MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

Obiective 1. 2. 3. 4. 5. Definirea conceptului de motivare. Prezentarea teoriile

motivaţionale, a asemănărilor şi deosebirilor dintre ele. Definirea satisfacţiei în muncă
entificarea factorilor care o influenţează. Definirea implicării în muncă şi precizarea fac
orilor de influenţă. Evidenţierea asemănărilor şi deosebirilor dintre cele trei concepte. 6
1 Motivarea în muncă 6.1.1 Ce este motivarea? În prezent, în cadrul întreprinderii, motiva
rea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie
simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la î
“Ce anume îi face pe lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de f
ul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentul
ui pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare
la motivare va exista întotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, tot
uşi, să reţinem următoarea definiţie: „Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologi
se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei n
evoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologi
c şi fiziologic”. (Larousse) 6.1.2 Teorii privind motivaţia Legătura dintre teoria motiv
aţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita în management. Oamenii sunt cea
i importantă categorie de active dintr-o întreprindere şi totodată, singurul activ care
poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte
mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem: a) Teoria nevoi
lor b) Teoria aşteptărilor c) Teorii interacţioniste d) Teoria echităţii a) Teoria nevoilo
r
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale a fost
oarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?”
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul
este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Une
le dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele s
unt intangibile, greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională). Te
oriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor – A. Maslow (1954
) Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamental
e: • nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate
printr-o piramidă; • atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de m
vare. În momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă su
rsă de motivare.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
Nevoi de realizare (dezvoltare profesională) Nevoi de stimă (reuşită, recunoaştere) Nevoi
sociale (apartenenţă la un grup) Nevoi de securitate (protecţie, ordine) Nevoi fiziolo
gice (foame, sete, somn)
Fig. 6.1 Piramida lui Maslow
Teoria lui Herzberg (1960) În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Masl
ow. El a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte
nul fizic şi planul psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste
două sute de subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categor
i de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană d
e a progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, momentele în ca
e au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit puternic sentimentul de insati
sfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factor
i determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (ei ţin în mare mă
ură de activitatea profesională) şi factori de igienă (legaţi de mediul în care se desfăşoa
vitatea). Factorii de igienă: • relaţiile şef-subordonat; • avantajele sociale; • condiţiil
ateriale; • politica de personal din întreprindere. Factorii motori: • posibilităţile de c
arieră;
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
• responsabilitatea; • bună apreciere a performanţelor; • conţinutul muncii; • sentimentul
putere.
Insatisfacţie
Factori de motivare legaţi de conţinutul muncii: • realizare; • consideraţia primită; • mun
săşi; • responsabilitatea; • avansarea.
Punct neutru*
Satisfacţie
Factori de igienă legaţi de activitatea desfăşurată: • politicile întreprinderii; • relaţii
ersonale; • salariul şi sporurile; • condiţiile de muncă; • securitatea muncii.
Fig. 6.2 Teoria lui Herzberg
•
Absenţa insatisfacţiei, randament “neutru” convenabil (obişnuit, mediu, corespunzător pentr
a nu pierde locul de muncă). Maslow comparat cu Herzberg
Nevoi de realizare FACTORI Nevoi de stimă MOTORI Nevoi sociale Nevoi de securitate
FACTORI Nevoi fiziologice DE IGIENĂ
Teoria lui McClleland
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt: • Nevoia de împlinire de s
ine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi autodepăşirea. • Nevoia de pute
rinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este foarte puternică în cazul celor
are au o profesie în domeniul managementului întreprinderii. • Nevoia de afiliere – dori
nţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi. Principalel
imite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: • ideea de a pune noţiunea de nevoie în cent
rul lor; • ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universa
lă; • dificultatea de a explica demotivarea. Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alder
fer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria ERD. Ea porneşte
de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemului celor cinci categor
ii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de ne
voi: - E: nevoi de existenţă. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite cond
iţii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anum
itor nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale de
cât de relaţiile interpersonale). - R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute
de comunicarea liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organiz
aţiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (
Maslow) care implică feedback cu ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţion
le sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lu
ri plăcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de impl
icarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abili
or şi deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi.
voile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor
aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum s
e vede în figura
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
următoare, sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radi
al faţă de cel al lui Maslow. Nevoi de rang înalt Motivaţie intrinsecă Realizare Stimă Apar
enenţă Securitate Nevoi fiziologice Nevoi de bază
Fig. 6.3 Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer.
Ierarhia lui Maslow bazată pe nevoi.
Teoria ERD a lui Alderfer.
Dezvoltare Relaţii Existenţă Motivaţie extrinsecă
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale: -
cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dori
te necesităţile de rang superior; - cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satis
făcute, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare. b) Teoria aştep
ilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organi
zaţional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie: •
valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză; • aşte
tarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil. Acţiunile unui individ
sunt determinate de un raţionament în trepte: E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să f
c această muncă?“ I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar a
i obţine vreun rezultat?“ V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţ
oi obţine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru
mine?“ M=ExIxV Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: • este o abordare in
dividuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare; • valenţ
este o noţiune misteriosă, proprie fiecărui individ. c) Teoriile interacţioniste
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: e
le s-au axat în principal asupra individului. Alţi autori consideră însă că motivarea se na
la întâlnirea individului cu mediul său: Teoria câmpurilor – Lewin Motivarea individului
este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în care el îşi desfăşoară acti
. Teoria lui Nuttin Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Med
iul, ci interacţiunea Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele m
otivaţii. d) Teoria echităţii Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au
la locul lor de muncă şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele un
ei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar
trebui să simtă că există un schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb cor
contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep exi
stenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimb
une în dezavantaj faţă de ceilalţi. În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională
cât mai simplu, indivizii sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechit
atea este neplăcută şi producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considera
bilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza echitatea. Principalele tactici prin c
are se poate realiza acest lucru sunt: • schimbând percepţia asupra propriilor efortur
i şi recompense; • distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi
grupului cu care se face comparaţia; • alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;
odificând eforturile şi recompensele personale; • păstrând relaţia de schimb. 6.1.3 Motivar
şi performanţă
Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea dis
tincţiei între motivaţie şi performanţă. Performanţa poate fi definită ca măsura în care un
l unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Câţiva din factor
ii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt prezentaţi în figura urmă
re:
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
Cantitatea de efort Persistenţa efortului Direcţia efortului Motivaţia Înţelegerea sarcini
i Norocul Performanţă
Fig. 6.4 Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă
Nivelul aptitudinilor Nivelul abilităţilor
Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este unu-la-unu deoar
ece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fi
e scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvolt
, o proastă înţelegere a sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai mo
ivate persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motiv
onal nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi dir
ecţionează foarte bine efortul). 6.2 Satisfacţia în muncă În legătură cu satisfacţia în mun
e clarificarea următoarelor aspecte Ce este satisfacţia în muncă? Satisfacţia în muncă este
area de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor n
evoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente. Factorii care determină satisfacţia în
că: • munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi; • posibilitatea de a învăţa sau de a
tivitate; • remuneraţia cu toate formele sale; • promovările sau posibilităţile de evoluţie
ofesională; • recunoaşterea rezultatelor bune; • avantaje sociale; • condiţiile de muncă; •
ul de management; • relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
• politicile şi cultura întreprinderii; • amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă; • r
importanţa întreprinderii. 6.3 Implicarea în muncă Principalele direcţii în cercetarea priv
nd implicarea au fost următoarele: • concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere. I
mplicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între ind
ivid şi organizaţie. • concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identif
care a individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale r
elaţiei dintre individ şi organizaţie. În legătură cu implicarea în muncă au fost formulate
arele definiţii: • Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate
artenenţei la o organizaţie; • Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele i
ndividului; • Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia
şi îşi orientează toate eforturile către ea; • Implicarea este o atitudine sau un comporta
ent generat de: - o puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor în
reprinderii; - o dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie; - o pute
rnică dorinţă de a aparţine organizaţiei. Factorii care influenţează implicarea în muncă su
rii: • Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în în
re şi aceasta din mai multe motive: - pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine
ficilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi încli
at să se lege mai puternic de actuala organizaţie; - pe de altă parte, implicarea este
un proces îndelungat şi persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze
legăturile. Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi aceasta pentru că efe
ctul vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţi
i frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic implicaţi la începutul carierei, având
vedere interesul lor de a câştiga experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa dev
ne un “capital” pe piaţa muncii. • Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai ades
ea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu a
tât
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie
să avem în vedere: - faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit o
tunităţi mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se şt
n nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către
întreprindere. - faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să ex
ze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, întreprinderea este, în m
od indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi
indivizi. • Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sun
t mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că femeile
se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru
le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activit
istă, de asemenea, şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta datorită
r rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia). • Personalitatea individului.
Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de auto-realizare, precum şi etica de muncă
pot fi considerate ca factori importanţi de implicare. • Factorii legaţi de locul şi car
acteristicile postului. • Caracteristicile structurale etc. 6.4 Motivare – implicare
Elemente de apropiere între motivare şi implicare: • deseori ele au fost abordate în ac
elaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care
determină starea de motivare. În implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, g
eneratoare de performanţă, cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea factoril
or care determină starea de implicare. • ambele se preocupă, în mare măsură, de individ. El
mente de diferenţiere: • cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evalua
tivă a individului care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste te
rii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra struc
turii scopurilor şi asupra conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune a
ccentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală. • teoriile motivaţionale se con
centrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicar
ea au o tendinţă mai mare
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
de a se centra pe organizaţie: mai important decât activitatea desfăşurată este organizaţia
în ansamblul său. • ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul de
spre o anumită situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care l
eagă individul de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul
că organizaţia poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului. 6.5 Satisfacţie în m
ncă – implicare Între cele două concepte există câteva elemente de apropiere: • ambele se r
ră la stări ale individului; • mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă po
priviţi şi ca factori care determină implicarea. Elemente de diferenţiere sunt următoarele
: • satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces; • satisfacţ
a este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune; • satisfacţia n
onduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite comportamente. 6.
6 Motivare – satisfacţie în muncă Elementele de apropiere dintre motivare şi satisfacţie în
ncă sunt următoarele: • amândouă se bazează pe aceleaşi teorii; • amândouă încearcă să expl
amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea nivelu
lui de satisfacţie sau de motivare. Elementele de diferenţiere dintre două concepte su
nt următoarele: • deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la perform
anţă sunt mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în m
unt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală dau dovadă de i
capacitatea de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează. • dacă parcurgem t
iile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în mod necesar, persoanele
rebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, exi
tă numeroase
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
persoane care par să nu-şi pună problema motivării sau satisfacţiei în muncă.
Întrebări 1. Mulţi milionari continuă să lucreze mult şi din greu, uneori chiar şi după vâr
uită de pensionare. Încercaţi să explicaţi unele dintre motivele acestui model motivaţional
Mai este creşterea averii un motivator pentru aceşti indivizi? 2. Amintiţi-vă o perioadă î
care aţi fost foarte bine motivat (la muncă, şcoală, într-o întrecere sportivă), dar aţi o
rezultate slabe în ciuda motivaţiei înalte. De unde ştiţi că motivaţia era cu adevărat înal
ctori s-au intercalat în calea unei bune performanţe? Ce aţi învăţat din această experienţă
rcaţi să explicaţi dacă pentru muncitorii care lucrează la banda de montaj şi pentru vicepr
dinţii executivi dintr-o organizaţie se pot folosi cu succes aceleaşi forme de motivar
e. 4. Credeţi că sindicatele sunt preocupate de obţinerea recompenselor extrinseci sau
intrinseci pentru membrii lor? 5. Descrieţi în detaliu un post în care o persoană cu o
mare nevoie de afiliere ar fi mai bine motivată decât o persoană cu o mare nevoie de r
ealizare. 6. Cornel are o mare nevoie de realizare, Eugen are o mare nevoie de a
filiere. Ei se gândesc să pornească împreună o afacere. Pentru a maximiza motivaţia fiecăru
de ce gen de afacere ar trebui să se apuce şi ce rol ar trebui să-şi asume fiecare? 7.
Sentimentele de incorectitudine la locul de muncă îi pot face pe oameni nefericiţi. Cu
m pot sentimentele de inechitate acţiona ca motivator? 8. Criticaţi următoarea afirmaţie
: “Oamenii sunt în principiu la fel. De aceea, teoriile motivaţionale se aplică la fel o
riunde pe glob”. 9. Discutaţi argumentele pro şi contra pentru afirmaţia: “Organizaţiile ar
trebui să facă tot ceea ce sunt în stare pentru a îmbunătăţi satisfacţia în muncă a angajaţ
. Explicaţi de ce muncitorii care sunt satisfăcuţi de munca lor ar putea să aibă o activit
ate mai bună decât cei mai puţin satisfăcuţi.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
. Exerciţiu
Scopul acestui exerciţiu este să vă măsoare atitudinile faţă de realizările celorlalţi. Fol
scala de mai jos, puneţi numărul care exprimă cel mai bine opinia dvs. în faţa următoarelo
douăzeci de întrebări. 7. sunt perfect de acord 6. sunt de acord în general 5. sunt de
acord într-o oarecare măsură 3. nu sunt de acord într-o oarecare măsură 2. nu sunt de acord
general 1. nu sunt deloc de acord. 1.---------Oamenii care au mare succes merită
toate recompensele pe care le-au primit pentru realizările lor. 2.---------Este bi
ne ca oamenii de foarte mare succes să aibă şi eşecuri. 3.---------Oamenii de foarte mar
e succes devin adesea prea încrezuţi. 4.---------Oamenii care au foarte mare succes în
ceea ce fac sunt de obicei prietenoşi şi le place să-i ajute pe ceilalţi. 5.----------L
a şcoală este mai bine să fii în zona de mijloc a clasei decât să te afli printre vârfuri.
