P. 1
LICENTA - Comunicarea in Managementul Proiectelor

LICENTA - Comunicarea in Managementul Proiectelor

|Views: 5,236|Likes:
Published by Ioana_Cris

More info:

Published by: Ioana_Cris on Aug 06, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/02/2013

pdf

text

original

CUPRINS

ARGUMENT..................................................................................................................................2 CAPITOLUL I...............................................................................................................................4 Proiectul – obiect al managementul proiectului.........................................................................4 1.1 Definirea proiectului..............................................................................................................4 1.2 Tipuri de proiecte...................................................................................................................5 1.3. Diferenţe între proiect şi activităţile asemănătoare acestuia ................................................6 1.4 Caracteristicile proiectelor.....................................................................................................9 1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte .............................................................................15 CAPITOLUL II...........................................................................................................................16 Managementul proiectelor..........................................................................................................16 2.1 Consideraţii generale privind managementul proiectelor....................................................16 2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică...........................................................21 2.3 Consideraţii generale privind principiile şi funcţiile managemetului proiectelor..............28 2.4. Managementul ciclului de viaţă al proiectelor....................................................................41 CAPITOLUL III..........................................................................................................................46 Managerul şi importanţa acestuia în realizarea unei comunicări eficiente...........................46 3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect........................................................................47 3.2 Responsabilităţile implicite ale managerului de proiect......................................................48 3.3. Managerul de proiect şi echipa sa.......................................................................................49 3.4 Managerul şi importanţa sa în crearea unei comunicări deschise........................................50 CAPITOLUL IV..........................................................................................................................59 Comunicarea în managementul proiectelor..............................................................................59 4.1. Definiţii ale comunicării şi tipuri de comunicare ..............................................................59 4.2.Comunicarea managerială....................................................................................................63 4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor.....................................................77 4.4 Bariere în comunicare şi soluţionarea acestora....................................................................87 CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ..........................................................................................91 Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European.........91 5.1 Date generale.......................................................................................................................92 5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU.....................................................................97 5.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU..................................................100 CONCLUZII..............................................................................................................................108 BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................109 CONCLUZII.........................................................................Error: Reference source not found BIBLIOGRAFIE..................................................................Error: Reference source not found

1

ARGUMENT

Lucrarea de faţă doreşte să prezinte elementele comunicării în managementul proiectelor, tipurile acesteia, necesităţile care au dus la apariţia diferitelor forme de comunicare codată, relevanţa acestora dar şi să evidenţieze importanţa comunicării în gândirea proiectului, tehnoredactarea acestuia, împarţirea sarcinilor, conducerea echipei de proiect. Prezenta lucrare doreşte să vină în sprijinul celor care se orientează pe scrierea de proiecte de orice fel prin infăţişarea conceptelor de comunicare, de la definiţia generală a comunicării până la comunicarea specifică proiectelor. Necesitatea acestei lucrări apare datorită dezvoltării gândirii oricărei activităţi mai complexe sub formă de proiect iar comunicarea devine foare importantă atunci când se doreşte o coordonare bună între obiectivele proiectului, echipa realizatoare, finanţator şi solicitant. Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resusrse limitate. În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de un plan riguros, cu o durată fixă. Planul unui proiect poate fi comparat cu „o foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie pentru a parcurge distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul proeictului, propunerea de proiect arată cum ajungem la dstinaţie, iar criteriile de succes ale proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie. Se poate afirma cu destulă siguranţă că proiectele – văzute simplu ca acţiuni constrânse de timp şi ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acţiunea umană. Istoria ne oferă exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc. 2

De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al doilea război mondial, din această perioadă se putâdu-se vorbi despre managementul modern al proiectelor. După aceea, presiunile pentru structurarea activităţii pe proiecte, pentru creşterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderenţă substanţială fonduri de cercetare şi dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în sectorul public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opţiune şi o direcţie urmate de universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale, primării, prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale, fundaţii, şcoli etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi se pune chiar problema dacă efectele produse de ascensiunea activităţii prin proiecte asupra vieţii economice şi sociale nu se compară, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluţia industrială. După cel de-al doilea război mondial, intensificarea competiţiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea în termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare şi organizare, deci pe proiect. Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proeictelor tinde să devină principala formă de existenţă în mediul economic. Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producţie al proiectului nr. 1, departametul de producţie al proiectului nr. 2, departamentul financiar al proiectului nr. 1 etc. Privind aceste câteva consideraţii despre proiecte şi ţinând cont de faptul că factorul uman este o componentă esenţială în orice activitate, putem face referire la comunicare atât în cadrul proiecteclor cât şi în viaţa de zi cu zi. Astfel, lucrarea de faţă doreşte să cuprindă şi cele mai cunoscute definiţii ale comunicării, clasificări ale acesteia, cum se regăseşte ea în cadrul proiectelor, precum şi importanţa comunicării în derularea cu succes a unui proiect.

3

instrucţiunile etc. Jean-Félix . Ed. . Comisia Europeană MIE. autoarea Armenia Androniceanu ne propune o explicaţie dată de Dicţionarul Englez Oxford care defineşte proiectul ca fiind „un plan. acad. dr. cuvântul proiect provine din germană. Editura Filaret.. 2006. fiind pregătit pentru a fi pus în aplicare şi pentru a căpăta un caracter oficial. 857 2 Fihel. Bucureşti. desenele. Le Robert adaugă ideea de scop sau de mijloace: „. institutelor de arhitectură etc. de a face un lucru. Pentru aceasta facem apel la prima sursă de bază pentru a căpăta o privire de ansamblu a ceea ce reprezintă acest termen. Ion Coteanu.Cum să ne realizăm proiectele. unei maşini etc.scopul pe care îl urmărim. Program Phare. Proiect de diplomă = lucrare cu caracter tehnic. Bucureşti.Managementul proiectelor cu finanţare externă. Lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date. de a organiza. pag. imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi”. Bucureşti. Universitară. Principalele definiţii ale acestui termen în literatura de specialitate sunt3: 1) O activitate (sau număr de activităţi conexe) care se desfăşoară conform unui plan prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate în termenul determinat. Editura Universitară. pe baza căreia studenţii institutelor politehnice. Proiect de lege = text provizoriu al unei legi. dr. 1998.CAPITOLUL I Proiectul – obiect al managementul proiectului 1. financiar etc. Conform dicţionarului explicativ al limbii române. de a concretiza un plan. 2. Plan sau intenţie de a întreprinde ceva. pag. necesare executării unei construcţii. conform DEX .2 Mergând mai departe în căutarea unor definiţii care să fie atribuite termenului de proiect. 1 Dicţionarul Explicativ al Limbii Române. care urmează să fie supus dezbaterii organului legiuitor (şi opiniei publice). Luiza Seche. Mircea Seche. 10 4 . Prima formă a unui plan (economic. projectus şi reprezintă: „1. projekt sau din latină.1 Definirea proiectului Pentru a putea dezbate problema comunicării în managementul proiectelor este necesar a încerca să definim termenul de proiect. o schemă”. 2000 citat de Androniceanu.”1 Pentru relevanţa temei vom analiza doar primele două definiţii date termenului. 3. A. Astfel un proiect reprezintă. Bucureşti. dorinţa de a pune în practică o idee. aplicativ. Editura Univers Enciclopedic. obţin diploma la sfârşitul studiilor. Le Petit Larousse defineşte proiectul prin „ceea ce intenţionăm să facem”. care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare. 1999 pag.. O altă definiţie sugerează că proiectul înseamnă bazele demarării unor idei schiţate în urma acceptării acestora. care cuprinde calculele tehnico-economice. 31 3 Proiect Management Gruppo Soges.). social.

pag. Bucureşti. cu un punct de plecare şi un punct final bine definite..Happy Projects!. 42 6 Mocanu. . în vederea realizării unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite. relativ unice”7 „O foaie de parcurs pentru o destinaţie clară. 4 7 Gareis. 1. 10 5 Gareis. precum şi metodici speciale şi implicând riscuri specifice. viabil din punct de vedere funcţional şi financiar. Editura All Beck. R. Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activităţi temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.2) Un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată. pag. . Editura ASE. Schuster: „Proiectele sunt acivităţi unice. Editura ASE. pag. 19 8 Chaşovschi. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane.”4 Continuând cercetarea pentru a descoperi cât mai multe accepţiuni ale termenului de proiect şi a identifica aspectele comune. Universitară. ajungem la un autor de origine austriacă. 2007-2008 5 .Managementul proiectelor cu finanţare externă. . şi alţii .un efort temporar. Roland Gareis. pag. Mocanu şi C.2 Tipuri de proiecte 4 Androniceanu. care afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizaţii orientată pe proiecte. Bucureşti. în vederea realizării unui produs sau serviciu unic. 2004. Bucureşti.. în condiţiile respectării termenelor de implementare. obţinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat.”5 O definiţie complexă o oferă M. A. C. Ed. cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic.).. structură ş. orientate spre obiectiv. A II-a. „. M. utilizate de către organizaţii pentru realizarea de procese de afaceri ample. R.”. Suceava. serviciu. depus progresiv. bugetului alocat şi specificaţiilor de calitate prevăzute. 3) Un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.Note de curs “Management de proiect”.a. Bucureşti. 2006.Managementul proiectelor Ed. Aceeaşi autoare defineşte proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activităţi intercorelate cu durată limitată.”8 sunt două definiţii ce vin în sprijinul înţelegerii mai bine a conceptului de proiect. relativ mic. pe termen scurt sau mediu. prestabilită şi are ca scop elaborarea unei lucrări.Happy Projects!. 2006. . Gareis defineşte proiectele ca fiind: „entităţi organizatorice temporare. 2006. Schuster. C. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs. necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale.”6 Autorul R.

socială sau organizatorică (ex: introducerea unui nou sistem de distribuţie. educaţionale. dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc.În practică există o foarte mare varietate de proiecte. . După amploarea lor: . introducerea unei noi forme de organizare orientată spre piaţă.proiecte sociale. 2. elaborarea unui nou software etc.locale (localitate. a unei expoziţii.organizaţionale. construncţia unui bloc. . Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării.proiecte comerciale (ex.). de aceea. un târg de carte etc.proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou. construcţia unui pod etc. lansarea unui nou produs pe piaţă etc.: retehnologizarea unei secţii. al căror scop nu este obţinerea unui produs material.) 1. . grup de judeţe). informaţională. informatizarea activităţii).).: organizarea unei conferinţe. ci a unui rezultat de natură economică. În funcţie de obiectivele de specialitate propuse:10 .proiecte ştiinţifice sau de cercetare (ex. Editura Tritonic. Diferenţe între proiect şi activităţile asemănătoare acestuia 9 10 Neagu.naţionale. . pag.proiecte de investiţii (ex. . Bucureşti. citat de Cibela Neagu pag. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului: .Managementul proiectelor. 2007. 2001.) .: reorientarea structurii produselor.Managementul proiectelor. retehnologizarea unei bănci etc.proiecte culturale (ex. Editura All Beck. M.proiecte industriale (ex.regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică respectivă).9 3.proiecte manageriale (ex. . dezvoltarea unei noi tohnologii. .: reforma serviciilor medicale). . judeţ. . Cibela . introducerea unui nou concept de marketing. restructurarea unui monument istoric. 18 6 .) .3. 17 Mocanu.: modificarea structurii organizatorice.).proiecte organizatorice. proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1.

„În activitatea curentă a organizaţiilor – instituţii şi întreprinderi de stat. în scopul obţinerii unui obiectiv definit. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una complexă. un buget care estimează numărul de oameni. un responsabil – liderul de proiect sau managerul de proiect. în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea aceloraşi operaţii la fiecare automobil nou. în timp ce proiectele se desfăşoară numai o singură dată. următoarele exemple devin concludente şi vin în susţinerea înţelegerii mai bine a caracteristicilor proiectelor. „Staţia de tratare a apei Glina”). un termen de predare sau o dată limită la care proiectul trebuie să fie gata. cu totul nou. proiectul va avea un impact asupra oamenilor. marketing. materiale şi bani care pot fi folosiţi pentru terminarea proiectului şi în general. întrucât. cercetări industriale. dorit. nituire. Acest obiectiv deosebeşte un proiect de o activitate/muncă de rutină cu caracter repetitiv (de exemplu: săparea unei gropi. ceea ce în mod normal este indicat prin numele proiectului (de exemplu în domeniul protecţiei mediului: „Groapa ecologică Ovidiu-Constanţa”.Proiectele există în tot felul de activităţi tipice ale afacerilor. 7 . construcţii. întocmirea devizelor etc. atât din punct de vedere al complexităţii cât şi din cel al repetabilităţii lor. cum ar fi: sistemele de informaţii. care este doar o parte a proiectului. protecţia mediului dar şi în alte domenii cum ar fi medicină sau voluntariat. angajarea de personal. Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat specific.). activităţi ce sunt limitate în timp. Elementul comun majorităţii proiectelor este că ele doresc să atingă un anumit obiectiv. resurse şi buget. lipire etc. prin schimbarea modului de viaţă al acestora sau prin schimbarea mediului. Pentru a face diferanţa între proiecte şi activităţile curente dintr-o organizaţie. Exemplu: Într-o fabrică de automobile. Acţiunile de mai sus – indiferent de domeniul de activitate în care se desfăşoară şi de gradul de complexitate – au un caracter permanent şi repetitiv. care se bazează pe mai multe operaţii: fixarea subansamblelor prin înşurubare. Pentru înţelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare. Astfel. Majoritatea activităţilor se pot executa de mai multe ori. companii şi firme particulare – au loc activităţi şi acţiuni foarte diverse. după finalizarea cu succes. aprovizionarea cu materiale. un proiect constă într-o înşiruire de activităţi cu început şi sfârşit stabilite.

3 8 ..elaborarea unei noi legi şi a normelor sale. acestea având un caracter cu totul nou: noul model de autoturism trebuie mai întâi proiectat. introducerea unui nou produs sau înlocuirea unor procedee.] 11 Mocanu. de exemplu. Toate aceste activităţi au caracteristici comune. Exemplu: Înlocuirea modelului de autoturism aflat în fabricaţie cu altul. Proiectele cu complexitate redusă ca. Editura All Beck. M.dezvoltarea sau achiziţionarea unui sistem informatic. cere o altă abordare a activităţilor. .Situaţia este diferită dacă se doreşte. [. „O modalitate de a diferenţia organizaţiile orientate pe proiecte constă în departajarea proiectelor de proiectele mici. realizarea unei prezentări.reorganizarea unei fabrici. la fel ca şi bugetul şi resursele umane. necesitând o detaliere mai redusă a planificării.. acestea fiind planificate. elaborată tehnologia şi metodologia de asamblare şi reorganizat fluxul tehnologic în secţia de asamblare. Orizontul de timp pentru îndeplinirea sarcinilor este limitat.”11 Analizând cele două exemple observăm că ultimul se referă chiar la caracteristicile de bază ale proiectelor. pag. . În continuare putem face referire la diferenţele între proiecte şi proiectele de dimensiuni reduse. de exemplu. pot fi definite drept miniproiecte.elaborarea şi organizarea unei campanii electorale. Munca depusă în acest caz nu este una repetitivă şi de rutină ci ea are un caracter de noutate şi unicitate. În cazul miniproiectelor este necesară utilizarea unui număr mai mic de metode corespunzătoare managementului proiectelor în comparaţie cu proiectele. 2004. . Trebuie realizat şi testat prototipul. C. la fel ca şi termenul de începere şi cel de încheiere al proiectului. Aceste resurse care stau la dispoziţia echipei sunt limitate. mai modern. Activităţile au un grad mare de complexitate şi diversitate. .Managementul proiectelor Ed.proiectarea şi lansarea unui produs/serviciu nou. . . Exemple de proiecte: .. care le încadrează în categoria proiectelor. Schuster. derulate şi controlate. Obiectivul şi temele sunt definite de la început. fiind şi ele stabilite încă de la începutul activităţii. . Bucureşti. a unei broşuri sau a unor comenzi mai mici din partea clienţilor. A II-a.elaborarea şi implementarea unui nou sistem de pontaj într-o întreprindere.ridicarea unui cartier rezidenţial.

. foarte adesea. în acest caz. nu se utilizează. Marketingul proiectului va fi practicat. ating apogeul.fiecare produs/serviciu realizat este diferit de altele asemenea. încep declinul şi în final se încheie. progresiv. necesită coordonare şi control a resurselor umane şi materiale atrase în desfăşurare.4 Caracteristicile proiectelor Având în vedere aceste definiţii putem să identificăm cu uşurinţă aspectele ce se regăsesc aproape în fiecare explicaţie.”12 1.interdependenţa – proiectul interacţionează cu alte activităţi din organizaţie chiar şi cu alte proiecte. cresc apoi rapid. doar de o singură persoană. Bucureşti. . Scopul deinde de dimensiunea proiectului. 43 9 . termenele de început şi sfârşit sunt bine stabilite. . pag.încadrarea în bugetul stabilit şi în termenii de începere şi încetare a acţiunilor. nu de o întreagă echipă. 12 Gareis.unicitatea . Editura ASE. El determină cantitatea de resurse. Principalele caracteristici ale proiectelor sunt: . de reţinut este faptul că această carateristică nu se referă la produsul sau serviciul rezultat în urma derulării proiectului ci la durata desfăşurării activităţilor. Un proiect are un început şi un sfârşit clar definite. c) Interdependenţe. iar subechipele.Happy Projects!. Pentru a ajunge de la începutul la sfârşitul proiectului. Rolul de <<echipă care comandă proiectul>> este jucat. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: a) Scop.competitivitatea. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei. a unei elaborări ce se dezvoltă constant. Proiectul are un scop precis.Miniproiectele nu necesită un design foarte detaliat al organizării. timpul şi bugetul necesar produsului final al proiectului.dinamica ciclului de viaţă sau caracterul temporar – fiecare proiect are o durată finită.complexitatea – proiectul implică activităţi şi obiective. . trebuie parcurse o serie de etape. proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de organizaţia tutelară. această natură temporară este dată de necesitatea pe piaţă a produsului sau serviciului ce urmează să rezulte în urma desfăşurării proiectului şi de echipa de proiect care se dizolvă la final. 2006. probabil. R. mai putin intensiv. potrivit unei succesiuni clare. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere. . în acest caz. b) Ciclul de viaţă. .

concis. 2007. Obiectiv general 13 14 Neagu. Cibela . proiectului. Va trebui să gasiţi ceva care să-l facă pe finanţator să mergă mai departe. cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management a proiectului. Să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite. Se recomandă ca în titlul să nu se folosească acronime atunci când finanţatorul nu menţionează explicit. de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării sale. Număr Fiecărui proiect îi este atribuit un număr de identificare de către instituţia unde a fost depus şi care îl finanţează. şi uşor de reţinut.13 1.4. Titlu Titlul proiectului este citit primul în cadrul unui proiect.Managementul proiectelor. Editura Tritonic. riscul în atingerea obiectivului proiectului. Fiecare proiect conţine activităţi în general unice sau eventual. B. mărimea proiectului.d) Unicitatea. Se spune că „e bine să se folosească 10 sau 13 cuvinte în titlul proiectului dumneavoastră”. C. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare. Să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma Să fie clar. dependenţa dintre sarcinile de lucru individuale.finanţare. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite. 13 www. Bucureşti. numărul de unităţi organizatorice interne şi externe implicate. pag. ceea ce ridică din costurile acestuia.ro 10 . Titlul poate varia ca dimensiune şi este foarte important să respecte regulile stricte ale finanţatorului în privinţa numărului de litere folosite. Se recomandă ca titlul proiectului să satisfacă următoarele cerinţe: Să fie descriptiv. care se pot repeta numai pe o durată de timp limitată. Gradul de inovare şi complexitate depind de de următoarele criterii: caracterul de noutate al proietului. e) Gradul de inovare şi complexitate.1 Informaţii de bază privind proiectele14 A. Este important ca în titlu să nu se folosească elemnte de jargon15. Să includeţi în titlu ceva care să-i trezească curiozitatea.

Obiectivele reprezintă „un sfârşit”. în concordanţă cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului. probabil că. Ed. pag. rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. d. Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect? b. 166 11 . Cea mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunţat. folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicaţii cu privire la modul propozitii. A. s-ar putea să fie vorba despre două scopuri. Care este gradul sau proporţia schimbării? e. Ele se vor stabili gradat. Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge obiectivele proiectului. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare? Un plus de atenţie se recomandă atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu activităţile. D. de fapt. şi alţii .Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi. Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? (atenţie. 15 Androniceanu. Bucureşti. Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire. Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezintă. implicit. discrepanţa dintre actual şi scop se îngustează. nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune. de regulă. Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia „şi” pentru a despărţi două De asemenea. Vorbim despre obiective la plural pentru că este greu de presupus că poate fi vorba despre unul. Obiectivele sunt paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. s-a enunţat o acţiune. în care va fi atins scopul proiectului.Managementul proiectelor cu finanţare externă. a rezolvării problemei. aici trebuie să avem în vedere nu numai grupul-ţintă – care. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Recomandări: Enunţul trebuie să fie scurt şi concis. c. Universitară. 2006. în timp ce metodele reprezintă „un drum”. va fi stabilit cu precizie – ci şi categoriile de populaţie cu care aceasra interacţionează major!). În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări: a. descreştere sau reducere). de altfel. fiind specifice unei anumite perioade. dacă se întâmplă acest lucru.

Un obiectiv este o stare imaginară. pag. Economică. C. Bucureşti. Se recomandă să se selecteze precis sarcinile şi atribuţiile care servesc direct sau indirect realizării scopurilor propuse.. etc.. În cadrul acestei etape putem delimita mai multe faze şi anume:  stabilirea activităţilor necesare.  compararea activităţilor. Schuster. atribuţiile şi sarcinile implicate. Editura Tritonic. pag. Floris. obiective care trbuie să se armonizeze întrun sistem ce asigură funcţionarea eficientă a instituţiei sau firmei. 54 12 . În acest scop se definesc obiective pentru fiecare nivel şi entitate organizatorică în parte. M. selectată şi dorită conştinet. privind abordările organizatorice. pentru fiecare activitate determinată anterior. 2007. pag. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate să fie bine definit şi încadrat în contextul întregului sistem. comerciale.  menţionarea elementelor suplimentare ce vor trebui asigurate şi a celor ce vor fi eliminate sau reduse.17 Îndeplinirea sistemului de obiective preconizat. Bucureşti. A II-a. se realizează în condiţiile utilizării cantitativ şi calitativ a anumitor resurse. Cibela . anumite competenţe. conducerea nu poate să decidă sau să controleze fiecare pas. fiind rezultatul unor activităţi specifice. ca urmare a modificărilor ce survin în cadrul obiectivelor.4. M.. 14 18 Popa. T.1. Totdată. dimensionarea activităţilor se va face prin fundamentarea acestora în funcţie de importanţa şi amploarea obiectivelor urmărite. se precizează.Managementul proiectelor. astfel încât să se preîntâmpine supradimensionarea sau subdimensionarea lor. 121 Neagu. 2004. Cadrele de conducere deleagă anumite activităţi şi. Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice. De aceea. cât mai detaliat. Bucureşti 2003.18 16 17 Mocanu. mangerul de proiect trebuie să canalizeze şi să conducă efortul echipei în direcţia realizării lor. care poate fi obţinută printr-o secvenţă de activităţi. O dată stabilite aceste obiective. cost şi performanţă (sau calitate).Managementul proiectelor Ed. Editura All Beck.2 Definirea obiectivelor şi caracteristicile acestora În mediul complex al activităţilor ce se derulează într-o instituţie sau firmă. Floris. concomitent. Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza politicii de afaceri a instituţiilor/firmelor/companiilor beneficiare. tehnice. viitoare. În această etapă. resurselor şi concepţiei managementului. din cadrul firmei. definirea obiectivelor are o importanţă deosebită. Ed. cu activităţile existente. ca volum şi componenţă. .16 Managementul proiectelor este eficace atunci când ţelurile şi justificarea economică a proiectului pot fi enunţate sub forma unor obiective clare şi măsurabile în termeni de timp.

Veţi putea astfel măsura diferenţa – pozitivă sau negativă – faţă de realitate.Managementul proiectelor.19 Printre cauzele eşecului unui proiect am evocat dorinţele fără obiect clar. în continuare vom prezenta caracteristicile de bază ale acestora. obiectivul trebuie să fie scris. la care trebuie să contribuie planul proiectului. în funcţie de gradul de complexitate: obiective pe termen lung (generale). precum şi reveriile prea vagi. După ce am definit obiectivele. să trageţi învăţăminte din ceea ce s-a întâmplat.Un obiectiv bun trebuie să fie ambiţios. Editura Tritonic.Există mai multe tipuri de obiective: a. dar ceea ce ne interesează aici este să profităm de toate aceste experienţe pentru a clarifica noţiunea de obiectiv în accepţia noastră particulară. Astfel. . cu atât va avea 19 Neagu. 15 13 . Un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (cât de bine). care au înlocuit sancţiunea negativă cu noua conducere participativă prin obiective. . obiective calitative. pe termen scurt (specifice). (să observăm: cu cât obiectivul este mai uşor de atins. Un obiectiv imediat (specific) reprezintă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului dintr-un anumit sector şi/sau o anumită regiune. nu le respingeţi în bloc. Aceste diferenţe vă vor permite să reflectaţi. Adoptarea acestei filozofii a revoluţionat arta conducerii în multe întreprinderi. Bucureşti. 2007. . Un obiectiv general reprezintă orientarea globală către dezvoltare. Cibela . ci transpuneţi-le în etape concrete. Am putea să descriem mai amănunţit acest sistem de organizare care a modificat profund starea de spirit a mii de salariaţi. să faceţi un bilanţ.Obiectivul trebuie să fie pe cât posibil exprimat în cifre. obiective imediate. Fixarea unor scopuri favorizează acţiunea. Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmăreşte să fie realizată într-o anumită perioadă de timp (cât de mult). b. în funcţie de gradul de măsurabilitate: obiective cantitative. Totuşi. etape care nu sunt altceva deacât obiective. Aceasta vă va permite să-l recitiţi după o lună sau după un an.El trebuie să prevadă o dată-limită. pag. El trebuie să vă permită să vă depăşiţi performanţele obişnuite.

