Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CUPRINS
Propuneri
2
Prezentarea generală a firmei
S.C. ConstructInvest S.R.L. reprezintă una din marile firme de construcții din județul
Alba Iulia, și nu numai având o activitate remarcabilă, în intreg teritoriul tarii. Înființată în
19.01.1999 cu un capital social constituit de 100.000 RON și cifra de afaceri de 4.000.000 € .
Conducerea societății este asigurată de câtre ing. Șerban Traian în calitate de Director
General, ing. Păpureanu Adrian în calitate de Director Tehnic și ec. Ecșeu Cosmina în calitate
de Director Economic. Societatea are sediul în Alba Iulia, str. Nicolae Titulescu, nr 10A,
având depozite de material și puncte de lucru (șantiere) pe intreg teritoriul județului. Prin
statutul sau juridic societatea poate înființa sucursale și filiale, atât în țara cât și în strainatate.
3
19. Lucrări speciale de construcții și instalatii;
20. Lucrări de instalații electrice;
21. Lucrari de izolatii și protectie anticoroziva;
22. Lucrări de instalatii tehnico-sanitare;
23. Lucrări de ipsoserie;
24. Lucrări de tamplarie și dulgherie;
25. Lucrări de pardosire și placare a peretilor;
26. Lucrări de vopsitorie, zugraveli și montari de geamuri;
27. Închirierea utilajelor de construcții și demolare, cu personalul de deservire
aferent;
28. Transporturi rutiere de marfuri și terestre de calatori ocazional;
29. Depozitari ;
30. Închirierea masini și echipament pentru construcții , fara personal de deservire
aferent
31. Selecția și plasare a forței de munca
4
În departamentul MI se incadreaza:
Responsabilul controlul calitații:
– control produse, aprovizionare
– verificarea calitate-execuție
– întocmire de rapoarte
– instunire personal SSM
Compartiment aprovizionare:
– Întocmeste comenzi material
– Selecteaza oferte furnizori
– Participă comisie receptive marfă
– Contolează calitatea materialelor
Compartiment mecanizare și verificarea metrologică:
– Asigură revizia și reparatia utilajelor
– Planifică utilajele pentru lucrări
– Evidenta consumuri carburant
– Planifică verificarea DMM-urilor
În departamentul economic:
Compartiment de resurse umane:
– Evident, contracte personal
– Centralizare fișe pontaj
– Intocmire fișe de post, decizii
– Relația ITM
Compartimentul economic financiar:
– Înregistrare facturi
– Înregistrare bonuri consum
– Evidența gestiunii
– Comisii de recepție material
In departamentul tehnic:
Serviciu tehnic:
– Întocmește dosare licitație
– Obține autorizații și agremente
– Pregatire execuție lucrări
– Întocmește situații lucrări
5
Responsabil tehnic cu execuția:
– Verifică și avizează lucrări
– Participă la faze determinate
– Participă la recepții finale
– Rapoarte de activitate
Compartiment linii CF și instalații CF:
– Organizare lucrări
– Întocmire necesar resurse
– Urmarire încadrări în grafice și PAC
– Asigură siguranța circulației la lucrări
Compartiment drumuri și poduri
– Organizare lucrări
– Întocmire necesar resurse
– Urmăriri încadrări în grafice
– Participă la recepții parțiale și finale
– Executarea efectivă a lucrărilor este asigurată de Șefii de Șantiere:
– Preia ansamblul lucrării
– Execută măsurători la lucrare
– Întocmire carnete de șantier
– Înstruire personal muncitor pe linie
– Evident ore de lucru utilaje
– Întocmire pontaje muncitori
– Recepția calitativa și cantitativă a mărfii
– Respectarea caietului de sarcini
– Coordonează personalul din subordine
Echipele executante sunt formate din 10-20 de muncitori, care se află sub
supravegherea atentă a șefilor de șantier. Aceștia sunt organizați, pentru o mai buna
coordonare a lucrărilor, și pentru ușurința executării lucrărilor și deplasării.
6
Resursele și competențele firmei
Resurse intangibile:
-renumele firmei
-cultura structurală
Resurse tangibile:
7
-în domeniul tehnic: - participarea la licitatii
Activitțti primare:
Activitțti de suțtinere:
- automatizarea proceselor,
- finanțe
8
- management al calităţii
- juridic
-gestiunea calității
-echipamente de birou
Competențele firmei:
1. Competența managerială
9
– regulamente de functionare, norme de utilizare a echipamentelor, decizii de
lucru, proceduri de realizare a unuei lucrari, reguli de predare
1. Competența umana:
– numarul și calificarea personalului
– climatul organizațional, starea de spirit a personalului la un moment dat
– cultura organizationala: ansamblul valorilor, care determina modul de raportare
a personalului fata de organizat
Pentru a putea lua o decizie în acest domeniu, managerul pornește cu informațiile complete,
urmarind evoluția entitații în ultimul timp și starea reala a acesteia. Pe baza informațiilor
acesta lucrează dupa așa numitul sistem PDCA (plan-do-check-act) care consta in:
Analiza financiară:
10
• Indicatori de performanță:
– rentabilitatea economică
– rentabilitatea financiară
– riscul financiar (gradul de acoperire a dobanzii)
– rata valorii adaugate
Analiza tehnică:
Analiza performaței:
Se face pe baza cifrei de afacere din fiecare an, societatea a cunoscut o mare
crestere intre anii 2007-2008, fiind un rezultat a influenței positive a factorului
material, a productivitații muncii, a bunei conduite organizaționale. Orientarea spre
succesul managerial sporește în performanța în planul cunoașterii și studierii lui, prin
urmarirea rezultatelor oglindite în nivelul profiturilor, și a starii de satisfacție a
salariaților.
Echilibrul financiar este un imperativ absolut în cadrul firmei, solvabilitatea fiind cea
care ajuta organizația de a face fața obligatiunilor scadențe, care reies fie angajamentele
contrctate, fie din operațiuni curente, a caror realizare conditioneaza continuarea activitații.
11
• Analiza datoriilor
Structura organizatorică:
Permite managerului sa aluce resurse pentru obiectivele definite prin plan. Structura
formată din:
Colaborare:
Stil management:
12
Motivația personalului:
Starea utilajelor:
13
Managementul prin obiective:
14
Mediul extern
1.Mediu general:
• Segment general:
– Orașul Alba Iulia ca marime a populatiei este de 72.400 locuitori, grad ridicat
de imbatranire a populației , în special în localitatile rurale,
– diversitate etnica , lingvistică și religioasă
• Segment economic:
– Oraș în dezvoltare, potențial ridicat a mediului de afacere,
• Serment politico-legal:
– Certificate și autorizțtii în cadrul careia iși desfațoara firma activitatea:
(Certificat de inregistrare, Certificat de atestare pentru a desfasura activități
de imbunatatiri funciare pe terenuri din domeniul agricol)
15
Certificat SRAC – SR EN ISO 14001 : 2005 (ISO 14001 : 2004 ) certifica sistemul de
management de mediu al organizației pentru : execuție construcții căi ferate, drumuri, poduri,
lucrări hidrotehnice și de imbunatatiri funciare; execuție construcții civile și industriale;
Segment socio-cultural:
Forța de munca este dominată de barbate, mai mult decat atât, există o separare clară
cand vine vorba de activitatea firmei. Aceasta fiind o firma de construcții , este clar ca forța de
munca masculină domină, atat ca activitate tehnica , barbatii regasindu-se inpozitiile cheie a
firmei; cât și în munca care necesita efort fizic. Femeile în cadrul organizației ocupa poziții
precum : contabil, gestionar, secretar, raspunzator de resurse umane. Factorul decizional în
Construct Invest S.R.L apartine sexului masculine(dir. general, dir.tehnic) și doar o treime
este consemnata de o femeie(dir.economic).
Segment tehnologic:
Cercetarea și achiziționarea de utilaje de ultima generație, pentru o rapida coordonare
și executare a locrarilor contractate; și nu în ultimul rand materiale de inalta calitate, care sa se
ridice la standardele asteptarii clientilor.
Mediul ramurii
Piața concurențială este extrem de competitivă, doar în Județul Alba Iulia aflandu-se
peste 100 de firme, iar la nivel național acesta crește semnifictiv. în cadrul județului
ConstructInvest S.R.L intra în conflict pe piața concurențială doar în domeniul de construcții
16
poduri și drumuri; iar în domeniu de constructie, reparații și întreținere căi ferate detine
poziție de monopol pe piață.
Penetrarea pieței de construcții, este dificila pentru firmele noi. Pentru reusita, acestea
trebuie sa exercite un mare interes în acest domeniu, o mare stabilitate în luarea deciziilor
manageriale, și de a aduce ceva inovator în acest sector. Necesita mult timp culegerea de pe
piața a informatilor, și formarea pietei de desfacere a activitati, cu ajutorul executarii corecte a
lucrarilor, preturi favorabile și indicate de conditiile pietei.
Politica guvernamentala are un rol important în domeniul construcții lor, deoarece este
motorul care creaza mediul favorabil, și ofera posibilitatea investitorilor de asi exercita
activitatea.
Noii veniţi aduc cu ei capacitatea de producţie nouă, ambiţia de a câştiga cotă de piaţă
şi resurse financiare suplimentare. În categoria intrărilor se încadrează şi cazurile
achiziţionării unei afaceri din ramura de referinţă de către firme din alte industrii. Chiar dacă
nu creează o entitate nouă (un nou concurent), firma achiziţionată îşi schimbă
comportamentul în sensul adoptării unei atitudini mai agresive, orientate spre creştere.
Intensitatea ameninţării pretendenţilor depinde de înălţimea barierelor de intrare şi de
reacţia aşteptată a concurenţilor existenţi. Dacă barierele sunt înalte sau se aşteaptă o ripostă
violentă, pericolul intrărilor noi este diminuat.
17
1. Capitalul iniţial. Obligativitatea unei investiţii iniţiale mari se constituie în
barieră de intrare datorită dificultăţii procurării banilor şi riscului nerecuperării. Investiţiile
sunt necesare atât pentru capacitatea de producţie, cât şi pentru crearea stocurilor, pentru
finanţarea clienţilor şi pentru acoperirea cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltarea
produselor şi de avangada publicitară.
2. Costul tranziţiei este cel suportat o singură dată de cumpărător atunci când îşi
schimbă furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajaţilor, de
schimbarea echipamentului auxiliar, de reproiectarea lanţului de operaţiuni sau de plata
asistenţei tehnice asigurate de furnizor. Dacă aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie să
aducă îmbunătăţiri substanţiale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clienţii să
îşi schimbe furnizorul.
3. Accesul la canalele de distribuţie. Chiar dacă reuşeşte să facă faţă dpdv tehnic
şi să fabrice produsul, noul intrat are nevoie şi de acces la debuşee. Dacă firmele curente
deservesc reţeaua la un nivel satisfăcător, pretendentului îi trebuie argumente solide pentru a
convinge distribuitorii să îl accepte. Aceste argumente constau în discounturi (rabaturi)
considerabile, în bonificaţii promoţionale sau în susţinerea produsului prin promoţii şi
publicitate; toate aceste argumente generează costuri mari. Cu cât reţeaua de distribuţie este
mai concentrată şi cu cât sunt mai strânse relaţiile cu firmele actuale, cu atât este mai dificilă
obţinerea acceptării. Uneori, accesul este atât de dificil încât producătorii sunt nevoiţi să îşi
creeze canale proprii de distribuţie, adică să suporte cheltuieli noi.
6. Locaţia favorabilă. Firmele existente ocupă din timp locaţii favorabile, înainte
ca preţul zonei să crească. Noul venit este obligat să cumpere terenul la preţuri mai mari, care
au crescut tocmai datorită primilor veniţi.
18
adică nu migrează o dată cu plecare angajaţilor sau cu spionajul industrial -, acest efect
constituie o barieră de intrare. Firmele nou venite vor avea inevitabil costuri unitare mai mari.
Mediul concurenților
19
Bineînţeles că fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, însă
chiar şi aici există diferenţieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanţelor pe
termen scurt, iar altele pe un termen cât mai lung, satisfăcându-şi rezultatele immediate în
concordanţa cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate să se descopere
că fiecare concurent dozează obiectivele sale în mod variabil şi ponderează diferit
rentabilitatea, cucerirea cotei de piaţă, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.
Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă; întreprinderea trebuind să aibă
resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de a evalua
sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.
2) cota de piaţă;
3) ratele de marjă;
4) rentabilitatea;
5) cash-flow-ul;
6) programele de investiţie;
7) capacitatea de producţie.
Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi cele
slabe ale concurenţilor lor plecând de la informaţii secundare, experienţă trecută şi zvonuri.
Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de piaţă ad-hock centrate pe
clientelă, pe concurenţă şi distribuţie.
20
3. Rentabilitatea, care relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se poate
măsura ca eficienţă a capitalurilor investite.
5. Rata de securitate bursieră care arată încrederea pe care piaţa bursieră o acordă
întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la cursul pe acţiune.
21
Echilibrul concurenţial are următoarele reguli:
• Este cu atât mai instabil cu cât concurenţii au o mărime comparabilă şi au ales
acelaşi câmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se confruntă cu arme egale
este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de bază, pe care nimeni nu a
reuşit să le diferenţieze (materii prime, bunuri de primă necesitate etc.).
• Este cu atât mai puţin stabil dacă există pe piaţă un factor-cheie al succesului
unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară, altele de efectele
experienţei sau chiar de progresul tehnologic. Orice întreprindere care beneficiază de
o reducere a costurilor sale reflectă acest lucru în preţurile sale de vânzare, declanşând
astfel un război al preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit pentru cucerirea pieţei.
• Atunci când există mai mulţi factori a căror stăpânire asigură succesul, se poate
ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cât aceşti factori
sunt mai numeroşi, cu atât mai mult cresc posibilităţile ca respectivii concurenţi să
poată coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe care există numeroase posibilităţi de
diferenţiere, fie că acestea sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine etc.
• Cu cât există mai puţini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puţini sunt şi
concurenţii. Obiectivul final al activităţii unui agent economic raţional este acela de a-
şi maximiză profitul.
• Punctul de echilibru este atins atunci când pe piaţă sunt doi concurenţi, raportul
cotelor de piaţă fiind de 1 la 2.
Iși desfașoara activitatea în aceleasi condiții de piața, ceea ce face ca domeniul sa fie
competitiv. Se folosesc de aceasi doctrina: FURNIZORI-FIRMA-CLIENTI. Capacitatea de a
reusi depinde de la o firma la alta, depinzand în totalitate de deciziile manageriale, și
competentele organizatiei.
22
• între mărci nu există o diferenţiere semnificativă
• costurile fixe au o pondere mare în structura costului total
• concurenţii sunt foarte diverşi dpdv a strategiilor folosite
• barierele de ieşire sunt foarte înalte (utilaje specializate, integrare verticală puternică
şi bariere emoţionale).
Factorii care afecteaza acest domeniu se regasesc în marimea firmei; cu cât firma este
mai mare cu atât este mai greu de condus dar are eficacitate imediată; pe de alta parte cu cât
firma are dimensiuni mai reduse este mai usor de condus și de aplicat deciziile manageriale
dar nu are resursele necesare de a efectua lucrări mari care sa creasca imaginea firmei și de
aduce organizația pe adevarata piața de afacere.
23
O amenințare, o reprezintă o evoluție a mediului extern cu efect negativ, în momentul
în care se arată o scadere a puterii de cumparare a populației în condițiile actuale. Este cu cît
mai gravă cu cît ea afectează direct, așa cum este În domeniul de construcții. Prin tre aaceste
amenințări pot enumera: diminuare resurselor de materii prime, diminuarea subvențiilor,
creșterea prețurilor și reducerea puterii de cumparare.
24
Strategia de afacere în cadrul
Pentru lumea reală a afacerilor nici o strategie nu este perfectă. În această lume ceea
ce contează nu este performanța în termeni absoluți, ci performanță în raport cu concurența.
Performanța în termen absoluți se realizeaza prin marirea profitabilitații, perfecționarea
pregatirii personalului, perfecționarea organizarii, îmbogațirea managementului. Performanța
față de concurenți presupune un excedent fața de aceștia.
