UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT BRASOV

PROGRAM MASTER: Managementul strategic al organizatiei in economia bazata pe
cunoastere.

DISCIPLINA: MANAGEMENT STRATEGIC INTERNAŢIONAL

Titular disciplina: Prof. univ. dr. Elena Doval

Structura cursului:

1. MANAGEMENT STRATEGIC. STRATEGIA ŞI COMPONENTELE STRATEGIEI ...................................3

1.1. Managementul strategic ...............................................................................................................................3
1.2. Strategia managerială...................................................................................................................................3
1.2.1. Rolul unei strategii de succes....................................................................................................................4
1.2.2. Distincţia dintre strategia unei afaceri şi strategia corporaţiei ..................................................................4
1.2.3. Abordarea strategiei prin „acordare” şi prin „întindere”...........................................................................5
1.3. Componentele strategiei...............................................................................................................................6
1.3.1. Misiunea....................................................................................................................................................7
1.3.2. Viziunea ....................................................................................................................................................8
1.3.3. Obiectivele strategice................................................................................................................................9
2. PROCESUL STRATEGIC...............................................................................................................................10
2.1. Planificarea procesului strategic ...............................................................................................................10
2.2. Abordări în procesul strategic...................................................................................................................11
2.2.1. Abordarea Lemon Consulting .................................................................................................................11
2.2.2. Abordarea Johnson şi Scholes.................................................................................................................12
3. AVANTAJUL COMPETITIV .........................................................................................................................12
3.1. Natura şi tipurile avantajului competitiv...................................................................................................12
3.1.1. Avantajul costului ...................................................................................................................................13
3.1.2. Avantajul prin diferenţiere ......................................................................................................................14
3.2. Avantajul competitiv durabil ....................................................................................................................15
4. TIPURI DE STRATEGII .................................................................................................................................16
4.1. Distincţia dintre strategia unei afaceri şi strategia corporaţiei ..................................................................16
4.2. Strategiile de afaceri .................................................................................................................................17
4.3 Strategii adecvate diferitor industrii şi situaţii competitive .......................................................................21
4.4. Strategii pentru crearea şi menţinerea avantajului competitiv ..................................................................22
4.4.1. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategia de preemţiune............................................23
4.4.2. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive......................................................23
5. ANALIZA MEDIULUI EXTERN. ANALIZA INDUSTRIEI ........................................................................26
5.1. Analiza mediului extern............................................................................................................................26
5.1.1. Analiza mediului extern îndepărtat .........................................................................................................26
5.1.2. Analiza mediului extern apropiat (competiţional)...................................................................................29
5.2. Analiza industriei......................................................................................................................................30
5.3. Alte tehnici de analiză a mediului competiţional......................................................................................33
6. RESURSELE ŞI CAPABILITĂŢILE STRATEGICE.....................................................................................35
6.1. Resursele strategice ..................................................................................................................................35
6.2. Capabilităţile strategice.............................................................................................................................36
7. STRUCTURĂ, CULTURĂ ŞI PUTERE ÎN PROCESUL STRATEGIC........................................................38
7.1. Structura organizaţională ..........................................................................................................................38
7.1.1. Probleme structurale ...............................................................................................................................38
7.1.2. Tipologia structurală ...............................................................................................................................38
7.2. Cultura organizaţiei ..................................................................................................................................42
7.3. Puterea sau autoritatea. Centralizare şi descentralizare ...........................................................................43
7. OPŢIUNILE ŞI ALTERNATIVELE STRATEGICE ......................................................................................45

1
8. EVALUAREA STRATEGIEI..........................................................................................................................50
8.1. Modelul Johnson şi Scholes......................................................................................................................50
8.1.1. Evaluarea adecvării .................................................................................................................................50
8.1.2. Evaluarea acceptabilităţii ........................................................................................................................51
8.1.3. Evaluarea fezabilităţii .............................................................................................................................51
8.2. Testele Rumelt ..........................................................................................................................................51
9. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ................................................................................................................53
9.1. Aplicarea strategiei ...................................................................................................................................53
9.2. Stakeholder-ii şi aşteptările lor .................................................................................................................55
9.3. Implementarea strategiei prin structura organizaţională ...........................................................................56
9.4. Implementarea strategiei prin cultura organizaţională ..............................................................................56
10. DECIZIA STRATEGICĂ ŞI STRATEGIA ÎN MEDIUL BAZAT PE CUNOAŞTERE ..............................59
10.1. Decizia şi procesul strategic ...................................................................................................................59
10.2. Strategia în economia cunoaşterii ...........................................................................................................60

Bibliografie obligatorie:
Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine,
2008
Doval E., Managementul strategic in economia cunoasterii, Note de curs, Universitatea Spiru
Haret, 2010

2
 1. MANAGEMENT STRATEGIC. STRATEGIA ŞI COMPONENTELE
STRATEGIEI
1.1. Managementul strategic
Managementul strategic este arta, ştiinţa şi practica formulării, implementării şi evaluării
deciziilor interfuncţionale care permit organizaţiei să atingă obiectivele sale pe termen lung1.
Definiţia evidenţiază următoarele sensuri ale managementului strategic:
• Este procesul specific misiunii, viziunii şi obiectivelor, dezvoltării politicilor şi planurilor,
deseori în termeni de proiecte şi programe, care sunt proiectate să realizeze aceste obiective şi
să se aloce resursele pentru a implementa politicile şi planurile, proiectele şi programele2.
• Managementul strategic caută să coordoneze şi să integreze activităţile din arii funcţionale
variate ale unei organizaţii sau afaceri în scopul atingerii obiectivelor sale pe termen lung.
• Managementul strategic este cel mai înalt nivel al activităţii manageriale, strategiile fiind
planificate şi coordonate, aprobate şi autorizate de Consilul de Aministraţie sau Adunarea
Generală a Acţionarilor (sau a asociaţilor sau a proprietarilor) şi aplicate sub supravegherea
managementului de vârf.
• Managementul strategic aliniază direcţia organizaţiei cu mediul său extern. După Arieu
(2007) “există o consistenţă strategică atunci când acţiunile unei organizaţii sunt consistente
în raport cu aşteptările managementului şi acestea cu ale pieţei şi contextului3”.
• “Managementul strategic este un proces continuu care evaluează şi controlează afacerile şi
industriile în care o companie este implicată; evaluează competitorii şi stabileşte scopuri şi
strategii pentru a face faţă tuturor concurenţilor existenţi sau potenţiali şi apoi re-evaluează
anual sau trimestrial fiecare strategie pentru a determina cum este implementată şi dacă este o
strategie de succes sau este nevoie să fie înlocuită cu alta nouă care să facă faţă schimbărilor
de circumstanţă, noilor tehnologii, noilor competitori, unui nou mediu economic sau social,
financiar sau politic4”
Managementul strategic este deci un proces continuu, care are perspectivă sau o vedere în viitor
pentru adaptarea organizaţiei la mediu sau piaţa concurenţială, exercitat de un management de vârf
pentru atingerea obiectivelor prin intermediul strategiei.

1.2. Strategia managerială

Concepţia de strategie a firmei se leagă de numele lui Peter Drucker (1954), dar o definiţie mai
clară este dată de Alfred Chandler (1962) ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor şi
obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor”5.
Strategia implică capitalizarea oportunităţilor, atât pentru firme, cât şi pentru guverne. Robert
Grant (1998) sublinia faptul că abordarea strategiei în management trebuie să fie dinamică, flexibilă şi
inovativă. El afirmă că “trebuie recunoscută importanţa intuiţiei, cunoştinţelor acumulate şi procesul
de învăţare prin acţiune, în completarea analizei ştiinţifice”6.
Strategia oferă oportunităţi unei organizaţii să:
• Construiască şi să menţină avantaj competitiv
• Dezvolte factori de succes şi competenţe unice sau performante
• Utilizeze resursele critice în mod eficace

1
David, F Strategic Management, Columbus, Merrill Publishing Company, 1989.
2
Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki.
3
Arieu, 2007.
4
Lamb, Robert, Boyden, Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.
5
Chandler, A.D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962.
6 Grant, R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 25.

3
 • Răspundă rapid provocărilor mediului
• Externalizeze activităţi şi să creeze parteneriate pentru a obţine eficienţă
• Obţină informaţii despre competitori şi să aplice cele mai bune practici în management
• Creeze flexibilitate pentru a răspunde cu succes competiţiei pe piaţă.

1.2.1. Rolul unei strategii de succes

Strategia are roluri diferite în cadrul unei organizaţii şi anume:
• Ca suport pentru luarea deciziilor
• Ca un mijloc de coordonare şi comunicare
• Ca o ţintă în conexiune cu misiunea şi viziunea strategică care definiesc împreună unde
doreşte organizaţia să fie în viitor.
Pentru ca o strategie să aibă succes, trebuie să ţină cont de patru factori:
1. Ţintele să fie simple şi consistente şi obiectivele enunţate pe termen lung
2. Mediul competitiv să fie înţeles în profunzime
3. Resursele să fie obiectiv evaluate
4. Implementarea să fie eficientă.

1.2.2. Distincţia dintre strategia unei afaceri şi strategia corporaţiei

Dacă se admite faptul că scopul principal al unei firme este de a obţine rentabilitatea capitalului
investit, adică profit care să depăşească costul capitalului, atunci pot fi considerate două căi7 ca firma
să „producă profit” (fig. 1.1):
• Prima cale este ca firma să se poziţioneze într-o industrie favorabilă, competitivă;
• A doua cale este ca în cadrul industriei firma să aibă o poziţie de avantaj faţă de competitorii
săi din cadrul industriei.

Atractivitatea Strategia
industriei corporaţiei
Rata profitului
peste nivelul
competitiv
Avantaj Strategia
competitiv afacerii

Fig.1.1 Căi de obţinere a profitului

Adaptare după Grant, 1998, p.19

Aceste două căi de obţinere a performanţei superioare definesc cele două nivele ale strategiei
dintr-o întreprindere: strategia corporaţiei şi strategia industriei.
Strategia corporaţiei sau strategia corporatistă defineşte scopul firmei în termeni de
industrie şi pieţe pe care concurează. Strategia corporatistă include: investiţii in diversificare,
integrare pe verticală, achiziţii (de firme, pachete de acţiuni), societăţi comerciale mixte de tip „joint-
venture”, alocarea resurselor între diferite afaceri din cadrul firmei şi dezinvestiţii.
Strategia afacerii sau strategia competitivă se referă la modul în care firma concurează pe
o piaţă sau în cadrul industriei. Ca firma să fie prosperă pe o piaţă ea trebuie să obţină avantaj
competitiv faţă de rivalii săi.
Pentru a construi cele două strategii managementul firmei trebuie să răspundă la întrebările:

7
Grant R.M., Contemporary strategy analysis, Blackwell, 1998, p.19

4
 • Cum poate firma să facă profit?
• În ce industrie ar trebui să fie?
• În ce afacere ar trebui să intre?
• Cum să concureze?
Strategia se realizează pe nivele (fig.1.2.) conform structurii organizatorice a firmei.

Strategia Nivelul central al corporaţiei

corporatistă

Strategia Divizia A Divizia B

afacerii

Strategii Structuri Structuri

funcţionale funcţionale funcţionale
Cercetare Cercetare
Resurse Resurse
umane umane
Finanţe Finanţe
Producţie Producţie
Marketing Marketing
Vânzări Vânzări

Fig. 1.2. Nivele ale strategiei după structura organizatorică

Adaptare după Grant, 1998, p.20

Managementul „de vârf” elaborează o strategie „de intenţie”, care este limitată întrucât este
rezultatul negocierii şi compromisului cu celelalte structuri. Se diferenţiază, astfel, „strategia
realizată”, care rezultă din adaptarea strategiei la condiţiile de mediu şi la modul în care managerii
din structurile inferioare o înţeleg, şi care va reprezenta doar 10-30% din strategia de intenţie. Cele
două strategii aparţin celor două şcoli diametral opuse: şcoala strategiei proiectate (Mintzberg) în care
strategia se construieşte la vârf şi se comunică structurilor inferioare să fie implementată şi şcoala
strategiei de proces (Boston Consulting Group), în care strategia se construieşte „din mers” pe baza
experienţelor acumulate. Argumentele majore pentru strategia de proces sunt:
• Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului;
• Generează o direcţionare pe termen lung a activităţii;
• Conferă avantaje în competiţie într-un mediu cu un grad înalt de risc;
• Organizaţia devine mai eficientă.

1.2.3. Abordarea strategiei prin „acordare” şi prin „întindere”

O altă abordare a procesului strategic rezultă din considerarea „acordării” managementului la
mediu aşa cum este înţeles sau din considerearea „întinderii” organizaţiei pe baza resurselor şi
competenţelor care crează oportunităţi pentru dezvoltarea strategiei8.
Abordarea strategiei prin acordare se referă la identificarea sau luarea în considerare a
forţelor mediului şi la poziţionarea organizaţiei în mediul de afaceri şi pe piaţă. De exemplu, firmele
multinaţionale investesc în afaceri care prin poziţia lor pe piaţă aduc un plus de succes, iar firmele
8
“acordare”: engl “fit”, “întindere: engl “stretch”, Johnson G., Scholes K, Exploring Corporate Strategy, forth
edition, Prentice Hall Europe, 1997, p.25-26.

5
mici identifică nişe de piaţă în care să pătrundă. Problema este discutabilă, întrucât oportunităţile
atractive nu conduc la afaceri de succes neapărat, ci construirea strategiei pe baza oportunităţilor
identificate şi incluse în viziunea pe termen lung.
Abordarea strategiei prin întindere se referă la conştientizarea existenţei competenţelor
speciale ale organizaţiei (resurselor) care îi conferă avantaj competitiv. De exemplu, firmele
multinaţionale nu se mai concentrază pe afaceri care au un istoric de succes, ci pe noi competenţe
care să ajute la obţinerea succesului, iar firmele mici încearcă să schimbe regulile jocului pe piaţă
pentru a evidenţia propriile competenţe.
Diferenţele dintre cele două abordări sunt prezentate în fig. 1.3.

Aspecte ale strategiei Acordare la mediu Întindere a resurselor

-acordare între -levierul resurselor pentru a

-Bazele strategiei oportunităţile pieţei şi obţine mai multă valoare
resursele organizaţiei pentru bani

-poziţionare corectă; -diferenţiere bazată pe

diferenţere direcţionată de competenţe adaptată la
-Avantaj competitiv nevoile pieţei piaţă sau creată conform cu
nevoile pieţei

-strategii ale filialelor sau -competenţe cheie/

-Marii jucători pe piaţă diviziilor fundamentale

-identificarea şi -schimbarea regulilor

-Micii jucători pe piaţă pătrunderea pe o nişă de jocului pe piaţă
piaţă

-portofoliu de produse/ -portofoliu de competenţe

-Reducerea riscurilor afaceri

Fig. 1.3. Abordarea strategiei prin acordare sau prin întindere

Adaptare după Hamel şi Prahalad (1994)9

Un exemplu clasic este firma IKEA, care a construit o piaţă bazându-se pe competenţele sale
de a fabrica mobiler simplu şi a pune la dispoziţia clienţilor săi mobiler dezasamblat şi instrucţiuni de
asamblare la preţuri competitive.

1.3. Componentele strategiei

În esenţă, orice organizaţie se conduce după o strategie10, care cuprinde, cel puţin următoarele
elemente: misiunea, viziunea, obiectivele şi valori, resursele şi capabilităţile, structuri şi sisteme,
opţiunile strategice, politicile, planul şi programul de acţiune, care sunt în permanentă adaptare cu
mediul de afaceri, prezentate schematic în fig.1.1.

9
Hamel G., Prahalad C.K., Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1994.
10
Doval E., Previziunea economică în managementul firmei, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2007.

6
 Mediul de afaceri

STRATEGIA
FIRMEI

Misiunea

Viziunea

Scopuri şi valori

Resurse şi Structuri
capabilităţi Obiective şi sisteme

Opţiuni strategice

Politici

Planuri şi
programe

Fig.1.4. – Schema strategiei manageriale

1.3.1. Misiunea
Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista o firmă în mediul de afaceri şi poate fi
definită ca „expunerea publică a intereselor organizaţiei în termeni de interese şi nevoi ale
consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisfăcute, a pieţelor şi a manierelor în care se
vor realiza”11. Declararea misiunii fixează domeniul de interes al organizaţiei şi explică natura
afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specifică a consumatorului.
Misiunea trebuie să fie „clară şi specifică fiecărei organizaţii, respectând o serie de reguli şi vizând
aspecte legate de logică şi stil”12.
Dintre acestea mai importante sunt următoarele:
• expunere realistă şi mobilizatoare pentru toţi membrii organizaţiei;
• corelarea logică a tuturor componentelor misiunii;
• integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar.
Calitatea enunţului misiunii se consideră a fi condiţionată de modul în care se răspunde acestor
cerinţe, astfel încât organizaţia să fie diferenţiată faţă de concurenţă13.

11
G.A. Cole, 1994
12
Glueck/Jauch, 1984
13
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008, p.
42-44.

7
 Descrierea misiunii se reduce ca formă la câteva sute de cuvinte (câteva pagini) sau câteva
fraze. Conţinutul se exprimă la un nivel înalt de abstractizare, care să încurajeze creativitatea. Un
exces de concreteţe şi detaliu poate să fie contraproductiv prin generarea unei reacţii de opoziţie sau
prin conferirea unei rigidităţi în abordarea unor relaţii. Declararea misiunii trebuie să ofere o
motivaţie şi o direcţionare a activităţilor membrilor organizaţiei. In marea majoritate a cazurilor
declaraţia se face în mod explicit şi în scris. În corelaţie directă cu misiunea se fixează un set de
obiective diferenţiate după cadrul temporal ce le este asociat şi aria de adresare: întreaga organizaţie
sau părţi ale acesteia.
Exprimarea clară a unei misiuni este condiţia generării suportului necesar din partea investitorilor sau
a altor interesaţi, dar şi rezultatul unor motive generate de mediul intern, între care:
1. Se fixează climatul organizaţional;
2. Se identifică de către membrii organiziţiei care este scopul sau direcţia de evoluţie;
3. Se facilitează fixarea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul
individului.
Exprimarea misiunii evoluează de la o formă neclară la o forma specifică şi de la o abordare
descriptivă la o abordare normativă în scopul îmbunătăţirii performanţelor economice ale
organizaţiei.
Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:
1. Consumatori - cine sunt consumatorii (clienţii) firmei?
2. Piaţă - care este domeniul în care firma concurează?
3. Produse - care sunt produsele principale ale firmei?
4. Tehnologie - care este tehnologia de bază a firmei ?
5. Preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate - care este angajamentul privind
scopurile economice?
6. Filozofie - care sunt valorile de bază, aspiraţile şi priorităţile firmei?
7. Domeniu geografic - în ce zonă geografică va activa firma ?
8. Auto-evaluare - care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale firmei?
9. Preocupare pentru imaginea publică - care este imaginea publică a firmei?
10. Preocupare pentru membrii firmei - care este atitudinea faţă de membrii firmei?
Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al managementului strategic.
Formularea va trebui să respecte şi nişte condiţii de logică şi stil între care esenţiale sunt:
a) Declaraţia trebuie să fie realistă, dar mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective tangibile.
b) Între diferitele componente trebuie să existe o corelaţie logică.
c) Componentele trebuie integrate într-un tot unitar.
De exemplu, misiunea Universitatii Spiru Haret este: „formarea de specialişti cu nivel
superior de pregătire, asigurînd acestora calificări profesionale care să le ofere şanse reale în
competiţia de pe piaţa liberă a muncii şi dezvoltarea activităţii de cercetare ştiinţifică, stimularea
gândirii şi a forţelor creative, valorificarea rezultatelor procesului de creaţie ştiinţifică, artistică,
sportivă”.

