Sunteți pe pagina 1din 40

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII Suport de curs

Conf.univ.dr. ROSEMARIE HAINEŞ

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII

1. Conceptul de structură organizaţională

2. Niveluri organizaţionale

3. Clasificarea structurilor organizaţionale

O

organizaţie apare atunci când sunt îndeplinite cel puţin două condiţii:

1)

există persoane capabile să comunice între ele;

2) doresc să contribuie, prin acţiune, la realizarea unui scop comun (Chester

Barnard 1938, teza acţiunii sociale de cooperare); H.G. Hicks (1967) referindu-se la raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor sintetizează principalele avantaje care determină oamenii să se organizeze. Prin organizaţii omul poate face cel puţin trei lucruri pe care nu le poate face singur:

1)

îşi poate dezvolta şi potenţa propriile capacităţi;

2)

îşi poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv:

3)

se poate bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile anterioare.

Dincolo din cauzele obiective sau pragmatice care au determinat apariţia organizaţiilor au existat şi cauze referitoare la satisfacerea unor necesităţi umane. De ex.

satisfacerea unei necesităţi sociale: omul este o fiinţă socială, apartenenţa la o organizaţie îi conferă, poate, un confort psihosocial, îi poate procura satisfacţii prin relaţiile stabilite cu ceilalţi, poate comunica cu ceilalţi. (Cele două dimensiuni fundamentale ale fiinţei umane sunt comunicarea şi organizarea). Există foarte multe definiţii ale organizaţiilor. Câteva elemente comune, însă, ale tuturor ar fi:

1) o organizaţie include persoane care interacţionează în vederea realizării unui scop sau obiectiv comun;

2)

3) structura unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile, obiectivele,

interacţiunile dintre oameni pot fi ordonate într-o structură ;

ierarhia de autoritate şi, responsabilităţi specifice organizaţiei respective.

Definiţie: O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune în scopul realizării unor obiective comune. sau Definiţie: Ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă, care conferă protecţie

normativă cooperării eficiente a indivizilor specialişti (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structură organizaţională.

În prezent abordarea structurilor organizaţionale se face conform a două tipuri de

demersuri:

metodologia sistemică de cercetare, potrivit căreia toate nivelurile structurale ale sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal, cât şi funcţional. Un posibil risc real al acestei abordări îl constituie exagerea rolului dependentelor funcţionale, în detrimentul explicaţiilor cauzale;

2

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

cercetările acţionaliste contemporane: acestea consideră structurile organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale şi condiţii de eficientă totodată ale activităţii oamenilor. Identificând în scop o componentă structurală a tuturor organizaţiilor, un expert român al problemei (C. Zamfir) atrage atenţia asupra faptului că, uneori, alegerea scopurilor se face în raport cu o schemă; menită să orienteze deciziile şi activitatea membrilor, dar care aproximează prin simplificare situaţia reală. „Schema” fiind o construcţie raţională a celor ce aleg, elaborarea ei face din scop un act de cunoaştere prin care devine posibilă corectarea sau chiar schimbarea scopurilor, în situaţii de criză. Scopurile organizaţiilor pot fi:

temporare: generate de dinamica universului profesional. Ex.: echipe operative, comisii de expertiză;

permanente: integrează funcţional activitatea mai multor generaţii, obiectivând încărcătura valorică a mentalului colectiv. Ex.: şcoala, biserica, armata. Formulând obiective strategice, această categorie de scopuri este reeşaluată, de obicei, în scopuri secundare, tactice, pe termen scurt. Analiza sociologică a organizaţiilor a relevat tendinţa de multiplicare a scopurilor prin scopuri adiţionale. Armata, de ex., îşi propune, în price condiţii, să desfăşoare activităţi de apărare, dar, adiţional, îndeplineşte şi, obiective moral-educative compatibile cu opţiunile valorice etnico-sociale concret – determinate. Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne este că au scopurile multiple. Când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu social caracterizat de schimbări rapide şi cu arie mare de cuprindere, frecvenţa acestor schimbări trebuie anticipată în structura scopului pentru a-i creşte gradul de împlinire. Aceste variabile constituie factorii exogeni ai existenţei şi funcţionării organizaţiilor. Pentru ca scopurile organizaţionale să poată fi realizate, deci pentru ca organizaţia să poată fi eficientă, este necesar ca aceste scopuri să fie cunoscute şi acceptate de toţi membrii organizaţiei. Cea mai importantă modalitate prin care aceste scopuri sunt făcute cunoscute tuturor membrilor organizaţiei este „traducerea” scopurilor general la nivelul unităţilor funcţionale ale organizaţiei (departamente, secţii, servicii etc.), ca şi la nivelul indivizilor. Se impune, deci, formularea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel organizaţional sau membru al organizaţiei. Pentru ca membrii unei organizaţii să coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi considerat ca relevant, atât pentru ţelul organizaţiei ca întreg, cât şi pentru fiecare individ în parte. Aceasta cu atât mai mult cu cât prin realizarea scopurilor organizaţionale, indivizii îşi urmăresc şi satisfacerea propriilor interese şi a obiectivelor personale. Este necesar ca obiectivele personale să fie integrate în scopul sau obiectivul general organizaţional. Cu toate că obiectivele personale pot fi diferite de cele organizaţionale, este necesar totuşi, ca primele să fie într-o anumită măsură legate de cele din urmă. Dacă individul nu va sesiza nici o compatibilitate între propriile lui obiective şi cele organizaţionale este foarte probabil ca activitatea lui să fie lipsită de eficienţă, iar organizaţia să aibă de suferit. Pentru ca obiectivele organizaţionale să poată fi realizate eficient, ele trebuie să fie obiective comune tuturor membrilor organizaţiei, iar acest fapt

3

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

nu poate fi îndeplinit fără antrenarea membrilor organizaţiei în procesul de stabilire a obiectivelor şi de implementare a lor. Practica de stabilire a obiectivelor trebuie să fie, deci, o practică participativă, ceea ce presupune consultarea şi implicarea membrilor organizaţiei, pe cât de mult posibil, atât în formularea obiectivelor, cât şi în găsirea modalităţilor de realizare a lor. Succesul sau eşecul unei organizaţii, în realizarea obiectivelor sale depinde în ceea mai mare măsură de calitatea interacţiunilor dintre membri. Procesul de interacţiune dintre membrii unei organizaţii poate influenţa modul de formulare, conţinutul, direcţia sau intensitatea, atât a obiectivelor personale cât şi a celor organizaţionale.

Interacţiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri organizaţionale specifice, al cărei scop este acela de integrare şi cooperare a tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor organizaţionale. Structura organizaţională de regulă, descrie caracteristicile şi principiile de funcţionare a organizaţiei ca întreg, ca şi relaţiile dintre diferitele sale subunităţi: mărimea organizaţiei, obiectivele, numărul nivelelor ierarhice (diferenţiere verticală), numărul departamentelor sau unităţilor funcţionale (diferenţiere orizontală), numărul de activităţi diviziunea muncii sau specializarea), ierarhia de autoritate şi responsabilitate, gradul de descentralizare în procesul de luare a deciziei etc.

În concluzie: o organizaţie se distinge de celelalte structuri sisteme sociale prin următoarele caracteristici:

existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi, ca specializare,

corespunzător fiecărei secvenţe pe care o necesită activitatea organizaţiei;

diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii clar formulate pentru fiecare participant;

o activitate orientată, în mod explicit, spre realizarea unui obiectiv comun;

existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a întregii activităţii.

Organizaţiile pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii:

I. în funcţie de gradul de structurare

a. organizări informale;

b. organizaţii formale.

I. în funcţie de gradul de implicare emoţională a membrilor

a. grupurile primare

b. grupurile secundare

II. în funcţie de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferitele organizaţii

a. organizaţii economice (corporaţii, firme): furnizează bunuri şi servicii

b. organizaţii religioase: răspund unui anumit tip de necesităţi spirituale ale oamenilor

c. organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii): satisfac necesităţi sociale ale oamenilor

I. În plan informal – se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenţa

unor relaţii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Organizarea structurală este

slab structurată sau, mai exact, cu o structură nedefinită în mod explicit. Lipsa de

4

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

structură clar definită a unei astfel de organizări nu este echivalentă cu absenţa unor norme, reţele de comunicare sau lideri. Dimpotrivă, toate acestea există, însă acceptarea normelor sau liderilor de către membrii organizaţiei este implicită şi spontană, ex. club privat, o relaţie de prietenie sau o serată; un grup restrâns de prieteni sau buni colegi de muncă dintr-o organizaţie formală poate fi considerat ca reprezentând o organizare de tip informal. Orice organizaţie dispune şi de o structură informală – avantajele create de ea:

contribuţia la realizarea scopului organizaţiei;

facilitatea sarcinilor conducătorului;

producerea satisfacţiei în muncă;

folosirea ei ca mijloc de protejare a implicărilor emoţionale ale angajaţilor;

furnizarea unui feed-back pentru conducător.

atunci când relaţiile dintre membrii, normale, activităţile, obiectivele unei organizaţii informale încep să fie bine definite şi structurate, ele devin organizaţii formale. Organizarea formală reprezintă o structură clar definită, ea descriind normele, poziţiile şi rolurile specifice relaţiilor dintre membrii acestei organizaţii. Structura organizaţiei formale statuează: ierarhia obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi responsabilitate, canalele de comunicare etc. O organizaţie formală este relativ stabilă. Calitatea de membru într-o organizaţie formală este dobândită conştient, într-un moment anume. Organizaţia birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizaţia de tip

formal.

Organizările formale pot fi şi ele transformate cu timpul în forme de organizare informală. Aceasta se întâmplă atunci când normele, poziţiile şi relaţiile clar definite şi structurate nu sunt accentuate, fiind înlocuite de relaţii nespecificate, flexibile şi necontrolate. II. Grupurile primare presupun relaţii personale, directe, spontane, „faţă în faţă”, relaţii ce presupun o mare implicare emoţională. Teoria grupurilor primare a lui Charles Cooley (1909) , le defineşte astfel, o „asociere şi cooperare intimă, faţă în faţă. Ele sunt primare în câteva sensuri, dar în principal prin aceea că sunt fundamentale în formarea naturii sociale şi idealurilor individului”. caracteristicile grupurilor primare: intimitatea, profunda implicare emoţională; ex.: grupuri de prietenie, familia; organizaţiile create pentru susţinerea unei cauze comune membrilor săi. Grupurile secundare sunt fondate pe relaţii raţionale, formale, impersonale, de tip contractual, constituindu-se ca organizaţii. Participarea membrilor la astfel de organizaţii este limitată la realizarea anumitor scopuri, iar interacţiunea dintre membrii organizaţiei este determinată de un contract sau acord explicit ce specifică atât modul de interacţiune, cât şi performanţele aşteptate pentru realizarea scopului, gradul de implicare emoţională în organizaţiile secundare este foarte mic, sau chiar absent, el fiind înlocuit de o implicare raţională de tip instrumental, în scopul realizării unor obiective clar definite.

5

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

III. Organizaţii economice furnizează bunuri şi servicii

Organizaţii religioase

(biserici, secte, ordine) răspund unui anumit tip de

necesităţi spirituale ale oamenilor; Organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii), satisfac necesităţile sociale ale oamenilor de sprijin reciproc, de identificare, de contact cu alţii. Din punct de vedere sociologic, societatea reprezintă un sistem de structuri organizaţionale dispuse pe două mari niveluri, după gradul lor de maturitate funcţională:

Instituţiile: îşi bazează legitimitatea fie pe valorile tradiţiei, cumulate în mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup sau o comunitate.

Caracteristica de bază a instituţiilor o constituie medierea dintre aşteptările membrilor, scopul propus şi, condiţiile de mediu aferente acţiunii umane. Ele asigură maximum de eficienţă acţiunii, sunt compuse din specialişti profesionalizaţi, cuprinşi, într-un aparat tehnico-administrativ menit a asigura optimul funcţional.

Instituţiile se mai caracterizează şi printr-o relativă autonomie. În funcţie de natura acţiunii sociale pe care o mediază, se cunosc următoarele tipuri de instituţii:

politico-administrative, economice, juridice, militare, de cercetare a sănătăţii, de învăţământ, cultură, cercetare ştiinţifică, instituţii bancare, financiare, comerciale, internaţionale etc. Acestea, la rândul lor pot fi: particulare, de stat, de competenţă zonală sau internaţională.

Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie dintr-un sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor structurilor organizaţionale sunt coordonate de prevederile constituţionale. Sinteza acestor prevederi este reprezentată de statul de drept, în calitatea sa de complex instituţional care asigură coerenţa funcţională tuturor corpurilor profesionale în spaţiul social global.

