Managementul Resurselor Umane Suport Curs

UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
Fondul Social European
Ministerul Administraiei i
Inovaie n Administraie
Programul Operaional
Dezvoltarea Capacitii
Internelor
Administrative
ROMNIA
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel. (00) 40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02 ; 40.53.22
Fax (00) 40-264-59.19.06
E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

SUPORT DE CURS
Asist. Univ. Drd. Marius Dodu

Asist. Cercet. Dr. Horia Raboca
Asist. Univ. Drd. Ciprian Tripon
CUPRINS
Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ ........................................... 3
Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL .......................................................................... 11
Capitolul 3. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE ....................................... 17
Capitolul 4. FIA I ANALIZA POSTULUI................................................................................. 35
Capitolul 5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI ............................................ 41
Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE ............ 53
Capitolul 7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I
MENTORING-UL .......................................................................................................................... 62
Capitolul 8. MOTIVAREA PERSONALULUI .............................................................................. 78
Capitolul 9. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI ....................................... 87
Bibliografie ..................................................................................................................................... 96
Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice

Syllabus pentru disciplina
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
I. Informaii generale despre curs
Titlul disciplinei: Managementul resurselor umane
Semestrul: II
Locul de desfurare: Facultatea de tiine Politice Administrative i ale Comunicrii, str. Gen. T.
Mooiu, nr. 71, Cluj-Napoca
II. Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator
Nume, titlul tiinific: Asist. Drd. Ciprian Tripon
Informaii de contact (adres e-mail, eventual nr. de telefon): cipriantriponubb@yahoo.com
Ore de audien: Luni, 16.00-18.00, sala 406
Nume, titlul tiinific: Asist. Drd. Marius Dodu
Informaii de contact (adres e-mail, eventual nr. de telefon): mariusdodu@yahoo.com
Ore de audien: Luni, 12.00-14.00, sala 406
III. Descrierea disciplinei
Obiectivele cursului:
Prezentarea locului i rolului managementului resurselor umane n cadrul activitii insituiilor publice
Proiectarea i formularea unor politici coerente de personal
Prezentarea mijloacelor speciifice managementului resurselor umane i a rolului lor n eficientizarea
funcionrii unei organizaii publice
Competene dobndite:
Abilitatea de a nelege i de a aplica metodele i tehnicile specifice managementului resurselor umane
Capacitatea de a analiza i mbuntii activitatea unei instituii publice
Capacitatea de a proiecta o politic de personal eficient.
Metode de predare: expunerea, descrierea, problematizarea, studii de caz
IV. Bibliografia obligatorie
1. Armstrong, M., i Murlis, H., Reward Management - A Handbook of Remuneration Strategy and
Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 2004
2. Cole, Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004
3. Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
4. Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management
Association, 2005
5. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996
6. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications
Inc., 1983
7. * * *. Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998
8. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu
(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1999
Bibliografie opional
1. Adair, John. Arta de a conduce. Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006
2. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii. Cluj-Napoca: SO
Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996
3. Kohn, Alfie, Why Incentive Plans Cannot Work. n Harvard Business Review on Compensation.
Boston: Harvard Business Review School Press, 2001, pp. 29-50
4. Lukacs, Edit. Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura Economic, 2002
5. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale.
Bucureti: Editura ALL BECK, 2000
6. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992
7. * * *. The Organization of the Future / Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard
(editors). San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
Materialele sunt disponibile att pe site-ul facultii: www.apubb.ro, ct i n cadrul bibliotecii facultii
unele fiind achiziionate n cadrul proiectului PODCA - Program Postuniversitar n Managementul
Administraiei Publice
Resurse WEB
1. http://en.wikipedia.org/wiki/
2. http://www.bestpricecomputers.co.uk/glossary/human-resource-management-systems.htm
3. http://www.answers.com/topic/human-resource-management
4. http://www.sageaccpac.com/products/humanresourcemanagement/
5. http://www.amsi.com/system-overview.php
6. http://www.authorstream.com/Presentation/ankush85-159124-human-resource-management-systemeducation-ppt-powerpoint/
V. Materiale folosite: calculatoare, instrumente de specialitate sau de laborator, echipament special
VI. Planificarea/Calendarul ntlnirilor i a verificrilor/examinrilor intermediare
1. Noiuni introductive i concepte de baz; funciile de baz, valorile i sistemele managementului
resurselor umane n domeniul public
Data planificat: sptmna 1
Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar
Concepte: definirea conceptelor de baz: MRU, eficient i eficacitate, competen profesional;
specificul funciilor MRU n domeniul public
Bibliografie recomandat:
Cole, Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004
* * * Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San
2. Cultura organizaional; leadership-ul activitatea de conducere
Concepte: definirea culturii organizaionale, modele teoretice, climatul organizaional; definirea
conducerii, teorii i modele teoretice.
Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago; Mexico
City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management Association,
2005
Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992
3. Fia i analiza postului; evaluarea performanelor profesionale individuale
Concepte: definirea conceptelor i a metodelor i tehnicilor de realizare i folosire a fiei postului;
definirea metodelor de realizare a evalurii personalului; erorile de evaluare
* * *Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San

Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
4. Recrutarea i selectarea personalului
Concepte: tipuri de recrutare, tehnici de recrutare; metode de selecie, criterii pentru proiectarea
unui sistem de selectare i promovare a personalului; erori de selectare
* * * Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San
Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications Inc.,
1983
5. Motivarea personalului; sistemul de recompensare a personalului
Organizarea ntlnirii: 2 h curs, 1 h seminar.
Concepte: teorii ale motivrii; nevoile i teorii ale nevoilor; tehnici de motivare; modaliti de
recompensare a personalului; tehnici i ci de folosire a sistemelor de recompensare a personalului
Armstrong, M., i Murlis, H., Reward Management - A Handbook of Remuneration Strategy and Practice,
(5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 2004
* * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu
6. Comunicarea intraorganizaional
Concepte: forme i tipuri de comunicare, reele de comunicare, bariere ale comunicrii
Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
* * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu
VII. Modul de evaluare
- 20% din nota final o reprezint lucrrile pe parcurs
- 80% din nota final - examen final scris
VIII. Detalii organizatorice, gestionarea situaiilor excepionale
Se cere o prezen la ore de 75%
Este explicat noiunea de plagiat n mod expres
Consecinele plagiatului: nota 1 i n funcie de gravitatea abaterii, exmatricularea
Consecinele cazurilor de fraud la examen: anularea lucrrii, nota 1 i, n funcie de gravitatea cazului,
exmatricularea
Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ

Capitolul discut termenii introductivi necesari pentru nelegerea managementului
resurselor umane: eficien/eficacitate, competen profesional, resurs uman/personal,
dimensiuni ale MRU.
Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie.
Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim s
introducem o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou
expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii
organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i
ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice
individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe
faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o surs de ctig
pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena
managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s
permit angajailor s produc mai mult. Cu alte cuvinte, MRU ncearc s creeze spaiul
organizaional n care angajaii s i poat atinge maximul de potenial.
Tabelul 1 arat diferenele existente ntre diferite ri i evoluia n timp a preocuprilor
legate de domeniul resurselor umane.
Tabelul 1: Cadrul conceptual al evoluiei managementului resurselor umane (MoldovanScholtz, 2000, p. 20)
ARA
S.U.A
Anglia
Germania
Austria
Elveia
N TRECUT
Management de personal
Conducere de personal
Economie de personal
ASTZI
Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane
Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs
uman, s ne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resursei
umane sunt importante pentru activitatea profesional desfurat de ctre aceasta? Rspunsul
devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-o
organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i cu un grad
mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general
relevante pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia.
Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei
umane este urmtoarea:
COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI
Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un

individ, uneori restrngndu-se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu
particular. Totui, acest bagaj de cunotine teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumit
specialitate, ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc cer uneori i utilizarea unor
cunotine cu caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat (preuniversitar).
Aptitudinile sunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau
dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pn n momentul solicitrii
lor.
Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice,
bineneles cu contribuia aptitudinilor. De obicei se face referire indirect la ele, vorbindu-se mai
mult de experiena profesional la modul general sau specializat pe un anumit domeniu de
activitate profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de noiunea de vechime n
munc, a crei importan se reflect la nivelul remuneraiei de care beneficiaz un angajat.
Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficient numai
competena. Mai are nevoie de ceva care s conduc la performan, lucru reflectat ntr-o a doua
formul:
PERFORMANA = COMPETEN + ATITUDINE
Dac am lmurit pn aici c competena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de caliti
specifice resursei umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul de
vedere al managementului resurselor umane, ne mai rmne s clarificm ce reprezint termenul
de legtur dintre acestea, i anume atitudinea.
Atitudinea (profesional) reprezint intenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai
util la locul de munc, de a-i fructifica ntreaga competen profesional. Atitudinea este strns
legat de problema motivaiei, care ine pe de o parte de caracteristicile strict personale ale unui
angajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului c trebuie s dea ceva n schimbul
recompenselor diverse pe care i le ofer organizaia n care activeaz, dar pe de alt parte ine ntro msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influen
major asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct, dar i al celor de la nivele
superioare, relaia cu colegii de echip, beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificului
muncii sale, cultura i climatul organizaional etc.
Odat lmurite aceste dou probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de
reper foarte utile n desfurarea unor activiti de importan major n managementul resurselor
umane, prima formul fiind foarte util n cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare,
iar cea de a doua mai ales n cazul evalurii performanelor profesionale individuale i cel al
motivrii angajailor.
i-acum, dup ce am lmurit n linii mari problema caracteristicilor relevante ale resursei
umane, s vedem cum putem s fructificm acest ctig la nivelul practicilor manageriale.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea
cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale, de grup i
individuale.
Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i
urmtoarele: analiza i proiectarea fielor de post; planificarea personalului; recrutarea, selectarea
i orientarea personalului; consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale;
7
evaluarea performanelor; compensaii i avantaje specifice locului de munc; sntate i

siguran; relaii la locul de munc; disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului etc.
Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete majoritatea aciunilor importante
de care se ocup MRU.
Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde MRU, atunci trebuie s trecem n
revist trei caracteristici importante ale acestei activiti.
MRU este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli.
MRU subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor
organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.
MRU este orientat spre individ. De cte ori este posibil, MRU trateaz fiecare angajat ca
pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale.
MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la
ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.
MRU poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei
organizaii. S analizm un exemplu (Buchanan i Huyczinki, 1986): avem dou echipe de
constructori, A i B. Cele dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr
de oameni, pregtire etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n
12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, n 10 luni
(evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea
blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni). Care dintre cele dou echipe vi se pare mai
eficient?
Acum s mergem mai departe cu exemplul: dup terminarea lucrului, echipa A preia un
nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i
datorit ritmului drcesc toi membrii si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe
este mai eficient?
Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n
nelegerea modului n care MRU poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A
este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc.
Totui, considerm c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat
cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn
productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este
evident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori,
un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este MRU. Managerii de succes
recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei
care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte.
Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace
includ urmtoarele:
- s ajute organizaia s i ating scopurile;
- s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc;
- s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;
- s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc;
- s dezvolte i menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat
ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare;
- s comunice politicile de personal tuturor angajailor;
- s ajute la meninerea eticii profesionale;
8
s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru

public.
Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci
activitatea de MRU poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc.
n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n MRU. Din
pcate, nu avem date valabile pentru Romnia, aa c va trebui s recurgem la comparaii. n anul
1981, n SUA existau 250.000 persoane angajate n domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau din
sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie,
biblioteci, organizaii non-guvernamentale etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre
care vorbim este de 5% pe an. S ne concentrm asupra sectorului public.
Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n
domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i
regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional,
rolul departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor
administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui
crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea
activitii de MRU. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai
sus (de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la
noi, ci cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n
contextul n care administraia public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept
scop umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc
reforma i n domeniul MRU.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz asupra
modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c
departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pn acum, dar o va face mai bine i mai rapid,
contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se
va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model se
focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii
departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind
nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i
sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale
departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz
asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul
politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte
a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile
organizaiei.
Acest material nu i propune s fie un panaceu universal pentru toate problemele MRU,
deci, de cele mai multe ori va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau altuia.
Acum am dori s prezentm alte cteva elemente principale ale MRU. Mai sus am
prezentat cteva dintre obiectivele activitii MRU. n continuare vom spune cteva cuvinte
despre modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c
toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de exemplu s sporeasc
nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv?
Mai nti, trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n
9
organizaia noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt
angajaii notri. Dup ce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce
putem face pentru a mbunti situaia deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de
politici i de proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat n Figura 1.
Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt
elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care
se prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au
de fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit
managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz.
Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i
ce ar trebui s facem n anumite domenii.
OBIECTIVE
POLITICI
Ghid pentru adoptarea deciziilor
PROCEDURI/REGULI
Directive specifice pentru adoptarea i implementarea
deciziilor
Figura 1: Relaia politici-proceduri-obiective

ns se pare c nc avem o problem: nu am scpat de generalitate. Plonjonul n concret
este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezint direcii specifice pentru aciune. Ele ne
spun cum anume s ntreprindem o anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile sunt
colectate i adunate n manuale. De exemplu, McDonalds are un manual de 365 de pagini care
cuprinde tot ceea ce trebuie s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc, cnd se face
aprovizionarea cu cartofi, ci cartofi prjii se produc cu un litru de ulei etc. n administraia
public nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare, dar activitatea din acest domeniu este puin
diferit de cea dintr-un fast-food (). Aici am atins un punct nevralgic: cu ct activitatea unei
organizaii este mai complex, cu att este mai greu s ntocmeti un manual de reguli/proceduri
valabil pentru orice situaie. Avnd n vedere gradul extrem al complexitii activitii
administraiei publice, putem spune c este virtual imposibil alctuirea unui asemenea manual
pentru ntreaga activitate. Pentru unele departamente i pentru unele probleme este posibil, pentru
altele nu.
Bibliografie
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc.,
1983.
3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1997.
10
Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL

Capitolul cuprinde definirea culturii organizaionale, descrierea elementelor
caracteristice, tipologia culturilor organizaionale, rolul i rostul lor n funcionarea organizaiei.
Pentru a nelege conceptul de cultur organizaional, vom ncepe prin a ne defini
termenii. Un pas important n nelegerea culturii l reprezint abilitatea de a o identifica la nivelul
organizaiei i de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaional are o serie de
dimensiuni i atribute n funcie de care este structurat: mediul extern, misiunea, strategia i
scopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organizaii este o modalitate eficient de a
aplica termenii pui n discuie n definirea sa.
Exist mai multe modaliti de a defini cultura organizaional i, cu excepia contribuiei
lui Edgar Schein, nu exist nici o definiie definitiv. Una dintre problemele principale este c
poate fi definit n termeni de cauze la fel de uor cum poate fi definit n termeni de efecte. Cele
mai comune modaliti de a o defini sunt:
1. Ca rezultate cultura este un model manifest de comportament: cum facem treaba peaici, anume definirea modalitii consistente n care oamenii efectueaz sarcini, rezolv
probleme, conflicte i-i trateaz angajaii i clienii;
2. Ca proces cultura conine un set de mecanisme care creeaz o consisten care depete
comportamentul individual, compus din valori interne, norme i credine care controleaz
interaciunile membrilor unei organizaii ntre ei i cu exteriorul (Killman, Saxton i Serpa,
1986, p. 87).
Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie
coerent, cultura organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a
inventat, descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de
adaptare extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat
valid i, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi n
relaie cu respectivele probleme (Schein, 1992, pp. 373-374).
Definiia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vom
ncerca s o descompunem n elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer la acel set de
valori, credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt
comunicate noilor membri ai organizaiei, acestora artndu-li-se cum se face treaba pe-aicianume partea nescris, simitoare a organizaiei (Schein, 1992).
Pentru ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu
convingere la noii membri i acetia trebuie s o perceap ca valid. Dac fiecare generaie care
intr n organizaie ar aduce valori i percepii noi, cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru
organizaie. Acest proces de transmitere a culturii organizaionale la noii membri permite testarea,
ratificarea i validarea acesteia.
Suma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul organizaiei.
Cultura organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia rezolv probleme
pentru a-i atinge nite scopuri specifice i a supravieui pe termen lung. Este un organism
holistic, determinat istoric, construit social i dificil de schimbat (Hofstede, 1990, p. 77) dup cum
se va vedea mai jos.
Cultura organizaional mbuntete stabilitatea organizaiei i ofer membrilor acesteia
acea nelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i activitilor care au
loc n organizaie (n cadrul activitilor de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo i
11
Sanders au artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene
dect n valorile mprtite. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu a douzeci de
organizaii din Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n
funcie de caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie
de organizaie.
Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaie
aa numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care se
plaseaz pe cinci continuumuri:
1. Individualism versus colectivism
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv)
sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual).
2. Distana fa de putere
Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii i gradele
la care se pstreaz adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditatea
nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre membri organizaiei.
3. Gradul de acceptare al incertitudinii
Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor,
angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru acetia
din urm.
4. Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin
Natura valorilor dominante de ex.: auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite
ale celor dou sexe, structur formal contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea
relaiilor, satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individuale-colective).
5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung
Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii
prin meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate
pe statut, acumulare material, amnarea gratificrii).
O alt dimensiune a definiiei lui Schein este continuitatea procesului de formare i
schimbare a culturii organizaionale (Schein, 1992). Cultura nu este static, nu se formeaz dintr-o
dat pentru a rmne imuabil i a determina toate activitile dintr-o organizaie. Dimpotriv,
toate acele aspecte ale funcionrii organizaiei i a membrilor acestora influeneaz cultura
organizaional, deoarece aceasta trebuie s le includ n mod continuu.
Dup cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurul
noiunilor de adaptare extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism, cultura
trebuie adaptat la mediul n care organizaia exist pentru a putea supravieui i a avea succes.
Integrarea intern, pe de alt parte, se refer la existena, ntr-o singur organizaie, a mai multor
seturi de sub-culturi, care se integreaz n cultura dominant, faa prezentat de organizaia
respectiv lumii. Aceste sub-culturi se pot agrega n jurul specializrilor ocupaionale,
subunitilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau grupurilor rebele. n mod evident diferenele
mari existente ntre culturi i subculturi pot da natere unor complicaii majore n ceea ce privete
obinerea consensului i stabilirea prioritilor organizaiei. O alt surs de diversitate este
reprezentat de rolul i influena societilor n cadrul crora funcioneaz organizaia; chiar dac
nu exist foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi
manageriale (precum cea japonez) ne indic existena unor relaii semnificative ntre cei doi
factori.
12
O alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegerea

conceptului de climat organizaional, care precede existena culturii unui grup (Schein, 1992). Pe
scurt, climatul se refer la mediul psihologic n care apare comportamentul individual (Trice i
Beyer, 1993, p. 19); o percepie a mediului de lucru al organizaiei care este descriptiv, mai
degrab dect evaluativ (Joyce i Slocum, 1984, p. 21) i mediul intern al organizaiei care a)
este simit de membrii acesteia, b) le influeneaz comportamentul, c) poate fi descris n termen de
valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizaiei (Tagiuri, 1968, p. 27). Nu
exist o definiie definitiv, deoarece vorbim despre o convenie social care odat creat []
i dobndete propria putere i acioneaz ca element puternic restrictiv al comportamentului
individual (Fink i Chen, 1995, p. 29).
Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrant a organizaiei, dificil de manipulat,
un amalgam de convingeri, valori, tradiii profesionale, norme, modaliti de gndire, precum i
un anumit limbaj sau jargon pe care l mprtesc membri unei organizaii. Asemeni climatului,
cultura este o convenie social, ceea ce, printre altele, a determinat punctele diverse de vedere
asupra definirii ei. Singurele puncte asupra crora majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa
conform lui Ott:
Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepiile, normele de
comportament, dovezile materiale i modelele de comportament;
Cultura care exist ntr-o organizaie, similar celei care exist ntr-o societate, dar la scar
organizaional;
O for construit social, nevzut i de neobservat care se gsete n spatele activitilor
organizaionale;
O energie social care conduce la aciune;
O tem unificatoare care ofer neles, direcie i mobilizare membrilor organizaiei;
Un mecanism de control organizaional, care aprob sau inhib comportamente n mod
neoficial.
Toate acestea (ritualuri, fore, climatul, valorile i modelele de comportament) sunt legate
mpreun ntr-un tot coerent tocmai acest proces de modelare i integrare fiind esena a ceea
ce nelegem prin cultur (Schein, 1992).
O alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat de
modalitatea sa de formare. La baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia fondatorului
organizaiei numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca ntreg. Acestea trec
ns prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor adaptabilitate la mediu, orientare a
culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noi
pn ce fondatorul le transmite managementului superior, care particip la selectarea acelor
elemente ale culturii care au sens, anume pot forma un ntreg n situaia dat. Muli teoreticieni
ai organizaiilor au vzut ca rol cheie al liderilor formarea, meninerea i schimbarea culturilor
organizaionale. De exemplu, studierea culturii organizaionale este capabil de a oferi o percepie
mult mai corect a realitilor, dect multe alte tehnici de analiz (Ott, 1989). Cu toate acestea,
modalitile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor i credinelor comune la
nivelul ntregii organizaii au rolul crucial n formarea culturii organizaionale.
ntrebarea pertinent n acest moment este: cum anume se nva sau se transmite cultura
organizaional? Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor referitoare la
valorile i convingerile fundamentale:
13
personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care

concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei;
- practici i evenimente practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de la
ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori ale
organizaiei;
- simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice etc.); uniformele, steagurile,
imnurile, aranjamente ale mobilierului toate acestea i multe alte elemente sunt capabile
a provoca efecte semnificative;
- limbajul jargonul, glumele, cntecele, etc. pot deveni mesageri ai culturii organizaionale
(Schein, 1992).
Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n aa fel
nct aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine:
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg, nu
ca suma a mai multe pri);
2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii coerente);
3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la
organizaie i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor) (Killman, Saxton, i Serpa,
1986, p. 87).
n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea
funcionrii sntoase a organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O
cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea
acelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitatea
membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i
niveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea
organizaia are o singur posibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos.
Am vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul
organizaiilor. n funcie de reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre culturi puternice
i culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o clasificare a culturii organizaionale, ci o msur a
reuitei comunicrii n interiorul organizaiei.
n organizaiile cu culturi puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai timp
intens simite i mprtite la nivel larg. Acestea au o influen puternic asupra
comportamentului membrilor organizaiei tocmai pentru c nivelul mare al intensitii i faptul c
sunt mprtite larg creeaz un nivel mare de control al comportamentului. Dup cum ne putem
atepta, acest fapt reprezint o for pozitiv atunci cnd e folosit pentru a susine strategia
organizaiei (alinierea dintre cultur i strategie fiind una din sarcinile conductorului
organizaiei), dar devine negativ atunci cnd organizaia trece printr-o traum sau o schimbare
(cum am artat mai sus). Exemple de culturi puternice care pot trece prin situaiile descrise mai
sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control
al comportamentului. O cultur organizaional puternic nu se poate dezvolta fr un grup care
s o construiasc. Grupurile stabile, cu o istorie lung, variat i intens vor avea o cultur
puternic i foarte difereniat. Organizaiile cu o cultur puternic, n care exist o coaliie
dominant sau a cror conducere este stabil, vor supravieui oricrei crize, deoarece membri noi
pot fi socializai rapid n organizaie.
Spre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o cultur organizaional slab
pun accent pe produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca
aceste produse s fie realizate. Grupurile a cror membrii se schimb la intervale scurte de timp
14
sau sunt la nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc prin nici o perioad sau situaie
dificil au, prin definiie, o cultur organizaional slab.
Ct privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, exist multe variaiuni ca
denumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine autorilor Deal i
Kennedy. Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional, n funcie de doi factori: gradul
de risc asociat procesului decizional din organizaie i viteza cu care organizaia obine feedback
n privina succesului deciziilor luate.
Cultura antreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creat de antreprenori care
i asum riscuri mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultur conduce la mbogiri
rapide i cderi la fel de rapide i spectaculoase. Este caracteristic organizaiilor din domeniul
reclamei, consultanei, construcii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de
superstiii, iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenia de la
investiiile pe termen lung.
Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback rapid, de tip da sau
nu. Caracteristica de baz este absena riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de
cultur organizaional este ntlnit n domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau n producia
de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din domeniul
petrolier, de transport aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implic asumarea unor riscuri
mari, iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce implic frustrri sau
vulnerabilitate datorat fluctuaiilor economice n perioada de ateptare a rezultatelor.
Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic cultura de
proces. Aceasta ofer feedback, dar nu implic riscuri. Se pune accent pe proceduri i elaborarea
de documente scrise care s ofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are ca
punct slab birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt foarte importante.
Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat c exist cazuri n care
aceste tipuri de culturi organizaionale sunt amestecate n interiorul unei organizaii. Astfel,
culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite i intr n competiie. Liderii
acestor organizaii trebuie s fie contieni de aceste circumstane pentru a putea controla
modificrile climatului intern.
O alt clasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey Sonnenfeld.
La fel ca autorii precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de cultur organizaional.
Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte specializai i au tendina de
a nu-i schimba locul de munc. Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta
i exercita ceea ce au nvat. Exemple de astfel de culturi organizaionale se pot regsi n
universiti, spitale, corporaii mari etc.
Cultura de echip de baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni liberi cu
abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei. Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor
s-i gseasc loc de munc n alt parte i primesc, n fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest
tip de cultur poate fi ntlnit n organizaii cu mediu dinamic i care i asum riscuri foarte des,
cum sunt bncile de investiii, firmele de advertising etc.
Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important cerin pentru angajai
este s se integreze n interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior pentru posturile
de la nivelele ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic a organizaiei,
15
promovarea efectundu-se numai din interior. Una din valorile principale pentru acest tip de
organizaie este vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai etc.
n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi concediai
sau nu. Organizaiile cu cultur de fortrea sunt adesea supuse reorganizrilor masive i exist
multe oportuniti pentru cei care posed acele abiliti specializate cerute de momentul istoric (de
ex. abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul de fa). Astfel de cultur au
bncile de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini etc. (Sonnenfeld, 1999).
Dup cum s-a observat, cultura organizaional are rolul unui liant organizaional, asigur
coerena intern a organizaiei. n al doilea rnd, este i parte din procesul de nvare
organizaional, prin transmiterea de la o generaie de angajai la alta a pattern-urilor de
comportament organizaional de succes. n sfrit, este parte a procesului managerial, influennd
practicile de conducere i filosofia managerilor.
Bibliografie
1. Hofstede et al., School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational
Model, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1.
2. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Ed. Economic, 1996.
3. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in Understanding and Changing Culture,
1986, California Management Review, nr. 28, p. 87.
4. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti: Ed. Paideia, 1993.
16
Capitolul 3. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE

Problema leadership-ului n managementul resurselor umane analizeaz indivizii
implicai n aceast activitate: cel care conduce i cei cu care interacioneaz n acest context.
Primele abordri se focalizeaz exclusiv pe identificarea trsturilor ideale ale persoanei
investite cu rolul de lider, al doilea curent teoretic orientndu-se spre comportamentele i stilurile
cele mai eficiente ce ar putea fi identificate i practicate de aceste persoane cu statut special n
organizaii, pentru ca ultima generaie de teorii, cele mai complexe i mai nuanate, s se
ndeprteze n mod pragmatic de ncercrile anterioare de conturare fie a portretului, fie a
comportamentului ideal de lider spre care s tind toi cei care aspir la o asemenea poziie,
recomandnd flexibilitatea ca i caracteristic principal a leadership-ului eficient.
Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale
conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea Management. Theory and
Practice, aprut la Editura tiina n anul 2004. Cole vede conducerea ca fiind un proces
dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar la
ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat (Cole, 2004, p. 51).
Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de
conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare:
I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici
Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes,
care au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de
studii realizate pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i
caracteristici comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la
concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se
realiza un model ideal de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i
o reprezentativitate mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple.
O prim clasificare mai relevant a tipurilor de conductori ar fi urmtoarea:
Tabelul 2: Tipuri de conductori
Tipul:
Carismatic
Bazat pe:
Caracteristici:
Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, - caliti nnscute
Hitler)
- numr mic de indivizi care s ntruneasc toate
calitile excepionale necesare
- calitile necesare nu pot fi obinute prin
instruire, ele pot fi doar modificate
Tradiional
Succesiune (ex.: motenirea coroanei - specific micilor afaceri familiale
regale, a poziiei de ef de trib)
- nu prea exist alte oportuniti pentru acest tip
Situaional
La locul i momentul potrivit
- prea de scurt durat pentru a putea fi valabil n
(Conjunctural)
afaceri
Numit
(pe/n Autoritate birocratic (marea majoritate - puterea i autoritatea legitimate de natura i
funcie)
a managerilor i supervizorilor)
scopul poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale
- puterea poziiei este bine determinat, dar este
limitat dac deintorul poziiei nu are calitile
necesare pentru a o implementa
Funcional
Comportament de conductor/lider
- i asigur poziia de conducere mai degrab prin
ceea ce face dect prin ceea ce este
- i adapteaz comportamentul pentru a veni n
ntmpinarea nevoilor competitive ale situaiei
17
O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi

sau caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n
cauz) fa de responsabilitate, aa cum ne este prezentat ntr-o lucrare antedecembrist a unor
autori romni (Ursu, Stegroiu i Rus, 1978, pp. 141-142):
a. tipul repulsiv
- n general, prezint complexe de inferioritate;
- refuz promovarea n funcii de conducere;
- ia decizii puin eficiente n situaii deosebite;
- evit responsabilitatea;
- adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a
fazei antedecizionale;
- manifest respect exagerat fa de independena celorlali.
b. tipul dominant
- e caracteristic persoanelor dinamice, active;
- are un comportament orientat spre dobndirea puterii;
- e eficient n situaiile extreme;
- manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe
drept; tinde s-i impun propria prere;
- este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse;
- genereaz climat tensionat, conflictual;
- n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate;
- nu poate nva din propriile greeli.
c. tipul indiferent
- manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie;
- este ef bun; ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative;
- consider pe ceilali pe poziii de egalitate;
- realist, contiincios.
Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de
conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi
fundamentale ale personalitii sale. Dei autorii care au invocat aceast clasificare au ncadrat-o
mai degrab n urmtoarea categorie de teorii ale conducerii, ne-am permis s prezentm cele 3
stiluri mai degrab ca fiind tipuri de personaliti datorit distingerii lor fcute preponderent pe
baza trsturilor de caracter. Deci putem, la limit, s considerm c aceast clasificare este
tranzitorie ntre teoriile bazate pe trsturi i cele bazate pe stilurile (practicate efectiv) de
conducere.
II. Teorii ale stilurilor de conducere
Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al
comportamentului factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munc.
II.1. Teoriile X i Y ale lui McGregor
Reprezint un cuplu de seturi de asumpii diametral opuse referitoare la angajai, din
punctul de vedere al conducerii (Cole, 1993, pp. 58-59; Prodan, 1997, pp. 42-43).
Tabelul 3: Teoria X i Yv (Cole, 1993; Prodan, 1997)
Teoria X
Teoria Y
18
oamenilor nu le place munca i trebuie

sancionai pentru a o face
trebuie utilizat constrngerea pentru atingerea
obiectivelor organizaionale
oamenilor le place s fie condui i s nu aib
responsabiliti
oamenii doresc securitate n munca lor
oamenii muncesc cu plcere

oamenilor nu le place s fie controlai i
supravegheai
oamenii nu resping responsabilitile
oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi,
de autoactualizare i stim
II.2. Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)

Esena ei este definit de 3 aspecte importante:
- structura de baz n firm o reprezint grupul, punndu-se accentul pe crearea unui spirit
de familie;
- angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual;
- deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c
schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramidei
organizaionale .
Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la
ora actual ntr-o serioas criz, fiind concurat n special de modelul american care este, n primul
rnd, mult mai dinamic dar i mai tranant.
II.3. Studiile (Universitii) Michigan
Rensis Likert i colegii si au analizat modul n care comportamentul unor efi de echipe
influeneaz productivitatea acestora. Astfel, s-a constatat c efii echipelor cu productivitate
nalt aveau un stil orientat spre subordonai, acordnd o mai mare importan i atenie relaiei cu
acetia i punnd mai puin accentul pe supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu
productivitate sczut practicau un stil de conducere mult mai strict i mai riguros din punct de
vedere al controlului, preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru dect de
subordonai. n opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducere
identificate se constituiau ca dou alternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru a
contura stiluri de conducere mai complexe.
Echipe cu nalt productivitate
Echipe cu productivitate sczut
Conducere orientat spre subordonai
Conducere orientat spre sarcin
Evident, concluzia a fost c, raportnd problema la productivitatea obinut, echipele care

au fcut obiectul studiului preferau s lucreze sub conducerea unui lider orientat spre subordonai
(Cole, 1993, pp. 56-57).
II.4. Studiile (din statul) Ohio
La baza acestora a stat un chestionar pentru definirea comportamentului de lider, cu
ajutorul cruia au fost identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat spre
relaia cu angajaii, pe care cercettorii l-au numit generic Consideraie, iar cellalt orientat
spre modul de structurare a sarcinii, numit n mod sintetic Structurare. Pasul nainte fcut fa
de studiul din Michigan const n faptul c cele dou modele identificate nu mai reprezint dou
poziii diferite pe aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care caracterizeaz simultan
stilul de conducere al unui lider. Astfel, prin combinarea celor 2 dimensiuni s-au identificat 4
stiluri de conducere diferite, aa cum arat graficul urmtor.
19
nalt
Structurare sczut/
Consideraie nalt
Structurare nalt/
Consideraie nalt
Structurare sczut/
Consideraie sczut
Structurare nalt/
Consideraie sczut
Consideraie
Sczut
Sczut
Structurare
nalt
Concluzia cercettorilor a fost c punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n
direct proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia (Cole, 1993, pp. 5758).
II.5. Modelul stilurilor de conducere al lui Kurt Lewin
Kurt Lewin mpreun cu ali colegi ai si de la Universitatea din Iowa au identificat prin
studiile realizate 3 stiluri distincte de comportament de lider:
1. Stilul autocratic
- tinde s centralizeze autoritatea
- dicteaz metodele de lucru
- ia n mod unilateral deciziile, limitnd participarea angajailor
2. Stilul democratic - tinde s implice angajaii n luarea deciziilor
- deleag autoritatea
- ncurajeaz participarea
- utilizeaz feedback-ul n folosul subordonailor
La acest stil se face o distincie ntre 2 subcategorii:
2.1. Stilul democratic-consultativ: este deschis contribuiei, problemelor i preocuprilor
angajailor, dar cel care l practic i rezerv dreptul de a lua decizia final.
2.2. Stilul democratic-participativ: permite adesea subordonailor s-i exprime punctul de
vedere fa de deciziile ce trebuie luate, iar cel care l practic activeaz ca un simplu
membru al grupului, aducndu-i contribuia alturi de ceilali la pachetul de sugestii
privind rezolvarea problemelor.
3. Stilul laissez-faire:
- asigur mijloacele de desfurare a muncii i rspunde la ntrebri;
- d subordonailor o libertate absolut n ceea ce privete modul de lucru.
Concluziile cele mai clare ale studiului au fost urmtoarele:
a) stilul cel mai puin eficient dup toate criteriile este laissez-faire;
b) nivelul de satisfacie al membrilor echipelor a fost mai mare n cazul n care au beneficiat de o
conducere democratic;
c) stilul democratic contribuie semnificativ la cantitatea i nalta calitate a muncii prestate de
grup sau echip (dar aceast ultim concluzie a devenit controversat n urma unor studii
efectuate ulterior de ali specialiti, care au artat c uneori stilul autocratic poate obine
rezultate la fel de bune sau chiar mai bune).
II.6. Teoria lui Rensis Likert
20
Conform lui Cole (1993, pp. 59-60), Likert prezint 4 stiluri manageriale dominante pe
care le numete sisteme i sunt caracterizate n mod sintetic astfel:
Sistemul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:
- conductorul nu are ncredere n subordonai;
- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei;
- motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni;
- comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos.
Sistemul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:
- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare;
- se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii;
- managerii trateaz paternalist subordonaii;
- permite ceva mai mult comunicare de jos n sus.
Sistemul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:
- ncredere parial n subordonai;
- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre
conducerea superioar;
- unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice;
- comunicarea se realizeaz n ambele sensuri.
Sistemul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici:
- ncredere deplin n subordonai; se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea
n grup la acest proces;
- comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n
grad;
- participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i
obiectivele organizaiei.
Toate cele 4 sisteme manageriale reprezint variaii ale abordrii problemei din perspectiva
studiilor Michigan i Ohio.
II.7. Grila managerial Robert Blake Jane Mouton
Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru
identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou
dimensiuni:
- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontal, preocuparea pentru producie (sau sarcin).
Nivel nalt
1,9
9,9
Preocupare
pentru
oameni
5,5
21
Nivel sczut
1,1
9,1
Nivel sczut
Preocupare
pentru producie
Nivel nalt
Producia nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz

personal deci putem ncadra aici i organizaiile prestatoare de servicii, fie private sau publice.
Blake i Mouton identific 5 stiluri manageriale:
Stilul 1, 1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i producie;
Stilul 9, 1 Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul pe producie regim intens de munc;
Stilul 9, 9 Management de tipul muncii n echip: interes comun, relaii de respect i
ncredere reciproce oamenii se simt motivai performane sporite;
Stilul 1, 9 Management de tip country club: accentul pe problemele personalului; ritm
confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor organizaiei;
Stilul 5, 5 Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral
rezonabil;
Stilul 9, 9 este considerat ca fiind cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru
oameni, ct i la preocuparea pentru producie (Cole, 1993, pp. 428-429).
II.8. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt
Tannembaum i Schmidt au constatat tendina de trecere de la concepia acceptat pn la
un moment dat pe parcursul secolului 20 conform creia oamenii gndeau lumea ca fiind mprit
n leaderi i followeri (1973, p. 27) la cea de dinamic a grupului care se focalizeaz mai
degrab pe membrii grupului dect exclusiv pe leader.
Cei doi teroreticieni au pus problema dilemei pe care o poate avea un manager referitor la
cum ar putea fi democratic n relaia cu subordonaii si n acelai timp cu a-i pstra autoritatea i
controlul n cadrul organizaiei.
Tannenbaum i Schmidt (1973, pp. 26-40) au propus un model teoretic care s abordeze
aceast dilem managerial pornind de la identificarea stilurilor/tipurilor de leadership pe care le
poate alege pentru utilizare un manager n relaia sa cu subordonaii, referitor la participarea n
procesul de luare a deciziilor.
AUTORITAR
DEMOCRATIC
Utilizarea autoritii de ctre manager
Aria libertii subordonailor
22
n continuumul reprezentat mai sus sunt identificate 7 tipuri de comportament de lider

(leader n englez) disponibile spre utilizare pentru un manager, stiluri ce relaioneaz gradul de
autoritate utilizat de acest manager cu gradul de libertate disponibil pentru subordonai de a
contribui la luarea deciziilor.
Descrise n detaliu, acestea sunt prezentate n felul urmtor:
1. Managerul ia (singur, n. n.) decizia i o anun.
n acest caz, el este cel care identific problema, ia n calcul soluiile alternative de
rezolvare a ei, alege una dintre ele i aduce decizia la cunotina subordonailor pentru ca acetia
s o implementeze. S-ar putea s l intereseze sau s-ar putea s nu l intereseze ce gndesc sau ce
impresie au subordonaii si referitor la acea decizie, dar, cu siguran, nu le ofer oportunitatea
de a participa la procesul de luare a deciziei. Constrngerea ar putea fi implicat n acest caz, dar
nu este obligatorie.
2. Managerul i vinde propria decizie (subordonailor, n. n.).
Ca i n situaia anterioar, managerul i asum reponsabilitatea identificrii problemei i
lurii unei decizii. Cu toate acestea, n loc s o anune doar, face un efort n plus convingndu-i
subordonaii s o accepte. Procednd astfel, accept prin aceasta c s-ar putea s ntmpine o
anumit rezisten din partea celor care se vor confrunta cu decizia sa i va cuta s reduc aceast
rezisten, indicnd, de exemplu, ce au de ctigat subordonaii din aceast decizie.
3. Managerul i prezint ideile i solicit ntrebri (din partea subordonailor, n. n.).
n acest caz, dup ce a luat o decizie i s-a strduit ca ea s fie acceptat, managerul ofer
subordonailor si ansa de a primi explicaii ct mai clare i mai complete referitoare la ce a
gndit i ce intenioneaz el s se realizeze. n consecin, solicit ntrebri care s le permit lui i
subordonailor lui s obin o imagine ct mai complet a implicaiilor acestei decizii.
4. Managerul prezint o decizie-tentativ ca subiect al schimbrilor.
Iniiativa de identificare i diagnosticare a problemei este a managerului care, nainte de a
se ntlni cu echipa sa, a ajuns la o anumit decizie care nu e definitiv, fiind mai degrab o
tentativ sau o ncercare. Mesajul managerului pentru subordonai este unul de genul: A dori s
aud ce avei de spus despre acest plan pe care l-am dezvoltat eu. Reaciile voastre sincere sunt
binevenite, dar mi rezerv dreptul deciziei finale (Tannenbaum i Schmidt, 1973).
5. Managerul prezint problema, primete sugestii i apoi ia decizia (final, n.n.).
Pn aici managerul s-a prezentat n faa echipei cu propria sa soluie, dar, din acest punct
ncolo, acest lucru nu se mai ntmpl. Rolul iniial al managerului este s identifice problema, iar
subordonaii au, pentru prima dat, ocazia s propun soluii.
Din lista extins de soluii alternative concepute de efi i subordonai, managerul
selecteaz soluia pe care o consider mai potrivit.
6. Managerul definete limitele i solicit grupul s ia o decizie.
n acest caz, managerul transfer grupului dreptul de a lua deciziile, existnd posibilitatea
ca i el s se includ printre membrii acestuia. ns nainte de a face acest lucru, definete
problema ce trebuie rezolvat i stabilete limitele ntre care este necesar s se ncadreze decizia
ce trebuie luat.
7. Managerul permite grupului s ia decizii ntre limitele prescrise (de conducerea
superioar, n.n.).
Acest stil presupune gradul maxim de libertate decizional al grupului, ntlnit doar
ocazional n organizaiile formale, mai ales n echipele de cercetare. ntreaga echip particip la
identificarea i diagnosticarea problemei, la dezvoltarea soluiilor alternative de rezolvare a ei i la
23
alegerea uneia sau a mai multor soluii finale. Dac particip, managerul grupului sau echipei face
acest lucru neavnd o autoritate mai mare dect nici unul dintre ceilali membri. Singurele limite
impuse grupului de organizaie sunt cele care au fost precizate de ctre superiorul conductorului
grupului.
Dei nu multe lucrri n domeniul resurselor umane menioneaz acest lucru, Tannenbaum
i Schmidt i-au pus n continuare problema factorilor pe care un manager ar trebui s i ia n
considerare pentru a alege cum s conduc o echip, grupndu-i n 3 mari categorii:
I. Fore manageriale;
II. Fore ale subordonailor;
III Fore situaionale.
I. Forele manageriale
Comportamentul managerului este puternic influenat de fore ce provin din propria sa
personalitate, iar problemele le percepe prin prisma cunotinelor sale de specialitate i a
experienei sale profesionale, printre cele mai importante fore care l influeneaz numrndu-se
urmtoarele:
I.1. Sistemul de valori. Puterea convingerilor sale legate de responsabilitatea managerial
n asumarea lurii deciziilor i importana pe care o d unor factori precum eficiena
organizaional i dezvoltarea personal a subordonailor determin tendina sa de a se ndrepta
spre una dintre cele dou limite ale continuumului anterior descris.
I.2. ncrederea n subordonai. Managerii difer mult din punctul de vedere al gradului
de ncredere pe care l au n angajaii pe care i conduc la un moment dat. De aceea, rspunsul la o
ntrebare de genul: Cine este cel mai calificat s se ocupe de aceast problem? i poate
determina, justificat sau nu, s aib mai mare ncredere n competenele lor dect n cele ale
subordonailor lor.
I.3. Propriile nclinaii n practicarea leadership-ului. Unii manageri se simt mai
confortabil rezolvnd singuri probleme i dnd ordine n timp ce alii se simt mai n largul lor
asumnd un rol n echip, mprindu-i n permanen funciile i atribuiile cu subordonaii.
I.4. Sentimentul de siguran n situaiile de incertitudine. Managerul care cedeaz
controlul asupra procesului de luare a deciziilor reduce, n consecin, predictibilitatea
rezultatelor. Managerii difer n funcie de nevoile de predictibilitate i de stabilitate ale mediului
n care activeaz. Tolerana fa de ambiguitate este vzut din ce n ce mai mult de ctre
psihologi ca fiind o variabil cheie a manierei n care oamenii abordeaz problemele.
II. Forele subordonailor
nainte de a se decide cum s conduc un grup sau o echip, un manager trebuie s ia n
calcul forele ce afecteaz comportamentele subordonailor si, ncepnd cu variabilele legate de
personalitate i ncheind cu ateptrile acestora fa de modul n care superiorul lor lucreaz cu ei.
Cu ct un manager nelege mai bine aceti factori, cu att poate determina mai precis ce
fel de comportament al su le permite subordonailor s fie mai eficace n activitate.
Iat civa factori (numii aici fore) n funcie de care un manager poate regla gradul de
libertate decizional al subordonailor si:
II.1. Nevoia de independen a acestora;
II.2. Pregtirea (readiness n original, a nu se confunda cu training, formation sau
instruction, n.n.) pentru asumarea responsabilitii lurii deciziilor;
24
II.3. Tolerana fa de ambiguitate;

II.4. Interesul fa de problema n cauz i importana acordat acesteia;
II.5. nelegerea scopurilor organizaionale i identificarea cu acestea;
II.6. Deinerea de cunotine de specialitate i de experien profesional necesare
rezolvrii problemei;
II.7. Nivelul lor de ateptare fa de implicarea n procesul de luare a deciziilor;
II.8. ncrederea i respectul acordate superiorului direct.
O valoare ridicat a ultimului factor permite managerului o mai mare flexibilitate
comportamental, fr s rite ca n anumite situaii n care ia deciziile de unul singur, n mod
restrictiv, s fie criticat ca fiind prea autoritar.
III. Forele situaionale (contextuale)
n plus fa de forele corespunztoare celor dou tipuri de resurse umane (manageri i
subordonai), anumite caracteristici ale situaiei generale i pun amprenta asupra
comportamentului managerial.
Dup cei doi autori, cele mai importante ar fi:
III.1. Tipul de organizaie. Asemntor indivizilor, i organizaiile au valori i tradiii ce
influeneaz comportamentul oamenilor care lucreaz n interiorul lor, elemente ce sunt
comunicate prin multiple ci cum ar fi descrierea posturilor, politici organizaionale i declaraii
publice fcute de conducerea superioar.
n ceea ce privete posturile de conducere, unele organizaii consider c o persoan ce
ocup o asemenea poziie trebuie s fie dinamic, imaginativ, hotrt i persuasiv, n timp ce
alte organizaii pun mai mult accentul pe aptitudinile sale legate de relaiile umane, de eficacitatea
cu care lucreaz cu oamenii.
Indiferent ce profil mbrieaz, faptul c managementul de vrf al unei organizaii
agreeaz i promoveaz un anumit model de conductor i va determina pe managerii din cadrul
organizaiei respective s se orienteze spre stilurile comportamentale dintr-o anumit parte a
continuumului Tannenbaum-Schmidt i mai puin spre celelalte.
n plus, participarea angajailor n procesul de luare a deciziilor este determinat de
variabile precum mrimea unitilor de lucru, dispersia sau distribuia lor geografic i nevoia de
securitate intra i inter-organizaional necesar atingerii scopurilor organizaiei. De exemplu, o
mare dispersie geografic a unei organizaii poate fi o piedic n aplicarea unui sistem participativ
de luare a deciziilor chiar dac acesta este necesar. Similar, mrimea unitilor de lucru i nevoia
pstrrii unui regim de confidenialitate pot solicita unui manager un control mai mare,
restrngndu-i posibilitile de a aciona cu flexibilitatea maxim pe care i-o ofer continuumul
din acest model teoretic.
III.2. Eficacitatea grupului/echipei. Managerul care intenioneaz s-i implice echipa
din subordine n luarea deciziilor trebuie s ia n primul rnd n considerare factori de tipul celor
care urmeaz:
III.2.1. Experiena (membrilor) grupului de a lucra mpreun;
III.2.2. Compatibilitatea pregtirii i experienei profesionale i a intereselor membrilor
grupului/echipei;
III.2.3. Gradul de ncredere al membrilor grupului/echipei n capacitatea lor de a rezolva
problemele profesionale.
n plus, variabile precum coeziunea, permisivitatea, nelegerea mutual ntre membri i
existena unor scopuri comune vor exercita o influen major asupra funcionalitii
25
grupului/echipei.
III.3. Problema n sine. Din moment ce probleme din zone de activitate aflate n plin
dezvoltare sau care sunt deja puternic dezvoltate solicit cunotine de specialitate n multiple
domenii, am putea crede c, cu ct e mai complex problema, cu att ar trebui ca managerul s fie
mai doritor de susinere sau ajutor n rezolvarea ei. Totui, sunt situaii n care complexitatea
problemei solicit doar o singur persoan pentru rezolvare, de exemplu dac managerul are
profilul cel mai adecvat i deine cea mai consistent informaie relevant, acestuia i va fi mai
uor s se descurce singur dect s consume timp cu informare adecvat a echipei sale pentru a o
putea implica n continuare. Chiar i ntr-un asemenea caz, managerului i rmne ndatorirea de
a-i pune o ultim ntrebare de genul: Oare am auzit ideile tuturor care au competena necesar
pentru a contribui semnificativ la rezolvarea acestei probleme?.
III.4. Presiunea timpului. Este cel mai clar perceput tip de presiune pe care l resimte un
manager (n ciuda faptului c uneori este pur imaginar/fictiv). Cu ct acesta simte mai puternic
nevoia unei decizii imediate, cu att este mai dificil s implice alte persoane n acest proces. n
organizaiile ce se afl ntr-o permanent stare de criz, e mai probabil s fie ntlnii manageri ce
folosesc un nalt grad de autoritate i un grad sczut de delegare a acesteia ctre subordonai. ns,
aceeai manageri din aceeai organizaii ar trebui s se strduiasc s implice n procesul de luare
a deciziei pe cei cu funcii de execuie cnd presiunea situaional este mai puin intens.
n concluzie, Tannenbaum i Schmidt subliniaz cele dou implicaii ale modelului lor
teoretic:
1. Un lider de succes este unul capabil s fie contient de forele/factorii ce sunt cele mai
relevante/cei mai relevani pentru comportamentul su la un moment dat. Este capabil s se
neleag clar pe sine i s neleag indivizii i grupul/echipa cu care are de-a face, organizaia i
mediul social extins n care acioneaz.
2. Un lider de succes nu este nici autoritar i nici permisiv, ci flexibil n funcie de forele
menionate mai sus, pe care trebuie s le evalueze corect n fiecare situaie particular cu care se
confrunt.
Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de teorii
ale stilurilor de conducere care, n general, identific, dup unul sau mai multe criterii, stiluri
alternative de leadership/conducere sau management i promoveaz, dintre acestea, pe unul singur
ca fiind cel mai eficient/eficace, acest model care st la baza abordrii contingente a
leadershipului/conducerii susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil de
conducere cruia s-i poat fi atribuit calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile identificate
pot fi foarte bune, dar n contexte diferite. De aceea, un lider/conductor/manager, pentru a fi
eficient, nu trebuie s practice cu consecven un singur stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitatea
de a trece de la un stil la altul (de unde i ideea de continuum de stiluri i nu o list de stiluri
izolate) n funcie de caracteristicile situaiilor concrete care pot fi foarte diferite unele fa de
altele.
III. Teorii contingente ale conducerii/leadershipului
III.1. Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune
Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea
se bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la
locul i momentul potrivit. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi
i preocuparea pentru grup(uri) i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce
26
face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor de

meninere a grupului i nevoilor indivizilor.
Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele:
a. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de
stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de stabilire
a unui standard adecvat de performan;
b. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti
precum construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea, disciplina;
c. Funciile de meninere/susinere/dezvoltare a individului, orientate spre nevoile
indivizilor, includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional;
d. Un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de
circumstane (conducere total).
Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia
general, conducerea trebuie s fie adaptativ (s identifice pentru fiecare situaie particular
ntlnit, care este ordinea de prioriti n ndeplinirea acestor 3 tipuri de funcii).
Funciile de
sarcin
Funciile de
meninere a
grupului
Funciile de
meninere a
individului
Figura 2: Modelul lui Adair