1.3.2. Viziunea
Viziunea se referă la ţinta la care se doreşte să se ajungă. Viziunea este proiectată pe termen
lung şi foarte lung şi este susţinută de scopurile/ţintele strategice, având în vedere însăşi existenţa
organizaţiei care o face diferită de altele. De exemplu, viziunea CATERPILLAR, constructor de
buldozere de mare capacitate, este: „să dăm lumii un pământ mai bun” (make the world a better land).

8
 1.3.3. Obiectivele strategice
Obiectivele reprezintă stări viitoare care susţin misiunea şi viziunea firmei şi care crează
elementele de stabilitate şi valorile organizaţiei. Deseori obiectivele sunt denumite „ţinte” şi
reprezintă „elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în cadrul unor planuri
anuale” [G.A. Cole, 1994].
Clasificarea obiectivelor se poate face după numeroase criterii bazate pe caracteristicile
esenţiale: formă, timp, nivel organizational de adresare. În principal, obiectivele pot lua forma unei
mărimi ''prag", ca nivel minim acceptat sau mărime "ţintă", ca nivel dorit spre a fi atins.
Din punctul de vedere al mărimilor în care se exprimă obiectivele se vor deosebi două forme
principale: obiective financiare, cu exprimare predilectă în unităti monetare, si obiective strategice,
cu exprimare în unităti fizice sau de altă natură (tabel 1.2).

Tabel 1.2. Obiective financiare şi obiective strategice

Obiective financiare Obiective strategice

cifra de afaceri segmentul de piată

profitul calitatea produsului
dividendele pozitia în top
cota la bursă reputatia
nivelul datoriei satisfactia consumatorului
cash flow lărgimea gamei de produse

De asemenea, se face distincţia între obiectivele oficiale, publice şi cele operaţionale, ce

orientează activitatea firmei14.
• Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste 5 ani;
b) obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c) obiective operaţionale – pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
• Din punct de vedere al nivelului organizaţional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective ale organizaţiei;
b) obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
c) obiective funcţionale.
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile sunt
obiectivele măsurabile şi verificabile, pentru că acestea permit evaluarea şi controlul performanţelor
organizaţiei.
În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă următorul set de condiţii:
– măsurabilitate – exprimate într-o formă care să permită cuantificarea performanţelor;
– acceptabilitate – conforme cu condiţiile de mediu;
– flexibilitate – în vederea fructificării oportunităţilor şi înfruntării ameninţărilor;
– claritate – exprimate astfel încât să poată fi înţelese de către fiecare membru al organizaţiei;
– realism – să poată fi înfăptuite în condiţii normale de consum de resurse;
– motivabilitate – să ofere o motivaţie membrilor organizaţiei în atingerea obiectivelor.
Politicile sunt direcţii de acţiune, linii directoare în proceduri şi reguli. Planurile sunt alternative
strategice de aplicare, iar programele înfăţişează succesiunea acţiunilor pentru realizarea obiectivelor.
Literatura de specialitate oferă o serie de abordări în acest sens. Ceea ce este de subliniat aici este
perspectiva, o vedere în viitor.
Afacerile bine conduse îşi fixează obiectivele în 8 "arii cheie pentru performanţă":

14
Doval E. (2008) op. cit., p. 44-45.

9
 1) Poziţia pe piaţă: -indicarea procentajului dorit din piaţă şi a segmentelor de interes.
Ex. : Firma va deţine 30% din piaţa cimentului la nivel naţional pînă în 2010, iar la nivelul
zonei A va deţine 65% din piaţă pînă în anul 2013.
2) Inovarea: -indicarea implicării în promovarea noilor produse.
Ex. : Firma va introduce anual două noi “pachete” pentru sezonul estival bazate pe castelele din
zona de sud-est a Transilvaniei.
3) Productivitatea: -indicarea eficienţei în alocarea resurselor pentru obţinerea unor ieşiri date.
Ex. : Firma îşi va reduce cheltuielile de întreţinere cu 5% anual.
4) Resursele fizice şi financiare: -indicarea modului în care se achiziţionează şi se utilizează
resursele fizice şi financiare.
Ex. : Firma îşi va diminua datoriile cu 7% anual în următorii 5 ani.
5) Profitabilitatea: -indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori
financiari.
Ex. : Firma îşi va îmbunătăţi rata profitului cu 10% în următorii 5 ani, iar valoarea acţiunilor
va creşte cu 15% în aceeaşi perioadă.
6) Dezvoltarea performanţelor manageriale: -indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional.
Ex. : Firma va mări numărul de ore afectate training-ului vicepreşedinţilor săi cu 10% în anul
următor.
7) Atitudinea şi performanţa în muncă: -indicarea unor criterii de evaluare a performanţelor
personalului executiv şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă
de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.
Ex. : Firma doreşte diminuarea cu 50% în următorii 3 ani a numărului de reclamaţii privind
comportamentul personalului de servire.
8) Responsabilitatea publică: -indicarea rolului firmei în satisfacerea unor nevoi sociale şi
îmbunătăţirea imaginii publice.
Ex. : Firma va aloca 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea programului local de încurajare a
programelor de marcare a drumurilor montane din zona de interes.

Tema de casa:
Definiti la o organizatie cunoscuta: misiunea, viziunea si obiectivele strategice !

2. PROCESUL STRATEGIC
2.1. Planificarea procesului strategic

Planificarea strategică trebuie să identifice componentele care sunt incluse în misiunea

strategiei. Componentele principale ale planifcării strategice sunt: clienţii, produsele sau serviciile,
pieţele, tehnologia, supravieţuirea, creşterea, profitabilitatea, filosofia, conceptul propriu şi imaginea
publică (Pearce, 1982)15. În scopul planificării strategiei este necesar să se răspundă la o serie de
întrebări despre organizaţie, dintre care:
• Clienţii. Cine sunt clienţii, beneficiarii sau consumatorii prezenţi şi viitori?
• Produse sau servicii. Care sunt principalele produse şi/sau servicii oferite de organizaţie?
• Pieţe. Cu cine concurează organizaţia?
• Technologia. Care este tehnologia de bază a organizaţiei?
• Referitor la supravieţuire, creştere şi profitabilitate. Care sunt scopurile organizaţiei şi care
este atitudinea sa faţă de scopurile economice?

15
Pearce J., The company mission as a strategic tool. Sloan Management Review, (Spring), 1982, p.15-24.

10
 • Filosofia. Care sunt crezurile, valorile, aspiraţiile şi filosofia ca prioritate pentru organizaţie?
• Conceptul propriu. Care sunt punctele tari şi avantajele competitive?
• Cu privire la imaginea publică. Care este imaginea publică a organizaţiei?

Strategia se planifică, se proiectează şi se construieşte în echipă. Membrii echipei trebuie să

aibă abilităţi specifice şi viziune pe termen lung şi să dovedească creativitate, optimism, certitudine,
concreteţe, competitivitate şi realism pentru implementare.

2.2. Abordări în procesul strategic

Managementul strategic este o combinaţie de procese, care poate avea abordări diferite, ca de
exemplu în fig. 2.1.

Abordări ale managenetului strategic

Lemon Johnson şi
Consulting Scholes

Formularea strategiei Analiza strategică

Implementarea Alegerea strategică

strategiei

Implementarea
Evaluarea strategiei strategiei

Fig. 2.1.Etape ale procesului strategic

2.2.1. Abordarea Lemon Consulting

Abordarea Lemon Consulting16 cuprinde: formularea strategiei, implementarea strategiei şi
evaluarea strategiei.

Formularea strategiei
Formularea strategiei cuprinde trei paşi: analiza situaţiei existente, auto-evaluarea şi analiza
mediului micro şi macro-mediului, inclusiv analiza competitorilor.
Prin analiza competitorilor se stabilesc obiectivele pe o anumită perioadă de timp: pe termen
scurt şi pe termen lung. Aceasta implică enunţarea viziunii pe termen lung în viitor, a misiunii (rolul
organizaţiei în societate), obiectivele generale (financiare şi strategice), obiectivele strategice ale
unităţilor/activităţilor şi obiectivele tactice. Aceste obiective vor sugera un plan strategic, care oferă
detalii asupra modului în care aceste obiective vor fi atinse.
Formularea strategiei este un proces care se referă la enunţarea răspunsurilor la 3 întrebări:
1) Unde suntem acum?
2) Unde vrem să mergem?
3) Cum vrem să ajungem acolo?
Prin răspunsul la aceste întrebări se determină planul strategic.

16
Lemon Consulting, www.lemon-consulting.com

11
 Implementarea strategiei
Aceast proces cuprinde:
• Alocarea şi managementul resurselor necesare şi suficiente (financiare, de personal, de timp,
suportul tehnologic);
• Stabilirea lanţului de comandă şi a structurii alternative (echipe funcţionale interconectate);
• Alocarea responsabilităţilor pe sarcini specifice sau procese specifice indivizilor sau
grupurilor;
• Managementul procesului. Acesta include: monitorizarea rezultatelor, compararea acestora cu
cele din benchmarking şi cu bunele practici, evaluarea eficacităţii şi eficienţei procesului,
controlul variaţiilor şi realizarea ajustărilor dacă este necesar.
Când se implementează programe specifice, procesul constă în implicarea resurselor necesare,
dezvoltarea procesului, training, testarea, documentarea şi integrarea în procesul general.
În scopul obţinerii succesului în procesul de implementare se adoptă o politică de consistenţă şi
responsabilitate a fiecărei persoane începând cu managementul prin tactici clare la fiecare nivel.

Evaluarea strategiei
Evaluarea strategiei este măsurarea eficacităţii strategiei organizaţiei. În acest proces analiza
SWOT care va configura punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (interne şi
externe) va răspunde întrebării. Este posibil să fie necesare măsuri de precauţie sau chiar schimbarea
întregii strategii.

2.2.2. Abordarea Johnson şi Scholes

Abordarea Johnson şi Scholes17 a procesului strategic cuprinde trei etape principale18: analiza
strategică, alegerea strategică şi implementarea strategiei19.
Analiza strategică se referă la analiza mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea şi
are în vedere analiza mediului extern, a contextului şi a industriei în care activează.
Alegerea strategică armonizează mediul cu scopurile strategice ale organizaţiei şi cuprinde
etapele: identificarea opţiunilor, evaluarea opţiunilor, analiza aşteptărilor stakeholderilor şi selectarea
strategiei.
Implementarea strategiei cuprinde: planificarea şi alocarea resurselor, implementarea
schimbării în cultura şi structura organizatorică şi evaluarea strategiei.
Oricare ar fi modelul de abordare a procesului strategic, acesta trebuie să se orienteze spre
direcţia în care organizaţia urmează să se îndrepte, pornind de la situaţia existentă (internă şi externă),
astfel încât să se asigure succesul acestuia.

Tema de casa:
Schitati procesul strategic la o organizatie cunoscuta, utilizand abordarea Lemon Consulting sau
Johnson şi Scholes sau o combinatie intre cele doua abordari, justificand alegerea!.

3. AVANTAJUL COMPETITIV
3.1. Natura şi tipurile avantajului competitiv

Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanţă superioară competitorilor săi
în ceea ce priveşte scopul de bază al existenţei: profitabilitatea20. Rata crescută a profitului faţă de
competitori nu înseamnă neapărat dividende mai mari, ci surse financiare pentru: investiţii

17
Johnson G., Scholes, K., Exploring corporate strategy, Forth edition, Prentice Hall, London, 1997.
18
Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998.
19
Detalii în: Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2008.
20
Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1997, p. 174, 192.

12
tehnologice sau pentru creşterea satisfacţiei clienţilor, acţiuni filantropice, beneficii pentru salariaţi
etc.
Avantajul competitiv se crează şi apoi se menţine prin strategii specifice. Pentru ca o
organizaţie să fie capabilă să creeze şi să menţină avantajul competitiv aceasta trebuie să aibă prin
managementul său abilităţi de a înfrunta şi a se confrunta cu succes schimbărilor din mediu.
Principalele căi de a face faţă provocărilor mediului sunt:
• anticiparea schimbării prin scanarea permanentă a mediului şi colectarea de informaţie;
• structură organizaţională flexibilă;
• innovarea cu atributele sale: imaginaţia, intuiţia şi creativitatea în concepţie-proiectare,
producţie, vânzări, finanţe etc.;
• dezvoltarea resurselor şi capabilităţilor strategice.
Avantajul competitiv este superioritatea câştigată de o organizaţie când poate oferi aceeaşi
valoare ca şi competitorii săi, dar la un preţ mai mic sau poate cere preţuri mai mari prin oferirea unei
valori mai mari prin diferenţiere. Avantajul competitiv rezultă din combinarea competenţelor
fundamentale ale unei firme cu oportunităţile oferite de mediu21.
Prin urmare, se identifică două tipuri ale avantajului competitiv22:
♦ avantajul costului, adică poziţia de lider în privinţa costului într-o industrie, sector de
activitate;
♦ diferenţierea, adică ce oferă firma ca fiind „unic”, exceptând preţul mai mic decât al
concurenţei.

3.1.1. Avantajul costului

Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt23: economia de scară, economia prin
învăţare, tehnologia de proces, proiectarea produsului, proiectarea procesului, utilizarea capacităţilor,
costurile de intrare şi eficienţa reziduurilor.
Economia de scară este caracteristică firmelor de mărime mare, dar şi celor de mărime
mijlocie în care ponderea unei activităţi sau produs în total este preponderentă. În general, economia
de scară se regăseşte în procesul de producţie, proiectare, achiziţii, distribuţie, promovare etc.
Economia prin învăţare
Principala sursă a reducerii costurilor este experienţa acumulată prin „învăţare” (instruire,
exemple pozitive, acumulare de cunoştinţe practice, însuşiri dobândite în timpul activităţii prin
repetiţie etc.). Salariaţii unei firme acumulează valori prin „învăţare continuă” şi astfel dezvoltă şi
rafinează rutinele firmei, cu consecinţe pozitive asupra costurilor.
Tehnologia de proces
Tehnologiile noi, performante, de mare capacitate conduc la reducerea costurilor. Procesul de
inovare, de investiţii în noi echipamente ridică firmele deasupra rivalilor săi, deşi presupune o
continuă schimbare internă, de adaptare la noile condiţii de mediu, dar cu efecte pozitive asupra
productivităţii. Marile firme japoneze şi americane sunt un astfel de exemplu (Toyota, General
Motors, IBM etc.).
Proiectarea produsului
Proiectarea pentru producţie a produselor şi nu pentru estetică sau alte aspecte comerciale oferă
posibilitatea economisirii substanţiale de costuri, în special când se leagă de introducerea de noi
tehnologii.
Proiectarea şi re-proiectarea procesului
Reorganizarea periodică a proceselor de producţie şi a proceselor auxiliare pot aduce economii
mari costurilor, fără a fi necesare investiţii. Aceasta se referă la interconexiunile existente în cadrul
procesului şi care pot fi optimizate prin aşa-numita re-proiectare (reengineering). Căile de re-

21
http://www.businessdictionary.com/definition/competitive-advantage.html
22
Vezi şi Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, op.cit. p. 53-58.
23
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 200-209.

13
proiectare sunt multiple, dintre care exemplificăm: delegare, comasare posturi, reducerea punctelor de
control şi verificare, proiectare fluxurilor de fabricaţie cu mai multe variante etc.
Utilizarea capacităţilor
În funcţie de timp (termen scurt, termen lung) capacităţile de producţie sunt mai mult sau mai puţin
fixe. În perioade de cerere mică pe piaţă, capacităţile de producţie nu sunt eficient utilizate, creând costuri
mari (costurile fixe se repartizează costurilor variabile). De aceea, abilitatea cu care capacităţile de
producţie se ajustează nivelului curent al cererii este o sursă importantă de avantaj competitiv bazat pe
costuri.
Costurile de intrare, de regulă cu aprovizionarea şi cu forţa de muncă, sunt deosebit de
importante în construirea costului total. Dintre factorii de reducere a costurilor exemplificăm:
– relaţiile cu furnizorii, care la un volum mare de aprovizionare poate conduce la negocierea
preţurilor cu discount, ceea ce aduce un mare avantaj al costurilor;
– localizarea furnizorilor, care poate conduce la reducerea costurilor de transport;
– proprietatea asupra unor surse de materii prime, aduce economii în costul acestora;
– angajarea forţei de muncă nesindicalizată, aduce economii în costul cu munca vie etc.
Eficienţa reziduurilor
În general, în urma procesării produselor rezultă reziduuri tehnologice (şpan, rumeguş, pulberi,
capete de materiale, rebuturi tehnologice de turnare etc.). Utilizarea eficientă a acestor materiale
reprezintă o sursă importantă de avantaj prin costuri.
Costurile oricărei afaceri trebuie să fie analizate periodic, să se identifice factorii de influenţă, să
se ia decizii de reducere a lor.
Caracteristicile avantajului competitiv prin cost sunt:
-acces la capital;
-control riguros al costurilor;
-specializarea funcţiunilor şi ale posturilor;
-abilităţi şi competenţe tehnice de proces;
-ţinte cantitative şi recompense pentru atingerea acestora.

3.1.2. Avantajul prin diferenţiere

Diferenţierea în mediul concurenţial24 se referă la promovarea a ceea ce este „unic”, cu excepţia
practicării unui preţ mai mic. Teoretic, nu există limite pentru o firmă în a oferi clienţilor şi
consumatorilor săi o gamă largă de oportunităţi care, de altfel, se asociază caracteristicilor produselor şi
serviciilor.
Diferenţierea ca strategie nu înseamnă a promova „unicitatea” de dragul de a fi „unic”, ci pentru
a crea valoare prin:
– înţelegerea produselor şi serviciilor;
– înţelegerea clienţilor şi consumatorilor;
– identificarea oportunităţilor unice şi exploatarea creativă a lor.
Diferenţierea se creează pe două căi:
a) calea ofertei pe piaţă (către clienţi şi consumatori) prin examinarea resurselor şi
capabilităţilor prin care se poate crea unicitatea;
b) calea cererii pe piaţă, prin examinarea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor.
Succesul constă în corelarea cererii pentru diferenţiere cu capacitatea firmei de a furniza
diferenţiere.
Caracteristicile avantajului competitiv prin diferenţiere sunt:
-abilităţi specifice pieţei (marketing, vânzări);
-creativitate şi capacitate de cercetare;

24
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 217-232.

14
 -coordonarea strânsă interfuncâională;
-ţinte calitative şi recompense pentru atingerea acestora.

3.2. Avantajul competitiv durabil

Avantajul competitiv durabil (susţinut) este acel avantaj pe termen lung care nu poate fi uşor
imitat de competitori. El se construieşte pe baza competenţelor fundamentale ale organizaţiei, pornind
de la resursele şi capabilităţile strategice (fig.3.1).
Pentru a crea avantaj competitiv durabil, competenţele fundamentale ale organizaţiei trebuie:
• să aducă o contibuţie esenţială la valoarea stakholderilor;
• să fie flexibile la oportunităţi noi;
• să reprezinte o reflectare unică a cunoştinţelor tacite şi explicite care să nu poată fi copiate de
alţii.

Avantaj competititiv durabil

Obţinut prin competenţe
fundamentale
Valoroase
Rare
Greu de imitat Competitivitatea
De neînlocuit strategică
Peste media industriei

Competenţe fundamentale

Surse pentru avantaj

competitiv

Capabilităţi strategice
Termeni pentru resurse

Resurse strategice:
tangibile şi intangibile

Fig. 3.1. Construirea avantajului competitiv durabil

Tema de casa
Definiti avantajul competitiv al unei organizatii cunoscute, fundamentand succesul!

