PROVOCĂRILE SCHIMBĂRII – DETERMINANTE ALE ABORDĂRII STRATEGICE A MANAGEMENTULUI

Lumea de azi: caracterizată prin schimbări frecvente, de mare amplitudine şi profunzime, care cunosc o rată a difuziei nemaiîntâlnită.

Schimbarea: singura constantă a evoluţiei firmei, devenită în ultimul timp “starea” normală, de echilibru dinamic între coordonatele căreia firma
evoluează, căci stabilitatea, ca şi componentă esenţială a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp în urmă, a cedat locul:
– competiţiei crescânde, desfăşurate la nivel global;
– inovaţiilor şi schimbărilor tehnologice rapide;
– problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile;
– unei serii întregi de restricţii şi oportunităţi complexe şi provocatoare ce acţionează exogen şi endogen asupra firmei.

Dacă cu ani în urmă, accentul în privinţa managementului firmei era pus pe latura sa operaţională, iar provocarea majoră a managerilor era aceea
de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziţie, astăzi, deşi utilizarea eficientă a resurselor rămâne o preocupare majoră a managerilor,
problema cheie pentru supravieţuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului său, turbulent şi schimbare rapidă.
Opinia dominantă a devenit acum că o firmă poate depăşi problemele ivite din utilizarea ineficientă a resurselor interne dacă strategia sa este una
eficace/corectă, dar nu va putea fi capabilă să depăşească efectele negative ale alegerii unei strategii greşite, chiar dacă activităţile sale operaţionale sunt
eficiente/corect îndeplinite.

Sfera managementului strategic (care asigură o firmă că face “ceea ce trebuie”) a devenit astfel precumpănitoare în faţa celei a managementului
operaţional (care indică unei firme că face lucrurile “aşa cum trebuie”). Aceste două sfere ale managementului nu se exclud şi nu acţionează independent:
ele intră în relaţii una cu alta, managerii trebuind să acorde atenţie atât problemelor de zi cu zi cât şi viitorului pe termen lung al firmei. În contrast faţă de
societatea industrială, în care primează producţia, în cea postindustrială se va manifesta astfel tot mai mult nevoia de construire a unui viitor dorit, simulat,
prin mijloace moderne, în avans, pentru a satisface anumite criterii sociale, cu aportul unor forme alternative de tehnologii, cultură şi organizare socială.

În condiţiile globalizării schimburilor şi interdependenţei crescânde a economiilor naţionale, ale exacerbării concurenţei internaţionale şi intensificării
rolului factorului tehnologic, problema esenţială a firmelor a devenit punerea în funcţiune a unui sistem integrat de management strategic, care să le
permită în permanenţă să răspundă modificărilor mediului dar, mai ales, să elaboreze ipoteze privind tendinţele cele mai probabile ale evoluţiei acestuia,
pentru a-şi adapta cât mai bine şi cât mai rapid strategia.
 MANAGEMENTUL STRATEGIC – EMERGENŢĂ, ESENŢĂ, IMPORTANŢĂ, CONCEPTE DE BAZĂ –

1973 - Prima Conferinţă Internaţională asupra Managementului Strategic (Universitatea Vanderbilt din SUA) – intrarea oficială în vocabularul
managementului a expresiei management strategic

Emergenţa managementului strategic ca practică a afacerilor este rezultatul unei evoluţii produse pe parcursul întregului secol al XX-lea în
esenţa, concepţia dominantă şi mijloacele de acţiune ale firmelor (vezi Igor Ansoff şi Edward McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall,
New York, London, 1990):
 perioada producţiei de masă – de la începutul secolului al XX-lea până în anii 1930;
 perioada marketingului de masă – din anii 1930 până după 1960;
 perioada postindustrială – pregătită de modificările produse în anii 1950 în structura, mecanismele şi tendinţele mediului economic şi social al
firmelor din ţările cele mai industrializate.

Ansoff şi McDonnell consideră că au existat 4 stadii distincte în evoluţia sistemelor de management, determinate de abordări sistematice
specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile şi mai complexe:
 managementul prin control
 managementul prin extrapolare
 managementul prin anticiparea schimbărilor
 managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide

În evoluţia sistemelor de management sunt evidente 2 tendinţe majore:

 trecerea de la managementul introvertit la cel extrovertit;
 creşterea continuă a funcţiei manageriale de previziune în cadrul căreia planificarea pe termen lung a cedat treptat locul planificării strategice şi
aceasta a fost apoi înlocuită progresiv de planificarea specifică managementului strategic:
- planificarea pe termen lung este cea în care tendinţele viitoare sunt determinate pe baza extrapolării datelor privind evoluţie trecută, prin aplicarea
unor coeficienţi de creştere realizărilor anterioare şi care, în cea mai mare parte a cazurilor, nu sunt realizate în cadrul evoluţiilor ulterioare;
- în planificarea strategică nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare să rezulte din extrapolarea performanţelor trecute şi nici să fie superioare acestor
performanţe;
- planificarea specifică managementului strategic adaugă 2 noi componente procesului planificării strategice: planificarea capabilităţii firmei la nivel
funcţional şi stabilirea acţiunilor manageriale sistematice destinate să învingă rezistenţa la schimbări manifestată în cadrul firmei.

