Reduction Du Taux de Pannes de - Kannich Hamid - 2978

Universit Sidi Mohamed Ben Abdellah
Facult des Sciences et Techniques de Fs

Dpartement de Gnie Industriel
Mmoire de Projet de fin d'tudes

Prpar par
Pour l'obtention du diplme d'Ingnieur d'Etat

Spcialit : Ingnierie en Mcatronique
Intitul
Lieu : Compagnie de
Rf : 20 /IMT15
Boissons Marocain et International (COBOMI)
Soutenu le 2 Juillet 2015 devant le jury :

- Pr. BINE ELOUIDANE Hassan (Encadrant FST)
- Mr. BAYAHYA Jalal (Encadrant Socit)
- Pr. KAGHAT Fahd (Examinateur)
- Pr. TAJRI Ikram (Examinateur)
Ddicaces
A Mon Dieu
A Allah le clment et misricordieux, pour la force quil nous donne et quil donne
aux personnes qui nous ont aides et nous soutenues
Mon Dieux merci pour tout qui arrive dans notre vie.
A Mes chers parents

Qui ont toujours t prs de nous pour nous couter et nous soutenir et qui nont
jamais pargn le moindre effort pour nous aider et nous encourage
Vous qui avez fait de moi ce que je suis, je ne peux pas le reconnatre en quelques
lignes. Jespre tre limage que vous vous tes faite de moi, que dieu tout puissant
vous garde, vous bnisse, vous prserve et vous procure sant et longue vie.
A Mes chres frres et amis

A mes frres, mes amis, ma petite et grande famille pour lamour, le respect et le
courage qui mont toujours octroy.
A la Facult des sciences et techniques Fs
Ou nous avons pass les plus belles annes de mon cursus scolaire.
A tous nos chers,

Je vous ddie ce travail
Hamid KANNICH
Remerciement
Au terme de mon projet de fin dtudes, jexprime ma profonde gratitude M.
IJJAALI, doyen de la FST de Fs, tout le cadre administratif et mes chers professeurs
pour leurs efforts considrables, spcialement le dpartement du Gnie Industriel en
tmoignage de ma reconnaissance.
Je tiens prsenter mes trs sincres remerciements Monsieur le directeur gnral

de lentreprise davoir bien voulu maccorder mon stage de fin dtude au sein de
lentreprise.
Je remercie et jexprime ma reconnaissance mon encadrant acadmique Mr. Hassan
BINE ELOUIDANE pour ses conseils, ses remarques, sa disponibilit et son soutien
tout au long de la priode du stage.
Je remercie aussi mon encadrant industriel Mr. Jalal BAYAHYA, Responsable

maintenance, pour sa disponibilit me faire partager ses connaissances, son
exprience et son savoir-faire quil nous a prodigus durant toute la priode du stage.
Je tmoigne ma profonde gratitude aux membres du jury.
Finalement, je remercie tous ceux de la COBOMI (NABC) et de la FST qui de prs

ou de loin ont contribu laccomplissement de ce modeste travail.
Liste des Acronymes

A
ABC: Atlas Bottling Company
NABC: North Africa Bottling Company
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance

de leurs Effets et de leurs Criticit
NF : Norme Franaise
BIB: Bag In Box
O/F : Ouverture/ Fermeture
CBGN : Compagnie des Boissons Gazeuses

du Nord
PET : Polythylne Trphtalate
CBGS : Compagnie des Boissons Gazeuses

du Nord
PME : Petite et Moyenne Entreprise
COBOMI : Compagnie des

Marocaines et Internationales
Boissons
PDR : Pices de rechange
QQOQCP : Qui,
Comment, Pourquoi
Quoi,
Ou,
Quand,
S
DMAIC : Dfinir,
Innover, Contrler
Mesurer,
Analyser,
DG : Directeur Gnral
DGA : Directeur Gnral Adjoint
SCBG : Socit
Gazeuses
Centrale
des
Boissons
SBGS : Socit des Boissons Gazeuses de

Souss
SAP: Systems, Applications and Products for

Data Processing
ECCBC: Equatorial Coca Cola Bottling

Company
SOBOMA :
Socit
Mauritaniennes
SIPOC : Supplier, Input, Process, Output,

Costumer
F.M.D.S :
Fiabilit,
Disponibilit, Scurit
Maintenabilit,
des
Boissons
T
TCCEC : The Coca Cola Export Corporation
Liste des figures

Une ddicace ne saurait exprimer tout ce que je ressens
pour toi. Je te remet
rie p
Our
Figure 1 : Filiale de NABC .................................................................................................................. 4

Figure 2 : Organigramme de la COBOMI ........................................................................................... 5
Figure 3 : Diffrents produits de la COBOMI ..................................................................................... 6
Figure 4 : Schma de conditionnement dans la ligne PET2 ................................................................ 7
Figure 5 : Taux de pannes de diffrentes lignes................................................................................... 9
Figure 6 : Cartographie du Processus ................................................................................................ 13
Figure 7 : Graphe en radar ................................................................................................................. 19
Figure 9 : ISHIKAWA Souffleuse ..................................................................................................... 24
Figure 10 : Mthode 5 POURQUOI .................................................................................................. 25
Figure 11: Mode Opratoire Serrage des vis du levier d'O/F moule ................................................. 36
Figure 12 : Mode Opratoire Rglage pour assurer un bon verrouillage du moule ........................... 38
Figure 13 : Future installation ............................................................................................................ 40
Figure 14 : Plaque de fixation des boulons ........................................................................................ 42
Figure 15 : Convoyeur arien............................................................................................................. 42
Figure 16: guides avec rouleaux ........................................................................................................ 43
Figure 17 : guides existants ................................................................................................................ 43
Figure 18 : champs de saisie de l'avis ................................................................................................ 44
Figure 19 : Ordre de maintenance ...................................................................................................... 44
Liste des tableaux

Aucune ddicace ne saurait exprimer tout ce que je ressens
pour toi. Je te remercie
pour
Tableau 1 : Identification de COBOMI ............................................................................................... 5

Tableau 2 : Clarification du problme ................................................................................................. 8
Tableau 3 : Taux de pannes de diffrentes lignes ................................................................................ 9
Tableau 4 : description du processus mtier ...................................................................................... 12
Tableau 5 : Estimation du gain .......................................................................................................... 14
Tableau 6 : Charte du projet ............................................................................................................... 15
Tableau 9 : Rsultat ADEPA-CETIM ............................................................................................... 19
Tableau 10 : Pareto de la ligne PET2 ................................................................................................. 21
Tableau 11 : Dclaration finale du problme ..................................................................................... 22
Tableau 12 : Vote ISHIKAWA .......................................................................................................... 23
Tableau 13 : 5 POURQUOI de la Souffleuse .................................................................................... 26
Tableau 14 : Exemple Validation des causes Souffleuse ................................................................... 27
Tableau 15 : Frquence ...................................................................................................................... 28
Tableau 16 : Gravit ........................................................................................................................... 29
Tableau 17 : Probabilit de non dtection .......................................................................................... 29
Tableau 18 : Criticit.......................................................................................................................... 29
Tableau 19 : AMDEC Souffleuse ...................................................................................................... 30
Tableau 20 : Solutions de diffrentes causes de la Souffleuse .......................................................... 34
Tableau 21 : caractristiques techniques des scheurs installs ........................................................ 39
Tableau 22 : caractristiques des diffrents types de scheurs .......................................................... 39
Tableau 23 : caractristiques techniques du scheur souhait ........................................................... 40
Tableau 24 : comparaison entre les deux offres proposes ................................................................ 41
Tableau 25 : Comparaison entre les deux vibreurs ............................................................................ 43
Tableau 26: Cot de la solution ......................................................................................................... 45
Tableau 27 : Impact sur le taux de panne........................................................................................... 45
Tableau 28 : Difficult de la mise en place ........................................................................................ 45
Tableau 29 : Etude technico-conomique de la Souffleuse ............................................................... 46
Tableau 30 : Exemple du plan de la maintenance prventive de la souffleuse .................................. 49
Tableau 31 : taux de ralisation de la maintenance prventive .......................................................... 50
Table des matires

pour toi. Je te remercie
pour
Introduction gnrale ........................................................................................................................... 1
Chapitre I contexte gnral du projet

Prsentation de lorganisme daccueil .......................................................................................... 4
I.
1.
2.
Prsentation du groupe NABC ................................................................................................. 4

Prsentation de COBOMI ........................................................................................................ 4
2.1 Identification de COBOMI ................................................................................................ 4
2.2 Organigramme ................................................................................................................... 5
3.
Lignes de production ................................................................................................................ 6

3.1 Implantation des lignes de production ............................................................................... 6
3.2 Conditionnement de la ligne PET2 .................................................................................... 6
II. Problmatique ............................................................................................................................... 8

III. Clarification du problme ............................................................................................................. 8
1.
2.
3.
Dfinition QQOQCP ................................................................................................................ 8

Objectif de loutil ..................................................................................................................... 8
Pourquoi l'utiliser ..................................................................................................................... 8
IV. Cahier de charges .......................................................................................................................... 9

1.
2.
3.
4.
Objectifs fondamentaux ........................................................................................................... 9

Primtre du projet ................................................................................................................... 9
Cadre du projet ....................................................................................................................... 10
Dmarche DMAIC ................................................................................................................. 10
Chapitre II Premire phase de la dmarche DMAIC

I.
Carte du processus ...................................................................................................................... 12

1.
2.
3.
SIPOC..................................................................................................................................... 12
Cartographie du Processus ..................................................................................................... 13
Voix des clients ...................................................................................................................... 14
3.1 Voix production ............................................................................................................... 14
3.2 Voix finance..................................................................................................................... 14
4.
Estimation du gain .................................................................................................................. 14
II. Charte du projet .......................................................................................................................... 15
Chapitre III Diagnostic de l'existant

Partie 1 : Mesurer
I.
Diagnostic de ltat Actuel ........................................................................................................ 17
1.
Mthodologie du diagnostic ................................................................................................... 17

