Licenta Chereches Ioan Nicu MG An 4

IMPLEMENTAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING
ÎN SISTEMUL BANCAR
CAPITOLUL 1. PARTICULARITĂŢI DE CONŢINUT ŞI

TENDINŢE DE DEZVOLTARE ALE MARKETINGULUI
BANCAR
Geneza şi delimitarea conţinutului marketingului bancar

Evoluţia domeniului financiar în ultimele decenii a provocat o avalanşă mereu
crescîndă de servicii. În plan internaţional, acestea au cunoscut o creştere şi o diversificare
permanentă. În rezultat, piaţa serviciilor respective a devenit un domeniu foarte dificil de
cunoscut, iar evenimentele ce au loc pe această piaţă, practic, nu pot fi anticipate sau
controlate. Această stare a lucrurilor, în mare măsură, a şi determinat interesul practic şi cel
academic privind necesitatea aplicării marketingului în sfera prestării serviciilor bancare.
Serviciile financiar-bancare, în calitatea lor de subsistem al sferei serviciilor în
economie, au beneficiat de un tratament aparte, date fiind particularităţile consistenţei şi
structurii lor. Astfel, delimitarea marketingului bancar s-a produs ca urmare a dinamismului
deosebit înregistrat în ultimele decenii pe acest segment de piaţa, precum şi a particularităţilor
specifice serviciilor bancare în raport cu bunurile fizice: inseparabilitatea de prestator,
intangibilitatea, eterogenitatea şi perisabilitatea. În condiţiile inseparabilităţii producţiei de
consum, preocuparea de bază devine corelarea serviciilor prestate efectiv cu aşteptările
consumatorilor. Serviciile bancare au generat noi provocări pentru domeniul marketingului,
dar principiul fundamental al focalizării pe consumator a rămas acelaşi. Particularităţile
serviciilor bancare au determinat necesitatea operării mai multor modificări în problematica şi
instrumentarul marketingului, adaptându-l la situaţia când producătorul şi consumatorul
colaborează în procesul de prestare a serviciului. Totodată, a fost reconfirmată ipoteza
caracterului universal al marketingului.1
Concepţia marketingului financiar-bancar a apărut în SUA în anii 1950-1960. În
Europa Occidentală, implementarea marketingului în sistemul bancar s-a realizat mai tîrziu -
prin anii 1960-1970. Spre exemplu, în Italia, pînă în 1960, sistemul bancar şi legislaţia
bancară erau relativ statice - băncile activau în regim de monopol (concurenţă între ele,
practic, nu exista, iar în relaţiile bancă-client întotdeauna banca era cea favorizată) . Situaţia
se schimbă esenţial în anii 70. Revoluţia tehnologică a determinat băncile să purceadă la
atragerea unor clienţi noi. Întreprinderile au început să prefere decontări prin intermediul
băncii (cu furnizorii şi salariaţii) şi aceasta a apropiat banca de clienţi. La rîndul lor, clienţii au
formulat un şir de cerinţe noi faţă de bănci. De menţionat că această stare a lucrurilor avea loc
pe fundalul unei supravegheri stricte a activităţii băncilor comerciale de către băncile centrale.
Astfel, riscul falimentului era minim, iar conducerea băncilor nu percepea importanţa
aplicării strategiilor de marketing, considerînd că serviciile pe care le oferă sunt necesare,
deoarece aveau o cerere permanentă .
În anul 1980, sistemul bancar a suferit modificări esenţiale (orientarea spre piaţă a
instituţiilor bancare), în urma cărora s-a intensificat concurenţa interbancară. Orientarea spre
produs a întreprinderii bancare a fost înlocuită cu orientarea spre piaţă. În acea perioadă, o
1
Odobescu, E. – MARKETINGUL BANCAR NAŢIONAL ŞI INTERNAŢIONAL, Bucureşti, 1998, Editura
„Sigma Primex”, 216 p.
1
ÎN SISTEMUL BANCAR
atenţie deosebită s-a acordat dezvoltării sferei serviciilor, ceea ce a accentuat tendinţa băncilor
de a „lega” clientul de bancă. Marketingul a început să fie studiat ca filozofie, dar nu ca
tehnologie. Specialiştii afirmă că, în ultimii 25 de ani, s-a realizat aşa-numita „revoluţie
liniştită”, care a generat transformarea pieţei occidentale dintr-o piaţă a producătorului în una
a consumatorului .
Intensificarea concurenţei pe piaţa financiară a condus la diminuarea nivelului
rentabilităţii. În aceste condiţii, pentru a „supravieţui”, băncile s-au văzut nevoite să-şi
diversifice gama de produse şi să utilizeze toate metodele de promovare a acestora. La etapa
iniţială, marketingul bancar era concentrat pe cercetarea cererii de piaţă, precum şi pe
măsurile de stimulare şi atragere a noilor clienţi.
O privire de ansamblu asupra evoluţiei sectorului bancar internaţional a permis să
identificăm următoarele premise ale apariţiei marketingului bancar şi particularităţi ale
dezvoltării lui ulterioare:
 creşterea dinamicã, în ţările dezvoltate, a sectorului financiar şi, implicit, a
celui bancar, acestea fiind consecinţe directe ale dezvoltării economice;
 liberalizarea şi universalizarea activitãţii bancare, tendinţă ce se manifestă
mai accentuat în contextul integrării europene. Pentru băncile ţărilor-membre
ale Uniunii Europene, liberalizarea constituie un imbold în vederea
dezvoltării unor noi servicii bancare, precum şi în perspectiva extinderii
pieţei. Consecinţe ale liberalizării sectorului bancar sunt globalizarea pieţelor
şi internaţionalizarea proceselor economice;
 apariţia şi dezvoltarea unui mare numãr de instituţii non-bancare, care
creează şi intensifică concurenţa pe piaţa bancară;
 intensificarea concureţei dintre bãnci şi instituţiile non-bancare în procesul
de dezvoltare a pieţei – atât în domeniul atragerii mijloacelor băneşti, cât şi în
cel al prestării serviciilor de creditare. Ţinem să menţionăm că, pe piaţa
serviciilor bancare, concurenţa a apărut mai tîrziu decît pe piaţa bunurilor şi
se deosebeşte de aceasta prin diversitatea formelor şi printr-o intensitate
pronunţată. Pe piaţa serviciilor bancare, posibilităţile de a face concurenţă
altor instituţii pe calea aplicării unor preţuri mai mici sunt limitate. Acest
lucru se explică atît prin supravegherea strictă a domeniului respectiv de către
stat, cât şi prin faptul că există un anumit prag până la care banca poate
reduce preţul. Diminuând preţul sub acest prag, banca nu va mai obţine profit.
 modernizarea tehnologiilor bancare - a avut un impact semnificativ asupra
calităţii deservirii bancare, precum şi asupra creşterii numărului de operaţiuni
şi servicii. Progresul tehnologic a determinat diminuarea costurilor serviciilor
bancare şi a majorat considerabil nivelul operativităţii cu care sunt înfăptuite
operaţiunile;
 diversificarea industriei bancare - prin extinderea gamei serviciilor prestate
de bănci şi prin aplicarea metodelor non-bancare de atragere a mijloacelor
băneşti (emisiunea obligaţiunilor);
 dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi a mijloacelor de comunicare –
care creează avantaje reale, în plan concurenţial, prin implementarea unor
sisteme informaţionale performante şi prin individualizarea relaţiei bancă-
client;
2
ÎN SISTEMUL BANCAR
 extinderea domeniului de activitate a instituţiilor financiar – creditare,

penetrarea bãncilor pe pieţele externe – constă în implicarea băncilor în
activităţi mai puţin tradiţionale (consultaţii financiare, activităţi investiţionale,
de asigurare, factoring, leasing etc) şi în extinderea băncii în plan geografic
prin crearea unei reţele de filiale în străinătate.
În literatura de specialitate sunt cunoscute diverse abordări ale evoluţiei

marketingului bancar ca ştiinţă şi ca domeniu autonom2:
O abordare concludentă a evoluţiei marketingului bancar este realizată de Philip
Kotler. Ea presupune cinci etape, care au fost identificate în funcţie de diversitatea şi
eficienţa tehnicilor de marketing implementate.
La prima etapă marketingul bancar este conceput ca o tehnică de publicitate şi
promovare a vînzărilor, a imaginii băncilor (oferirea unor cadouri mici, dar utile: umbrele,
lanterne, pixuri.). Accentul se pune pe atmosfera de prietenie din cadrul băncii.
La cea de-a doua etapă marketingul bancar este definit drept zîmbet şi atmosferă
destinsă - funcţionarii de la ghişee sunt instruiţi pentru a avea o atitudine cît mai deschisă faţă
de clienţi. Interiorul băncilor e reamenajat astfel încît atmosfera să fie cît mai plăcută, iar
exteriorul este „umanizat”. Bunăvoinţa a încetat să mai fie factorul decisiv în alegerea unei
bănci.
La a treia etapă de dezvoltare, marketingul bancar înseamnă segmentare şi înnoire.
Băncile au descoperit un nou instrument competitiv în momentul în care au început să-şi
segmenteze pieţele şi să lanseze produse noi pe fiecare segment de piaţă-ţintă. Astfel,
abilitatea băncii în ceea ce ţine de dezvoltarea continuă a noilor produse determină poziţia de
lider pe piaţă. Marketingul a pătruns în domeniul asigurărilor şi serviciilor investiţionale.
Inovaţiile au determinat globalizarea pieţei financiare şi lărgirea activităţii băncilor prin
prestarea unor servicii mai puţin tradiţionale, precum şi prin utilizarea unor tehnologii
informaţionale şi a reţelelor computerizate.
La a patra etapă, marketingul bancar semnifică poziţionarea pe piaţă. Băncile
conştientizează faptul că nici o bancă comercială nu este capabilă să ofere toate produsele şi
să fie cea mai bună pentru toţi clienţii. Se ajunge la concluzia că o bancă trebuie să „ocupe o
anumită poziţie”, ţinînd cont din posibilităţile sale. Băncile ce au implementat în activitatea
lor inovaţiile au obţinut un avantaj faţă de concurenţii lor. Obiectivul poziţionării este de a
ajuta clienţii să sesizeze adevăratele diferenţe dintre băncile concurente pe piaţă, astfel încît
aceştia să apeleze acelor bănci care le pot satisface necesităţile la cel mai înalt nivel.
La etapa a cincea, marketingul bancar este conceput drept analiză, planificare şi
control. Cercetările de marketing, care ar evalua potenţialul diferitelor pieţe, elaborarea
planurilor de marketing, stabilirea marjelor de împrumut şi elaborarea unor sisteme de
stimulare a personalului vor influenţa eficacitatea activităţii băncii.
1.2 Forţe şi tendinţe în cadrul mediului de marketing bancar
2
Kotler, Ph. – MANAGEMENTUL MARKETINGULUI, Bucureşti, 1997, Editura Teora, 1040 p.
3
ÎN SISTEMUL BANCAR
În ultimele decenii, economia mondială a cunoscut o perioadă de restructurări

profunde. Printre acestea se numără şi dezvoltarea ştiinţifică, tehnologică şi industrială tot mai
complexă, care au condus la internaţionalizarea schimburilor de mărfuri şi servicii.
Globalizarea comerţului este însoţită de dezvoltarea şi internaţionalizarea instituţiilor

bancare. În timp ce emisiunea monetară ia forma monopolului de stat, băncile îşi asumă o
serie de responsabilităţi şi îşi desfăşoară activitatea în forme specifice, conform
reglementărilor legale din fiecare ţară. Extremul Orient, Oceania şi America Latină au
cunoscut influenţa capitalului nord-american sau japonez şi au devenit, la rîndul lor, areale
economice puternice. Ţările europene îşi caută o nouă identitate în contextul Uniunii
Europene. Crearea unei pieţe unice şi înlăturarea impedimentelor de ordin legislativ a permis
expansiunea lor în exterior. Ţările ex-sovietice luptă pentru a reintra în competiţia economiei
mondiale, din care au fost înlăturate cu cîteva decenii în urmă.
Activitatea oricărei instituţii bancare trebuie să fie analizată atît prin prisma mediului
intern, cît şi a celui internaţional. Mediul de marketing bancar internaţional s-a modificat
foarte mult în ultimii ani, datorită unei puternice tendinţe de globalizare. Întrucît dezvoltarea
economică are la bază un flux financiar, băncile depun eforturi mari în vederea consolidării şi
concentrării capitalurilor la nivel internaţional. Situaţia mediului de marketing bancar
internaţional este influenţată, în mare măsură, de liderii pieţei financiare internaţionale :
Tabelul nr.13 : Liderii pieţei financiare internaţionale după volumul activelor

(mln. USD)
Structura mediului de marketing al întreprinderii financiare nu diferă conceptual de

cea a întreprinderilor industriale sau comerciale. Indiferent de poziţia pe care o are în raport
cu fiecare din componentele de mediu din cadrul pieţei, micro-mediul bancar cuprinde
ansamblul elementelor şi relaţiilor stabilite în cadrul şi în afara instituţiei bancare, care pot fi
influenţate de instituţia bancară prin diverse pîrghii. Elementele determinante ale micro-
mediului bancar sunt variabilele endogene (managementul băncii, acţionarii, structura
organizatorică a instituţiei bancare şi relaţiile care decurg din această structură) şi variabilele
exogene (clienţii şi necesităţile acestora, concurenţii şi strategiile adoptate, furnizorii de
3
Filip, A. – MARKETINGUL BANCAR: PRACTICI MONDIALE ŞI DIRECŢII DE IMPLEMENTARE ÎN
REPUBLICA MOLDOVA, Chişinău, 2004
4
ÎN SISTEMUL BANCAR
bunuri şi servicii indispensabile activităţii băncii, companiile specializate de marketing, audit,

publicitate).
Pentru „marketerii” din sfera bancară, implicaţiile profunde asupra managementului

bancar sunt determinate de CLIENŢI şi CONCURENŢI. Acestea sunt două componente ce
determină strategia băncii. Relaţiile de piaţă cu clienţii şi relaţiile de concurenţă îmbracă
forme particulare de desfăşurare, fiind caracteristice întreărinderii de servicii.
Astfel, în cadrul relaţiilor de piaţă, sunt practicate o serie de relaţii specifice cu clienţii,
cunoscute sub denumirea de relaţii preferenţiale. Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii este o
prioritate a marketingului bancar în condiţiile unei concurenţe acerbe la nivelul pieţei bancare.
Caracterul puternic segmentat al pieţei dezvoltă tehnici specifice de atragere şi/sau menţinere
a clienţilor. Întrucît produsele bancare tradiţionale sunt personalizate conform necesităţilor
individuale ale clienţilor, marketingul relaţional devine foarte actual.
În categoria de relaţii preferenţiale se mai includ şi raporturile speciale ale băncii cu
proprii angajaţi (marketingul intern). O astfel de situaţie este determinată de importanţa
deţinută de personal în proiectarea şi prestarea serviciilor.
Concurenţii băncii sunt reprezentaţi de instituţiile angajate în activităţi similare.
Acestea pot fi: instituţiile creditar-financiare, instituţiile non-bancare, organismele financiare
internaţionale. Relaţiile de concurenţă se particularizează, pe de o parte, datorită caracterului
rigid al ofertei de servicii bancare care exclude „apropierea exactă” a produselor, iar pe de altă
parte, datorită mijloacelor folosite în lupta de concurenţă.
Macro-mediul băncii reuneşte într-un lanţ interdependent astfel de factori ca:
demografici, economici, culturali, naturali, tehnico-ştiinţifici, politici etc. Factorii respectivi
nu pot fi controlaţi sau influenţaţi de instituţia bancară, ci dimpotrivă, ei au o influenţă
puternică asupra activităţii acesteia .
Figura nr.1: Macro-mediul bancar
În mediile demografic, economic, tehnologic, politic, cultural se accentuează

următoarele tendinţe4:
4
Dedu, V. – POLITICA DE PREŢURI – OBIECTIV AL POLITICII DE MARKETING,
Finanţe,Bănci,Asigurări, nr.7-8, 2001
5
ÎN SISTEMUL BANCAR
Tendinţe în mediul demografic:

 creşterea explozivă a populaţiei la nivel mondial
 schimbări în structura de vârstă a populaţiei
 schimbări ale structurii de cumpărare la nivel de grupuri educaţionale

 modificări ale structurii tradiţionale a familiei
 amplificarea deplasărilor geografice ale populaţiei
Tendinţe în mediul economic:

 expansiunea comerţului internaţional cu bunuri şi servicii
 internaţionalizarea tramzacţiilor monetare şi financiare
 instabilitate economică
 plafonarea veniturilor reale
 modificarea structurii cheltuielilor de consum
 stratificarea pieţei
 reducerea posibilităţilor de economisire
Tendinţe în mediul tehnologic:

 accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice
 existenţa unei posibilităţi inovatorii nelimitate
 sporirea regimului reglementărilor în domeniul tehnologic

 majorarea bugetelor pentru acţiunile de cercetare-dezvoltare
Tendinţe în mediul politic:

 creşterea numărului reglementărilor în sfera afacerilor
 majorarea numărului grupurilor de interes politic
Tendinţe în mediul natural:

 deteriorarea calităţii mediului natural
 criza materiilor prime
 creşterea costului energiei, ceea ce implică identificarea surselor alternative de energie şi
utilizarea eficientă a acestora
 creşterea gradului de poluare
 implicarea guvernelor în asigurarea protecţiei mediului înconjurător
Tendinţe în mediul cultural:

 autorealizarea personală
 valorile culturale fundamentale (credinţa în muncă, în căsătorie, în cinste) rezistă în timp
 valorile culturale secundare se transformă în timp
Accesul clientului la serviciul bancar din punct de vedere economic, comportamentul

său în procesul de cumpărare, caracteristicile de consum, în mare măsură, depind de cultura
fiecărei ţări. Elementele unei culturi se transmit din generaţie în generaţie şi nu se schimbă atît
6
ÎN SISTEMUL BANCAR
de uşor, de aceea programul de marketing pe zonele de piaţă vizate trebuie să ţină cont de
particularităţile culturale.
Evoluţia mediului internaţional este influenţată de dezvoltarea sistemelor bancare din diferite
ţări, care, la rîndul său, este determinată de contextul istoric, social şi cultural al economiei
respective. Pornind de la aceste realităţi, s-au conturat o serie de funcţii şi un mod anumit de
organizare a activităţii în domeniu. Pentru a fi mai expliciţi, în continuare prezentăm sistemele

bancare reprezentative, existente în ţările cu o economie dezvoltată, precum şi unele
aspecte ale evoluţiei lor.
Tabelul nr.2 : Particularităţi ale celor mai mari sisteme bancare mondiale5
În contextul crizelor şi schimbărilor, băncile se regăsesc în faţa unor noi provocări.

Astfel, în perspectivă, băncile vor trebui să cunoască caracteristicile pieţelor financiare tot mai
intens concurenţiale. În linii generale caracterul concurenţial al pieţei bancare actualmente se
manifestă prin: oferta bancară omogenizată, imposibilitatea de brevetare a inovaţiilor
financiare, uniformizarea şi standardizarea reglementărilor naţionale, optimizarea
infrastructurii (reţele de filiale, terminale electronice, ATM-uri, bancomate) ş.a. Acestă
situaţie de piaţă conduce la uniformizarea pieţei, oferind oportunităţi egale agenţilor bancari,
dar, totodată, nivelînd veniturile.
În concluzie, putem afirma că băncile vor fi nevoite să accepte unele „provocări”, cum
ar fi :
 poziţionarea strategică pe piaţa financiară;
5
Cojocaru, D. – SISTEME BANCARE REPREZENTATIVE PE PLAN INTERNAŢIONAL,
Finanţe,Bănci,Asigurări, nr.4, 2001
7
ÎN SISTEMUL BANCAR
 impactul competitivităţii prin costuri;

 dezvoltarea continuă a resurselor (tehnologii, resurse umane);
 riscurile liberalizării financiare;
 implementarea strategiilor de dezvoltare, impuse de piaţa financiar- bancară.
Astfel, pe măsură ce climatul în care-şi desfăşoară activitatea prestatorii de servicii

financiare a devenit mai competitiv şi mai „agitat”, a sporit şi importanţa marketingului ca
filosofie şi mod de activitate pentru dezvoltarea afacerilor.
În continuare vom prezenta câteva aspecte teoretice ale marketingului bancar,
definiţii, particularităţi, tipologii de clienţi bancari, mixul de marketing bancar
1.3 Locul şi importanţa marketingului bancar
Termenul de marketing e foarte utilizat şi are semnificaţii diferite. La modul general,

se va defini marketingul ca un ansamblu de acţiuni vizând adaptarea ofertei unei întreprinderi
la nevoile agenţilor ce exprimă cererea.
Marketingul bancar se referă deci la acţiunile întreprinse prin bănci pentru a
satisface nevoile clientelei lor. Nu trebuie totuşi să se înţeleagă că marketingul bancar este o
transformare pur şi simplu a metodelor de marketing ale întreprinderilor industriale şi
comerciale către firmele bancare. Marketingul bancar constituie un element original al
marketingului general şi deşi obiectivele sunt identice demersul şi metodele sunt diferite: nu
se poate concepe în acelaşi mod marketingul produselor alimentare şl cel al produselor
bancare, pentru că, comportamentul consumatorilor faţă de aceste produse este diferit.
Principala problemă a serviciilor este aceea că acestea pot fi copiate. În condiţiile în
care serviciile în general şi respectiv serviciile financiar-bancare în special sunt uşor de copiat
de către concurenţă, activitatea de marketing primeşte o importanţă deosebită în condiţiile în
care se doreşte obţinerea unor avantaje competiţionale.
Metodele de marketing ale întreprinderilor industriale şi comerciale pot avea la bază
experienţa, exemple şi referinţe, dar specialitatea produselor bancare implică cercetarea
metodelor originale.
Trebuie de asemenea notat că domeniul de acţiune al marketingului bancar a fost
limitat într-un prim moment la o fracţiune de clientelă, particularii. Această clientelă fiind
multă vreme neglijată de bănci, cucerirea pieţei a fost realizată conform metodelor de
marketing, pentru că descoperirea acestei clientele şi introducerea funcţiei de marketing au
reprezentat o simultaneitate remarcabilă.
In prezent, marketingul bancar are un câmp de aplicare mai întins şi include toţi
clienţii unei bănci: particulari şi întreprinderi.
Marketingul financiar - bancar a început să aibă o importanţă din ce în ce mai mare
odată cu aglomerarea pieţei serviciilor financiar-bancare. Aceasta s-a manifestat, în ultimele
două decenii, printr-o avalanşă de servicii de acest tip, care au cunoscut pe plan internaţional
şi naţional o creştere şi o diversificare permanentă, piaţa lor fiind extrem de greu de
previzionat şi controlat.
De îndată ce banca a decis să recurgă la marketing, problema este să ştie cum să îl
introducă. Două soluţii se prezintă. Una înfăţişând probleme din punct de vedere ierarhic şi
alta din punct de vedere funcţional.
In primul caz marketingul vine să se adauge organigramei băncii prin crearea unei
8
ÎN SISTEMUL BANCAR
direcţii de marketing. Această direcţie de marketing regrupează în cadrul unei diviziuni

speciale toate serviciile care înainte se utilizau relativ cel mai des, metoda marketingului
(servicii de publicitate), dar structura sa are vocaţia de a încorpora toate aspectele funcţiei
marketingului. Se va putea astfel diviza direcţia de marketing în cinci departamente:
 cercetare fundamentală şi studii de marketing: analizează clientela, nevoile
sale, motivaţiile sale; pune la punct noile produse.
 gestiunea produselor şi reţelelor: urmăreşte produsele existente, adaptează

reţeaua de comercializare exigenţelor clientelei.
 activitatea promotională: realizează acţiuni publicitare, audio-vizuale
 animarea personalului: sensibilizează exploatanţii metodelor de marketing,
comunicaţie, formare comercială.
 controlul financiar: analizează costurile, controlează rezultatele acţiunilor
întreprinse.
Importanţa marketingului este în sfârşit de a sfătui, de a propune acţiuni comerciale.
Această integrare ierarhică a funcţiei marketingului în bănci prezintă avantajul de a nu
perturba prea mult viaţa şi organizarea internă a întreprinderii: ea nu modifică radical
structurile existente şi poate face obiectul unei puneri în funcţie progresivă.
Marketingul este deci prezent la toate nivelurile, în toate activităţile bancare.6
1.4 Particularităţile serviciilor bancare