Din acest motiv strategia în afaceri este caracterizată de acele acțiuni care urmaresc să
considere poziția firmei în raport cu concurenții săi. O bună strategie care se aplică în acest
domeniu de activitate și nu numai, este să caștige teren fața de ceilalți antreprenori, în
condițiile suportarii unui cost acceptabil pentru ea.
25
La elaborarea unei startegii eficace managerul are în vedere trei factori principali:
○ Firma
○ Clienți
○ Concurenți
Fiecare dintre aceștia constituie cât e o entitate ce are propiile sale interese și
obiective. Penrtu a elabora și impementa o strategie eficientă managerul optează să se
diferențieze pozitiv de concurenții săi, utilizâandu-și atuurile pentru a satisface mai bine
nevoile clienților. Elaborarea unei asemenea strategii nu este simplă, deoarece ea trebuie să
aibă în vedere toate segmentele de clienți, toate funcțiile cheie ale firmei, toate aspectele
valorificate de concurenți pentru obținerea unui avantaj. Strategia de afacere care urmează să
fie aplicată trebuie să tină cont de aceste trei mari criterii cheie, astfel încăt să influențeze
relația dintre ei pentru a mării avantajul relativ al firmei.
Spre deosebire de strategia bazată pe clienți, strategia bazată pe firmă este una
funcționabilă, în sensul că urmărește să maximizeze atuurile firmei cu concurenții în domeniul
de construcție pentru obținerea succesului. Pentru ca activitatea firmei să asigure
superioritatea în raport cu concurenții, este evident ca presupune anumite costuri. Pentru ca
firma să poată câștiga în raport cu concurenții nu este necesar să aibă o poziție do minantă în
toate funcțiile începand cu aprovizionarea și terminand cu executarea locrarilor. Dacă firma
este capabilă să determine un avantaj decisiv intr-una din funcțiile sale, atunci ea va putea sa-
și întreacă concurenți.
Din cele prezentate rezultă că o firmă ca să fie competitivă trebuie sa-și reducă
costurile funcționale, asta este o singură cale de acțiune în vederea elaborarii strategiei. În
realitate trebui realizat un compromis între costul unei funcțiuni și performanțele funcționale
în raport cu concurenții.
26
Tipul de strategie potrivit pentru firma prezentată este diversificarea, deoarece firma
desfașoara concomitent mai multe activitați corespunzatoare mai multor afaceri, cum sunt
activități legate de intreținere și repareații căi ferate, și activitați de construcție drumuri și
poduri. În cadrul organizației se executa o divesificare corelată, care presupune că managerul
iși încurajează colaborarea adecvată între subunităţi pentru a fi posibilă realizarea la nivelul
firmei a economiilor diversificării sau pentru a facilita transferul de calificări.
27
Management
Experiență
FACTORI INTERNI Control
Standard
Proceduri de instruire
Ciclul de viață
Piața
FACTORI EXTERNI Mediul
Rentabilitate
Investiție
1.Creștere
Noi zone
Noi servicii
2.Menținere
Reorganizare
Reducere costuri
3.Dezangajare
Marime redusă
Operații reduse
Închidere
28
• rotirea activităţilor pentru a uşura coordonarea
• pregătirea mixtă a afacerilor la nivelul firmei;
• împărţirea autorităţii;
• interacţiuni frecvente între șefii de echipe
Alegerea unei strategii este strans legată de competențele și resursele firmei din care
face parte. Strategia adoptata trebuie sa fie potrivita cu ceea ce firma este capabilă să facă
cu resursele disponibile.
În procesul formulării strategiei, rolul managerului ce conduce o afacere presupune
urmatoarele:
• să se asigure că planul strategic propus pentru afacerea pe care o conduce
susține în mod adecvat atingerea obiectivelor strategice ale marii firme și este
concordant cu “temele” strategice ale firmei
29
• să își asume “calitatea” de strateg șef și conducator de proces în evaluarea
situației strategice a afacerii lui, evaluand alternativele strategice și adoptand
deciziile strategice;
• să constate dacă diferitele domenii de activitate funcțională susțin strategia și
sunt coordonate intr-un mod care să asigure dobandirea și menținerea unui
avantaj competițional decisiv;
• să controleze schema de alocare a resurselor în cadrul afacerii pe care o
conduce astfel încat acestea să sprijine strategia aleasă;
Ca și oricare manager sau viitor manager, și în aceasta firmă se pune în aplicare
strategia costului redus care urmăreşte crearea avantajului concurenţial prin realizarea unor
costuri mici, creând astfel posibilitatea de oferire servicii la cel mai mic preţ.
