1.

O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Activităţi ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei
care se ocupă de dezvoltarea şi dinamizarea resurselor umane în vederea obţinerii
performanţelor dorite şi atingerii obiectivelor organizaţiei. Managementul personalului a
fost un stadiu în evoluţia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de
gestionarea efectivelor, a salariilor şi care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de
organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor şi adaptare la
schimbările pieţei a expus acest management la noi provocări.
În firma modernă, managementul resurselor umane are patru obiective
fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizaţiei. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea
cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii (spitale, şcoli, etc) care au de atins un
astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei
organizaţiei, este clar că organizaţia are nevoie de indivizii cei mai potriviţi pentru a
atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor
umane are obiectivul să înţeleagă competenţele firmei, cele mai potrivite profile
umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a resurselor umane.
2. Creşterea productivităţii şi calităţii. Organizaţiile recunosc că cele două dimensiuni le
ajută nu numai în competiţie dar mai ales în supravieţuire. Productivitatea şi calitatea
impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecţie şi diversitate de
angajaţi. Acestea presupun şi o mai mare investiţie în training şi dezvoltare, ca şi
utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivaţiei şi efortului. Prin
varietatea de activităţi, managementul resurselor umane ajută organizaţia să crească
productivitatea şi calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligaţiilor legale şi sociale. Codul muncii din anul 2003 şi celelalte
reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare şi în alte practici
din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă au la bază reglementările
legale în domeniu. Plăţile de impozite şi taxe pentru angajaţii firmelor sunt de
asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” şi
nu-şi plăteşte datoriile către stat are, mai devreme sau mai târziu, imagine de piaţă
negativă ca şi în cultura proprie firmei. Strâns legate sunt şi obligaţiile sociale ale
firmei. Performanţa socială a firmei este considerată o componentă a performanţei
organizaţiei. A fi un bun “cetăţean” este un obiectiv important pentru managementul
resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizaţiile moderne
este dezvoltarea angajaţilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job şi alte
activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o preocupare şi pentru dezvoltarea
altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză, matematică
sau ştiinţe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile în
creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru
retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăţilor şi
tensiunilor din organizaţie, etc.
Compartimentul de resurse umane prin angajaţii săi (staff) au responsabilităţi clare
în ceea ce priveşte asistenţa, consultarea şi antrenarea categoriilor de resurse umane din
firmă. Specialiştii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de
coordonare şi antrenare cu ajutorul cărora managerii şi supervizorii din organizaţie îşi
dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcţia de manager pentru resurse umane poate fi
ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă şi are competenţa să aplice
performant politicile şi strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce
ţin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general pentru că prin
politicile şi strategiile de resurse umane se reflectă cultura şi viaţa organizaţiei.Specialiştii
în resurse umane ocupă poziţii în firmă cu putere de influenţare asupra sistemului de
valori şi normelor culturale. De aici şi rolul lui în evoluţia şi succesul firmei: angajaţii,
managerii şi supervizorii au nevoie în atingerea performanţelor, de aportul consistent al
specialiştilor în resurse umane.Categoriile de activităţi desfăşurate de compartimentul de
RU/P în firmele competitive sunt schiţate în figura 1.1.
Strategia de resurse
umane
Mediul global de
Mediul legal
afaceri

Planificarea resurselor umane

Recrutare resurselor umane

Selecţia şi plasarea resurselor Salarizare şi beneficii

umane

Managementul performanţei Stimulente

Training şi dezvoltare Planificarea şi

dezvoltarea carierei

Managementul Managementul Managementul Managementul

relaţiilor de muncă mediului de muncă diversităţii integrării noilor
resurselor umane angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea

obiectivelor de resurse umane

Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firma românească este mai puţin receptivă la organizarea activităţii în acest mod. Faptul
că în majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de centrală sau
minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhivă a cărţilor de muncă sau de
informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului în viaţa firmei. În momentul de
faţă, firmele se confruntă cu mari probleme economice, de supravieţuire de cele mai multe
ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo
întâlnim dorinţa unei selecţii îmbunătăţite, o încercare de redescriere a posturilor sau de
evaluare a resurselor umane. Este mult prea puţin pentru ca o firmă să se asigure cu
6
resurse umane de calitate, să le menţină ,să producă eficient şi să se impună pe piaţă.
Chiar dacă mâna de lucru în România este ieftină (este de fapt preţul pe care noi îl
punem pe formarea şi talentele noastre şi îl oferim pe piaţa neformată a muncii ), tendinţa
de fluctuaţie mare a ei este o pierdere pentru firmă.
Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de
resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei nu
este realizabilă fără a lua în considerare scopul şi misiunea firmei şi opinia managerilor
din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic aceeaşi strategie de afaceri,
fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit Maturitate

lei/volum
Creştere
Dezvoltare
sau declin

Implicaţii pentru
• Recrutare?
Pierdere • Salarizare?
Pornire • Training & Dezvoltare?
• Relaţii de muncă?
• Dezvoltare organizaţională?

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane

în funcţie de stadiul afacerii

În funcţie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni:

strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecţie,
integrare), strategia de dezvoltare (performanţe, instruire, dezvoltare, planificarea
carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, câştiguri).
De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creştere, strategia de angajare
se bazează pe recrutarea şi selecţia agresivă a unui număr mare de oameni calificaţi. Dacă
este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajaţi să reţină sau cum
să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaţilor, dacă se doreşte o
strategie de diferenţiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi
cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanţei se va orienta pe
recunoaşterea şi recompensarea performanţei ce determină calitatea. Dacă alegem
strategia costului minim, atunci investiţia în training se limitează doar la domeniile de
eficienţă critică. Strategia salarială urmează acelaşi curs. Dacă firma urmează o strategie
de diversificare, sistemul de salarizare trebuie să încurajeze angajaţii să se adapteze noilor
afaceri şi să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilităţile de la o afacere la alta. Dacă
firma nu se diversifică atunci salarizarea trebuie să încurajeze aprofundarea domeniului şi
competenţelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenţată de structura
organizatorică, de cultura organizaţiei, de tehnologie şi de mutaţiile din piaţa muncii.
Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc decât cu participarea
fiecărui individ în parte (atitudini, motivaţii, contract psihologic, stres), a organizaţiei
7
(politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) şi interacţiuni între oameni (grupuri,
leadership, comunicare).
1.2. Politici şi strategii de resurse umane

Politica de resurse umane

A concepe o politică (de resurse umane, de producţie, de marketing) este problemă vitală
în activitatea de planificare, pentru orice organizaţie. Ce este o politică, de fapt? Este o
simplă stabilire a paşilor pe care intenţionează să-i facă o firmă sau o regulă de
comportament dorită pentru a-şi atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor
şi culturii manageriale şi ne arată ce intenţionează să facă firma pentru a-şi atinge
obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al
firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaţii săi.
De exemplu [7]:
• Fiecare post vacant va fi anunţat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate
externă.
• Firma va încuraja angajaţii să utilizeze oportunităţile de instruire şi educare, pentru a
asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul
organizaţiei.
• Nivelurile salariilor vor fi stabilite şi menţinute astfel încât să fie în competiţie cu cele
mai bune din ramură.
• Firma va recunoaşte organizaţiile sindicale şi va negocia în condiţii etice cu
reprezentanţii acestora.
• Firma va respecta întotdeauna legea privind angajaţii săi şi va descuraja acele activităţi
care cauzează ilegalităţi.
• Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce priveşte disciplina
muncii.

În România, managementul resurselor umane are la bază Codul muncii 2003 şi

alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea
privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională etc.). În acord cu
acestea, firma poate să-şi conceapă propria politică în domeniul resurselor umane.
Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine
internă, manualul angajatului, manualul de politici, etc.
Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă şi intrate în tradiţia firmei este
posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanţă cu ele. Condiţia esenţială este ca acestea
să fie respectate şi de manageri.

Planuri sau programe operaţionale

Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi întocmite planuri

sau programe operaţionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel
de plan ar putea fi:
• stabilirea nevoii de forţă de muncă sau planificarea resurselor umane;
• planificarea recrutării;
• administrarea salariilor;
• încheierea contractelor de muncă cu salariaţii şi negocierea condiţiilor cu
sindicatele;
• stabilirea procedurilor de grevă şi disciplină în muncă;
• stabilirea relaţiilor de consultanţă;

8
 • planificarea instruirii;
• alcătuirea programelor de dezvoltare managerială;
• stabilirea condiţiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanţă.

Planurile operaţionale conţin detalii asupra modului concret de atingere a

obiectivelor. Ele conţin referinţe cantitative, calitative, de timp şi de cost, identificând şi
cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de
recrutare detaliat pe întrebări, probleme şi acţiuni.

Plan de recrutare pentru 2008

Întrebare Problema Acţiune

1. Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante Colectarea cererii

an? departamentelor din firmă şi
stabilirea bugetului aferent;
2. Care sunt previziunile în Pierderea vechilor
acest an cu privire la angajaţi Actualizarea lunară a listelor
fluctuaţia forţei de muncă? cu cei ce pleacă sau sunt
concediaţi;
3. Care sunt categoriile de Tip de
lucrători de care avem managementul Colectarea listelor cu
nevoie? resurselor umane estimările de la
necesar departamente;
4. Câţi angajaţi din firmă pot fi
promovaţi? Disponibil în propria Evaluări şi liste de instruire;
firmă
5. Care este situaţia pieţei de
forţă de muncă la nivel local Contactarea oficiilor de
şi naţional? Disponibil pentru noi plasare şi a agenţiilor
angajaţi
6. Cât putem cheltui cu Calculul bugetului
recrutarea în acest an? Mărimea bugetului
de recrutare Bugetul departamentului de
7. Câţi specialişti din managementul resurselor
8. compartimentul de Eficienţă – umane
managementul resurselor credibilitate
umane vor fi antrenaţi în
acest program?

Desigur construirea şi implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a

managerului de resurse umane. Specialiştii în resurse umane din firmă vor fi eficienţi
când patronatul şi top-managerii îi vor încuraja, când organizaţia are un nivel ridicat de
adaptabilitate la schimbare, când legislaţia existentă este corectă şi aplicabilă şi când
managerii de resurse umane au puterea de a influenţa actul decizional.

9
1.3. Evoluţii privind compartimentul / funcţia de management al resurselor umane

Schimbările determinate de conjunctură şi mutaţiile profunde pe care le antrenează

evoluţia tehnicilor de gestiune în general şi a gestiunii de resurse umane în special, face
astăzi ca existenţa compartimentului de resurse umane să fie incontestabilă. Spre
deosebire de alte departamente funcţionale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc,
conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcţie separată a fost supusă
multor controverse. Iată câteva etape din evoluţia acestui compartiment/funcţie.

1. La începutul secolului funcţia de managementul resurselor umane, practic nu exista.

Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupă de plata
acestora. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa
de locuinţe pentru angajaţi, altfel spus, embrionul serviciilor sociale.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul
resurselor umane în marile întreprinderi, specializate în stabilirea raporturilor
sindicat- patronat, în gestionarea noilor drepturi ale angajaţilor, în adaptarea
salariaţilor la evoluţiile tehnologiilor şi noilor modele de producţie, în aplicarea
noilor tehnici de organizare ştiinţifică a muncii, în probleme de calificare, de
salarizare şi în unele cazuri, în comunicarea internă.
3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului
de resurse umane în toate întreprinderile, pe de o parte şi apariţia asociaţiilor
profesionale de managementul resurselor umane, pe de altă parte. În acelaşi timp
dreptul muncii cunoaşte o deosebită extindere. În această perioadă, prioritate o
aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relaţii cu partenerii sociali.
Dezvoltarea informatizării permite uşurarea calculului şi plăţilor cu toate efectele ce
decurg de aici. Varietatea de calificări şi responsabilităţi conduc la o specializare
strictă a meseriilor, ceea ce determină o expansiune a compartimentului de
managementul resurselor umane.
4. Perioada actuală se confruntă cu apariţia de probleme noi: creşterea productivităţii,
descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea
provoacă mutaţii şi în domeniul funcţiei de managementul resurselor umane.

Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia

preocupărilor teoretice a căror evoluţie este surprinsă în tabelul 1.2.
Aceste etape au constituit părţi importante în definirea şi aplicarea unor concepte:
formare, participare, comunicare, salarizare, etc şi au deschis perspective pentru noi
preocupări în cadrul funcţiei de managementul resurselor umane a firmei.
Astfel, în momentul de faţă, cadrul de cercetare în managementul resurselor
umane este orientat pe trei direcţii importante:
1. Abordarea sistemică a problemelor umane, ceea ce înseamnă analiza muncii în context
lărgit având în vedere cadrul cultural, relaţiile de putere, psihologia individului şi
comportamentul grupului.
2. Introducerea conceptului de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor
instrumente formale de analiză a progresului socio - economic şi aplicarea unor
proceduri raţionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaţional modern.
Prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii care constituie cheia succesului în
economiile moderne ale sfârşitului de secol.

10
Evoluţii în domeniul managementului resurselor umane Tabel nr.1.1

Doctrina Structuri şi Legături de Politica de Relaţii

managerială repartiţia comunicare managementu umane,
puterii l resurselor formare
umane,
motivaţii
Şcoala clasică Unitate de - principiul - sistemul - securitate,
(1900) comandă,; raporturilor - stabilitate,
Taylor –Fayol oficiale; constrângerilor - principiul
Centralizare
- centralizarea ; obiectivitătii
excesivă
informaţiilor - motivarea
bănească
Şcoala Descentralizare; - canale de - interesul - echilibru
neoclasică Aria de decizie informare financiar delicat între
(1955) din ce în ce mai scurte pentru - delegarea de motivaţia
P.Drucker lărgită a evita autoritate; pozitivă şi
D.Gélinier pierderile - competiţia; negativă;
M.Dubreuil către - promovarea - importanţa
utilizator în funcţie de formării
rezultate profesionale
Şcoala Conducere - superiorul - instaurarea
relaţiilor participativă este agentul unui climat
umane Principiul " de comunicării favorabil;
(1930- 1960) jos în sus" inter şi intra- - plăcere,
E.Mayo grup confort,
R.Likert prietenie
D.Mc.Gregor - grupul mai
F.Herzberg important
decât
individul
Şcoala Unitate de - luarea în - modele de
sistemelor comandă considerare a rezolvare a
social limitată, în caz comunicării conflictelor
(1950) de conflict; informale şi a interne
E.Jaques Principiul schimbărilor
F.E.Emery "aerului" de de mediu
E.Trist influenţă

Şcoala - informaţiile - gestiunea - programe de

cercetării cantitative carierelor perfecţionare
operaţionale sunt
(1945) preponderent
J.W.Forrester e
Teoria Fiecare post este - toate
sistemelor un tot unitar, legăturile
11
 (1965) apoi este sunt
M.Crozier analizat ca un considerate
H.Simon subsistem sub formă de
flux unic

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă

la raportul efectiv de angajaţi în departamentul managementul resurselor umane/efectiv
total angajaţi ai firmei. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale
Societăţii Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din
departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajaţi. Procentul
variază în funcţie de talia firmelor de la 1,8% pentru micile întreprinderi şi 0,7% pentru
cele cu peste 1000 de angajaţi.

Întrebări

1. Ce activităţi desfăşoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor

umane în firma la care lucraţi?
2. Care este influenţa misiunii organizaţiei şi a echipei top manageriale asupra
strategiei de resurse umane?
3. Explicaţi cum influenţează structura organizatorică, cultura şi tehnologia,
managementul resurselor umane.
4. Pe care treaptă a evoluţiei, plasaţi compartimentul de managementul resurselor
umane din organizaţia dumneavoastră?

12
Capitolul 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.

Numai cu un număr suficient de oameni atent aleşi, firma îşi poate atinge obiectivele. În
viaţa fiecărei organizaţii se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor
umane este un exerciţiu raţional, de evaluare a cererii şi ofertei de resurse umane şi de
stabilire a acţiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei . Înseamnă o strategie
de achiziţie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen lung.
În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse
umane a organizaţiei şi asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre
elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a
firmei (fuziuni, concentrări,..), nivelul cererii pentru bunurile şi serviciile organizaţiei,
oferta de muncă de pe piaţă, timpul implicat (cel puţin 6 luni),etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaţie se poate face prin mai multe moduri:
analiză managerială, tehnici ergonomice, tehnici statistice şi planuri de succesiune.
Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar
trebui să aducem oameni experimentaţi din afară, cât timp ar lua pentru aceste operaţii,
cât ar costa etc, sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii .Cel mai important aspect
luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descreştere. Pot fi
utilizate metodele statistice ca şi în cazul ofertei. Însă trebuie ţinut cont de evenimentele
sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piaţa muncii. De exemplu,
reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalităţii cu ceva ani în urmă. Sau tendinţa
de evoluţie a joburilor care arată că vânzătorul, de exemplu, este foarte căutat şi acum şi
în viitor, în timp ce alte posturi ca cel de croitor, măcelar sau zidar vor începe să dispară.
O creştere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical, manager de hotel şi
restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata
managerilor în aria lor de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele
statistice. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top
manageri primesc un chestionar anonim, în care sunt solicitaţi să răspundă la anumite
întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experţilor
iar chestionarul este refăcut şi retrimis. Faza se repetă până când experţii ajung la acelaşi
rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implică utilizarea unor
indicatori:
• rata productivităţii sau valoarea produsă pe angajat;
• rata fluctuaţiei = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an /
număr mediu de angajări într-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare
pentru o firmă. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situaţii
această rata oferă informaţii de preţ. Are însă şi dezavantaje:
- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,
- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate trebuie completată cu răspunsul la următoarele întrebări:
Care unităţi/domenii din firmă sunt afectate de fluctuaţie înaltă? Cât de mult timp au
13
servit cei care pleacă organizaţia? Sunt angajări obişnuite în acest an sau au avut loc
descreşteri/creşteri majore?
Fluctuaţia resurselor umane are o serie de avantaje şi dezavantaje. Avantajele sunt:
- dovedeşte tentaţia de a angaja resurse umane “proaspete”
- permite organizaţiei să piardă mai uşor resurse umane când îşi planifică înlocuirea
(ex: pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajaţii vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecţie ai noilor angajaţi, care poate salva concedierile
de mai târziu
Dezavantajele sunt:
- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecaţi
- întreruperi în producţia de bunuri sau servicii datorită plecării;
- costuri de instruire şi adaptare
- irosirea de resurse în oameni
- dificultăţi în atragerea noilor resurse umane.
Rată mică a fluctuaţiei este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menţionate, mai ales
când organizaţia este în declin. Pentru multe organizaţii, exagerarea plecărilor şi
angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ]
• rata stabilităţii resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilităţii = număr de
plecări ale angajaţilor cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul
an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele
două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.
• rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive;
• curba de învăţare este un model modern de previzionare care ia în considerare
creşterea productivităţii muncii prin câştigarea experienţei şi prin învăţare; ceea ce
duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea
cererii de resurse umane prin considerarea creşterii productivităţii. De exemplu, o
firmă care nu aşteaptă o creştere însemnată a cererii pentru produsele sale poate
anticipa o creştere a productivităţii, cu mai puţini angajaţi.
• regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alţi indicatori
(vânzări, profit, inflaţie, rata şomajului, investiţia de capital, etc) pentru determinarea
cererii de resurse umane.
Dacă organizaţia se grăbeşte atunci ea îşi va angaja resurse umane instruite din afara ei.
Odată trecut acest stadiu ea îşi va putea permite să-şi “crească” singură viitoarele resurse
umane. Aceasta presupune mai mult timp şi este valabilă dacă nu există presiunea
timpului. Modificări ale cererii apar atunci când firma îşi organizează operaţiunile în alte
zone.
Acurateţea cu care organizaţia îşi stabileşte nevoia de resurse umane depinde de
poziţia sa pe piaţa de bunuri şi servicii. Daca firma are o piaţă relativ stabilă, cu o cerere
consistentă şi o producţie eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea resurselor
umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluţiei sale şi nu întâmpină mari
dificultăţi. Este cazul serviciilor educaţionale şi producţiei de confecţii. Daca piaţa este
turbulentă, cu o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale
tehnologiei şi cu o concurenţă susţinută, atunci planificarea este dificilă de făcut.
Într-o organizaţie de muncă singurul element esenţial în previziunea resurselor
umane este judecata managerială. Managerii, pe baza cunoaşterii activităţii şi a
responsabilităţii lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de
resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaţie, de a alcătui
documentul final cu privire la nevoile de resurse umane şi de a-l analiza cu managerul
general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane
14
este un instrument de control foarte util, cu implicaţii mari în situaţia financiară şi în
obiectivele firmei. În ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea
informaţiilor despre acestea poate menţine bazele de date şi poate oferi detalii privind
angajările, descrierile de posturi, educaţie, performanţe, recompense, instruire,
competenţe şi aptitudini. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor
umane.

2.2. Oferta de resurse umane

Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, există două
domenii ce trebuie cunoscute: piaţa internă (resurse existente) şi piaţa externă (oferta
potenţială). Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări trebuie să
contureze aspectele privind cerinţele şi utilizarea resurselor umane.
O analiză tipică a ofertei urmăreşte: pentru resursele umane existente - număr,
categorii, calificări, performanţe, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane
potenţiale- localizare, categorii, calificări, posibilităţi de instruire, atitudini, concurenţa;
ultimii plecaţi - retrageri (cauze), fluctuaţie, pensionări, concedieri.
În primul rând este analizată resursa existentă. Întrebările tipice pe care şi le pun
managerii în acest caz sunt:

Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri, muncitori

etc.)
Număr - Ce număr din fiecare există?
Calificări - Ce număr din fiecare există?
Performanţa - Care sunt performanţele pe care le obţin aceste categorii?
Flexibilitate - Cât de uşor este de a transfera angajaţii între posturi? Pot fi
asimilate anumite calificări altora? Care este părerea
sindicatului despre acest lucru?
Promovarea - Câţi angajaţi pot fi promovaţi în posturile determinate ca
cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni
condiţiile rezonabile de promovare?
Profilul vârstelor - Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane
experimentate şi neexperimentate?
Distribuţia pe sexe - Avem o balanţă corespunzătoare a sexelor, potrivită afacerii
noastre?
Plecările - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea
mai mare rată a fluctuaţiei? Câţi oameni sunt gata de
retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt
concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaţii?[3,64]

Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situaţiei de resurse

umane din organizaţie. Informaţiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele
categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaţii:
1. oferta disponibilă mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse
umane a firmei;
2. oferta depăşeşte necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situaţie este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepţia firmelor foarte
mici sau în cazul forţei de muncă foarte stabile. A doua situaţie este întâlnită în domeniile
15
care au suferit un dezastru economic (tipic României, în acest moment) iar cea de-a treia,
aplicabilă în cele mai multe organizaţii vestice, care au întotdeauna nevoie de resurse
umane potrivite, îngust calificate pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaţiei
de a atrage noi recruţi şi de a-i reţine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea
de bază a managementului de resurse umane. Ca şi planificarea ea este crucială pentru a
asigura cu forţe proaspete organizaţia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să
nu-şi piardă forţele pe care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este
posibil să se menţină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a
operaţiilor în firmă. [10]
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiţi, motivaţi şi
competenţi să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaţiei este o problemă
fundamentală pentru această etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să
determine rata fluctuaţiei resurselor umane, să revadă datele istorice privind fluxul de
resurse umane, să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle
ce potenţial concurent ar putea să-şi deschidă operaţiuni în zonă, pentru a putea să-şi
creeze o imagine cât mai realistă despre ce acţiuni va avea de întreprins. Dacă domeniul
în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate, oferta nu-i greu de
evaluat şi nici acţiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecţie. Evaluarea
ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul
în care managerul poate evalua şi alternativele la angajare: munca plătită peste program a
angajaţilor existenţi, angajarea temporară, leasing-ul de angajaţi şi angajaţii în timp
parţial.
Dacă domeniul de activitate este competitiv şi profesioniştii sunt foarte căutaţi pe piaţa
muncii, atunci organizaţia trebuie să fie mult mai atentă la plecările din firmă.