Managementul strategic defineşte stadiul prezent al evoluţiei schiţate mai sus şi reprezintă o formă de conducere previzională axată pe anticiparea
schimbărilor şi modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei şi în interacţiunile acesteia cu mediul ei de existenţă şi de acţiune, pentru a împiedeca
producerea situaţiilor în care bunurile / serviciile oferite de firmă, producţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite,
neconcordante cronic cu schimbările produse.
 Avantajele abordării strategice şi practicării managementului strategic se reflectă în :
oferirea unei mai bune orientări pentru întreaga firmă în ceea ce priveşte punctul crucial “ce încercăm să facem şi ce urmărim să realizăm”, asigurându-
se unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice, prin plasarea strategiei ca reper esenţial în funcţie de care se definesc celelalte
elemente ce guvernează dezvoltarea firmei;
îi face pe manageri mai atenţi şi sensibili la “vântul schimbării”, la noile oportunităţi şi la ameninţări, fiind forma de conducere cel mai bine adaptată în
direcţia anticipării evoluţiilor viitoare;
le dă posibilitatea managerilor să-şi formeze o bună imagine în ceea ce priveşte nevoile de resurse de capital şi umane, cu efecte directe asupra
îmbunătăţirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltării rapide şi consolidării poziţiei sale pe piaţă, creşterii apreciabile a
competitivităţii;
ajută la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri, asigurând cadrul necesar implicării puternice a managerilor de la
toate nivelurile firmei;
crearea unei poziţii manageriale proactive, contracarând tendinţele spre un management reactiv şi defensiv.

Deşi recunoaşterea nevoii unui management strategic se manifestă tot mai mult, el este arareori pus în practică cu succes. Motivul principal –
credinţa că strategia trebuie să se concentreze pe îmbunătăţirea alocării resurselor financiare; dar, mai presus de orice, managementul strategic aduce
în centrul atenţiei comportamentul individual şi de grup care determină avantajul competitiv; el este în primul rând şi cu precădere un management
al oamenilor, şi nu al banilor. Eroarea se poziţionează chiar în momentul stabilirii obiectivului ţintă: banii, şi nu crearea de bogăţie, iar rezultatul este un
număr mare de manageri – “manipulatori de bani” şi un număr prea mic de “manageri ai oamenilor”. Nu poţi pur şi simplu să alegi o ţintă/un scop, este
necesar să ştii şi cum să o/îl atingi, şi desigur, trebuie să testezi dacă varianta aleasă este fezabilă din punct de vedere al resurselor disponibile.

Management strategic – definiţii

 procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei
implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei – Rue şi Holland, 1986;
 arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să-şi atingă obiectivele – David, 1989;
 procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al luării, implementării şi controlării
deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor – Higgins, 1983;
 procesul managerial de formulare şi implementare a unei strategii – Băcanu, 1999;
 procesul amplu şi complex prin care conducerea de vârf a firmei stabileşte, pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în cadrul şi în exteriorul
acesteia, evoluţia ei pe termen lung şi performanţele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea
continuă a strategiei stabilite. El are ca vocaţie universală înfruntarea schimbărilor – Russu, 1999.
 TEMA 1 MANAGEMENT STRATEGIC

1973 - Prima Conferinţă Internaţională asupra Managementului Strategic (organizată de către Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din SUA) – intrarea
oficială în vocabularul managementului a expresiei management strategic

Emergenţa managementului strategic ca practică a afacerilor este rezultatul unei evoluţii produse pe parcursul întregului secol al XX-lea în esenţa,
concepţia dominantă şi mijloacele de acţiune ale firmelor (vezi Igor Ansoff şi Edward McDonnell –Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New
York, London, 1990): perioada producţiei de masă, a marketingului de masă, respectiv perioada postindustrială

