Sunteți pe pagina 1din 4

Metodologii manageriale 2.

Situatia economico-financiara : evidentiata prin 2 Analiza viabilitatii economice


- abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: categorii de indicatori:
dagnosticarea necesita nu numai enumerarea punctelor • cantitativi (de volum), care pot fi: - necesita interpretarea in dinamica (comparand evolutia
slabe si forte, ci si descoperirea cauzelor ce le-au generat. - de eforturi (ex. Nr de salariati, cheltuieli totale.si pe indicatorilor din mai multe perioade) a situatiei
Capitolul I : Metodologia de reproiectare a sist de economico-financiare a organizatiei respective;
B. Tipologia diagnosticarilor categorii, active imobilizate)
management al organizatiei - de efecte (ex. Cifra de afaceri, productie, rezultatul - principalele tipuri de analize sunt:
exercitiului ) • Analiza potentialului intern: presupune
1. Etapele reproiectarii manageriale:
Clasificare:
a. In functie de sfera de cuprindere:
• cantitativi (de eficienta) : se determina ca
raport intre un indicator cantitativ de efecte
analiza potentialului uman si analiza
potentialului material
Potentialul uman poate fi analizat atat din punct de

si unul de eforturi sau invers
diagnosticare globala : realizata la nivelul verede calitativ, cat si
Reproiectarea sistemului de managemtn al organizatiei, in ansamblul sau Eficienta = Efect / Efort (max) Cantitativ. Din punct de vedere cantitativ, se analizeaza evolutia
organizatiei se realizaeaza in concordanta cu un scenariu metodologic Eficienta = Efort / Efect (min) numarului de personal, iar din punct de vedere calitativ, principalul
structurat in urmatoarele etape si faze:
a) Diagnosticarea viabilitatii economice manageriale
• diagnosticare partiala: realizata la nivelul indicator analizat este productivitatea muncii. Analiza potentialului uman
poate fi realizat si prin realizarea unor corelatii intre principalii indicatori
unor componente procesuale (pe functiuni Indicatorii care reflecta situatia economico-financiara se
(Analiza diagnostic) preiau din documentele contabile ale organizatiei (bilant, CPP, Anexe la economico-financiari. 2 dintre acestia sunt de ordin cantitativ
sau pe activitati) sau la nivelul unor
b) Realizarea strategiei organizatiei (Proiectia viitorului bilant). Situatia economico-financiara a organizatiei trebuie evidentiata (ICA=>INS), iar una este de ordin calitativ (IWm=>IS)
componente structural (compartimente)
organizatiei) pe o perioada de 2-3 ani, astfel incat sa poata fi realizata o analiza in
b. In functie de pozitia elaboratorilor
c) Reproiectarea propriu-zisa: dinamica a indicatorilor economico-financiari. ICA/ INSW => IFS/INSS
studiului:
• Reproiectarea sistemului metodologico-managerial - daca Iw< Is rezulta cresc CTM, rezulta cresc preturile, rezulta scade


