Sunteți pe pagina 1din 10

MANAGEMENT – Lecţia 4

PLANIFICARE ŞI ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Planificarea este funcţia managerială de start – kilometrul zero pentru management. Înainte ca un
manager să organizeze, să coordoneze şi să controleze el trebuie să aibă un plan, altfel, activităţile
ulterioare (celelalte funcţii manageriale) nu au scop sau direcţie. Ceea ce de fapt se realizează în
continuare sunt deciziile stabilite în planificare.

Definiţie: planificare presupune proiectarea şi estimarea viitoarei evoluţii a firmei, incluzând toate
activităţile care conduc la definirea obiectivelor şi la determinarea cursurilor de acţiune adecvate
care să facă posibilă atingerea obiectivelor stabilite. Funcţia de planificare răspunde la întrebările
CE, CUM, şi CÂND se va realiza şi CINE este responsabil.

Avantajele planificării:

 forţează managerii să gândească în perspectivă şi să fixeze obiective clare;

 crează unitatea de viziune şi focalizează eforturile tuturor angajaţilor către acţiuni convergente;

 conduce la dezvoltarea standardelor de performanţă care permit un control managerial mult mai
eficace;

 planificarea permite organizaţiei să fie mai bine pregătită pentru situaţii neaşteptate, adică este
un instrument de adaptare la schimbare.

Relaţia planificării cu celelalte funcţii manageriale:

Ce fel de structură
organizatorică

Organizare

Ce fel de oameni sunt


PLANURI necesari şi cand
Obiective
si modul de
realizare Cum pot fi dirijaţi şi
Leading
antrenaţi
Funcţia de
planificare
Asigurarea normelor de
Control
control al activităţii

Elementele planificării: funcţia de planificare solicită managerilor să ia decizii în legătură cu


următoarele elemente fundamentale:
• obiectivele
• formularea acţiunilor ce trebuie urmate– strategii
• resursele necesare
• implementarea

1
Succesul în afaceri depinde de felul în care managementul ştie să răspundă cât mai bine factorilor
de mediu, incertitudinii şi instabilităţii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de
planificare strategică.

Planificarea strategică este procesul prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile şi restricţiile
din mediul extern şi intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei, fixează obiective
specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective, implementează
planurile de acţiune alese, evaluează performanţa strategică realizată şi iau deciziile de corectare
corespunzătoare.

Rezultatul planificării strategice este planul strategic al firmei obţinut prin analiza mediului
organizaţiei, formularea misiunii organizaţiei, stabilirea obiectivelor strategice, şi formularea
strategiilor, în vederea realizării obiectivelor şi misiunii propuse.

Procesul planificării strategice este prezentat în figura următoare.

1. Extern
Economici 2. Intern
Tehnologici Competenţă
Socio-culturali Poziţia pe piaţă
MediulManagement
Politici şi legislativi
Concurenţi Tehnologia utilizată
Produse substituente Abilităţile de cercetare-dezvoltare
Puterea furnizorilor Poziţia pe curba de experienţă şi
Puterea cumpărătorilor economiile de scară
Ciclul de viaţă al ramurii

Corecţie

Analiza (SWOT)

Misiunea Planul strategic al Strategiile


Obiectivele organizaţiei
organizaţiei organizaţiei organizaţitei Implementare

Mediul şi analiza SWOT

Analiza mediului în ambele dimensiuni externă şi internă, trebuie să ofere managementului


informaţiile referitoare la ramura în care activează şi situaţia concurenţei, precum şi poziţia relativă
a propriei firme.

Analiza factorilor externi este realizată pentru a determina oportunităţile şi/sau pericolele
(ameninţările) la care firma va trebui să facă faţă. Aceşti factori se referă la:

1) factorii de macro-mediu: politici, economici, sociali şi tehnologici (analiza PEST);

2
2) situaţia concurenţială: se referă la analizarea forţelor care generează concurenţa ; în
concordanţă cu cercetările efectuate de Michael Porter, forţele care descriu situaţia
concurenţială în cadrul unui domeniu de activitate sunt: concurenţa; pericolul noilor veniţi;
pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; şi puterea clienţilor
(cumpărătorilor);

3) situaţia ciclului de viaţă al ramurii:

Demarare Creştere Maturitate


Declin

Vânzările
Veniturile

Profitul

STADIU DEMARARE CREŞTERE MATURITATE DECLIN


ELEMENT
Vănzările Cresc moderat Cresc rapid Cele mai mari niveluri Scad accelerat
Ritmul de Ridicat Ridicat Stagnant Nul sau negativ
creştere a cererii
Concurenţa Slabă Se accentuează; Foarte acută cu Se diminuează
numeroşi noi sosiţi; concurenţi puternici şi
consolidare prin stabili
fuziuni
Tehnologiile Instabile În curs de stabilizare Stabile Stabile
Comportamente Puţin cunoscute Bine cunoscute Bine cunoscute şi Bine cunoscute şi stabile
de cumpărare Schimbătoare Tind să se stabilizeze stabile
Stabilitatea Piaţă fragmentată În curs de stabilizare Stabilă Stabilă
părţii de piaţă Părţi de piaţă în
mişcare
Barierele In/Ie Reduse Se înteţesc Se stabilizează Se reduc
Preţurile Mari Încep să se reducă Se reduc; se Constante; rareori se întâmplă
declanşează „razboiul să crească uşor dacă slăbeşte
preţurilor” concurenţa

Factorii de mediu intern se referă la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza
organizaţia şi care trebuie exploatate, precum şi a punctelor slabe ale firmei care trebuie evitate.
Analiza mediului se cocluzionează prin analiza SWOT, adică evidenţierea punctelor interne tari (S
= strengthes) şi a celor slabe (W = weaknesses), precum şi a oportunităţilor externe (O sau O =
opportunities) şi a pericolelor/ameninţărilor externe (T = threats), astfel încât, strategiile ce urmează
a fi abordate să fructifice punctele interne tari şi oportunităţile externe, evitând ameninţările din
exteriror şi punctele interne slabe.
3
Misiunea

Reprezentând viziunea pe termen lung a ceea ce organizaţia doreşte să devină, misiunea descrie
scopul organizaţiei şi urmăreşte ca toţi angajaţii să aibă aceeaşi viziune asupra obiectivelor şi
filozofiei organizaţiei.
În general misiunea cuprinde:
• Motivul pentru care organizaţia există
• Produsele şi serviciile oferite
• Domeniile de specializare
• Clienţii serviţi
• Zona geografică de marketing

Exemplu: Scopul fundamental al firmei noastre este: proiectarea, producerea şi comercializarea la


o scară globală a produselor şi serviciilor utile şi benefice clienţilor şi societăţii; oferirea de
produse şi servicii la cel mai înalt standard de calitate astfel încât clienţii noştri să se bucure de o
valoare superioară; realizarea unui nivel continuu ridicat al profiturilor care să ne plaseze în top
privind rentabilitatea capitalului; angajaţii şi acţionarii să se bucure de o distribuţie echitabilă a
rezultatelor; continuă capacitate de reacţie la nevoile şi dorinţele clienţilor şi societăţii; dinamism
în identificarea şi implementarea noilor produse şi tehnologii; urmărirea unui înalt standard de
etică în conducerea afacerilor; un mediu intern în care toţi angajaţii sunt încurajaţi şi stimulaţi în
a atinge cele mai ridicate nivele de performanţă profesională şi poziţii ierarhice.

Obiectivele

Obiectivele strategice precizează poziţia concurenţială de pe piaţa pe care firma urmăreşte s-o
obţină şi specifică ţintele de performanţă pe care managementul doreşte să le atingă în urmărirea
misiunii.

Deci, unele obiective se referă la poziţia externă a firmei în timp ce altele se referă la aspectele
interne de performanţă şi rezultate financiare.

Cel mai adesea obiectivele strategice se referă la cota pe piaţă, creşterea veniturilor şi câştigurilor,
rentabilitatea investiţiilor, capabilitatea tehnologică, recunoaşterea ca leader pe piaţă, puterea
concurenţială, puterea financiară, reputaţia în faţa clienţilor, gradul de diversificare al producţiei
sau/şi afacerii.

Trebuie dezvoltate atât obiective pe termen lung dar şi obiective agregate pe termen scurt.
Obiectivele pe termen lung menţin atenţia managementului asupra ceea ce trebuie făcut în prezent,
pentru a putea obţine rezultatele dorite mai târziu, în timp ce obiectivele pe termen scurt indică
viteza şi forţa pe care managementul caută să le menţină.

Un bun obiectiv este realist, măsurabil, alocat în timp şi indică priorităţile organizaţiei.

