8.2.

4 Managementul Echipei de Proiect

8.2.4.P1  Utilizarea eficace a resurselor dintr-o organizatie matriciala.

8.2.4.P2  Acordarea de feedback relevant asupra performantei obtinute

8.2.4.P3 Acordarea periodica de feedback, privind performanta bazata pe fapte, nu doar in

cadrul intalnirilor formale

8.2.4.P4  Motivarea continua a membrilor cu performanta redusa

8.2.4.P5  A fi un Leader in cadrul proiectelor complexe

8.2.4.P6  Etica echipei din mai multe puncte de vedere

8.2.4.P7  Munca continua pentru imbunatatirea unei echipe de proiect deficitare

8.2.4.P8  Rezolvarea problemelor de politica ca Issues

8.2.4.P9  Prezentarea deschisa a problemelor cauzate de tine

8.2.4.P10  Leadership pentru implementarea cererilor critice de schimbare a produselor

8.2.4.P11  Acceptarea aplicarii echipelor autonome

8.2.4.P12  Depasirea rezistentei echipei fata de managementul proiectelor

8.2.4.P13 Dezbaterea problemelor legate de performanta cu o intalnire la prima ora

8.2.4.P14 Conducerea eficace a contractorilor insa diferit fata de coordonarea echipei de

proiect

8.2.4.P15 Intelegerea si administrarea potrivita a personalului tehnic

8.2.4.P16 Intelegerea diferentelor existente in conducerea unei echipe de proiect variate

8.2.4.P17 Extinderea unei probleme legate de performanta cu un plan formal

8.2.4.P1  Utilizarea eficace a resurselor dintr-o organizatie matriciala.

Una din cele mai frustrante parti in a fi un manager de proiect consta in dificultatea conducerii unui
proiect atunci cand nu ai autoritate formala asupra membrilor din echipa ta. Din perspectiva organizatiei,
daca personalul nu iti trimite raportul periodic inseamna ca faci parte dintr-o structura de tip matriciala.
Aceasta foloseste eficient resursele umane insa poate fi solicitanta pentru manageri de proiect.

Cum mentii membrii echipei tale responsabili  pentru termenele limita fara sa ai autoritate formala?
Din perspectiva personalului, desi membrii echipei nu iti trimit raportul pe plan functional, munca lor in
proiect se reflecta in analiza anuala de performanta. Poti sa mentii membrii echipei responsabili, facandu-i
sa inteleaga ca tu le vei evalua performanta in cadrul proiectului. Acest lucru ar trebui discutat si hotarat
cu managerii ariilor functionale.

Desigur, daca membrii echipei depasesc termenele limita trebuie sa determini cauza. De exemplu, daca
este din cauza lipsei de cunostine aceasta poate fi rezolvata prin traininguri sau prin inlocuirea resurselor.
Daca este din cauza faptului ca nu au inteles ce asteptari ai de la ei atunci ar trebui efectuate niste
schimbari de asemenea.

Din punctul de vedere al managementului proceselor existe tehnici si procese care ar trebui utilizate. In
primul rand daca disponibilitatea si performanta echipei este in dubii, ar trebui analizata situatia ca un
posibil risc timpuriu. Ca parte din managementul riscului trebuie sa realizezi un plan proactiv prin care sa
te asiguri ca te-ai adresat acestui risc. Atunci cand oamenii isi depasesc deadline-urile punand in
primejdie si termenul tau limita ar trebui discutat aceasta situatie dificila si realizata o analiza a
managementului situatiilor dificile. In timpul managementului situatiilor dificile, cauta din nou cauza
problemei si incearca sa o rezolvi.

In plus asigura-te ca membrii echipei tale comunica proactiv cu tine. In majoritatea cazurilor, nu te
deranjeaza faptul ca personalul depaseste termenele limita, ci mai degraba ca angajatul nu-ti spune
inainte. Daca ar comunica proactiv ai putea detecta problema inainte cand ai mai avea capacitatea de a-l
ajuta. Daca angajatul depaseste termenul limita si nu-ti comunica, atunci nu se ridica la nivelul
asteptarilor asa cum ar trebui. Acelasi lucru ar trebui realizat si de catre managerul de proiect si anume o
comunicare proactiva care iti va permite sa ai o relatie buna cu echipa ta dar sa te si asiguri ca au inteles
termenele limita si asteptarile. De asemenea comunica proactiv cu managerii ariilor functionale si asigura-
te ca stiu atunci cand exista situatii dificile in cadrul resurselor impartite si in cadrul performantelor
angajatilor.

Managementul de tip matricial implica un echilibru complex si fragil intre managerii de proiect si
managerii ariilor functionale. Managerul de proiect are de obicei o autoritate limitata asupra echipei sale.
Chiar si asa este posibil ca proiectele sa fie incheiate cu success avand in vedere ca exista multe tehnici si
procese care pot facilita decurgerea proiectului. Foloseste-le pentru a pune in discutie existenta anumitor
situatii dificile si riscuri atunci cand este nevoie. Intre timp nici sponsorul proiectului nu ar trebui sa fie
neglijat deoarece te poate ajuta sa cresti ritmul de lucru si pentru a nu uita obiectivele. De asemenea
poate avea un impact asupra managerilor ariilor functionale asigurandu-se ca ai resursele necesare
pentru a reusi.

 8.2.4.P2  Acordarea de feedback relevant asupra performantei obtinute

Rolul managerului de proiect in mod normal nu include analiza formala a performantei membrilor echipei.

Aceasta este responsabilitatea fiecarui manager de arie functionala de care apartine fiecare
membru al echipei.

Insa, nu exista indoieli ca managerul de proiect trebuie sa ofere feedback asupra performantei membrilor
sai pentru ca acestia sa stie cum se descurca si daca se ridica la nivelul asteptarilor. Feedback-ul
presupune totodata recunoasterea responsabilitatilor indeplinite de catre personal dar si momentele cand
nu se ridica la nivelul dorit.
Sa le spui angajatilor ca au facut o treaba buna este foarte usor. Este mai greu atunci cand trebuie sa
spui unui membru din echipa ca nu a avut rezultatele corespunzatoare. Cand trebuie sa poarte acest gen
de conversatie managerul de proiect se poate folosi de urmatoarele tehnici:

 Realizarea de planuri. Acest lucru ajuta managerul de proiect sa creeze un cadru de munca
pentru a oferi feedback relevant. Managerul ar trebui sa se gandeasca din timp asupra
comportamentului care ar trebui sa iasa in evidenta si cum ar putea sa-si ajute angajatii sa
devina mai buni.
 Exemple. Critica neconstructiva naste anxietate. Exemplele concrete sunt necesare pentru a
sublinia feedback-ul. Insa nu este nevoie de foarte multe exemple, cateva fiind suficiente.
 Motivarea. Foloseste tehnici de motivare in discutie. Angajatul este mai mult ca sigur dezamagit
de feedback. Cauta oportuntati de a creste moralul echipei de asemenea, astfel incat sa fie
dornici sa devina mai buni.
 Sandwich. Managerul de proiect ar trebui sa inceapa sesiunea cu comentarii pozitive, trecand
apoi la feedback si terminand din nou cu observatii pozitive, motivationale.
 Timp necesar pentru feedback. Intregul process trebuie sa fie un dialog intre managerul de
proiect si membrul echipei. Prin urmare, cere feedback de la angajat si permite-i sa fie sau nu de
acord si sa-si ofere perspectiva.
 Setarea unui cadru de timp pentru actiune si analiza periodica a acesteia. Managerul de
proiect ar trebui sa documenteze fiecare actiune, ca apoi acestea sa ajunga si la angajat. Nu in
ultimul rand managerul trebuie sa se asigure ca documentele sunt completate. Inainte de
sfarsitul intalnirii managerul de proiect si membrul echipei trebui sa cada de acord asupra
intervalelor de timp la care se va realiza analiza progresului.

8.2.4.P3 Acordarea periodica de feedback, privind performanta bazata pe fapte, nu doar in

cadrul intalnirilor formale

Lumea este alcatuita din persoane cu abilitati si talente diferite. De obicei acestea ii indreapta spre arii in
care exceleaza. In alte cazuri calitatile lor si slujbele pe care le detin nu se afla in concordanta.
Majoritatea persoanelor au abilitatile si motivatia necesara pentru a depasi aceasta disonanta.

Daca toata lumea ar excela in domeniul in care lucreaza, ar fi o nevoie mai redusa pentru Departamentul
de Resurse Umane.  Insa nu intotdeauna se intampla astfel. Atunci cand unii angajati nu pot depasi
asteptarile managerii nu ar trebui sa se simta vinovati ca incearca sa-i ajute pentru a imbunatati situatia.

Managerii nu ar trebui sa se fereasca sa vorbeasca cu angajatii despre performanta acestora. Feedback-ul

privind performanta personalului ar trebui sa fie dat imediat ce problema sa impiedica echipa sa atinga
valoarea maxima de afaceri.

Intrebarea pentru cei mai mult manageri este cum sa procedeze cand o problema legata de performanta
apare. In timp ce cativa ar vrea sa incadreze angajatul intr-un plan de performanta de fapt nu este cea
mai buna abordare. S-ar putea ca angajatul nici sa nu stie ca exista o problema legata de performanta.
Din acest motiv exista cateva lucruri care trebuie pregatite in avans pentru discutie.

Ca manager poti lua in considerare aceasta abordare:

  1. Primul pas consta in strangerea informatiilor. Aduna exemple recente a termenelor limita
depasite, etc care pot fi folosite atunci cand veti discuta despre performanta sa.
 2. O data ce exemplele sunt pregatite, al doilea pas este ai o discutie preliminara despre
performanta sa. Sunt trei obiective de urmarit in aceasta discutie.

