Managementul Proiectelor Ingineresti

UNIVERSITATEA ECOLOGICĂ din BUCUREŞTI
FACULTATEA de INGINERIE MANAGERIALĂ
MANAGEMENTUL PROIECTELOR INGINEREŞTI
SUPORT de CURS
ANUL IV Semestrul al II-lea
2008-2009
Universitatea Ecologică din Bucureşti Managementul Proiectelor Inginereşti
Tabla de materii
INTRODUCERE CONCEPTE ....................................................................................... 2
FAZELE PROIECTULUI ............................................................................................... 7
MANAGEMENTUL PROIECTULUI............................................................................ 0
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................................................................. 9
FUNCTIA DE PLANIFICARE ..................................................................................... 10
PLANIFICAREA - PLANUL ........................................................................................ 11
PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING ...................................................... 25
DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZĂ ............................. 29
FUNCŢIA DE ORGANIZARE ..................................................................................... 35
CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT? ......................................................................... 36
DEFINIŢIA ECHIPEI.................................................................................................... 36
RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI................................................... 45
RESURSELE INFORMAŢIONALE............................................................................ 46
CONDUCEREA PROIECTULUI................................................................................. 47
ADOPTAREA DECIZIILOR........................................................................................ 51
CONDUCEREA ACTIVITÃŢII ................................................................................... 53
DELEGAREA AUTORITĂŢII..................................................................................... 56
MOTIVAREA ECHIPEI ............................................................................................... 57
FUNCŢIA DE CONTROL............................................................................................. 60
REZULTATE ŞI IMPACT............................................................................................ 61
MONITORIZAREA ....................................................................................................... 64
EVALUAREA ................................................................................................................. 68
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA..................................................................................... 77
1
INTRODUCERE CONCEPTE
PROIECT
Conceptul de proiect este definit diferit de diverşi autori:
⇒ gândire anticipativã orientatã cãtre un scop, având în vedere producerea unei

schimbãri, perceputã ca favorabilã pentru cel care intenţioneazã sã o producã
⇒ documentaţie tehnicã şi financiarã, riguros alcãtuitã, pe baza cãreia se poate

realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi nivele de performanţã
predeterminate şi riscuri limitate
⇒ activitãţi exterioare activitãţilor zilnice ale organizaţiei şi care sunt mai mult sau
mai puţin autonome; ele reprezintã “instrumente ale schimbãrii”
⇒ ansamblu de procese de muncã, în mare parte cu caracter inovaţional, de

naturã diferitã, a cãror realizare urmãreşte îndeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicatã
Dacã încercãm sã sintetizãm elementele sale caracteristice, atunci îl putem

defini astfel:
PROIECT = activitate care are un început şi un sfârşit, este planificatã şi

controlatã şi are drept scop o schimbare
În acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program
PROGRAM = ciclu sau set de activitaţi care este planificat şi controlat, în

general farã un termen de încheiere precis delimitat, cu un
aspect dinamic, care constituie o abordare integratã pentru
îndeplinirea misiunii şi obiectivelor organizaţiei
Exemplu de proiect: Proiectarea unui nou tip de întrerupător.
Exempu de program (operaţiune în curs de desfăşurare): producerea în serie a

întrerupătorului proiectat.
2
Astfel, spre deosebire de proiect, un program:
⇒ vizeazã mai multe schimbări concomitente sau succesive

⇒ nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp
⇒ are o duratã în general mai mare
⇒ un program poate include unul sau mai multe proiecte
IDENTIFICAREA PROBLEMEI
Orice proiect are drept scop o schimbare. El urmãreşte o schimbare în bine a

situaţiei beneficiarilor proiectului. Pentru cã orice proiect începe deoarece
iniţiatorii au identificat o problemã pe care doresc fie sã o înlãture, fie sã o
atenueze.
Problema avutã în vedere poate reprezenta o situaţie sau un complex de situaţii
care afecteazã anumiţi oameni, anumite grupuri sau întreaga societate, la un
moment dat şi într-un anumit loc.
Deci iniţiatorii urmãresc umplerea lacunei dintre situaţia prezentã şi cea pe care
ei o doresc la sfârşitul proiectului. Situaţia de la sfârşitul proiectului poate
reprezenta fie soluţia finalã doritã pentru problemã, fie soluţia parţialã, dar
realistã, care se poate realiza în timpul şi cu resursele avute la dispoziţie.
Identificarea problemei
Cum este enunţatã Stadiul actual şi cel pe care Care este stadiul la
problema în prezent? preconizãm sã îl atingem. care vrem sã ajungã
Care este gradul de Este cea pe care organizaţia problema în urma
cunoaştere al problemei? doreşte sã o micşoreze sau sã proiectului?
o facã sã disparã.
Pentru a vã asigura de faptul ca problema este bine înţeleasã şi cã este clar

definitã, rãspundeţi-vã la urmãtoarele întrebãri:
• Cum a fost identificatã problema? Poate fi susţinutã prin rezultatele unor
studii şi/sau cercetãri? (În exemplul dat: are cineva nevoie de un nou tip de
întrerupător?)
• În ce masurã oamenii sunt preocupaţi de problema respectivã? (de
asemenea, rãspunsul trebuie susţinut prin rezultatele unor studii) (exemplul
dat: ar cumpăra cineva acest nou tip de întrerupător?)
3
• Care este impactul problemei? Este de importanţã regionalã, naţionalã sau

localã? (exemplu: vechile tipuri de întrerupător ridică probleme de utilizare
sau montaj?)
• De ce este organizaţia dumneavoastrã capabilã sã abordeze şi sã rezolve
aceastã problemã? (ex: aveţi cunoştinţele şi abilitatea de a proiecta un nou tip
de întrerupător care să rezolve problema?)
• În ce stadiu se va afla problema dupã terminarea proiectului? (ex.:
întrerupătorul proiectat de voi are toate acele caracteristici care să rezolve
problemele vechilor tipuri?)
Atenţie!
• Problema sã fie cât mai concretã, iar organizaţiei sã-i fie la îndemânã
abordarea ei.
• De cele mai multe ori sponsorii/decidenţii preferã sã finanţeze schimbarea
sau îmbunãrãţirea unui fapt sau fenomen existent, identificat şi consacrat ca
fiind o problemã.
SCOPUL PROIECTULUI
Scopul unui proiect reprezintã rezolvarea problemei. În consecinţã, o datã

definitã problema, trebuie sa fie foarte uşor de definit scopul.
Dacã reveniţi la diagrama cu lacuna, scopul este “stadiul în care dorim sã ajungã
problema în urma proiectului”.
Recomandãri:
• Enunţul scopului trebuie sa fie scurt şi concis.
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a

scopului. Obiectivele sunt paşii ce trebuie fãcuţi pentru a ne apropia de scop. Pe
masurã ce organizaţia atinge obiectivele proiectului, distanţa dintre stadiul actual
şi scop se îngusteazã.
Se va acorda o atenţie sporită enunţãrii obiectivelor pentru a nu se confunda cu

metodele. Acestea din urmã descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele
reprezintã un sfârşit, în timp ce metodele reprezintã un drum. Cea mai buna
regulã de deosebire a lor este urmatoarea: Dacã exista un singur mod de a
îndeplini un obiectiv enunţat, probabil cã, de fapt, a fost enunţtă o metodã.
Un alt mod de a verifica dacã ceea ce se enunţã este un obiectiv sau nu, ar fi
utilizarea iniţialelor care, una lângã alta, compun în limba englezã cuvântul
SMART (isteţ):
4
S – specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-
ţintã?).
M – measurable (mãsurabil = sunt rezultatele mãsurabile?),
A – achievable (tangibil=este un obiectiv care poate fi în general atins?)
R – realistic (realist=are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în
timpul dat?)
T – timely (încadrat în timp = existã un termen-limitã?).
SCRIEREA OBIECTIVELOR
Tehnica de scriere a obiectivelor în şapte paşi:
Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne

uitãm pentru a vedea schimbãrile sau îmbunãtãţirile produse de proiect asupra
grupului-ţintã.
Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performanţã. Indicatorii sunt unitãţile de
mãsurã utilizate pentru evaluarea performanţei realizate în atingerea rezultatelor.
Ne ajutã sã vedem cât de aproape am ajuns comparativ cu rezultatele anticipate.
Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţã. Ne aratã care ar trebui sã
fie valoarea indicatorilor de performanţã pentru a fi siguri cã am atins rezultatul.
Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adicã intervalul de timp în care ne
propunem sã atingem standardul de performanţã. Este bine sã indicãm timpul
relativ la data de începere a proiectului.
Pasul 5: Determinarea costurilor necesare. Adicã a banilor necesari pentru
realizarea obiectivului respectiv. De dorit să avem şi o imagine a timpului în care
vor fi cheltuiţi.
Pasul 6: Scrierea obiectivelor. În acest pas sunt combinate informaţiile generate
în pasii fãcuţi pânã acum. O reţetã generalã pentru un obiectiv ar putea fi:
Sã (un verb de acţiune şi o stare care sã reflecte indicatorul de performanţã) al
(grup-ţintã) pânã la (standard de performanţã) într-un timp de (perioadã de
timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ).
Exemplu: Sã proiectăm un sistem de irigaţii culturi păioase pentru o suprafaţă de
2000 Ha (poziţionat în zona Z) pentru beneficiarul X. S.R.L. în şase săptămâni cu
un cost total de aproximativ 200.000.000 lei.
Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului şi obţinerea rãspunsului
la întrebarea: “Reflectã obiectivul respectiv “cantitatea” de schimbare pe care o
dorim în cadrul rezultatului vizat?” Dacã da, ai un obiectiv realist. Dacã nu,
probabil cã indicatorii de performanţã sunt alesi gresit sau standardele de
performanţã sunt prea mici.
BENEFICIARII PROIECTULUI
Beneficiarii proiectului reprezintã persoanele sau categoria de persoane care vor

avea de câştigat de pe urma proiectului, în viziunea iniţiatorilor acestuia.
5
RESURSE
Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie

anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea
proiectului s-a considerat cã, utilizarea eficientă a lor, va permite atingerea
scopului.
Iatã cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager:
• oameni
• echipament
• materiale
• timp
• informaţii
• finanţe
• spaţii, clãdiri
• reputaţie, imagine
Resursele sunt atât o sursã de putere cât şi de constrângere. Adesea, ele
funcţioneazã alternativ - dacã aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia oameni;
dacã aveam informaţii, nu era nevoie de atâţia bani.
CÂTEVA CONCEPTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
1. MISIUNEA ORGANIZAŢIEI se poate defini ca fiind raţiunea de a exista a

organizaţiei respective sau schimbarea pe care aceasta doreşte sã o producã
2. SCOPUL ORGANIZAŢIEI reprezintã rezultatul îndeplinirii misiunii sau

realizarea schimbãrii dorite
3. OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI reprezintã dorinţa acţionarilor, salariaţilor şi

managementului de a atinge anumite performanţe
4. VALORILE ORGANIZAŢIEI reprezintã principiile comune, credinţele, ceea ce

are o valoare pentru persoanele care compun organizaţia
6
FAZELE PROIECTULUI
In “viaţa” unui proiect se pot descrie 4 faze:

I. Concepţie/Definire
II. Planificare
III. Implementare
IV.Încheiere
Fiecare etapã a proiectului presupune realizarea urmãtoarelor activitãţi

manageriale:
ETAPA Activitaţi de realizat
I CONCEPTIE • determina daca proiectul este necesar

• stabileşte obiective
• estimeaza resursele disponibile
• pregateşte propunerea de proiect pentru a fi
înaintata spre aprobarea decidentului
II PLANIFICARE • definirea abordarii organizaţionale a proiectului
• definirea sarcinilor proiectului
• programarea etapelor de execuţie
• alocarea resurselor
• formarea echipei de proiect
III IMPLEMENTARE • pregatirea şi derularea activitaţilor
• evaluare periodica şi reconsiderarea restului
proiectului prin prisma îndeplinirii celor 5 funcţii
manageriale
• ţinerea unui jurnal al proiectului
• realizarea de rapoarte periodice şi pe faze de
implementare, inclusiv rapoarte financiare, atât
pentru uz intern cât şi pentru finanţatori
IV ÎNCHEIERE • încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor
legate de proiect
• evaluarea finalã
• realizarea rapoartelor finale pentru decident şi
beneficiari
• recompensarea celor implicaţi în proiect
• aprecierea utilităţii continuãrii proiectului şi în ce
mod
7
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
este
PROCESUL
prin care
MANAGERUL PROIECTULUI
PLANIFICÃ, ORGANIZEAZĂ, COORDONEAZĂ şi
CONTROLEAZÃ
ETAPELE ŞI ACTIVITÃŢILE PROIECTULUI
şi
RESURSELE
pe care organizaţia le pune la dispoziţia proiectului
8
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
planificare
control conducere organizare
implementare
Planificare = gândire anticipativã privind etapele ce trebuie strabatute pentru

atingerea obiectivelor
Organizare = alocarea resurselor proiectului şi stabilirea şi delimitarea
proceselor, ţinând cont de planificarea facutã
Implementare = punerea în practica a celor planificate
Control = aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor
Conducere = direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea

deciziilor şi comunicarea lor
Atenţie!
Planificarea este inutilã fãrã obiective clare
Un lucru neplanificat nu poate fi organizat
Implementarea devine o simplã execuţie aleatorie fãrã planificare şi organizare
Controlul execuţiei aleatorii, fãrã planificare şi organizare, nu se poate aplica
decât în sens negativ şi nu încurajeazã progresul. Iar conducerea devine doar
o manifestare lipsitã de obiect a puterii.
9
FUNCTIA DE PLANIFICARE
PLANIFICARE
(ce ne propunem şi de ceÎ)
⇒ dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului
⇒ stabilirea activitãţilor proiectului şi a resurselor necesare
⇒ dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice

dintre activitaţile proiectului şi punctele critice
⇒ realizarea programarii în timp a proiectului pe baza schemelor de

lucru
⇒ realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului
⇒ realizarea de planuri alternative
10
PLANIFICAREA - PLANUL
De ce planificam?
Atunci cand incepeti un proiect nou, cand lansati un nou produs sau cand decideti
strategia de dezvoltare a companiei, aveti de-a face inevitabil cu anumite probleme si
riscuri. Iata numai cateva exemple de riscuri si probleme:
Riscuri referitoare la accidente si sanatatea angajatilor
Riscuri care se refera la statutul, cariera sau politica de angajare a personalului
executiv
Problema lipsei de resurse
Riscul consumului nejudicios al resurselor, in general limitate, fie ca este vorba de
timp, bani, materii prime sau energie
Riscul pierderii prestigiului in cazul unui esec al planului
Problema instabilitatii mediului de afaceri
Riscul duratei de implementare a planului.
De ce evita oamenii planificarea?
Sunt cateva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare:
I. Probleme legate de companie:
• Structuri de recompensare inadecvate

