REFERAT

– Criza din octombrie 1970 –

Răpirea lui James Richard Cross, atașatul
comercial al Marii Britanii în Canada
CUPRINS:
INTRODUCERE......................................................................................................................................
ETAPELE UNEI NEGOCIERI................................................................................................................
PRINCIPII ŞI REGULI PENTRU A REUŞI ÎNTR-O NEGOCIERE......................................................
TIPURI DE NEGOCIATORI ŞI STILURI DE NEGOCIERE.................................................................
TEHNICI DE NEGOCIERE....................................................................................................................
CRIZA DIN OCTOMBRIE 1970.............................................................................................................
CONCLUZII – ANALIZA CAZULUI.....................................................................................................
Ostaticii................................................................................................................................................
Teroriştii..............................................................................................................................................
Echipa de negociere.............................................................................................................................
Membrii echipei de negociatori............................................................................................................
Şeful echipei de negociere...................................................................................................................
Persoana care gestionează baza de date................................................................................................
Trăsăturile negociatorului:...................................................................................................................
Principiile negocierii............................................................................................................................
Identificarea reacţiilor infractorului.....................................................................................................
Faza predării........................................................................................................................................
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................................
 INTRODUCERE

O definiţie a negocierii ar putea fi formulată cam aşa: ”Negocierea reprezintă procesul în care
două sau mai multe părţi, care au nevoi şi obiective diferite, lucrează pentru a găsi o soluţie
mutual acceptabilă la o problemă.”
Şi deoarece prin esenţa ei, procesualitatea negocierii este de natură inter-personală, fiecare
situaţie de negociere este diferită, influenţată de atitudinile, cunoştinţele şi abilităţile fiecărei părţi.
Negocierea nu trebuie să fie caracterizată prin sentimente negative sau mânie, ci trebuie
părivită ca o provocare.pe o provocare.
ETAPELE UNEI NEGOCIERI
Negocierea este o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect stăpâni pe noi
înşine şi, mai ales, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive.
Procesul negocierii este succesiune de cinci etape (”Regula celor 5 C”), în cadrul cărora,
predominant, intervin elemente comportamentale de rutină și constă în:
Contactarea interlocutorului;
Cunoaşterea interlocutorului;
Convingerea interlocutorului;
Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.

Etapa I: Contactarea interlocutorului

Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de secunde şi
un minut! Primele zeci de secunde ale momentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă şi
decisivă importanţă!
… Modul în care salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care respectăm “Regula celor 4 x 20”
(respectiv, primele 20 de secunde, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte
utilizate), sunt şi/sau devin elocvente pentru interlocutor, pentru modul în care acesta ne va percepe
personalitatea şi, mai mult, intenţiile! …

Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate,

dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori ireversibil,
percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului … Privirea “deschisă” şi
“primitoare”, zâmbetul “cald” (şi, evident, neostentativ! …), mimica facială destinsă (chiar
“nevinovată”), denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi
inflexiunea vocii, strângerea “caldă” şi “asigurătoare” de mână, corelată cu gestul (extrem de atent,
bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile
se constituie în tot atâtea elemente ale mecanicii exprimării capabile să confere şanse reale.

Etapa a II-a: Cunoaşterea interlocutorului

Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, dar în câteva minute!?! … Deși
acest punct de vedere este perfect adevărat, negociatorul trebuie să ”decodifice”< în numai câteva
minute, intențiile și comportamentul interlocutorilor. Pe lângă experiență, est cu cine avem de-
anecesară și multă știință, de instinct, fler și chiar un cumul de percepții.

Etapa a III-a: Convingerea interlocutorului

Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune, în esenţă,
aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedit a fi, în marea lor majoritate, exclusiv
rutiniere.
Există o serie de ”Tactici, tehnici,scheme şi trucuri de negociere”, de genul: “Băiat bun –
băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”; “Tactica mituirii; ”Tactica falsei oferte”; ”Tactica
intoxicării statistice”; “Tactica toleranţei”; Tactica scurt-circuitării”; etc.
De asemenea, sunt recomendate (îndeosebi de negociatorii din Occident) unele îndemnuri cum
ar fi: “Fiţi imprevizibili!”; “Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul!”; “Dacă nu vor să intre în

3/16
joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!”; “Câteva subterfugii mai obişnuite: înşelătoria intenţionată,
războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi … nu vă lăsaţi păcăliţi! … ”.
În funcție de interlocutori, există mici trucuri psihologice la care se apelează,ca de exemplu în
raport cu persoane :
paranoice: “… lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care!”;
histrionice: “… Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers! … ”;
schizoide: “ … Puneţi-l în situaţii pe măsura lui! …”;
depresive:“Îndemnaţi-l să consulte un specialist! …”;
evitante: ”Propuneţi-i obiective de dificultate crescândă! …” şi “ … Arătaţi-i că acceptaţi
contradicţia!.

Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens

În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit, într-un mod cât
mai concret (de regulă, printr-un contract), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora
s-a reuşit ajungerea la consens. Este necesară acordarea unei atenții deosevite acestei etape, în sensul
evitării utilizării unor termeni ”vagi”, facil interpretabili.

Etapa a V-a: Consolidarea relaţiei parteneriale deschise

Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele mai importante obiective
ale oricărui întreprinzător profesionist. Trebuie avut în vedere că “marea lovitură” este calea cea mai
sigură spre … eşec.

