Sunteți pe pagina 1din 16

CAPITOLUL I.

CONSIDERAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL


RESURSELOR UMANE

Managementul personalului / resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi


specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul
agenţilor economici ( societăţi comerciale, regii autonome, bănci societăţi de asigurare etc ).
Managementul competitiv al resurselor umane
este esenţial pentru succesul oricărei organizaţii. Responsabilitatea managementului resurselor
umane revine atât managerului general cât şi şefului compartimentului de resurse umane, acesta
având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica şi procedurile utilizate în acest domeniu
de către firmele performante, atât în ţară cât şi în străinătate.
Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie de
calităţi: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, răbdător şi înţelegător faţă de opiniile
altora; să fie bun negociator, să aibă simţul umorului.
Organizarea activităţilor resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal,
învăţământ, salarizare, cercetare. Ca tip de structură internă de organizare a departamentului de
resurse umane se poate utiliza organizarea funcţională şi organizarea matriceală. Funcţia de resurse
umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective următoarele:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea, dezvoltarea social-umană.

I.1.Conceptul de managementul resurselor umane şi responsabilităţile la nivelul unei


organizaţii
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor tuturor
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi a obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea
tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de
atitudine comportamentală. În acest fel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să
se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să
recompenseze rezultatele bune. Acţiunea managerială ia în considerare fiecare salariat ca o
individualitate distinctă cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricărei
organizaţii presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare
a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.

1
Orice sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a
îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de organizaţie, calitatea funcţionării acesteia
şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în acord cu
exigenţele societăţii.
În prezent, în întreprinderile româneşti de stat, dar chiar şi la nivel organismelor
internaţionale guvernamentale continuă să se manifeste concepţia tradiţională, de considerare a
personalului ca „forţă de muncă”, după cum n-au dispărut nici noţiunile de muncă fizică, cu
caracter productiv, deci utilă şi muncă de esenţă intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea
de bunuri materiale şi, într-o anumită măsură, inutilă1.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine în cadrul unei organizaţii atât
managerilor superiori, cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este
hotărâtoarea pentru succesul organizaţional.
Punctul de contact dintre aceste elemente responsabile de activităţile de personale reprezintă
limitele care determină cine şi ce face în diferite activităţi ale managementului resurselor umane.
Responsabilităţile complete în acest domeniu se stabilesc de fiecare întreprindere, în funcţie de
misiunea şi specificul activităţii.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul
resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă, iar şeful acestui departament să fie
subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de
managementului resurselor umane se stabileşte de către managerul general în aceaaşi manieră în
care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale organizaţiilor.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane
stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepţii
corecte asupra conţinutului activităţii – domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unor
programe de instruire a agenţilor în acest domeniu.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt:
- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
- elaborarea programului de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări eficiente,
la costuri scăzute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară destinate să stimuleze interesul şi
entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

1
Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.18;

2
- integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programului de carieră pentru toţi managerii
organizaţiei.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu şeful
departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii precizând
clar relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii de resurse umane, astfel încât să
existe relaţii de colaborare şi armonie.
Managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din departamentul
resurse umane pentru că oricât de bun ar fi managementul practicat de această eficientă activitate
este asigurată şi de competenţă personalului din subordine.
Locul managementului resurselor umane este bine precizat în cadrul managerului general.
În lucrările apărute până în prezent în străinătate şi în ţară se pune accentul pe aspectele
privind formele pe care le îmbracă raporturile cu personalul, începând cu recrutarea, selecţia
încadrarea, perfecţionarea şi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea
activităţii.
Lipseşte total preocuparea managerului resurselor umane în timpul folosirii forţei de muncă
în activitatea profesională. Considerăm că această lacună prezintă o deosebită importanţă. Trebuie
să completăm actuala accepţie a managementului resurselor umane incluzând în conţinutul său
organizarea ergonomică a muncii.
Astfel managementul resurselor umane poate fi definit astfel „managementul resurselor
umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în
momentul încetării contractului de muncă”2.
Această definiţie corespunde sistemului „om – solicitări”, în care omul ocupă locul central,
fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
Filosoful grec Protagoras a afirmat că „omul este măsură tuturor lucrurilor”, ceea ce
înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul
care trebuie să le facă.
Clasificarea şi gruparea factorilor solicitanţi poate diferi de la un autor la altul. Esenţial este
însă faptul că între acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie
să se realizeze un echilibru permanent.
Acest echilibru permanent se reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om.
Factorii solicitaţi sunt studiaţi de către diferite ştiinţe dintre care cităm următoarele: ştiinţele
medicale, ştiinţe tehnice (organizarea producţiei), psihologia, economia.