Recompensa este inadecvata atunci cand o companie reuseste sa obtina succesul pe care
si l-a propus dar nu isi recompenseaza oamenii carora se datoreaza succesul. Esecul
recompensarii este datorat de cele mai multe ori fie lipsei de promovare fie diluarii
recompensarii intre prea multi indivizi (urmare a conservarii unei perceptii socialiste a
recompensei - "toti au contribuit la..."). Exista si varianta cealalta, prin care, in cazul unui
esec, numai persoanele implicate direct in cauzalitatea esecului sunt pedepsite ca fiind
autorii morali ai acestuia. Concluzia celor mai multi poate fi ca este mai bine sa nu faci
nimic, sa nu te implici in nici un fel in procesul decizional sau in implementare, decat sa
faci ceva, sa esuezi si sa fi pedepsit.
• "Val de criza"
O companie poate fi uneori atat de coplesita de situatiile de criza care se succed la
intervale mici de timp incat nu are destul timp sa inceapa un proces de planificare.
• "Blocajul" in cultura companiei

O companie se poate opune planificarii, motivand ca ar fi o pierdere de timp. Aceasta se
intampla atunci cand compania respectiva executa activitati foarte simple sau cand echipa
manageriala este atat de experimentata si de rutinata incat nu mai acorda importanta
planificarii. Aceasta abordare afecteaza in primul rand pe noii angajati, care nu vor avea
11
cum sa aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare si care va transfera din cein ce
mai multe atributii si competente catre etajul managerial.
• Stadiul incipient de evolutie al companiei

De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluata a unei companii.
Este primul semn de evolutie al companiei de la etapa de management prin proiecte la
etapa de management prin obiective. In cazul primei etape, compania este orientata mai
mult catre oportunitati, iar oportunitatile nu se pot planifica.
• Opozitia cheltuielii "inutile" a timpului si resurselor in procesul de planificare

Timpul petrecut in procesul de planificare nu este o cheltuiala ci o investitie. Exista insa
companii a caror politica primordiala este cea conservarea resurselor. Uneori poate fi
utila, dar de cele mai multe ori o astfel de politica blocheaza evolutia pe termen lung a
companiei respective. Cu atat mai mult cu cat reducerea cheltuielilor nu este neaparat
coroborata cu cresterea profitului.
II. Opozitia indivizilor fata de procesul de planificare
Cand oamenii se opun participarii in procesul de planificare, aceasta atitudine poate fi

cauzata de:
• Comoditate
Oamenii pot fi pur si simplu neinteresati sa participe la un proces de planificare, datorita
consumului de energie pe care nu sunt dispusi sa-l faca
• Lipsa de angajare si rezistenta la schimbare

Oamenii nu realizeaza care sunt beneficiile planificarii, nu simt nevoia sa planifice sau
pur si simplu sunt multumiti de felul in care actioneaza in prezent si nu doresc sa schimbe
nimic.
• Teama de esec
Nefacand nimic, risul unui esec este minim. Si in orice situatie exista o doza de risc care
poate duce la esec. Deci lasand lucrurile sa mearga de la sine, oamenii pot pune esecul pe
seama destinului.
• Experienta
Si la nivel individual, experienta impreuna cu rutina indeparteaza individul de procesul
formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal si nepericulos. Numai ca este mult
mai indicat si mai sigur sa nu supraestimam propria experienta si incredere in sine si sa
putem lucra profesionist pe baza unui plan.
• Lipsa de experienta sau experiente nefaste in planificare

Oamenii pot avea experiente anterioare nesatisfacatoare in ceea ce priveste procesul de
planificare, in cazul in care acesta a fost prea lung sau in care planul a fost imposibil de
12
implementat, rigid, nerealist sau fara fond. Planul, ca de altfel orice lucru facut de om,
poate iesi si prost. Dar daca este realizat corespunzator, poate aduce beneficii uriase.
Procesul de planificare
Planificarea este procesul prin care determinam cum anume realizam ceea ce avem de
facut, identificam calea cea mai buna pentru a ne atinge scopul si ne pregatim sa
intampinam dificultatile pe care le-am putea intalni in faza de implementare a planului
utilizand in mod adecvat resursele de care dispunem. Odata cu inceperea procesului de
planificare, transformam idealurile in tinte concrete pe care ne propunem sa le atingem.
Procesul de planificare ne ajuta să evitam sa depunem un maximum de efort cu un minim
de eficienta.
Putem spune ca planificarea este un mod eficient de investitie in propriul succes.

Aplicarea eficienta a principiilor acestui proces va permite sa:
• Evitam eforturile inutile:

Este extrem de usor sa pierdeti extrem de mult timp cu activitati care la sfarsit se vor
dovedi irelevante pentru reusita planului. In acelasi timp pot fi depasite termene limita
pentru ca nu a fost facuta o prioritizare a activitatilor care trebuie intreprinse pentru
reusita planului. Planul si procesul prin care este executat va ajuta sa obtineti maximul de
eficienta cu un minim de efort.
• Luati in considerare toti factorii, dar sa va concentrati pe cei critici:

Aceasta inseamna sa tineti cont de implicatiile a ceea ce aveti de facut, si sa fiti pregatiti
sa va modificati planul in orice eventualitate majora.
• Fiti pregatiti pentru toate schimbarile pe care va trebui sa le faceti:

Daca le veti cunoaste in prealabil, veti fi capabili sa analizati toate beneficiile si sa
decideti daca puteti sa efectuati acea schimbare sau nu, iar daca veti decide ca este bine
sa schimbati ceva, sa o faceti catre succes.
• Selectionati resursele de care aveti nevoie:

Aceasta va asigura existenta resurselor vitale pentru desfasurarea planului in momentul in
care este nevoie de ele.
• Prioritizati activitatile in cel mai eficient mod posibil

Astfel va veti conserva propriile resurse, veti proteja resursele companiei, veti realiza un
profit mult mai mare si veti dovedi ca sunteti o persoana eficienta si utila.
Aplicand corect procedurile clasice ale unui proces de planificare veti putea sa:
• Aveti in orice moment controlul pozitiei in care va aflati
• Identificati cu precizie ce anume doriti sa obtineti
• Detaliati cu precizie in oameni, informatie, materiale, timp si bani cine, ce, cand, unde,
de ce si cum sa execute sarcinile pentru a obtine rezultatul scontat.
13
• Evaluati impactul planului asupra companiei voastre si a oamenilor din companie si

asupra mediului in care va desfasurati activitatea.
• Evaluati daca cheltuind resursele si implementand planul in forma in care l-ati realizat,
va apropiati de obiectivele si scopul propus.
• Identificati mecanismele de monitorare care sa va permita sa "tineti" planul pe cursul
stabilit anterior.
Efectul Pareto
Efectul Pareto (20% din cauze genereaza 80% din probleme) poate fi aplicat si in cazul
de fata: 80% din activitati sunt realizate in 20% din timp. Intr-o activitate neplanificata,
80% din efort permite obtinerea a 20% din rezultate. Inversand afirmatia, putem spune ca
in cazul unei activitati planificate, 20% din efortul depus ne permite obtinerea a 80% din
rezultate. Vom putea chiar concluziona ca 80% din rezultate este un procent bun si nu
mai are sens sa depunem si restul de 80% din efort pentru obtinerea a 20% din rezultate -
dar ar fi teribil de periculos!
Ciclul planificarii
Cea mai relevanta imagine a planificarii este cea a unui proces ciclic: odata realizat
planul este evaluat. Indicatorii, standardele si criteriile pot fi interpretate printr-o lunga
serie de metode analitice care sa ne arate in ce masura planul obtinut este bun sau nu. Iar
daca nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) si vom modifica planul in asa fel incat,
revenind la etapa de evaluare, sa realizam ca planul este in final bun. In cazul in care,
dupa aplicarea mai multor cicluri, in etapa de evaluare constatam ca este inca ineficient
sau nesatisfacator, este mai bine sa renuntam total, fiindca planul pe care dorim sa-l
realizam este pur si simplu inadecvat situatiei din acel moment sau problemei de rezolvat.
14
Etapele planificarii, asa cum vor fi tratate in continuare, sunt prezentate in schema de mai
jos:
Incheierea planificarii Identificarea Stabilirea

nevoilor / problemelor scopului
Implementarea
schimbarilor
Evaluarea Detalierea planului Evaluarea

planului optiunilor
Odata ce am trecut prin etapele ciclului planificarii vom urmari gestionarea schimbarii si
completarea tuturor fazelor planului.
Elementele unui plan eficient
Un plan bun ar trebui sa aiba urmatoarele caracteristici:
• Sa aiba o descriere fidela a situatiei actuale

• Sa aiba un scop clar
• Sa evidentieze resursele de care dispunem
• Sa aiba detaliate sarcinile care trebuie indeplinite, cine este responsabil, cine executa, cu
ce resurse, ce grad de prioritate au si ce termene limita trebuie urmarite
• Sa aiba mecanisme de control care sa semnaleze in timp util echipei manageriale
dificultatile, obstacolele si amenintarile aparute in etapa de implementare a planului.
• Sa aiba planuri alternative astfel incat sa se poata raspunde rapid si eficient situatiilor de
criza.
• Sa fie indeajuns de scurt incat sa fie clar nu numai pentru cei care l-au alcatuit ci si
pentru cei care trebuie sa il implementeze
• Sa evite elemente care sa poarta eticheta de confidentialitate
15
Cum se pot alcatui planuri eficiente
Pentru a avea un grad mai mare de certitudine ca planul alcatuit este bun, se pot aplica
urmatoarele metode:
• Sa implicati personalul afectat in diferite etape ale planificarii astfel incat sa le castigati
suportul si implicarea. Nu este nevoie sa implicati tot personalul executiv in toate etapele
planului si nu este nevoie nici sa le delegati competenta de luare a deciziilor sau sa ii
implicati in procesul decizional. Sfatuindu-va cu ei insa, le veti crea senzatia de
apartenenta la planul pe care il veti alcatui si veti obtine astfel rezultate mult mai bune cu
un efort motivational ulterior mult mai mic.
• Sa explicati celor implicati de ce este nevoie sa planificam in acel moment si in directia

in care se va construi planul. Este din nou un moment in care, daca veti juca " cu cartile
pe masa" veti obtine suportul celor implicati prin transparenta pe care o asigurati si prin
accesul la informatie pe care il realizati. Afland toate detaliile pe care le pot folosi si
intelege, oamenii vor simti ca au un grad mult mai mare de responsabilitate fata de
succesul sau esecul planului.
• Sa va asigurati ca resursele necesare realizarii planului sunt si raman valabile pe toata

durata implmentarii sale. Cel mai des intalnita cauza pentru care un plan esueaza este
criza de resurse. Aceasta se datoreaza fie situatiei economice labile fie proastei gestionari
a resurselor fie unei estimari incorecte in etapa de planificare. Pentru fiecare dintre
cauzele crizei de resurse exista insa potentiale solutii. Situatia economica labila
(fiscalitate, inflatie, etc.) este o amenintare - asa cum vom vedea si in cadrul analizei
SWOT. Nu putem influenta in mod direct aceasta cauza dar putem tine cont de ea. Pentru
a nu fi afectati in mod fatal de situatia economica, putem incerca un exercitiu previzional
pe baza evolutiei de pana acum a parametrilor pe care ii avem in vedere si, in mod cert,
putem scurta perioada pentru care planificam.
Gestionarea defectuoasa a resurselor poate fi reglata de o monitorare riguroasa a
consumului acestora si de o evaluare periodica a stocului ramas. Cat priveste evaluarea
incorecta a resurselor, aceasta se poate remedia daca ciclul planificarii este parcurs
corect. In etapa de evaluare a planului vom avea cum sa identificam eventualele
inadvertente
• Pe cat posibil, nu modificati fundamental modul in care actionati de obicei. Oamenii se

acomodeaza destul de greu cu un nou stil de munca si probabil ca ati pierde un timp
destul de lung pana cand echipa ar ajunge la acelasi nivel de rezultate.
• Includeti in planul dumneavoastra puncte de referinta care sa incheie etape clare ale
planului. Veti putea monitora si mai ales evalua etapele importante ale planului in
momente bine stabilite dinainte. Acest fapt va genera o perspectiva a evolutiei generale a
planului, veti putea remedia din timp posibile deficiente si veti putea "premia" succesele
obtinute.
16
• Utilizati KISS (Keep It Simple and Straightforward - "Pastrati-l simplu si direct")

pentru ca va trebui sa aveti in vedere ca planul pe care il veti alcatui nu va fi citit numai
de persoane care au acelasi nivel de pregatire sau acelasi grad de cultura ca
dumneavoastra. Este mai greu sa gasiti expresii, formulari si cuvinte simple decat sa
folositi vocabularul cu care sunteti obisnuiti, dar daca veti reusi, reusita planului va fi mai
sigura
• Asigurati o flexibilitate a planului. In anumite limite. Cu alte cuvinte, pastrati in azimut