Reproiectarea sistemului organizatoric
Reproiectarea sistemului decizional
• Autodiagnosticare : realizata de specialisti 3. Situatia manageriala: necesita prezetarea sistemului de
management prin prisma celor 4 componente ale sale:
puterea de cumparare, rezulta o noua crestere a salariilor
numai din interiorul organizatiei
• Reproiectarea sistemului informational CT=Cmat+Csal
d) Implementarea sistemului managerial perfectionat - avantaj: Obtinerea de catre specialisti a tuturor i) Sistemul organizatoric:
a. prezentarea sistemului categorial de obiective
CTM=CT/Q
Pret=CTM+Profit unitar
e) Controlul si evaluarea noului sistem managerial informatiilor relevante pentru realizarea studiului, intrucat
b. Descrierea functiunilor si activitatilor realizate in cadrul Scaderea pretului de cumparare=M/Pret I
acestia cunosc foarte bine domeniul respectiv;
organizatiei
- dezavantaj: Subiectivismul elaboratorilor studiului c. Prezentarea numarului de niveluri ierarhice
d. descrierea principalelor tipuri de relatii organizatorice
- analiza potentialului natural poate fi realizata de asemenea din punct de
edere cantitativ (imobilizari corporale, stocuri, mijloace fixe, active
e. prezentarea ponderilor ierarhice medii circulante), cat si calitativ (durata de recuperare a creantelor <= 30 zile,
• Diagnosticarea propriu zisa: realizata de f. prezentarea documentelor organizatorice (ROF, fisa de post,
descrieri de posturi, organigrama)
viteza de rotatie a stocurilor).
specialisti numai din exteriorul organizatiei
- avantaj: realizarea studiului conform unei metodologii Analiza rentabilitatii
ii) Sistemul decizional:
riguroase
a. Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup:
- dezavantaj: Cunosterea uneori imposibila a domeniului/ - se realizeaza din punct de vedere cantitativ prin analiza evolutiei
organizatiei pentru care se realizeaza studiul profitului, iar din punct de vedere calitativ prin ratele de rentabilitate:
Decidentul = persoana sau grupul de persoane care, in virtutea
sarcinilor, atributiilor, competentelor si responsabilitatilor
• Mixta: realizata de echipe de specialisti
circumscrise postului adopta o decizie intr-o situatie data
Decidentul individual = orice manager din cadrul organizatiei,
Rata rentabilitatii COST (a fondurilor consumate) = Pr/CT *100
Rata rentabilitatii ACTIVELOR (a fondurilor avansate) = Pr/AT *100
atat din interiorul, cat si din exteriorul indiferent de esalonul ierarhic la care este amplasat Rata rentabilitatoo COMERCIALE (a veniturilor) = Pr/VT *100
organizatiei Decidentii de grup = reprezentati in principal prin organismele
participative de management (AGA, consiliul de administratie)

2. Diagnosticarea viabilitatii economice si


manageriale

A. Definire si caracteristici

Diagnosticarea, ca metoda manageriala, consta in analiza


organizatiei utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea
identificarii cauzale a punctelor forte si slabe si formularii unor
recomandari pentru amplificarea potentialului de viabilitate economica si
manageriala a acesteia.
Diagnosticarea se prezinta intr-o tripla ipostaza: C. Metodologia diagnosticarii: b.Prezentarea listei cu deciziile adoptate de catre decidenti. Analiza sistemului de management
a) este o METODA de management, componenta a
sistemului metodologico-managerial iii) Sistemul informational - Presupune investigarea celor 4 subsisteme manageriale
b) este o ETAPA de debut intr-un studiu complex de Etapa I : Pregatirea diagnosticarii necesita abordarea urmatoarelor a.Prezentarea informatiilor si situatiilor informationale vehiculate in
reproiectare manageriala aspecte: cadrul organizatiei a) analiza subsistemului metodologico-managerial:
c) este o MODALITATE DE FUNDAMENTARE a 1. Stabilirea obiectivelor studiului b. Descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea - sunt investigate de o maniera complexa sistemele, metodele si tehnicile
strategiei 2. Stabilirea echipei care realizeaza studiul grafica a acestora de management utilizate in cadrul firmei atat din punct de vedere
3. Definirea sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor c. Prezentarea procedurilor informationale si a mijloacelor de tratare constructiv, cat si functional
Principalele caracteristici ale diagnosticarii: fiecarui membru din echipa de diagnosticare a informatiei b) analiza subsistemului decizional:
4. Precizarea unor termene intermediare si finale pentru
- caracter post-operativ: diagnosticarea se axeaza pe realizarea studiului
d. Identificarea si descrierea deficientelor informationale - se analizeaza decidentii, echilibrul si rationalitatea atributiilor si
sarcinilor diferitilor decidenti individuali sau de grup, ponderile
analiza unei perioade incheiate din viata organizatiei 5. Precizarea resurselor iv) Sistemul metodologico-managerial diferitelor decizii in functie de o serie de criterii, dar si de gradul de
(adesea ultimii 2-3 ani) a.Prezentarea metodelor sistemelor si tehnicilor de management dezvoltare al mecanismelor decizionale utilizate (metode si tehnici de
Etapa a II-a: Documentarea preliminara
- caracter anticipativ (previzional): pe baza diagnosticarii - repr faza de culegere de informatii, fiind necesare in
utilizate
b. Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora
luare a deciziilor)

se proiecteaza strategia organizatiei principal 3 categorii de informatii: c) analiza subsistemului informational:


- caracter multidisciplinar: diagnosticarea implica 1. Caracteristice tipologice ale organizatiei (prezentarea Etapa a III-a: Identificarea simptomelor semnificative - urmareste o serie de aspecte:
cunostinte din domenii foarte variate (economice, juridice, generala a organizatiei pentru care se realizeaza studiul): 1. Analiza viabilitatii economice o analiza documentelor informationale,
tehnice, manageriale etc.) denumire, forma juridica, obiect de activitate, scurt 2. Analiza viabilitatii manageriale inclusiv a machetelor pentru principalele
istoric, furnizori, clienti, descrierea fluxului tehnoclogic,
- complexitate deosebita : implica nu numai diferite tipuri caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar-
3. Identificarea simptomelor semnificative
o
documente
analiza fluxurilor informatice cu ajutorul
de analize, dar si sintetizarea unor aspecte pozitice si bancare etc. diagramelor Flow-Chart redundanta =
negative si formarea unor recomandari
inregistrarea a nei informatii din mai multe ~ Luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se majore, resurse si surse de finantare, termene si avantajul e) Stabilirea termenelor
surse . Nu este sinonim cu supraincarcarea. afla organizatie (orice organizatie, ca si produsul, are un ciclu de viata competitiv national)
o analiza prin prisma principalelor principii alcatuit din 4 faze: lansare, crestere, maturitate si declin; in fiecare dintre - studii ecologice (prevad cerintele de protejare a mediului Termene = diferite momente intermediare sau finale, pentru realizarea
informatice acestea, caracteristicile constructive si functionale ale organizatiei sunt ambiant) obiectivelor si
o analiza sistemului informatic diferite si, in consecinta, tipul de trategie adoptat trebuie sa tina seama de operationalizarea optiunilor strategice
acestea, adica sa fie in concordanta cu faza ciclului de viata. Astfel, daca B. Elaborarea strategiei:
d) analiza subsistemului organizatoric luam in considerare criteriul dinamica obiectivelor, corelatiile dintre faza f) Stabilirea avantajului competitiv
- analiza structurii angajatilor dupa criterii precum gradul de pregatire, ciclului de viata si tipurile de strategii in functie de acest criteriu sunt
vechime, sex urmatoarele: a) Formularea misiunii organizatiei In opinia lui M. Porter, avantajul competitiv poate fi mai intai
- analiza activitatii din firma de reducere a costurilor si in al doilea rand de diferentiere. Sursa
- analiza corelatieie dintre sistemul categorial de obiective si activitatile - in fazele de lansare si crestere se recomanda strategia de Misiunea se refera la scopul pentru care a fost avantajului competitiv o reprezinta inovarea
firmei dezvoltare infiintata si
- analiza prin prisma principiilor organizatorice - in faza de maturitate se recomanda strategia de functioneaza organizatia respectiva, precum si la conceptia, filosofia g) Articularea tuturor componentelor strategiei intr-o
- analiza principalelor documente organizatorice (organigrama, ROF, fisa consolidare managementului, referitoare la modul de realizare a activitatilor. strategie globala
de post)
- in faza de declin se recomanda strategia de redresare)
Specificul misiunii este faptul ca reprezinta o
enuntare de elemente
necuantificabile.
Etapa a IV-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte forte ale ~ Luarea in considerare a stake-holderilor. Stake-holder Misiunea trebuie sa cuprinda:
firmei = factori endogeni - ce anume face organizatia (exprimarea sintetica a h) Realizarea strategiilor partiale
sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in obiectului de activitate) Strategiile partiale pot fi delimitate fie structural (pe
Nr.cr Puncte Termen Cau Efecte Observa conditii de eficienta. - ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica compartimente), fie din punct de vedere procesual (pe functiuni si
t. forte de ze tii - factori endogeni: salariati, sindicate, manageri, (justificarea existentei) activitati). De obicei, strategiile partiale se delimiteaza procesual pe
compara proprietarii, actionarii - care sunt detinatorii de interese si cum sunt luati in functiuni, ceea ce duce la existenta a 5 strategii partiale:
tie - factori exogeni: clienti, furnizori, banci, autoritatile considerare (stake-holderi) - Strategia de cercetare-desvoltare
Crestere Cresterea Retrager publice locale si centrale - care sunt valorile organizatiei - Strategia comerciala
a productivit ea de pe - Strategia financiar-contabila
gradului atii piata a ~ Asigurarea continuitatii procesului strategic . Elaborarea b) Precizarea obiectivelor strategiei - Strategia de productie
de unui strategiei nu trebuie Obiectivele strategice se stabilesc pe orizonturi mari - Strategia de resurse umane
motivar concuren sa fie un proces izolat de etapa,ci un proces continuu, permanent, de timp (3-5 ani)
ea t tendinta in managementul strategic pe plan mondial fiind de si se refera fie la ansamlul organizatiei, fie la componentele majore ale h) Realizarea politicii globale si a politicilor partiale
salariatil “previzionare glisanta” acesteia. Pentru a fi de calitate, obiectivele strateice trebuie sa
or indeplineasca urmatoarele cerinte de rationalitate: Politica se deosebeste de strategie prin:
~ Asigurarea flexibilitatii procesului strategic. Implementarea - sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei - orizontul de timp (mai mic pentru politica 0,5-2 ani si mai
strategiei nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului respective) mare in cazul strategiei 3-5 ani)
sau, ci trebuie sa fie un proces flexibil, in sensul ca strategia trebuie - sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire) - grad de detaliere (mai mare pentru politica si mai mic
permanent actualizata, imbunatatita, in functie de schimbarile care - sa fie mobilizatoare (sa prezinte importanta pentru stake- pentru strategie)
intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ei ambiant holderi)
Etapa a V-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe ~ Abordarea sistemica a stratebiei este determinata de - sa fie comprehensibile (reale) C. Implementarea, controlul si evaluarea
urmatoarele considerente:
- nerespectarea parametrului calitativ punct slab - organizatia este un sistem deschis aflat in multiple relatii c) Stabilirea optiunilor strategice si modalitatile de realizare
- supraincarcarea cu sarcini a managerului cauza cu mediul ambiant a obiectivelor 1. Pregatirea implementarii
- lipsa de interes cauza - mediul ambiant al organizatiei este un sistem format din 8 - are in vedere urmatoarele aspecte:
- neimplicarea din partea subordonatilor cauza categorii de factori: manageriali, economici, tehnici si a) Pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea diminuarii
- scaderea competitivitatii pe piata efect tehnologici, socio-culturali, demografici, naturali, politici, rezistentei la schimbare din partea salariatilor si cresterii receptivitatii
juridici aflati in interdependenta acestora fata de elementele inovatoare propuse prin strategie
Etapa a VI-a: Formularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii b) Asigurarea resurselor informationale, umane, financiare si materiale
economico-financiare si manageriale ~ Transferul international de know-how managerial necesare punerii in aplicare a strategiei
~ Internationalizarea activitatilor economice c) Modificarea culturii organizatiei
d) Realizarea unui program cadru de implementare

