Sunteți pe pagina 1din 102

UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI

MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Titular disciplina,
Prof. dr. Cecilia Pop

1
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

CUPRINS

1. CALITATEA - ASPECTE CONCEPTUALE ŞI PRACTICE ...................... 3


1.1. Calitatea - concept şi caracteristici ................................................................ .4
1.2. Factorii care influenteaza calitatea .. .................................................................. ......9

2. COORDONATE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII


ÎN ACTIVITATEA FIRMEI ......................................................................... 16
2.1.Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calităţii.................................... 16
2.2. Principalii precursori ai managementului calităţii ......................................... 19
2.3. Funcţiile managementului calităţii .................................................................24
2.3.1. Planificarea calităţii .................................................................................24
2.3.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate .......................................25
2.3.3. Funcţia de antrenarea în realizarea activităţilor referitoare la calitate ..27
2.3.4. Coordonarea în managementul calităţii .................................................28
2.3.5. Funcţia de comandă în managementul calităţii ......................................30
2.3.6. Controlul şi evaluarea calităţii ................................................................30
2.3.7. Funcţia de îmbunătăţire continuă a calităţii ............................................32
2.4. Principiile managementului calităţii ............................................................33
2.5. Particularităţile managementului calităţii serviciilor ....................................38

3. STANDARDIZAREA ŞI ROLUL SĂU ÎN ECONOMIA MODERNĂ ..... 45


3.1. Standardizarea – concept si evolutie ............................................................... ........45
3.2. Obiectivele generale ale standardizării ..................................................................... 48
3.3. Tipuri de standarde ....................................................................................................48
3.3.1. Standardul complet de produs - structură si conţinut ............................... 50
3.4. Standardizarea la nivel naţional ................................................................................54
3.5. Standardizarea la nivel regional şi internaţional ........................................................54
3.6. Sistemele de management al calităţii si standardele ISO ..............................56
3.6.1. Sistemele de management al calităţii........................................................56
3.6.2. Standardele ISO 9000 şi rolul lor în funcţionarea SMC .........................58

4. DOCUMENTAŢIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ..63


4.1. Documentaţia SMC - definire, scop şi importanţă ...........................................63
4.2. Politica şi obiectivele referitoare la calitate ......................................................64
4.3. Manualul calităţii şi rolul său în funcţionarea SMC ........................................66
4.4. Proceduri şi alte documente SMC ....................................................................67
4.5. Înregistrările calităţii .................................................................................69

5. CALITATEA ŞI SIGURANŢA PRODUSELOR ALIMENTARE


PRIN IMPLEMENTAREA SI CERTIFICAREA SISTEMELOR
MODERNE DE MANAGEMENT ............................................................... 70

6. MANAGEMENTUL TRATĂRII NECONFORMITĂŢILOR


6.1. Controlul, obiectivele şi indicatorii de performanţă ai procesului ...............................76
6.2 Cauzele neconformităţilor şi înregistrarea lor ................................................................77

2
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

6.3 Tratarea produsului neconform ......................................................................................78

7. AUDITUL CALITATII ................................................................................ 81


6.1. Concept şi obiective generale ......................................................................81
6.2. Tipuri de audituri .........................................................................................82
6.2.1. Auditul calităţii procesului / serviciului.........................................................84
6.2. 2. Auditul sistemelor de management al calităţii (SMC) .................................84
6.3. Calificarea auditorilor calităţii .........................................................................85

8. CERTIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL CALITATII ....87


7.1. Cadrul conceptual al certificării calităţii .......................................................87
7.2. Certificarea de produs/serviciu/proces .......................................................88
7.3. Certificarea sistemelor de management al calităţii (SMC)............................90

9. PROTECŢIA CONSUMATORULUI
ÎN RELAŢIE CU MANAGEMENTUL CALITĂŢII ..................95
Bibliografie ........................................................................................................... 101

3
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

1. CALITATEA - ASPECTE CONCEPTUALE


ŞI PRACTICE

1.1. Calitatea - concept şi caracteristici


1.2. Factorii care influenteaza calitatea

1.1. Calitatea - concept şi caracteristici

În condiţiile mediului social-economic actual, calitatea a devenit un instrument


strategic al managementului global al întreprinderilor, precum şi un element determinant al
competitivităţii acestora. De asemenea, prin importanţa pe care o are pentru consumatori şi
cetăţeni, calitatea constituie un factor esenţial în slujba societăţii civile şi a mediului
înconjurător.
Conceptul general de calitate se utilizeazã în diverse domenii, având înţelesuri diferite,
corespunzãtoare fiecãruia dintre acestea; sensurile acestui concept sunt de naturã filosoficã,
logicã, tehnicã, economicã şi socialã.
Termenul de “calitate” îşi are originea în latinescul “qualitas”, inventat de Cicerone,
având semnificaţia de “atribut”, “caracteristicã” sau “mod”, “fel de a fi”.
Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte calitatea prin “totalitatea însuşirilor
şi laturilor esenţiale în virtutea cãrora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte
lucruri”.
Cea mai largã utilizare a noţiunii o întâlnim în domeniul tehnico-economic, unde se referã
la sisteme, procese, activitãţi, produse, servicii etc. Noţiunea de calitate a produselor şi serviciilor
şi multitudinea problemelor legate de realizarea acesteia, au preocupat permanent societatea,
motiv pentru care, literatura de specialitate furnizeazã un numãr apreciabil de definiţii (peste 120)
date conceptului de calitate, în care aceasta este consideratã ca fiind “grad de utilitate”,
“conformitate cu cerinţele”, “un anumit nivel de satisfacere a cerinţelor clientului”, “un demers
sistematic cãtre excelenţã”, “conformitatea cu specificaţiile” ş.a
În economia modernã a secolului XXI, unele dintre aceste consideraţii ale conceptului
sunt depãşite (ex: conformitatea cu specificaţiile) sau conţinutul lor intrinsec ar trebui adaptat

4
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

noilor cerinţe impuse calitãţii, cerinţe care vizeazã în principal o mai puternicã orientare cãtre
client. În acest sens, este important ca relaţia calitate - client sã fie reflectatã mai pregnant în
definiţia calitãţii, deoarece, practic, beneficiarul - şi nu producãtorul - hotãrãşte ce este
calitatea.
Căutând să răspundă cât mai multor cerinţe impuse calităţii Garwin defineşte aşa-
numitele “dimensiuni ale calităţii”:
• caracteristici de bază (”performance”);
• caracteristici complementare (“features”);
• caracteristici estetice (“aesthetics”);
• conformitatea cu un anumit nivel de referinţă (“conformance”);
• fiabilitatea (“reliability”);
• mentenabilitatea (“serviceability”);
• durabilitatea (“durability”);
• calitatea percepută de client (“perceived quality);
În spiritul aceleiaşi orientări către client, Zink consideră ca foarte importantă pentru
acesta şi dimensiunea temporală a calităţii: “calitatea înseamnă îndeplinirea cerinţelor pentru
asigurarea satisfacţiei clientului pe termen lung”.
Relaţia calitate - client este prezentatã într-un mod foarte clar de cãtre J. Kélada, care
face referire la calitatea totalã, definită ca reprezentând “satisfacerea nevoilor clienţilor în
ceea ce priveşte calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantitãţii cerute, la momentul şi
locul dorite, la un cost cât mai redus pentru client, în condiţiile unor relaţii cordiale şi
eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fãrã erori, începând cu elaborarea
comenzii şi pânã la plata facturii”.
Organizaţia Internaţionalã de Standardizare (ISO), defineşte calitatea ca reprezentând
“ansamblul de proprietãţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferã
acestuia aptitudinea de a satisface necesitãţile exprimate sau implicite”; faptului cã prin
calitate trebuie sã se rãspundã unor exigenţe exprimate sau implicite, înseamnã cã prin
ansamblul şi nivelul la care se prezintã caracteristicile unui produs, el trebuie sã rãspundã atât
cerinţelor formulate de consumatori, cât şi celor neformulate, care se înţeleg de la sine, venind
astfel în întâmpinarea clienţilor printr-o satisfacere la nivelul aşteptãrilor.
Calitatea unui produs exprimă şi : “aptitudinea acestuia de a dispune de un ansamblu
de caracteristici tehnice, sociale, economice şi de protecţie a mediului, care-i conferã

5
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

posibilitatea satisfacerii într-un anumit grad a unor necesitãţi specificate sau implicite”;
considerăm că acest aspect referitor la satisfacerea necesitãţilor într-un anumit grad este cel
mai important în definirea calităţii.
Din definiţiile relatate mai sus nu reiese necesitatea satisfacerii şi a altor categorii de
cerinţe şi anume a celor de reglementare. Directivele europene preluate sau în curs de preluare
de către ţara noastră, impun şi respectarea unor astfel de cerinţe, care, de cele mai multe ori nu
sunt cunoscute de către consumatori dar ar trebui respectate de către producători şi prestatori
în procesul realizării calităţii (ex: restricţii referitoare la utilizarea anumitor ingredienţi etc.).
La aceste cerinţe de reglementare ar trebui adăugate ori ce alte cerinţe nesolicitate de
consumatori dar care pot fi identificate de către organizaţia care deserveşte clientul prin
produsul sau serviciul oferit (ex: lipsa prafului de pe ambalajul produsului, integritatea
ambalajului etc; nu credem că există clienţi absolut indiferenţi la aceste aspecte).
Sintetizând aspectele surprinse în aprecierile relatate, putem defini calitatea ca
reprezentând “acel nivel al însuşirilor unui produs, sau serviciu care îl fac sã se distingã de
cele similare lui şi care îi conferã aptitudinea necesarã satisfacerii într-un anumit grad a
necesitãţilor explicite,implicite, de reglementare precum şi a celor identificate de organizaţie,
pe termen lung.
Conceptul de calitate a are un caracter dinamic şi complex.
Calitatea are un caracter dinamic, întrucât conţinutul ei evoluează în pas cu
necesităţile, fiind determinat de creşterea continuă a exigenţelor consumatorului precum şi de
progresele tehnico-ştiinţifice. Dinamismul calităţii se manifestă atât sub aspect extensiv, ca
urmare a creşterii în timp a numărului proprietăţilor utile ale aceluiaşi produs exploatarea
autoturismului etc.), cât şi intensiv, concretizat prin îmbunătăţirea însuşirilor aceluiaşi produs
(ex: reducerea consumului de carburant la autoturisme, reducerea poluării, creşterea vitezei de
rulare etc.).
Caracterul complex al noţiunii este dat de multitudinea grupelor de caracteristici (tehnice,
economice, ergonomice, estetice etc.) necesare pentru atribuirea calificativului de calitate.
Existenţa unei multitudini de caracteristici de naturi diferite, necesită o clasificare a lor în mai
multe grupe şi subgrupe; criteriul de clasificare utilizat cel mai frecvent în literatura de
specialitate, grupează caracteristicile după natura şi efectul pe care îl au în procesul de utilizare,
evidenţiind : caracteristici tehnico-funcţionale (tehnice şi de disponibilitate), economice, sociale
(ergonomice şi ecologice), psihosenzoriale şi estetice (fig. 1-1).

6
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

tehnice propriet \i
caracteristici propr. chimice etc.
tehnico -
func]ionale
de fiabilita
disponibilitate
C
a mentenabi
l costul global al produsului
caracteristici (costul de produc]ie + costul
i economice exploat\rii la beneficiar)
t
a
caracteristici ergonomice : raportul marf\-om
t
sociale
e ecologice : raportul marf\-mediu-om
a
caracteristici
psihosenzoriale

caracteristici
estetice

Fig. 1-1 Clasificarea caracteristicilor de calitate

a1) Caracteristicile tehnice au în vedere concepţia constructivă, execuţia tehnologică,


parametrii funcţionali, siguranţa în exploatare, longevitatea şi posibilităţile de întreţinere ale
produselor etc. Ele sunt diferenţiate pe grupe de mărfuri: textile, confecţii, electronice,
electrotehnice etc.
a2) Caracteristicile de disponibilitate s-au impus ca o grupă aparte de apreciere a
calităţii, datorită proliferării produselor de folosinţă îndelungată şi de o complexitate tehnică
tot mai ridicată. Ele reflectă aptitudinea produselor de a-şi realiza funcţiile utile de-a lungul
duratei lor de viaţă, aptitudine definită prin două concepte fundamentale: fiabilitatea şi
mentenabilitatea. Prin ele se garantează pe de o parte, performanţele funcţionale ale
produsului pe o perioadă cât mai mare de timp, iar pe de altă parte, posibilităţile de menţinere
sau de restabilire într-un interval de timp dat a funcţiilor specifice fiecărui produs.
a3) Caracteristicile economice se referă în principal la nivelul productivităţii muncii şi
la cheltuielile necesitate de fabricarea şi folosirea produselor (cost de fabricaţie, cheltuieli de
exploatare, întreţinere, transport, depozitare etc.). Aceste elemente trebuie avute în vedere,
deoarece, caracteristicile calitative de natură tehnică, sunt nemijlocit legate de economicitatea
produselor, de eficienţa lor economică în producţie, exploatare sau consum. De asemenea,

7
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

caracteristicile economice ale calităţii vizează şi problemele valorificării (desfacerii)


bunurilor; din acest punct de vedere, noţiunea de calitate capătă noi valenţe, prin aşa numita
calitate comercială.
Calitatea devine astfel, un element de optimizare economică, atât pentru producător,
cât şi pentru consumator, respectiv, o modalitate de corelare a performanţelor produsului cu
cerinţele reale ale consumatorilor, de înlăturare a consumurilor inutile de factori de producţie,
de eficientizare a activităţilor agenţilor economici.
a4) Caracteristicile ergonomice şi ecologice însumează aspectele calitative legate de
relaţiile: marfă - om şi respectiv marfă - mediu - om; ele garantează asigurarea securităţii
muncii şi a mediului natural, a sănătăţii fizice şi psihice a oamenilor, a confortului în
utilizarea produselor, a echilibrului ecologic în procesul producerii şi utilizării sau consumării
produselor.
a5) Caracteristicile psihosenzoriale constituie o grupă cu funcţie majoră în
determinarea atitudinii consumatorului faţă de produs şi implicit în influenţarea deciziei sale
de cumpărare deoarece, asigură stimularea externă a receptorilor umani influenţând o amplă
paletă de componente ale sensibilităţii umane. Astfel, proprietăţile psihosenzoriale (aspect,
miros, consistenţă, culoare etc.) sunt foarte importante pentru produsele alimentare,
cosmetice, farmaceutice, chimice etc. condiţionând acceptarea sau respingerea acestora.
a6) Caracteristicile estetice (formă, culoare, armonie, stil, ornament etc.) dau o nouă
dimensiune calităţii mărfurilor contemporane impunându-se ca o necesitate determinată de
evoluţia cerinţelor spirituale ale individului în pas cu mediul economic şi civilizaţia modernă.
Ele trebuie realizate în strânsă corelaţie cu funcţionalitatea, structura şi forma utilă a
produsului, pentru a constitui un factor al competitivităţii pe piaţă, al sporirii rentabilităţii
precum şi unul de educare a gustului consumatorilor.
Aşadar, cerinţele impuse mărfurilor contemporane nu se mai limitează doar la
entitatea fizică a acestora, la ceea ce pot oferi ele ca elemente materiale, ci fac apel tot mai
frecvent şi la entitatea lor psihologică; piaţa economiei moderne solicită mărfuri care să poată
răspunde şi unor cerinţe de ordin spiritual ale consumatorilor, promovând astfel ridicarea
calităţii prin îmbunătăţirea proprietăţilor estetice.
S-a constatat că, perfecţiunea produsului nu se bazează neapărat pe invenţii noi sau pe
modificarea funcţionalităţii, ci, uneori, clientul poate fi satisfăcut de linie, formă, culoare,
mod de prezentare, factori ce generează emoţii impresionale.. Această cerinţă de ordin
psihologic, ce necesită a fi satisfăcută prin elemente ce definesc estetica mărfurilor, este

8
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

impusă îndeosebi bunurilor destinate să satisfacă respectul de sine şi poziţia persoanei în


societate.
Între aceste grupe există relaţii de interdependenţă, motiv pentru care, calitatea unui
produs este dată de unitatea caracteristicilor pe care le posedă. De aceea, se impune tot mai mult
noţiunea de calitate totală, care, înglobează într-un tot unitar, economicitatea produsului, gradul de
utilitate corespunzător destinaţiei şi funcţiei produsului, estetica şi ergonomia produselor etc.,
privite sub aspect funcţional şi social.

1.2. Factorii care influenteaza calitatea

Alături de caracteristicile prezentate în subcapitolul anterior, complexitatea


conceptului este conferită şi de multitudinea factorilor care influenţează calitatea produselor,
serviciilor şi sistemelor.
Unii autori consideră ca principali, factorii care acţionează în procesul de producţie
(cercetarea şi proiectarea, materiile prime şi materialele, procesul tehnologic, calificarea
profesională a salariaţilor, asigurarea şi controlul calităţii, standardele, normele etc.) şi
atribuie un rol secundar, factorilor care acţionează în sfera circulaţiei mărfurilor, pe traseul
producător - comerciant - beneficiar (ambalare, transport, păstrare, comercializare). Din
punct de vedere tehnic, ştiinţific această grupare poate avea o bază reală; dar, din punctul de
vedere al beneficiarului final importanţa acestei delimitări nu are un caracter foarte pronunţat.
Contribuţia acestor factori este ilustrată grafic în multe variante, cunoscute în literatura
de specialitate sub denumirile de “spirala calităţii” (concepută de prof. J.M. Juran),
“triunghiul calităţii” şi “cei 6 M” (concepţia aparţine profesorului K. Ishikawa, considerat în
Japonia “părintele calităţii”).
Sistematizarea factorilor calităţii în vederea tratării lor detaliate, utilizează în principal
două grupe de criterii : criterii mnemotehnice şi criterii care ţin seama de natura factorilor.
A. Gruparea mnemotehnică a factorilor calităţii
Gruparea cea mai frecvent întâlnită cuprinde 6 factori şi anume muncitorul,
materialele, maşina, metoda (tehnologia), măsurarea şi mediul, fiind cunoscută sub numele de
“6M”. Mai recent, se consideră necesară integrarea a încă doi factori, managementul şi
marketingul. De asemenea, creşterea interesului pentru calitate, ca urmare a efectelor pozitive
ale acesteia în plan socio - economic, dar şi a daunelor provocate de noncalitate, au condus la
abordarea acesteia la nivelul unor organizaţii constituite pe grupe de ţări şi chiar la nivel

9
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

mondial, conturându-se astfel, un alt factor care influenţează calitatea şi care poate fi
considerat cel de-al “9-lea M”, mondialitatea1.
a1) Muncitorii (resursele umane) constituie factorul activ în realizarea calităţii
comparativ cu ceilalţi factori care acţionează pasiv prin cantitatea şi calitatea proprie.
În realizarea produselor de calitate este implicat întreg personalul firmei cu atribuţii în
domeniile managementului, cercetării-proiectării, execuţiei, ambalării-depozitării, expedierii-
transportului, comercializării, service-ului.
Activitatea de cercetare-proiectare are ca etape preexistenţiale cercetarea pieţei pentru
a cunoaşte, în funcţie de produs, cerinţele clienţilor referitoare la modul de prezentare,
caracteristicile fízico-chimice şi organoleptice, funcţionalitatea, disponibilitatea şi
mentenabilitatea produselor cât şi cercetări în direcţia perfecţionării tehnicii şi tehnologiilor
de lucru şi implicit a produselor realizate de către ceilalţi parteneri care operează pe piaţă.
Toate aceste aspecte cunosc o dinamică accentuată datorată atât progreselor tehnico-ştiinţifice
cât şi creşterii exigenţelor consumatorilor. Proiectarea este activitatea prin care se concep
produsele, se aleg materialele şi tehnologiile de execuţie, se elaborează documentaţiile de
execuţie. Sursele de idei pentru produse şi servicii noi, sau pentru modernizarea celor
existente, pot proveni din testarea pieţei actuale şi potenţiale, din creaţia proprie şi a
cercetărilor de laborator sau din cercetarea documentară.
Rolul cercetării şi proiectării este confirmat de teoria şi practica economică,
atribuindu-i-se de către specialişti o pondere de peste 70% în asigurarea nivelului calitativ
preconizat.
La nivelul sistemului de management al calităţii proiectarea ocupă un loc esenţial,
existând cerinţe speciale pentru această activitate, impuse de standarde şi care se concentrează
în mod deosebit pe planificarea şi controlul proiectării. Planificarea şi controlul proiectării la
nivelul unei firme presupune constituirea unei echipe specializate care să gândească
elementele de intrare şi ieşire ale proiectului, analiza, verificarea şi validarea rezultatelor
proiectării. De asemenea, orice modificare intervenită pe parcursul procesului de proiectare
trebuie evaluată, analizată şi ţinută sub control.
Activităţile de execuţie sunt hotărâtoare în realizarea calităţii de conformitate, adică a
aceleia prevăzute în documentaţia furnizată de către echipa de proiectare. Pe lângă o
calificare corespunzătoare, muncitorii care desfăşoară aceste activităţi trebuie să aplice

1
Maxim E. - Managementul şi economia calităţii. Ed. Sedcom-Libris, Iaşi, 1998, p. 38-43.

10
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

consecvent autocontrolul ca măsură de preîntâmpinare a apariţiei produselor neconforme.


Pentru aceste activităţi trebuie asigurate mijloace de lucru corespunzătoare, echipamente,
mediu de lucru psiho-social adecvat, instruiri de specialitate precum şi instrucţiuni de lucru
documentate şi actualizate.
Serviciile de asistenţă tehnică la beneficiari trebuie să asigure funcţionarea în bune
condiţii a produselor prin: asigurarea pieselor de schimb necesare, efectuarea reparaţiilor în
perioada de garanţie, culegerea informaţiilor privind comportarea produselor în exploatare ş.a.
Trecerea de la producători la beneficiari implică pentru o mare categorie de bunuri
existenţa unui intermediar - comerţul - care trebuie să asigure păstrarea calităţii acestor
produse la nivelul realizat. Principalii factori care influenţează calitatea mărfurilor în sfera
comerţului sunt:
- recepţia şi controlul produselor preluate de la producători;
- ambalarea şi preambalarea mărfii comercializate în condiţiile utilizării produselor de
ambalare prevăzute de normele în vigoare (mai ales pentru cele care intră în contact cu
produse sensibile cum sunt de exemplu alimentele);
- prezentarea corespunzătoare.
O condiţie esenţială pentru funcţionarea Sistemelor de management al calităţii (SMC)
care să asigure realizarea calităţii produselor şi serviciilor la nivelul de competitivitate şi
exigenţă al pieţei interne şi internaţionale, este calificarea profesională a salariaţilor. In cadrul
fiecărui SMC care doreşte să fie funcţionabil trebuie să existe Programe anuale de pregătire şi
instruire a personalului. Pe lângă instruirile clasice de specialitate, interne sau externe, trebuie
incluse şi participări la târguri, expoziţii, simpozioane ştiinţifice de specialitate etc.
De asemenea, mai trebuie remarcată şi importanţa deosebită pe care o are motivaţia în
antrenarea personalului la realizarea calităţii.
În sfera serviciilor contribuţia factorului uman la realizarea calităţii serviciilor este de
cele mai multe ori hotărâtoare datorită ponderii mari a acestui factor subiectiv, precum şi a
contactului direct dintre acesta şi beneficiari. În acest caz, loialitatea clientului tinde să se
transfere de la firmă către relaţia cu angajatul care lucrează la interfaţa cu el. Nu sunt puţine
cazurile în care, odată cu plecarea unui angajat din firmă, pleacă şi o parte dintre clienţii
acesteia. Acest aspect trebuie să conducă spre o bună şi corectă motivaţie a întregului
personal şi în mod deosebit spre o selecţie şi o motivare specială pentru cei care lucrează la
interfaţa cu clienţii.

11
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

a2) Materiile prime şi materialele trebuie să corespundă din punct de vedere calitativ
prevederilor din specificaţii (fiecare firmă trebuie să aibă specificaţii proprii pentru achiziţiile
planificate), să fie asigurate ritmic, să fie păstrate corespunzător. Proprietăţile materiilor prime
şi a materialelor se regăsesc în mare măsură în valorile principalelor caracteristici de calitate,
motiv pentru care, de regulă, aprecierile asupra calităţii produselor finite încep cu indicarea
naturii materiilor prime de bază.
Utilizarea materiilor prime în funcţie de destinaţia produsului şi verificarea exigentă a
principalelor proprietăţi ale acestora, reprezintă esenţa acestui factor determinant al calităţii
produselor finite.
Pentru majoritatea firmelor, procesul de aprovizionare face parte din categoria
proceselor principale, care interesează mai multe funcţii şi departamente, motiv pentru care,
de regulă se elaborează o procedură documentată de aprovizionare, care include şi o metodă
de selecţie a furnizorilor în funcţie de criteriile considerate relevante pentru firmă. De
asemenea, sunt programate şi controale la furnizor, amploarea şi frecvenţa acestora fiind în
funcţie de influenţa pe care o are produsul aprovizionat asupra produsului realizat de firma
client.
a3) Maşinile trebuie să aibă un nivel tehnic corespunzător şi să lucreze în limitele de
precizie stabilite. Pentru fiecare utilaj sunt fixate anumite toleranţe a căror depăşire afectează
negativ precizia prelucrării şi deci calitatea reperelor şi produselor.
Calitatea utilajului se apreciază prin caracteristicile tehnice (grad de automatizare,
robotizare, flexibilitate etc.), funcţionale (fiabilitate, mentenabilitate etc.) şi economice
(randament, consum de energie, de combustibil etc).
Pentru domeniul alimentar, maşinile şi echipamentele trebuie să îndeplinească anumite
criterii suplimentare prevăzute de Directivele europene referitor la materialele din care sunt
confecţionate (ex: în cazul utilajelor din inox care intră în contact cu alimentul, este admis
numai inoxul alimentar).
a4) Metodele de lucru (tehnologiile) sunt fundamentate odată cu documentaţia de
lucru, dar pot suporta modificări în timp, ca urmare a condiţiilor concrete care apar. Procesul
tehnologic trebuie organizat de aşa manieră încât să permită valorificarea la maximum a
posibilităţilor de transformare a materiilor prime în produse superioare, obiectiv a cărui
realizare impune îndeplinirea a trei condiţii: calitatea utilajului, organizarea fluxului
tehnologic şi calificarea lucrătorilor.