 orientarea activităţii industriale: către perfecţionarea mecanismului specific, pentru minimizarea costurilor de fabricaţie;
 preocuparea managerială dominantă a acelei perioade: eficienţa producţiei, succesul pe piaţă fiind dependent de capacitatea de a produce cât
I
mai mult la un cost unitar cât mai scăzut;
 activitatea managerială era introvertită, orientată spre mecanismele interne ale firmei, atenţia acordată mediului de afaceri al firmei fiind minimă.
 saturarea progresivă a cererii pentru majoritatea produselor şi serviciilor, ca urmare a creşterii continue a producţiei şi a reducerii costurilor de
producţie;
 semnalul – dat de firma General Motors care, introducând practica lansării anuale a câte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea
preocupării dominante a managementului firmei de la producţie la piaţă;
II
 managementul se extroverteşte, în sensul că preocupările privind mediul de afaceri şi schimbările produse în cadrul acestuia devin
precumpănitoare, iar standardizarea produselor este înlocuită treptat cu diversificarea produselor;
 activitatea managerială a devenit mai complexă, componenta marketing a acesteia reclamând acceptarea noilor realităţi ale luptei competitive
pe piaţă, dobândirea de noi abilităţi, adoptarea unor noi comportamente şi dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor
 pregătită de modificările produse în anii 1950 în structura, mecanismele şi tendinţele mediului economic şi social al firmelor din ţările cele mai
industrializate;
 motorul principal al acestor schimbări – progresul tehnologic, care a fost impulsionat atât de progresul spectaculos al ştiinţei, cât şi de cerinţele
rezolvării într-o perioadă relativ scurtă a gravelor probleme generate de câteva sfidări majore: iminenţa epuizării resurselor, dezechilibrele
ecologice, perfecţionarea arsenalelor militare, etc.
 centrul de greutate al cererii de produse/servicii în majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele cantitative, satisfăcute în cea mai mare
parte ca urmare a dezvoltărilor realizate în perioadele precedente, pe cele calitative, ale căror termeni de referinţă privesc etica vânzărilor, etica
publicităţii, operativitatea şi eficacitatea serviciilor post-vânzare
III  cercetarea-dezvoltarea au devenit activităţi-cheie ale firmei, capabile nu numai să asigure soluţiile necesare creşterii productivităţii şi
îmbunătăţirii produselor/serviciilor, dar şi să constituie un redutabil instrument în crearea şi menţinerea avantajului competitiv al firmei pe piaţă;
 concurenţa pe pieţe s-a intensificat ca urmare a internaţionalizării afacerilor, penuriei resurselor şi accesului discriminatoriu la acestea,
accelerării inovărilor tehnologice;
 în anii 1990 turbulenţa mediului afacerilor a continuat să se intensifice şi, sub imperiul noilor realităţi politice, economice, sociale şi ştiinţifico-
tehnologice, să genereze noi provocări managementului firmei, care s-au adăugat celor vechi şi au determinat sporirea apreciabilă a
complexităţii actelor manageriale: accentuarea integrării economice internaţionale la nivel statal, a celei a firmelor în economia mondială prin
diferite tipuri de alianţe, restructurarea organizatorică a firmelor, noile provocări ce vizează managementul – rolul, funcţiile şi legitimitatea
acestuia, preeminenţa crescândă a vieţii politice internaţionale şi a politicilor internaţionale asupra celor economice interne, etc.
Ansoff şi McDonnell consideră că au existat 4 stadii distincte în evoluţia sistemelor de management, determinate de abordări sistematice specifice
ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile şi mai complexe: mg prin control; mg prin extrapolare; mg prin anticiparea schimbărilor; mg prin
răspunsuri flexibile şi rapide
 caracteristic perioadei 1900-1930, în care schimbările erau rare şi se produceau foarte lent, fapt ce făcea viitorul relativ uşor previzibil;
I  specifică acestui sistem de management era existenţa procedurilor şi a sistemelor de operare manuale, preocuparea centrală a managerilor fiind
exercitarea continuă şi riguroasă a controlului financiar;
 aplicat aproximativ în perioada 1930-1960/70, în care ritmul schimbărilor s-a accelerat vizibil, dar nu în aşa măsură încât să împiedece
previziunea viitorului pe baza extrapolării datelor privind activitatea trecută a firmei;
II
 bugetarea operaţiilor şi a capitalului, începerea planificării pe termen lung şi introducerea managementului prin obiective sunt principalele
elemente novatoare care au marcat existenţa acestui sistem;
 specific perioadei 1960/70-1990, în care încep să apară discontinuităţi, schimbările, deşi rapide, având încă un ritm care permitea anticiparea lor
şi luarea măsurilor adecvate de răspuns;
III
 ameninţările predictibile şi oportunităţile încep să fie percepute mai desluşit graţie planificării strategice periodice şi practicării unui management
strategic incipient;
 dezvoltat în prezent, în condiţiile în care numeroase schimbări se produc atât de rapid încât nu dau răgazul necesar anticipării lor şi reacţiilor
adecvate; caracteristicile acestui sisteme sunt: planificarea situaţională; axarea pe rezultate strategice; perceperea “semnalelor slabe” – indicaţii
timpurii imprecise cu privire la iminenţa producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activităţii firmei;
IV
 reacţia la “surprizele strategice” – schimbări care: se produc brusc, neanticipat; pun probleme în rezolvarea cărora firma nu are experienţă;
reclamă răspunsuri urgente ce nu pot fi pregătite prin proceduri normale, iar lipsa de reacţie a firmei la problemele respective poate genera
pierderea unor oportunităţi majore sau schimbarea bruscă a situaţiei ei financiare.