2
C Roşca, D. Purdea, C. Belu, A. Rotaru – Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1982, p.23;

3
Studierea astfel compartimentată a factorilor solicitanţi asupra omului în procesul muncii şi
în viaţa socială, constituie o consecinţă a modului de pregătire a specialiştilor în sistemul de
învăţământ, organizat pe domenii ale ştiinţei. Acest mod de studiu prezintă avantajul aprofundării
cercetărilor, dar lasă să se simtă lipsa de convergenţă în cazurile în care cercetările din diferite
domenii ale ştiinţei au ca obiect aspecte variate ale aceloraşi fenomene sau activităţi din natură sau
societate, aşa cum este cazul „omului” în procesul de muncă sau în viaţa pe care o duce în
colectivitate.
S-a exprimat uneori părerea că odată cu progresul automatizării care reduce sarcina fizică ce
revine operatorului uman, nu ar mai fi necesar să se studieze ştiinţa.
Conţinutul pregătirii personalului repartizat pe diferite locuri de muncă, în producţie sau în
serviciile funcţionale, devine din ce în ce mai complex. Acest fapt sporeşte exigenţele faţă decadele
manageriale şi în mod deosebit faţă de cele din compartimentul managementului resurselor umane,
obligându-le să gândească şi să coopereze în mod interdisciplinar.
În etapele când ştiinţele erau mai puţin dezvoltate, oamenii de ştiinţă îşi însuşeau cunoştinţe,
din mai multe domenii alte ştiinţei. Aceste cunoştinţe erau folosite în mod global după necesităţi
fără a se ţine seama de clasificarea lor pe ramuri sau pe domenii ştiinţifice.
Integrarea cunoştinţelor în vederea scopurilor urmărite nu era împiedicată de nimic, ci din
contră, era favorizată de faptul că ele erau stocate în aceste creiere individuale universale.
Integrarea se realiza spontan, explicând în multe cazuri apariţia multor idei geniale noi, care au
contribuit la progresul omenirii.
Pe măsura creşterii volumului de cunoştinţe şi informaţii ştiinţifice s-a simţit, pe de o parte,
necesitatea asimilării cunoştinţelor noi, iar pe de altă parte necesitatea aprofundării celor existente.
Această solicitare în dublu sens, în suprafaţă şi în profunzime, a depăşit capacitatea unui singur om.
S-a simţit deci nevoia adaptării volumului şi complexităţii cunoştinţelor ştiinţifice la capacitatea
creierului individual.
În domeniile complexe, care implica participarea reprezentanţilor mai multor ştiinţe s-a
simţit nevoia unirii eforturilor specialiştilor din mai multe ramuri ale ştiinţei pentru studierea
multilaterală a unei probleme.
Aşa au apărut cercetările multidisciplinare caracterizate prin gruparea mai multor creiere
individuale specializate, care acţionează separat schimbând informaţii, constatări şi sugestii la
sfârşitul cercetării.
Prin această metodă de organizare şi funcţionare a colectivului de cercetare s-ar putea trece
de la cercetarea multidisciplinară mecanică, la cercetarea multidisciplinară integrată, respectiv
interdisciplinară. Cercetarea interdisciplinară reprezintă o formă superioară a cercetării
multidisciplinare, faţă de care este mult mai eficientă.