12
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

De regulă, în cadrul SMC, pentru toate procesele tehnologice importante se elaborează


Instrucţiuni tehnologice, la care se adaugă scheme tehnologice precum şi schema controlului
tehnic de calitate pe fluxul procesului respectiv.
a5) Măsurarea (controlul) este o activitate care se impune în toate fazele realizării
produsului şi implică atât participarea personalului de conducere, a personalului care execută
produsele cât şi a unor persoane specializate.
In contextul economic actual, controlul practic “pierde teren” în favoarea
monitorizării, deoarece aceasta din urmă are un caracter aproape permanent (în unele cazuri)
ceea ce ne determină să ne axăm atenţia pe prevenţie şi nu pe constatare. Astfel, eventualele
surse de neconformitate sunt eliminate pe parcursul procesului şi nu mai ajung în final să fie
înregistrate ca neconformităţi.
Mai mult, când vorbim de măsurare, nu ne axăm doar pe caracteristicile produsului pe
conformitatea realizării lui, sau pe asigurarea conformităţii echipamentelor şi dispozitivelor de
măsurare şi control. Corespunzător standardelor în vigoare, măsurarea şi monitorizarea trebuie
să vizeze şi satisfacţia clientului (firma trebuie să identifice cele mai eficiente mijloace în acest
sens), eventualele produse neconforme, datele acumulate în timp referitoare la obiective,
realizări, eşecuri etc. Toate aceste acţiuni trebuie să aibă ca misiune finală îmbunătăţirea
continuă a Sistemului de management al calităţii implementat în firmă.
a6) Mediul de lucru este exprimat prin microclimatul fizic (temperatură, umiditate,
lumină, gaze nocive etc.) şi microclimatul psihosocial (relaţiile dintre executanţi, relaţiile dintre
conducători şi subalterni). În anumite domenii de producţie (agricultură, turism, transporturi)
microclimatul natural are o influenţă majoră asupra calităţii.
In cadrul unui SMC, conducerea de vârf a organizaţiei trebuie să se asigure de crearea
unui microclimat fizic şi psihosocial adecvat realizării calităţii.
a7) Managementul a devenit un factor determinant al calităţii atât prin implicarea
directă a managerilor de vârf în problemele legate de implementarea SMC cât şi prin
asigurarea resurselor şi perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de antrenare şi motivare a
personalului în vederea realizării calităţii totale.
Practic, un SMC nu va fi niciodată funcţional fără voinţa şi dăruirea necondiţionată a
managementului de vârf din organizaţie. Dacă implementarea sistemului este realizată doar
pentru a răspunde conjunctural unor presiuni externe, SMC va exista în acea organizaţie doar
la nivel de documentaţie.

13
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

a8) Marketingul asigură legătura permanentă cu utilizatorii şi consumatorii, oferind


informaţii privind exigenţele acestora şi măsura în care sunt satisfăcuţi de produsele cumpărate.
De asemenea, informaţiile furnizate de marketing au un rol determinant şi în proiectarea
noilor produse, ambalaje, servicii etc.
B. O a doua abordare a factorilor calităţii care s-a menţionat anterior este cea care
tratează factorii după natura lor, identificând următoarele categorii: factorii tehnici, sociali,
economici, naturali şi factorul uman1.
b1) Factorii tehnici (clădiri, construcţii speciale, maşini, utilaje, materii prime şi
materiale) asigură baza materială necesară realizării produselor şi serviciilor, influenţând
calitatea în mai multe moduri: prin calitatea lor; prin concordanţa cu cerinţele prevăzute în
proiecte, specificaţii, documentaţii; prin disponibilitatea lor.
În practică, aceşti factori reprezintă condiţii dar şi restricţii în realizarea calităţii. Unii
dintre ei (clădiri, utilaje, echipamente) prezintă caracteristici calitative supuse uzurii fizice şi a
căror adaptare, îmbunătăţire în timp, este dificil de realizat, motiv pentru care, cheltuielile
necesare pentru creşterea calităţii lor sunt mari şi se efectuează doar la anumite intervale de
timp, cu ocazia acţiunilor de dezvoltare, modernizare sau înlocuire a mijloacelor uzate fizic
sau moral.
Materiile prime însă, suportă îmbunătăţiri calitative de la un ciclu de producţie la altul,
prin activităţi specifice precum: creşterea exigenţei în alegerea furnizorilor, îmbunătăţirea
controlului de recepţie, manipularea, depozitarea şi păstrarea, sortarea etc.
Alte aspecte referitoare la aceşti factori au fost menţionate în cadrul grupării
mnemotehnice prezentate anterior.
b2) Factorii sociali diferă mult ca acţiune, de la activităţile de producţie la cele de
prestări servicii, dar şi în cadrul fiecărei grupe de produse sau servicii în parte. Mai importanţi
sunt: cultura personalului, nivelul cultural mediu al clienţilor, cultura organizaţională,
disciplina în muncă, motivaţia personalului. Deşi controlul şi evaluarea nivelului acestor
factori este mai dificil de realizat, în programele de creştere a calităţii ei trebuie să ocupe un
loc de primă importanţă, dată fiind capacitatea lor de condiţionare a competitivităţii firmei.
b3) Factorii naturali influenţează în mod diferit nivelul calităţii, în funcţie de domeniul
de activitate în care sunt implicaţi. Astfel, în agricultură, turism, silvicultură, construcţii,
transporturi, influenţa lor este mai mare şi doar parţial controlabilă, pe când în alte domenii,

1
Maxim E. - Managementul si economia calitatii. Ed. Sedcom-Libris, Iasi, 1998, p. 43-44

14
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

influenţa lor este mai redusă şi poate fi controlată sau parţial substituită prin măsuri şi cheltuieli
suplimentare (iluminat artificial, încălzire, climatizare etc.)
b4) Factorul uman influenţează calitatea atât ca factor social, cât şi prin alte
caracteristici specifice cum sunt: nivelul pregătirii profesionale, caracteristici fizice,
intelectuale, psihologice etc. Mai multe aspecte referitoare la acest factor au fost menţionate
în cadrul grupării mnemotehnice prezentate anterior.

15
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

2. COORDONATE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII


ÎN ACTIVITATEA FIRMEI

2.1.Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calitatii


2.2. Principalii precursori ai managementului calităţii
2.3. Funcţiile managementului calităţii
2.3.1. Planificarea calităţii
2.3.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate
2.3.3. Funcţia de antrenarea în realizarea activităţilor referitoare la calitate
2.3.4. Coordonarea în managementul calităţii
2.3.5. Funcţia de comandă în managementul calităţii
2.3.6. Controlul şi evaluarea calităţii
2.3.7. Funcţia de îmbunătăţire continuă a calităţii
2.4. Principiile managementului calităţii
2.5. Particularităţile managementului calităţii serviciilor

2.1. Evoluţia preocupărilor în domeniul asigurării calităţii

La începutul istoriei sale, ca realizator de bunuri, omul producea pentru nevoile sale şi
era preocupat de asigurarea tuturor caracteristicilor calitative, posibile în condiţiile acelei
perioade, pentru a obţine satisfacţii cât mai mari prin utilizarea bunurilor sale; aceasta era
însă o preocupare individuală şi instinctuală pentru calitate.
Treptat, odată cu creşterea productivităţii muncii şi a posibilităţilor de a realiza un
volum de bunuri mai mare decât cel necesar consumului individual, începe schimbul de
bunuri şi de aici luarea în considerare a unor cerinţe calitative venite din afară, de la alte
persoane. Pentru a participa la schimb, terbuiau realizate bunuri utile altora, iar pentru a
obţine un câştig cât mai mare, bunuri care să fie apreciate foarte bine de cumpărători.
Apariţia meşteşugarilor şi apoi a breslelor a dus la intensificarea preocupărilor pentru
realizarea unor produse şi servicii conforme cu anumite cerinţe, impuse în primul rând de
producători pentru a-şi asigura o anumită supremaţie pe piaţă.
Aşadar, calitatea îşi are rădăcinile adânc implantate în istorie. Încă din anul 2150 î.e.n.
Codul lui Hammurabi conţinea reglementări privind calitatea în domeniul construcţiilor de
locuinţe (art. 229) “dacă un constructor construieşte o casă pentru un om şi munca sa nu este
rezistentă şi casa se prăbuşeşte şi ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat la

16
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

moarte”. De asemenea, se cunoaşte că fenicienii tăiau mâna dreaptă oricărei persoane care
realiza produse sau servicii nesatisfăcătoare.
Dezvoltarea producţiei în a doua jum. a sec. al. XIX-lea, apariţia atelierelor cu zeci şi
chiar sute de oameni, au condus la organizarea ştiinţifică a producţiei şi implicit la preocupări
ştiinţifice, sistematice în domeniul calităţii.
Preocupările referitoare la calitate au avut o evoluţie care parcuge mai multe etape: etapa
inspecţiei calităţii, etapa controlului calităţii, etapa asigurării calităţii, etapa calităţii totale.
Inspecţia calităţii. Conform principiilor lui Taylor (preocupat de organizarea ştiinţifică
a muncii) prezentate în lucrarea “Principles of Scientific Management (1911), între cei care
concep, cei care realizează şi cei care supraveghează producţia, există o distincţie clară. În
concepţia tayloristă inspectorul este responsabil de calitatea activităţii realizate. Aşadar,
executantul trebuie să execute produse conforme cu decizia managerului, iar aprecierea acelei
conformităţi este de competenţa inspectorului.
Etapa inspecţiei nu a supravieţuit foarte mult, fiind neeconomică, deoarece nu a ţinut
cont de principiul prevenţiei şi fiecare neconformitate constatată la inspecţie însemna
pierdere.
Controlul calităţii. Această etapă a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare şi anume
controlul integral, controlul statistic, controlul total. În ultimul său stadiu, controlul se extinde
la toate activităţile care contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a exigenţelor
consumatorilor (controlul proiectelor, documentelor, proceselor etc.).
În această etapă s-a pus accent mai mult pe laturile constatative şi corective şi mai
puţin pe conştientizarea şi educarea lucrătorilor în spiritul iniţierii acţiunilor preventive în
realizarea calităţii.
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului. Această etapă corespunde anilor ‘60
şi se caracterizează prin “redescoperirea omului”, punându-se accent pe motivarea lucrătorilor
în asigurarea calităţii.
În acest sens, pe plan mondial s-au remarcat mai multe direcţii de dezvoltare. SUA au
valorificat conceptul “zero defecte” (iniţiat de Crosby) elaborând “programe zero defecte”
care urmăreau conştientizarea lucrătorilor că “totul trebuie bine făcut de prima dată, şi de
fiecare dată”, evitându-se costurile implicate de controlul proceselor. Acest principiu prezintă
şi în zilele noastre o însemnătate deosebită atât în realizarea calităţii produselor cât şi în
domeniul prestării serviciilor. Dacă în domeniul producţiei « zero defecte » înseamnă « zero
cheltuieli », în domeniul serviciilor « zero defecte » înseamnă « zero clienţi pierduţi » ; mai

17
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

mult, în zona prestării serviciilor, chiar pierzi « şansa » de a mai greşi a doua oară faţă de
acelaşi client, motiv pentru care, la modul cel mai serior, “totul trebuie bine făcut de prima
dată, şi de fiecare dată”
În Japonia s-au înfiinţat cercurile pentru controlul calităţii, denumite mai târziu
cercurile calităţii, care aveau ca scop principal prevenirea deficienţelor. Preocupări similare
au existat şi în ţările europene.
Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calităţii: TQ (Total Quality),
TQC (Total Quality Control), CWQC (Company Wide Quality Control), TQM (Total Quality
Management). Implementarea acestor concepte corespunde anilor 80.
Conceptele noi de asigurare a calităţii dezvoltate de Deming, Juran, Feigenbaum,
Ishikawa, şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia, teoriile lor fiind acceptate încă
din anii ‘60. În timp ce în ţările vest-europene de asigurarea calităţii continua să se ocupe
compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia calitatea devine componentă a
managementului întreprinderii şi în acelaşi timp o problemă naţională.
Aşadar, începând cu anii '70 în Japonia şi cu anii ‘80 în ţările vest europene, se ia tot
mai mult în considerare mediul întreprinderii, promovându-se ideea unei abordări sistemice a
relaţiilor client-furnizor între compartimentele firmei, respectiv între lucrători, conturându-se
tot mai pregnant conceptul TQM.
Aceste concepte sunt considerate integratoare, deoarece:
- toate compartimentele firmei sunt implicate în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii,
între ele trebuind a fi promovate relaţii de tip client-furnizor; în cazul în care lucrătorii din
compartimentul aflat în amonte (furnizorul) nu-şi vor trata colegii din compartimentul aflat în
aval (clientul) aşa cum ar proceda cu un client extern (cu respect, promptitudine şi
corectitudine în satisfacerea cerinţelor) relaţiile organizaţiei cu partenerii externi vor fi cu
siguranţă deficitare şi pe ansamblu, toţi cei implicaţi vor avea de pierdut;
- toţi lucrătorii din firmă participă la asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii, fiecare fiind
răspunzător de calitatea muncii sale şi conştient că poate contribui la succesul firmei;
- sunt luate în considerare toate etapele traiectoriei produsului sau serviciului,
începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi după caz, până la finalul activităţilor post-livrare
la beneficiar.

18
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

2.2. Principalii precursori ai managementului calităţii

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt consideraţi: W. Edward


Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby.
Deming susţine că printr-o reducere a variaţiei statistice, calitatea poate contribui la
îmbunătăţirea productivităţii şi a poziţiei competitive a organizaţiei ("cum toate procesele de
producţie prezintă variaţii, obiectivul îmbunătăţirii calităţii este de a reduce variaţia").
Această abordare are un puternic caracter statistic, Deming susţinând că toţi angajaţii ar trebui
să fie instruiţi în utilizarea instrumentelor statistice.
Elev al statisticianului W.A. Shewart, el a fost preocupat îndeosebi de interpretarea
statistică a fenomenului calităţii, dezvoltând ideile profesorului său în lucrarea “On The
Statistical Theory of Errors”, apărută în anul 1934. Mai târziu, începând cu anii ‘50, această
lucrarea a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut alături de Juran în Japonia.
Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 de ani în domeniul perfecţionării
profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat în această ţară un
prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate, instituit
în Japonia în 1951, a primit numele său.
Contribuţia lui Deming în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în
SUA, ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată
semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. În
perioada următoare, conceptele lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.
Filosofia lui Deming cu privire la îmbunătăţirea calităţii a fost sintetizată într-un “program
în 14 puncte”, destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră responsabilă
pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri. Dintre acestea enumeram:
1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui
plan, pentru a putea rămâne în afaceri.
2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la “nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-
o "nouă eră economică” nu putem supravieţui cu “niveluri acceptabile” de neconformităţi,
deficienţe, întârzieri etc.

19
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, proceselor, introducând metode de


control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate.
Alte contribuţii importante ale lui Deming : ciclul PDCA/PDSA (Plan - Do -
Check/Study - Act: Planificaţi - Executaţi - Controlaţi/Analizaţi - Acţionaţi) şi “Cele şapte
păcate de moarte “ prin care a criticat practicile organizaţionale vestice: lipsa consecvenţei
scopului; concentrarea pe profituri pe termen scurt; evaluarea performanţelor angajaţilor prin
calificative anuale; mobilitatea managementului; conducerea firmei exclusiv pe baza datelor
financiare vizibile; costuri medicale excesive; costuri excesive ale nerespectării legislaţiei.

Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat la


începutul anilor ‘50 cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză sub deviza
“calitatea este o problemă a tuturor”.
În lucrările sale Juran s-a concentrat asupra rolului managementului de vârf (căreia îi
revine de altfel şi întreaga răspundere) în iniţierea şi implementarea proceselor de
îmbunătăţire a calităţii.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune un plan în care
etapele de parcurs au următoarea succesiune:
1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;
2. Identificaţi “proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);
3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;
4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;
5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi descoperiţi
posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări;

6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea


personalului implicat;
7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care
să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
De asemenea, Juran defineşte două tipuri majore de activităţi specifice
managementului calităţii:
- încurajarea apariţiei de aspecte pozitive care combat problemele cronice;
- controlul efectuat cu scopul prevenirii apariţiei unor aspecte negative şi combaterii
problemelor sporadice.

20
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

În concepţia lui Juran, calitatea înseamnă “corespunzător pentru utilizare” (fitness for
use). Pentru asigurarea acestei conformităţi, trebuie luate în considerare o multitudine de
activităţi intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma spiralei calităţii (fig. 1-3).
Contribuţia lui Juran se regăseşte şi în definirea managementul calităţii în termenii
“trilogiei calităţii” care cuprinde: planificarea calităţii, controlul calităţii, îmbunătăţirea
calităţii. Tot el subliniază importanţa costurilor calităţii, deoarece limbajul managementului
la vârf este cel al banilor, recomandând în acest sens, utilizarea costurilor calităţii pentru
identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a calităţii.
De aemenea, Juran se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie
abordată calitatea ca o entitate omogenă, deoarece acelaşi produs sau serviciu, trebuie să
satisfacă cerinţe diferite de la un client la altul.
În semn de consideraţie pentru munca şi opera sa, în România s-a înfiinţat Premiul
Juran pentru calitate; prima ediţie de decernare a premiilor pentru cele mai performante firme
în domeniul calităţii, a avut loc la sfârşitul anului 2000.

Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru faptul că a introdus


conceptul de “Total Quality Control”. Potrivit opiniei sale, principiul de bază al conceptului
de calitate totală constă în aceea că, "pentru a obţine o eficienţă corespunzătoare, ţinerea sub
control a calităţii trebuie să înceapă cu identificarea cerinţelor de calitate ale consumatorilor şi
să înceteze numai după ce produsul (serviciul) a ajuns la consumator, iar acesta este
satisfăcut”.
Feigenbaum defineşte conceptul TQM drept "un sistem eficace de integrare a
eforturilor diferitelor grupuri dintr-o organizaţie de a dezvolta, menţine şi îmbunătăţi
calitatea, cu scopul desfăşurării în modul cel mai economic a activităţilor de marketing,
proiectare, producţie şi service, care să permită satisfacerea deplină a consumatorilor"1.
Aşadar, în abordarea calităţii, Feigenbaum pune accent pe trei aspecte pe care le
consideră deosebit de importante:
- cerinţele consumatorului determină calitatea;
- toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea de vârf a firmei şi până
la ultimul lucrător;
- toate compartimentele întreprinderii participă la realizarea calităţii

1
Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991 (ed. a III-a).

21
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Feigenbaum acordă o deosebită atenţie şi costurilor calităţii pe care le consideră ca


parte integrantă a procesului de îmbunătăţire a calităţii.
Opiniile şi contribuţia lui Feigenbaum în domeniul calităţii se regăsesc în definirea
celor zece condiţii ale succesului în managementul calităţii:
• Calitatea este un proces care se desfăşoară în întreaga firmă.
• Calitatea este ceea ce clientul spune că este.
• Calitatea şi costul reprezintă o sumă şi nu o diferenţă.
• Calitatea reclamă "fanatism" (zealotry) atât la nivel individual cât şi de grup.
• Calitatea este un mod de a conduce firma.
• Calitatea şi inovarea sunt interdependente.
• Calitatea este o doctrină etică.
• Calitatea reclamă îmbunătăţire continuă.
• Calitatea este calea spre productivitatea cea mai economică şi cea mai eficientă
din punctul de vedere al consumului de capital.
• Calitatea este implementată solidar cu un sistem total legat de clienţi şi de
furnizori.

K. Ishikawa, principala autoritate în domeniul calităţii în Japonia, a dezvoltat teoriile


experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran, promovând ideea implicării tuturor
compartimentelor şi a fiecărui lucrător din întreprindere în realizarea calităţii, prin intermediul
unui management participativ.
El este iniţiatorul cercurilor de control al calităţii (Quality Control Circles) denumite
mai târziu cercurile calităţii care au căpătat o largă extindere în Japonia. De asemenea, a
conceput şi dezvoltat “diagrama cauză-efect” (diagrama Ishikawa) care a devenit unul dintre
cele mai cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.
Spre desosebire de Feigenbaum, pledează pentru o abordare mai largă a calităţii, în
fara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai multă încredere
nespecialiştilor.
În acest sens, pentru a se diferenţia de Feigenbaum, începând cu anul 1968 şi-a
denumit propriul concept “Company Wide Quality Control – CWQC).
El consideră că rezultatele mai bune înregistrate de indutria japoneză comparativ cu
cea occidentală, s-ar datora modului diferit de abordare a calităţii la nivelul întreprinderii. În

22
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul specialiştilor, în timp ce în Japonia


preocuparea pentru calitate este totală şi permanentă.
Demn de remarcat este şi faptul că Ishikawa dă o dimensiune internă principiului
orientării spre client; în opinia sa, clientul este "următoarea persoană" (the next person in the
line), respectiv persoana care beneficiază de munca ta sau oricine depinde de tine. Altfel spus,
noţiunea de client nu se referă doar la clienţii externi care plătesc pentru produsul final, ci şi la
angajaţii interni, la colegii de muncă (clienţi interni). Acest principiu (”next process is your
customer”) va deveni unul dintre principiile de bază ale managementului calităţii.
În sinteză, punctele cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calităţii sunt:
• calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;
• orientarea politicii calităţii spre client;
• internalizarea relaţiei "client-furnizor" şi desfiinţarea barierelor dintre
compartimente;
• utilizarea metodelor statistice;
• promovarea unui management participativ;
• promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele
întreprinderii pentru rezolvarea problemelor calităţii.

Philip B. Crosby (vicepreşedinte şi director pentru calitate al trustului Internaţional de


Telegrafie şi Telefonie din SUA) este iniţiatorul conceptului “zero defecte”, promovat în
prezent de foarte multe întreprinderi în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
În opinia sa, pentru realizarea calităţii se impune respectarea a patru principii de bază:
• Asigurarea conformităţii cu cerinţele (conformance to requirements). Stabilirea
cerinţelor revine conducerii întreprinderii care trebuie să asigure condiţiile necesare pentru
ca lucrătorii să le realizeze, motivându-i în acest scop, material şi moral.
• Asigurarea calităţii prin prevenire şi nu prin control.
• Promovarea conceptului “zero defecte”. Crosby consideră că nu putem opera cu
niveluri acceptabile ale calităţii, plecând de la premisa greşită că non-calitatea este
inevitabilă. Singurul nivel acceptabil al calităţii trebuie să fie “zero defecte”. Esenţa
conceptului constă în aceea că “totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată”.

23
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

În concepţia sa, defectele au două cauze principale: nivelul insuficient de cunoştinţe şi


neatenţia. Prima cauză poate fi uşor eliminată prin mijloace adecvate. Neatenţia în schimb,
este o problemă de atitudine, care trebuie rezolvată de fiecare individ în parte.
• Măsura calităţii o reprezintă costurile datorate nesatisfacerii cerinţelor. În
opinia lui Crosby calitatea nu costă (quality is free); cea care costă este de fapt noncalitatea.
De aceea, el propune ca evaluarea calităţii la nivelul firmei să se realizeze prin “preţul
neconformităţii cu cerinţele”.
Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice ale asigurării calităţii,
accentuând necesitatea creării “unei culturi a calităţii” prin implicarea conducerii de vârf a
întreprinderii. În acest sens, referitor la alocarea responsabilităţilor, el consideră că rolul major
revine managementului de vârf, în timp ce profesioniştii în calitate trebuie să aibă un rol
ponderat, iar angajaţii trebuie să se limiteze la raportarea problemelor apărute.

2.3. Funcţiile managementului calităţii


Managementul calităţii integrează şi adaptează specificului său funcţiile generale ale
managementului, identificate şi formulate pentru prima dată de Henry Fayol, şi anume:
previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda şi controlul. Aceste funcţii
generale şi-au păstrat în timp valabilitatea, chiar dacă pe parcurs, diverşi specialişti au partajat
procesul de management în mod diferit.
Funcţiile managementului calităţii au acelaşi fundament şi raţionament ca şi în cazul
managementului general, cu deosebirea că aduc în plus elemente specifice unui sistem de
management al calităţii.

2.3.1. Planificarea calităţii


Planificarea calităţii reprezintă cel mai important atribut al managementului calităţii,
prin care se realizează prefigurarea dezvoltării viitoare a organizaţiei din punct de vedere
calitativ (începând cu proiectarea Sistemului de management al calităţii şi continuând cu
politica în domeniul calităţii, obiectivele calităţii, strategii de realizare a obiectivelor,
planificarea proiectării şi dezvoltării, planificarea realizării produselor etc.) precum şi
resursele şi mijloacele necesare acestei dezvoltări.

24
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Planificarea răspunde la întrebări precum: "Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul


firmei pentru ca aceasta să devină lider pe piaţă în domeniul calităţii?".
Scopul planificării, are în vedere1:
- reducerea incertitudinii şi a riscului în activitatea desfăşurată, prin faptul că
anticipează schimbarea;
- prin planificare se evită suprapunerea unor activităţi, cu efecte negative asupra
eficienţei economice;
- permite mai buna coordonare a eforturilor în cadrul firmei în ceeea ce priveşte
funcţionalitatea SMC.
După cum vom constata pe parcursul lucrării, planificarea însoţeşte sau mai bine spus
precede toate procesele şi activităţile referitoare la calitate din cadrul firmei.

2.3.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate


Organizarea activităţilor referitoare la calitate constă în stabilirea cadrului corespunzător
de desfăşurare a activităţilor în cadrul Sistemului de management al calităţii. În funcţie de
mărimea firmei şi complexitatea proceselor sale, activităţile referitoare la calitate pot fi grupate
pe compartimente, posturi, formaţii. Tot prin intermediul funcţiei de organizare se realizează
delimitarea responsabilităţilor referitoare la calitate, precizarea ncesarului de resurse materiale,
financiare, umane precum şi combinarea şi folosirea acestor resurse pe criterii economice.
Indiferent de mărimea organizaţiei, conducerea de vârf a acesteia trebuie să
desemneze un „Reprezentant al Managementului Calităţii” (RMC). Rolul acestuia este de a
coordona activităţile referitoare la calitate asigurându-se de buna funcţionalitate a SMC. Tot
el este cel care ţine legătura cu conducerea de vârf a organizaţiei, semnalând gradul de
funcţionalitate al SMC, abaterile pozitive sau negative, necesarul de resurse, sursele potenţiale
de îmbunătăţire etc.
Este recomandat ca această persoană să facă parte din eşalonul superior de conducere
al organizaţiei fiind totodată un angajat permanent al acesteia.
Pe lângă RMC în funcţie de mărimea organizaţiei, se mai pot înfiinţa şi alte posturi şi
departamente: un departament calitate, un departament de auditori interni pentru calitate (sau
cel puţin două posturi de auditori), compartiment sau funcţie cu responsabilităţi CTC (Control
tehnic de calitate), Comisii de calitate, cerc al calităţii, laboratoare etc.