obiectivele si scopul initial propuse (acestea nu se modifica) dar alegeti tactici adecvate
situatiei de fapt si limitelor oferite de mediu.
• Ganditi global - cum va merge compania cu toate departamentele sale in cazul in care
planul se refera la un singur departament. Acest sfat va fereste de sindromul "turnului de
fildes" sau de cel al "clopotului de sticla".
Cum putem identifica eficient nevoile-problemele?
Planificarea poate fi facuta in baza rutinei de pana atunci a planificatorilor sau poate fi
rezultatul unor idei novatoare, a performantelor mediocre sau a presiunii clientilor,
actionarilor, beneficiarilor, comunitatii, etc. In acest capitol vom studia o parte dintre
instrumentele de analiza utilizate in cadrul etapei de planificare.
Inovaţia (idei noi)
Axioma "Oamenii obisnuiti produc idei comune, geniile produc idei geniale" este de cele
mai multe ori valabila, pentru ca oamenii se bazeaza pe experienta acumulata pana la un
anumit moment dat si pe cultura care le formeaza scara valorica si perceptia. Ne este greu
sa vedem intr-o cutie altceva decat o cutie, pentru ca asa ne-am obisnuit sa o intelegem si
sa o folosim. Daca vom reusi sa ne rupem de tarele date de cultura si experienta
acumulate, vom putea sa "iesim din cutie" si sa dam interpretari inedite unor chestiuni
clasice. Acesta este unul dintre motivele pentru care copii (care nu au inca formate
rigidele "scari de valori") sunt mult mai inventivi decat adultii.
Cea mai cunoscuta metoda de producere a ideilor in cazul adultilor este cea numita
"furtuna de idei" - brainstorming.
Analiza SWOT - Strengths - puncte tari, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities -

oportunitati, Threats - amenintari
Din ce in ce mai des folosita, analiza SWOT se dovedeste a fi o metoda sistematica de

analiza a situatiei actuale a companiei. Analiza se compune din doua etape:
17
prima etapa - in care sunt identificate punctele tari si punctele slabe ale companiei si in
care este analizat mediul in care compania isi desfasoara activitatea - oportunitati si
amenintari
a doua etapa - in care elementele identificate in prima etapa sunt combinate pentru a avea
o imagine clara a optiunilor pe care compania le are in momentul analizei
Inainte de a prezenta cele doua abordari ale analizei, este de mentionat ca analiza nu este
valabila decat intr-un timp relativ scurt in jurul momentului in care este realizata. Pentru
ca, asa cum vom vedea, analiza SWOT nu este un scop in sine ci un instrument care ne
ajuta sa evaluam si sa evoluam.
Cele doua abordari au prima parte - cea in care sunt identificate elementele celor patru
categorii - comuna. Fapt pentru care vom discuta intai despre aceasta prima parte,
urmand sa detaliem apoi diferentele.
Primul pas al analizei SWOT este format dintr-o "furtuna de idei" (brainstorming), in
cadrul careia participantii se concentreaza asupra urmatoarelor intrebari:
• Pentru puncte tari:
• Care sunt atuurile interne ale companiei?
• Ce stim sa facem bine?
Va trebui sa abordati aceste intrebari atat din punctul dumneavoastra de vedere cat si din
perspectiva clientilor si beneficiarilor companiei. Modestia nu isi are locul aici - va trebui
insa sa raspundeti intr-o maniera realista si mai ales sa evitam ambiguitatile. Trebuie sa
ajungeti la gradul de detaliu in care, daca ar citi raspunsurile voastre un neavizat, sa stie
exact la ce va referiti.
Exemplu
Avem specialisti buni in companie - nu spune mare lucru.
In departamentul de service avem 12 ingineri cu inalta specializare in reparaţia si
intretinerea autoturismelor – ne releva exact ce anume stim sa facem, fara sa consideram
ca avem specialisti la fel de buni si pentru autoutilitare.
• Puncte slabe:
• Ce putem imbunatati?
• Ce nu merge bine?
• Ce ar trebui evitat pe viitor?
Va trebui sa va ganditi din nou la perceptia clientilor vostri, fiindca de cele mai multe ori
perceptia punctelor slabe este diferita. Ganditi-va de asemenea la ce fac competitorii
companiei dumneavoastra, fiindca veti descoperi mult mai usor punctele slabe.
Atat in cazul punctelor slabe cat si in cel al punctelor tari, canditi-va la ceea ce poate fi
controlat in mod direct de compania dumneavoastra. Daca nu se poate vorbi despre un
control direct, probabil ca este vorba mai degraba despre o oportunitate sau o amenintare.
• Oportunitati
18
• Ce sanse ne ofera mediu extern?

• Ce tendinte pozitive apar pe piata in care ne desfasuram activitatea?
Iata cateva exemple de oportunitati:

• Schimbari tehnologice in echipamentele de service
• Schimbari in fiscalitate, legislatie sau politica de stat care au tangente cu ceea ce face
compania
• Schimbari in randul grupului tinta sau al clientilor: medie de varsta, profil ocupational,
stil de viata, nivel de trai, salariu mediu, etc.
• Amenintari
• Ce obstacole externe intalnim in acest moment?
• Ce ne obstructioneaza in evolutie, ca si companie?
• Ce face competitia / concurenta?
• S-au schimbat cerintele / specificatiile pentru produsele noastre?
• Schimbarile tehnologice pe plan mondial afecteaza in rau pozitia noastra pe piata?
• Avem probleme in relatia cu autoritatile, recuperare TVA, control financiar, etc.?
Uneori, numai listand raspunsurile la aceste intrebari, constatam

Puncte tari Puncte slabe
... in puncte tari ...ca sa transformam

punctele slabe...
Folosim punctele tari...
...si pentru a intari
punctele slabe.
Oportunitati Amenintari
Ne folosim de oportunitati ...pentru a evita amenintarile...
19
+Puncte tari Puncte slabe -
Oportunitati + + Puncte
Oportunitati
Puncte tari + - slabe
- Amenintari Amenintari -
cadranul pozitiv cadranul ST
cadranul negativ cadranul WO

La ce se refera a doua etapa a analizei SWOT? La coroborarea informatiilor pe care le-
am listat. O analiza nu se reduce numai la insiruirea unor adevaruri ci si la interpretarea
lor.
Abordarea clasica a analizei SWOT
Pozitioneaza informatia intr-o fereastra cu patru cadrane, incercand sa treaca prin ciclul
prezentat in primul desen. Un punct tare nu este tare daca nu actioneaza asupra nici unui
punct slab sau daca nu poate fi utilizat in evitarea unei amenintari sau in fructificarea unei
oportunitati. Ceea ce reiese de aici este ca nu exista informatii pur si simplu ci exista
informatii relationate intre ele intr-un context in care pot reactiona intre ele.
Abordarea clasica permite celui care analizeaza sa combine mai mult. Dezavantajul este
forma foarte putin pragmatica, destul de greu de urmarit in cazul unei combinatii
complexe sau al aplicarii unui arbore decizional.
Abordarea moderna
20
Este mai pragmatica si permite cuplarea din start a informatiei: alaturarea punctului tare
cu punctul slab asupra caruia poate actiona potential, cu oportunitatea si amenintarea in
cazul carora ar putea fi util si asa mai departe.
Urmarirea optiunilor pe care le avem este de asemenea facilitata de aparitia celor patru
cadrane cu semn complex.
Astfel, cadranul minus (PSA) este important numai in masura in care trebuie sa avem
planuri alternative pentru eventualitatea in care amenintarea devine realitate si poate
afecta compania prin punctul slab pe care il vizeaza.
Cadranul "plus" (PTO) este extrem de important pentru alcatuirea efectiva a planului,
fiindca nu trebuie sa omitem din plan actiuni care sa prinda orice oportunitate oferita de
mediul extern.
Cadranul PTA este de asemenea important pentru alcatuirea planurilor alternative, in
sensul anticiparii punctelor tari care ne ajuta sa depasim sau sa evitam o amenintare.
Cazul cel mai fericit este cel in care putem transforma o amenintare in oportunitate
folosindu-ne de unul dintre atuurile interne companiei.
Exemplu:
Lansarea pe piaţă a modelului Focus Facelift este unul dintre punctele tari ale ROMCAR.
Sectorul de service este serios amenintat de impunerea prin lege a unor proceduri ce
privesc protecţia consumatorului şi protecţia mediului cu efecte imediate în creşterea
costurilor de reparaţie.
Combinand cele doua informatii, vom putea spune ca ROMCAR va folosi faptul ca
succesul de piaţă al noului model Focus este o certitudine, iar creşterea cifrei de vânyări
ar putea face ca schimbarea legislativa să nu producă efecte imediate asupra veniturilor
companiei. Avantajul generat de creşterea vânzărilor va transforma deci amenintarea in
oportunitate.
Cadranul PSO este cel care ofera sansa transformarii punctelor slabe in puncte tari pe
seama oportunitatilor. Identificarea prealabila a punctelor slabe si cuplarea lor cu
oportunitatile care pot influenta eliminarea acestora sau transformarea in puncte tari
permite actiunea imediata in masura in care conditiile sunt prielnice.
Exemplu
Sa presupunem ca unul din punctele slabe ale companiei este lipsa specialistilor in baze
de date computerizate. Odata identificat, punctul slab poate fi transformat in punct tare
(specialisti in baze de date cu o solida pregatire teoretica) in perioada in care facultatile
de profil scot o noua serie de specialisti pe piata sau imediat dupa desfintarea unei firme
concurente sau a unei companii care avea un departament informatic dezvoltat. Daca nu
am fi identificat punctul slab, nu ne-am fi gandit la oportunitatile enumerate si am fi
ramas in continuare fara o baza de date solida.
De observat insa ca daca nu am fi ajuns inca in stadiul in care sa simtim nevoia unei baze
de date, nu am considera absenta specialistilor ca pe un punct slab si nici oportunitatile
enumerate ca oportunitati - deci analiza SWOT ar fi aratat cu totul altfel.
21
Analiza Persoanelor PotentiaI Interesate
Putem vorbi de un context social in care orice companie isi desfasoara activitatea. O
analiza a impactului activitatii companiei asupra persoanelor potential interesate
(persoane implicate, persoane afectate pozitiv sau negativ) ne ajuta sa definim relatia pe
care consideram ca o putem avea in viitor fata de ele.
Exista o multime de potentiale grupuri sau persoane (fizice sau juridice) - nu doar clienti
sau actionari - care ne afecta activitatea si respectiv modifica viitorul companiei. Toti
acestia au asteptari personale în raport cu compania noastra ceea ce ne obliga sa luam in
calcul cum ne-am putea imbunatati serviciile si produsele pentru a fi pe placul tuturor.
Veti spune ca este imposibil sa-i multumim pe toti, dar daca nu incercam, numarul
multumitilor va fi extrem de mic!
In procesul de analiza a persoanelor potential interesate deosebim urmatoarele etape:
Definirea persoanelor potential interesate relevante pentru companie
In acesta prima etapa este esential sa determinati cine sunt cei care pot influenta succesul
companiei Dvs. O prima clasificare face distinctie intre persoanele potential interesate din
interiorul si din exteriorul acesteia.
Potentiali interesati din interiorul companiei

In cadrul companiei, se afla persoane sau grupuri de persoane cu diferite interese care
se regasesc practic in gradul de implicare al acestora in activitati. Iata cateva exemple:
actionari - Adunarea Generala a Actionarilor;
personal executiv din statii;
reprezentantii de vanzari;
presedintele grupului de companii;
departamente;
Managerul General;
angajatii de la Head Office;
managerii de departamente.
Potentiali interesati externi

In contextul social in care compania Dvs. isi desfasoara activitatea, implicit un anumit
numar de persoane ori grupuri de persoane vor manifesta interes, ce trebuie luat in
calcul. Acestia pot fi:
beneficiari;
clienti;
colaboratori;
alte companii;
autoritati locale/ centrale;
autoritati de control;
persoane publice.
22
Analiza importantei persoanelor potential interesate in raport cu compania.
O data indentificati potentialii interesati, urmatoarea etapa este sa estimati importanta

acestora pentru companie si cum va pot afecta in bine sau rau activitatea.
Estimarea performantei companiei în raport cu persoanele potential interesate

identificate
Se dovedeste deopotriva important sa estimam si modul in care compania Dvs. reuseste
sa satisfaca asteptarile fiecarui grup identificat pentru a realiza in final o strategie de
imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate.
Definirea strategiei de imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate

relevante pentru companie
Aceasta este de fapt finalitatea analizei, imbunatatirea modului de lucru si satisfacerea

asteptarilor celor interesati in activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane in
parte este important sa se defineasca ce este de facut pe viitor ca acesta sa-si sporeasca
increderea in companie si sa o sustina.
Planuri(proiecte) de marketing/planuri(proiecte) de afaceri
Analiza situatiei actuale a companiei

Analiza clientilor
• Care este nevoia pe piata pentru produsele/serviciile pe care le oferiti? • Cine este
clientul platitor si cine este clientul beneficiar?
• Care este procesul de cumparare?
• Considerati ca decizia de cumparare se datoreaza unui impuls de moment sau este o
decizie indelung pregatita?
• Cat de mult dureaza pana cand clientul decide sa cumpere si cat de anxios este in timpul
alegerii?
• Segmentare & Grupuri Tinta
• Se poate spune ca un anumit segment al pietei se dovedeste mai profitabil decat altele?
Analiza de marketing
• Care este piata relevanta pentru afacerea noastra?
• Care este gradul de certitudine al corectitudinii perspectivei noastre fata de piata?
• Cum putem defini piata?
• Cat de mare este?
• Este in crestere sau in descrestere?
• Care sunt tendintele pietei?
23
Ciclul de viata al pietei/produsului

• Ce evidentiaza produsele companiei voastre pe piata?
• Cum educati / dirijati gusturile clientilor?
Care sunt factorii determinanti ai succesului?