Astfel:

 un obiectiv trebuie să se refere la un singur şi specific aspect al activităţii organizaţiei, fără a se


prezenta sub forma unei formulări generale, abstracte; spre exemplu, nu se vor formula
obiective sub forma: “Dorim să devenim leaderi în cadrul ramurii” sau “Obiectivul nostru este
de a fi cei mai ofensivi pe piaţă”; aceste formulări reprezintă o tendinţă generală şi nu se referă
la un domeniu specific;

 obiectivele trebuie să se refere la rezultate şi nu la activităţile ce se desfăşoară pentru obţinerea


acestor rezultate; astfet, un obiectiv ca “Mărirea cheltuielilor de promovare cu 15% în anul

4
200X” nu reprezintă un obiectiv bine formulat, pentru că întreprinderea nu are ca scop final
creşterea cheltuielilor; promovarea este o activitate care se desfăşoară pentru a obţine unele
rezultate; ca urmare, obiectivul poate fi formulat astfel “Creşterea cu 5% a cotei de piaţă în
anul 200X”;

 un obiectiv trebuie să fie măsurabil, adică prezentat într-o formă cantitativă; spre exemplu, nu se
recomandă formularea “Obiectivul nostru este maximizarea profitului”, ci “Profitul total
urmărit în anul 200X va fi de Y milioane lei”;

 obiectivele trebuie să fie alocate în timp, să aibă un termen de îndeplinire specificat; nu poate fi
formulat un obiectiv sub forma “Obiectivul nostru este de a rămâne leaderi în cadrul industriei,
prin prisma tehnologiilor utilizate”, deoarece nu se precizează pentru cât timp; o formulare
corectă este “Pentru anul 200X, obiectivul este de a continua să fim leaderi în introducerea de
noi tehnologii”;

 un obiectiv trebuie să fie provocator pentru organizaţie, dar şi realizabil; stabilirea unui obiectiv
“În anul 200X vom fi cea mai profitabilă întreprindere” este incorectă, în condiţiile în care nu
se poate cunoaşte potenţialul exact al celorlalte întreprinderi competitoare; în astfel de situaţii se
recomandă să se formuleze obiectivul de forma “Vom încerca să rămânem în anul 200X în
topul întreprinderilor, cu o rată a profitului de Y%”;

 obiectivele trebuie să permită ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale organizaţiei şi în timp.

Dacă obiectivele sunt formulate corespunzător atunci:


1. Se vor putea transforma în acţiuni specifice;
2. Vor oferi direcţia de urmat, ele reprezentând punctele de plecare pentru obiective mai
detaliate şi mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiei;
3. Vor stabili priorităţile pe termen lung;
4. Vor facilita controlul managerial, pentru că vor servi ca standarde de performanţă faţă de
care performanţa întregii organizaţii poate fi evaluată.
Strategiile

Acţiunile ce trebuie urmate, denumite strategii, sunt reprezentate de modalităţile de acţiune prin
care managementul consideră că pot fi realizate obiectivele.

Există: strategii la nivel de afacere şi strategii la nivel de corporaţie (firmă).

Strategiile la nivel de afacere cuprind acţiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele
referitoare la modul în care organizaţia să concureze în acel domeniu de activitate (ramură). Există
trei tipuri generice de strategii la nivel de afacere:

1. Strategia celui mai mic cost, urmăreşte crearea avantajului concurenţial prin realizarea unor
costuri mici de fabricaţie, creând astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic
preţ.

Strategia costului mic presupune orientarea prioritară a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de producţie, de concepţie, de marketing,
şi cele administrative. Aceste strategii se bazează pe idea că întreprinderea cea mai competitivă
are cele mai mici costuri, şi deci, avantajul concurenţial este creat prin minimizarea costurilor.
A avea o poziţie de leader ca producător cu cost mic, înseamnă a depăşi concurenţii în ceea ce
priveşte: deţinerea celei mai eficiente întreprinderi ca mărime, implementarea progreselor

5
tehnologice legate de reducerea costurilor, câştigarea cotei de piaţă şi de vânzări necesare
valorificării efectelor curbelor de învăţare şi de experienţă, menţinerea sub un control riguros a
costurilor administrative şi a altor costuri fixe, şi limitarea costurilor în activităţi ca cercetare-
dezvoltare, reclamă, service şi desfacere.

Praticarea acestei strategii (cost mic rezultă o marjă mai mare de profit) înseamnă practic că
firma îşi asigură o poziţie avantajoasă faţă de forţele concurenţiale prin deţinerea controlului
asupra preţurilor, permiţându-şi în orice moment o reducre a preţurilor dacă condiţiile o
reclamă.

Strategia este puternică în special când: cererea este elastică; produsele sunt în general
standardizate astfel că piaţa este dominată de concurenţa preţurilor şi diferenţa este făcută de
eficienţa costurilor; nu există modalităţi de diferenţiere a produselor de interes pentru
cumpărători; cumpărătorii nu înregistrează costuri suplimentare de schimbare (switching costs)
la trecerea de la un producător la altul, de aceea cumpără de la producătorul cel mai ieftin.

2. Strategia de diferenţiere, este orientată către realizarea unor elemente definitorii şi unice
ofertei de produse/servicii care să le deosebească de cele ale concurenţei; aceste elemente unice
pot fi în domeniul calităţii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), în domeniul desfacerii
(mai accesibile), în domeniul designului (mai moderne), în domeniul suplimentării serviciilor
adiţionale ofertei (durate mai mari de garanţie, service asigurat, asistenţă tehnică în exploatare,
etc).

Abordările diferenţierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale îmbracă multe forme:
adăugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb,
calitate şi distincţie, inginerie şi performanţă superioare, fiabilitate superioară, linie completă de
produse şi/sau servicii, imagine şi reputaţie de vârf, lider tehnologic, design diferit, ş.a.

Diferenţierea oferă o protecţie faţă de forţele concurenţiale deoarece prin diferenţiere clienţii îşi
stabilesc o preferinţă sau loialitate faţă de modelele sau mărcile pe care ei le apreciază cel mai
mult, fiind dispuşi să plătească un preţ superior pentru acestea.

Diferenţierea este cel mai probabil să producă un avantaj concurenţial sigur şi de durată atunci
când se bazează pe: superioritate tehnică, un nivel înalt de calitate, un service superior şi tentaţia
unei oferte mult mai valoroase pentru banii plătiţi suplimentar.
Strategia diferenţierii acţionează cel mai bine în situaţii în care: există multe modalităţi de a
diferenţia produsele sau serviciile oferite; nevoile şi utilizările satisfăcute de produs sunt
diverse; şi nu există multe firme rivale care adoptă acestă strategie.

3. Strategia de concentrare sau strategia specializării, urmăreşte servirea unei nişe de piaţă, fie
prin diferenţiere, fie prin cel mai mic cost.

Strategia specializării ţinteşte construirea unui avantaj concurenţial şi obţinerea unei poziţii pe
piaţă prin adresarea şi satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienţi,
prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pieţei, sau prin concentrarea asupra
anumitor utilizări ale produsului. Caracteristica distinctivă a acestei strategii este că firma se
specializează pe satisfacerea nevoilor numai a unei porţiuni din piaţa totală, premisa fiind că
firma îşi serveşte această porţiune de piaţă (nişă) mai eficient sau mai eficace decât pot s-o facă
rivalii săi. Avantajul concurenţial prin această strategie este atins fie prin diferenţiere, fie prin
cost mic, fie prin ambele strategii.

6
Şi această strategie oferă protecţie faţă de cele cinci forţe concurenţiale. Astfel, firmele rivale nu
vor avea aceaşi abilitate în a servi clientela, nişa, pe care se concentrează o astfel de firmă.
Competenţele distinctive ale unei astfel de firme ridică bariere de intrare greu de surmontat de
un potenţial nou venit şi la care şi producătorii de produse substituente trebuie să le facă faţă
dacă vor să pătrundă sau să se adreseze aceleaşi nişe de piaţă. De asemenea, capacitatea de a
satisface anumite nevoi particulare ale clienţilor reduce puterea de negociere chiar şi a celor mai
puternici dintre aceştia, ei neputând găsi o aceeaşi ofertă disponibilă la alte firme.

O astfel de strategie îşi dovedeşte meritele atunci când: există grupuri diferite şi distincte de
cumpărători care fie au nevoi diferite fie utilizează produsul în modalităţi diferite; când nici un
alt rival nu tinde să se specializeze pe acelaşi segment de piaţă; când resursele firmei nu-i permit
să se adreseze unui segment mai larg de piaţă; când segmentele de piaţă din ramura respectivă
diferă din punct de vedere al mărimii, ratei de creştere, profitabilităţii şi intensităţii celor cinci
forţe concurenţiale, făcând ca unele să fie mai atractive decât altele.

Strategiile la nivel de corporaţie cuprind acţiunile ce trebuie urmate de organizaţie privind


atingerea obiectivelor legate de afacerile (domeniile de activitate) pe care să le abordeze şi cum va
aloca resursele între aceste afaceri.

Prin strategia de corporaţiei managerul strateg trebuie să stabilească o direcţie coerentă şi un plan de
acţiune pentru întreaga firmă, aceasta presupunând a găsi cel mai bun răspuns la următoarele trei
întrebări:

1. Ce domenii de activitate (afaceri) trebuie să abordeze firma pentru a îmbunătăţi performanţa ei


pe termen lung? (care ar fi combinaţia optimă de unităţi strategice de afaceri; ce noi afaceri trebuie
adaugate, cu care se continuă şi la care trebuie renuntat?)

2. În ce măsură trebuie coordonate unităţile strategice de afaceri?

3. Cum trebuie alocate resursele corporaţiei între diversele unităţi strategice pentru a obţine o
performanţă maximă?

Strategiile de corporaţie de bază sunt:

 Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.

 Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticală (în amonte, sau înapoi, prin adăugarea de
unităţi strategice de afaceri din zona furnizorilor şi/sau în aval, sau înainte, prin adăugarea de
unităţi strategice din ramura beneficiarilor, adică mai aproape de consumatorii finali); astfel,
integrarea verticală poate fi totală sau parţială; (2) diversificare orizontală prin adăugarea la
portofoliul existent de afaceri înrudite sau afaceri neînrudite. Pentru a raţionaliza opţiunile
strategice pe baza unui cadru conceptual şi instrumentar şi a compara după metode omogene
domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiză strategică.

Prin elaborarea şi analizarea unui eşichier strategic, managementul unei firme care deţine un
portofoliu de activităţi, poate determina într-un mod raţional direcţia care trebuie urmată de
fiecare activitate şi strategia adecvată.

7
Modelele de analiză a portofoliului strategic sunt modele matriciale în două dimensiuni, şi
anume: valoarea domeniului de activitate şi competenţa firmei. Aceste modele presupun
construirea şi reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziţiile comparative ale diferitelor
activităţi strategice din cadrul portofoliului.

Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG),
matricea Arthur D. Little (ADL) şi matricea McKinsey - General Electric).

Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborată de una dintre cele mai prestigioase
firme de consultanţă în management, şi anume Boston Consulting Group. În cadrul acestui
model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimată prin rata de creştere a
segmentului de activitate, iar competenţa firmei prin cota sa relativă de piaţă pe acel segment.

Rata de creştere este, în concepţia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de


activitate. BCG apreciază că numai domeniile în creştere oferă oportunităţi pentru scăderi
importante ale costurilor şi permit crearea de avantaje concurenţiale durabile. Dacă domeniul de
activitate este stagnant costurile şi cotele de piaţă nu se pot practic modifica.

Cota relativă de piaţă a firmei în domeniul de activitate respectiv se determină cu relaţia:

cota de piata a firmei


C rp =
cota de piata a concurentu lui principal

În formulă, cotele de piaţă sunt exprimate în unităţi de volum şi nu valoric. De exemplu, dacă
firma A deţine 15% din volumul total de vânzări al unui anumit produs, iar cel mai important
rival are 30%, atunci cota relativă de piaţă a firmei A este 0,5 Aceasta indică că firma A deţine
50% din piaţa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piaţă se pot bucura de cote
relative de piaţă mai mari decât 1, iar unităţile strategice din portofoliu care nu deţin poziţii de
lideri vor avea cote de piaţă mai mici decât 1.

Importanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este conferită de faptul
că prima reprezintă un indicator comparativ mai bun privind poziţia concurenţială şi puterea pe
piaţă a firmei. Astfel, 15% cotă de piaţă pentru firma A îi oferă acesteia o poziţie mult mai
puternică dacă liderul are 16% faţă de situaţia în care acesta ar deţine 30%, iar acest lucru este
relevat prin utilizarea cotei relative de piaţă.

Având cele două dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieşte prin împărţirea
spaţiului în patru celule şi plasarea fiecărei unităţi strategice de afaceri în locul care se potriveşte
poziţiei ei faţă de cele două dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separaţie pentru coordonata
dată de rata creşterii ramurii respective se plasează în aşa fel încât să delimiteze zona cu rată
mai mare (mai rapidă) de zona cu o rată mai mică (mai lentă) de creştere, faţă de rata medie a
economiei în ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de piaţă se fixează în
general la 0,75, ştiind că peste 1 nu pot avea decât liderii. Aceasta deoarece, chiar dacă nu se
deţine poziţia de lider, a avea o cotă de peste de 75% din cota liderului reprezintă o poziţie de
piaţă solidă.

Reprezentarea grafică a unităţilor strategice în această matrice a portofoliului de afaceri se face


prin cercuri având raza proporţională cu mărimea veniturilor pe care le realizează în totalul
veniturilor firmei (portofoliului).

8
“VEDETE” “DILEME”
Rata de creştere a ramurii Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă
Nevoi financiare mari Nevoi financiare mari

Mare
(mai rapidă
decât rata
economiei
în “IZVOARE DE NUMERAR” “PIETRE DE MOARĂ”
ansamblu) Rentabilitate ridicată Rentabilitate slabă
Nevoi financiare slabe Nevoi financiare slabe

Mică
(mai lentă
decât rata “DILEME” conţine afaceri (unităţi strategice) puţin rentabile, care generează puţin
Cadranul
economiei
numerar,îndar care se află pe o piaţă cu o creştere puternică. Dacă firma doreşte să-şi
ansamblu)
îmbunătăţească poziţia pe acea
Mare (peste 1) piaţă, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesită investiţii
Mică (sub 1)
importante. Datorită cotei relative de piaţă mici, care reduce accesul la efectele curbelor de
Cota
experienţă, aceste unităţi strategice ridică problema relativă de
posibilităţii depiaţă
fructificare a oportunităţilor
de profituri mari existente datorită creşterii puternice a pieţei. În concordanţă cu specialiştii de
la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opţiunile strategice sunt: (1) strategia construieşte şi
creşte şi (2) abandonare (renunţare).

Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o piaţă cu
perspective mari de creştere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât şi excelente
oportunităţi de creştere. Din aceste motive, ele necesită investiţii mari care să susţină extinderea
facilităţilor de producţie şi a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt
capabile să genereze suficient numerar şi o rentabilitate datorită avantajului unor costuri reduse
rezultate din economiile de scară şi efectelor curbelor de experienţă de care se bucură. În
general aceste afaceri sunt capabile să-şi asigure autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine
poziţionate şi se apropie de maturitate. O strategie de continuă şi menţine este cel mai adesea
preferată pentru aceste tipuri de afaceri.

Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri care, aflate în poziţii favorabile pe
o piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult numerar decât este necesar pentru a
fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete.
Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezintă o sursă
importantă de capital pentru corporaţie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menţine într-
o poziţie dominantă şi eficientă, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care
corporaţia să-l investească în alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt într-o
poziţie mai slabă pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.

9
Cadranul “PIETRE DE MOARĂ” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţin
consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai generează fluxuri de numerar stabile pe
termen lung. Rentabilitatea lor este slabă, chiar negativă, fiind situate dezavantajos pe curba
experienţei în raport cu principalul concurent. Aceste activităţi prezintă un interes redus şi
constituie un pericol pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades
recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

 Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea şi/sau cedarea unor
afaceri, lichidarea sau închiderea lor şi diminuarea volumului de activitate.

Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse,
adică de capital, forţă de muncă şi mijloace materiale. Sarcina managementului în acest caz este de
a prognoza şi asigura nivelul adecvat de resurse şi a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate
astfel încât să se poată realiza strategiile şi obiectivele stabilite.

Implementarea: implementarea planului trebuie adaptată condiţiilor generale ale organizaţiei,


naturii strategiei şi cantităţii schimbării strategice implicate, abilităţilor, stilului şi metodelor
manageriale proprii. În general, implementarea presupune:

1. Construirea unei organizaţii capabile să realizeze planul. Aceasta înseamnă dezvoltarea unei
structuri organizatorice adecvate, construirea unor competenţe distincte, selectarea personalului
pentru poziţiile cheie;

2. Antrenarea, motivarea şi coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor;

3. Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.

4. Stabilirea stilului managerial şi de conducere care trebuie adoptat pentru a putea realiza
schimbările din organizaţie în vederea implementării planului.

10