Aceste caracteristici sunt următoarele: S – specific. specific înseamnă faptul că un obiectiv trebuie să indice exact ceea ce doreşte a se obţine. . R – relevant. SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Este de dorit să alegeţi un nivel de aspiraţii rezonabil. T – încadrat în timp. Un obiectiv măsurabil poate fi cuantificat. De obicei. C. Jean-Félix . Suceava.20 Urmărind aceste caracteristici.Dar el trebuie de asemenea să fie accesibil. Editura Universitară. Încadrat în timp – obiectivul trebuie să conţină şi data până la care este prevăzut a se realiza. Dacă circumstanţele se schimbă. 39 Chaşovschi. adică să contribuie la realizarea unui obiectiv mai general. schimbaţi şi obiectivul. altfel veţi fi descurajat de rezultate. .Numărul de obiective tehnice trebuie să fie limitat. A – (de) atins/ abordabil. . .Note de curs Management de proiect. diferenţiindu-se de un obiectiv general prin faptul că vizează rezultate concrete şi nu rezultate în general.Aceste obiective trebuie să fie comparabile între ele (atenţie la acţiunile contradictorii). ci un mijloc de a atinge un anumit obiectiv). putem identifica cinci principii esenţiale de care trebuie să ţinem cont atunci când formulăm obiectivele unui proiect. Ideal ar fi să apreciaţi reuşita prin utilitatea unui „tablou de bord”cifrat. El nu va mai fi atunci un obiectiv. Astfel.Cum să ne realizăm proiectele. Documentaţiile le numesc obiective SMART. Obiectivul relevant se referă la faptul că realizarea acestuia contribuie la impactul vizat de proiect.mai multe tendinţe să nu mai reprezinte decât o simplă etapă de tranziţie. patru-cinci sunt de ajuns. M – măsurabil.21 20 21 Fihel. Acesta nu trebuie să lase loc interpretărilor şi trebuie să fie clar exprimat. .Atingerea obiectivului trebuie să fie controlat riguros. Dacă sunt bine alese.Ele trebuie să fie suple şi să se adapteze realităţii. această caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea organizaţiei sau organizaţiilor care depun proiectul şi care trebuie să îndeplinească acele obiective specificate. Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins. altfel apare riscul dispersării. 2007-2008 14 . . Bucureşti. fie calitativ sau cantitativ. 1999 pag. Astfel poate permite stabilirea cu exactitate dacă a fost atins sau nu sau în ce măsură a fost atins.

Cu cât o firmă deţine mai multe proiecte de tipuri diferite în profilul său de proiecte. Dacă o firmă deţine cunoştiinţe şi experienţă de managementul proiectelor. Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după numărul de angajaţi. Dar ceea ce se poate afirma este că abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge performanţa în domeniu sunt clare.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte Viitorul aparţine organizaţiilor centrate pe proiecte. un mod de a acţiona. Managementul proiectelor adaugă valoare pentru client. Dacă este abordat cu profesionalism. precum şi viteza cu care.1. În cazul unei astfel de organizaţii. Tehnicile şi competenţele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi. un mod de a comunica. performanţa nu se mai măsoară. spre exemplu. ci şi opţiuni strategice în materie de structurare organizatorică. proiectele nu sunt doar instrumente de executare a proceselor coplexe. Pentru a se putea gestiona cu succes o firmă axată pe proiecte este necesară aplicarea unei noi paradigme a managementului. de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată pe proiecte. o dată rezolvată problema respectiv încheiat proiectul. reflecţiile critice şi demersurile de supervizare. Una din caracteristicile organizaţiei axate pe proiecte o reprezintă existenţa unei culturi explicit orientate spre managementul proiectelor. în funcţie de soliditatea organigramei. adică un ansamblu de valori. Dintre instrumentele destinate să perfecţioneze competenţa de management de proiect a indivizilor se numără: sesiunile de discuţii. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine. atunci proiectele pot fi executate mai eficient decât în cazul firmelor fără acestă competenţă. angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă. cu atât devine mai diferenţiată şi cu atât îi creşte gradul de complexitate managerială. managementul proiectelor nu este o activitate simplă. ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o problemă comună.22 Managerul proiectelor poate fi văzut ca o competenţă de bază a organizaţiei axate pe proiecte deoarece creează un avantaj competitiv. Flexibilitatea şi adaptabilitatea care carcterizează acest tip de organizaţie permit permanenta regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. Pentru organizaţia axată pe proiecte. ci în funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare. Abordările tradiţionale în materie de 22 Idem 21 15 . norme şi proceduri legate de managementul proiectelor. Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică.

în cadrul unor structuri aplatizate. noua paradigmă a managementului poate fi văzută ca fiind alcătuită din conceptele fundamentale ale managementului raţionalizat. Comparativ cu această abordare tradiţională. reproiectării organizatorice a proceselor firmei şi organizaţiei care învaţă şi care sunt: Organizarea ca avantaj competitiv. CAPITOLUL II Managementul proiectelor 2. concentrându-se pe repartizarea în sarcina angajaţilor individuali a unor lucrări clar diferite. Orientarea pre procese. Împuternicirea angajaţilor. Orientarea spre clienţi. având la bază acorduri contractuale cu clienţii şi furnizorii şi utilizând ierarhia ca instrument central de integrare.1 Consideraţii generale privind managementul proiectelor Pentru a continua cercetarea despre comunicarea în managementul proiectelor este necesar să definim şi să înţelegem conceptul de management. Relaţii de reţea cu clienţii şi beneficiarii. Schimbarea organizaţională continuă.management pun accentul pe metode de planificare detaliată. managementului calităţii totale. 16 . Lucrul în echipă.

care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. comerciale. London.. 7 17 . un respect mai mare pentru valoarea respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi implicit pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. 27 24 Opran. amintim: Larouse defineşte managementul ca fiind: <<ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii>>. P. de a administra>>. lucruri. un nou grup conducător. distinctă şi deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria modernă. organizare. managementul proiectelor (Project Management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaiei. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern. motivarea ţi controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>.>> Deşi este o ştiinţă relativ tânără. să se manifestat atât de repede cum managementul o face de la începutul acestui secol. ştiinţa managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane. Gerbier consideră că managementul reprezintă: <<arta de a conduce. oameni) realizând obiectivele prin alţii. tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului. realizare şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale. Trebuie să recunoaştem însă că acest impact a fost mult mai evident în ţările occidentale şi relativ mai modest – îndeosebi în ultimii 50 de ani – în fostele ţări cu economie centralizată. p. coordonare. 1954. Doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă. pag. – Curs Managementul Proiectelor. organizarea internă a 23 Drucker. Doar rareori s-a intâmplat – dacă s-a întâmplat vreodată – ca o nouă instituţie de bază. În lucrarea sa fundamentală. 1 citat de Băeşu. acum 40 de ani. Peter Drucker spunea: <<apariţia managementului ca o instituţie esenţială. coordonare. cu un caracter complex. C. Mackensie înţelege prin management <<procesul în care managerii operează cu trei elemente funadamentale (idei. Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în cadrul acestui sistem concurenţial. Ion Ursachi apreciază că managementul <<este procesul de definire şi îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii: planificare. Managementul va rămâne instituţia dominantă şi de bază probabil tot atât timp cât însăşi civilizaţia de Vest va supravieţui.„Între diversele definiţii privind managementul. Bucureşti. culturale şi politice oderne. Curs Management General.– The Practice of Management.. C. Soluţia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. pag.24 „În practică. Presiunile sistemului globalizat economic şi politic concurenţial al lumii industrializate. sociale. competitivitatea dintre producători. şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu atâta neînsemnată opoziţie.>>”23 Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare. 2002.F. Heinemann Professional Publishing Ltd.

C. 2006. competenţe sociale ş. 2. . şi alţii . organizare şi management al activităţilor şi resurselor.1.).. Editura All Beck. Suceava.Managementul proiectelor cu finanţare externă. Universitară.a. Dacă avem în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică (organizare structurală). coordonarea. conducerea.1 Istoria şi importanţa managementului proiectelor 25 26 Mocanu. Ed. structural (organizare structurală) şi al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu dinamic. 2007-2008 18 . 12 27 Chaşovschi. stabilirea unui grafic de timp.] Concluzionând. Bucureşti. deci de managementul resurselor umane (sarcini şi competenţe de conducere şi comunicare. [.proiectelor şi corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituţii. de resurse sau cost”27 Ca şi concluzii ale acestor definiţii asupra managementului proiectelor. 19 Androniceanu.reuneşte un ansamblu de procese dinamice care se desfăşoară într-un cadru bine definit în care se organizează şi utilizează resursele necesare într-o manieră controlată şi structurată. iar dacă vizăm în special aspectele de conducere.. . Schuster. pag. urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame (instrumente specifice managementului proiectelor). A II-a. împarţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine definite. 2004. coordonarea echipei cu obiectivele stabilite şi comunicarea permanentă.Note de curs Management de proiect. . organizarea proceselor precum şi aspectele legate de onducerea proiectului.. de obicei cu unele constrângeri de timp. pag. atunci este vorba despre un concept de conducere. cu scopul realizării unor obiective precis definite. A. putem aminti că proiectele trebuie să includă stabilirea de obiective.]”26 O ultimă accepţiune care scoate în evidenţă cele mai importante elemete ale conceptului este următoarea: „managementul unui proiect este procesul de planificare. necesar pentru îndeplinirea unui obiectiv(e). a unui buget. Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor. Bucureşti. putem defini termenul de management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial.. M. cu costurile şi de calitate stabilite..Managementul proiectelor. Ed. vorbim despre un concept de management.constă în planificarea. controlul proiectului pe durata ciclului de viaţă al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele.”25 Altă sursă defineşte managementul proiectelor astfel: „Managementul proiectelor: . care poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală). C. [. atunci se poate vorbi despre o metodă managerială.

Aceste publicaţii au constituit creaţiile standard ale managementului modern de proiect. proiecte de marketing. autorul Roland Gareis realizează o istorie la nivel mondial asupra apariţiei acestui concept. 21 19 . au publicat standarde privind managementul proiectului. UNIDO. proiecte de dezvoltare a personalului şi a organizări etc. în întreprinderi de stat şi în organizaţii nonprofit contribuie la eficientizare şi la asigurarea supravieţuirii. Prima documentaţie referitoare la managementul proiectului datează din anul 1941 când a fost inventată bomba atomică în cadrul Manhattan Engineering District Project. 28 Gareis. S-a recunoscut că proiecte cu obiective foarte diferite (proiecte de comenzi efectuate de către clienţi. pag. proiecte de oferte. 2006. S-a pornit de la ideea că proiectele. „Proiecte pentru care există o primă documentaţie formală asupra managementului sunt proiecte militare şi de navigaţie spaţială din SUA28. Astfel. Dar acestea au fost utilizate deja în diferite branşe. Bucureşti. aviaţiei şi marinei americane au fost realizate în anii 60 şi 70 proiecte mai ales în domeniile costrucţii.Happy Projects!. În anul 1958 a fost prezentată de către marina americană în cadrul programului Polaris – Missle metoda de planificare în reăea PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Această primă etapă a utilizării de proiecte şi de management al proiectului a fost caracterizată prin proiecte cu obiective tehnice în domeniul militar şi cel al navigaţiei spaţiale. Această etapă secundară a evoluţiei maangementului proiectului era caracterizată ca şi până acum prin proiecte majore cu obiective tehnice. A treia etapă a evoluţiei managementului proiectului a fost introdusă odată cu congresul mondial al IPMA – International Project Management Association. reprezintă o opţiune strategică la configurarea organizaţională a întreprinderilor. În 1956 a fost publicată de către aviaţia militară americană specificarea C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) şi conceptul managerial de proiect al aviaţiei militare cu denumirea ASFCM 375 (Air Force System Command Manual). care sprijină pe plan mondial proiecte de cercetare şi dezvoltare. . R. ca Banca Mondială. adică proiecte care implicau costuri ridicate şi durate lungi. Organizaţii internaţionale. „Management by Projects” a fost prezentat drept o nouă strategie organizaţională.) în toate sectoarele industriei. (United Nations Industrial Development Organisation) sau ILO (International Labour Organisation). Viena în anul 1990 cu tema „Management by Projects”. Existau puţine proiecte majore. construcţii de utilaje şi tehnologia informaţiei.Pentru a aprofunda conceptul de management al proiectelor este necesar ca după definirea acestuia să aruncăm o privire şi asupra istoriei evoluţiei managementului proiectelor.ca organizaţii temporare. Prin recunoaşterea proiectelor ca organizaţii temporare a crescut simţitor importanţa maangementului proiectului. Pe baza experienţei NASA. Editura ASE.

21-22 Idem 29. planificare.1. 2007-2008 31 20 . managementul piramidal al companiei din care face parte proiectul. pag. a mobilităţii capitalului se face simţită nevoia creării unor relaţii noi de cooperare cu clienţii şi furnizorii.Strategia organizaţională „Management by Projects” formulată în 1990 este utilizată între timp din ce în ce mai mult de întreprinderi. .2 Diferenţe între managementul proiectelor şi managementul organizaţiei Pentru a putea înainta în cercetare trebuie făcută de la început diferenţa între managemetul proiectelor şi ceea ce reprezintă managementul organizaţiei în sine. În timp ce organizaţiile permanente realizează procese de afaceri de rutină.stakeholder-ii sunt mai numeroşi şi joacă un rol mult mai direct şi mai important în derualrea şi reuşita proiectului – finanţatorii. Suceava. etc. . partenerii. Deasemenea sunt necesare şi modificarea unor valori în societate datorită perceperii mediului social al întreprinderilor ca fiind mult mai complex.existenţa unor constrângeri clare de timp. prin punerea de fiecare dată la dispoziţe a organizaţiilor adecvate pentru îndeplinirea diferitelor procese de afaceri şi prin conducerea atenţiei manageriale. Bucureşti. Astfel. proiectele sunt implementate pentru proceselor de afaceri ample. în urma căutării de diferenţieri. În condiţiile globalizării dar mai ales a pieţei unice. De aceea R.”29 Utilitatea proiectelor permite asigurarea competitivităţii.”30 2. pag. R.Happy Projects!. ale dezvoltării tehnologice.Note de curs Management de proiect. C. Întreprinderi cu renume din ţară şi din afara ţării.în mod conştient sau nu – instrument al diferenţierii organizaţionale. 23 Chaşovschi. Cu aceasta proiectele devin . deţin portofolii de proiecte. alte instituţii implicate. 2006. acţionarii ”31 desfăşurarea 29 30 Gareis.absenţa unei structuri permanenete de conducere – persoanele respective pot fi angajate sau se poate apela la consultanţi . relativ unice. putem numi aici o sursă care este de ajutor în sistematizatea şi înţelegerea acestora: „. Gareis afirmă: „aceasta trebuie să fie asigurată prin crearea complexităţii organizatorice necesare. Editura ASE.absenţa unor roluri permanente ale membrilor echipei – persoanele implicate în proiect pot avea roluri diferite în momente diferite iar ierarhiile nu sunt întotdeauna foarte clare . buget şi resurse – în managementul organizaţiei aceste constrângeri nu sunt de cele mai multe ori foarte clare . practic din toate domeniile. grupurile ţintă. clienţii.

care să îndeplineacă această sarcină – deci o echipă de proiect.Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoştinţelor. Exemple: Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ţine atât de domeniul marketingului cât şi de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii. îndemânării. 32 Neagu. Bucureşti. Cibela . Ele sunt enumerate aici doar cu titlu informativ: structura organizatorică orientată spre produs (managementul produselor). structura organizatorică orientată spre client (managementul clienţilor). care în practică înregistrează eşecuri ori de câte ori apare necesitatea rezolvării unor probleme noi într-o perioadă scurtă. funcţională. Aceste structuri organizatorice liniare cu dependenţă ierarhice sunt destinate să rezolve probleme de rutină. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate. ea fiind orientată spre sarcini de rutină. deci sarcinile de proiect. În cazul managementului proiectelor. este necesară extinderea structurii organizatorice primare întro organizaţie cu concepte de structură organizatorică secundară.Managementul proiectelor. şi anume cu managementul proiectelor. acesta este realizarea unei sarcini camplexe cu un mare grad de unicitate şi inovaţie într-o perioadă limitată. Structuri similare apar deseori în organizaţii datorită presiunii pieţei sau a necesităţilor strategice. Dorim să menţionăm că managementul proiectelor ca unitate organizatorică de sine stătătoare sau integrată în structura organizatorică primară a instituţiei sau a întreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. instrumentelor şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor implicate. pag. 2007. de linie şi îndeplinesc un anumit scop. structura organizatorică orientată spre domenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau structuri paralele de carieră pentru tineri profesionişti în vederea formării şi promovării cadrelor de conducere de viitor. Aceste structuri funcţionează în paralel cu structura primară. Editura Tritonic. 14 21 .32 2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică „Structurile organizatorice primare din organizaţiile tradiţionale – instituţii şi întreprinderi – sunt sisteme rigide. Se impun măsuri specifice şi o structură distinctă. Însă nici una dintre aceste unităţi organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcină complexă singură.

pag. conducere şi de controlling ale resurselor organizaţiei. Editura All Beck.20-21 Proiectului 22 . instrumentelor şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor implicate.”33 Pentru a face mai bine înţeleasă această corelare între procesele complexe ale diferitelor faze de proiect şi pentru a obţine rezultatele optime în cadrul desfăşurăririi activităţilor. care se desfăşoară în cadrul diferitelor faze de proiect.Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe şine. este o sarcină comlpexă. Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoştinţelor. îndemânării. firme particulare naţionale şi internaţionale. de a nu folosi în mod eficient resursele alocate sau pur şi simplu de a nu obţine acceptanţa utilizatorului – deci de a pierde bani. supunem atenţiei următoarea schemă relevantă prin identificarea şi plasarea elementelor cheie şi a elementelor critice în cadrul proiectului. C. M.Managementul proiectelor. timp etc.obţinerea acceptanţei utilizatorului. care îşi pun amprenta asupra acestuia în general dar şi asupra fiecărei faze de proiect în parte. de a nu atinge un anumit nivel de şi calitate. Se impune crearea unei structuri noi. de a depăşi costurile. Aceste procese. . Bucureşti. Gestionarea timpului TI MP 33 Triunghiul Mocanu. Ea impune conlucrarea multor cercetători şi specialişti din diferite domenii şi implicarea unor instituţii şi organisme de stat naţionale şi internaţionale precum şi a unor firme de specialitate. . A II-a. Este vorba de procesele de planificare.obţinerea unui anumit nivel de performanţă.. imagine. de viteză mare. . Există nişte obiective clar stabilite: .folosirea eficientă a resurselor alocate. la care vor participa toţi factorii interesaţi – stat. 2004. cu un grad ridicat de noutate şi inovaţie. Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la termen. organizare. Schuster. trebuie corelate în vederea obţinerii rezultatelor optime. Ed. Managementul proiectelor este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere. distincte.realizarea obiectivelor legate de cost. .realizarea obiectivelor legate de termene. .

Bucureşti. A II-a. precum şi constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte. . Orice proiect depinde de cei trei factori ce alcătuiesc triunghiul. 21 Pentru înţelegerea figurii de mai sus este necasar a cita următorul autor care propune o explicaţie astfel: „figura prezintă complexitatea proiectului şi momentele importante în derularea unui proiect. Schuster. interdependeţna dintre ele. nr. Editura All Beck. M. timpului şi performanţelor. 2004. În prima fază a proiectului se analizează fezabilitatea acestuiasub aspectul integrat al costului. în acestă fază trebuie să se răspundă la întrebarea <<merită derulat proiectul?>>. 2004.BA NI SCO P Gestionarea resurselor Gestionarea derulării proiectului Fig.. . Bucureşti. a) Timpul sau necesarul de timp aşa cum este el reflectat de planificarea iniţială a proiectului. După terminarea proiectului. bazat pe costul resurselor necesare derulării proiectului reprezintă costul estimat al proiectului aşa cum este calculat înainte de punerea în practică a sarcinilor. a evaluării punctelor tari şi slabe din derularea acestuia trebuie răspuns şi la întrebarea <<a meritat efortul?>>. A II-a. 34 Mocanu.2. 2. Un proiect se derulează între două repere clare de timp: momentul în care instituţia decide derularea şi momentul în care trebuie să se încheie proiectul şi la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia. reprezintă timpul alocat şi succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului. C. pag. scoţând în evidenţă succesiunea şi condiţionările acestora. Schuster. 21 23 . Mai mult.Managementul proiectelor.Managementul proiectelor. – Triunghiul managementului de proiect Sursa: Mocanu. succesiunea lor. Ed. C. de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării sale. pag. M.1..” 34 Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite. Editura All Beck. Ed. Planificarea conţine sarcinile şi limitele de timp. b) Banii sau bugetul proiectului. Depăşirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave.

2006. săptămâni. Orice informaţie privitoare la aceşti trei termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului. de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect.1 Avantaje şi dezavantaje ale managementului proiectelor Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt: .Happy Projects!. fiind necesar. Autorul R. R. Importanţa folosirii managementului proiectelor are la bază utilitatea acestuia. în special. asigurarea învăţării individuale şi organizaţionale prin reflecţie în echipa proiectului. Pentru îndeplinirea unei sarcini. 2. Modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlalţi doi. rezultate prin optimizarea costurilor. Deşi în general sunt la fel de importanţi. luni) pentru fiecare resursă. zile. trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar pentru a îndeplini o sarcină.2. cantitatea de muncă este diferită de timpul necesar – de exemplu. optimizări în materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorări de costuri. Bucureşti. unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină care a fost planificată să dureze 2 zile.”35 marketing al proiectului. Aceşti trei termeni definesc triunghiul proiectului. pag. relaţiile dintre aceşti trei termeni variază de la un proiect la altul. ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcină). asigurarea acceptării rezultatelor proiectului prin munca în echipă şi printr-un durate scurte ale desfăşurării proiectelor şi un grad înalt de fidelitate faţă de plan. Gareis punctează câteva dintre acestea în cartea sa cuprinzătoare despre proiecte: „Utilitatea managemenului proiectelor: relaţii cu clienţi. furnizori şi parteneri. transparenţa şi comprehensiunea prin documentaţia proiectului. respectiv a veniturilor obţinute din dobânzi. .un control foarte bun asupra utilizării resurselor. De altfel. 25 24 . Editura ASE. Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini. asigurarea calităţii rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra întregului proiect. în situaţiile 35 Gareis. munca trebuie cuantificată în unităţi de timp (ore. furnizori şi parteneri. fezabilitatea proiectelor complexe. ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat şi soluţionarea lor. configurarea relaţiilor cu clienţi.c) Obiectivele sau scopurile proiectului şi activităţile cerute de punerea lui în practică.

şi ele.creşterea eficienţei activităţii în ansamblu. standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare.îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale. utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine profitabilitatea proeictelor pe care le derulează organizaţia creşte. prin urmare. costuri mai mici. de monitorizare a derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională.promovarea schimbării şi inovaţiei datorită felxibilităţii structurii organizatorice . şi alţii .interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei. viabilă. care s-a dovedit alocarea şi concentrarea resurselor organizaţiei. pentru realizarea unor evoluţiei proiectelor.respectarea bugetului alocat existenţa unor responsabilităţi şi responsabili clari pentru atingerea obiectivului (managerul şi echipa de proiect) Alte câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt: • • • • • • • • • există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate. fiecare proiect derulat căşigă vizibilitate ăn ansamblul organizaţiei. . 36 Androniceanu. 12-15 25 . posibilităţile de eşec se diminuează.creşterea gradului de motivare a angajaţilor. de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale. proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate. urmărirea şi controlul superior al consumării cu eficienţă a resurselor materiale ale organizaţiei (atribuirea mai clară a succeselor/insucceselor şi a responsabilităţii pentru acestea) obiective vitale . 2006. previzibilă şi.36 Altă sursă defineşte avantajele în felul următor: „Avantaje ale managementului proiectelor: .relaţii mai bune cu clienţii. mai eficientă.îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi creşterea profitului prin identificarea.Managementul proiectelor cu finanţare externă. Bucureşti.când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse.a locarea. . din moment ce se aplică o procedură standard. prin orientarea spre rezultate. previzibilă. Universitară. Ed. . metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt. calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari. . A. pag. unitare. .

A. pag. şi alţii . care să îşi asume riscurille opoziţia structurilor ineficiente ale organizaţiei la introducerea organizării dificultăţi de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect şi implementării proiectului activităţii pe proiecte organizaţie). Ed. deci de persoane care au competenţă tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri de proiect cu pregătire specifică.creşterea complexităţii organizaţiei.Note de curs Management de proiect. . 2006.”37 Altă sursă defineşte aceste avantaje şi dezavantaje astfel: Dezavantaje ale managementului de proiect: dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni. . dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte. 37 Androniceanu. unitatea de implementare a programului. 2007-2008 26 . Alte probeleme/posibile dezavantaje asociate activităţii prin proiecte: • de multe ori. . proiectele sunt conduse de specialişi întrun anumit domeniu. C.creşterea costurilor anumitor activităţi. Universitară.apariţia unor dificultăţi în organizare. ceea ce duce la apariţia unor conflicte între echipa de proiect şi compartimentele organizaţiei implicate în proiect dintre ele”38 Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor. grupuri care au o miză în proiect: de finanţare. de mai multe proiecte. simultan. • • • mangerii de proiect se ocupă. există pericolul unei birocratizări excesive a activităţilor.Managementul proiectelor cu finanţare externă. monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară. Suceava. utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect. 12-15 38 Chaşovschi. diferite grupuri de beneficiari direcţi sau indirecţi.Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt: . De asemene. agenţiile guvernamentale care beneficiază de fonduri apariţia unor fenomene de nesincronizare între diversele activităţi şi legăturile sponsorul/sursa nerambursabile sau de împrumuturi. Bucureşti.apariţia unei noi tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a oganizaţiei. organizaţiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte. există multiple grupuri de interes. .

. pag. Universitară. A. . 2.”39 Pentru a putea duce la bun sfârşit sarcinile unui proiect trebuie avute în vedere următoarele aspecte care sunt prezentate ca făcând parte din „reţeta unui proiect de succes: 39 comunicare consens cooperare Androniceanu. planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor de realizare a cererii de finanţare ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul proiectului). Bucureşti. .Managementul proiectelor cu finanţare externă. 2006.contextul internaţional.2 De ce reuşesc sau eşuează proiectele? „Managementul proiectelor este o activitate complexă. echipamente. influenţele economice externe (de exemplu.reacţia oamenilor afectaţi de proiect. personal calificat. 15-16 27 .probleme legate de aprovizionare.lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului. materiale. şi alţii . astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul. . Ed. . Factori externi: . informaţii. datorită surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului.viabilitatea organizatorică.2. nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se desfăşoară proiectul. organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri. care sunt ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume. modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului).factori naturali.Cu toate acestea. know-how). Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi: Factori interni: . care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local. schimbările în structura resurselor (fonduri. care necesită respectarea anumitor algoritmi specifici.

Acesta este motivul pentru care proiectul există şi este finanţat. Suceava. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect. independent de personalitatea şi stilul managerului său şi de metoda specifică adoptată. Managerul de proiect (coordonatorul). Atingerea obiectivului însemnă rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viaţă al proiectului. 23 42 Chaşovschi. cu toate că sunt confruntate. . gradul de utilizare a competenţelor. pag. cu evenimente aleatorii (de exemplu. Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise. prin urmare. pe lângă competenţa necesară. Cibela . 40 41 Chaşovschi. managementul de proiect va respecta următoarele principii: 1. Toate proiectele trebiue să respecte un set de reguli de bază. .- creativitate”40 2. cât şi a spiritului de echipă. pag.3 Consideraţii generale privind principiile şi funcţiile managemetului proiectelor Pentru implementarea proiectului este necesară alegerea unei strategii care să dezvolte la maximum capacitatea echipei de experţi care îl gesionează sau implementează. necesită măsuri corective suplimentare. Unicitatea proiectului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). 2007-2008 43 Lessel. În funcţie de capacitatea sa managerială.multidisciplinar . Wolfgang – Managementul proiectelor.41 „Principii ale managementului proiectelor: . 2007.orientat spre planificare şi control . potrivit rolului său în proiect. Editura Tritonic.Note de curs Management de proiect. prin responsabilitatea faţă de un obiectiv comun şi necesitatea de a lucra împreună cu un randament optim.orientat spre obiective .inovativ şi orientat spre schimbare .orientat spre performanţă”42 Idiferent de tipul de proiect. Bucureşti. întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului. 35 28 . Editura All. pentru ca fiecare să-şi asume responsabilitatea pentru. unele schimbări în politica economică la nivel macroeconomic).flexibilitate (adaptarea rapidă la schimbare) . C. 2007. managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii43. de talentul şi stilul său de lucru. Proiectul este condus de un singur manager care are. pe toată durata lor de viaţă. 2. Suceava. care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora şi.Note de curs Management de proiect. 2007-2008 Neagu. Bucureşti.Managementul proiectelor. C.

sarcini grupuri de activităţi) pentru a utiliza competenţa fiecărui membru al echipei. care să permită luarea deciziilor impuse de practică.3. Editura Tritonic. când echipa de proiecte este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur un proeict cu zeci. cu o evoluţie atât de trepidantă. după fiecare etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de reevaluare. când finanţarea provine din mai multe surse. iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în paralel. 24 29 . dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi. trebuie alocate în momente de timp diferite. încă din faza de concepţie. sute sau chiar mii de activităţi care se pot desfăşura de cele mai multe ori simultan şi în locuri diferite. 4. 2. atunci când resursele. Evaluarea/reevaluarea. merită subliniată ideea că managementul proiectelor a devenit atât de dinamic. Resursele se calculează şi se alocă numai pentru punerea îm practică a acestor activităţi. Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului). când banii de la o anumită sursă vin în tranşe. 6. acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte. 2007. Bucureşti. Alocarea resurselor necesare realizării obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activităţile necesare. când costurile sunt minime.)44 Principiile managementului proiectelor sunt simple. Prin reevaluări şi analize succesive se pot identifica eventualele erori încă din faza de „proiectare”. altele sunt interdependente. Costul remedierii lor este cu atât mai amre cu cât sunt identificate mai târziu. În funcţie de complexitatea proiectului. În acest context. iar consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu. în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. încât experienţa dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de azi. abia în faza de implementre. când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în proiect.Managementul proiectelor. Cibela . se intercondiţionează. dar pot fi şi monitorizate extern (de evaluatori din afara proeictului. când o parte din activităţi este subcontractată către terţi. Descompunerea structurală a proiectului. pag. de o varietate deosebită. Monitorizarea şi controlul. managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă. în cantităţi diferite. 5.3. de finanţator etc. în sensul că începutul lor depinde de închiderea (cu succes) a altora. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse. Aceasta deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai mare în faza de concepţie a proiectului.1 Principii ale managementului de proiect 44 Neagu. Este recomandabil ca.

.Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale. Pornind de la aceste premise. Angajamentul înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proeictul. nr. C. nu există obiective ascunse sau care nu au cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii. riscurile şi eventualul eşec. de a o standardiza în vederea performanţei. cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de beneficiari). care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă. cel puţin în mare.7. managementul proiectelor. fiecare dintre membrii echipei are un minim de bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în fost declarate în mod explicit. Project Management Forum. Formularea acestora porneşte de la o serie de premise45: cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective. furnizor de resurse. cunosc. toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes. procesele şi riscurile asociate proeictului. se pot proiecta şapte principii fundamentale ale managementului de proiect. care sunt obiectivele finanţatorului. sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile.Note de curs Management de proiect. precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a proiectului. agenţie de finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proeictul trebui să existe un tip de angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi. 2007-2008 30 . Max Wideman. cât şi produsul final – sunt definite de la bun început. citat de Chaşovschi. b) Principiul succesului predefinit Criteriile pe baza cărora proeictul este considerat un succes – succes atât în ceea ce priveşte derularea. înainte de declanşarea oricărei 45 R. între finanţator (sponsor. obiectivele proiectului sunt cele declarate. Suceava. . Digest Volume 4.Fundamental Principles of Project Management . tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul. iulie 1999. a) Principiul anagajamentului Potrivit acestui principiu.

d) Principiul strategiei 46 Grigorescu. Cu alte cuvinete. cu o arie de cuprindere foare îngustă. exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni. bugetul stabilit. calitatea.activităţi. eficienţa. relevanţa. aria de cuprindere. Cele patru elemente sunt interrelaţionate. timpul.nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore. echipamente. calitatea proiectată a produsului final. percepţia creată în jurul proeictului. trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt. de exemplu. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. Adriana – Managementul proiectelor. trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente . respectarea bugetului. sedii). resursele necesare. Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere: c) Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între: • • • • aria de cuprindere a proiectului. Bucureşti. standardele tehnice. Editura Uranus. pag 27 31 . percepţia creată în jurul produselor. 2007. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului . timpul alocat.46 Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere: • • • • • • • • • • respectarea limitelor de timp. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.cum ar fi extinderea unui proiect care are în vedere învăţământul urban şi învăţământul rural – antrenează modificări în ceea ce priveşte calitatea. bugetul.

ceea ce afectează foarte mult mersul proiectului. devin contradictorii. complexitatea şi conţinutul planurilor diferă de la un nivel managerial al altul şi chiar de la o organizaţie la alta. f) Principiul canalului unic de comunicare Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. maniera de a ajunge la planuri. cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu. atât finanţatorul. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. e) Principiul controlului Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. în procesul de luare şi de comunicarea a deciziilor vitale pentru proiect. într-un fel sau altul. Totuşi. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizaţiei. un mediu de lucru stimulativ. acceptat. În termeni simpli. Important este ca. ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect. 2006. ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea.Note de curs: Managementul proiectelor. deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat. Spre deosebire de principiul anterior. care să exploateze întreg potenţialul acestora. acesta stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine. pag. modul de abordare al planificării.Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. 17 32 . pentru membrii echipei. Planificarea este o activitate prin excelenţă managerială. apreciat la nivelul organizaţiei. Alina . Toţi managerii. Ceea ce rămâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activităţilor 47 Bârgăoanu. cât şi aplicantul proiectului să vorbească pe o singură voce. planifică. În cazul managementului proiectelor planificarea precede întotdeauna execuţia.47 g) Principiul mediului de lucru stimulativ În sfărşit. Altfel. prin intermediul unui singur reprezentant. acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când.

fie într-un domeniu anume. ţintelor către care va fi orientată activitatea în viitor. hazardului. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. 3.manageriale. adică funcţiile managementului. Dacă managerii doresc să stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice. un manager efectiv şi eficient imlpică acţiuni de planificare formalizate. C. indiferent de profilul şi dimensiunile lor la toate nivelurile ierarhice. Raportul control-evaluare. Specialişti din ţara noastră consideră ca fiind esenţiale următoarele: 1. Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor.Note de curs Management de proiect. conţinut. 5. Suceava. funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme. iar succesul ar fi doar o probabilitate. resursele necesare şi alocarea lor. Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile. Antrenarea. Organizarea. astfel: managerilor. Specialiştii în mangement apreciază că funcţiile managementului constituie esenţa conducerii întrucât aceste funcţii reprezintă condiţia esenţială pentru desfăşurarea procesului de conducere şi pentru reuşita acestuia. la orice nivel şi în orice organizaţie economică. Previziunea. în asemenea condiţii. 2007-2008 33 . precum şi a modalităţilor – acţiunile. în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul. oriunde. 4. organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă. Absenţa plnificării ar face loc instalării haosului. fiind determinate de esenţa procesului de management. implementarea – de a le realiza.3. 48 Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice. Coordonarea. . un rezultat al uni complex de întâlniri favorabile. Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcţii ale managementului. fiind elemente esenţiale care îi difereţiază de personalul de execuţie.48 2.2 Funcţiile managemetului proiectelor În cadrul procesului de management se desfăşoară fazele acestuia. funcţiile diferă ca formă de manifestare şi şi Chaşovschi. 2.

- Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice. Calitatea (specificaţii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate. controlul şi revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute. a mijloacelor necesare şi a strategiilor. pag. Această funcţie stabileşte cadrul obiectivelor de atins în cadrul proiectului. Planificarea strategică are ca rezultat stabilirea planului strategic. precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor. Obiectivele pot fi: generale. Funcţia de previziune a managerului de proiect se concretizează în planificarea strategică. adică a principalelor elemente care prefigurează activitatea pe termen lung a proiectului. Editura Matrixrom. Funcţia de previziune (sau de planificare) Previziunea înseamnă „a scruta” viitorul şi a întocmi planul de acţiune considerând prevederea o componentă esenţială a managementului. Ea răspunde la întrebările Ce se poate şi Ce trebuie să realizăm în cadrul proiectului? Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: Timp: timpul acţionează ca o restricţie.49 1. a obiectivelor. tactice. respectiv planurile generale de acţiune şi de alocare a resurselor stabilite pentru atingerea obiectivelor proiectului. 45 34 . de urmărirea. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă. în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere funcţiile de prevedere şi organizare. Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat. Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de previziune. Beldean. fixate pentru principalele activităţi ale Strategiile. de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a obiectivelor. stabilite pentru ansamblul proiectului şi derivate. pe baza căreia se efectuează apoi planificarea operaţională şi programarea acţiunilor necesare derulării proiectului. nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonarea şi control. care cuantifică scopul proiectului. 49 Obiectivele. şi anume: acestuia. Bucureşti. de schiţare a viitorului proiect şi cele de decizie. Planificarea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii. strategice. activităţile viitoare ca vor fi desfăşurate. Viorica – Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. detalierea şi corelarea sarcinilor în activitatea desfăşurată (graficul de timp al activităţilor viitoare).

tehnicile şi instrumentele ce se vor utiliza. stabilite prin planificarea strategică şi se exprimă prin: Politici. obiectivelor şi strategiei proiectului. 50 Iliescu. care reprezintă ghiduri de acţiune ce detaliază modul de desfăşurare a activităţilor şi acţiunilor. a asigura din timp condiţiile realizării lui. pentru anumite condiţii proiectului în luarea deciziilor. din obiectivele de atins. şi anume: Dezvoltarea scopului. Editura Sitech. respectiv din acţiunile ce trebuie desfăşurate pentru realizarea acestora. pag. ducând-o la nivelul de detaliere cerut pentru desfăşurarea activităţilor proiectului. Dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activităţile Realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru. respectiv rezultate de declaraţii aşteptate. ale cantităţilor de resurse utilizate în vederea obţinerii unei unităţi de efect util. care precizează cerinţele ce decurg Standarde sau norme. limitele minime şi maxime. date. De modul cum se realizează această funcţie depinde realizarea celorlalte funcţii. În cazul managementului proiectelor. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial. Obiectivele ce trebuie atinse. după caz. 31 35 . adică mărimi prestabilite care precizează. a-l prefigura. Stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare. Planificarea operaţională continuă firesc planificarea strategică. funcţia de planificare presupune gândire anticipativă privind etapele ce trebuie stăbătute pentru atingerea obiectivelor. Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului. Realizarea de planuri de contingenţă. 2007. Victor – Managementul proiectelor. Metodele. Planificarea operaţională se efectuează pe baza elementelor menţionate. Resursele ca vor fi alocate. axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute anterior. Realizarea funcţiei presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul. Proceduri. respectiv enunţuri generale care ghidează gândirea şi acţiunea managementului Bugete.Strategiile se definesc prin următoarele elemente care fac obiectul planificării:50 acţiuni). dinamic. Termenele de referinţă (pentru atingerea obiectivelor şi finalizarea principalelor proiectului şi punctele critice. Bucureşti.

5. 4. Bucureşti. pag. 2.Managementul proiectelor cu finanţare externă. 2. Absenţa planificării duce la „mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanţelor proiectului.3. 14 36 . şi alţii . 3. urmărirea şi revizuirea planurilor Identificarea punctelor “tari” şi a celor“slabe” Evaluarea mediului extern al organizaţiei Elaborarea plnurilor: obiective. A.51 Definirea misiunii Implementarea. şi alţii . Universitară.1 . CE se va face? CÂND se va face? CUM se va face? DE CE se va face? CÂT va costa? Previziunea (planificarea) permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către manageri. Bucureşti.2. Universitară.Managementul proiectelor cu finanţare externă.Probleme ce trebuie soluţionate de manageri 1. Funcţia de organizare 51 Androniceanu.Procesul de planificarea strategică a unui proiect Sursa: Androniceanu. pag. Etapele procesului de planificare strategică a unui proiect sunt redate în figura următoare. nr. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. Ed. 2. strategii Analiza capacităţii organizaţionale şi a condiţiilor favorabile ale mediului Fig. 14 Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de aşteptat ca în exercitarea funcţiei de previziune să se producă o serie de modificări. Ed. 2006. A. 2006.

Editura Matrixrom. Realizarea acestei funcţii vizeză definirea clară a tuturor elementelor care caracterizează structura organizatorică a organizaţiei de proiect. datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. procedurilor şi tehnicilor managementului de proiect. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adopare le cel de implementare se numesc linii sau filiere ierarhice. desemnate în mod permanent şi organizat. materiale şi financiarea necesare desfăşurării activităţilor proiectului. Totodată. în calitate suficientă. 52 Popescu. cât şi pe orizontală fiind c) mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare. a) Planurile de muncă – definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii şi complexităţii lor. funcţia de organizare managerială constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţii organizaţiei de proiect în condiţii de eficienţă şi de profitabilitate. stabilite între diferite compartimente. Este variabilă atât pe verticală. formează o piramidă ierarhică ale cărei elemente principale sunt: înălţimea piramidei. pag 37 37 . Delia şi Beldean Viorica – Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. Ea răspunde la întrebările Cine? şi Cum? Contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale proiectului. crescând o dată cu coborârea pe scara ierarhică. Definirea politicilor. Alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi. funcţia de organizare are în vedere:52 Stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect. În managementul proiectelor. precum şi activităţilor tuturor implicaţi. plasate pe niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice – sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de managerul general al organizaţiei. la momentul şi locul potrivit. b) Sfera de autoritate (sau pondere ierarhică) – reprezintă numărul persoanelor/ posturilor conduse nemijlocit de către un manager. Stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect. aceasta nu însemnă în mod obligatoriu că cele situate pe acelaşi nivel ierarhic sunt echivalente şi din punct de vedere al competenţei lor decizionale în cadrul organizaţiei. Ansamblul liniilor ierarhice. conform particularităţilor unui loc de muncă. Identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului. Bucureşti. care reflectă numărul de niveluri ierarhice şi baza piramidei a cărei mărime este proporţională cu numărul total de executanţi din organizaţia respectivă şi sfera de autoritate. Pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare. 2004.Organizarea presupune asigurarea disponibilităţii resurselor umane. managerii diferitelor compartimente de muncă situaţi pe aceleşi linii ierarhice.

în scopul asigurării flexibilităţii firmei. 2007. În esenţă. organizarea este un proces de diviziune a muncii. Se au în vedere două aspecte: sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii. de precizare a responsabilităţilor şi a autorităţii. Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice şi de asemenea. i) Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care titularul unui post de muncă sau unui compartiment are libertatea să-şi planifice şi organizeze propria activitate. Identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor inter-condiţionărilor. sfera de cuprindere este mai redusă. Relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în relaţii de atoritate. Radu – Managementul proiectelor. pag 35 38 . se mai pot stabili: relaţii individuale directe (manager – fiecare subordonat).d) Relaţiile organizatorice – reprezintă legăturile care se stabilesc în mod curent între posturile şi compartimentele unei firme. e) f) Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager. relaţii directe de grup (manager – doi sau mai mulţi subordonaţi) şi relaţii între subordonaţi. Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt următoarele:53 Dinamismul continuu. relaţii de cooperare şi relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente. instrumentul precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei organizaţii. 3. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. g) Diviziunea orizontală a muncii (departamentarea) porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă. Editura Universitară. De asemenea. h) Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă. Funcţia de coordonare ( îndrumare sau dirijare) 53 Victor. Bucureşti. Prin separarea (departamentarea) activităţilor se realizează şi gruparea lor în posturi şi compartimente. Se realizează în acelaşi timp o cât mai eficientă comunicare în şi între membrii echipei de proiect prin definirea mai clară a canalelor de comunicaţii. a liniilor de autoritate. Sfera de autoritate şi profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor şi compartimentelor. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi frecvenţa realizării lor mai mare. prin care un manger este abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor necesare pentru obţinerea uunor rezultate în concordanţă cu obiectivele organizaţiei.

cu precizarea că vizează elementele de detaliu ale proiectului şi se referă la perioade mai scurte de timp (de aceea. în Stabilirea modului de analiză a opţiunilor. 2006. Forma oficială. pag. Alina . prin care se realizează funcţia de coordonare. funcţia de coordonare are în vedere: Pregătirea şi derularea proiectului. conducerea echipei de proiect. predominantă. În managementul proiectelor. Existenţa unui bun sistem de comunicaţii. mai este numită şi „organizarea în dinamică”). Instruirea personalului. atât la nivelul întregii organizaţii cât şi al Eşalonarea raţională a acompetenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice. În managementul proiectelor funcţia de antrenare are în vedere: Realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ. care presupune corelarea satisfacţiilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse şi. La baza coordonării se află comunicarea (procesul de transmintere a unui mesaj şi receptare a acestuia de către destinatar).54 Funcţia de antrenare fiecărui grup de lucru. Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se determină membrii echipei de proiect care participă la stibilirea şi realizarea obiectivelor proiectului. mai ales. în O atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului. Răspunde la întrebările De ce muncesc oamenii? şi Cum pot fi ei stimulaţi să lucreze mai bine? Antrenarea are ca fundament motivarea. 54 Bârgăoanu.Note de curs: Managementul proiectelor. funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare fundamentării lor. Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt urmtoarele: 4. cu rezultatele obţinute. luarea deciziilor şi comunicarea lor pentru Dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect. 19 39 . este şedinţa (reuninunea de lucru).Această funcţie constă într-un ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor stabilite şi sincronizării acestora într-o combinaţie optimă. fiecare activitate a proiectului. Răspunde la aceleaşi întrebări ca şi funcţia de organizare. Monitorizarea resurselor şi activităţilor proiectului. astfel încât desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Sincronizarea deciziilor şi acţiunilor individuale.

Etapele procesului de control managerial sunt următoarele: 1. pag. Victor – Managementul proiectelor. între aceştia şi Planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării. rezultate). Editura Sitech. Bucureşti. Funcţia de control-evaluare Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmăreşte şi se măsoară rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor în vederea adoptării unor măsuri corective (de corecţie) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite. 2. În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă şi directive.- Cine are autoritatea de a decide. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcţii pe dispoziţii şi ordine de îndeplinit. activităţi. Răspunde la întrebările: Care sunt rezultatele activităţii depuse?. 5. Stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului Ce se urmăreşte şi care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi. (resurse. cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaţilor. 3. a trăsăturilor. nevoilor şi aspiraţiilor lor. Stabilirea standardelor de performanţă (calitate. integrată şi planificată. în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale postului său privind coordonarea activităţii şi alcoarea resurselor proiectului. încadrare în timp organizaţiei în direcţia dorită. Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate? Funcţia de control-evaluare trebuie îndeplinită pe toată durata desfăşurării proiectului şi ea presupune:55 etc. măsurarea performanţelor actuale. Ce s-a obţinut (realizat)?. 55 Iliescu. Stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect. proceduri. asigurându-se motivarea şi integrarea lor efectivă. 34 40 . determinarea standardelor de performanţă pentru fiecare activitate controlată. 2007. compararea situaţiei existente cu performanţele şi identificarea abaterilor. costuri.).

existenţa unui sistem de control managerial. proiectării şi managementului proiectelor de dezvoltare. Realizarea în acestă viziune a funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe: existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor efectuarea controlului direct. evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă. Analiză şi Implementare 56 Bedea. analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa lor. la toate nivelurile. Iulius .4. refacerea planului iniţial de desfăşurare a activităţilor proiectului. realizarea unui control general şi permanent. 6. evaluarea abaterilor. la locul acţiunii. Această abordare integrată asigură faptul că principiile majore şi politica fiecărui finanţator al proiectului sau factor interesat sunt luate în consideraţie sistematic în fiecare etapă. 2006 41 . introducerea acţiunilor corective necesare. ceea ce presupune privind standardele de performanţă.56 Identificare.Note de curs Managementul proiectului. 5. Simeria. pe toată durata proiectului.4.1 Ciclul de viaţă al unui proiect Ciclul managementului proiectului este o abordare integrată a planificării.4. 2. Managementul ciclului de viaţă al proiectelor 2.

C. nr. o abordare sistematică şi principii adecvate.Ciclul de viaţă al unui proiect Sursa: Chaşovschi. Evaluare şi Angajament Implementare. În termeni de management al proiectelor.Note de curs Management de proiect. ele reprezintă munca pe care o depune zilnic un manager de proiect pentru a susţine derularea unui proiect: definirea activităţilor de muncă. organizarea resurselor. În cazul unui proiect. planificare. motivare.1. fie prin lucruri documentabile. C. Monitorizare şi Raportare Fig. În concepţia modernă. Suceava.4. aceste intrări şi ieşiri sunt reprezentate fie prin documente.Evaluare finală Pregătire. practic proiectul este un proces de transformare a intrărilor în ieşiri dorite de beneficiar. Pentru a fi mai uşor de gestionat şi a permite exercitarea procesului de management. majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viaţă al proiectului. 2007-2008 Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea şi controlarea proiectului luat ca întreg. programare. etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activităţi şi produse a căror realizare se 57 Chaşovschi. delegare etc.Note de curs Management de proiect. 2007-2008 42 . . 2. Cele mai mari provocări ale managementului proiectului sunt: • • • • • • • • respectarea obiectivelor proiectului documentarea proiectului colectarea şi diseminarea informaţiei coordonarea şi organizarea luarea deciziilor monitorizarea şi evaluarea delegarea responsabilităţilor formarea echipei etc57 Derualrea unui proiect necesită metode de lucru specifice. Altfel spus. . Suceava. exercitarea controlului. ciclul de viaţă reprezintă un proces.1.

ele stând la baza deciziilor viitoare şi a alocării de resurse. ciclul de viaţă al produsului este o noţiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viaţă al proiectului. pag. planificare / organizare / proiectare. Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viaţă al proiectului şi ciclul de viaţă al produsului proiectului. 2. definire / iniţiere 58 Neagu. 3. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore. Invers. Cibela . înaintează printr-o serie de etape care se derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. de exemplu. 2007. implementare / execuţie / construcţie / realizare. Ciclul de viaţă al unui produs se poate întinde pe mai mulţi ani – din momentul în care s-a conturat ideea de realizare a produsului şi până în momentul când produsul este realmente retras treptat din uz şi înlocuit cu un altul. Un proiect însă. Fiecare etapă se încheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa respectivă precum şi a rezultatelor întregului proiect pentru a se determina dacă se continuă sau nu proiectul. ci este greu de definit şi momentul exact când s-a demarat realizarea lui. control – evaluare / revizuire. Ciclul de viaţă al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului. Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante.gestionează unitar. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire. 4. pentru a depista eventualele erori sau neconcordanţe şi pentru a le remedia. Editura Tritonic. 69-70 43 . Bucureşti. Un proiect poate fi o mică parte din procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile produsului. 5. un subproiect. Introducerea unor etape de evaluare şi control după fiecare etapă importantă reduce riscurile şi nesiguranţa în cadrul ciclului de viaţă al fiecărui proiect. un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viaţă al produsului.Managementul proiectelor. Faza unui proiect ce trebuie realizat în cadrul unui proiect poate constitui. cele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect sunt următoarele: 1. definire / iniţiere / conceptualizare. bine înţeleasă de toţi cei implicaţi.58 În accepţia autoarei Cibela Neagu. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de viaţă al proiectului. 1. dar este esenţial să se asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului. Activitatea de management de proiect se desfăşoară pe toată durata ciclului de viaţă al proiectului şi priveşte controlul acestuia în întregime. încheiere / finalizare / punere în funcţiune.

altfel spus. 2003. Nicolae . încheiere / finalizare Fig. Editura Matrix Rom. un proiect cuprinde trei faze: A. aşa cum le prezintă autorul citat mai sus. 2003.Managementul proiectelor. Nicolae . A şti ce să faci este mai important pentru noi. execuţie / construcţie 4. nr.4. În funcţie de modul de acceptare la finanţare/contractare.1.2 Fazele proiectului Pentru a realiza aceste deziderate Managerul de Proiect – MP – însuşi trebuie să aibă propriul plan al proiectului pe care-l conduce.4. control / revizuire 5.2 .59 În continuare vom exemplifica fazele proiectului. D. dar a şti şi cum este greul. 11 44 . planificare / organizare 3. Subproiect A Precontract PROIECT Subproiect B Contractantă Subproiect C Post contract precontract contractantă post contract 59 Postăvaru. să ştie să-şi construiască proiectul. C. Bucureşi. Bucureşi. 11 2.studiu de fezabilitate 2. 2. B. funcţiile şi formele de organizare ale proiectelor.Managementul proiectelor. pag. Editura Matrix Rom. pag.Ciclu de viaţă al proiectului Sursa: Postăvaru. faze de care un bun manager de proiect trebuie să ţină cont atunci când îşi planifică să realizeze orice fel de activitate bazată pe principiile.

