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El caso Newell muestra el reto de su director general John McDonough, con relacin a la
adquisicin de dos empresas vistas como grandes pasos estratgicos importantes para
este fabricante de un amplio rango de productos bsicos para el hogar y de herramientas.
Se refiere a la adquisicin de Calphalon, un fabricante privado de ollas de cocina o
bateras de aluminio anodizado, esta ampliara el acceso de Newell a los mercados y
tiendas hasta el nivel ms alto. La segunda adquisicin es Rubbermaid, fabricante de
productos plsticos de consumo y comerciales con ingresos de $2,400 millones. La
estrategia consista en tener una mayor presencia global y una mayor oferta de productos
que la que tena Newell por s sola.
Historia
Edgar A. Newell compr los activos de un fabricante en bancarrota de tubos de latn para
cortinas en 1902. Los productos de Newell se encontraron con una demanda creciente
constante desde el principio. Sus ventas iniciales las hacia a pequeas ferreteras,
constructores industriales y comerciantes especializados. Desde 1917 Newell fue
proveedor regular de la cadena de tiendas Woolworth, que creca rpidamente ganando
con esto distribucin nacional y slida reputacin.
Para el ao 1965 Dan Ferguson pasa a ser el director de Newell, esta tena ingresos
aproximados de $10 millones y un rango de productos limitados y sin ninguna estrategia
para el futuro. La estrategia del momento era lnea de productos, vendiendo accesorios de
cortinas a todos los canales pero sin diferenciacin del producto.
Mision
Newell es un frabricante y comerciante de servicio completo de productos de consumo
que cumplan con las necesidades de compradores de volumen.
Objetivos Financieros
1. Lograr crecimiento en las ventas y en las ganancias por accin con un promedio
de 15% anual.
2. Mantener el retorno sobre el capital inicial en 20% o ms.
3. Incrementar los dividendos de manera consistente con el crecimiento en
ganancias.
4. Mantener un grado prudente de endeudamiento/capital.
Nueva Estrategia
Fabricar y distribuir lneas de mercancas de volumen a detallistas de volumen. Una
combinacin o paquetes de lneas que se dirige a los grandes detallistas llevando ms
impacto comercial.
Newell prosper siguiendo una estrategia agresiva de crecimiento y adquisiciones que en
20 aos la llevo a adquirir ms de 30 negocios entre fusiones y adquisiciones. Por otro
lado, aplic una estrategia de reduccin aplicada a negocios que no estaban alineados
con la estrategia corporativa, aunque fueran saludables del punto de vista financiero.
Elementos de la Estrategia
Crecimiento por adquisicin. Crecimiento en las ganancias no en ventas. Esto lo
conseguan haciendo adquisiciones que aadieran valor a la oferta multiproducto de
Newell de modo que fuera el proveedor ms importante para los principales detallistas del
mundo.
Sirviendo al comercio masivo: apartir de la dcada de 1970, la naturaleza de la
industria del menudeo en EEUU cambio con el surgimiento de los detallistas masivos en
gran escala, esto les daba el poder necesario sobre sus proveedores. Haba intercambio
de informacin con los clientes, la cual era utilizada por cada una de las divisiones para
programar su propia produccin y entregas, de modo que los comerciantes mantuvieran
niveles mnimos de inventarios. Comerciantes como WalMart tenan la capacidad para
exigir a los proveedores, si un pedido no llegaba a tiempo no haba segunda oportunidad.
Newell estaba enfocado en ser proveedor sin problemas en la industria. La clave consista
en elevar el nivel de servicio de las nuevas adquisiciones hasta los niveles de Neweell lo
mas rpido posible. Este nivel de servicio tambin le permitia tener cierto nivel de precios
y hacer entregas constantemente, tanto en calidad de producto como del servicio.
El Rol Corporativo:
Eficiencia operacional en control de inventarios, distribucin eficaz, el personal era movido
vertical u horizontalmente.
Buen sistema de incentivos, lnea de carrera y rotacin a otras reas.
Excelente sistema de control que permita coordinar y organizar de forma centralizada,
permitiendo cumplir con los niveles de calidad, seguridad y confianza en de los productos
y servicios.
Sistema de informacin entre reas.
Las cifras operativas se recolectaban mensualmente, bajo la premisa que si quieres que
se haga debes medirlo.
empresa con estndares por debajo del 95%, la competencia y sus mismos clientes lo
tacharan por el bajo rendimiento de las nuevas adquisiciones.