1.1.1.

Definirea tiinei managementului

n lucrrile de management nord-americane cele mai rspndite sunt definiiile de
ordin pragmatic ale managementului, de pe poziia managerului. Spre exemplu, Reece i
O'Grady definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane,
informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, iar
Longenecker i Pringle l desemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare a
resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii. Alte abordri ns
trateaz managementul i ca o tiin. Astfel, n cunoscuta publicaie francez Larousse,
managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii, iar profesorii
rui Popova i Krasnopoiasa consider c tiina managementului se ocup de legile
conducerii generale i de legile sintetice ale componentelor sale.
Managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de
management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere,
de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.
Elementele specifice tiinei managementului organizatiei sunt deci procesele i
relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, i
nici cu alte componente ale firmelor, de natur economic, tehnic sau uman. De aceea,
esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l
deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al
ntreprinderii n ansamblul su i ale componentelor sale majore.
Caracteristic tiinei managementului firmei este situarea, n centul investigaiilor
sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin
prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i
mijloacele sistemelor n care este integrat.
Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt
cea mai dezvoltat, cunoscut i - n condiiile economiei de pia - important. O ilustrare
convingtoare a acestei realiti o constituie faptul c peste jumtate din literatura mondial
de management este consacrat firmei. O astfel de situa ie se explic, n principal, prin dou
cauze:
- firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare
i de valoare de ntrebuinare, n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea
populaiei ocupate n fiecare tara, indiferent de nivelul su de dezvoltare.
- primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, care s-a
manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii
managementului, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane.

1.1.2. Procesele de management

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv firma se pot
diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c
acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n

mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu
de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor
previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz,
n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a
majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un
caracter preponderent multilateral.
n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale
crora le corespund funciile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic
de management, care se exercit n toate sistemele social-economice, deci inclusiv n firme,
indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt
concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale:
a)
faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin
exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe
anticiparea de modaliti, metode, soluii etc. organizatorice, motivaionale i de evaluare
superioare, corespunztor evoluiei predeterminate a firmei respective. Managementul de
tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiv,
deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ;
b)
faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii,
coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n
planurile i prognozele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ,
ce are un puternic caracter efecturii, n care predomin adoptarea i implementarea de
decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie;
c)
faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, se
caracterizeaz
prin preponderena exercitrii funciei de evaluare-control avnd n vedere obiectivele i
criteriile stabilite n prima faz. Ei i corespunde managementul postoperativ, cu un
puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclu managerial i se pregtesc
condiiile pentru reluarea urmtorului ciclu.
ntre cele trei faze ale managementului firmei exist o strns interdependen , acestea
fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere.

1.1.3. Relaiile de management

n esen, relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc
ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n
procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii
activitilor organizatiei.
Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul
firmelor relev o tripl determinare:
- social-economic;
- tehnico-material;
- uman.

a) Determinarea social-economic rezid n dependena relaiilor de management de

natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n
general, de natura relaiilor de producie. Prin aceast determinare se asigur aceleai
caracteristici economico-sociale eseniale firmelor bazate pe acelai tip de proprietate.
b) Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului
de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de
particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. Determinarea tehnico-material a
relaiilor de management reprezint n fapt fundamentul divizrii managementului firmei n
managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcii etc. i, n cadrul lor,
managementul pe subramuri.
c) Determinarea uman rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de
management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional.
Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor etc. care-i desfoar munca ntr-o
ntreprindere i raporturile dintre acetia, microcolectivele din cadrul su i pun amprenta
asupra modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine.
Intr-o abordare mai analitica se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie
de principalele variabile care le influeneaz. n esen, principalele variabile care
condiioneaz relaiile de management din firm sunt: natura proprietii firmei, categoria de
societate comercial, dimensiunea sa, complexitatea produciei, caracteristicile proceselor
tehnologice, dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de
producie, caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de automatizare a tratrii
informaiilor, potenialul uman, concepia managerilor asupra managementului firmei,
legislaia privind agenii economici.

1.2. Funciile managementului

Procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura serviciilor implicate
de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.