---------Oamenii nu ar trebui să-i critice sau să-i lovească pe cei care au mare succe
s. 7.----------Oamenii de foarte mare succes care se prăbuşesc de la vârf, de obicei îşi m
erită soarta. 8.----------Cei care au foarte mare succes ar trebui să mai coboare de
pe piedestalurile lor şi să se comporte ca nişte oameni obişnuiţi. 9.----------Oamenilor
de foarte mare succes ar trebui să li se recunoască public realizările. 10.---------Oa
menii care au avut un foarte mare succes ar trebui aduşi cu picioarele pe pământ. 11.-
----------Întotdeauna trebuie să respecţi persoana de la vârf.
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
12.-----------Ar trebui să ne exprimăm simpatia faţă de o persoană de mare succes care eşue
ză şi cade din poziţia sa foarte înaltă. 13.-----------Oamenii de foarte mare succes ar tr
ebui aduşi din când în când cu câteva trepte mai jos, chiar dacă nu au greşit cu nimic. 14.
--------Societatea are nevoie de un număr mare de oameni care doresc succesul. 15.
-----------Oamenii care s-au obişnuit să facă mereu mai bine decât ceilalţi ar trebui să în
cum este să ai un eşec. 16.-----------Oamenii care se află la vârf merită de obicei această
poziţie. 17.-----------Pentru societate este foarte important să-i sprijine şi să-i încura
jeze pe cei care au mult succes. 18.-----------Oamenii care au foarte mare succe
s devin prea plini de ei. 19.-----------Oamenii de mare succes reuşesc adesea în dau
na celorlalţi. 20.-----------Oamenii de foarte mare succes care ajung la vârf în domen
iul lor sunt foarte plăcuţi. Pentru a vă evalua atitudinile, adunaţi răspunsurile la următo
rele întrebări: 2, 3, 5, 7, 8, 10, 13, 15, 18, 19. Cu cât punctajul dvs. este mai mare
(el poate fi între 10 şi 70), cu atât mai mult v-ar plăcea să vedeţi eşuând un om de succe
unaţi apoi răspunsurile la celelalte 10 întrebări rămase. Cu cât punctajul dvs. este mai ma
e (el poate fi între 10 şi 70), cu atât mai mult sunteţi favorabil recompensării oamenilor
de succes.
. Exerciţiu
A. Enunţurile următoare pot primi unul din cele şapte răspunsuri menţionate mai jos: Compl
et de acord +3 De acord +2 Acord relativ +1 Nu ştiu 0 Dezacord relativ -1 Dezacord
-2 Dezacord puternic -3
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
Pentru fiecare enunţ, încercuiţi cifra care reflectă, cât mai fidel posibil, opinia dvs. A
stfel, spre exemplu, dacă sunteţi complet de acord cu enunţul, încercuiţi +3. 1. Creşterile
speciale de salariu ar trebui să fie acordate lucrătorilor care obţin rezultate excepţio
nale în munca lor. 2. Pentru ca lucrătorii să cunoască cu precizie ce se aşteaptă de la ei,
ar fi de dorit să existe descrieri mai bune ale posturilor. 3. Trebuie să li se amin
tească lucrătorilor că locul lor de muncă depinde de capacitatea organizaţiei de a face faţ
oncurenţei. 4. Un şef trebuie să acorde multă atenţie condiţiilor fizice de muncă ale subor
aţilor săi. 5. Un şef trebuie să facă eforturi mari pentru crearea unui climat în care să d
ească prietenia între lucrători. 6. O recunoaştere individuală a celor care depăşesc normel
e muncă are o “semnificaţie” însemnată pentru lucrători. 7. O atitudine indiferentă din par
ului poate fi frustrantă pentru lucrători. 8. Lucrătorilor le place să constate că deprind
erile şi capacitatea lor sunt deplin utilizate în munca pe care o desfăşoară. 9. Cumpărarea
de acţiuni în propria întreprindere îi determină cel mai adesea pe salariaţi să-şi păstreze
de muncă. 10. Orice post de muncă poate fi astfel structurat încât să-l atragă pe lucrător,
onstituie o provocare permanentă pentru el. 11. Mulţi lucrători sunt gata să se implice
cât mai mult posibil în tot ceea ce fac. 12. Managerii ar trebui să acorde mai mult in
teres lucrătorilor lor, organizând întâlniri sociale după program. 13. Mândria generată de
ca pe care o faci constituie o recompensă importantă. 14. Lucrătorilor le place să se co
nsidere “cei mai buni” în tipul de muncă ce le-a fost încredinţat. 15. Calitatea raporturil
r sociale în cadrul grupurilor de muncă este un element important. 16. Acordarea de
prime conduce la îmbunătăţirea rezultatelor muncii lucrătorilor. 17. Este important pentru
lucrători să-i cunoască pe membrii managementului superior. 18. În general, lucrătorilor
le place să-şi stabilească propriul +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3
+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3
+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3
+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3 +3+2+1 0 -1-2-3
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
orar de muncă şi să ia decizii referitoare la munca lor în condiţii minime de control. 19.
Siguranţa locului de muncă constituie un aspect important +3+2+1 0 -1-2-3 pentru sa
lariaţi. 20. Un echipament şi o dotare corespunzătoare reprezintă +3+2+1 0 -1-2-3 elemen
te importante pentru lucrători. B. Calcularea punctajului şi interpretarea lui. 1. T
ranscrieţi, în spaţiile corespunzătoare, cifrele pe care le-aţi încercuit. ENUNŢ NOTĂ 10 11
8 TOTAL: (nevoi de autorealizare) ENUNŢ NOTĂ 2 3 9 19 TOTAL: (nevoi de securitate) E
NUNŢ 1 4 16 20 TOTAL: (nevoi de bază) ENUNŢ NOTĂ 6 8 14 17 TOTAL: (nevoi de stimă) NOTĂ
ENUNŢ NOTĂ 5 7 12 15 TOTAL: (nevoi de apartenenţă)
2. Înscrieţi punctajele calculate în grila următoare. Puneţi un „x“ în pătratul care se apr
mai mult de suma notelor pe care dvs. le-aţi acordat pentru fiecare categorie de n
evoi.