Conform schemei de mai sus, observm ceea ce susine John Adair n lucrarea sa Arta de
a conduce (Adair, 2006, p. 24) i anume c cele trei domenii de nevoi se suprapun i se
influeneaz reciproc. Acest lucru nseamn c o conducere funcional trebuie s in cont
ntotdeauna de toate cele 3 funcii corespunztoare celor 3 tipuri de nevoi pentru c, dac un lider
ar neglija ntr-o anumit situaie particular una dintre funcii, acest fapt ar afecta automat
ndeplinirea celorlalte dou, lucru uor de sesizat i n reprezentarea grafic a modelului prin 3
cercuri care se suprapun parial.
III.2. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler
Fred E. Fiedler, conform lui Cole (1993, pp. 61-62), este primul teoretician care folosete
explicit noiunea de contingen. n modelul su, eficiena unui conductor depinde de rezultatul
interaciunii dintre doi factori, i anume stilul su de conducere i caracteristicile mediului n care
acesta i desfoar activitatea.
27
Conform lui Fiedler, stilul de conducere al unui individ depinde de personalitatea sa i,

deci, tinde s fie constant. Pentru a identifica acest stil specific fiecruia n parte, el a conceput o
metod consacrat sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker
= Cel Mai Antipatic sau Nedorit Coleg), care cuprinde urmtorii pai:
i) solicit un lider s se gndeasc la toi indivizii cu care a lucrat sau lucreaz n prezent;
ii) liderul trebuie s identifice individul cu care a colaborat sau colaboreaz n modul cel
mai nesatisfctor;
iii) liderul trebuie s descrie individul n cauz folosind un set de aproximativ 16 scale
bipolare precum cele din exemplul de mai jos, pe fiecare scal trebuind s se situeze valoric n
funcie de caracteristica la care aceasta face referire.
Neprietenos
Necooperant
Nesincer
Ineficient
Necomunicativ
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
Prietenos
Cooperant
Sincer
Eficient
Comunicativ
iv) rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dup care se realizeaz o medie aritmetic;
v) se interpreteaz rezultatul obinut prin media aritmetic:
- dac se obine o valoare mare (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n
sus), liderul este orientat spre relaia cu subordonatul;
- dac se obine o valoare mic (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n
jos), liderul este orientat spre sarcinile de serviciu.
Odat stabilit stilul de conducere caracteristic unui individ, intr n joc cel de-al doilea
factor al teoriei lui Fiedler, care reprezint gradul n care o situaie i este sau nu favorabil unui
lider, n funcie de urmtoarele 3 variabile:
a. Relaia lider-subordonai: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de
conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale;
b. Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite;
c. Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia
conductorului n organizaie.
Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile.
Situaia cea mai favorabil pentru lider:
(1) beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului;
(2) sarcina e foarte bine structurat;
(3) are o poziie puternic, semnificativ.
Situaia cea mai defavorabil pentru lider:
(1) nu este agreat de membrii grupului;
(2) sarcina este relativ nestructurat;
(3) puterea exercitat ca lider este slab
Relaia lidersubalterni
Bun
Proast
28
Structura
sarcinilor de
serviciu
Puterea
exercitat din
poziia de
lider
Bine structurate
Semnifi
cativ
Slab
Nestructurate
Semnifi
cativ
Slab
Bine structurate
Semnifi
cativ
Slab
Nestructurate
Semnifi
cativ
Slab
Concluziile lui Fiedler:

a. conducerea centrat pe sarcin este cea mai eficient att n situaii foarte favorabile, ct i n
cele total nefavorabile;
b. conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile intermediare.
III.3. Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard)
Acesta a fost conceput de Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului de
Studii privind Leadership-ul, spre sfritul anilor 60. Iniial a fost propus n 1969, n publicaia
Training Development Journal, ca fiind Teoria Ciclului Vieii Leadership-ului.
Leadership-ul Situaional se bazeaz pe interaciunea a 3 factori majori:
(1) cantitatea de ndrumare i de direcionare pe care o ofer liderul;
(2) cantitatea de susinerea emoional pe care o asigur liderul;
(3) nivelul/gradul de pregtire al unei persoane pentru a realiza o anumit sarcin
(readiness n original, nu face referire (doar) la pregtirea profesional, termenul pregtire
avnd aici un neles particular, mai complex).
n modelul Leadership-ului Situaional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a dou
largi categorii comportamentale:
A) Comportamentul (legat) de sarcin (Task behavior, n original) este definit ca fiind
gradul n care un lider se angajeaz n a prezenta (explicit/verbal) responsabilitile i ndatoririle
unui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a determina ce trebuie
fcut, cum trebuie fcut, cnd trebuie fcut, unde trebuie fcut i de ctre cine trebuie fcut un
anumit lucru.
B) Comportamentul relaional (Relational behavior, n original) este definit ca fiind
gradul n care un lider se angajeaz ntr-o comunicare bi-direcional sau multi-direcional. Acest
gen de comportament presupune a asculta, a facilita i a susine.
Cele 2 tipuri de comportamente sunt vzute ca fiind distincte i reprezentate pe 2 axe
separate ale unui grafic bididimensional n care se disting 4 cadrane cu ajutorul crora pot fi
descrise 4 stiluri fundamentale de leadership. Autorii precizeaz c, dei nici un stil nu este
eficace n toate situaiile posibil de ntlnit, fiecare stil n parte poate fi eficace ntr-o situaie
particular.
Situaia n care se desfoar leadership-ul situaional (conducerea situaional) depinde de
mai muli factori. Totui, relaia dintre lideri i cei care i-urmeaz reprezint cea mai important
variabil. Dac cei din urm menionai se decid s nu i urmeze pe primii, nu conteaz ce gndesc
liderii sau ce solicitri legate de munc exist. Nu exist leadership dect dac cineva urmeaz
pe altcineva (n desfurarea unor aciuni/activiti).
29
Pregtirea n leadership-ul situaional reprezint n ce msur cel care urmeaz liderul i

demonstreaz capabilitatea (ability, n original) i disponibilitatea/intenia/voina/dorina
(willingness, n original) de a ndeplini o anumit sarcin.
Utiliznd n sens metaforic limbajul matematic, am avea urmtoarele formule:
Pregtirea
=
Capabilitatea + Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina
pentru a face ceva anume
(pentru a ndeplini o sarcin)
Capabilitatea
de a ndeplini o sarcin
de a face ceva anume

Cunoaterea
sarcinii
de a face ceva anume

Experiena
legat de sarcin
Aptitudinea
legat de sarcin
n expresia originar n limba englez, capabilitatea este exprimat prin termenul ability,
care ns primete aici un neles diferit i mai amplu dect n formula competenei. n plus, nu
mai este asociat direct, ci doar indirect, cu experiena.
Cea mai puin evident/clar component a capabilitii este aptitudinea (skill, n original),
care e echivalat cu performana de a fi ndeplinit cu succes sarcini similare cu sarcina n cauz.
n concluzie, dei presupun strict formal (terminologic) aceleai concepte, capabilitatea i
competena difer prin coninutul i nelesul componentelor lor i prin modul n care le raporteaz
pe unele la altele/se raporteaz la unele dintre ele.
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina (willingness) este o funcie determinat de 3
factori, relaie ce ar putea fi exprimat astfel:
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina = ncredere + Angajament + Motivaie
ncrederea este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Pot s fac (un
anume lucru).
Angajamentul este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Voi face
(un anume lucru).
Motivaia este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Vreau s fac
(un anume lucru).
Uneori nu se pune problema c oamenii nu sunt dispui s fac ceva ci, pur i simplu, c ei
n-au ndeplinit pn atunci o sarcin de un anumit tip, fiind absolut nou pentru ei. n consecin,
se simt nesiguri i ncearc un sentiment de team. Nedisponibil sau lipsit de
intenie/voin/dorin este un termen asociat cu faptul c indivizii au comis greeli sau c i-au
pierdut angajamentul i motivaia.
Dei conceptele de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin sunt diferite, e
important s reinem faptul c ele fac parte dintr-un ntreg sistemic de influen reciproc n care o
schimbare major a uneia dintre pri va afecta ntregul (i, implicit, cealalt parte a ntregului).
Nivelurile
pregtirii
reprezint
combinaii
diferite
de
capabilitate
i
disponibilitate/intenie/voin/dorin/dispoziie.
Nivelul 1 de pregtire (P1): Incapabil i ne-disponibil, lipsit de intenie
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea, angajamentul i motivaia)
sau
Incapabil i nesigur
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea i ncrederea);
Nivelul 2 de pregtire (P2): Incapabil, dar disponibil
30
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este motivat i depune eforturi/se

strduiete)
sau
Incapabil, dar ncreztor
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este ncreztor atta timp ct liderul i
asigur ndrumarea);
Nivelul 3 de pregtire (P3): Capabil, dar ne-disponibil, lipsit de intenie/voin
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu este dispus s i foloseasc
acea capabilitate)
sau
Capabil, dar nesigur
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu e sigur c o va putea face
singur);
Nivelul 4 de pregtire (P4): Capabil i disponibil/dispus
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i d dovad de angajament)
sau
Capabil i ncreztor
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i este ncreztor n ndeplinirea ei).
Ridicat
COMPORTAMENT RELAIONAL
(Comportament Susintor)
PARTICIPARE/
SUSINERE
S3
VNZARE/
ANTRENARE
S2
DELEGARE/
MPUTERNICIRE
COMUNICARE/
DIRECIONARE
S4
S1
Sczut
Sczut
Ridicat
COMPORTAMENT (LEGAT) DE SARCIN
(Comportament Directiv)
31
CAPABIL DAR
INCAPABIL DAR
INCAPABIL I
NEANGAJAT SAU
ANGAJAT SAU
NEANGAJAT SAU
NCREZTOR
NENCREZTOR
NCREZTOR
NENCREZTOR
P4
P3
P2
P1
ORIENTARE SPRE
CEL-CARE-URMEAZ-LIDERUL
Sczut
Ridicat
CAPABIL I
ANGAJAT SAU
ORIENTARE SPRE
LIDER
PREGTIREA CELUI-CAREURMEAZ LIDERUL (READINESS

OF THE FOLLOWER, n original)
Linia curb ce parcurge cele 4 stiluri de leadership (aa cum e reprezentat n schem)
reprezint combinaiile cu cel mai nalt nivel de probabilitate dintre comportamentul (legat) de
sarcin i cel relaional. Aceste combinaii corespund nivelurilor de pregtire (readiness) ce se
situeaz grafic sub ele. Pentru a utiliza modelul, se identific punctul din continuumul pregtirii ce
reprezint nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul referitor la ndeplinirea unei anumite
sarcini, punct din care se traseaz o linie perpendicular pn n punctul de intersecie cu linia
curb ce reprezint comportamentul liderului. Acest punct indic cel mai adecvat comportament
(legat) de sarcin i comportament relaional pentru situaia n cauz.
Utilizarea leadership-ului situaional
Presupune 5 pai bine definii i corelai referitori la decizii-cheie ce trebuie luate:
1. Ce obiectiv vrem s atingem?
n primul rnd, liderul trebuie s determine ce rezultate specifice anumitor sarcini trebuie
s obin cel-care-l-urmeaz (follower, n original). Fr s creeze o imagine clar a rezultatelor
dorite, liderul nu va putea determina nici nivelul de pregtire al celui-care-l-urmeaz i nici stilul
comportamental corespunztor pe care ar trebui s-l practice.
2. Care este nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul n aceast situaie?
Odat ce obiectivul a fost creat, liderul trebuie s stabileasc/diagnosticheze pregtirea
celui-care-l-urmeaz. Dac acesta are un nalt nivel de pregtire pentru a ndeplini sarcina
primit, atunci va fi necesar doar o intervenie de nivel sczut a leadership-ului. Dac,
dimpotriv, nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul este sczut, atunci e necesar o
intervenie mult mai structurat, mai consistent.
3. Ce fel de aciune de tip leadership trebuie practicat/realizat?
Urmtorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de leadership ntr-o anume
situaie. S presupunem c liderul a identificat c cel-care-l-urmeaz (follower, n original) are un
nivel nalt de pregtire pentru a ndeplini o anumit sarcin sau a atinge un anumit obiectiv.
Astfel, cel-care-urmeaz-liderul e capabil (are un nivel nalt de cunotine, aptitudini, experien i
resurse) i e dispus (nivel nalt de ncredere, angajament i motivare). Stilul corespunztor de
leadership ar fi cel de delegare (S4). n cazul n care capabilitatea i disponibilitatea celui-care32
urmeaz-liderul ar fi avut niveluri sczute, atunci ar fi fost adecvat un stil de leadership cu un

pronunat caracter directiv.
4. Care a fost rezultatul interveniei prin leadership?
Acest pas presupune evaluarea gradului n care rezultatele se potrivesc cu ateptrile.
Oamenii nva pas cu pas (prin metoda pailor mici). n acest caz dezvoltarea lor presupune
furnizarea pozitiv a unor aproximri succesive pe msur ce individul n cauz se apropie de
nivelul dorit de performan. De aceea, dup intervenii prin leadership, liderul trebuie s evalueze
rezultatele prin re-verificarea obiectivelor, re-diagnosticarea pregtirii (readiness, n original) i
constatarea faptului c mai este sau nu mai este necesar o schimbare ulterioar de stil de
leadership.
5. Sunt necesare aciuni ulterioare i de ce natur sunt ele?
Dac exist o diferen (semnificativ) ntre performanele obinute i cele dorite, atunci
sunt necesare aciuni ulterioare, iar ciclul coninnd paii anteriori rencepe.
Leadership-ul situaional funcioneaz cel mai bine atunci cnd att liderii ct i cei-carei-urmeaz neleg modelul. Pe scurt, acest model i determin pe lideri s se focalizeze pe o
sarcin specific i pe pregtirea individual a celui-care-urmeaz-liderul pentru ndeplinirea
acelei sarcini. Astfel, liderul nu mai acioneaz cu ajutorul unui stil de leadership prestabilit, ci l
alege ulterior pe cel mai adecvat nivelului de pregtire pentru ndeplinirea sarcinii nregistrat de
cel-care-urmeaz-liderul n raport cu sarcina n cauz.
Hersey i Johnson susin n materialul publicat n volumul colectiv The Organization of
the Future (1997, pp. 272-273) c acest model de leadership situaional este foarte util mai ales
organizaiilor multiculturale, ntruct evit problema utilizrii unui stil de leadership strin (de
import) n cadrul unui context local diferit din punct de vedere cultural. Acest lucru a fost
demonstrat prin utilizarea modelului pe o durat de peste 3 decenii n peste 128 de ri.
Avnd n vedere procesul de globalizare aflat n plin expansiune (nsoit de fenomenul
migraiei constante a forei de munc), ne dm seama uor de importana crescut a
multiculturalismului, lucru care accentueaz o dat n plus valoarea acestui model. n
managementul resurselor umane din domeniul public, sistemul aciunii afirmative, care impune
reprezentarea direct a diversitii unei comuniti n componena personalului instituiilor publice
care i furnizeaz diverse servicii, subliniaz o dat n plus (dac mai este necesar) utilitatea
leadership-ului situaional propus de Hersey i Blanchard.
O dificultate terminologic n prezentarea acestui model este aceea de a rezista tentaiei
traducerii termenului sintetic originar follower prin subordonat i de a accepta compromisul nu
tocmai confortabil de a-l traduce printr-o perifraz (cel-care-urmeaz-liderul), demers care se
justific prin faptul c aceast opiune nu diminueaz potenialul modelului de a avea o sfer ct
mai larg de valabilitate, cuprinznd i dimensiunea leadership-ului informal de care ns
domeniile disciplinare manageriale se ocup mai puin.
O alt contribuie major a modelului Hersey-Blanchard este c se ocup n ceva mai mare
detaliu de profilul follower-ului (celui-care-urmeaz-liderul), lucru pe care alte modele nu-l fac
direct, Fiedler menionnd n modelul su doar c subordonaii pot sau nu s-i susin liderul
(neexplicnd n detaliu i de ce se ntmpl acest lucru), iar teoriile X i Y ale lui McGregor
conturnd doar dou seturi de asumpii opuse referitoare la cum ar putea crede liderii c se
manifest oamenii n relaie cu munca pe care trebuie s o presteze, asumpii legate mai degrab
de o impresie general a acestor lideri (un mod general de gndire) dect de situaiile particulare
n care ei trebuie s-i exercite influena.
33
Din pcate, dificultilor generale de traducere a conceptelor modelului originar

(followship, follower, readiness, ability, willingness etc.) s-au adugat i cele de reinterpretare i
de adaptare terminologic a modelului Hersey-Blanchard, ajungndu-se la forme simplificate sau
hibride n care, de exemplu, conceptul originar de ability (capabilitate n traducerea noastr a
acestui model teoretic, pstrnd o semnificaie diferit a termenului fa de cea primit n cadrul
formulei competenei resursei umane, unde a fost tradus forma sa de plural prin abiliti sau
deprinderi) este echivalat cu competence (dei noi am subliniat o anumit diferen datorat
raportului de tip parte-ntreg dintre abiliti i competen) iar conceptul originar de willingness
(indiferent sub ce form ar fi tradus el) e redus la i echivalat cu cel de commitment. n pofida
acestor dificulti terminologice, modelul de leadership situaional Hersey-Blanchard merit
reinut n esena lui ntruct aduce n prim plan o foarte interesant relaie ntre sarcini, followeri
i lideri, n contextul activitii de conducere, ridicnd foarte mult exigenele de flexibilitate i
adaptabilitate.
Acestea sunt numai cteva dintre modelele de identificare i teoriile referitoare la
conducere care s-au conturat i consacrat de-a lungul timpului. Cu ajutorul lor ncercm s punem
n eviden preocuprile managementului resurselor umane fa de acest subiect din punct de
vedere al calitilor necesare unei persoane pentru a ocupa o funcie de conducere i din punctul
de vedere al modului de lucru al unui conductor cu subordonaii si, i mai puin din punctul de
vedere al aspectelor operaionale ale problemei care sunt studiate i analizate de disciplinele de
tipul managementului general.
Bibliografie
1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006.
2. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.
3. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
4. Hesselbein, F., Goldsmith, M. i Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
5. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C.,
Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997,
Capitolul. 3.
6. Tannenbaum, R. i Schmidt, W.H., How to Choose a Leadership Pattern n Lassey, W.R., ed.
Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp. 26-40.
7. Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978.
34
Capitolul 4. FIA I ANALIZA POSTULUI

