Organizacion y Planificacion Del Mantenimiento

ORGANIZACIÓN Y
PLANIFICACIÓN
DE SISTEMAS DE
MANTENIMIENTO
CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS GERENCIALES ISID

Caracas, Venezuela, 2007.-
Edición revisada y ampliada
INDICE
Introducción.............................................................................................................................. 6
CAPITULO I - CONCEPTOS BÁSICOS DEL MANTENIMIENTO ........................................ 8
1.1 Objetivos del mantenimiento industrial: ............................................................................... 8
1.2 Tipos de mantenimientos ..................................................................................................10
1.3 Estrategias de mantenimiento ...........................................................................................12
1.4 Metodología para la aplicación del mantenimiento preventivo .............................................15
1.5 Clasificación y priorización de equipos. La distribución de Pareto. Curva ABC ...................17
CAPITULO II - LA ADMINISTRACIÓN Y EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL..............21
2.1 La administración. Definiciones y Conceptos Básicos........................................................21
2.2 Cómo se administra el mantenimiento preventivo? .............................................................22
2.3 La estructura de la organización de mantenimiento ............................................................29
2.4 El fenómeno de las fallas: ciclo de vida de un equipo.........................................................32
2.5 Evolución de las fallas .....................................................................................................35
CAPITULO III - EL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS.............................................40
3.1 Análisis de fallas .............................................................................................................40
3.2 Presentación de datos en forma gráfica ............................................................................41
3.3 La función de tiempo generada por un equipo....................................................................48
3.4 La técnica del suavizado exponencial. Pronóstico de los tiempos de operación. ...................52
CAPITULO IV - CONFIABILIDAD DE EQUIPOS................................................................55
4.1 Las Distribuciones Estadísticas: Weibull, Exponencial, Poisson. ..........................................55
4.2 Confiabilidad de Componentes y Equipos ..........................................................................65
4.3 Método para el cálculo de los parámetros típicos de la Distribución de Weibull....................67
4.4 Mantenibilidad: Definición y Conceptos Básicos ................................................................72
4.5 Método para el cálculo de los coeficientes de la distribución de Gumbell tipo I.....................80
4.6 Disponibilidad: Definición y Conceptos Básicos .................................................................82
4.7 Confiabilidad de sistemas a partir de confiabilidad de componentes .....................................87
4.8 La organización de mantenimiento y los sistemas de apoyo ................................................89
4.9 La logística de mantenimiento industrial. ...........................................................................91
CAPITULO V - EJECUCION Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO..................................97
5.1 Ejecución del mantenimiento ............................................................................................97
5.2 La Orden de Trabajo .......................................................................................................98
5.3 Información y documentación........................................................................................104
5.4 Clasificación y Codificación de Equipos..........................................................................104
5.5 Manuales, Instructivos y Procedimientos .........................................................................109
5.6 El Manual de Mantenimiento..........................................................................................110
5.7 Gamas de Mantenimiento...............................................................................................111
5.8 Procedimientos de Mantenimiento ..................................................................................112
CAPITULO VI - INDICADORES DE MANTENIMIENTO ..................................................115
6.1 Los Indicadores: su naturaleza y requisitos ......................................................................115
6.2 Indicadores de Gestión para Mantenimiento ....................................................................116
6.3 Los Costos del Mantenimiento........................................................................................118
6.5 Indicadores de Efectividad del Sistema ...........................................................................123
ANEXO A.........................................................................................................................124
ANEXO B .........................................................................................................................129
ANEXO C .........................................................................................................................134
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................135
4
5
6
7
Organización y Planificación de Sistemas de Mantenimiento
CAPITULO I - CONCEPTOS BÁSICOS DEL MANTENIMIENTO
1.1 Objetivos del mantenimiento industrial:
El mantenimiento industrial, en forma general, es una actividad dirigida a conservar los equipos e
instalaciones en condiciones óptimas de funcionamiento, durante un periodo predeterminado y al
menor costo, contribuyendo así a lograr los objetivos de la organización y brindando satisfacción
a las expectativas de las partes interesadas, es decir: los dueños de la empresa, sus empleados,
clientes y proveedores, así como de la sociedad donde la organización desarrolla sus actividades
productivas.
ORGANIZACION
DISPONIBILIDAD SEGURIDAD ECONOMIA
MANTENIMIENTO
PARÁMETROS DE MANTENIMIENTO: CONFIABILIDAD, MANTENIBILIDAD Y

DISPONIBILIDAD.
Disponibilidad: se define como la capacidad de un componente, equipo o instalación de realizar

la función para la cual fueron diseñados, en el momento en el cual se requiera su funcionamiento.
Está representada por la probabilidad de que el elemento se encuentre disponible para su uso
durante un periodo de tiempo establecido. Se relaciona directamente con la confiabilidad y la
mantenibilidad.
Confiabilidad: equivale a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación no

experimente fallas durante un tiempo determinado, mientras se encuentra en servicio.
Mantenibilidad: corresponde a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación que

ha fallado, pueda ser reparado dentro de un periodo de tiempo dado.
8
SEGURIDAD : es la condición o característica que implica una reducción del riesgo que deriva
de la operación de una instalación, riesgo al cual se encuentra sometido el personal de la
organización, así como su posible impacto sobre el medio ambiente y la comunidad.
Economía: situación de buen rendimiento que deriva de administrar la organización dentro de un

esquema de minimización de costos y maximización de los beneficios.
Satisfacción de las partes interesadas: objetivo terminal que se vincula al enfoque de garantía
de calidad (Normas ISO-9000) que recomiendan su implantación en todos los niveles de la
organización, para la consecución de los objetivos de la empresa con criterios de calidad total.
¿Qué es mantenimiento?: Es el conjunto de acciones necesarias para controlar el estado

técnico de los elementos que conforman una instalación industrial y restaurarlos a las condiciones
proyectadas de operación, buscando la mayor seguridad, eficiencia y calidad posibles.
Incidencia económica del mantenimiento: En los países desarrollados, el mantenimiento

industrial representa en promedio el 5% del valor de venta de los productos elaborados. Los
países en desarrollo presentan valores mas altos y su tendencia es hacia el aumento. Esto implica
que es necesario prestarle cuidadosa atención a la organización de mantenimiento para lograr su
efectividad.
¿Qué factores determinan que haya necesidad de una organización apropiada para el
mantenimiento? :
• La creciente mecanización. Esta contribuye a reducir la mano de obra necesaria para la

producción, pero aumenta las necesidades de conservación.
• Mayor complejidad de los equipos, lo cual requiere servicios altamente especializados.
• Aumento de los inventarios de piezas de repuesto y accesorios, que deriva de la mecanización
y de la complejidad de los equipos.
• Controles de producción más estrictos, cuya inobservancia provoca mayores impactos en
caso de interrupción de los procesos productivos.
• Plazos de entrega más breves, que hacen disminuir el volumen de inventario de productos
terminados, pero crean impacto en las condiciones de operación.
• Exigencias crecientes de buena calidad, que hace más vendibles los productos, pero exigen
mayor urgencia en la corrección de cualquier condición impropia de los equipos.
• Costos mayores: la mano de obra es cada vez mas cara y se producen aumentos constantes en
los precios de accesorios y materia prima.
• Creciente preocupación del entorno (comunidad) por el riesgo que representa la presencia de
industrias en las cercanías de los centros poblados y por las posibles repercusiones de
accidentes sobre las personas y el medio ambiente.
• Mayor interés de los organismos oficiales por la salvaguarda del personal y la seguridad en los
lugares de trabajo.
9
LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
DEBE DESEMPEÑARSE CON
EFICIENCIA Y EFICACIA
Eficiencia: representa la racionalidad en el uso de los recursos. En todo momento, los

responsables de la organización de mantenimiento deberán velar porque se haga un uso racional
de los recursos disponibles, ya sean humanos, materiales, económicos y de información, de
manera tal que contribuyan a la consecución de las metas y coadyuven al logro de los objetivos
de la empresa.
Eficacia: representa la respuesta oportuna cuando se requiere satisfacer un objetivo. La

organización de mantenimiento, en general, debe prestar sus servicios en forma continua y
permanente. La organización de producción, cuando ocurren anomalías o desperfectos de los
equipos en operación, reclama atención competente e inmediata, y en tal sentido la organización
de mantenimiento deberá, necesariamente, estar en condiciones de actuar con la eficacia
requerida, para devolver los equipos a la condición prescrita de operación, en el menor tiempo
posible y al menor costo.
1.2 Tipos de mantenimientos
Recordemos que mantenimiento es: el conjunto de acciones necesarias para controlar el

estado técnico y restaurar un elemento a las condiciones proyectadas de operación, buscando la
mayor seguridad, economía y calidad posibles.
Tipos de mantenimiento
A continuación, se presenta gráficamente la clasificación de los diferentes tipos de mantenimiento,

en función de los objetivos que cada uno persigue respecto a la falla.
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1.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO DIRECTO:

MANTENIMIENTO PROGRAMADO PARA PREVENIR LA
OCURRENCIA DE UNA FALLA
MANTENIMIENTO
1 PREVENTIVO 1.2 MANTENIMIENTO INDIRECTO O PREDICTIVO:
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PROGRAMADO PARA DETECTAR

ANOMALÍAS QUE PUEDEN CONDUCIR A FALLAS
TIPOS DE
2.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO NO PLANIFICADO

REPARACIONES DE URGENCIA NO PROGRAMADAS
PARA CORREGIR FALLAS
MANTENIMIENTO
2
CORRECTIVO
2.2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO PLANIFICADO
INTERVENCIONES PROGRAMADAS Y CONTROLADAS
PARA CORREGIR FALLAS
En la industria en general, el mantenimiento correctivo representa actualmente el mayor porcentaje

de las actividades del área, lo cual se traduce en aumentos significativos de los costos de
mantener. Si, además, el mantenimiento correctivo no es de tipo planificado, por causa de la
urgencia de las intervenciones, los costos tienden a incrementarse aun más.
Para lograr mejores dividendos, la tendencia debe ser hacia un incremento del mantenimiento
preventivo, con consiguiente disminución del mantenimiento correctivo no planificado. Esta
estrategia permite contener los costos, distribuir mejor el esfuerzo de mantenimiento, optimizar el
empleo de los recursos y alcanzar máximos índices de efectividad. Esta práctica se reflejara
positivamente sobre la disponibilidad y el rendimiento de los equipos.
Actividades del mantenimiento preventivo o programado
1.- Mantenimiento Preventivo Directo:
Incluye todas aquellas actividades dirigidas a prevenir la ocurrencia de fallas en los equipos, tales
como:
• Limpieza y pintura
• Lubricación
11
• Ajustes, calibraciones, nivelación

• Sustitución programada de piezas
• Inspecciones
• Reparaciones (ligeras, medianas, mayores)
2.- Mantenimiento Preventivo Indirecto (Monitoreo de la Condición):
Incluye todas las acciones dirigidas a verificar en forma continua o periódica, el estado del equipo,
para detectar anomalías de los mismos en fase temprana. Esta se realiza a través de la medición
de parámetros característicos del equipo y la interpretación de los valores obtenidos. Los
parámetros mas importantes, en cuanto a la calidad de la información que proporcionan son:
• Vibraciones (desgaste, sobrecarga, cambios en las condiciones de operación).
• Condiciones del lubricante (sobrecalentamiento, fugas, contaminación, obstrucción

en los filtros).
• Temperatura (indicador general de alteración en el estado del equipo).
La aplicación de uno u otro tipo de mantenimiento, obedece a las políticas y estrategias que haya
sido definidas en los mas altos niveles de la organización. En dependencia de ellas, la organización
de mantenimiento aplicará una u otra clase de mantenimiento, siguiendo su propia estrategia, pero
siempre en función de los lineamientos de la alta gerencia.
1.3 Estrategias de mantenimiento
El desarrollo de las actividades de mantenimiento, se encuentra en relación directa con las

estrategias que hayan sido definidas y establecidas por los altos niveles directivos de la empresa,
cada una de las cuales presenta ciertas desventajas. Entre las distintas formas de enfrentar el
mantenimiento en las instalaciones industriales, se destacan las siguientes:
1.31.- Operar hasta la falla
Consiste en dejar que el equipo continúe funcionando, hasta que se produzca la falla de un
componente, o un conjunto de ellos, que inhabilite al equipo, para luego proceder a su sustitución.
Durante el tiempo de permanencia en servicio del equipo, el equipo es sometido a mantenimiento
preventivo programado básico (limpieza, lubricación, ajustes, etc.)
12
Desventajas
• La carga de trabajo de mantenimiento resulta condicionada por una demanda no planificada

de acciones.
• Los costos del tiempo de parada podrían ser extremadamente elevados.
• Altos costos de mantenimiento y baja disponibilidad, cuando se aplica a equipos vitales,

cuyos repuestos son costosos y las actividades de reacondicionamiento son complejas.
1.3.2.- Mantenimiento a plazo fijo
Programa de interrupciones en fechas preestablecidas, para realizar trabajos de mantenimiento en

equipos importantes. Incluye reparación y/o sustitución de aquellas piezas a las cuales se les
pueda estimar su tiempo de vida útil. Respecto a la estrategia anterior resultaría menos costosa y
los tiempos de parada más breves.
Desventajas
• Ineficiencia desde el punto de vista económico, por las dificultades que puede representar la
valoración del momento en que se debe realizar la parada de los equipos para su
mantenimiento, debido a las diferencias en la vida útil de los componentes
• Se sacrifica la vida útil de algunos componentes, para evitar múltiples paradas
• Se sustituyen componentes sobre la base del tiempo de duración promedio de las piezas,
desperdiciando un tiempo de vida útil que puede resultar elevado.
1.3.3.- Mantenimiento basado en la condición del equipo (mantenimiento predictivo)
Se somete a monitoreo la condición o estado del equipo, hasta detectar una señal que haga
presumir la existencia de un deterioro incipiente, que podrá en algún momento provocar la falla
del mismo. En ese momento se programa la parada para el mantenimiento correspondiente.
Desventajas
• Depende en gran parte (70% aproximadamente) de apreciaciones subjetivas del analista
• Para identificar los problemas, se requieren múltiples mediciones de múltiples parámetros
13
• Requiere instrumental variado y costoso
• Exige personal altamente calificado para analizar e interpretar las señales.
1.3.4.- ¿Qué estrategia de mantenimiento se debe seguir?
No existen fórmulas preconcebidas para establecer cuál es la estrategia que se debe elegir.
Cualquiera de las anteriores, por sí sola, no satisface completamente los objetivos fundamentales
del mantenimiento. Lo más aconsejable es combinarlas, de forma tal que se ajusten principalmente
a las características de los equipos e instalaciones que se quiere mantener, de su importancia o
nivel de criticidad dentro del proceso productivo, de su complejidad, de los costos y de la
organización de mantenimiento.
Algunas indicaciones útiles para combinar las estrategias son:
A) Aplicar la estrategia de operar hasta la falla en aquellos casos en los cuales:
• Las partes y repuestos de los equipos son de bajo costo y se puede mantener un stock
elevado en almacén.
• La parada del equipo no produce perdidas de producción.
• La disponibilidad del equipo no se ve afectada sensiblemente.
• El mantenimiento es relativamente fácil de ejecutar.
B) Recurrir al mantenimiento preventivo a plazo fijo en aquellos casos en los cuales:
• La parada de los equipos produce serias y costosas afectaciones a la producción.
• La confiabilidad de los equipos disminuye sensiblemente.
• Las piezas de repuesto no son demasiado costosas.
• El tiempo requerido para sustituir piezas es breve o medianamente largo y la operación se

puede realizar durante las paradas del equipo.
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C) Aplicar el monitoreo de la condición (mantenimiento predictivo) en aquellos casos en los

cuales:
• Las instalaciones incluyen equipos de producción continua y de alto costo de reemplazo.
• La falla de los equipos genera afectaciones costosas en la producción.
• Los repuestos son de precio elevado.
1.4 Metodología para la aplicación del mantenimiento preventivo
Recordemos que la estrategia de mantenimiento, es la combinación adecuada de los

diferentes tipos de mantenimiento, para lograr los mejores índices de desempeño en la acción de
mantener.
La aplicación de las estrategias de mantenimiento, es una de las formas mediante las cuales se
busca reducir los costos, considerando el efecto que puede producir la disponibilidad de los
equipos sobre la seguridad y la economía de la empresa.
En ausencia de acciones orientadas a lograr un incremento de la disponibilidad se puede producir,

entre otras consecuencias:
• Disminución de la vida útil del equipo.

• Perdidas de producción.
• Alto consumo de piezas de repuesto.
A través del mantenimiento preventivo y el consiguiente aseguramiento de la disponibilidad, se

puede obtener:
• Reducción del numero de paradas y de reparaciones urgentes.

• Mejor planeamiento y control del mantenimiento correctivo.
• Incremento de la disponibilidad.
• Disminución de los costos de mantenimiento.
Método para la aplicación del mantenimiento preventivo
Para aplicar el mantenimiento preventivo, se deben regular las actividades previstas, con el
propósito de prevenir las fallas o, en su defecto, para detectarlas en su estado incipiente, antes de
que se desarrollen y puedan conducir a la parada del equipo por falla.
15
En este sentido, la actividad de planificación, como parte del conjunto de funciones que debe
cumplir la gerencia de mantenimiento, juega un papel primordial dentro de un sistema de
mantenimiento, dirigido efectivamente a lograr resultados que causen la mejor impresión a nivel de
los máximos responsables de la empresa.
Sin embargo, para la instauración o reorganización de un sistema de mantenimiento preventivo,

bajo criterios de disponibilidad, seguridad y economía, es necesario, en líneas generales, pasar
por una serie de etapas, teniendo en cuenta que cada industria presenta particularidades
especificas, y que una de las mayores dificultades se debe a la falta de sistematicidad dentro de
las organizaciones de mantenimiento. Así mismo, la carencia de registros y datos históricos del
comportamiento de los equipos, suele constituir una de las deficiencias más comunes que es
necesario superar. Estas realidades revelan, entre otros aspectos, que las organizaciones carecen
de una cultura de mantenimiento orientada a la disponibilidad y seguridad de las instalaciones.
Los lineamientos generales para introducir un sistema de mantenimiento preventivo son los
siguientes:
1. Identificar las instalaciones que se desea controlar, asignándoles un código apropiado, en

función de las necesidades de la organización de mantenimiento.
2. Si no se dispone de estadísticas de los equipos, preparar un cuadro, colocando en la primera

columna el código del equipo y en las restantes los días del mes.
3. Cada vez que un equipo experimente una avería, se deberá marcar una letra "e", "m", o "i" (si
se trata respectivamente de una falla de tipo eléctrico, mecánico o de instrumentación y
control) en el día en que ocurrió la falla.
4. Marcar "e", "m" o "i", en correspondencia de cada uno de los días en que el equipo
permaneció fuera de servicio por causa de la falla detectada.
5. Abrir un expediente técnico por cada una de las instalaciones sometidas a control, donde se
recoja información relacionada con las averías reparadas, incluyendo, principalmente, el tipo
de avería, los componentes o partes afectadas, las condiciones en las cuales se produjo la falla
y los materiales empleados para corregir de la falla.
6. Realizar cada mes, durante un lapso de tiempo prudencial, un análisis de importancia de los
equipos, mediante la confección de un gráfico de Pareto (Distribución ABC o de influencia
acumulada).
7. Preparar un listado de las maquinas que se encuentren en cada uno de los rangos (a, b y c).
Las que se encuentren en el rango “a” (60% - 75%) serán aquellas con las cuales se deberá
16
iniciar la aplicación de una estrategia de mantenimiento preventivo, lo cual causará un impacto

positivo sobre la gestión de mantenimiento.
1.5 Clasificación y priorización de equipos. La distribución de Pareto. Curva ABC
El gráfico de Pareto, es una curva que sirve para clasificar los elementos que representan la
fracción mas importante según una característica específica, e indica los porcentajes
correspondientes en base a un criterio de selección determinado.
En el campo del mantenimiento industrial, se pueden adoptar criterios como, por ejemplo:
cantidad, duración y costo de las intervenciones de mantenimiento, cantidad de averías, duración
de la indisponibilidad.
Entre las aplicaciones del Gráfico de Pareto, dirigidas al área de mantenimiento, se pueden
mencionar:
• Investigación de averías, para determinar el método de mantenimiento que se debe adoptar.

• Búsqueda del conjunto de rutinas de mantenimiento más importantes, para colocar los equipos
según un emplazamiento racional.
• Determinación de los métodos de gestión de partes y repuestos más convenientes
(racionalización de los inventarios).
Elaboración de un Gráfico de Pareto
Para elaborar un Gráfico de Pareto se debe:
1. Determinar qué elementos se desea clasificar (objetos de estudio).

