Sunteți pe pagina 1din 39

1

CUPRINS

Prezentarea generală a firmei................................................................................................................3


Mediul intern al firmei.........................................................................................................................6
Resursele și competențele firmei........................................................................................................6
Analiza lanțului valorii.......................................................................................................................7
Competențele firmei...........................................................................................................................8
Analiza organizațională internă a firmei.............................................................................................9
Mediul extern......................................................................................................................................15
Mediul ramurii..................................................................................................................................16
Mediul concurenților........................................................................................................................19
Rivalitatea și dinamica competitivitații............................................................................................22
Concluzii.............................................................................................................................................36
Propuneri............................................................................................................................................38
ANEXE

Propuneri

2
Prezentarea generală a firmei

S.C. ConstructInvest S.R.L. reprezintă una din marile firme de construcții din județul
Alba Iulia, și nu numai având o activitate remarcabilă, în intreg teritoriul tarii. Înființată în
19.01.1999 cu un capital social constituit de 100.000 RON și cifra de afaceri de 4.000.000 € .
Conducerea societății este asigurată de câtre ing. Șerban Traian în calitate de Director
General, ing. Păpureanu Adrian în calitate de Director Tehnic și ec. Ecșeu Cosmina în calitate
de Director Economic. Societatea are sediul în Alba Iulia, str. Nicolae Titulescu, nr 10A,
având depozite de material și puncte de lucru (șantiere) pe intreg teritoriul județului. Prin
statutul sau juridic societatea poate înființa sucursale și filiale, atât în țara cât și în strainatate.

Principalul obiect de activitate al societății il reprezintă lucrările de construcții ,


întreținere și reparații a căilor ferate de suprafață și subterane.
In cadrul activităților secundare de activitate se numară:
1. Construcții, întreținere și reparații de drumuri
2. Construcții de autostrazi
3. Construcții de aerodroame și baze sportive
4. Construcții și întreținere linii c.f., în execuție manuala și mecanizata;
5. Construcții, reparații și întreținere poduri și podețe c.f.;
6. Apărări și consolidari terasamente c.f.;
7. Construcții, reparații și întreținere instalatii SCB, TTR, ELF și IFTE;
8. Vopsitorie anticoroziva a suprafetelor metalice cu specific feroviar;
9. Subtraversare linii c.f. prin sant deschis;
10. Reparații și întreținere material rulant pentru calea ferata;
11. Lucrări și activități de arhitectura;
12. Inginerie și servicii de consultanta tehnica legate de acestea;
13. Alte lucrări de finisare;
14. Transporturi pe calea ferata și activități anexe transporturilor terestre;
15. Construcții de cladiri și lucrări de geniu;
16. Lucrări de invelitori, sarpante și terase la construcții ;
17. Construcții hidrotehnice;
18. Demolarea construcții lor, terasamentelor și organizarea de santiere;

3
19. Lucrări speciale de construcții și instalatii;
20. Lucrări de instalații electrice;
21. Lucrari de izolatii și protectie anticoroziva;
22. Lucrări de instalatii tehnico-sanitare;
23. Lucrări de ipsoserie;
24. Lucrări de tamplarie și dulgherie;
25. Lucrări de pardosire și placare a peretilor;
26. Lucrări de vopsitorie, zugraveli și montari de geamuri;
27. Închirierea utilajelor de construcții și demolare, cu personalul de deservire
aferent;
28. Transporturi rutiere de marfuri și terestre de calatori ocazional;
29. Depozitari ;
30. Închirierea masini și echipament pentru construcții , fara personal de deservire
aferent
31. Selecția și plasare a forței de munca

În cadrul organizației activează 17 persoane calificate, prestand munca de birou pentru


asigurarea de execuție buna a lucrărilor și conducerea excelentă a firmei. Printe acestia se
numara, managerul general care are în subordine directa:
Responsabil MI:
– Menține sistemul de management
– Instruire personal în MI
– Audituri interne
– Urmarire tratare neconformitati
Director economic:
– Intocmire B.V.C.
– Intocmire balanță bilanț
– Salarizare personal, evidențe contabile
– Asigura bonitatea financiară a societații
Director tehnic:
– Verifică proiecte, fișe tehnice, lucrări
– Planifică, esaloneaza lucrări
– Participă la comisii tehnice
– Participă la inspecții, recepții lucrări
Acestea reprezintă principalele departamente de conducere în cadrul organizatiei.

4
În departamentul MI se incadreaza:
Responsabilul controlul calitații:
– control produse, aprovizionare
– verificarea calitate-execuție
– întocmire de rapoarte
– instunire personal SSM
Compartiment aprovizionare:
– Întocmeste comenzi material
– Selecteaza oferte furnizori
– Participă comisie receptive marfă
– Contolează calitatea materialelor
Compartiment mecanizare și verificarea metrologică:
– Asigură revizia și reparatia utilajelor
– Planifică utilajele pentru lucrări
– Evidenta consumuri carburant
– Planifică verificarea DMM-urilor
În departamentul economic:
Compartiment de resurse umane:
– Evident, contracte personal
– Centralizare fișe pontaj
– Intocmire fișe de post, decizii
– Relația ITM
Compartimentul economic financiar:
– Înregistrare facturi
– Înregistrare bonuri consum
– Evidența gestiunii
– Comisii de recepție material
In departamentul tehnic:
Serviciu tehnic:
– Întocmește dosare licitație
– Obține autorizații și agremente
– Pregatire execuție lucrări
– Întocmește situații lucrări

5
Responsabil tehnic cu execuția:
– Verifică și avizează lucrări
– Participă la faze determinate
– Participă la recepții finale
– Rapoarte de activitate
Compartiment linii CF și instalații CF:
– Organizare lucrări
– Întocmire necesar resurse
– Urmarire încadrări în grafice și PAC
– Asigură siguranța circulației la lucrări
Compartiment drumuri și poduri
– Organizare lucrări
– Întocmire necesar resurse
– Urmăriri încadrări în grafice
– Participă la recepții parțiale și finale
– Executarea efectivă a lucrărilor este asigurată de Șefii de Șantiere:
– Preia ansamblul lucrării
– Execută măsurători la lucrare
– Întocmire carnete de șantier
– Înstruire personal muncitor pe linie
– Evident ore de lucru utilaje
– Întocmire pontaje muncitori
– Recepția calitativa și cantitativă a mărfii
– Respectarea caietului de sarcini
– Coordonează personalul din subordine

Echipele executante sunt formate din 10-20 de muncitori, care se află sub
supravegherea atentă a șefilor de șantier. Aceștia sunt organizați, pentru o mai buna
coordonare a lucrărilor, și pentru ușurința executării lucrărilor și deplasării.

Mediul intern al firmei

6
Resursele și competențele firmei
Resurse intangibile:

-scopul, inițiativa, obiectivele stabilite pe parcursul efectuării lucrărilor

-relațiile cu furnizorii și cu clienții

-renumele firmei

-proprietate intelectuala (AUTORIZAȚII)

-buna relaționare între departamente

-cultura structurală

-informații relevante pentru luarea de decizii

-timpul alocat administrării resurselor interne ale firmei și relațiilor cu partenerii


externi ai afacerii

Resurse tangibile:

-resursa umană, este competent de bază a afacerii,este reprezentată prin funcției,


locație, grad, experiența, calificare, loialitate

-resurse financiare: se referă la capacitatea de a "finanţa" strategia afacerii , și


capacitatea de a mobilize noile fonduri

-resurse fizice: utilaje, cladiri, matriale, sisteme IT, echipamente, energetic

-fond organoizational: proiecte, sistem de plan, control, coordonare, climatul


organizțional.

Competentele firmei reprezintă potențialul firmei de a concretiza resursele de care


dispune pentru eficacitatea muncii, și realizarea obiectivelor.