Într-o viziune sistemică (Katz, Kohn) au fost stabilite următoarele nivele organizaţionale:

1)

subsistemul de producţie;

2)

subsistemul de susţinere;

3)

subsistemul adaptativ;

4)

subsistemul de menţinere;

5)

subsistemul managerial.

Un exemplu concludent pentru raporturile posibile dintre individ şi instituţie îl reprezintă întreprinderea. Ca instituţie specializată în producţia materială, grupează activitatea calificată a unor membri aflaţi în raporturi de cooperare. Aderarea individului la întreprindere este nu numai o formă de exprimare profesională, dar îi şi legitimează participarea la repartiţia rezultatelor producţiei. Organizaţiile sunt forme concrete de raţionalizare a acţiunii colective. Ele cumulează competenţe comunitare, codificate în modele de comportament participativ. La nivelul membrilor, acestea se particularizează în răspunsuri aferente fiecărui loc ocupat în reţeaua de relaţii de cooperare şi conferă legitimitate apartenenţei la organizaţie.

6

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

Asociaţia reprezintă forma embrionară, incipientă a organizaţiei. La acest nivel calitatea de membru nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care dau sens şi identitate asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive, de tineret. Organizaţiile se pot clasifica după următoarele criterii: natura scopului urmărit, modul de recrutare a membrilor, restricţia participării la alte organizaţii, modul de conducere. În literatura de profil cea mai frecventă analiză a organizaţiilor are în vedere

scopul constituirii acestora. Astfel, pe baza acestui criteriu organizaţiile sunt grupate :

1)

organizaţii utilitare: produc bunuri, servicii

2)

organizaţii coercitive: scop: corectarea deficitelor de socializare sau recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante;

3)

organizaţiile normative: scop: socializarea anticipativă a indivizilor în raport cu valorile unanim acceptate la nivel social. Aceste valori sunt obiectivate în modele de comportament şi, prescripţii de conduită care orientează mişcarea indivizilor în spaţiul social (şcoli, universităţi, organizaţii politice).

După modul de recrutare:

a) voluntare: aderare liberă a indivizilor

abaterea de la regulamentul de funcţionare atrage sancţionarea individului sau chiar excluderea lui

b) non - voluntare: se constituie prin opţiune individuală dar implică obligativitatea depunerii unei activităţi impuse de codul administrativ al organizaţiei (unităţi şcolare, unităţi din domeniul sănătăţii, armata) – întreprinderi.

Selectivitatea reprezintă o altă caracteristică în diferenţierea organizaţiilor. Există organizaţii înalt selective – selectivitatea este mai mare la vârful ierarhiei. Cu cât selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile, cu atât este mai mare eficienţa în atingerea scopului. O selectivitate mai mare favorizează socializarea rapidă de lungă durată şi performantă prin raportare la scop. Organizarea managerială sau conducerea organizaţiilor Conducerea este un factor cheie, strategic, în structurarea, funcţionarea şi eficientizarea organizaţiilor. Definiţie. Conducerea reprezintă un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional

specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei în scopul realizării unor sarcini sau scopuri specifice. Caracteristici:

conducerea nu se limitează la o singură persoană. Există un grup de conducători responsabili cu diferite sectoare de activitate şi au diferite grupuri de oameni;

conducerea este un proces dinamic influenţat de mulţi factori: climat organizaţional; caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmează să realizeze sarcinile; schimbări ce intervin în modul de realizare a sarcinilor etc. nu există stil unic de conducere. Stilul de conducere se adaptează situaţiei.

7

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

sarcina conducerii este de a transforma potenţialul în realitate. Un conducător trebuie să acţioneze în permanenţă ca un factor de schimbare, progres şi inovare;

conducerea eficientă înseamnă capacitatea acestuia de a integra şi coordona eforturile tuturor membrilor organizaţiei pentru a obţine rezultatele dorite. Altfel, oamenii devin apatici, slab motivaţi şi total dependenţi de conducător.

Funcţiile conducătorului:

1.

Funcţia planificării Se stabilesc:

 

- obiectivele sau scopurile organizaţionale. Două faze:

în cadrul fiecăreia din faze se determină atât politica generală cât şi

planurile operaţionale (procedurile de realizare a obiectivelor);

stabilirea orientării generale a organizaţiei sau determinarea obiectivelor pe termen lung; stabilirea obiectivelor pe termen scurt.

- modalităţile prin care acestea pot fi realizate.

2.

Luarea deciziei. Faze:

 

a)

analiza şi formularea problemei;

 

b) dezvoltarea şi analizarea cursurilor alternative de acţiune;

 

c)

implementarea deciziei necesită un plan ce trebuie să includă procedurile ce urmează a fi folosite, un proiect pentru comunicarea deciziei atât celor direct

 

cât şi celor indirect implicaţi, cât şi mijloacele de participare a oamenilor la realizarea ei.

3.

Organizarea reprezintă determinarea modalităţii, prin care pot fi realizate scopurile stabilite în cadrul planificării.

a. dezvoltarea structurii formale (diviziunea muncii) se stabilesc unităţile funcţionale ale organizaţiei şi responsabilităţile (departamente, secţii, servicii) fiecăreia;

b. specificarea relaţiilor dintre unităţile operaţionale

forme: relaţii de autoritate; canale de responsabilitate; canale de comunicare; traseele de luare a deciziei etc.

4.

Motivarea crearea unui climat motivaţional optim. Un climat în care necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care individul să-şi poată satisface cel mai bine propriile scopuri, muncind pentru scopurile organizaţiei.

găsirea unor canale de comunicare (seminare) a conducătorului cu

oamenii; folosirea unor practici participative de conducere.

5.

Controlul se referă la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la planuri – oferă conducerii un feed-back permanent cu privire la modul în care sunt realizate obiectivele într-o perioadă de timp.

8

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

TEORII ALE ORGANIZĂRII

Teorii clasice

Managementul ştiinţific clasic reprezintă studiul sistematic al organizării şi

conducerii în care accentul principal este pus pe analizarea şi raţionalizarea organizaţiilor complexe. Reprezentantul cel mai important este Fr. W. Taylor (1856 – 1917) considerat părintele managementului ştiinţific, lucrarea: „Principiile managementului ştiinţific”,

1911.

Taylor porneşte de la constatarea că întreprinderile se confruntă cu o problemă majoră şi anume: limitarea deliberată, de către muncitori, a productivităţii muncii. El ajunge la concluzia că aceasta s-ar datora următoarelor cauze: a) teama de şomaj, b) teama că o creştere a productivităţii muncii ar conduce la mărirea normelor de muncă, fără ca aceasta să fie însoţită de o creştere corespunzătoare a salariilor. Taylor îşi propune să combată această mentabilitate prin transformarea managementului clasic într-o ştiinţă. În concepţia sa managementul strategic este o „revoluţie mentală”, o „mare schimbare spirituală”. Scopul său este: depăşirea inerţiei şi ineficienţei create de vechiul tip de management. Cum? Printr-un studiu sistematic al fiecărei activităţi pentru a descoperi metodele

cele mai eficiente de realizare a fiecărei sarcini de muncă. În acelaşi timp este necesară şi

o analiză sistematică a problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere şi control. Creşterea eficienţei va conduce la creşterea prosperităţii tuturor: atât a muncitorilor, cât şi a patronilor. Principiile fundamentale ale managementului ştiinţific

a. Dezvoltarea ştiinţei

În concepţia lui Taylor colectarea şi sistematizarea tuturor cunoştinţelor existente cu privire la diferite tipuri de activităţi poate fi numită cu adevărat ştiinţă. Instrumentele cu care se ajunge la această ştiinţă sunt: studiul mişcării, studiul timpului şi al celei mai bune modalităţi (one best way) de a realiza o anumită activitate. Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, oricât de simplă ar fi ea, nu trebuie realizată intenţia. Există mişcări precise (optime) cu care trebuie realizată fiecare operaţie

în orice tip de activitate, există un timp optim în care acea operaţie trebuie făcută şi există

o modalitate optimă de a o face. Nimic nu poate fi lăsat la voia întâmplării. Pentru a se ajunge la această organizare optimă a muncii este necesară o investigare ştiinţifică aprofundată prin observaţie şi experimente.

Pentru creşterea productivităţii muncitorul va primi un salariu mai mare, iar dacă

el nu atinge performanţele scontate, aceasta se va reflecta în pierderile la salariu.

b. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor

9

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

În managementul ştiinţific muncitorii trebuie să fie astfel selectaţi încât ei să dispună de calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. După selecţia ştiinţifică muncitorii trebuie instruiţi astfel încât să ajungă lucrători de „mâna întâi”. Atât selecţia cât şi instruirea cad în sarcina conducerii.

c. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit

Această apropiere nu se poate realiza decât oferind omului un stimulent, ceva folositor: un tratament mai bun, mai amabil, mai multă consideraţie pentru dorinţele lor şi crearea posibilităţii de a-şi exprima dorinţele în mod liber.

d. Principiul diviziunii muncii, cunoscut şi ca principiul „cooperării constante şi

strânse dintre conducere şi oameni”.

Munca este divizată în concepţia sa în două părţi: o parte de care este responsabilă conducerea şi o altă parte care revine muncitorilor. Conducătorilor le revin sarcini de gemul specificării metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control etc. Între cele două părţi trebuie să existe o „cooperare reală”, ceea ce ar elimina posibilele conflicte dintre ele.

Henry Fayol „Administration Industrielle et générale” (1916), a adus o contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific; s-a concentrat mai mult asupra organizării conducerii decât asupra sistemelor şi tehnicilor de producţie; a propus 14 principii generale ale managementului sau organizării industriale.

a. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze

într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii competenţei şi prin

aceasta, a creşterii eficienţei.

b. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este contrabalansată de

responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.

c. Disciplina, înţeleasă ca „supunere, sârguinţă, energie şi respect” va trebui totodată asociată cu conducerea competentă şi corectă.

d. Unitatea de comandă

Un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior (la Taylor

„conducerea funcţională” conform căreia un muncitor va avea câţiva şefi, fiecare dintre ei fiind specialist într-un anumit domeniu şi fiecare dîndu-I instrucţiuni în domeniul lui de specialitate).

e. Unitatea de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi ar trebui să aibă aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan. f. Subordonarea interesului individual celui general

g. Remunerarea personalului este considerată ca un motivator important şi de

aceea trebuie făcută corect. h. Centralizarea sau descentralizarea în diferite grade, depinde de diferitele tipuri de organizaţii. i. Lanţul scalar se referă la descrierea fluxului comunicaţional, care se realizează atât pe verticală cât şi pe orizontală.

10

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

j. Ordine. Organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă atât

ordinea materială cât şi pe cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eficientă a

timpului şi materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi selecţie. După cum se exprima Fayol, „un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”.

k. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii să-

şi trateze subordonaţii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în felul acesta vor obţine de

la ei supunere şi loialitate. l. Stabilitatea (personalului). Eficienţa poate fi obţinută numai prin existenţa unei forţe de muncă stabile, iar organizaţiile prospere tind să aibă un personal de conducere mai stabil. m. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă stimularea membrilor săi în prezentarea propriilor iniţiative, chiar cu sacrificarea „vanităţii personale” a multor conductori.

n. Esprit de corp. Fayol afirmă că puterea se află în unitate. Pentru a fi puternică,

organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să acţioneze astfel

încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai bune condiţii. Aceasta presupune un efort susţinut pe care conducătorii trebuie să-l facă pentru creşterea moralului angajaţilor.

Consecinţe ale teoriilor dezvoltate în cadrul per. managementului ştiinţific 1) Căutarea sistematică a unor modalităţi de creştere a eficienţei printr-o

organizare „ştiinţifică” a muncii şi a conducerii. 2) Preocuparea pentru specializarea muncii. Taylor a folosit idea specializării muncii în sensul simplificării ei, a reducerii numărului de operaţii pe care trebuie să-l realizeze fiecare individ. Argumentul: repetarea continuă a unui număr redus de operaţii va conduce automat la creşterea eficienţei. 3) Principiul specializării muncii a avut drept consecinţă neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producţie şi redus la rolul unei rotiţe impersonale în mecanismul de producţie. 4) Idea privitoare la motivarea oamenilor în muncă: oamenii pot fi stimulaţi să muncească numai prin acordarea unor recompense financiare corespunzătoare muncii depuse şi printr-un control continuu. Cu alte cuvinte interesul economic era singurul în măsură să-i determine pe oameni să realizeze performanţe înalte. Managementul ştiinţific este considerat a fi o perioadă dominată de conceptul de „om economic”, un om interesat în primul rând de câştigurile financiare şi ale cărui capacităţi trebuie folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice. Omul poate fi manipulat ca o maşină.

