Planificarea activitilor n cadrul unei firme

CUPRINS

1. Argument
2. Capitolul I : Rolul planificrii n activitatea firmelor
3. Capitolul II: Tipuri de planificare
4. Capitolul III: Exemplu de planificare a activit ilor n cadrul firmei de exerci iu
European Tour S.R.L.
5. Concluzie
6. Bibliografie

Argument

Lucrarea de obinere a competenelor profesionale de nivel 4 cu tema: "Planificarea

activitilor n cadrul unei firme" este structurat pe 3 capitole, fiecare avnd abordri
specifice dup cum urmeaz:
n capitolul 1 cu titlul: "Rolul planificrii n activitatea firmelor", ne-am referit n
principal la urmtoarele aspecte:
-necesitatea existenei planificrii n cadrul firmelor;
- cine realizeaz planificrile;
-factori care influeneaz realizarea planificrii etc..
n capitolul 2 cu titlul: "Tipuri de planificare" am abordat urmtoarele aspecte:
-clasificarea planificrilor;
-componentele planificrilor;
-tipuri de obiective i stabilirea acestora ;
-eficiena i limitele planificrii.
n capitolul 3 cu titlul: "Exemplu de planificare a activitilor n cadrul firmelor de
exerciiu European Tour SRL" am extras i prezentat din planul de afaceri al firmei
aspecte referitoare la activitatea de planificare din cadrul acesteia.

Capitolul I : Rolul planificrii n activitatea firmelor

Scopul i necesitatea planificrii

Dac managementul organizaiei industriale se realizeaz prin exercitarea funciilor
de planificare, organizare, conducere (antrenare la aciune) i control, o afirmaie ca
,,planificarea este Funcia de baz a managementului" poate s par o exagerare; s-ar
putea ca impresia aceasta s fie creat de forma de exprimare, i totui, dac
planificarea este apreciat ca fiind ,,cheia de bolt" sau ,,funcia fundamental" este
pentru c prin toate aciunile manageriale de organizare, conducere i control se
urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii.

Pentru ca organizaia economic s obin rezultate prin care s supravieuiasc, n

ansamblul ei dar i fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ce are de fcut,
iar rspunsul se obine prin planificare.

Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fi

orientat ctivitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i
alocarea lor, implementarea - de a le realiza. Prin Funcia de planificare se stabilete cel
mai adecvat curs al aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite.
Dac managerii doresc s stpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s
planifice. Absena planificrii ar face loc instalrii haosului, hazardului; n asemenea
condiii, organizaia ar trebui s aib o reacie defensiv, iar succesul ar fi doar o
probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri favorabile. Dac s-ar proceda aa,
managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai
ales de ctre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s determine un
curs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n mod
deliberat. Vzut din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument
managerial de adaptare a organizaiei la schimbare.

Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel
sau altul, planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la
planuri, complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i
chiar de la o organizaie la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena

activitilor manageriale; oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic, un

management efectiv i eficient implic aciuni de planificare formalizate.

Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de a previziona traiectoria pe

care o urmeaz n viitor organizaia economic, necesitatea ei, formulat n aceeai
manier, poate fi justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de
fcut, iar ceea ce fac trebuie s fie de acord cu cerinele mediului extern i cu
posibilitile organizaiei. Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificrii se
pot considera urmtorii factori:

a. Complexitatea organizaiilor economice

n societatea modern, organizaiile economice n general, cele industriale n
special, au devenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinat nu doar de
dimensiunile i complexitatea activitilor industriale, dar i de complicatele i
numeroasele interferene care exist ntre componentele organizaionale, de rolul social
pe care comunitatea l atribuie. Deoarece complexitatea organizaiei economice nu este
o rezultant doar a dimensiunilor ei ci i a multor altor factori, planificarea este necesar
nu numai pentru marile ntreprinderi ci i pentru cele mici i mijlocii.
n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - adic g ndirea
care precede aciunea - devine cu att mai necesar. prin planificare, ntreaga
organizaie economic, dar i fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc
obiectivele i aciunile precum i condiiile de realizare a acestora.

b. Schimbrile din mediul extern

Organizaia, ca sistem economic, este doar o component a unor sisteme mai
cuprinztoare - la nivel regional, naional i internaional - care constituie mediul
general.

Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, sunt
dificil de anticipat i au impact puternic asupra organizaiilor economice.

Meninerea n echilibru a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea

unui curs corespunztor al aciunilor viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai
incert, cu att mai necesar este planificarea. Dac o astfel de afirmaie este un
paradox, atunci managerii organizaiilor industriale trebuie s-l poat depi.

c. Durata transformrii deciziilor n rezultate

Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct
mediul extern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai
ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul
planificrii i cel n care se obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de
planificare cere ns managerilor s ia n considerare tot ce este posibil s afecteze
realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti de minimizare a incertitudinii i a
riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care i ajut pe manageri s fac fa
schimbrii.

Efectuat la un nivel tiinific corespunztor, folosind metode i tehnici de lucru

adecvate, planificarea reprezint o funciune de baz a managementului. Prin
planificare la nivelul ntreprinderii se nelege programarea, organizarea, coordonarea i
conducerea pe baz de plan a activitii economice. Planificarea economic se
concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n
activitatea de conducere i organizare. Planul reprezint documentul elaborat sub o
anumit form scris, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se
concretizeaz prevederile strategiei economice luate n ansamblul ei sau pe diferite
componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor de producie i
funcionale pe anumite perioade de timp.

Planul economic al ntreprinderii:

Fiecare ntreprindere i ntocmete un plan economic de ansamblu, care, la rndul
su, cuprinde un ansamblu de planuri, elaborate pe diferite domenii de activitate,
denumite i seciuni ale planului. Planul economic trebuie s oglindeasc prin sistemul

de indicatori ceea ce i propune firma s realizeze pe diferite perioade de timp n

domeniul activitii productive, pe linia introducerii progresului tehnic, a investiiilor etc..
n cadrul ntreprinderilor industriale, planul economic, denumit i planul tehnic, industrial
i financiar poate cuprinde urmtoarele seciuni de plan:
1) producia industrial;
2) capaciti de producie industrial i gradul de folosire a acestora;
3) cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, introducerea progresului tehnic;
4) mbuntirea calitii produciei i a produselor;
5) investiii - construcii - reparaii capitale;
6) asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc;
7) productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea;
8) aprovizionarea tehnico-material i desfacerea produciei;
9) comerul exterior;
10) costuri de producie i eficiena folosirii mijloacelor fixe;
11) planul financiar.

Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specific, al cror

cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode i tehnici de calcul specifice.

Managementul ntreprinderii:
ntre diferitele seciuni de plan exist o strns unitate i interdependen, nivelul de
realizare prevzut pentru anumii indicatori constituind punctul de plecare pentru

calculul altor indicatori. Exist o anumit ordine de elaborare n timp a diferitelor seciuni
de plan.

ntocmirea planului economic al unei ntreprinderi industriale ncepe cu elaborarea

seciunilor: ,,Producie industrial, ,,Capaciti de producie industrial i gradul de
folosire a acestora, ,,Cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea
progresului tehnic, ,,mbuntirea calitii produciei i a produselor, ,,Investiii construcii reparaii. Pe baza indicatorilor acestor seciuni se poate trece la
elaborarea

seciunilor:

,,Aprovizionarea

tehnico-material

desfacerea

produciei, ,,Asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc, ,,Productivitatea

muncii, fora de munc i salarizarea i ,,Comerul exterior. Dup elaborarea acestor
seciuni i n funcie de cuprinsul i nivelul indicatorilor acestora, se elaboreaz
seciunea: ,,Costuri de producie i eficiena folosirii mijloacelor fixe, iar, n final, se
elaboreaz seciunea: ,,Planul financiar, care oglindete expresia valoric, ntr-un
sistem de indicatori adecvai, ntreaga activitate a ntreprinderii i rezultatele financiare
prevzute a se obine.

