P. 1
Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

|Views: 580|Likes:
Published by Cojocaru Elena

More info:

Published by: Cojocaru Elena on Sep 28, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/30/2013

pdf

text

original

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane a avut şi are multiple influenţe favorabile asupra managementului general, deoarece diversitatea metodologiilor aplicate impulsionează progresele cunoaşterii ştiinţifice, ceea ce permit noi dezvoltări ale teoriei şi practicii manageriale. Managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare globală, totală, inter-disciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul organizaţiei. Dezvăluind mai departe această idee, în concepţia managementului resurselor umane funcţiunea de personal a organizaţiei are o dublă finalitate. În primul caz, realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale organizaţiei prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale acesteia. În al doilea caz, coordonează diferite sub-domenii ale resurselor umane, denumite de J. M. Peretti în felul următor: • administrarea personalului; • gestiunea personalului; • calculul costurilor cu personalul; • formarea profesională; • dezvoltarea socială; • informarea şi comunicarea; • îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; • relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de personal la nivelul organizaţiei; • relaţiile externe. Definirea managementului resurselor umane şi determinarea obiectului de studiu reprezintă una din problemele de bază, pentru specialiştii în domeniu, în vederea stabilirii statutului acestui nou domeniu specializat. Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de activităţi, generale şi specifice, privind atragerea, menţinerea, utilizarea şi motivarea cât mai eficientă a resurselor umane din cadrul unei organizaţii în vederea realizării obiectivelor acesteia. Prin urmare, managementul resurselor umane are ca obiect de studiu activitatea umană, atât din cadrul organizaţiei cât şi din exteriorul acesteia

15

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaţie are două categorii de obiective: - obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane; - obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor cât şi specialiştilor departamentului de resurse umane. In prezent în faţa managementului resurselor umane au fost puse mult mai multe probleme legate de apariţia si accentuarea diferitelor fenomene şi procese referitoare la structura şi calitatea forţei de muncă, conţinutul activităţilor de personal, creşterea dreptului managerilor superiori ai organizaţiei pentru testarea anti drog, interdicţii ale fumatului şi multe altele. Cu toate acestea, activităţile departamentului de resurse umane pot fi împărţite în trei categorii: - activităţi strategice, implică elaborarea politicilor de personal pe termen lung şi inovarea procedurilor de resurse umane; - activităţi de consultanţă, prevăd asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului de resurse umane; - activităţi operaţionale, prevăd soluţionarea problemelor ce apar zilnic în materie de resurse umane. Activităţile strategice pot fi considerate de orientare şi de concepţie privind resursele umane pe o perioadă îndelungată de timp. Activităţile de consultanţă sunt în esenţă de consiliere şi sunt oferite de specialişti bine pregătiţi sau de psihologi, dacă aceştia există în cadrul organizaţiilor, la solicitarea angajaţilor. Activităţile operaţionale asigură o funcţie de deservire privind activitatea zilnică a resurselor umane în organizaţie. Majoritatea departamentelor de resurse umane asigură sprijin la nivel operaţional, dar măsura în care se implică şi la nivel strategic sau de consiliere depinde de locul departamentului de resurse umane în structura organizatorică a organizaţiei, despre care vom vorbi în paragraful următor.
1.2 ORGANIZAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A DEPARTAMENTULUI
DE RESURSE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR

16

Deşi, în paragraful precedent am vorbit despre managementului resurselor umane este necesar să vedem structura organizatorică a firmei, în general, şi în cadrul umane, în special. Pentru aceasta se impune o abordare structurale a departamentului de resurse umane.

activităţile din domeniul care este amplasarea lor în departamentului de resurse a organizării procesuale şi

1.2.1 ORGANIZAREA PROCESUALĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale departamentului de resurse umane. Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă, în principal, funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile acestuia. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane, indiferent de mărimea organizaţiei, pot fi grupate în patru funcţii: • funcţia de asigurare; • funcţia de dezvoltare; • funcţia de motivare; • funcţia de menţinere. Funcţia de asigurare desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul departamentului de resurse umane în scopul asigurării cu resurse umane necesare, atât cantitativ cât şi calitativ, pentru buna desfăşurare a activităţii organizaţiei şi realizării obiectivelor propuse. Asigurarea cu resurse umane cuprinde mai multe atribuţii şi sarcini: • planifică necesarul de resurse umane, cantitativ şi calitativ, pe posturi, meserii, profesii, nivele de calificare etc.; • elaborează strategii de planificare a resurselor umane pe perioade îndelungate de timp, ţinând seama de evoluţia situaţiei demografice; • administrează activitatea de recrutare a resurselor umane; • analizează mediile de recrutare a resurselor umane; • decide ce metode de recrutare a resurselor umane să aplice pentru fiecare post vacant; • coordonează activitatea de selecţie a resurselor umane; • elaborează diferite formulare şi teste necesare procesului de selecţie;

17

• participă la integrarea noilor angajaţi pe posturile de muncă şi în cadrul grupurilor de muncă etc.

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane implică multitudinea de preocupări privind pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor în corespundere cu noile cerinţe determinate de schimbările tehnologice contextuale şi organizaţionale astfel încât organizaţia să devină prosperă şi să poată supravieţui în mediul concurenţial. Dezvoltarea resurselor umane, de asemenea, implică mai multe atribuţii şi sarcini: • identifică nevoile de pregătire profesională a angajaţilor; • elaborează planuri de pregătire profesională a angajaţilor; • stabileşte metodele şi tehnicile care vor fi aplicate în procesul de pregătire profesională; • evaluează rezultatele pregătirii profesionale; • creează condiţii necesare pentru dezvoltarea profesională a angajaţilor; • elaborează planuri privind dezvoltarea carierei profesionale etc. Funcţia de motivare cuprinde acele activităţi care vor stimula angajaţii în vederea obţinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele organizaţionale şi, în acelaşi timp, ar satisface nevoile angajaţilor. Funcţia de motivare presupune un ansamblu de sarcini şi atribuţii: • conduce activitatea de proiectare şi reproiectare a posturilor; • determină criteriile de evaluare a posturilor; • identifică metodele de evaluare a posturilor în funcţie de specificul acestora; • stabileşte criteriile de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor; • determină metodele care vor fi aplicate în procesul de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor; • participă la elaborarea sistemului de recompense a angajaţilor; • stabileşte criteriile de recompensare a angajaţilor; • aplică diferite metode disciplinare pentru angajaţii cu abateri disciplinare etc. Funcţia de menţinere presupune acele activităţi care au ca scop asigurarea unor condiţii în vederea menţinerii angajaţilor la locurile lor de muncă pentru realizarea obiectivelor organizaţionale. 18

Funcţia de menţinere implică mai multe atribuţii şi sarcini: • elaborează diferite programe de protecţie şi sănătate pentru angajaţi; • stabileşte diferite avantaje pentru angajaţi (promovare, servicii sociale, stimulente suplimentare, stimulente familiilor acestora etc.); • asigură condiţii favorabile de muncă; • participă la crearea unui climat social favorabil de muncă; • participă la elaborarea şi încheierea contractelor colective şi individuale de muncă; • elaborează programe de promovare a personalului etc. Aşadar, fiecare funcţie implică o multitudine de sarcini şi atribuţii care trebuie sistematizate şi structurate după principiul similitudinii în vederea elaborării structurii organizatorice a departamentului de resurse umane.
1.2.2 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

După realizarea organizării procesuale se trece la organizarea structurală a departamentului de resurse umane. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică. Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor departamentului de resurse umane, în special, şi ale organizaţiei, în general. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică a departamentului de resurse umane Structura organizatorică a departamentului de resurse umane diferă de la o organizaţie la alta în funcţie de mărimea acesteia şi de politica promovată de aceasta în domeniul resurselor umane. În continuare sunt prezentate diferite tipuri de structuri organizatorice ale departamentului de resurse umane.

19

În cadrul organizaţiilor de dimensiuni mai mici, până la 300 – 400 angajaţi poate fi acceptată următoarea structură a departamentului de resurse umane.

Departamentul de resurse umane

Administrarea personalului

Formarea şi dezvoltarea profesională

Salarizarea personalului

Protecţia şi securitatea muncii

Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile de dimensiuni mai mici

În cazul organizaţiilor mari structura organizatorică a departamentului de resurse umane este mult mai mare.
Departamentul de resurse umane

Serviciul de analiză şi evaluarea posturilor

Serviciul de planificare şi angajare

Serviciul de pregătire şi dezvoltarea angajaţilor

Serviciul evaluarea performanţ elor

Serviciul motivare şi recompensarea angajaţilor

Serviciul relaţiilor de muncă

Serviciul evidenţă şi transferuri de personal

Serviciul de protecţie şi securitatea muncii

Serviciul de dezvoltare socială a angajaţilor

Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mari

20

În afară de aceasta, managerii şi specialiştii în domeniul managementului resurselor umane trebuie să respecte, conform codului deontologic o multitudine de norme cu privire la angajaţi şi anume: • să menţină la un nivel înalt standardele de acurateţe în privinţa informaţiilor şi sfaturilor de specialitate pe care le furnizează angajaţilor; • să se asigure că toate informaţiile privitoare la angajaţi vor fi confidenţiale; • trebuie să fie pregătiţi să acţioneze în calitate de consilieri pentru fiecare angajat; • să menţină standarde echitabile şi rezonabile în tratamentul aplicat fiecărei persoane în parte. Factorii care influenţează poziţia managerilor şi specialiştilor de resurse umane Factori de întărire
• • • • • • • • • • • Sprijinul conducerii Organizaţie centralizată Sindicate puternice Legislaţie a muncii bine dezvoltată Deficit major de forţă de muncă Reorganizare globală Nevoia de consecvenţă în administrarea salariilor Disponibilizări masive Nevoia de programe de instruire la toate nivelurile organizaţiei Specialistul de personal considerat competent de către manageri Abilităţi înalte ale managerilor departamentului de resurse umane

Factori de subminare
• • • • • • • • • Absenţa sprijinului din partea conducerii Structură descentralizată Forţă de muncă docilă Mediu stabil Cerere redusă de forţă de muncă Sisteme de salarizare în funcţie de rezultate Accent pus pe instruirea la locul de muncă Prezenţa unor puternice grupuri profesionale la locul de muncă Incompetenţa specialiştilor de personal Manieră necorespunzătoare de conducere în cadrul departamentului de resurse umane

De fapt, acestea sunt caracteristicile definitorii ale managementului resurselor umane în context naţional sau autohton. La nivel internaţional managementul resurselor umane are o implicaţie mai extinsă, cu mai multe activităţi care nu sunt caracteristice managementului resurselor umane autohton.
TERMENI CHEIE

21

Definirea managementului resurselor umane Funcţia de asigurare Funcţia de motivare Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mici şi mijlocii Categoriile de angajaţi din cadrul departamentului de resurse umane

Organizarea procesuală a departamentului de resurse umane Funcţia de dezvoltare Funcţia de menţinere Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizaţiile mari Responsabilităţile departamentului de resurse umane

STRATEGII ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
2.1 STRATEGIA STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI DE RESURSE UMANE – PARTE INTEGRANTĂ A

În conceperea şi fundamentarea activităţii oricărei organizaţii un rol esenţial revine strategiei elaborate de către organismele manageriale. Strategiile organizaţionale au un impact deosebit asupra activităţii viitoare a organizaţiilor, de conţinutul strategiilor depinde eficacitatea organizaţiilor, măsura în care acestea îşi amplifică şi menţin segmentul de piaţă ocupat şi profitabilitatea obţinută. Strategia reprezintă un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Resursele umane reprezintă o resursă cheie pentru desfăşurarea activităţii unei organizaţii. În cadrul competiţional, în ultimii ani, mai mulţi autori în domeniu abordează resursele umane ca o resursă strategică pentru organizaţie. În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă o perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei. Strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.
22

În ultimii ani, se vorbeşte tot mai mult de managementul resurselor umane strategic, argumentul în favoarea acestuia fiind avantajul perceput de a avea o bază convenită şi înţeleasă pentru elaborarea abordărilor pe termen mai lung în privinţa managementului forţei de muncă. Managementul resurselor umane strategic este o abordare a luării deciziilor în privinţa intenţiilor şi planurilor organizaţiei care se referă la raporturile de muncă dintre organizaţie şi angajaţi şi la strategiile, politicile şi practicile de recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, management al performanţei, recompensare şi management al relaţiilor cu angajaţii. Caracteristica definitorie a managementului resurselor umane strategic constă în caracterul integrat în care strategiile de resurse umane sunt în general integrate pe verticală cu strategia economică a organizaţiei şi pe orizontală unele cu altele. Strategiile de resurse umane elaborate printr-o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt componente esenţiale ale strategiei economice a organizaţiei. Aşadar, strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii parţiale, au un caracter derivat, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi antrenează obiective derivate şi resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală. Obiectivele strategice în domeniul resurselor umane pot fi considerate următoarele: • satisfacerea necesităţilor de resurse umane al organizaţiei pe viitor, atât din punct de vedere cantitativ, ca număr, cât şi din punct de vedere calitativ, se are în vedere nivelele de calificare ale angajaţilor; • menţinerea salariilor, recompenselor şi avantajelor la un nivel suficient de mare în vederea menţinerii şi motivării salariaţilor de la toate nivelurile organizaţiei; • realizarea unui climat social favorabil între managerii de la toate nivelurile şi subordonaţii acestora; • asigurarea mijloacelor şi echipamentului necesar pentru menţinerea şi perfecţionarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale în funcţie de necesităţile organizaţiei; • asigurarea unui sistem comunicaţional corespunzător atât pe verticală, între manageri şi angajaţii aflaţi în subordonarea lor, cât şi pe orizontală, între diferite departamente şi subdiviziuni ale organizaţiei;

23

• asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaţiei să facă faţă consecinţelor umane ale schimbării. Scopurile strategice pot fi evaluate, atât cantitativ cât şi calitativ. Spre exemplu, strategia privitoare la recompensarea personalului poate fi realizată din ambele puncte de vedere. Evaluarea cantitativă poate fi realizată pe baza statisticilor de personal referitoare la nivelul de fluctuaţie al personalului sau numărul posturilor vacante, în timp ce evaluarea calitativă prevede nivelul de motivare al personalului. În general, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii parţiale, au acelaşi parcurs metodologic şi implică aceleaşi componente ca şi strategia globală a organizaţiei.

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Marea diversitate a organizaţiilor şi a concepţiilor specialiştilor din domeniul managementului resurselor umane se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe tipuri de strategii de personal. Strategia orientată spre investiţii. Potrivit acestui tip de strategie, resursele umane reprezintă obiectul investiţional pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. În cazul aplicării acestui tip de strategie, organizaţia poate obţine unele beneficii cauzate de: • diminuarea rezistenţei la schimbare din partea angajaţilor; • reducerea cheltuielile de pregătire şi perfecţionare profesională în cazul introducerii unor tehnologii noi; • permiterea planificării şi luării din timp a deciziilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane etc. Strategia orientată valoric. Acest tip de strategie presupune respectarea intereselor, aspiraţiilor şi doleanţelor angajaţilor, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestora. Avantajul acestui tip de strategie constă în faptul că acordă mai multă atenţie resurselor umane fără a ţine seama îndeajuns de aspectele concurenţei. Unii specialişti în domeniu sunt de părerea că acest tip de strategie este mai potrivit şi mai adecvat deoarece are în vedere valorile relevante ale organizaţiei. Cele mai importante valori relevante pentru o organizaţie pot fi considerate: • dorinţa de echitate sau dreptate; • principiul performanţei profesionale;
24

• • • •

realizarea personală în activitatea profesională şi extraprofesională; relaţiile sociale; informarea şi comunicarea; dorinţa de siguranţă etc.

Strategia orientată spre resurse. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil strategia organizaţiei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În strategia de resurse umane orientată spre resurse problemele privind resursele umane sunt deja incluse în strategia globală a organizaţiei şi nu apar doar în faza de realizare a acesteia. Implementarea acestui tip de strategie impune o modificare a atitudinii şi comportamentului managerilor care trebuie să conştientizeze faptul că strategia orientată spre aspectele financiare ale organizaţiei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.
2.2 PROCESUL DE ELABORARE ŞI IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Procesul de elaborare şi implementare a strategiilor organizaţionale, în general, şi a celor din domeniul resurselor umane, în special, variază în funcţie de domeniul de activitate al organizaţiei şi de modul de abordare de către specialiştii în domeniu. Potrivit lui Michael Armstrong, procesul strategic din domeniul resurselor umane necesită parcurgerea mai multor etape. În figura 1 este prezentat un model de elaborare şi implementare a strategiilor din domeniul resurselor umane.

Misiunea organizaţiei

Obiectivele organizaţiei Analiza mediului intern Factorii de succes Analiza mediului extern

Strategia organizaţiei

Strategia de personal

25

Planurile de personal Implementarea programelor de personal

Procesul de elaborare şi implementare a strategiei de personal

Formularea misiunii organizaţiei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei îl constituie definirea cât mai exactă a misiunii organizaţiei, în sensul asigurării unui consens asupra scopurilor avute. De asemenea, formularea misiunii urmăreşte: dezvoltarea unei concepţii privind alocarea resurselor organizaţiei, stabilirea unui climat şi a unei armonii generale în cadrul acesteia, reflectarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei etc.

Determinarea obiectivelor strategice, exprimate în termeni cantitativi şi calitativi. După formularea misiunii, are loc exprimarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor strategice ale organizaţiei. Acestea se concretizează în dimensiuni economice, tehnice, umane, sociale şi manageriale pentru activitatea oricărei organizaţii. Obiectivele strategice trebuie să fie, în primul rând, realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor de care dispune organizaţia la un moment dat. În al doilea rând, să fie stimulatoare, adică luarea în considerare a intereselor şi aşteptărilor angajaţilor organizaţiei. În al treilea rând, să fie mobilizatoare, prin implicarea la eforturi de auto-depăşire a salariaţilor organizaţiei.

Identificarea factorilor de succes. Realizarea obiectivelor strategice impune luarea în considerare a anumitor factori cum ar fi: restructurarea organizaţiei, reproiectarea sistemelor de management, diversificarea producţiei, informatizarea organizaţiei, perfecţionarea profesională a salariaţilor etc.

Evaluarea mediului intern şi extern al organizaţiei. Evaluarea mediului intern se realizează pe baza analizei stării actuale, a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei în termeni de resurse şi performanţe. În procesul elaborării şi implementării strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie acordată o atenţie

26

deosebită analizei resurselor umane de care dispune organizaţia la un moment dat, precum şi de şansele şi riscurile din domeniul resurselor umane care există sau pot să apără în cadrul concurenţei cu alte organizaţii. În acest sens, autorul grupează angajaţii organizaţiei în patru categorii. Angajaţii-problemă. Sunt consideraţi acei angajaţi cu sau fără sarcini de conducere ale căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care dovedesc un potenţial redus de performanţă şi dezvoltare. Din punct de vedere strategic, organizaţia nu poate conta pe această categorie de angajaţi, prin existenţa unui anumit risc, în realizarea obiectivelor strategice. În condiţiile în care ponderea angajaţilor problemă este semnificativă în ansamblul salariaţilor din organizaţie este necesar iniţierea procesului de recrutare în vederea atragerii unor angajaţi noi cu performanţe mai înalte. Angajaţii cu performanţe previzibile. Sunt acei angajaţi care au atins nivelul de performanţă maxim în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice şi la repartizarea sarcinilor este necesar de luat în consideraţie limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare. Angajaţii cu performanţe foarte înalte. Reprezintă acea categorie de personal apreciată la nivelul cel mai înalt, deoarece prezintă un nivel sporit de performanţă profesională şi demonstrează un potenţial de dezvoltare suplimentar. Angajaţii din această categorie posedă calităţile şi potenţialul de dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară. În realizarea obiectivelor strategice, organizaţia poate conta cel mai mult pe această categorie de angajaţi datorită nivelului sporit de performanţă şi dezvoltare profesională. ″ Semnele de întrebare″ . Reprezintă acea categorie de salariaţi care dispun de un potenţial de muncă înalt dar care lucrează sub nivelul capacităţii lor. Aceasta poate fi cauzată de mai mulţi factori: condiţiile de muncă nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil, divergenţe cu superiorul etc. În aceste condiţii, organizaţia trebuie să se preocupe de soluţionarea cât mai rapidă a problemelor apărute pentru a putea conta, în realizarea obiectivelor strategice, şi pe această categorie de salariaţi care dispun de capacităţi şi posibilităţi cu mult mai mari faţă de cele pe care le realizează la momentul respectiv. Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influenţează direct sau indirect activitatea organizaţiei cum ar fi sindicatele, legislaţia muncii, piaţa muncii, politicile de personal ale concurenţilor, etc. În materie de resurse umane, scopul analizei mediului extern al organizaţiei este de a compara forţa de atracţie a organizaţiei pe piaţa forţei de muncă în raport cu forţa de atracţie a organizaţiilor concurente.

27

Implementarea strategiei organizaţionale. Presupune asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru implementarea acesteia. De asemenea, se impune pregătirea climatului din cadrul organizaţiei în vederea reducerii sau evitării rezistenţei la schimbări din partea angajaţilor şi a obţinerii unei implicări pozitive a acestuia.

Implementarea strategiei de resurse umane. Asigurarea cu resurse umane necesare organizaţiei în funcţie de nivelurile de calificare, specializări, competenţe profesionale, performanţe etc. cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale.

Realizarea programelor de personal. Se are în vedere îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare, recalificare, policalificare, angajarea de noi angajaţi, dezvoltarea culturii şi mentalităţii salariaţilor, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-sindicate etc.

Procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie susţinut printr-o implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor organizaţiei, cu o preponderenţă mai mare a personalului de conducere. În acest context managerii trebuie să participe activ la procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor umane pentru a se asigura atât acceptarea acestora, cât şi creşterea responsabilităţii managerilor pentru realizarea strategiilor respective. Specialiştii din departamentul de resurse umane trebuie să sprijine şi să asigure, prin pregătirea şi competenţa lor, atragerea din timp şi antrenarea sau implicarea cât mai profundă în elaborarea strategiilor de personal a reprezentanţilor angajaţilor, ceea ce va facilita realizarea corespunzătoare a acestora.
2.3 CONEXIUNEA STRATEGIA ORGANIZAŢIEI – STRATEGIA DE RESURSE UMANE

În practica managerială, specialiştii în domeniu, abordează diferite tipuri de strategii organizaţionale, reieşind din domeniul de activitate al organizaţiei, de contextul desfăşurării activităţilor, precum şi de mărimea acesteia. Indiferent de strategia organizaţională aleasă, strategia de resurse umane trebuie să se manifeste printr-un comportament adecvat care să conducă la realizarea obiectivelor organizaţiei. În aceste condiţii, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie orientate spre acele obiective ale organizaţiei care să nu vină în contradicţie cu strategia organizaţională.

28

Există mai multe tipuri de strategii organizaţionale cu implicaţii asupra strategiilor de resurse umane. Strategia de debut sau antreprenorială. Este caracteristică organizaţiilor care doresc să-şi reorienteze activitatea sau iniţiază noi direcţii de activitate. Acestea sunt, de obicei, organizaţiile noi care încearcă să pătrundă pe piaţă, dispunând de multe proiecte dar, în acelaşi timp, de mijloace insuficiente pentru existenţă. De asemenea, este caracteristică organizaţiilor cu o situaţie financiară destul de favorabilă, ceea ce le permite asigurarea unui risc destul de înalt în vederea realizării strategiei propuse şi este specifică organizaţiilor din industria constructoare de maşini în scopul creării de noi produse mai performante şi mai atractive pentru consumator. În vederea realizării acestui tip de strategie organizaţia are nevoie de angajaţi care se caracterizează prin următoarele trăsături: - inventivitate; - gândire flexibilă; - asumare a riscului; - predispunere de a lucra peste programul normal de muncă; - abilitatea de a lucra în echipă (cooperanţi) etc. Succesul realizării acestui tip de strategie depinde, în mare măsură, de potenţialul uman şi intelectual de care dispune organizaţia sau subdiviziunea acesteia la momentul respectiv şi de susţinerea din partea conducerii organizaţiei în vederea implementării acestei idei. Managerii de resurse umane din cadrul acestor organizaţii trebuie să fie flexibili în gândire şi acţiuni, să permită dezvoltarea angajaţilor prin participarea acestora la elaborarea şi conducerea diferitor proiecte în cadrul organizaţiei. Angajarea, în cazul dat, este realizată, preponderent, din rândul tineretului, cu calităţi novatoare şi un nivel înalt de competenţă. Evaluarea performanţelor profesionale este realizată în funcţie de rezultatele individuale ale angajaţilor. Recompensarea angajaţilor se realizează, cel mai frecvent, prin atragerea acestora în vederea participării la elaborarea deciziilor manageriale pentru îndeplinirea obiectivelor strategice asumate. În acest sens, organizaţia elaborează un sistem motivaţional adecvat pentru toate categoriile de salariaţi pe întreaga perioadă de realizare a strategiei. În cazul dat, oportunităţile de promovare şi dezvoltare profesională sunt destul de mari deoarece, însăşi, strategia se bazează pe calităţile personale specifice şi competenţele profesionale destul de înalte ale angajaţilor. Strategia de creştere. Acest tip de strategie presupune schimbări în scopul şi structura organizaţiei. Problema, în cazul dat, constă în găsirea unui echilibru între schimbările necesare şi stabilitate. Pentru acest tip de strategie, calificarea angajaţilor
29

reprezintă un factor determinant al obţinerii succesului de către organizaţie. În afară de aceasta, angajaţii sunt puşi în situaţia de a se adapta cât mai rapid la noile schimbări şi să însuşească cât mai rapid cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru realizarea corespunzătoare a sarcinilor de muncă. Angajarea personalului este orientată spre persoanele cu cele mai înalte cunoştinţe şi competenţe profesionale de care organizaţia are, într-adevăr, nevoie la momentul respectiv şi dacă aceasta dispune de resursele financiare pentru a-i atrage. Recompensarea se realizează în funcţie de performanţele individuale ale angajaţilor, precum şi de contribuţia fiecărui membru în cazul lucrului în echipă. Evaluarea angajaţilor, în cazul acestui tip de strategie, are mai mult un caracter formal, însă loialitatea faţă de organizaţie, ca factor de evaluare, are un impact deosebit asupra activităţii angajatului. Dezvoltarea abilităţilor şi cunoştinţelor profesionale este asigurată printr-un proces continuu de pregătire şi perfecţionare profesională. În legătură cu extinderea sferei de activitate a organizaţiei există oportunităţi reale de promovare profesională a angajaţilor. Procesul de pregătire şi perfecţionare profesională, precum şi promovarea angajaţilor este în aşa fel structurat încât dezvoltarea angajaţilor să corespundă cu obiectivele de dezvoltare a organizaţiei. Strategia profitului. Organizaţiile orientate spre acest tip de strategie doresc să obţină un profit permanent prin producerea unor produse competitive pe piaţă, prin introducerea în procesul de producţie a unor tehnologii destul de performante. Principalul obiectiv al acestor organizaţii constă în realizarea unui volum de producţie cât mai mare şi reducerea cheltuielilor de producţie. Sistemul managerial, în cazul dat, cuprinde o multitudine de practici şi proceduri axate pe un control destul de sever şi birocratic din partea managerilor. Angajarea personalului se realizează prin aplicarea unor reguli şi proceduri standardizate şi se referă la acea categorie de oameni care au cunoştinţele şi abilităţile profesionale necesare organizaţiei sau cu un nivel de specializare destul de îngust foarte rar întâlnit pe piaţa forţei de muncă. Strategia lichidării. Este aplicată de acele organizaţii în care principalele aspecte ale activităţii acesteia se află într-o situaţie mai puţin bună, şi anume: mărimea profitului obţinut, calitatea produselor realizate, situaţia organizaţiei pe piaţă etc. Personalul organizaţiei are o atitudine negativă faţă de ideea implementării unei astfel de strategii deoarece aceasta conduce la disponibilizarea angajaţilor. În condiţiile implementării strategiei lichidării, organizaţia trebuie să-şi impună elaborarea diferitor programe de protecţie socială pentru a nu afecta în mare măsură angajaţii acesteia, cum ar fi: reducerea săptămânii de lucru, reducerea zilei de muncă, transfer intern de personal, angajarea personalului disponibilizat în alte organizaţii etc.
30

În situaţia creată, organizaţia nu efectuează noi angajări, iar angajaţii existenţi nu sunt implicaţi la elaborarea şi implementarea diferitor programe în organizaţie. Recompensa angajaţilor cuprinde doar salariul de bază, iar alte forme de stimulare nu sunt prevăzute în organizaţie. În cazul dat, sporirea nivelului de calificare al angajaţilor are o importanţă deosebită, doar dacă organizaţia îşi asumă responsabilitatea găsirii de noi locuri de muncă în special pentru specialiştii acesteia. Strategia schimbării. Este aplicată de organizaţiile care încearcă să obţină un profit maxim ca rezultat al extinderii pieţei de desfacere a producţiei. Recunoaşterea acestei strategii presupune schimbarea sistemului managerial al organizaţiei, iar implicarea angajaţilor în procesele decizionale reprezintă un factor cheie pentru aceasta. Angajarea este orientată spre persoanele cu calificările şi specializările necesare pentru ocuparea posturilor cheie din organizaţie. În acelaşi timp, angajarea se efectuează şi din cadrul organizaţiei, a propriilor angajaţi, în funcţie de potenţialul de dezvoltare al acestora. Practica recrutării angajaţilor din cadrul organizaţiei permite acestora de a participa la elaborarea de noi programe şi direcţii de dezvoltare a organizaţiei. Dezvoltarea abilităţilor profesionale şi sporirea calificărilor profesionale are un impact deosebit asupra realizării acestei strategii întrucât organizaţia doreşte să schimbe direcţia de dezvoltare reieşind din resursele interne de care dispune aceasta la momentul respectiv. De asemenea, organizaţia poate oferi angajaţilor săi posturi noi, oportunităţi de dezvoltare a carierei, promovări etc., în cazul creării unor noi direcţii de dezvoltare Realizarea cu succes a strategiei schimbării presupune atragerea angajaţilor în procesul de conducere al organizaţiei. Este imposibil implementarea rapidă a acestei strategii fără o participare activă a majorităţii angajaţilor organizaţiei. De asemenea, este necesar de luat în consideraţie că o majorare a recompenselor în timpul apropiat este dificil de realizat
TERMENI CHEIE

31

Strategie Managementul resurselor umane strategic Strategii de personal orientate spre investiţii Strategii de personal orientate spre resurse Angajaţii cu performanţe previzibile Semnele de întrebare Strategia de debut sau antreprenorială Strategia profitului

Strategie de personal Strategii de personal orientate valoric Componentele strategiei de personal Angajaţii problemă Angajaţii cu performanţe înalte Elementele competenţei Strategia de creştere Strategia lichidării Strategia schimbării

MANAGEMENTUL ŞANSELOR EGALE PRIVIND RESURSELE UMANE
1. ABORDAREA CONCEPTUALĂ A ŞANSELOR EGALE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

În managementul resurselor umane există o multitudine de situaţii care implică rezolvarea unor probleme cu caracter dual, dar, în acelaşi timp, şi echitabil pentru toţi angajaţii organizaţiei, cum ar fi: Ce obligaţii are o organizaţie faţă de un angajat care a lucrat în trecut cu rezultate foarte bune, dar care a devenit inutil din cauza pierderii aptitudinilor cerute de munca sa? Ce impact poate avea stilul de viaţă al unui angajat asupra promovării dacă celelalte cerinţe sunt îndeplinite? Ce cantitate de informaţie poate să primească un angajat în legătură cu o anumită problemă, în comparaţie cu alt angajat cu aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi?
32

De ce în procesul promovării sunt acceptate mai repede persoanele cu experienţă decât tinerii angajaţi? De ce în procesul angajării sunt acceptaţi mai degrabă bărbaţii decât femeile etc. ? Asigurarea şanselor egale în mediul profesional nu este un lucru atât de uşor din simplu considerent că, pentru fiecare ocazie apărută, există, cu siguranţă, mai mulţi angajaţi potriviţi care intră în competiţie. În aceste condiţii, managerii trebuie să aleagă, să facă o discriminare indirectă, între mai mulţi angajaţi. În domeniul managementului resurselor umane cuvântului discriminare i se oferă o anumită conotaţie negativă. Discriminarea trebuie descoperită în maniera în care un manager o face în favoarea unui angajat şi, respectiv, în detrimentul celorlalţi angajaţi. În cazul în care un manager alege un bărbat pentru promovare deoarece nu este de acord cu ideea că femeia căsătorită trebuie să aibă şi un loc de muncă, atunci, după toate aparenţele, a comis un act de inechitate. Dacă un manager care conduce un interviu de angajare nu ţine seama mai mult de nivelul calificării superioare şi al experienţei în muncă mai mare pe care le posedă un candidat de o anumită naţionalitate, preferând să aleagă pe postul vacant un candidat mai slab pregătit, dar de aceiaşi naţionalitate ca şi a dânsului, atunci putem vorbi de o discriminare inechitabilă. Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii şi implementării unor acţiuni specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic promotor de şanse egale pentru toţi angajaţii la selecţie, promovare, salarizare etc. Ca şi în alte domenii de activitate şi în managementul resurselor umane a preveni este mai eficient decât a vindeca, iar a preveni discriminarea în cazul dat înseamnă stimularea acţiunilor etice. Asigurarea echităţii angajaţilor poate fi realizată prin sistemul de valori al fiecărei organizaţii reflectat în codul etic care ghidează comportamentul uman individual şi de grup sub toate aspectele. Potrivit literaturii de specialitate, începând cu deceniul al şaptelea al secolului XX multe organizaţii din ţări cu tradiţie industrială au elaborat coduri etice scrise, care sunt reactualizate periodic pentru a reflecta schimbările din ce în ce mai dinamice din economie şi societate. În cazul când în managementul resurselor umane se fac eforturi pentru conceperea şi aplicarea practică a codurilor etice scrise se deschid mari perspective pentru rezolvarea rapidă şi eficientă a problemelor de echitate şi discriminare, fără a mai fi necesară intervenţia instanţelor judecătoreşti. În afară de aceasta, pot fi rezolvate echitabil şi cazurile de discriminare fără aspect legal dar care pot afecta grav persoanele vizate.

33

2.

CONCEPTUL ŞI RESURSELOR UMANE

FORMELE

DE

DISCRIMINARE

ÎN

MANAGEMENTUL

Potrivit literaturii de specialitate, discriminarea este definită ca fiind practică ilegală de a trata mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi ca sex, rasă, religie etc. În teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane sunt întâlnite două tipuri de discriminări: - discriminare directă, apare în situaţia în care patronul sau managerul de resurse umane tratează o anumită persoană mai puţin favorabil faţă de altă persoană, pe motive care ţin de sexul sau starea civilă a persoanei în cauză. Spre exemplu, patronul nu permite femeilor să concureze pentru posturile care depăşesc un anumit nivel ierarhic sau oferă permanent prioritate persoanelor celibatare, faţă de persoanele căsătorite, atunci când este vorba de un post vacant. - discriminare indirectă, apare în situaţia când există o cerinţă sau o condiţie de angajare care se aplică ambelor sexe, dar are ca efect defavorizarea unuia dintre ele, de obicei al femeilor. Spre exemplu, în cazul când pentru o anumită meserie sau specializare se stabileşte plafonul de vârstă de maximum 25 sau 30 de ani s-ar putea considera că aceasta este discriminatorie faţă de femei, deoarece vârsta respectivă reprezintă principala perioadă de fertilitate, acestea având mai puţine şanse de a candida pentru posturile respective. Discriminarea este permisă doar pe motive de ″ adecvare profesională reală″ , cum ar fi, spre exemplu, în teatru în care este normal ca rolurile masculine să fie oferite actorilor - bărbaţi. Discriminarea în managementul resurselor umane se manifestă în toate domeniile: angajare, promovare, retrogradare, evaluarea performanţelor, salarizare etc. Practicile manageriale în domeniul resurselor umane sunt influenţate de reglementările etice şi legale privind şansele egale oferite tuturor celor interesaţi să se implice în activitatea unei organizaţii. Unele dintre aceste practici sunt acceptate ca echitabile, în timp ce altele sunt înţelese ca ilegale şi discriminatorii, fără a se putea desprinde concluzii definitive în acest domeniu deoarece, în cazuri declarate ilegale, instanţele sunt bazate pe analiza legală a unor situaţii particulare mai mult decât pe existenţa unor principii general-valabile. În acest sens, putem constata câteva situaţii de discriminare, interpretate din punct de vedere diferite:

34

accesul preferenţial la anumite ocupaţii. Dacă accesul preferenţial vizează direct performanţele obţinute în exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu poate fi considerat de către o instanţă de judecată. În cazul în care nu estre strict corelat cu cerinţele ocupaţionale, atunci poate fi considerat ca o discriminare. Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel: - femeile sunt deseori excluse de la selecţii pentru posturi care comportă riscuri sau cerinţe privind capacităţile fizice şi/sau intelectuale, considerate de organizaţie ca inacceptabile de către aceasta; - organizaţiile ale căror obiective sunt puternic legate de cerinţele unei anumite minorităţi etnice şi/sau religioase exclud persoanele care au altă apartenenţă; - unele organizaţii impun limite de vârstă pentru exercitarea anumitor meserii, invocând diminuarea capacităţilor fizice şi psihice ale persoanelor ce depăşesc baremul impus; selecţia informaţiilor cu privire la factorul uman. Interviurile şi chestionarele pentru angajare, promovare, transfer etc., pot deveni puncte cheie pentru discriminări. Managerii pot obţine informaţiile necesare în privinţa unei sau altei persoane atât timp cât acestea nu sunt considerate ca fapte discriminatorii. Managerii de resurse umane trebuie să evite aparenţele care ar putea duce la discriminări bazate pe informare, deoarece orice suspiciune poate genera conflicte etice grave, cu consecinţe legale. Pentru exemplificare, în tabelul nr. 1 sunt prezentate o multitudine de informaţii care sunt, de obicei, solicitate la angajare de către organizaţii şi care pot fi sau nu discriminatorii, în funcţie de o anumită situaţie creată. În ţările cu economie concurenţială au fost create comisii guvernamentale speciale care au reuşit să promoveze eficient “filosofia“ în domeniul discriminărilor şi care se ocupă de soluţionarea sesizărilor apărute de la persoanele care consideră că au fost dezavantajate de către organizaţie în raport cu alte persoane. Tabelul nr. 1 Tipuri de informaţii solicitate la angajarea personalului
Tipuri de informaţii Nume Vârsta Adresa Rasa/culoarea Originea etnică/ naţională Ar putea să nu fie discriminatorii următoarele date - dacă a lucrat sub alt nume - dacă are sub 18 sau 21 ani şi angajarea ar contravine legii - adresa şi durata rezidenţei - caracteristici generale Ar putea fi discriminatorii următoarele date - asocierea cu originea etnică - data naşterii; - data absolvirii liceului - adresele precedente, locul naşterii - rasa sau culoarea pielii - descendenţă, strămoşi, naţionalitatea etc.
35

Sex şi componenţa familiei Credinţă/religie Cetăţenie Limba Referinţe Rude Organizaţii Dosar penal/condamnări Fotografii Înălţime-greutate Limitări fizice Educaţie Statut militar Statut financiar

- sex, statut dependenţilor - dacă are permis de muncă sau este cetăţean al ţării - limba, numai dacă are legătură cu postul de muncă - numele persoanelor care pot oferi referinţe - numele rudelor angajate deja de organizaţie - apartenenţa sindicală sau în organizaţii profesionale - dacă au legătură cu performanţele postului

marital,

numărul

- apartenenţă religioasă - limba maternă, limba folosită acasă - numele patronului sau liderului religios - numele sau adresa oricărei alte rude a solicitantului - cluburile sau organizaţiile sociale din care face parte - numărul şi motivul arestărilor în afara celor privind postul - înainte de angajare - cerinţe de înălţime/greutate - când limitările fizice nu permit - când un solicitant este considerat îndeplinirea sarcinilor un individ cu handicap - calificare/perfecţionare - gradul obţinut - misiuni militare îndeplinite - dacă are debite scadente

Aşadar, politica asigurării unor şanse egale în domeniul managementului resurselor umane trebuie să se axeze pe următoarele aspecte: • interzicerea discriminărilor de salarii pe bază de vârstă, sex, între bărbaţi şi femei din aceiaşi organizaţie care ocupă posturi ce solicită aceleaşi capacităţi, eforturi şi responsabilităţi şi care lucrează în condiţii de muncă similare; • considerarea în afara legii a practicilor discriminatorii în situaţii de angajare, promovare, concediere etc. sau în timpul activităţii curente, prin limitarea sau clasificarea angajaţilor în orice modalitate care i-ar priva de oportunităţi egale sau de orice alte acţiuni care ar afecta negativ statutul lor de angajaţi pe bază de sex, religie origine naţională etc. • stabilirea unor reglementări anti-discriminatorii speciale pentru persoanele cu handicap fizic şi/sau mental, discriminările fiind considerate ilegale dacă persoanele în cauză pot să îndeplinească sarcinile esenţiale ale unui post cu performanţe rezonabile iar protecţia oferită include condiţii de muncă speciale şi alte facilităţi;

36

• prevenirea discriminărilor privind femeile însărcinate în perioada pre/post natală, situaţie ce trebuie percepută ca orice situaţie ce presupune îngrijire medicală şi acordarea de drepturi cu privire la reîncadrare şi salarizare după revenirea în organizaţie; • eliminarea discriminărilor pe bază de origine naţională şi/sau cetăţenie. Discriminarea generează probleme care trebuie rezolvate în primul rând în plan etic, prin crearea unui climat favorabil privind aplicarea eficientă a codurilor de conduită etică, dar există şi situaţii în care managerii resurselor umane se confruntă cu probleme care depăşesc acest cadru şi impun intervenţia instanţelor judecătoreşti. Acesta este motivul pentru care transpunerea în plan legislativ a percepţiilor etice cu privire la drepturile individuale şi colective şi la combaterea discriminărilor în cadrul managementului resurselor umane formează un pachet de legi specifice acestui domeniu.
3 TIPOLOGIA UMANE DISCRIMINĂRILOR ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR

Practica managerială evidenţiază mai multe tipuri de discriminări care privesc resursele umane şi care au un impact deosebit asupra evoluţiilor viitoare ale acestora, atât la nivelul organizaţiilor cât şi la nivelul societăţii în general. Cele mai răspândite discriminări ce ţin de domeniul resurselor umane pot fi considerate discriminările sexuale, discriminările de vârstă, discriminările persoanelor cu handicap etc. Discriminări motivate de sex. Cu toate că femeile au pătruns în toate domeniile de activitate ale societăţii, de la industrie la religie şi de la zborurile spaţiale la politică, există încă multe aspecte discriminatorii privind sexul slab şi acesta se manifestă în special în managementul resurselor umane. Discriminările reprezentative cele mai frecvente în managementul resurselor umane pot fi considerate următoarele: stereotipia sexuală, apartenenţa la o familie, restricţiile de înălţime sau greutate, condiţii de muncă şi hărţuirea sexuală. Stereotipia sexuală se referă la prejudecăţile care pot afecta deciziile de personal, generate de modul tradiţional de a acorda un anumit statut social unei anumite persoane şi de a-i judeca comportamentul în funcţie de sex. Spre exemplu, „atitudinea masculină” prea agresivă a unor femei favorizează apariţia unui climat discriminatoriu care tinde să le îndepărteze din organizaţie. Soluţia preventivă ar fi adoptarea unui comportament „mai feminin” deoarece, chiar dacă într-o confruntare

37

legală iniţială „femeia agresivă” va avea câştig de cauză, grupul sau persoana care se simte lezată de această atitudine şi nu este capabilă să-şi depăşească prejudecăţile va găsi un motiv legal ulterior pentru a-i limita posibilităţile sau chiar pentru a o îndepărta din organizaţie. Lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptăţite în imposibilitatea de a se apăra, iar prejudecăţile, lipsa de cunoştinţe şi de implicare a managerilor conduc la diminuarea şanselor pentru o evoluţie pozitivă pe plan profesional. Apartenenţa la o familie. Acest tip de discriminare afectează îndeosebi femeile, deoarece dacă acestea se căsătoresc trebuie să-şi coreleze activitatea cu cea a soţului. Spre exemplu, când ambii soţi lucrează în aceiaşi organizaţie în care urmează să se efectueze mari reduceri de personal, unii manageri sugerează soţiei să plece pentru a se păstra locul de muncă al soţului chiar dacă aceasta îndeplineşte la acelaşi nivel sarcinile de muncă şi demonstrează aceleaşi capacităţi profesionale ca şi ale bărbaţilor. Alte organizaţii, spre exemplu, solicită ca rudele de orice grad să nu lucreze împreună pentru a preveni cauzele conflictuale generate de acest fapt. Hărţuirea sexuală. Acest tip de discriminare poate avea forme de manifestare diferită, de la ostilitate faţă de femeile care nu doresc să ofere favoruri sexuale şi până la agresiune sexuală explicită. Aceste manifestări limitează în mod direct productivitatea şi satisfacţia muncii, determinând imposibilitatea accesului femeilor la promovare, creşteri salariale etc. Hărţuirea sexuală se poate manifesta şi are implicaţii legale în următoarele condiţii: - dacă angajarea, promovarea, concedierea etc. se bazează pe acordarea sau refuzul unor favoruri sexuale şi nu pe criterii sexuale; - dacă atacurile sexuale deteriorează climatul organizaţional sub formă de tensiuni, ostilităţi, intimidări etc.; - dacă managerii au un comportament cu evidente implicaţii sexuale. Prevenirea hărţuirii sexuale presupune raportarea incidentelor fără frică de repercusiuni, investigarea atentă a nemulţumirilor, furnizarea de coduri etice şi regulamente scrise pentru toţi membrii organizaţiei, instruirea periodică a angajaţilor în domeniul etic şi legislativ şi sancţionarea celor care încalcă codurile etice şi regulamentele scrise, mergând până la concediere şi acuzarea acestuia în instanţele de judecată. În chestiunea legată de hărţuirea sexuală apar mai multe probleme. Prima problemă care apare în calea stopării hărţuirii sexuale o reprezintă dificultatea instrumentării cazurilor. Acuzaţia de hărţuire sexuală este greu de demonstrat, dat fiind faptul că de obicei nu există martori. Cei care se dedau la asemenea practici au grijă ca

38

totul să se petreacă între patru ochi. Din acest motiv, întreaga chestiune se reduce la un duel, în care afirmaţiile unei persoane se opun afirmaţiilor altei persoane. O altă problemă este că victimele hărţuirii sexuale nu sunt dispuse să reacţioneze public. Reacţia publică se petrece foarte rar, din cauza dificultăţilor reale sau imaginare legate de dovedirea celor petrecute. Pe de altă parte persoanele respective nu cred că vor primi atenţia cuvenită şi îşi fac griji din cauza consecinţelor pe care acuzaţiile aduse le pot avea asupra modului în care vor fi tratate în viitor de superiorii şi colegii lor. Potrivit lui M. Armstrong, cea mai dificilă şi mai adânc înrădăcinată problemă constă în faptul că hărţuirea sexuală este o componentă a culturii organizaţionale – un mod de viaţă, o “normă” practicată la toate nivelurile. Important este ca conducerea organizaţiei să declare în mod formal şi fără nici un fel de rezerve că hărţuirea sexuală nu va fi tolerată. Un principiu de bază al organizaţiei îl reprezintă obligaţia de a-i trata pe toţi angajaţii în mod egal, indiferent de sex, religie sau orientare sexuală. De asemenea, este necesară instruirea managerilor şi a superiorilor, pentru a aplica în practică politica adoptată în acest domeniu şi a-i sensibiliza în legătură cu răspunderea directă ce le revine în prevenirea hărţuirii sexuale şi aplicarea de măsuri când acest lucru are loc. Restricţii de înălţime sau greutate. Se referă la capacităţile fizice ale unei persoane în raport cu executarea unor sarcini de muncă. Restricţiile de înălţime sau greutate nu sunt considerate legale decât atunci când sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre exemplu, impunerea unor limitări specifice de înălţime sau greutate pentru manechine pot fi considerate ca legale deoarece influenţează eficienţa activităţii acestora. Condiţiile de muncă. Crearea unor condiţii de muncă diferite pentru bărbaţi şi femei poate duce la discriminări cu impact legislativ. Acest tip de măsuri poate avea de cele mai multe ori un substrat psihologic. Astfel, alocarea de echipamente mai puţin performante sau inadecvate femeilor, cum ar fi: dotarea femeilor cu echipamente de protecţie bărbăteşti cu dimensiuni inadecvate, lipsa de preocupare pentru ergonomia locului de muncă sau chiar impunerea diferenţiată a vestimentaţiei în timpul muncii, sunt elemente care induc la discriminări cu impact etic şi reducerea productivităţii muncii. Discriminări motivate de vârstă. Discriminările care se fac pe bază de vârstă vizează, în special, persoanele peste 40 ani, care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare, selecţie sau promovare. De asemenea, persoanele din această categorie de vârstă sunt îndepărtate mai uşor din organizaţie când se impune o reducere a personalului, prin concedieri directe sau pensionări anticipate. În urma acestor
39

concedieri, organizaţiile profită şi de economiile obţinute prin sistarea plăţilor unor salarii mari datorate vechimii în muncă a celor concediaţi. Discriminări privind persoanele cu handicap. O persoană cu handicap este considerată acea persoană care la un anumit moment are un defect fizic sau psihic care îi limitează în mod substanţial unele activităţi majore, a avut antecedente de acest tip sau este considerat că a avut astfel de defecte. Din această categorie fac parte persoanele cu defecte vizibile, persoanele neatrăgătoare, cu unele defecte faciale. În unele ţări, în funcţie de legislaţia în vigoare, persoane cu handicap sunt considerate consumatorii de droguri, obsedaţii sexual, persoanele care suferă de: maladii majore cu hipertensiune, epilepsie, obezitate, boli contagioase, SIDA etc. Adaptarea rezonabilă este o acţiune umanitară, cu caracter etic, care constă în reevaluarea sarcinilor de muncă care au fost incluse într-un post solicitat de o persoană cu handicap pentru a elimina eventualele dificultăţi. Adaptarea rezonabilă presupune mai multe arii de activităţi, dintre care cele mai importante sunt: - accesul la zona de lucru prin adaptarea elementelor de construcţie la posibilităţile de deplasare ale persoanelor cu handicap, precum şi accesul la spaţii special amenajate pentru odihnă şi echipamente auxiliare; - adaptarea sarcinilor de muncă, a programului de muncă, a echipamentelor şi zonelor de lucru prin corelarea acestora cu posibilităţile fizice şi psihice ale persoanelor cu handicap; - prevederea de facilităţi complementare ca angajarea de personal calificat care să asigure comunicarea interumană sau angajarea de personal auxiliar în scopul de a asista persoanele cu handicap pe parcursul zilei de muncă. Discriminări privind minorităţile etnice şi religioase. Comportamentul faţă de minorităţile etnice şi religioase trebuie adaptat principiilor etice fundamentale şi legislaţiei în vigoare, începând cu normele internaţionale şi prevederile constituţionale şi finalizând cu aplicarea unor legi specifice domeniului în cauză. În condiţiile în care religia reprezintă un posibil criteriu discriminatoriu, organizaţia trebuie să ofere o adaptare rezonabilă prin introducerea unor programe de muncă alternative sau flexibile care să permită angajatului cu convingeri religioase diferite faţă de cea oficială să acopere perioada din timpul de muncă necesar în care acesta participă la oficierea unor manifestări religioase.

40

Discriminări motivate de imaginea aparentă. Potrivit acestui tip, discriminările se referă la imaginea unei persoane, determinată de vestimentaţie, starea de obezitate sau imaginea generală neatractivă, în afara cazurilor când se poate demonstra că aceste motive sunt strict legate de realizarea sarcinilor de muncă sau au un impact deosebit asupra performanţelor individuale ale angajatului. Discriminări în funcţie de vechimea în muncă în organizaţie. Astfel de situaţii discriminatorii se observă cel mai frecvent în cazul promovărilor sau al transferurilor de la un post de muncă la altul. În cazul dat, discriminarea priveşte, în primul rând, noii angajaţi care au cele mai mari şanse de a fi disponibilizaţi datorită reducerilor de personal sau de a fi promovaţi pe scara ierarhică a organizaţiei.
TERMENI CHEIE

Echitate Discriminare directă Accesul preferenţial la unele informaţii Discriminări motivate de sex Apartenenţa la o familie Restricţii de înălţime sau greutate Discriminări motivate de vârstă Discriminarea minorităţilor etnice Discriminarea motivată de imaginea aparentă

Discriminare Discriminare indirectă Selecţia informaţiilor cu privire la factorul uman Stereotepie sexuală Hărţuirea sexuală Condiţiile de muncă Discriminarea persoanelor cu handicap Discriminarea minorităţilor religioase Discriminarea în funcţie de vechimea în muncă

ANALIZA POSTURILOR
1 DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL POSTULUI

Înainte de a oferi o definiţie a postului este necesar de a ne opri asupra terminologiei care este aplicată în literatura managerială asupra conceptului respectiv. În prezent, în literatura de specialitate noţiunea de post poate să aibă înţelesuri diferite, în funcţie de când, cum şi de cine este folosită. Există situaţii în care în loc de folosirea termenului de post se folosesc într-un sens echivalent denumirile de „sarcină,” „funcţie,” „poziţie,” „îndatorire,” „slujbă,” „misiune” sau chiar ceva mai recent „job,” cu toate că sunt diferenţe evidente în ceea ce priveşte conţinutul acestora. Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.

41

În general, orice post presupune mai multe elemente care îl caracterizează, şi anume - obiectivele; - sarcinile; - autoritatea; - responsabilităţile; - feedback-ul. Obiectivele postului reprezintă definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa, justifică raţiunea creării şi funcţionării acestuia. Obiectivele postului se regăsesc în obiectivele generale ale organizaţiei ca obiective individuale, iar pentru realizarea acestor obiective titularului postului i se acordă sarcini, responsabilităţi şi autoritate. În momentul creării unui post este necesar ca obiectivele acestuia să aibă un caracter motivator, caracterizat printr-o diversitate de aptitudini. Diversitatea aptitudinilor reprezintă gradul în care un post necesită o diversitate de activităţi pentru realizarea muncii, implicând utilizarea unui număr de abilităţi diferite din partea titularului postului. Diversitate înaltă a aptitudinilor este considerată atunci când proprietarul care este şi operatorul unui atelier de reparaţii auto remediază instalaţii electrice auto, motoare, caroserii şi care intră în contact, în acelaşi timp, cu clienţii. O diversitate redusă a aptitudinilor este considerată în cazul când un muncitor dintrun atelier vopseşte opt ore pe zi.

Sarcina reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis stabilit pentru postul respectiv Aşadar, sarcina reprezintă o parte componentă a atribuţiei, aceasta din urmă reprezentând un ansamblu de sarcini identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o anumită activitate. Un aspect important al sarcinii revine stabilirii identităţii acesteia. Identitatea sarcinii reprezintă gradul în care un post necesită realizarea unui volum întreg şi identificabil de muncă, adică realizarea unui lucru de la început şi până la sfârşit. O identitate înaltă a sarcinii este considerată atunci când un muncitor care concepe o piesă de mobilier, selectează lemnul potrivit, construieşte obiectul şi îl finisează până la perfecţiune. O identitate redusă a sarcinii se consideră atunci când un muncitor dintr-o fabrică de mobilă care lucrează la un strung, construieşte numai picioare de lemn.

42

Autoritatea postului exprimă limitele în cadrul cărora titularul unui post are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitarea atribuţiilor. Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o anumită acţiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. Autoritatea este strâns legată cu noţiunea de autonomie. Autonomia postului reprezintă gradul în care postul asigură titularului acestuia o libertate substanţială, independenţă şi putere în ceea ce priveşte programarea muncii, şi determinarea procedurilor ce trebuie utilizate. O autonomie înaltă a postului este considerată când un instalator de posturi telefonice care îşi programează individual munca pentru fiecare zi, supraveghează abonaţii fără a avea nevoie de supraveghere şi decide asupra celor mai potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalaţii. O autonomie redusă a postului este atunci când o operatoare telefonică trebuie să manipuleze apelurile telefonice pe măsură ce acestea apar Responsabilitatea reprezintă latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului Responsabilitatea are ca scop stabilirea atitudinii titularului postului sau natura angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor de muncă. Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului pentru a se evita subdimensionarea şi supradimensionarea postului. Subdimensionarea postului se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor de muncă atribuite. Supradimensionarea postului presupune inhibarea titularului postului sau obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu efortul depus şi rezultatele obţinute. Feedback-ul reprezintă gradul în care realizarea sarcinilor de muncă solicitate de post asigură titularului postului informaţiile necesare, directe şi clare, despre eficacitatea activităţii acestuia. La fel ca şi sarcina şi autoritatea, feedback-ul poate fi înalt sau redus. Spre exemplu, un feedback înalt poate fi considerat în cazul în care un muncitor care lucrează într-o

43

întreprindere de produse electronice şi se ocupă de asamblarea aparatelor de radio şi pe care le testează pentru a vedea dacă funcţionează corect. Un feedback redus este considerat în cazul când un muncitor dintr-o întreprindere de produse electronice asamblează aparate de radio pe care le predă unui controlor pentru a le verifica calitatea şi a le face reglajele necesare.
2 OBIECTIVELE ANALIZEI POSTURILOR

Analiza posturilor implică o multitudine de obiective care au un impact deosebit asupra dezvoltării organizaţiei în ansamblu, precum şi asupra angajaţilor acesteia. În aspect general, obiectivele analizei posturilor au în vedere: studierea conţinutului muncii, înţelegerea mecanismelor de motivare a angajaţilor, perfecţionarea metodelor de muncă, măsurarea muncii în vederea stabilirii standardelor de muncă, îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, susţinerea altor activităţi din domeniul managementului resurselor umane etc. În opinia unor specialişti în domeniu, cum ar fi L. A. Klatt, R. G. Murdick şi F. E. Schuster, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în trei categorii. Simplificarea muncii. Constă în studiul metodelor de muncă pentru ca, în cele din urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente. Problema simplificării muncii, după cum s-a menţionat, a apărut din cele mai vechi timpuri şi a cunoscut o evoluţie permanentă, pe măsura modificărilor care au avut loc în acest domeniu. În afară de F. W. Taylor, un impact deosebit l-a avut soţii Franc şi Lilian Gilbreth care au pus bazele simplificării muncii, obiectiv deosebit de important al analizei posturilor. Toate aceste preocupări au dus la îmbunătăţirea ştiinţifică a muncii care se bazează pe mai multe principii: - principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire, de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor anumite persoane; - principiul descompunerii operaţiilor, potrivit căruia sarcinile de muncă ce urmează a fi îndeplinite trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un număr mic de operaţii; - principiul analizei mişcărilor, presupune descompunerea operaţiilor în mişcări elementare care trebuie executate de către titularii posturilor în raport cu sarcinile primite; - principiul măsurării timpilor de muncă, presupune ca pentru fiecare sarcină de muncă încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă standard pentru care se efectuează şi salarizarea acestuia.

44

Stabilirea standardelor de muncă. Acest obiectiv al analizei posturilor presupune studiul timpului de muncă. Potrivit lui L. L. Byars şi L. W. Rue stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape: - defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente, care trebuie să fie identificabile, omogene şi măsurabile; - determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii de muncă; - determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă; - determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor elementelor de muncă; - determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama; - determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi ai timpilor de muncă alocaţi suplimentar. Cele mai frecvente metode de studiere a timpului de muncă aplicate sunt considerate: fotografierea timpului de muncă, care poate fi individuală şi colectivă, cronometrarea timpului de muncă, care poate fi simplă, pe elemente, selectiv grupată, fotocronometrarea timpului de muncă, observarea instantanee etc. Susţinerea altor activităţi de personal. După cum a fost menţionat deja, analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau informaţii utile pentru cele mai multe activităţi din domeniul managementului resurselor umane. În figura 1 este prezentată utilitatea informaţiilor obţinute din analiza posturilor asupra celorlalte activităţi din domeniul managementului resurselor umane.
ANALIZA POSTURILOR ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE CARE FOLOSESC INFORMAŢIILE ANALIZEI

Etapele procesului de analiză a posturilor

Pregătirea descrierii postului

Elaborarea specificaţiei postului

• • • • • • • •

Planificarea personalului; Recrutarea personalului; Selecţia personalului; Evaluarea performanţelor profesionale; Pregătirea şi dezvoltarea profesională; Planificarea şi dezvoltarea carierei; Siguranţă – protecţie; Reproiectarea postului; 45 Relaţiile cu sindicatele.

Fig. 1 Folosirea informaţiilor analizei posturilor

3 PROCESUL ANALIZEI POSTURILOR

Procesul de analiză a posturilor presupune mai multe etape care urmează a fi parcurse. În literatura de specialitate diferiţi autori evidenţiază un număr mai mare sau mai mic de etape de analiză a posturilor, în funcţie de modul de abordare a problemei în cauză. În general, procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape. Identificarea posturilor. Constă în precizarea denumirii compartimentului din care face parte, după care urmează pregătirea activităţii şi identificarea persoanelor care vor realiza descrierea posturilor, precum şi a informaţiilor pe care le vor folosi. De asemenea, se precizează metodele care vor fi aplicate, care sunt responsabilităţile persoanei care va realiza descrierea posturilor şi în ce relaţii se află cu managerii în subordinea cărora se află posturile respective. În opinia lui C. D. Fisher, în procesul identificării posturilor trebuie să se ia în consideraţie: - posturile critice sau cu rol esenţial pentru succesul organizaţiei; - posturile dificile din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor; - posturile pe care se efectuează permanent noi angajări; - posturile ocupate de minorităţi sau de femei pentru a se asigura respectarea prevederilor legale privind oportunităţile egale la angajare; - posturile cărora li se repartizează noi sarcini de muncă ca urmare a desfiinţării altor posturi. Explicarea scopului. Constituie o altă etapă importantă în procesul de analiză a posturilor deoarece de aceasta depinde, în mare măsură, veridicitatea informaţiilor primite. Angajatului i se va explica clar şi pe înţelesul său ce se urmăreşte şi care vor fi avantajele titularului postului. Aceasta se face cu scopul diminuării şi preîntâmpinării rezistenţei din partea angajaţilor de la posturile respective. Efectuarea propriu zisă a analizei posturilor. Are loc culegerea informaţiilor necesare despre posturile supuse analizei. Aceasta poate fi realizată prin aplicarea

46

diferitelor metode cum ar fi: analiza documentaţiei existente, observarea, interviul, chestionarul, precum şi a altor metode speciale de analiză a posturilor (chestionarul pentru analiza postului – PAQ,, analiza funcţională a postului etc.). Elaborarea descrierii şi specificaţiei posturilor. Informaţiile primite, în urma aplicării diferitor metode de analiză a posturilor, sunt examinate, prelucrate şi folosite la proiectarea descrierii şi specificaţiei posturilor. Proiectul pregătit este trimis managerilor în subordonarea cărora se află posturile respective şi titularilor posturilor pentru revizuire şi completare. Pe baza observaţiilor primite se fac schimbările necesare şi se elaborează proiectul definitiv al descrierii şi specificaţiei posturilor. Evaluarea rezultatelor analizei posturilor. Această etapă este necesară pentru a determina eficienţa procesului de analiză a posturilor. Permite evidenţierea avantajelor obţinute de organizaţie, precum şi costurile suportate de aceasta, în urma realizării procesului de analiză a posturilor. În afară de aceasta, se impune menţinerea şi actualizarea permanentă a descrierii şi specificaţiei posturilor, prin aplicarea unui sistem de urmărire şi ţinere la curent cu evoluţia dinamică a organizaţiei. De asemenea, când apar posturi vacante descrierea şi specificaţia posturilor trebuie revizuită înaintea începerii procesului de recrutare şi selecţie a candidaţilor. Necesitatea revizuirii şi actualizării descrierii şi specificaţiei posturilor poate să apără şi în timpul evaluării performanţelor profesionale sau în urma unor constatări, rezultate de la interviurile de plecare ale unor angajaţi.
4. DESCRIEREA ;I SPECIFICA’IA POSTURILOR

Descrierea postului constă în precizarea tuturor elementelor importante ale acestuia şi anume: sarcinile şi responsabilităţile asociate sau repartizate acestuia, echipamentul de muncă folosit, condiţiile generale şi specifice de muncă, relaţiile acestuia cu alte posturi. Unul din obiectivele descrierii posturilor este acela de a da posibilitatea titularului postului de a înţelege şi de a şti ce trebuie de făcut, pentru ce şi cum trebuie făcut. Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă şi complexă a postului şi a cerinţelor sale. În acelaşi timp, descrierea postului trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita capacităţile angajatului sau posibilităţile de dezvoltare ale acestuia. În general, descrierea postului trebuie să cuprindă următoarele secţiuni: - identificarea postului (denumirea, localizarea, numărul de subordonaţi etc.);
47

-

superiorul imediat; relaţiile cu alte posturi; scopul general al postului; sarcinile şi responsabilităţile postului; autoritatea postului; condiţiile de muncă; resursele la dispoziţia titularului postului; specificaţiile postului.

Rezultatul descrierii postului este prezentat într-un document denumit fişa postului. Mărimea fişei postului depinde, în primul rând, de valoarea postului în structura ierarhică a organizaţiei. Un post cu o valoare relativ mare în structura organizaţională va avea un conţinut mai voluminos datorită complexităţii acestuia, în timp ce un post mai puţin important va avea un conţinut mai simplu. În tabelul 1 este prezentată, spre exemplificare, fişa postului pentru managerul de resurse umane. Tabelul 1 Fişa postului pentru managerul de resurse umane
Denumirea postului: Manager de resurse umane Localizare: Departamentul de resurse umane Superiorul direct: Directorul organizaţiei Responsabilitate funcţională faţă de: Directorul de resurse umane al organizaţiei Subordonaţii direcţi: • Inspectorul de personal • Responsabilul cu protecţia muncii • Responsabilul cu instruirea profesională • Responsabilul cu angajarea personalului • Responsabilul cu salarizarea personalului • Responsabilul cu evaluarea performanţelor profesionale • Responsabilul cu analiza şi normarea muncii Relaţiile cu alte posturi: • Managerul de producţie • Managerii de departamente • Responsabilul cu convocările pe organizaţie • Maiştri de secţie • Oficiali sindicali locali • Oficiali ai centrului teritorial al forţei de muncă • Oficiali ai centrelor de recrutare.

48

Scopul general al postului: În limitele stabilite prin politicile de personal ale organizaţiei, să asigure managerilor subdiviziunilor servicii complete de personal şi să asigure cadrul definitoriu pentru menţinerea unor relaţii favorabile între manageri şi salariaţi. Responsabilităţile principale: • Recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului corespunzător, necesar pentru ocuparea posturilor vacante identificate de managerul fiecărei subdiviziuni; • Implementarea politicii de recompensare a personalului în cadrul organizaţiei, în conformitate cu procedurile stabilite; • Consilierea managerilor inferiori în probleme de relaţii cu angajaţii şi asupra aspectelor juridice apărute în negocierile purtate cu reprezentanţii sindicali; • Elaborarea unor programe de instruire şi pregătire profesională a angajaţilor; • Efectuarea unor controale privind protecţia muncii angajaţilor şi raportarea situaţiei managerilor subdiviziunilor respective; • Participarea, împreună cu managerii de subdiviziuni, la evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor; • Menţinerea unor evidenţe corespunzătoare pentru întregul personal al organizaţiei. • Consilierea managerilor de departamente privind dezvoltarea carierei profesionale a angajaţilor. Limitele de autoritate: • Poate să utilizeze resursele financiare ale organizaţiei, în scopuri de recrutare, dar în limitele de buget convenite; • Poate să decidă nivelurile individuale de salarizare, în conformitate cu grila de salarizare convenită, • Poate să suspende plata drepturilor băneşti în cazuri grave de încălcare a regulilor de comportament impuse angajaţilor, până la confirmarea sau infirmarea acuzaţiilor. Condiţiile de muncă • Înzestrarea cu echipamentul necesar pentru realizarea sarcinilor de muncă; • Maşină de serviciu. Diplome şi calificări necesare Diplomă de studii superioare de profil economic sau managerial. Mai mulţi ani de experienţă în posturi manageriale de personal sau de linie. Experienţă anterioară în activitatea de negociere cu reprezentanţii sindicali.

Aşadar, fişa postului este unul din documentele de formare a structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului la atingerea obiectivelor

49

individuale şi organizaţionale, şi care este indispensabil atât individului, cât şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de angajare. O activitate reuşită de descriere a postului necesită o bună organizare, informaţii concludente, specialişti care să presteze munca, precum şi o motivare a acestora. Specificaţia posturilor sau specificaţiile de personal, cum mai este denumită în literatura de specialitate, are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidaţii la postul în cauză. Specificaţia postului exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru ocuparea unui anumit post. Prin urmare, specificaţia postului reprezintă un rezumat al celor mai importante cunoştinţe, aptitudini şi calităţi personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un nivel acceptat de performanţă.
5 METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ A POSTURILOR

În practica managerială există mai multe metode şi tehnici care sunt aplicate cel mai frecvent în procesul de analiză a posturilor. Analiza documentaţiei existente. Această metodă utilizează documentaţia existentă, ca amplă sursă de informaţii cu privire la posturile din subdiviziunea respectivă. Printre documentele care constituie obiectul acestui tip de studiu pot fi considerate diversele organigrame ale organizaţiei, fişele posturilor existente, documentele ce atestă înzestrarea posturilor cu echipamentele necesare, ordinele de numire pe post, precum şi obiectivele stabilite pentru fiecare post, înscrise într-un document anumit. Aplicarea acestei metode presupune o pregătire suplimentară a celor care culeg, prelucrează şi analizează datele, deoarece analiştii respectivi trebuie să sesizeze şi să reţină din numeroasele informaţii ce se găsesc în diferitele documente pe acelea care au o anumită importanţă pentru analiza posturilor. Cu atât mai mult, există situaţii în care documentele existente nu conţin cele mai importante informaţii privind posturile sau acestea nu sunt exacte, sunt incomplete sau depăşite. Metoda în cauză poartă un caracter subiectiv, deoarece organizaţiile evoluează, se dezvoltă, prin retehnologizarea proceselor de producţie, orientarea spre alte activităţi mai profitabile, ceea ce poate duce la dispariţia unor posturi şi la apariţia altor posturi noi. În cazul dat, după cum s-a menţionat, pentru unele posturi,
50

documentaţia existentă ar putea fi inutilă sau depăşită, iar pentru alte posturi insuficientă. De aceea, pentru a obţine informaţii cât mai obiective este necesar ca această metodă să fie utilizată împreună cu alte metode şi tehnici de analiză a posturilor. Observarea. Presupune ca unul sau mai mulţi specialişti în domeniu să observe un executant, individual sau colectiv, prin înregistrarea faptelor fără a interveni în procesul realizării sarcinii de muncă a acestuia. Această metodă este utilizată mai mult la analiza posturilor unde predomină sarcinile de muncă cu caracter manual şi de ordin repetitiv. Observarea este o metodă directă, imediată, precum şi suficient de îndelungată ceea ce permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere. Observarea poate fi: • continuă, când analistul înregistrează tot ceea ce se execută în cadrul postului; • discontinuă, când analistul surprinde doar anumite activităţi din cadrul postului şi nu întregul proces de îndeplinire a sarcinilor de muncă. • normalizată, când analistul observă şi înregistrează anumite fapte stabilite în prealabil; Observarea poate fi folosită independent sau împreună cu alte metode de analiză a posturilor, sau poate fi completată cu alte informaţii şi date de care dispune titularul postului. Calitatea observării depinde, în mare măsură, de experienţa şi pregătirea analistului, precum şi de nivelul documentării prealabile asupra postului care trebuie analizat. Cu toate acestea, observarea implică şi unele dezavantaje: • consumă mult timp şi uneori este dificil de aplicat; • este limitată în cazul posturilor care conţin cicluri de muncă scurte şi repetitive; • poate dezvălui puţine informaţii relevante în cazul posturilor unde predomină munca mentală; • cerinţele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi permanent observate; • tentaţia analistului de a folosi în observaţiile curente informaţii obţinute în observările anterioare. După cum s-a menţionat, la analiza posturilor pot fi implicaţi analistul postului (expert în cunoaşterea postului), conducătorul liniar şi şeful compartimentului sau subdiviziunii respective.

51

Interviul. În cazurile când observarea nu poate fi aplicată în procesul de analiză a posturilor, pentru obţinerea informaţiilor privind posturile respective este necesară intervievarea titularilor posturilor. Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuţie liberă, sub forma unor întrebări - răspunsuri între analistul postului şi titularul acestuia, având drept obiective culegerea informaţiilor, constatarea reală a faptelor, precum şi obţinerea unor soluţii asupra problemelor analizate. De asemenea, interviul poate fi formal, în cazul când se desfăşoară după o anumită ordine stabilită în prealabil, şi neformal, când analistul postului este liber de a schimba ordinea întrebărilor, de a pune unele întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea. Pentru atingerea obiectivelor propuse, precum şi pentru obţinerea unor informaţii complete, relevante şi imparţiale, în cadrul interviului, ca metodă de analiză a posturilor, este necesar să fie îndeplinite următoarele cerinţe: • formularea unui număr raţional de întrebări scurte şi clare, care să ajute titularului postului să-şi exprime opiniile despre post; • evitarea întrebărilor care, în mod evident, duc la răspunsul aşteptat, sau evitarea pretinderii unor răspunsuri premeditate; • evitarea, pe cât posibil, a înregistrării răspunsurilor pentru a favoriza comunicarea fără reţineri din partea titularului postului; • concentrarea pe ceea ce există sau se execută în fapt, în momentul interviului, şi nu pe ceea ce ar trebui să existe; • crearea unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea opiniilor de către cei intervievaţi; • realizarea interviului la locul de muncă deoarece, după cum afirmă unii specialişti, permite cunoaşterea şi înţelegerea mai exactă a situaţiei existente privind postul analizat; • înainte de finalizarea interviului este necesar să i se ofere persoanei intervievate posibilitatea să adauge orice ce consideră că a omis în timpul interviului. În procesul de analiză a posturilor sunt folosite, cel mai frecvent, interviurile structurate. Acestea cuprind liste de întrebări prestabilite, folosesc formulare standard şi au avantajul că întrebările şi răspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post fără a fi rigide sau fără a elimina pe deplin întrebările suplimentare necesare obţinerii informaţiilor dorite. Interviurile structurate au avantajul că acoperă toate aspectele relevante ale postului. Ca metodă de analiză a posturilor, interviul are avantajul că permite obţinerea acelor informaţii şi date care, de fapt, nu pot fi obţinute din alte surse.

52

Deşi, intervievaţii cunosc cel mai bine conţinutul postului lor, aceştia, de regulă, oferă răspunsuri ce ţin mai mult de activităţile recente omiţând, astfel, activităţile anterioare. Conştientizând consecinţele analizei postului ce pot influenţa direct deciziile de salarizare, promovare etc. Deseori titularii posturilor, în scopul de a profita, exagerează conţinutul activităţilor desfăşurate. Cu toate acestea, interviul, ca metodă de analiză a postului, consumă mult timp, este relativ scumpă, iar rezultatele obţinute nu sunt întotdeauna simplu de analizat, îndeosebi când sunt intervievate mai multe persoane pentru acelaşi post. Chestionarul. Constituie o varietate a anchetei de opinie scrisă şi un important suport informaţional utilizat în procesul de culegere şi obţinere a informaţiilor referitoare la un anumit post sau la un număr mare de posturi. Chestionarul pentru analiza postului cuprinde un ansamblu de întrebări adresate titularului postului, prezentate într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului urmărit. În general, chestionarul pentru analiza postului cuprinde trei părţi: A. Informaţii personale (sexul, vârsta, vechimea în muncă în general, vechimea în muncă la postul respectiv etc.) B. Dificultatea muncii. Expunerea sarcinilor • Ce sarcini îndeplineşte; • Ce instrumente foloseşte pentru realizarea sarcinilor de muncă; • Ce abilităţi sunt necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă; • Ce cunoştinţe trebuie să posede titularul postului? C. Responsabilităţile titularului postului • Responsabilitatea pentru echipamentul încredinţat; • Responsabilitatea pentru materia primă şi materiale; • Responsabilitatea faţă de personalul subordonat acestuia etc. Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, elaborarea chestionarului pentru analiza postului trebuie să se facă în aşa fel, încât acesta să cuprindă un număr minim de întrebări care să acopere cât mai multe aspecte ale postului. De asemenea, este necesar să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionaţi, să nu orienteze răspunsurile spre dorinţele celui care a elaborat chestionarul, să fie precis şi înţeles cu uşurinţă şi să ofere răspunsuri cât mai exacte. Avantajul acestei metode constă în faptul că permite obţinerea de date şi informaţii pentru un număr mare de posturi într-un timp relativ scurt şi cu cheltuieli minime. Cu toate acestea, datorită gradului de subiectivitate existent, datele şi informaţiile obţinute trebuie interpretate cu multă atenţie.

53

TERMENI CHEIE Definirea posturilor Avantajele analizei posturilor Simplificarea muncii Susţinerea altor activităţi de personal Descrierea posturilor Metode de analize a posturilor Reproiectarea posturilor Obiectivele analizei posturilor Stabilirea standardelor de muncă Procesul analizei posturilor Conţinutul fişei postului Specificaţiile postului Proiectarea posturilor

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
1. DEFINIREA PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Pentru orice organizaţie, forţa de muncă reprezintă cea mai flexibilă resursă de care dispun managerii la un moment dat. Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competenţele potrivite la locurile potrivite, este o condiţie fundamentală pentru succesul oricărei organizaţii, iar specialiştii de personal pot ocupa un loc important, asigurând serviciile de planificare a acestor resurse. Planificarea resurselor umane reprezintă procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit.
54

Planificarea resurselor umane este importantă atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţii acesteia. Pentru organizaţie, planificarea resurselor umane este importantă să se realizeze la momentul potrivit, în locul potrivit, cu numărul şi categoriile de calificare necesare ca să realizeze obiectivele propuse. Pentru angajaţi, planificarea resurselor umane trebuie orientată spre o motivare cât mai înaltă a angajaţilor. Oamenii, de obicei, se orientează spre acele locuri de muncă unde există posibilităţi de dezvoltare a abilităţilor lor profesionale şi un nivel al salariului satisfăcător. Luând în consideraţie cele menţionate, planificarea resurselor umane trebuie să ofere răspuns la următoarele întrebări: • „Care va fi numărul de oameni pe care intenţionăm să-i angajăm? ” • „Care vor fi meseriile, specializările şi nivelele de calificare de care vom avea nevoie în viitor? ” • „În ce măsură organizaţia va reuşi să acopere necesarul de personal din interiorul acesteia? ” • „Care vor fi sursele de informare în vederea asigurării organizaţiei cu personalul necesar din exteriorul acesteia? ” • „Care vor fi persoanele care urmează a fi disponibilizate în urma constatării surplusului de personal? ” • „Cum de realizat disponibilizarea angajaţilor pentru a nu afecta condiţiile sociale ale acestora? ” • „Cum se va realiza planificarea resurselor umane? ” • „Cum vom soluţiona neconcordanţa între cererea şi oferta de personal? ” • „De cât timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar? ” • “Care vor fi cheltuielile suportate de organizaţie cu planificarea resurselor umane? ” Pentru a oferi răspuns la întrebările menţionate departamentul de resurse umane stabileşte programele specifice domeniului, coordonează desfăşurarea acţiunilor, oferă asistenţa necesară şi colaborează cu managerii subdiviziunilor. Cu toate că unii manageri consideră că planificarea resurselor umane este o activitate a departamentului de resurse umane, aceasta nu constituie o activitate doar a acestui departament deoarece responsabilitatea în acest domeniu revine întregului personal, mai ales în ceea ce priveşte colectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare. Planificarea resurselor umane reprezintă o activitate formală la nivelul organizaţiei şi care poate apărea sub diferite forme.

55

Planificarea strategică. Orizontul de timp al acestui tip de planificare este de la 3 la 7 ani şi este orientată, în primul rând, spre problemele de ordin general legate de resursele umane. Planificarea strategică a resurselor umane constituie o parte componentă a planificării strategice a organizaţiei şi depinde de o multitudine de factori economici, sociali, tehnologici etc. Planificarea strategică a resurselor umane este realizată de managerii superiori ai organizaţiei în colaborare cu departamentul de resurse umane şi constituie baza planificării tactice. Planificarea tactică. Acest tip de planificare este orientat spre obiectivele fixate de panificarea strategică a resurselor umane, iar dimensionată în timp cuprinde perioada între 1 şi 3 ani. Programele de personal, în cazul dat, se elaborează de către departamentul de resurse umane în corespundere cu politica organizaţiei privind resursele umane. Spre deosebire de planurile strategice, planurile tactice cuprind o multitudine de măsuri concrete orientate spre realizarea obiectivelor organizaţionale. Planificarea tactică a resurselor umane face legătura între planificarea strategică şi planificarea operativă a resurselor umane. Planificarea operativă. Poate fi caracterizată ca planificare pe termen scurt, cu o durată de până la 1 an, şi este orientată spre realizarea unor anumitor obiective din domeniul resurselor umane. Planurile operaţionale se caracterizează printr-o elaborare detaliată asupra cărora mai uşor se poate de efectuat controlul realizării lor. Spre deosebire de planurile strategice, planurile tactice se elaborează pe baza unor informaţii concrete şi exacte.
2. PROCESUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane, ca parte componentă a planificării organizaţionale, reprezintă un proces de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex etc.
CEREREA OFERTA

Planul de afaceri

Analiza personalului

Planul organizaţiei

Previziunea activităţii

Analiza ofertei interne

Analiza ofertei externe

56

Cererea prevăzută

Oferta prevăzută

Analiza utilizării resurselor umane

Surplusul sau deficitul prevăzut

Planul resurselor umane

Recrutare

Pregătire

Îmbunătăţirea productivităţii

Surse alternative

Redistribuire

Standardele/bugetele resurselor umane

Controlul resurselor umane

Procesul planificării resurselor umane în viziunea lui M. Armstrong

În afară de aceasta, procesul de planificare a resurselor umane este limitat datorită dificultăţilor de natură tehnică. Planificarea resurselor umane este un proces anevoios şi, uneori, imprecis, deoarece înregistrarea dinamicii personalului nu este permanent corectă şi precisă. De asemenea, trebuie remarcată dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbările sociale, economice sau juridice din mediul extern Procesul planificării resurselor umane trebuie să fie corelat cu procesul planificării organizaţionale pentru ca organizaţia să-şi realizeze obiectivele propuse pe termen scurt, mediu sau lung.
3. IMPACTUL MEDIULUI ORGANIZAŢIONAL ASUPRA PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

În procesul planificării resurselor umane trebuie luată în consideraţie multitudinea de factori ai mediului organizaţional care pot fi divizaţi în factori ai mediului extern şi factori ai mediului intern. Unii factori pot avea o influenţă directă asupra planificării resurselor umane, în timp ce alţi factori pot avea o influenţă indirectă.
57

3.1 IMPACTUL MEDIULUI RESURSELOR UMANE

EXTERN

ASUPRA

PLANIFICĂRII

Planificarea resurselor umane impune cercetarea atentă a mediului extern, în ceea ce priveşte tendinţele ce se presupun a se manifesta în viitor. Aceasta este necesar deoarece organizaţia trebuie să-şi asigure necesarul de resurse umane din aceeaşi piaţă a forţei de muncă împreună cu toate organizaţiile existente. Eficienţa activităţii organizaţiei poate fi determinată de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Asigurarea resurselor umane poate fi influenţată de o multitudine de factori din mediul extern (fig. 7.3).
Schimbări tehnologice Evenimentele internaţionale Concuren ţii Schimbări în conţinutul şi tipurile muncii MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIREI Influenţele guvernamentale Nivelul de cultură şi educaţional al resurselor umane Factorii geografici Condiţiile economice

.
Schimbări în valorile sociale Compoziţia forţei de muncă

Influenţa mediului extern asupra planificării resurselor umane

Aceştia şi alţi factori influenţează, într-o măsură mai mare sau mai mică, evoluţia cantitativă şi calitativă a resurselor umane din oricare organizaţie şi care au un impact deosebit asupra realizării obiectivelor organizaţionale.
3. 2. IMPACTUL MEDIULUI INTERN ASUPRA PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este de neconceput fără o analiză detaliată a mediului intern al organizaţiei.
Performanţa în muncă Flexibilitatea

Categoriile de posturi

Oportunităţile de promovare

58

Numărul de angajaţi

MEDIUL INTERN AL ORGANIZAŢIEI

Profilul de vârstă

Calificările profesionale

Grupurile minoritare

Fluctuaţia personalulu i

Distribuţia pe sexe

Influenţa mediului intern asupra planificării resurselor umane

4.

ANALIZA SITUAŢIEI EXISTENTE A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Orice organizaţie trebuie să-şi analizeze, periodic, resursele umane de care dispune la momentul dat pentru a cunoaşte posibilităţile de dezvoltare a acesteia. Pentru aceasta se impune analiza mai multor indicatori legaţi de resursele umane ale organizaţiei. Unul din indicatorii de performanţă cel mai frecvent utilizaţi de către organizaţii cu privire la resursele umane îl reprezintă fluctuaţia personalului. Acest indicator ilustrează raportul între numărul angajaţilor care părăsesc organizaţia şi efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului.
Numărul persoanelor care au plecat din organizaţie pe parcursul anului

Rp=

Numărul mediu scriptic al angajaţilor pe parcursul anului

*100

Fluctuaţia personalului reprezintă un indicator util pentru organizaţie, dar are şi unele dezavantaje: • nu arată în care din subdiviziunile organizaţiei se înregistrează cele mai multe plecări ale angajaţilor; • nu indică vechimea pe post a persoanelor care părăsesc organizaţia. În afară de aceasta, organizaţiile pentru a determina stabilitatea resurselor umane calculează indicele de stabilitate al personalului după formula:
Numărul de angajaţi plecaţi, cu o vechime în organizaţie de peste un an

Is.p.

= Numărul de persoane angajate în urmă cu un an

* 100

59

Acest indicator se foloseşte mai mult pentru a identifica rata de plecare a noilor angajaţi decât cea a angajaţilor cu vechime în muncă mai mare în organizaţie În general, fluctuaţia personalului reprezintă atât avantaje cât şi dezavantaje Avantajele fluctuaţiei personalului pot fi considerate: • stimulează recrutarea de noi angajaţi, în special tinerii; • permite organizaţiei să se debaraseze mai uşor de unii angajaţi în cazul dacă sunt planificate disponibilizări de personal; • oferă oportunităţi de promovare pentru angajaţii cu vechime de muncă în organizaţie etc. Principalele dezavantaje ale fluctuaţiei personalului sunt: • costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului; • întreruperea procesului de producţie ca rezultat al plecării angajaţilor; • costuri suplimentare pentru instruirea profesională a angajaţilor organizaţiei; • apariţia unor dificultăţi în atragerea de noi angajaţi etc. În afară de aceasta, pentru a analiza situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte pentru fiecare subdiviziune a organizaţiei o fişă a competenţelor profesionale. În tabelul 1 este arătat un model de fişă a competenţelor profesionale.

Tabelul 1 Fişa privind competenţele profesionale ale unei subdiviziuni a organizaţiei
Sarcina de muncă

S1

S2

S3

S4

Numele, prenumele

Ionescu M Mihăiescu G Georgescu V Vasilescu N Iliescu A

4 0 0 0 0

1 4 3 4 0

3 0 2 4 0

0 2 4 1 3
60

Evaluarea competenţelor profesionale ale angajaţilor subdiviziunii se realizează în felul următor: 0 - angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă. 1 - angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă dar are nivelul profesional de bază pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă. 2 - angajatul cunoaşte în general sarcina de muncă. 3 - angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă. 4 - angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă. Un alt aspect al analizei situaţiei existente a resurselor umane în cadrul organizaţiei constă în asigurarea unui optim al personalului, atât cantitativ cât şi calitativ. Menţinerea unui excedent de personal reprezintă o sursă de costuri suplimentare pentru plata salariilor şi a altor recompense, în timp ce deficitul de angajaţi conduce la pierderi de producţie şi implicit la pierderi de profit. Pentru a se evita excedentul şi deficitul de personal politica de ocupare a resurselor umane trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate şi elasticitate. Comparând disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă de timp, în cadrul unei organizaţii pot să apară următoarele situaţii: excedente echilibre şi deficite de angajaţi atât din punct de vedere cantitativ cât şi din punct de vedere calitativ. Combinarea diferitor cazuri ale comparaţiilor cantitative şi calitative privind resursele umane permite înregistrarea următoarelor situaţii.

Nivelul calificării existente. + = -

G D A -

H E B =

I F C +
Nivelul efectivului disponibil

61

Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil

În cazul E organizaţia înregistrează un optim calitativ şi cantitativ, între necesarul de personal şi efectivul disponibil pentru o anumită perioadă. În cazurile C, F, I, organizaţia înregistrează excedent de personal, iar în cazurile A, D, G, avem deficit de personal. În situaţiile A, B, C, au loc dezechilibre din punct de vedere al calificării deoarece nivelul existent este inferior faţă de cerinţele activităţii organizaţiei. În cazurile G, H ,I, înregistrăm excedent din punct de vedere al calificării personalului. Pentru echilibrarea necesarului de personal cu efectivele existente se impun realizarea mai multor măsuri pentru fiecare situaţie aparte. A- Formare profesională, încadrări. B- Formare profesională, încadrări în locul persoanelor care pleacă. C- Formarea profesională. D- Încadrări, formare profesională pentru noile meserii. F- Reducerea efectivelor. G- Încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări. H- Reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii personalului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi). I- Reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare.

5. APLICAREA PLANULUI PRIVIND RESURSELE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

Implementarea planului privind resursele umane în cadrul organizaţiei se face cu scopul de a administra deficitul sau surplusul de resurse umane, în vederea soluţionării dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de resurse umane. Aceasta este necesar, deoarece, cum s-a menţionat deja, atât în cazul deficitului cât şi a surplusului de resurse umane organizaţia are de suportat cheltuieli substanţiale. În acest sens, deficitul de resurse umane poate fi soluţionat prin iniţierea procesului de recrutare şi selecţie a personalului. Recrutarea personalului se efectuează, în cazul dat, în funcţie de nevoile viitoare de resurse umane ale organizaţiei. Pentru a minimiza
62

riscul determinat de recrutarea personalului, este necesar să se stabilească anticipat necesităţile viitoare de personal, atât cantitativ cât şi calitativ, reieşind din planul strategic de dezvoltare al organizaţiei. Planificarea cantitativă şi calitativă a resurselor umane constă în determinarea numărului de angajaţi pentru fiecare categorie de calificare, meserie sau specializare din toate subdiviziunile organizaţiei. De asemenea, trebuie luat în consideraţie şi eventualele fluctuaţii ale personalului legate de ieşirea la pensie a unor angajaţi, găsirea unor noi locuri de muncă în alte organizaţii etc. Surplusul de resurse umane poate fi soluţionat prin diferite metode însă uneori este dificil de aplicat deoarece afectează angajaţii şi familiile acestora. De aceea, pentru a afecta mai puţin angajaţii, managerii superiori împreună cu departamentul de resurse umane trebuie să elaboreze unele măsuri sau decizii pentru a evita asemenea situaţii. În acest sens, există unele opţiuni pe termen lung şi pe termen scurt privind administrarea surplusului de personal. Opţiunile pe termen lung: • îngheţarea angajărilor; • transferuri permanente în afara organizaţiei; • stimularea pensionărilor anticipate; • perfecţionare profesională; • transfer în muncă în interiorul organizaţiei; • concedieri (şomaj). Opţiunile pe termen scurt: • îngheţarea angajărilor; • reducerea orelor suplimentare de muncă sau a timpului parţial; • transferuri în muncă în interiorul şi exteriorul organizaţiei; • reducerea săptămânii de lucru; • întreruperi temporare sau concedieri • absenţe motivate; • distribuiri temporare; • instruire profesională..
TERMENI CHEIE Definirea planificării resurselor umane Planificarea strategică Planificarea operaţională Procesul planificării resurselor umane Fişa privind competenţele profesionale Opţiuni pe termen lung Domeniile planificării resurselor umane Planificarea tactică Factorii mediului extern Factorii mediului intern Fluctuaţia personalului Deficit de personal
63

Opţiuni pe termen scurt

Surplus de personal

ANGAJAREA RESURSELOR UMANE
1 CONŢINUTUL ACTIVITĂŢII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Recrutarea reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane în general şi a departamentului de resurse umane în special. Acesta este domeniul în care departamentul de resurse umane are un rol esenţial în asigurarea organizaţiei cu resurse umane. În timp ce la alte activităţi din cadrul managementului resurselor umane participă persoane din mai multe subdiviziuni ale organizaţiei, recrutarea reprezintă, aproape exclusiv, o problemă a departamentului de resurse umane. Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, identificare şi atragere a candidaţilor potenţiali din care urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante prezente şi viitoare. 64

Recrutarea resurselor umane poate fi influenţată de o multitudine de factori, atât din exteriorul cât şi din interiorul organizaţiei, care pot avea un rol determinant asupra eficienţei procesului de recrutare. Fiecare factor poate avea o influenţă mai mare sau mai mică, în funcţie de circumstanţele create pe piaţa muncii şi în cadrul organizaţiei. În continuare sunt prezentaţi principalii factori care pot influenţa recrutarea resurselor umane. • Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii • Cadrul legislativ • Atracţia zonei sau a localităţii în care este amplasată organizaţia • Sindicatele • Imaginea organizaţiei • Preferinţele potenţialilor candidaţi • Cultura organizaţională • Situaţia economico-financiară a organizaţiei Orice proces de recrutare a resurselor umane trebuie să se realizeze pe baza unui plan de recrutare, stabilit din timp, care să prevadă toate aspectele recrutării. Un plan de recrutare bine conturat trebuie să ofere răspuns la următoarele întrebări:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ce posturi suplimentare vor fi create pe parcursul anului calendaristic? Care este fluctuaţia de resurse umane prognozată pentru anul calendaristic? Care sunt categoriile de angajaţi de care s-ar putea să avem nevoie? Câţi din angajaţii existenţi sunt pregătiţi pentru promovare la momentul dat? Care este situaţia pieţei externe de muncă pe plan local şi pe plan naţional? Care este mărimea cheltuielilor pe care le putem face pe parcursul anului cu acţiuni de recrutare? Care sunt perioadele de timp necesare pentru a satisface atât cererea de personal cunoscută cât şi cea prognozată? Câte persoane sunt necesare pentru a fi implicate în procesul de recrutare a resurselor umane?

65

2 SURSELE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Potrivit practicii manageriale, recrutarea resurselor umane poate fi realizată atât din sursele interne ale organizaţiei cât şi din cele externe.
2.1 RECRUTAREA INTERNĂ

În mod normal, pentru ocuparea unui post vacant se apelează mai întâi la sursele din interiorul organizaţiei pentru a oferi prioritate propriilor angajaţi. Sursele interne de recrutare a personalului sunt considerate: • angajaţii actuali ai organizaţiei. • cunoştinţele şi rudele angajaţilor. • personalul în formare. • angajaţii disponibilizaţi. • persoanele care au participat la recrutare în perioadele anterioare dar care nu au fost angajate. Avantajele recrutării din interiorul organizaţiei: cunoaşterea mai bună a capacităţii şi competenţelor profesionale ale persoanei recrutate pentru ocuparea postului vacant datorită volumului mare de informaţii pe care îl are organizaţia despre persoana în cauză; permite realizarea unei selecţii cât mai eficiente, deoarece pe lângă abilităţile şi aptitudinile profesionale, organizaţia cunoaşte mai îndeaproape candidatul aspirant la postul vacant; reducerea perioadei de timp pentru integrarea, atât în cadrul organizaţiei în general cât şi în cadrul colectivului în care există postul vacant în special, datorită cunoaşterii organizaţiei de către candidat; recrutarea candidaţilor este mai puţin costisitoare, deoarece pot fi folosite metode care necesită cheltuieli financiare minime; poate fi folosită ca o politică de stimulare şi de motivare a personalului existent al organizaţiei;

-

-

-

-

66

- sporeşte sentimentul de apartenenţă şi de loialitate faţă de organizaţie, deoarece angajaţii percep mult mai bine oportunităţile de promovare; - motivarea angajaţilor sporeşte datorită oportunităţilor de promovare a angajaţilor care constituie şi recompense suplimentare pentru o parte din angajaţi. Dezavantajele recrutării din interiorul organizaţiei: în cazul expansiunii rapide a organizaţiei, prin introducerea de noi tehnologii, este posibil ca angajaţii actuali să nu poată face faţă noilor cerinţe, iar în cazul promovării în posturi noi ar avea nevoie de foarte mult timp pentru pregătire profesională suplimentară şi pentru acomodare; manifestarea efectului de undă, care presupune că promovarea angajaţilor din interiorul organizaţiei provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite vacante în succesiune, până la posturile de la nivelul cel mai inferior; favorizează manifestarea principiului lui Peter potrivit căruia angajaţii sunt promovaţi până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat, deoarece posturile respective sunt superioare potenţialului lor; organizaţia îşi pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare, nereceptivă la inovaţii şi în raport cu mediul extern şi se instaurează mai uşor puterea obişnuinţei; poate manifesta favoritismul care se caracterizează prin crearea unor condiţii de promovare pentru anumite persoane; poate crea nemulţumiri şi stări de conflict din partea angajaţilor care nu au fost promovaţi datorită înţelegerii greşite a unor situaţii sau fapte; demotivarea angajaţilor care nu au fost promovaţi şi nedorinţa acestora de a participa la procesul de recrutare, în condiţiile apariţiei unor noi posturi vacante în cadrul organizaţiei.
2.2 RECRUTAREA EXTERNĂ

  

Sursele externe de recrutare a resurselor umane sunt foarte diverse, iar organizaţia, în cazul dat, are un spectru mai larg în ceea ce priveşte atragerea noilor candidaţi. Sursele externe de recrutare sunt:  absolvenţii instituţiilor de învăţământ.  firme specializate de recrutare.  oficiile forţei de muncă.  piaţa forţei de muncă.  târgurile locurilor de muncă.
67

Avantajele recrutării din exterior: - favorizează introducerea de idei noi în cadrul organizaţiei, încurajând astfel progresul şi noi perspective de dezvoltare a acesteia; - permite identificarea unui număr cât mai mare de candidaţi ca rezultat al folosirii unor surse mai variate de recrutare; - permite reducerea cheltuielilor legate de instruirea şi pregătirea profesională a angajaţilor, deoarece persoanele din exteriorul organizaţiei sunt considerate deja pregătite din punct de vedere profesional; - persoanele din exteriorul organizaţiei sunt fără obligaţii faţă de cele din interior şi pot fi mai obiective în soluţionarea unor probleme în raport cu restul angajaţilor; - permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, ca rezultat al atragerii unor noi angajaţi mai competitivi şi cu un potenţial de dezvoltare mai mare. Dezavantajele recrutării din exterior: - evaluările persoanelor recrutate din exteriorul organizaţiei se fac mult mai dificil, deoarece sunt bazate pe surse mai puţin sigure, cum ar fi: referinţele, interviurile etc.; - cheltuielile aferente recrutării sunt cu mult mai mari, determinate de căutarea pe piaţa forţei de muncă, care este mai vastă, mai puţin cunoscută şi mai diversificată; - există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se menţină la potenţialul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecţie sau care, dimpotrivă, sunt dezamăgiţi de ceea ce le oferă organizaţia comparativ cu aşteptările lor; - demotivează angajaţii actuali ai organizaţiei, datorită reducerii şanselor lor de promovare. - timp îndelungat pentru integrarea pe posturi a noilor angajaţi;
3 METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Un rol important în reuşita procesului de recrutare al resurselor umane îl are metoda aplicată de organizaţie. Aplicarea unei sau altei metode de recrutare a personalului depinde, în mare măsură de politica organizaţiei în acest domeniu, de situaţia economică şi financiară a acesteia etc. În acest sens, practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte o multitudine de metode de recrutare a personalului, fiecare din acestea având părţile sale pozitive şi negative.
68

PUBLICITATEA

Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă într-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor ce li se adresează în mod direct. În acest sens, anunţul trebuie să enunţe în aşa fel cerinţele care urmează a fi îndeplinite, încât să provoace un răspuns din partea celor care corespund cerinţelor respective Scopul principal al anunţului este de a provoca un răspuns calificat, adică să incite solicitări din partea candidaţilor care au cel puţin calificarea minimă cerută de postul respectiv. Pentru atingerea scopului său, anunţul trebuie să conţină destulă informaţie despre post, calificarea şi nivelul salariului. Informaţia despre post trebuie să arate ce reprezintă acesta, ce se face la postul respectiv, ce stimulente se acordă şi ce şanse de promovare se oferă. De asemenea, anunţul nu trebuie să înfăţişeze fals un post, ci să descrie adevăratele atracţii ale acestuia. În cazul utilizării ziarelor sau a revistelor, anunţurile de angajare se împart în două categorii: “în chenar de prezentare” şi de “mică publicitate” Anunţurile de prezentare sunt tipărite în cadrul unui chenar, separat de restul paginii, ceea ce permite includerea emblemei organizaţiei, dacă se consideră oportun, precum şi un scurt comentariu la postul respectiv sau la organizaţia care oferă anunţul, înainte de a se face descrierea postului şi a tipului de candidat solicitat. Majoritatea posturilor manageriale şi de specialitate sunt redactate în astfel de format. Anunţurile de mică publicitate sunt practic înşiruiri de posturi vacante, cum sunt cele prezentate în ziarul “Makler”, pe o lăţime de cinci centimetri, prin care se oferă date concise cu privire la tipul postului şi la mărimea salariului. Un tip al anunţurilor de mică publicitate este anunţul orb. Anunţul orb nu specifică organizaţia care îl plasează. Candidaţilor li se cere să răspundă la o anumită cutie poştală. Astfel de anunţ poate fi folosit atunci când organizaţia doreşte să nu afle concurenţii săi despre planificarea şi dezvoltarea viitoare a acesteia. De asemenea, în cazul când organizaţia nu doreşte ca proprii săi angajaţi să creadă că ar putea fi înlocuiţi, sau când aceasta are o imagine nefavorabilă pe piaţă.
REŢEAUA DE CUNOŞTINŢE

Spre deosebire de publicitate, reţeaua de cunoştinţe are o arie de cuprindere mult mai restrânsă, deoarece se adresează doar persoanelor cunoscute. Metoda constă în apelarea la colegi, cunoscuţi, rude, care pot oferi informaţii despre persoanele care se află în căutarea unui loc de muncă. Eficienţa acestei metode depinde, în mare măsură, de atitudinea persoanelor care sunt contactate, deoarece aceste persoane pot efectua evaluări subiective a persoanelor pe care le propun sau pot chiar să facă presiuni numai ca acestea să fie angajate.
69

Cu toate acestea, metoda dată presupune şi careva riscuri în legătură cu formarea unor “clanuri” pe bază de rudenie sau amiciţie. Această metodă este pe larg răspândită în Republica Moldova când fiecare persoană care ocupă un post de conducere încearcă să atragă sau să recomande la posturi mai puţin inferioare persoanele de încredere sau rudele acestora, fără a lua în consideraţie principiul competenţei profesionale. În cele din urmă, aceasta poate conduce la apariţia unor fenomene negative societăţii, cum ar fi cel de mituire sau de corupţie, de aceea nu este recomandabilă, mai ales, pentru organizaţiile de stat. Utilizarea acestei metode este determinată şi de faptul că în Republica Moldova se acordă puţină atenţie problemei recrutării personalului, ca rezultat se întâlnesc cazuri frecvente când persoanele care ocupă un anumit post nu deţin nivelul de calificare necesar în vederea realizării sarcinilor de muncă.
HEAD HUNTING-UL PERSONALULUI

Head hunting-ul personalului este una din cele mai complexe metode de recrutare a personalului şi este utilizată, în special, pentru recrutarea peroanelor de conducere, sau a celor cu un grad înalt de specializare, sau posesorii acelor meserii sau specializări care sunt întâlnite foarte rar pe piaţa forţei de muncă. Head hunting-ul personalului presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa necesară, cât şi motivarea acestora în vederea acceptării postului oferit. Această metodă este cu mult mai eficientă comparativ cu altele, datorită faptului că vizează, în primul rând, persoanele competente, cu un grad înalt de calificare şi cu o experienţă îndelungată şi, în acelaşi timp, nu este influenţată de anumiţi factori, interni sau externi, care ar putea denatura recrutarea persoanelor în cauză. Luând în consideraţie aceste fapte, candidaţii pot fi apreciaţi în mod corect iar aşteptările lor vor fi confirmate ulterior. În condiţiile în care organizaţiile află despre un candidat care este disponibil la un moment dat, acestea fac oferte de angajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai curând, creând, în cele din urmă, un post care să corespundă calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat.
MARKETINGUL PERSONALULUI

Marketingul personalului reprezintă o activitate destul de complexă dar necesară pentru oricare organizaţie (în special pentru organizaţiile mari) pentru atragerea de noi angajaţi în vederea desfăşurării corespunzătoare a activităţii acesteia.

70

În accepţiunea mai multor specialişti, marketingul personalului reprezintă o activitate de conducere orientată spre asigurarea organizaţiei cu resurse umane pe o perioadă îndelungată de timp. Aceste resurse dispun de un potenţial strategic capabil pentru realizarea obiectivelor organizaţionale pe o perioadă îndelungată de timp. Studierea pieţei forţei de muncă. Obiectul cercetării îl constituie potenţialul forţei de muncă, atât pe piaţa externă cât şi pe cea internă Studierea pieţei forţei de muncă trebuie să înceapă cu studierea infrastructurii pieţei forţei de muncă din care organizaţia face parte. Schematic infrastructura pieţei forţei de muncă poate fi prezentată în felul următor.
Agenţii de recrutare şi selectare a personalului

Sindicatul de ramură

Centre specializate de consalting

ORGANIZAŢIA
Piaţa resurselor umane

Piaţa absolvenţilor instituţiilor de învăţământ de profil

Instituţiile superioare de învăţământ de profil

Centre de sporire a nivelului de calificare pe lângă instituţiile de învăţământ

Infrastructura pieţei forţei de muncă

Ulterior, analiza pieţei forţei de muncă externe este orientată spre: - structura pieţei forţei de muncă: sectorială regională, pe vârste, profesională etc.; - mobilitatea forţei de muncă; - sursele de acoperire a necesităţilor de personal; - metodele de acoperire a nevoilor de personal; - comportamentul concurenţilor pe piaţa forţei de muncă; - costul forţei de muncă etc. Piaţa internă a forţei de muncă cuprinde forţa de muncă din cadrul organizaţiei, iar studierea acesteia este orientată spre: - structura personalului pe nivele de calificare, pe vârste, pe tranşe de vechime în muncă, după potenţialul de dezvoltare etc.;

71

- dezvoltarea profesională a personalului; - organizarea muncii, care presupune repartizarea personalului şi interdependenţa locurilor de muncă; - motivarea angajaţilor etc. Crearea unei imagini favorabile organizaţiei pe piaţa forţei de muncă. Cuprinde o multitudine de măsuri în vederea îmbunătăţirii imaginii organizaţiei încât să devanseze organizaţiile concurente, iar potenţialii candidaţi să se orienteze mai mult spre organizaţia respectivă. Studierea şi îmbunătăţirea imaginii organizaţiei se poate realiza prin: - efectuarea cercetărilor sociologice în vederea aflării opiniilor angajaţilor, consumatorilor, partenerilor etc.; - analiza campaniilor de angajare, în special a eşecurilor selecţiei personalului, precum şi a recrutării angajaţilor prin reţeaua de cunoştinţe;
LEASING-UL PERSONALULUI

Leasing-ul personalului este una din cele mai inedite metode de recrutare a candidaţilor pentru posturile vacante şi a apărut la mijlocul secolului XX. În ţările cu economie concurenţială, leasing-ul personalului a început să se extindă şi să se dezvolte mai intens la începutul anilor 80 ai secolului XX după ce a fost creat suportul legislativ şi juridic necesar.

Organizaţia de leasi ng

Salariul Contractul de muncă

Angajaţii

Rezultatele muncii

Confirmare

Organizaţia care angajează persoane sub formă de leasing

Primirea sarcinilor

Plătirea serviciilor de recrutare

Permisiune

72

Achitarea taxelor
Confirmare

Instituţiile de stat pe problemele muncii

Asigurarea medicală

Procesul de recrutare a personalului prin metoda de leasing

Utilizarea acestei metode este oportună pentru organizaţiile agricole sau din industria agroalimentară unde activitatea acestora au un caracter sezonier. În cazul dat, organizaţiile respective pot apela la serviciile organizaţiilor de leasing pentru a-şi acoperi necesităţile de personal pentru anumite perioade de timp sau pot presta servicii de arendă a propriilor angajaţi către alte organizaţii în acele perioade de timp ale anului când activitatea lor este redusă.
4. DEFINIREA ŞI CONŢINUTUL SELECŢIEI PERSONALULUI

Selecţia resurselor umane urmează procesul de recrutare şi are o importanţă deosebită în procesul de angajare. După ce activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie au reuşit să atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi de pe piaţa externă a forţei de muncă, activităţile de selecţie care urmează au drept scop identificarea celor mai potriviţi candidaţi pentru posturile vacante. Selecţia resurselor umane reprezintă procesul prin care se alege, conform unor criterii stabilite în prealabil, candidatul care corespunde cel mai bine după calităţile profesionale postului vacant. Altfel spus, prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un anumit post, pe baza unei evaluări care ţine seama de pregătirea profesională, aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat. Indiferent de modul de organizare, selecţia se efectuează conform unor criterii: • identificarea şi alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;

73

• eficienţă şi costuri justificate, determinate de calitatea şi performanţele noului angajat. Eficienţa selecţiei candidaţilor depinde de: criteriile generale şi valorile culturale ale organizaţiei, cerinţele specifice ale departamentului din care postul face parte; particularităţile impuse de post specificate în fişa postului; stilul organizaţional; stilul de conducere al liderului etc. În acest sens, în cadrul selecţiei candidaţilor pentru posturi de conducere se are în vedere următoarele cerinţe pentru ocuparea postului vacant: • statusul social al candidatului; • atitudinea faţă de muncă; • nivelul cunoştinţelor şi experienţa în muncă; • capacităţile organizatorice; • abilitatea de a lucra cu oamenii; • abilitatea de a lucra cu informaţiile scrise (documente, dosare etc.) • abilitatea de a lua decizii corecte şi la timp etc. Potrivit practicii manageriale, selecţia candidaţilor poate fi realizată prin două metode: empirică şi ştiinţifică. Metoda empirică este aplicată în cazul când selecţia candidaţilor se realizează pe baza recomandărilor, a diplomelor, a CV-urilor, a scrisorilor de prezentare, a modului de prezentare la o discuţie a candidaţilor, precum şi după aspectul fizic al acestora. În general, metoda empirică poate fi aplicată în cazul posturilor inferioare, sau a posturilor non-manageriale, sau pentru posturile care nu prezintă un interes deosebit pentru organizaţie. Metoda ştiinţifică se aplică în cazul utilizării unor criterii ştiinţifice, a unor mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a candidaţilor. Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape, iar perioada de desfăşurare este mult mai mare decât în cazul metodei empirice. Metoda ştiinţifică este aplicată pentru selecţia candidaţilor la posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad înalt de R specializare care impun luarea în consideraţie a unor criterii specifice de evaluare a potenţialului uman şi a competenţelor profesionale ale candidaţilor. E Procesul de selecţie este o activitate destul de complexă care necesită mult timp pentru realizarea acestuia. În general, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe S etape, numărul cărora depinde, în mare măsură, de complexitatea şi valoarea postului vacant.
P I N 74 S

Cererea de participare la concurs, prezentarea CV-ului şi a scrisorii de prezentare

Interviul de preselecţie Testarea de selecţie Interviul aprofundat de selecţie Verificarea referinţelor Examenul medical Decizia de angajare, oferirea postului Procesul de selecţie al resurselor umane

Fiecare etapă a procesului de selecţie este eliminatorie. După fiecare etapă de selecţie o parte din candidaţi sunt respinşi deoarece nu corespund cerinţelor postului vacant sau informaţia prezentată de către candidat este insuficientă pentru ca acesta să participe în continuare la următoarele etape de selecţie.
CEREREA DE PARTICIPARE LA CONCURS

Cererea de participare la concurs reprezintă un formular tipizat, elaborat de către organizaţie. Formularul de cerere diferă de la o organizaţie la alta, în funcţie de informaţiile pe care aceasta doreşte să le afle de la bun început despre potenţialul angajat. În general, este oportun ca organizaţiile să folosească mai multe tipuri de formulare de cerere. Practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte două tipuri de formulare de cerere: închis şi deschis. De obicei, formularele de cerere de tip “închis” sunt folosite în special pentru posturile non-manageriale, funcţionăreşti şi auxiliare în care sunt solicitate doar informaţii de rutină despre candidaţii respectivi.
Postul solicitat Numele Adresa Prenumele Numărul de telefon

75

Data naşterii Starea civilă Studii: Scoală: Liceu: Cursuri de pregătire profesională:

Locul naşterii Numărul dependenţilor/copii

Experienţa profesională: Locul de muncă actual/Ultimul loc de muncă Organizaţia: Salariul lunar: Alte recompense Locuri de muncă anterioare Persoana de contact pentru referinţe Semnătura: Data:
Exemplu de formular de cerere de tip “închis”

Spre deosebire de formularul de tip “închis”, formularul de tip “deschis” este mult mai complex şi cuprinde întrebări privitor la: motivele optării pentru postul respectiv, personalitatea candidatului, capacitatea de comunicare a acestuia etc. În cazul dat, candidatul trebuie să ofere o explicaţie cât mai amplă la întrebările menţionate pentru a fi sigur de acceptarea acestuia pentru a participa la procesul de selecţie.

Postul solicitat: Numele Adresa Data naşterii Starea civilă Studii generale şi de specialitate: Liceu: Colegiu: Facultate: Alte instruiri profesionale speciale: Cariera profesională: Postul curent: Prenumele Numărul de telefon Locul naşterii Numărul dependenţilor/copii

76

Salariul lunar: Descrierea posturilor deţinute anterior (începând cu cel mai recent) Principalele domenii de interes Pasiuni personale Motivaţiile postului: Ce anume Vă atrage la acest post? Care este contribuţia pe care consideraţi că o puteţi aduce? Ce anume va oferit cele mai mari satisfacţii în activitatea profesională de până acum? Cum credeţi că va evolua cariera Dumneavoastră profesională în următorii ani? Preaviz necesar la actualul loc de muncă: Persoane de contact pentru recomandări: Semnătura: Data:
Exemplu de formular de cerere de tip “deschis”

Formularul de cerere de tip “deschis” oferă mult mai multe oportunităţi candidatului de a oferi mult mai multe informaţii în legătură cu propria persoană, să ofere explicaţii privitor la motivele şi aspiraţiile pe care le au, să ofere mult mai multă informaţie despre posturile deţinute anterior etc. Formularele de cerere de tip “deschis” reprezintă o adevărată provocare pentru viitorii candidaţi, deoarece persoanele care sunt suficient de motivate încearcă să-l completeze cât mai reuşit, în timp ce persoanele mai puţin motivate sau interesate pot omite unele întrebări din formular. În acest sens, formularul de cerere de tip “deschis” poate servi ca un proces de auto-selecţie a candidaţilor, ceea ce conduce la economisirea de timp şi efort din partea organizaţiilor angajatoare. Cererea de angajare este însoţită de curriculum vitae al candidatului.
Cerinţele de bază pentru întocmirea unui curriculum vitae pot fi considerate:

♦Să se folosească permanent o foaie albă, format A4; ♦CV-ul trebuie să conţină cel mult două pagini; ♦Să se încadreze corect în pagină; ♦Să fie dactilografiat la computer; ♦Să fie imprimat la o imprimantă de calitate; ♦Să nu conţină greşeli ortografice; ♦Să nu se scrie niciodată pe verso; ♦Să fie redactat îngrijit; ♦Să se folosească un vocabular simplu, pe înţelesul tuturor; ♦Paragrafele să fie clar separate între ele;
77

♦Numele şi adresa trebuie să apară la începutul primei pagini; ♦Numele să apară şi la începutul paginii următoare; ♦În caz de necesitate, să se apeleze la sfatul specialistului.
INTERVIUL DE SELEC’IE

Interviul reprezintă una din etapele principale ale procesului de selecţie a candidaţilor. Interviul reprezintă un schimb de informaţii reciproc, impresii şi puncte de vedere, care au loc între potenţialul angajator şi potenţialul angajat după care părţile respective se aleg reciproc sau se despart. Interviul trebuie planificat din timp, astfel încât persoana care va conduce interviul să ştie de ce fel de informaţii are nevoie să obţină de la candidat pentru a lua o anumită decizie privitor la persoana în cauză.
TIPURI DE INTERVIURI

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe tipuri de interviuri care pot fi aplicate în procesul de selecţie a candidaţilor Interviul structurat sau directiv Interviul structurat cuprinde un set de întrebări standard care sunt puse tuturor candidaţilor participanţi la procesul de selecţie. Toate întrebările sunt planificate din timp şi sunt puse fiecărui candidat în aceiaşi ordine. Verificarea candidaţilor se face în funcţie de anumite criterii obiective, în urma utilizării unor întrebări precise. Avantajul acestui tip de interviu este determinat de uşurinţa comparării rezultatelor, deoarece permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare candidat. Principalul dezavantaj este determinat de faptul că acest interviu nu poate aduce în discuţie nici un element sau aspect în afara celor solicitate de intervievator. Pentru a evita astfel de situaţii, pot fi aplicate interviurile nestructurate sau nondirective. Interviul nestructurat sau nondirectiv. Acest tip de interviu oferă posibilitatea intervievatului (candidatului) de a vorbi cât mai mult. Specificul acestui tip de interviu constă în aceea că intervievatorul permite candidatului să se exprime liber, intervenind de cele mai multe ori cu întrebarea: De ce? Participanţii la astfel de interviu trebuie să fie atenţi în dimensiunea discursului pentru a nu plictisi conducătorul interviului sau a nu afişa punctele slabe ale personalităţii.

78

Interviul poate finaliza în momentul când intervievatorul consideră că a acumulat informaţia necesară în care poate să se pronunţe asupra deciziei de promovare sau de respingere a candidatului. O variantă a acestui tip de interviu este interviul semistructurat sau semidirectiv. Semistructurat înseamnă că trebuie structurat genul de întrebări pe fiecare treaptă şi nestructurat în zona în care candidatul este lăsat să ofere răspunsuri ample, prin care să-şi poată pune în valoare pregătirea profesională şi experienţa. Interviul stresant Interviul stresant se aplică pentru a observa care este reacţia candidaţilor în condiţiile exercitării unor presiuni psihice Responsabilul de interviu adoptă o atitudine agresivă pentru a putea urmări reacţiile candidaţilor sau poate pune astfel de întrebări care pot conduce la schimbarea comportamentului candidatului. Posibile întrebări care pot fi puse în cazul interviului stresant. • Puteţi lucra ore suplimentare, peste program, în weekend, să lucraţi la domiciliu ? • De cât timp aveţi nevoie pentru a contribui esenţial la activitatea organizaţiei noastre? • Cât de repede veţi contribui la succesul organizaţiei? • Cât timp veţi lucra la noi? • Cum consideraţi de câte ore pe săptămână aveţi nevoie, pentru a vă îndeplini sarcinile? • Dacă ne-am schimba cu rolurile ce întrebări mi-aţi pune? • Ce aţi putea face pentru noi (ceva ce nu ar putea să facă alţii)? • De ce doriţi să lucraţi pentru noi? • De ce doriţi să lucraţi aici? În afară de aceasta, candidaţii pot fi puşi în situaţia de a li se cere soluţionarea unor situaţii care nu ţin de postul vizat.
TEHNICI DE INTERVIEVARE

În procesul interviului de selecţie pot fi întâlnite mai multe tehnici de intervievare. Interviul faţă în faţă. După părerea recrutanţilor, este considerată cea mai eficientă metodă de intervievare a candidaţilor deoarece se poate obţine un volum foarte mare de informaţii. În cazul acestui tip de interviu poate fi analizată atât comunicarea verbală cât şi non verbală.

79

Pentru asigurarea succesului în cadrul interviului, candidatul trebuie să asculte cu atenţie întrebările care i se pun şi să păstreze proporţia intervenţiilor pentru a nu plictisi intervievatorul. De asemenea, oferirea unor detalii despre persoana candidatului ar putea înclina în luarea unei decizii nefavorabile (de respingere) a acestuia. Interviul luat unui grup. Presupune examinarea unui anumit număr de candidaţi în acelaşi timp. Intervievarea presupune definirea personalităţii candidaţilor şi comportamentul lor în grup, mai ales dacă postul vacant presupune o colaborare intensă cu alte posturi din cadrul organizaţiei. Acest tip de interviu se utilizează pentru a economisi din timp, în cazul când la interviu participă un număr foarte mare de candidaţi. Principalul dezavantaj al acestei metode constă în faptul că nu se păstrează confidenţialitatea informaţiilor în procesul de selecţie. Interviul luat de un grup. Această tehnică de intervievare se aplică în cazul posturilor de conducere sau care prezintă un interes deosebit pentru organizaţie. La acest tip de interviu participă toate persoanele interesate în mod special de selecţia candidaţilor. Utilizarea acestui tip de interviu indică un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie să identifice postul fiecărui intervievator pentru a oferi un răspuns cât mai adecvat doleanţelor acestora. Interviuri succesive. Potrivit acestei tehnici, candidatul este supus mai multor interviuri faţă în faţă cu intervievatori diferiţi, cum ar fi: specialist al departamentului de resurse umane, managerul departamentului unde există postul vacant, alte persoane din consiliul managerial. Aplicarea acestei tehnici de intervievare impune o precizie deosebită privind planificarea interviurilor. Această metodă este folosită pentru obţinerea consensului persoanelor implicate în selecţia candidaţilor.
5 SCOPUL ŞI CONŢINUTUL INTEGRĂRII PERSONALULUI

Integrarea personalului reprezintă un ansamblu de măsuri programate privind prezentarea locurilor de muncă noilor angajaţi, recomandarea lor colegilor şi acomodarea la condiţiile existente din cadrul organizaţiei.

80

Scopul integrării personalului constă în a ajuta noii angajaţi să se adapteze cât mai bine şi cât mai rapid la noile condiţii şi la noul său mediu de muncă şi de a spori acceptarea interpersonală care are în vedre facilitarea intrării noului angajat în grupul de muncă în care urmează să lucreze. Există mai multe forme de integrare a personalului

Integrarea personalului

Integrarea la locul de muncă

Integrarea organizaţională

Integrarea psihofiziologică

Integrarea sanitaro-igienică

Integrarea administrativă

Integrarea profesională

Integrarea economică

Integrarea în timpul liber

Formele de integrare a personalului

Integrarea profesională presupune însuşirea unor cunoştinţe şi abilităţi noi, precum şi formarea unor calităţi profesionale personale care vor avea o influenţă directă asupra realizării sarcinilor şi obligaţiunilor de muncă la locul de muncă. De obicei, satisfacţia muncii apare după obţinerea unor anumite rezultate de către angajat, însă acestea apar după însuşirea activităţilor specifice de către angajat la un loc concret de muncă. Integrarea psihofiziologică are în vedere acomodarea noului angajat la noile condiţii de muncă care au o influenţă psihofiziologică diferită asupra acestuia în timpul îndeplinirii sarcinilor de muncă. Condiţiile de muncă se referă la: • solicitarea fizică şi psihică; • nivelul monotoniei muncii;

Integrarea socială

81

• • • •

normele sanitaro-igienice de producţie; nivelul intensităţii muncii; confortul locului de muncă; factorii mediului ambiant (iluminatul, zgomotul vibraţiile cromatica etc.).

Integrarea economică îi permite noului angajat de a face cunoştinţă cu mecanismul economic al organizaţiei în general, şi cu sistemul de motivare şi recompensare a personalului, în particular. În cazul dat, noul angajat se va familiariza cu: mărimea salariului de bază care urmează să-l primească în schimbul realizării anumitor sarcini de muncă, sporurile pe care le va primi pentru munca prestată în anumite condiţii, sistemul de premii practicat în cadrul organizaţiei, alte recompense de care beneficiază angajaţii organizaţiei. Integrarea sanitaro-igienică. În cazul dat, noul angajat este familiarizat cu noile cerinţe de muncă şi anume disciplina tehnologică şi organizatorică a muncii, programul normal şi cel suplimentar de muncă din cadrul organizaţiei, munca prestată în timp de noapte etc. Noul angajat însuşeşte cerinţele necesare în vederea pregătirii locului de muncă la procesul de muncă din cadrul organizaţiei, ţinând seama de normele sanitare şi igienice, precum şi de cerinţele securităţii muncii şi asigurării sănătăţii angajatului. Integrarea administrativă presupune familiarizarea noului angajat cu structura organizatorică, precum şi locul subdiviziunii în care se află locul de muncă şi însuşi locul de muncă în structura organizatorică. De asemenea, noului angajat i se aduce la cunoştinţă istoricul organizaţiei, domeniul de activitate al acesteia, principalele produse pe care se bazează organizaţia, piaţa de desfacere a producţiei. În afară de aceasta, noul angajat este familiarizat cu obiectivele organizaţiei, politica şi strategia de dezvoltare a organizaţiei pentru următorii ani, structura ierarhică a personalului în care acesta face cunoştinţă cu principalele persoane din cadrul organizaţiei (managerul organizaţiei, managerii de departamente şi de alte subdiviziuni) de care acesta va avea nevoie în vederea realizării sarcinilor de muncă. Integrarea administrativă mai presupune familiarizarea noului angajat cu spaţiile auxiliare din cadrul organizaţiei şi anume: cantină, camera de odihnă, vestiar, punct medical, sală de sport etc.

82

Integrarea în timpul liber. Ţinând seama de faptul că pe lângă zilele lucrătoare mai există zile de odihnă, la sfârşitul săptămânii de lucru sau în timpul concediului de odihnă şi zile de sărbătoare, stabilite prin legislaţia naţională, este oportun de a familiariza noul angajat cu posibilităţile oferite de organizaţie în vederea petrecerii cât mai reuşite a timpului liber. În acest sens, noul angajat este familiarizat cu manifestările culturale şi sportive care sunt organizate de către organizaţie periodic şi la care poate participa. Integrarea socială reprezintă o activitate destul de importantă şi de responsabilă deoarece de felul cum este primit noul angajat în grupul sau colectivul de muncă depinde, în mare măsură, performanţele pe care le va obţine cât mai curând. În cazul dat, noul angajat este familiarizat cu: sistemul de relaţii interpersonale din cadrul colectivului, tradiţiile colectivului, regulile de comportament în cadrul colectivului de muncă. În afară de aceasta, noul angajat ia cunoştinţă de sistemul de relaţii interpersonale care există între colectiv şi grupurile formale şi neformale, precum şi de poziţia socială a unor membri ai colectivului de muncă. Noul angajat primeşte această informaţie şi poate să o compare cu experienţa sa socială din trecut.

TERMENI CHEIE Definirea recrutării resurselor umane Dezavantajele recrutării interne Dezavantajele recrutării externe Publicitatea Reţeaua de cunoştinţe Marketingul personalului Metode de selecţie Integrarea personalului Factorii recrutării personalului Recrutarea internă Avantajele recrutării interne Recrutarea externă Avantajele recrutării externe Leasing-ul personalului Selecţia personalului Forme de integrare a personalului

INSTRUIREA ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI
1. CADRUL GENERAL AL INSTRUIRII PROFESIONALE

83

Instruirea profesională reprezintă o activitate care preocupă din ce în ce mai multe organizaţii orientate spre succes. În ultimii ani, aceste organizaţii alocă cu mult mai multe resurse financiare destinate pentru pregătirea şi perfecţionarea profesională a propriilor angajaţi. Instruirea reprezintă un proces complex de dobândire a cunoştinţelor, înţelegerii, capacităţilor şi valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului în care trăim. Prin asigurarea unor oportunităţi de instruire profesională, managerii superiori urmăresc, de fapt, schimbarea strategică, pe termen lung, a comportamentului angajaţilor care poate avea loc prin schimbări de atitudini, cunoştinţe, abilităţi etc. Procesul de instruire profesională cuprinde două componente: formarea profesională şi perfecţionarea profesională a personalului. Formarea profesională a personalului reprezintă ansamblul procedeelor prin care angajaţii îşi însuşesc, într-un cadru organizat, cunoştinţele, abilităţile, deprinderile şi comportamentele necesare exercitării unor activităţi în cadrul unei organizaţii. Formarea profesională se realizează, de obicei, în instituţiile de învăţământ sau în cadrul organizaţiilor, când se are în vedre pentru posturile de execuţie. Perfecţionarea profesională a personalului constituie ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi îmbunătăţesc, pe baza frecventării unor programe speciale elaborate de organizaţie, arsenalul de cunoştinţe, aptitudini, metode, deprinderi şi comportamente în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a sarcinilor şi obiectivelor ce le revin. Perfecţionarea profesională a personalului reprezintă o activitate ce se realizează la iniţiativa managerilor superiori ai organizaţiei şi are în vedere reajustarea cunoştinţelor, abilităţilor şi tehnicilor de lucru la anumite standarde de performanţă care ar putea să o menţină în mediul concurenţial.

Recalificarea reprezintă ansamblul de activităţi, prin intermediul cărora persoanele cu o anumită calificare profesională dobândesc o altă calificare.

84

Aceasta este determinată de faptul că persoana care deţine o anumită calificare nu mai are nici-o şansă pe piaţa muncii de a găsi o anumită ocupaţie, ceea ce îl impune să-şi schimbe calificarea, prin însuşirea unor cunoştinţe teoretice şi abilităţi practice diferite de cele pe care le posedă la momentul respectiv, dar cu o probabilitate mai mare de a se putea încadra pe piaţa muncii. Policalificarea presupune obţinerea unor calificări suplimentare faţă de meseria sau profesia de bază în scopul pregătirii multilaterale a personalului, pentru a putea activa în mai multe meserii ce fac parte dintr-un profil mai larg.

2 PROCESUL DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ A PERSONALULUI

Succesul instruirii profesionale poate fi obţinut numai dacă aceasta se realizează în mod sistematic. Abordarea sistematică a instruirii profesionale poate fi realizată printro succesiune de activităţi, începând cu elaborarea politicii de instruire a personalului şi finalizând cu evaluarea rezultatelor instruirii angajaţilor. Adoptarea unei metodologii sistematice de instruire profesională presupune obţinerea unor avantaje de către organizaţiile în cauză şi anume: • menţinerea unei game suficiente şi adecvate de aptitudini în rândul salariaţilor; • dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor tuturor angajaţilor; • sporirea gradului de performanţă profesională; • sporirea nivelului calităţii produselor; • creşterea gradului de motivare al angajaţilor etc. Rolul instruirii profesionale în organizaţie este determinat, în primul rând, de obiectivele generale urmărite de aceasta. Astfel, într-o organizaţie care activează pe piaţa bunurilor de consum cu circulaţie rapidă, instruirea profesională este mai mult concentrată pe performanţa desfacerii în condiţii de intensă concurenţă. Pentru organizaţiile producătoare axate pe înalta tehnologie, instruirea profesională a personalului este concentrată pe calitatea produselor şi inovaţie. Procesul de instruire profesională cuprinde trei etape importante: identificarea necesităţilor de instruire, implementarea programului şi evaluarea rezultatelor. Stabilirea nevoilor Determinarea nevoilor de instruire
85

Identificarea obiectivelor primare Implementarea Elaborarea criteriilor Nivelul actual de instruire Selecţia metodelor de instruire Organizarea instruirii Conducerea instruirii Supravegherea instruirii Evaluarea Compararea rezultatelor instruirii cu criteriile

Etapele sistemului de pregătire profesională

În prima etapă a procesului de instruire profesională a personalului are loc identificarea şi analiza necesităţilor de instruire. A doua etapă – implementarea – se referă la stabilirea obiectivelor instruirii, alegerea metodelor de instruire profesională, identificarea persoanelor sau organizaţiilor care se vor ocupa de instruirea angajaţilor, elaborarea cursurilor de instruire profesională etc. Etapa a treia se referă la evaluarea rezultatelor obţinute în urma instruirii profesionale şi compararea lor cu criteriile stabilite iniţial.
IDENTIFICAREA NECESITĂŢILOR DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ

Orice abordare sistematică a procesului de instruire profesională presupune definirea necesităţilor de instruire profesională prin proceduri bine determinate.

86

Necesităţile de instruire profesională pot fi identificate în urma efectuării mai multor analize: • la nivelul organizaţiei; • la nivelul departamentului sau al funcţiunii structurale; • la nivelul postului; • la nivelul angajatului individual. Aceste tipuri de analize sunt interconectate, aşa cum se prezintă în fig. 11.3, deoarece analiza necesităţilor organizaţionale de instruire duce la identificarea necesităţilor de instruire în cadrul diferitor departamente, iar acestea, la rândul lor, indică instruirea de care au nevoie angajaţii individuali
Care este situaţia la moment? Rezultatele organizaţionale sau Care este situaţia la funcţionale moment? Cunoştinţele şi aptitudinile depuse Performanţele actuale ale angajaţilor

Decalajul de instruire

Care ar trebui să fie situaţia? Standardele Care ar trebui săsau organizaţionale fie situaţia? funcţionale Cunoştinţele şi aptitudinile necesare Standardele de performanţă

Decalajul de instruire profesională

Pentru a avea o viziune mai clară asupra necesităţilor de instruire a angajaţilor se trece la analiza indicatorilor menţionaţi anterior la nivelul departamentelor sau a subdiviziunilor structurale. Dacă însă problema constă în îmbunătăţirea competenţelor unei anumite categorii de angajaţi din cadrul subdiviziunii, atunci în centrul atenţiei trebuie să se afle grupul respectiv de angajaţi. În mare măsură, organizaţiile îşi analizează necesităţile de instruire ca reacţie la deficienţele de activitate pe care le raportează managerii subdiviziunilor. Analiza necesităţilor de instruire la nivelul postului se poate face pe baza analizei sarcinilor şi obligaţiunilor de muncă pentru postul respectiv. Descrierea şi specificaţia postului oferă informaţiile necesare despre performanţele aşteptate şi calificarea necesară pentru ca angajatul să-şi îndeplinească munca necesară.

87

Identificarea nevoilor de pregătire se realizează prin compararea cerinţelor şi exigenţelor postului cu îndemânarea, abilităţile şi cunoştinţele angajatului Analiza necesităţilor de instruire la nivelul angajatului individual poate fi identificată pe baza nivelului redus de performanţă, realizat de fiecare angajat. Decalajul dintre standardul de performanţă şi nivelul realizat de către angajat poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri profesionale corespunzătoare. În acelaşi timp, trebuie de luat în consideraţie că nu se impune doar o instruire suplimentară pentru atingerea standardelor de performanţă, ci mai există şi alţi factori cum ar fi: majorarea salariului, înlocuirea utilajelor existente cu altele mai performante, simplificarea procedurilor de lucru etc. În cazul în care instruirea profesională este cauza nerealizării standardelor de performanţă profesională, atunci ecuaţia necesităţilor de instruire profesională din perspectiva angajatului individual poate conţine:
Exigenţele postului
Cunoştinţe: Teoretice; Profesionale. Abilităţi: Profesionale; Manageriale; De comunicare etc. Aptitudini: Manuale; Sociale; Intelectuale. Atitudini

Exigenţele impuse de schimbările din cadrul întreprinderii

Nivelul cunoştinţelor, abilităţilor şi aptitudinilor de care dispune angajatul la momentul respectiv. Gradul în care angajatul este dispus să se adapteze.

=
Necesităţile de instruire

Ecuaţia necesităţilor de instruire profesională la nivel individual

4 IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ

Conceperea unui program de instruire profesională reprezintă o sarcină destul de dificilă. De aceea, dacă dorim ca programul să fie cât mai reuşit este necesar, chiar de la bun început, să luăm în consideraţie următoarele aspecte. • Ce se încearcă să se realizeze prin acest program? • Ce trebuie să conţină programul, pentru a se putea realiza obiectivele propuse? • Cum ar trebui structurat acest conţinut? • Cine ar trebui să conducă programul? • Unde şi când ar trebui să aibă loc sesiunile de instruire profesională? • Ce fel de metode de instruire profesională trebuie aplicate? • Cum ar trebui să se evalueze gradul de reuşită al programului?
88

Prin urmare, persoana care concepe conţinutul şi structura unui curs de instruire profesională trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: - elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al cursantului. Acestea au rolul de a orienta, de a explicita cauzele şi de a promova realizări şi performanţe; - experienţa este o componentă importantă a procesului de instruire profesională. Cel ce concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursantului; - comunicarea este o problemă dificilă a activităţilor practice. În proiectul programului de instruire se va rezerva un număr adecvat de ore pentru această problemă; - schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament.
5 EVALUAREA ACTIVITĂŢII DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ

Etapa finală a procesului de instruire profesională a personalului o reprezintă evaluarea acestuia. Având în vedere faptul că instruirea implică anumite costuri, care s-ar dovedi a fi destul de costisitoare pentru organizaţie, este necesar de a verifica eficacitatea programului de instruire şi de a se indica unde sunt necesare modificări sau îmbunătăţiri. Evaluarea instruirii personalului este cu mult mai complexă decât se pare la prima vedere şi implică mult mai multe activităţi.
Contextul de învăţare Conţinutul şi structura cursurilor Personalul de instruire

Cursanţii

Activităţile de evaluare a instruirii personalului

Managerii de linie sau supervizorii

Materialele folosite Schimbarea comportamentului

Metodele de instruire

Subiectul evaluării instruirii profesionale

Pe baza informaţiilor deţinute, departamentul de resurse umane va putea face o analiză a costurilor şi a beneficiilor obţinute pentru a avea o imagine edificatoare
89

asupra investiţiei făcute. Nivelul de eficienţă al instruirii personalului poate fi determinat prin compararea costurilor instruirii cu beneficiile obţinute de la instruirea personalului. Costurile legate cu instruirea personalului pot fi considerate: • costurile detaliate pe cursuri specifice; • salariile instructorilor; • cheltuielile cu instructorii (cazare, transport etc.); • materialele folosite la instruire; • echipamentele utilizate în procesul instruirii; • salariile cursanţilor; • cheltuielile efectuate de cursanţi; • producţia nerealizată din cauza absenţei celor trimişi la instruire. Beneficiile obţinute în urma instruirii personalului sunt: • sporirea productivităţii muncii; • sporirea volumului de producţie şi de vânzări; • creşterea calităţii producţiei; • reducerea erorilor de producţie; • reducerea rebuturilor; • reducerea posturilor şi activităţilor cu caracter birocratic; • mai multă flexibilitate şi adaptabilitate la noile metode de muncă; • reducerea supravegherii din partea superiorilor; • îmbunătăţirea climatului organizaţional; • mai multă satisfacţie în muncă.
6. CARIERA PROFESIONALĂ

Avantajul competitiv al organizaţiei rezidă tot mai mult în oamenii săi. Dezvoltarea eficientă a resurselor umane, prin dezvoltarea abilităţilor, spiritului de creativitate şi inventivitate, face diferenţa între succesul şi eşecul unei organizaţii. Luate împreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes. Cariera profesională reprezintă o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care doreşte să le atingă angajatul pentru a obţine mai multă putere, mai mult prestigiu şi mai mulţi bani. În ultimii ani, tot mai multe organizaţii, ţinând seama de importanţa resurselor umane în realizarea obiectivelor, au început să acorde o mai mare atenţie dezvoltării
90

carierei profesionale ale propriilor angajaţi. Acordarea unei atenţii deosebite din partea organizaţiilor la elaborarea şi implementarea diferitor strategii şi planuri de dezvoltare a carierei profesionale a condus la apariţia conceptului de managementul carierei. Managementul carierei reprezintă procesul de proiectare şi implementare a politicilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar angajaţilor să le permită realizarea scopurilor carierei lor.

Potrivit literaturii de specialitate, principalele obiective ale managementului carierei sunt considerate: • promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale; • integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale; • satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor; •identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a celor cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung; •elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare; •îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei; •sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare; •asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia că aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă; •dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii; •revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

91

atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.

• obţinerea

Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de organizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susţinerii carierei respective.

Potrivit practicii manageriale în domeniul resurselor umane planificarea carierei organizaţionale implică mai multe etape.  Identificarea angajaţilor.  Stabilirea căilor carierei.  Stabilirea responsabilităţilor. Dezvoltarea planurilor individuale.
TERMENI CHEIE Instruirea profesională Perfecţionarea profesională Procesul de instruirea personalului Etapele sistemului de instruire a personalului Ecuaţia necesităţilor de instruire profesională Cariera profesională Formarea profesională Identificarea necesităţilor de instruirea personalului Decalajul de instruire Costurile legate de instruirea personalului Managementul carierei

92

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
1 SEMNIFICAŢIA UMANE PERFORMANŢEI ÎN MANAGEMENTUL RERSURSELOR

Performanţa este un concept abstract multidimensional, a cărui măsurare depinde de o mare varietate de factori. La nivel individual, performanţa reprezintă o nominalizare a ceea ce a realizat persoana respectivă. Potrivit lui Bernardin şi colab. “performanţa trebuie definită ca sumă a efectelor muncii, deoarece ele asigură cea mai puternică legătură cu obiectivele strategice ale organizaţiei, satisfacţia clientului şi contribuţia economică”. În general, performanţa individuală poate fi exprimată sub trei forme: productivitatea, inovarea şi loialitatea, iar organizaţia trebuie să acorde importanţă egală acestora, dacă obiectivul principal este progresul. Productivitatea este exprimată prin raportul dintre efortul depus şi rezultatele obţinute. Productivitatea poate fi analizată la trei niveluri: individual, organizaţional şi naţional. O mare parte din activităţile managementului resurselor umane sunt legate direct de productivitatea individuală, şi anume: • sistemul de recompensare a personalului; • sistemul de evaluare a personalului; • instruirea şi dezvoltarea personalului; • selecţia resurselor umane etc. Inovarea reprezintă o altă formă importantă a performanţei obţinută în diferite domenii şi constă în aplicarea unor noi metode în activitatea desfăşurată. Multe organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea şi

93

menţinerea inovaţiei este obiectivul principal pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare. Loialitatea determină performanţa atât de mult dorită de către manageri. Loialitatea este elementul ce oferă stabilitate personalului. Pentru îmbunătăţirea loialităţii faţă de organizaţie sunt necesare următoarele măsuri: • încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor; • introducerea comunicaţiei de tip “faţă în faţă”; • acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate deosebite; • instruirea şi perfecţionarea personalului; • promovarea în organizaţie; • respectarea evoluţiei carierei; • reducerea diferenţelor de rang.
2 CARACTERISTICI DEFINITORII ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă activitatea de bază a managementului resurselor umane realizată în scopul stabilirii modului şi a măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile ce revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea rezultatelor către angajaţi. Un rol important al evaluării performanţelor constă în asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizaţională. În acest sens, evaluarea performanţelor reprezintă un mijloc de cunoaştere a măsurii în care comportamentul angajaţilor este consecvent cu viziunea strategică generală şi a prevenirii oricăror consecinţe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament-strategie. Evaluarea performanţelor angajaţilor este influenţată de mai mulţi factori: • cultura organizaţiei; • mărimea organizaţiei; • domeniul de activitate; • strategia organizaţiei; • alte practici ale managementului resurselor umane. Prin urmare, evaluarea performanţelor reprezintă un proces complex şi sistematic în care, în afară de analiza şi aprecierea performanţelor profesionale, se efectuează şi aprecierea capacităţii de dezvoltare a unei persoane şi a comportamentului acesteia.

94

3 UTILITATEA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă o activitate destul de complexă dar, în acelaşi timp, şi foarte utilă în vederea luării unor decizii sau elaborării unor strategii în domeniul resurselor umane. Rezultatele evaluării performanţelor sunt utilizate la recompensarea personalului. Informarea angajaţilor privind nivelul performanţelor realizat. Evaluarea performanţelor este utilă pentru identificarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare profesională. Utilizarea evaluării performanţelor la elaborarea planurilor de dezvoltare a carierei individuale. Aplicarea rezultatelor evaluării performanţelor la angajarea resurselor umane. Sporeşte motivaţia angajaţilor. Rezultatele evaluării performanţelor sunt folosite la luarea unor decizii privind soarta angajatului de mai departe în organizaţie. Evaluarea performanţelor contribuie la îmbunătăţirea relaţiei superior – subordonat. Tabelul 1Criteriile de performanţă după caracteristicile personale pentru diferite categorii salariaţi de Manageri
S ociabilitate D inam ism Spirit de iniţiativa şi de decizie A utonom ie, sens al responsabilităţii Încredere în sine

- M em o rie - Capacitate de gestionare şi organizare a timpului - N ivelu l vocabu larului şi fluexp rim ării enţa - P erson alitate - Creativitate

Personal de birou
- In te lig en ţă - M em o rie - C ap ac ita tea de a în vă ţa peexperien ţei - A ten ţie - N ivelu l vo cab u la ru lui ş i co d ine atu recti sc rierii - A p titu din i în red actarea u n o r a drese D inam ism Iniţiativă A utonom ie b aza Încredere în sine R ezistenţă la stres S pirit de organizare M etodă M od de prezentare

95

Personal muncitor
In te lig e n ţă c o n c re tă - Forţă fizică M e m o rie - Vivacitate C a p ac ita tea d e a în v ăţa p e ba za ex p e-rie n ţe i Rezistenţă la munci de rutină A te n ţie - Spirit de echipă V ig ile n ţă - Rapiditate / precizie R e a c ţie la an o m a lii - Punctualitate

4 PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Evaluarea performanţelor reprezintă un proces destul de complex, de aceea înaintea începerii acestuia se impune o pregătire prealabilă desfăşurării propriu-zise. În figura 1 este prezentat procesul de evaluare a performanţelor profesionale.

Pregătirea evaluării

Definirea

obiectivelor evaluării

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere Realizarea performanţelor Evaluarea potenţialului În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare Pregătirea evaluatorilor şi а celor evaluaţi

Alegerea criteriilor de evaluare

Evaluarea performanţelor resurselor umane

Alegerea metodelor şi periodicităţii

Asigurarea climatului

96

Evaluarea rezultatelor Analiza rezultatelor Controlul efectelor evaluării

Culegerea informaţiilor Comunicarea rezultatelor
Informaţii privind evaluarea

Fapte privind punctele tari şi punctele slabe Recomandări de perfecţionare Analiza informaţiilor

Procesul de evaluare a performanţelor resurselor umane

5 METODE ŞI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte o multitudine de metode şi tehnici de evaluare a performanţelor. Aplicarea unei sau altei metode se face în funcţie de obiectivele urmărite, de criteriile de performanţă stabilite şi de categoriile de salariaţi evaluaţi.
METODE SIMPLE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Scalele de evaluare sunt cel mai frecvent aplicate în organizaţiile americane şi cele vest-europene datorită simplităţii sale. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în funcţie de fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă, cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, iniţiativa, comportamentul în muncă, disciplina muncii etc. Scale de evaluare grafice. Permite evaluarea angajaţilor pe baza mai multor caracteristici ale performanţei. În continuare este prezentat un exemplu privind calitatea muncii. 1 2 3 4 5 Calitatea muncii scăzută sub medie medie peste medie înaltă

97

Scalele de evaluare axate pe comportament constă în evaluarea continuă a unui comportament existent, legat de un anumit post. Acest tip de scală evidenţiază comportamentele clare pe post, observabile şi măsurabile, care reprezintă, de fapt, diferite nivele de performanţă. În figura 14.2 este prezentat un model de scală bazat pe comportament pentru dimensiunea performanţei privind “rezolvarea problemei sau luarea deciziei”. [16;428]

7 6 5 4 3 2 1

Este de aşteptat să conducă detaliat discuţiile cu muncitorii pentru rezolvarea problemelor tehnice Este de aşteptat să conducă problema la un nivel superior când aceasta este peste capacitatea individului de a acţiona

Este de aşteptat să rezolve problemele ce apar

Este de aşteptat să furnizeze soluţii temporare la problemele care pot fi ţinute deoparte Este de aşteptat să ia decizii fără a lua în consideraţie reacţiile subalternilor Este de aşteptat să ofere prioritate mentalităţilor sau impresiilor personale când se iau decizii Este de aşteptat să refuze să ia decizii când este nevoie

98

Scală de evaluare axată pe comportament

Listele de verificare reprezintă o metodă care permite evidenţierea gradului în care există o anumită corespondenţă între afirmaţiile şi dexterităţile şi performanţele angajatului. Lista poate fi elaborată în aşa fel încât afirmaţiilor şi dexterităţilor să le corespundă anumite valori. Aceste valori nu sunt cunoscute de persoanele care efectuează evaluarea. Listele de verificare cuprind informaţii privitor la următoarele aspecte: termină lucrul la timp; este cooperant; acceptă să lucreze ore suplimentare peste program; acceptă critica etc.
METODE COMPARATE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

etodele comparate de evaluare a performanţelor constau în compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu alţi angajaţi sau cu standardele stabilite anterior. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe tehnici de comparare a performanţelor angajaţilor, şi anume: • compararea simplă sau ierarhizarea; • compararea pe perechi; • compararea prin distribuţie forţată. Compararea simplă constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaţilor în sens descrescător, de la cel mai bun la cel mai puţin bun, în funcţie de un anumit criteriu. Această metodă pune în evidenţă doar ordonarea angajaţilor, în funcţie de performanţele realizate, dar nu ia în consideraţie şi diferenţele dintre angajaţi care pot fi foarte mari între angajaţii plasaţi pe locurile “4” şi “5” şi destul de mici pentru cei plasaţi pe locurile “5” şi “6”. De asemenea, ierarhizarea poate fi influenţată şi de valoarea grupului supus evaluării. Spre exemplu, un angajat plasat pe penultimul loc în cadrul unui grup ar putea să se plaseze pe primul loc în cadrul altui grup. Avantajul aplicării acestei metode este determinat de faptul că este uşor de explicat, de înţeles si de folosit, nu necesită mult timp şi e puţin costisitoare. Metoda comparaţiilor pe perechi permite ca fiecare angajat să fie comparat cu altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot combina toate variantele posibile din cadrul grupului. Poziţia ierarhică a fiecărui angajat se determină în funcţie de numărul de combinaţii în care acesta a fost indicat cel mai bun. Formula de calcul al numărului posibil de perechi este următoarea : P= n(n-l)/2 în care,
99

P – numărul posibil de perechi; n – numărul de angajaţi. Avantajul acestei metode constă în exactitatea rezultatelor obţinute. În acelaşi timp, această metodă implică şi avantaje determinate de dificultatea aplicării în cazul grupurilor mari, deoarece numărul combinaţiilor este foarte mare şi necesită foarte mult timp. Metoda distribuţiei forţate se bazează pe observarea statistică a unui număr de angajaţi încercând o distribuire oarecum voluntaristă a acestora, potrivit curbei lui Gauss. Metoda distribuţiei forţate implică atât avantaje cât şi dezavantaje. Avantajele acestei metode sunt: • întreţine concurenţa între salariaţi; • este uşor de explicat şi folosit; • ajută la luarea deciziilor de promovare; • ajută la luarea deciziilor de creştere a salariilor; • contribuie la prevenirea erorilor de indulgenţă, de severitate. Dezavantajele folosirii acestei metode sunt determinate de: • angajaţii sunt evaluaţi în raport cu performanţa lor generală; • comparaţiile se fac în mod subiectiv de aceea evaluatorul poate avea dificultăţi dacă i se cere să-şi susţină cu dovezi punctul de vedere; • mărimea grupului de muncă este importantă, deoarece este imposibil să se determine dacă cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 persoane este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 persoane; • solicită evaluatorului să cunoască performanţa fiecărui angajat dintr-o unitate, ceea ce în grupurile mari este imposibil; • deoarece ele nu pun accentul pe comportările specifice legate de post, riscă să aibă unele omiteri sau chiar influenţe negative în tratarea unor categorii de salariaţi (tineri, femei) etc.
METODE SCRISE SAU DESCRIPTIVE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe procedee scrise de evaluarea a performanţelor, dintre care cele mai importante sunt: • tehnica incidentelor critice; • metoda eseului; • revizuirea domeniului.
100

Tehnica incidentelor critice presupune înregistrarea din partea evaluatorului într-un jurnal a comportamentelor specifice sau particulare, care duc la realizarea eficientă sau mai puţin eficientă a sarcinilor de muncă. Aceste incidente sunt înregistrate pentru fiecare angajat cât mai curând posibil după ce au avut loc. La sfârşitul perioadei de evaluare acest jurnal de bord este folosit pentru a evalua performanţa angajatului. Metoda este consumatoare de timp pentru evaluatori şi poate fi greu de cuantificat sau de structurat întro evaluare finală. Însă, dat fiind faptul că cei mai mulţi evaluatori nu-şi pot reaminti comportarea angajatului pe tot timpul perioadei de estimare, un jurnal poate fi folositor pentru a duce la bun sfârşit una sau mai multe metode de evaluare subiective. Jurnalul ajută, de asemenea, şefului ierarhic să ofere exemple practice specifice atunci când explică evaluările subordonaţilor. Aplicarea cât mai corectă a tehnicii incidentelor critice presupune definirea clară a situaţiilor sau evenimentelor care pot constitui un “incident critic”, evitându-se în felul acesta apariţia unor diferenţe semnificative de la un evaluator la altul. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că necesită mult timp datorită notării zilnice şi grupării incidentelor critice, în funcţie de gravitatea acestora. Pe plan psihologic, angajaţii sunt îngrijoraţi de notările sau consemnările respective care pentru ei au semnificaţia unei "liste negre". Metoda eseului presupune ca managerul să scrie un scurt eseu în care să fie descrise performanţele fiecărui angajat pe parcursul perioadei de evaluare. Calitatea evaluărilor este determinată de capacitatea evaluatorilor de a comunica în scris Unii manageri având calităţi de a comunica în scris mai bune decât alţii pot elabora un eseu foarte bun pentru un angajat care a realizat performanţe medii, în timp ce un angajat care a înregistrat performanţe înalte, datorită capacităţilor reduse ale managerului de a comunica în scris, poate beneficia de un eseu mai puţin bun. Metoda eseului are anumite limite, şi anume: • calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esenţiale ale performanţei; • suferă de lipsa credibilităţii şi validităţii, deoarece evaluările realizate de doi evaluatori privind performanţa aceluiaşi angajat niciodată nu vor fi identice; • există o probabilitate de apariţie a tuturor tipurilor de erori: indulgenţa, efectul halo, eroarea primei impresii, eroarea similarităţii etc.; • este imposibil să se facă comparaţii între angajaţii diferitor subdiviziuni; • eseul vizează aspectele calitative ale performanţei angajatului fără a lua în consideraţie aspectele cantitative. Revizuirea domeniului. Potrivit acestei metode, un specialist din compartimentul de resurse umane analizează performanţele împreună cu şeful direct a
101

persoanei evaluate. Acesta evaluează fiecare angajat, ca mai apoi să fie verificate de şeful departamentului de resurse umane. Reprezentantul departamentului de resurse umane trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre fiecare post pentru a putea efectua evaluări obiective. Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaţilor pe o bază unitară, unde este eliminat subiectivismul managerilor.
METODE DE EVALUARE BAZATE PE REZULTATE

Managementul prin obiective este cea mai cunoscută şi cel mai frecvent aplicată metodă din această categorie. Elementele de bază ale filosofiei managementului prin obiective sunt: • formarea unei comunicări credibile şi deschise în cadrul organizaţiei; • rezolvarea reciprocă a problemelor şi negocierea în stabilirea obiectivelor; • crearea relaţiilor de tip “câştig – câştig”; • sistem de recompensare şi penalizare bazat pe performanţa muncii şi rezultate; • utilizarea minimă a jocurilor politice, a forţei şi a fricii; • dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv, proactiv şi stimulator [16;112]. Procesul managementului prin obiective implică parcurgerea mai multor etape: formularea misiunii organizaţiei. Elaborarea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice trebuie să aibă în vedere analiza punctelor forte şi a celor slabe ale organizaţiei, a oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern; dezvoltarea obiectivelor organizaţionale. După identificarea misiunii organizaţiei sunt stabilite obiectivele organizaţiei. Obiectivele specifică cum va fi îndeplinită misiunea organizaţiei.; stabilirea obiectivelor departamentale. Având la bază obiectivele organizaţionale, fiecare departament sau subdiviziune îşi elaborează propriile obiective, specificând cum vor contribui acestea la realizarea obiectivelor de ansamblu. În procesul elaborării obiectivelor este necesar de luat în consideraţie factorii de risc şi încertitudine implicaţi; stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă realiste şi stimulative pentru membrii organizaţiei. În cazul dat, fiecare membru al organizaţiei va deveni parte componentă a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Reieşind din obiectivele departamentale, fiecare angajat îşi dezvoltă obiectivele individuale ce vor contribui la realizarea, atât a scopurilor departamentale cât şi a celor organizaţionale. Specificul managementului prin obiective constă în colaborarea subordonaţilor cu superiorii în elaborarea obiectivelor subordonaţilor. Obiectivele reprezintă standardele după care vor fi comparate performanţele angajaţilor; formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor individuale. Fiecare angajat, sub îndrumarea superiorului va specifica activităţile care urmează a le realiza şi cuprinde:
102

• elaborarea planului de acţiuni; • identificarea principalelor activităţi ce vor fi îndeplinite în vederea realizării obiectivelor; • stabilirea rolurilor şi responsabilităţilor prin delimitarea responsabilităţilor primare pentru fiecare activitate majoră; • identificarea resurselor necesare pentru realizarea fiecărei activităţi; • estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate; • crearea punctelor de control şi termenele de realizare; implementarea planurilor de acţiune şi revizuirea acestora, în caz de necesitate, pentru realizarea obiectivelor. Este etapa cea mai mare în timp deoarece, în vederea realizării obiectivelor organizaţionale, angajaţii execută planuri de acţiune stabilite anterior. Pe parcursul realizării planurilor de acţiune, acestea pot fi revizuite şi obiectivele renegociate, în caz dacă obiectivele organizaţionale au fost redefinite ca urmare al presiunii concurenţilor; revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi obiectivele stabilite. În cadrul managementului prin obiective un element fundamental constă în revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile stabilite. Evaluarea periodică a progresului individual trebuie să aibă o bază exactă şi să furnizeze un feedback executantului, supervizorului şi organizaţiei; evaluarea performanţei globale şi sporirea motivaţiei. La sfârşitul perioadei, performanţa fiecărui angajat este evaluată în comparaţie cu succesul obţinut de acesta la realizarea obiectivelor acceptate la începutul perioadei. Spre deosebire de celelalte metode, managementul prin obiective are avantajul că asigură reluarea formulării, negocierii şi acceptării unor noi obiective şi planuri de acţiune. Avantajele acestei metode constau în faptul că obiectivele sunt cuantificabile, încurajează iniţiativa şi creativitatea, sporeşte motivaţia şi îmbunătăţeşte performanţa. Dezavantajele sunt determinate de dificultatea şi complexitatea aplicării, se bazează doar pe factorii cantitativi, ignorând factorii calitativi şi nu poate fi aplicată la toate categoriile de posturi.
6. SURSE DE ERORI ŞI PROBLEMELE PROCESUL EVALUĂRII PERFORMANŢELOR POTENŢIALE CARE APAR ÎN

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane a demonstrat că în procesul evaluării performanţelor pot apărea o multitudine de erori şi probleme potenţiale care pot genera anumite suspiciuni asupra corectitudinii rezultatelor. Principalele dintre acestea sunt considerate:  standarde variate de evaluare.  efectul de halo.

103

 problema rezultatelor recente.  erori de indulgenţă şi de severitate. Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor sunt: tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei; dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate; incapacitatea evaluatorilor de а realiza evaluări diferenţiate din punct de vedere al performanţelor; frica de represalii; lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor. Cauzele care duc la subevaluarea performanţelor sunt: preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de а atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor; dorinţa managerilor de а părea mai autoritari în faţa subordonaţilor; teama managerilor că angajaţii care obţin calificările excelente leor putea afecta autoritatea proprie; percepţia greşită а noţiunii de exigenţă; spiritul critic excesiv;  subiectivismul evaluatorului.  eroarea de contrast.  eroarea interculturală  eroarea tendinţei centrale. Prin urmare, evaluarea performanţelor angajaţilor reprezintă o activitate importantă prin care managerii şi subordonaţii pot discuta, sistematic, problemele esenţiale ale activităţii acestora. În general, dacă procesul poate fi abordat în stil participativ, rezultatele vor fi mult mai productive decât în cazul celorlalte metodologii.
TERMENI CHEIE Conceptul de performanţă Inovarea Definirea evaluării performanţelor Metode comparate de evaluare Metode scrise de evaluare Metode de evaluare bazate pe rezultate Productivitatea Loialitatea Utilitatea evaluării performanţelor Metode simple de evaluare a performanţelor Managementul prin obiective Surse de erori şi probleme potenţiale

104

RECOMPENSAREA PERSONALULUI
1 CADRUL GENERAL AL MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR

Prin managementul recompenselor se înţelege procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora. Cu alte cuvinte, recompensarea personalului este un domeniu de activitate deosebit de important pentru organizaţie prin intermediul căruia se influenţează atât comportamentul angajaţilor cât şi eficienţa organizaţiei. Diversitatea şi complexitatea managementului recompenselor le-a permis autorilor Armstrong şi Brown să delimiteze principalele trăsături, noi şi vechi, ale acestui domeniu de activitate. Tabelul 1 Trăsăturile noi şi vechi ale managementului recompenselor
Trăsăturile vechi
• Accent pe recompensele financiare •

Trăsăturile noi
Accent pe recompensa totală

105

• • • • • • • • • •

Remunerare reactivă Deciziile strict administrativ

• •

Sisteme de salarizare birocratice • Sisteme de salarizare de sine • stătătoare Urmărirea structurii ierarhice • Remunerare în funcţie de performanţă Prioritate acordată echităţii interne Centrare pe post Impusă “practica optimă” Decizii luate de departamentul de resurse umane Scale salariale pe mai multe niveluri • • • • • •

Remunerare strategică Deciziile în care participă întreaga organizaţie Sisteme de salarizare flexibile Remunerare şi procese de resurse umane integrate Accent pe dezvoltarea laterală/continuă a angajatului Remunerare în funcţie de contribuţie Guvernat de piaţă Centrare pe angajat Adaptare culturală/contingentă Decizii delegate managerilor execuţie Scale salariale pe familii de posturi

de

2 STRATEGIA ŞI POLITICA DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI

Strategia de recompensare a personalului este o parte componentă a strategiei generale a organizaţiei şi a strategiei de resurse umane şi nu o consecinţă a acestora. Adoptarea unei perspective strategice pentru administrarea recompensării personalului înseamnă stabilirea unei legături strânse între politicile şi practicile de recompensare a personalului şi managementul general al organizaţiei. Strategiile managementului recompenselor definesc intenţiile organizaţiilor în legătură cu politicile şi sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura şi motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale. Scopul strategiei de recompensare a personalului constă în susţinerea iniţiativelor din domeniul recrutării şi dezvoltării, în îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale, precum şi în îmbunătăţirea climatului relaţiilor dintre angajaţi prin luarea în considerare a proceselor de negociere salarială cu sindicatele. Conţinutul strategiei de recompensare a personalului trebuie să cuprindă următoarele aspecte: • salarizarea competitivă; • elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil şi mai clar definit;

106

• restructurarea sistemului de salarizare pentru a ţine seama de schimbările organizaţionale şi pentru a le susţine; • utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătăţirea performanţelor şi pentru schimbările culturale; • delegarea deciziilor cu privire la salarizare către managerii direcţi; • implicarea angajaţilor în problemele legate de sistemul de recompensare; • extinderea muncii în echipă; • mărirea nivelurilor de competenţă şi extinderea bazei de aptitudini (susţinerea policalificării). Politicile de recompensare a personalului asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaţilor şi asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali. Politica de recompensare a personalului se referă la următoarele probleme: •competitivitatea salarizării – politica de remunerare a organizaţiei indică în ce măsură urmăreşte ca aceasta să fie guvernată de piaţă. Altfel spus, indică relaţia pe care doreşte organizaţia să o menţină între nivelurile sale de salarizare şi cele de pe piaţă; •echitatea internă - politica indică importanţa care se dă echităţii interne şi circumstanţele în care aceasta poate fi surclasată de nevoia de competitivitate, •remunerarea contingentă – măsura în care doreşte organizaţia să varieze salariile în funcţie de performanţe, competenţă sau aptitudini, •remunerarea variabilă – măsura în care consideră organizaţia că remunerarea contingentă trebuie să fie neconsolidată, adică lăsată la “riscul angajatului”; •recompensarea individuală sau pe echipă – măsura în care salarizarea este legată de performanţele individuale sau de echipă; •beneficiile angajaţilor – tipurile şi mărimea beneficiilor acordate angajaţilor, precum şi măsura în care li se permite să opteze pentru unele sau altele dintre ele; •pachetul salarial total – combinaţia tuturor recompenselor oferite: salariul de bază, remunerarea variabilă şi remunerarea indirectă plus recompensele nefinanciare, întrucât există o gamă largă de recompense care pot fi alese; •structura – măsura în care organizaţia optează pentru o structură ierarhică şi relativ formală sau pentru una flexibilă, cu benzi extinse; •priorităţile de recompensare – măsura în care organizaţia alege să practice recompense mari, oferite unui număr relativ mic de angajaţi foarte importanţi sau consideră că este mai bine să ofere recompense mai mici, dar unui număr cât mai mare de angajaţi pentru a le stimula performanţele;

107

•diferenţierile – nivelurile de recompensare de la vârful ierarhiei, comparate cu nivelurile medii şi cu cele minime; •flexibilitatea – gradul de flexibilitate permisă în operarea sistemului de recompensare, gradul de constanţă necesar în aplicarea politicilor, nivelul de control exercitat de la centru; •uniformitatea – măsura în care politicile şi structurile de salarizare se aplică întregii organizaţii sau sunt adaptate mai degrabă la diferite niveluri sau categorii de angajaţi; •delegarea – autoritatea care se delegă managerilor de execuţie pentru deciziile de salarizare; •controlul – nivelul controlului exercitat de la centru cu privire la implementarea politicilor de recompensare; •neutralitatea în raport cu sexul angajaţilor – eliminarea discriminării între femei şi bărbaţi în procesele şi structurile de recompensare, astfel încât remunerarea să fie egală pentru performanţe egale; •parteneriatul – măsura în care organizaţia doreşte să împartă succesele cu toţi angajaţii săi; •implicarea – gradul de implicare al angajaţilor în deciziile de salarizare care îi afectează, inclusiv în dezvoltarea unor noi abordări în domeniu; •transparenţa – măsura în care se fac publice politicile şi practicile de recompensare. Recompensele personalului sunt influenţate de o multitudine de factori, atât din mediul intern cât şi din cel extern al organizaţiei. În acest sens, factorii interni care influenţează recompensele sunt consideraţi: •structura organizaţională. În funcţie de politica organizaţiei privind recompensarea personalului, aceasta poate aplica un sistem unic de recompensare sau sisteme multiple de recompensare pentru fiecare subdiviziune organizaţională, reieşind din specificul activităţii acesteia; •stadiul de dezvoltare al organizaţiei. În cazul dat, mărimea recompenselor acordate salariaţilor depinde de stadiul de dezvoltare al organizaţiei. În faza de creştere accentul este pus pe recompensarea incitativă şi pe cointeresare. În faza de stabilitate este stimulată fidelitatea faţă de organizaţie, în timp ce în faza de declin avantajele sociale devin mai importante; •mărimea organizaţiei. În general, organizaţiile mari acordă recompense mai mari, dar sunt mai tradiţionaliste, în timp ce organizaţiile mici sunt mai flexibile, pot

108

stimula mai bine atingerea obiectivelor organizaţiei, dar nu-şi pot, de regulă, permite să plătească salarii la nivelul maxim al pieţei; •caracteristicile resurselor umane. În organizaţiile cu sindicate puternice, salarizarea tinde spre practicile egalizatoare. Organizaţiile, care datorită tehnologiilor avansate au nevoie de resurse umane cu calificare înaltă trebuie să asigure un nivel de salarizare înalt; •performanţa. Orice organizaţie este impusă să facă o corelaţie între nivelul salariului şi nivelul de performanţe atins de angajaţi în timpul desfăşurării activităţilor. Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea salariaţilor care execută acelaşi tip de activitate. Factorii externi care influenţează mărimea recompenselor pot fi consideraţi: •cadrul legislativ. Mai multe elemente ale sistemului de recompensare a personalului cum sunt, spre exemplu: salariul minim, concediile de odihnă sau medicale, sărbătorile legale etc. sunt reglementate prin cadrul legal. Pentru organizaţiile cu capital public, întregul sistem de recompensare a personalului este supus unor reglementări legislative care trebuie respectate cu stricteţe, ceea ce nu este caracteristic pentru organizaţiile private; •sindicatele. În sectoarele sindicalizate, condiţiile de muncă şi de recompensare a personalului sunt mai bune pentru salariaţi. În cazul în care pe piaţa forţei de muncă există o ofertă mare de persoane calificate, sindicatele au un rol mai puţin important; •presiunile sociale. Caracteristicile ofertanţilor pe piaţa forţei de muncă sunt în schimbare. Generaţiile mai tinere sunt din ce în ce mai instruite şi pretenţiile salariale ale acestora cresc. Munca devine din ce în ce mai puţin fizică şi din ce în ce mai informaţională; •presiunile economice. Creşterea economică influenţează într-o anumită măsură toate organizaţiile şi politicile lor în domeniul recompensării personalului. Globalizarea economiilor determină, pentru menţinerea competitivităţii, o legătură strânsă între performanţă şi recompensare; •situaţia pieţei forţei de muncă. O organizaţie care operează pe o piaţă a forţei de muncă unde există un număr mare de şomeri nu va trebui să plătească salarii mari angajaţilor, cu atât mai puţin în cazul în care sunt disponibile persoane cu meseriile sau profesiile de care au nevoie;

109

•costul vieţii. În condiţiile în care costul vieţii este mare şi inflaţia în creştere, se creează presiune asupra patronilor pentru creşterea salariilor în concordanţă cu rata inflaţiei. Puterea de cumpărare a angajaţilor scade, ceea ce duce la reducerea productivităţii muncii din cauza stresului psihic al acestora. Stabilirea recompenselor în cadrul organizaţiilor multinaţionale este mult mai dificilă şi are un caracter mult mai complex. Aceasta se datorează, în primul rând, tradiţiilor naţionale şi culturale statornicite pe parcursul dezvoltării societăţii şi a particularităţilor specifice stabilite în aceste ţări.
3 CONTINUTUL SISTEMULUI DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI

În condiţiile economiei concurenţiale, elaborarea şi implementarea unui sistem eficient de recompensare a personalului reprezintă o prerogativă a fiecărei organizaţii. În acest sens, fiecare organizaţie, prin sistemul de recompense aplicat, doreşte să atragă personalul cel mai performant, cu un nivel înalt de pregătire profesională, astfel încât aceasta să devină competitivă în raport cu concurenţii săi. După cum menţionează unii specialişti în domeniu, cum ar fi C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt şi J. B. Shaw proiectarea şi implementarea unui sistem de recompense constituie una din cele mai complexe activităţi din cadrul managementul resurselor umane deoarece: - recompensele sunt considerate esenţiale pentru întreg personalul organizaţiei; - deşi unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaţii, practica managerială în domeniu evidenţiază varietatea valorilor individuale pentru o anumită recompensă specifică sau pentru un anumit pachet de recompense. Trebuie luat în consideraţie că valorile unui individ se pot schimba în timp; - posturile în majoritatea organizaţiilor implică o varietate deosebit de mare de cunoştinţe şi abilităţi, iar activitatea acestora se desfăşoară în situaţii cu cerinţe foarte diferite; - sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente decât plata pentru munca prestată, ceea ce impune corelarea corespunzătoare a componentelor respective; - recompensarea angajaţilor reprezintă un cost important pentru organizaţie etc. În general, orice sistem de recompensare a personalului cuprinde un ansamblu de măsuri şi trebuie să se bazeze pe anumite principii sociale şi economice care ar evita

110

discriminarea angajaţilor în materie de recompensare, atât financiară cât şi nefinanciară. Sistemul de recompensare a angajaţilor reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta. Prin urmare, sistemul de recompensare a personalului cuprinde mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată. În opinia mai multor specialişti în domeniul resurselor umane, conţinutul sistemului de recompensare a personalului este cu mult mai complex şi mai diversificat la baza căruia se află politica de recompensare adoptată de organizaţie. În fig.1 este prezentat conţinutul sistemului de recompensare a personalului.

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Programe de protecţie 1 Asigurări medicale 2 Asigurări de viaţă 3 Asigurări de accidente 4 Asigurări pentru incapacitate de muncă 5 Pensii 6 Prime de pensionare 7 Ajutor de şomaj 8 Protecţia socială

Plata timpului nelucrat 1 Concedii de odihnă 2 Sărbători legale 3 Concedii medicale 4 Aniversări 5 Stagiul militar 6 Pauza de masă 7 Timpul de deplasare 8 Zile de odihnă 9 Sărbători legale

Salariul Salariul Servicii şi Sistemul de de bază de merit
alte recompense stimulente 1 Premiile 2 Comisioanele 3 Adaosuri şi sporuri de salariu 4 Salariul diferenţiat 5 Cumpărarea de acţiuni 6 Participarea la profit

Plata amânată 1 Planuri de economii 2 Cumpărarea de acţiuni 3 Distribuirea veniturilor în timpul anului 4 Distribuirea venitului la sfârşitul anului 111

1 Facilităţi pentru petrecerea timpului liber 2 Maşină de serviciu 3 Consultaţii financiare 4 Plata şcolarizării 5 Concedii fără plată 6 Echipament de protecţie 7 Plata transportului 8 Mese gratuite 9 Servicii

Conţinutul sistemului de recompensare a personalului

Recompensele directe includ veniturile pe care angajaţii le primesc pentru activitatea depusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri şi stimulente. Aşadar, recompensele directe sunt acordate angajaţilor în funcţie de sarcinile de muncă realizate şi responsabilităţile asumate, precum şi de performanţele obţinute pe postul de muncă pe care îl ocupă.

Recompensele indirecte financiare reprezintă facilităţile/înlesnirile acordate personalului, atât pe perioada angajării cât şi după aceea, datorită statutului de angajat. Politicile şi practicile adoptate de o organizaţie în ceea ce priveşte recompensarea indirectă financiară a angajaţilor urmăresc: • să asigure un pachet de recompensare atractiv şi competitiv, capabil să-i atragă şi să-i menţine pe angajaţii cu performanţe înalte; • să răspundă necesităţilor personale ale angajaţilor; • să sporească angajamentul angajaţilor faţă de organizaţie.
4 SALARIUL DE BAZĂ

Salariul de bază reprezintă principala recompensă directă pentru salariaţi pe care organizaţia o plăteşte în schimbul muncii prestate şi tinde să reflecte însăşi valoarea muncii şi nu ţine seama de contribuţia individuală a fiecărui angajat.

112

Mărimea salariului de bază se determină în funcţie de dificultatea postului. Între dificultatea unui post şi nivelul salariului există o proporţionalitate liniară, corelaţie ce poate fi exprimată printr-o dreaptă de regresie.

Nivelul salariului ... . . . . ... . . ..

. . . ……… ………….. ..

100

200

300

400

500

Dificultatea postului

(puncte)

Corelaţia dintre nivelul salariului şi dificultatea postului

Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului în corelaţie cu numărul de puncte ale postului. Respectarea acestei metodologii duce la apariţia unui număr mare de niveluri de salarizare. De obicei organizaţia împarte posturile în grade sau clase, în raport cu numărul de puncte, obţinându-se un număr limitat de clase sau grade de salarizare.

Nivelul

salariului

100

200

300

400

500

600

Numărul de puncte

Împărţirea posturilor în clase sau grade de salarizare

113

Salariile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta în graficul structurii salariale. În acest sens, există mai multe tipuri de grafice ale structurilor salariale. În figura de mai jos este prezentată structura salarială cu interferenţă.
maxim salarii

Suprapunere

minim

puncte de evaluare

Structura salarială cu interferenţă În figura următoare este prezentată o structură salarială cu interferenţa “zero” care presupune că salariul maxim al unui post încadrat într-o clasă salarială corespunde cu salariul minim al unui post încadrat în următoarea clasă de salarizare.

salarii

maxim

minim minim Suprapunere 0

puncte de evaluare

114

Structura salarială cu interferenţă 0 În figura următoare este prezentată o structură salarială fără interferenţă care presupune că salariul maxim al unui post dintr-o clasă de salarizare este sub nivelul salariului minim al postului din următoarea clasă salarială.
maxim salarii

minim

puncte de evaluare

Structura salarială fără interferenţă Mărimea clasei salariale, adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim, depinde de caracteristicile postului, de politica salarială, de politica de promovare etc.
5 RECOMPENSAREA MANAGERILOR

Aplicarea unui sistem de recompensare directă a managerilor, diferit de cel al celorlalţi angajaţi, are cel puţin două motivaţii: - corelarea veniturilor managerilor cu performanţele globale ale organizaţiei într-o anumită perioadă de timp; - competiţia dintre organizaţiile care ar purta să-i angajeze pe managerii respectivi. În general, principalele elemente ale sistemului de recompensare al directorilor şi cadrelor executive superioare sunt: salariul de bază, schemele de bonusuri sau stimulente pe termen lung sau scurt, schemele de participare la profit prin opţiuni şi acţiuni, etc. Deciziile privind salariul de bază al directorilor şi a persoanelor executive superioare se bazează, de obicei, pe valoarea de piaţă a persoanelor respective. În cele mai multe cazuri, posturile de acest nivel nu sunt supuse evaluărilor, în cadrul sistemelor formale şi nici nu sunt incluse în structura salarială a organizaţiei. La

115

venirea în organizaţie, salariul directorului este stabilit, de obicei, prin negociere după care este supus spre aprobare comitetului de remunerare. Schemele de bonusuri asigură cadrelor executive şi directorilor sume în numerar stabilite în funcţie de rezultatele organizaţiei şi de performanţele individuale. Principalele scopuri urmărite de aceste scheme sunt: • să motiveze cadrele executive în vederea creşterii performanţelor organizaţiei; • să recompenseze contribuţiile individuale; • să focalizeze atenţia directorilor şi a cadrelor executive asupra factorilor determinanţi ai succesului organizaţiei şi asupra obiectivelor stabilite; • să asigure competitivitatea nivelului total al remuneraţiei; • să permită cadrelor executive să participe la prosperitatea organizaţiei Schemele de bonusuri pot fi concepute pe termen scurt sau lung. O schemă pe termen scurt recompensează individual cadrele executive în funcţie de rezultatele organizaţiei şi de performanţele lor individuale. Schemele de bonusuri pe termen scurt încurajează gândirea pe termen scurt ceia ce îi face pe directori să acorde mai multă atenţie succesului imediat în detrimentul creşterii şi prosperităţii organizaţiei pe termen lung. De aceea, în ultimii ani, orientarea este spre schemele de bonusuri pe termen lung care sunt corelate cu performanţele înregistrate în organizaţie pe perioade de minimum trei ani. Schemele de participare la profit, prin acordarea de opţiuni la acţiunile organizaţiei, conferă directorilor şi cadrelor executive dreptul de a cumpăra un anumit număr de acţiuni la o dată viitoare, la preţul din momentul opţiunii. Aceste scheme sunt un stimulent pe termen lung, în ideea că directorii sunt motivaţi să lucreze mai eficient pentru a creşte preţurile acţiunilor, vânzând acţiunile în viitor la un preţ mai mare decât cel la momentul opţiunii. În practica managerială sunt folosite o multitudine de forme privind participarea la profit a directorilor şi a cadrelor executive, şi anume: - schimbul de acţiuni (managerul poate schimba acţiunile de la o altă organizaţie cu acţiunile propriei organizaţii); - cumpărarea preferenţială de acţiuni ale organizaţiei; - deţinerea acţiunilor, pe termen limitat, managerul având scopul, la termenul scadent, să opteze pentru vânzarea acestora; - deţinerea unor "acţiuni fantomă" care protejează deţinătorul în cazul devalorizării acţiunilor;

116

- obţinerea unor "acţiuni restrictive" care fac obiectul unor restricţii impuse managerilor (un anumit nivel de performanţă care trebuie atins). În general, acestea sunt principalele forme de recompensare a managerilor, de la nivelul superior şi mediu, în vederea asumării din partea acestora a mai multor responsabilităţi mai mari, a unor activităţi mai complexe şi de ce nu asumarea unor riscuri privind dezvoltarea ulterioară a organizaţiei sau a subdiviziunii pe care o conduce.

6 MECANISMUL MOTIVAŢIONAL

Mecanismul motivaţional cuprinde trei elemente esenţiale: variabilele motivaţionale, ciclul motivaţional şi motivaţiile salariaţilor. Variabilele motivaţionale cuprinde trei categorii de variabile: individuale, organizaţionale şi contextuale. Variabilele individuale reflectă caracteristicile fiecărui salariat şi se referă la calităţile personale, nivelul de pregătire, efortul depus în realizarea sarcinilor de muncă, comportamentul şi performanţa realizată. Variabilele organizaţionale reflectă starea şi caracteristicile organizaţiei în raport cu abordarea, conţinutul şi rezultatele motivării personalului. Variabilele cele mai importante din această categorie pot fi considerate: concepţia managerială generală, strategia organizaţiei, cultura organizaţională, climatul organizaţional, situaţia economică a organizaţiei, calitatea, prestigiul şi leadershipul managerial, comunicaţiile, caracteristicile posturilor, forme şi metode de motivare, performanţele organizaţiei. Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul extern al organizaţiei care au o influenţă deosebită asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. Elementele relevante din această categorie sunt considerate: cultura naţională, nivelul de dezvoltare a ţării, prevederile legislaţiei naţionale, impozitele şi taxele, nivelul veniturilor populaţiei. Un alt element important al mecanismului motivaţional îl reprezintă ciclul motivaţional. Ciclul motivaţional reprezintă ansamblul necesităţilor, aspiraţiilor, aşteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor, corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate, structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale, organizaţionale şi contextuale.
117

Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă nemijlocit la acţiunile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentul salariatului. Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale împreună cu obiectivele, sarcinile şi celelalte elemente organizaţionale, pe de o parte, eforturi şi decizii, acţiuni şi comportamente personale, pe de altă parte, este esenţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale. În funcţie de rezultate, de performanţele individuale şi organizaţionale, se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor cu performanţele, acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială în sistemul motivaţional. Cel de-al treilea element al mecanismului motivaţional îl reprezintă motivaţiile salariaţilor. Motivaţiile reprezintă acele elemente, formale şi informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care managerii le administrează salariaţilor organizaţiei satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Pentru ca motivarea să fie cât mai eficace este necesar ca motivaţiile să fie cât mai diverse şi cât mai cuprinzătoare. La etapa actuală, majoritatea organizaţiilor aplică o gamă diversă de motivaţii, pentru a motiva angajaţii cât mai eficient în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. În figura de mai jos este prezentat tabloul general al motivaţiilor utilizat de organizaţiile care au obţinut succese în domeniul afacerilor [24;486].
Motivaţii

Grad de formalizare

Natura

Formale

Informale

Economice

Moral-spirituale

Categorii

principale de motivaţii

118

Formal economice Salariu Primă Participare la profit Gratificaţie Autoturism de serviciu Locuinţă de serviciu Penalizare la salariu Amendă

Formal moralspirituale

Formal complexe Promovare Suspendare temporară din post Retrogradare din post Destituire din post

Informal economice Cadou Masă festivă Bacşiş Şperţ

Informal moralspirituale Acordarea încrederii Mulţumire Ceremonie sărbătoare Manifestarea dispreţului Critică

Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scrisă

de

Tabloul general al motivaţiilor Motivaţiile formale sunt cel mai frecvent şi mai intens aplicate deoarece se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice, stabilite în strategia şi politica organizaţiei. În acelaşi timp, nu trebuie subestimat şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale, mai ales a celor moral-spirituale, cu atât mai mult că acestea au o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor şi prezintă marele avantaj că organizaţia nu are de suportat cheltuieli suplimentare. Motivaţiile informal-economice trebuie aplicate cu mare atenţie, respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. Practicarea cadourilor şi a meselor de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii, potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite.
TERMENI CHEIE Definirea managementului recompenselor Trăsăturile noi şi vechi ale managementului recompenselor Politica de recompensare a personalului Recompensele directă Salariul de bază Conţinutul strategiei de recompensare a personalului Conţinutul sistemului de recompensare a personalului Structurile salariale Recompensarea managerilor

119

STUDIU DE CAZ

APLICAREA PRINCIPIULUI ECHITĂŢII ÎN CAZUL CONCEDIERII Una dintre cele mai dificile probleme pe care le întâlneşte un manager constă în luarea deciziei de concediere. Situaţia economico-financiară precară prin care trece organizaţia impune concedierea a doi angajaţi din cadrul departamentului de resurse umane. Toţi angajaţii departamentului sunt generalişti iar din lista candidaţilor care urmează a fi concediaţi trebuie alese două persoane. În continuare sunt prezentate scurte descrieri ale persoanelor candidate la disponibilizare. Maria Rotaru, româncă, o femeie în vârstă de 30 ani, cu o vechime în muncă de 5 ani, necăsătorită şi este deţinătoarea a diplomei de Master în Administrarea Afacerilor. În ultimii 2 ani a înregistrat performanţe în muncă destul de înalte, iar în ultimele 4 luni s-a aflat în concediu de boală de trei ori. Victor Frunze, român, în vârstă de 25 ani, cu o vechime în muncă de 3,5 ani în organizaţie, iar de 6 luni activează în cadrul departamentului de resurse umane şi deţine diploma de studii superioare în domeniu În ultimii 3 ani a înregistrat un nivel mediu de performanţă în muncă. Victor urmează să se căsătorească luna viitoare şi împreună cu logodnica sa a cumpărat tocmai o casă. Victor este cel mai plătit generalist şi este acel care a salvat organizaţia de la pierderea a 3,8 milioane lei sugerând ideea implementării unui nou sistem de recompensare a angajaţilor în funcţie de performanţa individuală. Vasilii Ivanov, rus de naţionalitate, în vârstă de 57 ani, cu o vechime în muncă de 35 ani în domeniul managementului resurselor umane. Ivanov are studii universitare şi a frecventat câteva cursuri în domeniul managementului resurselor umane. Performanţele în muncă în ultimii 3 ani au fost destul de înalte. Vasile este căsătorit care are trei copii, absolvenţi ai diferitor instituţii de învăţământ şi doreşte să se concedieze, prin ieşirea la pensie, la vârsta de 60 ani. Ivan Şcerban, ucrainean, în vârstă de 48 ani, doctor în geografie, cu o vechime în muncă de 4 ani în organizaţie, implicit în domeniul managementului resurselor
120

umane. Anterior a lucrat în calitate de profesor la un colegiu, dar a fost concediat în urma lichidării departamentului respectiv. Ivan are 7 copii cu vârsta cuprinsă între 6 şi 25 ani, dintre care doi copii îşi fac studiile în cadrul instituţiilor superioare de învăţământ, iar doi copii învaţă la o şcoală particulară. Ivan este văduv. Performanţele scăzute din ultimii 3 ani se datorează îmbolnăvirii şi decesului soţiei sale. Tanea Vasiliev, rusoaică, în vârstă de 22 ani este celibatară. Recent a absolvit colegiul în domeniul psihologiei cu o medie de 8,0. Este angajată de probă pentru perioada de 5 luni. Tanea este acuzată de atacuri sexuale la adresa vice-preşedintelui departamentului de resurse umane. Tanea a fost angajată cu scopul de a restitui împrumutul care i-a fost acordat de organizaţie pentru studiile la colegiu. Performanţele în muncă sunt destul de dubioase. Întrebări: 1. Pe baza celor 5 descrieri anterioare decideţi pe cine doriţi să concediaţi din organizaţie? 2. Faceţi o ierarhizare a persoanelor nominalizate, de la cele mai mari şanse până la cele mai puţine şanse, propuse pentru disponibilizare? 3 Pe ce bază aţi primi decizia de concediere şi cu ce argumente veţi veni la judecată dacă persoana concediată v-a învinui organizaţia că a fost concediată nelegitim? 4 Ce alternative sugeraţi Dumneavoastră pentru situaţia creată în cadrul organizaţiei?

STUDIU DE CAZ Cum de îmbunătăţit sistemul motivaţional?

Organizaţia “Prodconserv” este una din organizaţiile din Republica Moldova care se ocupă de producerea conservelor din legume şi fructe. La fel ca şi celelalte organizaţii din Republica Moldova, întreprinderea “Prodconserv” s-a confruntat cu probleme motivaţionale în procesul de adaptare la mecanismele economiei de piaţă. În rezultatul unui studiu, salariaţii de la “Prodconserv” au ierarhizat factorii motivaţionali în felul următor: 1. Relaţiile cu colegii; 2. Siguranţa locului de muncă; 3. Salariul; 4. Condiţiile de muncă; 5. Promovarea;
121

6. Securitatea locului de muncă; 7. Recunoaşterea muncii; 8. Succesul; 9. Premiile; 10.Relaţiile cu superiorii; 11.Metodele de conducere; 12.Controlul. Principalul factor motivator îl reprezintă relaţiile cu colegii aşadar, nevoia de afiliere, de a avea relaţii bune cu colegii etc. Siguranţa locului de muncă, situat pe locul secund, arată îngrijorarea salariaţilor faţă de perspectiva pierderii locului de muncă. Aceasta are o importanţă deosebită în actuala perioadă de tranziţie care a adus, pentru cea mai mare parte a întreprinderilor din Republica Moldova, disponibilizări de personal. Salariul, principala formă de venit a angajaţilor, nu se află pe prima poziţie în ordinea indicată, dar ocupă un loc important deoarece asigură nevoi de existenţă şi posibilităţile de dezvoltare ale angajaţilor. Condiţiile de muncă influenţează calitatea funcţionării organelor senzitive, starea şi dispoziţia generală a omului în muncă, în caz de necorespundere având un efect vătămător asupra sănătăţii angajaţilor. Între ceilalţi factori se remarcă nevoile de realizare, personalul fiind motivat de rezolvarea problemelor muncii, având o mare dorinţă de participare la luarea deciziilor. Întrebări 1. Cum credeţi, de ce în urma studiului angajaţii au considerat relaţiile cu angajaţii cel mai important factor motivator şi ce măsuri trebuie să întreprindă organizaţia “Prodconserv” pentru a îmbunătăţi situaţia creată? 2. Cum consideraţi, de ce angajaţii au plasat salariul ca factor motivator doar pe locul trei, luând în consideraţie că salariul mediu din această ramură de activitate se află sub nivelul coşului minim de consum? 3. Consideraţi că premiile ca factor motivator au un rol mai puţin important pentru angajaţii de la întreprinderea “Prodconserv”? 4. Dacă aţi fi autorul sistemului motivaţional de la întreprinderea “Prodconserv” ce factori aţi mai fi inclus şi de ce?

122

STUDIU DE CAZ

Managerul de resurse umane decide

Organizaţia “Roada Moldovei” se ocupă cu achiziţionarea şi împachetarea a 30 sortimente de fructe şi legume. Organizaţia dispune de o fabrică şi puncte de vânzare în toată republica. În strategia pentru următorii 2 ani este prevăzută o creştere a vânzărilor cu 20%. Utilizând datele din tabel privind numărul, structura şi cheltuielile cu personalul şi analizând situaţia financiară a organizaţiei, managerul de resurse umane trebuie să determine necesarul de personal pentru următorii 2 ani. Tabelul 1 Structura, numărul şi cheltuielile cu angajaţii Categoriile de angajaţi
Director general +director adjunct Manageri de departament Şefi de echipă Executanţi

Număr
2 10 50 400

- lei Salarii+ Sporuri= Total
120000+42000= 162000 400000+140000= 540000 1350000+472000= 1822000 4800000+1440000= 6240000

Total

462

8764000

Sporurile reprezintă 35% pentru toate categoriile de manageri şi 30% pentru executanţi.

Situaţia financiară a organizaţiei se prezintă în felul următor: Vânzări……………………………………14607000 lei Cheltuielile cu resursele umane…………..8764000 lei Cheltuieli de producţie…………………….4382000 lei Profitul brut………………………………..1461000 lei
• Cheltuielile sunt planificate să rămână în aceiaşi limită de 30% din vânzări

Întrebări 1. Cum credeţi că vor influenţa factorii externi în următorii doi ani activitatea organizaţiei? 2. Este necesar de a angaja un alt director? Câţi şefi de departamente şi şefi de echipe veţi angaja, având în vedere strategia pentru vânzări? 3. Veţi menţine acelaşi raport şef de echipă/executant? Câţi executanţi veţi angaja?
123

4.

Câte angajări veţi face în total şi care va fi costul pentru noile resurse umane? Veţi păstra acelaşi nivel al salariilor şi al sporurilor pentru toate categoriile de salariaţi?

STUDIU DE CAZ

Faceţi alegerea corectă

În vederea elaborării unei strategii de dezvoltare a organizaţiei, domnului Dumitru Voinea, specialist pentru dezvoltarea carierelor profesionale în cadrul departamentului de resurse umane, i s-a încredinţat misiunea de a crea o echipă managerială alcătuită din trei persoane care să se ocupe de dezvoltarea unui nou produs şi punerea în fabricaţie a acestuia. Pentru a selecta persoanele necesare, domnului Dumitru Voinea iau fost oferite şase candidaturi care conţineau descrierile personalităţii şi abilităţilor efectuate de fiecare separat. Candidatul A. Întotdeauna am fost motivat să caut locuri de muncă noi şi diferite. Emoţiile unei nesfârşite diversităţi de situaţii incitante, aceasta este ceea ce caut în carieră. Mă plictisesc curând dacă trebuie să fac mereu acelaşi lucru. Candidatul B. Siguranţa pe termen lung este cu adevărat esenţială în ceea ce mă priveşte. Când fac investigaţii despre un posibil nou post, întotdeauna mă interesez dacă au un bun program de asigurări şi dacă postul este sigur. Organizaţiile bune oferă posturi pe viaţă angajaţilor săi. Candidatul C. Un post bun este ceea care-mi oferă maximă libertate să-mi aleg abordarea pentru rezolvarea problemelor. Îmi doresc să lucrez într-o organizaţie care să-mi îngăduie să-mi păstrez stilul de viaţă şi nu constrângeri cu un set întreg de reguli. Libertatea şi autonomia sunt esenţiale pentru mine. Candidatul D. Menţinerea în zona mea de interes este mai dezirabilă decât promovarea. Mă gândesc să construiesc cariera în jurul unui domeniu funcţional specific. Exercitarea abilităţilor şi cunoştinţelor în domeniul meu profesional este crucială pentru mine. Candidatul E. Succesul înseamnă a supraveghea, a conduce şi a controla pe alţii. Vreau să ajung într-un post în care decizia mea să conteze. Promovările bune sunt cele care duc la mai multă autoritate şi responsabilitate. Candidatul F. Principala mea motivaţie este să creez ceva ca rezultat al propriului meu efort şi a propriei mele spontaneităţi. Întotdeauna mi-am dorit să încep o afacere cu un produs sau serviciu original, care să fie propria mea creaţie. Nu voi fi mulţumit până ce nu voi crea ceva care să existe doar pentru că l-am gândit eu.
124

Întrebări 1. Care ar fi criteriile legate de carieră după care Vă veţi conduce în vederea optării pentru un candidat sau altul pentru a fi inclus în echipa managerială? De ce ? 2. În ce măsură descrierile personalităţii şi abilităţilor efectuate de către persoanele respective Vă sunt utile pentru efectuarea alegerii corecte? 3. Consideraţi că persoanele selectate trebuie să fie similare sau distincte una faţă de alta care vor participa la elaborarea noului produs.?

STUDIU DE CAZ

O evaluare necinstită? Vasile Grozavu era nemulţumit in privinţa recentei evaluări a performantelor. Din maximul de 54 de puncte el a acumulat doar 38. Punctajul cuprindea suma punctelor pe care i le acorda-se managerul în funcţie de şase factori: calitate, cantitate, iniţiativă, disciplină, cunoştinţe si performanţa generală. Fiecare factor este notat pe o scară de 9 puncte. Cu 1 punct se evaluează pentru performanţa slabă si cu 9 puncte pentru performanţa cea mai înaltă. Nivelul mediu pentru fiecare factor este de 5 puncte, constituind 30 de puncte pentru toţi factorii. Punctajul total a lui Vasile Grozavu este de 38 de puncte ceea ce constituie puţin peste medie, dar mai puţin faţă de aşteptările sale. Vasile Gozavu era foarte nemulţumit când pleca la întâlnirea cu Maria Veveriţă, pe care o stabilise. El a lucrat 8 ani pentru întreprinderea “Electrica” şi în primii 5 ani activitatea lui Vasile Grozavu era considerată ca excelentă. Totuşi, în ultimii 3 ani, de când Maria Veveriţă a devenit manager, performantele lui Vasile Grozavu au fost cotate puţin peste medie. Grozavu a înţeles că managerul îi acorda puncte inferioare fără motiv. “Mereu de când a-i preluat evaluarea performanţelor mele, nivelul punctajului meu a scăzut”, a început Grozavu când s-a întâlnit cu ea. “Habar nu am ce aştepţi de la mine. Nu fi emoţional Grozavu” a răspuns Maria Veveriţă, ”pot explica de ce ţi-am dat acest punctaj” “Perfect”, a spus Grozavu, “am nevoie de o clarificare în privinţa acestor calificări. De exemplu mi-ai acordat 7 puncte pentru disciplină, eu merit 9”. “Ei bine”, a răspuns Maria Veveriţă, “eu cred că 7 este o notă bună. În plus tu nu ai lipsit niciodată pe

125

parcursul anului, dar ai întârziat o dată. Deci, cum aş fi putut să-ţi acord o notă maximă?” “Am întârziat doar cu 15 minute şi s-a întâmplat doar o singură dată”, a protestat Grozavu, dar fără folos. Grozavu a adus obiecţii similare referitor la punctele oferite pentru alţi factori. Maria Veveriţă i-a acordat 6 puncte pentru cantitate, calitate, iniţiativă şi cunoştinţe şi 7 puncte pentru performanţe generale. Vasile Grozavu considera că ar fi trebuit să primească cel puţin 8 puncte pentru fiecare din aceşti factori. Vasile Grozavu a plecat de la întâlnire la fel de nemulţumit ca şi atunci când a venit. El a considerat ca Maria Veveriţă este o persoană lipsită de compătimire şi iraţională. Maria Veveriţă a afirmat că a evaluat subalternii săi obiectiv şi a refuzat să schimbe punctajul lui Grozavu. Vasile Grozavu oricum a rămas cu senzaţia că Maria Veveriţă nu a fost corectă. Managerii precedenţi îl notau cu cel puţin 10 puncte mai mult. Ei îl anunţau în privinţa aşteptărilor de muncă, la fel îi ofereau feedback - urile referitor la performanţele lui. Maria Veveriţă nu a făcut acest lucru. El era complet dezamăgit în ceea ce ar trebui să facă mai departe. Întrebări: 1. În ce măsură Maria Veveriţă a fost incorectă? Este posibil ca Vasile Grozavu să se aştepte la mai mult de cât merita? De ce da sau nu? 2. Ce paşi în procesul de evaluare a performantelor nu au fost făcuţi si ce ar trebui să se facă pentru a corecta situaţia? 3. Identificaţi metoda de evaluare a performanţelor folosită şi faceţi recomandările pentru a îmbunătăţi situaţia?

STUDIU DE CAZ

Este iarăşi timpul pentru selecţie
Timp de trei zile, Vasile Albu, managerul departamentului de resurse umane şi Ion Negru, managerul departamentului de marketing din cadrul organizaţiei “Aspect prim” au intervievat mai mult de 20 de candidaţi pentru postul de marketer. Ei au scurtat lista după ce au analizat formularele acestora, şi imediat i-au invitat pentru un interviu. Imediat ce ultimul candidat, Dumitru Radu a ieşit din încăpere, ambii au început să-şi compare notiţele. Au convenit asupra faptului că fiecare intervievat trebuie amplasat într-o listă cu criterii predeterminate (vezi Modelul 1) pe o poziţie obiectivă în comparaţie cu ceilalţi
126

candidaţi. Prin urmare, Vasile Albu şi Ion Negru au separat primii cinci candidaţi din mulţimea de formulare şi au observat că în afară de două criterii, ambii au avut opinii diferite în alegerea candidatului potrivit din acele cinci candidaturi propuse pentru angajare. Ambii au dat două puncte pentru experienţa în lucru şi trei puncte pentru stabilitatea postului. Punctajul total oferit de Vasile Albu lui Dumitru Radu a fost „11” puncte, în timp ce Ion Negru i-a oferit „15” puncte. Astfel, în lista lui Vasile Albu, Dumitru Radu se situa pe prima poziţie în ierarhia candidaţilor, iar în cea a lui Ion Negru se afla pe poziţia a doua. În timpul interviului nu au putut conveni asupra momentului conducerii. Vasile Albu a fost foarte impresionat de încrederea de sine şi fluenţa în vorbire ce o avea Dumitru Radu. Însă, Ion Negru a considerat că e puţin cam lăudăros şi prea încrezător în sine. Nu au putut conveni asupra calităţilor necesare pentru postul de marketer. Ion Negru a considerat că nu este tocmai persoana potrivită ca să definească calităţile necesare, însă presat de Vasile Albu, a admis că simplitatea în aparenţă şi, de asemenea, manierele de politeţe în comunicare sunt abilităţile esenţiale în activitatea de marketing.

Întrebări: 1. Din ce cauză Vasile Albu şi Ion Negru întâmpină dificultăţi în selectarea candidatului potrivit pentru postul de marketer? 2. Ce sugestii i-aţi da lui Vasile Albu şi Ion Negru în vederea aplicării unei metode de selecţie mai efective? 3. Comentaţi asupra ghidului de intervievare (Modelul 1) folosit de Vasile Albu şi Ion Negru. Ce a-ţi schimba în el? Modelul 1 Ghid de intervievare Numele candidatului _______________________________ M/F Postul solicitat Departamentul organizaţiei Numele conducătorului

Notă: Pentru Intervievaţi: încercuiţi opţiunile propuse şi faceţi totalul la final 1. Experienţa de lucru 5 4 3 2 1

127

0 – 1 an 1 – 3 ani 3 – 5 ani 5 – 8 ani 8 ani 2. Stabilitatea în posturile de lucru (numărul posturilor schimbate) 5 4 3 2 1 0–2 2 –5 5–8 8 – 10 10 3. Calităţile relevante 1________2_________3_________4__________5 Mult Puţin 4. Comportamentul în timpul interviului 1_________2_________3_________4__________5 Foarte impresionant Mai puţin impresionant 5. Corespunderea şi potrivirea cu postul solicitat 1_________2_________3_________4__________5 Foarte potrivit Mai puţin potrivit 6. Totalul de puncte acumulat de candidat: ALTE COMENTARII: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ __________________________________________

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureşti, 2003 Bîrcă Alic - Managementul resurselor umane, Editura ASEM, Chişinău, 2005 Burloiu Petre - Managementul resurselor umane, Editura Lumina LEX, Bucureşti, 1997 Ciotea Florian şi alţii, - Managementul performant al resurselor umane, variantă electronică Chişu Viorica Ana - Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002 Cole G. A - Managementul personalului ediţia a 4-a. Editura CODECS, Bucureşti, 2000 Dan Vasile - Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1993

128

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

De Cenzo David., Robbins Stephen - Human Resource Management, Business Publication, 1993 Egorşin A. P. - Upravlenie personalom, Editura NIMB, Nijnii Novgorod, 1997 Emilian Radu (coord.) - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 2000 Gracev Mihail - Voznagrajdenie rabotnicov firmy, revista “Celovec i trud” nr.5/1994 Jons Gary, - Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Kibanov A.şi alţii, - Upravlenie personalom organizaţii, Editura INFRA-M, Moskva, 2002 Lefter V. Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Eitura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993 Lefter V., Deaconu A., Bogdan A. - Management des ressources humaines, Editura ASE, Bucureşti, 2001 Lipatov V. - Upravlenie personalom predpriatii i organizaţii: Ucebnic dlea vuzov, Editura TOO Liux - Art, Moskva, 1996 Lukacs Edit - Evaluarea performanţelor profesionale, Editura Economică, Bucureşti,

2002 18. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2003 19. Martory Bernard, Crozet Daniel - Gestion des ressourses humaines, Editura Nathan, Paris, 1988 20. Marchis Monica, Petean Florin - Managementul strategic al resurselor umane, Editura CDM, Cluj, 2000 21. Mathis Robert, Jackson I. - Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, 1988 22. Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997 23. Mescon M., Albert M., Kedouri F. - Osnoy menedjmenta, Editura Delo, Moskva, 1996 24. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. - Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Texas, 1988 25. Milkovich George, Newman John, - Compensation, West Publishing, Boston, 1990 26. Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998 27. Tellier Z., Rovenţa-Frumuşani D. - Resurse umane şi dezvoltare organizaţională, Editura Cavallioti, Bucureşti, 1999 28. Utkin Ă., Satabaev K., Satabaeva R. - Innovaţii v upravlenii celoveceschimi resursami predprieatia, Editura TEIS, Moskva, 2002 29. Verboncu Ion – Cum conducem. Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000

129

30.

WWeis D. – La fonction des resources humaines, Les Edition d′ Organisation, Paris, 1993

130

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->