Studenta: ATNANA DASCALASU, anul IV, Asistenta Sociala

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL
GARY JOHNS, Ed. Economică: Bucureşti, 1996

Capitolul 17
Conceptul de schimbare organizationala

Probabil cel mai bun exemplu recent al impactului mediului extern in stimularea
schimbarii organizationale este copetitivitatea accentuate din lumea afacerilor. Silite in
parte de globalizarea economiei, de regularizari si tehnologie avansata, afacerile au
devenit, dupa cum se pare, mai seci si mai meschine. Companii ca IBM au concediat mii
de anagajati. Multe firme au renuntat la esaloanele medii de manageri, dezvoltand
structuri mai plate care sa actioneze mai rapid la exigentele competitionale.
Schimbarea poate fi provocata si de forte di mediul intern al organizatiei.
Producitvitatea scazuta, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul si fluctuatia sunt unii
dintre factorii care semnaleaza managerilor ca schimbarea a devenit necesara. Foarte des
fortele interne care pun probleme apar ca raspuns al schimbarilor organizationale menite
sa faca fata mediului extern. Astfel, multe fuzionari si achizitii care au vizat cresterea
competitivitatii au fost urmate de conflicte intre culturile organizatiilor fuzioate.
Conflictele stimuleaza noi schimbari, neanticipate la vremea fuzionarii.

Ce pot sa schimbe organizatiile

In teorie, organizatiile pot sa schimbe aproape orice aspect de operare doresc. Din
moment ce schimbarea este un concept larg, este util sa identificam cateva domenii
specifice in care se pot produce modificari. Desigur, optiunea asupra ceea ce este de
schimbat depinde de analiza bine informata a fortelor interne si externe care semnaleaza
necesitatea schimbarii. Factorii care trebuie schimbati include:
- Obiective si strategii. Organizatiile isi schimba frecvent obiectivele si
strategiile pe care le folosesc in atingerea acestora. Extinderea, introducerea unor noi
produse si cautarea unor noi piete reprezinta astfel de schimbari.
- Tehnologia. Introducerea accesului angajatilor la o noua linie de computere
este o schimbare destul de mica. Schimbarea liniei de ansamblare rigide cu un system
flexibil de fabricatie este o schimbare majora.
- Proiectarea postului. Companiile pot reproiecta posturile individuale pentru
a oferi mai multa sau mai putina autonomie, identitate, semnificatie si feedback.
- Structura. Formalizarea si centralizarea pot sa fie manevrate, ca si inaltimea,
ariile de control si conlucrarea cu alte firme. Schimbarile structurale include si modificari
de reguli, politici si proceduri.
- Procesele. Procesele de baza pri care se realizeaza activitatea pot fi
schimbate. Stadiile unui proiect, de pilda, pot fi facute simultan, sin u succesiv.
- Oamenii. Componenta unei organizatii poate fi schimbata in doua sensuri.
Mai intai, continutul real poate fi schimbat prin revizuirea procedurii de angajare. Se
procedeaza astfel pentru a aduce „sange proaspat” sau pentru a beneficia de avantajele pe
care o forta de munca diversificata se ofera. In al doilea rand, componenta existenta poate
fi schimbata in termeni de atitudini si abilitati prin diferite metode de instruire si
dezvoltare.

Procesul schimbarii

Prin definitie, schimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale sau

un proces psihologic care se desfasoara in timp. Distinsul psiholog Karl Lewin a sugerat
ca succesiunea sau procesul implica trei stadii fundamentale: dezghetarea, schimbarea si
inghetarea.
1. Dezghetarea. Apare atunci cand starea de lucruri existenta este perceputa ca
fiind nesatisfacatoare. Crizele au mari sanse sa stimuleze dezghetarea. O scadere
dramatica a vanzarilor, un proces rasunator sau o greva neasteptata sunt exemple de
astfel de crize.
 2. Schimbarea. Schimbarea se petrece cand un program sau plan este
implementat pentru a deplasa organizatia si/sau membrii sai spre o stare mai
multumitoare.
3. Reinghetarea. Cand se petrec schimbari, nou-formatele comportamente,
atitudini sau structuri trebuie sa fie supuse reinghetarii, adica trebuie sa devina aspecte
permanente. La acest punct poate fi examinata eficienta schimbarii si trebuie verificata
dorinta extiderii pe viitor. Trebuie subliniat ca reinghetarea este o stare de lucruri relativa
si temporara.

Aspecte ale procesului de schimbare

Diagnosticarea
Diagnosticarea este o colectare sistematica de informatii relevante pentru
abordarea schimbarii. Diagnosticarea initiala poate oferi informatii care sa contribuie la
dezghetare, aratand ca exista o problema. O data ce dezghetarea are loc, diagnosticul
clarifica problema si sugereaza schimbarea care ar trebui implementata.
Penrtu probleme mai complexe, nerutiniere, este recomandat apelul la abilitatile de
diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agentii de schimbare sunt experti in aplicarea
cunostintelor apartinand stiintelor comportamentului la diagnosticarea si schimbarea
organizatiei.

Rezistenta
Oamenii isi iubesc obiceiurile, si schimbarea intampina frecvent rezistenta di
partea celor carora le este adresata. Mai exact, oamenii opun rezistenta atat dezghetarii cat
si schimbarii. In stadium dezghetului, mecanismele de aparare pot fi activate spre a nega
sau a rationalize semnalele ca schimbarea este necesara.
Cauzele rezistentei. Rezistenta la schimbare apare atunci cand oamenii un sprijina,
manifest sau un, eforturile pentru schimbare. De ce aceasta lipsa de sprijin?

