Sunteți pe pagina 1din 14

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI, EXTENSIA BISTRIA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI


SPECIALIZAREA : CONSILIERE COLAR I ASISTEN PSIHOPEDAGOGIC

Stiluri de conducere i comunicare


managerial

RUS IONELA MARIA


MASTER: CONSILIERE COLAR I
ASISTEN PSIHOPEDAGOGIC, ANUL I

CUPRINS:

Stiluri de conducere

I.

1. Stilul autoritar-opresiv
2. Stilul autoritar-obiectiv
3. Stilul democrat-consultativ
4. Stilul democrat-participativ
5. Stilul permisiv (laissez-faire)
II.

Legatura intre stilul de conducere si eficienta

1. Legatura stil-eficienta
2. Stiluri eficiente
3. Stiluri ineficiente

III. Tipul de motivare, comunicare si cooperare


1. Rolurile si competentele leadershipului
2. Leadershipul transformational
3. Stiluri de conducere - Tannenbaum i Schmidt
4. Stiluri de conducere - Blake i Mouton
5. Stiluri de conducere - Hersey i Blanch
III.

Stilul managerial al directorului unitatii scolare

IV.

Competente

1. competenta stiitifica
2. competenta psiho-sociala
3. competentamanageriala

V.

Concluzii
2

VI. Bibliografie

I. Stiluri de conducere
Managementul educaional are n vedere realizarea obiectivelor strategice i
operaionale ale instituiei colare, ndeplinirea misiunii colii, expresie a viziunii, ethosului i
culturii organizaionale.
Funcia de director al unei uniti colare ntr-un mediu turbulent, n care schimbrile
se succed din ce n ce mai rapid, solicit din partea acestuia un profil de competen complex.
Directorii ar trebui s fie promotorii schimbrii n educaie, fapt ce reclam din partea
acestora un ataament remarcabil pentru coal i valorile educaiei.
Dei muli directori au parcurs forme de pregatire specific ,n managementul
educaiei nu se poate vorbi nca de o profesionalizare a funciei de director din motive care
in de individ sau de sistem. Este necesar pregtirea managerial pentru directori, nevoia de
formare continu i o politic bine articulat n ceea ce privete selecia i pregtirea
managerilor, avnd n vedere tendina mondial de profesionalizare a managerilor colari.
Alturi de pregatirea teoretic ar trebui s existe si o pregatire practic ce s-ar putea realiza
prin parcurgerea unor stagii de pregatire n instituii n care se practic un management
profesionist i eficient.
1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competenta profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc
de sefi de departament obedienti. Comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus
in jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajati, cu rolul de sabotare
a sefului autoritar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenta. Liderul nu
are disponibilitate pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod obiectiv si
organizeaza cu precizie procesul de product ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in
activitate si de aceea nu deleaga autoritatea. Se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci
se vor stabili relatii separate conducator - fiecare membru al echipei; aceasta caracteristica se
completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste instrumente. Comunicarea
manageriala se desfasoara tot de sus in jos, dar nu mai exista atmosfera de ostilitate din cazul
anterior.
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relatiile umane. In acest caz,
functia de conducere se imbina cu functia de executie; consultarile cu membrii grupului de
munca sunt periodice (desi sunt numai consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folositi
motivatorii de ambele categorii (extrinseci si intrinseci), iar autoritatea se deleaga intr-un mod
cunoscut de catre angajati. Este un lider rational, care insa nu pune accentul pe coeziunea
grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are si sensul de jos in sus iar angajatii
participa partial la decizie.

4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atasamentul fata de organizatie.


Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de
discutie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc.
Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a
impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de
ceilalti angajati sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul
de comunicare manageriala cel mai generos, insa comunicarea in acest caz se poate
transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discutii inutile).
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul
are rol de reprezentare in exterior a organizatiei si de simbol al organizatiei pe plan intern. El
se margineste in a furniza materialele informative angajatilor si a anunta momentul de inceput
si de sfarsit al unei sarcini (ciclu productiv).Acest stil de conducere poate functiona pe o
organigrama clara, cu pozitii, modalitati de realizare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si
recompense foarte clar. Comunicarea manageriala este predominant de jos in sus si
intermitenta, iar intre angajati nu poate fi stabilit un profil clar al comunicarii (depinde
exclusiv de sociabilitatea acestora).