1
Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007

25
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme, sunt:


- organigrama, constând în reprezentarea grafică a componentelor structurii
organizatorice şi în componenţa căreia trebuie reprezentate în mod sugestiv şi departamentele
sau funcţiile referitoare la calitate;
- regulamentul de organizare şi funcţionare, este un do-cument de reprezentare în
detaliu a structurii organizatorice, specificând baza legală a existenţei şi funcţionării firmei,
atribuţii, responsabilităţi şi obiectivele principalelor compartimente în care trebuie să se
regăsească şi elementele specifice SMC;
- fişa postului, este documentul operaţional care prezintă în detaliu toate informaţiile
necesare unui salariat încadrat pe un anumit post, astfel încât acestuia să-i fie clar delimitate
atribuţiile ce-i revin. Fişa postului conţine:
• denumirea postului;
• sarcinile individuale;
• autoritatea;
• responsabilitatea;
• relaţiile cu alte posturi;
• cerinţe specifice privind aptitudinile, precum şi studiile / cunoştinţele / abilităţile
necesare.
În cadrul acesteia trebuie să se regăsească în mod clar şi diferenţiat sarcinile,
responsabilităţile şi autoritatea referitoare la calitate.
Similar managementului general, şi în domeniul calităţii, funcţia de organizare
presupune respectarea aceloraşi principii :
- principiul conducerii colective, concretizat prin crearea unor organisme colective de
conducere (ex: departament calitate) în vederea luării deciziilor majore;
- principiul legăturilor ierarhice, sau al unităţii de conducere, care presupune ca fiecare
subordonat să aibă un singur şef, evitându-se astfel diluarea responsabilităţii;
- principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de subordonaţi, care impune
stabilirea unui număr optim de niveluri ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de
subordonaţi, în funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor adoptate, precum şi de dispersia
teritorială a producţiei;
- principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurilor organizatorice
referitoare la calitate la modificările economice şi organizatorice care apar;

26
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- principiul economiei de informaţii care impune ca volumul de informaţii de la un


nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul necesar, iar circulaţia informaţiilor să fie bine
definită;
- principiul diviziunii raţionale care impune gruparea activităţilor pe criterii de
realizare în condiţii de eficienţă;
- principiul eficienţei structurilor organizatorice;
- principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime, care stabileşte pentru
fiecare persoană implicată sarcini, responsabilităţi şi nivele de autoritate precise.

2.3.3. Funcţia de antrenarea în realizarea activităţilor


referitoare la calitate
Cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este influenţat, determinat
să contribuie la realizarea obiectivelor privind calitatea.
Elementul principal care asigură eficienţa acestei funcţii este motivarea, care constă în
corelarea necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor atribuite.
În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiei personalului de rezultatele obţinute,
motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului ca urmare a
realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul atribuţiilor obligatorii este accesibil
majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor
dacă nu realizează obiectivele şi sarcinile repartizate.
În firmele moderne se foloseşte cu precădere motivarea pozitivă. Managementul
ştiinţific realizează funcţia de antrenare pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, cea mai
cunoscută fiind cea a lui Maslow.
Pentru o antrenare eficientă, procesul motivării trebuie să întrunească simultan mai
multe condiţii:
- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale cât şi a
celor morale;
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile ţinând cont de
interdependenţele dintre acestea;

27
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- să fie diferenţiat, adică să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui
colectiv de muncă.
De reţinut că, în managementul calităţii, antrenarea printr-o motivare corespunzătoare
condiţionează celelalte funcţii ale managementului calităţii.
De reţinut şi faptul că, în realizarea obiectivelor referitoare la calitate trebuie antrenat
întregul personal al organizaţiei, fără nici o excepţie. În „lanţul” numit SMC nu se admit
verigi slabe sau mai ales verigi lipsă. Orice „verigă” (persoană) are puterea de a slăbi în mod
dramatic sistemul indiferent de poziţia în care se află.

2.3.4. Coordonarea în managementul calităţii


Coordonarea are în vedere armonizarea şi sincronizarea tuturor activităţilor din
cadrul compartimentelor firmei, precum şi corelarea activităţii managerilor situaţi pe diferite
nivele ierarhice, inclusiv corelarea cu activitatea executanţilor, astfel încât să fie asigurate
toate mijloacele necesare, inclusiv dirijarea resurselor pentru a fi disponibile la termenul,
cantitatea şi calitatea stabilite, în scopul atingerii în condiţii de siguranţă a obiectivelor
referitoare la calitate.
Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai eficientă,
încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa, urmărindu-se soluţionarea
conflictelor apărute între salariaţi în procesul muncii şi asigurându-se echilibrul intern al
organizaţiei.

Necesitatea procesului de coordonare, rezultă în principal din:


- dinamismul firmelor şi al mediului economic, adesea imposibil de reflectat în totalitate
în procesul de planificare şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea şi diversitatea relaţiilor cu personalul din subsistemele firmei, reclamând un
“feed-back” operativ permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor şi activităţilor
acestora.
Asigurarea unei bune coordonări presupune existenţa unei comunicări adecvate la
toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi
perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Comunicarea poate fi:

28
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat; asigură evitarea filtrajului şi


distorsiunii precum şi obţinerea operativă a feed-back-ului; are ca dezavantaj consumul mare
de timp al managerilor;
- multilaterală derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară
largă, îndeosebi prin şedinţe.
Funcţia de coordonare conferă Sistemului de management al calităţii supleţe,
flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate.
Coordonarea este funcţia managementului, cel mai puţin formalizată, depinzând în
mare măsură de potenţialul managerilor de a întreţine o atmosferă favorabilă comunicării şi
colaborării cu subalternii - succesul fiind asigurat în mare măsură de cunoaşterea şi antrenarea
resursei umane.1
În cadrul unei organizaţii, informaţiile cu privire la eficacitatea sistemului de
management al calităţii, la politica şi obiectivele calitãţii, la cerinţele şi satisfacţia clienţilor
precum şi la realizãrile referitoare la calitate sunt aduse la cunoştinţa întregului personal prin
intermediul unui proces de comunicare internã. Procesul de comunicare internã poate
cuprinde:
• sistemul decizional de comunicare “de sus în jos”;
• feedback-ul informaţional – comunicarea “de jos în sus” prin încurajarea şi
implicarea activã a întregului personal, prin “strãpungerea barierelor” dintre nivelele ierarhice;
• comunicarea informaţiilor relevante prin intermediul şedinţelor, întrunirilor la
locurile de muncã;
• utilizarea panourilor de afişare.
In egală măsură, procesul de comunicare trebuie să+şi dovedească eficienţa şi în
relaţie cu mediul extern al firmei.
Dezvoltarea unui sistem de comunicare eficient şi eficace cu toţi partenerii (interni si
externi) este un demers pe cât de complex, pe atât de important pentru dezvoltarea
organizaţiei. Un astfel de demers nu poate fi realizat decât pe baze metodologice riguroase,
generatoare de eficienţă şi eficacitate in dezvoltarea tuturor relaţiilor de parteneriat.
Comunicarea eficientă este condiţionata de înţelegerea comună şi corectă mesajului;
ea constituie unul dintre principalele instrumente de lucru ale unui manager pentru

1
Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007

29
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

coordonarea colectivului dintr-o organizaţie. Succesul in management depinde decisiv de


abilitatea de comunicare a managerului.
În cadrul unei organizaţii, pot fi identificate mai multe tipuri şi forme de comunicare
în funcţie de criteriul după care se delimitează. Astfel, în funcţie de scopul în care se
realizează comunicarea deosebim: comunicarea operaţională internă, comunicarea
operaţională externă, comunicarea interpersonală.
Comunicarea operaţională internă cuprinde intreg ansamblul de mesaje care ii leaga pe
angajaţi în acţiunile de realizare a obiectivelor specifice domeniului organizaţiei.
Comunicarea operaţională externă face legătura organizaţiei cu partenerii ei, respectiv
cu furnizori, clienţi, competitori, instituţii publice etc.
Comunicarea interpersonală în ansamblul său, reprezintă schimbul de informaţii pe
care oamenii le angajează oriunde şi oricând sunt împreuna, fără ca acestea sa aiba neapărat
ca subiect scopurile sau obiectivele organizaţiei.

2.3.5. Funcţia de comandă în managementul calităţii


Comanda, reprezintă totodată şi dreptul managerului de a da dispoziţii care devin
obligatorii pentru subordonaţi, în virtutea autorităţii cu care este investit, având ulterior
posibilitatea ca, prin intermediul controlului, să verifice modalitatea de executare a
dispoziţiilor date1.
Funcţia de comandă reuneşte activităţile manageriale îndreptate spre transmiterea şi
transformarea deciziilor în acţiuni / activităţi, precizând totodată sarcinile ce revin executanţilor,
termenele şi modalităţile concrete de executare a lor.
Comanda se concretizează prin formularea de ordine, care pot fi scrise sau verbale.
Principalele avantaje ale ordinului scris se referă la faptul că nu poate fi contestat sau
interpretat şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind acţiunile subordonaţilor. Ordinele
verbale au avantajul că sunt operative şi permit concomitent cu transmiterea şi prezentarea
unor explicaţii suplimentare.
Indiferent de natura lor, ordinele trebuie să fie complete, clare şi executabile la
termenele şi în condiţiile stabilite.

1
Sadgrove Kit – Tehnici manageriale. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998, p.173.

30
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

2.3.6. Controlul şi evaluarea calităţii


Funcţia de control-evaluare constă în ansamblul proceselor prin care performanţele
calitative ale firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele derivate din politica
organizaţiei pentru calitate precum şi cu prevederile standardelor fixate ca referenţiale, în
vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea "cu ce rezultate s-a încheiat munca depusă?"
Procesele de evaluare-control implică 4 faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele, evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecţiilor şi acţiunilor corective care se impun.
Pentru a fi eficientă, funcţia de control-evaluare trebuie să îndeplinească anumite
condiţii:
- să aibă un caracter preponderent preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor;
- să aibă caracter constructiv, prin precizarea concretă a corecţiilor şi acţiunilor
corective atunci când s-au produs abateri negative;
- să se manifeste permanent şi continuu, ceea ce presupune o anumită frecvenţă, în
funcţie de specificul activităţii controlate;
- să fie executată de persoane competente;
- controlul să nu fie excesiv şi rigid;
- să se asigure un contact direct între cel ce controlează şi cel controlat pentru
cunoaşterea nemijlocită a cauzelor care au provocat abateri de la standarde;
- controlul şi evaluarea să fie eficiente sesizând abaterile negative şi contribuind la
înlăturarea cauzelor acestora sau la integrarea abaterilor pozitive.
Controlul îi ajută pe salariaţi să recunoască factorii perturbatori în atingerea
performanţelor calitative, contribuind astfel la perfecţionarea lor profesională şi la formarea
unei atitudini şi culturi pro-calitate.
Analizând greşelile, managerii şi colaboratorii lor, pot ajunge la concluzii utile, chiar
pentru procesul propriu de perfecţionare, instruire şi comunicare internă.
Într-o organizaţie orientată spre calitate, evaluarea sistematică trebuie să devină un
element al culturii organizaţionale dorit şi aplicat la toate nivelele de activitate: evaluarea

31
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

periodică a performanţelor salariaţilor, evaluarea performanţei proceselor, evaluarea


performanţei sistemului de management, evaluarea satisfacţiei clienţilor etc.
Pe lângă funcţiile clasice, specifice managementului în general, pentru managementul
calităţii o funcţie deosebit de importantă este cea de îmbunătăţire continuă a calităţii.

2.3.7. Funcţia de îmbunătăţire continuă a calităţii


Standardele ISO 9000 pun accent pe îmbunătăţirea calităţii, recomandând
implementarea de sisteme ale calităţii care să favorizeze îmbunătăţirea continuă. În acest
scop, conducerea poate lua în considerare următoarele elemente:
- încurajarea şi menţinerea unui stil de management favorabil îmbunătăţirii;

- promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care favorizează


îmbunătăţirea;
- stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii;
- asigurarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă;
- recunoaşterea succeselor şi realizărilor;
- formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.
Prin prisma acestui concept, obiectivele firmei cu privire la calitate devin "ţinte
mobile" care trebuie redefinite la niveluri din ce în ce mai înalte. Abordarea strategică a
calităţii este deci un proces inovativ, care nu neagă abordările anterioare, ci le încorporează
într-un demers integrator.
Această schimbare de optică cere dedicare şi implicarea tuturor membrilor organizaţiei, în
procesul de îmbunătăţire continuă. Un rol esenţial în acest sens îl are implicarea directă a top
managementului pentru a evidenţia seriozitatea obiectivului calitate, precum şi sprijinul şi
dedicarea pentru realizarea acestuia pe termen lung. Pentru ca eforturile de creare a angajării şi
implicării generale în procesele de îmbunătăţire continuă să aibă finalitatea dorită, se recomandă
conştientizarea permanentă a legăturii dintre calitate şi obiectivele primare ale firmei.
Practic, îmbunătăţirea trebuie să se regăsească la nivelul fiecărui proces din firmă.
Conform ciclului lui Deming, fiecare proces se planifică, se execută, se verifică pentru a
constata conformitatea cu planificarea şi în final se acţionează pentru îmbunătăţirea
proceslului, ciclul reluându-se continuu.
În concepţia ISO, îmbunătăţirea continuă trebuie să străbată ca un fir roşu toată
documentaţia, toată activitatea şi tot ceea ce ţine de Sistemul de managment al Calităţii.

32
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Sursele şi ideile de îmbunătăţire reies din rezultatele auditurilor interne, analizei datelor,
monitorizării satisfacţiei clienţilor, tratării produselor neconforme, analiza concurenţei,
analizele de marketing etc. Îmbunătăţirea continuă se transpune în practică prin acţiuni
corective şi acţiuni preventive1.
La un nivel superior de asigurare a calităţii, cadrul conceptual şi metodologic al
îmbunătăţirii continue a calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate în acest scop,
sunt prezentate în standardul ISO 9004:2000, intitulat Sisteme de management al calităţii -
Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor.

2.4. Principiile managementului calităţii

Proiectarea, implementarea şi menţinerea unui SMC conform standardelor ISO


9000:2000 se bazează pe opt principii:
• Orientarea către client. Toate organizaţiile sunt conştiente că depind de clienţii lor şi
obligaţiile faţă de aceştia sunt tratate cu toată responsabilitatea. Necesităţile lor curente şi
viitoare trebuie înţelese iar aşteptările împlinite şi chiar depăşite.
In contextul economic actual în care “domneşte” concurenţa şi în care suntem martorii
exacerbării exigenţelor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea, un management care nu va
acorda clienţilor actuali şi potenţiali un rol central în strategiile sale, va fi pur şi simplu
condamnat să dispară.
Aşadar, organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea trebuie să le înţeleagă nevoile
curente şi viitoare, să satisfacă aceste nevoi şi să se străduiască să depăşească aşteptările
acestora. Numai cine cunoaşte nevoile clienţilor săi are o şansă de a le satisface. Jacque
Horovitz a prezis că, mai devreme sau mai târziu, toate întreprinderile care vor uita acest
principiu elementar vor dispărea: “Contrar multor directori de firmă, nu clientul este cel care
trebuie să se adapteze firmei, ci firma trebuie să se adapteze profilului clientului. Pentru
fiecare leu care se investeşte cu scopul de a atrage un nou client, trebuie să se analizeze dacă
investiţia duce la mărirea gradului de satisfacţie al clientului”2.
focalizarea organizaţiei asupra clienţilor trebuie realizată printr-un management adecvat al
relaţiei cu aceştia, care să aibă ca obiectiv prioritar creşterea satisfacţiei lor. Standardul ISO

1
Pop Cecilia - Managementul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova Iasi, 2009
2
Brakhahn W., Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998, p. 17.

33
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

9001:2008 accentuează ideea de realizare a satisfacţiei clientului, prin îmbunătăţirea continuă a


sistemului. Această orientare preponderentă asupra clientului, nu se cantonează doar în plan
teoretic, ci va trebui demonstrată practic de către organizaţiile care se aliniază principiilor
acestui standard. În acest sens, a fost introdusă ca noutate măsurarea satisfacţiei clientului, ca
metodă de măsurare a performanţelor sistemului. Această clauză nouă, defineşte faptul că,
organizaţia trebuie să implementeze un proces de culegere şi monitorizare a datelor şi
informaţiilor referitoare la satisfacţia clienţilor.
În sprijinul concretizării practice a acestei clauze, ISO 9004:2000 menţionează câteva
exemple de metode ce pot fi utilizate pentru măsurarea satisfacţiei clientului: reclamaţii de la
client, comunicare directă cu clientul, chestionare şi supravegheri, subcontractarea colectării
şi analizării datelor, grupuri focalizate, rapoarte de la organisme ale consumatorilor, studii
sectoriale şi industriale, analiza cererilor de despăgubiri în perioada de garanţie, a
contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clienţilor), analiza clienţilor noi,
analiza cotelor de piaţă 1 .
Această măsurare direcţionează activitatea organizaţiei spre rezolvarea problemelor
sale. Dacă clienţii sunt nesatisfăcuţi, înseamnă că firma a dat greş în misiunea sa. Aceasta
deoarece, în cele din urmă, ceea ce contează, nu constă în livrarea unui produs sau serviciu
oarecare, ci a unor satisfacţii.

• Leadership. Liderii stabilesc direcţia şi obiectivele organizaţiei. Ei ar trebui să


conducă prin exemplul personal, să genereze şi să menţină un mediu de lucru adecvat
implicării depline a salariaţilor în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Liderul trebuie să stabilească o viziune, o politică şi obiective clare, transparente pentru
evoluţia organizaţiei precum şi să implementeze strategii şi să aloce resurse pentru realizarea
acestor ţinte. De asemenea, trebuie să stabilească valorile comune la toate nivelurile
organizaţiei, să construiască încrederea, să inspire, să încurajeze şi să îndrume personalul,
astfel încât realizarea obiectivelor propuse să se realizeze prin mijloace exclusiv necoercitive.
Standardul SR EN ISO 9001:2008 conţine referitoare la responsabilitatea
managementului (cap. 5 din standard).

1
Ştefănescu S., Rusu B. - Rolul standardelor în asigurarea calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 84

34
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

● Implicarea personalului. Angajaţii de la toate nivelurile reprezintă esenţa unei


organizaţii, iar implicarea totală a acestora favorizează utilizarea tuturor abilităţilor lor în
beneficiul organizaţiei. Această implicare constituie practic piatra de temelie şi totodată
liantul obligatoriu pentru construirea unui Sistem de Management al Calităţii (SMC)
funcţional.
Managementul trebuie să creeze cadrul necesar implicării nivelului executiv în
transpunerea filozofiei calităţii în calitatea produsului. Nu există angajat care să nu poată sau
să nu aibă cu ce contribui la proiectarea, construirea şi funcţionalitatea sistemului calităţii.
Încă din etapa de proiectare fiecare funcţie din organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic pe
care se află, trebuie să contribuie cu informaţii specifice responsabilităţii pe care o are, la
documentarea SMC (întocmirea Manualului calităţii, a procedurilor cerute de standardul ISO
9001, a procedurilor operaţionale specifice proceselor firmei, a instrucţiunilor de lucru
specifice şi necesare diferitelor funcţii precum şi a altor documente necesare bunei funcţionări
şi ţinerii sub control a tuturor proceselor organizaţiei).
În acest sens, în standardul ISO 9001 există cerinţe referitoare la mediul de lucru (6.4),
comunicarea internă (5.5.3), competenţă, conştientizare şi instruire etc.
După cum este cunoscut, factorul cheie în implicarea personalului îl constituie
motivarea. Aşa cum satisfacţia clienţilor este măsurată şi reprezintă un indicator pentru
evaluarea performanţelor organizaţiei, tot la fel ar trebui măsurată şi satisfacţia personalului.
Factorii motivanţi care pot contribui în mare măsură la satisfacţia personalului se regăsesc în
demersuri organizatorice precum: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi crearea unui climat
stimulativ, îmbunătăţirea comunicării interne, o remuneraţie transparentă şi corespunzătoare
calităţii muncii prestate, recunoaşterea muncii individuale, rezolvarea problemelor prin consens,
crearea cadrului necesar participării active la procesul de pregătire a deciziei etc. Toate aceste
elemente converg spre conştientizarea calităţii ca fiind problema personală a fiecăruia dintre
angajaţi.

• Abordarea bazată pe proces.


Pentru implementarea, dezvoltarea şi îmbunătăţirea eficacităţii unui SMC în scopul
creşterii satisfacţiei clienţilor, standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări
bazate pe proces. În sensul acestei abordări, pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficient,
aceasta trebuie să identifice şi să conducă numeroase activităţi corelate. Procesul este
reprezentat de orice activitate care utilizează resurse şi care este condusă astfel încât să

35
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire. Avantajele acestei abordări


decurg din reprezentarea mai clară şi transparentă a fluxurilor din organizaţie deoarece,
deseori, elementele de ieşire dintr-un proces constituie, în mod direct, elementele de intrare în
procesul următor.
În concepţia ISO 9000, aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii,
împreună cu identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi
considerată "abordare bazată pe proces".
Abordarea bazată pe proces este foarte importantă şi necesară, constituind practic
fundamentul pe care se clădeşte noul sistem; cele mai importante dintre avantajele acestei
abordări sunt:
• asigură controlul permanent atât asupra legăturii dintre procesele individuale în
cadrul sistemului cât şi asupra combinării şi interacţiunii acestora;
• asigură îndeplinirea cerinţelor clienţilor şi ajută managementul să considere
procesele în termeni de valoare adăugată;
• susţine îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor pe bază de măsuri
obiective.
Experienţa firmelor care au înregistrat succese majore pe piaţă şi care au mers cu
îmbunătăţirea continuă a calităţii dincolo de cerinţele standardelor ISO 9000, demonstrează
faptul că obiectivele sunt îndeplinite în mod eficace şi eficient numai dacă activităţile sunt
conduse ca un proces.

Punctul cheie al abordării bazate pe proces este reprezentat de aplicarea metodologiei


cunoscută sub numele de ciclul lui Deming sau PDCA ("Plan-Do-Check-Act", respectiv
"Planifică-Efectuează-Verifică-Acţionează" (fig.2-1).
Aceste etape de abordare a proceselor presupun:
 Planifică: stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă
cu cerinţele clientului şi politica organizaţiei.
 Efectuează: implementează procesele.]
 Verifică: monitorizează şi măsoară procesele şi produsul faţă de politicile, obiectivele şi
cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele.
 Acţionează: întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor proceselor.
Această metodologie este aplicabilă tuturor proceselor şi mai mult, aplicarea ei este
susţinută în totalitate de clauzele standardului ISO 9001.

36
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

În
practica Plan
implementării (Planifică)

unui sistem de
management al SATISFACŢIA
Act Do
calităţii, primul (Acţionează) CLIENTULUI (Efectuează)
pas care trebuie
făcut este
identificarea Check
(Verifică)
tuturor
proceselor din Fig. 2-1 Ciclul lui Deming (PDCA) în abordarea bazată pe proces

organizaţie şi la
stabilirea proprietarilor de proces; în continuare se procedează la stabilirea diagramelor de
flux pentru fiecare proces precum şi a interacţiunilor dintre procese.

• Abordarea sistemică a managementului. Identificarea, înţelegerea şi tratarea


proceselor corelate ca un tot unitar (ca sistem) reprezintă una dintre principalele modalităţi de
îmbunătăţire a eficienţei şi eficacităţii unei organizaţii. Standardul ISO 9001 cere aplicarea
acestui principiu începând chiar cu primul capitol aplicativ la nivel de sistem, respectiv cap. 4
intitulat „Sistem de management al calităţii”. In acest sens se organizaţia trebuie sa-şi
identifice toate procesele (procese principale procese suport etc.) precum şi succesiunea şi
interacţiunea dintre acestea; motivaţia acestui demers constă în faptul că aproape în toate
situaţiile, ieşirile dintr-un proces constituie intrări în procesul următor.

• Îmbunătăţirea continuă. Îmbunătăţirea continuă ar trebui să constituie un obiectiv


permanent al organizaţiei. Odată cu implementarea SMC, organizaţia trebuie să dovedească
faptul că a aderat la acest principiu utilizând indicatori specifici pentru măsurarea rezultatelor
relevante pentru transpunerea conceptului de calitate şi realizarea obiectivelor calităţii.
Imbunătăţirea continuă constituie una dintre cerinţele importante ale standardului ISO 9001
(cerinţa 8.5.1. intitulată „Îmbunătăţire continuă”.

• Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor fundamentale. Deciziile eficiente se


bazează pe analiza datelor şi a informaţiilor, având în vedere politica si obiectivele stabilite,

37
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

analiza efectuată de management, acţiunile corective şi preventive intreprinse. Toate acestea


constituie criterii existente in ISO 9001.

• Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizaţie se află într-o relaţie de


interdependenţă cu furnizorii săi, motiv pentru care, o bună colaborare furnizor - client
întăreşte capacitatea ambelor părţi de a crea valoare adăugată şi de a rămâne în poziţia de
client, respectiv furnizor preferat. Pentru a beneficia de avantajele acestui principiu este
important să ne evaluăm şi selectăm furnizorii în funcţie de specificaţiile proprii în ceea ce
priveşte calitatea furnizată; numai în acest fel, relaţiile vor fi reciproc avantajoase. Standardul
ISO 9001 include acest principiu într-un subcapitol distinct intitulat „Aprovizionare” (subcap.
7.4.)
Analiza acestor principii demonstrează faptul că implementarea unui sistem de
management al calităţii corespunzător standardului ISO 9001 vizează organizaţia în
ansamblul său precum şi toate părţile interesate de bunul mers al acesteia (patronat, manageri,
salariaţi, clienţi, furnizori, societate). Aşadar, un sistem de management al calităţii corect
implementat furnizează încrederea că toate procesele organizaţiei sunt ţinute sub control ceea
ce îi asigură acesteia capabilitatea furnizării unei calităţi constante a produselor, serviciilor
precum şi a relaţiilor cu mediul extern.

2.5. Particularităţile managementului calităţii serviciilor


Serviciile pot fi definite ca o activitate umană, cu un conţinut specializat, având ca
rezultat efecte utile, imateriale si intangibile destinate satisfacerii unei necesităţi sociale.
Totodată, ele sunt activităţi de sine stătătoare, organizate distinct într-un sector al economiei
denumit şi sectorul terţiar.
In noua concepţie ISO, serviciile sunt asimilate ca definire cu produsele (rezultate ale
unor procese) şi toate cerinţele referitoare la produse sunt valabile şi în sectorul serviciilor.
Deşi suntem de acord cu această abordare, nu trebuie omis faptul că, aceste activităti sunt
desfăşurate la interfaţa client - furnizor, ceea ce presupune o reconsiderare a conceptului calităţii
şi o angajare totală faţă de principiile acestuia, precum şi o analiză şi ameliorare continuă a
calităţii, bazate pe reacţia informaţională a clienţilor (feed - back) faţă de serviciul prestat.
Reprezentanţii şcolii suedeze propun şase criterii pentru determinarea calităţii serviciilor:

38
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- Profesionalismul şi calificarea corespunzătoare a angajaţilor firmei.


