Sunteți pe pagina 1din 154

CUPRINS

Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT.........................................3


1.1. Scurt istoric...........................................................................................................................3
1.2. Definirea managementului comparat....................................................................................5
Cap. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT...............................................................7
2.1. Cultura în contextul globalizării...........................................................................................8
2.2. Conceptul de cultură...........................................................................................................10
2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management..............................................................12
CAP. III ASPECTE METODOLOGICE ....................................................................................23
ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........................................................................................23
3.1. Necesitatea managementului comparat..............................................................................23
3.2. Principalele şcoli în managementul comparat....................................................................24
3.3. Modele / teorii în managementul comparat........................................................................27
Tabelul nr.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere.
I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă........................................................................32
Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................32
Tabelul nr.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. ..........34
II. politică şi idei............................................................................................................................34
Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................34
Tabelul nr.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste.
I: regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă........................................................35
Colectivist..................................................................................................................................35
Tabelul nr.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.....................36
Colectivist..................................................................................................................................36
Feminin......................................................................................................................................37
Feminin......................................................................................................................................38
Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................40
Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................41
Orientarea pe termen scurt.........................................................................................................43
CAP. IV STATELE UNITE ALE AMERICII..............................................................................48
4.1. Scurt istoric.........................................................................................................................48
4.2. Piaţa, clienţii şi competiţia..................................................................................................53
4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană...................................................54
4.4. Structuri organizatorice în companiile americane..............................................................56
4.5. Managementul resurselor umane........................................................................................62
4.6. Sindicatele în economia americană.....................................................................................63
4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA........................................................................64
CAP. V JAPONIA.........................................................................................................................66
5.1. Scurt istoric.........................................................................................................................66
5.2. Originile culturale ale managementului japonez................................................................68
5.3. Organizaţiile de afaceri.......................................................................................................72
5.4. Tehnologia şi calitatea în Japonia.......................................................................................74
5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede...............................77
5.6. Managementul întreprinderilor japoneze............................................................................78
5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze......................................................................90
Modele de management al resurselor umane.............................................................................91
5.8. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze........................................................96
5.9. Pregătirea managerilor japonezi.......................................................................................106
CAP. VI EUROPA.....................................................................................................................112
6.1. Evoluţia Uniunii Europene...............................................................................................112
6.2. Instituţiile şi organismele uniunii Europene.....................................................................116
Principalele instituţii şi organisme...........................................................................................116
Consiliul European..................................................................................................................117
Consiliul de Miniştri................................................................................................................118
Parlamentul European (PE).....................................................................................................122
Comisia Europeană..................................................................................................................127
6.2.6. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene..........................................................134
6.2.7. Despre dreptul comunitar...............................................................................................135
6.3. Aspecte din managementul unor ţări membre UE............................................................137
6.4. Despre Euromanagement şi Euromanageri.......................................................................141
Cultura europeană........................................................................................................................143
Cultura asiatică............................................................................................................................143
Mod de gândire............................................................................................................................143
Cauzal, funcţional....................................................................................................................143
Reţea, viziunea întregului........................................................................................................143
Liniar, absolutist......................................................................................................................143
Orizontal..................................................................................................................................143
Adoptarea deciziilor.....................................................................................................................143
Corelată cu rezultatele controlului...........................................................................................143
Individuală, liberă de restricţii.................................................................................................143
Pe baza majorităţii...................................................................................................................143
Comportament.............................................................................................................................143
Corespunzător principiilor.......................................................................................................143
Bazat pe normele de drept.......................................................................................................143
Dinamic, înfruntând conflictele...............................................................................................143
Deschis, direct, încrezător în sine............................................................................................143
Extrovertit................................................................................................................................143
6.5. România şi Uniunea Europeană.......................................................................................146
Declanşarea negocierilor de aderare a României.....................................................................151
*...............................................................................................................................................154

2
PARTEA I – INTRODUCERE

Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric

Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine


indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a
afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau
individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de
managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi
managementul comparat.
Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului
comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1
Astfel, la nivelul anilor ’60, economia americană era deja relativ internaţionalizată, fapt
ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe
ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de
profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor corporaţii americane
multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Aproximativ
în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiştii economici şi
specialiştii în management mondial: “Cum se explică succesul economic obţinut de ţări precum
Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong?”2 Această întrebare, într-o formulare sau alta, va
polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu.
În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale
evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3
• Perioada 1965 – 1972, considerată a fi primul “boom” al managementului comparat
în care: s-au publicat peste 11 000 de studii şi articole de management comparat; marile
universităţi din Europa, SUA şi Japonia introduc această disciplină în planul de învăţământ;
marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.;

1
Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998;
2
Eugen BURDUŞ – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.48;
3
Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management
comparat, Editura Economică, 1998; Richard FARMER – Advances in International Comparative Management,
Vol. I, 1984;
3
• Perioada 1972 – 1980, este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia
managementului comparat; deşi se publică noi studii/analize, totuşi scade interesul pentru acest
domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare;
• Perioada 1980 – 1990, în care se manifestă un nou “boom” în managementul
comparat: se multiplică studiile de management comparat + management internaţional, se
încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză; între
astfel de lucrări amintim:
- Richard FARMER – Advances in International Comparative Management,
Vol. I-iI;
- Raghu NATH – Comparative Management;
- Geert HOFSTEDE4.
• Perioada 1990 – 2002, în care se constată un trend ascendent în evoluţia
managementului comparat, pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere
a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. În această perioadă se constată un interes
crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio – economice (drept comparat,
contabilitate comparată etc.).
Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim:
♦ Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia – este doar într-o mică
măsură înţeles şi explicat;
♦ Tehnicile/metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au
dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări;
♦ Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii
naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică; altfel spus, nu putem
discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din
managementul zilnic al unei firme; rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de
management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit; creşterea economică şi funcţia
socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta);
♦ Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de
management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură; ele se îndepărtează
frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat, de concluziile şi/sau orientările
formulate de teoreticieni.

4
Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications; Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

4
♦ Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni
diferite pe ţări sau “şcoli” de management.

1.2. Definirea managementului comparat

Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului


comparat ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. Astfel, între diverse abordări
întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii:
• În anii ’80, William NEWMAN considera că “managementul comparat îşi propune să
studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”;
• În anii ’90, Raghu NATH extinde concepţia anterioară; el consideră că
“managementul comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele
economice aparţinând unor contexte diferite”;
• Mai recent (1984), Edwin MILLER propune o definiţie mai largă asupra
managementului comparat; el consideră că managementul comparat studiază procesele de
management ce au o bază multinaţională, respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural
naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management;
• Profesorul Ovidiu NICOLESCU, opinie la care subscriem, consideră că
managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii
aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite; această disciplină vizează a stabili
asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de
know-how, adică importul de cunoştinţe de management; pe baza acestui import firmele şi ţările
importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia
globală.5 Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde
patru aspecte:6
a)analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuşi,
considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice, sociale,
economice, tehnologice, psihologice etc.;
b)specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională,
adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări;
c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite
în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri; se vizează a explica
succesul în competiţia economică globală;

5
Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag.30;
6
Idem – pag.30-31
5
d)managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul
internaţional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoştinţă de management
care să fie apoi aplicată de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni).
• Richard FARMER consideră că managementul comparat reprezintă studiul
managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în
ţări diferite. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii, capital
şi informaţii/cunoştinţe. Conform lui FARMER, managementul are un rol determinant în sporirea
productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări.
Pe de altă parte, unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de
management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din
managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al
unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia
mondială.7
În sfârşit, mai amintim că se impune a distinge clar între:
- managementul comparat;
- managementul internaţional.
Conform definiţiei formulate de Edwin MILLER, managementul internaţional se ocupă
de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale, el vizează a asigura accesul la
fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Este adevărat că
studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din
cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Invers, studiile
de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM, a unor
ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor
de management din firmele multinaţionale. Prin urmare, discutăm de o strânsă interdependenţă
între domeniile management comparat şi management internaţional, dar suprapunerea este numai
parţială.8 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii, avem şi multiple
diferenţe de fond:9
- sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului
internaţional; el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural;
- se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a
managementului comparat;
- managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale;

7
Eugen BURDUŞ – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.44;
8
Eugen BURDUŞ – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.45;
9
Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag.31;
6
- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din
majoritatea ţărilor lumii, pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în
competiţia globală.

Cap. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT

7
2.1. Cultura în contextul globalizării

Fie că acceptăm, fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în


politică, economie, afaceri, cultură, religie etc. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se
manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor.
Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale, anume Samuel Huntington,
conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice, economice şi de alt tip din economia
mondială de după Războiul Rece.
Într-o lucrare devenită celebră, “The Clash of Civilizations” el încearcă să identifice şi să
anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele + civilizaţiile aflate într-o competiţie
globală.10 În lucrarea invocată, autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea
ce numim “cultură” contează, iar identitatea culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de
semnificaţii pentru majoritatea oamenilor.11 Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o
constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care, la nivelul cel mai răspândit, sunt
identităţi ale civilizaţiei, modelează tendinţele de coeziune, dezintegrare şi conflict de după
Războiul Rece.”12
În limbaj uzual, punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie. Se
acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală, mai puţin Germania, unde se face
distincţie între:13
- civilizaţie, care implică tehnologie, mecanică, factori materiali etc.;
- cultură, care implică valori, idealuri, calităţi intelectuale, artistice şi morale ale societăţii.
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime,
religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii.14 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent
grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă
sub noţiunea de CIVILIZAŢII.15
În epoca contemporană, deşi opiniile unor istorici divergente, se discută de existenţa a
şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:16
• SINICĂ: 1500 î.e.n., include China şi parte din SE Asiei, precum Coreea şi Vietnam; o
componentă majoră este confucianismul şi budismul;
• JAPONEZĂ: 100-400 e.n., urmaşă a civilizaţiei chineze, include parţial budismul +
confucianism;

10
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon Schumpter, 1997;
11
Idem9;
12
Idem 10 ;
13
Idem11;
14
Idem12;
15
Idem13;
16
Idem14;
8
• OCCIDENTALĂ: 700-800 e.n., include Europa, America de Nord şi Parţial America Latină;
moşteneşte filozofia greacă, dreptul roman;
• LATINO-AMERICANĂ: America Latină;
• ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală; include Rusia, România etc., după
1500 e.n.;
• ISLAMICĂ: 600-700 e.n., Africa Centrală şi subcontinent; include culturile arabă, turcă,
persană, malaieziană etc.;
• HINDUSĂ: începând din 1500 î.e.n., apoi extinsă înspre Asia; este esenţa civilizaţiei
indiene; include parţial budismul;
• AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană, alte zone în care civilizaţia
a evoluat distinct de cea islamică.
Noţiunea de Occident şi civilizaţii asociată distinct de numele unei naţiuni/popor –
identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e.n.) Europa, America de Nord,
Australia, Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia,
limba, tradiţiile, valorile şi obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile politice, comerciale şi de altă
natură etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde
din puterea / atribuţiile clasice, deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale.17
În lumea posterioară Războiului Rece, cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte,
spune acelaşi Huntington.18 La momentul actual, spune Huntington, diferenţele esenţiale sunt
culturale şi nu economice, politice sau ideologice; aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra
succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.19
Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o
civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional:
adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de
afaceri unde lucrează. În esenţă, vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea
schemă grafică:

17
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon Schumpter, 1997;
18
Idem16;
19
Idem17;

9
ELEMENTE
CULTURALE
CHEIE

vechime
CIVILIZAŢIE Relaţii
istorie interumane
religie +

limbă Alte componente


Atitudine faţă
tradiţii de timp
obiceiuri Mentalităţi
valori
+
sânge Atitudini faţă
comportamentul de natură
politică
organizaţiilor

Fig.1

2.2. Conceptul de cultură

La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca


domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o
“singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi cea
“mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. Dacă generalizăm, ajungem din nou la a
soluţiona o problemă oarecare, notată P; respectiv, o astfel de problemă admite o singură soluţie,
notată WS?
Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie
(o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale într-
o altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’); aceasta mai ales dacă aplicarea
metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”, adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici
noii probleme P’. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare
corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri?
Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P
de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii
implicaţi şi diverşi factori specifici. Altfel spus, diferenţele culturale între indivizi (educaţie,
valori, mentalităţi, concepţii etc.) au asociate diferenţe de metode WS de soluţionare a
problemelor P de management.

10
Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un
grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul Burdoş, pentru a
înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură, este nevoie să analizăm distinct diversele
straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o
civilizaţie. Astfel, funcţie de gradul de vizibilitate, autorul invocat prezintă trei straturi de
sedimentare a culturii la indivizi:20
- stratul exterior;
- stratul de mijloc;
- stratul interior.
Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi
culturale:21

Simboluri, produse

Valori şi norme

Concepţii
de bază despre
viaţă

Fig. 2. Sursa:E. Burduş – Management comparat

• Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituţiile, piaţa, moda;
• Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup
social; condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici;
• Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană; conduce la o
anume atitudine a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării resurselor d care
dispune grupul/colectivitatea.
20
E. Burduş – Management comparat, pag. 14 – 15;
21
Idem19;

11
Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim:
• G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să
acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte.”22
• E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă
problemele (P) cu care se confruntă permanent.”23
• Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric, exprimate
simbolistic, prin care oamenii comunică, perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinea
faţă de viaţă.

2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management

O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse
probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii.24
Conform cu F. Trompenaars, director al centrului olandez de studii internaţionale în
afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:25
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
- atitudinea faţă de natură.
F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni
culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P problema universală cea
mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură cinci
dimensiuni culturale:

Universalism, particularism
Individualism, colectivism
Relaţiile
Neutru / afectiv
interumane
Specific / difuz
Statut câştigat / Statut atribuit

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:


- a şasea – atitudinea faţă de timp;
- a şaptea – atitudinea faţă de natură.

22
G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980;
23
E. Schein – Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;
24
E. Burduş – Management comparat, pag. 16;
25
F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;
12
2.3.1. Universalism / particularism

Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei


persoane.26 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi, alternative ce se localizează la
două extreme:
• obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură,
adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice;
• obligaţia de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le
cunoaştem şi suntem apropiaţi.
Prin prisma acestei dimensiuni:
- o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu
poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul;
- o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt
nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii.
Este greu de formulat o concluzie general valabilă, dar pe baza unor cercetări se
consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate
economic; particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rirale mai puţin
dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. O analiză pe ţări arată că:27

a) Canada
SUA
Elveţia predomină universalismul
Germania
Anglia

b) Venezuela
Coreea de Sud
Indonezia predomină particularismul
Rusia
(România)

Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor atât când este vorba
de manageri dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (X), cât şi-n deosebi, când avem de
soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. Astfel, există diverse aspecte
specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau
particularism, conform sintezei din Tabel nr.1.28
26
E. Burduş – Management comparat, pag. 17;
27
E. Burduş – Management comparat;
28
E. Burduş – Management comparat;

13
Tabel nr.1
UNIVERSALISM PARTICULARISM
- accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe
relaţii; accentul se pune pe relaţii şi nu pe reguli;
- contractul este un cadru de acţiune; contractul poate fi uşor modificat;
- avem încredere în persoane ce-şi respectă - avem încredere în persoane ce-şi onorează
cuvântul şi contractul; înţelegerile mutuale;
- întotdeauna există un singur adevăr; - în afaceri / reuşită primează relaţiile.
- o afacere încheiată trebuie respectată.
Sursa: E. Burduş – Management comparat

2.3.2. Individualism / colectivism

Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare
dintre noi, ca individ, şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte (firma).29
Individualismul presupune „orientarea către sine”, deci predomină „eul”; o persoană din
această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte
celălalt, funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea.
Colectivismul presupune ”orientarea către obiective comune”, deci plasează interesul de
grup înaintea propriului interes/dorinţe.
Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:30
• O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi
individuale şi oportunităţi, atunci nivelul de trai va fi mai bun;
• O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că, dimpotrivă, grija faţă de
grup sporeşte calitatea vieţii individuale, chiar dacă se îngrădeşte libertatea
individuală.
Conform unor cercetări, există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau
individualism:

29
E. Burduş – Management comparat;
30
E. Burduş – Management comparat;

14
a) SUA
Canada
predomină individualismul
Spania
Australia
COLECTIVISM INDIVIDUALISM

b) Franţa până la 2003


Grecia 1950
Egipt JAPONIA
predomină colectivismul
Kuweit peste medie
Coreea de Sud
Tailanda Fig. nr.3
Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această
dimensiune culturală; adică trecerea treptată de la colectivism spre individualism; exemplul
clasic în acest sens este Japonia:31

Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în


practica managementului internaţional îndeosebi:32
- procesul de luare a deciziilor;
- procedurile de motivare a salariaţilor;
- organizarea structurală a firmei.
Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în
tabelul nr.2:33

Tabel nr.2
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- recursul frecvent la termenul EU; - recursul frecvent la noţiunea NOI;
- luarea deciziilor prin reprezentanţi; - deciziile funcţie de interesul de grup;
- indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile; - asumarea unor obligaţii de grup;
- vacanţe petrecute individual/doi. - vacanţe petrecute în grup.
Sursa: E. Burduş – Management comparat

Managerilor ce aparţin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesaţi de anumite


recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism):

31
E. Burduş – Management comparat, pag.20;
32
E. Burduş – Management comparat;
33
E. Burduş – Management comparat;
15
Tabel nr.3
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- pregătirea pentru decizii rapide; - timp pentru consultări şi obţinerea
- se pot menţiona succesele proprii unor acorduri;
pentru a impune respectul - persoana are o poziţie importantă în
interlocutorilor; companie dacă este însoţit de diverşi consilieri;
- încercaţi să faceţi o afacere rapidă. - încercaţi să stabiliţi unele relaţii.
Sursa: E. Burduş – Management comparat

2.3.3. Afectiv / neutru

Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza
unei alte dimensiuni culturale:34
- pentru unii, fundamentală este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare
emoţională; ei aparţin de cultura neutră;
- pentru alţii, preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin …, zâmbete
etc.); ei aparţin de cultura afectivă.
Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare, simţăminte,
însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică
parcursă.
Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.35 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi
cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr.4):

Tabel nr.4
NEUTRĂ AFECTIVĂ
- Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi
- oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc;
gândirile (verbul şi nonverbul);
- emoţiile se reflectă doar ocazional;
- Emoţiile se arată normal, fără rezerve sau
- comunicarea este monotonă, aproape
autocontrol;
plictisitoare.
- Comunicarea este declamativă şi dramatică
Sursa: E. Burduş – Management comparat

34
E. Burduş – Management comparat;
35
E. Burduş – Management comparat;
16
2.3.4. Specific /
difuz Calculator

În funcţie Maşină de atitudinea


Privat
noastră la contactul fizic sau
mental cu “ceilalţi” şi de
Public
Casă
gradul de admisibilitate a
celuilalt în viaţa noastră personală,
întâlnim:
• O cultură de tip
Fig. nr. 4 Cultura de tip U
specific (cu relaţii specifice), numită şi
cultură de tip U; în acest caz, spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat
persoanei. De exemplu, faţă de persoana din cultura tip U, dacă “eu” am folosit calculatorul sau
maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă
• că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul privat. Conform psihologului
Kurt Lewin, acest tip de cultură este specific îndeosebi americanilor; reprezentarea grafică poate
fi redată ca în figura nr. 4.