• Calitate, pret, siguranta in utilizare, publicitate, design, servicii adiacente, garantie, etc.
Analiza competitivitatii
• Care sunt punctele voastre tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile fata de cele
ale competitorilor?
• Ce acces aveti la resurse?
Analiza distributiei
Canalele de distributie
• Care sunt canalele de distributie sigure intre compania voastra si clienti?
Cresterea pretului in canalul de distributie

• Care sunt modificarile de pret in fiecare stadiu al canalelor de distributie?
Forţa canalelor de distributie

• Cine decide modul de functionare al canalelor de distributie?
24
PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING
Printr-un mix de marketing bine pus la punct veti putea obtine cele mai importante
beneficii din produsul sau serviciul pe care il oferiti. Planificarea mix-ului de marketing
presupune:
• Produs
Cum este perceput produsul vostru?
Ce stie sa faca?
Cum vine in intampinarea nevoilor clientilor?
Cum se potriveste cu gama de produse de pe piata? - prezentare, calitate, eficienta, etc.
• Piata
Unde il veti distribui?
Ce canale de distributie veti folosi?
Cum veti controla cresterea / scaderea pretului?
• Pret
Ce pret veti atasa produsului?
Cum veti justifica pretul atasat?
• Promovare
Cum va veti promova produsul?
Ce strategie de marketing veti folosi?
Ce imagine veti atasa produsului?
Cum va veti folosi de PR?
Cum veti gestiona reclama produsului?
•Evaluarea planului
Cum arata previzionarea cheltuielilor in planul Dvs.?
Cat va dura etapizarea cheltuielilor?
Planul este viabil?
Este nevoie sa reluati planificarea mix-ului de marketing sau sa abandonati planul in
urma evaluarii lui?
Identificarea scopului planului
Dupa ce ati realizat o analiza realista a pozitiei actuale a companiei, urmatorul pas in
ciclul planificarii este sa identificati scopul planului pe care il alcatuiti.
Identificand scopul veti avea "farul calauzitor" al planului, va veti putea pastra eforturile
catre atingerea scopului propus. Asa cum probabil ati inteles deja, scopul functioneaza si
ca o constrangere, impiedicandu-va sa va irositi eforturile in alta directie decat a sa.
25
Un scop bine formulat se concentreaza intr-o singura fraza. Acest fapt permite
memorarea sa si concentarea ideilor care au dus la identificarea sa.
Daca aveti probleme in identificarea si definirea scopului puteti recurge la urmatoarele

intrebari:
• Ce vreau sa se intample in viitor?

• Ce beneficii vreau sa ofer clientilor mei?
• Ce satisfactii vreau sa obtin in schimb?
• Ce standarde imi propun?
• Care sunt valorile in care eu si compania mea credem?
Raspunzand acestor intrebari veti putea cristaliza ideile care vor duce la formularea
scopului. Intrebarile referitoare la standarde si valori va ajuta sa stabiliti un cadru etic in
care sa actionati, astfel incat sa puteti beneficia de oportunitatile ce apar fara sa va
deteriorati integritatea.
Daca procesul de planificare implica si alti colegi din companie, acum este momentul sa
aflati care este opinia lor in ceea ce priveste viitorul companiei. Fiindca daca vor simti ca
pot interveni in conturarea scopului planului inca din acest stadiu, vor fi mult mai
angajati si mai suportivi in celelalte etape ale planului.
Analiza SWOT pe proiect
26
Oportunitãţi Ameninţãri \ Obstacole
Actiunea 1
Actiunea 2
27
Actiunea 3
Actiunea 4
28
DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZĂ
Planul alternativ este un plan al cãrui scop este contracararea unei posibile
probleme ce ar perturba desfãşurarea proiectului şi atingerea obiectivelor sale.
Planificarea alternativă reprezintã un aspect important al planificãrii judicioase a
proiectului.
Desigur cã, dacã problema potenţialã nu apare, planul respectiv nu va fi pus în
practicã. Pe de altã parte, dacã problema apare ne asigurãm astfel cã vom putea
rãspunde în mod coordonat şi coerent mai degrabã decât sã intrãm în crizã.
Care sunt paşii de urmat în dezvoltarea de planuri alternative pentru un proiect?
1. Defineste obiectivele şi activitãtile proiectului

Nu uita de analiza SMART pentru formularea obiectivelor:
Specific (specific)
Measurable (mãsurabil)
Achievable (tangibil)
Realistic (realist)
Timely (delimitat în timp)
2. Identificã toate problemele posibile
2.1. Analiza SWOT - stabileşte baza de pornire pentru etapa urmãtoare (“puncte
slabe” şi “obstacole”) şi, respectiv, baza de pornire pentru planurile alternative
(“puncte tari” şi “oportunitãţi”)
2.2. Gândire negativã:
Pune-te în locul diavolului şi gândeşte-te: “Cum aş putea sabota\bloca\împiedica
proiectul sã aibã loc aşa cum este dorit sã fie?”
Incercaţi sã descoperiţi toate fisurile şi slãbiciunile proiectului. Jucaţi rolul de
avocat al diavolului.
Aceasta este cel mai bine dacã se realizeazã prin brainstorming de cãtre
întreaga echipã de proiect, împreunã cu cineva din exterior. Colectaţi apoi toate
ideile.
3. Evalueazã ideile
Brainstorming-ul va identifica o mulţime de probleme. Evident, nu puteţi pregãti

planuri de contracarare pentru toate, aşadar trebuie sã le evaluaţi prioritatea.
Pentru aceasta, luaţi în considerare 2 aspecte:
Cât de probabil este sã se întâmple?
Dacã se întâmplã, cât de serios va fi impactul asupra proiectului?
29
Apoi evaluaţi fiecare idee folosind scala de la 0 la 5 pentru a aprecia

probabilitatea de apariţie
seriozitatea problemei
Inmulţiţi cele 2 scoruri şi apoi prioritizaţi. Pentru o analizã mai detaliatã folosiţi o
fereastrã Johari, care ajutã la localizarea relativã a fiecãrei probleme.
Este posibil ca astfel sã minimalizezi importanţa unor probleme care, dacã apar,
pot avea un rezultat catastrofic (exemplu: 1 pt. probabilitate, 5 pt. seriozitate).
Dar nu uitaţi:
Acestea sunt doar instrumente ajutãtoare, decizia vã aparţine!
4. Dezvoltã planurile alternative
Ultima etapã este dezvoltarea de planuri pentru a contracara problemele posibile

în cazul în care apar. În mod ideal ar trebui pregãtite planuri pentru toate
eventualitãţile. În realitate, resursele limitate şi schimbarea în timp a contextului
extern te forţeazã sã te concentrezi numai asupra celor foarte importante.
Pentru aceasta, decideţi întâi problemele posibile pe care le abordaţi şi ordinea
de prioritate.
Apoi pe rând, începând cu prima problemã, stabiliţi urmãtoarele:
problema: ce se contracareazã
activitãţi: ce activitãţi sunt necesare
cine: cine va fi implicat
cum: cum vor acţiona
când: când trebuie acţionat
unde: unde trebuie acţionat
resurse: ce resurse sunt necesare
rezultat: cum se va mãsura rezultatul
Atenţie!
Când dezvolţi un plan alternativ sunt lucruri pe care le poţi
influenţa şi lucruri pe care nu le poţi influenţa. Unii factori,
deşi pot avea un impact serios, sunt în afara controlului tãu.
Ţine cont de ei, dar concentreazã-te pe ceea ce se poate face
într-adevãr.
30
DETALIEREA ACTIVITATILOR PROIECTULUI
REZULTAT ACTIVITÃŢI SUBACTIVITÃŢI
31
DESIGN ACTIVITÃTI
ACTIVITATE PERIOADA RESURSE NECESARE COST CINE

TOTAL RASPUNDE
(LEI)
Numar Descriere umane materiale
32
PLANIFICAREA IN TIMP A PROIECTULUI
Nr. Activitatea Durata Data de Data de L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8

om-ore începere terminare
33
GRILA DE EVALUARE A REZULTATELOR
REZULTATE indicator de standard de metode de riscuri şi REZULTATE

URMARITE performanţa performanţa mãsurare presupuneri OBŢINUTE
34
FUNCŢIA DE ORGANIZARE
ORGANIZARE
(stabilirea şi delimitarea proceselor, alocarea resurselor)
⇒ stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect
⇒ identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului
⇒ definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului proiectului
⇒ pregatirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare
⇒ stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect
⇒ alocarea resurselor materiale şi financiare pe activitãţi
35
CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT?
"Echipa poate fi definitã ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilitãti si cunostinte complementare care sunt motivati
de acelasi scop, valori si obiective, pentru care se sustin si se sprijina reciproc. “
"Work Teams", Katzenbach and Smith
DEFINIŢIA ECHIPEI
Echipa poate fi deci definitã ca fiind un grup de oameni care:

♦ au pregãtire, abilitaţi şi aptitudini diferite
♦ doresc sã atingã acelaşi scop
♦ lucreazã împreunã sã atingã acest scop (coopereazã, planificã, etc)
♦ comunicã la un nivel înalt
♦ sãrbãtoresc împreunã succesul
De ce sã lucrãm în echipã?
• pentru cã individul este limitat în posibilitãţile sale fizice şi intelectuale

• pentru creşterea eficacitãţii
• pentru creşterea calitãţii
• pentru creşterea randamentului
36
• pentru dezvoltarea şi perfecţionarea individualã

• pentru obţinerea satisfacţiei în muncã
• pentru participarea colectivã în procesul de luare a deciziei
• pentru prietenie
• pentru a obţine angajamentul sustinut în activitate
• pentru a economisi timp
• pentru a economisi bani
DETERMINANTII EFICIENTEI UNEI ECHIPE DE PROIECT SUNT:
♦ Existenţa unui scop comun
♦ Formularea de roluri şi sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei
♦ Cooperarea şi respectul reciproc între membrii echipei
37
♦ Comunicarea în interiorul echipei
♦ Dorinţa şi participarea efectivã la identificarea şi rezolvarea conflictelor interne
♦ Angajamentul echipei
38
STADII DE DEZVOLTARE ALE UNEI ECHIPE
Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, înainte de a atinge

“maturitatea” reprezentatã prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de
Tuckman (1965):
1. Formarea - în acest stadiu avem de a face cu o “adunãturã” de
indivizi. Relaţiile personale sunt caracterizate prin
Echipa
dependenţã: membrii se bazeazã pe comportamente
“imaturã”
cunoscute, pe autoritatea conducãtorului. Grupul trebuie sã
le dea impresia de siguranţã. Mare parte din timp este alocatã de cãtre
fiecare membru acceptãrii sale de cãtre ceilalţi. Se strâng informaţii,
date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evitã
confruntãrile şi de aceea se evitã subiectele delicate sau foarte grave.
Se discutã mult despre definirea sarcinii, modul de abordare. Trecerea
la etapa urmãtoare are loc atunci când se renunţã la evitarea
conflictului.
2.Furtuna - Se caracterizeazã prin conflict şi competiţie. Pe mãsurã ce

Echipa se avanseazã în rezolvarea sarcinii, apar momente
“fracţionatã” tensionate, în care membrii trebuie sã-şi modeleze
comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile.
Ierarhia informalã a grupului se structureazã şi ea, apãrând şi de aici
tensiuni, conflicte. Din cauza disconfortului ce apare în aceastã etapã,
unii membri au un comportament de retragere, în timp ce alţii
manifestã tendinţa de a domina.
3. Normarea - Se caracterizeazã prin creşterea coeziunii între membrii

grupului. În acest moment dispar grupuleţele, apare conştiinţa
Echipa de apartenenţã la grup. Problemele pot fi rezolvate în grup, cu
“unitã” participarea tuturor. Grupul stabileşte norme şi tipare de
funcţionare. Existã un real şi eficient schimb de informaţii între toţi
membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos în aceastã etapã
este faptul cã membrii grupului devin extrem de ataşaţi grupului aşa
cum este el, opunându-se schimbãrilor de orice naturã (includerea de
noi membri etc.)
4. Funcţionarea - nu toate grupurile ajung în aceastã etapã. Aici

