Sunteți pe pagina 1din 11

Lean în sectorul public

22 iunie 2010
Trăim într-o perioadă diferită de ce cunoşteam şi prevedeam pînă acum doi – trei ani. Este criză,
recesiune, se schimbă totul mai repede decît putem noi înţelege. Nu mai miră pe nimeni titlurile
recente pe care toţi le-am văzut în ziare sau pe Internet:
▫ Ce ne aşteaptă în următoarele 12 luni?
▫ Inamicul public nr. 1 pentru economie: datoria statelor
▫ Un nou impozit pentru bănci
▫ Poşta Română: Strategia de restructurare şi modernizare a companiei nu prevede
disponibilizări
▫ Oprescu va plomba aleile din parcurile Bucureştiului. Preţul: între 4,5 şi 13,6 mil.
Euro
▫ România mai are nevoie de bani. Ce spun economiştii: Împrumut de la FMI? Am vrea
noi, dar nu vom mai primi
▫ Deputaţii fac economie la hârtia de imprimantă
Ultimele măsuri ale Guvernului au fost discutate şi răsdiscutate în ultima vreme şi, chiar
neagreate fiind de mulţi, nimeni nu a propus niciun alt set coerent de măsuri care să atragă un
consens mai larg.
Deci, ce şanse mai are actualul sector bugetar, dacă nu se implică într-un efort generalizat şi
imediat de reformă şi îmbunătăţire a performanţelor?
Sincer, sectorul de stat este bolnav, aproape pe moarte – din fericire, are şapte vieţi iar
oportunitatea ar fi ca măcar acum să contribuim şi noi, pentru a face ca viaţa viitoare să fie mai
bună pentru cît mai mulţi!
Şi să nu creadă cineva că m-aş referi doar la România, sau că este doar opinia mea. Discuţii
despre această stare există de mai multă vreme şi în mai multe ţări, chiar şi în cele pe care de
regulă le invidiem din punctul de vedere al eficienţei, flexibilităţii sau calităţii serviciilor publice
oferite, cum ar fi, de exemplu, SUA, Marea Britanie sau Germania. Mai mult, în afara
experienţelor proprii legate de interacţiunea cu sistemul public din România – ca pacient în
sistemul de sănătate, student în sistemul naţional de educaţie, contribuabil în sistemul finanţelor
publice sau locale, cetăţean în sistemul politic sau al administraţiei publice, şamd, am citit articole
şi puncte de vedere ale multor teoreticieni sau practicieni din alte ţări, care leagă instabilitatea
actuală economică şi financiară la nivel global de capacitatea strategică, de rolurile şi de eficienţa
sectorului public, în general.
Dacă ar fi să comparăm sectorul public cu cel privat, am putea să vedem asemănări şi deosebiri,
deopotrivă avantajoase sau nu pentru societate în ambele situaţii. Astfel, ambele sectoare se
confruntă cu presiunea „clienţilor” pentru calitatea şi promptitudinea serviciilor sau produselor
furnizate, ambele lucrează cu oameni pe care trebuie să-i conducă pentru atingerea obiectivelor
urmărite, ambele trebuie să răspundă pentru modul în care îşi gestionează consumul de resurse.
Diferenţele cele mari apar dacă ne gîndim la termene şi la disponibilitatea resurselor –
supravieţuirea în sectorul privat depinde de timpul de reacţie, competenţa, flexibilitatea şi
capacitatea de a satisface cît mai prompt şi mai bine cererile clienţilor, în timp ce în sectorul
public, conceptul de supravieţuire nu există, pentru că existenţa instituţiilor statului se
presupunea a fi o condiţie apriori satisfăcută (iar în ultimii ani am asistat uneori nepăsători la
înmulţirea şi dilatarea instituţiilor publice, într-o ţară care se declara adepta economiei de piaţă,
dar care „naţionaliza” pieţe întregi de servicii, constituind astfel „monopoluri” ale statului în cele
mai diverse domenii).