Cap 2: Metodologia de realizare Opiunile strategice se stabilesc in functie de tipul de strategie


a strategiei Modalitati de fundamentare: adoptat. 2. Reproiectarea sistemului de management conform
Cele mai utilizate sunt: cerintelor realizarii obiectivelor
Metodologia de realizare a strategiei cuprinde 3 faze: - reproiectaea sistemului de management 3. Operationalizarea schimbarilor strategice previzionate
• fundamentarea = studii care furnizeaza informatii pentru fundamentarea stiintifica a - perfectionarea pregatirii salariatilor 4. Controlul si evaluarea strategiei
• elaborarea strategiei - restructurarea Prin control strategic se comensureaza rezultatele
• control-evaluarea si implementarea - privatizarea obtinute de salariati,
Principalele studii (modalitati de fundamentare) sunt: - retehnologizarea iar prin evaluare se compara obiectivele previzionate cu realizarile
- studiul de diagnosticare (ofera strategiei informatii - informatizarea obtinute
A. Fundamentarea strategiei: referitoare la punctele forte si slabe ale organizatiei, dar si
-necesita abordarea a 2 catregorii de aspecte: recomandarile pentru amplificarea potentialului de d) Dimensionarea resurselor necesare
• premisele elaborarii strategiei viabilitate economica si manageriala) Caracteristici necesare procesului de realizare a strategiei
• modalitati de fundamentare - studiul de marketing (evidentiaza si ofera strategiei In strategie se stabilesc 4 categorii de resurse:
cerintele clientilor, preturi acceptate pe piata, cote parte de - informationale
piata detinuta de organizatie, piete cu cele mai bune - umane 1. Caracter ITERATIV (realizarea strategiei necesita mai
Premisele elaborarii strategiei: perspective pentru organizatie) - financiare multe iteratii, actualizari, revizuiri, imbunatatiri, pana se
- reprezinta cerinte care trebuiesc respectate in procesul de planificare - studiu de prognoza (strategia nationala economica sau - materiale obtine varianta cea mai buna a strategiei)
strategica: strategia de ramura, care cuprinde obiective nationale
2. Caracter INTEGRATOR (procesul de realizare a dispun de atributii, competente si responsabilitati superioare unei simple salariatilor
strategiei integreaza intr-o conceptie unitara atat subdiviziuni organizatorice.
componentele strategiei, cat si ansamblul de decizii si Centrele de gestiune pot fi delimitate in functie de 2 criterii: 1. Definire si variante organizatorice
actiuni prin care strategia se implementeaza) b) Dimensiunea economica: • Criteriul procesual => centre de gestiune pe functiuni si
3. Caracter PARTICIPATIV (pentru usurinta implementarii - Utilizarea bugetului ca important instrument managerial activitati Managementul prin proiecte consta in realizarea unei
este necesara luarea in considerare a salariatilor inca din • Criteriul structural-organizatoric => centre de gestiune pe subdiviziuni organizatorice distince paralela cu structura organizatorica
faza de fundamentare a strategiei) c) Dimensiunea motivationala: compartimente sau formala in vederea solutionarii unor probleme complexe care adesea au
- rezulta din corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul grupe de compartimente caracter inovational
de realizare al obiectivelor
In practica, in functie de criteriul structural-organizatoric se Variantele organizatorice ale managementului prin obiective
d) Dimensiunea participativa: identifica urmatoarele tipuri de centre de gestiune: sunt:
- Determinata de faptul ca atat la stabilirea obiectivelor cat si  De productie (sectii si ateliere de productie) - managementului prin obiective cu facilitare
a celorlalte competente ale sistemului trebuie sa participe sefii centrelor  De functionare (birouri si servicii) - managementului prin obiective cu responsabilitate
de gestiune si salariatii din cadrul acestora individuala
 Din sfera activitatilor auxiliare
- managementului prin obiective cu stat major
- managementului prin obiective mixt