 Sa fii sigur ca angajatul percepe problema performantei sale;

 Sa primesti feedback-ul si raspunsul acestuia;
 Sa creezi un plan de actiune pe o perioada scurta de timp. Acest lucru e critic si va reprezenta
cheia imbunatatirii performantei angajatului.

In multe cazuri managerul se grabeste sa ajunga la concluzia ca este o problema legata de performanta
pur si simplu. Insa, pot exista mai multe motive pentru care angajatul nu poate atinge performanta
dorita. O data ce managerul intelege aceste cauze va reusi sa creeze un plan de actiune potrivit.

Aceasta discutie preliminara va contribui la determinarea urmatorilor pasi.

Problemele privind performanta angajatului ar putea avea o cauza comuna
care sa poata fi rezolvata cu ajutorul managerului de proiect. E posibil ca
insert picture prin simpla constientizare a problemelor de catre angajat, situatia dificila sa
se rezolve. Pana la prima discutie nu se poate determina exact cauza
problemelor si care ar fi solutiile adecvate.   

Prima intalnire nu ar trebui sa se termine inainte de a se stabili un plan, pe termen scurt, care sa se
adreseze problemelor. Planul va necesita implicarea atat a managerului cat si a angajatului. Totodata
trebuie stabilita si data cand se vor reintalni, poate in aproximativ 30 de zile. Este important sa se
reintalneasca pentru a analiza evolutia performantei angajatului. Daca au fost imbunatatiri inseamna ca
situatia are nevoie doar de monitorizare din acel moment.

Insa daca performanta angajatului nu s-a ameliorat trebuie reevaluate cauzele si luate alte decizii
relevante pe termen scurt. Daca acestea exista, ar trebui implementate. Daca managerul totusi ajunge la
concluzia ca angajatul nu face fata responsabilitatilor postului ar trebui sa contacteze Departamentul de
Resurse Umane pentru a cauta alternative disponibile la acel moment.

8.2.4.P4  Motivarea continua a membrilor cu performanta redusa

O problema cu care managerii de proiect nu se pot obisnui o reprezinta angajatii slabi. Acest lucru este
adevarat mai ales daca acestia nu intalnesc asteptarile insa nu pana la nivelul la care sa fie concediati.
Insa inca ai provocarea de a-ti conduce echipa si a termini proiectul cu success. Ar trebui sa te
documentezi cu privire la cauzele performantelor reduse.

 Are angajatul abilitatile si experienta necesara? Uneori oamenii nu se ridica la nivelul

asteptarilor cerute pentru ca nu au calificarea potrivita pentru a-si realiza activitatile. De exemplu,
acorzi sarcina de a completa analiza pentru un nou set de rapoarte unui angajat, insa acesta nu
este sigur care sunt intrebarile sau care ar fi cadrul potrivit pentru interviurile cu clientii. Daca
cineva se incadreaza in aceasta categorie trebuie decis daca poate termina activitatile cu training
adecvat sau ar trebui sa fie inlocuit.
 Angajatii inteleg asteptarile tale? Daca angajatii au abilitatile necesare intreaba-te daca sunt
constienti de asteptarile organizatiei. De exemplu, atunci cand un membru al echipei depaseste
un termen, ar putea justifica cu simplul fapt ca nu stia ca trebuiau predate atunci materialele.
 Daca consideri ca exista confuzie in randul angajatilor cu privire la asteptarile organizatiei atunci
angajatii pot confirma in scris faptul ca au inteles termenele limita si livrabilele.
 Exista circumstante atenuante? Alte aspecte care trebuie luate in considerare sunt factori de
natura personala sau profesionala care ar putea sa influenteze performanta unei persoane. De
exemplu un membru al echipei tale s-ar putea sa nu fie prea motivat sa lucreze daca sotia sa
este bolnava. Pentru anumite situatii nu exista solutii dar te intereseaza mai mult cauzele care
duc la o performanta redusa. Daca gasesti motivul sau motivele, acestea iti vor oferi indicii
despre modalitatea in care poti face fata situatiei sau cel putin constientiza realitatea curenta.

Daca oamenii au abilitatile si asteptarile potrivite atunci optiunile managerului de proiect sunt limitate si
incepi sa pasesti pe taramul managementului de performanta.  Este posibil ca unii membrii sa nu se ridice
la nivelul asteptarilor si cateodata indiferent de trainingurile sau suportul oferit.

 Daca cumva te regasesti in aceasta situatie atunci trebuie contactat managerul functional si
Departamentul de Resurse Umane de asemenea. Iti vor prezenta optiunile disponibile si acceptabile in
cadrul organizatiei. 

Chiar daca ai probleme cu personalul poti utiliza experienta proceselor anterioare pentru a atenua
problemele intampinate. De exemplu, daca personalul depaseste termenele limita importante atunci
exista riscul ca orarul sa-i scape de sub control. Daca aceste termene sunt depasite deoarece angajatii
sunt alocati pe alte proiecte atunci ai o problema serioasa. Daca personalul intarzie cu predarea
activitatilor deoarece volumul de munca este  prea ridicat atunci s-ar putea sa ai o schimbare in cadrul
procesului SCOPE ce trebuie imbunatatita. In acelasi timp daca calitatea muncii realizate nu este potrivita
va trebui sa utlizezi managementul calitatii pentru a seta anumite standarde pentru structura livrabilelor
dar si a calitatii.

Este dificil si frustrant in acelasi timp sa lucrezi si sa te bazezi pe angajati care nu dau rezultate.  Dupa
analiza problemelor si incercarea de a identifica cauzele acestora trebuie decis daca sunt lucruri care pot
fi facute de managerul de proiect sau exista o problema legata de performanta care trebuie adusa in
atentia managerului functional.

8.2.4.P5  A fi un Leader in cadrul proiectelor complexe

Managerii de proiect trebuie sa fie leaderi. Leadershipul poate fi usor atunci cand lucrurile merg bine,
toata lumea te va urma. Insa atunci cand lucrurile se complica leadershipul poate fi dificil, dar este mult
mai important ca oricand. Urmeaza cateva lucruri care pot fi tinute minte atunci  cand coordonezi o
echipa prin complicatii.

 Imaginea de ansamblu. Cand lucrurile devin complicate tendinta fiecarui membru este de a se
axa numai pe probleme. Un leader trebuie sa ramana concentrat asupra viziunii de indeplinire a
obiectivelor proiectului.
 Pastrarea optimismului. Cand circumstantele se complica chiar si cei mai loiali membrii ai
echipei incep sa arate cu degetul si din pacate sa se certe intre ei. Se pun la indoiala deciziile
celorlalti si isi gasesc multe defecte. Un leader trebuie sa ramana optimist si trebuie sa
reactioneze rational si obiectiv.
 Dovada de initiativa. Atunci cand exista probleme, leaderii ar trebui sa conduca. Daca echipa
trebuie sa lucreze peste program atunci managerul de proiect ar trebui sa participe de asemenea.
Daca echipa trebuie sa lucreze Sambata atunci si managerul de proiect trebuie sa fie prezent.
  Pastrarea calmului. Panica este o reactie umana normala si nimeni nu este imun. Un leader
insa trebuie sa raman calm si sa gandeasca la rece. Numai ramanand calm poti lua hotararile
potrivite pentru intrega echipa. Panica duce numai la esecuri in timp ce luciditatea conduce catre
victorie.
 Motivarea. In momente dificile personalul se resimte, tinde sa devina pesimist deoarece nu
vede cum se vor rezolva problemele. Managerul de proiect ar trebui sa se axeze pe modalitati
prin care sa motiveze echipa si sa arate beneficiile rezultatelor.
 Crearea de mici victorii. Una din metodele prin care poti sa mentii echipa motivata este
obtinerea de mici victorii. Cand lucrurile se complica membrii vor incepe sa se intreba cum pot
reusi. Managerul de proiect trebuie sa caute noi modalitati prin care sa obtina victorii chiar si mici
sau pe perioada limitata. Cu fiecare victorie leaderul va consolida increderea si atitudinea
pozitiva.
 Simtul umorului. Nu exista lucruri in viata de care sa nu poti rade. Ca manager de proiect
trebuie sa gasesti oportunitati pentru a provoca rasul fie prin propria persoana sau folosind
situatiile prezente.

Un manager de proiect slab este de obicei incapabil sa scoata echipa dintr-o problema grava deoarece nu
are abilitatile necesare pentru conduce echipa  catre rezolvarea acesteia. Cand managerii de proiect
demonstreaza leadership, echipa ii va urma poate nu imediat dar in cele in urma se vor razgandi.
Managerul de proiect este in pozitia potrivita pentru a conduce "atacul" si a energiza intreaga echipa.

8.2.4.P6  Etica echipei din mai multe puncte de vedere

Problemele legate de morala nu se intampla si nu pot fi rezolvate peste noapte.  De obicei managerul de
proiect nu detine controlul asupra cauzelor sau a remediilor. Insa ca manager sunt cateva lucruri care
intra in sfera sa de control. Indiferent de limitele actiunilor tale daca grupul vede intentia leader-ului de a
ajuta se vor simti mai bine.

