Sunteți pe pagina 1din 60

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 1

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 1 Publicaţie de specialitate pentru managementul bancar românesc
3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 1 Publicaţie de specialitate pentru managementul bancar românesc
Publicaţie de specialitate pentru managementul bancar românesc bbaannkkiinnggbest 3|4 2008
Publicaţie de specialitate pentru managementul bancar românesc
bbaannkkiinnggbest
3|4 2008
managementul bancar românesc bbaannkkiinnggbest 3|4 2008 bestbanking Anul 2 RON: 7,- Umpqua Bank „ Welcome to
bestbanking Anul 2 RON: 7,-
bestbanking
Anul 2
RON: 7,-

Umpqua Bank Welcome to the World`s Greatest Bank

Umpqua Bank „ Welcome to the World`s Greatest Bank “ Focus: Filiala în strategia de expansiune
Umpqua Bank „ Welcome to the World`s Greatest Bank “ Focus: Filiala în strategia de expansiune

Focus:

Filiala în strategia de expansiune în retail-banking

Filiala în strategia de expansiune în retail-banking 3|4 2008 w w w. b e s t
3|4 2008 w w w. b e s t b a n k i n
3|4 2008
w w w. b e s t b a n k i n g . r o
de expansiune în retail-banking 3|4 2008 w w w. b e s t b a n
de expansiune în retail-banking 3|4 2008 w w w. b e s t b a n

Reţeta spaniolă - retail-banking de succes

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 2

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 2

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 3

editorial

Contactul ca bază pentru viitoarea orientare strategică în sistemul bancar

Băncile trebuie să-şi intensifice consultanţa, conform unor studii recente, pen- tru a întări relaţiile cu clienţii. Contactele se întăresc şi se intensifică cel mai bine prin filiale, fapt care le conferă în continuare statutul de cel mai important canal de vânzare în viaţa unei bănci. Vânzarea de succes necesită din ce în ce mai mult contacte bune cu clienţii. Dacă vrem să vindem ceva unui client, tre- buie să cunoaştem nevoile acestuia. De ce o bancă mare din România răspân- deşte vocea că „ştiu ce au nevoie“ clienţii? Chiar dacă internet-bankingul câştigă treptat mai mult teren, filiala continuă să fie cel mai dominant canal de vânzare. Fapt susţinut de anunţurile băncilor în strategia lor de expansiune a unităţilor bancare. Înţelegând importanţa filialei,

BRD străpunge mediul rural prin conceptul de „bank in a box“, oferind apropiere clienţilor săi. Se vede că nu numai din punctul de vedere al profitabilităţii, ci şi prin apropierea de clienţi a luat-o înainte BRD faţă de concurentul său direct. În viitorul apropriat, creşteri spectaculoase, cu siguranţă, nu vor exista în sis- temul bancar şi rămâne de văzut cum va reuşi banca legarea puternică a clien- tului de instituţia bancară, în momentul în care produsele şi serviciile din sec- torul financiar vor fi uşor substituibile între ele, condiţiile, dobânzile şi marjele devenind apropiate. Acum, serviciile, competenţele, know-how-ul şi produsele trebuie să intre pozi- tiv şi sustenabil deja în subconştientul clientului bancar. Rămâne de găsit pentru viitor instrumentele potrivite pentru mixul de comunicare şi o promovare a filialei ca un „hub“ al vânzării şi al consultanţei calitative, respectiv o segmentare excelentă a grupei ţintite. Totul va fi posibil prin aproprierea de client şi cunoaşterea acestuia.

prin aproprierea de client şi cunoaşterea acestuia. O lectură captivantă vă urează editorii Kurt Quendler
prin aproprierea de client şi cunoaşterea acestuia. O lectură captivantă vă urează editorii Kurt Quendler

O lectură captivantă vă urează editorii

acestuia. O lectură captivantă vă urează editorii Kurt Quendler András Szőcs Provocările unei bănci în

Kurt Quendler

O lectură captivantă vă urează editorii Kurt Quendler András Szőcs Provocările unei bănci în extinderea

András Szőcs

vă urează editorii Kurt Quendler András Szőcs Provocările unei bănci în extinderea reţelei de
Provocările unei bănci în extinderea reţelei de sucursale Tendinţe în extinderea reţelelor bancare din România
Provocările unei bănci în
extinderea reţelei de sucursale
Tendinţe în extinderea reţelelor bancare
din România
Sistemul bancar românesc şi-a accelerat dezvoltarea în 2007
ţinând cont de faptul că bănci de top au fuzionat ori au fost
absorbite în grupuri bancare de renume şi bănci „cu ştaif“ au
intrat pe piaţă. Trei dintre evenimentele care au beneficiat de
cea mai mare publicitate anul trecut au fost finalizarea fuziunii
dintre HVB Bank România, Banca Ţiriac şi UniCredit,
rezultând UniCredit Ţiriac Bank, preluarea BCR de către Erste
şi intrarea pe piaţă a portughezilor de la Millenium Bank.
Primele cinci bănci din punctul de vedere al cotei de piaţă în
2007 au fost: BCR (Erste Group), BRD – Groupe Société
Générale, Raiffeisen Bank, Banca Transilvania şi Bancpost.
Pentru a oferi doar o imagine asupra mărimii reţelelor acestor
cinci bănci de top, menţionăm că, la sfârşitul anului 2007,
numărul total de sucursale se situa în jurul a 2.000, aproape 800
de unităţi fiind nou-deschise în cursul anului.
Piaţa serviciilor financiare din România este încă „tânără“
şi, prin urmare, ofertele băncilor sunt construite folosind o abor-
dare specifică unei pieţe largi de desfacere, neavând încă un
gradînalt de sofisticare. Chiar dacă un rol mai important în
cursa pentru dezvoltarea fiecărei bănci a început să fie deţinut
de către canalele alternative, în continuare mărimea reţelei chiar
contează, aceasta fiind principalul canal de distribuţie.
Cu toate acestea, piaţa a evoluat pozitiv în ultimii doi ani,
mare parte a reţelelor bancare concentrându-se pe vânzări, în
special pe segmentul de retail. Băncile şi-au specializat o parte
din sucursale, unele orientându-se către creditele ipotecare sau
către creditele pentru IMM-uri, acest lucru permiţându-le să-şi
redirecţioneze strategiile de dezvoltare către pieţe încă neex-
ploa- tate suficient (piaţa IMM-urilor fiind încă una dintre cele
mai tentante).
Şi, cu cât mai mulţi, cu atât mai bine, 2008 fiind un an în care
aproape toţi jucătorii semnificativi din piaţă şi-au anunţat pla-
nurile de extindere a reţelelor de sucursale. Însă acest lucru va
aduce în atenţie şi cealaltă faţă a monedei, deoarece concurenţa
se va intensifica. În timp ce aproape toate băncile s-au concen-
trat să atragă din ce în ce mai mulţi clienţi noi, a apărut
fenomenul de „canibalizare“ şi lupta pentru păstrarea clienţilor
bestbbaannkkiinngg
3|4 2008
16

Provocările unei bănci în extinderea reţelei de sucursale - pag. 16

Reţeta spaniolă - retail banking de succes Băncile spaniole sunt considerate printre cele mai bune
Reţeta spaniolă - retail
banking de succes
Băncile spaniole sunt considerate printre cele mai bune din lume şi joacă în ultima vreme un rol din ce
în ce mai important în fuziuni şi preluări pe piaţa internaţională. Această afirmaţie nu poate fi contes-
tată şi se reflectă, în mare măsură, în dezvoltarea excepţională a capitalizării de piaţă a indexului ban-
car spaniol, care în ultimii ani a depăşit impresionant pieţele bancare europene.
Expansiune agresivă, dar eficientă
Băncile spaniole sunt considerate printre cele mai bune din
lume şi joacă în ultima vreme un rol din ce în ce mai important
în fuziuni şi preluări pe piaţa internaţională. Această afirmaţie
nu poate fi contestată şi se reflectă, în mare măsură, în dez-
voltarea excepţională a capitalizării de piaţă a indexului bancar
spaniol, care în ultimii ani a depăşit impresionant pieţele ban-
care europene.
este mult mai concentrată decât în Germania, de exem-
plu.Actorii pieţei bancare au, în acest fel, posibilitatea de a sta-
bili „pensii de preţ“ mai mari, ceea ce se poate vedea în media
celor mai mari marje de dobânzi nete din Europa. De remarcat,
de asemenea, că sectorul bancar spaniol este dominat de retail-
banking. Aglomeraţia mare de filiale (fiecare a patra filială din
UE se află în Spania), aflată în strânsă legătură cu mixul mare
de afaceri (mai bine de 2/3 din veniturile băncilor spaniole
provin din afaceri cu dobânzi), ne conturează o imagine
foarte clară.
În comparaţie directă cu marile bănci (este vorba de „campionii
naţionali“, se pot constata diferenţe considerabile. Liderii de
piaţă din Spania dovedesc o excepţională eficienţă a costurilor şi
valori solide de rentabilitate a capitalului propriu. În medie,
băncile spaniole din Top 10 au un cost income ratio de doar 47
la sută. În mod cert, această dezvoltare este favorizată şi de pute-
rea economiei spaniole, care a înregistrat în ultimii ani rate de
creştere de aproape 3%. Hotărâtoare sunt însă condiţiile-cadru
pozitive din branşa bancară spaniolă. Astfel, acolo, concurenţa
Această situaţie naşte întrebarea asupra reţetei folosite de băn-
cile spaniole pentru a avea un succes atât de mare în afacerilere-
tail-banking, mai ales în contextul în care retail-bankingul nu
este deloc un model obişnuit de afaceri, iar multe bănci
europene au încercat să-l aplice, fără să înregistreze succese
majore. Pe primul loc, se află baza foarte mare de clienţi cu care
operează marile bănci din penisula iberică. Aceasta oferă posi-
bilitatea de a utiliza efecte de scalare şi de specializare.
bestbbaannkkiinngg
3|4 2008
30

Reţeta spaniolă - retail-banking de succes - pag. 30

Marea şansă a celor mici Sunt la modă filialele mici şi mijlocii. Wincor Nixdorf a
Marea şansă a celor mici
Sunt la modă filialele mici şi mijlocii. Wincor Nixdorf a elaborat mai multe scenarii despre
cum pot fi ele manageriate la potenţial maxim.
O
filială în apropriere de casă sau de locul de muncă este pen-
Aşadar, regula generală este: cu cât e mai mică filiala, cu atât mai
tru
mulţi clienţi un argument esenţial în alegerea unei bănci.
mare este riscul de a fi jefuită.
Criteriile includ şi preţurile mult mai mari sau condiţiile. Dar
Nu degeaba regulile de funcţionare spun că safe-ul cu nume-
este
costisitor pentru bănci să asigure prezenţa necesară în
rar trebuie să se afle în spatele unui geam de siguranţă sau păzit
toate
zonele. De aceea, băncile se decid din ce în ce mai mult nu
de un serviciu de pază, eventual chiar şi înarmat.
îşi extindă reţeaua de filiale, ci să reducă suprafeţele filialelor
Dar nu e neapărat necesar să fie aşa cum ne arată exemplele
uneori
la doar o fracţiune din suprafaţa iniţială. Aceste filiale
din străinătate. Germania a dat tonul. Regulile de securitate de
mici
sau mijlocii au, atunci, doar între unu şi trei angajaţi.
acolo sunt destul de vaste şi exacte, dar şi extrem de eficiente.
Ele
sunt astfel sustenabile din punct de vedere economic, dar
Astfel, numărul jafurilor bancare a scăzut drastic, de la peste
se
află, în acelaşi timp, şi în pericol. Căci statisticile ne arată că
1.400 acum câţiva ani la 600 astăzi. A scăzut mult şi nivelul
atacurile asupra băncilor se produc mai ales la filialele de la ţară
pagubelor provocate de astfel de jafuri.
sau
din micile oraşe. Acolo, hoţii speră să întâmpine o rezistenţă
Această situaţie poate fi explicată prin faptul că angajaţii nu mai
mai
mică decât în zonele deosebit de aglomerate ale mari-
au contact cu numerarul când se face retragerea. Casieriile au
lor
oraşe sau în supermarketurile bine păzite de gardieni.
fost desfiinţate complet. Aşa se poate renunţa la bariere şi gea-
bestbbaannkkiinngg
3|4 2008
34

Marea şansă a celor mici - pag. 34

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 4

RETURN ON EXPERIENCE

INVESTMENT

CUSTOMER

= SELF-SERVICE

+

4 RETURN ON EXPERIENCE INVESTMENT CUSTOMER = SELF-SERVICE + 6, 7, 8 May 2008 I Messe
4 RETURN ON EXPERIENCE INVESTMENT CUSTOMER = SELF-SERVICE + 6, 7, 8 May 2008 I Messe

6, 7, 8 May 2008

I

Messe Essen I

Essen I Germany

EXPERIENCE THE FUTURE OF CUSTOMER SERVICE

THE WORLD’S LARGEST SELF-SERVICE EXHIBITION AND CONFERENCES

We hope you will enjoy this poster and display i t in your company. If
We hope you will enjoy this poster and display
i
t in your company. If you would like more copies,
please email info@kioskeurope.com
© hf media & events
please email info@kioskeurope.com © hf media & events DIGITAL SIGNAGE I N-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD

DIGITAL SIGNAGE

I N-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD SCREENS, CONTENT AND SOLUTIONS

6, 7, 8 May 2008

I

Messe Essen I Essen

POWERED BY

I Germany

AND

PUT YOUR

MESSAGE

INTO MOTION!

Essen POWERED BY I Germany AND PUT YOUR MESSAGE INTO MOTION! ATM the to of the
Essen POWERED BY I Germany AND PUT YOUR MESSAGE INTO MOTION! ATM the to of the
Essen POWERED BY I Germany AND PUT YOUR MESSAGE INTO MOTION! ATM the to of the

ATM

the

to of the

Retail

Years Level! take

Next

40 - Now

Banking

THE ONLY TRULY PAN-EUROPEAN DIGITAL SIGNAGE EVENT.

Banking THE ONLY TRULY PAN-EUROPEAN DIGITAL SIGNAGE EVENT. IN-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD SCREENS, CONTENT AND
Banking THE ONLY TRULY PAN-EUROPEAN DIGITAL SIGNAGE EVENT. IN-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD SCREENS, CONTENT AND

IN-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD SCREENS, CONTENT AND SOLUTIONS

IN-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD SCREENS, CONTENT AND SOLUTIONS
IN-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD SCREENS, CONTENT AND SOLUTIONS
IN-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD SCREENS, CONTENT AND SOLUTIONS
IN-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD SCREENS, CONTENT AND SOLUTIONS
IN-STORE TV, DIGITAL MEDIA, AD SCREENS, CONTENT AND SOLUTIONS

ONE DATE IN YOUR DIARY – TWO GREAT EVENTS!

Confirmed exhibitors include:*

3M Touch Systems 42media group

Handlink Technologies Hemisphere West Europe

Panasonic Polirol

4U

Hengstler

Power Products

Advantech Europe AM Tech Europe APS Atos Worldline ATouch Technologies Automated Transactions Basys BVS Blechtechnik Cayin Technology Citizen CityBoomer Custom Engineering DA Tech Desko Digi Reach Disignage DS Keyboard Technic DT Research

Hertz Systemtechnik Himecs HJE Eickhoff HKS Systemtechnik Höft & Wessel IBM Innova IT Solutions Internet Kioskos I:TECs itp systems & solutions Japan Cash Machine JVC Kanzan Spezialpapiere KMY Technology Kontron Embedded Modules M2C Electronic Technology MCS Micronic Computer Systeme Macnetix

Prorising Provisio Reker & Schlingmann Richardson Electronics Rockkiosk Rosendahl Concept Kiosk Rotolificio Bergamasco Sagem Denmark Sagem Monétel Sasse Elektronik Scala Scantech ID See Power Seiko Instruments Sensitive Object Sharp Sony Star Micronics Europe

e2c

MEI

Swecoin

Eelex EEPD Electric Equipment Elektrosil Epson Eshowcase Fenix Imvico Flytech Technology Follow Me friendlyway Fujitsu Component Glyn Gursas Elektronic

Metropolis Microstar Mitsubishi HiTec Paper Mostron Elektronik Multimedia Software National Rejectors Netscreens Digitale Schaufenster Nexio Co Next Window Nidec Sankyo Nippon Primex Orient Technologies

System Elektronik Szzt Thales e-Transactions Topnetmarketing.de Triage TripleDoubleU T-Systems Unicum Videro Werkstation wh Münzprüfer Berlin Wincor Nixdorf

*as of February 2008. For an up-to-date exhibitor list please visit www.kioskeurope-expo.com

PROMOTE

MESSAGE

ENGAGE

CUSTOMER

www.kioskeurope-expo.com PROMOTE MESSAGE ENGAGE CUSTOMER SCREEN POI/POS TARGET BY PROFILE KIOSK PROFILE BY ACTION GET

SCREEN

POI/POS

TARGET BY

PROFILE

KIOSK

PROFILE BY

ACTION

GET YOUR FREE TICKETS ONLINE NOW AT:

www.kioskeurope-expo.com

www.digitalsignageexpo.eu

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 5

cuprins

1 5/15/2008 5:32 PM Page 5 cu prins Umpqua Bank pagina 10 Sucursala, combustibilul retailului
1 5/15/2008 5:32 PM Page 5 cu prins Umpqua Bank pagina 10 Sucursala, combustibilul retailului

Umpqua Bank

pagina 10

1 5/15/2008 5:32 PM Page 5 cu prins Umpqua Bank pagina 10 Sucursala, combustibilul retailului pagina

Sucursala, combustibilul retailului

pagina 14

Bank pagina 10 Sucursala, combustibilul retailului pagina 14 Interogarea clienţilor pagina 36 best banking Editorial

Interogarea clienţilor

pagina 36

bestbanking

pagina 14 Interogarea clienţilor pagina 36 best banking Editorial Pagina 3 Ştiri Pagina 6

Editorial

Pagina

3

Ştiri

Pagina

6

Umpqua Bank - The World`s Greatest Bank“

Pagina

10

Sucursala, combustibilul retailului

Pagina

14

Provocările unei bănci în extinderea reţelei de sucursale

Pagina

16

Elemente ale unui concept integrat de amenajare

Pagina

20

Interviu cu Darko Fijan, COO UniCredit Ţiriac Bank

Pagina

22

Club 2020 - Să privim spre lumea de mâine!

Pagina

25

Safe-uri automate

Pagina

28

Reţeta spaniolă - retail banking de succes

Pagina

30

Marea şansă a celor mici

Pagina

34

Să întrebăm clientul ce ar dori?

Pagina

36

Noi soluţii CRM

Pagina

40

CRM pentru managementul integrat al comunicării cu clienţii

Pagina

41

Băncile se mută în afara oraşelor

Pagina

42

Anul prudenţei în sistemul bancar

Pagina

44

EVA, cheia succesului în corporaţii

Pagina

47

Capitalul companiilor, măsurat în oameni

Pagina

50

Timpul mort la locul de muncă

Pagina

53

Serviciile financiare, cele mai sensibile la furtul de date

Pagina

54

bestproducts

Pagina

56

Impresum

Pagina

58

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

5

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 6

nneewwss

news

Bănci

Erste Bank vinde operaţiunile de asigurări pentru 1.445 de milioane de euro şi încheie un acord de distribuţie pe 15 ani cu Vienna Insurance Group

Foto: Fotolia.com
Foto: Fotolia.com

Erste Bank der oesterreichischen Sparkassen AG va vinde investiţiile sale

în asigurări incluzând sVersicherungen în

Austria şi în Europa Centrală şi de Est către WIENER STÄDTISCHE Versicherung AG – Vienna Insurance Group (VIG). În completarea vânzării subsidiarelor de asigurări, cele două grupuri au încheiat şi un acord de cooperare privind distribuţia. Acordul are un termen de derulare pe 15 ani şi consituie baza unei cooperări şi mai

strânse între Erste Bank şi VIG.În cadrul acordului, ambele părţi îşi iau angaja- mentul să vândă produsele celuilalt partener prin intermediul canalelor de distribuţie proprii şi să le acorde trata- ment preferenţial. VIG va avea, prin urmare, acces la cele peste 2.900 de fi- lialee cât şi la un număr de peste 16 mil- ioane de clienţi ai Erste Bank din regiune. La rândul său, Erste Bank câştigă acces la aproape 10 milioane de clienţi ai VIG, în acele ţări în care ambii parteneri au o prezenţă activă. VIG este de mulţi ani partenerul Grupului Erste Bank în ceea ce priveşte activitatea de asigurări nonviaţă. În acest context, afacerile de asigurări non viaţă ale subsidiarei din Republica Cehă a Erste Bank au fost vândute către VIG în 2004. Cedarea activităţii de asig- urări de viaţă poate fi privită ca un urmă- tor pas logic şi semnalează faptul că

Grupul Erste Bank se va concentra asupra acti-vităţii sale de bază, respectiv vânzarea de servicii financiare. În România, VIG va achiziţiona – urmând aprobările managementului, ale consiliului de supraveghere, precum şi ale autorităţilor de reglementere a pieţei de asigurări şi ale celor din domeniul con- curenţei – participaţii majoritare în cadrul BCR Asigurări de Viaţă şi BCR Asigurări, de la Banca Comercială Română (BCR). Cinci procente din BCR Asigurări de Viaţă vor rămâne în posesia BCR, similar situaţiei din celelalte ţări. Restul deţinerilor se află în posesi- uni diversificate. Totalul primelor brute de asigurări de viaţă subscrise în 2007 a fost de 24,8 mil- ioane de euro, iar venitul din prime de asigurări non viaţă a fost de 155,1 mi- lioane de euro.

World Retail Banking Report 2008

Pe piaţa financiară începe o nouă eră, care

care sunt folosite de către bănci pentru ca

mai ridicate în procesarea plăţilor.

se

caracterizează prin creşteri mai lente şi

creşterea organică în pieţele saturate să

Preţurile în regiunea Asia-Pacific, în

o

concurenţă acerbă. Ca să se menţină

fie una eficientă, explică Gregor Erasim,

Australia şi India au scăzut cu 11,1%

creşterea ultimilor cinci ani, băncile tre- buie să răspundă noilor provocări ale pieţei, dezvoltând strategii eficiente de contracarare. În anul 2007, preţul pentru servicii bancare zilnice s-a redus în lume

director Financial Services Capgemini Austria/Eastern Europe. „Esenţială este combinarea perfectă a ceea ce în engleză se numeşte fast time to market: inovare şi fidelizarea locală a

într-un an din cauza creşterii intensive a concurenţei, în special în procesarea plăţilor şi administrarea conturilor. În schimb, în Europa preţurile au rămas în mare măsură stabile, cu o creştere mini-

în

medie cu 1% la suma de 70 de euro pe

clientului, integrare şi optimizarea

mală de 0,8% în statele care au adoptat

an. Regional însă, se pot constata dife- renţe semnificative, de la 52 de euro în Asia-Pacific până la 79 de euro în America de Nord. Pentru România, preţul mediu pentru serviciile bancare se ridică la suma de 29 de euro pe an. Aşa reiese din rezultatele studiului World Retail Banking Report 2008 publicat de Capgemini, ING şi EFMA (European Financial Management and Marketing Association). Băncile au nevoie în viitor de adaptarea strategiilor de vânzare pen- tru a menţine o creştere stabilă în pieţele interne şi ca să se evite regresul profitului. Studiul a identificat exemple de bază

canalelor de distribuţie, precum şi creşterea eficienţei printr-un manage- ment flexibil al filialelor şi întocmirea unui portofoliu optim de multi-brand, pentru a crea valoare adăugată în seg- mentul de piaţă potrivit“- explică mai departe Erasim. Top-manageri de la 52 de bănci din 15 ţări confirmă că viitorul se va clădi pe aceşti piloni de bază pentru a se asigura o creştere constantă. Evoluţia preţurilor se caracterizează prin diferenţe regionale. Preţurile au crescut cel mai semnificativ în America de Nord- în medie cu 5,7 % - prin comisioanele

euro precum şi în cele care nu folosesc această monedă. Single Euro Payment Area (SEPA) scad în continuare preţurile în zona euro. Prin introducerea SEPA, preţurile scad cu 6,3%, de la 41 la 38 de euro. „Astfel, se adevereşte prognoza Capgemini de reducere a costurilor la procesarea plăţilor pentru clienţi, iar băn- cile ajung la o concurenţă acerbă“, explică Gregor Erasim. „În afacerile cu clienţi persoane fizice, până în 2017, băncile ar putea pierde până la 36% din profitul net“, rezumă Erasim.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 7

news

Bănci

Noi acţionari, strategie nouă şi un nou slogan

Foto: Romsys
Foto: Romsys

După ce compania austriacă New Frontier Holding a semnat un contract definitiv de a achiziţiona în proporţie de 100% compania Romsys în decembrie 2007, managementul New Frontier şi cel al Romsys au dezvoltat o nouă strategie. Echipa managerială a Romsys va fi con- dusă de Branislav Vujovic, în calitate de preşedinte al Romsys, şi de către Günther

Meyringer, în calitate de Chief Executive Officer (CEO)/

director general. Echipa-cheie din m a n a g e m e n t u l Romsys va rămâne la conducere şi va lucra cu domnii Vujovic şi Meyringer pentru a continua povestea de succes a Romsys. Romsys va continua să dezvolte toate liniile de business esenţiale, respectiv departamentul SAP, departamentul de ATM-uri, departamentul de servicii clienţi, departamentul de reţele şi comu- nicaţii, departamentul de dezvoltare software, departamentul de business

Siguranţă pentru date

Banca de origine sârbă Banka Postanska stedionica a.d., înfiinţată în anul 1921, este liderul pieţei din Serbia, deservind peste 1,7 milioane de sârbi, ceea ce înseamnă că aproape fiecare al doilea sârb accesează serviciile acesteia. Totodată peste 4.500 de companii îşi derulează finanţele prin această bancă. Are 1.400 de angajaţi şi deţine două reprezentanţe şi 27 de sucursale, centrala fiind la Belgrad. Banca procesează zilnic în jur de 300.000 de tranzacţii. Clienţii noştri au încredere în siguranţa datelor. Printr-o pierdere parţială de date, am suferi mari costuri, până la pierderea încrederii clienţilor. S&T a implementat în trecut cu succes proiecte ale băncii, ceea ce ne-a dat încrederea de a recurge la serviciile S&T pentru planificarea şi implementarea soluţiilor de Disaster Recovery menţionează Gordana Arsenijević,

Project Manager la, Banka Postanska ste- dionica. S&T Serbia a realizat soluţia completă în etape, în timpul desfăşurării activităţilor la bancă, fără a împiedica afacerile zilnice ale: acestei instituţii. În fiecare etapă a implementării, au fost efectuate nenumărate test, respectiv opti- mizări pe baza acestora. Aplicaţii com- plexe au fost mutate şi integrate în sis- tem. Soluţia este caracterizată prin flexi- bilitate, acoperă o mare paletă de scenarii de pierderi de date, având o strategie de arhivare şi backup bine gândită pentru datele băncii. S&T Serbia are o expe- rienţă îndelungată în astfel de proiecte complexe pentru clienţii noştri din sec- torul financiar şi se bucură de încrederea mai multor bănci din Serbia. Disaster Recovery este un domeniu de impor- tanţă maximă în businessul de infrastruc- tură al S&T, pentru care noi deţinem un

Parteneriat între Cognos şi Romsys

Cognos, o companie aparţinând IBM, şi Romsys, integrator de sistem din România, au semnat un parteneriat privind furnizarea de soluţii world-class enterprise planning şi business intelli- gence, precum şi de servicii care să le faciliteze companiilor planificarea, înţelegerea şi administrarea perfor- manţelor financiare şi operaţionale.

Cognos aduce tehnologia, aplicaţiile analitice şi cele mai bune practici, oferindu-le astfel clienţilor un sistem performant complet. Sistemul perfor- mant Cognos este o soluţie deschisă şi customizabilă care ajută organizaţiile să folosească cu maximum de eficienţă investitiile în ERP, aplicaţii – soluţii de business, baze de date.

Comercial/SMB - ERP şi departamentul gade project management, dar se va reor- ganiza şi va lărgi aria de acoperire a unora dintre ele pentru a furniza un portofoliu

şi mai bogat de soluţii IT.

În concordanţă cu această strategie, Romsys îşi întăreşte relaţiile cu furnizorii mondiali de soluţii IT. Ca temă centrală, Romsys va apărea pe piaţă cu un nou tag-line: „We do IT better!“ Acest tag-line reprezintă nivelul de dedi- care al tuturor angajaţilor Romsys, de la top management până la toţi oamenii de pe teren, pentru a dezvolta relaţii puter- nice cu clienţii şi a furniza soluţii IT de calitate către clienţii noştri români.

centru de competenţă în Ljubljana”, explică Christian Rosner, CEO S&T. Sistemul de Disaster Recovery se bazează pe soluţii de siguranţa datelor de la IBM şi cuprinde tot sistemul informatic al băncii. Este un sistem în oglindă, cu două FAST4700 Express Storages. Datele se replică online remote de la un storage system la celălalt. Prin asta se asigură, pe de o parte, integritatea, siguranţa şi disponibilitatea datelor. Pe de altă parte, în cazul unei situaţii de urgenţă, datele se pot remedia în câteva minute, asigurând astfel continuarea activităţii. Prin mutarea sistemului, s-au eliminat single point of failure rezultând din iminentă şi s-a mărit considerabil viteza de proce- sare, controlul şi întreţinerea devenind mai eficiente din punctul de vedere al costurilor.

Acest sistem oferă clientului abilitatea de

a răspunde la întrebări precum:

„În ce stadiu suntem?“ De ce suntem în grafic sau în afara grafi- cului? Ce putem face în această privinţă? şi le oferă posibilitatea să înţeleagă şi să monitorizeze performanţa actuală în timp ce planifică viitoarele strategii de business.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 8

nneewwss

news

Foto: Raiffeisen Informatik
Foto: Raiffeisen Informatik

Mag. Wilfried Pruschak ,

Director Raiffeisen Informatik

creştere

şi

asociere

Bănci

Raiffeisen Informatik se extinde în România prin prelu- area furnizorului de IT IIRUC SERVICE

Raiffeisen Informatik se extinde în România. Furnizorul de servicii IT din Austria preia firma de IT IIRUC SER- VICE în proporţie de 100%. Prin preluarea companiei IIRUC SER- VICE, Raiffeisen Informatik a reuşit să facă primul pas pe piaţa românească. „Obiectivul nostru declarat este să oferim serviciile pe care le furnizăm în Austria şi în alte ţări CEE“, declară Mag. Wilfried Pruschak, directorul Raiffeisen Informatik. „Urmărim o strategie con- secventă de extindere. România este prima din Europa de Est pe care dorim să o dezvoltăm într-o locaţie de genul şi calitatea Raiffeisen Informatik prezintă

în continuare Pruschak planurile de extindere ale Raiffeisen Informatik“. „Raiffeisen are o reputaţie foarte bună în România. Noi considerăm un lucru pozi- tiv faptul că am devenit acum parte din familia Raiffeisen Informatik“, declară mulţumit Ion Buzoianu, directorul firmei IIRUC SERVICE, care vede în această preluare posibilitatea continuării drumu- lui plin de succese de până acum al firmei IIRUC SERVICE. Raiffeisen Informatik este cunoscută în Austria ca furnizor de servicii IT pentru IT Operations (operaţiuni IT), Outsourcing (externalizare), Client Management (managementul sistemelor

informatice

cadrul

întreprinderii),

y

Services

vicii de securi- tate), Software

(ser-

din

S

e c u r

i t

o l u t i o n s

soft-

de

S

(soluţii

ware) şi Output Services (servicii de

tipărire) şi urmăreşte o strategie con-

secventă

participaţii. Raiffeisen Informatik oferă de mulţi ani

prin

cu succes servicii tip Client Management

în Austria.

Banca Comercială Română a depăşit pragul de 1.500 de ATM-uri instalate pe teritoriul întregii ţări

După 12 ani de inovaţie şi de eforturi susţinute, oferim accesul posesorilor de carduri la peste 1.500 de locaţii unde banca a instalat ATM-uri. De asemenea, am îmbunătăţit gradul de siguranţă şi de disponibilitate al reţelei de ATM-uri de la 85% în 2006 la 92% în 2007, prin reducerea substanţială a numărului de aparate care afişează mesajul indisponi- bil temporar şi diminuarea timpilor de intervenţie. Încercăm să redirecţionăm clienţii din unităţile noastre la ATM-uri, unde beneficiază de acces 24 ore din 24 şi de comision zero la plăţi facturi şi ram- bursări de rate, a declarat Igor Zganjer, directorul executiv al Direcţiei Carduri din cadrul BCR. Numărul tranzacţiilor la ATM-urile BCR a înregistrat o creştere cu peste 6% în 2007 ajungând la circa 41 de milioane de operaţiuni. De asemenea, valoarea

retragerilor de numerar de la ATM a crescut anul trecut cu aproape 26% faţă de finele lui 2006, până la circa 12 mi-

liarde de lei (RON) per total 2007. Totodată, numărul operaţiunilor de plată

a facturilor la ATM a crescut, în 2007

comparativ cu 2006, cu circa 5,2%, până

la aproximativ 710.000. Valoarea acestor

tranzacţii a înregistrat o creştere cu până

la 9%, ajungând la aproximativ 110 mi-

lioane de lei (RON). Din postura de lider de piaţă, BCR a semnat circa 170 de convenţii de plată a facturilor la ATM cu diverşi furnizori de servicii şi utilităţi de interes naţional sau local. Serviciul se bucură de o tot mai largă căutare, banca gestionând astăzi peste 450.000 de opţiuni de plată. Am dezvoltat puternic serviciile asociate cardurilor, de la mobile-banking şi reîncărcare cartele Vodafone la plata fac-

turilor prin ATM, sistemul 3D Secure şi e-commerce, reuşind să contribuim sub- stanţial la construirea unei pieţe solide a cardurilor în România. BCR are instalată şi cea mai mare reţea de POS din sistemul bancar românesc - aproximativ 13.000 de aparate disponi- bile, în majoritate la comercianţi. Totodată, BCR are şi cel mai mare nu- măr de carduri active din România, peste 2,4 milioane. Dintre acestea, peste 90% sunt carduri de debit, cel mai vândut card fiind chiar ve- teranul BCR Maestro, care este, de alt- fel, şi liderul pieţei cardurilor de salarii din România. Totodată, cardurile de credit cunosc o dezvoltare accelerată, numărul celor emise de BCR, singură sau în parteneri- at cu marii retaileri, depăşind 175.000 de unităţi.

O primă etapă de implementare a self-bankingului la Credit Europe Bank

Credit Europe Bank a implementat ser- viciul de CASH IN (depunere numerar) venind astfel în întâmpinarea clienţilor care doresc să îşi alimenteze contul curent sau contul de card apelând la o soluţie simplificată - doar prin tastarea codului unic de client format din şapte cifre, fără a fi necesară introducerea car- dului în bancomat. Serviciul este disponi- bil în orice zi a săptămânii, 24 de ore din

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

24. Această modalitate de plată se adresează persoanelor fizice, clienţi Credit Europe Bank, care au în acest moment la dispo-ziţie peste 30 de banco- mate cu facilitatea de depunere numerar, urmând ca numărul lor să crească în viitor. Suntem bucuroşi să putem oferi clienţilor noştri posibilitatea de a-şi ali- menta oricând contul curent sau contul de card, inclusiv CardAvantaj, printr-un

canal alternativ, fără a fi necesară prezenţa cardului sau a funcţionari- lor bancari. „Aceasta este doar o primă etapă în dez- voltarea canalelor alternative pe care Credit Europe Bank doreşte să le pună la dispoziţia clienţilor săi“ spune de Omer Tetik, vicepreşedinte Credit Europe Bank.

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 9

news

Bănci

Dominic Bruynseels a fost numit preşedinte executiv al Băncii Comerciale Române

Consiliul de Supraveghere al Băncii Comerciale Române (BCR) l-a numit pe Dominic Bruynseels (48 de ani) preşed- inte executiv al BCR. Conform pla- nurilor anunţate atunci când Manfred Wimmer a preluat cu titlu interimar poz- iţia de preşedinte executiv al BCR, în decembrie 2007, numirea domnului Bruynseels în funcţia de preşedinte exec- utiv survine ca urmare a încheierii Programului de Integrare şi Dezvoltare din BCR în aprilie 2008 –conform calen- darului prevăzut, de 12-18 luni. Bancher cu o îndelungată experienţă internaţională, Dominic Bruynseels se alătură BCR după o carieră de 27 de ani în cadrul Barclays Bank. Cel mai recent, acesta a ocupat funcţia de Senior Executive Director al diviziei

Manfred Wimmer se alătură Comitetului Executiv al Erste Bank

Barclays de Retail şi Corporate Banking Global în Pieţe Emergente. Dominic Bruynseels a acumulat o bogată experienţă profesională, ocupând poziţii variate în cadrul Barclays Bank, de la nivel de sucursală, apoi la nivel regional,

central şi internaţional. În partea a doua a carierei sale de 17 ani din Marea Britanie, domnul Bruynseels s-a ocupat, printre altele, de planificarea financiară şi operaţională, precum şi de dezvolta- rea reţelei şi a canalelor de distribu-

ţie integrate.

Între 1997 şi 1999, a fost director finan- ciar responsabil de afacerile Barclays din

Africa, Caraibe, Orientul Mijlociu şi America Latină.

În 1999, a devenit preşedinte executiv al

Barclays Africa şi Orientul Mijlociu,

responsabil pentru 12 subsidiare din regiune.Între 2005 şi 2007,a condus pro- cesul de achiziţie şi integrare în grupul Barclays a Absa, bancă de top din Africa de Sud, şi a făcut parte atât din Consiliul de Supraveghere, cât şi din Comitetul Executiv al Absa.

Foto: BCR
Foto: BCR

Dominic Bruynseel

Foto: BCR
Foto: BCR

Manfred Wimmer, CEO al BCR

Erste Bank der oesterreichischen Sparkassen AG (Erste Bank) anunţă că, urmare a deciziei lui Peter Kisbenedek (43 de ani), CFO al Erste Bank, de a se întoarce în Ungaria şi a demisiei sale aferente din Comiteul Executiv al Erste

Bank, Manfred Wimmer (52 de ani) a fost numit de către Consiliul de Supraveghere al Băncii drept nou Chief Performance Officer (CPO) şi CFO al

Erste Bank. Peter Kisbenedek a activat în calitate de CEO al Erste Bank Hungary din noiembrie 2000, alăturându-se Comitetului Executiv al Erste Bank în iulie 2007. În cei şapte ani în funcţia

de CEO al Erste Bank Hungary, acesta

a reuşit să transforme afacerea din

Ungaria şi să asigure integrarea rapi-

dă a Postabank.

Manfred Wimmer, care a supervizat integrarea BCR în Erste Bank într-o manieră extrem de profesională, asig- urând totodată creşterea afacerii BCR şi atingerea ţintelor financiare, deţine back- groundul perfect pentru acest nou rol.

Anterior numirii sale drept CEO al BCR, Manfred Wimmer, care s-a alătu-

rat băncii din 1998, a deţinut o serie de poziţii în senior managementul Erste Bank şi a contribuit în mod semnifica- tiv la integrarea celor mai importan-

te achiziţii.

Cel mai recent, în calitatea sa de director al Departamentului de Dezvoltare Strategică şi Arhitectură de Grup, a avut un rol major în dezvoltarea noii structuri de grup a Erste Bank. P. Kisbenedek îşi va încheia contractul cu Erste Bank pe 30 iulie 2008, iar M. Wimmer îşi va prelua poziţia începând cu 1 septembrie 2008. Între timp, Andreas Treichl, CEO al Erste Bank, va îndeplini responsabil- ităţile de CFO şi CPO.

Groupama devine numărul trei în România după achiziţionarea Asiban

În mai puţin de o jumătate de an, asig- urătorul francez Groupama a reuşit să-şi adjudece 12% din piaţa asigurărilor din România. Acest lucru a fost posibil prin multiple preluări, cum ar fi cea a BT Asigurări, pentru suma de 90 de milioane de euro, respectiv a Asiban, la un preţ de 350 de milioane de euro. Acţionarii BCR, BRD, Banca Transilvania şi CEC au dat undă verde prin vânzarea Asiban pentru o expansiune rapidă a Groupama pe piaţa românească. Groupama, prin

preluarea OTP Garancia, a dat de înţe- les că regiunea Europei Centrale şi de Est are un potenţial mare de creştere, unul dintre obiectivele strategice ale Groupama fiind o poziţionare puternică a grupului în această regiune a Europei. Conform Business Standard, nu este exclusă fuziunea celor două companii,BT Asigurări şi Asiban, în perspectiva a trei- patru ani. Directorul general al Groupama International, Jean Francois Lemoux, a anunţat că Groupama va

modifica denumirea companiilor Asiban

şi BT Asigurări, companie pe care a pre-

luat-o anul trecut, pentru a marca aparte-

nenţa la grupul francez. „Aceasta este politica grupului. Cred că vom fi prezenţi pe sigla celor două com- panii în 2009 sau mai târziu. De aseme- nea, în viitor, luăm în calcul fuziunea celor doi asigurători români, dar încă nu

s-a luat nicio decizie în această direcţie“,

a declarat directorul general Groupama International.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 10

Foto: © emotion banking
Foto: © emotion banking

Umpqua Bank „Welcome to the World’s Greatest Bank“

„La noi, fiecare client este rege“, „Noi urăm bun venit fiecărui client“, „La noi, fiecare client contează“ – de câte ori nu auzim la radio şi la televizor aceste sloganuri sau le citim ca promisiuni pe afişe? Pe lângă întrebarea dacă este bine să privim fiecare client ca pe un rege, în unele locuri, intrarea într-o bancă ce face asemenea promisiuni este surprinzătoare. De multe ori, clientul se simte ca în alt film. Acolo unde a fost la început rege, acum este cel care cere. Acolo unde ar trebui să i se ureze bun venit, este ignorat şi, acolo unde contează, mai degrabă plăteşte. Este vizitarea unei bănci într-adevăr un joc de noroc sau chiar există instituţii bancare unde calitatea serviciilor face parte din cultura firmei?

Dr. Barbara Aigner

Umpqua Bank – un nume care a fost ales, chiar şi pentru peisajul bancar american, în mod conştient atipic şi greu de pro- nunţat– este o altfel de bancă. O bancă în care nu există promi- siuni goale, ci doar calitate. Iar dorinţa de cunoaştere după noi concepte bancare inovatoare poate fi satisfăcută. Cu un amestec de magazin din lumea a treia şi Starbucks, această bancă ame- ricană le oferă consiliere personală şi individuală clienţilor. Vremurile în care aceştia intrau timid în holurile băncilor s-au dus şi sunt, la Umpqua, categoric de domeniul trecutului.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

Situaţia de pornire

Istoria Umpqua Bank începe în Canyonville (Oregon), în 1953. Atunci s-a născut o mică bancă pentru ţărani şi tăietorii de lemne. Dar, în primii 40 de ani, nu se întâmpla mare lucru în această regiune de ferme din Oregon. Lucrurile aveau să se schimbe în 1994, când începe, împreună cu CEO Ray Davis, o nouă eră. Ray Davis este un nonconformist şi un gânditor. Citeşte mai degrabă cărţi de marketing decât literatură bancară

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 11

Foto: © emotion banking
Foto: © emotion banking

de specialitate. În locul indicaţiilor de serviciu, preferă discuţiile motivatoare. Poziţia sa de plecare: venituri solide, şase puncte de lucru şi angajaţi mai mult sau mai puţin motivaţi. Provocarea: o nouă poziţionare, aflată în legătură cu dorinţa de a transforma Umpqua în ceva deosebit, unic.

Ideea

Ideea este uimitor de simplă. Banca se transformă în magazin, într-o aşa-numită „bank-com-cafe“ care, în scurt timp, va deveni unul dintre pionierii Americii şi căutată de competitori mari, precum Washington Mutual, E-Trade şi Bank of America. Pentru bancă, se înfiinţează un post propriu de radio, care se dedică promovării trupelor locale. Piesele lor pot fi cumpărate la bancă. Se înfiinţează şi o marcă proprie de cafea. Recordurile la numărul de clienţi dau câştig de cauză acestor idei. În 1998, se înfiinţează Umpqua Bank Holding Corporation, care, în acelaşi an, este listată la bursă. În anul 2002, devine cea mai mare bancă universală a statului Oregon. Dar concurenţa nu doarme: Washington Mutual deschide prima filială „Occasio“ şi chiar şi Bank of America începe să experimenteze. Un semnal clar pentru staff că a sosit vremea să facă următorul pas. În 2003, cu un buget de un milion de dolari americani, este dezvoltat conceptul „Next Generation“ şi pus în aplicare în primele filiale.

Next Generation: Design

Pe baza unor analize cuprinzătoare ale clienţilor, noul concept a fost dezvoltat. Clientul Umpqua clasic este o persoană care apreciază „slow banking“ şi pune mare preţ pe un consilier de încredere şi un service personal.

Noi ne diferenţiem prin simplul fapt că nu suntem niciodată mulţumiţi. Ştim că se poate şi mai bine!

Ray Davis, CEO Umpqua Bank

Principiile de design sunt nepretenţioase: simplitate, armonie, echilibru, detalii şi distracţie. Mottoul – „Banking as a lifestyle decision“. Rezultatul este impresionant: un amestec între un hotel select şi un magazin modern, combinate cu un pic de bancă. Şi de afară banca arată altfel. Ferestrele seamănă cu ale unui boutique, nu cu ale unei bănci. În bancă, se găsesc compu- tere şi fotolii adânci gri-închis, iar totul degajă o atmosferă de cămin. Flerul neobişnuit, un mix între design, cultură şi oameni, nu este dat însă de elementele individuale, precum cafe-barul, zona de computer-coffee sau de „hero wall“. Mai degrabă legă- tura dintre acestea transformă banca în ceva interesant şi unic.

Angajaţii

Angajaţii nu au un birou fix, ci, aşa cum există şi în Austria, o încăpere de echipă, care este folosită pentru munca de back- office. Toţi angajaţii care nu lucrează direct în vânzări nu pot fi văzuţi de clienţi. O altă regulă importantă la Umpqua: perso- nalul din vânzări este pregătit special, printre altele la Ritz- Carlton, unde se pune mare preţ pe servirea clienţilor şi tehni- cile de vânzări.

Expansiune şi compromisuri

Din martie 2004, Umpqua Bank este cea mai mare firmă din Oregon. Alte expansiuni, de exemplu Medford, Bend, au loc, bineînţeles, exclusiv în regiuni economice înfloritoare. „Pearl- Feeling“ (designul primei filiale din Portland) va fi pus în apli- care, dacă se poate, în toate filialele următoare. Cu toate acestea, şi Umpqua Bank trebuie să facă unele compromisuri. În spaţiile închiriate, nu se pot monta vitrine după standardele Umpqua. Iar lemnul masiv este înlocuit cu variante mai ieftine.

Ce este special?

Umpqua este o firmă care se concentrează, în afară de bunăstare şi naturaleţe, şi pe fair-trade. Clienţii pot vizita banca la orice oră. Există o sumedenie de suplimente care le îndulcesc ziua. Astfel, clientul este informat nu numai despre conturi, disponi- bilităţi şi dobânzi, ci poate să se şi relaxeze, să citească ziarul, să navigheze pe internet sau să-şi bea liniştit cafeaua. Produsele bancare sunt împachetate, după obiceiul Umpqua, sub formă de cadouri. Diferite seminare şi cursuri (de exemplu, yoga) le sunt oferite clienţilor şi sunt prezentate expoziţii de artă. Pe 3 martie 2004, în Roseburg, a fost deschis un state-of-art facility, numit şi „World’s Greatest Bank University“. Banca este un loc al comunităţii. Managerii şi angajaţii conduc suplimentar, în mod

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 12

Foto: © emotion banking
Foto: © emotion banking

12

onorific, şi cluburile de „după şcoală“ pentru copii. Programele de „Return on Quality“ se concentrează pe şapte componente, cum ar fi dorinţele, doleanţele clienţilor, eficienţa vânzărilor, cifrele de productivitate şi Mystery telephone shops. În afară de aceasta, în fiecare lună se acordă un premiu special pentru cea mai bună Umpqua Bank. „Umpqua Insider“ relatează, sub forma unui newsletter, despre munca departamentelor şi persoanelor. Ideea aflată în spatele acestui newsletter este ca angajaţii şi managerii să se cunoască între ei.

Datele: filiale şi cifre de afaceri

O filială tipică pentru Umpqua are o suprafaţă de circa 1.000 de metri pătraţi. Costurile de înfiinţare sunt de circa 600.000 USD. CEO Umpqua a cerut la startul primului proiect de reconstrucţie o creştere a bilanţului de 150 milioane USD, în care să poată fi inclusă construcţia. Nu este o sarcină uşoară, am spune, dacă ne gândim că o bancă medie din SUA din regiunea Portland are nevoie de trei ani pentru a obţine 18 milioane de dolari. Dar, încă din săptămâna de după deschidere, a existat un record senzaţional de 100 de milioane USD creştere. În primele trei luni, 650 de clienţi de la concurenţă s-au mutat la Umpqua. Iar povestea dezvoltării întregii bănci este impresionantă. Umpqua a crescut de la 6 „stores“ şi 150 milioane USD profit în 1995 la 95 de filiale şi cinci miliarde USD profit în următorii zece ani.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

Clientului trebuie să-i invoci un motiv pentru a veni la bancă

Ray Davis, CEO Umpqua Bank

Pe scurt, reţeta de succes

„Home away from home“ – Clienţii trebuie să se simtă ca acasă „Mini-Mall“ – trei magazine în filiale oferă posibilităţi nenumărate de upselling. Card VISA cadou sau pachete de servicii care se orientează după etapele de viaţă ale clienţilor le sunt oferite acestora. „Concierge Counter“ – în recepţie, angajaţi şcoliţi spe- cial în programul pentru service din Ritz-Carlton au grijă ca fiecare client să fie preluat de colegul potrivit. „Bârfa la cafea“ – un amestec între Starbucks şi inter- net-cafe încurajează clienţii să-şi savureze cafeaua şi să-şi rezolve afacerile. Un-bank look and feel – tot ce face banca trebuie să fie resimţit ca altfel decât bankingul obişnuit. Astfel, directorul de filială porneşte în zilele fierbinţi cu un cărucior de îngheţată prin oraş, iar angajaţii împart cafea pe stradă. Crazy? Da! Rentabil? Cu siguranţă!

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:32 PM Page 13

Analize, fapte, evoluţii - viitorul în banking

bestbanking Cuprinde: Banca inteligentă şi filiala viitorului Tendinţe noi în distribuţia bancară Tehnologie
bestbanking
Cuprinde:
Banca inteligentă şi filiala viitorului
Tendinţe noi în distribuţia bancară
Tehnologie şi soluţii IT bancare
Securitate bancară
Conferinţe bancare internaţionale
Interviuri de specialitate
Asiguraţi-vă exemplarul !
Abonare: office@bestbanking.ro
www.bestbanking.ro
Publicaţie de specialitate pentru managementul bancar românesc

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 14

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 14 Sucursala, combustibilul retailului De la sucursala clasică,

Sucursala, combustibilul retailului

De la sucursala clasică, s-a trecut în 2006 şi 2007 la unitatea specializată în funcţie de segmentele de clienţi pe care unele bănci au avut în vedere să le câştige. Astfel, BCR a înfiinţat unităţi specializate pentru împrumuturile acordate în cofi- nanţare cu fonduri nerambursabile ale Uniunii Europene, aşa- numitele „EU-Offices“. Raiffeisen Bank a lansat conceptul de sucursală specializată în acordarea de credite ipotecare, la fel ca şi BCR. OTP Bank şi ABN AMRO au ţintit clienţii de pri- vate-banking, pentru care au înfiinţat sucursale speciale. Extinderea teritorială a continuat şi în 2007, comparativ cu

2006, fapt ce arată că investiţiile în sucursale sunt încă pro- fitabile. Conceptul de „bancă de proximitate“ este popular în România, ceea ce înseamnă că deschiderea mai multor sucursale are drept rezultat atragerea de şi mai mulţi clienţi. Reţeaua BCR, de exemplu, a fost extinsă în 2007 prin deschiderea a 92 de unităţi noi, aceasta ajungând la 562 de unităţi de retail la sfârşitul lunii decembrie, în vreme ce numărul salariaţilor a scăzut cu 12,7% comparativ cu decembrie 2006, la 9.697 de angajaţi. Reţeaua de agenţii a Raiffeisen Bank era de 433 de unităţi la

angajaţi. Reţeaua de agenţii a Raiffeisen Bank era de 433 de unităţi la bestb b a
angajaţi. Reţeaua de agenţii a Raiffeisen Bank era de 433 de unităţi la bestb b a
angajaţi. Reţeaua de agenţii a Raiffeisen Bank era de 433 de unităţi la bestb b a

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 15

sfârşitul anului 2007, faţă de 266 la sfârşitul anului anterior (creştere de 63%). În aceeaşi perioadă,numărul de salariaţi s-a majorat cu 22%, de la 4.770 la 5.827. Cheltuielile cu salariaţii au crescut anul trecut cu 29,9%, în

timp ce cheltuielile administrative s-au majorat cu 16,9%. Banca Transilvania a investit în 2007 mai ales în extinderea teritorială a băncii. Astfel, au fost deschise 116 unităţi în toate zonele cu potenţial din ţară.La 31 decembrie 2007, reţeaua BT a ajuns la 457 de locaţii. În Cluj,

a fost extins şi amenajat sediul central al

Grupului Banca Transilvania şi, tot aici, a fost deschisă prima cafenea bancară din zonă, BT Café. În plus, prin deschiderea în luna octombrie a sucursalei din Cipru, banca a pătruns pe piaţa internaţională. În 2007, BT a angajat 1.300 de persoane, ceea ce înseamnă 108 de angajări în fiecare lună, banca având la finalul anului 5.837 de angajaţi.

Şi la Piraeus extinderea reţelei se reflectă

în creşterea numărului de clienţi, a volumu-

lui de credite acordate şi, implicit, în majo-

rarea activelor. La 31 decembrie 2007, Piraeus Bank România avea o reţea naţion- ală de 110 sucursale, cu 56 de unităţi mai mult decât în decembrie 2006. Nici băncile mici nu se lasă mai prejos,

aceasta – întrucât se declară universale, ceea

ce înseamnă că o dezvoltare pe segmentul de

retail fără reţea de unităţi nu e posibilă. Riccardo Parasporo, Chief Business Officer (CBO) Intesa Sanpaolo Bank, precizează:

„Pentru anul în curs, obiectivul nostru este să ne impunem pe piaţă ca o bancă universală, în urma unei creşteri strategice în zonele cele mai atractive ale ţării. În acest sens, vor fi lansate o serie de produse şi servicii noi pe partea de retail, iar reţeaua ter- itorială a băncii va ajunge la 90 de unităţi la finalul acestui an“.

Foto: bestbanking
Foto: bestbanking

Deschiderea de sucursale înseamnă costuri, nu doar cu activul

imobiliar, ci şi cu personalul. Cu siguranţă, la un moment dat, cota de piaţă va fi câştigată mai puţin prin prezenţa de unităţi

la fiecare intersecţie, ci mai degrabă prin calitatea serviciilor şi

a produselor, întrucât şi clientela locală devine din ce în ce

mai pretenţioasă.

Bancă

Număr de sucursale în 2007

Număr de sucursale în 2006

BCR

562

484

BRD

806

600

Raiffeisen Bank

433

278

Banca Transilvania

457

360

CEC

1.400

1.390

ING

153

135

Volksbank

149 proprii, 102 franşize

94 proprii, 62 franşize

 

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 16

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 16 Provocările unei bănci în extinderea reţelei de sucursale

Provocările unei bănci în extinderea reţelei de sucursale

Tendinţe în extinderea reţelelor bancare din România

Sistemul bancar românesc şi-a accelerat dezvoltarea în 2007 ţinând cont de faptul că bănci de top au fuzionat ori au fost absorbite în grupuri bancare de renume şi bănci „cu ştaif“ au intrat pe piaţă. Trei dintre evenimentele care au beneficiat de cea mai mare publicitate anul trecut au fost finalizarea fuziunii dintre HVB Bank România, Banca Ţiriac şi UniCredit, rezultând UniCredit Ţiriac Bank, preluarea BCR de către Erste şi intrarea pe piaţă a portughezilor de la Millenium Bank. Primele cinci bănci din punctul de vedere al cotei de piaţă în 2007 au fost: BCR (Erste Group), BRD – Groupe Société Générale, Raiffeisen Bank, Banca Transilvania şi Bancpost. Pentru a oferi doar o imagine asupra mărimii reţelelor acestor cinci bănci de top, menţionăm că, la sfârşitul anului 2007, numărul total de sucursale se situa în jurul a 2.000, aproape 800 de unităţi fiind nou-deschise în cursul anului. Piaţa serviciilor financiare din România este încă „tânără“ şi,prin urmare,ofertele băncilor sunt construite folosind o abor-

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

dare specifică unei pieţe largi de desfacere, neavând încă un gradînalt de sofisticare. Chiar dacă un rol mai important în cursa pentru dezvoltarea fiecărei bănci a început să fie deţinut de către canalele alternative, în continuare mărimea reţelei chiar contează, aceasta fiind principalul canal de distribuţie. Cu toate acestea, piaţa a evoluat pozitiv în ultimii doi ani, mare parte a reţelelor bancare concentrându-se pe vânzări, în special pe segmentul de retail. Băncile şi-au specializat o parte din sucursale, unele orientându-se către creditele ipotecare sau către creditele pentru IMM-uri, acest lucru permiţându-le să-şi redirecţioneze strategiile de dezvoltare către pieţe încă neex- ploa- tate suficient (piaţa IMM-urilor fiind încă una dintre cele mai tentante). Şi, cu cât mai mulţi, cu atât mai bine, 2008 fiind un an în care aproape toţi jucătorii semnificativi din piaţă şi-au anunţat pla- nurile de extindere a reţelelor de sucursale. Însă acest lucru va aduce în atenţie şi cealaltă faţă a monedei, deoarece concurenţa se va intensifica. În timp ce aproape toate băncile s-au concen- trat să atragă din ce în ce mai mulţi clienţi noi, a apărut fenomenul de „canibalizare“ şi lupta pentru păstrarea clienţilor

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 17

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 17 existenţi a căpătat noi dimensiuni. Aici a început să
3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 17 existenţi a căpătat noi dimensiuni. Aici a început să

existenţi a căpătat noi dimensiuni. Aici a început să facă difer- enţa modul în care personalul din front-office-ul fiecărei sucur- sale reuşeşte să construiască şi să menţină relaţii din ce în ce mai apropiate cu clienţii lor. Unele bănci au început să-şi antreneze angajaţii să fie mai amabili şi să vină în în- tâmpinarea solic- itărilor clienţilor, alte bănci le oferă chiar şi dulciuri clienţilor care le vizitează unităţile… şi acesta este doar începutul. În orice caz, toate acestea sunt semnale că piaţa începe să depăşească faza de adolescenţă, iar acest lucru nu poate fi decât în avantajul clienţilor, deoarece produsele, serviciile şi disponi- bilitatea băncilor se vor îmbunătăţi.

Care sunt condiţiile necesare pentru deschiderea de noi sucursale?

Dacă, în anii ’90, băncile începeau să-şi reducă numărul de unităţi şi se orientau către electronic-banking şi alte canale alternative de distribuţie, în noul mileniu, pentru a veni în întâmpinarea nevoilor clienţilor, acestea au început să deschidă noi sucursale. În ultimii ani, băncile de pe piaţă, aproape fără excepţie, şi-au definit obiective strategice în extinderea canalelde distribuţie pentru sprijinirea vânzărilor, incluzând în acestea în mod particular dezvoltarea reţelelor proprii de sucur- sale şi creşterea eficienţei atragerii de clienţi. Înainte de a planifica şi a începe efectiv extinderea reţelei, este esenţial a avea deja stabilită o strategie privind reţeaua de sucur- sale, luând în considerare, în primul rând, următoarele elemente: clienţii, produsele, serviciile, canalele de distribuţie şi ofertele speciale.

Care ar putea fi strategiile de deschidere de noi sucursale?

- Acoperire naţională: servicii accesibile fiecărui client potenţial/existent;

- Strategia caimacului: preferarea celor mai favorabile zone;

- Concentrare regională: strategie de dezvoltare pe regiuni geografice;

- Strategie conservatoare: preferarea pieţelor „mai puţin com petitive“ (mai puţin penetrate);

- Strategie combinată: mix între strategia caimacului şi cea a concentrării regionale. În corelare cu obiectivele şi strategia de business, manage- mentul băncii trebuie să analizeze posibilele strategii de deschidere de noi sucursale şi să decidă care model este cel mai potrivit pentru organizaţie. Ţinând cont de experienţa ante- rioară, se poate afirma că, din cauza obiectivelor de expansiune, vitezei şi volumului deschiderilor de noi sucursale, băncile nu reuşesc să insiste suficient pe planificarea întregii structuri a reţelei şi a modelelor de sucursale. Reţeaua băncii funcţionează, în aceste situaţii, conform mai multor modele diferite de sucur- sale create ad-hoc, ceea ce conduce la oferirea de către reţea a unei experienţe neuniforme clienţilor, la neîndeplinirea princi- piului economiei la scară (economy of scale principle), la lipsa unor procese standard la nivelul sucursalelor şi la consumul crescut de timp şi resurse din partea centralei pentru a coordona reţeaua. După definirea strategiei reţelei, următorul pas îl reprezintă analiza obiectivelor de dezvoltare şi a alternativelor

Foto:bestbanking
Foto:bestbanking

de modele de reţea pentru bancă, precum şi selectarea şi dez-

voltarea reţelei de sucursale potrivite.

Dimensiunile sucursalelor şi modelul operaţional de reţea de sucursale

În proiectarea modelului operaţional de sucursală, trebuie avute în vedere interacţiunile dintre operaţiunile la nivelul cen- tral al băncii, reţeaua de agenţii, managementul recent al aces- teia şi tipurile de sucursale. Conform unei tipologii generale a sucursalelor, se pot diferenţia următoarele tipuri de astfel de unităţi:

birou specializat (1 persoană) (portofoliu limitat de pro- duse şi servicii);

magazin de credite (loan-shop), birou de leasing (2-3 per soane) (portofoliu specializat de produse şi servicii);

punct de lucru (agent office) (2-3 persoane) (exclusiv sau independent, portofoliu limitat de produse şi servicii);

outlet, agenţie (3-5 persoane) (deservirea simplă a celor mai comune solicitări);

sucursală (6-10 persoane) (întregul portofoliu de produ- se şi servicii);

„sucursală mare“ (mai mult de 10 persoane) (oferă între- gul portofoliu de produse şi servicii şi poate deservi şi solicitări speciale). Structurile generale de sucursale pot fi definite uşor în teorie,

însă mult mai dificile sunt precizarea tipurilor unice şi selectarea dimensiunilor potrivite în corelaţie cu ambiţiile strategice ale băncii. Una dintre variante este modelul de sucursală orientat pe vânzări şi creştere. Modelul operaţional bazat pe relaţia personală cu clientul este, în principiu, unul axat pe vânzare, model care poate fi definit doar ca o componentă în cadrul unei organizaţii orien- tate către vânzare (sales oriented organization). Tipul de sucursală orientată pe creştere se poate adapta flexi-

bil nevoilor reale ale pieţei locale, având capacitatea de a creşte;

în cazul unei creşteri suficiente a numărului de clienţi şi a porto- foliului de produse şi servicii, se poate transforma într-un tip de

sucursală care abordează clienţii într-o manieră mai avansată.

O posibilă tipologie a modelelor de sucursale orientate

către vânzări:

A - acest tip de sucursală este specializat exclusiv pe clienţii retail şi small business/IMM şi are ca principal obiectiv

deservirea celor mai frecvente solicitări ale acestor clienţi.

B - poate deservi universal întreaga sa clientelă, însă pentru o serie de activităţi mai complexe (de exemplu, finanţarea clienţilor corporate) are nevoie de asistenţă.

C - poate deservi universal întreaga sa clientelă, fără orice fel de asistenţă, însă în domeniul investiţiilor deţine un rol mai mult informaţional şi de suport pentru tranzacţii. Desfăşoară o activitate intensificată de atragere de clienţi.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 18

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 18

• D - activitatea acestui tip de sucursală corespunde cu a ti- pului C, însă oferă şi consultanţă pentru investiţii la un nivel mai ridicat. Desfăşoară o activitate intensificată de atragere de

clienţi. Acest tip (sucursală-mentor) are, de asemenea, rolul de a îndruma şi a oferi asistenţă sucursalelor din tipurile A şi

B din zonă. Activităţile desfăşurate şi grupurile de clienţi deservite de

către tipurile de sucursale menţionate anterior sunt centralizate

în tabelul următor:

Activitate

Grup de clienţi

Tipuri de sucursale

A

B

C

D

 

Clienţi retail

       

Administrarea

Clienţi IMM/small busi- ness

       

conturilor

       

Clienţi corporate

       
 

Clienţi retail

       

Acordare de

Clienţi IMM/small busi- ness

       

credite

       

Clienţi corporate

       

Consultanţă pentru investiţii

       

Activitate efectuată independent de către tipul de sucursală (făra orice fel de asistenţă)

Activitate efectuată de către tipul de sucursală beneficiind de asistenţă

Activitate care nu este efectuată de către tipul de sucursală

Modelele de management al reţelei care se bazează pe oferirea unei asistenţe flexibile se regăsesc aplicate în special modelelor de sucursale orientate către vânzare şi, în funcţie de nivelul de dezvoltare şi extindere al reţelei, se pot regăsi într-una dintre următoarele forme:

1. un singur nivel de management central;

2. un singur nivel de management central, cu sucursale locale

care au rol de a îndruma şi a oferi asistenţă altor sucursale (sucursale-mentor);

3. două niveluri de management: rol central de coordonare

mai puternic, centre regionale cu competenţe reduse şi sucursale-mentor;

4. două niveluri de management: rol central de coordonare la

nivel înalt, centre regionale puternice care desfăşoară activi-

tăţi de mentoring;

5. două niveluri de management: rol central de coordonare la

nivel inalt, centre regionale puternice, care coordonează activităţile de mentoring.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

Atunci când se selectează modelul de management al reţelei, printre altele,şi următoarele aspecte trebuie luate în considerare:

Banca are activitatea organizată pe regiuni de business?

Există activitate de mentoring la nivel organizaţional?

Cum este pusă în practică coordonarea regiunilor?

Care este rolul coordonării de la centru?

Accent pe eficienţa sucursalelor

Băncile pun din ce în ce mai mult accent pe creşterea efi- cienţei activităţii centralei (centrelor regionale) şi a reţelei. În cazul sucursalelor, accentul este pus pe eficienţa vânzărilor,

atragerea de clienţi, activităţile de deservire a clienţilor şi uti- lizarea resurselor. O bancă internaţională a efectuat o analiză privind eficienţa personalului din sucursalele proprii. După cum au evidenţiat rezultatele analizei, timpul petrecut în interacţiune directă cu clienţii reprezenta doar 20-30% din activitatea de zi cu zi. Aceste rezultate trebuie să dea de gândit! Atunci când se defineşte modelul de sucursală, trebuie avute în vedere componentele care afectează eficienţa acesteia, cum ar fi organizarea sucursalei, resursele umane (competenţe, sarcini şi autonomie), procesele la nivel de sucursală, sistemele IT suport şi mediul organizaţional al băncii. Proiectarea optimă a infrastructurii, arhitecturii şi proceselor operaţionale ale sucursalei – conform nevoilor băncii – poatefi continuată ulterior prin implementare efectivă numai dacă toate compenentele menţionate mai sus sunt avute în vedere.

Foto: bestbanking
Foto: bestbanking

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 19

Foto: bestbanking

1 5/15/2008 5:33 PM Page 19 Foto: bestbanking Accent pe mărirea eficienţei sucur- salelor, dar care
1 5/15/2008 5:33 PM Page 19 Foto: bestbanking Accent pe mărirea eficienţei sucur- salelor, dar care

Accent pe mărirea eficienţei sucur- salelor, dar care sunt dimensiunile principale?

Vânzări eficiente (cine, cui şi cum?)

Proces eficient de luare a deciziilor (procese decizionale, sisteme suport)

Organizarea eficientă

– Acordarea de asistenţă sucursalelor nou-înfiinţate

– Colaborarea dintre sucursale

Utilizarea eficientă a resurselor

– Centralizarea şi automatizarea operaţiunilor de back-office

– Posibilitatea de reducere a costurilor.

Conform expertizei AAM, singura modalitate de a asigura o dezvoltare direcţionată către o efi- cienţă crescută este analizarea organizaţiei ca un tot unitar.

Cum poate fi apreciată eficienţa operaţională a sucursalelor? Care sunt posibilii indicatori ce pot fi folosiţi?

Eficienţa poate fi definită în multe moduri, unul dintre acestea fiind:

„Atingerea unui obiectiv prestabilit folosind cât mai puţine posibile resurse” În proiectarea modelelor de sucursale, pot fi avute în vedere următoarele obiective: • abordarea clientelei ţintă • atragerea de clienţi • creşterea vânzărilor încrucişate • o mai bună orientare a serviciilor către client • promovarea fidelizării clienţilor. Din experienţa AAM, atingerea obiectivelor organizaţionale are cel mai mare succes atunci când banca are capacitatea de a organiza şi aloca unităţilor din cadrul reţelei suficiente resurse umane, expertiză, know-how, suport de back-office, suport prin sisteme IT şi procese operaţionale. Atunci când ne referim la eficienţă, măsurarea acesteia nu tre- buie să fie abordată cu reţinere. Este perfect justificat să ne punem întrebarea care sunt indicatorii care pot măsura diferitele dimensiuni ale eficienţei.

Posibili indicatori de eficienţă a vânzărilor şi a gradului de atragere a clienţilor

• Raportul dintre numărul de personal al sucursalei şi numărul de clienţi;

• Raportul dintre numărul de personal al sucursalei şi volu mul total de depozite;

• Raportul dintre numărul de personal al sucursalei şi volu mul total de credite;

de personal al sucursalei şi volu mul total de credite; • Gradul de utilizare a pro-
de personal al sucursalei şi volu mul total de credite; • Gradul de utilizare a pro-
• Gradul de utilizare a pro- duselor bancare electronice; • Numărul de produse/servicii bancare utilizate
• Gradul de utilizare a pro-
duselor bancare electronice;
• Numărul de produse/servicii
bancare utilizate de un client

Posibili indicatori de eficienţă a serviciilor oferite lanivel de sucursală:

Durata medie de aşteptare;

Durata medie de oferire a serviciilor;

Câştigul pe ofiţer bancar obţinut din

relaţia cu clientul.

Posibili indicatori de eficienţă a utilizării resurselor:

Indicele timpului alocat în front-office şi back-office;

Indicele timpului alocat vânzărilor active şi pasive;

Rata de profitabilitate a sucursalei.

Pe lângă creşterea eficienţei sucursalelor, trebuie avute în vedere şi solicitările clienţilor privind sucursalele şi personalul acestora; de exemplu, atunci când se proiectează sau se modifică modelul de sucursală, un accent sporit trebuie pus pe nevoile reale ale clienţilor existenţi şi potenţiali ai băncii. (Suntem siguri că asta doreşte clientul nostru - clientul care ne pune pâinea pe masă?)

că asta doreşte clientul nostru - clientul care ne pune pâinea pe masă?) bestb b a

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 20

Elemente ale unui concept integrat de amenajare Una dintre premisele esenţiale pentru o profilare de
Elemente ale unui concept
integrat de amenajare
Una dintre
premisele esenţiale pentru o
profilare de efect pe piaţa bancară o reprezintă
adaptarea rapidă la cerinţele în schimbare ale clientelei. Astfel, „satisfacţia
clienţilor“ este un factor central de succes, căci reprezintă baza pentru fidelizarea clienţilor.
Dr. Anton Schmoll

20

Satisfacţia clienţilor apare întotdeauna atunci când calitatea oferită corespunde sau depăşeşte aşteptările clienţilor. Important este însă un lucru: nu banca, ci clientul decide ce reprezintă calitatea.

În materie de servicii bancare, facem distincţia între diferite

dimensiuni ale calităţii:

calitatea produsului în sine (de exemplu, caracteris- ticile produsului);

calitatea tehnică (dotările IT);

calitatea reflectată în mediu.

Amenajarea băncii, un factor de succes pe piaţă

Calitatea produsului şi cea tehnică reprezintă „dimensiuni

obligatorii“, sunt lucruri pe care clientul le consideră de la sine înţelese. Dar lovitura de maestru o reprezintă calitatea servici- ilor. Pe lângă calitatea consilierii şi a ajutorului acordate clienţilor, un loc important îl ocupă şi calitatea reflectată de mediu. Aici este vorba despre imaginea fizică a băncii, respectiv

a filialei, limpezimea amenajării, comoditatea şi intimitatea

oferită pentru desfăşurarea afacerilor. Băncile şi consilierii lor care lucrează cu clienţii reprezintă astăzi o placă turnantă între bancă şi clienţi. Conceptul spaţial de amenajare, precum şi ame- najarea unei filiale sunt, din acest motiv, factori esenţiali de suc-

ces şi necesită un proces de planificare minuţios.

Este nevoie de un concept unitar, integrat

Scopul fazei de proiectare a unei amenajări sau reamenajări este de a lua în considerare absolut toate aspectele şi domeniile spe- ciale în materie de amenajare a unui spaţiu, pentru a ajunge la

un concept unitar, integrat. Astfel, viitorilor utilizatori ai spa- ţiului li se poate acorda posibilitatea să formuleze dorin-

ţe şi sugestii care să corespundă atât necesităţilor proprii, cât şi

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

Dr. Anton Schmoll

Foto: arhivă
Foto: arhivă

proiecţiilor economice ale unităţii bancare. În acest sens, trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte:

Filosofia antreprenorială a băncii influenţează conceptul arhitectonic. Stilul clădirii şi amenajarea acesteia sau a unui spaţiu semnalizează către exterior o anumită cultură de firmă.

Factorii de influenţă decisivi fac parte din conceptul de dis- tribuţie al instituţiei bancare. „Cărămizi“ importante ale aces- tuia sunt felul traseelor de distribuţie, segmentarea clientelei, precum şi conceptele de consiliere a clienţilor care se bazează pe aceasta.

Importantă pentru procesul de planificare este cunoaşterea exactă a condiţiilor-cadru şi a circuitelor de muncă ce se bazează pe sistemul de organizare a distribuţiei.

Pe acest fundal, acţionează actorii principali: clienţii şi anga- jaţii băncii. De aceea, este importantă îndeplinirea aşteptărilor

clienţilor astfel încât ei să se simtă bine în filiala „lor“. În acelaşi timp, condiţiile plăcute de muncă şi amenajarea plăcută a spaţi- ului nu trebuie subestimate când vine vorba de factorii moti- vaţionali ai angajaţilor.

În cele din urmă, la fiecare proiect de construcţie, mai apar

serie de chestiuni legate de planificarea spaţiului (împărţirea acestuia, utilizarea eficientă a suprafeţelor etc.), precum şi de natură tehnică (dotarea cu aparatură pentru SB), de care trebuie

o

(dotarea cu aparatură pentru SB), de care trebuie o să se ţină cont. Aspectele legate de

se ţină cont. Aspectele legate de siguranţa persoanelor, bunu-

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 21

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 21 Ilustraţie 1: Elemente ale unui concept integrat de amenajare
3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 21 Ilustraţie 1: Elemente ale unui concept integrat de amenajare

Ilustraţie 1: Elemente ale unui concept integrat de amenajare a unei filiale

optim alimentat cu italice. Pentru o atmosferă pozitivă de dis- cuţii, este important ca amenajarea spaţiului să se bazeze pe o bună circulaţie a energiei. Tocmai un loc ca o filială bancară, unde sunt întotdeauna mulţi oameni şi comunicarea bazată pe încredere constituie un factor important, are nevoie de o ame- najare armonioasă. Aceasta se obţine prin anumite materiale, prin stilul de

mobilier, culorile alese, lumina şi împărţirea spaţiului etc. Chiar

şi aranjarea scaunelor pentru clienţi este importantă: de exem-

plu, cine se simte bine într-o discuţie importantă de consiliere

dacă stă cu spatele la uşă? Există o sumedenie de (aparente) mărunţişuri care joacă un rol important în ansamblu şi prin

intermediul cărora se poate obţine un efect pozitiv asupra psi- hicului clienţilor.Pe lângă aspectele sociale, mai trebuie luate în considerare şi aspectele economice: într-un spaţiu larg, generos, unde omul se simte bine, discuţiile de consiliere şi de vânzare pot să se desfăşoare mult mai uşor şi pot avea mai mult succes. Astfel, respectarea celor mai importante criterii feng-shui poate

fi un factor de succes pentru bancă.

Lumina şi culorile deschise denotă receptivitate

rilor şi protecţia împotriva incendiilor sunt şi ele foarte importante. Domeniile amintite ne arată cât de importantă este existenţa unui dialog, încă din stadiul incipient al proiectu- lui, între utilizatori şi planificatori. Este, de asemenea, limpede că temele abordate aici se află în strânsă legătură şi depind unele de altele. Imaginea nr. 1 vă oferă o privire de ansamblu asupra elementelor individuale ale unui concept de construcţie.

Chestionarea clienţilor dezvăluie dorinţele acestora

Scopul principal al reamenajării sau al con- strucţiei unei bănci îl reprezintă satisfacerea clienţilor, astfel încât aceştia să se simtă şi mai bine când vizitează banca. Un concept de ame- najare spaţială orientat după dorinţele clienţilor presupune însă că dorinţele şi ideile acestora sunt cunoscute celor care lucrează la proiect. Printr-un sondaj denumit „Aventura reamena-

jării“, o bancă a chestionat clienţii pentru prima dată cu privire la reamenajarea unei filiale. Întrebările se refereau la urmă- toarele subiecte:

1. amenajarea spaţială a filialei;

2. orele de program ale filialei;

3. accesul la automate;

4. pentru ce tipuri de tranzacţii se doresc automate;

5. consilierea în afara orelor de program;

6. angajaţi, comportamentul acestora şi consiliere.

Clienţii au primit aceste chestionare foarte bine, deoarece ele menţionau clar: „Satisfacţia şi mulţumirea clienţilor noştri sunt importante pentru noi şi sunt luate în serios“. Atât pentru con- ceptul de consiliere, cât şi pentru conceptul spaţial, răspunsurile clienţilor s-au dovedit deosebit de valoroase. Astfel, la concep- tul spaţial, următoarele criterii au fost foarte importante:

o atmosferă caldă, prietenoasă;

culori deschise;

lemnul ca material preferat;

multă lumină;

o divizare clară a spaţiului;

posibilitatea acordării de consiliere discretă, nederanjată.

Ţinând cont de acest lucru, ar trebui să se opteze pentru un stil

Noua filială „aventură“ Factorul de „satisfacţie“ este factorul de succes Pe lângă calitatea serviciilor de
Noua filială „aventură“
Factorul de „satisfacţie“ este factorul de succes
Pe lângă calitatea serviciilor de consiliere, satisfacţia clienţilor
înseamnă şi o „stare de bine“ pe care o resimt când vizitează fi-
liala sau banca. Pentru a obţine această „stare de bine“, clădirile
băncilor sunt amenajate tot mai des după criterii feng-shui. În
traducere, feng-shui înseamnă „apă şi vânt“. Aceasta ne arată că
în jurul nostru energia circulă. Această forţă vitală este numită
de chinezi italice. Ea influenţează nu numai fiinţele vii, ci şi
toate obiectele inanimate, precum şi spaţiul dintre ele. Starea
de bine (şi sănătatea) este posibilă doar atunci când corpul este
de construcţie deschis şi transparent, cu pereţi din sticlă şi ele-
mente de construcţie rotunde. Pereţii ar trebui să fie deschişi la
culoare şi să nu fie „tapetaţi“ ulterior cu reclame.
Iluminarea joacă şi ea un rol important. Pentru a asigura o
lumină foarte deschisă, colţurile întunecoase sunt iluminate
special separat. Trebuie instalate diferite sisteme de iluminare,
lămpi, spoturi etc., care să creeze efecte interesante. Şinele de
tablouri permit organizarea de vernisaje şi sunt şi aspectuoase.
Un design creator, cu multă verdeaţă, pahare de apă pe masă şi
o
muzică blândă creează o atmosferă plăcută, de „sufragerie“.
Încă un lucru ar trebui obţinut: filiala să nu-i amintească clien-
tului de un oficiu sau birou administrativ, ci să evoce o stare de
bine, de „viaţă“!
bestbbaannkkiinngg
3|4 2008
21
Grafică: © Sean Gladwell / fotolia

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 22

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 22 Interviu cu Darko Fijan, Executive Vice President / COO

Interviu cu Darko Fijan, Executive Vice President / COO Global Banking Services UniCredit Ţiriac Bank

/ COO Global Banking Services UniCredit Ţiriac Bank „ Vrem să fim acolo unde La finele

„ Vrem să fim acolo unde

La finele anului trecut, UniCredit Ţiriac Bank dispunea în România de 143 de sucursale, iar pentru anul acesta erau anunţate alte 70. Care este acum stadiul proiectului?

Noi considerăm că suntem în grafic, reuşind chiar să depăşim aşteptările iniţiale. Am găsit un sprijin solid în pieţele locale pe care intrăm. Avem semnate la ora actuală (interviul a fost rea- lizat pe 4 aprilie 2008, n. red.) deja 52 de contracte, iar 41 de sucursale se află în construcţie. Am deschis 11 de la începutul anului, dintre care cinci numai săptămâna trecută. Ritmul este unul intens.

Cum este organizată UniCredit Ţiriac Bank în vederea realizării acestor obiective? Există o coordonare la nivel central sau coor- donarea se face prin intermediul unor centre regionale?

Din punctul de vedere al activităţii de vânzări, există birouri regionale, care au câte un coordonator. Vorbim despre o per- soană care sprijină sucursalele pe partea de organizare şi care monitorizează vânzările. Restul se face însă la nivel central, inclusiv tranzacţiile şi analiza de risc.Volumul activităţii este, de asemenea, centralizat la Bucureşti. Capitala nu este doar una dintre regiunile de importanţă majoră pentru activitatea noas- tră, aici este şi Centrala băncii. Grupul UniCredit a crescut în ultimii ani printr-o serie de fu- ziuni şi achiziţii în Italia, Austria, în regiunea Europei Centrale şi de Est, dar şi în afara ei, în Ucraina şi Kazahstan. În România, am avut de-a face cu o triplă fuziune, în care au fost implicate

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

băncile HVB Bank România, Banca Ţiriac şi UniCredit România. Acest proces încheiat la jumătatea anului trecut a avut un pronunţat caracter de consolidare. Noi nu am optat doar pentru o fuziune formală, ci pentru o formă complexă de inte- grare juridică, operaţională şi culturală. Vorbim de spre un pro- ces tehnic minuţios, cu standarde clare. Acum, Grupul UniCredit trebuie să crească şi organic, şi din punct de vedere organizaţional. Cred că tocmai în România, care este o piaţă prioritară pentru UniCredit, Grupul poate demonstra că o creştere organică poate avea succes.

Care sunt pieţele-ţintă ale UniCredit Ţiriac Bank în România şi cum influenţează aceste opţiuni politica de extindere a reţelei de sucursale?

La nivel de Grup, există o strategie clară, prin care ne pro- punem să fim un sprijin real în satisfacerea nevoilor pe care clienţii noştri le au. Ca atare, în prezent ne concentrăm mai intens pe creditare, pentru că acesta este segmentul de produse de care ştim că sunt interesaţi clienţii pe care îi avem. Sigur, nu doar pe piaţa de retail, ci şi pe cea a întreprinderilor mici şi mijlocii sau chiar în segmentul corporate, deoarece considerăm că e important să ajutăm companiile să aibă un start bun şi să se dezvolte. Avem chiar câteva sucursale dedicate clienţilor com- panii, însă imensa majoritate este axată pe segmentul de retail. În privinţa amplasării sucursalelor, este evident că vrem să fim acolo unde sunt şi clienţii noştri, ca atare, în alegerea poziţiei unei noi unităţi, ţinem cont de factori precum calitatea zonei,

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 23

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 23 Foto: bestbanking sunt şi clienţii noştri“ prezenţa
Foto: bestbanking
Foto: bestbanking

sunt şi clienţii noştri“

prezenţa concurenţei, dar şi de celelalte activităţi conexe pe care clienţii noştri actuali şi potenţiali le pot realiza în apropierea viitoarei sucursale.

Iar din punct de vedere demografic şi geografic?

UniCredit Ţiriac Bank are o particularitate. Dată fiind fuzi- unea dintre HVB Ţiriac Bank şi UniCredit România despre care am vorbit mai devreme, putem vedea astăzi în unele oraşe chiar şi trei sucursale UniCredit Ţiriac Bank în imediata pro- ximitate a centrului respectivelor oraşe, provenind din reţeaua fiecăreia dintre cele trei bănci implicate în fuziune. Un exemplu elocvent în acest sens este Piaţa Sfatului din Braşov. În continuare, ne-am propus să construim ceva acolo unde nu suntem încă foarte bine reprezentaţi, adică în oraşele mai mici, cu 50.000 – 60.000 de locuitori, intenţionăm să ne extindem şi în afara centrului oraşelor mari. Vrem să câştigăm şi alţi clienţi, nu doar dintre cei cu venituri foarte mari. Singura excepţie ar putea-o constitui zonele rurale, unde nu avem în vedere o prezenţă prin intermediul sucursalelor, ci mai degrabă prin canale alternative de distribuţie.

Care ar fi acestea? E-banking? Mobile banking?

E drept că dispunem de o soluţie tehnologică foarte bună pentru e-banking şi avem şi proiecte de mobile banking, dar nu intenţionăm să le ducem în mediul rural. Aceste soluţii au o tentă tehnică pronunţată, cu care populaţia din afara oraşelor nu

rezonează. Clienţii din aceste zone sunt mai orientaţi spre con- tactul uman direct. De aceea, ne-am gândit să apelăm la agenţi

de vânzări care să fie prezenţi la faţa locului. Aceştia urmează să

provină chiar din mijlocul comunităţii, oameni în care populaţia

de acolo să aibă încredere. Vorbim de o forţă de vânzări mobilă,

care să călătorească, să prezinte oferte direct gospodăriilor, dar care să organizeze şi evenimente de prezentare de produse şi servicii pentru grupuri-ţintă bine determinate. Desigur, acest efort trebuie să primească un sprijin adecvat în termeni de mar- keting al produselor. Vedeţi, noutăţile tehnologice vin în valuri succesive, iar acum industria bancară se află într-o fază de reconsiderare a contactului direct.

În alte ţări, se vorbeşte mult despre conceptul bank in a box– spaţii mici, bine dotate tehnologic, în care se pot face operaţii şi tranzacţii bancare simple – ca fiind foarte potrivit pentru mediul rural. Dumneavoastră ce credeţi?

O asemenea soluţie ar fi dificilă în România, nu neapărat din

punct de vedere tehnologic. Dacă vorbim de servicii bancare cum ar fi creditarea, vorbim şi de consultanţă, deci implicit de un factor uman, care să convingă clientul. Cu conceptul de „bank in a box“, nu am avut de-a face în România, dar am expe- rimentat în Italia, Croaţia şi Turcia. L-am putea oarecum com- para cu ideea bibliobuzelor, care mai ales în spaţiul rural, trec o dată la două săptămâni pentru a împrumuta oamenilor cărţi şi pentru a le colecta pe cele citite. Într-un fel, este o soluţie de care se vorbea în special înainte de apariţia internet bankingu-

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 24

lui, care la rândul său nu mai este considerat o soluţie ideală. Dar, deşi conceptul „bank in a box“ poate fi considerat o soluţie, noi nu avem planuri în viitorul apropiat. Am optat, după cum vă spuneam, pentru reprezentantul de vânzări la faţa locului. Dar, chiar şi în zonele urbane, este important să promovăm contac- tul personal, să avem sucursale unde factorul uman să fie prezent. Acolo putem demonstra excelenţă.

Care credeţi că ar fi numărul optim de sucursale prin care se poate acoperi piaţa din România păstrând profitabilitatea băncii?

Dacă ne uităm la indicatori cum ar fi profitul per angajat sau raportul dintre costuri şi venituri, putem afirma că UniCredit Ţiriac Bank este în prezent una dintre cele mai eficiente bănci din România. Aceasta este o platformă de start foarte bună, de unde vom putea creşte volumul de active şi numărul de clienţi. În ceea priveşte dimensiunea optimă a reţelei, nu cred că se poate vorbi de un anumit număr de sucursale, depinde de ceea

ce vrei să realizezi. Faptul că suntem în măsură să deschidem

cinci – şase sucursale săptămânal ne arată că, din punct de vedere tehnologic nu există limite. Sigur, vrem să ne deservim clienţii cât mai bine cu putinţă, dar nu cu orice preţ – când tragem linia, trebuie să fim profitabili. Aşadar, numărul depinde inclusiv de realităţile pieţei şi de cum evoluează această realitate. Noi avem un program care prevede existenţa a 300 de filiale până în 2010, iar la sfârşitul acelui an, acţionarii băncii vor analiza performanţele şi vor lua o decizie în baza acestei analize.

Cu ce provocări majore vă confruntaţi în strategia de extindere a reţelei de sucursale?

Pe de-o parte, România ocupă un loc foarte special în cadrul Grupului UniCredit în ceea priveşte nivelul preţurilor de pe piaţa imobiliară, greu de comparat cu cele din alte regiuni în

care Grupul este prezent. Este, într-adevăr, o provocare majoră

să identifici cele mai bune amplasamente, ţinând cont şi de un

nivel rezonabil al costurilor. nivel rezonabil al costurilor. Dar

sigur este faptul că trebuie să ne adaptăm, iar strategia noastră ţine cont de aceste costuri.

O altă problemă este cea a resurselor umane. Dinamica evoluţiei

reţelei de sucursale impune angajarea unui număr sporit de spe-

de sucursale impune angajarea unui număr sporit de spe- bestb b a a n n k

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

sporit de spe- bestb b a a n n k k i i n n g

cialişti, fie că vorbim de domeniul bancar propriu-zis sau de zone auxiliare, cum ar fi marketingul sau domeniul IT. Putem spune că românii sunt astăzi fericiţi, pentru că acela care dis- pune de pregătirea necesară poate găsi uşor şi repede un loc de muncă. Dar activitatea de recrutare este una dificilă, la fel şi cea de pregătire. Procesul de training durează două - trei luni, pen- tru că nu e vorba doar de abordarea personală, ci şi de anumite aptitudini tehnice, fără de care nu se poate acorda o consultanţă competentă clientului. Iar fluctuaţia de pe piaţa muncii e ridi- cată, angajaţii din sistemul bancar tind să îşi schimbe locul de muncă după după un an, un an şi jumătate.

Să fie atunci în, acest context, viabilă opţiunea pentru self banking şi pentru celelalte tehnologii electronice, luând în considerare tocmai dificultatea de a acoperi nevoia de personal? Este, pe de altă parte, posibil să vinzi produse cu valoare adăugată prin asemenea canale de distribuţie?

Aceste platforme se concentrează mai puţin pe vânzarea de produse de creditare, cât mai ales pe tranzacţii şi pe informarea clientului. Sunt canale intenţionale, care pot îmbunătăţi cali- tatea serviciilor, în sensul că se adresează unei categorii speciale de clienţi – cei cu înclinaţii tehnice şi care nu mai vor să intre în sucursale –,dar nu sunt canale bune pentru vânzare. În 30 dintre sucursalele noastre va exista până la sfârşitul anu- lui câte un spaţiu de self banking, dotat cu posibilităţi de e- banking, cu automat de schimb valutar şi posibilităţi de depunere şi retragere de numerar. La noi există, în fapt, două tipuri de sucursale, unele mai mari, în care lucrează cinci-şase persoane,altele mai mici (aşa-numitele outleturi),cu echipe for- mate din două-trei persoane. În toate sucursalele de dimensiuni mici, există un colţ de 24h-banking, în care clienţii au acces non-stop, indiferent că e noapte, că e Paşte, Crăciun sau Revelion. Ei au posibilitatea să facă transferuri, să ridice şi să depună bani. La început, a funcţionat ceva mai greu, aşa cum a funcţionat şi internet bankingul mai greu, în anii ’90, dar acum stăm bine. În aceste sucursale mici, nu mai avem casieri. Personalul se concentrează pe asistenţă pentru acei clienţi care doresc sprijin în diverse operaţiuni. Nu tuturor le plac auto- matele, unii chiar nu au încredere, iar pentru aceştia trebuie să existe o persoană de contact. În definitiv, este o chestiune de obişnuinţă şi de timp.

să existe o persoană de contact. În definitiv, este o chestiune de obişnuinţă şi de timp.
Foto: bestbanking
Foto: bestbanking

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:33 PM Page 25

Club 2020 – Să privim spre lumea de mâine !

Bancheri inovatori caută conceptul bancar al viitorului. Studenţii Facultăţii Tehnice din Kuchl construiesc scenarii pentru banca anului 2020

Cum poate fi protejată o bancă de crizele economice? Acor-

Colega

sa,

dr.

darea atentă a creditelor, construirea unor relaţii durabile cu

Aigner, adaugă:

clienţii, motivarea angajaţilor… Toate acestea sunt măsuri potrivite, corecte. Mai important este însă ca banca să fie pregătită pentru şansele şi riscurile viitorului! Dar cum arată

A fost un lucru dificil dar, şi interesant pen-

viitorul? Ce posibilităţi oferă el? Cum arată banca anului 2020? Acestea sunt întrebări importante pentru succes.

tru participanţi. Am ajuns de multe ori chiar

Puteţi achiziţiona studii de viitor, să angajaţi consilieri şi să

l a

l i m i t e l e

să angajaţi consilieri şi să l a l i m i t e l e puneţi

puneţi un computer să calculeze, dar nimeni nu vă poate opri să luaţi decizia care vi se pare realistă. Sunt banii dum- neavoastră cei pe care îi investiţi. Cea care con- tează este viziunea dum- neavoastră de viitor. Managementul viitorului nu poate fi delegat.

Din acest motiv, au apărut emotion banking® şi Club 2020, o asociaţie de interese a unor bancheri inovatori şi a unor arhitecţi. Club 2020 se doreşte un inovator şi un proiectant al băncii viitorului. Ideile şi conceptele noi pentru bănci sunt dis- cutate şi dezvoltate în acest atelier de idei. Interesul comun al participanţilor este acela de a integra inovaţia şi dinamica în peisajul bancar, de a identifica din vreme noile tendinţe şi de a fi mereu un deschizător de drumuri în branşă.

Foto: Club 2020
Foto: Club 2020

gândirii noastre.

Gândire inova-

toare, departe

de munca de zi cu zi, aceasta este deviza noastră. Pentru mulţi, a fost o experienţă nouă!“

Pe parcursul mai multor zile, au fost identificaţi mai întâi factorii de influenţă ai băncii viitorului. Factorii provin din domeniile socio cultural (client, mobilitate, societate, religie etc.), tehnico-ştiinţific (internet, forme de energie, medii de sto- care etc.), politic (dreptul social, legislaţie UE, sistemul de pen- sii, liberalizare etc.), precum şi din cel economic (concurenţă, creştere economică, dezvoltare regională etc.). Pentru toţi aceşti factori au fost discutate posibile evoluţii. Ele au format baza scenariilor formulate.

Dr. Rauscher a explicat modali- tatea de lucru extrem de concis.

Rauscher a explicat modali- tatea de lucru extrem de concis.   „ Dacă avem o Aşa
 

Dacă avem o

Aşa se elaborează scenariile viitorului

reprezentare clară a modificărilor

„ În ultimul an, ne-a preocupat intensiv metoda elaborării de scenarii. Am dezvoltat scenarii de mediu pentru anul 2020 şi am elaborat în funcţie de acestea recomandări de acţiune pen- tru bănci“ afirmă dr. Rauscher, managerul emotion banking.

mediului, atunci este simplu să elaborăm acţiuni concrete pentru bănci. Este ca la teatru. Mai întâi ,

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 26

se construieşte scena, mediul aşadar, apoi vin actorii pe scenă. Piesa se orientează şi după decorurile de pe scenă. Este fie o piesă de capă şi spadă, la care concurenţa se află în prim- plan, fie o aventură, în care se pot descoperi continente noi. Sau poate fi chiar şi o poveste de amor, în care contează dragostea faţă de client. Indiferent cum va fi în anul 2020, vor exista strategii potrivite pentru bănci“.

Scenariile formulate au fost predate, sub conducerea şefu- lui de catedră, Mag. Günther Grall, studenţilor Facultăţii Tehnice de Prelucrare a Lemnului, Design şi Management de Produs. Sarcina studenţilor din semestrul trei a fost să elaboreze diferite planuri şi proiecte pentru scenariile bancare ale anului 2020. În cele ce urmează, vă prezentăm un rezumat al acestora.

Dr. Barbara Aigner:

„Viitorul le aparţine acelor care pot spune cele mai frumoase poveşti despre el!“

Procesul elaborării scenariului Pasul 1 Identificarea factorilor de influenţă Mediul socio cultural Mediul economic
Procesul elaborării scenariului
Pasul 1
Identificarea factorilor de influenţă
Mediul socio cultural
Mediul economic
Mediul politico-juridic
Mediul tehnico-ştiinţific
Pasul 2
Descrierea modalităţilor de dezvoltare
Cum se poate modifica un factor?
Pasul 3
Analiza interconectării factorilor
Ce factori îi influenţează pe alţii?
Ce factori sunt influenţaţi de alţii?
Ce factori se potrivesc?
Pasul 4
Dezvoltarea de scenarii
Ce scenarii sunt posibile?
Cum va arăta anul 2020?
Pasul 5
Efectele asupra băncilor
Ce înseamnă scenariul pentru o bancă?
Cum este ea organizată?
Cine lucrează în bancă?
Ce vinde banca?
© emotion banking

Ce spun membrii clubului

Viitorul te poate lua prin surprindere, îl poţi tolera sau poţi fi pregătit pen- tru el!“ este mottoul lui Alexander Wenigmann de la RLB Vorarlberg. „Principiile noastre de acţiune în organizaţia Raiffeisen din Vorarlberg sunt orientate în func- ţie de ultima variantă. Noi do-

r i m s ă p a r t i c i p ă m a c t i v l a construirea viitorului şi să fim astfel

p r e g ă t i ţ i p e n t r u a r ă s p u n -

de pregătirilor viitorului.“ Viitorul nu

poate fi prevăzut exact. Pentru Michael Seib, Spardat, membru al Clubului 2020 este limpede că anti- ciparea a 15 ani nu este posibilă. Ela- borarea de scenarii oferă însă noi

informaţii cu privire la posibilele dez- voltări bancare! Acest lucru le este clar multor bănci şi este chiar un pic înspăimântător. Reacţie tipică: conti- nuăm trecutul şi mai adăugăm 5%. Pe termen scurt,strategia poate da roade. Pe termen lung, pune în primejdie instituţia, deoarece nu se pune accent decât pe anii care au trecut, fără o privire de ansamblu asupra viitorului.

E ca şi cum ai şofa doar privind în

oglinda retrovizoare!

despre viitor şi pregătirea acestuia

„Trebuie să ne deschidem simţurile pentru viitor, pentru a putea fi pregătiţi în mod optim!“, spune Peter Holztrattner, directorul băncii

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 27

Raiffeisen Hallein. Căci schimbările de natură culturală care au loc deja în celelalte branşe nu vor ocoli nici băncile. De aceeaşi părere este şi Wenigmann. El ştie că vor avea succes acele bănci care vor participa activ la schimbări. Vor apărea noi forme de prestări servicii şi de cooperări, pe care astăzi noi le consi- derăm o utopie. Scenariile elaborate în Club 2020 ne oferă o bază excelentă pentru orientarea strategică a băncii şi ne dezvăluie noi şi interesante domenii de acţiune. Şi prelucrarea posibilelor acţiuni rezultate din scenarii, de exemplu dezvoltarea organizaţională şi de personal, ne pun în faţa unor sarcini difi- cile. Aceste teme interesante ne vor preocupa în continuare la Club 2020 şi m-aş bucura să putem atrage cât mai mulţi partic- ipanţi activi în acest club pentru a putea construi activ viitorul.

Managerul Treichl de la Volksbank Kufstein aşteaptă cu bucurie viitoarele schimburi interesante de experienţă în care vor fi dis- cutate perspectivele şi vor fi create reţele comune de opinii. Acelaşi lucru îl subliniază şi directorul Bretterklieber de la Raiffeisenbank Wörgl, care s-a bucurat că într-o grupă de lucru cu reprezentanţi ai unor bănci diferite au putut fi discutate sce- narii de viitor.

O nouă hartă a lumii. Cele trei scenarii principale ale Club 2020

Lumea tehnologizată

trei scenarii principale ale Club 2020 Lumea tehnologizată Ecologie: o lume dreaptă din punct de vedere
trei scenarii principale ale Club 2020 Lumea tehnologizată Ecologie: o lume dreaptă din punct de vedere

Ecologie: o lume dreaptă din punct de vedere social

Foto: Club 2020
Foto: Club 2020

Individualitate în bunăstare

din punct de vedere social Foto: Club 2020 Individualitate în bunăstare bestb b a a n
din punct de vedere social Foto: Club 2020 Individualitate în bunăstare bestb b a a n

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 28

 

GZT FELIX Safe-uri automate

 

Safe-urile automate din seria FELIX reprezintă cea mai nouă dezvoltare pe piaţa handlingului de bancnote. Acest sistem circuit unic de bani gheaţă combină eliberarea rapidă de numerar cu o metodă simplă de depunere şi păstrare a acestuia.

 

GZT FELIX este un element de siguranţă şi raţionalizare în sistemul curent de lucru cu numerar.

  GZT FELIX este un element de siguranţă şi raţionalizare în sistemul curent de lucru cu

o

GZT FELIX este cea mai rapidă metodă de retragere sau depunere de bancnote.

o

Economia de timp pentru utilizator este de 40-60%.

o

O depunere durează doar 12 secunde (indiferent de cantitatea de bancnote!).

o

O retragere durează între 0,5 şi 2 secunde.

o

Nu există numerar neasigurat.

o

Aparatul dispune de un lacăt electronic şi este asigurat de un sistem de alarmă ascuns.

 

Într-o filială modernă, orientată pe self-banking, FELIX este metoda de organizare ideală pentru restul departamentului cu numerar deservit de angajaţi. Nu este nevoie de o casierie deschisă tot timpul. Fiecare angajat poate lucra cu FELIX.

cu numerar deservit de angajaţi. Nu este nevoie de o casierie deschisă tot timpul. Fiecare angajat

Simplu şi uşor de utilizat.

1. La începutul zilei, FELIX este alimentat cu cantitatea dorită de bancnote. Numerarul poate fi păstrat redus în sistemul circuit de bancnote.

2. După înregistrarea sumei, FELIX este gata de lucru.

 

3. Retragerile pot fi efectuate automat. Sumele maxime ce pot fi retrase, precum şi intervalele dintre retrageri pot fi stabilite anterior.

fi efectuate automat. Sumele maxime ce pot fi retrase, precum şi intervalele dintre retrageri pot fi

4. Depunerea se poate efectua după înregistrarea sumei în sertarul automat. Bancnotele depuse pot fi utilizate apoi imediat.

5. La sfârşitul zilei, se face evidenţa contabilă. Sistemul poate fi golit după trecerea perioadei setate de întârziere.

6. Toate acţiunile sunt salvate în format electronic şi pot fi utilizate oricând, pentru statistici sau pentru întreţinere.

Seria FELIX dispune de numeroase variante.

Seria FELIX dispune de numeroase variante.

FELIX Model Felix F 6000 Este aparatul de bază al seriei FELIX. Conţine doar un meca- nism de retragere, fără carcasă. Această unitate poate fi încorpo- rată în orice obiect de mobilier.

FELIX Model Felix F 2000 Conţine mecanismul de retragere cu carcasă.

28

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 29

Mobilă şi design interior

GGZZTT FFEELLIIXX

FELIX se potriveşte în cele mai diferite tipuri de încăperi şi amenajări interioare. O casierie cu un spaţiu generos poate fi aran- jată la fel de bine ca una care dispune de un spaţiu mai redus. Soluţii insulare sau sub formă de platformă pot fi rezolvate la fel de elegant. Toate culorile din paleta RAL pot fi livrate.

la fel de elegant. Toate culorile din paleta RAL pot fi livrate. Foto: GZT bestb b
la fel de elegant. Toate culorile din paleta RAL pot fi livrate. Foto: GZT bestb b
la fel de elegant. Toate culorile din paleta RAL pot fi livrate. Foto: GZT bestb b
Foto: GZT
Foto: GZT
la fel de elegant. Toate culorile din paleta RAL pot fi livrate. Foto: GZT bestb b
la fel de elegant. Toate culorile din paleta RAL pot fi livrate. Foto: GZT bestb b

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

29

de elegant. Toate culorile din paleta RAL pot fi livrate. Foto: GZT bestb b a a

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 30

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 30 Reţeta spaniolă - retail banking de succes Foto: Fotolia.com
3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 30 Reţeta spaniolă - retail banking de succes Foto: Fotolia.com
3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 30 Reţeta spaniolă - retail banking de succes Foto: Fotolia.com
3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 30 Reţeta spaniolă - retail banking de succes Foto: Fotolia.com
Reţeta spaniolă - retail banking de succes Foto: Fotolia.com
Reţeta spaniolă - retail
banking de succes
Foto: Fotolia.com

Băncile spaniole sunt considerate printre cele mai bune din lume şi joacă în ultima vreme un rol din ce în ce mai important în fuziuni şi preluări pe piaţa internaţională. Această afirmaţie nu poate fi contestată şi se reflectă, în mare măsură, în dezvoltarea excepţională a capitalizării de piaţă a indexului bancar spaniol, care în ultimii ani a depăşit impresionant pieţele bancare europene.

Expansiune agresivă, dar eficientă

Băncile spaniole sunt considerate printre cele mai bune din lume şi joacă în ultima vreme un rol din ce în ce mai important în fuziuni şi preluări pe piaţa internaţională. Această afirmaţie nu poate fi contestată şi se reflectă, în mare măsură, în dez- voltarea excepţională a capitalizării de piaţă a indexului bancar spaniol, care în ultimii ani a depăşit impresionant pieţele ban- care europene.

În comparaţie directă cu marile bănci (este vorba de „campi- onii naţionali“, se pot constata diferenţe considerabile. Liderii de piaţă din Spania dovedesc o excepţională eficienţă a cos- turilor şi valori solide de rentabilitate a capitalului propriu. În medie, băncile spaniole din Top 10 au un cost income ratio de doar 47 la sută. În mod cert, această dezvoltare este favorizată şi de pute-rea economiei spaniole, care a înregistrat în ultimii ani rate de creştere de aproape 3%. Hotărâtoare sunt însă con- diţiile-cadru pozitive din branşa bancară spaniolă. Astfel, acolo,

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

concurenţa este mult mai concentrată decât în Germania, de exemplu. Actorii pieţei bancare au, în acest fel, posibilitatea de a stabili „pensii de preţ“ mai mari, ceea ce se poate vedea în media celor mai mari marje de dobânzi nete din Europa. De remarcat, de asemenea, că sectorul bancar spaniol este dominat de retail-banking. Aglomeraţia mare de filiale (fiecare a patra filială din UE se află în Spania), aflată în strânsă legătură cu mixul mare de afaceri (mai bine de 2/3 din veniturile băncilor spaniole provin din afaceri cu dobânzi), ne conturează o ima- gine foarte clară.

Această situaţie naşte întrebarea asupra reţetei folosite de băncile spaniole pentru a avea un succes atât de mare în aface- rile de retail-banking, mai ales în contextul în care retail- bankingul nu este deloc un model obişnuit de afaceri, iar multe bănci europene au încercat să-l aplice, fără să înregistreze suc- cese majore. Pe primul loc, se află baza foarte mare de clienţi cu care operează marile bănci din peninsula iberică. Aceasta oferă posibilitatea de a utiliza efecte de scalare şi de specializare.

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 31

la CaixaFoto: BBVAFoto:

5/15/2008 5:34 PM Page 31 “ la Caixa “ Foto: BBVAFoto: Astfel, acest buget este de
5/15/2008 5:34 PM Page 31 “ la Caixa “ Foto: BBVAFoto: Astfel, acest buget este de
5/15/2008 5:34 PM Page 31 “ la Caixa “ Foto: BBVAFoto: Astfel, acest buget este de
5/15/2008 5:34 PM Page 31 “ la Caixa “ Foto: BBVAFoto: Astfel, acest buget este de
5/15/2008 5:34 PM Page 31 “ la Caixa “ Foto: BBVAFoto: Astfel, acest buget este de
5/15/2008 5:34 PM Page 31 “ la Caixa “ Foto: BBVAFoto: Astfel, acest buget este de
5/15/2008 5:34 PM Page 31 “ la Caixa “ Foto: BBVAFoto: Astfel, acest buget este de
Astfel, acest buget este de 18 până la 20%. Băncile spaniole chel- tuiesc, aşadar, dublu
Astfel, acest buget este de 18
până la 20%. Băncile spaniole chel-
tuiesc, aşadar, dublu pentru comu-
nicare şi marketing decât cele ger-
mane sau austriece. Chiar dacă
aceste bugete de marketing, în
condiţi- ile unor costuri adminis-

trative în scădere, au crescut. Se folosesc, în primul rând, cos- turi de marketing pentru strategiile expansioniste de prelucrare a pieţei (de exemplu, adresarea unor noi segmente de clienţi, introducerea de produse noi etc.). La aceasta, se adaugă o politică inteligentă de comunicare, de înţelegere a clienţilor şi acceptare a noilor concepte de service şi de convenience. Exemplară

este aici externalizarea, res- pectiv punerea la dispoziţie a nenumărate procese de ser- vice şi funcţii gen self-banking staţionar, susţinute de activi- tăţi targetate de marketing. Ca urmare, în Spania, acceptarea şi utilizarea tehnicii de self-ban- king, precum şi a canalelor de banking alternativ se află pes- te media celorlalte pieţe europe- ne similare.

Un criteriu esenţial de succes este, în acest context, un ma- nagement multicanalizat inte- grat profesional, în care strategia filialelor joacă un rol important. Acest lucru este valabil mai ales în situaţia în care marile bănci spaniole îşi extind prezenţa în

De exemplu, liderii de piaţă Santander şi BBVA au de trei sau patru ori mai mulţi clienţi de retail decât liderii de retail din

Germania – Postbank şi Deutsche Bank. În mod evident, băncilor spaniole mari le-a reuşit în trecut să se extindă cu succes, fără a pierde din vedere eficienţa costurilor

şi profitabilitatea. Aceasta este o afirmaţie valabilă şi pentru

eşalonul al doilea al instituţiilor bancare spaniole. Motivele „autohtone“ pentru dezvoltarea pozitivă sunt evidente (vezi

imaginea 1). Băncile spaniole se consideră, în primul rând, drept întreprinderi de distribuţie, al căror scop primar este vânzarea eficientă a serviciilor bancare şi de asigurări. După o reţetă foarte strictă de succes, sunt elaborate strategii de afaceri, de exemplu deschiderea spre noi pieţe şi spre noi grupe de clienţi,

în ţară şi în străinătate. Este de remarcat şi segmentarea inova-

toare şi consecventă cu care sunt cucerite şi prelucrate noi cate- gorii de clienţi. Fiecare segment al clienţilor targetaţi, de la

IMM-uri până la imigranţi, este prelucrat cu concepte dife- renţiate (canale de distribuţie, produse, pricing etc.). Toate guvernate, desigur, de un management strict al costurilor, ce se

poate vedea şi din strategiile foarte eficiente ale filialelor, care au

cel

mai mare grad de automatizare la nivel mondial şi un suport

IT

excelent.

În mod interesant, este vorba, la caracteristicile descrise ale retail-bankingului spaniol, nu despre formule specifice de suc-

ces, care ar putea fi folosite doar pe piaţa hispanică sau latino- americană. Iar băncile spaniole nu fac lucruri diferite de restul pieţei internaţionale. Este vorba mai degrabă despre exemple clare şi pragmatice de management eficient şi despre concepte

de

strategie în retail-banking care pot fi transferate pe alte pieţe.

Vi

le prezentăm pe scurt în cele ce urmează.

Concentrare consecventă pe distribuţie

Focusarea consecventă pe distribuţie a băncilor spaniole se poate constata din bugetul generos destinat marketingului şi comunicării.

Imaginea 1

Spania este fruntaşă mai ales în retail-banking

Factori de succes

Evoluţie accelerată a veniturilor

1

Focusare consecventă pe vânzare

>

Marketing/Comunicare

 

>

Strategia sucursalelor

>

Dezvoltarea vânzărilor

 

2

Segmentare excelentă/adresare directă către segmentul-ţintă

 

>

IMM

>

Imigranţi

Politică de expansiune

 

3

(mai ales în America Latină)

Bază de costuri con- stantă în perioade de creştere

4

Managementul strict al costurilor

ESTE VALABIL:

Realizarea sig-

nifiantă a si-

nergiilor de ven- ituri şi costuri în

urma bazei mari de clienţi

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 32

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 32 ciuda poziţiei de vârf pe care o ocupă deja
3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 32 ciuda poziţiei de vârf pe care o ocupă deja
3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 32 ciuda poziţiei de vârf pe care o ocupă deja
3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 32 ciuda poziţiei de vârf pe care o ocupă deja

ciuda poziţiei de vârf pe care o ocupă deja în Europa. Filiala bancară spaniolă este considerată o unitate de sine stătătoare, care are sarcini foarte clare de distribuţie şi relaţionare cu clienţii specifici. Printr-un sistem sever de controlling al acti- vităţilor, succesele sunt înregistrate imediat şi sunt luate în con- siderare în sistemele de incentivare la nivel managerial. Astfel, în Spania, variabilele salariale ale remuneraţiilor tarifare ale angajaţilor bancari ajung şi până la 45%. În Germania, procen- tajul acesta nu depăşeşte 15%. Sare în ochi faptul că o filială de dimensiuni medii cu doar patru sau cinci angajaţi pare destul de mică, un alt indiciu pentru focusarea şi gradul de specializare ale retail-bankingului de acolo. Succesul le dă dreptate celor care folosesc aceste metode, de exemplu Caixa, numărul trei pe piaţa bancară spaniolă, în care 89% din filiale au un bilanţ pozitiv, iar asta deşi numărul fi- lialelor a crescut în ultimii ani cu 13 la sută. 2.500.000 de clienţi au confirmat, în cadrul sondajului efectuat în ultimul trimestru, calitatea serviciilor şi consilierii oferite de bancă.

Segmentarea acerbă unei baze mari de clenţi

Un alt model de succes pentru atingerea de noi potenţiale de venit este abordarea diferenţiată a noilor grupe de clienţi în cadrul strategiilor inovatoare de segmentare. În ciuda condiţi- ilor-cadru sociodemografice şi macroeconomice comparabile ale economiei iberice, băncile spaniole conving prin planuri ino- vatoare şi abordări stricte. Astfel, micile întreprinderi spaniole sunt asistate mult mai eficient decât cele din Germania. Rate de creştere din două cifre, cost income ratio sub 50 de procente şi capitalul alocat reprezintă aici mai degrabă regula decât excepţia. Instituţiile bancare spaniole s-au axat în special pe un seg- ment la prima vedere prea puţin lucrativ, cel al imigranţilor. La ora actuală, băncile doresc să aplice acelaşi principiu şi pe pieţele supradezvoltate din străinătate (de exemplu, SUA). Spania este considerată, la fel ca Germania şi Austria, cu 10% populaţii străine, drept ţară-ţintă pentru imigranţi. Băncile spaniole au

descoperit imigranţii, care sunt doar în proporţie de 50% de origine hispanică, ca pe un segment de piaţă aflat în plină dez- voltare, cu o cerere specifică aflată în creştere. Cu ajutorul unor concepte clare de consiliere, care se pliază pe necesităţile imi- granţilor, de la transferurile în străinătate la achiziţionarea de imobile, acest segment de piaţă este cucerit pas cu pas. Mai ales în cazul băncilor spaniole mari, fiecare al treilea client nou nu este spaniol, ci imigrant. Există filiale speciale, cu service şi hotline-uri de consiliere speciale pentru acest segment de populaţie. În trecut, politica de expansiune a băncilor spaniole era carac- terizată de o creştere puternică a finanţării afacerilor în con- strucţii la nivel local, deoarece piaţa de construcţii, cu rate de creştere formate din două cifre, depăşea cu mult restul pieţelor europene. Băncile spaniole mari au cucerit şi pieţele bancare latino-americane şi şi-au asigurat acolo o poziţie dominantă pe piaţă. Astfel, BBVA se află în Top-3 în Argentina, Columbia, Mexic, Peru şi Venezuela. Cu idei pentru produse inovatoare şi inteligente (de exemplu, conturi de depozit cu legături la lotto), au reuşit să-şi consolideze şi mai mult poziţia. De curând, populaţia hispanică a SUA a intrat şi ea în vizorul marilor bănci spaniole. Un succes comparabil pe pieţele de retail internaţionale nu a înregistrat până acum nicio bancă germană. Pieţele din centrul şi estul Europei au fost deja împărţite.

Pe plan mondial, băncile spaniole sunt lideri în ceea ce priveşte managementul costurilor. Acest lucru se poate vedea în sistemul de organizare şi în activităţile acestora. Aşa cum am amintit, în cazul băncile spaniole, filialele se află în prim-planul organizării integrate interne. Spre deosebire de băncile ger- mane, colegii din băncile spaniole înregistrează valori de pro- ductivitate cu 30 de procente mai mari pe segmentul de retail (vezi imaginea 2). Acest lucru este posibil graţie mai multor fac- tori.

Deplasare consecventă a proceselor cu valoare redusă

 

Imaginea 2

Productivitatea vânzării în sucursala clasică a băncilor este cu circa 30% peste piaţa bancară germană

Avantaj de productivitate în vânzare

Mutarea proceselor de service care necesită muncă intensivă în ograda clientului şi creşterea productivităţii în vânzări

 

1

. 5 0 0

 
 

1 . 3 0 0

 
 

>

cea mai mare densitate de automate

 

O

8

0 0

}

circa 30%

avantaj de

productivitate

bancare din Europa (circa 750 de locuitori/ATM vs 1.300 în Germania şi

1.100 în Austria)

       

O

6 0 0

 
 

>

Sucursale/filiale mici, cu aproxima-

 

5

0 0

4

0 0

tiv 4-5 angajaţi

 

Cost/income ratio bun per angajat în segmentul de retail (sub 50%)

>

 

E

S

 

D E

   

1) Productivitatea medie în segmentul de retail (număr clienţi/număr angajaţi în vânzare)

> Echilibrarea clienţilor de filiale prin cross-selling/utilizarea de sisteme CRM şi a unei politici de vânzare orientate spre client

Băncile spaniole au deplasat consecvent procesele, respectiv activităţile nerelevante pentru funcţionarea organizaţiei şi cu o valoare redusă, spre self- banking, automate şi canale de d i s t r i b u ţ i e a l t e r n a t i v e. Majoritatea automatelor de

self-banking sunt terminale moderne, cu multe funcţii ino- vatoare. Deşi numărul auto- matelor din Spania, analog

cu cel al filialelor, este cel mai mare din lume (circa

750 de locuitori/ATM, faţă

de 1.300 de locuitori/ATM în Germania şi 1.100 în Austria), utilizarea acestora are cote excelente. Foarte interesant este faptul că tehnica de self- banking este acceptată nu do-

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 33

Foto: © Berger/Eichelmann

1 5/15/2008 5:34 PM Page 33 Foto: © Berger/Eichelmann ar de clienţii particulari, ci şi de
1 5/15/2008 5:34 PM Page 33 Foto: © Berger/Eichelmann ar de clienţii particulari, ci şi de
1 5/15/2008 5:34 PM Page 33 Foto: © Berger/Eichelmann ar de clienţii particulari, ci şi de
1 5/15/2008 5:34 PM Page 33 Foto: © Berger/Eichelmann ar de clienţii particulari, ci şi de
1 5/15/2008 5:34 PM Page 33 Foto: © Berger/Eichelmann ar de clienţii particulari, ci şi de
1 5/15/2008 5:34 PM Page 33 Foto: © Berger/Eichelmann ar de clienţii particulari, ci şi de

ar de clienţii particulari, ci şi de micii întreprinzători. Acelaşi lucru este valabil pentru folosirea canalelor de distribuţie on- line. Cote de utilizare de peste 70% pe segmentul privat şi de firmă în domeniul retailului nu sunt deloc o raritate. Per total, clientul spaniol de retail se apropie foarte mult de profilul clien- tului „hibrid“. Această situaţie nu poate fi însă explicată prin diferenţele de mentalitate, ci este, printre altele, rezultatul activ- ităţilor targetate de marketing. Last but not least, băncile spa- niole, spre deosebire de concurenţii lor internaţionali, au renunţat la construcţia de palate bancare pline de fineţuri arhi- tectonice, interioare hipermoderne şi birouri de tipul 1A. Rezultatele evidente din domeniul managementului costurilor se află în directă legătură şi cu arhitecturile eficiente de IT şi, în special la marile bănci spaniole, cu cote de piaţă importante. Efecte de scalare sau specializare pot fi realizate şi graţie uriaşei baze de date de clienţi. Acest avantaj devine şi mai clar când privim consolidările transfrontaliere ale pieţelor bancare. Astfel, Banco Santander impune, prin preluarea Abbey, noi standarde în prelucrarea internaţională integrată a pieţelor în domeniul retail-bankingului.

Foto: “la Caixa“
Foto: “la Caixa“
Foto: “la Caixa“

Rezumând, se poate spune că a învăţa de la băncile spaniole înseamnă, în primul rând, a învăţa un retail-banking de succes. Toate exemplele prezentate mai sus au confirmat într-un mod impresionant. Se pune întrebarea ce fel de îmbunătăţiri se pot obţine prin implementarea modelului spaniol de succes. Dacă se pun în aplicare toate măsurile, cost income ratio din domeniul retailului ar putea coborî considerabil până în zona procentelor din două cifre. Acest lucru presupune însă investiţii conside- rabile în resurse organizaţionale şi de productivitate şi funcţionează doar într-un mediu economic moderat pozitiv.

Thomas Eichelmann este Chief Financial Officer la Deutsche Börse AG din mai 2007 Carieră la

Thomas Eichelmann este Chief Financial Officer la Deutsche Börse AG din mai 2007

Carieră la Roland Berger

Thomas Eichelmann (n. 1965) a absolvit Facultatea de studii economice a Universităţii Hohenheim din Zürich. Cariera de consilier şi-a început-o la Boston Consulting Group, în Frankfurt. Senior manager la Bain&Company o perioadă, în anul 2000 a devenit partener la Roland Berger Strategy Consultants, în München, şef al Competence Center Financial Services. Din iulie 2003, Eichelmann face parte din comitetul executiv al Roland Berger Strategy Consultants. Eichelmann a reuşit să extindă cu o rată de creştere impre- sionantă domeniul de consultanţă Financial Services. Sub conducerea sa, au fost aduşi clienţi importanţi în firmă. Eichelmann a consiliat mari firme de servicii financiare, pre- cum şi în post merger management, organizare, project management şi business process reengineering. În mai 2007, a fost convocat pentru postul de CFO la Deutsche Börse AG.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 34

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 34 Marea şansă a celor mici Sunt la modă filialele

Marea şansă a celor mici

Sunt la modă filialele mici şi mijlocii. Wincor Nixdorf a elaborat mai multe scenarii despre cum pot fi ele manageriate la potenţial maxim.

O filială în apropriere de casă sau de locul de muncă este pen- tru mulţi clienţi un argument esenţial în alegerea unei bănci. Criteriile includ şi preţurile mult mai mari sau condiţiile. Dar este costisitor pentru bănci să asigure prezenţa necesară în toate zonele. De aceea, băncile se decid din ce în ce mai mult nu să îşi extindă reţeaua de filiale, ci să reducă suprafeţele filialelor uneori la doar o fracţiune din suprafaţa iniţială. Aceste filiale mici sau mijlocii au, atunci, doar între unu şi trei angajaţi. Ele sunt astfel sustenabile din punct de vedere economic, dar se află, în acelaşi timp, şi în pericol. Căci statisticile ne arată că atacurile asupra băncilor se produc mai ales la filialele de la ţară sau din micile oraşe. Acolo, hoţii speră să întâmpine o rezistenţă mai mică decât în zonele deosebit de aglomerate ale mari- lor oraşe sau în supermarketurile bine păzite de gardieni.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

Aşadar, regula generală este: cu cât e mai mică filiala, cu atât mai mare este riscul de a fi jefuită. Nu degeaba regulile de funcţionare spun că safe-ul cu nume- rar trebuie să se afle în spatele unui geam de siguranţă sau păzit de un serviciu de pază, eventual chiar şi înarmat. Dar nu e neapărat necesar să fie aşa cum ne arată exemplele din străinătate. Germania a dat tonul. Regulile de securitate de acolo sunt destul de vaste şi exacte, dar şi extrem de eficiente. Astfel, numărul jafurilor bancare a scăzut drastic, de la peste 1.400 acum câţiva ani la 600 astăzi. A scăzut mult şi nivelul pagubelor provocate de astfel de jafuri. Această situaţie poate fi explicată prin faptul că angajaţii nu mai au contact cu numerarul când se face retragerea. Casieriile au fost desfiinţate complet. Aşa se poate renunţa la bariere şi gea-

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 35

muri de protecţie fără a compromite siguranţa aprovizi- onării cu bani. Ceea ce trece poate drept cuadratura cercului s-a obţinut graţie sistemului de autoservire. Wincor Nixdorf a pus acest sistem în aplicare în peste jumătate din casele de economii din Germania. Prin intermediul software-ului de casă PC/E Counter Assisted Services, angajatul demarează la postul de la casierie plata sumei dorite de client, care va avea loc oricum la automa- tul bancar pentru retrageri din zona SB. Acolo, clientul va tre- bui ca, după introducerea cardului sau a unui Whitecard, să apese doar tasta pentru efectuarea plăţii ca să poată primi banii.

Plăţi doar prin safe-ul automat sau prin automatul de la SB

Ca alternativă, un safe automat poate efectua plata, fiind comandat ori de angajat, ori de client însuşi. Oricum,„din punct de vedere tehnic, este posibilă combinarea ambelor variante“, explică Uwe Krause, Vice President Banking al Wincor Nixdorf. În acest caz, angajaţii pot alege dacă să elibereze numerarul prin automatul SB sau prin safe-ul automat. Este însă valabil întotdeauna principiul celor patru ochi, adică

procedura de eliberare de numerar trebuie supravegheată întot- deauna de doi angajaţi. Pentru ca totul să decurgă fără pro- bleme, regulile germane prevăd să fie identificaţi cei doi anga- jaţi pe baza caracteristicilor lor biometrice, iar prezenţa lor tre- buie documentată. Acest lucru se poate face prin intermediul unui senzor de amprente, iar pe viitor, chiar şi prin identificarea altor părţi ale corpului,de exemplu prin verificarea venelor de pe mâini sau a amprentei palmare.

Regulile germane sunt foarte stricte când vine vorba de filiale cu un singur angajat, nu în ultimul rând pentru că ele tind să se înmulţească peste tot în lume. Pentru aceste filiale, sunt valabile nişte reguli speciale. Astfel, suma plătită în numerar este limitată. Şi angajatul acela nu are nici cea mai mică posibilitate de a obţine singur numerarul, nici măcar prin propriul card bancar. Aceasta este blocată pentru filiala în care lucrează, el neputând s-o folosească la locul de muncă. Foarte multe ţări se orientează în prezent după regulile ger- mane, adaptându-le, bineînţeles, la specificul lor. Se dovedeşte, aşadar, că soluţia Wincor Nixdorf este suficient de flexibilă pentru a forma scenarii total diferite.

Foto: Wincor Nixdorf
Foto: Wincor Nixdorf

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 36

Să întrebăm clientul ce ar dori? „Ce îşi doreşte clientul?“ este una dintre întrebările esenţiale
Să întrebăm clientul
ce ar dori?
„Ce îşi doreşte clientul?“ este una dintre întrebările esenţiale din industria prestărilor de servicii. Şi cine
poate informa cel mai bine? Clientul însuşi! Aşadar, să întrebăm pur şi simplu c
lientul? Chestionările cla-
sice ale clienţilor sunt o soluţie, dar în niciun caz singura! Noile forme de realizare a sondajelor printre
clienţi îi implică pe aceştia direct şi activ, îmbunătăţind astfel rezultatele acesto
ra.
Cine nu a trecut prin următoarea experienţă: într-o şedinţă de
top, sunt prezentate diagrame şi grafice legate de rezultatele
dramatice ale celei mai recente chestionări reprezentative a
clienţilor. Acum ar trebui să fie clar ce îşi doresc clienţii şi ce
avem de făcut. Dar, în multe cazuri, lucrurile nu se întâmplă
chiar astfel.
respectiv a serviciilor de la Parasuraman, Zeithaml und
Berry (vezi grafic).
În această analiză, sunt evidenţiate anumite deficite
(„gaps“) din pricina cărora serviciul care urmează să fie ofer-
it
nu corespunde cerinţelor clienţilor. Cu privire la cazul
nostru, aceasta înseamnă că aşteptările clientului, care au
fost determinate prin efectuarea chestionării, nu sunt ace-
leaşi cu părerea noastră,
a managementului, despre aştep-
GAPs în prestarea de servicii
tările clienţilor (gap 1).
De asemenea, nu se reuşeşte punerea eficientă în practică
Pentru a analiza de ce aceste aşteptări nu se concretizea-
ză, poate fi folosit modelul GAP pentru calitatea service-ului,
părerii managementului în cadrul serviciilor şi calităţii
oferite (gap 2 şi 3).
a
Modelul GAP conform Parasuraman, Zeithaml şi Berry
Comunicarea orală
Necesităţi personale
Aşteptări
din trecut
Serviciul dorit
Client
Gap 5
Serviciul primit
Gap 1
Prestarea serviciului
(inclusiv pre- şi postcon-
tacte)
Comunicare extremă cu
clienţii
Gap 4
Firma
Gap 3
Punerea în aplicare a
specificaţiilor
Gap 2
Punerea în aplicare a aştep-
tărilor clienţilor în specifi-
caţiile serviciului oferit

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

Grafică

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 37

Foto: Fotolia.com
Foto: Fotolia.com

În practică, aşadar, apar deseori astfel de dificultăţi, când tre- buie să aflăm care sunt nevoile clienţilor sau grupelor de clienţi şi cum pot fi ele transferate în serviciile oferite acestora. De cele mai multe ori, rezumatele chestionărilor efectuate printre clienţi de către un institut de sondaje independent nu ajung pentru a ne putea forma o opinie completă cu privire la dorinţele clienţilor şi a adopta măsurile necesare punerii în aplicare a aceste dorinţe. Recomandarea autorilor de modele pentru a îndepărta aceste deficite este cercetarea de piaţă! Pe lângă ches- tionarea clasică a clienţilor, cu ajutorul unor formulare, există şi metode inovatoare, care s-au dovedit a fi foarte utile. În cadrul firmelor orientate pe produs, discuţiile cu grupuri- ţintă se folosesc deja de ceva vreme şi s-au dovedit de succes. („A dezvolta produsul împreună cu clientul, nu a căuta un client potrivit pentru un produs.“) Cu cât un produs este vândut mai individual, cu atât mai avansată este integrarea clientului în dez- voltarea produsului. În sectorul de servicii, şi în special în bănci, această idee nu a fost pusă în aplicare decât timid. Horst Skoludek, fostul preşedinde al consiliului de conducere al Fundaţiei Carl Zeiss,

spunea: „Cei care nu se află mereu în contact şi în discu- ţii cu clienţii nu vor mai avea în curând niciun cuvânt de spus în piaţă“.

Clientul adoptă rolul de consilier

Forum, parlament, workshop, conferinţă cu clienţii – indife- rent cum le-am spune, în spatele lor se ascunde mereu aceeaşi idee simplă de a aduce laolaltă clienţi selectaţi, cu ajutorul căro- rasă se poată discuta despre cum ar trebui să fie banca în viitor. Clientul adoptă, prin urmare, un rol de consilier. Clientul este expertul dorinţelor, necesităţilor, cerinţelor sale şi consiliază banca cu privire la viitorul ei. Parcursul unui astfel de forum de clienţi poate fi stabilit în funcţie de scopurile propuse, o soluţie standard nefiind eficien- tă în toate cazurile. Pentru început, este recomandabil ca clienţii să fie informaţi cu privire la ceea ce se doreşte de la ei. Pot fi prezentate, de exemplu, experienţele de până în acel moment ale firmei sau percepţia actuală a firmei, în formă analogă (simbo-

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 38

luri, metafore etc.). În partea principală, clienţii vor fi organiza- ţi în grupuri mai mici, pentru a putea prelucra împreună cu un moderator extern întrebările. Important este ca întrebările să fie formulate cu orientare spre viitor. Astfel, moderatorul se poate îngriji ca, în loc să fie criticată situaţia actuală, să fie descrisă o imagine ideală pentru viitor. La aceste discuţii în grup, reprezentanţii băncii (management, angajaţi, membri în consi- liul de conducere) nu trebuie să asiste, pentru a nu intimida sau îngrădi clienţii. Astfel, pentru ca rezultatele discuţiilor în grup să fie transmise direct, clienţii vor prezenta la sfârşit imaginea ideală a unei firme în faţa unui public selectat.

Comunicare directă în loc de chestionar scris?

Care sunt avantajele faţă de alte metode de cercetare a pieţei, spre exemplu faţă de chestionarea clasică a clienţilor?

– Percepţia managementului (gap 1) este vizată pe mai multe

canale: spre deosebire de chestionarea clienţilor în scris, rezul- tatele sunt primite direct din gura clienţilor! Aşa se poate crea o

imagine clară şi, în acelaşi timp, completă despre viitor, cu rele- vanţă directă.

– Operaţionalizarea, transferul de criterii în întrebări standard- izate, şi deformările inerente ce ar putea apărea sunt astfel

excluse. Nu mai există spaţii deschise interpretării, deoarece acestea pot fi înlăturate în timpul discuţiei. Întregul dialog se va purta pe limba clientului, în loc să se discute în limbaj de spe- cialitate sau în limbaj de firmă. Cuvintele clientului pot fi folosite şi în următoarele discuţii cu clienţii.

– Creativitatea clientului este utilizată pentru a găsi soluţii. Ei creează o imagine ideală şi îşi prezintă ideile direct firmei.

– Ideile prezentate vor fi testate imediat de un grup restrâns,

pentru a li se verifica relevanţa. Ceea ce nu este numit nu poate avea o relevanţă prea mare, dar este important şi ca moderatorul discuţiei să fie nepărtinitor. În cadrul Raiffeisen Vorarlberg, această metodă a fost utiliza- tă cu mare succes. Într-un caz, era vorba de verificarea imaginii centrale din punctul de vedere al clienţilor, într-un alt caz, s-a dorit integrarea opiniei clienţilor în formularea ţelurilor strate- gice ale băncii Raiffeisen. O consiliere profesională fusese deja obţinută prin departamentul de organizare şi dezvoltare de per- sonal al băncii Raiffeisen la nivel de land.

Luarea în considerare a factorilor de succes

Experienţa ne arată că, la planificarea şi punerea în aplica- re a unor astfel de forumuri de clienţi, trebuie ţinut cont de următoarele:

• Un forum de clienţi nu este un scop în sine. De aceea, este

nevoie de scopuri stabilite clar pentru fiecare eveniment şi de

includerea lor în procesul general: de ce sunt chestionaţi clienţii, la care dintre întrebările noastre trebuie să răspundă clienţii, ce vom face cu rezultatele? Din aceste scopuri rezultă apoi între- bările pentru grupurile mai mici de clienţi.

• Selecţia clienţilor este o chestiune centrală. În funcţie de cri-

teriile după care sunt selectaţi clienţii, rezultatele pot şi ele să

difere (de exemplu, selecţie reprezentativă a tuturor clienţilor, clienţi fideli, persoane care nu sunt clienţi ai băncii, grupuri- ţintă speciale, formatori de opinie, clienţi critici…).

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

Foto: © Raiffeisen
Foto: © Raiffeisen

Aprecierea acordată opiniei clienţilor a marcat chestionarea efectuată. Clienţii sunt cu toţii de acord: „Este un fapt excepţional că banca doreşte să obţină un feedback de la noi!“

• Clientul lucrează pentru bancă. Pentru recunoaşterea servici-

ilor aduse de clienţi, trebuie să se ofere stimulente, precum un eveniment suplimentar, masă, tombole, reduceri etc.

• Absolut necesară este o moderare independentă şi profesion-

ală. Grupul de clienţi nu ar trebui să discute singur, ci este nevoie să fie ghidat. Astfel, clienţii pot fi conduşi spre o discuţie despre perspective, care va prezenta mai degrabă potenţiale, şinu

deficite. Ideile pentru îmbunătăţiri sunt împărtăşite mai uşor unui moderator independent decât unui reprezentant al băncii. • Gândirea liberă trebuie susţinută printr-un cadru creativ. Alegerea locului pentru organizarea evenimentului nu trebuie subestimată. Dacă se acordă suficientă atenţie acestor factori de succes, nimic nu mai poate împiedica organizarea unui eveniment inovator, care să-i convingă chiar şi pe cei mai sceptici. Wolfgang Sieber, manager Raiffeisen Hofsteig, este entuzias- mat: „Am obţinut informaţii importante cu privire la imaginea externă a firmei noastre, care ne vor ajuta să ne organizăm viitorul!“ „Două lucruri dintr-o lovitură: impresii direct de la clienţi şi un eveniment foarte bun pentru fidelizarea clienţilor!“, subliniază Jürgen Adami, manager Raiffeisen am Hofsteig, un alt avantaj al acestei metode. Şi ce spun participanţii cu privire la o astfel de metodă de chestionare? Aprecierea acordată părerii lor i-a impresionat pe clienţi.„Este un lucru excepţional că o bancă solicită un astfel de feedback de la clienţi!“,au fost toţi de părere încă de la începutul discuţiei. „Evenimentele de acest gen ar trebui repetate în fiecare an!“ – a fost opinia unanimă. Feedbackul a venit imedi- at: planificarea următoarei întâlniri cu clienţii este deja în lucru.

Katrin Socher,

departamentul orga-

nizare Raiffeisen

Vorarlberg

întâlniri cu clienţii este deja în lucru. Katrin Socher, departamentul orga- nizare Raiffeisen Vorarlberg 38
întâlniri cu clienţii este deja în lucru. Katrin Socher, departamentul orga- nizare Raiffeisen Vorarlberg 38

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:34 PM Page 39

Voci din practică

1 5/15/2008 5:34 PM Page 39 Voci din practică Mag. Paul Thoma (client): La ce v-aţi

Mag. Paul Thoma (client): La ce v-aţi gândit prima dată când aţi primit invitaţia de a parti- cipa la acest forum de clienţi? La vederea invitaţiei, m-am gândit că banca încearcă şi drumuri nebătute. Să fiu întrebat direct ce părere am a fost un lucru nou pentru mine.

Cum vi s-a părut evenimentul? Mi-a rămas în memorie ca o amintire plăcută. În grupuri mai mici, au fost discutate şi prezentate diferite subiecte. Aşa am putut purta discuţii interesante cu forurile de con- ducere. Am avut impresia că banca organizatoare şi anga- jaţii acesteia sunt cu adevărat interesaţi de părerea clienţilor.

Aţi dori să mai participaţi la un astfel de forum? Desigur, mi-aş dori să mai particip. După părerea mea, este important ca astfel de evenimente să fie organizate la anumite intervale de timp, pentru a putea prezenta rezul- tate clienţilor interesaţi ai băncii.

Mag. Paul Thoma

tate clienţilor interesaţi ai băncii. Mag. Paul Thoma Cum au fost receptate ideile şi imaginile clienţilor

Cum au fost receptate ideile şi imaginile clienţilor de către dumneavoastră? La numai câteva zile după încheierea forumului, am dis- cutat în cadrul conducerii ideile şi potenţialele efecte ale acestora asupra proiectului nostru brut cu privire la noua imagine a băncii, iar apoi am definitivat proiectul. Ne-a fost limpede că acest mod de comunicare cu clienţii trebuie repetat.

Care ar fi diferenţele esenţiale dintre un forum de clienţi şi forma clasică de chestionare a acestora? Aşa cum am amintit, am înregistrat prin organizarea forumului de clienţi o aseme- nea dinamică, încât am putut obţine rezultate pozitive în munca noastră. Considerăm forumul de clienţi o formă de completare a chestionării anonimizate a clienţilor, nu o înlocuire a acesteia. Aceşti clienţi ne-au devenit, să spunem aşa, parteneri strate- gici, iar ei sunt informaţi per- manent cu privire la schim- bările din bancă.

Wolfgang Sieber

cu privire la schim- bările din bancă. Wolfgang Sieber Prok. Markus Böhler, consilier clienţi: Ce foloase

Prok. Markus Böhler, consilier clienţi: Ce foloase vedeţi pentru dumneavoastră?

Noi, ca bancă, considerăm deosebit de important să obţinem şi o perspectivă externă, pentru a completa imaginea băncii şi proiectul nostru de modificare a aces- teia.

Care a fost noutatea pentru dumneavoastră? Care a fost rezultatul cel mai impresionant al acestui forum?

Până acum, am lucrat doar cu chestionare anonimizate. Acum am fost consiliaţi de clienţii noştri. Fiecare a putut să-şi spună punctul de vedere… Astfel, rezultatele forumului au fost surprinză- toare, dar şi edificatoare.

Markus Böhler

Foto: © Raiffeisen
Foto: © Raiffeisen

De ce v-aţi decis pentru un forum de clienţi?

Am dorit să obţinem o rotun- jire a imaginii băncii şi să aflăm părerile clienţilor noştri. Ne-am propus însă ca totul să fie un proces dinamic şi să intrăm în directă legătură cu clienţii.

Care au fost rezultatele forumu- lui de clienţi organizat de dum- neavoastră?

Putem spune doar că forumul de clienţi ne-a depăşit aştep- tările. Atmosfera care s-a creat, discuţiile purtate au fost de-a dreptul surprinzătoare. S-a discutat atât de aprins, s- au prezentat păreri pertinente, iar rezultatele obţinute au fost de mare efect.

Jürgen Adami

pertinente, iar rezultatele obţinute au fost de mare efect. Jürgen Adami bestb b a a n
pertinente, iar rezultatele obţinute au fost de mare efect. Jürgen Adami bestb b a a n
pertinente, iar rezultatele obţinute au fost de mare efect. Jürgen Adami bestb b a a n

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:35 PM Page 40

Noi soluţii CRM Autosegmentarea În customer relationship management, se remarcă un nou trend – autosegmentarea.
Noi soluţii CRM
Autosegmentarea
În customer relationship management, se remarcă un nou trend – autosegmentarea. O metodă prin care ofertan-
tul unor produse care necesită explicaţii, de exemplu asigurări, se poate adresa direct clienţilor, pe lungimea lor
de undă.
Managementul structurat al relaţiilor cu clienţii, adică „cus-
tomer relationship management“ (CRM), este în sine o
chestiune destul de unilaterală. Datele cuprinzătoare despre
clienţi şi datele de contact pot fi colectate. Dar tocmai firmele
mijlocii nu prea văd pe unde umblă: lipsesc metodele eficiente
pentru a-i putea aborda pe lungimea lor de undă. Căci, cu cât o
firmă îşi cunoaşte mai bine clienţii, cu atât mai bine poate să-i
abordeze.
Firmele clasice se bazează de mai multă vreme pe segmentarea
clienţilor. Stabilesc caracteristicile tipice ideale şi îşi dezvoltă
produsele în funcţie de acestea.
Aceste tipuri de clienţi stau în special în centrul comunicării de
piaţă, ceea ce duce la faptul că un client se poate identifica mai
bine cu acest gen de produs. Se naşte astfel o relaţie între pro-
dus şi viaţa clientului. Prin integrarea produsului în contextul
cultural şi social, el se poate relaţiona la circumstanţele person-
ale de viaţă ale clientului.
Lucru care poate fi considerat raţional când vine vorba despre
produse uşor de explicat, precum autoturisme sau maşini de
spălat, dar este mai greu de înţeles la produse care necesită
explicaţii detaliate.
De exemplu, servicii financiare, asigurări, software sau călătorii.
Cercetarea standard de piaţă este deseori prea inexactă pentru a
putea defini produse complexe.
Aşa ajunge, în cele din urmă, la un model care se apropie cel mai
mult de situaţia de viaţă propriu-zisă. În baza acestuia,
reprezentantul de asigurări poate prezenta oferta personalizată
de
asigurări. „Aşadar, clientul se autosegmentează“, spune Peter
Endress.„El recunoaşte folosul pentru propria situaţie de viaţă.“
Avantaj hotărâtor: „Clientul nu simte nicio presiune de a
cumpăra ceva. Dimpotrivă, se simte înţeles şi bine sfătuit“,
adaugă Endress.
O
premisă esenţială pentru ca acel client să intre în dialog cu
reprezentantul de asigurări. Şi să continue acest dialog pe ter-
men lung.
Legături pe termen lung
Prin autosegmentare, se pot crea legături de-o viaţă cu clienţii.
Căci se construieşte o relaţie cu aceştia, relaţie care îi va însoţi
în
situaţia ideală pe tot parcursul vieţii.
Dacă acesta se află azi de exemplu în segmentul „tânăr aflat la
primul loc de muncă“ şi doreşte să-şi asigure un venit pentru
bătrâneţe, următorul segment ar putea să fie „tată de familie cu
un
singur venit“ şi şi-ar putea dori o asigurare pentru incapaci-
tate de muncă sau, ca „om de afaceri bine situat“, să încheie o
asigurare suplimentară de sănătate.
În
momentul în care clientul se află în dialog cu reprezentantul
de
asigurări, modificările situaţiilor sale de viaţă se văd mai clar.
Clientul se segmentează singur
Soluţia o oferă o nouă tendinţă a CRM: autosegmentarea, după
cum va arăta exemplul reprezentantului mediu de asigurări.
„Aceste definiţii formează doar baza pentru următorul pas“,
explică Peter Endress, CEO al firmei internaţionale de con-
siliere CRM Cromwell Business Resultancy AG.
„Căci Welche Versicherung schließlich in der gegenwärtigen
Lebenssituation eines Kunden am ceea ce se potriveşte cel mai
bine poate fi sta-bilit doar în discuţii personale de consiliere.“
Baza acestei discuţii este o soluţie software inteligentă de
CRM, care furnizează premise structurate.
Fie la faţa locului, la reprezentantul de asigurări, fie on-line sau
prin telefon, consilierul urmează exemplul unui arbore
decizional digital, care îl ajută să definească împreună cu clien-
tul condiţiile de viaţă şi nevoile acestuia din urmă.
Clientul explică pas cu pas cu care dintre situaţiile prezentate se
poate identifica.
Aşa se pot oferi din timp noi asigurări.
„Pentru clienţi, serviciile sunt interşanjabile“, explică Endress
principiul
„Serviciul personalizat obţinut prin autosegmentare devine o
caracteristică esenţială de diferenţiere.“
Reprezentantul de asigurări află, pe parcursul acestui dialog,
aşteptările clientului şi poate furniza o ofertă personalizată.
Datele obţinute cu ajutorul softului CRM sunt cuprinse în sis-
tem, prelucrate şi folosite apoi pentru lărgirea sau dezvoltarea
ofertei.
Suplimentar,stau mereu la dispoziţie documente relevante,con-
tracte sau liste de preţuri. „Aşa se garantează o calitate
excepţională a consilierii, justificarea selecţiei şi documente per-
manent actualizate şi accesibile oricând“, subliniază Peter
Endress de la Cromwell.
bestbbaannkkiinngg
3|4 2008
40

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:35 PM Page 41

CRM pentru managementul integrat al comunicării cu clienţii Posibilităţile oferite de noile mijloace de comunicare
CRM pentru managementul
integrat al comunicării cu
clienţii
Posibilităţile oferite de noile mijloace de comunicare în domeniul bancar au făcut piaţa mult mai transparentă
pentru clienţi şi, prin intermediul unor concepte inovatoare, se deschid noi oportunităţi pentru clienţi şi pentru
instituţiile bancare.
Cu averi aflate în tendinţă de creştere de mai mulţi ani, cererea
pentru produse diferenţiate de investire şi economisire s-a mărit
şi ea. În acest context, disponibilitatea clienţilor de a schimba
banca a crescut, la rândul ei. Urmarea este o competiţie acerbă
în căutarea de clienţi, din ce în ce mai pretenţioşi. Această situ-
aţie de piaţă solicită din partea instituţiilor bancare dezvoltarea
de noi metode şi strategii pentru a se afirma pe piaţă. Sunt,
aşadar, necesare orientarea spre client, mai ales utilizarea efi-
cientă a legăturii cu clienţii şi fidelizarea acestora pe termen
lung. În mare parte, instituţiile bancare au reacţionat la aceste
schimbări, au impus deja un sistem de Customer Relationship
Management (CRM) şi au investit în soluţii de software CRM
şi concepte de CRM. Astăzi, consilierea personală a clienţilor şi
individualizarea ofertelor de servicii constituie o temă centrală
pentru consilierii bancari. Ajutorul cuprinzător oferit clienţilor
prin calitatea permanent îmbunătăţită a serviciilor, consilierii şi
produselor reprezintă o nouă provocare pentru a corespunde
aşteptărilor şi încrederii acordate de clienţi. În consilierea
clienţilor, consilierul bancar trebuie să poată avea acces în timp
real la întregul portofoliu de produse şi la toate informaţiile
despre clienţi. Astfel, procesul de consiliere poate fi ghidat, iar
clientul – servit individual. În acelaşi timp, informaţiile noi
despre clienţi pot fi introduse în sistem. În acest fel, se câştigă
din ce în ce mai multe informaţii legate de dorinţele clienţilor
şi acestea pot fi utilizate pentru cross-sellings. Cu ajutorul
CRM, nu se îmbunătăţesc doar procesul de consiliere şi comu-
nicarea cu clienţii, ci se minimizează şi costurile, se obţin un
ROI (return on investment) maxim şi chiar o îmbunătăţire a
motivaţiei angajaţilor.
• Schimbul la concurenţă este lipsit de complicaţii.
Pentru a contracara această dezvoltare, mulţumirea clienţilor şi
oferta mai cuprinzătoare de servicii sunt mult mai importante.
Trebuie optimizată relaţia cu clienţii, aceasta trebuie manageri-
ată mai bine, iar păstrarea ei este cea mai importantă.
Ce este CRM
CRM face parte din strategia de firmă. În centrul atenţiei, se
află atragerea de plusvaloare pentru clienţi şi pentru firmă, care
să reprezinte baza unei relaţii de afaceri pe termen lung. Scopul
CRM este ca, prin optimizarea tuturor proceselor relevante
pentru firmă, să se sporească mulţumirea clienţilor şi să se
fidelizeze clienţii. CRM are succes atunci când este integrat în
absolut toate procesele firmei. Alţi factori sunt utilizarea
potenţialelor de scăderi de costuri şi majorarea profiturilor şi a
valorii instituţiei bancare. Implementarea şi utilizarea eficien-
tă ale unui sistem CRM necesită însă îndeplinirea anumi-
tor premise.
Zece caracteristici pentru o implementare de
succes a CRM
1.Conducerea şi angajaţii trebuie incluşi în soluţiile CRM
pentru a-i motiva şi a spori acceptanţa sistemului CRM.
2. CRM este, în primul rând, sarcina conducerii, nu a depar
tamentului IT.
3. Fără o dotare IT corespunzătoare, implementarea nu este
posibilă.
Noi provocări pentru bănci
4. Sistemul CRM este stabilit de procesele CRM, şi nu
invers.
Dacă, până acum, exista doar legătura tradiţională dintre clienţi
şi consilieri, astăzi, de partea clientului, mai ales la cei particu-
lari, există o disponibilitate mai mare de schimbare a instituţiei
bancare.
5. CRM se bazează pe informaţiile despre clienţi şi porneşte
de la strategiile pentru clienţi.
6. CRM susţine procesele de interacţiune cu clienţii prin alte
metode.
7. CRM utilizează potenţialele de scădere a costurilor în
firmă.
Motivele acestei dezvoltări se regăsesc într-o serie de factori:
8. CRM oferă şansa de a măsura rata de succes, cum ar fi prof
• Internetul şi telecomunicaţiile îi permit clientului să se rapid
cu privire la produse.
itabilitatea clientului, potenţialul acestuia, procesele din
cadrul firmei.
• Un cerc crescând de clienţi se bucură de un număr crescând
de oferte bancare.
9. CRM trebuie să existe în toate departamentele firmei.
10. CRM trebuie să fie o situaţie de win-win pentru client şi
• Ofertele individuale pot fi uşor comparate.
pentru firmă.
bestbbaannkkiinngg
3|4 2008
41

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:35 PM Page 42

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:35 PM Page 42

Băncile se mută în afara or

După corporaţii, persoane fizice şi întreprinderi mici şi mijlocii, sistemul bancar ia în calcul şi
După corporaţii, persoane fizice şi întreprinderi mici şi mijlocii, sistemul bancar ia în calcul şi agricultura.
Dacă ţinem seama că aproximativ 40% din populaţie trăieşte în mediul rural şi totodată că României i se
acordă fonduri nerambursabile din partea Uniunii Europene pentru agricultură, potenţialul de dezvoltare
a sistemului bancar în afara oraşelor nu e de neglijat.

După ce s-a decis stoparea privatizării CEC, conducerea băncii, în persoana lui Radu Gheţea, anunţa că banca va conti- nua să se extindă cu sucursale în localităţile mici şi medii sub 50.000 de locuitori. Semn că CEC a realizat imensul avantaj de care se bucură prin poziţionarea sucursalelor sale în locali- tăţi în care competitorii săi nu sunt prezenţi. Veniturile mici ale locuitorilor din oraşele mici şi din mediul rural comparativ

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

cu ale celor dinmarile oraşe au limitat extinderea băncilor la localităţile importante, cu potenţial de dezvoltare economică. Chiar dacă nu vom vedea sucursale bancare la tot pasul şi la sate, cu siguranţă, există concepte şi soluţii care să crească gradul de bancarizare şi în mediul rural. Încă de acum doi ani, compania RSI Elektro le propunea bancherilor, în cadrul unui seminar organizat de Finmedia, o soluţie pe cât de ingenioasă, pe atât de

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:35 PM Page 43

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:35 PM Page 43

raşelor

Foto: Fotolia.com
Foto: Fotolia.com

simplă, şi anume banca mobilă. Reprezentanţii RSI Elektro descri- au un concept de bancă tip con-

tainer, care să poată fi mutată dintr-o localitate în alta în funcţie de cerere, clientelă ş.a.m.d. Ideea a fost încercată în premieră pe piaţa locală de ProCredit Bank, care se erijează în banca micilor între- prinzători, mai ales a celor din mediul rural. În primăvara anului 2006, banca lansa primul program special de promovare din România adresat direct şi exclusiv zone- lor rurale. Noutatea acestuia în sistemul bancar românesc era dată de modalitatea prin care ProCredit Bank promova acest tip de împrumut: prin intermediul unui microbuz care se deplasa în zonele rurale unde banca nu este prezentă. Microbuzul staţionează în centrul localităţii alese, oferind informaţii şi pliante tuturor celor interesaţi. De asemenea, ofiţerii de credit merg în zonele cu potenţi- ali clienţi oferind informaţii. Creditul Mobil se deplasează zil- nic către locaţii diferite, având ca scop promovarea serviciilor băncii în zonele rurale, unde accesul potenţialilor clienţi este mai dificil din cauza inexisten- ţei informaţiilor şi a băncilor. Informarea potenţialilor clienţi, depunerea cererilor de creditare şi analizarea dosarului de credit sunt trei activităţi care durează maxi- mum una-două zile datorită prezenţei acestui Credit Mobil. În tot acest proces, singură dată când clien- tul vine la bancă este cu ocazia acordării creditului. Mihai Popa, şef Compartiment Credite Agricole, afirmă că numărul mediu de dosare primite este de şapte-opt pe zi şi un număr de 25-30 de persoane sunt interesate de acce- sarea serviciilor ProCredit Bank. Extinderea în mediul rural e posi- bilă însă nu doar prin banca mobilă. Agenţiile mici, cu unu- doi salariaţi, pot fi o variantă la fel de bună. Conceptele sunt deja experimentate, de BRD şi ING, dar mai puţin în localităţile mici.

Agricultura, parte importantă a economiei

În anul 2006, contribuţia agriculturii în formarea PIB a fost de 8%, conform datelor Institutului Naţional de Statistică. Ori-

ce previziune asupra creşterii economice trebuie să ia în calcul în mod absolut agricultura. „Trebuie să ne fie mai teamă de starea vremii decât de criza internaţională“, afirmă Lucian Anghel, economist-şef al BCR.Ceea ce înseamnă că,în ciuda dezvoltării explozive a unor sectoare ca piaţa imobiliară, bancară sau con- strucţiile, încă avem o economie care se bazează mult pe agri- cultură. Reprezentanţii Ministerului Agriculturii şi Dezvoltării Rurale au afirmat în cadrul unei conferinţe organizate de Finmedia că, în termen de aproximativ o lună, ministerul va decide metoda de sprijin al fermierilor care vor să ia credite pen- tru cofinanţarea proiectelor de dezvoltare rurală, una dintre variante fiind subvenţionarea dobânzii cu fonduri de la bugetul de stat. În finanţarea agriculturii, se implică şi băncile, deşi deocam- dată timid. BCR deţine aproximativ 25% cotă de piaţă pe seg- mentul finanţărilor rurale, după cum afirmă Ramona Ivan, responsabil cu finanţarea rurală în cadrul BCR. De asemenea, CEC, BRD şi Alpha Bank acordă finanţări pentru agricultori. Instituţiile de credit menţionate au semnat un acord cu Agenţia de Plăţi şi Intervenţie pentru Agricultură (APIA) prin care s-au angajat că vor participa la programele de cofinanţare din fonduri nerambursabile ale Uniunii Europene. În perioada 2007-2013, peste 12 miliarde de euro vor veni de la Uniunea Europeană pentru agricultură şi dezvoltare rurală. Această sumă reprezintă 40% din totalul fondurilor acorda- te României de către Uniunea Europeana pentru următorii şapte ani. Fondurile pentru Dezvoltare Rurală reprezintă banii europeni care vor fi daţi României pentru investiţii în agricultură şi dez- voltare rurală. Conform negocierilor dintre România şi Uniunea Europeană, ţara noastră va beneficia de circa 7,5 miliarde de euro (262.000 de miliarde de lei vechi) pentru perioada 2007- 2013, ceea ce înseamnă 1,07 miliarde de euro pe an. Acestor sume li se adaugă contribuţiile statului român, în funcţie de tipurile de investiţii care vor fi realizate. Aceste sume se acordă în regim de cofinanţare. Beneficiarul ar trebui să aibă un aport propriu sau obţinut prin credit bancar. Restul până la 12-13 miliarde reprezintă plăţi directe. În sprijinul agricultorilor vine şi Fondul de Garantare a Creditului Rural, la care apelează bancă după ce decide că dosarul înaintat de solicitantul de credit poate fi acceptat pen- tru finanţare. Pentru moment, contextul intern puternic inflaţionist, precum şi turbulenţele internaţionale nu le permit băncilor orientarea către noi nişe de piaţă. La fel, din punctul de vedere al agricultorilor, costul creditului, în prezent mai ridicat, poate cântări greu în decizia privind demararea unui proiect sau a unei noi afaceri în agricultură.

Foto: Fotolia.com
Foto: Fotolia.com

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:35 PM Page 44

AAnnuull pprruuddeennţţeeii

Dacă 2007 a fost un an de creştere accelerată, 2008 este unul al consolidării. Vremurile creşterii cu pedala de acceleraţie apăsată la maximum au trecut.

Foto: Fotolia.com
Foto: Fotolia.com

2008 a început sub spectrul crizei – şi pentru cei care au vrut să obţină un credit, şi pentru cei care au reuşit să-l contracteze în anii trecuţi. Primii s-au trezit că, în ciuda normelor de cre- ditare mai relaxate adoptate anul trecut, nu se mai pot împru- muta atât de uşor, iar cea de-a doua categorie a simţit cum ratele cresc vertiginos din cauza măririi dobânzilor şi a deprecierii leului. Vorbind despre 2007, uitându-se în urmă, bancherii sunt mulţumiţi. Pentru unii, anul trecut a fost cel mai bun de la intrarea pe piaţă. Va fi 2008 la fel? Sistemul bancar local creşte anual, din punctul de vedere al activelor, cu aproximativ 50%. Că încă se câştigă bine în România se vede şi din noile intrări:

Millennium, cu o investiţie greenfield, şi La Caixa, care a anunţat că se află în căutarea unei achiziţii profitabile. Alte grupuri studiază piaţa cu atenţie. Peste 120 de instituţii de cre- dit au notificat prezenţa la Banca Naţională a României (BNR) pentru oferirea de servicii în mod direct. Printre ele, nume ca Barclays, BNP Paribas sau HSBC. Intermedierea financiară, ca volum de credite acordate raportat la produsul intern brut (PIB), a crescut substanţial în ultimii ani, ajungând în 2007 la 37,9% din PIB (nivel apropiat de cel al Poloniei). Creditele în valută şi cele destinate consumului sunt predominante în struc- tura creditelor acordate populaţiei. Şi în 2007 BCR a rămas liderul sistemului bancar. Deşi a avut cheltuieli cu integrarea în grupul Erste, estimate la circa 200 de milioane de euro până în 2009, a reuşit să obţină în 2007 cel mai mare profit anual din istoria sa. Profitul anual în 2007 (la nivelul Grupului BCR), înainte de a include costurile cu restructurarea şi transformarea, a crescut cu 42%, la 362,1 milioane de euro. Profitul net raportat după impozitare şi plata intereselor minoritare a crescut cu 22,3%, de la 214,5 milioane de euro la 276,5 milioane de euro. Veniturile operaţionale au crescut cu

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008008

276,5 milioane de euro. Veniturile operaţionale au crescut cu 21,3%, de la 723,3 milioane de euro la 925,4 milioane de euro. Profitul înainte de impozitare a crescut cu 20,8%, de la 263,1 milioane de euro la 335,2 milioane de euro. Activele totale au crescut cu 33,5%, de la 14.019,7 milioane de euro la 17.562,1 milioane de euro. Ca efect al restructurării proceselor şi a porto- foliului de produse, veniturile nete din dobânzi au crescut cu 16,4%, de la 478,3 milioane de euro la 587,0 milioane de euro. Veniturile nete din comisioane au crescut cu 51,4%, de la 160,7 milioane de euro la 256,4 milioane de euro. „Planificăm pentru mai departe îmbunătăţirea calităţii şi a eficienţei activităţii, ast- fel încât să ne consolidăm poziţia pe piaţă în viitor.Suntem con- vinşi că politicile monetare şi fiscale solide, precum şi o evoluţie stabilă a cursului de schimb vor menţine România şi BCR pe o traiectorie solidă de creştere“, a declarat Manfred Wimmer, CEO al BCR. Pe fondul unei majorări cu 21,3% a veniturilor operaţionale ale Grupului BCR, uşor sub mărirea de 25,5% a cheltuielilor administrative generale, profitul operaţional a cres- cut puternic, cu 16,2%, de la 323,6 milioane de euro la 396,6 milioane de euro, în pofida costurilor de restructurare şi trans- formare consistente. Principalul motor al acestei îmbunătăţiri l-a constituit creşterea puternică a creditelor, în special cele acordate segmen- tului retail. În 2007, procesul de integrare a avut cea mai mare amploare şi şi-a atins cea mai mare parte a obiectivelor, iar cheltuielile operaţionale au sporit cu 25,5%, această creştere fiind generată în special de costurile de restructurare şi transformare şi de extinderea reţelei teritoriale a băncii. Cheltuielile operaţionale înaintea costurilor de restructurare au crescut doar cu 15,9%, la 460,5 milioane de euro. BRD, al doilea jucător al sistemului bancar, a reuşit să aibă în 2007 o creştere a profitului net de 40% faţă de 2006, mai mare decât cea a BCR.

Foto: Fotolia.com
Foto: Fotolia.com

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:35 PM Page 45

Cu toate că Société Générale (SG), acţionar principal al BRD, a anunţat o fraudă de 4,9 miliarde de euro în cadrul acti- vităţilor sale de pieţe financiare şi deprecieri suplimentare de două miliarde de euro, legate de criza imobiliară din Statele Unite, preşedintele BRD, Patrick Gelin, a susţinut că banca locală nu va fi afectată de problemele băncii-mamă, şi nici dez- voltarea băncii din anul în curs. „Soliditatea financiară a Grupului SG nu este deci în niciun caz afectată, iar indicatorii vor rămâne la nivelurile prevăzute de standardele internaţionale. Calitatea performanţelor sale îi va permite să acopere fără difi- cultăţi efectele negative ale acestui eveniment. BRD nu este afectată în niciun fel de această situaţie, care nu pune în cauză nici rentabilitatea sa, nici continuarea strategiei sale de dez- voltare pe piaţa românească“, a declarat Patrick Gelin. Profitul net al BRD se ridică la 917 milioane de lei (+40% faţă de 2006), în timp ce profitul net consolidat a ajuns la 932 de milioane de lei, în creştere cu 36% faţă de anul precedent. „Cu siguranţă, vom continua să ne extindem, dar nu în ritmul de până acum“, declara Patrick Gelin. Raiffeisen Bank continuă să închidă podiumul, în ciuda ameninţărilor de acum doi ani, cu privire la noua bancă UniCredit Ţiriac, care ar fi putut s-o detroneze. „Rezultatele financiare înregistrate de Raiffeisen Bank la sfârşitul anului 2007 confirmă capacitatea băncii de a se dezvolta echilibrat.Am reuşit din nou să obţinem un profit aproape dublu faţă de anul precedent, în condiţiile în care am continuat să investim mult în extinderea reţelei de agenţii. Aşa cum am anunţat, nu am vrut să compromitem profitabilitatea pentru a obţine cotă de piaţă suplimentară şi suntem consecvenţi cu principiile unui banking responsabil faţă de clienţi şi prudent din punctul de vedere al administrării riscurilor“, a spus Steven van Groningen, preşe- dintele băncii. Raiffeisen Bank a înregistrat la sfârşitul anului 2007 un pro- fit înainte de impozitare de 116 milioane de euro, în creştere cu 80% faţă de rezultatul anului 2006, de 61,1 milioane de euro.

Profitul după impozitare a fost în 2007 de 94 milioane de euro, cu 68,5% mai mare faţă de cel al anului precedent. Activele totale au crescut cu 14,6% faţă de sfârşitul anului 2006, ajungând la 4,4 miliarde de euro. O dezvoltare spectaculoasă, care nu a dezamăgit nici de această dată acţionarii, a avut-o în 2007 Banca Transilvania (BT). Aceasta a obţinut o creştere a profitului net de peste 180%, ceea ce reprezintă un rezultat remarcabil pentru o insti- tuţie de credit de talia BT. Astfel de creşteri se înregistrează, de obicei, la băncile mici sau medii, care pornesc de la o bază mai mică de clienţi şi de active. „Suntem extrem de mulţumiţi de performanţele obţinute de bancă în 2007. Acesta a fost cel mai bun an din istoria de 14 ani a Băncii Transilvania. Profitul ope- raţional a fost cu 43,90% peste nivelul bugetat de noi. În plus, vânzarea companiei BT Asigurări, membră a Grupului Financiar Banca Transilvania, a contribuit semnificativ la obţinerea unor rezultate excelente“, a declarat Horia Ciorcilă, preşedintele Consiliului de Administraţie al Băncii Transilvania. La 31 decembrie 2007, activele totale ale Băncii Transilvania erau de 13.875.927 mii de lei, mai mari cu 71,61% decât în anul precedent. În ceea ce priveşte capitalurile proprii, acestea au fost de 1.480.773 mii de lei. Profitul brut al Băncii Transilvania se ridică la 403.746 mii de lei, iar cel net este de 340.480 mii de lei, mai mare cu 183% decât cel înregistrat în anul 2006, în condiţiile în care, în 2007, s-au realizat investiţii de peste 85 milioane de lei. „Rezultatele financiare remarcabile din anul trecut au fost obţinute printr-o strategie implementată diferenţiat la nivelul direcţiilor de business ale băncii. În 2007, am dus la îndeplinire un obiectiv important, anunţat, acela de a avea un milion de clienţi activi. Pornim, aşadar, acest an de pe

baze solide, în ceea ce priveşte rezultatele financiare, portofoliul de clienţi, capitalul şi resursele. Ştim că acest lucru ne obligă, aşa încât 2008 va fi o perioadă în care eforturile noastre se vor con- centra în continuare pe succesul liniilor de afaceri, pe creşterea profitabilităţii BT şi pe consolidarea poziţiei băncii în general“,

a declarat Robert C. Rekkers,

directorul general al Băncii

Transilvania. Performanţe notabile

au obţinut în 2007 două bănci de

talie medie, şi anume Volksbank România şi Piraeus Bank România. Judecând după declaraţi- ile preşedinţilor celor două bănci,

2008 nu va determina încetinirea ritmului de creştere. VBR vrea să ajungă în top 5, iar Piraeus Bank –

în top 10. „În 2007, Piraeus Bank

România a înregistrat o creştere

semnificativă a profitului, chiar dacă nivelul investiţiilor a fost unul ridicat. Vom menţine acelaşi ritm

Foto: iSTOCKPHOTO.com
Foto: iSTOCKPHOTO.com

de

dezvoltare alert şi vom continua

investim masiv în dezvoltarea

băncii, astfel încât să ne atingem obiectivul de a încheia anul 2008 în topul celor mai importante zece bănci din România“, a declarat Stavros Lekkakos, preşedinte şi CEO Piraeus Bank Group România.

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:36 PM Page 46

Profitul Piraeus Bank România înainte de impozitare a atins la sfârşitul lunii decembrie 2007 22 milioane de euro, de aproape şase ori mai mult faţă de profitul înregistrat de instituţia elenă în anul 2006. Activele administrate de bancă au atins, la aceeaşi dată, 2,9 miliarde de euro, în creştere cu 198% faţă de 2006. „2007 a fost anul în care Volksbank România a trecut de la stadiul de bancă de mărime medie la cel de bancă de top, ajungând la sfârşitul anului pe poziţia opt în ierarhia băncilor,cu active bilanţiere de peste 3,5 miliarde de euro şi o cotă de piaţă de 5%. În anul 2008, vom continua trendul dinamic pe care l-am urmat în ultimii ani. În acest sens, intenţionăm să dezvoltăm şi mai mult canalele de distribuţie, în special reţeaua, care va atinge la sfârşitul anului 340 de unităţi (proprii şi francize), să diversificăm gama de produse şi, nu în ultimul rând, să ne con- centrăm din ce în ce mai mult pe îmbunătăţirea calităţii servici- ilor oferite. Dintre produsele şi serviciile pe care la vom imple- menta în acest an, amintesc: cardul de credit, un nou Internet Banking, cu operaţiuni complexe realizate în timp real, şi servi- ciul de Private Banking, dedicat clienţilor cu potenţial financiar ridicat care doresc să investească pe pieţele financiare“, a declarat Gerald Schreiner, preşedintele Volksbank România. VBR vizează poziţia opt în topul băncilor şi poziţia cinci până în anul 2010. ING Bank România a înregistrat în 2007 venituri nete în va- loare de 327 milioane de lei, cu 41% mai mult decât în anul precedent. Valoarea totală a activelor s-a ridicat la 8,1 miliarde de lei, în creştere cu 13% faţă de 2006, în timp ce portofoliul de credite a crescut cu 79%, ajungând la 4,7 miliarde de lei. În sec- torul clienţilor corporativi, ING raportează pentru 2007 o creştere cu 17% a portofoliului de clienţi. ING Wholesale Banking a lansat în 2007 o serie de produse şi servicii noi, prin- tre care se numără produsele derivate, servicii de debit direct şi POS, precum şi servicii de depozitare şi custodie pentru fon- durile de pensii. Tot în 2007, ING Wholesale Banking a demarat implementarea sistemului Single Euro Payment Area (SEPA), care va fi finalizat în 2008. „România rămâne o ţară de importanţă strategică pentru grupul ING, iar obiectivele noastre sunt planificate pe termen lung. Dacă în 2008 intenţionăm să ne întărim poziţia şi să ne menţinem cu un pas înaintea pieţei, prin consolidarea serviciilor bancare pentru companii, extinderea reţelei şi produselor pentru persoane fizice, pentru 2010 ne propunem să atingem un milion de clienţi, o reţea de 300 de unităţi şi o cotă de piaţă de 8-10%“, a declarat Mişu Negriţoiu, directorul general al ING România.

Primii trei pe piaţa bancară în 2007

Criza încetineşte creşterea

În contextul actualei crize a creditelor ipotecare, nu se mai prefigurează o creştere la fel de accelerată a pieţei bancare şi în 2008. Multe aspecte viitoare depind de nivelul dobânzilor inter- naţionale, de costurile refinanţării, dar şi de politica BNR şi de indicatorii macroeconomici. La penultima şedinţă, Banca Centrală a decis provizionarea suplimentară a creditelor în va- lută acordate persoanelor fizice care sunt expuse riscului valutar (persoanele care nu obţin venituri în moneda de expri- mare a creditului). În opinia analiştilor de la Citibank, BNR îşi va menţine poli- tica de restrângere a creditării în anul în curs.„Credem că Banca Centrală va adăuga cel puţin încă 50 de puncte de bază dobân- zii de politică monetară, ridicând astfel dobânda-cheie la 10%, pentru a aduce inflaţia mai aproape de ţinta de 3,8%, cu o marjă de plus/minus un punct procentual“, se arată în studiul Citibank. Potrivit unui studiu al UniCredit, piaţa s-a schimbat consi- derabil în România în ultimul an. Perspectivele de creştere rămân pozitive, dar „ţara plăteşte acum costul vulnerabilităţilor“ create de un mediu politic incoerent, se arată în studiul citat. Cursul de schimb a avut o volatilitate crescută, leul s-a depreci- at în ultimul an cu 20%. Analiştii UniCredit se aşteaptă la o creştere economică de 5,4% în 2008 şi o majorare ceva mai moderată a creditului. „Continuăm să subliniem existenţa unor riscuri structurale“, arată raportul UniCredit, adăugând: „Chiar mai mai mult decât în cazul altor ţări, credem că echilibrul ba- lanţelor comerciale şi de deficit poate fi susţinut doar dacă ţara rămâne atractivă pentru capitalul străin“. Dacă, pe termen scurt, BNR a ales o rată a dobânzii mai ridi- cată, pe termen lung, o dobândă de politică monetară ridicată poate afecta creşterea economică. Între timp, ştirile negative de pe pieţele internaţionale continuă să curgă. Dobânzile cresc, la creditele vechi, ca şi la cele noi, şi ca urmare a ridicării dobânzii de către BNR, dar şi a costurilor sporite ale finanţărilor de pe pieţele internaţionale. Bancherii sunt însă optimişti. La fel ca şi în cazul pieţei imobiliare, cererea e mai mare decât oferta. 2008, chiar dacă nu va fi la fel de bun ca 2007, nu va aduce pierderi, cu siguranţă.

la fel de bun ca 2007, nu va aduce pierderi, cu siguranţă. Bancă Total active Profit
la fel de bun ca 2007, nu va aduce pierderi, cu siguranţă. Bancă Total active Profit

Bancă

Total active

Profit net

BCR

17.562,1 milioane de euro

276,5 milioane de euro

BRD

40 miliarde de lei

917 milioane de lei

Raiffeisen Bank

4,4 miliarde de euro

94 milioane de euro

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:36 PM Page 47

EVA, cheia succesului în corporaţii

Cum putem înţelege în ce mod poate reuşi o companie să aibă succes? Conceptul de Economic Value Added (EVA) poate oferi un răspuns.

Foto: Fotolia.com
Foto: Fotolia.com

Totul începe cu o întrebare pe cât de simplă, pe atât de fun- damentală. Cum este gestionat capitalul în termeni de renata- bilitate? Stanislav Georgiev, Chief Financial Officer al UniCredit Ţiriac Bank, nuanţează întrebarea: ce a făcut să crească sau să scadă valoarea deţinerilor acţionarilor într-o anu- mită perioadă de timp? Pentru mult prea mulţi, conceptul EVA rămâne învăluit într-

o aură de oarecare mister, potrivit Investopedia, care citează

revista Forbes. De fapt, întreaga noţiune are ca piloni trei idei foarte simple: cash-ul este rege, anumite cheltuieli reprezintă de fapt investiţii, iar capitalul este scump. Din punct de vedere comercial, EVA este, aşa cum se arată şi în sursa citată, cea mai performantă metodă utilizată de companii şi de consultanţi în măsurarea performanţei acestora. Profitul economic, aşa cum subliniază şi EVA, se bazează pe o teorie financiară clasică, drept urmare, nu este în totalitate diferită de tradiţionalele măsurători de cash flow, după cum explică şi specialiştii Forbes. Există o serie de piloni conceptuali pe care se bazează profi- tul. Unul dintre ei este acest cash flow. Aşa cum anumi-

te cheltuieli reprezintă de fapt în realitatea economică investiţii

pe termen lung.Stanislav Georgiev, Chief Financial Officer al

UniCredit Ţiriac Bank, explică de ce este necesar în prezent să fie utilizate măsurătorile bazate pe performanţa value based în locul analizelor tradiţionale.EVA,aşa cum este descrisă de com- pania americană de consultanţă US consulting Stern Stewart, reprezintă o metodă de măsurare a performanţei value-based, reflectând capacitatea unei anumite societăţi de a genera profit mai mare decât costul capitalului folosit ca să producă respec- tivul profit. Spre deosebire de orice altă metodă de măsurare a performanţei, EVA arată clar costul capitalului investit. Un profit net pozitiv nu implică în mod absolut o EVA pozitivă, a spus Stanislav Georgiev. EVA pozitiv indică faptul că respecti- va companie reuşeşte să plătească costurile operaţionale şi de capital şi în acelaşi timp să creeze creştere sănătoasă. EVA neg- ativ reflectă faptul că firma îşi distruge valoarea. Dacă acum câţiva ani piaţa bancară era caracterizată de o com- petiţie limitată, cu mai puţine constrângeri în ceea ce priveşte capitalul, mai puţin focus pe calitatea activelor şi mai puţină atenţie asupra valorii deţinerilor acţionarilor, în momentul de faţă, mediul economic este extrem de competitiv, cerinţele de capital sunt mai mari, concentrarea pe calitate este mai mare, iar valoarea deţinerilor cere mai multă atenţie.În acelaşi timp, ban-

bestbbaannkkiinngg

3|4 2008

3_4_bestbanking_Andris:Layout 1 5/15/2008 5:36 PM Page 48

Foto: Fotolia.com
Foto: Fotolia.com

cile au nevoie să treacă de la măsurătorile tradiţionale de perfor- manţă, ca veniturile, rentabilitatea capitalului (ROE), la măsurători bazate pe performanţă, ca EVA sau Total Shareholder Return (TSR). Totul poate fi explicat, dacă ştii să aduni şi să interpretezi informaţia, să citeşti tecutul ca să înţelegi viitorul, a spus Stanislav Georgiev. Mecanismele preţurilor interne de transfer sunt aplicate de către cele mai mari companii pentru calcularea veniturilor generate de diferite produse şi linii de business, după cum explică oficialul UniCredit Ţiriac Bank. O analiză finan- ciară este în mod absolut necesară pentru a citi în profunzime indicatorii unei bănci şi a întelege specificul pieţei. Pe lângă analiza creşterii afacerii, există încă o serie de indicatori care ar trebui luaţi în calcul pentru a se putea ajunge la o concluzie. Aceşti indicatori, aşa cum explică Stanislav Georgiev, sunt creşterea afacerii, profitabilitatea, capitalizarea, eficienţa şi cali- tatea activelor. „Performanţa UniCredit Ţiriac Bank este mai bună decât cea a sistemului per ansamblu în termeni de prof- itabilitate, eficienţă şi risc, cu un trend de îmbunătăţire“, a spus Stanislav Georgiev.

EVA- o măsurare sumară a performanţei a patru aspecte ale managementului unei companii:

• Venituri, generate de o creştere sustenabilă a afacerii;