Sunteți pe pagina 1din 15

FUNCTIILE, CALITATILE SI

ROLURILE MANAGERILOR

GRUPA 2509 S.A.


ANUL V

NOIEMBRIE 2007
CUPRINS

I. Notiuni generale

1. Despre management
2. Despre manager
3. Relatiile manager subordonat
4. Competenta manageriala
5. Tipuri de manageri si stiluri manageriale

II. Functiile managerilor

III. Calitatile managerilor

IV. Rolurile managerilor

V. Studiu de caz

2
I. NOTIUNI GENERALE

1. Despre management

Managementul este un termen englezesc de origine franceza. Autorul francez Jean Chevalier, in
lucrarea sa Organisation sustine ca termenul management este derivat din cuvantul francez menage care
semnifica lordre et le train dune maison (organizarea si dirijarea unei case).
Corespondentul semantic al managementului in limba romana este conducere. In ultimul timp,
termenul de conducere este tot mai mult inlocuit cu management datorita nu numai predispozitiei
specialistilor si publicului spre completarea limbii cu neologisme, determinata de tendinta evidenta de deschidere
a statelor spre exterior, dar si pentru ca acest termen a capatat recunoastere internationala.
Conceptul de management are trei acceptiuni :
1. managementul ca proces
2. managementul ca echipa de conducere
3. managementul ca disciplina stiintifica
Managementul este asociat organizatiilor. Prin organizatii se inteleg diverse entitati sociotehnice (firme,
institutii civile, institutii guvernamentale, armata, scoli, etc.). Orice organizatie efectueaza activitati sau procese
de transformare in conditii de mediu dinamic. Managementul ca proces are o definitie mai cuprinzatoare,
la baza careia Peter Drucker, unul din cei mai cunoscuti specialisti de management contemporani, propune trei
postulate, reprezentand sarcinile majore ale conducerii:
1. stabilirea misiunii organizatiei
2. asigurarea unei functii productive
3. reglementarea responsabilitatilor si implicatiilor sociale asociate
Asadar, managementul dirijeaza sistemele in contextul unui mediu dinamic, urmarind o functionare
eficienta si corecta din punct de vedere social-juridic. Mai exista si alte cateva definitii contemporane ale
managementului:
Managementul este procesul intreprins de una sau mai multe persoane in vederea
coordonarii activitatilor altor persoane spre a obtine rezultate pe care nu le-ar obtine daca ar
actiona individual (Ivancevich, Donnely)
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin
oameni si valorificand celelalte resurse ale organizatiei (Samuel Certo)
Managementul reprezinta o lucrare cu si prin alte persoane in vederea atingerii
obiectivelor organizatiei, folosind eficient resursele limitate, in conditiile unui mediu schimbator
(Kreitner)
Managementul este un proces de realizare eficienta a activitatii cu si prin alti oameni
(Stephen Robbins)
Managementul ca stiinta preia prin conexiunea cu procesul de conducere si echipa de conducere,
informatii referitoare la procesul conducerii si la comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune unor
procedee de analiza si sinteza specifice tuturor stiintelor, cu scopul de a valida experienta pozitiva, a perfectiona
metodele si tehnicile de conducere existente, a le completa cu altele noi si a difuza pe o scara cat mai larga
cunostintele si deprinderile din acest domeniu. Este vorba aici de un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul
de experiente, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat, plurificat, consolidat si difuzat
celor interesati in cunoasterea si aplicarea managementului.