-în cardul managementului: -decizii organizatorice eficiente,


– randament operațional,
– productivitatea metodei folosite

-în domeniul ec-financiar: -relații cu debitorii și creditorii

-atractivitatea pieței de afaceri în care funcționează

-evaluarea permanenta a resurselor

7
-în domeniul tehnic: - participarea la licitatii

– urmarirea stadiului fizic a lucrarii

-în domeniul de aprovizionare: - calitatea inalta a materialelor folosite

Analiza lanțului valorii


Lanțul valoric reprezintă o unealtă de diagnostic pentru identificarea surselor de
avantaj competitiv.

Activitțti primare:

– logistică în cadrul firmei: dotări:-echipamente


-utilaje
-mașini transport
Achiziționare: recepție, transport,depozitare marfă
– domeniul de construcție:- producție
-proces tehnologic
-proiectare, pregatirea materialelor, pregatirea forței
de munca
-planificare și control

Activitțti de suțtinere:

– tehnologie și dezvoltare:-tehnici de elaborare a documentelor

-tehnici de proces în cadrul executarii lucrărilor

– include activităţi de cercetare şi dezvoltare

- automatizarea proceselor,

- dezvoltarea altor tehnologii pentru a sprijini activităţile lanțului valoric

Managementul Resurselor Umane: - activităţile legate de recrutare,

-dezvoltare şi remunerarea angajaţilor.

Infrastructura firmei: -direcția generală

- finanțe

8
- management al calităţii

- juridic

-gestiunea calității

Aprovizionare: -achizitie mijloace de producție(investiții)

-echipamente de birou

Competențele firmei:

1. Competența managerială

Reprezinta ansablul competentelor deținute de management de a orienta organizația în


direcția atingerii obiectivelor:
– srtuctura de management, formata din funcțiile manageriale din organizație (de
la șeful de echipa la Directorul General),
– influentează decisiv atingerea obiectivelor organizatie, exemplu:
 capacitatea de planificare, urmărire, control şi evaluare a
rezultatelor;
 abilitatea de a motiva şi antrena personalul;
 capacitatea de a urmarii respectarea normelor și a aplica
masurile corective ce se impun

1. Competemța tehnică a organizatie:

Totalitatea dotarilor, a infrastructurii, a elementelor materiale de care dispune, exemple:


– cladiri, spații de lucru, echipamente de lucru, utilaje, spații de depozitare,
rețeaua de calculatoare, sisteme de gestiune informatică, birouri, dispozitive de
măsurare

1. Competența tehnologică a organizației:


Norme, proceduri, reguli existente și aplicate, exemple:

9
– regulamente de functionare, norme de utilizare a echipamentelor, decizii de
lucru, proceduri de realizare a unuei lucrari, reguli de predare

1. Competența umana:
– numarul și calificarea personalului
– climatul organizațional, starea de spirit a personalului la un moment dat
– cultura organizationala: ansamblul valorilor, care determina modul de raportare
a personalului fata de organizat

Analiza organizațională internă a firmei


Analiza managerială:

Pentru a putea lua o decizie în acest domeniu, managerul pornește cu informațiile complete,
urmarind evoluția entitații în ultimul timp și starea reala a acesteia. Pe baza informațiilor
acesta lucrează dupa așa numitul sistem PDCA (plan-do-check-act) care consta in:

– Plan: -observarea unei oportunități și la planificarea ei


-costurile și pierderile acesteia (rentabilitatea)
– Do: -realizarea propriu-zisa, mai intai la o scara mai mica dupa care la o scara mai
largă, așa putând fi evitate și corectate la timp greșelile, astfel facandu-se performantă.
– Check: -verificarea rezultatelor, la ce s-a realizat prin schema facută
-daca ii rentabilă sau nu schimbarea facută
– Act: -adoptarea sau nu a ciclului

Analiza financiară:

• Indicatori de structura și nivel :


– cifra de afaceri
– capitaluri proprii
– rezultatul exercitiului (profit/pierdere)
– lichiditatea (imediata, curenta, la o data viitoare)
– solvabilitatea
– gradul de îndatorare (generală, financiară)
– viteza de rotație (rotația activelor circulante, stocurilor de materii
prime, durata medie de încasare a clienților, durata medie de plată a
furnizorilor)

10
• Indicatori de performanță:
– rentabilitatea economică
– rentabilitatea financiară
– riscul financiar (gradul de acoperire a dobanzii)
– rata valorii adaugate

Analiza tehnică:

Se urmareste semnale cunoscute în piața actuală, ajuta anticipeze la ceea ce


este probabil sa se schimbe în dinamica pretului. Are în vedere 3obiective:

1) proiectarea în viitor a comportamentului trecut


2) cercetarea și urmarirea miscarilor pietei (tot ce creste la un moment dat v-a
scadea)
3) urmarirea cand o variatie de preț v-a indica un punct de intoarcere

Analiza performaței:

Se face pe baza cifrei de afacere din fiecare an, societatea a cunoscut o mare
crestere intre anii 2007-2008, fiind un rezultat a influenței positive a factorului
material, a productivitații muncii, a bunei conduite organizaționale. Orientarea spre
succesul managerial sporește în performanța în planul cunoașterii și studierii lui, prin
urmarirea rezultatelor oglindite în nivelul profiturilor, și a starii de satisfacție a
salariaților.

Analiza riscului de faliment:

Echilibrul financiar este un imperativ absolut în cadrul firmei, solvabilitatea fiind cea
care ajuta organizația de a face fața obligatiunilor scadențe, care reies fie angajamentele
contrctate, fie din operațiuni curente, a caror realizare conditioneaza continuarea activitații.

Din complexitatea de aspecte privind riscul de faliment , esențiale pentru procesul


decizional sunt urmatoarele:

• Analiza riscului de faliment pe baza bilanțului patrimonial


• Analiza ratelor de solvabilitate

11
• Analiza datoriilor

Structura organizatorică:

Permite managerului sa aluce resurse pentru obiectivele definite prin plan. Structura
formată din:

– planul de acțiune (construcți/servicii)


– sa oglindeasca autoritatea
– cadrul de desfasurare a activitățiilor
– peroane înalt calificate

Colaborare:

• Eficiența între departamente


• Transmiterea cu ușurinta a informațiilor dintr-un department în altul
• Mediu adecvat și placut în cadrul organizatiei
• Raportare frecvența în fața managerilor
• Implicarea personalului înbuna desfasurare a activitaților

Stil management:

Democrat: - se preocupa în rezolvarea obiectivelor firmei


-nu neglijeaza problemele amgajaților
-ușurinta în stabilirea și mentinerea contactelor umane
-tact, buna voință, atașament
Ședinte: -moderat
2tipuri: -cu intreg personalul firmei o data pe luna
-cu sefii de departamente saptamanal
Resurse umane:
Managerul de varf: -studii superioare în domeniu
Directori departamente: -dir. Ec. Studii superioare, membru ANVAR,CECAR, deține
ECDL
-dir. Tehnic studii superioare de specialitate, ECDL
- sef resurse umane: studii superioare în domeniu
-sef aprovizionare: studii superioare

12
Motivația personalului:

• Motivația este echivalenta cu pachetul financiar oferit angajatului


• Impinirea sarcinilor duce la stisfacerea unor nevoi umane:
– Acceptabilitatea
– Putere
– Respect
– Stima de sine
– Promovarea

Starea utilajelor:

• Gradul de uzura scazut, ingrijirea permanenta a utilajelor, și inlocuirea celor uzate cu


aparatura noua,prezinta eficienta din punct de vedere ethnic.
• In privinta dotarii cu utilaje: puncte tari:
– nr. mare de utilaje
– experienta
– echipamente de transport
– proprietari ai utilajelor
– inceperea la timp a lucrarilor
puncte slabe:
– cheltuieli de intretinere
– costuri de reparatii

Obiectivele și startegiile firmei în perioada anterioară:

• obiective majore: - executarea corecta a contractelor incheiate


– marirea organizației
– extinderea zonelor de activitate
– dezvoltarea multilaterala

Pâna în prezent s-au realizat aceste obiective, extinderea la nivel național și


internțtional, efectuarea eficienta și de caliatate a lucrarilor, buna colaborare cu furnizorii și
clientii, pastrarea legaturilor de afacere. Succesul cunoscut pe aceasta perioada a adus
satisfactii atat mangerului cât și angajatilor.