Cateva motive des intalnite sunt:

- Politica si interesul propriu. Oamenii presimt ca vor pierde statutul, puterea sau
chiar postul, o data cu aparitia schimbarii
- Slaba toleranta individuala la schimbari. Predispozitii de personalitate pot face
pe unii oameni sa se simta in disconfort la schimbarea rutinei cu care sunt obisnuiti.
 - Neintelegerea. Motivul schimbarii sau cursul exact al actiunii poate fi inteles
gresit.
- Lipsa de incredere. Oamenii pot intelege limpede argumentele prezentate, dar nu
au incredere in motivatiile celor care propun schimbarea.
- Evaluarea diferita a situatiei. Cei vizati de schimbare pot simti sincer ca situatie
nu justifica schimbarile propuse si ca suporterii schimbarii au interpretat-o gresit.
- Cultura organizationala rezistenta. Unele culturi organizationale au accentuat in
mod deosebit si au recompensat stabilitatea si traditia.

Schimbarea organizationala planificata

Dezvoltarea organizationala (DO) este un efort planificat si continuu pentru a

schimba organizatiile spre a fi mai eficiente si mai umane. Foloseste stiintele
comportamentului pentru induce o cultura a autoexaminarii organizationale si
disponibilitatii pentru schimbare. Un puternic accent este pus pe procesele interpersonale
si de grup.

Strategii specifice de DO
Organizatia care cauta sa se dezvolte recurge la o larga varietate de tehnici
specifice, multe folosite combinat. De exemplu, imbogotirea postulu si managementul
prin obiective sunt de obice clasificate ca eforturi ale DO, ca si instruirea in domeniul
diversitatii. Alte patru metode care ilustreaza diversitatea practicilor sunt: formarea
spiritului de echipa – arata cum echipa de lucru poate fi fin ajustata pentru ca membrii ei
sa lucreze bine impreuna, feedback-ul sondajelor – arata ca DO poate fi conceputa ca un
efort continuu de cercetare aplicata, managementul calitatii totale – arata cum se pot
pregati organizatiile pentru imbunatatiri permanente si reengineering-ul, care ilustreaza
procese radicale de reproiectare a proceselor organizationale.

Formarea spiritului de echipa

Formarea spiritului de echipa vizeaza cresterea eficientei echipelor de lucru prin
imbunatatirea proceselor iterpersonale, clarificarea obiectivelor si a rolurilor (ce incearca
echipa noastra sa reakizeze si cine pentru ce este responsabil?). Ea poate facilita astfel
comunicarea si coordonarea. Termenul echipa se poate referi la echipe permanente de
lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale
organizatiei care trebuie sa lucreze impreuna pentru atingere unui obiectiv comun.
Formarea spiritului de echipa incepe de obicei cu o sedita de diagnosticare, adesea
tinuta departe de locul de munca, in care echipa examineaza nivelul sau curent de
functionalitate. Echipa poate folosi cateva surse de date pentru a completa diagnosticul.
Unele date pot generate prin instruire pentru dezvoltarea sensibilitatii, exercitii de
„supravietuire in mediu ostil” sau sedinte de discutii cu final deschis.

Feedback-ul sondajelor
Forma elementara de feedback al sondajelor inseamna colectarea datelor de la
membrii organizatiei si trimiterea acestor date inapoi printr-o serie de intalniri in care
membrii examineaza si discuta aceste date. Scopul intalnirilor este sa sugereze sau sa
formuleze schimbari care rezulta din date. In unele privinte, este o practica similara
formarii spiritulu de echipa, dar pune mai mult accent pe colectarea unor date valide si
mai putin pe procesele interpersonale din echipele specifice si tinde sa se concentreze mai
degraba pe relatiile dintre membrii organizatiei si organizatia in ansamblu.
Dupa cum arata numele, datele de baza constau in general din iterviuri sau
chestionare completate de membri.

Managementul calitatii totale

Reprezinta o incercare sistematica de a obtine imbunatatiri continue in calitatea
produselor si/sau serviciilor organizatiei. Caracteristicile tipice ale programelor cuprind:
obsesie legata de satisfacerea clientului; preocuparea pentru relatii bune cu furnizorii;
continua imbunatatire a proceselor de lucru; prevenirea erorilor de calitate; masuratori si
evaluari frecvente; instruire extensiva; implicarea accentuata a angajatilor si lucru in
echipa.

Reengineering-ul
Ce au in comun urmatoarele companii: Taco Bell, Hallmark Cards, Blue Cross of
Washington and Alaska? Raspunsul este ca toate au cunoscut in ultimii ani procesul de
reengineering. Dintre toate formele de schimbare, reengineering-ul este fundamental sic
el mai radical.
Reengineering-ul reprezinta reproiectarea radicala a proceselor organizationale
pentru a obtine imbunatatiri majore in factori ca timp, cost, calitate sau servicii. Nu
ajusteaza posturile existente, structurile, tehnologiile sau politicile de resurse umane. Mai
degraba foloseste o abordare pe „coala alba” care lanseaza intrebarea „Cu ce ne ocupam
noi?” si „Daca ar fi sa cream organizatia astazi, cum ar arata?” Apoi posturile, structura,
tehnologia si politicile sunt reproiectate in jurul raspunsurilor la aceste intrebari.
Reengineering-ul poate fi aplicat unei intregi organizatii, dar si numai unei functiuni
majore cum ar fi cercetarea/dezvoltarea.