O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PARA

IMPLANTAO DA ESTRATGIA DE MARKETING

1. Introduo
A avaliao do desempenho de uma organizao deixou de ser apenas
observado pelos resultados financeiros, que no so suficientes para garantir
que suas estratgias, objetivos e metas esto sendo alcanados de formas
sistmica e global.
Nos 50, boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era,
na realidade, controle financeiro. Passou-se, nos anos 90, para a gesto
estratgica, em que o pensamento estratgico contemplado e no qual h a
integrao entre planejamento e controle.
Os resultados da organizao j no so mais apenas aqueles financeiros
da escola dos anos 50. Eles passaram a ter uma conexo complexa entre as
vrias partes interessadas que esto relacionadas organizao: clientes,
sociedade, acionistas, pessoas da sua fora de trabalho e fornecedores.
Cada um desses grupos, que compem as partes interessadas, tem
interesses diferenciados que mudam de empresa para empresa e at mesmo,
com o passar do tempo, para uma mesma empresa.
O quadro 1 apresenta um exemplo de meios de satisfazer as
necessidades das partes interessadas de uma organizao.

Quadro 1 Exemplos de meios de satisfazer as partes interessadas

Para a organizao, o processo de identificao das necessidades das
partes interessadas fundamental como base para definio de suas
estratgias e planos que, por sua vez, iro definir as prticas de gesto e os
processos operacionais que iro atender quelas necessidades das partes
interessadas.
Por sua vez, a definio de um sistema de indicadores de desempenho
vem a ser a ferramenta que permite traduzir a estratgia da empresa em
objetivos e metas.
Em 1992, o balanced scorecard BSC foi apresentado como sendo o
sistema de medio do desempenho das organizaes (Kaplan & Norton, 1992)
e desde ento vem sendo usado cada vez mais por um nmero maior de
1

organizaes. No Brasil, pelo menos nos ltimos cinco anos, as organizaes

reconhecidas pelo Prmio Nacional da Qualidade PNQ, estruturaram seu
sistema de medio de acordo com um BSC (Caterpillar, Cetrel, Bahia Sul,
Santa Casa da Misericrdia de Porto Alegre, Gerdau Aos Finos Piratini,
Politeno, Siemens, Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum, etc).
O modelo de Kaplan e Norton o balanced scorecard ou,
simplificadamente, o BSC uma ferramenta, ou sistema de gesto, que traduz
a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica e organizado em torno de quatro perspectivas distintas:
1.
2.
3.
4.

Financeira;
Dos clientes;
Dos processos internos;
Do aprendizado e crescimento.

O nome adotado procurava refletir o equilbrio (balance) entre objetivos de

curtos e longos prazos, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre
indicadores de tendncias e ocorrncias e entre as perspectivas interna e
externa de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).
Na proposio desses autores, o estabelecimento da estratgia no um
processo gerencial isolado. parte de um contnuo que tem seu incio com a
definio da misso da organizao. quando se tem a oportunidade de
responder pergunta por que existimos?. A misso a razo de ser da
organizao, a funo que ela desempenha no mercado para tornar-se til e
justificar os seus resultados perante as partes interessadas.
Para se traduzir a misso em resultados almejados, percorre-se a
trajetria que passa pelos valores essenciais aquilo em que a organizao
acredita.
Passa pela viso o que se quer ser no futuro;
Passa pela definio e implementao do sistema de medio o BSC
Passa pelo estabelecimento das iniciativas estratgicas o que preciso
ser feito;
E chega ao nvel pessoal a contribuio de cada um para o alcance dos
objetivos estratgicos.

De acordo com Kaplan & Norton o sistema de medio deve tornar

explcitas as relaes entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas,
para que elas possam ser gerenciadas e validadas.
A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas
de um balanced scorecard. Essa cadeia de causa e efeito garantir um
encadeamento entre os objetivos das quatro perspectivas, de modo a refletir as
relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias.
Os scorecards estratgicos foram construdos com base em centenas de
scorecards desenvolvidos, compondo um modelo chamado mapa estratgico.
Cada indicador do BSC se converte em parte integrante de uma cadeia
lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia com
os vetores que induziro essas conseqncias.
Em suma, os mapas estratgicos fornecem a base para a construo do
BSC, estando este devidamente alinhado com a estratgia da organizao.

Os mapas estratgicos ajudam as organizaes a ver suas estratgias de

maneira coesa, integrada e sistemtica.

BSC PASSO A PASSO

a) Diretrizes e valores organizacionais
Aps a descrio do perfil da organizao, quando as pessoas, e
principalmente a alta direo, tiveram a oportunidade de fazer uma reflexo
sobre os aspectos mais importantes dos seus processos de produo, de
apoio e de relacionamento com todas as partes interessadas a organizao
define suas diretrizes e seus valores. O autoconhecimento um importante
produto da discusso e descrio do perfil.
comum as organizaes envolverem diversos nveis na discusso dos
seus valores e diretrizes, e com isso buscar obter o envolvimento do maior
nmero possvel de pessoas e diminuir os riscos de um insucesso no alcance
dos objetivos, mas a responsabilidade, em ltima instncia, pela sua definio
da alta direo.

b) Misso - Por que existimos?