Marketingul în industria serviciilor şi, în particular, în cazul serviciilor financiar-
bancare, a devenit în ultimii zece ani din ce în ce mai important în Europa de Vest. Abordarea
marketingului serviciilor financiar-bancare trebuie să fie diferită de abordarea marketingului
de produse. Caracteristicile particulare care diferenţiază serviciile de produse ce trebuie să fie
luate în considerare, sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, varietatea,
eterogenitatea şi lipsa proprietăţii.
1. Intangibilitatea
Principala caracteristică care diferenţiază serviciile de produse este aceea a
intangibilităţii. O persoana nu poate vedea, auzi, atinge sau mirosi un serviciu. Aşa cum aerul
pe care îl respirăm nu-l putem vedea, auzi, atinge sau mirosi, dar este vital pentru
supravieţuirea noastră, acelaşi lucru se aplica unui serviciu - nu-l putem vedea sau poseda, dar
este important pentru facilităţile bancare pe care le cerem. Pentru că serviciile sunt intangibile,
valoarea lor adevărată, nu poate fi evaluată de client înainte de cumpărare, ci numai după
cumpărare, atunci când foloseşte serviciul respectiv şi îi sesizează beneficiile. Pentru
achiziţionarea serviciilor, clientul are nevoie de încredere şi siguranţă în cel care asigură
serviciul sau în persoana care furnizează consultanţa financiară şi trebuie să înţeleagă, în mod
clar, obligaţiile pe care le are.
2. Inseparabilitatea
Produsele (bunuri fizice) pot fi ambalate, depozitate pentru a fi vândute. Serviciile nu
pot fi create şi stocate în vederea unui viitor consum, ele sunt produse şi consumate pe loc.
Băncile nu au rafturi pline de produse pe care consumatorul poate pur şi simplu să le cumpere
6
Pop, M., Nistor, V., Vorzak, A. – INTRODUCERE ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR, Editura Presa
Clujeană, Cluj Napoca, 2001
9
ÎN SISTEMUL BANCAR
şi să le ia cu el. Pentru a obţine unul dintre servicii, clientul trebuie să viziteze banca.
Personalul trebuie să fie prezent pentru asigurarea formalităţilor necesare, clientul trebuie să
fie disponibil pentru preluarea informaţiilor solicitate şi să semneze documentaţia relevantă.
Chiar şi având un credit card, formalităţile trebuie să fie îndeplinite înainte de emiterea
cardului.
3. Perisabilitatea
Cum serviciile sunt produse şi vândute în acelaşi timp, ele nu pot fi depozitate pentru
viitor. Este important să existe un canal simplu de distribuţie astfel încât serviciul să fie
produs la cerere. Principala problema pe care perisabilitatea o poate crea unei bănci este
livrarea la cerere. Dacă cererea pentru un serviciu este constantă, banca îşi poate planifica şi
asigura personalul pentru ca aceasta să fie disponibil pentru prestarea unui serviciu.
4. Varietatea
Serviciile pot fi variate. Calitatea serviciilor depinde de cine le asigură, când, unde şi
de timpul necesar pentru asigurarea serviciului. De exemplu, un client poate prefera să
folosească o bancă în locul alteia, datorită rapidităţii serviciului. Mulţi oameni sunt conştienţi
de faptul că serviciul poate fi foarte diferit de la o bancă la alta, şi chiar de la o sucursală la
alta; ei ar putea ţine cont de opiniile celorlalţi, înainte de alegerea serviciului.
Schemele promoţionale în sfera serviciilor ridică o problemă: consumatorii sunt mai puţin
dispuşi să-şi schimbe preferinţele pentru o reducere temporară sau pentru o ofertă specială.
Este posibil, aşa cum am văzut, să încurajăm loialitatea clienţilor existenţi (aceasta fiind, de
fapt, maniera cea mai ieftină şi mai eficientă de a face afaceri), însă, este şi mai greu să
atragem clienţii noi. În mod obişnuit, furnizorii de servicii se concentrează asupra
problemelor pe care le identifică la concurent.
5. Eterogenitatea
Pentru că majoritatea serviciilor financiar-bancare necesită un grad ridicat de
implicare a factorului uman, eterogenitatea constă în faptul că oamenii nu le pot presta
întotdeauna la fel. S-ar putea demonstra că este greu să menţii un înalt grad de consistenţă a
standardelor şi calităţii atunci când se asigură un serviciu. Variaţiile serviciilor prestate în
cadrul aceleiaşi instituţii, sau chiar ale serviciilor prestate de acelaşi angajat de la un
consumator la altul sunt foarte mari..
6. Lipsa proprietăţii
Atunci când consumatorii achiziţionează un bun tangibil ei posedă produsul şi îl pot
chiar vinde când nu mai au nevoie de el. Serviciilor însă le lipseşte atributul proprietăţii.
Consumatorul de servicii are de obicei acces la respectivul serviciu o perioada limitată de
timp. Petrecerea unei vacanţe minunate rămâne o amintire, spre deosebire de un bun tangibil,
care îţi rămâne la dispoziţie.
Cel mai important punct pe care trebuie să-l aibă în vedere băncile, cât şi alte instituţii
financiare care doresc să-şi asume responsabilitatea desfăşurării unei activităţi profitabile în
contextul existenţei unei concurenţe severe şi, totodată, făcând faţă şi schimbărilor "
sălbatice", va fi identificarea cu acurateţe a nevoilor pieţei şi alegerea unei poziţii strategice
pe această piaţă, care să fie compatibilă cu propriul lor management.
În activitatea instituţiilor bancare devine din ce în ce mai accentuată şi importantă cunoaşterea
şi chiar anticiparea nevoilor clienţilor, depăşindu-se etapa ofertei propriu-zise de produse şi
10
ÎN SISTEMUL BANCAR
servicii. Cheia succesului dezvoltării viitoare a activităţilor bancare o constituie această

anticipare a cerinţelor potenţiale ale clienţilor, cât şi promovarea vânzărilor consultative care
li se adresează.
11
ÎN SISTEMUL BANCAR
CAPITOLUL 2. MIXUL DE MARKETING ÎN SISTEMUL

BANCAR
2.1 Mixul de marketing - instrument al politicii de marketing

bancar.
2.1.1 Structura mixului de marketing
Îm scopul atingerii obiectivelor de marketing în segmentele de piaţă ţintă fiecare

instituţie bancară trebuie să-şi definească o strategie, să-şi fundamenteze căile de acţiune.
Elementul central, componenta cheie a acestei strategii este mixul de marketing.
Paternitatea acestui concept îi aparţine lui Neil Borden care îl defineşte ca un set
coerent şi integrat de instrumente, de variabile de marketing folosite de bancă pentru atingerea
obiectivelor cheie fixate în pieţe ţintă. Pentru a dezvolta un marketing efectiv se cere o
înţelegere clară a poziţiei produselor alese şi a căilor prin care clienţii vor răspunde probabil la
elementele individuale ale mixului.
Tradiţional mixul de marketing cuprinde patru elemente cunoscute sub denumirea de
cei 4P: produs, preţ, promovare, plasament (distribuţia).
Datorită particularităţilor serviciilor financiar bancare, atât academicienii cât
practicienii au considerat că mixul tradiţional nu acoperă în întregime toate aspectele relaţiei
între consumator şi furnizorul de servicii bancare. Prin urmare mixul de marketing al
serviciilor mai include 3P: personalul, dovezi fizice şi procesele. Cei 3P adiţionali sunt
văzuţi ca domenii pe care marketingul ar trebui să-şi focalizeze atenţia în dezvoltarea mixului
de marketing.
În continuare vom prezenta locul şi rolul pe care îl ocupă cei 7P în politica de
marketing a unei instituţii bancare, precum şi particularităţile acestora.
2.2 Politica de produs

2.2.1 Conceptul şi obiectivele politicii de produs
Unul dintre principiile fundamentale ale marketingului ne arată că băncile trebuie să

determine natura multidimensională a cererii consumatorilor şi apoi să-şi folosească resursele
în crearea unor servicii care să satisfacă aceste cereri. Acceptarea acestui principiu
recunoaşte faptul că succesul unei bănci depinde în măsură de politica de produs.
Politica de produs semnifică conduita băncii referitoare la dimensiunea, şi
dinamica mixului de produse al băncii, raportate în permanenţă la cerinţele mediului,
la tendinţele pieţei, la nevoile clienţilor şi la acţiunea clienţilo7r. Aceasta vizează
conţinutul produsului, creaţia, prestarea şi strategia corespunzătoare.
7
Negruş, M. – TEHNICI DE PLATĂ INTERNAŢIONALĂ ŞI MARKETING BANCAR, curs, Facultatea de
Marketing şi Comerţ
12
ÎN SISTEMUL BANCAR
Înţeles ca o sumă de activităţi destinate satisfacerii anumitor nevoi, produsul apare ca

un serviciu global alcătuit din o serie de servicii unitare grupate astfel: de bază, auxiliare,
suplimentare.
Această politică trebuie concepută de aşa manieră încât să răspundă unui număr
mare de clienţi şi să urmărească îndeplinirea unor obiective: privind clienţii şi privind
concurenţa.
Obiectivele privind clienţii se referă la consolidarea şi intensificarea relaţiilor cu clienţii
actuali prin îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor oferite, dar în timp şi atragerea de
noi clienţi.
Obiectivele privind concurenţa se referă în formă defensivă la tendinţa de a ajunge
din urmă progresele înregistrate de concurenţi şi de a ţine pasul cu aceştia, iar în forma
ofensivă la câştigarea şi menţinerea supremaţiei pe piaţă.
Astfel, obiectivele urmărite de o instituţie bancară pot fi concretizate în
necesitatea de a împiedica clienţii să migreze spre băncile concurente şi de a atrage noi
segmente de consumatori cu care să poată stabili relaţii de durată.
2.2.2 Strategiile de produs ce pot fi adoptate de o întreprindere

bancară
Rolul unei politici de produs este de a pune la punct şi de a difuza produsele astfel
încât să fie în măsură să satisfacă nevoile pieţei. În bancă, politica de produs este un element
foarte important al politicii generale de marketing, ea referindu-se la elaborarea unor strategii
cu privire la:
 crearea de noi produse/servicii bancare;
 menţinerea şi/sau îmbunătăţirea calităţii serviciilor existente;
 diferenţierea ofertei prin promovarea unui puternic nume de marcă în
raport cu concurenţa;
 poziţionarea serviciilor oferite pe piaţă.
Odată cu diversificarea nevoilor consumatorilor, a tehnologiei moderne şi a
concurenţei, inovaţia sau crearea de noi produse a devenit vitală pentru orice companie.
Firma trebuie să ştie cum să administreze produsele pe parcursul ciclului de viaţă viaţă, trebuie
să ştie cum să adapteze strategia de marketing în diferitele faze ale ciclului de viată.
2.2.2.1 Strategia creării de noi produse/servicii bancare
Cunoscând schimbările rapide referitoare la gusturi, concurenţă, tehnologie o bancă

nu se poate baza numai pe produsele existente pentru a obţine creşterea sau a-şi menţine
rentabilitatea. Crearea de noi produse bancare se justifică în două moduri: nevoile
clientului existente evoluează şi noile produse sunt necesare pentru a le satisface şi faptul că
produsele noi sunt susceptibile de a atrage către bancă o clientela nouă. În formularea
obiectivelor sale în acest domeniu, bancă trebuie să aleagă variante adecvate situaţiei
specifice, ea putând opta pentru una din următoarele variante strategice:
 inovarea.
Aceasta se referă la oferirea pe piaţă a unui produs fundamental diferit de cele
cunoscute. Este o variantă mai rar întâlnită, serviciile oferite fiind noi atât pentru bancă
13
ÎN SISTEMUL BANCAR
cât şi pentru piaţă. Serviciul nou oferit se caracterizează printr-o nouă, tehnologie, risc
ridicat dar şi un profit potenţial apreciat. Pe piaţa românească astfel de produse sunt:
cartea de plată Prima a BRD, cartela Maestro emisă de BCR, primul cash card în lei pe
piaţa românească, serviciile de home banking şi telephone banking introduse de
banca Turco-Română.
 crearea unui serviciu nou pentru bancă.

Serviciul este nou pentru bancă dar nu şi pentru piaţă, banca adoptând
produsele/serviciile oferite de alte instituţii bancare sau nebancare. În acest caz banca se
confruntă cu o concurenţă puternica atât din partea băncilor care au iniţiat produsul/serviciul
cât şi din partea băncilor care l-au adoptat. Această variantă este întâlnită în cazul unor
bănci care au incluse oferte, o serie de servicii oferite de întreprinderi specializate în acest
sens: servicii de asigurare, consultanţă financiară, servicii de "brockeraj".
 adăugarea unor servicii noi la cele existente.

Este o variantă asemănătoare cu cea anterioară, doar că aceasta nu presupune
existenţa în cadrul serviciilor propuse. Produselor existente li se modifică unele
elemente constitutive.
 crearea de noi servicii prin modificarea celor existente.

Această varianta presupune apariţia de noi produse prin îmbunătăţirea celor
existente, aceasta din urmă fiind astfel înlocuite. Este varianta cel mai frecvent întâlnită
în politica de produs a băncilor.
Strategia de creare a noilor produse este condiţionată într-o mare măsură de starea
tehnologiei. Exemple de produse a căror creare este condiţionată de starea tehnologică
sunt: cardurile bancare, distribuitoarele automate de bilete, banca la domiciliu.
În crearea unui nou produs este necesară parcurgerea unor etape care
alcătuiesc sistemul de creaţie, cum ar fi: analiza situaţiei serviciilor existente, stabilirea
obiectivelor strategice, explorarea unor variante de noi servicii, evaluarea perspectivelor
acestora, crearea propriu-zisă, testarea de acceptabilitate.
Introducerea pe piaţă, de regulă noile produse sunt riscante atât pentru
consumatori cât şi pentru instituţia bancară care le introduce. De aceea banca trebuie să
ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i convinge să încerce noul serviciu şi în
acelaşi timp trebuie avut în vedere gradul în care acest serviciu oferă suficientă
satisfacţie cosumatorului astfel încât să-1 determine să-şi schimbe obiceiurile.
2.2.2.2 Strategia calităţii produselor/serviciilor bancare
În ansamblul strategiei de produs un loc primordial este deţinut de strategia calităţii.

Prin intermediul unei calităţi înalte a serviciilor se poate obţine o diferenţiere
pronunţată mai ales atunci când toate celelalte mijloace de diferenţiere au fost epuizate.
Calitatea serviciilor reprezintă nu numai un argument comercial ci mijloc de a fideliza
clientela. Calitatea serviciilor exprimă măsura în care bancă prestează serviciul la nivelul
dorit de consumatori şi chiar să depăşească acest nivel.
Cu toată eterogenitatea serviciilor şi dificultatea aprecierii calităţii lor, s-au
identificat o serie de caracteristici prin care poate fi definită calitatea:
14
ÎN SISTEMUL BANCAR
 starea cât mai corectă a serviciilor prin onorarea promisiunilor şi

executarea lor în cele mai bune condiţii;
 asumarea unei responsabilităţi maxime din partea prestatorului exprimată prin
receptivitate şi dorinţa de a răspunde la solicitările consumatorilor;
 competenţă asigurată prin intermediul unui personal cu o înaltă calificare şi a
unor cunoştinţe de specialitate;
 accesibilitatea serviciilor exprimată prin uşurinţa de a contacta banca;
 abilitatea personalului;
 comunicarea prin care se asigură informarea consumatorilor;
 credibilitatea asigurată de numele şi reputaţia băncii;
 siguranţa care presupune lipsa oricărui pericol, risc în privinţa prestării
serviciului;
 înţelegerea nevoilor specifice consumatorilor;
 elemente tangibile, care presupun existenţa facilităţilor materiale, a
echipamentelor, a personalului, a materialelor publicitare.
În domeniul bancar calitatea trebuie avută în vedere sub două aspecte: calitatea
serviciilor bancare şi calitatea de ansamblu a băncii.
Calitatea serviciilor bancare se referă atât la desfăşurarea impecabilă a operaţiunilor
bancare cât şi la caracteristicile serviciilor oferite: durata de prelucrare a cererilor de credit,
calitatea consultanţei acordate, etc.
Calitatea de ansamblu a băncii are în vedere acele aspecte care au influenţe asupra
întregii activităţi a băncii: amabilitatea personalului, ambianţa, înzestrarea tehnica.
În funcţie de situaţia în care se găseşte la un moment dat întreprinderea financiară are
de ales între următoarele variante strategice:
 îmbunătăţirea calităţii
 menţinerea calităţii.
 diferenţierea calităţii.
2.2.2.3 Marcarea şi diferenţierea serviciilor
Diferenţierea serviciilor ridică probleme deosebite. În primul rând, datorită

intangibilităţii şi inseparabilităţii serviciilor, consumatorii compară foarte rar ofertele de
servicii înainte de a şi le "procura", aşa cum fac cumpărătorii produselor tangibile.
Un mijloc de diferenţiere a ofertei este utilizarea preţului. De asemenea oferta poate fi
diferenţiată de cea a concurenţilor prin includerea unor elemente originale. O altă problemă
este determinată de variabilitatea serviciilor datorită căreia standardizarea şi calitatea sunt greu
de controlat.
Compania prestatoare de servicii îşi poate diferenţia prestaţia în trei moduri: prin
personal, prin mediul fizic şi prin prestaţia propriu-zisă.
Un element al serviciului amplificat şi care joacă un rol tot mai mare în diferenţierea
serviciilor este marca, care reprezintă un nume, un termen, un simbol sau un desen ori o
combinaţie de aceste elemente. O imagine de marcă consistentă nu este uşor de creat în cazul
unui serviciu. Imaginea de marcă necesită timp pentru dezvoltare şi nu poate fi copiată de
concurenţi.
Cele trei nivele situate deasupra serviciului de bază reprezintă posibilitatea de a furniza
valoare adăugată pentru cumpărător, deşi această valoare ar putea fi numai emoţională, ea
15
ÎN SISTEMUL BANCAR
poate fi foarte reală pentru cumpărător. Alegerea va depinde mai puţin de evaluarea satisfacţiei
funcţionale a serviciului şi mai mult de evaluarea imaginii despre firmă şi oamenii ei.
Diferenţierea prin marcă se realizează prin adăugarea de valoare la serviciul generic.
Mărcile cele mai bune garantează calitatea superioară serviciilor oferite. Calitatea percepută
depinde de gradul de încredere şi siguranţă decât de caracteristicile materiale.
În urma unor cercetări s-a constatat că serviciul de bază reprezintă aproximativ 70%
din costul producerii lui, dar deţine doar 30% din impactul asupra consumatorului, iar învelişul
serviciului deţine 30% din costuri, dar 70% din satisfacţia consumatorului.
Caracteristicile de bază
30% impact
70% cost
Serviciu de bază
Valoare adăugată
70% impact
Învelişul serviciului 30% cost
Figura nr.3: Rolul şi locul fiecărei componente a unui serviciu în valoarea oferită
şi percepută de către clienţi
Companiile prestatoare de servicii bancare, care se disting printr-o imagine unică şi

puternică, prin simboluri sau mărci, vor obţine un avantaj durabil asupra concurenţilor. De
exemplu The Harris Bank din Chicago a adoptat leul ca simbol, Lloyd's Bank calul negru ca
simbol al puterii.
2.3 Politica de preţ