2. Definir la naturaleza de los elementos a clasificar.
3. Elegir el criterio de clasificación.
4. Determinar la fracción representativa para la característica estudiada.
5. Confeccionar el cuadro de clasificación.
6. Trazar la curva.
7. Analizar los resultados.
8. Emitir las conclusiones correspondientes.
Supongamos que deseamos estudiar la importancia que se debe atribuir a un conjunto de

maquinas, en función del tiempo que estas permanecen fuera de servicio por causa de averías.
17
Las variables a considerar son: la cantidad de equipos y el tiempo fuera de servicio. El objetivo
que se persigue es: determinar cuáles equipos deberán ser sometidos a un programa de
mantenimiento preventivo. Se seleccionaran los equipos que se encuentren dentro del rango 45%
- 65%. de criticidad por causa de fallas y salida de servicio).
La información de partida es la siguiente:
Código del Tiempo fuera de

Equipo servicio (horas)
E1 76
E2 62
E3 114
E4 116
E5 56
E6 48
E7 78
E8 20
E9 90
E10 12
E11 54
E12 16
E13 10
E14 14
El paso sucesivo consiste en confeccionar un cuadro de la forma siguiente :
- Ordenar en forma descendente los registros, en base al tiempo fuera de servicio,

transcribiendo en la primera columna el código de equipo y en la segunda la cantidad de horas
en que permaneció inactivo.
- Numerar consecutivamente los equipos de 1 a ‘n’ y transcribir el número en la tercera

columna.
- Calcular el valor porcentual acumulado respecto a la columna 3, transcribiendo el resultado en

la columnas 4. (v.acum = ord/n*100, donde ord, es el ordinal correspondiente a cada equipo)
18
- Calcular la suma total de los tiempos fuera de servicio de la columna 2; calcular la fracción
porcentual que cada uno de los tiempos fuera de servicio representa respecto a la suma de
ellos y transcribir los resultados en la columna 5.
- Calcular el porcentaje acumulado, sumando sucesivamente las fracciones de la columna 5 y

transcribirlos en la columna 6
1 2 3 4 5 6
Cod. Equipo Horas f.s. Ord. %acum % horas f.s. % acum.
E4 116 1 7,14 15,14 15,14
E3 114 2 14,29 14,88 30,02
E9 90 3 21,43 11,75 41,77
E7 78 4 28,57 10,18 51,95
E1 76 5 35,71 9,92 61,88
E2 62 6 42,86 8,09 69,97
E5 56 7 50,00 7,31 77,28
E11 54 8 57,14 7,05 84,33
E6 48 9 64,29 6,27 90,60
E8 20 10 71,43 2,61 93,21
E12 16 11 78,57 2,09 95,30
E14 14 12 85,71 1,83 97,12
E10 12 13 92,86 1,50 98,69
E13 10 14 100,00 1,30 100,00
A continuación, se deberá construir el gráfico en un sistema de ejes cartesianos, con escala 0-100
en las abscisas (donde ‘n’ es la cantidad total de equipos) y escala logarítmica 0-100 en las
ordenadas.
En las abscisas se reportarán los valores transcritos en la columna 4 y en las ordenadas los
valores correspondientes a la columna 6.
La unión de los puntos correspondientes a ol s pares ordenados así obtenidos, dará como
resultado la curva ABC.
Se traza la paralela al eje "x", en correspondencia del valor 45% de la ordenada y en

correspondencia del valor 65%. Estas líneas delimitan el rango o área donde se encuentran los
puntos correspondientes a los equipos a seleccionar, de acuerdo al criterio fijado.
19
El área superior (> 65%), corresponde a los equipos tipo "a", mientras que el área inferior
(<45%) contiene a los equipos tipo "c". Los equipos seleccionados se encuentran en el área "b"
del gráfico. Se debe resaltar que a pesar del parámetro de selección preestablecido, los equipos
tipo “a” son los de mayor criticidad.
Gráfico de Pareto
Importancia de equipos
100,00
65,00
% Acumulado TFS
45,00
10,00
7,14 28,57 50,00 71,43 92,86
% Acumulado Equipos
El resultado es que los equipos a seleccionar para aplicar la estrategia de mantenimiento

elegida son los : E7, E1, E2.
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CAPITULO II - LA ADMINISTRACIÓN Y EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2.1 La administración. Definiciones y Conceptos Básicos.
Recordemos que el mantenimiento integra un conjunto de actividades que son el reflejo

práctico de las estrategias elegidas para conservar los equipos en las mejores condiciones de
funcionamiento y lograr los mejores índices de desempeño en la gestión de mantenimiento.
La gestión eficiente del mantenimiento, como todo proceso que involucra el manejo de recursos,
requiere que estos sean administrados adecuadamente, para lograr los objetivos que desea
alcanzar la organización.
La administración es un proceso que incluye un conjunto de funciones básicas, cuyo

cumplimiento, desde el momento en el cual se formalizan los objetivos, debe llevar hasta la
consecución de las metas trazadas, por medio del establecimiento de planes, de la organización
de los recursos, la ejecución de tales planes y el control de las acciones cumplidas para lograr los
objetivos previamente trazados.
ADMINISTRACION
FUNCIONES BASICAS
• FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
• PLANIFICACIÓN
• ORGANIZACIÓN
• EJECUCIÓN
• CONTROL
La administración del mantenimiento también obedece al cumplimiento de una serie de etapas que
se corresponden con las funciones básicas de la administración en general.
21
Formulación de objetivos: es la declaración de los fines o resultados que se desean alcanzar

por medio las acciones de la organización de mantenimiento.
Los objetivos deben obedecer a las orientaciones que se desprenden de la política general,
declarada por los máximos responsables de la empresa.
Planificación: es la descomposición del objetivo principal en objetivos parciales y metas, y la

determinación de las actividades y tareas que se deben realizar para lograr los objetivos y metas
planteados. Responde a las preguntas "qué hacer, cómo hacerlo, cuándo se inicia y cuándo
termina".
Organización: es la fase de procura y distribución de recursos humanos, materiales, técnicos y

financieros, de asignación de responsabilidades y fijación de tiempo, esfuerzo y costo,
necesarios para cada una de las actividades y tareas planificadas. Responde a la pregunta
"quiénes, con qué, y en cuánto tiempo".
Ejecución: se refiere a la realización práctica de las actividades planificadas y programadas.
Control: constituye la etapa de verificación periódica de los resultados alcanzados y su

comparación contra las metas, objetivos parciales o generales planteados en la planificación,
mediante seguimiento a las actividades realizadas o en realización. Permite retroalimentar el
proceso para modificar los planes o reformular las metas, en caso de detectarse desviaciones
respecto a los objetivos originalmente formulados.
Porqué se planifica el mantenimiento preventivo?: El mantenimiento se planifica para regular

las actividades previstas, con el propósito de prevenir los inconvenientes que puedan causar las
paradas no programadas, detectar síntomas que pueden conducir a los equipos a fallar y evitar
incrementos en los costos de operación de la empresa.
2.2 Cómo se administra el mantenimiento preventivo?
Una vez adoptada la estrategia de mantenimiento más conveniente, se deberá comenzar por
establecer la planificación del mantenimiento preventivo, sea éste directo que indirecto.
No obstante que en el mercado se ofrecen medios automatizados para la planificación y el control

del mantenimiento, todos los sistemas, tanto manuales como automatizados, se basan en el
manejo de información organizada bajo el siguiente esquema:
1. Un listado fundamental, que constituye el expediente general de todas las actividades,

necesarias para realizar el mantenimiento preventivo en la planta
22
2. Un listado de rutinas, que representa la colección de esquemas de actividades rutinarias que no

requieren planificación especial
3.- Las tarjetas de mantenimiento preventivo, donde se registran las actividades de mantenimiento
preventivo que requieren planificación especial.
4.- Instrucciones y procedimientos, que describen la forma concreta en que se deben realizar las
acciones de mantenimiento.
El primer paso se refiere al establecimiento de una ruta natural que fije la secuencia de atención a
los equipos que serán sometidos al programa de mantenimiento preventivo.
Si el esquema de emplazamiento de las maquinas es como se indica en la figura a continuación, el

recorrido o ruta podría ser según el orden numérico y en la dirección que señala la flecha.
E4 E6 E8
E5 E7
E3 E2 E1
El paso siguiente consiste en preparar un listado general de todas las actividades de

mantenimiento preventivo, con la información que se incluye en el ejemplo siguiente:
23
LISTADO FUNDAMENTAL
PLANTA: _________________DPTO.: _________________________ÁREA

:____________
EQUIPO RUTINA
CÓDIGO INTERVALO CODIGO ACTIVIDAD
O E/R CAT O
EQUIPO DE TIEMPO PROCED. MEDICION
PARTE TARJETA
Motor
Eléctrico 20-3514-1 Limpieza,
E1 1 R M R001
Sistema 20-3514-2 verificación
Refrig.
Compresor
30-1021-1 Inspección,
E1 Sistema 2 R M R002
30-2015-3 medir tens.
Refrig.
Instrument.
Chequeo,
E1 Sistema 4 R E, I 40-1555-4 R003
volt. a23
Refrig.
Desmontaje
Sistema de M, E, 50-2010-5
E1 12 E motor, sust. T001
Refrig. I 50-2010-7
rodamientos
.....
...... ..... ..... ..... ..... ..... .....
M, E Overhaul
E8 Turbina 48 E 80-5000-0 T100
,I
LEYENDA:
Código equipo: código de identificación del equipo que recibirá mantenimiento

Equipo o parte: nombre del equipo o parte del mismo que será objeto de mantenimiento
Intervalo de tiempo: periodo de tiempo entre cada acción, expresado en semanas. Para
simplificar la planificación se usan intervalos que sean múltiplos uno de otros (ej. 1,2,4, o
12,24,48, etc.)
E/R: se escribe "E" en caso de actividades que requieren planificación especial, o "R" en caso de
actividades rutinarias.
Cat: categoría del personal que ejecutará las actividades de mantenimiento: M = mecánico, E =
electricista, I = instrumentista.
Código proced.: Código de identificación del procedimiento, o procedimientos, que se aplicarán
para ejecutar el trabajo.
Actividad/medición: breve descripción de las actividades de mantenimiento, con indicación de
los puntos de chequeo, límites de tolerancia, temperaturas, etc.
24
Rutinas/tarjetas: serial de los esquemas de rutina o de las tarjetas de descripción de las

actividades de mantenimiento preventivo que requieren o no planificación especial.
25
El listado fundamental no es para uso diario en las operaciones. Sirve sólo como referencia acerca
de las necesidades de mantenimiento preventivo de la planta y se conserva en un expediente
individual.
Seguidamente, se confeccionan los esquemas de rutina, extrayendo del listado general, la

información referente a cada actividad que se señala como "R", cuyo intervalo sea menor o igual
4 semanas.
Las actividades rutinarias que se realizan en el mismo intervalo de tiempo, independientemente del
equipo atendido, se inscribirán en un solo esquema de rutina. Es decir, habrá un esquema para las
que se ejecutan cada semana, otro para las que se realizan cada 2 semanas y así sucesivamente.
ESQUEMA DE RUTINA
ESQUEMA Nº : R001
OBJETO DEL ACTIVIDAD DE PROCEDIMIENTO
CÓDIGO EQUIPO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO Nº
E1 Motor eléctrico del Limpieza, verificación de 20-3514-1
Compresor del niveles. Medición de 20-3514-2
Sistema temperatura en la salida.
de Refrigeración
E2 Bomba del Sistema de Limpieza, verificación de 20-3514-1
Alimentación sellos y lubricación. 20-4412-3
.... .... .... ....
LEYENDA:
Código equipo: identificación del equipo
Objeto del mantenimiento: nombre del equipo o parte del mismo que se someterá a
mantenimiento preventivo.
Actividad de mantenimiento: breve descripción de las medidas que se deben realizar en los
puntos de chequeo, limites de tolerancia, temperaturas, etc.
Procedimiento nº: código de identificación del procedimiento, o de los procedimientos que se
utilizarán para realizar el trabajo correspondiente.
Todas las actividades rutinarias cuyo intervalo de realización sea igual o superior a 12 semanas y
las que se hayan designado como actividad sujeta a planificación especial, señalada con "e" en el
listado fundamental, se registrarán en las tarjetas de mantenimiento preventivo.
26
TARJETA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Intervalo: 12
Equipo Nº : E1
TARJETA Nº: T001
Objeto del Mantenimiento Actividad de Mantenimiento Procedimiento N°
Motor Grupo Compresor del Desmontaje parcial del grupo 50-2010-5

Sistema de Refrigeración, ubicado motriz del compresor,
en la nave II del Complejo......
sustitución de rodamientos,
verificación de alineación del 50-2010-7
propulsor.
Requiere vía libre y trabajos
en frío.
LEYENDA:
Intervalo: el mismo que se señala en el listado fundamental

Equipo n°: código de identificación del equipo principal indicado en el listado principal
Objeto del mantenimiento: nombre o descripción y ubicación del conjunto o elemento que se
someterá a mantenimiento
Actividad de mantenimiento: descripción breve de las actividades de mantenimiento a realizar.
Procedimiento nº: código de identificación de las instrucciones o procedimientos que se
deberán seguir para realizar las actividades señaladas.
En una sola tarjeta pueden agruparse varias actividades de mantenimiento preventivo de un mismo
equipo, a condición de que esas actividades tengan previsto el mismo intervalo de ejecución.
El paso sucesivo consiste en preparar el listado de rutinas, realizando una distribución de los
esquemas de rutina, previstos para ser ejecutados en intervalos de 1, 2 y 4 semanas.
El programa de distribución tiene como finalidad la de repartir proporcionalmente la carga de

trabajo de cada semana, facilitando al personal de operaciones la guía para la ejecución de los
trabajos de mantenimiento preventivo rutinario.
El procedimiento para distribuir las actividades rutinarias se puede realizar mediante un modelo
como el siguiente:
27
PROGRAMA DE DISTRIBUCION
PLANTA: __________________________
AREA: __________________________
Intervalo Listado Rut. 1 Listado Rut. 2 Listado Rut. 3 Listado Rut. 4

Equip. Rutina
1 2 4 1a. 2a. 4a. 1a. 2a. 4a. 1a. 2a. 4a. 1a. 2a. 4a.
Nº Nº
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
E1 R001 X X X X X
E1 R002 X X X
E1 R003 X X
E2 R004 X X X X X
E2 R005 X X X
E2 R006 X X
E3 R007 X X X X X
E3 R008 X X X
E3 R009 X X
E4 R010 X X X X X
E4 R011 X X X
E4 R012 X X
.... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ...
Para realizar la distribución se procede de la siguiente manera:
1. Se transcriben en el formato del programa: el código de equipo en la primera columna y el

numero de rutina en la segunda. En la casilla correspondiente a la tercera, cuarta o quinta columna
(Intervalo), se coloca una marca (X) para indicar la frecuencia de dicha rutina (1, 2 o 4 semanas).
2. Si la frecuencia de la rutina es semanal, se colocará la marca, en la casilla correspondiente a la

semana 1 de los listados nº 1, 2, 3 y 4.
3. Si la frecuencia es cada 2 semanas y el numero de la rutina termina en dígito par, se colocará

una marca en la casilla correspondiente a la segunda semana de los listados nº 2 y nº 4. Si el
dígito final del numero de rutina es impar, se colocará la marca en la casilla correspondiente a la
segunda semana de los listados nº 1 y nº 3.
4. Si la frecuencia es cada 4 semanas, se colocará la marca en la casilla correspondiente a la

cuarta semana del listado nº 1. La siguiente rutina de 4 semanas que aparezca en orden
secuencial, se registrara en el listado nº2, siempre en la casilla correspondiente a la cuarta semana,
luego en el listado nº 3 y así sucesivamente. Después de haber marcado la casilla correspondiente
a la cuarta semana del listado nº 4, se registrará la siguiente rutina a partir del listado nº 1.
28
Las actividades agrupadas en el listado nº 1 se ejecutarán en la primera semana del ciclo de

operación, las actividades del listado nº 2 en la segunda semana, las del listado nº 3 en la tercera y
las del listado nº 4 en la cuarta semana, cumplidas las cuales se reiniciará el ciclo a partir de las
actividades del listado nº 1.
Para la ejecución de las actividades de mantenimiento preventivo rutinario, se utilizarán los

procedimientos e instrucciones cuyo código de identificación aparece en los esquemas de rutina.
El listado, los esquemas de rutina y los procedimientos correspondientes constituyen el material de

referencia para la ejecución sistemática de las labores cotidianas de mantenimiento preventivo
rutinario.
2.3 La estructura de la organización de mantenimiento
Recordemos que para introducir un programa de mantenimiento preventivo, es necesario,

ante todo, emprender una serie de pasos que están asociados a la actividad de administrar el
mantenimiento. Esto significa que debemos definir objetivos particulares de la organización de
mantenimiento que se encuentren en sintonía con los objetivos generales de la empresa, diseñar
un plan de trabajo que descomponga los objetivos en objetivos parciales, actividades, tareas y
metas, para luego definir programas de acción en los cuales se asignan las responsabilidades, los
recursos y los plazos de ejecución de tales actividades y tareas.
La planificación es quizás el punto más importante, dentro de las actividades que se realizan para
organizar el mantenimiento. Una buena planificación es la clave del éxito de la gestión de
mantenimiento, y su objetivo básico es hacer que los recursos necesarios y la información
requerida lleguen al lugar exacto, en el momento apropiado, para ejecutar el trabajo
concreto en la forma correcta.
Además, en la planificación se fijan las metas que luego servirán para la función de control, la cual
ayudará a determinar el grado de calidad alcanzado en la ejecución y gestión del mantenimiento.
Estructura de la organización de mantenimiento
Existen varios tipos de estructuras jerárquicas, dependiendo casi exclusivamente del tamaño de la
compañía o de la planta y de su política.
29
Como regla general, la organización de mantenimiento reporta al nivel jerárquico superior del cual
dependen las unidades de la empresa a las cuales presta servicio (esencialmente las de
producción).
Las estructuras típicas de mantenimiento responden a uno de los siguientes tipos:
Centralizado: se caracteriza por tener una estructura similar a la de la organización gerencial de

la empresa, encontrándose en el mismo nivel de jerarquía que producción. Se encuentra
principalmente en empresas grandes y complejas.
Estructura centralizada
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA DE GERENCIA DE
PRODUCCION MANTENIMIENTO
Descentralizado: la organización de mantenimiento se subdivide en secciones, de acuerdo a las

unidades productivas. Se encuentra en aquellas empresas que poseen varias plantas con tipos de
maquinarias diferentes, o cuando las plantas se hallan distribuidas en un área geográfica extensa.
Estructura Descentralizada
GERENCIA
GENERAL
AREA DE AREA DE
PRODUCCION 1 PRODUCCION 2
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
DE AREA 1 DE AREA 2
30
Mixto: se presenta cuando existe una organización central independiente y una serie de unidades
de mantenimiento que dependen total o parcialmente de las unidades de producción.
Estructura Mixta (Matricial)
GERENTE DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

SECCION A SECCION A SECCION A
MANTENIMIENTO
MECANICO
MANTENIMIENTO
ELECTRICO
MANTENIMIENTO
CIVIL
Ventajas y de sventajas
Cuando el sistema es centralizado, la carga de trabajo es más continua, y se puede lograr un

mejor rendimiento de la mano de obra. Sin embargo, su total independencia respecto a
producción, hace que el personal de mantenimiento pierda la visión de los objetivos de
producción.
Cuando el sistema es descentralizado, se logra alta familiarización del personal de mantenimiento

con los equipos que atiende y con los objetivos de producción. Esta disponible en el lugar cuando
se necesita. Tiende a ser subutilizado, excesivamente subordinado a los intereses de producción y
menos identificado con los de mantenimiento.
Cuando el sistema es mixto, el personal de mantenimiento adscrito al área de producción está

bien compenetrado con sus objetivos, pero se requiere mayor cantidad de personal para las
actividades de mantenimiento.
31
Algunas empresas tratan de evitar el problema que presenta la organización de tipo mixto,
recurriendo a una de tipo matricial. En esta estructura, existe un responsable de mantenimiento
por unidad o sección de producción quien coordina el trabajo de grupos de especialistas por
área de mantenimiento, que dependen de la unidad central.
2.4 El fenómeno de las fallas: ciclo de vida de un equipo
Recordemos que el mantenimiento existe porque los equipos fallan. Si los equipos no
experimentaran fallas, no habría razón ni necesidad alguna de organizar ni de realizar labores de
mantenimiento.
La falla es una alteración que impide al objeto de la falla cumplir la función para la cual
fue creado. De esta definición se desprende que la falla puede ser propia del objeto (intrínseca),
o puede ser inducida o provocada por algún elemento o factor de su entorno (extrínseca).
La confiabilidad de una máquina o de sus componentes elementales, se evalúa y analiza en base a

un parámetro que la caracteriza: la rata de fallas (o tasa de fallas, o intensidad de fallas). Este
parámetro representa el porcentaje de dispositivos que, respecto a un número inicial “n” de ellos,
se encuentren operables (sobrevivientes) en un instante determinado t. Se puede interpretar como
la probabilidad de fallar que el elemento tiene por unidad de tiempo. Por lo general, se expresa en
fallas por unidad de tiempo inversa (1/horas).
Una falla puede clasificarse bajo diversas modalidades:
Según su forma de manifestarse puede ser:
• Parcial (alteración del funcionamiento)

• Completa (cese del funcionamiento o pérdida de función)
Por su forma de evolucionar puede ser:
• Cataléctica o catastrófica (repentina y completa)

• Por degradación (progresiva y parcial)
Por su frecuencia de ocurrencia puede ser:
• Aleatoria (ocurrencia al azar con rata de falla constante)

• Por desgaste (ocurrencia al azar con rata de falla creciente)
32
Por su naturaleza puede ser:
• Mecánica, eléctrica, electrónica, neumática, hidráulica, otras
Por su forma de evidenciarse
• Revelable (falla detectable)

• Oculta (no revelable)
La rata de fallas evoluciona a lo largo de la duración de vida de un equipo, relacionándose

directamente con la condición del mismo equipo, en función de su edad técnica. La curva
conocida como "de la bañera" muestra el comportamiento de la rata de falla según la edad del
equipo. Como se indica en el gráfico a continuación, se pueden distinguir tres etapas bien
diferenciadas:
1.- Periodo de juventud, durante el cual la rata de falla disminuye (función decreciente) a medida
que transcurre el tiempo. Es la etapa de ajuste o de rodaje del equipo, después de su puesta
en marcha inicial.
2.- Periodo de madurez, correspondiente a la etapa de funcionamiento óptimo, durante el cual la

rata de falla asume un valor casi constante y las fallas aparecen en forma aleatoria.
3.- Periodo de obsolescencia, donde la degradación se acelera y las fallas se hacen más
evidentes. La tendencia de la rata de falla es creciente y se presentan a menudo desgaste
mecánico, fatiga, abrasión y corrosión. En esta edad el material o se rechaza o se
reconstruye.
33
A los fines del estudio de las fallas de un componente o equipo, no se toman en cuenta las averías
de origen externo o resultantes de acciones de carácter doloso o intencional (sabotaje u otras
acciones delictivas).
La valoración de las fallas permite establecer niveles de criticidad en función de las consecuencias
que puede producir su ocurrencia:
Tabla de criticidad
DISPONIBILIDAD CONSECUENCIAS
SEGURIDAD ESTADO DEL
COSTO DE LA SOBRE LA
CRITICIDAD PERSONAL SISTEMA
PARADA PRODUCCIÓN
RIESGO DE INMOVILIZACIÓN
CRITICO AVERIADO PARADA
MUERTE CON DAÑOS
INMOVILIZACIÓN USO RENDIMIENTO
MAYOR HERIDAS
BREVE, SIN DAÑOS DEGRADADO DISMINUIDO
POCA SIN ESCASA
MENOR OPERABLE
AFECTACIÓN INMOVILIZACIÓN AFECTACIÓN
Las prioridades de acción se determinan en función de los riesgos, los cuales dependen a su vez
de la probabilidad de ocurrencia de las fallas y de la gravedad de sus efectos.
GRAVEDAD DE
LOS EFECTOS
RIESGO
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
La forma apropiada de reducir el riesgo es actuando del lado de la probabilidad de ocurrencia de

las fallas, tratando de reducirlas a niveles mínimos. Los mayores esfuerzos se deben concentrar
prioritariamente sobre aquellos equipos que, en caso de fallar, pudieran poner en peligro la
seguridad de las personas, la integridad de las instalaciones y la economía general de la empresa.
34
2.5 Evolución de las fallas
Una falla puede evolucionar en forma gradual (por degradación del material) y determinar una
pérdida progresiva del rendimiento, o puede ocurrir de forma repentina y completa (falla
catastrófica) que impide de manera absoluta que el equipo preste la función o el servicio para el
cual fue creado.
Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento correctivo.
La figura a continuación ilustra el mecanismo de ocurrencia de una falla por degradación y de una
falla catastrófica en un equipo sometido a mantenimiento correctivo (operar hasta la falla).
NIVEL DE
RENDIMIENTO FALLA POR ESTADO FALLA
DEGRADACION DEGRADADO CATASTROFICA
RENDIMIENTO
OPTIMO
PERDIDA DE FUNCION
(AVERIA)
ARREGLO Tpm
REPARACION
TOP TPA TOP TPA

1 1 2 2....
PARADA FORTUITA O
ALEATORIA
Los componentes, máquinas, equipos y sistemas operan normalmente a un nivel de rendimiento

considerado óptimo, según los objetivos de producción.
Por efecto del desgaste normal y de los desajustes que sufren las máquinas durante su
funcionamiento, un equipo pierde gradualmente sus características iniciales, reduciéndose
paulatinamente su rendimiento.
35
Considerando que en ningún momento se interviene para modificar esa tendencia degradante
(está en operación hasta la falla) en cualquier instante puede ocurrir la avería (parada fortuita o
aleatoria). El tiempo durante el cual el equipo estuvo funcionando sin experimentar falla se
denomina tiempo de operación (Top1). Desde el momento en que el equipo deja de funcionar,
comienza a correr el tiempo de parada (Tpa1).
Ante tal situación de avería, es posible optar por una de las siguientes alternativas:
1) Realizar en el tiempo mínimo (Tpm) una pequeña intervención correctiva (arreglo) que permita
al equipo continuar operando, aunque se encuentre en estado degradado y por debajo del nivel
de rendimiento óptimo. El equipo funcionará en este estado (línea punteada) hasta que se
presente de nuevo la avería (por degradación o por falla catastrófica).
2) Proceder a la reparación completa del equipo en el tiempo de parada Tpa1. Al restituir el

equipo, inicia un nuevo ciclo de funcionamiento (Top2) el cual concluirá en cualquier otro instante
de tiempo debido a una falla catastrófica o producida por degradación. Comenzará a correr un
tiempo de parada (Tpa2) durante el cual se realizaran arreglo o reparaciones, y así
sucesivamente.
Cuando se aplica la estrategia de operar hasta la falla, el equipo obedece a una ley de
degradación desconocida. Bajo este tipo de estrategia no se suelen conservar registros de los
tiempos de operación y de falla de los equipos y, por lo tanto, no es posible realizar un estudio
que permita conocer la ley de degradación a la cual se encuentra sometida la máquina.
Mecanismos de fallas en un esquema de mantenimiento preventivo
36
NIVEL DE
RENDIMIENTO FALLA POR VISITA DE
DEGRADACION INSPECCION
RENDIMIENTO
OPTIMO
LIMITE DE
RENDIMIENTO
ADMISIBLE
TOP TPA TOP TPA