3
Managementul ca stiinta utilizeaza nu numai informatiile din sfera proceselor reale de conducere, ci si o
seama de cunostinte, tehnici si metode. Acestea sunt accesate de catre management in mod firesc, datorita
legaturilor si interferentelor cu alte discipline stiintifice cum sunt: tehnologiile practicate de catre organizatii,
cercetarile operationale, sociologia, informatica, stiintele economice, teoria sistemelor, legislatia.
Intrucat managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau in conditii de mediu
dinamic de mare complexitate, stiinta managementului pune capat managementului exclusiv ca arta, specific
peioadelor in care deciziile se bazau pe talent, pe experienta trecuta si uneori pe metoda incercarilor,
accentuand procedeele analitice. Arta managementului este suplimentata progresiv de catre stiinta. Mai precis, in
etapa contemporana exista cateva caracteristici ale deciziei care obliga la transformarea managementului din arta
in management ca stiinta si arta:
numarul de variante de rezolvare a problemelor s-a marit considerabil;
consecintele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat din cauza cresterii incertitudinii;
costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor afacerilor, automatizarii
si complicarii lanturilor cauzale carora impactul unei erori se poate repercuta asupra mai multor
agenti economici interconectati;
Importanta managementului poate fi evidentiata in planul celor trei acceptiuni ale sale: ca proces, ca
echipa de management si ca disciplina stiintifica .
Ca proces, este relevant exemplul procesului de management birocratic exagerat impus de regimurile
totalitare inainte de 1989. In cadrul acestui management, conducatorilor le revenea in principal sarcina de a
superviza ceea ce se planifica de la centru. Auditurile financiare, economice, erau inlocuite cu rapoarte
afirmative si festiviste. In locul analizei costurilor si calitatii se raportau procente, cote si obiective realizate.
Ca echipa, importanta managementului poate fi remarcata prin modificarile ce survin in viata
organizatiilor atunci cand se schimba conducerile acestora. Sintagma omul sfinteste locul, se verifica prin
exemple chiar si in domeniul managementului.
Importanta conducerii ca stiinta poate fi dovedita statistic in sensul ca firmele care folosesc mai mult
instrumente stiintifice de conducere sunt mai viabile decat cele ce se bazeaza pe procese de conducere intuitive.
De asemenea, statele care pregatesc temeinic mai multi manageri au indicatori ai performantei mai inalti.

2. Despre manageri

Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea


eforturilor oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane
care efectueaza activitati specifice procesului de mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri.
Exista opinii diferite in ceea ce priveste definirea managerului (cadru de conducere ).
P.Drucker considera ca managerii sunt atat conducatorii propriu-zisi cat si specialistii si alte persoane
care pot lua decizii cu influenta asupra activitatii intreprinderii, exceptandu-i insa pe maistri.
P.Bolinet sustine ca un conducator este o persoana care-si obtine rezultatele prin altii.
Definitia adoptata de majoritatea specialistilor este: orice persoana care ocupa o functie de conducere
intr-o organizatie socio-economica reprezinta un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica pe
care se afla.
Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru transformarea
sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si cresterea profitului, pentru
mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora.
Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., in functie de
abilittile personale - conduc procesul ctre atingerea scopurile urmrile.
Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizatii personalul este implicat, mai mult sau mai putin, in
managementul procesului.

4
Fig.1 Pozitia managerilor in ierarhia organizarii

In stanga este prezentat structura ierarhic a unei organizatii, iar in dreapta este redat mixul activittilor
manageriale si tehnice pentru fiecare nivel.
Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerinte de dezvoltare a societtii, el executand o profesiune
cu un grad ridicat de cunostinte si practici, a cror insusire cere un lung si complex proces de formare si
perfectionare.
Managerul nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice sau economice, s se rezume
numai la aspectele teoretice sau numai la latura practic. Trstura sa de baz trebuie s fie capacitatea de
corelare si de integrare a tuturor acestor cunostinte.
,,Filozofia managerului" nu const in cutarea adevrului absolut si etern; decizia managerului, desi
fundamentat si elaborat, este aplicabil intr-un anumit loc si la un moment dat. Managerul este presat de timp,
iar elaborarea unui model excesiv de riguros si modelarea excesiv de exact a modelului necesit timp. In
consecint, managerul opereaz cu modele simplificate si solutii optimale.

3. Relatia manager-subordonat

Din elementele prezentate si din analize suplimentare rezulta ca managerul se deosebeste de executanti
prin mai multe caracteristici. Succinta trecere in revista a acestor particularitati ridica in discutie o dilema,
respectiv dilema dintre cel care conduce si cel care executa, abordata prin prisma distantei dintre cele doua
categorii de personal. Pot fi evidentiate trei tipuri de perechi:
perechea sef-subaltern, marcata de o prapastie vizibila intre cel care conduce si cel care
pune in opera deciziile primului
perechea sef-subordonat, mult mai normala in comparatie cu precedenta, distanta dintre
cele doua personaje fiind mult mai redusa
perechea manager-colaborator, ce scoate in evidenta o implicare activa, efectiva si
responsabila a celor condusi in procesele decizionale.