- Atitudinea şi comportamentul personalului, respectiv interesul manifestat în
rezolvarea problemelor consumatorilor;
- Accesibilitatea sediului firmei şi flexibilitatea programului de
funcţionare;
- Siguranţa şi încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor
(promisiunilor) firmei;
- Capacitatea firmei de a soluţiona o problema neprevăzută, apărută pe parcursul
procesului prestării serviciului;
- Reputaţia şi credibilitatea firmei în ceea ce priveşte calitatea serviciilor prestate.
Aceleaşi criterii le regăsim şi în propunerea specialiştilor americani care delimitează 5
elemente definitorii pentru calitatea serviciilor:
a. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea
promisiunii şi executarea lui în cele mai bune condiţii;
b. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile ale serviciului, care trebuie să fie cât
mai atractive (săli de aşteptare confortabile, aparatură modernă, personal îngrijit îmbrăcat
etc.)
c. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor exprimată prin receptivitate şi
dorinţa de a răspunde solicitărilor consumatorilor;
d. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;
e. înţelegerea nevoilor specifice consumatorilor, care presupune atât personalizarea
nevoilor, cât şi personalizarea relaţiilor.
Dintre cele cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai importantă. Clienţii îşi pierd
încrederea în firmă când aceasta neglijează prestarea serviciilor, când face greşeli, când nu-şi
onorează contractele. Încrederea clientului este cea mai preţioasă resursă a unei firme.1
În comerţ, turism, agroturism, alimentaţie publică cerinţele faţă de calitate prezintă un
nivel ridicat de exigenţă imprimat chiar de unele caracteristici şi particularităţi ale derulării
serviciilor (valabile pentru unele sau altele dintre ele) cum sunt:
• inseparabilitatea de persoana prestatorului şi deci, implicit de calitatea umană şi
profesională a acestuia;

1
Cetină, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 32

39
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

• implicarea nemijlocită sau prezenţa clientului la realizarea serviciului, aspect care


presupune un efort continuu de adaptare a prestatorului la cerinţele şi personalitatea fiecărui
client, precum şi existenţa unui sistem adecvat de comunicare;
• intangibilitatea serviciilor, care constituie un veritabil obstacol în aprecierea şi
verificarea calităţii acestora înainte de cumpărare, ceea ce generează reţineri în formularea
deciziei de achiziţionare. În aceste condiţii, vânzarea serviciilor necesită concentrarea atenţiei
şi asupra ridicării nivelului calitativ al elementelor tangibile care le însoţesc (caracteristicile
echipamentelor, ambientul, preţul, calităţile personalului etc.) şi care au menirea de a reduce
incertitudinea şi implicit de a stimula cererea.
• preţul serviciului este un preţ al cererii; comparând servicii similare clientul este
dispus să plătească un anumit preţ pentru elemente care prezintă valoare pentru el
(operativitate, amabilitate, ambient etc.), ceea ce presupune existenţa unei concordanţe între
aşteptările clienţilor şi cunoaşterea şi înţelegerea acestora de către prestatori.
De menţionat şi faptul că, în turism, calitatea trebuie privită distinct pentru oferta
turistică primară şi pentru cea secundară.
Oferta turistică primară cuprinde ansamblul resurselor naturale, a căror caracteristici
de calitate diferă foarte mult, fiind în funcţie de natura resursei, sezon, factori atmosferici etc.
Oferta secundară cuprinde ansamblul resurselor create de om pentru servirea
turiştilor, incluzând hoteluri şi restaurante, mijloace şi reţele de transport, popasuri,
indicatoare etc.
Pentru serviciile hoteliere se utilizează clasificarea pe stele care are în vedere mai multe
grupe de caracteristici: caracteristici constructive, caracteristicile dotărilor, caracteristicile
personalului, a serviciilor prestate etc.
Pe baza acestor caracteristici distingem calitatea intrinsecă şi calitatea relaţională a
serviciilor turistice. Calitatea intrinsecă este dată de o serie de caracteristici de natură
materială şi de caracteristicile persoanelor care asigură realizarea serviciului.
Caracteristicile de natură materială vizează: existenţa unor elemente materiale şi
calitatea acestora (baie, aer condiţionat, aparatură electrotehnică, elemente de mobilier etc.);
starea tehnică a inventarului şi condiţiile de igienă; condiţii de securitate fizică a
turiştilor etc.

40
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Caracteristicile de calitate ale personalului de servire au în vedere atât latura


cantitativă (număr de angajaţi) cât şi latura calitativă proprie: pricepere, cunoştinţe în
domeniu, atitudinea faţă de clienţi, operativitatea servirii, eleganţa, bunul gust etc.
Calitatea relaţională este apreciată prin prisma relaţiilor care se stabilesc între turist şi
personalul care asigură serviciul turistic, respectiv personalul aflat la zona de contact cu acesta.

C L I E NT I
Personal de contact
Personal operativ
Personal functional

Directie
generala

Fig. 3.3. Piramida inversă

Relaţiile cu clientela se pot constitui într-un veritabil avantaj concurenţial, dar numai în
condiţiile unei noi abordări a organizării întreprinderii, respectiv în formă de piramidă inversă
(fig.3.3.)1.
Această abordare are drept motivaţie faptul că pentru clientul unei întreprinderi de prestări
servicii, persoana cea mai importantă, este de obicei, cea care se găseşte în contact cu el. Toate
celelalte sisteme şi echipe funcţionale trebuie să acţioneze ca personal de susţinere, să lucreze
pentru persoana din prima linie.

1
după Ioncică Maria, Minciu Rodica, Stănciulescu Gabriela - Economia serviciilor. Ed. Uranus, Bucureşti,
1999.

41
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

În domeniul serviciilor din turism şi comerţ, atingerea unei calităţi uniforme este
destul de dificilă deoarece intervin o mulţime de factori care pot determina erori în prestare.
Calitatea poate fi afectată de diferite categorii de personal, de echipamente, de sistemul de
producţie (în cazul restaurantelor, a comerţului cu ridicata sau cu amănuntul etc), de către
client etc.
Calitatea serviciilor trebuie să se regăsească în toate etapele prestaţiei, începând cu
comanda iniţială, până la vânzare (prestarea acoperitoare) precum şi în perioada următoare
acesteia. Aici intervine conceptul de “prestaţie calitativă permanentă”, care trebuie să
constituie un factor cheie pentru strategia managerială.
În acest context, calitatea în servicii mai poate fi definită drept conformitatea cu
exigenţele clientului sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ
(şi de utilitate) al procesului faţă de calitatea elementelor folosite.
De menţionat şi faptul că, în domeniul serviciilor, calitatea are două ipostaze
suplimentare:
- calitatea procesului servirii (calitatea obiectivă)
- nivelul de calitate al efectului servirii (calitatea subiectivă).
Astfel, conceptul de calitate include desfăşurarea calitativă a activităţii, (conform
structurii sistemului de servucţie şi organizării de întreprindere) care determină efecte de
servire (serviciul în sine) şi concomitent receptarea de către beneficiar a unei satisfacţii, a unei
impresii despre calitate care să-l mulţumească (calitatea subiectivă).
Calitatea obiectivă este dată de componentele şi trăsăturile fizice ale ofertei, care se
referă îndeosebi la suportul fizic, la personalul de contact, la ambianţă, la dotări. Aceste
elemente induc creşterea mulţumirii clientului prin intermediul percepţiilor subiective,
imaginilor, impresiilor, ceea ce reprezintă calitatea subiectivă.
În acest sens un rol esenţial este deţinut de imaginea pe care şi-o formează clientela
asupra calităţii (calitatea subiectivă), poate mai mult chiar decât efectul obiectiv.
Aceasta înseamnă că în domeniul serviciilor trebuie să construim atât calitatea
obiectivă cât şi pe cea subiectivă.
Dintre caracteristicile calităţii serviciilor menţionăm:
- calitea serviciilor este întotdeauna relativă la loc, timp, context, prestator, prestaţia
propriu-zisă, natura şi componenţa serviciului şi mai ales la receptor (la starea sa obiectivă şi
subiectivă, generală şi imediată, la motivaţie etc.);

42
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- calitatea poate fi corelată cu personalitatea clientului, ceea ce impune personalizarea


serviciilor;
- calitatea este o problemă de echilibru, referitoare la relaţionalitatea internă care
trebuie să existe între componentele servucţiei (materiale, echipamente, instalaţii, personal).
Dintre aspectele care compun conceptul de calitate a servirii evidenţiem de exemplu,
comportamentul şi atitudinea personalului, durata servirii, posibilităţile de informare şi
reclama aferentă, amplasarea unităţii de servire şi accesul la aceasta, aspectul exterior,
aspectul interior şi confortul existent, varietatea şi complexitatea serviciilor şi produselor
oferite şi gradul de personalizare. Aceste elemente au importanţă pentru formarea imaginii
subiective a clientelei dar şi pentru rezultatul efectiv al acesteia.
În condiţii normale, clientela poate considera drept cele mai importante caracteristici
ale calităţii: preţul, rapiditatea servirii, comoditatea personală, atitudinea prestatorului etc. În
alte condiţii însă, aceste criterii pot conta mai puţin şi pot deveni importante altele auxiliare.
De exemplu în cazul duratei de servire, pentru prestator, este benefic sub aspectul
productivităţii, ca numărul de clienţi serviţi să fie cât mai mare şi deci timpul de servire să fie
cât mai redus. Pentru client, de asemenea, rapiditatea servirii poate însemna o rezolvare rapidă
a problemei sale. Ca efect indirect, firma poate beneficia de o mai mare stabilitate pe piaţă
prin permanentizarea unei clientele în urma unei serviri prompte şi rapide.
În unele cazuri însă, de exemplu în cazul serviciilor aferente petrecerii timpului liber,
este preferabil ca durata contactului prestator-client să fie cât mai mare, aceasta conducând la
creşterea satisfacţiei clientului şi la îmbunătăţirea imaginii sale despre calitatea serviciului.
În acest scop, firma va studia toate implicaţiile şi toţi factorii determinanţi care trebuie
avuţi în vedere la stabilirea timpului optim de servire. Există şi modele statistico-matematice
utile pentru studierea timpului de servire şi în general a calităţii servirii. De exemplu, teoria
aşteptării poate fi utilizată cu succes în cazul unor unităţi singulare de servire precum recepţii
hoteliere, unităţi de alimentaţie publică cu autoservire, magazine cu autoservire, baruri etc. În
cadrul acestora, sosirile clienţilor sunt aleatoare, considerate în unitatea de timp ca având o
distribuţie de tip Poisson, iar timpul de servire este o variabilă aleatoare cu distribuţie
exponenţială.
În asemenea analize pot fi utilizaţi mai mulţi parametri pentru caracterizarea nivelului
de servire. Aceştia trebuie corelaţi cu obiectivele fixate de firmă (profit imediat, îmbunătăţirea
imaginii, consolidarea şi creşterea poziţiei pe piaţă) totul în funcţie de categoria unităţii de
servire. Aceste analize au scopul de a reliefa anumite concluzii privind calitatea servirii, în

43
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

sensul perfecţionării agregatului servirii, reorganizării sistemului de aşteptare, incluzând


dimensionarea optimă a spaţiilor de aşteptare şi a celor de servire propriu-zisă.
Managerii din comerţ, turism, agroturism, alimentaţie publică, etc. trebuie să-şi
cunoască bine clientela pentru a şti care dintre elementele menţionate prezintă importanţă pentru
aceasta. Astfel, prin strategiile adoptate ei vor putea să anticipeze un anumit nivel şi o anumită
componenţă a calităţii, care vor constitui calitatea receptată de beneficiar. Să nu uităm însă, că
felul în care clientul recepţionează calitatea depinde mult şi de aşteptările acestuia, de impresia
pe care şi-a făcut-o înainte despre modul şi nivelul calitativ al servirii. Toate aceste elemente
amplifică subtilitatea şi complexitatea calităţii în servicii.

44
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

3. STANDARDIZAREA ŞI ROLUL SAU ÎN ECONOMIA MODERNĂ

3.1. Standardizarea – concept si evolutie


3.2. Obiectivele generale ale standardizării .
3.3. Tipuri de standarde
3.3.1. Standardul complet de produs - structură si conţinut
3.4. Standardizarea la nivel naţional
3.5. Standardizarea la nivel regional şi internaţional
3.6. Sistemele de management al calităţii si standardele ISO
3.6.1. Sistemele de management al calităţii
3.6.2. Standardele ISO 9000 şi rolul lor în funcţionarea SMC

3.1. Standardizarea – concept si evolutie

În societatea contemporană, standardizarea a devenit o activitate de elaborare şi


implementare a unor documente de referinţă (standarde), conţinând soluţii ale problemelor
tehnice şi comerciale, referitoare la procesele şi rezultatele acestora, care au un caracter
repetitiv în relaţiile dintre partenerii economici, ştiinţifici, tehnici şi sociali.
Standardizarea reprezintă “activitatea specifică prin care sunt stabilite, pentru
probleme reale sau potenţiale, prevederi destinate unei utilizări comune şi repetate, urmărind
obţinerea unui grad optim de ordine într-un context dat”. Activitatea specifică la care se face
referire, are ca scop principal elaborarea, difuzarea şi implementarea standardelor.
Ghidul ISO/CEI defineşte standardul ca fiind “un document stabilit prin consens şi
aprobat de un organism recunoscut care furnizează - pentru utilizări comune şi repetate -
reguli, linii directoare sau caracteristici referitoare la activităţi şi rezultatele lor, garantând
un nivel optim pentru comunitate în ansamblul său”.
Organismul recunoscut, care elaborează standardele, poate fi naţional, regional sau
internaţional. Aceasta recunoaştere poate fi făcută de autorităţile publice (prin contract, sau
printr-o reglementare) sau de către partenerii economici.

Activitatea de standardizare se desfăşoară cu participarea tuturor părţilor interesate,


deoarece comitetele de standardizare, în cadrul cărora se elaborează proiectele de standarde,
sunt prin structură, deschise tuturor partenerilor (producători, distribuitori, consumatori şi
administraţie publică).

45
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Standardele au caracter facultativ, ele redând un acord liber consimţit între parteneri.
Aplicarea lor devine obligatorie prin efectul unei legi cu caracter general sau printr-o referinţă
exclusivă dintr-o reglementare. Prin reglementare se înţelege un document care conţine reguli
cu caracter obligatoriu şi care este adoptat de către o autoritate.
Încă de la începuturile muncii în societate, oamenii au avut tendinţa firească de a efectua
în acelaşi mod lucrurile care se repetau, însuşindu-şi anumite obiceiuri şi eliminând necesitatea
de a imagina mereu modalităţi de realizare a lucrurilor repetitive. Pe parcursul timpului, prin
procese de selecţie, oamenii au înlăturat obiceiurile mai puţin corespunzătoare, iar pe cele
eficiente, le-au transformat în reguli, transmiţându-le din generaţie în generaţie, mereu
îmbunătăţite pe baza experienţei acumulate treptat. Această stabilire de reguli este forma cea
mai simplă a ceea ce numim astăzi standardizare, şi pe care oamenii au aplicat-o în procesul de
producţie fără a-i da o denumire, la început chiar fără a-şi da seama că o aplică.
Standardizarea a devenit o activitate organizată odată cu industrializarea, fiind strâns
legată de progresul rapid al tehnicii. Primul său obiectiv, respectiv prima necesitate resimţită
în noile condiţii de producţie a fost interschimbabilitatea pieselor şi subansamblelor. Cel mai
simplu exemplu este cel al şurubului care serveşte la îmbinare; atâta vreme cât şuruburile au
fost executate de fiecare producător cu dimensiunile şi formele alese de acesta, nu se putea
discuta de interschimbabilitate. Asigurarea interschimbabilităţii şuruburilor a fost realizată
pentru prima dată în anul 1841, de englezul WhitWorth prin crearea unui sistem de filete.
Preocupări în direcţia realizării interschimbabilităţii au fost remarcate şi înainte de WhitWorth
în industria armamentului.
Dezvoltarea rapidă a tehnicii în a doua jumătate a secolului al XIX-lea a necesitat
standardizarea unui număr din ce în ce mai mare de piese, dispozitive materiale etc. Este
perioada în care are loc dezvoltarea vertiginoasă a căilor ferate, proces în care standardizarea
a avut un rol primordial. Pe lângă piese ca şuruburi, roţi, pistoane etc. unificarea
ecartamentului şinelor constituie un exemplu strălucit de standardizare, fără de care, căile
ferate nu şi-ar fi putut îndeplini rolul lor decisiv în dezvoltarea societăţii.
De menţionat însă, că în secolul al XIX-lea, standardizarea a depăşit rareori cadrul
limitat al uzinei. Existenţa unui număr mare de standarde, diferite de la o uzină la alta,
provoca disfuncţionalităţi în asigurarea cu piese de schimb, precum şi riscuri şi confuzii în
relaţiile dintre producători şi utilizatori; în acest context, era resimţită tot mai pregnant nevoia
unei standardizări pe plan naţional.

46
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Prima organizaţie naţională de standardizare s-a înfiinţat în Anglia în anul 1901.


Ulterior, primul război mondial a obligat ţările beligerante să-şi organizeze industria pentru a
obţine o producţie rapidă şi în concordanţă cu necesităţile economiei de război. În 1917 s-a
înfiinţat organizaţia germană de standardizare (Normenausschuss der Deutschen Industrie) iar
în 1918 au luat fiinţă organizaţiile americană (American Engineering Standards Comittee) şi
franceză (Commission Permanente de Standardisation); în anul 1923 s-a înfiinţat Organizaţia
de Standardizare în fosta URSS.
Activitatea de standardizare s-a extins rapid şi după cum era de prevăzut, dezvoltarea
relaţiilor economice dintre ţări, precum şi a tehnicii moderne, au impus derularea sa şi la nivel
internaţional. În anul 1928 s-a înfiinţat Asociaţia Internaţională de Standardizare (ISA), care a
devenit ulterior Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO).
În societatea contemporană este considerată depăşită accepţia care s-a dat în trecut
standardizării şi potrivit căreia aceasta era limitată la asigurarea interschimbabilităţii pieselor,
unificare şi tipizare. Progresul rapid al tehnicii, dezvoltarea vertiginoasă a producţiei de serie şi
în masă, creşterea gradului de complexitate a produselor, imposibilitatea menţinerii unui contact
direct între producători şi consumatori, au impus ca standardizarea să se preocupe din ce în ce
mai mult de caracteristicile de calitate ale produselor. La realizarea calităţii produselor participă
însă diverse compartimente, din diverse domenii, a căror activitate se interferează dând naştere -
la diferite niveluri - la obligaţii şi răspunderi juridice, economice, administrative, sociale, ceea ce
impune crearea unui cadru normativ corespunzător.
În acest context, standardizarea a devenit o activitate de elaborare şi implementare a
unor documente de referinţă (standarde), conţinând soluţii ale problemelor tehnice şi
comerciale, referitoare la procesele şi rezultatele acestora, care au un caracter repetitiv în
relaţiile dintre partenerii economici, ştiinţifici, tehnici şi sociali.
Legat de caracterul repetitiv al proceselor care fac obiectul standardizării, prof. E.
Würster afirma că “standardizarea urmăreşte eliberarea omului de munca de rutină, care
reprezintă un abuz la adresa capacităţii sale de gândire”.
Activitatea de standardizare urmăreşte în principal, protecţia vieţii, a sănătăţii
oamenilor şi mediului înconjurător, promovarea progresului tehnic, accelerarea înnoirii
produselor, ridicarea calităţii şi competitivităţii mărfurilor, facilitarea schimburilor naţionale
şi internaţionale de produse, servicii şi informaţii.

47
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

3.2. Obiectivele generale ale standardizării

a. Raţionalizarea economică depinde de capacitatea standardelor de a promova


constituirea unui mediu tehnic comun tuturor întreprinderilor, prin asigurarea compatibilităţii
şi interschimbabilităţii componentelor şi produselor indispensabile programului industriei,
menţinând la un nivel minim posibil, diversitatea mijloacelor necesare pentru atingerea
scopului propus; acest deziderat este realizat prin tipizare, unificare, modulare şi agregare
b. Asigurarea şi ridicarea calităţii produselor şi serviciilor în corelaţie cu protecţia
consumatorului şi a mediului înconjurător se relizează prin precizarea în standarde a
nivelului minim al principalelor caracteristici de calitate, a metodelor de analiză şi încercări, a
modalităţilor de efectuare a recepţiei calitative a loturilor de mărfuri, a condiţiilor de
ambalare, transport, depozitare etc.
c. Facilitarea schimburilor de mărfuri şi informaţii tehnico-ştiinţifice se realizează
prin standardizarea terminologiei, simbolizărilor, codificărilor etc., ajungându-se astfel la
stabilirea unui limbaj comun între părţile contractante în cadrul schimburilor comerciale pe
pieţele naţionale, regionale şi internaţionale.În contractele economice se fac frecvent trimiteri
la standarde recunoscute de părţi, evitându-se astfel apariţia unor eventuale litigii.

3.3. Tipuri de standarde

Standardizarea cuprinde toate domeniile activităţii umane: industria, construcţiile,


agricultura, comerţul, transporturile ş.a. În fiecare din aceste domenii, există un număr foarte
mare de produse care pot constitui subiecte supuse standardizării la diverse nivele, având un
anumit conţinut (fig. 5-1). Clasificarea standardelor se poate face în funcţie de cele trei
elemente definitorii, astfel:
a. În funcţie de subiectul abordat. Subiectele supuse standardizării sunt produsele care
aparţin unuia dintre domeniile menţionate, existând astfel : standarde referitoare la produse
din domeniul industriei, comerţului, construcţiilor, agriculturii etc.

48
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

b. În funcţie de nivelul la care se referă şi implicit se aplică, deosebim: standarde de


firmă; standarde profesionale; standarde naţionale; standarde regionale; standarde
internaţionale.
b1) Standardele de firmă se aplică în cadrul regiilor autonome, societăţilor comerciale
şi altor persoane juridice care le-au elaborat.
b2) Standardele profesionale se aplică în anumite domenii de activitate, în cadrul
organizaţiilor profesionale, legal constituite. Elaborarea, modificarea, suspendarea sau
anularea lor se face de către comitetele tehnice de standardizare ale acestor organizaţii.

y T
C r
A a
Nive o
n g n
Interna]ional I r
n s s
t i p
Regional d c
u r C o
u u o r
Na]ional s l
t c m t
ţ t e u
Profesional r u
i i r r
r i
De firm\ e i ţ
ă
Subie
0 - Terminologie
x
- Clasificare
- Simbolizare, codificare
-Dimensiuni, toleranţe tipizate
- Caracteristici de calitate
- Reguli pentru verificarea calităţii
- Prescripţii pentru marcare, ambalare, transport,
păstrare

Continut

Fig. 5-1 Continutul, domeniile si nivelul standardizarii


(dup\ Olaru Marieta, 1999)

b3) Standardele naţionale sunt adoptate de către un organism naţional de


standardizare, aplicându-se la nivelul ţarii respective; aceste standarde sunt puse la dispoziţia
publicului.
b4) Standardele regionale sunt adoptate de către o organizaţie regională de
standardizare, având ca arie de aplicabilitate o anumită regiune geografică. (ex: standardele
elaborate de către Comitetul European de Standardizare - CEN).

49
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

b5) Standardele internaţionale sunt adoptate de către organizaţiile internaţionale şi au


ca scop facilitarea schimburilor comerciale de produse şi servicii între ţări şi dezvoltarea
cooperării în domeniul activităţilor intelectuale, ştiinţifice, tehnice şi economice.
c. În funcţie de conţinut sunt standarde cu caracter general şi standarde de produs.
c1) Standardele generale se referă la probleme de interes general (ex: unităţi de
măsură, clasificări, codificări, simbolizări, dimensiuni etc.)
c2) Standardele de produse specifică cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească un
produs sau o grupă de produse pentru a fi apte de utilizare. Pot fi complete sau parţiale.
• Standardul complet de produs se referă la un produs concret şi reglementează toate
problemele legate de acesta.
• Standardul parţial de produs se referă la una sau mai multe probleme cuprinse într-
un standard complet de produs.

3.3.1. Standardul complet de produs - structură si conţinut

Condiţiile şi recomandările care se înscriu într-un standard complet de produs sunt


prezentate pe capitole, într-o anumită ordine, care în general, are următoarea sistematizare:
I. Generalităţi
• Obiect şi domeniu de aplicare
• Clasificare
• Definiţii (terminologie)
II. Condiţii de calitate (condiţii tehnice)
• Dimensiuni şi parametri principali
• Material
• Execuţie
• Proprietăţi organoleptice
• Proprietăţi fizice şi chimice
• Proprietăţi bacteriologice
• Proprietăţi de disponibilitate etc.
III. Reguli pentru verificarea calităţii
• Definirea lotului
• Luarea probelor

50
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

• Condiţii de acceptare sau respingere a lotului


IV. Metode de analiză şi încercări
• Principiul determinării
• Reactivi şi materiale
• Aparatură
• Epruvete
• Modul de lucru
• Calculul şi exprimarea rezultatelor
V. Ambalarea, marcarea, transportul, depozitarea (şi respectiv păstrarea
• Felul ambalajelor şi modul de ambalare
• Specificaţiile de marcare
• Locul şi procedeul de marcare
• Condiţii de depozitare
• Mijloace şi condiţii de transport
VI. Anexe
În continuare vom detalia câteva aspecte referitoare la conţinutul acestor capitole.
În capitolul I se precizează obiectul standardului prin indicarea scopului, a modului de
folosire, a eventualelor denumiri vechi sau comerciale ale produsului etc. Tot în acest capitol
se face prezentarea tipurilor, sorturilor, claselor, mărimilor cu indicarea, uneori a destinaţiei
acestora, precum şi a definiţiilor şi terminologiei specifice
Capitolul II include condiţiile tehnice de calitate referitoare la formă şi dimensiuni;
caracteristici fizice, chimice, organoleptice; condiţii de funcţionare, fiabilitate; condiţii de
siguranţă şi protecţie a vieţii şi mediului înconjurător.
Referitor la caracteristicile de calitate, este cunoscut faptul că nu toate sunt la fel de
importante pentru stabilirea calităţii unui produs; de aceea, în elaborarea standardelor sunt
avute în vedere, în primul rând, caracteristicile legate direct de utilizarea produsului.
Pentru a putea fi înscrisă într-un standard, o caracteristică de calitate trebuie să
îndeplinească două condiţii: să i se poată fixa nivelul prescris şi să poată fi determinat nivelul
efectiv (metoda de determinare fiind şi ea standardizată în mod obligatoriu).
Pentru anumite caracteristici ale produselor (culoarea pigmenţilor anorganici, luciul
mobilei, aspectul stofelor etc.), nivelul calitativ se stabileşte şi verifică prin comparare cu

51
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

mostra etalon. Pe măsura îmbunătăţirilor aduse nivelului calitativ, mostrele etalon se supun
revizuirii şi se înlocuiesc cu altele calitativ superioare.
De menţionat recomandarea ca standardele să fie astfel concepute, încât să-şi menţină
o oarecare valabilitate în timp; pentru aceasta, referirile legate de procesele de fabricare este
bine să fie făcute numai în cazurile în care procedeul tehnologic conduce la realizarea unor
proprietăţi speciale a căror cunoaştere interesează şi care nu pot fi determinate prin metode de
analiză standardizate. Această recomandare are în vedere progresele tehnice tot mai rapide
care conduc la schimbarea procedeelor de fabricare, fără să implice neapărat şi modificarea
celorlalte prevederi ale standardului referitoare la produsul în cauză. În cazul unor bunuri de
consum cu denumiri consacrate prin tradiţie, se pot prezenta şi unii parametri tehnologici, în
scopul împiedicării falsificărilor.
Rferitor la capitolul III, menţionăm că în relaţiile contractuale şi mai ales în derularea
contractelor, se operează numai cu loturi de mărfuri. Având în vedere faptul că în sens
general, lotul de marfă este definit ca o mulţime finită şi omogenă de produse de acelaşi fel,
în standard trebuie precizate mărimea lotului şi cerinţele esenţiale pentru asigurarea
omogenităţii acestuia precum şi condiţiile de eşantionare care trebuie respectate pentru a
reflecta fidel unitatea şi reprezentativitatea probelor. Acest capitol conţine şi condiţiile de
acceptare-respingere a lotului de produse verificat.
Capitolul IV prezintă metodele de analiză şi încercări la care trebuie supuse produsele
pentru a evita neconformităţile şi a răspunde cât mai bine cerinţelor consumatorilor. De
remarcat, că în prezent, se constată o intensificare a preocupărilor pentru standardizarea
metodelor de analiză şi încercări mai ales în cazul bunurilor de consum. Se pune accent în
mod special, pe stabilirea metodelor pentru determinarea aptitudinii de întrebuinţare; în
principiu, o astfel de metodă constă în a supune produsul la solicitări în condiţii identice sau
cât mai apropiate de cele care pot exista pe parcursul exploatării sale.
Metodele care se înscriu în standarde trebuie să fie cele mai simple, mai rapide şi mai
ieftine dintre metodele care au precizia cerută de verificarea condiţiilor prescrise pentru
caracteristicile produsului. Rezultatele care se obţin trebuie să fie reproductibile (metoda
trebuie să fie fidelă). Aparatura şi reactivii necesari pentru aplicarea metodei standardizate
trebuie să fie accesibili pentru un laborator industrial dotat normal, iar costul lor să fie în
concordanţă cu scopul şi importanţa determinării.