4
Cercetătorii şi-au propus să abordeze problemele managementului resurselor umane în mod
interdisciplinar, din dorinţa de a estompa sau chiar de a înlătura caracterul unidisciplinar al marii
majorităţi al lucrărilor de managementul resurselor umane, care sunt elaborate în principal de
specialişti în sociologie sau psihologie.
Fără a subestima aportul acestor ştiinţe în managementul resurselor umane, prin abordarea
interdisciplinară cu ajutorul Fiziologiei, al Economiei muncii, al Dreptului muncii, sperăm să ne
aducem contribuţia la ridicarea managementului resurselor umane pe o treaptă superioară sporindu-
i eficacitatea.
Lucrarea se adresează cadrelor din societăţi, indiferent de ramura şi forma lor juridică,
începând cu funcţiile de conducere superioare, continuând pe toate treptele până la nivelul secţiilor,
birourilor, specialiştilor, cadrelor didactice precum şi studenţilor din învăţământul superior
economic.
În cadrul disciplinei sunt abordate problemele importante şi de mare actualitate din
domeniul managementului şi gestiunii personalului din cadrul agenţilor economici printre care:
- funcţia de personal şi unele elemente de psihologia şi sociologia personalului;
- funcţia strategică a resurselor umane;
- proiectarea şi analiza funcţiei;
- recrutarea şi selecţia personalului;
- motivaţia pentru muncă a personalului;
- comunicarea interpersonală şi participarea personalului la îndeplinirea misiunii şi
obiectivele organizaţiei;
- orientarea, pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului;
- evaluarea şi analiza performanţelor personalului;
- salarizarea şi sistemul de recompense şi stimulente;
- drepturile şi obligaţiile personalului, disciplina muncii.
Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privind folosirea deplină şi eficienţă a
resurselor umane, este deosebit de importantă pentru specialiştii cu pregătire superioară din profilul
economic. Succesul în orice domeniu, de activitate poate fi asigurat numai prin asigurarea şi
selecţia personalului în concordanţă cu cerinţele şi condiţiile existente în fiecare organizaţie
economică.
Prin conţinutul tematic disciplina managementului resurselor umane, oferă cunoştinţe
teoretice şi aplicative care să permită managerilor supervizorilor şi specialiştilor să conducă şi să
folosească cât mai eficient resursele umane de care dispun oanizargţiile economice.

5
Informaţiile privind managementul resurselor umane pot fi utile şi specialiştilor şi
managerilor din organizaţii, dar în mod distinct celor care se ocupă cu activitatea de resurse umane
(personal)3.
I.2. Etape în evoluţia funcţiunii de personal şi definitivarea managementului
resurselor umane
Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluţia funcţiunii de personal care
corespund unor politici diferite ale conducerii întreprinderii în legătură cu lucrătorii, reprezentanţii
şi organizaţiile acestora, respectiv: faza liberală; faza psihologică; etapa contractelor; etapa de
integrare. Aceste etape reprezintă totodată stadii în definitivarea conţinutului managementul
resurselor umane.
Faza liberală – corespunde sistemului lui Taylor şi se caracterizează printr-o abordare
individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social. Sub aspect economic se constată că
mecanismele de piaţă erau suverane. Muncitorul îşi închiriază forţa sa de muncă pe care o oferă pe
piaţa muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu
intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderilor şi a ofertei de lucru din partea lucrătorilor
ajungându-se la salarii de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între
întreprindere şi salariat. Deşi aparent este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate are
loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică ( salariatul nu cunoaşte în totalitate drepturile sale în
comparaţie cu patronul ) şi alta economică ( dată de disproporţiile privind raporturile de forţe dintre
cei doi parteneri ).
Pe plan social, lucrătorii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice,
iar motivaţiile sunt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut ca
esenţă a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât
salariul să fie cât mai stimulativ.
Faza psihologică – are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se
umanizeze munca acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.
Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la:
- constituirea grupelor de lucru astfel încât să existe o viaţă socială în întreprindere;
- studiul factorilor de ambianţă, cum ar fi: temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc.;
- determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor;
- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor,
creşterea autonomiei grupelor de lucru.

3
Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.47;

6
Etapa de integrare în unele cazuri, politicile de integrare sunt combătute de către sindicate
care contestă existenţa unei comunităţi de interese, apreciind că există deosebiri esenţiale şi
ireductibile între proprietari care deţin puterea şi sunt beneficiarii profitului, şi salariaţi, care
lucrează.
Acest dezacord între ideologia patronului ( de integrare ) şi ideologia sindicatelor ( privind
menţinerea revendicărilor sociale ) face ca să coexiste posibilitatea unei politici de personal
contractuale bazată pe negocieri privind conflictele deschise (greve ), recunoscându-se astfel
divergenţele de interese.
Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit şi domeniul său de
preocupări, înregistrându-se:
- o modificare a locului său în structura întreprinderii, conducerea generală a unităţii;
- cerinţe noi din partea lucrătorilor;
- lărgirea sferei instrumentelor sale ( indicatori sociali, bilanţ social );
- schimbări în însăşi denumirea funcţiei de conducere aferentă; şeful de personal este înlocuit
de către un director al resurselor umane sau director al relaţiilor sociale, denumiri ce reflectă
varietatea crescută a atribuţiilor şi preocupările din domeniul respectiv.
Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăşi concepţia tradiţională asupra personalului, de
la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată la personalul considerat ca o
sursă a cărei utilizare trebuie optimizată. Aceste mutaţii sunt sintetizate astfel de către un specialist
în domeniul resurselor umane: „Direcţia resurselor umane este o viziune contemporană a funcţiunii,
femeile şi oamenii din întreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate şi asupra cărora
trebuie să se investească. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale întreprinderii,
funcţionarea lor devenind prioritară, înregistrând statutul de funcţiune strategică”4.