Managerul are nevoie de feedback din partea angajatilor pentru a determina cauza problemei. O data
priceputa cauza problemei exista mai multe modalitati prin care sa ajuti echipa. Urmeaza cateva exemple:

 Un ascultator bun. Vei afla ca simpla actiune de a asculta persoana ii va determina

imbunatatirea moralului. A fi intelegator si empatic sunt raspunsurile de baza al unui manager.
Astfel arati echipei ca recunosti si esti ingrijorat de problemele existente.
 "Multumesc". Acest lucru este similar cu a fi un ascultator bun. Daca membrii echipei simt ca
managerul le recunoaste contributia, ii va ajuta pe termen lung sa se simta bine.
 Atribuirea de munca diversificata. Acest aspect este putin mai complicat deoarece in
majoritatea cazurilor nu poti schimba caracteristicile intriseci ale postului tau. Insa sunt cateva
provocari pe care le poti introduce. De exemplu, poti roti membrii in posturi noi. Daca doi
angajati se ocupa de aceleasi lucruri de ceva timp schimba-i intre ei. Aceasta mutare ofera
fiecarui angajat posibilitatea de a invata lucruri noi si a experimenta noi arii de expertiza in timp
ce iti ofera personal de rezerva. De asemenea poti acorda personalului mai multa responsabilitate
lasandu-i sa se ocupe de buget, de subechipe sau de relatiile cu contractorii.
 Oportunitatea de a invata noi tehnologii. Poti incerca sa rotesti membrii echipei la tehnologii
noi si sa le poti schimba responsabilitatile pentru a invata si alte abilitati. In acelasi timp le poti
oferi posibilitatea de a participa la mai multe traininguri.
 Intelegerea asteptarilor de catre membrii echipei Managerul de proiect ar trebui sa se
asigure ca personalul isi cunoaste responsabilitatile si activitatile curente si mai ales cum vor
contribui la succesul proiectului.
  Mai multa flexibilitate. Permitand personalului mai mult control asupra slujbelor si vietii lor le
mareste moralul. Exmple de flexibilitate la locul de munca:
 o Ofera angajatilor optiunea de a lucra in cadrul unui program flexibil. Acest lucru poate cuprinde
4 zile a cate 10 ore de lucru sau posibilitatea de a munci mai devreme sau mai tarziu in functie
de preferintele fiecaruia.
 o Incearca sa oferi metode de a lucra cu angajatii via internet. Poti experimenta pentru inceput
cu personalul selectat timp de doua zile pe saptamana.
 Obtinerea echipamentului potrivit. Asigura-te ca angajatii au componentele hardware sau
software necesare pentru a-si realiza activitatile. Este frustrant pentru personal sa lucreze cu
echipament slab performant mai ales cand componentele sunt ieftine.
 Oportunitati de a petrece timp cu echipa. Cauta oportunitati pentru evenimente sociale sau
iesiri la o pizza, la o petrecere, zile de nastere.etc.
 Solicitarea parerilor si ideilor angajatilor tai. Managerul de proiect trebuie sa incurajeze
implicarea echipei si exprimarea parerilor acestora cu privire la responsabilitatile curente. Daca
membrii simt ca opiniile si ideile lor sunt valoroase se vor simti mai bine la locul de munca.

Un moral scazut are la baza mai multe motive insa exista cai prin care se poate remedia situatia. 
Important este sa fii constient de faptul ca echipa nu va functiona optim cu un moral scazut. Managerii
de proiect trebuie sa fie atenti la moralul echipei si sa caute modalitati prin care sa-l mentina ridicat.
Indiferent de limitele postului tau, lucruri precum a-ti asculta colegii si a spune "multumesc" sunt inca in
controlul tau. Mai sunt si alte reactii care depinde de tine.

 8.2.4.P7  Munca continua pentru imbunatatirea unei echipe de proiect deficitare

Conflicte de personalitate intre membrii echipei exista in majoritatea echipelor. Insa in anumite echipe
certurile sunt atat de avansate incat impiedica buna desfasurare a proiectului. Managerul de proiect este
si el cel mai probabil implicat in problema astfel incat are abilitati limitate in a  o identifica si a o rezolva.
Cand problema este recunoscuta de sponsor sau de managerul functional, managerul de proiect este de
cele mai multe ori inlocuit (este o solutie mai usoara avand in vedere ca alternativa ar fi fost sa inlocuiesti
echipa).

Managerul de proiect care preia conducerea unei echipe disfunctionale trebuie sa tina cont de cateva
aspecte.

Primul lucru pe care vrei sa-l faci este sa evaluezi starea curenta a proiectului. Raspunsul tau fata de
problemele echipei depinde de momentul in care se gaseste proiectul in program. De exemplu, daca mai
ai doar treizeci de zile de munca nu vei mai avea un impact considerabil asupra dinamicii echipei. In acest
caz tot ce poti sa faci este sa motivezi echipa pe ultima suta de metri si sa fii atent la program. Pe de alta
parte  daca proiectul ruleaza pe mai multe luni atunci trebuie sa te gandesti ce solutii gasesti pentru
problemele existente si de asemenea trebuie sa refaci planul pentru a termina proiectul intr-un cadru de
timp realist. Orice plan ar trebuie sa cuprinda urmatoarele aspecte.

 Comunicare buna. Daca managerul de proiect nu comunica bine cu personalul atunci poate fi o
experienta neplacuta pentru toata lumea. Echipele cu un moral scazut tind sa comunice deficitar.
Nu lasa zvonurile si incertitudinea sa intervina. Transmite toate informatiile despre starea in care
se gaseste proiectul sau orice alte date care ar putea sa influenteze echipa.
  Folosirea laudelor si a complimentelor. Cand membrii echipe tale au facut o treaba buna
asigura-te ca o stiu. Cand indeplinesc cu succes activitatile angajatii nu asteapta cadouri sau bani
ci doar de o incurajare din partea managerului. Ofera-le acest lucru atat formal cat si informal.
 Setarea unor asteptari clare. Personalul trebuie sa inteleaga ceea ce se cere de la ei pentru a
sti provocarile viitoare. Asigura-te ca oferi instructiuni clare atunci cand distribui activitatile de
lucru pentru ca echipa sa stie ce trebuie sa faca.
 Evitarea suprasolicitarii echipei. Pe masura ce incerci sa imbunatatesti moralul echipei
trebuie insa sa ai grija sa nu exagerezi cu volumul de responsabilitati de care sunt responsabili
membrii echipei. Determina ce activitati trebuie terminate si elimina-le pe cele neesentiale sau ce
pot fi realizate dupa implementare.
 Coordonarea continutului. Asigura-te ca ai control asupra continutului si incearca sa intarzii
toate schimbarile pana cand proiectul este finalizat.
 Obtinerea unor mici victorii. Moralul scazut poate provoca echipei depasirea termenelor
limita, cresterea presiunii si inevitabil degradarea moralului. Contrariul este adevarat de
asemenea. Daca echipa reuseste sa atinga niste deadline-uri secundare (comunica-le acest lucru
si lauda-i) moralul ar trebui sa se imbunatateasca ajutandu-i sa-si atinga urmatorul termen limita.

Acestea sunt doar cateva idei pentru a readuce proiectul pe drumul bun. Asigura-te ca stii unde anume se
gaseste proiectul in program pentru a fi constient cat timp mai ai si daca poti realiza schimbari
semnificative. In acelasi timp incearca sa identifici cat mai multe probleme in cadrul echipei precum si
cauzele acestora. Dupa ce analiza a fost realizata construieste un plan de actiune bazat pe nivelul de
munca care mai trebuie completat dar si timpul disponibil pentru a-l aplica. Daca nu mai ai mult timp
concentreaza-te asupra programului dar daca dispui de o perioada indelungata atunci ocupa-te de
repararea echipei de proiect si de asemenea de completarea programului.

8.2.4.P8  Rezolvarea problemelor de politica ca situatii dificile

Pe masura ce proiectul creste vei realiza ca majoritatea problemelor intalnite sunt de natura politica. Cu
alte cuvinte problemele intampinate se refera lau folosirea resurselor, directia proiectului, livrabilele
proiectului, cum ar trebui proiectul condus, modul in care sunt afectati oamenii etc.Solutia acestora
consta in capacitatea managerului de a determina oameni cu pareri impartite sa cada de comun acord.
Cu alte cuvinte solutia cere sa recunosti si sa lucrezi in politica organizatiei.

General vorbind, politica tine doar comunicarea cu personalul si modalitatea prin care ii influentezi sa-si
indeplineasca activitatile. Poate sa fie un lucru bun, rau sau neutru, depinde de tactica adoptata.
Comportamentul oamenilor determina natura politicii organizatiei, buna sau rea. Sa luam in considerare
cateva exemple despre cum utilizarea abilitatilor de politica poate avea un impact pozitiv dar si unul
negativ.

 Esti capabil sa-ti promovezi ideile in cadrul organizatiei si sa mobilizezi personalul sa le aplice
(pozitiv). Castigand adepti, eliminand ideile altor persoane si luand credit pentru munca
personalului tau. (negativ).
 Ai reusit sa obtii o intelegere cu stakeholderii pe anumite probleme complexe (pozitiv). Lucrand
pe la spate cu persoane puternice, realizand intelegeri si distrugand colegi care nu vor ajunge in
conducere(negativ).
 Primesti fonduri care sunt importante pentru proiectele tale dar si pentru organizatie ( pozitiv).
Reconfigurand costurile si beneficiile si intorcand fondurile in favoarea ta. ( negativ).
  Iti dezvolti o reputatie de persoana competenta (pozitiv). Eliminand prin tactici ilicite colegi care
iti stau in cale(negativ)

Scopul acestor exemple este de a ilustra ca influentand persoanele si  realizand lucrurile intr-o companie
birocratica este un lucru bun si ca sintagma de "politica organizatiei" poate avea conotatii pozitive sau
negative. Insa, folosirea standard a acestei expresii este de a descrie metodele suspecte utilizate intr-o
companie birocratica.

 Nu este neobisnuit ca o echipa sa fie influentata de politica firmei. Acest lucru se intampla cand exista
diferente de opinii asupra livrabilelor, cerintelor, perceptia riscurilor, cerintelor de modificare a SCOPE etc.
Aceste diferente sunt datorate politicii interne sau exista o diferenta de opinie valida, legitima intre
persoanele care  cred ca urmaresc cele mai bune interese ale companiei?

Interactiunea cu  politica organizatiei nu este un process standard de proiect. Insa o data ce politica
incepe sa influenteze negativ proiectul, situatia trebuie identificata ca o issue deoarece rezolvarea se afla
in afara controlului echipei. Problemele ce tin de politica sunt legate de oameni si circumstante. Ceea ce
merge pentru o persoana intr-o situatie s-ar putea sa nu se plieze pentru o alta persoana aflata in aceeasi
situatie deoarece oamenii sunt diferiti si reactiile lor variaza. Identificarea problemei ca issue va aduce
vizibilitate situatiei si va atrage oamenii potriviti pentru rezolvarea situatiei.

In general managerii de proiect trebuie sa devina buni la identificarea si rezolvarea problemelor ce tin de
politica. Sunt trei zone la care trebuie sa lucrezi.

 Incearca sa recunosti situatiile si evenimentele unde politica este cel mai probabil sa intervina
precum decizii importante, competitia pentru buget si resurse, setarea directiei si prioritatile
proiectului.
 In general, discuta cu personalul deschis si sincer. Atunci cand oferi pareri si recomandari
exprima si punctele pro si contra intr-o maniera echilibrata. Asigura-te ca faci diferenta intre
fapte si parerile personale si mai ales ca celelalte persoane au sesizat-o. Ar trebui sa existe o
comunicare proactiva cu toti stakeholderii.
 Daca nu te simti comfortabil cu activitatile tale implica atat managerul functional dar si sponsorul.
Acesti membrii se descurca in politica firmei, beneficiaza de autoritatea postului ocupat si iti vor
oferi sfaturi si acoperire.

Daca ai o parere buna despre ceea ce faci, despre modul in care influentezi si iti realizezi activitatile
atunci probabil te descurci cu politica firmei. Daca te simti vinovat de modul in care iti tratezi colegii si ai
ezitari asupra metodelor folosite atunci ai optat pentru partea negativa a politicii firmei.

8.2.4.P9  Prezentarea deschisa a problemelor cauzate de tine

Nimeni nu este perfect. Managerul de proiect face tot ce poate tinand cont de nivelul de informatii
disponibil la momentul respectiv. Insa sunt momente cand problemele apar din vina acestuia. Eroarea
poate lua forma unei intelegeri gresite a informatiilor, a estimarilor sau a livrabilelor etc. Ar trebuie sa fie
o greseala destul de mare ptr a fi considerat un issue formal dar greseli mari se intampla tot timpul.

Issue management este de obicei un process logic si destul de exact ce implica identificarea si rezolvarea
acestora prin diferite tehnici. Acest tip de probleme pot fi greu de rezolvat deoarece managerul tinde sa
adopte o atitudine defensiva, fiind poate rusinat deoarece el a fost cauza problemei. Uneori din aceast
motiv este dificil sa vorbesti despre problema deschis si la timp. Daca va aflati intr-o astfel de situatie
folositi urmatorii pasi pentru a rezolva situatia eficient.

1. Recunoaste problema. Mai intai trebuie sa identifici problema si sa recunosti ca persoana care a
gresit esti de fapt tu. Daca ai provocat problema dar incerci sa arunci vina pe alte persoane vei afla ca
rezolvarea acesteia va fi mai dificila pentru tine. Daca esti responsabil pentru greseala sau doar partial, fii
matur si sincer si recunoaste-ti propriile greseli.

2. Comunica deschisa. Ai putea sa fii surprins sa aflii cat de bine poti sa te simti in momentul in care
esti sincer in legatura cu greselile tale. Daca iti asumi greseala si o comunici, ceilalti colegi nu se vor mai
simti obligati sa joace "cine este vinovat" - deja ai recunoscut! Echipa ta va trece rapid spre rezolvarea
acesteia.

3. Rezolva problemele calm si lucid. O data cu recunoasterea greselilor cauta alternative si rezolva
problema folosind normal issues management techniques. Nu te lasa prins in mandria personala
purtandu-te defensiv sau cautand scuze. Gaseste mai bine cea mai indicata solutie.

4. Invata din greseli. In general orice greseala poate fi transformata intr-o experienta de pe urma
careia poti invata. Poti perfectiona procesele si poti  schimba managementul proceselor, chiar si putin,
astfel incat sa nu se mai repete din nou eroarea.

Este comun managerilor sa afirme ca singurul lucru pozitiv care va iesi dintr-o experienta negativa este ca
nu se va mai repeta. Ar fi minunat daca ai putea sa inveti din experienta altora si nu prin greseli
personale. Insa cu totii stim ca nimeni nu este perfect. Cel mai bun lucru pe care poti sa-l faci atunci 
cand gresesti e sa-ti recunosti eroarea  si sa o comunici imediat. Urmatorul pas consta in depasirea
acesteia plus modificarile personale pentru  a o evita pe viitor.

Daca vei trata problemele astfel vei observa ca oamenii iti vor acorda prezumtia de nevinovatie si te vor
admira pentru atitudinea pe care o adopti.

8.2.4.P10  Leadership pentru implementarea cererilor critice de schimbare a produselor

Schimbarea nu este neaparat buna sau rea. Echipa de proiect poate reactiona la schimbari in mod pozitiv
sau negativ in functie de starea proiectului. Reactia fireasca a echipelor de proiect este de a continua
proiectul si de a face schimbarile. Insa exista o alta o reactie problematica: echipa de proiect sa nu vrea
sa faca alte schimbari. Aceasta situatie de obicei apare in proiectele care au mai avut probleme si cauzele
pot fi din varii motive.

•·             Acesta ar putea fi un proiect lung, care cere ore suplimentare si echipa vrea sa se termine mai
repede.

•·             Schimbarile cerute vor cere multa munca si termenul limita ramane acelasi. Din nou este posibil
efectuarea de ore suplimentare de catre echipa.

•·             Intre membrii echipei si client exista o relatie dificila in cadrul proiectului. S-ar putea sa existe
membrii care sa nu vrea sa ajute in continuare clientul.
•·             Schimbarile majore necesita reproiectarea produsului, fapt ce determina modificari in
constructia si retestarea intregii solutii.

Toate aceste situatii ( si multe altele) rezulta intr-un scenariu unde echipa de proiect nu este motivata sa
suporte modificarile in SCOPE-ului . Acest lucru pune managerul de proiect intr-o situatie dificila si anume
sa aduca echipa laolalta pentru ultimul atac.

Sincer, este foarte dificil. Echipa de proiect este obosita si demotivata. In realitate moralul s-ar putea sa
fie la pamant. Insa, este momentul ca managerul de proiect sa dovedeasca calitatea de lider. Cauza
problemelor echipei fiind complexa, solutia ar trebui sa aiba mai multe abordari de asemenea.  Urmeaza
cateva lucruri pe care managerul de proiect ar trebui sa le ia in considerare.

•·             Explicarea ideilor la inceput. Nu incepe cu un discurs formal imediat. La inceput intalneste-
te cu echipa si explica contextul si circumstantele proiectului. Apoi poti sa discuti despre schimbarile ce
trebuie facute si de ce sunt importante din perspectiva afacerii.

•·             Recunoasterea dificultatilor. Managerul de proiect trebuie sa cunoasca problemele.

Membrii echipei trebuie sa stie ca ai inteles nu vor sa faca schimbari si ca moralul lor este scazut. Nu
petrece mult timp pe acest subiect dar recunoaste-l.

•·             Motivarea. Acum este momentul sa motivezi echipa. Apeleaza la spiritul lor de echipa pentru
a trece de dificultati. Spune-le ce valoare adauga companiei.s

•·             Comunicarea cu fiecare membru al echipei separat. In afara de intalnirile cu intreaga

echipa, vorbeste fata in fata cu fiecare membru pentru a afla starea lor de spirit. Asculta-le preocuparile
si motiveaza-i sa lucreze din greu si sa reziste.

•·             Implicarea managementului si a sponsorului. De asemenea este momentul pentru o

intalnire intre manager, sponsor si echipa,  pentru a le multumi membrilor pentru munca realizata si
pentru a le cere ajutorul pentru depasirea viitoarelor schimbari.

•·              Identifica si acorda beneficii speciale. Beneficiile speciale pot ajuta echipa sa treaca de
problemele motivationale sau morale. Acestea pot fi simple precum gogosile dimineata sau pizza pentru
cei care trebuie sa lucreze peste program.

•·              Implicarea clientilor. Daca echipa de proiect lucreaza in plus si clientii au parte de acelasi
program. Insa, managerul de proiect ar trebui sa se asigure ca participa.

•·             Comunicarea proactiva.  Informarea tuturor cu privire la starea proiectului, timpul si efortul
ce mai trebuie investit. Daca managerul de proiect ascunde informatii, va provoaca si mai multe
probleme moralului echipei.

•·             Sarbatorirea succeselor. Managerul de proiect nu trebuie sa astepte finalul acestuia pentru
a declara success. Cauta date sau mini-date importante ca oportunitati pentru a sarbatori o victorie si
pentru a lauda membrii echipei.