2.3.1 Rolul şi obiectivele politicii de preţ
Un client nu alege un produs doar datorită design-ului, calităţii sau mărcii comerciale.
În prezent se constată o creştere a sensibilităţii clientului faţă de preţ exprimat sub oricare din
formele sale: dobândă, comision, taxă, speză.
Rolul preţului în cadrul mixului de marketing este covârşitor deoarece:
 preţul este singura componentă care aduce venit, celelalte necesitând doar
cheltuieli;
 preţul este un element extrem de mobil şi flexibil al mixului, permiţând o
modalitate de diferenţiere în raport cu concurenţa
 modificarea preţului determină reacţii imediate atât din partea consumatorului
cât şi a concurenţei
 preţul este singurul indicator de calitate atunci când alţi indicatori ai calităţii nu
există.
16
ÎN SISTEMUL BANCAR
Se poate afirma deci că rolul strategiei de preţ este de a stabili acel nivel al preţului
care să aducă nivelul dorit al vânzărilor pentru îndeplinirea obiectivelor formulate în strategia
generală a băncii.
Prin intermediul politicii de preţuri instituţionale bancare se urmăresc atingerea
obiectivelor: maximizarea cotei de piaţă, de reducere a riscului, maximizarea profitului,
fructificarea unui avantaj pe piaţă, promovarea unei imagini de calitate.
Maximizarea profitului curent este scopul principal al instituţiilor bancare şi este o
expresie a rentabilităţii băncii, o premisă a existenţei sale.
Pentru multe instituţii bancare maximizarea cotei de piaţă este unul din obiectivele
urmărite. Ele consideră că obţinerea unei cote mari de piaţă le poate asigura o cota mai mare de
profit pe termen lung.
Obiectivele de diminuare a riscului pot fi atinse de exemplu prin practicarea unor
dobânzi diferenţiate în funcţie de gradul de risc al creditării8.
2.3.2 Variantele strategice posibil a fi utilizate şi categoriile de preţuri
Preţul serviciilor bancare se concretizează în dobânda oferită sau cerută de bancă

pentru un anumit serviciu, comisioane, taxe, speze percepute pentru diferite operaţiuni bancare.
Dobânda bancară se stabileşte ţinând cont de o serie de factori:
 Manevrarea taxei scontului de către BNR, privită ca instrument monetar al
politicii monetare şi de credit naţional;
 Costul creditului de refinanţare;
 Concurenţa dintre cererea şi oferta de credite;
 Lichiditatea;
 Gradul de risc al rambursării creditelor;
 Inflaţia.
Comisioanele, taxele şi spezele practicate de către o bancă pentru deschiderea unui
cont, emiterea de scrisori de garanţie, evaluări de bunuri mobile sau imobile sau pentru orice
altă operaţiune efectuată în favoarea clientului tind să devine un element tot mai important,
poate chiar mai important decât dobânda bancară în diferenţierea unei instituţii bancare în
raport cu concurenţa.
Banca, în funcţie de gradul său de înzestrare tehnică, de mărimea costurilor de
funcţionare îşi fundamentează o politică care să stabilească acel nivel al comisioanelor, taxelor
şi spezelor care să asigure competitivitate în raport cu concurenţa.
Variantele strategice care pot fi utilizate de către o bancă sunt:
 orientarea după costuri;
 orientarea după concurenţă;
 orientarea după cerere.
Orientarea preţului în funcţie de costuri are la bază obiectivele băncii cu privire la

maximizarea venitului cu scopul de a acoperi integral cheltuielile utile şi a obţine un profit cât
mai mare. Datorită caracteristicilor serviciilor, calculul costurilor atât fixe cât şi variabile este
foarte dificil de realizat, deci apar o serie de dificultăţi în stabilirea preţului pe baza costurilor.
De asemenea banca trebuie să previzioneze şi reacţia consumatorilor la diferite nivele ale
preţului.
8
Pop, M., Paina, N. – POLITICI DE MARKETING, Editura Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 1998
17
ÎN SISTEMUL BANCAR
Orientarea în funcţie de cerere este dictată de dorinţa băncilor de a corela cererea cu

oferta.
Orientarea preţului în funcţie de concurenţă este aleasă în condiţiile în care fixează
ca obiectiv atragerea unui număr cât mai mare de consumatori.
Aceste variante asigură nivelul orientativ, exprimând politica pe care o bancă o adoptă
în domeniul preţurilor. Operaţionalizarea acestei strategii se realizează prin folosirea unor
categorii de preţuri specifice:
a) preţul tradiţional stabilit prin luarea în considerare a tuturor factorilor de risc şi a
tuturor condiţiilor economice care determină consumul de resurse specifice;
b) preţul global alcătuit din preţul fiecărui serviciu în parte, fiind acordate reducerii
atunci când sunt achiziţionate toate componentele;
c) preţul de prestigiu ia în considerare meritele personalului de servire incluzând
premii diferenţiate pentru diferite calităţi ale serviciului.
2.4 Politica de distribuţie

2.4.1 Conceptul şi obiectivele politicii de distribuţie
Distribuţia serviciilor financiare presupune în esenţă asigurarea accesului la serviciile

prestate. Datorită caracteristicilor serviciilor, a faptului că serviciile se produc şi se consumă
simultan, în acelaşi loc, la serviciile financiare nu se pune problema de logistică legată de
transport şi depozitare.
Un canal de distribuţie reprezintă mijlocul prin care un serviciu financiar devine
disponibil şi ajunge la client. Ca şi o componenta a mixului de marketing, politica de
distribuţie trebuie să aibă mereu ca obiectiv selectarea acelor canale de distribuţie care reuşesc
să aducă produsul cât mai aproape de clienţii vizaţi, asigurându-i astfel un cred maxim de
aceesibilitate.
Astfel obiectivele politicii de distribuţie se împart în două categorii:
1. obiective ale distribuţiei fizice care se referă la costurile canalelor de distribuţie, la
flexibilitatea lor spaţială şi temporală şi la capacitatea lor de influenţă şi control asupra
clientului;
2. obiective comunicaţionale care au în vedere circulaţia informaţiilor între bancă şi
clienţi, atât dinspre bancă spre clienţi prin informarea segmentelor vizate la oferta de servicii,
cât şi de la clienţi spre bancă printr-un feed-back al informaţiilor referitoare la caracteristicile
cererii.
Politica de distribuţie trebuie să aibă în vedere şi adaptarea reţelelor de distribuţie a
produselor la preferinţele clienţilor, acest tip de politică vizând următoarele aspecte:
extinderea reţelei de distribuţie, restructurarea şi modernizarea ei.
2.4.2 Strategii de distribuţie
Strategia de distribuţie defineşte liniile majore, fundamentale pe care o bancă ş-i le

fixează în realizarea politicii de distribuţie precum şi mijloacele, căile, modalităţile de atingere,
realizare a obiectivelor politicii de distribuţie.
In raport cu tipul canalului de distribuţie utilizat, societăţile bancare pot apela la următoarele
variante strategice:
 distribuţia prin reţeaua proprie de unităţi
 distribuţia la domiciliul/sediul clienţilor
18
ÎN SISTEMUL BANCAR
 distribuţia prin poştă şi alte mijloace de telecomunicaţie
 alte modalităţi de distribuţie
2.4.2.1 Distribuţia prin propria reţea de unităţi
Reţeaua de distribuţie este formată în acest caz din unităţi bancare funcţionând separat
faţă de administraţia centrală, dar fiind dependente din punct de vedere juridic de acesta.
În cazul folosirii acestui sistem de distribuţie pot apărea o serie de probleme referitoare
la: structura organizatorică, amenajarea unităţilor şi înzestrarea lor cu maşini automate,
amplasarea unităţilor. Structura organizatorică este formată în general dintr-o centrală şi mai
multe sucursale şi filiale, conducerea superioară fiind la nivelul centralei care coordonează
activitatea sucursalelor şi filialelor.
CENTRALA BĂNCII
SUCURSALA
JUDETEANĂ
SUCURSALĂ FILIALĂ AGENŢIE PUNCT DE LUCRU
Figura nr. 4: Subordonarea unităţilor bancare
Problema care se pune este aceea a determina numărul optim de unităţi bancare şi
stabilirea formei unităţii bancare prin care se realizează distribuţia serviciilor băncii.
Dotarea unităţii bancare cu maşini automate pentru autoservirea clienţilor
(distribuitoare automate de numerar, tipăritoare de extrase de cont, maşini automate de
eliberare a cecurilor) depind de intensitatea legăturii pe care o generează serviciile oferite între
client şi personalul băncii. Trebuie reţinut faptul că introducerea tehnologiei autoservirii îi
conferă băncii imaginea de modernitate şi progres.
În cazul utilizării acestei variante de distribuţie localizarea este foarte importantă.
Localizarea optimă a unei unităţi bancare are în vedere amplasarea optimă a unităţii prestatoare
având în vedere consumatorii potenţiali şi localizarea concurenţei.
Pentru îmbunătăţirea reţelei de sucursale se pot adopta următoarele strategii:
 program de lucru prelungit;
 îmbunătăţirea activităţii din back-office;
 instruirea personalului pentru a uşura şi a accelera operaţiunile prin sucursale;
 îmbunătăţirea sucursalelor cheie;
 dirijarea clienţilor spre sucursale mai puţin încărcate;
 diviziunea activităţii pe segmente de retail (persoane fizice) şi pe segmente de
corporate (pers. juridice);
2.4.2.2 Distribuţia serviciilor bancare la domiciliul/sediul clienţilor
19
ÎN SISTEMUL BANCAR
Distribuţia serviciilor bancare la domiciliul/sediul clienţilor se referă mai mult la

schimbul de informaţii şi întreţinerea relaţiilor bancă-client şi mai puţin la prestarea propriu-
zisă a serviciilor.
Această modalitate de distribuţie este numită şi activitatea exterioară a băncii şi poate fi

realizată sub două forme:
1. distribuţia tradiţională la domiciliul/sediul clienţilor;
2. distribuţie prin întreprinderi independente specializate în distribuţia serviciilor la
domiciliul clienţilor. În acest caz localizarea este mai puţin importantă.
Distribuţia tradiţională la domiciliul/sediul clienţilor presupune vizitarea de către
personalul bancar a clienţilor băncii la domiciliul sau sediul lor în scopul informării şi oferirii
de consultanţă cu privire la serviciile existente în oferta băncii.
Întreprinderile independente specializate în distribuţia serviciilor la domiciliu pot fi:
 societăţi organizate în sistemul "multilevel" - acestea distribuie serviciile unei
bănci fiind legate de bancă printr-un contract de prezentare exclusivă;
 societăţi de asigurare - colaborarea cu aceste societăţi fiind avantajoasă pentru
ambele părţi: societăţile preiau oferta băncii dar şi banca include în oferta sa
serviciile de asigurare ale societăţilor de asigurare;
 societăţi de consultanţă financiară - oferă o paletă mult mai largă de servicii
financiare şi intermediază servicii ale mai multor bănci.
2.4.2.3 Distribuţia prin poştă şi alte mijloace de telecomunicaţie
Distribuţia prin poştă şi alte mijloace de telecomunicare este privită ca o alternativă la

distribuţia tradiţională prin unităţi bancare proprii. În cazul acestei forme de distribuţie
localizarea unităţii bancare este irelevantă.
Pentru distribuţia serviciilor bancare prin poştă şi alte mijloace de telecomunicaţie
banca are la dispoziţie următoarele metode:
 Banca prin telefon
 Servicii bancare prin fax
 Servicii bancare prin corespondenţă
 Bancomatele/ATM
 EFTPOS (Electronic Fond Transfer at Point of Sale)
 Sistemul de internet banking
Banca prin telefon

Introducerea serviciilor bancare prin telefon presupune planificarea, înregistrarea şi
controlul sistematic al apelurilor telefonice. Această activitate presupune afectarea unui număr
de telefon exclusiv în acest scop şi se realizează în cadrul unui departament specializat înfiinţat
în acest sens.
Există două variante prin care pot fi prestate serviciile bancare:
1. Comunicarea de la om la om (interpersonală)
Această variantă are atât avantaje, cum ar fi: posibilitatea oferirii unei game largi de
servicii, incluzând şi serviciile complexe şi nestandardizate, flexibilitatea în utilizarea
capacităţii, comoditate în utilizarea tehnologiei, etc. Dar are şi câteva dezavantaje:
imposibilitatea oferirii serviciilor 24 h din 24 h; posibilitatea relativ redusă de raţionalizare şi
durata necesară prestării serviciilor este relativ mai lungă decât în cazul comunicare om -
maşină.
20
ÎN SISTEMUL BANCAR
2. Comunicarea om - maşină
In cadrul acestei variante, comunicarea se realizează exclusiv prin intermediul
calculatorului. Se utilizează trei sisteme ce permit comunicarea om –maşină:
-"spech - recognition"
- "voice - response touchtone"

-"voice - reponse tonepad"
Limitele distribuţiei prin telefon sunt date de gradul de complexitate al serviciilor
bancare, deoarece în cadrul serviciilor complexe este nevoie de explicaţii suplimentare care nu
se pretează la distribuţia prin telefon.
Servicii bancare prin fax\ prin corespondenţă

Aceasta modalitate are ca prim scop informarea clienţilor cu privire la:
 Situaţia contului
 Oferte \ promoţii
 Invitaţii la anumite evenimente (deschidere de noi sucursale)
Bancomatele\ATM (Automaticaly Transfer Money)

Aceasta modalitate de distribuţie se adresează posesorilor de carduri care beneficiază
de servicii de plată, transferuri şi informare alături de utilizarea principală-retragerea de
numerar. Băncile au dezvoltat şi sisteme de plată pentru a face posibil accesul clienţilor pe
întreaga durată a zilei. Aceste sisteme au rolul de a reduce afluenţa clienţilor pentru servicii
operaţionale simple generând o scădere a costurilor. Totuşi un asemenea dispozitiv devine
economic\eficient pentru bancă doar dacă depăşeşte în medie 400 de tranzacţii\zi.
Deasemenea are rol în comunicarea unor mesaje de publicitate în rândul clienţilor.
EFTPOS (Electronic Fond Transfer at Point of Sale)

Acest sistem permite debitarea directă a conturilor clienţilor pentru cumpăraturile
efectuate prin intermediul unui card.
Avantaje:
 Elimină riscul manipulării fizice a banilor
 Creşte fidelitatea clienţilor faţă de bancă
 Este economicos şi pentru client şi pentru comerciant deoarece sporeşte
volumul vânzărilor
 Creşte volumul tranzacţiilor generând creşterea veniturilor pentru bancă
 Simplitate
Sistemul de internet banking

Prin aceasta modalitate se permite accesul în permanenţă la informaţii despre cont şi la
efectuarea unor operaţiuni.
Avantaje:
 Rapiditate şi comoditate
 Reducerea comisioanelor
 Descongestionarea sucursalelor pentru o afluenţa mai mică a clienţilor
Dezavantaje:
 Reticenţa clienţilor
 Apariţia riscului de fraudă
21
ÎN SISTEMUL BANCAR
2.4.3 Alegerea sistemului de distribuţie
Atunci când o unitate bancară trebuie să ia decizii în ceea ce priveşte alegerea

sistemului de distribuţie trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:
 Piaţa - o organizaţie trebuie să aibă în vedere nivelul de pătrundere pe piaţă pe

care vrea să-l atingă şi să decidă în consecinţă canalul de distribuţie ce poate
satisface cel mai bine acele cerinţe
 Costurile
 Beneficiile ce le generează
 Mixul de canale
 Numărul posibil de clienţi care ar opta pentru varianta de distribuţie aleasă
 Tehnologia pe care o solicită fiecare canal
Oricare ar fi alegerea făcută în condiţiile actuale materializate printr-o concurenţă
foarte mare problema reală vizează ponderea distribuţiei prin fiecare canal nu doar existenţa
acelui canal.
O dată puse în aplicare aceste canale de distribuţie pentru bancă e important gestionarea şi
evaluarea performanţelor lor. Astfel gestionarea canalelor de distribuţie implică:
 Instruirea şi motivarea personalului
 Conştientizarea managementului despre necesitatea folosirii acelui canal de
distribuţie
 Analiza ciclului de viaţă a produselor şi realizarea unei distribuţii corelate cu
acest element
2.5 Politica de promovare

2.5.1 Rolul definirea promovarii
Pentru a vinde nu este suficient ca o instituţie financiară să ofere un serviciu, la un

anumit preţ, prin intermediul circuitelor de distribuţie. Rolul politicii de comunicaţie este acela
de a însoţi această ofertă de un ansamblu de comunicaţii rente cu privire la serviciile prestate,
locul unde pot fi cumpărate, avantajele pe care le pot obţine consumatorii. Mixul promoţional
al unei politici de promovare al unei instituţii bancare cuprinde instrumente specifice bancare.
La Philip Kotler identificăm9
 Publicitatea
 Promovarea vânzărilor
 Relaţiile publice
 Direct mail
 Sponsorizarea
9
Kotler, P. – PRINCIPIILE MARKETINGULUI, Editura Teora, Bucureşti, 1998
22
ÎN SISTEMUL BANCAR
2.5.2 Instrumente publicitare

2.5.2.1 Publicitatea
Publicitatea este mijlocul cel mai des folosit de către instituţiile bancare, scopul ei fiind
acela de a promova noi produse sau pentru a menţine succesul celor existente. Publicitatea
poate fi definită ca fiind orice formă de comunicare nonpersonală asupra unor idei, produse sau
servicii, realizată de către o anumită firmă şi care utilizează un suport plătit.
Chiar dacă obiectivul general al publicităţii este sporirea vânzărilor firmei, se pot stabili
câteva obiective particulare: obiective de informare, de convingere şi de reamintire.
Publicitatea informativă este folosită mai ales în perioada de început a băncii sau de
lansare a unui nou serviciu. Scopul ei este acela de a informa despre existenţa unui nou
serviciu, aducerea la cunoştinţă a unei modificări de preţ, explicarea modului de funcţionare al
serviciului, construirea unei imagini.
Publicitatea de convingere este folosită atunci când obiectivul este de a favoriza
cererea selectivă pentru o marcă particulară, de a lărgi cota de piaţă, de a modifica percepţia
atributelor serviciului.
Publicitatea de reamintire se practică în faza de maturitate a ciclului de viaţă.
Obiectivul general al acesteia fiind atingerea şi menţinerea unui anumit volum de prestaţii.
Transpunerea în practică a obiectivelor publicităţii se realizează în cadrul campaniei
publicitare care cuprinde:
 Stabilirea bugetului
 Stabilirea segmentului ţintă
 Alegerea mijloacelor şi suporturilor publicitare
 Evaluarea rezultatelor
Pentru ca o campanie publicitară să fie eficientă banca trebuie să respecte regula de aur
a publicităţii: „nu trebuie să promită mai mult decât poate oferi”.
Având în vedere faptul că avem de-a face cu un domeniu particular şi publicitate are o
serie de caracteristici specifice10:
 datorită intangibilităţii, serviciile bancare nu pot fi reprezentate decât cu
ajutorul unor simboluri (carnete de economii, formulare, cecuri, etc.);
 cererea de servicii bancare fiind de regulă o cerere derivată, anumite servicii
(ex: credite pentru autoturisme) trebuie asociate în cadrul mesajului publicitar
cu bunurile care fac obiectul cererii primare;
 imposibitatea brevetării produselor bancare permite imitarea lor cu uşurinţă de
către concurenţă. Acest fapt determină necesitatea amortizării rapide a
cheltuielilor cu reclama, pentru a evita pierderile survenite ca urmare a migrării
clienţilor către instituţiile concurente.
Stabilirea bugetului publicitar

In elaborarea bugetului acţiunilor publicitare o bancă trebuie să ţină cont de:
 etapa din ciclul de viaţă al serviciului
 concurenţa
 frecvenţa publicităţii
10
Cetină,I. – MARKETINGUL COMPETITIV ÎN SECTORUL SERVICIILOR, Bucureşti, 2001
23
ÎN SISTEMUL BANCAR
 produsele de substituţie
Stabilirea segmentului ţintă vizat

În publicitatea serviciilor bancare se recomandă ca segmentele ţintă să fie stabilite după
criterii care împart prospecţii în segmente cât mai omogene, din acest punct de vedere
segmentarea în persoane fizice şi juridice nu este suficientă.
Punctul de plecare în atingerea ţintei publicitare poate fi chiar produsul bancar pentru
care urmează să se realizeze publicitatea. De exemplu diversele, tipuri de depozite vor fi
adresate unor persoane cu situaţii financiare corespunzătoare, programele de publicitate pentru
finanţarea construcţiilor se vor adresa societăţilor de construcţii.
Un alt aspect care trebuie luat în considerarea este situaţia pieţei la un moment dat.
Mijloacele şi suporturile publicitare

În alegerea mijloacelor publicitate o problemă care va fi luata în considerare este
eficienţa unui anumit mijloc publicitar, în încercarea de a atinge audienţa obiectiv. Este
nepotrivită utilizarea unui mijloc publicitar ieftin, care să ajungă doar la o parte mică a
audienţei, cum de asemenea este nepotrivită utilizarea unui mediu publicitar costisitor care să
transmită masajul unei audienţe mai mari decât segmentul de piaţă dorit. Prin urmare, o
campanie publicitară va fi eficientă în masura în care va reuşi să o folosească o combinaţie a
mijloacelor disponibile.
Pentru publicitate în domeniul bancar se apelează la următoarele tipuri de mjloace
publicitare:
►televiziunea - este unul dintre cele mai scumpe, dar are avantajul de a se adresa unei
audienţe foarte intense
►radioul - utilizat pe scară largă, este un mijloc ieftin, acoperă o mare parte a audienţei
►presa - atât cotidiană cât şi periodică, este mult mai selectivă decât emisiunile
radiofonice sau de televiziune
►afişajele publicitare, panouri, publicitate pe mijloace de transport
►broşuri de informare, agende publicitare, tipărituri de reclamă, publicaţii
destinate clienţilor
►materiale promoţionale: calendare, postere, pixuri, insigne.
Evaluarea eforturilor publicitare