52
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Metodele de analiză şi încercări înscrise în standarde sunt singurele metode oficiale


valabile în relaţiile dintre părţi şi pentru arbitraje. Pentru controlul intern, atât la producător,
cât şi la beneficiar se pot folosi şi alte metode.
Capitolul V face referire la condiţiile de ambalare, marcare, transport şi depozitare.
Standardizarea condiţiilor de ambalare prin aplicarea unor prescripţii judicioase poate
conduce la evitarea pierderilor cantitative datorate riscurilor de spargere, scurgere, risipire,
alterare, furt etc. De altfel, sosirea produselor la destinaţie în aceleaşi condiţii în care se
găseau la expediere este aproape tot atât de importantă ca şi fabricarea produsului.
Recomandările referitoare la marcare au drept scop stabilirea specificaţiilor necesare
pentru identificarea produselor şi cunoaşterea provenienţei lor. Pe măsura creşterii gradului de
complexitate, în special la produsele industriale de folosinţă îndelungată, modul de marcare a
căpătat o importanţă deosebită în orientarea beneficiarilor, motiv pentru care, în prezent, în
majoritatea ţărilor precum şi în cadrul Organizaţiei Internaţionale de Standardizare se
desfăşoară o activitate intensă de stabilire a principiilor etichetării de informare, în principal
pentru bunurile de consum. Specificaţiile de marcare includ: provenienţa, denumirea
produsului, caracteristicile principale, conţinutul unităţii de ambalaj, data fabricării etc.
Cerinţele referitoare la transport sunt necesare pentru a se asigura calitatea produselor
pe durata deplasării, de la locul de producţie la cel de desfacere sau consum. În acest scop, în
funcţie de natura şi caracteristicile produsului, se menţionează: mijloacele de transport
(vagoane deschise, vagoane închise, vagoane frigorifice, cisterne etc.); starea de igienă a
mijlocului de transport (lipsa mirosurilor străine, dezinfectarea etc.); condiţii de temperatură;
eventuale dispozitive suplimentare (pereţi despărţitori, stelaje etc); condiţii de manipulare (în
special la produse periculoase: recipienţi sub presiune, explozivi, substanţe corozive etc.) etc.
Dacă există regulamente oficiale privind depozitarea, transportul şi manipularea unor produse,
se va face referire la acestea.
Prescripţiile referitoare la depozitare se vor înscrie ori de câte ori intervin în circulaţia
produsului finit depozitări mai mult sau mai puţin îndelungate. Condiţiile care se prevăd
trebuie să fie adecvate produsului, avându-se în vedere toate caracteristicile care pot suferi
modificări în perioada depozitării.
Pentru unele produse, standardele conţin un capitol special referitor la termenul de
garanţie sau de valabilitate.

53
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

De asemenea, standardul poate avea ataşate şi anexe, referitoare la unele probleme


care nu au fost atinse în conţinutul capitolelor menţionate şi care prezintă interes în
operaţiunea de standardizare, fabricare şi comercializare a produselor .

3.4. Standardizarea la nivel naţional

Prin standard naţional înţelegem un standard aprobat oficial de instituţia de


standardizare a ţării respective. În România, activitatea de standardizare se desfăşoară în
condiţiile prevăzute de Ordonanţa Guvernului nr. 39/1998, având următoarele obiective
principale:
• îmbunătăţirea calităţii vieţii;
• protecţia vieţii, sănătăţii şi securităţii persoanelor fizice, mediului etc.
• recunoaşterea internaţională a produselor şi serviciilor româneşti;
• stabilirea unui sistem unitar de cerinţe pentru certificarea conformităţii;
• înlăturarea barierelor tehnice din calea comerţului internaţional;
• reprezentarea intereselor economiei naţionale în activităţile de standardizare
internaţionale şi europene.
• Coordonarea şi desfăşurarea activităţii de standardizare se realizează de către
Asociaţia de Standardizare din România (ASRO).
ASRO este membru al organizaţiilor internaţionale de standardizare, respectiv
Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), Comisia Electrotehnică Internaţională
(CEI), Uniunea Internaţională a Telecomunicaţiilor (UIT) şi este afiliată la organizaţiile
europene de standardizare precum, Comitetul European de Standardizare (CEN), Comitetul
European de Standardizare în Electrotehnică (CENELEC) şi Institutul European de
Standardizare în Telecomunicaţii (ETSI). De asemenea, are încheiate convenţii bilaterale cu o
serie de organisme de standardizare din alte ţări. În ţara noastră se elaborează standarde de
firmă, standarde profesionale şi naţionale. Standardele naţionale se identifică prin aplicarea
siglei SR, care are semnificţia de “standard român”.

3.5. Standardizarea la nivel regional şi internaţional

54
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

La nivel european a fost înfiinţat în anul 1961 Comitetul European de Standardizare


(CEN - Comité Européen de Normalisation), implicat în problemele de standardizare din
ţările membre ale UE şi AELS. În anul 1962 a fost înfiinţată o organizaţie similară,
responsabilă însă de domeniul electrotehnic, denumită Comitetul European de Standardizare
în Electrotehnică (CENELEC).
În anul 1989 la propunerea membrilor Conferinţei Europene a Administraţiei Poştelor
şi Telecomunicaţiilor (CEPT) a fost creat un nou organism de standardizare, Institutul
European de Standardizare în Telecomunicaţii (ETSI), care este corespondentul european al
Uniunii Internaţionale a Telecomunicaţiilor (UIT).
Organismele naţionale de standardizare din mai multe ţări, printre care şi România, au
fost acceptate ca membri afiliaţi ai organismelor menţionate.
Principalele obiective urmărite de organismele europene de standardizare sunt.
• programarea, finanţarea şi organizarea activităţii de standardizare în domeniile lor
specifice;
• furnizarea de proiecte de standarde europene organismelor naţionale de standardizare
pentru anchetă publică şi vot, conform regulilor sistemului;
• promovarea standardizării europene în domeniile lor specifice.
Standardele europene elaborate de comitetele tehnice ale CEN/CENELEC, trebuie
preluate în mod obligatoriu de colecţiile de standarde naţionale. Ele se substituie standardelor
naţionale cu acelaşi subiect (regulă care nu se aplică pentru alte standarde cu caracter
internaţional, cum ar fi de exemplu standardele ISO).
După anul 1985, iniţiativele Uniunii Europene în direcţia eliminării barierelor din
calea schimburilor comerciale intracomunitare, au condus standardizarea europeană spre o
orientare regională mai pronunţată. Uniunea Europeană se implică masiv (şi activ) în
activitatea de standardizare europeană, prin înscrierea în legislaţia comunitară a susţinerii pe
termen lung a standardizării şi prin finanţarea unui program multinaţional în acest domeniu.
La nivel internaţional, în anul 1946 a fost înfiinţată Organizaţia Internaţională de
Standardizare (ISO), cu scopul de a favoriza dezvoltarea standardizării pe plan mondial,
pentru facilitarea schimburilor de produse şi servicii între ţări, pentru dezvoltarea cooperării în
domeniul activităţilor intelectuale, ştiinţifice, tehnice, economice.
La început, activitatea ISO se limita doar la raţionalizarea standardelor contradictorii
în domeniile industrial şi comercial, elaborate de-a lungul anilor în diferite ţări. Intensificarea

55
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

relaţiilor economice dintre ţări, producţia în masă, extinderea nemărginită a pieţelor şi


complexitatea operaţiilor comerciale au dat noi valenţe obiectivelor ISO, concretizate prin:
organizarea coordonării şi unificării standardelor naţionale; elaborarea de standarde
internaţionale, conţinând prescripţii comune, susceptibile de a fi utilizate la nivel naţional şi
internaţional; organizarea schimbului de informaţii între ţări, privind activitatea de
standardizare; cooperarea cu alte organizaţii internaţionale similare.
În prezent, organizaţia cuprinde peste 50% din ţările membre ONU şi acoperă peste
90% din totalul comerţului internaţional. Rezultatele lucrărilor ISO se materializează prin
publicarea de standarde internaţionale care sunt (sau nu) preluate în diferite ţări membre ale
ISO fie direct, fie prin retranscriere. Colecţia de standarde ISO cuprinde peste 7000 de
documente.
Activitatea propriu-zisă de elaborare a standardelor este realizată de către comitetele
tehnice (Technical Committees - TC). Comitetele tehnice, în număr de peste 2000, sunt
organizate pe cele mai diverse domenii (industrie, ştiinţă, agricultură, sănătate etc.), cu
excepţia electrotehnicii. Pentru tot ceea ce priveşte acest domeniu, ISO şi-a afiliat în anul
1947 Comisia Electrotehnică Internaţională.
ISO acoperă prin activitatea sa un vast evantai de probleme, cele mai multe fiind legate
direct de interesele consumatorilor, reflectate şi prin relaţiile sale cu organisme precum: Centrul
Internaţional de Promovare a Calităţii şi de Informare a Consumatorilor (CIPQ); Organizaţia
Internaţională a Uniunii Consumatorilor (IOCU); Organizaţia Internaţională a Muncii (OIT);
Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Educaţie, Ştiinţă şi Cultură (UNESCO); Centrul
Internaţional de Etichetare (ILC); Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) etc.

3.6. Sistemele de management al calităţii si standardele ISO

3.6.1. Sistemele de management al calităţii

Orice sistem de management al unei organizaţii include mai multe sisteme de


management cum sunt: un sistem de management economico-financiar, un sistem de
management al personalului, un sistem de management al calităţii, un sistem de management
al mediului, un sistem de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, un sistem de
management al siguranţei alimentelor etc.

56
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Fiecare dintre aceste sisteme de management îşi stabilesc strategii şi programe de


obiective în deplină concordanţă cu politica generală a organizaţiei şi cu obiectivele de
ansamblu ale acesteia.
Organizaţia Internaţională de Standardizare, defineşte sistemul de management al
calităţii ca reprezentând “un ansamblu de elemnte corelate sau în interacţiune prin care se
orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea”.
Sistemele de management al calităţii sunt direcţionate către îndeplinirea obiectivelor
prin intermediul a patru procese:
- specializarea responsabilităţilor referitoare la calitate prin intermediul funcţiilor (ex:
auditor calitate, responsabil cu asigurarea calităţii – RAC etc.) şi structurilor organizatorice
(ex: departament calitate, departament audit intern etc.);
- crearea unui sistem informaţional care să furnizeze angajaţilor indicii clare referitor
la ceea ce trebuie să facă pentru îndeplinirea obiectivelor;
- realizarea rezultatelor necesare prin intermediul proiectelor şi a planurilor de acţiune;
- controlul prin intermediul benchmarking-ului, auditurilor şi a feedback-ului.
In cadrul acestor sisteme, managementul de vârf asigură definirea, diseminarea şi
implementarea obiectivelor cu privire la calitate. Acestea se defalcă în subobiective pentru
fiecare funcţie, departament sau activitate.
Chiar dacă s-a renunţat la sintagma de “sistem al calităţii” în favoarea celei de
“Sistem de management al calităţii”, noi considerăm că ele sunt practic integrate deoarece
managementul calităţii nu poate fi practicat fără existenţa unui ansamblu de structuri
organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare, toate acestea însemnând practic
“sistemul” de susţinere pentru implementarea managementului calităţii.
Scopul implementării unui sistem de management al calităţii este acela de a conferi
siguranţa că ori de câte ori are loc un acelaşi proces, vor fi utilizate şi aplicate consecvent
aceleaşi informaţii, metode, deprinderi etc. Deci, implicit se va obţine şi o constanţă în ceea ce
priveşte realizarea calităţii atât în domeniul realizării produselor cât şi în planul relaţiilor
dintre partenerii de afaceri, al satisfacţiei clienţilor şi a tuturor părţilor interesate. Prin părţi
interesate înţelegem toate acele părţi care prezintă un interes comun în ceea ce priveşte
realizarea profitabilităţii sau pur şi simplu bunul mers al lucrurilor într-o anumită organizaţie
(ex: patronat, salariaţi, clienţi, furnizori, societate civilă).
Realitatea economică a anilor 2000, demonstrează faptul că eficienţa unei organizaţii
este puternic determinată de modul de abordare şi de obiectivele urmărite prin implementarea

57
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

şi certificarea sistemului de management al calităţii. Sistemele de management al calităţii


sunt considerate adevărate "vehicule" pentru schimbare, trebuind a fi integrate în toate
domeniile de activitate ale unei organizaţii.
Cunoscut fiind faptul că orice sistem funcţionează după anumite reguli, cerinţe este
normal să raţionăm că şi Sistemele de management al calităţii au anumite norme standarde,
referenţiale la care se raportează.
Cel mai important, acceptat şi recunoscut referenţial în ceea ce priveşte SMC îl
reprezintă seria de standarde ISO 9000.

3.6.2. Standardele ISO 9000 şi rolul lor în funcţionarea SMC

Standardele din seria ISO-9000 reprezintă prima abordare sistemică şi standardizată


internaţional a managementului calităţii unei organizaţii, indiferent de mărimea sau domeniul
de activitate al acesteia. Aceste standarde nu sunt specifice nici unui produs sau serviciu
particular, fiind generice şi cu aplicare atât în mediile de afaceri cât şi în instituţiile publice.
Acesta este şi motivul pentru care în vocabularul specific acestor standarde nu întâlnim
termeni precum “firmă”, “întreprindere”, ci doar pe cel de “organizaţie”.
Faptul că standardele ISO 9000 sunt concepute la modul generic înseamnă că fiecare
organizaţie are posibilitatea de a-şi organiza sistemul de management al calităţii în mod
individual, în concordanţă cu necesităţile proprii, prin alinierea modului de lucru, a
documentelor, a înregistrărilor etc., la ceea ce recomandă standardele. Aşadar, modalitatea
concretă de proiectare şi aplicare a unui SMC depinde de obiectivele, produsele, procesele şi
practicile specifice fiecărei organizaţii.
Sistemele de management al calităţii, în conformitate cu standardele din familia ISO
9000, au cunoscut o răspândire enormă pe plan mondial. Această răspândire s-a realizat într-
un ritm foarte rapid, având în vedere că prima ediţie a acestor standarde a apărut în anul 1987.
Fenomenul se explică şi prin aceea că, chiar înaintea ediţiei din anul 1987, întreprinderi
renumite şi-au organizat sisteme ale calităţii, impunând acelaşi lucru şi furnizorilor lor;
aşadar, apariţia acestor standarde a răspuns unei necesităţi practice. Aceste standarde au fost
aplicate la început în domenii precum: armament, aeronave, automobile etc.
Evoluţia standardelor care au reglementat Sistemele calităţii şi ulterior Sistemele de
management al calităţii a avut următorul parcurs.

58
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- 1950 – 1960 s-au introdus în mai multe ţări (ex: Marea Britanie, SUA) standarde în
domeniul apărării, obligatorii în proiectarea, fabricarea şi comercializarea de echipamente
militare, cu scopul realizării conformităţii produselor cu specificaţiile prevăzute;
- 1970 – au apărut standardele AQAP, aplicate de ţările NATO la furnizarea
echipamentelor destinate apărării;
- 1979 – standardizarea s-a extins şi în alte industrii prelucrătoare (aviaţie, auto,
construcţii navale etc.);
- 1987 – apare prima ediţie a standardelor internaţionale pentru sistemele calităţii,
familia ISO 9000;
- 1994 – are loc o revizie a standardelor apărute în anul 1987, elaborându-se o nouă
ediţie, evident îmbunătăţită;
- 2000 – a apărut ultima ediţie a standardelor din seria ISO 9000, o ediţie amplu
revizuită, cu restructurări şi îmbunătăţiri substanţiale menite să se regăsească într-un nou mod
de abordare a problematicii sistemelor calităţii precum şi într-o simplificare evidentă a
eforturilor de aliniere la aceste standarde, indiferent de domeniul de activitate şi mărimea
organizaţiei. Aceste modificări majore au constituit motivul pentru care obligativitatea
certificării Sistemelor de management al calităţii având ca referenţial standardul ISO
9001:2000 a început abia în decembrie 2003. Această ediţie este în prezent în vigoare şi
asupra ei vom reveni cu mai multe explicaţii pe parcursul lucrării.
Obiectivele ediţiei 2000 au vizat o multitudine de aspecte dintre care menţionăm
câteva a căror relevanţă o considerăm mai edificatoare:
- facilitarea comerţului prin contribuţia la eliminarea barierelor nontarifare;
- menţinerea integrităţii standardelor generice ISO 9000 în scopul protejării
investiţiilor făcute de sute de mii de organizaţii din întreaga lume;
- oferirea de răspunsuri şi soluţii necesare nevoilor sectoriale specifice care nu erau în
totalitate satisfăcute de standardele generice anterioare;
- încurajarea unei mai largi utilizări a standardelor ISO 9000;
- preîntâmpinarea proliferării standardelor referitoare la sistemul calităţii.
Pe lângă aceste obiective, menţionăm şi câteva dintre avantajele mai relevante induse
odată cu apariţia acestei ediţii:
• aplicabilitate pentru toate categoriile de produse, pentru toate sectoarele şi pentru
toate tipurile de organizaţii, de orice mărime şi care îşi desfăşoară în orice domeniu;

59
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

• reducerea semnificativă a volumului de documentaţie cerută; adaptarea cerinţelor


ISO 9001 face posibilă omiterea acelor documente, proceduri şi activităţi care nu se aplică la
situaţia concretă dintr-o organizaţie;
• uşurinţă în utilizare, limbaj clar, uşor de tradus şi de înţeles;
• asigură compatibilitatea cu standardele din seria ISO 14000 (pentru managementul
de mediu) şi mai nou şi cu ISO 22000 (pentru managementul siguranţei alimentelor);
• o focalizare mai mare asupra îmbunătăţirii continue şi a satisfacţiei clientului.
Standardele din seria ISO 9000:2000 sunt următoarele:
1. SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale
şi vocabular.
2. SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.
3. EN ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţelor (ISO 9004:2000). Acest standard reprezintă versiunea română a
Standardului european fiind publicat cu permisiunea Comitetului European de Standardizare.
4. SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea Sistemelor de management al
calităţii şi/sau al mediului.
Standardul ISO 9000, aşa cum rezultă şi din titulatura sa, explică principiile fundamentale
ale Sistemelor de management al calităţii precum şi termenii şi definiţiile utilizate în domeniul
calităţii, cu scopul folosirii unui limbaj comun de către toate persoanele implicate în
implementarea, funcţionarea, auditarea acestor sisteme. De menţionat, că nu întotdeauna un
termen utilizat frecvent în limbajul curent are acelaşi sens şi în “limbaj ISO”.
Standardul ISO 9001 conţine cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească o organizaţie
pentru implementarea unui Sistem de management al calităţii funcţional şi care, în funcţie de
opţiunea acesteia, să fie auditat de către un organism specializat în vederea certificării sale.
Certificarea, având ca referenţial standardul ISO 9001, atestă capabilitatea organizaţiei de a
furniza calitatea în mod constant, atât în ceea ce priveşte produsele sau serviciile realizate cât
şi în planul relaţiilor cu partenerii de afaceri şi toate celelalte părţi interesate.
Standardul tratează problema managementului calităţii din punct de vedere extern,
respectiv din punctul de vedere al clientului, conţinând un set de cerinţe minime, care,
îndeplinite de către o organizaţie, conferă un anumit nivel de încredere pentru oricare dintre
clienţii acesteia.
Astfel, faţă de vechea ediţie care se concentra în primul rând pe prevenirea
neconformităţilor, acum se întăreşte ideea de realizare a satisfacţiei clientului, prin

60
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

îmbunătăţirea continuă a sistemului. Această orientare preponderentă asupra clientului, nu se


cantonează doar în plan teoretic, ci trebuie demonstrată în mod practic, prin dovezi concrete,
de către organizaţiile care se aliniază principiilor acestui standard. În acest sens a fost
introdusă ca noutate măsurarea satisfacţiei clientului, ca metodă de măsurare a performanţelor
sistemului. Această clauză nouă, defineşte faptul că, organizaţia trebuie să implementeze un
proces de culegere şi monitorizare a datelor şi informaţiilor referitoare la satisfacţia clienţilor.
De remarcat este şi faptul că terminologia folosită în cadrul acestui standard, este de
tipul “trebuie”, ceea ce înseamnă că odată ce standardul este asumat de către o organizaţie,
cerinţele lui devin obligatorii pentru aceasta.
Cerinţele standardului ISO 9001:2000 referitoare la Sistemele de management al
calităţii sun prezentate în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Cerinţele standardului ISO 9001


Capitolul
Conţinut
(cerinţa)
4. Sistemul de management al calităţii
4.1. Cerinţe generale
4.2. Cerinţe referitoare la documentaţie
5. Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientarea către client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate şi comunicare
5.6. Analiza efectuată de management
6. Managementul resurselor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructură
6.4. Mediu de lucru
7. Realizarea produsului
7.1. Planificarea realizării produsului
7.2. Procese referitoare la relaţia cu clientul
7.3. Proiectare şi dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Producţie şi furnizare de servicii
7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare
8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire
8.1. Generalităţi
8.2. Monitorizare şi măsurare
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
8.5. Îmbunătăţire

61
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Standardul ISO 9004, la nivel conceptual, a fost gândit de ISO pentru a funcţiona în
pereche cu ISO 9001, în sensul că, ISO 9001 să prezinte cerinţele iar ISO 9004 să constituie
un ghid pentru îndeplinirea acestora. În practică însă, la final, s-a dovedit că ISO 9004 merge
mai departe de aceste cerinţe, în scopul îmbunătăţirii ulterioare a performanţelor organizaţiei
şi a demersului acesteia spre premiile de excelenţă în calitate.
Standardul ISO 19011 prezintă cadrul general necesar efectuării auditurilor pentru
constatarea conformităţii Sistemelor de management al calităţii cu cerinţele standardului ISO
9001 sau a conformităţii Sistemelor de management de mediu cu cerinţele standardului ISO
14001. Standardul prezintă aspecte referitoare la conducerea unui program de audit, la
desfăşurarea activităţilor de audit precum şi la competenţa şi evaluarea auditorilor.
Standardul este utilizat atât de către organismele de certificare pentru efectuarea
auditurilor de terţă parte în vederea certificării Sistemelor de management al calităţii pentru
organizaţiile care solicită acest lucru, cât şi pe plan intern, de către organizaţiile care şi-au
implementat astfel de sisteme şi efectuează audituri interne (de primă parte) pentru a se
asigura de conformitatea proceselor şi corecta funcţionare a sistemului lor, corespunzător
referenţialului stabilit.
De asemenea, standardul poate fi utilizat şi de către clienţii firmei, în vederea
efectuării la furnizor a auditurilor de secundă parte care au practic acelaşi scop, de evaluare şi
constatare a conformităţii sistemului în ansamblu sau a anumitor procese din cadrul acestuia
cu referenţialul (standardul) stabilit.

62
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

4. DOCUMENTAŢIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL


CALITĂŢII

4.1. Documentaţia SMC - definire, scop şi importanţă


4.2. Politica şi obiectivele referitoare la calitate
4.3. Manualul calităţii şi rolul său în funcţionarea SMC
4.4. Proceduri şi alte documente SMC
4.5. Înregistrările calităţii

4.1. Documentaţia SMC - definire, scop şi importanţă


La elaborarea documentaţiei se impune colaborarea tuturor celor pentru care un anumit
document are aplicabilitate.
Componentele documentaţiei unui sistem de management al calităţii includ:
- politica şi obiectivele în domeniul calităţii, care sunt realizate de către managementul de
vârf căruia îi revine şi sarcina de a se asigura de comunicarea şi înţelegerea lor în cadrul
organizaţiei;
- procedurile documentate cerute de standardul SR EN ISO 9001 şi anume: controlul
documentelor, controlul înregistrărilor, auditul intern, controlul produsului neconform, acţiuni
corective şi acţiuni preventive; aceste proceduri prezintă interes pentru toate compartimentele
firmei, motiv pentru care se va solicita colaborarea tuturor responsabililor de departamente la
elaborarea lor;
- alte documente necesare organizaţiei pentru a se asigura de deţinerea controlului
asupra tuturor proceselor pe care le derulează (proceduri operaţionale, instrucţiuni
tehnologice, instrucţiuni de lucru etc);
- înregistrările calităţii care constituie dovada îndeplinirii tuturor acţiunilor unei
organizaţii orientate spre calitate (procese verbale de la diverse tipuri de şedinţe, certificate de
calitate, rapoarte de instruire, rapoarte de audit, buletine de analiză, procese verbale de recepţie,
chestionare completate de clienţi, furnizori, registre completate pentru diverse activităţi din
cadrul organizaţiei, etc.).
Documentaţia SMC are ca obiective principale următoarele aspecte:
- furnizarea de informaţii adecvate şi utile pentru realizarea şi coordonarea diverselor
procese din firmă;

63
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- demonstrarea conformitãţii activităţii desfăşurate cu cerinţele diferitelor norme şi


referenţiale (ex : standardul SR EN ISO 9001);
- împãrtãşirea cunoştinţelor, păstrarea şi transmiterea experienţei acumulate.
Utilizarea acestei documentaţii poate contribui la :
- obţinerea conformitãţii cu cerinţele clientului şi a îmbunãtãţirii calitãţii;
- asigurarea unei instruiri adecvate;
- asigurarea repetabilităţii şi a trasabilităţii;
- furnizarea de dovezi obiective, referitoare la activităţile desfăşurate în cadrul
organizaţiei;
- evaluarea eficacitãţii şi a adecvãrii continue a sistemului de management al calităţii
în concordanţă cu schimbările care pot surveni în structura şi orientarea organizaţiei.

