Sunteți pe pagina 1din 51

UNIVERSITATEA DIN PETROSANI

FACULTATEA DE TIINE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN
AUDITUL RESURSELOR UMANE

INDRUMATOR TIINIFIC

ABSOLVENT

2015
CUPRINS

INTRODUCERE
3
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 5
1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITILOR ECONOMICE I RESURSELE
UMANE ALE FIRMEI
5
1.2. ABORDAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A ACTIVITII
DE PERSONAL N UNITILE ECONOMICE
8
1.2.1.ORGANIZAREAPROCESUAL
8
1.2.2.ORGANIZAREA STRUCTURALA
8
1.3. FUNCIA DE RESURSE UMANE I COMPARTIMENTUL DE RESURSE
UMANE
9
1.3.1.FUNCIA DE RESURSE UMANE
10
1.3.2.COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE
12
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DISCIPLIN DE
NVMNT
13
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE I MODALITI DE
ANALIZA A RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A.
14
2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA VNZRILOR PE
PIAA INTERN
14
2.2. CHESTIONARUL
15
2.3. INTERVIUL
16
2.4. FIA DE ANALIZ
18
2.5. STATISTIC SPECIFIC
18
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. CERAMAR S.A.
19
3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI IERARHICE
20
3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR
21
3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU
23
3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR
33
3.2. ANALIZA ACTIVITII SPECIFICE DOMENIULUI RESURSELOR
UMANE
41
3.2.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL
41
3.2.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
41
3.2.3. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI
41
3.2.4. NCADRAREA PERSONALULUI
42
3.2.5. PREGTIREA PERSONALULUI
42
3.2.6. PROMOVAREA PERSONALULUI
42
3.2.7. EVALUAREA RESURSELOR UMANE
42
3.2.8. MOTIVAREA PERSONALULUI
43
3.2.9. PROTECIA MUNCII
43
3.2.10. COMUNICAREA
44
3.2.11. MODELAREA CULTURII ORGANIZAIONALE
44
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND CONCLUZII REZULTATE
DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A.
45
4.1. PUNCTE FORTE I SLABE ALE MANAGEMENTULUI N DOMENIUL
RESURSELOR
UMANE
45
4.2. PROPUNERI
49
BIBLIOGRAFIE
50

INTRODUCERE
La nivelul unei organizaii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros activ
deinut. Apreciind c, din totalul resurselor utilizate de o organizaie, doar resursa uman nu
poate fi copiat, managementul acord o importan strategic acesteia.
Este adesea amintit declaraia lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma
dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai
auzi de Microsoft. Se poate aprecia c oamenii sunt nsi firma. Aceast afirmaie pornete
de la considerentul c valoarea personalului compenseaz micile probleme organizatorice.
Aadar, resursa uman este un element strategic, pentru c poate determina avantajul
competitiv al organizaiei.
Prin managementul resurselor umane se nelege ansamblul de activiti prin care se
asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie
pentru a-i atinge obiectivele.
Autorii apreciaz c Managementul resurselor umane are la baz o serie de
considerente:
Angajaii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane pornete de la
consideraia c unul dintre elementele prin care se difereniaz o organizaie de
concuren este resursa uman de care dispune.
Strategia i cultura sunt importante. La nivelul unei organizaii, strategia
general are un capitol important referitor la resursele umane. Eficacitatea cu
care este implementat o strategie este influenat de modul n care resursa
uman, respectiv cultura organizaional sunt influenate i rspund la
elementele implementate.
Accentul pus pe ataament i nu pe servilism. Calitatea resurselor umane ale
unei firme depinde de politicile elaborate i implementate de management, prin
care se promoveaz ataamentul fa de firm i care permit manifestarea
creativitii, respectiv utilizeaz energiile angajailor n vederea atingerii
obiectivelor propuse.
Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivelul inferior. n
prezent, datorit unei concurene acerbe ce exist pe pieele naionale i
internaionale, se pune accent pe rolul tot mai important al managerilor din
prima linie (front line people), care se mai numesc de la nivel inferior.
Acetia au responsabilitatea conducerii angajailor direct productivi, respectiv
a celor care intr n contact direct cu clienii.
n prezent, managementul resurselor umane este definit drept un sistem, ale crui
componente principale sunt: rezultatele dorite, activitile, resursele (sau intrrile), feed-backul (reacia invers) i distribuia.
n continuare, prezentm pe scurt coninutul fiecrei dintre aceste componente:
n cadrul managementului resurselor umane, obiectivele pot fi mprite n dou
categorii mari: obiective economice (productivitatea) i obiective de natur uman
(satisfacia).
La nivelul unei organizaii, obiectivele se mpart n dou categorii mari: activiti care
confer dimensiunea operaional i, respectiv, cele ce confer dimensiunea organizaional.
Dimensiunea operaional cuprinde mai multe operaiuni specifice, care pot fi
ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i politicilor privind resursa uman a unei
organizaii, n vederea utilizrii eficiente i echitabile a acesteia;
3

definirea unui suport structural care s permit mprirea autoritii i


responsabilitilor ntre managerii superiori i specialitii n domeniul
resurselor umane, respectiv revizuirea structurilor existente;
planificarea resurselor umane existente;
asigurarea resurselor umane necesare (adic descrierea posturilor i
calificrilor cerute, recrutarea, selecia i angajarea);
dezvoltarea resurselor umane (adic aprecierea performanelor i a
potenialului, determinarea nevoilor de formare, elaborarea programelor de
formare, derularea aciunilor de formare, evaluarea i controlul);
pstrarea resurselor umane (adic evaluarea posturilor de munc, definirea
sistemului de remunerare, administrarea avantajelor sociale, promovarea,
mutarea, creterea sau reducerea efectivelor de personal etc.)
Dimensiunea organizaional cuprinde acele aciuni care au un impact major asupra
climatului organizaional, impact pozitiv sau negativ. Dintre multitudinea de activiti
cuprinse de dimensiunea organizaional menionm cteva:
definirea direciilor necesare de aciune, aa cum rezult ele din anchetele
psiho-sociale realizate;
revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management compatibil cu valorile
societii i cu ateptrile indivizilor, ale grupurilor de munc.
modificarea sistemului de management, astfel nct prin element de baz a
structurii organizatorice se nelege un ansamblu de sarcini i responsabiliti
ce revin, n mod regulat i permanent, unui salariat. Postul este cea mai
simpl subdiviziune organizatoric cu sens complet.
Deosebit de important am considerat n aceast lucrare, la nivelul unei organizaii,
atribuiile responsabilului de resurse umane privind analiza i descrierea posturilor deoarece
recrutarea, selecia, promovarea, evaluarea i salarizarea personalului au ca punct de plecare
cerinele postului.
Problematica managementului resurselor umane este abordat ntr-o viziune
interdisciplinar care s mijloceasc practicii manageriale din acest domeniu crearea de
metode, procedee i tehnici adecvate de modernizare, precum i exigene sporite n vederea
realizrii obiectivelor pe care ni le-am propus.
Pe lng unele aspecte cu caracter metodologic din care nu lipsesc anumite tendine
noi existente n rile dezvoltate, autorii ncearc prezentarea principalelor domenii ale
problematicii managementului resurselor umane.
Prezentarea unor soluii cu caracter aplicativ i ncercrile de generalizare urmresc s
imprime lucrrii un caracter util, de instrument de lucru pentru toi care au contingen n
activitatea lor cu problematica managementului resurselor umane.
Lucrarea se adreseaz n primul rnd studenilor din nvmntul superior economic
i tehnic.
Aria tematic i maniera de tratare fac ca lucrarea s se adreseze, de asemenea,
cititorilor avizai, specialitilor n economie, managerilor din toate domeniile de activitate,
inclusiv managerilor din unitile din nvmntul preuniversitar.
Desigur, lucrarea este susceptibil de mbuntiri i dezvoltri.
Unele probleme abordate, aspecte i soluii prezentate sunt discutabile i presupun
uneori o examinare n continuare.

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITII ECONOMICE I
RESURSELOR UMANE ALE FIRMEI
Unitatea economic (ntreprindere, firm, agent economic) reprezint celula
productiv, ori prestatoare de servicii, n care i desfoar activitatea un colectiv de
lucrtori, crendu-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic i de
producie, nsoit de independen - parial sau total - n desfurarea propriei activiti.
Conform Legii/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii
autonome sau societi comerciale, reorganizarea s-a concretizat n :
a) regii autonome (de interes naional sau local);
b) societi comerciale;
c) concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune;
d) asocierea pentru activiti comune sau n scopul de a crea noi societi comerciale.
Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie
financiar, prin actul de nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul,
denumirea i sediul principal. Regia autonom ntocmete anual buget de venituri i cheltuieli,
bilan contabil i cont de: profit-pierderi.
Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectul de
activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca forme
concrete ele pot fi: societi n nume colectiv, societate de persoane; societi n comandit
simpl, societi pe aciuni, ca societi de capitaluri; societi n comandit pe aciuni,
societi cu rspundere limitat, cu caracter mixt.
Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe baz de
licitaie public, prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectul cesiunii i
durata, pre i condiii de rscumprare, rspunderea cesionarului i controlul activitii sale.
nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de gestiune are drept obiect gestiunea
unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, romne ori strine.
Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nate o
nou persoan juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile contractuale i
activitile economice n comun; contribuia fiecrei pri, condiiile de administrare i
conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile autonome i societile comerciale
cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice ori juridice, romne sau
strine) n scopul de a crea noi societi comerciale.
Dup forma juridic de organizare a unitii se disting:
a) regie autonom (R.A.);
b) societate n nume colectiv (S.N.C.);
c) societate n comandit simpl (S.C.S.);
d) societate pe aciuni (S.A.);
e) societate n comandit pe aciuni (S.C.A.);
f) societate cu rspundere limitat (S.R.L.);
g) societate (cooperativ) meteugreasc (S.M.);
h) societate (cooperativ) de consum (C.M.);
i) societate (cooperativ) de credit (C.C.);
5

j) organizaie cu scop lucrativ (O.S.P.);