Nicolae .Managementul proiectelor.1 . conducerea executării proiectului. nr. 2. eficienţei (raport investiţie / costuri / necesitate). 45 care este parte. rapoarte şi indicatori. structura unităţii de implementare. contractul cuprinde: toate fazele implementării: organizarea proiectului. atapa stabilirii (fundamentării) ideilor într-o strategie instituţională existentă sau la etapa construirii proiectului. definite după elementul cel mai important al lor. control şi monitorizare. Editura Matrix Rom. rentabilităţii (profitul). 2003. .4. Faza A înseamnă circa 25-30% din viaţa proiectului.Concepţie Fezabilitate Aprobare Contractul se încheie Plan Implementare Activităţi Finalul de contract Evaluare Feedback Fig.Fazele proiectului Sursa: Postăvaru. proiectarea sistemului de control şi raportare.2. finanţarea. Bucureşi. apariţiei ideilor. se pot asimila cu etapele din ciclul de viaţă al proiectului astfel: A. 31 Cele trei faze ale proiectului. finanţare şi plăţi. precontractarea cuprinde: etapa colectării informaţiilor. care cuprinde: achiziţii şi contractori. pag. a stabilirii: fezabilităţii (necesitate). B. redefinirea şi analiza parametrilor proiectului mai ales când implementarea are loc întocmirea planului detaliat de lucru şi a drumului critic. construcţia echipei. la un interval mare de la întocmirea proiectului sau durează ani de zile în întocmire.

spre specialişti mai capabili. pag. ce poate transmite la alte proiecte. Analizăm relaţia piaţă – proiect şi cum au apărut greşelile sau succesele deosebite. Editura Matrix Rom. este cea a beneficiarului – creatorului proiectului şi este în ţările dezvoltate cea mai importantă deoarece cuprinde: evaluarea realizatorului proiectului. feed-back-ul. Bucureşi. C. Raportul final de evaluare şi feed-back trebuie să ne conducă spre reducerea pierderilor. Nicolae .- încheierea proiectului. evaluarea finanţatorului. adică ce a învăţat. transmiterea experienţei. faza post contractuală. poate ultima dar cea mai importantă parte a proiectului în care se caută răspuns la întrebarea : cum putem să facem mai bine în viitor? Aici apar experienţa şi factorul „dezvoltare”. spre o echipă mai pregătită. spre o organizare mai bună spre cheltuieli mai mici în viitor.60 CAPITOLUL III Managerul şi importanţa acestuia în realizarea unei comunicări eficiente 60 Postăvaru. ne identificăm greşelile şi vom încerca eliminarea lor. 2003. 31 46 . spre noi tehnologii.Managementul proiectelor. cum poate dezvolta proiecte mai bune şi să prevadă greutăţile în proiectele următoare La noi această etapă lipseşte deşi ar trebui să însemne cel puţin 5% din timpul acordat proiectului în sine. prin această fază toţi participanţii la proiect ne dezvoltăm. Faza B cuprinde circa 55-65% din viaţa proiectului.

În managementul modern. comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune importantă datorită tehnologiei informatice şi interacţiunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punânduse accent în acelaşi timp şi pe climatul organizaţional favorabil.1 Aptitudini necesare managerului de proiect Leadership: • • • • • • Tehnice: • • • • Umane: • • • • • • • • • Formator de echipă Motivator pentru angajaţi O bună comunicare (orală şi scrisă) De încredere pentru Managementul superior (senior management) Planificator de proiecte Îndeplinirea obligaţiilor Crearea de jaloane măsurabile Stabilirea procedurilor operaţionale Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte şi analize) Capacitatea de înţelege tehnologia Capacitatea de a înţelege nevoile clientului Capacitatea de condce şi administra tehnologia Asumarea riscurilor şi a eşecurilor Direcţie clară Rezolvarea problemei Capacitatea de a stabili în mod clar scopul şi obiectivele Capacitatea de a lega (uni) echipa Capacitatea de a delega autoritatea Capacitatea de a lua decizii rapide Administrative: Organizaţionale: 47 . De aceea. 3. un bun lider poate fi definit ca persoana care ocupă în cadrul unui grup o poziţie care îi permite influenţarea aşteptărilor şi a acţiunilor celorlalţi. având posibilitatea de a direcţiona grupul spre scopurile organizaţionale propuse..

evaluarea corectă şi cuprinzătoare a resurselor umane în comlpexul manifestărilor şi determinăriolor acestora fiind un element esenţial în conceperea şi funcţionarea sistemelor de management ale firmelor. Universitară Bucureşti 2005. Ed. trebuie să elaboreze anumite situaţii informaţiilor. iar posturile din conducere. pag. . Economică. • • negocieze cu toţi angajaţii pachetul necesar de activităţi în ceea ce priveşte timpul. De-a lungul timpului a dezvoltat următoarele criterii de lucru ce trebuie să fie îndeplinite de Managerii de program: Primele responsabilităţi ale managerului de proiect • • • • să realizeze produsul final cu resurse disponibile şi încadrarea în constrângerile de timp. Floris..• • Înţelegerea organizaţiei parentale Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alţi manageri61 3. OPM reprezintă Agenţia Guvernamentală Generală a Statelor Unite ce controlează cea mai mare parte a personalului civil. Bănacu. să îndeplinească toate obiectivele contractuale pentru obţinerea de profit. K.62 Oficiul pentru personal managerial (OPM). Floris. performanţă/tehnologie.2 Responsabilităţile implicite ale managerului de proiect Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie.. Primul se referă la identificarea cât mai precisă cu putinţă a factorilor care motivează indivizii şi grupurile. costul şi performanţa. T. Practic. să rezolve pe cât posibil toate conflictele.. M. negocierea specificaţiilor sau finalizarea proiectului. se ţine seama de faptul că fiecare post reprezintă un emiţător şi un receptor (beneficiar) de informaţii.Management de proiect – o abordare practică. să ia deciziile cerute în ceea ce priveşte alternative. S. 61 McCollum J. pag. Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice. 50 48 . în special. Ed. Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere. C. Bucureşti 2003. cel puţin două au un impact major. cost. 69-71 62 Popa. să trateze cu clientul (pentru mediul extern) şi cu nivelul superior şi să organizeze managementul funcţional (intern) în calitate de polarizator al comunicaţiilor interne şi externe.

• • • Să respecte termenele. de ex. este necesară stabilirea unui „Birou de coordonare a proiectului” cu angajaţi cu normă întragă subordonaţi unui manager de proiect.3.[. îşi dedică tot timpul sau o parte semnificativă a acestuia proiectului (adică mai mult de 60%) • Membru al echipei lărgite – care se alătură echipei pentru o perioadă de timp limitată când e nevoie de deprinderile şi cunoştinţele sale şi este posibil să nu se mai implice ulterior în proiect. contabili. membrii echipei lărgite lucrează sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de bază. Responsabilităţile membrilor biroului de coordonare a proiectului sunt următoarele: • client. Să acţioneze ca punct de convergenţă atât pentru organizaţie. Există două tipuri de membri de echipă: • Membru al echipei debază – care rămâne membru al echipei toată durata proiectului şi deseori. un inginer de proiect. Printre responsabilităţile membrului echipei de bază se numără: • Acceptarea şi angajarea faţă de rolul din echipă. unul sau mai mulţi profesionişi MIS63. toţi angajaţii persoane cheie în organizaţie. documente contractuale.] Ehipa proiectului – Membrii echipei proiectului răspunde pentru finalizarea la timp a tuturor activităţilor prevăzute în plan şi în grafic. cât şi pentru 63 MIS – Sisteme Informatice de Management (SIM) 49 . sau preferabil. şi personalul secretariatului.3. Managerul de proiect răspunde în faţa sponsorului de gestionarea zilnică a activităţii de proiect de la debut până la încheierea acestuia. De obicei. un lider al unei echipe de sub-proiect. costurile şi performanţa pentru a îndeplini Să se asigure că toate acitvităţile sunt bine documentate şi distribuite la Să se asigure că toate activităţile sunt autorizate şi finanţate cu baza în obligaţiile contractuale. Orice membru al echipei paote fi răspunzător pentru un set de activităţi când are împuternicirei delegate de către managerul de proiect. Personalul biroului de coordonare al proiectului poate include şi o poziţie de asistent al managementului de proiect... dar nu întotdeauna. Managerul de proiect şi echipa sa Pentru proiecte mari. funcţionari. un manager al sistemului ingineresc..

Identificarea potenţialelor riscuri. Universitară Bucureşti 2005. S. De aceea este necesară cunoaşterea unor criterii general valabile pentru performanţa comunicării interumane în organizaţii. la nivel departamental promovarea unui stil de conducere deschis. probleme sau oportunităţi. când este cazul. 65 50 . pag. bazat pe încredere. Ed.• • • • Comunicarea şi colaborarea cu alţi membri ai echipei în vederea îndeplinirii activităţilor acestora. . Programele speciale pentru îmbunătăţirea comunicării în organizaţii vor cuprinde: • • • • • • • • • • organizarea de şedinţe la intervale determinate. transparenţă şi implicare leadership puternic menţinerea unui contact strâns cu subordonaţii organizarea de cursuri în domeniul comunicării interumane pentru toţi angajaţii consultarea largă sau participarea directă a angajaţilor în cadrul procesului decizional urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore îmbunătăţirea procedurilor în domeniul relaţiilor umane îmbunătăţirea comunicării „de jos în sus” stabilirea unui sistem de comunicare inter-departamental Organizarea şedinţelor la nivel departamental şi al echipelor operaţionale 64 McCollum. Participarea la soluţionarea problemelor.Management de proiect – o abordare practică. J. • • • • Soluţionarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect în vederea soluţionării. Bănacu. K. C. Participarea la planificarea şi gestionarea riscurilor.64 3. Contribuţia de documentaţie a proiectului. adaptabilitatea şi dialogul direct.4 Managerul şi importanţa sa în crearea unei comunicări deschise Fiecare manager tebuie să conştientizeze faptul că nivelul calitativ şi eficienţa comunicării interumane la nivelul desemnat de aria sa de autoritate şi competenţe determină în mod decisiv calitatea şi eficienţa prestaţiei sale manageriale. Monitorizarea şi gestionarea progresului seturilor de activităţi alocate acestora. cum ar fi credibilitatea sursei. Sprijinirea şi consilierea celorlalţi membri ai echipei.

informaţiile transmise şi comentate vor fi relevante şi specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv. O altă cale sigură de a contracara un asemenea proces este de a iniţia şedinţe scurte de informare la nivel operaţional.. căci altfel ele vor fi asociate cu anunţarea unor veşti rele. pauze etc. aspecte privitoare la etică şi condiţiile de angajare. legat de faptul că sistemul de comunicare interumană este un sistem cibernetic.Toţi angajaţii unei organizaţii au nevoia naturală de a şti ce se întâmplă şi de ce. Regula cea mai importantă se referă la ritmicitatea cu care tebuie ţinute aceste şedinţe. managerii trebuie să-şi stabilească credibilitatea ca surse în comunicaraea cu subordonaţii. probleme de securitatea muncii şi sănătate. – Comunicarea in organizatii. Numai prin eforturi susţinute şi comune de adaptare (limbaj.] Credibilitatea sursei Într-un cadru etic bine precizat.[. CÂT va dura şi. calitatea produselor şi a mediului de muncă. mai ales. deoarece toată lumea vrea să fie informată dinainte CÂND va avea loc întâlnirea.[. aceste şedinţe „cu tot personalul” vor oferi ocazia ca toţi cei interesaţi de o anumită problemă să ştie ce se petrece în mod real. Marshall B. de exemplu. Astfel. referiri la politica organizaţiei. Alături de şedinţele corpului managerial.. să se asigure că timpul alocat reuniunii nu le va afecta salariul. De asemeni. în concordanţă cu sistemul de valori al grupului condus. CARE este scopul. care sau răspunsuri eronate. managerului investit oficial să transmită o anumită informaţie şi să se primească răspunsuri pertinente şi să se exprime opinii şi puncte de vedere privind elementele critice din activitatea echipei sau a departamentului respectiv. Esenţa problemei este de domeniul percepţiei: de felul cum sursa va fi percepută de către receptorii potenţiali va depinde modul de prelucrare şi acceptare a mesajului. 65 Rosenberg. ei trebuie să găsească răspunsuri la diverse întrebări. 37 51 . Editura Elena Francisc Publishing. 2005. întrebările sunt puse foarte frecvent unor oameni nepotriviţi. ca de exemplu. Aceste şedinţe dau ocazia să se pună întrebări persoanei potrivite. cu precădere. ca de exemplu: „Cum merge firma?” „Ce schimbări se preconizează?” „Cine va fi concediat?” Din păcate. dacă ceea ce se întâmplă le afectează propria activitate. foarte utile dacă sunt organizate şi conduse riguros şi eficient.. iniţiind astfel reţeaua neoficială de zvonuri.. pag. în cadrul echipelor de lucru şi la nivel departamental.] Organizarea şedinţelor presupune respectarea unor reguli precise.65 Adaptabilitatea Este un aspect extrem de important.

. toleranţă.. 1998. platitudinile. provincialismele. – Comunicarea umana. • atitudinea în timpul dialogului va fi pozitivă – calmă.). folosind preponderent formele afirmative şi constructive • stilul se va concretiza prin informaţii clare. sursa şi receptorul (managerii şi subordonaţii) vor reuşi să realizeze un „dialog” eficient. concentrată pe subiect şi pe scopul convorbirii: convingere. Evaluarea corectă şi respectarea personalităţii interlocutorului va conduce la un comportament care va trebui să includă: • • • • • • interes faţă de partener prin ascultarea atentă – aceasta se exersează evitarea întreruperilor şi a logoreei proprii evitarea unor manifestări ale limbajului corpului care să reflecte plicitseală. cu siguranţa dată de o cunoaştere aprofundată a subiectului. cât şi de subordonaţi: • renunţându-se pe cât posibil la egocentrism. zâmbet stabilirea unor teme de interes comun care să stimuleze amorsarea comunicării nerăbdare. calmare. decât la trecut şi condiţional. „va să zică. convingătoare. dacă este nevoie comportament prietenesc – ton prietenesc. pag. stereotipurile verbale: („e clar că. discreţie – păstrarea caracterului confidenţial al comunicării.”. exersate şi aplicate.).” etc. dar 66 Becker.. concrete şi corecte. propoziţiile se vor utiliza mai mult la timpurile prezent şi viitor. date referitoare la activitatea profesională şi organizaţia din care face parte etc.. privire directă.. se va adopta un stil sobru şi direct. „Arta exprimării” cuprinde câteva reguli care trebuie însuşite. se vor evita cuvintele inutile. Bucuresti.66 Dialogul direct În cazul în care convorbirea este spontană. loialitate. concise. iar la terminarea discuţiei se vor sintetiza informaţiile valoroase şi se vor trage concluzii.. artă. „nu-i aşa. termenii argotici şi vulgari. pentru sublinierea unor idei se vor utiliza sinonime (în vedera evitării repetiţiilor supărătoare). se vor expune numai probleme bine fondate. atât de către manageri. consultanţă etc. Gary S.. utilizânde-se fraze scurte. Editura All. . iritare etc. comportament etc. o abordare sistemica. 210 52 . pentru a imprima optimism. dar nu sec. încurajare.terminologie.. complete.. materializat prin flux comunicaţional în dublu sens. „prin urmare. superlativele. tact înainte de abordarea subiectului propriu-zis (principiu foarte eficient în negociere) – se materializează prin schimb de mesaje scurte referitoare la preferinţe personale în domenii de interes general – cultură. sport etc.”.”. instruire. modul de exprimare al vorbitorului joacă un rol esenţial în succesul conversaţiei.

credibil. timbrul şi volumul vocii se vor adapta necesităţilor. pag.” etc. Metoda Team-Briefing În efortul de a optimiza contextul ambiental şi motivaţional al organizaţiei. mimica şi gestica se vor fraze pentru a se regla respiraţia şi a nuanţa exprimarea şi perioadele de tăcere controla pe cât posibil.. singura alternativă termenii şi expresiile negative – pericol.în general. înţelegere şi atenţie faţă de partener prin exteriorizarea sinceră a sentimentelor. se vor evita.” etc. Carmen A. scuzele exagerate – „nu-mi găsesc cuvintele”. s-au alcătuit check-lists cuprinzând probleme cheie legate de îmbunătăţirea mecanismului comunicării oficiale „de sus în jos”. plictiseală.. orice mesaj economic ce le este transmis de organizaţie trebuie să fie relevant. exprimând bunăvoinţă. Rompak. exagerările.. grijă. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”.4. . „vă înşelaţi.angajaţii vor da mai multă atenţie informaţiilor structurate simplu şi fofosind termeni concreţi. ticurile[. iulie 2007.deoarece oamenii sunt motivaţi de propriile dorinţe şi necesităţi şi nu de necesităţile altora.. de aceea teoriile economice şi/sau ştiinţifice complicate trebuie evitate sau rezumate în termeni simpli adaptaţi receptorilor. lista prezentată în continuare:67 . nu va penetra în conşiinţa individului. se vor face pauze între limbajul corpului: privirea este directă. .. multe companii occidentale au dezvoltat programe de îmbunătăţire a comunicării interumane. decât celor complexe şi abstracte.”. căci orice este nesemnificativ şi irelevant în raport cu sistemul de valori propriu. bazate pe ideea că fiecare angajat vrea şi are nevoia naturală să afle „ce se întâmplă” în firmă direct de la cei responsabili şi nu prin intermediul reţelei neoficiale de zvonuri.” etc. reproş. ca de exemplu. • disconfort: dv. dar nu insistentă.fără exagerări şi adaptată situaţiei. a ţine secretă o informaţie negativă faţă de angajaţi este mult mai periculos decât să fie comunicată: lăsând informaţiile în voia hazardului..] 3.. frică. „nu formulele dubitative – „eventual”. „se pare că abuzez de timpul sunt de acord”. În sprijinul acestei idei. „nu este adevărat”. „la timp” şi în concordanţă cu punctele de vedere personale. • • tonul.. „probabil”. deoarece provoacă reacţie negativă instinctivă sau stare de 67 Huţu.. „s-ar putea ca.. 44 53 .1 Îmbunătăţirea comunicării „de sus în jos”. „nu sunteţi în stare să. evitându-se atitudinea teatrală.

legate de munca angajaţilor • planurile viitoare ale firmei • bazele ştiinţifice şi raţionale şi/sau motivele deciziilor luate la nivel managerial • schimbările cu care se confruntă firma şi. fiecare activitate şi loc de muncă • performanţe şi noutăţi la nivel departamental • schimbări ale condiţiilor de muncă Rezumând. Furnizând date cheie. cu privire la politicile. Pe baza informaţiilor obţinute prin aplicarea unor astfel de check-lists. exagerărilor şi speculaţiilor bazate pe jumătăţi de adevăr şi erori. departamente) şi sunt puse în „cascadă” de la vârful spre baza piramidei ierarhice. în scopul de a se crea o reţea informaţională prin care angajaţii să fie informaţi permanent cu tot ce se întâmplă. se pot crea şi aplica metodologii coerente oentru perfecţionarea comunicării oficiale vertical-descendentă. aceste informaţii furnizează date cheie. O astfel de metodologie este TEAMBRIEFING. problematica factorului uman şi alte probleme importante ale activităţii organizaţiei. eventual de către un departament specializat. 54 . TEAM-BRIEFING este un sistem oficial de comunicare „de sus în jos” în care informaţia trece prin toate nivelele ierarhice în mod corect şi cât mai rapid. În acelaşi timp. Informaţiile se referă la domenii relevante oentru întregul personal: • salarii • beneficii • noutăţi privind relaţiile cu pieţele de desfacere. selectate cu grijă. aceste infromaţii sunt esenţiale (briefing). implicit. interpretărilor. în concordanţă cu necesităţile reale ale subordonaţilor. strategiile. Team-briefing contracarează cu eficienţă reţeaua neoficială de zvonuri. pe domenii de activitate. adică lipsa de transparenţă a managementului. concurenţa şi partenerii de afaceri ai firmei • noutăţi privind activităţile sindicale • rezultatele negocierilor ce ar putea afecta activitatea sau chiar existenţa firmei • securitatea muncii şi a postului ocuapt • standardele de performanţă. Ele se adresează unor grupuri de oameni (team=echipe. eliminând cauzele existenţei acestei reţele.posibilă este promovarea zvonurilor.

pierderi de timp etc. pentru că nu au fost comunicate bine şi/sau la timp şi/sau bine coordonate 68 Roşca. managerii transmit informaţii fără a se crearea unei imagini globale clare pentru toţi angajaţii asupra legăturilor din sistem – cu cine „se conectează” fiecare. eficienţă etc mijloacele de acţiune – (examinarea lor poate conduce la concluzii favorabile utilizării unor şedinţe deja existente. frecvenţa. cu care personalul este deja obişnuit. pentru a crea premisele unei structurări fromarea unei echipe care trebuie să cuprindă un număr de membri adecvat din punct bune a şedinţelor de team-briefing de vedere al coordonării – literatura de specialitate specifică un număr de 4-5 membri pentru fiecare echipă pentru a „stăpâni” relaţiile intrumane care intervin • • • păstrarea unui raport centralizare/descentralizare care să ducă la eliminarea nivelelor baze de date privind standardele de performanţă ale firmei: nivelul bugetar. calitate. pierderi estimate. Editura Universitară. confuzii. fax şi sistem de circulaţie a informaţiei de tip „memo” bine întreţinut şi conceput îmbunătăţiri şi dacă sunt dispuşi să facă efroturi pentru susţinerea şi implementarea unui nou sistem de comunicare – team-briefing • elemente cheie care au cauzat greve. care este scopul lor. cum este afectat de aceste legături şi „cine este responsabil pentru consulta sau. dacă sunt datate şi semnate etc. Liviu – Comunicare profesională. obiectivele breviarul şedinţelor uzuale. pentru promovarea team-briefing) • cine” • • stilul managementului aplicat şi tipul de cultură organizaţională tipul mecanismului consultativ – de exemplu. • • • comunicarea scrisă – buletin informativ. care introduc distorsiuni şi scurticircuitări ale circuitului informaţional şi rezultatele. dimpotrivă. regularitatea şi ierarhice inutile. sistem tele-conferinţă etc. interfon. ziar propriu. se consultă cu reprezentanţii aleşi ai angajaţilor pentru a primi mesaje relevante din partea lor înainte de a lua decizii • registrele cu date oficiale ale organizaţiei (rapoarte anuale. sistem de afişare a anunţutilor alte facilităţi de comunicare: intranet şi internet. dacă simt nevoia să se aducă importante. dacă sunt poziţionate corect. Bucureşti. pag. anchete.Pentru ca metoda să devină funcţională. 110 55 . cuprinzând scopul. lungimea. 1999. câte trebuie să fie. frustraţii. clasificate corect. procese verbale etc. trebuie ca structura organizaţiei şi managementul aplicat să răspundă anumitor cerinţe:68 • • organigrama strebuie să fie clară şi detaliată.) – se vor controla dacă: informaţiile sunt notate ordonat. opinia angajaţilor asupra comunicării în organizaţie. raportat la mărimea şi numărul angajaţilor.

sinergia rezultată este în beneficiul global al sistemului. deprinderi. Informaţiile clare şi reale sunt utile pentru fundamentarea deciziilor. D. modelul este acelaşi. precum şi alte recomandări care ar putea ajuta organizaţia – dacă sunt utile. În esenţă.• sugestii şi demersuri dinpartea angajaţilor pentru îmbunătăţirea comunicării. unde şi când ca avea loc comunicarea – pentru a se întocmi un plan corect. În cadrul team-briefing mesajele sunt transmise în scris.C. întotdeauna în aceeaşi zi şi la aceeaşi ora. 69 Cândea. pe care nici una din părţi nu îl poate satisface prin aport separat. în cadrul căruia inteligenţele sunt receptive la idei noi. De exemplu. pag. trebuie recompensate pentru a stimula acest tip de comportament Înainte de iniţierea team-briefing se vor identifica echipele. R. pentru a se asigura calitatea şi fidelitatea comunicării prin toate nivelele ierarhice. Acest tip de comunicare frunizează un climat de muncă favorabil. dar „de jos în sus”. locurile unde vor avea loc şedinţle de informare (briefing) pentru a avea o schemă clară cu privire la persoanele care transmit şi a celor care primesc informaţii. Va participa tot personalul firmei pentru a se preveni distorsiunile provocate prin lipsă. Când executanţii şi managerii îşi reunesc eforturile. oferă motivaţie executanţilor prin recunoaşterea capabilităţilor lor personale şi constituie feed-back informaţinal care închide circuitul la nivelul întregului sistem.). Este esenţial ca informaţiile primite pe fiecare nivel ierarhic să fie verificate. Un exemplu relevant pentru acest tip de comunicare deschisă. deci timpul nu este irosit degeaba. strategii. Informaţiile clare ajută la luarea deciziilor. informaţiile transmiţându-se în mod real şi nedistorsionat echipei manageriale prin reprezentanţii aleşi ai echipelor operaţionale. 1996.69 3..M. îl constituie „cercurile de calitate” – Quality Cicles (Q. se va lua în considerare numărul de schimburi. Proceduri Consultative Procedurile consulative realizează aceleaşi deziderate ca şi team-briefing. Bucuresti. frima NISSAN organizează team-briefing în prima zi de luni a fiecărei luni. Editura Expert. leaderii. iar o reţea de comunicare interumană bine pusă la punct este benefică pentru organizaţie pentru că totţi membrii acesteia vor să ştie ce se întâmplă în mod real. 98 56 . . elemente care ar putea crea dificultăţi pentru team-briefing. Concepte. Cei responsabili cu transmiterea mesajelor – de obicei şefii de echipe sau departamente – rezumă oral informaţiile în şedinţe scurte. durata lor şi numărul de zile lucrătoare pe săptămână. la toate nivelele ierarhice de la managerii de vârf la cei de nivel operaţional. pe imprimate speciale.2 Îmbunătăţirea comunicării „de jos în sus”. managerilor responsabili cu comunicarea lor. Cândea.4.Comunicarea manageriala.

