Deming Crosby Juran

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William Edwards Deming, biografia.

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 Sioux City Iowa, USA - 20 de diciembre de 1993
Washington DC, USA). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón
después de la Segunda Guerra Mundial.
Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador,
perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad
cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál sería su
próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho
años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería
eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928
obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero
estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el
trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los
Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas
que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados
Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar
el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a
Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre
junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control
estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas
e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de
autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para
las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías
japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los
premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución
industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso,
se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías
económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de
proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender
"lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad
prometida.
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar
"ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el
empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la
figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming,
son los siguientes.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la
calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones
de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto,
controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y
puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce
http://www.buenastareas.com/impresion/William-Edwards-Deming-Bill-Crosby/405507 25/09/2010
la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que
lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de
variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no
asignables, es decir, puramente aleatorias.
Los 14 puntos de Deming.
Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la
eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los
puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y
mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica
enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el
proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo
total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de
largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de
cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo
de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de
cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja
calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría
en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la
gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es
trabajo de todos.
Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia
1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
"Una categoría menor de obstáculos" incluye:
1. Descuidar la planificación a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase[1]
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores,
gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema
deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega
una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares
tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este campo.
Círculo de Deming
[pic]Ciclo del PDCA.
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia
de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.
También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los SGSI.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado
esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la
precisión de la especificación es también parte de la mejora.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.
CHECK (Verificar)
• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha
producido la mejora esperada
• Documentar las conclusiones
ACT (Actuar)
• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, si fuese necesario
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
• Documentar el proceso
Juran.
Nació en Rumania en 1994. Emigro a EE.UU a los 8años de edad. Estudio ingeniería eléctrica y leyes.
Trabajo para Western Electric, Co. Y fue profesor de la New York University. A mediados de los años
cincuenta, enseño en Japón conceptos de administración por calidad, contribuyendo también al éxito
japonés en calidad. Ha publicado una gran cantidad de material relacionado al tema de la calidad; sin
embargo, es en su libro; Juran en el liderazgo para la calidad (Juran, 1989) donde resume su
conocimiento desarrollado en el área de administración por Calidad Total.
El enfoque Juran sobre la administración por calidad se basa en lo que llama Trilogía de Juran: planear,
controlar y mejorar la calidad. Tiene una gran cantidad de publicaciones, además de una fuerte
influencia en todo el mundo a través de sus asesorías por medio del Juran Institute, Inc. Y su
participación en la American Institute society for quality control (ASQC). Juran recomienda seguir las
siguientes estrategias utilizadas por Japón para ser líder en calidad a nivel mundial: Los administradores
superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad.
• Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de capacitación
en administración por calidad.
• El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso revolucionario, no
evolucionario.
• La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los ciclos de calidad.
• Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.
Trilogía Juran.
Planeación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso de planeación
de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado “mapa de
planeación de calidad”, como sigue:
• Identificar quienes son los clientes.

• Determinar las necesidades de los clientes.
• Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).
• Desarrollar productos con características que respondan en forma optima a las necesidades de los
clientes.
• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.
• Transferir el proceso a la operación.
Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las
operaciones. Las actividades de control son:
• Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles, y para todos los procesos.
• Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
• Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.
• Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con los
objetivos.
• Transferir la responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de
mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.
• Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto, mediante análisis estadísticos.
• Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de calidad.
Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:
• Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.
• Establecer un consejo de calidad (o comité de calidad). La responsabilidad básica de este consejo es
lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de la calidad anual.
• Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección, declaración de
misión y publicación del proyecto.
• Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas, con la responsabilidad de completar
el proyecto.
• Otorgar reconocimiento y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con mejoras de
calidad.
• Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del desempeño en todos los niveles
organizacionales.
• Participación de la alta administración en la revisión del proceso de las mejoras de calidad.
• Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de mejora de
calidad, de manera que aprendan los métodos y las herramientas necesarias para establecer el programa
de mejora de calidad anual.
Descubriendo la Calidad.
Juran se graduó en 1924 en ingeniería eléctrica e inicio su trabajo con Western Electric en Hawthorne
Works, Chicago. Se le asigno el departamento de inspección donde trabajaban 40 mil personas, de las
cuales más de 5 mil estaban dedicadas solamente a inspeccionar. Juran estaba intoxicado con este estilo
de vida caracterizado por un trabajo estable, una paga estable y a pasar de su completa ignorancia en
inspección o en calidad desarrollo su trabajo con entusiasmo. La planta de Hawthorne fue para Juran un
gran tablero de ajedrez tridimensional, lleno de oportunidades para la investigación y aprendizaje. Con
su mente ingeniosa y su memoria sorprendente Juran desarrollo lo que él mismo llama “Un
conocimiento enciclopédico del lugar”. Habría sido imposible para los gerentes de Hawthorne, pasar por
alto los dones intelectuales y analíticos de Juran y rápidamente fue promovido a través de una serie de
trabajos de administración en línea y el staff. En 1926 un equipo de los laboratorios Bell hizo una visita
a la planta de Hawthorne. El equipo estaba compuesto por algunos pioneros de control de calidad,
incluyendo a Don Quarles, Walter Shewhart y George Edwars y su intención era aplicar algunos de los
métodos y herramientas que habían estado desarrollando en un laboratorio de operaciones de
Hawthorne.
Trabajando en colaboración con Walter Bartky, un profesor de la Universidad de Chicago, se estableció
un programa de entrenamiento. Juran fue seleccionado como unos de los 20 candidatos a entrenamiento,
y posteriormente como uno de los dos ingenieros asignados al reciente departamento de inspección
estadística. Era uno de los primeros departamentos de este tipo que se establecían en la industria de este
país. En retrospectiva, el gran significado de este departamento puede haber sido haber colocado a Juran
en el camino en el trabajo de su vida. Sin embargo, aunque estaba satisfecho de haber sido seleccionado
para dirigir el departamento, Juran se sentía incomodo en su nuevo papel de gerente medio.
Nuevamente experimento vicisitudes similares a las de su época escolar. Los gerentes jóvenes, verdes y
“lenguas largas” son el blanco natural de colegas envidiosos. Juran considero que esta experiencia le
señalaba que entre sus talentos no estaban dirigir personas. No obstante, persevero, en 1928 Juran
escribió su primer trabajo sobre la materia de calidad, un panfleto sobre entrenamiento llamado
“Métodos estadísticos aplicados a problemas de manufactura”, que exploraba el uso de los muestreos en
los análisis y control de la calidad de la manufactura. El escrito se convirtió en la base del bien conocido
manual de Control Estadístico de Calidad de AT&T, publicado todavía en la actualidad.
Durante la depresión económica de EE.UU, Juran fue testigo de una reducción en la fuerza de trabajo en
Hawthorne que competiría con cualquier ajuste de reducción o adecuación que fuera hecho en los
ochentas o a principios de los noventas. La población de la planta se redujo a 40 mil personas a cerca de
7 mil. Aproximadamente 33 mil que habían considerado sus trabajos seguros y sus vidas ordenadas, se
encontraron en sí mismos sin trabajo, y sin ninguna de las compensaciones a las que estaban
acostumbrados, como la mayoría de nosotros en la actualidad, prestaciones o seguro de desempleo. Para
protegerse de un posible despido, aprovecho la reducción de sus horas de trabajo para estudiar leyes en
la Universidad de Loyola. Aunque nunca perdió su trabajo, la experiencia de la depresión económica, le
demostró que ningún puesto es seguro, un descubrimiento que lo impulsaría a independizarse años mas
tarde. En 1937, Juran se encontró a si mismo encabezando el área de Ingeniería Industrial de Western
Electric en la oficina matriz de Nueva York. Durante este periodo se convirtió en una especie de
consultor interno, visitando e intercambiando ideas sobre ingeniería industrial con muchas compañías de
Estados Unidos.
Fue en una visita a general Motors en Detroit, done por primera vez conceptualizo el principio de
Pareto. Esta exposición intensiva a las realidades de trabajo que enfrentan los gerentes en diversas
industrias, constituyo la base de la extraordinaria base de datos mental de Juran sobre aspectos de
administración en calidad. En diciembre de 1941, Juran se ausento “temporalmente” de western Electric
para trabajar en Washington como Administrador Asistente en Rentas y Permisos, que manejaba el
envío de productos y materiales a naciones amigas, consideradas clave para los esfuerzos de la guerra.
Aquí Juran experimento primeramente con lo que hoy podría llamarse “Reingeniería de Procesos de
Negocios”. Dirigió un equipo de múltiples agencias que elimino con éxito el papeleo que mantenía a los
embarques críticos apilados en los muelles. El equipo rediseño el proceso de embarque, redujo el
número de documentos que se requerían y disminuyo significativamente los costos. La asignación
temporal de Juran se extendió por 4 años.
Soltando la Canoa.
El 10 de septiembre de 1945, dejo Washington y desembarco de lo que él llamaba “el trasatlántico de
western Electric” y lanzo su “canoa” no aprobada ni aplicada como consultor independiente. El habría
querido dedicar toda su vida a la administración de calidad. Su plan era hacerlo todo: filosofar, escribir,
enseñar y dar consultoría. Después de más de 20 años con Western Electric, Juran había concluido que
ya no pertenecía a ese lugar; en sus propias palabras “era demasiado individualista”. En su carta de
renuncia, Juran escribió “Debido a que el camino de las oportunidades recientemente me parece que se
acerca a una barricada, he concluido que debo tomar otro camino”. Más adelante en la misma carta,
refiriéndose a sus motivaciones personales profundas añade, “el problema que me confronto tiene sus
raíces en el pasado, antes que hubiera ningún sistema Bell, para ese problema no habrá en mi época
ningún solución completa.
Juran, con una familia a la cual cuidar, era un hombre muy práctico, y no se iniciaría en un nuevo
camino sin prospectos. Ya había identificado un puerto temporal para su “canoa” recientemente lanzada
al agua, en la Universidad de Nueva York, donde fungía como presidente del departamento de ingeniería
administrativa. Pero el tenia una visión mucho más amplia de su vida, y deliberadamente comenzó a
juntar todas las piezas, dando consultoría, escribiendo libros, impartiendo sus cursos y conferencias en
administración en calidad para la Asociación Americana de Administración (AMA).
El merito marino de la “canoa” de Juran fue probado de manera decisiva en 1945, con la aplicación de
su “Manual de control de calidad”. El manual estableció a Juran como una autoridad en calidad y se
convirtió en la norma de referencia para los gerentes de calidad en todo el mundo. Con la fuerza del
libro, Juran se encontró a sí mismo con una gran demanda como consultor y conferencista, su reputación
se extendió mas allá de las fronteras de Estados Unidos. En 1954, la unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE) y Keidanren invitaron al prestigiado autor a Japón a impartir una serie de
conferencias. Estas pláticas sobre Administración de Calidad se dieron poco después que otro americano
W. Edwards Deming, presentara sus conferencias sobre métodos estadísticos de calidad.
Puestas juntas ambas visitas, representan el capítulo de apertura de la historia que cada hombre de
negocios de cada país en el mundo conoce como el corazón del sorprendente ascenso japonés desde su
posición antes de la guerra, como un productor de baja calidad de manufactura para exportación, a su
actual reputación como un modelo de manufactura de calidad.
Una contribución Final a la Sociedad.
Como resultado de la claridad y el poder de pensamiento de Joseph Juran, y la amplitud de su influencia,
los lideres de negocios, legiones de gerentes y sus compañeros teóricos en todo el mundo, reconocen al
Dr. Juran como uno de los “Pocos Críticos” un iniciador en el desarrollo de la teoría de la
administración. Juran ha contribuido mas en el campo de la calidad y por un mayor periodo de tiempo
que cualquier otra persona, y todavía considera que apenas ha rasguñado la superficie del tema. “Lo que
yo quiero hacer no tiene fin”, escribe “debido a que estoy en la frontera sin fin de una rama del
conocimiento, puedo ir tan lejos como los años me lo permitan”. Actualmente Juran dedica su atención a
una nueva misión: pagar la deuda que siente tener a los Estados Unidos por proporcionarle la gran
oportunidad del un éxito excepcional. Los sinsabores y los rencores que sentía en su juventud, han sido
desplazados por una constante gratitud y afecto. Juran ha establecido la Fundación Juran para explotar el
“Impacto de la calidad en la sociedad” y hacer sus propias contribuciones en ese campo, y presentar las
de aquellos que estén dispuestos a servir a la sociedad en una forma positiva. “Mi trabajo para contribuir
al bienestar de mis congéneres”, escribe Juran, “es el más grande e inacabable de todos los negocios”.
Aunque Juran minimiza el valor de sus conferencias en Japón, los propios japoneses no lo hacen.
Aproximadamente 30 años después de su primera visita, el emperador Hirohito le otorgo el más alto
reconocimiento japonés que puede darse a un extranjero, la “Orden del Tesoro Sagrado”, por su
contribución al “desarrollo de control de calidad en Japón y la promoción de la amistad entre los Estados
Unidos y el Japón”.
Con la publicación de “Manager Breaktr” en 1964, se amplió aun más la esfera de la influencia de Juran
y se convirtió en una autoridad conocida para los gerentes generales, además de los gerentes de calidad,
quienes confiaban en él como una fuente de conocimiento y guía. Gradualmente, Juran se convirtió en
un analista profundo de los desarrollos y tendencias en el campo de la teoría y la practica administrativa.
A principios de 1966, Juran advirtió a los empresarios de Occidente “los japoneses están a la cabeza por
el liderazgo mundial y lo lograran en las próximas dos décadas”.
En 1969 Juran identifico la creciente dependencia de la sociedad tecnológica de un control de calidad
efectivo. Frecuentemente se refiere a las “Barreras de la Calidad” como nuestra mejor protección por el
incumplimiento de la calidad como los desastres ocurridos en Chernóbil y Bhopal. En 1973 expuso que
el “Modelo de Administración Científica” expuesto primeramente por Frederick Taylor en 1911, era
anticuado y necesitaba reemplazarse. El mismo año comenzó a promover los conceptos de calidad como
igualmente aplicables en las actividades de servicio, de la misma manera que se utilizan en manufactura.
En 1979, después de 28 años de lo que Juran llama “una dichosa vida como consultor, conferencista y
autor internacional”, cambio de nuevo el curso de su historia. Sobreponiéndose a su reticencia para crear
una institución que el temía se convirtiera en su amo, más que en su servidor, fundó el instituto Juran. El
propósito inmediato del instituto era proporcionar continuidad a las ideas de Juran, a través de un medio
moderno, los programas de video. Las series en video “Juran y la mejora en calidad”, tuvieron un gran
éxito y dieron origen para crear muchas otras actividades, Juran se encontró de nuevo a bordo de un
“trasatlántico” aunque uno pequeño y en puesto que internacionalmente había abandonado 34 años
antes: gerente. Aun con las responsabilidades de su nuevo papel que nunca cesaron de ser una carga para
Juran, a pesar del éxito el instituto continuo escribiendo, dando consultoría y conferencias.
En 1986 Juran amplio su análisis del papel que los gerentes deben jugar en el proceso de Calidad, con la
publicación de “La Trilogía de Calidad”. También en ese año, ayudo a crear el Premio Nacional
Malcolm Baldrige, atestiguando ante el Congreso y como miembro del Consejo de Vigilancia. En 1987
el Dr. Juran con el propósito de descansar, renuncio a su liderazgo en el instituto Juran. Después de una
serie de conferencias exitosas entre 1993 y 1994 en su gira denominada “La Última Palabra”, suspendió
sus apariciones públicas para dedicar su tiempo a escribir sus proyectos y sus compromisos familiares.
Bill Crosby, biografia.
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda
Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en
una escuela médica.
La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta
sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de
1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos.
Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías
industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era
aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en
una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias.
PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a
la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del
mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16
lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar más información al respecto en el libro "La
Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios
dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA
y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20
países alrededor del mundo.
Calidad Total.
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido
el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera
etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de
la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce
como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de
gestión son los siguientes:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la
empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una
Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel
de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición.
Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en
la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del
cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos
y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y
el proveedor, cuando esto sea posible).
2. Evolución histórica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de
la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
|Etapa |Concepto |Finalidad |

|Artesanal |Hacer las cosas bien independientemente del coste o |Satisfacer al cliente.
|
| |esfuerzo necesario para ello. |Satisfacer al artesano, por el trabajo |
| | |bien hecho |
| | |Crear un producto único. |
|Revolución Industrial |Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad |Satisfacer una
gran demanda de bienes. |
| |(Se identifica Producción con Calidad). |Obtener beneficios. |
|Segunda Guerra Mundial |Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, |Garantizar la
disponibilidad de un |
| |con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = |armamento eficaz en la
cantidad y el |
| |Calidad) |momento preciso. |
|Posguerra (Japón) |Hacer las cosas bien a la primera |Minimizar costes mediante la
Calidad |
| | |Satisfacer al cliente |
| | |Ser competitivo |
|Postguerra (Resto del |Producir, cuanto más mejor |Satisfacer la gran demanda de
bienes |
|mundo) | |causada por la guerra |
|Control de Calidad |Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida |Satisfacer las
necesidades técnicas del |
| |de bienes defectuosos. |producto. |
|Aseguramiento de la |Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar |Satisfacer al
cliente. |
|Calidad |que se produzcan bienes defectuosos. |Prevenir errores.
|
| | |Reducir costes. |
| | |Ser competitivo. |
|Calidad Total |Teoría de la administración empresarial centrada en la |Satisfacer tanto al
cliente externo como |

| |permanente satisfacción de las expectativas del cliente. |interno. |
| | |Ser altamente competitivo. |
| | |Mejora Continua. |
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad
del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco
se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor
estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
El uso de la calidad total nos da ventajas como la mejora de la relación del recurso humano con la
dirección, reduce los costos aumentando la productividad, y es alcanzable si hay decisión del más alto
nivel. La calidad debe ser el nervio y motor de la organización para alcanzar el éxito y estarán
involucrados los trabajadores, los proveedores y los clientes. El objetivo que se persigue es la
competitividad, el trabajo bien hecho, la mejora continua, el trabajo en equipo, la comunicación,
información, participación y reconocimiento, prevención de errores, seguir resultados y como ya antes
mencione satisfacer a nuestro cliente. Tal vez podríamos tener obstáculos como el no entendimiento del
significado de calidad, que el cliente no esté de acuerdo y que no se le tome la importancia que implica.
La calidad total se origina con los japoneses lanzándose al mercado después de la segunda guerra
mundial, pero también en los 80's siendo en 1988 cuando nace la fundación Europea de Calidad
encaminada a optimizar recursos, reducir costes y mejorar los resultados perfeccionando el proceso
productivo. El control de la calidad es para alcanzar los objetivos durante las operaciones eligiendo lo
que se va a controlar, determinar las unidades de medición, establecer un sistema para medirlas, así
como los estándares de cambio (performance) midiendo el cambio actual, interpretando la diferencia que
existe entre lo real y lo estándar, tomando cartas en la diferencia. Si perseguimos la competitividad, esto
no significa que surja de una casualidad sino que se logra a través de un proceso de aprendizaje y
negociación por grupos como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, la
competencia, el mercado, el gobierno y la sociedad en general. Esta competitividad la vamos a estimular
con la construcción de un estado civil fuerte, por la cooperación, responsabilidad y tenga capacidad para
generar.
Como en todo proceso existen ventajas y desventajas; las ventajas es que se consigue mejora a corto
plazo, se reducen los defectos, se incrementa la productividad, contribuye a avances tecnológicos y
elimina procesos repetitivos evitando gastos innecesarios, pero también existen desventajas como el
requerimiento de un cambio en toda la organización, puede llegar a ser un proceso muy largo y se hacen
inversiones importantes. Así se puede decir que la calidad ha evolucionado adaptándose a los cambios
empresariales. Después esta evoluciona asegurando los procesos productivos. Con la llegada de Calidad
total deja de ser una herramienta y se convierte en estrategia basada en el liderazgo del director general y
en el cliente.
Fundamentos de la calidad total:
• El objetivo básico: la competitividad

• El trabajo bien hecho.
• La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la
calidad.
• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
• Comunicación, información, participación y reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.

• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.
• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.
Justo a Tiempo.
La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se
necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema
productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide
en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto,
los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan».
Ventaja competitiva
La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas
variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros
productos y no los de aquélla. Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir
esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.
• Coste: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricándolos, por
ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en equipos
especializados que permitan la producción en masa.
• Calidad: mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos. Llegando a
conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles, Minolta en máquinas fotográficas, Seiko
en relojes).
• Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha
y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.
• Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el
mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.
• Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas de
gestión.
Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a
la competencia. En base a esta decisión se deberán articular las demás decisiones que se tomen en el
área de producción, y que constituirán la estrategia de producción de la empresa.
Se debe tener en cuenta además, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van
ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir dependerá de cual sea la fase en que
se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras que en la fase de crecimiento son claves para
adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto.
Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para
conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen
en producción tal como ya hemos dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones
constituye lo que se denomina estrategia de producción.
La filosofía Just-in-Time (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor
añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra,
equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de
preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia,
cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado
de despilfarros (muda en japonés).
El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es
simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente
otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los
plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de
producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que
hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del
método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a
medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los
estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio
rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los
estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el
uso del control de calidad total.
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se
necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT
intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se
esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente
las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina
sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
• Atacar los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las
existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como
un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el
nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas
surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que
suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un
stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara
trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a
ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede
reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y
así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que
resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad
de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.
|PROBLEMAS (ROCAS) |SOLUCION JIT |

|Máquina poco fiable |Mejorar la fiabilidad |
|Zonas con cuellos de botella |Aumentar la capacidad |
|Tamaños de lote grandes |Reducir el tiempo de preparación |
|Plazos de fabricación largos |Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre |
|Calidad deficiente |Mejorar los procesos y/o proveedores |
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-
Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en
reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos
alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT
reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver
el problema fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar
componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el
transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.
Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener
inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto
conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de
que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo
cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente,

poniendo el énfasis en dos imperativos:
1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta
más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se
necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las
medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el método JIT, podemos
ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (tolerancias) y si
las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el
enfoque Just-in-Time es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo
nominal. Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los
operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que
impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha
continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una
gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe
implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar
el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía
JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma
podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los
setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT
pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples
conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos
zonas:
1. Flujo de material.
2. Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de lotes están
organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. Por tal motivo la mayor
parte de los artículos elaborados en esta fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del
corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento
térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable
cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos
(entre la confusión general de la actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son
bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación largos. Los problemas
que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos
son que los artículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan
inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y
quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión.
No importa lo bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo.
También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control
por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos
serán probablemente marginales.
La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la

base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica
compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica
y adoptar un sistema simple de controles.
¿Cómo se consigue un flujo simple de material en la fábrica? Hay varias formas, la mayoría se puede
llevar a cabo simultáneamente. El método principal consiste en agrupar los productos en familias,
utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo que
cada familia de productos se fabrique en una línea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia
de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos están situados de
forma adyacente, logrando así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricación.
La filosofía de simplicidad del JIT, además de aplicarse al flujo de artículos, también se aplica al control
de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las líneas del MRP, el JIT pone
más énfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de
que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se supone que los
cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de
control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el
enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de
flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el
trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe
fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor,
etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el trabajo a través de
la fábrica. Si no se saca trabajo de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes
y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control
de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos. Los
defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y
comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte
de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos,
programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se
necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben
desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las
máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo contribuirían a aumentar
unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho.
El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de
las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo
tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se
invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban
son las siguientes:
• Reducción de la cantidad de productos en curso.

• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Gestión más simple.
El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en
Occidente se consideró al principio como una desventaja. ¿Para qué queremos identificar problemas?
¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y
esto sólo se puede conseguir si se identifican los problemas.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la
luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con
el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que
los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son
beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma
retrasar o impedir la solución. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de
manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el
JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una
ventaja a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y último aspecto de la
filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos
sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la
empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”, siendo
estos:
• Cero tiempo al mercado.

• Cero defectos en los productos.
• Cero pérdidas de tiempo.
• Cero papel de trabajo.
• Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto “Cero”:
• Cero accidentes.
Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes
inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático.
Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18
meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente,
se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo
sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación
de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son
principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que
subyace el JIT y como influye esta filosofía en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la
reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una
reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos considerar que el JIT no se debe
considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y luego parar. El JIT
es una campaña progresiva que busca el perfeccionamiento continuo. Además debemos tener en cuenta
que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral
general de la empresa.
Estrategia del Just-in-Time
El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT
es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de
recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un
máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time
es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En
general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea
rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del
producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir
las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las
horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a
su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de
máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y
material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una
cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para
simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a
soluciones de carácter inmediato.
Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en
el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de
manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in
time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos
necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de estas definiciones
es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben
ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en
materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en
el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos
rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote
de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto,
independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de
los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en
la implantación del sistema.
No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como
así también las de servicios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita
cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un
cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.
Análisis completo de los costes improductivos
Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuenta los
siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para
conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
2. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios
como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá
ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
De tal forma, si una línea de producción que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al día, ello
significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al día. Pero si procedemos a analizar
sistemáticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de producción,
acompañado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora
de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de
obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica
que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de
trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al día ya existía anteriormente, pero se
perdía debido al trabajo innecesario y al exceso de producción.
Esto significa que si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como
“pérdida”, la siguiente ecuación será cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente
como a la línea en su totalidad:
Capacidad actual = trabajo + pérdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se
alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de producción just in time, debemos
fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de
capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida.
El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar

completamente los costes improductivos tales como:
• Costes improductivos por exceso de producción.

• Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
• Costes improductivos por el transporte.
• Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
• Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
• Costes improductivos por otras actividades.
• Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.
Eliminando estos costes improductivos completamente podremos mejorar el rendimiento operativo con
un amplio margen. Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria, eliminando como
consecuencia el excedente de mano de obra. El sistema de producción just-in-time revela claramente un
exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la dirección el detectar el exceso de mano de obra y el
utilizarla de forma rentable. La contratación de más personal cuando el negocio va bien y la producción
es alta para después, cuando se producen recesiones, despedirlos o generar jubilaciones anticipadas, no
son buenas medidas.
La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa
que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para
añadir valor al producto”. Considerándose como recursos mínimos absolutos:
• Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.

• Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
• Ningún stock de seguridad.
• Ningún plazo de ejecución excesivo.
• Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.
“Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor”. Es decir, que
contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son
despilfarros.
Existe otro principio que debe añadirse a la filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer dentro
del proceso la denominada mejora continua, con aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando:
transportes, esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un resultado como
definitivo. La productividad, calidad, servicio al cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los
cambios de programación deben mejorar continuamente; estableciéndose un proceso cíclico en el que
siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos, la planta de producción es la mayor fuente de
información sobre el proceso de fabricación, ofreciendo la información más directa, actual y estimulante
sobre su funcionamiento.
El funcionamiento de las fábricas
Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y

funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalúan por
los dirigentes. En cuanto al personal de fabricación, que tropieza diariamente con los problemas, no ha
logrado hacerlos desaparecer. Su función prioritaria es desde siempre conseguir producir las cantidades
necesarias en las fechas deseadas. Se trata de un desafío cotidiano.
En una fábrica, la mala organización y el funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de
stocks elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos últimos se ven además respetados con
dificultad, lo que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fábrica no respete los plazos. Podría pensarse que la industria tiene
suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos de producción, y planificar las
operaciones con suficiente antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se conocen y se utilizan para la
gestión de la producción, siendo incluso muy amplios con relación al tiempo de trabajo estrictamente
necesario para la elaboración de un producto. Así, un producto que requiere una hora de tiempo de
trabajo total se planifica seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de seguridad
parece inconcebible que los plazos no puedan respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay
que ir a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de fabricación de piezas y montaje. Se advierte
entonces que las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta de piezas, producción
defectuosa por lotes, “cuellos de botella”, trayectos de las piezas desmesuradamente largos, averías de la
maquinaria, problemas planteados por la calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de
la producción llegue a ser muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a
integrar en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un proveedor o por no haber sido
producida a tiempo por un taller de fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la fabricación del
producto y esperar la pieza.
En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se

hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas fabricadas para otros clientes, cuyos
pedidos se verán a su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricación puede ser responsable del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene
necesariamente plazos amplios debido a que la producción de cada máquina se efectúa por lotes
importantes de piezas idénticas, lo que responde en particular a la duración elevada de los cambios de
herramienta.
La producción por lote impide, en efecto, encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes
máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente los plazos. Impide igualmente fabricar de
modo urgente una pieza que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en la máquina,
cambiar la herramienta, producir un lote completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las restantes
piezas del lote almacenadas hasta que el próximo pedido las requiera.
No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el número de máquinas utilizadas en

las diferentes etapas de fabricación. De ello resultan “cuellos de botella” que acrecientan por su parte los
plazos y los almacenes.
Resulta difícil imaginar el número de kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre su
entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos casos, los planos de conjunto muestran a los
directivos una disposición lógica, que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una pieza y
dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la fábrica para descubrir la realidad. La longitud
excesiva de los recorridos es un problema general, que perjudica a los plazos y a la productividad: los
efectivos de personal empleados en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud de los
recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes dado que para cada pieza transportada de un
punto A a un punto B de la fábrica existen un almacén en A y otro en B.
Las averías de las máquinas son frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos, plantear
graves problemas a la producción. Para limitar los riesgos, una práctica corriente es la de fabricar un
número de piezas mayor del necesario durante los períodos de buen funcionamiento, con lo que basta
luego almacenar talles piezas.
Cuando el control final detecta una anomalía, hay que desmontar parcialmente el producto y luego
rehacer o volver a pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos, así como aumentar los
respectivos costes. También en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o adquirir
sistemáticamente más piezas de las necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en los talleres, desorden, falta de sitio,
desorganización y dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas presentes al mismo tiempo en
una fábrica. Los riesgos aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos de botella, las averías,
los defectos- no pueden tenerse en cuenta en la planificación de la producción. De ello proceden los
errores, los olvidos, los retrasos y la falta de nuevas piezas.
Los fenómenos antes descritos constituyen un conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por
lotes, “cuellos de botella”, mala disposición de las actividades y recorridos excesivos, insuficiente
fiabilidad de los suministradores respecto a la calidad y los plazos de entrega, averías, desperdicios,
amontonamiento, desorden, errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos muy
amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan semanas o meses de consumo, contra
algunas horas o algunos días en las fábricas japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de occidente, no

provienen en modo alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan de constituir una
desventaja esencial de competitividad, de capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas
restricciones, los nuevos clientes y las exigencias nuevas.
Por último debemos subrayar que si todas estas anomalías suponen un importante impacto económico,
ninguna de ellas se muestra en la contabilidad analítica, para la cual es principal parámetro a optimizar
para reducir el precio de coste de los productos es el tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
Debe recalcarse que la modernización no hace desaparecer las causas profundas de la falta de
productividad de las fábricas e incluso puede contribuir a agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas del mercado, para lo cual deben fabricar los
productos que los clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que requieren, por un precio
mínimo. Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus fábricas están faltas de
agilidad y de rapidez de acción; son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos
productivos y locales; no consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad en un
universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar contra tales desventajas. De hecho,
la industria occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas de los problemas, sino que
ante cada dificultad encuentra siempre un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye
sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:
La duración de los cambios de herramienta. Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una
máquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta operación improductiva es larga y no puede
efectuarse con demasiada frecuencia, porque se resentiría la producción. A comienzos de siglo se
formuló una teoría resumida ésta en una fórmula llamada “fórmula de Wilson”, con la cual se permite
determinar la cantidad mínima de piezas a tratar por un máquina entre dos cambios de herramientas
consecutivos. Esta cantidad económica se expresa en función del tiempo de cambio de útiles. Durante
decenios, la fórmula de Wilson ha constituido el principio esencial de la planificación de la producción
de las empresas occidentales. Todavía hoy tiene una amplia utilización. Se trata de una forma de
acomodarse al efecto de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de alargar los plazos. No
se ha tenido la idea de atacar su causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de
herramientas.
Las averías de las máquinas. Una avería de una máquina puede tener graves consecuencias: puede parar
la producción de todos los puestos de trabajo situados más allá de ella en el proceso de producción. En
lugar de intentar hacer más fiable las máquinas, es corriente constituir stocks de seguridad para prevenir
contra el efecto de las averías eventuales.
Los problemas de calidad. Basta a menudo que una sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea
deficiente, para que resulte imposible servir al cliente en los plazos previstos. Más que intentar evitar la
aparición de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede así en numerosos lugares, se han
fabricado cantidades de piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez más, el aumento de stocks y
de costes.
Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan los efectos y no las causas: la automatización
de los almacenes en vez de la reducción de stocks; la informatización de una producción no modificada,
en vez de una reorganización que permite disminuir los errores y la falta de piezas; la adquisición de
sistemas de mantenimiento automatizados en vez de una reducción de los recorridos de las piezas, y así
muchos otros casos. Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy requerido, conviene
dejar de tratar los efectos de los problemas y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales
causas. Surge pues ¿cómo identificar las mismas?
Las causas claves son aquellas que no son consecuencia de otros y que, por lo mismo, deberían figurar
lógicamente entre las causas reales de la ineficacia; siendo tales:
• la distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.

• la duración de los cambios de herramientas,
• las averías,
• los problemas de calidad,
• las dificultades con los suministradores.
Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien consecuencias. Así, el desorden, los errores, la falta
de piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse atenuar considerablemente mediante la
disminución de stocks y de plazos, así como por la revisión de la situación de las máquinas y la
reducción de la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial consideración a los stocks elevados
y los plazos excesivos.
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse.
Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de
flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en ellos las causas principales de las desventajas de
competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no son males en sí mismo, sino
consecuencia de otros males. Constituyen por tal motivo excelentes síntomas de la ineficacia industrial.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su papel sea menos indispensable. Tienen
esencialmente una función de seguridad: existen porque los plazos necesarios para fabricar una nueva
pieza o un nuevo producto son demasiados largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto
de fabricación o a una avería de las máquinas. Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una
fuerte disminución de los plazos. Recíprocamente, para que los plazos puedan disminuirse será
necesario encadenar con mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto, dejar de constituir
stocks intermedios.
Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
• Capacidad para atender pedidos urgentes.

• Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
• Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
• Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en
firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).
Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
• Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.

• Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de
los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc.).
Ganancia de espacio.
• Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.

• Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
• Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.
Mejora de la eficacia.
• Mayor visibilidad.
• Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
• Mejor circulación de la información.
• Reducción del número de piezas que faltan.
• Reducción de los despilfarros.
Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas:
• A la extensión de los locales.

• A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-
puente, entre otros.
• A los equipos de almacenajes (tradicionales o automáticos).
• Al sistema informático de gestión de almacenes.
Reingeniería de Procesos.
La Reingeniería De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en

blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería
estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir
que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no
existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma,
esta no prosperará. La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en
función de dos argumentos centrales:
El Argumento Pro Acción._ Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del
porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio.
Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a
morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos
estaremos de hacer el cambio.
El Argumento Pro Visión._ Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es
decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo
que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la
Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los
miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de

técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías. Bajo el
pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada
tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para
satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa. En el ambiente de hoy nada es
constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los
productos. ¿Cómo nació la reingeniería? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas
características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafíos de un mercado altamente competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar
la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que
estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por
vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C:
Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más
importante, sino el cliente.
El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente.
La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este
entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles
de productividad.Es en este contexto donde emerge la reingeniería.
Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y
adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a
mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías
japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las
posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican.
El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los
procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos.¿Se podía enfrentar
este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas
fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que
hoy conocemos como reingeniería.
DEFINICIONES MAS ESPECIFICAS
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente,
debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo
cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor
entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo
quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a
mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad
es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente
hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia Antes era sencilla: la compañía que lograba
salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay
mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las barreras
comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas
americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy
ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las
compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado. Las
compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. El
cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente.
La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos
han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente
paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar
el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas
esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.
ROLES DE LA REINGENIERÍA Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los
siguientes roles: Líder. Dueño o responsable del proceso. Equipo de reingeniería. Comité directivo.
"Zar" de reingeniería. El Líder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos
propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos
esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así
como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueño del proceso Gerente de área responsable de un
proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se
piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los
procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que
van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el
proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso
sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como
resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva

de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación
de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento
Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
APLICACIONES
|En este apartado se exponen una serie de ideas sencillas para llevar a la práctica un plan de reingeniería.
En primer |
|lugar se indica cómo realizar su aplicación: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
|
| |
|• Definir la visión empresarial. |
|• Determinar claramente el primer y último paso de un proceso. |
|• Definir sus claves: desarrollo de mapas de proceso y diagramas de grupo, eliminación de las tareas que
no aportan |
|valor añadido. |
|• Priorizar los problemas. |
|• Prescindir de los aspectos no relevantes. |
|• Recoger y analizar todos los datos posibles: costes, tiempos, errores, etc. |
|• Optimizar la aplicación de recursos. |
|• Identificar y suprimir los pasos no importantes. Centrarse en el punto clave del proceso.
|
|• Decidir si el proceso se encuentra desfasado o inutilizado, para no asignar una serie de recursos
humanos al rediseño |
|de un proceso carente de importancia. |
|• Trabajar en equipo: cooperación y coordinación entre sus componentes. |
|• Definir las reglas básicas para el funcionamiento del grupo: reglas de trabajo y definición de tareas.
|
|• Identificar las barreras para el éxito: riesgos de fracaso del proceso, implicaciones del personal del
grupo y de la |
|organización en el rediseño. |
|• Buscar las soluciones adecuadas: tormentas de ideas y análisis de las pruebas realizadas.
|
|• Poner por escrito las soluciones. |
|• Ejecutar el nuevo proceso. |
| |
|A partir de las mejores prácticas y sin abordar las fases concretas de implantación de un plan de
reingeniería (ya |
|recogidas en el apartado de metodología) se pueden extraer cuatro condicionantes principales que deben
ser respetados |
|para que un proceso de rediseño tenga posibilidades de finalizar con éxito: |
|• Vincular los procesos de rediseño al mercado externo y al cliente; es decir, relacionarlos con el
análisis |
|estratégico. |
|• Dirigir el proceso a través de un liderazgo visionario, apasionado y dinámico, capaz de disipar temores
y de fomentar |
|la participación de todos. |
|• Concentrarse en el lado humano del proyecto más que en su vertiente tecnológica o de costes.
Proporcionar una visón |
|del futuro deseado y de las capacidades que se requerirán, facilitando medios para que las personas de la
organización |
|se puedan comparar y adaptar a ellas. |
|• Tener ambición: acometer cambios radicales, objetivos inalcanzables, tanto en resultados como en
tiempo, empleando |
|nuevos medidores de los avances logrados. |
| |
|Como ya se ha comentado, el proceso de rediseño lleva asociado un riesgo elevado que muchas veces
conduce a su fracaso. |
|Antes de poner en práctica cualquier plan de reingeniería es necesario asegurarse de que existen en la
organización una |
|serie de condicionantes favorables, tanto en el ámbito de aplicación como en la estructura empresarial.
|
|• Ámbito de aplicación: |
|− Esta técnica de gestión tiene un campo de aplicación casi universal; es útil tanto para el rediseño de
procesos de |
|gestión (planificación, control,..) como operativos (producción), si bien los resultados que se obtienen
en los primeros|
|suelen ser más espectaculares. |
|− Su aportación tiene mayor interés en los negocios de sectores muy dinámicos, en los que la
competencia y la |
|aceleración tecnológica obligan también a hacer cambios de carácter cualitativo.
|
|− Los negocios simples, donde el número de factores clave de difícil control es reducido, facilitan el
diagnóstico y la |
|implantación eficaz de un plan de reingeniería. La probabilidad de éxito decrece a medida que aumenta
la complejidad del|
|negocio. |
|− Situaciones empresariales de crisis, caracterizadas por resultados económicos desfavorables en varios
ejercicios o por|
|previsiones de futuro con gran incertidumbre, donde la supervivencia y mejora competitiva venga
condicionada a recortes |
|drásticos en costes y tiempos de ciclo y mejoras radicales en calidad. |
|• Estructura empresarial: |
|− Organización estratégica adecuada de la empresa. |

|− Liderazgo. Debe existir en la empresa un líder o un conjunto coordinado de ellos capaz de dirigir un
proceso de cambio|
|de esta magnitud. |
|− Cultura empresarial propicia. |
|− Ineficiencia anterior. Deben existir áreas objeto de mejoras factibles. |
|− Urgencia. La organización debe percibir la premura y necesidad del cambio introducido.
|
|− Conocimiento. La empresa debe contar con auténticos expertos en reingeniería.
|
| |
|Sin duda uno de los factores claves para el éxito de un proceso de rediseño es la elección de un equipo
de trabajo |
|adecuado. Las mejores prácticas aconsejan una composición que mezcle personas de diferentes
características y niveles |
|profesionales. Debe haber expertos en los procesos actuales, individuos que usen dichos procesos y
trabajen activamente |
|con los clientes, asesores técnicos, personas con opiniones objetivas sobre el proceso (consultores),
clientes y |
|proveedores (cuando sea posible) e individuos ajenos al proceso que aporten nuevas perspectivas.
|
|Las características aconsejables en los componentes de cualquier equipo para fomentar su sinergia son
la creatividad, |
|coordinación, respeto a los líderes y entre sus miembros, autonomía y unos conocimientos elevados de
la organización. |
| |
Benchmarking.
Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus
procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se
identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a
conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde
uno está hacia donde quiere estar.
Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda
ser válido.
Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles
de Benchmarking:
Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían
ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían
recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el
más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser
considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo
proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra,
y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han
entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.
No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son
competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente
distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser
adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.
World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso
considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.
Proceso de Benchmarking
Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el
compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que
requiere de constantes puestas al día.
En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo
cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre
los que destacamos:
Compromiso activo por parte de la Dirección.
Definición clara de los objetivos que se persiguen.
Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
Esfuerzo continuo.
El método de los cinco pasos

El Benchmarking es una técnica que requiere captar datos, establecer objetivos y analizar los resultados.
Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los pasos a seguir en el desarrollo de la
técnica, junto con el porcentaje de tiempo respecto al total que debería ocupar a cada paso.
El siguiente diagrama de barras puede ayudar a visualizar la distribución de las fases de un programa de
cuatro meses para un único proceso, en el que se estudiarán cinco o seis socios.
Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante el proceso tiene lugar
durante los primeros pasos del mismo. El tiempo estimado que se debe dedicar al programa completo no
debería superar los seis meses. Esto no significa que todo el equipo se dedique de manera absoluta
durante este período. Las primeras nueve o diez semanas se destinarán a la selección y análisis del
proceso. A continuación, se llevará a cabo el contacto con los socios potenciales. Para esta fase son
precisos sólo unos pocos miembros del equipo.
Hay que tener en cuenta que la duración del programa variará en función del tamaño del equipo
encargado de realizar el Benchmarking y del apoyo por parte del resto del personal.
Indicadores de éxito para el Benchmarking.
El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchos aspectos. Para
lograr el propósito que se busca, es preciso la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún
otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser
considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la
propia organización.
Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe

tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante,
donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además, es necesario analizar
cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.
Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, a continuación se enumeran los que se
consideran de mayor importancia:
✓ Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.
✓ La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente.
✓ Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para
comparar con las mejores prácticas en la industria.
✓ Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.
✓ Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.
✓ Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.
✓ Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.
Aplicación del Benchmarking:
Las empresas lo emplean normalmente cuando tienen que atacar el problema de su pérdida de
competitividad, cuando sus costes se han disparado, o la calidad de sus productos y servicios no es
satisfactoria. En Europa y USA, el motivo básico suele ser el del desafío de la alta calidad y
prestaciones, en proporción al precio de venta, de los productos japoneses.
La empresa en que se aplicó con mayor consecuencia este sistema fue la Xerox Corp. A fines de los
años 70 se encontraba en una situación muy difícil por pérdida de competitividad, sobre todo ante la
japonesa CANON. Esta ofrecía copiadoras similares con precios muy inferiores. Las ventas de Xerox
descendían vertiginosamente. En 1983 se inició el programa "Leadership through Quality" que unía tres
elementos: Involucrar al personal, Mejora de la Calidad, y Benchmarking.
Con el Benchmarking, en la XEROX se lograron reducir defectos de máquinas en un 90%, mejorar en

un tercio la productividad de su marketing, mejorar el nivel de la aceptación de piezas en un 99,5% y
reducir sus costes de reparaciones y mantenimiento en un 30%.
El ejemplo de la Xerox hizo escuela: Motorola, Ford, GTE, IBM, AT&T Bell Labs., Digital, NYNEX,
Honeywell, Alcoa y otros siguieron el mismo método con análogos resultados positivos. Por otra parte,
el famoso premio "Malcolm Baldridge National Quality Award", que es entregado por el mismo
Presidente de los Estados Unidos, exige en sus condiciones la aplicación del Benchmarking.
TEORÍA DE SISTEMAS
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La
TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y
formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del
conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los
universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad
de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus
elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el
menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los
sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros
sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta
afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por
una estructura celular que permite contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada
a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través
de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
• La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al

nivel de trabajo fabril.
• La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las
personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
• La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un
sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
• La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de
decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de
relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
• Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación
operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.
• La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de
servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada
afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no
tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación

(feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total
y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las
organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las
especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean
individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo
intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos
dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza
completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
• Un conjunto de elementos
• Dinámicamente relacionados
• Formando una actividad
• Para alcanzar un objetivo
• Operando sobre datos/energía/materia
• Para proveer información/energía/materia
Características de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un
todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o
interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen

dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como
también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá
cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de
causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los
estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la
información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De
aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a
adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo
del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios
para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serio como en paralelo.
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en
el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a
cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado
hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño
intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente
estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida
produciendo una salida invariable, como las máquinas.
• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian
energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el
conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio
de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo
desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a
un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus
propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede
aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la
sociedad.
| |Entradas | | | |Salidas | | | |Ambiente |à |Información
Energía
Recursos
Materiales |à |Transformación
procesamiento |à |Información
Energía
Recursos
Materiales |à |Ambiente | |Modelo genérico de sistema abierto
PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan,
por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente

del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la
energía para la operación del sistema.
• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones
del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo
del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas
con intermedios.
• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el
mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la
caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema
que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel
estándar o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el
sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema
depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente
externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.
EL SISTEMA ABIERTO
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el,
alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los
sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la
organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el
termóstato):
• El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es
influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
• El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas
condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
• Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente
relacionadas entre sí:
• Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y
personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos,
agua y aire para suplir sus necesidades.
• Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en
células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se
desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
• Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no
atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos
financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
• Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la
sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus
funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa
bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
• Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben
ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se
jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como
máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.
• Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de
decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita
un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión,
el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración
pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado

hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
• En el crecimiento.
• En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
• En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.
• Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.
• Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organanizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de
variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistemas determinístico
es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con
certeza. Así, el sistema require que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles.
Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos límites conocidos.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características
básicas de las organizaciones son:
1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada

por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El
comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas,
respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores,
proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las
organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de
elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las
partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que
desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de
partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
• La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades
esenciales a cualquier sistema social.
• La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un sistema social
mayor.
• La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la
primacía de interes por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.
• Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita
operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del
cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las
interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta
dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que
hayan cambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El
progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como
tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta con menor
esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad.
La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física.
Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que
tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al
grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al
ambiente.
4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los
sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada
por Buckley como su principal característica identificadora.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la definición
de organización:
• La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

• La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
• La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción
dinámica unos con otros.
• Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
• La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
• Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras de
cualquier organización.
Modelo de Katz y Kahn
Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación de la TS y la

teoría de las organizaciones. Según su modelo, la organización presenta las siguientes características:
La organización como un sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:
1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas
de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La
organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos
repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son transacciones
que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o
procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.
5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y
reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se
le llama entropía negativa o negentropía.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos
reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho.
También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de información
más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus
desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo
central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el
estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar
selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de
selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su
estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya
que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continua de los productos del
sistema. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la
preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al
cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energía en la
naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.
8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la
multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y
diferenciación interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema
puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones
iniciales.
10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es,
barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de
apertura.
Las organizaciones como clase de sistemas sociales
Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las
organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropía negativa,
retroinformación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la
elaboración y a la diferenciación, debido a su propia dinámica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son
repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de
actividades existe en relación con la entrada de energía en el sistema, en relación con la transformación
de energías dentro del sistema y en relación con el producto resultante o salida de energía. Mantener
dicha actividad, requiere renovación constante de energía. Es lo conocido como negentropía.
Características de primer orden
Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen limitación de amplitud.
Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo concretode seres humanos, recursos
materiales, fábricas y otros artefactos, aunque estos no estén interactuando. El sistema social, es
independiente de cualquier parte física determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social
es la estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Las entradas de
mantenimiento son las importaciones de energía que sustentan al sistema; las entradas de producción son
las importaciones de energía, procesadas para proporcionar un resultado productivo.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas esencialmente inventados,
creados por el hombre e imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Los sistemas sociales
necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema social: las funciones
describen formas específicas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las funciones se
desarrollan a partir de los requisitos de la tarea. Las normas son expectativas con carácter de exigencia,
que alcanzan a todos los que les concierne el desempeño de una función, en un sistema o subsistema.
Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.
7. El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y habilidades de las
personas que le son importantes.
8. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo debe ser
estudiado en relación con las transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve.
Cultura y clima organizacional
Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y usos. El clima o
cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el
sistema informal, así como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organización
atrae, de sus procesosde trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio
de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los
nuevos miembros del grupo.
Dinámica de sistema
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos, ya que les falta la
estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de recompensas para vincular a sus
miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se
habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipación), se
usa el término dinámica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas
que lo componen hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. Para sobrevivir (y
evitar la entropía), la organización social debe asegurarse de una provisión continua de materiales y
hombres (entropía negativa).
Concepto de eficacia organizacional
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y cuanto es
absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la
organización. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión en que todas las formas de
rendimiento para la organización se hacen máximas. La eficiencia busca incrementos a través de
soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento para
la organización, por medios técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
Organización como un sistema de papeles
Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posición en
una organización. La organización se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los
individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organización es una estructura
de papeles.
Modelo sociotécnico de Tavistock
Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base
en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y empresas textiles hindúes.
Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos subsistemas:
• El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la

eficiencia potencial de la organización.
• El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la
organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen
mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y
a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico,
importa cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en
productos, servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita
sobrevivir dentro de ese proceso de:
• Importación: adquisición de materias primas.

• Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.
• Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión.
El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una organización
tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de organización de trabajo
posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero independientes
de la tecnología.
Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e
identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que
ellas trabajen juntas).
El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la
organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. También
es el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este
subsistema no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial
de la organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá
repercusiones.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para su
análisis más profundo. Sin embargo, una apreciación crítica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:
Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado
Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de
vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:
• La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización. Está
constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.
• Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno.
• Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para garantizar su
viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
• El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es
indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:
• Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento

interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en
procedimientos y no en programas.
• La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración
tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre
la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el
ambiente no hace la diferencia.
• La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de
cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un
ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL ANÁLISIS SISTEMÁTICO
Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis sistemático

son las siguientes:
• Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un sistema constituido
por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso, retroalimentación y ambiente.
• Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de interacción que
ocurre dentro de la estructura de una organización.
• Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto de vista micro y
macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, país); es
macro cuando se analizan sus unidades internas.
• Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones
existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ellas.
• Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como "en general",
"puede ser", sus variables pueden ser explicadas en términos predictivos y no con certeza.
• Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La teoría moderna
presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.
• Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y de la administración. Se

conforma con buscar y comprender los fenómenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y
métodos al individuo.
• Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores
interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser generados por la
retroalimentación.
• Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los cambios del ambiente para
sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el
proceso o las actividades de la organización.
Carácter integrativo y abstracto de la teoría de sistemas
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones

gerenciales prácticas. Aunque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría
general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las
organizaciones y de la administración, una síntesis integradora.
El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos
Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinérgico, es decir, en el resultado de
una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia
viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la
organización espera que los beneficios personales de su participación, sean mayores que sus costos
personales de participación. Existe sinergia cuando dos o más causas producen, actuando
conjuntamente, un efecto mayor que la suma de efectos que producirían actuando individualmente.
El hombre funcional
La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña un papel dentro de la

organización, interrelacionándose con los demás individuos, como un sistema abierto. En sus acciones
basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás sus
expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las
cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores.

Deming Crosby Juran

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William Edwards Deming, biografia.

• Identificar quienes son los clientes.

2. Evolución histórica del concepto de calidad

|Etapa |Concepto |Finalidad |

cliente externo como |

Fundamentos de la calidad total:

• El objetivo básico: la competitividad

• Fijación de objetivos de mejora.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

La filosofía Just-in-Time (JIT)

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Atacar los problemas fundamentales.

|PROBLEMAS (ROCAS) |SOLUCION JIT |

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente,

La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la

• Reducción de la cantidad de productos en curso.

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

• Cero tiempo al mercado.

A los que suele agregarse un sexto “Cero”:

Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time

Estrategia del Just-in-Time

Análisis completo de los costes improductivos

Capacidad actual = trabajo + pérdida

El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar

• Costes improductivos por exceso de producción.

• Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.

El funcionamiento de las fábricas

Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y

En algunas fábricas el fenómeno se autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se

No siempre se encuentran armonizadas las respectivas cadencias o el número de máquinas utilizadas en

Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría de las empresas tradicionales de occidente, no

sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos ejemplos:

• la distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.

Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de stock y plazos

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

• Capacidad para atender pedidos urgentes.

Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.

• Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.

• Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.

Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas:

• A la extensión de los locales.

La Reingeniería De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de

hoy conocemos como reingeniería.

DEFINICIONES MAS ESPECIFICAS

Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva

|− Organización estratégica adecuada de la empresa. |

Compromiso activo por parte de la Dirección.

Definición clara de los objetivos que se persiguen.

Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.

El método de los cinco pasos

Indicadores de éxito para el Benchmarking.

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe

✓ Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.

✓ La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente.

✓ Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.

✓ Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.

✓ Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

✓ Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.

Aplicación del Benchmarking: