Sunteți pe pagina 1din 32

STRATEGII DE MARKETING ÎN CADRUL COMPLEXULUI HOTELIER

ARMONIA

Capitolul 1

Complexul hotelier ARMONIA – prezentare generală

Cadrul general în care funcţionează hotelul

1.1.1. Obiect de activitate

Activitatea turistică rămâne, profund marcată de partea din ce în ce mai mare


de servicii produse de turiştii înşişi pentru voiajul şi sejurul lor. Pe plan social,
turismul se manifestă ca mijloc activ de educare, de ridicare a nivelului de instruire,
cultură şi civilizaţie al oamenilor. Prin stimularea schimbului de valori, dezvoltarea
turismului facilitează îmbogaţirea orizontului, cultural, informaţional atât pentru
turişti cât şi pentru populaţia locală, contribuind la formarea lor intelectuala.Turismul
se caracterizează astăzi şi printr-o largă penetrare în randul tuturor categoriilor
sociale, transformâdu-de într-un fenomen de masă, cu profunde semnificaţii umane.
El creează condiţii de accesibilitate la valorile culturale ale civilizaţiei pentru un
număr sporit de oameni.

Având în vedere marea diversitate a serviciilor, caracterul sezonier al


turismului, diferitele forme de turism practicate (organizat, neorganizat, itinerant, de
sejur, balneo-medical etc.), categoriile de preţuri şi tarife diferenţiate pe grade de
confort, pe forme de turism, etc., activitatea din această ramură nu poate fi
caracterizată printr-un singur indicator, ci printr-un sistem de indicatori, care are un
conţinut complex. Acest sistem de indicatori formează partea principală a sistemului
informaţional statistic în domeniul turismului şi reprezintă o parte componentă, un
subsistem al sistemului de indicatori ai economiei naţionale.
După cum progresul tehnologic permanent influenţează pozitiv ramurile
primare şi secundare ale economiei, este nevoie ca şi în sectorul terţiar, în speţă în
turism, sa fie introduse tehnologii de vârf care să contribuie laoptimizarea şi
eficientizarea activităţilor.

Avansul impresionant din ultimul deceniu al tehnologiei informaţiei şi-a găsit


numeroase aplicaţii în domeniul turismului. Aceste tehnologii, colaroborate cu
progresele din sfera telecomunicaţiilor, contribuie sistematic şi substanţial la
modernizarea serviciilor turistice.

Utilizarea tehnologiei informaticii în turism, ceea ce implica realizarea


sistemelor informatice, permite :

- cunoaşterea cererii turistice;

- cunoaşterea ofertei turistice;

- urmărirea serviciilor turistice pe toate formele de turism;

- urmărirea serviciilor legate de formele şi mijloacele de transport,

agrement;

- rezervări hoteliere;

- studiul pieţei turistice;

- un sistem complex şi flexibil de contabilitate şi management.

Managementul calităţii, ca parte integrantă a managementului întreprinderii,


cuprinde trei procese principale de management : planificarea calităţii, ţinerea sub
control a calităţii şi îmbunătăţirii calităţii.

În cazul hotelului Rembrandt toate funcţiile procesului de management al


calităţii- planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, ţinerea sub control,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii se împletesc într-un mod eficient pentru a crea
relaţii optime cu clienţii.

Serviciul prestat clienţilor este o combinată a două componente – o


componentă cantitativă, cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază
obiectivă, şi o componentă calitativă comportamentală. Cele două componente sunt
dozate diferit, după cum este vorba despre „servicii echipamente tehnice” sau
„servicii – mâna de lucru”.

Între lucrătorul din turism, implicat de obicei în producerea serviciilor şi


consumatorul acestora intervin raporturi directe cu un caracter nou, particular în care
satisfacrea nevoilor de consum se face în condiţii de creştere contiună a experienţei (şi
exigenţelor) personale a turiştilor acumulate din călătorii efectuate în ţara proprie şi
în străinătate, ceea ce impune şi din partea personalului din turism o continuă creştere
a nivelului profesional, cu adaptare rapidă la cerinţele pieţei mondiale. O angajare
fermă a tuturor capacităţilor disponibile.

1.1.2. Structura organizatorică a hotelului


Armonia Hotel aflat sub patronaj german oferă atât oaspetilor de afaceri, cât
şi turiştilor ocazionali o experienţă nouă şi unică.

Clădirea se află pe un teren având suprafaţa de 1872 mp, suprafaţa totală


construită fiind de 760 mp, înălţimea clădirii este de 14,7 metri având 6 nivele, dintre
care demisol, parter şi patru etaje, iar după părăsirea acesteia, clădirea a fost renovată
complet în 2005, devenind propietatea unui grup de oameni germani

Responsabilităţile departamentelor de bază ale hotelului.

Departamentul Alimentaţie :
- oferă clienţilor o diversitate de facilităti, dar se concentrează în special pe oferta de
preparate culinare şi băuturi. Aceste servicii pot fi asigurate de : coffee-shop-uri,
baruri, restaurante specializate, precum şi de departamentele banchete şi room-
service.

- bucataria este deschisă între orele 08:00 – 22:00, aici se pregătesc cele mai gustoase
mâncăruri româneşti şi italiene numeroase salate de fructe, salate de vară din legume
proaspete, tarte din fructe şi sucuri naturale din portocale

Departamentul Vânzări şi Marketing :


- este responsabil de generarea de noi afaceri pentru hotel. Acestea pot consta în
închirierea de camere, functionalităţi, reuniuni sau chiar restaurante şi baruri.
Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului, precum şi de
promovarea vânzărilor şi publicitate, deseori avănd şi rolul de relaţii cu publicul.

Departamentul Contabilitate :
Contabilitatea este responsabilă pentru monitorizarea tuturor activităţilor
financiare ale hotelului. Aceste activităţi contabile ar putea include : încasări în
numerar şi operaţiuni bancare ; procesarea ştatelor de plată; acumularea de date
operaţionale ; pregătirea rapoartelor interne, de audit şi bilanţurilor. Datorită
importanţei datelor şi statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare
strânsă între departamentul contabilitate şi front-office.

Departamentul Întreţinere :
- este responsabil pentru întreţinerea şi funcţionarea tuturor maşinilor şi
echipamentelor (inclusiv încalzirea, aerul condiţionat şi iluminatul). Este de
asemenea, responsabil pentru executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie şi
micilor lucrări de zidărie, instalaţiilor tehnico-sanitare şi a altor lucrări, atât în
interiorul , cât şi în exteriorul hotelului. Uneori, pot apărea anumite probleme sau
proiecte care necesită contracte externe.

Departamentul Securitate
Securitatea hotelului este în principal responsabilă pentru siguranţa şi
securitatea clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor hotelului. Aceasta poate include:
supravegherea sediului hotelului; monitorizarea echimapentului de supraveghere şi în
general , asigurarea securităţii clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor, precum şi a
bunurilor lor.

1.1.3. Managementul resurselor umane


Departamentul Personal şi Training (resurse umane) este responsabil
pentru angajarea de personal ( inclusiv recrutarea şi selecţia internă şi externă),
precum şi de: implementarea de programe; training; relaţiile dintre angajaţi;
despăgubiri; relaţiile de muncă şi dezvoltarea personalului . În ultimul timp, acest
department a caştigat în importanţă, datorită confruntării inevitabile cu legislaţia,
lipsei forţei de muncă şi a presiunii tot mai crescute a competiţiei. În prezent,
hotelurile tind să pună accent şi pe revizuirea politicilor de recrutare de personal, în
scopul de a păstra forţa de muncă existentă.
Managementul resurselor umane in cadrul hotelului Armonia se axeaza
pe doua directii principale de efort:

Divizia cazare recepţie


Personalul din cadrul acestei divizii se ocupa de activitatile administrative si
remedierea eventualelor plangeri din partea clientilor. Personalul acestei divizii
acorda o atentie deosebita urmatoarelor aspecte:

- Există contoar de recepţie şi panou de chei curate, bine întreţinute.


- Există telefon.
- Există afişaj tarife.
- Autorizaţiile conform normativelor în vigoare sunt afişate la vedere.
- Există documente tipizate personalizate pentru diferite servicii.
- Există materiale informative: pliant, hartă, numere de telefon utile, mersul
trenurilor, autobuzelor, curse aeriene şi navale, calendarul evenimentelor, fluturaşi
personalizati.
- Există seif valori.
- Recepţia este curată tot timpul.
- Nu sunt mirosuri neplăcute în zona recepţiei.
- Recepţia este bine iluminată.
- Există posibilitatea încălzirii recepţiei (dacă hotelul funcţionează în perioada
octombrie - aprilie).
- Există aer condiţionat în recepţie.
- Biroul recepţiei este ordonat, îngrijit.
- Scrumierele din zona recepţiei sunt curate tot timpul.

Departamentul front-office
Închirierea camerelor de hotel constituie, în general, principala sursă de venit
pentru hotel şi, în multe cazuri , veniturile realizate din închirierea camerelor sunt mai
mari decat cele obţinute din toate celelalte servicii oferite la un loc. Prin închirierea
camerelor se realizează, de asemenea cea mai mare rată a profitului.

Departamentul Front - Office este departamentul cel mai vizibil într-un hotel.
Punctul de focalizare al activităţii în interiorul departamentului front – office este
desk-ul recepţiei. Acesta este, de obicei, locul unde clienţii îşi formează primele
impresii semnificative într-un hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru
toate operaţiunile desfăşurate de hotel.

Desk-ul recepţiei cuprinde: casieria, corespondenţă şi informaţii, luarea în


evidenţă şi atribuirea camerelor. Pentru acestea pot fi desk-uri separate sau toate pot fi
asigurate la aceeaşi tejghea. Desk-ul recepţiei este localizat în zona cea mai
aglomerată a holului unui hotel. Principalele operaţiuni financiare care sunt efectuate
de către personalul front-office-ului includ: plăţile în numerar, administrarea fişelor
de cont, verificarea cecurilor şi administrarea valutei şi a cărţilor de credit.

Principala funcţie a departamentului front- office este să susţină şi să


înlesnească tranzacţiile cu clienţii, şi serviciile oferite acestora. Astfel, funcţionarea
departamentului front-office este în mare măsură dată de tipul şi numarul tranzacţiilor
cu clienţii care au loc în timpul diferitelor stadii ale sejurului acestora. Un sejur tipic
la un hotel poate fi împărţit în patru faze distincte şi anume:

• presosirea
• sosirea
• ocuparea camerei
• plecarea
În timpul şederii clienţilor, au loc diverse tipuri de tranzacţii şi servicii
cum sunt:

• rezervări
• check-in şi înregistrare
• corespondenţă şi informaţii
• servicii şi căratul bagajelor
• convorbiri telefonice şi mesaje
• administrarea conturilor clienţilor
• check-out şi achitarea notei de plată

Oferta de servicii turistice


P elanga toate aspectele intalnite in majoritatea complexelor hoteliere, Armonia Hotel
dispune si de servicii prin care iese in evidenta pe piata romaneasca.
Servicii fără plată
- Furnizare de informaţii, transmitere mesaje, trezire la cerere, rezervare mese
restaurant etc.

Servicii cu plată
- Închiriere săli evenimente.
- Închiriere aparatura săli.
- Servicii de comunicaţii (Internet, telefon interurban, internaţional, fax etc.).
- Piscină, saună, masaj.
- Tratament / întreţinere prin baza proprie.
- Coafură, frizerie, cosmetică.
- Vânzări produse alimentare şi nealimentare prin puncte specializate.
- Baby-sitter sau spaţii special amenajate şi supravegheate pentru copii.
- Toate serviciile trebuie să fie semnalate prin pictograme, materiale şi indicatoare
adecvate.

Structura cererii turistice

Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul


departamentelor constituie hotelul însuşi. În cadrul serviciilor se constituie
compartimente, birouri, secţii, brigăzi. Un hotel mai mic, ca terminologie, poate fi
structurat direct pe „servicii”, iar acestea cuprind „compartimente”; un hotel şi mai
mic este împărţit numai în „compartimente”.

Fiecare departament, serviciu şi compartiment lucrează în


intercondiţionare cu celelalte.

Poziţionarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona de


afaceri, dar în acelaşi timp de importantele puncte de atracţie ale oraşului, de cele mai
bune baruri, cafenele, magazine de antichităţi şi galerii de artă.