I.3. Conţinutul actual al funcţiunii de personal în concepţia managementului


resurselor umane
În concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal a întreprinderii are o
dublă finalitate:
• realizarea integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin
corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii;
• coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane, şi sunt
precizate următoarele subdomenii: administrarea personalului, gestiunea personalului,
calculul costurilor cu personalul, relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de personal la nivel
de întreprindere.

4
C. H. Besseyre des Horts - Typolgie des pratiques de G. R. H., în Revue française de gestion;

7
Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi:
- înregistrarea personalului, întocmirea dosarelor individuale;
- aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în întreprindere;
- administrarea renumeraţiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor
acordate, a plăţilor din partea salariaţilor;
- calculul şi repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariaţi.
Gestiunea personalului necesită activităţi referitoare la:
- recrutarea personalului;
- încadrarea personalului;
- proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă.
Calculul costurilor cu personalul solicită:
- determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de remunerare;
- elaborarea bugetului costurilor personalului.
Dezvoltarea socială implică:
- organizarea muncii în cadrul secţiilor, locurilor de muncă;
- definirea unor instrumente de participare financiară (acţionariat din partea salariaţilor).
Relaţiile sociale au menirea de a găsi rezolvarea următoarelor probleme:
- cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului (conducătorul întreprinderii sau titularul
funcţiunii de personal);
- cine conduce întâlnirile cu sindicatele;
- cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru;
- examinarea revendicărilor salariaţilor ( salarii condiţii de muncă, încadrare ).
Relaţiile externe ale compartimentelor sau direcţiei de resurse umane dintr-o întreprindere
se stabilesc cu organizaţiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale;
organizaţiile locale.
I.4. Natura şi tipurile de activităţi în domeniul resurselor umane
În mod tradiţional departamentul „Resurse umane” a fost considerat ca fiind unul
funcţional. Rolul lui a fost de a susţine şi a oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii.
Putem considera activitatea desfăşurată de acest compartiment ca o activitate de servire. Ea
nu fabrică, nici nu comercializează, dar deserveşte pe cei ce execută aceste activităţi în
conformitate cu necesităţile respective.
Deşi activitatea de managementul resurselor umane, nu este nouă, până în prezent în
organizaţiile româneşti nu s-a acordat decât în mod tangenţial importanţă acestor probleme.
Această situaţie e cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi a experienţei manageriale în acest domeniu,
cât şi mentalităţile ce mai persistă din perioada sistemului economic de comandă.

8
Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la redefinirea oricărei
organizaţii economice, în primul rând, prin creşterea profitului şi micşorarea riscurilor. El acordă
asistenţă fiecărui nivel de conducere, orientând şi dezvoltând planuri de activitate care vor permite
folosirea eficientă a resurselor umane.
Astăzi, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este una de consultanţă şi a
început să se schimbe, pentru că specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a impune
respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe întreprinderi, departamentul „Resurse umane”
capătă autoritate urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
Activitatea de conducere efectivă a resurselor umane necesită existenţa specialiştilor. Pe
măsură ce această activitate devine din ce în ce mai importantă, cerinţele impuse persoanele care
aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor creşte.
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui
număr foarte mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe
următoarele niveluri:
- executiv ( vicepreşedinte de resurse umane, director de personal );
- funcţional ( şeful departamentului salarizare );
- specialişti ( salariaţii care se ocupă cu analiza muncii );
- de birou ( funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele ).
În cadrul departamentului „Resurse umane” pot fi îndeplinite o gamă variată de activităţi.
Oricare ar fi natura acestora, specialiştii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o
serie de principii specifice şi anume: soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură; acţiunea la
toate nivelurile de conducere; consultanţa pentru celelalte compartimente; abordarea adoptivă a
metodelor şi tehnicilor specifice.
I.5. Organizarea activităţii de managementul resurselor umane
Resursa umană a organizaţiei este adesea denumită „cel mai valoros activ”, deşi nu apare în
evidenţele contabile. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun în
practică obiectivele acesteia, de a aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ţine cont de sensibilităţile şi
caracteristicile emoţionale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe, au nevoie de o
măsură a rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi.
Decenii la rând activitatea de personal a fost asimilată managementului resurselor umane,
dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor umane implicând o abordare
mai complexă a activităţii. Practic este vorba despre o trecere progresivă de la activitatea de
personal la conducerea resurselor umane ca urmare a influenţei unor factori de natură economică.
Obiectivele activităţii de conducere a resurselor umane