15
 4. TIPURI DE STRATEGII
4.1. Distincţia dintre strategia unei afaceri şi strategia corporaţiei

Dacă se admite faptul că scopul principal al unei firme este de a obţine rentabilitatea capitalului
investit, adică profit care să depăşească costul capitalului, atunci pot fi considerate două căi25 ca firma
să „producă profit” (fig. 4.1):
• Prima cale este ca firma să se poziţioneze într-o industrie favorabilă, competitivă;
• A doua cale este ca în cadrul industriei firma să aibă o poziţie de avantaj faţă de competitorii
săi din cadrul industriei.
Aceste două căi de obţinere a performanţei superioare definesc cele două nivele ale strategiei
dintr-o întreprindere: strategia corporaţiei şi strategia industriei.

Atractivitatea Strategia
industriei corporaţiei
Rata profitului
peste nivelul
competitiv
Avantaj Strategia
competitiv afacerii

Fig.4.1 Căi de obţinere a profitului

Adaptare după Grant, 1998, p.19

Strategia corporaţiei sau strategia corporatistă defineşte scopul firmei în termeni de

industrie şi pieţe pe care concurează. Strategia corporatistă include: investiţii in diversificare,
integrare pe verticală, achiziţii (de firme, pachete de acţiuni), societăţi comerciale mixte de tip „joint-
venture”, alocarea resurselor între diferite afaceri din cadrul firmei şi dezinvestiţii.
Strategia afacerii sau strategia competitivă se referă la modul în care firma concurează pe
o piaţă sau în cadrul industriei. Ca firma să fie prosperă pe o piaţă ea trebuie să obţină avantaj
competitiv faţă de rivalii săi.
Pentru a construi cele două strategii managementul firmei trebuie să răspundă la întrebările:
• Cum poate firma să facă profit?
• În ce industrie ar trebui să fie?
• În ce afacere ar trebui să intre?
• Cum să concureze?
Strategia se realizează pe nivele (fig.4.2.) conform structurii organizatorice a firmei.

25
Grant R.M., Contemporary strategy analysis, Blackwell, 1998, p.19

16
 Strategia Nivelul central al corporaţiei
corporatistă

Strategia Divizia A Divizia B

afacerii

Strategii Structuri Structuri

funcţionale funcţionale funcţionale
Cercetare Cercetare
Resurse Resurse
umane umane
Finanţe Finanţe
Producţie Producţie
Marketing Marketing
Vânzări Vânzări

Fig. 4.2. Nivele ale strategiei după structura organizatorică

Adaptare după Grant, 1998, p.20

Managementul „de vârf” elaborează o strategie „de intenţie”, care este limitată întrucât este
rezultatul negocierii şi compromisului cu celelalte structuri. Se diferenţiază, astfel, „strategia
realizată”, care rezultă din adaptarea strategiei la condiţiile de mediu şi la modul în care managerii din
structurile inferioare o înţeleg şi care va reprezenta doar 10-30% din strategia de intenţie. Cele două
strategii aparţin celor două şcoli diametral opuse: şcoala strategiei proiectate (Mintzberg) în care
strategia se construieşte la vârf şi se comunică structurilor inferioare să fie implementată şi şcoala
strategiei de proces (Boston Consulting Group), în care strategia se construieşte „din mers” pe baza
experienţelor acumulate.
Argumentele majore pentru strategia de proces sunt:
• Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului;
• Generează o direcţionare pe termen lung a activităţii;
• Conferă avantaje în competiţie într-un mediu cu un grad înalt de risc;
• Organizaţia devine mai eficientă.

4.2. Strategiile de afaceri

Strategiile la nivelul firmei precizează afacerile pe care firma le desfăşoară sau în care
intenţionează să intre, precum şi modul în care vor fi repartizate resursele între diferite afaceri.
Scopul esenţial al oricărei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat
de calitatea măsurilor luate în sensul respectiv, precum şi de eficacitatea şi eficienţa cu care sunt
realizate resursele alocate. În consecinţă, unităţile de afaceri strategice ale firmei sau, cel puţin, cea
mai mare parte a acestora, reprezintă centre de profit în cadrul firmei, strategia lor trebuind să fie
subordonată imperativului maximizării pe termen lung a profitului realizat.

4.2.1. Tipuri de strategii la nivelul unităţilor de afaceri strategice

Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unităţilor de afaceri strategice, sunt componente ale
strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt
adecvate unei anumite situaţii specifice afacerii respective, definită prin poziţia acesteia în cadrul

17
industriei de profil şi a competenţei care îi este proprie. Aşadar, strategiile de afaceri au o sferă de
cuprindere simţitor mai restrânsă decât strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care priveşte
ansamblul sinergic al afacerilor desfăşurate.
Industriile în care firmele îşi desfăşoară afacerile sunt extrem de diversificate în ceea ce
priveşte structura, stadiul în care se află pe curba evoluţiei, perspectivele de creştere pe care le
prezintă, caracteristicile pe care le prezintă triada costuri-preţuri-profituri, intensitatea concurenţei pe
piaţa specifică etc. De asemenea, firmele – în calitate de competitori care se înfruntă pe piaţa
specifică fiecărei industrii – prezintă, la rândul lor, o diversitate apreciabilă în ceea ce priveşte forţa
lor competitivă şi poziţia ocupată în cadrul industriei de profil.
Ocupându-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme în
diferite industrii, M. Porter a evidenţiat faptul că, în ciuda diversităţii practic nelimitate a afacerilor
desfăşurate, pot fi identificate, totuşi, abordări strategice comune care conduc la existenţa a trei tipuri
de strategii aplicate de firme la nivelul unităţilor de afaceri strategice şi anume: (1) lider domeniul
costurilor, (2) de diferenţiere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de
piaţă. Firmele care nu reuşesc să-şi dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii
menţionate sunt „ţintuite în mijloc” („stuck in the middle”), adică au o situaţia strategică precară.

Strategia de lider în domeniul costurilor – este cea urmată de o unitate de afaceri strategice
din cadrul unei firme care se dovedeşte capabilă să producă şi să furnizeze bunuri/servicii la un cost
mai scăzut decât concurenţii.
Angajarea unei unităţi de afaceri strategice în aplicarea acestei strategii presupune ca ea să
posede capacităţi de producţie dimensionate optim din punct de vedere al eficienţei, să folosească
tehnologii de fabricaţie şi de comercializare orientate spre reducerea costurilor, să deţină segmente de
piaţă pe care să-şi manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei învăţării şi experienţei, să
fie capabilă să aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea în revistă a
principalelor cerinţe generate de practicarea strategiei de lider în domeniul costurilor rezultă că, în
esenţă, aceasta presupune respectarea strictă a criteriilor de eficienţă, la nivelul unităţii de afaceri
strategice, în condiţiile posedării unei experienţe semnificative dobândite în desfăşurarea activităţilor
de producţie şi comercializare.
Exemplele cele mai ilustrative, citate în literatură, de firme de notorietate care au aplicat
strategia de producător la cel mai scăzut cost de pe piaţă sunt oferite de firmele Ford în producţia de
camioane de mare tonaj, Black & Decker în domeniul sculelor, Whirpool în producţia de echipamente
electro-casnice majore, BIC Pen în fabricaţia de pixuri etc.

Strategia de diferenţiere – este cea urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei
firme care este capabilă să realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac să fie percepute drept
unice în cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele
concurente.

Strategia de focalizare – este urmată de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme
atunci când aceasta îşi concentrează activitatea asupra unui grup de cumpărători specific, unui
segment al liniei de produse sau unei pieţe geografice. Caracteristica distinctivă a acestui tip de
strategie constă în faptul că firma se specializează în servirea numai a unei anumite părţi din piaţa
totală specifică industriei respective. Aplicarea acestei strategii porneşte de la premisa că firma este în
măsură să servească mai bine şi mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelalte
firme concurente care operează pe întreaga piaţă respectivă sau pe segmente mult mai largi ale
acesteia.

Cazul unităţilor de afaceri strategice „ţintuite în mijloc” („stuck in the middle”) –

unităţile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile să construiască şi să urmeze unul dintre
tipurile de strategii prezentate se găsesc într-o situaţie strategică critică, fiind considerate, sugestiv, de

18
către M. Porter drept „ţintuite în mijloc”. Pentru a ieşi dintr-o asemenea situaţie precară, firmele în
cauză trebuie să facă opţiuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider
în domeniul costurilor sau, cel puţin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente.
Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumită ţintă judicios identificată (strategia de
focalizare), fie pentru dobândirea unicităţii produselor/serviciilor oferite (strategie de diferenţiere),
aceste două tipuri de strategii presupunând reducerea segmentului de piaţă acoperit şi chiar a
volumului absolut al vânzărilor.26

4.2.2. Strategiile funcţionale de cercetare şi dezvoltare

Importanţa deosebită a funcţiei de cercetare şi dezvoltare în activitatea unei organizaţii

economice este evidenţiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este
continua consolidare şi proliferare a firmelor inovative, adică a acelora care pun un accent cu totul
deosebit pe această funcţie şi care dobândesc, astfel, avantaje competitive substanţiale pe piaţă.
Strategiile funcţionale în domeniul cercetării şi dezvoltării privesc planificarea acestor
activităţi, organizarea adecvată ţinând seama de specificul lor, coordonarea acţiunilor specifice în
vederea reducerii duratei ciclului cercetare – dezvoltare – producere, controlul riguros al desfăşurării
activităţilor şi al consumării fondurilor alocate.
a) Planificarea activităţilor de cercetare şi dezvoltare constă în precizarea obiectivelor,
strategiilor, planurilor, programelor şi bugetelor acestora.

În ceea ce priveşte obiectivele activităţilor de cercetare şi dezvoltare, acestea
constau în maximizarea concurenţei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuţie
apreciată prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii şi
tehnologii. În acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat în funcţie de contribuţia sa la
realizarea obiectivelor strategice ale firmei şi i se acordă, în consecinţă, un anumit grad de prioritate.

Obiectivele de dezvoltare şi asimilare în fabricaţie, legate de activitatea productivă,
se exprimă în termeni cuprinzători, mai dificil de măsurat (contribuţia la profit şi la volumul
vânzărilor, economiile obţinute prin creşterea producţiei şi reducerea volumului de muncă, perioada
de rambursare a creditelor), sau specifici, mai uşor de măsurat (performanţele tehnice al noului
produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al
acestuia).

Obiectivele cercetării aplicative derivă din strategia adoptată la nivelul firmei sau la
cel al unităţii de afaceri strategice şi se exprimă în termeni de noutate a ideilor pentru noile
servicii/produse şi tehnologii, contribuţia concretă la sporirea competitivităţii firmei etc.

Obiectivele cercetării fundamentale – activitate care nu se realizează, cu excepţia
companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, în cadrul firmelor productive – se exprimă în
termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolută, a proiectelor, intensitatea
cercetărilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.

Strategia activităţilor de cercetare-dezvolatare derivă din strategia generală a firmei
şi se stabileşte pe baza luării în consideraţie a următorilor factori determinanţi: mediul de acţiune al
firmei – politic, economico-social, tehnologic şi comercial, potenţialul creativ-inovativ, productiv şi
de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia.
Tipurile de strategii inovaţionale, adoptabile deci în domeniul cercetării-dezvoltării, sunt în
număr de cinci, între ele existând însă o varietate apreciabilă de nuanţe, în strategia reală a unei firmei
regăsindu-se elemente definitorii pentru două sau chiar mai multe tipuri.
Strategia ofensivă este cea urmată de firma care vizează dobândirea unei poziţii fruntaşe pe
plan tehnologic sau comercial în industria de profil, prin introducerea pe piaţă a noilor
produse/servicii şi tehnologii înaintea firmelor concurente.
26
Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucureşti 1999, pag. 169-172

19
 Strategia defensivă este cea urmată de firma care doreşte să-şi menţină poziţia dobândită pe
plan tehnologic sau comercial în cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens
inovativă chiar dacă firma îşi propune numai menţinerea în curentul continuu al schimbărilor
tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptării unei strategii ofensive de către
firmele concurente.
Strategia imitativă constă în preluarea, pe bază de licenţe şi achiziţii de know-how, a
realizărilor inovaţionale ale firmelor cu poziţii de vârf în industria de profil, firma care o adoptă
urmând, cu un anumit decalaj, aceste firme.
Strategia dependentă este cea urmată de o firmă de mică dimensiune care are rol de satelit
sau de subordonat al unei firme mari şi puternice, căreia îi furnizează, în calitate de subcontractant,
componente sau îi furnizează diverse servicii tehnice.
Strategia interstiţială este cea urmată de firma care, analizând punctele forte şi cele slabe ale
unei firme intens inovative, identifică slăbiciuni ale acesteia pe care le poate exploatat profitabil în
cazul în care corespund propriilor puncte forte.
Legăturile dintre activităţile de cercetare-dezvoltare şi cea de producţie se realizează prin
planul tehnic, de asimilare în producţie a rezultatelor cercetării-dezvoltării, care cuprinde: elementele
privind produsele şi tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologării acestora; termenele
omologării prototipului, pregătirii fabricaţiei, punerii în fabricaţie; responsabilul acţiunii; mijloacele
materiale necesare; situaţia asigurării acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata
asimilării noilor produse şi tehnologii depinde de intensitatea legăturilor dintre activităţile menţionate.
Bugetul activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de strategia inovaţională
adoptată şi, implicit, de relaţia produs – piaţă ce rezultă din aceasta, corespondenţa dintre mărimea
bugetului alocat şi strategia urmată fiind evidentă. Bugetul alocat se repartizează pe proiecte, fiind
necesară urmărirea concomitentă a acestuia pe trei planuri: al respectării cotelor alocate activităţilor
specifice (cercetare aplicativă, dezvoltare experimentală, asimilare în fabricaţie); al relaţiei produs –
piaţă (cele patru tipuri de relaţii); al stadiului realizării fiecărui proiect (planificare şi evaluare,
execuţie, aplicare).
Totodată, se urmăreşte permanent raportul dintre volumul vânzărilor firmei şi bugetul alocat
activităţilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaţia anterioară şi, când este posibil, cu
situaţia firmelor concurente.
b) Organizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este determinată de specificul acestora –
caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, în consecinţă, să fie flexibilă, caracterizată,
la rândul ei, prin descentralizarea decizională avansată, descrierea în termeni generali a funcţiilor şi
posturilor, sporirea rolului informaţiilor informale. O organizare cu asemenea caracteristici
corespunde tipului de structură „organică” (cu definirea difuză a liniilor ierarhice, compartimentare pe
obiective, produse, pieţe, clienţi, specializarea redusă a funcţiilor, cu accent pe diversificare şi
creativitate, numărul mare al subordonaţilor direcţi ai şefilor), opusă celei „mecaniciste”, cum au fost
sugestiv denumite de T. Burns şi G. Stalker.
Strategia funcţională şi politicile corespunzătoare pe planul organizării activităţilor de
cercetare-dezvoltare se concentrează asupra următoarelor probleme:

Modul de realizare a funcţiei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate fi
centralizat, descentralizat (când fiecare unitate de afaceri strategice posedă un sector propriu de
cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (în cadrul căreia coexistă diviziuni funcţionale, ce dispun de
autoritate specializată asupra tuturor problemelor şi acţiunilor din profilul său, şi echipe – proiect,
formate din membri ai diviziunilor funcţionale plasaţi în subordinea unor şefi de proiect);

Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea lucrărilor
corespunzătoare acestor teme fiind asigurată de echipe multidisciplinare care se restructurează în
funcţie de cerinţele temelor.
c) Coordonarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este importantă în condiţiile mobilităţii
structurale specifice acestor activităţi şi ale mediului dinamic şi competitiv în care acţionează

20
majoritatea firmelor. Principalele probleme de urmărit în materie de coordonare prin strategia
funcţională, specifică cercetării-dezvoltării, sunt:

Asigurarea fluxului corespunzător de informaţii de-a lungul traseului se reduce de la
idee la fabricarea şi comercializarea unui nou produs;

Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului
Grantt, graficului PERT şi graficului CPM, astfel încât să se reducă cât de mult posibil durata de
dezvoltare şi asimilare a unui produs.
d) Controlul activităţilor de cercetare-dezvoltare se desfăşoară pe două planuri, fiind
reglementat prin politici adecvate:

Controlul activităţilor de cercetare aplicativă, dezvoltare tehnologică şi asimilare în
fabricaţie, al stadiului în care se găsesc proiectele de inovare, al avansării lucrărilor;

Controlul cheltuielilor efectuate pentru activităţile respective în corelaţie cu stadiul
realizării lucrărilor, precum şi al respectării reglementărilor specifice. Întrucât realizarea proiectelor
de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar, respectarea bugetelor
stabilite pentru fiecare proiect se urmăreşte pe termen lung. 27

4.3 Strategii adecvate diferitor industrii şi situaţii competitive

Alegerea de către firmă a strategiilor competitive care să fie urmate de către unităţile ei de
afaceri strategice se face în funcţie de doi factori determinanţi – situaţia industriei de profil în care
operează fiecare unitate de afaceri strategice şi situaţia competitivă a acestuia în mediul ei de acţiune.
În raport cu aceşti factori, firma îşi „croieşte pe măsură” strategia ei pe care o urmează, gradul de
adecvare a strategiei la situaţia industriei şi la cea proprie determinându-i, în măsură hotărâtoare,
şansele de succes.
Analiza modului de manifestare a celor doi factori şi a reacţiei firmelor la acţiunea lor
permite punerea în evidenţă a următoarelor strategii competitive tipice la nivelul unităţilor de afaceri
strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale şi de situaţii competitive:
• Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominantă
• Strategia firmelor care ocupă locul secund pe piaţă
• Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin
• Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză
• Strategia competitiva în industrii tinere, emergente
• Strategia competitivă în cursul tranziţiei la maturitatea industriei
• Strategia competitivă în industrii mature sau în declin
• Strategia competitivă în industrii fragmentate
• Strategia competitivă în industrii globale

Strategia firmelor cu poziţie de lider sau dominată

O asemenea strategie este axată pe stabilirea celor mai eficiente şi eficace modalităţi prin care
firma să-şi consolideze realizările înregistrate şi să păstreze sau să câştige poziţia de lider în cadrul
industriei de profil.
În aceste scopuri, firmele cu poziţie de lider sau dominantă se pot plasa într-una din
următoarele situaţii competitive.
a) Menţinerea în continuare a strategiei ofensive, bazată pe ideea evidentă că cea mai bună
apărare este atacul. Strategia ofensivă se bazează, precumpănitor, pe un potenţial inovativ apreciabil,
capabil să genereze permanent produse/servicii noi şi să lanseze neîncetat „sfidări” neaşteptate

27
Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucureşti 1999, pag. 239-244

21
firmelor concurente. Principalele direcţii în care trebuie să se concentreze contribuţia potenţialului
creativ al firmei la practicarea în continuare a unei strategii agresive ar fi următoarele:
- menţinerea unei rate înalte de înnoire a produselor/serviciilor oferite, cu caracteristici
constructive şi funcţionale mereu îmbunătăţite şi diversificate;
- punerea la punct şi aplicare celor mai eficiente soluţii de ridicare continuă e nivelului
calitativ al produselor/serviciilor oferite;
- îmbunătăţirea şi diversificarea serviciilor post-vânzare;
- reducerea costurilor de fabricaţie şi comercializare;
- utilizarea sinergică a diferitelor canale de distribuţie disponibile;
- creşterea volumului cererii în cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi
modalităţi de utilizare a produselor/serviciilor vândute, atragerea unor noi cumpărători a
acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promoţionale adecvate a utilizării
lor;
- realizarea restructurării organizatorice în scopul flexibilizării tot mai accentuate a
activităţii firmei şi al conectării mai strânse a acesteia la cerinţele pieţei;
- îmbunătăţirea managementului, a metodelor şi instrumentelor manageriale folosite, a
sistemului de gestiune a afacerilor.
Firmele care urmează cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai mari capabilităţi
pentru a le materializa, încearcă, întotdeauna, să „facă prima mişcare”, date fiind avantajele
competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum şi să menţină poziţia de lider în vederea
consolidării avantajelor competitive pe termen lung.
Firmele de notorietate cărora le este proprie o asemenea poziţie competitivă sunt General
Motors în domeniul fabricaţiei automobilelor, IBM în cel al calculatoarelor, Xerox în producţia de
foto-copiatoare, AT&T în domeniul serviciilor telefonice la mare distanţă, Levi Strauss în producţia
de confecţii jeans, MacDonald’s în sectorul restaurantelor expres etc.
b) Strategia „apucă şi menţine” este axată pe o bună apărare a realizărilor firmei în scopul de
a descuraja potenţialii noi veniţi să penetreze pe piaţa acesteia, de a împiedica firmele concurente să-
şi amplifice afacerile în defavoarea ei sau să lanseze acţiuni ofensive, precum şi de a deplasa zonele
de înfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puţin ameninţătoare sau în care firma este
capabilă de răspunsuri mai ferme. Esenţa acestei situaţii competitive constă în crearea de către firmă a
unor bariere de natură să-i permită prezentare poziţiei deţinute pe piaţă în faţa firmelor concurente şi,
pe această bază, consolidarea în perspectivă a avantajului competitiv. Menţinerea poziţiei pe piaţă a
firmei în raport cu cele concurente semnifică, pe de o parte, păstrarea capacităţii ei de a genera profit
şi un flux de lichidităţi pozitiv (în cazul în care perspectivele de creştere ale industriei de profil sunt
reduse şi nu se întrevăd alte posibilităţi de sporire a segmentului de piaţă acoperit), iar pe de altă
parte, reducerea posibilităţilor de a fi acuzată de practici anti-concurenţiale (în cazul în care
segmentul de piaţă acoperit de firma lider îi conferă acesteia o poziţie de cvasimonopol).
c) Strategia de hărţuire concurenţială, axată pe afirmarea fermă a reactivităţii firmei la orice
încercări ale firmelor concurente de a-i eroda poziţia pe piaţă, în sensul lansării unor mesaje clare
privind măsurile proprii de represiune care vor însoţi aceste încercări. Scopul acestei strategii de
hărţuire şi de înfruntare fermă a firmelor concurente este aceea de a menţine status quo-ul existent pe
piaţă, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit cărora rolurile firmelor pe piaţă sunt clar stabilite în
ceea ce priveşte „cine conduce” şi „cine urmăreşte liderul”.

4.4. Strategii pentru crearea şi menţinerea avantajului competitiv

Toate strategiile se adeveresc cu adevărat benefice pentru firmă, cu condiţia să fie stabilite
judicios, implementate corect şi urmate consecvent, numai dacă creează şi asigură menţinerea în
perspectivă a avantajelor competitive pentru firmă. Aceste avantaje permit poziţionarea tot mai bună

22
a firmei pe piaţa specifică industriei în care operează şi îi măreşte forţa cu care înfruntă celelalte firme
concurente.
Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta în:
• dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
• oferirea de produse/servicii la cele mai mici preţuri sau la cel mai înalt nivel calitativ;
• oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinţelor cumpărătorilor;
• dominarea unui segment specific de piaţă (cuprinzând un grup specific de cumpărători, o
anumită zonă geografică etc.);
• oferirea unei valori globale cât mai mari pentru preţul primit, aceasta reprezentând o
combinaţie judicioasă şi deosebit de atractivă pentru cumpărător de calitate înaltă, preţ
convenabil, service deosebit etc.
Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menţionate, indiferent de strategia urmată
pentru dobândirea şi menţinerea lor, constă în crearea unui segment viabil şi suficient de mare de
cumpărători care să fie interesat de achiziţionarea produselor/serviciilor oferite de firmă pentru că le
percep ca având o valoare globală superioară.

4.4.1. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategia de preemţiune

Strategia de preemţiune, care constă în efectuarea „primei mişcări” pe piaţă pentru a dobândi şi
a asigura firmei o poziţie avantajoasă la accederea căreia firmele concurente sunt excluse sau
descurajate să participe.
Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de profil, pe baza efectuării
unei mişcări preempţionale, sunt diverse:
• Angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale pe termen lung cu cei mai
buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe piaţă sau efectuarea înaintea firmelor
concurente a integrării verticale înapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii
prime şi materiale;
• Extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza anticipării, cu suficient
timp în avans, a creşterii cererii pe piaţă, în scopul descurajării celorlalte firme de a urma
aceeaşi cale, ceea ce va permite firmei iniţiatoare să îşi mărească volumul vânzărilor în
momentul în care cererea pe piaţă va creşte;
• Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale propriilor unităţi, în care
există forţă de muncă necesară, apropiate de sursele de aprovizionare şi de punctele de
vânzări, cu facilităţile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
• Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpănitor, la cele mai bune canale de distribuţie din
zona de operare;
• Impunerea unei imagini distincte a firmei în concepţia cumpărătorilor, care să ţină seama de
psihologia acestora şi să le inculce ideea unicităţii firmei, a produselor/serviciilor ei şi a
dificultăţii de a concura contra ei.
Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de preemţiune nu presupune anularea
oricărei posibilităţi pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnifică,
în esenţă, crearea avantajului competitiv pe baza efectuării „primei mişcări” şi a ocupării „primei
poziţii”, adică a aceleia care este relativ uşor de apărat şi care imprimă, într-un fel, modul în care se
desfăşoară competiţia în cadrul industriei.

4.4.2. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv prin strategii ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele încearcă să aibă şi să menţină iniţiativa pe
un anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.
Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi creeze, pe această bază,
avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi indispensabile:

23
 • de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie activitatea,
precum şi a schimbărilor pe care va urma să le efectueze pe măsura evoluţiei
strategice;
• de stabilire a principalelor acţiuni direcţionate spre slăbirea principalelor firme
concurente, obligarea lor de a se menţine în defensivă şi împiedicarea lor de a lansa
acţiuni ofensive proprii;
• de concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii în vederea
atingerii unor obiective esenţiale;
• de luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi eficientă a
oportunităţilor ce se ivesc, de exploatare profitabilă a slăbiciunilor firmelor
concurente;
• de exploatare a elementului surpriză, în sensul „lovirii” ţintelor concurente în
momentele şi în punctele în care acestea nu sunt pregătite să reacţioneze adecvat;
• de neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a reacţiona, înaintea
lansării în direcţia acestora a unei ofensive majore;
• de angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al firmelor concurente, de
iniţiere a acţiunilor ofensive corespunzătoare acestui curs care nu pot fi imitate cu
uşurinţă de alte firme şi care au efecte mai favorabile pentru firmă decât pentru
firmele rivale;
• de efectuare „a primei mişcări” în vederea câştigării dreptului de preemţiune în faţa
firmelor concurente, adică a creării unor astfel de condiţii încât acestea din urmă să
întâmpine dificultăţi apreciabile în încercarea de a urma o strategie similară.
În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se
poate angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii avantajelor
sale competitive.
Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, în mod evident,
îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea angajării firmei iniţiatoare, de forţa ei
competitivă, precum şi de forţa de răspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac
presupune existenţa unui raport, între resursele şi forţele firmei iniţiatoare şi cele ale unei firme
concurente, mult superior în favoarea celei dintâi.
Atacul desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative extinse în cele mai
diverse domenii ale activităţii firmei: intensificare cercetării-dezvoltării şi creşterea ratei inovărilor de
produse/servicii noi; extinderea capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea performanţelor şi creşterea
nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativă a costurilor; intensificarea
acţiunilor promoţionale; extinderea gamei de servicii post-vânzare etc.
Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate şi se limitează, de
cele mai multe ori, la o singură, dar foarte importantă iniţiativă. Atacul frontal selectiv cel mai
frecvent utilizat este cel în care firma iniţiatoare oferă produse/servicii similare cu cele ale firmei lider
pe piaţă dar la preţuri inferioare; reuşita unui asemenea atac depinde de raportul preţ – cost – volum
specific ofertei firmei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile de preţ diminuează marja
profitului iar creşterile volumului vânzărilor compensează această diminuare.
Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea resurselor şi
forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru exploatarea profitabilă a slăbiciunilor rivalilor. În cadrul
unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari decât cea precedentă,
principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabe ale altor firme de pe
piaţă:
• segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de
resursele şi de capacităţile necesare pentru a le servi adecvat;
• zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi nu sunt capabile de
un efort competitiv susţinut;

24
 • produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă din punct de
vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi de dezvoltare a noi
segmente de piaţă;
• produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupări
deosebite ale firmelor concurente;
• activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile necesare
desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului
de absorbţie al pieţei, lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii
segmentului de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.
Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă ce se bazează
pe multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate ale firmei, astfel
încât firmele concurente să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să se
apare pe diferite planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor,
câştigarea de noi grupe du cumpărători cu cerinţe specifice şi, deci, extinderea segmentului de piaţă
acoperit, îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea şi
intensificarea campaniilor promoţionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie să fie
susţinută de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniţiatoare să le consume în eforturile de a
accede la poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive substanţiale şi de durată.
Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau în evitarea
atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării unor
salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu caracteristici
diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc. Când ofensivele, în direcţiile
menţionate, sunt astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca ameninţări la adresa firmelor
concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu vor reacţiona rapid şi
ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite de efectuarea „primei mişcări”.
Ofensive tip „guerilla”, care constau în atacarea, la momentul şi în punctele favorabile, a
acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai modestă poate concura cu succes alte firme concurente
întrucât elementele respective corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie de „hărţuire” este
indicat pentru firmele mici care nu dispun de forţă competitivă şi de resursele necesare angajării în
tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
• un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi care nu interesează
firmele concurente;
• fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele
alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie modeste; această situaţie determină
existenţa unor nişe care pot fi corespunzător servite de firme mici (acordarea de servicii
tehnice specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte largă pe planul
modelelor şi al caracteristicilor constructive şi funcţionale, servirea cumpărătorilor din zone
slab populate, asigurarea unei frecvenţe a livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele
concurente etc.);
• diverse obiective specializate prin care să se „hărţuiască” firmele concurente, cum ar fi
campanii promoţionale explozive, reduceri succesive de preţuri, acţiuni legale contra
practicilor antitrust etc.

Tema de casa

Analizati strategia unei organizatii cunoscute si incadrati-o in una din tipurile de strategii!
Fundamentati!

25
 5. ANALIZA MEDIULUI EXTERN. ANALIZA INDUSTRIEI
5.1. Analiza mediului extern

Poziţia iniţială a organizaţiei este definită prin configuraţia unui ansamblu de factori
organizaţionali delimitaţi conceptual în două catagorii: factori externi şi factori interni. Aceşti
factori explică o anumită rezultantă economică.
Aceştia definesc o separare teoretică a mediului organizaţiei: mediul intern şi mediul
extern. Abordarea organizaţiei ca sistem cibernetic deschis impune analizarea sa sub influenţa
simultană a celor două categorii de factori. Factorii sunt caracterizaţi şi clasificaţi pornind de la
această primă "mare diviziune".
Prin mediul extern al unei organizaţii se înţelege totalitatea elementelor, factorilor sau
variabilelor din afara organizaţiei care o afectează într-un fel sau altul28.
Analiza mediului înconjurător se va axa pe două direcţii principale:
• analiza mediului extern îndepărtat
• analiza mediului extern apropiat (competiţional)

5.1.1. Analiza mediului extern îndepărtat

Mediul extern îndepărtat cuprinde acele tendinţe şi condiţionări externe cu influenţă indirectă
asupra organizaţiei şi cu acţiune asupra tuturor organizaţiilor.
Aceşti factori constituie medii specifice:
• factori socio-culturali - mediul socio-cultural
• factori tehnologici - mediul tehnologic
• factori economici - mediul economic
• factori ecologici - mediul natural
• factori politico-legali - mediul politic
iar analiza acestor factori este denumită analiza STEEP după iniţialele factorilor.
Factorii pot fi consideraţi a avea efecte internaţionale, naţionale şi locale, după cum se fixează
aria de interes ce trebuie analizată pentru a anumită organizaţie.
Suprapunerea categoriilor factori-efecte crează o matrice (fig. 5.1).

Factori Factori Factori Factori Factori

socio- tehnologici economici ecologici politici
culturali
Efecte
locale
Efecte
naţionale
Efecte
internaţionale

Fig. 5.1. Matricea factorilor externi îndepărtaţi şi a efectelor

Mediul politico-legal este constituit din cadrul legal şi politic în care operează o organizaţie.

28
Bacanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1999.

26
 Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor, ca şi din elementele sistemului
de generare şi aplicare a acestora. Componenta politică este, în esenţă, reflectarea relaţiei între puterea
politică, personalizată, în special, de guvern şi lumea afacerilor.
Pe plan intern puterea politică poate să încurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de
stabilitate generat de corecta şi uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toţi agenţii economici
si prin cultivarea în interiorul aparatului administrativ, ca şi în rândurile opiniei publice, a unui
comportament adaptat orientării spre atragerea investitorilor şi clienţilor. Ţările cu regimuri politice
instabile, dictatoriale sau xenofobe sunt ocolite de investitori, cu implicaţii clare oglindite în PIB. Pe
de altă parte, o politică guvernamentală bine articulată pentru promovarea afacerilor poate să aibă
efecte pozitive evidente într-o perioadă scurtă de timp.
Dintre factorii politico-legali pot fi:
• Legislaţia comercială
• Regimul taxelor şi impozitelor
• Legislaţia privind protecţia mediului
• Reglementările şi dereglementările guvernamentale
• Reglementările de import-export
• Legislaţia muncii
• Legislatia antimonopolistă
• Politica monetară şi valutară
• Politica bugetară
• Influenţa relaţiilor între marile puteri economice şi/sau politice
• Influenţa alegerilor locale şi/sau generale
• Condiţiile politice din ţările vecine

Mediul economic este generat de sistemul economic în care operează organizaţia.

Determinarea corectă a etapei din ciclul economic, în care se află la un moment dat economia
naţională, va face posibilă predicţia tendinţei pieţii şi ajustarea corespunzătoare a activităţiilor
domeniului. Dintre factorii economici cu influenţă semnificativă sunt:
• Rata dobânzii
• Rata inflaţiei
• Cursurile de schimb valutar
• Deficitul (balanţa) bugetar
• Disponibilitatea creditului
• Produsul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomici
• Modelele de consum ale populaţiei
• Rata şomajului
• Tendinţe bursiere
• Tendinţe economice ale marilor puteri economice
• Politica fiscală
• Politica economică a organismelor intenaţionale de interes
• Fluctuaţia preţurilor
• Venitul disponibil al familei

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual şi de grup ce

reflectă atitudini, valori, obiceiuri. Acest mediu cuprinde inclusive factori demografici, etnici,
naturali etc. cu raportare directă sau indirectă la valorile culturale ale unei naţiuni.
Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentul ce motivează acest sistem, vor constitui
elemente decisive în dezvoltarea turismului.

27
 Pe lângă acest tip de influenţă, relativ focalizată, există şi alte tipuri în care legătura cauză-efect
este dificil de urmărit sau există situaţii în care efectele sunt greu de urmărit şi evaluat. Spre exemplu
atitudinea oamenilor faţă de conservarea mediului natural sau păstrarea propriei sănătăţi se pot
constitui în factori majori de influenţă în turismul unei zone.
Câţiva factorii de influenţă, dintr-o listă impresionantă sunt:
• Atitudinea populaţiei faţă de turism
• Număr de familii şi tendinţa acestuia
• Speranţa de viaţă
• Stilul de viaţă
• Atitudinea faţă de investitorii străini
• Nivel educaţional
• Timpul disponibil afectat distracţiei
• Atitudinea faţă de calitatea produselor
• Controlul poluării şi atitudinea populaţiei
• Problemele sociale
• Atitudinea faţă de religie
• Atitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele
• Atitudinea faţă de conservarea naturii

Mediul tehnologic este constituit din totalitate elementelor ce definesc tehnologia momentului
actual. Saltul revoluţionar în calitatea proceselor este legat de descoperiri şi inovaţii de ultimă oră
cum ar fi: fibra optică, microprocesorul, materialele compozite etc. Dar tehnologia actuală înseamnă
şi îmbunătăţirea continuă a materialelor de construcţii, a transporturilor, a comunicaţiilor sau a
sistemelor de gestiune şi control.
Modificările tehnologice au un impact notabil asupra concepţiilor privitoare la piaţă. Noile
tehnologii şi inovaţii ajung atât de rapid în producţie, încât generează noi produse pentru care
cercetările de marketing nu au sesizat o posibilă piaţă. Se crează simultan cu produsul şi nevoia
pentru consumul său, producând la nivelul organizaţiei o inversare în ordinea de abordare logică a
relaţiei marketing-producţie din ultimele decenii. În turism “crearea” de noi produse urmează
preponderent această logică inversată.
Pe de altă parte, datorită naturii internaţionale a clientelei, uniformizarea la scară planetară a
unor noi tehnologii obligă la eforturi continue de adaptare, miza fiind rămânerea în circuitul de interes
al domeniului. Descoperirea şi exploatarea oportunităţilor tehnologice preocupă astăzi managementul
superior al organizaţiei, nu numai pe “tehnicienii” acesteia. Multe produse noi sunt consecinţa directă
a noilor tehnologii.
Câtiva din cei mai importanti factori tehnologici sunt:
• Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare în turism
• Ritmul de apariţie a invenţiilor cu impact în turism
• Viteza de transfer a tehnologiilor
• Rata de înnoire a produselor
• Rata de înlocuire a echipamentelor
• Rata de înlocuire a capacitatăţilor de producţie
• Calitatea infrastructurii
• Calitatea sistemului de telecomunicaţii
• Dotarea tehnică a producţiei
• Dotarea cu echipamente de calcul
• Încadrarea cu personal tehnic

Mediul ecologic

28
 Trăsăturile principale ale mediului înconjurător general:
1. Diversitatea mediului este dată de mulţimea combinaţiilor de factori ce pot apare la un
moment dat.
2. Interconectarea factorilor generează rezultate cu efecte dificil de sesizat şi, în special, dificil
de atribuit unui anumit factor.
3. Cantitatea de informaţie ce se cere procesată este în continuă creştere.
4. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a managerilor să fie, nu determinarea
situaţiei mediului la momentul prezent, ci la un moment viitor.