Deşi este doar într-o fază incipientă se axează tot mai mult pe impactul unei campanii
în termeni de cunoştinţe, atitudini sau de convingeri.
Un loc aparte în cadrul publicităţii îl ocupă reclama de specialitate.
Obiectul acesteia de a promova denumirea societăţii bancare şi de a menţine prim-
planul atenţiei clienţilor, fără a se face referire detaliată la un anumit serviciu sau produs. Este
larg acceptată idea că orice organizaţie care nu stabileşte sau menţine o imagine de marcă va
pierde din clienţii săi în favoarea concurenţei. Imaginea care este creată trebuie să fie fondată
pe realitate. În caz contrar, discrepanţa între promisiuni şi realitate va conduce la insatisfacţia
clientului pe termen lung în societatea bancară respectivă.
2.5.2.2 Promovarea vânzărilor
Promovarea vânzărilor este cunoscută ca o formă de comunicare care are la bază o

serie de stimulente. Ea vizează de regulă: încurajarea încercării unui nou serviciu, sporirea
încrederii în aceasta, impulsionarea vânzării serviciilor deja existente, determinarea
consumatorilor să asiste la prestarea unui serviciu. Tehnicile de promovare sunt folosite şi în
24
ÎN SISTEMUL BANCAR
scopul de a completa acţiunile publicitare, contribuind la întărirea prestigiului întreprinderii

bancare în cadrul pieţei.
Dintre tehnicile de promovare a vânzărilor pe care o bancă le poate folosi amintim:
 publicitatea la locul vânzării (p. l. v.)
 telemarketingul, ca forma de marketing direct
 concursuri, loterii
Publicitatea la locul vânzării poate fi utilizată de bănci care deţin o reţea de ghişee.
Aceasta ia forma pliantelor şi broşurilor instalate pe rafturi, afisaje ce cuprind informaţii utile,
diverse ştiri, cursuri valutare, cotaţii bursiere, accesul la terminale de calculatore cu informaţii
utile. Publicitatea la locul vânzării are efect asupra clientului atunci când acesta este dispus să
ceară informaţii complementare în legatură cu un anumit produs.
Telemarketingul
Telemarketingul nu trebuie confundat cu distribuţia serviciilor bancare prin telefon.
Telemarketingul presupune faptul că:
 apelul telefonic este inţiat de bancă nu de client
 este vorba de o comunicare om la om
 comunicarea este realizată în scop de promovare şi nu de vânzare definitivă.
Concursurile şi loteriile
Aceste mijloace sunt folosite de bănci deoarece permit intrarea în contact cu noi clienţi.
2.5.2.3 Relaţiile publice
O posibilă definiţie a relaţiilor cu publicul poate fi următoarea: relaţiile cu publicul

reprezintă o activitate a băncii care vizează formarea şi menţinerea imaginii, susţinerea
celorlalte activităţi de comunicare, consolidarea poziţiei pe piaţă, influenţarea grupurilor de
public. În domeniul PR se recomandă utilizarea largă a principiului : „fă un bine şi vorbeşte
despre el”, deci să se influenţeze opinia publică informând mass-media, fără exagerări, despre
rezultatele obţinute în activitate.Prezintă, de asemenea, importanţă şi recunoaşterea greşelilor
comise, dar aceasta poate avea efecte pozitive numai dacă acestea nu se mai repetă niciodată11.
Tehnicile utilizate în această privinţă sunt extrem de variate: discursuri, conferinţe de
presă, relaţiile cu acţionarii, rapoarte anuale ale băncii, tehnici legate de evenimente speciale.
O tehnică folosită pe scară largă de bănci este sponsorizarea unor elemente sportive,
festivale, concerte şi/sau a unor acţiuni socio-culturale, educative, umanitare.
La nivelul întreprinderii bancare se recomandă ca activitatea de relaţii publice să cadă
în sarcina unui departament special organizat în acest sens.
2.5.2.4 Vânzarea personală
Vânzarea personală are un rol important în domeniul serviciilor bancare datorită

faptului că majoritatea serviciilor implică interacţiune personală, se prestează de către o
persoană şi nu de o maşină, personalul devine parte a serviciului prestat.
Acest instrument are o serie de avantaje faţă de celelalte elemente de comunicaţie,
avantaje ce reies din contactul personal:
11
Hoffman, I. – MODERN MARKETING, Universitas, Budapest, 1990
25
ÎN SISTEMUL BANCAR
 comunicaţia personală este mult mai simplă decât comunicaţia publicităţii,

deoarece aceasta poate mult mai bine să se adapteze la nevoile, dorinţele şi
reacţiile clientului potenţial;
 mesajul comunicat este aproape întotdeauna difuzat celui căruia îi este destinat,
în timp ce mesajul publicitar este în general mult mai puţin selectiv;
 reprezentantul forţei de vânzare poate urmări procesul de comunicaţie până la
vânzarea finală în timp ce publicitatea se opreşte la primele stadii ale
comunicării (atenţie, informare, dorinţă);
 reprezentanţii forţei de vânzare aduc şi alte servicii care nu pot fi asigurate de
publicitate şi anume: informarea echipei de conducere asupra nevoilor
clienţilor de a informa, sfătui clienţii.
2.5.2.5 Publicitatea prin poştă
Este un element al mixului promoţional uşor de implementat cu efecte deosebite pentru

o bancă. Deşi este mai puţin utilizat de instituţiile bancare româneşti, el poate fi utilizat pe
scară largă deoarece permite:
 selectivitate mai mare
 personalizare şi o flexibilitate maximă
 capacitate de a se adapta operaţiunilor de testare
 oferă rezultate mai bune în cazul introducerii unui nou produs bancar cu
trăsături relativ complexe şi dificil de înţeles sau în cazul pătrunderii pe o piaţă
nouă12.
12
Pop, M., Paina, N. – POLITICI DE MARKETING, Editura Presa Universitară Clujană, Cluj-Napoca, 1998
26
ÎN SISTEMUL BANCAR
CAPITOLUL 3. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE

MARKETING LA BRD – GROUPE SOCIETE GENERALE
3.1 Prezentarea generală a BRD – Groupe Societe Generale

3.1.1 Istoricul sistemului bancar românesc
În România, sistemul bancar cuprinde băncile comerciale care îşi desfăşoară

activitatea pe teritoriul ţării noastre şi Banca Naţională a României. Începând cu anul 1990,
sistemul bancar românesc a intrat într-o fază de restructurare, în conformitate cu directivele
Uniunii Europene şi bazată pe modelul de sistem bancar vest-european.
Elementele cheie ale restructurării sistemului bancar în România au fost:
• Transformarea rolului jucat de BNR ;
• Deschiderea sistemului bancar către investitorii privaţi şi străini ;
• Privatizarea băncilor de stat româneşti.
După 1990, a început procesul de privatizare a băncilor de stat româneşti. O
consecinţă a restructurării sistemului bancar a fost creşterea numărului băncilor comerciale,
de la 7, înainte de revoluţie, la 39 în prezent. Băncile devin internaţionale, multinaţionale.
Marketingul internaţional al unei bănci, cum vom vedea în cazul de faţă a unei bănci franceze,
este puternic influenţat de două medii economice13 :
1. mediul economic internaţional
2. mediul economic intern de pe pieţele străine
Pentru a putea supravieţui banca trebuie să îşi adapteze strategiile la caracteristicile
pieţei locale, fără să ştirbească din notorietatea brand-ului ei internaţional.
3.1.2 BRD – Groupe Societe Generale – exemplul unei privatizări

reuşite
1923 – 1947
Istoria BRD începe în 1923, odata cu crearea Societăţii Naţionale pentru Credit
Industrial, o instituţie publică, în care statul deţinea 20% din capitalul social, Banca
Naţională a României 30%, iar restul era deţinut de particulari, dintre care un grup de foşti
directori ai Marmorosch Blank and Co., prima bancă modernă din România. Scopul noii
instituţii era finanţarea primelor etape ale dezvoltării sectorului industrial din România.
1948 – 1956
După al Doilea Război Mondial, conform Legii Naţionalizării din iunie 1948,
Societatea Naţională de Credit Industrial este naţionalizată, devenind Banca de Credit
pentru Investiţii. Activitatea cea mai importantă a băncii este obţinerea de participaţii în
întreprinderi şi acordarea de credite.
1957 – 1990
La sfârşitul anilor 1950, vremurile sunt din nou tulburi pentru sectorul bancar român şi
provoacă reorganizarea sistemului financiar. În 1957, Banca de Credit pentru Investiţii devine
13
Pop, M. – MARKETING INTERNAŢIONAL, Presa Universitară Clujană, Cluj Napoca
27
ÎN SISTEMUL BANCAR
Banca de Investiţii. Ea ocupa o poziţie de monopol în domeniul finanţării pe termen mediu şi

lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepţia agriculturii şi industriei alimentare. În
această perioadă activităţile principale se reînnoiesc profund, având ca particularitate
specializarea creditelor în funcţie de obiectul lor. Cea mai mare parte a investiţiilor provenind
de la Banca Mondială sunt derulate prin Banca de Investiţii.
1990 – 1998
Monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate este
suprimat. Banca Română pentru Dezvoltare se constituie ca bancă comercială în 1990.
Preluarea activelor şi pasivelor Băncii de Investiţii constituie baza activităţii, dar autorizarea
generală pentru activităţile bancare atribuită acestei entităţi stimulează constituirea unei
importante reţele de agenţii pe întreg teritoriul ţării. Este vorba de asemenea despre asigurarea
prezenţei BRD acolo unde se dezvoltă activitatea industrială pentru a transmite din experienţa
în domeniul creditului de investiţii. Astfel, unităţile sale se îndreaptă în special, în afara
atragerii depozitelor societăţilor comerciale şi persoanelor fizice, către creditele pentru
investiţii destinate societăţilor comerciale. Apar şi operaţiunile de schimb la vedere.
1999 – 2001
BRD a fost aleasă de Guvern pentru a deveni prima bancă comercială privatizată.
Această alegere consacră calitatea activelor şi a gestiunii BRD. În decembrie 1998 se
semnează contractul de vânzare-cumpărare de acţiuni între Societe Generale şi Fondul
Proprietăţii de Stat, autoritatea românească care se ocupă de participaţiile statului, contract
prin care SG subscrie o majorare de capital de 20% şi cumpără un pachet de acţiuni care-i
permite să devină proprietară a 51% din capitalul majorat al BRD. Achiziţia a fost finalizată
în martie 1999. Ea intervine într-o perioadă dificilă marcată de falimente bancare răsunătoare.
Este de asemenea începutul bancarizării masive a persoanelor fizice. BRD profită de imaginea
sa favorabilă în faţa marelui public şi de calitatea relaţiilor sale cu întreprinderile pentru a
dezvolta rapid clientela sa de persoane fizice. Foarte repede, BRD devine lider pe piaţa noilor
produse, cum ar fi cardurile bancare şi creditele pentru consum.
2001
BRD este listată la Bursa de Valori Bucureşti, în prima categorie, devenind în scurt
timp una din cele mai tranzacţionate societăţi.
2003
În urma unei campanii de rebranding, Banca Română pentru Dezvoltare devine BRD
– Groupe Societe Generale. Noua identitate a băncii consolidează astfel poziţia sa, făcând
mai vizibilă identitatea Grupului-mamă.
2004
Societe Generale cumpără pachetul rezidual de acţiuni deţinut de statul român în
capitalul BRD, participaţia sa crescând astfel de la 51% la 58,32%.
BRD – Groupe Societe Generale este o bancă universală, care oferă produse şi servicii
atât pentru persoane fizice cât şi pentru persoane juridice. BRD-GSG este a doua mare bancă
din România, având a doua capitalizare bursieră la Bursa de Valori din Bucureşti. Acţionarul
principal al BRD este Groupe Societe Generale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din
zona euro.
28
ÎN SISTEMUL BANCAR
3.1.3 Direcţiile principale de dezvoltare
• Banca persoanelor fizice

- De la privatizarea sa, BRD s-a anjagat într-o politică voluntaristă de dezvoltare pe piaţa
clienţilor persoane fizice, profitând mai ales de sinergia cu clientela comercială.
- Banca numără 1,7 milioane clienţi persoane fizice şi peste 1,2 milioane posesori carduri
-Cota sa de piaţă variază între 15% şi 20%, în funcţie de produsele sale.
- Se numără printre liderii pieţei cardurilor bancare şi a creditelor pentru consum. Activitatea
de credite de consum la locul vânzării se derulează prin intermediul filialei specializate, BRD
Finance Credite de Consum.
- Gama sa de produse şi servicii comercializate se îmbogăţeşte în mod constant, pe măsură ce
creşte nivelul de trai al populaţiei.
• Banca întreprinderilor
- BRD se bucură de o experienţă bogată şi recunoscută în domeniul finanţării întreprinderilor.
- Este banca de referinţă în sectorul privat din România, atât pentru întreprinderile mici şi
mijlocii şi microîntreprinderi, cât şi pentru marile corporaţii. Este implicată în toate ramurile
economiei şi în cadrul colectivităţilor locale.
- În afara finanţărilor clasice, gama de produse şi servicii acoperă în totalitate gestiunea
fluxurilor de numerar, serviciile de leasing, prin intermediul filialei sale BRD Sogelease, şi
factoring-ul intern şi extern.
- Beneficiind de sprijinul Grupului Société Générale, BRD joacă un rol important în relaţia cu
societăţile multinaţionale străine.
• Banca de investiţii
- Ca o axă majoră a dezvoltării sale, BRD este implicată în finanţări structurate şi oferă soluţii
complexe sectorului public şi unui număr de mari întreprinderi.
- Cu sprijinul entităţilor specializate ale Société Générale, unul din liderii mondiali pe această
piaţă BRD îşi continuă tradiţia de bancă a marilor proiecte de dezvoltare a României.
- Prin intermediul unei filiale comune cu Grupul Société Générale, BRD / SG Corporate
Finance, Banca ofera toata gama de servicii de consultanta in domeniul privatizarii si al
fuziunilor si achizitiilor.
- Firma de brokeraj, BRD Securities, este una dintre primele societăţi de pe această piaţă în
România.
- De asemenea, BRD este una dintre cele două bănci active pe piaţa obligaţiunilor.
Obiectivul major al BRD-GSG este dezvoltarea fondului său de comerţ, în cadrul

unei strategii de parteneriat cu clienţii săi. Strategia sa de dezvoltare durabilă este fondată pe
cele trei valori comune tuturor entităţilor Grupului Societe Generale:
PROFESIONALISMUL, INOVAŢIA şi SPIRITUL DE ECHIPĂ.
Principalele obiective de dezvoltare BRD sunt:

 Adaptarea organizării şi a metodelor la strategia clienţilor
 Creşterea selectivă a activelor
 Inovaţia
 Reducerea coeficientului de exploatare
 Rentabilitate durabilă
29
ÎN SISTEMUL BANCAR
BRD-GSG are o serie de filiale specializate în România, prin intermediul cărora îşi
completează gama de produse şi servicii, concepute pentru a răspunde clienţilor săi persoane
individuale şi societăţi. Acestea sunt :
• BRD – Sogelease (leasing operaţional şi financiar)
• ALD Automotive (managementul flotelor de autovehicule)
• BRD Finance Credite de Consum (creditarea populaţiei)
• BRD – Securities (intermedierea tranzacţiilor cu valori mobiliare)
• SGAM BRD (gestiunea activelor)
3.2 Imagine instituţională BRD - Groupe Société Générale
Imaginea de marcă este esenţială. Într-un cadru din ce în ce mai competitiv, ea permite
afirmarea prezenţei, demarcarea identităţii şi exprimarea diferenţelor. Crearea unei veritabile
mărci BRD - Groupe Société Générale se înscrie în această perspectivă, ca un factor care
justifică eforturile comerciale ale băncii şi îi valorifică serviciile.
Expresia vizuală a acestei mărci este noua semnatură BRD14, garanţia angajamentului
pe care BRD - Groupe Société Générale şi l-a asumat faţă de clienţii săi. Ea nu a fost creată
din considerente interne, ci are ca obiectiv impunerea imaginii unei bănci inovatoare, pentru
care clientul se află în centrul strategiei sale.
Există un ghid intern care reglementează utilizarea noii identităţi vizuale şi ilustrează
declinarea semnăturii şi a stilului grafic în funcţie de diferitele elemenete constitutive ale
mărcii BRD-GSG: punerea în pagină a suporturilor de hârtie şi a documentelor imprimate. El
va permite tuturor angajaţiilor BRD - Groupe Société Générale să înţeleagă logica utilizării
noii identităţi vizuale şi să aplice principiile aferente, contribuind astfel la consolidarea
imaginii băncii.
Pentru ca o marcă să fie activă şi să se impună, este important să asigure coerenţa
expresiei sale vizuale pe diversele suporturi de comunicare, fie acestea de ordin architectural
(crearea unui cod de culori şi a unei semnalistici exterioare unitare în cadrul întregii reţele de
unităţi - "vitrina comercială" a băncii), fie documente imprimate (papetăria, tipizate).
Culori
14
Departamentul Comunicare – CAIET DE IDENTITATE VIZUALĂ BRD-GSG, 2006
30
ÎN SISTEMUL BANCAR
Negru: utilizarea negrului joacă un rol fundamental în recunoaşterea mărcii BRD şi a

stilului vizual al universului său. Este una din cele două culori utilizate în logotype-ul Groupe
Société Générale şi cea utilizată pentru numele mărcii BRD şi linia de apartenenţă la Grup
Roşu: roşul este cealaltă culoare utilizată pentru marca BRD. Pentru a optimiza
impactul mărcii, roşul va putea fi utilizat într-un mod punctual pe suporturile unde va apărea
marca. Exemplu: un colţ roşu care ponderează un titlu sau un mesaj, marcaje pentru a puncta
blocuri de texte.
Fonturi
Fontul folosit este Times. Titlurile sunt în TimesRomanR (Times 23). Textul este în
Times-R (Times 65). Familia de fonturi Times New Roman va fi utilizată pentru documentele
create în Word, Excel, Power Point. Ex: scrisorile, notele, (memo), faxurile, raportări,
tipizate, situaţii diverse.
Logo
Principiu: unitatea de bază este egală cu 10 unităţi din desenul neutru. Această unitate
permite elaborarea unei grile de construcţie. Numele băncii este scris cu caracterele special
desenate pentru Société Générale. El este centrat pe înălţimea desenului grafic. Menţiunea de
apartenenţă la Grup este scrisă cu caracterele speciale pentru Société Générale. Aceasta
figurează sub numele băncii şi se sprijină pe aceeaşi linie de bază cu a desenului grafic.
Logo utilizat pentru semnalistică şi obiecte promoţionale:
31
ÎN SISTEMUL BANCAR
Sloganul BRD "Tot mai simplu/Toujours plus simple/Ever easier" transmite într-o
manieră foarte sintetică evoluţia continuă a băncii în interesul clientului. Pentru a ilustra
această semnătură, imaginea instituţională care data din 2003, anul rebrandingului, a fost
înlocuită cu o imagine simplă şi foarte sugestivă în acord cu sloganul şi strategia actuală a
băncii.
În acord cu aceste tendinţe, logo-ul BRD - Groupe Société Générale a fost reconstruit
utilizând cunoscutele piese de LEGO. Această execuţie implică atuurile băncii: flexibilitate,
adaptabilitate, soliditate, creativitate şi nu numai . Noua imagine institutională va fi declinată
pe mai multe suporturi de comunicare, cum ar fi reclame, afişe şi bannere.
Textul reclamei menţionează explicit "produse care au darul de a se potrivi. Unele
cu altele şi toate cu cerinţele clienţilor." În plus, textul se încheie cu menţiunea
incontestabilă că BRD este "banca privată nr. 1 din România".
În concluzie, imaginea instituţională reuneşte toate valorile mărcii BRD şi ilustrează
într-o manieră simplă şi creativă, uşor de recunoscut, strategia băncii de poziţionare în relaţia
cu clienţii săi.
3.3 Departamentul Strategie şi Marketing

Eficienţa oricărei activităţi depinde într-o măsură importantă de cadrul organizatoric
în care ea se desfăşoară. De la această regulă nu se abate activitatea de marketing 15. Acest
departament, a cărui activitate reprezintă centrul de interes al prezentei lucrări, îşi are sediul în
Centrală, la Bucureşti. Misiunea departamentului este să anime procesul de supraveghere, de
reflecţie şi de decizie strategică a BRD.
15
Catedra de marketing a FSEGA – BAZELE MARKETINGULUI, Presa Universitară Clujană, 2002
32
ÎN SISTEMUL BANCAR
• asigură coerenţa ansamblului de marketing mix (ofertă produse / servicii ; tarifare ;

comunicare ; distribuţie) pe pieţele Persoane Fizice, Persoane Juridice, Liberi-
profesionişti şi microîntreărinderi, în colaborare cu Direcţiile respective ;
• exercită responsabilitatea operaţională directă, în interiorul acestui mix, asupra
părţilor ofertă şi comunicare.
Din punct de vedere organizatoric16, este o structură funcţională, subordonată

Presedintelu i- Director General. Directorul departamentului are în subordine
Direcţiile şi serviciile următoare:
- Direcţia Studii şi Dezvoltare Produse (STMA/PRO) ;
- Direcţia Dezvoltare Pieţe (STMA/MAR) ;
- Direcţia Marketing Operaţional (STMA/MK MOP) ;
- Direcţia Monetică şi Canale la Distanţă (STMA/MCD) ;
- Serviciul Studii Marketing şi Observarea Concurentei(STMA/STU).
Departamentul Strategie şi Marketing lucrează într-o coordonare perfectă cu celelalte

structuri ale băncii, în special cu Direcţiile Reţelei. Aceasta se realizează mai ales în cadrul
comitetelor ad-hoc la care STMA participă.
3.4 Marketing la nivel local - Grupul CLUJ

BRD – GSG este organizată pe grupuri, nu pe judeţe sau oraşe. Grupul este o structură
organizatorică internă şi reprezintă ansamblul unităţilor operative din cadrul unui perimetru de
acţiune, perimetru definit pe criterii de ordin geografic şi de potenţial economic. Fiecare Grup
cuprinde o Sucursală Grup şi mai multe unităţi operative ataşate acesteia (sucursale
judeţene, sucursale, agenţii, agenţii BRD Express).
Sucursala Grup reprezintă unitatea operativă unde totodată sînt constituite şi
activează structurile necesare funcţionării optime a întregului Grup. În principal, aceste
structuri asigură :
 animarea comercială a tuturor unităţilor din grup;
 coordonarea şi dezvoltarea forţei de vânzare;
 gestionarea riscului;
 urmărirea şi ameliorarea calităţii ;
 gestionarea resurselor umane;
 control intern;
 control de gestiune;
 activităţi centralizate de back-office;
 gestiune administrativă;
Unităţile operative ataşate sînt unităţi de vânzare care au ca principală misiune
realizarea obiectivelor comerciale în conformitate cu strategia comercială a băncii, având
permanent în vedere: creşterea vânzărilor, creşterea calităţii serviciilor oferite în condiţiile
unei gestiuni judicioase a riscurilor. Sarcinile administrative şi de back-office ale acestora sînt
reduse la minimum;
BRD este structurată în XXXXX Grupuri.
Grupul Cluj cuprinde 3 judeţe învecinate: judeţul Cluj, Bihor şi Bistriţa Năsăud.
Grupul este o structură subordonată ierarhic Directorului General Adjunct Comercial/Reţea, şi
16
Intralegis BRD
33
ÎN SISTEMUL BANCAR
este o formă de organizare internă, fără personalitate juridică, un centru de management şi

profit. Conducerea Grupului cît şi a Sucursalei Grup este asigurată de Directorul de Grup.
Departamentul de marketing aferent fiecărui Grup se află în subordinea directorului
comercial clientelă retail. Departamentul la nivelul Grupului este alcătuit din două persoane:
1. Responsabil Marketing (RM)
2. Asistent Piaţa Tinerilor
3.4.1 Obiectivele principale ale postului de Responsabil Marketing:
 Organizarea şi supervizarea desfăşurării activităţii de marketing a BRD la

nivelul Grupului Cluj, în conformitate cu strategia pe termen lung a băncii, cu
directivele venite de la Centrală şi în corelaţie cu planurile pe termen mediu şi
scurt privind dezvoltarea ofertei pentru segmentul de retail
 Asigurarea suportului material şi informaţional necesar elaborării deciziilor
privind oportunităţile de dezvoltare locale sau creare de noi produse bancare
pentru segmentul retail banking, respectiv de adaptare a politicii de preţuri şi a
strategiei de vânzare aferente – în funcţie de cerinţele pieţei bancare
 Coordonarea informării actualizate privind produsele/ serviciile bancare, ca
suport în luarea deciziilor privind oportunitatea de dezvoltare / modificare a
ofertei BRD
 Promovarea imaginii băncii şi a ofertei de produse şi servicii
 Susţinerea, prin întreaga activitate desfăşurată, a creşterii vânzării de produse
3.4.2 Obiectivele principale ale postului de Asistent Piaţa Tinerilor