O processo de elaborao da misso se torna simples se alguns pontos
forem observados. Esses pontos podem ser definidos ao se responder
questes/itens relacionados atividade, produtos, mercados, identidade, nfase
e outros aspectos considerados relevantes.
c) Viso O que queremos ser?
Para a definio da viso devem ser considerados aspectos relacionados
ao estado que a organizao deseja atingir no futuro.
Como forma prtica de sua definio, precisam ser respondidas
perguntas do tipo: o que a organizao ser?; o que a organizao far?;
como a organizao estar?; e onde a organizao estar?.
Sendo a viso uma imagem do que a organizao quer criar no futuro,
importante no perder de vista que ela parte do presente. Assim, fundamental
que a misso esteja muito clara para toda a organizao.
d) Valores Em que acreditamos?
Os valores, ou valores organizacionais, so os entendimentos e
expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se
comportam e sobre os quais todas as relaes organizacionais esto baseadas.
Os valores fazem parte da cultura organizacional. No entanto da maior
importncia ter em mente que, por mais que a organizao procure oferecer
condies de participao para as pessoas, o grupo de comando quem
determina o que a empresa quer ser e o que far. Isto faz com que os valores da
organizao, e conseqentemente a sua cultura, tenham muito (ou quase tudo)
da alta direo.
Os valores representam o que a organizao d maior importncia. Como
devem ser observados pelas pessoas, importante que sejam entendidos e
aceitos por elas.
e) Anlise estratgica
A definio das estratgias da organizao tem por base a anlise dos
fatores que impactam nos seus resultados. Essa anlise feita com base nos
cenrios em que a organizao se situa. Devem ser considerados os fatores
externos fatores do ambiente do negcio e fatores macroeconmicos e
fatores internos relacionados s funes existentes na organizao.
A anlise dos fatores externos permite identificar as ameaas e
oportunidades do ambiente em que a organizao se posiciona e definir as
estratgias para neutralizar as ameaas e potencializar as oportunidades.

Quando da anlise dos fatores internos, so considerados os pontos

fortes e fracos, relacionados s funes existentes na organizao. So aqueles
controlveis pela organizao.
f) Definio das estratgias
Inicialmente preciso identificar as perspectivas relacionadas ao negcio
da organizao. O sucesso na definio dessas perspectivas to maior quanto
o cuidado que se teve na definio dos itens anteriores: perfil, misso, viso,
valores e anlise estratgica.
Com as perspectivas definidas, o passo seguinte desenhar a forma de
seu relacionamento o mapa estratgico onde as mesmas guardam uma
relao de causa e efeito.
A definio de um mapa que espelhe a realidade da organizao facilita a
posterior definio dos indicadores de forma equilibrada.
g) Definio dos planos de ao
Para cada perspectiva definida no item anterior, a organizao define pelo
menos um objetivo estratgico.
Os objetivos devem guardar a mesma relao das perspectivas. Isto
significa que um objetivo est diretamente relacionado a outro.
Para cada objetivo ento estabelecido so identificados os desafios,
obstculos ou restries que se apresentam e que podem dificultar o
cumprimento do objetivo.
O conjunto desses desafios, obstculos ou restries permitem
estabelecer os planos de ao que so detalhados para mostrar o caminho a ser
seguido e com isso se possa alcanar os objetivos traados.
h) Sistema de medio indicadores
Respeitadas as etapas at agora descritas, o passo seguinte o
estabelecimento dos indicadores que apiam a implantao das estratgias e
permitem o acompanhamento do progresso dos planos de ao estabelecidos.
O sistema de medio ento criado estruturado de tal forma que facilite
a anlise critica dos resultados alcanados, relativos aos objetivos e planos de
ao traados, e permita a tomada de decises com maior segurana e
facilidade.
A observncia de um caminho a seguir na implantao de um sistema de
indicadores de desempenho aumenta a probabilidade de sucesso nesse
processo de se estabelecer as estratgias.
O pressuposto central do Balanced Scorecard assenta-se na idia de que
o gerenciamento estratgico deve ser olhado alm da dimenso financeira, pois
ela predominante orientada ao passado e muito pouco diagnstica. Neste

sentido, o mtodo sugere a construo de 4 dimenses integradas por relaes

de causa e efeito, como na figura 3.
Nela busca-se um equilbrio de objetivos e medidas de curto e longo prazo,
financeiras e no financeiras, em 4 dimenses - aprendizagem e crescimento,
processos internos, clientes e financeira.
Assim, um scorecard deve explicitar as relaes (hipteses) entre os objetivos (e
os indicadores) nestas diversas perspectivas, possibilitando o gerenciamento da
estratgia.
Todo indicador selecionado para um scorecard deve ser um elemento de uma
cadeia de relaes de causa e efeito que comunique o significado da estratgia
da empresa.

Figura 3 Relaes de causa e efeito no mapa estratgico do BSC

Desta forma, a estratgia da organizao se resume num conjunto de hipteses
sobre relaes de causa e efeito, que devem ser testadas ao longo do processo
de apurao e avaliao dos resultados.
A formulao resultante procura servir como um mapa, algo como um guia da
estratgia a ser perseguida. O aspecto mais inovador do BSC a sua
capacidade de gerar aprendizado estratgico, medida que a monitorao dos
indicadores de desempenho possa assumir a forma de um teste de hiptese das
relaes de causa e efeito modelado no mapa estratgico.
A partir do estudo da correlao dos indicadores pode-se rejeitar ou aceitar
hipteses, revisando a estratgia e criando um ciclo de aprendizado de ciclo
duplo.