• O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze), numită şi cultura de tip G; în acest caz,
persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat
sever (în nici un caz, persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina, casa etc.). Conform
aceluiaşi psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G este specifică îndeosebi germanilor;
reprezentarea grafică este redată în figura nr.5.

17
Public Public

PRIVAT privat

Fig. nr. 5 Relaţiile specifice în cultura U

Public

PRIVAT

Fig. nr.6. Cultura de tip G

Public Public

PRIVAT privat

Fig. nr.7 Relaţiile difuze în cultura de tip G

Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă şi-n viaţa cotidiană:36


- în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic, fără a ţine
seama de titluri, funcţii etc.;
- în Germania: titlul de doctor se foloseşte şi la universitate, dar şi la magazin, pe stradă
etc.

36
E. Burduş – Management comparat, pag. 27

18
Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm
strategia de abordare a unei relaţii interpersonale, fie ea de afaceri sau de altă natură. Astfel,
într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general, pe când într-o cultură
difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic
precum în figura nr.8:
a) Abordarea într-o cultură specifică:
general

Particular

general

Particular

b) Abordarea într-o cultură difuză:


Fig. nr. 8
Astfel într-o cultură specifică (SUA, Olanda etc.) se abordează întâi partea esenţială a
afacerii, adică preţul, cantitatea etc., apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se
convină relaţia de durată; într-o cultură difuză (Japonia, Franţa etc.) afacerea se abordează de la
general la particular, deci întâi se construiesc relaţii generale, de încredere reciprocă.
Sintetic, putem spune că:

SUA
a) Anglia
Olanda cultură specifică (tip U)
Australia
Elveţia

b) Japonia
China
Indonezia
Singapore
Tailanda cultură difuză (tip G)
Egipt 19
Franţa
Mexic
În fine, se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce
dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni (specific/difuz):

Tabel nr.5
CULTURĂ SPECIFICĂ CULTURĂ DIFUZĂ
- studiază principiile din organizaţia cu care - studiază istoria şi contextul organizaţiilor
faci afaceri; cu care faci afaceri;
- fii rapid, la obiect, eficient; - fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona;
- structurează întâlnirea pe intervale; - lasă lucrurile să decurgă de la sine;
- nu faceţi apel la titluri. - respectă titlul persoanei şi vârsta.
Sursa: E. Burduş – Management comparat

2.3.5. Statut câştigat / statut atribuit

În diverse zone/ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume


statut social unei persoane:
• în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale,
discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT;
• în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale,
educaţie, vârstă etc.; discutăm de un STATUT ATRIBUIT.
Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de
acordare a statutului: la catolici, hinduşi, budişti statutul se atribuie; la protestanţi statutul se
câştigă. În sinteză, putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală:

a) SUA
statut câştigat
Canada
Norvegia

b) Japonia
Austria statut atribuit
Coreea de Sud

Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi, respectiv, titluri se prezintă în
tabelul nr.6:

Tabel nr.6
STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT

20
- se foloseşte titlul numai când reflectă - Se foloseşte titlul pentru a indica statutul în
competenţa; organizaţie;
- respectul superiorului se bazează pe - Respectul superiorului se bazează pe poziţia
performanţa lui; deţinută;
- top managerul este non-omogen ca vârstă, - Managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai
sex. în vârstă şi de pregătire generală.
Sursa: E. Burduş – Management comparat

2.3.6. Atitudinea faţă de timp

Această dimensiune culturală îşi propune să reflecte modul în care diverse persoane
percep scurgerea timpului:
• Pentru unii: timpul curge secvenţial, într-o succesiune de zile, luni şi ani;
evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul;
• Pentru alţii: timpul curge sincron în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod
inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.
Astfel, specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate
acestei dimensiuni:37
- cultura orientată spre trecut;
- cultura orientată spre prezent;
- cultura orientată spre viitor.
Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se
va influenţa:
- organizarea compartimentelor de planificare, producţie şi marketing;
- stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor;
- stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.
Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului, se pot
formula o serie de recomandări (tabelul nr.7):

37
E. Burduş – Management comparat;

21
Tabel nr.7
Perceperea secvenţială a timpului Perceperea sincronă a timpului
- motivarea este legată de gradul de
participare în realizarea obiectivelor; - Motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea
- se elaborează planuri pentru dezvoltarea relaţiilor cu superiorii, clienţii;
carierei angajaţilor; - Se discută cu angajaţii obiectivele;
- se porneşte de la premisa că linia dreaptă - trebuie conectat trecutul, prezentul şi viitorul
este drumul cel mai scurt pentru a atinge pentru prosperitatea firmei
un obiectiv.
Sursa: E. Burduş – Management comparat

2.3.7. Atitudinea faţă de natură

Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi, implicit, a
similarităţii şi diferenţelor între culturi.38 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură:
• în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o domine;
• în alte culturi: se consideră că, dimpotrivă, omul trebuie să se încadreze în legile
naturii şi să evolueze în armonie cu ea.
De asemenea, se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce
urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul
nr.8):

Tabel nr.8
Controlul asupra naturii Armonie cu natura
- încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor
obiective; - urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile;
- se aplică principiul “unii câştigă, alţii - se caută căile prin care câştigă ambele părţi.
pierd”.
Sursa: E. Burduş – Management comparat

38
E. Burduş – Management comparat;

22
CAP. III ASPECTE METODOLOGICE
ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT

3.1. Necesitatea managementului comparat

Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat derivă din


următoarele argumente:39
a) în contextul globalizării afacerilor, abordarea / analiza comparatistă în diverse
domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligaţie. Pentru a explica succesul altor
companii sau ţări, pentru a tinde către modelul optim de firmă trebuie să cunoaştem formulele de
organizare considerate a fi “mai bune”; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor
1990, PIB-ul mondial era de circa 20.000 miliarde USD, din care 40% provenea din operaţiuni
internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale); la nivelul anilor 2000
procentul este de circa 50%. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a
interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii. Prin urmare, a obţine succes într-o
competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea
afacerilor: mai mult, impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie
“importante” şi folosite anterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum, de exemplu, a procedat
Japonia în relaţiile cu SUA):
b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ, drept, contabilitate, finanţe
etc. – inclusiv management, vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din
pieţele / zonele ţintă; orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv;

39
Raghu Nath - Comparative Management – A. Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988;

23
c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componenţă
culturală, astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor
istorii (cultură, religie, limbă etc.) diferite.

3.2. Principalele şcoli în managementul comparat

Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. În


sensul invocat, prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al
managementului, curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de
analişti; fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de
management comparat.
În anul 1970, Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru
şcoli:40
1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei;
2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional;
3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în
diverse ţări;
4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate
însă.

Într-o altă clasificare, Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:41
1) şcoala dezvoltării economice;
2) şcoala mediului;
3) şcoala COMPORTAMENTALĂ;
4) şcoala sistemelor deschise;
5) şcoala influenţei culturii în management.

3.2.1. Şcoala dezvoltării economice

Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50, fiind reprezentată îndeosebi de
Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea “Education Manpower and Economic
Growth”. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în
40
Hans Scholhammer -
41
Raghu Nath - Comparative Management – A. Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988;

24
creşterea economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei
încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate
universală, dincolo de ţări sau culturi diferite.

3.2.2. Şcoala mediului

originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării
“Comparative Management and Economic Progress” scrisă de Richard Farmer şi Barry
Richman. În concepţia acestor autori mediul extrem firmei include un număr de factori
restrictivi / favorizanţi pentru organizaţie:42
- factori politici;
- factori economici;
- factori juridici;
- factori sociali;
- factori culturali.
Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu
pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de
mediu.

3.2.3. Şcoala comportamentală

Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath
etc. În esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul
organizaţional din diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament
organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la
care ei se raportează.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

42
Richard Farmer – Comparative Management and Economic ..., Homewood, Irwin, 1965;

25
Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în
managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socio-
economic deschis a cărui funcţionare presupune feedback-ul:

Intrări Ieşiri
Proces de
transformare

Feedback

Fig. nr.9

Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D.


Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman.
Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în
viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management

Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai
cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child.
Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune
uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai
remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o
programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune /
naţiune de membrii altui grup / naţiune.43 De asemenea, Hofstede a reanalizat una din cele mai
complexe şi analitice cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World
Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a
cunoscut diverse reeditări.44 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi
Edwin Miller, se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei
persoane şi, prin urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice
studiu / cercetare de management comparat.

43
Geert Hofstede -
44
Geert Hofstede -

26
3.3. Modele / teorii în managementul comparat

3.3.1. Modelul Farmer – Richman

Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii
mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă
independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 45 La baza
acestui model se află patru concepţii aşa cum rezultă din fig. nr.10:

Management
Mediu
aplicat

planificare
juridic
organizare Eficienţa Eficienţa
politic
coordonare managementului firmei
economic
control

Fig. nr.10

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad

Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a


managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori,
administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul
esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.46
În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.11:

Filozofia Management
managementului aplicat

planificare
+ organizare Eficienţa Eficienţa
coordonare managementului firmei
control
Mediul extern
45
şi intern
R. Farmer, B. Richman -
46
A. Negandhi, S. Prasad -
Fig. nr.11
27
3.3.3. Modelul Rosalie Tung

Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit
pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor, relaţiile între compartimente /
direcţii ale firmei, influenţa din exterior etc.).47
În esenţă, conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. 12:

Eficienţă
Mediu Climatul
cuantificată
extern organizaţional
(economică)

+
Eficienţă
Variabile Motivarea
necuantificată
intraorganizaţionale salariaţilor
(socială)

Fig. nr.12

3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat, având o largă


recunoaştere şi reputaţie internaţională. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale
derulate în perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce
are filiale, reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări), Hofstede compară patru dimensiuni
culturale pentru un număr de 50 de ţări.
Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:48
• distanţe faţă de putere: mare / mică;
• individualism / colectivism;
• feminitate / masculinitate;
• nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii.
Ulterior, autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală:
• abordarea pe termen scurt /lung.

47
Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management;
48
Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications;

28
Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete
complementare şi contrare ale unui “tot unitar”, adică este o dimensiune pereche ce se află la
baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup.49
3.3.4.1. Cultura în concepţia lui Hofstede

Aşa cum aminteam şi-n capitolul II al lucrării, Hofstede este primul specialist consacrat
ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă, programare prin care membrii unui grup
se deosebesc de componenţii altui grup. În concepţia sa, cultura individuală /de grup se află la
baza modului de a gândi, simţi şi a acţiona pentru indivizi, organizaţii şi ţări. Prin urmare,
diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică
preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip).
Abordată drept programare mentală / colectivă a gândirii, cultura provine din mediul
social al persoanei şi nu din genele sale; deci, trebuie să distingem – spune Hofstede – între
natura umană, care se moşteneşte prin informaţia genetică, faţă de însăşi noţiunea de cultură, cât
şi faţă de personalitatea individului, care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin
învăţare.50Sugestiv, autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în are, prin
programre mentală umană / colectivă, se formează în timp personalitatea şi caracterul unei
persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate; această
caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul
organizaţional); reprezentarea grafică este redată în figura nr.13:

Fig. nr.13

Specifică Moştenită şi
persoanei învăţată

PERSONALITATE

Specifică
grupului Învăţată
CULTURĂ

Universală NATURA UMANĂ Moştenită


49
Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
50
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Geert HofstedeCooperation
Intercultural - Cultures and Organizations,
(IRIC), Published Software
by McGrawof the mind,
– Hill Institute
Book Companyfor Research on Intercultural
Europe, London, 1991;
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totuşi, autorul admite
explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă.

29
În concepţia lui Hofstede, diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă
pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:51
- simboluri;
- eroi;
- ritualuri;
- valori.
Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei
concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr.14):

Fig. nr.14. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede

SIMBOLURI

EROI

RITUALURI

PRACTICI

VALORI

Sura: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

Prin cele 4 noţiuni invocate, Hofstede înţelege să includă:


• SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, îmbrăcămintea,
moda, steagurile etc.;
• EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament
pentru alţii;

51
Idem 50
30
• RITUALURILE: sunt activităţi colective, esenţiale din punct de vedere social, cum ar
fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;
• VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o
parte pozitivă şi una negativă:
- răul în raport cu binele;
- murdarul în raport cu curatul;
- urâtul în raport cu frumosul;
- nefirescul în raport cu naturalul;
- iraţionalul în raport cu raţionalul.
Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discută de “straturi de programare mentală
corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”; fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale
(funcţie de relaţia individ şi grup, individ şi autorităţi, modul de tratare a incertitudinii etc.):52
- un nivel naţional, corespunzător ţării de care aparţine persoana;
- un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic;
- un nivel de gen, funcţie de sex;
- un nivel de generaţie, ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii;
- un nivel de clasă socială, funcţie de educaţie, ocupaţie etc.;
- un nivel organizaţional, uzual pentru cei care sunt salariaţi.
O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură.
Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede, au fost în fapt indicate de
INKELES şi LEVINSON printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior; reamintim cele
4 dimensiuni culturale:
- distanţe faţă de putere (de la mic la mare) ;
- colectivism faţă de individualism;
- feminitate faţă de masculinitate;
- evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.
A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond, un canadian ce a
locuit în extremul orient, care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa; el
a identificat:
- orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.
Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 50 de ţări, uzual de la 0 la 100
pentru fiecare dimensiune culturală, se distribuie grafic pe o dreaptă. Rezultă un model:
- 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D);

52
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

31
- 5 dimensiuni: model …………. al diferenţelor culturale (5D).
Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior), autorul ia în
calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune, religie, sex, generaţie şi clasă socială.
Astfel, el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele
5D; sintezele se fac din două unghiuri distincte:
I: normă generală, familie, şcoală, loc de muncă;
II: politică şi evoluţia ideilor.