Fiind situat in Bucureşti, gradul de ocupare al hotelului este influenţat negativ


de sezonul estival când turiştii aleg destinaţii exotice sau cele de la malul Mării
Negre, departe de aglomeraţia marilor oraşe.
Fig. 1 -Evolutia numărului de turisti dupa provenienta

Chiar dacă clasa hotelului este una business, vacanţierii şi cei aflaţi în tranzit
au fost întotdeauna bine primiţi, nefăcându-se diferenţa între aceştia şi clienţii din
clasa business. Majoritatea clienţilor s-au arătat satisfăcuţi, acesta fiind un element
important în promovarea imaginii hotelului.

Fig. 2 - Evolutia gradului de ocupare dupa scopul calatoriei1

Printre elementele care au influenţat evoluţia cifrei de afaceri a hotelului se


numără şi zona în care este situat : centrul vechi al capitalei.

Având în vedere faptul că gradul de ocupare al hotelului în anul 2005 a fost de


67%, în anul 2006 gradul de ocupare a fost 79% şi în anul 2007 gradul de ocupare a
fost de 86%, rezultă după cum se vede şi o creştere a vânzarilor hotelului în ceea ce
priveşte tot ce ţine de bucătărie, servicii suplimentare oferite clienţilor, bar, etc.

Misiunea şi obiectivele complexului hotelier

Situat în centrul vechi al capitalei bucureştene, vechea clădire a fost transformată


în cel mai chic boutique hotel din Bucureşti, intim călduros şi primitor în acelaşi
timp.

Poziţionarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona de


afaceri, dar în acelaşi timp de importantele puncte de atracţie ale oraşului, de cele
mai bune baruri, cafenele faimoase, magazine de antichităţi şi galerii de artă.
Hotelul, situat într-o frumoasă clădire ce datează din 1925, a fost restaurat în
întregime denotând eleganţă şi stil.

Armonia Hotel - este un hotel nou pe piaţa hotelieră românească care şi-a
început activitatea în luna ianuarie 2005, fiind deschis oficial din luna februarie a
aceluiaşi an. Este un hotel destinat cu predilecţie către oamenii de afaceri români şi
străini şi are un capital social 100% privat.

Armonia Hotel ştie să creeze o atmosferă relaxantă pentru oaspeţii săi,


asemenea unei a doua case, prin serviciile sale de un înalt profesionalism, prin
ospitalitatea desavarşită, prin serviciile speciale cum ar fi accesul gratis la Internet,
cablu TV, DVD şi CD player în fiecare cameră, prin colecţia sa privată de CD-uri
şi DVD-uri, 24 de ore room service, precum şi prin confortul oferit de mobila
noastră de înaltă calitate.

Poziţionarea centrală a hotelului înseamnă că te afli foarte aproape de zona


de afaceri, dar în acelaşi timp de importantele puncte de atracţie ale oraşului, de cele
mai bune baruri, cafenele, magazine de antichităţi şi galerii de artă.

Clienţii hotelului sunt în general oameni de afaceri aflati în Bucuresti pentru


intalniri de afaceri sau pentru actiuni de promovare a vanzarilor.

Datorita faptului ca Hotel Armonia este unul din “hotelul oamenilor de


afaceri” majoritatea clientilor sunt oameni de afaceri români sau straini, care
calatoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu,
participari la reuniuni sau conferinte.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clientii acestui hotel se dovedesc a


fi foarte sensibili la confortul si la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmareste
satisfacerea tuturor cerintelor.
Prezenta în hotel a acestor clienti este foarte avantajoasa, ei utilizând o gama
foarte variata de servicii pe care le ofera hotelul, servicii pe care un client venit în
vacanta nu le-ar folosi.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, si anume: rezervarile se
fac înainte iar riscurile de neplata sunt în general excluse, daca au fost multumiti
clientii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce
contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.
Pentru oamenii de afaceri motivatia sederii într-un hotel bine cotat este foarte
importanta pentru ca ei vin sa încheie contracte sau sa faca anumite vânzari si nu
vor sa puna în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezinta.

Deşi deschiderea oficială a hotelului a avut loc în luna ianuarie, de atunci


foarte puţini români au călcăt pragul hotelului. Numărul românilor, care au ales acest
hotel, este nesemnificativ, dar asta nu a influenţat cu nimic gradul de ocupare al
hotelului

Fiind situat in Bucureşti, gradul de ocupare al hotelului este influenţat negativ


de sezonul estival când turiştii aleg destinaţii exotice sau cele de la malul Mării
Negre, departe de aglomeraţia marilor oraşe.

Chiar dacă clasa hotelului este una business, vacanţierii şi cei aflaţi în tranzit
au fost întotdeauna bine primiţi, nefăcându-se diferenţa între aceştia şi clienţii din
clasa business. Majoritatea clienţilor s-au arătat satisfăcuţi, acesta fiind un element
important în promovarea imaginii hotelului.

Cultura organizaţională şi valorile complexului hotelier


Principalele direcţii de acţiune rezultate în urma analizei diagnostic vor avea
în vedere următoarele:
 păstrarea poziţiei pe piaţă;
 creşterea numărului de turişti;
 creşterea duratei sejurului;
 îmbunătăţirea ambianţei generale prin extinderea spaţiilor verzi şi a aleilor de
promenadă, estetizarea faţadelor, constituirea unui cadru de sociabilitate
(spaţii de întâlniri);
 completarea ofertei de cazare prin construirea unui hotel de 4 sau 5 stele
destinat turiştilor cu venituri ridicate şi oamenilor de afaceri;
 ridicarea unor structuri de primire actuale la un nivel şi grad de confort
corespunzător categoriilor de 3 şi 4 stele;
 revizuirea regimurilor dietetice prin atenuarea severităţii acestora precum şi
prin diversificarea lor;
 dezvoltarea puternică a activităţii de agrement şi divertisment;
 dezvoltarea laturii profilactice;
 constituirea unei baze de primire specifică turismului de afaceri şi congrese;
 diversificarea produsului turistic prin produse cum ar fi repunerea în formă şi
sănătate; turism de sejururi scurte (mai ales week-end);
 protecţia şi revalorificarea mediului;
 creşterea segmentului de piaţă;
 reaşezarea tarifelor după raportarea la calitate;
 urmărirea unei calităţi superioare a produselor şi infrastructurilor turistice;
 revizuirea formării profesionale prin formarea tehnică avându-se în vedere
ansamblul noilor tehnologii şi echipamente ce nu încetează să se modifice şi
formarea în domeniul gestiunii prin utilizarea sistemelor informatice în
activităţile turistice;
 ameliorarea calităţii şi confortului parcului auto asociată cu extinderea
acestuia;
 lansarea unui program de promovare care să îmbunătăţească imaginea
societăţii;
 prin promovarea turistică înţelegem procesul complex de legături create între
produsul turistic şi consumatorul potenţial, proces care, folosind instrumente
specifice, cum sunt reclama, relaţiile publice şi promovarea vânzărilor,
urmăreşte să determine cumpărarea produsului turistic de către consumatorul
politic potenţial.