Progrese:

în domeniul tehnologiei, al nu au luat în considerare sistemelor şi tehnicilor de problemele sociale ale organizare a producţiei organizaţiilor

Limite:

de problemele sociale ale organizare a producţiei organizaţiilor Limite: dezumanizarea membriilor organizaţiilor 11

dezumanizarea membriilor organizaţiilor

11

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

Aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi satisfăcute prin intermediul viitoarelor structuri organizatorice. Criteriile de selecţie a personalului în funcţie de sarcinile concrete ce urmează a fi îndeplinite. Teorii ale organizării I. Teoria clasică a organizării cu 2 orientări diferite:

a. Taylorismul – studiind modalităţile de utilizare ştiinţifică a resurselor fizice ale organismului şi procesul de producţie a pus bazele „raţionalizării producţiei prin care se înţelege, la acea vreme (1911) valorificarea în registru cât mai economic a timpilor şi mişcărilor necesare solicitărilor muncii desfăşurate în grup. Pentru orice muncitor calificat, fiecare sarcină posedă metoda sa standard de execuţie. Evaluarea costului de timp şi de materiale oferă o imagine exactă a eficienţei fiecărui loc de muncă. Această orientare stă la baza genezei şi evoluţiei studiilor ergonomice ale cuplului om-maşină. Fayolismul cunoscut şi sub numele de „teorie a gestiunii administrative” a parcurs mai multe etape: (Haldane 1923, Fayol 1930, Mooney şi Reilep 1939, Urwick 1943) a generat teoriile organizării pe departamente specializate a activităţii. Aceste teorii mai sunt cunoscute şi sub numele de teorii ale gestiunii administrative întrucât îşi propune să proiecteze modele raţionale de activitate prin care să se realizeze maximum de eficienţă cu minimum de cheltuială. Pentru aceasta, alocarea şi utilizarea resurselor comportă două strategii fundamentale:

1. Selecţia şi formarea participanţilor consideră sarcina constantă, iar personalitatea variabilă. 2. Psihologia inginerească consideră variabilă sarcina, iar persoana constantă. Obiectivul său principal îl constituie reorganizarea sarcinii prin adaptarea ei permanentă la capacităţile şi limitele individului. II. Teoria relaţiilor umane are ca punct de plecare studiile întreprinse de Elton Mayo la Hawthorn, care au scos în evidenţă efectele umane ale tehnicii şi rolul relaţiilor sociale în motivarea pozitivă a participanţilor la producţie în organizaţia modernă. Rezultatele acestor cercetări au impus în literatura de specialitate noţiunile de „climat” şi de „normal” al grupului, care, rulate în practica organizatorică au contribuit la evidenţierea rolului lor în creşterea productivităţii muncii chiar în condiţii tehnico- organizatorice modeste. Teorii şi orientări contemporane Orientarea Resurselor Umane este reprezentată de: C. Argyris (1957); R. Likert (1961); Mc. Gregor (1960); studii întreprinse la Institutul pentru Cercetare Socială a Universităţii din Michigam. Teoriile contemporane ale organizaţiilor Resursele Umane Idea: oamenii trebuie să găsească în muncă şi sensul propriu realizării, realizarea prin muncă. Rensis Likert (1961)

12

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

A iniţiat începând cu anul 1947 o serie de studii la institutul pentru Cercetare Socială a Universităţii din Michigam – continuare a experimentelor Hawthorne. Preocuparea sa principala a fost aceea de a studia atitudinile şi comportamentele conducătorilor de la primul nivel de conducere, ca şi influenţa pe care diferitele stiluri de conducere o are asupra productivităţii oamenilor. S-au comparat tipul de conducere existent în echipele cu productivitate înaltă cu tipul de conducere specific echipelor cu productivitate scăzută, rezultatele au demonstrat că conducătorii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua categorie erau centraţi pe producţie. Centrarea pe oameni a conducătorilor nu constă în manifestarea unor atitudini paternaliste, ci în respectul şi importanţa acordate oamenilor. Likert principiul relaţiilor suportive. „Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare membru să vadă - în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa ca suportivă şi ea fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu privire la importanţa şi valoarea personală”. O altă problemă specifică considerată de Likert se referă la corelaţia dintre conexiunea de grup şi productivitate. (Această idee a fost discutată şi în abordarea

relaţiilor umane sub forma relaţiei dintre moral şi productivitate). Likert consideră că atunci când un grup este coeziv sau în termenii lui, când „loialitatea” este mare, (loialitate între membrii grupului, indiferent de atitudinile faţă de conducător), muncitorii – dacă sunt conduşi adecvat – vor coopera mai frecvent, în realizarea sarcinilor şi vor fi mai orientaţi spre productivitate. Contribuţia importantă adusă de orientarea Resurselor Umane este introducerea conceptului de management participativ. Toate cercetările realizate în această perioadă au accentuat importanţa cooperării dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea responsabilităţilor şi a exercitării autocontrolului în realizarea sarcinilor. Teoreticienii Resurselor Umane au susţinut necesitatea introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane dintr-o organizaţie, idee care nu a apărut în practicile tradiţionale de organizare şi conducere. Această practică a generat apariţia unei alte probleme şi anume aceea a schimbării organizaţionale. Centrarea interesului pe studiul acestui aspect a condus la apariţia unei noi orientări cunoscută sub numele Dezvoltarare Organizaţională sau O.D. (Organizational Development).

1. Dezvoltarea organizaţională (O.D.)

Dezvoltarea organizaţională este o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări planificate, pe termen lung, ce au în vedere atât resursele umane cât şi cele tehnice ale unei organizaţii. Caracteristici ale acestor strategii:

1) Dezvoltarea organizaţională îşi propune îmbunătăţirea vieţii indivizilor, ca şi a performanţelor organizaţionale prin: perfecţionarea strategiilor de abordare şi schimbare atât la nivelul membrilor organizaţiei cât şi la cel al structurii sistemului organizaţional.

13

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

2) Scopul declarat al schimbărilor propuse de dezvoltarea organizaţională este aceia de a face organizaţiile mai flexibile şi adaptabile la schimbare şi totodată de a creşte capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor.

3) Dezvoltarea organizaţională implică folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare, respect a unor specialişti din domeniul ştiinţelor socio-umane care au rolul de a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă organizaţia şi apoi de a găsi soluţiile de rezolvare a dificultăţilor existente. 4) Unul dintre conceptele fundamentale folosite în orice strategie de schimbare organizaţională este acela de intervenţii O.D. French şi Bell au definit intervenţiile O.D. – seturi de activităţi structurate, folosite fie în organizaţie ca întreg, fie în una din subunităţile sale cu scopul de a determina schimbări şi îmbunătăţiri. Necesitatea dezvoltării strategiilor O.D. se explică prin aceea că societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare, acest proces permanent creează organizaţiilor dificultăţi de adaptare şi reacţie la schimbările sociale. Schimbarea în organizaţii este considerată ca o funcţie atât a mediului extern

(social, economic şi politic), cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor. Dezvoltarea organizaţională implică schimbări:

la nivelul structurii sistemului: climat organizaţional; tehnologie, modalităţi de practicare a muncii;

la cel al membrilor organizaţiei: schimbarea atitudinilor valorilor, credinţelor,

orientărilor, sentimentelor oamenilor pentru a face faţă schimbărilor. De aceea dezvoltarea organizaţională a fost considerată ca o strategie de învăţare. Aceasta înseamnă că o dezvoltare organizaţională are în vedere că nici o schimbare majoră nu se va putea produce sau nu va conduce la rezultatele scontate dacă oamenii nu o înţeleg şi nu o acceptă. Pentru ca schimbarea să se poată produce este necesar ca oamenii să fie implicaşi în planificarea şi implementarea schimbării. Ei trebuie să fie astfel instruiţi, încât să-şi înţeleagă propriile sentimente faţă de schimbare sau faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei. Ei trebuie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie cu mediul înconjurător. Etapele specifice unui program O.D.:

a. Etapa preliminară Un program O.D. de schimbare planificată este iniţiat atunci când conducătorul unei organizaţii realizează necesitatea unei schimbări în scopul eficienţei organizaţionale. Dificultăţile cu care se poate confrunta o organizaţie pot viza: lipsa de eficienţă în folosirea unei tehnologii, apariţia unor conflicte între subunităţile organizaţiei, existenţa unor relaţii tensionate între membrii organizaţiei sau între diferite grupuri din cadrul acesteia, slaba structurare a sarcinilor de muncă care implică folosirea ineficientă a timpului, moralul scăzut al organizaţilor. Conducătorul respectiv va apela la un „agent de schimbare” sau consultant al cărui rol va fi acela de a coordona şi a facilita introducerea unui program de schimbare.

14

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

Un element cheie în această fază se referă la acceptarea de către întreaga echipă

de conducere a organizaţiei a iniţierii unui program sistematic şi planificat de schimbare în care aceasta să se implice şi la care să participe activ.

b. Etapa de colectare a datelor analiză şi diagnoză

În această fază consultantul sau agentul de schimbare va folosi toate mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obţinerea unor informaţii, relevante despre

organizaţie. El va putea folosi chestionare sau va putea face observaţii asupra modului în care se desfăşoară activităţile de zi cu zi, asupra atitudinilor şi reacţiilor oamenilor din organizaţie, asupra metodelor de rezolvare a problemelor din organizaţie etc. Datele şi informaţiile obţinute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultăţilor cu care se confruntă organizaţia. c. Etapa informării membrilor organizaţiei cu privire la diagnoza realizată de agentul de schimbare Diagnoza însă clasifică şi prezintă problemele şi dificultăţile organizaţiei aşa cum au fost percepute de el. Este foarte important ca aceste percepţii personale să fie confruntate cu percepţiile, atitudinile sau modul de înţelegere a problemelor de către membrii organizaţiei. Prezentarea diagnozei se face de regulă în întâlnirile de grup, întâlniri în care oamenii sunt stimulaţi să discute problemele aşa cum le văd ei. Este foarte important, de asemenea, să se obţină acordul oamenilor cu privire la modul de implementare.

d. Etapa implementării planului de acţiune

Întrucât oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea, ei vor trebui să fie pregătiţi

sau instruiţi să se confrunte cu ea.

Planul de acţiune presupune şi luarea unor decizii cu privire la resursele umane pentru realizarea lui, la tipul de intervenţii O.D. ce trebuie considerate, la succesiunea evenimentelor etc.

Planurile de acţiune pot avea:

comportamentul organizaţional

schimbarea structurilor

Activităţii sau intervenţii, care vizează schimbarea comportamentului

1. Educarea sensibilităţii sau a capacităţilor indivizilor de a face faţă relaţiilor cu ceilalţi Acest proces de instruire se realizează în grupuri cunoscute sub denumirea de „grupuri T” (T de la training, respectiv instruire). Scopul acestor grupuri este să-şi ajute membrii;

- să înţeleagă mai bine percepţia altora despre ei, ca şi modul în care comportamentul lor îi afectează pe ceilalţi;

- să înţeleagă mai bine propriile sentimente, ca şi modul în care acestea le influenţează comportamentul;

- să înveţe să se confrunte adecerat cu ceilalţi.

2.

Activităţi

de

consultanţă,

în

care

indivizii

îşi

pot

explora

relaţiile

lor

profesionale cu superiorul sau cu un consultant extern.

15

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

3. Analiza tranzacţională reprezintă o formă de instruire prin care se examinează

modul în care oamenii comunică între ei cu scopul de a-i ajuta să comunice mai clar, cu mai mult tact şi cu mai multă sensibilitate.

4. Activitatea de dezvoltare a grupului (team-building, activitatea) care au rolul de

a ajuta grupurile să analizeze modul în care membrii lor lucrează împreună şi cum să-şi îmbunătăţească activitatea pentru a ajunge la o cooperare eficientă.

Intervenţii, care vizează schimbarea structurii sistemului 1. Introducerea unor tehnici de reproiectare a muncii:

relaţia muncii implică trecerea unui muncitor de la o sarcină de muncă la alta pentru a reduce monotonia şi plictiseala practicării aceloraşi operaţii un timp îndelungat;

îmbogăţirea muncii este o tehnică ce vizează creşterea satisfacţiei

individului în muncă prin accentuarea unor factori motivatori ai muncii. Această tehnică se referă la implicarea muncitorului atât în activităţi de planificare şi control a muncii, cât şi în stabilirea modalităţilor de realizare a ei.