9
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi
experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure folosind cele
mai adecvate metode.
Conducerea resurselor umane ca funcţie specializată a managementului, este responsabilă
de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice; un pronunţat caracter creativ;
activităţi de consultanţă şi activităţi operaţionale.
Activităţile strategice – sunt pe termen lung şi constau în formularea, propunerea şi
obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în
înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul
uman. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane.
Activităţi de consultanţă – au rolul de a acorda asistenţă în cazul organizaţiilor. Se referă la
asistenţa, ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal.
Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţe de muncă, pot furniza
aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi
sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor.
Activităţi operaţionale – revin administratorilor de personal. Administratorii de personal se
ocupă de aspectele de rutină, fiind însărcinaţi cu sugestionarea detaliilor activităţii de conducere a
resurselor umane, elaborarea fişelor de post înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor
privind disciplina5.
Managerii de vârf din firmele româneşti, nu acordă, încă o suficientă importanţă activităţilor
strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale generate
de inexistenţa unui minim de cunoştinţe în acest domeniu fiind datorită lipsei de interes.
Specialiştii susţin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante.
Organizaţiile care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină
performanţe ridicate în toate domeniile de activitate. Pe măsură ce o organizaţie se dezvoltă şi
începe să acorde o atenţie resurselor umane, apare evident rolul specialiştilor în problemele
generale de personal.
Cei care poartă răspunderea pentru desfăşurarea activităţii din domeniul resurselor umane
sunt specialişti în probleme generale de personal numiţi „generalişti”. Aceşti specialişti pot fi
persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înfiinţării organizaţiilor şi
au „venit” odată cu aceasta, sau poate fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din
cel productiv, comercial, etc. Indiferent de pregătirea de bază, generaliştii din departamentul
personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să ştie cum să obţină

5
R. Mathis, P. Nica, Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997, p.7;

10
informaţia necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul şi cum să găsească şi să
aplice soluţii. În rezolvarea problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.
Rolul generaliştilor este esenţial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul
resurselor umane însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe
exemple de generalişti care sunt totuşi experţi în asemenea probleme din domeniul resurse umane,
ca de exemplu: legislaţia muncii, sistemul de taxe şi impozite, statistică, etc.
Specialiştii într-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunoştinţe şi
experienţă într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecţia, salarizarea.
Numărul lor şi domeniul de specializare diferă de la o firmă la altă în funcţie de condiţiile concrete.
Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în departamentul
resurse umane. În timp ce unii argumentează în favoarea generaliştilor alţii consideră că ar trebui
angajaţi specialişti. În realitate, atât generaliştii, cât şi specialiştii îşi au locul lor în departamentul
de resurse umane, şeful acestui departament având rolul de a asigura o corelare a competenţelor
individuale în scopul realizării obiectivelor.
Ca şi în cazul altor profesii, contractul şi colaborarea cu alţi specialişti sunt foarte
importante. Este de dorit ca specialiştii în domeniul resurselor umane să fie membri unor asociaţii
profesionale de profil în domeniul resurselor umane.
Un aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că specialiştii în aceste domeniu
trebuie să aibă cunoştinţe deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii aspecte care fac parte din
calificarea necesară succesului în managementul resurselor umane. De asemenea, profesioniştii
personalului / resurse umane trebuie să cunoască legile şi actele normative care reglementează
activităţile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecţie socială, asistenţă sanitară şi de
protecţia muncii legături cu organele şi instituţiile guvernamentale, cu sindicatele şi altele. Aceasta
impune o pregătire individuală şi completarea permanentă a cunoştinţelor6.
Departamentul de Resurse Umane
Activităţile ce urmează a se desfăşura în cadrul unui departament de management al
resurselor umane sunt realizate de către persoane specializate în acest domenii, cuprinse în
compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Mărimea, complexitatea
acestor compartimente depind de dimensiunile întreprinderii şi de specificul profilului său de
activitate.
În întreprinderile mici şi mijlocii (cu efective până la 499 de salariaţi) se organizează un
compartiment ( serviciu ) de resurse umane având ca responsabil un şef de serviciu. Structura
acestui compartiment se prezintă schematic în fig.1.