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 1/11


Pot da nişte exemple de astfel de situaţii pe care eu nu le înţeleg şi care fac ca birocraţia să se
umfle precum un balon gigantic, prin suprapunerea şi redundanţa unor roluri şi activităţi în
sectorul public.
De exemplu, în România a fost dată o lege a formării profesionale a adulţilor care defineşte un
cadru al formării profesionale a adulţilor sub coordonarea unei instituţii denumite CNFPA (vezi
www.cnfpa.ro pentru mai multe detalii şi legislaţia în domeniu). Nu vreau să discut aici despre
oportunitatea, calitatea sau consecinţele acestei legi – vreau doar să atrag atenţia că denumirea
este improprie – ar fi trebuit să se numească „Legea formării profesionale a adulţilor, cu
excepţia celor care lucrează în sistemul de sănătate, în sectorul public, în domeniul
psihologiei, turismului, etc. şi al tuturor celorlalţi care au ocupaţii reglementate prin alte
legi”. Practic, dacă vrei să autorizezi un curs de formare a adulţilor, pentru a putea elibera un
document de absolvire acceptat de angajatori, care să permită desfăşurarea unei ocupaţii
recunoscute în România, trebuie să respecţi în acelaşi timp regulile specifice mai multor
„sisteme naţionale” care urmăresc acelaşi lucru – respectarea regulilor proprii, fără niciun fel de
preocupare referitoare la distorsiunile produse în mediu (iar dacă regulile ar fi similare, tot ar
trebui plătite două taxe de autorizare, două taxe de recunoaştere a competenţei formatorului,
etc.). Poate cineva să-mi explice care este eficienţa acestor sisteme paralele?
Alte exemple vin de la administraţia financiară, unde pentru a primi un certificat că nu ai datorii
la bugetul de stat trebuia să dovedeşti că ai făcut plăţile la timp! Sau de la ANOFM, unde cel care
îşi schimbă locul de muncă trebuie să se ducă să ceară repartiţie pe respectivul loc nou de muncă,
chiar dacă nu a avut nevoie de alte servicii de la respectiva agenţie – din experienţa mea recentă,
firma angajatoare a anunţat un loc nou liber de muncă la agenţia din zona sa geografică, care a
emis un document în original prin care anunţa agenţia locală din zona mea de domiciliu, pe care
eu a trebuit să îl duc personal pentru a fi înregistrat şi astfel am primit repartiţie pe respectivul
loc, pe care a trebuit apoi să o dau angajatorului să o ducă la agenţia locală din raza sediului său.
Nu ştiu cît timp i-a luat persoanei de la angajator care s-a ocupat de acest traseu, dar eu ştiu că
am avut nevoie de o oră şi jumătate, plus timpul şi costurile aferente, pentru că eu locuiesc in
Bucureşti, angajatorul era din alt judeţ, iar postul era pe perioada determinată, pentru realizarea
unui curs de formare. Îmi poate cineva justifica eficienţa, eficacitatea şi, mai ales utilitatea
procesului descris mai sus?
Revenind la asemănările şi la deosebirile dintre sectorul privat şi cel public, este evident că în
sectorul public s-au diluat pînă la dispariţie cerinţele de responsabilitate şi responsabilizare.
Astfel, la firmele private, dacă un muncitor strică un produs sau un echipament, se poate aştepta
să i se impute dauna produsă şi să i se reţină banii direct din salariu. În sectorul public, din ceea
ce ştiu eu, dacă cineva semnează un contract dezavantajos pentru stat, este eventual demis dacă
iese scandal şi, după un proces de cîţiva ani, poate eventual primi o hotărîre judecătorească
pentru a plăti o despăgubire. Sau dacă cineva este angajat pe un post de control – la Garda
financiară sau la orice altă agenţie cu atribuţii de control, lua bani ca salariat al instituţiei, dar şi
comisioane din sumele încasate de stat. Din punctul meu de vedere, este vorba de finanţare
dublă şi sper să fi fost identificată şi eliminată deja de guvern.
Mai mult, dacă în sectorul privat cheltuielile trebuie să fie mereu corelate cu veniturile, în
sectorul public perspectiva de obicei era inversă, cel puţin pînă anul trecut – şi anume cum să
facem să avem cheltuieli mai mari anul acesta, pentru a putea justifica anul viitor necesitatea
unui buget mai mare. Chiar dacă acum s-a declarat că s-a ajuns la fundul sacului, mentalitatea
unor oameni încă nu s-a rupt de ideea bugetului de stat ca „sac fără fund”. Ceea ce înseamnă că
unii nu simt responsabilitatea pentru risipa cronică din sistem – şi mă refer la pierderile curente,
zilnice, imediat observabile de fiecare. De exemplu, cum de într-o clădire nouă a unei agenţii,
frumos amenajată, plină de angajaţi, la începutul lui mai încă funcţiona sistemul general de
încălzire, deşi toate birourile aveau geamurile deschise, pentru că era prea cald, iar acum două
săptămîni erau aprinse luminile pe toate holurile, chiar dacă afară era soare, iar clădirea are un
luminator, care asigură lumina zilei pentru toate holurile? La fel, am văzut rampe de acces
construite la intrarea în unele sedii ale instituţiilor publice (pe principiul că legea o cere), dar care
ar putea fi folosite doar de sportivi antrenaţi în skateboarding, pentru că unghiul de înclinare este

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 2/11


aşa de mare, că eu n-aş fi cutezat să o iau pe acolo, chiar dacă port de obicei pantofi confortabili şi
uneori mai merg pe poteci abrupte la munte.
Mă opresc aici, în speranţa că este clar că este nevoie de o schimbare a modului în care se
realizează activităţile în sectorul public, pentru a se pune accentul pe utilizarea raţională şi mai
eficientă a resurselor disponibile.
„Cînd călăreşti un cal mort, cea mai bună strategie este să cobori de pe cal.”
(din folclorul american)
Este evident că lucrurile se văd diferit, în funcţie de perspectiva aleasă. Acum vreo 3 ani a fost
făcut un studiu în SUA, care a încercat să determine de ce imaginea sectorului public nu este cea
dorită. Astfel, cei din sistem au declarat că ei cred că pe contribuabili îi deranjează mai ales
nivelul taxelor pe care trebuie să le plătească şi că îi interesează în mică măsură modul în care
statul cheltuieşte banii adunaţi la buget. Surprinzător pentru ei a fost că cei intervievaţi din afara
sistemului au răspuns în proporţie de 31% că li se pare prea mare nivelul taxelor, în timp ce
68% au declarat că îi deranjează cel mai mult modul în care statul cheltuie banii din buget.
Deci este evident că omul simplu este interesat de eficienţa cheltuiri banilor şi că este dispus să
dea bani statului în schimbul unor servicii necesare, dar de calitate buna şi furnizate într-un mod
eficace şi eficient.
Începînd din 2000, a apărut o mai mare diversificare şi generalizare a aplicării instrumentelor
Lean în domeniul serviciilor publice. Venind dinspre vest, acest vînt de schimbare nu poate şi nu
trebuie să ne ocolească.
Voi prezenta mai întîi, pe scurt, un exemplu pe care l-am găsit pe Internet, pentru a arăta cum
Lean poate contribui la obţinerea de performanţe mai bune în sectorul public. Este vorba despre
un proiect pilot realizat in cadrul DHS - Department of Human Services din Oregon, SUA. Acest
departament include coordonarea tuturor serviciilor oferite pentru oameni – de la servicii
medicale la adopţii, ajutoare sociale, asistenţă pentru grupuri de risc – bătrîni, purtători de HIV,
etc. (sursa: www.oregon.gov/DHS/transformation).
În 2006 şi-au propus ca în 3 – 4 ani să ajungă la un nivel foarte înalt de performanţă în
furnizarea serviciilor sociale, prin îmbunătăţirea termenelor de livrare a serviciilor, creşterea
eficienţei şi a eficacităţii. Au angajat o firmă de consultanţă, şi-au constituit o echipă de
îmbunătăţire şi au reuşit să treacă de la o organizaţie care de a-abia reuşea să satisfacă cererile
primite, cu angajaţi cu un moral scăzut, suprasolicitaţi, stresaţi, cu puţine speranţe pentru un
viitor mai bune şi care adesea erau văzuţi ca incompetenţi de unii dintre clienţi, într-o
organizaţie devenită model pentru alte departamente publice, cu angajaţi dinamici şi creativi,
acţionînd în parteneriat cu clienţii serviciilor sociale, pentru a le depăşi aşteptările.
Cuvinte goale, doar ca să sune bine, veţi gîndi imediat, nu? Imposibil, vor spune mulţi! Şi, mai
ales, imposibil la noi! Cam aceasta este gama de reacţii pe care le primesc la început la cursurile
de iniţiere în lean adresate celor din sectorul privat, începute de prin 2004. De ce ar fi diferite
pentru cei din sectorul public? Tot ce vă pot spune este că Lean aplicat cu succes determină
rezultate extrem de bune şi extrem de rapid, care apoi pot fi îmbunătăţite în continuare.
Revenind la studiul de caz prezentat, echipa de îmbunătăţire de la DHS a iniţiat procesul de
analiză a proceselor interne, a identificat pierderi pe flux şi le-a redus sau eliminat cu ajutorul
unor instrumente Lean, a schimbat procedurile interne pentru a-i face pe angajaţi să se simtă
parte a activităţilor şi să îi implice pe clienţi în rezolvarea problemelor.
Principalele neajunsuri observate au fost:
▫ Durate lungi de aşteptate pentru soluţionarea cererilor clienţilor
▫ Nivel mare de erori în procesarea
▫ Procese şi proceduri foarte complexe, cu multe persoane implicate în soluţionarea
cererii unui client
▫ Angajaţi stresaţi, frustraţi, temeri faţă de viitor
▫ Nivel neactualizat de costuri interne
▫ Lipsa unor parteneri în soluţionarea nevoilor clienţilor