PARADA 1PREVENTIVA 1 2 2
37
Si un equipo se encuentra sometido a un programa de mantenimiento preventivo, es signo de que

en un momento determinado se definió un nivel admisible de rendimiento (cantidad de horas de
buen funcionamiento, numero de piezas correctamente producidas o distancia recorrida en
kilómetros) alcanzado el cual, se deberá efectuar una parada programada, para realizar las
acciones de mantenimiento previstas. En el gráfico a continuación, se presenta un ciclo de
mantenimiento preventivo, mostrando la curva que representa la ley de degradación a la cual se
encuentra sujeta el equipo o componente considerado.
A lo largo del periodo de operación (Top1), se realiza une serie de inspecciones, con el propósito
de verificar, a intervalos regulares, el estado del equipo y detectar posibles anomalías que
ameriten intervenir antes de la parada preventiva programada. De esta forma se logra planificar las
intervenciones y evitar, en la medida de lo posible, la ocurrencia de fallas catastróficas antes del
momento de la parada programada (las fallas ocultas pueden causar averías en cualquier
momento y forman parte del porcentaje de mantenimiento correctivo residual (generalmente 5%)
que no es posible evitar.
Durante el periodo de buen funcionamiento, el equipo se degrada paulatinamente, hasta alcanzar

el punto limite de rendimiento admisible. En ese instante se cumple la parada preventiva y se
procede, en el periodo Tpa1, a ejecutar las acciones de mantenimiento previstas. Luego de lo
cual se restituye el equipo al servicio, en espera de la próxima intervención, al final del periodo
Top2 de buen funcionamiento, y así sucesivamente.
Nótese que a lo largo de los períodos de funcionamiento sin fallas (Top1 y Top2) el equipo
puede sufrir una falla por degradación no controlada o una falla catastrófica. Se procederá
entonces a evaluar la magnitud de la falla y efectuar inmediatamente la reparación, o diferir la
corrección de la misma hasta la siguiente parada preventiva programada. Una vez restaurado el
equipo, se le somete nuevamente al programa de mantenimiento preventivo estipulado.
Se debe notar también que las labores de acondicionamiento y de reparación del equipo no le
devuelven por entero sus condiciones originales. A medida que el tiempo transcurre, el equipo
sufre fenómenos de degradación que afectan su nivel de rendimiento. Por otra parte, a lo largo de
la etapa de madurez, la rata de fallas del equipo sufre incrementos leves pero continuados, hasta
llegar a la etapa de obsolescencia, donde la cantidad de fallas por unidad de tiempo se hace más
consistente, debido a una mayor incidencia de averías por causa de desgaste, abrasión, fatiga
corrosión y otras, que harán necesario intervenciones más y más frecuentes, hasta requerirse la
reconstrucción casi total de la máquina, una vez que haya alcanzado la etapa de vejez.
38
Mecanismos de falla y esquema de monitoreo de la condición
NIVEL DE
RENDIMIENTO CONTROL DE TIEMPO DE
PARAMETROS REACCION
RENDIMIENTO
OPTIMO
SEÑAL DE
ALARMA
ALARMA
LIMITE DE
RENDIMIENTO
ADMISIBLE
PARO
TOP TPA TOP TPA t

1 1 2 2
PARADA PREVENTIVA
POR MONITOREO
En el gráfico anterior, se muestra la curva de degradación de un equipo sometido a mantenimiento

preventivo indirecto (monitoreo de la condición).
Cuando los equipos se encuentran bajo un régimen continuo de vigilancia, por medio de sistemas
de monitoreo, además del límite de rendimiento admisible, visto en el caso del mantenimiento
preventivo directo, existe también un limite virtual, determinado por el nivel que hace disparar la
señal de alarma, antes de que se alcance el punto de rendimiento mínimo admisible.
La señal de alarma indica que han sido detectados algunos signos de anomalía que pudieran
desembocar en una avería, en caso de no ser tratados convenientemente. El margen de tiempo
disponible para intervenir o planificar la parada preventiva, se encuentra ahora ampliado gracias a
esa indicación temprana de posible alteración del sistema.
Esto permite mayor flexibilidad en la planificación y la contención de posibles fallas en su estado

prematuro, lo cual comporta beneficios, tanto desde la óptica de la conservación de las máquinas,
como del ahorro que deriva de una significativa reducción de la probabilidad de perdidas de
producción, por causa de parada de los equipos y por el empleo eficiente de los recursos de
mantenimiento.
39
CAPITULO III - EL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS
3.1 Análisis de fallas
El análisis de fallas es una técnica dirigida a la evaluación y estudio sistemático de la ocurrencia de

averías en un elemento, equipo o sistema. Sus objetivos principales son:
1) Conocer el comportamiento del objeto analizado, a través del estudio de la ley de degradación
a la cual se encuentra sometido
2) Determinar el momento apropiado en que debe efectuarse el mantenimiento preventivo (parada

preventiva) y la frecuencia de dichas intervenciones
Es evidente que al establecer la frecuencia de intervención de mantenimiento preventivo, no se

puede obligar a los usuarios, especialmente los de producción, a sujetarse a ellos ciegamente. La
planificación del mantenimiento debe ser una actividad concertada entre el personal responsable
del mantenimiento y el de las otras áreas, a las cuales presta servicios. Esto significa que la
planificación de las tareas de conservación de los equipos e instalaciones no es prerrogativa
exclusiva del personal de mantenimiento, sino el resultado de la labor conjunta de un grupo
multidisciplinario, orientada a satisfacer las expectativas de todas las partes involucradas.
Para el análisis de fallas se hace un uso intensivo de las herramientas que proporcionan tanto la
matemática como la estadística. Cuando se manejan fallas, se están tratando fenómenos de
carácter aleatorio en los cuales la variable (llamada variable aleatoria) asume valores al azar, que
están asociados a una probabilidad de ocurrencia.
Las variables aleatorias pueden ser:
- de naturaleza discreta, es decir relacionada con hechos

expresables mediante numeración entera
- de naturaleza continua, vale a decir relacionada con hechos

expresables mediante números reales.
Las leyes que explican las probabilidades de ocurrencia de los fenómenos aleatorios, se apoyan
en diversas funciones de distribución de frecuencias (Binomial, Poisson, Log-normal, Weibull,
Gumbell, etc.) las cuales, aplicadas convenientemente al estudio de las fallas, permiten establecer,
dentro de ciertos limites de incertidumbre, las mejores orientaciones para seleccionar la política
de mantenimiento más adecuada para ciertos equipos, y fijar los intervalos más convenientes en
40
los cuales intervenir preventivamente, con la finalidad de conservar mejor, y a un costo óptimo,
los equipos e instalaciones industriales.
Por definición, a la probabilidad de ocurrencia de una variable aleatoria sólo se asocian valores
entre 0 y 1, mientras la variable asume cualquier valor entre -∞ y +∞. El valor de probabilidad 0
(cero) significa que el fenómeno analizado no ocurre en el intervalo considerado, mientras que el
valor 1 (uno) significa la certeza absoluta que el fenómeno ocurrirá en ese intervalo.
La probabilidades de ocurrencia de un fenómeno son complementarias respecto a la unidad. Si un

cierto fenómeno tiene 30% de probabilidades de ocurrir (equivalente a 0,3), la probabilidad de
que no ocurra será de: 1-0,3 = 0,7 , es decir del 70%.
Traduciendo lo anterior al campo del comportamiento de los equipos, significa que, si hasta un
determinado instante de tiempo la probabilidad que un equipo experimentara una falla alcanzó a
ser 0,3 (30%), la probabilidad, hasta ese mismo instante de tiempo, de que la falla no se
presentara se ubicó en 0,7 (70%).
Lo único cierto acerca de la falla de un equipo, es la incertidumbre que envuelve al momento

preciso en que esta ocurrirá. Las fallas se suceden al azar, y no es posible, en un sentido general,
emitir un pronostico certero acerca del instante en el cual se podrá suscitar la avería.
La estadística y la teoría de las probabilidades permiten interpretar los datos de fallas en forma
adecuada, para conocer su dinámica de ocurrencia y estimar, dentro de márgenes de error
preestablecidos, su comportamiento esperado.
3.2 Presentación de datos en forma gráfica
Para que sean útiles, los datos se deben presentar en la forma menos compleja posible, de
manera que la información resulte clara, completa y concisa.
Las técnicas de graficación se utilizan ampliamente en el trabajo de análisis de fallas y las formas
más comunes de presentación son las siguientes:
1) gráficos de torta
2) gráficos de barras
3) histogramas
4) gráficos de distribución acumulada
5) funciones de densidad de probabilidades
6) funciones de distribución acumulada.
41
Un gráfico de torta muestra los datos bajo la forma de sectores que equivalen a una fracción
porcentual. La torta completa representa la unidad (100%) y cada sector constituye una parte
porcentual de la totalidad de objetos representados. El ángulo central de cada sector se obtiene
multiplicando 360º por la fracción porcentual que representa al sector: ej. 38% ----> 0,38 x 360º
= 136,8º.
La figura a
OTROS
27,98%
BOQUILLAS
38,00%
INYECTORES
6,03%
ALIMENT. DISP. SEGURIDAD

COMBUS. 12,02%
7,98%
CAMARAS/
VALV.
7,98%
continuación ilustra un gráfico de torta:
42
Análisis de paradas - 7 motores Cooper Bessemer ls-8

78 meses de operación - 340.000 horas de servicio
ANALISIS DE PARADAS
---------------------------------------------------------
Componente nº Paradas %
---------------------------------------------------------
BOQUILLAS 800 38
DISP. SEGURIDAD 253 12
CAMARAS/ VALV. 168 8
ALIMENT. COMBUS. 168 8
INYECTORES 127 6
OTROS 589 28
43
Los gráficos de barras sirven para mostrar cantidades absolutas o porcentuales, o ambas en un
mismo gráfico. Por ejemplo, en la figura siguiente se aprecia un gráfico de barras en el cual, la
ordenada del lado izquierdo presenta el numero de ocurrencias en cantidad absoluta, mientras que
la ordenada de la derecha los presenta como porcentaje respecto al total de ocurrencias.
Nº DE PARADAS % DE PARADAS
1.000 50
800 40
600
30
400
20
200
10
0
Los gráficos de barras son útiles para presentar la información bien organizada, en grupos
discretos, claramente separados. En la figura a continuación, se muestra la misma información
usada para construir el gráfico de torta, donde aparece que las 253 paradas ocasionadas por
fallas de los dispositivos de seguridad y protección, constituyen una clase única y totalmente
distinta de las 168 paradas ocasionadas por problemas en las líneas de alimentación del
combustible.
Los gráficos de barras no se utilizan para datos continuos, pero se pueden usar para estimar
probabilidades de manera puntual. Por ejemplo, la probabilidad que la próxima parada sea
debida a problemas en las boquillas de aspersión es aproximadamente 800/2105 = 0,38
(38%).
44
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
SEGURIDAD
OTROS
COMBUS.
ALIMENT.
CAMARAS/
INYECTORES
BOQUILLAS
VALV.
DISP.
Los histogramas son gráficos de barras especiales, usados para graficar distribuciones discretas
de probabilidades. La figura siguiente muestra el porcentaje de días (frecuencia o probabilidad de
ocurrencia) que un cierto número de lanchas de transporte de personal se encuentran fuera de
servicio por mantenimiento.
16
14
% días de ocurrencia
12
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
N° Lanchas fuera de servicio por mantenimiento
45
La probabilidad de ocurrencia esta representada por el área de la barra (ancho x altura). En la

figura, el ancho de cada barra es la unidad, por lo que el área y la altura resultan iguales en valor.
En correspondencia del valor 9 en el eje de las abscisas, se lee que la probabilidad de encontrar,
un día cualquiera, 9 lanchas fuera de servicio es de 13,1% (equivalente a 0,131).
Sin embargo, a menudo no interesa conocer la probabilidad de ocurrencia de un valor individual

especifico, sino más bien la probabilidad de que un grupo de estos valores individuales sean
mayores, o iguales o menores que un valor predeterminado. Para ello se usan los gráficos de
distribución acumulada.
La figura a continuación representa el gráfico de distribución acumulada de los datos

correspondientes al histograma anteriormente descrito.
El histograma anterior nos decía que la probabilidad de encontrar, un día cualquiera, 9 lanchas
fuera de servicio por mantenimiento era del 13,1%. La distribución acumulada nos dice que el
56,3% de las veces (o sea mas de la mitad del tiempo) se encontrarán 9 ó menos lanchas fuera de
servicio, y que el resto del tiempo (43,7%) se pueden encontrar 10 ó más lanchas fuera de
servicio por mantenimiento. La tabla siguiente nos permite interpretar la figura:
46
Porcentaje del tiempo (en días)

Nº de lanchas N ó menos Más de N lanchas
(n) Lanchas fuera de servicio Fuera de servicio
5 11 89
10 68 32
15 97 3
20 100 0
Si la flota esta compuesta por 100 lanchas, la disponibilidad será:
Porcentaje Nº mínimo de lanchas

De días disponibles
11 95
68 95
97 85
100 80
Anteriormente se mencionó que las distribuciones de frecuencias pueden ser discretas o

continuas. Si tomamos el ancho de cada una de las barras y lo hacemos cada vez más pequeño,
hasta hacerlo infinitesimal, las líneas, antes quebradas, se transforman en una sola línea suave y
continua que representa la función de densidad de probabilidades cuyo gráfico se muestra a
continuación.
47
Si de la misma forma se unen continuamente los puntos resultantes del gráfico de porcentaje
acumulado, se obtiene la representación de una función de distribución acumulada de
frecuencias.
3.3 La función de tiempo generada por un equipo
Recordemos que al someter un equipo a un programa de mantenimiento preventivo, es

necesario llevar un registro histórico de su comportamiento, es decir un récord de los tiempos de
buen funcionamiento y los de parada por fallas. Ellos nos permitirán evaluar estadísticamente la
información y realizar pronósticos, acerca de cuál podrá ser su estado en los periodos sucesivos,
para así planificar adecuadamente las actividades de mantenimiento y aquellas que le sirven de
apoyo para su correcta realización, dentro de costos aceptables.
La vida de un equipo sometido a una estrategia de mantenimiento preventivo, transcurre entre

períodos de operación y periodos de parada ocasionados por fallas, o determinados por las
intervenciones preventivas previamente planificadas, o simplemente por paradas administrativas
(equipos que operan dentro de un esquema de horario fijo).
48
Si observamos el gráfico a continuación, que ilustra dicho comportamiento durante un periodo de

tiempo T, podemos constatar que los periodos de operación y paradas, cuya duración es
aleatoria, se alternan en una sucesión que representa los distintos estados del equipo en un lapso
de tiempo determinado.
Podemos observar también que los trazos en línea continua representan la parte correspondiente
a los registros históricos de comportamiento del equipo, mientras que los trazos en línea punteada
representan los períodos sucesivos de funcionamiento y parada, a partir de los cuales no
podemos sino estimar, mediante estudios probabilísticos, el comportamiento esperado del equipo
en un periodo T+x (situación de incertidumbre).
ESTADO
INCERTIDUMBRE
OPERACIO
....
FALLA
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T
En el gráfico también podemos evidenciar, a lo largo del intervalo entre T0 y T9, los siguientes
periodos de tiempo:
El tiempo total de operación (TTO) es la suma total de los tiempos de operación individuales,
cuyo valor corresponde a:
TTO = (T1-T0) + (T3-T2) + (T5-T4) + (T7-T6) + (T9-T8)
El tiempo total fuera de servicio (TFS), es la suma total de los tiempos de parada individuales,
cuyo valor corresponde a:
TFS = (T2-T1) + (T4-T3) + (T6-T5) + (T8-T7)
El tiempo promedio de operación, equivalente a la media (µ) de la distribución de los tiempos de

operación, se calcula mediante la expresión TPO = Σ Tn /n
49
donde Tn es el valor de cada uno de los tiempos individuales y n el numero de observaciones o

mediciones de tiempos de operación registradas.
Sin embargo, el promedio simple o aritmético esta fuertemente influenciado por los valores
extremos de la distribución, en nuestro caso del tiempo de operación más largo y el más breve, y
de la duración aleatoria de los mismos tiempos de operación. Es decir que se presentan saltos
demasiado bruscos entre uno y otro valor del tiempo.
Para poder estudiar la dinámica de los tiempos de operación, y estimar cual podrá ser su duración
en un tiempo Tn+1, es necesario construir una secuencia más uniforme. Esto se logra a través del
calculo de lo que se denomina promedio suavizado exponencial.
Para el calculo del promedio suavizado, se recurre a un factor de ponderación "a" que es función
del numero de observaciones o mediciones, cuyo valor se determina mediante la expresión A =
2/(n+1), donde n es el numero total de observaciones o mediciones registradas. El valor de "a" ,
que se encontrará siempre entre 0 y 1, determina cuanto peso se asigna a las observaciones en
función de su edad cronológica. Cuando "a" es pequeño, el peso recae sobre las observaciones
más recientes. Cuando "a" es grande, el peso recae sobre las observaciones de mayor
antigüedad. La tabla a continuación indica el valor de “a” en dependencia del número de
observaciones registradas.
Nº OBSERV. A Nº OBSERV. A
1 1,00 8 0,22
2 0,67 9 0,20
3 0,50 10 0,18
4 0,40 15 0,13
5 0,33 20 0,10
6 0,29 50 0,04
7 0,25 100 0,02
En el cálculo de los promedios suavizados se utilizarán las siguientes expresiones:
TPEF(n+1) = A * TOP(n+1) + (1-A) * TPEF(n)
TC(n+1) = TC(n) - TC(n-1)
TS(n) = A * TC(n) + (1-A) * TS(n-1)
50
PRON(2) = TPEF(1)
PRON(n) = TPEF(n-1) + (1-A)/A * TS(n-1)
En las expresiones anteriores, se tiene:
TOP = tiempo de operación

TPEF = tiempo promedio entre fallas, suavizado exponencialmente.
TC = tendencia corriente (diferencia entre dos TPEF
consecutivos)
TS = tendencia secular (tendencia entre periodos ajustada
por suavizado exponencial)
PRON= pronóstico sobre duración del lapso de operación en Tn+1
Nº TOP TPEF TC TS PRON

1 263,25 263,25
2 214,50 253,50 -9,75 -1,95 263,25
3 22,75 207,35 -46,15 -10,79 245,70
4 46,00 175,08 -32,27 -15,09 164,19
5 21,75 144,41 -30,67 -18,20 114,74
6 192,00 153,93 9,52 -12,66 71,61
7 16,00 126,34 -27,59 -15,64 103,30
8 16,00 104,28 -22,07 -16,93 63,77
9 36,56
A=0,2
51
3.4 La técnica del suavizado exponencial. Pronóstico de los tiempos de operación.
Recordemos que el promedio suavizado exponencial permite realizar un ajuste a la serie de

datos resultantes de la observación del fenómeno analizado, el cual aproxima el promedio de la
muestra al promedio de la población. Esto equivale a decir que el promedio suavizado
exponencial es más realístico que el promedio simple, aritmético, o acumulativo de la serie de
datos.
En el gráfico a continuación se observa que la traza de los datos correspondientes a los tiempos
de operación del equipo, registran elevados picos y profundas depresiones.
El promedio simple de los datos, aproximadamente 900 horas (valor correspondiente a la línea
punteada) está más cerca de los datos de menor valor absoluto que de los superiores a él. El
ajuste de los datos mediante el promedio acumulativo, también se encuentra desplazado hacia los
datos de menor valor de la serie.
Cuando se introduce un factor de ponderación, el efecto es variable según el valor asignado al

factor. Para el caso del gráfico, se tiene una serie de 14 observaciones, lo cual determina que el
valor más conveniente de "a" es 0,13. Se puede apreciar que la curva asume un comportamiento
mas regular, sin saltos demasiado pronunciados.
52
El gráfico muestra también el comportamiento del suavizado exponencial cuando se utiliza un

factor de ponderación de 0,5 (más cercano a la unidad). En este caso, los valores del promedio
suavizado se acercan más a los datos originales, y se introducen saltos más bruscos en la serie, lo
cual hace perder la utilidad del promedio suavizado para efectos de pronóstico.
De lo anterior se deduce que si realizáramos un pronóstico basándonos en el promedio simple o

acumulativo, podríamos errar por defecto, resultando conservadores en la estimación. Por otra
parte, si usáramos un factor de ponderación demasiado elevado, podríamos errar por exceso,
resultando optimistas en la estimación del pronóstico.
Esta propiedad del promedio suavizado exponencial, además de permitir el cálculo de un

pronóstico, que en nuestro caso es el del posible comportamiento del equipo estudiado (tiempo
de operación) en el periodo n+1, ofrece la posibilidad de extraer valiosa información sobre la
tendencia que se refleja en la duración del periodo de operación, a medida que transcurre el
tiempo.
Analizando la tabla de resultados del ejemplo anterior, podemos llegar a las siguientes
conclusiones:
Nº TOP TPEF TC TS PRON

1 263,25 263,25
2 214,50 253,50 -9,75 -1,95 263,25
3 22,75 207,35 -46,15 -10,79 245,70
4 46,00 175,08 -32,27 -15,09 164,19
5 21,75 144,41 -30,67 -18,20 114,74
6 192,00 153,93 9,52 -12,66 71,61
7 16,00 126,34 -27,59 -15,64 103,30
8 16,00 104,28 -22,07 -16,93 63,77
9 36,56
A=0,2
El promedio de fallas suavizado (TPEF) registra un descenso evidente en su duración. Esto es

señal de que el equipo sufre una desmejora en sus condiciones. Su rendimiento, respecto a lo
que pudiera haberse fijado como óptimo, resulta gradualmente afectado. Esto corresponde a un
efecto de degradación que, en caso de continuar, podrá llevar gradualmente al equipo hasta la
pérdida de su función, o a la ocurrencia de una falla catastrófica.
Aunque en algún momento se detecta un aumento del promedio suavizado (correspondiente a la

corrida nº 6), en general se nota una disminución cada vez más acentuada. La confirmación del
sentido de evolución de los tiempos de funcionamiento se obtiene analizando la tendencia secular.
53
Si observamos los valores de la columna correspondiente a la tendencia secular, vemos que son
crecientes en sentido negativo. Esto equivale al promedio de horas de buen funcionamiento que se
pierden por cada corrida. Los resultados nos confirman que existe un proceso de degradación.
El pronóstico para el periodo n+1 (valor esperado del tiempo de operación para la corrida nº 9)
resulta ser de 36 horas aproximadamente. Aunque es mayor que la duración del tiempo de
funcionamiento de las dos últimas corridas, no se puede interpretar como mejoría de las
condiciones del equipo, dado que existe una marcada tendencia hacia la disminución y no hacia el
aumento. Podría inclusive esperarse que el equipo falle antes de las próximas 36 horas, a causa
de la degradación que ha venido sufriendo desde el momento en el cual se inicio el registro de los
datos.
Las observaciones anteriores son producto exclusivamente del análisis de las cifras presentadas.
Un diagnostico más preciso de las condiciones de la maquina, se podrá emitir después de
examinar su expediente técnico, analizar las diferentes situaciones en las cuales se produjeron las
fallas que ocasionaron las paradas, las causas y la magnitud de las fallas, las intervenciones y las
condiciones bajo las cuales se realizaron las intervenciones correctivas, las piezas afectadas, los
materiales usados para corregir anomalías, así como cualquier otra información que contribuya a
despejar incógnitas y a describir con mayor exactitud el estado del equipo.
54
CAPITULO IV - CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
4.1 Las Distribuciones Estadísticas: Weibull, Exponencial, Poisson.
Recordemos que la confiabilidad (r) de un equipo es la probabilidad que no falle estando en

servicio durante un lapso de tiempo determinado. En otras palabras, es la capacidad del equipo
de no sufrir averías mientras se encuentra en servicio. El estudio de la confiabilidad y, en general,
el análisis estadístico de las fallas, estudia la dependencia existente entre la variable tiempo y los
mecanismos que conducen a la falla de componentes, equipos ó sistemas.
Consideremos la función asociada a la señal que genera un equipo en el tiempo, como se muestra
en la figura a continuación:
1
Top Top Top Top
1 2 3 4
0
t
El termino "probabilidad de supervivencia" Ps(t), es sinónimo de confiabilidad. Llamemos "lapso

de tiempo determinado" a un intervalo entre 0 y t, y digamos que f(t) = 1 cuando el equipo
funciona satisfactoriamente durante el lapso de tiempo t, y f(t) = 0 cuando falla dentro de ese
intervalo. La confiabilidad en el arco de tiempo entre 0 y t es R(t), y es equivalente a la
probabilidad de sobrevivir Ps(t), es decir mantenerse operando satisfactoriamente, durante el
mismo lapso de tiempo.
Lo opuesto de confiabilidad es "desconfiabilidad", es decir la probabilidad que el equipo falle

dentro de un lapso de tiempo determinado mientras se encuentra en servicio.
La probabilidad de supervivencia y la probabilidad de falla en un instante de tiempo son

complementarias respecto a la unidad, es decir que
Ps(t) + Pf(t) = 1
La cantidad de horas de operación de un equipo entre dos fallas consecutivas, es una medida de
la confiabilidad del equipo mismo. Mayor será la confiabilidad cuanto menor sea la rata de fallas y
mayor el tiempo medio de operación.
55
Un buen análisis de fallas constituye el paso más importante en la formulación de un programa de

mantenimiento racional y económico. La bondad del estudio dependerá de la posibilidad de
evaluar la rata de fallas de un equipo en cada instante de tiempo de su vida útil.
Como se explicó en anteriores oportunidades, el ciclo de vida de un equipo puede ser dividido en
tres etapas ó periodos distintos:
1. Arranque (rata de fallas creciente)

2. Operación normal (rata de fallas constante)
3. Desgaste (rata de fallas creciente)
Las fallas durante la etapa de arranque, se describen mediante la distribución de Weibull. Durante
el periodo de operación normal, la dinámica de las fallas se ajusta a una distribución exponencial.
En el periodo de desgaste, las fallas se describen mediante la distribución normal.
Consideremos en primer lugar la situación en la cual la rata de fallas es constante (λ = K), es

decir a lo largo del periodo de operación normal, que constituye la porción más significativa del
ciclo de vida de un equipo.
En esta etapa de la vida de un equipo, la distribución exponencial describe la probabilidad de

supervivencia y de falla (confiabilidad) mediante las siguientes expresiones:
P(t) = λ . Exp (-λ.t) (Probabilidad puntual)
Ps(t) = Exp (-λ.t) (Probabilidad de supervivencia hasta t)
Pf(t) = 1 - Ps(t) = 1 - Exp (-λ.t) (Probabilidad de falla a partir de t)
La distribución exponencial presenta algunas características que resultan de interés para el análisis
de fallas:
1. La rata de fallas de la distribución es constante, es decir no varía a lo largo del periodo de

observación ó de estudio.
2. El tiempo medio de operación (o tiempo medio entre fallas) coincide con el inverso de la rata
de fallas
TMEF = 1/ λ
3. El producto de la rata de fallas por el tiempo de observación, corresponde a la esperanza

matemática (valor esperado ó media) de la cantidad de fallas en el intervalo 0-t las cuales ocurren
a velocidad λ..
56
SI λ = 0,001 fph Y t = 10.000 horas, entonces
λ.t = 0,001 . 10000 = 10 fallas en 10.000 horas
4. La probabilidad de supervivencia ó probabilidad acumulada, en correspondencia del tiempo

promedio de operación, se obtiene como sigue:
Ps(t) = Exp (-λ.t)
SI t = TMEF entonces λ = 1/TMEF
Sustituyendo se obtiene:
Ps(TMEF) = Exp (-(1/TMEF) . TMEF)
Ps(TMEF) = Exp (-1)
Ps(TMEF) = 0,367879
La distribución exponencial nos dice cuál es la probabilidad de supervivencia de un equipo, en el

intervalo [0,t] sin experimentar fallas, es decir 0 fallas.
La distribución de Poisson, íntimamente relacionada con la distribución exponencial, nos dice cual
es la probabilidad de un equipo de sufrir 0, 1, 2, 3 ó "n" fallas en el intervalo 0,t.
La expresión general para calcular la probabilidad acumulada de tener "n" ó menos fallas, en un
intervalo de tiempo 0-t es la siguiente:
(λ.t)n
P(X≤n) = -------------- . Exp (-λ.t)
n!
Cuando n = 0 la expresión coincide con la probabilidad de supervivencia, según la distribución

exponencial, es decir
(λ.t)0
P(X=0) = -------------- . Exp (-λ.t)
1
P(X=0) = Exp (-λ.t) = Ps(t)
57
58
Tomemos por ejemplo el caso de un equipo cuya rata de fallas es de 0,001 fph, y fijemos el
tiempo de observación (equivalente teórico del tiempo de operación) en 100 horas. Si queremos
determinar la probabilidad de supervivencia y de falla en el intervalo 0-100 horas, así como la
probabilidad de experimentar 1, 2, ó más de 2 fallas, se procede como sigue.
El producto λ.t expresa la cantidad promedio de fallas en el intervalo 0-100 horas (esperanza
matemática o valor esperado)
λ.t = 0,001 * 100

λ.t = 0,1 fallas en 100 horas
la probabilidad de supervivencia es:
Ps(100) = Exp (-λ.t) = Exp (-0,1) = 0,905
la probabilidad de fallar (sufrir una ó más fallas) es:
Pf(100) = 1 - Ps(100) = 1- 0,905 = 0,095
la probabilidad de experimentar como máximo 1 falla (n≤1) en el intervalo considerado es:
(λ.t)1
P(X≤1) = -------------- . Exp (-λ.t)
1!
P(X≤1) = 0,1 . Exp (-0,1) = 0,1 . 0,905 = 0,0905
la probabilidad de experimentar como máximo 2 fallas (n≤2) en el intervalo considerado es:
(λ.t)2
P(X≤2) = -------------- . Exp (-λ.t)
2!
P(X≤2) = (0,12 /2) . Exp (-0,1) = 0,005 . 0,905 = 0,0045
la probabilidad de experimentar más de 2 fallas (3 ó más) será equivalente a descontar de la

probabilidad de falla las probabilidades calculadas para x≤1 y x≤2 fallas, es decir:
P(X≥3) = Pf(t) - P(X≥1) - P(X≥2) = 0,095 - 0.090 - 0.0045 = 0,0005
59
Ejemplo 1.- Consideremos los siguientes datos de fallas de tuberías, recogidos en una refinería
durante un periodo de 96 meses (8 años)
CANTIDAD DE HORNOS MESES DE PROBABILIDAD

CON FALLA DE TUBERÍA OCURRENCIA DE OCURRENCIA
(n) (m) (p = m/Σm)
0 58 0,604
1 26 0,271
2 7 0,073
3 3 0,031
4 2 0,021
Σm = 96
la media ó esperanza matemática de la cantidad de fallas en el periodo ( λ.t ) se calcula según la

expresión siguiente:
__ 4
λ.t = Σ n(i) . p(i)
i=0
n(i) p(i) n(i) . p(i)

0 0,604 0,000
1 0,271 0,271
2 0,073 0,146
3 0,031 0,093
4 0,021 0,084
Σm = 0,594
Habiendo expresado el tiempo en meses, la media nos dice que el promedio de fallas (teórico)
por mes resulta ser de 0,594. es decir:
λ = 0,594 fpm.
El tiempo promedio, expresado en meses, sin experimentar fallas ó tiempo medio de operación
(TMEF) equivale al inverso de la media estimada:
TMEF = 1/λ = 1/0,594 = 1,68 MESES
lo cual equivale a decir que, en promedio, no se presentan fallas en un periodo de 1,68 meses.
la probabilidad de supervivencia se calcula como sigue:
60
Ps(1) = Exp (- λ.t) = Exp (-0,594) = 0,552
(55,2% de probabilidad de no tener fallas en un mes).
Si quisiéramos corroborar en qué medida el promedio teórico (0,594) se ajusta a la media de los
datos de observación, es preciso realizar la evaluación de las probabilidades correspondientes a
0, 1, 2, 3 y 4 fallas.
aplicando la expresión:
(λ.t)n
P(X≤n) = -------------- . Exp (-λ.t)
n!
obtendremos:
P(X=0) = 0,594 0 / 0! . Exp(-0,594) = 0,552
P(X≤1) = 0,594 1 / 1! . Exp(-0,594) = 0,328
P(X≤2) = 0,594 2 / 2! . Exp(-0,594) = 0,098
P(X≤3) = 0,594 3 / 3! . Exp(-0,594) = 0,020
P(X≤4) = 0,594 4 / 4! . Exp(-0,594) = 0,003
Si comparamos los resultados obtenidos con las probabilidades de ocurrencia de la tabla, se

aprecia que la aproximación por la distribución de Poisson es perfectamente aceptable.
Ejemplo 2.- La rata de fallas de un equipo es de 0,02 fph. Cuando sobreviene una falla se repara
inmediatamente. Se pide determinar cuál es la probabilidad: (a) que el equipo sufra al menos 3
fallas (o sea 3 ó más fallas) en 100 horas, y (b) al menos 5 fallas en 200 horas.
t1 = 100 horas
t2 = 200 horas
λ.t1 = 0,02 . 100 = 2 fallas en 100 horas

λ.t1 = 0,02 . 200 = 4 fallas en 200 horas
61
62
(a)
P(X≥3)100 = Pf(100) - P(X≤1) - P(X≤2)
(λ.t)0
P(X=0)100 = Ps(100) = ----------- . Exp (-λ.t) = (1/1) . Exp (-2) = 0,13533
0!
Pf(100) = 1 - Ps(100) = 1 - 0.13533 = 0,86467
(λ.t)1
P(X≤1)100 = ----------- . Exp (-λ.t) = (2/1) . Exp (-2) = 0,27067
1!
(λ.t)2
P(X≤2)100 = ----------- . Exp (-λ.t) = (4/2) . Exp (-2) = 0,27067
2!
P(X≥3)100 = 0,86467 - 0,27067 - 0,27067 = 0,32333
la probabilidad que el equipo sufra más de 3 fallas en un periodo de 100 horas de operación es
de aproximadamente 32%.
(b)
P(X≥5)200 = Pf(200) - P(X≤1) - P(X≤2) - P(X≤3) - P(X≤4)
(λ.t)0
P(X=0)200 = Ps(200) = ----------- . Exp (-λ.t) = (1/1) . Exp (-4) = 0,01831
0!
Pf(200) = 1 - Ps(200) = 1 - 0.01831 = 0,98169
(λ.t)1
P(X≤1)200 = ----------- . Exp (-λ.t) = (4/1) . Exp (-4) = 0,07326
1!
(λ.t)2
P(X≤2)200 = ----------- . Exp (-λ.t) = (16/2) . Exp (-4) = 0,14652
2!
63
(λ.t)3
P(X≤3)200 = ----------- . Exp (-λ.t) = (64/6) . Exp (-4) = 0,19537
3!
(λ.t)4
P(X≤2)200 = ----------- . Exp (-λ.t) = (256/24) . Exp (-4) = 0,19537
4!
P(X≥5)200 = 0,98169 - 0,07326- 0,14652 - 0,19537 - 0,19537 = 0,37117
La probabilidad que el equipo sufra más de 5 fallas, en un periodo de 200 horas de operación, es
de aproximadamente el 37%.
Otra forma de expresar los resultados obtenidos es la siguiente:
En el caso (a): el 19% del tiempo (en 19 horas) el equipo puede sufrir 3 ó más fallas.
En el caso (b): el 37% del tiempo (en 74 horas) el equipo puede sufrir 5 ó más fallas.
64
4.2 Confiabilidad de Componentes y Equipos
Recordemos que la probabilidad de supervivencia (Ps (t)) expresa el grado de confiabilidad

de un equipo, o el nivel de confianza que se tiene de que no fallará, estando en servicio, durante
un lapso de tiempo determinado.
En tal sentido, es a menudo conveniente conocer en qué instante de tiempo t(i) un componente o
equipo alcanza un valor de confiabilidad (probabilidad de sobrevivir) predeterminado.
La posibilidad de conocer en términos de tiempo el momento en el cual la confiabilidad asume un

valor determinado, permite establecer líneas de acción controladas, soportadas por una política
previamente definida, en base a un estándar de confiabilidad.
De acuerdo con las políticas generales y los objetivos de la empresa, y en concordancia con los
planes y programas de producción, la gerencia podría fijar un valor mínimo de confiabilidad para
ciertos equipos. Cuando se alcanza ese mínimo, se podría activar un procedimiento especial que
contemple las medidas pertinentes a tomar, para restablecer la situación a su condición original.
Estas medidas incluyen, entre otras, la reconstrucción parcial o total del equipo, o su reemplazo.
Hemos señalado que durante la mayor parte de la vida de un equipo, la rata de fallas se mantiene
prácticamente constante. En este caso, para un valor determinado de rata de fallas y una
probabilidad de supervivencia preestablecida, es posible calcular la cantidad de tiempo que debe
transcurrir para que se alcance dicha probabilidad de supervivencia.
Partiendo de la expresión que permite calcular la probabilidad de supervivencia se tiene:
Ps(t) = Exp (-λ.t)
Tomando logaritmos en ambos miembros se obtiene
Ln (Ps(t)) = Ln (Exp (-λ.t))
-Ln (Ps(t)) = λ.t
t = -Ln (Ps(t)) . 1/λ (10.1)
Por propiedades de los logaritmos
-Ln (Ps(t)) = 0 - Ln (Ps(t))
-Ln (Ps(t)) = Ln (1) - Ln (Ps(t)) = Ln ( 1 / Ps(t))
65
Sustituyendo en la expresión (10.1) se obtiene
1 1
t = -------- . Ln ------- (10.2)
λ Ps(t)
Consideremos como ejemplo, un equipo cuya rata de fallas es de 0,0002 fph y se desea conocer
en cuanto tiempo se estima que pueda alcanzar un nivel de confiabilidad del 98%.
λ = 0,0002
1/ λ = 5000
Ps(t) = 0,98
1/Ps(t) = 0,2020271
Aplicando la formula indicada en (10.2) resulta:
t = 5000 . 0,2020271 = 1010 h aprox.
Es decir que en un lapso de aproximadamente 1010 horas, la probabilidad de supervivencia del

equipo disminuiría hasta alcanzar el 98%.
Otro aspecto que resulta interesante evaluar, a los fines de llevar un control sobre el
comportamiento de los equipos, es el que se refiere a la duración de una misión, entendiendo por
misión una función determinada a ser ejecutada en un plazo establecido. Se trata entonces de
evaluar la probabilidad que el equipo cumpla dicha misión exitosamente, sabiendo que ha venido
funcionando satisfactoriamente por un cierto periodo de tiempo, anterior al inicio de la misión.
Estadísticamente, se trata de evaluar una probabilidad condicional, cuya expresión matemática es

la siguiente:
Ps (T + ∆t)
Ps(∆t / T) = ---------------- (10.3)
Ps(T)
Donde
T = tiempo de buen funcionamiento previo

∆t = duración de la misión
66
Consideremos por ejemplo un equipo con rata de falla constante igual a 0,002 fph que ha tenido
1500 horas de buen funcionamiento, antes del inicio de la misión. Se quiere determinar cuál es la
probabilidad de cumplimiento exitoso de una misión de 100 horas.
T = 1500 h
∆t = 100 h
Aplicando la expresión 10.3, se obtiene:
Ps(1500+100)
Ps(∆t / T) = -------------------
Ps (1500)
Ps(1600) = Exp(-0,002 . 1600) = 0,0407622

Ps(1500) = Exp(-0,002 . 1500) = 0,0497871
0,0407622
Ps(∆t / T) = ----------------
0,0497871
Ps(∆t / T) = 0,8187
Es decir, que la probabilidad de cumplir la misión es del 82% aproximadamente.
4.3 Método para el cálculo de los parámetros típicos de la Distribución de Weibull
En capítulos anteriores se hizo referencia a la distribución de Weibull como la más universal de las
distribuciones utilizadas para el análisis estadístico de la fallas. Esta distribución es la más
indicada para estudiar el periodo de vida inicial de los equipos, conocido también como etapa
inicial, de arranque, o periodo de mortalidad infantil.
Las expresiones matemáticas que permiten calcular la densidad de probabilidades (valor puntual),
la probabilidad de supervivencia y de fallas son las siguientes:
k t t
P(t) = ---- . (-----)K-1 . Exp [ - (----) K ]
67
V V V
68
t
Ps(t) = Exp[ - (----) K ]
V
t
Pf(t) = 1 - Exp[ - (----) K ]
V
Se trata de expresiones biparamétricas, donde "k" es llamado parámetro de forma (que determina
la pendiente de la curva) y "V", que se conoce como parámetro de posición, se asocia a la edad
característica para fallar del equipo o componente.
El valor de "k" se encuentra vinculado a cada una de las tres etapas de vida del equipo. Si k<1
el equipo se encuentra en la etapa de arranque. Si k=1 se encuentra en la etapa de operación
normal. Si k>1 el equipo está en la etapa de desgaste.
Para evaluar la densidad de probabilidad y la probabilidad de supervivencia o de falla, es

necesario determinar previamente el valor de los parámetros "k" y "V".
Existen numerosos métodos para el cálculo de los parámetros de la distribución de Weibull. En

nuestro caso nos valdremos de un método analítico basado en valores extremos de probabilidad.
Los parámetros "k" y "V" se estiman, a partir de los datos, mediante las fórmulas siguientes:
1 σ (Log t)
---- = --------------
k` σ (N)
Log V = Log t + [ (1 / k`) . Y(N)]
k = k` / 2,30258
Para la aplicación del método, es preciso calcular primero el logaritmo de cada uno de los
tiempos de operación y, seguidamente, calcular la media y la desviación estándar de dichos
logaritmos. Los valores de σ (n) y Y (n) se obtienen de la tabla nª 10-1 en correspondencia
de la cantidad de datos (n) observados.
Este método, conduce a una aproximación aceptable de los valores de "k" y "V", mejores
respecto a los que se obtienen mediante aplicación de métodos gráficos.
69
TABLA Nº 10-1
N Y(N) σ (N)
10 0,4952 0,9497
15 0,5128 1,0206
20 0,5236 1,0628
25 0,5309 1,0914
30 0,5362 1,1124
35 0,5403 1,1285
40 0,5436 1,1413
45 0,5463 1,1518
50 0,5485 1,1607
55 0,5504 1,1681
60 0,5521 1,1747
70 0,5548 1,1854
80 0,5569 1,1938
90 0,5586 1,2007
100 0,5600 1,2065
150 0,5646 1,2253
200 0,5672 1,2360
250 0,5688 1,2429
300 0,5699 1,2479
400 0,5714 1,2545
500 0,5724 1,2588
1000 0,5745 1,2685
∞ 0,5772 1,2826
Adaptación de Gumbel (1958). Use interpolación
lineal
Seguidamente, se muestra un ejemplo de cálculo de los parámetros de Weibull, mediante la

aplicación del método analítico antes señalado.
El caso en estudio, es un equipo para el cual se han registrado los tiempos de operación (x) a lo
largo de 46 corridas, y se desea determinar los parámetros de Weibull por el método analítico.
En la tabla que se muestra a continuación, aparecen las columnas correspondientes a: los datos
(x), el logaritmo de los tiempos de operación (log x), la diferencia entre la media de los logaritmos
y cada uno de los logaritmos de los tiempos de operación (µ -log x) y esta misma diferencia
elevada al cuadrado.
Para el cálculo de la desviación estándar, se suman los valores de la ultima columna. El resultado
se divide entre (n-1) o sea el número de datos menos uno. Se obtiene así el valor de la varianza
σ 2) Extrayendo la raíz cuadrada de la varianza, se obtiene el valor de la desviación estándar (σ
(σ σ ).
70
Una vez obtenido el valor de la desviación estándar, se calculan los parámetros de Weibull
mediante las fórmulas señaladas anteriormente.
N X log x µ -logx µ -logx)2

(µ
1 263,25 2,42036838 0,63113171 0,39832724
2 214,50 2,3314273 0,54219063 0,29397068
3 22,75 1,3569814 -0,43225527 0,18684462
4 46,00 1,66275783 -0,12647884 0,0159969
5 21,75 1,33745926 -0,45177741 0,20410282
6 192,00 2,28330123 0,49406456 0,24409979
7 16,00 1,20411998 -0,58511668 0,34236153
8 16,00 1,20411998 -0,58511668 0,34236153
9 45,75 1,6603911 -0,12884557 0,01660118
10 335,50 2,52569252 0,73645586 0,54236723
11 18,00 1,25527251 -0,53396416 0,28511773
12 15,00 1,17609126 -0,61314541 0,37594729
13 45,50 1,6580114 -0,13122527 0,01722007
14 159,25 2,20207944 0,41284277 0,17043916
15 282,25 2,45063395 0,66139728 0,43744637
16 19,50 1,29003461 -0,49920206 0,24920269
17 16,00 1,20411998 -0,58511668 0,34236153
18 239,00 2,37839790 0,58916123 0,34711096
19 10,00 1,00000000 -0,78923667 0,62289452
20 15,25 1,18326984 -0,60596682 0,36719579
21 71,25 1,85278487 0,06354820 0,00403837
22 215,75 2,33395080 0,54471414 0,29671349
23 6,50 0,81291336 -0,97632331 0,95320721
24 16,75 1,22401481 -0,56522186 0,31947575
25 46,75 1,66978162 -0,11945505 0,01426951
26 334,75 2,52472059 0,73548392 0,54093659
27 20,75 1,31701810 -0,47221857 0,22299037
28 303,50 2,48215870 0,69292203 0,48014094
29 11,00 1,04139269 -0,74784398 0,55927062
30 23,75 1,37566361 -0,41357305 0,17104267
31 166,75 2,22206584 0,43282918 0,18734110
32 91,25 1,96023287 0,17099621 0,02923970
33 41,50 1,61804810 -0,17118857 0,02930553
34 21,75 1,33745926 -0,45177741 0,20410282
35 95,25 1,97886498 0,18962832 0,03595890
71
36 143,00 2,15533604 0,36609937 0,13402875