6
Verginia Verdinaş – Statutul funcţionarului public, Editura Juridică Nemira, 1998, p.115;

11
Şef Serviciu Resurse umane

Adminis- Salarizarea Efective de Asigurări Protecţia


trarea personalului personal sociale muncii
personalului Încadrare Şomaj Serviciul
medical

Fig. nr. 1. Organizarea activităţilor de Resurse umane


De menţionat este faptul că, în întreprinderile din ţările dezvoltate, funcţia de responsabil al
compartimentului de resurse umane este încredinţată în general unui absolvent de învăţământ
superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitară, ( MBA,
DEA, DESS ), de asemenea, în universităţile din ţările dezvoltate există specializări distincte pentru
managementul resurselor umane.
Directorul departamentului „Resurse umane” este considerat a fi un director executiv.
Biroul (serviciul) „Resurse umane” este responsabil pentru recrutarea şi administrarea personalului,
precum şi alte servicii. Biroul „Relaţii cu salariaţii” este responsabil cu evaluarea postului, gradarea
postului, specificaţiile postului. Biroul „Dezvoltare şi formare” răspunde de toate aspectele legate
de instruirea salariaţilor iar biroul „Planificare organizaţională” are în vedere analiza posturilor,
analiza performanţelor angajaţilor, întocmirea organigramei organizaţiilor. Uneori responsabilităţile
acestui birou sunt împărţite cu cele din biroul de formare a salariaţilor şi ele pot fi stabilite direct de
către directorul de personal.
Conducerea resurselor umane se realizează fireşte, de către oameni. Pentru îndeplinirea
funcţiei de personal a organizaţiilor directorul şi colaboratorii săi din departamentul de resurse
umane trebuie să acţioneze în baza standardelor maxime de performanţă. Munca se canalizează în
direcţia oferirii acelor abilităţi, tehnici, cunoştinţe, a căror contribuţie asupra performanţelor
individuale şi organizaţionale este decisivă.
Rolul fundamental în acest departament revine în mod evident, conducătorului său. Sarcina
directorului de resurse umane, apare cu atât mai dificilă, cu cât ţinem seama de faptul că el se află
la intersecţia unei contradicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici şi sociali,
trebuie să combine tabloul de bord şi salariaţii, sindicatele şi salariile.
Directorul de „Resurse umane” este cel care ajută organizaţia să evalueze. În orice
organizaţie directorul de resurse umane trebuie să-şi asume trei roluri: autoritate; control funcţionar
şi stat major.
Cea mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizaţii în etapa de tranziţie este propria ei
schimbare. Politica de schimbare este un proces, complex de ajustare structurală ţinând seama de

