Stratégie
Marketing
dans la ville
Porter le nombre de ses points de vente à plus de 300 en l’espace de cinq ans,
telle est l’ambition de BIM, filiale du hard discounter turc du même nom,
installée au Maroc depuis près de deux mois.
B
IM, hard discounter appar-
tenant au groupe turc BIM
Birlesik Magazal A.S., leader
de la distribution avec 32% de
part de marché dans son pays, en 2008, a
choisi pour son premier déploiement à
l’international de s’installer au Maroc où
il a inauguré son premier magasin en avril
dernier. Un choix qui s’est imposé après
qu’aient été visités plusieurs pays arabes
et, bien sûr, après une étude du marché
local. «Au Maroc, il existe une classe
moyenne qui devient de plus en plus
importante et un marché en croissance
régulière. Comparé aux autres pays de
la région, le Maroc possède un niveau
de développement supérieur aussi bien
dans le secteur des ventes au détail que
dans les services d’infrastructure, comme
c’était le cas de la Turquie il y a dix ans»,
explique Mohamed Benmezouara,
directeur général de BIM stores au
Maroc, un marché qu’il semble avoir
rapidement conquis. Pour preuve, l’ensei-
gne, qui compte déjà 10 points de vente à
Casablanca et qui a déjà réussi à dépasser
de plus de 30% le chiffre d’affaires escomp-
té au démarrage, compte ouvrir d’autres
points de vente dans les mois à venir, dans
les environs de Casablanca. Un démarrage
réussi que BIM doit à un concept nova-
teur, qui a déjà fait ses preuves sur le mar-
ché turc, basé sur la simplicité, l’efficacité et
BIM
Un Turc
Par Kenza Berrada
la qualité de ses produits et services, et qui
permet au consommateur d’acheter malin.
«Dans ce modèle de hard discount, nous avons
essayé d’éviter tous les coûts non nécessaires,
de nous centrer sur le service et d’offrir à notre
clientèle des produits de qualité et à bon prix»,
appuie Mohamed Benmezouara. Zoom
sur une enseigne qui se proclame «l’amie
des consommateurs».
«Pour nos produits, nous
effectuons des analyses
de routine dans des
laboratoires officiels ou
privés tout le long de
l’année.»
desproduitsdequalité
Chez BIM, quatre familles de produits
sont mises en avant: les produits de gran-
de marque, ceux de marques exclusives,
de marque propre, estimés actuellement
à plus de cinquante références, et les pro-
duits spots, avec, au total, 600 références.
Un nombre fixe que l’enseigne maintien-
dra tout au long de son parcours, quelle
que soit la surface du magasin -300 ou 600
20
m². Cela peut paraître petit, mais quand
on sait que l’enseigne ne met en avant
qu’une marque par produit, on change
d’avis. «Dans nos magasins, il n’y a pas
plusieurs marques pour la même catégorie
de produits, mais il n’y a que des produits de
qualité», explique le directeur général.
En effet, pour l’enseigne éviter des dé-
penses inutiles pour pouvoir afficher des
prix réduits ne signifie nullement sacrifier
la qualité, bien au contraire. L’enseigne
est très pointilleuse dans le choix des
produits sélectionnés et leur qua qua-
lité. «Lorsque les produits sont de bonne
qualité, il n’est pas nécessaire d’avoir
d’autres alternatives.» Aussi, pour
s’assurer de la qualité des produits
avant leur mise en vente, Bim les
passe au peigne fin.
Tout d’abord, chaque produit sélec sélec-
tionné passe par une phase de blind-
test où un assez large échantillon de
personnes, toutes catégories socio socio-
professionnelles confondues, donne son
avis pour, en fin de compte, ne conserver
que le meilleur, celui que la majorité aura
élu. Aussi, pour s’assurer du maintien de
la qualité de ses produits, des analyses
sont souvent entreprises dans des labora-
toires. «Tout au long de l’année, pour main-
tenir la bonne qualité de nos produits, nous
effectuons des analyses de routine dans des
laboratoires officiels ou privés», développe
Si le client n’est pas satisfait,
il peut se faire rembourser le
produit acheté sans problème.
Mohamed Benmezouara. Il convient de
noter que les produits vendus sont adap-
tés au marché local, voire à la région où le
magasin est implanté. «On retrouvera dans
chacun des BIM 80% de produits généralis-
tes et 20% de produits régionaux», explique
le directeur général.
lasatisfactionclient
L’enseigne se voulant à l’écoute de ses
clients, les produits actuellement en
vente peuvent être appelés à changer si
les consommateurs le réclament. Dans
ce sens, chaque magasin enregistre les
réclamations exprimées par les clients et
remonte l’information à la direction. «On
tente de suivre les besoins de nos clients à tra-
vers une remontée d’information mensuelle
provenant des différents magasins, mais
aussi grâce aux tests de goût réalisés dans
nos locaux», explique le directeur général.
Dans l’objectif de satisfaire la clientèle,
BIM offre à ses consommateurs une autre
garantie: satisfait ou remboursé. «Si pour
une quelconque raison le client n’est pas satis-
fait du produit acheté, il peut le remettre à la
BIM en chiffres
10
magasins
100
collaborateurs
au Maroc
caisse et être remboursé sans aucun problème
ni contrainte.», ajoute-t-il.
uneréductionmassive
descharges
L’enseigne se targue d’offrir à sa clientèle
les prix les plus bas du marché. Avec un
gain de 20 à 30% de moins que les gran-
des et moyennes surfaces traditionnelles,
BIM s’érige en «ami des consommateurs».
En fait, BIM, qui voit loin, programme
ses bénéfices sur le long terme. Pour ce
faire, l’enseigne s’appuie sur une réduction
massive des charges niveau de l’implanta-
tion géographique, de l’achalandage des
produits ou encore de la communication.
Afin de respecter sa devise, l’enseigne
choisit des magasins en deuxième rue, avec
des facilités d’accès, mais aux endroits qui
conviennent le mieux à ses clients, proches
des quartiers résidentiels. Ces espaces sont
tous en location de longue durée. «Cette
option nous permet de bénéficier d’une gran-
21
300
points de vente
prévu dans cinq ans
de liberté, mais aussi de réduire nos charges.
Cependant, avec un marché de plus en plus
tiré vers la vente, trouver des magasins en
location n’a pas été de tout repos», souligne
Mohamed Benmezouara. Quant au po-
sitionnement des produits, l’enseigne ne se
complique pas la tâche. La décoration des
magasins est sobre, évitant toutes dépenses
superflues et les produits sont exposés dans
leur emballage. Ce qui permet de réduire
le nombre d’employés. «Cinq à six per-
sonnes suffisent pour gérer tout le magasin»,
confie le directeur général. Au niveau de
la publicité, aucune dépense inutile. Mis
à part une première campagne publicitaire
largement véhiculée par les supports mé-
dias et au niveau de l’affichage, les moyens
principaux utilisés par BIM pour passer
ses messages sont les flyers et les tests de
goût en magasin. «Les flyers permettent de
communiquer sur les produits disponibles
dans chaque magasins», explique Mohamed
Benmezouara.
 Stratégie
Marketing
LaConciergerieMaroc
Une invitation à
«profiter de la vie»
Nouvellement introduite au Maroc, la société «La Conciergerie Maroc» ne
lésine pas sur les moyens pour tenter de gagner ce marché. Études en amont,
partenariat pour déployer son produit… tout a été réfléchi!
L
ancé il y a près de quatre mois
au Maroc, la conciergerie Ma-
roc est un nouveau concept qui
vise à offrir toutes les prestations
de services possibles, pour contribuer au
confort de la clientèle et la dispenser des
soucis du quotidien. À toute heure, à tout
moment et à n’importe quel endroit, la-
concergeriemaroc.com se propose de rem-
plir la moindre des volontés de ses clients
manquant de temps afin de leur éviter
un quelconque stress. Ce prestataire
particulier leur propose même de se
laisser aller à profiter pleinement et
simplement de la vie. «Le but de ce ser-
vice est d’offrir à une sélection de clients
des services 24h/24h qui vont de l’envie
de louer une Ferrari en moins d’1 heure
à l’envie de champagne au milieu de la
campagne à 2 heures du matin», précise
Hamid Jafour, manager de la concier-
gerie Maroc.
unconceptnovateur
auMaroc
Si le concept connaît un franc succès à
l’étranger, au Maroc il en est encore à la
phase d’émergence. En effet, aux États-
Unis, où il existe plus de 200 sociétés de
conciergerie, cela va de la petite entreprise
locale de 5 à 6 personnes à la société inter-
nationale de plus de 200 personnes, ap-
puyées par des investissements colossaux
et une télématique puissante comme c’est
le cas de Quintessentially. Le concept de la
Par Kenza Berrada
conciergerie est simple: faciliter la vie quo-
tidienne aux particuliers aisés qui disposent
ainsi de services personnalisés auprès d’un
concierge, ce majordome particulier, qui
devient la personne qui solutionne tous
les tracas de leur existence, depuis la baby-
sitter à trouver dans l’heure ou la place au
match de football qui affiche complet, jus-
qu’à l’organisation complète d’un voyage
d’affaires à Singapour. «Comme ailleurs,
nous pensons qu’au Maroc des clients poten-
Notre objectif est de
toucher une clientèle
qui, a priori, connaît et
sait valoriser ce nouveau
concept.
tiels attendent une compréhension empathi-
que de leurs besoins, suivie d’une solution ef-
fective et personnalisée. Ils veulent être traités
avec enthousiasme, gentillesse, efficacité et non
comme un simple «porte-monnaie»», souligne
Hamid Jafour.
«La conciergerie existe depuis la deuxième
quinzaine du mois de janvier. Mais depuis
presque 8 mois déjà, l’équipe de la concierge-
rie Maroc a beaucoup travaillé sur le concept»,
explique le manager de l’entreprise. En ef-
fet, avant d’avoir vu le jour, la conciergerie
Maroc a d’abord tâté le terrain à travers un
22
travail tant sur le plan technique que sur le
plan opérationnel en mettant l’accent sur
la qualité. Des partenariats ont été signés
avec des prestataires de services de la place
après qu’ils aient été testés. Des bases de
données fournisseurs filtrés ont été créées.
Des procédures de création d’application
informatique de traitement des demandes
ont été mises en place. Deux concierges et
un superviseur ont été formés. Et enfin, des
tests produit ont été offerts à une partie de
la clientèle cible pour avoir un feedback
sur la qualité du produit et sa rapidité
d’exécution.
segmentation
lacrèmedelacrème
La catégorie socioprofessionnelle ci-
blée par ce nouveau concept est la clasclas-
se AA+, soit un périmètre de clients
très restreint auquel seuls les dirigeants
d’entreprises ont accès. Cette catégocatégo-
rie de clients est majoritairement en quête
permanente d’une qualité de vie, un service
qui, en plus de diminuer leur stress, leur per-
mettra des économies d’échelle. «En effet,
notre objectif est d’atteindre une clientèle qui,
a priori, connaît et sait valoriser ce nouveau
concept. Au démarrage de notre offre, seuls les
interlocuteurs ayant vécu à l’étranger ont ac-
cepté d’entrer dans la phase test», explique Ha-
mid Jafour. Et pour cause, entrer dans la vie
des gens, pour les aider à mieux l’organiser,
ne rentre pas tellement dans les mœurs et la
culture des Marocains, même si ces mêmes
 Les forfaits du confort…
Forfaits Horaires de services Forfaits annuel
AbonnementPremium du lundi au vendredi, de 09h30 à 18h30 6.400 dirhams TTC
AbonnementOptimum 7jourssur7,horsjoursfériésde09h30à18h30 9.600 dirhams TTC
AbonnementDeLuxe 7jours sur 7, hors jours fériés 24h/24 17.000dirhamsTTC
AbonnementPackPro 4abonnementspremiumetunabonnementdeLuxe 34.000dirhamsTTC
personnes étaient vivement intéressées par à partir d’une conviction: quand elle n’est
une offre d’essai gratuite. «Le profil de notre pas mise en avant, La conciergerie devient
client consomme des produits de luxe, a plus de dès lors un produit de rétention intéressant,
40 ans, a vécu à l’étranger et a un job qui l’ac- plus attractif dans l’offre globale du produit
capare jusqu’à des heures impossibles», ajoute consommé. Un programme où le client est
le manager. dès lors parrainé. «Le dernier exemple en date
est la conciergerie «parnasse» de l’opérateur té-
approchedumarché léphonique «Orange». C’est un nouveau service
Pour démarcher sa clientèle, l’entreprise VIP auquel on n’accède que sur invitation ou
a décidé d’adopter un modèle d’approche cooptation. Autant dire que si vous n’êtes pas
indirect. En fait, elle a décidé de ne pas dé- fortuné il faut oublier», explique le manager.
ployer plus d’efforts commerciaux auprès Cependant, avant de finaliser le contrat,
des particuliers, mais de passer plutôt par les l’entreprise invite ses clients à une phase
institutionnels de la place. de connaissance où la Conciergerie leur
«Oui, nous avons décidé de ne plus prendre donne un questionnaire à remplir sur leurs
d’abonnements individuels. Nous sommes en- habitudes, leurs préférences, leurs médecins
trés dans une période de négociation avec des traitants, le nom des proches… Suite à cet
opérateurs de la place qui, comme en Europe, entretien, l’entreprise communique un nu-
veulent avoir un service de conciergerie à offrir méro de téléphone au client sur lequel, selon
à leurs clients VIP», affirme Hamid Jafour. le forfait, il pourra joindre son majordome
En effet, l’entreprise a adopté cette politique particulier.
23
unprixvariable
Le prix est variable selon le panel de
services choisi. Il existe 4 types de paniers
comprenant un abonnement premium, un
abonnement optimum, un abonnement de
luxe et enfin un pack pro. Pour ces différen-
tes prestations, qui comprennent le nombre
de jours et les horaires de disponibilité, les
prix varient entre 6.400 dirhams et 17.000
dirhams par an. Les services compris
concernent autant les loisirs (réservations
d’hôtels, avions, restaurants…), le domicile
(plomberie, peinture, cuisinier, installation
et réglage parabole…), la personne (pres-
sing, couturier, coach sportif personnel…),
que la santé (SOS médecins, ambulance et
infirmier à domicile), la sécurité (gardien
d’appoint, gardes du corps ponctuels…)
et l’automobile (dépannage, mécanique,
réservation,…) Une offre complète qui
permet de déléguer les tâches de moindre
importances et de se concentrer sur son
travail et sa famille.
 Stratégie
rH
UniversitéBaridAl-Maghreb
Les postiers
retournent en classe
Pour fidéliser ses collaborateurs, Poste Maroc a décidé de créer une
université. Un projet qui traduit l’intérêt porté à un capital humain considéré
comme la pierre angulaire pour remporter le challenge de la banque postale.
L
orsqu’il s’agit de changement
structurel, il faut miser et in-
vestir dans son capital humain.
C’est ainsi qu’en attendant la
validation de la banque postale par Bank
Al-Maghrib, Poste Maroc n’est pas restée
les bras croisés. Elle a décidé d’accompa-
gner et de préparer ses collaborateurs dans
une conjoncture de mutation qui touchera
l’ensemble de ses métiers. Comment? Par
la mise en place d’une université. «Poste
Maroc a le privilège d’être parmi les premiè-
res institutions au Maroc à se doter d’une
université d’entreprise, ce qui témoigne de
l’intérêt qu’elle porte à ses ressources hu-
maines», déclare Anass Alami, direc-
teur général de Poste Maroc.
Le lancement de cette université
d’entreprise, baptisée «Université
Barid Al-Maghrib» (UBM), s’inscrit
en effet dans le cadre d’une «volonté
stratégique» visant le renforcement
des capacités des postiers tout en
améliorant leur parcours profession-
nel respectif. Dans ce sens, le direc-
teur des ressources humaines, Larbi
Mourdi, nous précise que «ce projet répond
à notre volonté de nous doter d’un espace dé-
dié au développement du savoir, au partage
des connaissances, à la consolidation des sy-
nergies et au renforcement d’une culture en-
tre l’ensemble des postiers.» Généralement,
la réussite d’un tel projet nécessite avant
tout une forte implication de tous les ac-
teurs. Le directeur des ressources humai-
Par Mounia Kabiri Kettani
ainsi que sa politique corporate learning»,
complète le DRH.
derichescycles
deformation
La raison d’être étant d’accompagner le
changement, Poste Maroc, après une
phase d’analyse du besoin en accompa-
gnement et développement de perfor-
mance, a structuré son université autour
de trois instituts couvrant les métiers de
la poste. Il s’agit notamment du déve-
loppement des services financiers -à la
veille de la création de la banque postale-,
de l’industrialisation du courrier et
du développement de la message-
«Tous les cycles de formation rie. Pour les responsables de Poste
donnent droit à des Maroc, l’axe bancaire vise la mise à
niveau des compétences dans les mé-
certificats. Ceci, sans risque tiers financiers et leur adaptation aux
pour nous, l’UBM étant un standards bancaires. Côté courrier et
moyen de retenir les plus messagerie, l’objectif est de suivre de
près l’évolution technologique pour
performants.» garantir des prestations de qualité.
Larbi Mourdi Sur le plan managérial, les initiateurs
de ce projet ambitionnent de vulgari
vulgari-
nes appuie cette idée: «L’UBM n’aurait ser les bonnes pratiques auprès des mana-
pas pu voir le jour sans l’implication totale gers et des cadres dirigeants. Pour ce faire,
de la direction générale», insiste-t-il. Pa- «ont été conçus des cursus de formation ambi-
rallèlement, sa mise en œuvre a nécessité tieux et répondant parfaitement aux atten-
l’adhésion active de tous les acteurs stra- tes des pôles métiers en termes d’évolution des
tégiques de l’institution, en particulier les compétences des collaborateurs», nous confie
directeurs de pôles. «Cette démarche globale le directeur général. Les premiers cycles
et intégrée nous a permis d’élaborer le prin- de formation, entamés en février dernier
cipe et le mode de fonctionnement de l’UBM et dédiés à l’initiation aux techniques
24