37 71,75 1,85582191 0,06658524 0,00443359
38 575,75 2,76023395 0,97099728 0,94283572
39 211,00 2,32428246 0,53504579 0,28627400
40 503,00 2,70156799 0,91233132 0,83234843
41 595,25 2,77469940 0,98546274 0,97113681
42 163,00 2,21218760 0,42295094 0,17888750
43 23,50 1,37106786 -0,41816880 0,17486515
44 46,50 1,66745295 -0,12178371 0,01483127
45 12,50 1,09691001 -0,69232665 0,47931620
46 70,75 1,84972644 0,06048978 0,00365901
Σ log(x)= 82,304887 Σ (µ
µ -logx)2 = 13,87262
µ= 1,7892367 σ 22 = Σ /n-1 = 0,3082804
σ = 0,5552301
1/k`= (σ (log x))/σ(n) = 0,5552301 / 1,1536 = 0,4813021

k` = 2,0776973
Log(v) = µ + (1/k`* y(n)) = 1,78923667 + (0,4813021 * 0,5467) = 2,0523645
V = antilog (log v) = 10 ^ 2,0523645 = 112,07
k= k`/ 2,30258 = 2,0776973 / 2,30258 = 0,9023344
De los resultados podemos deducir que el equipo analizado se encuentra saliendo de la etapa de
arranque, en un lugar próximo a la etapa de operación normal, dado que "k" se ubica en un valor
cercano a la unidad (0,90). En esta etapa, el equipo presenta una edad característica para fallar
cercana a las 110 horas.
El método gráfico para la determinación de los parámetros de Weibull no es tratado en este

curso, pues ha sido superado por herramientas analíticas mas modernas. Las cuales han
alcanzado un notable desarrollo, gracias a soluciones de tipo computarizado, como es el caso de
los sistemas Paraman y Arcon, especialmente diseñados para el estudio de la confiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad de equipos e instalaciones.
El ejemplo anterior, ha sido desarrollado en su totalidad en una hoja electrónica de cálculo.
4.4 Mantenibilidad: Definición y Conceptos Básicos
Recordemos que mantenibilidad es la probabilidad de restablecer un equipo a su estado

operacional dentro de un lapso de tiempo dado, cuando el mantenimiento se realiza según los
procedimientos preestablecidos.
72
La definición anterior encierra algunos conceptos básicos:
1) Noción de probabilidad: Probabilidad que un sistema que se detuvo en el instante de tiempo

T=0, se encuentre de nuevo en servicio luego de transcurrir un tiempo t; es decir:
M(t) = Prob (T ≤ t)
2) Condiciones de funcionamiento: supone la cuantificación de un nivel de rendimiento inicial y de

un nivel o limite de rendimiento admisible.
rendimiento
nivel de
admisibilidad t
TOP TR1 TOP TR2 TOP

1 2 3
3) Limite de tiempo: supone la definición de un "tiempo asignado" para cada intervención y de un

plazo "t".
4) Recursos de mantenimiento definidos: la duración de la intervención, para que tenga sentido,

tiene que estar relacionada con los medios disponibles, tales como procedimientos, logística,
personal, equipos, herramientas, etc.
Es oportuno aclarar dos definiciones que pueden prestarse a interpretaciones erróneas:

mantenibilidad y mantenimiento.
La mantenibilidad es el conjunto de condiciones y características que posibilitan el

restablecimiento de un dispositivo, equipo o sistema, cuanto éstos requieren mantenimiento. Se
evalúa mediante una función de probabilidad.
El mantenimiento es el conjunto de acciones de carácter organizativo y físico que se deben

realizar para devolver un equipo a las condiciones prescritas de funcionamiento. Se mide por la
cantidad de tiempo consumido en ejecutarlas.
El tiempo durante el cual un equipo permanece fuera de servicio se descompone en dos

fracciones: una representada por el tiempo técnicamente necesario para realizar el mantenimiento
y otra fracción de tiempo que se requiere para las tareas de organización, que sirven de apoyo a
las operaciones de mantenimiento.
73
74
Si la suma de los tiempos muertos es superior a la suma de los tiempos activos, se hace necesario
revisar cuidadosamente todos los aspectos relacionados con las actividades de soporte logístico
(órdenes, gestión de existencias, medios, etc.).
TIEMPO FUERA DE
SERVICIO
TIEMPOS ACTIVOS TIEMPOS MUERTOS

Necesario para: Espera por:
• Verificación de la • Materiales
falla • Partes y repuestos
• Diagnóstico • Herramientas
• Acceso al elemento • Planos y Documentos
fallado (desmontaje) • Autorizaciones y vías
• Reemplazo o libres
reparación • Personal especializado
• Montaje • Transporte
• Pruebas y Control
La mantenibilidad depende, por una parte, de los tiempos técnicos y de la logística de

mantenimiento y, por la otra, de un conjunto de factores tales como:
- intercambiabilidad de componentes (estandarización y normalización de elementos y materiales)
- indicadores de degradación, de fallas y de límites admisibles de rendimiento
- modularidad de la arquitectura de las máquinas
- facilidad de acceso y de desmontaje (herramientas comunes en lugar de especiales)
- sencillez de los reglajes y calibraciones necesarios después del montaje
- existencia de buena documentación técnica y referencial sobre mantenimiento ordinario
- facilidad de obtención de los repuestos
- homogeneidad del parque de maquinarias
- conservación al día de los historiales técnicos de equipos.
75
Entre mantenibilidad y confiabilidad existe cierta analogía, desde el punto de vista del estudio
estadístico de ambos parámetros.
- la variable aleatoria es el tiempo (duración de la intervención)
- la función de densidad: g(t)
- la función de distribución: M(t) = ∫ g(t), que representa la probabilidad de una reparación

de duración T ≤ t, o sea M(t) = Prob(T ≤ t).
g(t)
- Rata de reparación : µ (t) = --------------
1 - M(t)
En aquellos casos en que µ(t) = k (constante) , la distribución de los tiempos de reparación

obedece a la ley exponencial:
M(t) = 1 - Exp( - µ .t )
de donde se deduce que el tiempo promedio para reparar (TPPR) equivale a la esperanza
matemática o promedio de los tiempos de reparación observados. Corresponde al inverso de la
rata de reparación: TPPR = 1/ µ .
Los dos gráficos siguientes muestran respectivamente el comportamiento de la ratas de falla y de

reparación en función del tiempo.
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
λ(t) µ(t
k=3 )
k=0,
5
k=1
t t
76
Si µ(t) es variable, se aplica la distribución log-normal. Las expresiones matemáticas que

caracterizan este tipo de distribución son:
77
1 Exp [-ln2(x / U)]

fdp = ----------------------- . ----------------------
σ(e) . √ 2π . x 2σ(e)2
donde:
fdp = función de distribución de probabilidades
σ(e) = desviación estándar de los logaritmos de la variable x
U = mediana de la distribución.
∞
La distribución acumulativa equivale a : fda = ∫ fdp
0
la cual se expresa como f(U, σ(e)), es decir f(3,0.7) es la distribución log-normal acumulativa
con mediana igual a 3 y desviación estándar de los logaritmos igual a 0,7.
El valor de la media esta dado por: m = U.Exp(σ(e)2 /2).
Para el cálculo del parámetro de mantenibilidad existen métodos gráficos y analíticos. No se

consideran en este curso los métodos gráficos. De los métodos analíticos existentes, se eligió el
de regresión lineal basado en la ecuación de Gumbell tipo I, que se ajusta a los tiempos de falla de
un equipo en el rango de variación observado y obedece a la ley del efecto proporcionado, según
la cual "el cambio de una variable es una proporción al azar del valor previo de la variable, si la
variable está sujeta a cambios".
La ecuación de Gumbell tipo I se expresa de la siguiente forma:
P(T ≤ t) = Exp (- e - a(t - u) ) (11.1)
donde :
u = media o edad característica para reparar
1/a = desviación estándar
T = tiempo real que se empleará en la siguiente reparación
t = tiempo teórico estimado para el trabajo de reparación siguiente
los coeficientes "u" y "a" definen la situación vigente (actual).
El tiempo promedio de duración de la falla o de la reparación, a partir de los coeficientes de

Gumbell se define como:
0,5778
TPPR = u + ------------
78
79
La linealización de la ecuación de Gumbell tipo I se obtiene aplicando doble logaritmo a la

expresión (11.1), de lo cual resulta:
ln (- ln(Pf(ti))] = a . t(i) - a . u)
Comparando la anterior con una ecuación lineal del tipo:
Yi = a0 + a1 . xi + ei
resulta:
a0 = a.u
a1 = -a
xi = ti
Yi = ln [- ln(Pf(ti))]
ei = error de estimación
4.5 Método para el cálculo de los coeficientes de la distribución de Gumbell tipo I.
1) Ordenar los tiempos de falla o reparación en forma ascendente (de menor a mayor), calcular la
sumatoria de los mismos (SSX) y el cuadrado de la suma (X2)
2) calcular las probabilidades asociadas a cada uno de los tiempos según el método del orden
ajustado, mediante la expresión siguiente:
i
Pf(i) = ---------
N+1
donde "i" es el ordinal, desde 1 hasta N, asociado a cada uno de los tiempos de falla ordenados
y la cantida "N" de observaciones.
3) Calcular el doble logaritmo (Yi = ln [- ln(Pf(ti))]) de los tiempos de falla ordenados y la

sumatoria de los mismos (SSY)
4) Calcular el producto de cada uno de los tiempos de falla por su respectivo logaritmo y la
sumatoria de los mismos (SSX.Y)
5) Calcular el cuadrado de cada uno de los tiempos de falla y la sumatoria de los mismos (SSX2)
80
6) Calcular los coeficientes de la ecuación según las expresiones a continuación:
a0 = ((SSY * SSX2) - (SSX.Y * SSX)) / ((N * SSX2) - X2))
a1 = ((N * SSX.Y) - (SSX * SSY)) / ((N * SSX2) - X2))
7) Calcular los coeficientes de la ecuación de Gumbell en base a:
a = - a1
u = a0 / a
8) Calcular el tiempo promedio para reparar: TPPR = SSX / N
9) Estimar la probabilidad de T ≤ t a partir de la ecuación (11.1)
A continuación se presenta un ejemplo basado en los tiempos de falla (fuera de servicio)

registrados en el historial de un equipo.
Nº TFS X PF(i) Y(i) X*Y(i) X^2

1 85 68 0,1 0,83403245 56,7142063 4624
2 118 71 0,2 0,47588500 33,7878347 5041
3 68 74 0,3 0,18562676 13,7363802 5476
4 78 78 0,4 -0,08742157 -6,8188826 6084
5 71 85 0,5 -0,36651292 -31,1535982 7225
6 106 92 0,6 -0,67172699 -61,7988833 8464
7 92 106 0,7 -1,03093043 -109,278626 11236
8 74 118 0,8 -1,49993999 -176,992918 13924
9 138 138 0,9 -2,25036733 -310,550691 19044
830 -4,41135503 -592,355179 81118
a0= 3,2509232
a1= -0,04056586
a= 0,04056586
u= 80,1393881
Mediante los coeficientes "a" y "u" se puede estimar, en base a la expresión (11.1) la probabilidad
que el tiempo de reparación sea menor o igual a un tiempo "t" dado.
En el caso del equipo del ejemplo anterior, podemos estimar la probabilidad que el tiempo de
reparación sea igual o inferior a 100 horas.
81
Pf (≤ 100) = Exp (-Exp (- 0,041 . (100 - 80,14)))
Pf (≤ 100) = Exp (-Exp (- 0,81426))
Pf (≤ 100) = Exp (-0,442967)
Pf (≤ 100) = 0,6421284
Es decir que la probabilidad que el próximo trabajo de reparación tenga una duración igual o
menor a 100 horas es del 64%. Esto significa también que la probabilidad del equipo de
permanecer cuando menos 100 horas fuera de servicio cuando ocurra la próxima falla es del 64%
aproximadamente.
4.6 Disponibilidad: Definición y Conceptos Básicos
Recordemos que disponibilidad es la probabilidad que un equipo, componente o sistema se

encuentre listo para funcionar, y que cuando se requiera su uso éste entre en funcionamiento y
opere durante un periodo de tiempo determinado.
La disponibilidad es función de: los tiempos de operación, que caracterizan a la confiabilidad, y de

los tiempos para reparar, que definen a la mantenibilidad.
Cuando se evalúa el tiempo de operación, en base a los registros que se conserven en el historial
de equipos, para un dispositivo que se encuentre en la etapa correspondiente a rata de fallas
constante, el tiempo medio de operación o tiempo medio entre fallas corresponde al promedio de
los valores observados. Es decir,
Σ TOP(i)
TPEF = ------------
N
donde N representa el numero de datos registrados.
Igualmente, el tiempo promedio para reparar se evalúa en base al promedio de los tiempos
durante los cuales el equipo permaneció fuera de servicio, cada vez que ocurrió una falla en el
ciclo de operaciones considerado. Es decir:
Σ TFS(i)
TPPR = ------------
N
82
donde N representa el número de datos registrados.
83
El gráfico a continuación es un ejemplo del ciclo de trabajo de un equipo cualquiera, en el cual se

señalan los tiempos de operación y los tiempos fuera de servicio, mediante los cuales se evalúa
el tiempo promedios entre fallas y el tiempo promedio fuera de servicio.
TPOP = (TOP1+TOP2+TOP3) / 3 = (10 +6 +9) / 3 = 8,33 h
TPFS = TPPR = (TR1+TR2) / 2 = 5 / 2 = 2,5 h
----TR1--- ------TR2-----
TOP1 TOP2 TOP3
0 10 12 18 21
30.
------------TF1=8 ---------------------------------TF2=12------------------
TPEP=TPEF = (TF1+TF2) / 2 = 20/2 = 10 h
La disponibilidad o probabilidad que un equipo entre en funcionamiento y se mantenga en

operación durante un periodo de tiempo establecido, se mide en base a la razón de servicio,
determinada en función del tiempo promedio entre fallas y el tiempo promedio para reparar según
la expresión:
TPEF
RS = -------------------------
TPEF + TPPR
84
Para el ejemplo anterior,
RS = 10 / (10 + 2,5) = 0,8
La disponibilidad, o razón de servicio de un equipo expresa un valor que será mejor cuanto más
se acerque a 1. Por lo tanto, se puede incrementar la disponibilidad de un equipo mejorando su
confiabilidad (aumentando el tiempo promedio en servicio) o mejorando la mantenibilidad
(disminuyendo el tiempo empleado en las reparaciones).
Los mejores dividendos se obtienen reduciendo el tiempo promedio para reparar. Si

lográramos que el tiempo promedio en operación (tiempo promedio entre fallas) aumentase una
hora, la razón de servicio pasaría a ser 0,81. Si, en cambio, logramos que disminuya una hora el
tiempo promedio para reparar, la razón de servicio aumentaría a 0,87.
Considerando que los tiempos promedios de operación de la mayoría de los equipos de

planta se encuentran en un rango que va desde las 300 hasta las 1000 horas, después que se
establece la disponibilidad esperada o deseada, el tiempo promedio para reparar (o el tiempo
permisible fuera de servicio) quedará determinado por el valor que se estime mediante la
expresión con la cual se calcula la razón de servicio.
Por ejemplo, si se establece un mínimo de 97% para la disponibilidad de un equipo, cuyo

tiempo promedio de operación es de 300 horas, el tiempo permisible fuera de servicio,
manteniendo la confiabilidad en el valor actual, deberá se equivalente a:
TPEF
TPFS = ----------- - TPEF
RS
TPFS = (300 / 0,97) - 300 = 9,28 horas
Si el nivel de disponibilidad se reduce al 90%, y se mantiene el mismo valor de confiabilidad, el

tiempo admisible fuera de servicio será:
TPFS = (300 / 0,90) - 300 = 33,33 horas
En caso que el tiempo promedio entre fallas fuese de 1000 horas, y la disponibilidad se fijara en
97% y en 90%, el tiempo permisible fuera de servicio sería respectivamente:
TPFS (97%) = (1000 / 0,97) - 1000 = 30,93 horas

TPFS (90%) = (1000 / 0,90) - 1000 = 111,11 horas
Lo anterior significa que para un valor de confiabilidad determinado, el tiempo permisible fuera de
servicio es inversamente proporcional al nivel de servicio que se establezca para el equipo. O
85
sea, a mayor disponibilidad corresponde menor tiempo utilizable para realizar las reparaciones y
viceversa.
86
4.7 Confiabilidad de sistemas a partir de confiabilidad de componentes
Los sistemas y equipos están constituidos por componentes los cuales, al fallar, pueden conducir
a la falla o indisponibilidad del sistema o equipo de los cuales forman parte.
Si consideramos un sistema con dos componentes (C1 y C2) que pueden conducirlo a la falla
(asumiendo que C1 es el embobinado yC2 es el rodamiento de un motor eléctrico) dependerá de
la forma en que se combinan las fallas de dichos componentes, para establecer cuál será el estado
final del sistema y cuál la probabilidad que ese estado final ocurra.
Si decimos que en un periodo de 1000 horas de operación, la probabilidad de supervivencia del

embobinado es de 0,52, mientras que la del rodamiento es de 0,25, tendremos que:
1) la probabilidad que ambos componentes sobrevivan 1000 horas es igual a:
Ps(C1.C2) = Ps(C1) . Ps(C2) = 0,52 . 0,25 = 0,13
2) la probabilidad que sobreviva uno de los dos o ambos componentes en 1000 horas es:
Ps(C1νC2) = Ps(C1) + Ps(C2) - (Ps(C1C2) = 0,52 + 0,25 - 0,13 = 0,64
3) la probabilidad que falle uno o ambos componentes en 1000 horas es igual a:
Pf(C1.C2) = 1 - Ps(C1C2) = 1 - 0,13 = 0,87
4) la probabilidad que falle C1 (embobinado) y sobreviva el rodamiento (C2) en 1000 horas es

igual a:
Pf(C1). Ps(C2) = (1 - Ps(C1)) . Ps(C2) = (1 - 0,52) . 0,25 = 0,12
5) la probabilidad que sobreviva C1 (embobinado) y falle el rodamiento (C2) en 1000 horas es

igual a:
Ps(C1). Pf(C2) = Ps(C1) . (1 - Ps(C2)) = 0,52 . (1 - 0,25) = 0,39
6) la probabilidad que ambos componentes fallen en 1000 horas es igual a:
Pf(C1C2) = Pf(C1) . Pf(C2) = 0,48 , 0,75 = 0,36
87
El estado del sistema, en función de los posibles estados finales de sus componentes, se puede
resumir de la siguiente forma:
88
ESTADO C1 C2 PROBABILIDAD
E1 S S 0,52 . 0,21 = 0,13
E2 F S 0,48 . 0,25 = 0,12
E3 S F 0,52 . 0,75 = 0,39
E4 F F 0,48 . 0,75 = 0,36
Si los componentes están conectados en serie, las probabilidades de supervivencia y de falla del
sistema estarán dadas por:
C1 C2
Ps(Sserie) = E1 = 0,13
Pf(Sserie) = E2+E3+E4 = 0,87
Si los componentes se encuentran conectados en paralelo, las probabilidades de supervivencia y

de falla del sistema estarán dadas por:
C1
C2
Ps(Sparalelo) = E1+E2+E3 = 0,64

Pf(Sparalelo) = E4 = 0,36
4.8 La organización de mantenimiento y los sistemas de apoyo
Recordemos que la organización de mantenimiento forma parte de un sistema general

constituido por la empresa. Su labor se apoya sobre la actividad que realizan otros integrantes de
la estructura organizacional, para obtener los recursos que le permiten lograr sus objetivos y, en
conjunto con el trabajo del resto de los subsistemas, contribuir al logro de las metas y objetivos
de la empresa.
89
En este sentido, el mantenimiento se desenvuelve en un ambiente caracterizado por una serie de

aspectos administrativos que pueden ser agrupados en cuatro rubros generales: organización,
equipamiento, sistemas y apoyos.
Organización.-
La actividad de mantenimiento no se podría desarrollar, si la organización de mantenimiento

careciera del apoyo del resto de los integrantes de la empresa. Considerando que se trata de una
actividad que involucra el empleo de recursos humanos, también los aspectos relacionados con
los individuos (motivación, capacitación, remuneración, incentivos, etc.) contribuyen a crear un
clima propicio para el logro de los objetivos.
Equipamiento.-
La empresa industrial, desde el punto de vista de la producción, utiliza una serie de equipos e
instalaciones, necesarios para fabricar el o los productos que constituyen su fuente de ingresos.
Además, para efectuar las labores de mantenimiento, se necesitan herramientas, equipos e
instrumentos que permitan a la organización realizar las operaciones que son de su competencia.
Sistemas.-
La actividad de la organización de mantenimiento es de carácter sistémico y requiere

interrelacionarse con otras áreas, las cuales también se valen de sistemas para un conjunto de
actividades y tareas, tales como: estudios estadísticos y probabilísticos del comportamiento de
los equipos, para la evaluación de los parámetros de mantenimiento; sistemas de planificación y
programación, para la implementación y seguimiento de acciones preventivas de mantenimiento;
control y evaluación de los resultados de las operaciones de mantenimiento y de los costos
asociados, en apoyo a la toma de decisiones, para optimizar la gestión de la organización.
Apoyos.-
Se requiere el soporte de la estructura gerencial, para poder desarrollar la acción de mantener

bajo la tutela de individuos perfectamente conscientes de la importancia del mantenimiento, y su
contribución en pro del buen desenvolvimiento de las operaciones de la empresa. Es
indispensable también el apoyo administrativo, puesto que el éxito de la actividad de
mantenimiento depende del éxito de muchas funciones que son de competencia de otras áreas de
la organización (compras, almacén, finanzas, personal, etc.). Así mismo, mantenimiento necesita
de la experticia que puede brindar el área técnica de la empresa, ya que se vinculan entre sí por
una serie de razones, entre las cuales se puede mencionar: el control de calidad o cumplimiento de
especificaciones técnicas por parte de proveedores de equipos y repuestos, los estudios
90
orientados hacia la renovación y modificación de instalaciones y equipos, estandarización,

catalogación de materiales, etc. Finalmente, y no por ello menos importante, el apoyo de la
logística industrial, el cual es factor que mayor influencia ejerce sobre los resultados de la acción
de mantenimiento.
4.9 La logística de mantenimiento industrial.
Toda empresa persigue un objetivo, cuyo logro depende de cuán efectivo sea el sistema global de
la organización. En el caso de las empresas industriales, la efectividad del sistema depende
esencialmente de dos factores primordiales: la disponibilidad de los equipos de producción y la
capacidad instalada de partes y repuestos.
Es sabido que la disponibilidad de los equipos y de las instalaciones, depende directamente del
grado de fiabilidad de los mismos (características constructivas y funcionales) y de la efectividad
de las operaciones de mantenimiento, representada por la mantenibilidad.
Por otra parte, sabemos que existe un conjunto de factores que condicionan la efectividad de las
operaciones de mantenimiento (equipos, modularidad, estandarización, accesibilidad, etc.).
Entre ese conjunto de factores, se destacan aquellos que están vinculados más directamente con
la realización de las acciones de mantenimiento, y, en modo particular, los que se refieren a la
disponibilidad de partes y repuestos. Si el almacén dispone del repuesto necesario y se cuenta
con personal para realizar la reparación, los otros factores resultan menos determinantes respecto
al resultado final. Si, por el contrario, llegaran a faltar las partes y repuestos, de nada valdría que
los factores restantes alcanzaran el máximo nivel, porque las operaciones quedarían igualmente
suspendidas hasta obtener la pieza requerida.
De lo anterior se deduce que el apoyo logístico es probablemente el factor que más afecta a la
mantenibilidad.
El apoyo logístico es una función de servicio de la empresa, cuyo objetivo consiste en proveer
lo que Mantenimiento necesita, en el momento oportuno, en el sitio adecuado y al menor costo,
compatible con la calidad de servicio esperada.
En las empresas industriales, la gerencia de logística administra y provee insumos y materiales