3.3.4.1.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai
mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie
inegal distribuită.
În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali, sunt
educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede; profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal,
elevul adresează întrebări şi critică profesorul; în cadrul organizaţional, şeful aplică un
management participativ, organigrama are un număr redus de nivel, iar salariile variază moderat
etc. În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului,
pretinde supunere absolută; relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate, elevul
vorbeşte doar când este invitat, respectă totdeauna profesorul; în cadrul organizaţional, managerii
se consideră superiori executanţilor, puterea este centralizată, sunt diferenţe foarte mari între
salarii etc.
Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se
prezintă sintetic în tabelul nr.9:
Tabelul nr.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de
putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă

Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere


- Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie - Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat
minimizate; şi de dorit;
- Trebuie să existe şi chiar există într-o - Oamenii cu putere mai mică trebuie să
oarecare măsură o interdependenţă între depindă de cei mai puternici; în realitatea
oamenii mai puternici şi cei cu putere mică; oamenii mai slabi sunt polarizaţi între
- Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor; dependenţă şi independenţă;
- Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor; - Părinţii îi educă pe copii să fie docili;

32
- Copiii îi tratează pe părinţi cu respect;
- În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din - În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să
partea elevilor; provină de la profesori;
- Profesorii sunt experţii care transferă elevilor - Profesorii sunt ca nişte “guru” care
adevăruri impersonale; transferă elevilor învăţătura personală;
- Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor; - Elevii îi tratează cu respect pe profesori;
- Persoanele mai instruite deţin valori mai - Atât persoanele instruite, cât şi cele mai
puţin autoritare decât persoanele mai puţin puţin instruite prezintă valori aproape la fel
instruite; de autoritare;
- Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate - Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea
de roluri stabilită în modul convenţional; esenţială dintre cei de sus şi cei de jos;
- Descentralizarea este caracteristică; - Centralizarea este caracteristică;
- Diferenţe mici de salarii între nivelul superior - Diferenţe mari de salarii între nivelul
şi nivelul inferior al organizaţiei; superior şi nivelul inferior al organizaţiei;
- Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi; - Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să
- Şeful ideal este un democrat plin de resurse; facă;
- Privilegiile şi simbolurile de status nu sunt - Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau
bine privite. un tată bun;
- Privilegiile şi simbolurile de status pentru
manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

În bună măsură similar, Hofstede analizează distanţa faţă de putere şi statut, cât şi
distanţa faţă de putere şi idei. Astfel, în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere:
predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă, că ea este supusă judecăţii majorităţii, că
inegalitatea este inevitabilă, dar trebuie minimizată prin mijloace politice, că toţi indivizii sunt
egali în faţa legii, se preferă guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,
sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.
În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial, fie că
este sau nu legitimă; se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii. Veniturile
sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejează averile; guvernul este
monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.
În sinteză, din unghiul de abordare „politică şi idei”, extremele intervalului „mic – mare”
de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr.10:

33
Tabelul nr.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere.
II. politică şi idei

Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere


- Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine
- Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este
deţine putere este drept şi bun;
supusă criteriului de bine şi rău;
- Calificările, veniturile, puterea şi statusul
- Calificările, veniturile puterea şi statusul nu
trebuie să meargă împreună;
este necesar să meargă împreună;
- Clasa de mijloc este mică;
- Clasa de mijloc este mare;
- Cei de la putere au avantaje;
- Toţi trebuie să aibă drepturi egale;
- Oamenii puternici încearcă să fie cât mai
- Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi
impresionanţi posibil;
decât sunt în realitate;
- Puterea se bazează pe familie sau pe
- Puterea se bazează pe poziţia formală, pe
prieteni, pe charisma şi abilitatea de a folosi
calitatea de expert şi pe abilitatea de a da
forţa;
recompense;
- Modul de a schimba un sistem politic este
- Modul de a schimba un sistem politic este
acela al schimbării oamenilor de la conducere
acela al schimbării legilor (evoluţia);
(revoluţia);
- Utilizarea violenţei în politica internă este
- Conflictele de politică internă conduc în
rară;
mod frecvent la violenţă;
- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de
- Guverne autocratice sau oligarhice bazate
majoritatea voturilor;
pe cooptare;
- Spectrul politic prezintă un centru puternic şi
- Spectrul politic, dacă i se permite să se
aripi de stânga şi de dreapta slabe;
manifeste, prezintă un centru slab şi aripi
- Diferenţieri mici în venituri în societate,
puternice;
reduse şi de sistemul de taxe;
- Diferenţieri mari în venituri în societate
- Religiile predominante şi sistemele filozofice
mărite şi de sistemul de taxe;
subliniază egalitatea;
- Religiile predominante şi sistemele
- Ideologiile politice predominante subliniază
filozofice subliniază ierarhia şi diferenţierea;
şi folosesc divizarea puterii:
- Ideologiile politice predominate subliniază
- Teoriile de management native se
şi folosesc lupta pentru putere;
concentrează asupra rolului salariaţilor.
- Teoriile de management native se
concentrează asupra rolului managerilor.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

34
3.3.4.1.2. Colectivism faţă de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi
sunt haotice, se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa;
colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în
subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale.
În culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute, cuvântul „nu”
se foloseşte extrem de rar, nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului; loialitatea faţă
de grup este un element esenţial, familia finanţează studiile universitare ale tânărului; membrii
grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”; un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că
„pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică); educaţia are scopul de a pregăti
persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.
În culturile individualiste, uzual: a spune adevărul este o virtute, se preferă confruntarea
de idei / opinii, copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii, este încurajat să caute o
slujbă „part-time” pentru a-şi câştiga banii de buzunar; tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile
printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă; membrii societăţii preferă noţiunea de
„vină”; educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou, adică se vizează A
ÎNVĂA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu).
Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă,
familie, şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr.11:

Tabelul nr.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste.


I: regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă

Colectivist Individualist
- Oamenii se nasc în familii mari sau în alte - Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai
subgrupuri de interese comune care continuă de propria familie (familia nucleu);
să-i protejeze în schimbul loialităţii; - Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”;
- Identitatea este influenţată de mediul social - A vorbi deschis este o caracteristică a unei
căruia cineva îi aparţine; persoane cinstite;
- Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”; - Comunicarea în interiorul grupului este
- Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia redusă;
şi să se evite conflictele directe; - Delictul conduce la vinovăţie şi la
- Comunicarea în interiorul grupului este pierderea respectabilităţii;
intensă; - Scopul educaţiei este de a învăţa cum să

35
- Delictul conduce la ruşine şi la pierderea
onoarei pentru sine şi pentru grup;
înveţi;
- Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te
- Diploma măreşte venitul economic şi
comporţi;
respectabilitatea individului;
- Diploma condiţionează accesul într-un grup
- Relaţia patron-salariat este un contract care
cu statut superior;
se presupune că se bazează pe avantaj
- Relaţia patron-salariat este percepută în
reciproc;
termeni morali, ca o legătură de familie;
- Deciziile de angajare şi de promovare se
- Deciziile de angajare şi de promovare iau în
presupun a fi bazate numai pe aptitudini şi pe
considerare grupul de interese al
reguli:
funcţionarului;
- Managementul este autocrat;
- Managementul este participativ;
- Sarcina este mai importantă decât relaţia.
- Relaţia este mai importantă decât sarcina

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

În ceea ce priveşte raportul faţă de stat + idei a societăţilor, conform lui Hofstede. Cu cât
este mai individualistă o societate, cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească
autorităţile, iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. În sinteză, din
acest al doilea unghi de abordare, diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se
prezintă în tabelul nr.12:

Tabelul nr.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.


II. politica şi ideile

Colectivist Individualist
- Interesele colective predomină asupra - Interesele individuale predomină asupra
intereselor individuale; intereselor colective;
- Viaţa particulară este dominată de grup - Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară;
(grupuri); - Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie
- Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa proprie;
de grup; - Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi
- Legile şi drepturile sun t diferite de la un grup pentru toţi;
la altul; - Produsul naţional brut pe cap de locuitor
- Produsul naţional brut pe cap de locuitor ridicat;
scăzut; - Rolul restrâns al statului în sistemul

36
- Rolul dominant al statului în sistemul
economic;
- Economie bazată pe interese colective; economic;

- Putere politică exercitată prin grupuri de - Economie bazată pe interese individuale;


interese; - Putere politică exercitată de alegători;
- Teorii economice importante, în mare măsură - Teorii economice proprii, bazate pe
irelevante din cauza incapacităţii de a trata urmărirea intereselor proprii ale individului;
interese de grup şi persoane; - Ideologiile de libertate individuală
- Ideologiile de egalitate predomină asupra predomină asupra ideologiilor de egalitate;
ideologiilor de libertate individuală; - Libertatea presei;
- Presa controlată de stat; - Autorealizarea pentru fiecare individ este
- Armonia şi consensul în societate sunt esenţială.
scopurile fundamentale.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

3.3.4.1.3. Feminitate faţă de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi
femeile din eşantionul studiat (50 ţări, salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.
Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta, dar uzual bărbaţii domină în politică,
comunitate şi la locul de muncă, în timp de în familie + şcoală poziţionarea feminin – masculin
este mai nuanţată. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea,
din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr.13 şi tabelul nr.14:

Tabelul nr.13 Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine. I: standard general,
familie, şcoală şi loc de muncă

Feminin Masculin
- Valorile dominante în societate sunt grija - Valorile dominante în societate sunt
pentru ceilalţi şi perseverenţa; succesul material şi prosperitatea;
- Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale; - Sun importanţi banii şi lucrurile;
- Se presupune că toţi sunt modeşti; - Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi,
- Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să ambiţioşi şi duri;
fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii; - Se presupune că femeile sunt sensibile şi se

37
- În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă
de fapte şi de sentimente;
preocupă de relaţii;
- Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să
- În familie taţii se preocupă de fapte, iar
plângă, dar niciodată să se lupte;
mamele de sentimente;
- Simpatie pentru slab;
- Fetele plâng, dar băieţii nu; băieţii trebuie
- Eşecul la şcoală este un accident minor;
să se lupte atunci când sunt atacaţi, fetele nu
- Studentul mediu este standardul;
trebuie să se lupte;
- Este apreciată atitudinea prietenoasă a - Simpatie pentru puternic;
profesorilor;
- Eşecul la şcoală este un dezastru;
- Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii;
- Studentul cel bun este standardul;
- A munci pentru a trăi;
- Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi;
- Managerii folosesc intuiţia şi caută
- Băieţii şi fetele studiază domenii diferite;
consensul;
- A trăi pentru a munci;
- Accent pe egalitate, solidaritate şi calitatea
- Accent pe echitate, competiţie între colegi
condiţiilor de muncă;
şi performanţă;
- Rezolvarea conflictelor prin compromis şi
- Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.
negociere.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

Tabelul nr.14 Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. II: politică şi idei

Feminin Masculin
- Idealul bunăstării societăţii; - Idealul performanţei societăţii;
- Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi; - Cei puternici trebuie să fie susţinuţi;
- Societate îngăduitoare; - Societate corectivă;
- Ce este mic şi lent este frumos; - Ce este mare şi rapid este frumos;
- Protejarea mediului înconjurător trebuie să - Menţinerea creşterii economice trebuie să
aibă cea mai mare prioritate; aibă cea mai mare prioritate;
- Guvernul cheltuieşte o proporţie estul de - Guvernul cheltuieşte o proporţie destul de
mare din buget pentru înarmare; mică din buget pentru asistenţă;
- Conflictele internaţionale trebuie să fie - Conflictele internaţionale trebuie să fie
rezolvate prin negociere şi compromis; rezolvate prin demonstraţie de forţă sau prin
- Un număr relativ mare de femei în poziţii luptă;

38
politice alese; - Un număr relativ mic de femei în poziţii
- Religiile dominante susţin complementa- politice alese;
ritatea sexelor; - Regulile dominante susţin prerogativele
- Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi bărbaţilor;
femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât - Eliberarea femeilor înseamnă că femeile
acasă cât şi la locul de muncă; vor fi admise în poziţii care până acum erau
ocupate numai de bărbaţi.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

3.3.4.1.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de


putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă
simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. În conexiune s-a studiat şi anxietatea, ca stare difuză a
unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. (diferă de frică, care
are un obiect precis).
Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului, astfel că o persoană care
evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoană este adesea pregătită
să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la
nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla).
Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare
între bine şi rău, murdar şi curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o
ameninţare sau ceva rău; elevii preferă explicaţiile simple, se acceptă dezacordul elev – profesor;
regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu
dacă-i necesar etc.
Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1
(bine - rău), spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns; elevii aşteaptă ca profesorul să aibă
răspuns la orice întrebare; există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.
În sinteză, diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr.15
(după regulă, familie, şcoală, loc de muncă):

39
Tabelul nr.15 Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi
puternică. I: normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă

- Ce este diferit este curios; este murdar şi tabu;


- Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme - Ce este diferit este periculos;
libere şi sunt preocupaţi de discuţii de - Studenţii preferă moduri de învăţare cu
calitate; programe analitice fixate şi sunt preocupaţi
- Profesorii pot spune „nu ştiu”; de răspunsuri corecte;
- Nu trebuie să existe mai multe reguli decât - Se presupune că profesorii au răspunsuri
este strict necesar; pentru orice întrebare;
- Timpul este un mijloc de orientare; - Nevoie emoţională de reguli, chiar dacă

- Sentiment de confort când eşti leneş; munca acestea nu vor acţiona niciodată;

susţinută numai la nevoie; - Timpul înseamnă bani;

- Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe; - Nevoie emoţională de a fi ocupat; dorinţă

- Toleranţa ideilor şi a comportamentului care interioară de a munci susţinut;

deviază sau sunt inovatoare; - Precizia şi punctualitatea apar de la sine;

- Motivaţie prin realizare şi respect sau - Suprimarea ideilor şi comportamentului


apartenenţă. care deviază; rezistă la nou;
- Motivaţie prin securitate şi respect sau
apartenenţă.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

40
Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat, Hofstede arată că evitarea
incertitudinii nu se referă la putere, ci la diferenţe în competenţă între stat / autorităţi şi cetăţeni.
În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată
posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi; un număr redus de cetăţeni sunt
dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor; funcţionarii superiori de stat au studii de
drept comparat; se înclină spre un conservatorism mai pronunţat; întâlnim ideologii intolerante;
religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.
În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să
participe la luarea deciziilor politice, sunt gata să protesteze faţă de o decizie guvernamentală;
întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului; religia acceptă ideea că
Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie criticat pentru credinţa sa etc.
După unghiul de analiză “politică şi idei”, sinteza diferenţelor culturale asociate evitării
incertitudinii se prezintă în tabelul nr.16:

Tabelul nr.16 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă.
II: politică şi idei

Evitare a incertitudinii redusă Evitare a incertitudinii intensă


- Legi şi reguli puţine şi generale; - Legi şi reguli multe şi precise;
- Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie - Dacă regulile nu pot fi respectate suntem
să fie schimbate; păcătoşi şi trebuie să fim pedepsiţi;
- Competenţa cetăţeanului în raport cu - Incompetenţa cetăţeanului în raport cu
autorităţile; autorităţile;
- Acceptarea protestului cetăţeanului; - Protestul cetăţeanului trebuie reprimat;
- Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de - Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de
instituţii; instituţii;
- Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă - Atitudine negativă a funcţionarilor de stat
de procesul politic; civili faţă de procesul politic;
- Toleranţă, moderaţie; - Conservatorism, extremism, lege şi ordine;
- Atitudine pozitivă faţă de tineri; - Atitudine negativă faţă de tineri;
- Regionalism, internaţionalism, încercări de - Naţionalism, xenofobie, reprimare a
integrare a minorităţilor; minorităţilor;
- Încredere în generalităţi şi bun simţ; - Încredere în experţi şi specializare;
- Multe asistente medicale, puţini doctori; - Mulţi doctori, puţine asistente medicale;
- Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie - Există un singur Adevăr pe care îl

41
impus altui grup;
stăpânim;
- Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie
- Fundamentalism religios, politic, ideologic
criticat pentru credinţa sa;
şi intoleranţă;
- În filozofie şi ştiinţă, tendinţa spre relativism
- În filozofie şi ştiinţă, tendinţă spre teorii
şi empirism;
fundamentale;
- Adversarii ştiinţifici pot fi în particular
- Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular
prieteni.
prieteni.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

3.3.4.1.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt

Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu
distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar
întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile
culturale din gândirea cercetătorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din
23 ţări, între care şi China. În acest fel, s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de
Bond “dinamism confucianist”, ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen
lung faţă de orientarea pe termen scurt.
Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î.e.n. care şi-a dobândit o reputaţie
aparte pentru logică şi înţelepciune; învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa
de zi cu zi, neavând nici un conţinut religios.
Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn, 1979)s-a ajuns la concluzia
surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată
de “cei cinci dragoni” (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud şi Singapore); îndeosebi
după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3
decenii şi China va devei o supraputere economică mondială; China are deja un excedent
considerabil în relaţiile comerciale cu SUA.
În sinteză, diferenţele majore între culturile orientale pe termen scurt şi cele orientale pe
termen lung se prezintă în tabelul nr.17:

42
Tabelul nr.17 Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt
şi cele cu orientare pe termen lung

Orientarea pe termen scurt Orientare pe termen lung


- Respect pentru tradiţii; - Adaptarea tradiţiilor la un context modern;
- Respect pentru obligaţii sociale şi status - Respect pentru obligaţii sociale şi status în
indiferent de preţ; anumite limite;
- Presiune socială pentru “a ţine pasul cu - Chibzuiala în cheltuirea resurselor;
tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă foarte - Cotă mare de economisire, fonduri
multă cheltuială; disponibile pentru investiţii;
- Cotă mică de economisire, bani puţini pentru - Perseverenţa spre rezultate pe termene
investiţii; lungi;
- De aşteptat rezultate rapide; - Înclinaţie spre autosubordonare pentru
- Preocuparea pentru “obraz”; atingere unui scop;
- Preocuparea pentru posesia Adevărului. - Preocuparea pentru respectarea cerinţelor
Virtuţii.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

3.3.4.1.6. Cultura organizaţională la Hofstede

Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra
IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987, sub
coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).
Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două întrebări
esenţiale:
• “Cine are puterea de a decide?”
• “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”
Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta,
de la o ţară / regiune la alta în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de compania şi
creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă
total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane.
Conform cu Hofstede, nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele
culturii, ea influenţează practicile noastre zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem crescuţi,
modul în care conducem şi suntem conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care suntem

43
capabili să le dezvoltăm.53 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă
direct şi în cadrul organizaţional, al unei firme sau instituţii unde lucrează el.
În timp, pe bază de tradiţii, mod specific de a acţiona, proceduri aplicate etc., în fiecare
organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională a fost inventată în SUA, în anii
’70 şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert Waterman
publicată în 1982.54
Prin cultură de organizaţie / corporaţie, Hofstede înţelege următoarele şase aspecte:
• cultura organizaţiei este holistică, adică include “tot” ce este mai mult decât suma
părţilor;
• ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;
• are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile şi simbolurile;
• are un fundament social, în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din
organizaţie);
• cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor
este greu”;
• cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat;
prin analogie cu definiţia generală dată, Hofstede consideră că noţiunea de cultură
organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei
organizaţii de membrii altei organizaţii.55
Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond, în sensul că
pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de
muncă de către indivizi şi nu valori de deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală.
Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC, Hofstede identifică în mod empiric şase
dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale:56

53
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
54
Thomas Peters, Robert Waterman – In Search of Excellence, HARPER and ROW, New York, 1982;
55
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
56
Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la
care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10
corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS
(Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140 de
persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general, dar
şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale
contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de eşantioane
structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.