Echipa apare interdependenţa realã între membrii grupului. În aceastã
“eficientã” etapã se poate lucra la fel de bine individual, în subgrupe sau
cu întreg grupul. Loialitatea grupului este maximã. La fel şi
eficienţa sa. Identitatea grupului este completã, membrii sunt foarte
siguri de ei. Teama de schimbare dispare.
5. Încheierea - Neluarea în considerare a existenţei acestei etape poate

duce la crize majore. În principiu, în aceastã etapã membrii grupului se
concentreazã pe terminarea sarcinii, comportamentele de menţinere
39
ocupând un loc secundar. Când încheierea nu se realizeazã,

problemele neterminate într-un grup vor fi transferate cãtre alte grupuri,
blocându-le. Se poate deci, ca în loc de un grup sã fie afectate mai
multe. Este deci foarte important pentru sãnãtatea grupului, ca fiecare
acţiune sã fie dusã la bun sfârşit. Încheierea reprezintã atingerea unui
echilibru între participanţi care le va permite sã se despartã şi sã plece
chiar dacã existã un conflict. Aceastã etapã necesitã pãstrarea
contactului pânã la identificarea problemelor terminate şi neterminate.
Sfârşitul cauzeazã sentimente diverse: mânie, tristeţe, uşurare care se
exteriorizeazã sub diferite forme “mascate” mai mult sau mai puţin
dãunãtoare grupului: atitudini violente, apatie, dezinteres pentru
definitivarea sarcinii etc. Pentru a uşura procesul de încheiere, membrii
grupului pot identifica sisteme de sprijin, fiind astfel liberi de a se
îndrepta cãtre noi experienţe.
Este bine ca un manager sã ştie sã recunoascã aceste etape şi sã încerce sã le

aloce timpul necesar. Nu existã “scurtãturi” în viaţa unui grup. Grãbirea
procesului ori “saltul peste etape” nu pot aduce nimic bun.
Iatã câteva elemente caracteristice pentru fiecare stadiu:
FORMARE:
• membrii unor echipe sunt puşi pentru prima datã împreunã.
• sunt politicoşi şi tatoneazã terenul.
• lumea este rezervatã şi aşteaptã ca celãlalt sã facã primul pas
• nu apar conflicte în aceastã etapã
• grupul tinde sã-l priveascã cu compasiune pe lider
FURTUNÃ:
• se dezlãnţuie “furtuna”
• reaşezarea valorilor
• liderii sunt “linşaţi” de mase
• se formeazã tabere şi facţiuni
• se ivesc personalitãţile în adevãrata lor formã
• nimeni nu cedeazã la punctul de vedere personal
• se dau bãtãlii pentru poziţia ocupatã în cadrul grupului
• nimeni nu ascultã - toatã lumea vorbeşte
• procesul de comunicare este egal cu zero.
40
NORMARE:
• subgrupurile încep sã recunoascã meritele lucrului în echipã
• spiritul de cooperare este evident
• fiecare membru al echipei capãtã siguranţã
• exprimarea punctului de vedere individual
• discutarea liberã a acestora în cadrul echipei
• oamenii încep sã se asculte unii pe ceilalţi
• se recunosc valorile comune ale echipei
• oamenii îşi stabilesc mutual poziţiile ocupate în cadrul grupului
• se pun bazele metodelor de lucru în echipã
• echipa începe sã lucreze ca un întreg.
FUNCTIONARE:
• membrii echipei se aflã şi lucreazã într-un sistem care le permite schimbul
liber de
informaţii şi opinii.
• membrii echipei se susţin reciproc şi îşi evalueazã performanţele în raport cu
ceilalţi.
ABILITÃŢILE NECESARE UNEI ECHIPE
Procesul transformãrii unui grup într-o echipã este cel în care valorile individuale
sunt cumulate şi transformate în valori de grup, echipa fiind o entitate ce
însumeazã şi multiplicã aptitudinile şi capabilitãţile membrilor sãi.
Membrii oricãrei echipe interacţioneazã între ei la cel puţin douã nivele diferite:
1. realizarea sarcinilor = ceea ce au de fãcut
2. relaţiile interpersonale = modul cum fac acest lucru în echipã
41
Dacã procesul este înţeles atunci poate fi controlat şi accelerat.
Existã douã seturi de abilitãţi pe care o echipã trebuie sã le dobândeascã:
• Abilitãţi manageriale
• Abilitãţi interpersonale
iar accelerarea procesului de echipã este echivalentã cu accelerarea

achiziţionãrii acestor abilitãţi.
FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT
Ce şi mai ales în ce ordine facem?
Nu este o retetã si nici un algoritm, ci doar o metodã de abordare care vã poate

proteja rezerva de timp si vã poate feri de greseli.
Managerul de proiect are de strãbãtut urmãtorii paşi pânã la formarea echipei de

proiect:
1. Revederea scopului şi obiectivelor proiectului.

2. Detalierea acţiunilor pe obiective.
3. Detalierea sarcinilor pe acţiuni.
4. Transformarea sarcinilor în competenţe.
5. Gruparea competenţelor în fişe de lucru.
6. Stabilirea criteriilor generale de angajare<cooptare în spiritul valorilor
organizaţiei
7. Stabilirea normelor de intervievare.
8. Derularea interviului si selectarea membrilor echipei de proiect.
9. Transformarea grupului în echipã.
42
REDACTAREA FIŞELOR DE POST
În urma diviziunii muncii în echipã, pentru clarificarea rolului fiecãruia se

utilizeazã descrierea în scris a atribuţiilor şi responsabilitãţilor (fişa postului).
Aceasta poate fi sumarã (menţionarea responsabilitãţilor) sau detaliatã (vezi mai
jos). Uneori, descrierea în detaliu poate fi necesarã pentru a evita duplicarea şi a
asigura acoperirea tuturor nevoilor; pe de altã parte, ea poate deveni restrictivã şi
se perimeazã destul de repede.
Atenţie!
Fişa postului şi specificaţiile postului sunt documente ce trebuie întocmite
înainte de recrutarea şi selectarea ocupantului postului respectiv
Fişa postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului,
cum îşi realizeaza munca şi în ce condiţii. Aceasta informaţie va fi folosita apoi
pentru a redacta specificaţiile postului.
Nu existã un format standard pentru descrierea unui post, dar exista câteva
elemente ce nu trebuie uitate:
1. elementele de identificare ale fişei postului: titlul, statutul, data redactarii, cine
a redactat-o, cine a aprobat-o, locul postului în organigrama organizaţiei, cine
supervizeazã direct activitatea, nivel de salarizare
2. scurt rezumat al muncii de realizat: enumerare a funcţiilor şi activitaţilor
principale; încercaţi evitarea unor formulãri de genul “alte activitãţi la cerere”
dacã doriţi definirea unei poziţii clare în organigramã - acest tip de formule
lasã loc la abuzuri şi aprecierea performanţei devine subiectivã.
3. relaţii de muncã: cui raporteazã, ce şi pe cine supervizeazã, cu cine lucreazã
în interiorul şi în afara organizaţiei
4. responsabilitaţi: fiecare responsabilitate se enumerã distinct
5. sarcini: opţional, în cazul când doriţi sã explicaţi ce presupune o anume
responsabilitate; preferabil descrieţi doar 1-2 sarcini pentru o anume
responsabilitate
6. nivel de autoritate: definirea limitelor de autoritate a ocupantului postului,
inclusiv privind luarea deciziilor, supervizarea altora şi aprobarea cheltuielilor.
7. standarde de performanţa: calitative, cantitative, de timp; nu uitaţi cele patru
caracteristici ale oricãrui standard: clare, precise, tangibile, provocatoare.
8. condiţii de lucru - de exemplu nivel de zgomot, mediu haotic, elemente de risc,
etc.
9. specificaţiile postului (vezi mai jos)
43
Recomandãri pentru redactarea unei fişe de post:

∗ fii clar: realizeazã un “portret” al postului
∗ indicã scopul şi natura muncii
∗ foloseşte un limbaj cât mai concret posibil
∗ fii succint
∗ verificã la sfârşit daca fişa conţine ceea ce doreşti şi dacã un nou angajat o
poate înţelege cu uşurinţã.
Specificaţiile postului
Specificaţiile postului reprezintã un document care descrie trãsãturile umane şi

experienţa necesarã pentru realizarea în bune condiţiuni a îndatoririlor; indicã ce
tip de persoanã sã recrutezi şi ce calitãţi trebuie testate. El poate fi parte din fişa
postului sau un document separat.
44
RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI
CATEGORII DE RESURSE MATERIALE:
logistica: computer, copiator, maşina de scris, fax, mijloc de transport, etc.
spaţiu: de lucru, de întâlniri, de depozitare, etc.
consumabile: hârtii de diferite dimensiuni şi culori, pixuri, dosare, mape,

bibliorafturi, tuş de imprimanta, toner pentru copiator, agrafe, pioneze, etc.
45
RESURSELE INFORMAŢIONALE
Resursele informaţionale reprezintã toate informaţiile de care dispune organizaţia

şi care sunt necesare într-un moment sau altul pentru bunul mers al proiectelor.
Informaţiile trebuie stocate şi pãstrate, fie de cãtre managerul proiectului, fie de
cãtre o altã persoanã delegatã de cãtre el\ea sã facã acest lucru.
Resursele informaţionale pot fi împãrţite în douã categorii, şi anume:
1. DOCUMENTELE PROIECTULUI
Vã recomandãm sã le pãstraţi într-un dosar al proiectului, dupã cum urmeazã:
Proiectul scris
Solicitarea formală sau sarcina aşa cum a fost trasată sau trimisă
Contractul cu eventualul beneficiar
Corespondenţa referitoare la proiect, distinct pe intrãri şi ieşiri.
Corespondenţa poate fi şi ea eventual împãrţitã în funcţie de persoanele sau
instituţiile cu care se poartã, de exemplu: beneficiar(i), firme partenere,
ofertanţi de servicii, etc.
Rapoarte (financiare şi narative)
Evidenţa participanţilor la evenimentele din cadrul proiectului
Chestionare de monitorizare sau evaluare de la participanţi, ş.a.
2. PUBLICAŢII ŞI MATERIALE TIPÃRITE

Cãrţi sau broşuri publicate care au legãturã cu subiectele abordate
Studii
Articole din presã (care eventual pot fi puse separat în “dosarul de presã al
proiectului”)
46
CONDUCEREA PROIECTULUI
Un bun manager de proiect este cel care realizeazã obiectivele proiectului în
timpul si conform bugetului specificat (Jean Harris, “Sharpen Your Team’s Skills
in Project Management”)
CONDUCERE
(cine decide, ce şi când?)
⇒ cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt

limitele de autoritate ale postului sãu privind coordonarea
activitãţii şi alocarea resurselor proiectului
⇒ stabilirea modului de analizã a opţiunilor, luare a deciziilor şi

comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului
⇒ realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management

participativ, în conducerea echipei de proiect
⇒ dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de cãtre echipa de

proiect
47
Stiluri de conducere
Conducere centrata pe lider
Conducere centrata pe echipa
Utilizarea autoritatii de catr e lider
Aria de libertate de car e dispun colabor ator ii
D ispune N egociaza T esteaza Sugereaza Consulta Par ticipa Deleaga
L ider ul L ider ul L ider ul L ider ul L ider ul L ider ul L ider ul

elabor eaza vinde prezinta prezinta prezinta defineste permite
decizia decizia ideea sI propuneri de problem a, limitele sI cer e colabor atorilor
asteapta decizii cere sugestii, grupului sa sa actioneze
coment arii sI este dispus elabor eaza elabor eze
sa opereze decizia decizia
schimbari particip$nd
ca membru al
grupului
48
DEZVOLTAREA CONDUCERII
Câteva din principiile unei bune conduceri…
• Puneţi-vã în locul celorlalţi
• Implicaţi oamenii în deciziile care îi afecteazã direct
• Inţelegeţi interesele personale ale angajaţilor
• Incercaţi ca propriul ego sã nu vã influenţeze deciziile
• Cãutaţi sã fiţi cel mai bun conducãtor, nu cel mai bun prieten
• O decizie, chiar discutabilã, este mai bunã decât sã vã zbateţi în indecizie
• Luaţi deciziile dificile
• Evitaţi surprizele
• Delegaţi, nu renunţaţi
• Stabiliţi proceduri corecte privind personalul
• Administraţi-vã timpul
• Menţineţi tot timpul o atitudine pozitivã
49
NIVELURILE DE CONDUCERE A PROIECTULUI
Existã cel puţin 2 niveluri de conducere a unui proiect:
⇒ conducerea generalã a proiectului
⇒ conducerea activitãţii
Conducerea generalã a proiectului urmãreşte desfãşurarea proiectului în toate

fazele sale.
Conducerea activitãţii se refera la conducerea activitãţilor de planificare şi la

activitãţile propriu-zise de realizare practicã a proiectului.
Cele 2 niveluri de conducere formeazã o structurã ierarhizatã numitã structurã

de conducere de proiect, structurã care are o existenţã temporarã, încetând
odatã cu finalizarea proiectului.
CONDUCEREA PROIECTULUI
conducerea conducerea conducerea

activitãţii 1 activitãţii 2 activitãţii 3
50
ADOPTAREA DECIZIILOR
Privit în mod simplificat, procesul de adoptare a deciziilor presupune trei

etape:
I. analiza opţiunilor
II. elaborarea deciziei
III. comunicarea deciziei
I. Analiza opţiunilor
In etapa de analizã a opţiunilor este important sã fie consultaţi nu doar cei

care au autoritatea luãrii deciziei, dar şi toţi cei care vor trebui sã o
implementeze şi, pe cât posibil, cei afectaţi de implementarea ei.
II. Elaborarea deciziei
Puşi în faţa adoptării unei decizii, managerul sau echipa trebuie sã ia în

considerare urmãtoarele aspecte:
1. Cine rãspunde pentru decizia luatã?
2. Cine are autoritatea de a lua decizia respectivã?
3. Cine are competenţa de a decide pe subiectul respectiv?
În funcţie de acestea se poate raspunde la întrebarea-cheie: Cine ia decizia?
Cel\cea\cei care vor decide trebuie în mod normal sã aibã responsabilitatea,
autoritatea şi competenţa luãrii deciziei.
III. Comunicarea deciziei
Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau în scris. Fiecare opţiune
este demnã de luat în considerare în funcţie de circumstanţe.
Exista 6 cãi de luare a deciziilor în activitatea zilnicã a unei echipe:
Autorizaţia. Un individ sau grup cu autoritate recunoscutã emite o autorizaţie

sau un ordin de îndeplinire a sarcinilor de lucru de cãtre subordonaţi.
Expertul. Un individ sau grup recunoscut ca specialist într-un domeniu

primeşte autoritatea de a lua decizii.
Autoritatea delegatã. Procesul prin care un individ sau grup cu autoritate

recunoscutã deleagã rãspunderea de luare a deciziilor unei persoane sau
subgrup dintr-un grup. Individul sau grupul care a delegat nu mai este aşteptat
sã aprobe fiecare decizie specificã a delegaţilor.
51
Votarea. Fiecare membru al grupului îşi exprimã opinia, iar opinia majoritarã
este declaratã învingãtoare. Membrii grupului pot susţine fie propria opinie, fie
a celor pe care îi reprezintã.
Decizia prin lipsa deciziei. Situaţia în care fie indecizia, fie eşecul în luarea
deciziei în timp util determinã o decizie de facto.
Consensul. Procesul prin care un grup ia o decizie care este sprijinitã de toţi
membrii grupului (nu neapãrat cã sunt şi de acord, dar cel puţin nu se opun).
52
CONDUCEREA ACTIVITÃŢII
Conducerea activitãtii este conducerea orientatã primordial spre realizarea

obiectivelor pentru care se organizeazã activitatea respectivã
Funcţii caracteristice conducerii unei activitãţi:
pregãtirea programului
recomandarea obiectivelor
determinarea problemelor principale
sugerarea de cãi pentru realizarea unor obiective specifice
clarificarea informaţiilor
antrenarea grupului în acţiune sau decizie
coordonarea activitãţii membrilor echipei
consemnarea informaţiilor şi deciziilor
deschiderea şi încheierea întrunirilor
adresarea de mulţumiri oamenilor pentru participare şi contribuţiile
aduse
53
AUTORITATEA
Autoritatea este un lucru foarte important în viaţa fiecãruia dintre noi. Existã
oameni care cautã în permanenţã sã se elibereze de autoritate susţinând a fi
anti-autoritarişti. La o privire mai atentã însã, observãm cã şi cei mai radicali
adversari ai autoritãţii se supun unei autoritãţi. Cum altfel ne-am putea explica
faptul cã, spre exemplu, marea majoritate a oamenilor consimt la a respecta
regulile de circulaţie, deplasându-se cu maşina numai pe partea dreaptã,
oprindu-se la stop ş.a.m.d. De cele mai multe ori aceasta autoritate este
diferitã de cea pe care vor sã o combatã, dar este, totuşi, o autoritate.
Este practic imposibil sã dãm o definiţie clasicã autoritãţii, aşa cum definim
aproape orice obiect sau activitate. Cel mai bine ne putem da seama de ceea
ce înseamnã “autoritate” avînd în vedere urmãtoarea frazã
“ P este o autoritate pentru S în domeniul D, atunci cînd S recunoaşte