PRINCIPII ŞI REGULI PENTRU A REUŞI ÎNTR-O NEGOCIERE

Negocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora ambele părţi implicate în
tratative apelează şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi un întreg “repertoriu” de
reguli şi principii. În acest context, specialiștii recomandă o serie de principii, cum ar fi:

1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră
numeric să se “întoarcă” împotriva respectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile
şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!;
2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie
egal! În caz contrar, veţi şti, deja, cu cine aveţi de-a face! …;
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea acestora şi consecinţele
implicate!;
4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a fi
discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi!;
5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!;
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un
bun prilej de a vă formao imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile;
7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi propune un preţ, amintiţi-vă că banul
este cea mai rară marfă din lume!;
8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negocierea comentând, pe un ton dramatic, rezultatele
negative din economie şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil al
economiei europene şi mondiale!;
9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din
părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine
servite printr-un acord vag sau printr-un contract “beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în
situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă;
10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie
anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar
litigii minore! … Este foarte probabil ca interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor”
şi, drept consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale
dezacordurilor;
11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută spre finalul întâlnirii;
12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De aceea, faceţi astfel încât primele
şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele
întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră;
13. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să priviţi
“îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă autocompătimiţi! …;
14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru a obţine timpul necesar obţinerii
unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase;
15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă
70 % pregătire,
10 % “punere în scenă”;
20 % execuţie! …;
16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu
înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine!;
17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporţionale cu gradul de
intimidare căruia îi sunteţi “victimă”!;
18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de
afaceri şi, în nici un caz, “dur”!;
19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată
şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor
discutate.

TIPURI DE NEGOCIATORI ŞI STILURI DE NEGOCIERE

În practica negocierilor s-au evidenţiat, prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar: tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de activitatea desfăşurată. Este
un bun organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se manifestă, prioritar,
ca o persoană care are un aer impunător şi, în acelaşi timp, este inflexibilă;
b) negociatorul cooperant: tipul sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie
realist. Exteriorizează, întotdeauna, o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util (uneori chiar
fără acordul interlocutorilor săi) fiind preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul
negocierilor, pentru a evita potenţialele „blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante
problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator trăieşte o mare
satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o
persoană cu spirit de echipă, civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de
negociere;
c) negociatorul permisiv: nu doreşte să fie, neapărat, convingăto, dar nici nu acceptă postura de
învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil flegmatic deşi este un sentimental.
Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât
dezordinea (cel puţin la nivel aparent), cât şi răspunsurile parţiale, „trunchiate” sau evazive. Nu
face uz de autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi chiar iubit de
colaboratori. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor;
d) negociatorul creativ: se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un excelent organizator.
Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a
negocierilor dar propune, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.

Ca stiluri de negociere, putem evidenția:

a) colaborare. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor sunt
foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu este acceptabilă găsirea unor
compromisuri. În acest context, obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor puncte de vedere
într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii
viabile şi importante;
b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care, datorită importanţei lor,
subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii dominante, chiar autarhice. Relaţia de
parteneriat este importantă, deşi nu trebuie permis „luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii
de negocieri. Totuși, acest stil nu conduce întotdeauna la obținerea soluției favorabile.
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care se greșește și se
încearcă revenirea la statutul de persoană rezonabilă. Se înceracă inspirarea încrederii pentru
abordarea eficientă a subiectelor și minimalizarea pierderilor;
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în care se impune să

5/16
 întreprinderea unei acţiuni rapide şi decisive care să ia prin surprindere „partenerul” de negocieri.
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care subiectele propuse sunt mai
puțin importante.
 TEHNICI DE NEGOCIERE

În negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt:

tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca scop determinarea pe
care o are interlocutorul. Atenţia negociatorului este concentrată, prioritar asupra unor elemente
„secundare”, considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să... înceapă!;
tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt dispuşi să „cedeze”, fiecare, câte puţin din
propriul „teritoriu”, pentru a se ajunge la un rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia
încare negociatorii nu pot ajunge la soluţii reciproc avantajoase, se apelează la mediatori. Aceştia
deţin, însă, o poziţie confuză, între arbitraj şi negociere, având ca rol identificarea posibilităţilor de
soluţionare a diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere;
tactica folosirii unei terţe părţi căreia îi este specifică, spre deosebire de mediator, respectarea
autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul apelării la terţi, aceştia pot avea rol de agenţi, de
intermediatori sau de „arbitri”. În cazul în care „terţul” a decis ceva, hotărârea sa are caracter
definitiv şi irevocabil;
tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit, neloială. De regulă,
oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai rapid, din „luptă”, concurenţa, astfel încât
cumpărătorul să aibă „teren” deschis de acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte a
fi eficientă, mai ales că destul de mulţi vânzători nu se prea aşteaptă la asemenea „lovituri”.
tactica de folosire a condiţiilor este, practic, o tactică de „închidere”. În acest caz, oferta
negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu, care nu mai poate schimba hotărârea finală,
dar o poate... influenţa. În situaţia acestui tip de negocieri, cuvântul prioritar utilizat de negociator
este „dacă”, pentru a putea induce celorlalţi modul de acţiune;
tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include, în contract,
foarte multe clauze/condiţii „acoperitoare”. De regulă, acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe
la contract, dovadă a abilităţii negociatorului... În general, condiţiile-standard au menirea de a
diminua responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales atunci când sunt tipărite, pot genera un
impact emoţional considerabil interlocutorului, în sensul... intimidării acestuia. Orice asemenea
condiţie -standard poate fi negociată!;
tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte „armonios” uzanţelor cotidiene...
Mituitorii apreciază că orice şi, mai ales, oricine poate fi cumpărat.
tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este mai „percutantă”,
cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte majorante... La nivel principial, această
tactică se bazează pe „lucrul făcut”, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte
costisitoare.
tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a credibilităţii celuilalt
negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o
poziţie dominantă, comparativ cu ceilalţi interlocutori;
tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite, cu caracter chiar
impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi „parteneri”) nu se supun. Coerciţia poate genera
cel puţin două categorii de efecte: fie foarte bune, fie foarte defavorabile. „Cale de mijloc” nu există.
tactica mistificării este considerată, asemenea celei a mituirii şi celei a folosirii coerciţiei, ca fiind
o tactică imorală. Accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o implică)
şi, de asemenea, pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”.
tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei persoane prin
ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai puţin public, unele lucruri neplăcute sau
ceva/cineva de valoare va avea de suferit. Se încadrează în aceleaşi „norme” de imoralitate ca şi
tactica mistificării;
tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea şi, prin aceasta, deranjarea vădită, chiar cu caracter
de constanţă, a interlocutorului/partenerului de negocieri.
tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de negociere, mai ales
în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său.
tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă modalitate cel puţin
„abilă” de a domina interlocutorul din negocieri;