44
• Orientarea proces faţă de orientarea spre rezultate, caz în care structurează
aproximativ un pol “RĂU” şi un pol ”BUN”, adică este preferabilă orientarea spre rezultate; se
confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman;
• Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă, face distincţie între
preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă de
reocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru;
• Limitat / mărginit în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între
cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de
viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere
proprie;
• Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul
organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi;
• Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică un
control slab / solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.;
• Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic / practic: reflectă modul de raportare a
organizaţiei la client / piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice, iar cele
pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi nu mai puţin pe proceduri.
Conform cu Hofstede, cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” , adică un tot
unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de
urmat, adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”:
depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia. În mod
concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman
(care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat).
În tabelul nr.18 se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce
ţine seama de influenţa culturii; aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management
pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări:

Tabelul nr.18 Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională

45
MANAGEMENTUL (CU AJUTROUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE
Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată.
Cere atât putere, cât şi expertiză.
Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.
Cere o diagnoză culturală.
Necesită opţiuni strategice:
Cultura actuală se potriveşte cu strategia?
Dacă nu, strategia poate fi adaptată?
Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?
Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depăşi costurile?
Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?
Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite?
Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:
Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.
Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul.
Oponenţii pot fi evitaţi?
Proiectarea modificărilor structurale adecvate:
Departamente de iniţiere şi de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individuală sau în grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificărilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control.
Automatizarea sau dimpotrivă.
Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.
Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire?
Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodică a rotaţiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia
de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi.
Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:
Atenţie susţinută, perseverentă.
Repetarea periodică a diagnozei culturale.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

În fine, mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea


integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt

46
trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare, la o filială a corporaţiei, la o
nouă societate creată în străinătate etc.).
Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o
curbă de integrare ca aceea din Fig.14.

Pozitiv
+

c
Sentimente b
a

Pozitiv
-
Faza
1 2 3 4
Euforie Şoc cultural Integrare Stare stabilă

Timp

În această diagramă, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa


verticală, iar timpul pe axa orizontală. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie; luna
de miere, emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de şoc cultura, atunci
când viaţa reală începe în noul mediu, aşa cum s-a descris mai sus. Faza 3, integrarea, este aceea
prin care vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii, a adoptat unele din valorile
culturale locale, şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială
nouă. Faza 4 este starea stabilă a minţii, obţinută mai târziu. Ea poate să rămână negativă în
comparaţie cu cea de acasă (4a), de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să
simtă discriminarea faţă de el. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b), în cazul în care
vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea pate fi chiar mai bună (4c). În ultimul
caz, vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”. Mărimea scalei e
timp din fig.1 este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Oamenii
care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp, până la trei luni, au raportat euforia, şocul cultural
şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval; cei stabiliţi de mult timp, de câţiva ani, au
raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult, înainte de a se integra.

47
CAP. IV STATELE UNITE ALE AMERICII

4.1. Scurt istoric

Economia americană este considerată, la momentul actual, ca fiind extrem de


performantă, dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 280 milioane
locuitori, volum important de resurse naturale, un centru financiar mondial, competenţe
ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc.); într-un cuvânt, se poate afirma că economia
americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări.
Conform unor analişti precum Mortimer Zuckerman, secolul XX a fost un secol de
supremaţie economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al
SUA la nivel mondial.57

Tabel 19 PNB pe cap de locuitor raportat la SUA


1980 1990 2000
Ţara Obs.
(%) (%) (%)
SUA 100 100
Canada 84 79
Franţa 79 77
Germania 69 76
Italia 71 73
Japonia 67 84
Suedia 78 69
UK 67 70
Sursa:

Dacă luăm în calcul PNB / cap locuitor se observă că în 1980 după SUA urma Canada,
Franţa şi Suedia etc.; la momentul actual (2000), după SUA urmează Japonia, Canada etc.
În fapt, dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile, adică după 1996, economia americană
înregistrează evoluţii spectaculare:
- Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani;
- Companiile cotate la New york Stock Exchange + NASDAQ au atras pe piaţa de capital
circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani, însemnând cea mai mare acumulare de resurse
financiare din istoria SUA;

57
Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB, investiţiile, locurile de muncă, exporturile,
pieţele de capital, mediul de afaceri, inflaţia, şomajul etc.; dacă per ansamblul sec. XX SUA a dominat economic
lumea, este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. XXI, mai ales că ţări precum Japonia sau China ameninţă
poziţia de lider economic al SUA;

48
- Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi
tehnologice.
Cu unele excepţii - de pildă, relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică a
SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică);
asociat acestui trend, standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent, îndeosebi
pe parcursul sec. XX. În mod automat, se impun unele întrebări:
- Care sunt factorii ce explică 7 au permis creşterea standardului de viaţă în SUA?
- În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii + alte instituţii explică acest
progres permanent?
- Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie?
- Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă
şi cine pierde din tranzacţii internaţionale?
- Sunt mai bine / prost organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze +
europene?
- Pentru a răspunde la întrebări de tipul celor invocate, vom recurge la o succintă
prezentare a evoluţiei economiei americane. Această prezentare are loc pe diverse
perioade de constituire şi consolidare a statului federal american:58
- perioada colonială (1607 - 1776);
- perioada formării statului federal (1776 - 1860);
- perioada reunificării (1860 - 1914);
- perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946);
- perioada modernă (1946 - 2003).

4.1.1. Perioada colonială (1607 - 1776)

Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 -
1499). Aproximativ pentru un secol, Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat
America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). Ulterior, Franţa a colonizat parte din
nordul Americii (zona Quebec din Canada), iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de
Nord: Virginia, Maryland, Massachusetts, Rhode Island şi Conneticut; ulterior (după 1660)
statele New York, New Jersey, Pennsylvania, Carolina de Nord şi Sud, Georgia.59 În această
perioadă, ocupaţia de bază a rămas agricultura, sector ce contribuia decisiv la PNB; totuşi,
58
M. I. Costea – Interferenţe economice româno – americane, Editura Economică, Bucureşti, 2000;
59
M. I. Costea – Interferenţe economice româno – americane, Editura Economică, Bucureşti, 2000; În 1756 pe
teritoriul Canadei se aflau circa 2 milioane colonişti englezi faţă de 60000 colonişti francezi;

49
standardul de viaţă din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment –
comparabil cu Anglia.60 Direct sau indirect, Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a
economiei americane; altfel spus, moştenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi
privitor la limbă, tradiţii şi legi.61
Totuşi, o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate /
modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal:
- au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei, inclusiv de revoluţia industrială
declanşată în această ţară, dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării
mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport;
- valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce
a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat;62
- suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la
ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane;63
- suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn, zăcăminte, petrol
etc.), iar în timp, pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri, canale de navigaţie, cale
ferată etc., a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 280 milioane locuitori);
- Constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul
check and balance, dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii
Supreme, A. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private;
- Structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză, parte rezultat
în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă, franceză, asiatică, africană etc.) au
drept echivalent: individualism, spirit întreprinzător, pragmatism, capacitate de inovare,
mobilitate a forţei de muncă, afaceri bazate pe lege şi contract.64
În perioada colonială a SUA nr. populaţiei a crescut rapid, dar inclusiv producţia
naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia; totuşi, venitul era inechitabil distribuit pe
regiuni / state şi pe categorii sociale.65 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care
să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”.66

60
Idem 57;
61
Idem 57;
62
Idem 57, pag.20;
63
Notă:
64
Idem 57;
65
Conform cu G. Taylor, între 1710-1775, media de creştere economică anuală a fost de circa 1%, ceea ce înseamnă
aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani;
66
Adam Smith - ……;

50
4.1.2. Perioada formării statului federal (1776 - 1860)

Evenimentele din cadrul acestei perioade (război, independenţă, războiul dintre Anglia şi
Franţa, războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA. În sinteză,
aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele:
- Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815), pentru a-şi finanţa campania,
Napoleon vinde SUA statul Louisiana; SUA rămân unite şi vor profita sub raport
economic;
- Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA;67
- 1789: Constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale; în Sud
persistă sclavia;
- Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe
piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi; transportul era principala
componentă a costului pentru bunurile manufacturate;
- SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe
bază hidraulică, maşina de filat cu forţă hidraulică etc.), chiar fără acordul Angliei;
adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi, legi ce vor prefigura
interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece.68
În anul 1860, SUA au devenit a doua putere industrială a lumii, după Anglia.

4.1.3. Perioada reunificării (1860 - 1914)

În 1860, pe baza voturilor din Nord şi vest, Abraham Lincon ajunge preşedinte, iar statele
din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. Sclavia a fost principala
cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA, dar el a reflectat şi divergenţele dintre Nordul
industrializat şi Sudul agrar; acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare din
istoria SUA, derulată în interiorul graniţelor naţionale (620 000 victime).69
Elemente principale ale perioadei:
- După Războiul Civil, Nordul s-a industrializat rapid, iar creşterea economică per
ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt; s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi, au
continuat valurile de emigranţi către SUA, frontierele s-au extins permanent reţeaua de
căi ferate etc.;

67
M. I. Costea – Interferenţe economice româno – americane, Editura Economică, Bucureşti, 2000;
68
Notă:
69
M. I. Costea – Interferenţe economice româno – americane, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

51
- În jurul anului 1900 SUA devine ce mai mare putere industrială a lumii, depăşind
Germania sau Anglia (în 1911 F. W. Taylor şi N. Fayo);
- La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917), Federaţia includea 100 milioane
locuitori, erau 48 de state; se elimină frontierele dintre state; guvernul începe să se
implice accentuat în economie;
- Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată, de
investiţii masive în căile ferate, intervenţia guvernamentală în economie.

4.1.4. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 - 1946)

Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale:


- participarea SUA la cele două războaie şi faptul că după fiecare conflagraţie, SUA a
câştigat enorm sub aspect economic şi politic; ea şi-a păstrat capitalul intern şi întărit
poziţia mondială;
- depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (producţia a scăzut la 40%, şomajul
atinge 25%, foamea + falimentul + frica se instituie în societatea americană etc.);
aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt, noi legi în Congres, ideea “New
Deal” etc.
- Pentru a depăşi Marea Criză, cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în
situaţii limită, de amploare; au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile
şi-n prezent:
- reformă financiară profundă, se impune asigurarea depozitelor bancare, mecanisme noi
de control al bursei etc.;
- cresc cheltuielile federale în PIB la 15%, se renunţă la standardul în aur pe plan mondial
etc.

4.1.5. Perioada modernă (1946 - 2003)

În perioada postbelică, economia americană s-a restructurat profund, s-a menţinut


intervenţia guvernului federal în viaţa economică, statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare
(5-6% din PNB, a câştigat clar Războiul Rece; totuşi SUA şi marile corporaţii americane au
început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa).
În perioada, rolul guvernului federal în economie a continuat să crească, cheltuielile
federale ajungând la 22% din PNB;
52
Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaştere, apoi
serviciile, industria + construcţii, agricultura; în procente populaţia ocupată: agricultură 3%;
industria prelucrătoare: 15-18%; servicii 55% etc.;
S-au efectuat reforme ample în domeniul bancar, financiar, asigurări şi protecţia socială;
aceste reforme continuă şi în prezent;
SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist
de la WTC; măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi industriale ale
cetăţenilor; la momentul actual, majoritatea analizelor economice, sociale şi politice se fac până
la “9.11” şi după “9.11.”;
SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel mondial (cel mai mare
număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu; cel mai mare număr de invenţii +
inovaţii anual; atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc.);
SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare:
- guvernul federal;
- guvernele statelor;
- companii şi sector privat (fundaţii).
Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB, ajungând în anii 90 la
250 miliarde USD; o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată;
Industria aeronautică din SUA (Boeing, Lockhead, Mac D. Douglas, United Aircraft)
deţin cele mai avansate tehnologii din lume; cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde
USD.

4.2. Piaţa, clienţii şi competiţia

Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe firma /


întreprinderea privată; chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile, statul – fie el cel
federal, statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generală de
competiţie între indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv
fundamental vizat obţinerea de profit. Mai ales după 1950, obiectivul fundamental vizat de firme
a devenit piaţa şi clienţii, profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri; totuşi, top
managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare
a resurselor.
Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele
domenii şi, deci, se raportează la piaţă şi competiţie. Apare o dublă ipostază a implicării statului
în economie / afaceri:

53
- în calitate de consumator;
- în calitate de decident în unele activităţi economice:
- guvernul federal: în industria apărării, exploatarea spaţiului cosmic, producţia de energie
etc.;
- guvernul statelor din federaţie: învăţământ, sănătate;
- administraţia locală: energie, apă, utilităţi, transport public etc.
- de asemenea, statul / administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de
protecţia mediului ambiant, protecţia consumatorilor, sănătatea publică etc.

4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană

În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte sub care regăsim
proprietatea organizată pentru afaceri; altfel spus, întreprinderile sau firmele se pot organiza sub
trei forme legale:
• Întreprinderea proprietate personală (proprietarship): este forma cea mai simplă
de organizare a unei afaceri; o singură persoană este proprietarul afacerii / firmei; el are un
control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat, însă răspunde solidar şi
nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă.70 Acest tip de
firmă / întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură, servicii, mica
distribuţie cu amănuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu
pot concentra capitaluri importante, iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce
înseamnă profituri mici anual.
• Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care
două sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari;
fiecare partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani, teren, clădiri, utilaje etc.;
funcţie de proporţia de capital adus la înfiinţare, partenerii îşi împart profitul adus de
afacere anual; toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de
societatea creată (inclusiv cu averea personală).71 Managementul acestui tip de firmă se
asigură prin participarea fiecărui coproprietar, respectiv cu toţii participă la deciziile
adoptate.
Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi
mijlocii din care:
• 80% sunt de tip proprietarship + partnership;

70
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999;
71
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999;

54
• 20% corporaţii de dimensiune medie.
Pentru a se include în categoria IMM, ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea
statului, o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii:
- pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi;
- pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3,5 – 13,5 milioane USD;
- pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi;
- pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9,5 – 17 milioane USD.
Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de
succesul marilor corporaţii. Totuşi, afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47%
din forţa de muncă angajată, deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB. Multe
dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri:
- Polaroid;
- Estman Kodak;
- McDonald′ s;
- Apple Computer;
- Microsoft.
Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată, distinctă de persoana
proprietarilor; datorită acestei distincţii, corporaţia poate poseda, cumpăra sau vinde propietăţi pe
o bază contractuală. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă,
întregul capital este divizat în acţiuni, iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea
acţiunilor subscrise.72 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca trăsături
cu SA din dreptul românesc.73 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp, iar
proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp, urmare a vânzării – cumpărării de
acţiuni. Anual, adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri
profesionişti; acest comitet va conduce şi controla compania. Comitetul Director se compune:
- Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie, unii dintre
vicepreşedinţi şi preşedintele;
- Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”, mai precis
consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun
prezenţa lor zilnică în cadrul companiei.

72
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999;
73
Idem …;

55
4.4. Structuri organizatorice în companiile americane

Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de


mai muţi factori:
- Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să
aibă un caracter mai puţin formalizat, existând unul sau două nivele ierarhice;
- Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor
companiilor din industria auto, construcţii, transporturi etc.;
- Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul
american, misiunea şi obiectivele uzate de firme, strategiile aplicate etc.
Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organismele pe grupuri de
companii în managementul american este dimensiunea companiei.
În cazul afacerilor mici şi mijlocii, regăsite de regulă sub forma juridică de proprietarship
+ partnership, predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al
întreprinderii; el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei, dar deţine puterea de
decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. Foarte frecvent însă, chiar în cazul unor mici
afaceri (însemnând: un mic restaurant, un hotel, un service auto, un magazin etc.), proprietarul
sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”; ei acordă acestuia
drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă
şi competiţie. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor
„business school” având şi o diplomă de MBA; şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100
000 USD sau mai mult). Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia
americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice:

Proprietari
= Decident

Manager
executiv

Sector A Activităţi B Activităţi C


56
Fig. nr. 15 Organigramă familială cu un nivel ierarhic
Proprietari
= Decident

Manager
executiv

Şef sector A Şef sector B Şef sector C

Producţie Marketing

Fig. nr. 16 Organigramă familială cu două nivele ierarhice

În cazul companiilor mari şi unele companii medii, regăsite de regulă sub forma juridică
de corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structură, relaţii
ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcţie, divizie etc. – toate
aspectele de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. Totuşi, anumite
tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane; între
astfel de tipuri amintim:

57
b.1.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile, direcţiile sau serviciile se
organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie,
marketing, resurse umane şi financiar-contabile). Acest tip de structură organizatorică se
regăseşte frecvent în cadrul companiilor de fabrică un produs / grupă de produse; avantajul
Comitet Director

Preşedinte (Chef Executive Officer) Compartimente de


sprijin pentru preşedinte
(consilieri, juridic)

Vicepreşedinte
R&D (Research &
Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Developement)
Marketing Resurse Umane Financiar
Cercetare
Producţie

Cercetare
aplicată Planificare Planificare Planificare Planificare

Cercetare Proiectare Studii de


bugete
produse noi industrială piaţă Recrutare

Tehnologii Centre
noi Publicitate training contabilitate
CTC

Relaţii Lansare Calculaţie


externe fabricaţie Vânzări Salarii costuri

Relaţii Dezvoltare
Prototipuri clienţi carieră Bilanţuri

Producţie

Engineering

Fig. nr. 17
principal al acestui tip de structură rapidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii /
direcţii. Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. nr.17:

58
b.2.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care
fabrică produse (familii de produse) distincte; în acest caz, firmele americane păstrează la nivel
central anumite servicii esenţiale (finanţe, resurse umane etc.), dar descentralizează total
competenţele pe divizii de producţie sau fabrici; fiecare fabrică se concepe / conduce ca un
centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în
figura nr.18:

Comitetul
Director

Chef Executive Officer

Servicii
sprijin

Resurse
umane Finanţe

Fabrică Fabrică
Fabrică
produs B produs C
produs A

Fig. nr. 18

b.3.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele


zone geografice în care ea operează. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA, datorită
dimensiunilor pieţei interne, întâlnim acest tip de organizare:

59
 în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie
(automobile, bunuri de larg consum etc.);
 în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul.
Cel mai frecvent, piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice, şi anume: zona
centrală, zona vestică, zona estică, nordul SUA, sudul SUA. În figura nr.19 prezentăm o schiţă
grafică a unei structuri organizatorice teritoriale:

Comitet
Director

Chef Executive Office

Resurse umane
Marketing Finanţe

Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud

Research
and
Personal
Developement

Engineering Producţie Vânzări

Fig. nr. 19

b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de


dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate

60
(geografic şi funcţional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei
persoane, structura organizatorică tip reţea etc.

Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaţia între
organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe
de fond. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. Astfel,
uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide, în vârf aflându-se şeful
executiv (CEO), iar la bază situându-se muncitorii / executanţii:

Top managerul
Nivel ierarhic 1
Nivel ierarhic 2
·
·
·
·
Nivel ierarhic n

Executanţii

Fig. nr. 20

Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor


americane este mai “alungită”, adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele
ierarhice), în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”, adică
include un număr mai redus de nivele ierarhice (5-7 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii);
grafic situaţia comparativă este:

Organigramă tip pentru Organigramă tip pentru


companiile multinaţionale companiile multinaţionale
americane japoneze
Fig. nr. 21

61
4.5. Managementul resurselor umane

Abia după publicarea lucrării “In Search of Excellence” (1982), inclusiv urmare a
succeselor obţinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul şi
importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management; până în anii '80 acest
domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului. Până la acest moment,
corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat
puteau fi “achiziţionate” din exterior, investeau relativ puţin în trainigul şi perfecţionare
salariaţilor, discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin
politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii demografice efectuate în SUA în
anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni
relativi; subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat.
La momentul actual, atât companiile cât şi universităţile americane consideră că
problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul.
Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane, marile companii americane au structurat trei
nivele distincte de responsabilitate şi decizie:
 top managerul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei;
 şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training,
promovare, motivare etc.);
 alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei, începând cu supraveghetorii.
Angajarea personalului
Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la
angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât şi datorită unei anumite
mentalităţi constituite în timp, salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi
schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul, dacă noua
ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:
 atât din iniţiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de alt
tip;
 cât şi din iniţiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primeşte o
ofertă mai bună de angajare.
În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane, uzual se aplică metode
diferite de selecţie şi angajare:

62
 pentru salariaţii pe posturi de execuţie;
 pentru salariaţii pe posturi de manageri.

Training-ul salariaţilor executanţi:


În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri
pentru pregătirea salariaţilor, fie ei executanţi sau manageri. Totuşi, companiile mari şi medii şi-
au constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor
salariaţi; astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor.
Pentru executanţi, principalele metode de training la care recurg companiile americane
sunt:
 Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi / activităţi ce necesită perioade lungi de
pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat;
 Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un
instructor special desemnat;
 Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de
instruire sau colegii din universităţi.
 Promovarea în cadrul companiilor americane:
 Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit, ce presupune
mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară.

De regulă, managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi


superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare.

4.6. Sindicatele în economia americană

Există mai multe legi ce reglementează relaţia de muncă în SUA.


Începând cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate,
dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Prin Legea Wagner din 1935 se
interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală.
În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri / sectoare economice şi pe profesii şi nu pe
companii. De exemplu, salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile
Workers, indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. De regulă, managementul
ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3
ani de zile.

63
Pe parcursul ultimului deceniu, pe măsură ce veniturile au crescut, iar multe munci de
execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi, sisteme automate de producţie, reducerea
numărului „gulerelor albastre” etc.), s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia
americană.

4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA

Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor /


managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil pentru toate
companiile mari şi medii, oricare ar fi domeniul în care activează. Dacă ţinem seama de faptul că
un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul
performant, atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei americane pe plan
mondial.
Structura veniturilor managerilor americani include:74
- salariile;
- diverse categorii de premii;
- dividende;
- pachete de acţiuni distribuite gratuit;
- diverse categorii de bonusuri;
- alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină, avion, fonduri de protocol
etc.).
Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este
funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Salariile, premiile şi
dividendele se prevăd / acordă anual; pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile, iar
acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile.75
Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii
americane analizate anual de revista Fortune. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii
în care mai companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei
(CEO):76
- Walt Disney: 34,5 milioane USD;
- A and P: 28,2 milioane USD;
- Reebok International: 14,6 milioane USD;

74
G. S. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990;
75
O. Nicolescu – Management comparat, pag. 266;
76
După O. Nicolescu – Management comparat;

64
- Paramont: 17,2 milioane USD;
- Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;
- Coca Cola: 10,1 milioane USD;
- H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.
În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD, salariul deţine doar o
pondere modestă în total venituri:77
- salarii: ≈ 10% din total venituri;
- prime: 40-45% din total venituri;
- acţiuni: 40-45% din total venituri.
Conform studiului efectuat de Greef Crystal, există 5 factori principali funcţie de care
sunt plătiţi managerii americani:78
Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi
alte categorii de venituri (mărimea: volumul vânzărilor, numărul de persoane, total active fixe);
Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin metode
mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile:
- câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă;
- evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;
- evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor;
- creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani;
- creşterea activelor pe ultimii 5 ani;
- alţi indicatori.
Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea”
preţului acţiunilor;
Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor
realizate pe o perioadă dată;
Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă
un spor de venituri pentru directorii companiei.

77
Idem 74;
78
G. S. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990;

65
CAP. V JAPONIA

5.1. Scurt istoric

Populaţia Japoniei numără în prezent aproape 130 milioane locuitori, suprafaţa totală
însumează circa 378 000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa
României); PMB/loc. depăşeşte 40 000 USD, rata şomajului mai mică de 30%, exportă anual
circa 420-450 mld. USD şi importă anual circa 300 mld. USD, având un sold excedentar de circa
100-140 mld. USD; Japonia include 4 insule mari (HOKKAIDO, HONSHU, SHIKOKU şi
KYUSHU) şi circa 3000 de insule mai mici; numai 11% din suprafaţă se pretează pentru
agricultură; speranţa de viaţă este de peste 80 ani, populaţia este majoritar (84%) de religie
BUDISTĂ sau SHINTO.
Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari şi dezvoltate
oraşe fiind TOKYO şi OSAKA.
Până în anii 1600, Japonia a fost complet izolată de restul lumii, iar între 1600-1850
izolarea a fost parţială. După 1850, începe, perioada cunoscută ca "revoluţia MEIJI" şi tinerii
sunt trimişi la studii în SUA şi Europa; după 1900 economia japoneză trece de la o economie
agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare, se dezvoltă sistemul naţional de educaţie;
ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China, apoi urmează al II-lea Război Mondial.
În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină, ţara a
fost reconstruită rapid, iar sintagma "Made în Japan" echivala cu u produs ieftin; foarte rapid însă
atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini, apoi la produse
electronice, apoi la computere, etc.79 La momentul actual, între primele 1000 companii din lume
clasificate de Business Week în 1989, firmele japoneze deţineau 47% din valoarea vânzărilor
(circa 3000 mld. USD); din 40 de ramuri economice aflate în eşantion, în 20 de ramuri regăsim
firmele japoneze pe primul loc.80
Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese
economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime +
tehnologie +cunoştinţe), cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100
mld. USD? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai mare

79
C. Holroyd, Ken Coates - "Success secrets la maximize businness în Japan" Times Media Private Std, Portland,
2000
80
B.W

66
decât în România), cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o speranţă
de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone?
La începutul anilor '70 Japonia începea să deţină primul loc în lume în producţia
electronică, producţia de oţel şi în construcţii navale; din acest moment, "miracolul japonez" a
determinat interesul pentru managementul japonez. Aceasta şi pentru că "modelul american"
dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute , o creativitate
mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf81.
În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul
economic al Japoniei; există trei puncte de vedere mai cunoscut, fiecare prezentând argumente
pertinente82:
1) Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile
care favorizează consensul. Conform acestei explicaţii, Japonia este unică, iar dacă anumite
practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleaşi
rezultate la Londra sau Paris.
2) Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care,
mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun.
3) Al treilea punct de vedere şi cel mai pertinent constă în aceea că sistemul de management
japonez este nu atât unic şi nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de
management.
Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine:
- organizaţiilor de afaceri din toate domeniile;
- statului, cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri;
- altor instituţii /organizaţii social - economice, având caracter nonguvernamental, care au
influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice.
Schematizat, influenţa statului + alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se
prezintă:

81
E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 111
82
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.112

67
CONSILIER PRIM DIETA
PARTIDE
MINISTRU
(Parlament)
+

MINISTERE: Societatea
civilă
MITI ZAIKAI

Finanţe

Agricultură Organizaţii economice:

etc. KAIDANREN

KEIZI DOYNKAI

etc.

Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de KAIDANREN şi ZAIKAI este totdeauna


luat în considerare de Parlament şi Executiv; se poate spune că ZAIKAI deţine un real dar non
oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice.

5.2. Originile culturale ale managementului japonez

Conform cu CARIN HOLROYD şi KEN COATES, pentru a înţelege cultura /societatea


japoneze sunt necesare volume întregi, pentru o descriere ade4cvată; unele dintre elementele
cheie sunt:83
a) Omogenitatea socială a Japoniei, în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi; (situaţia este
diferită în SUA sau Europa);
b) Scopul oricărui japonez este de a fi "în interiorul grupului" şi nu în afara lui (familie,
companie, naţiune, etc.) numai GAIJIN sunt considerate persoane "din afară";
c) Japonezii , prin istoria + credinţa + cultura proprie, se consideră a fi distinctivi de oricare alt
grup / naţiune (se consideră a fi un fel de "supraoameni");

83
C. HOLROYD, K. COATES - Business in Japan

68
d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare; la
universităţi examenele sunt considerate "un veritabil iad";
e) Limba japoneză care constituie un obstacol pentru companiile străine;
f) Ierarhia şi statutul social: în familie, organizaţii sau societate, ierarhia a rămas strictă peste
milenii de evoluţie;
g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;
Comportamentul organizaţional în cadrul culturii japoneze îşi are originile în perioada
YAYOI cu două mii de ani în urmă. Pentru descrierea organizaţiei japoneze şi a relaţiilor dintre
membrii unui grup se face apel la mai mulţi termeni cheie specifici culturii nipone IE şi
MURA:84
1) IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat, el cere
sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. În anumite cazuri acest
comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni; În societatea contemporană
japoneză IE semnifică o familie o casă, o modalitate specifică prin care cineva (preşedinte de
companie, leader politic etc.) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite
obiective. IE este frecvent utilizat pentru a explica relaţia dintre parte şi întreg.
2) MURA sau comunitatea sătească este un alt concept care se utilizează când este vorba de
familie sau firmă. El sugerează o comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează, dar
această integrare nu reclamă neapărat sacrificii. Conceptul MURA semnifică o modalitate
japoneză de a realiza unitatea socială85. Tradiţional un membru MURA care intră într-o mică
dificultate în afara comunităţii acesta va fi protejat de grup. Dar în alte cazuri, când un
membru încalcă regulile comunităţii, el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor
membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalţi membrii. Practic,
MURA este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună86. Se poate spune că
Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA. Atâta timp cât un inamic din afară nu
ameninţă MURA, grupul nu are nevoie de puterea unui leader, persoana care asigură WA
(armonia) este suficientă87. În absenţa unui pericol din afară, rolul de bază al persoanei din
fruntea MURA este de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. Un conducător
într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată şi carismă88.
3) Strâns legat de IE şi ca o extensie a acestuia este conceptul DOZOKU, ca un ansamblu de
gospodării, de familii între care se stabilesc relaţii economice care semnifică mai mult decât
84
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.111
85
E.Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.112
86
Idem
87
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998
88
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.113

69
un clan sau o comunitate89. Originile DOZOKU se află în comunităţile agricole de orez în
care există o împărţire a rolurilor, întărind normele şi obligaţiile în relaţiile verticale între
supraveghetor şi subordonat. Conceptul modern DOZOKU se regăseşte la nivelul structurii
marilor firme japoneze în care se stabilesc legături între furnizori şi subantreprenori şi în care
conducerea executivă îşi asumă obligaţii pentru întreaga organizaţie90.
4) Un alt concept specific contextului cultural japonez este IEMOTO care semnifică mai mult
decât un club de membrii reuniţi voluntar, este un sistem de valori care reflectă
angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol, exprimate în termeni de disciplină şi
autoritate91.
5) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile OYABUN - KOBUN care
sunt relaţii de natură părinte - copil, patron - client şi semnifică dinamica responsabilităţilor
sociale şi a obligaţiilor în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 92. OYABUN-ul se
situează la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoană mai în vârstă, cu o vechime
mai mare şi cu o activitate mai îndelungată în organizaţie93. El poate avea mai mulţi
KOBUNI cărora le acordă prietenie în mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de
OYABUN. Ideal KOBUNII acceptă prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de
OYABUN94.
6) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente ne ajută să înţelegem mai bine conceptul IE
privind legăturile dintre individ şi organizaţie. În acest sens, există o mare diferenţă între
japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor, precum şi a grupului şi a
membrilor. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice porneşte de la axioma
matematică potrivit căreia "întregul este egal cu suma tuturor părţilor componente". Spre
deosebire de acestea, în Japonia percepţia este că "întregul este mai mult decât suma
părţilor". Pornind de la axioma matematică specifică occidentalilor, F. W. Taylor şi-a
dezvoltat ideile "managementului ştiinţific". Tehnica lui de a divide orice în elementele
componente este strâns legată de ideea că suma părţilor este egală cu întregul. Americanii
folosesc acelaşi model, disecând orice problemă de management, evaluând fiecare element în
mod obiectiv şi calculând astfel avantajele şi dezavantajele oricărui curs de acţiune. Modul
de gândire japonez comun poate orientalilor constă în aceea că esenţa unui lucru nu stă în

89
Idem
90
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.113
91
Idem
92
O Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998
93
Idem
94
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.113

70
detalii, ci în întreg95. Chiar scrisul şi cuvintele sunt expresii simbolice. În ştiinţă, filosofie şi
în viaţa cotidiană, japonezii resimt o aversiune la ideea descompunerii unui lucru în
componente pentru a fi evaluat96. Această abordare holistică provine din natura societăţii
japoneze ca o mare MURA în care membrii comunităţii sunt strâns legaţi între ei97. În teorie
şi practică, japonezii gândesc global (companie, naţiune) mai degrabă decât analitic98.
Întregul devine mai repede o valoarea decât părţile99. Interesul individului este relativ mai
puţin important, IE este suprem, marea cauză pentru care supravieţuirea şi prosperitatea
membrilor grupului sunt sacrificate100. Toate aceste particularităţi culturale fac din contextul
nipon un unicat, punându-şi amprenta pe toate laturile managementului101.
7) Noţiunea de morală
La începutul erei MEIJI, când japonezii s-au lansat în importul de tehnologii occidentale,
experţii lor străduindu-se să transpună Codul civil francez s-au lovit de o problemă de semantică,
întrucât în bogatul limbaj japonez nu exista un cuvânt pentru a exprima conceptul de drept.
Întreaga societate niponă fiind construită pe bază de morală a fost necesar să inventeze termenul
KEURI.
Mai târziu, problema s-a pus invers, în sensul că occidentalii, şi nu numai ei, au avut
dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept.
Aceasta pentru că, în general, prin morală tindem să înţelegem "o listă de tabuuri arbitrare,
standardizate, impuse din exterior".
Pentru a înţelege sensul în contextul nipon, prin morală ar trebui să înţelegem "arta de a
trăi în grup, prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere
interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe
experienţă şi adevăr, insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social". În societatea
japoneză, angajarea pe viaţă, avantajele sociale, decizia luată prin consens etc. sunt datorii ale
întreprinderilor, în timp ce devotamentul faţă de muncă, perfecţionarea neîntreruptă, stăpânirea
egoismului, spiritul de compromis etc. sunt datorii ale salariaţilor, impuse doar de stima celor din
jur.102

95
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.118
96
Idem
97
C. Halroyd, C. Coates - Business in Japan
98
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.119
99
Idem
100
Idem
101
Idem
102
N. Sasacki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981

71
Diferenţele între societatea creştină accidentală şi o societate profund influenţată de
învăţătura budistă sau a lui Confucius, aşa cum este societatea japoneză, se remarcă şi prin faptul
că:103
• pentru noi, DUMNEZEU a creat natura, el este la originea şi capătul timpului, în
timp ce pentru ei EL este însăşi natura;
• religiile occidentale sunt purtătoare ale unor dogme, care i-au incitat, pe cei care
le practicau, la folosirea constrângerii pentru a le impune, ceea ce a condus la opoziţie;
pentru ei religia nu are un credo de impus, ea este folosită pentru a parcurge un drum,
pentru a realiza o experienţă de viaţă.
În virtutea punerii la baza societăţii a moralei, în Japonia s-a dezvoltat mai mult
responsabilitatea locală decât în alte ţări occidentale, cu excepţia unora cum sunt Suedia sau
Germania. De astfel, japonezii întrebaţi "Care sunt occidentalii cu care se înţeleg cel mai bine ?",
ei au răspuns "germanii şi suedezii".