1.2.1. Previziunea
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale organizatiei i componentelor sale,
precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i
obligativitate n trei categorii principale. n primul rnd, prognozele, ce acoper un orizont
minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul, prognozele se

rezum la principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date cu valoare

indicativ referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate.
Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz
invers proporional cu orizontul. Planurile firmei, inclusiv n rile dezvoltate, au un caracter
obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate.
A treia modalitate de concretizare a previziunii o reprezint programele. Specific lor
este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Firete,
programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad
ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitile de
fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim pe
formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb .a.

1.2.2. Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor, precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc,
compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a
obiectivelor previzionate.
n cadrul organizrii delimitm dou subdiviziuni principale:
- organizarea de ansamblu a organizatiei concretizat n stabilirea structurii
organizatorice i a sistemului informaional.
- organizarea principalelor componente ale ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea,
producia, personalul etc. Specific acestei componente majore a funciei de organizare,
predominant cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat
fiind necesitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management
supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat.
Tendinta in firmele moderne este de a exrcita organizarea intr-o viziune supla si
flexibila urmarind diminuarea dimensiunilor aparatelor manageriale.

1.2.3. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care
se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de
informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.
Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme:
- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur
prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, n special din partea
managerilor.
- multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i

mai muli subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi n cadrul edinelor.

1.2.4. Antrenarea
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de
rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condi iile n care
nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorit ii executanilor. Motivarea
negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu
realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor.

1.2.5. Control-evaluare
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii
deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, n calitate de funcie a managementului, implic patru
faze:
1. msurarea realizrilor;
2. compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind
abaterile produse;
3. determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4. efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura
posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu,
nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului. O evaluare eficace se
realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate.
De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare un
caracter preventiv, de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea s-au produs, sa aiba un
caracter corectiv. n firma modern, control-evaluarea de tip constatativ a disprut, fiind
nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ,
concretizat n decizii i aciuni manageriale eficace.

Strategie si management strategic

Prin strategie se intelege directia si scopul de evolutie pe termen lung a unei organizatii
acordand resursele cu mediul care este in continua miscare.

In particular prin mediu inconjurator intelegem pietele, beneficiarii sau clientii,

proprietarii si antreprenorii si sperantele ssi asteptarile acestora.
Ca exprimare directa si pozitionarea firmei e continuta la nivel sintetic in misiunea
firmei. Prin misiunea firmei intelegem o declaratie generala a scopurilor existentei
organizatiei in acord cu valorile si asteptarile principalilor factori interesati si care
pozitioneaza organizatia in mediul economic. In forma cea mai simpla declaratia de misiune
este un reaspuns la intrebarea in ce afacere suntem. Ca si misiunea de strategie si motiunea
de misiune se bucura de o definitie unanim acceptata.
Prin redactarea misiunii se urmareste:
- Promovarea calitatii asupra scopurilor in interiorul intreprinderii
- Creearea unei baze de pornire pentru deciziile importante
- Determinarea implicarii intregii intreprinderi in atingerea scopurilor
- Contribuie la clasificarea asteptarilor generale ale clientilor fata de organizatie
Factori interesati sunt:
- Patronul sau actionarii organizatiei
- Directorii executivi cheie
- Angajati
- Furnizori
- Clienti
Prin satisfacerea asteptarilor factorilor interesati intelegem crearea unui avantaj
concurential, o pozitie buna si imagine pe piata. Declaratia de comunicare serveste si ca
mijloc de comunicare a intentiilor, obiectivelor si directiilor de actionare astfel incat sa
functioneze ca un accelerator indemnand toti factorii interesati sa sprijine realizarea
scopurilor organizatiei.
Majoritatea organizatiilor incerca sa elaboreze si sa implementeze strategii pt
atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizatiei alaturi de misiunea
si obiectivele sale reprezinta un plan strategic al organizatiei. Pt elaborarea si aplicarea
acestei startegii un rol important il detine un anumit aspect al functiei de previziune numit
manag startegic.
Manag startegic este un proces prin care managerii formuleaza si implementeaza
strategii d p d v strategic a atingerii unui obiectiv in anumite conditii interne si externe date.
Aceasta definitie reflecta faptul ca manag strategic este orientat spre atingerea unor obiective
pe termen lung si ia in considerare factorii de mediu precum si trasaturile caracteristice ale
firmei implicand elaborarea anumitor strategii.