7/16
 tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe principiul matematic conform căruia dacă o
dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B) care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă
(C), atunci A este, şi ea, implicit, paralelă cu C. În acest caz este valabil proverbul „Cine se-
aseamănă, se-adună!”.
tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de negocieri, cu scopul de a
îl... înşela. În acest context, subliniem faptul că mai există, încă, negociatori care „uită” (evident,
deliberat) o serie de aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale, care „greşesc” la
calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident, în avantajul lor);
confesiunea poate fi utilizată, uneori, ca tactică de negociere. De regulă, cel care se „confesează”
pune „totul la bătaie”, spune tot ce ştie (chiar şi ce nu ştie!...) şi divulgă motivaţia unui asemenea
raţionament.
 Nimic nu se dă, ci Totul se vinde! …
CRIZA DIN OCTOMBRIE 1970
În octombrie 1970, francezii împlineau mai mult de patru sute de ani de când au pășit pe
pamânt nord-american. Tot atunci trecuseră mai mult de 200 de ani de când englezii se ”băteau pe
piept” cu victoria de pe Pleines d’Abraham și peste 100 de ani de când Canada devenise stat, un stat
care cuprinde și provincia Quebec. Dar perioada 1960-1970 a fost una plină de convulsii, iar ’’Criza
din octombrie 1970’’ a fost poate cel mai trist episod din istoria Canadei.
Contextul apariției F.L.Q.
Spirit autoritar, suveranist 100 %, Duplessis a favorizat prea mult domeniul privat, vânzând cu
ușurință întreprinzătorilor străini resursele naturale ale provinciei Quebec. Afacerile se derulau în
engleză, populația francofonă din mediul rural, și cu precădere din mediul muncitoresc, fiind ținută
departe de cultură, politică etc. În timpul celui de Al Doilea Război Mondial, Quebec a cunoscut o
industrializare rapidă și, ca o consecință directă, mișcarea sindicalista n-a întârziat să apară în mediul
minier și industrial, cu atât mai mult cu cât a fost sprijinită de intelectuali ca Pierre – Eliott Trudeau.
Quebecul anilor ‘50 a fost presărat de acțiuni greviste, ’’Canada engleză’’ și-a arătat toata
simpatia față de drepturile sociale ale muncitorilor, iar quebechezii au realizat că nu sunt o forță de
neglijat în exploatarea bogățiilor naturale. Anul morții premierului Duplessis (1959) a reprezentat
deschiderea spre o nouă etapă de dezvoltare socială, cunoscută în istoria Canadei drept ’’Revoluția
liniștită’’.
Noul premier, Jean Lesage, a reprezentat simbolul entuziasmului și progresului social în care
educația, știința, industria, artele și cultura au cunoscut un avânt spectaculos, într-un ritm capabil să
scuture haina hibernării sociale. A fost momentul în care liberalii din Quebec au găsit în René
Levesque omul capabil să spună la nivel federal că pentru această provincie a venit timpul să-și
administreze singură propriile resurse.
Conturarea primelor idei separatiste și a grupărilor militante pentru acestea au făcut ca, la 10
septembrie 1960, 36 de persoane din Hull și Montreal (întrunite la Hotelul ’’Le Chatelet la Morin
Hights’’) să pună bazele Adunării pentru Independență Națională (RIN).
Pe de altă parte, s-a conturat gruparea celor care credeau într-un Quebec puternic în cadrul
confederației canadiene, în fruntea acestor federaliști quebechezi fiind Pierre-Eliot Trudeau.
Având aceste două tabere puternic conturate, numeroasele conflicte și declarații ale acestora
au sporit tensiunea socială, iar în 1963 s-a înființat temutul FLQ – Frontul Eliberării Quebecului,
considerat o mișcare extremistă ale cărei acțiuni violente au fost îndreptate clar împotriva simbolurilor
engleze, instituțiilor anglofone și a cartierelor burgheziei anglo-canadiene.
Dinamitarea monumentelor și clădirilor percepute ca aparținând englezilor
În numai câteva luni, FLQ a dinamitat la propriu - chiar și prin metoda plasării de bombe în
cutiile postale - tot ce era perceput ca aparținând englezilor sau structurii federale: de la monumentul
generalului James Wolfe (mort în bătălia de la Plaines d’Abraham) și cel al Reginei Elisabeta, și până
la sediul Ministerului de Finante, Hotelul Queen Elisabeth, biroul de recrutare al Armatei canadiene,
sedii GRC, căi ferate, sala de sport ’’Paul Sauve’’, castelul Frontenac, casa primarului Drapeau,
Colegiul Loyola, Universitatea McGill, Clubul Reformei, Bursa Montreal, Banca de Montreal,
L’Imprimeur de la Reine, Banca Nova Scoția, Primăria Montreal și case din cartierul Westmount
(simbol al stabilității engleze în Quebec).
Pentru vizita din 1964 pe care a făcut-o Regina Elisabeta II-a în Canada, separatiștii au
organizat o demonstrație la care au participat circa 350 de persoane, după cum a menționat presa din
orașul Quebec. Scopul demonstrației a fost de a arăta clar că regina nu este decât simbolul dominației
engleze, iar în Quebec drepturile și tradițiile populației engleze sunt mai bine protejate decât cele ale
populației canadiene franceze. Sub pretextul securității reginei, pe traseul spre Adunarea Națională din
Quebec și apoi la Castelul Frontenac, polițiștii (în pelerine galbene și cu numărul de identificare șters
de pe caschetă) au comis acte de violență nu doar împotriva separatiștilor, ci a tuturor celor prezenți:
curioși, turiști, tineri și bătrâni, persoane venite să o vadă pe regină. De atunci, acea zi de sâmbătă 10
octombrie 1964 a rămas în istoria canadiană ca ’’Sâmbăta ciomăgelii’’, iar Elisabeta a II-a a rămas
pentru canadienii francezi drept un simbol colonial.