Acest capitol se concentreaz pe dou concepte fundamentale pentru activitatea de MRU:
analiza postului i fia/descrierea postului. n legatur cu primul concept sunt prezentate
categoriile de informaii care rezult din procesul de colectare a datelor care este analiza
postului i se descrie utilitatea acestuia. Fia postului este definit i se ofer o posibil structur
general a documentului numit fia postului. n continuare sunt amintite activitile din MRU
care se bazeaz pe fia postului ca i cteva modaliti de realizare att a analizei ct i a fiei
postului.
Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre
importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider
fia i analiza postului drept tematica central a managementului resurselor umane datorit tipului
de informaii oferite.
Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor
importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte
posturi.
McCormick (Ivanchevich i Glueck, 1983) amintete cteva tipuri de informaie care pot
fi obinute prin acest proces:
1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:
a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i
subiectul activitii pentru postul respectiv);
b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament
uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv).
2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;
3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse
sau servicii oferite);
4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i
intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);
5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional);
6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie,
pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).
Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n
alegerea acelor informaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n
organizarea lor de o manier semnificativ. Mai mult dect att, analiza postului este un proces
care trebuie s se bazeze pe o planificare serioas, din cel puin dou motive: a. cantitatea de date
care trebuie acumulat este foarte mare, iar datele sunt extrem de diverse; b. pe baza informaiilor
dobndite prin analiza postului se construiete fia postului care este un document extrem de
important pentru funcionarea organizaiei deci trebuie acordat o atenie deosebit veridicitii
datelor culese ca i potenialului acestora de a provoca nenelegeri, dac nu sunt corecte.
Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai
larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele
acestui proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a
personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, la
retehnologizare etc.
n continuare, vom prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului.
35
Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile
obinute prin respectivul proces.
Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza
postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale
pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt
identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute
printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o
fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului
cuprinde (Foster, 1998):
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n
care postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurt (dar clar) descriere
a abilitilor necesare pentru ndeplinirea atribuiilor specifice postului;
4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic;
5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii
interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului.
Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu
de activitate la altul. n anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele,
cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor
fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post
respect i conin aceste 5 categorii de informaii.
Exist cteva greeli n procesul de realizare a fiei postului. Cele mai rspndite sunt
urmtoarele:
a.
Supradimensionarea fiei postului; dac o fi a postului cuprinde prea multe informaii ea
nceteaz s mai fie util. Spre exemplu, dac sunt incluse pagini ntregi de atribuii i
activiti ale postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului s le ndeplineasc.
b.
Subdimensionarea fiei postului. Este o greeal care reprezint o imagine n oglind a
celei de supradimensionare. O fi a postului ce cuprinde prea puine informaii cu
suguran nu ajut la nimic.
c.
Erori legate de informaia coninut n fia postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza
postului (ofer informaii eronate) fie activitatea de sintez/triere a informaiilor care se
realizeaz cnd se alctuiete o fi a postului. Exist mai multe tipuri de erori de acest gen
ns cele mai rspndite sunt:1. informaiile sunt nvechite; 2. informaiile nu sunt corecte,
nu sunt n concordan cu realitatea postului; 3. informaiile nu sunt clare, sunt prezenate
de o manier ambigu, incert (s nu uitm c fia postului st la baza evalurii
performanelor cum se pote evalua corect ceva dac sistemul de referin folosit nu este
clar? Tot n acest mod se poate deschide ua abuzurilor).
n continuare vom discuta cteva concepte/noiuni care sunt legate de fia postului.
Evaluarea postului i clasificarea postului reprezint dou activiti distincte, care ajut la
circumscrierea postului n contextul organizaional i sunt, la fel ca i fia postului, bazate pe
informaiile obinute prin analiza postului. Eficiena, evaluarea performanelor,
instruirea/pregtirea profesional, selectarea i promovarea personalului ct i msurile
disciplinare reprezint activiti ale MRU bazate pe informaiile coninute de fia postului. Nu am
inclus aici salarizarea/recompensarea angajailor pentru c acest subiect este discutat ntr-un
capitol separat.
36
Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili
salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre
el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se
fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le
avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii,
i s stabilim salariul.
Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini,
cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea,
complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea
similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de
clasificare) pot fi stabilite.
Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod,
mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre
interfaa tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai
bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii
muncii, anumite modificri n circulaia i stocarea actelor etc.
Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute
prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu
ct acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu
att este mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente sunt orientate de realitile
postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. n sfrit,
calificativele dobndite de angajai depind n bun msur de fia postului. De fapt, ce se
evalueaz este msura i modul n care ocupantul postului ndeplinete cerinele prevzute n fia
postului.
Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca
programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia
pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel
mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite
de analiza postului.
Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post
(cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare
a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu
postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei,
motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i cunotine etc.; i aceste
lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii
candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena
informaiilor oferite de analiza postului.
Surse i metode pentru culegerea informaiilor specifice analizei postului
Dorim s facem o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate
eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de
ct timp i ci bani sunt disponibili.
Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a
fielor de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui
document care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii de arhiv reprezint
baza, fundaia viitoarei analize.
37
Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt,
acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei
care ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul
posturilor noi, care urmeaz a fi create; 2. Informaiile pot fi eronate se observ modul n care
actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal.
ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se
numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe
care l analizeaz, vede pe viu cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate
c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit
de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai nti, intervievatorul
trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel
nestructurat. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s se
elaboreze n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se obin ct mai
multe detalii n cursul interviului. n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri.
Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor n termeni
de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale, dar
obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai
nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup.
Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific (Ct de des
ndeplinii activitatea X?) pn la foarte generale (Suntei mulumit de activitatea dvs.?). Nu
consum la fel de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj
este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi n
diferite organizaii.
Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea
specific unui anumit post.
Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit, dar prezint cteva aspecte interesante. Pe
scurt, este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv. Bineneles, nu este
vorba despre un jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a
lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun.
Sursele clasice de obinere a informaiilor n cazul unui proces de analiz a postului sunt
urmtoarele:
1. ocupantul postului analizat;
2. ocupanii unor posturi identice/similare;
3. eful ierarhic direct;
4. eful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei;
5. colegii, persoanele cu care intr postul n contact pe orizontal;
6. subordonaii (evident, doar pentru posturi de conducere);
7. clienii (dac postul presupune munc cu publicul);
Metode de desfurare a analizei postului
Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, vom prezenta doar
cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n
practica de specialitate.
Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori:
a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al
38
postului;
b. Cost;
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile
obinute;
d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai
complexe, mai noi sau mai nvechite;
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz
alegerea metodei.
Metoda pragului. A aprut n anii 1970. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de
funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. O funcie
a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix
Lopez (Foster, 1998), funcia este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea.
Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; de
ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se
adapteze; de ex.: stres. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de
trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea
a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate,
motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for,
rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici
corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora.
Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul
respectiv.
Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la
caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode),
caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv.
Aceste elemente iau forma cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici.
Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include
chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importana
elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2.
Msura n care slabii performeri posed elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea
dac elementul nu este luat n considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul
respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate
pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element
pentru diferite activiti de management al resurselor umane: angajare, instruire etc.
Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre
angajat, supraveghetor i analist (Ivanchevich i Glueck, 1983). Listele detaliaz activitatea
presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de
baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni?
Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale
de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii: 1. Date: modul n care angajatul se raporteaz
la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i
clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu aparate, instrumente i echipament divers. n
continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii:
Date: 1. Prin sintez; 2. Prin coordonare; 3. Prin analiz; 4. Prin compilare; 5. Prin
calculare; 6. Prin copiere; 7. Prin comparaie.
Oameni: 1. Mentor; 2. Negociere; 3. Instruire; 4. Supervizare; 5. Persuasiune; 6.
39
Discuii/semnalare; 7. Servire; 8. Ascultarea de instruciuni; 9. Ajutare.

Lucruri: 1. Munc de precizie; 2. Asamblare; 3. Operare/control; 4. Conducere; 5.
Manipulare manual; 6. ntreinere; 7. Mnuire.
n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul, mpreun cu
angajatul, trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea
specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De exemplu, munca unui asistent social
este 35% date, 60% oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o
descriere global a postului.
Exist o mulime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei metode
din materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze c analiza postului este un
proces complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct mai complete despre
postul n cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i procese ale managementului
resurselor umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.
Bibliografie
1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San
1983.
3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
4. Pynes, J.E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San
40
Capitolul 5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI

Capitolul de fa cuprinde definiia recrutrii i selectrii personalului, tipurile de
recrutare, sursele i metodele folosite pentru a proiecta un plan eficient de recrutare a
personalului, metodele i criteriile necesare pentru crearea unui sistem corect de selectare i
promovare a personalului, metode de selectare i promovare.
Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane.
Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii,
cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna funcionare (funcionare eficient) a
organizaiei respective.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a
atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i
deprinderile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai,
persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor
stabilite i lund n considerare condiiile de mediu.
Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie:
Existena unei fore de munc competente sau educabile;
O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai;
Un mediu organizaional atractiv;
O imagine clar a prioritilor organizaiei;
Mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai.
Evident, lista ar putea continua. Este necesar o precizare: n domeniul seleciei i
recrutrii diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile
de administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i
nici n Occident. Salariul nu este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul
organizaional s nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura ans este reformarea sa; la
aceast concluzie americanii au ajuns prin 1960, iar francezii prin 1975. De atunci ncoace, toate
sistemele de administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform
atinge i procesele de selectare i recrutare a personalului. Este firesc: degeaba reformezi dac nu
tii cum s atragi oamenii necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai
calificai organizaia este mai eficient, ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii publicului, ceea
ce nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candidai, ceea
ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai.
Procesul de recrutare
Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de
candidai care s garanteze faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre
organizaie. n pofida acestui fapt, organizaiile de administraie public nu acord o atenie
deosebit acestui proces. Tendina (Ingraham, 1990) este de a angaja primii candidai care
ndeplinesc cerinele minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt
foarte mici (n cazul fericit n care exist...).
Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi lipsa de atractivitate a
41
administraiei publice ca posibil loc de munc, aspect discutat anterior.

Consideraii preliminare
Totui, exist cteva lucruri care pot fi fcute. n primul rnd, un bun proces de recrutare nu
se poate face sub presiunea timpului; deci o bun planificare a resurselor umane este
indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n care s apar, peste noapte, posturi libere care
trebuie ocupate urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit.
Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru
avantajul organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea
activitii presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s
se reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu se poate
mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de
a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari.
n sfrit, trebuie amintit faptul c nu exist o form optim de recrutare. Totul depinde de
variabile contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau
de execuie, necesit studii superioare sau nu, este nevoie de o pregtire special pentru a
ndeplini activitile specifice poziiei respective), de politica de personal a organizaiei (dac
pentru posturile mai nalte sunt preferai angajai ai organizaiei sau nu, dac organizaia
urmrete sporirea moralului angajailor etc.), de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n
care se gsete aceasta (dac organizaia este cunoscut, are un nume i o imagine bine stabilit
sau este o instituie, dac organizaia se afl la nceput sau este n faza de maturitate sau de declin,
dac organizaia se extinde sau se restrnge etc.), de tipul de management folosit de ctre
conducerea organizaiei, de contextul legislativ etc. n funcie de toate aceste variabile (s nu
uitm variabila de baz: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege recrutarea
intern sau extern, intensiv sau continu i se stabilesc i sursele de recrutare precum i
metodele folosite pentru a le exploata.
n continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricrui proces de recrutare,
noiuni care definesc i structureaz orice tip de efort destinat stragerii unor candidai
corespunztori postului scos la concurs (Ivanchevitch i Glueck, 1983).
1.Fora de munc. Acest concept se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili
pentru selecie dac ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne
creaz o imagine despre populaia candidailor la modul ideal.
2. Populaia candidailor. Termenul se refer la un segment al forei de munc ce este
atins efectiv prin folosirea unei anumite abordri/strategii de recrutare.
Exist mai multe elemente care afecteaz structura i mrimea populaiei candidailor:
a)
Metodele de recrutare (mediul n care se face publicitatea, folosirea anumitor agenii de
publicitate);
b)
Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini,
anse i modul n care este prezentat aceast informaie);
c)
Calificrile cerute candidatului (nivelul de educaie, experiena etc.);
Procedurile administrative (perioada din an n care are loc recrutarea, folosirea dosarelor de
d)
la recrutrile anterioare, etc.).
3. Sub-populaia candidailor alei pentru selecie. Acest concept se refer la grupul
alctuit din persoanele care rspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaiei noastre.
Un exemplu cred c ar fi binevenit. n cazul unui examen de admitere pentru o universitate
fora de munc reprezint totalitate indivizilor care se pot nscrie la concurs, anume toi cei care
42
au bacalaureatul. Populaia candidailor este reprezentat de cei care au fost atini de mesajul
nostru de recrutare, care au auzit de concurs i de univesitatea care l organizeaz i care tiu
detaliile referitare la acest proces (coninutul mesajului, cnd are loc, unde, ce se cere etc.). n
sfrit, sub-populaia candidailor este alctuit din persoanele care s-au nscris la concursul de
admitere.
n cazul n care vrem s obinem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare
trebuie s lum n considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a
candidailor ct mai potrivit postului n discuie.
Recrutare intensiv sau extensiv?
Aceast distincie se refer la perioada, la intervalul de timp pe care se ntind eforturile de
recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidailor, care acoper o perioad
relativ mic de timp (2 luni, cteva sptamni) i atunci vorbim despre recrutarea intensiv.
Acest model se poate folosi n cazul n care organizaia este bine cunoscut pe
pia/societate, cnd avem o imagine atractiv i stabil. Este vorba de organizaiile cu tradiie,
care au o istorie cunoscut i, ca atare, prezint stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu.
De asemeea, recrutarea intensiv se poate folosi n cazurile n care pentru evenimente care sunt
stabilite n timp, fac parte din istoria organizaiei respective i au loc, ntotdeauna, n aceeai
perioad. De exemplu, examenele de admitere la universitate.
Recrutarea continu se refer la prezena permanent a efortului de atragere a candidailor.
Nu mai vorbim despre o perioad scurt i aglomerat, ci despre un proces care are loc n timp i
este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de meninerea din partea organizaiei
a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (coli, universiti, agenii de munc
etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini web, cu informaii despre
organizaie i despre viitoarele angajri, informaii care ar reprezenta un contact permanent cu
bazinele de recrutare. Bineneles, informaiile din respectiva pagin trebuie s fie corecte, la zi i
utile. Ambele fome de recrutare au avantaje i dezavantaje. Recrutarea intensiv poate fi mai
ieftin, presupune costuri (umane, de timp i financiare) mai mici, dar i rezultatele pot fi mai
slabe. Recrutarea continu asigur calitate (dac este bine executat) i respect cerinle
planificrii personalului, dar presupune costuri mai mari.
Din interiorul sau exteriorul organizaiei?
O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte,
ce trebuie s fac organizaia: s prefere candidaii interni, s caute intenionat pe cineva din
exteriorul organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Bineneles, acest
aspect depinde de post i este structurat de contextul legal.
Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are
plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este temperat de cerina, prezent n multe sisteme
de merit, de a acorda aceeai ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt
ns, problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior practic transformi
sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candidaii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la
posturile avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai
mult, de multe ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea
candidailor din exterior (Hays, 1999).
Exist o serie de avantaje i dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, dup cum ne
putem atepta. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz:
43
Tabelul 4: Avantaje i dezavantaje pentru recrutarea intern i extern (Hays, 1999, p. 305).
Recrutare intern
Avantaje
Creterea moralului angajailor
Evaluarea mai bun a abilitilor
Motivarea performanei
Se creeaz lanuri de promovri
Dezavantaje
Reproducia organizaiei
Scade moralul celor nepromovai
Genereaz o lupt politic intern pentru
promovare
Necesit un program de dezvoltare
managerial foarte bine pus la punct
Angajarea din exterior se face numai la

nivelul de jos - de intrare
Recrutare extern
Avantaje
Dezavantaje
Organizaia primete noi perspective
Posibilitatea ca selecia s nu fie potrivit
Opiune mai ieftin dect pregtirea unui Scade moralul candidailor interni
profesionist
Nu este ncurajat crearea de grupuri Necesitatea
unei
perioade
de
politice n interiorul organizaiei
ajustare/orientare pentru noul angajat
Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia
de personal nou (n cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau sub-calificat)
atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n
mare parte, cunoaterea intim a organizaiei, atunci se recruteaz din interior. Din nou, totul este
o problem de planificare.
Publicitatea realizat posturilor vacante
n funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a
face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie
publicitar a crei pies de rezisten este descrierea postului.
Anunurile privitoare la acest aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligaii
i responsabiliti, o list a cerinelor pe care candidatul trebuie s le satisfac pentru a ocupa
postul i alte informaii relevante, cum ar fi o descriere general a organizaiei.
Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru redefinirea postului, n
funcie de nevoile organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant.
Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat n prezent datorit costului ridicat al
publicitii. n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare,
candidaii se pot adresa organizaiei.
Atragerea candidailor
n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de
mult vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin
care departamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare
pentru a atinge populaii de candidai specifice.
44
Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o

descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV, toate
mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea
unor candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct,
studenii absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posibilitatea unui concurs n
organizaia respectiv etc.
Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai
mult teren. Multe organizaii de administraie public dispun de reele de calculatoare. De
asemenea, populaia are acces, din ce n ce mai mare, la Internet. Soluia se impune de la sine:
afiare pe Internet.
n cazul n care se recurge la mass media este foarte important cum se elaboreaz
anunul/mesajul de recrutare. Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie s rspundem pentru a
avea un mesaj bine ntocmit i eficient: 1. Ce vrem s obinem? 2. Care sunt oamenii la care vrem
s ajungem? 3. Ce trebuie s transmit mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bun subpopulaie a candidailor? 4. Cum trebuie s prezentm mesajul? 5. n ce mediu trebuie s circule
mesajul nostru pentru o eficien maxim?
Din pcate, administraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutarea
candidailor, ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.
Surse i metode de recrutare
n funcie de tipul de recrutare folosit exist diferite surse de candidai care pot fi
contactate i se pot folosi diferite metode. n cele ce urmeaz, am ales s urmrim aceast
problem din perspectiva dihotomiei recrutare intern-recrutare extern (Ivanchevitch i Glueck,
1983).
Pentru recrutarea intern se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeai: personalul
organizaiei):
a. Afiarea posturilor vacante n interiorul organizaiei, la un afiier, sau folosirea newsletter,
mesaje pe e-mail etc.;
b. Baza de date intern ce cuprinde informaii despre abilitile i deprinderile fiecrui
angajat, de la datele personale pn la rezultatele sale la diferitele evaluri la care a fost
supus;
c. Recrutarea prin angajai. Fiecare membru al organizaiei face parte dintr-un anumit mediu
social i poate atrage persoanele din respectiva zon a societii. Bineneles, riscul
principal al acestei metode este subiectivitatea;
d. Transferul i promovarea reprezint metode evidente ce pot fi folosite n cadrul recrutrii
din interiorul unei organizaii;
e. Recrutarea fotilor angajai i candidai poate fi folosit mai ales n cazul n care a aprut o
urgen, avem un post liber neplanificat.
Sursele cele mai folosite n cazul recrutrii externe sunt:
a. colile. Se recomand folosirea recrutrii continue n acest caz, urmrindu-se rezultate pe
termen lung;
b. Universitile. Observaia de mai sus rmne valabil i mai apar i alte cteva probleme:
pentru postul X care este scos la concurs avem ntr-adevr nevoie de un absolvent cu studii
superioare? Ce alegem, un student cu not mare sau pe cineva care, academic vorbind, este
n urma sa dar are exact calitile dorite de ctre noi i necesare acestui post?;
c. Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi;
45
d. Asociaii profesionale;
e. Organizaiile concurente organizaiei noastre;
f. Ageniile de munc.
Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la mass-media, anunuri
n ziare, la radio sau TV, etc. Bineneles, se pot folosi i mijloacele electronice ns doar ca i o
modalitate complementar de recrutare, mai ales n ri cum este i a noastr n care accesul la
internet nu este generalizat.
n continuare, vom ncerca s sintetizm modul n care variabilele organizaionale de care
am amintit mai sus se coreleaz cu diferitele tehnici de recrutare i afecteaz instituia/organizaia
ca ntreg. Precizm c tabelul de mai jos se refer la procesul de recrutare extern.
46
Tabelul 5: Recomandri pentru practicile de recrutare pentru organizaii (Ivanichevich i Glueck, 1983, p. 179).
Tipul
organizaie
de
1.Mrime mare,
complexitate
mic, stabilitate
mare
2.Mrime medie,
complexitate
mic, stabilitate
mare
3.Mrime mic,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat
4.Mrime medie,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat
5.Mrime mare,
complexitate
mare, stabilitate
mic
6.Mrime medie,
complexitate
mare, stabilitate
mic
7. Mrime mic,
complextitate
mare, stabilitate
mic
Condiiile de angajare
afectez recrutarea
Mult
Puin
Importana imaginii
Crucial
Anunuri n
ziare
Ageniile de
fore
de
munc
Nu
foarte
important
Metode de recrutare
47
Anunuri
radio
Anagajii
actuali
Evenimente
speciale
Recrutri n
universiti
Procesul de selecie
Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces
simplu, uni-dimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri
de teste i examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine.
Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului
(Ursu i Stegroiu, 1980). Acetia sunt:
a. Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen, responsabilitile
aferente postului, atribuiile, etc.;
b. Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi;
c. Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii postului);
d. Numrul candidailor;
e. Descrierea i evaluarea posturilor;
f. Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia noastr.
n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul
respectiv) se elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider
c principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului
folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul
ocupant/ocupant a postului scos la concurs. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a
nivelului de exigen fie n cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare
nediscriminatoriu. Din nou este necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre
recrutare: nu exist un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul
postului, de elementele amintite mai sus.
Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un
scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza
ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept
fundamentale. Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din
orice domeniu organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare
multicriterial.
Tabelul 6: Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i
promovare a personalului (Ursu i Stegroiu, 1980, p. 61).
Criterii
Loialitate
Rezultate
Vechime n munc
Pregtirea profesional
Definiia competenelor
presupuse de criteriu
Capacitatea de a arta ataament
fa de organizaie sau fa de o
anumit concepie
ndeplinirea sau depirea
normelor
Capacitatea de a nu schimba
profesia pe o perioad ct mai
lung
Parcurgerea baremurilor de
studii specifice postului
48
Limite n aplicare
Poate fi uor simulat
Msurarea i evaluarea
rezultatelor este uneori dificil
sau chiar imposibil
Nu orice trecere a anilor
nseamn experien ctigat
Obinerea unei diplome nu este
echivalent cu competena
Metode de selecie
Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin
examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de
examinare a candidailor. n continuare vom prezenta cele mai rspndite metode de testare.
Examenul de dosar
Este una dintre cele mai rspndite form de examinare. Folosind formularul de concurs
sau curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de
criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena.
De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte
pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10
puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare
scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final.
Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat
prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie
s ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare
accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani
pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea
mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien
nefiind o garanie a performanei viitorului angajat.
Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale
sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din administraia public (Hays, 1998). n
cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal.
De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd
au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt
interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat, dar, n pofida criticilor si,
d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force
s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al
candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?.
Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de
selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a
vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i
nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia
iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare:
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm,
relaxat;
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;
Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie
bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului.
Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe
care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu:
1. Interviul nestructurat. Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul
formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la
un candidat la altul;
49
2. Interviul structurat. Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii;
3. Interviu n condiii de stres. Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie stresant i apoi
observ cum se comport candidatul.
n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul struc-turat, tocmai
datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntrebrile i modurile de evaluare a
rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia
n discuie i s nu ating probleme de apartenen etnic, politic, religioas, sexual, statut
familial etc.
Teste de performan
Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a
candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei
postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil
se testeaz abilitile matematice, pentru o secretar dactilografia i stenografia, un electrician
trebuie s citeasc o schem electric etc.
Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n
cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se
schimb dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit
o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile
cerute aici.
Centrele de evaluare
Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii
confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur
instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n
care diferite modaliti de testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i
obiective a aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod
se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiz specializat.
Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se
desfoar. Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul
centrului sau orice spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic testele se
deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un
organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le
aplice. Metodele folosite variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise,
discuii de grup, situaii experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un
scor final. Apoi departamentul de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a
solicitat serviciile centrului de evaluare, adopt hotrrea final.
Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care
exist un numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune.
Testarea computerizat adaptativ (TCA)
Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri (Hays, 1998). n
principal, const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul
primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa.
Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde
la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului.
50
Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt
standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de
candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute.
Consideraii post-examinare
Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n
primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai.
De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a
observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de
personal.
n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se
informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la
imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s
revin n viitor.
n ncheierea discuiei despre selecia personalului vom ncerca s prezentm un model
complet de selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare.
Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea trivial, este
deosebit de important pentru imaginea organizaiei.
Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularulcerere de nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini
iniiale i generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de
activitatea presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program,
caliti speciale presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere) etc.
Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:
a. Reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul;
b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe
domenii dect interviul iniial;
c. Este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei;
d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie;
Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de
angajare. Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu
cererea de angajare ce conine informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte.
Etapa 5. Testele de selecie. n general se folosesc teste care vizeaz abilitile,
aptitudinile sau personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele
care apreciaz calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere.
Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este
recomandabil ca interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea,
acesta trebuie planificat din timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete
(la planificare intr inclusiv locul i intervalul de timp).
n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese
strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice,
mai ales n cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul
administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit.
51
Bibliografie
1983.
3. Ursu, I. i Stegroiu, D., Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de
conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Bucureti: Institutul de
Economie Agrar, 1980.
4. Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
52
Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea performanelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funciei de
dezvoltare a resurselor umane ntruct este principala surs de informaii pe baza crora se
stabilesc n continuare politicile de motivare n general i de remunerare n particular, de
pregtire i dezvoltare profesional i de mbuntire a muncii prin intervenii n alte activiti
eseniale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul
posturilor, recrutarea, selectarea i promovarea, comunicarea etc. Evaluarea are 3 dimensiuni
problematice, cea metodologic, cea procesual i cea cultural, crora trebuie s li se acorde
atenia cuvenit pentru a se obine cele mai corecte i utile rezultate de la aceast activitate
foarte important ns i foarte nepopular printre angajai.
Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n
care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat (Mathis
i Nica, 1997, p. 156) .
ntruct aceast activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de
managementul resurselor umane, este bine s-i acordm o atenie deosebit, gndindu-ne chiar la
un plan general de organizare i desfurare. Christian Batal ne sugereaz n volumul 2 al lucrrii
sale La gestion des ressources humaines dans le secteur public (1998, p. 84) ideea realizrii
unei scheme logice generale a evalurii, pornind de la un set de ntrebri fundamentale la care s
rspundem referitor la aceast activitate. Pornind de la schema lui Christian Batal n care am
operat unele modificri pe care le-am considerat necesare, v propunem urmtoarea structur
logic:
DE CE
EVALUM?
(finalitatea)
-
scopul
obiectivele
motivaia
CE EVALUM?
- performanele
profesionale
- competenele
- potenialul
- implicarea n
munc
(motivaia)
N RAPORT CU
CE EVALUM?
PE CINE
EVALUM?
- subordonaii
- superiorii
- colegii de
acelai nivel
(BAZA DE
REFERIN)
- standardele
corespunztoa
re fiei
postului
EXPLOATAREA
REZULTATELOR
EVALURII
EVALUAREA
PROPRIU-ZIS
CINE EVALUEAZ?
superiorii
subordonaii
colegii de acelai
nivel
specialiti - interni
- externi
Figura 3: Schema logic a evalurii (Batal, 1998)