C. implică personal aparţinând tuturor treptelor ierarhice. „Intermediarii” sunt consultanţii leaderilor Q. costul. Asigură interfaţa management la vârf – membri Q.C.C. sunt abordate simultan şi eficienţa. fiecare cu rolul său specific. în timpul derulării programlelor. care este direct răspunzător pentru acţiunile întreprinse. Rolul coordonatorului este de a administra întregul program şi de a supraveghea membrii cu rol de „intermediar”. Fiecare este responsabil pentru un număr de Q. conduşi de un leader cu o arie largă de responsabilităţi într-un domeniu dat. acordată unui timp din programul de producţie pentru rezolvarea programelor în cadrul Q. poziţia cheie este a leaderului. poate varia de la 5-6 membri. chiar prin intermediul team-briefing).C. sunt echipe formate din executanţi şi manageri care lucrează voluntar împreună în efortul cooperant de a rezolva probleme cu privire la productivitatea.C. Acordă ajutor în privinţa tehnicilor statistice de rezolvare a problemelor şi este „purtător de cuvânt” al Q.. Q.. serveşte ca model pentru membri şi joacă rolul de „curea de legătură” pentru leader în relaţiile cu exteriorul. Oferă consultaţii în privinţa problemelor apărute şi interacţionează cu conducerea. coordonatorii şi „intermediarii” au atribuţii asemănătoare. Este echivalent consilului directorial din structura oficială şi este constituit deopotrivă din executanţi şi manageri. studii de calitate.C. calitatea produselor etc. de la operatori până la conducerea superioară. procedurile şi scopurile programelor şi pregăteşte planurile şi graficele în timp necesare atingerii scopurilor. pentru a îmbunătăţi metodele şi mediul de muncă. vizând ameliorarea sistemului în totalitatea sa.C. este orientat pe problemele factorului uman şi capabil să furnizeze motivaţie îna cord cu interesele întreprinderii. de care răspund şi sunt mai aproape de problematica abordată participarea la întrunirile săptămânale. instruind participanţii în tehnica rezolvării problemelor şi comunicând 57 . implementarea recomandărilor şi informarea corectă şi eficienţă a întregului personal în privinţa progreselor realizate (prin „scrisori de infromare” trimise la toate nivelele. dar aceştia din urmă se concentrează pe activitatea Q.C.C. deci abordarea este complexă şi globală. Comitetul de conducere stabileşte politica. ce poate fi diferit de cel atribuit în cadrul structurii organizatorice oficiale. de exemplu. Rolul atribuit managerului de varf este de a sprijini eforturile Q. În concordanţă cu rolurile lor.C. Programele Q. Când aceste probleme implică.. În cadrul acestor echipe. prin acţiuni care implică publicitate adecvată.C se convocă săptămînal pentru a discuta probleme identificate de membrii echipelor sau de membri ai organizaţiei din afara acestora sau clienţi externi. securitatea muncii şi îmbunătăţirea echipamentelor.Q. în funcţie de complexitatea problemei de rezolvat. Mărimea Q. dacă este necesar.

şi coordonează echipa din perspectiva a două aspecte majore: • • asigurarea participării tuturor membrilor la rezolvarea problemelor urmărirea rezolvării tuturor punctelor în discuţie. dacă se observă devieri de la scop Leaderul este un membru participant la activităţile Q. Membrii Q. Organizarea unei astfel de structuri neoficiale în cadrul structurii organizatorice oficiale poate părea greoaie şi laborioasă. la fel ca şi restul membrilor. concomitent.C.C. cu corecţia impusă comportamentului/acţiunilor participanţilor. punându-şi astfel în valoare în mod constructiv şi mobilizator întreaga capacitate profesională şi intelectuală. S-a constatat însă că eforturile nu sunt lipsite de sens şi că eficienţa întregii organizaţii poate să crească semnificativ ca efect al ameliorării climatului motivaţional şi a comunicării în dublu sens. rezolvă conflictele apărute între membrii Q. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. pag.rezultatele prin rapoarte şi prezentări la nivel conducerii firmei.. iulie 2007. Rompak.C. care lucrează pentru rezolvarea problemelor din domeniul afectat grupului respectiv. dar. Leaderul deleagă atribuţii. Carmen A. sunt angajaţi ai firmei – indiferent de funcţia ocupată ierarhică se află în structura organizatorică oficială -. Lor li se dă şansa – egală pentru toţi – să identifice. să analizeze şi să rezolve probleme din domeniul lor de activitate şi aria lor de control. 46 58 . organizează agenda de lucru a întâlnirilor şi supraveghează cu nu cumva o parte a persoanelor implicate să monopolizeze timpul afectat şedinţelor de lucru.70 70 Huţu.

„Dicţionarul enciclopedic vol. Ovidiu – Sistemul informaţional managerial al oraganizaţiei.J. Bucureşti. J. cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. Scholten. veste. • • Prezentare într-un cerc de specialişti a unei lucrări ştiinţifice.Van Cuilenburg.J. a obţinerii stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup. 2004 59 . în limita unor termene care curg obişnuit de la data comunicării. Un alt autor defineşte comunicarea în felul următor: „Comunicarea este un proces de transformare a informaţiilor. I” oferă termenului „comunicare” o definiţie deosebit de complexă. G. O. toate încercând să surprindă cât mai bine esenţa a ceea ce înseamnă “comunicare”.1. sub forma mesajelor simbolice. Scholten.1. . O. G.”71 J. întâmpinare. Editura Humanitas. unele cu statut de emiţător altele cu statut de receptor. Definiţii ale comunicării şi tipuri de comunicare Este o întrebare la care au încercat să ofere răspuns toţi autorii literaturii de specialitate. hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi executării obligaţiilor ce decurg pentru ele din aceste acte. În cele ce urmează vom prezenta o serie de definiţii mai simple sau mai complexe.Ştiinţa comunicării. Definiţiile sunt numeroase şi diferite.Noomen definesc comunicarea ca „un proces prin care un emiţător transmite informaţii receptorului prin intermediul unui canal. între două sau mai multe persoane. în vederea transmiterii unei informaţii. Bucureşti 2006 Cuilenburg. Mod fundamental de interacţiune psiho-socială a persoanelor. realizată în limbaj articulat sau prin alte coduri. ştire.CAPITOLUL IV Comunicarea în managementul proiectelor 4.1 Premise în comunicarea interpersonală 71 72 Nicolescu. Noomen.Van.W. Editura Economică.W. prin intermediul unor canale specifice. acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit: • Înştiinţare..”72 4. Aducere la cunoştiinţa părţilor dintr-un proces a unor acte de procedură (acţiune.

iar reţeaua devine un sistem: organizaţia. oamenii – „pietrele de temelie” ale organizaţiei. bazat pe o reţea de relaţii interdependente între indivizii care fac part din sistem. Deci. structura – oamenii sunt plasaţi în diferite poziţii în legătură cu funcţiile care trebuie îndeplinte pentru a produce bunuri şi/sau servicii. 102 60 . comunică unul cu altul pentru a acţiona împreună în vederea atingerii unui scop comun După stabilirea unei reţele de relaţii interpersonale care leagă funcţiile necesare îndeplinirii diferitelor sarcini. aranjaţi într-un mediu structurat. Procesul comunicării interpersonale Comunicarea interpersonală este procesul prin care se realizează schimbul de mesaje între persoane în scopul de a „construi” semnificaţii comune: Mesajul este orice stimul. este un sistem social integrat şi coordonat. Bucureşti. Carmen – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale. verbal sau non-verbal.O organizaţie este mai mult decât o colecţie de indivizi. 2. Editura Didactică şi Pedagogică. Mesajele nu conţin semnificaţie. oamenii creează organizaţii. prin simbolizare. ele „transportă” semnificaţia de la persoană la alta. Prin urmare. percepţii şi nevoi: 73 Chaşovschi. 2006. Relaţiile dintre oameni determină întregul. Mesajele trebuie interpretate de către receptori. Relaţiile stabilite prin comunicare interpersonală reprezintă comportanmentul uman primar necesar în orice proces de organizare a sistemelor sociale. 3. comportamentele vor deveni cooperative.73 Organizaţii şi comunicare interpersonală Există trei componente majore ale fiecărei organizaţii: 1. comunicând. dacă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute şi integrate celor organizaţionale şi dacă obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaţiei. În procesul de decodificare. aceştia se bazează pe propriile valori. pag. oamenii devin organizaţi. care poate fi perceput de „receptorii” umani dacă aceasta are un înţeles pentru persoana respectivă. procesele – oamenii. iar comunicarea interumană este mediul prin care relaţiile sunt stabilite şi menţinute.

74 Dinu. Mihai – Comunicarea – repere fundamentale. Vorbirea. Bucureşti. Valorile. conversaţia. cel mai complex. tăcerea şi ascultarea fac parte integrantă din conduita umană. ocupând aproximativ 75% din întreaga comunicare interpersonală. cuprinzând: cuvintele-semnale (interjecţiile). 1998.2 Comunicarea verbală Limbajul vorbit este cel mai important. valorile furnizează structura în cadrul căreia se formează răspunsul • percepţia este procesul activ şi selectiv prin care indivizii recepţionează şi interpretează stimuli din mediul extern/senzaţii • nevoile – oamenii au nevoi specifice diferite la momente diferite. dialogul. omonime. exprimarea. managerii pot utiliza categorii de necesităţi predeterminate pentru a înţelege nevoile individuale şi a motiva angajaţii. 134 61 . sinonime). a unor semne distincte. pag. aceste nevoi trebua descoperite pentru ca procesul de comunicare să fie eficient. cel mai răspândit. pentru că de multe ori oamenii dintr-o organizaţie prezintă similarităţi din punct de vedere biologic şi cultural. limbajul. Limba este un complex de coduri. percepţiile şi nevoile influenţează capabilitatea unei persoane de:74 • • • • • • • • a înţelege contextul a construi mesaje a procesa informaţii primite a atribui înţeles mesajelor receptate a dezvolta relaţii de grup a îndeplini roluri structurale a lua decizii a răspunde pozitiv la schimbările din organizaţie 4. Editura Didactică şi Pedagogică.1. sunt dezvlotate în familie sau alte grupuri semnificative şi sunt aplicate ca funcţie de situaţiile percepute. după reguli stabilite. cel mai eficient şi cel mai caracteristic mijloc de comunicare umană. atunci când oamenii sunt puşi în situaţia de a alege un răspuns la anumite nevoi specifice.• valorile – sunt standarde care ghidează acţiunile individuale. semne la care relaţia dintre semnificant şi semnificat este univocă (termeni ştiinţifici şi tehnici) sau semne la care relaţia este echivocă (cuvinte polisemnatice. Toate codurile au posibilitatea de a construi mesaje din combinaţia. cuvinte cu aspect simbolic (onomatopee).

braţelor. iar în cadrul acestora în funcţie de vârstă. Astfel. turci sau bulgari înclinarea capului însemnă „nu”. 4. la occidentali decât la orientali. gradul de utlizare al limbajului non-verbal diferă în funcţie de natura grupurilor sociale care îl utilizează. purtătoare a unei semnificaţii de natură comunicaţională sau afectivă. iar scuturarea lui „da”. „dresul vocii” înfăţişarea fizică generală. dar nu are semnificaţie universală deoarece oamnei diferiţi utilizează aceleaţi simboluri în mod diferit. De exemplu. 4...3 Comunicarea non-verbală Limbajul non-verbal este un ansamblu mai mult sau mai puţin organizat de semne vizuale reprezentând orice mişcare corporală. Acest complex de semne cuprinde:75 • • • • • • • gesturi propriu-zise – mişcări ale mâinilor. degetelor. este mai frecvent la copii decât la adulţi. El transmite idei. îmbină economia cu capacitatea de adaptare la necesităţile colectivităţilor umane. creează reale dificultăţi negociatorilor din întreaga lume.4 Comunicarea scrisă 75 Mucchielli . Iaşi. involuntară sau voluntară. inclusiv vestimentaţia comportamentul generat de interpretarea spaţiului comportamentul generat de interpretarea timpului – rezultat din perioadele de tăcere în cadrul unei conversaţii Limbajul corpului este universal. Astfel. Deşi efemer şi emis pe un singur canal. în situaţii şi contexte diferite. grad de cultură şi situaţie. deci invers decât se obişnuieşte la noi. obţiunută graţie secolelor de tradiţie. la meridionali decât la nordici. ca de exemplu. în raport direct cu gradul de afectivitate al comunităţii considerate.Receptarea unui mesaj lingvistic pune în acţiune două mecanisme distincte: recunoaşterea semnului şi înţelegerea ansamblului/discursului. [. de aceea trebuie cunoscut şi analizat înaintea unor „ciocniri culturale” importante.1.].1. Alex – Arta de a comunica. picioarelor mimica – mişcările muşchilor feţei şi expresia ochilor postura – poziţia corpului în ansamblu într-o anumită situaţie inflexiuni vocale – în afara limbajului vorbit. Editura Polirom. Specificul socio-cultural naţional al individului are o mare importanţă pentru comunicarea non-verbală. Limbajul sonor este singurlui limbaj creativ. imobilitatea japozeză. pentru greci. limbajul vorbit. 2005 62 . corpului. cum ar fi negocierile internaţionale. prin marea sa putere combinatorie. dar şi condiţionează formarea acestora.

Caracteristici generale Specificul comunicării în organizaţii este acela de transmitere către toţi membrii organizaţiei a informaţiilor privind obiectivele. 4. Caracteristicile mesajului scris sunt:76 are anumite restricţii de utilizare.Comunicarea managerială 4. Iaşi. este judecat după fondul şi forma textului. trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere. implica in control exigent privind informaţiile. faptele si argumentele folosite. restul. 2004. etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris. deciziile de operare. politicile. trebuie să fie bine gândit. intrucţiunile etc. iar etapa a doua. Este extrem de important să conştientizăm faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese diferite. de scriere propriu-zisă.2. reprezintă o componentă a comunicării umane. care să asigure 76 Prutianu.2. De asemeni. sa fie conceput explicit. este o condiţie a calităţii mesajului. pag 60 63 . Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele: trebuie să fie uşor de citit. Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul. ci trebuie să promoveze feedback din partea angajaţilor. Trebuie să clarificăm dacă: este oportună transmiterea mesajului.Comunicarea scrisă. pentru a cunoaşte precis nuanţele. trebuie să fie corect. Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un mesaj. Ştefan – Antrenamentul abilităţilor de comunicare. poate fi exprimat sub diferite forme. alături de cea verbală.1 Comunicarea în organizaţii . reacţia de răspuns este favorabilă. În general. Editura Polirom. Studierea atentă a semnificaţiei. comunicarea în organizaţii nu este şi nu trebuie să fie un monolog al managementului.

pag. există două aspecte specifice tuturor organizaţiilor:77 • • comunicarea formală sau oficială comunicarea informală sau neoficială Pentru ca reţeaua comunicaţioanlă. De asemeni. În structurile foarte centralizate este foarte dificil de urmărit parcursul mesajelor de la emiţător la receptor[. formală sau informală. aceasta este cu atât mai rigidă cu cât stilul de conducere este mai autoritar.. Indiferent de gradul de sofisticare a infrastructurii comunicaţionale şi particularităţile fiecărui gen de activitate sau context. bazat pe încredere şi onestitate folosirea unui limbaj comun şi menţinerea unui contact strâns manager-subordonat prin urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore îmbunătăţirea relaţiilor interumane şi a tuturor căilor de comunicare în organizaţie instruiri la nivel departamental în domeniul comunicării Factorii de personalitate care influneţează calitatea comunicării. Pentru depistarea acestor blocaje. să fie eficientă. neapărat necesari managerilor pentru a crea o ambianţă psihologică optimă. În final aceste măsuri pot avea impact şi asupra structurii organizatorice şi a stilului de management adoptat.cunoaşterea naturii problemelor care apar la nivel operaţional în efortul de transpunere a deciziilor în practică. Editura CODECS. Climatul organizaţional care asigură funcţionarea adecvată şi posibilitatea de perfecţionare a reţelei comunicaţioanle se poate realiza prin: • • • • stil de management deschis. 22 64 . 2000. Se cunoaşte faptul că gradul de complexitate al reţelei comunicaţionale creşte proporţional cu gradul de centralizare al strucutrii organizatorice. Bucureşti.. Dennis – Management de proiect.]. sunt: • • • opinia despre sine – opinia pozitivă puternică este benefică în comunicare stăpânirea emoţiilor – nervozitatea şi furia deteriorează climatul comunicaţional modul individului de a se face cunoscut oamenilor cu care vine în contact Mediul 77 Lock. se va identifica şi vizualiza grafic reţeaua comunicaţioanlă (formală şi informală) şi se va încerca eliminara lor prin perfecţionarea climatului comunicaţional şi a tuturor elementelor comunicării. deoarece apar diferite blocaje în cadrul unui flux informaţional prea lung şi prea complicat. se vor proiecta fluxuri informaţionale cât mai directe şi cu lungime cât mai redusă între emiţători şi receptori la toate nivelele organizaţiei şi în concordanţă cu tipul de structură organizatorică şi stilul de management adoptat.

Gând verificarea de către receptor dacă mesajul a fost înţeles corect. cât şi de timpul afectat de manager pentru comunicare.) către receptor (primitor). Comunicarea poate fi: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ între indivizi (interpersonală).) sau transmitere oral. nevoia de securitate şi factorul timp – cantitatea de informaţie/unitatea de timp masaje codificate. dialogul are un caracter spontan. Întregul flux al procesului de comunciare va fi sub influenţa unor factori care ţin de emitent Codificare Verificare – canal – primitor. se realizează un schimb mai mare de idei şi concepte şi creează condiţii pentru o mai bună înţelegere”. calitate Canal de de distanţa în spaţiu etc. 1998. tactil şi/sau combinaţii. pag 196 Decodificare 65 Influenţă factori situaţionali Înţelegere mesaj . A .2. 91 Burciu. pag. Dacă în cadrul comunicării informale. Editura Universitatii Suceava.78 4. un tip de canal utilizat (forma scrisă. idee. 2006. interferenţe. sinteza etapelor ce revin procesului de comunicare:79 comunicare Primire mesaj 78 79 Stephane.. Olivesi – Comunicarea managerială. de mediu. Editura Tritonic. telefon. date digitale etc. auditiv. în dezvoltarea unui sistem de comunicare se vor considera cel puţin următoarele: • • • modul de comunicare şi tipul informaţiei – vizual. printr-un canal. ce trebuie rezolvată cu profesionalism pentru că afectează întreaga activitate. Procesul de comunicare include: transmiterea mesajului (gând. Bucureşti.Management. în cadrul comunicării formale realizarea procesului informaţionale cu dublu sens este o problemă managerială de multe ori complexă şi delicată. ordin etc. decodificare sau transmiterea mesajului de primitor. ambientul şi perturbaţiile aferente – zgomot.2 Procesul comunicării manageriale şi reţelele de comunciare Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj.Pentru ca mediul în care se desfăşoară comunicarea interumană în organizaţie să asigure eficienţa transmiterii informaţiilor. de poziţie. telex etc. deci performanţa organizaţiei. la nivelul structurilor organizatorice. pregătirea primitorului pentru a primi mesajul. către un primitor de informaţii. intimitate „Când comunicarea este liberă în ambele direcţii.

4.Fig.1 . A – MBO si ciclul afacerilor. 197 66 . 1999. Exemple: . ca şi o serie de controverse între participanţi.80 c) Comunicarea doar de tip impersonal. b) Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizează procesul de comunicare. 197 Cu referire la comunicarea interpersonală orice manager este interesat.„intervenţia guvernamentală”” = abuz = coordonare = sprijin sau ajutor . va influenţa negativ progresul de ansamblu prin 80 Burciu.Procesul de comunciare Sursa: Burciu. Bucuresti. pag. A – MBO si ciclul afacerilor. faţă în faţă. pe baza unor documente scrise. Pregătirea prealabilă şi fundamentarea pe informaţii sigure conduce la o îmbunătăţire a procesului de comunicare. Astfel spus. Editura Economica. în principal generând o recepţie eronată. de regulă. fără o pregătire prealabilă şi fără selectarea unor informaţii. 1999. calitatea comunicării poate să fie afectată negativ de o serie de factori: a) Comunicarea nu este planificată. fără a se apela la comuncarea directă. nr.„venituri totale”: = încasări totale sau fără TVA = diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare = diferenţa între încasări şi costuri.2. în unele situaţii realizându-se întâmplător. de cauzele care fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionate de o anumită manieră. Editura Economica. Bucuresti. pag.2.

chiar dacă pentru emitent masajul este făcut clar. Aceasta generează reţinere şi suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru emitent. pag. Bucuresti. Editura Economica. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment. e) comunicare. neîncrederea şi frica. în cazul de faţă al comunicării.2. antrenează şi o depreciere a supraveghetorii reţin 60% din informaţiile primite de la managerii superiori. până la al cincilea nivel ierarhic 100% 60% 50% 40% 30% 20% Fig. nr.2. a înţelegerii complete. cum ar fi sistemele ce comunicare de TV cu circuit închis. a încrederii. pag.2 . vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în ansamblul procesului de management al firmei. 1999.limitarea schimbului de informaţii. Unele studii arată că pierderea informaţiilor este.Pierderea informaţiilor în funcţie de nivele ierarhice81 Sursa: Burciu. Editura Economica. g) informaţiei: supraveghetori. d) Formularea nedecvată a mesajului de către cel care l-a gândit. A – MBO si ciclul afacerilor.) se va răsfrânge nefavorabil asupra procesului de comunicare. 1999. Bucuresti. f) Teama. A – MBO si ciclul afacerilor. folosirea în exces a unor detalii etc. 198 67 . au o influenţă negativă asupra comunicări. logic constituit. atunci când caracterizează mediul de purtare a discuţiei. incluziv a factorului afectiv. 4. personalul de execuţie reţine circa 50% din informaţiile primite de la Burciu. 198 81 Lipsa de atenţie a primitorului în urmărirea mesajului şi evitarea aprecierilor premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului de Trecerea informaţiei de la o persoană la alta. Această formulare neadecvată (lipsa unei idei principale.

convorbiri telefonice sau scrisori. cereri. schimbări rapide de Viteza de transmitere a mesajului poate fi: .Comunicarea orală. mai puţin eficace. formele specifice de comunicare. presupune analiza: mediu). de jos în sus. . care porneşte de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei sub formă de informări. ♦ Formele de comunicare în cadrul organizaţiei includ: .). . alte două aspecte reţin preocuparea managerilor: comunicarea la nivelul organizaţiei. ♦ Comunicarea la nivelul organizaţiei. întâlniri. reclamaţii etc. . lateral (când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel oerarhic) sau încrucişat când antrenează persoane de la nivele diferite ale organizaţiei. viteză mare: transmitere mai rapidă (probleme noi survenite. specifică managementului tradiţional. mai cunoscute etc.. dar necesită timp pentru materializare.Comunicarea nonverbală. stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influenţa negativ şi procesul de comunciare pe parcursul perioadei respective. discursuri. În practică cele trei sensuri de efectuare a comunicării se suprapun. rapoarte.să folosească cuvinte scurte şi obişnuite.Comunicarea scrisă. de sus în jos. memorii. (dezavantajul că poate fi denaturată voit pe parcurs). Comunicarea scrisă prezintă avantajul unei pregătiri atente a mesajului. este dependentă de tipul canalului folosit pentru transmitere. În afara factorilor ce pot potenţial să influenţeze nefavorabil procesul de comunciare în general. Sensul de efectuare a comunicării. Mesajul scris trebuie să îndeplinească unele condiţii: . buletine informative etc. luând Sensul de efectuare a comunicării poate fi: forma unor instrucţiuni.h) Atunci când comunicarea are rolul de a determina o schimbare în activitatea salariaţilor.să folosească pronumele personale. viteză mică: transmiterea mai lentă (probleme curente. 68 Vitezei de transmitere a mesajului.