1.1 Prsentation de loutil ...................................................................................................... 17
1.2 Les diffrents axes de la mthode ADEPA-CETIM et leurs interprtations ................... 17
1.3 Principe dutilisation de la mthode ................................................................................ 18
1.4 Rsultats obtenus ............................................................................................................. 19
1.5 Graphe en radar................................................................................................................ 19
2.
Recommandations .................................................................................................................. 20
2.1 Gestion des quipements ................................................................................................. 20
2.2 Gestion des stocks et pices de rechange ........................................................................ 20
2.3 Analyse F.M.D.S ............................................................................................................. 20
II. Dtermination des machines critiques ........................................................................................ 21

1.
2.
PARETO des machine en fonction du temps darrt sur la ligne PET2 ................................ 21
Dclaration finale du problme .............................................................................................. 22
Partie 2 : Analyser
I.
Identifier les causes profondes potentielles ................................................................................ 23

1.
2.
Dfinition ISHIKAWA .......................................................................................................... 23

ISHIKAWA de la souffleuse.................................................................................................. 24
II. Organiser les causes profondes ................................................................................................... 24

1.
2.
Dfinition 5 Pourquoi ............................................................................................................. 24

5 POURQUOI de la souffleuse .............................................................................................. 25
III. Validation et valuation des causes racines ................................................................................ 27

1.
2.
Validation des causes racines ................................................................................................. 27

AMDEC ................................................................................................................................. 28
Chapitre IV Actions d'amliorations

Partie 1 : Innover
I.
Identification des solutions potentielles...................................................................................... 33

1.
2.
Brainstorming ......................................................................................................................... 33
Identification des solutions potentielles aux causes ............................................................... 33
II. Solutions Amlioratives.............................................................................................................. 35

1.
Souffleuse ............................................................................................................................... 35
1.1 Systme dinspection ....................................................................................................... 35
1.2 Gammes Opratoires ....................................................................................................... 35
1.3 Scheur ............................................................................................................................ 39
1.4 Plaque de fixation des boulons ........................................................................................ 41
2.
Systme vibratoire .................................................................................................................. 42

2.1 Problmatique et solution propose ................................................................................. 42
2.2 Choix du vibreur .............................................................................................................. 43

3.
4.
Palettiseur ............................................................................................................................... 43
Recommandation .................................................................................................................... 44
III. Etude technico-conomique........................................................................................................ 45

Partie 2 : Contrler
I.
Plan de maintenance prventive ................................................................................................. 47

1.
2.
Dfinition ............................................................................................................................... 47
Tableau du plan de la maintenance prventive ...................................................................... 47
2.1 Documentation de len-tte.............................................................................................. 47
2.2 Documentation des colonnes ........................................................................................... 48
II. Taux de ralisation du plan de la maintenance prventive ......................................................... 50
Introduction gnrale
Dans lconomie marocaine, lindustrie agroalimentaire occupe la premire place. Malgr les alas
de la crise, on observe une forte croissance du secteur grce la bonne tenue de la demande, aussi
bien intrieur quextrieur. Ainsi lagroalimentaire est le premier secteur manufacturier du pays,
loin devant le textile et lnergie. Il reprsente 30% de la production industrielle totale. Une
production totale estime 75 Milliards de Dirhams.
La socit COBOMI reste lune des grandes socits du groupe NABC , le multinational leader
dans le secteur des boissons gazeuses au Maroc, qui cherche constamment amliorer la qualit de
son produit, ses performances et son systme de production dans le but d'augmenter la productivit
avec efficience.
Dans le cadre de notre projet, nous avons eu l'opportunit d'intgrer cette socit afin d'effectuer un
stage en tant quingnieur, et il avait pour finalit damliorer la disponibilit de lune de ses lignes
de production. A cet effet il a t indispensable danalyser les problmes qui provoquent
laugmentation du taux de pannes. Cest dans cette optique sinscrit notre projet : Rduction du
taux de pannes de la ligne PET2, par la mise en place de la maintenance prventive .
Avant de nous lancer dans notre mission, nous ne ferions plus qu'un devoir de prsenter dans le
premier chapitre le contexte du projet qui contient une prsentation de l'organisme d'accueil, une
prsentation du procd, la problmatique et le cahier de charges.
Le deuxime chapitre sera consacr au traitement de la premire phase de la dmarche DMAIC,
cette tape consiste dfinir le projet en construisant une carte de processus ainsi quune charte
pour la formalisation du projet.
Le troisime chapitre aura comme objectif dvaluer ltat de la fonction maintenance par la
mthode ADEPA-CETIM, ainsi que mesurer ltat de la ligne en se basant sur lhistorique des
pannes, et analyser les rsultats et leurs causes en utilisant les diffrents outils savoir : PARETO,
ISHIKAWA, 5 POURQUOI, AMDEC. Finalement une liste des causes racines sera labore et
valide.
Le quatrime chapitre sera entirement ddi aux solutions damlioration et dinnovation pour les
diffrents problmes rencontrs, ainsi que llaboration des plans de maintenance prventive des
machines critiques. Et pour finir une fiche de suivi sera propose pour contrler le taux de
ralisation de la maintenance prventive.
Projet de Fin dEtudes FST- Fs
En conclusion, nous allons proposer nos perspectives et recommandations, afin de gnraliser notre
projet de rduction du taux de pannes.
Chapitre I : contexte gnral du projet
Chapitre I
contexte gnral du projet
Ce chapitre prsente lorganisme daccueil, ses activits et
dtermine le primtre dintervention de notre projet ainsi que la

problmatique, le cahier de charges associ et la dmarche suivi
I.
Prsentation de lorganisme daccueil

1. Prsentation du groupe NABC
NABC : North African Bottling Company est la filiale principale d'ECCBC : Equatorial Coca
Cola Bottling Company c'est le plus important des concessionnaires de The Coca Cola Company
en Afrique avec un effectif de plus de 3 000 salaris.
NABC fut cre le 22 Dcembre 2003 suite au regroupement de quatre embouteilleurs marocains :
Socit Centrale des Boissons Gazeuse (SCBG), Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord
(CBGN), Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud (CBGS) et de la Socit des Boissons
Mauritaniennes (SOBOMA), le groupe s'est renforc par acquisition de la Compagnie de Boissons
Marocaines et Internationales (COBOMI), voir la figure 1.
NABC
COBOMI
SCBG
SOBOMA
CBGS
CBGN
Figure 1 : Filiale de NABC
Le groupe NABC est dot dune direction gnrale chapeaute par un directeur gnral, un
directeur gnral adjoint et deux comits.
Comit excutif : compos du DG, DGA et directeurs centraux.
Comit directoire : compos de lensemble des directeurs.
2. Prsentation de COBOMI
La Compagnie des Boissons Marocaines et Internationales ft cre en Juin 1999 par le groupe
Castel. En Septembre 2003, elle ft acquise par TCCEC (The Coca Cola Export Corporation),
reprsentant la compagnie en Afrique, et en avril 2005 elle devient filiale du groupe NABC.
2.1 Identification de COBOMI
Pour bien connaitre lorganisme daccueil, nous prsentons dans le tableau 1, lidentification de la
COBOMI.
Raison sociale
Forme juridique
Date de cration
superficie :
effectif
capital
Identification fiscale
tlphone
Fax
Directeur du site
adresse
Compagnie de Boissons Marocain et International

Socit Anonyme
Juin 1999
13.5 Hectares
1000
521.889.000 Dirhams
01660911
(0522) 53 83 18
(0522) 53 83 48
JULIEN VINCENS
Aroport Mohamed V, zone industrielle Nouasseur
Tableau 1 : Identification de COBOMI
2.2 Organigramme
La figure 2 prsente lorganigramme de la COBOMI
Directeur
dexploitation
Charge perf
industrielle,
polyvalence
Resp PDR
Resp Sstme
Achteur local
Resp Scurit
Environnement
Resp Labo
Resp
Production
Resp
Maintenance
Resp Logistique
Resp
Ressources
Humaines
Superviseur
Boites
Coordinateur
Prventif
Resp Magasin
MP
Resp Services
Gnraux
Superviseur
PET
Coordinateur
amlioratif
Resp Quai
chargement
Contrleur Flux
Superviseur Jus
Coordinateur
Automatismes
Charg magasin
PF
Superviseur
Process
Charge
Mthode
Resp
Oprational
Excellence
Figure 2 : Organigramme de la COBOMI
3. Lignes de production
3.1 Implantation des lignes de production
La socit COBOMI Comporte six grandes lignes de production de boissons gazeuses, deau de
table, de boissons nergtiques et de jus de fruits, voir la figure 3.
Deux lignes de production des boites.
une ligne de production de jus.
Trois lignes de production PET.
Une ligne BIB.
Figure 3 : Diffrents produits de la COBOMI

3.2 Conditionnement de la ligne PET2
Lalimentation de la thermie en prformes subit un soufflage dair comprim, les bouteilles
souffles par air sont convoyes puis rinces par leau traite et chlore. Les tapes suivantes de la
ligne de conditionnement PET2 sont :
Soutireuse : elle sert pour le remplissage automatique et capsulage des bouteilles.
Visseuse : application des bouchons vis.
Dateuse : la date de production, et la date dexpiration sont inscrites sur les bouchons.
Etiqueteuse : laide dun systme mcanique, les colles sont injectes sur les tiquettes qui seront
colles sur les bouteilles.
Fardeleuse : les bouteilles remplies seront ensuite transportes vers lencaisseuse dans le but de les
mettre dans les caisses.
Palettiseur : les caisses ainsi pleines seront poses sur les palettes Produit Fini .
Les oprations de conditionnement de la ligne PET2 peuvent tre schmatises dans la figure 4.
Fardeleuse
Convoyeur chaine
Palette
Palettiseur
Schisteuse
Etiqueteuse
Soutireuse
Palettes des bouteilles
prtes la
consommation
Souffleuse
Convoyeur Arien
Prforme
Basculeur
Trmis
Elvateur
Chargeur
Figure 4 : Schma de conditionnement dans la ligne PET2

Chapitre II : premire phase de la dmarche DMAIC
II.
Problmatique
Actuellement, le groupe NABC est toujours en phase "projet", plusieurs services ne sont pas encore
arrivs la productivit souhaite. Prcisment dans le service maintenance, le processus connait
une multitude de problmes interconnects engendrant souvent des blocages des chaines de
production, ce qui engendre une augmentation du taux de pannes ainsi que le cot de maintenance
des quipements.
Le taux de pannes et le cot de maintenance levs des diffrentes lignes de production reprsentent
sans doute le souci majeur des dirigeants de lusine. Ces derniers ne cessent point dengager leurs
quipes de maintenance dans des projets damlioration de ces indicateurs, afin dviter les arrts
des machines et augmenter la disponibilit des lignes de production.
III. Clarification du problme

1. Dfinition QQOQCP
Le QQOQCP est un acronyme et un outil qui consiste poser les questions suivantes :
Qui ? Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Et Pourquoi ?
2. Objectif de loutil
L'objectif est de se poser toutes les questions relatives un problme afin d'en fixer le primtre en
vue d'une future dmarche de rsolution de problme. Il est utilis ds lors que l'on cherche avoir
une vision complte d'une situation.
3. Pourquoi l'utiliser
C'est un outil qui cherche rendre factuel et exhaustive la description d'un problme. C'est un outil
simple et comprhensible de tous.
Dans le cas de notre tude, cet outil peut tre reprsent dans le tableau 2 :
QUI
service maintenance / production / qualit / finance
QUOI
Rduction du taux de pannes par la mise en place de la maintenance prventive
OU
ligne de production PET 2
QUAND
frquence priodique selon laction (quotidienne, hebdomadaire, mensuelle)
COMMENT
Dabord la remise niveau de la ligne et la mise en place de la maintenance

prventive par la suite.
Car le rendement mcanique est faible et le cot de la maintenance par caisse est
relativement lev
POURQUOI
Tableau 2 : Clarification du problme

IV. Cahier de charges

1. Objectifs fondamentaux
Ce travail se place dans le cadre dune tude des indicateurs de performance du service
maintenance, savoir :
Le taux de pannes.
Le cot de maintenance par caisse.
Cette tude consiste en une amlioration de ces indicateurs par la remise niveau des diffrentes
machines de la ligne PET2, ainsi que la mise en place des plans de maintenance prventive.
2. Primtre du projet
Pour prciser le primtre de notre projet, nous avons fait une comparaison entre les taux de pannes
des diffrentes lignes de production.
Le tableau 3 prsente les valeurs du taux de pannes des diffrentes lignes de production.
Les donnes sont prleves du service performance industriel.
Ligne
PET2 PET1 KRONES

36,88
Taux de Pannes (%)
32,76
25,13
HOT FILL
TETRA PACK CAN25 CAN33
19,86
17,64
15,30
14,65
Tableau 3 : Taux de pannes de diffrentes lignes

La figure 5 montre clairement la ligne critique o le taux de panne est lev par rapport aux autres
lignes, il sagit de la ligne PET2 avec un taux de pannes de 36,88 %.
taux de Pannes (%)

40
30
20
10
taux de Pannes (%)
Figure 5 : Taux de pannes de diffrentes lignes
3. Cadre du projet
Ladoption dune politique six sigma constitue le projet global des diffrentes entreprises du groupe
NABC dont COBOMI fait partie.
Lamlioration des indicateurs de performance sujet de ce projet est une partie de la politique six
sigma, cette politique qui vise liminer les diffrents types de gaspillages, ainsi que maitriser la
dispersion des indicateurs de performances de la production et de la maintenance.
4. Dmarche DMAIC
Comme nous avons signal prcdemment le but principal des tudes faites dans la socit est
dadopter une politique six sigma. La dmarche DMAIC est parmi les mthodes qui permettent
datteindre cet objectif.
Dfinir : dans cette tape, on dfinit le projet, en tablissant la charte du projet, la voix du
client, le SIPOC et la cartographie du processus.
Mesurer : cette tape consiste mesurer la situation actuelle et la performance des
processus, tout en validant la qualit des mesures, et ce moyennant :
Un diagnostic de la fonction maintenance par la mthode ADEPA-CETIM.
Identifications des quipements critiques par loutil PARETO.
Analyser : cette tape a pour objectif de :
Identifier les causes profondes potentielles par loutil ISHIKAWA.
Organiser les causes profondes potentielles par les 5 Pourquoi.
Valider les causes racines.
Collecter les donnes pour vrifier les causes profondes par lAMDEC
Innover : il sagit de proposer et valider sur le terrain des solutions damlioration pour
atteindre les objectifs fixs.
Contrler : chercher prenniser les rsultats :
Elaborer un plan de maintenance prventive.
Elaborer un plan de contrle.
Conclusion
Aprs avoir dterminer le primtre dintervention de notre projet ainsi que la problmatique, le
cahier de charges associ et la dmarche suivi, nous allons aborder la premire phase de la
dmarche DMAIC
10
Chapitre II
Premire phase de la dmarche DMAIC : Dfinir
Ce chapitre sera consacr au traitement de la premire phase de la
dmarche DMAIC, cette tape consiste dfinir le projet en

construisant une carte de processus ainsi quune charte pour la
formalisation du projet
11
I.
Carte du processus
1. SIPOC
Dans la mthodologie six sigmas, Le SIPOC est utilis afin de dcrire le processus mtier dont on
veut amliorer la qualit. Il est prsent sous forme dune table dans laquelle on dcrit le processus
du fournisseur (entres) au client (sorties) travers ses activits.
Dans notre cas, il sagit de la maintenance prventive quon cherche mettre en place afin
damliorer le rendement globale de la maintenance et ceux via la rduction du taux de pannes des
machines critiques. Nous allons donc dtailler ce processus en liant les tapes de la maintenance
prventive avec lenvironnement qui lentoure, partant des fournisseurs jusquaux clients.
Cette liaison est dcrite dans le tableau 4 :
Fournisseurs
Entres
Matire premire
Magasin
PDR
RH
Processus
clients
Production
Normale
PDR
Main duvre
mcanicien
lectricien
automaticien
soudeur
graissuer
sous-traitant
Arrt
machine
Ligne de
production
fiable et
disponible
intervention
Milieu
conditionnement
atelier de maintenance
Achat
Sorties
Essai
Machine
Mthode
entretien
rvision
gamme de
maintenance
planning
Rapport
des
entretiens
et des
rvisions
Dclaration
de la fin
dintervention
Moyen
production
finance
qualit
Remplissage
de la fiche
dintervention
SAP
outillage
documentation
appareils
Dmarrage de
production
Tableau 4 : description du processus mtier
12
2. Cartographie du Processus
La cartographie a pour objectif de comprendre le processus et de visualiser de faon simple la faon
dont les diffrentes tapes senchanent. La figure 6 reprsente la cartographie de notre processus.
Prparer lordonnancement
partir du planning de la
maintenance prventif
Mthode
Production
Prparer les moyens
Action
ncessite un
arrt
Oui
Planifier larrt avec le

service production
Non
Intervention
interne
Non
Oui
Magasin PDR
Achat
Maintenance
Oui
Non
Informer la socit de
maintenance
Besoin en
PDR
Besoin en
PDR
Intervention
Oui
Acquisition PDR
Tester le
fonctionnement normal
de lquipement
Non
Intervention
Remplir les fichiers

dans SAP et mettre
jour le planning
Figure 6 : Cartographie du Processus
13
3. Voix des clients

La voix du client une grande importance dans un projet Lean Six Sigma car chaque projet est
orient client. Cette voix guide nos efforts damlioration afin datteindre la cible.
Dans le cas de notre tude, il sagit de deux clients internes qui sont la production et la finance,
donc pour bien satisfaire ces deux clients, il faut avant tout dterminer la voix de chacun des deux :
3.1 Voix production
Il sagit dassurer la disponibilit des lignes de production selon le planning, tout en respectant les
bonnes pratiques dhygines et de scurit.
Ceci induit une rduction du taux de pannes qui est exprim comme suit :
Dure d arrt machine
=
Temps program pour la production
3.2 Voix finance
La satisfaction du service finance se manifeste dans la rduction de la consommation des pices de
rechanges et les prestations.
Ceci implique une rduction du cot la caisse, exprim comme suit :
=
Cot de la maintenance (Pdr + Prestations)

Nombre de caisses produites
4. Estimation du gain
La rduction du taux de pannes, permettrais de gagner en terme deffectif et en terme dnergie, le
tableau 5 prsent les diffrents valeurs.
Ces valeurs ont t fournies par le service performance industriel.
PET 2
Rel
2013/2014
Objectif
2015
Estimation des
gains en (DH)
Taux de panne (%)
36,88
18
299 072,79
Cout de la maintenance par

caisse (DH/caisse)
0,87
0,58
500 000
Gain total
799 072,79
Tableau 5 : Estimation du gain
14
II.
Charte du projet
La charte du projet est le dernier point tablir pour achever cette premire phase de la dmarche
DMAIC. Cest un document qui permet de mettre des bases solides pour la suite du projet.
Llaboration de ce document figure dans le tableau 6.
Non du projet
Cadre du projet
Dbut et fin du projet
Rduction du taux de pannes de la ligne PET2, par la

mise en place de la maintenance prventive
Lean-6sigma
Dbut : 02/03/2015
Fin : 15/06/2015
membres du projet avec le pourcentage du temps
Sponsors du projet
Mr. BAYAHYA Jalal
Nom et prnom
Temps allou
Budget du projet
KANNICH Hamid
100%
Investissements
Dpenses
Historiques
Taux de pannes PET2, Documents de constructeur des machines de production
Vue globale du projet
Amliorer la gestion de la maintenance et rduire son cot dans la ligne PET2
Objectifs
Gain (DH)
Rduire le taux de pannes des machines critique de la ligne PET2

18% et le cot de maintenance par caisse 0,57 dh/caisse
799 072,79
Champs du projet
Hors champs du projet
PET2
Les autres lignes de production

Risques et contraintes
Non-respect des arrts systmatiques pour la maintenance prventive

Jalons du projet
MOIS
MARS
DEFINIR
AVRIL
MESURER
ANALYSER
INNOVER
CONTROLER
Dpendances
MAI
JUIN
X
X
Tableau 6 : Charte du projet
Conclusion
Aprs avoir mis la base de notre projet en dterminant son primtre et en dcortiquant les
diffrents objectifs atteindre ainsi que la premire tape de la dmarche DMAIC (DEFINIR), qui
consiste dfinir le projet en construisant une carte de processus ainsi quune charte pour la
formalisation du projet. Nous allons aborder la deuxime phase MESURER.
15
Chapitre III : Diagnostic de lexistant