13
Managementul prin obiective:

• obiective pe termen lung: - planificare


- control
-coordonare
Domeniile pentru care se stabilesc obiective:
• conduita managerială
✔ pozitionarea pe piață
✔ productivitatea muncii
✔ responsabilitatea
• lucrări:
✔ participarea la licitații
✔ onorarea contractelor
✔ calitatea executarii
• resurse financiare:
✔ fluxul de numerar
✔ structura capitalului
✔ investițiile
• resurse umane:
✔ prezența la locul de munca
✔ eficacitatea muncii
✔ activitate de dezvoltare:
✔ achizitionarea de noi utilaje
✔ noi lucrări, mai complexe

14
Mediul extern

1.Mediu general:
• Segment general:
– Orașul Alba Iulia ca marime a populatiei este de 72.400 locuitori, grad ridicat
de imbatranire a populației , în special în localitatile rurale,
– diversitate etnica , lingvistică și religioasă
• Segment economic:
– Oraș în dezvoltare, potențial ridicat a mediului de afacere,
• Serment politico-legal:
– Certificate și autorizțtii în cadrul careia iși desfațoara firma activitatea:
(Certificat de inregistrare, Certificat de atestare pentru a desfasura activități
de imbunatatiri funciare pe terenuri din domeniul agricol)

Certificat SR EN ISO 9001 : 2001 de atestare a implementarii și mentinerii sisemului


de management al calitatii pentru : demolarea construcții lor, terasamente și organizare de
santiere; construcții de cladiri și lucrări de geniu; cosntructii de drumuri și căi ferate;
construcții hidrotehnice; lucrări de instalatii pentru construcții ; lucrări de finisare; lucrări de
invelitori, sarpante și terase la construcții ;

15
Certificat SRAC – SR EN ISO 14001 : 2005 (ISO 14001 : 2004 ) certifica sistemul de
management de mediu al organizației pentru : execuție construcții căi ferate, drumuri, poduri,
lucrări hidrotehnice și de imbunatatiri funciare; execuție construcții civile și industriale;

Certificat ISO 14001 : 2004 care atesta :


Construcții căi ferate, drumuri, poduri; execuția de construcții civile și industriale;
Autorizatie de furnizor feroviar pentru :

1. Construcții, reparații și întreținere linii de cale ferata;

2. Subtraversări linii de cale ferata;

3. Construcții, reparații și întreținere instalatii SCB, TTR-Tc, ELF, LC;

4. Construcții, întreținere și reparații cladiri cu specific feroviar;

5. Construcții, reparații și întreținere poduri și podete de cale ferata;

6. Apărari și consolidări de terasamente;

Segment socio-cultural:
Forța de munca este dominată de barbate, mai mult decat atât, există o separare clară
cand vine vorba de activitatea firmei. Aceasta fiind o firma de construcții , este clar ca forța de
munca masculină domină, atat ca activitate tehnica , barbatii regasindu-se inpozitiile cheie a
firmei; cât și în munca care necesita efort fizic. Femeile în cadrul organizației ocupa poziții
precum : contabil, gestionar, secretar, raspunzator de resurse umane. Factorul decizional în
Construct Invest S.R.L apartine sexului masculine(dir. general, dir.tehnic) și doar o treime
este consemnata de o femeie(dir.economic).

Segment tehnologic:
Cercetarea și achiziționarea de utilaje de ultima generație, pentru o rapida coordonare
și executare a locrarilor contractate; și nu în ultimul rand materiale de inalta calitate, care sa se
ridice la standardele asteptarii clientilor.

Mediul ramurii

Piața concurențială este extrem de competitivă, doar în Județul Alba Iulia aflandu-se
peste 100 de firme, iar la nivel național acesta crește semnifictiv. în cadrul județului
ConstructInvest S.R.L intra în conflict pe piața concurențială doar în domeniul de construcții

16
poduri și drumuri; iar în domeniu de constructie, reparații și întreținere căi ferate detine
poziție de monopol pe piață.

La nivel național, se confrunta cu o stransa competitivitate, criteriile de piața se


compun din mai multe elemente: puterea economica, efectivul și forța de munca, calitatea și
promtitudinea axecutarilor. ConstructInvest, are o mare putere economica, datorata bunei
prestatii calitative și a excelentei personalului, arata credibilitate pe piata, ceea ce reprezintă
un atuu în domeniul de construcții astfel devenind inca din decursul primiulor ani de
functionare un breend pe piața de afaceri din Romania. Rivalii din acest domeniu sunt putini
dar puternici, astel creindu-se un cerc care domina toata activitatea, fiecare având regiuni
definite de desfasurare, dar totodata și dorinta arzatoare de a se extinde, ceea ce duce la
cresterea competitiei și ridicarea standardelor de afacere; pentru ca este o arie mai putin
intalnita și în plina dezvoltare.

Penetrarea pieței de construcții, este dificila pentru firmele noi. Pentru reusita, acestea
trebuie sa exercite un mare interes în acest domeniu, o mare stabilitate în luarea deciziilor
manageriale, și de a aduce ceva inovator în acest sector. Necesita mult timp culegerea de pe
piața a informatilor, și formarea pietei de desfacere a activitati, cu ajutorul executarii corecte a
lucrarilor, preturi favorabile și indicate de conditiile pietei.

Politica guvernamentala are un rol important în domeniul construcții lor, deoarece este
motorul care creaza mediul favorabil, și ofera posibilitatea investitorilor de asi exercita
activitatea.

Ameninţarea noilor veniţi

Noii veniţi aduc cu ei capacitatea de producţie nouă, ambiţia de a câştiga cotă de piaţă
şi resurse financiare suplimentare. În categoria intrărilor se încadrează şi cazurile
achiziţionării unei afaceri din ramura de referinţă de către firme din alte industrii. Chiar dacă
nu creează o entitate nouă (un nou concurent), firma achiziţionată îşi schimbă
comportamentul în sensul adoptării unei atitudini mai agresive, orientate spre creştere.
Intensitatea ameninţării pretendenţilor depinde de înălţimea barierelor de intrare şi de
reacţia aşteptată a concurenţilor existenţi. Dacă barierele sunt înalte sau se aşteaptă o ripostă
violentă, pericolul intrărilor noi este diminuat.

17
1. Capitalul iniţial. Obligativitatea unei investiţii iniţiale mari se constituie în
barieră de intrare datorită dificultăţii procurării banilor şi riscului nerecuperării. Investiţiile
sunt necesare atât pentru capacitatea de producţie, cât şi pentru crearea stocurilor, pentru
finanţarea clienţilor şi pentru acoperirea cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltarea
produselor şi de avangada publicitară.

2. Costul tranziţiei este cel suportat o singură dată de cumpărător atunci când îşi
schimbă furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajaţilor, de
schimbarea echipamentului auxiliar, de reproiectarea lanţului de operaţiuni sau de plata
asistenţei tehnice asigurate de furnizor. Dacă aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie să
aducă îmbunătăţiri substanţiale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clienţii să
îşi schimbe furnizorul.
3. Accesul la canalele de distribuţie. Chiar dacă reuşeşte să facă faţă dpdv tehnic
şi să fabrice produsul, noul intrat are nevoie şi de acces la debuşee. Dacă firmele curente
deservesc reţeaua la un nivel satisfăcător, pretendentului îi trebuie argumente solide pentru a
convinge distribuitorii să îl accepte. Aceste argumente constau în discounturi (rabaturi)
considerabile, în bonificaţii promoţionale sau în susţinerea produsului prin promoţii şi
publicitate; toate aceste argumente generează costuri mari. Cu cât reţeaua de distribuţie este
mai concentrată şi cu cât sunt mai strânse relaţiile cu firmele actuale, cu atât este mai dificilă
obţinerea acceptării. Uneori, accesul este atât de dificil încât producătorii sunt nevoiţi să îşi
creeze canale proprii de distribuţie, adică să suporte cheltuieli noi.

