Capitolul 2

COORDONATELE POLITICII CALITII

1. Definirea politicii referitoare la calitate i relaia

acesteia cu politica general a organizaiei
2. Coninutul i forma de prezentare a politicii
referitoare la calitate

3. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate

4. Definirea strategiei mbuntirii continue

5. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii

continue

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

1) Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu

politica general a organizaiei
Politica general a organizaiei
Politici sectoriale
"funcionale"
politica financiar politica comercial

"transfuncionale"
politica referitoare
politica
la costuri
referitoare la
calitate

Joseph M. Juran

Polica referitoare la
calitate trebuie s
defineasc poziia pe
care organizaia
dorete s-o dein pe
pia prin calitate

un rol conductor n exclusivitate

un rol conductor mprit cu alte organizaii
s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii
s se preocupe numai de realizarea unei caliti
corespunztoare

teoria capabilitii: atenia este concentrat asupra

desfurrii corespunztoare a procesului de
producie/ de prestare a serviciului
teoria competitivitii: se pune accentul pe atragerea
Teorii pe baza crora
clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli
poate fi formulat
organizaiei
politica ntreprinderii teoria utilizrii: se acord importan diversificrii
n domeniul calitii
produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor
diferite ale clienilor
teoria performanei maxime: organizaia urmrete s
devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe
care le ofer

2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

SR ISO 8402:1995
Managementul calitii i
asigurarea calitii Vocabular
SR EN ISO 9000:2006
Sisteme de management al calitii.
Principii de baz i
vocabular

ISO 9000/ FDIS:2015

Quality management
systems
Fundamentals and
vocabulary

Politica referitoare la calitate reprezint direcia i

inteniile generale ale unei ntreprinderi n ceea ce
privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de
vrf a acesteia
Politica referitoare la calitate reprezint inteniile i
orientrile generale ale unei organizaii n ceea ce
privete calitatea, exprimate oficial de ctre conducerea
de vrf a acesteia
Quality policy: Policy (related to quality
Generally the quality policy is consistent with the
overall policy of the organization can be aligned
with the organizations vision and mission and
provides a framework for the setting of quality
objectives
Quality management principles presented in this
International Standard can form a basis for the
establishment of a quality policy

politica n domeniul calitii trebuie corelat cu politica general a organizaiei,

definind cadrul necesar pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
principiile managementului calitii, prezentate de standardul ISO 9000, pot servi
ca baz pentru definirea politicii referitoare la calitate
Conducerea de vrf trebuie s defineasc politica
referitoare la calitate i s se asigure c aceasta:
Cerinele SR EN

ISO 9001:2008

referitoare la politica n
domeniul calitii

este adecvat scopului organizaiei

include un angajament privind satisfacerea cerinelor
i mbuntirea continu a eficacitii sistemului de
management al calitii
asigur un cadru pentru stabilirea i analiza
obiectivelor referi-toare la calitate
este comunicat i neleas n cadrul organizaiei
este analizat, pentru a se asigura actualizarea sa
permanent

3
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

monitorizarea continu i analiza periodic a mediului

organizaiei, inclusiv a necesitilor i ateptrilor
clienilor, a situaiei concureniale, a noilor tehnologii, a
schimbrilor politice, a previziunilor economice sau a
SR EN ISO 9004:2009
factorilor sociologici,
n scopul stabilirii,
adoptrii i susinerii identificarea i determinarea necesitilor i ateptrilor
altor pri interesate
unei strategii i a unei
evaluarea capabilitilor i a resurselor proceselor sale
politici eficace,
curente
organizaia ar trebui s
identificarea viitoarelor necesiti de resurse i
s ia n considerare:
tehnologii
actualizarea strategiei i politicilor sale
identificarea elementelor de ieire necesare pentru
ndeplinirea necesitilor i ateptrilor prilor
interesate

Establishing the quality policy

Top management shall establish, implement and maintain
a quality policy that:
a) is appropriate to the purpose and context of the
organization and supports its strategic direction;
b) provides a framework for setting quality objectives;
c) includes a commitment to satisfy applicable
ISO 9001:2015
requirements;
Quality management
systems Requirements d) includes a commitment to continual improvement of the
quality management system
Communicating the quality policy
The quality policy shall:
a) be available and be maintained as documented
information;
b) be communicated, understood and applied within the
organization;
c) be available to relevant interested parties, as
appropriate.