Managerul de proiect trebuie sa aiba mai multe abilitati de management si leadership decat sa spuna
personalului "sa-si faca treaba". Aceasta este o situatie dificila si cere abilitati eficace de conducere a
personalului pentru a o depasi. Succesul nu este garantat dar folosirea catorva dintre aceste sfaturi va
ajuta la depasirea unei situatii dificile.

8.2.4.P11  Acceptarea aplicarii echipelor autonome

Munca de echipa este folosita pentru a indeplini majoritatea responsabilitatilor dintr-o organizatie. Cand
angajatii lucreaza intr-o echipa pot deveni mai motivati sau entuziasmati pentru dezvoltarea unor idei noi
prin care sa imbunatateasca performanta echipei si sa-si asume responsabilitati pentru a realizarea
acestor planuri. 

O echipa autonoma este o echipa specifica care mentine un grad inalt de colaborare si se conduce
singura cu obiectivul de a deveni foarte performanta. In cadrul echipelor autonome increderea creste
printre membrii echipei o data cu progresul muncii devenind motivati sa accepte mai multe provocari
profesionale. Atentia in cadrul acestor tipuri de grupuri este indreptata catre performanta cat si pe munca
in echipa. Succesul acestora cere dedicarea continua a personalului, a companiei, dezvoltarea abilitatilor
si suportul din partea echipei si a managementului.

Toate echipele autonome au nevoie de training pentru a lucra in aceasta noua paradigma.  O greseala
comuna este sa impingi personalul catre un mediu autonom fara pregatirea adecvata. Astfel rezulta
haosul, frustrarea si blocaje. Cel mai bun moment pentru a oferi training membrilor este in etapa de
formarea a echipei si atunci cand se vor intalni cu situatii pe care nu le pot depasi.

Desigur echipa nu poate sa fie pregatita pentru orice situatie posibila. Unul din obiectivele unei echipe
autonome este sa fie destul de flexibila pentru a rezolva problemele neprevazute. Nu exista un numar fix
de traininguri si pregatiri care sa aduca rezultate perfecte. Probleme neprevazute vor fi si echipa de
proiect trebuie sa fie pregatita sa investeasca resursele si energia adecvata pentru a trece de toate
impedimentele.

8.2.4.P12  Depasirea rezistentei echipei fata de managementul proiectelor

Elaborarea programului de actiune sau planului proiectului este diferita de coordonarea efectiva a
executiei unui proiect. Daca ai realiza planul, activitatile de lucru si daca toata lumea si-ar termina munca
la timp viata ta ar fi mai usoara. Insa procesul de coordonare a unei echipe si a programului se complica
deoarece apare elemental uman. Personalul este imprevizibil. Pentru a intelege cum decurge proiectul si
pentru a te asigura ca ruleaza conform planului trebuie stabilite cateva puncte de control. Va trebui sa te
consulti cu echipa de proiect pentru a observa stadiul la care se afla. Trebuie ca membrii echipei sa-ti
spuna in Rapoarte de analiza sau la intalnirile periodice activitatile lor. Trebuie updatate statisticile cu
responsabilitatile realizate, incomplete si cele care nu au fost incepute.

 Din pacate membrii echipei nu raspund intotdeauna pozitiv la aceste tehnici de management si procese
din varii motive.

 Membrii echipei pot considera aceste procese ca fiind greoaie oprindu-i astfel din completarea
activitatilor.
 Membrilor echipei le va fi teama de pedepse in cazul in care comunica vesti proaste sau au
realizat lucrurile incorect.
 Membrii echipei pot simti procesele managementului de proiect ca fiind lipsite de eficacitate.
  Membrii echipei pot avea tendinta normala de respingere impotriva proceselor ce tind sa
controleze.
 Membrii echipei au incercat respectarea acestor procese dar le-au gasit incomplete sau nu au fost
sustinuti de ceilalti colegi.
 Membrii echipei pot observa nerespectarea acestor proceduri de catre managerul de proiect si
vor avea aceeasi reactie ca si acesta.
 Membrii echipei oot sa observa colegi care ocolesc aceste procese fara consecinte.

A stii si a recunoaste aceste tendinte te va ajuta sa depasesti rezistenta intampinata in cadrul proiectului.
Managerul de proiect are nevoie de asemenea sa comunice eficace aceste procese incluzand si valoarea
lor in cadrul proiectului. O data discutate cu echipa este important ca procesele de management sa fie
aplicate consecvent pentru a fi adoptate cu success in cadrul proiectului. 

8.2.4.P13 Dezbaterea problemelor legate de performanta cu o intalnire la prima ora

Cand lucrezi cu un salariat dificil in primul rand uita-te la performanta. Daca angajatul face parte dintr-un
proiect prima intrebare este daca comportamentul sau are vreun impact asupra proiectului in obtinerea
livrabilelor sau a termenelor limita.

Urmatoarea intrebare este din perspectiva proiectului si anume daca comportamentul sau va provoca
probleme in viitor. Daca da, atunci aceasta situatie ar trebui considerata un potential risc. De fapt, in
acest moment riscul este cea mai mare ingrijorare. Sunt mai multe riscuri printre care:

 Riscul ca acest comportamentul va duce de fapt la depasirea termenelor

limita in viitor.
 Riscul ca acest comportament va instraina restul membrilor si unitatea la
fel ca si moralul echipei va avea de suferit. Astfel performanta echipei de
insert picture
proiect ar scadea din punct de vedere al rezultatelor.
 Riscul ca necomunicarea informatiilor va avea un impact considerabil
asupra proiectului daca angajatul va pleca.

Daca managerul de proiect percepe angajatul ca un potential risc atunci ar trebui sa se adreseze acestei
probleme proactiv. Pentru inceput in cadrul problemelor cu personalul se alege ruta direta - o conversatie
fata in fata cu angajatul. In cadrul acestei discutii managerul poate vorbi despre perceptia sa asupra
comportamentului salariatului si de ce ar putea afecta proiectul.  Managerul intelege riscurile aduse
proiectului si ar trebui comunicate angajatului.

Unul din beneficiile primei intalniri este faptul ca managerul poate comunica aceste ingrijorari oferind
salariatului oportunitatea de a-si spune propria versiune. Nu poti sa stii exact cum vor progresa aceste
discutii initiale. Uneori sunt dificile si nu poti sa indeplinesti ceea ce vroiai. Insa, alteori persoana cu care
vorbesti va fi de acord cu tine si iti va motiva comportamentul sau. Ca manager daca cunosti cauzele
prolemelor ai putea avea abilitatile care sa duca la solutionarea situatiei.

Angajatul ar putea sa aiba o problema in viata personala (aceasta ar putea fi sau nu impartasita). Ar
putea fi vorba de probleme de personalitate intre angajati sau alti membrii ai echipei. Uneori oamenii
aduna informatii atunci cand cred ca postul lor este in pericol.  Daca iti poti da seama de cauza
problemei, ai sansa de a determina un remediu pentru aceasta.
De fapt ar putea exista un numar de remedii pe care managerul si angajatul le-ar putea lucra impreuna.
Aceastea includ construirea abilitatilor de comunicare si interactionare ale angajatului oferind in acelasi
timp coaching personalului sau schimbandu-i postul astfel incat sa-i permiti sa exceleze. Solutia exacta va
depinde de compromisurile ce vor rezulta in urma primei intalniri.

Intalnirea ar trebui sa se termine cu niste angajamente concrete pentru rezolvarea problemei. Managerul
trebuie sa fie sigur ca angajatul va incepe sa comunice din nou cu restul echipei. Managerul trebuie de
asemenea sa primeasca angajamente reale pentru cross- training   astfel incat angajatul sa transmita mai
departe abilitatile si tehnicile colegilor sai. Daca nu cad de acord pe aceste puncte atunci intalnirea nu a
fost de success si vor  avea nevoie si de alte sesiuni. Daca angajatul este de acord cu un plan de actiune
pe scurta durata dar daca nu-l urmeaza atunci va creste numarul intalnirilor.

 8.2.4.P14 Conducerea eficace a contractorilor insa diferit fata de coordonarea echipei de

proiect

Folosirea contractorilor reprezinta o realitate pentru multe organizatii. Multe companii au luat o decizie
constienta de a angaja doar cativa salariati de baza. Atunci cand exista mai multa munca decat poate
realiza acest grup compania nu angajeaza mai multi salariati. In schimb se angajeaza contractori care sa
completeze spatiile iar cand munca este terminata se incheie si contractul cu acestia.

Nu este intotdeauna o distinctie clara intre termenii "contractor" si "consultant". Pentru aceasta lectie,
consultantul este persoana folosita pentru o anumita abilitate si in cele mai multe cazuri responsabila
pentru terminarea a unui sau a mai multor livrabile. Contractorul pe de alta parte este folosit ca o resursa
suplimentara pentru a absorbi volumul de munca in plus si isi inceteaza activitatea o data ce volumul de
munca este epuizat. Insa, chiar daca ai destui angajati vei dori sa folosesti consultanti in acele zone unde
nu ai abilitatile necesare. De exemplu poti contracta o companie de marketing sa te ajuta cu o campanie
de publicitate via internet. Sau daca compania ta a cumparatun sistem de calcul de la ocompanie terta
vei avea nevoie de un consultant sa te ajute cu instalarea software-ului.