4.2. Politica şi obiectivele referitoare la calitate

Juran este unul dintre primii specialişti care a acordat atenţia cuvenită politicii în
domeniul calităţii. El a delimitat patru teorii pe baza cărora poate fi formulată politica firmei
în domeniul calităţii:
- teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării
corespunzătoare a procesului de producţie;
- teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât aceştia
să rămână fideli întreprinderii;
- teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi
serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;
- teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină lider prin
calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Potrivit standardului ISO 9000:2006, politica referitoare la calitate reprezintă “intenţii
şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial
de managementul de la cel mai înalt nivel".
Această politică trebuie să fie astfel concepută încât să poată fi integrată în politica
generală a managementului organizaţiei. Aşa cum se deduce şi din definiţia prezentată mai
sus, ea trebuie să conţină un angajament ferm, dublat de o responsabilitate deplină din partea
conducerii de vârf în ceea ce priveşte realizarea calităţii. De menţionat şi faptul că, ea nu se

64
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

referă numai la calitatea produselor şi serviciilor obţinute, ci, în egală măsură, la calitatea
activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu, la satisfacţia salariaţilor, a clienţilor şi a
celorlalte părţi interesate.
Politica în domeniul calităţii trebuie să fie în deplină concordanţă cu realităţile
economice şi sociale ale organizaţiei, cu disponibilităţile sale reale de dezvoltare şi de
expansiune pe piaţă.
Politica în domeniul calităţii trebuie difuzată, înţeleasă, şi implementată. Această politică
reprezintă una dintre sursele de îmbunătăţire continuă a SMC, fiind reactualizată ori de câte ori
se consideră necesar (de regulă se operează modificări la începutul fiecărui an) pentru atingerea
unor obiective de nivel superior.
Obiectivele calităţii trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să nu reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale
ale firmei, ci dimpotrivă, trebuie astfel formulate încât să contribuie la realizarea lor;
- să fie formulate clar pentru a fi înţelese atât de salariaţi cât şi de clienţi;
- să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seama de
resursele umane, materiale şi financiare disponibile;
- să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării lor; aceasta înseamnă
stabilirea unor responsabilităţi, competenţe şi termene precise care se evaluează periodic.
Obiectivele în domeniul calităţii pot fi structurate pe următoarele categorii:
- obiective strategice care sunt definite de cãtre directorul general şi decurg din politica în
domeniul calităţii. Obiectivele strategice sunt transpuse în planuri de acţiune care revin diferitelor
entităţi organizatorice şi analizate în şedinţele de analizã efectuate de management. În cadrul
acestor şedinţe desfăşurate periodic, se stabileşte modul de alocare a resurselor şi gradul de
realizare a indicatorilor de performanţă stabiliţi pentru obiectivele strategice.
- obiective legate de realizarea produsului în concordanţă cu cerinţele. Acestea sunt
definite de regulă de cãtre directorul tehnic/de producţie şi sunt puse în aplicare de cãtre funcţiile
implicate în proiectarea şi dezvoltarea produselor.
- obiective legate de performanţa proceselor care se referã la capabilitatea, eficacitatea şi
eficienţa acestora, la resurse şi la posibilitatea de control a acestora. Acestea sunt definite în
şedinele de analizã efectuatã de management şi puse în aplicare de “proprietarii” proceselor în
cauzã.
Programul anual de obiective în domeniul calităţii la nivel de organizaţie ar trebui să
răspundă punctual, pentru fiecare angajament din politică, la următoarele elemente:

65
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- Obiectiv;
- Indicator;
- Valoare iniţială a indicatorului;
- Valoarea ţintă propusă pentru indicator;
- Acţiuni;
- Responsabil;
- Resurse alocate;
- Termen de realizare.
Obiectivele generale ale calităţii, stabilite prin programul anual la nivel de organizaţie,
sunt ulterior detaliate pe subobiective şi repartizate pe sectoare de activitate, filiale,
departamente etc.

4.3. Manualul calităţii şi rolul său în funcţionarea SMC

Corespunzător ISO 9000:2006, manualul calităţii este un document care descrie


Sistemul de management al calităţii al unei organizaţii. Întrebarea întâlnită cel mai frecvent
este “cât de mare trebuie să fie acest manual ?” Mărimea sa, ca de altfel volumul
documentaţiei în general, depinde de mărimea organizaţiei, de complexitatea proceselor sale
precum şi de gradul de detaliere dorit la întocmirea sa.
Dintre obiectivele manualului calităţii putem enumera:
- difuzarea cãtre clienţi şi alte pãrţi interesate a strategiei adoptate de organizaţie
privind modul de implementare, menţinere şi îmbunãtãţire continuã a eficacitãţii sistemului de
management al calităţii;
- asigurarea unei baze documentate, unitare şi coerente pentru auditarea internã sau
externã a SMC;
- demonstrarea conformitãţii sistemului de management al calităţii implementat cu
cerinţele standardului SR EN ISO 9001;
- instruirea personalului cu privire la cerinţele sistemului de management al calităţii şi
aplicarea acestora.
Manualul calităţii poate să conţină şi Declaraţia de politică referitoare la calitate
precum şi programul de obiective, sau acestea pot fi prezentate separat.

66
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Manualul face o descriere a firmei, a istoricului acesteia, a obiectului său de activitate,


a produselor sau/şi serviciilor realizate, a domeniului său de aplicare etc., după care, cea mai
mare parte este dedicată demonstrării modului în care organizaţia realizează (îndeplineşte)
fiecare cerinţă din ISO 9001. Modalităţile de realizare a cerinţelor sunt exclusiv în funcţie de
opţiunea organizaţiei, de posibilităţile şi resursele de care dispune. Prin manual, alături de
celelalte piese din cadrul documentaţiei SMC, trebuie doar să se facă dovada că toate cerinţele
standardului sunt îndeplinite şi în consecinţă sistemul funcţionează.
Manualul calităţii mai conţine de regulă organigrama firmei, lista procedurilor
generale (de sistem), schema proceselor care se defăşoară în firmă şi harta proceselor.

4.4. Proceduri şi alte documente SMC

Conform ISO, procedura reprezintă un mod specificat de realizare a unei activităţi sau
a unui proces. Procedura poate sau nu să fie documentată.
Standardul SR EN ISO 9001, prevede prin cerinţele sale ca firma să întocmească şi
implementeze 6 proceduri documentate, pentru următoarele procese:
- controlul documentelor;
- controlul înregistrărilor;
- auditul intern;
- controlul produsului neconform;
- acţiuni preventive;
- acţiuni corective.
O „Procedura documentata” este bine să cuprindă, de regulă, următoarele capitole:
- Scop , capitol în care se precizează pe scurt care este obiectivul documentului, ce
proces descrie, indicatorii de performanţă ai procesului, responsabilul de proces (numit în
mod curent şi proprietar de proces), modul de monitorizare al procesului descris;
- Domeniu de aplicare, în cadrul căruia se precizează care sunt departamentele din
organizaţie care trebuie să aplice procedura;
- Documente de referinţă, în care se menţionează toate documentele de bază şi conexe
care clarifică sau detaliază activităţile descrise în procedură;
- Definiţii şi prescurtări, în care sunt explicaţi termenii specifici utilizaţi în cadrul
procedurii, precum şi abrevierile folosite în text.

67
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- Descrierea procesului, este capitolul principal al procedurii, prin care se indică pas
cu pas modul de desfăşurare a activităţilor ce fac obiectul procedurii. În acest capitol se
tratează:
• Ce trebuie să se execute, controleze sau supravegheze (se detaliază activităţile care fac
obiectul cerinţei din standard sau activităţii luate în considerare);
• Unde, cum, cât şi când se execută, se controlează sau se supraveghează activităţile
descrise;
- Responsabilităţi, se menţionează cine execută, controlează sau supraveghează
activităţile descrise.
- Înregistrări, capitol care cuprinde toate documentele, formularele şi înregistrările
care rezultă în urma desfăşurării activităţilor descrise în procedură. Se prezintă modul de
înregistrare şi difuzare a lor, modul şi timpul de păstrare şi arhivare, care trebuie să
corespundă reglementărilor legale în vigoare.
- Anexe (după caz) capitol care prezintă, în formă listată, anexele prevăzute în
cuprinsul procedurii, necesare desfăşurării activităţilor descrise (formulare, scheme, tabele,
etc.).
Conţinutul unei proceduri/ instrucţiuni poate fi mai simplificat comparativ cu cele
prezentate anterior şi adaptat, astfel încât să fie uşor de înţeles şi de utilizat de către personalul
firmei.
La elaborarea unei proceduri trebuie să participe toţi cei implicaţi în procesul descris de
procedura în cauză. De asemenea, este necesar să se ţină seama de următoarele elemente:
- informaţiile utilizate să fie reale şi pertinente, plecând de la întrebarea “cât de bine
poate fi realizat acest proces ? cum i-am putea îmbunătăţi indicatorii de performanţă ?;
- cerinţele impuse de beneficiarii procedurii;
- condiţiile specifice în care îşi desfăşoară activitatea compartimentele care aplică
procedura (structură şi organizare, dotări etc.).
Gradul de detaliere al procedurii este în funcţie de următorii factori:
- complexitatea produselor, serviciilor, lucrărilor care fac obiectul activităţilor
descrise;
- nivelul tehnic şi calitativ al produsului, serviciului, lucrării de executat;
- cerinţe speciale impuse de client;
- experienţa şi competenţa tehnică a personalului implicat în aplicarea procedurii;
- existenţa unor reglementări legale în domeniu.

68
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Pe lângă procedurile documentate cerute de standardul ISO 9001 şi care în practică


sunt întâlnite cu diverse denumiri (proceduri de sistem, proceduri generale, proceduri
obligatorii etc.), organizaţiile elaborează şi alte proceduri pe care le consideră necesare pentru
ţinerea sub control a proceselor sale, şi care mai frecvent sunt întâlnite sub denumirea de
proceduri operaţionale (ex: Conştientizare, instruire personal, Aprovizionare, Controlul
dispozitivelor de măsurare şi monitorizare, Proiectare produse noi, Monitorizarea satisfacţiei
clienţilor, Contractare, Integrarea noilor angajaţi etc.).

4.5. Înregistrările calităţii

Înregistrările calităţii sunt documente prin care se declară rezultatele obţinute sau se
furnizează dovezi ale activităţilor realizate (ISO 9000:2006).
Înregistrările sunt de fapt dovezile activităţii noastre în domeniul calităţii, dovezi pe
care le menţionăm pe diferite formulare (publice, oficiale, standardizate sau concepute de
organizaţie), registre, caiete etc. (ex: formularul de difuzare a documentelor în firmă, fişa de
modificare a documentelor SMC, buletine de calitate, registre de laborator, registre de
corespondenţă, lista documentelor externe, lista procedurilor operaţionale etc.)
Toate aceste înregistrări sunt ţinute sub control, sunt păstrate o anumită perioadă de
timp (prevăzută de lege sau stabilită de organizaţie, după caz), asigurându-se condiţii
corespunzătoare pentru depozitarea lor astfel încât să-şi menţină lizibilitatea pe toată durata
păstrării.
Înregistrările calităţii constituie dovezi de audit motiv pentru care sunt foarte mult
solicitate de către auditori pe perioada auditurilor.

69
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

5. CALITATEA ŞI SIGURANŢA PRODUSELOR


ALIMENTARE PRIN IMPLEMENTAREA SI
CERTIFICAREA SISTEMELOR MODERNE DE
MANAGEMENT

Pentru companiile care operează în sfera producţiei, distribuţiei, comercializării sau


servirii produselor alimentare, se pune problema implementării şi certificării şi a unui sistem
de management al siguranţei alimentelor conform principiilor HACCP (Hazard Analysis and
Critical Control Points - Analiza riscurilor şi punctele critice de control) având ca referenţial
standardul SR EN ISO 22000:2005 (Sisteme de management al siguranţei alimentelor.
Cerinţe pentru orice organizaţie din lanţul alimentar).
Analiza riscurilor prin punctele critice de control este un sistem ştiinţific de
management al siguranţei în consum a alimentelor. Sistemul este utilizat pentru planificarea şi
instituirea procedurilor proiectate în scopul prevenirii, eliminării sau reducerii la niveluri
acceptabile a riscurilor care ar putea afecta siguranţa alimentelor (agenţi biologici, fizici sau
chimici, care, în anumite condiţii, pot afecta sănătatea consumatorului).
Conceptele care stau la baza sistemului HACCP işi au originea în cercetările, de la
începutul anilor ‘60, referitoare la riscurile infecţiei cu Salmonella şi la dezvoltarea unui sistem de
asigurare a calităţii, cercetări efectuate de către NASA, Laboratoarele Natick ale Armatei SUA,
Grupul de Proiectare pentru Laboratoarele Spaţiale ale Forţelor Aeriene ale SUA şi Compania
Pillsbury. Aceasta din urmă a utilizat metoda (denumită ulterior HACCP) pentru obţinerea de
alimente absolut sigure pentru programul spaţial american. Astfel, a fost elaborată o metodă
foarte valoroasă de abordare a calităţii igienice a produselor alimentare, care, prin perfecţionări şi
adaptări ulterioare, a fost folosită cu succes în producţia alimentară.
Rezultatele practice obţinute prin implementarea acestui sistem îl recomandă ca fiind
cea mai eficientă soluţie pentru asigurarea inocuităţii alimentelor în toate verigile lanţului
alimentar.
Recunoscând eficacitatea sa în monitorizarea şi ţinerea sub control a tuturor categoriilor
de riscuri specifice produselor alimentare, Comisia Codex Alimentarius a adoptat "Liniile
Directoare pentru Aplicarea Sistemului HACCP" (22 iulie 1993). Totodată, a fost revizuit şi

70
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

"Codul Internaţional de Bune Practici - Principii Generale de Igienă Alimentară", sistemul


HACCP devenind parte integrantă a acestuia.
Implementarea sistemului este recomandată şi de alte organizaţii internaţionale precum
Academia de Ştiinţe a SUA, Comisia Internaţională de Specificaţii Microbiologice pentru
alimente (ICMSF) a OMS, Asociaţia Internaţională a Producătorilor de Lapte etc. De
asemenea, Consiliul UE reglementează introducerea principiilor HACCP prin Directivele
91/43/EEC privind peştele şi 91/525/EEC respectiv 93/94/EEC privind igiena alimentelor, în
toate etapele de viaţă ale produsului, recomandând totodată implementarea şi aplicarea sistemului
în toate ţările care doresc să exporte produse alimentare către Uniunea Europeană.
Primul sistem HACCP standardizat a fost elaborat în SUA de NACMCF (National
Advisory Committee on Microbiological Criteria for Foods - Comitetul Naţional Consultativ
cu privire la Criteriile Microbiologice pentru Alimente), în anul 1989. Odată cu
standardizarea au fost stabilite şi cele şapte principii care stau la baza funcţionării sistemului.
1. Identificarea şi evaluarea riscurilor asociate cu cultivarea (obţinerea), recoltarea
materiilor prime, prelucrarea, fabricarea, manipularea, depozitarea, distribuţia, prepararea şi
consumul produselor alimentare.
Riscurile potenţiale pot fi biologice (de natură bacteriană, virală sau parazitară),
chimice (mycotoxine, pesticide, fungicide, antibiotice, hormoni de creştere, elemente chimice
toxice etc.) sau fizice (prezenţa în alimente a unor obiecte străine: cioburi, aşchii etc).
Corectitudinea aplicării acestui principiu constituie cheia eficacităţii sistemului
deoarece odată cu identificarea şi analiza pericolelor pot fi relevate şi modurile de eliminare,
reducere sau ţinere sub control a acestora. Specialiştii recomandă ca analiza riscurilor să fie
efectuată în faza de proiectare a produsului şi a procesului tehnologic. Orice risc potenţial
neideintificat şi evaluat corespunzător în această fază, poate destabiliza sistemul, acesta
nefiind pregătit adecvat pentru preîntâmpinarea, anihilarea sau controlul pericolului.
2. Determinarea punctelor critice de control (CCP), principiu care constă în
determinarea punctelor, procedeelor sau etapelor operaţionale prin care se pot ţine sub control
riscurile identificate. NACMCF defineşte punctul critic de control ca fiind "orice punct sau
procedeu dintr-un sistem alimentar specific unde pierderea controlului ar putea avea ca
rezultat un risc neacceptabil pentru sănătate".
Identificarea tuturor punctelor critice de control nu este o operaţiune simplă, motiv
pentru care este bine să se apeleze la instrumente specifice, cum este arborele de decizie.
Modelele utilizate sunt flexibile, în funcţie de natura produsului şi a operaţiei în cauză; un

71
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

astfel de model de arbore decizional CCP a fost propus şi de Codex Alimentarius (Codex
Alinorom 97/13).
3. Stabilirea limitelor critice pentru fiecare CCP identificat. Limitele critice sunt
reprezentate de toleranţele admise (valori maxime şi/sau minime) pentru un anumit parametru
biologic, chimic sau fizic al punctului critic de control.
Dintre criteriile folosite cel mai frecvent pentru limitele critice menţionăm : timpul,
temperatura, umiditatea, pH-ul, concentraţia de sare, vâscozitatea etc.
Nerespectarea unei limite critice pe parcursul procesului de prelucrare poate conduce
la pierderea controlului asupra riscului identificat şi implicit la insalubritatea produsului.
4. Stabilirea procedurilor de monitorizare a limitelor critice. În concepţia NACMCF,
monitorizarea este o secvenţă planificată de observaţii şi măsurători a limitelor critice,
destinată a realiza o înregistrare precisă în scopul asigurării că limitele critice menţin
salubritatea produsului.
Aşadar monitorizarea permite atât colectarea informaţiilor care să conducă la decizii
eficiente cât şi prevenirea scăpării de sub control a unui proces. Realizată corespunzător, prin
aparatură şi personal specializat, monitorizarea poate preveni sau micşora pierderile atunci
când apare o deviere a parametrilor în sistemul de lucru.
Monitorizarea trebuie realizată prin metode de măsurare sau observare caracterizate
prin: acurateţe, credibilitate, caracteristici de calibrare, rapiditate etc.
5. Stabilirea acţiunilor corective pentru situaţiile în care monitorizarea indică o
deviaţie de la limitele critice stabilite.
Scopul măsurilor corective este de a preveni intrarea în circuitul comercial a
alimentelor periculoase pentru sănătatea consumatorilor. Măsurile corective sunt specifice
pentru fiecare CCP şi trebuie elaborate înainte de manifestarea unei deviaţii, prin includerea
lor în planul HACCP. În planul HACCP trebuie precizată măsura care trebuie luată în cazul
apariţiei unei deviaţii, persoana care răspunde de implementarea măsurii corective şi forma de
înregistrare a acesteia.
6. Organizarea sistemului de documentare şi înregistrare a datelor.
Înregistrările sunt evidenţe scrise prin care se documentează o acţiune. Ele sunt
disponibile pentru consultări ulterioare în vederea efectuării anumitor previziuni, analize şi
extrapolări şi fac parte integrantă dintr-un sistem de lucru HACCP.
În cadrul programului HACCP următoarele înregistrări sunt esenţiale:
- suportul documentar pentru planul HACCP;

72
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- înregistrări generate de sistemul HACCP;


- documentaţia pentru metodele şi procedurile utilizate;
- înregistrările programului de instruire a salariaţilor.
Verificarea planului HACCP şi a eficacităţii implementării acestuia nu este posibilă
fără organizarea unui sistem informaţional documentat şi realizat punctual pe această
tematică. Totodată, înregistrările bine efectuate şi menţinute furnizează cea mai bună dovadă
că procedeele de lucru au fost respectate şi aplicate în conformitate cu cerinţele sistemului
HACCP.
7. Stabilirea procedurilor de verificare a funcţionării sistemului HACCP. Procedurile
de verificare sunt necesare pentru a proba eficacitatea planului HACCP şi implicit
corectitudinea implementării şi funcţionării sistemului corespunzător planului stabilit.
Implementarea planului HACCP şi implicit construirea sistemului, poate fi realizată
parcurgând 12 paşi în 5 etape de lucru.
Etapa I este cea de stabilire a obiectivelor. Producătorul îşi stabileşte ca prim pas
politica realizare a siguranţei alimentare şi obiectivele măsurabile, adică acele coordonate şi
ţinte "pe" şi "spre" care se desfăşoară întreaga activitate a firmei, antrenând toţi angajaţii
participanţi la procesele de producţie.
În pasul al doilea, echipa HACCP trebuie să beneficieze de o instruire de specialitate
privind derularea activităţilor în cadrul sistemului.
Pasul 3 este cel al explorării informaţiilor despre produsul final oferit consumatorilor
precum şi despre toate componentele, materiile prime şi materialele care pot constitui în
anumite condiţii riscuri potenţiale pentru siguranţa alimentelor.
Pasul 4 este destinat obţinerii şi însuşirii informaţiilor despre procesele specifice
domeniului propus ca obiectiv pentru a determina şi în această fază factorii de risc potenţial.
Cunoaşterea exactă a datelor tehnice pentru diferitele operaţii desfăşurate în fiecare fază a
fluxului tehnologic permite înţelegerea imediată a efectului pe care îl are o anumită operaţie
asupra microflorei prezente, adică evaluarea posibilităţii ca în acea fază să aibă loc:
- manifestarea vreunui tip de contaminare;
- supravieţuirea microorganismelor sau persistenţa de toxine bacteriene ori metaboliţi
toxici;
- multiplicarea microflorei prezente şi în special a microorganismelor patogene şi/sau
toxicogene.

73
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Etapa a II-a este cea a analizei. În această etapă se identifică a riscurile potenţiale
microbiologice, fizice şi chimice (pasul 5), ţinând cont permanent de obiectivul propus în
prima etapă. Ulterior (pasul 6), se stabilesc măsurile de control cu caracter preventiv, de
atenuare a propagării riscului sau de ţinere sub control şi se evaluează gravitatea şi frecvenţa
riscurilor pentru ca în pasul următor (pasul 7) să se determine punctele critice de control
precum şi punctele de atenţie.
Etapa a III-a, de asigurare, presupune determinarea valorilor standard şi a
toleranţelor, respectiv a "limitelor critice" pentru parametrii calitativi ai produselor,
ingredientelor şi procesului (pasul 8), şi care, ţinute sub control ("monitorizate") asigură
funcţionarea corectă a sistemului (pasul 9).
Pasul 10 vizează acţiunile corective ce trebuie întreprinse pentru fiecare tip de abatere
identificată pe parcursul monitorizării.
Etapa a IV-a este destinată întocmirii documentelor (pasul 11). Documentele sunt în
fapt specificaţii tehnice, instrucţiuni de lucru şi proceduri, precum şi formulare adaptate
produsului şi proceselor în cauză.
Etapa a V-a este cea de verificare. În această etapă se fac audituri interne, respectiv
verificări sistematice, documentate şi independente, care permit evaluarea calităţii şi a
eficienţei muncii depuse pentru implementarea HACCP (pasul 12).
În această ultimă etapă se fac corecturile finale ale sistemului; producătorul "se uită în
oglindă" pentru a se "admira" sau a-şi corecta deficienţele, pentru ca apoi să "iasă în lume"
solicitând CERTIFICAREA, având ca referenţial standardul SR EN ISO 22000:2005 (Sisteme
de management al siguranţei alimentelor. Cerinţe pentru orice organizaţie din lanţul
alimentar).

În ţara noastră, referinţele normative în vigoare pentru implementarea unui sistem de


management al siguranţei alimentare bazat pe principiile HACCP sunt:
 HG 924 / 11/08/2005 privind aprobarea „Regulilor generale pentru igiena produselor
alimentare”, publicată în Monitorul Oficial nr. 804, din 05.09.2005 şi care transpune
prevederile Regulamentului Parlamentului European şi al Consiliului Uniunii Europene nr.
852/2004/CE;
 SR 13462 – 2 :2002 - “Igienă agroalimentară. Sistemul de analiza riscului şi punctele
critice de control (HACCP) şi ghidul de aplicare al acestuia”;

74
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

 SR EN ISO 22000 :2005 - „Sisteme de management al siguranţei alimentului. Cerinţe


pentru orice organizaţie din lanţul alimentar”.
Implementarea sistemului de management al siguranţei alimentare bazat pe principiile
HACCP, corespunzător standardului SR EN ISO 22000:2005 prezintă multiple avantaje pentru
organizaţii, precum:
 garantează ţinerea sub control a tuturor etapelor şi proceselor de fabricare (prelucrare)
a produselor, necesitând foarte puţine testări la produsul finit; în acest context, producătorii
nu se mai bazează pe testarea produsului finit (care pe de o parte este incapabilă să releve cu
claritate perturbaţiile unui sistem, iar pe de altă parte informaţiile pe care le oferă sunt
inoportune, ceea ce generează aproape întotdeauna pierderi) ci pe revizuirea frecventă a
planului HACCP, pe verificarea corectitudinii aplicării planului şi pe verificarea monitorizării
CCP şi aplicării măsurilor corective;
 transformă organizaţia într-un furnizor preferat, deoarece clienţii au încredere că
primesc un produs realizat în condiţii controlate din punct de vedere al riscurilor asociate;
 asigurarea că produsul finit este sigur pentru consumul uman, iar subprodusele
rezultate pot fi folosite la furajarea animalelor, fără a le afecta sănătatea;
 contribuie la îmbunătăţirea semnificativă a comunicării şi creşterea nivelului de
încredere între clienţi, furnizori şi autorităţile de supraveghere;
 pune în alertă furnizorii organizaţiilor din domeniul alimentar deoarece li se impune să
respecte specificaţiile de produs.