-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 AUTOREALIZARE STIMĂ APARTENENŢĂ SECURITATE NEVOI DE BAZĂ +2 +4 +6
+8 +10 +12
(Utilizare slabă)
(Utilizare intensă)
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
− Studiul de caz
Chemplus Inc. a fost o firmă canadiană care asigura instrumentar sofisticat şi asistenţă i
nginerească aplicată pentru laboratoarele de cercetare, în special din domeniul chimie
i analitice şi al biologiei. Compania, cu o cifră de afaceri anuală de 12 milioane de
dolari în 1990, îşi avea sediul în Montreal şi filiale în Halifax, Ottawa, Toronto, Winnipe
, Edmonton şi Vancouver. O privire de ansamblu asupra lui Chemplus Sediul central
răspundea de promovarea produselor, perfecta formele pentru vânzări, asigura funcţia adm
inistrativă generală şi se ocupa de vânzările din zona Montreal. Preşedintele, doi ingineri
ce se ocupau de vânzări, un departament de reparaţii cu un şef al service-ului, doi tehn
icieni, personalul administrativ şi de magazie compus din şapte persoane, toţi erau in
stalaţi intr-o clădire de 600 metri pătraţi dintr-o zonă industrială suburbană. Cu excepţia
fax-ului, fiecare filială avea doi ingineri de vânzări (din care unul era şi manager reg
ional) şi o persoană însărcinată cu munca de secretariat. Birourile din Toronto şi Vancouve
aveau şi câte un mic departament de reparaţii, unde era angajat un tehnician. Preşedint
ele, Harry Barlow, îşi petrecea mai mult de jumătate din timp în activitatea de vânzări pen
ru câţiva clienţi cheie, de care se ocupa personal şi pentru supravegherea celor doi ing
ineri de vânzări din Montreal. Instrumentarul pe care îl vindea Chemplus era, în cea mai
mare parte, importat de la furnizori externi cu care firma avea contracte de ex
clusivitate pentru Canada. În majoritatea cazurilor, echipamentul era expediat dir
ect către consumator şi pus în funcţiune în laborator de către inginerul responsabil cu vân
e. Ocazional, tehnicienii din birourile din Montreal puteau preasambla diferitel
e piese de echipament şi adăugau dacă era cazul anumite piese realizate de ei, în ideea
de a satisface nevoile specifice de instrumentar care nu erau disponibile ”din sto
c”. Practic, toţi inginerii din vânzări aveau pregătire ştiinţifică – de obicei, chimie, fi
electrotehnică. Părerea lui Harry Barlow era că mecanismul vânzărilor se poate învăţa, dar
rea tehnică necesară pentru a putea vinde eficace trebuie să fie la un nivel care să-i p
ermită inginerului de vânzări să poarte discuţii inteligente cu cercetătorii asupra muncii
or. De fapt, doi dintre cei 13 ingineri de vânzări aveau doctoratul. Tehnicienii de
service, pe de altă parte, erau selectaţi pur şi simplu pe baza abilităţii lor de a repara
diverse tipuri de echipament electronic, şi aveau calificări de toate felurile – de l
a diplome universitare la absolvenţi de liceu care şi-au completat studiile ca autod
idacţi. Deşi tehnicienii şi inginerii de vânzări aveau relaţii de colaborare, fără să aibă
rarhice între ei, inginerii se bucurau de un respect mai mare, salarii mai mari şi c
ondiţii de lucru mai plăcute. Atunci când a fondat Chemplus în 1973, Harry Barlow tocmai
părăsise un laborator unde fusese cercetător stagiar. El şi-a început activitatea antrepr
enorială
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
ca inginer de vânzări şi îşi amintea cu afecţiune de zilele în care străbătea Canada cu maş
ce soţia sa asigura suportul administrativ de acasă, din Montreal. Cât timp au deţinut
toate acţiunile, profiturile au avut un impact imediat asupra nivelului de viaţă al cu
plului. Harry uita câteodată că angajaţii săi nu aveau aceleaşi stimulente. El se mulţumea
ească salarii la nivelul treimii de la vârf din industrie şi respingea ideea de a plăti
mai mult, indiferent de performanţă. Se discutase despre comision sau bonificaţii pent
ru o bună performanţă în vânzări, dar nu fuseseră încă introduse. Adesea se enerva atunci c
la una din filiale la ora şase după-amiază şi constata că toată lumea plecase deja. El lucr
de obicei 12 ore pe zi şi şase zile şi jumătate pe săptămână. Dacă ar fi avut o filosofie
sului, aceasta ar fi afirmat că munca asiduă va acoperi întotdeauna orice lipsă minoră de
abilitate şi că munca te va răsplăti întotdeauna. Existenţa în Canada a încă trei firme avâ
e produse similară şi concurând pentru aceeaşi piaţă i-au întărit credinţa în aceste aspect
soană plăcută în cadrul relaţiilor personale, era greu să-l scoţi din lumea afacerilor; şi,
ra vorba de afaceri, era întotdeauna serios. Biroul din Ottawa-Hull Amplasat în Hull
, deoarece Harry Barlow se gândise că realmente chiriile vor fi mai scăzute aici, aces
t birou era condus de Marie Benoit. Ea avea o diplomă în chimie analitică şi lucrase înain
te ca inginer de vânzări la sediul central din Montreal, timp de doi ani jumătate. Aco
lo, ea îl impresionase pe preşedinte cu devotamentul său, dar şi cu un foarte bun nivel
al vânzărilor. Când, ca urmare a unei demisii, postul de manager regional din Ottawa-H
ull a devenit liber, a fost uşor să fie ea cea aleasă. Numirea ei a provocat multe rid
icări de sprâncene şi chiar resentimente printre cei cu mai multă experienţă care ar fi dor
t promovarea. Marie a fost prima femeie angajată pe un post de inginer de vânzări şi era
clar că, pentru unii dintre colegii ei, faptul că a fost angajată, era destul de mult
„pentru o femeie“. Marie nu avea nici un dubiu în legătură cu faptul că merita promovarea,
să se îndoia de abilitatea sa de a conduce un birou, chiar dacă personalul din subordi
nea sa se rezuma la un alt inginer de vânzări şi o secretară. Era vorba despre faptul că n
u avea nici un fel de experienţă sau instruire managerială. Ea şi-a exprimat aceste teme
ri către prietenii ei, dar nu în cadrul companiei, unde i-ar fi făcut să se simtă bine pe
cei care o invidiau. Situaţia lui Alex Clinton La numai câteva zile de la sosirea sa
în Ottawa, Marie s-a confruntat cu demisia celuilalt inginer de vânzări din birou, Ca
rl St. Pierre, pe care ar fi trebuit să-l coordoneze. El declarase, ca motiv al pl
ecării, o ofertă excelentă din partea unui concurent şi perspectiva de a lucra în biroul a
cestuia, în Vancouver. Pentru a discuta situaţia şi propunerile de angajare pentru un în
locuitor, Marie s-a îndreptat spre Montreal într-o sâmbătă dimineaţa pentru a se întâlni cu
intele. La sosire, a descoperit că acesta credea deja că a găsit soluţia.