9/16
Începutul formării valului separatist
Primul ministru al Canadei din acel moment, Lester B. Pearson (liberal), a înțeles că valul
separatist era doar la început, astfel încâ a reușit să îi convingă pe trei dintre federaliștii quebechezi să
se alăture politicii de la Ottawa: Pierre Eliott Trudeau, Jean Marchand și Gerard Pelletier și-au mutat
practic biroul la Ottawa. În același timp, teoreticienii mișcării FLQ, Charles Gagnon și Pierre Valliere
(căutați de poliția canadiană) au manifestat în fața sediului ONU de la New York, sperând că vor
obține sprijin pentru cauza separatistă. Cu ce s-au ales însă? Cu repatrierea și 3 ani de închisoare.
În 1966, RIN s-a prezentat pentru prima oară în campania electorală și a obținut 10 % din
sufragii. Anul următor, generalul Charles de Gaulle a vizitat orașul Montreal și, în ciuda entuziasmului
populației francofone, declarația lui rostită în balconul Primariei -Vive Montréal! Vive le Québec! Vive
le Québec libre!- l-a obligat să își scurteze vizita în urma căreia conflictul dintre francofoni și
anglofoni s-a acutizat.
Rene Levesque s-a îndepărtat de ideile lui Trudeau și și-a înființat propria formațiune politică,
cu caracter suveranist. Între timp, Pierre Eliott Trudeau a devenit prim-ministru al Canadei (20 aprilie
1968 - 3 iunie 1979, apoi în perioada 3 martie 1980 - 3 iunie 1984) și a afirmat că din această poziție
nu va ceda hărțuielilor mișcării separatiste. Chiar mai mult, el s-a declarat gata să pună capăt
curentului separatist: ’’Sunt persoane care cred că cedând extremiștilor vor obține mai mult… Eu nu
cred în asta!’’, a susținut el însoțindu-și declarația că îi este pâna peste cap. Iar pentru a demonstra că
nu se lasă intimidat de toate acțiunile suveraniștilor, a participat la serbarea de St.Jean-Baptiste și la
parada organizată la Montreal. Asupra lui Trudeau s-a tras la propriu, proiectilele nimerind oameni
nevinovați, dar Turdeau s-a încăpățânat să nu cedeze rămânând în tribună pâna la sfârșitul paradei, în
timp ce polițiștii au operat arestări fără nici o selecție a suspecților. Au scăpat doar femeile cu copii. În
aceste condiții a devenit clar că toată Canada engleză așteapta de la Trudeau ’’curățarea
separatiștilor’’.
Partidul lui Levesque ce milita pentru independență, precum și RIN, condus de Pierre
Bourgault, s-au reunit sub un singur nume: Partidul Quebechez (Parti Québecois) condus de Rene
Levesque. În funcția de prim-ministru al provinciei Québec, Rene Levesque demonstrase deja că este
capabil să conducă mulțimea. Grevele taximetriștilor, polițiștilor și a celor de la serviciul poștal
provincial au precedat marea demonstrație pentru păstrarea și perpetuarea limbii franceze. Deputații
provinciei invocau faptul că ’’dacă nu se permite imigranților să vorbească franceza, este evident că
limba franceza se va pierde în scurt timp în oceanul anglofon’’, mesaj care a prins în rândul
imigranților, aceștia protestând pentru a putea să-și aleagă limba în care să vorbească în Quebec.
Răpirea atașatului comercial al Marii Britanii
Dinamitările clădirilor anglofone au sporit, iar în data de 5 octombrie 1970 a avut loc răpirea
atașatului comercial al Marii Britanii, James Richard Cross1, de către celula Liberation a FLQ. Presa
vremii a consemnat cerințele răpitorilor:
suspendarea oricărei acțiuni polițienești;
publicarea textului integral al manifestului FLQ;
eliberarea unui număr de ’’deținuți politici’’ (arestați în timpul ciocnirilor de la serbarea de St.
Jean-Baptiste) și transferarea lor în Cuba sau Algeria, țări considerate socialiste.
Negocierile dintre avocatul FLQ, Robert Lemieux, și reprezentantul guvernului, Mitchell
Sharp, nu au dus decât la foarte mici concesii. După ce manifestul a fost citit pe toate posturile radio-
tv, ministrul Justitiei, Jerome Choquette, a anunțat guvernul că este gata să elibereze ’’câțiva’’ dintre
deținuți, dar că nu va ceda șantajului.
Episodul răpirii
Răpirea atașatului comercial al Marii Britanii, James Richard Cross, a avut loc sub ochii
familiei, în reședința acestuia din Montreal. În dimineața zilei de 5 octombrie 1970 trei persoane
înarmate au sunat la ușă și, după ce bona copilului a deschis, unul din răpitori s-a repezit la baie, unde
Richard Cross tocmai se îmbrăca, iar cel de al doilea a imobilizat bona, copilul și soția atașatului
comercial. După câteva minute în care lui Cross i s-a permis să-și ia rămas bun de la soție, acesta a
fost urcat într-un taxi. De acea mașină facuse rost Marc Carbonneau2, prin legăturile pe care le avea