4
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

2)Coninutul i forma de prezentare a politicii referitoare la

calitate

Politica organizaiei referitoare la calitate are forma unui document

sintetic, cuprinznd:

politica principal, exprimat printr-o fraz implicit

subpolitici exprimate prin fraze explicite
principiile de baz n domeniul calitii
Politica firmei XEROX referitoare la calitate
politica principal

subpolitici

principii de baz

Calitatea este elementul fundamental n afaceri

1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi,
care s satisfac cerinele lor
2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare
angajat
n acest scop, vor fi promovate urmtoarele principii de
baz:
prin calitate, XEROX drete s devin lider
se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale
clienilor
produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea
cerinelor
implicarea angajailor n mbuntirea calitii
lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de
mbuntire a calitii

5
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

3) Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate

3.1. Principiile de baz ale managementului calitii (definite de
standardul SR EN ISO 9000:2006)
organizaia depinde de clienii si i din acest motiv trebuie
identificate cerinele prezente i viitoare ale clienilor,
asigurndu-se satisfacerea lor integral
conducerea asigur definirea unitar a scopului organizaiei
leadership
i mediul n care oamenii se pot implica total pentru
realizarea obiectivelor acesteia
lucrtorii de la toate nivelurile reprezint elementul central al
implicarea
unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile
personalului
lor s fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor
organizaiei
un rezultat dorit este obinut mai eficient atunci cnd
abordare procesual
resursele i activitile corespunztoare sunt abordate ca un
proces
identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese
abordare sistemic la
intercorelate pentru un anumit obiectiv, contribuie la
nivelul conducerii
asigurarea eficienei i eficacitii organizaiei
organizaia trebuie s urmreasc mbuntirea continu a
tuturor proceselor sale, ncepnd cu studiile de marketing
mbuntire
pentru identificarea cerinelor i pn n etapa utilizrii;
continu
procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma
ciclului PEVA
deciziile trebuie s se bazeze pe analiza datelor i
abordare pe baza de
informaiilor; se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru
fapte n luarea
rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie
deciziilor
verificate riguros
relaii reciproc
asemenea relaii au un impact favorabil asupra capacitii
avantajoase cu
organizaiei i a furnizorilor si de a a obine rezultatele
furnizorii
ateptate
orientare ctre client

Quality management
principles
ISO 9000/ FDIS:2015
Quality management
systems
Fundamentals and
vocabulary

customer focus
leadership
engagement of people
process approach
Improvement
evidence-based decision making
relationship management

6
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

3.2. Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoare

la calitate
Cerinele SR EN
ISO 9001:2008
referitoare la
obiectivele calitii

ISO 9001:2015
Quality management
systems
Requirements

Conducerea de vrf a organizaiei trebuie sa se asigure c

obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite pentru fiecare
entitate funcional i la fiecare nivel al organizaiei, astfel nct:
s fie n concordan cu politica referitoare la calitate
s fie msurabile
s includ cele necesare pentru satisfacerea cerinelor
referitoare la produs
The organization shall establish quality objectives at relevant
functions, levels and processes
needed for the quality management system.
The quality objectives shall:
be consistent with the quality policy;
be measurable;
take into account applicable requirements;
be relevant to conformity of products and services and to
enhancement of customer satisfaction;
be monitored;
be communicated;
be updated as appropriate.
The organization shall maintain documented information on the quality
objectives.
nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau o piedic n realizarea
obiectivelor fundamentale ale organizaiei; dimpotriv, ele trebuie
astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective

Recomandri
privind
elaborarea
obiectivelor
referitoare la calitate

trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii

organizaiei, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie s
neleag rolul su n realizarea obiectivelor referitoare la calitate i s
cunoasc contribuia muncii sale la succesul organizaiei n ansamblu
trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor,
innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile
trebuie stabilite responsabiliti i termene precise pentru realizarea
lor

trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii

(msurrii) lor

7
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la

calitate
a)MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
(management by objectives)
un sistem de management bazat pe:
determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor, care
particip nemijlocit la stabilirea lor i
corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite

conductorul organizaiei stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele

conductorul organizaiei i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile
necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative
Caracteristici
orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari )
motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul
de recompense/sanciuni stabilit)
responsabilitatea revine individului
participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe vertical

b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)

spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n SUA,
metoda Hoshin Kanri, are semnificaia de management al obiectivelor
(management of objectives), sau de management al politicii ("policy
management ")