o Strategia diversificării gamei de produse prin care se urmăreşte


lărgirea pieţei turistice;
o Strategia diferenţierii produsului în raport cu altele asemănătoare
o Strategia perfecţionării produselor turistice existente prin creşterea
calităţii produselor şi infrastructurilor turistice existente; ridicarea unor
structuri de primire actuale la un grad de confort corespunzător
categoriilor de 3 şi 4 stele;
o Strategia înnoirii gamei de produse prin îmbunătăţirea ofertei de
programe turistice asociată cu extinderea parcului auto propriu;
o Strategia segmentării pieţei după criterii de comportament turistic.
Capitolul 2

Analiza principalilor indicatori economico-financiari şi ai circulaţiei turistice în cadrul


complexului hotelier în perioada 2005-2008

2.1. Indicatorii economico-financiari în perioada 2005-2008


Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul
acţionează ca un element dinamizator al sistemului economic global. Desfăşurarea
turismului presupune o cerere specifică de bunuri de servicii, cerere care antrenează
o creştere în sfera producţiei acestora. Totodată, cererea turistică determină o
adaptare a ofertei care se materializează, între altele, în dezvoltarea bazei tehnico-
materiale a acestui sector şi, indirect, în stimularea producţiei ramurilor participante
la construirea şi echiparea spaţiilor de cazare şi alimentaţie, modernizarea reţelei de
drumuri, realizarea de mijloace de transport, de instalaţii pentru agrement etc.
În abordare sistematică, turismul poate fi privit ca un sistem cibernetic,
inclus în sistemul economiei naţionale, şi format la rândul lui dintr-o serie de
subsisteme interconectate, a căror stare de funcţionare trebuie permanent cunoscută.
Pentru formularea, fundamentarea şi alegerea deciziilor optime, factorii decizionali
trebuie să deţină în permanenţă informaţii despre starea sistemului
Într-un hotel mare, activităţile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor
servicii şi departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care
efectuează operaţiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcţie coerentă
în cadrul hotelului şi acţionează sub conducerea unui responsabil (şef de serviciu).

Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul


departamentelor constituie hotelul însuşi. În cadrul serviciilor se constituie
compartimente, birouri, secţii, brigăzi. Un hotel mai mic, ca terminologie, poate fi
structurat direct pe „servicii”, iar acestea cuprind „compartimente”; un hotel şi mai
mic este împărţit numai în „compartimente”.

Fiecare departament, serviciu şi compartiment lucrează în


intercondiţionare cu celelalte.
2.1.1. Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2005-2008

2500000 2054706 2095521

2000000
1369804

1500000 1018992
Cifra de afaceri

1000000

500000

0
2005 2006 2007 2008

Fig. 2.1.1. - Evoluţia cifrei de afaceri pe ani

După cum se obervă există o creştere semnificativă a cifrei de afaceri în


fiecare an, fapt ce situează hotelul Armonia pe locul III în top 10 cele mai bune
hoteluri de 3 stele din Bucuresti.

Printre elementele care au influenţat evoluţia cifrei de afaceri a hotelului se


numără şi zona în care este situat : centrul vechi al capitalei.

2.1.2. Principalele cheltuieli

Evoluţia valorilor cheltuielilor in perioada 2005-2008(mii de lei)


100

Valoare cheltuieli Valoare cheltuieli


0
2005 2006 2007 2008

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale ca acestea au avut o


usoara scadere pana in anul 2007 ,pentru ca in 2008 sa se observe un usor trend
ascendant. Acelasi lucru se poate spune si despre cheltuielile din alimentatie, cazare si
prestari servicii, chiar daca ponderea cheltuielilor din cazare si prestari servicii este
mai mica decat cea a cheltuielilor din alimentatie (43,8% in anul 2007 si 46,9% in
anul 2008).

Acest grafic relevă o fluctuaţie chiar din motivul că piaţa turistică de la acea
vreme nu era încă clar delimitată, valorile cheltuielilor arătând o mişcare cam
dezordonat, în primul an cheltuielile au fost mai aşteptându-se un număr mare de
turişti lucru care nu s-a concretizat; al doilea an la fel; cel de-al treilea an relevă totuşi
o creştere a numărului de turişti iar câştigurile au diminuat volumul de cheltuieli
alocat; cel de-al patrulea an a fost din nou în scădere dar, doar din punct de vedere al
cheltuielilor, afacerea prospera, turiştii veneau din ce în ce în număr mai mare, se
vedea o ameliorare în statistici.

În anii următori,după 2005 a urmat o explozie a turismului în capitala care a


favorizat afacerea hotelului. Această explozie nu a apărut din senin; ci a fost o
încununare a eforturile hotelierului de a atrage cât mai mulţi turişti, numeroasele
contracte mai ales cele din străinătate au făcut posibilă această migrare a turiştilor
către Bucuresti; ca urmare a acestor mişcări şi nu în ultimul rând a creşterii puterii de
cumpărare a monedei naţionale şi bineînţeles a turismului intern care a căpătat un
interes mai mare privitor la oportunităţile şi capacitatea deltei de a primi vizitatori.
Prin urmare dezvoltarea turismului a adus implicit şi la dezvoltarea şi lărgirea afacerii,
a cifrei de afaceri, a volumului de vânzări.
2.1.3. Analiza profitului în perioada 2005-2008

Valori ale profitului între anii 2004-2008 (mii de dolari)