bancaires, ont affiché des résultats plutôt
probants. «Le bilan du premier cycle de for-
mation est très positif. Ce qui nous encourage
à aller dans le même sens pour relever les
défis de demain», nous affirme le directeur
des ressources humaines. Les indications
chiffrées livrées par Anas Alami renfor-
cent ce constat: «560 collaborateurs ont été
formés dans tout le royaume sur une cible de
2.692 personnes, ce qui représente 21% par
rapport au global», précise-t-il. Et l’ambi-
tion ne s’arrête pas là! D’autres cycles sont
programmés au cours de l’année 2009, en
partenariat avec Sciences Po Paris, pour
le «middle management». Larbi Mourdi
nous confie que le choix de Sciences Po a
été fait suite à un appel d’offres lancé en
2008, précisant, toutefois, que si ce cycle
de gestion «concerne le middle management,
c’est parce que celui-ci constitue la courroie de
transmission et qu’il doit ainsi jouer un rôle
de levier pour traduire la stratégie de l’entre-
L’UBM
en chiffres
15
millions de dirhams de
budget de formation
2008
8.000
collaborateurs
prise au sein de l’ensemble des pôles et sur le
terrain.»
uneuniversitésansmurs
Sur le plan de l’organisation et du fonc-
tionnement, l’UBM a adopté une appro-
che novatrice dépassant la représentation
classique d’un établissement de forma-
tion. En effet, il s’agit d’une «université
sans murs», virtuelle, sans campus. Dans
ce cadre, Lilya Boumehdi, directrice de
l’université, précise: «Dans un souci de
proximité, les cycles de formation seront réa-
lisés dans les locaux de notre siège, à Rabat,
et dans nos services régionaux.» L’UBM
25
est appréhendée comme une plate-forme
visant à renforcer les partenariats stra-
tégiques en matière de développement
du capital intellectuel et d’ouverture vers
les nouveaux métiers. Partant de cette
idée, les responsables de Poste Maroc lui
confèrent un rôle de levier de promotion
et de gestion de carrières. «Tous les cycles
de formation donnent droit à des certificats.
Mais ceci ne présente pas de risque pour nous,
puisque l’UBM est avant tout un moyen de
retenir les plus performants en leur donnant
une visibilité sur leur carrière. En s’intéres-
sant à eux et en les accompagnant, on déve-
loppe leur sens d’appartenance à l’entité.» Et
le DRH d’ajouter, avec fierté, «d’ailleurs, à
Poste Maroc, on a un taux de turnover très
faible. Les postiers sont très engagés et sont
très fiers de contribuer au développement de
leur institution.» Au final, cette expérience
devrait receler tous les ingrédients de la
réussite.
 Stratégie
SuccèS

BMW
en chiffres

627,25
millions de dirhams HT
de C.A en 2008

33%
BMW de part de marché sur
le haut de gamme

Une technologie 926

gagnante
véhicules BMW vendus
en 2008

la puissance de ses voitures. «C’est grâce à

sa performance et à sa puissance que la mar-
que a récolté autant de titres et gagné plusieurs
compétitions automobiles», souligne Rachid
Commercialisé depuis plus de trente ans au Maroc, Fadouach, directeur général adjoint de la
Smeia, importateur exclusif de BMW au
BMW n’a pas fini de séduire ses aficionados. Son Maroc. Commercialisée au Maroc, depuis
secret, une gamme étendue et une innovation trois décennies, BMW dispose aujourd’hui
continue qui lui ont permis, en l’espace de cinq ans de plusieurs sites de production à travers le
monde. «En 2007, BMW comptait 23 sites
de doubler ses ventes locales. avec la Mini et Rolls-Royce, dans 13 pays,
à travers 4 continents, dont 4 showrooms

D
epuis sa création, en 1916,
BMW, abréviation de «Baye-
rishe Motoren Werke», en
allemand, a vu son activité
se développer à un rythme extraordinaire.
Ayant démarré dans la fabrication de mo-
teurs d’avion, le groupe, après la destruction
de ses usines de production, a relancé ses ac-
tivités après la Deuxième Guerre mondiale
en se lançant dans la fabrication de motos.
Par Kenza Berrada
Dès 1928, BMW décide de se lancer dans
la fabrication de voitures. Une nouvelle
direction qui, en une année seulement, a
marqué un nouveau tournant dans l’activité
du constructeur, surtout avec le lancement
de la série 3 qui, la même année, gagnera la
Coupe des Alpes et, dans la foulée, le cœur
des amateurs. Aussi, rapidement, le nom de
BMW sera associé à une performance qui
n’a cessé d’évoluer et qui s’est traduite par
au Maroc», souligne le directeur général
adjoint.Au fil de ces années BMW a su
séduire un large nombre de personnes,
surtout des personnages, une élite, car,
devenue un véritable mythe, la marque est
aussi le signe d’un certain art de vivre.
segmentationpremium
«Nous opérons sur le segment Premium. Un
marché où peu de concurrents opèrent et sur
lequel, d’après les études, BMW figure parmi

26
les trois premières marques automobiles les
plus désirées au monde! C’est dire son succès»,
développe Rachid Fadouach. Une clien-
tèle constituée principalement de diplo-
mates, de patrons d’entreprises, cadres di-
rigeants… des cadres supérieurs voulant
rouler dans une voiture correspondant à
leur style, des connaisseurs et des passion-
nés qui ne jurent que par BMW. Mais une
bonne partie de la clientèle vient sponta-
nément, sans être démarchée, simplement
pour le plaisir de rouler en BMW. Aussi,
pour donner aux clients l’envie de venir la
tester et l’acheter, la Smeia s’appuie sur un
plan de communication très large, axée
autant sur les supports médias que hors
médias. «La stratégie de la Smeia repose
autant sur l’effort commercial: la prospection
et la relation privilégiée avec nos partenaires
que sur le marketing qui joue également un
rôle fondamental. En effet, ce dernier a pour
mission de booster les ventes et de promou-
voir l’image de BMW», développe Rachid
Fadouach.
innovationcontinue
Pour élargir son portefeuille client, BMW
met en avant une gamme de produits di-
versifiée qui couvre actuellement plusieurs
segments, allant de la Série 1, en passant
par la berline familiale Série 3, la routière
Série 5, la luxeuse Série 7, mais aussi une
large gamme composée de coupés, de ca-
briolets et de 4x4. Plus, pour les fanatiques
de vitesse, elle a créé la gamme M «Motors-
port», une déclinaison ultraperformante de
certains modèles. Une diversification qui
a porté ses fruits puisqu’elle a permis à la
marque d’accompagner la demande du
marché et d’élargir la clientèle de marque
en un temps record, tout en préservant son
positionnement Premium. «Par ailleurs,
contrairement à ce que l’on peut penser,
BMW n’a pas suivi la tendance des
SUV (véhicule urbain de touris-
me), elle a en effet identifié et a
créé un nouveau segment qui
est le SAV ou le Sport Activi-
ty Vehicle où elle est pionnière
en la matière»,, explique Ra-
chid Fadouach. Une saga
qui a commencé il y a dix
ans, avec le lancement de la
BMW X5, la BMW X3 puis
la BMW X6, premier coupé 4x4
dans l’histoire de l’automobile. «Tous
ces exemples reflètent parfaitement l’avancée
de BMW, et ce n’est pas par hasard que ses pro-
duits connaissent un franc succès au Maroc»,
souligne le directeur général adjoint. Des
innovations et une diversification que les
clients marocains, tout comme les clients
internationaux, affectionnent et recher-
chent en permanence. «Effectivement,
la diversification est un atout de dé-
veloppement pour une marque.
Bien qu’elle ne soit pas une devenue
règle systématique de
réussite, c’est une un véritable
stratégie de crois- MytHe, bMW eSt
sance horizontale
ou verticale étudiée par
auSSi le Signe d’un
la marque qui peut abou- certain art de
tir ou ne pas aboutir, son
succès est une équation
vivre.
complexe», explique le
directeur général adjoint.
àlapointedela
technologie
«Notre principal atout est le capital marque.
BMW a bâti toute sa réputation autour de
la performance, le confort et le prestige de ses
voitures», explique Rachid Fadouach. Une
performance qui ne tient pas uniquement
compte de la puissance des moteurs, mais
qui touche également d’autres aspects tels
que le comportement routier des voitu-
res et leur contribution à la protection de
l’environnement. En effet, depuis 1990,
BMW a beaucoup travaillé sur la réduc-
tion des émissions de CO2 de ses véhicules.
Le résultat est que la consommation
moyenne de ses berlines a été
27
diminuée de presque 30%. Mais l’ensemble
de ces performances fonctionne en syner-
gie. Plus connues sous l’appellation BMW
Efficientdynamics, c’est le fruit de longues
recherches qui témoignent de l’avancée
technologique de la marque. Grâce à ce
programme déployé par BMW depuis
2002, la marque est désormais au ni-
veau des constructeurs généralistes,
producteurs de petits véhicules
avec un taux moyen de 156
grammes d’émissions
de CO2 en Eu-
rope et a réussi à
accomplir la baisse
la plus spectaculaire
en matière de rejets de
CO2 en 2008!
«BMW Group est, de-
puis plus d’un an, le seul
constructeur automobile au monde à proposer,
à travers toutes les séries et tous les segments,
un arsenal complet de technologies permettant
une réduction significative de la consomma-
tion de carburant et des émissions nocives. Ni
réservées à des modèles isolés, ni affectées d’un
supplément de prix, ces mesures font partie
intégrale de la dotation de série de chaque
nouvelle BMW», ajoute Rachid Fadouach.
En plus de cette performance de pointe,
grâce à leurs équipements et à leur suspen-
sion confortable agrémentée d’un système
de transmission à propulsion spécifique,
les voitures BMW offrent un confort de
conduite hors pair spécifique. Avis aux
amateurs!
 Stratégie
Dérapage

O’Gallery

L’d’un
agonie
business
prometteur
Depuis son démarrage, O’Gallery peine à atteindre le
seuil de rentabilité. Sa politique commerciale rebute
les clients et les mesures de sauvetage mises en place
ne semblent pas convaincre. La Galerie marchande
tiendra-t-elle longemps? That is the question.
Par Seydou Souley Mahamadou

E
n septembre 2005, quand tuellement, allait faire ses emplettes dans
O’Gallery a ouvert ses portes, les capitales européennes comme Paris,
l’accueil que lui ont réservé les Rome… La touche glamour et nova- Celio, qui ont expérimenté un séjour au
médias et la business commu- trice de O’Gallery, c’était son ambition centre O’Gallery ont vite déserté les lieux.
nity casablancaise a été des plus enthou- de vouloir créer un véritable marché de La raison avancée? Faible achalandage et
siastes. «La galerie marchande O’Gallery, la mode pour les citoyens marocains et de incapacité de réaliser leurs objectifs com-
tant attendue par les Casablancais, vient mettre à profit la tendance selon laquelle merciaux, nous explique Adil Benmlih,
d’ouvrir ses portes au grand public. Après Casablanca allait devenir, dans un futur directeur général adjoint de Kallista.
plusieurs mois de travaux d’aménagement, proche, une destination shopping pour Dans l’espoir de sortir O’Gallery de l’im-
le nouveau centre de la les touristes de divers passe, en décembre 2008 les actionnaires
mode est enfin prêt à ac- horizons. Mais entre ont décidé de changer leur fusil d’épaule
cueillir ses premiers vi- de nombreux écueils, ambition et réalité, la en confiant la gestion du business à Mul-
siteurs», pouvait-on lire d’ordre stratégique distance se mesure par- ti-Capital, une société de gestion et de
à l’époque dans les co- notamment, ont fois en années lumière. développement. Celle-ci, ayant constaté
lonnes d’«Ajourd’hui contribué à rendre Ce quicasfutdesans doute le l’ampleur du dérapage, orchestre actuelle-
le Maroc», O’Gallery. ment une stratégie de sauvetage dont l’ob-
(livraison du ce business model Le business était jectif est de redresser au plus vite O’Gal-
03/10/2005). Cette difficilement peut-être bien at- lery. Mais que s’est-il donc passé pour que
ferveur se justifiait, car viable. tendu par les Casablan- les Casablancais tournent ainsi le dos à ce
non seulement le capital in- cais, comme l’avait souligné concept dont, semble-t-il, ils avaient rêvé?
vesti était énorme (quelque 350 Aujourd’hui le Maroc, mais cet Pourquoi depuis quatre ans O’Gallery se
millions de dirhams), mais le concept enthousiasme s’est vite évanoui. maintient-il toujours dans un état végéta-
O’Gallery était également accrocheur. Il Même le week-end, moment où un cen- tif? Éclairage.
s’agissait de créer un centre de shopping tre de shopping est censé attirer les foules,
«shop in shop» où allaient être logées des la clientèle se fait rare à O’Gallery. Seuls desflopsstratégiques
marques prestigieuses. Traduite commer- trois (3) des 35 magasins prévus sont Quatre actionnaires, des personnes phy-
cialement, cette idée visait à conquérir aujourd’hui opérationnels. Certaines en- siques, se sont associés dans le business
une clientèle haut de gamme qui, habi- seignes comme Kallista, GAP, Diesel ou O’Gallery. Il s’agit d’un Émirati déten-

28

enseignes n’ont pas tardé
teur de 40% des parts, d’un Jordanien,
d’un Koweitien et d’un Marocain, dé-
tenant respectivement 20% chacun. Un
tour de table qui, à première vue, devait
être générateur de synergie. De l’avis de
plusieurs observateurs, O’Gallery est in-
contestablement une affaire irréprochable
sur le plan conceptuel. Le besoin existe et
le positionnement est bien choisi. Mais de
nombreux écueils, d’ordre stratégique no-
tamment, ont contribué à rendre ce busi-
ness model difficilement viable. D’abord,
sur le plan managérial, les promoteurs
étant restés maîtres de l’affaire, ont man-
qué de l’expertise nécessaire à la conduite
du business. Ce qui a conduit à des erreurs
monumentales qui ont durement affecté
la bonne marche de O’Gallery. L’une des
premières étant la non maîtrise des rela-
tions avec les fournisseurs. O’Gallery im-
portait ses marques de France et d’Italie
or, le processus de fourniture étant mal
géré, l’incapacité de renouveler les collec-
tions est devenue un handicap de taille,
comme nous l’a expliqué Emad Eldine
Abdalla, CEO de Multi Capital. Mais ce
Déçues, certaines
à déserter les lieux.
difficultés relationnelles
qui étonne le plus, c’est le fait qu’un pro-
blème de cette nature puisse rester inso-
luble depuis l’ouverture de O’Gallery à ce
jour. Y a-t-il anguille sous roche? Difficile
de le vérifier. Mais une chose est sûre, de-
puis son démarrage, O’Gallery accumule
les pertes sèches, ne se maintenant que
grâce à de nouveaux apports de fonds de
l’actionnaire émirati, principalement.
Cette difficulté à atteindre son seuil de
rentabilité a été accentuée par une ap-
proche commerciale inadaptée. Malgré le
non renouvellement de ses collections, les
produits censés être en «destockage» sont
vendus à des prix de nouvelles collections
(dans une fourchette de 3.000 à 12.000
dirhams) avec, pour conséquence, la perte
de confiance des clients, ce qui a impacté
l’image de marque du business. Avec un
tel coup, le redressement de O’Gallery
reste-t-il possible?
mesuresdesauvetage
Aujourd’hui, plusieurs pistes visant à
sauver O’Gallery sont l’objet de réflexion
chez Multi-capital. Les premières actions
29
Raisons du
dérapage
Manque d’expertise,
avec les fournisseurs
Emplacement peu
favorable
Politique de prix
inadaptée
Perte de confiance
des clients
mises en œuvre portent sur la réadapta-
tion de la politique des prix. Les prix revus
à la baisse se situent désormais dans une
fourchette de 500-7000 dirhams. À cela
s’ajoute également la révision de la chaîne
logistique et des relations avec les four-
nisseurs comme points clés de la nouvelle
démarche. Le challenge, explique le CEO
de Multi-Capital, est de pouvoir renouve-
ler les collections pour être en phase avec
les tendances shopping du printemps.
Mais ces actions suffiront-elle à redorer
le blason de O’Gallery? Selon Emad El-
dine Abdalla, le résultat commence à se
faire sentir. Car explique-t-il, «depuis que
Multi-capital a pris en charge la gestion de
l’affaire, les réalisations commerciales ont été
multipliées par quatre, par rapport à celles de
l’année dernière, sur la même période.» Mais
pour d’autres observateurs, une sortie de
l’impasse de O’Gallery est carrément im-
probable. Ces derniers estiment -en plus
de la perte de confiance des clients-, qu’en
matière de shopping, la position géogra-
phique du centre commercial est de toute
évidence inadaptée. Les ménages préfè-
rent aller sur la corniche de Casablanca
pour leurs loisirs, et nombre n’entre eux
ne considèrent pas les emplettes comme
un loisir au sens véritable du terme. Si
cette analyse reflète réellement l’attitude
des Casablancais vis-à-vis du shopping,
autant dire que O’Gallery est loin de voir
le bout du tunnel.
 Stratégie
Sur le ring

AlBoustane vs Marrakech
Qui aura le
dernier mot?
Al Boustane et Marrakech, des marques vedettes, s’affrontent sur le marché
des jus de fruits. L’un se présentant comme le plus économique, l’autre
revendiquant une meilleure qualité, les deux se livrent une concurrence sans
merci. La bataille ne fait que commencer.
Par Ibrahim Souleymane

E
n vacances ou en famille, rien de
plus agréable que de déguster un
jus de fruits pour se rafraîchir. Si
de multiples marques inondent le
marché des jus, Al Boustane et Marrakech
se détachent du lot. Deux jus, deux histoi-
res, mais une seule ambition: le leadership.
Sur un marché aujourd’hui estimé à plus de
50 millions de litres par an et avec une pro-
gression à deux chiffres en 2008, 80% des
jus ciblent la consommation familiale. Al
Boustane, qui est leader avec 32% de part
de marché est le produit vedette de MFP
(Moroccan Food Processing), commercia-
lisé en packs de 1 litre et 200 ml. La marque,
qui a été lancée en 1995, a su s’imposer au fil
du temps grâce à l’argument imparable du
prix. Le produit, qui est l’un des plus com-
pétitifs sur le marché, a toujours su afficher
des tarifs inférieurs à ceux de la concurrence.
Un argument qui a fait mouche, puisque Al
Boustane s’est très vite imposé parmi les jus
les plus vendus avant de s’emparer du fau-
teuil de leader suite à la faillite de Frumat, la

30
 Marrakech en chiffres
1987 *
Date de
15%
De part de
lancement marché
* Le produit a été lancé pour la première fois en 1987, retiré du
marché en 2004 puis relancé en août 2007.

société qui commercialisait les marques Sun

Souss, Miami et Marrakech. Distribué en
bouteille et en pack de 1 litre, le jus Mar-
rakech a une longue histoire. La marque a
disparu du marché en 2004 avant de réap-
paraître en 2007. Et pour cause, Frumat,
la société qui le fabriquait à l’époque, avait
fermé ses portes. Il faut le dire, la fabrication
des jus a toujours été un métier instable avec
beaucoup de difficultés pour s’approvision-
ner en fruits, à moins de posséder ses pro-
pres vergers. Frumat, qui avait déjà des pro-
blèmes financiers, n’a pas survécu aux aléas
de l’approvisionnement. Mais le marché des
jus de fruits, qui regorge d’opportunités, a
ravivé l’appétit d’un groupe d’industriels
qui ont fait le pari de reprendre l’usine de
Kenitra et la marque Marrakech avec. Une
marque qui, après avoir transformé Frumat
en Citruma, renaissant de ses cendres, a vite
gagné du terrain au point de revendiquer
Al Boustane
15% du marché actuel. en chiffres
desstratégiesdifférentes
différentes
La compétitivité, en matière de prix, est cer-
tification dans le domaine des jus au
niveau mondial (SGF).
1995
Date de lancement
tainement le premier argument qui a fait le À base de pur jus d’orange, sans colo-

succès du jus Al Boustane. Et pour cause,
MFP a capitalisé sur ses quinze ans d’expé-
rience dans ce métier pour maîtriser le pro-
cessus de production et le rendre beaucoup
moins coûteux. Ensuite, les relations nouées
avec les producteurs, au fil du temps, ont
aussi permis de mieux négocier les prix des
fruits. Ce qui permet à l’entreprise de propo-
ser un produit de qualité, mais à un prix dé-
fiant toute concurrence, selon Abdelmou-
nim El Eulj, directeur général de MFP.
Chez Marrakech, on mise plutôt sur la qua-
lité du produit pour justifier un positionne-
ment haut de gamme et un prix plus élevé
(son jus d’orange est vendu à 15 dirhams le
litre contre 10 à 12 dirhams chez la concur-
rence). Et pour mieux illustrer la qualité de
son produit phare, Citruma a fait certifier
ses process par le plus grand cabinet de cer-
rant ni conservateur, Al Boustane ne
manque pas d’arguments pour séduire
les consommateurs car en plus du prix at-
tractif qui fait le succès du produit, la mar-
que mise aussi sur le naturel. «Al Boustane,
qui est 100% naturel, est apprécié pour sa fraî-
cheur et son goût naturel», nous explique-
t-on chez MFP. Du côté de Marrakech,
même son de cloche, le naturel est l’un des
points forts du produit et passe avant tout
le reste. «Pour garantir la qualité des oranges,
nous les produisons dans nos propres fermes»,
souligne Fodil Chérif, directeur général de
Citruma. Mieux encore, l’entreprise entend
rester écologique: «Le fruit est utilisé pour la
fabrication des jus et l’écorce pour l’alimenta-
tion du bétail. Rien ne va à la poubelle.» Un
argument qui fait mouche, face à la volonté
des clients soucieux de consommer propre,
32%
De part de marché
puisque les deux marques s’arrachent dans
tous les étalages du pays. Le jus qui est une
source naturelle de vitamine C est aussi une
«source de plaisir et de rafraîchissement», in-
dique Ali Lyazghi, directeur marketing de
MFP. Pour ne pas jouer sur un seul terrain
face à la concurrence, et pour mieux suivre
les attentes des consommateurs, les deux
marques ont lancé plusieurs nouveaux par-
fums. Ainsi, du côté d’Al Boustane, le pro-
duit est parfumé à l’orange, pêche, ananas
et mangue. Chez Marrakech, on retrouve
outre l’orange et la pêche, des parfums exo-
tiques comme l’orange-mangue ou encore la

31
 Stratégie
Sur le ring
bioexpress
Abdelmounaim El Eulj,
DG de MFP (Jus Al Boustane,
Forty et Agadir)
A
bdelmounaim El Eulj est né en
1966, à Oujda. Après un bac en
sciences expérimentales, il a
suivi une formation en
industrie agroa-
limentaire.
Il a ensuite
effectué des
stages de
formation
en France et
en Norvège
puis un autre, de
perfectionnement, au Danemark. Il est
actuellement directeur général des
sociétés MFP (qu’il dirige depuis 1995),
Margafrique et de la Société Agricole Al
Boustane. Il est en outre administrateur
dans le holding RIAN.
Pina Colada, une boisson à base d’ananas et
de coco. Si les deux concurrents font match
nul sur le terrain du «naturel», Marrakech
compte bien remporter la bataille sur le
goût. «Dans l’agroalimentaire, le meilleur
moyen de convaincre un consommateur c’est de
lui donner à goûter. S’il aime, il va continuer à
acheter», assure Fodil Chérif. Et pour cause,
sa marque vedette est sortie meilleure à l’is-
sue d’un blind test (test sur consommateurs
yeux fermés).
offensives
commerciales
Après quatre ans d’absence, de nom-
breux concurrents se sont bien posi-
tionnés sur le marché. En effet, hormis
Al Boustane, leader du marché, des
produits étrangers ont fait leur entrée,
parfois de façon clandestine pour com-
bler le vide laissé par les marques de l’ex-
Frumat. Marrakech, qui vient de refaire son
apparition, a donc du pain sur la planche.
Mais sa riposte ne s’est pas faite attendre.
D’abord, au niveau du lancement. Le timing
a été bien étudié puisque la marque a fait son
entrée en août, en plein été 2007, une pério-
de propice à la vente de boissons, d’autant
plus que cette année-là, le Ramadan s’est
bioexpress
cée dans toutes les enseignes et au niveau
Fodil Chérif,(Jus Marrakech de tous les points de vente ou presque. Du
DG de Citruma commer-
côté d’Al Boustane, la stratégie commer
et Cool) ciale est également bien rodée. La direction
a vite compris que la distribution est le fer
F
à
odil Chérif est né en 1972,
de lance du succès dans le marché du jus.
étu des à l’ETP
Tanger. Après des «Être présent partout»
partout», tel est le mot d’ordre
roc he le dip lôme
de Paris où il déc chez MFP, la société qui commercialise Al
d’in gén ieu r des
Boustane. Face à un marché «atomisé», où
travaux publics, les grossistes sont en concurrence avec les
il intègre HEC- détaillants, pas question de se contenter de
Paris et ob-
vendre en vrac. La marque investit donc
tient un MBA.
tous les circuits de distribution. En effet,
À son retour
à la différence de certains pays comme la
au Maroc, il
France où la distribution des jus est mono
mono-
a occupé les polisée par les cinq plus grandes surfaces, au
postes de directeur Maroc, les grossistes et les détaillants fonc-
s celui de
commercial de Gillette, pui tionnent en parallèle. Donc, le fabricant est
alm u. Il a par
directeur général de Sod obligé de fournir les deux circuits à la fois s’il
« Me rcure de
ailleurs remporté le prix veut s’assurer une grande visibilité et rester
déc ern é par HEC
l’entrepreneur 2008*» dans la course.
tion qui a abouti
Paris à la suite de l’opéra
à la création de la société
Citr um a.
curedejeunesse
cure
* Le prix « Mercure de l’ent
repreneur» récompense Pour se différencier et rester en phase avec
r entrepreneur parmi les
chaque année le mei lleu son marché, Al Boustane s’est refait une
anciens lauréats de HEC Paris au niveau mondial.
jeunesse grâce à un relifting en profondeur.
En effet, la marque est désormais commer
commer-
présenté juste quelques mois plus tard, donc cialisée dans un nouveau packaging, avec un
une période propice aux pics de consomma- nouveau design et une ouverture facile. Mais
tion de jus. D’ailleurs, durant le mois sacré, Marrakech a également innové en adoptant
les ruptures de stock sont monnaie courante un nouveau packaging «qui traduit mieux la
en matière de jus. Et les ventes se sont donc pureté du jus», selon Fodil Chérif. Les deux
enchaînées pour Marrakech... Un vrai coup fabricants, qui mènent régulièrement des
de maître, puisque, «en douze mois, Citruma études de marché, ont visiblement compris
a vendu plus de jus Marrakech que l’ex-Fru- que pour mieux vendre, il faut aussi miser
mat durant les quatre dernières années précé- sur le rajeunissement de l’emballage. Le jus
Marrakech, qui véhicule également
l’image de la ville touristique du même
En douze mois, Citruma a nom, est exporté vers l’Europe et l’Afri
l’Afri-
vendu plus de jus Marrakech que. En revanche, du côté de MFP on
préfère plutôt vendre Al Boustane sur
que l’ex-Frumat durant les le marché marocain et lancer une autre
quatre dernières années marque, Agadir, qui reflète l’image de
l’autre ville culte, pour couvrir les mar
mar-
précédant sa fermeture. chés étrangers.
Mais la grande bataille, selon le staff
de Marrakech, c’est celle qui consiste à
dant sa fermeture !», précise le directeur gé- prendre des parts aux jus étrangers qui dé-
néral de Citruma. Un retour en fanfare pour tiennent plus de 30% du marché. Ouverture
la marque qui, ainsi, se repositionne. Mais la oblige, les étalages regorgent de jus de fruits
reconquête passe aussi par la distribution. importés, attirés par un potentiel estimé
Et à ce niveau, la nouvelle société Citruma en pleine croissance. Donc, la plus grande
a préféré internaliser la distribution pour concurrence est bien celle des jus importés.
assurer une couverture maximale. C’est Et pour nos deux jus «made in Morocco»,
ainsi que la marque est aujourd’hui référen- l’affaire est loin d’être gagnée.
32
 Stratégie
SuccèS

GoldVision
Gold
Un groupe qui
voit loin
Leader incontesté des récepteurs
satellites, Gold Vision, marque phare
du groupe Abroun, n’a cessé de croître
depuis son lancement sur le marché, tant
au niveau de ses produits que de son
modèle de distribution.

C
réé en 1995, le marocain
Abroun, groupe spécialiste de
l’électroménager, a commencé
son activité par l’importation
et la commercialisation, sur le marché
marocain, de produits audiovisuels toutes
marques confondues. «Dans un premier
temps, l’équipe dirigeante devait résoudre
le problème du marché parallèle dont l’im-
pact était fortement ressenti par l’entreprise.
Les importations parallèles inondaient
le marché et fragilisaient dange-
reusement la société», explique
Aicha Bennani, respon-
sable communication
le groupe
du groupe. Un diSpoSe d’une
élément qui pro- équipe Marketing
voquera la prise
de conscience des di- et coMMerciale
rigeants d’Abroun et qui Scanne le
les incitera à mettre
en place une nouvelle
MarcHé.
stratégie commerciale,
à réformer les équipes et à travailler en
étroite collaboration avec les autorités
pour éradiquer la contrebande. Et qui dé-
bouchera également sur la création de la
nouvelle marque, sous l’appellation «Gold
Vision», de fabrication coréenne. «C’était
la solution idoine pour conserver les valeurs
de base de la marque: la qualité à petit prix»,
Par Kenza Berrada
souligne la responsable marketing. Une
enseigne qui permettra d’asseoir rapide-
ment le nom du groupe sur le marché!
unelargegamme
deproduits
La marque «Gold Vision» a d’abord été
lancée et connue à travers ses récepteurs
satellites, antennes paraboliques, sup-
ports TV, vidéo et autres accessoi-
res, une palette de produits
qui a permis au groupe de
devenir un leader na-
tional incontesté
dans son secteur.
Ayant rapidement
élargi sa gamme de pro-
duits, reconnu pour la
qualité de son offre et
pour l’efficacité de ses
services techniques et
d’après-vente, le groupe a aussi su antici-
per les besoins du marché et ainsi évoluer
et grandir avec lui. En l’an 2000, Gold
Vision imprime sa griffe aux téléviseurs
et lecteurs DVD, aux appareils de clima-
tisation et à bien d’autres matériels élec-
troménagers. Autant de produits faisant
partie du segment «entrée de gamme» du
groupe, mais dont la qualité, alliée à un
bon service après-vente, satisfait toutes
les catégories socioprofessionnelles. «Nous
cherchons à proposer aux consommateurs des
produits à petit prix, mais de grande qualité
et qui durent dans le temps. Ce qui inspire
cette confiance vis-à-vis de la marque grâce
à laquelle nos produits ont pu se pérenniser
sur le marché tout en nous incitant à offrir le
meilleur», explique Aicha Bennani. Pour
élargir son catalogue de produits, le groupe
Abroun ne fait pas les choses à moitié.
C’est ainsi qu’il dispose d’une équipe mar-
keting et commerciale efficace qui scanne
le marché et établit des études et des analy-
ses approfondies sur les différents produits
concurrents, les dernières tendances et la
demande du client. «Le but est de répondre le
plus possible aux attentes des consommateurs
et de leur proposer des produits de qualité avec
un service après-vente de haut niveau», sou-
ligne la responsable communication.
unedistributionétendue
Lorsque le groupe a décidé de lancer sa
marque en 1995,le concept des showrooms
n’était pas aussi répandu qu’aujourd’hui.
C’est pour cette raison que la société a
choisi comme circuit de distribution le

34

marché dit «traditionnel», de sorte que
Gold Vision aborde pour son lancement
un marché tel que Derb Ghallef, un cir-
cuit qui lui a permis de se déployer, mais
aussi de gagner sa notoriété et une cer-
taine assise. Aujourd’hui, avec un réseau
élargi, le groupe Abroun dispose de plus
de 750 distributeurs ainsi que d’une nou-
velle stratégie marketing et commerciale.
Pour suivre la tendance et se tenir au fait
des changements de comportement du
consommateur, le groupe a inauguré en
2002 son premier showroom «Abroun»
spécialisé dans l’électroménager, lequel,
implanté dans les principales villes du
royaume, va rapidement se multiplier et
atteindre 14 unités. «Mis à part le produit
désiré, le client est aujourd’hui devenu sensi-
ble à plusieurs critères lors de ses achats, dont
le confort», souligne Aicha Bennani. Et
bien que disposant de franchises propres,
le groupe a continué à commercialiser ses
produits dans la majorité des magasins
spécialisés, le marché traditionnel, etc.
«Le groupe, qui croit au win-win, com-
mercialise aussi des marques concurrentes
de Gold Vision dans tous ses showrooms»,
Gold Vision en chiffres
14
showrooms
750
distributeurs
explique la responsable communication.
Pour assurer sa présence sur les différents
segments du marché et mener à bien son
programme de modernisation, le groupe
est également passé par l’informatisation
pour optimiser davantage sa plate-forme
de gestion, assurer la liaison entre ses dif-
férents services et gérer l’activité en temps
réel. «L’élargissement de la gamme a permis
à l’entreprise de continuer d’investir dans
la construction de nouveaux dépôts et des
locaux administratifs à travers les principa-
les villes du Royaume, pour être plus proche
de sa clientèle», développe la responsable
communication.
serviceaprès-vente
aucœurdudéveloppement
Depuis son lancement, le service après-
vente, axe stratégique de différenciation,
a bénéficié de l’attention particulière des
dirigeants. En plus des points de service
après-vente agréés, un réseau de SAV, en
35
Le groupe, qui croit au
win-win, commercialise
sans complexe des
marques concurrentes.
250
collaborateurs
propre, a également été développé dans
les principales villes du royaume. Et pour
développer les compétences de ses opé-
rateurs, le groupe prône une politique
des ressources humaines s’appuyant sur
deux axes principaux: la sélection et la
formation. «La qualification des ressources
humaines se fait dans le cadre d’une politi-
que de gestion des carrières par un système de
recrutement, d’appréciation et de formation
défini en interne et/ou en concertation avec
des partenaires externes», précise Aicha
Bennani. La sélection est effectuée selon
une procédure d’appréciation définie en
fonction des besoins et en concertation
avec les entités concernées. Quant à la
formation, la direction RH la mène en
collaboration avec l’OFPPT et des cabi-
nets de consulting et de formation en res-
sources humaines, après l’analyse de ses
besoins en compétences et qualifications
relatives au développement des activités
des différentes entités du groupe.
 Stratégie
Succès

LaGrillardière confie Youssef Laabi, directeur général

La recette
et initiateur du projet. Entre fast-food et
restaurant, le concept La Grillardière se
veut un mix entre grillades marocaine et
européenne avec des saveurs et des épices
locales. Avec une offre complète allant de la
salade aux sandwichs, brochettes, plats de
viandes ou de poissons et des desserts sous

d’une vraie réussite

Mi-resto, mi-fast-food, grâce à une équipe bien
gérée, une offre diversifiée et un bon rapport
qualité/prix, la Grillardière a réussi à s’imposer.
Par Kenza Berrada
différentes formes, le prix, qui démarre à 30
dirhams pour un sandwich et même 44 di-
rhams pour un menu complet (sandwich+
frites+boisson), reste accessible. Ouverte
7 jours sur 7, de midi à minuit, La Grillar-
dière cible autant les cadres que les familles.
Avec 4.000 couverts par jour, en moyenne,
dans la totalité des restaurants, La Grillar-
dière n’a pas encore fini de faire parler d’el-
le. Un succès qui promet encore des jours

L
ancé en 2000, le concept la
Grillardière est né de la volonté
de son propriétaire, Youssef
Laabi, de créer un restaurant
marocain avec des produits qu’affection-
nent les Marocains, à savoir le méchoui,
mais adapté aux bourses marocaines. Une
enseigne qui, au bout d’une année, gravira
progressivement les échelons de la réussite
et concurrencera des fast-foods internatio-
naux renommés, au grand étonnement de
son créateur. «En démarrant le projet, je ne
m’attendais pas à connaître un aussi grand
succès et en un laps de temps aussi court»,
heureux à l’enseigne qui compte inaugurer
cette année quatre nouveaux restaurants et
s’ouvrir au système de la franchise.
présencemultisegments
Pour répondre à la demande générale
de ses clients, La Grillardière ne s’est pas
contentée de développer le nombre de ses

36
restaurants (neuf dans quatre villes: Casa-
blanca, Marrakech, Meknès et Tanger),
mais elle a étendu ses pôles de compétence
à la livraison à domicile et l’événemen-
tiel. «Nous tentons de rester le plus possible à
l’écoute de nos clients pour pouvoir répondre
à leurs besoins. C’est grâce à cela, d’ailleurs,
que nous avons pu lancer ces deux nouveaux
La Grillardière en chiffres
9
restaurants
4.000
couverts par jour environ
marchés», souligne le directeur général.
Pour assurer ses livraisons à domicile dans
toute la ville et dans un délai de moins de
30 minutes, l’enseigne s’est équipée de 12
motos qu’elle compte porter, au courant de
ce mois, à 24, équipées de GPS. Au niveau
de l’événementiel, elle s’est récemment do-
tée de deux camions qui lui permettront
d’assurer une offre globale pour les diffé-
rentes demandes avec les mêmes exigences
de qualité qu’en restaurant! «Nous avions
couvert l’événement du SIAM il y a deux ans,
c’était une expérience enrichissante qui nous
a permis de réaliser 10.000 couverts. Mais
c’était également un peu difficile au niveau
de l’aménagement du lieu et de la logistique,
car il fallait ramener le four… C’est dans ce
sens que nous avons décidé d’investir dans ces
camions, c’est plus simple et plus pratique»,
explique Youssef Laabi.
laqualitéaucœur
duconcept
La qualité est conjuguée à travers les pro-
duits, les lieux, l’enseigne ayant décidé de
prendre toute la chaîne de production sous
contrôle. Tous les produits consommés à La
Grillardière sont une fabrication maison,
«mis à part le pain que l’on sous-traite et que
l’on achète mi-cuit», souligne le directeur gé-
néral. Pour suivre ce process, La Grillardière
s’est dotée de son propre laboratoire, salle de
découpe, chambre froide, salle de mise sous
vide, coin pâtisserie… ainsi que d’une flotte
de 4 camions, chargée de livrer quotidienne-
ment les restaurants de Casablanca et, cha-
que semaine, les autres villes du royaume.
«Pour maintenir la surveillance sur les pro-
350
collaborateurs
duits, tout est préparé dans le laboratoire. Seuls
les marinades, les cuissons et les arrangements
sont faits dans le restaurant», indique Youssef
Laabi. Et au sein des locaux de l’enseigne,
aucune écorchure, tout est nickel. Tous les
deux ans, les restaurants ferment leurs por-
tes, à tour de rôle, durant le mois de rama-
dan, pour subir un petit lifting.
l’équipe,
laclédevoûte
Sa réussite, La Grillardière la doit d’abord
à ses équipes qui, dans leur majorité, ont
accompagné le projet depuis son lance-
ment.Ils sont aujourd’hui plus de 350
collaborateurs, tous de nationalité
marocaine, sauf un Sénégalais.
Au niveau de la direction, «je ne
trois personnes tien-
nent les rênes:
M’attendaiS paS à
Youssef Laabi, connaître un auSSi
son épouse et sa grand SuccèS en
sœur, chacun chargé
d’une mission propre. un lapS de teMpS
Le rôle du créateur est auSSi court.»
orienté vers le dévelop-
pement de l’enseigne:
ouverture de nouveaux restaurants, suivi
des chantiers, recrutement du personnel…
Son épouse se consacre aux comptes de l’en-
treprise et à la gestion de deux restaurants à
Casablanca. «Moi, la paperasse je ne m’y re-
trouve pas, mon épouse s’en occupe et elle le fait
bien», explique le directeur général. La sœur
a en charge le laboratoire, cœur battant de
La Grillardière et du premier restaurant. Un
pôle directif accompagné d’une main-d’œu-
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vre de qualité dont la majorité n’est issue
d’aucune école hôtelière, mais a été formée
sur le tas par les soins des plus anciens et des
chefs de salle et de cuisine. Tous ont toute-
fois débuté par le métier de plongeur avant
d’évoluer vers des postes de serveur, commis
de cuisine… La formation débute par un
stage d’observation dans un autre restaurant
d’une durée de quinze à vingt jours. Du-
rant cette phase, les employés découvrent le
fonctionnement des salles et de la cuisine.
Ensuite, encadrés par le chef de salle, qui les
réoriente en cas de problèmes, ils passent à
la pratique pendant trois semaines. En pa-
rallèle, une heure par mois, ils suivent
des formations sur les techniques
de vente. Pour fidéliser ses em-
ployés, l’enseigne ne lésine
pas sur les moyens. En
effet, le salaire de
départ démarre à
2.500 dirhams avec
des avantages tels que
la CNSS, un pourboire
groupé et divisé entre
tous (plongeur, serveur
et chef de salle). «Si on
travaille sans faire de social, ça ne marche pas»,
appuie Youssef Laabi. Une conviction qui le
guide au quotidien dans sa relation avec ses
collaborateurs. «Quand l’un d’eux est wma-
lade ou a des problèmes, il faut pouvoir le sou-
tenir et répondre présent», ajoute-t-il. Aussi,
à chaque nouvelle ouverture, les premiers
sélectionnés pour les postes importants sont
issus des premières équipes. Un moyen de
fédérer, tout en récompenwsant le sérieux.