Un post nou creat pentru o piaţă în continuă dezvoltare. După cum se ştie, BRD şi-a
impus prezenta pe această piaţă dezvoltând instrumente şi oferte dedicate : Agenţiile BRD
Express amplasate în spaţiile universitare, oferta declinata pe categorii de vârstă, prezenţa în
suporturile media pentru tineri, convenţiile de plată a burselor pe card.
APT este subordonat Responsabilului de Marketing şi rolul său este de a-l asista în
acţiunile dedicate acestui segment de piaţă. Mai pe larg, APT :
 identifică şi analizează principalele componente ale Pieţei Tinerilor
(şcoli, licee, universităţi, asociaţii studenţeşti, alte organizaţii de tineret)
 elaborează, împreună cu Responsabilul Marketing, planul de acţiune
local şi sprijină realizarea acestuia
 asigură buna desfăşurare, la nivel local, a acţiunilor comerciale
naţionale şi realizează acţiuni de animare specifice (încheiere convenţii burse,
acorduri parteneriate universităţi, prezentări, standuri de prezentare a ofertei)
 urmăreşte şi gestionează rezultatele obţinute (la nivel de unitate şi grup)
3.4.3 Principalele responsabilităţi în departamentul de marketing la

nivel de Grup17:
 Asigură informaţii despre piaţa locală şi mediul concurenţial din perimetrul

Grupului, iar la solicitarea Directorului de Grup întocmeşte studii de piaţă pe
diverse domenii;
17
Fişa postului de RM BRD-GSG
34
ÎN SISTEMUL BANCAR
 Asigură centralizarea la nivel de Grup a datelor aferente campaniilor

comerciale ;
 Asigură promovarea tehnicilor şi metodelor care permit optimizarea vânzării,
dezvoltarea relaţiilor cu clienţii, creşterea calităţii serviciilor oferite clienţilor;
 Asigură formarea forţei de vânzare pentru produsele noi;
 Asigură coordonarea acţiunilor comerciale iniţiate în cadrul Grupului şi
evaluează impactul acestor acţiuni;
 Activitatea de marketing este, în general, animată de către Responsabilul de
Marketing. Dacă este necesar, pentru realizarea misiunilor proprii activităţii
sale, el poate fi sprijinit de un Asistent Piaţa Tinerilor sau de alte persoane
angajate temporar în acest scop;
 Are relaţii funcţionale cu : Departamentul Strategie şi Marketing,
Departamentul Comercial Reţea (DCR/DAC) .
 Elaborarea programelor de marketing pentru implementarea produselor de
retail locale, colaborarea cu celelalte direcţii implicate pentru redactarea de
proceduri, stabilirea politicilor de preţ, testarea în piaţă, extinderea şi
dezvoltarea acestor produse.
 Coordonarea – sub conducerea directorului retail – a activităţii privind
vânzarea produselor / promovarea serviciilor de retail banking la nivelul
unităţilor teritoriale BRD
 Identificarea de oportunităţi pentru dezvoltarea produselor existente, respectiv
de noi modalităţi de vânzare a celor existente.
 Direcţionarea bugetului de reclamă şi publicitate la nivelul Grupului, sub
supervizarea Centralei; coordonarea negocierii avantajoasă a contractelor
(direct sau prin asistenţă); urmărirea încadrării în limitele bugetului aprobat.
 Sistematizarea analizelor periodice ale punctelor tari şi slabe ale produselor
oferite segmentului de retail banking, atât în comparaţie cu alte oferte existente
în piaţă, cât şi ca urmare a feed-back-ului de la clienţii proprii şi transmiterea
informaţiilor către factorii interesaţi – intern BRD.
 Propuneri pentru dezvoltarea sau readaptarea la piaţă, respectiv pentru crearea
de noi produse.
 Coordonarea întregii activităţi de marketing la nivelul Grupului Cluj, inclusiv a
unităţilor teritoriale (sucursale, agenţii etc.), cu implicare efectivă la nivel local
– atunci când situaţiile concrete o impun.
 Coordonarea şi supervizarea activităţilor privind: satisfacţia clienţilor, a
monitorizării realizării politicii de reclamă şi publicitate a băncii, a promovării
imaginii BRD, respectiv a organizării şi evaluării campaniilor promoţionale,
inclusiv a organizării evenimentelor interne / externe în care este implicată
banca (deschideri de sucursale, simpozioane, evenimente social/cultural
sportive, sponsorizari BRD etc).
 Colaborarea cu Direcţia Resurse Umane pentru elaborarea şi realizarea
programelor de pregătire profesională în domeniul marketingului: organizarea
de cursuri şi instruiri interne şi cu asistenţă externă pe domeniul de activitate
aferent pentru personalul din sucursale şi agenţii.
 Asigurarea coordonării activităţii de marketing din sucursalele Grupului,
inclusiv prin deplasări cu program de îndrumare şi control.
 Alte activităţi specifice pentru promovarea ofertei BRD, atingerea obiectivelor
de retail banking, pentru creşterea vânzării de produse / servicii BRD.
35
ÎN SISTEMUL BANCAR
 Organizarea evenimentelor locale din activitatea băncii (deschideri de

sucursale,agenţii, conferinţe de presă, simpozioane, evenimente social/cultural
sportive, sponsorizări BRD etc).
 Coordonarea realizării / distribuirii de materiale promoţionale de susţinere a
imaginii băncii şi a produselor / serviciilor băncii (afişe, pliante, mape de
prezentare, stickere pentru semnalizarea automatelor bancare etc.).
3.5 Acţiunile comerciale realizate de Responsabilul

Marketing la BRD-Groupe Societe Generale
O dată pe an, în luna iunie, la Predeal, Responsabilii Marketing din toate grupurile din
Reţea împreună cu reprezentanţi ai tuturor sub-departamentelor din departamentul Marketing
din Centrală se reunesc pentru a discuta pe marginea tuturor subiectelor de actualitate, asupra
produselor, campaniilor, strategiilor locale actuale şi de viitor, animarea forţei de vânzare,
comunicare şi acţiuni comerciale. Au loc concursuri, se decernează premii pentru activitatea
de excepţie, toate pe un fond de distracţie şi voie bună.
Anul acesta, atenţia s-a concentrat asupra impulsionării acţiunilor comerciale locale18.
3.5.1 Importanţa acţiunilor comerciale
Acţiunile comerciale ale Responsabilului local de Marketing reprezintă factorul cheie

de care depinde reuşita operaţiunilor comerciale ale BRD-GSG. Iniţiativele comerciale,
orientate atât către clienţi, cât şi către potenţiali clienţi, trebuie să sprijine activitatea
Consilierilor de clientelă şi a tuturor celor implicaţi în acţiunea comercială, să contribuie la
creşterea productivităţii şi la îmbunătăţirea realizărilor comerciale pe toate segmentele de
piaţă. Acţiunea comercială ocupă un loc privilegiat în cadrul tehnicilor de vânzare locale şi
semnifică, în acelaşi timp, METODA, EXPERIENŢA şi PRACTICA.
3.5.2 Obiectivele acţiunii comerciale
A realiza o acţiune comercială înseamnă a utiliza un ansamblu de instrumente (canale

media) şi tehnici capabile să inducă o reacţie determinată a clienţilor/potenţialilor clienţi
cărora li se adresează. Utilizarea tehnicilor de marketing are în general obiectivul de a crea şi
anima procesul de reacţie (ex: creare de trafic, deschidere de conturi, fidelizarea
clientelei,etc.) promovând imaginea BRD-GSG.
3.5.3 Tipuri de acţiuni comerciale
 Mailing-ul: scrisori însoţite sau nu de alte materiale publicitare, distribuite nominativ(cu

adresă exactă) unui segment-ţintă.
 Sampling-ul: scrisori, pliante, fluturaşi, volante, etc. Nenominative distribuite unui
segment-ţintă selecţionat dintr-o zonă delimitată.
 Telemarketing-ul: promovarea de produse/servicii prin telefon.
 Jocul concurs: aceste acţiuni sunt supuse obligaţiei de a achiziţionaun produs.
18
Departament STMA - GHIDUL ACŢIUNII COMERCIALE BRD-GSG, 2006
36
ÎN SISTEMUL BANCAR
 Tombola: jocuri care permit atribuirea prin tragere la sorţi a unui avantaj sau câştig unor
persoane. Ele trebuie să fie gratuite şi să nu conţină obligaţia de a achiziţiona vreun
produs de către participanţi.
 Cadourile promoţionale: obiecte de valoare reprezentativă distribuite gratuit pentru a
promova un produs/serviciu. NU trebuie să fie condiţionate de achiziţionarea de produse
de către beneficiari.
 Alte promoţii.
3.5.4 Acţiuni comerciale la BRD
 Operaţiuni la nivel naţional:

Sunt iniţiate de către Sediul Central şi difuzate întregii reţele teritoriale. Se integrează într-
o strategie globală de producţie, de randament şi de imagine a băncii.
 Operaţiuni la nivel local:
Sunt iniţiate de către o agenţie, sucursală sau grup şi vizează realizarea de acţiuni având
drept ţintă pieţele locale, sprijinirea promoţiilor/concursurilor locale, îmbunătăţirea
renumelui/imaginii respectivei unităţi în aria sa de acţiune.
3.5.5 Pregătirea unei acţiuni comerciale:
1. Definirea obiectivelor:
 Obiective comerciale:
• Exploatarea unui anumit potenţial pe diverse produse/pieţe
• Recuperarea decalajului intervenit în realizarea obiectivelor stabilite
• Crearea de trafic în unităţi
 Obiective de comunicare:
• Informarea clienţilor cu privire la deschiderea de noi unităţi BRD în zonă
(evidenţierea unităţii)
• Furnizarea de diverse informaţii (noul program de lucru cu clienţii, schimbările
Consilierului de clientelă, schimbarea adresei unităţii, etc.)
• Fidelizarea clientelei
2. Determinarea segmentului-ţintă
Permite optimizarea rezultatelor acţiunii prin adresarea numai către acei subiecţi care
sunt consideraţi a fi cei mai interesanţi/receptivi la oferta băncii.
 Alegerea segmentului ţintă
Se extrag din baza de date clienţii pe baza criteriului “potenţial nevalorificat” astfel:
- sunt clienţi care nu posedă sau posedă doar o parte dintr-un anumit produs sau
serviciu
- au profilul bancar precum şi cel socio-economic similar celor care deţin deja
produsul/serviciul în cauză şi pot fi consideraţi ca fiind “sensibili”la acesta
Probabilitatea ca aceşti clienţi să cumpere produsul/serviciul respectiv va fi mare.
3. Planning-ul operaţiunii
37
ÎN SISTEMUL BANCAR
Pentru a fi sigur că termenele stabilite vor fi respectate, într-o primă etapă se va

elabora un retro-planning detaliat, luând ca punct de reper data la care trebuie lansată
acţiunea comercială. În continuare, se vor fixa celelalte etape, prevăzând marje de siguranţă
pentru fiecare din etape. În generala, orice acţiune comercială se pregăteşte cu cel puţin 45 de
zile înainte.
La elaborarea retro-planningului trebuie să se ţină cont de:
- perioadele de vacanţe şcolare
- concediile Consilierilor de Clientelă
- zilele de formare
- coordonarea timpului de lucru cu prestatorii de servicii (ex.Tipografii)
- coordonarea acţiunilor locale cu cele la nivel naţional
- momente “magice”
Perioadele de sărbători, concedii, alte evenimente importante pot fi exploatate.
4. Bugetul
Acţiunile comerciale realizate în colaborare cu prestatorii de servicii (tipografii,

distribuitori, etc.) presupun costuri în plus. De aceea, este esenţial să se compare ofertele
primite, să se negocieze astfel încât să se obţină cea mai bună ofertă din punctul de vedere al
raportului calitate-preţ.
5. Estimarea rezultatelor
Orice acţiune comercială presupune o investiţie. Pentru rentabilizarea acţiunii,

rezultatele estimate vor fi corelate cu cheltuielile campaniei.La sfârşitul acţiunii trebuie
efectuată o analiză detaliată a rezultatelor obţinute, atât din punct de vedere cantitativ cât şi
calitativ. Relevarea punctelor forte precum şi a celor slabe pe parcursul derulării campaniei,
vor ajuta RM-ul în organizarea cu succes a unor acţiuni de calitate superioară.
38
ÎN SISTEMUL BANCAR
CAPITOLUL 4. ASPECTE PRACTICE ALE ACTIVITĂŢII DE

MARKETING BANCAR: CAMPANII COMERCIALE
NAŢIONALE ŞI LOCALE
4.1 Campania BRD-GSG la nivel naţional: CAMPANIA

QUATTRO
În decembrie 2005 au fost emise carduri bancare ediţie limitată, cu un design unic în
lume, prezentând imagini memorabile ale marilor campioni Nadia Comăneci, Ilie Năstase şi
Gheorghe Hagi. În premieră, cardurile au purtat o a doua hologramă, care permite
vizualizarea tridimensională a unei mingi de fotbal (cardul Gheorghe Hagi), a unei rachete de
tenis (cardul Ilie Năstase) sau a unei gimnaste (cardul Nadia Comăneci). Banca a reuşit, în
cele 2 luni de campanie, să emită peste 500 000 carduri. Campania s-a numit « Premii unice
în România, carduri unice în lume » şi s-a desfăşurat în perioada 5 decembrie 2005 – 31
ianuarie 2006.
Prin durata sa, prin premiile puse în joc cât şi prin mediatizarea sa intensivă, Quattro
BRD s-a deosebit net de orice acţiune asemănătoare întreprinsă anterior.
A fost o campanie unică, deoarece produsele puse in joc au fost unice.
4.1.1 Produse participante şi target
Pentru a putea participa la această promoţie un client trebuia să deţină la BRD, în ziua
colectării datelor pentru extragere, un pachet format:
39
ÎN SISTEMUL BANCAR
• Pe de o parte unul din cele 6 designuri de carduri ediţie limitată, emise în cadrul
prezentei campanii (3 designuri de carduri VISA Classic în RON şi alte 3
designuri de carduri Mastercard Standard în EUR)
• Pe de altă parte
o dintr-un cont de economisire Atucont în lei sau în euro
o sau dintr-un credit de consum în lei
o sau un descoperit autorizat de cont în lei
Pentru a participa la marea tragere la sorţi din luna aprilie 2006 şi a permite înscrierea
copiilor la selecţiile naţionale, produsele din campanie trebuiau să fie active. S-a considerat
activ pachetul care reuneşte două condiţii :
• cardul este utilizat pentru cel puţin 5 plăţi către comercianţii acceptanţi
de carduri
• celălalt produs (credit, descoperit autorizat sau cont de economii
Atucont) este activ pe toata perioada campaniei.
Target-ul campaniei
Clientul deţine la data începerii

campaniei Acţiuni
 schimbare CARD VCD cu un Card design campanie VCD
1.VCD + constituire CREDIT
2. CREDIT  achizitie VCD card design campanie
3. VCD + CREDIT  schimbare card VCD cu un card design campanie
 achizitie VCD card design campanie
4. Nici un produs
+ constituire CREDIT
4.1.2 Punctele forte ale campaniei
Cardurile
 produse special create pentru campanie, cu un design deosebit, UNICE în
ROMÂNIA şi care au elemente de UNICITATE şi la nivel internaţional.
 Layout-ul cardurilor :
MasterCard Năstase Visa Năstase
MasterCard Hagi Visa Hagi
40
ÎN SISTEMUL BANCAR
MasterCard Nadia Visa Nadia
Unice în România: sunt primele carduri din ţară cu un design atrăgător,

purtând imaginea celor mai mari campioni români, ai căror fani depăşesc hotarele ţării. Au
fost surprinse diverse imagini din cadrul unor competiţii sportive care au marcat istoria
sportului romanesc:
o Gheroghe Hagi: Campionatul Mondial de fotbal din SUA/1994 → Meciul
România - Columbia
o Ilie Năstase : Roland Garros din1973 şi nr. 1 în clasamentul ATP 1973(?)
o Nadia Comăneci – Campionatul Mondial de Gimnastică 1976 – Montreal →
exerciţiile pentru care a fost acordată nota 10, pentru prima oară în istoria
gimnasticii. Imaginea care însoţeşte cardul VCD este intitulată „Zbor de
noapte” şi este UNICĂ în LUME.
Unice în lume: fiecare card are proiectată o hologramă care permite vizualizarea
tridimensională a unei mingi de fotbal(Hagi), a unei rachete de tenis (Năstase) sau a unui
aparat de gimnastică (Nadia). Pe fundalul acestei Holograme se poate regăsi inscripţionat
„BlackRedDynamic” + numele personalităţii a cărei imagini se află pe card19.
Deviza acestei campanii a fost asociată culorilor cardurilor şi care reflectă numele
băncii, incluzând şi cuvăntul „Dynamic” ca un atribut adus modului în care BRD înţelege
să răspundă noilor concepte bancare.
Clientul a putut opta pentru oricare dintre cele trei design-uri de card .
 Bonificarea unei dobânzi favorabile disponibilităţilor de pe un cont cu
card ataşat
Ataşarea cardului la un produs de tip ATUCONT permite de fapt în final „o
bonificare de tip ATUCONT pentru disponibilităţile care se pot utiliza printr-un card”.
Clientul nu a trebuit să-şi blocheze banii într-un depozit. A putut la o dobândă atractiva, să-i
plaseze într-un Atucont la care oricând , 24h /24h, putea apela având la dispoziţie serviciile
de retragere numerar (ATM), , interogare sold ATM, plata comercianţi (POS) , fără să mai fie
obligat să vină la bancă pentru a efectua una dintre operaţiunile descrise mai sus. Restul
operaţiunilor sunt cele permise a se efectua într-un cont de economii ATUCONT, cu
respectarea soldului minim.
 Nu a existat restricţie de sumă
Nu au fost impuse sume minime, altele decât cele cu care un produs ATUCONT
este definit. Nici pentru Creditul de consum nu a existat o valoare minimă impusă pentru
participarea la Campanie. Astfel, pachetele de produse au putut fi atractive şi facile tuturor
clienţilor.
 Vânzare naţională şi internaţională
Pentru prima oară aceste carduri au putut fi emise şi pentru clienţi nerezidenţi prin
intermediul unui SITE securizat dedicat campaniei .
19
ESENŢIAL BRD – nr.24/2006 (revistă internă)
41
ÎN SISTEMUL BANCAR
Au putut achiziţiona acest tip de card şi clienţii care deţineau deja un card BRD –
VCD sau MCE printr-o procedură de refacere a cardului existent , dar care au intrat sub
incidenţa costurilor unui nou produs de card, fără să existe o constrângere de participare la
campanie dacă aceştia nu doreau achiziţia unui credit, DAC sau a unui Atucont.
 Cele mai tari premii

În cadrul campaniei, s-au acordat premii prin trageri la sorţi săptămânale plus o
mare tragere la sorţi finală astfel. Vezi anexa nr.2.
Pentru prima oară în România o bancă oferă premii de excepţie copiilor

clienţilor
Copiii clienţilor care au achiziţionat şi utilizat pachetele promoţionale vor putea

participa în perioada 2006-2008 la selecţiile naţionale BRD, organizate împreună cu comisii
de specialitate, în vederea obţinerii unor burse la o şcoală de tenis, gimnastică sau fotbal. Vezi
anexa nr.2. Nu este o extragere dintr-o bază de şanse , ci un premiu obţinut prin propria lor
valoare. Procedura de înscriere a copiilor clienţilor în concurs este redată în anexa nr.1.
Banca s-a îndreaptat către tineri, pentru a încerca să dezvolte o cultură bancară într-o
perioadă cât mai fragedă a vieţii acestora. Încearcă să-i atragă prin diverse produse, premii,
dar chiar şi utilizând metode atractive vizuale prin care să impună ideea de inovaţie a băncii–
acordarea unor CD-uri pe care se va inscripţiona un film 3D (tridimensional), o inovaţie în
domeniul tehnicii, dar şi o inovaţie din partea unei bănci. CD-urile inscripţionate cu filmul 3D
vor reprezenta o atracţie pentru copii şi, de ce nu, pentru adulţi. Aceştia vor avea la dispoziţie
alături de CD ochelari speciali cu care vor putea trăi din plin senzaţia 3D. Toate cele sus-
menţionate se vor distribui prin ghişeele băncii.
4.1.3 Promovarea campaniei
4.1.3.1 Comunicare externă
Campania Quattro BRD a fost promovată intens, pe toată durata ei, prin intermediul
unei campanii publicitare fără precedent.
 Fluxul de promovare al campaniei a fost inspirat de competiţiile sportive:
• Vânzări pe durata unei perioade de calificări + tragere la sorţi
• Utilizarea produselor pe o perioadă de la 2 la 4 luni
• Tragerea la sorţi în cadrul unei Mari Finale (Paşti)
Locuri de vânzare:
• Prin intermediul punctelor de vânzare BRD
• Vânzări prin TMK (TeleMarketing)
• Internet (Site dedicat) pentru nerezidenţi :
Franţa, Marea Britanie şi Statele Unite
• «Celula de Help Desk» suport pentru vânzare nerezidenţi
• Puncte de subscriere în magazine/aeroport/ la intrarea pe stadioanele de
fotbal
Teaser (săptămâna care precede 5 Decembrie)
• Clipuri TV cu Nadia Comăneci, Gheorghe Hagi şi Ilie Nastase
Lansare pe 4 Decembrie
42
ÎN SISTEMUL BANCAR
• Emisiune televizată la PROTV (cel mai bun canal românesc) la o ora de

maximă audienţă
• Conferinţă de presă
Campanie publicitară (12 săptămâni decembrie-ianuarie + 3 săptămâni în
cursul lunii aprilie)
• TV : clipuri TV despre cardurile campaniei pe canalele româneşti şi
Eurosport;
• Presa : foarte agresivă în luna decembrie ;
• Internet : site dedicat pentru internaţional şi site BRD pentru România;
• PLV : afişe mari ale lui G.Hagi, I.Nastase si N.Comaneci în unităţile BRD;
• Altele : distribuire de pliante în magazine
Mai multe aspecte ale promovării acestei campanii vor fi prezentate in capitolul III.
4.1.3.2 Promovare prin forţa de vânzare
Campania QUATTRO a fost promovată prin întreg personalul BRD, fie că acesta îşi
desfăşoară activitatea în Reţea sau în Centrală.
În acest scop un concurs intern a dublat această campanie promotionala.
Concursul initiat pentru salariatii BRD vine sa sustina actiunea nationala, si totodata sa
rasplateasca salariatii care se implica si au rezultate in campanie.
Obiectivele concursului intern au fost:

 Distribuirea unui număr de peste 300.000 de carduri în intervalul 5
Decembrie 2005 – 31 Ianuarie 2006
 Mobilizarea tuturor salariaţilor – indiferent de poziţia din organigrama
 Sinergie CLIPRI – CLICOM – FO - BO (Forţa de vânzare pe PF şi PJ,
indiferent dacă aceasta făcea parte din frontoffice sau backoffice)
Concursul s-a desfăşurat pe două niveluri:
A. Nivel Intergrup
Întreaga reţea este împărţită în 6 echipe, fiecare având un buget bine stabilit:
Echipa A: Dorobanţi, Baia Mare, Craiova, Galaţi;
Echipa B: Iaşi, Constanţa, DTSeverin;
Echipa C: Piteşti, Ploieşti, Bacău;
Echipa D: Unirea, Timişoara, Valahia;
Echipa E: Cluj, Braşov, Piatra Neamţ;
Echipa F: Academiei, Sibiu, SMCC, Tg. Mureş;
Programul competiţiei a fost următorul:

Meci 1 Meci 2 Meci 3
Echipa Echipa Echipa Echipa
Echipa A F B C Echipa D E
Fiecare “Meci” va desemna, în funcţie de gradul de realizare al obiectivului repartizat,

o echipă câştigătoare.
B. Nivel individual
43
ÎN SISTEMUL BANCAR
Fiecare salariat BRD a putut fi parte componentă a acestei competiţii şi s-a putut face
remarcat. Astfel, au putut fi premiaţi atât salariaţii din Reţea cât şi cei din Centrală.
În final au fost 70 de premianţi individuali (câte 20 din fiecare echipă câştigătoare +
10 salariaţi din Centrală), determinţi în funcţie de numărul de Carduri cu design Special
distribuit de fiecare.
4.1.3.3 Promovare prin TMK (platforma Tele Marketing)
TMK (TeleMarketing) este un departament specializat al BRD-ului care gestionează

toate apelurile telefonice cu clienţii, intrări şi ieşiri, în scop comercial. TMK a intervenit în
campania Quattro pe următoarele canale:
 telefon, utilizând atât serviciul VOCALIS, rebond comercial prin anunţarea
campaniei pentru toate apelurile primite cât şi campanii de telemarketing pentru
prospecţi sau clienţi ,utilizând platforma de apeluri de ieşire;
 mesaj promotional pe IVR pentru toţi care apelează VOCALIS, înainte de
exprimarea opţiunii pe IVR; introducere mesaj promoţional pe raspunsul la mesajele
primite pe mail ;
 site institutional www.brd.ro
Atragere de noi clienţi :
- TMK s-a adresat prospecţilor care apelează serviciul VOCALIS pentru informaţii
generale despre produse sau servicii în special celor care doresc informaţii despre
oferta de credite, oferta de economisire sau oferta de carduri şi le-a prezentat campania
promoţională → stabilire intâlnire cu un consilier de clientelă.
- TMK s-a adresat utilizatorilor de internet care au vizitat site-ul şi care au găsit
informaţii despre noua campanie promoţionala. Dacă îşi manifestau interesul pentru
produsele ce au făcut obiectul campaniei (package CONSO sau package EPARGNE)
ei erau dirijaţi automat spre “formularul de emitere card ” (cardul este elementul
comun al celor două pachete de produse).
Dacă clientul opta pentru pachetul CONSO/DAC : card + credit consum/DAC(ODA),
în momentul reapelării pentru confirmarea datelor necesare emiterii cardului şi alegerea
designului se putea face şi scoringul pentru decizia de acordare a creditului.
În cazul în care clientul opta pentru pachetul EPARGNE clientul era apelat pentru a i
se comunica faptul că va putea avea o întâlnire cu un consilier de clientelă pentru constituirea
Atucontului şi a Cardului.
Creştere grad de echipare al clienţilor activi :
- prin intermediul VOCALIS TMK s-a adresat clienţilor BRD care apelau şi care doreau
informaţii personalizate despre produsele deţinute → stabilire întâlnire cu un consilier
de clientelă
- tot prin intermediul site-ului TMK s-a adresat clienţilor BRD deţinători ai unuia dintre
cele 3 produse care fac obiectul promoţiei (credit consum/DAC sau atucont sau card )
Pentru cei care aveau unul din produsele: credit sau Atucont, aceştia erau dirijaţi
automat spre formularul de emitere card.
Pentru clienţii care deţin un card, în funcţie de tipul pachetului ales, erau dirijaţi spre
formularul contact. (pachet CONSO – apelare în vederea scoringului pentru decizia de
44
ÎN SISTEMUL BANCAR
acordare a creditului şi schimbare card cu un card design special, pachet EPARGNE –

apelare în vederea stabilirii unei întâlniri cu un consilier de clientelă).
Clienţii BRD care au deja unul din cele 2 pachete – FIDELIZARE
- pentru aceşti clienţi s-au schimbat cardurile existente cu cele dedicate campaniei
(design special) ataşându-le Atucontului sau Contului Curent al Creditului
/DAC(ODA) în funcţie de caz
- obţinere baze de date cu aceşti clienţi → campanie phoning TMK→ prezentare
promoţie → înscriere pentru participare la campania promoţională.
Beneficiile pachetelor însoţite de card :
• comisionul de retragere pe card a dobânzii aferente depozitelor sau a capitalului la

momentul lichidării atucontului: 0,5% card comparativ 0,5% minim 25.000 RON
depozite ;
• prelevarea ratelor GRATUIT ;
• plata la comercianţii acceptanţi GRATUIT ;
• utilizarea fondurilor puse la dispoziţie prin acordarea creditului în funcţie de necesităţi (în
tranşe/card)
• toate cardurile propuse sunt cu utilizare internaţională;
• toate cardurile au ataşate servicii de asistenţă şi asigurare gratuite;
4.1.4 Conceptul campaniei de comunicare-promovare Quattro BRD
Începând cu 28 noiembrie 2005, s-a lansat o ambiţioasă campanie de promovare a

produselor BRD intitulată în intern QUATTRO. Prin personalităţile sportive implicate, prin
atractivitatea şi originalitatea premiilor puse în joc, prin conceptul creativ cât şi prin
mediatizarea sa intensivă, Quattro BRD a fost cea mai mare campanie bancară desfăşurată pe
piaţa românească. Dar surprizele nu s-au încheiat însa aici... .
Campania Quattro este o bună ilustrare comercială a valorilor BRD: inovaţie,
profesionalism şi spirit de echipă. Promoţia a promovat valorile brandului BRD, a repetat
cuvintele cheie în mesajele publicitare, a reiterat grafica de brand, a implicat echipe bine
45
ÎN SISTEMUL BANCAR
pregătite şi convingătoare. Nu s-a dorit desfăşurarea unor activităţi banale de promovare, s-a
dorit să aibă ceva unic de oferit şi credem că BRD a reuşit.
Echipa de proiect BRD a lucrat din luna august a anului 2005 şi având în vedere
importanţa acesteia, confidenţialitatea a fost cuvântul de ordine. Nu au lipsit reuniunile
săptămânale, propunerile, ideile şi planurile de acţiune concrete.
Aşa cum declara dl Sorin-Mihai POPA, « promoţia a fost o iniţiativă de suflet, pentru
că, prin readucerea în memoria românilor a celor trei mari campioni, am reuşit să creăm un
vehicul de relansare a sportului românesc, şi acest lucru cred că este important nu numai
pentru noi, ci şi pentru România. Pentru noi a fost motivant faptul că sunt unice în lume,
având acea hologramă personalizată : este prima ediţie limitată de carduri din România, totul
pe fondul culorilor Grupului Societe Generale.
Ne-am gândit la un anumit număr de carduri pentru întreaga campanie, însa obiectivul
iniţial l-am atins după doar două saptămâni de la debutul campaniei. ». Campania Quattro a
obţinut atât creşterea notorietăţii brandului BRD, cât şi construirea unei preferinţe pentru
oferta de carduri a băncii.
Când totul a fost în linie dreaptă, la începutul lunii noiembrie, pentru implementarea
rapidă şi eficientă a promoţiei, echipa BRD a anuntat promoţia şi a activat furnizorii şi
partenerii tradiţionali. De la producţie TV şi radio, tipărire de materiale şi achiziţionare de
premii, până la producţie publicitară outdoor şi realizarea proiectelor speciale, toate
persoanele implicate au colaborat într-o manieră super profesionistă. S-au ales premii
atrăgătoare pentru clienţi, individualizate dar şi relevante pentru brandul BRD - mingi de
tenis, de fotbal şi tricouri.
Proiectul Quattro a fast anunţat în intern, în cadrul unei reuniuni în data de 29
noiembrie.
4.1.5 Lansarea în extern a Campaniei QUATTRO
46
ÎN SISTEMUL BANCAR
Într-o lume în care comunicarea este intensă, echipa BRD a fost obligată să găsească
noi modalităţi de abordare a publicului extern. BRD a dorit să fie diferit în comunicarea
acestei noi oferte şi astfel a dat dovadă de creativitate atât în strategie, media şi creaţie, cât şi
la nivel de execuţie. Există câteva elemente care au asigurat succesul campaniei Quattro:
 forma şi claritatea mesajului - s-a comunicat creativ prin doua elemente
principale : carduri unice şi premii de excepţie
 intensitatea mesajului.
 greutatea campaniei media.
De asemenea, asocierea cu cei 3 sportivi a constituit un element suplimentar care a
determinat creşterea notorietăţii mărcii BRD şi şansele de reuşită ale campaniei.
Atractivitatea premiilor şi numărul acestora au fost de asemenea un factor esenţial.

Tematica promoţiei s-a urmărit în toate punctele esenţiale, de la cele 3 vedete asociate până la
premiile acordate şi selecţia media.
Strategia BRD a fast să deruleze o campanie integrată, coerentă şi de impact, să
includă toate elementele esenţiale, de la televiziune şi o selecţie a publicaţiilor până la refugii
pentru mijloacele de transport în comun, o poziţionare indoor targetată. Toate acestea sunt
bazate pe o foarte bună înţelegere a pieţei şi a clienţilor.
Din punct de vedere media, obiectivul numărul 1 al campaniei a fost comunicarea cât
mai rapidă a mesajului către grupul ţintă vizat. Conceptele creative au fost de impact,
memorabile şi au conferit expresivitate, unicitate întregului proces de comunicare.
Pentru TV, s-au realizat într-un timp record 7 reclame dinamice şi emoţionale. Trei
producţii care formează seria« MOMENTE DE GLORIE », trei din seria «FUNNY
INTERNATIONAL» şi spotul cu 3 variante de final «MISIUNE IMPOSIBILĂ. », care îi
are ca protagonişti pe Nadia Comaneci, Ilie Nastase şi Gheorghe Hagi.
O parte din reclamele TV au fost produse de agenţia de –publicitate ADDV, regizate şi
filmate de Sune Marconi şi Nic Osbourne, precum şi de firma Max Media.
Seria « Momente de glorie » a prezentat imagini de arhivă foarte cunoscute cu cei trei
sportivi, iar «Funny international» ilustreaza câteva situaţii amuzante -japonezii se extaziază
când o văd pe « Nadia », «Hagi» este luat în braţe de turci, iar doi tineri se emoţionează la
apariţia lui Năstase în magazinul lor.
47
ÎN SISTEMUL BANCAR
48
ÎN SISTEMUL BANCAR
BRD a derulat în perioada 28 noiembrie 2005 - 31 ianuarie2006 o campanie de

comunicare extrem de ofensivă, fiind dezvoltată atât pentru publicul românesc, cât şi pentru
cel internaţional. BRD a folosit o formulă conceptuală de promovare care a cuprins un
arsenal de mijloace de comunicare. S-au ales solutii integrate care sa atinga toate segmenetele
de public vizat - PR, BTL (indoor in Mall Bucureşti, metrou, Tranzit, staţii de autobuz,
cinema, CFR şi Tarom, reţeaua BRD TV, difuzarea spoturilor în centrele comerciale din
Bucureşti), canalele de media scrisă şi audio-vizuala tradiţionale şi nu numai, online,
marketing de evenimente, marketing direct, POS, etc.
În data de 28 noiembrie s-a lansat campania Quattro.Reclamele erau prezente pe TV
49
ÎN SISTEMUL BANCAR
şi în presa scrisă. Acestea au putut fi văzute şi de comunitatea de afaceri la evenimentul anual

Gala Ziarului Financiar. Şi reacţiile au început să apară. Reacţii pozitive care au bucurat.
4 decembrie 2005
Ziua Z a venit şi în data de 4 decembrie 2005. Pentru lansarea oficială, s-a organizat la
Hotel Howard Johnnson nu doar o simplă conferinţă de presă, ci un eveniment de ţinută. BRD
a dorit să aibă o abordare mai sofisticată .
Cele 300 de persoane prezente în sală - clienţi şi numeroşi reprezentanţi ai presei - au
putut viziona în premieră reclamele TV ale campaniei, precum şi un film 3D. Aplauzele
spontane ale audienţei au fost o recunoaştere a calităţii producţiilor BRD.
Evenimentul de lansare a fost urmat de emisiunea« Născuţi campioni » transmisă în
direct de Pro Tv. Ideea acestei producţii a fost a echipei BRD şi s-a bucurat de sprijinul
echipei postului Pro TV. Moderată de Andi Moisescu, emisiunea a avut ca protagonişti pe cei
trei sportivi : Nadia, Ilie şi Hagi, precum şi câţiva invitaţi speciali. În sală au fost prezenţi atât
reprezentanţi din BRD, cât şi familile şi simpatizanţi ai celor trei.
50
ÎN SISTEMUL BANCAR
4.1.6 Inovaţie şi diferenţiere în campania de comunicare
Apariţiile numeroase din presa scrisă au dovedit popularitatea şi interesul general de

care s-a bucurat campania. Vezi anexa nr.3 pentru extrase din ziare, pe proiectele speciale ale
campaniei Quattro BRD.
Publicitate neconvenţională se observă şi din imaginile care vorbesc singure :
Evenimentele lansate cu ocazia sărbătorilor de iarnă au fost cu adevărat deosebite.
51
ÎN SISTEMUL BANCAR
52
ÎN SISTEMUL BANCAR
4.1.7 Activarea cardurilor Quattro – Continuarea campaniei “Premii

de excepţie în România. Carduri unice în lume ”
Emiterea cardurilor nu a fost decât o primă etapă. A urmat aşa-numita activare a

cardurilor. Trecând peste rezultatul imediat – peste 500 000 carduri vândute – pentru BRD a
fost important ca acestea să nu rămână un “obiect muzeu”, ci să fie utilizate.
Ideea campaniei, strategia, punerea ei în practică au aparţinut în totalitate băncii.
Şi această campanie de comunicare a fost structurată în jurul celor trei sportivi.
Desfăşurată în perioada 20 februarie – 31 martie, noua campanie de comunicare a avut ca
principal obiectiv impulsionarea utilizării cardurilor campaniei Quattro. De asemenea, s-a
dorit şi creşterea vizibilităţii şi notorietăţii brand-ului BRD. Sloganul a fost bazat pe
denumirea băncii, asociate cu ideea de bază a campaniei: călugării. Rezultatul:
“Binecuvântaţi Retragerile Dese20”
“Am derulat o nouă campanie de comunicare deoarece am dorit sa stimulăm utilizarea
acestor carduri astfel încât posesorii să poată câştiga premiile puse în concurs”, a declarat
Sorin-Mihai Popa, Director General Adjunct.
După ce consumatorii au fost familiarizaţi cu cardurile personalizate într-o campanie
derulată anterior, în perioada noiembrie 2005 – ianuarie 2006, campania de activare a
beneficiat de o nouă reclamă TV. Numită “Călugării SocGen”, producţia are menirea de a-I
informa pe cei care au intrat deja în posesia cardurilor, asupra premiilor care pot fi câştigate în
luna aprilie. Este vorba despre un premiu de 50.000 Euro la care se adaugă 60 de excursii la
evenimente sportive şi alte 100 de burse pentru copii talentaţi.
Şi astfel Nadia Comăneci, Ilie Năstase şi Gheorghe Hagi au trecut de la sport la
rugăciune. Nu într-o biserică aşa cum ar fi fost poate de aşteptat, ci într-un club din Bucureşti
unde s-a filmat în luna februarie, într-o singură zi, ultima reclamă a campaniei Quattro. Preţ
de câteva ore, cei trei mari sportivi ai României s-au lepădat de hainele sport pentru a intra în
pielea unor călugări pe cât de pioşi pe atât de nonconformişti. Din “décor”nu au lipsit
lumânările, băutura, ochelarii de soare, muzica şi mulţi figuranţi.
20
ESENŢIAL BRD – nr.26/2006
53
ÎN SISTEMUL BANCAR
“Am dorit să avem un scenariu inedit, amuzant şi care să surprindă şi să impresioneze

publicul. Ideea de bază a reclamei TV este că oriunde te afli, plătinf cu cardul BRD ediţie
limitată, ai şansa să câştigi numeroase premii”, menţionează Adela Pascu, Secretar General.
Reclama “Călugării SocGen a fost parte integrantă a campaniei de comunicare Quattro
Activare care s-a desfăşurat pe cele mai importante posturi TV, în presa scrisă, outdoor şi nu
numai. Merită menţionate două proiecte speciale, în premieră pe piaţa românească: în data de
6 martie ziarul Gazeta Sporturilor a inserat numai reclama BRD, iar în data de 8 martie Ziarul
Financiar a avut un manşon branduit.
Urmează însă şi o altă etapă – bursele sportive şi concursul naţional “100 de burse
BRD pentru copii talentaţi”
Despre această etapă, abia în luna iulie, când se intră în faza a doua a selecţiilor
naţionale.
În final, Visa a consemnat un record mondial de emitere de carduri pentru o perioadă
de două luni la un partener, stabilit de BRD-Groupe Societe Generale, care a vândut 500.000
de carduri în cadrul promoţiei Quattro, desfăşurată în perioada decembrie 2005-ianuarie 2006.
În aceste condiţii, organizaţia de plată a desemnat BRD drept "cel mai bun emitent din zona
Visa CEMEA (Europa Centrală, Orientul Mijlociu şi Africa)". Banca a emis în cadrul acestei
promoţii carduri cu un design special, atât pe platformă Visa (denominate în lei), cât şi pe
platformă MasterCard (denominate în euro). BRD a vândut la pachet cu cardurile şi produse
de economisire sau credite de nevoi personale ori overdraft.
54
ÎN SISTEMUL BANCAR
4.2 Campania locală “STUDCARD”