1 Diplomat britanic născut în Irlanda în 1921. Licențiat în economie și științe politice, locotenet în cadrul ocupat mai multe funcții de
secretar și atașat comercial; în 1967 fiind trimis la Montreal. În 05.10.1970 a fost răpit de către Marc Carbonneau, membru FLQ.
2 A fost exilat în Cuba (1970 – 1973) și ulterior în Franţa (1973 – 1981), după reîntoarcerea în Canada fiind acuzat și condamnat (în 1982) la
20 de luni de închisoare și 150 de ore de muncă pentru comunitate.
la compania de taxi la care lucrase.
Apoi, în scurt timp, atașatul britanic a fost transferat într-o altă mașină, moment în care i s-a
acoperit fața cu o mască de gaze cu viziera dată cu vopsea. Dar chipurile a doi dintre răpitori fuseseră
deja reținute de soția lui Richard Cross.
Invocarea măsurilor de război, scoaterea Armatei canadiene în stradă
Peste câteva zile, ministrul Muncii și al Imigrației, Pierre Laporte3, brațul drept al noului șef
liberal provincial Robert Bourassa, a fost răpit în fața casei sale iar acțiunea a fost ’’semnată’’ de o altă
celulă a FLQ. Imediat a fost invocată Legea măsurilor aplicate în caz de război, au fost instaurate
măsuri drastice, Pierre Eliot Trudeau invocând siguranța miniștrilor și a altor persoane importante care
ar fi putut face obiectul șantajului din partea FLQ.
Cum în prima faza poliția nu a găsit unde era ținut ascuns Pierre Laporte, întregul cabinet a
lui Robert Bourassa a fost mutat la Montreal. Colina Parlamentară de la Ottawa a fost împânzită de
soldați ai Armatei canadiene, iar presa l-a acuzat pe Trudeau de anularea drepturilor și libertăților
civile ale cetățenilor, spunând că este imprudent în astfel de momente de a-i numi ’’bandiți’’ pe
răpitori. Reacția lui Trudeau în acele zile a fost: ’’Nu sunt de acord să se folosească violența și
șantajul. Trebuie să ne apărăm împotriva unei forțe paralele care amenință puterea. Doar «găinile
plouate» se plâng și le e teamă de soldații din stradă cu care am înlocuit forțele polițienești’’.
La 15 octombrie 1970, guvernul provinciei Quebec a cerut ajutorul guvernului federal,
Cabinetul Trudeau luând la cunoștință de starea de insurecție în care se afla provincia francofonă,
urmarea fiind luarea măsurilor de război. Tancurile Armatei canadiene au intrat în metropolele din
Quebec, auzindu-se despre mii de percheziții și de sute de arestări făcute peste noapte, fără a li se
permite celor reținuți să-și anunțe avocații și fără a fi judecați timp de 90 de zile. A face parte din
FLQ, sau chiar a fi făcut parte în trecut, a devenit peste noapte o faptă pedepsită cu 5 ani de închisoare.
Pentru prima dată au fost văzuți pe străzi soldați (în plus, anglofoni) păzind edificiile publice
sau patrulând. Guvernul Trudeau a fost acuzat că nu a acționat mai repede și că era exagerat să se
reacționeze ca pentru o insurecție. Multe personalități anglofone au fost sfătuite, pentru siguranța lor,
să părăsească provincia Quebec, iar simplii cetățeni au preferat să se închida în case și să asculte știrile
la radio și tv. ’’Toleranța are limitele sale: adunări, manifestări, dinamitări, răpiri și șantaj. De ce să
mai așteptăm?’’ se întreba Robert Bourassa în fața ziariștilor.
În după-amiaza zilei de 17 octombrie 1970, guvernul a acceptat să transfere în Cuba pe aceia
dintre răpitori care s-ar preda, iar un avion îi așteapta pe pista de la aeroportul Dorval.
Asasinarea ministrului Pierre Laporte
Prea târziu, însă! Deja circula zvonul că James Richard Cross și Pierre Laporte au fost
asasinați, iar postul CKAC a confirmat, prin vocea animatorului Normand Maltai, că în cursul acelei
dimineți, în portbagajul unei mașini din apropierea aeroportului St-Hubert (din Rive Sud) a fost găsit
corpul ministrului Pierre Laporte. Un bilet primit de poliție de la celula ’’Dieppe’’ a FLQ spunea că
recurgerea la asasinat s-a făcut ca reacție față de ’’aroganța lui Robert Bourassa’’, iar Pierre Laporte,
care fusese ministru al Muncii și Imigrației, era numit ’’ministrul somajului și al asimilației’’. Câteva
zile mai târziu, lui Pierre Laporte i se făceau funerarii naționale la bisercia Notre-Dame din Montreal.
Cel mai experimentat ministru din Cabinetul Robert Bourassa avea să treacă în istorie (la 49 de ani)
fără ca cineva să fi ințeles de ce tocmai el a fost ales de către FLQ.
Plecarea în Cuba a răpitorilor diplomatului Marii Britanii
După înmormântarea lui Pierre Laporte toate forțele s-au concentrat pe negocierile pentru
eliberarea lui James Richard Cross. Alegerile municipale din acele zile au dat câștig de cauză lui Jean
Drapeau, dar măsurile de război nu au fost anulate. Abia în prima parte a lunii decembrie 1970 poliția
a depistat casa (din strada Recollete, Montreal Nord) în care era sechestrat atașatul britanic. De aceasta
dată negocierile au fost mai dure, sechestratul urmând să se afle în mașina răpitorilor care vroiau să se
salveze plecând în Cuba. Mașina acestora, escortată de poliție, a mers plină de dinamită până la
aeroportul Dorval, iar Marc Carboneau, Yves Langlois, Jacques Cosette Trudelle și Jaques Lanctot,
împreună cu câțiva membri ai familiilor, au fost lăsați să plece în Cuba. James Richard Cross fusese
eliberat.

3 Născut în 1921, anterior întrării în politică a fost jurnalist și corespondent pentru ”Le devoir” (1945 – 1961). În 1961, amembru al Adunării
Naţionale pentru Quebec din partea Partidului Liberal. A ocupat funcțiile de ministru al Afacerilor Interne (1962 – 1966) și al Culturii (1964
– 1966). A fost unul dintre cel mai înverşunat adversarii lui Maurice Duplessis şi în 1970, el a candidat pentru conducerea Partidului Liberal
Quebec, dar a fost învins de către Robert Bourassa.

11/16
 În ultima zi a anului 1970 poliția i-a descoperit pe asasinii ministrului Pierre Laporte (Paul și
Jacques Rose, Bernard Lortie, Francis Simard). Aceștia se ascundeau în orașul St.Luc (la 20 mile de
Montreal), în subsolul unei case țărănești sub care era săpat un sistem de tuneluri.
Evident, pentru Canada acest timp al arestărilor, răpirilor și suspendărilor de drepturi civile
reprezintă perioada cea mai tristă din istoria sa.