în principiu drept adevãrat tot ce-i este comunicat de cãtre P sub forma
aserţiunii şi face parte din domeniul D.”
ÎN RELAŢIA DE AUTORITATE SE REGĂSESC URMÃTOARELE CONDIŢII:
1. Trebuie sã existe un “purtãtor de autoritate - P”;

2. Trebuie sã existe un “subiect de autoritate - S”;
3. Intotdeauna existã un numãr limitat de domenii în care cineva este o
autoritate pentru altcineva;
4. Un individ nu poate fi şi purtãtor şi subiect de autoritate vis-a-vis de unul şi
acelaşi individ în unul şi acelaşi domeniu;
5. S trebuie sã îl recunoascã pe P ca fiind autoritate pentru a accepta drept
adevãrat tot ceea ce acesta îi comunicã.
Referitor la cea de a 5-a afirmaţie, trebuie arãtat faptul cã, motivele pentru
care cineva acceptã pe altcineva ca fiind autoritate sînt de douã feluri:
S îl acceptã pe P ca fiind autoritate în domeniul D datoritã faptului cã P

deţine o poziţie sau o funcţie care îi dã posibilitatea sã îl oblige pe S sã
accepte ca adevãrat tot ceea ce el afirmã şi se foloseşte de acest lucru.
Este cazul unui comandant militar vis-a-vis de subordonaţii sãi, al unui
profesor foarte sever vis-a-vis de elevii sau studenţii sãi, al unui şef dintr-o
întreprindere care este foarte dur cu subalternii, etc.
S îl acceptã pe P ca fiind o autoritate în domeniul D, datoritã pregãtirii

excelente sauîşi cunoştinţelor lui P în acel domeniu. Este cazul unui
profesor de matematicã, spre exemplu, foarte competent în acest
domeniu, al unui şef dintr-o întreprindere care este un foarte bun
profesionist, etc.
De aici rezultã şi cel douã tipuri de autoritate care existã:
54
1. Autoritatea superiorului sau “autoritatea deonticã” (în greacã “deomai”

înseamnã “eu trebuie”).
2. Autoritatea ştiinţei sau “autoritatea epistemicã” (în greacã “episteme”

“înseamnã ştiinţã”).
Este evident faptul cã, în timp ce domeniul autoritãţii deontice este cel al
directivelor, domeniul autoritãţii epistemice este cel al propoziţiilor. O altã
deosebire esenţialã constã în faptul cã acceptarea autoritãţii deontice este
întotdeauna legatã de un obiectiv practic. Este o acceptare care vizeazã
rezultate practice, ceea ce nu este cazul autoritãţii epistemice. Acceptarea
autoritãţii epistemice are ca obiectiv, în general, cunoaşterea, şi nu nişte
rezultate practice imediate.
În orice organizaţie şi pe orice poziţie ierarhică executivă ne-am afla, avem

de-a face cu relaţii de autoritate. La ROMCAR de exemplu, apare într-o mai
mare mãsurã necesitatea ca acceptarea de cãtre un grup sau o persoanã a
altei persoane ca fiind o autoritate datoritã funcţiei pe care aceasta din urmã o
deţine la un moment dat, sã fie dublatã de o recunoaştere bazatã şi pe
calitãţile acestei persoane. Foarte mulţi dintre participanţii la proiectele din
cadrul ROMCAR nu se află într-o relaţie de subordonare ierarhică sau
funcţională formală cu cel care coordonează proiectul. In aceste condiţii,
relaţiile lor cu coordonatorii de proiect sunt mult mai puţin rigide decât relaţiile
dintre un comandant militar şi subordonaţii sãi, dintre un şef dintr-o companie
şi angajaţii sãi şi mai ales dintre un manager de proiect şi echipa lui de
proiect. Astfel stând lucrurile, pot apãrea situaţii în care autoritatea
superiorului (autoritatea deontică) sã nu existe fãrã a fi susţinutã de
autoritatea epistemicã. Şi dacă ambele lipsesc, va trebui să apelăm la o altă
noţiune relativ nou apărută – la INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ a
coordonatorului de proiect.
55
DELEGAREA AUTORITĂŢII
Delegarea se poate defini ca alegerea unei persoane pentru a actiona

în locul tãu.
În acest sens delegarea trebuie deosebitã de alocare:

Alocarea muncii este doar instruirea unui lucrator pentru a realiza o
sarcinã concretã într-un anume mod. Când se aloca sarcina, nu se aşteaptã
aceleaşi rezultate ca în cazul delegãrii.
Delegare: se concentreazã pe rezultatele ce trebuie obţinute

Alocarea: se concentreazã în primul rând pe activitãţile de realizat şi doar
secundar pe rezultate
Când se deleagã o sarcina trebuie dat persoanei căreia delegăm 3

lucruri:
1. Responsabilitate şi încrederea ca poate rezolva sarcina încredinţatã
2. Autoritatea de a lua deciziile necesare şi de a putea acţiona pentru
îndeplinirea sarcinii
3. Libertatea de a îndeplini sarcina încredinţatã în condiţii bune.
In lipsa unuia din aceste elemente, delegarea va fi în general ineficientã,
rezultând doar frustrare şi dezamãgire de ambele parţi.
Atenţie!
Unii manageri considerã cã prin delegare câştiga timp şi îşi uşureazã
din responsabilitãţi. Aceasta e doar parţial adevãrat. Niciodata nu delegi
responsabilitatea. Eşti în continuare responsabil de sarcinile pe care le aveai
înainte de delegare. Ceea ce se deleagã este doar autoritatea de a acţiona.
56
MOTIVAREA ECHIPEI
1. Teoria X şi teoria Y
Mc Gregor a emis douã seturi de ipoteze asupra comportamentului uman:

⇒ Ipotezele teoriei X:
• fiinţa umanã medie are o aversiune inerentã faţã de muncã şi
cautã sã o evite, dacã este posibil.
• din aceastã cauzã, majoritatea oamenilor trebuie sã fie

constrânşi, controlaţi, îndrumaţi sau ameninţaţi cu pedepse
pentru a-i determina sã depunã un efort adecvat în vederea
atingerii obiectivelor organizaţiei.
• fiinţa umanã medie preferã sã fie îndrumatã, doreşte sã evite

responsabilitatea, are ambiţii relativ reduse şi îşi doreşte
siguranţã înainte de toate.
Mc Gregor nu a susţinut teoria X. El a propus un set alternativ de ipoteze, pe

care l-a denumit “teoria Y”:
⇒ Ipotezele teoriei Y:
• persoanele obişnuite nu au o aversiune inerentã faţã de muncã:
în funcţie de condiţii, ea poate fi o satisfacţie sau o pedeapsã.
• oamenii îşi vor exercita auto-dirijarea şi auto-controlul în

rezolvarea sarcinilor ce le sunt încredinţate, atunci când se simt
implicaţi.
• fiinţa umanã medie învaţã nu numai sã accepte, ci şi sã caute

responsabilitatea. Totul depinde de condiţii.
Mc Gregor a folosit denumirile de teoria X, respectiv Y, tocmai pentru a

sublinia faptul cã nu existã o variantã adevãratã şi una falsã. Dacã veţi
încerca sã aplicaţi cele douã teorii la situaţii reale, veţi constata cã nici un
comportament sau complex de comportamente nu poate fi inclus exclusiv intr-
una din categorii. Se poate doar ca una dintre cele douã teorii sã fie
preponderente. Adeseori, o abordare managerialã de tip X este însoţitã de un
comportament de tip X al angajaţilor (lucru valabil şi pentru teoria Y). Acest
lucru se datoreazã faptului cã oamenii tind sã reacţioneze la modul în care
sunt trataţi.
57
2. Necesitãţile individuale şi comportamentul
Unele comportamente pot fi explicate plecând de la identificarea necesitãţilor

pe care individul cautã sã le satisfacã prin acele comportamente.
Una dintre cele mai cunoscute abordãri îi aparţine lui A. Maslow (1943) care
sugereazã cã existã 5 nivele de necesitãţi:
Auto actualizare
(dezvoltarea continuã
conform poten]ialului propriu)
Necesitã]i ale “EGO”-ului

(respect de sine, reputa]ie,
condi]ie socialã)
Necesitã]i sociale
(acceptare, prietenie,
apartenen]ã)
Necesitã]i de siguran]ã
(protec]ia /mpotriva pericolelor,
priva]iunilor, amenin]ãrilor)
Necesitati fiziologice
(hranã, apã, adãpost)
58
Dupã Maslow, necesitãţile formeazã o ierarhie deoarece cele de nivel inferior

trebuie satisfãcute primele. Numai dupa ce acestea au fost satisfãcute,
individul cautã sã-şi satisfacã necesitãţile superioare.
Astfel, un individ cãruia îi este foame şi frig, se va concentra pe gãsirea hranei
şi adãpostului fãrã sã se preocupe, de exemplu, de calitatea companiei în
care se aflã.
Necesitãţile legate de auto-actualizare sunt cele care împing un om sã fie
ceea ce poate sã fie. Ele se referã la dorinţa individului de a se dezvolta
conform potenţialului, de a deveni tot ceea ce este capabil sã devinã. Unele
probleme apar atunci când percepţia individului despre potenţialul sãu este
alta decât percepţia celor din jur sau, mai tragic, decât potenţialul real. In
primul caz oportunitãţile şi suportul de care un individ are nevoie pentru a se
dezvolta îi sunt refuzate, demersurile sale sunt privite cu neîncredere sau
împiedicate; toate acestea duc la o stare de submotivare, frustrare şi uneori la
abandon. O diferenţã între potenţialul perceput de cãtre cel în cauzã şi
valoarea sa realã, deşi greu de determinat, pune în pericol rezolvarea oricãrei
sarcini - nu este suficient ca cineva sã declare cã este în stare sã rezolve o
sarcinã pentru a avea garanţia cã acest lucru se va şi întâmpla…
59
FUNCŢIA DE CONTROL
CONTROL
(ce se monitorizeazã şi evalueazã, cine face aceasta şi pe baza cãror
standarde?)
⇒ ce se monitorizeaza şi care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4

elemente caracteristice (resurse, activitãţi, rezultate, impact)
⇒ stabilirea criteriilor şi indicatorilor de performanţã
⇒ stabilirea standardelor de performanţa (calitate, proceduri, costuri,

încadrare în timp, etc.)
⇒ stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a

progresului organizaţiei în direcţia dorita, integratã în planificare
⇒ stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între

aceştia şi restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi
⇒ planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluãrii
Controlul reprezintã o funcţie care trebuie îndeplinitã pe toatã durata derulãrii

proiectului.
60
REZULTATE ŞI IMPACT
REZULTATE:
∗ se poate mãsura performanţa?
∗ corespunde cantitativ?
∗ a fost realizat la timp?
∗ este ceea ce s-a cerut?
∗ a meritat resursele investite?
∗ care este reacţia imediatã - cei implicaţi sunt mulţumiţi?
∗ a corespuns celor planificate?
IMPACT:
∗ care a fost beneficiul obţinut prin activitatea depusã?
∗ dupã terminarea activitãţii, ce mai rãmâne ?
∗ care au fost efectele secundare?
∗ a produs vreo schimbare?
∗ ce învãţãm din aceasta ?
61
EVALUAREA - GENERALITÃŢI
CE ESTE EVALUAREA?
“Funcţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin

care performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt
mãsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea
eliminãrii deficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor pozitive”
(“Management” - Nicolescu, 1996)
“Evaluarea se ocupã cu emiterea de judecãţi privind valoarea unei activitãţi şi

comparã acestea cu obiectivele pe care aceastã activitate urmãreşte sã le
atingã. “(Charities Evaluation Services, 1996)
Pe scurt, evaluarea reprezintã emiterea de judecãţi privind progresul

înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
DE CE EVALUÃM?
Multã vreme, monitorizarea şi evaluarea au fost considerate funcţii ce trebuie