a) Managementului prin obiective cu facilitare


3. Componentele managementului prin obiective Pasul 2: elaborarea si lansarea bugetelor
Caracteristici:
Cap 3: Sistemul metodologico-managerial a) Sistemul de obiective: Etapa 4: remodelarea subsistemelor organizatoric, informational si - cei care sunt implicati nemijlocit in realizarea proiectului
- Obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, nu sunt detasati din compartimentele din care fac parte, iar
decizional
obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective responsabil de proiect este unul dintre acestia
conform cerintelor realizarii obiectivelor
fundamentale - responsabilul de proiect are rolul de a facilita circulatia
- cuprinde totalitatea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management informatiilor intre specialisti si a sugera unele modalitati
Etapa 5 : coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
utilizate in cadrul organizatiei in vederea cresterii eficientei si b) Programe de actiune: de actiune
Etapa 6 : evaluarea rezultatelor ssi recompensarea salariatilor in functie
competitivitatii unei organizatii - Activitato specifice care trebuie realizate la nivelul fiecarui de rezultatele
centru de gestiune in vedere realizarii obiectivelor b) Managementul prin proiecte cu responsabilitate
obtinute
Sisteme de management: individuala
• Managementul prin obiective c) Bugetele: 4. Ghid de realizare a managementului prin obiective:
• Managementul prin proiecte - obiective, venituri, cheltuieli, rezultate - intreaga raspundere pentru realizarea proiectului revine unui singure
Acestea se elaboreaza, lanseaza si executa atat la nivelul persoane: managerul de proiect
• Managementul prin exceptii Secventa 1: Se preiau din strategia organizatiei obiectivele fundamentale
organizatiei, cat si la nivelul fiecarui centru de gestiune Managerul de proiect este aplasat din puncte de vedere
• Managementul pe produs Secventa 2: Se contureaza sistemul categorial de obiective
ierarhic in subordinea directa a managerului general pe acelasi nivel
Secventa 3: Se elaboreaza bugetul general al organizatiei
d) Instructiunile: ierarhic cu ceilalti directori pe functiuni.
Metode de management: Secventa 4: Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune
- cuprind indicatii metodologice cu privire la modul de
• delegarea Secventa 5: Se elaboreaza bugetele pe centre de gestiune
implementare a sistemului - conlucrarea dintre managerul de proiect si celelalte compartimente
• sedinte Secventa 6: Se elaboreaza nivelul costului normat pe produs sau serviciu,
operationale si functionale se realizeaza prin intermediul unor specialisti,
• metode de stimulare a creativitatii (brainstorming, luand in considerare atat cheltuielile directe (materii prime, materiale,
e) Calendare de termene: componenti ai acestor compartimente, fara detasarea acestora din cadrul
sinectica, Philips 66, matricea descoperirilor etc) salarii directe) cat si cheltuieli proprii de functionare centrelor de
- momente intermediare si finale necesare atingerii compartimentelor
gestiune
obiectivelor
Tehnici de management: Secventa 7: Se lanseaza bugetele pe centre de gestiune
c) Managementul prin proiecte cu stat major
Secventa 8: Se realizeaza executia bugeta5ra, care presupune
• tabloul de bord f) Metodele si tehnicile managementului utilizate pentru a facilita inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor fata de cheltuielile
realizarea si implementarea managementului prin obiective - aparitia a 2 “personaje” specifice managementului prin proiecte:
normate previzionate
Secventa 9: Se completeaza machete specifice tabloului de bord destinat • managerul de proiect
4. Metodologia managementului prin obiective (etape): • colectivul (echipa) de proiect
conducerii organizatiei care cuprind informatii referitoare la rezultatele
obtinute din realizarea obiectivelor Echipa de proiect este subordonata ierarhic direct
Secventa 10: Se determina cuantumul recompenselor / sanctiunilor managerului de proiect si alaturi de acesta este raspunzator pentru
materiale ce urmeaza a fi acordate salariatilor in functie de gradul de realizultatele obtinute in realizarea proiectului.
realizare a obiectivelor

d) Managementul prin proiect mixt


Etapa 1.: se stabilesc obiectivele fundamentale ale organizatiei -imbinna caracteristici de la variantele precedente, astfel :
5. Avantajele managementului prin obiective:
I. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Etapa 2: se precizeaza celelalte categorii de obiective, care alaturi de • existenta managerului de proiect si a echipei de proiect
obiectivele