CONCLUZII – ANALIZA CAZULUI

Ostaticii
Sunt persoane lipsite temporar de libertate, care le este confiscată de o persoană sau de un
grup de persoane ce urmăresc atingerea unor interese.
Cei care iau ostatici se consideră nişte negociatori (deţinătorii de ostatici reprezentând de
regulă grupări sau grupuri de interese care acţionează la limita legii) care deţin un argument extrem de
puternic – ostaticii – şi privesc această acţiune ca pe o mişcare tactică în urma căreia obţin un avantaj
important asupra părţii cu care sunt în conflict, arătând că sunt dispuşi să le acorde ostaticilor
libertatea în schimbul unor concesii făcute de partea adversă.
Astfel, ostaticii sunt folosiţi pentru influenţarea unor autorităţi, pentru obţinerea de influenţă
politică, pentru demonstrarea forţei proprii, pentru răzbunare, pentru umilirea inamicului sau pentru a
obţine eliberarea unor prizonieri sau a altor ostatici.
Trecerea timpului favorizează în general, rezolvarea situaţiilor de luări de ostatici. Cu toate
acestea, comandanţii forţelor de intervenţie trebuie să acţioneze prompt şi decis pentru rezolvarea
situaţiilor de criză. Ei trebuie să fie pregătiţi pentru a negocia soarta ostaticilor cu agresorii lor. Forţele
speciale şi comandanţii operaţiunilor trebuie să se angajeze simultan şi fără întârzieri, cu toate
resursele, pentru a controla pe deplin situaţia din teren.
O luare de ostatici sau un incident periculos într-un obiectiv militar necesită o bună cooperare
şi derulare unui complex de activităţi. Planurile de acţiune în caz de urgenţă trebuie să se axeze pe
cooperarea forţelor de intervenţie şi trebuie să includă personal şi mijloace pentru negocieri. Planurile
de cooperare sunt evaluate periodic cântărindu-se permanent eficacitatea lor. Cu toate că personalul
de negociere trebuie să fie în centrul atenţiei unei operaţiuni de recuperare a ostaticilor, el reprezintă
numai o mică parte a efortului colectiv dirijat spre rezolvarea cu succes a situaţiei de criză. Pe toată
durata planificării operaţiunilor speciale trebuie alcătuită o echipă de management al situaţiei de
criză, echipă în care este necesar să se regăsească personal specializat în managementul situaţiilor de
criză și personal cu responsabilităţi logistice. Nu există răspunsuri complete sau reţele cu succes
garantat pentru rezolvarea situaţiilor cu ostatici. Planurile de intervenţie trebuie întocmite în funcţie
de situaţia reală din teren, evaluându-se vulnerabilitatea obiectivelor şi luându-se în calcul diversele
situaţii de criză ce pot apărea.
Cine sunt cei ce recurg la luarea de ostatici ? Este important să cunoaştem răspunsul la
această întrebare. Succesul operaţiunilor în care sunt implicaţi ostatici depinde şi de cunoaşterea
tipului de agresori şi a motivelor ce-i determină să recurgă la astfel de metode. Există trei categorii
principale de persoane care pot proceda la luarea de ostatici: alienaţii mintal, infractorii baricadaţi şi
teroriştii.

Teroriştii
La baza acţiunilor teroriştilor stau, în general, motive de ordin ideologic, aventura, problemele
de ordin psihic sau combinaţii ale acestora. Teroriştii iau ostatici în urma unor acţiuni bine pregătite.
Cauzele în numele cărora acţionează sunt de multe ori asociate şi unor precepte de ordin politic sau
religios. Uneori, convingerile teroriştilor sunt atât de puternice încât îl determină să se sacrifice pentru
ele. Totuşi, unii terorişti sunt cunoscuţi ca fiind calculaţi, având planuri de fugă elaborate,
dovedind prin aceasta că nu au de gând să se lase ucişi, ci vor să scape pentru a mai acţiona şi altă
dată. În general, teroriştii sunt bine organizaţi şi echipaţi cu suficiente arme şi muniţii pentru a
rezista unui asediu prelungit, bucurându-se, uneori, chiar de sprijinul publicului. Negocierile cu
teroriştii sunt grele, dar nu imposibile. Teroriştii sunt motivaţi, dar vor ţine cont şi de eventualele
schimbări survenite în situaţia de fapt. Planurile lor se pot schimba în faţa unor obstacole neprevăzute
şi se cunosc situaţii în care chiar teroriştii sinucigaşi s-au predat sau au fost capturaţi în viaţă.
Înţelegerea motivaţiei actelor teroriste şi speculaţia oricăror schimbări în situaţia de fapt
reprezintă un avantaj pentru obţinerea unei victorii. De exemplu, se cunoaşte faptul că mulţi terorişti
recurg la luarea de ostatici pentru a atrage atenţia opiniei publice. În această situaţie ei negociază
pentru a controla situaţia sau pentru a avea acces la presă. Ocazional, teroriştii recurg la luarea de
ostatici în încercarea de a obţine eliberarea unor camarazi închişi. Chiar dacă acest lucru nu este
posibil, se va încerca iniţierea unor negocieri în această direcţie. Răgazul astfel câştigat va permite
intervenţia sau va ajuta la strângerea de noi informaţii necesare operaţiunilor de recuperare.

Echipa de negociere
Echipa de negociere are misiunea de a-l ajuta pe comandantul intervenţiei în rezolvarea cu
succes a incidentului în care sunt implicaţi ostaticii. În cadrul operaţiunilor specifice desfăşurate,
echipa negociază direct eliberarea în condiţii de siguranţă a persoanelor reţinute şi contribuie la
strângerea informaţiilor operative solicitate de comandantul intervenţiei, în scopul adoptării tacticii
potrivite pentru rezolvarea situaţiei de criză. În plus, faţă de obiectivele legate de negociere, se va
încerca să se câştige timp pentru adunarea trupelor speciale, distragerea atenţiei agresorului de la
mişcările tactice ale trupelor ori se va manipula atenţia agresorului în aşa fel încât să se favorizeze o
mişcare prin care să se rezolve incidentul.