12
mediul socio-economic cultural, politic, legislativ şi în continuă modificare. Schimbarea structurii
organizaţiilor ar trebui să aibă în vedere în primul rând, schimbarea metodelor şi procedurilor
manageriale şi apoi mijloacelor tehnice şi tehnologice. Aceste schimbări pot fi asigurate numai de
un manager, performant al resurselor umane.
Se poate constata că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul noilor angajaţi sunt pe cale de
a se modifica radical. O neîncredere generală faţă de organizaţiile şi relaţiile tradiţionale, dorinţa de
siguranţă dar şi de a avea o evoluţie rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi util şi de a-şi pune în
practică cunoştinţele, o mai mare sinceritate în raport cu alte persoane, sunt doar câteva din
trăsăturile comune ale celor care solicită un post.
Unei organizaţii îi va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama de aceste trăsături în procesul
de recrutare şi integrare al noilor angajaţi sau în pregătirea şi promovarea celorlalţi.
Credem că în privinţa noilor angajaţi este necesar să fie adoptată o abordare de tip
marketing, unde clientul este tânărul angajat. Produsul este organizaţia şi mai ales, postul, planul de
integrare şi de pregătire, sistemul de promovare. Manifestarea acestei schimbări de atitudine poate
să înceapă mai înainte de perioada de recrutare. Organizaţiile pot organiza diferite forme de dialog
cu tinerii care se află în sesiunea examenului de licenţă pentru a le înţelege mai bine dorinţele. Se
poate organiza colocvii, se pot alege studenţii din ultimii ani de studii pentru îndeplinirea unor
responsabilităţi precise în cadrul organizaţiilor, se pot organiza stagii pentru studenţii în organizaţii.
Acestea ar permite tinerilor să cunoască mai bine profesia pentru care se pregătesc. Cu ocazia
selecţie pot fi cunoscute noile aspiraţii ale viitorilor specialişti şi astfel apare schimbarea de
atitudine faţă de generaţiile mai vechi.
Tinerii au o atitudine mult mai critică, nu mai vor să fie consideraţi nişte veşnici ucenici.
Majoritatea dintre ei nu acceptă în mod pasiv ceea ce li se spune şi nu ezită să pună întrebări pe
care cei mai vârstnici le consideră ne la locul lor. Dintre acestea, apare în mod frecvent întrebarea:
„În ce măsură poate servi acest post carierei mele?”. Tinerii sunt preocupaţi de problemele privind
promovarea şi cariera lor. Ei refuză posturile care sunt inutili. Satisfacerea acestor noi necesităţi,
presupune ca organizaţiile să-şi modifice nu numai sistemul de recrutare, dar şi pe cel de integrare
şi promovare. În viitor, managerul cu probleme de personal va trebui să aibă în vedere atunci când
angajează o persoană că nu o face pentru un post din structura organizaţiei ci că o organizează
pentru organizaţie. Noii angajaţi, nu vor rămâne într-o organizaţie decât dacă li se oferă
responsabilităţile care consideră că au dreptul ţinând seama de rezultatele pe care le-au obţinut.
Organizaţiile româneşti care se vor bucura de o imagine favorabilă vor fi acelea care vor avea
reputaţia că-şi bazează ierarhia responsabilităţilor nu pe vechime sau pe dovezile de devotament ale
angajaţilor, ci pe competenţă şi pe merit7.

7
Şerban Beligrădeanu – Legislaţia Muncii, Vol. I, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1993, p.56;

13
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN
ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ LOCALĂ
II. 1. Consideraţii generale
În ultimii ani au fost transferate către autorităţile locale noi sarcini şi responsabilităţi.
Aşteptările faţă de calitatea serviciilor şi relaţiilor cu populaţia au devenit tot mai mari şi au
dobândit o importanţă crescută.
O condiţie de bază a îndeplinirii acestor cerinţe o constituie existenţa unui corp de
funcţionari publici cu înaltă competenţă şi probitate morală, devotaţi şi fideli reformei, obiectivelor
şi sarcinilor noi ce revin administraţiei publice locale.
Ca şi în România autorităţile locale din mai multe ţări europene au dezvoltat iniţiative şi
activităţi în domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la maximum posibilităţile celor care
lucrează pentru administraţia locală pentru a facilita angajamentul lor faţă de organizaţie şi pentru a
sprijini dezvoltarea competenţelor acestora.
Aceste activităţi pot fi uşor diferite de la o ţară la alta dar au la baza aceleaşi principii ale
unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor umane, se află într-un proces
general, de la o funcţie administrativă la o funcţie de dezvoltare.
În fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi
perspective, experienţe, iniţiative şi activităţi.
Niciodată nu trebuie considerat un set fix de reglementări care sunt valabile şi acum şi pe
termen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuţie şi trebuie
adoptat la un mediu în schimbare. Acest obiect are scopul de a stimula modernizarea
managementului resurselor umane la nivelul administraţiei locale.
De asemenea, are rolul de a oferi administraţiei locale o sursă de inspiraţie pentru
dezvoltarea activităţilor viitoare în acest domeniu.
Managementul resurselor umane, trebuie privit şi înţeles în acest context ca unul din cele
mai importante instrumente strategice pentru realizarea dezideratelor reformei în administraţia
publică locală.
Cu abordare modernă a managementului resurselor umane, trebuie să susţină direcţiile
reformei care pentru administraţia publică locală înseamnă:
- Crearea unei relaţii funcţionale eficiente, între decizia politică şi decizia administrativă de
specialitate;
- Descentralizarea procesului decizional, în primul rând al celui administrativ până la nivelul
optim de operativitate şi eficienţă;
- Perfecţionarea cadrului organizatoric şi funcţional al tuturor autorităţilor publice locale;