4. Proprietatea asupra tehnologiei. Dacă patentul tehnologic este înregistrat, nici


un concurent nu îl poate folosi, chiar dacă îl cunoaşte. Doar dacă îl achiziţionează de la firma
posesoar.
5. Accesul la materii prime. În numeroase cazuri, firmele existente ocupă
resursele limitate de materii prime şi noul intrat nu îşi poate procura inputul material.

6. Locaţia favorabilă. Firmele existente ocupă din timp locaţii favorabile, înainte
ca preţul zonei să crească. Noul venit este obligat să cumpere terenul la preţuri mai mari, care
au crescut tocmai datorită primilor veniţi.

7. Curba de experienţă. Această curbă descrie fenomenul descreşterii costurilor


unitare o dată cu acumularea de experienţă în fabricarea şi comercializarea produsului. Dacă
această curba are o pantă mare şi dacă experienţa poate fi păstrată în proprietatea firmei –

18
adică nu migrează o dată cu plecare angajaţilor sau cu spionajul industrial -, acest efect
constituie o barieră de intrare. Firmele nou venite vor avea inevitabil costuri unitare mai mari.

8. Restricţiile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice accesul în


ramură prin bariere legate de condiţiile de licenţiere sau de omologare a produselor. De
asemenea, intervine şi cu bariere mai subtile, impunând condiţii legate de asigurarea protecţiei
mediului sau de siguranţa şi eficienţa folosirii produsului.

9. Standardele de testare a produselor duc la întârzieri care, pe lângă faptul că


sporesc costurile, oferă firmelor existente posibilitatea aflării intenţiei şi pregătirii ripostei
10. Riposta aşteptată. Aşteptările pretendenţilor cu privire la virulenţa reacţiei
firmelor existente acţionează ca barieră de intrare. Dacă este de aşeptat ca firmele existente să
riposteze în forţă şi să facă zile negre noului intrat, atunci intrarea este serios limitată. Situaţii
caracterizate printr-o probabilitate mare de ripostă apar atunci când :
✔ există un istoric al ramurii care abundă de atacuri viguroase pentru respingerea
pretendenţilor,
✔ firmele actuale au rezerve care să le permită contraatacul, incluzând influxul
financiar mare, posibilitatea de a se împrumuta, excesul de capacitate şi puterea de negociere
în raport cu clienţii,
✔ firmele existente sunt puternic ataşate de ramură prin ponderea mare a
volumului de active în portofoliul lor de investiţii,
✔ piaţa are o creştere lentă, lucru care limitează capaciatea industriei de a absorbi
firme noi fără a afecta performanţele de vânzări ale celor existente.
Desigur, toate aceste bariere de intrare nu sunt rigide pe termen lung. Ele se
modifică o dată cu schimbarea factorilor care le generează.

Mediul concurenților

În loc de a se opri pe produs, analiza concurenţei se poate face în termeni de nevoi şi


clientelă-ţintă. Luarea în considerare a nevoilor pieţei lărgeşte concurenţa şi sensibilizează
întreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltării.Identificarea câmpurilor de acţiune a
cuplurilor produs-piaţă este fundamentală. Intreprinderea trebuie să estimeze piaţa, cota de
piaţă a fiecărui concurent şi capacitatea sa de reacţie, precum şi obiectivele şi strategiile. În
spatele fiecărui concurent şi a strategiei sale se profilează o anumită misiune.

19
Bineînţeles că fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, însă
chiar şi aici există diferenţieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanţelor pe
termen scurt, iar altele pe un termen cât mai lung, satisfăcându-şi rezultatele immediate în
concordanţa cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate să se descopere
că fiecare concurent dozează obiectivele sale în mod variabil şi ponderează diferit
rentabilitatea, cucerirea cotei de piaţă, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.
Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă; întreprinderea trebuind să aibă
resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de a evalua
sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.

Pentru fiecare concurent trebuie să se strângă informaţii de bază privind:


1) cifra de afaceri;

2) cota de piaţă;

3) ratele de marjă;

4) rentabilitatea;

5) cash-flow-ul;

6) programele de investiţie;

7) capacitatea de producţie.

Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi cele
slabe ale concurenţilor lor plecând de la informaţii secundare, experienţă trecută şi zvonuri.
Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de piaţă ad-hock centrate pe
clientelă, pe concurenţă şi distribuţie.

În plus, trebuie analizată situaţia financiară a întreprinderilor concurente. Pentru a se


realiza acest lucru se urmăresc ratele:
1. Lichiditatea, care arată măsura în care o întreprindere îşi poate satisface pe termen
scurt obligaţiile;

2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprimă capacitatea


întreprinderii de a-şi satisface obligaţiile pe termen lung, faţă de creditorii săi;

20
3. Rentabilitatea, care relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se poate
măsura ca eficienţă a capitalurilor investite.

4. Ratele de rotaţie a activelor care măsoară eficienţa cu care întreprinderea îşi


utilizează resursele. Se calculează prin raportarea vânzărilor la suma activului mediu. Cu cât
este mai ridicată, cu atât performanţa este satisfăcută.

5. Rata de securitate bursieră care arată încrederea pe care piaţa bursieră o acordă
întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la cursul pe acţiune.

Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum şi a punctelor forte şi a


celor slabe explică în mare parte iniţiativele şi reacţiile sale, mai ales în ceea ce priveşte
preţul, investiţiile promoţionale. În plus, fiecare întreprindere are propria sa concepţie
managerială care o conduce în alegerile sale; rezultă că este important să se înţeleagă această
mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de întreprindere. Prin analizarea numeroaselor
pieţe se observă câteva profile ale concurenţilor, şi anume:

• Concurentul depăşit. Multe întreprinderi nu reacţionează decât lent la


modificările intervenite pe piaţă, din mai multe motive: cred în fidelitatea clienţilor
lor, nu au detectat schimbările, le lipsesc resursele financiare (sunt în criză financiară).

• Concurentul selectiv. Acesta reacţionează la puţine atacuri; de exemplu, el se


aliniază la preţuri în aşa fel încât să descurajeze orice iniţiativă ulterioară, dar evită să
lanseze un atac publicitar, deoarece îl consideră ruinător. Analiza zonelor de
sensibilitate pe care le prezintă un concurent selectiv este un preţios atu pentru cel care
doreşte să îl atace.

• Concurentul feroce. El reacţionează violent la atacurile lansate asupra


teritoriului său. El adoptă o strategie de hărţuire împotriva celui care încearcă să
pătrundă pe teritoriul său până când acesta din urmă este constrâns să se retragă.

• Concurentul imprevizibil. Unele întreprinderi nu par a reacţiona coerent, adică


nu se poate stabili o regularitate a acţiunilor pe care le întreprind ca urmare a atacului
unui concurent; uneori, ele contraatacă, iar alteori rămân pasive. Comportamentul lor
pare unic, fiind determinat de condiţiile de moment.

21
Echilibrul concurenţial are următoarele reguli:
• Este cu atât mai instabil cu cât concurenţii au o mărime comparabilă şi au ales
acelaşi câmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se confruntă cu arme egale
este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de bază, pe care nimeni nu a
reuşit să le diferenţieze (materii prime, bunuri de primă necesitate etc.).

• Este cu atât mai puţin stabil dacă există pe piaţă un factor-cheie al succesului
unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară, altele de efectele
experienţei sau chiar de progresul tehnologic. Orice întreprindere care beneficiază de
o reducere a costurilor sale reflectă acest lucru în preţurile sale de vânzare, declanşând
astfel un război al preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit pentru cucerirea pieţei.

• Atunci când există mai mulţi factori a căror stăpânire asigură succesul, se poate
ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cât aceşti factori
sunt mai numeroşi, cu atât mai mult cresc posibilităţile ca respectivii concurenţi să
poată coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe care există numeroase posibilităţi de
diferenţiere, fie că acestea sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine etc.

• Cu cât există mai puţini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puţini sunt şi
concurenţii. Obiectivul final al activităţii unui agent economic raţional este acela de a-
şi maximiză profitul.

• Punctul de echilibru este atins atunci când pe piaţă sunt doi concurenţi, raportul
cotelor de piaţă fiind de 1 la 2.

Iși desfașoara activitatea în aceleasi condiții de piața, ceea ce face ca domeniul sa fie
competitiv. Se folosesc de aceasi doctrina: FURNIZORI-FIRMA-CLIENTI. Capacitatea de a
reusi depinde de la o firma la alta, depinzand în totalitate de deciziile manageriale, și
competentele organizatiei.

Rivalitatea și dinamica competitivitații

Performanţele unei organizaţii depind atât de comportamentul propriu, cât şi de


comportamentul celorlalte firme.Rivalitatae dintre firme este mai intensă atunci când:
• firmele sunt numeroase şi apropiate ca mărime
• piaţa are o creştere lentă sau stagnează

22
• între mărci nu există o diferenţiere semnificativă
• costurile fixe au o pondere mare în structura costului total
• concurenţii sunt foarte diverşi dpdv a strategiilor folosite
• barierele de ieşire sunt foarte înalte (utilaje specializate, integrare verticală puternică
şi bariere emoţionale).

Pe piața concurentțială un atuu pe care îl poate avea organizația este de a ajunge


primul la informatie, și sa fie un bun speculator al fluctuatiilor economice, în acest mod poate
dobandii un avantaj fata de restul firmelor.

În funțtie de rezultatele speculțtiilor se creaza un plan strategic, organizația iși


coaguleaza resursele și le indrumă spre principalul obiectiv stabilit în urma analizei, pentru a
face performanta în domeniu.

Factorii care afecteaza acest domeniu se regasesc în marimea firmei; cu cât firma este
mai mare cu atât este mai greu de condus dar are eficacitate imediată; pe de alta parte cu cât
firma are dimensiuni mai reduse este mai usor de condus și de aplicat deciziile manageriale
dar nu are resursele necesare de a efectua lucrări mari care sa creasca imaginea firmei și de
aduce organizația pe adevarata piața de afacere.

Rivalitatea concurențială se exprima prin calitatea executarii lucrarilor și satisfacerea


cerintelor clientilor, un alt punct important este inovarea, în cazul de fata se rezuma la
utilajele performante și perfectionarea continuua a personalului și a modului de munca.

Mediul concurențial exter, prin dezvoltarea sa, reprezintă o oportunitate apreciată ca


având un efect pozitiv asupra îtreprinderii, dacă apar noi piețe, sau noi tehnologii în domeniul
de construcții, sunt una dintre cele mai clasice oportunitați pentru o firmă. Cu cât o stfel de
oportunitate își face apariția cu atat posibilitatea de succes este mai ridicată și mai rapid
sesiztă decât concurenții. Ca și oportunitate putem amintii: creșterea pieței, noi sisteme de
muncă mai economice, echipamente mai performante. Factorii cheie de succes sunt
dimensiunile care determină succesul strategic şi financiar în fiecare ramură. FCS se află
localizaţi în ariile funcţionale, putând fi de natură tehnologică, de producţie, de distribuţie,
financiari, de resurse umane, de aprovizionare, de promovare.

23
O amenințare, o reprezintă o evoluție a mediului extern cu efect negativ, în momentul
în care se arată o scadere a puterii de cumparare a populației în condițiile actuale. Este cu cît
mai gravă cu cît ea afectează direct, așa cum este În domeniul de construcții. Prin tre aaceste
amenințări pot enumera: diminuare resurselor de materii prime, diminuarea subvențiilor,
creșterea prețurilor și reducerea puterii de cumparare.

24
Strategia de afacere în cadrul

S.C. ConstructInvest S.R.L.

Pentru lumea reală a afacerilor nici o strategie nu este perfectă. În această lume ceea
ce contează nu este performanța în termeni absoluți, ci performanță în raport cu concurența.
Performanța în termen absoluți se realizeaza prin marirea profitabilitații, perfecționarea
pregatirii personalului, perfecționarea organizarii, îmbogațirea managementului. Performanța
față de concurenți presupune un excedent fața de aceștia.

Elaborarea strategiei implică definirea unei viziuni, stabilirea misiunii şi


fundamentarea politicii. Există o mare deosebire între politică şi strategie. Politica
organizaţiei reprezintă cursul de acţiune (comportamentul) ce trebuie urmat pentruatingerea
obiectivelor. Strategia însă este regula după care se determină obiectivele, după care se
repartizează resursele necesare pe activităţi. O strategie trebuie să ofere răspunsuri la întrebări
precum:

 în ce mod trebuie reacţionat la schimbările de situaţie, ce trebuie făcut când se


schimbă nevoile clienţilor sau condiţiile de pe piaţă, care sunt oportunităţile ce
trebuie exploatate, cum se evită ameninţările externe, cum se stabileşte mixul
în activităţile firmei
 cum trebuie alocate resursele. Alocarea resurselor financiare, umane materiale
este crucială şi din acest motiv sunt necesare criterii de alocare a lor
 cum trebuie acţionat pe piaţă. Adoptarea deciziilor cu privire la satisfacerea
clienţilor, la creşterea competitivităţii, la promovarea anumitor produse este
esenţială pentru funcţionarea organizaţiilor
 ce acţiuni trebuie întreprinse în mediu. Acţiunile se stabilesc astfel încât
întreaga organizaţie să fie implicată.

Din acest motiv strategia în afaceri este caracterizată de acele acțiuni care urmaresc să
considere poziția firmei în raport cu concurenții săi. O bună strategie care se aplică în acest
domeniu de activitate și nu numai, este să caștige teren fața de ceilalți antreprenori, în
condițiile suportarii unui cost acceptabil pentru ea.

25
La elaborarea unei startegii eficace managerul are în vedere trei factori principali:
○ Firma
○ Clienți
○ Concurenți

Fiecare dintre aceștia constituie cât e o entitate ce are propiile sale interese și
obiective. Penrtu a elabora și impementa o strategie eficientă managerul optează să se
diferențieze pozitiv de concurenții săi, utilizâandu-și atuurile pentru a satisface mai bine
nevoile clienților. Elaborarea unei asemenea strategii nu este simplă, deoarece ea trebuie să
aibă în vedere toate segmentele de clienți, toate funcțiile cheie ale firmei, toate aspectele
valorificate de concurenți pentru obținerea unui avantaj. Strategia de afacere care urmează să
fie aplicată trebuie să tină cont de aceste trei mari criterii cheie, astfel încăt să influențeze
relația dintre ei pentru a mării avantajul relativ al firmei.

În cadrul entității prenzetate mangerul iși bazează deciziile pe nevoile clienților


(clienții noștri, stapânii noștri), cum intr-o economie liberă nici o piață nu ramane omogenă,
deoarece fiecare grup de clienți dorește o lucrare diferită fața de alt grup. În aceste condiții
firma nu poate satisface în aceași masură pe toți clienți și în mod normal trebuie să facă o
diferențiere între grupurile de clienți. Aceasta se face în raport cu posibilitatea de acces la
aceștia, dar în plus trebuie avute în veredere abilitațile concurențiilor în atragerea anumite
grupe de clienți.