5.1.2. Analiza mediului extern apropiat (competiţional)

Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind
constituit din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizaţii ce o influenţează direct.
Vecinătatea imediată presupune faptul că influenţa este reciprocă.
În sens larg, competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind acea organizaţie care luptă
pentru acelaşi tip de resurse ca şi organizaţia dată.
Cea mai generală resursă pentru care se luptă organizaţiile este reprezentată de banii clienţilor.
Competiţia se desfăşoară în interiorul unei industrii, definită ca fiind un grup de firme ce
realizează produse similare ce se pot substitui reciproc. Definirea industriei devine mai clară dacă se
marchează "graniţele" industriei, se identifică regulilele „jocului'' şi se identifică ceilalti „jucători'' ce-
i sunt caracteristici.
A marca "granitele" unei industrii înseamnă a identifica un lanţ de activităţi ce generează un
produs potrivit aşteptărilor pieţei. Acest lanţ este denumit cel mai des "sistemul afacerii" (engl.
"business system"), după termenul utilizat în anii '70 de către firma de consultanţă McKinsey. Acesta
cuprinde o serie largă de activităţi ce conferă valoare produsului final.
”Jocul” este crearea unui dezechilibru între preţul acceptat de consumator şi valoarea percepută
ca fiind încorporată în produs, valoare ce implică un lanţ de costuri corespunzătoare activităţilor din
sistemul afacerii. O rupere a echilibrului între preţ şi valoarea produsului va duce la eliminarea
produsului de pe piaţă. Scăderea preţului va necesita corelarea corespunzătoare a costurilor din
sistem. Cunoaşterea regulilor jocului va permite generarea unui produs cu o anumită valoare dorită a
fi percepută de consumator.
Ceilalţi „jucători'' sunt concurenţii firmei şi participanţii la sistemul afacerii. Acestia asigură
activităţi esenţiale pentru realizarea produsului. Identificarea lor corectă, ca şi a modului în care
aceştia îşi împart câştigul, va permite unui participant, ce constituie o verigă a lanţului la un anumit
moment, să-şi optimizeze presiunile asupra celorlalte verigi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele
economice, în special indicatorii profitului. În plus, în cazul unei competiţii globale se poate interveni
cu eficienţă asupra verigii care ar putea oferi cele mai bune perspective de îmbunătăţire a
performanţelor întregului sistem al afacerii. Această îmbunătăţire se va traduce printr-o ofertă mai
atractivă, ca preţ şi/sau calitate, pentru consumator.
Problema delimitării terenului competitional a apărut în practica managerială a marilor firme în
anii '60, unul dintre pionierii interesanti ai domeniului fiind firma americană General Electric. Marile
firme au constituit entităti organizationale, numite ulterior "unităti strategice de afaceri", concepute
pentru a realiza o strategie coerentă proprie care să răspundă necesitătilor reale ale competitiei. Acest
fapt a implicat identificarea ca adversari directi doar a unei părti a firmelor dintr-o industrie,
percepută în termenii statisticii oficiale a momentului. În acest mod a apărut conceptul de
"segmentare strategică" care a desemnat un mod de compartimentare a firmei, iar ulterior,
generalizant, o împărtire a unei industrii în domenii cu caracteristici diferentiate semnificativ. Un
grup de firme asociat unui astfel de domeniu se numeste "grup strategic".
S-au propus următoarele criterii ale segmentării strategice:
• Consumatorii. Criteriul, împrumutat din marketing, constã în diferentierea consumatorilor
dupã vârstã, sex, venituri, categorie socio-profesionalã etc.

29
• Nevoia de satisfãcut si criteriile de cumpãrare. Diferentierea se face dupã functia produsului
ce satisface o anumitã nevoie si dupã ceea ce se urmãreste la cumpãrare (pret, valoare etc.).
• Circuitul de distributie. Modul în care se distribuie un produs este un criteriu de diferentiere
asociat unui anumit tip de bariere de intrare.
• Concurenti. Confruntarea are loc cu concurenti care au aceleasi strategii, asociate unei relative
asemãnãri a celorlalte caracteristice.
• Tehnologia. Realizarea aceluiasi tip de produs cu tehnologii diferite implicã aparitia unei
diferentieri.
• Structura costurilor. Diferentiera are la bazã ponderea diferitelor categorii de costuri.
• Zona geograficã. Diferentierea pietei se face esential prin definirea ariei geografice de interes-
pozitie, întindere etc.
• Know-how. Diferentierea de acest tip se bazeazã pe modul în care se realizeazã proiectarea sau
comercializarea produselor, modul în care este condusã firma, în general pe modul în care se
face “ceva”, acel “savoir-faire” francez sau mai folositul “know-how” englez.
In practică, segmentarea strategică crează numeroase probleme. O segmentare prea fină poate
să conducă la disparitia consumatorilor, în timp ce o tendintă opusă poate conduce la irosirea
resurselor fără a multumi nici o categorie de consumatori. O înclinare preponderentă spre cerere duce
la o segmentare de tip marketing, în timp ce cazul contrar ar îngusta piata prin focalizare asupra
tehnologiei în detrimentul grijei pentru consumator.
În multe industrii segmentarea strategică duce la apariţia unor “zone concurenţiale” cu
diferenţiere bazată pe mai multe criterii, fapt ce impune o analiză minuţioasă a poziţionării într-o
anumită zonă. O concluzie eronată atrage focalizarea defectoasă a eforturilor într-o falsă competiţie.
Dacă se sesizează târziu aparitia unei segmentări strategice atunci pot apare bariere de intrare în
"zona" astfel creată sau concurentii înregistrează un avans decisiv în dobândirea unor competente.
Aparitia unor segmente strategice noi nu respectă nici un fel de reguli ce ar putea fi deduse din
cazurile precedente. Ele sunt totusi create de firmele inovatoare, de cele ce îsi asumă riscuri, pe baza
intuitiei unor manageri sau ca rod al hazardului.

5.2. Analiza industriei

Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie, de la un segment strategic la altul,

fiind determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de Porter29 în cinci „forţe”:
a) ameninţarea noilor intraţi
b) ameninţarea produselor de substituţie
c) puterea de negociere a furnizorilor
d) puterea de negociere a consumatorilor
e) nivelul rivalităţii
Rezultanta acestor forţe va determina performanţele potenţiale pe un segment strategic dat
(într-o industrie), măsurate în indicatori ai profitabilităţii (fig.5.2).
a) Ameninţarea noilor intraţi. Noii intraţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie
sau care încep să concureze firmele existente deja într-o industrie. În faţa lor se ridică însă o serie de
aşa-zise bariere de intrare. Între acestea cele mai importante sunt: economia de scară, diferenţierea
produselor, capitalul, costurile şi politicile guvernamentale.
- Economia de scară (de talie). Prin economie de scară sau de talie se întelege
fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen lung datorat cresterii

29
Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitors, Free Press, 1980

30
 volumului productiei. De exemplu, de regulă, costurile de operare unitare ale unui
hotel cu multe camere sunt mai mici decât în cazul unuia similar, dar cu mai puţine
camere, sau preţul unui autoturism este mai mare dacă acesta este fabricat în serie mică
sau unicat, decât dacă se fabrică în serie mare.
- Economia de scară dispare după un anumit prag volumic al productiei, datorită
limitelor fizice asociate procesului, problemelor manegeriale si problemelor de
motivatie ale lucrătorilor, ca si cresterii distantelor fată de consumatori si/sau furnizori.
- Diferenţierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs (sau unei firme) un nume,
care să-l facă identificabil de către consumator, forţează noii intraţi la cheltuieli pe care
nu şi le pot permite. Loialitatea consumatorilor necesită o reclamă asiduă, ca şi o
promovare adecvată.
- Capitalul necesar. Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate pentru
crearea infrastructurii sau construcţiilor esenţiale, cum ar fi cazul supermarket-urilor,
hotelurilor, reţelei de distribuţie în comerţ etc. sau pentru asigurarea capitalului
circulant. În plus riscurile legate de recuperarea investiţiilor, uneori 10-15 ani, anumite
domenii, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.
- Costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei. Firmele care
operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar traduce în cheltuieli
importante pentru cei ce vor să intre. În unele cazuri aceste avantaje sunt legate de o
poziţionare geografică mai bună, "vadul comercial" aparând ca determinant în
realizarea unui avantaj competitional.
- Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin
acordarea de licenţe sau impunerea de standarde de calitate. În ţara noastră, de
exemplu, se acordă licenţe pentru taximetrie, turism (stele sau margarete ca un sistem
de selectare asociat unui standard de calitate), drepturi de emisie radio şi televiziune,
licenţe de import sau cote de access la anumite resurse restricţionate, drepturi de
utilizare pe aeroporturi.

31
 Determinanţi ai puterii furnizorilor:

- diferenţierea intrărilor
- costuri switch de furnizor
- prezenţa intrărilor de substituâie
- concentrarea furnizorilor
- importanţa volumului
- costul relativ al furniturii în industrie
- impactul intrărilor asupra costului sau diferenţierii
- ameninţarea cu integrarea în aval faţă de ameninţarea în
amonte
- cadrul industriei

Bariere intrare:

- identitate marcă Determinanţi ai Ameninţării ale

- economie de scară rivalităţii: produselor de
- costuri switch substituţie:
- capital necesar - creşterea industriei
- acces la distribuţie - costuri fixe/valoare - costuri switch
- avantaje absolute adăugată - înclinaţia
de cost - intermitenţa consumatorilor
- efectele curbei de supracapacităţii spre produse de
cost - identitate de marcă substituţie
- acces la resurse - diferenţierea produsului - relaţia preţ-
- costul redus al - costuri switch performanţă
proiectării - concentrare
produsului original - complexitate
- politica informaţională
guvernamentală - diversitatea
- represaliile competitorilor
celorlalţi - bariere de ieşire
producători

Determinanţi ai puterii consumatorilor:

- concentrarea consumatorilor faţă de concentrarea firmelor

- volumul cumpărat
- costuri switch raportate la costurile switch ale firmelor
- informarea consumatorilor
- integrarea în amonte
- produse de substituţie
- diferenţierea produselor
- identitate de marcă
- profitul consumatorilor
- recompense pentru decidenţi

Fig. 5.2 Analiza industriei „Modelul celor 5 forţe a lui Porter”30

Sursa: Porter (1980)

La aceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care le pot face cei ameninţaţi - reduceri de
preţuri, utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţii.
b) Ameninţarea produselor de substituţie. Produsele de substituţie sunt acele bunuri sau
servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit produs, având aceeaşi utilitate.

30
Porter M. ”Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Free Press, 1980.

32
 În cazul serviciilor problema substituibilităţii îmbracă forme specifice. De exemplu, în turism
se poate înlocui o zonă de destinaţie turistică cu alta sau un tip de transport cu altul; în construcţii se
pot înlocui uşi din lemn cu uşi din metal sau ferestre din lemn cu ferestre termopan etc.
c) Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţii,
ca şi de importanţa relativă a beneficiarului în sistemul afacerii.
d) Puterea de negociere a consumatorilor. În mod similar cu furnizorii, cumpărătorii
(beneficiarii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizează produse, chiar dacă este vorba de
grupuri de cumpărători, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrosişti sau detailişti).
Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul de furnizori
este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profituri scăzute etc.), dacă schimbarea furnizorului
antrenează costuri de transfer importante sau dacă există pericolul ca furnizorul să achiziţioneze
afacerea beneficiarului său.
e) Nivelul rivalităţii. Nivelul rivalităţii reprezintă intensitatea concurenţei într-o anumită
industrie. Forma de manifestare este lupta pentru poziţia pe piaţă folosind diferite tactici.
Rivalitatea este importantă când competitorii sunt numeroşi şi de mărimi apropiate, produsele
sunt nediferenţiate sau când creşterea pieţii industriei respective este lentă şi există perioade
caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de producţie. După atentatul de la 11 septembrie
2001 în multe industrii au apărut capacităţi excedentare, practice în toate segmentele strategice.
Consecinţa a accentuare a rivalităţii şi o reconfigurare competiţiei prin fuziuni, alianţe sau
redimensionări de capacitate.
La aceste elemente se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie, bariere ce obligă la
rămânerea în competiţie a firmei respective sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei
sau fac presiuni în această direcţie. Dacă între rivali apar forme de cooperare nivelul de rivalitate
scade.
Posibilitatea modificării forţelor în direcţia dorită va implica apariţia unei acţiuni cu această
finalitate. Acţiunile tipice de influenţare sunt prezentate în fig.5.3.

Forţe Metoda de influenţă

1. Nivel rivalitate Achiziţie concurent
2. Putere furnizori Achiziţie furnizor sau afaceri comune
3. Putere cumpărători Achiziţie cumpărători sau afaceri comune
4. Ameninţare substituenţi Reclama
5. Ameninţare noi intraţi Brevete şi cultivarea loialităţii clienţilor

Fig. 5.3 Acţiuni de influenţare a forţelor

5.3. Alte tehnici de analiză a mediului competiţional

Analiza mediului înconjurător competiţional nu se reduce doar la abordarea prin prisma

modelului Porter. Având la bază studiul mediului înconjurător general se pot detecta o serie de factori
esenţiali în poziţionarea competiţională a unei organizaţii. Analiza acestor factori se poate face
utilizând diferite instrumente analitice, dintre care31: analiza competitorilor (concurenţilor), analiza
grupurilor strategice, analiza segmentării pieţei etc.
• Analiza competitorilor (concurenţilor)

31
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, Ed. a
doua, 2008, p.70-73.

33
 Analiza competitorului are ca scop previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor, previziunea
reacţiilor la iniţiativele strategice ale firmei şi determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea
fi influenţat în favoarea firmei32.
• Analiza grupurilor strategice
Metoda se referă la gruparea firmelor care acţionează în aceeaşi industrie urmând strategii
similare în ceea ce priveşte dimensiunea strategică. Dimensiunea strategică include acele variabile de
decizie care fac afacerea distinctă şi poziţionează firmele competitive33.
• Analiza segmentării pieţei
Metoda constă în: segmentarea industriei în pieţe şi identificarea atractivităţii fiecărei pieţe şi a
diferenţelor privind factorii de succes; clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice
bazate pe similitudine în strategii şi previziunea comportamentului individual al firmelor şi a
mişcărilor strategice competitive, precum şi a răspunsurilor posibile la reacţiile rivalilor34.

Tema de casa

Analizati mediul unei organizatii cunoscute utilizand unul sau mai multe modele!

32
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 97.
33
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 93.
34
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 86-89; p. 242-247.

34
 6. RESURSELE ŞI CAPABILITĂŢILE STRATEGICE

6.1. Resursele strategice

Mediul intern al organizaţiei cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora, în mod teoretic,
aceasta deţine controlul total. Studiul mediului intern al organizaţiei vizează stabilirea resurselor
necesare şi disponibile în contextul formulării unei anumite strategii. Studiile asupra resurselor
organizaţiei au generat în anii ’90 un nou concept de analiză: „studiul firmei bazat pe resurse”.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod frecvent clasificarea acestora
după conţinutul lor (umane, materiale, financiare) sau după modul de utilizare funcţională în interiorul
organizaţiei (producţie, finanţe, personal, comerţ, cercetare şi informatică). Elementele ce ţin de cultura
organizaţională sunt, de regulă, analizate separat, acordându-li-se în ultimul timp o atenţie tot mai
sporită35.
Resursele firmei sunt grupate în trei categorii:
• Tangibile: financiare şi fizice;
• Intangibile: tehnologii, know-how, reputaţie, cultură;
• Umane: aptitudini şi cunoştinţe; comunicare şi abilităţi inter-active; motivare.
Principalele caracteristici ale resurselor strategice sunt prezentate în tabelul 6.1.

Tabelul 6.1 Caracteristicile resurselor

Resurse Caracteristici Indicatori de bază

Resurse
tangibile
Resurse Capacitatea de a împrumuta fonduri Raportul datorii/capital.
financiare financiare şi de a investi. Raportul flux net de numerar la capacitatea de
Abilitatea de a răspunde cererii a cheltui.
fluctuante şi de a obţine profit în timp. Ratingul de creditare.
Resurse Mărimea. Valoarea de revânzare a activelor fixe.
fizice Localizarea. Vârsta echipamentelor.
Tehnică sofisticată. Scara fabricilor.
Flexibilitatea echipamentelor. Flexibilitatea fabricilor şi a echipamentelor.
Resurse
intangibile
Resurse Proprietăţi intelectuale: licenţe, patente, Numărul şi importanţa proprietăţilor
tehnologice drepturi de autor, secrete comerciale intelectuale.
etc. Venitul din licenţe şi pa-tente.
Resurse pentru inovare: facili-tăţi de Proporţia personalului ino-vator în total
cercetare ştiinţifică şi proiectare. personal.
Reputaţia Reputaţia faţă de clienţi şi faţă de Recunoaşterea mărcii, brand-ului.
furnizori, privind calitatea, stabilitatea, Nivelul performanţelor firmei.
relaţii etc. Prima de preţ faţă de rivali.
Resurse Expertiză şi training (instruire) al Calificări educaţionale şi profesionale.
umane angajaţilor. Compensaţii.
Adaptabilitatea corelată cu Divergenţe.
flexibilitatea firmei. Rata venitului pe salariat.
Loialitate şi responsabilitate a
angajaţilor.
Sursa: Grant, R.M., op.cit., 1998, p.114

35
Vezi şi Doval E., Analiza strategică...op.cit

35
 6.2. Capabilităţile strategice

Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în produse şi servicii şi particularităţile

acestora definesc capabilităţile sau competenţele organizaţiei.
În cadrul unei firme capabilităţile sunt formate pornind de la individ, la echipă sau grup, până la
nivelul organizaţiei, integrând cele mai specializate competenţe şi abilităţi. De aceea capabilităţile pot fi
integrate în cadrul firmei numai prin cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor, prin comunicare şi munca în
echipă.
Analiza resurselor şi capabilităţilor se poate realiza utilizând modelul Grant, prezentat în fig.
6.2.

Fig. 6.2. Modelul Grant

Sursa: Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 138

Resursele şi capabilităţile unei firme reprezintă baza de pornire pentru crearea avantajului
competitiv. Amit şi Schoemaker (1999)36 asociază resursele şi capabilităţile unui set de elemente
conceptuale prin care organizaţia le pune în acţiune pentru a crea avantajul competitiv.
Dintre cele mai utilizate modele de analiză a avantajului competitiv sunt37: modelul Peteraf de
analiză a avantajului competitiv, Modelul Prahalad şi Hamel, modelul strategiilor generice al lui
Porter.

Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv

Peteraf (1993)38 sugerează faptul că resursele şi capabilităţile au potenţialul necesar de a
contribui la obţinerea performanţelor superioare, în timp ce resursele superioare rămân limitate în
ofertă. Ea promovează un sumar de factori care afectează acumularea de resurse şi limitează resursele
superioare disponibile în firmă şi îi numeşte „pietrele fundamentale” ale avantajului competitiv.

Modelul Prahalad şi Hamel

Abordarea urmăreşte ca firma să înţeleagă industria în care operează şi pe sine, de unde rezultă
vectorii care stau la baza strategiei competitive. În acest context, Hamel şi Prahalad39 susţin că baza
avan-tajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele şi capabilităţile.

Modelul strategiilor generice al lui Porter

36
Segal-Horn, S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK, 1999, ch.10; Amit, R.; Schoemaker, P.J.H.,
Strategic Assets and Organizational Rent.
37
Vezi şi Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, op.cit., cap. 5.
38
Segal-Horn, S., op.cit., 1998, p. 19-20.
39
Grant, R.M., op.cit., 1998, p. 126-128.

36
 Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. Modelul se bazează pe două dimensiuni de tip matricial: avantajul
competitiv şi scopul competiţional. Prin combinarea acestor două dimensiuni rezultă un model matriceal
ce generează trei alternative strategice.

Tema de casa

Indentificati resursele si capabilitatile strategice ale unei organizatii! Analizati-le critic si

subliniati-le pe cele care considerati ca ar trebui dezvoltate!

37
 7. STRUCTURĂ, CULTURĂ ŞI PUTERE ÎN PROCESUL STRATEGIC

Procesul strategic este dependent de structura organizaţională, cultura organizaţiei (inclusiv

subculturile sale) şi de putere sau autoritate.