Deuxime et Troisime phase de la dmarche DMAIC :
MESURER ET ANALYSER
Dans la premire partie de Ce chapitre, nous avons valu ltat de

la fonction maintenance par la mthode ADEPA-CETIM et tablir une
analyse de lhistorique en utilisant loutil PARETO. Concernant la
deuxime partie, nous allons analyser notre processus en utilisant
loutil ISHIKAWA, 5 POURQUOI et la fin nous allons tablir une
AMDEC pour chaque machine critique
16
Partie I : Mesurer
Dans chaque projet damlioration, il est indispensable de savoir ltat du processus tudier ainsi
que faire une analyse factuelle afin de dfinir des priorits dans le traitement du problme.
I.
Diagnostic de ltat Actuel
Le Diagnostic de ltat actuel de la fonction maintenance est une phase primordiale dans notre
projet, afin de bien tablir une gestion efficace de cette fonction. Pour y parvenir, nous allons
utiliser une mthodologie dvaluation ADEPA-CETIM, qui consiste travers un questionnaire,
vrifier si lorganisation et les procdures appliques au sein de COBOMI sont conformes aux
rgles du bien maintenir .
1. Mthodologie du diagnostic
1.1 Prsentation de loutil
La mthode ADEPA-CETIM est un outil de diagnostic dutilisation simple, elle repose sur des
travaux de recherche des traitements, davis dexperts, des exprimentations et une validation
auprs des industriels. Elle permet de guider diffrentes entreprises qui dsirent faire voluer et
informatiser leur fonction maintenance.
Loutil de diagnostic comprend :
Un guide dutilisation.
Huit fiches denqute (voir annexe I).
Un dossier explicatif, pour mieux comprendre les fiches denqute.
Un graphe en radar .
1.2 Les diffrents axes de la mthode ADEPA-CETIM et leurs interprtations
La dmarche de diagnostic ADEPA-CETIM comprend huit axes qui sont aussi appeles fiches
denqute, et qui reprsentent les diffrentes activits de la maintenance, ces axes sont :
a. Marche n1 : Gestion des Equipements
La notion dquipement nest pas stricte. Il peut sagir dune machine, dun sous-ensemble, Dune
ligne
b. Marche n2 : Maintenance de premier niveau
Par maintenance de premier niveau, on entend les oprations de base , cest--dire le Graissage,
la lubrification et le nettoyage des quipements.
17

Ce sont des oprations frquentes (voire quotidiennes) qui peuvent tre faites par le personnel de
maintenance, de fabrication ou un autre utilisateur.
c. Marche n3 : Gestion des stocks et pices de rechanges
Dans ce module, on ne parle que des pices de rechange et consommables de la maintenance.
d. Marche n4 : Gestion des travaux
Ce module concerne lensemble des travaux de maintenance et de leur gestion.
e. Marche n5 : Analyse FMDS
Ce module concerne la gestion des donnes relatives la Fiabilit, la Maintenabilit, la
disponibilit et la Scurit des quipements.
f. Marche n6 : Analyse des cots
Ce module concerne la gestion des cots de maintenance uniquement.
g. Marche n7 : Base de donnes
Par base de donnes, on entend gestion, stockage et archivage des informations et des donnes
relatives la fonction maintenance. Il ne faut pas vouloir ncessairement associer dinformatique
cette notion. Ce module concerne larchivage et la consultation de lensemble de donnes relatives
aux quipements et aux interventions.
h. Marche n8 : Planification-prvention
Ce module concerne toute la planification des travaux ainsi que la gestion du prventif.
1.3 Principe dutilisation de la mthode
Lapplication du diagnostic sappuie sur lvaluation des huit marches dj dcrites, et ceci en
rpondant un questionnaire constitu de 93 questions et rempli par les responsables du service
maintenance sur lequel nous avons effectu ce diagnostic.
Chacune de ces questions comporte quatre options de rponse :
Vrai ou Faux
plutt vrai ou plutt faux , si lon nest pas totalement affirmatif ou totalement
ngatif.
Aprs avoir rpondu aux questions de chaque marche, pour chaque domaine, le score obtenu est
comptabilis.
Une fois les scores raliss ainsi que le score requis sont retenus, il sera donc facile didentifier les
axes prioritaires.
18

1.4 Rsultats obtenus
Le tableau 7 prsent les rsultats du questionnaire que nous avons ralis (voir annexe I).
Dans les colonnes du tableau, on trouve respectivement la marche (activit), le score requis, le score
ralis et finalement la catgorie qui reprsente le rsultat de lvaluation de chaque axe, en effet :
Catgorie4 : Ce module nest pas assez matris pour nourrir la fonction maintenance. Il doit
tre revu point par point.
Catgorie3 : Ce module est moyennement matris, il faut revoir les points dfectueux.
catgorie2 : Ce module est suffisamment matris pour remplir son rle au sein de la fonction
maintenance, mais on peut lamliorer.
Catgorie 1 : Ce module est trs bien matris.
Marche (activit)
requis
ralis
catgorie
Gestion des quipements
15
7.6
Maintenance de 1er niveau
7.7
Gestion des stocks et pices de rechange
14
6.3
Gestion des travaux
12
8.5
Analyse F.M.D.S
13
5.3
Analyse des cots
10
8.4
Base de donnes
8.4
Planification-prvention
12
8.3
Tableau 7 : Rsultat ADEPA-CETIM

1.5 Graphe en radar
La figure 7 prsente le graphe en radar afin de bien synthtiser le problme.
Gestion des
quipements
15
PlanificationPrvention
10
5
Base de
donnes
Analyse des
cots
Maintenance
de 1er niveau
Gestion des
stocks et
pices de
Requis
ralis
Gestion des
travaux
Analyse
F,D,M,S
Figure 7 : Graphe en radar
19

Les rsultats de lanalyse nous ont permis didentifier trois marches prsentant des faiblesses ou
dont laction est prioritaire. Ce sont les marches de la troisime catgorie. Ces activits sont :
Gestion des quipements

Gestion des stocks et pices de rechange
Analyse F.M.D.S
2. Recommandations
Avant dentamer la phase de recherche des machines critiques de notre ligne de production PET2,
voil nos recommandations pour amliorer les trois axes qui prsentent des faiblesses :
2.1 Gestion des quipements
Etablir une liste crite des diffrents quipements, les classer par section, atelier...
Afficher les consignes de scurit respecter lors de lintervention pour chaque quipement.
Spcifier les outillages emporter lors de lintervention pour chaque quipement afin
dviter les allers retours des mainteneurs.
Faire la mise jour des diffrents plans et schmas des quipements, viter de les ranger
juste dans un tiroir.
Hirarchiser le degr durgence de lintervention en fonction de lquipement.

2.2 Gestion des stocks et pices de rechange
Garder dans le magasin juste les pices qui sont certaines dtre rutilises.
Prciser le stock maximum et minimum, informer le service maintenance par la mise jour
du stock.
Dterminer le dlai dapprovisionnement des pices spcifiques.
Organiser les entres-sorties du magasin.

2.3 Analyse F.M.D.S
Ajouter une description dtaille des problmes dclars dans lavis, afin de diminuer le
temps dintervention, ainsi de Garder une traabilit crite aprs chaque intervention. (voir
le paragraphe recommandations de la partie Innover).
Utiliser les rapports dinterventions pour faire des analyses en termes de cot et de temps.
Exploiter les analyses afin damliorer les interventions venir.
Dterminer et utiliser les diffrents indicateurs pour amliorer le temps dintervention.
Analyser les historiques afin de connaitre la vie de lquipement, tirer des conclusions pour
les prochaines interventions.
20
II.
Dtermination des machines critiques
Le but principal de cette partie est de dterminer les machines sur lesquelles il faut agir pour
rduire le taux de pannes, pour ce faire, il est indispensable deffectuer une bonne analyse de
lhistorique existant, qui se base sur une collecte des informations concernant les pannes survenues.
En effet, nous avons consult les fiches historiques du dpartement tudi, et nous avons relev les
plus rcentes partir de celles enregistres sur la base de donnes du progiciel SAP.
Aprs la collecte des informations concernant lhistorique des pannes existantes dans la ligne PET2,
nous avons propos par la suite lapplication du diagramme de PARETO pour agir sur les phases
responsables des dfaillances des units de production.
1. PARETO des machine en fonction du temps darrt sur la ligne PET2

Pour construire le diagramme de PARETO, nous avons class les machines de la ligne PET2, de la
plus importante la plus faible en nombre dheure dimmobilisation, voir le tableau 8.
Machines
dure
Pourcentage(%)
Pourcentage cumul
SOUFFLEUSE SIDEL -PET 2
577,08
29,90
29,90
CONVOYEUR -PET 2
342,97
17,77
47,67
PALITTISEUR SAMOVI RICART- PET2
232,64
12,05
59,73
FARDELEUSE SMI SK 350F -PET 2
205,70
10,66
70,38
SOUTIREUSE -PET 2
128,39
6,65
77,04
ETIQUETEUSE -PET 2
118,51
6,14
83,18
RINCEUSE -PET 2
87,81
4,55
87,73
MIXEUR C15 -PET 2
73,79
3,82
91,55
VISSEUSE -PET 2
34,64
1,79
93,34
COMPRESSEUR 40 BAR -PET 2
21,09
1,09
94,44
DATEUSE -PET 2
19,75
1,02
95,46
CONVOYEUR A CHAINE EUROPOOL -PET 2
15,31
0,79
96,25
COMPRESSEUR 7 BAR -PET 2
15,00
0,78
97,03
COMPRESSEUR FROID -PET 2
12,16
0,63
97,66
SIROPERIE -PET 2
2,90
0,15
98,60
STRETCHEUSE SAMOVI RICART- PET2
1,66
0,09
100,00
Tableau 8 : Pareto de la ligne PET2
21

Le tableau 8 fait apparaitre clairement les machines sur lesquelles nous allons agir. Ce sont : La
souffleuse, le convoyeur arien, le palettiseur, la fardeleuse et la soutireuse, mais vu le manque de
temps nous avons travaill sur les trois premires machines critiques qui sont : La souffleuse, le
convoyeur arien et le palettiseur.
2. Dclaration finale du problme

Aprs avoir dtermin les machines critiques de la ligne de production PET2, ainsi que tous les
lments critiques de chacune de ces machines travers loutil PARETO, et qui ont contribu dune
manire directe laugmentation du taux de pannes, nous allons donc dvelopper une dclaration
finale du problme qui est tout simplement une rcapitulation des causes darrts par quipement,
qui seront prsentes dans le tableau 9.
ligne
Equipement
Cause darrt
Souffleuse
Mauvais verrouillage des moules

Fuite deau
Fuite dair
Coincement four
Convoyeur Arien
Perte de cadence
PET 2
Palettiseur
Arrt tte ventouses (intercalaire)

Coincement pousseur
Dfaut configuration automatisme
Chute des packs
Blocage de table
Tableau 9 : Dclaration finale du problme
22
Partie II : Analyser
Dans cette partie nous allons analyser notre processus, et augmenter notre connaissance de ce
dernier par la mise en uvre des diffrents outils savoir : ISHIKAWA, 5 POURQUOI et
lAMDEC.
I.
Identifier les causes profondes potentielles
Aprs avoir dtermin les machines critiques de la ligne tudie (PET2) dans la partie prcdente,
nous allons procder une analyse afin didentifier les causes profondes en appliquant loutil
ISHIKAWA sur chacune des machines releve savoir : la souffleuse, le convoyeur arien et le
palettiseur.
1. Dfinition ISHIKAWA
Ce diagramme, sous l'aspect d'une arte de poisson, est compos d'un tronc principal au bout duquel
est indiqu l'effet tudi et de 5 branches correspondant 5 familles de causes :
Main d'uvre, (Connaissances, comptences, organisation de l'quipe de travail...).
Milieu, (Environnement de ralisation de la tche : temprature, luminosit, humidit...).
Matire (Matire premire ou matire utilise : rfrence d'un acier, huile, papier).
Mthode, (Mthode de ralisation de la tche : Systmatique de travail, Marche suivre,

Document de description de la tche).
Moyens (Outils utiliss pour la ralisation de la tche : Machines, outils).
Souvent, l'tape de recherche des causes est nglige, ce qui engendre des erreurs de diagnostic. Si
le mauvais levier est choisi. Cela aura un impact direct sur le dlai, la qualit et sur les cots
engags pour rsoudre le problme.
Nous allons procder une valuation des diffrents leviers et choisir celui qui prsente un impact
lev sur leffet. Cette tape peut se faire par un vote et on pourra utiliser le tableau 10.
0
Note
Impact sur leffet Sans effet Ngligeable Notable Majeur Trs lev
Tableau 10 : Vote ISHIKAWA
Les diagrammes des diffrentes machines sont regroups dans lannexe II.
23
2. ISHIKAWA de la souffleuse
On prsente dans la figure 8 le diagramme ISHIKAWA de la souffleuse.
1
3
Main duvre
Oprateurs non form
Techniciens non
qualifi
6
6
6
Machine
Mauvais verrouillage des
moules
Coincement four
Fuite deau
Fuite dair
Disfonctionnement
de la souffleuse
Matire
Mauvaise qualit des
Prformes (Forme)
Mauvaise qualit du lubrifiant
3
1
6
3
6
3
Mthode
Manque de maintenance
prventive
Mauvais diagnostic
Manque de gammes de
maintenance
Manque de maitrise
gestion de stock PDR
Milieu
3
3
3
Temprature ambiante
Encombrement layout
Accumulation salet
sur les pignons
Figure 8 : ISHIKAWA Souffleuse

Loutil ISHIKAWA ci-dessus fait apparaitre clairement le levier qui prsente un impact lev sur
leffet, cest le levier machine.
II.
Organiser les causes profondes
Le diagramme cause-effet ne permet pas toujours de mettre le doigt sur les causes racine du
problme. Cette recherche pourra se faire avec la mthode des 5 pourquoi, qui va nous permettre
dorganiser les causes profondes potentielles.
1. Dfinition 5 Pourquoi
Les 5 pourquoi est un outil simple et efficace, Cet outil consiste se poser la question "Pourquoi ?"
5 fois de suite. Figure 9 explique cette mthode.
24

Identifier et noncer la situation clairement.
Que se passe-t-il ?
Identifier le problme
Pourquoi cela est arriv ?
Transformer la cause du problme prcdent en

nouveau problme
Pourquoi
Non
La question Pourquoi at-elle t pose
suffisamment de fois pour
remonter la cause racine
Oui
Proposer les solutions la cause premire
identifie.
Figure 9 : Mthode 5 POURQUOI
2. 5 POURQUOI de la souffleuse
Cet outil consiste chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition d'un problme.
Lanalyse des diffrentes machines par loutil 5 POURQUOI est prsente dans lannexe II.
On prsente dans le tableau 11 un exemple de la souffleuse.
25

Problme
Pourquoi 1
Pourquoi 2
drglage
des deux
cames de
fond de
moule
Usure des
deux cames
du fond de
moule
Usure des
galets
Causes potentielles
Pourquoi 3
Pourquoi 4
Problme des
ressorts
Fatigue des ressorts
coincement de
Vrin (came
escamotable)
Ancien vrin
Mauvais contact
entre la came et
les galets
Pourquoi 5
Drglage de la
position de la came
Desserrage des vis de la

came
Drglage des
leviers O/F
Mauvaise mthode de
serrage des lments
dassemblage
Mauvaise qualit
de la prforme
Mauvais
chauffage des
prformes
Dcalage des
moules
Mauvais
verrouillage
des moules
Coincement
de la
prforme
Mauvais
refroidissement
des cols des
prformes
Dcalage des bras

de transfert
Endommagement
des rflecteurs
Lampes brules
Court-circuit
Fuite dair au
niveau de four
Absence de protection des

tuyaux de refroidissement,
contre la chaleur du four
Mauvaise
synchronisation
entre les bras de
transfert et la sortie
de four
Mauvaise
synchronisation
entre les bras et les
moules
Choc des
deux parties
gauche et
droite du
moule
Casse des
boulons des
portes
moules
Desserrage
des vis des
portes
moules
Barre de
fixation non
adquate
prventive
Coupure de courroie
(mauvaise qualit
courroie)
Mauvais rglage
du jeu entre les
deux parties du
moule
Tableau 11 : 5 POURQUOI de la Souffleuse
26
III. Validation et valuation des causes racines

Dans cette partie nous allons valider dabord les causes racines avant deffectuer une analyse
AMDEC.
1. Validation des causes racines

Le tableau 12, illustre un exemple de validation des causes racines de notre machine critique
souffleuse . Dans les colonnes on trouve respectivement : le problme, les causes racines, la
confirmation de ces causes et la dcision.
Vous trouverez dans lannexe III les tableaux de validation des causes de diffrentes machines
savoir : la souffleuse, le convoyeur arien et le palettiseur.
Problme
Mauvais
verrouillage
des moules
Causes racines
Confirmation
Dcision
Fatigue des
ressorts
Oui
Desserrage des
vis de la came
Oui
Fatigue des
flexibles
Oui
Tableau 12 : Exemple Validation des causes Souffleuse
27
2. AMDEC
Technique spcifique de la sret de fonctionnement, l'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs
Effets et de leur Criticit (AMDEC).Cest un support de discussion du groupe ainsi que le document
rdig par l'animateur. Lexemple ci-dessous prsent lentte de notre AMDEC.
Elments Fonctions
Modes de Causes de
Effets de
dfaillance dfaillance dfaillance
Modes de
dtection
Criticit
G D F C
L'lment indique la partie du procd (ou de la machine) qui est concern.
La fonction est celle laquelle cet lment participe.
Le mode de dfaillance est la faon dont un produit, un composant, un ensemble, un

processus ou une organisation manifeste une dfaillance ou scarte des spcifications.
Les causes sont des anomalies initiales susceptibles de conduire au mode de dfaillance.
Leffet de la dfaillance concrtise la consquence. Il est relatif un mode de dfaillance et

dpend du type dAMDEC ralis.
Le mode de La dtection explique comment on prend conscience du problme.
La criticit cest le produit de trois paramtres suivants :
La note G : gravit de leffet cest--dire les consquences sur lutilisateur et le client.

La note F : la probabilit doccurrence cest--dire la frquence dapparition.
La note D : la probabilit de non-dtection cest--dire le risque de non dtection.
Dans le but dvaluer et vrifier toutes les causes racines collectes dans ltape prcdente, ainsi
pour valider une liste finale des causes racines sur lesquelles il faut agir, nous avons propos
dtablir les grilles AMDEC des diffrentes machines, savoir : la souffleuse, le convoyeur arien
et le palettiseur, en se basant sur les rsultats des tudes faites prcdemment.
Pour rendre ltude homogne, la criticit de toutes les causes racines dfini prcdemment seront
values suivant une mme chelle de cotation, partir de trois critres indpendants savoir :
Frquence dapparition (F), reprsent dans le tableau 13.
Niveau
Valeur
Description
Trs faible
< 1 fois par mois
Faible
2 6 fois par mois
Moyen
7 10 fois par mois
Elev
>10 fois par mois
Tableau 13 : Frquence
28

Gravit (G), reprsent dans le tableau 14.
Niveau
Valeur
Description
Mineur
Arrt courte dure <10 min
Moyenne
Arrt moyenne dure : 10 min<arrt<15 min
Majeure
Arrt longue dure : 15 min<arrt<25 min
Grave
Arrt trs longue dure >25 min
Tableau 14 : Gravit
probabilit de non dtection (D), reprsent dans le tableau 15.
Niveau
Valeur
Description
Evident
Dtectable par loprateur
Possible
Dtectable par chef dquipe production et technicien de maintenance
Improbable
Impossible
Dtectable par chef dquipe maintenance et technicien de maintenance prventive