Strategia costului mic presupune orientarea prioritară a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ în cazul de fața costurile de concepţie, costurile
cu forța de muncă, și cele administrative. Aceste strategii se bazează pe idea că întreprinderea
cea mai competitivă are cele mai mici costuri, şi deci, avantajul concurenţial este creat prin
minimizarea costurilor.
Praticarea acestei strategii (cost mic rezultă o marjă mai mare de profit) înseamnă
practic că firma îşi asigură o poziţie avantajoasă faţă de forţele concurenţiale prin deţinerea
controlului asupra preţurilor, permiţându-şi în orice moment o reducere a preţurilor dacă
condiţiile o reclamă.
Strategia este puternică în special când: cererea este elastică; lucrările de construcții
sunt în general standardizate astfel că piaţa este dominată de concurenţa preţurilor şi diferenţa
este făcută de eficienţa costurilor.
Forma folosită din strategia de diversificare este cea în amonte și cea în aval, integrând
atât furnizorii cât și clienții, aceasta forma clasica ofera și unele avantaje, legate de faptul că
30
permit reducerea costurilor, eliminarea riscurilor în ceea ce privește aprovizionarea și
desfacerea.
Printre strategiile cele mai importante, pe care entitatea le folosește, și pe care își
bazează majoritatea deciziilor, pot să amintesc:
Strategiile tehnice ce se referă la modul cum vor fi selecţionate problemele de
cercetare şi servire. Strategiile generice în acest caz sunt:
✔ specializarea
✔ cooperarea.
✔ Consensul
✔ Confruntarea
✔ Consolidarea
✔ Creşterea
✔ Redresarea
31
Prin identificarea strategiei prezente şi trecute trebuie să se constate dacă acestea au
fost aplicate corect şi dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.Efectuarea diagnozei
performanţei prezente, trecute trebuie să permită aprecierea măsurii în care performanţele
obţinute pe linia tehnici şi economii de bază s-au situat sau nu la nivelul cerinţelor.
Ttrebuie să permită stabilirea unui set de obiective pe termen lung. În acest scop se
analizează factorii din mediul înconjurător şi situaţia internă pentru a obţine informaţiile
necesare, asigurându-se pe această bază desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin
precizarea produselor / serviciilor care urmează a fi realizate şi vândute, a costurilor şi
preţurilor a produselor şi serviciilor noi ce urmează a fi lansate pe piaţă, a invetiţiilor ce
trebuie efectuate şi termenul de recuperare, investiţiilor cu caracter social ce urmează a se
realiza, a mărimii profitului. Efectuarea analizei situaţiei interne a firmei are scopul de a
evidenţia aspecte pozitive, negative din întreprindere în măsura în care structura
organizatorică, sistemul informaţional, modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atribuţiilor
pe diferite niveluri ierarhice sunt corespunzătoare.
3. Elaborarea
32
Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are
activitatea de evaluare a strategiei şi de control.Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza
unor criterii obiective care să stabilească:
a) compatibilitatea
b) consonanţa
c) avantajul aplicării
d) fezabilitatea
33
Confruntarea are mai multe trepte: competiţia, tensiunile, conflictul. Competiţia apare
când două grupuri urmăresc un lucru de la a treia parte. Tensiunea este un conflict latent,
conştientizat, la care nu s-a găsit o soluţie.Conflictul este o luptă între grupuri, un consum de
energie în alte scopuri decât cele ale organizaţiei, dar stimulează schimbarea şi inovarea.