Ani 2004 2005 2006 2007 2008

Valoare profit 300.000 330.000 400.000 510.000 600.000

Sursă: Evidenţele primare ale hotelului Armonia

Se poate observa că profitul a explodat, a pornit spre o perioadă de creştere continuă,


cu fiecare an mărindu-se vizibil, crescând cu 20 de procente, 40 de procente, 60 de procente
şi chiar dublându-se la sfârşitul perioadei analizate. Putem admite deci că anul 2005 este un
an important care indică un început al recunoaşterii efortului susţinut de promovare a afacerii
şi de creşterea profitului. Pe de altă parte cheltuielile au un parcurs mai variat indicând totuşi
o dezvoltare a producţiei ceea ce înseamnă un cost de producţie mai mic; şi minimizarea
eforturilor spre un maxim de rezultat. În 2005 cheltuielile se plasează la valoarea de 90.000
de dolari crescând în anul următor cu 10 la sută după care coboară simţitor până la valoarea
de 70.000 de dolari; este anul în care începe perioada de reconstrucţie şi multe din
cheltuielile de menţinere scad lucru care determină micşorarea volumului de cheltuieli în anii
următori cu o medie de 7-9 procente pe an ajungând în 2006 la valoarea de 55.000 de dolari
dar care din anul următor respectiv anul 2007 face un salt destul de considerabil, cu aproape
40 la suta, până la valoarea de 78.000 de dolari; toate aceste cheltuieli reprezintă doar valorile
din amortizări; o cauză ar putea fi aceea că după retehnologizare cheltuielile de întreţinere s-
au mărit datorită măririi calităţii bazei tehnico materiale şi bineînţeles odată cu dezvoltarea
puterii de cumpărare a monedei de referinţă să se ajungă la o astfel de sumă.

Anul 2007 este şi el considerat un an important deoarece în ciuda creşterii


acestor cheltuieli, cifra de afaceri şi implicit valoarea profitului au înregistrat o creştere
exponenţială. Volumul investiţiilor scăzând treptat, cifra de afaceri nu a scăzut cum era de
aşteptat şi mai mult a crescut, asta datorită dezvoltării şi creşterii cererii de produse şi servicii
turistice ale hotelului.

2.1.4. Rentabilitatea hotelului

Se face analiza posibilitatilor hotelului de a realiza profit calculand:


- Rata rentabilitatii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;
- Rata rentabilitatii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

Profit brut Cifra de Profit net Capital RRC RRF


afaceri propriu

2005 885836 2690314 521939 1409884 32,92 37,02

2006 1163611 3949018 737720 14968065 29,47 50,025

2007 502473 4536086 403873 5196990 11,07 7,77

2008 456254 324114 309417 414742 12,91 11,42

Din analiza ratei rentabilitatii comerciale, se observa scaderea continua a acesteia, in


anul 2007 avand o scadere brusca datorita cresterii cheltuielilor in activitatea hotelului, a
scaderii numarului de turisti si a gradului de ocupare.
Referitor la rata rentabilitatii financiare se observa o crestere a acesteia in anul 2006, fata de
anul 2005, cu aproximativ 20%, fapt datorat cresterii capitalului propriu si a numaruljui de
servicii prestate, dupa care aceasta a inregistrat o scadere foarte brusca, datorita scaderii
profitului net si a capitalului propriu.

2.1.5. Productivitatea muncii


Imbunatăţirea calităţii muncii este constituită din acţiunile întreprinse în întreaga
organizaţie pentru creşterea eficientei activităţilor şi proceselor în scopul obţinerii de
avantaje sporite atât pentru organizaţie cat şi pentru clienţi.

Strategia îmbunătăţirii continue, considerată ca o strategie integratoare,


transfuncţională a organizaţiei, are în vedere îmbunatăţirea treptată a calităţii
serviciilor cu participarea întregului personal.

Pentru construirea unui mediu favorabil imbunatăţirii calităţii in cadrul hotelulu


Armonia, s-au luat in considerare următoarele:

-încurajarea şi întreţinerea unui stil de management gata de a susţine acţiunea;

-promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentele care stimulează


îmbunătăţirea;

-fixarea obiectivelor clare în materie de îmbunătăţire a calităţii;

-încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în grup;

-recunasterea succeselor şi a realizărilor;

-formarea şi intruirea pentru îmbunătăţire.

O îmbunătăţire a productivitatii muncii într-un context dat nu se poate face decât


prin motivarea, formarea şi participarea oamenilor implicaţi în proces. Pentru a obţine
îmbunătăţiri semnificative ale calităţii este necesar ca eforturile de îmbunătăţire să nu
se facă pe baza de voluntariat sau în mod accidental. Imbunătăţirea calităţii trebuie să
facă parte din munca fiecărui angajat, şi, mai mult, să fie trecută în fişa postului.

Conducerea hotelului Armonia a construit un program de îmbunătăţire continuă


a calităţii serviciului, urmărind totodată identificarea:

-caracteristicii care dacă este îmbunătăţită, va aduce cel mai mare beneficiu atât
clientului cat şi organizaţiei;

-necesităţile de schimbare a pieţei, de natura să influenţeze clasa serviciului ce


urmează a fi prestat;
-abaterile de la calitatea specificată a serviciului, datorate controalelor
ineficiente sau insuficiente ale sistemului calităţii;

-posibilităţilor de reducere a costului, menţionând şi îmbunătăţind în acelaşi


timp calitatea serviciului prestat.

Organizaţia prestatoare de servicii trebuie să prevadă acţiuni de îmbunătăţire a


calitatii atât pe termen scurt cat şi pe termen lung care să includă:

-identificarea datelor relevante de a fi culese;

-analiza datelor şi acordarea priorităţii acelor activităţi care au impactul cel mai
nefavorabil asupra calităţii serviciului;

-feed-back-ul rezultatelor analizei către managementul operativ, cu recomandări


de îmbunătăţire imediată a calitătii serviciului;

-raportarea periodică către managementul superior, destinată analizei, efectuată


de către management asupra recomandărilor de îmbunătătire a calităţii pe termen
lung.