8
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

HOSHIN = direcie; KANRI = management

Caracteristici
orientare strategic spre proces i spre rezultate;
implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i
printr-o abordare intercompartimental
responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei
intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor
Avantaje
obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan
Hoshin
realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel
ierarhic
se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie
sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar,
ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii
obiectivelor
apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i
a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare
cerinele diferiilor participani la procesele organizaiei

"toat lumea este condus i se deplaseaz n aceai direcie"

9
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

Misiunea ntreprinde rii

Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare
Misiunea corespunztoare
domeniului de activitate al
ntreprinderii
Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare

Politica ntreprinderii
(obiective i planuri de
aciune)

catch-ball

Politica corespunytoare
domeniului de activitate
(obiective i planuri de
aciune)

catch-ball
Misiunea compartimentului

Luarea n considerare a
rezultatelor perioadei
anterioare

Politica compartimentului
(obiective i planuri de
aciune)

Procesul aplicrii metodei manage mntul obiectivelor (Hoshin Planning) Sursa:

Zink, K., J., op. cit. pag. 291

10
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

c) Metoda "Goal Deployment"

permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului
referitoare la calitate, i pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor
generale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluri
ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i"bottom-up"

"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor

Obiectivele luate n considerare
funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii
proceselor de producie)
transfoncionale (de exemplu, obiectivele referitoare la mbuntirea
calitii, costurile referitoare la calitate)
Caracteristici
orientare strategic spre produs i spre rezultate
responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale
implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se
acord aceai importan participrii pe vertical sau pe orizontal)
obiectivele organizaiei i cerinele clienilor au aceai importan
Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de:
promovarea unui stil de management participativ
abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor
inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei

11
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

Obiectivele
generale ale
ntreprinderii

Strategiile
ntreprinderii

Obiectivele
nivelului 1

Evaluarea interactiv a
compatibilitii dintre
obiective i strategii

Strategiile
nivelului 1

Obiectivele
nivelului 2

Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate

Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293

12
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

4) Definirea strategiei mbuntirii continue

(strategia Kaizen)
Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfuncional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu, a calitii
produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea
ntregului personal.

Masaaki Imai
Preedintele Corporaiei Cambridge, cu sediul n Tokio
Preedintele Institutului European Kaiyen
Autorul lucrrii "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986)
Preedintele centrului japonez al productivitii de la Washington
Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez

KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine

KAIZEN = mbuntire continu
Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte a
conceptelor i practicilor tipic japoneze
Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control
(varianta japonez a managemntului total al calitii )

Principii de baz

orientare spre client ("market in")

internalizarea relaiei client furnizor ("the next process
is your customer")
calitatea pe primul plan ("quality first")
argumentarea cu date ("speak with data")
inerea sub control a variabilitii i prevenirea
repetrii ("key quality checkpoints")

13
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

KAIZEN

orientare spre client

Kanban

CWQC

mbuntirea calitii

mecanizare

Just-in-time

cercurile calitii

zero defecte

sistemul de sugestii

grupe mici de lucru

automatizare

disciplina muncii

relaii de
management
participativ

mentenana
productiv total

creterea
productivitii

dezvoltarea de noi
produse

Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia KAIZEN

(Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).

a) Principalele diferene ntre strategia mbuntirii continue

(Kaizen) i cea a inovrii
No
1.
2.
3.

Strategia Kaizen
efecte pe termen lung
pai mici
meninere i mbuntire

4.

particip fiecare persoan din

ntreprindere
know-how convenional
eforturi mici, continue
orientare spre proces
cretere economic lent

5.
6.
7.
8.