para la producción. Estos incluyen, por una parte, todo aquello que se necesita para la fabricación
del o de los productos que fabrica la empresa y, por la otra, los materiales, partes, repuestos y
otros elementos necesarios para ejercer la actividad de mantenimiento de los equipos de
producción.
91
Mientras la gestión de insumos y materiales para los procesos productivos ha sido objeto de
estudios desde el inicio de la era industrial, la logística de partes y repuestos no ha experimentado
un desarrollo tan efectivo como el anterior.
Uno de los aspectos principales de la logística de partes y repuestos es el que involucra la

actividad administrativa y los factores económicos que influyen sobre la gestión de compra y el
manejo de los almacenes.
En este sentido, la logística industrial debe responder objetivamente y en forma técnica a dos
interrogantes fundamentales: ¿cuánto comprar? y ¿cuándo comprar?.
La cantidad a comprar y el momento adecuado en el cual se debe realizar la compra, están

ligados a procesos de carácter aleatorio que, en forma general, se relacionan directamente con las
características de funcionamiento de los equipos.
Si las fallas de los equipos se producen con cierta frecuencia, la cantidad de repuestos en almacén
debe poder responder a la demanda de piezas que determina esa frecuencia de fallas.
Adicionalmente, el momento en el cual se efectuará la compra, debe ser tal que no se corra el
riesgo de agotar la existencia en almacén, antes del tiempo necesario para que el proveedor
entregue la cantidad apropiada para reponer las existencias.
Esta es una estrategia que produce efectos positivos sobre la gestión, porque se compra sólo la
cantidad económicamente justificada y en el momento oportuno, minimizando el riesgo de
incurrir en graves costos de penalización por paradas imprevistas de la producción.
Debe existir un equilibrio entre cantidad de piezas disponibles y la necesidad económica de

mantener en niveles aceptables los costos de almacenamiento. Un inventario sobredimensionado
significa capital inmovilizado que pudiera ser destinado a otras iniciativas productivas.
En forma general, la cantidad económica o lote económico a comprar, es función de los costos de
ordenar (costo administrativo para emitir una orden de compra, desde el momento en que se hace
la requisición, hasta la remisión de la solicitud al proveedor), del costo de mantener los repuestos
en almacén (incluye el costo financiero, o de capital, el costo operativo del almacén, del costo de
obsolescencia y de seguros , impuestos y otros rubros menores), del precio del artículo y de su
dinámica de uso (cantidad de salidas o requisiciones de almacén en un periodo determinado).
La expresión que evalúa el lote o cantidad económica es la siguiente:
2. CO. RU
CE =
CM . P
92
Donde :
Co = costo de ordenar
Ru = rata de uso del articulo
Cm = costo de mantener el articulo en inventario
P = precio unitario del articulo.
dinámica de uso de los materiales (consumos en un periodo determinado) y del tiempo de

reposición (tiempo de entrega del proveedor). Su evaluación, conocido como punto de pedido,
se realiza mediante una expresión que relaciona la demanda esperada de un articulo durante el
tiempo que emplea el proveedor en entregar el pedido, corregida por un factor que estime la
aleatoriedad en función del tiempo de entrega y la incertidumbre debida a los errores en la
estimación de la demanda. Este factor representa el stock de seguridad.
La expresión matemática para evaluar el punto de pedido es :
pp = De(l) + k.Ds(l)
Donde:
Pp = punto de pedido
De(l) = demanda esperada en el tiempo de reposición "l"
K = factor de servicio
Ds(l) = desviación estándar de la demanda esperada en función del tiempo "l"
El factor de servicio es un coeficiente que se establece en función de la criticidad del articulo, es

decir su importancia relativa respecto a las operaciones de producción y de mantenimiento (nivel
de servicio).
La determinación del momento en el cual se debe efectuar la compra, es función de la dinámica

de uso de los materiales (consumos en un periodo determinado) y del tiempo de reposición
(tiempo de entrega del proveedor). Su evaluación, conocido como punto de pedido, se realiza
mediante una expresión que relaciona la demanda esperada de un articulo durante el tiempo que
emplea el proveedor en entregar el pedido, corregida por un factor que estime la aleatoriedad
en función del tiempo de entrega y la incertidumbre debida a los errores en la estimación de la
demanda. Este factor representa el stock de seguridad.
93
La expresión matemática para evaluar el punto de pedido es :
pp = De(l) + k.Ds(l)
Donde:
Pp = punto de pedido
De(l) = demanda esperada en el tiempo de reposición "l"
K = factor de servicio
Ds(l) = desviación estándar de la demanda esperada en función del tiempo "l"
El factor de servicio es un coeficiente que se establece en función de la criticidad del articulo, es

decir su importancia relativa respecto a las operaciones de producción y de mantenimiento (nivel
de servicio).
A un articulo vital o estratégico para producción, se asocia un nivel de servicio entre 0,99 y
0,98; a uno de soporte para las operaciones de mantenimiento se asigna un nivel de servicio
de 0,95; mientras que a un material genérico (uso administrativo) se asocia un nivel de servicio
entre 0,90 y 0,85. A cada uno de estos niveles de servicio se asocia un factor de servicio de la
siguiente forma:
Nivel de Servicio Factor de Servicio

0,99 2,33
0,98 2,06
0,95 1,65
0.90 1,29
0,85 1,04
Considerando que el movimiento de los materiales obedece a una dinámica de uso propia de
cada material, las políticas para reabastecimiento obedecerán a políticas diferenciadas, lo cual
determina que el punto de pedido experimente variaciones que dependen del comportamiento de
cada uno de los materiales.
Si el consumo de un articulo es constante en el tiempo, el promedio de uso será el valor más

adecuado para estimar el punto de pedido. Si se trata de artículos de alto consumo, precio bajo
y poca importancia, lo mas conveniente es adoptar la política "bin tag" o de control de etiquetas.
Si el ítem es costoso y crítico (alto riesgo de penalización) la política más indicada será la de
remplazo directo (usa uno, compra uno). En el caso que se desconozca el costo de penalización,
la dinámica de fallas de los equipos, permite evaluar el punto de pedido (política por control de
fallas). Aquellos productos que se suministran por lotes a lo largo de un periodo establecido
94
(combustibles, lubricantes, etc.) pueden estar sometidos a una política que regule las entregas en
función de la variación de los consumos (flujo de reabastecimiento).
Adicionalmente, los proyectos de construcción, modificación de instalaciones o trabajos

especiales de mantenimiento (overhaul), requieren cantidades extraordinarias de materiales que
deben considerarse oportunamente, a fin de mantener el equilibrio entre existencia y demanda y
manejar adecuadamente el punto de pedido.
La organización de los almacenes es un factor que también influye sobre la función de

suministro de piezas de repuesto y otros recursos importantes para mantenimiento. La
conservación del material contra el deterioro, especialmente, la corrosión, y el valor económico
que representan los artículos en inventario, exigen adecuadas medidas de organización,
protección física y ambiental y de trabajo en los almacenes.
Los almacenes, por su ubicación, pueden encontrarse centralizados o descentralizados. La forma

que se adopte dependerá: de los requerimientos de producción, de la estructura organizativa que
se haya seleccionado para el grupo de mantenimiento, de las ventajas comparativas que
representa una u otra solución respecto a las necesidades de producción y de mantenimiento.
El almacenamiento de los materiales debe asegurar la protección de los mismos en función de

sus características físicas. Para ello se pueden establecer zonas de almacenamiento por tipo de
material.
Zona A: materiales que pueden ser mantenidos a la intemperie, sobre apoyos que permitan la
circulación de aire y eviten la acumulación de agua (tanques, intercambiadores de calor y sus
partes, tuberías, elementos estructurales, evaporadores, cabillas, etc.).
Zona B: materiales que deben ser mantenidos dentro de edificaciones resistentes al fuego y a los
agentes atmosféricos, bien ventilados y que no se vean afectados por inundaciones (bombas,
válvulas, filtros, compresores, cables y conductores, aislamiento térmico, cemento, luminarias,
etc.)
Zona C: materiales que deben ser conservados en edificaciones como los de la zona B, pero
dotados de sistemas de control de temperatura para evitar la condensación y la corrosión
(instrumentación, material y dispositivos eléctricos, controles y paneles de control, motores y
generadores, piezas mecánicas de precisión, juntas, anillos, diafragmas, etc.)
Zona D: materiales que se deben conservar en edificaciones como las de la zona C, pero en
atmósfera libre de polvo y vapores peligrosos, bajo condiciones estrictamente controladas de
temperatura y humedad y otros requisitos apropiados (equipos electrónicos e instrumentación
95
especial, tales como: analizadores, amplificadores, circuitos integrados, tarjetas electrónicas, etc.,
y materiales especiales extremadamente sensibles al medio ambiente.
La distribución del material en los almacenes deberá ser objeto de una cuidadosa planificación, a
fin de facilitar las operaciones de ubicación, a efectos de la entrada de los artículos y su
posterior entrega a los solicitantes. Así mismo, deberá implantarse un sistema de control de
inventarios para su adecuada gestión.
DISTRIBUCION DE PARETO POR VALOR DE CONSUMO ANUAL
ESTANDAR CASO 1 CASO 2 CASO 3

% % % % %
CLASE ARTICULO VAU VAU VAU VAU
A 10 65 94 93 90
B 20 25 3 4 7
C 70 10 3 3 3
96
CAPITULO V - EJECUCION Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Recordemos que la administración del mantenimiento se desenvuelve mediante el desarrollo

las funciones básicas de la actividad administrativa, que comprenden: formulación de objetivos,
planificación, organización, ejecución y control. Dentro de cada una de estas funciones, se
cumple un ciclo que requiere: plantear objetivos y metas, planificar, organizar, ejecutar y controlar
las acciones de todos y cada uno de los individuos que participan en su desarrollo.
5.1 Ejecución del mantenimiento
La ejecución del mantenimiento, como el resto de las funciones administrativas, también

requiere que se formulen objetivos y metas, se planifiquen las actividades y se programen las
tareas, se designen responsables y se obtengan los recursos para cumplirlas, se realicen las
acciones de mantenimiento y se proceda a la evaluación y control de los resultados alcanzados,
para compararlos con lo planificado, a fin de tomar las medidas pertinentes para acciones futuras,
si fuese necesario.
Para que la realización del mantenimiento arroje los resultados esperados, es decir, satisfaga las
solicitudes de intervención con el nivel de calidad apropiado, es preciso que la organización
disponga oportunamente de información que le permita planificar y/o preparar las actividades de
mantenimiento, que tenga acceso a los recursos humanos y materiales requeridos, y que
administre el flujo de información producido por las distintas actividades, para evaluar, controlar
y, en lo posible, mejorar su actuación.
97
5.2 La Orden de Trabajo
La orden de trabajo es el instrumento fundamental, alrededor del cual se mueve la actividad de

mantenimiento y motoriza las acciones, y el elemento central del flujo de información que se
origina hacia y desde el sistema de mantenimiento.
Según su uso finalidades, la orden de trabajo puede asumir diferentes nombres y formatos. El
algunos casos adquiere las funciones de solicitud de intervención, para que se realice una acción
de mantenimiento correctivo, o de mantenimiento preventivo programado, o tal vez de inspección
o mantenimiento rutinario, o bien para realizar algunas actividades preparatorias en el caso de los
mantenimientos capitales (overhauls). También puede asumir el papel de orden de fabricación o
recuperación de piezas para el taller, o servir de vehículo a disposiciones de carácter normativo,
para la implementación de normas de seguridad e higiene industrial.
El proceso de obtención, generación y registro de la información asociada a una orden de

trabajo, se activa y se desarrolla paralelamente a las etapas de procesamiento de la orden,
desde su elaboración, hasta su ejecución y cierre.
La orden de trabajo puede tener origen a consecuencia de una solicitud de:
A) Mantenimiento correctivo, generada por el área de producción, a causa de la falla de algún

equipo
B) Mantenimiento correctivo. Generada por el área de mantenimiento, a raíz de la detección de
fallas durante las inspecciones, pruebas, verificaciones, análisis de materiales, etc.
C) Mantenimiento preventivo planificado y de las labores preparatorias necesarias para los
mismos, generada por el área de mantenimiento.
D) Instalación y puesta en marcha de nuevos equipos, modificación de algún equipo o
instalación existente , generada por el área de ingeniería.
E) Implementaron de normas, generada por el departamento de seguridad e higiene industrial.
A partir de los datos recogidos en la orden de trabajo, se obtiene no solo información técnica
para realizar un seguimiento al comportamiento de los equipos y sus componentes (fallas y
anomalías), sino también información económica que permite llevar el control de los costos de
mantenimiento (horas hombre, material empleado, partes y piezas de repuesto consumidas, etc.).
Dicha información será de suma utilidad en el momento de evaluar la gestión de mantenimiento, de

solicitar recursos adicionales, o de reportar a los superiores acerca de la conducción de la
gestión y de los costos asociados.
98
Por la naturaleza de sus funciones, el departamento de planificación y control de mantenimiento

es el más indicado para velar por la integridad de la información y de actualizarla periódicamente,
ya que de su correcto manejo dependerá buena parte del éxito de la actividad de mantenimiento.
Dicha información incluye, fundamentalmente: los registros históricos de los equipos, los registro
de las operaciones de mantenimiento realizadas, los informes de las brigadas de trabajo y de los
supervisores, así como la documentación técnica de las máquinas e instalaciones, además de la
información general asociada. Todo ello constituye un banco invalorable de datos que, a través
de un uso racional y tecnificado, contribuye a optimizar la gestión de mantenimiento.
Por ello, lo mas indicado es conservar la información, y sus modificaciones y actualizaciones,

en forma organizada. Una medida recomendada podría ser la de constituir un expediente o
dossier de equipo por cada una de las maquinas o instalaciones de la planta que , por su
importancia para el proceso productivo, amerite ser sometida a control periódico o continuo.
Dicho expediente o dossier de equipo se subdivide en dos volúmenes. Uno dedicado a la

documentación técnica que acompaña al equipo desde su origen, mientras que el segundo sirve
para conservar toda la información y documentos que se generan en el área de mantenimiento.
Este segundo volumen estará constituido por tres secciones distintas. Una dedicada a la actividad
de planificación del mantenimiento, otra sección relacionada con las actividades de ejecución del
mantenimiento, y la tercera con la información general que sirve de apoyo a las operaciones de
mantenimiento.
El primer volumen del dossier de equipo, contiene copia de los documentos de adquisición, las
especificaciones técnicas, planos generales, certificados de calidad, parámetros nominales de
operación, información gráfica en general.
La sección 1 del segundo volumen, contendrá la información referente a: ciclos de mantenimiento,

cantidad y calificación del personal ejecutor, duración estándar del tiempo de ejecución de cada
actividad, información derivada del monitoreo de la condición. Gamas del equipo, registro de
averías.
La segunda sección del volumen 2 del dossier de equipo, contendrá todo lo referente a los
mantenimientos ejecutados: informes técnicos de mantenimiento, ordenes de trabajo, calibración
de equipos, formularios varios requeridos para la ejecución (autorizaciones, vías libres, etc.)
99
La sección 3 del segundo volumen del dossier, recoge los listados de piezas de repuestos y
materiales sugeridos, las cartas de lubricación (puntos, métodos, tipo de lubricante, cantidad,
frecuencia de cambio), listado de herramientas, instrucciones y gráficos de arme y desarme,
montaje y desmontaje, listado de procedimientos aplicables, características de peso y volumen).
Una adecuada clasificación o catalogación de los expedientes de equipos, apoyada en un sistema

racional de codificación, permitirá abreviar el tiempo necesario para ubicar y recuperar la
información requerida para las operaciones de mantenimiento y facilitará la labores de análisis, ya
sea de fallas y de comportamiento de los equipos e instalaciones, de los tiempos de operación y
reparación, del empleo de recursos humanos y materiales, o de los costos asociados a la
actividad de mantenimiento.
100
ORDEN DE TRABAJO Orden Nº____________

SOLICITANTE:
Equipo Sección Cuenta Nº Unidad Nº
Descripción del Trabajo o de la Falla
Coordinador Prioridad / Fecha Firma y fecha aceptación
PLANIFICACIÓN
Descripción de los Tiempo Fecha por Plan
Op. N° Sección Mano de Obra
Trabajos Estimado
Inicio Termin.
Procedimientos necesarios Materiales a solicitar
Reporte de los Trabajos Ejecutados
Descripción de los Trabajos
Piezas de Repuesto y Materiales Utilizados
Fecha Fecha Tiempo OP OP OP

Op4 Aprobación. Fecha y Firma
Inicio Termi. Total 1 2 3
101
102
REPORTE DE AVERÍAS PLANTA:
EQUIPO: CODIGO:
Nº ORDEN CODIGO
Nº HORA DE Nº SOLICITUD DESCRIPCIÓN DE LA
FECHA DE DE
AVERIA PARADA AVERÍA
TRABAJO AVERÍA
GUÍA RECOMENDADA PARA CLASIFICAR AVERIAS

CODIGO CAUSA DE LA AVERIA
10 DEFECTOS DE FABRICACION
11 DEFECTOS DE MONTAJE (incluye defectos de mantenimiento de terceros)
12 DEFECTOS DE MANTENIMIENTO (excepto defectos de soldaduras)
13 DEFECTOS DE SOLDADURA
14 DEFECTOS DEL MATERIAL
15 ERRORES DE OPERACION
16 DEFICIENCIAS DE REGULACION
17 INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE OPERACION
18 REGIMEN TERMICO INSATISFACTORIO
19 CORROSION (excepto corrosión bajo tensión)
20 CORROSION BAJO TENSION
21 ENVEJECIMIENTO
22 FATIGA DEL MATERIAL
23 EROSION O DESGASTE
24 ENSUCIAMIENTO O FORMACION DE ESCORIA
25 INFLUENCIA EXTERNA (otras instalaciones)
26 CAUSAS NO EXPLICADAS
103
5.3 Información y documentación
Recordemos que el sistema de mantenimiento recibe y genera una masa importante de

información, que es necesario registrar, organizar, y conservar adecuadamente, para poder
utilizarla en forma conveniente, en beneficio de los integrantes de la organización de mantenimiento
y de empresa en general.
Uno de los aspectos más resaltantes, respecto a la organización, es el se encuentra relacionado

con la recuperación de los datos, para satisfacer los variados requerimientos que plantean las
distintas áreas de responsabilidad del mantenimiento, los cuales, por lo general, se dirigen
fundamentalmente hacia la toma de decisiones.
5.4 Clasificación y Codificación de Equipos
Una decisión es más acertada cuando está soportada por información de mayor calidad, y la
calidad de la información depende directamente de su pertinencia y coherencia, así como de la
posibilidad de obtenerla en tiempo útil, es decir oportunamente. Una buena organización de la
información, mediante el uso de códigos de clasificación permite su recuperación en más breve
tiempo que con cualquier otro método. Si este es un aspecto importante para todo sistema, se
convierte en un factor imprescindible cuando el sistema de mantenimiento se apoya en el uso de
medios automatizados.
En todas las organizaciones, se ha generalizado el empleo de códigos con la finalidad de lograr

una estructura uniforme de identificación. Sin embargo, existen algunos requisitos que cumplir
para que un sistema de codificación sea realmente efectivo.
Los requisitos fundamentales son:
• Identificar unívocamente los elementos de la planta, incluyendo todos los equipos y sistemas
tecnológicos, hasta las piezas individuales de los mismos, dependiendo de los intereses de los
usuarios de la información
• Debe clasificar los equipos, líneas y sistemas según las áreas de mantenimiento
correspondientes (mecánica, eléctrica, automática, química, civil, instrumentación y control,
etc.)
• El elemento más simple que aparece en el código debe estar asociado al equipo, línea o
sistema al cual pertenece y al área especifica de mantenimiento que lo atiende.
Es común encontrar en las empresas industriales un sistema de clasificación, estructurado en base

a códigos de identificación que reflejan, entre otros aspectos, la posición de los equipos y
componentes dentro del esquema tecnológico, según el orden que determina el flujo de proceso
de dicho sistema.
104
Por ejemplo, un código de identificación podría estar conformado de la manera siguiente:
105
1 AC2 1 D 01
POSICIÓN EN
PLANTA
LA LÍNEA
SISTEMA
EQUIPO O
TECNOLÓGICO
COMPONENTE
LÍNEA
En el ejemplo anterior, el código identifica a un componente del sistema de aire comprimido; se

trata de la primera bomba de la línea 1 del sistema de aire comprimido numero 2, ubicado en la
planta 1. Como se puede apreciar el código es único para ese tipo de elemento y no hay otro que
ocupe la misma posición en el esquema tecnológico. Esto nos asegura que el componente queda
identificado unívocamente.
Los caracteres para identificar el sistema tecnológico pueden ser derivados de las dos primeras
letras o de las iniciales del nombre del sistema.
La letra o grupo de letras que identifican el tipo de equipo puede ser la que resulte de una
clasificación interna, o una de las que comúnmente se adoptan a nivel internacional. Una de ellas
es la que se sugiere a continuación.
CÓDIGO TIPO DE EQUIPO