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
„Poate ai să fii surprinsă, Marie, dar ţi l-am trimis pe Alex Clinton”. „Pentru postul de v
i? El e doar un tehnician. Adică, vreau să spun că este un foarte bun tehnician, proba
bil cel mai bun pe care îl avem. Dar ca inginer de vânzări…” „Să-ţi spun sincer, Marie, mă
cap pentru asta de 6 luni. Vrea să lucreze în vânzări. Mi-e teamă că, dacă nu încerc să-l
nici de data asta, va pleca. Şi, cu abilităţile lui, sunt convins că firmele concurente
se vor bucura să pună mâna pe el“. „Păi, ştiu şi eu, Harry“, spuse ea, „Nici măcar nu vorbe
ceza“. „M-am gândit deja la asta, poţi să-i dai numai clienţi de limbă engleză. Oricum, în
sunt foarte mulţi de felul acesta. Vezi tu, trebuie să încercăm. Numai că îmi pare rău, av
vedere plecarea precipitată a lui Carl, nu vom avea timp să-i facem nici o instruire
în vânzări aici, la sediul central. Va trebui să-l îndrumi tu. Ştiu că poţi s-o faci ”, sp
ry aruncându-i un zâmbet. „Bine, înţeleg că va trebui să mă descurc. Dar voi fi cinstită cu
Nu cred că este o idee bună. Alex nu este persoana potrivită. Am participat cu el la n
işte vizite pentru reparaţii. Clienţii erau încântaţi de el fiindcă poate repara orice şi e
încântat de laude. Dar nu este la fel în vânzări. Trebuie să ai tact şi să foloseşti empat
eşti primit de obicei cu aceeaşi încântare când ajungi în biroul clientului.“ „Ocupă-te de
că există cineva care îl poate transforma într-un inginer de vânzări, atunci tu eşti aceea.
ropo, vine peste zece zile.“ Marie a condus abătută pe drumul înapoi spre Ottawa. Ea înţele
ea dorinţa lui Alex Clinton de a pleca din atelierul de service. Şeful atelierului e
ra un individ autoritar şi fară umor, care se credea superior subordonaţilor săi doar pe
ntru faptul că avea o diplomă universitară. Dintre angajaţi, nu era decât un individ din V
ancouver care avea studii superioare. Alex avea puţină educaţie formală după terminarea li
ceului, dar învăţase uşor repararea echipamentului mecanic şi electronic. El avea reputaţia
de a putea repara orice, lucru care însă nu-l fermecase pe şeful service-ului, care pr
efera să se convingă singur de asta. Marie aproape că începuse să se simtă uşurată. În săpt
, neîncrederea a ieşit însă din nou la suprafaţă. Planul lui Marie era să îl lase pe Alex s
prezentarea produselor. Ea urma să-l observe şi să discute cu el după aceea. Alex a fos
t în mod evident departe de a se simţi în largul lui în acest rol. În trecut, clienţii erau
totdeauna fericiţi să-l vadă deoarece venea să le repare un echipament de care aveau foa
rte mare nevoie. Acum, ei i s-au părut nerăbdători în timp ce el le prezenta ezitant nişte
produse pe care nu intenţionau să le cumpere în prezent. Lui Alex i se părea că aceşti cli
nţi se uită la el de sus. Adesea el s-a întors spre Marie cu o expresie de panică şi ea a
trebuit să preia controlul. Marie l-a chestionat pe Alex la birou pe tema acestor
incidente. Totuşi, când nu era vorba de vânzări el se simţea încrezător şi nonşalant. Aşa c
parte toate comentariile şi întrebările cu afirmaţii care sugerau că impresia ei era total
greşită. Marie a hotărât să-l informeze prin telefon pe Harry Barlow despre această proble
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
„Harry, Alex mă îngrijorează. Nu se descurcă la discuţiile cu clienţii. Se încurcă în cuvin
mereu nevoie să-l ajut să iasă la liman. Nu ştie cum să câştige atenţia clienţilor. Am înce
au nişte indicaţii la birou şi acolo treaba părea în regulă. Dar când am ieşit, părea o alt
e cât timp e la tine, Marie, de câteva săptămâni, nu-i aşa? Vezi, tu faci treaba asta de câ
ani şi este mult mai uşor pentru tine. Probabil că ar fi momentul să-l laşi să se descurce
uţin singur. Aş veni să te ajut, dar nu cred că eu pot face ceva ce tu nu poţi face. Şi, or
cum, Mike (inginerul de vânzări din Halifax) este în spital de două săptămâni şi trebuie să
să-i ţin locul. Cel mai bun sfat pe care poţi să i-l dai lui Alex este să se străduiască m
mult. Sunt sigur că va progresa. Am aflat că şi-a cumpărat o casă nouă în Kanata (o suburbi
Ottawei). Dacă nu-i merge în biroul tău, îl vom pierde sigur. Şi cu ceea ce ştie despre pr
blemele tehnice ale unora din produsele noastre…Nici nu vreau să mă găndesc la consecinţe.
Dă-i puţin posibilitatea să respire, Marie. Ia câţiva dintre clienţii mai puţin importanţi
bileşte-i un program pentru o săptămână. Îşi va rezolva problema.“ După o săptămână în care
să se descurce pe cont propriu, se părea că sugestia lui Harry Barlow avea succes. În fi
ecare seară, Marie discuta cu Alex activitatea de vânzare din ziua respectivă şi apoi se
uita peste raportul lui privind vizitele la clienţii potenţiali. Discuţia iniţială nu i-a
oferit lui Marie prea multe informaţii utile, dar la sfârşitul săptămânii rapoartele i-au
rătat că Alex se angajase în discuţii mult mai substanţiale. S-a hotărât să mai încerce dou
e concentreze mai mult asupra propriilor sale responsabilităţi. În timpul celei de-a d
oua săptămâni rapoartele continuau să evidenţieze prezentări de vânzări îmbunătăţite şi în
să apară un interes clar în achiziţionarea de instrumentar. Alex avea un aer fericit at
unci când era la birou, dar încă evita să discute în detaliu despre activitatea sa. Marie
a simţit că era nevoie de mai mult timp pentru stabilirea unei relaţii între ei aşa că a de
is să-l lase să-şi planifice activitatea din următoarele săptămâni, urmând ca ea doar să o
La un moment dat a fost necesar să se elaboreze o estimare trimestrială a vânzărilor şi e
ra responsabilitatea lui Marie să o facă pentru regiunea ei. Lui Alex i s-a cerut să f
urnizeze o estimare asupra clienţilor pe care tocmai îi vizitase. Datorită lipsei lui
de experienţă, Marie a crezut totuşi de cuviinţă să pună datele de acord verificând câţiva
ie asupra cărora el raportase bune perspective de vânzare. Deoarece îi cunoştea personal
pe mulţi dintre clienţi, ea a început să dea câteva telefoane. Cei câţiva căutaţi, proveni
rapoartele de vânzări datând din a doua săptămână în care Alex a lucrat pe cont propriu, au
un răspuns ameţitor. Ei păreau a nu-şi aminti să fi exprimat nici o intenţie de cumpărare.
au spus că Alex a trecut doar în fugă pe la ei pentru a le lăsa ceva literatură comercială.