În cazul grupurilor 82 Burciu. managerul sau cel care doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve poziţia în timp va prefera să păstreze informaţia şi conştient sa nu va apela mai ales la tipul de comunicare specifice atunci când se doreşte a colecta informaţii pe probleme de rutină ale organizaţiei. fie prin întâlniri de grup. se vor constitui: .. Reţelele de comunicare formale pot fi. 200 69 . pag.reţele de comunicaţii informale. după structura grupurilor informale în cadrul firmei şi a legăturilor ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal . a unui contact direct care amplifică. care urmează structura organizatorică şi linia ierarhică prestabilită (oficială).subordonat). de obicei. Se materializează fie prin întâlniri directe între două persoane (manageri sau manager .rigide: salariaţii sunt descurajaţi de la discuţii în afara ordinii conferită de reţea.reţele de comunicaţii formale. Structurarea reţelelor de comunicare în cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă şi complexă dacă numărul participanţilor creşte la 10-20-40 de persoane.să se exprime logic şi direct. inflexiunea vocii. Comunicarea nonverbală: include transmiterea unor mesaje sau copletarea unui mesaj deja transmis prin forme de comportament sau mişcări ale corpului (exemple: expresii ale feţei. în cadrul organizaţiei. putem considera că: INFORMAŢIA = PUTERE Deci.să se bazeze pe exemple. .flexibile: se admit completări şi se încurajează comunciarea între nivele (grupe) chiar dacă formal acestea nu sunt structurate. cu superiorul său sau un alt membru. încrederea în raportul manageri – salariaţi.) Reţele de comunicare82 O reţea de comunicare este o situaţie structurată precis în care indivizii transmit informaţia într-un anumit mod prestabilit. ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de manageri îşi are avantajul unui schimb rapid de informaţii. A – MBO si ciclul afacerilor. . Într-o formulă simplă. . conform unor studii. Bucuresti. când managerul superior prezintă oral probleme avute în vedere. 1999. Reţelele de comunicare. Comunicarea orală. în consecinţă. la rândul lor: . stări emoţionale etc. Editura Economica.

.discuţii directe. dar mai adecvată în management. se face după cazul sau situaţia concretă întâlnită. .nu se vorbeşte simultan cu emiţătorul. comunicarea la nivelul unor grupuri din mai mult de 15 persoane devine dificilă. se preferă organizarea formală pe grupuri de lucru sau compartimente mai reduse de 15 membri. zvonul devine o formă reprezentativă de comunicare care circulă rapid şi poate fi de calitate. .nu se apelează la distracţii în timpul transmiterii mesajului. . În mod obişnuit. Îmbunătăţirea comunicării manageriale în cadrul organizaţiei se poate face prin perfecţionarea ei şi luarea unor măsuri specifice în mai multe direcţii sau căi. c) Analiza şi luarea în considerare a unor diferenţe privind comunciarea între bărbaţi şi femei: .comunicarea feminină este mai puţin decisivă. Managerii acordă mai puţină atenţie dezvoltării capacităţii de a asculta. . cursuri speciale etc.).se încearcă comunicarea nonverbală cu emiţătorul.rapoarte scrise etc. a) Perfecţionarea abilităţii de a vorbi şi de a asculta este urmărită de manageri.predomină stilul masculin. . . . deoarece tradiţional funcţiile de conducere au fost ocupate de bărbaţi. 70 . alături de reţelele formale se formează reţelele informale. deşi este la fel de importantă ca prima. Davis. prin adaptarea la condiţiile existente: . În practică.se pun întrebări.se păstrează calmul etc. b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager este o cale de a îmbunătăţi comunicarea. mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatatea de a vorbi şi transmite competent mesajele orale prin exerciţii.se creează relaxarea emiţătorului. .stilurile sunt diferite. . K.se doreşte a fi ascultat.telefon. În cadrul reţelelor informale. consideră că receptorul sau primitorul informaţiilor poate spori calitatea comunicării dacă încurajează emitentul şi aplică unele reguli: . volumul de informaţii transmise devine mai mare iar legăturile (conexiunile) posibile sunt mai numeroase şi este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile.mari.

cunoaşterea este relativ mai limitată. Bucuresti. .cele asiatice: mai dificile. care prezintă o situaţie comparativă comunicare verbală – comunicare vizuală. 4.d) Firmele ce activează pe piaţa externă trebuie să ia în considerare diferenţele ca atare de limbă şi gradul de cunoaştere.2.cele europene: mai apropiate. pag.3. .2. A – MBO si ciclul afacerilor. Carmen A. răspunsul se poate găsi examinând recomandările din Tabel nr..1 Sursa: Huţu. 21 83 Burciu.1. iulie 2007. 4. Editura Economica. 1999. 204 71 .3.2.Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. La întrebarea CÂND. puncte comune etc. pag. ca bariere în calea unor comunicări complete: .3 Limbajul vorbit în organizaţii Pentru manageri este foarte important să cunoscă răspunsul la întrebările CÂND şi CUM să utilizeze limbajul vorbit în organizaţii. Rompak.83 4. CÂND comunicăm verbal sau vizual? Tabel nr.

dar cu mult tact şi înţelegere se minimiza distorsionarea sau interpretarea greşită a conţinutului lor pentru interlocutor[. Carmen A. Concret. Concis. teritoriali. care se va comunica de la început interlocutorului (mai ales cu interlocutori cu care suntem deja familiari).). 21 72 . Fielding) poate fi punctul de plecare utilizarea limbajului literar standard (stilul conversaţiei îngrijite) ca limbaj de bază şi pentru asigurarea adaptării limbajului la cerinţele receptorilor îmbogăţirea acestuia cu elemente ale stilului oficial şi/sau tehnico-ştiinţific atunci când situaţiile concrete reclamă acest lucru respectarea celor 5C (R. fără a jigni interlocutorul evitarea promisiunilor fără acoperire şi a afirmaţiilor gratuite dacă este necesar. pag.. culturali. Complet. limbajul sonor este un mijloc de comunicare interumană limitat în spaţiu şi timp. Există 84 Huţu. când trebuie” (D. G. se vor nota în prealabil punctele mai importante ale discuţia se va orienta spre viitor. problema este mult mai dificilă.. există particularităţi ale comunicării verbale în cadrul convorbirilor telefonice. nu numai complezenţă se vor evita subiecte banale. legaţi de forţa de muncă etc. Fulmer) – Clar. Lewis. în acest fel se structurează mai bine dialogul şi se scapă de obsesia costului convorbirii Comunicarea vizuală este la fel de importantă. Pot fi identificate totuşi câteva elemente cu caracter general: „a spune ce trebuie. este bine ca în acestă privinţă să se manifeste consecvenţă. iulie 2007.]84 De asemeni. deoarece se impune în primul rând adaptarea la factorii organizaţionali specifici (sociali. care plictisesc sau enervează se poate fixa în mod politicos o limită de timp rezonabilă pentru convorbire. economici. vorbirea reclamă ca partenerii de dialog să se afle în contact direct. întreruperea dialogului cu fermitate. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. Constituită din semne instantanee şi efemere. foarte frecvent utilizate în organizaţii (Lewis şi Fielding): pentru evitarea pierderii timpului. în vederea păstrării relaţiei respective în viitor. nu spre trecut pentru pentru a se exprima dorinţa ca se vor menţiona câteva elemte de initimate pentru a arăta preţuirea faţă de interlocutor interlocutorul va fi asigurat că legătura va fi reluată ulterior.În ceea ce priveşte întrebarea CUM. biologici. Corect – pentru a respectarea obligaţiei morale de aspune întotdeauna adevărul. cu precizarea exactă a convorbirii relaţia să fie continuată datei. Deşi cel mai economic şi eficace. Rompak.

cu concluzii şi recomandări plasate în introducere sau inductiv.] Un aspect foarte important al comunicării scrise este lizibilitatea sau eficienţa cu care un text poate fi înţeles de cititor. o abordare sistemica. Lizibilitatea implică trei aspecte diferite: • lizibilitatea scrisului de mână şi tipografic • • uşurinţa de a citi datorată interesului pentru valoarea comunicării sau pentru discursul plăcut uşurinţa de a înţelege datorată stilului adoptat85 În aprecierea lizibilităţii este necesar să se considere faptul că nu toate textele scrise au acelaşi scop şi aceeaşi structură şi că înţelegerea textului de către cititor este diferită de la un caz la altul. cu concluzii şi recomandări la sfârşit. un raport poate fi structurat deductiv.. Alarcos Llorach). Editura All.] Scrierea este „reprezentarea vizuală durabilă a limbajului. oamenii au simţit întotdeauna de a păstra informaţiile esenţiale pentru viaţa lor şi dincolo de momentul emiterii. făcând apel în acest scop la mijloacele durabile. care analizează experienţa în elemente succesive şi convenţionale” (E.astfel dificultăţi în depăşirea dimensiunii temporale prin mijloace auditive directe (pot fi utilizate doar înregistrări a căror funcţiuni nu pot suplini contactul direct).. De exemplu. sintactice. Deci. Cohen) sau „un sistem de comunicare alcătuit din semne vizuale convenţionale.[. Este deci o problemă de acord între domenii: cel al subiectului scris şi cel al pregătirii cititorului. pag 146 73 . care se adresează văzului şi care au evoluat odată cu însăşi evoluţia civilizaţiei umane. preferinţele şi abilităţile fiecăruia (Curran). el trebuie să adapteze textul nevoilor cititorului şi să implementeze strategii adaptate stimulării creativităţii acestuia.. morfologice. 1998. De exemlpu.. „Pentru a întocmi strategii ale activităţii.. cei care scriu trrbuie să transforme. măsurată prin timpul de citire. dar întotdeauna cu mare grijă pentru eficienţa structurii paragrafelor. Pentru ca autorul documentului scris să reuşească o comunciare eficace.[. „trebuie să se observe efectele lizibilităţii atunci când subiectul în discuţie este tehnic/afaceri şi receptorii sunt orientaţi spre tehnică/afaceri” (Szeler). care îl face transportabil şi conservabil” (M. Bucuresti.] Stilul textelor scrise se referă la selecţia şi aranjarea de către cel care scrie şi cel care citeşte (fiecare la rândul său) a caracteristicilor fonetice. Lizibilitatea şi stilul sunt două elemente importante în comunicarea scrisă. în funcţie de motivaţia.[. propoziţiilor şi cuvintelor. lizibilitatea nu trebuia disociată de realitate. – Comunicarea umana.. Gary S. să reorganizeze şi poate chiar să reconceptualizeze informaţia şi ideile pentru a le comunica cititorului” (Liv şi Lynch). lexicale şi 85 Becker. mai ales prin intermediul cunoaşterii tipului uman căruia i se adresează. Oricum.

utilizarea de abrevieri şi simboluri şi utilizarea integrantă a ilustraţiilor. iulie 2007. reţinut. utilizarea unei terminologii specializate. dar în acelaşi timp economice. [. îndrumări şi instrucţiuni de la manageri la executanţi. diagramelor pentru a ajuta explicaţia. practic şi tranzacţional (care transmite informaţia). precizia. de mediul ambiant etc.. întru-un context în acelaşi timp specializat. de factorul uman.) Weiseman sintetiza caracteristicile stilului natural: „stilul tehnic este caracterizat de un ton calm. 32 74 . Rompak. Scrisul tehnic este caracterizat prin exactitate mai degrabă decât prin graţie sau varietatea exprimării. afaceri management etc. evitând orice intenţie de a mâri emoţia. 4. Ţinta este realizarea unei informări cât mai complete şi fidele prin minimizarea perturbaţiilor introduse de canalele de comunicare. prin intrmediul nivelelor ierarhice ale structurii organizatorice.4 Tipuri de comunicare în organizaţii a) Comunicarea formală  Comunicarea „de sus în jos” (vertical-descendentă) Se utilizează pentru transmiterea de ordine. Astfel. corectitudinea şi obiectivitatea”.. Carmen A.2. Scopul său principal este să fie informativ şi funcţional. cele mai importante calităţi ale stilului în scrierea tehnică sunt claritatea. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”.] Bariere în calea comunicării management-executanţi: • • • • • • • informaţii care depăşesc înţelegerea angajatului destinatar informaţii care contrazic acţiuni precedente starea emoţională a receptorului. schemelor. care deformează mesajul ideile preconcepute şi rutina care influenţează receptivitatea suspectarea temeiului argumentelor superiorilor influenţa colectivităţii asupra opiniilor receptorului în sensul blocării comunicării opacitatea reciprocă în pătrunderea sensului comunicării (bariera psiholgică)86 În scopul transmiterii informaţiilor „de sus în jos” se pot folosi diverse mijloace.. de la comunicarea directă prin limbaj vorbit sau scris şi până la mijloace radio sau televiziune cu circuit închis.gramaticale..] 86 Huţu. pag.. În privinţa scrierii tehnice (tehnică. [.

.stimulată contribuţia angajaţilor la activitatea sectorului sau unităţii lor şi.87 b) Comunicarea „laterală” („orizontală”) şi „diagonală”  Comunicarea „laterală” se produce între persoane sau grupuri aflate pe aceeaşi treaptă ierarhică. îi predispune să apere deciziile şi să sprijine politicile la elaborarea cărora au participat”. 21 75 .). se pot menţiona: • • • • • teama subordonaţilor de a vorbi pentru a nu avea dificultăţi cu şefii lor credinţa că managementul nu este interesat de problemele angajaţilor inabilitatea şi neobişnuinţa executanţilor de a comunica sentimentul că o comunicare în sus nu este bine văzută de şeful direct credinţa că propunerile salariaţilor nu sunt apreciate de conducere Dacă se reuşeşte trecerea acestor bariere.] Barierele care se manifestă la nivelul acestui tip de comunicare pot fi următoarele : 87 Huţu. în consecinţă. [. în consecinţă. Pentru îmbunătăţirea acestui proces.. iulie 2007. încurajează angajaţii să se implice în politicile şi planurile organizaţiei şi să realizeze un canal pentru transmiterea informaţiilor. în scopul de a schimba informaţii de interes reciproc.. opiniilor şi atitudinilor de la nivel operaţional spre management. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. Astfel este „.. comunicarea în dublu sens este asigurată. dintre care se evidenţiază managementul participativ. Rompak. sfaturi şi cunoştinţe de specialitate (de exemplu. Ca bariere pentru acest tip de comunicare subordonat-manager. conducând la creşterea semnificativă a eficienţei sistemului. pag. să funadamenteze deciziile cu privirre la activitatea organizaţiei. Comunicarea de „jos în sus” (vertical-ascendentă) Feedback-ul comunicaţional sau comunicarea „de jos în sus” reprzintă răspunsul nivelului operaţional la stimulii informaţionali primiţi de la management. metodele moderne de management. Carmen A. Răspunsul sau „închiderea circuitului” permite managerilor să cunoască rezultatele activităţilor la toate nivelele ierarhice şi. schimbul de opinii între compartimentul de cercetare-proiectare constructivă şi compartimentul proiectare tehnologică într-o firmă de producţie echipamente industriale etc.

Concepte. 118 76 . afinităţi şi comunicarea informală. Cândea. Zvonurile sunt forme specifice de comunicare neoficială care se manifestă la toate nivelele ierarhice ale structurii oficiale. importante sau nu.Comunicarea manageriala. care poate fi favorizată prin precizarea clară a fluxului autorităţii şi răspunderilor. strategii. R. dar în cadrul oferit de structura organizatorică informală. diagonal şi „de jos în sus” constituie una din cele caraceristicile structurilor organizatorice plate. Zvonul. chiar dacă nu recunoaşte acest lucru.• • lipsa limbajului comun. Aceste structuri sunt sociologia potrivită. deprinderi. în lift. a secretului. de exemplu pe coridor. Bucuresti.. Ele reflectă înclinaţia naturală a omului de a se interesad e tot ceea ce se întâmplă în jurul lui. echivalentul uman al tehnologiei potrivite. Chiar în interiorul ierarhiilor oamenii îşi creează reţele de comunicare neoficiale bazate pe comuniune de interese. D. Totodată.88 b) Comunicarea informală O mare parte din informaţiile transmise şi receptate într-o organizaţie. bârfa.  Comunicarea „diagonală” are loc între posturi manageriale de pe nivele ierarhice diferite şi are scop consultativ. pag. atitudine receptivă şi recunoaşterea interdependenţei dintre cele două părţi. în secretariatul directorilor sau în sala de mese. din punct de vedere al intereselor comune în cadrul organizaţiei. . permiţând scurtarea legăturilor ce ar interveni pe cale ierarhică. care sunt considerate structuri ale viitorului sărac în energie şi bogat în informaţii.M. prin aacest tip de comunicare se manifestă tendinţa 88 Cândea. Stilul de comunicare lateral. 1996. definind ceea ce în limbajul vulgar se numeşte reţeaua de zvonuri. ce oferă o formă de comunciare înc are informaţia este elementul egalizator într-un cadru interdisciplinar şi lipsit de formalitate. sunt vehiculate într-un cadru informal. Editura Expert. „telefonul fără fir” are dublul scop de a explica şi de a îndepărta tensiunile emoţionale resimţite de indivizii care deţin anumite informaţii: omul este o fiinţă socială a cărei conduită naturală ancestrală este incompatibilă cu păstrarea pentru sine a informaţiei. mai ales dintre oamenii de producţie şi cei de concepţie sau animozitatea persoanelor neliniştite de teama pierderii prerogativelor proprii între sectoarele de concepţie cu terminologie proprie O formă aparte de comunicare orizontală este relaţia management-sindicate.

În acest mod se determină şi supraîncărcarea canalelor comunicaţionale cu informaţii inutile şi/sau parazite. Pot fi folosite pentru a răspândi informaţii utile dar.3.înnăscută a fiecăruia de a arăta că ştie ceva ce alţii nu cunosc. nepermiţând luarea unor decizii corecte sau acţiuni rapide şi eficiente. sunt novice prin introducerea de distorsiuni ale conţinutului informaţiei. apelând la reţeaua de informare neoficial.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor 4. Managerul de proiect trebuie să cunoască mecanismele care stau la baza unei comunicaţii reuşite. inexacte sau chiar tardive. De modul de comunicare şi de gradul de informare ale personalului de proiect depinde calitatea rezultatelor proiectului. Zvonurile pot influenţa anumite atitudini şi pot favoriza manifestarea unor sentimente. care prezintă informaţii de natură să elimine sau măcar să reducă drastic riscul de distorsiune. 89 Stephane. Olivesi – Comunicarea managerială. acest fenomen nu poate fi abolit. Cum mesajele informale nu pot fi anihilate.89 4. Îna cest fel. Reţeaua de zvonuri se amorsează mai ales când metodele oficiale sunt prea lente. care să permită acţionarea unitară. pag 89 77 . un punct cheie îl constituie găsirea limbajului comun. oricâte eforturi s-ar face de către manageri. incoplete. să aibă un minim de cultură comunicaţională. 2006. de cele mai multe ori. Este sarcina mangerului de proiect să impulsioneze instaurarea unui climat propice. Editura Tritonic. De aceea. Psighologia comunicaţiei oferă o mulţime de informaţii care sunt utile managerului de proiect şi care pot sta la baza unei bune comunicări între managerul de proiect şi membrii echipei. Bucureşti. înainte ca aceasta să parvină destinatarului pe calea oficială. singura modalitate eficientă este să fie prevenite şi combătute prin crearea unui cadru comunicaţional oficial eficient: rapid.1 Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată Orice echipă de proiect are o evoluţie şi o dinamică proprie. Conlucrarea strânsă între membrii de proiect impun acestora un limbaj comun. deoarece toţi vor să ştie „pe orice cale” ce se întâmplă. gradul de implicare a personalului şi motivaţia lui. în sensul îndeplinirii obiectivelor de proiect. datorită caracterului extrem de natural al zvonurilor. fără tensiuni între membrii echipei de proiect.

Astfel. Emiţătorul poate însă să emită mesaje clare. Obiectivul este de a asigura informarea completă şi suficientă a celor implicaţi în derualrea proiectului de 90 Orice act comunicaţional are cel puţin patru laturi – latura raţională. informarea este asigurată de către conducătorul de proeict. De obicei. Managerul de proiect are menirea să susţină o comunicare profesională şi – pe cât posibil – standardizată. 4. Ed. Pe de altă parte. 14 78 . perturbaţiile în comunicare sunt de obicei indicatori importanţi care indică existenţa unor conflicte pe plan psiho-social şi relaţional. trebuie clarificate următoarele aspecte: Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată91 Tabel nr. la fiecare punct critic pentru a fundamenta decizile. de anvergură informarea este preluată de o echipă specială. Comunicarea în cadrul managementului proiectelor trebuie organizată. şi alţii .Managementul proiectelor cu finanţare externă. latura de apel şi cea de informaţie despre emiţător receptor.3. Şi tăcerea transmite un Asupra succesului sau insuccesului actului comunicaţional decide receptorul. • mesaj. În toate cazurile ea trebuie să fie Când are loc informarea? organizată profesional Se stabilesc termenele astfel încât ele să fie cât mai exacte şi mai previzibile (termene luanre de informare asupra stadiului proeictului. 2006.1 Cine informează? Responsabilitatea pentru informare trebuie stabilită de la începutul proeictului. Astfel. termene de Cine trebuie să fie informat? discuţii restrânse cu echipa de proiect etc.) Se va informa comitetul de coordonare. dacă doreşte succesul comunicării. Universitară. autoarea A. comitetul de consultanţă. • dorit. Bucureşti. înlesnind astfel receptarea mesajului în sensul Androniceanu. emoţională. 38 91 Idem 91 pag. Managerul de proiect trebuie să ţină seama de aceste principii. A. În proiecte coplexe. toţi cei implicaţi. latura Orice act comunicaţional care ignoră substratul psiho-social al comunicaţiei este Nu există o situaţie în care să nu existe comunicare. pag. Androniceanu propune următoarele principii pentru o comunciare eficientă:90 • • sortit eşecului.1.

în cazul în care acesta există. completă şi neambiguă. fax. Ea poate să fie: • • • • Scrisă/orală (ascult/vorbesc) Internă/externă (în cadrul echipei de proiect/cu clienţii. a unor soluţii. copiator etc. Pentru fiecare formă de comunicare se va stabili o farmă standardizată. organizarea spaţială şi dotarea acestuia precum şi calitatea personalului au o importanţă deosebită.) Pe verticală/pe orizontală (în structura ierarhică a întreprinderii) 4. durata şi agenda întrunirilor sunt stabilite de managerul de proiect. Managerul de proiect va alege. de evidenţiere a riscurilor posibile şi de căutare. birou coordonare proiecte). O activitate de secretariat eficientă poate ridica eficienţa întregului proiect. prânz de afaceri etc.2 Secretariatul proiectului – centru de comunicaţii Secretariatul ocupă o parte centrală în organizarea unui proiect. activitatea de secretariat în cadrul unui proiect este subestimată. dotarea tehnică – PC. briefing/memos. De aceea. tipul de comunicare adecvat. Prin secretariat se înţelege atât spaţiul fizic ocupat. cu mass-media. în funcţie de situaţie. respectând şi cerinţele impuse de raportare. at\t cantitativ cât şi calitativ. cu publicul) Formală/informală (raport. Rapoartele trebuie să fie adaptate interselor receptorilor. Echipa de proiect va participa la întruniri periodice de analiză a progresului proiectului. 79 .către echipa de proiect sau de către managerul de proeict. De multe ori. în comun. Secretariatul reprezintă centrul de comunicaţii al proiectului. Se va evita o supraîncărcare cu informaţii suplimentare. – cât şi personalul de secretariat. compartimentului de urmărire a derulării proiectului (asistenţă managerială. în cadrul unei prezentări profesionale. în primul rând. Periodicitatea. un limbaj de strictă specialitate. Informaţia trebuie să fie clară. Sistemul şi modul de comunicare trebuie stabilite de la bun început în ordinul de proiect. schimbului de informaţii. telefon.3. discuţii ad-hoc. verbal. de conţinut şi de destinatar. Comunicarea serveşte. Modalităţile de inromare sunt multiple – în scris. Prezentarea sau informarea trebuie să răspundă aşteptărilor şi nivelului celor Despre ce se informează? Cum se informează? implicaţi. Secretariatul este subordoant direct managerului de proiect sau. Forma adecvată depinde de obiectivele urmărite.

) Asigurara asistenţei tehnice pentru conducătorul şi echipa de proiect (asistenţă la Alte activităţi de secretariat curente întâlnirilor. Puncte tipice care se negociază într-un proiect sunt: • Obiectivele proiectului 80 . Astfel. organizarea de întruniri şi prezentări) elaborarea şi pregătirea materialelor pentru şedinţe. Înţelegerea poate fi atinsă prin comunicare directă între cei implicaţi sau prin mediere sau arbitrare. recomandăm un secretariat comun. pregătirea de rapoarte) În funcţie de mărimea proiectului şi de numărul proiectelor în derulare într-o organizaţie. durata de arhivare a documentelor. copiere documente etc. secretariatul poate funcţiona în mod diferit. Fiecare proiect are sistemul său de propriu de documentare. Secretariatul de proiect trebuie să îndeplinească un rol de service pentru toţi membrii echipei de proiect şi rolul de asistenţă pentru conducătorul de proiect. tehnicile de prezentare.Existenţa unui secretariat eficient degrevează membrii echipei de proiect de aceste activităţi. Înţelegem prin negociere dscuţiile care se poartă pentru a ajunge la o înţelegere între părţile implicate. Documentaţia de proiect este o componentă a sistemului de informare şi reglează conţinutul documentaţiei. termenele. În cazul în care se desfăşoară mai multe proiecte într-o instituţie sau întreprindere. pentru proiecte mici. Sarcinile generale ale secretariatului sunt următoarele: • • • Administrarea centralizată a documentelor Urmărirea centralizată a costurilor Elaborarea rapoartelor Secretariatul însă are şi sarcini specifice: • • • • • Managementul comunicaţiei şi al documentelor de proiect (stabilirea şi organizarea Managementul bugetelor (urmărirea şi evidenţa cheltuielilor) Activitatea de birotică (dactilografie. modalitatea. activitatea poate fi desfăşurată în cadrul unui secretariat deja existent. Negocierea este altă atribuţie importantă a managementului de proiect. care să asigure asistenţa pentru toate aceste proiecte. În cazul proiectelor mari se impune organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect. Raportarea vizează atât transferul informaţiilor din interiorul proiectului către beneficiar/sponsor cât şi de la echipa de proiect către managerul de proiect. păstrarea şi arhivarea de documente. permiţându-le să se concentreze asupra activităţilor de specialitate.

Bucureşti. În acest caz. beneficiarul/sponsorul trebuie informat atunci când intervin modificări în derularea proiectului. periodicitatea acestora se planifică de comun acord cu beneficiarul/sponsorul. C. necesitatea de a le găsi uşor şi gradul diferit de confidenţialitate. comenzi de materiale. Raportarea internă are rolul de a asigura managerului de proiect în orice moment o privire de ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. note de convorbiri telefonice. Schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii. data elaborării sau autor.Managementul proiectelor Ed. pag. fac necesară existenţa unui sistem unitar de clasificare. specificaţii. Mocanu. În afara acestor rapoarte. 61-62 81 . în întocmirea rapoartelor trebuie ţinut cont de ierarhia existentă la nivelul beneficiarului şi anume de nivelul ierarhic ce are competenţa aprobării modificării respective. 2004. 88 Idem 93 pag. documentaţii tehnice. Editura All Beck.93 Raportarea Raportarea vizează transferul informaţiilor atât din interiorul proiectului către beneficiar/sponsor cât şi de la echipa de proiect către managerul de proiect. desene tehnice. Importanţa unor documente.• • • • • • Costul Calendareul proiectului Schimabarea obiectivelor Modificare costului şi/sau planificării Termeni contractuali şi condiţii de livrare Resurse folosite în derularea proiectului92 Documentaţia de proiect Prin document se înţelege orice hârtie al cărei conţinut a fost sau va fi adus la cunoştinţa unei sau mai multor persoane. pe baza unei codificări eficiente care să permită regăsirea rapidă a unui document în fncţie de conţinut. reglementări sunt exemple de documente. Forma rapoartelor. etapa de proiect la care se referă. schimbul de scrisori între departamentele firmei. procese verbale. A II-a. Se recomandă păstrarea evidenţei documentaţiei pe calculator. Schuster . Raportarea către beneficiar/sponsor trebue să informeze cu privire la progresul proiectului şi este de regulă reglementată încă din faza de specificare a proiectului. contracte şi anexe la contracte. Membrii echipei de proiect vor întocmi 92 93 M.

226 82 . C. Rapoartele au şi un rol de documentare a proiectului. cu acea confirmarea a primirii de către beneficiar. să fie arhivate şi ca acestea să cuprindă toate informaţiile referitoare la probleme apărute pe parcurs. Editura All Beck. să studieze amănunţit stilul tradiţional al acestui public (sau să începrce să-l creeze) şi să urmeze consecvent stilul respectiv pe parcursul întregii expuneri. 2004.rapoarte săptămânale în care se vor specfica etapele parcurse.1 Întocmirea de documente Pentru a putea răspunde la întrebarea CUM. Raportarea internă este strâns legată de controlul proiectului. La nivelul unui proeict. trebuie să se precizeze CUI se va adresa mesajul scris. A II-a. Aceeaşi consecvenţă se impune şi în respectarea unui raport echilibrat între conţinutul şi stilul documentului scris. În acest sens se va institui un sistem de arhivare clar. pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare rapidă asupra stadiului şi problemelor proiectului. este important ca pentru fiecare fază/subproiect să se constituie un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care să fie codificate unitar cu activităţile din fază/subproiect. concise şi cuprinzătoare.3. Mocanu. „nu există lucrări perfect scrise. pag. cel care vrea să se exprime în scris pentru a comunica şi a fi înţeles. Rapoartele trbuie să fie scurte. căruia îi serveşte nemijlocit În acest sens. mult deasupra sau sub nivelul de cunoştinţe şi înţelegere al destinatarului sau utilizarea unui stil nepotrivit contextului (de exemplu. Nu este necesar să se comunice în scris decât informaţiile care realmente „au ceva de spus” şi numai după o pregătire minuţioasă (nu neapărat laborioasă) cu: • 94 note asupra subiectului M. Selye). Deci. data şi faza la care se referă raportul trebuie specificate şi în anexe. acestea trebuie să fie unitare ca formă. prea familiar când se cere sobrietate sau invers) sunt greşeli frecvente în practica managerială.94 4. materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului proiectelor constituie concomitent şi materiale de raportare internă. Rapoartele au şi rol de „apărare” în cazul unor divergenţe apărute între echipa de proiect şi beneficiar/sponsor. Schuster . În cazul proiectelor mari. ele pot fi cel mult perfecte pentru un anumit tip de cititori” (H. De aceea este important ca rapoartele. propuneri. problemele apărute. nivelul şi tonul comunicării scrise trebuie să concorde cu nivelul de înţelegere al cititorului potenţial. În general. Bucureşti. Astfel. toate rapoartele. trebuie să-şi aleagă în prealabil un anumit public.2. Situarea. conform structurii proiectului.Managementul proiectelor Ed. În acest sens. scenarii alternative care aşteaptă decizia beneficiarului/sponsorului.

3. vor fi folosite în locul prezentării pe larg a unor prcese sau evenimente la care face referire expunerea. ele trebuie întocmite şi sub aspect formal cu cât mai multă economie de spaţiu pentru a se realiza corelaţia între scop şi formă. Titlul este elementul care atrage atenţia şi incită pe cititor să abordeze textul propriu-zis. vulgaritatea sau exprimarea greşită. dacă este posibil. titlul trebuie înţeles şi de nespecialişti în domeniul expus sau de cei mai puţini familiarizaţi cu limba utilizată. memorandum etc. Vocabularul general întrebuinţat în domeniile ştiinţific şi tehnic. tehnic şi managerial pentru că orice obiect sau concept nou trebuie denumit. se vor utiliza şi subtitluri amplasate astfel încât cititorul să asimileze treptat textul sau. materiale ilustrative Primele etape ale procesului scrierii (ca şi debutul unei prelegeri) sunt cele mai dificile. Dacă lucrarea este de dimensiuni mari. dar să indice cât mai complet posibil conţinutul textului. dar foarte rar şi cuvinte neobişnuite sau expresii familiare. Se vor evita: jargoanele de orice fel. neologismele trebuie trebuie să prezinte următoarele caracteristici (Selye): • • • să fie necesare în virtutea noutăţii şi importanţei obiecutlui pe care îl denumesc să fie scurte şi. exagerarea. atrăgând atenţia asupra importanţei generale a problematicii abordate. utilizarea unor denumiri generice din limbile clasice sau din cele de largă circulaţie internaţională: curriculum vitae. creându-se astfel ca el să sens şi într-un cadru internaţional.• • referinţe bibliografice o schiţă generală a conţinutului. de aceea nu se va începe pe un fond de oboseală şi fără o mică „pregătire psihologică” prealabilă. dar vor acoperi cât mai complet şi „la zi” realizările anterioare în domeniul respectiv. de exemplu. Având ca scop general condensarea datelor. eventual. economic şi de afaceri se va caracteriza prin precizie şi simplitate. De asemeni. El trebuie să fie scurt. 4. nu se vor inventa termeni noi. dacă nu sunt cu adevărat indispensabili.3 Utilizarea formelor adecvate de comunicare 83 . Pe de altă parte. Referinţele bibliografice vor fi. Concepute în concordanţă cu principii lingvistice bine stabilite. mai ales a celor cantitative. Pe cât posibil. Neologismele sunt componente inevitabile ale limbajului ştiinţific. acceptânde-se. la o reluare ulterioară. să poată apela imediat numai la pasajele care îl interesează. dacă sunt foarte sugestive şi exprimă exact intenţia celui de a scrie. după caz mai ample sau mai restrânse. de origine greco-latină pentru a uşura înţelegerea lor să fie descriptive internaţională Tabelele constituie unul din mijloacele cele mai efiecinete utilizate pentru compararea şi evaluarea datelor.

3. 84 .1 – Forme de comunicare în proiect Ridicat Sursa: R.3. Bucureşti. Pentru asigurarea calităţii corespunzătoare a managementului proiectului se derulează şi workshopuri de proiect. şedinţă şi workshop. Această orientare de bază creează premisele perticipării la şedinţele de proiect şi la workshopul de demarare. Ridicată Workshop de proiect Medie Şedinţa de proiect Scăzută Discuţii individuale Scăzut Mediu Necesar resurse Fig. 2006. nr. pag. Editura ASE. 195 Obiectivul discuţiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a schimba informaţii despre proiect şi aşteptări reciproce despre colaborare. Gareis “Happy Projects!”. 4.În procesul de management se pot combina formele de comunicare: discuţie individuală.

2006. în sala de conferinţe a unui hotel. Bucureşti. Este vorba de o comunicare predominant unidirecţională. 196 O formă de comunicare cu apariţie unică în procesul demarării proiectului este „kick-off meeting”ul.3 – Kick-off meeting Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”. Gareis “Happy Projects!”. de obicei. 4. nr. a unuei imagini de ansamblu a proiectului (Big Project Picture). cu puţine posibilităţi de interacţiune. în afara întreprinderii (de exemplu. Prin interacţiunea membrilor echipei. Un workshop de demarare a proiectului durează una până la trei zile.3. Editura ASE. workshopul are un caracter de dezvoltare a culturii proiectului. nr. Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proeictului despre proiect de către echipa proprietarilor proeictului şi managerul proiectului.3.3.2 – Discuţii individuale Sursa: R.Fig. Fig.) 85 . 2006. în cadrul echipei. cu durată de 2-3 ore. 4. pag. pag. discuţiile sunt coordonate de un moderator şi au loc.3. 197 Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea. Bucureşti. Editura ASE.

Fig. Bucureşti. 4. 197 Numărul de participanţi la un workshop de proiect nu ar trebui să depăşească 15 persoane.4 – Workshop de proiect: structură Sursa: R. nr.Fig.3. 2006.3. Gareis “Happy Projects!”.3. 4. Workshopul de demarare a proeictului: Proiectare pentru o zi Dimineaţa 86 .5 – Antiteze pentru worshopul de proiect Sursa: R. pag. • Cine organizează workshopuri arată slăbiciune în conducere. • În workshopuri. Bucureşti. deoarece până la urmă se va face tot ceea ce doreşte managementul.3. Gareis “Happy Projects!”. • La workshopuri mă simt ca la un joc de grădiniţă. 2006. 197 O listă de verificare pentru proiectarea workshopului este prezentă în figura următoare. nr. Prin implicare din timp a reprezentanţilor elementelor de mediu relevante şi a tuturor membrilor organizaţiei proiectului se realizează o contribuţie esenţală la marketingul proiectului. Editura ASE. Echipa proprietarilor proiectului reprezintă. Antiteze pentru workshopul de proiect • Întotdeauna moderăm noi înşine problemele. rezultatele majore la finalul workshopului. ca oaspeţi. Membrii echipei proiectului trebuie să participe pe întreg parcursul manifestării. uzual. reprezentanţii elementelor de mediu relevante pot participa punctual. probleme corecte sunt discutate de oameni nepotriviţi. pag. • Workshopurile sunt frustrante. Editura ASE.

Bucureşti. obietive. Bucureşti. • Acordul asupra proiectării organizaţiei proiectului • Prezentarea rezultatelor pentru echipa proprietarilor proiectului • Planificarea modului de lucru în continuare. p. 2006. Nivele ale graniţelor în organizaţii: • individ-individ – seturi împărtăşite de nevoi. pag. fiecare nivel reprezentând limite flexibile de comportament. Obiectivul şedinţelor periodice ale echipei proprietarilor proiectului este informarea acesteia de către managerul proiectului despre stadiul proiectului şi laurea deciziilor strategice în proiect. planul costurilor.3. 4. Gareis “Happy Projects!”. 2006. După-amiaza • Finalizarea planurilor proiectului: structura proeictului. nr. analiza riscurilor etc.• Introducere: prezentări. furnizorilor. Gareis “Happy Projects!”. Obiectivul şedinţelor periodice ale echipei de proiect este informarea reciprocă a membrilor echipei despre stadiul proiectului şi punerea de acord a modului de lucru în continuare. aria comportamentului acceptabil este afectată de domenii multiple de aşteptări şi experienţe.4 Bariere în comunicare şi soluţionarea acestora Graniţele sunt legături care formează „modelele de relaţii” şi dau stabilitate unei organizaţii pentru că oamenii au relaţii diverse. agendă • Informare despre proiect şi rezultatele fazei pre-proiect • Aşteptări privind proiectul ale echipei de atribuire a sarcinii de proiect. Editura ASE. care se manifestă la diferite nivele ale organizaţiilor. ale echipei proiectului. Rezultă graniţe impuse. 198 În proiectele de mari dimensiuni pot fi necesare combinaţii de kick-off meetinguri şi workshopuri de demarare cu diferite grupuri ţintă în diferite locaţii. 197 87 . interdependente şi interactive. ale partenerilor.95 4.3. Editura ASE. percepţii şi valori 95 R.6 – Listă de verificare: designul unui workshop de demarare de o zi Sursa: R. consultanţilor etc. Fig.

• grup – norme şi roluri • organizaţie – descriearea posturilor; organigrame; bugete; mediul fizic; mediul cultural; reguli nescrise etc. • social – limitarea utilizării resurselor; practici de angajare; poluare; siguranţă şi sănătate etc. Comunicarea stabileşte şi menţine graniţele organizaţiei, dar este simultan şi metoda primară pentru a determina nivelele interne şi externe ale aşteptărilor şi experienţelor în vederea adaptării la schimbări şi „construcţiei” unui sistem integrat. Existenţa unei organizaţii este dependentă de relaţiile de comunicare stabilite între oameni, relaţii care produc acţiuni coordonate de cooperare, indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a sistemului. BARIERE

SENS INTENSURSĂ ŢIONAT

DECODIF ICARE

TRANSMISIE

DECODIFICARE

RECEPTOR SENS PERCEPUT

PERTURBA ŢII • • • CUNOAŞTERE CONTEXT RESURSE LIMITATE, ETC

MEDIUL SURSEI SENS PERCEPUT CODIFICARE

MEDIUL RECEPTORULUI SENS INTENŢIONAT

TRANSMISIE

CODIFICARE

Fig. nr. 4.4.1 – Procesul de comunicare Sursa: Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007, pag. 16

88

Bariere în procesul de comunicare96 sunt reprezentate de orice lucru sau fapt care reduce fidelitatea sau perturbă mecanismul comunicării. Pot fi clasificate în bariere de mediu, de percepţie, de personalitate şi de limbaj[...] Bariera de mediu • modul de transmitere a informaţiilor şi calitatea comunicării sunt în mare parte dependente de mediul ambiant. Barierele de ordin fizic sunt primele percepute ca elemente perturbatoare: agomotele, iluminatul, microclimatul pot reprezenta unii dintre factorii perturbatori.[...] Bariera de percepţie • bariera de percepţie este generată de limitele procesului de percepţie la om şi se manifestă prin descrierile individuale diferenţiate ale realităţii, urmate de concluzii diferenţiate derivate din abilităţi perceptuale diferenţiate. Acestea pot conduce la conflicte grave, mai ales datorită erorii generale de atribuire • problema percepţiei ca abilitate a individului se poate rezolva parţial prin educaţie la nivel personal (mai ales în domeniul atenţiei) şi prin selecţia adecvată (adică prin „achiziţionarea” unor oameni cu abilităţi de percepţie în concordanţă cu profilul sarcinilor de executat) în cadru organizaţional. Bariera de personalitate (psihologică) • bariera psihologică reprezintă reflectarea în conştiinţa umană a limitelor capabilităţilor individuale. Convingerile care se formează prin educaţie şi experienţă în privinţa limitărilor personale, se opun valorificării complete a tuturor potenţelor umane. • din jur. • s-au identificat trei tipuri de imagini de sine, în raport cu modalitatea de reflectare în conştiinţă:97 1. subaprecierea – determină complexe de inferioritate, constituind barieră de comunicare prin inhibiţie (complexe de inferioritate) bariera psihologică este legată de imaginea de sine, care se formează prin reflecare conştientă a datelor fizice şi posibilităţilor intelectuale individuale, în comparaţie cu cei

96

Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007, pag. 16 97 Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999, pag. 118

89

2. evaluarea corectă a posibilităţilor – determină comportament normal şi disponibilităţi mari pentru comunicare, care se va derula în mod echilibrat (dacă şi anturajul oferă aceleaşi disponibilităţi) 3. supraevaluarea – determină o imagine hiperbolizată, dominată de infatuare, aroganţă, comportament agresiv etc. şi constituie o brieră de comunicare prin preferinţa pentru monolog autoritar, prin refuzul de a accepta semenii ca parteneri de dialog, prin comportament neetic (complexe de superioritate) • pentru a contracara acest efect, este necesar ca fiecare individ să realizeze autofeedback pozitiv prin crearea unei imagini pozitive despre el, ca modalitate eficientă de adaptare la mediu. Cum imaginea pozitivă se reflectă în comportament, va rezulta şi o atitudine pozitivă faţă de comunicare. Bariera de limbaj • bariera de limbaj este caracterizată prin semnificaţia limbajului ca mijloc de

transfer al informaţiei. În această accepţiune de multe ori oamenii nu pot comunica corect din cauză că limbajul nu poate oferi niciodată o descriere fidelă a semnificaţiei intenţionate, care trebuie comunicată • diferenţa dintre realitate şi descrierea sa prin limbaj datorează imperfecţiunii mecanismului da selectare a ceea ce se percepe prin simbolizare, deci prin abstractizare, concentrare şi clasificare a obiectivelor prin limbaj propriu. Astfel, spre exemplu, ceea ce în ochii unora poate să apară satisfăcător, în ochii altora (prin intermediul altor criterii de simbolizare într-un sistem diferit de valori) poate să pară inadecvat sau lipsit de sens. În acest fel se creează o barieră de comunicare între cei doi parteneri, care nu opreşte doar circulaţia mesajului, dar creează şi tensiuni psihologice care pot duce la conflicte • acestă barieră se poate înlătura prin creearea în organizaţii a unui sistem comun de valori pentru TOŢI membrii, prin educaţie, persuasiune, recompensare adecvată şi utilizarea unui limbaj comun. Totodată, trebuie îndepărtată orientarea exclusivă către EU-l propriu simultan cu stimularea orientării către parteneri, prin utilizarea unui cod etic şi a unei filozofii orientate către o conduită pozitivă, altruistă şi bine cunoscută de către toată lumea • aceste elemente contribuie la o înţelegere mai bună a modului de percepere şi interpretare a partenerului şi facilitează cunoaşterea prealabilă a reacţiilor lui (empatie. Deci, pentru îmbunătăţirea comunicării trebuie alese mijloace (cuvinte, reprezentări grafice, gesturi etc.) semnificative pentru celălalt, care simultan să minimizeze efectul imaginaţiei individuale

90

pag. CONCRETE şi CORECTE98 CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European 98 Dinu. 1998.indiferent de contextul în care se desfăşoară comunicarea. Bucureşti1. CONCISE. informaţiile trebuie sa fie simultan (Robert Fulmer): CLARE. pe baza informaţiilor comunicate se iau decizii. 75 91 . în genereal. dar mai ales în afaceri. Mihai – Comunicarea – repere fundamentale. de caracteristicile proceselor de percepţie şi de gradul de distorsiune a acanalului de transmitere a mesajului • având în vedere că. Editura Didactică şi Pedagogică. COMPLETE.

Liniile Directoare de Coeziune 2007-2013. .Sprijinirea activităţilor inovative privind accesul si participarea la FPC si dobândirea de noi competenţe.umftgm. la rândul lor.Sprijinirea angajatorilor pentru a încuraja participarea la FPC a angajaţilor. Strategia Europeană de Ocupare. PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007-2013 . POS DRU este în 99 100 www.Sprijinirea campaniilor de constientizare si informare precum si a serviciilor de consiliere în carieră.dezvoltarea şi formarea profesională a resurselor umane. care să ducă.compass.Acordare de facilităţi pentru indivizii „greu de motivat” (adulţii necalificaţi sau cu un nivel scăzut de calificare).Furnizare de cursuri de calificare si recalificare a angajaţilor. inclusiv prin stimulente.Sprijinirea angajaţilor pentru validarea cunostinţelor dobândite anterior. . POS DRU 20072013 stabileşte în concordanţă cu Cadrul Naţional Strategic de Referinţă. la dezvoltarea societăţii româneşti bazate pe cunoaştere. implicit. . Liniile Directoare Integrate pentru Dezvoltare şi Ocupare 2005-2008. axele prioritare şi domeniile majore de intervenţie ale României în domeniul resurselor umane. în cadrul Obiectivului „Convergenţă”. .ro www. la îmbunătăţirea nivelurilor de calificare profesională şi ocupare a forţei de muncă şi.ro 92 .99 Operaţiuni orientative: .1 Date generale Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 implementează asistenţa financiară a Uniunii Europene alocată prin Fondul Social European (FSE) avândca obiectiv general dezvoltarea resurselor umane prin investiţii substanţiale în promovarea capitalului uman.Sprijinirea furnizorilor de FPC pentru dezvoltarea si diversificarea ofertelor de FPC. De asemenea.PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007-2013 Numărul de referinţă al programului (CCI): 2007RO051PO001 5. .Acordare de sprijin si stimulente angajaţilor în vederea participării la FPC. .POS DRU100 a fost elaborat în conformitate cu Agenda de la Lisabona revizuită. .

• Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. • Capital uman competitiv în educaţie şi cercetare. respectiv: Axa Prioritară 1 Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere Axa Prioritară 2 Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii Axa Prioritară 3 Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor Axa Prioritară 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare Axa Prioritară 5 Promovarea măsurilor active de ocupare Axa Prioritară 6 Promovarea incluziunii sociale Axa Prioritară 7 Asistenţă tehnică Axa Prioritară 1: „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Educaţie şi formare profesională iniţială de calitate în sprijinul creşterii economice şi ocupării. • Creşterea accesului şi participării la FPC Axa Prioritară 3: „Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Promovarea culturii antreprenoriale. Ministerul Muncii. • Educaţia universitară în sprijinul societăţii bazate pe cunoaştere. • Asigurarea calităţii FPC101 Axa Prioritară 2: „Conectarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Tranziţia de la şcoală la locul de muncă. şi cu Programul de Guvernare 2005 – 2008 în domeniul resurselor umane. Familiei şi Egalităţii de Şanse 93 . • Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor pentru partenerii sociali 101 FPC – “Formare Profesionlă Continuă” conform Guvernului României. • Părăsirea timpurie a şcolii şi educaţia de tip ”a doua şansă”.concordanţă cu cea de-a patra prioritate tematică din Cadrul Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013 („Dezvoltarea şi utilizarea eficientă a capitalului uman din România”) pentru obiectivul „Convergenţă”. POS DRU 2007-2013 cuprinde 7 Axe Prioritare.

Alocarea FSE pentru POS DRU 2007-2013 reprezintă 85% din valoarea totală a Programului. • Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ce priveşte resursele umane şi ocuparea Axa Prioritară 6: „Promovarea incluziunii sociale” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Dezvoltarea economiei sociale. Potenţialii beneficiari ai finanţărilor POS DRU 2007-2013 sunt: şcoli. • Formarea personalului propriu Axa Prioritară 5: „Promovarea măsurilor active de ocupare” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Dezvoltarea şi implementarea măsurilor de ocupare activă. • Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile la sistemul de educaţie şi pe piaţa muncii. universităţi. Furnizarea educaţiei de calitate pentru toţi şi asigurarea calificărilor relevante pentru piaţa muncii reprezintă obiectivele domeniului de intervenţie Educaţie şi formare profesională 102 www.Axa Prioritară 4: „Modernizarea Serviciului Public de Ocupare” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare. • Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii. Finanţarea pentru primele două axe prioritare este de 51% din totalul contribuţiei UE pentru POS DRU 2007-2013. ONG-uri etc. diferenţa o reprezintă cofinanţarea naţională. • Sprijin pentru comunicare şi promovarea POS DRU. managementul general şi evaluarea POS DRU. • Iniţiative transnaţionale pe piaţa incluzivă a muncii Axa Prioritară 7: „Asistenţa tehnică” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Sprijin pentru implementarea.posdru. • Dezvoltarea unei reţele de servicii sociale integrate. IMMuri. Ministerul Educaţiei şi Cercetării a fost desemnat Organism Intermediar.ro 94 .102 Pentru implementarea primelor două axe prioritare din POS DRU 2007-2013.edu.

creşterea ocupabilităţii şi a nivelului de educaţie şi formare profesională al resurselor umane printr-o abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”. informală şi non-formală. articulate printr-un cadru coerent al calificărilor şi deservite de un personal cu înaltă calificare. .sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea personalului. Situaţia actuală Domeniul de intervenţie privind educaţia şi formarea profesională iniţială de calitate poate fi implementat prin următoarele operaţiuni indicative: . pentru dezvoltarea şi implementarea mijloacelor şi a instrumentelor de asigurare şi management al calităţii şi la nivel de furnizori de educaţie. Prin urmare. AP 2 îşi propune să faciliteze tranziţia de la şcoală la locul de muncă prin creşterea relevanţei educaţiei şi formării profesionale pentru piaţa muncii.sprijin pentru dezvoltarea ofertelor de educaţie şi de formare iniţială relevante pentru nevoile de învăţare individuală şi pentru nevoile pieţei muncii.103 Axa Prioritară 2 Axa Prioritară 2 „Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii”: Obiectivul general al acestei axe prioritare îl constituie facilitarea accesului la educaţie.finantare. .iniţială de calitate în sprijinul creşterii economice şi ocupării al primei axe prioritare din cadrul Programului Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea şi implementarea de instrumente la nivelul de sistem şi de furnizor. în perspectiva învăţării pe parcursul întregii vieţi. în contextul societăţii bazate pe cunoaştere. Premisa generală a acestei priorităţi o reprezintă faptul că învăţarea continuă reprezintă cadrul general pentru restructurarea şi dezvoltarea sistemelor de educaţie şi formare. devenind astfel una dintre principalele cauze pentru şomajul de lungă durată. .ro 95 .sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de orientare şi consiliere de calitate în vederea creşterii performanţelor şcolare şi a ratelor de tranziţie între diferite nivele de educaţie. Un nivel înalt de calificare trebuie să fie garantat de centrele de învăţare prin intermediul unor structuri educaţionale modulare şi flexibile. pentru asigurarea competenţelor-cheie pe tot parcursul vieţii şi a coerenţei dintre cadrele de educaţie formală. precum şi îmbunătăţirea nivelului de calificare a angajaţilor. se are în vedere 103 www. Corelarea deficitară a sistemului de educaţie şi formare profesională cu dinamica pieţei muncii reprezintă un obstacol în calea dobândirii şi păstrării unui loc de muncă.