2.3. Piaţa externă a muncii

Cele mai multe organizaţii iau contact cu piaţa externă a muncii la intervale regulate,
pentru a urmări fluctuaţiile acesteia. Ce este piaţa muncii? În forma simplă, înseamnă un
grup de potenţial angajaţi locali, regionali sau naţionali, care îşi oferă cunoştinţele şi
abilităţile unei organizaţii la un moment dat. Mărimea şi natura acestei pieţe la un moment
dat depinde de o varietate de factori economici şi sociali.
De exemplu, dacă există o prăbuşire a activităţii economice asociată cu un nivel
ridicat al şomajului, atunci din punct de vedere a patronilor piaţa muncii este simplă.
Invers, dacă economia este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar
patronii vor aprecia piaţa ca fiind complexă. Factorii sociali au un impact gradual asupra
pieţei de muncă. Din acest motiv, şcoala ar putea oferi variante pentru cariera de mai
târziu prin legătura puternică cu firmele. Oare este o problemă care nu interesează firma?
Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor, beneficiilor şi
legislaţiei.
Piaţa muncii cunoaşte modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilităţi
deosebite şi de multe ori există lipsă de indivizi calificaţi pentru multe posturi. Piaţa
muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era
vânzătorul . Chiar dacă nivelul şomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajaţi
cu anumite abilităţi. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de
calculatoare şi creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ţi pregăteşti
oamenii în firmă, pentru că ai nevoie de câţiva ani buni. De aceea ei trebuie cumpăraţi
gata pregătiţi!
16
Când piaţa este competitivă firmele sunt foarte pretenţioase cu recrutarea şi selecţia, îşi
refac politicile de salarizare şi se concentrează pe metodele de menţinere a resurselor
umane calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea de utilizare este
în creştere.
Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea
pe scară largă a computerului în industrie şi în serviciile comerciale duce la scăderea
cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiţia în tehnologie produce
deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilităţi.
În cele mai multe situaţii o nouă investiţie nu conduce la reducerea posturilor ci la
creşterea productivităţii.
Modificările care apar în evoluţia populaţiei, tendinţele ocupaţionale date de
şcoală şi facultate, noile oportunităţi în instruire sunt factori care trebuie consideraţi. Este
un motiv pentru care activităţile de recrutare ale concurenţei trebuie ţinute sub observaţie.
În Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o
industrie în declin sindicatele au o poziţie nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata
să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge.
În concluzie, organizaţiile care adoptă o abordare raţională a planificării vor fi mai
bine pregătite faţă de competitori să menţină şi să înnoiască resursele umane capabile să
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilităţi potrivite şi resurse
umane adaptabile schimbărilor, stabilitatea resurselor umane de bază, reducerea nevoii de
recrutare externă, îmbunătăţirea moralului şi relaţiilor dintre angajaţi, îmbunătăţirea
calităţii produselor/serviciilor, productivitate înaltă.

Dezechilibre în piaţa muncii

În economia de schimb, munca, la fel ca ceilalţi factori de producţie, este asigurată

prin intermediul pieţei. Piaţa muncii creează cadrul necesar pentru confruntarea cerereii
cu oferta de muncă. Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se
formează la un moment dat într-un anumit spaţiu economic. Ea se exprimă prin numărul
locurilor de muncă. Oferta de muncă reprezintă resursele de muncă de care dispune
societatea la un moment dat şi include toate persoanele apte de muncă, adică angajaţii şi cei
care caută de lucru.
Piaţa muncii are un rol esenţial în asigurarea dinamismului economic. De obicei,
creşterea economică duce la sporirea cererii de muncă, iar regresul economic generează
reducerea numărului locurilor de muncă. De aceea, perioadele de creştere economică
sunt asociate cu un deficit de forţă de muncă, cu reducerea şomajului şi cu creşterea
salariilor, iar cele de recesiune cu un excedent de forţă de muncă, cu creşterea şomajului
şi cu stagnarea sau reducerea salariilor. Această relaţie nu trebuie însă absolutizată,
deoarece nu întotdeauna şi peste tot există o corelaţie liniară între factorul muncă şi
creşterea economică. De regulă oferta de muncă, formându-se într-o perioadă
îndelungată şi fiind influenţată de factorii demografici, are un caracter mai rigid. Deşi
rigidă, oferta de muncă nu este însă total inelastică, întrucât unele dintre trăsăturile sale
tradiţionale (imobilitatea ocupaţională sau cea geografică, de exemplu) se estompeză tot
mai mult.
O piaţă echilibrată a muncii, în care să existe o egalitate perfectă între cererea şi
oferta de muncă, este posibilă numai în teorie. Chiar şi în economia superplanificată
există şomeri, dar şi locuri de muncă neocupate. În realitate, dezechilibrele permanente
între cerere si ofertă, între nevoi şi resurse, între dorinţe si posibilităţi, constituie
motorul creşterii economice, sensul logic şi pragmatic al acesteia, iar conceptul de
“ocupare deplină” este caracteristic a unei situaţii ideale. Piaţa muncii este cea mai
17
imperfectă dintre pieţe, cumulănd toate defecţiunile sistemului economic, toate
distorsiunile celorlalte pieţe. De aceea, starea pieţei muncii nu poate fi judecată numai
prin teoriile economice, ci trebuie analizată în contextual evoluţiilor actuale.
Dacă egalitatea pe piaţa muncii între cerere şi ofertă este exclusă, aceasta nu
înseamnă că o societate poate să accepte timp îndelungat dezechilibrele majore de pe
această piaţă. O piaţă excedentară apare atunci când societatea nu poate asigura, mai
mulţi ani la rând, locuri de muncă decât pentru o mică parte a celor care pot şi doresc să
muncească. Aici oferta depăşeşte substanţial cererea de muncă, iar cei care nu găsesc
locuri de muncă, potrivit pregătirii lor profesionale, nu au mijloace de subzistenţă şi au
la îndemână 3 posibilităţi:
- să migreze în străinătate, ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate;
- să-şi irosescă timpul cu activităţi inutile sau chiar dăunătoare (consum de droguri,
prostituţie, furturi, comerţ la negru etc.);
- să cerşească – alternativă limită care nu soluţionează problema..
Piaţa deficitară este aceea în care cererea depăşeşte semnificativ oferta de muncă,
rezultatul fiind existenţa unui mare număr de locuri de muncă neocupate. De data
aceasta, problemele se mută în terenul angajatorilor care, pentru a face faţă situaţiei,
apelează la imigranţi, iniţiază măsuri ferme de creştere a productivităţii muncii,
majorează salariile şi, în ultimă instanţă, îşi reduc volumul de activitate.

În mod paradoxal, pe piaţa muncii dintr-o ţară, starea de excedent coexistă cu cea
de deficit. Acest lucru pare imposibil, dacă privim global piaţa muncii din ţara
respectivă. În realitate însă, piaţa muncii este segmentată. Nu există o unică piaţă a
muncii la scara economiei naţionale, ci există o mulţime de pieţe, separate prin
localizare geografică, natura ocupaţiilor şi a calificărilor etc. Graniţele între multe dintre
aceste segmente sunt relativ permisive, astfel că lucrătorii pot trece de pe o piaţă pe alta,
ca răspuns la modificarea salariilor şi a altor condiţii de muncă. Această mişcare devine
însă din ce în ce mai dificilă, cu cât este mai mare disparitatea calificărilor şi a
distanţelor geografice.

2.4.. Evoluţii în piaţa muncii din România

În primii ani după 1989, economia românească s-a confruntat cu numeroase

probleme, specifice tranziţiei la economia de piaţă, care au dus la scăderea accentuată
a produsului intern brut. Abia în anul 2000, acest indicator revine la nivelul înregistrat
în 1990, după care începe să crească. Recesiunea economică şi îndeosebi falimentul
unor întregi sectoare ale industriei româneşti au condus la scăderea dramatică a
numărului locurilor de muncă. Pe ansamblul ţării, numărul mediu anual al salariaţilor s-
a redus de la 8156 mii persoane în 1990 la numai 4469 mii persoane în 2004 (reducere
cu 45,3%), cea mai mare reducere înregistrându-se la salariaţii din industrie (54,8%). În
această perioadă, piaţa muncii din România este categoric una excedentară. Excedentul
de ofertă în raport cu cererea de muncă se manifestă pe fondul unei reduceri accentuate
a populaţiei totale. De la 23,2 milioane locuitori în 1990, populaţia totală a României a
ajuns în 2004 la numai 21,6 milioane locuitori, iar previziunile pentru anul 2050 indică
numai 18 milioane de locuitori. Reducerea populaţiei este cauzată de sporul natural
negativ, dar şi de migraţia în străinătate a românilor, care a luat o amploare fără
precedent. De pildă, numai emigraţia definitivă a totalizat, în anii 1990-2004, un număr
de 361.662 persoane, vârful de emigrare fiind înregistrat în anul 1990 cu 96.929 de
emigranţi români.
18
Tabelul 2.1 Indicatorii sintetici ai pieţei muncii din România
Denumirea indicatorului 1996 1997 2002 2003 2004 2005
Populaţia activă (mii persoane) 11726 11756 10079 9915 9957 9851
Populaţia ocupată (mii persoane) 10935 11050 9234 9223 9158 9147
Numărul mediu al salariaţilor (mii 5939 5597 4568 4591 4469 45563
persoane)
Şomeri BIM (mii persoane)1 791 706 845 692 799 704
Rata de activitate (procente)2 64.8 64.8 63,6 62,4 63,2 62,4
Rata de ocupare (procente)2 60.4 60.9 58,0 57,8 57,9 57,7
Rata şomajului BIM 6.7 6.0 8,4 7,0 8,0 7,2
1) BIM = Biroul Internaţional al Muncii, 2) Calculate pentru populaţia în vârstă de muncă (15-64 ani),
3) La sfârşitul anului, Sursa: Ancheta forţei de muncă în gospodării (AMIGO)

Scăderea populaţiei totale a dus la reducerea volumului resurselor de muncă, dar

rata de activitate şi cea de ocupare nu s-au îmbunătăţit, ci dimpotrivă, au scăzut (tabelul
2.1). O referire specială merită rata şomajului care, în mod obişnuit, se calculează ca un
raport procentual între numărul şomerilor şi populaţia activă. Numărul şomerilor diferă,
însă, în funcţie de sursa de date utilizată: anchete prin sondaj, estimări oficiale,
statisticile asigurărilor sociale etc. În România, numărul şomerilor se determină în 2
variante:
- şomeri înregistraţi la agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă al căror număr este
publicat de Ministerul Muncii;
- şomeri BIM, adică respectând criteriile Biroului Internaţional al Muncii, care se
determină de către Institutul Naţional de Statistică prin Ancheta forţei de muncă în
gospodării (AMIGO), instituită începând cu anul 1994.
Între cele 2 variante apar diferenţe cu privire la numărul de şomeri. Aşa se explică
eventualele neconcordanţe cu privire nivelul ratei şomajului din diferite perioade.
În anul 2006, Eurostat1 ne arată că România a avut o rată a şomajului de 7,3%, iar
media UE-27 a fost de 7,9%. Dar iată, în continuare, toate cele 27 de state comunitare,
aranjate în ordinea crescătoare a ratei şomajului: 1.Danemarca (3,9%), 2.Olanda (3,9%),
3.Irlanda (4,4%), 4.Cipru (4,6%), 5.Luxemburg (4,7%), 6.Austria (4,7%), 7.Marea
Britanie (5,3%), 8.Lituania (5,6%), 9.Estonia (5,9%), 10.Slovenia (6%), 11.Italia
(6,8%), 12.Letonia (6,8%), 13.Republica Cehă (7,1%), 14.Suedia (7,1%), 15.Malta
(7,3%), 16.România (7,3%), 17.Ungaria (7,5%), 18.Portugalia (7,7%), 19.Finlanda
(7,7%), 20.Belgia (8,2%), 21.Germania (8,4%), 22.Spania (8,5%), 23.Grecia (8,9%),
24.Bulgaria (9%), 25.Franţa (9,5%), 26.Slovacia (13,4%), 27.Polonia (13,8%). Pentru
comparaţie, în acelaşi an, rata şomajului a fost de 3,5% în Norvegia, 4,1% în Japonia şi
4,6% în SUA.
Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă ne arată că în ultimul timp
numărul şomerilor înregistraţi se află în continuă scădere în ţara noastră, astfel că rata
medie anuală a şomajului s-a redus de la 10,2% în 2002 la 6,8% în 2004 şi la numai
5,4% în 2006. Pentru primele 8 luni ale anului 2007, ANOFM anunţă o rată a şomajului
înregistrat de numai 4,5%.2
În ultimii ani, economia românească dă semne clare de redresare. Începând cu
2001, produsul intern brut înregistrează creşteri anuale importante, iar cererea de muncă
sporeşte simţitor. Creşterea economică şi intensificarea migraţiei în străinătate a

1
L'Europe en chiffres - Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.eurostat.ec.europa.eu)
2
http://www.anofm.ro/statistica
19
românilor au condus treptat la apariţia unui deficit important de lucrători în numeroase
sectoare de activitate. Piaţa muncii devine astfel una deficitară. Dacă în urmă cu câţiva
ani, doritorii îşi găseau cu mare dificultate locuri de muncă, în prezent angajatorii
găsesc cu greu persoanele potrivite pentru diferite munci. Firmele din construcţii, textile
şi turism şi agenţiile de recrutare a personalului recunosc că cererea de muncă este mare
şi nu poate fi acoperită. Lucrătorii specializaţi sunt tot mai greu de găsit, dar există
probleme şi în zona muncitorilor necalificaţi.
Pentru a-şi acoperi deficitul de personal cu care se confruntă, la ora actuală, cele
mai multe companii care activează în România se văd nevoite sa apeleze la firme de
recrutare specializate în “head-hunting”, adica la “vânătorii de capete”. Dacă la început
această modalitate de recrutare era valabilă doar în cazul salariaţilor de top, de căteva
luni sistemul de identificare a specialiştilor si de convingere a acestora să-şi schimbe
locul de muncă este o practică normală.3 Firmele sunt atât de disperate în încercarea de
a-şi găsi cei mai buni oameni, încât ajung să-şi fure una alteia personalul. “Vânătorul de
capete“ nu este contactat doar atunci când se discută despre ocuparea unei funcţii de
răspundere. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa
angajeze profesionişti în piaţa muncii şi atunci când caută personal tehnic. Este cazul
inginerilor, care până acum doi-trei ani abia dacă îşi găseau un loc de muncă şi care
acum sunt ofertaţi din toate părţile. Chiar şi la nivelul maiştrilor, în special al celor din
construcţii, se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting.
Un sector în care „vânătoarea“ este o practică obişnuită este cel bancar.
Deschiderea de sucursale noi îi face pe bancheri să apeleze la orice artificiu atunci când
vine vorba despre recrutare de personal. Şi în cazul construcţiilor se găsesc destul de
greu specialişti. Apariţia continuă de noi şantiere, dar si migraţia lucrătorilor români în
afara graniţelor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rândul directorilor, ci şi
în rândul inginerilor, maiştrilor şi diriginţilor de şantiere. O categorie mai puţin
obişnuită în rândul „vânaţilor“ este reprezentată de medici, de fapt de personalul sanitar,
în general. Pe piaţa din ţara noastră au intrat foarte multe firme vest-europene
specializate în recrutări care nu urmăresc altceva decât atragerea cadrelor medicale către
instituţii din afara graniţelor. Fenomenul este cu atât mai îngrijorător cu cât spitalele
autohtone se confruntă în prezent cu o adevărată criză de angajaţi.
În topul „vânaţilor“, conduc următoarele categorii profesionale: manageri, ingineri,
tehnicieni, proiectanţi, finanţişti, medici. Potrivit specialiştilor din piaţa muncii, sistemul
head-hunting îi poate aduce celui recrutat o majorare salarială de până la 50%, care este
una mai mult decât spectaculoasâ, dacă avem în vedere faptul că schimbarea în mod
normal a unui loc de muncă se soldează cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%.

Migraţia resurselor umane din România în străinătate

Migraţia românilor, ţinută sub un control strict în timpul regimului comunist, a cunoscut o
expansiune deosebită în anii `90, atât ca volum al fluxurilor migratorii, cât şi prin diversificarea
acestora din punct de vedere al destinaţiilor, motivelor si structurii de status socio-economic a
populaţiei de migranţi. Fenomenul pare a urma o tendinţă ascendentă şi implică toate păturile
societăţii, devenind totodată unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. În
ultimii ani, migraţia externă pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii
pentru societatea românească. Despre migraţia românilor în străinătate, temporară sau nu, se tot
discută în ultimul timp în diverse feluri: constatativ, ca simptom al dezastrului sau al
modernizării. O concluzie importantă a sociologilor care se ocupă de acest fenomen este aceea
că, cel puţin deocamdată, nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea şi durata
migraţiei externe a românilor. Evoluţia viitoare a lucrurilor depinde, în mare măsură, de cea

3
Ştefania Enache, Raţele si vânătorii pe piaţa muncii, Săptămâna Financiară NR.113, 4 IUNIE 2007
20
economică şi instituţională a României, astfel că migraţia se conturează ca un fenomen complex
şi greu de judecat.
Studiile consacrate migraţiei externe a românilor ne arată că, după anul 1989, cel puţin unul
din zece români a lucrat în străinătate. Altfel spus, în perioada 1990-2006, peste 2,5 milioane
dintre gospodăriile ţării (aproximativ o treime din total) au avut cel puţin un membru plecat la
muncă în străinătate.4 Ultimele cifre arată că 10% din gospodăriile româneşti au pe cineva în
străinătate care trimite bani, iar în anul 2006, românii plecaţi la muncă în afară au adus în ţară 3
miliarde de euro. 5
Pe de altă parte, se impun următoarele constatări privind plecările la lucru în străinătate:
- pleacă mai mult bărbaţii, comparativ cu femeile;
- tinerii, comparativ cu adulţii şi vârstnicii;
- tinerele din rural faţă de cele din urban;
- femeile mature din urban faţă de cele din rural.
Destinaţiile principale ale plecării românilor pentru căutarea de lucru în străinătate sunt:
- prima etapă, 1990-1995, existau cinci destinaţii cu o pondere de peste 7% din totalul
plecărilor: Israel, Turcia, Italia, Ungaria şi Germania;
- etapa a doua – 1996-2002, la cele 5 ţări din prima etapa se adaugă Canada, Spania şi
SUA;
- a treia etapă a început în 2002, iar românii şi-au concentrat plecările spre Spania şi Italia.
În acelaşi timp, în perioada 1990-1995, s-a plecat fără susţinere sau ajutor din partea cuiva.
Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru în acea perioadă au fost ajutaţi de cineva. Odată cu
creşterea plecărilor, s-au extins si reţelele personale, astfel că, în perioada 1996-2001, beneficiau
de ajutor pentru plecare 40% dintre migranţi, ca după 2001, ponderea lor să urce la 60%.
Principalele ocupaţii ale românilor în străinătate sunt constructiile (pentru barbaţi), munca
menajeră (pentru femei) şi agricultura (pentru bărbaţi, dar şi pentru femei). Practica ilegala a
acestor ocupaţii este deosebit de ridicată în cazul activităţilor menajere şi agricole, iar ponderea
celor care au muncit clandestin era în creştere, de la 34% în perioada 1990-1995, la 53% după
2001.
Munca ilegală este practicată mai ales de către menajere şi agricultori. Românii au lucrat
clandestin îndeosebi în Turcia şi Italia şi legal în Germania, Grecia, Israel, Canada şi SUA. În
ceea ce priveşte Spania, românii au lucrat preponderant ilegal, dar cu un decalaj între legal si
ilegal mai mic decât in cazul celor plecaţi în Italia şi Turcia.
În prezent, fenomenul plecării temporare la lucru in străinătate este de trei ori mai intens
decât în 2002. Moldova, Muntenia şi Oltenia sunt regiunile în care emigrarea pentru muncă
prevalează asupra plecărilor temporare de tip turism-viza. Rudele din localitatea de destinaţie
sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migranţi), urmate de prietenii din
localitate (16%) şi de cunostinte (5%). În acest moment, Italia şi Spania sunt principalele
destinaţii ale românilor care muncesc în străinătate: în ultimii cinci ani, 50% dintre plecările la
lucru în afară au fost în Italia şi 25% în Spania.
O cercetare recentă, realizată în perioada martie-aprilie 2007, ne arată ţările preferate de
români, ca destinaţie de lucru sunt Italia (23%), Spania (20%) şi Marea Britanie (18%).
Poziţionarea Marii Britanii între primele trei state europene preferate este un element de noutate
şi contureaza probabil un nou tip de migrant român. Este vorba despre persoane tinere,
necăsătorite, cu un nivel de educaţie ridicat, având salarii peste medie, care îşi manifestă dorinţa
de a pleca în Marea Britanie. Cei care intenţionează să plece în Italia şi Spania au venituri
sensibil mai mici decât veniturile medii ale lotului cercetat, dar şi decât cele ale persoanelor care
vor să plece în Marea Britanie. 6 Cercetarea evidenţiază faptul că munca mai bine plătită este
cea mai importantă motivaţie a alegerii de a pleca, indiferent de ţara de destinaţie. 53,5% dintre

4
Fundaţia pentru o Societate Deschisă, LOCUIREA TEMPORARĂ ÎN STRĂINĂTATE, MIGRAŢIA
ECONOMICĂ A ROMÂNILOR : 1990-2006, Bucureşti, noiembrie 2006
5
Camelia Moga, Dosar: Migratia romanilor in Europa - trecut si viitor, http://www.euractiv.ro/uniunea-
europeana/articles
6
Asociaţia Naţională a Birourilor de Consiliere pentru Cetăţeni (ANBCC), Cu bine, din Europa! Studiu
despre migraţia forţei de muncă româneşti în Uniunea Europeană, Bucureşti, iulie 2007, (www.robcc.ro)
21
subiecţi consideră că, acolo unde vor sa plece, se câstigă mai bine decât în România. Ajutorul pe
care îl au de la rudele sau cunostinţele plecate deja este al doilea motiv care susţine opţiunea
pentru migraţie (17,2% dintre respondenţi). Acesta este mai prezent la cei care preferă să
meargă în Spania (24,5%) şi Italia (21,5%), unde deja s-au creat comunităţi de români si în care
nou-veniţii se pot integra şi pot primi sprijin. Aspectele precum cunoaşterea limbii ţării
respective, posibilitatea de a-şi aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv în ţara de
destinaţie sunt mai puţin importante pentru cei chestionaţi. Potrivit aceluiaşi studiu, majoritatea
tinerilor romăni care pleacă la muncă in străinătate nu intenţionează să se mai întoarcă în ţară.

Tendinţele privind emigrarea resurselor umane şi impactul asupra MRU sunt foarte bine relevate
în studiul ”Piața forțeide muncă în România şi imigrația” realizat de Open Society Foundation şi
poate fi citit pe www.osf.ro.

Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informaţii în planificarea resurselor

umane. Noua tehnologie, schimbările în cererea de forţă de muncă pe piaţă,
îmbunătăţirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale
firmei. Prin analiza postului adunăm şi organizăm informaţii despre posturile variate ale
organizaţiei astfel încât managerii să înţeleagă cum pot funcţiona cât mai bine ca întreg.
De analiza posturilor depind toate celelalte activităţi din managementul resurselor
umane.

Planificarea resurselor Selecţie

umane

Evaluarea
performanţelor
Analiza postului
Instruire şi dezvoltare

Managementul de linie
Recompensare

Fig. 2.1 Implicaţii ale analizei postului

Sursa: De Nisi şi Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizează pe cunoştinţe, competenţe şi aptitudini (CCA) cerute de

posturi, Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în
grupe sau familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Acele
posturi care cer CCA similare, pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să
existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci când se impune.
Ele pot fi utile în planificarea carierelor. Posturile din aceeaşi familie care sunt situate pe
diferite nivele ale organizaţiei pot constitui “drum” sigur pentru angajaţi. De asemenea
familia de posturi, poate fi utilă în decizia de selecţie. Când facem o alegere pentru un
post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post şi să utilizeze şi
cerinţele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie stabilite la cel mai exigent
22
post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi, trei ani
angajatul ar putea lucra în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită standarde
mai înalte decât actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită evaluarea
candidaţilor la nivel de manager de vânzări, ţinând cont şi de comprimarea carierei în
acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu,
chestionar, autobiografia, observaţie.
Rezultatul analizei postului este fişa de post sau descrierea postului, instrument
obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Pentru a realiza o descriere
de post folositoare, următoarele întrebări ne pot ajuta [ 2 ]:
- care este raţiunea existenţei acestui post? ce rezultate sunt aşteptate de la acest post?
ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta resurse
- autoritatea de a concedia angajaţi
- care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei, număr de resurse umane,
echipament/ spaţiu /clădire/vehicule?
- ce calificări formale şi ce experienţă sunt cerute pentru a face postul performant şi
satisfăcător? (aceste informaţii pot fi extrase într-un document separat denumit
Cerinţele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2.2
Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secţiuni sunt: a) obiectivele
postului b) responsabilităţile principale. Alte dificultăţi sunt legate de experienţa autorului
de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele şi de a prelua
din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a
minimiza aceste dificultăţi este bine să descriem principalele responsabilităţi înainte de a
scrie obiectivul postului.[3]
Pentru a scrie principalele responsabilităţi se poate utiliza lista principalelor verbe
care descriu natura achiziţiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de
linie pot fi utilizate verbe ca: stabileşte, menţine, asigură, planifică, arată, aplică,
revede (ex: stabileşte şi menţine standarde pentru calitatea produselor); pentru
managerii din top: analizează, propune, interpretează, consultă, pregăteşte,
recomandă, dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing - propune strategii de
marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienţi noi şi existenţi);
pentru posturi de execuţie: verifică, este disponibil, răspunde, operează, dovedeşte,
prezintă, (exemplu: produce conform calităţii şi ritmicităţii cerute de manageri).
Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată
pentru că aşa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de
încrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizată o analiză efectivă
trebuie urmate etapele:
• Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
• Prezentarea unui plan managerului superior şi câştigarea încrederii lui
• Discutarea planului cu managerii inferiori şi specialiştii în vederea modificării lui
• Cooperarea cu reprezentanţii angajaţilor
• Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenţi
• Selectarea şi pregătirea analistului postului
• Stabilirea resurselor umane implicate
• Stadiul de aplicare
• Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
• Stabilirea unui plan final
• Revederea rezultatelor
23
 Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu
reprezentanţii sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a
programului. Pentru că analiştii postului conduc interviuri şi fac descrierile de post în
funcţie de notaţiile înregistrate este important de a fi atenţi la alegerea acestora.
Acurateţea, claritatea şi concizia nu sunt uşor de realizat. Sunt necesare abilităţi de
intervievare, de judecată, de reţinere a esenţialului şi mai ales de scriere.
NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER
DEP.:SALES&DISTRIBUTION
LOCALITATEA: IASI SUBORDONARE:KEY ACCOUNT
MANAGER
COD: 231459

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în

magazine, în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei.

DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITĂŢI:
• Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi
încearcă permanent creşterea acestui spatiu.
• Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în concordanţă cu
politica de vânzări a companiei.
• Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul
promovare sau de la furnizori .
• Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de reclamă.
• Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în
limba româna.
• Strânge date referitoare la concurenţă : produse, preţuri, promotii.
• Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare
(nedeteriorate, neprafuite) , în caz contrar înlocuindu-le.
• Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.
• Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare.

LIMITE DE AUTORITATE:

• Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft .

• Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin.
• Poate creşte spaţiul alocat

CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului):

• Studii : liceul
• Engleza : nivel minim
• Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj.
• Persoana echilibrată, calmă
• Fire energică
• Bun negociator
• Simţ artistic, bun gust
Elaborat de:
Data:

Fig. nr.2.2. Fişa postului

24
Activităţi practice
• Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de
unde le puteţi afla.
• Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la compartimentul personal al firmei
dv.
• Care sunt deosebirile?
• Care este utilitatea unei fişe de post?

25
26
Capitolul 3

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate şi

interesate să lucreze pentru organizaţie şi din care organizaţia îi alege pe cei mai buni
pentru angajare. Dar aceşti angajaţi capabili sunt şi ei în “recrutare” de oportunităţi
potrivite aşteptărilor lor. Prin urmare, şi oamenii şi firmele au obiective de recrutare. Cea
mai bună angajare, are loc când obiectivele celor două părţi sunt convergente.

3.1. Recrutarea internă

Posturile vacante sunt propuse (în funcţie de politica de managementul resurselor umane a
organizaţiei) cu prioritate salariaţilor din întreprindere. Aceasta este adevărat în particular
şi pentru posturile de manageri. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este
de preferat un echilibru între recrutarea externă şi cea internă. Pe de altă parte, recrutarea
externă nu este posibilă decât în absenţa posibilităţilor de recrutare internă.
Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deşi un
candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii şi uneori,
trece aceleaşi teste ca şi candidaţii externi. Prospectarea internă presupune existenţa
următoarelor condiţii:
- existenţa unui sistem de informare privind posturile: afişaje, note de serviciu, intranetul
pot fi utilizate împreună sau separat.
- exploatarea directă a fişierelor existente: trierea, plecând de la informaţiile disponibile
şi de la criteriile de selecţie, agenţilor potenţiali de a ocupa postul permite realizarea
unor oferte restrânse.
- existenţa planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc
să ocupe postul din planul lor de carieră şi să îndeplinească condiţiile pentru acel post.
Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai mult
pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanţele bune
accelerează cariera până la nivel de incompetenţă (conform legii lui Peter), fie că
debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l
promoveze. În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanţelor.

3.2. Evaluarea performanţelor: tipuri, criterii, metode

Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un

salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Acest rezultat se exprimă prin valoarea
adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea
acţiunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele
antrenate pentru recrutarea şi formarea resurselor umane, este lipsită de semnificaţie
putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Performanţa individuală se poate aprecia
prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice.
Productivitatea exprimată în unităţi fizice, definită ca raport între rezultate şi
timpul consacrat obţinerii lor, este denumită şi randament. Acest mod de determinare a
27
performanţei are două neajunsuri: nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de
producţie şi nu surprinde influenţa variaţiei lor; ignoră costurile şi preţurile, neputând
exprima eficienţa totală. În cazul productivităţii exprimată în unităţi valorice, deşi nu
sunt înlăturate deficienţele de mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui
singur factor. Pe de altă parte, modificarea preţurilor poate duce la deformarea
rezultatelor.
Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individuală. Plata şi sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea
şi perfecţionarea, selecţia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate.
Fluctuaţia pe post şi absenteismul influenţează productivitatea.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii
produselor şi serviciilor. Multe firme româneşti se confruntă cu existenţa noncalităţii şi,
în final cu posibilitatea stopării producţiei. Productivitatea în afara calităţii, duce la
creşterea costurilor. Pe lângă productivitate, mai există două forme de exprimare a
performanţei individuale şi anume: inovarea şi loialitatea, iar organizaţiile trebuie să
acorde importanţă egală acestor trei forme, dacă obiectivul lor principal este progresul.
Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase
domenii şi constă în noi metode de a face munca, în noi produse şi servicii. Multe
organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea şi
menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu
mediul concurenţial în continuă schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza şi din
perspectiva relaţiilor umane, prin limitele ce pot apare, în primul rând, tendinţa de
rezistenţă la schimbare. Nu toate inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori,
însă unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conţine un element real
de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova.
Loialitatea determină, dar şi explică, performanţa atât de mult dorită de
manageri. Deşi există multe limite practice ale loialităţii, o persoană loială este un câştig
pentru organizaţie. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii
de stabilitatea şi calificarea resurselor umane. Mulţi manageri doresc loialitate de la
angajaţi. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea
organizaţiei, iar cei care au sentimentul de neloialitate şi nu părăsesc organizaţia sunt
predispuşi la efort minim, sabotaj, furt şi absenteism.
În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult
asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. De multe ori loialitatea
companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea şi productivitatea
organizaţiei şi în schimb, aşteaptă loialitate de la acesta. Concedierile şi restructurările
au demonstrat însă angajaţilor că, de multe ori, compania nu-şi onorează loialitatea.
Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui să se
autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane.
Pentru îmbunătăţirea loialităţii ar trebui luate în considerare următoarele sugestii:
încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor; introducerea comunicării tip
"faţă în faţă"; acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru
rezultate excelente; instruirea şi perfecţionarea resurselor umane; promovarea în
organizaţie; respectarea evoluţiei carierei; reducerea diferenţelor de rang. Organizaţiile
au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii productivităţii, a
stabilităţii şi capacităţii de progres.

28
3.2.1. Importanţa evaluării performanţelor

Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca

feedback al performanţei în special. Acest feedback serveşte mai multor obiective şi
arată contribuţiile semnificative ale companiei şi ale angajaţilor. Această evaluare este
pentru companie aşa cum este sistemul de navigaţie pentru un vapor. Fără acest sistem,
căpitanul navei nu ştie unde este nava, de unde vine, şi încotro se îndreaptă.
Asemănător, fără un management al performanţei nu putem şti spre ce se îndreaptă
compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine şi unde trebuie făcute îmbunătăţiri.
Evaluarea performanţei este parte din sistemul de management al performanţei,
şi se referă la evaluarea formală şi specifică a fiecărui angajat pentru a determina
gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. Procesul se numeşte şi
evaluarea angajaţilor sau evaluarea anuală sau revederea performanţei.
Spre deosebire de companiile multinaţionale firmele româneşti promovează
sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii şi decizii eronate. Realizarea
unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizaţii.
Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicaţi oameni în proces,
managerii consideră că joacă un rol important în evoluţia unei organizaţii.
Evaluarea este importantă pentru a marca poziţia organizaţiei în comparaţie cu
altele din punct de vedere a recrutării şi selecţiei resurselor umane. Ea ne arată cât de
bine au fost aleşi oamenii în firmă. Evaluarea performanţelor scoate în evidenţă ce nevoi
de instruire şi dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea
ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajaţii noştri. Evaluarea
este importantă pentru că determină recompensarea angajaţilor. În practică, organizaţia
face diferenţieri între angajaţii cu performanţă înaltă şi cei cu performanţă slabă.
Managerii au nevoie să ştie cui acordă recompense şi pentru ce performanţe .
Evaluarea are şi o importanţă legală; poate că aici unele organizaţii româneşti
sunt evoluate. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări,
transferuri, retrogradări şi au alocat premii şi salarii de merit, fără a crea discriminări.
Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri.
Evaluarea performanţelor joacă un rol important în motivarea şi dezvoltarea
angajaţilor. Mulţi oameni vor să ştie cât de bine fac lucrurile, astfel încât să-şi corecteze
greşelile, să capitalizeze ceea ce fac bine şi să-şi îmbunătăţească prestaţia. Numai prin
evaluare se pot obţine toate acestea. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale
postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit, el îşi va concentra atenţia şi
efortul spre aceasta din urmă.
Evaluarea oferă informaţii preţioase în procesul de planificare a resurselor
umane. Oferta viitoare de resurse umane se construieşte plecând de la calitatea şi
calificările resurselor existente şi nevoile de viitor ale firmei. În acest proces, evaluarea
oferă managerilor informaţii utile. Despre obiective şi procesul de evaluare, despre
responsabilităţi şi metode vom afla mai multe detalii în capitolul 5.

3.3. Recrutarea externă

Căutarea externă a candidaţilor are în vedere:

• dorinţa de a compara candidaţii interni cu cei externi în scopul îmbunătăţirii calităţii
procesului de recrutare dar şi de informare în legătură cu piaţa internă şi externă a
muncii;
29
• îmbogăţirea potenţialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizaţie. În
unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experienţă este de două
promovări pentru o recrutare externă;
• găsirea unui specialist care nu există în organizaţie. Poate să fie vorba despre posturile
de bază ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care
presupun originalitate şi creaţie. Urgenţa şi dezvoltarea funcţiilor pot favoriza
recrutările externe.
Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:
Zona locală: şcoli profesionale; licee; alte întreprinderi; oficiile de muncă şi protecţie
socială; universităţi (dacă există); propria întreprindere; orice altă sursă care asigură
candidatului competenţa necesară.

În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală; job fairs (târguri de forţă de
muncă); programele de recrutare a resurselor umane din unităţi de învăţământ superior;
asociaţii profesionale; firme specializate în recrutarea resurselor umane; resursele umane
care şi-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată; asociaţii ale handicapaţilor.
Calitatea persoanelor recrutate este influenţată şi de metoda de recrutare folosită.
Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare.

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă
printr-un mijloc de comunicaţie adecvat; să atragă atenţia tuturor cititorilor; să reţină
atenţia tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct; să enunţe cerinţele care
urmează să fie îndeplinite; să provoace un răspuns din partea acelora care corespund
cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare.
Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de
care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput, informativ, precis şi politicos, să
fie creator şi atrăgător. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor
umane nu gândeşte astfel, apelând la anunţuri de angajare, a căror mod de prezentare este
de cele mai multe ori demodat.
Utilizarea presei arată deseori preferinţa de a atrage cât mai rapid persoane
interesate de oferta de angajare. Uneori însă, anunţul de angajare are şi alte obiective:
atragerea atenţiei asupra firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunţului
presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui în pagină şi calitatea
conţinutului.
Patru elemente trebuie să fie menţionate, neapărat, în anunţ:
- firma: sector, mărime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluţii posibile
- profilul căutat: formare, experienţă
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje
Costul desigur este ridicat, prin paşii de selecţie ce urmează, dar asigură o
recrutare foarte bună. Marile firme, care au o bună imagine de" marcă" indică numele în
clar, cu excepţia momentelor când doresc să evite alertarea concurenţei ce ar putea umbri
recrutarea externă. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior
preferă să nu-şi descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunţuri anonime
sau care sunt trecute sub numele unei agenţii de publicitate sau a unui cabinet de
recrutare.
30
 Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, rasă, religie în angajare"
este interzisă. În ţara noastră, prevederea nu este respectată, nici la oferta de angajare şi
nici la selecţia efectivă.
Finalitatea unui anunţ este de a obţine un număr suficient de candidaturi bune
pentru a efectua o selecţie reală. De aceea, anunţul trebuie să întrunească 4 obiective:

1. Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizaţi.

Fiecare suport publicat este analizat cu atenţie de o anumită categorie de cititori şi
într-o anumită zonă geografică. Referitor la costul anunţului, această informaţie
permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenţial. Cel mai bun raport
calitate/preţ ajută la alegerea între presa specializată, presa naţională şi presa cotidiană
regională.

2. Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca şi cum ar fi în concurenţă cu

zeci de anunţuri de acelaşi tip. Această concurenţă determină forma de prezentare, un
anumit spaţiu, o anume compoziţie, dar în egală măsură determină imaginea de marcă
a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii şi cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" şi cum pentru a atrage
atenţia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element
reprezentativ.
De asemenea, sunt determinante aşezarea în pagină, alegerea mărimii literelor,
spaţiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului
şi negrului.

3. Să fie ÎNŢELES - Anunţul trebuie să fie onest şi informativ pe de o parte şi atractiv pe

de altă parte. Informaţia să vizeze firma, postul şi profilul de candidat căutat şi să fie
clară, fără ambiguităţi şi suficient de completă pentru a furniza toate elementele de
care un candidat are nevoie pentru a-şi depune oferta.
A se evita promisiunile false, aluziile şi exagerările!
A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat!

4. Să fie INCITANT - Candidatul a văzut şi citit anunţul. El l-a înţeles şi s-a informat. El
este în situaţia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu simte o
puternică motivaţie faţă de această propunere sau are reţineri faţă de unele elemente.
Redactarea anunţului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aş fi candidat, ce
m-ar incita să răspund la acest anunţ?". De aceea, anunţul trebuie să se evidenţieze faţă de
alte anunţuri, oferind un "plus" candidaţilor, un "plus" prezent sau viitor. În concluzie,
având în vedere aspectul tehnic al anunţului, el constituie o piesă esenţială în procedura de
recrutare. La întâlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaţa
resurselor umane. Ca element în strategia de comunicare a firmelor, anunţul este o
scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.

31
SUPER COMPANY IASI
Lucrezi în publicitate?...în vânzări?...
Ce zici de.....

Key Account Manager

Responsabilităţile Cerinţe: Oferta:

postului:

- stabilirea şi dezvoltarea de relaţii - experienţă de 2 ani în - salariu 500-800 Euro

profesionale excelente cu agenţii vânzarea de publicitate - alte beneficii
de publicitate şi clienţi direcţi (către agenţii de
pentru asigurarea volumelor de publicitate şi/sau clienţi - dezvoltarea carierei
vânzări stabilite direcţi).
- înţelegerea necesităţilor - studii de marketing sau
clienţilor, identificarea şi echivalente
exploatarea de noi oportunităţi
de vânzare prin promovarea - angajament şi
portofoliului de produse creativitate în atingerea
obiectivelor stabilite.
- abilităţi de comunicare şi
negociere
- bune cunoştinţe PC,
limbă engleză,
- permis conducere cat. B.

Candidaţii sunt rugaţi sa transmită, până la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de

motivare însoţită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidenţialitate.

Fig. nr.3.1.Mesaj de recrutare

Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase în marile
întreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundenţa de candidaturi
spontane este şi o măsură a imaginii publice. Legăturile cu şcolile şi universităţile,
participarea la acţiuni ale acestora sunt posibilităţi de atragere a celor mai buni candidaţi.
Pentru a dispune de surse adaptate cerinţelor, întreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică:
"Ce nevoie mai importantă, poate pune o întreprindere ca Citröen să-şi stabilească
atâtea legături cu învăţământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi:
convingerea a 150 de tineri absolvenţi, de preferinţă cei mai buni, de a se angaja la
Citröen şi informarea profesorilor lor de mutaţiile tehnologice în curs sau de viitor."
La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort,
studenţii fiind puţin atraşi de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatură erau
32
foarte rare. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate şi cum a avut loc
orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregătit către Citröen?
Odată cu revenirea maşinii pe piaţă, a noilor modele care au relansat de fapt
marca, nevoile privind angajările s-au făcut simţite. Începând cu 1983, Citröen a reluat
contactele cu şcolile şi universităţile participând la întâlniri în cadrul acestora.
Pentru a creşte numărul şi calitatea resurselor umane, marile firme dezvoltă
campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhône-Poulenc, mare concern industrial
francez, precizează în inscripţia de la intrare: "Motivaţia internă şi imaginea externă fac
de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. Deşi par că sunt incompatibile, ele
participă în fapt la valoarea firmei, în măsura în care ele condiţionează din ce în ce mai
mult reuşita şi dezvoltarea sa.
În 1987, compania a iniţiat un vast program pentru creşterea notorietăţii şi
identităţii internaţionale. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie, la
televiziune şi în presa franceză şi în mai multe reviste europene. Aceasta va permite
cunoaşterea prestigiului de care ne bucurăm în toate ţările unde firma are filiale."
În România, o astfel de metodă o aplică firma Procter&Gamble.

Reţeaua cunoştinţelor

Metoda constă în a întreba pe colegi, asociaţi, cunoscuţi, dacă ştiu un om competent în

domeniul care interesează. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective
iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp
este mare ca şi riscul, costul de recrutare este redus. O variantă a acestei metode este
dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaţii actuali. De
exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper îşi încurajează proprii angajaţi să identifice
potenţiali candidaţi printre cunoscuţi, care să muncească şi să lucreze temporar pentru ei.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

Metoda se practică în multe ţări. Dacă consilierii sunt bine pregătiţi, ei vor atrage un
număr mai mare şi un standard mai ridicat al candidaţilor.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obişnuită în ţările din vestul Europei
şi tinde să înlocuiască şi la noi metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile
“grele”. În prezent, agenţiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită
faptului că firmele care abordează o astfel de căutare îşi au head-office-ul acolo. Dintre
acestea, unele sunt agenţii internaţionale altele sunt mixte sau româneşti.

Piaţa posturilor s-a mărit , concurenţa a devenit severă iar mijloacele de atragere
trebuie să fie din ce în ce mai originale. Ca şi aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la
discreţie. De aceea, metodele patronilor pentru a găsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt
întotdeauna ortodoxe (etice).
Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă şi mai scumpă. Se
recomandă pentru funcţii de management şi posturi care necesită un grad mare de
specializare.

33
Studiu de caz

Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvente pe piaţa muncii sunt situaţiile în care firmele caută
specialişti cu experienţă, “oameni care nu se mai pricep la toate”, cu alte cuvinte caută
profesionişti. Încet, încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele româneşti
vor vrea să-şi angajeze oameni pregătiţi într-un anume mod, pentru un anumit post.
Este legea productivităţii ridicate, este baza prosperităţii în economiile concurenţiale.
În afara sistemului educaţional, care sper să ia în considerare acest aspect al evoluţiei
pieţei muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment
profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său
psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane între patroni, manageri dar care nu mai are un
efect marcant şi durabil asupra performanţei în muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta
înseamnă că de fapt regulile jocului în motivaţia în muncă s-au schimbat şi este
posibilă descoperirea unor noi modalităţi de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

Jocul motivaţiei şi banii

Examinarea relaţiei existente între salariu şi mobilitatea angajaţilor poate să ne

furnizeze câteva orientări în acest sens. O firmă care acceptă să plătească un preţ
superior pieţei forţei de muncă determină o creştere a nivelului preţului pentru acel
post şi în celelalte firme. Aceasta este o practică curentă, în special în perioada de
penurie de forţă de munca pentru o anumită calificare. Nu există mijloace de apărare
care să contracareze această tactică. Dacă firma încearcă să stabilească o protecţie
bănească pentru angajaţii «vânaţi» - cei cu calificări atrăgătoare pentru concurenţă -
aplicarea principiului echităţii riscă să provoace o creştere generală a salariilor greu de
suportat de către firmă. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia
angajatului expus: preţul pe care concurenţa îl plăteşte poate creşte până la un nivel
care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă.
De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să
evalueze diferenţele care există între cele două firme. El ştie că firma A îi oferă un
ansamblu de satisfacţii şi insatisfacţii; firma B îi poate oferi ceva asemănător. Ceea ce
este important este faptul că el nu ştie ce situaţie va găsi în B. Plecarea de la A la B va
avea loc dacă comparaţia este în favoarea lui B. Dacă combinaţia satisfacţie-
insatisfacţie oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma
B sunt avantajele. Dacă individul nu este mulţumit de situaţia actuală, în urma
comparaţiei făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil
pentru un individ raţional, desigur.
Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor
valoroşi din alte firme. Numai combinaţia satisfacţie- insatisfacţie oferită de firmă
angajaţilor săi poate constitui fie o «pradă» uşoară, fie un «zid» formidabil tentativelor
de «furt» a angajaţilor. În cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta într-o
propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puţin atrăgătoare.
Un manager experimentat spunea, că “într-o piaţă elastică nu este necesar de a oferi
avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un
nivel de satisfacţie generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puţinul rentabil
pe care firma pirat l-ar oferi angajaţilor vânaţi’’[1].
34
 Într-o situaţie în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a
rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creşterea relativ aparentă a
avantajelor care există în percepţia sa, între satisfacţia şi insatisfacţia oferită de
patronul actual şi cel care-i oferă un nou loc de muncă. Este important a nota, că de
fapt este vorba de o creştere aparentă, existând suficiente cazuri de indivizi care nu ştiu
exact care este climatul intern al firmei B. Individul este conştient în general de
ignorarea acestui aspect, de felul în care valoarea sau importanţa acestei incertitudini
va influenţa nivelul său actual de satisfacţie. Dacă situaţia din firma A este
satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o ofertă puţin atractivă va
crea un efect de respingere. Dacă diferenţele dintre cele două firme depăşesc un nivel
denumit critic, incitaţia externă tinde să ia forma acţiunii şi astfel diferenţele devin
factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influenţa comportamentul decât atunci când venitul
aşteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe
mijloace clasice de creştere anuală a salariilor, primele de la sfârşitul anului, sistemele
de participare la beneficii, comisioanele şi alte premii, nu oferă creşteri suficiente
pentru a motiva angajaţii să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică
rămânerea în firmă.
Pentru a motiva angajaţii să depună eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau
creativi, trebuie oferite creşteri ale veniturilor substanţiale celor oferite în mod
obişnuit. Ofertele băneşti practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o
creştere notabilă a nivelului performanţei - este o deducţie şi nu un fapt stabilit pentru
că nu dispunem de exemple de creşteri importante ale veniturilor, în număr suficient
pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate şi trebuie testată.
Principalul raţionament care explică de ce se face rar apel la această strategie de
creşteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinşi între exerciţiul
bugetar şi presiunile exercitate de angajaţi pentru un venit fix şi sigur, şi faptul că orice
câştig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Este clar, că sumele
disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane, după ce cheltuielile salariale au
fost suportate, sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creşteri
substanţiale suplimentare.
Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaţilor şi
reţinerii lor în întreprindere. Sumele disponibile după această distribuţie şi care ar
putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acţiune
motivaţională eficace. Aceasta explică de ce banii au o acţiune motivatoare redusă.
Se poate astfel presupune că creşterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente.
De fapt, trebuie mai mulţi bani decât în mod obişnuit pentru a face din bani un factor
motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump,
ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari.
Problema principală este deci a raportului cost - eficienţă, adică costul
productivităţii suplimentare care permite obţinerea banilor în caz că sunt utilizaţi ca
motivaţie. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii
n-au fost folosiţi până în prezent într-un mod care să influenţeze puternic motivaţia. De
aceea, unele firme şi-au îndreptat atenţia asupra condiţiilor de muncă, asupra
sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage şi păstra resursele
umane valoroase. Sunt strategii care completează şi nu înlocuiesc confortul oferit de un
salariu decent.

35
Târgul de posturi(TP)
Importate din Statele Unite, apărute în Franţa în 1987 şi la noi o dată cu disponibilizarea
unui mare număr de angajaţi, târgul de posturi reuneşte zeci de firme, mii de candidaţi în
acelaşi loc. Este un mod de recrutare recunoscut şi eficace, utilizat cu succes mai ales
pentru tinerii specialişti. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri şi firme.
Candidaţii fac cunoştinţă cu mai multe firme în acelaşi timp, din diferite domenii de
activitate.
Bazate pe informare rapidă şi comparativă, are loc o alegere multiplă, imediată
între firmele participante. După aceasta candidaţii se întâlnesc direct cu un responsabil.
Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare
imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop.
Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare
decât "vecinele". Ele beneficiază în acelaşi timp de imagine, prin faptul că sunt
prezentate. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în faţa candidaţilor.
Realizarea unui tîrg de posturi este imitaţia unui teatru clasic: unitate de timp, de
loc şi de acţiune. Unitate de timp pentru că firmele şi candidaţii se reunesc într-o zi sau
într-o seară. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în acelaşi spaţiu şi de acţiune
pentru că ele decid imediat.
TP-urile oferă firmelor posibilităţile de a revedea maniera de comunicare, de
dezvoltare a relaţiilor publice, de a-şi pune întrebări despre cultura lor. Ele mobilizează
echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le măresc coeziunea.

Agenţiile publice de plasare sunt organizaţii din subordinea ministerului muncii care
oferă servicii de recrutare şi selecţie gratuite cetăţenilor cu anumite competenţe sau
probleme sociale (minorităţi, handicapaţi, categorii protejate, etc). Firmele apelează la
aceste agenţii pentru angajarea debutanţilor, a lucrătorilor temporari, necalificaţi sau
semicalificaţi. O variantă interesantă pentru absolvenţii de facultate este oficiul de
plasament al Universităţilor (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iaşi).

Recrutarea prin Internet. Mulţi candidaţi caută locuri de muncă pe internet pentru că
acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale
companiilor, site-uri de căutare sau chiar reţele on-line cu forumuri pentru discuţii. Deşi
aduc anumite beneficii, aceste modalităţi de căutare nu oferă posibilitatea conversării.
Profesioniştii în resurse umane recomandă precauţie în utilizarea internetului din
perspectiva căutătorului. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuţie faţă în faţă
“spune” mai mult despre potenţialul angajat. Oricum, internetul este un instrument
interesant de dezvoltare a posibilităţilor de întâlnire a celor două părţi.