7.1. Structura organizaţională

7.1.1. Probleme structurale

Prin structură organizaţională se înţelege cadrul de bază al poziţiilor şi grupelor de poziţii

între care se stabilesc modele de interacţiune şi relaţii ce permit realizarea misiunii şi obiectivelor
organizaţiei.
Experienţa practică arată că anumitor strategii sau contexte li se potriveşte un anumit tip de
structură. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului în care este structurată organizaţia,
pentru că vechea structură împiedică, de la un moment dat, dezvoltarea normală şi performanţa
economică. S-a opinat că există următoarea secvenţă a evenimentelor probabile să apară:
1. crearea unei noi strategii;
2. apariţia unor noi probleme administrative;
3. declinul performanţelor economice;
4. crearea unei noi structuri corespunzătoare;
5. restabilirea profitului la nivelul anterior.
Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma şi modul de compartimentare
al organizaţiei şi de balansul între centralizarea şi descentralizarea autorităţii. Dacă structura
organizaţională este adecvată mediului aceasta poate conduce la avantaj competitiv. O structură
flexibilă permite schibarea rapidă şi adaptarea organizaţiei la schimbările mediului.

7.1.2. Tipologia structurală

Când se face o referire la structura organizaţiei toată lumea se gândeşte la organigrama

organizaţiei. Organigrama este reprezentatea grafică a structurii organizationale după un set de
reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea dă o imagine asupra modului de compartimentare a
organizatiei şi a relaţiilor dintre compartimente. Deşi este doar un instrument sintetic de formalizare a
structurii, informaţiile pe care le oferă sugerează tipul de strategie pe care îl are în vedere organizaţia.

Structura simplă
Structura simplă este caracteristică micilor organizaţii antreprenoriale. În fapt, eticheta
"structură simplă" poate să însemne că nu există nici un fel de formalizare structurală. Patronul este
managerul afacerii şi ceilalţi membri ai organizaţiei îi sunt subordonaţi direcţi. Contactele
interpersonale sunt directe, iar funcţionarea organizaţiei face necesară o diferenţiere slabă între
posturi. Toate deciziile importante îi aparţin patronului.
Această structură ierarhică este denumită “structură simplă” de unii autori, pentru că orice
membru al organizaţiei este subordonat unei singure persoane ce are întreaga autoritate managerială.

Structura funcţională
În organizaţiile cu structură funcţională compartimentarea se face pe baza omogenităţii
activităţilor (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor
tehnologii sau calificări înrudite. Activităţile ar putea fi grupate în functii cum sunt productia,
marketingul, personalul etc., care apoi sunt subdivizate pe acelasi principiu. De exemplu,

38
compartimentul de marketing poate fi subdivizat pentru vânzări, publicitate si cerecetări de
marketing.
Structura este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii, dar este preferată si de organizatiile
mari care operează într-un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui număr redus de produse
sau segmente strategice în care avantajul competitional se bazează pe specializarea functională
(fig.7.1).

Manager

Producþie Marketing Finanþe Personal

Fig. 7.1. Structura funcţională

Avantaje Dezavantaje
-contact direct cu toate compartimentele -sarcinile de rutină supraîncarcă şefii
-mecanisme de control simple -se neglijează aspectele strategice
-respnsabilităţi clare -coordonare dificilă între funcţii
-specializarea şefilor de comparttiment -diversificarea este greu abordată

Structura divizională
Structura divizională apare în cazul marilor organizaţii, ca răspuns la diversitatea problemelor
ce apar şi cărora structura funcţională nu le mai poate face faţă. Compartimentul caracteristic acestei
structuri este divizia, care prezintă avantajul concentrării asupra unei probleme cu întreaga
responsabilitate şi autoritate. Compartimentarea divizională se face pe baza produsului, ariei
geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.
Inovaţia în domeniu este unitatea strategică de afaceri, care grupează mai multe divizii
similare (fig. 7.2)..
Manager

Divizia A Divizia B Divizia C

Prod Mkg CD Prod Mkg CD Prod Mkg CD

Fig.7.2 Structura divizională

39
 Avantaje
-concentrare asupra afacerii
-măsurare facilă a performanţei
-facilitatea adaugării sau vânzării unor
divizii
-focalizare asupra unei strategii a diviziei
-permite managementului organizaţiei
concentrarea asupra problemelor generale
Dezavantaje
-conflicte între divizii
-premize pentru superextensia diviziei
-costuri administrative ridicate
-complexitatea coordonării
-posibilitatea apariţiei comerţului interdivizionar
-confuzii posibile ca urmare a balansului
centralizare-descentralizare

Structura de tip "holding"

Organizaţia holding reprezintă firmă de investiţii, ce deţine interese într-o diversitate de
afaceri fără legătură operaţională între ele şi asupra cărora nu se exercită decât un control de natură
financiară.
Legăturile sau interesele financiare într-o organizaţie zisă "filială" sau "subsidiară" sunt date
de procentajul de capital deţinut: proprietate 100%, proprietate majoritară, proprietate comună,
proprietate minoritară sau participaţie (fig. 7.3).
Firma
mamã

Firma Firma Firma Firma Firma

A B C D E

Proprietate 100% Proprietate 75% Proprietate 51% Proprietate 25% Proprietate 5%

Societatea m am ã A

70% 51%
10% Filiala B Filiala C 10%
60% 25% 40%

Subfiliala D 10% Subfiliala E

Fig. 7.3. Structura tip holding

Avantaje Dezavantaje
-repartizarea riscului -risc de vânzare pentru filiale
-facilităţi de finanţare ieftină -lipsa sinergiei între afaceri
-facilităţi de descentralizare -dificultate de control
-facilităţi de vânzare -imposibilitatea utilizării capacităţilor
-facilităţi de asociere cu alte holding-uri funcţionale ale grupului la nivelul unei
-autonomia gestiunii şi managementului filiale

Societatea mamă îşi exercită controlul prin intermediul reprezentanţilor săi în consiliile de
administraţie ale subsidiarelor, pe baza procentului de capital social deţinu.
Analiza unei organizaţii holding este laborioasă şi necesită un studiu obligatoriu al
ansamblului. Un studiu separat al unei filiale ruptă din contextul holdingului este lipsit de

40
semnificaţie. Din punct de vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul
bilanţului consolidat.
Apariţia acestei structuri a fost rezultatul unei necesităţi: reunificarea unor activităţi
complementare ale unor stadii diferite ale unui proces de producţie. Societatea-mamă îşi măreşte
treptat participările financiare şi îşi scade activităţile productive, transformându-se dintr-un holding
mixt (producţie şi finanţe), într-un holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.
Conexiunile complexe ce apar în astfel de structuri (legături verticale şi oblice în sens de sus în
jos, dar şi invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit nivel al
structurii în jos, urmărirea juridică şi fiscală este dificilă, iar constrângerile de operare scad.

Structura matricială
Structura matricială este o combinaţie de structuri în care apare o dublă subordonare, de unde
denumirea de "matrice".
Se încalcă principiul unităţii de comandă, dar se obţin alte avantaje din operarea mai clar
focalizată (fig. 7.4).
M anager

P r o d u c þie M a r k e t in g F in a n þe P e rs o n a l

P r o ie c t A

P r o ie c t B

P r o ie c t C

Fig. 7.4. Structura matricială

Avantaje Dezavantaje
-calitatea deciziei în conflictul de interese -timp lung pentru luarea deciziilor
-contact direct ce delimitează birocraţia -responsabilităţi neclare
-îmbunătăţirea motivării -urmărirea dificilă a
-implicarea crescută a managerilor în responsabilităţilor pentru costuri şi profit
procerul decizional -sursă de conflicte şi ambiguităţi
-diluare a priorităţilor

Structuri intermediare
Fiecare organizaţie îsi va alege structura pe care o consideră potrivită pentru scopurile ei. În
mod obişnuit o organigramă este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri
"pure" fiind rare. De exemplu, o organizaţie mare ce operează în turism poate să aibă o structură
funcţională, dar sunt posibile şi structuri divizionale bazate pe dispersia geografică a unor unităţi de
autonome – hoteluri cu restaurante, agenţii de voiaj etc.
Marea majoritate a organizatiilor actuale prezintă o structură organizatională denumită generic
în limba română "structură ierarhic-functională", ceea ce ar corespunde din punct de vedere al
continutului conceptului englez etichetat "staff and line". Conceptul semnifică existenta într-o
organizatie a două categorii de personal si a două categorii de relatii:
• personalul direct implicat în realizarea produsului de bază (engl. "personnel line"), căruia îi
corespunde relatia de tip ierarhic;

41
• personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de bază, prin realizarea proiectării,
contolului calitătii, încadrarea cu personal etc., (engl. "staff personnel") si căruia îI corespunde
relatia de tip functional.
O structură relativ nouă şi diferită de cele prezentate este cea a organizaţiei reţea. Distribuirea
informaţiei se face utilizându-se tehnologiile moderne, astfel că ierarhia de tip piramidă se înlocuieşte
cu o reţea de relaţii bazate pe comunicatie. Reţeaua de relaţii este folosită ca mecanism de
coordonare. Organizatia de referintă este un "nod" într-un sistem realizat din organizatii strict
specializate ce operează independent. Cea mai mare parte a activitătilor, ce erau realizate traditional
în interiorul organizatiei, vor fi externalizate, adică vor fi îndeplinite de organizatii specializate.
Organizatiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurential în care există o relativă
supraofertă, fapt ce ar permite unei organizatii date să realizeze o selectie.
Mintzberg propune o nouă abordare strategică a structurii organizaţionale, prezentată în fig. 7.5, care
cuprinde următorii parametrii:
• Poziţia individuală: specializarea, formalizarea comporta-mentală, training-ul, îndoctrinarea.
• Superstructura: grupurile pe unităţi funcţionale, mărimea unităţii.
• Corelaţiile laterale: sistemele de planificare şi control, echipa-mente de comunicare.
• Sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea verticală, descentralizarea orizontală.

Conducerea
Tehno- strategică Personalul
structura de suport

Managementul de
mijloc
Executanţii de bază

Fig. 7.5 Structura organizaţiei după Mintzberg, 1979

Sursa: Segal-Horn, S., The Strategy Readers, Blackwell Business, UK,
1999, Cap. 12. Structurile organizaţiilor, p. 239

Chandler (1977)40 identifică două tipuri de răspuns la presiunile mediului:

• răspuns de adaptare, care constă în schimbarea structurii organizaţionale;
• inovarea creativă, care constă în modificări structurale ieşite din comun.
Ambele tipuri de răspuns creează avantaj competitiv şi reprezintă capabilităţi strategice, astfel că
este sugestivă afirmaţia „structura urmează strategia”41.

7.2. Cultura organizaţiei

Modul în care managerii înţeleg şi văd rolul culturii organizaţionale este un aspect crucial
pentru întregul proces strategic. Cultura este o capabilitate care integrează resurse, care creează
contextul pentru luarea deciziilor. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea
resurselor strategice şi poate aduce un puternic avantaj competitiv.

40
Chandler, A.D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University
Press, Cambridge, MA, 1977.
41
Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA, UK,1962.

42
 După Johnson (1988), „organizaţiile nu creează ele însele strategiile, ci oamenii creează
strategiile”42. Cu alte cuvinte, strategia este un produs rezultat din procesul social şi politic care este
proiectat pe baza aspiraţiilor şi a părerilor pe care oamenii le au despre lumea lor.
Acestea induc viziunea organizaţiei despre sine şi despre mediul său. Johnson numeşte această
abordare paradigmă organizaţională şi propune un model simplu de analiză, denumit „Cultural Web”,
cu o traducere aproximativă „Paradigma culturii organizaţionale” şi prezentat în fig. 7.6.
De aici rezultă unicitatea fiecărei organizaţii. Modul în care managerii înţeleg şi văd rolul
culturii organizaţionale este un aspect crucial pentru întregul proces strategic. Cultura este o
capabilitate care integrează resurse, care creează contextul pentru luarea deciziilor. Cultura poate
bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice şi poate aduce un puternic
avantaj competitiv.

Mituri Simboluri
şi istorii

Ritualuri şi Structuri ale

rutine puterii
Paradigma

Sisteme
de control Structuri
organiza-
ţionale

Fig. 7.6. Paradigma culturii organizaţionale,

după Johnson (1992)

7.3. Puterea sau autoritatea. Centralizare şi descentralizare

Autoritate organizaţională este puterea, conferită de organizaţie membrilor săi, de a lua

decizii.
Descentralizare apare când un număr de decizii importante sunt lăsate în seama elementelor
structurale de la niveluri inferioare - unităţi strategice de afaceri, divizii sau alte compartimente, mai
corect, în seama managerilor acestora. Centralizarea este opusul descentralizării. Măsura
descentralizării este apreciată prin comparaţie cu organizaţii similare celei de referinţă. Se
argumentează că flexibilitatea în acţiune a organizaţiei creşte dacă decizia este atribuită nivelelor
ierarhice inferioare. Se susţine că decizia este mai rapid implementată dacă este luată chiar de către
cei care sunt responsabili pentru implementarea ei. Ca şi în cazul alegerii structurii organizatorice,
echilibrul între centralizare şi descentralizare este o problemă a cărei rezolvare are o determinare
situaţională.

42
Mallory, G.; Segal-Horn, S.; Lovitt, M., MBA Strategy, Cartea 9, Organizational Capabilities: Culture and
Power, The Open University Business School, UK, p. 5-6.

43
 Winstanley (1995) a adoptat o abordare utilizând criteriul puterii şi puterea operaţională puse într-
o matrice (fig. 7.7), reflectând puterea stakeholderilor de a determina cum pot fi utilizate resursele şi
capabilităţile pentru a atinge ţelurile întreprinderii.

Înaltă
A. Puterea B. Puterea
„lungimea înţelegerii
braţului”
Criteriul puterii

D. Lipsa C. Puterea
de putere operaţională
Scăzută

Scăzută Puterea operaţională Înaltă

Fig. 7.7 Matricea puterii stakeholderilor adaptată după Winstanley (1995)

Modelul sprijină managerii să facă faţă puterii stakeholderilor.

Se observă că în primul cadran stakeholderii au putere redusă în luarea deciziilor, dar au putere
mare în ceea ce priveşte conducerea din afară a firmei, adică „ei fac regulile jocului”.
În cadranul B acordă înţelegere (ca o reminiscenţă a economiei planificate), în cadranul C
influenţează deciziile operaţionale, iar în cadranul D au o putere nesemnificativă. Acest model
încurajează managerii să gândească asupra implicaţiilor procesului strategic în care sunt implicaţi.
După Mintzberg (1983), puterea este „capacitatea de a afecta ieşirile organizaţionale”. Aceasta
nu se referă la puterea în societate, între indivizi, ci la relaţii, la influenţarea evenimentelor. Puterea ar
putea fi definită ca fiind o proprietate a relaţiilor dintre părţi (indivizi, grupuri, departamente, divizii,
organizaţii), prin care una dintre părţi influenţează acţiunile altor părţi.
Puterea organizaţională este determinată de structură, reguli, relaţii, dar şi modul de înfruntare
a incertitudinii.

Tema de casa

Analizati structura unei organizatii cunoscute. Identificati avantajele si dezavantajele structurii

existente si faceti consideratii privind structura care s-ar potrivi mai bine obiectivelor strategice ale
organizatiei! Analizati cultura si puterea organizatiei, identificand punctele slabe pentru eventuale
schimbari viitoare!

44
 8. OPŢIUNILE ŞI ALTERNATIVELE STRATEGICE

8.1. Criterii ale strategiilor generice

Nivelul organizaţiei prezintă interes din punct de vedere al alternativelor strategice în
momentul în care organizaţia atinge dimensiuni considerabile (cifră de afaceri, număr de salariaţi,
active etc.) şi are o structură aflată la maturitate, cu funcţii diferenţiate şi stabile.
Strategiile generice la nivelul orgaizatiei vor fi prezentate grupat dupã trei criterii:
A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul în ceeea ce priveste nivelul obiectivelor este
legat de tendinta lor de evolutie-crestere, constantã sau descrestere. Alte caracteristici, cum ar fi
stabilitatea tendintei sau forma de variatie, nu se constituie ca elemente definitorii.
Dacã se presupune cã îmbunãtãtirea ratei profitului este o preocupare constantã a organizatiei,
atunci tendinta cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu:
• strategia de crestere
• strategia neutrală
• strategia de restrângere
Corelarea între cifra de afaceri sI profit implică obiective si în alte arii-cheie de interes, cum ar
fi productivitatea sau pozitia pe piată. Mai palpabile sunt modificările ce apar la nivelul resurselor
umane sau a activelor utilizate.
B. Portofoliul de afaceri. Pentru diferentierea strategiilor generice pe baza portofoliului de
afaceri se utilizează două caracteristici:
• numărul de activităti (afaceri)
• legătura dintre activităti (afaceri)
In ceea ce priveste numărul de activităti (afaceri), distinctia principală se face între operarea
într-o singură activitate (afacere) sau mai multe activităti (afaceri). Cum în toate cazurile există un
grad oarecare de diversificare, chiar dacă aceasta apare la nivelul produsului, consumatorului sau are
un alt element caracteristic, este necesar să se utilizeze un indicator de tip "prag".
Dacă se depăseste un anumit prag conventional minimal (relativ apropiat de 100%) al ponderii
unei singure afaceri, atunci strategia generică se numeste concentrare. Dacă acest prag nu este
depăsit, fapt ce semnifică existenta unui aport semnificativ a cel putin unei alte activităti, atunci
strategia generică se numeste diversificare.
Se discută despre diversificare cu legătură sau concentrică si diversificare fără legătură sau
conglomerată, după cum între diferitele afaceri apar sau nu apar legături. Aceste legături înseamnă
folosirea comună a unor resurse (competente) sau transferul unui element de iesire al unei afaceri ca
element de intrare pentru o altă afacere.

C. Mijloacele de variatie a volumului activelor. Efectul unei strategii generice asociate

acestui criteriu este o modificare a volumului activelor organizatiei. In acest caz strategia reprezintã
mijlocul sau instrumentul prin care se realizeazã redimensionarea activelor, gânditã pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Uzual se are în vedere doar modificarea ce implicã cresterea volumului activelor si, în
consecintã, strategiile generice vor fi numite strategii ale mijloacelor de crestere.
Crestere internã este dezvoltarea realizatã prin crearea unor active suplimentare cu
utilizarea exclusivã a competentelor proprii.
Cresterea externã este dezvoltarea ce se bazeazã pe adãugarea unor active existente deja,
dar care au apartinut altei organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt:
• achizitia (fuziunea)
• joint-venture
• alianta

45
cu observatia cã alianta reprezintã un caz special. Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi
prezentate grupat dupã trei criterii:

8. 2. Alternative strategice la nivelul afacerii

O strategie la nivelul business (afacere) urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional

într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse.

Strategiile generice ale modelului Porter

M. Porter dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui avantaj competiţional într-o
industrie dată. El crede că există două avantaje pe care şi le poate crea o firmă : costul scăzut sau
diferenţierea produsului.
Combinaţia acestora cu anvergura operaţiilor firmei -nivel al segmentului de piaţă plănuit,
produce cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie :
- lider prin cost
- diferenţierea
- focalizarea.

Avantaj competiţional

Cost scăzut Diferenţiere

Anvergura sarcinii Sarcină largă Lider prin Diferenţiere

costuri
Sarcină îngustă Focalizare Focalizare
asupra asupra
costurilor diferenţelor

Lider prin cost sau strategia costului scăzut este strategia de obţinere a unui avantaj
competiţional prin reducerea costurilor sub costurile concurenţilor.