D BOMBAS, VENTILADORES
N FILTROS
S VÁLVULAS
W ENFRIADORES O CALENTADORES DE AIRE
B EQUIPOS PRINCIPALES (Reactor; digestor, caldera, etc.)
F MEDIDORES DE GASTO
L MEDIDORES DE HUMEDAD
Q MEDIDORES ANALÍTICOS
P MEDIDORES DE PRESIÓN
T MEDIDORES DE TEMPERATURA
V MEDIDORES DE VISCOSIDAD
106
G GENERADORES ELÉCTRICOS
107
Un código como el que se describió anteriormente, tiene amplia utilidad en la identificación de los
equipos, para su montaje, o para que el personal se familiarice con los esquemas tecnológicos,
durante el montaje y la puesta en servicio de la instalación.
Sin embargo, a pesar de sus múltiples ventajas, este tipo de código no satisface totalmente los
intereses del área de mantenimiento, que se hayan mayormente relacionados con las
características de los equipos y componentes que con su ubicación física.
Para que un código sea satisfactorio desde el punto de vista de mantenimiento, su estructura debe
permitir:
1) Agrupar bajo una misma identificación todos los equipos o componentes correspondientes a un
mismo modelo.
2) Asociar el modelo a la documentación técnica y normativa (planos, instrucciones, procesos de

reparación, normas de gastos, ciclos de reparación, listado de piezas, etc.)
3) Identificar en forma unívoca cada equipo, y ofrecer la posibilidad de recuperar su historia

técnica cuando así se requiera.
CÓDIGO INDIVIDUAL
M 03 001 0001
ÁREA
CÓDIGO CLASE
DE GRUPO
MODELO
IDENTIFICACIÓN
INDIVIDUAL
O HISTORIA
TÉCNICA
Tomando en cuenta dichos aspectos, el código de mantenimiento podría tener la siguiente
estructura:
108
Los primeros seis dígitos constituyen el código de grupo, al cual estará asociada la
documentación técnica y de identificación de las piezas de repuesto, por tipo de equipo.
Los últimos cuatro dígitos complementan la identificación individual o unívoca y estará asociada a
la historia técnica o ficha de cada equipo o componente.
Los códigos de área pueden ser los mismos que se mencionan en el ejemplo del código de
ubicación. El código de la clase puede ser el que corresponda, según la clasificación sugerida
anteriormente para los componentes, o bien un código numérico. El código de modelo podrá ser
de tipo alfanumérico o numérico, donde ser resalten las características mas importantes del
equipo o componente, por ejemplo, tipo, diámetro, material, función, presión, temperatura, o
cualquier otro parámetro que haga del código un elemento de identificación unívoca.
El cualquier caso, será de competencia del área de planificación, establecer los códigos mas
convenientes, buscando establecer una forma razonable de agrupar y recuperar la información.
5.5 Manuales, Instructivos y Procedimientos
Recordemos que la gestión de mantenimiento contempla actividades, tanto de carácter

administrativo como operativo, las cuales generan una cantidad apreciable de información.
Esto determina la necesidad de utilizar medios adecuados y efectivos para establecer una
comunicación conveniente entre los distintos niveles de la organización.
Tipo y aplicación de los Manuales
Entre los medios de comunicación mas difundidos en las empresas, utilizado para trasmitir al
personal todo lo concerniente a las distintas formas y requisitos de preparar, ejecutar y controlar
el trabajo directivo, de supervisión y operativo, se destacan los manuales de procedimientos.
Los de mayor uso en el ámbito de la organización de mantenimiento incluyen los siguientes:
1.- El manual de instrucciones, que describe las tareas, en cuanto concierne a lo que se debe
hacer, cómo, cuándo y porqué es necesario hacerlo. Este manual se utiliza fundamentalmente para
fines de adiestramiento o actualización del personal.
2.- El manual de procedimientos, que describe en forma detallada los métodos para llevar a cabo
las tareas. Generalmente contiene los diagramas de flujo de información, ilustraciones de los
formatos y formularios respectivos, así como las instrucciones para su uso.
109
3.- El manual de organización, donde se determinan los deberes correspondientes a cada cargo y
delimitan la responsabilidad y autoridad de los individuos que los ocupan.
4.- El manual administrativo, que contiene las disposiciones vigentes de la empresa para asegurar
que todos actúen conforme a las normas y reglamentos existentes.
5.6 El Manual de Mantenimiento
La actividad de mantenimiento se rige por un manual de mantenimiento, que puede llevar

incorporado uno o varios de los manuales mencionados anteriormente.
En el manual de mantenimiento se describen las normas que se aplican en la empresa para el

desempeño de la función de mantenimiento. Puede incluir también los métodos de normalización
para el mantenimiento y/o la reparación de equipos y dispositivos. Contiene además los
conceptos de gestión de mantenimiento propios de la organización y la importancia del mismo en
la consecución de los objetivos.
El tamaño de la empresa no es el criterio fundamental para determinar si existe la necesidad de

usar un manual de mantenimiento. El tamaño de la empresa influirá sobre el tamaño del manual y
su contenido, pero nunca sobre la necesidad de su utilización como medio de comunicación. Un
trabajador no podrá cumplir su labor adecuadamente, si no se le explica bien o no comprende
perfectamente qué debe hacer, cómo, cuándo, porqué y cuál es la importancia de su trabajo
dentro de la organización.
En el manual de mantenimiento, deben estar contempladas por separado las cuestiones de orden
administrativo y las de carácter técnico; además deberá incluir los siguientes aspectos básicos:
Objetivos: describe lo que se desea lograr con el manual.
Alcance: define lo que abarca la actividad cubierta por el manual.
Responsabilidades y organización: determina qué unidad o individuos son responsables del

mantenimiento de qué instalación o equipo. Además, indica quien debe responder frente al resto
de la organización, las interrelaciones entre las unidades de mantenimiento, así como las de
mantenimiento con el resto de las entidades de la empresa.
Definiciones: un glosario o lista de las palabras y terminología típicas del mantenimiento, para
mejor comprensión de su contenido.
Referencias: señalamiento preciso de otros documentos que contienen el o los tópicos a los
cuales se hace mención.
110
Función: objeto concreto del manual (reparación, inspección, prueba, etc.) y las gamas,
instrucciones, procedimientos, normas, etc. Aplicables en cada caso.
5.7 Gamas de Mantenimiento
Las gamas de mantenimiento se utilizan para los trabajos planificados que se deben ejecutar
periódicamente, además de servir para mantener el control de las tareas realizadas y las que están
por realizarse. Este documento debe acompañar al expediente de mantenimiento del equipo. En
las páginas siguientes se muestra un ejemplo de gama de mantenimiento, donde se reportan las
actividades a realizar, su frecuencia, los procedimientos aplicables, las fechas en que se inició y
concluyo la actividad planificada.
Los procedimientos están destinados a describir detalladamente las acciones a realizar en las
actividades que se requieran y los registros que deben elaborarse como resultado del trabajo
ejecutado.
La existencia de los procedimientos se justifica en razón de la complejidad de las operaciones a

realizar, por el costo de los equipos, la necesidad de alcanzar altos índices de disponibilidad, y
por la peligro potencial que encierra una falla o avería de los mismos.
La preparación, revisión y aprobación de un procedimiento, debe ser asignada a personal

competente y calificado, de modo que se garantice el mejor conocimiento de los requisitos
técnicos y normativos establecidos para las actividades, objeto del procedimiento.
El contenido de una instrucción o procedimiento debe incluir al menos los siguientes aspectos:
Titulo: descripción del elemento, equipo o sistema a que se refiere el procedimiento.
Objetivo: finalidad que persigue el documento.
Alcance: definición de los limites de aplicación de las disposiciones contenidas en la instrucción o

procedimiento.
Referencias: nombre y código de los documentos señalados en el procedimiento.
Definiciones: glosario de términos para facilitar la comprensión del contenido del procedimiento.
Anexos: nombre y código de los documentos que se adjuntan como parte complementaria del
procedimiento (tablas, esquemas, diagramas, etc).
111
Responsables: entidades o cargos de las personas que asumen la responsabilidad de velar por
el cumplimiento de las disposiciones del procedimiento en cuanto a ejecución, verificación y
aprobación de los trabajos previstos en el mismo. Se incluyen además los responsables de la
elaboración, revisión y aprobación del procedimiento para su puesta en vigencia, así como las
disposiciones para su actualización.
Instructivo: sección donde se indica el método, proceso o sistema para realizar la actividad
objeto del procedimiento. Se describen las precauciones y medidas de seguridad, secuencia del
trabajo, criterios de aceptación o rechazo, descripción de elementos y procesos, tipos de
inspección, puntos de observación , condiciones ambientales, equipos, instrumentación,
herramientas y materiales necesarios, calificación del personal, identificación y tratamiento de los
registros de información, etc.
5.8 Procedimientos de Mantenimiento
Los procedimientos pueden tener adicionalmente hojas de chequeo o verificación, las cuales
deben acompañar al informe del trabajo ejecutado, para fines de revisión y evaluación.
Los procedimientos e instrucciones deben ser adecuadamente identificados, mediante un sistema

de codificación que facilite su ubicación. A titulo de ejemplo, el código puede estar constituido
por una sigla de dos caracteres que identifican el manual al cual pertenece el procedimiento; un
numero de grupo que reúne los procedimientos afines en una sección particular y un numero de
identificación propio del procedimiento. Por ejemplo: mp.2305 identifica el quinto procedimiento
de la sección 23, perteneciente al manual técnico de mantenimiento preventivo.
A continuación se muestra, en un ejemplo de formato de procedimiento, el extracto de algunos de

los aspectos de su contenido.
El modelo de la pagina siguiente, presenta un formato de hoja de verificación de procedimientos,

mediante el cual se supervisa la ejecución de las distintas acciones que forman parte del cuerpo
instructivo del procedimiento.
112
GAMA DE MANTENIMIENTO Nº XXXX-XX

EQUIPO: Bomba de drenaje XJ-40-220-D
Código Tecnológico: RA25B01 Código de Mantenimiento: M 03 001
0001
PROCEDIMIENT FECHA FECHA
ACTIVIDAD FRECUENCIA FIRMA
O INICIO TERMINO
Limpieza y Semanal MP.2543
lubricación
Comprobación Mensual MP.4831
de vibraciones
Inspección de Quincenal MP.4831
sellaje
Comprobación
características 45 días MP.1385
eléctricas
Mantenimiento MP.4831
parcial 3 meses MP.2024
113
114
CAPITULO VI - INDICADORES DE MANTENIMIENTO
6.1 Los Indicadores: su naturaleza y requisitos
Recordemos que en todo sistema de gestión, se requiere medir el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados para un periodo dado, así como detectar determinadas tendencias, con la
finalidad de evaluar las metas logradas, o bien para introducir los correctivos necesarios, para
contrarrestar las desviaciones detectadas, cuando así se requiera.
La necesidad de medir el grado de cumplimiento de las metas y de consecución de los objetivos,

introduce la exigencia de establecer indicadores de eficiencia. Las características de los
indicadores más adecuados para estos fines, deberán tener la mayor correspondencia con los
siguientes aspectos fundamentales:
• Las características de la organización.

• El nivel de dirección que utilizará la información.
• La amplitud de la información según el nivel jerárquico al cual se destina.
• Afinidad con los factores que influyen sobre el objetivo que se desea medir.
• La posibilidad de determinar tendencias de los aspectos evaluados.
La medición de objetivos no se limita solamente a determinar y conocer los valores alcanzados

por los indicadores del sistema, sino también a establecer cuáles son los factores que han incidido
en el resultado medido por cada indicador. Es decir, si una empresa ha fijado la indisponibilidad
(tiempo fuera de servicio) por mantenimiento planificado anual en un determinado nivel (por
ejemplo 9% de la capacidad de producción) y el valor medido a final de año resulta de 8,5%, es
necesario establecer si ello se debió a incumplimiento del plan o a una mayor eficiencia en el
trabajo de mantenimiento.
Lo anterior sugiere que además de un indicador principal (indisponibilidad por mantenimiento

planificado), se debe contar con indicadores secundarios que permitan explicar las razones del
incremento o reducción del valor alcanzado por el indicador principal.
La necesidad de conocer las tendencias de determinados indicadores del sistema se justifica

también, porque sirven de instrumentos análisis y de pronostico de evolución, para fines de
planificación de los nuevos valores referenciales de tales indicadores.
De todo lo anterior se concluye que para satisfacer las necesidades del sistema de gestión, es
preciso prever:
115
• Un sistema de indicadores principales, para analizar integralmente el cumplimiento de los

objetivos trazados por la dirección
• Un sistema de indicadores secundarios, para evaluar la incidencia de los factores principales
que pueden influir sobre el indicador principal.
• Un método de información sistemático que muestre el grado de cumplimiento de los
indicadores principales, las tendencias de su comportamiento y el pronostico de su evolución.
6.2 Indicadores de Gestión para Mantenimiento
Considerando que el primer objetivo de trabajo, del área de mantenimiento, es el de propiciar el

logro de altos índices de disponibilidad en favor de la producción, se debe definir el factor de
disponibilidad de cada equipo, del cual será responsable la organización de mantenimiento.
El conjunto de indicadores que se defina para medir la efectividad de la acción de mantenimiento

estará orientado a evaluar:
• La incidencia de mantenimiento en la disponibilidad de planta

• La incidencia de las áreas especializadas de mantenimiento en la disponibilidad de planta
• La disponibilidad de equipos y su incidencia sobre la disponibilidad de planta
• La incidencia de las partes fundamentales de los equipos sobre su disponibilidad
• La incidencia de las causas principales que influyen en la disponibilidad de los equipos
Los factores que participan en cada aspecto evaluado, sirven de elemento de análisis de la
condición de la planta y de pronostico de su comportamiento futuro.
Desde esta óptica, la medición de la disponibilidad de planta deberá ir acompañada de la

medición de otros factores (indicadores secundarios) que permitan evaluar, analizar y pronosticar
su comportamiento. En la tabla a continuación se incluye un conjunto de indicadores relacionados
con la disponibilidad total de la planta, la respectiva fórmula de cálculo, su objetivo y significado
para los fines mencionados.
Cabe señalar que la lista no agota los posibles indicadores de gestión que se pueden establecer
para evaluar la acción y la efectividad de la gestión de mantenimiento.
116
FORMULA DE
DEFINICIÓN OBJETIVOS SIGNIFICADO
CALCULO
Indicador principal
Evaluar la proporción de La disponibilidad será
DISPONIBILIDAD DTP= tiempo en el cual la planta mejor cuanto más se
TOTAL DE LA PLANTA TPEF/(TPEF+TPPR) es utilizable para fines de acerque al 100% el valor
producción. del indicador.
Indicadores secundarios
Determinar como influye el Permite evaluar si el
tiempo total fuera de incremento o disminución
INFLUENCIA DEL servicio por mantenimiento de disponibilidad se debe
MANTENIMIENTO IMP=TTFSP/DTP planificado sobre la realmente a disminución de
PLANIFICADO disponibilidad total de la los plazos reales de
planta ejecución del manteni-
miento planificado
Establecer en que medida Permite evaluar la
INFLUENCIA DE LA pesa el tiempo que los incidencia de la calidad de
INDISPONIBILIDAD equipos permanecieron ejecución de los
POR AVERIA IIAIM =TTFSIM/DTP fuera de servicio por mantenimientos sobre el
IMPUTABLE A causas imputables al área incremento de la
MANTENIMIENTO de mantenimiento durante disponibilidad
el período evaluado
Determinar la relación Permite evaluar la
INFLUENCIA DE LAS
entre el valor total de las influencia de las
INVERSIONES EN
herramientas y medios inversiones en
HERRAMIENTAS Y IIHMM= VTHMM/DTP
mecanizados y la herramientas y medios
MEDIOS
disponibilidad de planta mecanizados sobre la
MECANIZADOS
disponibilidad
Determinar la relación Permite evaluar la
INFLUENCIA DE LA entre el total de horas influencia del incremento
FUERZA DE TRABAJO IFTE=THHE/DTP hombre (fuerza propia) y de mano de obra o de
EMPLEADA la disponibilidad de planta intensificación del trabajo
sobre la disponibilidad
Determinar la relación Permite evaluar
entre el costo total directo globalmente, desde el
COSTO GENERAL DE de mano de obra, punto de vista económico,
CGTD= CTDME/DTP
LA DISPONIBILIDAD materiales y repuestos y la el resultado del servicio de
disponibilidad de planta mantenimiento en el
período considerado.
Otro conjunto de indicadores, útiles para evaluar la gestión de mantenimiento, es el que se refiere
a la efectividad de utilización de la fuerza de trabajo.
Entre los indicadores de efectividad de uso de la fuerza laboral más utilizados, se encuentran los
siguientes:
117
DEFINICIÓN FORMULA DE OBJETIVOS SIGNIFICADO

CALCULO
Evaluar la proporción entre Permite evaluar en forma
la cantidad de Ordenes de general el desempeño del
INDICE GENERAL DE Trabajo Ejecutadas personal del área de
TRABAJOS IGTR= OTE/OTR respecto al total de mantenimiento. Mientras
REALIZADOS Ordenes de Trabajo mayor es el índice, mejor
recibidas en el período resulta el desempeño.
considerado
Evaluar la proporción de Permite evaluar la fracción
Ordenes de Trabajo programada y no ejecutada
INDICE DE ORDENES
Pendientes o en Proceso de mantenimiento. Cuanto
PENDIENTES O EN ITP= OTPP/OTR
respecto al total de mayor es el porcentaje,
PROCESO
Ordenes de Trabajo menor es la efectividad de
Recibidas las acciones.
Determinar la proporción Evalúa la fracción de
del tiempo total de tiempo dedicada a los
INDICE DE MANTENI- mantenimiento dedicado a programas de manteni-
IMP= HHMP/THHM
MIENTO PREVENTIVO acciones de mantenimiento preventivo. El
miento preventivo óptimo se coloca entre el
20 y el 40%.
Establecer la relación entre Señala el balance entre la
la cantidad estimada de carga de trabajo y la
horas hombre para ejecutar cantidad de personal.
INDICE DE ORDENES
IOA=EHH/HHD las órdenes de trabajo Mientras menor es el valor
ABIERTAS
abiertas y el total de horas porcentual, mejor resulta la
hombre disponibles para acción desplegada por el
trabajos de mantenimiento área de mantenimiento.
Expresa la relación entre la Evalúa la fracción del
cantidad de horas de tiempo total destinado a
INDICE DE HORAS
sobretiempo respecto al trabajos fuera de horario.
EXTRAORDINARIAS o IHE=CHE/THHM
total de horas empleadas En general es aceptable en
DE SOBRETIEMPO
en mantenimiento. el orden de 1% o 2% del
total.
Evalúa la relación entre la Mide la calidad y
cantidad de horas de efectividad del trabajo de
INDICE DE TIEMPO retraso en la ejecución de mantenimiento preventivo.
PERDIDO (tiempo ITP=THR/THHM los trabajos (imputable a
muerto) mantenimiento) y el total
de horas de trabajo
efectivo.
6.3 Los Costos del Mantenimiento
El tercer aspecto, que reviste particular importancia en la evaluación de la gestión de

mantenimiento, es el que se refiere a los costos.
118
No es fácil establecer cual debe ser el nivel de gastos apropiado para mantenimiento. Lo que
puede ser conveniente para un gerente puede no serlo para otros.
Sin embargo, la orientación general es la de lograr mejorar el desempeño de los equipos

(aumentar el tiempo de aprovechamiento) y de la organización de mantenimiento (mayor
efectividad en las acciones y mejor utilización de los recursos). Esto significa que la cantidad de
mano de obra y el costo de materiales debe llevarse y mantenerse a un nivel que sea compatible
con la calidad de la producción, conservando la instalación en buen estado operacional.
Ello obliga a determinar cuál es el costo real del mantenimiento y en qué nivel se coloca el costo
óptimo.
Los costos de mantenimiento se pueden ubicar en tres renglones básicos: costos directos, costos
indirectos y costos generales.
Los costos directos son los que se refieren a:

• Mano de obra (personal técnico, administrativo y obrero de mantenimiento)
• Materiales (materiales de consumo, partes y repuestos)
• Trabajos y servicios de mantenimiento contratados a terceros.
• Depreciación y amortización de equipos e instalaciones utilizadas para mantenimiento
• Pequeñas inversiones destinadas a optimizar el mantenimiento.
Se consideran costos indirectos:
• Paralización de producción, atribuible a la organización de mantenimiento

• Costo de capital inmovilizado en almacén (materiales, partes y repuestos para mantenimiento)
Se consideran costos generales:
• Mantenimiento de edificios, caminos, equipos etc. Que no interesan directamente al proceso

de producción.
El costo de mantenimiento se distribuye aproximadamente de la siguiente forma: directo, 70 a

75%; indirecto, 15 a 35%; general, 5 a 15%. La mayor variación se encuentra generalmente en
los costos indirectos.
En los piases industrializados el costo de mantenimiento se ubica aproximadamente en los

siguientes valores relativos:
4,2% de las ventas netas

5,5% del costo de las mercancías vendidas
119
6,5% del valor inmovilizado bruto

12,7% del valor inmovilizado neto
Estos valores fluctúan de acuerdo a la rama industrial. Si se toma como base, por ejemplo, el
costo de los productos vendidos, el costo de mantenimiento se ubica, por tipo de actividad, en los
promedios siguientes:
RAMA INDUSTRIAL COSTO PROMEDIO (%)
ELECTRICIDAD 2,2
CAUCHO 3,2
QUÍMICA 6,8
PETRÓLEO 3,3
VIDRIO 7,3
ACERO 12,8
Desde el punto de vista de la organización de mantenimiento, el reporte de costos debe servir a

los siguientes requisitos específicos:
• La supervisión de los técnicos necesita medir la efectividad de su funcionamiento respecto al

empleo de fuerza de trabajo y de material.
• La dirección o gerencia de mantenimiento necesita indicaciones sobre las tendencias generales

en los costos, con un nivel de detalle que permita descubrir áreas que requieren atención
especial.
• Ingeniería de mantenimiento requiere información que destaque los equipos o aplicaciones de

equipos que causan costos anormales de mantenimiento y requieren su atención.
• La supervisión de producción debe conocer sus costos de mantenimiento por producto o por
tipo de equipo.
Bajo estas premisas, el sistema de control de costos deberá estar en condiciones de proporcionar
a la organización de mantenimiento, información relacionada con la eficiencia de la mano de obra,
la incidencia de los costos de suministros, gastos generales y otros factores que forman parte del
costo de mantenimiento. Por otra parte deberá también poder suministrar a la gerencia superior,
un reporte conciso sobre las tendencias de los costos de mantenimiento y su relación con los
factores externos que los condicionan, presentando el costo total de mantenimiento como una
función del costo total de fabricación, del valor del equipo mantenido, o en términos de unidades
producidas.
120
6.4 Indicadores de control de trabajo
CONTROL DE TRABAJO
Indicador Descripción
CT1= ODTR/DHP ODT RECIBIDAS/DIAS HABILES DEL PERIODO
CT2= ODTC/ODTR ODT COMPLETADAS/ ODT RECIBIDAS
CT3= ODTPC/ODTC ODT PROGRAMADAS COMPLETADAS/ODT COMPLETADAS
CT4= ODTPN/ODTR ODT PENDIENTES/ODT RECIBIDAS
CT5 = ODTPRC/ODTC ODT PRIORITARIAS COMPLETADAS /ODT COMPLETADAS
CT6 = ODTCR/ODTC ODT COMPLETADAS CON RETARDO /ODT COMPLETADAS
CT7 = ODT>2S/ODTR ODT CON MAS DE 2 SEM. DE ATRASO/ODT RECIBIDAS
CT8 = HHTPP/ HHPER HH EN TRAB. PLANEADOS Y PROGRAMADOS/ HH EN EL PERIODO
CT9 = HHTSP/HHATP HH TRAB. SEGUN PROGRAM. / HH ASIGNADAS PARA TRAB PROG
CT10= HHCTPRI/HHPER HH CONSUMIDAS EN TRABAJOS PRIORITARIOS/HH EN EL PERIODO
CT11= HHTCR/HHPER HH EN TRAB. COMPLETADOS CON RETARDO/HH EN EL PERIODO
CT12 = HHST/HHTR HH EN SOBRETIEMPO/ HH EN TIEMPO REGLAMENTARIO
SOPORTE DE LOGISTICA:
SL1= RAA/RP REQUISICIONES ABASTECIDAS POR ALMACEN /REQUIS.
PROCESADAS
SL2= RAS/RP REQUISICIONES ABASTECIDAS CON SUSTITUTOS /REQUIS. PROCES.
SL3= RMA/RP REQUISICIONES CON MATERIAL AGOTADO /REQUIS. PROCESADAS
SL4= RAD1S/RD RENG. AGOT. DESPACH. CON 1 SEM. DE RETARDO /RENG. DESPACH.
SL5= RACP/RA RENG AGOTADOS QUE INVOLUCRAN COSTO DE PENAL. / RENG.
AGOTADOS
SL7 = R0EXA/TR RENGLONES CON EXISTENCIA 0 EN ALMACEN/TOTAL RENGLONES
SL8= RDIPP/TR RENGLONES CON DISPONIB. < PTO PED /TOTAL RENGLONES
SL9= VI>PM/VTI VALOR INVENT POR ARRIBA DEL PTO MAXIMO /VALOR TOTAL
INVENT.
SL10= RMO>12/TR RENGLONES CON ULT. MOV. > 12 MESES/TOTAL RENGLONES
SL11= VIMO>12/VTI VALOR INV CON ULTIMO MOV. > 12 MESES /VALOR TOTAL DE INV.
SL12= VTD/VTI VALOR TOTAL DE LO DESPACHADO /VALOR TOTAL DE
INVENTARIO
SL13= VD/VC VALOR DE LO DESPACHADO / VALOR DE LO COMPRADO
USO DE CONTRATISTAS:
UC1= CM/TC CONTRATOS EN MARCHA / TOTAL CONTRATOS
UC2= CCV/TC CONTRATOS CON VARIACIONES / TOTAL CONTRATOS
UC3= VCM/VAC VALOR CONTRATOS EN MARCHA / VALOR CONTRATOS
UC4= VVC/VAC VALOR DE VARIACIONES EN CONTRATOS /VALOR CONTRATOS
UC5= VCPC/VAC VALOR CONTRATADO POR CONTRATISTA /VALOR CONTRATOS
UC6 =VAC/CM VALOR CONTRATOS /COSTOS DE MANTENIMIENTO
LA ORGANIZACION:
OR1= PM/TP PERSONAL DE MANTENIMIENTO /TOTAL PERSONAL
OR2= SLM/OM SUPERVISORES DE LINEA DE MANTENIMIENTO/OPERARIOS DE
121
MTTO
OR3= PMPP/OM PERSONAL DE MTTO EN PLANEAC Y PROGR. /OPERARIOS DE
MATTO.
OR4= CNM/CTM COSTO DE NOMINA DE MANT./COSTOS TOTALES DE MANTTO
OR5= PST/PTO PAGOS POR SOBRETIEMPO /PAGO TIEMPO ORDINARIO
OR6= OM/TP OPERARIOS DE MANTENIMIENTO/TOTAL PRODUCCION
122
6.5 Indicadores de Efectividad del Sistema
EFECTIVIDAD DEL SISTEMA

Indicador Descripción
ES1= CR/CI CAPACIDAD REAL/ CAPACIDAD INSTALADA
ES2= HOP/(HOP+HFS) HORAS DE OPERACION /(HORAS DE OPERACION + HORAS F.S.)
ES3= HOP/NC HORAS DE OPERACION/NUMERO DE CORRIDAS
ES4= HFS/NC HORAS FUERA DE SERVICIO /NUMERO DE CORRIDAS
ES5= PP/PNP PARADAS PROGRAMADAS /PARADAS NO PROGRAMADAS
ES6=HPF/HFS HORAS PERDIDAS POR FALLA DE EQ./HORAS FUERA DE SERVICIO
ES7= HHRC/HHMT HH EN REPARAC. CORRECTIVAS /HH EN MANTTO DE EQUIPOS
ES8= HHMP/HHMT HH EN MTTO PREVENTIVO/ HH EN MTTO DE EQUIPOS
ES9= HHI/HHMT HH EN INSPECCION /HH EN MTTO DE EQUIPOS
ES10= HHR/HHMT HH EN REACONDICIONAMIENTO/HH EN MTTO DE EQUIPOS
ES11= HMT/HHP HH EN MTTO DE EQUIPOS/HH EN EL PERIODO
ES12 = TMTC/MPP TRABAJOS DE MTTO PREV. COMPLETADOS/TR. MTTO PREV PROG.
ES13= PPF/PROD PROD PERDIDA O DIFERIDA POR FALLA DE
EQ/PROD.PROGRAMADA.
COSTOS:
CO1= CMT/PRE COSTOS DE MTTO/PRESUP. APROBADO
CO2= CMT/CT COSTOS DE MTTO /COSTOS TOTALES
CO3= CMT/CP COSTOS DE MTTO / COSTOS DE PRODUCCION
C04= CMT/UP COSTOS DE MTTO /UNIDADES PRODUCIDAS
CO5=CPZP/CT/ COSTOS DE PENALIZ. POR PRODUC. PERDIDA/COSTOS TOTALES
CO6=CPZ/CMT COSTOS DE PENALIZACION POR PRODUCCION/COSTOS DE MANTTO.
CO7=CMTP/CMT COSTOS POR MTTO PREV./COSTOS DE MTTO
CO8=CMC/CMT COSTOS PRO REPAR. CORRECTIVAS/COSTOS DE MTTO
CO9=CIN/CMT COSTOS POR INSPECCIONES /COSTOS DE MTTO
CO10=CRE/CMT COSTOS POR REACONDICIONAMIENTO /COSTOS DE MATTO
CO11 =CMTP/TMTP COSTOS POR MTTO PREVENTIVO/ TRABAJOS DE MTTO PREVENTIVO
CO12=CMC/TRC COSTOS POR REPAR. CORRECT./TRABAJOS DE REPAR. CORRECT.
CO13=CMI/TI COSTOS DE INSPECCIONES /TRABAJOS DE INSPECCION
CO14=CRE/TRE COSTOS POR REACONDICIONAM. /TRABAJOS DE REACOND.
CO15=CMT/VRE COSTOS DE MTTO /VALOR DE REEMPLAZO DE EQUIPOS
CO16=VDE/CMO VALOR DE LO DESPACHADO/COSTO DE MANO DE OBRA DE MTTO.
CO17=CAM/CMT COSTO ADMTVO DE MTTO / COSTOS DE MTTO.
123
ANEXO A
BENCHMARKING DE MANTENIMIENTO
RELACIÓN DE COSTOS GENERALES
Referencia Tasa de
CONCEPTO
estándar (%) referencia (%)
Costo de mantenimiento/Valor estimado de reposición min max
Equipos de proceso 2,3 2,0 5,0
Equipos auxiliares 2,0 2,0 5,0
Costo total de mantenimiento/Facturación
2.2Costo de mano de obra de mantenimiento/Facturación
Costo de material de mantenimiento/Facturación
Registros en órdenes de trabajo
Equipos de proceso 100 80 95
Equipos auxiliares 100 80 95
Ejecución total de la programación >70 35 70
Mantenimiento preventivo
Reparaciones planeadas
Eficiencia total del equipo 78 48 78
Disponibilidad
Equipos auxiliares >95 85 95
Mantenimiento preventivo ejecutado por el operador 25 10 25
Costo de mano de obra propia/Costo total de mantenimiento 20 45
Costo de mano de obra contratada/Costo total de mantenimiento 10 40
Técnicos/Supervisores 15 25
Técnicos/Personal de soporte 5 2 8
Técnicos/Efectivo total 10 30
Hh en mantenimiento preventivo/Total de Hh en mantenimiento 40 18 40
Hh en mantenimiento correctivo/Total de Hh en mantenimiento
Tiempo efectivo/Total de Hh en mantenimiento 52 30 50
GESTIÓN DE MATERIAL
Valor del stock/Valor estimado de los equipos 1-2 0,3 2,3
Rotación del Stock 1,4 0,3 1,2
Fuente: Fluor Daniel, NAME Awards, McGladrey & Pullen /National Association of Manufacturers,
A.T. Kearney, HSB Reliability Technologies.
124
125
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Origen de Costos
• Costos directos de mantenimiento
o Personal
o Repuestos y materiales
o Combustibles y Lubricantes
o Aumento de costo de repuestos
o Pago horas extras de mantenimiento
• Costos Indirectos
o Reducción de vida útil de los equipos
o Depreciación del activo
o Disminución de calidad de los servicios
o Riesgo de accidentes
o Pérdida de mercados
o Programación de Parada de Equipos
o Personal de Operaciones inactivo
• Costos de Penalización
o Pérdida de producción
o Reorganización de la producción
o Stock inmovilizado de materia prima
o Penalidades comerciales
o Pérdida de imagen
Distribución del costo de Mantenimiento

Partidas Min Max
Costo Directo 70% 75%
Costos Indirecto 15% 35%
Gastos generales 5% 15%
126
Curva A : Mantenimiento
Curva D : Mantenimiento Preventivo

Curva B : Mantenimiento Planificado
Curva C : Ocurrencias Aleatorias
127
¿CUÁNTO CUESTA MANTENER?
Concepto Valor relativo (%)

VENTAS NETAS 4,2
COSTO DEL SERVICIO o MERCANCÍA VENDIDA 5,5
VALOR INMOVILIZADO BRUTO 6,5
VALOR INMOVILIZADO NETO 12,7
VALOR DEL ACTIVO FIJO (MAQUINARIA) 2,0
INDICADORES DE MANTENIMIENTO Y UNIDAD DE MEDICIÓN

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Descripción horas Bs. %
Horas de mantenimiento correctivo (averías) * *
Material empleado en mantenimiento correctivo (averías) *
Costo total de mantenimiento correctivo (averías) *
Horas mantenimiento preventivo * *
Material empleado en mantenimiento preventivo *
Costo total de mantenimiento preventivo *
Horas mantenimiento predictivo * *
Material empleado en mantenimiento predictivo *
Costo total de mantenimiento predictivo *
N° de horas dedicadas a otros trabajos *
N° de horas de mantenimiento disponibles *
Horas de presencia *
N° de horas de producción *
Costo paradas de producción por averías *
Costo total de la producción *
Personal efectivo existente en mantenimiento *
Índice de personal (general) *
Índice de personal (real) *
Índice de rendimiento del personal *
Índice de eficiencia del personal *
Personal necesario en mantenimiento por centro de costo *
Índice de extensión de mantenimiento preventivo (general) *
Índice de extensión de mantenimiento preventivo (conservación) *
Índice del porcentaje de reparaciones por mtto. preventivo *
Índice de reparaciones por avería (general) *
Índice de reparaciones por avería (conservación) *
Índice de porcentaje de reparación por avería *
Índice del costo hora del mantenimiento (general) *
Índice del costo hora del mantenimiento (conservación) *
Índice del costo de mantenimiento vs costo de producción *
Índice de repercusión de las averías sobre costo del artículo *
Índice de reducción de costos totales de mantenimiento *
Índice del costo/hora mantenimiento vs. costo/hora producción *
128
ANEXO B
SEGURIDAD INDUSTRIAL
• LOS ACCIDENTES NO OCURREN POR OBRA DEL

DESTINO. SOLAMENTE EL 2% DE LOS ACCIDENTES SON
PROVOCADOS POR LAS FUERZAS DE LA NATURALEZA,
TODOS LOS DEMÁS PUEDEN SER EVITADOS.
• MÁS DEL 80% DE LOS ACCIDENTES SON ATRIBUIBLES A

ERRORES HUMANOS.
• LOS ACCIDENTES ESTÁN SUJETOS A LA LEY DE LA

CAUSA Y EL EFECTO.
• PARA PREVENIR LOS ACCIDENTES, ES PRECISO

IDENTIFICAR SUS CAUSAS Y ELIMINARLAS, AISLARLAS O
CONTROLARLAS.
129
FACTORES QUE INCIDEN EN LA OCURRENCIA DE ACCIDENTES

Factor Características Manifestaciones
Odio, venganza, miedo, fobias,
1.- Factores Características físicas y mentales latentes) que pueden pereza, indiferencia,
hereditarios y manifestarse en un medio ambiente propicio, interfiriendo con el intolerancia, envidia, celos
medio ambiente adecuado comportamiento de la persona. profesionales, ira, egoísmo,
avaricia., etc.
Imprudencia, negligencia,
Actitud impropia o insegura o la predisposición potencial para desobediencia, insubordina-ción,
la acción. La actitud insegura es la predisposición para incomprensión, irre-flexión,
reaccionar negativamente, ya sea en modo consciente o intolerancia, excita-ción,
2.- Falla personal
inconscientemente, a los preceptos de seguridad. Conduce a precipitación, imperti-nencia,
crear o permitir condiciones inseguras o practicar actos obstinación, irrita-bilidad,
inseguros. desconsideración, temeridad,
desajuste mental en general.
Otros factores que crean
Condición insegura es la condiciones inseguras o que
circunstancia peligrosa del permiten practicar actos
inseguros:
ambiente de trabajo que Andamio sin protección,
a) Falta de
permite u ocasiona accidentes, conocimiento o habilidad: material mal apilado, aber-tura
incluyendo equipos y ausencia o deficiencia de sin protección, método o
materiales o métodos de informa-ción, mal proceso equivocado, esca-la
trabajo establecidos. El 10% entendimiento, indecisión, defectuosa, piso resba-loso, etc.
de las lesiones se deben a falta de con-vicción
condiciones inseguras. respecto a la necesidad,
inexperiencia, ausencia o
deficiencia de
capacitación, ausencia o
3.- Condición deficiencia de supervisión,
Insegura o etc.
Acto inseguro b) Desajuste físico: Lijar sin lentes de pro-tección,
El acto inseguro es la violación oído, vis-ta, edad, altura, fumar en presencia de sustancias
de un procedimiento seguro, enferme-dad, reacción
inflamables, limpiar máquinas en
generalmente aceptado. lenta, inva-lidez,
embriaguez, etc. movi-miento, permanecer bajo
Incluye las normas no escritas
c) Ambiente impropio: cargas suspendidas expo-
pero que todos conocer y
falta de espacio, niéndose al riesgo de caída y de
observan por cuestiones de
iluminación inadecuada o ser impactado, utilizar
auto-preservación. El 88% de insuficiente, falta de herramientas defectuosas, subir
las lesiones son consecuencia ventilación, lim -pieza, o bajar de un vehículo en
de actos inseguros. materiales y herra-
movimiento, etc.
mientas, equipos de protec-
ción individual; métodos y
procesos no actualizados,
burocracia, desorden, etc.
Caída, agresión, golpe, colisión,
quemadura, choque,
Evento no planificado e incontrolables en el cual la acción o
4.- Ocurrencia de derrumbamiento,
reacción del objeto, sustancia, radiación o persona resulta o
accidentes atropellamiento, caída de objeto,
podría resultar en lesión.
incendio, explosión, golpe de
corriente, etc.
5.- Lesión personal Resultado de un accidente o de exposición a elementos Excoriaciones, contusiones,

patogénicos en el ambiente de trabajo, o por las circunstancias fracturas, quemaduras, dis-
130
en que este se realiza (enfermedades del trabajo) tensiones musculares, fibri-

lación, asfixia, etc.
131
RECOMENDACIONES DE SEGURIDAD PARA REALIZAR

OPERACIONES DE MANTENIMIENTO
Equipo o Instalación Acciones

1. Desconectar interruptor o disyuntor de alimentación de energía.
2. Colocar letrero de aviso o asegurar el acceso con candado.
3. Desconectar y retirar fusibles del circuito de control / protección.
Equipo eléctrico de alta tensión
4. Verificar, con el instrumento adecuado, la ausencia de energía en las barras.
5. Aterrar, conectando primero el cable de tierra.
6. Usar equipo de protección individual adecuado.
1. Desconectar la alimentación de energía, control y protección, colocando letrero de
aviso.
2. Verificar si el equipo está sin energía; conectar a tierra, si fuese necesario.
Equipo eléctrico de baja tensión
3. Usar equipo de protección individual adecuado.
4. Advertencia: Antes de realizar el test de Megger, asegurarse de que no existan
otras personas trabajando en el mismo circuito.
1. Desconectar la alimentación, si hay, y colocar letrero de aviso.
2. Trabar las partes rotativas utilizando pasador de traba o palanca.
3. Utilizar equipo de protección individual adecuado.
Equipo mecánico 4. Utilizar equipo adecuado para levantamiento de cargas.
5. Utilizar herramientas adecuadas para realizar el trabajo.
6. Limpiar el área al concluir los trabajos.
1. Desconectar la alimentación de energía, control y protección, colocando letrero de

aviso.
2. Cerrar, si hay, la válvula general de alimentación.
3. Drenar el equipo siguiendo las instrucciones del fabricante.
Equipo hidráulico
5. Utilizar equipo adecuado para levantamiento de cargas.
1. Desconectar interruptor de alimentación del motor , cerrar válvula general de

alimentación y colocar letreros de aviso.
2. Cerrar válvula general de salida.
Equipo neumático 3. Despresurizar la red y colocar aviso en la válvula de drenaje.
1. Mantener los cilindros amarrados con cadena.

2. Transportar los cilindros con tapa.
3. Utilizar herramientas anti-chispa para trabajar en el área de gases.
4. Al reemplazar un cilindro, verificar posibles escapes con jabón.
Central de gases
5. Mantener conexiones, manguera y manómetros libres de aceita y grasa.
7. Usar equipo adecuado para levantamiento y transporte de carga.
1. Desconectar la alimentación eléctrica, si hay, y colocar letrero de aviso.

2. Cerrar válvula general de aire, si hay, y colocar letrero de aviso.
Instrumentación
132
5. Limpiar el área al concluir los trabajos.
133
ANEXO C
PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO
Etapas Actividades y Tareas
Preparación de la organización. Compromiso de todos los
integrantes de los niveles involucrados: Compresión de la
importancia del proyecto, sus beneficios y el papel que cada quien
debe desempeñar. Definición de funciones a nivel de dirección y
colaboración. Conformación de equipos de trabajo y atribución de
funciones. Participación del personal gerencial que apoye y
controle el avance del proyecto, de personal operativo que se
1. Pre -implantación encargará de administrar el sistema, de personal de informática que
dará apoyo técnico y participará en la optimización del sistema, de
personal de auditoría que velará por el cumplimiento de los
procesos y las normas de control y seguridad Recopilación de
información existente o nueva que ingresará al sistema;
documentos, reportes y experiencias que alimentarán a la
aplicación. Validación de la información.
Procesos de capacitación de técnicos y usuarios. Depuración de
requerimientos. Carga de la información inicial o histórica. Puesta
2. Implantación en marcha de la aplicación. Valoración de resultados (utilización en
paralelo con el sistema anterior). Aseguramiento del cumplimiento
de las metas, objetivos y alcances establecidos.
Capacitaciones periódicas. Mejoras o modificaciones al sistema.
Aseguramiento del soporte técnico. Análisis de nuevas
3. Post-implantación
características y funcionalidades de posible incorporación al
sistema.
Desarrollo del proyecto Etapas

Delimitación liderazgo y responsabilidades 1
Actividades a realizar y estimación de tiempos 1
Definición y conformación de equipos de trabajo 1-2
Tratamiento de resistencia al cambio 1-2
Definición y manejo de requerimientos 1-2
Capacitación a usuarios y técnicos 1-3
Auditoría y seguimiento 2-3
Puesta en producción del sistema 2
Actualización de conocimientos 3
Análisis de nuevas funcionalidades 3
Soporte interno o contratación de terceros 3
134
BIBLIOGRAFIA
• MARTINEZ, LUIS. GUIA DIDACTICA DEL CURSO DE MANTENIMIENTO II,

Ingeniería de Mantenimiento, Universidad Gran Mariscal de Ayacucho. 1997
• MOSQUERA G., RIVERO, J., SALOMON, J. y OTROS, DISPONIBILIDAD Y

CONFIABILIDAD DE SISTEMAS INDUSTRIALES, UGMA , BARCELONA, 1996.
• RODRÍGUEZ BERTRÁN., JOSÉ NAVARRO ALVAREZ, RAMÓN.

PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE SISTEMA DE MANTENIMIENTO, GUÍA
DIDÁCTICA, CURSO DE ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO, 1996
• MOSQUERA, GENARO, APOYO LOGÍSTICO PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, CDCH, UCV,CARACAS,1993.
• PRINCIPIOS DE OPTIMIZACION DE MANTENIMIENTO, HOWARD FINLEY

DE VENEZUELA S.A., CARACAS 1985
135

Organizacion y Planificacion Del Mantenimiento

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ORGANIZACIÓN Y

CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS GERENCIALES ISID

CAPITULO I - CONCEPTOS BÁSICOS DEL MANTENIMIENTO

1.1 Objetivos del mantenimiento industrial:

DISPONIBILIDAD SEGURIDAD ECONOMIA

PARÁMETROS DE MANTENIMIENTO: CONFIABILIDAD, MANTENIBILIDAD Y

Disponibilidad: se define como la capacidad de un componente, equipo o instalación de realizar

Confiabilidad: equivale a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación no

Mantenibilidad: corresponde a la probabilidad de que un componente, equipo o instalación que

Economía: situación de buen rendimiento que deriva de administrar la organización dentro de un

¿Qué es mantenimiento?: Es el conjunto de acciones necesarias para controlar el estado

Incidencia económica del mantenimiento: En los países desarrollados, el mantenimiento

• La creciente mecanización. Esta contribuye a reducir la mano de obra necesaria para la

Eficiencia: representa la racionalidad en el uso de los recursos. En todo momento, los

Eficacia: representa la respuesta oportuna cuando se requiere satisfacer un objetivo. La

1.2 Tipos de mantenimientos

Recordemos que mantenimiento es: el conjunto de acciones necesarias para controlar el

A continuación, se presenta gráficamente la clasificación de los diferentes tipos de mantenimiento,

1.1 MANTENIMIENTO PREVENTIVO DIRECTO:

MANTENIMIENTO PROGRAMADO PARA DETECTAR

2.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO NO PLANIFICADO

En la industria en general, el mantenimiento correctivo representa actualmente el mayor porcentaje

Actividades del mantenimiento preventivo o programado

1.- Mantenimiento Preventivo Directo:

• Ajustes, calibraciones, nivelación

2.- Mantenimiento Preventivo Indirecto (Monitoreo de la Condición):

• Vibraciones (desgaste, sobrecarga, cambios en las condiciones de operación).

• Condiciones del lubricante (sobrecalentamiento, fugas, contaminación, obstrucción

• Temperatura (indicador general de alteración en el estado del equipo).

1.3 Estrategias de mantenimiento

El desarrollo de las actividades de mantenimiento, se encuentra en relación directa con las

1.31.- Operar hasta la falla

• La carga de trabajo de mantenimiento resulta condicionada por una demanda no planificada

• Los costos del tiempo de parada podrían ser extremadamente elevados.

• Altos costos de mantenimiento y baja disponibilidad, cuando se aplica a equipos vitales,

1.3.2.- Mantenimiento a plazo fijo

Programa de interrupciones en fechas preestablecidas, para realizar trabajos de mantenimiento en

• Se sacrifica la vida útil de algunos componentes, para evitar múltiples paradas

1.3.3.- Mantenimiento basado en la condición del equipo (mantenimiento predictivo)

• Depende en gran parte (70% aproximadamente) de apreciaciones subjetivas del analista

• Para identificar los problemas, se requieren múltiples mediciones de múltiples parámetros

• Requiere instrumental variado y costoso

• Exige personal altamente calificado para analizar e interpretar las señales.

1.3.4.- ¿Qué estrategia de mantenimiento se debe seguir?

Algunas indicaciones útiles para combinar las estrategias son:

A) Aplicar la estrategia de operar hasta la falla en aquellos casos en los cuales:

• La parada del equipo no produce perdidas de producción.

• La disponibilidad del equipo no se ve afectada sensiblemente.

• El mantenimiento es relativamente fácil de ejecutar.

B) Recurrir al mantenimiento preventivo a plazo fijo en aquellos casos en los cuales:

• La parada de los equipos produce serias y costosas afectaciones a la producción.

• La confiabilidad de los equipos disminuye sensiblemente.

• Las piezas de repuesto no son demasiado costosas.

• El tiempo requerido para sustituir piezas es breve o medianamente largo y la operación se

C) Aplicar el monitoreo de la condición (mantenimiento predictivo) en aquellos casos en los

• Las instalaciones incluyen equipos de producción continua y de alto costo de reemplazo.

• La falla de los equipos genera afectaciones costosas en la producción.

• Los repuestos son de precio elevado.

1.4 Metodología para la aplicación del mantenimiento preventivo

Recordemos que la estrategia de mantenimiento, es la combinación adecuada de los

En ausencia de acciones orientadas a lograr un incremento de la disponibilidad se puede producir,

• Disminución de la vida útil del equipo.

A través del mantenimiento preventivo y el consiguiente aseguramiento de la disponibilidad, se

• Reducción del numero de paradas y de reparaciones urgentes.

PLANTA: _DPTO.: _________ÁREA