53
CUM EVALUM?
metode
tehnici
instrumente (fia de
evaluare)
CND EVALUM?
- periodic (formal)
- ocazional (informal)
-----------------------------UNDE EVALUM?
- locaia (ambientul)
-----------------------------CT TIMP EVALUM?
- durata medie
Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid
i c acestea pot ocupa i alte poziii n schem. De asemenea, asocierile dintre unele module nu
sunt obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic.
Gerald Cole (1993, p. 329) ne propune ns o alt schem mult mai simpl pe care v-o
prezentm mai jos:
Planul de
mbuntire a
muncii
Completarea
fiei de
evaluare
Realizarea
interviului de
evaluare
Cderea de acord
asupra
consecinelor
evalurii
Promovare sau
transfer
Revizuirea
salariului
Figura 4: Modelul de evaluare a lui Gerald Cole (1993, p. 329).
De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect asupra etapelor
principale i secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai
clar i complet asupra problemei am putea realiza o combinaie a celor 2 scheme nglobnd
primele 3 etape principale ale evalurii identificate de Cole (primele 3 casete din schema sa,
prezentate pe orizontal) n modulul Evaluarea propriu-zis a lui Batal, etapele secundare
menionate de Cole (ultimele 3 casete din schem, prezentate n paralel pe vertical) putnd fi
identificate cu seciunea Exploatarea rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n schema
general a specialistului francez.
Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz
doar la evaluarea performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate
de resursa uman, dup cum sugereaz coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce
evalum?.
n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le
presupune, trebuie s precizm c exist 2 tipuri de evaluri (Cole, 1993, pp. 329-330),
difereniate dup gradul lor de formalizare:
(i) informale (neoficiale): realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena
factual a rezultatelor; reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat;
(ii) formale (oficiale): activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n
conformitate cu prevederile legii).
Este evident faptul c etapele cuprinse n schemele furnizate de Christian Batal i Gerald
Cole se refer la evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin
structurate.
Dintre obiectivele generale ale evalurii- reinem pe cele mai evidente propuse de Gerald
Cole (Cole, 1993, p. 330):
- s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui individ;
- s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat;
54
s ajute angajaii s-i mbunteasc performana;

s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor la atingerea scopurilor
organizaiei;
s motiveze indivizii;
s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional;
s identifice performanele poteniale;
s asigure informaie pentru planificarea succesiv.
Principalele probleme ale evalurii performanei profesionale

Cole (1993, p. 331) identific 3 mari surse de probleme pentru desfurarea acestei
activiti:
a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca
numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite
prin indicatori); aici exist o diferen destul de mare ntre domeniul privat i cel public n
mediul organizaional romnesc, ntruct instituiile publice beneficiaz de un cadru
legislativ ce reglementeaz problemele evalurii performanelor profesionale i ale
acordrii unei remuneraii corespunztoare, impunnd o metodologie standard cu criterii i
metode de calcul specifice (de aceea noi nu ne vom referi la aceast problem dect
tangenial n acest capitol);
b. felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate
prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate);
c. cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care
trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii).
Elementele menionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni
problematice ale evalurii performanelor profesionale i anume dimensiunea metodologic
(punctul a), dimensiunea procesual, acional sau de interaciune psiho-socio-profesional a
evaluatorului/evaluatorilor cu evaluatul (punctul b) i dimensiunea culturii organizaionale
(punctul c). Dimensiunea cultural fiind una la un nivel mult mai nalt, le influeneaz (pozitiv sau
negativ, de la caz la caz) semnificativ pe celelalte dou, dimensiunile metodologic i procesual
influenndu-se reciproc.
Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaionale trebuie s se regseasc
i o anumit valorizare i preocupare pentru performan i pentru evaluarea ei, nu numai la
nivelul micro al fiecrui angajat n parte ci i la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de
munc i la cel macro al organizaiei luate ca un ntreg.
Aspecte metodologice ale evalurii preformanelor profesionale
Conform punctului de vedere susinut de Robert Mathis i Panaite Nica n volumul
colectiv Managementul resurselor umane (Mathis i Nica, 1997, pp. 159-181), indiferent
despre ce metod utilizat ar fi vorba, corectitudinea evalurii depinde de:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
- fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat);
- echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
- omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai
element, indic acelai rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre
subieci).
55
Tot referitor la dimensiunea metodologic a evalurii personalului, autorii mai sus

menionai subliniaz n aceeai lucrare, importana criteriilor de evaluare i a relaiei lor cu
standardele de performan.
Criteriile de performan (sau de evaluare) vizeaz fie rezultate obinute anterior
evalurii sau evenimente petrecute ntr-o anumit perioad de timp, fie potenialul pentru viitor al
resursei umane evaluate.
Mathis i Nica fac referire la anumite condiii eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc
aceste criterii pentru ca procesul de evaluare s conduc la rezultate ct mai relevante:
- s fie precis formulate, s nu presupun generaliti (altfel criteriile s-ar suprapune parial
sau unele foarte generale le-ar include total pe altele);
- s fie limitate ca numr (altfel un numr prea mare de criterii ar duce la apariia
fenomenului de nivelare a rezultatelor);
- s fie clar enunate pentru a putea fi nelese att de evaluatori ct i de evaluai;
- s fie msurabile (pentru a nu aprea diferene discutabile ntre percepia evaluailor i a
evaluatorilor sau a evaluatorilor ntre ei);
- s fie aplicabile tuturor evaluailor care dein funcii/posturi identice sau similare i i
desfoar munca n condiii comparabile.
Exist o gam foarte larg de criterii ce pot fi identificate n funcie de mai multe elemente
cum ar fi: obiectivele ce trebuie ndeplinite, activitile corespunztoare obiectivelor, structura
posturilor, planurile strategice ale organizaiei etc. Dintre cele mai importante i mai relevante
criterii, cei 2 autori mai sus menionai ne propun:
- caracteristici personale (aptitudini, comportamente i personalitate);
- competena;
- [alte] caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru sursele alocate postului;
- orientarea spre excelen;
- preocuparea pentru interesul general al firmei [sau al organizaiei n general, n.n.];
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echip;
- delegarea responsabilitilor i antrenarea personalui [relevant mai ales pentru posturile
de conducere, n.n.];
- comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Criteriile se compar cu standardele de performan ce precizeaz ce trebuie s fac un
angajat i ct de bine (cum trebuie s i ndeplineasc sarcinile). Standardele trebuie stabilite
anterior evalurii i sunt asociate de obicei activitii de descriere a posturilor. Pentru a fi mai
clare i mai uor de neles, de aplicat i de respectat, ele sunt definite adesea cu ajutorul unor
indicatori de performan, dintre cei mai utilizai reinnd:
- cantitatea (ct de mult sau ct de multe);
- calitatea (ct de bine sau ct de complet);
- costul (cheltuieli implicate n desfurarea activitilor);
- timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv termen-limit sau deadline);
- utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente i materiale vor fi utilizate i cum se va
face acest lucru);
- mod de realizare (organizarea activitilor ce urmeaz a fi efectuate).
56
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evalurii care sunt stabilite sunt calificativele, de
cele mai multe ori n numr de 4 sau 5, ncepnd cu Nesatisfctor (NS) sau Foarte Slab (FS) i
ncheind (ntr-o evoluie progresiv) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent/Excepional.
Cine (poate) face evaluarea performanelor?
Conform acelorai autori mai sus menionai (Mathis i Nica, 1997, pp. 170-181) avem
urmtoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activitii de evaluare i ce roluri
joac ei, unii n raport cu ceilali:
a. managerii i evalueaz subordonaii: este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o
puternic tradiie organizaional;
- completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini
relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj.
b. subordonaii i evalueaz superiorii: evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri
i subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea
managerilor incompeteni;
- poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n
detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora;
- datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze
n mod obiectiv superiorii.
c. angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: modalitate destul de rar
ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar);
- este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd
posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea: aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie
unic;
- aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a;
- permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii
carierei.
e. evaluarea de ctre evaluatori externi:
- n general foarte eficient, cnd e realizat de specialiti;
- prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste
pe cale ierarhic;
- principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii.
Interviul de evaluare
Reprezint ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate
informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la
salarizare, promovare, instruire etc. (Cole, 1993, p. 337).
Obiective ale interviului de evaluare (Cole, 1993, pp. 337-338):
- s evalueze performanele recente ale subordonatului;
- s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii;
- s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc;
- s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai;
- s asigure feedback-ul performanei n munc pentru angajat;
- s asigure o revizuire adecvat a salarizrii;
- s identifice posibilitile de promovare sau transfer;
57
s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.

Referitor la evaluare s-a mai observat c evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor
de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare, iar n
ceea ce privete echipa managerial s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de
exemplu n sensul realizrii unor transferuri, creteri salariale etc.
Exist 2 stiluri extreme de efectuare a interviului:
a. se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului
stil deviaionist;
b. supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare,
comunicnd doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului stil
autoritar-dictatorial.
Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Norman R. F. Maier ne arat
(Cole, 1993, p. 339) cum evolueaz modul de desfurare a acestora pornind de la cel autoritardictatorial dominat de manager spre cel democratic, mprtit cu subordonatul:
Interviu dominat de manager
Interviu mprtit de manager i subordonat
1. Stilul COMUNIC (TELL, n original) contraproductiv, cu efecte negative asupra

relaiei dintre cele 2 pri implicate.
2. Stilul COMUNIC i VINDE (TELL & SELL, n original) are succes doar dac
managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti asemntoare cu cele ale celor care
practic marketingul direct sau vnzarea personalizat (de exemplu, prezentarea produselor de
vnzare la domiciliul clientului).
3. Stilul COMUNIC i ASCULT(TELL & LISTEN, n original)
- informeaz angajatul asupra progreselor sale;
- implic angajatul n procesul de luare a deciziilor;
- obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului.
4. Stilul MPRTETE (SHARE, n original)
- abordare bazat pe rezolvarea problemelor;
- managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale;
- obine cele mai bune rezultate.
58
Surse generatoare de erori n procesul de evaluare

Mathis i Nica (Mathis i Nica, 1997, pp. 192-197) atrag atenia i asupra erorilor ce pot
aprea n procesul de evaluare a performanelor profesionale ct i a modului n care poate fi
comunicat rezultatul final al acestei activiti celor evaluai.
Dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise, cei 2 autori ne prezint
urmtoarele:
1. Standarde variabile de la un salariat la altul: determin reacii negative din partea
persoanelor ce ocup posturi similare.
2. Evaluarea de moment: de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare
i mai puternic n evaluare dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai
contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi
nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice
(evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat.
3. Subiectivismul evaluatorului: este generat de un sistem de valori greit i de
prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia,
sexul, vechimea; este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este
subiectiv.
4. Severitatea evaluatorului: ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate
cauza supraevaluarea, subevaluarea sau eroarea de mediocrizare sau evaluarea de
mijloc/centru.
Cauze ale supraevalurii
- dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor;
- incompetena [n special ca evaluator a] managerului;
- teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena
managerului;
- frica de conflicte i represalii;
- lipsa de interes fa de performana subordonailor.
Cauze ale subevalurii
- dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor;
- dorina de a fi bine vzut de efii ierarhici;
- teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea;
- spirit critic excesiv;
- tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic
siei, n calitate de ef;
Cauze ale evalurii de mijloc/de centru sau ale erorii de mediocrizare
- nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii;
- dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea
global a subordonailor, ca o mas amorf;
- superficialitatea abordrii procesului de evaluare;
- acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de
mari pentru a genera conflicte.
5. Efectul de halou: managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul
dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea
general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu).
6. Eroarea de contrast: rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n
parte cu standardele de performan.
59
Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor

Corect
Incorect
-
realizarea unei pregtiri prealabile

punerea accentului pe performan i
dezvoltarea viitoare
evidenierea msurilor concrete de mbuntire
a performanelor
precizarea rolului managerului n performanele
prezente i viitoare ale subordonailor
- a se face moral persoanelor evaluate

- concentrarea asupra aspectelor negative
- a se face comparaii cu ali angajai
- a fi prea critic
Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai
poate conine i alte mesaje secundare, de exemplu:
- aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele
subordonatului: Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine;
- remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut un rezultat foarte bun. M
bucur c ai reuit acest lucru;
- manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de
obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut
niciodat c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri!
De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de
ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc
ca rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea
s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea
dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale.
Importana evalurii performanelor
Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct
influeneaz i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz:
1. Recrutarea, selectarea i promovarea
Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri
neadecvate de indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile
acestor angajri sunt deficiente.
2. Instruirea i perfecionarea profesional
Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este
necesar instruire suplimentar.
3. Planificarea
Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un
deficit, iar altele au un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi
de personal i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar.
De asemenea, analizele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii, iar altele vor fi
eliminate sau modificate.
4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei
Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie
create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri.
5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor
Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ
trebuie avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul.
60
6. Administrarea bugetului
Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus,
acest lucru este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele
umane.
7. Factorii motivaionali
Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra
atitudinii angajailor fa de organizaie. Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un
impact la fel de puternic ca i evaluarea performanei unui angajat.
Bibliografie
1. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions
dOrganisation, 1998.
4. Mathis, R.L. i Nica, P.C., Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,
1997, Capitolul 9.
61
Capitolul 7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I

MENTORING-UL
Pregtirea i dezvoltarea profesional sunt activiti ce au ca scop mbuntirea
competenelor deinute de o resurs uman la un moment dat. Prima activitate se focalizeaz pe
modificarea imediat a competenelor pentru ca deintorul lor s fac fa ct mai bine
cerinelor postului su actual, n timp ce cea de a doua activitate se focalizeaz pe potenialul
angajatului, ncercnd s-l extind n vederea unei viitoare promovri pe o poziie superioar
celei deinute n prezent. Coaching-ul i mentoring-ul sunt forme mai complexe i mai avansate de
dezvoltare, propunndu-i s exploateze interaciunea de zi cu zi la locul de munc i bazndu-se
pe principii conform crora cel care este responsabil de acest gen de activiti nu d rspunsuri,
ci pune ntrebri eseniale legate de profesie i de carier, la care rspunsurile trebuie gsite
tocmai de beneficiarul unui asemenea program de dezvoltare.
Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice
organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac
aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i
fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea i dezvoltarea
profesional.
nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice.
Legat de aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate, n literatura
de specialitate, dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional
i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional,
dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate.
Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea
fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i
cariera profesional sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima
referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea
viitoare (Voicu i Rusu, 1997, p. 123), iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil
(Voicu i Rusu, 1997, p. 135). Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din
perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din
perspectiv organizaional.
Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i
deprinderile angajailor pentru a mbogi baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a
pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut
de actualele lor posturi. Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu
putem susine c exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza incipient a
ncercrii de conturare a conceptelor, merit s facem precizarea c n marea majoritate a
manualelor i a crilor de management general al resurselor umane sau de management al
personalului din domeniul public se folosesc doar noiunile simple de training, aproape
ncetenit i la noi, i de development adic dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la
resursa uman sau la profesie.
Perry Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte: Instruirea se refer la predarea
unui material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc.
Dezvoltarea se refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile
62
referitoare la relaiile interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor., dup care citeaz

i precizrile lui Malcolm W. Warren: Participanii sunt alei pentru pregtire profesional din
cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului;
pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena
unui potenial util pentru responsabiliti viitoare. (Moore, 1987, p. 182)
La rndul su, Gerald Cole (Cole, 1993, p. 362) ofer urmtoarele definiii:
Prin pregtire profesional (instruire sau training, n. n.) vom nelege orice fel de
activitate orientat spre achiziia de cunotine i aptitudini specifice scopurilor unei ocupaii
sau unei sarcini. n centrul de atenie al pregtirii profesionale se afl postul sau sarcina.
Dezvoltarea va fi vzut ca fiind orice fel de activitate de nvare ce este orientat spre
nevoile viitoare dect cele ale prezentului i este mai degrab preocupat de dezvoltarea
carierei dect de performanele imediate.
n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale, inem s facem o ultim precizare
legat de faptul c aceasta are, dup o bun parte din literatura de specialitate, 2 elemente
componente: formarea i perfecionarea profesional. Unii autori consider totui perfecionarea
ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup
cum au fcut autorii volumului Managementul resurselor umane, coordonat de Mathis, Nica i
Rusu (Voicu i Rusu, 1997, p. 124) n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare:
Formarea profesional
calificare iniial
nsuirea unei noi meserii
Perfecionarea profesional
nsuirea de ctre lucrtori deja calificai ntrun anumit domeniu a unor noi cunotine,
priceperi i deprinderi de munc, recunoscute
ca fcnd parte din coninutul meseriei
policalificare
recalificare
n continuare vom aborda problemele de pregtire i dezvoltare profesional mpreun

ntruct principala lor distincie st doar n faptul c prima instruiete pentru poziia prezent n
organizaie pe cnd cea de-a doua pregtete pentru viitoarele posibile oportuniti.
CICLUL PREGTIRII PROFESIONALE
Conform lui Gerald Cole (Cole, 2000, p. 363), o abordare sistematic a problemei implic
de obicei urmtoarele 6 etape:
1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional;
2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional;
3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional;
4. Planificarea pregtirii profesionale;
5. Derularea pregtirii profesionale;
6. Evaluarea pregtirii profesionale.
63
Politica de pregtire
Stabilirea organizaiilor care s
efectueze pregtirea
Identificarea nevoilor
de pregtire
Evaluarea pregtirii
Planificarea pregtirii
Derularea pregtirii
Figura 5: Ciclul pregtirii profesionale (Cole, 2000, p. 363).
Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o bucl ce se
nchide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet
cel mai des (aa cum se vede n schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau
strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la
nivelul lor atunci cnd este cazul. n plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultura
organizaional, de o anumit tradiie ce manifest, evident, anumite tendine conservatoare.
nainte de a realiza o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i
binevenit o trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe
baza abordrii sistematice a pregtirii profesionale.
Beneficiile organizaiei:
dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i
deprinderi la nivelul angajailor;
valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de
pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc;
obinerea unor performane mbuntite n activitate;
mbuntirea serviciilor prestate;
creterea motivaiei angajailor.
Beneficiile individului:
diversificarea gamei de deprinderi deinute;
creterea satisfaciei n munc;
creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;
creterea anselor de promovare.
64
1. POLITICA DE PREGTIRE PROFESIONAL

Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe
care aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le
conserve i nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane.
2. STABILIREA ORGANIZAIILOR CARE S EFECTUEZE PREGTIREA
PROFESIONAL
Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe mai
multe ci. Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i crete proprii manageri i
specialiti prin asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n
ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este
asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport exterior. Alte organizaii cred de cuviin s
lase aceste activiti pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele
de consultan sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc,
asigurnd pentru personalul ce ocup posturi de execuie pregtirea profesional la locul de
munc, dar lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a managerilor.
3. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE PREGTIRE PROFESIONAL
Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce
privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate la
cerinele postului ocupat i la schimbrile organizaionale.
Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile
de baz de la 3 nivele:
- Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu despre
structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.);
- Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte descrierea
postului, specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului
pentru a ocupa acest post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere);
- Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de
instruire la care a participat, rezultatele testrilor etc.
Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate fi
realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode:
- analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi;
- analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor;
- intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor
lor de pregtire i dezvoltare profesional;
- observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal;
- monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de
serviciu;
- analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau
oricare ali angajai.
Una dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente
deja existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale.
Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt multiple i
variate. Printre acestea putem regsi cteva dintre cele de mai jos:
65
identificarea nivelului actual al performanelor n munc;

identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului;
facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor;
identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional;
identificarea performanelor poteniale;
asigurarea unei baze de revizuire a salariilor;
ncurajarea i motivarea angajailor;
asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc.
Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai
mari ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de pregtire profesional.
4. PLANIFICAREA PREGTIRII PROFESIONALE
Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu
aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor
proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare
conducerii superioare. Aceste proiecte pun n eviden problemele-cheie ale pregtirii, numrul i
categoriile de angajai vizai, metodele de pregtire propuse, planificarea prealabil a programelor
i costurile estimate.
Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se desfoare n
timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara programului de munc pot
avea loc n cadrul organizaiei sau n afara ei.
innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus, prezentm
cteva metode de pregtire profesional a salariailor indicnd principalele lor avantaje i
dezavantaje.
Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru
a. Instruirea la locul de munc
- avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dintre supervizor i angajai;
- dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot, agitaie, ntreruperi).
b. Consilierea (sau supravegherea)
- avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-l asigur imediat;
- dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor.
c. Delegarea sarcinilor
- avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi
profesionale;
- dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile.
d. nlocuirea temporar a efului ierarhic
- avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii;
- dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor.
Metode de pregtire n afara programului de lucru
I. n cadrul organizaiei:
a. Discuiile de grup
- avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii;
- dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis;
b. Exerciiile de tipul jocurilor de rol
- avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale;
66
dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back (rspuns)

plin de tact, abil.
c. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor
- avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie;
- dezavantaje: necesit o organizare minuioas.
II. n afara organizaiei:
a. Cursuri de lung durat
- avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare;
- dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n practic a
cunotinelor.
b. Cursuri de scurt durat
- avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei;
- dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional ale
individului.
c. Firme de consultan sau alte organizaii
- avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam larg i adecvat de
metode de instruire;
- dezavantaje: pot fi foarte costisitoare.
ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere
urmtoarele:
a. ce fel de instruire se are n vedere;
b. cum este aceasta asigurat;
c. cnd este realizat;
d. de ctre cine este realizat;
e. unde are loc;
f. cu ce costuri este realizat.
Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea profesional
reprezint o apreciabil cantitate de timp, bani i resurse umane. Aceste investiii trebuie evaluate
n mod regulat pentru a fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat.
-
5. DERULAREA PREGTIRII PROFESIONALE

Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar
a planificrii.
6. EVALUAREA PREGTIRII PROFESIONALE
Evaluarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s obin
feed-back-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii,
n vederea unei eventuale mbuntiri, n cazul n care aceasta este necesar.
Dup Monica Voicu i Bogdan Rusu, coautori ai volumului Managementul resurselor
umane, aprut la Editura Economic (Voicu i Rusu, 1997, p. 134) evaluarea pregtirii
profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte:
- reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire;
- cunotinele acumulate n procesul de pregtire;
- modificarea comportamentului celor instruii;
- rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii.
Tot conform celor 2 autori menionai mai sus, problema evalurii se poate pune relativ
67
simplu comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile.

