Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
15
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaţie are
două categorii de obiective:
- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi
planificarea resurselor umane;
- obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere
activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
In prezent în faţa managementului resurselor umane au fost puse mult mai multe
probleme legate de apariţia si accentuarea diferitelor fenomene şi procese referitoare la
structura şi calitatea forţei de muncă, conţinutul activităţilor de personal, creşterea
dreptului managerilor superiori ai organizaţiei pentru testarea anti drog, interdicţii ale
fumatului şi multe altele.
16
Deşi, în paragraful precedent am vorbit despre activităţile din domeniul
managementului resurselor umane este necesar să vedem care este amplasarea lor în
structura organizatorică a firmei, în general, şi în cadrul departamentului de resurse
umane, în special. Pentru aceasta se impune o abordare a organizării procesuale şi
structurale a departamentului de resurse umane.
17
• participă la integrarea noilor angajaţi pe posturile de muncă şi în cadrul
grupurilor de muncă etc.
19
În cadrul organizaţiilor de dimensiuni mai mici, până la 300 – 400 angajaţi poate
fi acceptată următoarea structură a departamentului de resurse umane.
Departamentul de
resurse umane
Departamentul de
resurse umane
20
În afară de aceasta, managerii şi specialiştii în domeniul managementului
resurselor umane trebuie să respecte, conform codului deontologic o multitudine de
norme cu privire la angajaţi şi anume:
• să menţină la un nivel înalt standardele de acurateţe în privinţa informaţiilor
şi sfaturilor de specialitate pe care le furnizează angajaţilor;
• să se asigure că toate informaţiile privitoare la angajaţi vor fi confidenţiale;
• trebuie să fie pregătiţi să acţioneze în calitate de consilieri pentru fiecare
angajat;
• să menţină standarde echitabile şi rezonabile în tratamentul aplicat fiecărei
persoane în parte.
TERMENI CHEIE
21
Definirea managementului resurselor Organizarea procesuală a
umane departamentului de resurse umane
Funcţia de asigurare Funcţia de dezvoltare
Funcţia de motivare Funcţia de menţinere
Organizarea structurală a Organizarea structurală a
departamentului de resurse umane în departamentului de resurse umane în
organizaţiile mici şi mijlocii organizaţiile mari
Categoriile de angajaţi din cadrul Responsabilităţile departamentului de
departamentului de resurse umane resurse umane
23
• asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaţiei să facă
faţă consecinţelor umane ale schimbării.
Scopurile strategice pot fi evaluate, atât cantitativ cât şi calitativ. Spre exemplu,
strategia privitoare la recompensarea personalului poate fi realizată din ambele puncte
de vedere. Evaluarea cantitativă poate fi realizată pe baza statisticilor de personal
referitoare la nivelul de fluctuaţie al personalului sau numărul posturilor vacante, în
timp ce evaluarea calitativă prevede nivelul de motivare al personalului.
În general, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii parţiale, au
acelaşi parcurs metodologic şi implică aceleaşi componente ca şi strategia globală a
organizaţiei.
Strategia orientată spre investiţii. Potrivit acestui tip de strategie, resursele umane
reprezintă obiectul investiţional pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. În cazul
aplicării acestui tip de strategie, organizaţia poate obţine unele beneficii cauzate de:
• diminuarea rezistenţei la schimbare din partea angajaţilor;
• reducerea cheltuielile de pregătire şi perfecţionare profesională în cazul
introducerii unor tehnologii noi;
• permiterea planificării şi luării din timp a deciziilor privind utilizarea
eficientă a resurselor umane etc.
24
• realizarea personală în activitatea profesională şi extraprofesională;
• relaţiile sociale;
• informarea şi comunicarea;
• dorinţa de siguranţă etc.
Strategia orientată spre resurse. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau
posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil strategia organizaţiei,
iar funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În
strategia de resurse umane orientată spre resurse problemele privind resursele umane
sunt deja incluse în strategia globală a organizaţiei şi nu apar doar în faza de realizare a
acesteia. Implementarea acestui tip de strategie impune o modificare a atitudinii şi
comportamentului managerilor care trebuie să conştientizeze faptul că strategia
orientată spre aspectele financiare ale organizaţiei nu se află în contradicţie cu strategia
de personal orientată spre resurse.
Misiunea organizaţiei
Obiectivele organizaţiei
Analiza Analiza
Factorii de succes
mediului mediului
intern extern
Strategia organizaţiei
Strategia de personal
25
Planurile de personal
Implementarea
programelor de
personal
26
deosebită analizei resurselor umane de care dispune organizaţia la un moment dat,
precum şi de şansele şi riscurile din domeniul resurselor umane care există sau pot să
apără în cadrul concurenţei cu alte organizaţii. În acest sens, autorul grupează angajaţii
organizaţiei în patru categorii.
Angajaţii-problemă. Sunt consideraţi acei angajaţi cu sau fără sarcini de conducere
ale căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care dovedesc un potenţial redus
de performanţă şi dezvoltare. Din punct de vedere strategic, organizaţia nu poate conta
pe această categorie de angajaţi, prin existenţa unui anumit risc, în realizarea
obiectivelor strategice. În condiţiile în care ponderea angajaţilor problemă este
semnificativă în ansamblul salariaţilor din organizaţie este necesar iniţierea procesului
de recrutare în vederea atragerii unor angajaţi noi cu performanţe mai înalte.
Angajaţii cu performanţe previzibile. Sunt acei angajaţi care au atins nivelul de
performanţă maxim în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea
obiectivelor strategice şi la repartizarea sarcinilor este necesar de luat în consideraţie
limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare.
Angajaţii cu performanţe foarte înalte. Reprezintă acea categorie de personal
apreciată la nivelul cel mai înalt, deoarece prezintă un nivel sporit de performanţă
profesională şi demonstrează un potenţial de dezvoltare suplimentar. Angajaţii din
această categorie posedă calităţile şi potenţialul de dezvoltare care asigură
perfecţionarea ulterioară. În realizarea obiectivelor strategice, organizaţia poate conta
cel mai mult pe această categorie de angajaţi datorită nivelului sporit de performanţă
şi dezvoltare profesională.
″ Semnele de întrebare″ . Reprezintă acea categorie de salariaţi care dispun de un
potenţial de muncă înalt dar care lucrează sub nivelul capacităţii lor. Aceasta poate fi
cauzată de mai mulţi factori: condiţiile de muncă nefavorabile, nivelul redus al
salariului, climatul social nefavorabil, divergenţe cu superiorul etc. În aceste condiţii,
organizaţia trebuie să se preocupe de soluţionarea cât mai rapidă a problemelor apărute
pentru a putea conta, în realizarea obiectivelor strategice, şi pe această categorie de
salariaţi care dispun de capacităţi şi posibilităţi cu mult mai mari faţă de cele pe care le
realizează la momentul respectiv.
Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influenţează direct
sau indirect activitatea organizaţiei cum ar fi sindicatele, legislaţia muncii, piaţa
muncii, politicile de personal ale concurenţilor, etc. În materie de resurse umane,
scopul analizei mediului extern al organizaţiei este de a compara forţa de atracţie a
organizaţiei pe piaţa forţei de muncă în raport cu forţa de atracţie a organizaţiilor
concurente.
27
• Implementarea strategiei organizaţionale. Presupune asigurarea
premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru
implementarea acesteia. De asemenea, se impune pregătirea climatului din cadrul
organizaţiei în vederea reducerii sau evitării rezistenţei la schimbări din partea
angajaţilor şi a obţinerii unei implicări pozitive a acestuia.
28
Există mai multe tipuri de strategii organizaţionale cu implicaţii asupra strategiilor
de resurse umane.
29
reprezintă un factor determinant al obţinerii succesului de către organizaţie. În afară de
aceasta, angajaţii sunt puşi în situaţia de a se adapta cât mai rapid la noile schimbări şi
să însuşească cât mai rapid cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru realizarea
corespunzătoare a sarcinilor de muncă.
Angajarea personalului este orientată spre persoanele cu cele mai înalte cunoştinţe
şi competenţe profesionale de care organizaţia are, într-adevăr, nevoie la momentul
respectiv şi dacă aceasta dispune de resursele financiare pentru a-i atrage.
Recompensarea se realizează în funcţie de performanţele individuale ale angajaţilor,
precum şi de contribuţia fiecărui membru în cazul lucrului în echipă. Evaluarea
angajaţilor, în cazul acestui tip de strategie, are mai mult un caracter formal, însă
loialitatea faţă de organizaţie, ca factor de evaluare, are un impact deosebit asupra
activităţii angajatului.
Dezvoltarea abilităţilor şi cunoştinţelor profesionale este asigurată printr-un proces
continuu de pregătire şi perfecţionare profesională. În legătură cu extinderea sferei de
activitate a organizaţiei există oportunităţi reale de promovare profesională a
angajaţilor. Procesul de pregătire şi perfecţionare profesională, precum şi promovarea
angajaţilor este în aşa fel structurat încât dezvoltarea angajaţilor să corespundă cu
obiectivele de dezvoltare a organizaţiei.
30
În situaţia creată, organizaţia nu efectuează noi angajări, iar angajaţii existenţi nu
sunt implicaţi la elaborarea şi implementarea diferitor programe în organizaţie.
Recompensa angajaţilor cuprinde doar salariul de bază, iar alte forme de stimulare nu
sunt prevăzute în organizaţie.
În cazul dat, sporirea nivelului de calificare al angajaţilor are o importanţă
deosebită, doar dacă organizaţia îşi asumă responsabilitatea găsirii de noi locuri de
muncă în special pentru specialiştii acesteia.
TERMENI CHEIE
31
Strategie Strategie de personal
Managementul resurselor umane strategic Strategii de personal orientate valoric
Strategii de personal orientate spre Componentele strategiei de personal
investiţii Angajaţii problemă
Strategii de personal orientate spre Angajaţii cu performanţe înalte
resurse Elementele competenţei
Angajaţii cu performanţe previzibile Strategia de creştere
Semnele de întrebare Strategia lichidării
Strategia de debut sau antreprenorială Strategia schimbării
Strategia profitului
32
De ce în procesul promovării sunt acceptate mai repede persoanele cu
experienţă decât tinerii angajaţi?
De ce în procesul angajării sunt acceptaţi mai degrabă bărbaţii decât femeile
etc. ?
Asigurarea şanselor egale în mediul profesional nu este un lucru atât de uşor din
simplu considerent că, pentru fiecare ocazie apărută, există, cu siguranţă, mai mulţi
angajaţi potriviţi care intră în competiţie. În aceste condiţii, managerii trebuie să
aleagă, să facă o discriminare indirectă, între mai mulţi angajaţi. În domeniul
managementului resurselor umane cuvântului discriminare i se oferă o anumită
conotaţie negativă.
Discriminarea trebuie descoperită în maniera în care un manager o face în favoarea
unui angajat şi, respectiv, în detrimentul celorlalţi angajaţi. În cazul în care un manager
alege un bărbat pentru promovare deoarece nu este de acord cu ideea că femeia
căsătorită trebuie să aibă şi un loc de muncă, atunci, după toate aparenţele, a comis un
act de inechitate. Dacă un manager care conduce un interviu de angajare nu ţine
seama mai mult de nivelul calificării superioare şi al experienţei în muncă mai mare pe
care le posedă un candidat de o anumită naţionalitate, preferând să aleagă pe postul
vacant un candidat mai slab pregătit, dar de aceiaşi naţionalitate ca şi a dânsului, atunci
putem vorbi de o discriminare inechitabilă.
Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii şi implementării unor
acţiuni specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic promotor de şanse egale
pentru toţi angajaţii la selecţie, promovare, salarizare etc.
Ca şi în alte domenii de activitate şi în managementul resurselor umane a preveni
este mai eficient decât a vindeca, iar a preveni discriminarea în cazul dat înseamnă
stimularea acţiunilor etice.
Asigurarea echităţii angajaţilor poate fi realizată prin sistemul de valori al fiecărei
organizaţii reflectat în codul etic care ghidează comportamentul uman individual şi de
grup sub toate aspectele.
Potrivit literaturii de specialitate, începând cu deceniul al şaptelea al secolului XX
multe organizaţii din ţări cu tradiţie industrială au elaborat coduri etice scrise, care sunt
reactualizate periodic pentru a reflecta schimbările din ce în ce mai dinamice din
economie şi societate. În cazul când în managementul resurselor umane se fac eforturi
pentru conceperea şi aplicarea practică a codurilor etice scrise se deschid mari
perspective pentru rezolvarea rapidă şi eficientă a problemelor de echitate şi
discriminare, fără a mai fi necesară intervenţia instanţelor judecătoreşti. În afară de
aceasta, pot fi rezolvate echitabil şi cazurile de discriminare fără aspect legal dar care
pot afecta grav persoanele vizate.
33
2. CONCEPTUL ŞI FORMELE DE DISCRIMINARE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR
UMANE
34
accesul preferenţial la anumite ocupaţii. Dacă accesul preferenţial vizează direct
performanţele obţinute în exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu poate fi considerat
de către o instanţă de judecată. În cazul în care nu estre strict corelat cu cerinţele
ocupaţionale, atunci poate fi considerat ca o discriminare.
Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel:
- femeile sunt deseori excluse de la selecţii pentru posturi care comportă riscuri
sau cerinţe privind capacităţile fizice şi/sau intelectuale, considerate de
organizaţie ca inacceptabile de către aceasta;
- organizaţiile ale căror obiective sunt puternic legate de cerinţele unei anumite
minorităţi etnice şi/sau religioase exclud persoanele care au altă apartenenţă;
- unele organizaţii impun limite de vârstă pentru exercitarea anumitor meserii,
invocând diminuarea capacităţilor fizice şi psihice ale persoanelor ce depăşesc
baremul impus;
35
Sex şi - sex, statut marital, numărul
componenţa dependenţilor
familiei
Credinţă/religie - apartenenţă religioasă
Cetăţenie - dacă are permis de muncă sau este
cetăţean al ţării
Limba - limba, numai dacă are legătură cu- limba maternă, limba folosită
postul de muncă acasă
Referinţe - numele persoanelor care pot oferi- numele patronului sau liderului
referinţe religios
Rude - numele rudelor angajate deja de - numele sau adresa oricărei alte
organizaţie rude a solicitantului
Organizaţii - apartenenţa sindicală sau în - cluburile sau organizaţiile sociale
organizaţii profesionale din care face parte
Dosar - dacă au legătură cu performanţele- numărul şi motivul arestărilor în
penal/condamnări postului afara celor privind postul
Fotografii - înainte de angajare
Înălţime-greutate - cerinţe de înălţime/greutate
Limitări fizice - când limitările fizice nu permit - când un solicitant este considerat
îndeplinirea sarcinilor un individ cu handicap
Educaţie - calificare/perfecţionare
Statut militar - gradul obţinut - misiuni militare îndeplinite
Statut financiar - dacă are debite scadente
36
• prevenirea discriminărilor privind femeile însărcinate în perioada
pre/post natală, situaţie ce trebuie percepută ca orice situaţie ce presupune
îngrijire medicală şi acordarea de drepturi cu privire la reîncadrare şi
salarizare după revenirea în organizaţie;
• eliminarea discriminărilor pe bază de origine naţională şi/sau cetăţenie.
37
legală iniţială „femeia agresivă” va avea câştig de cauză, grupul sau persoana care se
simte lezată de această atitudine şi nu este capabilă să-şi depăşească prejudecăţile va
găsi un motiv legal ulterior pentru a-i limita posibilităţile sau chiar pentru a o îndepărta
din organizaţie. Lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptăţite
în imposibilitatea de a se apăra, iar prejudecăţile, lipsa de cunoştinţe şi de implicare a
managerilor conduc la diminuarea şanselor pentru o evoluţie pozitivă pe plan
profesional.
Apartenenţa la o familie. Acest tip de discriminare afectează îndeosebi
femeile, deoarece dacă acestea se căsătoresc trebuie să-şi coreleze activitatea cu cea a
soţului. Spre exemplu, când ambii soţi lucrează în aceiaşi organizaţie în care urmează
să se efectueze mari reduceri de personal, unii manageri sugerează soţiei să plece
pentru a se păstra locul de muncă al soţului chiar dacă aceasta îndeplineşte la acelaşi
nivel sarcinile de muncă şi demonstrează aceleaşi capacităţi profesionale ca şi ale
bărbaţilor. Alte organizaţii, spre exemplu, solicită ca rudele de orice grad să nu lucreze
împreună pentru a preveni cauzele conflictuale generate de acest fapt.
Hărţuirea sexuală. Acest tip de discriminare poate avea forme de manifestare
diferită, de la ostilitate faţă de femeile care nu doresc să ofere favoruri sexuale şi până
la agresiune sexuală explicită. Aceste manifestări limitează în mod direct
productivitatea şi satisfacţia muncii, determinând imposibilitatea accesului femeilor la
promovare, creşteri salariale etc.
Hărţuirea sexuală se poate manifesta şi are implicaţii legale în următoarele
condiţii:
- dacă angajarea, promovarea, concedierea etc. se bazează pe acordarea sau
refuzul unor favoruri sexuale şi nu pe criterii sexuale;
- dacă atacurile sexuale deteriorează climatul organizaţional sub formă de
tensiuni, ostilităţi, intimidări etc.;
- dacă managerii au un comportament cu evidente implicaţii sexuale.
38
totul să se petreacă între patru ochi. Din acest motiv, întreaga chestiune se reduce la un
duel, în care afirmaţiile unei persoane se opun afirmaţiilor altei persoane.
O altă problemă este că victimele hărţuirii sexuale nu sunt dispuse să reacţioneze
public. Reacţia publică se petrece foarte rar, din cauza dificultăţilor reale sau
imaginare legate de dovedirea celor petrecute. Pe de altă parte persoanele respective nu
cred că vor primi atenţia cuvenită şi îşi fac griji din cauza consecinţelor pe care
acuzaţiile aduse le pot avea asupra modului în care vor fi tratate în viitor de superiorii
şi colegii lor.
Potrivit lui M. Armstrong, cea mai dificilă şi mai adânc înrădăcinată problemă
constă în faptul că hărţuirea sexuală este o componentă a culturii organizaţionale – un
mod de viaţă, o “normă” practicată la toate nivelurile.
Important este ca conducerea organizaţiei să declare în mod formal şi fără nici un
fel de rezerve că hărţuirea sexuală nu va fi tolerată. Un principiu de bază al
organizaţiei îl reprezintă obligaţia de a-i trata pe toţi angajaţii în mod egal, indiferent
de sex, religie sau orientare sexuală. De asemenea, este necesară instruirea managerilor
şi a superiorilor, pentru a aplica în practică politica adoptată în acest domeniu şi a-i
sensibiliza în legătură cu răspunderea directă ce le revine în prevenirea hărţuirii
sexuale şi aplicarea de măsuri când acest lucru are loc.
Restricţii de înălţime sau greutate. Se referă la capacităţile fizice ale unei
persoane în raport cu executarea unor sarcini de muncă. Restricţiile de înălţime sau
greutate nu sunt considerate legale decât atunci când sunt esenţiale pentru îndeplinirea
sarcinilor de muncă. Spre exemplu, impunerea unor limitări specifice de înălţime sau
greutate pentru manechine pot fi considerate ca legale deoarece influenţează eficienţa
activităţii acestora.
Condiţiile de muncă. Crearea unor condiţii de muncă diferite pentru bărbaţi şi
femei poate duce la discriminări cu impact legislativ. Acest tip de măsuri poate avea de
cele mai multe ori un substrat psihologic. Astfel, alocarea de echipamente mai puţin
performante sau inadecvate femeilor, cum ar fi: dotarea femeilor cu echipamente de
protecţie bărbăteşti cu dimensiuni inadecvate, lipsa de preocupare pentru ergonomia
locului de muncă sau chiar impunerea diferenţiată a vestimentaţiei în timpul muncii,
sunt elemente care induc la discriminări cu impact etic şi reducerea productivităţii
muncii.
39
concedieri, organizaţiile profită şi de economiile obţinute prin sistarea plăţilor unor
salarii mari datorate vechimii în muncă a celor concediaţi.
40
Discriminări motivate de imaginea aparentă. Potrivit acestui tip, discriminările
se referă la imaginea unei persoane, determinată de vestimentaţie, starea de obezitate
sau imaginea generală neatractivă, în afara cazurilor când se poate demonstra că aceste
motive sunt strict legate de realizarea sarcinilor de muncă sau au un impact deosebit
asupra performanţelor individuale ale angajatului.
TERMENI CHEIE
Echitate Discriminare
Discriminare directă Discriminare indirectă
Accesul preferenţial la unele informaţii Selecţia informaţiilor cu privire la factorul uman
Discriminări motivate de sex Stereotepie sexuală
Apartenenţa la o familie Hărţuirea sexuală
Restricţii de înălţime sau greutate Condiţiile de muncă
Discriminări motivate de vârstă Discriminarea persoanelor cu handicap
Discriminarea minorităţilor etnice Discriminarea minorităţilor religioase
Discriminarea motivată de imaginea aparentă Discriminarea în funcţie de vechimea în muncă
ANALIZA POSTURILOR
41
În general, orice post presupune mai multe elemente care îl caracterizează, şi anume
- obiectivele;
- sarcinile;
- autoritatea;
- responsabilităţile;
- feedback-ul.
42
Autoritatea postului exprimă limitele în cadrul cărora titularul unui post
are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi
exercitarea atribuţiilor.
La fel ca şi sarcina şi autoritatea, feedback-ul poate fi înalt sau redus. Spre exemplu,
un feedback înalt poate fi considerat în cazul în care un muncitor care lucrează într-o
43
întreprindere de produse electronice şi se ocupă de asamblarea aparatelor de radio şi pe
care le testează pentru a vedea dacă funcţionează corect. Un feedback redus este
considerat în cazul când un muncitor dintr-o întreprindere de produse electronice
asamblează aparate de radio pe care le predă unui controlor pentru a le verifica
calitatea şi a le face reglajele necesare.
44
Stabilirea standardelor de muncă. Acest obiectiv al analizei posturilor
presupune studiul timpului de muncă. Potrivit lui L. L. Byars şi L. W. Rue stabilirea
timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea
următoarelor etape:
- defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente, care trebuie să fie
identificabile, omogene şi măsurabile;
- determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea
sarcinii de muncă;
- determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă;
- determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor
tuturor elementelor de muncă;
- determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama;
- determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin
însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi ai timpilor de muncă alocaţi
suplimentar.