Dtectable par constructeur quipement
Tableau 15 : Probabilit de non dtection

Pour valuer les causes racines que nous avons trouv prcdemment, nous allons faire un vote de 8
employs oprationnels appartenant la socit COBOMI. Pour chaque cause, on collecte la note
donne, nous allons prendre par la suite la note qui obtient le plus grand nombre de vote comme
indice retenu, afin de calculer la criticit, qui est le produit de trois paramtres suivants : la
frquence, la non dtection et la gravit. Aprs ces tudes AMDEC, lassembl des experts sest
mise daccord quune cause racine est confirm si :
Dfinition
Valeur
Ngligeable
1C6
Moyenne
8 C 18
Eleve
24 C 36
Interdite
48 C 64
Tableau 16 : Criticit
Un exemple de notre tude AMDEC pour la souffleuse est reprsent dans le tableau 17 ;
concernant les tudes AMDEC pour les diffrentes machines critique, savoir : la souffleuse, le
convoyeur arien et le palettiseur, elles sont jointes dans lannexe III.
29
Elment
four
Roue de
soufflage
Modes de
dfaillance
Causes de dfaillance
Rflecteurs
Endommagement
Mauvais rflexion
Lampes infrarouge
Endommagement
Lampes brules
Endommagement
Absence de protection
contre la chaleur du four
Sous lment
Tuyaux de
refroidissement
Fonctions
Assurer le chauffage
des prformes
Chaine des
tournettes
Coincement
Etoile dentr
blocage
galets
Usure
Elment
dassemblage
Ressort de came du
fond des moules
Vrin de la came
escamotable
Assurer le soufflage
des prformes afin
davoir les formats
dsires
came
Dysfonctionnement
1-Mauvais tondage
2-Manque de lubrification
3-Manque de nettoyage
Effets de
dfaillance
Mauvais
chauffage des
prformes
Mauvais
chauffage des
prformes
Mauvais
refroidissement
des cols
Modes
Criticit
de
dtection G D F C
visuel
visuel
12
24
24
Alarme
Alarme
36
Alarme
Alarme
12
Alarme
32
Alarme
Arrt de four
Alarme
Mauvais qualit des

prformes
Arrt four
Alarme
Mauvais contact entre galet

et came
Mauvaise mthode de
serrage
Dcalage des
moules
Dcalage fond
des moules
Dcalage des
moules
Dcalage des
moules
Dcalage des
moules
Endommagement
coincement
Ancien vrin
Mauvais
emplacement
Desserrage des vis
Tableau 17 : AMDEC Souffleuse
30
Conclusion
Le diagnostic par la mthode ADEPA-CETIM nous a permis de trouver les points faibles du service
maintenance, et de donner un avis dexpert sous la forme dun certain nombre de recommandations
qui contribueront surement en lamlioration de la fonction maintenance.
La phase danalyse a permis de mettre en lumire les principales causes de dgradation des units
de production tudies, les phases suivantes vont proposer des solutions damlioration pour leur
bon fonctionnement, ainsi que les plans de maintenance des diffrents machines critiques.
31
Chapitre IV : Actions damliorations

Quatrime et cinquime phase de la dmarche DMAIC :
INNOVER & CONTROLER
Aprs la collecte des donnes et leur analyse, nous allons consacrer la

premire partie de ce chapitre la recherche des solutions en utilisant un
brainstorming, afin de rsoudre les diffrents problmes racines, qui ont un
degr de criticit plus lev, pour atteindre les objectifs fixs de notre
projet. Aprs et dans la deuxime partie nous allons tablir les plans de
maintenance prventive des diffrents machines critiques, afin de
prenniser la performance des solutions trouves, ainsi quun plan de
contrle pour suivre le taux de ralisation de la maintenance prventive
32
Partie I : Innover
Cette partie aura consacr la recherche des solutions, afin datteindre les objectifs fixs de notre
projet.
I.
Identification des solutions potentielles

1. Brainstorming
Le brainstorming ou "remue-mninges" est une technique de rsolution crative de problme sous

la direction d'un animateur. L'ide gnrale de la mthode est la rcolte d'ides nombreuses et
originales. Deux principes de base dfinissent le brainstorming : la suspension du jugement et la
recherche la plus tendue possible.
Le but du brainstorming ou "remue-mninges" est de produire facilement le plus grand nombre
dides avec un minimum de temps sur un sujet. Pour cela, il faut travailler par association dides.
Lide mise par une personne fait "germer" une nouvelle ide une autre personne du groupe et
ainsi de suite, de faon recueillir le maximum dides du groupe.
2. Identification des solutions potentielles aux causes

Aprs le Brainstorming destin la recherche des solutions, lquipe pluridisciplinaire a rcolt un
nombre dides assez important, dont chacune correspond une cause potentielle.
Le tableau 18 illustre les rsultats de la machine souffleuse , dont les colonnes reprsentent
respectivement, le degr de criticit, llment, la cause de dfaillance et les solutions.
Vous trouverez dans lannexe IV, les tableaux de diffrentes solutions pour nos machines critiques,
savoir : la souffleuse, le convoyeur arien et le palettiseur.
33
Chapitre IV : Actions damlioration
Degr de
criticit
Ngligeable
Moyen
Elment
Cause de dfaillance
Corrective
Lampes infrarouge
Lampes brules
Changer les lampes brules
Bras de transfert
Mauvaise synchronisation entre les bras de

transferts et la sortie de four
Synchronisation
Circuit dair
Fuite deau dans le circuit dair
Changer lemplacement de
la prise dair
Tuyaux de
refroidissement
Absence de protection contre la chaleur du four

(tuyaux non adquat)
Changement des tuyaux

(choix des tuyaux protg
contre la chaleur du four)
Circuit dair
Mauvais rglage de jeu entre les deux parties du

moule
Rglage du jeu (respect des

donnes constructeur 0.6
mm)
Desserrage des vis
Serrage des vis
usure de pastille carbure amortisseur
Changement des pastilles
Mauvais rglage de la distance carbure

amortisseur
Rglage de cette distance

(12.24 mm)
Amliorative
Mise en place
dun programme
priodique de
nettoyage
Changement
priodique des
Tuyaux
Fuite deau dans le circuit dair
Elev
Porte moule
Solution
Prventive
Contrle
priodique
dtat des vis
Changement les
anciens scheurs
par des scheurs
adquat
Augmenter
lpaisseur des
barres de fixation
des vis
Tableau 18 : Solutions de diffrentes causes de la Souffleuse
34
II.
Solutions Amlioratives
1. Souffleuse
1.1 Systme dinspection
La mauvaise qualit des prformes peuvent engendrs beaucoup danomalie au niveau de la

machine sil y a pas un systme dinspection, pour cela nous avons propos dinstaller une
inspectrice lentre du four qui va nous permettre de garder juste les prformes conformes. Ce
projet sera ralis dans les prochains mois.
1.2 Gammes Opratoires
Notre observation, nous a guid a constater que la mauvaise mthode de serrage des lments
dassemblage et le mauvais rglage peuvent dcaler compltement la came, do la ncessit
dtablir une gamme de maintenance suivant :
a. Mode Opratoire serrage des vis du levier dO/F moule
La figure 10 reprsente un Mode Opratoire, qui va nous permettre de bien serrer les vis du levier
dO/F moule.
Equipement :
souffleuse
sous Equipement :
fond de moule
Dure estime :
Mode Opratoire
serrage des vis du levier

d'O/F moule
Usine COBOMI de NOUASSEUR
Prconditions :
Machine larrt
outillages :
cl pour vis six pans creux
jeu de calle
Mode Opratoire :
-desserrer les vis de llment dassemblage, Figure 10-b.
-rapprocher le galet du fond de moule loutillage de rglage en tournant le levier autour
du bras. (respecter la distance de 0.02mm entre le galet et loutillage), Figure 10-a.
-maintenir le levier avec loutillage et serrer les vis en respectant le parcours indiqu dans
les figures 10-a et 10-b.
35

Schmas :
0.02 Mm
Figure 10-a
10
11
6
12
Figure 10-b
Figure
10: Mode Opratoire Serrage des vis du levier d'O/F moule
36

b. Mode Opratoire Rglage pour assurer un bon verrouillage du moule
Le bon verrouillage des portes moules ncessite un rglage trs prcis, cette gamme opratoire
explique clairement les diffrents tapes de rglage avec les diffrents mesures appropri :
Equipement :
souffleuse
sous Equipement :
roue de soufflage
Dure estime :
Mode Opratoire
Mode de rglage pour

assurer un bon verrouillage
du moule
Usine COBOMI de
NOUASSEUR
Prconditions :
Machine larrt
outillages :
Cls plates de tailles 14 et 30.
Cl molette.
Cls pour vis sic pans creux de tailles 5 et 8.
Jauge de profondeur.
Comparateur du niveau.
Mode Opratoire :
1-dsserer lgrement les vis de la came et rgler la distance de (1770.1mm) entre la
came et lunit porte moule avec le jauge de profondeur, Figure 11-a.
Utilis aprs le comparateur du niveau pour un rglage bien prcis de la came.
2-utiliser loutillage pour rgler la hauteur du galet du fond de moule
3-vrifier le rglage de la longueur de lamortisseur unit porte moule (12.24mm), Figure
11-b.
4-vrifier et rgler le jeu de (0.6mm) entre les deux parties du moule, Figure 11-c.
37

Schmas :
1770.1mm
Figure 11-a
Figure 11-b
Figure 11-c
Figure 11 : Mode Opratoire Rglage pour assurer un bon verrouillage du moule
38

1.3 Scheur
Lapparition du phnomne de condensation de leau trouve sa cause majeure dans un mauvais
schage de lair produit par les compresseurs. La prsence de lhumidit et la condensation de leau
dans le circuit dair comprim fait partie des grands problmes causant la non disponibilit des
machines non seulement pour la ligne PET2, mais plutt pour la totalit des machines aliment par
lair comprim dans lusine.
a. Analyse de lexistant et choix de type de scheur
La station actuelle de production de lair comprim est constitue de trois compresseurs dun dbit
de 22.8 m3/min chacun, deux qui fonctionnent et le troisime reste en secours, un cuve, trois filtres
et 3 scheurs frigorifiques.
Le tableau 19 prsent les caractristiques techniques des scheurs installs.
Type des
scheurs
Frigorifiques
Dbit
(m3/h)
2750
Point de ros
(C)
Pression du service
(bar)
Temprature dentre
(C)
78
60
Tableau 19 : caractristiques techniques des scheurs installs

Lide pour rsoudre ce problme de condensation de leau dans la canalisation dair est de
diminuer le point de ros des tempratures trs basses. La mise en place de cette ide peut tre
ralise par lajout dun scheur dont le point de ros est trs bas par rapport lexistant.
Le tableau 20 prsent les caractristiques des diffrents types de scheurs :
Type du scheur
Point de ros
(C)
Condensation par Surpression
-70
Condensation par rfrigration.