2.2. Indicatorii circulaţiei turistice

2.2.1. Analiza numărului de turişti


O statistica a ultimilor ani arata faptul ca incepand cu anul 2005 un numar de
187.513 de turişti au călcat pragul Hotelului Armonia. O pondere destul de mare în
ocuparea hotelului au avut-o turiştii străini sosiţi în număr de 136.878 în timp ce
turiştii români au sosit în număr de 62.738.
41,383

42,239

41,649

45,107
50,00 0

29,503
40,00 0

28,729

28,290

26,150
30,00 0 Rom a ni

18,957
17,135
numar
S tra ini

13,359
12,654

12,736
12,103
20,00 0
Total

5,032
10,00 0
0
1 2 3 4 5
a n ii

Numărul de turişti sosiţi în perioada 2004-2008 - Sursa : Hotel Armonia

În anul 2005 numărul turiştilor români sosiţi a fost de 5.032, iar al străinilor de
12.103, rezultând un număr total de turişti de 17.135. Datorită bunei promovări şi a
amplasării sale numărul turiştilor români a crescut de la an la an, ajungând în anul
2008 la un număr de 18.957 de turişti. În ceea ce priveşte turiştii străini aceştia au fost
în număr de 12.103 în primul an, numărul maxim fiind de 29.503 atins în anul 2006,
apoi intrând într-o uşoară scădere în următorii doi ani.

Structura turiştilor cazaţi la hotelul Armonia în funcţie de naţionalitate între anii 2004-
2008.

Nr.
Ţara Persoane Procentaj
Crt.

1 România 62.738 33.47

2 Italia 21.235 11.32

3 Franţa 18.663 9.95

4 Germania 12.567 6.70

5 Marea Britanie 11.519 6.14


6 SUA 7.745 4.13

7 Turcia 5.854 3.12

8 Spania 5.322 2.84

9 Olanda 4.036 2.15

10 Austria 3.112 1.66

11 Alte ţări 34.722 18.52

12 Total 187.513 100%

Sursa : Documente interne ale Armonia hotel

Ponderea majoritară o ocupă rezervările prin recepţie. Acestea sunt


generatoare de veniturile cele mai mari pe noapte, tarifele practicate fiind cele afişate
la recepţie, adică cele mai mari.

Clienţi sosiţi printr-o agenţie de turism reprezintă aproximativ 33% din totalul
sosirilor, ceea ce demonstrează rolul important al agenţiilor în activitatea hotelului.
Sunt negociate cu acestea contracte la nivel central, fiind clasificate pe trei categorii în
funcţie de reducerea la tarifele de cazare ce se oferă.
Rezervările făcute prin sistemul central Accor au o pondere desul de mică în
activitatea hotelului, de doar 0,86%. Pentru rezervările făcute prin sistemul Accor,
hotelul plăteşte un comision de 10%.

2.2.2. Evoluţia numărului de înnoptări


Turiştii români au fost cei care au avut cele mai multe înnoptări în perioada
2004-2008. În anul 2004 la hotelul Armonia s-au înregistrat 33.698 de înnoptări, în
anii următori numărul de înnoptări a depăsit pragul de 80.000 de înnoptări, acest fapt
datorându-se conditiilor foarte bune oferite turiştilor, aceştia devenind fideli hotelului.

An Numar nopti

2004 33698

2005 83689
2006 83051

2007 80090

2008 82937

În anul 2004 s-au înregistrat 7.847 de înnoptări ale turiştilor români, în anul
următor înregistrându-se un număr de 21.466 de înnoptări, fapt datorat politicii de
promovare şi a contractelor încheiate cu diferite companii şi agenţii, dar sşi
programelor de fidelizare a clienţilor.În anul 2008 s-au înregistrat 32.095 de înnoptări
ale turiştilor români, în timp ce la turiştii străini cel mai mare număr de înnoptari l-au
avut turiştii italieni în anul 2006 fiind înregistrate 10.939 înnoptări.

Structura turiştilor cazaţi la Armonia Hotel în funcţie de naţionalitate


Nr.
Crt. Ţara 2001 2002 2003 2004 2005 Total
1 România 7,84 21,466 20,305 20,237 32,095 101,950
7
2 Italia 3,85 10,232 10,939 10,671 8,240 43,936
4
3 Franţa 3,75 9,264 9,433 10,106 8,438 40,991
0
4 Germania 1,86 6,135 6,642 6,506 4,672 25,817
2
5 Marea Britanie 1,00 6,037 6,508 6,477 5,742 25,770
6
6 SUA 4,55 3,979 3,490 2,073 1,657 15,749
0
7 Turcia 1,17 2,866 3,707 2,406 1,817 11,968
2
8 Spania 66 2,115 2,370 2,595 2,759 10,503
4
9 Olanda 43 1,954 1,963 1,956 1,927 8,235
5
10 Austria 60 1,459 1,639 1,712 1,229 6,643
4
11 Alte ţări 7,95 18,182 16,055 15,351 14,361 71,903
4
Sursa : Documente interne Armonia Hotel
2.2.3.Durata medie a sejurului
Durata medie a sejurului la Hotelul Armonia s-a mentinut anual la o zi. Acest
lucru s-a datorat faptului ca hotelul este plasat în imediata apropiere a centrului
istoric, iar turiştii care vin sunt sosiţi cu afaceri.

2.2.4. Gradul de ocupare

Gradul de ocupare al hotelului in ultimii 4 ani a fost de 68%, dar numai pentru
anul 2007 a fost mai mare decat media, respectiv 82%. Tinand cont ca din anul 2006
numarul camerelor disponibile a crescut si in acelasi timp gradul de ocupare este si el
in crestere, putem considera ca pozitia pe piata a hotelului Armonia este tot mai
puternica, oferta fiind din ce in ce mai mult apreciata de turisti.
Capitolul 3

Locul şi rolul hotelului Armonia pe piaţa hotelieră din România

3.1. Departamentul comercial al hotelului Armonia

Hotelul Armonia Hotel apelează la o multitudine de metode şi mijloace


de atragere a potenţialilor clienţi. În continuare vor fi prezentate câteva dintre
acestea.

Un prim mijloc de promovare a serviciilor oferite de Armonia Hotel este


prin intermediul materialelor de promovare. La realizarea materialelor de
promovare se urmăreşte ca acestea să îşi atingă obiectivul, publicul ţintă şi în
special utilitatea acestor materiale pentru potenţialii clienţi. În acest sens,
materialele promoţionale trebuie să aibă un mesaj clar, nou (chiar inedit), concis
pentru a face faţă concurenţei.