Spre deosebire de strategia bazată pe clienți, strategia bazată pe firmă este una
funcționabilă, în sensul că urmărește să maximizeze atuurile firmei cu concurenții în domeniul
de construcție pentru obținerea succesului. Pentru ca activitatea firmei să asigure
superioritatea în raport cu concurenții, este evident ca presupune anumite costuri. Pentru ca
firma să poată câștiga în raport cu concurenții nu este necesar să aibă o poziție do minantă în
toate funcțiile începand cu aprovizionarea și terminand cu executarea locrarilor. Dacă firma
este capabilă să determine un avantaj decisiv intr-una din funcțiile sale, atunci ea va putea sa-
și întreacă concurenți.

Din cele prezentate rezultă că o firmă ca să fie competitivă trebuie sa-și reducă
costurile funcționale, asta este o singură cale de acțiune în vederea elaborarii strategiei. În
realitate trebui realizat un compromis între costul unei funcțiuni și performanțele funcționale
în raport cu concurenții.

26
Tipul de strategie potrivit pentru firma prezentată este diversificarea, deoarece firma
desfașoara concomitent mai multe activitați corespunzatoare mai multor afaceri, cum sunt
activități legate de intreținere și repareații căi ferate, și activitați de construcție drumuri și
poduri. În cadrul organizației se executa o divesificare corelată, care presupune că managerul
iși încurajează colaborarea adecvată între subunităţi pentru a fi posibilă realizarea la nivelul
firmei a economiilor diversificării sau pentru a facilita transferul de calificări.

Diversificarea poate fi avantajoasă, dar nu trebuie să se piardă serviciul originar. Se


modifică de regulă serviciile periferice, aceasta permite şi modificarea preţului.Creşterea
organizaţiei necesită noi competenţe manageriale în special abilităţi din managementul
riscului. Orice schimbare implică riscuri care depind de prestarea de noi servicii şi
multiplicarea amplasamentelor.

Strategia pentru servicii este stabilită pornind de la evaluarea competenţei organizaţiei,


operaţiile făcute de concurenţi, furnizori şi clienţi şi de la schimbările din mediu. Strategia
protejeazăorganizaţia contra schimbărilor care pot surveni pe piaţă. Din punctul de vedere al
exploatării, productivitatea sistemului este influenţată de: nivelul cererii, varietatea serviciilor,
variaţia în timp a cererii.

Strategiile posibile, creştere, menţinere, dezangajare, depind de factori externi şi


interni . Organizația poate concura cu rivalii ei după elemente precum preţul, calitatea, gama
de servicii. Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaţiei.

Strategia folosită se poate aprecia după:

✔ gradul de înţelegere a serviciului


✔ modul de contracarare a concurenţilor
✔ stăpânirea costurilor
✔ stabilirea variaţiilor de preţ
✔ dezvoltarea unor noi servicii
✔ existenţa unui profit din operaţiile strategice

27
Management
Experiență
FACTORI INTERNI Control
Standard
Proceduri de instruire

Ciclul de viață
Piața
FACTORI EXTERNI Mediul
Rentabilitate
Investiție

1.Creștere
Noi zone
Noi servicii

2.Menținere
Reorganizare
Reducere costuri

3.Dezangajare
Marime redusă
Operații reduse
Închidere

Centralizarea cerută pentru realizarea coordonării este realizată de sediul central al


firmei.Pentru a asigura coordonarea între afaceri sau prin centralizare, legăturile ce
caracterizează strategia de diversificare corelată necesită anumite mecanisme de integrare,
cum ar fi:
-constituirea de schipe
-daca aceasta ramane permanentă, atunci se creează un departament în acest sens

Pentru succesul implementării strategiei de diversificare corelată sunt importante


practicile privind relaţiile umane şi anume:

28
• rotirea activităţilor pentru a uşura coordonarea
• pregătirea mixtă a afacerilor la nivelul firmei;
• împărţirea autorităţii;
• interacţiuni frecvente între șefii de echipe

Structura organizatorică pentru implementarea acestei strategii este urmatoarea:


• la sediul firmei sunt localizate compartimentele funcţionale care au importanţă
pentru întreaga activitate desfăşurată;
• toate departamentele sunt controlate de sediul central
• există legături strânse între divizii;
• la sediul firmei se pune accent pe planificarea strategică, pe resursele umane şi
pe colaborarea între departamente;
• desfăşurarea centralizată a cercetării-dezvoltării pentru a îmbunătăţi
proiectarea proceselor de construcție
• un sistem de recompense bazat pe resursele firmei şi ale diviziilor.

Strategia la nivel de afacere reprezintă planul managerial de acțiune necesar pentru a


orienta și conduce activitatea din cadrul firmei astfel strategia tratează urmatoarele aspecte:
• modul în care firma intenționează să concureze în domeniul de afacere stabilit
• ce rol va avea fiecare dintre domeniile functionale în edificarea avantajului
competitional (care va fi contributia proprie fiecarui domeniu functional la
succesul afacerii);
• elaborarea unor soluții de raspuns la schimbarile din ramura;
• elaborarea unor soluții de raspuns la schimbarile modului de competiție a
firmelor rivale;
• controlul modalitaților de alocare a resurselor în cadrul subunitații.

Alegerea unei strategii este strans legată de competențele și resursele firmei din care
face parte. Strategia adoptata trebuie sa fie potrivita cu ceea ce firma este capabilă să facă
cu resursele disponibile.
În procesul formulării strategiei, rolul managerului ce conduce o afacere presupune
urmatoarele:
• să se asigure că planul strategic propus pentru afacerea pe care o conduce
susține în mod adecvat atingerea obiectivelor strategice ale marii firme și este
concordant cu “temele” strategice ale firmei

29
• să își asume “calitatea” de strateg șef și conducator de proces în evaluarea
situației strategice a afacerii lui, evaluand alternativele strategice și adoptand
deciziile strategice;
• să constate dacă diferitele domenii de activitate funcțională susțin strategia și
sunt coordonate intr-un mod care să asigure dobandirea și menținerea unui
avantaj competițional decisiv;
• să controleze schema de alocare a resurselor în cadrul afacerii pe care o
conduce astfel încat acestea să sprijine strategia aleasă;
Ca și oricare manager sau viitor manager, și în aceasta firmă se pune în aplicare
strategia costului redus care urmăreşte crearea avantajului concurenţial prin realizarea unor
costuri mici, creând astfel posibilitatea de oferire servicii la cel mai mic preţ.

Strategia costului mic presupune orientarea prioritară a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ în cazul de fața costurile de concepţie, costurile
cu forța de muncă, și cele administrative. Aceste strategii se bazează pe idea că întreprinderea
cea mai competitivă are cele mai mici costuri, şi deci, avantajul concurenţial este creat prin
minimizarea costurilor.

A avea o poziţie de leader ca producător cu cost mic, înseamnă a depăşi concurenţii în


ceea ce priveşte: deţinerea celei mai eficiente întreprinderi ca mărime, implementarea
progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, câştigarea cotei de piaţă şi menţinerea
sub un control riguros a costurilor administrative şi a altor costuri fixe, limitarea costurilor în
activităţi ca cercetare-dezvoltare, reclamă.

Praticarea acestei strategii (cost mic rezultă o marjă mai mare de profit) înseamnă
practic că firma îşi asigură o poziţie avantajoasă faţă de forţele concurenţiale prin deţinerea
controlului asupra preţurilor, permiţându-şi în orice moment o reducere a preţurilor dacă
condiţiile o reclamă.

Strategia este puternică în special când: cererea este elastică; lucrările de construcții
sunt în general standardizate astfel că piaţa este dominată de concurenţa preţurilor şi diferenţa
este făcută de eficienţa costurilor.

Forma folosită din strategia de diversificare este cea în amonte și cea în aval, integrând
atât furnizorii cât și clienții, aceasta forma clasica ofera și unele avantaje, legate de faptul că

30
permit reducerea costurilor, eliminarea riscurilor în ceea ce privește aprovizionarea și
desfacerea.
Printre strategiile cele mai importante, pe care entitatea le folosește, și pe care își
bazează majoritatea deciziilor, pot să amintesc:
Strategiile tehnice ce se referă la modul cum vor fi selecţionate problemele de
cercetare şi servire. Strategiile generice în acest caz sunt:

✔ specializarea
✔ cooperarea.