îndeplinite doar în managementul organizaţiilor orientate spre profit şi cã sunt
improprii sectorului non-profit. Dar organizaţiile non-profit sunt primele care au
nevoie de un proces de evaluare bine conceput, planificat şi realizat pentru a
putea aprecia în ce masura îsi realizeaza scopul pentru care au fost create; în
fond, o societate comercialã poate pur şi simplu sã se uite la bilanţul contabil..
Motivele pentru care un proiect este evaluat sunt diverse. O analizã simplã a
acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul
organizaţiei: membri, consiliu de conducere, angajaţi,) şi factori externi
(beneficiari, contractanţi, parteneri de afaceri, publicul general). Astfel, la
întrebarea “de ce evaluãm ?” putem identifica cauze interne şi cauze externe,
câteva dintre cele mai des întâlnite aflându-se mai jos:
CAUZE INTERNE CAUZE EXTERNE
♦ pentru a vedea dacã facem ♦ pentru cã acţionarii doresc sa se asigure

ceea ce trebuie de faptul ca organizaţia cheltuieste banii
♦ pentru a putea aprecia unde aşa cum a prevãzut în planul strategic
suntem faţã de obiectivele ♦ pentru cã autoritãţile doresc o apreciere
propuse a performanţei sau calitãţii serviciilor
♦ pentru a identifica modele de oferite de organizaţie
urmat ♦ pentru cã organizaţia doreşte sa
♦ în caz de conflicte interne sau dovedeasca cã deruleaza proiecte şi
crizã asigura servicii de care este nevoie,
♦ pentru a obţine informaţii şi acoperã nevoile beneficiarilor şi este
feedback privind ceea ce facem capabila sa faca ceea ce afirma ca poate
necesare în luarea deciziilor face
62
necesare în luarea deciziilor ♦ pentru a arata cã suntem competitivi prin

♦ pentru aprecierea performanţei prisma cost-beneficiu
organizaţiei în raport cu ♦ pentru aprecierea performanţei
standardele de performanţã organizaţiei în raport cu standardele de
interne, în scopul îmbunãtãţirii performanţã externe
performanţei acesteia ♦ pentru a ne compara activitatea cu ale
♦ ne ajutã sa învãţãm din greşeli altor organizaţii similare
şi astfel sã pregãtim succesele
viitoare
CE EVALUÃM?
Evaluarea se concentreazã asupra a patru aspecte principale (resurse

investite, activitãţi desfãşurate, rezultate obţinute, impactul realizat) şi trebuie
sã rãspundã la urmãtoarele întrebãri:
⇒ în ce mãsurã proiectul si-a atins obiectivele şi dacã nu, de ce nu?
⇒ în ce mãsurã munca (activitatea) a meritat sa fie prestatã ?
⇒ în ce mãsurã a fost bine fãcutã?
⇒ în ce mãsurã resursele au fost utilizate în mod eficient?
⇒ ce anume a rãmas nerezolvat?
Pentru a putea fi realizatã, evaluarea necesitã existenţa unei etape
intermediare, monitorizarea, şi presupune stabilirea prealabilã a unor
indicatori şi standarde de performanţã.
Atenţie !
1. Atât monitorizarea cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de facut în
mod efectiv atunci când organizatia nu are foarte bine clarificate şi formulate
obiectivele.
2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încã din faza de
planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeazã, de
cãtre cine, cum, când, ce se evalueazã, de cãtre cine, cum, când, ce resurse
sunt implicate în acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie
inclusã atât în planificarea activitãţilor cât şi a costurilor.
63
MONITORIZAREA
CE ESTE MONITORIZAREA? CARE ESTE SCOPUL EI?
Monitorizarea este procesul de colectare sistematica şi analizare a

informaţiilor cu privire la activitãţile organizaţiei. Monitorizarea ne ajuta sa
efectuãm o verificare regulatã a ceea ce facem în mod curent; informaţiile pot
reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi.
CE ABORDEAZÃ SI CUM SE FACE MONITORIZAREA?
Monitorizarea este parte a unui proces complex care include:
- determinarea problemei (a nevoilor)

- evaluarea resurselor disponibile
- stabilirea, într-un mod clar şi realist a scopului şi obiectivelor
- stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele şi, în final, scopul
- colectarea permanenta a informaţiilor cu privire la ceea ce face organizaţia
(ceea ce se întâmplă în timp ce se întâmplã)
- punerea laolaltã a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat pânã
la un moment dat
- evaluarea masurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvatã
- tragerea concluziilor şi folosirea experientei pentru viitor
A monitoriza înseamna a cerceta ceea ce se întâmpla în timp ce se

întâmplã
Monitorizarea nu are obiect dacã obiectivele nu sunt mãsurabile şi realiste şi

dacã stabilirea lor nu s-a facut pe baza unei evaluãri a nevoilor.
CE SE MONITORIZEAZÃ?
1. resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale,

de timp
2. activitãţile: respectarea planificãrii şi a standardelor cantitative şi calitative
pentru fiecare din ele.
64
Monitorizarea va acoperi cele mai relevante aspecte, cum ar fi:
• proiectele şi programele organizaţiei

-ce anume oferã sau realizeazã organizaţia (activitãţi, servicii, facilitãţi,
etc)
-cine le oferã
-la ce anume folosesc activitaţile, serviciile, etc
-cum sunt folosite
-cum afla oamenii despre aceste activitaţi, servicii, etc
• clientii sau beneficiarii proiectului

-cine are de câştigat din activitaţile sau serviciile pe care le ofera
organizaţia prin proiectul respectiv
-cine nu le foloseste
• folosirea resurselor alocate proiectului

-cum, când şi de ce este folosit timpul angajaţilor implicaţi
-cum, când şi de ce sunt folositi banii
-cum, când, de ce şi de cãtre cine este folosit echipamentul
• ce se întâmplã în decursul proiectului

-cât de mult timp este cheltuit pentru diferite activitaţi
-în ce masura diferitele activitaţi se completeaza una pe cealalta
-ce nevoi sunt satisfacute
-ce nevoi nu sunt satisfacute
• procesul de preluare a deciziilor

-ce decizii sunt luate
-cine este implicat în luarea deciziilor
-cine nu este implicat în luarea deciziilor
Aceastã lista este departe de a fi completã, fiecare manager de proiect în

funcţie de specificul proiectului poate dori sã monitorizeze şi alte aspecte.
CINE MONITORIZEAZA?
În general membrii echipei de proiect, uneori managementul superior cu

responsabilitãţi de supervizare a proiectului respectiv sau un consultant
extern, alteori decidentul, beneficiarul sau organisme guvernamentale
interesate.
65
COLECTAREA DATELOR PENTRU MONITORIZARE
Avem la dispoziţie urmãtoarele surse de informaţii pentru monitorizare:
Statistici
Cea mai simpla forma de monitorizare este cea bazata pe indicatori
cantitativi. Se poate folosi în monitorizarea numarului de oameni care
participa la activitaţi, a numarului de beneficiari ai proiectului, a banilor
cheltuiţi zilnic, etc. Intrebarile la care raspundem prin statistici sunt,de obicei:
cât de mult ? şi câţi (câte) ?
Informaţiile calitative
Acestea se pot referi, de exemplu, la calitatea unui plan de amenajare, la
gradul de satisfacere al cerinţelor beneficiarului, de ce anume instruire au
beneficiat membrii echipei de proiect, etc. Principalele intrebari la care se
raspunde sunt: ce am facut ? ce efecte a avut ceea ce am facut ?
Jurnalele de proiect
Prin jurnale se poate înregistra şi urmãri ce munca a depus fiecare persoana
implicata în proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dacã existã
un acord general în privinta utilizarii lui şi dacã oamenii sunt sinceri atunci
când declarã ce şi ce nu au facut. Intrebarile la care se raspunde prin acest
tip de monitorizare sunt: cine a fãcut, ce? şi când?
Observaţiile
Sunt folosite, de regulã, observaţiile unor persoane care nu sunt direct
implicate în proiect. În cazul în care observarea nu este efectuata de
persoane cu pregatire specialã, observaţiile pot fi subiective. Spre exemplu,
dacã un instructor spune cã 15 persoane au participat la un curs la care au
fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaţie obiectivã. Dacã
însã spune cã participanţii au participat “din plin” şi s-au simţit foarte bine,
aceasta este o informaţie subiectivã. Un observator îşi pune întrebarea: ce
vãd? şi ce aud?
Interviuri şi chestionare
O monitorizare bunã şi sistematicã presupune colectarea informaţiilor de la
membrii, clientii şi beneficiarii proiectului. în mod ideal, aceasta se face
rugând persoanele respective sa completeze un chestionar scris sau sa
raspunda la niste întrebari în cadrul unui interviu.
Intrebarile pot fi închise sau deschise. Prin întrebari închise, numarul
variantelor de raspuns posibile este stabilit de catre cel care intervieveaza.
Intrebarile deschise aduc, de obicei, mai multa informaţie, dar raspunsurile la
ele sunt mai greu de prelucrat.
O monitorizare bunã implicã, adesea, folosirea atât a întrebãrilor închise, cât
şi a celor deschise.
Trecerea în revista a datelor obţinute
66
Monitorizarea în sine nu înseamnã nimic. Este doar colectarea informaţiilor.

Pasul urmator îl reprezinta coroborarea informaţiilor obţinute şi a datelor şi
exprimarea lor într-o forma ce poate fi de folos celui care le foloseşte.
Prin trecerea în revista se obţin informaţii care indicã, de exemplu, ce activitãţi
au fost derulate sau servicii oferite intr-o anumita perioada de timp, cum şi de
catre cine au fost folosite.
67
EVALUAREA
Aşa cum am mai aratat, monitorizarea este colectarea sistematica de date cu

privire la derularea proiectului. De asemenea, ea presupune coroborarea
informaţiilor şi a datelor şi exprimarea lor sub o forma astfel încât sa poata fi
analizate.
O evaluare eficientã presupune câteva cerinţe esenţiale:
* obiectivele sa fie clare celor evaluaţi de la bun inceput;

* monitorizarea trebuie sa se efectueze pe parcursul întregii activitaţi, iar
informaţiile trebuie culese şi prelucrate cu grija;
* cei care fac evaluarea trebuie sa doreasca sa fie critici cu activitatea lor şi a
organizaţiei; evaluarea nu are nici un sens sa fie facuta daca oamenii nu sint
capabili sa admita ca au comis greseli sau ca nu si-au ating obiectivele;
* dupa evaluare, oamenii trebuie sa-si doreasca sa procedeze la schimbarile
impuse de rezultatele evaluarii sau sa lase organizaţia sa produca aceste
schimbari.
CINE FACE EVALUAREA?
Este bine ca aceasta sã o facã atât managerul de proiect cât şi

managementul superior care este responsabil de supervizare. Evaluarea din
exterior o poate face beneficiarul intern, organismele guvernamentale
specializate, organizaţiile partener, beneficiarii, etc.
Daca organizaţia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar fi
bine ca aceste persoane sa fie folosite şi la evaluare.
CE SE EVALUEAZÃ?
Depinde de cine evalueazã, fiecare evaluator orientându-se în funcţie de

interesul avut în privinţa proiectului.
In cazul evaluarii din interior, este util ca înainte de a trece la proiectarea

schemei de evaluare sã efectuãm analiza factorilor interesaţi, pentru a
identifica persoanele, grupurile, organizaţiile şi instituţiile afectate de cauzele,
activitãţile sau efectele proiectului nostru. Apoi vom include în evaluare
impactul produs de proiect asupra fiecãruia dintre aceştia.
Cele mai frecvente aspecte evaluate într-un proiect sunt :
∗ performanţa proiectului în atingerea obiectivelor şi asigurarea calitãţii dorite
∗ performanţa echipei de proiect şi relaţia sa cu conducerea organizaţiei
∗ relaţia cu beneficiarul
∗ relaţia cu partenerii de proiect
∗ relaţia cu autoritãţile locale sau centrale
∗ impactul proiectului asupra grupului-ţintã şi beneficiarilor (când nu sunt unul
şi acelaşi lucru)
În cazul evaluãrii din exterior, aşa cum am spus, depinde de cine evalueazã:
68
∗ Beneficiarul - mãsura în care proiectul a respectat planificarea şi

standardele stabilite iniţial, şi dacã nu, ce efect a avut acesta asupra
atingerii obiectivelor
∗ organizaţiile partener - atingerea obiectivelor parteneriatului şi calitatea
relaţiilor de colaborare
ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE
1. Pre-evaluarea (planificarea evaluãrii)
• Decizia
- De ce se face
- Pentru cine se face
- Ce anume este de evaluat
- De cãtre cine
- Cum urmeaza sa se faca
- Când se evalueaza
- Ce resurse sunt implicate în evaluare
- Cum vor fi folosite rezultatele
• Proiectarea (schitarea) evaluarii