36
Întrebări

1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din
acea experienţă de recrutare?
2. Căutaţi în publicaţii, anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui
mesaj profesionist.
3. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă
ale acestor anunţuri?

37
Capitolul 4

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Multe organizaţii doresc să angajeze indivizii cei mai potriviţi pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele, se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să
prezică performanţa, cu măsurarea şi evaluarea acestor criterii . Atunci ele consideră
procesul de selecţie ca imperfect şi preferă să-l realizeze după “feeling”. Chiar şi
imperfect, procesul de selecţie poate fi util în alegerea celor mai buni candidaţi dacă
etapele sunt bine puse la punct.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare şi atragere a indivizilor
calificaţi şi interesaţi de un anumit post. Premisa este că organizaţia să poată selecta
dintre candidaţi, indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în
funcţie de post şi de bugetul consacrat acestei activităţi. Succesul selecţiei este dat de
metoda de recrutare utilizată: publicitate, târguri, firme specializate, cunoştinţe etc.
4.1. Paşi în selecţie. Selecţia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun
candidat sau candidaţi pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de
recrutare. Odată realizată recrutarea, selecţionerii utilizează o varietate de informaţii
pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit, după schema care urmează.

Trierea dosarelor de candidatură

Interviul iniţial de selecţie

Testarea

Interviul de profunzime
35’ – 45’

Studiul recomandărilor şi
informaţiilor despre candidat

Control medical
(fizic şi psihic)

Decizia de angajare şi integrare

Deşi fiecare organizaţie are propriul sistem de selecţie, multe dintre acestea
prezintă aspecte comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are
responsabilitatea selecţiei noilor angajaţi.
În procesul de selecţie există trei mari paşi:
1. Obţinerea de informaţii despre candidaţii interesaţi
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
3. Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obţinerea informaţiilor despre candidaţi este primul pas. Aceste informaţii pot
fi obţinute printr-un număr de metode şi tehnici, care pot determina niveluri de
cunoştinţe, competenţe şi aptitudini (CCA) ale candidaţilor. Informaţiile despre educaţie
38
şi experienţă constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii şi
referinţelor. Alte informaţii cum ar fi atitudinea faţă de muncă şi impresia altor
manageri despre candidaţi sunt perceptuale şi subiective. Informaţiile despre aptitudini
sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influenţate de subiectivism şi
interpretare. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă.
(Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din
baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite
aplicate la pasul întâi. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la
computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere şi să compare scorul
fiecărui candidat cu standardul. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de
personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele şi
scorurile personale.
Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de
5 ani experienţă în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat
care îndeplineşte standardul, faţă de unul fără experienţă. Sau în cazul în care un
candidat are 5 ani experienţă, iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplineşte
standardul.
Al treilea pas în procesul de selecţie este luarea deciziei privitoare la oferirea
postului. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaţilor comparate
cu standardele postului şi reţinerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerinţelor
postului.
Dacă selecţia se referă la un singur post (şef dep.marketing sau financiar) atunci
este importantă ierarhizarea candidaţilor. În cazul în care organizaţia nu poate să-l
angajeze pe primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea
eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică
avem de unde alege.

4.2. Responsabilitatea pentru selecţie

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri
răspunsul este că responsabilităţile pentru selecţie sunt conduse de managerul de resurse
umane şi managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este
responsabil pentru descrierea sistemului de selecţie şi pentru culegerea informaţiilor
preliminare despre candidaţi, cum ar fi experienţa, educaţia şi informaţiile din trecutul
candidaţilor. Angajaţii din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care
nu îndeplinesc standardele dorite. Deşi excluderea face parte din procesul de recrutare
oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcţia de resurse umane poate fi
responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaţilor din perspectiva de
selecţie.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în
multe organizaţii astăzi, aceşti manageri conduc interesele selecţiei şi iau decizii cu
privire la “fitul” dintre candidat şi grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaşte
cel mai bine cultura grupurilor. Această operaţiune aruncă şi mai mult subiectivism
asupra selecţiei.
În alte cazuri, angajaţi şi potenţiali colegi pot juca un rol în procesul de selecţie,
în special în organizaţii în care echipa este importantă. Pentru că aceşti colegi vor lucra
cu persoana respectivă, multe organizaţii consideră normal să solicite câteva informaţii
cu privire la candidaţi. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare
părerea secretarei, agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informaţii despre cum
39
interacţionează managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puţin angajaţi “în
parohia lui”.
În organizaţii mici care nu-şi permit un manager de resurse umane,
responsabilitatea selecţiei cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului
organizaţiei. Această persoană poate organiza recrutarea, interviul şi poate decide în
procesul de selecţie.
Pentru fiecare pas din selecţie trebuie ştiut cine este responsabil.

Criterii de bază în selecţie

Criteriile de selecţie diferă în funcţie de post şi de angajator. Cu toate acestea sunt

câteva criterii comune:
• educaţia - se referă la şcoala formală urmată, publică sau privată, colegiu,
universitate sau şcoală tehnică. Educaţia poate da informaţii despre competenţe
trecute, dar angajatorii sunt tot mai atenţi la competenţele actuale.
• experienţa - reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau într-un anume
domeniu de interes. Uneori experienţa este importantă, alteori nu. De exemplu
firmele care au culturi puternice şi doresc să-şi formeze angajaţii într-un anume
mod, preferă candidaţii cu experienţă zero.
• competenţe specifice postului
Poate candidatul să răspundă cerinţelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele
în procesul de selecţie.
Informaţii interesante în acest demers le obţinem uneori de la referenţi. De regulă,
comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Desigur, dacă
şi contextul oferă şansa. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidaţi
aveţi grijă cum închideţi uşa şefului pentru că prima impresie este importantă, dar
ultima e beton”.
• caracteristici personale
În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale
candidaţilor. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalităţii şi pot fi un
important factor în unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate să
creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite, plăcute.
Astfel, când intervievează candidaţi, ar putea să urmărească capacitatea
persoanei de a fi prietenoasă, abilitatea de a conversa şi de a face faţă diverselor
contexte. În contrast, o persoană care este, introvertită, timidă şi mai puţin pusă pe vorbă
poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecţie se bazează pe asemenea caracteristici
personale, organizaţia trebuie să fie precaută pe ce pune baza. De exemplu, dacă
managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai
productivă decât una timidă şi introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze
asemenea caracteristici. Într-adevăr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai
complexe şi sensibile criterii de evaluat şi validat.
În ultimii ani există o adevărată mutaţie în dezvoltarea instrumentelor care
măsoară variabilele de personalitate. O mare atenţie s-a acordat instrumentelor care
măsoară cele cinci dimensiuni ale personalităţii. Aceste dimensiuni tind să fie mai
curând comportamentale decât cognitive sau emoţionale. Cercetări recente sugerează că
ele sunt mai importante pentru performanţa postului decât alte caracteristici tradiţionale
de personalitate.
Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt:
40
 1. nervozitatea (dispoziţia către anxietate şi vinovăţie mai curând decât bună-
dispoziţie şi încredere în sine)
2. extraversiune (tendinţa de a fi expansiv, sociabil şi jovial)
3. deschiderea la experienţe ( tendinţa de a fi imaginativ şi curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendinţa de a fi altruist şi cooperativ)
5. conştiinciozitatea (tendinţa de a urmări scopul, dependent şi atent la detalii)
O controversă serioasă există astăzi în practica selecţiei, între alegerea
candidatului pe baza competenţelor sale şi angajarea pe baza potrivirii cu organizaţia
(caracteristici personale, valori, atitudini).
Solicitantul unui post, după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2), poate fi
invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificaţiilor postului.

4.3. Interviul de selecţie

Deşi testele sunt foarte potrivite în selecţie, multe dintre selecţiile de resurse umane se
opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaţii faţă în faţă între candidaţii pentru un post
şi reprezentanţii organizaţiei. Pentru desfăşurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi
să cunoască cerinţele postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta poate descoperi care
persoană deţine abilităţile, competenţele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările
sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică
postului. Se soldează deseori cu eşec interviurile care încearcă să analizeze personalităţile
solicitanţilor şi nu abilităţile şi cunoştinţele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup,
panel şi singular. După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte şi de tip
situaţie problemă.
Una din cele mai interesante modalităţi de intervievare utilizează conferinţa-video,
în care cel ce face selecţia poate lua interviuri în afara localităţii. Cele două părţi se pot
vedea şi auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie şi timpul aferent.
Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric şi Boeing în 25 de
universităţi americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea
prin telefon a candidaţilor pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă interviurile
nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni
candidaţi nu este posibilă. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism,
date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.
Pentru ca interviul să fie eficient reţineţi următoarele aspecte:
- cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fişa postului şi
dosarul de înscriere depus de fiecare candidat;
- interviul să nu fie întrerupt şi să fie dominat de un climat destins şi echilibrat;
- candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanţă, fiind primit la timp pentru
interviu şi felicitându-l pentru alegere;
- întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenţionale, evitând reluarea
informaţiilor din curriculum vitae;
- întrebările să nu solicite răspunsuri tranşante, evidente, de tip DA sau NU, preferând
răspunsuri ample din care să vă extrageţi informaţiile utile;
- răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenţie urmărind în acelaşi timp ţi
gestica candidatului, iar eventualele notaţii să se facă discret fără a întrerupe
discuţia;
41
- încheiaţi interviul zâmbind şi transmiţând candidatului data la care ar putea afla
decizia cu privire la selecţie;
- cei care nu au fost admişi pe post trebuie informaţi în cel mai scurt timp iar cei ce
vor lucra pentru firmă trebuie felicitaţi şi invitaţi la o recepţie.
În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat şi
nestructurat.
În interviul structurat, intervievatorul pregăteşte sau primeşte o listă de întrebări
standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări
fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuţie cu fiecare intervievator.
Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului şi nu cele care-i vin în
minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-şi
desface întrebarea pe secvenţe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului şi alocă
anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard şi permite ierarhizarea
candidaţilor prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de
interviu presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere
un set comun de întrebări. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice,
dacă se doreşte. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a
angajaţilor, în high-tech sau în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.
Interviul nestructurat implică puţine pregătiri prealabile. Caracteristic pentru
firmele româneşti, intervievatorul are o idee vagă despre post şi întrebările sunt croite “la
plesneală”, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan şi greu de focusat
pe obiectiv. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu
structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informaţii. Astfel ei cred că pierd adevărata
valoare a interviului. Acest comportament se bazează în parte şi pe capitalizarea deciziei de
angajare, fără a avea nevoie de interviul structurat. Practica însă, demonstrează faptul că
interviurile structurate prezic mai bine performanţa ulterioară pe post, pentru că ele sunt
mai valide decât interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer
persoanei să spună cum ar reacţiona într-o anume situaţie (interviu situaţional) pot
prevedea mai bine performanţa viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competenţele
inter-personale şi “fit”-ul persoanei cu organizaţia. De aceea, interviurile sunt cele mai
populare tehnici utilizate în decizia de selecţie chiar dacă ele aduc un minim de aport
informaţional legat de valoarea candidatului.

Greşeli frecvente în interviul de selecţie

Recunoaştem că în utilizarea interviului se fac greşeli, uneori foarte scumpe pentru firmă.
De exemplu, o greşeală este prima impresie. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte
devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. De exemplu un candidat întârzie un
minut, două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. Această primă impresie
poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit, chiar dacă
în timpul interviului candidatul creează o impresie bună.
Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile
postului ci compară candidaţii unii cu alţii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un
candidat foarte bun sau unul foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi
dezavantajată sau un avantajată . Astfel, dacă primul candidat este foarte bun şi al doilea
este de nivel mediu, cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă
conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Similar, dacă un candidat este slab, cel care urmează
după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu.
42
 Eroarea similarităţii în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru
că seamănă cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeaşi şcoală, fie că sunt din
aceeaşi localitate, fie că au aceeaşi culoare a tenului sau este la fel de dur ca el,
intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanţie a deciziei.
O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanţa. În multe cazuri,
intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post, cum ar fi: îmbrăcămintea,
aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt înşelătoare. Mai ales cînd ai de-a
face cu buni actori trecuţi prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc să
vadă cât de mult poate un candidat să susţină contactul vizual, ca expresie a atitudinii
asertive. Un candidat timid, care nu vrea să lase impresia de agresivitate, va evita contactul
vizual de durată şi va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaşte bine sau chiar
deloc postul pentru care face selecţia. Astfel că el intuieşte doar “cam ce-ar trebui” să facă
acel candidat, fără o cunoaştere completă a postului şi legăturilor lui.
Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puţin în toate interviurile. Efectele lor
pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Experienţa nu înlocuieşte trainingul! Iar
trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecţionerii să ştie ce
să facă şi să spună. Mai mult, intervievatorii ar trebui să înveţe ce comportamente din
timpul interviului trebuie înlocuite şi cu ce, pentru ca decizia să aleagă cel mai bun
candidat pentru un post vacant. Impresia lăsată candidaţilor într-un interviu face parte din
campania de promovare a firmei.
4.4.Testarea candidaţilor

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie, unele având ca scop evaluarea

cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţilor lor, altele urmărind măsurarea inteligenţei,
personalitatea şi interesele.
Testele de selecţie pot fi grupate în şase categorii: teste de cultură generală şi de
specialitate, teste de aptitudine şi abilitate, teste de inteligenţă, teste de personalitate, teste
de efort fizic şi teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie. În recrutarea
resurselor umane de execuţie cele mai indicate teste sunt cele de abilităţi, în timp ce
pentru selecţia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate şi inteligenţă.
Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să
ocupe un post. Ele pot fi însoţite şi de interviuri, discuţii în grup, simulări.

Testările
Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie, unele având ca scop evaluarea
cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţilor lor, altele urmărind măsurarea inteligenţei,
personalitatea şi interesele.
Testele completează parţial deficitul de informaţii despre persoana ce doreşte să
ocupe un post. Ele pot fi însoţite şi de interviuri, discuţii în grup, simulări.
Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele)
de personalitate şi testele situaţionale.

Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o “probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a
gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice” [8]. Studiile demonstrează că
acestea împreună cu testele situaţionale sunt cele mai precise instrumente de predicţie a
performanţelor profesionale. Testele în mediul profesional contemporan sunt
considerate testele care măsoară inteligenţa generală definită ca “o aptitudine generală
care contribuie la formarea capacităţilor şi la adaptarea cognitivă la situaţii noi”.

43
 Importanţa ei în asigurarea performanţei profesionale sporeşte odată cu
progresul tehnologic care elimină sarcinile simple, rutiniere, adăugând altele noi, mai
complexe şi obligând angajaţii să înveţe continuu.
Este ştiut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reuşită în
toate sarcinile care implică o activitate mintală. Studiile au demonstrat că atunci când se
utilizează un ansamblu de teste, acestea au o validitate constantă în interiorul aceleaşi
familii de ocupaţii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validităţii pentru
activităţi de birou, militare, tehnice, informatice.
În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea
capacitatea predictivă a testelor de raţionament verbal, aptitudine numerică şi
raţionament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza
analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea
profesională propriu-zisă sau în achiziţia de competenţe necesare acestei activităţi.
Testele situaţionale
Ideea de bază a testelor situaţionale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină
care conţine elementele cheie ale unui post”[9]. Această corespondenţă directă între
caracteristicile sarcinilor şi cele ale postului conferă testelor situaţionale cel puţin
două avantaje: capacitate de predicţie la nivelul testelor de aptitudini şi o mai bună
adaptare a candidaţilor la firmă.
Testele situaţionale prezintă însă şi o serie de dezavantaje care le reduc aria de
aplicabilitate. În primul rând la construcţia lor trebuie să se ţină cont de specificitatea
postului şi a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru
alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validităţii unui test
situaţional. Din acest motiv un test situaţional va fi folosit numai când acesta poate fi
aplicat pe o populaţie numeroasă de acelaşi tip (ex.: militari, funcţionari
guvernamentali, s.a.). O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja
candidaţii care nu sunt familiarizaţi cu contextul postului. De asemenea, specificitatea
situaţiilor testului nu permite evaluarea polivalenţei candidaţilor, caracteristică
importantă astăzi. Cu toate acestea, testele situaţionale sunt utilizate din ce în ce mai
mult, în special în centrele de evaluare.
Testele situaţionale pot fi clasificate în funcţie de natura lor astfel:
- teste “in-basket”
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentări orale
- prezentări scrise
Testele “in-basket”
Se adresează în special poziţiilor de management în care “munca scrisă” constituie o
componentă importantă a rolului.
Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape:
• ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul
respectiv
• alegerea şi elaborarea elementelor testului (rapoarte de şedinţă, scrisori, note
telefonice, etc.; acestea vor compune “coşul curierului”)
• elaborarea principiilor şi sistemului de notare în funcţie de competenţele vizate
(ex.: comunicare scrisă, capacitate de organizare, iniţiativa spiritul de decizie,
delegare, flexibilitate).

44
 Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management, însă este
foarte costisitor. Situaţia test nu este reproductibilă, se poate aplica individual, iar
construcţia testului cât şi evaluarea rezultatelor durează mult timp.

Testele de grup
Se adresează în principal competenţei sociale a individului (savoir-ętre). Deci obiectivul
testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup, în acest caz sarcina
propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu
dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza şi o variantă competitivă în
care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. Observaţiile asupra
comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formaţi care utilizează
metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de
specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale în
condiţii de modificare a compoziţiei grupului.
O problemă este legată de constituirea grupului de candidaţi. Ei trebuie să aibă
acelaşi nivel de instrucţie, funcţii omogene şi să nu se cunoască între ei. În situaţii de
selecţie aceste condiţii nu pot fi îndeplinite frecvent.

Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situaţie de interacţiune
socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Unul din cele mai cunoscute
jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulţumit”. Rolul clientului este jucat de
obicei de un “complice” instruit în prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine
exigenţele postului şi să se definească clar obiectivele jocului de rol şi dimensiunile
comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de
probleme, comunicarea orală şi relaţiile interpersonale.

Prezentările orale
Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită
sau cu temă impusă. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea
şi stabilitatea emoţională.

Prezentările scrise
Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Uneori i se cere candidatului să
pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său.
Testele situaţionale, în special cele care se adresează abilităţilor sociale ale
candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecţie pentru posturi în
care capacitatea de a stabili şi dezvolta relaţii umane reprezintă o componentă
importantă. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv.
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, deşi similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construcţie se deosebesc de acestea într-u punct
esenţial. Răspunsurile date de subiecţi nu se bazează pe informaţii verificabile din
exterior de unde şi principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în
selecţia resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecţie şi-au dovedit
utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizează în procesul de selecţie
doar “ipoteze de comportament”. Rezultatele obţinute trebuie utilizate în ghidarea
45
 interviului de selecţie şi, eventual, a culegerii de referinţe privind comportamentul
candidaţilor.
4.5. Centrele de evaluare
Metoda constă în gruparea solicitanţilor unui post şi organizarea unor exerciţii, discuţii de
grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări de situaţii. Se pot determina astfel
calităţile de care dispun solicitanţii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de
planificare, de a lua decizii, iniţiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea,
gradul de autonomie sau alt potenţial. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în
selecţie. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Toţi managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea şi procedeele de selecţie
utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deţine calificarea
corespunzătoare postului, că au fost selectaţi cei mai buni candidaţi şi că aceştia sunt
motivaţi. În caz contrar, greşelile selecţiei sunt descoperite numai după ce angajaţii
încep lucrul determinând astfel o creştere substanţială a costurilor
Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum.
Putem să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a compartimentelor prin
proceduri multiple: teste de aptitudini şi inventare de personalitate, interviuri
structurate şi teste situaţionale.
Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competenţelor actuale
cât şi a potenţialului de evoluţie a candidaţilor. Scopul evaluărilor este de a lua
decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în
întreprindere. Sunt vizate în special posturilor de manager.
Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un grup
omogen de 6 – 8 candidaţi este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe
procedee şi pe o durată de minim două zile [14].
Alegerea procedurilor şi stabilirea programului de evaluare sunt determinate de
o analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor
comportamentale ce trebuie măsurate. Lista competenţelor cuprinde de obicei între 7
şi 20 de dimensiuni. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de
comunicare orală, toleranţa la stres, spiritul de iniţiativă şi decizie, abilitatea socială.
Un principiu important de construcţie a centrelor de evaluare este cel după care
fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee.
4.6. Referinţele

Utilizate în vânătoarea de capete, în selecţia candidaţilor pentru anumite domenii,

recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaţionale valoroase în
evaluarea unor candidaţi. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări
comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchetă) dintre
selecţioner şi ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. Tehnica
este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală
de alegere. Unele companii au ofiţer de recrutare care se ocupă numai de investigaţiile
privind viaţa profesională şi personală a candidaţilor şi angajaţilor firmei.
O practică este anunţarea în CV a adreselor şi telefoanelor persoanelor ce pot oferi
informaţii despre experienţele trecute şi istoria în muncă a candidatului. Referinţele şi
recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidaţii aleg să culeagă referinţe de
la acei oameni care au o părere bună despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va
alege să ia referinţe de la un profesor care i-a dat nota 10 şi nu de la un profesor care i-a
46
dat 7. De aceea, organizaţia trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Ea ar
putea să-şi aleagă din recomandare numai informaţiile obiective: perioade de angajare,
posturile ocupate până în prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, cum ar fi,
performanţa umană, competenţele sau potenţialul succes sunt mai greu de evaluat prin
recomandări.
Utilizate mai ales în căutarea managerilor, recomandările au devenit destul de familiare.
Ele pot fi oferite şi la telefon sau prin conversaţie directă. Deseori un moment de tăcere
sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise.

4.7. Oferirea postului şi negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidaţi trebuie anunţată acestuia. Deseori prin telefon
sau prin întâlnirea de evaluare finală. De exemplu, la Microsoft, finaliştii au într-o singură
zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finalişti. Ultimul
manager centralizează opiniile şi poate face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunţaţi şi ceilalţi candidaţi care nu au luat postul. Chiar
dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simţ, menţinerea unor relaţii
publice de calitate şi tratarea oamenilor într-o manieră corectă şi demnă face parte din
atitudinea profesională a companiilor. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales
pentru post un candidat împreună cu o urare de succes, nu este un efort prea mare.
Detaliile sunt de prisos şi nu sunt de regulă discutate.
Negocierea la angajare face parte din relaţiile de muncă. Pentru un debutant sau
pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Loc de
negociere nu există. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare şi o negociere
salarială ar da peste cap nivelul şi altor salarii. Uneori pentru debutanţi s-ar putea negocia
data de începere a lucrului.
Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care cuprinde şi alte
beneficii sau acţiuni la firmă .

4.8. Integrarea noilor angajaţi

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat
trebuie informat, ajutat şi urmărit, în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de
performanţă dorit şi de a avea mai puţine pierderi datorate gafelor şi rebuturilor din
această perioadă. Stilul utilizat, de a lăsa angajatul să se descurce, este păguboasă pentru
organizaţie.
Integrarea noilor veniţi poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării.
Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un
program coerent de integrare şi 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Chiar având
experienţă în acelaşi tip de muncă, adaptarea la noua organizaţie şi la cultura ei este
importantă. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui
coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul
postului.
Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecţiei realizate. Ea cuprinde
perioada de probă plătită a angajatului. Dacă angajatul este dominat de sentimente
pozitive privind locul de muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se
plânge că postul este sub aşteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită şi
gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul selecţiei postul
să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”.

47
4.9. Costul de recrutare

Recrutarea este o investiţie a cărui cost direct şi indirect necesită o verificare prin calitatea
rezultatelor obţinute.

1. Costul de recrutare

În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv şi
consacră un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în
considerare trei elemente:
A. Costuri corespunzătoare timpilor consumaţi de persoanele implicate având în vedere
salariile şi celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operaţional (şefi imediat superiori ai posturilor vacante şi
secretari care stabilesc întâlniri şi testări de probă, ş.a.), ai colegilor, ai viitorilor
subordonaţi sau altor şefi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajaţilor din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialişti în recrutare (recrutori, şefi de serviciu antrenaţi, secretare, psihologi,
tehnicieni ş.a.)
- servicii administrative (şef de serviciu, angajaţi)
- servicii medicale şi sociale (medici, infirmieri, asistenţi sociali ,etc)
- specialişti în salarizare şi calificare
- specialişti în promovare, evaluare şi gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcţionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate,
organizare, planificare, informatică
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunţuri, tarife-comisioane pentru
cabinete de consultanţă, cheltuieli de călătorie pentru recrutori şi candidaţi, folosirea unui
birou de primire-protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager,
cheltuielile unui anunţ în revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual
şi tarifele pentru cabinetele de consultanţă reprezintă 12-20%.
C. Costuri legate de funcţionarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în
domeniul medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli,
amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,
adaptare.
Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă şi corespunde perioadei pe
care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de
serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca şi informarea cu privire la firmă
şi la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi până la o lună, timp în care persoana
joacă un rol pasiv.
b) faza de înţelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a
fost angajat. Există un anumit timp până când acesta îşi va practica meseria fără să
facă greşeli sau fără să solicite ajutor.
48
c) faza aportului managementul resurselor umane. Când noul angajat a căpătat
experienţă suficientă pentru a reflecta critic la munca sa şi are iniţiativă atunci se vor
constata şi primele rezultate efective ale activităţii sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor şi anume:
- salariul afectat noului angajat
- consumul mare de materii prime şi erorile de rodare. Măsurarea acestui sub-
randament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate şi
inteligenţă.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra
creşterii eficacităţii în perioada de familiarizare.