75
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

6. MANAGEMENTUL TRATĂRII NECONFORMITĂŢILOR

6.1. Controlul, obiectivele şi indicatorii de performanţă ai procesului


6.2 Cauzele neconformităţilor şi înregistrarea lor
6.3 Tratarea produsului neconform

6.1. Controlul, obiectivele şi indicatorii de performanţă ai procesului

Organizaţiile cu Sistem de management al calităţii implementat şi certificat


corespunzător standardului internaţional ISO 9001 acordă o importanţă deosebită
imbunătăţirii continue a calităţii produselor / serviciilor furnizate şi tratează cu atenţie
neconformităţile identificate în diferitele etape parcurse de produs. Existenţa unei
neconformităţi, se traduce în practică prin neîndeplinirea unei cerinţe de către un produs sau
serviciu realizat în cadrul organizaţiei. Procesul de ţinere sub control a neconformităţilor se
desfăşoară după ciclul PDCA şi anume:
- sunt analizate produsele neconforme identificate la recepţia produselor primite de la
furnizori, în timpul manipulării, depozitării, livrării sau reclamate de către clienţi, inclusiv
cauzele acestora;
- se stabilesc măsuri de tratare a produselor neconforme în funcţie de neconformităţile
identificate şi locul în care se află acestea;
- pe lângă corecţiile de rigoare, se evaluează necesitatea şi oportunitatea (inclusiv
resursele necesare) pentru întreprinderea unor acţiuni corective sau preventive care să elimine
cauzele indentificate;
- se stabilesc şi se intreprind acţiunile necesare;
- se verifică rezultatele şi eficacitatea acţiunilor întreprinse.
Obiectivele principale ale acestui proces sunt :
- identificarea, izolarea şi tratarea produselor neconforme pentru a preveni livrarea
neintenţionată a acestora;
- a elimina sau minimaliza consecinţele unei neconformităţi, mai ales atunci când produsul
neconform a ajuns deja la client;
- analiza cauzelor şi reducerea impactul negativ asupra clienţilor, şi asupra
performanţelor organizaţiei.
Indicatorii de performanţă ai procesului sunt:
- scăderea numărului de produse neconforme ;

76
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- reducerea la zero a neconformităţilor legate de siguranţa alimentului (dacă organizaţia


activează în domeniul alimentar);
- reducerea costurilor cu refuzuri şi înlocuiri de marfă;
- reducerea numărului de reclamaţii de la clienţi şi de la alte părţi interesate.

6.2 Cauzele neconformităţilor şi înregistrarea lor

Cauzele generatoare de neconformităţi pot fi clasificate astfel:


a) după frecvenţa de apariţie:
- întâmplătoare (rare, singulare);
- frecvente (sistematice, repetate);
b) după faza de lucru :
- la recepţia mărfii;
- la manipulare ;
- la depozitare ;
- la pregătirea şi livrarea produselor.
c) după cauza care le generează, dacă apelăm la gruparea mnemotehnică a cauzelor
putem folosi metoda celor “8M”:
- Metode: tehnologii, activităţi, organizare şi conducere necorespunzătoare;
- Muncitori: (personalul firmei indiferent de nivelul ierarhic) : neatenţie, instruire
necorespunzătoare etc.;
- Materiale: materii prime şi materiale auxiliare sau altfel de tipuri de materiale
necorespunzătoare;
- Maşini şi echipamente defecte sau care nu au capabilitatea necesară;
- Măsurarea: controlul, verificarea, analiza, monitorizarea, măsurarea
necorespunzatoare.
Măsurarea este o activitate care se impune în toate fazele realizării produsului şi
implică atât participarea personalului de conducere, a personalului care execută produsele cât
şi a unor persoane specializate.
Mai mult, când vorbim de măsurare nu ne axăm doar pe caracteristicile produsului pe
conformitatea realizării lui sau pe asigurarea conformităţii echipamentelor şi dispozitivelor de
măsurare şi control. Corespunzător standardelor în vigoare, măsurarea şi monitorizarea
trebuie să vizeze şi satisfacţia clientului (firma trebuie să identifice cele mai eficiente mijloace

77
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

în acest sens), eventualele produse neconforme, datele acumulate în timp referitoare la


obiective, realizări, eşecuri etc.
- Mediul de lucru exprimat prin microclimatul fizic (temperatură, umiditate, lumină,
gaze nocive etc.) şi microclimatul psihosocial (relaţiile dintre executanţi, relaţiile dintre
conducători şi subalterni), necorespunzător;
- Managementul : modul de organizare şi conducere a activităţilor, precum şi de
alocare a resurselor (materiale, financiare etc.) necorespunzător;
- Marketingul: analize de piaţă necorespunzătoare în sensul perceperii incorecte a
cerinţelor clienţilor, precum şi a gradului de satisfacţie faţă de produsele sau serviciile
furnizate de către organizaţie.
Dacă produsul neconform este identificat de către client, tratarea acestuia se va face
conform modalităţilor de rezolvare a unei reclamaţii.
Atunci când prin corecţii aduse procesului tehnologic sau prin adaosuri de materiale
produsul neconform se poate remedia, înregistrarea acestuia se face în “Registrul de
neconformităţi”, conceput şi codificat corespunzător de către organizaţie.

6.3. Tratarea produsului neconform

Înainte de a trece la descrierea propriu-zisă a procesului de tratare a produsului


neconform, se impune lămurirea câtorva noţiuni cu aplicabilitate practică concretă şi
eficacitate recunoscută în rezolvarea problemei noastre. Aceste noţiuni sunt definite în
standardul ISO 9000 şi se referă la corecţie, acţiune corectivă, acţiune preventivă.
Delimitarea corectă a acestor noţiuni este deosebit de importantă deoarece ele se
traduc în acţiuni practice indispensabile pentru buna funcţionare a unui Sistem de
management al calităţii.
Corecţia este acea acţiune pe care o întreprindem pentru a înlătura un efect nedorit.
Acţiunea corectivă este acea acţiune întreprinsă cu scopul de a înlătura cauza care a
generat un efect nedorit precum şi de a evita reapariţia acelui efect.
Pentru fiecare acţiune corectivă se stabilesc resurse, termene, responsabil pentru
execuţie precum şi responsabil pentru urmărirea eficacităţii acţiunii întreprinse.
Acţiunea preventivă este acea acţiune întreprinsă cu scopul de a preveni apariţia unei
neconformităţi. Deci, odată neconformitatea apărută, nu mai putem discuta de acţiuni
preventive.

78
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

În cazul semnalării unui produs neconform, şeful de departament (sau un alt


responsabil care poate fi: Directorul tehnic, şeful departamentului CTC etc.) are obligaţia să
identifice produsul prin marcare sau etichetare cu menţiunea « PRODUS NECONFORM ».
După etichetare, produsele neconforme găsite la recepţie, pe flux sau returnate de către clienţi,
trebuie izolate (recomandat ar fi ca această izolare să fie făcută într-un spaţiu marcat
corespunzător) pentru a evita folosirea lor.
Produsele neconforme se înregistrează in Registrul menţionat mai sus şi sunt supuse
analizei de către o comisie constituită în acest scop, comisie din a cărei componenţă ar putea face
parte Directorul de producţie, Reprezentantul managementului pentru calitate (RMC),
Responsabilii de activităţi etc.
Pe lângă analiza cauzelor neconformităţilor, comisia menţionată mai sus va propune şi
soluţii pentru rezolvarea problemei apărute (corecţiile necesare) precum şi acţiunile corective
corespunzătoare pentru evitarea reapariţiei neconformităţilor constatate.
Ca soluţii pentru rezolvarea problemei apărute, putem exemplifica:
- returnare la furnizor (pentru materiale neconforme aprovizionate);
- derogare, adică folosirea produsului neconform (dacă nu sunt afectate caracteristicile
importante ale produselor), eventual cu încadrarea lui într-o altă treaptă calitativă;
- rebutare, adică distrugerea lor;
- reprelucrare;
- utilizare în alte scopuri.
Deciziile pentru soluţiile menţionate mai sus sunt luate de către persoane cu autoritate
recunoscută şi desemnate în acest sens.
Toate aceste aspecte care ţin de analiza neconformităţilor sunt menţionate într-un
Raport de produs neconform.
Responsabilul departamentului de producţie, sau altă funcţie corespunzător structurii
organizatorice a firmei în cauză, va confirma faptul că au fost întreprinse măsurile stabilite de
către comisia de analiză.
Rezultatele acţiunilor corective/preventive întreprinse constituie date de intrare pentru
Analiza SMC efectuată de management.
Menţionăm faptul că toate aspectele referitoare la identificarea şi tratarea
neconformităţilor trebuie prezentate într-o procedură documentată, intitulată de regulă
« Controlul produsului neconform », cerută de standardul SR EN ISO 9001 :2001 « Sisteme
de management al calităţii. Cerinţe ». Această procedură trebuie să includă capitole precum :

79
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- scopul procesului de ţinere sub control a neconformităţilor;


- domeniul de aplicare al procesului;
- termeni;
- definiţii;
- referinţe normative;
- descrierea cazurilor potenţiale de produse neconforme ;
- descrierea procesului de tratare a neconformităţilor ;
- responsabilităţi ;
- înregistrări
- anexe etc.

80
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

7. Auditul calităţii

7.1. Concept şi obiective generale


7.2. Tipuri de audituri
7.2.1. Auditul calităţii procesului / serviciului
7.2. 2. Auditul sistemelor de management al calităţii (SMC)
7.3. Calificarea auditorilor calităţii

7.1. Concept şi obiective generale

Termenul de audit provine de la verbul “audio”, care în limba latină înseamnă “a


asculta”. În evul mediu termenul era utilizat în sensul de a asculta părţile implicate într-un
proces. Ulterior a căpătat o largă extindere, în ţările anglo-saxone şi în Franţa, în domeniul
reviziilor contabile.
În managementul calităţii termenul este utilizat în sensul de examinare a calităţii
produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului de management al
calităţii în ansamblu.

Auditurile calităţii reprezintă prin urmare, examinări sistematice ale activităţilor şi


rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura
şi importanţa activităţilor respective. Aceste examinări sunt idependente, în sensul că trebuie
conduse de persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile auditate.

Prin auditurile calităţii se evaluează:


- sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu, sau elemente ale acestuia;
- procesele întreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse, servicii).
Această evaluare se realizează în raport cu “dispoziţiile prestabilite” (standarde, manualul
calităţii, proceduri, instrucţiuni etc) pentru a stabili în ce măsură sunt ele respectate.
Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa
auditorilor. Prin auditor în domeniul calităţii se înţelege o persoană care are calificarea
necesară pentru a efectua audituri ale calităţii.
Obiective generale:

81
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestora (produse servicii) cu un


anumit standard sau cu un alt document normativ;
- evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii, sau a sistemului în
ansamblu, cu cerinţele specificate;
- identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor în desfăşurarea activităţilor
întreprinderii;
- iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare;
- urmărirea aplicării măsurilor corective

7.2. Tipuri de audituri

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii unei
întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile sunt de 3 tipuri: auditul calităţii
produsului/serviciului; auditul calităţii procesului; auditul sistemului calităţii.
Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe,
deosebind audituri interne şi externe.
Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de
îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea
însăşi, fiind denumite audituri “prima parte” (first part audits). De regulă ele reprezintă o
combinaţie între auditul calităţii produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii
întreprinderii.
Desfăşurarea auditului se face astfel încât să fie examinate toate procesele planificate
şi toate cerinţele aplicabile acestora. Metodele de audit utilizate vor fi interviurile, examinarea
de documente şi înregistrări şi observarea directă a activităţilor supuse auditării.
În timpul efectuării auditului se vor nota toate neconformităţile şi toate observaţiile din
zona auditată utilizându-se în acest sens un chestionar conceput de auditorul şef.
Conducătorul echipei de audit va întocmi Raportul de audit intern, care va trebui să
conţină:
- numărul şi data ;
- denumirea zonei auditate (proces/activitate auditat(ă));
- obiectivul auditului ;
- perioada desfăşurării auditului ;

82
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- componenţa echipei de audit ;


- criteriile de audit ;
- personal contactat (persoane auditate) ;
- concluziile auditului ;
- numărul de neconformităţi constatate ;
- numărul de anexe la raport.
În raportul de audit se pot menţiona pe lângă neconformităţi, şi observaţii sau
propuneri de îmbunătăţire care vor fi analizate de şefii zonelor auditate. În funcţie de
resursele diponibile, directorii departamentelor auditate vor stabili acţiuni, măsuri de
îmbunătăţire.
Auditurile externe au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind capacitatea
furnizorului (prestatorului) de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în scopul
certificării sistemului de management al calităţii unei organizaţii.
Pornind de la cele două scopuri menţionate mai sus, putem departaja auditul extern în
două categorii:
- audit de secundă parte (second-part audits), când o organizaţie client, solicită unui
organism de certificare efectuarea unui audit la unul dintre furnizorii săi;
- audit de terţă parte (third-part audits) efectuat la cererea unei organizaţii, de către un
organism de certificare neutru şi independent în scopul certificării sistemului de management
al calităţii din organizaţia solicitantă.
În funcţie de scopul în care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice. De
exemplu, auditul sistemului calităţii efectuat de o terţă parte, în scopul certificării este
denumit “audit de certificare”. Înaintea acestuia se efectuează un “audit de
preevaluare”(preaudit). După certificarea sistemului calităţii se efectuează “auditul de
supraveghere”, pentru a se verifica dacă se asigură respectarea cerinţelor stabilite.
Indiferent de tipul auditului extern, planul acestuia se întocmeşte de comun acord cu
conducerea de vârf a organizaţiei auditate şi se supune aprobării acesteia. În planul de audit
este menţionată şi echipa de audit din care face parte: auditorul şef, auditori (numărul acestora
este în funcţie de mărimea organizaţiei precum şi de distanţa la care se află anumite locaţii în
care se desfăşoară activitatea) şi dacă este cazul auditori în curs de formare şi experţi tehnici.
Şi echipa de audit se supune aprobării conducerii de vârf a organizaţiei auditate, care are
dreptul, din anumite considerente, să refuze unul sau mai mulţi membri din echipa de audit.

83
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

7.2.1. Auditul calităţii procesului / serviciului

Acest tip de audit serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces cu cerinţele
clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (proceduri, instrucţiuni de
lucru, reţete, specificaţii tehnice ale produselor realizate etc.).
De asemenea, sunt verificate şi documentele de referinţă pentru a stabili dacă sunt
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul auditat.
Totodată sunt luate în considerare şi cerinţele referitoare la calificarea personalului implicat în
procesul auditat.
Etape de lucru în efectuarea unui audit al calităţii:
- examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului/serviciului
auditat (documente, echipamente, materii prime, materiale, calificarea personalului etc);
- elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării
elementelor menţionate anterior (liste de verificare, raport de examinare etc);
- elaborarea raportului de audit cu specificarea clară a neconformităţilor constatate;
- analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora.
Este recomandabil ca aceste audituri să fie programate şi efectuate în mod sistematic, cel
puţin o dată pe an, pentru toate procesele întreprinderii. Concluziile raportului de audit trebuie
aduse la cunoştinţă şefilor compartimentelor ale căror procese au fost auditate, pentru a fi luate
măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare.

7.2. 2. Auditul sistemelor de management al calităţii (SMC)

Acest tip de audit este efectuat în următoarele scopuri principale:


- determinarea conformităţii SMC cu cerinţele specificate în documentele de
referinţă;
- determinarea eficacităţii SMC privind realizarea obiectivelor stabilite în domeniul
calităţii;
- îmbunătăţirea SMC al întreprinderii auditate;
- certificarea conformităţii SMC al întreprinderii auditate.

84
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Auditurile SMC pot fi efectuate în scopuri interne şi externe. Ele se realizează pe baza
următoarelor documente: standarde referitoare la SMC; manualul calităţii; proceduri;
instrucţiuni de lucru; documente etc.
În cazul implementării unui SMC potrivit standardului ISO 9001 se prevede obligaţia
întreprinderii de a planifica şi efectua audituri interne pe baza unor proceduri scrise, ţinute la zi,
în două scopuri principale:
- pentru a verifica dacă activităţile referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziţiile
prestabilite;
- pentru a determina eficacitatea sistemului calităţii întreprinderii.
Concluziile auditului pot indica necesitatea unor acţiuni corective, preventive sau de
îmbunătăţire, după caz. Aceste acţiuni sunt hotărâte şi întreprinse de organizaţia
auditată, într-un interval de timp stabilit. Finalitatea şi eficacitatea acestor acţiuni este
verificată printr-un audit ulterior. Acest audit, poate fi realizat, ca acţiune de urmărire,
chiar de către echipa de audit care adaugă valoare prin utilizarea expertizei avute.
După certificarea sistemului calităţii se programează “auditurile de supraveghere”,
care de regulă au loc anual, pentru a se verifica dacă se menţin cerinţele referitoare la calitate
şi funcţionalitatea sistemului în conformitate cu referenţialul după care s-a făcut certificarea.

7.3. Calificarea auditorilor calităţii

Eficacitatea auditurilor calităţii este condiţionată în mare măsură de competenţa şi


experienţa auditorilor. Standardul ISO 19011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de
management al calitatii si/sau al mediului prevede o serie de cerinţe, considerate minime,
pentru calificarea auditorilor sistemului calităţii. Acestea se referă la: studii, pregătire,
experienţă, însuşiri personale, aptitudini de manager, menţinerea competenţei, limba utilizată
şi criterii pentru selectarea responsabilului de audit.
Astfel se recomandă ca persoanele care doresc să devină auditori să fie pregătite în
următoarele domenii:
- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului sistemelor de
management al calităţii;
- tehnici de evaluare (prin examinări, chestionări, aprecieri, raportări);
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit , cum ar fi cele de planificare,
organizare, comunicare.

85
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Standardul mai recomandă o experienţă practică în domeniu de minimum patru ani, din
care cel puţin doi ani în activităţi de asigurare a calităţii şi participarea la cel puţin patru audituri
ale sistemelor calităţii, cu o durată minimă de 20 de zile.
O importanţă deosebită se acordă însuşirilor personale ale auditorului, care să-i
permită:
- să obţină şi să evalueze în mod corect dovezile obiective;
- să rămână fidel scopului auditului;
- să evalueze permanent observaţiile pe care le face pe parcursul auditului;
- să perceapă corect uzanţele specifice unei anumite ţări;
- să efectueze auditul cu toată atenţia cuvenită;
- să reacţioneze eficient în situaţii dificile;
- să susţină cu fermitate concluziile la care a ajuns, dacă acestea se bazează pe
dovezi obiective.
Pentru a putea îndeplini aceste cerinţe, auditorul trebuie să posede următoarele
însuşiri: obiectivitate; perseverenţă; spirit practic; punctualitate; capacitate de comunicare;
atitudine pozitivă; capacitate organizatorică etc.
Menţinerea competenţei auditorilor se realizează prin:
- asigurarea cunoaşterii permanente a standardelor referitoare la SMC, a procedurilor
şi tehnicilor de auditare;
- participarea la cursuri de perfecţionare şi evaluare a competenţei lor, cel puţin o dată
la trei ani.

86
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

8. CERTIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL CALITATII

8.1. Cadrul conceptual al certificării calităţii


8.2. Certificarea de produs/serviciu/proces
8.3. Certificarea sistemelor de management al calităţii (SMC)

8.1. Cadrul conceptual al certificării calităţii

Certificarea reprezintă o procedură de atestare a conformităţii unui produs, a unui


serviciu, proces sau sistem de organizare a întreprinderii în raport cu un referenţial prestabilit
(standard, specificaţie tehnică etc.).
Procedura implică intervenţia unei organizaţii neutre, care are toate atributele pentru a
prezenta o credibilitate maximă, organizaţie denumită “organism de certificare” şi care are
dreptul de a emite şi acorda un certificat.
Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare se realizează prin
acreditare. În anul 1992, în România s-au pus bazele sistemului naţional de certificare a
calităţii, care a fost îmbunătăţit pe parcurs. Din anul 1998, organismul naţional de acreditare
este Asociaţia Naţionala de Acreditare din România (RENAR).
De asemenea, se prevede obligaţia organismului de certificare de a dispune de
proceduri documentate de certificare, de mijloacele necesare pentru certificare şi
supravegherea respectării condiţiilor certificării, proceduri documentate privind rezolvarea
recursurilor, retragerea sau anularea certificatelor acordate şi obligaţia de a menţine un sistem
de înregistrare adaptat condiţiilor proprii şi conform cu reglementările în vigoare.

Evaluarea conformităţii cu cerinţele standardelor se realizează prin audituri interne şi


analize periodice.

Există trei tipuri de certificări: certificarea de produs/serviciu/proces, certificarea de


întreprindere (sau “de sistem”) şi certificarea de persoane.
a. Certificarea de produs/serviciu/proces, care atestă conformitatea
produselor/serviciilor/proceselor în raport cu reglementări, standarde sau specificaţii tehnice
date.

87
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

b. Certificarea de întreprindere (sau “de sistem”) care atestă conformitatea sistemului


de asigurare a calităţii într-o întreprindere în raport cu un standard din seria ISO 9000.
c. Certificarea de persoane care atestă calificarea şi competenţa oamenilor într-un
anumit domeniu.

7.2. Certificarea de produs/serviciu/proces

Certificarea produselor/serviciilor este o procedură de atestare a conformităţii acestora


cu o reglementare specifică şi/sau cu un anumit standard, atestare făcută de către un organism de
certificare acreditat în acest scop. Acest tip de certificare poate fi obligatorie sau voluntară.
Certificarea obligatorie se referă la “domeniul reglementat” în care se încadrează
toate produsele/serviciile/procesele ce pot afecta viaţa, sănătatea sau securitatea persoanelor,
animalelor precum şi calitatea mediului ambiant; acestea constituie probleme reglementate
prin acte legislative, standarde obligatorii etc., fiind necesară certificarea obligatorie la un
organism de certificare acreditat în domeniul din care face parte produsul.
Certificarea voluntară sau facultativă se referă la “domeniul nereglementat” din care
fac parte toate celelalte produse/servicii/procese pentru care nu sunt prevăzute reglementări
obligatorii; agenţii economici solicită acest tip de certificare pentru păstrarea pieţelor de
desfacere sau/şi în scopul cuceririi de noi pieţe prin câştigarea încrederii consumatorilor, dar
fără a fi obligaţi să facă această certificare.
Certificarea produselor/serviciilor oferă multe avantaje notabile, dintre care
menţionăm:
• promovarea mai uşoară şi într-un timp mai scurt a produselor pe piaţă, mai ales
dacă organismul care acordă certificarea se bucură de o largă recunoaştere.
• eliminarea încercărilor, verificărilor, probelor pe care clienţii le cer pentru
confirmarea calităţii produselor/serviciilor ce urmează a fi contractate, în cazul lipsei
certificatului de conformitate;
• reducerea cheltuielilor suplimentare şi a timpului de ofertare - contractare a
produselor/serviciilor;

88
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

• pătrunderea mai uşoară pe pieţele ţărilor europene în cazul recunoaşterii


organismului care a făcut certificarea;
• scurtarea ciclului de pătrundere pe pieţele interne a produselor noi sau modernizate;
• posibilitatea utilizării mărcii de conformitate.

Dovada conformităţii produselor poate fi făcută prin obţinerea unui certificat de


conformitate, a unei mărci de conformitate sau a unei licenţe pentru certificare.
Certificatul de conformitate reprezintă un document emis pe baza regulilor unui sistem
de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un produs/serviciu/proces
corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document
normativ.
Marca de conformitate (pentru certificare) este o marcă protejată, aplicată sau emisă
pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indică existenţa încrederii adecvate că un
produs/serviciu/proces corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard
sau cu un alt document normativ.
În ţara noastră funcţionează sistemul certificării conformităţii produselor şi serviciilor
cu standardele naţionale de referinţă, fiind reglementată aplicarea “mărcilor de conformitate
cu standardele române”, mărci gestionate de către Asociaţia de Standardizare din România
(ASRO).
În acest sens, au fost înregistrate la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM),
marca “SR” şi marca “SR-S”. Marca SR are rolul certificării conformităţii produselor şi
serviciilor cu standardele române de referinţă, iar marca SR-S este utilizată pentru certificarea
conformităţii cu standardele române de securitate. Dreptul de utilizare a mărcilor “SR” “şi
SR-S” se acordă de către ASRO, pe baza avizului Comitetului de marcă, corespunzător
domeniului din care face parte produsul sau serviciul în cauză.
Licenţa (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare
acordă unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de
conformitate pentru produsele sau serviciile sale, în conformitate cu regulile certificării.
Certificarea produselor/serviciilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
- solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoţite de dosarul tehnic şi de
angajamentul întreprinderii privind respectarea cerinţelor din reglementarea tehnică de
referinţă;
- instrumentarea dosarului de către organismul de certificare;

89
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

- efectuarea unui audit la întreprindere de către organismul de certificare;


- acordarea certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a mărcii de
conformitate;
- menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca de conformitate, pe baza
autocontrolului de întreprindere şi a verificărilor periodice efectuate de organismul de
certificare.

7.3. Certificarea sistemelor de management al calităţii

Certificarea de sistem este o procedură prin care se atestă că un sistem al calităţii


implementat de către o organizaţie este în conformitate cu un referenţial din cadrul
standardelor din seria ISO 9000 (SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calităţii.
Cerinţe). Certificarea poate fi făcută şi pe baza unui alt standard sau document normativ, cu
condiţia ca organismul de certificare să dovedească faptul că documentele respective au în
vedere un sistem al calităţii corespunzător (comparabil) standardelor ISO 90001.
Organismele care intervin în certificarea sistemelor calităţii sunt private şi acreditate
de organisme naţionale.
Cerinţele generale de competenţă pe care trebuie să le îndeplinească un organism de
certificare a Sistemelor de management al calităţii, sunt cele prevăzute în standardul SR EN
45012:2000.
Dacă certificarea conformităţii cu "Cerinţele Esenţiale" (Conformity with Essentials) a
devenit obligatorie pentru tot mai multe grupe de produse, condiţionându-le admiterea pe
piaţa UE, certificarea conformităţii producătorilor cu standardele din familia ISO 9000 are
încă un caracter voluntar pentru majoritatea domeniilor. Cu toate acestea, existenţa unui
sistem de management al calităţii certificat constituie o bază solidă pentru asigurarea
consecvenţei satisfacerii cerinţelor referitoare la calitate. De asemenea, deşi certificarea ISO
9001 nu este o cerinţă obligatorie pentru a avea acces pe pieţele externe, ea derivă din relaţiile
contractuale cu partenerii străini care preferă să colaboreze cu firme a căror profesionalism
este certificat de către o terţă parte recunoscută ca autoritate în domeniu2.

1
Standardul SR EN 45012:2000 privind acreditarea organismelor de certificare
2
Pop Cecilia - Certificarea calităţii şi rolul său în crearea avantajului competitiv. Buletin ştiinţific 8(1), Editura
Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2004 p. 51-54.