5.3. Organizaţiile de afaceri

Începând de la revoluţia MEIJI din 1868, japonezii au încercat să realizeze


industrializarea prin întreprinderi de stat. Nu le-au trebuit însă mai mult de 20 de ani pentru a
înţelege eficacitatea mediocră realizată, după care au trecut la dezvoltarea pe baza proprietăţii
private104. Japonia are o economie mixtă cu aspecte contrastante datorită, pe de o pare, fondului
cultural care admite supremaţia statului, iar pe de altă parte, grefei culturii americane prin care se
impune iniţiativa întreprinderii într-o economie concurenţială105.
Ceea ce este aproape unanim acceptat este că, spre deosebire de S.U.A., guvernul
japonez, prin Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei (MITI) în probleme industriale şi
Ministerul de Finanţe în probleme financiare şi bancare, are un rol mult mai mare în economia
niponă106. Aceste două ministere se bucură de o mare reputaţie pentru calitatea personalului şi
pentru rolul lor în succesul înregistrat de Japonia după cel de-al doilea război mondial.
Ministerul de finanţe este însă mai puţin protecţionist decât MITI, care intervine mai mult în
economie. În ciuda acestor diferenţe, cele două ministere se aseamănă în privinţa obiectivelor
privind construcţia unei economii puternice.

103
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.114
104
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.114
105
Idem
106
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.115

72
În ultimele decenii, spre exemplu, obiectivul prioritar l-a constituit "punerea la punct a
unor industrii competitive pe piaţa externă". Se acţionează atât pentru stimularea sectoarelor
prioritare, cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme
dificile printr-o serie de căi între care:107
• formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive
pa piaţa externă;
• diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către
companiile în proces de dezvoltare;
• finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii, precum şi a unor
programe de reprofilare a personalului.

În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI, care ar putea fi tradus prin “lumea
afacerilor” sau “cercuri financiare”. Din punct de vedere istoric ZAIKAI au fost asociate celor
două grupuri ZAIBATSU, care au fondat cele mai importante două partide politice, adică
grupurile MITSUI şi MITSUBISHI108. În Japonia sunt patru astfel de grupuri ZAIKAI şi
anume109:
• Keidanren înfiinţată în 1946, ca leader al organizaţiilor economice, este o federaţie a
peste 110 asociaţii industriale, între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze,
Federaţia japoneză de oţel şi fier, Asociaţia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei
federaţii sunt şi bănci, întreprinderi comerciale, de asigurări etc. Munca în această
organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice,
alte grupuri economice şi, guvernul.
• Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor patronale, înfiinţată în 1948, a avut ca
prim obiectiv să servească drept putere a patronilor în relaţia management –sindicate. În
anii’50 şi’60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerţ
(SOHYO), care făcea presiuni privind drepturile salariale. Dar rolul cel mai important al
acestei organizaţii a fost îndeplinit în domeniul educaţiei prin pregătirea tinerilor
conducători executivi pentru companiile membre şi asociaţiile industriale.
• Fondată în 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru dezvoltare economică a Japoniei
s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. Această organizaţie a emis
principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul

107
Idem
108
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998
109
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.115

73
(stakeholders), muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un
consiliu care să reprezinte cele trei părţi.110
• A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI),
care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. Aceasta este condusă de un Consiliu
executiv reprezentând nouă blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai,
Niigato şi Takamatsku. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie
la nivelul oraşelor, finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. În
1972, Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special
pentru a ajuta întreprinderile mici, finanţarea micilor afaceri şi, ca urmare, MITI a creat
instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central
Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation.
Conform lui KENICHI OHMAE, există patru categorii de diferenţe ale
contextului japonez al afacerilor faţă de cel occidental:111
1. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident;
2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalentă cu personalul firmei;
3. În Japonia, guvernul acţionează întotdeauna în calitate de "antrenor" şi nu de căpitan al
echipei;
4. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a "câmpului de
bătălie"

5.4. Tehnologia şi calitatea în Japonia

Pentru o ţară în curs de dezvoltare, importul de tehnologii + importul de "cunoştinţe"


poate asigura un decalaj al economiei.
În 1968 P.Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că “balanţa internaţională a
tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai
importantă”.112
Imediat după război productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu
cea din S.U.A; în câteva decenii situaţia s-a inversat. Această creştere spectaculoasă a
productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia a importat la început tehnologie din
S.U.A., pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest113. Chiar şi astăzi, când Japonia inovează
110
O Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998
111
K. OHMAE - The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192
112
P. Drucker - Managing for Results, London, 1968
113
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.116

74
tehnologii în diferite domenii, managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de
tehnologii din ţările vestice dezvoltate114.
Politicile aplicate în domeniul tehnologiilor pot fi considerate ca un punct central în
înţelegerea creşterii exportului Japoniei către alte pieţe115. Tehnologia este considerată ca un
element central al modelului general japonez, model denumit “intensificarea cunoaşterii
structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor’80116.
Recunoaşterea dată tehnologiei şi ştiinţei în general, s-a concretizat prin crearea la nivel
guvernamental a unor organisme cum este “Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie”.
Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia:
- prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile
economice acreditate în străinătate etc.);
- la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii
producătoare, firme de export, de import, etc.
- a nivelul unor institute ştiinţifice, agenţii, universităţi, etc.
Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei,
a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. Totuşi Japonia rămâne
importatorul principal de tehnologii din străinătate, ea înregistrând în acest domeniu un deficit,
chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice117.
Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita
tehnologii străine decât a crea noi tehnologii118. Dar, Japonia se remarcă şi printr-o capacitate de
difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile, iar întreprinderile japoneze pun în practică
tehnologiile mult mai repede şi mult mai bine decât companiile din ţările occidentale119.
Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele şi întreprinderile constă
în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul
matematic, economic şi ingineresc120. Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi
din lume. Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din
exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest
domeniu. Numeroase studii au relevat capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din

114
Idem
115
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998
116
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.117
117
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120
118
Idem
119
Idem
120
Idem

75
domeniul textilelor, oţelului, construcţiilor de nave; această dorinţă de învăţare şi-a găsit
concretizarea în expresia “esenţă japoneză, tehnologie vestică”121.
Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lângă activitatea de bază,
realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt
implantate şi fac afaceri, mai concret în majoritatea ţărilor occidentale, ele având linie directă cu
conducerea centrală din Tokyo şi Osaka.122 Toate acestea sunt în măsură să descrie pieţele străine
şi tendinţele în domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile întreprinse de
companiile japoneze.123
Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul
japonez, acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul
firmei nipone.124
În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:
• În perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional
prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. O dată cu războiul Coreii
(1948), armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză
impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate, care au avut ca efect o
îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză.
• Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming, care prin 1950 introduce
cu succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii, care au fost preluate şi în
învăţământul nipon. În anul 1952, crearea Premiului DEMING pentru calitate, similar
Premiului NOBEL, ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune
rezultate în domeniul calităţii reprezintă un alt moment care a favorizat ridicarea nivelului
calitativ al produselor în contextul japonez.
• În anul 1954, J.M.Juran introduce în Japonia "Gestiunea calităţii", care constituie punct de
plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului "TOTAL QUALITY CONTROL" prin care
se antrenează toate funcţiunile întreprinderii în efortul pentru calitate.
• Inspirându-se din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane (Maslow, Hertzberg,
McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo, dezvoltă prin 1961
sistemul "cercurilor de calitate", reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se
reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor
de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în

121
Idem
122
Idem
123
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120
124
Idem

76
întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 1979 în Japonia existau peste 700 000 de
salariaţi care făceau parte din peste
80 000 de cercuri de calitate.

5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede

Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de
colectivism ca urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează
interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele
IE sau MURA, apoi conceptul ON ca expresie a obligaţiilor şi îndatoririlor care derivă din
schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific cultural nipon. În ultima
perioadă însă, sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele
elemente de individualism.125
Grafic această "deplasare" a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la
individualism se prezintă:

1950 2003 2020

Japonia

(colectivism) Japonia Individualism


(trend actual)

Explicaţia acestei "translaţii" pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de
trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală, etc.
Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se
regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei,
respectul faţă de superiori, relaţiile OYABUN-KOBUN etc.), cât şi elemente care atestă o
distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului
despre obiectivele organizaţiei, proliferarea iniţiativei de jos în sus etc.).126
Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în
acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung,
folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc.127

125
O. Nicolescu - Management comparat, editura Economică, 1998, pag. 210
126
Idem
127
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

77
În ceea ce priveşte dimensiunea "masculinitate / feminitate, aceasta prezintă un coeficient
mediu deoarece anumite aspecte ale contextului japonez explică masculinitatea (angajarea pe
viaţă numai a bărbaţilor, preferinţa pentru bărbaţi în posturile de conducere), iar altele justifică
feminitatea (importanţa acordată armoniei din organizaţie, paternalismul, fenomenul AMAE
etc.).

5.6. Managementul întreprinderilor japoneze

În cadrul economiei japoneze coexistă marile grupuri economice de tip ZAIBATSU între
care sunt cunoscute grupurile MITSUI, MITSUBISHI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI
SCHI KONGYA coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii care deţin de aproximativ
98% din totalul întreprinderilor japoneze.128
Conform legislaţiei nipone , companiile cu mai puţin de 100 salariaţi intră în categoria
IMM: la nivelul anilor '90 existau în Japonia circa 6,5 mil. firme mici şi mijlocii, în care lucrau
40 mil. de salariaţi (80% din forţa de muncă ocupată) asigurând circa 50% din PNB-ul nipon.129

Structura marilor grupuri economice japoneze

Înainte de război, existau în Japonia ZAIBATSU ca mari conglomerate de origine


familială dirijate de către o societate "holding" care deţinea toată puterea după modelul
Clienţi
occidental (fig. 5.1). După război un vast program de reforme a condus la dizolvarea acestor
diverşi
ZAIBATSU de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au fost
autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente din
punct de vedere financiar.130 CONDUCEREA
CENTRALĂ
Bancă Companie
GRUP
Fig. 5.1. Schiţa organizatorică asigurări
anterioară a ZAIBATSU
HOLDING
(perioada interbelică)

Companie Companie Distribuţie Import


producţie transport internă Export

128
Idem
129
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 208
130
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120
Firme
78 Subantreprenori
asociate
Un exemplu în acest sens a fost grupul SUMITOMO care a fost format din următoarele
componente:131

 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme "mamă", din care 15 erau cotate la
bursă, având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii,
inclusiv în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o
mare putere economică;
 Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea
de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de
vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi
având în acesta un ajutor în caz de dificultate;
 Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit
mult în Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în
Japonia se evită integrarea organică favorizându-se celulele autonome, care sunt însă
strâns legate de clientul lor principal;
 Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca
grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.

131
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.121-122

79
 Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare
pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului. În plus, situaţie mai rar întâlnită în alte ţări,
ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le
promovează. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen
lung, ce necesită fonduri importante şi deci credite mari, banca exercită un control mai
mare asupra activităţilor grupului, implicându-se uneori şi în conducerea acestuia;
 Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din
produsele întreprinderilor componente ale grupului
Referitor la conducerea marilor grupuri, se poate spune că din punct de vedere juridic nu
există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente; existenţa grupului se
limitează la două aspecte şi anume:132
 unitatea de nume, marcă, istoric, etică, spirit de familie şi ajutor reciproc;
 dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente.
La momentul actual, deci după scindarea lor în firme mai mici, structura unui
ZAIBATSU poate fi redată ca în figura 5.2.
Fig. 5.2. Structura unui grup economic japonez

Asigurări Asigurări
Chimice
pe viaţă marine
Electricitate
Chimice
Textile
Banca Mine
principală Industria grea Petrol

Trust Hârtie
CLUBUL Sticlă
bancar Petrol
preşedinţilor Ciment
HârtiePe
trol
Compania
Super-
Comercială
market Depozite
Generală

Transporturi
Construcţii
Proprietăţi

Sursa: E Burduş - Management comparat, Ed. a-iI-a, Ed. Economică, 1998, pag. 123

132
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Pag. 123

80
Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura
modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi; preşedinţii companiilor
japoneze sunt persoane în vârstă, care de obicei nu abordează problemele de detaliu,
concentrându-se asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al
grupului; iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului
SUMITOMO.133
♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în
domeniul nuclear. Într-un prim stadiu, preşedinţii au simulat cooperarea între cele două
societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare
corespunzătoare. Apoi, în urma unor reflecţii aprofundate, întemeiate pe acumularea de fapte
şi opinii competente s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi
societăţi în domeniul nuclear. Aşa a apărut "Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd."
♦ În urmă cu câţiva ani "Sumito Heavy Industries" se afla în dificultăţi serioase; planul de
redresare presupunea importante reduceri de personal. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat
o întrajutorare activă în domeniul comercial, al creditelor şi al transferului de personal la alte
societăţi ce aveau o situaţie bună. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de
muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat
În Japonia există un "cult" faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţi de
gestiune.134 Procesul de apariţie de noi unităţi (de înmugurire), caracteristic contextului nipon,
este mai frecvent decât crearea de noi întreprinderi pe baza iniţiativei individuale.135
Toate aceste legături între întreprinderile grupului nu trebuie să conducă la ideea că nu
există concurenţă.136 Străinii văd în această conlucrare dintre întreprinderile grupului ca o
înţelegere împotriva importului, dar japonezii afirmă că aceasta este o calomnie, că între
întreprinderi există o concurenţă virulentă, dar este greu de judecat adevărul.137

Adoptarea deciziilor de consens

Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele
lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice.138 Spre exemplu, dacă la noi sau în
Franţa se foloseşte "a lua o decizie", aceasta semnificând faptul că şeful are puterea, că este
133
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.123
134
Idem
135
Idem
136
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.124
137
Idem
138
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică

81
singurul care poartă responsabilitatea, în Japonia conceptul de decizie este mult mai bine redat de
expresia în engleză "to make a decision", cu semnificaţia că decizia "se fabrică", se pregăteşte,
deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.139
Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul
organizaţiilor.140 Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un
proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de RINGI, care este considerat
ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, are înglobează toate virtuţile managementului
nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu înaintea
intereselor individuale.141 Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi
redat ca în figura 5.3, schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus,
aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul japonez.

Fig. 5.3. Etapele decizionale în sistemul RINGI

Adoptare Top management


Informal

Suport
Consultări, dezbateri,
management mediu

Consultări
Aplicare
şefi secţie
rapidă

Propunere
decizională
IDEE

139
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag 124
140
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.124
141
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998

82
În contextul procesului decizional ti RINGI există o suită de consultări şi dezbateri până
când se adoptă decizia:
- dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P, el îşi va anunţa
şeful direct; acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departament şi se analizează în
grup;
- dacă se avizează propunerea se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se
"transmite" propunerea în sus;
- în mod similar, şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel; dacă se
avizează şi /sau necesită alte informaţii se încearcă a obţine sprijinul managementului de
mijloc, informal se va implica şi membrii din top management.
- procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala
aplicare a deciziei, abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru
adoptare.
- odată adoptată, decizia se aplică însă foarte rapid.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament
organizaţional impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. 142 Aplicarea acestui sistem
presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul
de luare a deciziilor îşi pun semnătura sau sigiliul, el reprezentând simbolul consensului grupului
(SHO are semnificaţia de document).143 După 1970 acest sistem, a fost abandonat în multe
întreprinderi, mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui
mod de a proceda s- a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific - NEMAWASHI.144
NEMAWASHI reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care
se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. Demersurile şi negocierile
pregătitoare impuse de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens
de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important. În 1990 Sasaki
descria un caz tipic de NEMAWASHI dintr-o întreprindere japoneză145:
• Astfel, într-o secţie s-a emis ideea pentru creşterea vânzărilor companiei. Şeful de secţie
organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care componenţii secţiei analizează problema
ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei.

142
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică., pag.125
143
Idem
144
E. Burduş –Management comparat, Ed. Economică, pag. 126
145
N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New Zork, 1981

83
• Şeful de secţie comunică şefului de departament care, considerând că ideea este bună,
declanşează obţinerea consensului. Pentru aceasta el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de
departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua.
• Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere, la un acord informal procedurile
formale vor începe pentru autorizarea propunerii. Toţi managerii implicaţi vor semna
înţelegerea, numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece.
• În final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru
autorizarea finală.

NEMAWASHI nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală.


Decizia este luată practic în NEMAWASHI, RINGI-ul nefiind decât procedura de redactare în
detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată, ceea ce a
condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi,
implicit, profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu întreprins de către P. Drucker reiese faptul că
dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează
mult mai puţin, conform fig. 5.5.

Fig. 5.5. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident


Proces decizional

Firmele
japoneze

Adoptare Aplicare

Proces decizional

Firmele
occidentale

Adoptare Aplicare

Procesul decizional include atât perioada de adoptare a deciziei, cât şi perioada de


implementare, ceea ce conduce la concluzia, în opinia lui P. Drucker, că în ansamblu el este mai

84
scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.146 Specialiştii japonezi
consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se
are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul
întreprinderii, realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cu prinse în strategia firmei.147 În plus,
adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal implicat în
domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

În general, organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea
în organizarea militară de unde derivă şi terminologia utilizată, strategie, tactică, divizii, unităţi
de afaceri, logistică etc. Spre deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este
satul, cum valorile lui dominante cum sunt consensul, armonia, care au condus la practici
specifice (angajarea pe viaţă, luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc.)148
Mulţi specialişti văd aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală ca diferenţe între
vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei care sunt prezentate în tabelul 5.1.
Tabelul 5.1.
VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME
- Importanţa tehnologiei - Eficienţa optimizării
- Oamenii, ca o extindere a maşinii - Relaţia om-maşină
- Oamenii generează cheltuieli - Oamenii, ca principală resursă
- Maximizarea sarcinilor individuale - Optimizarea sarcinilor de grup
- Control extern (supraveghetori) - Autocontrol (autoreglare)
- Piramidă ierarhică alungită - Piramidă ierarhică aplatisată
- Competiţie - Colaborare
- Aliniere - Înţelegere
- Numai scopurile organizaţiei - Scopurile organizaţiei şi salariaţilor
- Evitarea riscului - Inovaţie
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-iI-a, pag. 130
Valorile societăţii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina şi nevoia de
pregătire, egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza
organizării structurale şi, în general, a sistemelor de management.149
Modelul de organizare a întreprinderilor nipone trebuie văzut în contextul larg al
societăţii postindustriale, care prezintă numeroase exigenţe privind creşterea valorii adăugate,
creşterea şi dezvoltarea rapidă a produselor şi serviciilor; aceste exigenţe pot fi îndeplinite printr-

146
p. Drucker - Management for Results Heinemaren, 1986
147
E Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 130
148
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.130
149
E Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 130

85
o adaptare permanentă a structurilor organizatorice şi prin mobilizarea celor mai calificaţi
lucrători, care dispun de aptitudinile abilităţile necesare acestor noi exigenţe. 150 Specificul
japonez în organizarea structurală şi în folosirea astfel eficientă a personalului rezultă şi din
primatul pe care îl acordă acestuia spre deosebire de alte ţări şi în primul rând de S.U.A. Astfel,
în Japonia "Întreprinderea este considerată ca fiind angajaţii" în timp ce în S.U.A:
"Întreprinderea este reprezentată de acţionari".151
Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite
în firmele japoneze sunt:
- structurile organizatorice funcţionale;
- structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);
Prin comparaţie cu specificul occidental de organizare, în cadrul firmelor
japoneze regăsim anumite aspecte specifice:
• există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar
numărul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii;
• eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală, încurajarea
iniţiativei la nivelurile "de jos" ale piramidei, delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de
aplicare, etc.
• nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a
puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor; relaţiilor
interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în
funcţionarea organigramei.
Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii, ca centre
independente de profit, se prezintă:

150
Idem
151
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998

86
Comitetul
Director

Preşedinte

Vicepreşedintele Vicepreşedintele Vicepreşedintele


Divizia B Divizia B Divizia C

Aşa cum sublinia Nakane, "în cele mai multe cazuri compania asigură existenţa
persoanei, extinzându-şi autoritatea asupra întregii sale vieţi, acestea fiind emoţional implicată în
cadrul acestei asociaţii pe care o reprezintă compania".152
În Japonia, organizarea structurală a firmelor a fost influenţată de principiile de
organizare americane: în electrotehnică a fost în strânsă legătură cu General Electric, Mitsubishi
cu Westinghouse, Nippon Electric cu Westem Electric. Dar firmele japoneze au avut şi propriile
preocupări privind organizarea structurală., Astfel, Matsushita a introdus structura
multidivizională înainte de 1933, dar primele preocupări de dezvoltare a unor forme proprii
multidivizionale le-a avut Mitsubishi mult înainte ca să devină un Zaibatsu. În 1895 Mitsubishi
s-a reorganizat prin includerea în rândul afacerilor proprii şi a unei bănci alături de cele din
domeniul construcţiilor navale, minier, comercial şi din alte domenii. Se poate spune că în
paralel cu pioneratul lui Alfred Sloan la General Motors privind introducerea structurii
divizionate, firma Mitsubishi proceda la fel. Evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice
folosite de întreprinderile japoneze este redată mai jos:

1950 1960 1970 2000


predominant Holding:
structurii
152multidivizionale +
- în reţea
N. Sasacki - Management and Industrial Structure in Japan,Se
Newtinde spre
York, structuri
1981
structuri funcţionale - funcţional mixte, matriciale etc.
- geografic 87
Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare
structurală din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural
japonez.153 Organizarea structurală în întreprinderile nipone prezintă mai multe elemente de
natură informală, ea fiind strâns legată de structura familială de la sate. Aceste particularităţi nu
se întâlnesc însă numai la nivelul întreprinderilor industriale, ci şi în cadrul altor grupuri. 154 După
cum aprecia W.G.Ouchi, această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune, de
disciplină, având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi cele de grup.155
Încadrarea personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a întreprinderii are
la bază vechimea. Relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului ocupat se poate vedea din
organigrama redată în figura 5.9.156
Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii
(Fucu Shocho), directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma); directorii de pe nivelurile
inferioare (şefii de divizii sau şefii departamentelor funcţionale precum: contabilitate, marketing)
fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în companiile
japoneze au un rol foarte important; comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere
al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor.157
Fig. 5.9. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze

Vârstă medie Salariu (mii yeni)

(Comitet directori)
69
(Preşedinte)

Manager
50
departament 126

45 Adjunct şef Adjunct şef 90


departament departament

40
Şef secţie Şef secţie 83

35 77
153
Supraveghetor Supraveghetor
E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.132
154
Idem
155
W. G. Ouchi - Management comparat
23 49
156
E- Buduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 132
157
E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.133

88
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, ed. a-iI-a, pag. 133

Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus


pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic
la acre se situează postul respectiv; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este
mult mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.158 Spre
exemplu, proiectarea în construcţii de maşini este puternic integrată cu activitatea de prelucrări şi
cu marketingul. Inginerii în întreprinderile japoneze sunt consideraţi ca făcând parte din aşa-
zisele “gulere albastre” chiar dacă sunt foarte bine plătiţi; ei lucrează împreună cu muncitorii la
bancurile de montaj.159
Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme majore cum ar fi
calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în
firmele din ţările din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este
diferit în Japonia; în ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei ,în firmele
nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele
de a găsi idei valoroase sunt mai mari. 160În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General
Motors din Detroit a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul
1980 Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.161
Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general
din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între
departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.162Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii
(JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor,
vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea
angajaţilor.163

158
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag 134
159
Idem
160
O. Nicolescu - Management comparat, Ed, economică, 1998
161
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.134
162
M. IMAI - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986
163
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

89
În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici
structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea
individului în colectivitate.164 În opinia unor specialişti această filosofie nu este specifică numai
japonezilor, ea regăsindu-se şi în cadrul bisericii catolice. 165Ceea ce este specific constă în modul
în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale
colectivităţi. Cercurile de calitate, despre care se vorbeşte atât în ţările din Vest reprezintă în
realitate o vastă reţea organizaţională de colectare a propunerilor şi ideilor de la personalul
întreprinderilor166 Aceste cercuri de calitate vizează numeroase obiective dar caracteristica lor
principală constă în aceea că mobilizează grupurile şi întăreşte coeziunea în muncă. Funcţionarea
acestor cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu prezintă o
trăsătură specific culturală.

5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze

Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin
prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.167
• Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea
personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, este
necesar să se răspundă la întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei pregătirea
personalului?”, întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta.
Motivaţia pentru a face investiţii în pregătirea personalului rezidă în folosirea acestuia o
perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul întreprinderilor japoneze
angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii
ridicată şi costuri reduse. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea
personalului, care însă în întreprinderile japoneze este redusă.
• Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre angajaţi
şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii personalului) sau externi
(cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru întreprinderi se
referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de muncă: prin
pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele modalităţi
există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
164
A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO şi Ciclul Af)
165
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
166
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
167
Idem

90
- Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor,
performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi
experienţa.
Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul
resurselor umane, ale căror particularităţi sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2.
Modele de management al resurselor umane
Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia
Factorii Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire
economici
Pregătire specializată Pregătirea de generalişti
Evaluarea formalizată Evaluarea informală
Factorii Accentul pe angajarea din Accentul pe pregătirea
instituţionali afară personalului din interior
Folosirea pe termen scurt Folosirea pe termen lung
Cariere specializate Generalişti
Factorii Descrierea explicită a Îmbogăţirea postului
educaţionali postului
Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare
Sarcini în grup Munca în grup
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-iI-a

Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul


întreprinderilor japoneze:168
1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin
industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă în funcţie de nivelul de
pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile
care cer o calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de
muncă autohtonă este ocupată cu activităţi care presupun o pregătire mai redusă. Ponderea de
aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură, faţă de numai 7% în Canada şi 3% ÎN
S.U.A. este o dovadă în acest sens.
2) Angajarea pe viaţă, care a influenţat şi influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere,
reprezintă o altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan
economic. Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex.

168
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135

91
Spre exemplu, angajarea pe viaţă este practicată doar de către întreprinderile de dimensiuni
mari, care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. De
asemenea, femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă, acesta fiind în exclusivitate
aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină, aceea care reprezintă elita societăţii, adică
persoanele de obicei cu o înaltă calificare (25 - 40 % din total nr. de salariaţi).
3) În întreprinderile japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă, de aceea
investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung.
Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi, implicit, utilizarea acestuia o
perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite şi o mai bună corelare a nivelului de
salarizare cu vechimea în muncă. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor
reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul resurselor îl reprezintă faptul că
utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor, în sensul că apelarea la
tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor. În concepţia
japonezilor utilizarea unor tehnologii care conduc la creşterea productivităţii muncii asigură
o creştere a numărului locurilor de muncă şi nu o diminuare a acestora.

Sindicatele în întreprinderile nipone

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o


reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea întreprinderii şi
de sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi
ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de
angajaţi ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de
sindicat se află în sectorul privat.169
În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să
adere şi anume:170 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferinţa
Japoneză a Muncii), Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu
(Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale).
Obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite, relaţiile dintre
aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. 171

169
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.137
170
C. HOLROYD, K. COATES - Business in Japan Times Media, 2000
171
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.137

92
Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care
trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor.172
În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt
reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate etc., sindicatele
abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora.173 Adaptarea întreprinderii la
schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările
din structura forţei de muncă. Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor
costuri fixe, întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi, în întreprinderile japoneze se recurge la
continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor
întreprinderi.174
Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze
se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul
întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă cu dificultăţi. Aşa se explică şi lipsa
de reticenţă a muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne, care nu este
considerată ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii.175
În concluzie se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre
management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale
formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. Aceasta se utilizează numai pentru a
atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate, ele
concretizându-se în ultimă instanţă în greve, iar acestea sunt mai mult aşa zise “greve de zel”.176

Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane

Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor
umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă, practicată numai în întreprinderile
de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. 177 Dar această practică are şi
dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire, că în
situaţiile de restrângere a activităţii, salariile cu personalul reprezintă un element care grevează
costurile de producţie.178

172
Idem
173
Idem
174
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998
175
C. HOLROYD, K. COATES - Business in Japan Times Media, 2000
176
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 138
177
Idem
178
Idem

93
Schematizat, structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate reda
astfel:

TOTAL
SALARIAŢI

25 - 4
0% Metoded in to
/tehnicita l de
specifice
integrare a noilor angajati +
e
ste "el
it
a c o m
salariati existenti:
pa n ie i
(
anga
ja
re - vizează p epredominant
v ia ta)
elita companiei, dar unele
tehnici se extind şi la alte
categorii
- vizează o forma viitorii
manageri pentru a urma o
carieră în organizaţie
selectatiexp erim ent al, 

eventualurm and 
a fi ang ajatipe v iata 

m uncitoritem porari

(part- tim e,cu ziua/
saptam ana,etc.) 

Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg japonezii, pentru integrarea noilor
angajaţi, cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi, amintim următoarele:
1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar
pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de
momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. Vizitele în întreprindere reprezintă
una dintre modalităţile folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal
cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura
organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri
de muncă.

94
2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc
cuvântări, au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor, se prezintă o serie de exigenţe
privind programul de pregătire, activităţi sociale sau sportive.
3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una
sau două săptămâni, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite
departamente conferenţiază asupra diferitelor probleme specifice întreprinderii. Unele firme
mari cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel prelungesc aceste perioade de
pregătire la una sau chiar şase luni.
4) Pregătirea la locul de muncă: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile
japoneze şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt
legate de locul de muncă al angajatului. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe
din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotaţia
periodică de posturi; această procedură are o ciclicitate anuală şi începe în luna aprilie a
fiecărui an. De exemplu, un cadru tehnic dintr-o firmă de producţie va evalua succesiv:179
- asamblare: 1,5 ani;
- şlefuire: 3 ani;
- control calitate : 2 ani;
- fabricaţie: 4 ani;
- vânzări: 2 ani
Această tehnică / procedură este aplicată pentru "elita" firmei de la angajare şi
până la pensionare; între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce au o viziune
completă asupra firmei, se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL
etc.
5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte
dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. Anumite întreprinderi organizează
cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării, (arte marţiale), rezistenţa fizică şi munca
în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri.
6) Pentru cei recenţi angajaţi, unele firme japoneze recurg la metode inedite integrare într-o
echipă:180
- sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci
fizice + sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugerează
că nu există munci "bune" şi "mai puţin bune";

179
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.138
180
O. Nicolescu + Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 223

95
- sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi, rezultă muncă +
distracţie în grup;
- sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup;
7) În aproape toate companiile japoneze, angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să
înregistreze întreaga lor pregătire, care vor constitui planuri individuale în dezvoltarea
carierei lor; se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania, regulile ce
trebuiesc respectate de fiecare angajat etc.
8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este
reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia OYABUN -
KOBUN). Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care
se consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să
înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii. O descriere semnificativă a rolurilor
îndeplinite de către aceşti mentori a fost făcută de către D.Levinson (9) care arăta că “El
trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a
abilităţilor tinerilor angajaţi. Mentorul trebuie să-şi folosească influenţa sa pentru a uşura
integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie gazdă şi ghid
în noua ocupaţie a tinerilor.181
9) În întreprinderile japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă
disciplina şi regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al
performanţelor. În astfel de situaţii, în întreprinderile japoneze se practică separarea
respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku), ceea ce
înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe, dar care nu
poate fi concediată.
Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime, nivelul
salariului variind direct proporţional cu vechimea în muncă astfel încât la pensionare salariul este
de câteva ori mai mare decât la angajare. De asemenea, partea variabilă a veniturilor salariaţilor
este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe
care le înregistrează. Această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi
100% din salariul de bază.182

5.8. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze

Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse, Japonia a înregistrat


numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste succese obţinute de
181
D. Levinson - Management comparat
182
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.140

96
industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii ca producţia de motoare, construcţiile de
nave sau producţia de bunuri de consum electronice datează mai ales de după cel de-al doilea
război mondial.183 Totuşi, în domeniul producţiei, mai mult decât în marketing, factorii istorici au
jucat un rol important. Astfel, în unele domenii, Japonia, din punct de vedere istoric, avea un
anumit avans tehnologic faţă de S.U.A. sau de Europa: în fier sau oţel, tehnicile de tratare a
metalelor au fost dezvoltate în Japonia înaintea celor din Europa; în industria textilă de bumbac
un întreprinzător Sakichi Toyoda a inventat un război de ţesut care rivaliza cu cele mai bune din
Europa sfârşitului de secol.; chiar înainte de război japonezii au abordat o serie de domenii noi în
domeniul construcţiilor de nave sau producţiei de avioane, care erau egale sau superioare
tehnicilor străine.
În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptării la condiţiile
geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din
domeniul producţiei.
Puternica influenţă a cercetărilor lui F.W.Taylor asupra managementului din Japonia s-a
remarcat mai ales în domeniul producţiei, datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în
acest context exista deja o puternică orientare către producţie. Printre cele mai reprezentative
modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile japoneze sunt sistemul KANBAN şi
robotizarea.184

Sistemul KANBAN

Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare


fabricării produselor care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare
riguroasă a fluxurilor de fabricaţie, în vederea reducerii costurilor cu stocarea acestor
componente şi realizării la timp a produselor.185 Originile acestui sistem trebuie căutate în
condiţiile penuriei de materii prime, piese de schimb şi a problemelor de asigurare a acestora,
existente încă înainte de război.186
Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T.Ohno, vicepreşedinte
la Toyota, care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. Concepţia

183
Idem
184
E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 141
185
Idem
186
E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 141