Aplicaţii pentru dezvoltarea competenţelor în managementul resurselor umane

• Dezvoltaţi un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de

vânzător de magazin.
• Cum aţi face investigaţiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea
informaţii utile pentru a lua decizia de angajare?
• De ce mulţi angajaţi preferă să utilizeze firmele specializate de selecţie?
• Sunteţi de acord că "o bună candidatură este fundamentată pentru eficacitatea
procesului de selecţie". Explicaţi concluziile voastre.
• Având în vedere Anexa 1, realizaţi CV-ul şi scrisoarea de motivare pentru un post
ales din revista “Capital”.

Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost

de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în
scopul determinării condiţiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

Intrebări

1. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări

temporare, închirieri angajaţi) pentru firma dv. ?
2. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea
prin colegii şi universităţi .
3. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ?
De ce ?
4. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei
persoane ?
5. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării
pentru post ?
6. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post.
5.Motivarea angajatilor*
Vizitaţi :www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau…
capitol realizat în colaborare cu prof.dr. Ticu Constantin - tconst@uaic.ro, Facultatea
de psihologie şi ştiinţele educaţiei

Studierea motivaţiei în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii

subiectivi care explică fluctuaţiile de randament. De exemplu de ce un angajat, care
posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi, poate avea rezultate mai mici
49
decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât
el să obţină un randament în concordanţă cu potenţialul său ?

5.1.Ce este motivaţia ?

Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie. Majoritatea acestor definiţii au în

comun sublinierea faptului că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită individul în a
se angaja într-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raportează atât la
factori interni (de tipul nevoilor, aspiraţiilor etc. formulate sau nu în plan cognitiv) cât şi
la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. În
anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor externi, în timp ce în altele asupra
factorilor externi.
Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care “împing” individul să
adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaştere şi auto-dezvoltare,
plăcerea de a lucra ceva anume etc.). Dacă, dimpotrivă, persoana este constrânsă să nu
facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată, atunci ea
acţionează sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat pe factorii externi ce
trebuiau să motiveze angajaţii, recompensându-i băneşte pentru a da un bun randament.

O definiţie generală a motivaţiei (Lagache apud. Piéron): Luat în sensul ei general,

motivaţia corespunde unei modificări a organismului, [modificare] care pune în mişcare
[organismul] până la reducerea acestei modificări. Este de asemenea un factor psihologic
predispunând individul la a efectua anumite acţiuni sau la a tinde spre anumite scopuri.
Putem asocia motivaţia “forţelor” sau “pulsiunilor” constante care favorizează apariţia
unui comportament şi care dirijează acest comportament astfel încât el va satisface o
anumită necesitate. Altfel spus, motivaţia apare în urma modificării unei “energii” (forţă
sau pulsiune) care “împinge” individul la a adopta o anumită conduită, conduită care să-i
permită anularea unui anumite tensiuni interioare. Această dinamică este cea care îl face
pe angajat să-şi realizeze bine munca şi să-şi satisfacă nevoile sale fizice şi psihologice
prin conduitele pe care le adoptă.

De ce muncesc oamenii?

D. McGregor, în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi

elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii prezintă motivaţia angajaţilor aşa cum este
percepută de superiori.
Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să lucreze, nu au ambiţie şi fug de
toate formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această
teorie cred că trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul
subordonaţilor lor pentru a satisface necesităţile organizaţiei. Dacă managerii refuză să
exercite un control strict şi riguros, angajaţii riscă să nu adopte comportamentele care
conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel o supraveghere strictă este
indispensabilă pentru a motiva indivizii cărora prin natură, nu le place să lucreze. O
întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi
explică, în parte, de ce aceşti angajaţi lucrează.
Teoria X a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta
motivaţia în muncă. Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând
motivaţia prin factori intrinseci. În cadrul postulatului teoriei Y, oamenilor le place să
muncească, găsesc satisfacţie în muncă în sine, munca reprezintă pentru ei ceva plăcut.
Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi
50
responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor.
Acest punct de vedere are totuşi unele limite. Care sunt acestea ?

Caracteristicile motivaţiei

A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un manager, căci el trebuie să

adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ, în mod fundamental diferit de
alţi indivizi (în termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) şi în mod
particular la nevoile specifice lui.
Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenţele fizice, psihologice sau sociale pe care un
individ le resimte în mod punctual (cu referire preciză la o anumită lipsă). Aceste lipsuri
/deficienţe, izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit comportament. Ele
constituie sursa forţelor şi presiunilor care motivează individul să adopte o conduită
precisă. Lipsurile definindu-se, în principal, ca fiind distanţa dintre starea actuală şi starea
dorită, declanşează o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distanţa
resimţită. Astfel, o acţiune potenţial eficace, este identificată şi va apărea un
comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, în mod
natural, de o consecinţă (pozitivă sau negativă), consecinţă care va fi evaluată în funcţie
de reducerea distanţei şi a tensiunii iniţiale.
Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se
sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate
fiecărui comportament adoptat de către angajaţi. Efortul, persistenţa şi orientarea sunt
caracteristici principale ale motivaţiei.
Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale.
Persistenţa trimite la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui
comportament sau în realizarea sarcinii sale. Primele două caracteristici se referă la
cantitatea energiei şi muncii depuse.
Orientarea trimite la calitate şi la pertinenţa comportamentelor adoptate. În acest sens,
orientarea adoptată de individ trebuie să nu contravină intereselor generale ale grupului,
să corespundă orientării organizaţiei.

5.2.MODELE ALE MOTIVAŢIEI

Este dificil de motivat o persoană. Într-o organizaţie, în motivarea personalului trebuie

ţinut cont de un ansamblu de variabile interne organizaţiei sunt externe. Nici una din
modele prezentate mai jos nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei
probleme motivaţionale într-o organizaţie. Prezentarea lor oferă în schimb informaţii utile
pentru încercarea de ameliorare a nivelului motivaţional al angajaţilor.

5. 2. 1. Modele de conţinut

Modele motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care incită la acţiune. Ele tind
să prezinte şi să explice ce motivează o persoană de a acţiona într-un anumit fel, mai mult
decât într-un altul posibil, în anumite circumstanţe /condiţii.

Modelul piramidei trebuinţelor a lui Maslow

H. Maslow recunoaşte existenţa a cinci categorii de trebuinţe /nevoi, organizate ierarhic:

trebuinţe fiziologice, urmate de trebuinţe de securitate, apoi de trebuinţe de apartenenţă,
51
trebuinţe de stimă şi trebuinţe de actualizare. Conform autorului, aceste trebuinţe nu pot fi
resimţite simultan de individ. Ele sunt resimţite mai degrabă succesiv, într-o ordine bine
stabilită.

Caracteristici Exemple

Nevoia de realizare de sine, de A permite angajaţilor să

actualizare, de realizare a identifice oportunităţi,
proiectelor personale, de provocări, puterea de a
perfecţionare, creaţie şi maximizarea putea utiliza pe deplin
Nevoi de potenţialului personal. competenţele şi cunoştinţele
actualizare lor, lăsându-le o anumită
autonomie în execuţia şi
gestiune activităţii
Nevoia de stimă de sine,
încredere în sine, A face proba încrederii în
independenţă, şi competenţă. angajaţi, relaxând suprave-
Nevoie de recunoaştere, gherea şi controlul, oferind
Nevoi de prestigiu social, consideraţie semne de recunoaştere celor
stimă care realizează o muncă de
şi respect din partea calitate.
celorlalţi.
A favoriza forme de
asociere, munca în echipă; a
Nevoia de proprietate, de încuraja relaţiile de muncă
armonioase cu colegii şi cu
Nevoi
asociere, de schimb cu şefii.
de semenii, de împărtăşire a
apartenenţă prieteniei şi trebuinţe de A asigura condiţii sigure de
a iubire lucru, un mediu securizant;
contracte de asigurare
avantajoase; a trata
echitabil angajaţii.
Nevoia de protecţie împotriva
Nevoi de
securitate
pericolului, ameninţării, A oferi angajaţilor un salar
privării sau acţiunii arbitrare convenabil şi da
posibilitatea obţinerii
acestuia în mod constant.
Nevoi
fiziologice
Nevoia de hrană, odihnă,
activitate şi locuinţă

52
Nevoile fiziologice: hrana, repaosul, exerciţiul fizic şi sexualitatea. O nevoie satisfăcută
nu este în mod necesar un factor determinant al comportamentului. Societatea în care
trăim obligă individul să muncească, să-şi procure banii pentru asigurarea necesităţilor
fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile angajaţilor.
Nevoile de securitate vizează protecţia imediată şi viitoare a individului. In organizaţie:
securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de muncă securizant, confortabil,
structurat, tratament echitabil, protecţie contra injustiţiei, salariu decent. Deci, toate
mijloacele şi instrumentele ce servesc să protejeze individul contra pericolului şi
ameninţării. In organizaţie, gesturile arbitrare, comportamente ce dau naştere la
incertitudini, favoritismul şi discriminarea pot fi agenţii ce nu iau în considerare nevoile
de securitate. In anumite întreprinderi, sindicatele oferă angajaţilor o anumită securitate.
Negocierea contractelor de muncă pot în mod efectiv să procure o anumită securitate, pe
un anumit timp. Acest contract colectiv de muncă îi protejează de schimbările dintr-o dată
ce le pot aduce prejudicii. Această stabilitate a mediului şi condiţiile de muncă le procură
un sentiment de securitate.
Nevoile de apartenenţă. Când nevoile fiziologice şi confortul nu mai sunt o sursă de
îngrijorare, nevoile de afiliere şi de apartenenţă la un mediu social devin importante.
Această nouă categorie regrupează nevoile de prietenie, de afiliere şi de dragoste, ca
dorinţa de a lucra în echipă şi de înnoire a relaţiilor cu anturajul. Nevoile de afiliere şi de
apartenenţă incită oamenii să facă parte din asociaţii sau din grupuri şi să colaboreze cu
indivizii care îl înconjură. Studiile au demonstrat că un grup perfect coerent poate, în
circumstanţe favorabile, să muncească cu mai multă eficacitate decât un acelaşi număr de
indivizi care lucrează în mod individual. (McGregor, 1960)
Indivizii care se simt frustraţi de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un
comportament care pune în pericol funcţionarea organizaţiei, o atitudine de rezistenţă, de
ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare.
Nevoile de stimă se referă la a) încredere în sine; independenţă, satisfacţie, competenţă; b)
recunoaştere, prestigiu social, consideraţie şi respect din partea colegilor şi superiorilor.
Contrar celorlalte necesităţi, stima de sine este “nesăţioasă". Indivizii ce se situează pe
palierele inferioare scării ierarhice găsesc puţine ocazii în organizaţia industrială tipică de
a-şi satisface nevoile de stimă. Metodele tradiţionale de management acordă puţină atenţie
acestui aspect al motivaţiei.
Nevoile de actualizare se referă la nevoia de realizare a aspiraţiilor, de perfecţionare, de
creaţie. Oamenii care au satisfăcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepţie
clară asupra realităţii. Aceşti oameni se acceptă şi îi acceptă pe ceilalţi mult mai uşor. Ei
sunt mult mai independenţi, creativi şi apreciază cu mai multă seninătate lumea
înconjurătoare.
Modelul E. S. C. a lui Alderfer
C.P. Alderfer (1969) recunoaşte că trebuinţele se află într-o strânsă relaţie cu motivaţia. În
acelaşi timp în cercetările lui nu găseşte o ierarhie strictă a trebuinţelor, comparabilă cu ce
a lui Maslow, chiar dacă , în anumite situaţii el admite că un anumit progres poate fi
observat. Pe de altă parte C.P. Alderfer clasează trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de
existenţă, de sociabilitate şi de dezvoltare.
Nevoi de existenţă: nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele sociale, şi
condiţiile de muncă. Deci nevoi fiziologice şi materiale.
Nevoi de relaţionare: relaţii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate
inter-personală, nevoi de afiliere care pun persoana să dezvolte relaţii cu anturajul şi să
caute recunoaştere şi stimă.
Nevoile de dezvoltare: de a crea, de a avea contribuţii semnificative având sentimentul că
utilizează tot potenţialul său şi că realizează proiecte concrete.

53
Această teorie se diferenţiază de cea a lui Maslow prin faptul că, în concepţia lui C. P.
Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine şi regresa spre un plan inferior al
nevoilor. În plus, nu există o ordine predeterminată de evoluţie a trebuinţelor. Astfel, o
persoană care este frustrată în domeniul realizării de sine poate să-şi canalizeze eforturile
în realizarea nevoilor sociale. Alderfer explică acest fenomen de regresie prin frustrarea
cauzată de imposibilitatea de a răspunde într-un mod satisfăcător la nevoile superioare.
Nevoi de existenţă

Insatisfacţie Nevoi de relaţionare Satisfacţie

Nevoi de dezvoltare

Pornind de la modelul propusă de C.P. Alderfer, prin cercetări empirice s-a obţinut
următoarele rezultate /concluzii: indivizii care au părinţi instruiţi au nevoi de dezvoltare
mult mai mari comparativ cu cei ai căror părinţi sunt mai puţin instruiţi; bărbaţii manifestă
nevoi de existenţă mult mai puternice şi nevoi de relaţionare mult mai slabe comparativ
cu femeile; indivizii de culoare sunt mult mai sensibili decât indivizii albi la nevoile de
subzistenţă

Modelul lui McClelland

D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui
Maslow. Intenţia sa nu a fost de a determina succesiunea apariţiei trebuinţele ci de a
explica cum nevoile influenţează comportamentul în mediul de muncă. Atenţia sa a fost
orientată asupra a trei trebuinţe care se manifestă în strânsă legătură cu mediul de muncă.
Este vorba de trebuinţele de realizare, de afiliere şi de putere.
Conform modelului lui D. McClelland fiecare individ manifestă o dependenţă persistenţă
faţă de una din aceste trebuinţe dar, în funcţie de circumstanţe, el poate fi influenţat şi de
celelalte două. Atât forţa trebuinţei cât şi consecinţele comportamentale, care vor rezulta,
vor depinde de caracteristicile situaţiei.
Una din particularităţile acestei mode este de a propune că aceste trebuinţe provin din
cultură, din norme şi din experienţa personală. În consecinţă variabilele independente ale
motivaţiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenţate prin formare şi perfecţionare.
Cele trei categorii de trebuinţe sunt definite ca fiind trebuinţe:
• de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul activităţilor în
care se angajează individul.
• de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să
manifeste relaţii de prietenie cu alţii.
• de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său; acest termen are atât
un sens pozitiv, constructiv (cel care exercită o influenţă semnificativă asupra unui
colectiv, mobilizându-l spre succes) cât şi unul negativ.
Consecutiv cercetărilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea
modelului sale, el sugerează managerilor să procedeze astfel:
să organizeze sarcinile angajaţilor astfel încât aceştia să primească periodic un feed-back
pentru munca prestată;
să-şi ia în serios rolul lor de model de realizare; trebuie încurajat gustul angajaţilor pentru
eroi de imitat;
să încerce modificarea imaginii pe care angajaţii o au despre ei înşişi; persoanele puternic
motivate de nevoia de realizare se acceptă pe ele însele aşa cum sunt; o imagine pozitivă
despre sine corelează cu performanţa;
54
să calmeze imaginaţia angajaţilor; personalul trebui obişnuit să se gândească la atingerea
unor obiective realiste şi să adopte strategii şi proceduri de atingere a acestor obiective.

Modelul celor doi factori – Herzberg

F. Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”, rezultatele unui studiu care au
provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale.
Parametrii studiului: obiectivul: să determine factorii precişi ce conduc la atitudini
pozitive şi cei ce conduc la atitudini negative subiecţi: 200 de muncitori ai companiei
americane AT &T (ingineri şi contabili); metodă: în cursul unui interviu semi-structurate,
subiectul trebuie să descrie o suită de episoade legate la circumstanţe unde el a fost, în
mod excepţional, satisfăcut şi, în mod excepţional, nesatisfăcut.

Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de
intensă satisfacţie. Conform acestei mode, persoana posedă două grupe de nevoi
fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă
(asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii). Ar
exista astfel trebuinţa de a evita situaţii penibile şi disconfortul. Aceştia sunt factori
extrinseci numiţi şi factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi
administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă.
Există şi trebuinţele de auto-realizare şi de recunoaştere (factorii motivaţionali). Aceşti
factori intrinseci sunt desemnaţi sub numele de factori de motivaţie; ei cuprind reuşita,
consideraţia, munca pentru sine, responsabilităţile şi avansarea.
Sunt anumite similitudini între modele propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem
să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile
fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale
lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori
motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare
ale lui Alderfer.
Există însă o distincţie fundamentală între cele trei mode. Maslow propune o
ierarhie a nevoilor aranjate după o ordine de emergenţă. Persoana caută să-şi satisfacă
aceste trebuinţe în mod activ, fără să mai ţină cont de trebuinţele inferioare deja
satisfăcute şi de cele superioare care nu se fac încă simţite. Pe de altă parte, fiecare din
aceste trebuinţe sunt considerate ca un continuu (la o extremă ne-satisfacerea iar la
cealaltă extremă satisfacerea). Această logică a continuului unic, există de asemenea
prezentă la concepţia lui Alderfer. Maslow şi Alderfer abordează un model tradiţional al
dimensiunii bipolare insatisfacţiei - satisfacţiei, între care există o zonă de neutralitate.
Modelul lui Herzberg este un model bidimensional:

Modelul bidimensional (Herzberg)

Factori de igienă (extrinseci)

Insatisfacţie Neutralitate (non-
insatisfacţie)
Factori de motivaţie (intrinseci)
Neutralitate Satisfacţie (non-satisfacţie)

Modelul tradiţional (Maslow şi Alderfer)

Neutralitate
Insatisfacţie Satisfacţie

55
S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg:
• utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi
colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere
răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă
cercetătorul să afle (întrebările fiind: “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră
detaliată, circumstanţele în care vă simţiţi uneori mulţumiţi de slujba
Dumneavoastră ?”; “Aţi putea să descrieţi, într-o manieră detaliată, circumstanţele
în care vă simţiţi uneori nemulţumiţi de slujba Dumneavoastră ?”);
• indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului
personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi;
• rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau
inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg.

Figura 5. 2. Raporturile existente între modele de conţinut.

Modelul trebuinţelor Modelul E.S.C. Modelul celor doi Modelul motivaţiei de
Maslow Alderfer factori realizare - McClelland
Herzberg

Realizare de Factori de
motivaţie: Nevoi de
Nevoi de dezvoltare realizare
Stimă de sine Promovare în
carieră; Nevoi de
Dezvoltare putere
Apartenenţă Nevoi de relaţionare
Factori de igienă
de viaţă:
Securitate Siguranţa slujbei
Salarizare Nevoi de
Nevoi de existenţă
Condiţii de lucru afiliere
Trebuinţe Relaţii de muncă

5. 2. 2. Modele de proces

Aşa cum am văzut, modele de conţinut puneau accentul atât asupra naturii trebuinţelor cât
şi asupra rolului acestora în declanşarea unui ciclu motivaţional subliniind în special rolul
factorilor interni care dinamizează comportamentul. În acelaşi timp aceste mode prezintă
modele universale ale motivaţiei, presupun că există o modalitate unică şi universală e a
motiva oamenii. În concluzie, în aceste mode factorii interni ai motivaţiei au fost
supraevaluaţi în timp ce factorii situaţionali au fost subevaluaţi.
Modele de proces abordează motivaţia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce
motivează o persoană într-o situaţie dată poate fi inadecvat pentru o altă persoană sau într-
o altă situaţie. Ţinând şi ele cont de trebuinţe şi alte forţe interne, aceste mode insistă
asupra aspectelor situaţionale şi asupra relaţiilor dintre trebuinţe şi diversele aspecte ale
mediului.

56
Modelul expectativă a lui Vroom
Conform modelului expectativei sau aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul
individual se explică prin valoarea percepută a consecinţelor sale. Această teorie mai
postulează că individul face o alegerea conştientă şi deliberată a mijloacelor care îi vor
permite atingerea obiectivelor, reflectează şi evaluează opţiunile posibile ceea ce îi
permite de a lua o decizie fondată pe consideraţii legate de particularităţile situaţiei noi în
care se găseşte. Această teorie se diferenţiază de alte mode de conţinut prin importanţa pe
care ea o acordă alegerii raţionale de comportamente susceptibile să nască anumite
consecinţe. După această teorie, indivizii mai degrabă aleg în mod raţional
comportamente pe care le estimează cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor,
decât să adopte în mod automat comportamente declanşate de activarea unei nevoi care
caută satisfacţie.
In forma sa cea mai simplă, modelul este legată de alegerea unei strategii
comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente şi va căuta pe cel
care îi este mai potrivit şi care îi va permite să obţină recompensele cărora le atribuie o
anumită valoare sau importanţă. Aşa că, dacă individul estimează că o creştere a calităţii
muncii sale îi va procura o mărire de salariu şi posibilităţi mai bune de obţinere a unei
promovări, modelul presupune că individul va adopta un comportament în acest sens.
Percepţia pe care o are individul asupra relaţiilor existente între efortul pe care îl va
depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau speră că le va obţine şi importanţa
sau valoarea recompensei pe care o va obţine, va permite declanşarea sau nu a
comportamentului. Altfel spus, această teorie susţine că aşteptările, utilitatea şi valenţa
vor determina strategia comportamentală care va fi adoptată de fiecare individ.
Pentru a se declanşa un proces motivaţional individul evaluează care sunt şansele lui de a
obţine un randament superior (expectanţe) dacă creşterea productivităţii va antrena
obţinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală) şi dacă această
recompensă este importantă pentru el (valenţa). Numai dacă estimează că are şanse să
atingă o astfel de performanţă, că această performanţă atrage recompensa dorită şi că
această recompensă este întradevăr valoroasă (merită efortul) individul se angajează
motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută ca fiind irealizabilă, implicarea
motivaţională nu mai apare.
Aşteptările şi utilitatea fi notate şi pot varia după o scară de la 0 la 1; valenţa pe o scară
de la - 1 la + 1.

FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI X UTILITATE X VALENŢA

Modelul echităţii a lui Adams

Anumite mode ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat, dirijat şi menţinut
prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic.
Astfel când un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el încearcă
acţiuni pentru a le reduce.
Această viziune a motivaţiei provine din modele echilibrului care au fost în mod general
elaborate pornind de la modelul disonanţei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui
Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa cogniţiilor (ideilor)
contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care încearcă să le reducă
adoptând un anumit comportament. Disonanţele cognitive constituie forţele care incită
individul să acţioneze; ele sunt cele care motivează individul să adopte un comportament
particular.
Printre variantele mode pornind de la principiul disonanţei cognitive există una mai
cunoscută şi anume “Modelul echităţii” propusă de S. Adams (1963, 1965). Acest
57
cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea
sentimentul de a fi tratat într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii în relaţia lor
de cu organizaţia. Modelul echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de
muncă. Intrările sunt reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum
ar fi şcolaritatea, competenţa, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund
la tot ceea ce individul primeşte de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi
salariul, recunoaşterea, avantaje sociale, progresul în carieră etc.. Astfel, un individ
angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie evaluează echitatea
câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-ieşiri la cel al
colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaţia este
posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci există o
situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaţie de
inechitate şi individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat
(de exemplu spra-salarizat). În consecinţă el va percepe un dezechilibru şi va fi motivat
să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută.
In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, să mărească
randamentul său cerând o revizie a salariului sau, pe de altă parte, să protesteze sau să-şi
diminueze eforturile şi să reducă randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu
poate schimba situaţia, poate cere demisia sau să acţioneze în plan cognitiv, prin
schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un proces cognitiv).
Când individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieşirile (sa-şi micşoreze
perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea şi cantitatea muncii). De
subliniat faptul că inechitatea este mai motivantă atunci când ea este mai negativă decât
atunci când este pozitivă. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat să modifice situaţia,
acceptându-o ca adecvată.

Modelul obiectivelor lui Locke

In timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că
randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe care şi le
fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii care fixează
obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii
care preferă să adopte obiective uşor de atins.
Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborată modelul obiectivelor.
Această teorie pune în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau scopuri
pe care doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează puternic
cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient
de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puţin de a-l determina să accepte
obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenţia de a atinge aceste obiective,
el se vă strădui mult mai serios să obţină randamentul corespunzător.
Locke a îmbogăţit modelul introducând noţiuni de:
• specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate şi precizia obiectivelor (un
individ care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât un
individ care nu-şi propune nici un obiectiv; un individ care fixează obiective clare
şi precise are un randament mai bun decât unul care are obiective prost definite)
• dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul
este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un
randament mai înalt decât unul care-şi propune obiective uşor de atins; obiectivele
dificile care şi le fixează sau le adoptă un individ trebuie să fie de un nivel de
dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor)
• acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste şi să-şi integreze
58
 obiectivele acceptate (obiectivele dificile şi realiste conduc la un randament înalt
cu condiţia ca să fie acceptate de individ)

5.2.3 Modelul behaviorist

Abordarea experimentală care caracterizează behaviorismul vizează să prevadă un

fenomen determinând condiţiile care permit reproducerea şi controlul lui. In acest context,
observarea comportamentului unui individ în interacţiune cu mediul său joacă un rol
preponderent.
Această teorie, utilizată mai ales pentru explicarea fenomenului învăţării, poate să
servească şi explicării fenomenelor motivaţionale. Principiul de bază al modelului
behavioriste este că comportamentul este funcţie /dependent de consecinţe sale. Spre
deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale şi raţionale
a comportamentelor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului
comportamentelor prin manipularea consecinţelor care îi sunt asociate.
Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile şi greu de
observat şi măsurat) ci pe cele extrinseci (uşor măsurabile) care explică cum şi nu de ce
un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile
externe care influenţează comportamentul, explicând apariţia comportamentelor în
termeni “lege a efectului” (comportamentele ale căror consecinţe sunt plăcute au mai
mare şansă de a se repeta decât cele ale căror consecinţe sunt neplăcute). Astfel
controlând consecinţele noi putem controla comportamentele (Modelul condiţionării
operante - Skinner).
Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea
comportamentului: întărirea pozitivă, pedeapsa şi extincţia comportamentului.