Specializarea se poate face pe categorii de utilizatori, pe un lanţ de servire, pe clienţi,


pe servicii, pe canale de distribuţie, pe faze din ciclul de servire. Prin specializare se sporeşte
omogenitatea proceselor şi se reduce nomenclatorul de servicii realizate.

Cooperarea se realizează pentru prestarea de servicii complexe, de servicii parţiale,


pentru operaţii. Strategia de cooperare rezultă din decizia „a cumpăra”/„a realiza”. Operaţiile
efectuate, sunt: achiziţii, alianţe (parteneriat).

Strategiile sociale se referă la relaţiile cu părţile interesate: proprietarii, executanţii,


clienţii, furnizorii. Strategiile generice folosite sunt:

✔ Consensul
✔ Confruntarea

Strategiile economice se referă la importanţa pe care o are profitul şi cifra de afaceri


pentru organizaţie. Strategiile generice sunt:

✔ Consolidarea
✔ Creşterea
✔ Redresarea

Elaborarea unei strategii economice se face parcurgând etapele :

1. analiza situaţiei curente


2. examinarea perspectivelor pentru viitor
3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de
urmat
4. punerea strategiei economice adoptate în aplicare
5. evaluarea strategiei şi controlul ei.

1. Analiza situaţiei curente

31
Prin identificarea strategiei prezente şi trecute trebuie să se constate dacă acestea au
fost aplicate corect şi dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.Efectuarea diagnozei
performanţei prezente, trecute trebuie să permită aprecierea măsurii în care performanţele
obţinute pe linia tehnici şi economii de bază s-au situat sau nu la nivelul cerinţelor.

2. Examinarea perspectivelor pentru viitor

Ttrebuie să permită stabilirea unui set de obiective pe termen lung. În acest scop se
analizează factorii din mediul înconjurător şi situaţia internă pentru a obţine informaţiile
necesare, asigurându-se pe această bază desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin
precizarea produselor / serviciilor care urmează a fi realizate şi vândute, a costurilor şi
preţurilor a produselor şi serviciilor noi ce urmează a fi lansate pe piaţă, a invetiţiilor ce
trebuie efectuate şi termenul de recuperare, investiţiilor cu caracter social ce urmează a se
realiza, a mărimii profitului. Efectuarea analizei situaţiei interne a firmei are scopul de a
evidenţia aspecte pozitive, negative din întreprindere în măsura în care structura
organizatorică, sistemul informaţional, modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atribuţiilor
pe diferite niveluri ierarhice sunt corespunzătoare.

3. Elaborarea

Set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de urmat presupune ca


element de bază elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu
obictivele prioritare fixate şi adoptarea pe această bază a strategiei economice de
aplicat.Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea în prealabil a unui set
de alternative strategice la nivel de organizaţie superioară şi a unui set de alternative strategice
la nivel de întreprindere ca centru de afacere din analiza cărora să se desprindă direcţiile
optime de dezvoltare viitoare, ţinând seama de procesul concurenţial, de cerinţele de
rentabilitate ce trebuie satisfăcute la un anumit nivel.

4. Punerea strategiei economice

Adoptate în aplicare necesită stabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate


şi precizarea măsurilor prin intermediul cărora trebuie să se acţioneze asupra factorilor de
natură organizatorică pentru a se crea condiţiile optime de punere în funcţiune a startegiei
adoptate.

5. Evaluarea strategiei şi controlul ei

32
Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are
activitatea de evaluare a strategiei şi de control.Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza
unor criterii obiective care să stabilească:

a) compatibilitatea

b) consonanţa

c) avantajul aplicării

d) fezabilitatea

a) Analiza compatibilităţii trebuie să arate că strategia adoptată corespunde cu


misiunea şi scopurile definite de întreprindere, că nu duce la conflicte între compartimentele
structurale şi la antagonisme cu cultura organizaţională şi că poate să impulsioneze
corespunzător înţelegerea reciprocă şi coordonarea eficace.

b) Consonanţa presupune existenţa unui acord între cuprinsul strategiei şi tendinţele


majore care se manifestă în mediul înconjurător, care pot afecta condiţiile economice ale
ramurilor în care firma îşi desfăşoară activitatea.

c) Analiza avantajul aplicării trebuie să demonstreze că aplicarea strategiei adoptate


oferă avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi concurente sub aspectul
utilizării unor resurse superioare, aspect material, a existenţei unui personal cu calificare
superioară şi ocupării unei poziţii superioare pe piaţă sau segmente de piaţă existente.

d) Fezabilitatea presupune că întreprinderea poate să aplice cu succes strategia


adoptată, pe lângă resursele materiale, umane, financiare, dispune şi de aptitudinile şi
competenţele necesare, de capacitatea de coordonare şi integrare, că stimulează şi motivează
suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.

Controlul aplicării strategiei economice se efectuează periodic cu rolul de a depista


lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea de măsuri pentru redresarea situaţiei.

Consensul înseamnă că toate părţile au aceeaşi ierarhie a priorităţilor. Acest lucru se


obţine dacă în interiorul organizaţiei comunicarea este bună şi dacă există o orientare spre
realizarea interesului general. Consensul se obţine prin persuasiune, autoritate, manipulare,
întrecere, emulaţii.

33
Confruntarea are mai multe trepte: competiţia, tensiunile, conflictul. Competiţia apare
când două grupuri urmăresc un lucru de la a treia parte. Tensiunea este un conflict latent,
conştientizat, la care nu s-a găsit o soluţie.Conflictul este o luptă între grupuri, un consum de
energie în alte scopuri decât cele ale organizaţiei, dar stimulează schimbarea şi inovarea.

Organizația având contact cu piața exterioară, și-a dezvoltal și aici strategie de afacere,
care să corespundă cu legislația, cu condițiile pieței, și așteptarile clienților. Astfel structura
strategiei este caracterizată prin urmatoarele:
• cerinţele din strainatae necesită o adaptare locală pentru ca firma să aibă succes;
• este necesară o coordonare redusă datorită diferenţelor existente între pieţele locale;
• nu sunt necesare mecanisme de integrare între echipele de muncă;
• nivelul de formalizare este redus;
• există mecanisme de coordonare informală;
• sediul firmei coordonează repartizarea resurselor financiare;
• operaţiunile care se desfăşoară pe pieţele naţionale sunt independente;
• firma apare ca fiind o federaţie descentralizată

ConstructInvest, având legături și lucări internaționale, a cautat ca strategia folosită în


majoritatea lucrărilor mari să coincidă cu politica exercitată în celelale state. În urma
cercetarilor facute s-a ajuns la concluzia de reinformare și pregatirea intensă a personaluilui în
privința afacerilor externe, pentru ca firma să funcționeze corespunzător și în țara gază.

În ceea ce privește mangementul, acesta a suferit și el puține schimbari, indeajuns în


cât să se acomodeze cu noul mediu, unul din domenii care a fost afectat este cel economic,
prin largirea lui, și intensificarea fluxurilor; iar cel de al doilea în cazul nostru, este cel tehnic,
prin organizarea și executarea lucrarilor la alte standarde decât cele obișnuite.

Un alt domeniu afectat este politica socială a firmei, relațiile și interacțunile care se
stabilesc între firmă și mediul social, normele și valoriile pentru evaluarea acțiunilor firmei,
fiind: responsabilitatea, corectitudinea, legalitatea, și sensibilitatea. Adoptarea deciziilor
include informarea și stabilirea obiectivelor în conformitate cu criteriile politicii sociale.

În cadrul ConstructInvest, managerul duce puțin diferit tacticile de negociere și


strategia care urmează să fie implementată, ca să se poată deschide porțiile de afacere și să se
încadreze în mediul nou. Adaptandu-se la noua conduiita managerială, acesta trebuie să

34
respecte unele particularitați: se interesază de ceea ce vrea clientul, cercetează modul
opozantului de a negocia, pregatirea profesională a negociatorului, stilul de negociere abordat
de obicei a negociatorului, cerințele economice de care e nevoie pentru demararea lucrării.