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 3/11


Acţiunile realizate s-au axat pe 5 direcţii:
1. Rezultate bune de prima oară – de la proceduri complexe s-a trecut la procese şi instrumente
simple de lucru, pentru a se reduce volumul de muncă, stresul angajaţilor şi numărul de erori
de procesare a cererilor clienţilor
2. Pregătirea angajaţilor pentru a lucra într-un mediu dinamic şi deschis faţă de schimbări
3. Dezvoltarea colaborării între compartimente şi cu celelalte departamente
4. Creşterea eficienţei prin monitorizarea cheltuirii banilor publici, proceduri clare şi contracte
avantajoase de achiziţii publice şi cuantificarea unor indicatori de performanţă
5. Crearea de parteneriate pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor.
Rezultatele declarate pentru proiectul pilot Lean au fost următoarele: cu o investiţie de 688.000
de dolari, în doi ani (în dec. 2008) s-a evidenţiat evitarea unor cheltuieli de 8,4 milioane de
dolari de la buget, prin acţiuni cum ar fi: reducerea orelor suplimentare plătite angajaţilor,
eliminarea cheltuielilor pentru împrumuturi suplimentare pe termen scurt, reducerea plăţilor
necuvenite. Alte rezultate înregistrate în 2008 şi în 2009:
▫ Reducerea timpului de aşteptare pentru adopţii de la între 200 şi 400 zile la maxim
45 zile
▫ Reducerea timpului de recrutare a unei asistente medicale de la 80 la 20 zile
▫ Reducerea timpului de realizare a actelor adiţionale la contractele de achiziţii publice
de la 84 la 30 zile
▫ Aprobarea unor avize pentru alimente în aceeaşi zi, faţă de 2 săpt.
▫ Eliminarea redundanţelor în procesele de achiziţii, de adopţii, etc.
▫ 500 de angajaţi au fost implicaţi direct în procesul de transformare Lean
▫ 15% din angajaţi au participat la cursuri de iniţiere în Lean (între 2 şi 12 persoane
din fiecare compartiment)
▫ 80 de iniţiative de îmbunătăţire au avut loc în 2009.
Pentru cei care nu sînt familiarizaţi cu sistemul Lean de management, pot afla mai multe detalii
pe blog (http://leanromania.wordpress.com). Iar dacă prima reacţie va fi că în sectorul public
“Noi nu avem japonezi şi nici nu producem maşini!”, sper că exemplul anterior îi va fi făcut totuşi
să fie curioşi.
Învaţă din greşelile altora. Este imposibil, chiar într-o viaţă lungă, să ai timp să faci tu singur toate
greşelile posibile.” (Sidd Finch)
În realitate, este destul de uşor de transferat şi adaptat experienţa deja acumulată de la sectorul
productiv la cel public, chiar dacă în majoritatea situaţiilor este vorba de servicii. Aşa cum atunci
cînd cumpărăm un produs ne dorim să avem la dispoziţie şi o serie de servicii asociate (de
exemplu, dacă cumpăr mobilă de la un magazin, mi-ar plăcea mai mult ca sigur să îmi fie livrată
acasă, să vină cineva s-o asambleze, s-o pot da înapoi dacă nu mi se mai pare potrivită după ce am
aranjat-o în casă, să am pe cine suna pentru schimbarea unui mîner sau îndepărtarea unei
zgîrieturi), tot aşa cînd vorbim de servicii, acestea se pot concretiza în nişte produse valoroase
pentru client (un proces de evaluare se concretizează prin primirea unei autorizaţii sau a unei
certificări, sectorul public furnizînd de asemenea diferite rapoarte, permise, evenimente, licenţe,
etc.).
De asemenea, mulţi încă mai consideră că dacă oferă servicii „gratuite”, atunci nu au obligaţii
faţă de „clienţi”, fără să îşi dea de fapt seama că nu există nimic gratuit şi că cheltuielile pentru
respectivele servicii trebuie totuşi plătite de cineva. Mai mult, dacă în sectorul privat clientul
poate fi relativ uşor de identificat, în sectorul public există foarte multe şi diverse categorii de
clienţi – de la cel care cere o informaţie la un ghişeu pînă la fiecare cetăţean, de la utilizatorul
transportului în comun subvenţionat de la bugetul local pînă la criminalul care are avocat din
oficiu.
Iar o altă concepţie care dezbină sectorul privat de cel public este concepţia că instituţiilor
publice nu ar trebui să li se ceară să aibă profit. Ca definiţie, profitul trebuie înţeles ca diferenţa
pozitivă dintre venituri şi costuri. Dacă diferenţa este negativă, vorbim despre pierderi, adică
situaţia în care avem cheltuieli mai mari decît ceea ce ne-am permite să cheltuim. Şi aşa apare

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 4/11


deficitul bugetar de care se vorbeşte tot mai mult. Care este acceptat fără clipire de toată lumea –
aproape nu există ţară fără datorii publice, deci toate ţările practic cheltuie mai mult decît
încasează. Doar că de curînd a început să se vorbească din ce în ce mai des despre incapacitate
de plată, faliment de ţară, insolvabilitate. Este cazul să ajungem pînă acolo, sperînd mereu că
nouă nu ni se poate intîmpla, sau ar fi momentul să căutăm soluţii pentru diminuarea
cheltuielilor publice?
Lean este un concept care urmăreşte reducerea continuă a pierderilor, deci un consum mai
raţional şi mai eficient al resurselor, deci cheltuieli mai mici, dar fără a afecta calitatea şi
eficacitatea serviciilor oferite, ba chiar cu efecte pozitive asupra satisfacţiei clienţilor.
Lean are scopul de a stabiliza şi standardiza activităţile desfăşurate în instituţiile publice (care
de cele mai multe ori se desfăşoară la inspiraţia sau după bunul simţ al angajaţilor), de a
conştientiza rolul părţilor şi a contribuţiei lor la rezultatele întregului sistem, precum şi de a
depăşi barierele şi blocajele în colaborarea cu „clienţii” şi cu toate celelalte părţi interesate.
Trecerea la o organizaţie lean, indiferent de tipul sau complexitatea proceselor organizaţionale,
se face prin eliminarea pierderilor (mai multe rezultate obţinute cu acelaşi consum de resurse sau
aceleaşi rezultate cu consum mai redus), reducerea variabilităţii proceselor (procese stabile, cu
rezultate identice în timp sau în diverse locaţii geografice, pe baza unor metode standardizate,
eficace şi eficiente de lucru), precum şi prin creşterea flexibilităţii şi capacităţii de adaptare la
schimbare (satisfacţia angajaţilor, eliberarea de stres prin creşterea competenţei şi
responsabilizare).
Lean în sectorul public înseamnă aceleaşi 5 principii de bază, chiar dacă instrumentele aplicate
necesită adaptarea lor la terminologia şi condiţiile specifice. Astfel, cele 5 principii se referă la
următoarele aspecte:
1. Lean se poate aplica doar dacă se porneşte de la perspectiva clientului asupra
serviciilor oferite şi a activităţilor realizate în unităţile publice.
Lean împarte activităţile efectuate în două mari categorii: activităţi care adaugă valoare pentru
client şi activităţi care nu adaugă valoare pentru client. Ce înseamnă valoare pentru client? Ca
definiţie generală, prin valoare se înţelege ceea ce este clientul dispus să plătească pentru
serviciul sau produsul furnizat. Dar în cazul serviciilor public nu este întotdeauna clar cine
plăteşte. De exemplu, există categorii de persoane care, prin lege, primesc servicii medicale
gratuite, cum ar fi copiii, sau unele categorii de pensionari, respectiv care nu contribuie la fondul
naţional de asigurări de sănătate. Totuşi, cheltuielile făcute de unităţile medicale se finanţează cu
bani din fondul naţional de asigurări de sănătate sau de la bugetul de stat. În acest caz, cine
plăteşte ar fi client, iar valoarea ar fi dată de client. Deci pacientul din acest grup de neasiguraţi ar
trebui să aibă un rol pasiv – să primească ceea ce i se dă, fără să aibă nimic de spus. În realitate,
aşa ceva nu este admisibil, iar categoria de „client” trebuie să îşi lărgească accepţiunea, pentru a
include toţi beneficiarii serviciilor medicale, dar şi pe părinţii sau tutorii legali ai pacienţilor
minori sau din alte categorii speciale, etc., inclusiv clienţii interni – respectiv cei aflaţi de
fluxurile de proces ce asigură un serviciu medical (dacă încercăm să refacem etapele parcurse de
un pacient de la simptom şi pînă la rezolvarea situaţiei, vom putea stabili procesul necesar – de
exemplu, ne putem închipui un astfel de lanţ, care poate fi mai simplu sau mai complex în funcţie
de situaţie: pacient cu simptome de boală  cabinet medic de familie  laborator de analize 
cabinet medic de familie  medic specialist  farmacie  medic de familie/specialist  pacient
sănătos.
Deci, ce înseamnă valoare pentru client? Termene rapide, deplasări reduse, nedublarea sau
repetiţia nejustificată a unor acţiuni (De exemplu, pe formularul de reţetă compensată este scris
CNP-ul de medic, înainte de a elibera reţeta, şi încă o dată de pacient, dacă el ridică reţeta; de ce
trebuie să apară de două ori aceeaşi informaţie? Aceeaşi operaţie executată de două ori poate
dubla riscul de apariţie de erori la completarea codului, de exemplu. Ca să nu mai spun de
frecventele cazuri de oameni în vîrstă ajunşi la farmacie fără ochelari, care trebuie să se ducă
acasă, să scrie reţeta şi să se întoarcă iar la farmacie după medicamente! Sau durata consultaţiei la
cabinetul medicului de familie, care înseamnă 2-3 întrebări şi 20 de minute pentru a trece datele

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 5/11


pacientului şi tratamentul furnizat în „n” locuri în care trebuie înregistrate datele!), politeţe,
comunicare pe limbajul uşor de înţeles de interlocutor, şi multe altele.
Tot din experienţa mea, vă pot spune o situaţie de la Administraţia financiară a sectorului 6. Am
ajuns la sediul instituţiei cu o nevoie urgentă, mi-am pierdut capul încercînd să citesc
nenumăratele afişe lipite peste tot, şi aşa am ajuns în faţa unui ghişeu, de partea cealaltă fiind o
persoană cufundată adînc în activitatea sa – avea nişte dosare şi verifica sau căuta ceva în ele. Am
stat cîteva clipe, aşteptînd să termine şi să îşi ridice capul spre mine, dar dacă am văzut că este aşa
de prinsă în ceea ce face că nu exista nicio şansă să mă observe, mi-am făcut curaj şi am rugat-o să
fie atentă, pentru că aveam o întrebare de pus. Răspunsul a fost dezarmant: Chiar nu văd că e
ocupată? Că are mult de lucru şi nu are timp de pierdut? Iar dacă i-am spus că pe afiş în dreptul
ghişeului era scris că este ghişeul pentru contribuabilii cu nume care începe cu litera M, mi-a
replicat cu furie în glas că, dacă m-aş fi uitat mai cu atenţie, aş mai fi văzut un al doilea afiş, la
vreun metru şi jumătate mai sus, în care scria că în anumite zile respectivii contribuabili pot merge
direct la alt ghişeu. Ce, nu ştiu să citesc? Poate că dacă nu ar fi fost stresată de sarcinile curente, aş
fi avut norocul să primesc răspunsul dorit. Poate că dacă nu aş fi avut de citit vreo 30 de afişe, fără
să găsesc clar ceea ce mă interesa, aş fi fost eu mai relaxată. Cert este că nici imaginea sectorului
public din România, nici satisfacţia celor implicaţi, nu au avut nimic de cîştigat.
O cauză a serviciilor slabe poate fi lipsa de competiţie. Cum majoritatea beneficiarilor serviciilor
publice nu se pot adresa altor furnizori (nu îţi poţi alege inspectorul fiscal preferat sau agentul
de la ITM cu care vrei să lucrezi), angajaţii sectorului public nu se preocupă întotdeauna să
găsească modul cel mai simplu, rapid şi plăcut de a interacţiona cu cel care are nevoie de un
serviciu public. Chiar dacă sistemele de management al calităţii sau modelele de excelenţă
utilizate formal de multe entităţi din sectorul public au impus cuantificarea satisfacţiei clienţilor
ca indicator de performanţă, de cele mai multe ori este o abordare superficială, fără consecinţe
favorabile pentru fiecare „client”.
Practic, Lean diferenţiază între trei categorii de pierderi, care în sectorul public pot fi uşor
vizualizate, dacă ne gîndim doar la cozile de la ghişeele unde se depun declaraţiile lunare ale
firmelor, sau la durata de eliberare a unui aviz de la o primărie, sau la numărul de drumuri pe
care trebuie să le facă cineva pentru a se angaja la un nou loc de muncă. Esenţial în Lean este să
se înţeleagă clar conceptul de pierdere. Pierderile Lean nu se referă doar la ceea ce s-a stricat, la
erori, la aspecte evidente cum ar fi picătura de apă de la un robinet defect. În Lean, pierderile se
referă şi la timp, la oportunităţile pierdute, la banii care s-ar fi putut obţine, precum şi la relaţia
dintre percepţia consumului de resurse şi percepţia calităţii serviciilor publice, la nivelul
utilizatorului final.
a) Pierderi în decursul realizării activităţilor curente
Ohno, la Toyota, a identificat 7 tipuri de pierderi care reduc eficacitatea şi eficienţa
fluxului de valoare.
01. Supraproducţia
Ca şi în producţie, supraproducţia în serviciile publice se referă la realizarea de rezultate - fie
mai multe, fie mai devreme decît a cerut clientul, sau furnizarea de materiale, produse sau
servicii nesolicitate.
Exemple de pierderi prin supraproducţie:
▫ Furnizarea de mai multe informaţii sau servicii decît cele solicitate de client sau nenecesare
pentru următorul post de lucru pe flux
▫ Mai multe copii ale unui document decît participanţii la o şedinţă
▫ Formulare cu multe date de completat, dintre care pe unele nu le analizează nimeni
niciodată şi crearea de rapoarte pe care nu le citeşte nimeni
Ca şi în producţie, supraproducţia în serviciile publice se datorează de multe ori ideii că oamenii
trebuie permanent să aibă ceva de făcut, să aibă tot timpul ocupat. Doar că în Lean este mai
potrivită sintagma „Decît mult şi prost, mai bine puţin şi cu rost.”.
02. Aşteptare

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 6/11


Orice aşteptare implică cel puţin o pierdere de timp şi se întîlneşte ori de cîte ori fluxul de
furnizare a unui serviciu nu este continuu.
Exemple de pierderi prin aşteptare:
▫ Aşteptarea unei decizii, a unei aprobări / semnături sau a unor informaţii necesare
▫ Aşteptări datorate unor proceduri de lucru prea complexe
▫ Întîrzieri prin participări la discuţii lungi şi inutile
▫ Timp lung pentru verificarea şi acceptarea parolei de intrare într-o aplicaţie informatică
03. Transport
Pierderile prin transport se referă la mişcarea repetată sau pe distanţe prea mari a „produsului”
aflat pe fluxul de proces. Cum s-ar putea însă evidenţia transportul unor produse „imateriale”,
cum sînt de cele mai multe ori serviciile? Dar faptul că sînt dificil de observat nu înseamnă că nu
determină pierderi, ce pot duce de multe ori la nerespectarea termenelor de livrare sau la alte
tipuri de pierderi.
Exemple de pierderi prin transport:
▫ Poştă, e-mail, transportul de documente
▫ Realocarea / transferul de sarcini nefinalizate
▫ Birocraţie ne-necesară – de exemplu, formulare cu traseu repetitiv prin mai multe birouri,
pentru semnături multiple succesive
▫ Traseele de parcurs pentru obţinerea de aprobări, evaluări, validări, etc.
04. Procesare inadecvată („De ce simplu, cînd se poate şi complicat?”)
Procesarea inadecvată, inutilă (sau supraprocesarea) înseamnă a face mai mult decît este
necesar şi suficient pentru a furniza valoarea cerută de client. Se ştie însă că mai binele este
duşmanul binelui! Astfel, în locurile unde se observă în permanenţă stres, agitaţie şi
suprasolicitare, unde se munceşte pînă la epuizare, unde nimeni nu mai are timp să zîmbească şi
să răspundă politicos celor din jur, trebuie căutate pierderile prin procesare inadecvată.
Exemple de procesare inadecvată:
▫ Prelucrarea unor date neactualizate
▫ Redundanţa sarcinilor - realizarea aceleiaşi sarcini de două persoane care nu comunică între
ele, verificări suplimentare repetate, aprobări necesare de la mai multe persoane pe acelaşi
formular
▫ Birocraţie excesivă – de exemplu, înregistrarea manuală a unor date similare în mai multe
registre (ca în cabinetul medicului de familie, unde datele pacientului se trec în cel puţin trei
registre diferite)
▫ Utilizarea de softuri necorespunzătoare
05. Stocuri inutile
La fel ca şi în cazul celorlalte pierderi deja discutate, stocurile de elemente „imateriale”, ca
stocurile de competenţe, cunoştinţe, informaţii, etc., nu sînt prea uşor de „văzut” şi de cuantificat.
Cîteva exemple de stocuri inutile în servicii:
▫ Informaţii, materiale, consumabile sau dotări în exces faţă de ceea ce este necesar şi suficient
pentru realizarea activităţilor ce duc la furnizarea serviciului cerut de client
▫ Rechizite care acoperă consumul mediu pe mai multe luni
▫ Date redundante – aflate simultan pe harddisk-urile mai multor calculatoare
▫ Copii multiple ale unui document, care se arhivează în mai multe locuri
▫ Multe e-mailuri necitite în căsuţa de poştă electronică
▫ Clienţi la rînd pentru a beneficia de serviciile oferite.
În domeniul serviciilor, de cele mai multe ori se consideră că stocurile nu pot fi considerate
pierderi, deoarece nu implică mari imobilizări financiare. Totuşi, pierderile nu ar trebui să fie
întotdeauna cuantificate doar în bani, ci şi în timpi şi prin efectele posibil de cuantificat la
diverse niveluri.

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 7/11


06. Mişcări inutile
Conform definiţiei clasice, mişcările în exces se referă la oamenii care de deplasează mult la şi în
jurul postului de lucru. Consecinţa imediată şi evidentă este oboseala fizică. Dar apar şi alte
efecte, legate de performanţele muncii: Lead Time mai lung, aparenţa de mişcare browniană,
posibile devieri pe traseu.
Prin mişcări putem înţelege orice deplasări sau mişcări ale trupului (aplecare, aşezare, ridicare,
rotire, întindere, etc.), mişcări ale membrelor superioare (apucare cu mîna, strîngere, punere la
loc, întinderea sau îndoirea braţului, etc.), dar, de asemenea, mişcarea degetelor, a capului, a
globului ocular, etc.
Cîteva exemple de mişcări inutile:
▫ Orice mişcări ale oamenilor, care nu adaugă valoare (deplasări repetate cauzate de
amplasarea imprimantelor, sălilor de discuţii, locului de fumat, etc.)
▫ Căutarea fişierului util în calculator
▫ Apăsări repetate a tastelor, în loc de a utiliza moduri mai simple de lucru (de exemplu, un text
se poate alinia prin apăsarea repetată a tastei de spaţiu sau prin utilizarea tastei „Tab”)
▫ Salvarea unor fişiere pe desktop şi apoi curăţirea periodică a desktopului, prin transferul
fişierelor în alte locaţii
▫ Mişcări determinate de amplasarea neergonomică a mobilierului şi a echipamentelor dintr-
un birou sau de procedeele de lucru nestandardizate, birocraţia ne-necesară, dezorganizarea
şi schimbarea frecventă a priorităţilor
07. Defecte, rebuturi, erori, neconformităţi
Defectele apar după parcurgerea fluxului de proces, deci consumă resurse fără a produce
valoare. Dar în domeniul furnizării de servicii, de multe ori erorile şi defectele sînt considerate
de cele mai multe ori ca parte integrantă a procesului. Este drept că se spune că „Numai cine nu
munceşte, nu greşeşte!” sau că „Pedeapsa pentru cel care greşeşte nu trebuie să fie mai
mare decît pentru cel care nu face nimic!”, dar scopul identificării pierderilor prin erori, greşeli,
rebuturi, reprocesare, defecte, etc. este găsirea de soluţii pentru preîntîmpinarea reapariţiei
acestor situaţii nedorite, nu pentru a găsi şi elimina vinovatul.
Cîteva exemple:
▫ Neconformităţi, reclamaţii interne/externe şi scrisori de scuze în cazul reclamaţiilor de la
clienţi
▫ Informaţii lipsă pentru realizarea unor sarcini
▫ Omiterea unor cerinţe sau informaţii la realizarea unor sarcini
▫ Introducerea greşită sau incompletă a unor date, refacerea unor formulare greşit completate
▫ Formatul incorect al unor date într-o bază de date, care nu permite funcţionarea corectă a
unor aplicaţii ce folosesc bazele de date respective
▫ Folosirea de unităţi diferite de măsură pentru unii indicatori, ceea ce duce la interpretări
eronate (vestita adunare de „mere” cu „pere”!)
▫ Neutilizarea cunoştinţelor acumulate – comunicare slabă, ne-extinderea soluţiilor de
îmbunătăţire verificate în practică, lipsa cadrului de valorizare a cunoştinţelor implicite.
b) Variabilitatea mare a modului de realizare a proceselor şi a rezultatelor obţinute
Dacă nu sînt identificate bunele practici, realizarea unui aceluiaşi serviciu diferă de la om
la om şi de la moment la moment. Prin standardizarea procedurilor de lucru se poate
diminua variabilitatea şi se poate asigura transparenţa serviciilor publice.
c) Inflexibilitatea modului de furnizare a serviciilor publice
Birocraţia excesivă încarcă costurile de realizare a serviciilor publice. La fel, lipsa de
flexibilitate a organizării duce la pierderi – de exemplu, numărul de persoane pe schimb
la spitale sau la poliţie este egal în fiecare zi, chiar dacă se ştie că numărul de evenimente
nedorite este mai mare vinerea şi sîmbăta seara, decît lunea seara.
Esenţial este să nu se uite că pierderile sînt doar efectul vizibil al unor cauze ce trebuie
identificate şi eliminate prin acţiuni de îmbunătăţire.

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 8/11


2. Pentru a satisface cerinţele, nevoile şi aşteptările clienţilor, organizaţia trebuie să
definească clar activităţile care constituie fluxul de valoare.
Pentru a satisface cerinţele, nevoile şi aşteptările beneficiarilor serviciilor publice, este util să se
identifice etapele de parcurs pentru realizarea respectivului serviciu, pornind dinspre client în
avalul fluxului şi stabilind fiecare om şi fiecare activitate care contribuie la livrarea serviciului.
Astfel, trebuie văzut traseul urmat de o cerere pentru o autorizaţie de construcţie, de exemplu – la
cine ajunge şi cum, cît stă în aşteptare, unde este procesată, de cine şi cum, unde de cine şi cum este
aprobată, emisă, înregistrată, comunicată, etc. Astfel, se poate stabili durata efectivă de lucru şi se
poate compara cu durata oficială de eliberare, se pot identifica informaţiile şi activităţile
redundante sau lipsă, alte activităţi care nu adaugă valoare pentru client (aşteptări prin sertare
sau pe birouri pentru o semnătură sau pentru o ştampilă, trasee lungi de transport între diferiţi
funcţionari aflaţi în birouri diferite, etc.
Ca şi în mediul privat, singurul mod de a stabili fluxul de valoare este observarea modului curent
de lucru. În sectorul public, totul se bazează pe competenţa oamenilor din sistem, şi mai puţin pe
proceduri clare, scrise, standardizate, care să ofere stabilitate şi transparenţă oricărui proces. In
alte probleme ce apar în sectorul public se leagă de faptul că orice decizie are nevoie de obicei de
2 – 3 decidenţi, că orice document emis poartă 2 – semnături, referinţe şi ştampile, că
organizarea este funcţională, deci procesul pentru livrarea unui serviciu public este segmentat
între diferite birouri şi servicii, astfel încît responsabilitatea se disipează aproape pînă la
dispariţie, iar durata de livrare şi complexitatea procesului se amplifică din ce în ce mai mult.
3. Fluxul de valoare trebuie să devină continuu, pentru a scurta durata realizării
serviciului public.
Pentru a furniza servicii publice, toate persoanele implicate şi informaţiile necesare trebuie să
fie disponibile la momentul adecvat, conform procedurilor stabilite de lucru, astfel încît procesul
să nu se întrerupă şi să fie realizat continuu, pînă la finalizarea lui. Să ne imaginăm că o persoană
este condamnată la executarea unei pedepse cu închisoare, dar toate închisorile sînt
suprapopulate şi nu mai există locuri disponibile. Sau că este o perioadă de iarnă şi este o
epidemie de gripă, care face ca toate spitalele să intre în carantină, iar cei cu boli cronice care au
nevoie de intervenţii periodice nu pot fi spitalizaţi. Sau că la Parlament trebuie votate mai multe
legi, dintre care unele rămîn şi cîte doi ani pe listă, fără să intre în plen pentru discuţii. Toate
aceste situaţii provoacă pierderi în sectorul public, pe care le putem cuantifica în consumuri
prea mari de resurse, respectiv risipă de bani, timp, energie, fără a fi corelate cu rezultatele
obţinute, dar de asemenea determină şi alte efecte nedorite, cum ar fi percepţiile negative ale
anumitor instituţii (Guvern Parlament, etc.), dar şi acuzaţiile de corupţie, ineficienţă, rea voinţă,
etc. faţă de unii bugetari.
Pentru a depăşi aceste dificultăţi, este necesar ca fiecare angajat sau funcţionar public să aibă
roluri şi responsabilităţi clare, proceduri transparente de lucru, dar şi limite clare de autoritate,
pentru a putea lua parte la controlul proceselor prin care se livrează servicii publice.
4. Fluxul continuu de valoare trebuie pus în mişcare doar la cererea clientului.
Organizarea activităţilor din orice instituţie publică trebuie să permită declanşarea fluxului
continuu de valoare imediat ce apare o cerinţă de la client. De exemplu, pompierii pornesc către
incendiu după ce sînt alertaţi de la dispecerat. Ce s-ar întîmpla dacă ei ar fi permanent pe străzi şi
ar uda mereu clădirile dintr-un oraş, pentru că parte a muncii lor este şi prevenirea incendiilor?
Totuşi, un consultant personal al unui ministru este plătit şi dacă i se cere un sfat, şi dacă nu i se
cere nimic special. Sau un funcţionar dintr-o agenţie locală este teoretic mereu la program, chiar
dacă din experienţă se poate determina că în anumite perioade apar foarte puţine solicitări, care
ar putea fi eventual rezolvate de o altă persoană la fel de puţin încărcată, dar dintr-un alt birou.
Ceea ce nu înseamnă că programul de lucru al unora ar trebui scurtat, ci doar că personalul
trebuie să fie pregătit şi flexibil pentru a satisface cît mai prompt cerinţele clienţilor, pe baza
unor proceduri transparente şi standardizate.
5. Lean înseamnă a urma drumul spre perfecţiune prin îmbunătăţire continuă cu paşi mici,
respectiv identificarea, expunerea şi rezolvarea problemelor cronice.

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 9/11


Caracteristica cheie a organizaţiei lean este capacitatea de a-şi îmbunătăţi constant activităţile,
prin continua identificare a problemelor cronice de pe fluxul de valoare şi prin găsirea de soluţii
adecvate, cu ajutorul instrumentelor Lean.
După cum aţi observat, lucrurile par simple, la prima vedere. Întrebarea care apare este: „Dar
dacă este aşa de simplu, de ce nu s-au aplicat deja?” Vestea bună este că unii deja au început. O
altă veste bună este că mai există şi alte iniţiative care pot contribui la obţinerea de performanţe
mai bune – cum ar fi: BSC, TQM, modelele de excelenţă, 6Sigma. Dar vestea rea este că toate
aceste iniţiative au o componentă socială, a cărei inerţie este cunoscută tuturor.

Procese

Lean
Oameni Metode şi
proceduri
de lucru

Astfel, pentru o îmbunătăţire continuă a performanţelor, pe lîngă restructurarea proceselor şi


standardizarea procedurilor de lucru, este nevoie de schimbări la nivelul culturii organizaţionale.
Lean se poate aplica cu succes doar dacă:
1. Se trece la un nou tip de cultură organizaţională
2. Se creează o organigramă şi un set de roluri şi fişe de post pentru persoanele cu
principalele responsabilităţi pentru trecerea la Lean
3. Fiecare are comportamente de tip Lean
4. Se planifică şi se aplică etapele de schimbare planificate
Cultura Lean porneşte de la ideea că „Nu se caută vinovatul, ci problema!”, deoarece “A greşi este
omeneşte, dar a persista în greşeală este .... “. Astfel, orice pierdere sau problemă evidenţiată
constituie o oportunitate de îmbunătăţire! Iar duşmanii cei mai mari sînt rutina şi luarea
deciziilor pe baza unor valori medii.
Organizaţia Lean trebuie să-i implice pe toţi în strategia de îmbunătăţire continuă, pentru a
identifica şi separa activităţile fără valoare adăugată de cele cu valoare adăugată şi a găsi în
echipă soluţii de îmbunătăţire. Dar ceea ce este cel mai important este ca toate activităţile să se
desfăşoare într-un mediu liber, fără teamă, în care oamenii nu se tem să vorbească şi să îşi
argumenteze propunerile.
Din nefericire, în sectorul public nu se pune accentul pe modul de realizare a activităţilor. Există
alte interese ale conducătorilor care primează în instituţiile publice – cele politice, de regulă. Se
urmăresc marile iniţiative – programe, strategii, politici, etc. sau problemele cu mare vizibilitate
şi cu rezolvare pe termen scurt, şi mai puţin activităţile curente şi implicarea funcţionarilor în
furnizarea serviciilor publice.
Pentru a încheia într-un mod nu tocmai optimist aceste consideraţii preliminare, voi prezenta
cele 10 porunci paradoxale adaptate de Ken Miller (sursa: http://kenmillerblog.info) pentru
aplicarea lean în sectorul public
1. Recompensa pentru lucrul bine făcut este că vei avea mai mult de lucru. Dar nu
renunţa să faci bine în continuare ceea ce faci.
2. Toate economiile pe care le vei face fiind mai eficient vor fi tăiate din bugetul viitor şi
niciodată nu vor mai fi alocate în alt buget. Dar nu renunţa să cauţi soluţii de
eficientizare în continuare.
3. Toate reformele îndrăzneţe promovate de actualul guvern vor deveni reversibile o
dată cu venirea viitorului guvern. Dar nu renunţa la reforme în continuare.

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 10/11


4. Nu există suficient timp pentru a analiza procesele actuale şi pentru a căuta soluţii de
îmbunătăţire. îţi cauţi timp pentru îmbunătăţire.
5. Ceilalţi se pot împotrivi mereu la fiecare pas al reformei. Dar nu renunţa să îi atragi
în continuare alături de tine pentru a face îmbunătăţiri.
6. Viitorul este impredictibil şi cu totul în afara posibilităţii de a-l controla. Dar nu
renunţa să planifici viitorul în continuare.
7. Presa scrie doar despre ceea ce nu merge bine. Dar nu renunţa să trimiţi comunicate
de presă, cu rezultatele de succes în aplicarea Lean.
8. Legal nu vei putea face multe dintre schimbările necesare. Dar nu renunţa să
simplifici în continuare procedurile de lucru.
9. Dacă îi vei învăţa pe ceilalţi să facă lucrurile mai bine, vor pleca să ocupe posturi mai
bune. Dar nu renunţa să îi înveţi în continuare.
10. Ideile tale, în cel mai bun caz îl pot face pe altul să fie apreciat şi în cel mai rău caz te
poate coborî în ochii colegilor tăi. Dar nu renunţa să împărtăşeşti în continuare ideile
tale de îmbunătăţire.
Deci, cine vrea să aplice Lean în sectorul public? Pentru că acum este momentul cel mai potrivit
pentru a îmbunătăţi performanţele şi calitatea serviciilor publice, mai ales ca resursele
disponibile nu vor mai fi niciodată la nivelul de abundenţă din anii precedenţi.
Aştept să mă contactaţi dacă vreţi să aflaţi mai multe.
Cu drag,
Cristina

Cristina Muşat http://leanromania.wordpress.com 11/11