2. Analiza rolului este o activitate în care indivizii îşi analizează „rolurile” pe care

urmează să le joace în realizarea sarcinilor de muncă. Această analiză le-ar crea capacitatea de a-şi acorda rolul cu responsabilităţile muncii lor şi totodată de a întreprinde schimbările necesare în consens cu superiorii lor. 3. Analiza organizaţiei este o activitate care presupune examinarea întregii structuri a organizaţiei în scopul „reformării” sau „re-organizării” ei. În practică s-a demonstrat că orice program O.D. pune accent pe problema relaţiilor umane, fie că modul de abordare este la nivel grupal, fie la nivel individual. e. Etapa evaluării şi revizuirii programului O.D. de acţiune Rezultatele obţinute în urma aplicării programului sunt în permanenţă comparate cu aşteptările privind modul lui de funcţionare. Scopul principal al acestei evaluări este acela de a găsi mijloacele adecvate de corecţie şi îmbunătăţire a lui.

El se poate adapta la

tipurile de organizaţii şi situaţiile specifice ce reclamă schimbarea. Momentele importante reţinute de orice fel de program sunt:

Concluzie. Acesta a fost un model de program O.D

planificarea;

feed-back-ul;

schimbarea;

evaluarea.

Rezistenţa la schimbare Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status quo-ului,

o trecere de la stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul.

rezistenţa la schimbare – (nesiguranţa viitorului, relaţiile cu ceilalţi).

16

locul de muncă,

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

Atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu

privire la semnificaţia schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei. Cauze care ar determina rezistenţa la schimbare:

1) lipsa de informaţii cu privire la modul în care schimbările le vor afecta oamenilor modul de viaţă. Aceasta reprezintă o contrapondere la sentimentele lor de teamă şi insecuritate; 2) atunci când oamenii nu li se dă posibilitatea de a înţelege şi, a-şi spune părerile cu privire la natura şi direcţia schimbării. Implicarea membrilor în luarea deciziei cu privire la schimbare reduce rezistenţa acestora la introducerea ei:

3) Revendicarea necesităţii de introducere a schimbării pe termeni personali mai curând decât pe cerinţe impersonale. Nu exprimarea „eu cred că această schimbare este necesară” ci formulării

impersonale „

pentru realizarea obiectivelor ar fi necesare unele schimbări”.

4. Ignorarea modelelor comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau

instituţionalizate. Oamenii lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine stabilite într-o situaţie de muncă. Orice încercare de a introduce abrupt noi condiţii de muncă determină o rezistenţă la schimbare.

5. Percepţia diferită a oamenilor cu privire la schimbare.

Pentru unii schimbarea înseamnă pierderea statutului, a poziţiei de influenţă sau control, pentru alţii, aceasta ar putea fi echivalentă cu o reducere a câştigului sau a posibilităţii de a face faţă noilor tipuri de activitate. Modalitatea de a reduce rezistenţa la schimbare:

- implicare: în planificare; implementare;

- înţelegerea naturii schimbării – li se dă posibilitatea oamenilor de a-şi dezvolta propriile planuri pentru realizarea ei;

- găsirea surselor de disconfort ale oamenilor şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare;

- legarea scopurilor schimbării de scopurile indivizilor şi grupurilor. Condiţii, ce facilitează procesul de introducere a schimbării:

1) încrederea între conducere şi angajaţi, încredere ce poate fi obţinută prin colaborarea permanentă şi cooperare activă 2) existenţa unor sisteme eficiente de negociere şi consultare la nivelul organizaţiei în care se doreşte introducerea schimbării; 3) organizaţia este viabilă din punct de vedere financiar şi este considerată sigură de către angajaţi;

4)

nu există deficienţe serioase cu privire la condiţiile de angajare;

5)

există măsuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii şi remunerare.

Toate acestea reclamă:

- abandonarea autoritarismului - dar şi – stabilitate a mediului; stabilitatea structurilor organizaţionale;

- practici participative şi eforturi de grup;

- luarea în considerare a sentimentului oamenilor;

- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare interpersonală.

17

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

În cadrul teoriei Resurselor Umane au apărut, cu timpul, două linii de cercetare:

- abordarea de contingenţă;

- sociologia organizaţională. Teoriile contingenţei spune că orice problemă (fie umană, fie de structură) a organizaţiilor trebuie abordată – nu la modul general, ci în funcţie de situaţia specifică. Bennis şi Stater „The Temporary Society” – se ocupă de proces. Cercetările au dus cu timpul la dezvoltarea unor modele de contingenţă ale conducerii, motivaţiei sau structurilor organizaţionale:

- luarea în considerare a diferenţierilor individuale

- adecerarea la situaţie. Principii organizaţionale de contingenţă – care pot fi abordate în funcţie de situaţia specifică (Hodgetts 1980). 1) Dacă organizaţia se află într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie să-şi descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii să poată lua decizii rapide, la faţa locului; 2) Dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus; 3) Dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate, conducătorul ar trebui să delege această autoritate; 4) Dacă mărimea organizaţiei creşte, atunci conducătorul ar trebui să ia în consideraţie implementarea rezultatelor şi politicilor astfel încât să poată conduce mari eficient acest număr crescut al personalului; 5) Dacă o decizie presupune cheltuirea unei mari sume de bani, atunci aceasta ar trebui luată de conducerea superioară, dacă o decizie implică cheltuirea unei sume mai mici de bani, atunci ea ar trebui luată de conducerea de la nivelul inferior. Sociologia organizaţională pune accent pe structura organizaţiilor;

vizează aspectele formale ale organizaţiei:

reguli scrise;

canale de comunicare;

sisteme de control şi recompense;

modul în care organizaţia se adaptează la cerinţele tehnologiei şi ale mediului extern. Organizaţiile

sisteme deschise – luarea în considerare a tuturor factorilor cu care interacţionează;

abordarea sociologică este una de contingenţă, însă

orientată pe studierea determinanţilor impersonali ai structurii. Organizaţia este un sistem dinamic, deschis, ale cărei structuri trebuie să se adapteze în permanenţă, mediului în care funcţionează.

CONFLICTUL – ASPECTE EXCLUSIV SOCIOLOGICE

18

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

Conflictul se defineşte ca „un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei,

de felul celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăţi în alegerea căilor sale de acţiune”. În această concepţie, se pot distinge trei clase de situaţii conflictuale:

conflicte individuale, decurgând din priza de conştiinţă individuală;

conflicte organizaţionale, generate de determinarea raporturilor dintre grupuri sau dintre indivizii din organizaţie;

conflicte interorganizaţionale: (între grupuri sau) între organizaţii cu opţiuni

valorice diferite. Întrebare: În ce condiţii ia naştere un conflict organizaţional? Răspuns: În declanşarea conflictului, hotărâtoare rămâne existenţa mai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util.

a. incertitudinea subiectivă asupra validităţii variantelor de a ieşi din situaţia

problematică existentă, conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu corespund aşteptărilor, se va trece la căutarea de noi variante care pot intra în coliziune cu cele existente, în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.

b. incomparabilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere

posibilă, în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor. c. inacceptabilitatea: vizează situaţia în care toate consecinţele alegerilor posibile se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient de satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii.

toate aceste ipostaze, relativ diferite, au în comun faptul că declanşează motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. La nivelul organizaţiei, dată fiind prezenţa unei cerinţe funcţionale fundamentale, respectiv (operaţionalizarea sociologică a scopului) care condiţionează în mod obiectiv acţiunea individului şi a structurilor organizatorice, se disting două categorii de conflicte:

conflicte generate de probleme greu surmontabile, care i se opun individului aflat în situaţia de a decide asupra unor alternative, care conţin alte valori decât cele individuale, sau de grup: diferenţa dintre valorile fundamentale ale organizaţiei şi cele ale individului sau grupurilor, aflate în interacţiune.

conflicte susţinute de diferenţa care există între alegeri făcute de către indivizi diferiţi din aceeaşi organizaţie. În acest caz nu indivizii sunt în conflict, ci organizaţia în ansamblul sau se găseşte într-o situaţie conflictuală. Deci, conflictul poate fi:

intraindividual – când problemele de decizie . alegere privesc indivizii în calitate de membri ai organizaţiei aflate în situaţie problematică; interindividual – când fiecare membru dispune de o alternativă acceptabilă, iar membrii diferiţi preferă alegeri diferite.

Oportunitatea mediului

Cantitatea

experienţelor

trecute

Complexitatea

19 deciziei

Nivelul dintre

aspiraţie

şi realizări

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

Incertitudinea Inacceptabilitatea subiectivă subiectivă  
Incertitudinea Inacceptabilitatea subiectivă subiectivă  
Incertitudinea Inacceptabilitatea subiectivă subiectivă  

Incertitudinea

Inacceptabilitatea

subiectivă

subiectivă

 
 
 

Conflictul resimţit ca atare

Factorii care influenţează conflictul individual în organizaţie

Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei categorii de variabile

a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate;

b) existenţa unor obiective diferite, care declanşează alegeri concurente;

c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află

organizaţia. Pentru evitarea conflictelor în interiorul organizaţiei, este recomandabilă limitarea diferenţierii obiectivelor organizaţiei, ca urmare a cerinţelor indivizilor sau a cerinţelor funcţionale ale structurilor organizatorice componente; aceasta se poate realiza prin:

protejarea comunităţii obiectivelor individuale în organizaţie;

respectarea sistemului de recompense şi asigurarea stabilităţii acestuia;

compatibilitatea recompenselor individuale.

Nu toate conflictele din organizaţie au ca origine natura obiectivului şi raportul

acestuia cu opţiunile valorice ale grupurilor. Accesul la informaţie şi modul de utilizare a

acesteia

prezentând trei ipostaze posibile;

comunitatea de informaţii a organizaţiei

pot

antrena

situaţii

tensionale,

membrii dispun în egală măsură de o sursă comună de informaţie;

tehnicile formale de distribuire a informaţiei în organizaţie pot furniza o largă

difuziune;

canale informale de informaţie pot furniza aceeaşi difuziune.

20

www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

21

Nr. Nr. de de informaţii de servicii servicii de informaţii Operaţionaliza- Operaţionaliza- rea rea în
Nr. Nr. de de informaţii de servicii servicii
de informaţii
Operaţionaliza-
Operaţionaliza-
rea rea în obiectivelor organizaţie obiectivelor
în organizaţie
Căile Căile de de
arie arie a a
informării informării
Căile Căile de de arie arie a a informării informării Diferenţa Diferenţa percepţie de de percepţie
Diferenţa Diferenţa percepţie de de percepţie
Diferenţa Diferenţa percepţie de de
percepţie
Generozitatea Generozitatea mediului mediului
Generozitatea Generozitatea mediului
mediului
Nivelul Nivelul de de organizare organizare
Nivelul Nivelul de de
organizare organizare

Dependenţa Dependenţa comună comună resurse faţă faţă de de resurse limitate limitate

resurse faţă faţă de de resurse limitate limitate Interdependenţa Interdependenţa programelor programelor
resurse faţă faţă de de resurse limitate limitate Interdependenţa Interdependenţa programelor programelor
resurse faţă faţă de de resurse limitate limitate Interdependenţa Interdependenţa programelor programelor

Interdependenţa Interdependenţa programelor programelor

Interdependenţa Interdependenţa programelor programelor Nevoi resimţite de Nevoi resimţite de luare luare a a

Nevoi resimţite de

Nevoi resimţite de luare luare a a comun deciziilor deciziilor în în comun
Nevoi resimţite de
luare luare a a comun deciziilor deciziilor în în
comun
luare luare a a comun deciziilor deciziilor în în comun Diferenţa Diferenţa obiectivelor obiectivelor Conflicte
Diferenţa Diferenţa obiectivelor obiectivelor
Diferenţa Diferenţa
obiectivelor obiectivelor
în comun Diferenţa Diferenţa obiectivelor obiectivelor Conflicte Conflicte în în grupuri grupuri Factorii care
Conflicte Conflicte în în grupuri grupuri
Conflicte Conflicte în în grupuri grupuri
obiectivelor Conflicte Conflicte în în grupuri grupuri Factorii care intervin în conflictele dintre grupuri în

Factorii care intervin în conflictele dintre grupuri în organizaţie

20

Disfuncţionalitate şi conflict în spaţiul organizaţional Conceptul de „disfuncţie” = acţiunea a cărei consecinţă este reducerea integrării sau adaptării unei unităţi date la un context social. „eufuncţie” = menţine sau sporeşte adaptarea unei unităţi date la contextul social considerat. Disfuncţionalităţile reprezintă o asimetrie a cerinţelor funcţionale ale structurilor

organizatorice efectul practic: abaterea de la prescripţiile normative, fapt cunoscut sub numele de devianţă. La nivel macrosocial devianţa denumeşte orice comportament care se abate de la standardele acceptate social sau cultural. Teoria sociologică atribuie două sensuri devianţei:

în sens restrâns califică devianţe toate „comportamentele care violează aşteptările instituţionalizate, adică acele aşteptări care sunt împărtăşite sau recunoscute ca legitime în cadrul unui sistem social”. Aceste acte trebuie sancţionate normativ pentru a se reveni la ordine;