- stabilirea a ceea ce este de evaluat
- alegerea şi schitarea metodelor
- alegerea indicatorilor
2. Evaluarea propriu-zisã
• Colectarea informaţiilor
- ce anume s-a facut - date cantitative şi calitative
- cum anume s-a facut - chestionare, observare
• Analizarea
- interpretarea informaţiilor
- aprecierea rezultatelor
• Prezentarea
- validarea analizelor şi judecaţilor
- elaborarea raportului final de evaluare
3. Post-evaluarea
• Implementarea
- acordul asupra recomandarilor
- producerea schimbarilor reiesite din recomandãri
• Feedback
- Revizuirea necesitãţilor de evaluare şi proiectarea evaluãrii
69
AUTO-EVALUAREA
Cele mai multe organizaţii nu au resursele necesare pentru a angaja un

consultant extern, de aceea auto-evaluarea, sau evaluarea din interior, este
cel mai frecvent întâlnitã printre organizaţiile care doresc o evaluare a
activitaţii lor (fac excepţie situaţiile când anumite proiecte sunt evaluate de
consultanţi externi angajaţi pentru acesta de cãtre finanţatorul proiectului).
Evaluarea de cãtre cineva din interiorul organizaţiei are anumite avantaje, dar
şi dezavantaje:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
∗ mai ieftinã (cel puţin în privinţa costurilor ∗ prea implicat în activitatea

financiare) care se evalueazã
∗ are o bunã înţelegere a ceea ce se ∗ implicat în dispute sau discuţii
întâmplã în contradictoriu din trecut
∗ informat cu privire la aspectele-cheie ale ∗ tendinţa de a folosi aceleaşi
activitãţii acesteia scheme de evaluare
∗ cunoaşte elementele care au stat la baza ∗ potenţial interesat într-un
diverselor decizii rezultat pozitiv al acesteia
∗ protecţia infomaţiilor privitoare la ∗ grad de calificare în general
“bucãtãria internã” a organizaţiei mai mic decât un consultant
∗ va asigura mai multã motivaţie în a extern
implementa recomandãrile rezultate în ∗ credibilitate mai micã
urma evaluãrii
∗ poate fi un mod de consolidare a echipei
În general, e prea implicat
În general, pentru cã este familiar cu personal şi deci dificil de a-si
activitatea organizaţiei menţine obiectivitatea
70
CICLUL AUTO-EVALUÃRII
DECIZIA
REVIZUIREA PROIECTAREA
AUTO-
EVALUAREA
IMPLEMENTAREA COLECTAREA
INFORMA} IILOR
APRECIEREA INTERPRETAREA
EVALUAREA DIN EXTERIORUL ORGANIZATIEI
Evaluarea din exteriorul organizaţiei poate fi fãcutã fie la iniţiativa organizaţiei

evaluate, fie la iniţiativa altor instituţii sau organizaţii interesate de
performanţa în general a organizaţiei respective, sau pentru un
program\proiect în care au un anume interes. Unele organizaţii opteazã
uneori pentru aceastã soluţie relativ costisitoare mai ales pentru a asigura
transparenţa şi obiectivitatea în relaţiile cu clienţii.
Organizaţiile care opteazã pentru un evaluator extern e bine sã ia în

considerare atât avantajele cât şi dezavantajele metodei:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
∗ oferã un punct de vedere nou, ∗ poate fi primit cu suspiciune sau

diferit de cel din interior şi potenţial ostilitate mai ales de cãtre cei direct
obiectiv evaluaţi
∗ va fi probabil mai critic ∗ poate fi mai uşor indus în eroare sau
∗ mai detaşat de problemele de zi cu sã nu înţeleagã specificul şi
zi ale organizaţiei problemele organizaţiei
∗ conferã transparenţã organizaţiei ∗ poate fi prea detaşat pentru a fi util
71
Evaluatorul extern poate fi un consultant specializat, un angajat al altei

organizaţii, pe baza unui acord reciproc, un beneficiar, etc.
Evaluarea externã se poate face şi la iniţiativa:

∗ Sponsorului unui proiect\program - pentru a se asigura cã banii sunt bine
cheltuiţi
∗ instituţiilor sau organismelor guvernamentale, sau autoritãţilor locale - în
cazul când organizaţia este beneficiara unui contract pentru asigurarea de
servicii publice într-un anumit domeniu sau pentru a se asigura de calitatea
serviciilor oferite de respectiva organizaţie
∗ beneficiarilor organizaţiei - pentru îmbunãtãţirea serviciilor oferite, etc.
COLECTAREA INFORMATIILOR PENTRU EVALUARE
1. Informaţii colectate deja la momentul evaluarii (in activitatea de

monitorizare)
- statistici
- rapoarte scrise şi note asupra unor evenimente şi diferite activitaţi
- jurnale de activitate
- liste de contact
- chestionare
- înregistrarea reclamaţiilor
2. Colectarea de noi informaţii, la momentul evaluarii
- chestionare
- interviuri
- fotografii, înregistrãri video
PREZENTAREA RAPORTULUI CUPRINZÂND DATELE REZULTATE DIN

EVALUARE
Raportul de evaluare trebuie sã cuprindã:

1. obiectivele avute în vedere;
2. o scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
3. ce anume informţtii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi
analizate;
4. ce demonstreaza informaţiile colectate;
5. cum a fost facutã evaluarea şi cine a fost implicat;
6. daca au fost atinse obiectivele fixate la început;
7. ce alte rezultate au fost atinse;
8. ce noi necesitãţi, din care ar rezulta noi obiective au aparut pe parcursul
proiectului şi ce anume îsi propune organizatia sa întreprindã în legaturã
cu ele;
9. ce recomandãri se fac pentru viitor
72
MÃSURAREA PERFORMANŢEI
Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii de monitorizare şi

evaluare, indicatori de performanţã, standarde de performanţã şi metode de
mãsurare a acestora.
CRITERII
Criteriile reprezintã aspectele considerate relevante pentru aprecierea
performanţei activitãţii pe care o evaluãm. Aspectele ce se pot mãsura în
timpul activitaţii vor face obiectul monitorizãrii, în vreme ce altele care ţin de
impact vor fi abordate prin evaluare.
INDICATORI
Aşa cum am arãtat mai devreme, indicatorii de performanţã reprezintã
unitãţile de mãsurã utilizate pentru evaluarea performanţei prin prisma
criteriilor stabilite.
In funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:
CANTITATIVI
Mãsoarã cantitatea ( de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor
de mãsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, productivitate, nr. de ore
pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
FINANCIARI
Mãsoarã nu doar costurile directe (transport, salariul unui angajat, etc.) ci şi
cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate,
etc.
CALITATIVI
Nu mãsoarã cât de mult se face, ci cât de bine sau cât e bun este produsul
sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
DE PROCES
Se concentreazã pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului
(cine este implicat în luarea deciziilor şi cum, cum se iau deciziile, cum se
transmit celor interesaţi, etc.)
DE IMPACT
Se concentreazã pe efectele produse prin activitateaproiectului şi beneficiile
obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.
COMPARATIVI
Implica compararea a ceea ce face proiectul în termen de activitaţi, servicii,
produse, rezultate, calitate şi orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii
sau ale altei organizaţii, sau cu a nu face nimic.
STANDARDE
Standardele ne aratã nivelul de performanţã la care putem considera cã ne-
am atins obiectivele şi am asigurat calitatea doritã.
73
Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie sa fie:
CLARE ⇒ redactate într-un limbaj uzual şi neambiguu
PRECISE ⇒ sã stabileascã concret ce se aşteaptã şi cât mai exact

posibil
MASURABILE ⇒ astfel ca organizaţia sã poata aprecia în mãsurã ele sunt

respectate şi dacã pot fi ridicate
TANGIBILE ⇒ exista resursele necesare pentru a putea respecta

standardele
Aproape orice organizaţie posedã, într-o formã sau alta, anumite standarde
de performanţã; înainte de a stabili noi standarde, se identifică standardele
deja existente şi se construieşte proiectul pe ele.
O mare atenţie trebuie acordatã alegerii standardelor astfel încât, pe de o

parte sã fie tangibile şi pe de altã parte sã reprezinte o provocare realã pentru
cel care este evaluat, un standard prea jos putând duce la scãderea inutilã a
performanţei (de exemplu, dacã existã un standard de a rãspunde la orice
solicitare din partea beneficiarilor în 10 zile, va exista puţinã încurajare pentru
a rãspunde în 3 zile, desi acest lucru ar fi în mod normal posibil).
ALEGEREA INDICATORILOR DE PERFORMANTÃ
de ce se oferã produsul respectiv?
ce valori îl pot influenţa?
ce vrem sã mãsurãm?
care sunt posibilii indicatori?
cum va fi folositã şi interpretatã informaţia?
74
Pentru a fi utilizabili, indicatorii de performanţã trebuie sã fie:

1. Legaţi de o activitate sau funcţie specificã - sã ţinã cont de structura
existentã sau planificatã pentru viitor.
2. Sã mãsoare ceva ce poate fi controlat sau îmbunãtãţit - nu are sens sa
masori ceva ce nu poate fi schimbat sau asupra caruia echipa de proiect
sau organizaţia nu are nici o influenţã.
3. Sã fie mãsurabil - şi costul mãsurãrii sã nu depãşeascã beneficiul.
4. Impreunã, ei sã ne ofere o imagine generalã şi completã - adesea, ceea ce
e mai greu de mãsurat oferã şi cele mai valoroase informaţii privind
progresul în direcţia scopului proiectului.
5. In relaţie cu obiectivele şi valorile organizaţiei.
6. Agreaţi în prealabil de cei implicaţi - şi nu impuşi retrospectiv.
7. Uşor de mãsurat.
8. Uşor de interpretat.
9. Coroboraţi cu planificarea.
10.Eficienţi prin prisma raportului cost-beneficiu.
ANALIZA COST-BENEFICIU
RESURSE
este
economic?
>
ACTIVITAŢI
este
eficient?
REZULTATE
este
eficace>
EFECTE
resurse = alocate pentru o anume activitate: umane materiale, financiare,

informaţionale, de timp
activitaţi = ce face organizaţia cu resursele
rezultate = servicii\produse realizate
75
efecte = impactul realizat ca rezultat al activitaţilor respective
Economic: • cantitatea de resurse investite are o raţiune economicã?

• cum sunt costurile comparativ cu costul unor proiecte
similare?
Eficient: • cât de bine aţi fãcut ceea ce aţi planificat ?

• este rezultatul pe masura cantitaţii resurselor investite ?
• daca activitatea ar fi fost mai bine organizata s-ar fi putut
obţine un rezultat mai bun la un cost identic sau mai mic ?
Eficace: • s-a realizat ceea ce a fost planificat?

• s-au atins obiectivele propuse ?
• am obţinut impactul dorit pe termen scurt, mediu şi lung>
• beneficiile rezultate merita resursele investite?
76
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
C. C. – Stoicescu, Bazele Managementului

C. Bigan, Informatică
I. Catană, Bazele Informaticii
C. Neagu, Ingineria şi Managementul Producţiei
S. Silbiger Managementul Afacerilor
N. Hart Management Industrial
D. Lock Management de Proiect
M. J. Thomas Manual de Marketing
C. T. Horngren Contabilitatea Costurilor
77

Managementul Proiectelor Ingineresti

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor Ingineresti

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ECOLOGICĂ din BUCUREŞTI

FACULTATEA de INGINERIE MANAGERIALĂ

MANAGEMENTUL PROIECTELOR INGINEREŞTI

INTRODUCERE CONCEPTE ....................................................................................... 2

FAZELE PROIECTULUI ............................................................................................... 7

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................................................................. 9

FUNCTIA DE PLANIFICARE ..................................................................................... 10

PLANIFICAREA - PLANUL ........................................................................................ 11

PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING ...................................................... 25

DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZĂ ............................. 29

FUNCŢIA DE ORGANIZARE ..................................................................................... 35

CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT? ......................................................................... 36

RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI................................................... 45

CONDUCEREA ACTIVITÃŢII ................................................................................... 53

MOTIVAREA ECHIPEI ............................................................................................... 57

Conceptul de proiect este definit diferit de diverşi autori:

⇒ gândire anticipativã orientatã cãtre un scop, având în vedere producerea unei

⇒ documentaţie tehnicã şi financiarã, riguros alcãtuitã, pe baza cãreia se poate

⇒ ansamblu de procese de muncã, în mare parte cu caracter inovaţional, de

Dacã încercãm sã sintetizãm elementele sale caracteristice, atunci îl putem

PROIECT = activitate care are un început şi un sfârşit, este planificatã şi

În acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program

PROGRAM = ciclu sau set de activitaţi care este planificat şi controlat, în

Exemplu de proiect: Proiectarea unui nou tip de întrerupător.

Exempu de program (operaţiune în curs de desfăşurare): producerea în serie a

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

⇒ vizeazã mai multe schimbări concomitente sau succesive

Orice proiect are drept scop o schimbare. El urmãreşte o schimbare în bine a

Pentru a vã asigura de faptul ca problema este bine înţeleasã şi cã este clar

• Care este impactul problemei? Este de importanţã regionalã, naţionalã sau

Scopul unui proiect reprezintã rezolvarea problemei. În consecinţã, o datã

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a

Se va acorda o atenţie sporită enunţãrii obiectivelor pentru a nu se confunda cu

Tehnica de scriere a obiectivelor în şapte paşi:

Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne

Beneficiarii proiectului reprezintã persoanele sau categoria de persoane care vor

Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie

CÂTEVA CONCEPTE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

1. MISIUNEA ORGANIZAŢIEI se poate defini ca fiind raţiunea de a exista a

2. SCOPUL ORGANIZAŢIEI reprezintã rezultatul îndeplinirii misiunii sau

3. OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI reprezintã dorinţa acţionarilor, salariaţilor şi

4. VALORILE ORGANIZAŢIEI reprezintã principiile comune, credinţele, ceea ce

In “viaţa” unui proiect se pot descrie 4 faze:

Fiecare etapã a proiectului presupune realizarea urmãtoarelor activitãţi

ETAPA Activitaţi de realizat

I CONCEPTIE • determina daca proiectul este necesar

PLANIFICÃ, ORGANIZEAZĂ, COORDONEAZĂ şi

ETAPELE ŞI ACTIVITÃŢILE PROIECTULUI

pe care organizaţia le pune la dispoziţia proiectului

control conducere organizare

Planificare = gândire anticipativã privind etapele ce trebuie strabatute pentru

Control = aprecierea progresului obţinut în direcţia obiectivelor

Conducere = direcţionarea oamenilor implicaţi prin analiza opţiunilor, luarea

⇒ dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului

⇒ stabilirea activitãţilor proiectului şi a resurselor necesare

⇒ dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice

⇒ realizarea programarii în timp a proiectului pe baza schemelor de

⇒ realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului

⇒ realizarea de planuri alternative

De ce evita oamenii planificarea?

Sunt cateva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare:

I. Probleme legate de companie:

• Structuri de recompensare inadecvate

• "Blocajul" in cultura companiei