Diffusion dans un diaphragme
Sorption par Absorption
Sorption par Adsorption
+3
0 -20
- 8 -12
-40 -90
Pression de
service (bars)
Selon
compresseur
<210
5 12.5
2 16
Volume
dbit (m3/h)
Selon
compresseur
11 35000
11 130
200 15000
Temprature
dentre (C)
<60
2 60
<30
40 150
Tableau 20 : caractristiques des diffrents types de scheurs

Il apparait clairement que le scheur par adsorption est celui qui rpond aux exigences techniques
cite prcdemment, Ce type de scheur consiste utiliser les proprits de certains dessicants tels
que l'alumine active, le tamis molculaire ou le gel de silice.
La figure 12 prsente le schma de notre future installation :
39
Figure 12 : Future installation

Donc en tenant compte du point de ros dsir, lenvironnement du travail ainsi que les
caractristiques de la station actuel, on peut rsumer les caractristiques techniques du scheur,
comme suit :
Type du scheur
scheurs par adsorption
Capacit de traitement (dbit m3/h)
2750
Pression de service (bars)
7 10
Temprature ambiance ( C)
0 60
Point de ros ( C)
-40
Type de rgnration
Rgnration (avec chaleur ou par le vide)
Conditions
traitement frigorifique avant
Tableau 21 : caractristiques techniques du scheur souhait

b. Choix de scheur
Aprs la validation des caractristiques respecter par le nouveau scheur, ltape qui suit consiste
contacter des socits spcialises dans la fourniture des quipements industriels plus prcisment
les units de traitement dair comprim pour avoir des offres adaptes nos exigences techniques,
fiables l'utilisation et performants, en terme de rsultat.
40

La socit COBOMI reprsente par son responsable de maintenance (parrain industriel) a expos
le besoin deux socit spcialises dans les units de traitement dair comprim, qui ont propos
leur tour deux offre de scheurs dont on va choisir un, en tenant compte un bon compromis entre le
respect des exigences techniques et loffre commerciale propose.
Le tableau 22 prsent une tude comparative entre les deux offres proposes.
Unit de schage
Capacit de traitement (m3/h)
Dbit en sortie (m3/h)
Puissance du rchauffeur(KW)
Puissance de la soufflante(KW)
Puissance totale installe(KW)
Perte de charge du scheur (mbar)
Type de dessiccant
Raccordement lectrique
Dimensions (H x l x p) mm
Pression (bars)
Poids (kg)
Point de ros (C)
Temps de cycle complet
Temprature air comprim (C)
Type de rgnration
Dbit dair de rgnration moyen
(2%) (m3/h)
garantie constructeur (mois)
Classe de protection
Prix HT (DH)
Offre 1
Offre 2
SOFIMED
FROTRAD
HRE 2750
W410/10VM4-F400CT
2750
2750
2585 2750
32,5
23,6
8,5
4,9
41,0
28,5
130
67.52 (sans filtre)
50% de tamis molculaire,
Gel de silice
50% dalumine
400 V / 50 Hz
400 V / 50 Hz
2790 x 2260 x 1460
3220 x 2430 x 1710
7
8
2680
4000
- 40 (0,11 g/ m 3).
- 40
12 heures (6 h adsorption / 6 h 11 heures (6 h adsorption / 5
dsorption)
h dsorption)
35
55
par chaleur externe
par le vide
55
55
24
IP55
438 870
IP54
690 000
Tableau 22 : comparaison entre les deux offres proposes

1.4 Plaque de fixation des boulons
Le desserrage des boulons des portes moules peut engendrer le dcalage de la came, par la suite
nous aurons un mauvais verrouillage. Afin dviter ce problme, nous avons propos daugmenter
lpaisseur de la plaque de fixation des boulons pour une bonne fixation.la figure 13 montre
clairement cette solution :
41
Plaque de
fixation
Laugmentation
de lpaisseur
de 0.3 cm
Figure 13 : Plaque de fixation des boulons
2. Systme vibratoire
2.1 Problmatique et solution propose
Le blocage des bouteilles de type Orangina au niveau du convoyeur arien cause de sa forme,
engendre une perte de cadence ainsi quune perte en terme dnergie et des prformes rejetes, pour
chaque blocage. A cette raison nous avons propos dinstaller un vibrateur lectrique sur 5 point
critique du convoyeur, la figure 14 explique cette solution.
Souffleuse
Soutireuse
Figure 14 : Convoyeur arien
42

2.2 Choix du vibreur
Par analogique, nous avons pu choisir le vibreur adquat, les caractristiques de ce vibreur dj
install sur dautre lignes de production, sont reprsents dans le tableau 23 :
Type
Poids (Kg)
Dimension (H x Lx l)
Puissance (W)
Ampres (A)
Voltage (V)
Prix (DH)
VBM-2 M
1.7
65 x 112 x 146
25
0.15
220-240
2150
Tableau 23 : Comparaison entre les deux vibreurs
3. Palettiseur
Concernant le palettiseur, nous avons propos de changer les guides existants par des guides avec
rouleaux, qui facilitent le mouvement des packs et qui liminent les frottements.
La figure 15 montre les guides avec rouleaux
Figure 15: guides avec rouleaux

La figure 16 montre les guides existants
Figure 16 : guides existants
43
4. Recommandation
Nous avons constat dans la phase du diagnostic, que le temps dintervention est parmi les causes
qui contribuent laugmentation du taux de pannes. Pour cette raison et travers des observations,
nous avons pu dcrire une manire concernant la saisie davis et le droulement dintervention.
Figures ci-dessous prsentent les dtails dexcution de lintervention.
Le chef dquipe doit accomplir lavis par un dtail du problme dclar, dans un champ montr sur
la figure 17.
Problme dclar
Dtail du problme
Figure 17 : champs de saisie de l'avis

Aprs la validation de lavis et sa transformation en ordre par le technicien charg de lintervention,
ce dernier doit son tour remplir les composantes ncessaires, pour que le responsable du magasin
des PDR puisse prparer ces composantes, ainsi quaccomplir le champ dopration, qui contient le
dtail de lintervention quil a fait et ceci dans lobjectif damliorer, faciliter et diminuer le temps
dintervention. La figure 18 montre le champ de dtail de lopration.
Dtail de lopration (
remplir par le technicien
de maintenance)
Figure 18 : Ordre de maintenance

44
III. Etude technico-conomique

Le but de ce paragraphe est de classer les solutions par une tude technico-conomique pour
dterminer les solutions prioritaires.
Les solutions seront values en se basant sur le produit de trois facteurs qui sont : le cot de la
solution, limpact sur lindicateur tudi (taux de pannes) et la difficult de la mise en place de la
solution, ces trois facteurs possdent plusieurs niveaux ; chaque niveau est dcrit par un indice. Les
tableaux suivants prsentent les niveaux et les indices de chaque facteur :
Le tableau 24 prsent les diffrents niveaux du cot de la solution.
Cot trs lev
Cot important
Cot raisonnable
Cot faible
Sans cot
1
2
3
4
5
Tableau 24: Cot de la solution

Le tableau 25 prsent les diffrents niveaux de limpact sur le taux de pannes.
Sans Impact sur le taux de panne
Faible Impact sur le taux de panne
Impact considrable sur le taux de panne
Impact important sur le taux de panne
Impact trs important sur le taux de panne
1
2
3
4
5
Tableau 25 : Impact sur le taux de panne

Le tableau 26 prsent les diffrents niveaux de la difficult de la mise en place.
Trs difficile mettre en place
Difficile mettre en place
Difficult moyenne pour la mise en place
Quelles que petites difficult pour la mise en place
Trs facile mettre en place
1
2
3
4
5
Tableau 26 : Difficult de la mise en place

Laffectation des diffrents indices aux solutions a t tablie par plusieurs responsables
appartenant la COBOMI. Le tableau 27 illustre les rsultats de la souffleuse, dont les colonnes
reprsentent respectivement, les effets ou les problmes, les causes potentielles, les solutions
prventives et amlioratives, le cot C, limpact I, la difficult D et finalement leur produit P :
Gnralement lentreprise peut accepter les solutions qui ont un P>30.
Vous trouverez dans lannexe IV, les rsultats de notre tude pour les autres machines critiques.
45
Effet/Problmes
Cause de dfaillance
Mauvais chauffage des

prformes
Cours circuit (Lampes

brules)
Dcalage des moules
Mauvais chauffage des

prformes
prventive des rflecteurs
Arrt four
Mauvaise qualit des

prformes
Dcalage des moules
Mauvaise mthode de
serrage des lments
dassemblage (galet
usures)
Fuite deau
Fatigue des raccords
Fuite deau
1-absence de protection
des flexibles.
2-fatigue des flexibles
Fuite deau
Fatigue des joints
solution
Prventive
Mise en place dun programme
priodique de nettoyage
Contrle priodique de ltat
des ressorts, changement si
ncessaire
Mise en place dun programme
priodique de nettoyage
Changement priodique des
rflecteurs
50
27
20
Linstallation dun
systme dinspection des
mauvaises prforme
(inspectrice)
10
Avoir une gamme

opratoire
48
75

des flexibles
75
Changement priodique des

joints
75
1-Contrle de ltat
2-Changement priodiques des
galets
3-assurer un systme de
lubrification priodique
des raccords
Amliorative
Tableau 27 : Etude technico-conomique de la Souffleuse
46
Partie II : Contrler
Dans cette partie nous allons tablir les plans de maintenance prventive des diffrents machines
critiques, ainsi quun plan de contrle pour suivre le taux de ralisation de la maintenance
prventive.
I.
Plan de maintenance prventive
Aprs la dtermination des solutions corrective, prventive et amliorative, nous avons commenc
leur excution, par la mise en place des plans de la maintenance systmatique pour les machines
critiques, savoir : la souffleuse, le convoyeur arien et le palettiseur.
1. Dfinition
Selon la Norme NF X60-010 la maintenance prventive systmatique est effectue selon un
chancier tabli suivant le temps ou le nombre dunits dusage
Les interventions sont effectues intervalles fixes. Ces intervalles sont dtermins dabord sur la
base des prconisations du constructeur, puis ensuite en se basant sur les rsultats recueillis lors des
visites prventives priodiques.
2. Tableau du plan de la maintenance prventive