Pe de alta parte, un contractor ar veni de obicei pentru o anumita perioada si un anumit volum de munca
pentru a realiza ceea ce trebuie. S-ar putea sa ai o arie anume peste care sa intervina si vei angaja un
contractor cu un set specific de abilitati. Insa, o data ce au fost angajati, contractorul si-ar realiza
activitatile cat timp este necesar. Cu alte cuvinte de obicei se angajeaza consultant pentru puterea mintii
iar contractorii pentru volumul de munca. Din nou, acesta este modul in care vom folosi termenii pentru
aceasta lectie. Alte companii au alte conceptii cu privire la rolurile contractorilor si consultantilor.

Sa analizam mai atent contractorii.  Managerii uneori sunt pusi intr-o situatie dificila atunci cand un
contractor al unui proiect incepe sa aiba o performanta slaba. Normal un manager ar rezolva problemele
cu un angajat cu o performanta redusa prin a determina cauza problemei, prin a monitoriza situatia si
prin a deveni specific pe livrabile, pe termenele limita si pe documentatia privind performanta
problemelor.

 Insa, contractorii nu sunt de fapt angajatii companiei prin urmare aceasta metoda de analiza nu este
potrivita. Poate fi chiar periculoasa. Intre angajati si contractori exista o bariera informala dar in cele mai
multe instante managerii tratau contractorii ca pe niste angajati. Contractorii erau invitati la intalnirile
angajatilor, participau la petrecerile organizate de acestia si erau tratati in general la fel ca salariatilor.
Personalul stia ca persoanele erau contractori dar in majoritatea privintelor erau tratati ca alti colegi.
 In momentul de fata companiile au nevoie sa fie mai atente in a mentine
un perete intre contractori si angajati. Problema a aparut in momentul
cand contractorii au dat in judecata vechi clienti pentru a le cere daune
salariale. Contractorii s-au judecat cu success ca erau de fapt salariatii
insert picture companiei pentru care lucrau pe baza de contract. Dovezile folosite au
fost numarul de ore lucrate identic cu cel al angajatilor companiei, locatia
folosita, participarea la aceleasi intalniri precum si alte aspecte in care
erau tratati precum ceilalti salariati. 

Aici managerul este pus intr-o situatie complicata. Acum zece ani, sfatul meu ar fi fost sa se apeleze la
ruta directa, o discutie fata in fata cu contractorul despre situatia curenta. Insa dupa ultima discutie
aceasta abordare ar fi putut cauza probleme in zilele noastre. Performanta este doar un aspect din relatia
manager - subordonat. Daca nu este destul de atent atunci acest tip de conversatie poate fi folosit
impotriva sa pentru a arata ca contractorul poate fi clasificat ca un angajat. Pe de alta parte nu putem
construi un zid puternic intre manager si contractor. Un manager trebuie sa comunice cu toti membrii
echipei si fara sa fie privit ca parte din relatia manager - subordonat. De asemenea un manager trebuie
sa atribuie activitati, sa primeasca informatii cu privire la situatia actuala si sa stabileasca responsabili
pentru termenele limita.  Acestea de asemenea nu sunt parte din relatia manager-subordonat.

Prin urmare unde anume tragi linia?  General vorbind majoritatea companiilor au o politica prin care se
asigura ca angajeaza trateaza contractorii cu respect fara insa a intra in situatii care ar fi considerate in
mod logic parte din relatia manager-subordonat. 

De exemplu una din responsabilitatile managerului de proiect este sa atribuie activitati si sa adune
feeback.  Aceasta este o relatie intre un manager si un membru al echipei. Nu exista vreun semn care sa
desemneze relatia manager functional - subordonat. Pe de alta parte daca oferim o analiza ce contine
rezultatele performantei unui contractor ar parea ca este o situatie care se poate incadra in relatia
manager functional - subordonat.

Sa presupunem acum ca ai angajat un contractor si ca acesta nu se mai ridica la nivelul asteptarilor. In

aceasta situatie trebuie sa fii clar ca atribui activitati si aduni feedback cu privire la munca sa. Daca
activitatile nu sunt completate la timp ai dreptul sa intrebi contractorul care sunt cauzele. Ar putea sa fie
o varietate de motive. Activitatea se poate sa fi fost supraestimata. Poate contractorul a fost prins in alte
activitati. De aceea o discutie cu contractorul din care sa determini cauza nu ar trebui sa reprezinte o
problema. 

Ce se intampla in urma acestei intalniri te va ajuta sa determine daca vei implica firma contractata. Daca
performanta acestuia revine la normal inseamna ca situatia s-a rezolvat de la sine.  Pe de alta parte daca
situatia nu se rezolva atunci ai o problema de performanta de rezolvat. Deoarece problema implica un
contractor nu o poti rezolva independent. 

Cea mai potrivita abordare este sa apelezi la firma contractata si sa-i implici. Poti vorbi cu persoana
potrivita din cadrul firmei contractate pentru a-i informa cu problemele de performanta pe care le are
contractorul. Descrie situatia si observatiile personale. Poti cere ca firma contractata sa se implice.
Managerul contractorului poate discuta cu acesta intr-o relatie formala manager-subordonat.  Managerul
contractorului te poate contacta cu rezultatele intalnirii.

Acest process poate parea greoi dar aceasta este natura relatiilor cu contractorii. Poti cere analiza
situatiilor neclare, nu se stie daca contractorul este de fapt angajat sau contractor.
Pe scurt un manager ar trebuie sa comunice sau sa interactioneze liber cu un contractor (sau personalul
contractorului) in orice maniera potrivita volumului de munca. Insa managerul are mai putina flexibilitate
cand vine vorba de situatiile formale manager-subordonat. In acest tip de situatii trebuie implicata
compania contractanta pentru a adopta relatia formala de management potrivita.

 8.2.4.P15 Intelegerea si administrarea potrivita a personalului tehnic

Un lucru important de retinut este ca este imposibila clasificarea tuturor  persoanelor in cadrul unei
profesii. Presupuneri generale despre personalul IT se pot face dar nu inseamna ca acestea se aplica la
toata lumea. Ca manager trebui sa dispui de mai multe tehnici aplicabile pentru diverse persoane in
situatii diferite. O tehnica nu se poate aplica oricui mereu. 

Acestea fiind spuse putem formula cateva generalizari despre managementul personalului tehnic.

 Tendinta de a fi introvertit. In general definitia unui introvertit este persoana care se simte
comfortabil avand o abordare interioara, retrasa in timp ce un extrovertit are o abordare catre
exterior. De exemplu atunci cand un introvertit primeste foarte multe informatii tinde sa le
analizeze o vreme inainte sa traga concluzii. Extrovertiti, pe de alta parte, se simt mai bine cand
isi exprima propriile pareri altor persoane. Daca ajung la o concluzie gresita atunci isi schimba
opinia. Extrovertitii se simt bine gandind cu voce tare. Introvertitii mai degraba ar parcurge
partile necioplite in sinea lor si ar vorbi numai atunci cand au o abordare logica si coerenta.
 Tendinta de a fi cerebral. Aceasta tendinta ar trebui sa fie evidenta. Personalul tehnic nu este
motivat de discursuri formale. De fapt tind sa fie cinici in fata acestui tip de motivare. De obicei
asculta politicos (poate comentand in sinea lor) dar efectele sunt pe termen scurt. Pe de alta
parte, pot fi convinsi sau motivati printr-o argumentare logica. Daca argumentul logic poate fi
combinat cu cateva tehnici motivationale ai poate chiar o sansa sa le trezesti interesul.

 Tendinta de a rezolva problemele Aceasta este un punct forte a

personalului tehnic dar in acelasi timp una din slabiciunile lor cele mai
mari. Majoritatea personalului tehnic de abia asteapta sa fie
confruntati cu o problema. Sunt motivati si imediat incep sa aplice
abilitatile de rezolvare a problemelor. Slabiciunea intervine atunci
cand se grabesc sa rezolve problema fara sa inteleaga intreaga
insert picture
situatie. De obicei rezulta intr-o folosire ineficienta a resurselor. In
cele mai multe cazuri, o persoana tehnica va ataca imediat problema
si va incerca sa se regrupeze atunci cand va realiza ca nu a inteles
bine contextul.

 Tendinta de a fi creativ din punct de vedere tehnic. Acest lucru ar putea aparea ca o
contradictie. Primul gand ar fi ca personalul de marketing si vanzari sunt salariatii creativi. De
fapt asa este. Totodata vor fi si primii care sa-ti spuna acest lucru deoarece sunt extrovertiti. Insa
si disciplina tehnica cere un grad de creativitate, mai ales in lumea IT. In majoritatea cazurilor nu
exista o singura solutie buna la o problema de afaceri. In domeniul de dezvoltare (programare),
de exemplu, analistii au nevoie de creativitate atunci cand definesc o solutie impreuna cu clientii
firmei. Designerii trebuie sa fie creativi aplicand tehnologia in cel mai bun mod posibil.
Programatorii trebuie sa fie creativi de asemenea in incercarea de a aplica cele mai bune tehnici
pentru a construi cea mai eleganta solutie.
Intelegerea acestor aspecte generale este locul de inceput daca esti managerul personalului tehnic. O
data ce incepi sa intelegi cum lucreaza oamenii si cum sunt motivati poti sa incepi sa sa cauti care este
cea mai buna metoda pentru a-i coordona. Nu toate aceste idei vor fi aplicabile personalului tau si chiar
daca ar fi nu  le vei folosi pe toate deodata. 