Diferenţierea sau strategia calităţii este strategia de obţinere a unui avantaj competiţional prin
crearea unui produs de o calitate superioară celei ale produselor concurenţilor.
Focalizarea sau strategia efortului concentrat este o strategie ce constă în alegerea unui
segment competiţional îngust în interiorul unei industrii şi adaptarea produsului acestui segment în
ideea excluderii concurenţilor. Strategia prezintă două variante: focalizarea asupra costului pentru
un segment de piaţă dat şi focalizarea asupra diferenţierii pentru un segment de piaţă dat.
Fiecăreia din strategiile anterioare, Porter le asociază o serie de cerinţe privind resursele,
competenţele şi infrastructura organizaţională:

Strategia Cerinţe privind Cerinţe privind

generică resursele şi competenţele
Lider prin Investiţii pe termen lung şi acces la
costuri capital
Abilităţi în ingineria produselor
Supervizare strictă a muncii
Proiecte pentru fabricaţie facilă
Sistem de distribuţie cu costuri
infrastructura organizaţională
Control rigid al costurilor
Raportări de control frecvente şi
detaliate
Structurare a organizaţiei şi a
responsabilităţilor
Recompense legate strict de atingerea

46
 scăzute
Diferenţiere Abilităţi în marketing
Ingineria produsului
Simţ creativ
Capabilitate importantă în
cercetarea fundamentală
Reputaţie pentru calitate şi primat
în tehnologie
Tradiţie în industrie şi o
combinaţie unică de competenţe
provenite din alte afaceri
Cooperare între canale
ţintelor
Coordonare strânsă între C-D,
dezvoltarea produsului şi marketing
Recompense şi evaluare subiectivă a
muncii în locul unei aprecieri cantitative
Facilităţi pentru atragerea unor oameni
creativi, de ştiinţă sau cu înaltă
calificare.

Focalizare Combinaţie a politicilor de mai sus Combinaţie a politicilor de mai sus

direcţionată spre o ţintă strategică direcţionată spre o ţintă strategică
particulară particulară

Deşi recunoaşterea modelului este largă, anii '90 aduc exemple ce evidenţiază că alegerea
exclusivă pe care o solicită Porter este depăşită. Există firme ce urmează cu succes o strategie ce
urmăreşte diferenţierea şi un cost scăzut în acelaşi timp.

Strategii bazate pe ciclul de viaţă al produsului

Ciclul de viaţă al produsului este un model de variaţie a volumului vânzărilor (profitului) unui
produs în timpul existenţei sale. Ciclul începe când noul produs este lansat pe piaţă de prima firmă
producătoare.
În etapa de introducere:

cererea poate să depăşească oferta (pericolul unei rupturi de stoc)

pregătirea resurselor pentru creştere rapidă (resurse financiare, materiale şi umane)
În etapa de creştere:

mai mulţi concurenţi, dar vânzările cresc la nivelul unei firme

focalizarea atenţiei asupra calităţii şi contracarării ameninţării noilor intraţi

strategie de diferenţiere a produsului
În etapa de maturizare:

cererea se plafonează şi apar semnele declinului

primele firme se retrag din competiţie, dar celelalte nu îşi continuă creşterea în ritmul etapei
anterioare

focalizare asupra diminuării costurilor, păstrând diferenţierea câştigată anterior

parte din profitul aferent produsului este transferată pentru un nou produs
În etapa de declin:

cererea pentru produs scade rapid, ca şi vânzările totale

forţele se concentrează pentru dezvoltarea unui nou produs

luptă pentru recuperarea investiţiilor pe produs
Lungimea ciclului de viaţă este diferită de la produs la produs.

8.3. Analiza SWOT

Analiză SWOT este un instrument de analiză, utilizat şi pentru sugerarea unei strategii.
Denumirea este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities
şi Threats.
Strengths = forţe, putere, care oferă organizaţiei avantaje concurenţiale în faţa unor organizaţii
similare.

47
 Weaknesses = slăbiciuni, care generează dezavantaje competiţionale.
Opportunities = ocazii, situaţii favorabile, oportunităţi, care produce avantaje semnificative
organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia.
Threats = ameninţări, care provoacă organizaţiei o pagubă semnificativă, în condiţiile păstrării
cursului acţiunii acesteia.

Combinaţii de factori interni şi factori externi generează strategiile:

1) Strategiile SO utilizează forţele organizaţiei pentru a profita de oportunităţile mediului.
Strategiile sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj faţă de concurenţi.
2) Strategiile ST utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce ameninţarea unor situaţii
nefavorabile. Ameninţările ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de
diversificare.
3) Strategiile WO utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau
pentru a evita slăbiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o
redirecţionare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.
4) Strategiile WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în care
„punctele slabe'' ale organizaţiei sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă şi strategia defensivă
ce se adoptă urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire.

Abordarea calitativă a SWOT presupune următoarele etape:

1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forţele organizaţiei;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slăbiciunile organizaţiei;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaţie;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninţări pentru organizaţie;
5. Combinarea forţelor cu ocaziile mediului extern şi generarea unor strategii SO;
6. Combinarea forţelor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii ST;
7. Combinarea slăbiciunilor cu oportunităţile mediului extern şi generarea unor strategii WO;
8. Combinarea slăbiciunilor cu ameninţările mediului extern şi generarea unor strategii WT.

S W
1. Listă forţe 1. Listă slăbiciuni
2. . . . . . . . . 2. . . . . . . . . .
3. . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . .

O Strategii SO Strategii WO
1. Listă oportunităţi
2. . . . . . . . . . se utilizează forţele pentru a se depăşesc slăbiciunile
3. . . . . . . . . . profita de oportunităţi folosind oportunităţile

T Strategii ST Strategii WT
1. Listă ameninţări
2. . . . . . . . . . se utilizează forţele pentru a se minimizează
3. . . . . . . . . evita ameninţările slăbiciunile şi se evită
ameninţările

48
 În final, cele patru tipuri de strategii se vor combina astfel încât rezultanta să “împace” toate
componentele existente. Managerul poate să incline balanţa într-una din direcţiile principale în funcţie
de viziunea pe care o are la momentul respective.

Tema de casa

Intocmiti o lista de optiuni strategice pentru o organizatie cunoscuta! Ierarhizati-le

fundamentand importanta fiecareia si obiectivul strategic/obiectivele strategice la care fiecare
raspunde!

49
 9. EVALUAREA STRATEGIEI
Evaluarea opţiunilor strategice şi a strategiilor este un alt aspect de care trebuie să se ţină cont.
Dintre modelele şi tehnicile de evaluare mai des utilizate, exemplificăm: modelul Johnson şi Scholes,
testele Rumelt, analiza celor „4 E”, modelul PIMS43.

9.1. Modelul Johnson şi Scholes

Johnson şi Scholes (1988)44 au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare,
fezabilitate şi acceptabilitate.
Adecvarea este o evaluare grosieră a condiţiei ca strategia să corespundă circumstanţelor în care
operează firma, adică să răspundă la întrebarea dacă noua strategie se potriveşte cu tendinţele de
schimbare viitoare ale mediului, sau dacă strategia exploatează competenţele de bază ale firmei.
Evaluarea este calitativă şi se bazează pe scanarea opţiunilor şi pe raţionament.
Fezabilitatea se axează pe răspunsul la întrebarea dacă strategia funcţionează în practică.
Evaluarea implică aspecte cantitative privind aplicarea în practică a strategiei şi a opţiunilor
strategice.
Acceptabilitatea se referă la performanţa ieşirilor din sistem (profitul, riscul) dacă strategia a
fost implementată şi măsura în care acestea sunt în concordanţă cu aşteptările stakeholderilor.

9.1.1. Evaluarea adecvării

Înainte ca opţiunile strategice să fie evaluate din punctul de vedere al fezabilităţii şi
acceptabilităţii, acestea se evaluează din perspectiva adecvării. Procesul constă în parcurgerea a două
etape:
• stabilirea logicii, raţionamentului pentru fiecare opţiune strategică;
• stabilirea meritelor relative a opţiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului
strategic.
a. Stabilirea raţionamentului
Această operaţie constă în înţelegerea bazelor după care strategia poate fi judecată şi se
analizează: ciclul de viaţă, poziţia pe piaţă, lanţul valorii, portofoliul şi activitatea.
Ciclul de viaţă
Testarea urmăreşte dacă strategia armonizează stagiul din ciclul de viaţă al produsului cu
portofoliul de produse şi activităţi:
– exploatarea oportunităţilor şi evitarea ameninţărilor;
– capitalizarea punctelor tari şi a competenţelor de bază;
– evitarea sau remedierea punctelor slabe;
– analiza contextului cultural şi politic.
Poziţia pe piaţă
Trebuie să se răspundă la întrebările:
• dacă mărimea segmentului de piaţă se reduce prin crearea de nişe;
• care este gradul de rivalitate;
• care este gradul de competenţă relativă în ceea ce priveşte poziţia produsului pe piaţă.
Analiza lanţului valorii
Se analizează configuraţia lanţului, corelaţiile dintre activităţi şi măsura în care strategia
reconfigurează lanţul valorii pentru a conduce la îmbunătăţirea poziţiei competitive şi a crea un
surplus de valoare.
Analiza portofoliului

43
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, op.cit., cap. 7.
44
Johnson, G. şi Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, capitol 8.

50
 Se analizează poziţia dominantă pe piaţă a firmei şi care sunt strategiile necesare de a face o
trecere de la „semne de întrebare” la „vaci de muls” (vezi modelul B.C.G.), dacă sunt necesare investiţii
pentru asigurarea unei creşteri rapide, dacă politica de „achiziţie” a unei noi firme sau pachete de acţiuni
în alte firme este profitabilă.
Profilul afacerii
Se referă la analiza modul în care se corelează profilul strategiei cu afacerea. Se utilizează
modelul P.I.M.S.
b. Scanarea opţiunilor
Se propun trei alternative de scanare a opţiunilor strategice; metoda scorurilor, arborele
decizional şi planificarea scenariilor.

9.1.2. Evaluarea acceptabilităţii

Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluată prin considerarea a trei factori:
– profit;
– risc;
– reacţiile stakeholderilor.

Profitul
Analiza profitului se referă nu numai la mărimea absolută a acestuia sau a tendinţei în viitor, ci
urmăreşte:
– rata profitului faţă de capitalul angajat după implementarea strategiei;
– perioada de recuperare a investiţiei de capital necesară susţinerii strategiei;
– analiza fluxului de numerar actualizat şi valoarea prezentă netă a meritelor strategiei
implementate;
– analiza cost-beneficiu în urma aplicării strategiei;
– analiza valorii acţiunilor sau a părţilor sociale.

Riscul
Măsurarea riscului implementării strategiei oferă o imagine asupra gradului de incertitudine a
opţiunilor strategice. Aceasta se realizează prin:
– proiecţia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea, punctul de echilibru);
– analiza de senzitivitate „ce se întâmplă dacă?”;
– modelare şi simulare.

Reacţiile stakeholderilor
Schimbările în strategia firmei produc reacţii care pot produce dificultăţi sau pot conduce la
succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reacţiilor este teoria jocurilor.

9.1.3. Evaluarea fezabilităţii

Evaluarea fezabilităţii opţiunilor strategice se referă la măsura în care firma are resursele şi
competenţele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiară reprezintă o parte importantă a
oricărei strategii. Această operaţie implică:
– previziunea fluxurilor de fonduri;
– analiza punctului de echilibru;
– compararea opţiunilor strategice unele cu altele.
Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbări necesare în resurse şi competenţe pe care
le implică fiecare opţiune strategică şi determinarea modului în care aceste schimbări se încadrează în
graficul de timp, scară şi calitatea resurselor.

9.2. Testele Rumelt

51
 Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995)45 sugerează patru teste
prin care se evaluează: consistenţa, consonanţa, avantajul şi fezabilitatea.

Consistenţa
Rumelt porneşte de la realitatea că strategiile conţin unele aranja-mente între grupuri de putere care
conferă inconsistenţă46. Condiţia de bază, consideră Rumelt, este ca strategia să fie coerentă într-un anumit
context în care firma acţionează. Dacă strategia prevede introducerea unei tehnologii de vârf, atunci este
necesar să se aleagă între opţiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate
cu cost mic. În această situaţie, lipsa unei vederi clare şi consistente a managementului va crea conflicte
între proiectare, tehnologie, producţie şi vânzări. Relativ la mediul său, firma trebuie să aibă în vedere două
aspecte:
– trebuie să se adapteze mediului pentru ca produsele şi serviciile să creeze mai multă valoare
decât consumă (costuri);
– trebuie să concureze cu alte firme care, de asemenea, încearcă să se adapteze mediului şi să
prospere.
Consonanţa
Consonanţa se referă la crearea valorii sociale, la relaţiile economice care caracterizează
afacerea şi determină dacă valoarea creată este suficientă sau nu, dacă este creată să susţină cererea
pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evaluării consonanţei constă în faptul că importante
ameninţări şi unii substituanţi din mediul extern afectează întreaga industrie. Practic, doar concurenţii
care rămân după aceste presiuni mai pot fi luaţi în considerare.
Avantajul competitiv
Se referă la arta de a crea şi exploata avantajele, de a le menţine şi duplica prin:
– aptitudini superioare;
– resurse superioare;
– poziţie superioară.
Fezabilitatea
Abordarea este similară cu a lui Johnson şi Scholes, descrisă în capitolul anterior.

Tema de casa

Evaluati o strategie cunoscuta utilizand una din tehnicile de evaluare din curs!

45
Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategy, în Mintzberg, H.; Quinn, J.B.; Ghoshal, S., „The Strategy
Process”, Prentice Hall, Hamel Hempsted, UK, 1995.
46
MBA Course team, The Open University, Milton Keynes, UK, Strategy, Book 5, 1998, p. 32-33.

52
 10. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Prin implementare a strategiei se înţelege totalitatea acţiunilor întreprinse pentru realizarea

stării viitoare dorite, exprimată sintetic prin misiunea şi obiectivele organizaţiei.
Există atât păreri care consideră strategia cauză, cât şi păreri care o consideră efect. Părearea
modernă este că există o interacţiune între strategie şi subsistemele analizate.
În procesul de implementare a strategiei trebuie să se răspundă la întrebările:
Cine ? Membrii organizaţiei;
Ce ? Acţiuni cuprinse în planuri detaliate;
Cum ? Modificând organizaţia.

10.1. Aplicarea strategiei

În cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de
urmat şi a formulării acesteia în termeni clari este urmată de cea a aplicării strategiei adoptate.
Trecerea de la o etapă la alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul
demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual, informaţional-decizional, de gândire, analiză,
viziuni strategice, judecăţi antreprenoriale, al acestuia din etapa formulării strategiei, este înlocuit cu
unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele concrete ale activităţii firmei sau unităţii de afaceri
strategice, circumstanţe caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacţii adverse, respingerea ideii de
schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, neînţelegerea sensului schimbării, erori
involuntare sau deliberate.
În acest context, aplicarea strategiei constituie o probă relevantă a capacităţii de acţiune a
conducerii, a abilităţilor acesteia de a stimula apariţia şi dezvoltarea unei stări de spirit, a întregului
personal, favorabile angajării plenare în eforturile apreciabile pe care le reclamă transpunerea în fapt a
strategiei. Existenţa aceste stări de spirit, la scara întregului personal al organizaţiei, este esenţială
pentru reuşita demersului strategic pentru că, după etapa formulării strategiei constituie apanajul
aproape exclusiv al managementului de vârf al organizaţiei şi al staff-ului strategic al acesteia,
aplicarea strategiei este sarcina întregului personal, gradul de implicare generală a salariaţilor şi
capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importanţi factori determinanţi ai succesului sau
eşecului implementării. În plus, dacă în etapa formulării strategiei schimbarea opţiunilor strategice, ca
exerciţiu intelectual, se poate face relativ uşor, în etapa aplicării, schimbarea mentalităţii şi
comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor noii strategii este mult mai greu de
înfăptuit.
Dificultatea aplicării strategiei este determinată de complexitatea exerciţiului pragmatic,
acesta presupunând desfăşurarea, pe mai multe planuri, a unor acţiuni concentrate şi concomitente:
- detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea posibilelor conflicte între ariile funcţionale,
stabilirea politicilor şi procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie
rezultatele implementării;
- punerea de acord a strategiilor funcţionale cu cerinţele strategiei firmei sau ale unităţii de
afaceri şi angajarea, potrivit acestor cerinţe, a resurselor disponibile;
- structurarea adecvată a organizaţiei în funcţie de strategia adoptată, în sensul definirii
riguroase a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi responsabilităţii;
- implicarea plenară a conducerii în aplicarea strategiei şi antrenarea eficace a întregului
personal în acest proces, clarificarea strategiei în percepţia personalului prin cuvântări repetate,
discuţii explicite cu colective şi salariaţi despre implicaţiile acesteia asupra diferitelor unităţi,
exemplificări adecvate;
- comunicarea detaliată, la scara întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor
acesteia;

53
 - modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al
salariaţilor în aplicarea strategiei;
- adaptarea sistemului de control la cerinţele specifice ale aplicării strategiei, în sensul
evidenţierii progreselor făcute în implementare şi a problemelor pe care le generează necontenit acest
proces.
Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfăşoară acţiunile de aplicare a strategiei
oferă imaginea diversităţii apreciabile a metodelor şi tehnicilor utilizabile în cursul etapei de
implementare, fiecărui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice.
Diversitatea metodelor şi tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evidenţiază faptul că
utilizarea lor trebuie să fie, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru
disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluţiilor,
uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode şi tehnici diferite (de exemplu, punerea
de acord a strategiei funcţionale de marketing vizând creşterea volumului vânzărilor cu direcţiile de
îmbunătăţire a sistemului de motivare a salariaţilor, care ar fi orientate, să presupunem, spre
menţinerea nivelului vânzărilor de către actualii cumpărători).
Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului
organizaţiei – firmă sau unitate de afaceri strategice a acesteia – decât definirea strategiei. Specialiştii
în management strategic sunt unanimi în aprecierea faptului că este mult mai uşoară stabilirea unui
plan strategic judicios şi cuprinzător decât transpunerea în realitate a acestuia.
Responsabilitatea primordială în aplicarea strategiei revine, în mod firesc, conducătorului
executiv al organizaţiei, „vârful” echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite căi pentru
aplicarea strategiei stabilite:
• asumarea, pe baza centralizării deciziilor în procesul aplicării, a rolului cheie, intrând
chiar în detalii decizionale şi de control sau, dimpotrivă, descentralizarea semnificativă a
competenţelor decizionale şi luarea deciziilor prin consens, rezevându-şi un rol secundar dar totuşi
eficace;
• stabilirea ritmului de aplicare a strategiei – unul foarte accelerat, care presupune
desfăşurarea acţiunilor hotărâte pe mai multe fronturi concomitent sau unul lent, caracterizat prin
aplicarea graduală a strategiei în cursul unui interval mai lung de timp.
Principalii factori care decurg din „personalitatea” organizaţiei şi din situaţia ei internă şi care
determină alegerea unui curs sau a altuia al implementării strategiei sunt, de regulă:

experienţa şi cunoştinţele managerului despre afacerea respectivă, abilităţile sale
manageriale;

personalitatea sa, trăsăturile sale comportamentale şi acţionale;

vechimea sa în funcţia respectivă, autoritatea reală de care se bucură în rândurile
personalului organizaţiei, reţeaua de relaţii pe care o are cu membrii marcanţi ai acesteia;

concluziile diagnosticului pe care îl face el însuşi situaţiei organizaţiei şi poziţiei
competitive a acesteia pe piaţă;

natura schimbării strategice preconizate şi amploarea acesteia;

disponibilitatea resurselor financiare şi manageriale ale organizaţiei;

presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performanţe superioare;

gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaţiei,
intensitatea rezistenţei la schimbările acestuia;

stilul de conducere care îi este propriu.
În funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi se alege un curs sau altul al aplicării
strategiei şi anume cel mai potrivit situaţiei firmei la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de
acţiune. Cert este că procesul aplicării fiecărei strategii este unic, irepetabil, reclamând din partea
managerului coordonator cunoaşterea temeinică a tuturor cerinţelor procesului de implementare,
stabilirea atentă a acţiunilor prioritare pe care trebuie să le întreprindă şi a celor care le vor succeda.47

47
Rusu Corneliu - „Management Strategic”, Bucureşti 1999, pag. 263-265

54
 10.2. Stakeholder-ii şi aşteptările lor
Pentru a înţelege modul în care se iau deciziile într-o organizaţie este necesar în primul rând
să fie înţelese interesele celoir implicaţi în acest proces. Aceştia sunt etichetaţi cu termenul
“stakeholder”. "Stakeholder" este o organizaţie sau un individ ce sunt interesaţi în mod direct de
performanţele unei organizaţii date; se mai numesc constituenti organizationali.
Configuraţia “stakeholder”-ilor unei organiazaţii ce opereazâ în mediul de afaceri este
prezentată în fig. 14.1.