Dans le tableau suivant nous prsentons len-tte et les diffrentes colonnes de notre plan.
2.1 Documentation de len-tte

Ligne : ligne de production
Equipement : libell de lquipement
47
Spcialit
Autre
J H M T S A
Compteur (h)
Opration
effectuer
Priodicit
Etat machine
Equipement : Souffleuse
durre en minute
de l'opration
Nombre de
techniciens
sousElment
ensemble
REF Opration
effectuer
Machine
Ligne : PET2

2.2 Documentation des colonnes
Machine : souffleuse, convoyeur ou palettiseur.
Sous-ensemble : Partie de lensemble contenant llment sur lequel on agit.
Opration effectuer : Dsignation de lopration effectuer.
Dure en heures : Charge estime de lopration.
Nombre de techniciens : leffectif des intervenants.
Priodicit : Intervalle de temps entre 2 oprations.
J : opration quotidienne
H : opration hebdomadaire
M : opration mensuelle
T : opration trimestrielle
S : opration semestrielle
A : opration annuelle
AUTRE : opration effectue suivant autre priodicit.
Etat machine : Etat de la machine pendant la ralisation de lopration.
MA : En Marche
A : En Arrt
Spcialit : Mtier prconis pour raliser lopration.
E : Expert
M : Mcanicien
A : Automaticien
E : Electricien
C : Conducteur de la machine
Les plans de maintenance prventive du convoyeur arien, la souffleuse et le palettiseur sont

regroups dans lannexe V.
On prsente dans le tableau 28 un exemple dun plan de maintenance prventive.
48
Etat machine
Spcialit
500
rflecteur
nettoyer les rflecteurs. si le nettoyage n'est

pas efficace changer le rflecteur
pignon tournette
vrifier l'tat du pignon et son engagement

dans la chaine
MA ME
bague lastique
tournette
vrifier l'tat de la bague
MA ME
rails de guidage
tournette
lubrifier les rails extrieurs
Ressort tournette
contrler l'tat
150
150
Autre
Compteur (h)
500
150
Four
J H M T S A
contrler visuellement et nettoyer les

lampes avec un chiffon doux d'alcool
lampe infrarouge
Souffleuse SBO10
Opration effectuer
Priodicit
150
Elment
durre en minute
de l'opration
Nombre de
techniciens
sousensemble
Equipement : Souffleuse
REF Opration
effectu
Machine
Ligne : PET2
ME
Tableau 28 : Exemple du plan de la maintenance prventive de la souffleuse
49
II.
Taux de ralisation du plan de la maintenance prventive
Le taux de ralisation des plans de maintenance prventive correspond au ratio des interventions de
maintenance prventive rellement faites sur les interventions de maintenance prventive
programmes. Cet indicateur permet de suivre la ralisation des plans de maintenance prventive, et
de voir l'adquation entre les ressources de maintenance et la charge de travail pour les travaux
d'entretien.
Pour cela, nous avons tablis une fiche de suivi mensuel pour lvaluation de cet indicateur :
Janvier
Nombre doprations
prvues
96
Fvrier
101
Mars
111
Avril
117
Mai
121
Juin
105
Juillet
129
Aot
132
Septembre
113
Octobre
133
Novembre
97
Dcembre
138
Mois
Nombre doprations
ralises
Taux de ralisation
Tableau 29 : taux de ralisation de la maintenance prventive
Conclusion
La phase innover, nous a permis de gnrer des solutions convenables pour notre ligne de
production PET2 et dans la mesure de permettre une rduction du taux de pannes et par consquent,
une augmentation de la disponibilit des machines.
La phase contrler nous a permis de mettre en place tous les moyens pour garantir la prennit des
progrs accomplis.
50
Conclusion gnrale et perspectives

Lobjectif principale du travail que nous avons ralis durant ce projet, tait de satisfaire les besoins
des deux clients, qui sont le service financier et celui de production ; leurs besoins taient
respectivement : assurer la disponibilit des lignes de production, ce qui induit une rduction du
taux de pannes, ainsi que la rduction de la consommation des pices de rechange et les prestations,
ceci implique une rduction du cot de maintenance par caisse. Pour bien menu ce travail nous
avons adopt la dmarche six sigma qui se rsume en cinq tapes DMAIC (Dfinir, Mesurer,
Analyser, Innover/Amliorer, Contrler).
Pour mieux quantifier notre gain et voir la valeur ajoute du projet, nous avons transform notre
gain de taux de pannes et de cot de maintenance par caisse en gain financier, en effet la rduction
du taux de pannes de 36.88% 18%, ainsi que la rduction du cot de la maintenance par caisse de
0.87 0.58 DH/caisse vont induire un gain global de 799 072.79 DH.
Dans un premier temps, nous avons tabli un diagnostic de la fonction Maintenance avec la
mthode ADEPA-CETIM, afin davoir une ide gnrale sur la gestion de cette fonction au sein de
la COBOMI. Ce diagnostic a dvoil la faiblesse de Trois axes, savoir : lanalyse FMDS, la
gestion des quipements, et Gestion des stocks et pices de rechange, pour remdier cette
faiblesse, nous avons cit un certain nombre de recommandations qui vont surement contribuer
lamlioration de la gestion de la fonction maintenance.
En un second lieu, nous avons gnr un nombre assez important des solutions correctives,
amlioratives et prventives dans la phase INNOVER de la dmarche DMAIC, et ceci aprs la
recherche des causes racines qui ont contribu dune manire directe ou indirecte laugmentation
du taux de pannes et le cot de maintenance par caisse.
Comme perspectives et recommandation et toujours dans le mme contexte de notre projet nous
proposons les recommandations suivantes :
Procder imprativement la mise en place des solutions proposes dune part pour remettre
la ligne niveau et amliorer sa disponibilit par la mise en place des solutions correctives
et amlioratives, et dautre part, garder sa disponibilit en suivant les plans de maintenance
labors.
Gnraliser le projet de rduction du taux de pannes, en suivant la dmarche DMAIC sur les
autres lignes de production, ainsi que les autres usines de NABC.
51
ANNEXES
pour toi. Je te remercie p
Our
ANNEXE I : Huit fiches denqute ADEPA-CETIM.

ANNEXE II : PARETO, ISHIKAWA, 5 POURQUOI des machines critiques.
ANNEXE III : Validation des causes racines et AMDEC des machines critiques.
ANNEXE IV : Tableaux des solutions proposes et ltude techno-conomique.
ANNEXE V : Plan de maintenance prventive.
52
Bibliographie
pour toi. Je te remercie p
Our
Les ouvrages :
[1] Maurice PILLET, Six sigma comment lappliquer, Paris, Edition dorganisation, 2004.
[2] Didier CAPORALI, DMAIC Mthodologie, Prsentation tabli par le DG de la socit
Bekaert Consulting.
[3] ADEPA-CETIM-UTC Auto diagnostics de la fonction maintenance , Publication du CETIM,
1995
[4] Documentation internes de la COBOMI
Webographie :
www.vibraxtion.fr
www.commentprogress.com
www.sidel.com
www.hellopro.fr
53

Reduction Du Taux de Pannes de - Kannich Hamid - 2978

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Universit Sidi Mohamed Ben Abdellah

Facult des Sciences et Techniques de Fs

Mmoire de Projet de fin d'tudes

Pour l'obtention du diplme d'Ingnieur d'Etat

Boissons Marocain et International (COBOMI)

Soutenu le 2 Juillet 2015 devant le jury :

A Mes chers parents

A Mes chres frres et amis

A tous nos chers,

Je tiens prsenter mes trs sincres remerciements Monsieur le directeur gnral

Je remercie aussi mon encadrant industriel Mr. Jalal BAYAHYA, Responsable

Je tmoigne ma profonde gratitude aux membres du jury.

Finalement, je remercie tous ceux de la COBOMI (NABC) et de la FST qui de prs

Liste des Acronymes

ABC: Atlas Bottling Company

NABC: North Africa Bottling Company

AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance

BIB: Bag In Box

O/F : Ouverture/ Fermeture

CBGN : Compagnie des Boissons Gazeuses

PET : Polythylne Trphtalate

CBGS : Compagnie des Boissons Gazeuses

PME : Petite et Moyenne Entreprise

COBOMI : Compagnie des

PDR : Pices de rechange

SBGS : Socit des Boissons Gazeuses de

SAP: Systems, Applications and Products for

ECCBC: Equatorial Coca Cola Bottling

SIPOC : Supplier, Input, Process, Output,

Liste des figures

pour toi. Je te remet

Figure 1 : Filiale de NABC .................................................................................................................. 4

Liste des tableaux

pour toi. Je te remercie

Tableau 1 : Identification de COBOMI ............................................................................................... 5

Table des matires

pour toi. Je te remercie

Introduction gnrale ........................................................................................................................... 1

Chapitre I contexte gnral du projet

Prsentation du groupe NABC ................................................................................................. 4

Lignes de production ................................................................................................................ 6

II. Problmatique ............................................................................................................................... 8

Dfinition QQOQCP ................................................................................................................ 8

IV. Cahier de charges .......................................................................................................................... 9

Objectifs fondamentaux ........................................................................................................... 9

Chapitre II Premire phase de la dmarche DMAIC

Carte du processus ...................................................................................................................... 12

Estimation du gain .................................................................................................................. 14

II. Charte du projet .......................................................................................................................... 15

Chapitre III Diagnostic de l'existant

Diagnostic de ltat Actuel ........................................................................................................ 17

Mthodologie du diagnostic ................................................................................................... 17

II. Dtermination des machines critiques ........................................................................................ 21

Identifier les causes profondes potentielles ................................................................................ 23

Dfinition ISHIKAWA .......................................................................................................... 23

II. Organiser les causes profondes ................................................................................................... 24

Dfinition 5 Pourquoi ............................................................................................................. 24

III. Validation et valuation des causes racines ................................................................................ 27

Validation des causes racines ................................................................................................. 27

Chapitre IV Actions d'amliorations

Identification des solutions potentielles...................................................................................... 33

II. Solutions Amlioratives.............................................................................................................. 35

Systme vibratoire .................................................................................................................. 42