Prezentările hotelului prin pliante, flyere, cataloage urmăresc


simplificarea prezentărilor de vânzări şi favorizarea cunoaşterii serviciilor şi
facilităţilor oferite. Aceste prezentări au avantajul că, dacă sunt bine executate,
contribuie la imaginea „glamour” a brand-ului, dar au şi dezavantajul că nu pot
fi actualizate rapid şi pot fi disonante cu celelalte materiale de prezentare de
vânzări.

Prezentarea hotelului trebuie să conţină un mesaj foto care trebuie să fie


bun calitativ şi mai ales sugestiv. Una din alternative pentru mesajul foto este
realizarea unei prezentări a clădirii în scopul de a identifica clădirea şi
elementele arhitecturale atractive. Dezavantajul acestei alternative constă în
faptul că societatea nu vinde apartamente, ci produse turistice care devin
tangibile după ce au fost încercate. De asemenea, o fotografie mai bună a unui
hotel concurent îi va crea acestuia un avantaj competitiv artificial. Se va recurge
la realizarea unor fotografii de stare, cum ar fi exterioare care se văd din hotel
sau unghiuri senzaţionale ale clădirii.
Aceste prezentări vor fi difuzate prin comunicate de presă, trimiterea
pliantelor sau altor materiale în sine celor din presă, trimiterea directă prin poştă
a unor seturi de materiale către clienţi sau către potenţialii clienţi din baza de
date (clienţii aflaţi aproape de faza de finalizare).

O altă metodă de promovare este prin intermediul materialelor de


promovare de uz intern pentru clienţi. În acest sens, Armonia Hotel dispune de
materiale de promovare deja existente, incluse în inventarul camerei: şerveţele,
coli de scris, pixuri. Societatea îşi propune să realizeze materiale viitoare care
pot fi puse la dispoziţia clientului şi pe care acesta le utilizează frecvent sau
pleacă cu ele (pixuri, bloc-notes, etc).

Un alt mod de promovare se bazează pe evenimente din viaţa clienţilor,


trăite în hotel, pe care încercăm să le facem memorabile. Ca variante propuse
sunt felicitările de Paşti, An Nou, zile onomastice, zile de naştere, scrisori de
mulţumire pentru clienţi, obiecte promoţionale speciale sau amuzante oferite
clienţilor cu cel puţin două nopţi cazare (căni de cafea, ceasuri, obiecte de birou,
etc).

Pentru a crea o imagine pe măsura gradului de dezvoltare al lanţului


hotelier, s-a apelat la agenţii specializate pentru a crea un nou logo şi un slogan
memorabil „Once Continental, always Continental”. Acest logo şi sloganul au
fost difuzate prin intermediul mass-media.

În cadrul acţiunilor promoţionale se înscrie realizarea de evenimente


lunare, cum ar fi:

- crearea unei fundaţii care realizează o revistă,


- redesign site şi lansare oficială,
- lansarea „Bucătăriei Continental Hotels”,
- lansarea „Cafeteriei Continental Hotels”,
- lansarea „Cocktail-urilor Continental Hotels”,
- redefinirea „corporate identity”,
- bal de caritate,
- expoziţie de tablouri cu vânzare,
- lansare „Tel Verde”,
În cadrul preocupărilor pentru promovarea imaginii Armonia, se
urmăreşte organizarea unor manifestări legate de evenimente de sezon,
Valentine’s Day, Paşti Catolic, Paşti Ortodox, Anul Nou, etc.

De asemenea se vor organiza întâlniri cu presa, cu oamenii de afaceri şi


personalităţi politice, culturale şi din alte domenii pentru conştientizarea
existenţei brand-ului Continental şi promovarea imaginii acestuia în rândul
potenţialilor clienţi.

Se va urmări cunoaşterea programului de evenimente local, participarea


la acestea, identificarea societăţilor participante şi abordarea acestora,
prezentarea ofertei complete, întâlniri şi semnarea de contracte unde este posibil:

- Bucuresti Modafest – aprilie,


- Târg Tehnic General – mai,
- Salon Auto Bucuresti – mai,
- Consum Expo – iunie,
- Întâlniri Bucurestene – iulie,
- Festivalul Berii – august,
- Expo Bucuresti – septembrie,
- Agro Util Montana – septembrie,
- Bucuresti On-line – noiembrie.
Media bugetului pentru acţiunile promoţionale in anii 2005-2008 este
prezentata în tabelul următor:

Nr.crt. Categorie cheltuieli Suma


bugetată(euro)
1. Deplasări 400
2. Tratamente VIP, cadouri 600
3. Poştă 400
4. Telefon/fax 600
5. Materiale promoţionale – 3.500
centrală
6. Tipărituri 8.000
7. Promovare, publicitate 2.500
Total 16.000

Una din preocupările principale în promovarea produsului Armonia


este redesign-ul site-ului Internet al companiei şi lansarea oficială a acestuia.
Prin redesign se urmăreşte realizarea unui site interactiv, orientat în special spre
clienţi şi spre potenţialii clienţi. Se va urmări intrarea în contact cu marile
motoare de căutare din lume.

Lansarea site-ului va fi precedată de comunicate. La lansare se va


organiza un eveniment de lansare cu incitaţi speciali din presă, din rândul
clienţilor, parteneri şi oficiali. Primul „click” se va face de către o mare
oficialitate (ministru, secretar de stat sau vedetă), iar prezentarea site-ului va fi
făcută pe un ecran mare. Nu va lipsi mapa (kit-ul) pentru presă.

Toţi cei din baza de date vor primi un news letter anunţând lansarea
noului site (HTML, cu link către acesta). Acesta va conţine o pagină dedicată
unui formular de înscriere pentru cei ce doresc să primească informaţii privind
schimbările de preţuri, oferte speciale, etc.

Din momentul lansării, toate materialele promoţionale vor conţine


adresa site-ului (macheta, panouri, pliante, etc). Dacă există resursele financiare
necesare, se va face o promoţie de bannere pe cele mai interesante site-uri de
business. Alternativ, se pot încerca parteneriate cu site-uri ale unor agenţii de
turism sau cu site-uri des accesate (trafic ranking).

Lunar se va trimite un news letter către presă şi către cei interesaţi


conţinând informaţii referitoare la materialele noi introduse pe site.