Următorul grup de clienţi pe care i-a sunat proveneau din următoarea săptămână a rapoartelo
i de vânzări şi Marie a primit la întrebările puse nişte răspunsuri şi mai năucitoare. Alex
dusese să-i vadă deloc!
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
Întrebări 1. Alex Clinton a ales să schimbe un post în care performanţa sa era bună cu un p
st în care performanţa sa este slabă. Explicaţi motivele care l-au determinat să caute un
post în vânzări. 2. Faceţi speculaţii asupra structurii nevoilor lui Alex. Satisfăcea postu
din vânzări această structură a necesităţilor? 3. Ce credeţi că explică eşecul lui Harry B
prevedea problema lui Alex? 4. Ce ar trebui să facă acum Marie Benoit? 5. Ce ar treb
ui să facă acum Alex Clinton? 6. Ce putem învăţa din acest caz despre distincţia dintre mot
vaţie şi performanţă?
− Studiu de caz
Răzvan Vasilescu absolvise de curând o facultate economică şi lucra la biroul de aproviz
ionare al unei policlinici particulare. Răzvan era foarte conştiincios şi ambiţios, cali
tăţi care, până nu demult, îi adusese laudele şefului său şi creşteri de salariu peste medi
e acestea îl motivaseră, de aceea entuziasmul şi optimismul său se făcuseră observate atât
serviciu, cât şi pe terenul de sport. Lui Răzvan îi plăcea ceea ce făcea şi intenţiona să r
inică. Dorinţa sa era ca peste câţiva ani să coordoneze întreaga activitate administrativă
oliclinicii. De curând însă, avusese loc o schimbare şi Răzvan simţea că lucrurile nu mai m
eau la fel de bine ca înainte. Policlinica fusese cumpărată de o organizaţie din străinătat
, care intenţiona să se extindă pe piaţa locală. De la centru se primeau dispoziţii complet
diferite de modul în care se rezolvaseră lucrurile până atunci. Unele erau rezonabile. D
ar, după părerea lui Răzvan, majoritatea nu-şi aveau rostul şi duceau la reducerea eficienţ
i activităţii. Conducerea organizaţiei îşi trimisese o singură dată un reprezentant la poli
nică. În urma scurtei vizite, angajaţii rămăseseră cu impresia că în viitor deciziile se vo
în exclusivitate în străinătate. Se zvonea, de asemenea, că urma să fie cumpărată şi o alt
nică particulară din acelaşi cartier şi să se restructureze complet activitatea administra
tivă a celor două. Şeful lui Răzvan era în permanenţă tăcut şi preocupat. Nu-i mai cerea pă
-l mai lăuda, oricât de bine şi-ar fi făcut treaba. Răzvan începuse să se teamă că, în aces
i, îşi va pierde slujba. De aceea, îşi schimbă total stilul de lucru. Încetă complet de a m
face propuneri de creştere a eficienţei. Devenind foarte circumspect, el se gândea de
două ori
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
înainte de a întrepride ceva. Deşi era recunoscut pentru acuitatea acţiunilor sale, team
a de a nu greşi devenise acum o obsesie. De unde înainte se oferea voluntar să lucreze
cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva anumite probleme, acum nu
mai risca să participe la activităţi al căror succes era pus sub semnul îndoielii. Iată cum
explica Răzvan lui însuşi schimbarea de comportament: „Prima greşeală pe care o voi face va
fi folosită de conducere ca să mă concedieze. De aceea, nu trebuie să le dau nici o ocaz
ie să mă critice. Mai bine să trec neobservat. Şi pe urmă, de ce să risc să vin cu idei de
ere a eficienţei activităţii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru
au un efect contrar? Mai bine stau în banca mea şi-mi văd de sport“. 1. Cum explicaţi relaţ
a motivare-performanţă-satisfacţie în cazul lui Răzvan Vasilescu? 2. Cum ar fi putut depar
tamentul de resurse umane al organizaţiei străine să contribuie la bunele performanţe al
e angajaţilor? 3. Ce trebuie făcut acum?
− Studiu de caz
Mihai Simion este unul dintre remarcabilii manageri din Departamentul de consili
ere în management din cadrul firmei de consultanţă D.G.S.C. Acum cinci ani şi-a obţinut di
ploma în domeniul Gestiunii afacerilor la Academia de Studii Economice – Facultatea
de Studii Economice în Limbi Străine. Este o persoană foarte bine pregătită şi care dovedeş
un înalt simţ de responsabilitate. Înainte de a-şi termina studiile, Mihai s-a interesat
în legătură cu mai multe cabinete de consultanţă şi a ajuns la concluzia că departamentul
cializat de la D.G.S.C. îi oferă cele mai mari şanse de carieră. De curând, Mihai a fost p
romovat în funcţia de manager, ceea ce face din el cel mai tânăr înalt responsabil al echi
pei de consultanţi. El nu lucrează decât de cinci ani în organizaţie, ceea ce înseamnă o pe
adă deosebit de scurtă pentru o astfel de promovare. Tocmai i s-a adus la cunoştinţă promo
varea, fără a i se specifica pentru moment noul nivel de salariu. Deşi cariera sa s-a
desfăşurat foarte mulţumitor, Mihai Simion este preocupat de ideea că noul său salariu ar
putea fi puţin mai mic în raport cu ceea ce, de curând, i-a spus un “vânător de capete” că
tea obţine. Diana Simion, soţia lui Mihai, va obţine în curând diploma în acelaşi domeniu:
tiunea afacerilor. Într-o seară, cu ocazia cinei, Mihai a fost surprins să afle care e
ra salariul pe care îl puteau obţine noii absolvenţi. I-a spus soţiei sale: “Sper să pot ob
e, de această dată, o creştere importantă de salariu. Nu cred că ar fi corect să am acelaşi
lariu cu un tânăr absolvent după ce am lucrat cinci ani în organizaţie! Dacă vrem să cumpăr
o locuinţă, având în vedere preţurile care cresc şi inflaţia, totul depinde de creşterea m
salariu.”