Costuri:
- salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas etc.);
- cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului
de pregtire profesional (achiziionare de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare,
ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare
etc.);
- salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul
(transport, cazare, diurn etc.);
- eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de pregtire
(ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult
timp n urm etc.).
Beneficii:
- creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor
i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite;
- reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul
desfurrii activitii profesionale;
- reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de
organizare;
- reducerea caracterului birocratic al activitii;
- mbuntirea climatului organizaional.
Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional

nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine dobndite; muli
angajai ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate datorit obstacolelor i
dificultilor ce apar la fiecare pas;
programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in cont de
particularitile mediului cultural n care unele organizaii i desfoar activitatea; este o
situaie foarte des ntlnit n Romnia, unde se aplic reete de succes strine, care,
nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau
rezultate negative;
tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea
cursanilor (care sunt obligai s participe la programe), din partea persoanelor sau
organizaiilor responsabile cu desfurarea acestor programe (care la rndul lor sunt fie
obligate s le susin, fie nu urmresc dect interese financiare) sau de ctre ambele pri
(cea mai nefericit situaie).
COACHING I MENTORING
Richard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business Essentials:
Coaching and Mentoring (2009, p. xi) c organizaiile cu un bun management sunt preocupate
de dezvoltarea resurselor umane, aceast preocupare fiind integrat ntr-un sistem mai larg de
management al performanei ce include evaluarea performanelor, instruirea formal i
recompensarea, dar c, pe lng aceste activiti formale tradiionale, mai exist i este la fel de
important interaciunea de zi cu zi la locul de munc a managerilor cu subordonaii, interaciune
ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaterea i induce valori profesionale dezirabile. Tocmai
de aceast oportunitate se ocup coaching-ul i mentoring-ul.
68
Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii la dezvoltarea

aptitudinilor lor, mprtesc cunosine de specialitate i induc valori i tipuri de comportamente
care i ajut pe angajai s ating scopurile organizaionale i i pregtesc pentru sarcini mai
provocatoare. Dei este vzut ca un produs secundar la evalurii performanelor, coaching-ul
poate avea loc pe parcursul oricrei zile de lucru deci nu este vzut ca o activitate cu o
planificare exact a perioadei i duratei de desfurare , n funcie de cum sesizeaz managerul o
oportunitate de a-i ajuta subordonaii s lucreze mai bine.
Mentoring-ul este, la fel ca i coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane
dar pune accentul pe orientarea oamenilor n eforturile lor de cretere valoric general cu
ajutorul nvrii. Mentorul acioneaz ca i un ghid de ncredere, oferindu-i consultana cnd i
este solicitat i deschiznd ui pentru oportunitile de instruire/formare cnd este posibil. Spre
deosebire de coaching, iniiativa n mentoring o are cel care dorete s se dezvolte, asumndu-i
responsabilitatea pentru acest lucru.
COACHING-UL
Scurt istoric
Dei controversat, se pare c, din punct de vedere etimologic, denumirea coach deriv
dintr-un tip de trsur de dimensiuni mai mari construit iniial pe la jumtatea secolului al XVlea n localitatea Kocs (ce se pronun n limba maghiar aproape ca i termenul coach n limba
englez) din Ungaria, de unde s-a rspndit n ntreaga Europ (Renton, 2009, p. 2). Renton
speculeaz mai mult aceast legtur, sugernd c coaching-ul poate fi considerat, n sens
metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta pe angajai s se deplaseze (n plan
profesional) ct mai eficient din punctul A n punctul B, precum a fcut-o, geografic ns, i
mijlocul de transport mai sus amintit, ntr-o epoc n care rapiditatea i sigurana deplasrii nu
erau garantate ca i astzi.
Pe la jumtatea secolului al XIX-lea, coach era termenul de argou/jargon folosit la
Universitatea Oxford pentru cei care erau tutori adic ajutau studenii s treac un examen,
practic foarte asemntoare cu activitatea convenional a unui profesor competent, dar foarte
ndeprtat de semnificaia conceptului modern.
Primele referiri la coaching au aprut n revistele de specialitate n domeniul resurselor
umane pe la jumtatea anilor 30 ai secolului trecut, iar primul articol propriu-zis despre coaching
a aprut n publicaia serial Harvard Business Review n anul 1955, ns conceptul era utilizat
n sinonimie cu ce se nelege prin supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5).
De-abia n anii 70 i 80 coaching-ul a nceput s aib un impact mai mare asupra vieii
corporatiste, cu 2 decenii n urm acesta ducnd o lupt pentru supremaie cu consilierea
psihologic.
n anii 90 coaching-ul a reuit s-i ctige statutul de disciplin distinct, consacrndu-se
ca o important metod de dezvoltare managerial mai ales n companiile multinaionale care au
ntmpinat mari provocri n era globalizrii (Renton, 2009, p. 8).
Definirea conceptului de coaching
Carol Ellis nelege prin coaching procesul de creare a mediului i de construire a
relaiilor care s intensifice dezvoltarea aptitudinilor i a performanei att ale subordonailor
(direci) ct i ale managerului (Ellis, 2005, p. 116).
Richard Luecke vede n coaching un proces interactiv prin care managerii i supervizorii
urmresc s rezolve probleme legate de performan sau s dezvolte capacitatea angajailor cu
69
ajutorul colaborrii i pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare

individual (Luecke, 2004, p. 2).
Jane Renton ne propune la rndul su n lucrarea Coaching and Mentoring un set de
definiii ncepnd cu una mai tehnic, mai abstract i, n consecin mai puin atractiv,
continund cu dou cu o pronunat orientare spre tiinele umaniste i ncheind tot cu definiie
tehnic, dar mult mai tranant i mai pragmatic, tocmai pentru a demonstra dificultatea definirii
care ea consider c se datoreaz complexitii, dar i diversitii disciplinelor profesionale,
metodologiilor i teoriilor care au contribuit la conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia,
consultana, pedagogia, managementul, mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaional,
sociologia, dezvoltarea carierei etc. (Renton, 2009, pp. 3-5).
Iat definiiile propuse de Renton:
Anthony Grant i Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un proces sistematic
orientat spre scopuri i spre rezultate prin care o persoan faciliteaz o schimbare de durat la
nivelul unui individ sau a unui grup prin/stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii
personale a beneficiarului.
Sir John Whitmore consider c coaching-ul este deblocarea potenialului unei persoane
pentru a maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee
dect a-i preda sau a-l nva n sensul tradiional al termenului.
Edgar Schein vede n coaching un subansamblu al consultanei consituit dintr-un set de
comportamente specifice coach-ului (consultantului) care l ajut pe client s-i dezvolte o nou
modalitate de a vedea, a simi i de a se comporta n situaii pe care el le definete ca fiind
problematice.
Iar Donald L. Kirkpatrick definete coaching-ul ca fiind un proces iniiat de manager,
realizat n mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv i corectiv cu accentul pus pe a spune (a
indica), a instrui de ctre manager cu scopul de a mbunti performana profesional.
Un model structural de coaching
Dei Federaia Internaional de Coaching insist asupra faptului c coaching-ul nu
consiliaz clienii i c clienii dein rspunsurile la ntrebrile profesionale pe care tot ei le pun
(Renton, 2009, p. 3), managerii care intenioneaz s desfoare o asemenea activitate n ajutorul
subordonailor lor trebuie s se pregteasc pentru aceasta i trebuie s adopte un plan de aciune,
drept pentru care v prezentm, ca exemplu, urmtorul model de coaching.
Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care s fie precedate de
activitatea de completare a Formularului pentru planificarea coaching-ului ce furnizeaz
structura necesar planificrii oricrui tip de ntlnire pentru desfurarea coaching-ului, fie c e
vorba de subordonai cu performane de excepie, fie c e vorba de cei care trebuie s-i
mbunteasc aptitudinile i comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127).
Iat pe scurt structura acestui formular:
Numele angajatului _________________________ Data ntlnirii ________________________
Faza de instruire/nvare pentru aceast sarcin/situaie _______________________________
________________________________________________________________________________
Etapa 1. Stabilii cadrul situaional. Descriei n detaliu de ce are loc aceast ntlnire.
Etapa 2. Formulai o idee i focalizai-v pe ea. Ce abordare sugerai pentru mbuntirea performanei
n aceast situaie particular?
70
Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr direct acceptarea ideii
c activitatea de coaching va fi benefic pentru el?
Etapa 4. Generarea posibilelor soluii sau alternative. Cum v stimulai/ncurajai subordonatul s
accepte un brainstorming cu dumneavoastr?
Etapa 5. Stabilirea scopurilor i dezvoltarea planului de aciune. Stabilii mpreun cu subordonatul
dumneavoastr un set de planuri specifice care s includ aciuni, durata i consecine ale acestora dac e
posibil.
Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat n continuare?
Odat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui manager s se menin
pe o poziie profesionist n ntlnirea pentru coaching cu subordonatul su, putnd s fac fa i
posibilelor situaii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea ntmpina, fr s devieze de la
subiect sau s se lase deviat de la el.
Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugereaz tehnici de comunicare
managerial corespunztoare fiecrei etape i subetape i este structurat n felul urmtor:
Tabelul 7: Modelul de coaching cu ase etape (Ellis, 2005, pp. 124-126).
Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii
Tehnici de comunicare
Etapa 1: Stabilirea cadrului situaional
De ce se organizeaz aceast ntlnire?
Claritate Precizie
Ce a generat-o/solicitat-o?
Afirmaii clare referitoare la probleme de
Care este problema ce trebuie abordat?
performan percepute fr utilizarea uni limbaj
Dorete managerul s ofere subordonatului
acuzator
oportunitatea de a prelua noi responsabiliti?
Identificarea problemei
Poate se dorete o simpl verificare a obiectivelor Creionarea/trasarea de noi responsabiliti
anuale
Delimitarea problemei n cauz
Limitarea afirmaiilor la o singur problem sau la
dou aflate n strns legtur
Discutarea importanei apariiei unor schimbri
Orientarea spre viitor
Stabilirea schimbrii dorite; nesolicitarea de
explicaii/cauze/motive pentru eec
Etapa 2: Formularea problemelor i focalizarea pe ele
Ce se ntmpl?
Promovarea auto-descoperirii
Ce ntrebri pot fi puse pentru a determina ce se
Punerea de ntrebri pentru a se de descoperi ce se
ntmpl sau ce gndete subordonatul?
ntmpl
Cum pot fi determinate cauzele problemelor
Acordarea ateniei
Ascultarea activ; nu se practic ntreruperile
aprute?
Aprobare
Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care s
confirme implicarea n discuie/conversaie
Culegerea de informaii
Punerea de ntrebri, confirmarea
implicrii/participrii, testare, reflectare i realizare
a unei sinteze/sumarizare
71
Etapa 3: Obinerea acordului

Cum se va ti c exist un acord pentru situaia n Confirmare
Ajungerea la o nelegere mutual privind
cauz?
La ce trebuie s fie atent managerul-coach cnd
problemele i cauzele lor
pune n discuie o situaie?
Sugerarea respectului
Cum se va schimba un acord referitor la
Neutilizare a comportamentelor care ridiculizeaz,
problem?
generalizeaz sau judec
Comentare afirmativ
Punerea n discuie a punctelor tari ale
subordonatului i ale perspectivelor sale pozitive
Etapa 4: Generarea de posibile soluii sau alternative
Ce abordare trevuie utilizat care s vin n
Practicarea brainstormingului
Generarea a ct mai multe soluii alternative cu
tmpinarea ovbiectivelor stabilite de manageri?
Ce ar trebui s spun managerul pentru a-i
putin
ncuraja subordonatul s ofere soluii?
Evidenierea consecinelor
Ar putea fi sugerate de ctre manager programe
Cntrirea plusurilor i minusurilor fiecrei
de pregtire pentru mbuntirea sau extinderea
alternative n parte
cunotinelor de specialitae sau parteneriate cu un
Luarea deciziei
Identificarea alternativei care se potrivete cel mai
alt subordonat n vederea dezvoltrii profesionale
bine situaiei
Etapa 5: Stabilirea scopurilor i dezvoltarea unui plan de aciune
Care sunt aciunile ce trebuie ntreprinse i care
Planificare
Construirea de strategii i cderea de accord
sunt consecinele lor?
Ce aciuni se ateapt managerul s ntreprind
asupra parcursului de urmat, incluznd puncte de
subordonatul n urma acestei ntlniri?
reper i termene de realizare
Asigurarea includerii unor termene de realizare
Stabilirea strategiei
asociate aciunilor
Luarea n calcul a instruirii, mentoring-ului
Stabilirea consecinelor, pozitive sau negative,
interpersonal, a coaching-ului i a resurselor
care aprea dac sugestiile sau preteniile
corespunztoare
managerului nu vor fi respectate
Recapitulare
Exist o nou poziie n organizaie avut n
Revizuirea punctelor cheie pentru consolidarea
vedere pentru subordonat sau mai degrab este
nelegerii reciproce a partenerilor
pregtit pentru o promovare?
Etapa 6: Monitorizarea
Ce se va ntmpla n continuare?
Parcursul de urmat
Urmeaz s fie realizate alte aciuni n
Stabilirea parcursurilor de urmat, incluznd detalii
continuare?
procedurale de tipul ,,cine, ,,cnd i ,,cum.
Va fi stabilit o alt ntlnire?
Beneficii ale coaching-ului

Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune urmtorul set de beneficii generale pe
care le poate oferi practicarea coaching-ului:
1. Depirea problemelor de performan
2. Dezvoltarea aptitudinilor angajailor
3. Creterea productivitii (a eficacitii acolo unde nu putem vorbi de activiti
productive propriu-zise, n. n.)
4. Crearea de subordonai promovabili
5. mbuntirea reteniei de resurse umane
6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.
72
ns Carol W. Ellis detaliaz problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcnd pe 3 nivele
beneficiile coaching-ului:
1. Beneficii ale organizaiei
1.1. Aduce o mbuntire marjei finale de profit datorit costurilor mai sczute de
producie (un avantaj mai greu de neles i de translatat n domeniul public, eventual dac
se opereaz un artificiu de nlocuire a profitului cu eficacitatea sau performana, n. n.)
1.2. Atrage pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii doresc s
lucreze pentru organizaii care i dezvolt angajaii.
1.3. Fluctuaie redus de personal pentru c angajaii doresc s rmn n organizaie.
1.4. Acionarii (chiar i n sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca i acionari)
sunt mulumii cu mbuntirea situaiei financiare (n cazul contribuabililor, cu utilizarea
banilor obinui din taxe i impozite, n. n.) .
2. Beneficii ale managerului
2.1. Munca realizat conform standardelor/cerinelor.
2.2. Deinerea de subordonai care doresc s lucreze cu el.
2.3. Posibilitatea de a-i aloca timpul pentru propria munc pentru c subordonaii sunt
capabili s i-o realizeze singuri pe a lor.
2.4. Deinerea unui plan de succesiune/succedare n cazul n care dorete s-i schimbe
poziia n cadrul organizaiei.
2.5. Obinerea unui rezultat al muncii mai bun datorit mai multor idei care conlucreaz.
2.6. Obinerea unui volum de munc mai mare pentru c subordonaii l pot
furniza/oferi/asigura.
2.7. Scderea nivelului de stres personal.
2.8. Permiterea lurii unei pauze de la programul de lucru (de la banala i scurta pauz de
mas la mai generoase pauze pentru o scurt vacan).
3. Beneficii ale subordonailor
3.1. Sunt mai entuziati fa de munca lor.
3.2. Vor fi mai buni performeri i le vor crete ansele de obinere a unor beneficii
suplimentare.
3.3. Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri bine.
3.4. Creterea controlului asupra muncii prestate.
3.5. Convingerea c lucreaz pentru un manager cruia i pas de ei.
3.6. Sunt motivai s vin la serviciu.
Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uor ce
situaii pot aprea la locul de munc n cazul crora managerul ar avea nevoie s utilizeze
coaching-ul pentru subordonaii si. Acestea pot fi mprite n 4 mari categorii i pot aprea
destul de frecvent:
1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc de
calitate sunt appreciate, ele se vor repeta (a se vedea teroria condiionrii operante a lui Skinner
din capitolul referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaii este c coaching-ul poate
fi aplicat pe loc, fr o planificare prealabil a momentului i locaiei.
2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta pe anagajai n
legtur cu cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre manager.
73
3. Coaching pentru munc necorespunztorae. i lmurete pe angajai ce trebuie s

fac altfel dect au fcut pn n acel moment, dar trebuie prcaticat n particular, cu mult tact,
mult discreie i utiliznd o abordare pozitiv.
4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se utilizeaz pentru
abordarea unor probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igien)
pentru a li se identifica cauzele i a se descoperi soluii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).
MENTORING-UL
Scurt istoric
Denumirea acestei activiti de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele
personajului Mentor din epopeea greac atribuit lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul
credincios al regelui Ulise care, plecnd la rzboi, i l-a ncredinat pe fiul su, Telemah, pentru a-l
pregti s devin viitorul conductor al regatului (Luecke, 2004, p. 76). ntr-un moment de
cumpn, cnd Mentor se pare c n-a reuit s se descurce suficient de bine, Homer relateaz c
nsi zeia Atena a luat nfiarea acestuia i a srit n ajutorul tnrului.
Renton face trecerea istoric a conceptului de la originile sale antice (scufundate n
legend) la contemporaneitate, dnd exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost
mentorul cardinalului Mazarin, amndoi exercitnd o influen semnificativ asupra regelui Louis
XIII i, respectiv, Louis XIV, influen care ns nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge la
performanele predecesorului lor, Regele Soare.
Pentru a sublinia idea conform creia cutarea de mentori reprezint un instinct ce se
extinde la nivelul tuturor raselor (Renton, 2009, p. 41) i c nii conductorii de state au avut i
au tendina s apeleze la acest gen de ajutor, cutndu-l de multe ori n apropiere, printre prini
sau alte rude, Renton ne d exemplu pe John F. Kennedy al crui mentor a fost tatl su, Joe
Kennedy, care l-ar fi determinat s renune la jurnalism n favoarea politicii.
Ultimul i cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firm
de tranzacii imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor i protector lui
Michelle i Barack Obama, drept pentru care actualul preedinte al SUA i-a ncredinat o funcie
de consilier superior la Casa Alb, apreciindu-i i astzi valoarea i susinerea (Renton, 2009, p.
43).
Dei o principal diferen ntre mentoring i coaching se refer la caracterul informal al
celui dinti, din anii 60 ai secolului XX ncoace, mentoring-ul ncepe s se consacre n America
i Marea Britanie ca activitate planificat furnizat, mai ales n domeniul social, de ctre o reea
formal de mentoring asociat unei instituii de nvmnt sau locului de munc (Renton, 2009,
pp. 38-39).
Definirea mentoring-ului:
Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi nelepte i
consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i
expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui alt individ (Luecke, 2004, p.
76).
Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a 2 tipuri de
funcii:
a. Funcii (legate) de carier consolideaz/mbuntesc nvarea regulilor de baz ale locului
de munc i pregtesc pentru avansarea n ierarhia organizaiei respective;
74
b. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii propriei identiti, al

eficacitii rolului profesional asumat, ajutnd fiecare persoan s-i construiasc un respect de
sine att n cadrul organizaiei ct i n afara ei.
Tabelul 8: Susinerea dezvoltrii individuale prin mentoring (Kram, K.E., 1988 adaptat de
Luecke R., 2004, p. 77).
Funcii (legate) de carier
Sponsorizare mentorul deschide ui care altfel ar
fi nchise pentru protejatul su.
Coaching mentorul instruiete i asigur
feedback.
Protecie mentorul i susine protejatul i
acioneaz ca un amortizor al efectelor aciunilor
altor indivizi asupra acestuia.
Provocare mentorul ncurajeaz nsuirea de noi
modaliti de gndire i aciune i l stimuleaz pe
protejat s-i extind capacitile.
Expunere i vizibilitate mentorul stimuleaz
protejatul s se implice sau s asume anumite
sarcini de serviciu care s-l aduc, n mod favorabil,
n atenia conducerii superioare.
Funcii psihosociale
Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile
de comportamente, atitudini i valori ce conduc la
succes n organizaie.
Consiliere mentorul i ajut protejatul n
abordarea dilemelor profesionale majore.
Acceptare i confirmare mentorul i susine
protejatul i d dovad de respect fa de acesta.
Prietenie mentorul face dovada unei griji
personale fa de protejat, dincolo de cerinele
formale ale relaiei de colaborare.
Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast dect cel al
coaching-ului, acesta din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui dinti menionat (Luecke,
2004, p. 77).
Acelai autor prezint principale diferene dintre cele 2 tipuri de activiti.
Tabelul 9: Diferene cheie ntre coaching i mentoring (Luecke, R., 2004, p. 79).
Scopuri-cheie
Iniiativa de ndrumare
Voluntariat
Focalizare
Roluri
Durat
Coaching
S corecteze comportamentele
inadecvate, s mbunteasc
performanele i s mprteasc
competene de care angajatul are
nevoie pentru a accepta noi
responsabiliti.
Coach-ul orienteaz nvarea i
instruirea.
Dei este important ca
subordonatul s accepte coachingul, acest lucru nu se obine
neaprat n mod voluntar.
Probleme immediate i
oportuniti de nvare.
Un puternic accent pus pe rolul
coach-ului de spune/indica (telling
n original) nsoit de un feedback
adecvat.
De obicei, concentrare pe nevoile
imediate/pe termen scurt.
75
Mentoring
S susin i s orienteze
dezvoltarea personal a
protejatului.
Protejatul este responsabil de

pregtirea sa.
Att mentorul ct i protejatul su
particip n mod voluntar.
Dezvoltarea carierei personale pe
termen lung.
Un puternic accent pus pe
ascultare, furnizarea unui model
de rol i oferirea de sugestii i
legturi/relaii (socioprofesionale)
de ctre mentor pentru protejat.
Termen lung.
Relaionare
Administrare intermitent bazat

pe principiul n caz de nevoie.
Coach-ul este eful ierarhic direct
al beneficiarului/clientului.
Mentorul este rareori eful direct

al protejatului. Majoritatea
experilor insist ca mentorul s
nu fac parte din lanul de
conducere ierarhic ce-l are n
subordine pe protejat.
Diferena final dintre cele 2 activiti ar putea fi sintetizat astfel: coaching-ul se refer la
locul actual de munc i la activitatea profesional actual pe cnd mentoring-ul se refer la
carier n general (Luecke, 2004, p. 78).
Dac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast ultim caracteristic
de difereniere aliniaz coaching-ul n dreptul activitii de pregtire profesional iar mentoring-ul
n dreptul celei de dezvoltare profesional. Am putea spune c coaching-ul i mentoring-ul sunt
forme avansate a celorlalte 2 tipuri de activiti pe care le-am putea considera tradiionale dintr-o
perspectiv istoric a managementului resurselor umane.
ns, n ciuda superioritii pretinse i parial demonstrate de ctre unii autori a mentoringului fa de coaching (aa cum reiese i din informaiile furnizate n paragrafele de mai sus), nu
putem s nu remarcm i poziii diametral opuse care nu ezit s aplice mentoring-ului titlul de
sor mai umil i mai puin bine-remunerat sau de sor mai srac a coaching-ului care a
eclipsat-o (Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne ofer cel puin 5 argumente care ar
putea explica acest raport dezechilibrat n favoarea coaching-ului.
n primul rnd Renton consider c Revoluia Industrial care a avut loc n Marea Britanie
a secolului XVIII a afectat puternic relaiile dintre categoriile profesionale, compromind n bun
msur ucenicia care predomina pn n acel moment n relaiile de munc i restrngnd-o foarte
mult (Renton, 2009, pp. 45-46), ucenicia fiind vzut aici ca fiind o relaie de mai lung durat i
cu implicaii multiple pentru viaa persoanelor implicate.
Un al doilea argument este de natur economic dar i cultural i se refer la faptul c, n
general, cu foarte puine excepii, mentoring-ul este voluntar i nepltit ceea ce nu prea este
apreciat n societatea consumerist i pragmatic modern, spre deosebire de practicile mutuale
ale ghildelor negustoreti medievale i de nclinaiile filantropice ale capitalitilor de la
nceputulul Epocii Victoriene (Renton, 2009, p. 44).
Un al treilea argument este de natur exclusiv cultural i se refer la faptul c, ntruct
mentorul este o persoan cu experien profesional i general de succes dar i foarte bogat i
consistent, acest rol revine de obicei unei persoane n vrst a crui imagine nu mai constituie n
zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai ales n culturile vestice i, n special, n cele anglosaxone unde btrneea este mai puin asociat cu nelepciunea i mai mult cu decderea i
degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar i foarte cinic surprins de ctre un
jurnalist n publicaia Sunday Times din martie 2009: Marea teroare a epocii noastre este vrsta.
[...] E clar c frica nu este de cei btrni: este legat de faptul c noi vom ajunge ca ei. Btrnii
sunt zombii de la sfritul propriilor noastre filme de groaz de acas. (Gill, 2009, apud Renton,
pp. 33-34).
Un al patrulea argument vine tot din zona cultural dar n sensul mai larg al acesteia i se
refer la interaciunea dintre culturile organizaionale i cele naionale, problem studiat i apoi
consacrat ntr-un model teoretic de ctre cercettorul olandez Geert Hofstede (a se vedea
capitolul referitor la aceast tem). Din aceast perspectiv, distana fa de putere este criteriul de
76
difereniere cultural ce poate crea probleme mentoring-ului (dar i coaching-ul dar nu n aceeai
msur) mai ales n rile unde aceast distan este mare, cum ar fi rile din Europa de Sud i de
Est dar i America corporatist tradiionalist iar cnd este combinat cu un alt criteriu cum este
cel al convingerilor religioase ce mparte o ar ca Malaezia n 2 pri, Malaezia islamic i
Malaezia budist, efectul este i mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu ct distana fa de putere
este mai mare cu att mentorul ctig n statut i are tendine de a se impune n relaie
considernd c trebuie s furnizeze rspunsurile la probleme profesionale pe care ar trebui s-l
ajute pe protejat s le descopere singur, ajungndu-se i la situaii extreme n care mentorul
manifest o atitudine intolerant i excesiv autoritar fa de cel de a crui dezvoltare se ocup i
care i-a solicitat n mod voluntar sprijinul.
Un ultim argument ce explic atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur
tehnic i se refer la o contradicie identificat chiar n nucleul sau esena activitii de
mentoring, ce provine din marea diferen de statut ntre cele 2 pri implicate i din marea
diferen de putere care se poate manifesta n aceast relaie ce genereaz un consens slab referitor
la semnificaia i utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice solide
pe care s poat fi construit o metod practic sau o politic de implementare precis, neajuns ce
nu i este caracteristic i coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009, p. 48).
Bibliografie
3. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American
Management Association, 2005.
4. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press, 2004.
5. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987.
6. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.
7. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,
1997, Capitolul 7.
77
Capitolul 8. MOTIVAREA PERSONALULUI