35
Concluzii:

În urma celor prezentate mai sus, putem trage concluzia că firma S.C. Construct Invest
S.R.L. Alba Iulia, și-a format o buna imagine în cei 10 ani de funcționare, devenind printre
cele mai credibile firme din județ și nu numai. Prin buna conduită mangerială și prestația
deosebită a conducerii, pe parcursul acestori ani, a devenit un brend în piața de construcții din
Romania. Putem deduce că mangerul și-a ales o bună strategie de afacere și în timp a ajuns în
adevarata lume de afacere, cunoscand astfel cerințele pieței și nevoile clienților.

Un alt mare atuu îl reprezintă și oameni cu care acesta lucrează și se bazează pe


munca în echipă, creînd din ei o performanță pentru organizație, dupa cum bine se știe
personalul este cel mai eficient activ deținut de firmă. Personalitatea și spiritul de șef, a adus
firma pe piața înalților inteprinzatori în domeniul de construcții, fiind apreciată de concurenți
ca un puternic opozant în lumea de afaceri. După cum se știe, cu cât o firmă este mai mare cu
atât este mai greu de condus și este mai ușor de ”dizolvat” de pe piață, de catre concurenți,
cheia acestei probleme o reprezintă stabilitatea și rezistența în fața mediului concurențial.

Datorită bunei organizări interioare s-a reusit ieșirea din anonimat a firmei deschizâmd
noi căi de succes în domeniu, formanddu-se astfel calea spre afcerile internaționale, fiind
susținuți din spate de un bogat portofoliu de lucrări, credibilitatea pe piață și performanță. Un
rol important este deținut de puterea managerială și de cea decizională, pentru a merge pe
acest drum care necesită multă muncă, promtabilitate, putere de convingere, seriozitate, și
multă motivație.

În ciuda pieței actuale, organizația a gasit puterea de a se adapta, de ași deschide noi
orozonturi, pentru că orice schimbare de piață implică alte decizii și nevoia altor informații.
Conduita managerilă din mediul intern, care se regasește în administrarea acestei firme, este
bine stabilită și impusă pentru randamentul excelent cu care se laudă, este crucial ca
administratorul să reprezinte un bun exemplu pentru angajații săi, să se impice în efectuarea
muncii, să cunoasca realitatea pieței și puterea pe care o exercita atât în interiorul organizației
cât și înafară.

Sub impulsul schimbarilor economice și politice din mediul de afaceri, firma pune în
practică strategii, pentru a-și menține competitivitatea, potrivit exigențelor clienților. Un

36
suport forte de realizare a concepţiei manageriale constă din informarea tuturor activităţilor
desfăşurate în sedii. Prin strategia folosită de manager putem deduce:

 Creşterea disponibilităţilor băneşti


 Facilitarea operaţiilor profesionale din domeniul financiar;
 Îmbunătăţirea calităţii informaţiilor în actul de decizie;
 Capacitatea de a utiliza un volum mare de informaţii corelate în beneficiul
persoanelor individuale, precum şi a agenţilor economici.

Efortul financiar şi uman care se consumă în procesul complex al prelucrării


informaţiilor rămâne incomplet dacă nu poate oferi şi mijloacele care să certifice utilizarea
reală şi efectivă a acestor informaţii sintetice de către factorii decidenţi în stabilirea unei
decizii corecte. Consideră că acest fapt este un aspect esenţial care nu trebuie neglijat mai ales
la nivelul deciziei în managementului financiar.

Cred că și strategia folosită în cadrul entitații conferă flexibilitate, modularizare şi un nivel


ridicat de consistenţă a datelor, ceea ce reprezintă o premisă deosebit de favorabilă pentru sumele
vehiculate, precizia şi timpul înseamnă profesionalism.

Dezvoltarea firmei în contextul evoluției economice complexe din ultimii ani se


datorează mobilității, flexibilității și creativitatii ridicate ce asiguăa manifestarea spiritului
antreprenorial și succesul pe piață. Succesul rezultat se datorează în primul rand calitații
produselor și serviciilor oferite, experienței și profesionalismului de care dau dovadă.

Spiritul antreprenorial este combinația optimă între inovație, risc și capacitatea de a


lua decizii corecte în condiții de incertitudine generate de evoluția pieței. Relațiile
antreprenoriale se constituie în fluxurile reciproce de informații și responsabilitați ce se
deruleaza intre antreprenori și clienți, angajați.

Atât în lansare cât și în functionare afacerile se pot confrunta cu probleme legate de


insuficiență cunoștintelor de management și a finanțării și cu dificultăți de adaptare a ofertei
la modificarile rapide survenite în mediul extern, tehnologic și de afaceri.

Întreprinzatorii care doresc sa-și creeze sau să dezvolte propria afacere în condițiile
minimizării riscurilor apelează la un plan de afaceri. Pornind de la obiectivele stabilite planul
de afaceri cuprinde toate etapele și resursele de care este nevoie pentru a atinge obiectivele
intr-o perioadă de timp determinata. Succesul și eșecul în afaceri nu sunt întamplatoare, ci
reprezintă rezultatul muncii depuse de întreprinzator, fiind o consecință a masurii în care
acesta și-a planificat și organizat activitatea.

37
La originea dificultaților unei afaceri se afla în principal urmatoarele cauze: dependnța
fața de o singura piața, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanțare, natura și
gradul de risc care poate fi suportat de firmă. Crearea unui plan de afaceri ca element de
planificare și dezvoltare impune o analiză aprofundată și realistică a evoluției anterioare si
prezente a firmei, analiza ce arată punctele puternice dar si punctele slabe ale firmei,
demonstrand în ce masură firma este capabilă să facă față exigențelor viitoare de pe piață.
Concluziile acesteia sunt:

• Datorita procesului de modernizare și imbunatățire a utilajelor folosite,


creșterea productivității muncii și a calitații procesului de muncă firma și-a asigurat creșterea
rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element determinat al eficienței
activității desfașurate.
• Principalele probleme ale firmei sunt determinate de faptul că derularea
activității de prestări servicii, presupune plați si incasări și de insolvabilitatea clienților
ocazionali.
• Calitatea superioară a serviciilor oferite de firmă și relațiile stabile cu
partenerii de afaceri determină o evoluție pozitivă, cu tendința de crestere progresivă.

Propuneri

Alegerea partenerilor de afaceri stabili și credibili

• studii de marketing eficiente ce permit identificarea poziției financiare a


clienților și a solvabilității acestora în scopul determinării clientilor "cu probleme" inainte de
incheierea contractelor de prestări servicii
• urmarirea ăi analizarea mai atentă a modului de încasare a facturilor de
prestătii, iar pentru clienții mai vechi de 60 de zile, întocmirea documentelor pentru sesizarea
instanțelor de judecată.

Creșterea calități activității. În acest sens se impun luarea urmatoarelor măsuri:

• Selecționarea cu atenție a forței de muncă


• Creșterea gradului de responsabilitate a salariaților față de indeplinirea
sarcinilor de serviciu
• asigurarea cu calitate superioară a reparațiilor și intreținerii utilajelor
• aplicarea unui management prin obiective eficient

38
Iar în ceea ce privește afacerile cu strainatatea, posibilitțăi de acoperire a riscului
valutar:

• crearea unui compartiment orientat spre urmarirea permanenta a cursului de


schimb leu-dolar si leu-euro, care sa adopte strategii de reducere a expunerii la riscul valutar
• angajarea unei firme specializate pe analiza si urmarirea evolutiei
cursului de schimb valutar. Verificarea realismului obiectivelor initiale pe baza evaluarii
consecintelor situatiilor neprevazute este punctul cheie al "constructiei" unui plan de afaceri
fezabil.

39