4.2.1 Context şi piaţă ţintă
Urmând evoluţiile recente ale pieţei bancare româneşti (consolidarea pieţei,

intensificarea concurenţei, scăderea vârstei primului contact cu banca), BRD a iniţiat
demersuri importante în vederea creării unei oferte de produse şi servicii bancare dedicate
studenţilor şi care să poată răspunde nevoilor financiare ale acestora.
Piaţa tinerilor are un potenţial de dezvoltare foarte ridicat, constituind nucleul
clientelei private viitoare. Această piaţă necesită investiţii foarte importante, iar acţiunea de
cucerire a acestei pieţe se încadrează în ansamblul acţiunilor pe termen lung.
În vederea adaptării permanente la condiţiile pieţei, BRD s-a orientat începând cu anul
2002 spre segmentul de piaţă Studenţi, ce numără peste 400.000 de tineri în toată ţara.
Studenţii sunt un segment de piaţă care nu aduc rentabilitate imediată, dar care reprezintă
nucleul clientelei private viitoare a BRD-ului, rezultat al unui demers pe termen lung.
Pe baza unui studiu desfăşurat de BRD în rândul studenţilor din ASE Bucureşti –
pentru determinarea nevoilor financiare ale acestora – se poate contura următorul profil al
studentului român21:
 33% au venitul lunar mediu între 250- 500 RON
 40% locuiesc încă cu părinţii
 46% au slujbă
 21% au maşină proprietate personală
 94% au telefon mobil
 83% au calculator personal, din care 69% au acces la Internet
 80% dintre studenţi şi-au manifestat dorinţa de a deveni clienţi BRD
 preferinţe produse: 21% credite, 20% carduri, 18% depozite
Obiectivele politicii BRD pe această piaţă sunt acelea de a crea imaginea unei bănci
dinamice, receptivă la nevoile financiare ale studenţilor, precum şi intrarea pe un segment de
piaţă nou, cu un potenţial ridicat.
Piaţa ţintă o reprezintă tinerii cu vârsta între 18 – 25 ani şi în special studenţii cu un
ridicat potenţial de dezvoltare în viitor (Master, Doctorat).
Planul de acţiune pe piaţa tinerilor:
1. Încheierea de acorduri de parteneriat cu universităţile/asociaţiile studenţeşti
2. Amenajarea de “spaţii pentru studenţi” în unităţile BRD aflate în apropierea
facultăţilor din principalele centre universitare din ţară.
3. Sponsorizări ale principalelor seminarii/manifestări studenţeşti
4. Promovarea pachetului de produse/servicii destinat tinerilor (Pachetul 10) prin
acţiuni de marketing direct şi campanii media
5. UniversiDAR
BRD – Groupe Societe Generale acordă o atenţie deosebită segmentului studenţilor,
abordarea fiind unitară, caracterizată prin simplitate, adaptabilitate şi inovaţie. Pe lângă oferta
de produse şi servicii , BRD a realizat investiţii importante şi pentru amplasarea de unităţi
dedicate în incinta sau în apropierea universităţilor şi campusurilor universitare şi a sprijinit
şi sprijină în continuare iniţiativele asociaţiilor studenţeşti.
Succesul acestui proiect este dovedit si de numărul mare de solicitări venite din partea
studenţilor. BRD Groupe Societe Generale a alocat importante resurse financiare si umane
pentru a asigura succesul acestui proiect prin procesarea si distribuirea cât mai rapidă a BRD -
ISIC - STUDCARD.
21
Departament STMA/Piaţa Tinerilor – studiu intern 2005
55
ÎN SISTEMUL BANCAR
4.2.2 Justificarea proiectului
Cluj Napoca este un centru universitar prin excelenţă. Universitatea Babeş-Bolyai se

bucură de un prestigiu naţional şi internaţional, iar alături de aceasta Clujul găzduieşte multe
alte universităţi de stat şi private. Acest lucru dovedeşte faptul că aici, în Cluj, s-au întrunit
toate condiţiile necesare pentru demararea, în premieră pe ţară, a unui proiect deosebit de
curajos şi de vizionar, STUDCARD.
Justificarea proiectului vine din nevoia de a oferi studenţilor clujeni reduceri în oraşul
care îi găzduieşte pe durata studiilor universitare. Studenţii, prin prisma numărului lor ridicat
şi a disponibilităţilor financiare în creştere (proprii sau cu sprijinul părinţilor) investesc foarte
mult în Cluj, reprezintă o adevărată piaţă de desfacere pentru agenţii comerciali şi de aceea
merită reducerile de care au nevoie.Proiecte asemănătoare au fost implementate cu succes în
marile centre universitare europene, iar acum a venit momentul ca şi studenţii clujeni să
beneficieze de asemenea facilităţi.
Promotorul conceptului a fost Consorţiul Organizaţiilor Studenţeşti (COS) :
Partenerii Oficiali :
 BRD – Groupe Societe Generale
 ISIC ( International Student Identity Card) susţinut de ASYST
 GTS International
Sprijinul autorităţilor locale :
56
ÎN SISTEMUL BANCAR
 Primăria şi Consiliul Local Cluj-Napoca
 Casa de Cultură a Studenţilor
« Universităţile şi studenţii reprezintă deja o « marcă » a Clujului. Municipiul respiră

economic şi cultural şi prin intermediul vieţii studenţeşti. Parteneriatul pe care Primăria şi
Consiliul Local îl are cu Consorţiul Organizaţiilor Studenţeşti în vederea realizării proiectului
Studcard în special facilităţile şi gratuităţile pe transportul în comun, reprezintă o recunoaştere
simbolică, din partea noastră, cu privire la locul şi rolul pe care studenţii îl au în viaţa
comunităţii locale. Împreună putem face din acest proiect un model de succes naţional. Vă
doresc să vă bucuraţi de viaţa de student la Cluj pe care să nu o uitaţi niciodată ! » , a declarat
primarul Clujului, d-nul Emil Boc, cu ocazia conferinţei de presă de la inaugurarea
proiectului.
Din punctul de vedere al băncii, proiectul a venit în întâmpinarea planurilor strategice
ale BRD-ului de extindere a pieţei tinerilor. În Cluj, BRD – Groupe Societe Generale are 8
unităţi în care consilieri de clientelă dedicaţi stau la dispoziţia clienţilor pentru orice
informaţii şi sprijin în subscrierea la produsele şi serviciile băncii. Din cele 8 unităţi, 3 sunt
amplasate în apropierea universităţilor şi a campusurilor universitare din Cluj, urmând să se
deschidă în curând altele.
De asemenea, BRD le pune la dispoziţie studenţilor, posesori ai unui card BRD şi 13
bancomate pentru retragere de numerar, plăţi la facturier şi alte operaţiuni cu carduri.
Proiectul Studcard a demarat printr-o licitaţie, publică, la care au participat mai multe
bănci. În acel moment s-a prezentat proiectul Studcard în esenţa sa, care are la bază un card de
reduceri şi fidelizare, un card bancar, reprezentând totodată o legitimaţie naţională şi
internaţională pentru studenţii clujeni. BRD a câştigat această licitaţie, şi a intrat pe un drum
riscant, curajos dar plin de satisfacţii de ambele părţi.
4.2.3 Funcţionalităţile produsului BRD-ISIC-STUDCARD
4.2.3.1 Cardul BRD – ISIC existent
BRD era deja prezent pe piaţa cardurilor pentru tineri din Romînia cu cardul BRD-
ISIC. Întrucât noile carduri BRD-ISIC-STUDCARD păstrează toate funcţionalităţile acestui
57
ÎN SISTEMUL BANCAR
card internaţional, aducându-i avantaje în plus, merită menţionate caracteristicile acestui

produs.
Beneficiarii sunt studenţii cu vârsta de peste 18 ani, înscrişi în învăţământul la zi,
identificaţi cu poză tip buletin, carnet de student/adeverinţă de studii valabile şi buletin/carte
de identitate.
Caracterisici :
• Card emis sub însemnele organizaţiei VISA şi destinat persoanelor fizice studenţi
(inclusiv celor care urmează programe de studii aprofundate, master sau doctorat),
înscrişi în învăţământul la zi.
• Reprezintă în acelaşi timp o legitimaţie internaţională de stundent, recunoscută în 113
ţări.
• Este ataşat unui cont curent în lei, are o valabilitate de 1 an şi poate fi utilizat în
România şi în străinătate în mediul electronic.
• Poate fi folosit atât pentru eliberare de numerar, 24 de ore din 24, 7 zile din 7, de la
reţeaua naţională şi internaţională de bancomate, cât şi pentru cumpărare de bunuri şi
servicii de la comercianţii acceptanţi care au afişată sigla VISA Electron.
• Cardul se emite în maxim 10 zile lucrătoare de la data primirii cererii de emitere şi a
documentelor ataşate acesteia.
Avantaje :
• Un plus de siguranţă :
 Evitarea riscurilor care pot apărea în timpul transportului de numerar
 Studentul este singurul care poate utiliza cardul, deoarece acesta este securizat
prin PIN (Codul Personal de Identificare), care este cunoscut numai de către
posesorul cardului.
 În cazul în care a pierdut cardul sau acesta i-a fost furat, studentul are
posibilitatea de a-l bloca, printr-un simplu appel telefonic
 Toate tranzacţiile efectuate cu acest card sunt autorizate electronic de bancă pe
baza soldului, sporind astfel siguranţa banilor.
• Independenţă şi libertate de mişcare a studentului şi a banilor săi

 Virarea burselor şi a abonamentelor direct în contul studentului
 Plata taxelor şcolare prin POS sau la ghişeele băncii
 Primirea banilor de buzunar de la părinţi
 Acces nelimitat la disponibilităţile din cont pentru plăţi la comercianţi şi
retrageri de numerar, în ţară şi în străinătate
• Verificarea lunară a operaţiunilor efectuate

 BRD – Groupe Societe Generale pune la dispoziţie în fiecare lună un extras de
cont detaliat pentru verificarea tuturor operaţiunilor efectuate în cont cu
chitanţele aferente acestora.
• Acces la un program de reduceri internaţional

 Cardul BRD – ISIC este totodată şi o legitimaţie internaţională de student
recunoscută în peste 113 din toată lumea. Acest card oferă :
- peste 1200 de reduceri în România şi mai mult de 35.000 în peste 100.000 de
locaţii din întreaga lume, ca de exemplu : reduceri la bilete de avion, bilete de
autocar, cazări, asigurări, bilete la teatru, film, obiective culturale şi
58
ÎN SISTEMUL BANCAR
educaţionale. Estimările arată că, numai în ultimul an, prin folosirea cardurilor,
posesorii au economisit aproximativ 500 milioane USD în întreaga lume.
- Acces privilegiat la ofertele speciale de pe TravelMax, cea mai mare bază de
date online cu informaţii turistice şi culturale.
- Acces non-stop la un HelpLine de asistenţă în situaţii de urgenţă apărute în
decursul călătoriilor în străinătate.
- Acces la ISIConnect – un serviciu global de telefonie, fax, e-mail şi servicii
voce, care permite studenţilor comunicarea rapidă şi ieftină în întreaga lume.
- Accesul studenţilor la programul Work and Travel USA, program de schimb
cultural ce se desfăşoară pe perioada vacanţei de vară în Statele Unite ale
Americii cu aprobarea Guvernului American.
Servicii adiţionale
Pentru a economisi timp, BRD – Groupe Societe Generale a simplificat tranzacţiile

bancare, plăţile unor facturi şi a pus la dispoziţia clienţilor săi un serviciu telefonic de la care
se poate obţine orice informaţie privitoare la card. Astfel, totul devine mai rapid, mai simplu
şi mai comod.
 Servicii gratuite în reţeaua de bancomate a băncii (peste 580 ATM-uri)
- plata facturilor Orange, Vodafone, Romtelecom (fără a fi necesară semnarea
unui contract suplimentar)
- consultarea soldului contului clientului
- furnizarea unei liste cu ultimele 10 operaţiuni effectuate în ultimele 3 luni
 Serviciul VOCALIS disponbil la numerele de telefon: 021/302.61.61 (număr

cu tariff normal) şi 0800 803 803 (număr TelVerde gratuit în reţeaua
Romtelecom)
- 7 zile/7, 24h/24 pentru consultarea soldului contului studentului
- 7 zile/7, între orele 8 :00 – 22 :00 pentru efectuarea de transferuri, solicitări de
credit şi informaţii generale despre produsele şi serviciile BRD – Groupe
Societe Generale.
 Alte servicii adiţionale :

- Mobilis – accesul permanent al clientului la conturile sale deschise la BRD, cu
posibilitatea efectuării de operaţiuni bancare prin intermediul telefonului
mobil, conectat la reţeaua Orange.
- BRD – NET – accesul permanent al clientului la conturile sale deschise la
BRD, cu posibilitatea efectuării de operaţiuni bancare prin intermediul unui
calculator conectat la Internet, cu o reducere excepţională de 50% a
abonamentului lunar.
- Plata ratelor de credit automat din cont (serviciu gratuit)
- Transmiterea gratuită, la începutul fiecărei luni, la domiciliul studentului, a
extrasului de cont cu detalii despre tranzacţiile efectuate în cursul lunii
precedente.
- Pierderea sau furtul cardului se anunţă imediat la numărul de telefon
021/320.95.16 disponibil 24h/24, 7 zile/7.
Tarifare :
59
ÎN SISTEMUL BANCAR
Nr. Comisioane /Dobânzi

Tipuri de comisioane şi dobânzi
crt. Cardul BRD – ISIC
1 Emitere card gratuit

2 Depunere iniţialã în contul de card gratuit
Suma minima ce trebuie mentinuta in
3 gratuit
contul de card
4 Administrare anuală 6 RON (60.000 ROL)
5 Interogare sold card ATM propriu gratuit
Retragere de numerar de la unităţi
6 0,1 %
proprii
Retragere de numerar de la unităţile 0,5%+2,5 RON
7
altor bănci (25.000 ROL)
- emitere:
Extras de cont (lunar) la cererea gratuit
8
clientului - transmitere la domiciliul clientului:
gratuit
9 Plata cu cardul la comercianţii acceptanţi gratuit
Plata facturilor Vodafone , Romtelecom şi
10 gratuit
Orange direct de la ATM-urile BRD
Layout-ul cardului BRD-ISIC :
Cardul poate fi utilizat şi ca legitimaţie studenţească datorită valabilităţii de 1 an cât şi

a elementelor care se regăsesc pe acesta :
Pe faţa cardului : Pe verso-ul cardului :

- numele şi prenumele solicitantului - fotografia solicitantului
- data naşterii
- universitatea la care studiază
4.2.3.2 Integrarea cu brand-ul STUDCARD
Modificări ce pot fi aduse design-ului iniţial al produsului, numai cu aprobarea VISA :

- pe faţa cardului : introducere denumire STUDCARD sub sigla Visa
- pe verso-ul cardului : introducere sigla COS (Consortiul Organizaţiilor
Studenţeşti) şi sigla Primăriei Cluj
60
ÎN SISTEMUL BANCAR
Caracteristici Studcard:
Limita de vârstă  Minim: 18 ani

 Maxim: nu există limită
Forma de învăţământ  Studii superioare (universitare, post-universitare),
admisă cursuri la zi, la o universitate
acreditată/recunoscută de Ministerul Educaţiei şi
Cercetării din Cluj-Napoca
Atenţie!
Nu se admit studenţi înscrişi la seral, fără frecvenţă,
frecvenţă redusă, învăţământ deschis la distanţă.
Naţionalitate  Studentul poate avea orice naţionalitate
Documente necesare  Buletin de identitate – original şi copie
 Carnetul de student – original şi copie (coperta 2
si pagina 1 – conţin fotografia şi vizele anuale de
studiu ale aplicantului)
 Adeverinţă emisă de instituţia de învăţământ unde
este student, eliberată în scopul emiterii cardului
BRD-ISIC STUDCARD, pe care să se menţioneze
forma de învăţământ: buget/taxă
 Fotografie recentă – tip paşaport / buletin
 Cererea de emitere card completată corect
 Taxă de 10 RON percepută de COS
Facilităţi :
SUPER REDUCERI STUDCARD - RATUC :
 Pentru studenţii la zi, BUGET : abonament pe 2 linii gratuit

 Pentru studenţii la zi, TAXĂ : abobanament pe 2 linii la preţul de 18 RON
(67% reducere)
61
ÎN SISTEMUL BANCAR
Locaţiile de eliberare a abonamentului ratuc (pe baza legitimaţiei de transport de la

facultate, a carnetului de student şi a Studcard-ului) :
1. Minerva (Mănăştur)
2. P-ţa Mihai Viteazul
3. Moţilor
4. Gară
5. Cehoslovaciei (lângă ISE)
6. Observator (lângă Campus)
7. Memorandumului
8. Aurel Vlaicu (Expo Transilvania)
Cardul are valabilitate 1 an de zile de la emitere cu posibilitatea de înnoire, dacă

tînărul mai întruneşte toate condiţiile cerute mai sus.
Cardul îi va fi furnizat solicitantului în termen de 10 zile lucrătoare de la data
depunerii cererii şi a dosarului complet.
4.2.4 Procedura de primire cereri/distribuire carduri
Proiectul Studcard a necesitat o perioadă îndelungată de tratative, negocieri, discuţii şi

dezbateri între partenerii implocaţi pentru identificarea celor mai bune soluţii pentru
procesarea eficientă a cardurilor.
Venind în întâmpinarea solicitării membrilor COS de a acorda punct de lucru fosta
agenţie BRD din incinta Casei de Cultură a Studenţilor, aici s-a constituit SEDIUL
STUDCARD. BRD a păstrat semnalistica specifică unei agenţii BRD, mobilierul din dotare,
totemul de pliante, sigla luminoasă, şi orarul luminos.
Ziua cea mare de start a proiectului a fost ziua de 5 aprilie 2006, lansare care a fost
susţinută de o puternică campanie de promovare şi de un mega concert Vama Veche.
În data de 5 aprilie, s-au deschis porţile spre primirea primelor cereri pentru cardul
BRD-ISIC STUDCARD. Fluxul de studenţi dornici să intre în posesia unui astfel de card a
fost peste aşteptări. Spaţiul din CCS, precum şi toata incinta de la parter a clădirii şi zona
pietonală din faţă au fost asaltate de tinerii studenţi care au dorit să fie primii care să îşi
depună actele. Din acel moment iniţial, jandarmii de la Poliţia Primăriei au fost în permanenţă
autorizaţi să rămână alături de voluntarii COS şi de angajaţii BRD aflaţi la faţa locului, pentru
a asigura paza şi ordinea, a disciplina studenţii şi a calma spiritele, care se încing întotdeauna
la manifestări aglomerate.
62
ÎN SISTEMUL BANCAR
La Casa de Cultură activitatea s-a organizat astfel : în paralel la 3 birouri se preluau

cereri Studcard. Voluntari din partea COS precum şi angajaţi BRD au făcut front comun încă
din prima zi pentru a prelua cererile. La primire, se verifică ca toate actele să fie corect
completate, se semnează primirea cererii şi se încasează 10 RON, pe bază de chitanţă.
La Sucursala BRD Cluj s-a mobilizat o adevărată armată de oameni care să proceseze
cererile primite. Astfel, la început, s-a lucrat în paralel la 10 calculatoare pentru a introduce în
fişiere informaţiile de pe cererile StudCard. Fiind card cu poză, în paralel se scanează şi
pozele corespunzătoare cererilor introduse în fişier.
În continuare, de la Cluj, fişierele cu poze şi baza de date cu informaţii necesare pentru
procesarea cardului sunt trimise la Bucureşti, fiind singurul loc din ţară din reţeaua BRD unde
se pot emite şi embosa carduri. Aceste fişiere au fost trimise spre Bucureşti în numeroase
tranşe, în funcţie de viteza cu care operatorii umani puteau procesa cererile, precum şi în
funcţie de ritmul în care maşina de embosat carduri poate funcţiona. Respectiv, acesta poate
embosa maxim 1.000 carduri/zi.
Problemele care au apărut în primele săptămâni de activitate s-au datorat unor
întârzieri neplăcute pentru toate părţile implicate. În primul rând, estimările făcute asupra
numărului de carduri care se aşteptau a se solicita a fost în jurul a 10.000 pe tot anul 2006.
Surpriza de a avea peste 16.000 de solicitări în primele 2 luni de funcţionare a luat pe
nepregătite toate părţile. Astfel, BRD depinde de un furnizor extern pentru blank-urile cu care
se fac cardurile bancare. Acest furnizor a întârziat cu livrarea blank-urilor către Bucureşti,
motiv pentru care s-a declanşat un întreg lanţ de întârzieri. Promisiunea iniţială făcută către
studenţi, de altfel şi o importantă clauză contractuală, a fost încălcată de BRD din motive
independente de puterea băncii. Totodată, numărul mare de solicitări s-a lovit de lipsa de
personal care să se ocupe exlusiv de acest proiect. În timp, s-a mobilizat numeros personal
care să ajute, temporar, la deblocarea situaţiei şi calmarea spiritelor.
În data de 5 mai, la o lună de la primele depuneri, s-au livrat primele carduri.
Procedura de distribuţie şi de primire în continuare a cererilor StudCard s-a clarificat.
Astfel, un birou din incinta sediului este dedicat primirii cererilor, după aceeaşi procedură, iar
alte 2 birouri sunt dedicate distribuirii cardurilor. Cardurile sosesc de la Bucureşti, pe bază de
borderouri de pinuri şi carduri, şi sunt livrate către Sucursala BRD Cluj. Aici, pentru a evita
pierderea de timp preţios ulterior, se capsează pinurile de cardurile aferente. Se confirmă pe
borderoul de primire că toate pinurile şi cardurile au sosit, şi aceste liste sunt livrate către
COS pentru a fi postate la intrarea în casa de Cultură precum şi pe site-ul www.studcard.ro.
Această idee a apărut pentru a fi de partea studenţilor, şi a-i ajuta să se regăsească pe listele de
pe site, dacă le-a sosit cardul sau nu, precum şi pentru a decongestiona Casa de Cultură.
Cardurile şi pinurile sunt livrate apoi la CCS. Aici, acestea sunt aranjate în ordine
alfabetică. Cardurile pot fi ridicate de studenţi pe bază de buletin, şi doar personal. La
ridicarea cardului, aceştia trebuie să semneze un proces verbal de primire, scos automat de pe
calculator, pe bază de CNP, din baza de date electronică care conţine toate cardurile emise
până în acel moment. Totodată, fără a avea titlu de obligativitate, studenţii sunt îndemnaţi să
facă o primă depunere pe card de minim 6 RON, care reprezintă comisionul de gestiune al
contului pe tot anul. Astfel, un casier BRD este prezent în permanenţă acolo pentru a face
depuneri, având formulare de depunere şi drept de semnătură, sac de bani securizat, şi o
maşină blindată la dispoziţie în fiecare dimineaţă, la deschidere şi în fiecare seară, când sacul
de bani ajunge înapoi în bancă.
Iniţial sediul Studcard a fost deschis de luni-sâmbătă de la orele 9 :00 – 19 :00.
Treptat, pe măsură ce afluxul de studenţi s-a mai diminuat, s-a redus şi orarul de funcţionare,
astfel că acum este deschis de luni-vineri de la 10 :00 – 18 :00. Personalul prezent a fost iar
diminuat. Dacă în unele zile au lucrat câte 6-8 oameni pentru a distribui cardurile, la
63
ÎN SISTEMUL BANCAR
momentul actual lucrează 3-4, din care 2 angajaţi ai BRD-ului permanent ( rotindu-se
personal proaspăt angajat sau stagiari).
Programul s-a bucurat de un succes deosebit, aproximativ 16.000 de carduri fiind
emise până în prezent, din care 12.000 deja distribuite către studenţi, restul urmând să fie
ridicate de aceştia sau aflate în curs de procesare.
Pentru noul an universitar, proiectul STUDCARD rezervă studenţilor clujeni o serie
de noi surprize.
4.2.5 Susţinerea financiară a proiectului
BRD – Groupe Societe Generale va realiza următoarele acţiuni :

 procesarea informaţiilor studenţilor solicitanţi,
 emiterea şi distribuirea cardurilor studenţilor,
 includerea cardului în toate campanile promoţionale naţionale derulate annual,
 realizarea şi tipărirea suporturilor de promovare; afiş, pliant, banner, mash,
 sponsorizarea diferitelor acţiuni de promovare a cardului care respectă
imaginea şi strategia băncii cu până la 20.000 EUR în primul an al
parteneriatului, sumele ulterioare urmând a fi stabilite în funcţie de planul de
promovare annual propus de COS,
 sprijinul COS cu 0,5 EUR/card emis şi distribuit în limita a 20.000 EUR /an
 pregătirea unei oferte speciale de creditare în lei pentru posesorii cardului
StudCard, cu o dobândă excepţională anuală de 9,9% (dobânda standard la
acest produs este de 19%)
Evenimente sponsorizate de BRD
REDUCE-
ESTIMARE BUGET
N EVENIMENT RE CU PARTICI-
LOCAŢIE PARTICI- ESTIMAT
r. PERIOADA STUD- PARE BRD
PANŢI IV
CARD
Sala Sporturilor
Mega-concert de
Cluj 5.000 15.000
1. lansare - 7.000 EUR
“Horia persoane Euro
21 martie 2006
Demian”
Accesul gratuit
la teatru,
cinema opera
Luna etc.
Studentului Festivale cu
Clujean - a IVa trupe
7.000 EUR
editie studentesti in 100.000
2. 50-100% 75.000
6 mai – 6 iunie CCS persoane
Euro
2006. Targuri,
intreceri
sportive, mega
concerte etc.
64
ÎN SISTEMUL BANCAR
Festivalul
studentilor
Campusul 10-100 %
“CAMPUS 20.000 15.000 3.000 EUR
3. studentesc posesorilor
FEST” persoane Euro
Hasdeu de StudCard
oct-nov 2006
STUDCARD – 1
4. an de la lansare 3.000 EUR
martie 2007
ASYST va realiza următoarele acţiuni :

 va sprijini COS în contractarea de reduceri pentru studenţi din partea
societăţilor care deţin reţele naţionale şi contractarea de reduceri negociate la
nivel internaţional de către partenerii ISIC,
 va sprijini COS cu 0,5 EUR / card emis şi distribuit în limita a 5.000 EUR / an,
 GTS International România (agenţie de turism parteneră ISIC) va acorda
tuturor posesorilor unui StudCard participanţi la programele Work and Travel
din Cluj o reducere de 20 USD la biletul de avion.
 În cazul realizării unui concurs de promovare a cardului StudCard, GTS
International va pune la dispoziţie 4 premii constând în bilete de avion spre
Europa, BRD urmând să contribuie cu alte premii.
4.2.6 Promovarea Campaniei STUDCARD
Toate evenimentele propuse de StudCard beneficiază de acest pachet media. În funcţie

de complexitatea evenimentului se vor face modificări ulterioare la pachet.
Se vor organiza proiecte la sugestia sponsorilor sau partenerilor .
Local
I Radio
Radio comercial – menţionarea numelui sponsorului principal – 20-150 inserturi la Kiss

FM Cluj sau România în funcţie de eveniment
II Presa
- Ziarul Clujeanului :
1. Mega Concert- 7 inserturi ¼ pag

2. Luna Studentului Clujean(a 4-a editie)- 25 inserturi ¼ pag
3. Festivalul studentilor “CAMPUS FEST”- 8 inserturi ¼ pag
4. STUDCARD – 1 an de la lansare
- Ziua de Cluj :
1. Mega Concert- 7 inserturi ¼ pag

2. Luna Studentului Clujean(a 4-a editie)- 20 inserturi ¼ pag
3. Festivalul studentilor “CAMPUS FEST”- 8 inserturi ¼ pag
65
ÎN SISTEMUL BANCAR
- Clujeanul:
1. Mega Concert- 1 insert ¼ pag

2. Luna Studentului Clujean(a 4-a editie)-5 inserturi ¼ pag
3. Festivalul studentilor “CAMPUS FEST”- 1 insert ¼ pag
- Şapte Seri :
1. Mega Concert- coperta (editia de Cluj si Sibiu)

2. Luna Studentului Clujean(a 4-a editie)- coperta (editia de Cluj si Sibiu)
3. Festivalul studentilor “CAMPUS FEST”- pagina plina
- Zile si Nopti
1. Mega Concert- coperta (editia de Cluj si Sibiu)

2. Luna Studentului Clujean(a 4-a editie)- coperta (editia de Cluj si Sibiu)
3. Festivalul studentilor “CAMPUS FEST”- pagina plina
- Ziarul Studenţesc
1. Mega Concert- 1 insert ½ pag cu trimitere de pe prima pagina

2. Luna Studentului Clujean(a 4-a editie)- 2 inserturi coperta 4
3. Festivalul studentilor “CAMPUS FEST”- 1 insert coperta 4
- Ghidul studentului clujean “StudCard”
1. Mega Concert- coperta

2. Luna Studentului Clujean(a 4-a editie)- 2 inserturi coperta 4
3. Festivalul studentilor “CAMPUS FEST”- 1/2 insert coperta 3
III Online
- StudCard banner pentru fiecare eveniment in parte unde va fi mentionat numele si
logoul sponsorului pe www.studcard.ro
- Site-uri partenere proiectului
IV Outdoor
- Campanie de postere în Cluj sau regional între 800 si 10.000 de postere şi 1.000 şi
20.000 fluturaşi în funcţie de eveniment
- 1-3 bannere (cu numele şi logoul sponsorului menţionat) în cele mai importante
locaţii din Cluj
66
ÎN SISTEMUL BANCAR
- Studcard mash (cu numele şi logoul sponsorului mentionat) pe Casa de Cultura a

Studenţilor
- Proiecţii cu numele şi logo-ul sponsorului pe ecranele (3/3m) special amenajate în
cadrul concertelor în secţiunile special dedicate sponsorilor
- Menţionarea sponsorului în discursul prezentatorului pe toată durata concertului
- Posibilitatea de a-şi amenaja un stand şi distribuirea de materiale promoţionale în
timpul manifestarilor
- Sampling
- Banner cu numele şi logo-ul sponsorului la conferinţele de presă
Parteneri media ai proiectului STUDCARD :

- Kiss FM
- Zile si Nopti
- Ziua de Cluj
- Clujeanul
- Ziarul Clujeanului
Promovarea va continua şi pe viitor, mai agresivă o dată cu începutul noului an

universitar, când se va relansa proiectul. Pentru BRD va urma cu siguranţă o campanie de
activare a acestor carduri, care poate îmbrăca diverse forme: concursuri, tombole, pentru un
anumit număr de plăţi la comercianţi, împachetarea studenţilor şi cu alte servicii şi produse
ăentru a-i fideliza, mai ales canale alternative de banking (BRD-NET, MOBILIS, plata
facturilor la ATM, etc.)
Câteva din afişele de lansare ale principalelor evenimente apar, aşa cum au fost
proiectate de către reprezentanţii COS, şi date spre aprobarea departamentului Marketing
local precum şi Central din Bucureşti, în anexa nr.4.
Bilanţul primelor 2 luni şi jumătate de campanie s-a prezentat publicului într-o

conferinţă de presă susţinută în data de 21 iunie în incinta Casei de Cultură a Studenţilor.
Cifrele arată, până la această dată, emiterea a peste 15.000 de carduri, şi distribuţia efectivă
către studenţi a peste 12.000. Astfel, pentru COS reprezintă materializarea unei ambiţii de a fi
ONG-ul cu cea mai bogată activitate în folosul tineretului local, iar banca se mândreşte cu
atragerea unui segment de clientelă cu mari perspective. Pe viitor, se doreşte extinderea
proiectului şi în alte centre universitare care şi-au manifestat dorinţa de a demara un astfel de
proiect (precum Bucureşti, Oradea, Timişoara) şi semnarea unor acorduri cu universităţile
pentru virarea burselor pe cardul BRD-ISIC STUDCARD.
67
ÎN SISTEMUL BANCAR
CAPITOLUL 5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Organizaţiile celui de-al treilea val au fost concepute în jurul disponibilităţii

pământului, muncii şi banilor. Prin contrast, companiile de astăzi sunt – şi vor deveni tot mai
mult – bazate pe dezvoltarea cunoştinţelor şi pe utilizarea cu multă imaginaţie a tehnologiei,
pe imagine de marcă şi poziţionare, pe strategie, creativitate, marketing în tot ce înseamnă
acest concept complex.
Începând cu finele secolului trecut structurile industriale au suferit o joncţiune
evidentă între producţia de masă, cu produse omogene, şi producţia flexibilă, adaptată
cerinţelor clienţilor, cu produse diferenţiate. Competiţia s-a intensificat de-a lungul timpul,
astfel încât a devenit o necesitate obiectivă dezvoltarea unor strategii de viitor. O astfel de
strategie este chiar diferenţierea produselor, prin reînnoire (rezultat al activităţii de cercetare-
dezvoltare) sau publicitate (pentru a-l face pe consumator să se regăsească în produs, să se
identifice cu imaginea produsului). Diferenţierea pe produs presupune, în primul încorporarea
unui nivel ridicat de cunoştinţe în respectivul produs. Pentru aceasta, companiile trebuie sa-şi
organizeze foarte bine volumul cunoştinţelor, a know-how-ului, mult mai eficient când
compania este organizată ca o reţea, decât dacă se încearcă o integrare pe verticală.
La nivelul de dezvoltare al producţiei, aceasta se traduce prin faptul că cercetarea şi faza
de marketing/comercializare vor deveni elemente ale fazei de producţie. Altfel spus, aceasta
înseamnă că activele intangibile devin mai importante decât cele tangibile: capitalul uman,
design, logo, inovaţii, abilitatea de a crea şi exploata cunoştinţe, capitalul organizaţional, modul
în care informaţiile circulă prin companie, schimbul de cunoştinţe, astfel încât să se minimizeze
costurile comunicării şi să se maximizeze crearea de cunoştinţe (knowledge).
“Va mai exista marketing în noua lume bazată pe multi-media, multi-canale, multi-
opţiuni de comunicare? “ Punctual, consider că atâta vreme cât vorbim despre un client
sofisticat – cu nevoi diversificate şi în permanentă schimbare – apare ca o necesitate obiectivă
găsirea acelui mix de comunicare care să asigure o prezenţă continuă şi neintrusivă a
produsului/serviciului în mintea lui. Diferenţa care va face diferenţa se constituie în alegerea
acelei variante de comunicare clientelară care va asigura atingerea unui efect util maxim cu un
cost minim.
Din spectrul larg al marketingului, prezenta lucrare şi-a canalizat efortul asupra unui
domeniu particular, şi anume domeniul bancar şi implementarea activităţii de marketing în
acest domeniu. Ca şi tehnică de exemplificare reală a acestei activităţi am prezentat două
campanii BRD derulate de curând.
Marketingul bancar constituie procesul de determinare a celor mai eficiente pieţe de
desfacere a produselor bancare, ţinîndu-se cont de necesităţile clientelei. Bazele ştiinţifice ale
marketingului bancar rezidă în acţiuni de cercetare a cererii, în măsuri de stimulare şi atragere
a noilor clienţi. Evoluţia marketingului bancar a fost determinată de nivelul de dezvoltare a
industriei financiare, de apariţia posibilităţilor de implementare a instrumentelor de marketing
şi de acţiunea factorilor afectivi, economici, structurali şi temporali. În multe bănci,
eficacitatea marketingului este diminuată de anumiţi factori, cel mai relevant fiind alocările
reduse pentru acest domeniu de activitate. În băncile mici şi mijlocii cheltuielile pentru
marketing constituie pînă la 2% din profit, pe cînd companiile financiare alocă 15%.
68
ÎN SISTEMUL BANCAR
Determinarea particularităţilor coordonatelor politicilor de marketing este foarte

importantă în sfera bancară. Această procedură este axată, preponderent, pe concretizarea
pachetului de servicii bancare şi a modalităţilor de prestare a acestora în cele mai bune
condiţii. În acest caz, obiectivul este orientarea spre calitate şi fidelitate clienţilor. În
concepţia contemporană, care prevede un nou rol al băncilor, schimbarea caracterului
consumului serviciilor bancare şi chiar modificarea a însăşi concepţiei de bani şi finanţe, este
stipulat că banca trebuie să-şi ofere serviciile acolo şi atunci cînd clientul are nevoie de ele.
Numai în acest caz banca va avea succes pe pieţele financiare şi va satisface rapid cerinţele
consumatorului.
Din punctul de vedere al clientelei, utilitatea unei societăţi bancare se măsoară prin
gradul de satisfacere a solicitărilor clienţilor, adică prin complexitatea pachetului de produse
şi servicii bancare oferite. Din punctul de vedere al băncii, dezvoltarea produselor şi
erviciilor sale are un rol definitoriu atît în obţinerea veniturilor, cît şi în poziţionarea băncii pe
piaţă în raport cu concurenţii.
Pentru funcţionarea cu succes a băncilor comerciale se impune crearea unui sistem
complex de marketing, precum şi crearea serviciilor şi secţiilor speciale. Acestea urmează să
fie încadrate în elaborarea programelor şi planurilor de marketing, în pregătirea cadrelor
pentru această activitate şi, desigur, în studierea experienţei străine şi autohtone în vederea
preluării ei de către bancă.
BRD – Groupe Societe Generale beneficiază pe piaţa românească de tot know-
how-ul francez al companiei-mamă, Societe Generale. Organizarea activităţii generale şi a
departamentului de marketing implicit urmează modelul francez. Centrala din Bucureşti
deţine controlul general al activităţii de marketing din ţară, beneficiind de sub-departamente
specializate şi menţine o legătură permanentă cu corespondeţii din ţară, şi anume
Responsabilii Marketing din cadrul Grupurilor şi Asistenţii Piaţa Tinerilor.
Strategia de marketing, determinarea mixului de marketing cel mai potrivit pe diverse
produse sau pe categorii de pieţe se stabileşte în Centrală. De asemenea, campaniile mari la
nivel naţional sunt gândite tot la nivel macro şi implementate atât naţional cât şi la nivel
local. La nivel local există bugete mai reduse şi pot fi implememntate campanii mai mici,
acţiuni comerciale specifice pentru piaţa ţintă din zona respectivă.
Atingerea scopului declarat al lucrării, acela de scoatere în evidenţă a posibilităţilor de
implementare a practicilor şi mixului de marketing în activitatea BRD – Groupe Societe
Generale am realizat-o prin prezentarea detaliată a două campanii de anvergură.
Campania Quattro BRD – „Carduri unice în România, premii unice în lume” –
rezultatele vorbesc de la sine. 500.000 de carduri emise în două luni. Produsul e unic în lume,
original şi personalizat. Promovarea a fost curajoasă şi inovatoare. Personalul băncii a fost
antrenat în campanie şi direct motivat să vândă.
Campania StudCard – „Reducătorul de Preţuri” – iniţiată în 4 aprilie, şi încă în
plină desfăşurare. Rezultate cu mult peste aşteptări şi în acest caz. Peste 15.000 de carduri
emise în 2 luni doar către studenţi şi doar în municipiul Cluj Napoca. Premieră maţională,
facilităţi unice în România pe transportul în comun. Gratuităţi, comisioane puţine şi reduse.
Promovare pe toate canalele media local.
Teoria lui Darwin spune că nu toate organismele pot supravieţui într-o lume în plină
dezvoltare, ci doar acelea care supravieţuiesc concurenţei.. Un mix de marketing inovator şi
bine gândit, implementat în campanii (naţională sau locală) ale băncilor comerciale poate fi
soluţia câştigătoare, sursa menţinerii şi dezvoltării unui avantaj competitiv sustenabil.
69
ÎN SISTEMUL BANCAR
BIBLIOGRAFIE
1. Cetină,I. – MARKETINGUL COMPETITIV ÎN SECTORUL SERVICIILOR,
Bucureşti, 2001
2. Cojocaru, D. – SISTEME BANCARE REPREZENTATIVE PE PLAN
INTERNAŢIONAL, Finanţe,Bănci,Asigurări, nr.4, 2001
3. Dedu, V. – POLITICA DE PREŢURI – OBIECTIV AL POLITICII DE
MARKETING, Finanţe,Bănci,Asigurări, nr.7-8, 2001
4. Filip, A. – MARKETINGUL BANCAR: PRACTICI MONDIALE ŞI DIRECŢII DE
IMPLEMENTARE ÎN REPUBLICA MOLDOVA, Chişinău, 2004
5. Hoffman, I. – MODERN MARKETING, Universitas, Budapest, 1990
6. Kotler, P. – PRINCIPIILE MARKETINGULUI, Editura Teora, Bucureşti, 1998
7. Kotler, Ph. – MANAGEMENTUL MARKETINGULUI, Bucureşti, 1997, Editura Teora,
1040 p.
8. Negruş, M. – TEHNICI DE PLATĂ INTERNAŢIONALĂ ŞI MARKETING
BANCAR, curs, Facultatea de Marketing şi Comerţ
9. Odobescu, E. – MARKETINGUL BANCAR NAŢIONAL ŞI INTERNAŢIONAL,
Bucureşti, 1998, Editura „Sigma Primex”, 216 p.
10. Pop, M., Nistor, V., Vorzak, A. – INTRODUCERE ÎN MARKETINGUL
SERVICIILOR, Editura Presa Clujeană, Cluj Napoca, 2001
11. Pop, M. – MARKETING INTERNAŢIONAL, Presa Universitară Clujană, Cluj Napoca
12. Pop, M., Paina, N. – POLITICI DE MARKETING, Editura Presa Universitară Clujană,
Cluj-Napoca, 1998
13. Catedra de marketing a FSEGA – BAZELE MARKETINGULUI, Presa Universitară
Clujană, 2002
Bibliografie internă
1. Departament STMA - GHIDUL ACŢIUNII COMERCIALE BRD-GSG, 2006

2. Departament Comunicare – CAIET DE IDENTITATE VIZUALĂ BRD-GSG, 2006
3. Departament STMA/Piaţa Tinerilor – studiu intern 2005
4. Fişa postului de RM BRD-GSG
5. Intralegis BRD
6. ESENŢIAL BRD – nr.24/2006 (revistă internă)
7. ESENŢIAL BRD – nr.26/2006 (revistă internă)
Bibliografie online
1. www.brd.ro
2. www.studcard.ro
3. http://www.onlinebankingreport.com/
4. www.bnr.ro
5. www.no-cash.ro
6. www.spiruharet.ro
7. www.ghiseulbancar.ro
70
ÎN SISTEMUL BANCAR
71

Licenta Chereches Ioan Nicu MG An 4

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta Chereches Ioan Nicu MG An 4

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

IMPLEMENTAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

CAPITOLUL 1. PARTICULARITĂŢI DE CONŢINUT ŞI

Geneza şi delimitarea conţinutului marketingului bancar

 extinderea domeniului de activitate a instituţiilor financiar – creditare,

În literatura de specialitate sunt cunoscute diverse abordări ale evoluţiei

1.2 Forţe şi tendinţe în cadrul mediului de marketing bancar

În ultimele decenii, economia mondială a cunoscut o perioadă de restructurări

Globalizarea comerţului este însoţită de dezvoltarea şi internaţionalizarea instituţiilor

Tabelul nr.13 : Liderii pieţei financiare internaţionale după volumul activelor

Structura mediului de marketing al întreprinderii financiare nu diferă conceptual de

bunuri şi servicii indispensabile activităţii băncii, companiile specializate de marketing, audit,

Pentru „marketerii” din sfera bancară, implicaţiile profunde asupra managementului

Figura nr.1: Macro-mediul bancar

În mediile demografic, economic, tehnologic, politic, cultural se accentuează

Tendinţe în mediul demografic:

 schimbări ale structurii de cumpărare la nivel de grupuri educaţionale

Tendinţe în mediul economic:

Tendinţe în mediul tehnologic:

 sporirea regimului reglementărilor în domeniul tehnologic

Tendinţe în mediul politic:

Tendinţe în mediul natural:

Tendinţe în mediul cultural:

Accesul clientului la serviciul bancar din punct de vedere economic, comportamentul

organizare a activităţii în domeniu. Pentru a fi mai expliciţi, în continuare prezentăm sistemele

În contextul crizelor şi schimbărilor, băncile se regăsesc în faţa unor noi provocări.

 impactul competitivităţii prin costuri;

Astfel, pe măsură ce climatul în care-şi desfăşoară activitatea prestatorii de servicii

1.3 Locul şi importanţa marketingului bancar

Termenul de marketing e foarte utilizat şi are semnificaţii diferite. La modul general,

direcţii de marketing. Această direcţie de marketing regrupează în cadrul unei diviziuni

 gestiunea produselor şi reţelelor: urmăreşte produsele existente, adaptează

1.4 Particularităţile serviciilor bancare

servicii. Cheia succesului dezvoltării viitoare a activităţilor bancare o constituie această

CAPITOLUL 2. MIXUL DE MARKETING ÎN SISTEMUL

2.1 Mixul de marketing - instrument al politicii de marketing

Îm scopul atingerii obiectivelor de marketing în segmentele de piaţă ţintă fiecare

2.2 Politica de produs

Unul dintre principiile fundamentale ale marketingului ne arată că băncile trebuie să

Înţeles ca o sumă de activităţi destinate satisfacerii anumitor nevoi, produsul apare ca

2.2.2 Strategiile de produs ce pot fi adoptate de o întreprindere

2.2.2.1 Strategia creării de noi produse/servicii bancare

Cunoscând schimbările rapide referitoare la gusturi, concurenţă, tehnologie o bancă

 crearea unui serviciu nou pentru bancă.

 adăugarea unor servicii noi la cele existente.

 crearea de noi servicii prin modificarea celor existente.

2.2.2.2 Strategia calităţii produselor/serviciilor bancare

În ansamblul strategiei de produs un loc primordial este deţinut de strategia calităţii.

 starea cât mai corectă a serviciilor prin onorarea promisiunilor şi

2.2.2.3 Marcarea şi diferenţierea serviciilor

Diferenţierea serviciilor ridică probleme deosebite. În primul rând, datorită

Companiile prestatoare de servicii bancare, care se disting printr-o imagine unică şi

2.3 Politica de preţ

2.3.2 Variantele strategice posibil a fi utilizate şi categoriile de preţuri

Preţul serviciilor bancare se concretizează în dobânda oferită sau cerută de bancă

Orientarea preţului în funcţie de costuri are la bază obiectivele băncii cu privire la

Orientarea în funcţie de cerere este dictată de dorinţa băncilor de a corela cererea cu

2.4 Politica de distribuţie

Distribuţia serviciilor financiare presupune în esenţă asigurarea accesului la serviciile

2.4.2 Strategii de distribuţie

Strategia de distribuţie defineşte liniile majore, fundamentale pe care o bancă ş-i le

 distribuţia prin poştă şi alte mijloace de telecomunicaţie

 alte modalităţi de distribuţie

2.4.2.1 Distribuţia prin propria reţea de unităţi