în sens larg, fenomenele deviante cuprind şi comportamentele non-standard,

care, prin originalitate se dovedesc a fi inovatoare fie sub raportul metodelor de acţiune, fie sub cel al încărcăturii valorice. Există mai multe orientări sociologice, în funcţie de modul de raportare la norme:

I. Teoriile dezorganizării sociale consideră consensul ca fiind adevărata cauză a devianţei şi pun accentul pe diversificarea formelor de control, în care identifică factori hotărâtori în reglarea şi menţinerea stabilităţii sistemului social. Tipică pentru această orientare este concepţia funcţionalistă elaborată de T. Persons, care consideră consensul normativ principala condiţie a ordinii normative. Orice deviantă reprezintă o problemă socială care trebuie rezolvată prin intervenţia mijloacelor legitime de control social. Conflictul, în această accepţiune, reprezintă o prezenţă episodică într-un proces de evoluţie caracterizat prin articularea eficientă a cerinţelor funcţionale interne, care conferă longevitate întregului sistem. II. Teoria „conflictului cultural – normativ” dezvoltat de R.K. Merton operează o dehotomie între modelele culturale (valorile şi scopurile sistemului social) şi mijloacele de acţiune permise de contextul dat; el consideră drept cauză principală a devianţei neconcordanţa dintre structura culturală şi structura socială, specifice sistemului social global. Ca urmare a acestei neconcordanţe, sistemul este tensionat de probleme sociale generate de subcultura deviantă a indivizilor şi grupurilor, faţă de cultura normativă care prevede conduitele organizaţionale recunoscute ca legitime. Astfel, utilizarea de către un grup social, a unor valori contradictorii cu cele ale altui grup şi revendicarea unor soluţii care apar inadecvate, antrenează relaţii tensionale, care se pot manifesta ca un conflict între scopuri sociale dezirabile şi mijloacele legitime de a le realiza. Din punctul de vedere al culturii normative se consideră ca echidistante devianţa, dezorganizarea socială şi disfuncţia socială, ele constituind „dislocări ale tiparelor şi relaţiilor sociale stabilite într-o societate, violări a ceea ce o societate defineşte ca fiind bine normal decent” Merton preia conceptul de anomie de la Durkheim şi îl reconsideră (vezi Kenkheim absenţa unui reglementări sociale capabile să asigure cooperarea între funcţii specializate); el ajunge la concluzia că starea anomică apare ca urmare a contradicţiei dintre scopurile legitime propuse de societate şi, mijloacele permise pentru realizarea lor.

Când se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi mijloace

eficiente pentru atingerea lor, indivizii şi grupurile vor manifesta progresiv, o reacţie individuală sau colectivă, de împotrivire faţă de structurile organizatorice care

alimentează aspiraţiile spre obiective accesibile. În acest context, infracţiunea apare ca

mod anormal de satisfacere a necesităţilor frustrate. Alte teorii: consideră nu consensul, ci conflictul ca sursă autentică a devianţei.

Paradigmei consensului funcţionalist i se opune paradigma devianţei comportamentale,

în care conflictele apar ca rezultate ale mişcării în spaţiul social a unor indivizi marcaţi de

accentuate deficite de socializare.

21

Ceea ce este deviant se stabileşte nu prin raportare la un sistem imuabil de valori,

ci prin raportare la interesele grupurilor în conflict. Micşorarea discrepanţei dintre aceste

interese este de natură a detensiona atmosfera şi poate conduce spre găsirea unor soluţii mai puţin reciproc, contestabile. Specific dezvoltării sociale este, deci, conflictul şi, rezolvarea sa, nu conformismul dogmatic la nişte norme care ar putea asigura o ipotetică supravieţuire, în orice condiţii, a contextului organizatoric considerat. Aceste teorii au ajuns la concluzia că la baza problemelor sociale stau dimensiuni normative, în legătură cu proiectele de schimbare socială, întrucât reorganizarea antrenează totdeauna o redistribuire a surselor de autoritate şi putere între grupurile sociale ale structurilor organizatorice existente şi cele apărute recent. Pe de altă parte, întărirea formelor de autoritate şi control faţă de devianţi, generează fenomene de recidicism şi reacţii violente din partea unor indivizi sau a unor grupuri.

Rezolvarea conflictului este cea care mobilizează resursele grupului pentru creşterea gradului său de integrare organizaţională. De aceea, un comportament deviant

poate fi funcţional în măsura în care, prin participarea la redistribuirea poziţiilor sociale

şi a surselor de control şi autoritate contribuie, implicit, la schimbarea socială reală.

Practica organizatorică a demonstrat că e mai productivă perspectiva de a considera o zonă de variaţie în limitele căreia grade diferite de devianţă trebuie tolerate, întrucât acestea constituie surse potenţiale de schimbare şi de inovare a comportamentului organizaţional. Concluzie – nu orice disfuncţionalitate trebuie etichetată ca fiind un conflict; pe de altă parte, nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un sistem de valori istoric. Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii implică, inevitabil schimbarea. Problema este de a înţelege sensul real al schimbării ireversibile şi de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre realizarea ritmurilor şi proporţiilor devenirii obiective. Sistemele de valori, ca şi sistemele şi structurile organizatorice, se raportează la anumite contexte care pot genera conflicte, dar tot ele generează şi setul de soluţii posibile.

Profilaxia şi terapia organizatorică a situaţiilor tensionale: metode, tehnici, procedee Funcţiile conflictului – după sociologul american Lewis A. Coser cu referire la mediul organizaţional:

1. conflictele contribuie la menţinerea coeziunii grupurilor sociale, cultivându-le „conştiinţa de noi”;

21

2.

contribuţie la „prezervarea” semnificaţiei instituţiilor care servesc ca supapă de

siguranţă prin eliminarea dispoziţiilor ostile blocate;

3. conflictele pot fi realiste, când sunt generate de frustări clar definite şi

angajează mijloace adecvate, şi nerealiste care decurg din nevoia resimţită de oameni sau grupuri de a se elibera de o anumită tensiune reală, dar parţial definită.

4. motivaţia psihologică a conflictelor este insuficientă, pentru explicarea

acestora, iar sarcina mediatorului unui conflict trebuie să fie tocmai aceea de a „debarasa” situaţia conflictului de elemente de agresivitate nerealiste, cu scopul de a permite părţilor să trateze cu realism revendicările lor divergente, respectiv transformarea conflictelor nerealiste în conflicte realiste; 5. cu cât relaţiile sociale sunt mai strânse, cu atât potenţialul de conflict (ostilitate) este mai mare, iar forma de manifestare mai violentă. 6. într-o societate deschisă faţă de conflicte (în sensul că le permite) interdependenţa grupurilor antagonice „sudează sistemul social”, împiedicând, astfel, o izbucnire care ar provoca o linie unică de clivaj;

7. absenţa conflictelor manifeste nu e semn sigur al stabilităţii structurilor

organizatorice;

8. conflictul între grupuri întăreşte coeziunea internă a acestora;

9. în momente de criză, sentimentul unei ameninţări din exterior diminuează

situaţia din interiorul grupurilor contribuind la creşterea funcţionalităţii structurilor

organizatorice. Dahrendorf

Variabilitatea conflictelor depinde de intensitatea şi violenţa lor Intensitatea = cheltuiala de energie şi gradul de implicare a părţilor în conflict (costul victoriei) Violenţa = este dată de modul de folosire a mijloacelor angajate în conflict

paradigma pluralismului conflictelor sociale

în conflict paradigma pluralismului conflictelor sociale Intensitatea şi Violenţa sunt influenţate de următorii

Intensitatea şi Violenţa sunt influenţate de următorii factorii:

- disocierea / convergenţa conflictelor;

- distribuţia recompenselor şi a facilităţilor;

- mobilitatea / imobilitatea socială;

- natura mijloacelor de reglementare a conflictului social. În practică, creşterea intensităţii, şi a violenţei, conflictelor are loc prin convergenţa sau cumularea conflictelor prerezolvate la timp. Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este posibilă prin utilizarea cu abilitatea mobilităţii socio-profesionale: elementelor care întreţin surse tensionale posibile de a degenera în conflict li se oferă posibilităţi de exprimare civico-profesională, în cadrele normative ale altor structuri. Dahrendorf a elaborat o schemă pentru reglementarea conflictelor sociale, care cuprinde următoarele momente tactice:

elaborarea şi conştientizarea reciprocă a formelor de arbitraj legitimate de cadrul organizatoric considerat; medierea = propunerea unui compromis care să determine încetarea antagonismului părţilor;

22

concilierea = acceptarea unui proiect comun de acţiune care să garanteze recompense echivalente pentru participări echivalente. Observaţii. Pluralismul excesiv al conflictelor sociale conduce la un fel de anarhie, care pulverizează autoritatea în atât de multe instanţe încât nu mai poate fi exercitată. În acest mod, decizia fiind amânată, societatea intră sub riscul de a fi imobilizată, antrenând momente inerţiale care reduc potenţialul de schimbare şi de inovaţie structurală. La nivel microsocial conflictul social cel mai simplu este conflictul de muncă cunoscut sub numele de grevă (de la numele pieţei Place de grève din Paris, unde se adunau şomerii pentru a fi recrutaţi la angajare, de patroni). Greva = încetarea parţială sau totală a lucrului de către, cei care se consideră frustaţi de drepturile legitime care li se cuvin într-o structură organizatorică concret determinată. Tipuri de greve R. Aron a lansat termenul de „conflict paşnic” pentru a desemna înlocuirea formelor violente cu formele de dialog între corpuri profesionale şi centre de autoritate, care ajung la un compromis suficient de acceptabil pentru a motiva participarea reciprocă a părţilor la activitatea care le este caracteristică.

Variante:

greva de subproducţie: greviştii rămân, formal la locurile lor de muncă, dar execută atribuţiunile într-un ritm care are ca scop scăderea productivităţii şi forţarea patronului să accepte dialogul;

greva în şah: greviştii întrerup succesiv în secţii şi ateliere procesul de producţie timp de 1 – 2 ore pe zi;

greva perlată: greviştii, pe parcursul unui schimb încetează de câteva ori lucrul timp de 5 – 30 de minute;

greva de non-colaborare: presupune refuzul de a lucra suplimentar sau de a îndeplini muncii neconcordante cu nivelul de calificare sau care nu sunt prevăzute în contractele colective de muncă;

greva inversă: efectuarea de lucrări în interes public prevăzute dar neefectuate de autorităţi (construcţii de drumuri, produse, obiective, publice etc.) şi exercitarea ulterioară de presiuni pentru obţinerea drepturilor băneşti din partea întreprinzătorilor. Este folosită de şomeri, muncitori agricoli, lucrătorii feroviari, constructori;

greva poloneză: constă în ocuparea fabricilor şi uzinelor de către muncitori şi „continuarea procesului de producţie fără întrerupere, până la satisfacerea revendicărilor;

greva „în situ”: se desfăşoară prin ocuparea uzinelor, întreruperea lucrului şi rămânerea muncitorilor la locurile de muncă pentru a nu permite folosirea spărgătorilor de grevă de către patronat;

greva de solidaritate: angajaţii de la o anumită întreprindere intră în grevă pentru a sprijini, pe această cale, revendicările greviştilor de la alte întreprinderi din zonă sau din altă parte a ţării;

greva japoneză: greviştii poartă o banderolă de culoare albă pentru a semnaliza existenţa unui conflict dar nu-şi încetează lucrul nici un moment. Între timp, liderii sindicali negociază cu patronul până la realizarea

23

revendicărilor, moment în care încetează şi, purtarea banderolelor. Eficienţa

muncii se conjugă cu captarea bunăvoinţei patronului, care nu mai este stresat de perspectiva pierderilor datorate încetării lucrului. Dacă totuşi, conflictul se declanşează, el poate fi aplanat prin mai multe forme de terapie organizatorică. J.G. March şi H.A. Simon le grupează în două mari categorii:

A) Metode analitice

a) rezolvarea de probleme

b) convingerea

B) Metode de negociere a) compromisul b) diplomaţie

MOTIVAŢIA PARTICIPĂRII PERFORMANTE ÎN CONTEXT ORGANIZAŢIONAL

Adevărata socializare se realizează prin muncă. Concepţia managerială a relevat rolul decisiv al muncii atât în realizarea saltului de la natură la cultură, cât şi în formarea şi relevarea permanentă a unor modele de comportament conforme cu imperativele civilizaţiei tehnologice. Munca industrială a generat o nouă concepţie asupra finalităţii sociale a muncii, în contextul a ceea ce a rămas în istorie ca primă revoluţie ştiinţifico-tehnico. Istoric vorbind, industria şi-a început ascensiunea în contextul ascensiunii burgheziei şi a modului de producţie bazat pe ridicarea capitalului la rang de politică sw stat; organizarea industrială de tip capitalist a constituit punctul de plecare a două concepţii diametral opuse: concepţia tayloristă (a proprietarilor) şi cea a muncitorilor din sfera execuţiei. Concepţia tayloristă – îşi propunea creşterea profiturilor printr-o revoluţie în doi

timpi:

încetarea conflictelor dintre patroni şi muncitori pentru a se crea cadrul necesar maximizării profiturilor;

controlarea permanentă a procesului de producţie pentru a determina, pe baza informaţiilor reale, promovarea celor mai eficiente metode de organizare, conducere şi control. În acest sens, metodele tradiţionale trebuia înlocuite cu metode noi în măsură să raţionalizeze producţia. Prin raţionalizare, Taylor înţelegea generalizarea unei „reguli”, legi şi norme unitare care să permită măsurarea exactă a efortului depus de fiecare lucrător repartizat la locul de muncă în care el poate da maximum de pregătire şi de experienţa individuală în activitatea respectivă. Pentru a ţine permanent sub control creşterea necontenită a profiturilor, studiul muncii trebuia să determine măsurarea timpului de lucru pe mişcările minime necesare fiecărui gen de activitate prin:

cronometraj, filmare descompusă a activităţii, locului de muncă – metode cunoscute astăzi sub numele de inginerie industrială. În această concepţie omul este privit ca simplă anexă a maşinii, ca o rotiţă în marele angrenaj al întreprinderii, companiei sau corporaţiei. „Raţionalizarea” exactă a muncii, deşi elogiată şi recomandată pe scară largă la început,

24

alteori a fost vehement criticată pentru aspectul depersonalizării şi inuman generat de tratarea individului ca simplă unealtă însufleţită. Preluând problematica maximizării profitului, concepţia managerială investeşte munca (orice activitate care presupune un consum de energie socialmente utilizabilă) cu un nou conţinut; ea oferă individului cadrul de manifestare liberă şi dezvoltare plenară a individualităţii sub semnul valorii şi iniţiativei creatoare.

În concepţia managerială se vorbeşte de socializarea valorizantă. Nu se pune problema unei simple integrări în colectivitate, ci aceea a valorificării superioare a potenţialului de participare, deci valorificarea superioară în plan social a calităţilor şi competenţelor individuale. Conţinutul managerial al muncii industriale mai necesită ca valorile tehnicii să fie modelate şi dominate de valorile umane: tehnica nu trebuie să fie un scop, ci un mijloc pentru creşterea calităţii muncii şi vieţii. Exigenţele civilizaţiei tehnologice contemporane presupun:

formarea unor echipamente mentale şi educative polivalente, ca bază a unei productivităţi, superioare, în măsură să formeze atitudini noi faţă de spaţiul social şi organizaţional din ce în ce mai complex.

Atitudinea defineşte raportarea selectivă şi relativ constantă, pe baza unor criterii proprii de valorizare faţă de activităţile, normele, relaţiile şi instituţiile sociale. De aceea, sociogenetic, atitudinile sunt relaţii sociale interiorizate şi personalizate, cu o accentuată componentă subiectivă. Omul este modelat de situaţiile sociale, de raporturile sociale pe care le personifică interiorizând particularităţile acestora. Formarea atitudinii responsabile faţă de muncă este inevitabil condiţionată de creşterea conţinutului managerial al muncii şi de înţelegerea globală a proiectului social şi uman al societăţii industrializate. Formarea atitudinilor – proces complex ce poate fi analizat din necesităţi didactice la nivelul a cinci etape complementare:

1. receptivitate = deschiderea individuală spre valorile sociale şi spre dimensiunile sociale ale propriei munci;

2. responsabilizare = interiorizarea prescripţiilor de status – rol;

3. valorizare = decodarea în sistemul propriu de evaluare a prescripţiilor de status – rol;

4. organizarea valorilor interne, constituirea sistemului personal de valori.

Procesul se finalizează cu 5. cristalizarea unor modele proprii de comportament ca rezultat al unor modele culturale specifice fiecărui individ în context organizaţional. Definite ca proiecţii comportamentale, aceste modele culturale sunt strâns legate de modelele dezvoltării social-economice şi din această cauză orice schimbare a sistemului economic şi social provoacă schimbare în modelele culturale. O atitudine constantă, adică intransigentă, are individul doar atunci când şi-a format convingeri ferme. Prin convingeri se înţeleg opiniile subiective în situaţii de alegere sau conflict

valoric.

Formarea unor convingeri manageriale, ca premisă pentru o atitudine nouă faţă de muncă, este obiectivul educativ necondiţionat al fiecărui grup de muncă eficient, deoarece omul se reportează la situaţii, nu numai prin acţiunea practică, ci şi prin felul cum gândeşte, apreciază şi interpretează realitatea organizaţională în care există şi se exprimă civic şi profesional.

25

Varietatea motivaţiilor: factori determinanţi ai complexului motivaţional

Definirea muncii: o activitate socialmente utilă, ce comportă cheltuirea energiei individuale în scopul producerii de valori materiale şi spirituale care generează satisfacţii individuale şi colective. Prin motivaţie se înţelege, totalitatea mobilurilor interne care dinamizează valoric subiectul (individual şi colectiv) în acţiunea transformatoare a mediului, natural şi social, acţiune în care subiectul însuşi se transformă permanent şi pe sine (P. Popescu – Neveanu, Dicţionar de psihologie). În spaţiul social contemporan motivaţiile sunt în permanenţă, supuse unor influenţe complexe care se resfrâng decisiv asupra criteriilor de alegere, în situaţiile alternative de muncă şi viaţă. Una dintre cele mai competente şi complete exegeza referitoare la structura şi dinamica motivaţiilor comportamentului uman îi aparţine lui H.A. Maslow, autorul unei piramide motivaţionale de referinţă. Sub raportul nivelurilor de organizare şi al complexităţii, psihologice, motivaţia prezintă următorul spectru de variaţie:

trebuinţa: forma primară a motivaţiei care indică trăirea unei stări interne de necesitate de către individ în raport cu un obiect capabil să o satisfacă (este sursa primară a acţiunii);

interesul: defineşte orientarea activă (direcţionare), selectivă şi durabilă a persoanei spre anumite obiecte, fenomene, domenii sau forme de activitate. Reuneşte trebuinţe motice, cerinţe interne, tendinţe, scopuri, într-o modalitate relativ stabilă de raportare activă la ceva, după un criteriu de ordin utilitar sau hedonistic. Se disting: interese profesionale, ştiinţifice, materiale, culturale, artistice;

scopul: imagine ideală anticipată a rezultatelor unei acţiuni sau activităţi generată de transformarea unui motiv într-un obiectiv;

aspiraţia: sinteza superioară a intereselor şi scopurilor finalizate valoric sub forma unei tendinţe puternice de depăşire a condiţiilor existenţiale şi de atingere a unui ideal;

idealul: forma cea mai înaltă a motivaţiei, cristalizată într-un sistem de valori, care constituie scopul final al acţiunilor, motivul central şi suprem pentru un subiect individual şi colectiv. Idealul se exprimă sub forma unui model de perfecţiune umană, morală,

profesională, estetică etc. la care subiectul sau o colectivitate aderă efectiv şi pe care tinde a-l realiza ca pe o valoare supremă. Idealul profesional este sursa celor mai puternice motivaţii, în raportarea individului la universul muncii şi al satisfacţiilor umane autentice. Corelaţia dintre muncă, motivaţii şi satisfacţii este dinamică, evoluând odată cu dezvoltarea calitativă a tehnologiilor, a organizării muncii, cu dezvoltarea socială generală şi cu creşterea gradului de civilizaţie. Un factor deosebit în motivarea pozitivă a individului îl constituie şi performanţa obţinută prin muncă. După raportul faţă de munca propriu-zisă, motivaţiile pot fi:

a) interne;

b) externe

După conţinut pot fi:

a) motivaţii economice;

26

b) motivaţii profesionale;

c) motivaţii psihosociale.

Motivaţiile economice – apar ca dominante în societăţile puţin dezvoltate, în care satisfacerea trebuinţelor biologice fundamentale (hrană, îmbrăcăminte, locuinţă) nu este o problemă uşor de rezolvat. Odată cu dezvoltarea generală a societăţii şi cu ridicarea nivelului cantitativ şi

calitativ al bunurilor şi serviciilor, aceste motivaţii evoluează corespunzător. Unii cercetători afirmă:

Motivaţia economică sub forma salariului, primelor şi beneficiilor influenţează în mod decisiv comportamentele elementare ale muncitorilor faţă de organizaţie, de muncă

– angajarea, stabilitatea sau părăsirea ei. Ataşamentul pentru întreprindere, participarea

înaltă la producţie şi la alte activităţi specifice ei, se bazează pe alte tipuri de motivaţii:

prestigiul meseriei, al instituţiei, conţinutul muncii, climatul relaţional, mediul etc. Dacă

la

muncile simple, rutiniere, puţin calificate, motivaţia economică ocupă locul dominant,

în

muncile complexe, de înaltă calificare şi în profesiile intelectuale, motivaţia economică

poate trece pe un loc secundar în raport cu alte tipuri de motivaţii. Motivaţiile profesionale cumulează toate considerentele interne care îl raportează eficient, durabil şi profund pe individ la tipul de activitate pe care o desfăşoară. Conţinutul muncii depuse influenţează calitatea şi eficienţa implicării individului, iar înţelegerea sensului muncii conduce spre formarea conştiinţei profesionale. Maturizarea şi dezvoltarea acestei conştiinţe profesionale determină transformarea muncii din obligaţie şi datorie socială în principal prilej şi cadru de afirmare umană. Cu cât atitudinea socială a muncii este mai mare cu atât înţelegerea şi aprecierea pozitivă a sensului muncii creşte, iar finalitatea socială a muncii măreşte satisfacţia profesională, determinând o amplificarea progresivă a importanţei, motivaţiei profesionale în structura motivaţională a comportamentului individual şi colectiv. Conţinutul real al muncii ca sursă a motivaţiilor participării performante, este prioritar faţă de stimulentele exterioare muncii (retribuţia, primele, recompensele), deoarece componentele umane ale muncii (creativitatea, autonomia, iniţiativa, independenţa) constituie principalele pârghii de socializare a individului până la integrarea optimă în colectivul de muncă. Totodată, cond. de muncă, nivelul tehnic al producţiei, principiile organizării muncii şi tipul de personalitate influenţează formarea şi dezvoltarea motivaţiilor profesionale. Astfel, în timp ce unii preferă muncile repetitive pentru că acestea nu solicită plenar, alţii se simt frustaţi într-o muncă în care nu li se permite să-şi utilizeze întregul potenţial, respectiv atunci când fac munci sub nivelul lor de pregătire. O cunoaştere corectă a acestor aspecte şi o utilizare cu discernământ a lor în motivarea participării la procesul de producţie, contribuie la profesionalizarea actului de organizare şi conducere eficientă. Motivaţiile psiho-sociale sunt generate de stările de spirit dominante, climatul şi moralul grupului, spiritul de disciplină şi coeziune, relaţiile specifice grupului, structurile organizatorice şi de putere din grup, scopul grupului, atitudinea faţă de valoarea muncii şi sentimentul apartenenţei la colectiv. În funcţie de orientările valorice – pozitive sau negative – se poate crea un climat relaţional favorabil motivaţiilor stimulative sau, în

replică, inhibitorii faţă de obiectivele grupului şi structurilor organizaţionale. În acest sens

o organizare eficientă se caracterizează şi prin modul în care este capabilă să creeze o

27

adevărată cultură a trebuinţelor optim echilibrate, atât la nivelul aşteptărilor individului, cât şi la nivelul cerinţelor funcţionale ale organizaţiei. Factorii determinanţi ai complexului motivaţional au fost clasificaţi în două categorii:

A. Factorii intrinseci:

- utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare muncii;

- corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii;

- conţinutul muncii;

- autonomie şi responsabilitate în muncă;

- posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a cunoştinţelor şi deprinderilor profesionale;

- oportunităţi de promovare profesională.

B. Factorii exrinseci:

- climatul interpersonal din colectivul de muncă;

- apropierea de casă a locului de muncă;

- condiţiile fizice ale locului de muncă;

- salariul;

- timpul liber;

- facilităţi oferite de locul de muncă;

- prestigiul social al meseriei;

- prestigiul social al întreprinderii;

- relaţiile cu superiorii (obiectivitatea aprecierilor acestora).

Definit de complexitatea acestor factori, complexul motivaţional polarizează în raport cu trebuinţa de autorealizare cercetările concrete au relevat faptul că afirmarea capacităţilor şi aptitudinilor proprii în procesul muncii devine cea mai intensă şi puternică trebuinţă a omului contemporan. Noua calitate tehnologică a muncii, datorată automatizării şi cibernetizării producţiei, a promovat principiul muncii îmbogăţite ca factor motivaţional puternic în stimularea atitudinii individuale participative. În esenţă, este vorba de preîntâmpinarea dezumanizării spre care poate conduce o muncă înalt repetitivă ca urmare a diviziunii funcţionale a muncii prin noile tehnologii, prin noi tehnologii manageriale şi creaţii organizatorice, care să solicite întreaga personalitate a individului.

Elemente ale unei motivări a participării performante:

1. atribuirea sarcinilor de lucru pentru fiecare persoană sub formă de obiective;

2. delegarea autorităţii, în realizarea obiectivelor stabilite.

Aceasta se referă la libertatea individului de a-şi, alege mijloacele pe care le

consideră eficiente în realizarea practică a obiectivelor inovaţia praxiologică. Eşecul = un fel de cheltuieli de educaţie.

3. elaborarea pe obiective pe termen lung, cu participarea tuturor membrilor din colectiv pentru a verifica permanent modul cum se articulează structurile organizatorice şi gradul de satisfacere a cerinţelor funcţionale.

4. aprecierea pozitivă a realizărilor;

5. stimulente axiologice (de valorizare) – privesc prestigiul muncii, locul şi rolul ei într-un context organizaţional sau la nivelul spaţiului social global.

28

LOGICA ACTULUI DECIZIONAL

Structuri de conducere Din punct de vedere sociologic, structurile de conducere reprezintă instituţionalizarea cerinţelor funcţionale care decurg din obiectivele grupului primar de sarcină.

În proiectarea structurilor organizatorice, Walter R. Mahler consideră necesară parcurgerea a cinci etape:

stabilirea obiectivelor;

identificarea obiectivelor majore;

luarea în considerare a diverselor variante de structuri;

compararea beneficiilor fiecărei structuri;

selectarea acelei structuri care poate asigura variante optime.

Ca structură, activitatea de conducere exprimă – un set de elemente componente

bine definite şi riguros sistetizate, desfăşurându-se conform unor reguli operaţionale, care coordonează activităţile sistemului spre realizarea obiectivelor propuse. Conducerea, înseamnă rezolvarea de probleme – procesul de conducere este un algoritm general alcătuit din următoarele structuri operaţionale: informarea, prognoza, programarea, decizia, organizarea, coordonarea, controlul. Funcţiile de conducere definesc sisteme de activităţi specializate care se succed în cicluri alcătuite în principal din:

a) fixarea de obiective;

b) alocarea şi coordonarea mijloacelor de înfăptuire a lor;

c) evaluarea rezultatelor.

Prima clasificare a funcţiilor conducerii aparţine lui H. Faylor, care considera că previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul epuizează conţinutul praxiologic al conducerii desfăşurat la nivelul microsocial, respectiv la nivelul intreprinderii.

Procesul de conducere modern reuneşte următoarele secvenţe:

diagnoza: cunoaşterea stării sistemului şi identificarea problemelor;

prognoza: explorarea şi proiectarea stărilor alternative ale viitorului;

programarea (planificarea): normarea activităţilor în timp prin corelarea obiectivelor cu resursele;

organizarea: stabilirea secvenţelor şi disciplinei necesare aplicării deciziilor;

coordonarea: armonizarea activităţilor într-o unitate de acţiune;

control: analiza (evidenţa) aplicării deciziilor şi luarea măsurilor de corecţie.

Informaţia – este considerată resursă strategică a activităţii de conducere, date despre evoluţiile reale şi posibile. Mecanismul de conducere cuprinde:

mijloacele de influenţare şi motivare a oamenilor;

normele de drept şi etice care reglementează prin sisteme de recompensare sau sancţionare relaţiile dintre structurile organizatorice şi indivizi;

instrumente de acţiune practică.

Modalităţi de optimizare a structurilor conducerii:

29

1)

adaptarea novatoare a principiilor la dinamica reală a cerinţelor funcţionale prin

valorificarea superioară a iniţiativelor corelate, a tuturor variabilelor prezente în ecuaţia decizională;

2) repartizarea judicioasă şi, utilizarea în module flexibile a resurselor materiale,

umane şi manageriale în conformitate cu priorităţile de moment şi de perspectivă ale subsistemului condus;

3) creşterea nivelului de operaţionalitate a structurilor în vederea amplificării

vitezei de reacţie faţă de solicitările integrative ale contextului şi stimularea resurselor manageriale latente;

4) având în vedere că munca de conducere înseamnă, în primul rând acţiune

asupra oamenilor şi asupra structurilor sociale, integrarea rezultatelor cercetărilor de

psihologia muncii şi de sociologia organizării, contribuie la creşterea performanţei participării;

5) depăşirea empirismului prin formularea alternativelor, selectarea acestora şi

studierea impactului fiecărei opţiuni posibile la nivelul consecinţelor pe termen scurt,

mediu şi lung;

6) construirea de modele necesare analizei de sistem, care permite explorarea

metodică a raportului dintre certitudine şi incertitudine şi oferă posibilitatea micşorării efectelor negative generate de subiectivitatea decidenţilor; Putere, autoritate, conducere – variabile structurale ale organizării eşalonului decizional. Puterea, autoritatea şi conducerea sunt variabilele indispensabile ale oricărei ecuaţii decizionale, la nivel macro sau microsocial. Dimensiunea sociologică a puterii defineşte totalitatea mijloacelor potenţiale prin care, în condiţii determinate, devin realizabile scopuri individuale sau de grup. În această concepţiune, se înţelege că sub raport sociologic puterea prezintă interes ştiinţific numai în calitate de model de comportament capabil să influenţeze schimbarea sau rezistenţa la schimbare. Ieşirea de sub obedienţa faţă de un proiect ideologic global ridică o întrebare justificată: pe baza căror criterii se stabilesc posturile şi cadrul administrativ al instituţiilor (companiilor). Experienţa managerială performanţă a relevat următoarele secvenţe:

a) monitorizarea tuturor categoriilor de posturi, considerate ca necesare pentru

realizarea obiectivului companiei;

b) definirea tuturor prfesiogramelor specifice posturilor din munca de concepţie,

proiectare şi execuţie; c) proiectarea structurilor organizaţionale care pot asigura posibilităţi de exprimare profesională fiecărui angajat;

d) stabilirea bateriilor de teste necesare pentru evaluarea abilităţilor cerute de

exercitarea prerogativelor profesionale specifice fiecărui post;

e) selectarea profesională a angajaţilor pe baza bateriilor de teste, a interviului şi a

probei de lucru. Sub aspect managerial, puterea se evidenţiază prin capacitatea de articulare a dimensiunii tehnico-economice cu cea social-umană şi cu cea managerială. Componenta „resurselor umane” ale întreprinderii lasă loc de manifestare sociologiei şi psihologiei.

30

În plan psihologic prevalează cercetarea liderului în situaţia dată. Sociologia – interes asupra sarcinii, funcţiei, situaţiei. Psihologic, puterea o relaţie de rol, sociologic este o relaţie de status. comportamentul de conducere este o categorie psihosocială – nu se reduce la proictarea scopului sau la desteritatea coordonării şi controlului realizării lui, ci la competenţa cu care sunt stimulate contribuţiile la sarcină ale tuturor subordonaţilor din raza de acţiune a puterii.

Categoria sociologică a puterii implică două categorii de relaţii: relaţiile cu sarcina şi relaţia cu oamenii care o vor îndeplini . Robert F. Bales ipoteza „liderilor complementari”, specialistul tehnic al sarcinii şi specialistul problemelor socio-afective. Autoritatea – prescrie orizontul de legitimitate al exercitării prerogativelor de status – rol admise la nivelul unei structuri organizaţionale, concret determinate. Fiecare sistem social are o mulţime de niveluri de autoritate. Autoritatea dintr-un nivel organizatoric nu trebuie contrapusă autorităţii de la un alt nivel, ci considerată complementară atâta timp cât îşi păstrează compatibilitatea cu sarcina.

totalitatea relaţiilor de influenţa, instituţionalizate şi

acceptate la fiecare nivel de autoritate.

intervalul între care influenţele sunt

legitime. Decizia vizează oportunitatea alegerii unei anumite formule de conducere în

funcţie de exigenţele unei situaţii concret determinate pentru a fi legitimă, ea trebuie să proceseze optim procentul de putere, autoritate şi conducere în condiţii de motivare a participării performante a tuturor indivizilor şi structurilor organizatorice. Decizia depinde de modelele şi previziunile elaborate şi de tipurile umane implicate. Erich Froum propune următoarele tipuri:

Structura de autoritate

Interval de control al conducătorului

a) receptivul = acceptă variante de decizii luate de alţii;

b) exploratorul = se apropie de oamenii cu idei, de la care îşi însuşeşte ceea ce crede că-i este util;

c) tezaurizatorul = se abţine de la decizii care implică asumarea de risc;

d) mercantilul = optează pentru variantele care îi aduce avantaje;

e) productivul = îşi foloseşte întreaga capacitate pentru inovarea decizională, este decidentul ideal.

Tipuri de decizii

1)

negociate;

2)

de rutină (programate);

3)

decizii creative (neprogramate).

Decizia = principal reglator al comportamentului colectiv dat fiind ca întregul comportament uman este declanşat de specificul situaţiei şi de conştientizarea necesităţii depăşirii ei. Decizia sub raport sociologic, se referă nu la individ, ci la pilotarea unor mecanisme grupale de acţiune şi retroactive fiabilitatea sistemelor sociale nu mai poate fi asigurată la nivelul structurilor, ci la nivelul capacităţii de inovare decizională de care dispune sistemul. Alegerea variantei optime, pe care o presupune decizia, implică o serie de calităţi umane, şi în primul rând, responsabilitate.

31

Inovarea fază a creativităţii (G.W. Allport 1938) organizarea inedită a proceselor psihice în sisteme constitutiv al aptitudinilor personalităţii, în scopul obţinerii noului şi originalului. Creativitatea comportă următoarele faze, numite şi niveluri ale creativităţii:

modificarea presupune adaptarea unui reper la un nou context funcţional;

asimilarea vizează familiarizarea cu logica procesului de producţie a unui produs, tehnica de investigaţie şi dexteritatea execuţiei;

inovaţia este o noutate la nivel naţional, rezultată în urma proiectării

reproductive a unor soluţii tehnice existente pe plan mondial. La nivelul sistemelor sociale, inovaţia este prezentă sub forma reproiectării structurilor organizaţionale în funcţie de amplitudinea cerinţelor funcţionale specifice fiecărei etape de materizare şi evoluţie a sistemului social considerat inovaţia socială apare ca principală sursă a creativităţii decizionale şi factor hotărâtor al progresului. Etapele unui studiu de impact (Ana Maria Sanate)

Etape

Activităţi

1. analiza preliminară

-

identificarea şi selectarea fenomenelor;

 

-

descrierea obiectului studiului;

-

limitarea ariei studiului de impact

2. Identificarea efectelor

-

analiza

retrospectivă

şi

prospectivă

a

sistemului

 

generator de impact;

 
 

-

descrierea efectelor de impact;

 

-

analiza deciziilor de răspuns

 

3. Estimarea efectelor

-

descrierea

şi

analiza

mărimii,

importanţei

şi

a

 

probabilităţii efectelor;

 

4. Evaluarea efectelor

-

stabilirea listei de efecte supuse evaluării;

 

-

alegerea criteriilor de evaluare;

 

-

evaluarea efectelor în funcţie de diferite criterii.

 

5. Proiectarea acţiunilor

-

identificarea

acţiunilor

ce

pot

contracara

efectele

(şi a strategiilor)

negative şi amplificarea urmărilor pozitive;

 
 

-

evaluarea acţiunilor în funcţie de diverse criterii;

-

proiectarea strategiilor de acţiune.

 

6. Evaluarea complexă şi selectarea variantelor (de dezvoltare a proiectului)

7. Comunicarea rezultatelor

PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI

32

A conduce = a lua decizii; conducerea este asimilată cu procesul de luare a

deciziilor. Procesul decizional este un proces raţional şi nu un proces care depinde exclusiv de capacităţile personale ale conducătorului (intuiţie, experienţă, imaginaţie etc.).

C. Zamfir: „un proces decizional este raţional dacă, utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune”. Deciziile specifice activităţii de conducere se pot clasifica în două mari categorii:

tactice şi strategice. Deciziile tactice – deciziile centrate pe rezolvarea unor principii minore ,rutiniere, de mai mică importanţă, ele sunt unidimensionale:

Situaţia fiind daţă şi cerinţele evidente, trebuie găsită soluţia cea mai adecvată, în modul cel mai economic cu putinţă, la resursele existente. Sarcina decidentului este de a alege dintre câteva alternative clar definite pe aceea care va conduce la realizarea scopului dorit, cu minimum de efort şi perturbări. Deciziile strategice = decizii specifice manageriale şi se referă la capacitatea de a descoperi, formula şi analiza o problemă pentru a găsi cea mai bună soluţie de rezolvare a

ei, respectiv cel mai bun curs de acţiune pentru implementarea ei. Posibilitatea de confruntare cu astfel de decizii strategice creşte pe măsura înaintării spre vârful ierarhiei de conducere. Sarcina cea mai dificilă a conducătorilor care iau decizii strategice este aceea de a formula, în mod adecvat, întrebarea şi nu răspunsul. Eficienţa deciziilor este motivată în funcţie de performanţele obţinute prin aplicarea lor şi, nu în funcţie de corectitudinea lor teoretică. Fazele procesului de luare a deciziei Orice proces de luare a deciziei are patru faze distincte: faze predecizionale

a) definirea şi analizarea problemei;

b) formularea şi evaluarea soluţiilor alternative;

c) alegerea celei mai bune alternative – fază decizională.

d) Implementarea deciziei cu privire la cursul de acţiune ce trebuie urmat.

Definirea şi analizarea problemei

- de modul cum este definită problema depinde calitatea deciziei ce va fi luată;

- primul rând: descoperirea elementelor cu adevărat importante sau relevante pentru problema de rezolvat;

- trebuie să descoperim cauzele unei probleme şi, nu simptomele ei; deciziile nu se iau pe baza unei diagnoze simptomatice pentru că acestea pot eventual, să îmbunătăţească temporar o situaţie, dar nu pot rezolva problema reală;

- a analiza înseamnă a te concentra pe studierea tuturor aspectelor implicate în modul de funcţionare al întregii organizaţii, şi a identifica problema reală care s-ar putea referi la un sistem insuficient de planificare şi control iar problema reală înseamnă descoperirea factorului critic, respectiv a întrebării corect formulate care să ne conducă la analizarea ei;

- al doilea pas: se referă la determinarea condiţiilor necesare pentru soluţionarea ei:

necesitatea de a lua în considerare obiectivele generale ale organizaţiei;

a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor respective;

luarea în considerare a restricţiilor induse de ao anumită soluţie.

33

Limitele sau restricţiile unei soluţii înseamnă, în esenţă, a elimina acele alternative sau cursuri de acţiune care sunt inacceptabile din punct de vedere al principiilor, strategiilor politice sau regulilor pe baza cărora funcţionează organizaţia. De multe ori se poate întâmpla ca decizia adecvată să presupună tocmai schimbarea anumitor reguli sau principii acceptate ale organizaţiei. Restricţiile tipice ale unei soluţii sunt legate de posibilităţile financiare, politica de personal sau alte aspecte care deşi teoretic ar putea părea viabile, din punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele aşteptate. Analizarea problemei: clasificarea acesteia şi colectarea datelor. Peter Drucker (1954) propune patru principii de clasificare în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate:

a. impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei, respectiv considerarea intervalului de timp pentru care decizia respectivă angajează organizaţia într-un anumit curs de acţiune şi a rapidităţii cu care ea poate fi schimbată. b. impactul deciziei asupra altor funcţii sau unităţi ale organizaţiei; c. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie: principii de bază ale conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi cel mai important, fiinţele umane; d. periodicitatea sau unicitatea deciziei, obţinerea datelor: necesitatea de a colecta informaţii pertinente şi un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei, a le examina şi interpreta (Cătălin Zamfir, Incertitudinea, o perspectivă psiho- sociologică, Edit. Ştiinţifică, bucureşti, 1990), incertitudinea cognitivă = presupuneri, aproximări; Formularea şi evaluarea situaţiilor alternative Necesitatea formulării mai multor alternative reprezintă o premisă importantă pentru calitatea deciziei ce va fi luată – implică creativitatea decidentului, capacitatea lui de a explora şi imagina soluţii care depăşesc cadrul experienţei, sau al bunului simţ. După formularea soluţiilor alternative trecem la evaluarea lor: a vedea care sunt avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative, din perspectiva implementării lor. Întrebările la care trebuie să răspundă decidentul:

va elimina alternativa respectivă reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării?

are ea în vedere limitele sau restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei?

care ar fi impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei?

ce alte beneficii specifice s-ar obţine prin aplicarea ei?

Alegerea celei mai bune alternative Se bazează pe câteva criterii de selecţie:

riscul indicat de fiecare curs posibil de acţiune;

criteriul economic să implice cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar;

timpul disponibil pentru luarea deciziei;

resursele umane care vor contribui la realizarea deciziilor.

Implementarea deciziei

34

Nici o decizie nu poate fi considerată bună dacă ea eşuează în practică. Modul în care „lucrează” efectiv decizia va depinde de cei care o vor transforma în acţiune. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată, conducătorul trebuie să dezvolte un plan de implementare a ei, în care să fie specificate procedurile specifice de acţiune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalităţile de comunicare a deciziei; strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. Decidentul va trebui să determine cu precizie ce, când, cum şi cui este necesar să comunice informaţiile cu privire la decizia luată. A decide ce trebuie să comunici implică selecţionarea şi transmiterea acelor informaţii care au relevanţă pentru oamenii ce vor acţiona. Calitatea procesului decizional depinde şi de oamenii care o vor pune în practică, de modul în care ei înţeleg decizia şi o acceptă. Participarea în procesul de luare a deciziei Institutul Britanic de Management (1977) defineşte participarea ca fiind „practica prin care angajaţii iau parte la deciziile conducerii şi ea este bazată pe presupusa existenţă a unei comunităţi de interese ale angajaţilor şi conducerii în promovarea planurilor pe termen lung ale întreprinderii şi ale celor ce lucrează în ea”. În cazul de faţă considerăm conceptul de participare ca referindu-se la disponibilitatea şanselor şi a gradului de implicare a membrilor de rând dintr-o organizaţie în procesul de luare a deciziei. Principalele avantaje ale participării crescute a angajaţilor în procesul deciziei:

a) încurajează identificarea acestora cu succesul organizaţiei prin crearea unor relaţii îmbunătăţite de muncă; b) răspunde aspiraţiilor oamenilor de a-şi putea formula opiniile cu privire la evenimentele care le afectează activitatea contribuind, totodată, la creşterea satisfacţiei în muncă;

Gradul de participare depinde de:

tipul de decizie;

timpul disponibil;

posibilităţile de informare a angajaţilor cu privire la aspectele ce le vor afecta activitatea;

canalele sau metodele de comunicare.

Tehnici folosite în organizaţii pentru creşterea calităţii deciziei colective 1. Brainstormingul este o tehnică prin care participanţii la la o discuţie de grup pentru elaborarea unei decizii sunt stimulaţi să-şi exprime opiniile şi ideile în lipsa unui sistem de evaluare critică a acestora. Există restricţia ca ceilalţi membri ai grupului să nu poată face comentarii negative, cel puţin până în momentul în care au fost expuse toate ideile şi sugestiile. Odată ce au fost prezentate toate punctele de vedere, participanţii sunt încurajaţi să folosească ideile prezentate în mod creativ şi imaginativ, pentru producerea unor idei şi sugestii noi. Tehnica a fost dezvoltată de A. Osborm (1957) cu scopul de a produce, prin stimularea discuţiei de grup, noi moduri de abordare pentru rezolvarea problemelor. 2. Tehnica grupului nominal (A.L. Delberg, Van de Ven şi D.H. Gustafson 1975). Conform acestei tehnici, fiecare membru ale grupului trebuie să-şi expună în scris ideile în legătură cu problema de rezolvat. Urmează apoi o discuţie în care se solicită

35

fiecărui participant să-şi expună una dintre idei grupului, pledând pentru ea ca un avocat pentru cauza pe care o reprezintă. După ce au fost prezentate toate ideile, grupul le discută şi le evaluează pentru ea, în final, fiecare idee să fie supusă unui vot secret. Tehnica votării este folosită pentru desemnarea învingătorului, respectiv a soluţiei considerată cea mai bună. Metoda Delhpi Acestei metode constă în faptul că nu se constituie un grup fizic de persoane, ci un număr de experţi, este solicitat să completeze un chestionar cu privire la problema ce urmează a fi rezolvată. Pe baza răspunsurilor formulate de experţi este elaborat un nou chestionar prin care se urmăreşte clasificarea tuturor ambiguităţilor sau impreciziilor rezultate din completarea primei forme a chestionarului. Se încearcă astfel obţinerea unui feed-back cu privire la noile idei sau probleme apărute din răspunsurile iniţiale. În final rezultatele sunt sintetizate şi înapoiate experţilor care estimează soluţiile posibile într-o ierarhie valorică. Ultima fază constă într-o combinare matematică a rezultatelor pentru a se ajunge la o soluţie finală (v. C. Zamfir, 1978, Condiţiile eficienţei gândirii colective în : Euristică şi structură în ştiinţă, Edit. Academică) Tehnica Gardon (W.J. Gardon, 1956) 5 – 12 persoane aproximativ cu brainstormingul problema nu a fost formulată clar;

iniţierea unei discuţii cu c. general în sfera de interes a problemei de rezolvat şi o orientează apoi pe direcţii din ce în ce mai înguste, fără a releva cu precizie natura problemei. Promovarea controversei (D. Tjosvold, 1982) demonstrează că în contextul unui climat de cooperare discuţiile contradictorii pot realmente să sporească capacitatea grupului în luarea deciziei. Metodele şi strategii decizionale 1) Modelul clasic de luare a deciziei – „modelul raţional – comprehensiv” (Lindblom, 1959; Simon, 1965) al „raţionalităţii certe” (Zamfir, 1990); „abordarea managerială” (Rosenbloom, 1986) premisa: accentuarea raţionalităţii în luarea deciziei, respectiv a proiecta o

strategie care să simplifice sarcina decidentului de a alege cea mai bună alternativă din câteva posibile prin:

reducerea numărului de alternative ce trebuie considerate;

reducerea numărului de valori ce trebuie evaluate în alegerea uneia din mai multe alternative disponibile;

existenţa unei garanţii că decidentul ştie să facă o alegere raţională;

furnizarea unei cantităţi suficiente de informaţii pentru selectarea unei

alternative. strategia decizională specifică acestui model este tipic birocratică. 2. Modelul planificării formale comprehensive invocă, de asemenea, raţionalitatea, considerată însă în sensul economic al termenului, respectiv atingerea sistematică a scopurilor statuate în termeni precişi, cantitativi (George Steiner, 1969; Mintzberg, 1977).

un proces de luare a deciziei anticipativ împletirea planurilor pe termen scurt

cu cele pe termen lung trebuie avute în vedere schimbările de mediu (de guvernare)

36

3)

Modelul antreprenorial de luare a deciziei:

accent nu pe rezolvarea de probleme, ci pe inovare: căutarea permanentă a unor oportunităţi – „spiritul întreprinzător”;

puterea este centralizată în creările conducătorului organizaţiei;

personalitatea antreprenorială: lider puternic; imaginativ; creativ; charismă; putere de influenţă;

planul strategic de luare a deciziei există sub forma unui „plan personalizat de atac” care este dat de propria perspectivă a antreprenorului cu privire la direcţiile de funcţionare a organizaţiei – strategia

conducătorului constă în asumarea riscului în condiţii de incertitudine acţiunile unei personalităţi de acest tip sunt motivate, în principal, de necesitatea de autorealizare, ceea ce determină proiectarea propriilor scopuri în obiectivele organizaţionale.

Ralph Stogdill (1974) liderul este caracterizat printr-un puternic imbold de asumare a responsabilităţii şi realizare a sarcinii, vigoare şi perseverenţă în urmărirea scopurilor, spirit ferm şi originalitate în rezolvarea problemei, imbold în exercitarea iniţiativei în situaţii speciale, încredere în sine şi un simţ al identităţii personale, doritor de a accepta consecinţele deciziei şi acţiunii, pregătit pentru a absorbi stresul interpersonal, binevoitor în tolerarea frustării şi amânării, capabil de a influenţa comportamentul altor persoane şi capabil de a structura sistemele de interacţiuni sociale. 4) Modelul incrementalist de luare a deciziei - „modelul adaptativ” sau „modelul raţional-adaptativ”:

realizarea unor scopuri în mod etapizat prin adaptarea la mediu;

realizarea consensului în luarea unei decizii;

practică, negocierea cu mediul: contracte, convenţii;

deciziile sunt luate în paşi seriali, incrementali (crescători) politica paşilor mărunţi, soluţiile nu trebuie să fie prea diferite de status-quo-ul existent.

D. Rosenbloom, 1986 – model extrem de compatibil cu abordarea politică a administraţiei publice.

37