Rolul strategiilor
Orice strategie de dezvoltare a firmei pt a fi eficienta trebuie elaborata temeini
stiintific, de aceea la momentul elaborarrii ei este necesar sa se ia in considerare totalul
factorilor care pot avea influenta asupra acesteia, sa se analizeze fiecare dintre acesti factori si
sa se desprinda modul in care in care isi pun amprenta asupra firmei, presiunea pe care o
exercita si sensul acctiunii. Elaborarea si aplicarea strategiei nu reprezinta un scop ci
constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii si crestere a
competitivitatii organizatiei.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a organizatiei pt o perioada relativ

indelungata. Prin aceasta se asigura salariatilor o directonare rationala a eforturilor, o
consistenta si consecventa in timp a deciziilor si actiunilor stabilite. Strategia asigura un
fundament net superior pt initierea adaptarea si aplicarea celorlate decizii tactice curente. Un
alt avantaj important rezida in facilitatea creeri si dezvoltarii unei culturi de organizatii
competitiive. Toate avantajele se concretizeaza in rezultatele economice sau sociale ale
organizatiei.
Practica manageriala in tarile dezvoltate demonstreaza ca organizatiile care isi
desfasoara activittati pe strategii obtin rezultatea net superioare celorlalte. Apelarea la
strategii de catre firme determina fortificarea lor, cresterea performantelor obtinute. Ca
urmare si contributia lor la bugetul national va fi net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a
profitului, a dividendelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze superioare ca volum, pt
aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetul local.
Un alt avantaj al proliferarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii
activitatiilor economice si la nivel teritorial si national. In situatia in care firmele isi
fundamenteaza activitatea pe strategii, aceasta inseamna o previzzionare si o relationare cu
clientii, furnizorii, bancile, etc. ceea ce contribuie la organizarea mai usoara si eficace a
activitatii. In plus in cazul existentei unei strategii economice nationale se creeaza si
posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor relatii marco-economice. Un al treilea
avantaj(cel mai important) este cresterea performatelor de ansamblu al economiei nationale,
reflectata in valoarea si dinamica produsului national brut, venitului national si al celorlalti
indicatori macro-economici. In consecinta potentialul economic al tarii, avantajul sau
competitiv pe piata mondiala, standardul de viata al populatiei, ingreaza niveluri superioare
Managementul strategic difera de managementul operational. Majoritatea timpului
managerii sunt implicati in controlul operational. Acesta este vital implementarii strategiilor
dar nu este similar cu managementul strategic. Managementul strategic nu se refera numai la
adaptarea deciziilor strategice majore ale organizatiei ci si la punerea in practica a strategiilor.
Managementul strategic poate fi gandit ca fiind alcatuit din trei componente:
1.analiza strategica
2.alegerea strategica
3.implementarea strategiilor
Analiza strategica- are ca scop intelegerea pozitiei organizatiei dpdv al mediului
intern si extern. Tot in urma ei se vor stabilii factorii cheie de succes si influente asupra
bunastarii organizatiei si deci asupra alegerilor strategice. Principalii factori de influenta sunt:
mediul, capabilitatea strategica, cultura organizationala, asteptarile factorilor interesati
Analiza strategica a mediului contextual, complex, comercial, economic, politic,
tehnologic, cultural si social are ca finalitate stabilirea unor oportunitati si amenintari datorate
mediului inconjurator. Avand in vedere ca strategia are in vedere pozitionarea organizatiei in
mediu, va fi necesar ca aceasta analiza sa considere si evolutia istorica a organizatiei,
respectiv posibilele consecinte asupra situatiei actuale a organizatiei. In conteztul tranzitiei de
la economie planificata la economie de piata, schimbarile strategice nu pot fi facute fara a