4. Competenta managerului

Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adica sa fie capabil sa indeplineasca
obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care activeaza si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta
libertate decizionala si actionala. Aceste aspecte conduc la concluzia ca abordarea competentei trebuie
realizata bidimensional: pe de o parte, competenta acordata, atribuita, numita si autoritatea oficiala si, pe de
alta parte, competenta propriu-zisa, numita si autoritatea personala.
Prima latura reclama libertatea decizionala, dreptul de decizie al titularului postului de management,
posibilitatea de implicare decizionala a acestuia in (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunta
domeniul condus.
Cea de-a doua latura vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care ocupantul unui post de
management trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii de normalitate a autoritatii cu care este investit
respectivul post. Aceasta a doua dimensiune a competentei poate si trebuie sa fie tratata in doua ipostaze:
competenta profesionala si competenta manageriala.
Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creeaza conditii prielnice pentru
eficientizarea managementului si a domeniului condus, dupa cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si
un climat nefavorabil realizarii obiectivelor.
De aici, cateva probleme majore care isi asteapta solutionarea:
patul lui Procust sau dilema post-titular de post
principiul lui Peter si mecanismele de selectie, incadrare si promovare a personalului
raportul dintre interese si competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor
legile lui Parkinson si comportamentul managerilor intr-o organizatie.

5. Tipuri de manageri

Analiza evolutiei mai multor firme arat c acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu
mai multi subordonati sau o echip de manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de
manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii. De exemplu, in fig. 2 este ilustrat cazul unei organizatii cu un
manager si mai multi subordonati.

5
Fig 2. Structura organizatiei cu un manager si mai multi subordonati

In acest caz, managerul isi asum toate functiile managementului. Dac firma are succes, managerul
tinde s-si lrgeasc gama de activitti si s obtin mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de
complex, incat nu mai poate s fac fat singur. Poate recurge la solutia din fig. 3 in care incredinteaz munca
de supervizare a subordonatilor altor manageri de productie, marketing etc.

Fig. 3. Structura cu manageri specializati

Structura poate deveni mai complex atunci cand exist, intre manageri, relatii si verticale si orizontale.
Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii, asa cum se arat in schema din fig. 4,
exist trei categorii de manageri.

Fig. 4. Piramida manageriala

I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el insusi manager.
Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou etc.
Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanztori, contabili sau cercettori-proiectanti, dup felul
activittii - productie, marketing, finante sau cercetare-proiectare. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe
acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a organizatiei pe care trebuie s o pun de acord cu planurile
primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie direct cu subordonatii lor, de abilitatea lor
depinzand munca cu acestia. Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizatiei.
II. In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuti sub numele de manageri de
departament, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planific, organizeaz, comand si controleaz
activitatea altor manageri, dar si ei sunt subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeaz conducerea
tactic, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitti a organizatiei.
III. La nivelul III se gsesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si
vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si rspund in fata proprietarilor. Acesti
manageri depind, totusi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se indeplinesc obiectivele
organizatiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide in probleme mari si pe termen lung ale firmei,
cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitti, penetrarea de noi piete etc. Aceast desemnare in
managementul de varf, de mijloc si operativ clasific managerii pe vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelasi
nivel, ins, se grupeaz dup acelasi profil, astfel c managerul devine un manager functional (al unei anumite
functii).
In cazul specializrii orizontale, managerul functional rspunde de o anumit activitate cum ar fi:
productie, cercetare-dezvoltare, marketing, finante, personal.

6
Functia arat, astfel, de ce fel de activitti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii orizontale a
procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi si de a utiliza resursele de care
dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel in productie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc in finante.
Managerii, aflati pe niveluri ierarhice diferite sunt implicati diferit in functiile managementului, fapt
reprezentat grafic in fig. 5.