Pentru inceput managerii ar trebui sa fie siguri ca au creat un mediu favorabil performantei. Pentru
personalul de IT inseamna ca dispun de instrumentele necesare sa-si realizeze activitatile si de asemenea
eliminarea blocajelor organizationale. De exemplu, personalul ar trebui sa aiba un echipament bun. Nu
trebuie neaparat sa fie cea mai noua tehnologie dar trebuie sa aiba o calitate adecvata. Deoarece suntem
in domeniul IT, oamenii IT se simt frustrati atunci cand nu au piesele de hardware potrivite pentru as
realiza slujba eficace. Crearea mediului potrivit inseamna de asemenea indepartarea blocajelor
organizationale si protejarea echipei de politica organizatiei. Oamenii IT vor deveni rapid cinici daca simt
ca politica companiei le afecteaza activitatile si deciziile.

Managerii ar trebui sa se asigure ca personalul are abilitatile necesare sa-si realizeze activitatile si ca
primeste oportunitati de dezvoltare in noi arii tehnice. Oamenilor IT le place sa invete lucruri noi. La
majoritatea persoanelor le place sa invete despre noi tehnologii doar de dragul de a afla. Alti angajati
trebuie sa experimenteze noile tehnologii. Managerii ar trebui sa caute optiuni pentru a oferi personalului
oportunitati de a invata. Nu trebuie sa fie traininguri oferite de alta firma. Pot include traininguri cu
ajutorul calculatoarelor, participarea la seminarii, cursuri online sau accesul la carti, reviste.

In cele mai multe situatii, personalul nu are optiunea de a experimenta noile tehnologii deoarece
compania fie nu o detine fie angajatulul este prea valoros in postul curent. O optiune viabila este sa
rotesti activitatile. Personalul care lucreaza ca suport/intretinere poate primi o sansa sa schimbe
responsabilitatile astfel incat sa invete lucruri noi. Membrii echipei pot sa participle la cross-training
pentru a li se permite sa invete noi abilitati.

Managerii ar trebui sa se straduie sa comunice proactiv. Trebuie tinut minte ca majoritatea oamenilor IT
sunt introvertiti, le place sa proceseze informatiile in sinea lor. S-ar putea sa vina sau nu sa te intrebe ce
se intampla mereu. Cu toate acestea, personalul tehnic petrece mult timp in reflectii personale de aceea
trebuie sa te asiguri ca au destule informatii pentru a ramane in forma. Managerii ar trebui sa se asigure
ca comunica cat se poate de mult despre ceea ce se intampla in companie, organizatie si in grup. La un
nivel inferior, managerii trebuie sa se asigure ca personalul si-a inteles activitatile si motivul acestora.
Personalul trebuie sa fie constient de contributia pe care o aduce munca lor in cadrul companiei. Daca ai
angajati care lucreaza la proiecte trebuie sa te asiguri ca managerii de proiect comunica statusul
proiectului, activitatile lor, de ce si cum contribuie fiecare membru al echipei la solutia finala.
 

Managerii trebuie sa se asigure ca echipa se considera un grup unit. Mult din ce a fost scris mai devreme
despre personalul IT ca fiind introvertit te-ar face sa crezi ca prefera sa lucreze singuri. In unele situatii
este adevarat dar de obicei nu este cazul. Personalul IT prefera sa lucreze independent dar le face
placere sa faca parte si dintr-o echipa. Managerii ar trebui sa hraneasca aceasta nevoie. De exemplu pot
avea intalniri peridice cu echipa. Daca echipa nu este obisnuita cu aceste intalniri ar putea sa le priveasca
la inceput ca o pierdere de timp. Dar in curand le va placea sa se reintalneasca cu restul echipei.
Managerii ar trebui sa gaseasca oportunitati petrece timp cu grupul chiar daca este vorba de iesit din
cand in cand la un pranz.

Vei observa ca multe din aceste tehnici de management nu sunt numai pentru personalul tehnic in
general sau de IT in particular. Este adevarat ca pot fi folosite si in alte arii de asemenea, insa se aplica in
general departamentului de IT.
Urmeaza cateva puncte generale pe care ar trebui sa le iei in considerare cand iti coordonezi personalul.

 Incearca sa stabilesti o atmosfera unde personalul simte ca are la dispozitie resursele necesare
pentru a-si indeplini activitatile. Acest lucru cuprinde hardware-ul, software-ul, politica
organizatiei si procedurile potrivite.
 Personalului tehnic ii place sa inteleaga procesele de munca in grup ca apoi sa fie creativi in
cadrul acestei structuri. Prin urmare stabileste ideile principale dar nu intra in detalii.
 Acorda personalului toate informatiile necesare pentru a-si realiza activitatile. Personalul tehnic
tinde sa reflecteze asupra informatiilor. Cere-le ideile si parerile dar acorda-le timp si mai multe
oportunitati. Nu te astepta sa reactioneze imediat.
 Protejeaza echipa de proiect de politica si de distractiile care pot fi numeroase in cadrul unei
organizatii. Spune-le oamenilor ceea ce trebuie sa stie (vezi punctul anterior) insa nu-i afunda in
labirintul companiei.
 Ofera mereu angajatilor oportunitati de a invata. Acest lucru include incurajarea acestora sa
investeasca timp pentru a invata dar sa-i si ajuti cu oportunitati. Sunt mai multe metode creative
pentru a invata. O data ce cineva este stapan pe o anumita abilitate sau aspect al slujbii sale
incepe a se plictisi de aceea e bine sa se caute metode prin care sa participle la cross-training si
sa invete noi arii din domeniu.
 Fii acolo atunci cand este nevoie si raspunde la probleme si preocupari. Nu toate problemele pot
fi rezolvate dar simplul gest de a le asculta sau a incerca sa le rezolvi e suficient. Colegii iti vor
acorda credit pentru incercare chiar daca ultima hotarare la o problema nu este disponibila.

8.2.4.P16 Intelegerea diferentelor existente in conducerea unei echipe de proiect variate

Cu totii am auzit vorba " e nevoie de toate tipurile de oameni sa (completezi spatiul)".  Da, de fapt e
nevoie de toate tipurile de persoane ca sa formezi o echipa, un department, o companie si poate chiar o
tara. Ganditi-va cat de plictisitor ar fi ca toata lumea sa fie identica.  Cateva persoane nu se plac nici ele
prea mult. Imagineaza-ti daca toata lumea ar fi ca ele.

 Cele mai bune echipe sunt realizate de cele mai multe ori dintr-un grup de persoane diferite care
lucreaza impreuna. Oameni diferiti au diverse puncte forte si slabe si puzzle-ul este completat atunci cand
slabiciunile si abilitatile lor se compenseaza reciproc. 

Cand vorbim despre diversitate vorbim de fapt despre un concept mult

mai extins decat un set diferit de abilitati. De obicei ne referim la un
insert picture grup format din femei si barbati de culturi si etnii diferite precum si un
trecut distinct.  Aceste grupuri diverse trebuie sa lucreze la un set
comun de obiective.

Exista mai multe motive pentru care diversitatea este atat de importanta pentru companii. Forta de
munca diversa (dar nu intodeauna) demonstreaza ca organizatia din care faci parte nu discrimineaza in
mod constient sau subsconstient. O companie sau organizatie ca are mai multi angajati barbati este
discriminatoare fata de femei. Organizatia care este alcatuita aproape in intregime din caucazieni poate fi
discriminatoare fata de afro-americani. Aceasta discriminare poate sa nu fie evidenta. Poate sa fie doar o
simpla situatie cand managerii tind sa angajeze personal care seamana cu ei. Insa poate rezulta ca mai
multi aplicanti calificati sa fie trecuti cu vederea.

 Diversitatea ofera o gama larga de idei si puncte de vedere. De exemplu, barbatii si femeile au pareri
diferite despre probleme. Cand apar probleme complexe nu ar fi mai bine sa ai patru idei de care sa tii
cont dintr-un grup de femei si barbati decat doua solutii dintr-un grup de barbati cu aceeasi mentalitate?
In unele organizatii diversitatea este vitala pentru obtinerea succesului.

De exemplu, organizatiile de marketing pot ajunge la un numar mai mare de clienti daca echipa de
marketing este formata din membrii diferiti. O echipa formata din cinci barbati caucazieni va avea
probleme la realizarea de campanii de marketing in randul latinilor, afro-americanilor sau femeilor. Sa
angajezi inca alti cinci barbati caucazieni poate ar mai ajuta dar nu ar rezolva problema de baza. Este
evident ca o echipa diversa de marketing formata din femei, barbati, latini ar avea mai multe sanse de
success.

Intrebarea este cum coordonezi foarte bine o echipa diversa. Managerii de proiect trebuie sa retina ca
oamenii sunt diferiti. Este important sa recunosti diferentele si sa imbini membrii intr-o echipa unita.
Managerii ar trebui sa considere coordonarea unei echipe din mai multe puncte de vedere.

 Eliminarea prejudiciilor si a hartuielilor. Este un punct de inceput vital si daca managerul de

proiect nu se poate descurca ar trebui inlocuit. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca
mediul este sigur si terenul de lucru potrivit. Hartuirea si activitatile ostile nu pot fi tolerate.
 Constientizarea diferentelor. Fiecare persoana este diferita prin personalitatea sa dar si prin
prisma mediului in care a crescut. De exemplu o femeie ar putea fi tacuta deoarece are o
personalitate introvertita. Insa se poate sa fie tacuta deoarece provine dintr-o cultura unde
femeilor le este greu sa-si promoveze ideile in fata barbatilor. Managerul echipei ar trebui sa fie
constient de aceste aspect si sa afle opinia fiecarui membru al echipei.
 Sustinerea diferentelor cand este posibil. Acesta este un aspect cheie in coordonarea unei
forte de munca diverse. Managerul este responsabil de gasirea unei solutii pentru echilibrul
echipei. Daca un manager cauta motivele pentru care lucrurile nu merg atunci diversitatea
echipei va parea un impediment si nu un punct forte.
 Dezvoltarea personala. Cauta motive sa acorzi fiecarui membru responsabilitati si oportunitati.
Din nou nu cauta motive sa limitezi personalul. Concentreaza-te asupra punctelor lor forte.