tine cont de contextul evolutiei pana la momentul dat. o asemenea analiza va fundamenta si
descoperirea de noi oportunitati si amenintari.
Alegerea strategica- este baza alegerii strategice care formal poate fi conceputa in
trei etape:
-generarea optiunilor strategice
-evaluarea optiunilor
-selectarea strategiei
In cadrul strategiilor generice bazate pe pret, diferentiere sau concentrare, pot exista
urmatoarele directii: retragere, consolidare, penetrarea pietii, dezvoltarea produselor prin
metode ca dezvoltarea interna, achizitii, aliante, dezvoltare in comun.
Optiunile strategice pot fi examinate in contextul analizei..pt a se stabili
meritele lor relative. In primul rand se poate stabili care dintre optiuni se bazeaza pe puncte
forte, depasesc punctele slabe si folosesc oportunitatile ocolind amenintarile. Acest tip de
demers se numeste adecvabilitate. Un alt set de intrebari se refera la fezabilitate, cum ar fi:
optiunea strategica poate fi pusa in practica? , se poate obtine ccapitalul, dotarile sau
materiile prime necesare la timpul potrivit? , exista competente profesionale suficiente?.
Chiar dupa indeplinirea acestor criterii apare intrebarea daca strategia propusa este acceptata
pentr factorii interesati.
Selectia strategiei este un proces de selectare a optiunilor pentru viitor. Ar putea fi
selectata doar o singura strategie sau mai multe. In final decizia este una manageriala, iar in
aceasta calitata nu poate fi in totalitate obiectiva ci este influentata de valorile managerului
sau a grupului managerial.
Implementarea strategiei este vorba de punerea in opera a strategiei selectate prin
actiune. Ea poate fi gandita ca fiind alcatuita din mai multe secvente, de regula incepandu-se
cu planificarea resurselor, inclusiv logistica implementarii. Este probabil sa fie necesare si
modificari ale structurii organizationale pentru a sustine strategia, precum si ale sistemelor
cum este cel informational sau de recumpense. Implementarea strategiei va necesita si un
management al achimbarii, felul si mecanismele utilizate pentru obtinerea schimbarii. Aceste
mecanisme nu vor avea in centrul atentiei reproiectarea organizatiei si ci schimbarea rutinelor
zilnice, modificari ale culturii organizationale precum si invingerea rezistelor politice.
Tipologia strategiilor
Criterii de clasificare:
a) Dupa sfera de cuprindere:
-strategii globale - cuprind obiectivele fundamentale si optiunile majore ale
intregii societati antrenand intregul potential al acesteia. Strategiile globale
presupun stabilirea unor directii comune de urmat in toate domeniile si pentru
ansamblul produselor din portofoliu.
-strategii partiale cuprind obiectivele derivate si optiunile strategice de la
nivelul diferitelor domenii ale activitatii firmei.

b) Dupa dinamica obiectivelor:

- strategii de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare
obiectivelor din perioadele anterioare, atat dpdv cantitativ cat si calitativ. Acestea sunt
strategii globale care sesizeaza extinderea activitatilor desfasurate de firma.
-strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor
stabilite in perioada anterioara, dar superioare dpdv calitativ realizarilor din perioadele
interioare. Prin introducerea strategiilor de consolidare organizatiile urmaresc sa-si
imbunatateasca latura calitativa a activitatilot desfasurate, si prin aceasta sa-si consolideze
pozitiile ocupate pe piata.
-strategiile de redresare- se caracterizeaza prin faptul ca in cadrul lor se
stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite intr-o periaoada anterioara, dar
superioare obiectivelor stabilite in perioada imediat precedenta. Ele sunt: restrangerea,
reorientarea, renuntarea, falimentul, lichidarea.
c) Dupa natura abordarii obiectivelor:
-strategiile de specializare- se caracterizeaza prin faptul ca obiectivele stabilite
prevad restrangerea gamei de produse fabricate si imbunatatirea performantelor tehnice,
economice si sociale ale acestora.
-strategii de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se
urmareste largirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor
fabrica in cadrul firmei.
-strategiile ofensive se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective de
patrundere pe noi piete sau cresterea ponderii pe care o detine firma pe pietele pe care este
prezenta.
-strategii defensive se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective prin care
se urmareste renuntarea la unele piete sau diminuarea ponderii pe care o detine firma
pe anumite piete.
d) Dupa modul de obtinere al avantajului competitiv:
* Avantajul competitiv se poate obtine de catre firma prin mai multe modalitati si
potrivit acestui criteriu strategiile firmelor pot fi orientate spre reducerea costurilor, orientate
spre diferentierea produsului, axate pe gasirea unei nise a pietei si pe calitatea produsului.
-strategii orientate spre reducerea costurilor se caracterizeaza prin stabilirea
unor obiective de reducere a costurilor de productie care sa le permita o reducere a pretului
produselor fata de competitori.
-strategii orientate spre diferentierea produsului- presupun stabilirea unor
obiective prin care se va urmari diferentierea produsului de produsele concurentei in general
prin cresterea functiilor indeplinite de catre acesta.
-strategii bazate pe gasirea unei nise a pietei constau in stabilirea unor
obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat in cadrul pietei.
e) Dupa receptivitatea la schimbare(la nou):
- strategia de consolidare se considera a fi aplicata de catre o firma atunci
cand aceasta a implementat intr-o perioada anterioara in mod masiv noul si urmareste
ridicarea intregii activitati la cerintele impuse de noutate.

- strategii imitative presupun ca o firma sa aplice noutatea prin preluarea

noutatilor de la alte firme. Aplicarea unor astfel de strategii este facuta de firmele care nu
dispun de resursele materiale, umane si financiare necesare realizarii unor cercatarii proprii.
- strategii inovationale sunt utilizate de cele mai multe firme deoarece dau
posibilitatea unitatii prin inovarea frecventa de noi produse si tehnologii de a detine o pozitie
de frunte in domeniul in care isi desfasoara activitatea.
Elaborarea strategiei- este deosebit de complexa si are in vedere aspectele:
1. Formularea misiunii organizatiei
2. Precizarea obiectivelor fundamentale-trebuie sa intruneasca anumite caracteristici
definitorii, sa fie realiste, sa fie mobilizatoare, sa fie stimulatoare
3. Stabilirea modalitatilor strategice cele mai importante modalitati sau optiuni de
realizare generate de dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale sunt
retehnologizarea, patrunderea pe noi piete, reproiectarea sistemului de magement,
informatizarea, specializarea productiei, cooperarea in productie, diversificarea
productiei.
4. Dimensionarea resurselor necesare prin strategie se dimensioneaza si structureaza 4
categorii de resurse:cunostintele si informatia, umane, tehnologico-materiale, resurse
financiare.
5. Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor.
6. Stabilirea avantajului comeptitiv
7. Articularea strategiei globale.
8. Stabilirea strategiilor pe domenii
Implementarea strategiilor
1. Pregatirea implementarii strategiei
Implementarea propriu-zisa trebuie sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat
ce
se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore:
-pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea minimizarii rezistentelor la
schimbari invitabile din partea personalului, a obtinerii implicarii pozitive cat mai insistente a
personalului. In acest sens se recomanda organizarea de intalniri cu salariatii implicati
nemijlocit in operationalizarea schimbarilor strategico-tactice incepand cu managerii, situatie
in care vor fi prezentate obiectivele urmarite, avantajele ce se asteapta pentru organizatie si
personalul sau.
-cea de-a doua coordonata majora trecerea la operationalizarea strategica cu
asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale.
2. Evaluarea resurselor strategiei

Se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din operationalizarea

solutiilor strategice de concretizare a misiunii organizatiei si de realizare a obiectivelor
fundamentale cu efectele generate de acest proces. O astfel de evaluare trebuie efectuata atat
pe parcursul implementarii cat si la finalul procesului strategic. Este recomandata ca
evaluarea rezultatelor strategice sa se realizeze din perspectiva asigurarii sustenabilitatii
organizatiei.
3. Conceperea si operationalizarea unor perfectionari
Analizele si evaluarile efectuate pe parcursul implementarii strategiei dar si in finalul
acesteia pot declansa efectuarea de corectii si perfectionari care in situatii extreme conduc la
o noua strategie. Este necesar ca acestea sa se coreleze cu parametrii solutiei noi preconizate
pentru a se asigura continuitate in operationalizarea strategiei.
Tendinte in managementul contemporan
In ultimii ani ai secolului trecut s-a manifestat un interes deosebit in domeniul
perfectionarii metodelor de management atat din partea teoreticienilor cat si a practicienilor.
Cele mai cunoscute metode aplicate cu rezultate remarcabile de catre multe companii
de prestigiu din lume sunt urmatoarele:
-teoria Z
-cultura organizatiei
-excelenta in management
Teoria Z
Dupa anul 1970 din ce in ce mai multi producatori s-au interesat de metodele de
conducere a economiei japoneze datorita ratelor spectaculoase de crestere a productivitatii
muncii fata de SUA care s-a aflt ani indelungati in fruntea topului. S-a facut un studiu asupra
metodelor de conducere din SUA si Japonia. Concluzia :existenta a doua sisteme de
management distincte:
a) Managementul Japonez (tip J) caracterizat prin angazarea pe viata a lucratorilor,
luarea deciziilor in colectiv, responsabilitatea pentru efectele deciziilor este
colectiva, evaluare si promovarea sunt lente, punerea accentului pe auto-control,
directiile in cariera sunt nespecializate, se acorda aceeasi atentie tuturor
lucratorilor considerati cea mai importanta resursa a organizatiei.
b) Managementul american (tip A) caracterizat prin: angazarea pe termen scurt a
lucratorilor, luarea deciziilor si responsabilitate individuale, evoluare si promovare
rapide, folosirea unor mecanisme de control clare, directiile in cariera profesionala
sunt bine conturate, manifesta preocupare pentru anumite segmente de lucratori,
toti ceilalti fiind priviti ca angajati ocazionali.
Dupa 1970 din combinarea celor doua metode a rezultat un nou model de

management
cunoscut sub numele de teoria Z caracterizat prin: angajarea pe termen lung(angajati seniori
care se bucura de anumite privilegii), luarea deciziilor in colectiv, responsabilitate
individuala, evoluare si promovare lente, control neoficial precedat de masuri ferme, directii
de specializare mai putin conturate in timp, preocupare fata de salariati.
Cultura organizatiei
Comparatia anonima al termenului de agent economic reprezinta o persoana juridica
creata conform legii si avand anumite drepturi suplimentare fata de o persoana fizica cum ar
fi:
-drept de a incepe o afacere si de a activa in aces domeniu
-drept de a detine si de a dispune de proprietatea sa, de a da si a fi data in judecata
-drept de a incheia contracte
Cultura organizatiei poate fi asemuita cu o religie interna cu obiceiuri, ritualuri si eroi
proprii. Ritualurile pot parea absurde pentru un observator din afara insa au rolul de a exercita
o influenta puternica asupra modului de gandire a angajatilor, ceea ce va duce in final si la
influentarea pozitiva a performatelor firmei datorita legaturilor sufletesti care se formeaza
intre lucratori si firma-mama.
Cultura organizatiei este in continua schimbare in urma conjucturii economico-sociale
si politice la care trebuie sa se adapteze indiferent daca firma este in expansiune sau in declin.
Excelenta in management
Cea mai recenta tendinta in teoria managementului urmareste realizarea exceletei in
management, termen prin care se intelege tendinta de atingere a perfectiunii. Rezulatatele
aceste motode manageriale duc la moficarea psihologiei angajatilor care se vor simti ca niste
invingatori datorita roulului deosebit acordat salariatilor in domeniul activitatii productive si
auto-controlului pentru produsele realizate. Se poate concluziona ca excelenta in management
este strans legata de aplicarea teoriei Z si de cultura organizatiei, din multe puncte de vedere
fiind un efect al aplicarii lor.
Toate cele trei metode de management sunt legate de ideea acordarii unui rol de prima
importanta omului atat in cazul succesului cat si in cel al insuccesului in afacerile unei
organizatii.