Pentru un ct mai bun control i o ct mai bun utilizare, motivarea resursei umane
trebuie neleas din cele 2 perspective ce i sunt specifice: perspectiva psihologic, ce o definete
ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecrui individ i este caracterizat de anumite componente
eseniale, i perspectiva managerial, ce o abordeaz ca pe o responsabilitate ce are nevoie de
anumite prghii i resurse pe care trebuie s le utilizeze pentru a obine marea performan de a
suprapune, ct mai confortabil i mai eficient, obiectivele organizaiei cu nevoile i interesele
anagajailor ei.
Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct
i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde
foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Dar
cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac
ceea ce doreti tu? sau De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de
via i munc? (Prodan, 1997, pp. 35-36) se ajunge la concluzia c problema este destul de
complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet
sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau
subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu
nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu
condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor
important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod
conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de
cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un
ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din viaa
particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient
de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei
informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii
organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare
dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali i
organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i
pline de scepticism: Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib
o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc? Dar s nu disperm i s
purcedem la abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini ct
mai simplu i mai pe scurt noiunea de motivaie.
G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane,
ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil:
Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n
vederea atingerii scopurilor personale (Cole, 1993, p. 86). La aceasta, spre completare, am
putea aduga i definiia alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor
interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va
determina satisfacerea unei necesiti (Prodan, 1997, pp. 34-35). Descifrnd pe ndelete aceste
definiii complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului
motivaional: comportament, scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse).
Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei
n care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele
78
necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau
obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la
satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai
sus, Gerald Cole ne d o mn de ajutor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat i
mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz:
stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite
Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un
factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul
care l genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic,
psiho-social, organizaional i cultural.
Adriana Prodan (Prodan, 1997, pp. 36-37) susine c, n efortul lor de a eficientiza
activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale,
managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i
specifice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea
inegal a muncii. Termenul inegal are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu
practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c
politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai
performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie
pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de
munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare,
dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o
form deosebit de eficient de motivare;
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare.
Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n
aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate
similare.
Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei industriale
(Prodan, 1997, p. 37) cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva
dect pentru bani sau alte avantaje materiale:
- nevoia de a nva prin munc;
- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a
comunitii;
- nevoia siguranei viitorului.
n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i
satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate.
Una dintre cele mai moderne i utile clasificri a teoriilor motivaionale n domeniul
managementului resurselor umane distinge urmtoarele 3 categorii teoretice:
Tabelul 10: Clasificarea teoriilor motivaionale (Prodan n Mathis, R.L., Nica, P.C.i Rusu, C.,
1997, p. 40).
79
Categorii
Teorii de
coninut
Caracteristici
Vizeaz factorii care incit
sau iniiaz
comportamentul motivat
Teorii de
proces
Vizeaz factorii care

direcioneaz
comportamentul
Teorii de
ntrire
Vizeaz factorii care

determin repetarea unui
comportament
Teorii
- Ierarhia nevoilor
-X-Y
- Factori duali
- ERG
- Achiziia succeselor
- Performane ateptate
- Echitate
- Condiionare operant
Exemple
Motivatia prin bani,
statut social i
realizri
Motivaia prin
pornirea interioar a
individului pentru
munc, performan
i recunoatere
Motivaia prin
recompensarea
comportamentului
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei,
care a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile
umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care
acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal (vezi figura de mai jos),
Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf.
Respectnd i noi aceast ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea
i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt
asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc,
program de lucru rezonabil etc.;
2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru
condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri
determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii
profesionale;
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen
sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul
activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali
angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.;
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai
mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar
i n faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste
nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o
nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu;
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt
nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile
deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial.
Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface
prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la
nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se
continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc
ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor.
80
Nevoi de
autoactualizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate fizic i social
Nevoi fiziologice
Figura 6: Piramida lui Maslow

Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid.
Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea
prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei
complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se,
stimulndu-l s ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre
manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie
de poziia ocupat de acetia n ierarhia organizaional.
Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a
ajuns la concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de
munca sa:
- factori motivatori (intrinseci sau de coninut);
- factori igienici (extrinseci sau de context).
Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2 teorii expuse
pn aici, v rugm s alturai, dac materialul v permite, schema de mai jos celei reprezentnd
piramida nevoilor a lui Maslow. Precizm c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale
nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor
2 categorii din vrful piramidei:
81
Factori motivatori:
Autoactualizare
Recunoatere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare
FACTORI CE CONDUC LA
O SATISFACIE EXTREM
Factori igienici:
Relaii interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiii de munc
FACTORI CE CONDUC LA
O INSATISFACIE
EXTREM
Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre
factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional (vezi
figura de mai sus). Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care
consider toi factorii ca putnd determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c
satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori,
iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii igienici.
Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia
mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile
n care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel
corespunztor, dau natere la nemulumiri.
Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost
preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii. Totui,
modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor din
categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important
pentru manageri.
Teoria ERG a motivrii
Clayton Alderfer restrnge cele 5 categorii de nevoi identificate de Maslow la doar 3
categorii (Currie, 2009, p. 236) pe care le-a denumit nevoi legate de existen (E), de relaionare
(R) i de dezvoltare (G de la cuvntul growth din limba englez). Cele existeniale corespund
primelor 2 niveluri de nevoi de la baza piramidei lui Maslow, cele relaionale corespund nivelului
de mijloc din piramid iar cele de dezvoltare corespund ultimelor 2 niveluri care se afl cel mai
sus n aceeai ordine ierarhic (Schermerhorn, 1998, p. 289).
O alt diferen ntre teoria lui Alderfer i cea a lui Maslow const n faptul c prima
susine c nevoile oamenilor se manifest ntr-un singur plan i anume continuu, i nu sub forma
unei ierarhii (Cole, 2000, p. 102) aa cum sugereaz modelul piramidal caracteristic ultimei teorii
menionate mai sus.
82
Teoria ERG nu susine ideea conform creia nevoile de ordin/nivel inferior trebuie
satisfcute naintea celor de ordin/nivel superior ci o susin pe cea conform creia dou sau chiar
toate trei tipurile de nevoi pot influena simultant comportamentul uman ntr-o anume situaie
dat. Alderfer nu este adeptul ideii c nevoile satisfcute i pierd impactul motivaional iar teoria
sa conine un principiu al regresiei i frustrrii (sau frustraiei conform terminologiei speicfice
psihologiei, n. n.) conform cruia o nevoie inferioar deja satisfcut poate fi reactivat,
influennd astfel comportamentul uman, cnd o nevoie de ordin superior nu poate fi satisfcut
(Schermerhorn, 1998, p. 286). Am putea spune c Alderfer identific, chiar dac nu o face explicit
n teoria sa, un mecanism compensatoriu al motivrii.
Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson
Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale
ofer satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:
l. nevoia de putere;
2. nevoia de afiliere;
3. nevoia de realizare.
Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n
organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor
activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c munca
le ofer contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri
de munc izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici:
- manifest o nevoie de realizare constant;
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii;
- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i
ndeplini (nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins);
- caut n permanen s cunoasc feedback-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor;
- sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la
ipoteza c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre puterea
motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului
(expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului. Astfel s-a obinut urmtoarea formul:
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)
Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite
tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de
realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea
unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i
supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a
influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini.
Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom)
Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare,
abilitate etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
83
performane etc.).
Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V,
unde:
F - fora (motivaia);
A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat;
I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens (relaie de tip
rezultat-rezultat);
V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor,
fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a
ndeplini o misiune etc.) ateptate de la munca efectuat.
Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:
1. supervizarea;
2. munca n grup/echip;
3. satisfacia muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilitile de promovare;
6. programul de lucru.
n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic,
au fost emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refer la
insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea
care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie
de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar
trebui s ia n considerare urmtoarele probleme:
- Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor;
- Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai;
- n ce fel pot fi recompensele legate de performane;
- Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile;
- Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de
angajai.
Teoria echitii
Se refer la faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s evalueze modul n care au
fost recompensai n urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i
implicit motivaia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform
schemei de mai jos).
Perceperea
echitii
recompenselor
Performan
Recompense
Satisfacie
84
Mai mult dect att, ei obinuiesc s se compare cu colegii lor prin raportul dintre
eforturile depuse prin munc i recompensele obinute n urma desfurrii acesteia.
S lum cazul unui angajat care se compar cu un coleg de-al su. Iat care sunt situaii
posibile privind perceperea echitii recompensei (din perspectiva angajatului 1 n raport cu
angajatul 2):
R1 R 2
A
- situaie echitabil
=
E1 E 2
B
R1 R 2
>
E1 E 2
- situaie inechitabil favorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2
R1 R 2
<
E1 E 2
- situaie inechitabil defavorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2
Situaia A nu are potenialul de a produce schimbri majore n comportamentul angajatului

1, fiind perceput ca fiind normal i corect.
Situaia B este o situaie favorabil angajatului 1 i poate avea mai multe explicaii, mai
mult sau mai puin cunoscute acestuia. Angajatul 1 poate s reacioneze pe termen scurt n mod
pozitiv, ncercnd s compenseze avantajul obinut printr-un efort suplimentar, putndu-se gndi
c recompensa suplimentar primit fa de colegul su ar putea fi semnul identificrii unei
potenial neexploatat pe care l-ar avea i ar putea constitui un stimul spre fructificarea acestuia pe
viitor. Pe termen lung ns, contientizarea beneficierii de un avantaj nejustificat fa de munca
depus poate avea efecte negative, determinndu-l s stagneze n eforturile sale profesionale i
chiar s se relaxeze n ceea ce privete interesul pentru obinerea unor performane mai bune,
nemai indentificnd o legtur direct ntre eforturi, performane i recompense.
Situaia C este o situaie defavorabil angajatului 1 i poate conduce la o gam foarte larg
de modificri comportamentale. Pe termen scurt, angajatul 1 poate s-i intensifice eforturile i s
fie mai riguros n ceea ce presupune activitatea sa profesional, gndindu-se c astfel ar putea
atrage atenia conducerii asupra erorii comise n ceea ce-l privete sau se poate gndi c ar putea
exista anumite amnunte legate de munca sa pe care el le-a omis dar care au fost importante
pentru stabilirea recompenselor pe care le-a primit. Dar dac angajatul 1 este ferm convins c a
fost dezavantajat n mod deliberat sau constat c situaia care i este defavorabil se perpetueaz,
poate recurge la o gam foarte larg de soluii cu costuri nu tocmai plcute pentru echipa din care
face parte sau pentru ntreaga organizaie, ncepnd cu afiarea unei atitudini neprietenoase,
necolegiale, continund cu refuzul de a ndeplini anumite atribuii care i-au fost repartizate i
sfrind cu manifestarea uneia dintre cele mai frecvente forme de comportament disfuncional
studiate de managementul resurselor umane, i anume absenteismul. O consecin deosebit de
grav a perceperii unui tratament discriminatoriu defavorabil n ceea ce privete recompensele
acordate unui angajat o constituie tentaia acestuia de a sustrage i a-i nsui anumite bunuri sau
valori ale organizaiei, cu scopul de a compensa dezavantajul perceput (care poate fi real dar poate
fi i nchipuit, depinznd de subiectivismul i maturitatea celui care face analiza).
Teoria condiionrii operante
O succint prezentare a teoriei lui Burrhus Frederic Skinner este realizat n lucrarea
Management a lui John R. Schermerhorn, Jr. (Schermerhorn, 1998, pp. 293-295).
85
Premisele acestei teorii se bazeaz pe legea efectului a lui Edward Thorndike: este destul
de probabil ca un comportament ce are ca efect obinerea unui rezultat plcut/pozitiv s fie repetat
precum i ca un comportament ce duce la un rezultat neplcut/negativ s nu fie repetat.
B. F. Skinner a popularizat conceptul de condiionare operant ca reprezentnd un
proces ce aplic legea efectului mai sus menionat, pentru a controla comportamentul uman prin
manipularea consecinelor sale. Scopul acestuia este s utilizeze principiile ranforsrii
(reinforcement n limba englez) pentru a ncuraja comportamentele dorite i pentru a le
descuraja pe cele nedorite.
Exist 4 strategii ale ranforsrii:
1. Ranforsarea pozitiv ntrete i intensific frevena de utilizare a unui comportament
dezirabil asociindu-l cu o consecin plcut. Exemplu: Un manager d din cap n semn de
aprobare a unei persoane care face nite comentarii n cadrul unei edine de lucru.
2. Ranforsarea negativ ntrete sau intensific frecvena de utilizare a unui
comportament dorit asociind cu aceasta evitarea unei consecine negative. Exemplu: Un manager
care i pislogete/scie/ciclete subordonatul pentru ntrzierea repetat la programul de lucru,
nu-l mai pislogete/scie/ciclete n ziua n care ajunge la timp la serviciu.
3. Pedepsirea scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament
nedorit prin asocierea lui cu o consecin neplcut. Exemplu: Un manager d o mustrare scris
unui subordonat care a ntrziat ntr-o zi la serviciu.
4. Extincia scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit
prin mpiedicare apariiei unei consecine plcute a acestuia. Exemplu: Un manager observ c un
angajat nedisciplinat i obraznic cu superiorii si beneficiaz de susinerea social/simpatia
colegilor si. n consecin, managerul i consiliaz pe colegii acestuia n ideea de a nu-l mai
susine i aprecia pentru aceast atitudine.
Aceste 4 strategii de ranforsare sunt aplicate n practicarea managementului calitii totale
(TQM). Ranforsarea pozitiv i negativ ntresc comportamentul dezirabil atunci cnd apare iar
pedepsirea i extincia slbesc sau elimin comportamentele nedorite.
Spre deosebire de majoritatea celorlalte teorii ale motivrii care ncearc s caute
explicaia la nivelul individual al celor care practic anumite comportamente specifice, teoria
condiionrii operante se focalizeaz asupra mediului extern i asupra consecinelor acestuia la
nivelul fiecrui individ n parte.
Indiferent de ct de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate n analiza
i rezolvarea problemei motivaionale, aceasta nu are anse de succes dect dac nu uitm c orice
angajat, ca fiin uman cu un set complex de nevoi, presupune luarea n calcul i a costurilor
material-financiare dar i a celor de natur socio-uman, care nu presupun bani dar care sunt de
multe ori uitate sau ignorate, reducndu-li-se importana la minimum.
Bibliografie
3. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009.
4. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis, R.L., Nica, P.C. i
Rusu,C., Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 3.
5. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim; Brisbane;
Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
86
Capitolul 9. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI
Interesul pentru un sistem i o politic de recompensare judicios implementat n

instituiile din sectorul administraiei publice rezid n faptul c prin acest sistem i aceast
politic se asigur accentuarea i creterea cointeresrii salariailor, nu numai pentru realizarea
de performane individuale, ci ndeosebi pentru sporirea aportului la performan global a
acestor ntreprinderi pe termen mediu sau lung. Pe de alt parte, principala provocare cu care se
confrunt un sistem de recompensare a funcionarilor publici este necesitatea de a favoriza
utilizarea ct mai raional a resurselor organizaiei i de a asigura, n acelai timp, echilibrul
ntre aspiraiile umane i cerinele de competitivitate impuse de sistem. n viziunea specialitilor,
sistemul de recompensare stabilete mrimea i tipurile de valori (materiale i nemateriale) pe
care angajaii le primesc n schimbul activitilor prestate ntr-o instituie. n mod normal, orice
sistem de recompensare al angajailor din sistemul public trebuie s se fundamenteze pe un set de
principii, respectiv s cuprind att o component financiar ct i o component nonfinanciar
de recompensare. n cadrul sistemului de recompensare, unul dintre elementele importante l
constituie sistemul de venituri salariale. n ara noastr sistemul legat de veniturile salariale ale
funcionarilor publici este reglementat prin lege, i cuprinde, ca i elemente, salariul de baz,
sporuri i indemnizaii salariale, prime i stimulente de merit financiare.
1. Sistemul de recompensare a personalului
La modul general, prin conceptul de recompensare se nelege tot ceea ce funcionarul
public primete n schimb de la instituia unde lucreaz, pentru munca prestat.
Pe de alt parte, recompensarea comport i vizeaz o relaie de tranzacionare dintre
angajat i instituie, elementele tranzaciei fiind: (1) efortul i aportul depus de angajat la
realizarea obiectivelor instituiei i (2) valorile acordate de instituie angajailor pentru efortul
depus.
Privit sub acest aspect, recompensarea funcionarilor publici se poate defini ca fiind
totalitatea valorilor (materiale i nonmateriale) primite de un funcionar public din partea
instituiei n schimbul efortului prestat de acesta (activitatea efectuat), efort care se
concretizeaz i contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Din perspectiv managerial, sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor
materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite
individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat.
Din punctul de vedere al funciilor pe care le comport, putem afirma c orice sistem de
recompensare urmrete urmtoarele:
1. Asigur fundamentul motivaional pentru angajaii din instituiile publice acestea vor
fi tot timpul contieni i motivai de faptul c atta timp ct ei vor contribui, prin efortul depus, la
realizarea obiectivelor instituiei, aceasta i va recompensa valoric (material i nonmaterial);
2. Asigur fundamentul, din partea instituiei publice, de atragere, reinere, motivare i
satisfacere a personalului angajat.
Ca i clasificare, recompensarea unui funcionar public se mparte n 2 mari categorii i
anume:
- recompensare direct
- recompensare indirect
La rndul lor, att recompensarea direct ct i recompensarea indirect pot mbrca
diferite forme (Figura 7).
87
Figura 7: Elementele structurii unui sistem de recompensare (Armstrong i Murlis, 2004).
O alt schem interesant privitor la clasificarea tipurilor de recompense acordate

angajailor, este schema propus de specialitii n resurse umane John Bratton and Jeffrey Gold
(2000). Astfel, cei 2 specialiti identific 3 forme de recompensare n funcie de tipul de efort
depus de angajai (Tabel 11).
Tabel 11: Tipurile de recompense (Bratton and Jeffrey, 2000)
Tipul de recompens
Individual
Modalitatea de recompensare
Renumerare de baz
Indemnizaii valorice
Premii i stimulente valorice
Grup
Bonusuri valorice colective
Organizaional
Distribuire de dividende
Organizare de petreceri i zile festive
88
Tipul de eforf
Timp: meninerea prezenei la
lucru
Energie: realizarea sarcinilor
complexe
Competene: realizarea sarcinilor
eficient i eficare
Cooperare: grad ridicat de
colaborare i conlucrare
Legat de recompensarea angajailor, trebuie amintit c n lumea academic exist o mare

dezbatere privitor la eficiena i succesul sistemelor de recompensare. n acest sens, specialistul
Alfie Kohn (2001) prezint, n studiul su legat de recompensarea angajailor, 5 motive pentru
care un sistem de recompensare are anse mari s eueze n ncercarea de a determina angajaii s
lucreze mai bine. Astfel, specialistului menionat mai sus pune sub semnul ntrebrii puterea i
succesul acestor sisteme datorit urmtoarelor aspecte:
1. Salariul nu se constituie ca un element motivator principal conform specialistului,
chiar dac angajaii sunt preocupai de salariul lor asta nu dovedete automat c banii sunt
elementul motivator. Nu exist un fundament ferm legat de asumpia c pltind mai bine un
angajat, acesta este ncurajat s lucreze mai bine si mai mult. Dac o reducere de salariu ar irita i
demotiva un angajat, asta nu nsemna c pltindu-l din ce n ce mai bine, satisfacia i motivaia
acestuia va crete.
2. Recompensele se pot asocia cu aspectele legate de pedepsirea i sancionarea
angajailor aciunile coercitive i de sancionare a angajailor conduc la distrugerea motivaiei,
ncrederii i instaurarea fricii i apatiei n rndul acestora. Acest lucru este valabil i pentru
recompense, pedepsirea i recompensarea angajailor fiind, n fapt, cele 2 fee ale aceleiai
monede. Recompensarea angajailor are acelai efect punitiv, ca i sanciunea, n sensul c ambele
sunt instrumente de manipulare (Efectueaz lucrul ... i o s primeti ... nu difer prea mult de
Dac nu execui activitatea .... o s i se ntmple ...).
3. Recompensarea distruge relaiile dintre angajai Relaiile de colaborare dintre
angajai de multe ori se distrug datorit competiiei ntre angajai pentru recompense. De altfel, n
opinia lui Alfie Kohn calea sigur pentru distrugerea cooperrii ntre angajai este instaurarea unei
competiii n rndul acestora pentru recompense individuale. n aceast competiie, pentru fiecare
angajat care ctig o recompens (competiia) exist mai muli colegi care se simt nedreptii c
au pierdut acea recompensa (au pierdut competiia).
4. Recompensarea descurajeaz asumarea rspunderii i al riscului n opinia lui Alfie
Kohn atunci cnd angajaii sunt ncurajai s gndeasc la cea ce vor primii n schimbul implicrii
lor n activitate, ei vor devenii mai puin receptivi n asumarea riscului i participarea la luarea
deciziei. de asemenea, angajaii care lucreaz numai pentru recompense, n general, ncerc s
evite sau minimizeze provocrile sau oportunitile legate de munca lor.
5. Recompensa submineaz interesul angajailor dei salariul constituie un element
principal de remunerare, majoritatea angajailor lucreaz i au performane ridicate datorit
faptului c munca prestat de ei le face plcere. Cu alte cuvinte, suntem motivai s lucrm pentru
c ne place s place lucrul pe care l facem motivarea intrinsec. Dac activitatea desfurat de
un angajat nu va fi fcut din plcere, mai devreme sau mai trziu, acesta i va pierde interesul
pentru activitate desfurat, indiferent de ct de mare poate fi salariul primit. Pe de alt parte, un
angajat care nu va lucra din plcere, ci va avea n vedere numai mrimea recompenselor primite,
pe termen scurt i va pierde interesul pentru acea activitate desfurat (motivaia intrinsec fiind
redus, evident c, interesul pentru activitate va fi redus). Cum mrimea salariul constituie un
element care ajut la rezolvarea unor nevoi individuale, exist pericolul ca angajaii s fie tentai
s caute de lucru (slujbe) n funcie de mrimea salariului primit i nu datorit faptului c
respectiva munca le face plcere.
Dei multe dintre aspectele menionate de Alfie Kohn au un grad de adevr, majoritatea
specialitilor n resurse umane consider c sistemul de recompensare a funcionarilor publici
constituie principalul element pentru care acetia vin la serviciu. Cu alte cuvinte, n schimbul
recompenselor primite, angajaii vor ncerca s rezolve sarcinile de serviciu ncredinate ct mai
89
bine, eficient i eficace. Astfel, considerm c indiferent dac sistemul de recompensare adoptat
de o organizaie, este bun sau ru, eficient sau neeficient, acesta trebuie s existe i s fie aplicat.
n cazul instituiilor publice, nu credem c un funcionar public ar lucra pe gratis, respectiv ar
lucra fr s fie recompensat, n special material, pentru munca prestat.
Prin urmare, dac sistemele de recompensare nu pot fi eliminate sau eludate de instituia
publice, considerm c discuia trebuie axat asupra modului n care aceste sisteme sunt alese i
implementate. n acest sens, considerm c modul de alegere i implementare a sistemului de
recompensare a funcionarilor publici are un impact determinant asupra modului de atingere a
scopurilor i obiectivelor avute n vedere prin acest sistem, respectiv n ncercarea organizaiei de
a-i recompensa judicios i echitabil angajaii (n funcie de aportul lor la realizarea obiectivelor),
de a-i motiva i determina pe acetia s lucreze mai bine i eficace. Pe de o parte, un sistem de
recompensare bazat numai de recompensarea material a funcionarilor publici, pe lng c ar
conduce la o cretere extrem de mare a cheltuielilor instituiei, nu ar contribui, pe termen lung, la
meninerea unui grad ridicat de motivare, satisfacie i interes al angajailor. De asemenea, un
sistem bazat, preponderent pe recompense materiale, n care performanele salariailor sunt
stimulate numai prin recompensele individule, poate genera o competiie acerb n rndul
funcionarilor publici pentru recompensele individuale, rezultatul final al competiiei fiind
distrugerea relaiilor de colaborare ntre angajai, respectiv instaurarea unui climat de nencredere
i dumnie n organizaie. Pe de alt parte, un sistem de recompensare bazat, preponderent, pe
recompensare nonmaterial nu ar contribui cu nimic la stimularea i motivarea funcionarilor
publici de a veni la serviciu. Fiecare dintre noi avem nevoie, n definitiv, de salariu pentru a putea
acoperii anumite cheltuieli inerente traiului de zi cu zi.
Prin urmare, avnd n vedere cele menionate mai sus, considerm c un sistem de
recompensare a funcionarilor publici ar trebui:
1. S fie construit echilibrat, n sensul c s includ att elemente de recompensare
materiale ct i elemente de recompensare nonmaterial;
2. S nu fie folosit ca un instrument de coerciie i pedeaps ndreptat mpotriva
angajailor instituiei;
3. S asigure un grad de echitate n sensul c recompensele trebuie acordate n funcie de
aportul individual al angajailor la realizarea obiectivelor instituiei;
4. Sistemul de recompensare nu trebuie s ncurajeze competiia ntre angajai. n acest
sens, recomandm ca sistemele de recompensare folosite de instituiile publice s pun accent nu
pe elemente de recompensare individuale, ci pe elemente de recompensare colective.
5. Sistemul de recompensare trebuie s includ elementele de recompensare care s
stimuleze asumarea rspunderii i al riscului din partea angajailor, respectiv s stimuleze i
recompenseze nu numai implicarea lor n munc, dar i gradul de colaborare i conlucrare.
2. Sistemul de venituri salariale ale personalului
Ca i definiie general, apreciem c n prezent salariul reprezint o sum de bani
acordat de un individ (aflat pe o funcie de conducere), n temeiul unor contracte individuale de
munc, unui alt individ sau grup de indivizi (aflai pe funcii de execuie) ca recompens pentru
munca (efortul) efectuat sau care trebuie a fi efectuat, ori pentru serviciile ndeplinite sau care
trebuie a fi ndeplinite.
De asemenea, dup muli specialiti n resurse umane i management, salariul
desemneaz o recompens acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul
organizaiei.
90
Dac prima definiie pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea de a doua definiie
precizeaz faptul c numai rezultatele se recompenseaz. Poate c aceast diferen de optic
explic parial i diferena de dezvoltare dintre cele dou ri.
Un sistem de salarizare are 2 mari repercusiuni (funcii) asupra organizaiilor i salariailor
din cadrul acestora (Mariaiu i Raboca, 2010):
a) n primul rnd, salariul constituie, adesea, unul din cele mai importante elemente legate
de costurile i cheltuielile generate de instituiile administraiei publice, minimizarea acestei
categorii de cheltuieli este o cerin esenial a meninerii i chiar a creterii eficienei, eficacitii,
competitivitii, i nu n ultimul rnd a capacitii concureniale i a viabilitii ntreprinderii pe
pia.
b) n al 2-lea rnd, salariul reprezint principala categorie de venit i este principalul
mijloc de existen a angajailor din sectorul administraiei publice (att din administraia public
local ct i cea central) i a familiilor lor, aspect care va conduce ca acetia s ncerce s
maximizeze salariul, nu numai pentru a obine un minim de subzisten, ci de a obine un ctig
ct mai mare.
De asemenea, specialistul american n resurse umane G.A.Cole (2000) consider c orice
sistem de salarizare urmrete 3 scopuri principale i anume:
1. atragerea unui numr suficient de angajai corespunztori;
2. pstrarea angajailor care dau satisfacie;
3. recompenseaz angajaii pentru efortul depus, pentru loialitate, experien i realizri.
De aceea, suntem de prere c att sistemele ct i politicile salariale din cadrul
instituiilor din administraia public nu trebuie neglijate de ctre managementul acestor instituii.
n acest sens, conductorii instituiilor publice trebuie tot timpul s fie contieni de faptul c
salariul este unul dintre principalele mijloace de a satisface nu numai necesitile fizice i
biologice de baz ale angajailor, ci i a nevoile sociale i personale ale acestora.
Legat de definirea sistemul de salarizare, prin acest sistem se nelege un ansamblu
formal coerent de msuri, guvernat, la modul general, de legea cererii i a ofertei, conceput pe
baza unor principii economice i sociale, luate n considerare simultan i interconectat, prin care
se difereniaz salariile individuale ntr-o organizaie sau domenii de activitate.
De asemenea, potrivit Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit
din fonduri publice, sistemul de salarizare a funcionarilor publici se definete ca fiind sistemul
care reglementeaz remunerarea personalului din sectorul bugetar n raport cu munca depus,
cu cantitatea i calitatea acesteia, cu importana social a muncii, cu condiiile concrete n care
aceasta se desfoar, cu rezultatele obinute, n baza unor anumitor principiile. (art. 11 din
Legea nr. 330/2010).
ntr-o economie de pia, orice ntreprindere din domeniul privat se bucur de libertatea de
a-i concepe propriul su sistem de salarizare cu respectarea totui a unor regulamente sau
legislaii privitoare la salarizare. n cazul instituiilor publice, exist nc o oarecare tendin de
ndrumare central, venit din partea autoritilor publice centrale, privind ntocmirea sistemelor
de salarizare, fie pe ansamblul sistemului, fie pentru anumite componente ale sale.
Trebuie, totui, remarcat faptul c indiferent de domeniul n care acioneaz organizaia
(domeniul public sau privat), indiferent de forma de proprietate i forma capitalului, aceasta este
obligat s respecte un anumit salariul minim brut pe economie, stabilit prin lege.
Din punctul de vedere al principiilor de ghidare i fundamentare, orice sistem de salarizare
implementat n organizaiile din domeniul administraiei publice trebuie s se bazeze pe o serie de
principii.
91
Dei n lumea academic sau a practicienilor nu exist un consens asupra numrului de