k) societi agricole (S.Ag.);
l) alte forme juridice (uniti economice, sociale, culturale i obteti fr form
juridic expres) (A.F.U.).
Cele mai importante, dup capital sau salariai, ori cifra de afaceri sunt societile
comerciale i regiile autonome.
Avnd n vedere forma de proprietate dup tipul de capital, unitile economice pot fi:
a. proprietate public (de stat);
b. proprietate mixt - capital de stat 50% i peste 50%;
c. stat + privat romnesc;
d. stat + capital strin;
e. stat + privat romnesc + privat strin;
f. proprietate mixt - capital de stat sub 50%;
g. stat - capital strin;
h. proprietate privat;
i. proprietate cooperatist;
j. proprietate obteasc;
k. proprietate integral strin.
n cadrul juridic, ori al formei de proprietate menionat mai sus, caracteristica esenial
n evoluia unitii economice o reprezint intensificarea raporturilor cu MEDIUL n care i
desfoar activitatea. Orice unitate economic trebuie privit n viziune sistemic,
caracterizndu-se prin intrri (input-uri) i ieiri (output-uri), care au loc ntr-un anumit
MEDIU AMBIANT. n consecin, unitatea economic i resursele umane care-i desfoar
activitatea n cadrul ei, este puterea marcat de mediul ambiant extern i elementele lui
componente, asigurndu-i viabilitatea dac este profitabil sau falimentul n cazul
neprofitabilitii.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic,
educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Mediul ambiant al unitii economice i fluxul de intrri i ieiri, viznd ca obinerea
unui profit, este reflectat n fig. 1.1.
Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact
semnificativ asupra firmei, o reprezint factorii economici . Ei se caracterizeaz n: piaa
intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori,
regimul investiiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcionarea i dezvoltarea unitii
economice. Viaa firmei pornete de la studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante
privind cererea, nivelul preurilor, concurena etc. Pe aceast baz conducerea firmei
fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vnzare.
Sistemul economiei de pia presupun o intervenie a statului prin mijloace
economico-financiare, numite prghii economico-financiare, care s asigure pluralismul
economic i un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei.
Factorii de management se refer la: sistemul de organizare a economiei naionale,
mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metode i tehnici manageriale furnizate de
tiin.
Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numrul populaiei, structura
socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, rata natalitii i mortalitii,
populaia activ, durata medie de via. Ei influeneaz de o manier complex unitatea
economic, poziie de altfel justificat prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocup n
cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice.

Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe prim
plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, ca factori ecologici au rol decisiv,
n marea majoritate a situaiilor pentru a crea i fiina o firm.
Factorii juridici, ansamblul reglementrilor de natur juridic, concretizai n: legi,
decrete, hotrri de guvern, ordonane, ordine, decizii i norme metodologice etc., trebuie
abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau
mpiedicnd aciunea acestora.
Factorii politici, acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, i se regsesc,
n principal n: politica economico-social, politica nvmntului i tiinei, politica extern
fa de partenerii economici din strintate etc. Ei au impact asupra fundamentrii strategiilor
i politicilor de firm. n context nu se poate minimaliza politica altor state fa de propria
noastr existen, ori politica organismelor internaionale n condiiile mondializrii
economiilor.
Factorii tehnici i tehnologici din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor
disponibile pentru cumprare: calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate: capacitatea
creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare, numrul i nivelul licenelor i
brevetelor nregistrate etc. exercit o important influen pentru firmele romneti i
managementul acestora.
n fine, factorii socio-culturali, dar nu n ultimul rnd, au n condiiile economiei de
pia, influen semnificativ asupra unitii economice. Intr aici: structura social a
populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul: tiina; cultura; mentalitatea; cultura de
organizaie.
Rolul decisiv revine nvmntului, care contribuie la ameliorarea structurii socioprofesionale a populaiei dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia, la
formarea mentalitii i culturii de organizaie specifice economiei de pia.
Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin faptul c obiectivul
urmrit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul i
funcionarea firmelor se realizeaz folosind preponderent prghiile economice, piaa avnd rol
decisiv n dirijarea i funcionarea economiei unei naiuni, proprietatea privat fiind
predominant. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie fcut cu grij,
discernmnt, cel puin n tripl viziune: de sistem i reglare invers, de previziune i
anticipaie, de optim i eficien economic.

1.2. ABORDAREA PROCESUAL I STRUCTURAL


ACTIVITII DE PERSONAL N UNITATEA ECONOMIC

Organizarea (n grecete organon nseamn armonie) la scara firmei are drept de


el stabilirea i delimitarea proceselor de munc (fizic i intelectual) pe componentele
acestora (operaii de munc, sarcini, atribuii) respectiv gruparea lor pe posturi, formaii,
compartimente, n scopul realizrii obiectivelor propuse.
Dup coninut, organizarea mbrac dou forme:
organizarea procesual (sau funcional);
organizarea structural (sau compartimental).

1.2.1.ORGANIZAREA PROCESUAL
Funcia de personal, rezultat al organizrii procesuale, reprezint ansamblul
activitilor prin care se asigur resursele umane necesare firmei, utilizarea, dezvoltarea,
motivarea i promovarea acestora. Orice funcie se subdivide n: componente, atribuii i
sarcini. De exemplu: componenta numit protecia muncii,
are ntre atribuii prevenirea
accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale, iar ca sarcin evidena accidentelor
de munc.
Componentele de baz ale funciei de personal, privesc:
a. aprovizionarea personalului de angajai.
b. orientare i selecie personal;
c. formare profesional;
d. ncadrare i evidena angajailor;
e. gestiunea carierelor profesionale;
f. motivare i salarizare;
g. igiena i protecia muncii;
h. probleme sociale ale angajailor;
i. problematica proteciei sociale;
j. secretariat i protocol;

1.2.1. ORGANIZAREA STRUCTURAL


Organizarea structural (O.S.) const n gruparea funciilor sau a componentelor
acestora, pe colective de oameni, de persoane, avnd drept rezultat compartimentele
organizatorice ale firmei: colective, birouri, laboratoare, servicii, secii etc. Altfel spus
organizarea structural se concretizeaz n STRUCTURA ORGANIZATORIC a firmei,
reprezentarea sa grafic purtnd denumirea de ORGANIGRAM (piramidal, circular,
orientat de la stnga la dreapta etc.).
Ca atare problematica personalului, a resurselor umane n general este arondat
compartimentului (colectiv, birou, serviciu, direcie) de resurse umane. El poart diverse
denumiri: Personal; Personal-Salarizare; Personal-nvmnt-Salarizare; PersonalAdministrativ; Resurse Umane etc. Ultima accepiune este aceea care corespunde cel mai
mult funciei de personal din abordarea procesual.
Organigrama firmei i poziionarea problemelor legate de activitatea resurselor umane, este de
competena manageriatului firmei sau exist reglementri legale (cazul unitilor bugetare, de
exemplu).
Compartimentul de PERSONAL are drept atribuii principale:
a. Recrutare, selecie i angajare cadre;
b. Motivare i salarizare;
c. Calificare i perfecionare profesional;
d. Promovarea angajailor;
e. Strategii i politici de personal;
f. Stabilirea necesarului de angajai;
g. Ambiana social a muncii.
Cadrele care i desfoar activitatea n compartimentul de personal (economiti,
psihologi, ingineri, sociologi etc.) au menirea de a fluidiza i motiva resursa uman accesibil
firmei. Satisfacia material trebuie dublat de cea moral, de ataament i stim fa de
valorile firmei.
8

1.3. FUNCIA DE RESURSE UMANE I COMPARTIMENTUL DE


RESURSE UMANE
Concepiile referitoare la personalul ntreprinderii, au reflectat schimbrile din
contextul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificnd complet,
preocuprile iniiale din domeniu. De la administrarea simpl a personalului, s-a trecut la
gestiunea previzional complex, la aciuni bine fundamentate de: recrutare, formare,
remunerare, gestiunea carierelor.
Resursele umane trebuie nelese i tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice i
intelectuale pe care OMUL le utilizeaz n procesul productiv, inclusiv experiena dobndit
n procesul muncii, alturi de aptitudinile native sau formate prin calificare. Resursele
umane sunt motorul societii, deoarece:
a. produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;
b. sunt creatorul i stimulatorul mijloacelor de producie;
c. au rol decisiv n transformarea naturii n bunuri necesare existenei umane;
d. sunt singurul factor de producie capabil de a crea noi valori;
e. au influen decisiv pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei.
Dintre toate categoriile de intrri care au loc n sistemul reprezentat de firm (unitate,
ntreprindere etc.) resursa uman este aceea care caracterizeaz i exprim cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Managementul resurselor umane se
definete n termeni de influen, exercitat asupra salariailor. Se afirm c MANAGERUL
DE RESURSE UMANE este persoana a crei eficacitate se msoar nu doar prin rezultatele
propriilor decizii ci i prin efectele deciziilor i aciunilor adoptate de proprii subordonai.
Evoluia practicii i a gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul
MATERIAL (ce avea primatul la nceputul managementului tiinific) spre RESURSA
UMAN.
Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai important
n cadrul noilor compartimente sau direcii de resurse umane, avnd o structur adecvat
noilor cerine pe linie de personal. Funcia de RESURSE UMANE vine s sublinieze
modificrile de ordin cantitativ i ndeosebi calitativ care au fost nregistrate n acest
important domeniu al ntreprinderii. Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a
prevederilor dreptului muncii, specifice funciei de personal (tradiional), s-au multiplicat i
mbogit, funcia de resurse umane urmrind, n sintez: previzionarea i asigurarea cu cadre;
administrarea personalului; gestiunea personalului. eful de personal (avnd o pregtire
juridic sau militar) este nlocuit cu Directorul de Resurse umane, absolvent cu diplom de
nvmnt superior, n unele cazuri cu specializarea Managementul resurselor umane.

1.3.1. FUNCIA DE RESURSE UMANE


Funcia de resurse umane trebuie s aib o dubl finalitate:
a. realizarea integrrii obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii,
prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale
unitii;
b. coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zis a resurselor umane.

Pe acest plan, J.M. Peretti, precizeaz urmtoarele zece subdomenii, un decalog de


problematici;
a. Administrarea personalului, rezolvnd probleme de:
nregistrarea personalului;
aplicarea dispoziiilor legale i reglementare;
administrarea remuneraiilor;
calculul unor cheltuieli sociale (omaj, pensie);
avantaje sociale pentru angajai.
b. Gestiunea personalului necesit activiti referitoare la:
previzionarea necesarului de angajai;
recrutarea i ncadrarea personalului;
evaluarea posturilor i a salariailor ce le ocup;
promovarea i mobilitatea angajailor.
c. Costuri cu personalul:
cheltuieli cu personalul n funcie de sistemele de remunerare folosite;
cheltuieli salariale totale;
elaborarea bugetului costurilor personalului.
d. Formarea profesional presupune:
stabilirea nevoilor pentru formare profesional;
elaborarea planului de pregtire a salariailor;
aplicarea prevederilor planului de pregtire;
evaluarea rezultatelor obinute.
e. Dezvoltarea social implic:
definirea posturilor de lucru;
organizarea muncii n secii i birouri funcionale;
aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate);
acionariat din partea salariailor.
f. Informare i comunicare, care necesit:
jurnalul ntreprinderii;
afiajul;
sistemele audio-vizuale;
susinere de conferine etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate i
salariaii si, privind ntreprinderea, personalul su, evoluiile comerciale i umane
ale unitii.
g. mbuntirea condiiilor de munc necesit:
studiul i ameliorarea factorilor de ambian fizic a muncii;
securitatea muncii i igiena n munc;
uurarea muncii, prin soluii tehnico-constructive;
ambiana social din procesul muncii.
h. Relaiile sociale au menirea de a rezolva:
cine conduce reuniunile cu delegaii personalului?
cine conduce ntlnirile cu sindicatele?
cine se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru?
cine se ocup cu alte negocieri (protecie social, sistemul de participare
-acionariat al salariailor)?
i. Reprezentarea conducerii n probleme de gestiune a personalului include:
soluionarea conflictelor individuale;
10

rezolvarea conflictelor colective de munc;


tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personal
solicitat etc);
proceduri i metode de gestiune a personalului.
j. Relaiile externe ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:
organizaii i organisme ce se ocup cu probleme de munc i protecie social;
organizaii
de
sindicat
de
la
nivele
superioare
(ramur,
subramur,interprofesionale);
organizaii locale.
Dup R.Mathis .a., Departamentul de Resurse Umane desfoar activiti n
urmtoarele domenii (5);
a. personal (recrutare, selecie, ncadrare i promovare, gestionarea crilor de munc,
evidena salariailor);
b. nvmnt (pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionare n
profesie, reconversie profesional);
c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare profesional);
d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de munc, evaluarea
performanelor);
e. analiza muncii (la nivel de persoan, la nivelul departamentului, la nivelul firmei).
Managementul Resurselor umane trebuie s se integreze n politica general a
ntreprinderii. Pentru aceasta este nevoie s abordm:
a. cunoaterea culturii ntreprinderii (cultura de organizaie);
b. asocierea la un proiect al ntreprinderii.
Cultura ntreprinderii este un produs al istoriei sale i cuprinde:
practici profesionale originale;
valori urmrite (respectul clientului, cultul calitii, performana);
mentaliti specifice (dorina de inovaie, filozofia ntreprinderii);
comportamente caracteristice (solidaritate intern, spirit de echip).
Componentele culturii de organizaie sunt un liant pentru membrii personalului firmei,
amplificnd unitatea lor i orienteaz eforturile spre scopurile propuse de ntreprindere, printrun sentiment comun de apartenen la aceeai familie.
Proiectul ntreprinderii reprezint sinteza prioritilor economice i sociale, trebuind
s rspund la urmtoarele cerine fundamentale:
cum face fa firma la diverse probleme (restructurare, fuziune, dificulti cauzate
de mediul ambiant, extern al firmei)?
cum reuete ntreprinderea s-i mobilizeze propriul personal?
cum nelege firma s devin un model de referin n domeniu?
Proiectul de ntreprindere, sau cartea ntreprinderii, regsibil n cteva cuvinte sau
pagini, este larg rspndit n rile occidentale i mai ales la firmele japoneze.
Dup V.Lefter, firma SONY i-a elaborat proiectul sub deviza s crezi n firma
SONY, rezumndu-se astfel:
s faci ceea ce alii nu pot s fac;
s avansezi mereu un pas mai departe dect alii;
s utilizezi la cel mai nalt nivel tehnologia existent;
s ai o viziune mondial;
s stimulezi la maxim capacitile fiecruia;
s fondezi organizaia noastr pe capacitile, rezultatele i caracterul personal al
fiecrui individ.
11

Orientrile din proiectul ntreprinderii reprezint baza pentru managementul strategic


al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia n politica general a firmei.

1.3.2. COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE


Compartimentul de Resurse Umane i activitile realizate n cadrul lui sunt
ndeplinite de persoane specializate, grupate n colective, birouri, servicii, direcii,
departamente, dup specific.
La ntreprinderile de dimensiuni foarte reduse (civa salariai), problemele n cauz
sunt arondate colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. n rile
europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) exist de la un prag
de 100 sau 200 de salariai.
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, cu 200 300 de angajai, pn la 1000 de
persoane, exist birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un ef de
serviciu avnd sarcini specifice formrii i relaiilor cu partenerii sociali.
n cadrul ntreprinderilor mari sunt organizate direcii sau departamente de Resurse
umane, conduse de director cu resursele umane. Acest lucru este reflectat n fig. 1.6.,
Organigrama Direciei Resurse Umane (D.R.U.).
n privina mrimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii au avut
n vedere datele statistice, folosind indicatorul obinut prin raportarea efectivului de persoane
din aria Resurse umane la efectivul total al ntreprinderii. Astfel, o anchet realizat asupra a
470 de ntreprinderi americane, membre ale AMERICAN SOCIETY FOR PERSONNEL
ADMINISTRATION, a relevat existena unui raport de 1/100, cu variaii de la 1,8/100 n
cazul ntreprinderilor mici, la 0,7/100 n cazul ntreprinderilor cu peste 1000 de salariai.
Dezvoltarea funciei de resurse umane este relevat i prin prezena, n majoritatea
ntreprinderilor, a unor posturi de paz, specifice Resurselor umane:
director (sau ef de compartiment) de resurse umane;
responsabil cu formarea profesional;
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
responsabil cu probleme de protecia muncii;
responsabil cu aprecierile personale;
ef compartiment personal dintr-o subunitate;
responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subuniti etc.
Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu nalte studii universitare, are
autoritate funcional, dar nu are autoritate direct asupra salariailor, excepie fcnd cei din
subordinea direct. Directorul de resurse umane, n foarte multe cazuri, a doua persoan din
firm, dup directorul sau managerul general, particip la stabilirea politicii sociale din
ntreprindere i supervizeaz punerea sa n practic.
Profesionitii din domeniul resurselor umane trebuie s posede cunotine din trei
domenii:
a. educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, tiine sociale);
b. cunotine fundamentale din domeniul afacerilor(management, contabilitate,
finane, calculatoare, economie, statistic);
c. managementul resurselor umane (legislaia muncii, comportament uman, normarea
muncii, administrarea salariilor, negocieri colective i individuale, psihologia muncii etc.).
Pe lng cunotinele manageriale liderul de resurse umane (manager R.U., ef
compartiment R.U. etc.) trebuie s ntruneasc i caliti:
perseveren n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;
rbdare i nelegere fa de opiniile celorlali;
s tie s formuleze rapid soluii la problemele ivite;
12

s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, posednd spirit de lucru n echip;


s manifeste loialitate fa de colaboratori, fa de firm, fiind un bun negociator;
s posede simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa, etc.
Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul n care se vor
folosi de aceste caliti n propria activitate. n plus, el trebuie s fie la curent cu toate
noutile din specialitatea sa.
n ntreprinderile din rile dezvoltate, funcia de manager resurse umane este
ncredinat unui absolvent de nvmnt superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA,
DESS, etc., existnd universiti i specializri distincte pentru managementul resurselor
umane.

1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DISCIPLIN


DE NVMNT
Aria de investigare n MRU este deosebit de vast i necesit specialiti n probleme
generale de resurse umane, adic generaliti asigurnd interdisciplinaritate n domeniul
resurselor umane, respectiv specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane, adic
<<profesioniti >>. Pregtirea lor de baz, de rang universitar, trebuie s se situeze n
perimetrul: economist, jurist, psiholog, sociolog, inginerie, medicina muncii.
Didactic, problematica resurselor umane, dup R. Mathis i colaboratorii, cuprinde 20
de capitole, dup cum urmeaz:
1. Introducere n MRU;
2. Planificarea strategic a resurselor umane (RU);
3 .Performanele individuale i satisfacia personalului;
4. Descrierea i analiza posturilor;
5. Recrutarea RU;
6. Selecia RU;
7. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei;
8. Integrarea profesional;
9. Evaluarea performanelor RU;
10. Evaluarea posturilor;
11. Recompensele personalului;
12. Echitate i discriminare n MRU;
13. Drepturile i obligaiile personalului. Disciplina muncii;
14. Protecia i securitatea muncii;
15. Relaiile cu sindicatele;
16. Managementul conflictelor;
17. Comunicare i sisteme informaionale n MRU;
18. Eficiena utilizrii RU;
19. Managementul calitii totale n domeniul RU;
20. Tendine n MRU.
Managementul Resurselor Umane i propune s formeze specialiti n domeniu i s
ofere un instrument de lucru pentru cei care au responsabiliti n administrarea i gestionarea
resurselor umane.

13

CAPITOLUL 2
STUDIU DE CAZ PRIVIND
METODE I MODALITI DE ANALIZ A RESURSELOR UMANE
LA S.C.CERAMAR S.A.
2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA VNZRILOR
PE PIAA INTERN
S.C. Ceramar S.A. este situat n partea de Nord-Vest a Romniei, fiind din cei mai
importani productori de ceramica decorativa i de menaj din ar.
Societatea funcioneaz din 1970, iar actuala form juridic din 1992,beneficiind
de amplasarea intr-o zon cu o puternic tradiie n arta ceramicii.
Societatea privatizat n ntregime, de mrime mijlocie, cu un valoros potenial
uman,beneficiaz de un management modern i are o strategie avansat, corespunztoare
pentru Mileniul III.
Gama sortimental divers,peste 300 sortimente n decoruri clasice sau moderne,
executat in condiii de calitate la nivel european de comercializeaz pe piaa din Germania,
Frana, Benelux, Cehia, Croaia, Israel i Ungaria.
Direciile de dezvoltare pentru viitor urmresc ndeaproape cerinele pieei
internaionale, att n privina gamei sortimentale ceramic sau teracot, ct i a tehnicilor de
decorare cu glazuri lucioase, mate, pictura manual sau cu colorani la rece i impregnare
interioar cu silicon.
Evoluia vnzrilor a nregistrat o cretere important de la un an la altul, respectiv mai
mult dect dublarea valorii vanzrilor, n condiiile sporirii voluului fizic de marf vndut, si
nesemnificativ pe seama creterii preurilor.
Creterea rulajului de marf vndut s-a realizat printr-o atenie mai mare alocat acestei
activiti, att n sensul deservirii clienilor care folosesc pentru aprovizionare mijloace proprii
de transport, ct i a celor care solicit livrarea la sediul lor. Se observ, n acest sens,creterea
frecvenei deplasrilor n ar cu mainile proprii Ceramar,n vederea onorrii comenzilor de
livrare marf plasate de beneficiari. In afara ctorva clieni importani(in special pe zona
Bucureti), care dispun de posibiliti proprii de transport, majoritatea clienilor mici i
mijlocii solicit livrare la sediul lor, tendina din ce n ce mai pronunat,sesizat de altfel, ca
tendina generalde aprovizionare i n alte domenii de activitate; este vorba de o nou
abordare a comerului modern, n care centrul de greutate s-a deplasat de la importana
prioritar alocat aprovizionri spre zona desfacerii.
Ceramar trebuie s se nscrie n aceast direcie, pentru a putea onora beneficiarii din
toate zonele arii, ntruct acest lucru nseamn creterea vnzrilor i consolidarea locului pe
pia. Acest lucru, n condiiile scderii drastice a cererii externe, n special n zona Eueo, care
a deinut ponderea cea mai mare n structura clienilor Ceramar, reprezint o necesitate. Cu
siguran nu va fi uor mutatea centrului de greutate a vnzrilor dinspre piaa extern spre
cea intern i nici nu ne propunem acest lucru dect intr-o anumit proporie, aceea care s ne
asigure echilibrul financiar i o uoar cretere.

14

Analizele i discuiile reprezentaniilor duc spre aceeai concluzie: n condiiile dificile de


pia extern i a meninerii unui curs de schimb a monedei naionale n raport cu principalele
valute, productorii care vor reui s se menin vor fi aceia care vor reui s realizeze
cca40% din cifra de afaceri din vnzri spre piaa intern.
Din analiza datelor pe 2005 i 2006 a repartiiei pe zone geografice a vnzrilor grupului
se observ urmtoarele:
n condiiile creterii accentuate a vnzrilor pe Bucureti n 2006 fa de2005, n
raport cu alte zone, capitala nregistreaz n 2007 o cretere moderat.
Creterea mai important a ponderii vnzrilor pe zona Ardeal
Meninerea relativ constant a ponderii celorlalte zone (Moldova i Muntenia) n
totalul vnzrilor, unde exist un potenial semnificativ de cretere.
Exist n continuare, zone neacoperite, ca i potenial de cretere a vnzrilor n
zonele i localitile n care deja sunt prezeni i care trebuie mai atent explorate,
printr-o prezen constant n teritoriu, care s duc la stabilirea unor relaii
comerciale de continuitate pe termen lung. Exist orae mari i medii i mici slab
acoperite, sau chiar neabordate nc, n yona Moldovei i Dobrogei, dar i n restul
rii, existnd potenial de vnzare i n localitiile n care deinem un portofoliu
funcional de clieni.
Cu siguran este dificil realizarea unei bune acoperiri naionale, aceasta implic
logistic pe msura mainii de transport adaptate tuturor condiiilor ca i personal flexibil
i permanent prezent n teren i nu n ultimul rnd optimizarea transportului. Acest din
urm aspectar putea fi mai eficient dac lum n considerare situaia pieei de retaildin
Romania, adic a formatelor moderne de magazine aparinnd lanurilor internaionale
Anul 2007 este supranumit anul comerului de marc: n zona urban, mai ales n
oraele mari, numrul magazinelor tradiionale va scdea simitor, locul acestora urmnd a
fi luat de formele moderne de comer..
Cea mai important evoluie o vor nregistra magazinele de tip discount, care vor
revoluiona nc o dat comerul modern prin introducerea mrcilor private, ce va provoca
reaezri importante n multe caregorii de produse, n special n zona segmentelor de
preuri mici.
Carrefour este un magazin important de pe piaa de retail din Romnia prezent din
2001,iar la nceputul lui 2005 a preluat controlul asupra filialei din Romnia n proporie
de 100%. Activitatea din Romnia reprezint n 2007 cca 20% din activitatea grupului,
intenionnd s ajung la 40% n urmtorii 2 ani.
Selgros Cash & C aryy deine n prezent 11 magazine n Romnia, cu o bun
acoperire naional i intenioneaz deschiderea n urmtorii 3 ani a inc cel puin 15 noi
locaii.
Metro Cash & Carry prezent n Romnia din 1996, deine o reea de 23 magazine,
reea de asemenea n extindere, prin intrarea diviziior de retail Real i Extra(produse
alimentare).
Artima funcioneaz n zona comerului modern de tip supermarket din 2001 i
deine n prezent 9 locaii, fiind n finaliazare nc 5, n orae medii i mici situate n zona
Banat-Transilvania.
Creterea vnzrilor pe piaa intern poate fi realizat prin abordarea simultan a
celor 2 mari segmente de pia: lanurile de retail i celelalte tipuri de cliani(magazine,
florrii, etc.), ambele categorii necesitnd livrarea mrfii la sediul beneficiarului cu
mijloace proprii de transport Ceramar.

15

2.2. CHESTIONARUL
Ca metod utilizat frecvent n diverse tipuri de audit, chestionarul completat
individual de ctre fiecare persoan cuprins n eantionul propus, urmrete s evidenieze,
n afara unor date personale, prin ntrebri deschise sau nchise, punctul de vedere al
subiecilor n legtur cu diverse probleme care se subsumeaz scopurilor auditului.
n cazul S.C. CERAMAR S.A., chestionarul axat exclusiv pe auditarea resurselor
umane are urmtoarea structur:
Chestionar destinat personalului de executie
A. Elemente de caracterizare a persoanei chestionate
1. Nume i prenume
2. Profesia
3. Funcia ocupat
4. Compartimentul
5. Vechimea n ntreprindere
6. Vechimea n funcie
7. Vrsta
8. Sex
B. ntrebri
1. Cum apreciai nivelul de pregtire al:
a) managerilor
b) specialitilor (inginri, economiti etc. )
c) funcionarilor
d) muncitorilor necalificai
2. Cum apreciai atmosfera de lucru din cadrul:
a) compartimentului n care activai
b) firmei
3. Care sunt posturile n care apreciai c exist prea mult personal n cadrul firmei Dvs.?
ingineri
economiti
funcionari
maitri
muncitori
4. Apreciai ca necesar participarea Dvs. la un program de pregtire adecvat domeniului n
care lucrai?
n cadrul firmei
n afara firmei, n Romnia
n strintate
5. Venii la serviciu
cu plcere
cu indiferen
16

din lips de alternativ


6. Cum apreciai Dvs. calitatea urmtoarelor activiti de personal din cadrul firmei:
planificare
B
selecie
B
ncadrare
FB
pregtire
S
evaluare
FB
motivare(cointerese)
B
promovare
B
protecia muncii
FB
7. Dup opinia Dvs. care considerai c ar trebui s fie principalele 3 prioriti n domeniul
resurselor umane:
a) creterea gradului de pregtire profesional
b) atragerea de tineri specialiti
c) redimensionarea unor compartimente

2.3. INTERVIUL
Interviul este o metod de conversaie dirijat care vizeaz cunoaterea aprofundat
de ctre cercettor a modului de a gndi, reaciona i de a se comporta al unei persoane.
Aceasta presupune un dialog sincer ntre investigator i subiect. Pentru S.C.
CERAMAR S.A. s-a preferat interviul individual, considerat drept modalitatea cea mai
obinuit capabil s ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat ntre participanii la
interviu.
Pentru abordarea unitar i sistematic a domeniului resurse umane din cadrul S.C.
CERAMAR S.A., am realizat interviul pornind de la o structur prezentat n continuare.
CHESTIONAR
pentru intervievarea managementului superior, managementului mediu i membrilor
compartimentului resurselor umane
1. Numele i prenumele
2. Compartiment
3. Funcia
4. Considerai c pentru performanele societii comerciale n care lucrai resursele
umane prezint o importan:
01 foarte mare; 02 mare; 03 medie; 04 redus;
5. Ai constatat c la nivelul S.C. CERAMAR S.A. exist o strategie a resurselor umane:
01 da;
02 nu
17

6.

Dac rspunsul este afirmativ, indicai succint principalele sale elemente


elaborarea unor programe informatice, acceptarea criteriului competenei
manageriale
7. Apreciai calitatea comunicaiilor n cadrul:
a) firmei:
01 foarte bun; 02 bun;
03 satisfctoare
b) compartimentului n care lucrai:
01 foarte bun; 02 bun;
03 satisfctoare
8. Indicai cele mai eficace trei modaliti de comunicare folosite:
a) la nivelul societii: comunicarea direct, verbal i bilateral; folosirea suporilor
materiali; dispoziii de srviciu.
b) la nivelul compartimentului Dvs. : teleconferine zilnice; telefonia fix i mobil;
notele scrise.
9. Cum apreciai n cadrul S.C. CERAMAR S.A. calitatea:
a) recrutrii i seleciei personalului: a1 FB; a2 B; a3 S; a4 NS
b) evalurii personalului:
b1 FB; b2 B; b3 S; b4 NS
c) definirii posturilor salariaiilor: c1 FB; c2 B; c3 S; c4 NS
d) motivarea personalului:
d1 FB; d2 B; d3 S; d4 NS
e) pregtirii personalului:
e1 FB; e2 B; e3 S; e4 NS
f) programelor de pregtire n cadrul societii:
f1 FB; f2 B; f3 S; f4 NS
g) promovarea:
g1 FB; g2 B; g3 S; g4 NS
10. Care sunt principalele 3 perfecionri care considerai c se pot realiza n cadrul
compartimentului Dvs., n domeniile:
a) definirii posturilor
b) selecia personalului
c) comunicaiilor cu personalul
d) evalurii personalului
e) motivrii
11. Ce alte elemente importante privind resursele umane considerai c trebuie reliefate:
a) la nivelul societii comerciale CERAMAR S.A.: implicarea efilor n procesul de
recrutare; iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic; fluctuaia
personalului;
b) la nivelul compartimentului Dvs.: informarea despre necesarul de posturi disponibile;
integrarea noilor angajai; pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii
proteciei mediului.
ntrebare suplimentar adresat: Directorului General, Directorilor executivi, efilor
serviciilor Resurse Umane i Strategii:
12. Care considerai c ar trebui s fie, dup opinia Dvs., principiile strategiei i
politicilor de resurse umane
Pregtirea rezervei de personal; Perfecionarea continu a personalului; Corelarea
posturilor; Eficirntizarea structurii organizatorice; Creterea motivaiei pentru toi
salariaii.

18

2.4. FIA DE ANALIZ


Pentru analiza detaliat a activitilor specifice domeniului resurselor umane din
cadrul S.C. CERAMAR S.A. au fost utilizate fiele de analiz. Acest instrument de auditare
permite identificarea unor elemente relevante despre modul de realizare a principalelor sarcini
derivate din structura posturilor de management i de execuie.
Fia de analiz -cadru- a vizat 11 activiti desfurate n cadrul compartimentului
resurse umane.
Cuprinsul acestei fie este prezentat n continuare.

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

FI DE ANALIZ
a activitilor de resurse umane privind:
Principalele sarcini realizate
Metode i tehnici folosite
Documente n care se concretizeaz activitatea
Specialitii care realizeaz i volumul de munc necesar la nivelul unui an
Puncte slabe (minim 3)
Puncte forte (minim 3)
Principalele modaliti de perfecionare (minim 3)
Alte elemente considerate eseniale de Dvs.

2.5. ANALIZA STATISTIC SPECIFIC


Pentru prelucrarea datelor rezultate din intervievarea i chestionarea subiecilor s-a
utilizat metoda analizei statistice. Acest instrument permite exprimarea procentual a ponderii
punctelor de vedere prezentate de subieci.
n cadrul cercetrii, ntrebrile de tip nchis au avut o pondere important n structura
chestionarelor, fapt care a determinat utilizarea acestei metode. Analiza statistic specifica
fost folosit pentru gruparea, sistematizarea i interpretarea rspunsurilor formulate de
respondeni.

19

CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ PRIVIND
AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. CERAMAR S.A.
Culegerea datelor i informaiilor necesare desfurrii analizei de audit a resurselor
umane a implicat urmtoarele aciuni importante:
Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigram, ROF, ncadrarea cu
personal dup pregtire, funcii ale managementului, vechime n organizaie i pe posturi
i funcii, strategia global a organizaiei etc.
Interviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu i inferior ale managementului
Vizite n compartimentele de management i de execuie din organizaie, folosind metoda
observrilor instantanee i a discuiilor informale.
Structura eantionului de subieci chestionai n vederea auditrii a fost astfel
conceput nct s cuprind o arie de persoane cu preocupri i atribuii diverse n domeniul
resurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, n compartimente funcionale sau de
execuie, avnd nivele diferite de pregtire.
Dimensionarea eantionului a avut n vedere gradul de reprezentativitate al
persoanelor intervievate n domeniul resurselor umane.
Pornind de la aceste criterii, am realizat chestionarea unui grup de cadre de conducere
i specialiti cu urmtoarea structur:
a)

1)

dup poziia ierarhic:


managementul superior
director general
director tehnic
director comercial
director economic
managementul de nivel mediu
efi compartimente funcionale
biroul desfacere-merketing
serviciul resurse umane-legislaie
biroul administrativ secretariat
oficiul de calcul
biroul programare,lansare,urmrirea produciei
compartimentul mecano-energetic
serviciul cercetare tehnologic
serviciul proiectare
serviciul transport
serviciul aprovizionare
biroul financiar
biroul contabilitate
20

biroul analize economice, pre

2)

b)

c)

d)

compartimente de execuie
atelier craie
atelier modelaj
atelier preparare
secia de turntorie
atelier discuire
secia de presare
atelier de ambalare
atelier glazurare
atelier ardere
atelier decor
personal de execuie, avnd urmtoarea structur:
ingineri:
6 persoane
economiti:
2 persoane
maitri:
2 persoane
membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur:
inspector de personal
inspector nvmnt i eviden militar
planificator salarizare
inspector protecia muncii i protecia civil
consilier juridic
medicul firmei, avnd n vedere importana acestuia n domeniul resurselor umane,
tiut fiind faptul c tehnologiile utilizate pot produce boli profesionale.

Din totalul de 40 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuit intervievarea unui


numr de 37 de persoane, lucru ce ne determin s apreciem un grad de eroare a analizei
resurselor umane la 2%.

3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI


IERARHICE
Avnd n vedere gradul diferit de implicare a persoanelor chestionate n domeniul
resurselor umane au fost concepute 3 tipuri de chestionare destinate astfel:
managementului superior i managementului mediu;
personalului de execuie;
compartimentului resurse umane
Sistematizarea informaiilor are la baz rspunsurile primite la cele trei tipuri de
chestionare, precum i poziia ierarhic a respondenilor.

21

3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR


Chestionarele au fost prezentate urmtorilor manageri care au participat la interviu:
managerul general
managerul economic
Pentru completarea informaiilor s-a apelat i la doi efi de compartimente,
colaboratori apropiai ai managerilor de nivel superior:
eful compartimentului strategii de dezvoltare
eful biroului resurse umane
Toi subiecii consider c pentru performanele S.C. CERAMAR S.A. resursele
umane prezint o importan foarte mare dar, cu excepia unei singure persoane, managerii au
afirmat c nu au constatat existena unei strategii pentru resursele umane n organizaia n care
lucreaz.
Toi subiecii sunt de acord c ncepnd din 1992 au fost organizate programe de
pregtire a resurselor umane, n special pentru manageri, n domeniile management, evaluare
personal i firm, contabilitate de gestiune etc.
Doi dintre subieci au menionat existena unor criterii pentru selecia personalului pe
posturi i funcii, dar majoritatea consider c deocamdat nu exist o concordan
corespunztoare ntre cerinele generale i specifice ale posturilor vacante i competena
profesional i managerial a celor care le ocup. Trei dintre cei chestionai sunt de prere c
nu exist o prognoz a resurselor umane i nici mijloacele de informare asupra necesarului de
personal. Totui, managementul organizaiei dispune de prognoze n care se precizeaz
necesarul de personal pentru fiecare component a structurii pn n anul 2009.
Calitatea comunicaiilor n cadrul firmei, ca de altfel i cea din cadrul
compartimentului n care lucreaz managerii este considerat bun jumtate din subieci.
Ceilali subieci consider c procesul de comunicare se desfoar foarte bine.
Pe parcursul desfurrii cercetrii o parte a subiecilor au menionat principalele
modaliti de comunicare eficace n cadrul organizaiei:
edinele organizate la nivelul bordului directorilor i edine operative;
sistemul de comunicare cu staii de radio-emisie;
telepicherul pentru comunicarea zilnic pn la nivel de ef de atelier;
reea de calculatoare i soft-ul necesar accesrii selective i rapide a bazei de date
a organizaiei.
n majoritatea programelor de pregtire au fost implicate persoanele cu funcii de
conducere cu studii superioare i destul de puine persoane de execuie cu studii medii i
elementare.
Activitatea de promovare este apreciat ca bun de trei dintre subiecii intervievai i
satisfctoare de unul dintre acetia.
Prin intermediul interviului organizat au fost identificate alte aspecte importante
privind resursele umane din S.C. CERAMAR S.A. Cteva dintre acestea sunt enumerate n
continuare:
implicarea efilor n procesul de recrutare i selecie a candidailor pentru
posturile vacante aflate n compartimentele pe care le conduc;
informarea despre necesarul de posturi disponibile;
22

pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii proteciei mediului;


iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic;
integrarea noilor angajai;
reconversia profesional;
fluctuaia personalului;
determinarea i informarea n legtur cu necesarul de personal pentru perioada
urmtoare etc.
Managerii intervievai au exprimat cteva principii ale strategiei i politicilor de
resurse umane ale S.C. CERAMAR S.A., prezentate ntr-o form sintetic n continuare:
considerarea imaginii organizaiei ca parte a strategiei globale i a celei specifice
resurselor umane
acceptarea criteriului competenei manageriale i profesionale ca determinant
pentru procesele de selecie i recrutare a personalului de management i de
execuie
integrarea unor modaliti diversificate de cointeresare a personalului organizaiei
elaborarea unor programe informatice care s permit evaluarea cunotinelor,
aptitudinilor, deprinderilor, a activitii desfurate i a performanelor obinute de
personal
flexibilitatea tehnologic funcie de cerinele clienilor
multidimensionalitatea procesului de pregtire a personalului pentru schimbrile
tehnologice, manageriale, reconversia profesional, psiho-sociologice
reconversia profesional i ntinerirea forei de munc
cointeresarea personalului pentru realizarea obiectivelor S.C. CERAMAR S.A.
comunicarea direct, verbal i bilateral
folosirea suporilor materiali, documente tipizate
dispoziii de serviciu
n cadrul compartimentelor n care lucreaz managerii intervievai, cele mai eficace
modaliti de comunicare menionate de toi subiecii investigai au fost:

comunicarea direct i selectiv n cadrul edinelor bordului


director;

edinele zilnice i periodice organizate din iniiativa


managerilor;

dispoziii de serviciu.
Interviurile organizate ne-au permis identificarea calitii ctorva activiti specifice
domeniului resurselor umane.
Restructurarea i selecia personalului sunt considerate foarte bune, din punct de
vedere calitativ de majoritatea managerilor intervievai, dar totui civa subieci le consider
satisfctoare.
Majoritatea managerilor anchetai apreciaz calitatea activitii de evaluare a
personalului ca fiind satisfctoare, dar un subiect o consider bun.
n ceea ce privete calitatea definirii posturilor salariailor, jumtate din cei chestionai
o consider bun, dar ceilali sunt de prere c structura posturilor este definit satisfctor.
Acelai numr se menine i n exprimarea calitii activitii de motivare. Jumtate
dintre subieci consider bun calitatea acestei activiti, n timp ce a doua jumtate de
subieci apreciaz calitatea motivrii ca satisfctoare.
Calitatea pregtirii personalului continu tendina de ncadrare a calitii ultimelor trei
activiti.

23

Majoritatea subiecilor consider c programele de pregtire la care au participat au


fost de bun calitate, dar au existat i manageri care au apreciat calitatea acestor programe ca
fiind satisfctoare.
Fiecare manager de nivel superior i mediu intervievat, a participat la diverse
programe de pegtire n domenii de specialitate i n domeniul managementului, n special
dup privatizarea ntreprinderii.

3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU


Pentru managerul de nivel mediu prelucrarea informaiilor este difereniat pe
compartimente funcionale i compartimente de execuie, situaia prezentndu-se astfel:
1. Compartimente funcionale
Rspunsurile primite de la cei 12 efi de compartimente funcionale i cei 5 membri ai
compartimentului resurse umane sunt sistematizate astfel:
a) La ntrebarea nr. 4 din chestionar, 14 persoane au afirmat c resursele umane
prezint o importan foarte mare pentru performanele S.C. CERAMAR S.A.,
n timp ce pentru 3 persoane (17,7%) aceasta perzint o importan mare.
b) 8 persoane (57,1%) constat existena unei strategii a resurselor umane, n
timp ce restul (42,9%) au rspuns negativ la aceast ntrebare.
c) n accepia persoanelor ce au rspuns afirmativ la ntrebarea precedent,
elementele ce compun aceast strategie ar fi:
atenia acordat perfecionrii i formrii personalului;
existena unei motivri a personalului;
promovarea personalului pe baz de concurs;
preocuparea pentru starea de sntate a personalului;
atenia acordat proteciei muncii.
d) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte bun de
7 persoane (41,2%), n timp ce restul (58,8%) o apreciaz ca fiind bun.
e) Calitatea comunicaiilor n cadrul compartimentelor este considerat ca fiind
foarte bun de 9 persoane (64,3%), celelalte 8 (35,7%) considernd-o ca
bun.
Msurarea timpului de munc este o latur a studiului care cuprinde
activitile,tehnicile i procedeele de nregistrare a timpului consumat pentru executarea unei
lucrri n condiiile metodei existente, precum i stabilirea celui necesar realizrii lucrrii
respective n condiiile metodei de munc mbuntite.
f)

Modalitile de comunicare cele mai folosite, att la nivelul societii ct i al


compartimentelor, sunt:
teleconferinele zilnice;
telefonia mobil;
comunicarea direct;
notele scrise;
sistemul informatic bine structurat de care dispune firma;
ntlniri de lucru;
edine de analiz.
24

g)

Calitatea seleciei personalui a fost apreciat ca fiind:

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr.1- Calitatea seleciei personalului


Numr de persoane
2
12
3

%
11,8
70,6
17,6

Figura nr.1- Calitatea seleciei personalului


h)

Calitatea evalurii personalului este considerat astfel:

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr.2-Calitatea evalurii personalului


Numr de persoane
1
11
5

25

%
5,9
64,7
29,4

Figura nr.2

Figura nr.2-Calitatea evalurii personalului

i)

Definirea posturilor salariailor este calificat ca fiind:


Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr.3-Definirea posturilor salariailor


Numr de persoane
2
13
2

%
11,8
76,4
11,8

i
Fgura nr.3-Definirea posturilor salariailor
j)

Calitatea motivrii personalului este:

Tabelul nr.4-Calitatea motivrii personalului


Calificativ
Numr de persoane
%
foarte bine
1
5,9
bine
12
70,6
satisfctor
3
17,6
nesatisfctor
1
5,9

26

Figura nr.4
Figura nr.4-Calitatea motivrii personalului
k) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca:
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
nesatisfctor

Tabelul nr.5-Calitatea pregtirii personalului


Numr de persoane
%
7
41,2
8
47
1
5,9
1
5,9

Figura nr.5-Calitatea pregtirii personalului


l)

Programele de pregtire din cadrul societii sunt:

Tabelul nr.6-Programele de pregtire din cadrul societii


Calificativ
Numr de persoane
%
foarte bine
8
47
bine
8
47
satisfctor
1
6

27

Figura nr.6-Programele de pregatire din cadrul societii


m)

Calitatea promovrii personalului este:

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr.7-Calitatea promovrii personalului


Numr de persoane
3
11
3

%
17,6
64,8
17,6

Figura nr.7-Calitatea promovrii personalului

n)

o)

Principalele perfecionri considerate utile de respondeni a fi aduse definirii


posturilor se refer la:
specificarea mai clar a sarcinilor de serviciu
actualizarea periodic
introducerea unor cerine psihologice
pentru anumite posturi s fie introduse necesiti speciale a fi ndeplinite n
privina proteciei muncii
eliminarea suprapunerii unor sarcini
Selecia personalului poate fi perfecionat prin:
organizarea de concursuri
reducerea subiectivismului
solicitarea de recomandri pentru personalul nou angajat
promovarea tinerilor
28

p)

testarea aptitudinilor
elaborarea unor criterii clare de selecie
Perfecionrile propuse de respondeni privind comunicaiile se refer la:
claritate
conciziune
sinceritate
canale de comunicare mai scurte
rapiditatea circulaiei informaiilor
transparen

r)

s)

t)

Evaluarea personalului este perfecionabil prin:


stabilirea unor criterii riguroase de evaluare
organizarea de testri periodice
Perfecionrile n domeniul motivrii personalului se refer la:
combinarea formelor de motivare
reflectarea efortului ntr-o manier adecvat
introducerea unor criterii comune de motivare
Principalele elemente privind resursele umane considerate de ctre
respondeni ca necesar a fi reliefate sunt:
comunicarea strategiei de resurse umane tuturor salariailor firmei
creterea gradului de pregtire profesional
atragerea de tineri specialiti
redimensionarea unor compartimente
creterea gradului de implicare a personalului n problemele generale
cu care se confrunt firma
schimbarea mentalitii personalului
angajarea unui specialist n probleme sociologice
o consultare mai larg a salariailor n luarea unor decizii

2.
Compartimente de execuie
Rspunsurile primite de la cele opt persoane (efi de secii i ateliere) au condus la
urmtoarele constatri:
2.1. La ntrebrile deschise (vezi literele c, n, o, p, r, s i t de la compartimentele
funcionale) rspunsurile oferite de efii compartimentelor de execuie sunt n
mare parte similare cu cele primite de la efii compartimentelor funionale, aa
nct nu vor mai fi reluate.
2.2 La ntrebrile cu rspuns dirijat s-au obinut urmtoarele rezultate:
a) Toi cei opt respondeni consider c resursele umane reprezint o importan foarte mare pentru perfomanele firmei;
b)
Existena strategiei resurselor umane la nivelul S.C. CERAMAR S.A. este
constatat de 3 persoane (37,5%)
c) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte bun de o
singur persoan (12,5%), n timp ce 7 intervievai (87,5%) o consider ca bun
d)
La nivelul compartimentelor de execuie, calitatea comunicaiilor este foarte
bun pentru 3 respondeni (37,5%), pentru restul fiind apreciat ca bun

29

e)

Calitatea seleciei personalului este apreciat ca:

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr.8-Calitatea seleciei personalului


Numr de persoane
6
1
1

%
75
12,5
12,5

Figura nr.8-Calitatea seleciei personalului

f)

Calitatea evalurii personalului este:

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr.9-Calitatea evalurii personalului


Numr de persoane
1
5
2

30

%
12,5
62,5
25

Figura nr.9-Calitatea evalurii personalului


g) Definirea posturilor salariailor este considerat ca fiind:
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr.10-Definirea posturilor salariailor


Numr de persoane
%
1
12,5
6
75
1
12,5

Figura nr.10-Definirea posturilor salariaiilor


h) Motivarea personalului este:
Calificativ
bine
satisfctor

Tabelul nr.11-Motivarea personalului


Numr de persoane
5
3

31

%
62,5
37,5

Figura nr.11-Motivarea personalului


i) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca:
Calificativ
foarte bine
bine

Tabelul nr. 12-Calitatea pregtirii personalului


Numr de persoane
%
2
25
6
75

Figura nr.12-Calitatea pregatirii personalului


j)

Programele de pregtire n cadrul societii sunt:

Tabelul nr. 13-Programele de pregtire n cadrul societii


Calificativ
Numr de persoane
%
foarte bine
6
75
bine
2
25

32

Figura nr.13-Programele de pregatire in cadrul societii

k)

Calitatea promovrii salariailor este considerat ca fiind:

Calificativ
foarte bine
bine

Tabelul nr.14-Calitatea promovrii salariailor


Numr de persoane
%
1
12,5
7
87,5

Figura nr.14-Calitatea promovrii salariailor

33

3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR


Sistematizarea informaiilor culese cu ocazia chestionrii personalului de pe nivelurile
ierarhice inferioare de execuie (10 persoane) este prezentat n continuare:
a) Nivelul de pregtire al managerilor este considerat ca:
Tabelul nr.15-Nivelul de pregtire al managerilor
Calificativ
Numr de persoane
%
foarte bine
9
90
bine
1
10

Figura nr.15-Nivelul de pregtire al managerilor


b)

Nivelul de pregtire al specialitilor este apreciat ca:

Tabelul nr.16-Nivelul de pregtire al specialitilor


Calificativ
Numr de persoane
%
foarte bine
9
90
bine
1
10

34

Figura nr.16

Figura nr.16-Nivelul de pregtire al specialitilor


c)

Nivelul de pregtire al funcionarilor:

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr. 17-Nivelul de pregtire al funcionarilor


Numr de persoane
%
3
30
5
50
2
20

Figura nr.17-Nivelul de pregtire al funcionarilor


d)

Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai este:

Tabelul nr.18-Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai


Calificativ
Numr de persoane
%
foarte bine
4
40
bine
4
40
satisfctor
2
20

35

Figura nr.18-Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai

e)

Atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor n care lucreaz respondenii


este considerat ca:

Calificativ
foarte bine
bine

Tabelul nr.19-Atmosfera de lucru


Numr de persoane
5
5

%
50
50

Figura nr.19-Atmosfera de lucru


f)

Posturile apreciate ca avnd prea mult personal sunt:

Tabelul nr.20-Posturile apreciate ca avnd prea mult personal


Denumire
Numr de persoane
%
funcionari
8
80
maitri
1
10
muncitori indirect
1
10
productivi

36

Figura nr.20-Posturile apreciate ca avnd prea mult personal


g) 7 persoane (70%) consider c ar trebui s participe la un program de pregtire
n domeniul n care lucreaz, pregtire ce ar fi bine s se desfoare n afara firmei
h) Venirea la serviciu este apreciat ca fiind:

Denumire
cu plcere
cu indiferen
din lips de alternativ

Tabelul nr.21-Venirea la serviciu


Numr de persoane
8
1
1

%
80
10
10

Figura nr.21-Venirea la serviciu

i)

Calitatea urmtoarelor activiti de personal este apreciat astfel:

Calificativ
bine
satisfctor

Tabelul nr.22-Calitatea planificrii


Numr de persoane
9
1

37

%
90
10

Figura nr.22-Calitatea planificrii

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr.23-Calitatea seleciei


Numr de persoane
1
8
1

%
10
80
10

Figura nr.23-Calitatea seleciei

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr.24-Calitatea ncadrrii


Numr de persoane
1
8
1

38

%
10
80
10

Figura nr.24-Calitatea ncadrrii

Calificativ
bine
satisfctor

Tabelul nr.25-Calitatea pregtirii personalului


Numr de persoane
9
1

%
90
10

Figura nr.25-Calitatea pregtirii personalului

Calificativ
bine
satisfctor
nesatisfctor

Tabelul nr. 26-Calitatea evalurii personalului


Numr de persoane
7
2
1

39

%
70
20
10

Figura nr.26-Calitatea evalurii personalului

Calificativ
foarte bine
satisfctor

Tabelul nr. 27-Calitatea motivrii personalului


Numr de persoane
%
6
60
4
40

Figura nr.27-Calitatea motivrii personalului

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr. 28-Calitatea promovrii personalului


Numr de persoane
1
5
4

40

%
10
50
40

Figura nr.28-Calitatea motivrii personalului

Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor

Tabelul nr. 29-Calitatea proteciei muncii


Numr de persoane
2
7
1

%
20
70
10

Figura nr.29-Calitatea proteciei muncii

j)

Principalele prioriti n domeniu resurselor umane sunt considerate a fi:


pregtirea rezervei de personal
perfecionarea continu a personalului
corelarea posturilor
eficientizarea structurii organizatorice
creterea motivaiei pentru toi salariaii
creterea gradului de implicare

41

3.2. ANALIZA ACTIVITII SPECIFICE DOMENIULUI


RESURSELOR UMANE
Fiele de analiz a activitilor de resurse umane privind cele 11 activiti specifice au
fost completate n cadrul Compartimentului Resurse Umane de personal specializat n
realizarea acestora. Trebuie menionat faptul c s-a acordat atenie fiecrei ntrebri din fia
propus, dar nu de fiecare dat rspunsurile au fost foarte concludente, pe msura importanei
activitilor examinate. Vom analiza succesiv fiecare dintre activitile specifice domeniului
resurselor umane la S.C. CERAMAR S.A.

3.2.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL


Dei nu se cunosc sau nu se amintesc metodele tiinifice de determinare a necesarului
de personal, unele dintre sarcinile care revin compartimentului de specialitate sunt
menionate: corelarea necesarului de personal cu producia societii, corelarea pregtirii
profesionale a personalului cu nivelul tehnologiilor utilizate n procesul de producie.
Punctele slabe evideniate nu au nici o legtur cu activitatea cercetat (concurena,
subiectivismul, reculul economic la nivel naional); n schimb punctele forte evideniaz
derularea acestei activiti n corelaie cu legislaia actual i preocuparea pentru asigurarea
unui nivel corespunztor de pregtire a personalului ceea ce denot nenelegerea
coninutului activitii, chiar i a sensului ntrebrilor.
Modalitile de perfecionare a activitii prezentate de specialitii S.C. CERAMAR
S.A. nu au legtur cu aceasta, ci cu eventuala reuit a preocuprilor societii.

3.2.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE


Aceast activitate se bazeaz, n concepia S.C. CERAMAR S.A., pe anticiparea
situaiilor de deficit sau de surplus de resurse umane, ca metode pentru analiza nevoilor de
resurse umane.
Punctele forte prezentate nu au legtur cu specificul acestei activiti (coeziunea
colectivului, impactul ofertei de instruire, competiie ntre organizaii); nici punctele slabe nu
conving (analiza modului de utilizare personalului, analiza competenelor existente).
42

Evideniem dou modaliti de perfecionare a planificrii resurselor umane: planul de


reinere a forei de munc specializate i planul de utilizare mai bun a forei de munc.

3.2.3. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI


Diversle sarcini pe care specialitii de la S.C. CERAMAR S.A. le deruleaz au la
baz investigaii i interviuri. Despre celelalte metode nu se face nici un fel de referire, dei
ele sunt foarte importante (teste diverse, studii de caz, centrul de evaluare, referine).
Semnalm un punct important (existena unei piee zonale a forei de munc) i un
punct slab relevant (lipsa unui centru propriu de pregtire al S.C. CERAMAR S.A. pentru
pregtirea forei de munc necesare). Ca modaliti de perfecionare a acestei activiti se
prezint instruirea intern a forei de munc i instruirea la firme specializate probleme care
vizeaz, de fapt, activitatea de pregtire a personalului.

3.2.4. NCADRAREA PERSONALULUI


Pentru specialitii n probleme de resurse umane de la S.C. CERAMAR S.A. aceast
activitate presupune utilizarea metodei comparaiei i a negocierii pentru evaluarea incadrrii
personalului i pentru negocierea contractului individual de munc. Nu se evideniaz puncte
slabe, iar unul dintre punctele forte nu are legatur cu problema (disponibiliti suficiente de
motivare a personalului). Nu se evieniaz nici modaliti de perfecionare.

3.2.5. PREGTIREA PERSONALULUI


Identificarea nevoilor de pregtire i asigurarea condiiilor pentru instruire sunt
singurele sarcini evideniate ca fiind realizate la S.C. CERAMAR S.A. Metodele folosite sunt
cursurile de perfecionare pentru diverse niveluri manageriale i pentru diverse specialiti.
Punctele slabe evideniate nu au legatur cu problema (acomodarea la noul loc de
munc, eterogenitatea calificrii). Punctul forte principal sesizeaz orientarea spre
performan si protecia muncii.
Perfecionarea activitii vizeaz concentrarea asupra unor nevoi viitoare i
dezvoltarea competenei personalului.

3.2.6. PROMOVAREA PERSONALULUI


Aceast activitate este perceput doar ca una care asigura derularea concursurilor,
folosind pentru aceasta ca tehnic nurnai interviul.
Nu se evideniaz puncte slabe, iar cele forte constau in existena n cadrul societii a
personalului competent pentru promovare si a personalului necear pentru examinarea

43

candidailor la promovare. Lipsesc si prerile specialitilor referitor la modaliti de


perfecionare a activitii.

3.2.7. EVALUAREA RESURSELOR UMANE


Aceast activitate este perceput fragmentar i eronat, ca reprezentnd evaluarea
posturilor din societate. Ca atare, rspunsurile specialitilor la toate problemele cerute prin
fia de analiza sunt viciate, fapt care ne pune n imposibilitatea de a aprecia aceast activitate
la S.C. CERAMAR S.A.

3.2.8. MOTIVAREA PERSONALULUI


Sarcinile realizate de compartimentul de specialitate se rezum la motivarea material
(asigurarea fondului de salarii si a celor de premiere), avnd la baz prevederile contractului
colectiv de munc.
Aceleai elemente sunt reinute i ca puncte forte ale activitii. n mod firesc,
specialitii de la S.C. CERAMAR S.A. consider c modalitaile de perfecionare trebuie s
vizeze doar mbuntirea condiiilor de munc i continuarea motivrii exclusiv materiale.

3.2.9. PROTECIA MUNCII


Activitatea de protecie a muncii se deruleaz la parametri normali la S.C. CERAMAR
S.A. Se evideniaz n rspunsul specialitilor sarcinile care se urmresc i metodele folosite
cu succes n societate. Rein atenia punctele slabe (insuficienta utilare a cabinetului de
protectie a muncii i insuficienta preocupare a managerilor de nivel inferior), dar i punctele
forte (organizarea de cursuri speciale, existena unui comitet pentru sntate i securitate n
munc, respectarea legislaiei muncii n acest domeniu).

3.2.10. COMUNICAREA
Perceput ca transmitere de informaii, instruciuni etc. ntre indivizi i grupuri, mai
ales sub forma direct, comunicarea nu reprezint, n viziunea S.C. CERAMAR S.A., o
important activitate manageriala. Se evideniaz deciziile i disponibilitile ca documente
concrete, dar punctele slabe nu sunt relevante (teama de a comunica sincer). Punctele forte
sunt: claritatea mesajelor transmise asecendent i descendent i calitatea comunicrii.
Despre comunicare informal, despre alte modaliti de comunicare nu se amintete
nimic n rspunsurile primite.

3.2.11. MODELAREA CULTURII ORGANIZAIONALE


44

Dei sarcina reinut de ctre specialitii S.C. CERAMAR S.A. este diagnosticarea
tipului de cultur organizaional existent i dorit, iar metoda utilizat prioritar o reprezint
chestionarele care cuprind norme si valori culturale, nu se poate afirma c exist o preocupare
real pentru conturarea unei culturi organizaionale n societate. Este corect percepia fa de
avantajele existenei acesteia (efecte economice, calitatea muncii). Nici modalitile de
perfecionare a acestei activiti nu ne conving (educare i instruire, abiliti manageriale).

CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ PRIVIND
CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR
UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. BAIA MARE
4.1. PUNCTE FORTE I SLABE ALE MANAGEMENTULUI N
DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. CERAMAR S.A.:
Existena la dispoziia top managementului a unei prognoze cu necesarul de
personal al S.C. CERAMAR S.A. per total i pentru fiecare component
organizatoric n parte. Aceasta explic orientarea managementului asupra
domeniului resurselor umane n general i a determinrii necesarului de
personal pentru fiecare compartiment. Prognozele, odat definite, reprezint o
baz de referin care ofer managemnetului o viziune sistemic asupra
organizaiei, n general, asupra resurselor umane, n special, n funcie de
obiectivele S.C. CERAMAR S.A. pe perioade determinate. Existena
prognozelor fundamentate n domeniul resurselor umane determin elaborarea
politicii i strategiei specifice, a programelor de recrutare, selecie, promovare,
dar i de reconversie a personalului din cadrul S.C. CERAMAR S.A.
Preocuparea continu pentru asigurarea pregtirii corespunztoare, n special a
managerilor. Aceasta demonstreaz c la nivelul managementului se consider
ca performanele unei organizaii sunt determinate de profesionalismul celor
care o conduc. n ultimii ani managerii au participat la programe de pregtire n
domeniile managementului, controlului calitii, contabilitii, fiscalitii etc.
Exemple: Programul REPEDE, Managementul performanei, Managementul
restructurrii, Elaborarea studiilor de fezabilitate, Evaluarea firmelor,
ANEVAR etc. n ultima perioad s-au organizat programe de pregtire i de
perfecionarea pregtirii pentru asigurarea i controlul calittii potrivit
standardelor ISO 9000. Participanii au fost manageri i executani din
compartimentele operaionale ale structurii organizatorice.
Orientarea managementului superior pentru recrutarea, selecia i angajarea
unor specialiti n domeniul tehnologic i informatic. Dou prioritti ale
managementului sunt evidente. Prima vizeaz investiia n tehnologie
45

performant pentru realizarea gamei sortimentale de produse i diversificarea


acesteia potrivit cerinelor pieei interne i exteme. Aceste opiuni strategice
imprima o noua orientare a proceselor de recrutare, selecie i angajare a
personalului. A doua prioritate este investiia n domeniul informatic, ceea ce,
n mod evident, influeneaz activitile specifice de recrutare, selecie i
angajare a unor specialiti pentru proiectarea programelor n domeniile
economic, resurse umane, producie, cercetare etc.

Existena unui sistem diversificat de stimulare a personalului: prime, cota de


participare potrivit O.G. 26, participarea salariailor la profit, acordarea de
dividende i alte stimulente. Aceasta demonstreaz faptul c managementul a
neles s ofere angajailor modaliti diversificate de cointeresare pentru
determinarea implicrii continue i eficiente a fiecruia n procesul de
management i/sau execuie. n funcie de rezultatele pariale i totale obinute,
primesc salarii, prime, dividende, alte stimulente financiare i materiale
acordate pe parcursul anului.
Existena unei fore de munc relativ tinere, media de vrst fiind de 43 de ani.
Specificul domeniului determin preocuprile continue ale managementului, pe
de o parte pentru meninerea strii de sntate a personalului i pe de alt parte,
pentru recrutarea de personal tnr, care s asigure continuitate n desfurarea
proceselor de execuie. Deoarece n unele secii exist condiii mai dificile de
suportat de ctre anagajaii tineri sau vrstnici, managementul a luat msuri
pentru protecia lor. n acest sens, lunar se distribuie echipamente speciale.
Receptivitatea managementului pentru activitile de dezvoltare n domeniul
managementului n general i a resurselor umane n special. Faptul c toi cei
intervievai au recunoscut i au descris coninutul activitilor specifice
resurselor umane, demonstreaz c n organizaie, n acest domeniu, este bine
conturat i se afla permanent n atenia managementului organizaiei.
Preocuparea managementului pentru atragerea unor specialiti n domeniul
managementului, informaticii, pentru consultan de specialitate, pentru
creterea eficienei S.C. CERAMAR S.A.
Puncte slabe ale activitilor specifice domeniului resurselor umane:
derularea cu o intensitate redus a unora dintre activitile specifice domeniului
resurse umane (planificarea, ncadrarea, evaluarea, motivarea, comunicarea,
modelarea culturii organizaionale).
cunoaterea doar parial a atribuiilor componente ale unora dintre activitile
analizate (evaluare, promovare).
confundarea punctelor forte ale unor activiti cu efectele favorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective (planificarea, ncadrarea) sau lipsa
capacitii de a identifica puncte forte (evaluarea).
confundarea punctelor slabe ale unei activiti cu efectele nefavorabile ale
derulrii corecte a activitilor respective (determinarea necesarului de
personal, pregtirea personalului, evaluarea, motivarea) sau chiar lipsa
capacitii de a identifica puncte slabe (planificare, ncadrare. promovare).
necunoaterea volumului de munc anual necesar pentru derularea activitilor
cercetate.
46

neconcretizarea activitilor n cele mai adecvate documente, n funcie de


specificul acestor activiti.
Principalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt:
Inexistena unei strategii a S.C. CERAMAR S.A. complete, clare i riguroase
pentru domeniul resurselor umane ntr-o form scris. Aceasta atrage o
oarecare incertitudine n domeniu, datorat absenei unei abordri coerente pe o
perioad determinat de timp. Influeneaz climatul organizaional i implicit,
realizarea obiectivelor derivate din strategia global. Frecvent, pot aprea
subdimensionri sau supradimensionri din punctul de vedere al necesarului de
personal pentru diverse activiti.
Insuficienta informare a personalului managerial de pe nivelurile mediu i
inferior n legtur cu preocuprile de perspectiv ale societii i cu politicile
n domeniul resurselor umane. Este o problem a legturii dintre managerii
situai pe diferite niveluri ierarhice susinut prin comunicare. Informaiile
managerilor executivi prezint o baza important de date pentru fundamentarea
politicilor de personal, iar cele transmise de managementul de vrf, reprezint
coordonatele de baz n domeniul resurselor umane pentru realizarea
obiectivelor strategiei globale.
Inexistena n cadrul organizaiei a unor specialiti n domeniul marketingului,
sociologiei, psihologiei, ecologiei, proteciei mediului i salarizrii
personalului. Dezvoltarea S.C. CERAMAR S.A. n condiiile economiei de
pia este influenat de modul de desfurare a activitii de marketing, a
cercetrilor de pia desfurate de specialiti n domeniu. Creterea
segmentului de pia la intern i ptrunderea pe piaa extern vor fi puternic
detenninate de activitatea specialitilor din compartimentul de marketing.
Activitatea de salarizare a personalului necesit prezena activ a unui
specialist n acest domeniu, care s fundamenteze, implementeze i s
evalueze politica de salarizare a angajailor. Ecologia i protecia mediului
devin activiti de baz, n care se implic managementul organizaiei.
Respectarea normelor pentru meninerea echilibrului ecologic n zon i
protecia mediului ambiant devin condiii pentru integrarea S.C. CERAMAR
S.A. n sistemul economic european. n aceste condiii, devine evident
anagajarea unor specialiti n fiecare din domeniile menionate.
Inexistena unui post specializat n structura organizatoric care sa conin
sarcini specifice pentru elaborarea, implementarea strategiei globale, a celor
specifice i a politicilor de resurse umane. Acest punct slab justific, ntr-o
oarecare masur, strategia de resurse umane i a politicilor specifice
domeniului.
Inexistena unor criterii clar definite de luat n considerare pentru selecia
personalului pe posturi i funcii. Specificul postului este dat de obiectivele
individuale. Realizarea acestora de ctre titular este posibil dac n activitile
de recrutare i selecie au fost considerate criterii clar definite, reflectate n
cerinele specifice ale postului. Nerespectarea acestei concordane are efecte
evidente asupra desfurrii activitilor de management i/sau de execuie i
influenfeaz n mod direct realizarea obiectivelor.
Corelarea insuficient a pregtirii i calificrii personalului ncadrat pe posturi
cu cerinele generale i specifice ale acestora. Neglijarea acestei corelaii
specifice are influene negative directe asupra calitii activitii desfurate i
47

asupra gradului de realizare a obiectivelor individuale definite la nivelul


postului.
Insuficienta atenie acordat organizrii programelor de pregtire a
personalului de baz de pe nivelurile mediu i inferior ale organizaiei, n
vederea realizrii reconversiei profesionale i satisfacerii cerinelor pieei
interne i externe. Substana economic a firmei se realizeaz n
compartimentele operaionale. De aceea, managerii de la acest nivel au nevoie
s se pregteasc permanent pentru a realiza strategia S.C. CERAMAR S.A.
Eficiena economic a organizaiei crete dac fiecare executant tie foarte
bine ce obiective individuale are de realizat i dac pregtirea de baz sau
calificrile suplimentare, dobndite prin diverse programe de pregtire, susin
acest proces continuu.
Inexistena unor programe bine definite care s permit luarea n considerare a
unor criterii de performan bine determinate n procesul de evaluare a
personalului cu funcii de conducere i de execuie din cadrul organizaiei.
Evaluarea activitilor desfurate de manageri este deosebit de complex,
deoarece implica aspecte care pot fi greu de cuantificat dac, n prealabil, nu
au fost precizate clar criteriile de performant. Lipsa unui astfel de instrument
poate crea frecvent probleme i uneori, chiar conflicte ntre manageri i
executani, deoarece, n cele mai multe cazuri, rezultatele efortului acestora din
urm este unul concret, exprimat cantitativ i/sau valoric. Prin intermediul
criteriilor de performan se poate asigura pentru fiecare salariat o recompens,
funcie de performana realizat ntr-o perioad determinat de timp.
Insuficienta fundamentare a unui sistem de motivare difereniat a personalului
implicat n domeniul cercetrii specifice, tehnice, econornice, informatice, de
resurse umane etc. Acest punct slab nuaneaz coninutul celui de mai sus,
accentund inexistena unor instrumente de motivare a personalului care
desfoar activiti de cercetare, economice, informatice, de resurse umane.
Contribuia acestor salariai este mai dificil de stabilit, deoarece efectele se pot
observa dup o perioad de timp mai mare. Neglijarea acestor aspecte n
procesul de motivare difereniat poate conduce la pierderea unor salariai cu
potenial intelectual i profesional deosebit, deoarece ei nu vor mai fi niciodat
stimulai s produc mai mult valoare folosind potenialul pe care l au.
Existena distorsiunilor i a lipsei de continuitate n procesul de comunicare
ntre managerii de pe acelai nivel ierarhic i/sau de pe niveluri ierarhice
diferite.
Insuficienta atenie acordat aspectelor comunicrii informale. Calitatea
procesului de management este dat de calitatea comunicrii n structura
formal, dar i n cea informal. Acest punct slab este o rezultant a sistemului
de management din organizaie, practicat de managerii de pe nivelurile
ierarhice superioare n relaiile cu ceilali. Insuficienta comunicare determin
adesea angajaii s distorsioneze i/sau sa filtreze coninutul mesajelor
informaionale. Lipsa comunicrii n unele cazuri, creeaz colapsuri, sincope,
discontinuitate, influennd uneori decisiv calitatea relaiei ntre angajaii de pe
niveluri ierarhice diferite i managementul superior al firmei.
Puncte forte ale analizei activitilor specifice domeniului resurselor umane :
existena preocuprii pentru derularea tuturor activitilor specifice domeniului
resurse umane (chiar dac aceasta se realizeaz cu o intensitate mult redus
fa de potenialul i de necesitile actualei perioade de evoluie a S.C.
CERAMAR S.A.).
48

derularea eficient a activitii de protecie a muncii.


preocuparea pentru perfecionarea unora dintre activitile de cercetare,
planificare, recrutare i selecie, pregtire.

4.2. PROPUNERI

A.
B.
C.
D.

E.
F.
G.

Elaborarea unei strategii de resurse umane desprins din strategia global a


S.C. CERAMAR S.A.
Fundamentarea strategiei resurselor umane pe baza strategiei globale a
S.C. CERAMAR S.A.
Luarea n considerare n procesul de elaborare a strategiei resurselor umane a
cauzelor care au determinat punctele slabe i punctele forte.
Folosirea tuturor componentelor strategiei n domeniul resurselor umane
(misiune, sistem de obiective, opiuni strategice, termene, resurse i avantaj
competitiv):
Formularea coninutului misiunii managementului n domeniul resurselor
umane derivate din sistemul de obiective al organizaiei.
Descoperirea celor mai potrivite opiuni strategice/modaliti de aciune
pentru realizarea eficace a obiectivelor strategiei de resurse umane.
Precizarea termenelor iniiale, intermediare i finale pentru realizarea
opiunilor strategice.
Dimensionarea resurselor umane, materiale, informaionale i financiare
necesare realizrii obiectivelor strategiei i implicit al opiunilor strategice
propuse.
Identificarea i orientarea n sensul meninerii avantajului competitiv al
organizaiei n domeniul resurselor umane.
Reorganizarea compartimentului de resurse umane.
Acordarea unei atenii deosebite activitilor de resurse umane deficitare:
planificarea, comunicarea, remodelarea culturii organizaionale.
Fundamentarea conceperii i derulrii funciei resurselor umane pe baza
principiului nvrii i perfecionrii continue.

49

BIBLIOGRAFIE

1. Constantinescu, D. A., .a.


2. Dnlache, F.
3. Dunnette, M. D.
4. Gavrilescu, L.
5. Glesser, C. G., Cronbach, I. J.
6. Manolescu, A.
7. Milkovich, G. T., Bondreau J.

Managementul resurselor umane. Ed. Colecia


Naional, Bucureti
Elemente de managementul resurselor umane.
Leadership i lucrul n echip. Centrul pentru
Excelen n Afaceri, Bucureti, 2000
Personnel Selection and Placement. London
Selecia i antiselecia managerilor. Ed. Risoprint,
Cluj Napoca, 2005
Psychological Tests and Personnel Decisions.
University of Illinois Press
Managerul Resurselor Umane. Ed. Economic,
2001
Human Resourse Management. Irvin, Boston,
1991

50

51

Evaluare