Strategia inovrii
efecte pe termen scurt
pai mari
renunare la situaia anterioar i
reconstruire
particip numai persoanele implicate
n proceul inovrii
modificare tehologic important
investiii importante
orientare spre rezultate
cretere economic rapid

14
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

b) Rolul personalului n strategia Kaizen

prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint
calitatea lucrtorilor
lucrtorii trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleag
necesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit a
fiecrui lucrtor
trebuie ajutai s identifice problemele
trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a
problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii
toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe
care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disopnibile i cu
participarea tuturor celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilor
formale de serviciu sau n afara acestora
argumentare cu date, apelnd la observaia statistic
abordare transfuncional, axat pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii,
termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor
strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului
de valori pe care se bazeaz
c) Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmtoarelor
cauze:
reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceast
recunoatere reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de
mbuntire
caracterul adesea tranfuncional al problemelor care trebuie rezolvate
rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c
acestea i-ar putea afecta negativ
comunicarea deficitar ntre manageri i lucrtori

15
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

5) Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii

continue
ciclul lui Deming (PEVA)
sistemul de sugestii
Just-in-time
mentenana productiv total
metoda celor "3 S" i "5 S"

5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)

Cercul lui Deming sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul planificexecut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat.

PLAN

Planific
Proiectare
Acioneaz
Cercet-dezv

Execut
Producie
Verific
Desfacere

Cercul lui Deming.

(Sursa:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88)

ACT

Satisfacerea
clientului

DO

CHECK

Ciclul PEVA

Japonezii au preluat aceast ide, aplicnd-o n toate activitile de management, sub

denumirea ciclul lui Deming ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-CheckAct")= PEVA (planific-execut-verific-acioneaz)

16
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

Ciclul lui Deming (PEVA) reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire,

evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum correct consecinele,
nainte de a aciona.

Planific (PLAN)

se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete

n perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele
clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz apoi, n
ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce
modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele
mai importante rezultate care trebuie obinute, dac
datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt
necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un
plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute.

Execut (DO)

se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a

obine primele informaii privind efectele (rezultatele)
posibile ale acestuia

Verific (CHECK)

se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii

planului de mbuntire, identificndu-se punctele
critice

Acioneaz (ACT)

se studiaz rezultatele i dac au fost realizate

mbuntirile preconizate se iau msuri pentru:
efectuarea modificrilor necesare n proceduri,
elaborarea de noi standarde sau modificarea celor
existente, pentru a le pune de accord cu soluiile
preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite
peintr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul

17
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

5.2. Sistemul de sugestii

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n
cadrul strategiei mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de
mbuntire fcute de personalul ntreprinderii

lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de

mbuntire a propriei activiti i a grupului din
care fac parte
Etapele implementrii managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor,
sistemului de sugestii
astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente
lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul
managerilor, lund n considerare impactul economic
al acestora

Principalele efecte ale

sistemului de sugestii

Pentru ca sistemul de
sugestii s permit
obinerea rezultatelor
scontate, se recomand
ca managerii s ia n
considerare urmtoarele
elemente:

mbuntirea activitii lucrtorilor

mbuntirea mediului de lucru, proceselor,
echipamentelor, mbuntirea calitii produselor
mbuntirea relaiilor cu clienii
creterea productivitii
obinerea de importante economii de resurse
scderea costurilor
formularea unor rspunsuri pozitive la toate
sugestiile de mbuntire
sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor
definirea clar a domeniilor n care se ateapt
sugestiile
implementarea operativ a sugestiilor adoptate
ncurajarea simului umorului

18
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016

Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

5.3. Metoda celor "3 S" i "5 S"

SEIRI

SEITON

SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE

ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de

munc: resturi de materiale, semifabricate, scule i
echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate
ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i
pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd
folosite
asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului
de munc i a tuturor obiectelor care se afl n acest
spaiu
meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane
plcute la locul de munc
respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite

5.4. Mentenana productiv total

Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor,
cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere. O premis
important a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui lucrtor privind
modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz
asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor
identificarea zonelor cu accesibilitate redus pentru ntreinere
stabilirea cauzelor deficienelor constatate
elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea
echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de
ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz
cu echipamentele respective

Etapele
implementrii

crete preocupara lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare

a utilajelor
se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii
favorabile asupra produselor obinute
scad cheltuielile de ntreinere i reparaii

Avantaje

19
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti