La résolution des conflits :

Les méthodes structurelles de résolution des conflits :

Le recours à des moyens structurels pour gérer un conflit intervient quand
un conflit existe déjà et qu’il faut y faire face. Les méthodes utilisées supposent
généralement que les parties sont séparées les unes des autres, ce qui diminue
le risque de manifestations directes du conflit. Les organisations utilisent
couramment cinq méthodes structurelles pour gérer un conflit : faire prévaloir la
hiérarchie, dissocier les éléments du conflit, créer des stocks-tampons, nommer
un agent de liaison entre les parties intégrées celles si a un département plus
vaste. Il arrive qu’une organisation utilise les 5 méthodes simultanément.

1-La prévalence de la hiérarchie :

Les managers peuvent essayer de résoudre des conflits en émettant

simplement une directive pour préciser aux subordonnés la marche à suivre et
leur demander de s’y conformer. Par exemple, deux vices présidents travaillent à
établir la stratégie d’une même organisation. L’un est partisan d’une stratégie de
croissance basée sur la décentralisation des prises de décision. L’autre préfère
une stratégie qui nécessite la concentration aux plus hauts niveaux de
l’organisation. La stratégie de croissance entre directement en conflit avec la
stratégie de centralisation de l’autorité. Le président exerce l’autorité qui lui
confère sa charge pour choisir la stratégie à suivre. Les managers peuvent
utiliser l’autorité attachée à leur poste pour régler les conflits qui surgissent à
l’intérieur du département ou entre ceux-ci.

L’autorité attachée à la supériorité hiérarchique ne résout pas toujours

efficacement les conflits entre plusieurs départements. De plus la méthode de la
supériorité hiérarchique ne sert pas à empêcher un conflit à se reproduire parce
qu’elle consiste principalement à résoudre un conflit une fois qu’il existe.

2-La dissociation :

La manière dont une organisation est structurée peut directement réduire

l’interdépendance entre les départements. En attribuant aux départements des
ressources et des stocks indépendants il est possible de les dissocier et de
réduire ainsi le risque que se produise un conflit entre ces départements.
L’interdépendance entraîne une duplication des efforts et de l’équipement, et elle
peut alourdir les coûts. La structuration d’une organisation par produit permet
d’opérer une telle dissociation.
3-La création des stocks tampons :

Il peut être onéreux d’avoir des départements complètement dissociés ou

totalement indépendants les uns des autres. Aussi une organisation peut vouloir
réguler la charge de travail entre les départements à l’aide de stocks. Si le
département A produit un bien qui est nécessaire à l’activité du département B,
un stock-tampon peut éviter au département B d’être gravement affecté au cas
où le département A se trouverait temporairement arrêté dans son activité ou
ralenti dans sa production. Par conséquent il y a peu de risques que les employés
du département B protestent contre le ralentissement enregistré au sein du
département A.

4-La nomination d’un agent de liaison :

Une organisation peu introduire des agents de liaison dans sa structure

quand l’intégration des départements laisse à désirer et lorsque se poursuit
quelque conflit inutile. L’agent de liaison est un individu chargé de faciliter
l’intégration de deux départements dont les tâches se trouvent imbriquées. Cette
personne est censée comprendre les opérations menées par les deux
départements et coordonner l’exécution des tâches qui leur sont communes. Elle
doit veiller à ce que l’information circule entre eux. Pour qu’elle réussisse dans sa
mission, il faut que les deux départements puissent lui faire confiance et que la
personne en question s’abstienne de prendre parti en faveur de l’un ou de
l’autre. L’agent de liaison doit constamment rappeler aux deux départements
leurs responsabilités et leurs engagements envers l’organisation dans son
ensemble quant à la réalisation des objectifs organisationnels. Lorsqu’il existe
des situations conflictuelles, ces rappels permettent de réduire les risques que
les départements consacrent toute leur attention à leurs propres sous objectifs et
perdent en vue l’ensemble de la situation. L’agent de liaison doit aussi
décourager chaque département de prendre des dispositions unilatérales dans
des domaines qi peuvent affecter directement ou indirectement l’autre
département. Un agent de liaison efficace doit être un bon avocat et savoir
utiliser les styles de règlement des conflits qui font appel à la coopération et au
compromis.

5-L’intégration au sein d’un département plus vaste :

Un département chargé d’opérer l’intégration de plusieurs autres exerce

généralement une autorité suffisante pour donner des ordres aux exécutants des
tâches que des départements interdépendants doivent exercer dans un cadre
intégré. Par conséquent un département chargé de résoudre un problème
d’intégration est habituellement investi d’une autorité officielle beaucoup plus
grande que celle de l’agent de liaison, pour diriger les activités des départements
concernés et résoudre leurs conflits. Par exemple, une firme industrielle peut
 avoir un service « clients » qui intègre les activités du service commercial et celle
du service de fabrication. Entre autres tâches, le service « client » cherche à
résoudre des conflits concernant les délais de livraison et les modalités
d’expédition.

Les styles de comportement dans le règlement d’un

conflit interpersonnel :

Autorité
Oppressif Coopératif

Intérêt
porté à
soi Compromis
même

Manque
D’autori
Abstentionniste Conciliant
té 

Pas de collaboration Intérêt porté à autrui

Collaboration

Dans un conflit interpersonnel, les individus peuvent agir de cinq manières

au moins. Cette figure permet de comparer et de comprendre et de comparer ces
5 styles de comportement dans le règlement de conflit interpersonnel. Ils sont
présentés en fonction de la place qu’ils occupent dans 2 dimensions : l’intérêt
que l’on porte à soi-même et l’intérêt que l’on porte à autrui. Votre désir de
satisfaire vos propres intérêts dépende de la mesure dans laquelle vous faîtes
preuve d’autorité lorsque vous poursuivez des buts personnels. Votre désir de
satisfaire les intérêts d’autrui dépend de la mesure dans laquelle vous faîtes
preuve d’un esprit de collaboration. Les cinq styles de comportement dans le
règlement des conflits interpersonnels représentent donc différentes
combinaisons de manifestation d’autorité et de collaboration.