Membrii echipei de negociatori

O echipă de negociere trebuie să se compună din cel puţin cinci membri fiind compusă din:
şeful echipei de negociere, un membru desemnat a păstra banca de date, un coordonator pentru
strângerea de informaţii şi doi negociatori. În plus, din echipă mai pot face parte specialişti din diverse
domenii: lingvistică, sănătate mintală, transmisiuni (militare şi civile), utilităţi ori servicii şi
investigatori care să exploateze sursele de informaţii. (În cadrul acestor surse se pot afla: ostatici
eliberaţi, martori oculari sau persoane care locuiesc în apropierea locului incidentului). Echipa de
reacţie specială (SRT) poate avea şi ea un reprezentant în echipa de negociatori, pentru a realiza
obţinerea operativă a elementelor de interes pentru acţiunea acestei formaţiuni.

Şeful echipei de negociere

Şeful echipei de negociere coordonează eforturile echipei şi acţionează ca legătură între
echipă, TMF şi centrul de operaţiuni de urgenţă (EOC). Asigură spaţiul necesar desfăşurării
negocierilor (de regulă, în apropierea punctului de comandă înaintat al TMF) fără a se apropia de
punctele de comandă ale EOC şi TMF. Negociatorii trebuie să caute un loc care să asigure telefoane şi
în care se pot primi informaţii de la sursele civile sau militare. Nevoia interogării separate a diverselor
categorii de martori, fără a-i amesteca cu personalul din punctele de comandă, poate determina
negociatorii să desfăşoare unele dintre acţiunile de strângere şi analiză a informaţiilor în diverse alte
locuri aflate în apropierea locului negocierilor.
Şeful echipei răspunde de furnizarea către negociatori a informaţiilor obţinute din diferite surse,
referitoare la ostatici şi terorişti. Şeful echipei acţionează ca element de legătură cu punctele de
comandă de la faţa locului. Deoarece el cunoaşte posibilităţile negociatorilor săi şi momentul în care
se află aceste negocieri, va acţiona ca un consilier activ al comandamentului TMF. Va face
recomandările necesare pentru a aprecia implicarea echipei de negociere în rezolvarea incidentului.

Persoana care gestionează baza de date

Această persoană întocmeşte şi păstrează un jurnal cu desfăşurarea cronologică a
evenimentelor pe timpul negocierii. Vor fi notate toate evenimentele semnificative survenite de la
declanşarea incidentului, lista revendicărilor, termenele date pentru realizarea acestora. Tot acest
membru al echipei de negociatori va încerca să înregistreze negocierile. Promisiunile făcute de
negociatori se păstrează înregistrate separat.

Trăsăturile negociatorului:
Un bun negociator trebuie să aibă următoarele trăsături caracteristici:
bun simţ şi judecată logica;

13/16
 abilitatea de a comunica cu oamenii;
abilitatea de a-şi controla emoţiile şi exprimarea;
o gândire efectiv organizată;
capacitatea de a fi în alertă permanentă, de a. observa ce se întâmplă în jurul său fără a-şi
exterioriza gândurile sau a se lăsa distras de la problematica situaţiei;
autodisciplină;
stabilitate în stres;
maturitate;
capacitatea de a-i asculta pe alţii;
stăpânire de sine (inactivitate dinamică);
talent persuasiv în intervievări şi interogări; bun vorbitor;
să fie un bun „actor”‘ (să-şi mascheze emoţiile, sa demonstreze sensibilitate şi simpatie credibilă);
să manifeste fermitate ,dar nu autoritate externă;
să nu fie arogant sau să discute contradictoriu în mod abuziv;
să posede un ego sănătos (altruism).
Negociatorii trebuie să fie capabili să ia decizii pe tot timpul desfăşurării incidentului. Totuşi,
trebuie să-şi cunoască bine limitele competentelor şi să nu manifeste exces de zel în luarea deciziilor
sau să facă promisiuni pe care TMF sau EOC să nu le poată, onora. O bună cunoaştere a sinelui este
esenţială pentru a lua. decizii rezonabile şi pentru a rezista, stresului unor negocieri dificile.