Competitorii
Consumatori, Potenţialii
Clienţi, clienţi
Beneficiari
Banci,
Intermediari instituţii
Organizaţia financiare

Furnizori Acţionari/ Asociaţii

Proprietari profesionale

Instituţii Management
de Sindicate
educaţie Salariaţi
Instituţii Instituţii de
străine reglementare
Mass
Guvernul Media
Puterea
locală

Fig.14.1. Stakholderii organizaţiei

Fig. 14.1. Stakeholderii

Fiecare constituent organizaţional urmăreşte organizaţia prin prisma propriilor interese.

Exemple de constituenţi şi criteriile pe care le au în vedere cu maximă probabilitate sunt prezentate în
tabel 14.1.

Tabel 14.1 Constituenţii

N Constituent organizaţional Criteriu propriu de apreciere a organizaţiei

1 Consumatori Preţul pentru o valoare dată a produsului

Disponibilitatea produsului
2 Salariaţi Nivelul salariilor
Condiţii de muncă
Stabilitatea postului
3 Creditori Respectarea contractelor
Dependenţa

55
 4 Furnizori Regularitatea plăţilor
Consistenţa comenzilor
5 Guvern Respectarea legilor şi regulilor
Sprijinirea programelor guvernamentale
6 Grupări speciale de interes Tratament egal pentru minorităţi
Facilităţi pentru categoriile dezavantajate

Satisfacerea stakeholder-ilor crează conflicte de interese şi putere, care se cer explicate în

vederea optimizării decizionale.
Analiza stakeholder-ilor implică următoarele etape:
• identificarea stakeholder-ilor;
• stabilirea poziţiei stakeholder-ilor pentru diferite strategii;
• identificarea alianţelor între stakeholder-ilor;
• stabilirea caracteristicilor de comportament, putere şi nivel de interes.

10.3. Implementarea strategiei prin structura organizaţională

Evenimentele probabile să apară, ca relatie strategie-structură, sunt:

1. crearea unei noi strategii;
2. apariţia unor noi probleme administrative;
3. declinul performanţelor economice;
4. crearea unei noi structuri corespunzătoare;
5. restabilirea profitului la nivelul anterior.

Corealţia strategie – structură se manifestă astfel:

• Organizaţiile bazate pe o singură afacere dominantă (produs, consumator etc.) într-o singură
industrie ar trebui structurate pe baze funcţionale.
• Organizaţiile cu o diversificare concentrică ar trebui structurate pe baze divizionale.
• Organizaţiile cu o diversificare conglomerată ar trebui structurate sub forma unui holding.

Stadiu I Stadiu II Stadiu III Stadiu IV Stadiu V

Grija Naştere Creştere Maturitate Declin Moarte
dominantă
Strategia Concentrare Integrare Diversificare Recotarea Lichidare
verticală şi concentrică şi profitului şi (faliment)
orizontală conglomenrată resrângere
Structura Simplă Funcţională Descentralizat Amputări Desmembrare
(dominare a (dominare a ă în centre de structurale a structurii
antreprenorulu) managerului) profit

10.4. Implementarea strategiei prin cultura organizaţională

Schimbarea culturii organizaţionale pentru adaptarea la o nouă strategie urmează etapele:

• Se face identificarea elementelor culturale relevante prin întâlniri individuale sau în grupuri
mici. Pe baza acestora se listează imperativele curente de comportament în organizaţie şi

56
 elementele ce definesc "starea" organizaţiei. Se verifică dacă acestea sunt în concordanţă cu
ceea ce se consideră a fi trăsăturile de bază ale respectivei culturi.
• Se traduc aceste elemnte culturale în termenii unor sarcini manageriale şi relaţii esenţiale.
• Se estimează riscul pe care cultura actuală îl prezintă pentru implementarea noii strategii şi se
analizează compatibilitatea diferitelor elemente ale culturii organizaţionale cu strategia
intenţionată.
• Se accentuează aspectele culturale utile pentru noua strategie şi se dezvoltă programe de
modificare sau eliminare a elementelor "problemă".
Dintre elementele uzuale şi utile pentru legătura cultură-strategie se pot enumera următoarele:
• Exprimări formalizate ale filosofiei organizaţiei sau alte materiale utilizate pentru recrutarea,
selecţia şi instruirea personalului;
• Sisteme explicite de promovare şi recompensare;
• Legende, parabole, istorioare despre oameni şi evenimente ce au marcat organizaţia;
• Elemente fizice (spaţii, faţade, clădiri) cu semnificaţie în cultura organizaţională;
• Asumarea deliberată de către lideri a unor roluri de modelatori, antrenori sau instructori;
• Sisteme organizaţionale şi proceduri;
• Răspunsurile liderilor la situaţii de criză şi incidente;
• Criterii utilizate în managementul resurselor umane, începând cu recrutarea şi terminănd cu
excluderea din organizaţie.
• Mecanismele de modificare a structurii de putere:

Aria de Mecanisme Probleme

activitate Resurse Elite Subsisteme Simbolistică
1. Formarea -control al -asociere -construcţia -legitimizare -timp pentru
bazei de putere resurselor -sprijin alianţelor construcţie
-achiziţie, -perceperea
identificare, -construcţia dualităţii
alocare echipelor ideilor
-fizice -perceperea
-informaţia ameninţării
elitelor
existente

2. Eliminarea -retragerea -divizarea sau -favorizează -contestă -îngustarea

rezistenţei la resurselor eliminarea elitelor momentul autoritatea bazei de
schimbare -asocierea cu schimbării putere
agentul de -favorizează
schimbare -sprijin şI confuzia şI -potenţial
-asocierea cu un recompense conflictele destructiv ce
constituent pentru agentul impune o
organizaţional de schimbare reconstrucţie
influent din rapidă
exterior

57
3. Îmbunătăţire -alocare -nevoie de -implementare -recompense -
angajament - resurse exemple pozitive a discipolilor -asigurare restructurarea
personalul vizibile -confirmare organizaţiei
organizaţiei -îndepărtarea simbolică
elitelor rezistente

O schimbare reală în sensul implementării unei strategii, va avea loc doar cu modificarea
concomitentă a tuturor subsistemelor.

Tema de casa

Descrieti planul de implementare a unei strategii utilizand concepte din curs!

58
 11. DECIZIA STRATEGICĂ ŞI STRATEGIA ÎN MEDIUL BAZAT PE
CUNOAŞTERE
11.1. Decizia şi procesul strategic

Discutarea subiectului impune clarificarea conceptelor de bazã: decizia şi procesul

decizional. Trecerea în revistã a studiilor de referintã, ca si a lucrãrilor ce inventariazã aspectele
esentiale ale domeniului, relevã o demarcaţie slabã între conceptele vizate. Ambiguitatea poate fi
diminuatã prin studiul semantic al cuvintelor de bazã. Dictionarul explicativ al limbii române (ediţia a
II-a, 1996)48 oferã urmãtoarele explicaţii ale cuvintelor “decizie” şi “proces”, potrivite contextului
prezentei lucrãri:
• decizie - hotãrâre luatã în urma examinãrii unei probleme, a unei situaţii, soluţtie adoptatã
(dintre mai multe posibile);
• proces - succesiune de operaţii, de stãri sau de fenomene prin care se efectueazã o lucrare, se
produce o transformare, evoluţie, dezvoltare, desfãşurare, acţiune.
Relativitatea raportãrii accentueazã în practicã posibilitatea suprapunerii pânã la identificare a
procesului decizional cu decizia propriu-zisă. In consecintã se vor mentiona clasificãri ale “modelelor
decizionale” sau ale “modelelor proceselor decizionale”. In ambele cazuri ar trebui sã fie satisfãcute
un numãr de conditii minimale pentru a avea un model stiintific:
• definirea variabilelor pertinente ale sistemului studiat;
• descrierea relatiilor legice dintre variabile sistemului;
• specificarea stărilor rezultante ale sistemului;
• stabilirea zonelor de validitate ale legilor enunţate.
Dacã primele douã conditii sunt mai frecvent îndeplinite, ultimele douã sunt doar rareori atinse de
modelele propuse, fapt ce sugereazã cã nu a apãrut încã teoria unificatoare care sã propunã modelul
incontestabil.
Structura generalã a procesului decizional implicã aceleasi etape de rezolvare rationalã ca orice
altã problemã:
• Diagnosticarea problemei, care constă în identificarea cauzelor ce generează un efect
nedorit, perceput ca o abatere de la un model predefinit;
• Dezvoltarea alternativelor, care constă în găsirea unor solutii de interventie asupra
cauzelor identificate la etapa anterioară în scopul înlăturării abaterii sesizate;
Optiunea asupra unei alternative reprezintă selectarea unei solutii ce se doreste optimală din punct
de vedere al efectelor scontate, conform unor criterii rationale sau emotionale. Unii autori identifică
decizia propriu-zisă cu această optiune.
Implementarea alternativei constă în transpunerea în actiune a solutiei alese. Alegerea mijlocului
de transpunere în practică a solutiei presupune raportarea la criterii de aceeasi natură ca cele de la
punctul anterior.
Există numeroase tipologii decizionale, cele mai multe fiind cunoscute după numele autorilor lor.
Una dintre cele mai renumite, de referinţă în toate manualele domeniului este tipologia Allison.
Aceasta conţine trei modele cu următoarele caracteristici:
1. Modelul analitic/ rational
• proces cu actor unic ghidat de rationalitate;
• solutie optimală din multimea tuturor solutiilor posibile;
• alegerea este un proces de natură carteziană cu set de obiective.
2. Modelul organizational
• procesul decizional bazat pe teoria rationalitătii limitate:

48
Dictionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a, 1996, p.266, 853

59
 • decidentul nu are timpul şi informatiile necesare pentru o analiză completă a tuturor
solutiilor problemei;
• căutarea solutiei este limitată la găsirea unei solutii satisfăcătoare, fără a viza solutia
optimală;
• rezolvarea problemei implică transformări incrementale, partiale;
• decidentul operează cu un set neordonat de obiective şi este supus presiunilor diferitilor
constituenti organizationali.
3. Modelul politic (birocratic)
• procesul decizional influentat de aspectele manifestãrii puterii;
• ciocnire de interese divergente (luptã pentru resursele OP);
• managerul dă o anumitã directie de evolutie prin ajustãri sistematice ce exploateazã o
stare datã a intereselor celorlalti, ca şi a conflictelor dintre ei.
Managerul, ca şi alţi stakeholderi împlicaţi într-un process decisional, va fi condiţionat de un
număr de elemente specifice procesului. Acestea pot fi: caracteristicile decidentilor, mediul intern al
organizatiei, mediul extern al organizatiei şi natura "tehnică" a procesului decizional.

11.2. Strategia în economia cunoaşterii

Managementul eficace în economia cunoaşterii beneficiază de o planificare detaliată şi de

suportul obligatoriu al tuturor structurilor organizaţiei. Caracteristicile de bază ale strategiei în
managementul cunoaşterii şi cunoştinţelor sunt: coordonarea, comunicarea, învăţarea şi memorarea49.
• Coordonarea: interacţiunea armonioasă în cadrul organizaţiei
• Comunicarea: facilitarea schimbului de informaţii şi utilizarea TIC
• Învăţarea: ghidarea şi susţinerea dezvoltării comportamentelor eficiente
• Memorarea: stocarea, organizarea şi utilizarea informaţiei stocate.

Strategia în mediul bazat pe cunoaştere se construieşte în 3 moduri: de sus în jos, de jos în sus şi
de la mijloc în sus şi în jos (fig. 10.1).
Strategia de sus în jos. Se consideră că managementul de vârf acumulează cunoştinţe pe care le
diseminează în jos, utilizând tehnicile ITC (internet, intranet).
Strategia de jos în sus. Are în vedere imputernicirea şi delegarea, deci şi creşterea
responsabilităţii personalului cu performanţe ridicate. Utilizând personalul la construirea strategiei
bazată pe cunoaştere organizaţia capitalizează experienţele şi munca care şi-a probat productivitatea,
implicând colaborare şi diseminarea soluţiilor în sus.
Strategia de la mijloc în sus şi în jos. Se bazează pe controlul dirijat de la managementul de
mijloc şi înlătură dezavantajele celorlalte două metode.

49
Groff, T.R., Jones, T.P., Introduction to Knowledge Management, BH, USA, 2003, p.128

60
 Managementul de
vârf
Se bazează pe
presupuneri

Managementul de mijloc
Operaţional

Se bazează pe cunoştinţele
acumulate de nivelul tactic

Nivelul de jos/tactic/de execuţie

Scopurile strategice devin plan, care se execută

Fig. 11.1 Construirea strategiei în mediul bazat pe cunoaştere

Bibliografie

Allan, P., Technology, Innovation and Economic Policy, Peter Hall, University of New England, UK, 1986
Anderson, T.; Twining, W., Analysis of Evidence, Weidenfeld & Nicolson, London, 1991
Ansoff, J., Corporate Strategy, Penguin Books, UK, 1998
Appleby, C. Robert, Modern Business Administration, Pitman Publishing, London, 1994
Armstrong, Michael, A Handbook of Management Techniques, Kogan Page Ltd. London, 1994
Asch, D.; Carter, H.; Segal-Horn, S., Analysing External Relationship, Book 3, MBA course-Strategy, The
Open Univesity Business School, UK, 1998
Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley, 1997
Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1999
Băcanu, B., Strategia organizaţiei, Editura Infomarket, Braşov, 1999
Băcanu, B.; Foriş, T.; Doval, E., Strategic Issues in Romanian Small Businesses, în volumul de lucrări prezentate
la seminarul internaţional „International Scientific Conference Microcad 2001”, University of Miskolc,
martie 2001
Brown, W., Exploration in Management, Pelican Books, Great Britain, 1995
Buzell, R.; Gale, B., The PIMS Principles Linking Strategy to Performance, The Free Press, 1987
Campbell, M., Marketing strategic, Editura CODECS, Bucureşti, 1998
Cassells, E.; Asch, D.; Carter, H.; Segal-Horn, S.; Quintas, P.; Daniels, K.; Mallory, G.; Lovitt, M.; Colemn, D.,
MBA Strategy, Books 1-12, The Open University, Milton Keynes, UK, 1998
Chandler, A.D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962
Chandler, A.D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Harvard University
Press, Cambridge, MA, 1977

61
Cole, G.A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994
Cowling, A.G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton Publications, London, 1993
Davey, K., Balancing National and Local Responsibilities, Open Institute, Budapest, 2002
David, F.R., Strategic Management, Merrill, 1989
Donoghue, W.E.; Chapman, Wood R., The Donoghue Strategies, Dantam Books, USA, 1990
Doval, E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Măine, Bucureşti, 2008.
Doval, E., Previziunea economică în managementul firmei, Editura Fundaţiei România de Mâine, Universitatea
Spiru Haret, Bucureşti, 2003; 2007
Doval, E., Managementul schimbării în context internaţional, Editura Infomarket, Braşov, 2006, 2008
Doval, E., Succesul afacerii şi avantajul competitiv, în volumul de lucrări prezentate la a V-a conferinţă de
comunicări ştiinţifice „Eficienţă, Legalitate, Etică”, Editura Fundaţiei România de Mâine, Universitatea
Spiru Haret, 10 decembrie 1999
Doval, E., Caracteristicile schimbării în strategia managerială, în volumul de lucrări prezentate la simpozionul
internaţional „ORIZONT 2001”, Universitatea „George Bariţiu”, iunie 2001
Drew, J., Readings in International Enterprise, International Business Press, The Open University, UK, 1995
Feigembaum, McCorduck & Nii, The Rise of the Expert Company, Times Books, New York, 1988
Gadela, J., Managing Resources for the Market, The Open University Business School, UK, 1995
Gerlach, M., Business Alliances and the Strategy of the Japanese Firms, California Management Review, 1987
Glueck, W.F. & Jauch, L.R., Strategic Management and Business Policy, McGraw – Hill, 1984
Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Ltd., Oxford, U.K., 1998
Groff, T.R., Jones, T.P., Introduction to Knowledge Management, BH, USA, 2003
Hammer, M.; Champy, J., Reengineering-ul întreprinderii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996
Henderson, B.D., Henderson on Corporate Strategy, Abt Books, 1979
Hendry, J. ş.a., European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall Publishing, London, 1994
Hofer, C.W.; Murray, E.; Charan, R.; Pitts, R., Strategic Management, West Publishing Company, 1980
Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996
Johnson, G.; Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, the forth edition, Prentice Hall Europe, Hemel
Hempstead, UK, 2001
Kotler, P., Marketing Management: Analysis Planning and Control, Englewood Cliffs, NY, Prentice Hall, 1980
McNamee, P., Competitiveness and Industrial Development in an International Era, International Review of
Strategic Management, 1992
Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994
Mockler, R.; Dologite, D., Expert Systems to Support Strategic Management Decision-Making, Internatioanl
Review of Strategic Management, D.E. Huxley, 1992
Nath, Raghu, Comparative Management – A Regional View, Ballinger Publi-shing Company, Cambridge, 1987
Nicolescu, O. ş.a., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996
Oldcorn, R., The Management of Business, Pan Book, England, 1990
Peroux, F., L’ economie du XX-e siecle, PUF, Paris, 1969
Peters, E.E., Chaos and Order in the Capital Markets, John Wiley & Sons, USA, 1996
Porter, M.E., Competitive Advantages. Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985
Porter, M.E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980
Prahalad, C.K.; Hamel, G., The Core Competention of the Organisations, Harvard Business Review, 1990
Pugh, D.S.; Hickson, D.J., Managementul organizaţiei, Editura Codecs, Bucureşti, 1994
Richardson, Jeffrey & Se Fries, Intelligent Systems in Business, 1990
Rowe, Mason Dickel, Strategic Management and Business Policy, McGraw Hill, 1982
Scott, M.C., Value drivers, John Wiley &Sons, ltd.England, 1998
Segal-Horn, S., The Strategy Readers, Blackwell Business, Oxford, UK, 1998
Solow, R.M., Is There a Core of Usable Macroeconomics We Should All Believe In?, The American Economic
Review 87 (May), 1997
Stahl, M.; Grigsgy, D., Strategic Management for Decision Making, PWS-Kent Publishing Company, Boston,
1996
Stapleton, T., MBA Marketing in a Complex World, The Open University Business School, Milton Keynes, UK,
2000
Sveiby, K.E., The Know-how Company: Strategy Formulation in Knowledge– Intensive Industries, International
Review of Strategic Management, 1992
Thompson, N., Portfolio Theory and the Demand of Money, St. Martin’s Press, USA, 1993

62
Tourangeau, K.W., Strategy Management, McGraw-Hill, 1981
Ward, M., 50 de tehnici esenţiale de management, Editura Codecs, Bucureşti, 1997

63