E XTRACTO DE “S TRATEGY SAFARI ”

Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand -

INTRODUCCIÓN

Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se

precie, la estrategia y su proceso de formación para la gran
mayoría sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde
cualquier puesto gerencial se la habrá visto evolucionar con la
época, adoptando y descartando con igual convicción cada nueva
teoría o enfoque metodológico. Asociado a menudo con la forma
y no con el fondo, el proceso de formación de la estrategia fue
objeto de estudio de la teoría del management desde su
nacimiento.

Planeación estratégica, análisis FODA, proyección de escenarios,

el concepto de visión y la teoría del juego son algunos de los
conceptos que en las últimas décadas se han sumado
eclécticamente en la práctica de la dirección estratégica. Con o
sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con
mayor o menor éxito y han contribuido con la experiencia a
corroborar, refutar o adaptar las premisas teóricas.

En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia,

puestos a observar la teoría a la luz de la realidad empresaria,
describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez
"escuelas" agrupadas en tres grandes tipos ó corrientes. Las
descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas
empezaron a ocuparse del contenido y la más ecléctica, y por ello
única en el grupo, reconoció que no todo es como debe ser ni lo
que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino más de un
gerente se sentirá representado. Y los que no se reconozcan
contarán con herramientas para armar el rompecabezas del
proceso que siguen a la hora de diseñar su estrategia, y detectar
las piezas que faltan.

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Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la
Universidad McGill de Montreal, Canadá. Joseph Lampel tiene a
su cargo la cátedra de Management estratégico en la Universidad
de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la
Universidad de Trent, Canadá.

C ON USTEDES , LA BESTIA

En busca de un elefante al que nadie ha visto completo,

empezaremos un safari por las diez escuelas de management que
trataron de describir el proceso de formación de la estrategia,
una bestia de la que todos hablan pero que sólo han observado
por partes. Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas
—las tres primeras— y descriptivas, las seis siguientes. La última,
la escuela de la configuración, es dueña absoluta de su categoría.
Una visión integradora que procura acercarse a lo que termina
siendo un elefante completo.

L A ESCUELA DEL DISEÑO

LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO DE CONCEPCIÓN

La más influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros

conceptos, del análisis FODA o SWOT, un esquema infaltable en
cualquier presentación de negocios, cuyo objeto es determinar las
fortalezas y debilidades de la organización a la luz de las
oportunidades y amenazas del entorno para así buscar el ajuste o
"fit" entre las capacidades internas y posibilidades externas.
Los orígenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de
los '60: Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley)
y Strategy and Structure de Alfred Chandler (MIT). El primero
introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o distintiva
y expectativas externas, y la necesidad de crear una "política
dentro de la estructura social de la organización" —lo que
después se llamó implementación. Chandler, a su vez, impuso la
fundamental relación secuencial entre estrategia y estructura.
2
Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el más
representativo —y leído— en esta escuela de pensamiento:
Business Policy: Text and Cases.

El modelo básico para la formulación de estrategias allí propuesto

sencillamente respondía a los principios indicados. Selznick
sumaba al análisis externo e interno otros dos factores que
consideraba relevantes en el diseño de la estrategia: las
creencias y preferencias de quienes lideran la organización y la
responsabilidad social. Se asumía que de las estrategias
resultantes del proceso, una era la mejor. Algunos criterios para
identificarla: consistencia, consonancia — o sea, su perfil
adaptativo al entorno—, ventaja competitiva y viabilidad. Esa
primera etapa analítica convergente daba paso, en esta segunda
fase, a la implementación que, divergente, la hacía llegar a toda
la organización.

LAS PREMISAS

1. La formación de la estrategia es un proceso deliberado de

pensamiento consciente.
2. La responsabilidad de ese control y carácter consciente es del
CEO.
3. El modelo de formación de la estrategia debe ser simple e
informal.
4. La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al
caso particular: lo importante en su formulación es evaluar la
situación específica y aplicar el proceso corrector para formularla.
5. El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se
formula como perspectiva.
6. La estrategia debe ser explícita.
7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por
completo.

Consistente con los principios clásicos de racionalidad —al

diagnóstico sigue la prescripción y sólo entonces llega la acción—,
esta escuela separaba claramente el pensamiento de la acción.
Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deberá
reformularse con cada cambio estratégico.

CRÍTICA

De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no

3
toma en consideración factores tales como el desarrollo
incremental y la estrategia emergente, la influencia de la
estructura existente o la participación de otros actores más allá
del CEO. Aun cuando se lo considere sólo un "marco", el modelo
promueve el divorcio entre pensamiento y acción. Por un lado,
deja afuera la posibilidad del aprendizaje y, por el otro, somete a
las capacidades establecidas de la organización —aun cuando el
modelo las considere como input para formularla— a los cambios
de estrategia. Si bien la organización debe ser maleable, no
parece razonable modificarla cada vez que el líder cambia la
estrategia. Se supone que la formación de la estrategia es un
proceso integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria.
De allí que esta separación puede resultar conveniente para el
estudio de casos, pero peligrosa en la práctica empresaria. No
sólo por ese divorcio entre formulación e implementación, sino
también por la relativa cristalización del entorno externo e interno
en el análisis FODA. La formulación no se transmite sin
distorsiones. A su vez, puede oponer resistencia. El entorno
tampoco permanece inmóvil hasta la próxima estrategia: cambia
constantemente, sea estable o turbulento. En este último caso
puede inutilizarlas. Y quebrar una relación que representa una de
las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento
estratégico: la concordancia o "fit" entre las oportunidades
externas y las capacidades internas.

L A ESCUELA DEL PLANEACIÓN

LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO FORMAL

Profusamente alabado por la literatura especializada, la

planeación estratégica se incorporó al esquema de pensamiento
de los gerentes como un proceso moderno y progresista. La
estratégia sería guiada por un grupo de planificadores con acceso
directo al CEO. Sobre la base de algunas premisas de la paralela
escuela del diseño, esta escuela no aportó demasiado
cualitativamente, aunque la literatura publicada sobre el tema
aumentó de manera considerable.

4
De hecho, hay cientos de modelos de planeación estratégica
diferentes: cada texto o consultor que se preciara tenía el suyo.
Todos giran en torno a las mismas ideas básicas: tomar el
análisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente
delineados y articulados, con checklists y técnicas de evaluación y
aplicación; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el
plan de acción al final. Obviamente, hay tantos diagramas de
flujo como modelos pero, en general, primero se cuantificaban los
objetivos como algo separado de la estrategia —a diferencia de la
escuela del diseño que los mantenía integrados— que servirían
para fijar la dirección. Generalmente al análisis FODA se sumaba
un pronóstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos
escenarios se postulaban estados alternativos de la situación
futura de la organización. Para la evaluación de la estrategia, las
metodologías sugeridas eran de lo más diversas: valuación de la
estrategia competitiva, análisis de riesgos, curva de valor, valor
para el accionista.

Pero donde el modelo se volvía más detallista era en la etapa

operativa. Dada su tendencia a la formalización, en la
implementación disfrutaba del análisis, elaboración y
racionalización. Los planes estratégicos de largo plazo, por lo
general, a cinco años, se abrían en planes a mediano plazo
subdivididos en planes operativos para el próximo ejercicio. Cada
uno con sus objetivos, presupuestos, subestrategias y planes de
acción. Todos para ser cumplidos a pie juntillas. Con la escuela de
planeación, el modelo simple e informal de la escuela de diseño
se convirtió en una secuencia elaborada de etapas que responde
a la concepción mecanicista del mundo: producida cada una de
las partes componentes según lo establecido, ensambladas de
acuerdo con lo estipulado, el resultado será el producto final
buscado. Y aunque en principio el CEO seguía siendo el arquitecto
de la estrategia, no lo era por diseñarlas sino por aprobarlas ya
que con los planes llegaron los "planificadores", para esta escuela
los verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de análisis,
cronogramas y presupuestos pero virtualmente nada sobre la
creación real de la estrategia.

ALGUNOS DESARROLLOS R ECIENTES

Más allá de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos

desarrollos posteriores específicos. La ya mencionada
planificación de escenarios, por ejemplo, aun asumiendo que el
5
futuro es impredecible, procura, especulación mediante, definir
una variedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de
moda la Royal Dutch Shell a mediados de los '80. Aun cuando
ninguno de los escenarios se ajuste completamente a la realidad,
la actividad en sí resulta estimulante.

Por su parte, aunque muchos lo consideren autónomo, los

alcances del control estratégico son idénticos a los de la
planificación estratégica. Se lo incluye entre los tres estilos de
elaboración de estrategias de las grandes corporaciones: una
versión híbrida que combina la promoción de los intereses
corporativos del planeación estratégica —todo se resuelve en la
casa matriz— y la autonomía de las unidades de negocios típica
del control financiero en el que el presupuesto es la herramienta
de control.

LAS FALACIAS DEL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Los problemas con el modelo empezaron a principios de los '80 .

El máximo exponente fue la debacle en General Electric. Con la
llegada de Jack Welch, los planes y sus planificadores
desaparecieron de manera sangrienta. No fue el único caso.
Porque, como señalara Ansoff, "para la mayoría de las empresas,
en realidad, era tranquilizador embarcarse en la planificación de
largo plazo por extrapolación". A la hora de analizar el fracaso, no
obstante, el lugar común era endilgárselo a problemas
corporativos y no a las debilidades del proceso en sí. Aunque los
managers no se quejaban del mal funcionamiento del planeación
estratégica, sino de las consecuencias adversas de su
funcionamiento apropiado.

Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del

planeación estratégica es que la estrategia no nace de un proceso
formal, estructurado, se observa que confluyen en él tres
falacias. Según la falacia de la predeterminación, para
embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en
condiciones de predecir la evolución de su entorno, controlarlo o
simplemente asumir su estabilidad. Pueden predecirse patrones
repetitivos o estacionales, pero nunca las discontinuidades, los
descubrimientos o innovaciones tecnológicas o los aumentos de
precios. Por su parte, la falacia de la separación aparta la
planeación de la acción, la formulación de la implementación y al
estratega del objeto de su estrategia ya que, una vez

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sistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podría
dirigir por control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se
sumergen en la realidad diaria para abstraer sus mensajes y
conectan la acción con el pensamiento, que a su vez asocia
formulación e implementación. La tercera falacia se relaciona
directamente con la posibilidad de la planeación estratégica como
sistema de recrear el "genio entrepreneur". La investigación ha
demostrado que la formación de la estrategia es un proceso
inmensamente complejo que implica el más sofisticado, sutil y
subconsciente de los procesos humanos, sociales y cognitivos,
demanda todo tipo de información, en su mayoría no
cuantificable, y accesible sólo a personas que tengan los pies
sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto
cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente
deliberadas, parecen mucho menos formalmente planeadas que
informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error,
de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones
inesperados. En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y
síntesis, todo lo que la planeación estratégica desalienta. El
fracaso del planeación estratégica es el la falacia de la
formalización: los sistemas formales nunca podrán internalizar
la información, comprender su significación o sintetizarla. El
diseño de la estrategia, como la creatividad, necesita moverse
fuera de recuadros o categorías para así poder crear nuevas
perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty,
no todo lo que se separa en partes se puede volver a unir. De la
combinación de las tres resulta la "gran falacia": como el análisis
no es síntesis, planear estratégicamente nunca significará
construir una estrategia.

LA ESCUELA D EL POS ICIONAMIENTO

LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO ANALÍTICO

En los '80, ahora sobre la base de la mayoría de las premisas del

planeación estratégica, empieza a desarrollarse una nueva
escuela que procura agregarle contenido. Al poner el énfasis en
las estrategias en sí mismas, en lugar de centrarse en el proceso
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que lleva a ellas, despertó el interés sobre su costado
prescriptivo. Bautizado como "management estratégico", este
enfoque se expandió rápidamente. Se multiplicaron las
conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras,
las "boutiques estratégicas". La publicación de Estrategia
competitiva de Michael Porter, en 1980, fue la divisoria de aguas.
A diferencia de la escuela precedente, la escuela del
posicionamiento afirmaba que sólo unas pocas estrategias clave
—en la forma de posiciones en el mercado— pueden defenderse
de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las
empresas que consiguieran esas posiciones obtendrían ganancias
más altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una
reserva de recursos adicional para la expansión y consolidación.
Siguiendo esa lógica se pudo definir un número limitado de
estrategias básicas genéricas para las distintas industrias. La
formación de la estrategia seguía siendo un proceso consciente,
controlado, que producía estrategias deliberadas completamente
desarrolladas que debían explicitarse antes de ser formalmente
implementadas. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo
pero encerrada en otra estructura mayor, la "industria",
igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba aquí su
carácter de estratega y el planificador, su puesto detrás del
trono, aunque ahora como analista —a menudo, un consultor
externo— que estudiaba toda la información "dura" para luego
recomendar las estrategias genéricas que consideraba aplicables.
Seguía sin diseñarlas, sólo las seleccionaba.

LAS OLAS

En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las máximas militares

tempranas, los imperativos de los '70 y el trabajo empírico de los
'80. Comparte con la estrategia militar el objetivo de conseguir
posiciones tangibles en contextos competitivos, el interés por
conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa.

Ya El arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de

tener información sobre el enemigo y el lugar de batalla y
reconocía la ventaja de quien se mueve primero. Carl von
Clausewitz se ocupó de resumir en On War la particular visión
que Napoleón tenía de la guerra. Hasta entonces considerada una
actividad de resolución de problemas, Napoleón la veía como una

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actividad creativa, con final abierto, como resultado de las
tensiones y contradicciones inherentes a la interacción humana.

Harry Summers en 1981 reposicionó la premisa básica de

Clausewitz, "la guerra es la continuación de la política por otros
medios", a la que contra la interpretación dominante, equiparó a
una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto
plazo. Otro teórico de la guerra, B.H. Liddell-Hart señaló que el
objetivo de la estrategia debe ser desequilibrar al enemigo y
quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado.

La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una

consecuencia lógica de este enfoque a su medida. Podían llegar a
una empresa, sin el menor conocimiento del negocio, analizar la
información disponible, hacer malabares con un conjunto de
estrategias genéricas en un gráfico, redactar un informe, facturar
y partir. Y florecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las
máximas militares pero convirtieron los resultados de su análisis
en nuevas máximas. El Boston Consulting Group (BCG), por
ejemplo, desplazó el foco del planeación hacia la estrategia en sí.
La famosa matriz BCG de crecimiento y participación de mercado,
como parte de la planificación de cartera, le permitía a una
empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios
con un criterio sistemático. De naturaleza reduccionista, entre
estrellas, vacas lecheras, perros y niños problema, se escondían
las dos categorías principales de la escuela del diseño —entorno y
capacidades internas— y una dimensión clave para cada una —
crecimiento del mercado y participación relativa— distribuidas en
los dos ejes de una matriz, divididos, a su vez, en dos niveles.
Resultado: cuatro estrategias genéricas. Lo único que debía hacer
la empresa era delinear su situación y seleccionar la estrategia o
secuencia de estrategias más recomendable. Sin olvidar que lo
que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las
vacas lecheras pueden dar leche o nuevos productos, siempre y
cuando alguien se acuerde de invertir en un toro.

En la tercera ola, el factor dominante fue la búsqueda empírica de

relaciones entre las condiciones externas y las estrategias
internas. Porter es su máximo exponente. Para él la estrategia
debe basarse en la estructura del mercado en que la empresa
opera. En Competitive Advantage desarrolla una serie de
conceptos, entre los cuales su modelo de análisis competitivo, el
conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor
9
fueron los más prominentes.

En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una

organización que influyen en las condiciones de competencia: la
amenaza de los nuevos competidores que puedan superar las
barreras de entrada protectoras; el poder de negociación de los
proveedores; el poder de negociación de los clientes; la amenaza
de los productos sustitutos y la intensidad de la competencia.

Ventajas competitivas, en cambio, sólo ve dos: el precio y la

diferenciación, las que en el marco de un determinado negocio se
combinan para producir tres estrategias genéricas: liderazgo por
precio, por diferenciación y por foco. Ninguna empresa puede ser
todo para toda la gente: debe construir su ventaja competitiva
alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedará "atrapada en el
medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia,
invierte en instalación para producción masiva, aprovecha las
economías de escala y controla cuidadosamente los costos
operativos. La diferenciación requiere el desarrollo de productos o
servicios técnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza
de la marca. El foco es sinónimo de segmentos limitados, líneas
de productos o mercados geográficos y es perfectamente
combinable con las otras dos: ofertas diferenciadas para el
mercado foco o líder en precio en ese mercado específico. Contra
la opinión de Porter, numerosos autores aseguran que nadie
queda "atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno y otro
sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la
diferenciación por la calidad. Al olvidar la eficiencia y el costo,
resultó muy vulnerable al ataque japonés. Por su parte, Baden-
Fuller y Stopford señalan el caso de Benetton, que logró producir
alta moda a bajo costo y a gran escala.

Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y

desagrega a la empresa en actividades principales, directamente
relacionadas con el flujo de producción y de apoyo. Ser el mejor
en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el área de
operaciones es débil.

A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratégico

se multiplicó. Parte se concentró en relacionar estrategias
genéricas particulares con las condiciones externas que les
resultaran favorables; otra, en "grupos estratégicos", Porter dixit,

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o conjuntos de empresas en una industria con una combinación
similar de estrategias.

También ganó popularidad por esta época la teoría del juego.

Desarrollada inicialmente por Von Newman y Morgenstern en
1947 para el análisis de la política nuclear de las superpotencias
durante la guerra fría, ya había sido usada en economía cuando
la descubrió la estrategia. Como los países, las empresas a veces
se encuentran en situaciones en las que la competencia sin
límites produce perjuicios a todos: es preferible la cooperación.
Aunque transformar el juego de suma cero en un juego de suma
positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no se usan otras
estrategias. Brandenburger y Nalebuff en un artículo que
escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la industria
automotriz norteamericana, que se debatía en el vicioso ciclo de
la guerra de precios hasta que General Motors decidió quebrarlo
con una tarjeta de crédito que garantizaba a sus usuarios un
descuento en compras futuras de automóviles de GM. Otros la
siguieron asumiendo, lo que en esta teoría se llama compromisos
creíbles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por
el aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla
una serie de estrategias posibles, en realidad, la teoría del juego
no ayuda al estratega a resolver sino a pensar.

CRÍTICA

Como en la escuela del diseño, la separación entre acción y

pensamiento hace al proceso de construcción de la estrategia
excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al
aprendizaje estratégico. Y tal como en el caso de la escuela de
planeación, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando
las tendencias del presente, de depender en exceso de los datos
duros y de formalizar en exceso el diseño de la estrategia.
Demasiado centrada en lo económico y cuantificable, deja de lado
lo social y lo político, y restringe el contexto a la industria y la
competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El
tercer punto débil es el proceso en sí. El mensaje de la escuela
del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino
permanecer en "casa" y calcular. Pero el cálculo excesivo anula la
creatividad y también evita el compromiso personal. No existe
una estrategia óptima que se pueda preparar por adelantado. La

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estrategia exitosa depende de la energía de gente comprometida:
ellos la "hacen" buena porque la hacen "real", más aun cuando
ellos mismos la crean. Justamente, las batallas más famosas del
mundo de los negocios —y de la guerra— no se ganaron por
hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los
patrones.

L A ESCUELA ENTREPRENEUR
LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO VISIONARIO

Según esta escuela, descriptiva, la organización es el resultado

de los dictados del líder y el entorno o medio, es decir, el terreno
de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta
escuela es la visión: una representación mental de la estrategia,
creada o, al menos, expresada por el líder. Esa visión sirve como
inspiración y como idea fuerza para la acción. Es una imagen
antes que un plan completamente articulado, por lo que se
mantiene flexible de modo tal que el líder pueda adaptarla en
función de la experiencia.

Prominente en la teoría económica neoclásica de la mano de

Joseph Schumpeter, la figura del entrepreneur, no obstante, se
limitaba a decidir qué cantidades producir y a qué precio: la
dinámica de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido,
Schumpeter introdujo la noción de destrucción creativa, la
máquina que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo
moviéndose hacia adelante. Para él, el entrepreneur es la
persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las
ideas en movimiento, haciéndolas poderosas, y potencialmente
rentables. Por eso, deja de tener esa función entrepreneur
cuando deja de innovar.

Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de

empresas, el concepto entrepreneur empezó a utilizarse para
describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un propósito

12
firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones
e intuiciones de individuos de ese tipo, lo más lógico era observar
los rasgos de los entrepreneurs más exitosos. Así se
determinaron algunas de sus características: fuerte necesidad de
controlar, deseo de independencia, orientación hacia los
resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y
una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en
1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un
costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir
de algunas características u observaciones". Mintzberg también
describió al entrepreneur, esta vez, por su forma de elaborar una
estrategia. Los domina la búsqueda activa de nuevas
oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su
objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan
en "saltar" hacia lo incierto.

Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo

estratégico objetivo, se debilitaban las fortalezas del planeación.
La visión comenzó a ganar fuerza en la formulación de la
estrategia. Todas las empresas se desesperaron por buscar la
propia. Pero, ¿qué es la visión? Es lo que distingue a la
organización, la separa de las demás como una institución única.
Para Bennis y Namus, es el cuadro mental de un estado futuro
deseable para la organización. Al concentrar la atención sobre la
visión, el líder "opera" sobre los recursos emocionales y
espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y
aspiraciones.

LAS PREMISAS

1. La estrategia existe en la cabeza del líder como perspectiva, un

sentido de la dirección a largo plazo, una visión del futuro de la
empresa.
2. El proceso de formación de la estrategia es semiconsciente,
basado en la experiencia e intuición del líder.
3. El líder promueve la visión casi obstinadamente, manteniendo
el control sobre la implementación para reformularla si fuera
necesario.
4. La visión es maleable, sensible a las directivas del líder.
5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho,
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uno o más sectores del mercado protegidos de la competencia
abierta.

CRÍTICA

Esta escuela ha destacado dos aspectos críticos en la formación

de la estrategia: su naturaleza proactiva y el papel fundamental
del liderazgo personalizado y la visión estratégica. Especialmente
en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los beneficios
de ese sentido de dirección e integración. Resultaba útil tanto en
el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de
crisis. De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la
estrategia en la conducta de un único individuo. Que sigue siendo
una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano.

L A ESCUELA COGNITIVA
LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO MENTAL

Para comprender la visión estratégica y la forma en que se

desarrollan las estrategias se hizo necesario hurgar en la mente
del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicología
cognitiva. Los estrategas en su mayoría son autodidactas: arman
su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a
partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el
entrepreneur modifica su conducta en consecuencia, con lo cual
reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar así el ciclo. El
análisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos
líneas dentro de la escuela. Una, más positivista, considera al
procesamiento y estructuración del conocimiento, un esfuerzo
para producir algún tipo de reproducción objetiva del mundo:
como una cámara que revela el mundo, acercando y alejando el
objetivo según el criterio del dueño. La otra, más subjetiva,
asocia la estrategia con una interpretación del mundo: una
creación de la mente a partir de lo que vio afuera.

Herbert Simon, con un Nobel en Economía en 1978 y una carrera

compartida entre la escuela de negocios y el departamento de
psicología de la Carnegie Mellon University, popularizó la idea de

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que la capacidad humana de procesamiento de la información es
limitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo. La
toma de decisiones, por tanto, no es más que un esfuerzo por ser
racional, condicionado por un sinnúmero de prejuicios o sesgos,
entre ellos, la búsqueda de evidencia que corrobore las creencias
en lugar de refutarlas, la preferencia por la información
fácilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a
una simple correlación. Makridakis consignó algunos casos de lo
que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo: contar con
mayor información aumenta la confianza en la corrección de las
propias decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad
o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones
como el razonamiento por analogía, la ilusión del control o el
compromiso "progresivo" a medida que los resultados empeoran.
Obviamente y más allá de esos prejuicios, cada estratega tiene
un estilo "cognitivo", cuyo análisis, en el contexto de esta
escuela, permitiría saber algo más sobre el proceso de formación
de la estrategia. La clasificación de Myers-Briggs, por ejemplo,
sobre la base del trabajo de Karl Jung los agrupa en dieciséis
tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la combinación de
cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversión-introversión,
sentidos-intuición, pensamiento-sentimiento, juicio-percepción.
Cada una de las combinaciones posibles implica una forma
diferente de diseñar la estrategia.

Además de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta

el efecto que tiene sobre el proceso trabajar en ese sistema
colectivo de procesamiento de información que es la empresa.
Los gerentes satisfacen sus propias necesidades de información,
las de sus colegas y supervisores. La información se acumula e
integra, sumando distorsión más distorsión. Basta repasar los
prejuicios, sesgos y distorsiones mencionados para preocuparse
por la calidad de la información que recibe el CEO.

UN MAPA

Un prerrequisito esencial para pensar estratégicamente es la

existencia de estructuras mentales que organizan el
conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos,
guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras
son las que permiten recorrer terrenos confusos con algún tipo de

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modelo de representación. Según Weick, "con el mapa en la
mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que se ajuste al
máximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir,
ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las
discrepancias, comienzan a prestar mayor atención a la
experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el
mapa a un segundo plano. Aunque, irónicamente, ese mapa haya
sido la base sobre la que se formaron los otros".

Es necesario entender, entonces, cómo hacen los estrategas para

sintetizar la información en nuevas perspectivas. Para los
"constructivistas", la mente humana no es una reproducción del
mundo exterior. La información pasa a través de filtros, es
decodificada por esos mapas o estructuras, interactúa con el
conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras
palabras, le da una interpretación al entorno, construye su
mundo. También hay una visión colectiva de este proceso: la
gente interactúa para crear sus mapas mentales. Y, según
Gregory Bateson, lo hace en función de la ubicuidad que genera
lo que dio en llamar marco. El marco psicológico resuelve así las
ambigüedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo
que no lo es en el contexto de interacción entre el observador y
la situación. Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece al
individuo y depende de lo que él ve y cree, el marco pertenece al
grupo y depende de su dinámica, de las relaciones recíprocas
entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo.
Por lo tanto, nadie en la organización "ve" el entorno. La
organización lo construye a partir de información abundante y
ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno
no sería otra cosa que el producto de las creencias de los
gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno "allí
afuera". De hecho, los mercados están llenos de los restos de
empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo
que creyeran los gerentes.

LAS PREMISAS

1. La formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene

lugar en la mente del estratega.
2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas
—en la forma de conceptos, mapas, esquemas o marcos— que

16
determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del
entorno.
3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser
decodificados por los mapas cognitivos, según los objetivistas, o
se convierten en meras interpretaciones de un mundo que sólo
existe en cuanto es percibido, para los subjetivistas.
4. Como conceptos, las estrategias son difíciles de concebir;
cuando se las concibe, nunca son óptimas y, finalmente, son
difíciles de cambiar cuando ya no sirven.

CRÍTICA

Más allá de una idea central válida —el proceso de formación de

la estrategia es fundamentalmente cognitivo— la escuela
cognitiva dejó algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las
distorsiones pero mucho más, fenómenos tales como el saber por
la experiencia, la introspección creativa o la síntesis intuitiva. Sin
terminar el trabajo, llevó la atención al costado creativo de la
construcción de la estrategia y adoptó una posición menos
determinista que sus predecesoras.

L A ESCUELA DEL APREND IZAJE

LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO EMERGENTE

Si el mundo de la estrategia es tan complejo, ¿cómo hacen los

estrategas para crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se
podría decir que esta escuela se inició con la publicación de The
Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), de
Charles Lindblom. Allí sugería que el diseño de políticas públicas
no era un proceso prolijo y controlado sino uno por demás
desordenado, por el cual los funcionarios trataban de manejar un
mundo que sabían era demasiado complejo para ellos. Al decirlo
violó todas las premisas del management "racional" pero
describió claramente una realidad que a todos les resultaba
familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for

17
Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio:
incrementalismo lógico), quien le dio el puntapié inicial. La
descripción se convertía en el eje de la escuela. Lo importante era
saber cómo se forman las estrategias en las organizaciones, no
cómo se formulan. Alguna vez se dijo que sólo se implementa el
10 por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una
cifra "inflada". El problema era la escisión entre formulación e
implementación, la disociación entre pensar y actuar, derivada
del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las
reorientaciones estratégicas efectivas rara vez se originan en un
esfuerzo formal de planeacion. Por el contrario, se trata de una
suma de pequeñas acciones y decisiones individuales. Juntas, en
el tiempo, estas acciones producen modificaciones importantes en
el rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso
estratégico desde cualquier posición en la organización. Esa
sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para
Quinn, un resultado lógico. En el incrementalismo disjunto, las
decisiones se toman para resolver problemas antes que para
explotar oportunidades, sin la menor atención a los objetivos
finales o a la conexión con el resto de las decisiones. No hay
autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn
al hablar de incrementalismo lógico sugería que las
organizaciones ven a la estrategia como una concepción
integrada. "La verdadera estrategia evoluciona a medida que las
decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un
nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los
integrantes del equipo de dirección". Lo definió como un proceso
continuo y dinámico que, en el momento de cristalizarse la
estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en
práctica. Se genera momento y compromiso psicológico con la
estrategia, lo que garantiza una implementación flexible. La
integración constante de estos procesos incrementales de
formulación e implementación es para Quinn el corazón del
management estratégico efectivo.

Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio

emerge de la interacción acumulada de distintos sistemas de
acción básicos que llaman rutinas. Se trata de patrones
repetitivos de actividad que sostienen y controlan el
funcionamiento de la organización, que le aseguran estabilidad.
Pero estos "evolucionistas" plantean que las rutinas también son
responsables del cambio. Cuando las rutinas se modifican para
enfrentar una nueva situación, el cambio termina siendo más
18
abarcador: como están interrelacionadas el impacto se proyecta
sobre otras generando un efecto cascada generalizado.

Pero ¿quién impulsa el cambio, quién lo lidera? Algunos hablan de

paladines, actores estratégicos individuales que, desde distintas
posiciones en la empresa encabezan proyectos. Como ocurre en
las pequeñas compañías nuevas o en las grandes que no pierden
su vocación innovadora porque le dan libertad a su gente de
trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos
productos. La conclusión de Burgelman —autor de un modelo de
proceso de las iniciativas internas o "internal venturing"— es que
las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organización, reciben
el apoyo de un "padrino" de la línea media, que es el encargado
de lograr la autorización de la alta dirección, es decir, de unir la
conducta estratégica autónoma exitosa en el nivel operativo con
el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso
termine en un movimiento estratégico, no necesariamente
implica formación de estrategia. Por lo general, estas iniciativas
tienen un tiempo propio, que las separa antes que subsume en la
organización. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se
integren en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío que
depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del
aprendizaje: estrategia emergente y sentido retrospectivo.

ESTRATEGIA EMERGENTE Y SENTIDO RETROSPECTIVO

Partiendo de la base de que la estrategia es patrón o consistencia

en acción, se distinguieron, hace unos años, dos tipos de
estrategia, la deliberada y la emergente. La primera se concentra
en el control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelas
prescriptivas sólo reconocen la estrategia deliberada excluyendo
totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia
emergente lo toma como eje porque le reconoce a la organización
capacidad para experimentar. Nace de la interacción, el conflicto,
el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual
consenso. Como la hierba en el jardín: la raíz de las estrategias
encuentra asiento en los lugares más extraños. Algunas proliferan
y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca como
tales y menos aún las gerencie para lograrlo.

19
Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional,
los patrones pueden formarse a partir del impulso de factores
externos o necesidades internas antes que por el pensamiento
consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla
al aprendizaje hace falta algo más. El verdadero aprendizaje
ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los
actores reflexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene
que el management está ligado de modo inextricable al proceso
de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que
rompe con décadas de tradición en management estratégico,
aquel precepto según el cual la formulación necesariamente debe
preceder a la implementación. No hay duda de que la realidad
emerge de la interpretación y actualización constante de la
experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las anomalías
ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. Así, las
organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su
propia conducta, transformando las estrategias emergentes del
pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

LAS PREMISAS

1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno

organizacional, junto a lo difuso del conocimiento necesario para
elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas,
la formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el
tiempo en el cual no hay separación entre formulación e
implementación.
2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos
estrategas potenciales en la mayoría de las organizaciones.
3. Este aprendizaje es emergente, a través de la conducta que
estimula el análisis retrospectivo, de tal forma que se pueda
asignar sentido a la acción.
4. El papel del líder no es concebir una estrategia deliberada sino
dirigir el proceso de aprendizaje estratégico, para lograr que a
partir de él puedan emerger nuevas estrategias.
5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones
reconocibles en las acciones pasadas, después, como planes para
el futuro y, finalmente, como una nueva perspectiva.

20
NUEVAS IDEAS

Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el

interés por el aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura
lo toma como un proceso con énfasis en el gerenciamiento del
cambio, surgieron tres líneas de pensamiento que relacionan el
aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el
aprendizaje como creación de conocimiento, las capacidades
dinámicas de Hamel y Prahalad y la teoría del caos.
Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating
Company, sugieren a los gerentes occidentales olvidar el
conocimiento explícito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar
a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuición y
los pálpitos, el conocimiento implícito. A diferencia del explícito,
es personal, específico para el contexto, difícil de formalizar y
comunicar. De allí que la función de los mandos medios sea
crucial ya que son quienes sintetizan el conocimiento tácito que
les llega tanto de la línea de contacto con los clientes como de los
senior managers, lo convierten en explícito y lo incorporan a
nuevos productos y tecnologías. Los mecanismos para hacerlo
son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El
conocimiento tácito compartido en la socialización inicial se
convierte en explícito a través del análisis, la metáfora y otros
usos del lenguaje en la etapa de externalización. Ya codificado es
posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la
internalización que lleva ese conocimiento explícito nuevamente a
su fase tácita. "La esencia de la estrategia está en desarrollar la
capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular
y explotar el conocimiento". Como los únicos creadores de
conocimiento son los individuos, la organización debe facilitar ese
proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la
síntesis grupal a través del diálogo, la discusión, la experiencia
compartida y la observación.

Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del

aprendizaje y al aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y
Hamel son los autores que instalaron este concepto en los '90.
Define al management estratégico como un proceso de
aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las
competencias difíciles de imitar, cuya identificación, desarrollo y
gerenciamiento pone en manos del top management. Hiroyuki
Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia nuclear
al hablar del know-how tecnológico y la lealtad de los clientes
21
como "activos invisibles". Para Prahalad y Hamel las raíces de la
ventaja competitiva están en esas habilidades ocultas detrás del
producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difíciles
de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje
colectivo de la organización, un proceso que requiere
"comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de
trabajar a través de los límites organizacionales". Son exclusivas,
sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementación de
la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el
corto y largo plazo. Según estos autores, otro concepto central es
el propósito estratégico, ya que prevé la posición de liderazgo
deseada y establece el criterio que empleará la organización para
monitorear su progreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un
proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la
asignación de recursos. En tal sentido, el tercer concepto que
desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre
los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el
otro.

Otra de las grandes líneas de esta escuela pretende ir más allá

del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del caos y
similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo
constante y persistente en lugar de promover lo innovador y
revolucionario. Uno de los principios de la teoría del caos sostiene
que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden
producir resultados que responden a un patrón y al mismo tiempo
son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con
insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede
desatar un tornado en Texas. Teniendo en cuenta que el enfoque
tradicional del management pone el acento en el control, el orden
y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos
como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser
controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son
propiedades inherentes a la organización y no extrañas a ella. Las
alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran
importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse
para generar un aprendizaje que trascienda las formas de
pensamiento estratégico establecidas. Así las organizaciones
deben tomarse como sistemas dinámicos en estado de
permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la
inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para
trascender los propios límites, en otras palabras, la "revolución
permanente".
22
CRÍTICA

Compensando la excesiva racionalidad y deliberación previas, la

escuela del aprendizaje significó un aire de renovación. Pero, en
exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la
organización "aprenda" constantemente, las estrategias no
"emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos aún
en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas
organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la
estrategia antes que un proceso de aprendizaje descentralizado.
En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una
estrategia coherente y perfectamente viable. No se trata de
aprender por aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva
estratégica firme, que ocasionalmente se modifique cuando
resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El
tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de estrategias
no queridas ni buscadas. En síntesis, la gente tiene que aprender
pero también seguir trabajando eficientemente.

L A ESCUELA DEL PODER

LA ESTRATEGIA COMO PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Esta escuela caracteriza a la formación de la estrategia como un

proceso abierto de influencia, que pone el énfasis en el uso del
poder y la política en la negociación. Poder significa aquí
influencia más allá de lo económico, y política, la explotación de
ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a
la competencia —un cartel, por ejemplo—, como los más sanos
acuerdos de cooperación. Las relaciones de poder no sólo rodean
a la organización, también le dan forma. El "micro" poder se
ocupa de los juegos políticos internos y el "macro" poder de los
que juega la organización. La literatura sobre el tema, si bien no
es demasiado vasta, ha crecido en los últimos tiempos, alrededor
de los joint ventures y las alianzas estratégicas.

23
La intención es subrayar que las empresas están integradas por
individuos con sueños, esperanzas, celos, intereses y temores. La
construcción de la estrategia es un proceso de planificación y
análisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociación y
compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si
se introduce algún grado de ambigüedad —incertidumbre en el
entorno, escasez de recursos, percepciones distintas— surge la
política como herramienta. No es posible, por tanto, formular, y
menos aún implementar, estrategias óptimas: los objetivos
individuales y las coaliciones generarán alteraciones y
distorsiones a cada paso. Reflejarán, en consecuencia, los
intereses de los grupos más poderosos, dibujando así el mapa de
la estructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto más
significativa la estrategia y descentralizada la organización, es
más probable que aparezcan las maniobras políticas.

LA POLÍTICA

La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento

especializado o expertise son algunas de las manifestaciones
legítimas de poder reconocido, la política es otra. Al mejor estilo
darwiniano puede garantizar que los miembros más fuertes de la
organización alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite
el debate entre todas las posiciones. También puede contribuir a
estimular el cambio necesario cuando está bloqueado por los
otros sistemas de influencia, y a preparar el camino para su
ejecución. Es el "micro" poder en acción. El "macro" poder refleja
la interdependencia entre la organización y su medio. Las
empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores,
sindicatos y competidores, bancos de inversión y organismos de
control, sin contar los distintos grupos de presión normales en
cualquier actividad. La estrategia desde este ángulo consiste en
manejar las demandas de esos actores y después utilizarlas
selectivamente para el beneficio de la organización. Pfeffer y
Salancik en The External Control of Organizations sostienen que
las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a
las exigencias del entorno o intentar alterar el entorno para que
se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional del
mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones
maniobran para posicionarse libremente ha sido reemplazado en
las economías avanzadas por sistemas organizacionales,
regulatorios y profesionales de una complejidad e
24
interdependencia considerables. Las estrategias básicas para
moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la demanda a
medida que surge, retener y liberar información estratégicamente
o buscar el enfrentamiento.

Sin duda, la forma más efectiva de controlar el poder de los

actores externos es controlar su conducta, un tema que Porter
retoma en Competitive Strategy. Clausewitz dijo una vez que "la
guerra era la política por otros medios". Ergo, el propósito de la
política es lograr ciertos objetivos sin confrontación física
destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que
es más inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso
que pelear.

TODOS JUNTOS

Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y

"alianzas estratégicas" se incorporaron al nuevo vocabulario
estratégico. Con el rápido surgimiento de las relaciones
cooperativas, la formación de la estrategia abandona los confines
de la empresa para incorporar a los socios. Así la empresa
negocia a través de una red de relaciones hasta alcanzar una
estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el aislamiento
sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores
involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de
acuerdos cooperativos. Entre ellos, el outsourcing, que permite
tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores
tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicación de potenciales
combinaciones hace cada vez más difícil saber dónde empieza
una organización y dónde termina. Además muchas alianzas tiene
una dimensión política, deliberada o no. No es raro que se las
cree exclusivamente para reducir la competencia o asegurar un
mercado.

LAS PREMISAS

1. La formación de la estrategia depende del poder y la política,

interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes.

25
2. El micro poder ve a la estrategia como un juego.
3. El macro poder ve a la organización promoviendo su propio
bienestar, mediante el control o la cooperación.

CRÍTICA

La formación de la estrategia guarda relación con el poder pero

no es sólo poder. La dimensión política de las organizaciones
puede cumplir un rol positivo, especialmente en la promoción del
cambio, y también negativo: las alianzas entre grandes
corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable
reconocer que parece imposible pensar en una organización
exenta del juego de política y poder.

L A ESCUELA CULTURAL
LA ES TR AT EG IA C O M O P ROC ESO C OL EC T IVO

el poder toma a la organización y la divide en fragmentos, la

cultura hace de un conjunto de individuos una entidad integrada.
la escuela cultural, que ve al proceso de formación de la
estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo
en el espejo de la escuela del poder. mientras una se ocupa de
analizar la influencia de la política interna en la promoción del
cambio, la otra prefiere observar la función de la cultura en la
preservación de la estabilidad, incluso en la resistencia activa
frente a lo diferente. la cultura es un concepto conocido, central
para los antropólogos, descubierto por la teoría del management
en los '80 gracias al éxito de las empresas japonesas. aunque
copiaban sin descaro la tecnología estadounidense, hacían las
cosas de otra manera. todos señalaron a su cultura como
responsable de la diferencia de resultados en función de sus
rasgos principales, podría decirse que la cultura está compuesta
por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones
que las reflejan. más allá de lo cognitivo, esas interpretaciones
son compartidas, colectivamente, en un proceso social. no hay
culturas privadas. algunas actividades pueden ser individuales
pero su significación es colectiva. por eso se asocia la cultura
organizacional con el conocimiento colectivo. representa su fuerza
26
vital, el alma del cuerpo físico. cuando es muy rica y poderosa se
convierte en ideología: la cultura de burger king gira en torno de
las hamburguesas, la de mcdonald's, en una creencia casi
fetichista en la eficiencia, el servicio y la limpieza.

L A S P R E M I SA S

1. la formación de la estrategia es un proceso de interacción

social, basado en las creencias e ideas compartidas por los
miembros de una organización.
2. el individuo adquiere esas creencias a través de un proceso de
"aculturación" o socialización, básicamente tácito y no verbal,
aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más
formal.
3. los miembros de la organización pueden, por tanto, describir
sólo parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicación
no son necesariamente claros.
4. como resultado, la estrategia es perspectiva antes que
posición, enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los
patrones por los cuales las "capacidades" de la organización son
protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. la
estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre
absolutamente consciente.
5. la cultura y, en especial, la ideología no alientan el cambio
tanto como la perpetuación de la estrategia existente. A lo sumo,
tienden a promover cambios de posición dentro de la misma
perspectiva estratégica los lazos entre cultura y estrategia varían.

La cultura influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la

organización. La cultura actúa como un filtro o lente que
establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las
decisiones como resultado las organizaciones con culturas
diferentes que operan en el mismo entorno, lo interpretan de
manera diferente. Pero, si bien el compromiso compartido
estimula la consistencia en la conducta organizacional, también
actúa como una barrera interna frente al cambio.

Para poder superar esa inercia estratégica, la alta dirección debe

integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovación,
porque los cambios estratégicos exigen tener su correlato en la
cultura: deben empezar en lo profundo de la organización, con la
ampliación de alguna brecha entre las creencias corporativas y
las características del entorno. Mientras eso pasa, la organización
entra en un estado de crisis, creciente a medida que se
descongela el sistema de valores vigente, y se permite la
experimentación hasta que surge la reformulación de la visión. El
feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se
renueva el compromiso de los integrantes de la organización.

27
Muchas compañías exitosas están "dominadas" por esos valores
clave que consideran les garantizan ventajas competitivas. Peters
y Waterman analizaron el tema de los valores dominantes en su
libro in search of excellence. Mo se concentraron en la estrategia
en sí sino en la forma en que las organizaciones utilizan esas
ventajas competitivas para sostener perspectivas estratégicas
considerablemente estables. por entonces, ya habían introducido,
junto a philips, el famoso esquema de las "7s" en cuyo centro
pusieron —aunque la llamaran objetivos superiores— a la cultura,
como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los
sistemas, el estilo, el personal y las habilidades (strategy,
structure, systems, style, staff, skills, respectivamente).

Este interés en la cultura creció en los '80 con el auge de las

fusiones y adquisiciones, las alianzas estratégicas y los joint
ventures. La preocupación era entonces el choque de culturas
que había malogrado numerosas uniones de empresas que en lo
racional parecían idealmente compatibles.

De cualquier manera, lo cultural tiene su costado económico. La

cultura es el significado compartido que la gente crea con el
correr del tiempo. en parte a través de actividades sociales; en
parte, mientras trabaja en tareas comunes, comparte recursos, o
intercambia habilidades y conocimientos. Esos recursos tangibles
e intangibles también "interactúan" con los miembros de la
organización generando lo que los antropólogos llaman cultura
material. la relación es recíproca: las creencias y valores de la
gente crean objetos y los objetos crean y moldean creencias y
valores.

Así la competencia entre europa y los estados unidos en cuanto al

automóvil como concepto era un enfrentamiento de culturas.
Inventado en europa como una "máquina de lujo", artesanal y
destinada al segmento de los ricos, el automóvil fue recreado por
los norteamericanos como una máquina estandarizada de bajo
costo para multitudes. En síntesis, no son los productos los que
compiten en el mercado sino los sistemas de producción.

En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del

producto y se observa a las empresas en términos de recursos,
se notará que sólo algunos de ellos generan altos rendimientos.
Son los que actán como barreras de posición análogas a las
barreras de entrada. la estrategia de una empresa grande,
entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotación de los
recursos existentes y el desarrollo de nuevos. En ese contexto,
las adquisiciones, por ejemplo, deben analizarse en función de su
contribución de recursos a ese balance buscado.

Estas ideas no se popularizaron hasta que Prahalad y Hamel

empezaron a hablar de capacidades. Ambas concepciones están
28
relacionadas en cuanto comparten el foco en el soporte y
desarrollo de las capacidades internas de la empresas; una visión
de "adentro hacia afuera" opuesta a la clásica de "afuera hacia
adentro" del posicionamiento porteriano. no obstante hay una
diferencia: mientras la teoría de los recursos sostiene que esas
capacidades se enraizan en la evolución de la organización y en
su cultura, el enfoque de prahalad y hamel las ve como producto
de un proceso de aprendizaje estratégico.

Cualquiera sea el caso, la empresa es un conjunto de recursos

tangibles e intangibles integrados en un sistema único por una
red de interpretaciones, es decir, la cultura, que, a su turno, los
moldea y renueva. ¿cómo reconocer los recursos estratégicos, es
decir, aquellos que ofrecen el mayor beneficio sostenible frente a
la competencia? el valor, la "rareza" que los haga demandados y
difíciles de conseguir, el carácter de inimitable e insustituible son
algunos de los criterios. caracteríticas que la cultura construye.

En primer lugar, la cultura alienta la producción de resultados

únicos. luego, está cargada con un cierto grado de ambigüedad
que la hace difícil de entender y más aun de replicar, incluso para
un "insider" que pretenda hacerlo una vez que se mudó a la
competencia. paradójicamente, esa incapacidad para reproducir
la propia cultura es la mejor garantía de protección de las
ventajas estratégicas. Conner y Prahalad han agregado algo de
luz al afirmar que la empresa no es un mero paquete ecléctico de
recursos sino "una jerarquía de conocimientos y procesos
intangibles destinados a la creación de conocimiento".

CRÍTICA

Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio.

Otro, la relación de equivalencia que instala entre la ventaja
estratégica y el carácter "único" de la organización. La teoría de
los recursos, no obstante, da pie para algunas reflexiones
interesantes aunque difíciles de trasladar al management
estratégico.

Las ambigüedades asociadas a los recursos pueden explicar por

qué algunas estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin
riesgos, pero no le enseñan al manager cómo desestabilizarlas.

En síntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo existente

pero no se hace cargo de las preguntas difíciles sobre lo por
venir.

29
LA ESCUELA DEL ENTORNO
L A E ST R A T E G I A C O MO P R O C E S O R E A C T I V O

Entre los actores centrales observados hasta ahora han

participado todos menos uno que, si bien figura en todos los
elencos, nunca asumió el rol protagónico: ese conjunto de
fuerzas externas a la organización que los teóricos llaman
entorno.

En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización

como una entidad pasiva que sólo reacciona ante un entorno que
fija la agenda. Equilibra la visión de la formación de la estrategia
incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales
del proceso junto con el liderazgo y la organización, y
obviamente, subordinando estos últimos a los dictados del
primero. ¿qué es el entorno? esencialmente se lo delinea como
un conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas
que "no son la organización".

Esta escuela nació a partir de la teoría de la contingencia, un

planteo que describía las relaciones entre dimensiones específicas
del entorno y determinados atributos de la organización. para un
sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan a
las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar ser
eliminadas. en realidad, lo que se elimina es la opción estratégica
que pasa a manos del entorno. para otro sector, las presiones
políticas e ideológicas del entorno no suprimen sino que sólo
restringen esa libertad de opción.

L A S P R E M I SA S

1. el entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la

organización, es el actor principal del proceso de formación de la
estrategia.
2. la organización debe responder a esas fuerzas o es eliminada.
3. el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya función
es "leer" el entorno y garantizar la adaptación apropiada.
4. las organizaciones terminan agrupándose en nichos
“ecológicos", posición en la que permanecen hasta que los
recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego mueren.

Nacida como contrapartida de la afirmación clásica de que existe

"la mejor manera" de dirigir un negocio, la teoría de la
contingencia sobre la que descansa esta escuela se animó a decir
"todo depende": del tamaño de la organización, de la tecnología,

30
de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia.
eso le exigió generar más descripciones sistemáticas del entorno.
empezaron por las dimensiones del "ambiente" responsables de
las diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto;
la complejidad; la diversidad de mercados —desde mercados
integrados hasta absolutamente diversificados—; y la hostilidad
del ambiente, determinada no sólo por la competencia sino por
los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e, incluso, la
disponibilidad de recursos.

Sobre esa base, los "ecologistas demográficos" dudan que la

organización dependa del aprendizaje o la adaptación. Para ellos,
la estructura básica y el carácter de la organización se fijan poco
después de su nacimiento. la actividad posterior sólo la hace más
rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente
estratégicas.

Estas conclusiones surgen exclusivamente del análisis de la

conducta colectiva de las organizaciones. Así el nacimiento de
una nueva organización a través de la innovación introduce una
variación en la "población" sujeta a estudio. Desarrolla una
ventaja pero su supervivencia depende de su habilidad para
conseguir los recursos necesarios. como cada entorno tiene una
cantidad finita de recursos, cuando la capacidad del sistema se
acerca al límite, empieza la lucha entre las organizaciones por
asegurarse contar con los que sus planes exigen.

Por lo general, las menos preparadas quedan afuera. Aunque

hablan de adaptación, la idea de estrategia finalmente se pierde,
o al menos se limita a una decisión inicial acerca de la cantidad y
tipo de recursos que debe conservar como capacidad de reserva.
Su éxito futuro dependerá exclusivamente de eso.

Por su parte, los "ecologistas institucionales", tomando como

base aquella visión de weber de las organizaciones como
resultado de la racionalidad técnica y administrativa, definen al
entorno como un depósito de dos tipos de recursos, los
económicos —dinero, tierra, maquinaria— y los simbólicos, como
la reputación, liderazgo reconocido, prestigio; y conciben a la
estrategia como cada una de las distintas formas posibles de
adquirir recursos económicos para convertirlos en simbólicos y
viceversa.

Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor

de los recursos, el entorno crece en complejidad. También las
reglas para ser exitosas las organizaciones que convivan en el
mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas.

Lentamente todas adoptarán estructuras y prácticas similares:

una convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese
isomorfismo será imitativo cuando resulte de la copia; coercitivo,
31
cuando lo impongan las regulaciones, o normativo, cuando
responda a la experiencia técnica o profesional, en cuyo caso
aparece de la mano de consultores o expertos.

CRÍTICA

Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta
escuela no explica por qué, por ejemplo, dos organizaciones
pueden operar en un mismo entorno con éxito aplicando dos
estrategias absolutamente diferentes. lo importante no es
dilucidar si existe o no opción estratégica, sino cuáles son las
condiciones que amplían o restringen su alcance.

LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIÓN

L A E ST R A T E G I A C O MO P R O C E S O D E T R A N S F O R M A C I Ó N

Configuración y transformación son las dos caras de una misma

moneda: si una organización adopta una configuración
determinada, la formación de la estrategia es el proceso de pasar
de una configuración a otra, es decir, de transformarse. Esos
cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las
empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes,
tienden a depender del líder entrepreneur y de estrategias
visionarias, y a operar estructuras simples.

Esos modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida

organizacional. esa misma empresa, a medida que la industria
madura, puede necesitar otro modelo, más estructurado. La
función de la estrategia entonces es "sacudir" a la organización
para que pueda pasar de un estado a otro. para algunos el ciclo
es progresivo, para otros, la transformación es más dramática y
hablan de turnaround o revitalización.

L A S P R E M I SA S

1. casi siempre las organizaciones pueden describirse en términos

de algún tipo de configuración estable de sus características.
2. esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos
ocasionalmente por una transformación; un salto hacia otra
configuración.
3. estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
4. la clave del management estratégico es sostener la estabilidad

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y, periódicamente, reconocer la necesidad de una transformación,
tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la
organización.
5. el tipo de proceso de formación de la estrategia depende del
momento y del contexto. las escuelas representan distintas
configuraciones.

Los primeros estudios sobre configuración se hicieron en la mcgill

university y el interés creció a partir de la tesis doctoral de pradip
khandwalla, en la que, a partir de datos empíricos, afirmaba que
las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban
características diversas de manera complementaria en función de
eventuales combinaciones de estructura y poder.

En una investigación posterior, se logró definir estadios en la

historia de la organización a partir de la observación de sus
estrategias. Se detectaron cinco etapas —el desarrollo, la
estabilidad, la adaptación, la lucha y la revolución— que, a su
vez, seguían distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo
en empresas convencionales, se observaban largos períodos de
estabilidad interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras
seguían un patrón regular de progreso adaptativo, limitando los
cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento
estratégico. a veces, al desarrollo seguía la estabilidad; otras
tantas, las oscilaciones llevaban a la organización de la
estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente
regulares.

Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos

de organización. la adhocracia seguirá ese proceso de cambios
oscilantes, en los que se alterna estabilidad y máxima creatividad
en proyectos específicos. La organización mecánica preferirá
cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del
turnaround.

Danny Miller llamó arquetipos a los distintos estados o modelos.

Entre sus arquetipos están las empresas dominantes, los gigantes
sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los entrepreneurs.
Denominó transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura
no son incrementales sino cuánticos: no se dan paso a paso, sino
en forma concurrente. Pueden ser rápidos y revolucionarios, o
desencadenarse gradualmente.

Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando

según una orientación estratégica, lo que sugiere que el éxito no
reside necesariamente en cambiar sino en explotar
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adecuadamente la estrategia vigente. la cuestión por analizar
entonces es la esencia de los cambios en la organización. David
Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, diseñó un
modelo que describe el cambio organizacional. su modelo de
crisis y renovación o "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. pasa
de fases de crecimiento y explotación —"la colonización rápida de
cualquier espacio disponible"— a una de conservación, una
relación estable entre organismos establecidos, para luego seguir
hacia la destrucción creativa cuando llegan los incendios
naturales.

En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas

representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la
acción y el del aprendizaje. Este modelo procura describir un
circuito sin fin entre la crisis y la renovación. Y, según el mismo
Hurst, excede el marco de la organización ya que pone en
evidencia cómo elementos desconectados se convierten en
organizaciones y como éstas vuelven a fragmentarse. En
cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los
cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro
consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.

CÓMO CAMBIAR

No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de

Mckinsey identificaron seis estrategias básicas partiendo del estilo
evolucionista que prefiere la reformulación gradual a cargo de los
gerentes de línea. Incluyeron una estrategia múltiple, en la que
distintos equipos trabajan el cambio en áreas específicas; el
rediseño sistemático en paralelo —paso a paso, en forma
programada— y la movilización por unidad, un proceso en el que
varios grupos con empowerment suficiente trabajan sobre las
ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera
línea de la organización. Aunque interesantes, no parecen revelar
una secuencia que impulse la transformación general.

En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad

de las empresas relevadas habían incluido en sus portfolios de
esfuerzos transformacionales la reestructuración, el downsizing,
el outsourcing, el benchmarking y algún tipo de proceso de
calidad o mejora continua. También detectaron períodos de
intensa actividad y alto nivel de energía en momentos cruciales
para la empresa. Algo lógico cuando el proceso de cambio se
inicia en la cima y baja al resto de la organización. También se lo
puede encarar de abajo hacia arriba. en este caso, pequeños
cambios en áreas restringidas de la organización impulsan el
proceso de cambio general.

Se lo podría definir como un viaje exploratorio antes que como

una trayectoria determinada, como un aprendizaje antes que

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como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar
significativamente estratégico. Con este espíritu escribieron su
artículo en la Harvard Business Review, Beer y otros
especialistas. Bajo el título por qué los programas de cambio no
producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del fracaso
de los programas de transformación.

Después de analizar la falacia ínsita en la idea de cambio

programático, se ocuparon de destacar que las transformaciones
más exitosas habían empezado en la periferia de la organización,
lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de unidad y no
por el CEO o el top management corporativo. Los mejores n° 1 se
ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otros
decidieran cómo iniciar el proceso y después utilizaron las
unidades revitalizadas más exitosas como modelos para el resto.

Unos años más tarde, un colega de Beer, John Kotter, publicó en

la misma revista otro artículo con un título similar pero una
respuesta diferente. "El cambio, por definición, exige crear un
nuevo sistema, el que, a su vez, demanda liderazgo. Los
procesos de renovación no llegan a ningún lado hasta que los
verdaderos líderes son promovidos".

Una vez más de arriba hacia abajo. No hay entonces una fórmula
para transformar a una organización y tampoco está claro que la
organización necesite transformación.

CRÍTICA

Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. los

tipos ideales aportan un vocabulario que fracasa a la hora de
describir la diversidad del mundo empresario. Como cualquier
concepto o teoría, de alguna manera, se está simplificando un
universo complejo. Y como señalara Raphael las formas más ricas
de vida existen en los límites, los bordes, entre el mar y la tierra,
el bosque y el llano.

El equilibrio allí es complejo. Definir el grado de configuración

necesario implica lograr un balance de ese tipo. Los gerentes
deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Y explorar las distintas
escuelas de management como en un safari, entre los confines de
cada una, donde el elefante se ve completo.

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