Principiile negocierii
O rezolvare negociată, fără pierderi de vieţi omeneşti, este soluţia cea mai bună pentru o
situaţie de criză cu luare de ostatici. Cu toate acestea, procesul de negociere nu este izolat, ci operează
într-un anumit context. Situaţiile tactice imaginate de comandantul TMF prevăd soluţii pentru acţiunea
in caz de predare necondiţionată sau în. urma negocierilor, ori cuprind planuri âc acţiune în forţă, toate
menite să asigure preluarea ostaticilor fără victime. Atenţia principală este direcţională spre procesul
de negociere, dar nu vor fi omise din. calcul, şi alternativele existente, inclusiv intervenţia forţelor
speciale.
Comandantul TMF trebuie să ţină seama de efectele pe care prezenţa elementelor tactice le pot
avea asupra procesului de negociere.
Unul dintre principalele obiective ale negocierii trebuie să-1 reprezinte câştigarea timpului
necesar organizării unei. intervenţii în forţă pentru rezolvarea situaţiei (dacă este necesar). în.
negocierile purtate pentru eliberarea ostaticilor în condiţii de siguranţă trebuie să se ţină seama şi de
următorii factori:
• în cazul sechestrării unor ostatici, negocierile contribuie la diminuarea stresului şi
anxietăţii, odaia cu trecerea timpului;
• vieţile ostaticilor devin din ce în ce mai sigure, pe măsuri ce trece timpul, datorită
„Sindromului Stockholm” sau fenomenului transferării;
• timpul câştigat permite agresorilor evaluarea cu calm a situaţiei în care se
află pentru luarea hotărârilor ce se impun;
• timpul câştigat permite strângerea de informaţii pentru elaborarea scenariilor posibile;
• ostaticii, în sine, nu au nici o valoare pentru terorişti (infractori);
o dacă intenţia iniţială a celui ce ia ostatici este de a-i ucide, este puţin probabil că
se poate tace ceva pentru a preveni această faptă. în aceste situaţii există
posibilitatea ca incidentele să se încheie înainte ca foiţele de ordine să poală
interveni;
o de regulă, ostaticii nu se iau ca să fie omorâţi; nu trebuie omisă însă si o astfel de
alternativă;
Este în interesul deţinătorului de ostatici să nu se manifeste cu violenţă. Dacă acesta totuşi
devine violent, forțele de ordine trebuie să câştige confruntarea;
• cele mai multe negocieri nu sunt aşa „delicate” cum s-ar putea crede la
prima vedere;
•negociatorul nu este un factor de decizie în managementul situaţiilor de criză; el trebuie să acţioneze
în spiritul strategiei de negociere, aleasă de către TMF. Va fi un fel de mediator intre suspect şi
comandantul operaţiunilor, împiedicând manipularea acestuia din urmă de către primul;
•în discuţiile sale, negociatorul nu va face referiri exprese la ”captivi” căutând, pe cât posibil, să le
minimalizeze prezenţa.
Procesul de negociere nu este un simplu târg în care se schimbă. ostatici contra concesii.
Negociatorul, este punctul de contact între infractor sau terorist şi autorităţile ce încearcă să menţină
sub control situaţia. Negociatorul iniţiază discuţii pentru a. câştiga, timp sau pentru a crea o situaţie
tactica ce-i va. permite o manevră ulterioară. Pentru a controla, situaţia, negociatorul recurge la tactici
pasive sau active, după caz. Strategia adoptată, de negociator, în funcţie de situaţia, din. teren, poate li
schimbata când este nevoie, pe măsură ce apar modificări în dinamica. evenimentelor. Întreaga echipă,
de negociere analizează, eficacitatea strategiilor abordate şi rezultatele obţinute în procesul de
negociere. Strategia, iniţială se poate modifica, în urma discuţiilor cu comandantul TMF, căruia îi sunt
prezentate şi argumentele care stau la baza schimbării de concepţii.
Negociatorul preia, doleanţele şi ofertele celui, care deţine ostaticii şi le prezintă
comandantului TMF. De asemenea, transmite infractorului, deciziile comandantului TMF. Nu trebuie
să pară. că negociatorul are putere de decizie în astfel de cazuri. El trebuie să evite a. exprima refuzuri
directe la cererile infractorului, chiar la cele care în mod cert nu se pot onora.
Pe de altă parte, sunt şi situaţii în care negociatorii au o atitudine dură, respingând din start
pretenţiile infractorilor, indicându-le ce să facă sau cum să se comporte. Această, atitudine reprezintă,
o excepţie de la tacticile folosite în mod normal şi se foloseşte doar în circumstanţele în care se
apreciază, că. procedurile standard nu vor da rezultate. Negociatorul va avertiza, personalul de
comandă despre devierea, de la negocierea normală, obţinând sprijin tactic de la acesta. Trebuie, de
asemenea, realizată o previziune în legătură cu ce s-ar putea întâmpla, dacă. tactica, folosită, va da
rezultate. Trebuie să existe un plan de rezervă dacă nu se obţine reacţia scontată.
Următoarea procedură va fi înaintată, comandamentului operativ al acţiunii, dacă negociatorii
decid să se abată de la procedura, standard:
• se vor enumera şi descrie tehnicile normale ce pot fi apreciate în situaţia de fapt. Vor fi
realizate justificările teoretice si practice care au stat la baza adoptării tehnicilor
respective;
• se vor enumera si descrie tehnicile alternative ce se recomandă a fi folosite şi se va
explica impactul ce se aşteaptă să fie obţinut prin aplicarea lor;
• se va determina şi cuantifica pericolul principal pe care-l implică tehnicile ce se
intenţionează a fi aplicate;
• se vor identifica indicatorii care să ateste dacă tehnicile folosite dau randament sau nu;
• se va întocmi un plan de acţiune, de rezervă prin care să se revină la tehnicile normale de
negociere, în cazul ineficientei celor alternative.

Identificarea reacţiilor infractorului

Persoana care a recurs la luarea de ostatici se poate comporta violent, poate acţiona sub
imperiul unor emoţii profunde sau poate fi disperată. Infractorii cunoscuţi cu antecedente psihiatrice se
pot comporta iraţional, în nod impredictibil şi sub imperiul unor emoţii profunde. Încercările
negociatorului de a identifica şi evita topicele care duc la precipitarea reacţiilor puternic marcate
emoţional ale infractorului simt menite a elimina posibilitatea punerii în pericol a vieţii ostaticilor.

Faza predării
Procesul predării teroriştilor şi eliberării ostaticilor este puternic încărcat emoţional şi potenţial
periculos. Este necesar ca negociatorul să-i dea celui ce i-a deţinut pe ostatici instrucţiuni detaliate.
Acestea vor include descrierea modului cum se va face eliberarea ostaticilor, cum şi unde vor
fi puse armele, şi. aşa mai departe. Negociatorul va încerca, să dea echipelor de intervenţie o descriere
cât mai exactă a ostaticilor şi a teroriştilor care se predau. Imediat după eliberare, toţi ostaticii trebuie
trataţi ca suspecţi. Aceste precauţii sunt necesare deoarece „Sindromul Stockholm.” poate să-i
afecteze, dar şi. pentru că s-au înregistrat cazuri. în care infractorii s-au ascuns printre ostatici,
încercând să scape. Fiecare persoană care iese din. grupul ostaticilor trebuie controlata şi izolată. Pot fi
folosite cătuşele până la audierea lor de către personalul special desemnat.

15/16
 BIBLIOGRAFIE

•George Kohlrieser, Soluționarea conflictelro și creșterea performanței. Metode bazate pe negocierea

de ostatici, Ed. Polirom, 2007;
•Moldovan Gabriel, Tehnici de negociere, Sibiu, Rrvbium, 2007;
•Popescu Dan, Tehnici de negociere, Ed. Economică, 2003;
•Prutianu Ștefan, Comunicarea și negocierea, Ed. Polirom, Iași, 1998;
•***, Ministerul Administrației și Internelor, Luarea de ostatici, 2006;