Fig. 5. Nivelurile si functiile managementului

7
I. FUNCTIILE MANAGERILOR

Functiile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea,


organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Planificarea

Este functia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor.
Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii deriv din
aceasta si conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate in planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acestia schiteaz
ceea ce firma trebuie s intreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt
orientate ctre indeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating intr-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face si cine o va
face. Ea este puternic implicat in introducerea ,,noului" in organizatie. Prin planurile elaborate, managerii ofer
primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul in care
isi desfsoar activitatea.

Organizarea

Odat stabilite obiectivele si cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s
reproiecteze structura care s fie capabil s le indeplineasc.
Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s indeplineasc sarcinile propuse si s
cuprind relatiile ierarhice necesare.
In cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificrii si le repartizeaz
indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectiv care le pot indeplini. De asemenea, ei
stabilesc si regulamentul functionrii organizatiei si asigur aplicarea lui.
Sintetizand, se poate spun c, in cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice,
realizeaz:
- determinarea activittilor ce reclam indeplinirea obiectivelor;
- gruparea acestor activitti si repartizarea lor pe departamente sau sectii;
- delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;
- pregtirea coordonrii activittilor, autorittii si informarea orizontal si vertical in structura organizational.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de ctre personalul firmei a cat mai multor
performante. Structura trebuie s defineasc si s acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, s proiecteze regulile
relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc usoar, pentru management,
deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activitti ce trebuie s se desfsoare precum si personalul care s le
poat face cat mai bine.

Comanda

Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric si s-a definitivat personalul,
organizatia trebuie s inceap s lucreze. Aceast misiune revine functiei de comand ce presupune transmiterea

8
sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi cat mai performanti in strategia aleas pentru atingerea
obiectivelor.
Astfel, toti managerii trebuie s fie constienti c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorintele
si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate in considerare pentru ca oamenii s
poat fi indrumati si ajutati s execute cat mai bine sarcinile.
Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare in
organizatie.

Coordonarea

Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile


organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comercial, financiar etc.), fiecare individ
interpreteaz in felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast functie intervine in ,,aducerea la acelasi
numitor" a interpretrilor respective, plasandu-le pe directia atingerii obiectivelor de baz ale organizatiei.

Controlul

In final, managerul trebuie s verifice dac performanta actual a firmei este conform cu cea
planificat. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclam trei elemente:
- stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei;
- informatia care indic diferentele dintre nivelul de performant atins si cel planificat;
- actiunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este s mentin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.
Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu inseamn patru-cinci functii separate ca
activitti izolate. In realitate ele nu se desfsoar decat cel mult la infiintarea unei organizatii. De regul, exist o
multitudine de combinatii in desfsurarea lor.
Cu ani in urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing).
Functia de personal presupune ,,umplerea" si pstrarea in continuare a structurii proiectate de ctre functia
organizatoric. Ea precizeaz indatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea candidatilor
pentru diferite posturi.
Acum, aceast functie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul
resurselor umane.
Ca atare, fiecare functie managerial contribuie intr-o anumit msur la conducere.

9
I. CALITATILE MANAGERILOR

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele clitti pe
care trebuie s le indeplineasc acestia. Calitatea reprezint abilitatea de a indeplini, in mod eficient si eficace, o
anumit activitate. Calittile se mostenesc, se invat si se pot dezvolta.
Managerul isi indeplineste rolul definit prin functiile de mai sus bazat pe calittile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.

Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele disponibile in


vederea realizrii cu succes a muncii.
Se impune in mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic in rezolvarea
problemelor.
Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes il prezint firma productoare de medicamente
Merck & Co. Inc., care foloseste cei mai buni specialisti in domeniu. Firma si i-a atras prin salarii foarte bune,
prin laboratoare dotate cu cea mai inalt tehnic, prin organizarea unui micro- si macroclimat corespunztor.
Chiar presedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor in medicin, deci un specialist care intruneste
calittile ,,tehnice" adecvate domeniului.
Calittile tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la
cei ce sunt apropiati, pe vertical, de locul transformrilor tehnice.

Calitatea analitic presupune utilizarea abordrilor stiintifice si tehnice in rezolvarea unor probleme.
Managerul trebuie s identifice factorii-cheie si s inteleag relatiile de interdependent dintre ei, s aib
capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie intelese problemele si gsite solutiile pentru
rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei.


Toti managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficient
maxim. Aceast insusire este influentat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia
luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrare si capacitate de risc.
Un exemplu semnificativ il reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch, care,
dand dovad de calitti deosebite de analist si decident, in primii sapte ani in Functia de conducere a reusit s
aduc compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea ,,computerial".
Managerii care dispun de aceast calitate au inteles si stiu s foloseasc computerul si software-ul
necesar muncii pe care o desfsoar.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70% din ei
consider aceast calitate ca fiind foarte important, esential pentru dezvoltarea managementului.

10
Folosirea calculatorului conduce la cresterea productivittii managerului. Confruntat cu o mare varietate
de solutii, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului ii sunt
necesare, ins, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de
util in luarea deciziilor. Lucrand atat de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutand decidentul s-si
micsoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii.


Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i intelege, este deosebit de important pentru
un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relatie onest si bazat pe
intelegere reciproc fiind absolut necesar intre salariati si conductori.

Calitatea de comunicare.
Pentru obtinerea performantei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu altii,
astfel incat s fie inteles si ascultat.

Calitatea conceptual.
Const in abilitatea de a vedea organizatia in toat complexitatea ei, in a sesiza care prti din organizatie
sunt in strans legtur si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administratie combin calitatea analitic cu cea conceptual in planificarea pe termen
lung pe care o fac.
Toate aceste calitti se regsesc in proportii diferite pe nivelurile managementului, asa cum este ilustrat
in fig. 6.

Fig. 6. Calitatile si nivelurile manageriale

11
V. ROLURILE MANAGERILOR

Se stie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite calitti, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri
manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in strans legtur unele cu altele:
- roluri interpersonale;
- roluri informationale;
- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezult din autoritatea formal a managerului si vizeaz relatiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor firme, cu managerii
situati pe acelasi nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei, execut o
actiune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.).
Rolul de conductor presupune directionarea si coordonarea activittii subordonatilor (angajare,
promovare, concediere).
Rolul de legtur presupune relatii cu altii in interiorul si in afara organizatiei. De exemplu, managerul
de productie trebuie s aib relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca impreun s contribuie
la atingerea obiectivelor organizatiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui
manager.

Rolurile informationale

Plaseaz managerul in punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au
permis managerului s construiasc o retea de relatii interumane, care il ajut in culegerea si receptarea
informatiilor ca un monitor si transmiterea lor atat ca un diseminator cat si ca un ,,purttor de cuvant".
Rolul de monitor implic examinarea mediului in organizarea culegerii informatiilor, schimburilor,
oportunittilor si problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate in rolul de
legtur sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor.
Rolul de ,,purttor de cuvant" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su:
- din interiorul firmei, cand reprezint interesele unui grup in fata nivelului ierarhic superior;
- in exterior, cand prezint punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumit preblem.

Roluri decizionale

12
Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca
intrri in procesul de luarea deciziilor.
Rolul de intreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce in organizatie cu
scopul schimbrii ei in bine, a conducerii ctre performant.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat s ia decizii rapide in momentul in
care, datorit unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabil. Intr-o astfel de
situatie, acest rol devine prioritar fat de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reactie" si gsirea optimului in
influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea cat mai rapid a stabilittii.
Rolul de distribuitor de resurse il plaseaz pe manager in pozitia de a decide cine primeste si cat din
aceste resurse, care pot fi: bani, fort de munc, timp si echipamente. Aproape intotdeauna nu exist suficiente
resurse si managerul trebuie s impart acest putin in mai multe directii.
Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.
Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situatia de ,,a cantri" cui s ofere avantajele unei
afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munc, performant, obiective clare si orice altceva poate influenta in
bine rezultatul final.

V. STUDIU DE CAZ
~ MANAGERUL CARE NU STIE SA DELEGE ~

Cu totii l-am intalnit intr-un fel sau altul. Fie am fost noi insine in pielea lui (daca n-am si ramas
acolo), fie unul dintre sefii nostri a avut aceasta meteahna.
N-am vrut sa-l deranjam, bineinteles, ca nu cumva sa ne paseze si noua dintre hartiile care i se strangeau
pe birou. Ca sa nu mai ramana in fiecare noapte peste program, i-am rugat pe trei specialisti in resurse umane sa-
l sfatuiasca ce e de facut.
Robert este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o persoana foarte bine pregatita
profesional, capabila sa rezolve toate problemele care apar in departamentul sau, dar are foarte multe retineri in a
delega sarcini in interiorul echipei sale. In fata oricarei situatii noi, el prefera sa-si asume responsabilitatea
rezolvarii de unul singur. Cum rareori se ofera cineva sa preia o sarcina nou aparuta, lui Robert ii este jena sa o
delege, pentru a nu-si incarca oamenii cu prea multe task-uri.
Rezerva lui Robert provine si din neincrederea pe care o are fata de capacitatea subordonatilor sai de a
rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp in urma, el a avut parte de o experienta nefericita in materie de
delegare. Robert i-a transferat lui Liviu o sarcina nu foarte importanta, pe care acesta a tratat-o cu
superficialitate. Despre faptul ca Liviu se afla intr-un stadiul incipient al rezolvarii problemei, Robert a aflat abia
cu o zi inainte de termenul-limita impus de managerul general. Pana atunci, Liviu ii confirmase de fiecare data
ca are situatia sub control. In sedinta de board de a doua zi, managerul de departament a fost mustrat pentru
greseala subordonatului sau.
In situatia in care se afla, Robert este excedat de numarul treburilor care se strang in gradina proprie. Cu
toate ca ramane de fiecare data peste program, el nu reuseste sa le rezolve pe toate asa cum si-ar dori. In plus,
neglijeaza alte aspecte importante din activitatea de manager. Este mereu epuizat si irascibil.
Intrebarea care se pune este:
1) Cum poate sa treaca Robert peste experienta nefericita avuta cu Liviu?
2) Cum trebuie sa procedeze un manager pentru a-si depasi retinerile legate de delegare si sa-si
foloseasca cu maxima eficienta resursele proprii si ale echipei pe care o conduce?

Lena Rusti, Psiholog, Mentarex Consult:

Daca vorbim despre un bun angajat, indeplinirea sarcinilor este atributul de forta al eficientei sale. Ca
angajat, Robert isi cunoaste bine obligatiile si le indeplineste cu constiinciozitate. Respecta termenele-limita si
nu se simte bine pana nu duce treaba la bun sfarsit. Rezultatele lui bune si implicarea cu care isi indeplineste
atributiile l-au adus in topul listei de promovari. Robert a ajuns manager.
Din acest moment apar distorsiunile de relationare in organizatie si, implicit, invalidarea performantelor
sale. Pentru ca acum Robert nu mai e un simplu angajat, un executant al sarcinilor, ci este manager.

13
Pana acum, el a stiut formula castigatoare: primesti sarcini - le rezolvi. Astfel a obtinut mariri de salariu
si promovari. Aceasta formula nu mai este valabila in pozitia in care se afla acum. Un bun manager este cel care
stie sa coordoneze - sa-i faca pe ceilalti sa faca.
Robert a facut in pozitia de manager mai multe greseli:
1. Gandirea lui individualista il limiteaza in relationarile sale cu subalternii. Pana in acest moment el a transmis
echipei mesajul ca nu are nevoie de ea, ca el face totul. In loc sa incurajeze munca in echipa si delegarea de
sarcini, s-a izolat de echipa si a preluat nu doar conducerea sarcinilor, ci si indeplinirea lor;
2. A transmis echipei ideea ca el isi asuma responsabilitatea indeplinirii sarcinilor, inclusiv a neindeplinirii lor. In
acest fel, ceilalti angajati, inclusiv Liviu, au invatat ca pot sa NU faca lucruri, pentru ca nu e responsabilitatea
lor, iar daca le fac, oricum nu va fi meritul lor;
3. A construit un gol de comunicare intre el si echipa. Acest lucru poate duce nu doar la neindeplinirea sarcinilor,
dar si la tensiuni in echipa, conflicte ascunse si foarte multe frustrari. Pe termen lung, acest lucru va pune serios
in pericol performantele si pozitia sa de manager.
Pentru a depasi experienta nefericita cu Liviu, Robert trebuie sa constientizeze propriile greseli si faptul
ca nu a stiut sa delege si sa aiba incredere in oamenii de langa el. Apoi, ca bun manager, el trebuie nu doar sa
delege, ci si sa responsabilizeze oamenii pentru sarcinile lor. Sa ii priveasca pe oameni ca fiind parte din echipa
sa si sa creeze acest spirit de echipa, dand feedback-uri pozitive si supraveghind munca de echipa. Nu in ultimul
rand, el trebuie sa schimbe mentalitatea" deja formata a echipei, sa creeze pre-deadline-uri, pentru a putea
controla munca echipei si pentru ca fiecare in parte sa-si poata asuma responsabilitatea pentru ceea ce a facut, nu
doar Robert, ca manager. In acest fel, el arata ca poate sa conduca echipa si sa o faca sa functioneze intr-un mod
benefic pentru companie.
Pe viitor, Robert va trebui sa se concentreze pe:
planificarea sarcinilor,
cunoasterea echipei sale,
delegarea sarcinilor in functie de resursele fiecarui membru al echipei (acest lucru se face prin
intelegerea echipei, a fiecarei persoane in parte astfel incat sa poata folosi resursele fiecaruia,
incuranjandu-i si facandu-i si pe ei sa-si constientizeze punctele forte si slabiciunile),
controlarea sarcinilor.
Consider ca Robert ar trebui mai degraba sa incurajeze decat sa ameninte si sa nu intre in competitie cu
subalternii sai pentru executarea sarcinilor, ci sa foloseasca intreaga energie a echipei in aceeasi directie.

Daniela Belingher, Managing Director, GBP PRO Consulting:

Directorul tehnic despre care vorbim ar trebui in primul rand sa se gandeasca la faptul ca, printr-o
delegare eficienta, va fi mai productiv lucrand mai putin. Pare un paradox, dar eliberandu-se de lucrurile de
rutina, ar avea mai mult timp pentru ceea ce face cu adevarat parte din rolul unui manager: abordare de
ansamblu, gandire strategica, planificare.
Apoi ar trebui sa se gandeasca daca/unde a gresit atunci cand i-a delegat lui Liviu acea sarcina
importanta in a carei indeplinire acesta a esuat. Cu siguranta, problema nu este numai in terenul lui Liviu, despre
care se spune ca a tratat lucrurile cu superficialitate". Pentru ca delegarea este un proces cu dublu sens: o
delegare corecta salveaza timp, dezvolta capabilitatile oamenilor si motiveaza. Pe de alta parte, o delegare
defectuasa genereaza frustrari, confuzii, demotiveaza si conduce - dupa cum s-a si demonstrat - la neindeplinirea
sarcinii insasi.
Cu alte cuvinte, Robert poate depasi situatia actuala acordand credit, incredere angajatilor sai prin
delegare, dar incercand in acelasi timp sa-si perfectioneze propriile abilitati de delegare. Robert ar trebui sa
realizeze ca, de fapt, delegand o parte dintre sarcinile de rutina, el isi defineste chiar propria dezvoltare in postul
pe care il ocupa, capatand experienta pentru a prelua responsabilitati mai mari.
As vrea sa remarc ca este comun pentru cei promovati recent pe pozitii de management sa aiba
dificultati in a delega. De multe ori, acestia au fost promovati chiar pentru ca erau foarte buni in ceea ce faceau.
De aceea, ei sunt tentati sa continue sa-si joace rolul anterior, in loc sa-si dezvolte subordonatii pentru a ajunge
sa lucreze la fel de bine. Un bun manager ar trebui insa - atunci cand este tentat sa faca el un anumit lucru in loc
sa delege - sa se gandeasca la costul efectiv al timpului sau in comparatie cu costul timpului unui subordonat.
Iata cateva dintre lucrurile pe care un manager ar trebui sa le ia in considerare pentru o delegare
eficienta:
Intai, selectarea corecta a persoanei careia sa-i fie delegata respectiva sarcina; o persoana avand
capabilitatile necesare si motivatia de a duce sarcina la bun sfarsit. Se impune deci evaluarea
beneficiarului ambelor parti (director si subordonat) in cazul finalizarii cu succes a sarcinii.
Apoi, delegarea problemei trebuie facuta clar, dupa principiul acronimului SMART (Specific-
Measurable-Agreed-Realistic-Timeboud), urmand ca pe parcurs, in mod direct si nu prin intermediari,

14
managerul sa controleze stadiul la care s-a ajuns cu realizarea sarcinii, a obiectivului propus. (De altfel,
controlul asupra echipei este singurul lucru care nu se deleaga!)
Evaluarea corecta a resurselor necesare realizarii sarcinii (oameni, timp, costuri, echipamente,
materiale, servicii etc.) trebuie, de asemenea, facuta si agreata de la inceput.
Suportul pe parcurs si reala comunicare intre manager si subordonat sunt si ele extrem de importante
pentru o finalizare cu succes a sarcinii delegate.

Alice Anghelea, Business Development Manager, WorkSolutions Romania:

Succesele unui manager (indiferent ca are in subordine un departament, intreaga organizatie sau doar un
proiect) sunt rezultatul succeselor si performantei oamenilor pe care ii conduce. Stilul de management al lui
Robert este unul care poate functiona in anumite situatii, insa este imposibil de abordat in conducerea cu succes
pe termen lung. Oricat ar incerca, va veni momentul (o data cu dezvoltarea companiei) in care nu va putea sa le
faca pe toate de unul singur. Deja, datorita volumului mare de munca, Robert are stari de epuizare si irascibilitate
care, mai devreme sau mai tarziu, vor avea un impact nefavorabil asupra angajatilor sai si, implicit, asupra
companiei.
Robert trebuie ajutat sa inteleaga rolul lui de antrenor" in pozitia pe care o ocupa. Astfel, va trebui sa
invete cum sa delege in mod eficient, dar si responsabil.
In primul rand, va trebui sa se asigure ca are cui sa delege. Pentru aceasta, va trebui sa analizeze de
fiecare data cerintele unei noi sarcini si sa identifice in departamentul sau persoana cea mai in masura sa
indeplineasca sarcina respectiva. Prezentarea noii sarcini trebuie sa fie explicita, detaliata si sa nu lase loc
interpretarilor. In functie de complexitatea si natura acesteia, importanta realizarii cu succes a noii sarcini trebuie
vanduta" angajatilor astfel incat sa asigure deschiderea si responsabilizarea lor.
Robert a neglijat, in experienta avuta cu Liviu, sa se asigure ca persoana catre care a delegat sarcina a
inteles ce se cere de la ea si ca aceasta are imaginea completa si corecta asupra rezultatului final. Din momentul
delegarii si pana la termenul de livrare a rezultatului final, Robert trebuie sa-si planifice cu tact momentele-cheie
in care sa discute cu angajatul sau sa evalueze rezultatele partiale obtinute. Fiind informat periodic asupra
mersului lucrurilor, aparitia unei nereusite va avea o probabilitate redusa.
Atunci cand rezultatele raspund asteptarilor, angajatul trebuie felicitat, iar pe viitor el trebuie sa fie
implicat in proiecte din ce in ce mai interesante. Daca rezultatele sunt sub asteptari, neaparat trebuie analizate
cauzele care au dus la aceasta situatie si luate masurile potrivite.
Retinerile legate de delegare apar in general la persoanele promovate in pozitii de management din
randul celor mai buni specialisti ai companiei. Tranzitia de la un performer individual la un manager competent
este un proces de transformare, care trebuie sustinut de catre top-managementul companiilor printr-o instruire
corespunzatoare si bine planificata. Altfel, procesul de constientizare a noii identitati" poate fi unul anevoios si
de lunga durata.
Delegarea in sine poate parea un proces consumator de timp si energie, insa atunci cand este realizata cu
succes, rezultatele sunt extrem de valoroase si pentru manager si companie. Prin delegare, creste implicarea
angajatilor si increderea lor in succes. Iar oamenii care simt succesul actioneaza in continuare cu succes.

15