Diversitatea poate lucra in avantajul fiecaruia, in unele cazuri o nevoie culturala poate declansa o reactie
adversa si un impact semnificativ asupra abilitatea individului de a lucra intr-un anumit post.  Insa daca
te descurci cu diversitatea mental atunci vei gasi ca aceste situatii sunt rare. Aceste diferente pot sa fi
depasite in cele mai multe situatii daca managerul de proiect incearca. Situatia se va rezolva in beneficiul
individului dar si al echipei.

8.2.4.P17Extinderea unei probleme legate de performanta cu un plan formal

Una din cele mai dificile activitati ale managerului este sa duca un angajat pe un drum care in cele din
urma va rezulta in concediere. Este destul de greu pentru manageri sa ofere feedback asupra
performantei angajatilor cand aceasta este buna. Atunci cand performanta unui angajat nu este la nivelul
dorit devine si mai greu. 

Primul lucru pe care trebuie sa-l faci atunci cand observi o problema legata de performanta este sa ai o
discutie fata in fata cu angajatul in care sa vorbesti despre evolutiei sa. Incearca sa determini cauza 
problemei si sa realizezi un plan de actiune pe scurta durata pentru ca salariatul sa aiba ocazia de a
schimba in bine situatia.

Uneori feedback-ul initial asupra performantei si planul realizat nu au efectul dorit. Cand acest lucru se
intampla managerul trebuie sa ia masuri suplimentare. In unele companii si in unele pozitii urmatorul pas
ar fi o decadere din post sau concediere. Acest lucru s-ar putea intampla si in cazul companiilor mici in
care echipa de management trebuie sa decizii rapide cu privire la personal si in cadrul companiilor unde
aceasta nu este supusa la mai multe obligatii din punctual de vedere al Resurselor Umane.

 In companii mai mari managerii nu au autoritatea de a concedia angajati din proprie initiativa.
Departamentul de Resurse Umane are procesele in regula pentru a se asigura ca personalul este tratat
drept si in cadrul limitelor legale. Daca un manager incearca sa rezolve o situatie independent si aceasta
tentativa a fost lipsita de succes atunci este timpul sa introduci un proces formal din cadrul
departamentul de Resurse Umane.

Un manager care subliniaza o problema legata de performanta si incearca sa o rezolva merita credit.
Multi manageri evita confruntarea acestor situatii in detrimentul intregii organizatii. Insa pentru binele
companiei si al salariatilor este bine ca problema de performanta sa nu fi lasata sa se prelungeasca.  

Managerii uneori ezita sa ia decizii legate de personal deoarece se gandesc la reactia echipei. Daca
angajatul este popular exista tendinta de a crede ca echipa va reactiona negativ.  De fapt aceasta situatie
e posibila daca  managerul se poarta in mod arbitrar. Insa, daca managerul ofera angajatului timp sa-si
imbunatateasca performanta si problema nu este rezolvata atunci concedierea este necesara. In aceasta
situatie, managerul ar trebui sa fie capabil sa explice echipei eforturile au fost facute in favoarea
angajatului. Echipei ar trebui sa inteleaga ca performanta colegului a fost slaba. De asemenea ar trebui
sa inteleaga ca inlocuirea acestuia este in interesul echipei, organizatiei si poate si in beneficial
angajatului.

O echipa isi cunoaste punctele slabe. In majoritatea situatiilor echipa ajunge sa lucreze mai mult pentru a
compensa performanta slaba a colegului lor. In cele mai bune cazuri echipa accepta de bunavoie sa faca
acest lucru ( sau subconstient) dar actiunile lor nu pot fi eficace. In cel mai rau caz, membrii echipei se
vor intoarce impotriva colegului lor provocand resentimente, dusmanie si neintelegeri intre membrii
echipei.

 De regula angajatii cu o performanta slaba se simt incomod in situatia respectiva de asemenea.  Uneori
o problema legata de performanta ii ia prin surprindere, insa in cele mai multe cazuri inteleg situatia data.
Angajatii cu o performanta slaba ar trebui sa realizeze ca depasesc termenele limita sau ca activatile
completate au nevoie de multe retusuri.  O data ce au un plan de actiune pe termen scurt devin din ce in
ce mai constienti cand performanta lor nu este la nivelul asteptarilor. Daca situatia nu se imbunatateste o
sa devina din ce in ce mai evident pentru ei. Aceasta situatie le va provoca si mai multa anxietate
afectandu-le performanta si mai mult. Situatia ar trebui rezolvata cat se poate de rapid pentru binele
angajatului si al organizatiei.

Realizarea unui plan formal de performanta nu este la fel ca concedierea. Planul de performanta este
chiar o metoda prin care poti salva angajatul de la posibila concediere. Un plan bun de performanta
clarifica lucrurile si seteaza asteptarile. Include urmatoarele aspecte in planul tau de performanta.

 Informatii de baza: Numele angajatului, numele managerului, data, organizatia etc..

 Lungimea Planului de Performanta. In mod special trece data la care expira contractu. Nu
spune doar trei luni. In loc spune 30 Iulie, 200x.
 Asteptari. Seteaza asteptarile exacte ale managerului impreuna cu datele intermediare potrivite-
interim due dates as appropriate -. De exemplu, daca angajatul are o serie de produse de
terminat in doua luni integreaza-le in planul de performanta impreuna cu termenele limita.
  Cerintele pentru completarea rapoartelor de catre angajati. Cere-i angajatului sa
completeze rapoartele intermediare de performanta in scris in fiecare saptamana. Aceasta trebuie
completate si trimise managerului la timp.

 Cerintele pentru completarea rapoartelor de catre manageri.

Planul de performanta vorbeste si despre angajamentul managerului
de asemenea. Un lucru pe care managerul trebuie sa-l faca este sa
ofere feedback continuu in scris angajatului despre progresul vizavi de
planul de performanta.
insert picture
 Aprobari. Semnaturile angajatului, managerului si a managerului de
resurse umane Acestea confirma ca planul de performanta a fost citit
si inteles.

O data ce planul de performanta a fost semnat el a fost activat. Angajatul ar trebui sa atinga asteptarile
planului de performanta. Managerul trebuie sa acorde feedback continuu salariatului cu privire la
performanta sa si daca se ridica la nivelul asteptarilor. Intregul proces este setat sa coordoneze
asteptarile. Daca angajatul nu se ridica la nivelul asteptarilor atunci managerul trebuie sa mentioneze
astfel in feedback. Astfel se asigura ca nu sunt surprize. 

Exita un numar de situatii care pot rezulta in urma analizei performantei.

 1. Angajatul termina planul cu succes. Acest lucru indica ca performanta sa se ridica la

nivelul asteptarilor. Asta nu inseamna ca exceleaza. Inseamna doar ca a indeplinit cerintele
planului de performanta. Daca continua in acest ritm va fi probabil Ok. Daca performanta sa
scade din nou atunci s-ar putea sa fie nevoie de masuri severe printre care si concedierea fara sa
mai beneficieze de un alt plan de performanta.
 2. Angajatul pleaca. In cele mai multe cazuri atunci cand un angajat se gaseste intr-un plan de
performanta el intelege aluzia sa-si caute o alta slujba. Managerul de proiect ar trebui sa fii
pregatit pentru aceasta situatie. De fapt s-ar putea sa fie cea mai buna solutie pentru toata
lumea. Angajatul gaseste o oportunitate unde are mai multe sanse de reusita. Compania se
apuca sa caute imediat un nou angajat decat sa continue cu un plan de performanta care s-ar
putea sau nu sa fie de success.
 3. Angajatul nu indeplineste planul. Un plan de performanta reprezinta o incercare serioasa
de a imbunatati o performanta inacceptabila. Atunci cand pui un plan formal de performanta in
actiune trebuie sa fie mentionat un cadru de timp pentru plan si trebuie sa fie clar concluzia
planului in caz ca nu este indeplinit - concedierea. Insa, companiile trebuie sa simta bine despre
modul in care situatia este tratata. Angajatului ii sunt oferite beneficiile unui plan informal pe
scurta durata. Angajatului i-a fost oferit si o sansa de a completa planul formal de performanta.
Ca parte din acest plan managerul ofera feedback continuu astfel incat sa nu existe surprize daca
angajatul inca nu se ridica la nivelul asteptarilor. Prin urmare concedierea ar fi rezultatul evident
si cel asteptat. De fapt poate fi spus ca angajatul s-a concediat singur intrucat el detine controlul
asupra procesului ce conduce la concediere.

Punctul la care tu creezi o performanta formala este unul important. Planul de performanta trebuie sa
contina clar criteriile pentru succes si concediere. Managerul executa doar un proces si acesta va fi
urmarit exact dupa planul de performanta.  Orice abatere din partea angajatului poate rezulta in
nefinalizarea planului in acel moment. Orice abatere din partea managerului poate rezulta in
reconfirmarea planului.
  
8.2.3 Dezvoltarea Echipei de proiect 8.3 Referinte
Rapide
TenStep Navigator
0.  Introducere
1.  Definirea Planului
2.  Elaborarea Planului
3.  Managementul Planului
4.  Mgmt. Situatiilor Dificile
5.  Mgmt. Schimbarilor
6.  Managementul Comunicarii
7.  Managementul Riscurilor
8.  Managementul Echipei
9.  Managementul Calitatii
10. Mgmt. Indicatorilor