principii pentru stabilirea sistemului de salarizare, diferenele nu sunt extrem de semnificative.
Astfel, considerm c orice sistem de salarizare ar trebui s se fundamenteze inndu-se
cont de urmtoarele principii (Mariaiu i Raboca, 2010):
a) Echitatea salarizrii la munc egal salariul egal. Acest principiu presupune c, att
la nivelul salariului minim, ct i la nivele superioare, dou sau mai multe persoane care presteaz
aceeai munc din punct de vedere cantitativ i calitativ trebuie s primeasc acelai salariu fr
nici un fel de discriminare de vrst, de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnic.
b) Diferenierea dup cantitatea muncii Acest principiu stipuleaz faptul c salariile sunt
exprimate pe numr de ore total de munc dintr-o lun sau pe o or. Prin intermediul normelor de
timp se poate calcula, cnd este cazul, salarizarea pentru diferite operaiuni sau produse.
c) Diferenierea dup calificarea profesionale a fiecrei persoane Acest principiu se
impune pentru a stimula personalul s-i ridice continuu nivelul de pregtire, att n folos propriu,
ct i n folosul instituiei, crescnd productivitatea muncii. Cu ct calificarea este mai ridicat cu
att contribuia adus este mai mare, ceea ce justific o salarizare superioar. Principiul are la
baz faptul c munca calificat realizeaz n unitatea de timp, produse, lucrri i servicii cu
valoare mai mare (cantitativ i calitativ) dect cea necalificat, aducnd o contribuie superioar la
producia material i la dezvoltarea societii. Un angajat din o instituie public calificat trebuie
s fie capabil s execute lucrri de calitate i complexitate superioare, inaccesibile muncitorului
necalificat. La diferenierea salariilor, din acest punct de vedere, trebuie s se ia n consideraie
timpul i cheltuielile necesare pentru obinerea calificrii.
d) Diferenierea n funcie de calitatea muncii dei aplicarea principiului precedent al
salarizrii dup calificare, satisface n marea majoritate a cazurilor i cerinele cointeresrii pentru
prestarea unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun accent deosebit n
construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, ntruct pot exista
situaii n care doi muncitori avnd aceeai calificare, s obin rezultate diferite din punctul de
vedere al calitii. Aplicarea acestui principiu se reflect n sistemul de salarizare prin prevederea
unor premii speciale pentru calitate, lips de rebuturi etc.
e) Difereniat n funcie de condiiile de munc acest principiu stipuleaz faptul c la
stabilirea salariului trebuie s se in seama i de condiiile n care se presteaz munca, acordnduse salarii mai mari celor care muncesc n condiii mai grele. Ca urmare, salariul unui muncitor
care desfoar o munc grea trebuie s depeasc salariul celui care desfoar o munc
normal sau uoar, n asemenea msur nct partea din salariu rmas dup scderea cheltuielilor
necesare reproducerii forei de munc s fie egal pentru amndoi.
f) Confidenialitatea salariului acest principiu ar trebui s stea la baza tuturor sistemelor
de salarizare indiferent de tipul i mrimea organizaiei. n practic, nseamn interzicerea
comunicrii altor persoane a salariilor angajailor firmei respective. n contractele colective de
munc ale unor firme s-a prevzut c persoanele cu atribuii de serviciu care au acces la salariile
individuale ale personalului, vor fi sancionate administrativ, cu desfacerea contractului de munc
n cazul n care comunic altor salariai ai firmei sau unor persoane, fizice sau juridice,
neautorizate, salariile individuale sau ctigurile totale realizate de salariaii firmei.
Dac unele principii de fundamentare vizeaz n mod direct modul de determinare a
mrimii salariului, altele se refer la alte aspecte ale salarizrii, respectiv de ordin juridic i social.
De asemenea, considerm c nu lipsit de interes este ca n stabilirea salariilor angajailor, sistemul
de salarizare trebuie s in seama de nivelul salariilor i a unor adaosuri practicate pe piaa
muncii de ctre competitori.
92
La modul general, din punctul de vedere al elementelor de construcie, venitul salarial a

unui funcionar public se compune din 2 mari componente:
1.a parte fix de salariu (salariul de baz + sporuri i indemnizaii la salariul de baz);
2. o parte variabil cu caracter temporar (premii i stimulente de merit, salariul de merit);
Salariul de baz reprezint cantitatea de bani fix pe care un funcionar public o primete
pentru timpul lucrat, respectiv numrul de ore lucrate ntr-o zi, lun sau an. Evident, aceast
cantitate de bani primit de funcionarul public variaz n funcie de activitatea prestat,
dificultatea sarcinilor pe care le are de rezolvat, nivelul de studii absolvit. Astfel, caracteristic
pentru salariul de baz, conform prevederilor Legii nr. 330/2010 privind salarizarea unitar a
personalului angajat din fonduri publice, o constituie faptul c suma sau cantitatea fix de bani
primit de funcionarul public depinde mai mult de timpul lucrat i nu de performanele muncii
lui. Practic, la stabilirea salariului de baz se ine cont mai mult de nivelul de studii absolvit,
vechimea n munc a angajatului, dificultatea sarcinilor trecute n fia postului i mai puin de ct
de eficient i performant este angajatul n munca prestat. n acest sens, conform Legii nr.
330/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, salariile de baz se
difereniaz pe grade n cazul studiilor superioare, studiilor superioare de scurt durat i pe
trepte profesionale n cazul studiilor medii, astfel nct s se asigure posibilitatea diferenierii
salariilor de baz individuale n raport cu nivelul pregtirii profesionale a fiecrei persoane i cu
experiena acesteia n munc (art. 13 alin. 2). Conform legii menionate mai sus, n cadrul
fiecrui grad sau al fiecrei trepte profesionale, diferenierea salariilor de baz se face pe un
numr de 5 gradaii, corespunztoare celor 5 trane de vechime n munc, cu excepia funciilor
publice, unde se utilizeaz 3 grade profesionale i 3 trepte de salarizare (art. 13 alin. 2 din Legea
nr. 330/2010). De asemenea, salariile de baz se determin prin nmulirea coeficienilor de
ierarhizare prevzui pentru fiecare funcie cu valoarea coeficientului 1,00 (valoarea coeficientului
1 este stabilit de ctre guvern). Dei nu apare explicit evideniat n lege, evident, c n funcie de
performanele funcionarului, la propunerea efului direct i al conductorului de instituie, n
limitele aprobate a fondului de salariu i a posturilor vacante, acesta poate promova de pe o
gradaie sau treapt de salarizare pe o gradaie sau treapt superioar.
Sporurile i indemnizaiile salariale, n general, reprezint o anumit cantitate de bani,
stabilite n principal ca procent din salariul de baz, acordat funcionarilor publici care desfoar
activiti de natur special sau activiti n condiii grele de lucru. Cu alte cuvinte, sporurile i
indemnizaiile reprezint o parte din ctigul salarial, n raport cu condiiile n care funcionarii
publici lucreaz. De exemplu, n categoria activitilor speciale intr activitatea angajailor din
cadrul inspectoratelor de poliie, servicii secrete, servicii paz i protecie demnitari, o parte din
angajaii din justiie (procuratur, direcii anticorupie, angajai din anumite agenii de control i
supraveghere, n timp ce n categoria activitilor desfurate n condiii grele intr activitatea
pompierilor, activitatea desfurat pe timp de noapte sau n ture de angajaii spitalelor sau alte
agenii publice, activitatea prestat n aer liber indiferent de condiiile atmosferice, activitate ce
presupune un efort fizic susinut. Trebuie amintit faptul c, potrivit Legii nr. 330/2010 privind
salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, suma sporurilor i indemnizaiilor nu
trebuie s depeasc 30% din valoarea salariului de baz (art. 13 alin.4 din Legea nr.
330/2010). Prin urmare, legat de sporuri i indemnizaiile putem concluziona urmtoarele:
1. Pe de o parte, sporurile i indemnizaiile salariale, ca i valoare, se calculeaz ca i
procent din salariul de baz. De exemplu, indemnizaia de cifru pentru personalul diplomatic
reprezint 15% din salariul de baz; sporul de noapte 25% din valoarea salariului de baz;
93
2. Pe de alt parte, sporurile i indemnizaiile salariale nu privesc performanele

nregistrate de funcionarii publici, ci se acord exclusiv pe baza tipului i naturii activitii
desfurate de acetia.
Stimulentele i premiile, pot fi privite ca un element variabil n cadrul veniturilor salariale,
i au ca drept scop recompensarea valoric a funcionarilor publici care au performane ridicate n
activitate. Cu alte cuvinte, stimulente i premiile reprezint cantitatea de bani primit de
funcionarul public, lunar sau anual, n limitele fondului de stimulente aprobat, pentru
recompensarea meritelor lui excepionale n activitatea desfurat. Aceast categorie de venit
salarial, nsi prin faptul c se acord numai pe criterii de performan (sau ar trebuie acordate
numai pe criterii de performan n activitate), este variabil i limitat n timp, n sensul c aceste
sume nu sunt acordate pe perioad nelimitat ca n cazul salariului de baz i al sporurilor
(indemnizaiilor salariale). Prin urmare, caracteristicile de baz pentru aceast categorie salarial
sunt urmtoarele:
1. Acordarea angajailor din sectorul public a sumelor se face exclusiv pe criterii de
performan n activitatea desfurat de acetia;
2. Aceste sume au un caracter temporar i nu sunt acordate pe termen nelimitat.
n schimb, legea care fundamenteaz sistemul salariat al funcionarilor publici, Legea nr.
330/2010, aduce valene i interpretri interesante privitor la stimulentele i premiile acordate
acestei categorii de angajai. n acest sens, legea mai sus amintit, vorbete de 2 tipuri de premii i
anume (art. 24 din Legea nr. 330/2010):
- premii lunare, care pot fi acordate n limita a 2% din cheltuielile cu salariile aferente
personalului prevzut n statul de funcii, acordate angajailor care au realizat sau au participat
direct la obinerea unor rezultate deosebite n activitatea instituiei;
- premiul anual, n cuantum egal cu media salariilor de baz sau a indemnizaiilor de
ncadrare realizate n anul premierii, pentru ntreg personalul instituiei, aspect care, n opinia
autorilor acestui curs, constituie un mare neajuns al legii privitor la stimularea performanelor
angajailor. Practic, indiferent de performanele nregistrate n activitatea prestat, venitul la
serviciu din partea funcionarilor publici constituie, potrivit legii, o form de performan. n
opinia noastr, faptul c vii la serviciu nu constituie o performan care trebuie recompensat n
plus fa de salariul primit.
Dei nu ne propunem o analiz i o critic pertinent privitor la Legea nr. 330/2010, nu
putem s nu remarcm faptul c aceast lege are anumite scpri i neajunsuri. Neajunsurile
Legii nr. 330/2010, considerate majore de ctre noi, sunt urmtoarele;
1. Dup modul de construcie a sistemului salarial, performana n activitatea desfurat
de funcionarul public nu mai constituie un factor principal de influen n acordarea salariului
primit de acesta. Practic, dei sectorul public este deseori criticat pentru lipsa de eficien,
eficacitate, respectiv lipsa unui productiviti ridicate, prin cele stipulate prin lege nu facem
altceva dect s continum s ncurajm lipsa de performane, respectiv nu se ncurajeaz
creterea productivitii angajailor din acest sector;
2. Procesul de evaluare a funcionarilor publici ncepe s i piard, dup opinia noastr
destul de mult din valoare, n sensul c salariul primit anual de un funcionar public prea puin
depinde de nota primit la evaluarea anual a performanelor lui;
3. Se ncalc, privitor la premii i stimulentele, principul echitii de remunerare a
performanelor. Practic, un angajat cu performane ridicate n activitate (productivitate ridicat) va
primi aceeai sum de bani ca i un coleg de al lui care dei a venit tot anul la serviciu nu
nregistreaz nici o performan notabil, respectiv va primi, totdeauna, o sum mai mic dect
94
eful lui direct sau directorii instituiei (cu toate c productivitatea lui este mai mare dect cea a
efilor).
O alt categorie de salarii de care poate beneficia un funcionar public, sunt salariile
provenite ca urmare a desfurrii unor activiti de ctre acesta, angajat pe funcia de expert, n
cadrul unor proiecte locale, naionale sau internaionale, proiecte finanate din fonduri europene
sau private. n acest caz, datorit faptului c funcionarul public este pltit din alte fonduri dect
cele ale instituiei, salariul acestuia poate fi stabilit diferit de cele stipulate n Legea nr. 330/2010
privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice.
Astfel, n funcie de specificului activitii desfurate de funcionarii publici angajai ca i
experi, pentru stabilirea salariului se pot folosii, dup caz, urmtoarele scheme i forme de
salarizare (Iliei, Osoian i Petelean, 2002):
1. Salarizarea n regie;
2. Salarizarea n acord direct.
1) Salarizarea n regie
Aceast form de salarizare se mai numete i salarizarea dup timpul lucrat, i const n
acordarea unui salariu unei persoane pentru timpul efectiv lucrat. Personalul ncadrat n aceast
form de salarizare este pltit dup timpul lucrat fr a se ine seama de cantitatea sau calitatea
muncii depuse. Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se obine nmulind numrul
orelor lucrate n unitatea de timp (de exemplu ntr-o lun). Stabilirea salariului se face dup
urmtoarea formul:
SREGIE = Sbo Tef , [lei/lun]
(1.1.)
unde: SREGIE - salariul n regie, Sbo - salariul de baz orar, Tef - timpul efectiv lucrat, n medie, pe o
lun de activitate
2) Salarizarea n acord direct (simplu)
n cazul salarizrii directe, salariul cuvenit este direct proporional cu cantitatea de produse
sau lucrri realizate
ad
Qej tabj , [lei/lun]
(1.2.)
j 1
unde: Qej = producia efectuat, tabj = tariful de acord pe bucat.

Bibliografie
1. Armstrong, M. i Murlis, H., Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy
and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.
2. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New
Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.
3. Cole, G.A., Managementul Personalului, Bucureti: Codecs S.A., 1997.
4. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia,
2002.
5. Kohn, A., Why Incentive Plans Cannot Work, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50.
6. Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice,
publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 268/26.04.2010.
7. Mariaiu, F. i Raboca, H., Managementul exploatrii tehnico-economice a utilajelor i
agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010.
95
BIBLIOGRAFIE
1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006.
2. Armstrong, M. i Murlis, H., Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy
and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.
3. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions
dOrganisation, 1998.
4. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New
Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.
5. Chiric, S., Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii, Cluj-Napoca: SO
Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996.
7. Cole, G.A., Management. Theory and Practice, London: DP Publications, 1990.
11. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009.
12. Daley, D.M., Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and Applications,
Westport, Connecticut; London: Quorum Books, 1992.
13. Dodu, M., Ghiolan, C., Hinea, C., Inceu, A., Junjan, V., Lazr, D., Mora, C., Pop, I., Radu,
L., andor, S.D. i Tripon, C, Administraie public, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000.
14. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American
Management Association, 2005.
15. Hesselbein, F., Goldsmith, M. i Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San
16. Hofstede et al., School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational
Model, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1.
17. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Ed. Economic, 1996.
18. Iftimescu, A., Comunicare i sisteme informaionale n managementul resurselor umane n
Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 17.
19. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia,
2002.
20. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications
Inc., 1983.
21. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in Understanding and Changing Culture,
1986, California Management Review, nr. 28.
22. Klingner, D.E; Nalbandian, J., Public Personnel Management. Context and Strategies, New
Jersey: Prentice Hall, 1993.
23. Kohn, A., Why Incentive Plans Cannot Work, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50.
24. Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice,
publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 268/26.04.2010.
25. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press, 2004.
96
26. Lukacs, E., Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti: Editura Economic, 2002.
27. Mariaiu, F. i Raboca, H., Managementul exploatrii tehnico-economice a utilajelor i
agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010.
28. Mathis, R.L. i Nica, P.C. Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic, 1997, Capitolul 9.
29. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane,
30. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987.
31. Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale,
Bucureti: Editura ALL BECK, 2000.
32. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C.
i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,
1997, Capitolul 3.
33. Pynes, J.E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San
34. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.
35. Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, San Fancisco: Jossey Bass, 1992.
36. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim;
Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
37. Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., Besseyre des Horts, C.H. i Chevalier, F., Ahuntsic; Paris;
Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998.
38. Shafritz, J.M, Riccucci, N.M, Rosenblum, D.H. i Hyde, A.C, Personnel Management in
Government. Politics and Process, New York; Basel; Hong Kong: Marcel Dekker Inc., 1992.
39. Tannenbaum, R. i Schmidt, W.H., How to Choose a Leadership Pattern n Lassey, W.R.,
ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp. 26-40.
40. Ursu, I.; Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
41. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti: Editura Paideia, 1993.
42. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic, 1997, Capitolul 7.
97

Managementul Resurselor Umane Suport Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane Suport Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social European

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Asist. Univ. Drd. Marius Dodu

Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice

* * *Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San

Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ

Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un

evaluarea performanelor; compensaii i avantaje specifice locului de munc; sntate i

s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru

Figura 1: Relaia politici-proceduri-obiective

Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL

O alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegerea

personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care

Capitolul 3. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE

O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi

oamenilor nu le place munca i trebuie

oamenii muncesc cu plcere

II.2. Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)

Echipe cu productivitate sczut

Conducere orientat spre subordonai

Conducere orientat spre sarcin

Evident, concluzia a fost c, raportnd problema la productivitatea obinut, echipele care

Producia nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz

Utilizarea autoritii de ctre manager

Aria libertii subordonailor

n continuumul reprezentat mai sus sunt identificate 7 tipuri de comportament de lider

II.3. Tolerana fa de ambiguitate;

face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor de

Figura 2: Modelul lui Adair

Conform lui Fiedler, stilul de conducere al unui individ depinde de personalitatea sa i,

Concluziile lui Fiedler:

Pregtirea n leadership-ul situaional reprezint n ce msur cel care urmeaz liderul i

de a face ceva anume

de a face ceva anume

(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este motivat i depune eforturi/se

PREGTIREA CELUI-CAREURMEAZ LIDERUL (READINESS

urmeaz-liderul ar fi avut niveluri sczute, atunci ar fi fost adecvat un stil de leadership cu un

Din pcate, dificultilor generale de traducere a conceptelor modelului originar

Capitolul 4. FIA I ANALIZA POSTULUI

Discuii/semnalare; 7. Servire; 8. Ascultarea de instruciuni; 9. Ajutare.

Capitolul 5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI

administraiei publice ca posibil loc de munc, aspect discutat anterior.

Se creeaz lanuri de promovri

Angajarea din exterior se face numai la

Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o

Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Figura 3: Schema logic a evalurii (Batal, 1998)

s ajute angajaii s-i mbunteasc performana;

Principalele probleme ale evalurii performanei profesionale

Tot referitor la dimensiunea metodologic a evalurii personalului, autorii mai sus

s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.

Interviu mprtit de manager i subordonat

1. Stilul COMUNIC (TELL, n original) contraproductiv, cu efecte negative asupra

Surse generatoare de erori n procesul de evaluare

Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor

realizarea unei pregtiri prealabile

- a se face moral persoanelor evaluate

Capitolul 7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I

referitoare la relaiile interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor., dup care citeaz

n continuare vom aborda problemele de pregtire i dezvoltare profesional mpreun

1. POLITICA DE PREGTIRE PROFESIONAL

identificarea nivelului actual al performanelor n munc;

dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back (rspuns)