Întărirea pozitivă
Întărirea pozitivă se explică prin consecinţele fericite care îl fac pe individ să adopte un
comportament particular (felicitarea angajatului, mărirea de salariu etc.). Multe organizaţii
utilizează programe de întărire pozitivă în scopul încurajării şi recompensării angajaţilor
care au un bun randament.
Totuşi pentru asigurarea unor programe de întărire pozitivă ce permit în mod efectiv
modificări ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie să respecte anumite reguli. El
trebuie să determine şi să evalueze comportamente pe care doreşte să le vadă apărute.
Acest comportamente trebuie să fie măsurabile şi înţelese de angajat. Pentru a avea efect,
întărirea pozitivă trebuie să fie înţeleasă şi apreciată de angajat şi să se refere la o sarcină
realizabilă. În al treilea rând, întărirea pozitivă trebuie adoptată rapid după apariţia
comportamentului aşteptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculată zilnic
va fi mult mai eficace decât alocarea unor prime de grup calculată anual în funcţie de
producţia totală. În al patrulea rând nu trebuie ca întărirea pozitivă trebuie să fie variată ca
modalitate (să nu fie aplicată în mod rutinier), deoarece în timp îşi pierde efectul.

Pedeapsa
Fie ea negativă sau pozitivă, întărirea măreşte probabilitatea ca comportamentul care a
precedat-o să se repete. Totuşi, uneori, pentru a creştere frecvenţa de apariţie a unui
comportament este necesar să reducem frecvenţa de apariţie a unui alt comportament
Această tehnică se poate exercita fie ne mai ataşând o consecinţă pozitivă unui
comportament fie aplicând o consecinţă dezagreabilă. Exemplu: reducerea salarului sau a
privilegiilor ca urmare a ne-îndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenţelor sau întârzierilor
prin amenzi.

59
După Booker, 1969, se pare că organizaţiile aderă în mod general la ipoteza după care
disciplina sau pedeapsa este o metodă utilă pentru corijarea sau suprimarea
comportamentelor deviante ale angajaţilor. Managerii pot adopta avertismentul verbal, şi
scris, suspendarea şi concedierea. Însă, pentru a fi eficace pedeapsa trebuie să respecte
anumite reguli. După CHURCH, 1963, severitatea pedepsei ca şi proximitatea în timp
prin raport cu comportamentul pedepsit sunt două determinări ale eficacităţii pedepsei.
Greer şi Labig (1987) spun că o pedeapsă va fi mai eficace dacă sugerăm angajatului care
a greşit un răspuns sau un comportament de înlocuire şi dacă îi explicăm motivele
pedepsei.

Stingerea sau suprimarea comportamentului

În lipsa unei întăriri pozitive sau negative, un comportament va tinde să dispară. Un
anumit comportament indezirabil, de exemplu o atitudine de “clown” al unui angajat într-
un colectiv sau o uşoară atitudine de sfidare vis-à-vis de un şef în prezenţa celorlalţi
angajaţi) este de preferat să nu fie sancţionat (putând duce continuarea ironiilor sau la
permanentizarea persiflării) ci să fie lăsate să dispară prin stingere.

5.3.Sistemele de plată ca strategii motivaţionale

5.3.1.Opţiuni strategice privind salarizarea

Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat:

1. Baza de plată. Sunt firme care plătesc angajaţii după performanţa în post. Recent au
apărut variante de plată după competenţe sau după numărul de softwear cunoscute.
2. Dezvoltarea diferenţelor de plată pentru un acelaşi post. Având la bază vechimea
(senioritatea) într-un post, unele organizaţii realizează această diferenţiere de la un an
la altul pentru angajat. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de
învăţare şi implicit va primi un salariu mai mic. În acelaşi timp, un angajat experimentat
poate oferi mai mult firmei şi are nevoie de puţină formare. Acest sistem încurajează
stabilitatea în organizaţie. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Alte
organizaţii realizează diferenţierile pe baza performanţei şi nu a timpului petrecut în
organizaţie. Pentru a aplica salarizarea după performanţe e necesar ca organizaţia să
pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. În companii există segmentul
managerial plătit după performanţe.
3. Raportarea la preţul pieţei, poate determina trei opţiuni strategice: sub preţul
pieţei, la fel sau peste preţul pieţei pentru acelaşi gen de posturi.
O firmă care preferă să plătească angajaţii sau o categorie peste preţul pieţei face din
salarizare un argument competitiv: sunt atraşi şi selectaţi cei mai buni oameni în posturi.
Atragerea oamenilor de calitate prin super - plată are şi alte avantaje: reducerea
fluctuaţiei, cultură elitistă, superioritate în competiţie. De exemplu, lanţul de magazine
Wal - Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la preţul pieţei pentru că în
domeniile lor fluctuaţia şi mobilitatea este foarte mare, şi ar pierde angajaţii valoroşi.
Această strategie, pe de altă parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dacă
se merge pe această strategie. Mai mult, dacă strategia se aplică întregului personal,
acesta va considera că este salariul corect şi practic este imposibil să schimbi strategia. •
O altă opţiune este plata sub preţul pieţei. O organizaţie care adoptă o astfel de strategie
îşi va plăti aceeaşi categorie de angajaţi sub nivelul altor firme de acelaşi tip. Atrage
riscul de a lucra cu angajaţi de slabă calitate. Îşi poate permite această strategie, firmele
60
care activează în domenii cu rata şomajului ridicată (peste medie). Dacă sunt mai mulţi
căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care
presupune costuri salariale scăzute. Pe de altă parte sunt şi alte efecte negative. Moralul
şi satisfacţia nu vor fi la nivelul dorit de firmă, angajaţii vor gândi că sunt plătiţi slab şi
vor fi dominaţi de resentimente împotriva firmei. Fluctuaţia va fi crescută, angajaţii
căutând alt post mai bine plătit. De fapt problema veşnică va fi: cei mai buni angajaţi
pleacă, cei mai slabi vor prefera să rămână.
• Altă opţiune strategică este plata la nivelul pieţei. Firmele care adoptă această
strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele
care plătesc sub preţul pieţei şi pot atrage şi angajaţi bine pregătiţi. Avantajele şi
dezavantajele strategiei se pot evidenţia prin compararea cu cele două strategii. Astfel,
organizaţia va avea o fluctuaţie mai mare decât o firmă care plăteşte peste preţul pieţei
şi mai scăzută decât una care oferă salarii sub preţul pieţei. Organizaţia care poate
practica o astfel de strategie poate oferi şi alte avantaje intangibile, subiective, dar care
adunate să însemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguranţă a locului de
muncă. Sistemul de salarizare din administraţia publică se bazează pe astfel de efecte.
Unii angajaţi percep că pentru o anume siguranţă a postului pot accepta chiar şi salarii
mici. Universităţile din Europa agreează o astfel de strategie ca şi Microsoft în SUA.
Salariile la nivelul pieţei sunt combinate cu munca interesantă şi condiţiile de muncă
excelente.
Salarii prea mici în România
În căutarea de soluţii pentru acoperirea deficitului de forţă de muncă, se discută tot
mai des despre readucerea în ţară a emigranţilor români. O soluţie ar fi şi imigranţii
străini, dar se pare că, în ambele cazuri, este nevoie de o creştere substanţială a
salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din
România sunt atractive pentru lucrători, trebuie să recurgem la comparaţii
internaţionale. Aceste comparaţii vizează îndeosebi statele membre ale UE care, la
rândul lor, se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forţă de muncă. În acest sens, o
sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos.7 Aceasta prezintă situaţia
salariilor minime din cele 20 de ţări membre UE în care există un salariu minim legal la
nivel naţional precum şi din Turcia (ţară candidată) şi SUA (pentru comparaţie). Într-o
primă variantă, salariul minim legal a fost exprimat în euro, folosind cursurile de
schimb oficiale ale fiecărei monede naţionale. Exprimarea în euro nu oferă însă o
imagine sufficient de exactă, deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de
la ţară la ţară: ea este mai ridicată în ţările mai sărace decât în cele bogate. Din acest
motiv, s-a recurs la exprimarea în funcţie de paritatea puterii de cumpărare, aceasta
însemnând convertirea sumelor respective, ţinând cont de diferenţele puterii de
cumpărare, din euro într-o monedă convenţională numită “standard al puterii de
cumpărare” (SPC).
Aşa cum rezultă din datele tabelului1, salariul minim exprimat în euro variază
foarte mult în ţările UE. În 2007, de exemplu, raportul între Bulgaria (92 euro) şi
Luxemburg (1570 euro) este, din acest punct de vedere, de 1 : 17. Pot fi deosebite 3
mari grupe de ţări ale UE:
- ţări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează
Bulgaria, România, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria şi Republica
Cehă, adică numai ţări ce au aparţinut fostului lagăr socialist;
- ţări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 400 şi 700 euro) -

7 Eurostat, Statistiques en bref, Population et conditions sociales, 71/2007, Salaires minima 2007 - Des
écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois

61
Portugalia, Slovenia, Malta, Spania şi Grecia;
- ţări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franţa, Belgia, Olanda, Marea
Britanie, Irlanda şi Luxemburg.
Având în vedere paritatea puterii de cumpărare, ecartul între statele membre UE în
privinţa salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul între ţara cu cel
mai redus salariu minim (România) şi ţara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind
de 1 : 7, fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. În cazul ţării noastre, schimbul de
locuri cu Bulgaria înseamnă că la noi bunurile şi serviciile sunt mai scumpe decât la sud
de Dunăre.
Tabelul 1 Salariul minim legal pe lună, exprimat în euro şi la paritatea puterii de cumpărare, aflat în
vigoare la începutul anilor 2004-2007
Ţara Euro Paritatea puterii de cumpărare (SPC)
2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 2005 2006 2007 2007/
2004 2004
(%) (%)
Belgia 1186 1210 1234 1259 106,2 1138 1161 1184 1203 105,7
Grecia 605 668 668 668 110,4 711 785 785 768 108,0
Spania 537 599 631 666 124,0 615 685 722 725 117,9
Franţa 1173 1197 1218 1254 106,9 1086 1108 1128 1150 105,9
Irlanda 1073 1183 1293 1403 130,8 872 961 1050 1141 130,8
Luxemburg 1403 1467 1503 1570 111,9 1322 1383 1417 1503 113,7
Olanda 1265 1265 1273 1301 102,8 1202 1202 1210 1244 103,5
Portugalia 426 437 450 470 110,3 497 510 510 546 109,9
Anglia 1083 1197 1269 1361 125,7 1061 1160 1202 1292 121,8
Cehia 207 235 261 288 139,1 382 409 431 465 121,7
Estonia 159 172 192 230 144,7 252 273 305 362 143,7
Letonia 121 116 129 172 142,1 213 213 240 310 145,5
Lituania 125 145 159 174 139,2 228 265 292 324 142,1
Ungaria 189 232 247 258 136,5 340 366 401 423 124,4
Malta 542 557 580 585 107,9 727 752 776 805 110,7
Polonia 177 205 234 246 139,0 347 358 379 389 112,1
Slovenia 471 490 512 522 110,8 615 648 676 701 114,0
Slovacia 148 167 183 217 146,6 277 296 314 351 126,7
Bulgaria 61 77 82 92 150,8 143 179 191 216 151,0
România 69 72 90 114 165,2 160 160 189 204 127,5
Turcia 240 240 331 298 124,2 412 476 517 499 121,1
SUA 727 666 753 676 93,0 779 779 779 779 100,0
Sursa: Eurostat, Statistiques en bref, Population et conditions sociales, 71/2007, Salaires minima 2007
- Des écarts de 92 à 1570 euros bruts par mois
O altă constatare care rezultă din datele prezentate este aceea că, în perioada 2004-
2007, salariul minim a crescut în ambele variante de exprimare în toate cele 20 de state
membre UE. În euro, salariul minim a crescut cel mai mult în România (65,2%), urmată
de Bulgaria (50,8%) şi Slovacia (46,6%), iar creşterea cea mai mică s-a înregistrat în
Olanda (2,8%). Exprimat la paritatea puterii de cumpărare, salariul minim legal a
înregistrat cea mai mare creştere în Bulgaria (51%) şi Letonia (45,5%), România
realizând o creştere modestă de numai 27,5%.
62
 Pentru a înţelege efectul salariului minim legal asupra pieţei muncii, este necesar să
cunoaştem câte persoane beneficiază de salariul minim stabilit şi cât reprezintă acesta în
raport cu salariul mediu din ţara respectivă. În acest sens, datele disponibile, prezentate
în tabelul 2., deşi incomplete, ne arată că în România fixarea salariului minim are o
importanţă destul de mare. Mai întâi, pentru că salariul minim, deşi foarte redus, este
acceptat de o parte semnificativă a angajaţilor cu norma întreagă (9,7%). Ori, în
momentul în care o zecime din angajaţi sunt plătiţi la nivelul salariului minim, înseamnă
că suma respectivă este suficientă pentru traiul de zi cu zi? Răspunsul este categoric
negativ, deoarece preţurile sunt foarte mari în raport cu suma respectivă. Aceeaşi idee
este susţinută de şi cuantumul redus al salariului minim faţă de salariul mediu (33%,
nivelul cel mai redus din UE).

Tabelul 2 Ponderea angajaţilorcu normă întreagă remuneraţi cu salariul minim, raportul între
salariului minim şi salariul mediu brut şi salariul mediu brut din industrie şi servicii, în anul 2005
Ţara Ponderea angajaţilor Raportul între salariul Salariul mediu brut din
remuneraţi cu salariul minim şi salariul mediu industrie şi servicii (euro)
minim (%) brut din industrie şi
servicii (%)
Bulgaria 16,0 50 154
Cehia 2,0 39 603
Estonia 4,8 33 521
Spania 0,8 40 1498
Franţa 16,8 : :
Irlanda 3,3 52 2275
Letonia 12,0 34 341
Lituania 10,3 38 382
Luxemburg 11,0 51 2876
Ungaria 8,0 38 611
Malta 1,5 51 1092
Olanda 2,2 46 2750
Polonia 2,9 34 603
Portugalia 4,7 41 1066
România 9,7 33 218
Slovenia 2,8 46 1065
Slovacia 1,7 34 491
Marea Britanie 1,8 37 3235
SUA 1,3 32 2081
Sursa : Eurostat, base de données sur les salaires minima
Pe de altă parte, salariul mediu brut în România este unul foarte redus. Cu excepţia
Bulgariei, toate celelalte ţări au un nivel al salariului lunar mai mare decât ţara noastră,
iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda, Irlanda şi alte ţări comunitare necuprinse în
tabele prezentate (Danemarca, Germania, Belgia, Suedia etc.) asigură lucrătorilor din
industrie şi servicii un câştig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România. În
aceste condiţii, este evident că, pe măsura creşterii productivităţii muncii, pentru a
stimula reîntoarcerea emigranţilor români în ţară şi, în general, pentru a soluţiona
problema deficitului de resurse umane, este necesară o creştere substanţiala a salariilor
oferite de angajatori.

Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiţi factori:

• Relaţia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină
strategia de plată. O firmă care creşte doreşte să atragă oameni valoroşi poate utiliza o
plată peste media pieţei. O firmă care stagnează poate plăti salarii la preţul pieţei,
oferind stabilitate operaţiunilor sale. În timp ce, o firmă ce se află în descreştere sau
63
declin poate decide să ofere salarii sub preţul pieţei, plecând de la ideea că oricum va
trebui să reducă numărul de angajaţi.
• Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va
putea plăti peste sau la nivelul pieţei, în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va
plăti sub preţul pieţei.
• Capacitatea firmei de a atrage şi reţine oamenii. Prin amplasamentul locaţiei, prin
amenajările interioare, prin siguranţa locului de muncă, prin condiţiile de muncă putem
substitui parte din recompense. Dacă firma nu oferă condiţii atrăgătoare, este localizată
în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri.
• Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin
salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor în instituţiile publice, prin ajutorul de
şomaj acordat.
• Influenţele sindicatelor. Dacă firma acţionează într-un domeniu cu sindicate puternice,
atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri
sindicale pot utiliza salarii minime.
• Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a
organizaţiei şi constă în studiul salariilor oferite de alţi angajatori dintr-o anumită zonă
geografică, industrie sau grup ocupaţional. Prospectarea oferă informaţii care să permită
realizarea echităţii externe. Unele explorări sunt realizate de asociaţii profesionale care
au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. În România, puţine astfel de
organizaţii oferă informaţii. Uneori prin revista Capital sau East-European Business
Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru
astfel de evaluări, mai cu seamă pentru posturile din instituţiile de stat. O metodă simplă
de evaluare salarială este de a întreba în unele organizaţii despre plata practicată pentru
anumite posturi. De exemplu, firmele de confecţii “discută” între ele despre nivelul
salarial practicat pentru ingineri debutanţi sau pentru tehnicieni. Însă realizarea prin
rotaţie a unui studiu şi informarea celorlalţi membrii din consorţiu ar fi o metodă mai
potrivită. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De
exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc
studiul sau răspund la el să aibă acelaşi sistem de referinţă. De aceea în ţările europene
astfel de studii sunt realizate de firme de consultanţă. Toţi managerii ar trebui să
înţeleagă importanţa recompenselor în organizaţie. Mai ales managerii de resurse
umane, ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. După
ce s-a stabilit strategia de plată, managerii pot dezvolta structura salarială a organizaţiei.
Un punct de plecare este evaluarea posturilor.
5.3.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a
unui post din organizaţie astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit
corespunzător aportului său. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului
sau cu evaluarea performanţelor. O structură corectă a salarizării oferă o relaţie
echilibrată între nivelurile salariilor posturilor şi contribuie la minimizarea
nemulţumirilor salariaţilor. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe
manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze şi
să păstreze lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerări corespunzătoare
faţă de munca depusă.
Pentru elaborarea şi aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci
etape:
1. Întocmirea descrierilor atribuţiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. În vederea
unei evaluări corespunzătoare este necesară o înţelegere corectă a atribuţiilor fiecărui
post.
64
2. Alegerea criteriilor şi pregătirea planului de evaluare a posturilor şi întocmirea
instrucţiunilor aferente. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai
importanţi ai activităţii pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori şi întocmirea
unor instrucţiuni scrise în vederea evaluării lor.
3. Evaluarea şi clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea
diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare şi stabilirii ierarhiei de
salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-şi poate menţine
valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau
diversele schimbări în diferitele atribuţii, sarcini, responsabilităţi aferente diverselor
posturi.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor,
comparaţii ale factorilor, sistemul punctelor, regresia.
Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puţini angajaţi şi constă în aranjarea
posturilor în ordinea importanţei lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica
în firme cu posturi prea diferite. Fiind o metodă subiectivă, nu poate oferi o informare
bună în luarea deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade.
Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanţei. Importanţa, în schimb este dată
de dificultatea, complexitatea, competenţele şi abilităţile necesare pentru acoperirea
postului. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. Acest număr
este de 8-10, deşi sunt firme care utilizează şi 4 grade. Odată stabilite gradele,
evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. Această descriere va fi standardul faţă de
care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este că sistemul poate fi
construit simplu şi repede. Este simplu de înţeles şi de comunicat angajaţilor, poate fi
adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi , atunci când apar. Pe de altă parte,
sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Premisa este relaţia constantă şi
inflexibilă care există între factorii postului şi valoarea lor faţă de organizaţie. Un astfel
de sistem este întâlnit în administraţia publică.
Sistemul punctajelor este o metodă obişnuită dar mult mai sofisticată decât primele
două metode. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie
puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al
postului pentru care firma plăteşte.El diferenţiază un post de altul şi poate fi:
- capacitatea solicitată (potenţialul, competenţa)
- efortul pe care-l solicită (fizic, mental, etc)
- responsabilităţile şi autoritatea ce-i revin
- condiţiile de lucru
Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu
factor,având unul sau mai multe posturi cheie după faţă de care se face evaluarea.
Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat şi mai riguros dar dificil de aplicat.
Consumă timp şi este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe
firme multinaţionale şi utilizează trei factori: competenţe, rezolvarea problemelor,
gestionarea.
Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice şi dezvoltă o ecuaţie care
stabileşte relaţia dintre diferitele dimensiuni ale postului şi valoarea bănească. Plata
salariilor reprezintă pentru firmă un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de
bază a venitului. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relaţiile de
muncă din firmă au influenţă puternică asupra evoluţiei activităţii: afectează echilibrul
financiar pe termen lung, echilibrul social ca şi motivaţia individuală. Salariatul este, în
realitate un competitor pe piaţa muncii care nu întreţine legături de dependenţă cu firma.
65
El se poate mişca în voie pentru a găsi condiţiile de angajare şi de muncă cele mai
favorabile, adică pentru a-şi vinde sau închiria forţa sa de muncă în cele mai bune
condiţii. Un sistem de plată bun este acela care face să funcţioneze bine o firmă şi nu
acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevărat că se poate învăţa din
experienţa altora însă adaptarea la propriile obiective şi condiţii este esenţială. Stabilirea
unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat- patronat şi nu se confundă cu
negocierea contractului colectiv de muncă. Introducerea lui înseamnă şi o preocupare
constantă de revizuire şi adaptare a lui în funcţie de modificarea cerinţelor de
performanţă. În negocierile salariale, productivitatea are rolul esenţial deoarece o
creştere a productivităţii duce la o creştere a câştigului, iar costurile unitare reduse pot
duce chiar la o reducere a preţurilor, deci la creşterea competitivităţii produselor.

5.3.3.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică

Instrument principal în menţinerea resurselor umane dintr-o firmă, recompensa de cele
mai multe ori sub formă bănească, stimulează obţinerea performanţei la locul de muncă.
Puţini angajaţi ar fi performanţi în sarcinile lor, dacă nu ar fi plătiţi pentru aceasta.
Pentru mulţi oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plăţile este echitatea
(vezi modelul echităţii). Studiile efectuate au arătat că satisfacţia în muncă determinată
de plată este puternic influenţată de sentimentul angajaţilor de a fi plătiţi echitabil în
comparaţie cu alţii, din interiorul sau exteriorul organizaţiei. De aceea recompensa
afectează recrutarea resurselor umane şi performanţa, dar şi costul determinat de muncă.
Un sistem de salarizare bun pune în balanţă constrângerile organizaţionale, costurile,
bugetele, încasările, profitul şi nevoile, aşteptările şi cererile angajaţilor.
Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau
lunar pentru munca depusă conform, contractului de angajare) şi câştiguri suplimentare,
dependente de numărul orelor lucrate peste program.
Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărţirea profitului sau alte stimulente
materiale dependente de performanţele obţinute. Recompensa poate fi afectată de câţiva
factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanţei;
compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoştinţe şi
îndemânări şi-ar trebui plătite la fel.
Plata pentru performanţă. Situaţia ca plata să se facă integral pentru performanţă este
mai rar întâlnită; deseori performanţa constituie baza câştigului suplimentar: salariu de
merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii în muncă fiind uşor de
administrat este de multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea că plata şi creşterea
salariului după merit, după performanţele obţinute sunt modalităţi de motivare a
angajaţilor. Sistemul de plată bazat pe performanţă solicită existenţa unor metode de
măsurare sistematică şi cât mai exactă a performanţei. De multe ori, managerii firmelor
primesc deseori stimulente determinate de performanţa firmei. Pentru ca o recompensă
să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele
condiţii esenţiale:
• persoana în cauză să-şi dorească recompensa, altfel aceasta cu siguranţă nu devine
factor motivaţional;
• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea performanţei, fapt care
nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla;
• persoana să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca rezultat
recompensa dorită.
Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiţii şi , firesc, ajung la
concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns.şi nepriceperii de a fi clari în ceea ce priveşte
aşteptările. Poate confuzia să fie preferată.Legătura dintre efortul suplimentar, atingerea
66
unei performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară, directă şi
puternică(sau măcar să fie percepută astfel). Plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu este singura recompensă
aşteptată de oameni în urma activităţii lor. Mulţi manageri consideră că singurul
stimulent posibil este cel financiar iar în România, datorită nivelului scăzut de trai, nu
este deloc o greşeală.

5.3.4.Variante de sisteme de plată*

adaptat după Michael Armstrong, Helen Murlis,Rewards Systems,Kogan Page, 1996

Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează.