Domeniile majore de intervenţie ale acestei AP sunt:104 1. Obiective Obiectivul principal al acestui proiect îl constituie facilitarea accesului la educaţie. fie prin muncă. precum şi din perspectiva creşterii 104 www.fseromania. în contextul societăţii bazate pe cunoaştere. 3. Activităţile finanţate se concentrează asupra perspectivei învăţării pe tot parcursul vieţii şi a contribuţiei acesteia la îmbunătăţirea procesului de inserţie a absolvenţilor pe piaţa muncii. prin reducerea ratei abandonului şcolar timpuriu şi creşterea participării la programele de FPC în vederea obţinerii unei calificări complete şi actuale în corelare cu cerinţele pieţei muncii. 2. În conformitate cu politicile si strategiile europene. diversificare şi modernizare ale oportunităţilor de FPC vor fi promovate pentru calificarea şi/sau recalificarea angajaţilor în corelare cu cererea pe piaţa muncii. · cresterea gradului de calificare a angajaţilor. Această AP contribuie la asigurarea de oportunităţi pentru toţi prin oferirea unei şanse fie prin educaţie. În cadrul acestei axe prioritare se urmăreşte dezvoltarea şi modernizarea sistemelor de educaţie şi formare profesională continuă astfel încât acestea să fie accesibile în vederea unei mai bune adaptări la nevoile în permanentă schimbare şi la evoluţiile rapide din economie şi societate. Acces şi participare la FPC.prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii şi dobândirea competenţelor necesare integrării şi menţinerii pe piaţa muncii. Se acordă o atenţie specială asigurării utilităţii şi relevanţei şanselor şi oportunităţilor oferite. Tranziţia de la şcoală la viaţa activă. activităţile de extindere. Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii. Pentru a contrabalansa efectele negative ale participării scăzute la FPC. fie prin formare profesională. Următoarele obiective specifice vor contribui la atingerea obiectivului principal: · întărirea capacităţii întreprinderilor de a sprijini cresterea nivelului de calificare a angajaţilor. civică si socială. învăţarea pe tot parcursul vieţii este esenţială pentru dezvoltarea personală. Această prioritate îşi propune să contribuie la realizarea obiectivelor „Lisabona” prin restructurarea şi îmbunătăţirea sistemelor de educaţie şi formare. şi formare profesională al resurselor umane printr-o abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”.ro 96 .

IMM-urile sunt mai puţin interesate de politica DRU. precum şi cei care au un nivel scăzut de performanţă şcolată.personal din întreprinderi. doar 11% dintre întreprinderi au implementat programe de formare profesională pentru angajaţi şi doar 5. . Principalele grupuri ţintă abordate în cadrul aceastei axe prioritare sunt:105 . Aproximativ două treimi dintre întreprinderi au preferat să recruteze persoane noi decât să aloce resurse financiare pentru formarea profesională a angajaţilor. de etnie roma. populaţia care trăieste în comunităţi mici sau în zone rurale şi şomerii. decât a celor angajaţi pe perioadă determinată. metodologii şi metode de predare individualizate şi să se acompanieze ofertele de formare profesională cu servicii de orientare a carierei pentru a răspunde astfel nevoilor diferiţilor participanţi la FPC. .elevi. de regulă. ucenici. un acces redus la formare profesională. studenţi. desemnat a fi mentor pentru angajaţii aflaţi la primul loc de muncă. fie pentru că nu au posibilitatea să investească în dezvoltarea resurselor umane. persoanele cu cerinţe educaţionale speciale.persoane care au părăsit de timpuriu şcoala şi familiile lor. studenţi si angajaţi.şanselor de ocupare. tutori pentru stagiile de pregătire practică a elevilor. Întreprinderile mari sunt.oirposdrucentru.1 Documente oficiale folosite în activitatea organizaţională 105 www. Angajatorii preferă să susţină formarea muncitorilor cu înaltă calificare sau a tinerilor. Minorităţile. Este important să se asigure dezvoltarea de conţinuturi de formare profesională adecvate.ro 97 . . cele care desfăsoară o politică activă de formare profesională continuă.angajaţi. Accesul la FPC este inegal. în special cei cu un nivel scăzut de calificare sau cei necalificaţi. maiştri de ucenicie. a celor angajaţi pe perioadă nedeterminată. de asemenea. 5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU 5.4% dintre acestea au dezvoltat o strategie de dezvoltare a resurselor umane. Conform unei anchete realizate în 1999 de către Institutul Naţional de Statistică. decât a celor cu un nivel scăzut de calificare sau în vârstă. . angajaţi la primul loc de muncă. fie pentru că nu conştientizează încă importanţa FPC. au. din comunităţile sărace.elevi din zonele rurale.2.

Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete. să-i trezească şi să-i capteze INTERESUL. să-i aprindă DORINŢA pentru ceea ce-i propune scrisoarea.addjb. numele. Se bazează pe cercetări amănunţite. Structura unui memoriu este: formula de adresare. precum şi propuneri de modificare a situaţiei existente.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov 98 . asemănându-se cu procesul verbal de constatare. data şi locul acesteia. soluţii preconizate. temele abordate şi acţiunile de urmat. concluzii şi propuneri. Structura sa este compusă din: prezentarea succintă a problemei abordate. schimburi de experienţă.106 Rapoartele vor fi transmise Direcţiei/ Coordonatorului Unităţii Regionale în termen de 24 de ore de la participare. trimestrial. semnătura. scrisoarea este încă unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informaţiei.Procesul verbal – este un document oficial în care se înregistrează o anumită constatare sau se consemnează pe scurt discuţiile şi hotărârile unei anumite adunări. funcţia adresantului şi organizaţia. Se deosebeşte de acesta prin faptul că înregistrează o propunere sau acţiune întreprinsă la un moment dat care urmează a fi completată ulterior. semnătura. într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. numele coordonatorului întâlnirii. funcţia şi adresa celui care l-a întocmit. Scrisoarea de prezentare – în lumea afacerilor. evidenţiind dificultăţile şi cauzele lor şi propunând soluţii de remediere. Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea şi analiza activităţii unei organizaţii (OI POSDRU). Fiecare membru al OIPOSDRU/ Unitatea Centrală/ Regională care va lua parte la o şedintă/ conferinţă/ seminar/ work-shop/ vizită de studiu etc. să-l îndemne la ACŢIUNE in direcţia sugerată de scrisoare. Va elabora un raport incluzând tipul întâlnirii. O scrisoare de afacere/ prezentare trebuie: să câştige ATENŢIA cititorului. documentări. a unei situaţii. Memoriul reprezintă o prezentare amănunţită şi documentată a unei probleme. Raportul – cuprinde o relatare a unei activităţi (personale sau de grup). Materialul prezentat este critic. Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri. Se prezintă lunar. 106 www. De asemenea raportul va fi accesibil celorlalţi consilieri PSODRU prin adresa de e-mail a Unităţii Centrale/ Regionale. prezentarea şi analiza problemei. semestrial sau anual de către conducere (directorul/ coordonatorul POSDRU) în faţa salariaţilor/ consilierilor POSDRU. Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. prenumele. date şi aprecieri în legătură cu o anumită problemă.

Comunicatul de presă este instrumentul cel mai folosit pentru a transmite informaţii ziariştilor. consilier juridic C. Comunicatul de presă va conţine de asemenea datele de contact ale persoanei care oferă această informaţie (nume. 14 septembrie. telefon. Comunicatul de presă va fi elaborat la iniţiativa Unităţii Centrale/ Regionale OIPOSDRU. Comunicatul de presă răspunde întrebărilor cele mai uzuale pe care le pune un redactor sau un reporter şi la care încearcă să răspundă în materialul pe care-l scrie la următoarele întrebări: cine.P. ora 14. Comunicatul de presă. în general. email etc.info. Tonul lor variază de la protocolar la ne-protocolar şi sunt folosite. ce.Buletinele informative – numite şi newsletters – sunt materiale scrise elaborate cu scopul de a transmite unui public ţintă informaţii care prezintă un interes special. în de sedinţe. interior xxx Fax: xxxxxxx DE LA: Lăcrămioara Tipa. Titlul comunicatului de presă va fi scurt şi de impact (se va include un verb) şi va rezuma textul de mai jos. pentru comunicarea în interiorul organizaţiei. Buletinul Informativ POSDRU va fi elaborat lunar şi va conţine informaţii referitoare la oportunităţile de finanţare conform priorităţilor din POSDRU în domeniul resurselor umane – educaţie şi formare profesională continuă – prin Fondul Social European.P. interior xxx Fax: xxxxxxxx RE(F): sala Planificarea conferinţei pentru raportul pe anul 200x. RE(F) vine de la “Referitor” sau “Subiectul”.ro 99 . director OI POS-DRU C. de ce şi cum. Calitatea materialelor cuprinse în buletinul informativ POSDRU este asigurată de respectarea condiţiilor privind redactarea materialelor scrise. unde.).fonduri. 218 Tel: xxxxxxxx. Memo-urile Cuvântul memo (nota de serviciu) este forma prescurtată de la memorandum şi are rolul de a comunica informaţii importante rapid şi eficient. 107 Exemplu: CĂTRE: Popescu Vasile. 107 www. 124 Tel: xxxxxxx. când. fax. ca formă de comunicare externă.

pliant sau foaie volantă de prezentare a programului POSDRU. Articole apărute în presă despre programului POSDRU (dacă este cazul).ro 100 . ca şi o scanare a semnăturii sale. Comunicatul de presă va fi transmis spre publicaţie. • • • • O broşură. a sesiunilor informative sau alte evenimente. Ce conţine în mod obişnuit o mapă de presă: • O scrisoare. puteţi insera în scrisoare o fotografie a persoanei care o semnează. • O broşură.umftgm. Scrisoarea de înaintare a mapei de presă este scrisă îndeobşte de directorul POSDRU/ coordonatorul UR POSDRU. În funcţie de resurse (ca de exemplu. Mapa de presă. Fotografii (dacă există). După eveniment. În cazul conferinţelor de presă şi a sesiunilor informative. Cartea de vizită a persoanei de contact/ consileir POSDRU.Draftul comunicatului de presă va fi elaborat de ofiţerul de comunicare OIPOSDRU şi va transmis cu 4 zile înainte de a apărea în presă Directorului OIPOSDRU pentru a fi aprobat. Şase fraze concise sunt suficiente pentru a explica cine sunteţi. de ce trimiteţi/ înmânaţi mapa de presă respectivă şi ce aşteptaţi. un pliant sau o „foaie volantă” (fact-sheet) de prezentare OI PSODRU/ Unităţii Centrale/ Regionale POSDRU. Mapa de presă va fi elaborată cu ocazia conferinţelor de presă. . mapa va conţine informaţii privind tema prezentată şi toate activităţile anterioare din cadrul OI POSDRU. 108 5. accesul la o imprimantă color).3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU 108 www. Materialele de presă solicitate de către un jurnalist sau o anumită publicaţie vor fi aprobate de către directorul OIPOSDRU. Mapa de presă reprezintă o colecţie de informaţii cheie care spun massmediei cine sunteţi. ce faceţi şi în ce fel este relevant acest lucru pentru jurnalişti. radio sau TV (naţionale sau locale). o altă declaraţie oficială va fi elaborată informând despre organizarea şi tema evenimentului.

regulamentul de organizare şi funcţionare.3.ro 101 .ro Comunicarea internă 109 www.Directorul/ coordonatorul UR POSDRU realizează comunicarea scrisă şi prin întocmirea şi transmiterea unor documente manageriale specifice.oiposdru. fişa postului. obiectivele. regulamentul de ordine interioară OI POSDRU. analize şi descrieri de posturi. strategiile OI POSDRU. citire de către cei interesai şi semnarea pentru luare la cunoştinţă asigurarea feedback-ului Comunicarea conţinutului documentelor Sursa: www.umftgm. Caracteristicile comunicării scrise manageriale Tabel nr. cum ar fi:109 • • • • misiunea. tabloul de bord. conţinutul este adaptat la specificul OI POSDRU exprimare concisă şi clară modul de redactare asigură înţelegerea şi respectarea conţinutului de către consilierii POSDRU numai către persoanele interesate/ potenţialii beneficiari se apelează la diferite modalităţi afişare.1 ACTIVITATEA Conceperea şi redactarea documentelor CARACTERISTICILE numai de către directorul/ coordonatorul UR POSDRU. 5.

Comunicarea va include următoarele aspecte: exemple de bună practică.1 .În cazul delegării atribuţiilor de către Directorul OI POSDRU unui membru desemnat al Unităţii Regionale de către coordonator pentru o anumită activitate. activităţi specifice. management financiar).info.edu. forum.Comunicarea între Unităţile Regionale Sursa: www. probleme şi soluţii de rezolvat etc. prin discuţii individuale. nr. telefon. 5.Comunicarea internă va fi organizată pe următoarele niveluri: a) Comunicarea cu Direcţia/ Unitatea Regională POSDRU Comunicarea între Coordonatorii Unităţilor Regionale Coordonatorii Unităţilor Regionale vor comunica în vederea asigurării unei informări eficiente.ro 102 .posdru. monitorizare.110 Director OI POSDRU Coordonator Regional Unitate Regională Personal Unitate Regională Fig. personalul implicat în îndeplinirea cestei sarcini va informa şi va lucra direct cu coordonatorul mai sus menţionat. b) Comunicarea între Direcţie şi Unităţile Regionale POSDRU 110 www.fonduri.ro Comunicarea între personalul Unităţilor Regionale POSDRU Personalul Unităţilor Regionale POSDRU vor comunica prin sau cu acordul coordonatorului UR POSDRU în cadrul activităţilor similare (programare.3.

Elaborarea manualelor/ procedurilor POSDRU.ro 103 . workshop-uri. Aspecte privind participarea şi organizarea la conferinţe. 5. Fluxul operaţional/ funcţional 111 www.posdru.2 – Fluxul organizaţional/ administrativ Sursa: www.ro Directorul Organismului Intermediar POS DRU va comunica permanent cu coordonatorii din cadrul Direcţiei şi coordonatorii regionali şi totodată cu Unităţile Regionale în următoarele situaţii:111 Organizarea activităţilor generale. Organizarea întâlnirilor interne în vederea planificării şi organizării activităţilor Unităţilor Regionale.Fluxul comunicării cuprinde: Director OI POSDRU Coordonatori din cadrul Direcţiei Coordonatori Unităţi Regionale Consilieri din cadrul Direcţiei Consilieri din cadrul Unităţilor Regionale Fig. nr.edu. întâlniri zilnice.3. seminarii. Organizarea sesiunilor de instruire în interiorul sau în afara Unităţilor Regionale sau Direcţiei POSDRU.compass.

104 .

care la rândul lor vor disemina rezultatele directorului OI POS DRU. După îndeplinirea atribuţiilor. monitorizare. consilierii POSDRU vor informa coordonatorul pentru activitatea specifică sau responsabilul desemnat. audit Coordinator/ responsabil Departament IT Coordonatori Consilieri UR cu atribuţii în programare Consilieri UR cu atribuţii în monitorizare.3 . nr.3.oirposdrucentru. consilierii vor transmite coordonatorilor regionali. 5. c) În cadrul departamentului Programare fluxul documentelor şi comunicarea va urmări: 112 www. Astfel. financiare şi totodată va asigura fluxul documentelor.Director OI POSDRU Coordinator/ responsabil departament programare şi evaluare Coordinator/ responsabil monitorizare management financiar. management financiar Consilieri Unităţi Regionale (UR) Unităţi Regionale Fig.ro 105 . coodonatorii vor avea o imagine asupra activităţilor/ acţiunilor desfăşurate de către consilierii din cadrul Unităţilor Regionale.ro Directorul OI POSDRU va transmite atribuţiile către coordonatorii din Direcţie sau va desemna direct un Responsabil pentru o activitate specifică şi apoi va repartiza sarcinile consilierilor Unităţilor Regionale cu atribuţii în programare/ monitorizare/ management financiar.oirposdrucentru. la sfârşitul fiecărei activităţi.112 Coordonatorii Unităţilor Regionale vor arhiva toate documentele furnizate de fiecare consilier în funcţie de activităţile de programare.Fluxul operaţional/ funcţional Sursa: www. Coordonatorul IT va menţine comunicarea cu toţi consilierii care desfăşoară activităţi specifice în vederea susţinerii în îndeplinirea atribuţiilor sale. În acelaşi timp. un raport privind metodologia de îndeplinire a sarcinii/ activităţii respective.

ro Fluxul documentelor în activităţile financiare cuprinde: 106 .4 – Fluxul documentelor şi comunicarea în cadrul departamentului Programare Sursa: www. d) În cadrul departamentului de management financiar. instruirea profesională a angajaţilor etc. Rapoarte privind asistenţa oferită potenţialilor beneficiari etc.3. fluxul documentelor arată astfel: Beneficiar Factura Consilier Facturi certificate financiar (RU) Coordonator/ responsabil department financiar Raport financiar Coordonator Regional Arhiva Fig.ro În cadrul activităţilor de programare/ comunicare/ asistenţă vor fi incluse următoarele: Analiza regională în domeniul educaţiei şi formării profesionale continue (educaţia la niveluri diferite.info. nr. 5.posdru.3.5 .). 5.edu.fonduri.Coordinator/ responsabil departament Programare Raport intermediar/ final Raport intermediar/ final Programare Consilier 2 Task 2 Coordonator Regional Raport final Task 1 Coordonator Regional Raport final Arhiv a Arhiv a Fig. Rapoarte privind activităţile de comunicare şi informare pe o perioadă specifică.Fuxul documentelor în cadrul departamentului de management financiar Sursa: www. nr.

direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii umane. Este un important instrument de implementare a schimbărilor. ce oferă posibilitatea cunoaşterii opiniilor acestora. a strategiilor. Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării. statornicirea unor relaţii corecte şi eficiente între angajaţi atât pe orizontală. în general datorită impactului imediat. cât şi insuccesul. a omogenizării sub aspect psihosocial. având implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului. ce afectează direct şi imediat. determinând atât succesul. comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor. indiferent de mărimea şi natura sa.- Facturile de la beneficiari sunt primite de către consilierul financiar al Unităţii Regionale. Facturile certificate de la toţi beneficiarii pe o anumită perioadă sunt transmise coordonatorului departamentului financiar din Direcţia POSDRU. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia. Raportul financiar este elaborat şi transmis coodonatorului departamentului financiar. O problemă importantă cu care se confruntă societatea modernă. Caracteristică specific umană. a colectivelor şi a societăţii în ansamblu. asigurând operaţionalizarea funcţiilor managementului. este prezentă în toate activităţile acesteia şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. sporirea performanţelor individuale şi colective. Ca stare de spirit şi instrument al conducerii. pentru accesul acestuia la sursele informaţionale. este problema comunicării. dar şi indirect. 107 . Ea este esenţială pentru raporturile managerului cu mediul ambiant. viaţa indivizilor. comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate. asigurând funcţionarea normală a colectivului. pe termen nedeterminat. O copie a raportului financiar este transmisă coordonatorului regional spre informare. cât şi pe verticală.

Se preconizează societatea care va trata pe plan egal investiţiile fizice şi cele din domeniul formării. etc) şi receptorul. utile noilor meserii într-o continuă evoluţie şi schimbare este necesară. Dacă noile tehnologii evoluează în permanenţă. a exprima sentimente. a raporta. Se pune din ce în ce mai mult accent pe formare pe toată perioada vieţii. putem concluziona că în procesul comunicării sunt implicate două părţi: emiţătorul. instrumentele de muncă. Se recurge la astfel de programe de formare profesională continuă datorită necesităţii completării competenţelor cu altele noi. formarea va fi astfel gândită. alături de şcoală. o trăire. competenţele. încât să ajute : Instituţia. în vederea realizării unui circuit informaţional mai bun Diminuarea conflictelor între specialiştii care stăpânesc diferit tehnicile de documentare Oferirea în permanenţă a unor noi servicii utilizatorilor Satisfacţia profesioanlă Optimizarea performanţelor Gestionarea informaţiei O mai bună şi eficientă comunicare Găsirea unor metode eficiente de organizare a muncii.CONCLUZII Din cele prezentate mai sus. de repartizare a responsabilităţilor Cunoaşterea unor reguli elementare privind comunicarea 108 . şi programele dezvoltate în acest scop. încurajează dobândirea de noi cunoştinţe de-a lungul vieţii. cel căruia îi este adresat mesajul şi de la care se aşteaptă un feedback. cerute de servicii noi. în permanentă reînnoire Dezvoltarea unor programe de formare care să dezvolte aptitudini noi. De aceea. înseamnă că şi deprinderile de lucru. vor fi într-o permanentă schimbare cu impact asupra factorului uman. facultate au misiunea a de forma angajatul societăţii de mâine. aptitudinile dezvoltându-se mereu. Astfel. este cel care emite un mesaj pentru realizarea scopului urmărit (ex: a transmite o informaţie. serviciile. Aceadtă societatea în care fiecare îşi construieşte propria sa cunoaştere. sau perfecţionarea acestora în vederea oferirii unor informaţii de calitate şi într-un timp cât mai scurt.

Beldean. Editura Uranus.Van.Happy Projects!. deprinderi.W. Editura All.Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. 2006 . Editura Univesitară. C. Gary S. Carmen 2008 Chaşovschi. Alina Bedea.Note de curs “Management de proiect”. Editura Univeritară.Comunicarea – repere fundamentale. Bucureşti1. Bucureşti.Note de curs Managementul proiectului. Carmen A. Jean-Félix Gareis. O.Curs Management General .MBO si ciclul afacerilor. Băeşu. strategii.Management. Simeria. Samuel Chaşovschi.Managementul proeictelor. Bucuresti.J. Bucuresti. 1998 . Iulius Becker.Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. R. Editura Economica. Editura Humanitas.Cum să ne realizăm proiectele.Managementul Modern.Note de curs: Managementul proiectelor. Rompak. 2006 . Wolfgang . D. Lessel. Noomen. Bucureşti. 2007. Bucureşti. Bucureşti. Grigorescu. 2004 . iulie 2007 . Editura All. G. 1999 . Bucureşti . Bucuresti. J... 1998 .Comunicarea umană. A. Bârgăoanu. Cândea.Ştiinţa comunicării. 2006 . Bucureşti. Dinu. 109 . R. Concepte.Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale. Bucureşti. Editura Didactică şi Pedagogică.Managementul proiectelor. Carmen . Bucureşti. 2006 Cuilenburg. Editura ASE.Managementul proiectelor cu finanţare externă. 1996 . Mihai Fihel. Bucureşti. A Cândea. Certo. Suceava. o abordare sistemică. Scholten.M. Adriana 2007 Huţu.BIBLIOGRAFIE Androniceanu.Comunicarea manageriala. Editura Universitatii Suceava. Viorica Burciu. Editura Teora. A 1999 Burciu. . Editura Expert. . 1998 . 2002 . 2006 . Editura Didactică şi Pedagogică. Editura Matrixrom.

Bucureşti. Olivesi 2006 Victor.Managementul proiectelor.Managementul proiectelor. Nicolae Prutianu. Bucureşti.Curs Managementul Proiectelor.Arta de a comunica. M. Bucureşti 2003 . Ed.ro www. 2004 . Liviu Stephane. Alex Neagu. Editura Tritonic. 2004 . Editura CODECS. Editura Polirom. C. Ion Coteanu. Cibela 2007 Nicolescu. Ovidiu Opran. Schuster. Dennis 2000 Mocanu. Radu . Iaşi. Editura Universitară. Luiza Seche. Economică. Roşca.Comunicarea managerială.. Bucureşti. 2002 .Antrenamentul abilităţilor de comunicare.ro www.Managementul proiectelor. 2007 ***Dicţionarul Explicativ al Limbii Române. Bucureşti 2006 .Management îndrumar pentru proiecte economice. dr. dr. Bucureşti. Bucureşti. Mircea Seche.Managementul proiectelor cu finanţare internaţională..ro 110 . . Ştefan Rosenberg. 1999 . acad. Editura Univers Enciclopedic. C. Floris. Marshall B. Editura Matrix Rom. 1998.Comunicare profesională. Bucureşi. . Editura Tritonic. Anca Popescu. 2005 .Sistemul informaţional managerial al oraganizaţiei.fseromania. 2003 . Bucureşti. Bucureşti. . 2004 . Mucchielli . Editura Economică. a II-a. Editura Elena Francisc Publishing.Comunicarea in organizatii. M.. Delia şi Beldean Viorica Postăvaru.finantare.Management de proiect. Bucureşti. Floris. T. Popa. Site-uri www. Editura All Beck. Editura Universitară. Editura Matrixrom. Bucureşti.oirposdrucentru. Iaşi. Editura Polirom.Managementul proiectelor Ed.2007 Lock. 2005 .

edu.info.ro 111 .ro www.addjb.ro www.ro www.compass.fonduri.posdru.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov www.umftgm.www.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->