II. Legatura intre stilul de conducere si eficienta


a) Stilul autoritar este cel in care angajatii nu sunt consultati aproape in nici o
privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o sarcina nu sunt intrebati cu cine ar
dori sa lucreze.
b) Stilul democratic este cel in care angajatii sunt consultati in luarea hotararilor,
iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii.
c) Stilul permisiv este cel in care predomina rutina, angajatii nu sunt consultati dar
nici nu se iau hotarari importante, iar activitatile merg de la sine.
Legatura stil-eficienta

pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au
obtinut o productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut
o productivitate slaba.
satisfactia angajatilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind mai
prietenosi si mai orientati spre grup;

in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru


si un stres mai pronuntat ( agresivitate ascunsa);

eficienta stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever;


atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a
intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Stiluri EFICIENTE:

Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i


inovare);
Stilul umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena);

Stilul tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd
totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de
necesitate al msurilor adoptate);

Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu


subalternii).

Stiluri INEFICIENTE:

Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate)


ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;
Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor
celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al
subordonailor i i desresponsabilizeaz);

Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a
subalternilor fa de solicitrile exagerate);

Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de
interese rezultate i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n
decizie).

III. Tipul de motivare, comunicare si cooperare


Stilul de conducere este mprit n 4 categorii:

stil foarte autoritar;


stil autoritar binevoitor;

stil participativ consultativ;

stil extrem de participativ.

Rolurile si competentele leadershipului trebuie dezvoltate, invatate si perfectionate


pentru ca acestea sa raspunda cu success complexitatii lumii reale, si care ar fi cel mai potrivit
loc pentru a realiza acest lucru daca nu scoala. Datorita impredictibilitatii lumii si a limitelor
rationalitatii umane, este mai bine ca pentru inceput sa se formeze capacitatea oamenilor (in
acest caz a elevilor), pentru ca mai apoi acestia sa fie incurajati sa-si dezvolte anumite
mijloace de a utiliza aceste capacitati. In acest sens, scoala este locul potrivit pentru formarea
acestor capacitati prin intermediul trainingurilor pe leadership.
In zilele noastre, companiile se asteapta ca elevii sa iasa de pe bancile scolii inarmati cu
toata experienta si cunostintele necesare pentru a putea conduce compania respectiva pe
culmile succesului. Asa cum bine se stie , la nivelul pietei exista o penurie de leaderi, insa
aceia care isi perfectioneaza competentele in domeniul leadershipului vor avea oportunitatea
sa-si construiasca o cariera de success, pentru ca cei ce isi asuma un rol de leader vor avea de
parcurs o calatorie anevoioasa , dar plina de satisfactii.
Thomas J. Sergiovanni aspunea ca dorinta de a imbunatatii performantele scolare a dus la

leadership birocratic (care se concentreaza pe rezultate ce urmeaza a fi monitorizate


si evaluate
leadership vizionar (care se concentreaza pe motivarea oamenilor prin necesitatea
schimbarii)
leadership antreprenorial (care se concentreaza pe competitia de pe piata), dar
niciunul dintre aceste tipuri de leadership nu este recomandat a fi folosit in scoli.

Aici, Leithwood a remarcat foarte bine ca organizarea scolara de viitor o reprezinta


comunitatea educationala de mare incredere, care se bazeaza pe combinarea necesitatii
mentinerii scopului central al invatarii cu necesitatea de a da rezultate. Cu alte cuvinte, elevii
si profesorii ar trebui invatati cum sa perfectioneze capacitatile leadershipului
transformational.
Leadershipul transformational
Cele patru dimensiuni ale leadershipului transformational :
Inspiratia: motivarea urmasilor si comunicarea optimismului in ceea ce priveste
scopurile viitoare.
Individualismul:concentrare pe nevoile individuale ale urmasilor.
Stimularea intelectuala: influentarea gandirii si imaginatiei urmasilor.
Influenta idealizata: comunicarea si construirea unui angajament emotional fata de
viziune.
Cu alte cuvinte practici ale leadershipului care pot avea o influenta puternica asupra
dezvoltarii unei persoane includ stimularea intelectuala , oferirea unui suport individual si a
unei viziuni cu care urmasii sa se identifice.
Stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la varsta si caracteristicile grupului de
lucru.
Astfel, putem considera doua stiluri : orientat spre sarcina (liderul are capacitatea de a
defini din punct de vedere cognitiv situatia, de a stabili si formule obiective credibile, de a
sintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); si orientat spre relatii (liderul
constituie un liant pentru grupurile informale de angajati, este un factor cheie in prevenirea
eventualelor conflicte).
In aceasta ordine de idei, Blanchard si Hersey sugereaza ca acordul dintre stilul de
conducere si nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre
sarcina. Pe masura ce grupul se maturizeaza liderul poate sa adopte un stil caracterizat
simultan de ambele orientari. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat
spre relatii, in timp ce pentru grupurile imbatranite cel mai potrivit este stilul laissez-faire
(sau stilul cu scor scazut la ambele orientari.) Deci, pe toata durata vietii unui grup de munca,
este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de
termenii : comunicare, persuasiune, participare si delegare.
Autoritar

Democratic

Stiluri de conducere - Tannenbaum i Schmidt

Cmpul de autoritate a
managerului

Domeniul de libertate a
subordonailor

Managerul ia decizii i le anun;


Managerul ia decizii i le vinde;

Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;

Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut

Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;

Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;

Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise de


constrngerile exterioare.