Descrierile sunt simplificate şi nu vor fi detaliate multiplele variaţii existente în practică
pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem există argumente pro şi contra. Cu toate
acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind, pur şi simplu nişte
dezavantaje ci mai degrabă ca indicaţia de a acorda mai multă grijă aplicării şi
menţinerii sistemelor respective în anumite domenii.
Plata în regie
Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră,
săptămână sau a unui salariu anual. În primele două cazuri, achitarea se face
săptămânal, iar în cazul al treilea lunar. Adesea, salariaţii sunt plătiţi parţial în regie,
parţial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. În cadrul unor sisteme de
salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata în regie este păstrată ca rezervă minimală,
ca de exemplu când un angajat nu reuşeşte să îşi atingă un minimum de performanţă.
Argumentele pro şi contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de
aplicat, comportă cheltuieli administrative reduse şi permit conducerii să prognozeze
cheltuielile de manoperă viitoare; • simplu de înţeles de către angajaţi, care au puţine
dificultăţi în anticiparea şi verificarea câştigului; • spre deosebire de anumite scheme de
premiere, plata în regie provoacă relativ puţine dispute (deşi valoarea cuantumul
salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru, utilizată în acest sistem, poate duce,
desigur, la dispute). Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat
pentru îmbunătăţirea eficienţei sau productivităţii.
Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie
Există puţine tipuri de activităţi în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet
neadecvat, dar se recomandă în special în următoarele circumstanţe: când volumul sau
calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; când fluxul activităţii nu este constant;
când volumul şi / sau ritmul activităţii nu pot fi controlate da angajaţi; când domină alte
considerente şi nu producţia ridicată . Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în
domeniul administrativ şi managerial, în cadrul proceselor industriale complexe, în
activităţile de service şi de intervenţii, deşi în unele cazuri, este posibilă suprapunerea
unor elemente de plată după rezultatele muncii.
Plata în acord individual
Cu excepţia sistemului de plată în regie, cel de plată în acord individual (AI) are
răspândirea cea mai largă în vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe
forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au în comun faptul că salariul
unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanţei sale.Această performanţă este
determinată, de regulă, de nivelul producţiei realizatede persoana în cauză, pe parcursul
unei perioade stabilite, de exemplu, o săptămână.Există însă scheme în care plata este
bazată mai degrabă pe calitatea producţiei decât pe cantitatea acesteia. Se consideră, în
general, că sistemul AI este mai adecvat activităţilor productive decât altor tipuri, dar
există şi activităţi neproductive în care se poate aplica. De exemplu, comisionul plătit
personalului angajat în vânzări este o formă de AI.
67
Plata «la bucată», în care angajatului i se plăteşte un preţ specific pentru fiecare unitate
de produs (adică per piesă), reprezintă cea mai simplă formă de AI, funcţionând de mai
multe sute de ani. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plăţii pe
bucată, dar, în loc de a se achita un preţ unitar, se alocă o durată standardizată pentru
îndeplinirea fiecărei acţiuni cerute. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat
fiecărei sarcini efectuate. Totuşi în unele scheme, sau în anumite circumstanţe
speciale,dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării, el
poate fi plătit în regie, sau într-o altă formă salarială. Intenţiile urmărite de un sistem AI
sunt astfel foarte clare:
• cu cât salariatul munceşte mai eficient, cu atât va putea executa mai multe lucrări,
câştigând mai mult;
• din punctul de vedere al patronului, cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o
perioadă de timp dată, folosind acelaşi echipament cu atât mai reduse vor fi costurile
pe unitatea de produs.
În acest sistem, studiile ergonomice au rol substanţial. Dintre acestea:
• Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme
Pentru a pune în funcţiune un sistem AI, este esenţial să se stabilească standarde de
performanţă, în trecut, în anumite domenii industriale, acest lucru era făcut de
normatori, persoane cu experienţă în activitatea respectivă, care stabileau duratele sau
preţurile standard conform judecăţii lor. Cu toate acestea, discrepanţele care rezultau
conduceau la tulburări frecvente ale relaţiilor de muncă. Actualmente, fixarea normei nu
mai este tratată atât de simplist.
• Studiul proceselor de producţie
Standardele se stabilesc. în zilele noastre, utilizând tehnici de analiză a proceselor şi de
măsurare a efortului. Lucrătorilor li se indică proceduri corect întocmite şi metode de
operare bine definite. Durata standard de execuţie este apoi stabilită pentru fiecare
acţiune, studiind, cronometrând execuţia acestora şi ţinând cont de diferenţele între
vitezele de lucru ale angajaţilor.
• Sistemele de timp pe mişcări normative
Alte metode de stabilire a standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe
mişcări normative sau sintetice. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare
nouă poate fi descompusă de obicei în acţiuni elementare care au fost deja cronometrate.
Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de
noua lucrare. Această tehnică este analoagă construcţiei unui model din mai multe
elemente. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către
salariaţi şi reprezentanţii acestora. În consecinţă, orice schimbare a produsului,
materialelor, specificaţiilor, utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. Cu
cât aceste schimbări sunt mai frecvente, cu atât sunt necesare mai multe negocieri. În
organizaţiile cu sistem de AI, este necesar să se recunoască importanţa acestor aspecte
în cadrul relaţiilor de muncă şi să se asigure existenţa unor aranjamente şi proceduri
eficace, pentru rezolvarea nemulţumirilor care pot apărea.
Rolul managerilor inferiori
Se crede uneori că stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea
supravegherii. Deşi introducerea unor scheme stimulative poate diminua importanţa
supervizorilor, aceasta nu va putea, totuşi, anula necesitatea existenţei acestora. Dacă
doresc ca o anumită schemă de salarizare să aibă succes, supervizorii trebuie să asigure
un proces de producţie continuu şi un ritm adecvat al muncii, pentru ca angajaţii să nu
fie împiedicaţi să obţină câştigul maxim. Stimularea creşterii nivelului producţiei poate
avea ca efect şi o scădere a calităţii, o creştere a cuantumului de pierderi şi adoptarea
68
unor simplificări neautorizate în procesul tehnologic (cum ar fi renunţarea de a mai
monta dispozitive de siguranţă).
Argumente pro şi contra în legătură cu sistemul AI
- Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajaţii pot vedea corelaţia dintre eforturile
lor individuale şi câştigul obţinut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare
şi menţinere din cauza necesităţii stabilirii standardelor pentru toate activităţile
implicate şi a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat; - standardele care
nu cuceresc încrederea angajaţilor şi a conducerii pot conduce la neînţelegeri
consumatoare de timp între reprezentanţii lucrătorilor şi supervizori, care pot culmina cu
conflicte de muncă majore;
- semnificaţia acordată performanţei personale poate cauza fricţiuni între angajaţi, în
special între cei cuprinşi în sistem şi cei din afara lui.
Situaţiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI
Deşi de-a lungul anilor, sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe
scară largă demonstrează că foarte mulţi manageri şi salariaţi îl consideră eficace în
ridicarea şi menţinerea nivelelor de performanţă şi de salarizare. Cu toate acestea se
consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiţii, în care:
- să existe posibilitatea normării muncii şi atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei
care o prestează. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este
preponderent manuală, repetitivă şi constă în cicluri operaţionale scurte;
- ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual şi nu de procesul
tehnologic sau de utilaje;
- conducerea trebuie să fie capabilă să menţină un flux productiv constant şi să
reabsoarbă fluctuaţiile pe termen scurt ale cererii sau producţiei, utilizând un sistem
eficient de control;
- activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privinţa metodelor,
materialelor şi a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula
preţurile unitare sau duratele standard.
Salariul de merit este un câştig stabilit pe baza valorii relative a contribuţiei unui salariat
la dezvoltarea organizaţiei. În general acest salariu de merit este o creştere anuală
acordată pe baza criteriilor anunţate la începutul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt
derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual şi la evaluarea
performanţelor.
Plata în acord global
Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, câştigurile suplimentare fiind
divizate între membrii grupurilor, fie în mod egal, fie în proporţii cuvenite. Acordul
global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă
atribuirea performanţelor unor persoane individuale sau în cazul dorinţei de a încuraja
membrii unui grup să acţioneze ca o echipă. Costurile administrării acestui sistem sunt
de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI. Majoritatea observaţiilor făcute
sistemului AI sunt aplicabile şi celui pentru cele de acord global. Trebuie însă adăugat
că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creşterea
productivităţii.
Măsurarea trebuie să fie validă, fiabilă şi să reflecte nivelurile reale ale productivităţii.
Astfel orice cost salvat este transformat în bani şi după o formulă prestabilită (25% -
75%) este împărţită între angajat şi angajator. Planul dezvoltat de Joseph Scanlon în
1927 a fost primul de acest tip, pentru a încuraja dezvoltarea competitivă a echipelor.
Există mai multe variante de plată în acord global, unele având la bază plata bănească
altele, plata în acţiuni sau alte tipuri de stimulente.
69
Plata managerilor este alcătuită din două părţi: salariul de bază şi stimulente (acţiuni,
schemă de creştere salarială pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, în
Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general
(Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune ,un salariu de
1.137.300 $), în Franţa 21% iar în USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui
Robert Eaton manager general la Chrysler). Plata managerilor , desigur are asemănări cu
salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. Şi este normal atât timp cât
managerii competenţi sunt greu de “vânat” şi mai ales greu de găsit.

6. Dezvoltarea resurselor umane

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizaţie. Paralelă cu evoluţia carierei

Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în contradicţie cu
Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalităţii
în seama factorilor interpersonali şi sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat
factorii din urmă în cadrul freudian şi a identificat existenţa a opt stadii de dezvoltare a
personalităţii, punctate de crizele psihosociale ale vieţii, care nu sunt altceva decât
conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve şi care sunt susţinute mai puţin de
biologicul nostru şi mai mult de atitudinea psihosocială. În tabelul 6.1 sunt rezumate
diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund,
alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [ 9]. Aceste
elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcţionarea psihică ne
permite înţelegerea devenirii profesionale a fiecăruia şi capacitatea interrelaţională în
organizaţia din care face parte. Fiecare individ, când vine într-o organizaţie, vine cu
toată personalitatea sa, cu exigenţele nevoile, conflictele şi interesele sale. În acelaşi
timp, organizaţia îl întâmpină cu propriile exigenţe şi contradicţii, cerândui să se
adapteze şi să le rezolve.
A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea
că nucleul personalităţii este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice
şi sociologice. Bineînţeles, după Erikson, această identitate se construieşteprogresiv în
timpul dezvoltării individului şi, în realitate, nu este niciodată fixată definitiv.
Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcţie de evenimente, de
comportamentele adoptate, de grupurile cu care intră în contact. În plus identitatea este
constant ameninţată de anturajul social şi compromisul pentru condiţia materială a
existenţei.
Un grup de cercetători a studiat relaţia care există între satisfacţia în muncă a
angajatului, satisfacţia dată de organizaţie şi diferitele etape ale ciclului de viaţă. În fapt
emoţiile, sentimentele, nevoile, exigenţele modifică etapele ciclului de viaţă şi modifică
şi condiţiile de satisfacţie în muncă şi în firmă. O altă abordare pentru aceeaşi problemă
este analiza evoluţiei carierei individului în funcţie personalitate şi vârstă. Cariera este
determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor, tranziţiilor urmate de o persoană în
viaţa sa. Progresul de la copil la adult urmăreşte un şablon deşi nu este întru totul identic
pentru toţi, există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Femeia
spre exemplu poate avea o viaţă şi o carieră dependentă de familie.
Începând cu sfârşitul adolescenţei şi până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină
independenţi şi să se auto stăpânească. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de
testare şi printr-un proces de educare. Evenimentele din şcoală sau liceu, socializarea şi
testele "realităţii" sunt părţi importante ale acestei etape.

70
Explorare. Ca persoană ce doreşte să-şi stabilească autonomia, interesul principal este
de a dovedi competenţa. Către sfârşitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie.
Întrebarea "Ce este viaţa, de fapt?" domină perioada, iar cariera este în creştere rapidă.
Instalare şi progres. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru
individ. Este vremea neliniştilor şi frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări
ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Acesta este
momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieţii" când persoana are de rezolvat
probleme dificile ale existenţei şi carierei.
Maturitatea. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Individul este integrat
confortabil în carieră, banii nu mai au importanţa de altă dată iar marile dileme au fost
rezolvate. Viaţa tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară. Cariera poate
urma trei direcţii dependente de persoană şi de situaţie: poate creşte, se poate menţine
sau apare dezangajarea.
Sfârşitul carierei. În timpul acestei perioade atenţia persoanei se îndreaptă mai mult
spre sănătate. Managerii trebuie să-şi îndrepte atenţia spre noii manageri. Cariera se
poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caută să-şi demonstreze
competenţa şi să- şi satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcţie de evoluţia
diverselor elemente ale personalităţii sale. Relaţiile cu ceilalţi - colegi, superiori sau
subordonaţi - sunt nenumărate şi sunt surse constante de diferenţiere, de coerenţă, de
valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni esenţiale de identitate personală. In ultimul
timp, cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Indivizii schimbă cariera dacă
mediul o cere şi dacă oportunităţile apar. Cariera elastică tinde să fie o provocare a
mileniului trei iar sistemul educaţional are nevoie de profunde transformări în acest
sens.
6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competenţelor prin:
planificarea carierei, cunoaşterea, prezentarea personală, empatia, performanţa pe
post, servicii oferite clienţilor, decizii etice. Multe sunt activităţile pe care le desfăşurăm
zi de zi. Puţine lucruri le facem însă cu profesionalism.

Planificarea şi dezvoltarea carierei

Cercetările arată că angajaţii nesatisfăcuţi absentează mai mult decât cei cărora le place
la muncă, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte
acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară şi considerat neatrăgător
este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important să existe o potrivire
cât mai bună între post, competenţe personale şi organizaţie.
Dezvoltarea carierei este un proces de înţelegere a preferinţelor de carieră şi se întinde
pe toată durata vieţii; înseamnă identificarea, obţinerea şi dezvoltarea celor mai potrivite
competenţe şi strategii de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferinţelor
de carieră şi a competenţelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În trecut cariera
unui angajat era şi grija companiei. În vremurile permanent schimbătoare puţine
organizaţii îşi mai pot permite acest „lux”. În România, mai găsim aceste practici în
Universităţi, companii de utilităţi, administraţie publică. De aceea, multe organizaţii
consideră că angajaţii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru
dezvoltarea profesională şi obţinerea unui post.
Există trei stadii în planificarea şi dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea
obiectivelor – planificarea.
Stadiul 1. Evaluarea
Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:
71
• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce
doresc să facă în viaţă. Chiar şi pentru cei care au deja un post această alegere este
importantă. În ţările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare
vocaţionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De
exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni
fermier sau cioban. Arată că vocaţia lui este munca în aer liber, munca manuală sau
ambientală. Cercetările au demonstrat o corelaţie puternică între aceste interese,
alegerea carierei şi satisfacţia în muncă.
• Ce tip de educaţie, instruire şi competenţe voi avea nevoie pentru a face faţă unui
astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare, căutaţi sfatul Comparaţi un
post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. V-aţi realizat responsabilităţile bine în
postul care nu v-a plăcut? Aţi avut competenţele şi cunoştinţele potrivite pentru acest
post? Aţi absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce
competenţe şi educaţie deţin în momentul de faţă? În acest moment, trebuie evaluată
educaţia şi determinată discrepanţa faţă de minimum cerut de cariera aleasă. Apoi,
evaluăm competenţele şi instruirile deţinute şi nevoile pentru postul de debut în carieră.
Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocaţional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.
Explorarea înseamnă trei paşi. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes
care are scorul cel mai ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar
care este domeniul de activitate dar indică cu siguranţă interesele personale importante
în carieră. ( munca în aer curat, interacţiunea cu oamenii, munca individuală versus cea
de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului şi obiectivităţii alegerii.
Stadiul3.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. Aflând cât mai
multe informaţii despre cariera aleasă, de la părinţi, profesori, prieteni, internet, asociaţii
profesionale etc., se poate cunoaşte mai bine realitatea. Urmărind tendinţele, se va putea
opta pentru cariere ce vor fi căutate în piaţa muncii, la momentul dorit. În România, de
exemplu, există tendinţa ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puţin accesate, în
timp ce asistenţa medicală să cunoască o creştere puternică prin europenizarea pieţei
muncii.
Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor. Descoperirea intereselor de
carieră, descoperirea nevoii de educaţie şi abilităţi este urmată de dezvoltarea unei
strategii pentru împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:
• Cum şi unde găsim educaţia şi instruirea necesară?
• Pe ce baze financiare pot obţine această educaţie?
• Cât timp îmi ia educaţia şi instruirea?
• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la ţărmul mării, pe vîrf de munte, în altă
ţară sau în oraşul apropiat).
• Ce tip de salariu, promovare , creştere, ne interesează?
• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?
Una din responsabilităţile dv ar fi chiar instruirea angajaţilor sau ridicarea moralului
acestora. Dacă le realizaţi apelând la talentele dv. cultivate prin teatru, veţi reuşi instruiri
captivante, amuzante iar angajaţii vor avea un moral bun.
Cunoaşterea. Pentru a fi un profesionist adevărat, cunoaşterea postului, a organizaţiei în
care vom lucra, modul de interacţiune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult,
unii angajatori cer şi cunoştinţe minime de afaceri şi comunicare.
Inteligenţa emoţională se referă la abilitatea de interacţiune cu ceilalţi şi la competenţe
în următoarele domenii [13]:
• Recunoaşterea propriilor sentimente şi a sentimentelor celorlalţi. De exemplu, realizaţi
când cei din jur sunt supăraţi sau veseli?

72
• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât aşteptarea ca angajatorul să
aplice anumiţi motivatori.
• Managementul emoţiilor în loc să lăsăm emoţiile să conducă. Aceasta înseamnă
autocontrol, stăpânirea furiei, frustrărilor şi dezamăgirilor.
Cercetările lui Goleman arată că inteligenţa emoţională este la fel de importantă ca şi
competenţele cerute de un post. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse
competenţe emoţionale. De exemplu, angajaţii unei bănci au nevoie de abilitatea de a
respecta confidenţa despre clienţi, în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simţul
umorului. Aceste competenţe emoţionale sunt mai greu de învăţat, pentru că cere o
schimbare profundă a persoanei.
Cunoştinţe de bază. Angajaţii din sistemul de educaţie cunosc faptul că există câteva
cunoştinţe fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatică, matematică,
gândire analitică, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor,
adaptare, comunicare, lucru în echipă şi leadership. Parte din ele au fost considerate şi
în lista competenţelor din acest secol. Unele competenţe sunt dezvoltate de şcoala
românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi şi
dezvoltate prin efort propriu. Obţinerea acestor multiple competenţe înseamnă o creştere
a valorii în piaţa muncii.
Cunoaşterea competenţelor. De obicei, într-un post avem anumite competenţe. Le-am
obţinut la şcoală. Totuşi este absolut necesară o instruire suplimentară după ce aţi primit
un post. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-şi ridica nivelul
competenţelor, pe resurse personale sau ale firmei.
Cunoaşterea organizaţiei. Cât de bine cunoaşteţi organizaţia (produse, piaţă, misiune)?
Este dovada credibilităţii şi profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele
anuale, de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Internetul este o
sursă prin care puteţi studia firma (dacă are site!), produsele şi serviciile oferite.
Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să ştim să ne îmbrăcăm şi să ne
aranjăm pentru un anumit post, utilizând eticheta de afaceri şi atitudinle politice.
Empatia înseamnă capacitatea de a ne simţi în locul altuia, psihologic şi emoţional.
Empatia înseamnă grijă pentru alţii, şi este o competenţă foarte importantă pentru lideri
şi profesionişti. Este parte a inteligenţei emoţionale şi este de regulă, înnăscută. Uneori
se poate şi învăţa.
Performanţa pe post. Orice organizaţie are dreptul să ceară performanţă de la angajaţi.
Responsabilitatea ei este de a oferi instruire şi materiale pentru a realiza calitate. • Nu
întârziaţi.
• Căutaţi gazda şi mulţumiţi-i pentru invitaţie.
• Menţineţi contactul vizual cu cei cu care discutaţi. Puneţi întrebări complete.
• Aşteptaţi să fie servită toată lumea şi apoi serviţi mâncarea. După gazdă, evident!
• La plecare lăsaţi şervetul în parte dreaptă a locului unde aţi servit masa.
• Trimiteţi un mesaj de mulţumire.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităţilor ci mai ales
îmbunătăţirea realizărilor pentru firmă şi colegi.
Servirea profesionistă a clienţilor
Oferirea de servicii de calitate clienţilor este esenţială pentru câştigarea pieţei.
Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea, altfel producem pe stoc. Clienţii trataţi
neprofesionist pot să-şi găsească alţi furnizori. A trata un client într-o manieră
profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înţeles, de a fi binevenit,
de a fiimportant, a se simţi confortabil.
Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaţii
sau individ. Dilemele etice sunt situaţii care cer deseori judecata personală despre ce-i
73
bun şi rău, mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizaţie, politici sau legi.
De exemplu, sunt oameni care consideră minciuna şi furtul ca fiind neetice. Dar
definirea acestor termeni este ambiguă în situaţii de afaceri. Dilemele etice sunt de două
feluri:
• dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, în firmele
de cercetare avansată, există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile
angajaţilor), şi
• tip B, numite şi dileme raţionalizate, care au la bază auto-justificări diverse ale
individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci când ştim că nu-i bună
decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac şi alţii la fel, ne
determină să fim neetici cu motiv. Mai sunt şi alţi factori care sunt implicaţi în
decizii şi comportamente neetice: factori care ţin de individ (dezvoltare morală,
maturitate şi stabilitate mentală, ignoranţa, responsabilitatea personală); factori
care ţin de anumite situaţii (economice, presiunea timpului); factori
organizaţionali (relaţii între colegi, cultura organizaţională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră

Nu mai este un secret că afacerile internaţionale sunt într-o creştere fără precedent.
Renault ca şi alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice
parte a lumii. Oportunităţile includ noi pieţe, unde produsele şi serviciile pot fi vândute ;
noi ateliere şi fabrici unde produsele şi serviciile pot fi create la un preţ mai scăzut ;
zone noi de informare, finanţare sau de obţinere a resurselor. Expansiunea internaţionala
eficace necesită manageri şi angajaţi capabili şi experimentaţi să abordeze pieţe diverse
şi să înţeleagă situaţia economica internaţionala (costul forţei de munca, ratele de
schimb).
Una dintre cele mai rapide şi importante modificări în managementul resurselor umane
este nevoia de manageri internaţionali. Provocare pentru educaţia de pretutindeni,
managerul internaţional este o provocare pentru învăţământul de afaceri
din România. Cu atât mai mult cu cât, sunt firme care au descoperit în ţara noastră
specialişti valoroşi, mai puţin pretenţioşi care pot face faţa cu brio unei cariere de
manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă ţară fie în ţara
sa de origine sau o alta care interesează firma. Deşi cu o pregătire pentru mobilitate
geografică mai redusă, managerul român ar trebui pregătit şi pentru o astfel de carieră.
Firmele acordă o deosebită atenţie selecţiei, formării şi recompenselor managerilor
expatriaţi. În general, firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajaţi pentru a
lucra “afară”: competenţe manageriale, abilitaţi de comunicare şi capabilitate de
adaptare la situaţii noi. Organizaţia trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor, deoarece
costul unui eşec este foarte ridicat. Eşecul expatriatului este definit ca întoarcerea
devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Experţii arată că eşecul
unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250.000$, în afara salariilor
“pierdute”. Această sumă include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare şi
pierderi din scăderea productivităţii. Eşecul expatriaţilor este destul de ridicat,
companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze şi europene doar de 10-
15%, ceea ce demonstrează o mai bună selecţie. Sunt mulţi factori ce contribuie la acest
eşec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obişnui
cu un nou loc. De aceea firmele acordă mare atenţie ajutorului pentru adaptarea soţiei şi
copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evaluările privind adaptabilitatea
sunt mai importante decât cele strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu
adaptabilitate culturală excelentă. Este considerată şi motivaţia pentru a lucra în
74
străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant, alţii sunt
fascinaţi de perspectiva carierei. Fără motivaţie, managerii care nu au o imagine reală
despre munca în străinătate, devin deziluzionaţi în scurt timp de la semnarea
contractului.
Formarea acestor manageri ridică destule probleme şi costă mult. Numai un program de
formare poate dura câteva luni, dacă nu chiar ani şi se focalizează pe îmbunătăţirea
competenţelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonaţilor şi de dezvoltare a
strategiilor. Primul pas este de a evalua diferenţa între ce fac managerii acum şi ce vor
avea de făcut. De exemplu, dacă firma îşi pregăteşte primele operaţiuni în România, are
nevoie de manageri care să cunoască limba română. Programul de pregătire include
cursuri specializate pentru manageri şi familiile lor, privind cultura şi civilizaţia
poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. În anul 2006
au fost selectaţi pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi
rev.Cariere).O bună prietenă de origine germană, care a lucrat în Iaşi pentru o firmă
germană având multiple experienţe internaţionale, îmi spunea că unui expatriat îi trebuie
“răbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, şi cunoaşterea limbii la nivel de
translator ONU”.
Recompensele expatriaţilor includ salariul şi alte elemente nesalariale determinate de
cererea şi oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ţara respectiva, de
statutul profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager acceptă un
contract internaţional, el doreşte să aibă acelaşi standard de viaţă ca şi cum ar fi rămas
în ţară. De aceea, firma trebuie să facă un efort dacă-şi trimite managerul în ţări cu un
cost ridicat al vieţii. De asemenea, pentru a accepta posturi în ţari subdezvoltate, firmele
oferă sporuri speciale.
De regulă, managerii expatriaţi trăiesc paradoxul « dublei loialităţi », având de ales între
ceea ce doreşte firma pentru care lucrează şi situaţiile locale care dictează altceva.
6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare
Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca, a bea, atât de
fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără
a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare
într-o firmă constă, înainte de toate, în a pune la punct o practică eficientă de circulaţie a
informaţiilor. Mintzberg [6] a pus în evidenţă în 1973 faptul că managerii din Statele
Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din
întreprindere şi din afară.
Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a
demonstrat că succesul, de care se bucură acestea, are la bază nu numai o motivaţie
puternică, fie ea pecuniară sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă. În
firma românească, care se confruntă cu un vid comunicaţional evident, managerii ignoră
total acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceştia nu verifică existenţa
canalelor de scurgere a informaţiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat
în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile când angajaţii nu ştiu ce au de făcut sau
cei care ştiu ce au de făcut, nu sunt capabili să facă.
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaţiile care apar, poate parazita
comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a
cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naştere la erori de înţelegere. Iată
spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni .
Între firme ca şi între oameni s-a constatat existenţa a trei categorii de bariere
comunicaţionale [9]:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile şi valorile receptantului ,nevoile şi
aşteptările receptantului.