Ca subproduse, pentru a determina revenirea vizitatorului pe site, se


vor oferi materiale promoţionale specifice cu brand-ul Armonia: mouse-uri,
mouse pads, mape, CD-uri şi altele asemenea.
3.2. Analiza micromediului de marketing

3.2.1. Clienţii efectivi şi potenţiali

Principalii clienţi ai Armonia Hotel sunt:

Numele Produsul Valoare anuală


(roN)

- estimare -
ONT CARPAŢI prestări servicii 384000
BUCUREŞTI
PROMPT SERVICE prestări servicii 251000
BUCUREŞTI
ARCADIA TOUR prestări servicii 243000
BUCUREŞTI
MARSHAL TURISM prestări servicii 132000
BUCUREŞTI
CCIR ŞI SUCURSALE prestări servicii 98000

ASOCIAŢII prestări servicii 98000


PROFESIONALE
SINDICATE prestări servicii 98000

PARTIDE POLITICE prestări servicii 40000

AMBASADE prestări servicii 40000

CONSILIUL prestări servicii 20000


MUNICIPAL
BUCURESTI
UNIUNI ALE prestări servicii 20000
OAMENILOR DE
AFACERI
TURIŞTI PE CONT prestări servicii 232000
PROPRIU
3.2.2. Analiza principalilor concurenţi al hotelului

Principalii concurenţi pe piaţa locală sunt societăţi provenite prin


divizare din Bucovina Hotels S.A, acestea având o experienţă bogată în
domeniul turismului, precum şi societăţi cu capital privat, nou înfiinţate, care
constituie şi ele o ameninţare pentru Armonia Hotel, în special datorită dotărilor
moderne, hotelurile acestora fiind construite recent.

Principalii concurenţi ai Armonia Hotel situati in aceeasi zona


comerciala

Hotel Clasificare Capacitate Tarife medii Cotă de


cazare piaţă
(nr. camere) (euro)
Hotel **** 1 53 9,3%
Ambasador 9
Hotel Ibis *** 13 50 11,5%
Parlament 0
Hotel Tulip Inn *** 1 35 7,3%
0
Hotel Erbas ** 11 30 6,4%
6
Hotel Est *** 2 37 7,5%
1
Hotel Elizeu *** 2 53 10,6%
4
Hotel Andy ** 48 35 6,2%
Hotel Siqua ** 41 30 7,7%

2.4. Analiza SWOT


A. PUNCTE TARI
1. Calitatea serviciilor: din chestionarea clienţilor câştigaţi de la
concurenţă (SC Hotel Siqua, SC Hotel Elizeu, SC DELMON ENTERPRISES
Bucureşti) au rezultat servicii mult superioare la cazare faţă de concurenţă
datorate unei politici bine definite de RU (personal calificat, un standard al
serviciilor).

2. Camerele hotelului Armonia sunt mai mari decât ale principalilor


concurenţi corporate.

3. Renovarea restaurantului preferat in mod special pentru cocktail-uri si


mese de afaceri.

4. Amplasament: zona liniştită, în centrul oraşului, privelişte frumoasă.

5. Credibilitate în creştere faţă de clienţi prin constanta şi permanenta


îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite.

6. Loc de joacă pentru copii amenajat in imediata apropiere a terasei de


vară.
7. Semnalizare mai bună prin amplasarea a 16 indicatoare pe raza întregului
oraş.

8. Existenţa a 4 săli de conferinţă cu diferite capacităţi.

9. Clasificarea hotelului la 3*** stele.

10. Agenţie de turism proprie.

11. Plan de marketing bine elaborat şi pus la punct.

12. Renovări şi restyle-inguri recente. Au fost modernizate o serie din


camerele hotelului, holul de la recepţie şi sălile de conferinţă.

PUNCTE SLABE

1. Dotări şi amenajări interioare: din totalul camerelor, hotelul are doar


16 camere single cu pat matrimonial. Cerinţele majorităţii clienţilor societăţii
sunt pentru camere single cu pat matrimonial, din cauza faptului că societatea
este nevoită să ofere deseori camere duble in regim de single iar paturile din
twins-uri sunt destul de mici (dimensiune 1,90/1,25m).

Aspectul de învechit pe care îl prezintă în general faţada exterioară a


hotelului.

Lipsa aerului condiţionat în camere, lucru cerut mai ales la apartamente


de clienţii importanţi potenţiali ce se cazează la concurenţă.

2. Capacitatea mică a restaurantului şi a sălilor de conferinţă au făcut ca


societatea să piardă clienţi importanţi. Numărul foarte redus al nunţilor şi
banchetelor se datorează aceluiaşi factor.

3. Lipsa unei săli pentru organizarea de nunţi şi banchete duce la


câştigarea foarte grea a clienţilor a la carte.

4. Politica de resurse umane: dificultatea angajării unui personal cu


experienţă şi capabil pentru restaurant si recepţie, hotelul Armonia are mulţi
începători.

5. Servicii de secretariat slabe pentru conferinţe.

OPORTUNITĂŢI ŞI AMENINŢĂRI

A. OPORTUNITĂŢI

1. Deschiderea supermarketului Real până la finele anului 2010.

2. Finalizarea lucrărilor la Muzeul Taranului Roman unde se vor putea


organiza vizite şi mese cu specific.
3. O creştere economică foarte mare.

4. Previzionata deschidere a unui centru de afaceri în imediata apropiere


a Aeroportului Otopeni.

B. AMENINŢĂRI

I. Servicii de cazare:

1.1. Două hoteluri care au efectuat lucrări de modernizare: Hotel Gloria


si Hotel Zamca (care îşi va dubla capacitatea în acest an), având condiţii de 3***
stele, sunt o ameninţare pe segmentul corporate

1.2. Hotelul Ambasador**** continuă să fie principalul concurent, având


dotări şi condiţii mult superioare şi o poziţie strategică pentru principala atracţie
a zonei: centrul vechi al orasului. Avantajul hotelului Ambasador constă în
existenţa unui număr de 5 săli de conferinţe modern echipate. Amplasamentul
permite să organizeze şi acţiuni outdoor (mese servite în aer liber, în gospodării
ţărăneşti din afara Bucurestiului, circuite turistice montane) precum şi vânzarea
unor pachete de servicii la un preţ convenabil tocmai amplasării sale.

1.3. Aspectul general al clădirii, interioarele şi dotările putin învechite.