Organizația având contact cu piața exterioară, și-a dezvoltal și aici strategie de afacere,
care să corespundă cu legislația, cu condițiile pieței, și așteptarile clienților. Astfel structura
strategiei este caracterizată prin urmatoarele:
• cerinţele din strainatae necesită o adaptare locală pentru ca firma să aibă succes;
• este necesară o coordonare redusă datorită diferenţelor existente între pieţele locale;
• nu sunt necesare mecanisme de integrare între echipele de muncă;
• nivelul de formalizare este redus;
• există mecanisme de coordonare informală;
• sediul firmei coordonează repartizarea resurselor financiare;
• operaţiunile care se desfăşoară pe pieţele naţionale sunt independente;
• firma apare ca fiind o federaţie descentralizată
Un alt domeniu afectat este politica socială a firmei, relațiile și interacțunile care se
stabilesc între firmă și mediul social, normele și valoriile pentru evaluarea acțiunilor firmei,
fiind: responsabilitatea, corectitudinea, legalitatea, și sensibilitatea. Adoptarea deciziilor
include informarea și stabilirea obiectivelor în conformitate cu criteriile politicii sociale.
34
respecte unele particularitați: se interesază de ceea ce vrea clientul, cercetează modul
opozantului de a negocia, pregatirea profesională a negociatorului, stilul de negociere abordat
de obicei a negociatorului, cerințele economice de care e nevoie pentru demararea lucrării.
35
Concluzii:
În urma celor prezentate mai sus, putem trage concluzia că firma S.C. Construct Invest
S.R.L. Alba Iulia, și-a format o buna imagine în cei 10 ani de funcționare, devenind printre
cele mai credibile firme din județ și nu numai. Prin buna conduită mangerială și prestația
deosebită a conducerii, pe parcursul acestori ani, a devenit un brend în piața de construcții din
Romania. Putem deduce că mangerul și-a ales o bună strategie de afacere și în timp a ajuns în
adevarata lume de afacere, cunoscand astfel cerințele pieței și nevoile clienților.
Datorită bunei organizări interioare s-a reusit ieșirea din anonimat a firmei deschizâmd
noi căi de succes în domeniu, formanddu-se astfel calea spre afcerile internaționale, fiind
susținuți din spate de un bogat portofoliu de lucrări, credibilitatea pe piață și performanță. Un
rol important este deținut de puterea managerială și de cea decizională, pentru a merge pe
acest drum care necesită multă muncă, promtabilitate, putere de convingere, seriozitate, și
multă motivație.
În ciuda pieței actuale, organizația a gasit puterea de a se adapta, de ași deschide noi
orozonturi, pentru că orice schimbare de piață implică alte decizii și nevoia altor informații.
Conduita managerilă din mediul intern, care se regasește în administrarea acestei firme, este
bine stabilită și impusă pentru randamentul excelent cu care se laudă, este crucial ca
administratorul să reprezinte un bun exemplu pentru angajații săi, să se impice în efectuarea
muncii, să cunoasca realitatea pieței și puterea pe care o exercita atât în interiorul organizației
cât și înafară.
Sub impulsul schimbarilor economice și politice din mediul de afaceri, firma pune în
practică strategii, pentru a-și menține competitivitatea, potrivit exigențelor clienților. Un
36
suport forte de realizare a concepţiei manageriale constă din informarea tuturor activităţilor
desfăşurate în sedii. Prin strategia folosită de manager putem deduce:
Întreprinzatorii care doresc sa-și creeze sau să dezvolte propria afacere în condițiile
minimizării riscurilor apelează la un plan de afaceri. Pornind de la obiectivele stabilite planul
de afaceri cuprinde toate etapele și resursele de care este nevoie pentru a atinge obiectivele
intr-o perioadă de timp determinata. Succesul și eșecul în afaceri nu sunt întamplatoare, ci
reprezintă rezultatul muncii depuse de întreprinzator, fiind o consecință a masurii în care
acesta și-a planificat și organizat activitatea.
37
La originea dificultaților unei afaceri se afla în principal urmatoarele cauze: dependnța
fața de o singura piața, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanțare, natura și
gradul de risc care poate fi suportat de firmă. Crearea unui plan de afaceri ca element de
planificare și dezvoltare impune o analiză aprofundată și realistică a evoluției anterioare si
prezente a firmei, analiza ce arată punctele puternice dar si punctele slabe ale firmei,
demonstrand în ce masură firma este capabilă să facă față exigențelor viitoare de pe piață.
Concluziile acesteia sunt:
Propuneri
38
Iar în ceea ce privește afacerile cu strainatatea, posibilitțăi de acoperire a riscului
valutar:
39