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
Câteva zile mai târziu, în timp ce Simion lucra în biroul său, un coleg şi prieten, David B
rnea, a venit să-l vadă. Barnea fusese angajat odată cu Mihai şi beneficiase şi el de o pr
omovare recentă. După ce-l salută, David Barnea spuse: - Mihai, dacă îţi spun ceva, nu-ţi v
să crezi! Treceam prin faţa biroului Ioanei şi am zărit această notă scrisă de şeful de pe
l. Cred că uitase să-şi aranjeze hârtiile. Şeful său o omoară dacă află! Nota cuprindea sal
propuse pentru toţi membrii echipei de consultanţi în anul următor. Simion s-a uitat pe
listă şi a rămas uimit: - Nu pot să cred! Valentin şi Radu iau mai mulţi bani decât mine! V
lua cu 1 milion de lei mai mult! Valentin Dobre şi Radu Marinescu au fost angajaţi a
nul trecut. Înainte de a veni la D.G.S.C., amândoi au lucrat, timp de un an, într-un a
lt cabinet de consultanţă. Barnea şi Simion nu puteau să-şi înăbuşe supărarea: B: - Ei bine
rganizaţia a trebuit să plătească destul de bine pentru a-i atrage, dar să le dea mai mult
decât şefilor lor, este deja ridicol! S: - Ştii, înainte de a vedea salariile lui Dobre
şi Marinescu, mă gândeam că am obţinut o creştere convenebilă. Acum… S-a uitat la ceas, şi
că programul se terminase, i-a propus lui David să plece împreună. B: - Imediat! Aşteaptă-
doar să pun această notă de unde am luat-o. Ai văzut însă că tu eşti cel care primeşte cea
e majorare… Întorcându-se acasă, Mihai Simion a încercat să analizeze situaţia cu mai multă
ctivitate. Ştia că existau numeroase presiuni asupra grilei de salarizare în domeniul
consultanţei. Dacă doreai să continui să atragi absolvenţi ai celor mai bune şcoli, trebuia
să oferi salarii competitive. Salariile de pornire au crescut cu 1,5 milioane lei în
decursul ultimilor doi ani. În consecinţă, unii dintre managerii mai puţin experimentaţi
câştigau aproape la fel cu colegii lor, angajaţi de organizaţie cu mai mulţi ani în urmă, c
n salariu de început foarte mic. În plus, ca urmare a creşterii volumului de activitat
e, Departamentul a fost nevoit să atragă consultanţi angajaţi în alte organizaţii. Din aces
motiv, D.G.S.C. a fost obligată să ofere remuneraţii mai mari. Şi totuşi… Una dintre coleg
le lui Simion, Martha Suciu, lucrase în departamentul de consultanţă de la D.G.S.C. când
, în urmă cu trei luni, o altă organizaţie i-a făcut o ofertă de post pe care a acceptat-o.
Ulterior, Martha a fost decepţionată de post şi a revenit la D.G.S.C., unde a fost rea
ngajată cu un salariu mult superior în raport cu cel anterior. Mihai vazuse pe listă că
ea câştiga mai mult decât el, fără să aibă responsabilităţi comparabile. Mihai mai ştia că
ai încerca să menţină un oarecare echilibru între salariile practicate în departamentul de
udit şi cel de consultanţă. Cum a intrat în casă, Mihai a început să discute despre situaţi
ată cu soţia sa: M: -Diana, ştiu că am obţinut o creştere bună de salariu, dar, la preţul p
eu câştig încă mai puţin decât valorez, după cele aflate săptămâna trecută. Dacă aceşti doi
a un alt cabinet de experţi, sunt mai bine remuneraţi
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
decât mine, acest lucru dovedeşte că organizaţia este gata să plătească sume mai mari. D: -
că nu este corect, Mihai, dar ce poţi să faci? Ştii că patronul tău nu va repune în discuţi
ariile care au fost aprobate de către comisia de remunerare, iar dacă îi împărtăşeşti nemul
nu poate decât să-ţi creeze neajunsuri. Nu cred că trebuie să-ţi faci griji pentru câteva
ioane în plus pe an. De fapt, le vei recupera într-o zi; ceea ce este mai important
este ca ţie să-ţi placă cu adevărat ce faci. M: - Da, este adevărat că îmi place munca pe c
fac, dar asta nu înseamnă că n-aş iubi-o şi în alte condiţii. Ceea ce trebuie să fac, este
lectez în mod serios la avantajele şi dezavantajele muncii mele la D.G.S.C. Şi, înainte
de toate, am luat acest post pentru că îmi oferea posibilitatea să progresez rapid. Co
nsider că am obţinut acest lucru şi că organizaţia a demonstrat că este dispusă să mă ajute
sens. Dacă părăsesc acest post pentru un salariu mai bun, ar fi posibil să nu mai am oc
azia să lucrez la cazuri la fel de importante ca cele de care mă ocup în prezent. În plu
s, această organizaţie a investit timp şi bani pentru a mă forma. Sunt singurul la D.G.S
.C. care se poate ocupa de anumite dosare şi societatea are acum câteva dosare de ac
est fel. Dacă plec acum, nu numai că mă vor pierde, dar vor mai pierde probabil, în acel
aşi timp şi câţiva dintre clienţii actuali. Nu ştiu, realmente ce ar trebui să fac în acest
diţii…Aş putea să rămân la D.S.G.C. sau să caut un alt loc mai bine plătit în altă parte; t
xistă nici o garanţie că noul meu loc de muncă îmi va oferi “o avansare rapidă” ca cea de a
Un mare avantaj pe care îl am în prezent este că toată lumea mă cunoaşte deja, ştie ce perf
anţă pot avea. Dacă mă voi duce în altă parte, va trebui să plec, încă o dată, de la zero.
mă sfătuieşti să fac?
Întrebări 1. Pornind de la teoria echităţii, explicaţi problemele lui Mihai. 2. Dacă aţi fi
ocul patronului lui Mihai şi dacă acesta ar veni să vă mărturisească nemulţumirile sale, ce
face?
. Exerciţiu
Un studiu cu privire la motivare reţine următorii zece factori: • Un bun salariu; • Secu
ritatea muncii; • Promovare; • Condiţii bune de lucru; • Muncă interesantă; • Disciplină im
tact;
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
• Loialitate din partea managerilor; • Apreciere pentru munca depusă; • Ajutor pentru re
zolvarea unor probleme personale; • Sentimentul de apartenenţă. Stabiliţi ordinea acesto
r zece factori astfel încât să evidenţiaţi: - ce cred managerii că doresc salariaţii; - ce
esc de fapt salariaţii.
− Studiu de caz
Decembrie 2002. Ninge cu fulgi mari şi totul a devenit alb. Copiii se joacă cu bulgări
de zăpadă. Aşteaptă cu nerăbdare vacanţa de iarnă şi pe Moş Craciun cu sacul plin de darur
ele didactice aşteptă şi ele să fie recompensate pentru strădaniile din acest an şcolar. Ma
este puţin până când vor fi anunţate persoanele care vor primi salariul de merit în anul 2
03. În cancelarie, cadrele didactice se pregătesc pentru ora următoare. Uşa se deschide şi
intră Directorul şcolii. D: - Bună ziua! C.d.: - Bună ziua, d-le director! D: - Am o ve
ste bună pentru dumneavoastră. Am primit bugetul pentru acordarea salariului de meri
t. Vă rog să vă întocmiţi raportul de autoevaluare şi să vi-l depuneţi la secretariat. Toat
rele didactice speră că se vor afla printre cei nominalizaţi pentru salariul de merit.
Această încredere le face să intre la clasă mult mai bine dispuse. Se străduie, pun sufle
t în ceea ce fac, fiind convinse că li se vor recunoaşte meritele. Începând din ziua următo
re, cadrele didactice au depus raportul de autoevaluare la secretariatul şcolii şi aşt
eptau cu emoţie ziua în care vor fi anunţate salariile de merit. Nu a durat mult şi s-a
convocat şedinţa de Consiliu unde s-a anunţat că, pe baza analizei rapoartelor de activi
tate s-a aprobat nominal personalul căruia i s-a atribuit salariul de merit, respe
ctiv: Zanfir Cristina – educatoare; Anton Mihaela – profesor lb. franceză; Anton Ion – d
irector. După anunţarea salariilor de merit, şedinţa consiliului profesoral a continuat,
abordându-se probleme curente. Zanfir Cristina primise salariu de merit în ultimii
trei ani consecutiv. Anul acesta i s-a acordat din nou, în ciuda faptului că lipsise
în ultimele luni nemotivat de la serviciu şi că nu pregatise activităţi extraşcolare (nici
măcar o serbare de Crăciun).
Motivarea, satisfacţia şi implicarea în muncă
Nemulţumite, cadrele didactice i-au cerut d-lui director să prezinte motivaţiile pentr
u care a decis să acorde salariul de merit d-nei Zanfir. Acesta a argumentat, spunân
d că d-na educatoare desfăşurase activităţi extraşcolare (deşi nu era adevărat) şi că are o
estul de grea din punct de vedere material. Explicaţia oferită era departe de a fi a
cceptată. Ea nu a făcut decât să conducă la înrăutăţirea relaţiilor şi la apariţia unui cli
nsionat. Auzind cum stau lucrurile, dl. director a intervenit. A început să asiste l
a orele desfăşurate la clasă, dorind parcă să demonstreze că, în ciuda nemulţumirilor şi cr
r formulate, învăţătoarele nu merită râvnitul salariu. Asistenţa la clasă nu i-a permis îns
rului, care era profesor de sport şi nu avea cunoştinţe solide de didactică şcolară pentru
iclul primar, să formuleze opinii adecvate. S-a rezumat doar la a formula critici
referitoare la pavoazarea clasei şi la a recomanda o activitate mai susţinută în clasă. În
iscuţiile de analiză a lecţiilor, în mod inevitabil, s-a ajuns din nou la modul în care s-
a acordat salariul de merit: D: - În legatură cu salariul de merit, ştiu ca nu eşti de a
ccord cu modul în care am procedat. Î: - Da, într-adevar. D-na educatoare nu a desfăşurat
activităţi extraşcolare, nu a montat nici măcar o scenetă de Crăciun, ba chiar a lipsit cât
zile de la serviciu… şi tot dânsa este răsplătită. D: - Dar, d-na educatoare are o situaţi
aterială proastă şi m-am gândit că o putem ajuta astfel. Î: - Salariul de merit nu este un
jutor social. El ar trebui să răsplătească performanţele obţinute . D: - Am stabilit că d-n
ducatoare să primească salariul de merit şi aşa va rămâne. Î: - Eu nu pot lucra într-o orga
care nu corespunde principiilor mele. D: - Îmi pare rău că te dezamăgesc, dar chiar dacă
vei pleca de la noi, vei vedea că, peste tot, se procedează la fel. ……………………………………………………………
ensionată. Între d-na educatoare şi d-nele învăţătoare s-a instalat tăcerea. Relaţia de col
a disparut. D-nele învăţătoare nu se mai simţeau motivate, ba chiar au ajuns la concluzia
că, orice ar face, nu-l pot mulţumi pe director, care devenise mult mai exigent cu
ele. Dar timpul rezolvă totul: peste câteva săptămâni, şi-au dat seama că nu este nimic de
şi au reînnodat legătura cu d-na educatoare. Decembrie 2003. Aceeaşi atmosferă ca şi anul
recut. Domnul Director a anunţat cadrele didactice să-şi depună raportul de autoevaluare
la secretariatul şcolii pentru acordarea salariului de merit. Decizia privind num
ele persoanelor care aveau să primească salariul de merit în acest an şcolar urma să fie c
omunicată peste două zile. Iată cum au decurs lucrurile….
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
Ora 13 a.m. – sala de şedinţă: D: - Dragi colegi, ne-am adunat astăzi aici pentru a vă info
ma în legatură cu acordarea salariului de merit. Sunteţi cu toţii nişte oameni deosebiţi. Ş
că vă străduiţi să obţineţi rezultate cât mai bune de la elevii noştri. Dacă aş putea, aş
u de merit tuturor, inclusiv suplinitorilor şi personalului auxiliar. Toţi meritaţi ac
eastă recompensă. Discursul directorului este întrerupt de câteva bătăi în uşă. Secretara s
entru deranj, şi anunţă că d-na profesoară Anton Mihaela, soţia directorului, este chemată
telefon. Directorul îşi reia discursul pompos: - Chiar mă bucur că Mihaela a ieşit pentru
câteva minute. Ştiţi foarte bine cât de mult se implică în activitatea şcolii. Având în ved
i are doar doi ani până iese la pensie, eu m-am gândit să-i acordăm salariul de merit, ca
o răsplată pentru activitatea ei de-o viaţă. D-na Mihaela Anton a revenit în sala de şedinţ
rectorul a continuat. - Mihaela, în timpul în care ai lipsit am stabilit de comun ac
ord să-ţi acordăm salariul de merit. Simulând mirarea pentru câteva momente, soţia director
lui a acceptat bucuroasă. D: -Al doilea salariu a fost acordat d-nei profesoare Du
mitru, lider sindical, soţia directorului şcolii din Vărăşti, localitate situată la trei ki
ometrii de noi. Atunci când şi-a auzit numele, d-na Dumitru a spus: - Eu consider că u
n salariu de merit trebuie acordat unei învăţătoare. Propun pentru aceasta pe d-na învăţăto
ima. Întotdeauna seriile doamnei au fost bine pregătite şi merită să fie răsplătită pentru
ce face. Directorul a precizat: - Şi dumneavoastră vă implicaţi la fel de mult în activita
tea şcolii. D-na Dima mai are timp să primească salariul de merit. Rămâne cum am stabilit.
În ceea ce priveşte cel de-al treilea salariu de merit, acesta mi-a fost acordat mi
e de către inspectorat. Acestea fiind spuse, încheiem şedinţa. Temă: 1. Comentaţi situaţia
zentată şi identificaţi erorile comise. 2. Relataţi cum se petrec lucrurile în organizaţia
vs.