Fundamentarea planului economic al unei ntreprinderi productive n condiiile

inexistenei unui portofoliu de comenzi prealabile. ntreprinderile productive i
organizeaz activitatea dup sistemul produciei pe stoc i dup sistemul produciei pe
baz de comenzi. Sistemul de organizare a produciei pe stoc este nerecomandabil sub
report economic, crescnd riscul de a se executa produse pentru care nu se poate
asigura desfacerea. n sistemul de organizare a produciei pe baze de comenzi,
recomandabil sub raport economic, exist ntreprinderi care dispun de un portofoliu de
comenzi certe nainte de nceperea anului urmtor. n cazul lipsei unui portofoliu cert de
comenzi, elaborarea planului pe perioada urmtoare are un caracter incert, flexibil,
implicnd forme i metode de calcul specifice. Punctul de plecare n astfel de cazuri n
elaborarea planului l constituie rezultatele obinute pe baza efecturii prognozelor de
vnzri, prin studierea pe cale probabilistic a cererii privind produsele ntreprinderii. Pe

baza rezultatelor prognozelor pe termen scurt se estimeaz producia ce s-ar putea

desface, iar, n funcie de aceasta, se determin indicatorii privind producia ce urmeaz
a fi realizat. n funcie de aceast producie, se calculeaz resursele de munc i
materialele necesare, se dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac
ajustrile necesare.

Strategii economice ale ntreprinderii i planul ca instrument de concretizare i

realizare a lor: n unele ntreprinderi, elaborarea planului economic se ine seam de un
grafic de producie director, elaborat n prealabil, care stabilete grupele de produse i
produsele ce urmeaz a se executa, cantitile i datele de execuie, n funcie de
comenzile existente i de rezultatele prognozelor cererii produselor. n funcie de acest
grafic de producie director, se elaboreaz schie de plan referitoare la capacitile de
producie i resursele necesare i disponibile, efectundu-se o serie de ajustri, n final
definitivndu-se planul economic pe an, trimestre, luni, decade i zile, asigurndu-se un
caracter flexibil al prevederilor de plan, n raport cu evoluia cererii de produse i a
vnzrilor.

Capitolul II - Tipuri de planificare

Planificarea economic se face n funcie de mai multe criterii:

n funcie cu gradul de instituionalizare i de formalizare, se poate deosebi:
a) planificare formal;
b) planificare neformal sau informal.

a) Planificarea formal se ntlnete la acele ntreprinderi unde sunt create i

funcioneaz compartimente de planificare specializate, se folosete un set sistematic
de proceduri metodice i se elaboreaz un ansamblu de documente scrise sub form
de planuri agregate sau pe domenii de activitate.

b) Planificarea neformal sau informal nu se bazeaz pe compartimente

funcionale de planificare i nu folosesc metode tehnice i proceduri bine stabilite de
planificare, avnd de multe ori caracter de discontinuitate.

Dup orizontul de timp la care se refer, planificarea poate fi:

a) planificare pe termen lung sau perspectiv (de la 2 la 5 ani);
b) planificare curent sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa
o sptmn).

a) Planificarea pe termen lung conine prevederi globale, care se bazeaz pe

estimrile politicii comerciale sau previziunile de vnzare.

b) Planificarea curent pe termen scurt , prevederile sunt mai precise,

pornind de la comenzi, permindu-se trecerea la ntocmirea programelor de fabricaie,
planificarea pe termen foarte scurt avnd ca obiect comenzile lansate deja n fabricaie.

Strategii economice ale ntreprinderii i planul ca instrument de concretizare i realizare

a lor.

n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu

orizontul de timp la care se refer acetia, se pot deosebi:
a) planificare strategic;
b) planificare tactic.

a) Planificarea strategic se realizeaz la nivelul conducerii de vrf, pe un

termen lung, concretiznd obiectivele strategiei economice adoptate.

b) Planificarea tactic concretizeaz aciunile i activitile operative ce trebuie

efectuate pe perioade de timp mai scurte. La nivelul unitilor, pentru o mai bun
elaborare a strategiilor economice i n vederea fundamentrii i estimrii obiectivelor
economice i a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioad mai lung de timp,
se elaboreaz prognoze economice pe termen lung privind evoluia cererii populaiei pe
diferite produse, evoluia tehnologiilor de fabricaie, privind mutaiile ce vor surveni pe
plan intern i internaional n domeniul conducerii i al organizrii, schimbrile ce pot
surveni sub raportul conjuncturii economice, politice i sociale, pe plan intern i
internaional .a..

Obiectivele
Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru
activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a
activitilor organizaiei, dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii
manageriale - organizarea, conducerea i controlul.

Strategii
Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare a
resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care
managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele.

Politici
Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O politic
este un ghid larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu
precizeaz ce aciuni ar trebui ntreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n
care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea
strategiilor.
Politicile se formuleaz la toate nivelurile organizaiei; prin ele se realizaez o
structur unitar a mulimii de planuri existente n organizaie, permind astfel
managerilor s delege autoritatea n timp ce menin controlul.

Proceduri
Procedura este un ghid de aciune n care se detaliaz maniera n care trebuie
realizat o activitate.

Reguli
Regulile precizeaz aciunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit situaie.
Att procedurile ct i regulile sunt elemente ale planificrii destinate reducerii
variabilitii n procesele de munc. Ele se utilizeaz pentru a reduce posibilitatea
adoptrii unor decizii subiective n cazurile n care realizarea obiectivelor cere un
anume mod de a aciona.

Programe
Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape,
resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni.

Programele pot avea dimensiuni diferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru

a cror realizare sunt concepute, de exemplu: pot fi eliberate programe pentru
dezvoltare a organizaiei prin achiziionarea unei alte companii, pentru nnoirea
produciei n proporie de 50% n urmtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale
ale unei secii de producie.
Utilizarea programelor pentru desfurarea aciunilor permite o mai bun coordonare
a diferitelor sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, o mai precis
alocare i corelare a resurselor.
La fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un proces, adic o succesiune
de activiti manageriale desfurate pe baza unor principii, cu anumite metode i
tehnici, n scopul determinrii traiectoriei pe care o va urma organizaia economic ntrun anume interval de timp.

Stabilirea obiectivelor
Obiectivele
Obiectivele sunt formulri ale finalitilor ctre care sunt direcionate activitile
ntregii companii.

Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un mediu dinamic cere

managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cror realizare s-i creeze
posibiliti de a rspunde schimbrilor externe.

Natura i amploarea obiectivelor organizaiei economice sunt de asemenea diferite,

n funcie de nivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele
organizaiei formeaz o ierarhie bazat pe lrgimea ariei de influen (zona
componentelor structurale ale organizaiei care particip la realizarea obiectivului).
Misiunea organizaiei este, n acest sens, cel mai cuprinztor obiectiv. Obiectivele
globale sunt formulri a ceea ce trebuie s fac organizaia pentru a-i realiza misiunea;
ele afecteaz ntreaga organizaie pentru a-i realiza misiunea.

n general, cu ct aria de influen este mai cuprinztoare, cu att intervalul de timp

necesar realizrii obiectivului este mai mare. De aceea, obiectivele sunt n mod obinuit
obiective pe termen lung, iar competena stabilirii lor o are nivelul strategic.

Att obiectivele i programele formeaz o reea de rezultate dorite n viitor. Dac

scopurile nu sunt ns interconectate i dac nu se susin unul pe cellalt, foarte adesea
oamenii urmeaz drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi n
detrimentul companiei ca ntreg.

Obiectivele i planurile sunt rareori liniare; astfel c, atunci cnd un obiectiv este
realizat el nu este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele i planurile sunt cuplate ntro reea.

Managerii trebuie s se asigure c obiectivele reelei sunt potrivite unul altuia.

Potrivirea obiectivelor din reea este important nu numai pentru a avea programe ce
pot fi duse la bun la sfrit, dar de asemenea pentru sincronizarea lor.

Dei obiectivele se stabilesc pentru anumite perioade de timp este deosebit de

important s se aprecieze i prioritatea realizrii lor. Stabilirea importanei relative a
unor obiective fa de altele este necesar pentru rezultatele de ansamblu ale
organizaiei economice ntr-o perioad de timp, dar i pentru alocarea raional a
resurselor.

Obiectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea

planului i posibilitatea aprecierii eficienei aciunilor manageriale, obiectivele trebuie s
aib anumite caracteristici.

n principal acestea sunt:

a) s fie verificabile, ceea ce prsupune exprimarea lor n termeni cantitativi ca de
exemplu: creterea cifrei de afaceri cu 2% n urmtorii ani; reducerea cheltuielilor
materiale cu 1,5% pn la sfritul anului; mbuntirea pregtirii managerilor firmei

prin participarea lor la un program de perfecionare de 60 de ore, n urmtoarele 3 luni,

finalizat cu examinarea acestora.
Exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai verificarea n mod
obiectiv a realizrii lor, dar i alocarea corect a resurselor necesare.

b) s fie mobilizatoare, dar i realiste. Un obiectiv este mobilizator dac nivelul

rezultatelor ateptate este o provocare la aciune pentru personalul organizaiei. n
acelai timp, obiectivele trebuie s fie ns realiste, adic n acord cu posibilitile
organizaiei. Aceasta explic necesitatea potenialului intern ca o premis a elaborrii
planului.

Eficiena i limitele planificrii

Nimeni nu contest importana unei planificri bune n orice fel de companie i n
fiecare departament al ei. Fr planificare nu este posibil ca organizaia economic s
tie ncotro se ndreapt, pentru simplul motiv c nimeni nu tie unde are intenia s
mearg.

Dar, n ciuda importanei evidente a planificrii, aceasta poate fi totui cauza unor
eecuri manageriale. Nu faptul c planificarea cere ca angajarea s fie fcut azi pentru
un viitor nesigur i deseori evenimentele nu se petrec aa cum ne-am ateptat. Sunt
multe alte motive pentru care oamenii nu reuesc n planificare. Printre cele mai
importante cauze ale planificrii ineficiente se pot afla:
- lipsa angajrii reale a tuturor managerilor la procesul de planificare;
- confundarea studiilor pentru planificare cu planurile;
- lipsa dezvoltrii i implementrii strategiilor corecte i utile - aa cum s-a artat,
strategiile sunt tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precis, concret de aciune;
de aceea, fr o strategie corect, planurile ar putea fi elaborate ntr-o direcie greit;
mai mult chiar, dac strategia nu este implementat prin planuri de aciuni, ea devine
doar o expunere de dorine i sperane;
- lipsa obiectivelor semnificative - planificarea nu poate fi eficient dac scopurile nu
sunt clare, posibil de obinut prin aciuni previzibile;
- tendina de a subestima importana premiselor planificrii;

- greeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea s dezvolte tipuri

diferite de planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli,
proceduri, bugete i programe; dar toate trebuie s fie implementate pentru ca un
sistem de planificare s fie complet;
- greeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raional;
- sprijinirea excesiv pe experien - deoarece ceea ce s-a ntmplat n trecut nu se
potrivete unei situaii viitoare;
- lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificrii de ctre top-managementul organizaiei;
- lipsa unei clare delegri a autoritii, deoarece aceasta provoac necunoaterea ariilor
de aciune i deciziilor pe care oamenii au competena s le adopte;
- lipsa informaiilor i a unor tehnici de control adecvate;
- rezistena la schimbare - planificarea implic totdeauna ceva nou i aceasta nseamn
schimbare; dac oamenii nu sunt informai, nu sunt pregtii s accepte schimbarea,
este normal ca planificarea s produc eecuri.

Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii eficiente sunt:
Planificarea nu trebuie lsat pe seama ansei. Fiecare manager ar trebui s
nlture obstacolele i s ncerce s stabileasc un climat n care subordonaii trebuie
s planifice. Aceasta cere, ca la fiecare nivel managerial, s se stabileasc scopuri, s
se stabileasc i s se fac publice premisele planificrii, revederea planurilor i
realizarea lor de ctre subordonai i asigurarea c oamenii au asisten din partea
cadrelor de conducere i informaii adecvate. Toate acestea ntresc recunoaterea c
planificarea nu se face de la sine i c facilitile de a o ntreprinde trebuie asigurate.

Planificarea trebuie s fie organizat. O bun structur organizatoric - prin gruparea

potrivit a activitilor i delegare clar a autoritii - creaz un mediu pentru
performan. n asemenea condiii, managerii au responsabilitatea planificrii n
interiorul ariei lor de autoritate i nu se separ procesul de planificare a activitilor de
realizarea lor efectiv.

Planificarea trebuie s fie clar i precis. Dei uneori planificarea nu poate fi

precis n totalitate, ar trebui ca planul s reprezinte mai mult dect dorin. Planurile

devin mai precise, dac prevd etape strategice pentru aciuni i necesarul de resurse
umane, materiale i financiare pentru fiecare dintre ele.

Capitolul III: Exemplu de planificare a activitlor n cadrul firmei de

exerciiu European Tour S.R.L.

European Tour SRL a fost nfiinat n anul 2014 de ctre elevii clasei a XI-a E i
are ca obiect de activitate activitai ale ageniilor turistice.
n cele trei luni de cnd funcioneaz firma, aceasta a reuit s nregistreze un profit
brut de 15000 lei, avnd o cifr de afaceri de 150.000 lei.
Firma noastr se adreseaz att persoanelor fizice ct si altor firme printr-o ofert
competitiv capabil s satisfac cerinele celor mai pretenioi clieni. Punem pe primul
plan n desfurarea activitii noastre clientul i satisfacerea ntr-o ct mai mare
msur a dorinelor i nevoilor sale.

Dorim s dezvoltm aceast afacere prin mrirea numrului de agenii de turism n

ora i jude si prin dezvoltarea site-ului de comer electronic, care comercializeaz
oferta noastr.

Proiectul se va derula pe o perioad de 3 ani, iar activitile ce se vor desfura n

vederea implementrii planului i atingerii obiectivelor constau n:

atragerea de fonduri necesare implementrii afacerii;

nchirierea de spaii comerciale pentru deschiderea de noi agenii;
se vor ncheia contracte cu furnizorii de servicii turistice i cu firmele de transport.
Valoarea total a investiiei se ridic la 150.000 lei. Din valoarea total necesar
firma noastr va contribui cu 50.000 lei, pentru restul de 100.000 lei existnd
dou variante de finanare:
I fonduri nerambursabile prin Programul de sprijinire i dezvoltare al IMM-urilor;
II- contractarea unui credit bancar.
n cazul creditului bancar, mprumutul va fi solicitat pe o perioad de 3 ani cu o
dobnd anual de 10% ce va fi returnat dup cum urmeaz:
I an : 43333,33 lei (credit+dobnd);
II an: 43333,33 lei (credit+dobnd);
III an: 43333,34 lei (credit+dobnd).

Planul financiar are n vedere trei aspecte:

a) veniturile firmei vor provenii din comercializarea de pachete turistice, iar pentru
stimularea vnzarilor se va practica inclusiv sistemul de rate , clienii putnd plati
pachetul turistic prin contractarea unui credit obinut pe baza unui card de credit emis
de o banc cu care firma are parteneriat, iar clientul va putea achita pachetul turistic n
maximum 12 rate far dobnd;
b) costurile estimate vor fi controlate att de departamentul de vnzri ct i de
cel economic, ncercnd s fie reduse n permanen (gsirea unor noi furnizori,
stoparea risipei).
c) fluxul de lichiditi va fi asigurat pentru nceput din aportul propriu al asociailor,
ulterior din ncasare.
Primii doi ani sunt necesari recuperrii investiiei iar cel de-al treilea pentru ca firma
s mearg efectiv pe profit.
Riscurile poteniale ale afacerii sunt legate de :
lipsa de informare a clienilor i reticena acestora privind pachetele de servicii
turistice de nalta calitate;
concurena fcut de firme cu o vechime pe pia mai mare dect firma noastr;
criza economic;
inflaia.

Piaa int o constituie att populaia oraului Slatina i a judetului Olt ct i

firmele de exerciiu din reeaua ROCT.

Concurena o constituie firmele din localitate care comercializeaz produse

asemantoare i firmele de exerciiu din reeaua ROCT.
Distribuia se realizeaz prin intermediul vnzrii directe, prin participarea la trguri
i prin intermediul site-ului propriu de comer electronic.
Obiectivele pe care firma noastr i le-a propus n vederea dezvoltrii acesteia
constau n:
ptrunderea, n urmtorul an, pe piaa pachetelor de servicii turistice de calitate;
comercializarea unui produs care ndeplinete ateptrile i cerinele clienilor de
astzi;
fidelizarea clienilor;
crearea n urmtorii 3 ani a unei imagini de marc;
creterea cifrei de afaceri cu 20%, n urmtorii 3 ani;
creterea, n cel de-al treilea an, a cotei de pia la peste 40% din piaa surselor
de iluminat din cadrul firmelor de exerciiu.

Obiectivul nostru principal este atragerea clientilor spre achizitionarea pachetelor

de servicii turistice de nalta calitate.

Obiectivele specifice al proiectului constau n:

creterea cu 10% a profitului n fiecare din urmtorii 3 ani;
creterea cu 15% a cifrei de afaceri n fiecare din urmtorii 3 ani;

implicarea tuturor angajailor n activitatea firmei.

n acest sens vom desfura urmtoarele activiti:

ptrunderea pe noi piee;
fidelizarea clienilor;
perfecionarea personalului.
Resursele materiale utilizate provin din surse proprii i constau n echipamente,
mobilier i spaiul iniial unde firma i desfoar activitatea.
Resursele financiare ale firmei provin din aportul la capital al asociailor i din
veniturile obinute din vnzarea produselor firmei.
n cele trei luni de cnd funcioneaz firma, aceasta a reuit s nregistreze un profit
brut de 150.00 lei, avnd o cifr de afaceri de 150.000 lei.

Concluzie
Realizarea unui plan si apoi urmarirea aplicarii acestuia este o activitate care trebuie
cunoscuta de catre conducatorii oricarei firme.
Planificarea se realizeaza pt activitati de complexitate diferita pornind de la viziunea
pe termen lung asupra firmei si ajungand la alocarea muncitorilor si materialelor pt
activitatea din cursul zilei care urmeaza.
Realizarea planificarilor se face pe toate nivelurile de conducere ale intreprinderii
pornind de la managerul general care are un principal sarcina de a realiza planificarile
strategice si ajungandu0se la sefii de echipa care fac planificarile activitatilor curente.
Planificaea nu este suficienta mai ales cand vizeaza un orizont lung de timp.
Desfasurarea activitatilor trb urmarita . iar rezultatele acestora trebuiesc evaluate pt a
se obtine rezultatele scontate si a se aplica masuri de corectie daca st necerase.

Bibliografie
Planificarea operationala. Clasa a 11/a. note de curs.
Organizarea unitatii economice. Clasa 9/. Note de curs
Constantinescu, D. (coord) managementul intreprinderii. Editura sitech. Craiova.
2005
Constantinescu. D. Nistorescu T. Economia intreprinderii. Ed Universitaria Craiova.
2008