14
- Creşterea rolului şi importanţei controlului public asupra actelor administraţiei publice
locale;
- Asigurarea transparenţei deciziilor din administraţia publică locală;
- Sporirea continuă a nivelului de pregătire, a competenţei şi răspunderii personalului din
administraţia publică locală atât a personalului ales cât şi a funcţionarilor publici.
Misiunea managementului resurselor umane din administraţia publică locală este de a
participa la realizarea obiectivelor administraţiei publice locale prin crearea, menţinerea şi
dezvoltarea unui corp de funcţionari publici competenţi şi devotaţi, în măsură să asigure servicii de
înaltă calitate tuturor cetăţenilor din comunitatea locală.

II. 2. Obiectivele managementului resurselor umane în administraţia publică locală


Valorificarea resurselor umane care activează şi acţionează în instituţiile administraţiei
publice locale, permite obţinerea de rezultate eficiente, atunci când întreaga activitate se bazează pe
obiectivele menţionate în continuare:
- Valorificarea cu maximă eficienţă a potenţialului şi capacităţii resursei umane din
administraţia publică locală;
- Adaptarea continuă a politicii de resurse umane la obiectivele şi sarcinile organizaţiei prin
dezvoltarea aptitudinilor şi competenţei personalului din administraţia publică locală;
- Modernizarea şi perfecţionarea continuă a instrumentelor de realizare a unui management
performant al personalului;
- Realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane în
administraţia publică locală;
- Implicarea activă în crearea şi menţinerea unui climat organizaţional şi a unei culturi de
organizaţie bazate pe valoarea şi performanţa resurselor umane.
Aceste obiective se bazează pe un set de valori proprii resurselor umane din administraţia
publică în care sunt incluse:
- reprezentativitatea ( funcţionarul public acţionează numele şi pentru autoritatea publică );
- responsabilitatea ( îndeplinirea misiunii sale, funcţionarul public are drepturi şi obligaţii
definite în mod explicit, în raport cu poziţia o ocupă );
- profesionalism ( echilibrul între aplicarea corectă a cunoştinţelor de specialitate şi
înţelegerea problemelor specifice administraţiei publice );
- angajament şi dedicare ( funcţionarul public aparţine unui sistem de activitate bazat pe
carieră, este investit în funcţie şi depune jurământ );
- stabilitate şi continuitate ( implicarea funcţionarilor în procesul de luare a deciziilor şi
îndeplinirea lor );

15
- etica ( funcţionarul public trebuie să aibă un comportament moral ).
În mod distinct activitatea de management al resurselor umane se bazează pe o serie de
principii care derivă din modalitatea de definire a activităţilor specifice ale administraţiei.
II. 3. Principiile managementului resurselor umane în Administraţia Publică
În toate organizaţiile Administraţie Publice, activităţile de managementului de resurse
umane, se desfăşoară respectând următoarele principii:
a) se realizează în conformitate cu legea, asigurând respectarea drepturilor şi libertăţilor
fundamentale ale cetăţeanului, a sistemului de organizare şi funcţionare a administraţiei
publice locale şi a cadrului juridic creat de statul funcţionarului public;
b) se bazează pe criteriile şi standardele general recunoscute la nivel internaţional ale
excelenţei, în domeniu;
c) se aplică la toate nivelurile de organizare şi funcţionare a structurilor administraţiei publice
locale şi presupune participarea activă şi responsabilă a tuturor organismelor şi persoanelor
cu atribuţii manageriale;
d) se realizează prin cooperarea antrenarea şi implicarea continuă a funcţionarului public la
realizarea managementului resurselor umane, potrivit cu propriile aspiraţii;
e) se înfăptuiesc în conformitate cu îndatorirea fundamentală a administraţiei publice locale de
a fi în slujba societăţii şi cetăţenilor8.

8
Harry List, Dumitru Constantin, G. A. Van Ettekoven – Manual Resurse Umane pentru Administraţia Publică Locală,
Bucureşti, 2002, p.6;

16