90
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Agenţii economici doresc să-şi certifice sistemul de management al calităţii


implementat în firmă, din mai multe considerente, care sunt atât de ordin extern cât şi de ordin
intern.
Din punct de vedere extern:
 Furnizarea încrederii partenerilor în realizarea în mod constant a unor produse şi
servicii de calitate;
 Îmbunătăţirea imaginii şi a poziţiei pe piaţă;
 Diminuarea efectelor presiunii concurenţiale;
 Acces neîngrădit la licitaţii;
 Câştigarea unor noi segmente de piaţă;
 Dobândirea statutului de furnizor / partener preferat;
 Reducerea auditurilor clienţilor;
Deşi ştim că avantajele de ordin extern sunt deosebit de atractive pentru întreprinzători
şi manageri, considerăm totuşi că aceştia au mai mult de câştigat din avantajele de ordin
intern, mai ales în ceea ce priveşte managementul organizaţiei în general. Respectarea
cerinţelor standardului internaţional ISO 9001, conduce la schimbarea mentalităţii salariaţilor
în abordarea problemelor referitoare la calitate, “face ordine în curte” şi lasă timp
managementului de vârf pentru a se ocupa de probleme care vizează în mod special viitorul
firmei. Mai mult, dacă avantajele de ordin intern sunt conştientizate şi urmărite consecvent de
către managementul de vârf, avantajele de ordin extern vor veni de la sine.
Aşadar, din punct de vedere intern, considerăm că principalele avantaje se regăsesc în:
• Furnizarea către managementul de vârf a încrederii că toate procesele din firmă sunt
ţinute sub control şi funcţionează la un nivel calitativ constant;
• Claritatea responsabilităţilor şi respectiv uniformitate în îndeplinirea sarcinilor;
• Implicarea crescută a angajaţilor prin conştientizarea calităţii îmbunătăţite;
• Utilizarea mai eficientă a personalului;
• Utilizarea mai eficientă a resurselor;
• Reducerea costurilor noncalităţii;
• Alinierea la cerinţele standardelor internaţionale.
Având în vederea noua orientare a ediţiei ISO 9000:2000 care se concentrează
preponderent pe realizarea satisfacţiei clientului, certificarea sistemului de management al

91
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

calităţii ccnferă şi certitudinea partenerilor economici într-un sistem de lucru (relaţii de


afaceri) bazat pe încredere şi respect.
Un certificat de conformitate a sistemului calităţii demonstrează că desfăşurarea
proceselor din întreprindere, începând cu cercetarea pieţei şi până la urmărirea comportării
produselor în exploatare, îndeplineşte condiţiile certificării prevăzute în standardul sau
documentul normativ de referinţă.
Preocupările pentru ridicarea nivelului calitativ nu încetează odată cu obţinerea
certificării, ci dimpotrivă trebuie în continuare depuse eforturi pentru respectarea condiţiilor
prevăzute în documentul referenţial după care s-a făcut certificarea, evitându-se apariţia
neconformităţilor pe întregul ciclu de viaţă al produsului.
Chiar dacă o firmă ar fi tentată să “rupă ritmul” asigurării şi îmbunătăţirii calităţii, odată
intrată în familia organizaţiilor certificate nu mai poate face acest lucru deoarece certificatul
obţinut nu-i conferă o atestare pe durată nedeterminată. El are o valabilitate de trei ani de zile,
după care, dacă organizaţia doreşte să rămână “în familie”, solicită o recertificare. De asemenea,
pe parcursul celor trei ani de valabilitate a certificatului, anual (sau în cazul unor organisme de
certificare chiar la şase luni), se efectuează audituri externe de supraveghere care au ca scop
verificarea menţinerii şi îmbunătăţirii funcţionalităţii SMC.
Menţionăm şi faptul că, organizaţia are obligaţia efectuării unor autoevaluări a
conformităţii SMC cu cerinţele standardelor, autoevaluărie ce pot fi realizate prin audituri
interne şi analize periodice.

Cheltuielile pentru implementarea şi certificarea unui sistem de management al


calităţii sunt destul de semnificative, motiv pentru care întreprinderile de mici dimensiuni au
ezitări în efectuarea acestui pas. De menţionat însă, că sistemul odată implementat şi certificat
va aduce numai avantaje a căror cuantum va fi mult superior eforturilor depuse.
Certificarea conformităţii sistemelor calităţii nu este o obligaţie decât pentru anumite
domenii (ex: pentru producătorii de distilate alcoolice), dar ea poate înlocui parţial sau chiar
în întregime certificarea produsului sau serviciului.
Prin recunoaşterea reciprocă a certificatelor furnizate de către organismele abilitate din
diferite ţări, se asigură libera circulaţie transfrontieră a bunurilor şi serviciilor între ţările
respective. Aşadar, certificarea a contribuit în mod substanţial la facilitarea schimburilor
comerciale internaţionale, motiv pentru care s-a bucurat de un deosebit interes extinzându-şi

92
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

continuu aria geografică precum şi aria de aplicabilitate, mai ales după apariţia standardelor
internaţionale din familia ISO 9000 şi a standardelor europene EN 45000.
Sistemele calităţii, în conformitate cu standardele din familia ISO 9000, au cunoscut o
răspândire enormă pe plan mondial în ultimii ani.
De menţionat, că certificarea sistemului de management al calităţii presupune
transformări fundamentale privind organizarea muncii şi conducerea întreprinderii, în sensul
aplicării principiilor calităţii totale.
Un sistem de management al calităţii certificat crează o bază a încrederii esenţială
pentru relaţia client-furnizor, precum şi îmbunătăţirea structurii organizatorice şi a organizării
proceselor, reducerea timpului necesar derulării proceselor, reducerea costurilor etc.
Ca organisme româneşti de certificare a sistemelor calităţii acreditate de către
RENAR, menţionăm1: AEROQ (a aparţinut iniţial industriei aeronautice iar în prezent are ca
domeniu de certificare produsele alimentare), AFER (Autoritatea Feroviară Română),
QUALITAS (activează în special în domeniul construcţiilor), RAR (Registrul Auto Român),
SIMTEX (provine din Institutul de Cercetări pentru Maşini Unelte şi efectuează certificări în
domeniul alimentar), SRAC (Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii - activează în
domeniul alimentar).
Dintre certificatorii străini prezenţi în România amintim: TÜV CERT Germania
(Technischer Überwachungs Verein – Organism de supraveghere tehnică şi certificare) care
efectuează certificări în peste 100 de ţări (în ţara noastră fiind prezente circa opt filiale ale
organismului german, dintre care, cu un portofoliu mai larg de certificări menţionăm: TÜV
Rheinland, TÜV Nord, TÜV Thuringen) activând în toate domeniile existente, BVQI (Bureau
Veritas Quality Internaţional), LRQA (Lloyd’s Register of Quality Assurance), GL
(Germanische Lloyd), UL (Underwreites Laboratory), SGS (Societe General de Surveilance),
AFAQ (Asociaţia Franceză pentru Asigurarea Calităţii) etc.
Reprezentanţii organizaţiilor de certificare vest-europene au semnat în 1989 un
"Memorandum de recunoaştere reciprocă" prin care au devenit membre ale EQNAC
(European Quality Network for Assessement and Certification), o reţea europeană pentru
evaluarea şi certificarea sistemelor calităţii care cuprinde organisme de certificare acreditate
în baza standardului EN 45012, din ţările membre ale UE. De asemenea, în acelaşi an,
reprezentanţii Comunităţii Europene şi ai AELS au hotărât înfiinţarea EOTC (European

1
Ciobanu Marieta, Ciobanu E. - Managementul calităţii. Familia ISO 9000. Buletin Calita nr. 5/2001, p. 23-24.

93
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Organisation for Testing in Certification), structurată pe comitete sectoriale pentru a putea


răspunde diferitelor cerinţe de evaluare a conformităţii1.
Toate demersurile menţionate atestă promovarea unei politici unitare în materie de
certificare şi acreditare la nivelul UE, asigurarea unei coerenţe generale în ceea ce priveşte
evaluarea conformităţii, perfecţionarea legislaţiei, mecanismelor şi procedurilor specifice, în
scopul eliminării obstacolelor tehnice din calea schimburilor comerciale.
.

1
Dima D., Pamfilie R., Procopie R. - Mărfurile alimentare în comerţul internaţional. Ed. Economică, Bucureşti,
2001.

94
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

9. PROTECŢIA CONSUMATORULUI
ÎN RELAŢIE CU
MANAGEMENTUL CALITĂŢII

În cadrul politicilor de protecţie socială promovate de fiecare stat, politica privind


consumatorul trebuie considerată ca fiind o componentă de sine stătătoare, cu obiective,
priorităţi şi instrumente proprii, bine integrată celorlalte politici ale statului.
Consumatorul, ca suveran al pieţei şi purtător al cererii de mărfuri, are un rol
definitoriu în crearea mecanismelor de piaţă, constituind elementul de referinţă al tuturor
acţiunilor întreprinse de către producători şi comercianţi.
Pe măsura dezvoltării economiei de piaţă, a creşterii complexităţii şi diversităţii
produselor alimentare, rolul consumatorului devine din ce în ce mai important,
comportamentul său afectând un număr tot mai mare de firme producătoare. În acelaşi context
însă, în cadrul raporturilor de piaţă, consumatorii se confruntă cu numeroase dezechilibre ce-i
afectează sub multiple aspecte: economic, educaţional, al siguranţei sănătăţii etc. O asemenea
stare de fapt impune anumite intervenţii sociale - guvernamentale sau nonguvernamentale -
menite să ofere cadrul necesar asigurării unei stări de echilibru şi care se regăsesc în conceptul
de protecţie a consumatorilor.
Ca latură importantă a politicii sociale care trebuie promovată de o societate
democratică şi totodată ca o componentă de bază a programelor de protecţie socială, protecţia
consumatorului reprezintă “un ansamblu de dispoziţii privind iniţiativa publică sau privată,
destinat a asigura şi a ameliora continuu respectarea intereselor consumatorilor”1.
Potrivit opiniei formulate de Noe S., în economie, democraţia se traduce prin asigurarea
drepturilor consumatorilor, respectiv posibilitatea lor de a alege dintre diferitele mărfuri,
organizarea în uniuni de apărare a intereselor proprii, precum şi dreptul de a intenta procese
acelor furnizori de mărfuri şi servicii care nu le satisfac în mod corespunzător trebuinţele sau le
provoacă daune2.
Primul şi cel mai important document în care au fost conturate drepturile
fundamentale ale consumatorilor îl constituie “Carta drepturilor consumatorilor” definită de
preşedintele american J.F. Kennedy în martie 1962. Carta structurează multipla problematică
legată de protecţia consumatorilor pe patru domenii (drepturi) fundamentale:

1
Patriche D., Pistol Gh. (coord.) - Protecţia consumatorilor. ASE Bucureşti, 1998, p. 64.
2
Noe S. - Consumatori din toate ţările uniţi-vă! Voi nu aveţi de pierdut decât cozile. Rev. Tribuna Economică nr.
38/1990, p. 28-29.

95
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

• Dreptul fiecărui cumpărător la o alegere liberă. Pentru a avea posibilitatea să-şi


exercite acest drept, consumatorului trebuie să i se asigure cadrul necesar cunoaşterii tuturor
parametrilor necesari unei evaluări corecte a produselor, astfel încât decizia de cumpărare să
fie în deplină concordanţă cu nevoile sale.
• Dreptul de a fi informat. Informaţia deţine un rol cheie în realizarea tuturor
celorlalte drepturi. Oferirea unei informaţii cât mai bogate, bine structurată şi prezentată va da
posibilitatea consumatorului să-şi exercite cu deplină resposabilitate dreptul de liberă alegere
precum şi să-şi revendice anumite drepturi în situaţiile în care beneficiază de protecţie socială.
• Dreptul la petiţie şi înţelegere. În acest sens, se are în vedere asigurarea posibilităţii
tuturor consumatorilor de a-şi exprima nemulţumirile referitoare la dificultăţile cu care se
confruntă în ceea ce priveşte obţinerea bunurilor, a calităţii precum şi a condiţiilor de
cumpărare a acestora.
• Dreptul la protecţie. Acesta este considerat un drept fundamental care constă în a
garanta consumatorului că un anumit produs nu este nociv şi că utilizarea sa normală nu
comportă nici un risc.
Această structurare a problematicii aferente protecţiei consumatorului a servit ca
model de referinţă la elaborarea legilor specifice în domeniu atât în SUA cât şi în alte ţări sau
grupări regionale de pe continetul american sau european. În anul 1973, Consiliul Europei a
adoptat Carta pentru protecţia consumatorilor care promovează o politică activă de asistenţă,
de reparare a daunelor şi prejudiciilor, informare, educare şi reprezentare a consumatorilor.
Protecţia consumatorului a devenit o problemă de anvengură mondială, mai ales după
aprilie 1985, când Adunarea Generală a ONU a adoptat prin Rezoluţia 39/248 "Principiile
directoare pentru protecţia consumatorului". Acest document recomandă guvernelor:
- elaborarea şi aplicarea de standarde cu privire la siguranţa şi calitatea bunurilor de
consum, inclusiv în ceea ce priveşte publicitatea, condiţiile de testare şi certificare a
siguranţei, calităţii şi performanţelor principalelor bunuri de consum;
- educarea şi informarea consumatorului: etichetarea cu precizarea tuturor detaliilor
necesare consumatorului (ex. mod corect de folosire, riscurile asociate produselor etc.);
- elaborarea unui cadru legislativ de protecţie şi despăgubire a consumatorilor etc.
Comisia Europeană subliniază faptul că prioritatea maximă a Comunităţii este
reprezentată de protecţia sănătăţii şi a siguranţei consumatorilor. În acest sens, Directiva
generală pentru securitatea produselor (GPSD) emisă în anul 1992 şi revizuită în octombrie
2001, urmăreşte îmbunătăţirea gradului de supraveghere a pieţei, respectiv de monitorizare a

96
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

siguranţei produselor. Unul dintre obiectivele sale este ca pe fiecare piaţă să ajungă doar
produse sigure pentru consumatori, care să nu le pună în pericol sănătatea sau integritatea
corporală. Un alt obiectiv important al directivei este asigurarea unei funcţionări
corespunzătoare a pieţelor interne, în cadrul căreia consumatorul să se simtă în siguranţă.
Pentru realizarea acestor obiective, producătorilor le revin următoarele obligaţii1:
• să furnizeze consumatorilor informaţii despre posibilele riscuri;
• să asigure urmărirea şi trasabilitatea produselor pe piaţă;
• să urmărească retragerea produselor periculoase pentru consumatori;
• să atenţioneze consumatorii despre posibile produse periculoase;
• să informeze autorităţile competente despre existenţa pe piaţă a produselor
periculoase;
• să coopereze cu autorităţile competente pentru prevenirea riscurilor.
Aceeaşi directivă menţionează şi obligaţiile distribuitorilor:
• interzicerea furnizării de produse periculoase;
• participarea activă la procesul de monitorizare şi de urmărire a produselor pe tot
parcursul lanţului de distribuire;
• cooperarea cu producătorii şi autorităţile competente pentru prevenirea riscurilor;
• informarea autorităţilor competente asupra produselor periculoase.
Pornind de la prevederile rezoluţiei nr. 39/248 din 1985 a Adunării Generale a
Organizaţiei Naţiunilor Unite, care a aprobat “principiile directoare pentru protecţia
consumatorului”, în România a fost adoptat un sistem unitar de reglementări în acest
domeniu, sistem adaptat la condiţiile concrete ale economiei româneşti. Totodată, în
adoptarea legislaţiei privind protecţia consumatorilor s-a avut în vedere armonizarea acesteia
cu legislaţia europeană în domeniu. Astfel a fost adoptată Ordonanţa Guvernului nr. 21, din
21 august 1992 privind protecţia consumatorilor, devenită ulterior lege şi care constituie actul
normativ de bază în domeniu. Dispoziţiile generale ale acestui act normativ stipulează încă
din primul articol faptul că “statul, prin mijloacele prevăzute de lege, protejează cetăţenii în
calitatea lor de consumatori, asigurând cadrul necesar accesului neîngrădit la produse şi
servicii, informării lor complete despre caracteristicile esenţiale ale acestora, apărării şi
asigurării drepturilor şi intereselor legitime ale persoanelor fizice împotriva unor practici

1
Cuprian Tamara - Implementarea legislaţiei comunitare asigură protecţia consumatorilor. Rev. Calita nr. 13/2001,
p. 26-27.

97
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

abuzive, participării acestora la fundamentarea şi luarea deciziilor ce îi interesează în


calitate de consumatori”1.
Principalele drepturi ale consumatorilor prevăzute în textul Ordonanţei Guvernului nr.
21/1992 (cap. 1, art. 3) sunt:
• de a fi protejaţi împotriva riscului de a achiziţiona un produs sau de a li se presta un
serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa, sănătatea sau securitatea ori să le afecteze
drepturile şi interesele legitime;
• de a fi informaţi complet, corect şi precis asupra caracteristicilor esenţiale ale
produselor şi serviciilor, astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să
corespundă cât mai bine nevoilor lor, precum şi de a fi educaţi în calitatea lor de consumatori;
• de a avea acces la pieţe care le asigură o gamă variată de produse şi servicii de
calitate;
• de a fi despăgubiţi pentru prejudiciile generate de calitatea necorespunzătoare a
produselor şi serviciilor, folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege;
• de a se organiza în asociaţii pentru protecţia consumatorilor, în scopul apărării
intereselor lor.
În temeiul Ordonanţei Guvernului nr. 21/1992, au fost adoptate şi alte acte normative
care conferă cadrul legislativ adecvat privind protecţia consumatorilor pe diverse problematici
şi domenii precum: standardizarea şi metrologia, calitatea mărfurilor, alimentaţie publică,
comercializarea bunurilor de larg consum etc.
Aşadar, drepturile consumatorilor sunt protejate de statul român prin crearea cadrului
juridic şi instituţional adecvat asigurându-se astfel condiţii corespunzătoare pentru
achiziţionarea bunului sau serviciului dorit.
În perspectiva aderării ţării noastre la Uniunea Europeană, adoptarea Acquis-ului
comunitar (cap. 23 din Acquis se referă la Protecţia consumatorului şi sănătatea publică)
constituie un pas important în implementarea politicii consumatoriste prin armonizarea şi
punerea de acord cu legislaţia comunitară în domeniu.

În ceea ce priveşte consumatorii de produse alimentare, comisia Codex Alimentarius


(înfiinţată în anul 1962 sub dublu patronaj, FAO /OMS) a elaborat în decembrie1985 un "Cod
deontologic al comerţului internaţional cu bunuri alimentare". Principalele obiective ale

1
Ordonanţa Guvernului României nr. 21/1992 republicată, privind protecţia consumatorilor, cap. 1, art. 1. Publicată
în Monitorul Oficial nr. 75 din 23.03.1994.

98
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

acestuia sunt protejarea sănătăţii consumatorilor şi asigurarea loialităţii practicilor folosite în


comerţul cu produse alimentare, printr-o serie de reguli deontologice (coduri), standarde şi
recomandări.
În elaborarea acestui cod, Comisia Codex Alimentarius (CCA) a pornit de la câteva
premise esenţiale:
- o alimentaţie sigură şi de calitate este indispensabilă pentru o viaţă sănătoasă; această
cerinţă se regăseşte şi în "Declaraţia Drepturilor Omului" (ONU, 1948): "Orice persoană are
dreptul la viaţă, la libertate, la securitatea persoanei sale. Orice persoană are dreptul la un
nivel de trai îndestulător pentru a-şi asigura sănătatea şi bunăstarea sa şi a familiei sale, în
special cu privire la alimentaţie, îmbrăcăminte, locuinţă, îngrijire medicală, precum şi la
serviciile sociale necesare."
- mărfurile alimentare reprezintă articole de bază ale comerţului internaţional;
- alimentele absorb o parte substanţială a veniturilor, indeosebi pentru anumite
categorii de consumatori;
- numeroase ţări nu au încă o legislaţie alimentară şi o infrastructură de control a
alimentelor (tehnică, aparatură, metode necesare unui control eficient al calităţii alimentelor
etc. ) suficient de bine puse la punct pentru a permite împiedicarea pătrunderii de alimente
periculoase sau de calitate îndoielnică şi o protecţie convenabilă a consumatorilor.
Codul stabileşte reguli deontologice pentru toţi cei ce participă la comerţul alimentar
internaţional; astfel:
- este interzisă comercializarea produselor alimentare care conţin sau poartă o
substanţă într-o cantitate considerată toxică sau în orice alt mod periculoasă pentru sănătate,
care consistă în întregime sau parţial într-o substanţă alterată, descompusă, vătămătoare sau
străină, sau în orice alt mod improprie consumului uman, care sunt falsificate, etichetate sau
prezentate într-o manieră falsă, înşelătoare, care sunt vândute ori preparate, ambalate,
depozitate sau transportate pentru comercializare în condiţii neigienice;
- alte prevederi vizează etichetarea produselor, utilizarea aditivilor alimentari,
limitarea conţinutului în reziduuri de pesticide sau alte substanţe chimice, în contaminanţi
microbiologici sau de altă natură, iradierea alimentelor etc.;
- se recomandă elaborarea şi aplicarea unor norme alimentare naţionale specifice;
- se subliniază importanţa declarării valorii nutritive reale a produselor alimentare, mai
ales în zonele geografice defavorizate, cu populaţie ce prezintă diverse forme de malnutriţie.
În România, drepturile consumatorilor de produse alimentare sunt protejate prin

99
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

crearea cadrului juridic şi instituţional adecvat, asigurându-se astfel condiţii corespunzătoare


pentru achiziţionarea şi consumarea alimentelor fără riscuri asociate.
a. Asociaţia pentru protecţia consumatorilor (APC) din România a fost înfiinţată in
anul 1990, fiind prima organizaţie neguvernamentală cu preocupări în domeniul protecţiei
consumatorilor. APC România prin activităţile desfăşurate, a adus o contribuţie semnificativa
la apărarea şi promovarea drepturilor consumatorilor precum şi la îmbunătăţirea nivelului de
informare a consumatorilor. Baza legislativa folosită ca suport pentru activităţile APC este
reprezentată de:
- O.G. nr. 21/1992 privind protecţia consumatorilor, republicata;
- O.G. nr. 58/2000 de modificare şi completare a O.G. nr. 21/1992;
- Legea nr. 37/16.01.2002 privind aprobarea O.G. nr. 58/2000.
b. Structura guvernamentală cu atribuţii în domeniul protecţiei
consumatorilor a apărut abia în anul 1992 cu denumirea de Oficiul pentru Protecţia
Consumatorilor (începând cu anul 2001, Autoritatea Naţională pentru Protecţia
Consumatorilor - ANPC). ANPC este organizată şi funcţionează conform H.G. nr.
166/2001 privind organizarea şi funcţionarea ANPC, modificată parţial (alin. 3 al
art. 1) prin H.G. nr. 349/2001.
c. Centrele de consultanţă şi informare a consumatorilor care funcţionează pe
baza Ordinului nr. 256/10.10.2000 pentru aprobarea criteriilor de evaluare şi
selectare a asociaţiilor pentru protectia consumatorilor care înfiinţează şi în care
funcţionează centre de consultanţă şi informare a consumatorilor.
d. Centrul National pentru Incercarea şi Expertizarea Produselor LAREX
care este organizat şi funcţionează pe baza H.G. nr. 625/2.08.1999.e. Comitetul
Interministerial pentru Supravegherea Pieţei Produselor şi Serviciilor şi Protecţia
Consumatorilor care a fost înfiinţat şi organizat conform H.G. nr. 681/19.07.2001

100
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

BIBLIOGRAFIE

Anwar El-Tawil - Rolul standardelor ISO 9000 în îmbunătăţirea calităţii.


Standardizarea, vol. 47, nr. 12/1995.
Bratu Iuliana, Jăşcanu V. - HACCP - o abordare practică.Rev. Calita nr. 6/2001.
Brakhahn W., Vogt U. - ISO 9000 pentru servicii. Ed. Tehnică Bucureşti, 1998.
Buhancă Mărioara - Implementarea HACCP. Rev. Calita nr. 19/2002.
Cetină, Iuliana, Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
Ciobanu E., Ciobanu Marieta - Certificarea produselor conform reglementărilor Uniunii
Europene. Rev. Tribuna calităţii nr. 4-5/1999.
Ciobanu Marieta, Ciobanu E. - Managementul calităţii. Familia ISO 9000. Buletin Calita
nr. 5/2001
Corlett D.A., Pierson M.D. - HACCP. Principles and Aplications. Editat de Corlett
D.A. şi Pierson M.D., New York - London, 1992.
Cuprian Tamara - Implementarea legislaţiei comunitare asigură protecţia
consumatorilor. Rev. Calita nr. 13/2001
Dima D., Pamfilie R., Procopie R. - Mărfurile alimentare în comerţul internaţional.
Ed. Economică, Bucureşti, 200
Drăgulănescu Nicolae - Politica europeană de promovare a calităţii. Simpozion
Internaţional "Calitate şi standardizare", Bucureşti, 2000.
Feigenbaum A.V. - Total Quality Control. McGraw Hill, New York, 1991
Ioncică Maria, Minciu Rodica, Stănciulescu Gabriela - Economia serviciilor. Ed. Uranus,
Bucureşti, 1999.
Maxim Emil - Managementul şi economia calităţii. Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 1998
Olaru Marieta - Managementul calităţii. Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
Patriche D., Pistol Gh. (coord.) - Protecţia consumatorilor. ASE Bucureşti, 1998
Pop Cecilia - Merceologie generală. Ed. Junimea, Iaşi, 2002.
Pop Cecilia, Pop I.M. – Merceologia produselor alimentare Ed. Edict Production, Iaşi,
2006.
Pop Cecilia – Managementul calităţii. Concepte, principii, tendinţe. Ed. Tipo Moldova,
Iaşi, 2004.
Pop Cecilia – Managementul calităţii. Ed. Alfa, Iaşi, 2007.
Pop Cecilia, Pop V. – Management şi dezvoltare. Ed. Tipo Moldova, Iaşi, 2007

101
UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI
MANAGEMANTUL CALITĂŢII

Pop Cecilia - Managmentul calitatii de la concept la implementare. Ed. Tipo Moldova,


Iasi, 2009.
Pop Cecilia - Orientări actuale ale standardizării în domeniul sistemelor de
management al calităţii. Anuar ştiinţific, UPA Iaşi, Ed. Junimea, 2004.

Pop Cecilia - Noi abordări referitoare la managementul calităţii anilor 2000. Buletin
ştiinţific 6(2), Editura Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2002.

Pop Cecilia - Certificarea calităţii şi rolul său în crearea avantajului competitiv.


Buletin ştiinţific 8(1), Editura Fundaţiei "Gh. Zane" Iaşi, 2004
Pop Cecilia - Rolul prezentării informaţional - estetice în promovarea produselor
alimentare. Simpozion Jubiliar, UŞAMV - Iasi, 2001.
Sadgrove Kit – Tehnici manageriale. Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998
Ştefănescu S., Rusu B. - Rolul standardelor în asigurarea calităţii. Ed. Economică,
Bucureşti, 2001
Teodoru Traian - Asigurarea calităţii: probleme, caracteristici. Rev. Tribuna calităţii,
nr. 2/1996
Ton van Wiele. Alan Brown - Continuously struggling with TQM. . Rev. Asigurarea
calităţii nr. 38/2004.
*** Ordonanţa Guvernului României nr. 21/1992 republicată, privind protecţia
consumatorilor.
*** SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale
şi vocabular.
*** Standardul ISO 9001 : 2000 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe.
*** Standardul ISO 9004: 2000 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare
pentru îmbunătăţirea calităţii.

102