Cele mai frecvente metode de studiere a timpului de muncă aplicate sunt
considerate: fotografierea timpului de muncă, care poate fi individuală şi colectivă,
cronometrarea timpului de muncă, care poate fi simplă, pe elemente, selectiv
grupată, fotocronometrarea timpului de muncă, observarea instantanee etc.
ANALIZA ACTIVITĂŢILE
POSTURILOR MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
CARE FOLOSESC
INFORMAŢIILE ANALIZEI
• Planificarea personalului;
Etapele Pregătirea Elaborarea • Recrutarea personalului;
procesului descrierii specificaţiei • Selecţia personalului;
de analiză a postului postului • Evaluarea performanţelor
posturilor profesionale;
• Pregătirea şi dezvoltarea
profesională;
• Planificarea şi dezvoltarea
carierei;
• Siguranţă – protecţie;
• Reproiectarea postului; 45
• Relaţiile cu sindicatele.
Fig. 1 Folosirea informaţiilor analizei posturilor
46
diferitelor metode cum ar fi: analiza documentaţiei existente, observarea, interviul,
chestionarul, precum şi a altor metode speciale de analiză a posturilor (chestionarul
pentru analiza postului – PAQ,, analiza funcţională a postului etc.).
47
- superiorul imediat;
- relaţiile cu alte posturi;
- scopul general al postului;
- sarcinile şi responsabilităţile postului;
- autoritatea postului;
- condiţiile de muncă;
- resursele la dispoziţia titularului postului;
- specificaţiile postului.
48
Scopul general al postului:
În limitele stabilite prin politicile de personal ale organizaţiei, să asigure managerilor
subdiviziunilor servicii complete de personal şi să asigure cadrul definitoriu pentru
menţinerea unor relaţii favorabile între manageri şi salariaţi.
Responsabilităţile principale:
• Recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului corespunzător, necesar
pentru ocuparea posturilor vacante identificate de managerul fiecărei subdiviziuni;
• Implementarea politicii de recompensare a personalului în cadrul organizaţiei,
în conformitate cu procedurile stabilite;
• Consilierea managerilor inferiori în probleme de relaţii cu angajaţii şi asupra
aspectelor juridice apărute în negocierile purtate cu reprezentanţii sindicali;
• Elaborarea unor programe de instruire şi pregătire profesională a angajaţilor;
• Efectuarea unor controale privind protecţia muncii angajaţilor şi raportarea
situaţiei managerilor subdiviziunilor respective;
• Participarea, împreună cu managerii de subdiviziuni, la evaluarea
performanţelor profesionale ale angajaţilor;
• Menţinerea unor evidenţe corespunzătoare pentru întregul personal al
organizaţiei.
• Consilierea managerilor de departamente privind dezvoltarea carierei
profesionale a angajaţilor.
Limitele de autoritate:
• Poate să utilizeze resursele financiare ale organizaţiei, în scopuri de recrutare,
dar în limitele de buget convenite;
• Poate să decidă nivelurile individuale de salarizare, în conformitate cu grila de
salarizare convenită,
• Poate să suspende plata drepturilor băneşti în cazuri grave de încălcare a
regulilor de comportament impuse angajaţilor, până la confirmarea sau infirmarea
acuzaţiilor.
Condiţiile de muncă
• Înzestrarea cu echipamentul necesar pentru realizarea sarcinilor de muncă;
• Maşină de serviciu.
Diplome şi calificări necesare
Diplomă de studii superioare de profil economic sau managerial. Mai mulţi ani de
experienţă în posturi manageriale de personal sau de linie. Experienţă anterioară în
activitatea de negociere cu reprezentanţii sindicali.
49
individuale şi organizaţionale, şi care este indispensabil atât individului, cât şi
organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.
O activitate reuşită de descriere a postului necesită o bună organizare,
informaţii concludente, specialişti care să presteze munca, precum şi o motivare a
acestora.
În practica managerială există mai multe metode şi tehnici care sunt aplicate
cel mai frecvent în procesul de analiză a posturilor.
Analiza documentaţiei existente. Această metodă utilizează documentaţia
existentă, ca amplă sursă de informaţii cu privire la posturile din subdiviziunea
respectivă. Printre documentele care constituie obiectul acestui tip de studiu pot fi
considerate diversele organigrame ale organizaţiei, fişele posturilor existente,
documentele ce atestă înzestrarea posturilor cu echipamentele necesare, ordinele de
numire pe post, precum şi obiectivele stabilite pentru fiecare post, înscrise într-un
document anumit.
Aplicarea acestei metode presupune o pregătire suplimentară a celor care
culeg, prelucrează şi analizează datele, deoarece analiştii respectivi trebuie să
sesizeze şi să reţină din numeroasele informaţii ce se găsesc în diferitele documente
pe acelea care au o anumită importanţă pentru analiza posturilor. Cu atât mai mult,
există situaţii în care documentele existente nu conţin cele mai importante informaţii
privind posturile sau acestea nu sunt exacte, sunt incomplete sau depăşite.
Metoda în cauză poartă un caracter subiectiv, deoarece organizaţiile evoluează,
se dezvoltă, prin retehnologizarea proceselor de producţie, orientarea spre alte
activităţi mai profitabile, ceea ce poate duce la dispariţia unor posturi şi la apariţia
altor posturi noi. În cazul dat, după cum s-a menţionat, pentru unele posturi,
50
documentaţia existentă ar putea fi inutilă sau depăşită, iar pentru alte posturi
insuficientă.
De aceea, pentru a obţine informaţii cât mai obiective este necesar ca această
metodă să fie utilizată împreună cu alte metode şi tehnici de analiză a posturilor.
51
Interviul. În cazurile când observarea nu poate fi aplicată în procesul de
analiză a posturilor, pentru obţinerea informaţiilor privind posturile respective este
necesară intervievarea titularilor posturilor.
Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuţie liberă, sub
forma unor întrebări - răspunsuri între analistul postului şi titularul acestuia, având
drept obiective culegerea informaţiilor, constatarea reală a faptelor, precum şi
obţinerea unor soluţii asupra problemelor analizate. De asemenea, interviul poate fi
formal, în cazul când se desfăşoară după o anumită ordine stabilită în prealabil, şi
neformal, când analistul postului este liber de a schimba ordinea întrebărilor, de a
pune unele întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.
Pentru atingerea obiectivelor propuse, precum şi pentru obţinerea unor
informaţii complete, relevante şi imparţiale, în cadrul interviului, ca metodă de
analiză a posturilor, este necesar să fie îndeplinite următoarele cerinţe:
• formularea unui număr raţional de întrebări scurte şi clare, care să
ajute titularului postului să-şi exprime opiniile despre post;
• evitarea întrebărilor care, în mod evident, duc la răspunsul aşteptat,
sau evitarea pretinderii unor răspunsuri premeditate;
• evitarea, pe cât posibil, a înregistrării răspunsurilor pentru a
favoriza comunicarea fără reţineri din partea titularului postului;
• concentrarea pe ceea ce există sau se execută în fapt, în momentul
interviului, şi nu pe ceea ce ar trebui să existe;
• crearea unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea
opiniilor de către cei intervievaţi;
• realizarea interviului la locul de muncă deoarece, după cum afirmă
unii specialişti, permite cunoaşterea şi înţelegerea mai exactă a situaţiei
existente privind postul analizat;
• înainte de finalizarea interviului este necesar să i se ofere persoanei
intervievate posibilitatea să adauge orice ce consideră că a omis în timpul
interviului.
52
Deşi, intervievaţii cunosc cel mai bine conţinutul postului lor, aceştia, de
regulă, oferă răspunsuri ce ţin mai mult de activităţile recente omiţând, astfel,
activităţile anterioare. Conştientizând consecinţele analizei postului ce pot influenţa
direct deciziile de salarizare, promovare etc. Deseori titularii posturilor, în scopul de
a profita, exagerează conţinutul activităţilor desfăşurate.
Cu toate acestea, interviul, ca metodă de analiză a postului, consumă mult
timp, este relativ scumpă, iar rezultatele obţinute nu sunt întotdeauna simplu de
analizat, îndeosebi când sunt intervievate mai multe persoane pentru acelaşi post.
53
TERMENI CHEIE
Definirea posturilor Obiectivele analizei posturilor
Avantajele analizei posturilor Stabilirea standardelor de muncă
Simplificarea muncii Procesul analizei posturilor
Susţinerea altor activităţi de personal Conţinutul fişei postului
Descrierea posturilor Specificaţiile postului
Metode de analize a posturilor Proiectarea posturilor
Reproiectarea posturilor
Pentru orice organizaţie, forţa de muncă reprezintă cea mai flexibilă resursă de
care dispun managerii la un moment dat. Repartizarea unui număr potrivit de oameni,
cu competenţele potrivite la locurile potrivite, este o condiţie fundamentală pentru
succesul oricărei organizaţii, iar specialiştii de personal pot ocupa un loc important,
asigurând serviciile de planificare a acestor resurse.
Planificarea resurselor umane reprezintă procesul prin care organizaţiile
anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi
elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de
angajaţi care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit.
54
Planificarea resurselor umane este importantă atât pentru organizaţie cât şi pentru
angajaţii acesteia. Pentru organizaţie, planificarea resurselor umane este importantă să
se realizeze la momentul potrivit, în locul potrivit, cu numărul şi categoriile de
calificare necesare ca să realizeze obiectivele propuse. Pentru angajaţi, planificarea
resurselor umane trebuie orientată spre o motivare cât mai înaltă a angajaţilor.
Oamenii, de obicei, se orientează spre acele locuri de muncă unde există posibilităţi de
dezvoltare a abilităţilor lor profesionale şi un nivel al salariului satisfăcător.
Luând în consideraţie cele menţionate, planificarea resurselor umane trebuie să
ofere răspuns la următoarele întrebări:
• „Care va fi numărul de oameni pe care intenţionăm să-i angajăm? ”
• „Care vor fi meseriile, specializările şi nivelele de calificare de care vom
avea nevoie în viitor? ”
• „În ce măsură organizaţia va reuşi să acopere necesarul de personal din
interiorul acesteia? ”
• „Care vor fi sursele de informare în vederea asigurării organizaţiei cu
personalul necesar din exteriorul acesteia? ”
• „Care vor fi persoanele care urmează a fi disponibilizate în urma
constatării surplusului de personal? ”
• „Cum de realizat disponibilizarea angajaţilor pentru a nu afecta
condiţiile sociale ale acestora? ”
• „Cum se va realiza planificarea resurselor umane? ”
• „Cum vom soluţiona neconcordanţa între cererea şi oferta de
personal? ”
• „De cât timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar? ”
• “Care vor fi cheltuielile suportate de organizaţie cu planificarea
resurselor umane? ”
Pentru a oferi răspuns la întrebările menţionate departamentul de resurse umane
stabileşte programele specifice domeniului, coordonează desfăşurarea acţiunilor, oferă
asistenţa necesară şi colaborează cu managerii subdiviziunilor.
Cu toate că unii manageri consideră că planificarea resurselor umane este o
activitate a departamentului de resurse umane, aceasta nu constituie o activitate doar a
acestui departament deoarece responsabilitatea în acest domeniu revine întregului
personal, mai ales în ceea ce priveşte colectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare.
Planificarea resurselor umane reprezintă o activitate formală la nivelul
organizaţiei şi care poate apărea sub diferite forme.
55
Planificarea strategică. Orizontul de timp al acestui tip de planificare este de la
3 la 7 ani şi este orientată, în primul rând, spre problemele de ordin general legate de
resursele umane. Planificarea strategică a resurselor umane constituie o parte
componentă a planificării strategice a organizaţiei şi depinde de o multitudine de
factori economici, sociali, tehnologici etc. Planificarea strategică a resurselor umane
este realizată de managerii superiori ai organizaţiei în colaborare cu departamentul de
resurse umane şi constituie baza planificării tactice.
Planificarea tactică. Acest tip de planificare este orientat spre obiectivele fixate
de panificarea strategică a resurselor umane, iar dimensionată în timp cuprinde
perioada între 1 şi 3 ani. Programele de personal, în cazul dat, se elaborează de către
departamentul de resurse umane în corespundere cu politica organizaţiei privind
resursele umane. Spre deosebire de planurile strategice, planurile tactice cuprind o
multitudine de măsuri concrete orientate spre realizarea obiectivelor organizaţionale.
Planificarea tactică a resurselor umane face legătura între planificarea strategică şi
planificarea operativă a resurselor umane.
CEREREA OFERTA
Planul de Analiza
afaceri personalului
56
Cererea Oferta
prevăzută prevăzută
Analiza utilizării
resurselor umane
Planul resurselor
umane
Standardele/bugetele
resurselor umane
Controlul
resurselor umane
57
3.1 IMPACTUL MEDIULUI EXTERN ASUPRA PLANIFICĂRII
RESURSELOR UMANE
Evenimentele
internaţionale Schimbări în
conţinutul şi
. tipurile muncii
Schimbări în MEDIUL EXTERN
valorile sociale AL ORGANIZAŢIREI Influenţele
guvernamentale
Compoziţia forţei
de muncă Nivelul de cultură şi
educaţional al
resurselor umane
Factorii Condiţiile
geografici economice
Aceştia şi alţi factori influenţează, într-o măsură mai mare sau mai mică, evoluţia
cantitativă şi calitativă a resurselor umane din oricare organizaţie şi care au un impact
deosebit asupra realizării obiectivelor organizaţionale.
Performanţa Flexibili-
în muncă tatea
Categoriile Oportunităţile
de posturi de promovare
58
Numărul de MEDIUL INTERN AL Profilul de
angajaţi ORGANIZAŢIEI vârstă
Calificările Distribuţia
profesionale pe sexe
Grupurile Fluctuaţia
minoritare personalulu
i
Rp= *100
Numărul mediu scriptic al angajaţilor pe parcursul anului
59
Acest indicator se foloseşte mai mult pentru a identifica rata de plecare a noilor
angajaţi decât cea a angajaţilor cu vechime în muncă mai mare în organizaţie
În general, fluctuaţia personalului reprezintă atât avantaje cât şi dezavantaje
Avantajele fluctuaţiei personalului pot fi considerate:
• stimulează recrutarea de noi angajaţi, în special tinerii;
• permite organizaţiei să se debaraseze mai uşor de unii angajaţi în cazul
dacă sunt planificate disponibilizări de personal;
• oferă oportunităţi de promovare pentru angajaţii cu vechime de muncă
în organizaţie etc.
Sarcina de muncă S1 S2 S3 S4
Numele,
prenumele
Ionescu M 4 1 3 0
Mihăiescu G 0 4 0 2
Georgescu V 0 3 2 4
Vasilescu N 0 4 4 1
Iliescu A 0 0 0 3
60
Evaluarea competenţelor profesionale ale angajaţilor subdiviziunii se realizează în
felul următor:
0 - angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de
muncă.
1 - angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă dar are nivelul profesional de
bază pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă.
2 - angajatul cunoaşte în general sarcina de muncă.
3 - angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă.
4 - angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.
Nivelul
calificării
existente.
+ G H I
= D E F
- A B C
- = + Nivelul
efectivului
disponibil
61
Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil
62
riscul determinat de recrutarea personalului, este necesar să se stabilească anticipat
necesităţile viitoare de personal, atât cantitativ cât şi calitativ, reieşind din planul
strategic de dezvoltare al organizaţiei. Planificarea cantitativă şi calitativă a resurselor
umane constă în determinarea numărului de angajaţi pentru fiecare categorie de
calificare, meserie sau specializare din toate subdiviziunile organizaţiei. De asemenea,
trebuie luat în consideraţie şi eventualele fluctuaţii ale personalului legate de ieşirea la
pensie a unor angajaţi, găsirea unor noi locuri de muncă în alte organizaţii etc.
Surplusul de resurse umane poate fi soluţionat prin diferite metode însă uneori
este dificil de aplicat deoarece afectează angajaţii şi familiile acestora. De aceea,
pentru a afecta mai puţin angajaţii, managerii superiori împreună cu departamentul de
resurse umane trebuie să elaboreze unele măsuri sau decizii pentru a evita asemenea
situaţii.
În acest sens, există unele opţiuni pe termen lung şi pe termen scurt privind
administrarea surplusului de personal.
Opţiunile pe termen lung:
• îngheţarea angajărilor;
• transferuri permanente în afara organizaţiei;
• stimularea pensionărilor anticipate;
• perfecţionare profesională;
• transfer în muncă în interiorul organizaţiei;
• concedieri (şomaj).
Opţiunile pe termen scurt:
• îngheţarea angajărilor;
• reducerea orelor suplimentare de muncă sau a timpului parţial;
• transferuri în muncă în interiorul şi exteriorul organizaţiei;
• reducerea săptămânii de lucru;
• întreruperi temporare sau concedieri
• absenţe motivate;
• distribuiri temporare;
• instruire profesională..
TERMENI CHEIE
Definirea planificării resurselor umane Domeniile planificării resurselor umane
Planificarea strategică Planificarea tactică
Planificarea operaţională Factorii mediului extern
Procesul planificării resurselor umane Factorii mediului intern
Fişa privind competenţele profesionale Fluctuaţia personalului
Opţiuni pe termen lung Deficit de personal
63
Opţiuni pe termen scurt Surplus de personal
În mod normal, pentru ocuparea unui post vacant se apelează mai întâi la sursele
din interiorul organizaţiei pentru a oferi prioritate propriilor angajaţi. Sursele interne
de recrutare a personalului sunt considerate:
• angajaţii actuali ai organizaţiei.
• cunoştinţele şi rudele angajaţilor.
• personalul în formare.
• angajaţii disponibilizaţi.
• persoanele care au participat la recrutare în perioadele anterioare dar care
nu au fost angajate.
66
- sporeşte sentimentul de apartenenţă şi de loialitate faţă de organizaţie,
deoarece angajaţii percep mult mai bine oportunităţile de promovare;
- motivarea angajaţilor sporeşte datorită oportunităţilor de promovare a
angajaţilor care constituie şi recompense suplimentare pentru o parte din
angajaţi.
67
Avantajele recrutării din exterior:
- favorizează introducerea de idei noi în cadrul organizaţiei, încurajând
astfel progresul şi noi perspective de dezvoltare a acesteia;
- permite identificarea unui număr cât mai mare de candidaţi ca rezultat al
folosirii unor surse mai variate de recrutare;
- permite reducerea cheltuielilor legate de instruirea şi pregătirea
profesională a angajaţilor, deoarece persoanele din exteriorul organizaţiei
sunt considerate deja pregătite din punct de vedere profesional;
- persoanele din exteriorul organizaţiei sunt fără obligaţii faţă de cele din
interior şi pot fi mai obiective în soluţionarea unor probleme în raport cu
restul angajaţilor;
- permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, ca rezultat al
atragerii unor noi angajaţi mai competitivi şi cu un potenţial de dezvoltare
mai mare.
68
PUBLICITATEA
Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă într-un mijloc de comunicare
adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor ce li se adresează în mod direct. În acest
sens, anunţul trebuie să enunţe în aşa fel cerinţele care urmează a fi îndeplinite, încât
să provoace un răspuns din partea celor care corespund cerinţelor respective
Scopul principal al anunţului este de a provoca un răspuns calificat, adică să
incite solicitări din partea candidaţilor care au cel puţin calificarea minimă cerută de
postul respectiv. Pentru atingerea scopului său, anunţul trebuie să conţină destulă
informaţie despre post, calificarea şi nivelul salariului. Informaţia despre post trebuie
să arate ce reprezintă acesta, ce se face la postul respectiv, ce stimulente se acordă şi ce
şanse de promovare se oferă. De asemenea, anunţul nu trebuie să înfăţişeze fals un
post, ci să descrie adevăratele atracţii ale acestuia.
În cazul utilizării ziarelor sau a revistelor, anunţurile de angajare se împart în
două categorii: “în chenar de prezentare” şi de “mică publicitate”
Anunţurile de prezentare sunt tipărite în cadrul unui chenar, separat de restul
paginii, ceea ce permite includerea emblemei organizaţiei, dacă se consideră oportun,
precum şi un scurt comentariu la postul respectiv sau la organizaţia care oferă anunţul,
înainte de a se face descrierea postului şi a tipului de candidat solicitat. Majoritatea
posturilor manageriale şi de specialitate sunt redactate în astfel de format.
Anunţurile de mică publicitate sunt practic înşiruiri de posturi vacante, cum sunt
cele prezentate în ziarul “Makler”, pe o lăţime de cinci centimetri, prin care se oferă
date concise cu privire la tipul postului şi la mărimea salariului.
Un tip al anunţurilor de mică publicitate este anunţul orb. Anunţul orb nu
specifică organizaţia care îl plasează. Candidaţilor li se cere să răspundă la o anumită
cutie poştală. Astfel de anunţ poate fi folosit atunci când organizaţia doreşte să nu afle
concurenţii săi despre planificarea şi dezvoltarea viitoare a acesteia. De asemenea, în
cazul când organizaţia nu doreşte ca proprii săi angajaţi să creadă că ar putea fi
înlocuiţi, sau când aceasta are o imagine nefavorabilă pe piaţă.
REŢEAUA DE CUNOŞTINŢE
69
Cu toate acestea, metoda dată presupune şi careva riscuri în legătură cu formarea
unor “clanuri” pe bază de rudenie sau amiciţie. Această metodă este pe larg răspândită
în Republica Moldova când fiecare persoană care ocupă un post de conducere încearcă
să atragă sau să recomande la posturi mai puţin inferioare persoanele de încredere sau
rudele acestora, fără a lua în consideraţie principiul competenţei profesionale. În cele
din urmă, aceasta poate conduce la apariţia unor fenomene negative societăţii, cum ar
fi cel de mituire sau de corupţie, de aceea nu este recomandabilă, mai ales, pentru
organizaţiile de stat.
Utilizarea acestei metode este determinată şi de faptul că în Republica Moldova
se acordă puţină atenţie problemei recrutării personalului, ca rezultat se întâlnesc
cazuri frecvente când persoanele care ocupă un anumit post nu deţin nivelul de
calificare necesar în vederea realizării sarcinilor de muncă.
Head hunting-ul personalului este una din cele mai complexe metode de recrutare
a personalului şi este utilizată, în special, pentru recrutarea peroanelor de conducere,
sau a celor cu un grad înalt de specializare, sau posesorii acelor meserii sau specializări
care sunt întâlnite foarte rar pe piaţa forţei de muncă.
Head hunting-ul personalului presupune atât localizarea şi identificarea acelor
persoane care au calităţile şi experienţa necesară, cât şi motivarea acestora în vederea
acceptării postului oferit.
Această metodă este cu mult mai eficientă comparativ cu altele, datorită faptului
că vizează, în primul rând, persoanele competente, cu un grad înalt de calificare şi cu o
experienţă îndelungată şi, în acelaşi timp, nu este influenţată de anumiţi factori, interni
sau externi, care ar putea denatura recrutarea persoanelor în cauză. Luând în
consideraţie aceste fapte, candidaţii pot fi apreciaţi în mod corect iar aşteptările lor vor
fi confirmate ulterior.
În condiţiile în care organizaţiile află despre un candidat care este disponibil la un
moment dat, acestea fac oferte de angajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru
a-l angaja cât mai curând, creând, în cele din urmă, un post care să corespundă
calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat.
MARKETINGUL PERSONALULUI
70
În accepţiunea mai multor specialişti, marketingul personalului reprezintă o
activitate de conducere orientată spre asigurarea organizaţiei cu resurse umane pe o
perioadă îndelungată de timp. Aceste resurse dispun de un potenţial strategic capabil
pentru realizarea obiectivelor organizaţionale pe o perioadă îndelungată de timp.
Studierea pieţei forţei de muncă. Obiectul cercetării îl constituie potenţialul
forţei de muncă, atât pe piaţa externă cât şi pe cea internă Studierea pieţei forţei de
muncă trebuie să înceapă cu studierea infrastructurii pieţei forţei de muncă din care
organizaţia face parte. Schematic infrastructura pieţei forţei de muncă poate fi
prezentată în felul următor.
Agenţii de
Sindicatul de
recrutare şi
ramură
selectare a
personalului
Centre
specializate Piaţa absolvenţilor
de consalting instituţiilor de
învăţământ de profil
ORGANIZAŢIA
Piaţa
resurselor Centre de sporire a
umane nivelului de calificare
Instituţiile pe lângă instituţiile de
superioare de învăţământ
învăţământ de profil
71
- dezvoltarea profesională a personalului;
- organizarea muncii, care presupune repartizarea personalului şi
interdependenţa locurilor de muncă;
- motivarea angajaţilor etc.
LEASING-UL PERSONALULUI
Leasing-ul personalului este una din cele mai inedite metode de recrutare a
candidaţilor pentru posturile vacante şi a apărut la mijlocul secolului XX. În ţările cu
economie concurenţială, leasing-ul personalului a început să se extindă şi să se
dezvolte mai intens la începutul anilor 80 ai secolului XX după ce a fost creat suportul
legislativ şi juridic necesar.
Salariul Angajaţii
Organizaţia de
leasi
Contractul de
ng
muncă
muncii
Rezultatele
Plătirea serviciilor
de recrutare
sarcinilor
Primirea
Permisiune
Confirmare
72
Achitarea
taxelor
Confirmare
Utilizarea acestei metode este oportună pentru organizaţiile agricole sau din
industria agroalimentară unde activitatea acestora au un caracter sezonier. În cazul dat,
organizaţiile respective pot apela la serviciile organizaţiilor de leasing pentru a-şi
acoperi necesităţile de personal pentru anumite perioade de timp sau pot presta servicii
de arendă a propriilor angajaţi către alte organizaţii în acele perioade de timp ale
anului când activitatea lor este redusă.
73
• eficienţă şi costuri justificate, determinate de calitatea şi performanţele
noului angajat.
Eficienţa selecţiei candidaţilor depinde de: criteriile generale şi valorile culturale ale
organizaţiei, cerinţele specifice ale departamentului din care postul face parte;
particularităţile impuse de post specificate în fişa postului; stilul organizaţional; stilul
de conducere al liderului etc.
În acest sens, în cadrul selecţiei candidaţilor pentru posturi de conducere se are în
vedere următoarele cerinţe pentru ocuparea postului vacant:
• statusul social al candidatului;
• atitudinea faţă de muncă;
• nivelul cunoştinţelor şi experienţa în muncă;
• capacităţile organizatorice;
• abilitatea de a lucra cu oamenii;
• abilitatea de a lucra cu informaţiile scrise (documente, dosare etc.)
• abilitatea de a lua decizii corecte şi la timp etc.
I
Cererea de participare la concurs,
prezentarea CV-ului şi a scrisorii de prezentare
N
74
S
Interviul de preselecţie
Testarea de selecţie
Verificarea referinţelor
Examenul medical
Postul solicitat
Numele Prenumele
Adresa Numărul de telefon
75
Data naşterii Locul naşterii
Starea civilă Numărul dependenţilor/copii
Studii:
Scoală:
Liceu:
Cursuri de pregătire profesională:
Experienţa profesională:
Locul de muncă actual/Ultimul loc de muncă
Organizaţia:
Salariul lunar:
Alte recompense
Locuri de muncă anterioare
Spre deosebire de formularul de tip “închis”, formularul de tip “deschis” este mult
mai complex şi cuprinde întrebări privitor la: motivele optării pentru postul respectiv,
personalitatea candidatului, capacitatea de comunicare a acestuia etc. În cazul dat,
candidatul trebuie să ofere o explicaţie cât mai amplă la întrebările menţionate pentru a
fi sigur de acceptarea acestuia pentru a participa la procesul de selecţie.
Postul solicitat:
Numele Prenumele
Adresa Numărul de telefon
Data naşterii Locul naşterii
Starea civilă Numărul dependenţilor/copii
Studii generale şi de specialitate:
Liceu:
Colegiu:
Facultate:
Alte instruiri profesionale speciale:
Cariera profesională:
Postul curent:
76
Salariul lunar:
Descrierea posturilor deţinute anterior
(începând cu cel mai recent)
Principalele domenii de interes
Pasiuni personale
Motivaţiile postului:
Ce anume Vă atrage la acest post?
Care este contribuţia pe care consideraţi că o puteţi aduce?
Ce anume va oferit cele mai mari satisfacţii în activitatea profesională de până acum?
Cum credeţi că va evolua cariera Dumneavoastră profesională în următorii ani?
Preaviz necesar la actualul loc de muncă:
Persoane de contact pentru recomandări:
Semnătura: Data:
Exemplu de formular de cerere de tip “deschis”
Formularul de cerere de tip “deschis” oferă mult mai multe oportunităţi candidatului
de a oferi mult mai multe informaţii în legătură cu propria persoană, să ofere explicaţii
privitor la motivele şi aspiraţiile pe care le au, să ofere mult mai multă informaţie
despre posturile deţinute anterior etc.
Formularele de cerere de tip “deschis” reprezintă o adevărată provocare pentru
viitorii candidaţi, deoarece persoanele care sunt suficient de motivate încearcă să-l
completeze cât mai reuşit, în timp ce persoanele mai puţin motivate sau interesate pot
omite unele întrebări din formular. În acest sens, formularul de cerere de tip “deschis”
poate servi ca un proces de auto-selecţie a candidaţilor, ceea ce conduce la
economisirea de timp şi efort din partea organizaţiilor angajatoare.
Cererea de angajare este însoţită de curriculum vitae al candidatului.
77
♦Numele şi adresa trebuie să apară la începutul primei pagini;
♦Numele să apară şi la începutul paginii următoare;
♦În caz de necesitate, să se apeleze la sfatul specialistului.
INTERVIUL DE SELEC’IE
TIPURI DE INTERVIURI
78
Interviul poate finaliza în momentul când intervievatorul consideră că a acumulat
informaţia necesară în care poate să se pronunţe asupra deciziei de promovare sau de
respingere a candidatului.
O variantă a acestui tip de interviu este interviul semistructurat sau semidirectiv.
Semistructurat înseamnă că trebuie structurat genul de întrebări pe fiecare treaptă şi
nestructurat în zona în care candidatul este lăsat să ofere răspunsuri ample, prin care
să-şi poată pune în valoare pregătirea profesională şi experienţa.
Interviul stresant
Interviul stresant se aplică pentru a observa care este reacţia candidaţilor în
condiţiile exercitării unor presiuni psihice Responsabilul de interviu adoptă o atitudine
agresivă pentru a putea urmări reacţiile candidaţilor sau poate pune astfel de întrebări
care pot conduce la schimbarea comportamentului candidatului.
Posibile întrebări care pot fi puse în cazul interviului stresant.
• Puteţi lucra ore suplimentare, peste program, în weekend, să lucraţi la
domiciliu ?
• De cât timp aveţi nevoie pentru a contribui esenţial la activitatea organizaţiei
noastre?
• Cât de repede veţi contribui la succesul organizaţiei?
• Cât timp veţi lucra la noi?
• Cum consideraţi de câte ore pe săptămână aveţi nevoie, pentru a vă îndeplini
sarcinile?
• Dacă ne-am schimba cu rolurile ce întrebări mi-aţi pune?
• Ce aţi putea face pentru noi (ceva ce nu ar putea să facă alţii)?
• De ce doriţi să lucraţi pentru noi?
• De ce doriţi să lucraţi aici?
În afară de aceasta, candidaţii pot fi puşi în situaţia de a li se cere soluţionarea
unor situaţii care nu ţin de postul vizat.
TEHNICI DE INTERVIEVARE
79
Pentru asigurarea succesului în cadrul interviului, candidatul trebuie să asculte cu
atenţie întrebările care i se pun şi să păstreze proporţia intervenţiilor pentru a nu
plictisi intervievatorul. De asemenea, oferirea unor detalii despre persoana
candidatului ar putea înclina în luarea unei decizii nefavorabile (de respingere) a
acestuia.
Interviul luat unui grup. Presupune examinarea unui anumit număr de candidaţi
în acelaşi timp. Intervievarea presupune definirea personalităţii candidaţilor şi
comportamentul lor în grup, mai ales dacă postul vacant presupune o colaborare
intensă cu alte posturi din cadrul organizaţiei. Acest tip de interviu se utilizează pentru
a economisi din timp, în cazul când la interviu participă un număr foarte mare de
candidaţi. Principalul dezavantaj al acestei metode constă în faptul că nu se păstrează
confidenţialitatea informaţiilor în procesul de selecţie.
Interviuri succesive. Potrivit acestei tehnici, candidatul este supus mai multor
interviuri faţă în faţă cu intervievatori diferiţi, cum ar fi: specialist al departamentului
de resurse umane, managerul departamentului unde există postul vacant, alte persoane
din consiliul managerial.
Aplicarea acestei tehnici de intervievare impune o precizie deosebită privind
planificarea interviurilor. Această metodă este folosită pentru obţinerea consensului
persoanelor implicate în selecţia candidaţilor.
80
Scopul integrării personalului constă în a ajuta noii angajaţi să se adapteze cât
mai bine şi cât mai rapid la noile condiţii şi la noul său mediu de muncă şi de a spori
acceptarea interpersonală care are în vedre facilitarea intrării noului angajat în grupul
de muncă în care urmează să lucreze.
Integrarea
personalului
Integrarea administrativă
Integrarea profesională
Integrarea economică
Integrarea socială
81
• normele sanitaro-igienice de producţie;
• nivelul intensităţii muncii;
• confortul locului de muncă;
• factorii mediului ambiant (iluminatul, zgomotul vibraţiile cromatica etc.).
82
Integrarea în timpul liber. Ţinând seama de faptul că pe lângă zilele lucrătoare
mai există zile de odihnă, la sfârşitul săptămânii de lucru sau în timpul concediului de
odihnă şi zile de sărbătoare, stabilite prin legislaţia naţională, este oportun de a
familiariza noul angajat cu posibilităţile oferite de organizaţie în vederea petrecerii cât
mai reuşite a timpului liber. În acest sens, noul angajat este familiarizat cu
manifestările culturale şi sportive care sunt organizate de către organizaţie periodic şi
la care poate participa.
TERMENI CHEIE
Definirea recrutării resurselor umane Factorii recrutării personalului
Dezavantajele recrutării interne Recrutarea internă
Dezavantajele recrutării externe Avantajele recrutării interne
Publicitatea Recrutarea externă
Reţeaua de cunoştinţe Avantajele recrutării externe
Marketingul personalului Leasing-ul personalului
Metode de selecţie Selecţia personalului
Integrarea personalului Forme de integrare a personalului
83
Instruirea profesională reprezintă o activitate care preocupă din ce în ce mai multe
organizaţii orientate spre succes. În ultimii ani, aceste organizaţii alocă cu mult mai
multe resurse financiare destinate pentru pregătirea şi perfecţionarea profesională a
propriilor angajaţi.
84
Aceasta este determinată de faptul că persoana care deţine o anumită calificare
nu mai are nici-o şansă pe piaţa muncii de a găsi o anumită ocupaţie, ceea ce îl impune
să-şi schimbe calificarea, prin însuşirea unor cunoştinţe teoretice şi abilităţi practice
diferite de cele pe care le posedă la momentul respectiv, dar cu o probabilitate mai
mare de a se putea încadra pe piaţa muncii.
Determinarea
nevoilor de instruire
85
Identificarea
obiectivelor primare
Implementarea
Organizarea
instruirii
Conducerea
instruirii
Supravegherea
instruirii
Evaluarea
Compararea rezultatelor
instruirii cu criteriile
86
Necesităţile de instruire profesională pot fi identificate în urma efectuării mai multor
analize:
• la nivelul organizaţiei;
• la nivelul departamentului sau al funcţiunii structurale;
• la nivelul postului;
• la nivelul angajatului individual.
Aceste tipuri de analize sunt interconectate, aşa cum se prezintă în fig. 11.3,
deoarece analiza necesităţilor organizaţionale de instruire duce la identificarea
necesităţilor de instruire în cadrul diferitor departamente, iar acestea, la rândul lor,
indică instruirea de care au nevoie angajaţii individuali
Rezultatele Standardele
organizaţionale
Care este situaţiasau
la Care ar trebui săsau
organizaţionale fie
funcţionale
moment? situaţia?
funcţionale
Cunoştinţele şi Cunoştinţele şi
aptitudinile depuse aptitudinile necesare
Performanţele Standardele de
actuale ale performanţă
angajaţilor
87
Identificarea nevoilor de pregătire se realizează prin compararea cerinţelor şi
exigenţelor postului cu îndemânarea, abilităţile şi cunoştinţele angajatului
Analiza necesităţilor de instruire la nivelul angajatului individual poate fi
identificată pe baza nivelului redus de performanţă, realizat de fiecare angajat.
Decalajul dintre standardul de performanţă şi nivelul realizat de către angajat poate fi
remediat cu ajutorul unei instruiri profesionale corespunzătoare. În acelaşi timp,
trebuie de luat în consideraţie că nu se impune doar o instruire suplimentară pentru
atingerea standardelor de performanţă, ci mai există şi alţi factori cum ar fi: majorarea
salariului, înlocuirea utilajelor existente cu altele mai performante, simplificarea
procedurilor de lucru etc. În cazul în care instruirea profesională este cauza
nerealizării standardelor de performanţă profesională, atunci ecuaţia necesităţilor de
instruire profesională din perspectiva angajatului individual poate conţine:
Exigenţele postului
Cunoştinţe:
Teoretice;
Profesionale.
Abilităţi:
Profesionale;
Manageriale;
Nivelul cunoştinţelor,
De comunicare etc. – =
Aptitudini: abilităţilor şi aptitudinilor
Manuale; de care dispune angajatul
Necesităţile
Sociale; la momentul respectiv.
de instruire
Intelectuale. Gradul în care angajatul
Atitudini este dispus să se adapteze.
Exigenţele impuse de
schimbările din cadrul
întreprinderii
88
Prin urmare, persoana care concepe conţinutul şi structura unui curs de instruire
profesională trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
- elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de
muncă al cursantului. Acestea au rolul de a orienta, de a explicita cauzele şi de
a promova realizări şi performanţe;
- experienţa este o componentă importantă a procesului de instruire profesională.
Cel ce concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursantului;
- comunicarea este o problemă dificilă a activităţilor practice. În proiectul
programului de instruire se va rezerva un număr adecvat de ore pentru această
problemă;
- schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament.
Contextul Personalul de
de învăţare instruire
Cursanţii
Conţinutul şi
structura
cursurilor
Activităţile de Managerii de linie
evaluare a instruirii sau supervizorii
personalului
Materialele
folosite Metodele de
Schimbarea instruire
comportamentului
Subiectul evaluării instruirii profesionale
89
asupra investiţiei făcute. Nivelul de eficienţă al instruirii personalului poate fi
determinat prin compararea costurilor instruirii cu beneficiile obţinute de la
instruirea personalului.
6. CARIERA PROFESIONALĂ
90
carierei profesionale ale propriilor angajaţi. Acordarea unei atenţii deosebite din partea
organizaţiilor la elaborarea şi implementarea diferitor strategii şi planuri de dezvoltare
a carierei profesionale a condus la apariţia conceptului de managementul carierei.
91
• obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor
avantaje reciproce.
TERMENI CHEIE
Instruirea profesională Formarea profesională
Perfecţionarea profesională Identificarea necesităţilor de instruirea
Procesul de instruirea personalului personalului
Etapele sistemului de instruire a personalului Decalajul de instruire
Ecuaţia necesităţilor de instruire profesională Costurile legate de instruirea personalului
Cariera profesională Managementul carierei
92
EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
93
menţinerea inovaţiei este obiectivul principal pentru toate organizaţiile ce se confruntă
cu mediul concurenţial în continuă schimbare.
Loialitatea determină performanţa atât de mult dorită de către manageri.
Loialitatea este elementul ce oferă stabilitate personalului. Pentru îmbunătăţirea
loialităţii faţă de organizaţie sunt necesare următoarele măsuri:
• încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor;
• introducerea comunicaţiei de tip “faţă în faţă”;
• acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru
rezultate deosebite;
• instruirea şi perfecţionarea personalului;
• promovarea în organizaţie;
• respectarea evoluţiei carierei;
• reducerea diferenţelor de rang.
94
3 UTILITATEA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
95
Personal muncitor
- In te lig e n ţă c o n c re tă - Forţă fizică
- M e m o rie - Vivacitate
- C a p ac ita tea d e a în v ăţa p e ba za ex p e-rie
Rezistenţă
n ţe i la munci de rutină
- A te n ţie - Spirit de echipă
- V ig ile n ţă - Rapiditate / precizie
- R e a c ţie la an o m a lii - Punctualitate
Promovare
Definirea Productivitate
Pregătirea obiectivelor
evaluării Motivare
evaluării Salarii
Concediere
Realizarea
performanţelor
Alegerea
criteriilor
de evaluare
Evaluarea
Evaluarea potenţialului
performanţelor
resurselor În funcţie de
umane Alegerea complexitatea
metodelor şi postului şi de
periodicităţii criteriile de
evaluare
Pregătirea
Asigurarea evaluatorilor şi а
climatului celor evaluaţi
96
Fapte privind
Evaluarea Culegerea punctele tari şi
rezultatelor informaţiilor punctele slabe
97
Scalele de evaluare axate pe comportament constă în evaluarea continuă a unui
comportament existent, legat de un anumit post. Acest tip de scală evidenţiază
comportamentele clare pe post, observabile şi măsurabile, care reprezintă, de fapt,
diferite nivele de performanţă.
În figura 14.2 este prezentat un model de scală bazat pe comportament pentru
dimensiunea performanţei privind “rezolvarea problemei sau luarea deciziei”. [16;428]
98
Scală de evaluare axată pe comportament
99
P – numărul posibil de perechi;
n – numărul de angajaţi.
Avantajul acestei metode constă în exactitatea rezultatelor obţinute. În acelaşi timp,
această metodă implică şi avantaje determinate de dificultatea aplicării în cazul
grupurilor mari, deoarece numărul combinaţiilor este foarte mare şi necesită foarte mult
timp.
100
Tehnica incidentelor critice presupune înregistrarea din partea evaluatorului într-un
jurnal a comportamentelor specifice sau particulare, care duc la realizarea eficientă sau mai
puţin eficientă a sarcinilor de muncă. Aceste incidente sunt înregistrate pentru fiecare
angajat cât mai curând posibil după ce au avut loc. La sfârşitul perioadei de evaluare acest
jurnal de bord este folosit pentru a evalua performanţa angajatului. Metoda este
consumatoare de timp pentru evaluatori şi poate fi greu de cuantificat sau de structurat într-
o evaluare finală. Însă, dat fiind faptul că cei mai mulţi evaluatori nu-şi pot reaminti
comportarea angajatului pe tot timpul perioadei de estimare, un jurnal poate fi folositor
pentru a duce la bun sfârşit una sau mai multe metode de evaluare subiective. Jurnalul ajută,
de asemenea, şefului ierarhic să ofere exemple practice specifice atunci când explică
evaluările subordonaţilor.
Aplicarea cât mai corectă a tehnicii incidentelor critice presupune definirea clară a
situaţiilor sau evenimentelor care pot constitui un “incident critic”, evitându-se în felul acesta
apariţia unor diferenţe semnificative de la un evaluator la altul. Dezavantajul acestei metode
constă în faptul că necesită mult timp datorită notării zilnice şi grupării incidentelor critice, în
funcţie de gravitatea acestora. Pe plan psihologic, angajaţii sunt îngrijoraţi de notările sau
consemnările respective care pentru ei au semnificaţia unei "liste negre".
101
persoanei evaluate. Acesta evaluează fiecare angajat, ca mai apoi să fie verificate de
şeful departamentului de resurse umane. Reprezentantul departamentului de resurse
umane trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre fiecare post pentru a putea efectua
evaluări obiective. Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaţilor pe o bază
unitară, unde este eliminat subiectivismul managerilor.
Managementul prin obiective este cea mai cunoscută şi cel mai frecvent aplicată metodă
din această categorie. Elementele de bază ale filosofiei managementului prin obiective sunt:
• formarea unei comunicări credibile şi deschise în cadrul organizaţiei;
• rezolvarea reciprocă a problemelor şi negocierea în stabilirea obiectivelor;
• crearea relaţiilor de tip “câştig – câştig”;
• sistem de recompensare şi penalizare bazat pe performanţa muncii şi rezultate;
• utilizarea minimă a jocurilor politice, a forţei şi a fricii;
• dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv, proactiv şi stimulator [16;112].
102
• elaborarea planului de acţiuni;
• identificarea principalelor activităţi ce vor fi îndeplinite în vederea realizării
obiectivelor;
• stabilirea rolurilor şi responsabilităţilor prin delimitarea responsabilităţilor
primare pentru fiecare activitate majoră;
• identificarea resurselor necesare pentru realizarea fiecărei activităţi;
• estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate;
• crearea punctelor de control şi termenele de realizare;
implementarea planurilor de acţiune şi revizuirea acestora, în caz de necesitate,
pentru realizarea obiectivelor. Este etapa cea mai mare în timp deoarece, în vederea realizării
obiectivelor organizaţionale, angajaţii execută planuri de acţiune stabilite anterior. Pe parcursul
realizării planurilor de acţiune, acestea pot fi revizuite şi obiectivele renegociate, în caz dacă
obiectivele organizaţionale au fost redefinite ca urmare al presiunii concurenţilor;
revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi obiectivele stabilite.
În cadrul managementului prin obiective un element fundamental constă în revizuirea
periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile stabilite. Evaluarea periodică a progresului
individual trebuie să aibă o bază exactă şi să furnizeze un feedback executantului,
supervizorului şi organizaţiei;
evaluarea performanţei globale şi sporirea motivaţiei. La sfârşitul perioadei, performanţa
fiecărui angajat este evaluată în comparaţie cu succesul obţinut de acesta la realizarea
obiectivelor acceptate la începutul perioadei. Spre deosebire de celelalte metode,
managementul prin obiective are avantajul că asigură reluarea formulării, negocierii şi
acceptării unor noi obiective şi planuri de acţiune.
Avantajele acestei metode constau în faptul că obiectivele sunt cuantificabile, încurajează
iniţiativa şi creativitatea, sporeşte motivaţia şi îmbunătăţeşte performanţa.
Dezavantajele sunt determinate de dificultatea şi complexitatea aplicării, se bazează doar pe
factorii cantitativi, ignorând factorii calitativi şi nu poate fi aplicată la toate categoriile de
posturi.
103
problema rezultatelor recente.
erori de indulgenţă şi de severitate.
Cauzele care duc la supraevaluarea performanţelor sunt:
- tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative
care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;
- dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin
generozitate;
- incapacitatea evaluatorilor de а realiza evaluări diferenţiate din
punct de vedere al performanţelor;
- frica de represalii;
- lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.
Cauzele care duc la subevaluarea performanţelor sunt:
- preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape
de realitate şi de а atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii
sarcinilor;
- dorinţa managerilor de а părea mai autoritari în faţa
subordonaţilor;
- teama managerilor că angajaţii care obţin calificările excelente le-
or putea afecta autoritatea proprie;
- percepţia greşită а noţiunii de exigenţă;
- spiritul critic excesiv;
subiectivismul evaluatorului.
eroarea de contrast.
eroarea interculturală
eroarea tendinţei centrale.
Prin urmare, evaluarea performanţelor angajaţilor reprezintă o activitate importantă
prin care managerii şi subordonaţii pot discuta, sistematic, problemele esenţiale ale
activităţii acestora. În general, dacă procesul poate fi abordat în stil participativ,
rezultatele vor fi mult mai productive decât în cazul celorlalte metodologii.
TERMENI CHEIE
Conceptul de performanţă Productivitatea
Inovarea Loialitatea
Definirea evaluării performanţelor Utilitatea evaluării performanţelor
Metode comparate de evaluare Metode simple de evaluare a performanţelor
Metode scrise de evaluare Managementul prin obiective
Metode de evaluare bazate pe rezultate Surse de erori şi probleme potenţiale
104
RECOMPENSAREA PERSONALULUI
105
• Remunerare reactivă • Remunerare strategică
• Deciziile strict administrativ • Deciziile în care participă întreaga
organizaţie
• Sisteme de salarizare birocratice • Sisteme de salarizare flexibile
• Sisteme de salarizare de sine • Remunerare şi procese de resurse
stătătoare umane integrate
• Urmărirea structurii ierarhice • Accent pe dezvoltarea
laterală/continuă a angajatului
• Remunerare în funcţie de • Remunerare în funcţie de contribuţie
performanţă
• Prioritate acordată echităţii interne • Guvernat de piaţă
• Centrare pe post • Centrare pe angajat
• Impusă “practica optimă” • Adaptare culturală/contingentă
• Decizii luate de departamentul de • Decizii delegate managerilor de
resurse umane execuţie
• Scale salariale pe mai multe • Scale salariale pe familii de posturi
niveluri
106
• restructurarea sistemului de salarizare pentru a ţine seama de
schimbările organizaţionale şi pentru a le susţine;
• utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătăţirea performanţelor şi
pentru schimbările culturale;
• delegarea deciziilor cu privire la salarizare către managerii direcţi;
• implicarea angajaţilor în problemele legate de sistemul de
recompensare;
• extinderea muncii în echipă;
• mărirea nivelurilor de competenţă şi extinderea bazei de aptitudini
(susţinerea policalificării).
107
•diferenţierile – nivelurile de recompensare de la vârful ierarhiei, comparate cu
nivelurile medii şi cu cele minime;
•flexibilitatea – gradul de flexibilitate permisă în operarea sistemului de
recompensare, gradul de constanţă necesar în aplicarea politicilor, nivelul de control
exercitat de la centru;
•uniformitatea – măsura în care politicile şi structurile de salarizare se aplică
întregii organizaţii sau sunt adaptate mai degrabă la diferite niveluri sau categorii de
angajaţi;
•delegarea – autoritatea care se delegă managerilor de execuţie pentru deciziile
de salarizare;
•controlul – nivelul controlului exercitat de la centru cu privire la implementarea
politicilor de recompensare;
•neutralitatea în raport cu sexul angajaţilor – eliminarea discriminării între
femei şi bărbaţi în procesele şi structurile de recompensare, astfel încât remunerarea să
fie egală pentru performanţe egale;
•parteneriatul – măsura în care organizaţia doreşte să împartă succesele cu toţi
angajaţii săi;
•implicarea – gradul de implicare al angajaţilor în deciziile de salarizare care îi
afectează, inclusiv în dezvoltarea unor noi abordări în domeniu;
•transparenţa – măsura în care se fac publice politicile şi practicile de
recompensare.
108
stimula mai bine atingerea obiectivelor organizaţiei, dar nu-şi pot, de regulă, permite
să plătească salarii la nivelul maxim al pieţei;
109
•costul vieţii. În condiţiile în care costul vieţii este mare şi inflaţia în creştere, se
creează presiune asupra patronilor pentru creşterea salariilor în concordanţă cu rata
inflaţiei. Puterea de cumpărare a angajaţilor scade, ceea ce duce la reducerea
productivităţii muncii din cauza stresului psihic al acestora.
Stabilirea recompenselor în cadrul organizaţiilor multinaţionale este mult mai
dificilă şi are un caracter mult mai complex. Aceasta se datorează, în primul rând,
tradiţiilor naţionale şi culturale statornicite pe parcursul dezvoltării societăţii şi a
particularităţilor specifice stabilite în aceste ţări.
110
discriminarea angajaţilor în materie de recompensare, atât financiară cât şi
nefinanciară.
Sistemul de
recompense
Recompense Recompense
indirecte directe
Salariul Salariul
Programe de Plata de bază
Servicii şide merit
Sistemul de Plata
protecţie timpului alte stimulente amânată
nelucrat recompense
1 Asigurări 1 Premiile 1 Planuri de
medicale 1 Concedii de 1 Facilităţi pentru 2 Comisioanele economii
2 Asigurări de odihnă petrecerea 3 Adaosuri şi 2
viaţă 2 Sărbători legale timpului liber sporuri de Cumpărarea
3 Asigurări de 3 Concedii 2 Maşină de salariu de acţiuni
accidente medicale serviciu 4 Salariul 3 Distribuirea
4 Asigurări 4 Aniversări 3 Consultaţii diferenţiat veniturilor în
pentru 5 Stagiul militar financiare 5 Cumpărarea timpul anului
incapacitate de 6 Pauza de masă 4 Plata de acţiuni 4 Distribuirea
muncă 7 Timpul de şcolarizării 6 Participarea venitului la
5 Pensii deplasare 5 Concedii fără la profit sfârşitul
6 Prime de 8 Zile de odihnă plată anului
pensionare 9 Sărbători legale 6 Echipament de
7 Ajutor de şomaj protecţie
8 Protecţia 7 Plata 111
socială transportului
8 Mese gratuite
9 Servicii
Conţinutul sistemului de recompensare a personalului
4 SALARIUL DE BAZĂ
112
Mărimea salariului de bază se determină în funcţie de dificultatea postului.
Între dificultatea unui post şi nivelul salariului există o proporţionalitate liniară,
corelaţie ce poate fi exprimată printr-o dreaptă de regresie.
Nivelul . . . ………
salariului …………..
... ..
. . . .
... ..
. .
Nivelul
salariului
113
Salariile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta în graficul structurii
salariale. În acest sens, există mai multe tipuri de grafice ale structurilor salariale. În
figura de mai jos este prezentată structura salarială cu interferenţă.
maxim
salarii
Suprapunere
minim
puncte de evaluare
salarii maxim
minim
minim Suprapunere 0
puncte de evaluare
114
Structura salarială cu interferenţă 0
minim
puncte de evaluare
Mărimea clasei salariale, adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim,
depinde de caracteristicile postului, de politica salarială, de politica de promovare etc.
5 RECOMPENSAREA MANAGERILOR
115
venirea în organizaţie, salariul directorului este stabilit, de obicei, prin negociere
după care este supus spre aprobare comitetului de remunerare.
Schemele de bonusuri asigură cadrelor executive şi directorilor sume în
numerar stabilite în funcţie de rezultatele organizaţiei şi de performanţele
individuale. Principalele scopuri urmărite de aceste scheme sunt:
• să motiveze cadrele executive în vederea creşterii performanţelor
organizaţiei;
• să recompenseze contribuţiile individuale;
• să focalizeze atenţia directorilor şi a cadrelor executive asupra
factorilor determinanţi ai succesului organizaţiei şi asupra obiectivelor
stabilite;
• să asigure competitivitatea nivelului total al remuneraţiei;
• să permită cadrelor executive să participe la prosperitatea organizaţiei
116
- obţinerea unor "acţiuni restrictive" care fac obiectul unor restricţii impuse
managerilor (un anumit nivel de performanţă care trebuie atins).
6 MECANISMUL MOTIVAŢIONAL
Pentru ca motivarea să fie cât mai eficace este necesar ca motivaţiile să fie cât
mai diverse şi cât mai cuprinzătoare. La etapa actuală, majoritatea organizaţiilor aplică
o gamă diversă de motivaţii, pentru a motiva angajaţii cât mai eficient în vederea
realizării obiectivelor organizaţionale. În figura de mai jos este prezentat tabloul
general al motivaţiilor utilizat de organizaţiile care au obţinut succese în domeniul
afacerilor [24;486].
Motivaţii
Grad de Natura
formalizare
118
Formal economice Formal moral- Formal complexe Informal Informal moral-
spirituale economice spirituale
Motivaţiile formale sunt cel mai frecvent şi mai intens aplicate deoarece se
apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice, stabilite în strategia şi
politica organizaţiei. În acelaşi timp, nu trebuie subestimat şi potenţialul motivaţional
al motivaţiilor informale, mai ales a celor moral-spirituale, cu atât mai mult că acestea
au o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor şi prezintă marele avantaj că
organizaţia nu are de suportat cheltuieli suplimentare.
Motivaţiile informal-economice trebuie aplicate cu mare atenţie, respectând cu
stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. Practicarea cadourilor şi a meselor
de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările
dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii,
potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite.
TERMENI CHEIE
Definirea managementului recompenselor Conţinutul strategiei de recompensare a
Trăsăturile noi şi vechi ale managementului personalului
recompenselor Conţinutul sistemului de recompensare a
Politica de recompensare a personalului personalului
Recompensele directă Structurile salariale
Salariul de bază Recompensarea managerilor
119
STUDIU DE CAZ
Una dintre cele mai dificile probleme pe care le întâlneşte un manager constă în
luarea deciziei de concediere. Situaţia economico-financiară precară prin care trece
organizaţia impune concedierea a doi angajaţi din cadrul departamentului de resurse
umane. Toţi angajaţii departamentului sunt generalişti iar din lista candidaţilor care
urmează a fi concediaţi trebuie alese două persoane. În continuare sunt prezentate
scurte descrieri ale persoanelor candidate la disponibilizare.
120
umane. Anterior a lucrat în calitate de profesor la un colegiu, dar a fost concediat în
urma lichidării departamentului respectiv. Ivan are 7 copii cu vârsta cuprinsă între 6 şi
25 ani, dintre care doi copii îşi fac studiile în cadrul instituţiilor superioare de
învăţământ, iar doi copii învaţă la o şcoală particulară. Ivan este văduv. Performanţele
scăzute din ultimii 3 ani se datorează îmbolnăvirii şi decesului soţiei sale.
Întrebări:
1. Pe baza celor 5 descrieri anterioare decideţi pe cine doriţi să concediaţi din
organizaţie?
2. Faceţi o ierarhizare a persoanelor nominalizate, de la cele mai mari şanse până la
cele mai puţine şanse, propuse pentru disponibilizare?
3 Pe ce bază aţi primi decizia de concediere şi cu ce argumente veţi veni la
judecată dacă persoana concediată v-a învinui organizaţia că a fost concediată
nelegitim?
4 Ce alternative sugeraţi Dumneavoastră pentru situaţia creată în cadrul
organizaţiei?
STUDIU DE CAZ
121
6. Securitatea locului de muncă;
7. Recunoaşterea muncii;
8. Succesul;
9. Premiile;
10.Relaţiile cu superiorii;
11.Metodele de conducere;
12.Controlul.
Întrebări
122
STUDIU DE CAZ
Întrebări
1. Cum credeţi că vor influenţa factorii externi în următorii doi ani activitatea
organizaţiei?
2. Este necesar de a angaja un alt director? Câţi şefi de departamente şi şefi de
echipe veţi angaja, având în vedere strategia pentru vânzări?
3. Veţi menţine acelaşi raport şef de echipă/executant? Câţi executanţi veţi
angaja?
123
4. Câte angajări veţi face în total şi care va fi costul pentru noile resurse umane?
Veţi păstra acelaşi nivel al salariilor şi al sporurilor pentru toate categoriile de
salariaţi?
STUDIU DE CAZ
124
Întrebări
1. Care ar fi criteriile legate de carieră după care Vă veţi conduce în vederea optării
pentru un candidat sau altul pentru a fi inclus în echipa managerială? De ce ?
2. În ce măsură descrierile personalităţii şi abilităţilor efectuate de către persoanele
respective Vă sunt utile pentru efectuarea alegerii corecte?
3. Consideraţi că persoanele selectate trebuie să fie similare sau distincte una faţă de
alta care vor participa la elaborarea noului produs.?
STUDIU DE CAZ
O evaluare necinstită?
125
parcursul anului, dar ai întârziat o dată. Deci, cum aş fi putut să-ţi acord o notă
maximă?”
“Am întârziat doar cu 15 minute şi s-a întâmplat doar o singură dată”, a protestat
Grozavu, dar fără folos.
Grozavu a adus obiecţii similare referitor la punctele oferite pentru alţi factori.
Maria Veveriţă i-a acordat 6 puncte pentru cantitate, calitate, iniţiativă şi cunoştinţe şi
7 puncte pentru performanţe generale. Vasile Grozavu considera că ar fi trebuit să
primească cel puţin 8 puncte pentru fiecare din aceşti factori.
Vasile Grozavu a plecat de la întâlnire la fel de nemulţumit ca şi atunci când a venit.
El a considerat ca Maria Veveriţă este o persoană lipsită de compătimire şi iraţională.
Maria Veveriţă a afirmat că a evaluat subalternii săi obiectiv şi a refuzat să schimbe
punctajul lui Grozavu.
Vasile Grozavu oricum a rămas cu senzaţia că Maria Veveriţă nu a fost corectă.
Managerii precedenţi îl notau cu cel puţin 10 puncte mai mult. Ei îl anunţau în privinţa
aşteptărilor de muncă, la fel îi ofereau feedback - urile referitor la performanţele lui.
Maria Veveriţă nu a făcut acest lucru. El era complet dezamăgit în ceea ce ar trebui să
facă mai departe.
Întrebări:
1. În ce măsură Maria Veveriţă a fost incorectă? Este posibil ca Vasile Grozavu să
se aştepte la mai mult de cât merita? De ce da sau nu?
2. Ce paşi în procesul de evaluare a performantelor nu au fost făcuţi si ce ar trebui
să se facă pentru a corecta situaţia?
3. Identificaţi metoda de evaluare a performanţelor folosită şi faceţi recomandările
pentru a îmbunătăţi situaţia?
STUDIU DE CAZ
Timp de trei zile, Vasile Albu, managerul departamentului de resurse umane şi Ion
Negru, managerul departamentului de marketing din cadrul organizaţiei “Aspect prim”
au intervievat mai mult de 20 de candidaţi pentru postul de marketer. Ei au scurtat lista
după ce au analizat formularele acestora, şi imediat i-au invitat pentru un interviu.
Imediat ce ultimul candidat, Dumitru Radu a ieşit din încăpere, ambii au început să-şi
compare notiţele.
Au convenit asupra faptului că fiecare intervievat trebuie amplasat într-o listă cu
criterii predeterminate (vezi Modelul 1) pe o poziţie obiectivă în comparaţie cu ceilalţi
126
candidaţi. Prin urmare, Vasile Albu şi Ion Negru au separat primii cinci candidaţi din
mulţimea de formulare şi au observat că în afară de două criterii, ambii au avut opinii
diferite în alegerea candidatului potrivit din acele cinci candidaturi propuse pentru
angajare.
Ambii au dat două puncte pentru experienţa în lucru şi trei puncte pentru stabilitatea
postului. Punctajul total oferit de Vasile Albu lui Dumitru Radu a fost „11” puncte, în
timp ce Ion Negru i-a oferit „15” puncte. Astfel, în lista lui Vasile Albu, Dumitru Radu
se situa pe prima poziţie în ierarhia candidaţilor, iar în cea a lui Ion Negru se afla pe
poziţia a doua. În timpul interviului nu au putut conveni asupra momentului
conducerii. Vasile Albu a fost foarte impresionat de încrederea de sine şi fluenţa în
vorbire ce o avea Dumitru Radu. Însă, Ion Negru a considerat că e puţin cam lăudăros
şi prea încrezător în sine.
Nu au putut conveni asupra calităţilor necesare pentru postul de marketer. Ion Negru
a considerat că nu este tocmai persoana potrivită ca să definească calităţile necesare,
însă presat de Vasile Albu, a admis că simplitatea în aparenţă şi, de asemenea,
manierele de politeţe în comunicare sunt abilităţile esenţiale în activitatea de
marketing.
Întrebări:
1. Din ce cauză Vasile Albu şi Ion Negru întâmpină dificultăţi în selectarea
candidatului potrivit pentru postul de marketer?
2. Ce sugestii i-aţi da lui Vasile Albu şi Ion Negru în vederea aplicării unei metode
de selecţie mai efective?
3. Comentaţi asupra ghidului de intervievare (Modelul 1) folosit de Vasile Albu şi
Ion Negru. Ce a-ţi schimba în el?
Modelul 1
Ghid de intervievare
Numele candidatului _______________________________ M/F
Postul solicitat
Departamentul organizaţiei
Numele conducătorului
127
0 – 1 an 1 – 3 ani 3 – 5 ani 5 – 8 ani 8 ani
2. Stabilitatea în posturile de lucru (numărul posturilor schimbate)
5 4 3 2 1
0–2 2 –5 5–8 8 – 10 10
3. Calităţile relevante
1________2_________3_________4__________5
Mult Puţin
4. Comportamentul în timpul interviului
1_________2_________3_________4__________5
Foarte impresionant Mai puţin impresionant
5. Corespunderea şi potrivirea cu postul solicitat
1_________2_________3_________4__________5
Foarte potrivit Mai puţin potrivit
6. Totalul de puncte acumulat de candidat:
ALTE COMENTARII:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__________________________________________
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureşti,
2003
2. Bîrcă Alic - Managementul resurselor umane, Editura ASEM, Chişinău, 2005
3. Burloiu Petre - Managementul resurselor umane, Editura Lumina LEX, Bucureşti, 1997
4. Ciotea Florian şi alţii, - Managementul performant al resurselor umane, variantă
electronică
5. Chişu Viorica Ana - Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură
IRECSON, Bucureşti, 2002
6. Cole G. A - Managementul personalului ediţia a 4-a. Editura CODECS, Bucureşti,
2000
7. Dan Vasile - Restructurarea organizării şi conducerii firmei, Editura Economică,
Bucureşti, 1993
128
8. De Cenzo David., Robbins Stephen - Human Resource Management, Business
Publication, 1993
9. Egorşin A. P. - Upravlenie personalom, Editura NIMB, Nijnii Novgorod, 1997
10. Emilian Radu (coord.) - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 2000
11. Gracev Mihail - Voznagrajdenie rabotnicov firmy, revista “Celovec i trud” nr.5/1994
12. Jons Gary, - Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
13. Kibanov A.şi alţii, - Upravlenie personalom organizaţii, Editura INFRA-M, Moskva, 2002
14. Lefter V. Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Eitura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1993
15. Lefter V., Deaconu A., Bogdan A. - Management des ressources humaines, Editura
ASE, Bucureşti, 2001
16. Lipatov V. - Upravlenie personalom predpriatii i organizaţii: Ucebnic dlea vuzov, Editura
TOO Liux - Art, Moskva, 1996
17. Lukacs Edit - Evaluarea performanţelor profesionale, Editura Economică, Bucureşti,
2002
18. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
19. Martory Bernard, Crozet Daniel - Gestion des ressourses humaines, Editura Nathan,
Paris, 1988
20. Marchis Monica, Petean Florin - Managementul strategic al resurselor umane, Editura
CDM, Cluj, 2000
21. Mathis Robert, Jackson I. - Personnel/Human Resource Management, West
Publishing Company, 1988
22. Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
23. Mescon M., Albert M., Kedouri F. - Osnoy menedjmenta, Editura Delo, Moskva, 1996
24. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. - Personnel/Human Resource Management, A
Diagnostic Approach, Business Publications, Texas, 1988
25. Milkovich George, Newman John, - Compensation, West Publishing, Boston, 1990
26. Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 1998
27. Tellier Z., Rovenţa-Frumuşani D. - Resurse umane şi dezvoltare organizaţională,
Editura Cavallioti, Bucureşti, 1999
28. Utkin Ă., Satabaev K., Satabaeva R. - Innovaţii v upravlenii celoveceschimi resursami
predprieatia, Editura TEIS, Moskva, 2002
29. Verboncu Ion – Cum conducem. Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2000
129
30. WWeis D. – La fonction des resources humaines, Les Edition d′ Organisation, Paris,
1993
130