Stiluri de conducere - Blake i Mouton

Preocupatul
Motivantul

Pasivul

Asertivul

Administratorul

1,9

9,9

Centrarea pe
oameni

5,5
9,1

1,1

Centrarea pe rezultate

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut; acest tip


de conducere este considerat ca orientat pe ndeplinirea sarcinii i
personific spiritul antreprenorial; este stilul "asertiv"
1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat - liderii i
ncurajeaz oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia organizaiei - este
stilul "preocupat".

1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut - este


modul pasiv de abordare, al celui care s-a resemnat cu eecul - este
stilul "pasiv"

5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu - acest nivel


mediu semnific c s-au gsit soluii satisfctoare prin aciuni de
echilibrare sau compromis - este stilul numit "administrativ".

9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat - pentru


acest tip de lider elul de baz l reprezint promovarea condiiilor care
cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre echipe care
acioneaz sinergic - este, n fine, stilul "motivant".
Stiluri de conducere - Hersey i Blanch

1.Stilul tutoral (Sell).


2.Stilul mentoral (Participate)
3.Stilul directiv (Tell)
4.Stilul delegator (Delegate)

IV. Stilul managerial al directorului unitatii scoalare


Stilul managerial al directorului unitatii scoalare in care imi desfasor activitatea are
la baza doua reguli bine definite : 1. Puterea, care trebuie dovedita, nu exista!; 2. Cine este
infatuat o face de nevoie (se simte frustrat i are nevoie de recunoaterea celor din jur pentru
a-i consolida sentimentul stimei de sine)
Astfel, da dovada detinerii unei calitati esentiale pe care cineva in pozitia de lider
trebuie sa o aiba, pe langa buna comunicare, claritate, umor, flexibilitate, integritate, prezenta
captivanta si empatie. Aceasta calitate este puterea de a vedea clar, de a avea o viziune
coerenta.
Stilul sau s-a evidentiat prin respectarea unor reguli pe care ar trebui sa le respecte toti
managerii organizatiilor scolare. Prima regula a leadership-ului este: nu poti reusi de unul
singur. Un lider bun se cunoaste pe sine foarte bine; este in stare sa-i enumere pe cei care l-au
influentat, si in acelasi timp sa puncteze calitatile proprii care l-au ajutat sa devina un lider.
Uneori modestia poate sta in calea eficacitatii. Liderul poate sa-si inteleaga foarte bine
regulile, credintele si tabieturile.
A doua regula esentiala in conducerea unitatii scolare este: trebuie sa stii ce te
motiveaza. Intotdeauna a distras atentia de la propria sa persoana spre ceea ce se intampla, in
acest mod putand vedea lucrurile din punctul de vedere al altora, al nostru, al intregului
personal al unitatii scolare.
Conceptia care sta la baza formarii sale ca manager e aceea ca leadership-ul
exceptional necesita o gandire inovativa, abilitatea de a avea un impact pozitiv si de a-i
motiva pe ceilalti, astfel se poate observa o alta capacitate a sa, abilitatea de a gandi out of
the box, lasand la o parte tot ceea ce este acceptat si corect in momentul de fata.
A treia regula a leadership-ului este: nu te poti impotmoli. Nu pot este un concept
strain pentru managerul grupului din care fac parte;de aceea, intotdeauna vine cu un mod
creativ de a rezolva problemele.
10

O alta caracteristica importanta a unui lider este intrunirea catorva elemente necesare
in functia detinuta: angajament, durabilitate, determinare si elasticitate. In jurul sau graviteaza
toti si toate, in ciuda faptului ca uneori ia decizii care nu sunt pe placul tuturor.
Se intampla ca uneori sa faca greseli, insa nu il deranjeaza conflictul chiar il vede
uneori ca un mod de a rezolva lucrurile, ceea ce il face sa nu fie intotdeauna placut, deoarece
se pune pe sine in linia de bataie. Totusi, nu a existat situatie careia sa nu-i gaseasca o solutie
sau moment in care a reusit sa devina antipatic, ca mai apoi sa nu ne arate ca toate hotararile
sale au fost cele corecte si ca pt el toti suntem egali in drepturi,indifferent de rolul pe care il
avem in unitatea respective. De aici s-a format cea de-a patra regula: nu exista reguli !
Stilul sau poate fi caracterizat ca fiind unul democrat-participativ, deoarece
dovedeste o incredere deplina in subordonati , acestia participa efectiv la stabilirea
obiectivelor si luarea deciziilor, se folosesc motivatorii intrinseci, liderul e mai mult un
mediator-organizator intervenind cand apar conflicte. Stabilirea obiectivelor prin consultarea
subalternilor stimuleaza motivatia si interesul acestora si duce la identificarea lor cu
obiectivele organizatiei. Chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii
celorlali; stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului, precum
i stabilire unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut.
Putem spune ca personalitatea managerului, privita cu toate componentele ei
(temperament, caracter si aptitudini) si-a lasat amprenta asupra stilului de conducere vizibil in
unitatea scolara.
Potrivit opiniei lui E. Ghiselli, cele mai importante trasaturi ale personalitatii
managerilor de succes sunt in ordine urmatoarele: abilitatea de supraveghere, nevoia de
implinire ocupationala, inteligenta si autoactualizarea (Russu, C., 1996, pag. 323), calitati
dovedite de catre domnul director in diverse situatii, in care acesta si-a orientat
comportamentul spre persoane, spre sprijinirea angajatilor in eforturile lor, considerandu-l mai
eficace decat un comportament axat pe realizarea sarcinilor, dar de asemenea isi echilibreaza
preocuparile orientate in cele doua directii (pe persoane si pe obiective de realizat). Totusi se
mai poate afirma ca fiecare stil de conducere are eficacitatea sa, insa in cadrul fiecarui stil
exista dezavantaje sau neajunsuri.

IV.

Competente

Profesiunea didactic reclam din partea persoanei implicat n activiti de tip


instructiv-formativ patru categorii de competene:
1.

competen tiinific
abiliti cognitive necesare pentru procesarea informaiilor;
informaii tiinifice selectate, actualizate, exacte;
capaciti de vehiculare a cunotinelor;
experien didactic flexibil;
capacitatea de recurs la strategii rezolutive variate;
aptitudini necesare pentru cercetare i experimentare;
strategii creative;
operaii mentale flexibile i dinamice;
capacitate de transfer i aplicare a cunotinelor;

competen psihosocial
capacitatea de a stabili fr dificultate relaii interpersonale adecvate cu elevii;
capacitatea de adaptare la roluri diverse;
capacitatea de comunicare eficient att cu grupul ct i cu elevii, separat;

2.

11

3.

abiliti de adecvare a forei/autoritii la situaiile educaionale concrete (varierea


raportului libertate-autoritate, indulgen-exigen n funcie de specificul
situaiilor aprute);
disponibiliti de adaptare la variate stiluri educaionale;
entuziasm, nelegere, prietenie;
competen managerial
capacitate de influenare a clasei i a fiecrui elev n parte;
abiliti de planificare i proiectare;
capacitate decizional;
capacitatea de a organiza, monitoriza i coordona activitatea clasei/elevului;
administrarea corect a sanciunilor i recompenselor;
echilibru autoritate-putere-responsabilitate
rezisten la situaiile de stres;
competen psihopedagogic
capacitate de determinare a gradului de dificultate a unui coninut;
capacitate de a face accesibil informaia transmis;
empatie, capacitate de nelegere a disponibilitilor interne ale elevilor;
creativitate n activitatea instructiv-formativ;
atitudine stimulativ, energic, creativ;
tact pedagogic (organizarea contient, controlat, a propriului demers pedagogic i
capacitatea de restructurare din mers a acestuia, n funcie de variabilele nou
survenite pe parcursul derulrii procesului instructiv-formativ);
spirit metodic i clarviziune n activitate;

V. Concluzii
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia
este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele
categorii de competene:
competene de comunicare i relaionare;

12

competene psiho-sociale;
competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
competene de conducere / coordonare i organizare;
competenele de evaluare;
competenele de gestionare i administrare a resurselor;
competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
competenele care vizeaz self-managementul

. n domeniul procesului educaional


munca n echip pentru proiectarea, implementarea, evaluarea curriculum-ului
naional i a curriculum-ului la decizia colii;
respectarea intereselor, opiunilor elevilor;
realizarea unei diagnoze corecte;
cunoaterea culturii organizaionale;
rezolvarea conflictelor;
formarea i motivarea personalului didactic;
monitorizarea procesului de nvmnt;
realizarea parteneriatului cu familia i cu ntreaga comunitate

13

Bibliografie

Abcioaie, D. Andrei, A., (2005), Ghidul directorului de coal (Pledoarie


pentru managementul de calitate n coli), Ed. Casei Corpului Didactic,
Bacu, ediia a III-a ;
Catan, D., (1994), Management general, Ed. Tipomur, Trgu Mure;
Cristea, S., (2003), Managementul organizaiei colare, EDP, Bucureti;
Iucu, R., (2000), Managementul i gestiunea clasei de elevi. Fundamente
teoretico-metodologice, Ed. Polirom, Iai;
Manolescu, A., (1998), Managementul resurselor umane, Ed. RAI,
Bucureti;

14