75
2. Bariere de înţelegere: probleme legate de limba utilizată, abilitatea receptantului de a
asculta şi de a recepţiona cu atenţie, acele mesaje care nu sunt în concordanţă cu
concepţia sa; distanţa de comunicare ;efecte legate de situaţii.
3. Bariere de acceptare : prejudecăţi; conflicte personale între emitent şi receptant. Nu
trebuie omis faptul că în management comunicarea directă, orală este cel mai des
utilizată. Specialiştii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficienţa
finală este dată de conţinutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non
verbală. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feţei, privirea, gesturile, tonul şi
volumul vocii etc.
În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncţii de amplitudin diferite,
sub forma: conflicte interpersonalee şi de grup; reducerea performanţelor individuale şi
organizaţionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune şi alta se
face"; posibilităţi reduse de antrenare şi stimulare a angajaţilor; managerul poate pierde
încrederea angajaţilor; diminuarea eficienţei şi posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficientă în firmă

Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă şi în societate. Comunicarea
presupune o capacitate suficientă de a ieşi din tine însuţi, fără a face abstracţie de
informaţiile ce există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credinţe, de
gânduri, de imagini şi de senzaţii pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce
noi spunem înainte si după rezolvarea unei situaţii, ce senzaţii ne încearcă, ce
comportamente aplicăm.
De cele mai multe ori în procesul comunicaţional suntem prea absorbiţi de gândurile şi
credinţele noastre sau de forţa emoţiilor noastre influenţând gradul de receptare a
mesajelor. Cu cât simţurile şi gândurile noastre vor fi în coerenţă cu demersul ce
intenţionăm să-l începem, cu atât creşte eficienţa comunicaţiei noastre. Când există
contradicţie, eşecul va triumfa!
Spre exemplu, dacă un angajat doreşte să ceară patronului mărirea salariului
nefiind convins că trebuie s-o facă şi fără credinţa că va obţine aceasta - "ştiu că au mai
încercat şi alţii şi nu au obţinut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră care
va duce la perceperea greşită a mesajului. Ajungând la un eşec, consecinţa va fi aceea
de realimentare a neîncrederii în sine, sub forma "ştiam eu că nu va fi de acord!". Eşecul
a demonstrat că avut dreptate şi că în viitor voi şti cum să renunţ din timp. Este o risipă
de energie. Experienţa noastră ne-a determinat să constatăm că în relaţiile ierarhice
există o frecvenţă mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu
merge, în timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singură atitudine
poate duce rapid la degradarea relaţiilor de muncă şi diminuare a performanţei
individuale.
Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei
uşurinţe apreciabile în relaţiile lor. Ele vor şti să ia iniţiativa în relaţiile cu oamenii, să
dea informaţii despre ele însele, să exprime clar poziţia lor, căutând să înţeleagă puncte
de vedere diferite. Ele acceptă criticile argumentate şi caută să reţină câte ceva din
fiecare situaţie.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a
dori să înţeleagă semnificaţia unui mesaj. Deşi ar putea fi pusă numai pe seama
aparatului auditiv, ascultarea implică şi atitudinea activă a persoanei. De multe ori
auzim fără să ascultăm. Dacă cineva ni se adresează, trebuie să încercăm să înţelegem
precis sensul intervenţiei sale şi nu putem face asta decât ascultându-l. Dacă ne adresăm
cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înţeles
76
şi această certitudine se obţine ascultând în retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi
suntem dispuşi să ameliorăm capacitatea de ascultare.
Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbeşte: în unele momente
este imposibil de a asculta tot ce se vorbeşte; capacitatea empatică: forţa de a te pune în
locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbeşte: atenţie activă la
cuvintele, ideile şi sentimentele exprimate; privirea atentă la persoana de alături: faţa,
ochii şi gesturile vor facilita înţelegerea mesajului său (Este un semn că suntem
interesaţi de mesajul transmis); eliminarea judecăţii imediate: o judecată prea rapidă nu
permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; neîntreruperea interlocutorului: a avea
timp de a asculta până se atinge scopul discuţiei; eliminarea provizorie a emoţiilor
personale: grijile, preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul;
reacţia la ideile exprimate şi nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă
ele provin de la o persoană puţin simpatizată; reformularea mesajul: când mesajul
prezintă ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a
înţeles. Deşi o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu
trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării.
Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a
fi deosebit de importantă în procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile
noastre reacţii la primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale şi afective faţă de
partener vom defini propria noastră poziţie, punctul de vedere care ne domină în acel
moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării şi implicarea profundă a
părţilor.
Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală
măsură şi încredere în persoana de contact. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta
încrederea existentă între interlocutori. Proprietăţile importante ale unui control eficient
sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează şi în nici un caz să nu
fie "un atac la persoană"; să fie specific, adică să fie purtat asupra unui punct precis, net
localizat şi identificabil de către interlocutor; să fie obiectiv şi să nu comporte criterii de
judecată asupra altuia.
Recepţionarea feedback-ului permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne pot
percepe, o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care putem aborda o
situaţie şi în ce caz, aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor
umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situaţie de comunicare.
Politici de comunicare în organizaţie
În organizaţie, comunicarea stă la baza relaţiilor dintre oameni. Ea poate fi formală sau
informală. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizaţie de
tip descendent, ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot
contura strategii pentru creşterea eficacităţii relaţiilor interumane în situaţii
profesionale.
Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajaţi denumită şi
"cuvântul şefului" poate fi îmbunătăţită prin:
• prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se
înţeleagă precis ce se aşteaptă de la el.
• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuţiei angajatului, astfel încât
persoana să înţeleagă sensul efortului său.
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.
• multiplicarea canalelor de comunicaţie în vederea creşterii probabilităţii de recepţie a
mesajului.
• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

77
Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în
acţiuni, contribuţii personale, răspunsuri de la angajaţi spre vârful ierarhiei, poate fi
eficientizată prin:
• existenţa unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaţilor
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare.
• apariţia unor disfuncţii sunt mai repede resimţite de colaboratori iar managerul trebuie
să cunoască acest lucru.
• diminuarea barierelor sociale şi de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează
exprimarea spontană a angajaţilor.
• luarea în calcul a informaţiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic, poate urma strategiile: •

•dezvoltarea relaţiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament
are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizaţiei.
• organizaţia are menirea să faciliteze cooperarea şi să elimine cât mai mult posibil
situaţiile în care reuşita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eşec al alteia.
• dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaţii între diferite departamente.
• de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite
compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să
permită funcţionarea neîntreruptă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai
des; este semn că politica companiei şi procedurile organizaţionale aplicate nu
funcţionează corespunzător şi că relaţiile dintre oameni suferă.

Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice şi se formează în virtutea

existenţei unor relaţii determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că
managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informaţii. Deşi mesajele pot fi
frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. Şi sunt mai
rapide!
Un manager spunea "Dacă lansez un zvon, voi cunoaşte reacţia în aceeaşi zi. Dacă
trimit un memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Când
canalele formale se blochează, cele informale sunt foarte utile.
În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă, deosebit de
motivante, utilizate în firmele occidentale:
• ziarul firmei este un prieten nedespărţit în firme ca Peugeot, Citroën, Renault. Dintr-o
anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariaţi citesc cu
regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar şi de a vehicula
imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajaţii firmei pot publica articole cu
aprecieri la viaţa şi munca lor. Managerii sunt astfel puşi în legătură cu dorinţele
angajaţilor şi pot afla de existenţa unor disfuncţii la cel mai mic nivel.
Interesantă este şi opţiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals
(Ohio), care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era
singurul ce putea avea acces. Salariaţii puteau lăsa mesaje în deplină confidenţialitate.
Scopul acestei practici nu era de a substitui relaţiile directe dintre salariaţi şi superiori,
ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simţeau ignoraţi şi lipsiţi
de importanţă. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson a constatat că a primit un
număr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atinsă: angajaţii au înţeles că există o linie
de comunicare directă cu marele şef. Este evident faptul că modul de comunicare
influenţează comportamentul managerial şi am putea clasifica stilul în funcţie de gradul
de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuţii este foarte util în organizaţiile
78
care au dotări tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimină emoţiile şi pare rece şi
distantă.
Stiluri de comportament în funcţie de gradul de comunicare
Stilul direcţional este potrivit în situaţiile în care sarcinile angajaţilor sunt complexe şi
când aceştia nu sunt experimentaţi sau motivaţi să le îndeplinească; sau când sunt sub
presiunea timpului. Vor trebui explicaţii despre ce au de făcut şi cum. Explicaţiile
suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit
atunci când există motivare suficientă pentru angajaţi şi au o bună experienţă. Numai
atunci sunt necesare detaliile profesionale şI se alocă timp stabilirii de relaţii prietenoase
cu ei.
Stilul susţinător funcţionează numai când oamenii sunt familiarizaţi cu tehnicile
implicate şi sunt interesaţi în dezvoltarea relaţiilor cu managerul. Va trebui alocat timp
pentru discutarea cu ei şi pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaşte
sugestiile vizând creşterea performanţei.
Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajaţii au dovedit eficienţă în performanţa
postului şi pot fi lăsaţi să se organizeze singuri. Totuşi, menţinerea unui control asupra
angajaţilor este necesară pentru a asigura menţinerea la standardelor cerute.
Prin urmare dacă dorim ca în organizaţie să existe o comunicare performantă şi un stil
managerial eficient trebuie să înţelegem importanţa etapelor şi canalelor implicate în
acest proces.
Percepţia, învăţarea şi comunicarea au influenţă deosebită asupra motivaţiei şi
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a
abilităţilor de acest tip pentru a putea să-şi mobilizeze, antreneze şi coordoneze echipa.
Deşi controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste
dimensiuni se bazează.
6.5. Programe de formare continuă
Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei şi al indivizilor. Angajaţii se
adaptează la nou dacă se fac investiţii în instruirea şi dezvoltarea capacităţii lor.
Organizaţia trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoştinţelor pentru a menţine
performanţa la înalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoştinţelor şi abilităţilor
specifice şi imediate, este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană.
Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră şi mai puţin pe post,
formează potenţialul de perspectivă şi adaptare a lui.
Metodele utilizate în instruire şi dezvoltare sunt numeroase, fiecare având avantajele şi
dezavantajele ei. Metodele includ perfecţionarea pe post, programe de perfecţionare în
instituţiile de învăţământ, cursuri de educaţie, conferinţe video etc. Noile abilităţi,
comportamente, atitudini ce dau eficienţă organizaţiei sunt câteva din rezultatele acestui
proces.
Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare şi inteligenţa individului. În
lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o
pregnantă paralelă între sistemul latin şi cel anglo-saxon de instruire şi educaţie. Există
două categorii de programe pentru instruire şi dezvoltare managerială:programe de
instruire pe post şi programe de instruire în afara postului. În prima categorie se pot
include:
- antrenarea neformală când managerul şi subordonatul discută despre tehnicile
manageriale şi problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri şi angajaţi
pentru a discuta despre situaţiile existente şi eventuala lor rezolvare;
79
- rotaţia pe post şi transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilităţi în
diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunoştinţelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experienţă şi
unul fără experienţă;
- instruirea prin mentori utilizând consilieri şi profesori.
A doua categorie de metode este mult mai vastă şi include activităţi pe care managerul
sau angajatul le pot desfăşura în afara locului de muncă.
- lecturarea, seminarizarea şi instruirea prin modele simulate pe computer, în special în
domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizează calculatorul şi video în descrierea situaţiilor de luare a
deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate în aţa fel, încât să permită fiecăruia să se aprecieze, să
se vadă singur prin prisma comportării celorlalţi;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaţiilor interumane;
- analiza tranzacţională se bazează pe interacţiunile dintre individ şi grupuri trecând
prin ipostazele de copil, adult, părinte;
- modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum
trebuie să ne comportăm în situaţii critice ce pot apare în firmă sau în afară;
- instruirea prin utilizarea unui coş panel cu diferite scrisori, memorii şi alte
exerciţii care cer decizii rapide;
- managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta
importanţa poziţiei în carieră ţi modalităţi de a străbate drumul spre cea mai bună
poziţie.
În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. Instruirea (training) este
organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor,
comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învăţarea
competenţelor manageriale şi profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare.
Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe
sau indirecte. Organizaţia care investeşte în învăţare este aceea a căror angajaţi continuă
să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea productivităţii şi
calităţii serviciilor.
În procesul de instruire o importanţă deosebită o are instructorul sau cel care activează
procesul de învăţare şi perfecţionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea
participanţilor la dezbateri, strategia didactică asimilată condiţiilor de desfăşurare a
instruirii sunt câteva din elementele importante ale reuşitei programului.
Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire
1. Clarificaţi, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă în aparenţă subiectul este
mare, el se poate descompune în elemente simple, uşor abordabile care să antreneze ţi
clasa în discuţii.
2. Insistaţi asupra problemelor practice. Informaţia pe care o dăm în timpul instruirii
ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate în
punctarea cursului.
3. Porniţi cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple
spre cele complexe. Pe cât posibil noţiunile complexe să fie împărţite în probleme
simple. De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu paţi mici în descoperirea
lucrurilor mari.
4. Puneţi întrebări în loc să daţi răspunsuri. Este imposibil pentru cei mai mulţi din
instructori să poată răspunde la orice întrebare. Clasa trebuie să ştie că şi dv. Sunteţi
acolo pentru a învăţa împreună cu ea. De aceea din când în când puteţi întreba" Este
80
cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneţi-ne şi nouă." Acest mod va
determina pe fiecare să înveţe de la fiecare şi puteţi dobândi şi dv. multe informaţii.
5. Daţi posibilitate cursanţilor să arate ce au învăţat. Feedback-ul celor învăţate
serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ţi modifice stilul de învăţare.
Dacălecturarea este insuficientă puteţi încerca un exerciţiu, un studiu de caz, o poveste
sau chiar o piesă de teatru.
6. Creaţi o atmosferă relaxată. Cursanţii doresc să înveţe lucruri noi, să obţină
informaţii despre evenimentele ce le afectează viaţa. Pentru aceasta preferă o
atmosferă relaxată, amuzantă chiar, decât una crispată şi greu suportabilă. Sunteţi
suportat ca instructor numai în măsura în care aduceţi în clasă şi perspectiva
subiectului despre care aţi vorbit.
Urmând aceste concluzii, cu siguranţă veţi avea succes în munca dumneavoastră de
instruire şi perfecţionare a resurselor umane.
Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noţiunii, reprezintă orice activitate
desfăşurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori
pentru a-şi perfecţiona cunoştinţele necesare pentru exercitarea unei profesii sau
meserii.
Pe plan internaţional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în
special în Uniunea Europeană, unde prin actele comunitare adoptate statele membre şi-
au asumat obligaţia de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiţii concrete pentru
formarea profesională a salariaţilor, pentru consiliere şi orie tare profesională, pentru
apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire, pentru recunoaşterea reciprocă a
pregătirii profesionale a salariaţilor, pentru adoptarea de politici comune în domeniul
larg al pregătirii profesionale.
Formarea profesională este un drept al salariaţilor recunoscut prin Constituţie (articolul
32), dar şi o obligaţie a acestora, a cărei neîndeplinire poate fi sancţionată inclusiv cu
desfacerea contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării profesionale a
salariaţilor este într-o oarecare măsură şi o obligaţie a angajatorilor.
Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogăţită a formării profesionale, în
acelaşi spirit european al creşterii importanţei formării profesionale a salariaţilor, cel
puţin la nivel de principiu.

6.6. Managementul stresului în organizaţie

Pentru a defini stresul este necesar să luăm în considerare toate componentele sale :
1. Stimulul , adică factorul de stres ;
2. Reacţia individului la factorul de stres ;
3. Interacţiunea dintre stimul şi răspunsul organismului .
Stresul poate fi astfel definit ca un răspuns neobişnuit , nespecific , al organismului la
presiunile exercitate asupra lui .
Ori de câte ori un eveniment cauzează stres, în interiorul corpului uman este secretată
adrenalina, un hormon, care determină manifestarea unor simptome ale stresului . De
exemplu : încetinirea digestiei, accelerarea respiraţiei, pulsul devine mai accelerat ,
transpiraţia devine abundentă, muşchii se încordează şi temporar organismul devine mai
energic şi în alertă doar pentru a deveni slăbit după ce a trecut efectul .
Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor şi gândurilor noastre care
ne cer să ne adaptăm situaţiei. Aceştia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din
oraşe, a cincea ceaşcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu acceptă un
refuz sau un şef furios.
Sursele stresului sunt variate :
81
1.Factorii emoţionali de stres; perspectiva unui război nuclear, pierderea slujbei, viitorul
copiilor;
2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, naşterea unui copil, moartea
unui membru al familiei , neînţelegeri ;
3. Factori sociali : obligaţie de a ţine un discurs, de a merge la o petrecere;
4. Factori ai schimbării : schimbarea locului de muncă, mutarea în alt oraş;
5. Factori chimici : fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabilă;
6. Factori de stres la locul de muncă: cererea unei măriri de salariu, explicarea unei
greşeli, cererea de scuze;
7. Factori de stres în luarea deciziilor: în conflictele de muncă,
8. Factori datoraţi călătoriilor: conducerea maşinii la orele de vârf, călătoria cu trenul
sau autobuzul supraaglomerat;
9. Fobiile, frica exagerată de anumite animale, locuri sau situaţii;
10. Factori fizici: lipsa somnului accidente;
11. Factori de sănătate: dureri de cap, astm, ulcer;
12. Factori ce produc durere fizică: accidente, boli, răniră;
13. Factori ai mediului înconjurător : maşini de scris, zgomotoase, camere pline cu fum
de ţigară .
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice
(iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii,
dureri de cap); disfuncţii ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv,
scăderea imunităţii la boli, dependenţă de somnifere, ţigări, alcool, tendinţe suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor
din jur, şi îşi trăiesc viaţa în conformitate cu priorităţile celorlalţi şi nu cu ale lor. Aceste
persoane de multe ori nu reuşesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat sau
să refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine, suferinţa în tăcere, lucruri
care adaugă şi mai mult stres unei vieţi şi aşa stresante.
Există trei tipuri de reacţii comportamentale la anumite situaţii care pot genera stres: •
Comportament pasiv: când o persoană renunţă la drepturile sale în anumite situaţii date,
la ceea ce simte, ce gândeşte, la principiile sale, se simte neajutorată, neliniştită,
dezamăgită de sine însăşi, când încearcă să-i mulţumească pe alţii, simţindu-se
manipulată întotdeauna.
• Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i
forţeze pe ceilalţi să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv,
vrând să-şi atingă scopul chiar cu preţul fericirii sale şi a celorlalţi.
• Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin, îşi
exprimă gândurile şi sentimentele direct, fără să afecteze drepturile celorlalţi. După
aceea se va simţi mult mai bine şi încrederea în sine creşte.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să ştie să
spună “NU”. O altă sursă importantă de stres în organizaţie este critica.
De exemplu: când şeful îţi spune că munca ta este nesatisfăcătoare, un coleg te acuză că
nu eşti punctual, soţia îţi reproşează că nu o mai iubeşti, etc. Când cineva te critică
trebuie să rămâi calm şi să asculţi ce are de spus. Dacă persoana respectivă este
justificată să te critice, critica poate fi utilă, poţi cere chiar sugestii sau alternative.
Încearcă să vorbeşti calm, rar şi încet.
Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare.
Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor,
gradul până la care ei sunt consultaţi în probleme care afectează organizaţia şi
implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de
satisfacţia muncii şi poate declanşa stresul. Sentimentul că joci un rol important într-o
82
organizaţie este benefic în reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot
fi:supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea necorespunzătoare,
conflictul de autoritate.
Identificaţi la locul dv. de muncă sursele de stres şi căile de reducere ale acestora. Prea
multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de
oboseală fizică şi emoţională. Simptomele sunt:
• Diminuarea umorului şi imposibilitatea de a râde în situaţii, despre şi la locul de
muncă;
• Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp
pentru cafea sau pauza pentru prânz
• Munca peste program şi lipsa vacanţelor
• Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac
• Retragerea din activităţi sociale
• Performanţe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate şi eficienţă scăzute
• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.
• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în sine, depresii, frustrări.
Intervenţii
Intervenţiile pentru diminuarea stresului profesional şi a consecinţelor sale
negative pot fi: modificări ale situaţiilor de viaţă, ale percepţiilor sau evaluării acestor
situaţii, ale reacţiilor emoţionale.
Dacă nu vă place postul pe care-l ocupaţi şi vă provoacă fie o stare de rău, fie un
comportament care este în detrimentul carierei voastre şi sau al vieţii de familie, puteţi
să părăsiţi acel post înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puţin radicale constau în
schimbarea responsabilităţilor sau în schimbarea într-un post mai puţin stresant în
aceeaşi organizaţie. Învăţaţi să spuneţi “nu” când vi se cere să acceptaţi mai multe
responsabilităţi şi organizaţi-vă mai bine timpul.
Câteva reguli pentru a reduce stresul:
• Nu vă luaţi de lucru acasă
• Faceţi o pauză de o oră la prânz
• Nu discutaţi afaceri în timpul prânzului
• Discutaţi despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă,
oricând este necesar.
Ştiind că şi percepţia asupra stresului la locul de muncã este importantă ca şi
evenimentele reale care induc acest stres, va trebui sã interveniţi în aceste percepţii.
Strategii pentru reducerea efectelor stresului:
• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii, etc)
• Transformarea nevoii în dorinţă (Trebuie să realizez această sarcină se poate
transforma în Aş dori sã realizez aceastã sarcinã)
• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reuşiţi să îndepliniţi o sarcină, nu
înseamnă că sunteţi un ratat.)
• Diferenţierea situaţiilor şi abordarea lor diferită.
• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în
incintă au amenajate săli de sport.
• Delegarea responsabilităţilor.

Activităţi practice:
Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru
dv. şi organizaţia dv.
83
Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ?
Realizaţi exerciţii pentru creşterea asertivităţii comportamentale

Pentru discuţii :
Gândiţi-vă la situaţii în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru
dv. şi organizaţia dv.
Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ?
BIBLIOGRAFIE
1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles,
Paris, 1988.
2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991.
3. Bernard Martory, Daniel Crozet - Gestion des ressources humaines, Nathan, 1998
4. Brewster C., Hegewisch A.- Policy and practice in European human resource
management, în the Practice Waterhouse Cranfield Survez, Routledge, 1994
5. Cazal D., Peretti J-M- L’Europe des ressources humaines, Les Editions Liasons,
1992
6. Cole, G.A - Management, Theory and Practice, DP Publications Ltd, London, 1993
7. Cole, G.A - Personnel Management, DP Publication Ltd, London 1993
8. Constantin T., Constantin A. – Managementul resurselor umane, Ed. Institutul
European, 2002.
9. Cosmovici A. - Psihologie generală, Polirom, 1996
10. Cosmovici A, - Curs de Psihologie Diferenţială, Edidura Universităţii „Alexandru
Ioan Cuza”1974
11. De Nisi/Griffin- Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp,2001
12. Draft, L.R. – Management, New York, The Dryden Press, 1989.
13. Ernoult V. şi colab., Le Bilan Comportamental dans l`entreprise, 1984
14. Goleman, D-Emotional Intelligence, Bantam, New York, 1995.
15. Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, L. R. - Management, Concepts Effective Practice,
West Publishing Company, New York,1989.
16. Johns G. – Comportament organizaţional, Ed. Economica, 1998.
17. Martory, B., Crozet D. – Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998.
18. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997
19. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Iaşi, 1996
20. Peretti I. M. – Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990.
21. Prodan A. – Managementul de succes, Ed. Polirom, Iaşi, 1999.
22. Prodan A.- Gestiunea Resurselor Umane în Europa, în Management intercultural
nr.2/2000, Ed.Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”
23. Prutianu Şt. – Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Polirom, 2004.
24. Smith M, Gregg M, Andrews D. Savoir recruter, selection et evaluation. Un
nouvelle aproche, 1990
25. Steers, R., Porter, L. – Motivation and Work Behaviour, New York, Mc. Graw-Hill,
1975.
26. Vermot-Gaude, Claude – Detection et gestion des potentiels, Ed. Liasons, Paris,
1990.
27. Weiss, D. – La fonction Ressources Humaines, Les editions d’organisation, Paris,
1992.
84