1. Definire si caracteristici:
fundamentale formeaza sistemul de obiective
Etapa 3: stabilirea celorlalte componente ale managementuli prin
1. Asigura delimitarea si dimensionrea mult mai riguroasa a
obiectivelor la nivel de componente procesuale si • colaborarea dintre managerul de proiect si alti specialisti
structurale din cadrul compartimentelor functionale si operationale
obiective: ale organizatiei
2. Permite o structurare judicioasa a autoritatii pe niveluri
Managementul prin obiective consta in stabilirea unui sistem Pasul 1: delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune 2. Metodologia managementului prin proiecte
ierarhice
de obiective la nivelul organizatiei, detalierea acestora pana la nivel de 3. Precizeaza mult mai clar rolul si locul fiecarei
individ si corelarea recompenselor / sanctiunilor cu gradul de realizare al componente procesuale si structurale in realizarea Etapa I: Definirea proiectului:
obiectivelor. Asadar, trinomul Centru de gestiune = componenta procesuala (functiune sau activitate) - stabilirea obiectivelor proiectelor
obiectivelor
OBIECTIVE --> REZULTATE --> RECOMPENSE/SANCTIUNI SAu - precizarea amplorii proiectului
4. Asigura un sistem de motivare flexibil bazat pe gradul de
Reprezinta esenta managementului prin obiective. componenta structurala (compartiment sau grupe - stabilirea compartimentelor functionale si operationale
realizare a obiectivelor.
de implicate in realizarea proiectului
2. Principalele caracteristici: - precizarea duratei proiectului
compartimente) la nivelul careia se lanseaza un - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale
a) Dimensiunea manageriala: buget de-a carei
- Descentralizarea manageriala in interiorul organizatiei in indeplinire va depinde cuantumul recompenselor / Etapa II: Desemnarea managerului de proiect:
conditiile aparitiei unor noi factori numiti CENTRE DE GESTIUNE care sanctiunilor II. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE
Managerul de proiect este o persoana fie din interiorul, fie Etapa VI: Stabilirea modalitatilor de control ale proiectlor Etapa III: Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii:
din afara organizatiei, care trebuie sa posede, alaturi de cunostintele Principalele modalitati de control sunt: Consta in compararea obiectivelor cu nivelul realizarilor
Din punct de vedere managerial, managerul de proiect - controlul incadrarii in termene
trebuie sa participe la : - controlul incadrarii in costuri (= control economic) Etapa IV: Adoptarea deciziilor care se impun in vederea inlaturarii
- controlul de calitate abaterilor, actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra
- planificarea proiectului (stabileste obiectivelor, modificarii obiectivelor si limitelor de toleranta in situatia in care
dimensioneaza resursele necesare, precizeaza termenele Etapa VII: Realizarea proiectului abaterile sunt justificate
de realizare)
Etapa VIII: Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect 3. Instrumente de lucru ale managementului prin exceptii
- organizarea proiectului (defineste riguros sarcinile,
competentele si responsabilitatile fiecarui membru al Managementul prin exceptii utilizeaza 2 instrumente:
echipei de proiect) A. Schema de alerta (schema cerintei de interventie
III. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII decizionala)
- coordonarea proiectului (comunicarea eficienta atat cu B. Ghidul decizional
membrii echipei de proiect, cat si cu ceilalti manageri)
A. Schema de alerta evidentiaza intervalele pentru care
- antrenarea membrilor echipei de proiect (motivarea
1. Definire si caracteristici
Managementul prin exceptii este un sistem simplificat de nivelul previzionat al obiectivelor, in comparatie cu
corespunzatoare a acestora in functie de rezultatele management bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor, care realizarile, se considera abateri, solutionarea acestora
obtinute in cadrul proiectului) reprezinta abateri (exceptii) fata de limita de toleranta prestabilita in necesitand interventia manageriala a unor manageri

- controlul si evaluarea proiectului (comensureaza


vederea simplificarii procesului de management si valorificarea mai bune
a resurselor
rezultatele obtinute, compara aceste rezultate cu
obiectivele proiectului in scopul identificarii gradului de
realizare) Caracteristici principale:

Etapa III : Stabilirea echipei de proiect a. Fiecare manager dispune de sarcini, competente si Zona AA’ = de neinterventi decizionala
Echipa de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte legate de:
- pregatire: membrii echipei de proiect trebuie sa aiba o pregatire
responsabilitati precis delimitate in ceea ce priveste
solutionarea abaterilor - se caracterizeaza prin faptul ca abaterile fata de nivelul
eterogena pentru a asigura o abordare multidisciplinara a proiectului b. Sistemul informational trebuie axat pe crearea si intretinerea previzionat al obiectivelor sunt f mici si , in consecinta, nu
- dimensiune: un numar de 8-12 persoane recrutate atat din interiorul cat componentelor sale (informatii, fluxuri si cicluri trebuie sa se adopte masuri de coerctie de catre decidenti,
si din exteriorul organizatiei informationale, proceduri informationale si mijloace de pentru ca sunt considerate normale, fiind generate de
- durata: echipa de proiect se constituie pe o perioada delimitata (cateva tratare a informatiilor) astfel incat sa permita realizarea desfasurarea cu eficienta a activitatilor
luni -> 1-1,5 ani), perioada necesara realizarii proiectului obiectivelor organizatiei
- subordonare: este subordonata direct managerului de proiect si c. Cele mai importante componente structurale ale organizatiei Zonele AB, A’B’ = zone de atentie
amplasata pe acelasi nivel ierarhic cu celelalte compartimente trebuie incadrate cu personal corespunzator, atat din punct - abaterile suna mai mari si este necesar sa intervina
functionale ale organizatiei de vedere cantitativ, cat si , mai ales, calitativ decizional managerii de nivel inferior
- functionare: activitatile sale se desfasoara pe baza unui buget si a unui
calendar de termene intermediare si finale d. Informatiile, care alimenteaza fluxurile si circuitele Zonele BC, B’C’ = zone de alarma
- amplasare structural-organizatorica: echipa este amplasata in afara informationale, sunt abateri (exceptii) fata de obiectivele si - abaterile devin consistente, sunt mari si este necesar sa fie
structurii organizatorice formale, paralel cu aceasta,generand un nou tip limitele de toleranta prestabilite transmise spre solutionare managerilor de nivel mediu
de structura organizatorica: STRUCTURA MATRICEALA e. Aceste informatii circula pe verticala sistemului de
managemnt in mod selectiv, asigurandu-se o corespondenta Zonele CD, C’D’ = zone de abateri foarte grave
Prin utilizarea managementului prin proiecte se schimba deplina intre gravitatea abaterilor si nivelul managerial la - pentru solutionarea lor trebuie sa adopte decizii managerii
tipul de structura orgaizatorica, si anume, structura ierarhic functionala in care sunt amplasati managerii ce trebuie sa le solutioneze de nivel superior
care se respecta principiul unitatii de decizie si actiune (conform caruia f. Obiectivele, standardele, limitele de toleranta, in functie de
fiecare salariat este in subordinea unui singur sef) se transforma intr-o care se stabilesc abaterile trebuie sa fie realista (corect
structura matriceala in care principiul nu se mai respecta, ceea ce duce la determinate) B. Ghidul decizional cuprinde principalele decizii pe care
aparitia dublelor subordonari (pe perioada derularii proiectului, membrii managerii amplasati pe diferite nivelluri ierarhice le-au
echipei de proiect sunt subordonati atat managerului de proiect, cat si a adoptat in functie de gravitarea abaterilor
sefului de compartiment din care face parte).

Etapa IV: Alegerea variantei organizatorice 2. Metodologia managementuui prin obiective


Presupune identificarea unei dintre variantele mentionate in
functie de: Etapa I: Previzionarea obiectivelor
- amploarea proietului Stabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente care
- intensitatea inovationala a acestuia concura la realizarea activitatilor organizatiei
- durata de realizare
- volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate Etapa II: Stabilirea tolerantelor pentru care se admit variatii fata de
- volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate obiectivele previzionate, precum si nivelul abaterilor la care informatiile
- competenta manageriala si profesionala a personalului declanseaza adoptarea unor decizii de catre managerii de pe diferite
niveluri ierarhice
Etapa V: Elaborarea bugetului proiectului