97
asupra producţiei a lui T. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului
american.
Conducerea unui supermarket a impresionat pe T. Ohno şi grupul de manageri de la
Toyota, care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în producţia de
autoturisme, care este extrem de complexă, necesitând asamblarea a mii de componente în
diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat.
În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea
producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. Flexibilitatea managementului în
coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie aşa
cum reiese din figura 5.10.187
Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă
în orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei, cerere care trebuie asigurată cu un
minimum de stoc de produse finite; în continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie
se vor asigura la timpul oportun componentele necesare; deci, cerinţele pentru producţie se vor
stabili în sens invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se “împingă” producţia către
fazele finale, aceasta se “trage”. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de
fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere
cantitativ, cât şi al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.188
Fig. 5.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat

Producţie Consum
Unităţi
St
pe oc
lună

Timp Timp

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 142

Acest sistem promovat de firma Toyota îşi are originile în managementul ştiinţific dacă
ne gândim că H.Gannt, discipolul lui F.W.Taylor, a creat graficul care-i poartă numele, care se

187
Idem
188
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.142

98
dovedeşte şi azi un instrument eficace de stabilire a momentelor în care sunt necesare
componente ale unui produs complex.189
Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror
realizare se urmăreşte în două etape.190. Prima etapă constă în estimarea producţiei pentru fiecare
tip şi model de produs, iar în a doua etapă se realizează o actualizare a planului de producţie
pentru a obţine un plan operaţional.191 Aceste informaţii sunt transmise pentru ca aceştia să-şi
stabilească necesarul de fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare
model. Toată această activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de
calculator foarte sofisticate, care pun la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a
efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate, care conduc la creşterea
costurilor de producţie. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic, care iniţial era o bucată de
hârtie, care furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. 192
În realitate, există două bucăţi de plastic Kanban care funcţionează ca un sistem informaţional în
timp real, care indică nivelul capacităţii de producţie, folosirea stocului de componente şi
folosirea forţei de muncă.193d
În trecut KANBAN funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota, azi
sistemul a fost extins şi la numeroşi furnizori ai firmei, aşa încât se poate vorbi de un “conveior
invizibil” care uneşte liniile de producţie ale tuturor furnizorilor realizând o integrare şi o
sincronizare a producţiei întreprinderilor care concură la fabricarea produselor.194 Stabilirea
producţiei la fiecare stadiu de fabricaţie şi diminuarea timpului de asigurare a componentelor
necesare în fiecare stadiu de la ore la minune, în cadrul firmei Toyota s-a diminuat foarte mult
nivelul mediu al stocurilor.195 Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se
întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale, acest sistem presupune un control al
ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj
pe care se indică locul unde a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi
timpul necesar remedierii. Dacă în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acestuia nu se face
decât în cazuri extreme, iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit
sarcinile acesta va fi sancţionat, sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de

189
H. Gannt - Management comparat
190
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.142
191
Idem
192
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.143
193
Idem
194
Idem
195
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică

99
montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate
sau descoperirea unor defecte.196
Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncţionalităţilor şi dirijarea resurselor
către locurile la care apar aceste deficienţe. Diferenţele dintre un sistem de producţie
convenţional şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 5.3.197
Tabelul 5.3.
KANBAN CONVENŢIONAL
Construcţie Inflexibilă Flexibilă
Seria de fabricate Loturi mici Loturi mari
Stocurile Văzute ca o risipă Favorizează flexibilitatea
Sensul planificării Începând cu ultima fază Începând cu prima fază
Costurile informării Reduse Ridicate
Fixarea termenilor Frecventă Rară
Controlul Descentralizat Centralizat
operaţional
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag 143

Sistemul KANBAN este o linie de fabricaţie aproape total inflexibilă, pe care stocurile
tampon sunt reduse la minumum şi în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru
efectuarea controlului de calitate.198 O astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie
convenţională din S.U.A., dar se vor înregistra mai puţine defecte, mai puţine remedieri şi un
nivel mai redus al stocurilor necesare funcţionării.199
Acest sistem presupune stabilirea chiar în domeniul planificării a unor legături între firmă
şi furnizorii ei mai mari sau mai mici.200 Aceste relaţii din domeniul planificării se bazează pe o
serie de legături personale, comitete consultative şi schimburi de informaţii.201 Sistemul nu numai
că stabileşte anumite reguli de control al nivelului stocurilor şi de programare a producţiei, dar el
reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu în schimbare ale mediului, a pieţei interne şi
externe.202 Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producţiei, între care
robotizarea, Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la
termen şi în condiţiile de calitate a produselor care fac obiectul de bază al acestor întreprinderi.203

196
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.143
197
Idem
198
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.144
199
Idem
200
O. Nicolescu - Management Comparat, Editura Economică
201
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.144
202
Idem
203
Idem

100
Robotizarea

În contextul japonez roboţii se întâlnesc în cele mai neaşteptate locuri cum sunt
construcţiile, reglarea traficului auto, în spitale (unde îndeplinesc sarcinile unei infirmiere) etc;
împrăştierea insecticidelor, controlul şi împachetarea ouălor, tăierea copacilor în păduri. Chiar
dacă ponderea cea mai mare a roboţilor se întâlneşte în industria prelucrătoare (98%), japonezii
sunt convinşi de utilitatea folosirii acestora în toate domeniile.204
Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawazaki Heavy Industries Ltd.
Sub o licenţă din S.U.A. Între timp, Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult
de 150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi
industriali în folosinţă.205
Proiectanţii iniţial în S.U.A., primii roboţi au fost importaţi într-un număr mai mic, după
care inginerii japonezi în urma studierii lor I-au adaptat la îndeplinirea unor activităţi din
producţia internă.206 După aproximativ zece ani de studiu, testări şi aplicaţii, robotica a fost
convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă, ci din întreaga lume.
Termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine în transformarea liniilor de
montaj tradiţionale în sisteme robotizate.207
Conform cu James Abegglen, producţia de roboţi în Japonia a început în 1969 şi a crescut
exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:208
- anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);
- anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);
- anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei);
- anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.).
Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze,
strategic iniţiată încă din anii '70:209
a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare -
dezvoltare (în medie de la 5-10%, faţă de 3-6% pentru firmele occidentale);
b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări
europene:
• 1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens înregistrau anual 200 - 600 Brevete
204
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.145
205
Idem
206
Idem
207
Idem
208
J. Abegglen - KAICHA, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985
209
Idem, pag 108 -109

101
: firmele japoneze, HITACHI sau Toshiba, înregistrau anual 10-30 brevete;
• 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an
: firmele japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an.
În întreprinderile mari, roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru
diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare. Firmele Toyota şi Nissan au introdus
deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a
stocurilor, astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale
aceluiaşi model de automobil.210
Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piaţă rezervate
de către marile întreprinderi, întrucât roboţii creează posibilitatea egalizării costurilor de
producţie înregistrate atât în marile întreprinderi, cât şi în micile întreprinderi.211 Aşa se explică
dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi, acţiune care de altfel este susţinută
şi de către guvern.212
În revista Business Week se susţinea că Japonia are mai mulţi roboţi în funcţiune decât
toate ţările vestice împreună.213 Se considera că, în viziunea cea mai largă dată noţiunii de robot -
secvenţă maşinistă - Japonia avea de opt ori mai mulţi roboţi decât Germania şi de 14 ori
numărul de roboţi din S.U.A.214 În domeniul prelucrărilor, industria japoneză apreciată de
Asociaţia Japoneză de Roboţi Industriali la sfârşitul anilor 1980 avea 14 000 de roboţi
comparativ cu 3255 în S.U.A., 850 în Germania, 600 în Suedia şi 500 în Italia.
În contextul japonez sunt numeroşi factori care au favorizat utilizarea pe scară largă a
roboţilor. Unul dintre aceştia a fost reprezentat de tendinţa, mai ales din partea tinerilor, de a
desfăşura mai mult activităţi intelectuale şi renunţarea la unele sarcini murdare, periculoase şi
monotone, care nu aduceau nici o satisfacţie în procesul muncii. Apoi, sistemul angajării pe viaţă
practicat în întreprinderile japoneze a diminuat teama angajaţilor că vor fi concediaţi în urma
introducerii roboţilor care se desfăşoare diferite activităţi.215
Într-o perioadă relativ scurtă, mai puţin de zece ani, Japonia dintr-un importator de roboţi
a devenit principalul utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi; printre utilizatori
de roboţi din Japonia se numără industria de automobile, urmează apoi industria de maşini
electrice, de materiale plastice şi de prelucrare a metalelor.216

210
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.145
211
Idem
212
Idem
213
Idem
214
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.145
215
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică.
216
Idem

102
Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum este, spre exemplu, montajul
automobilelor. Cei mai avansaţi roboţi sunt cei prevăzuţi cu anumiţi senzori care-i fac capabili să
“vadă”, să “simtă”, sau să “audă”. Astfel de roboţi sunt utilizaţi în întreprinderile japoneze
producătoare de echipamente electronice.217 Firma Matshushita dispune de un robot capabil să
recunoască diferite componente colorate dintr-un container. În concluzie, se poate aprecia că
robotizarea în cadrul firmelor japoneze reprezintă una dintre particularităţile activităţilor
desfăşurate, care influenţează şi managementul acestor întreprinderi prin toate componentele
sale.

Marketingul în întreprinderile japoneze

În opinia unor specialişti, printre care se numără şi P. Drucker, una dintre particularităţile
managementului nipon constă în separarea mai mare a responsabilităţilor pentru producţie şi
pentru marketing, concretizată în crearea unor firme comerciale specializate, care poartă
denumirea de Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing
japoneze au fost influenţate şi de opţiunea întreprinderilor producătoare nipone de a-şi vinde
produsele lor prin comercianţii cu amănuntul. Spre exemplu, în domeniul televizoarelor şi
aparaturii stereo, comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck,
care aveau legături tradiţionale cu producători din S.U.A., au ajuns să vândă produse japoneze.
Dezvoltându-şi astfel de canale de distribuţie, producătorii japonezi au obţinut un avantaj
concurenţial printre consumatorii locali.218
Din punct de vedere istoric, izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de
control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha
(Sogo –“totul în jurul”, Shosha –“companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către
guvern.219
Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită
diferenţelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaţional şi cultural. În schimb,
Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză, aproape
inexistentă în altă parte; există practic mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică
după diferite criterii”(8).220
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază
informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice, cât şi la particularităţile
217
E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag. 147
218
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.147
219
Idem
220
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.148

103
pieţelor din întreaga lume Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem
informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise în toată
lumea în care se lucrează un număr mult mai mare de persoane faţă de numărul de persoane
angajate în birourile străine din japonia, aşa cum reiese din tabelul 5.4.221

Tabelul 5.4.
Japonezi în afară Străini în % %
Japonia
Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi
0 1 2 3 4 3/1 4/2
S.U.A. 931 21 644 167 1628 17,9 7,5
Europa 597 13 223 97 852 16,2 6,4
Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12,4 5,3
Alte zone 1302 23 937 124 2248 9,5 9,4
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.148

Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele


diplomatice ale multor ţări.222 Astfel, personalul implantat în străinătate de către firme importante
japoneze cum sunt Mitsui, Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio
şi Osaka din mai mult de 100 de ţări. Încă din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze
în toată lumea conectate prin telex, reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri,
primind zilnic 20 000 de mesaje.223 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din
cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale, ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că
Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul.224
Din punct de vedere structural aceste companii sunt relativ simple, principalele legături
realizate între personalul din fruntea organizaţiei, care se află în ţară, şi administratorii pregătiţi
cu multă atenţie în teritoriu; personalul din cadrul acestor birouri amplasate în diferite ţări
dispune de aptitudini deosebite pentru comerţul internaţional.225
În Japonia există trei tipuri de companii comerciale, fiecare răspunzând unor nevoi
diferite.226
• Primul tip şi cel mai cunoscut, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari nouă
companii (Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp,

221
Idem
222
E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 148
223
Idem
224
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
225
Idem
226
Idem

104
Nissho –Iwai, Toyo Menka, Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co.) care domină importul şi
exportul Japoniei. Activităţile acestora nu se reduc numai la cumpărări şi vânzări de produse
şi servicii, ci servesc şi ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi, stabilesc “joint-ventures”
în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări, atuul lor principal
constituindu-l impresionantul lor sistem informaţional.
• Al doilea tip de companii comerciale japoneze sunt Senman Shosha care sunt specializate pe
produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. Spre exemplu, o mică firmă
comercială satisface numai utilizatorii de pe pieţele din Asia, ale produselor farmaceutice
fabricate în sudul Japoniei, sau altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea
motoarelor şi pompelor din Africa francofonă.
• Al treilea tip de companii comerciale în Japonia, cu cea mai rapidă creştere, sunt cele ale
întreprinderilor producătoare din electronică, automobile, echipamente de birou şi maşini de
precizie, Necesitatea dezvoltării unor astfel de firme derivă din nevoia producătorului de a
stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de service şi pentru a-
şi crea o anumită imagine favorabilă. Spre exemplu, numai Matsushita avea 6000 de
magazine prin care îşi desfăcea produsele sale.

Cu toate că există o mare varietate de companii comerciale în Japonia, ele sunt


foarte competitive poate şi prin faptul că strategiile firmelor producătoare se bazează pe
informaţiile furnizate de acestea.227 Apoi, competitivitatea lor se explică şi prin calitatea
managementului practicat în cadrul acestor firme comerciale, care în realitate sunt formate din
intermediari şi vânzători care au legături strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa
internaţională; aceste companii sunt nu numai exportatoare, ci şi importatoare, Sogoshosha
deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi o cincime din comerţul intern.228 Totodată,
Sogoshosha realizează importante investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi
demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii.229
Rolul acestor companii comerciale cere se dovedesc atât de competitive pe plan extern
este de a influenţa favorabil modernizarea sistemului de distribuţie japonez care în interiorul
Japoniei se dovedeşte ineficient.230 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez
face parte, alături de barierele tarifare şi tehnice, de reglementările guvernamentale şi de
psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine
pe piaţa japoneză. În realitate, producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele
227
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
228
Idem
229
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică
230
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149

105
culturale care explică sistemul de distribuţie japonez, care are o serie de implicaţii asupra
preţurilor practicate, datorită numeroşilor intermediari.231
În Japonia există însă numeroase presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie
atât din interior, cât şi din exterior.232 Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin
din creşterea importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum şi al unei mari disponibilităţi de
venituri. În această direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor
importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox.
Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de
tendinţa societăţii spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferită
de cea a unui occidental, element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se
pătrundă pe această piaţă.233

5.9. Pregătirea managerilor japonezi

Pentru a prezenta particularităţi ale managerilor în contextul japonez este necesară o


succintă încadrare în sistemul de educaţie generală. Acest sistem a fost influenţat de filosofia lui
Confucius, iar mai târziu de necesitatea dezvoltării industriale a Japoniei astfel înainte de război
acest sistem avea un caracter dual, cu două orientări, una spre un învăţământ de elită şi alta spre
o educaţie populară.234
După al doilea război mondial, ocupaţia americană a condus la transformări profunde şi
în domeniul sistemului educaţional, realizându-se o uniformizare a acestuia într-o singură filieră
cu trei niveluri de pregătire: elementară, intermediară şi superioară, cu doi sau patru ani de
universitate.235 Se apreciază că la toate nivelurile concurenţa este mare datorită nivelului ridicat
de motivare atât a elevilor, cât şi a profesorilor care se bucură de un statut elevat, spiritul de
competiţie (Shiken Shigoku) determinând un “infern al examenelor”;236 acest sistem, care ar
putea fi caracterizat prin concepţia “totul sau nimic”, face ca aceia care încep mai târziu
pregătirea să nu aibă mari şanse de reuşită într-o carieră.

231
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
232
C. HOLROYD, COATES - Busniss in Japan Times Media, 2000
233
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
234
Idem
235
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.151
236
Idem

106
În Japonia cea mai mare parte a fondurilor destinate învăţământului este alocată
nivelurilor primar şi secundar (93%), în care se pregătesc tinerii până la vârsta de 18 ani. Aşa se
face că managerii din întreprinderile japoneze dispun de o forţă de muncă pregătită o perioadă
mult mai îndelungată decât în alte ţări dezvoltate.237
În comparaţie cu ţările occidentale, învăţământul universitar din Japonia are un caracter
mult mai teoretic, în ciuda faptului că, în acelaşi context, cercetarea aplicativă este mult mai
dezvoltată decât cercetarea fundamentală. Pentru admiterea în învăţământul superior se cere un
bun nivel de cunoştinţe de cultură generală, discipline ca matematica, japoneza sau o limbă
străină fiind obligatorii.238 În primii doi ani de facultate se asigură o pregătire generală,
specializarea începând cu anul al treilea.
În ultima perioadă, mai ales în situaţiile de învăţământ private, se pune un accent tot mai
mare pe pregătirea în domeniul economic.239 Aceste institute şi-au dezvoltat departamente şi
facultăţi unde se realizează un învăţământ specializat în afaceri, aceasta şi pentru faptul că
firmele acordă o tot mai mare importanţă acestui tip de diplome, prin care se certifică o pregătire
aprofundată în domeniul economic. Cu toate acestea, în Japonia sunt puţin dezvoltate institutele
de învăţământ de tip Harvard, cu unele mici excepţii.

Particularităţi ale managerului japonez

Pentru cineva din afara contextului nipon este dificil să înţeleagă marea diversitate de
titluri, roluri şi funcţii pe care şi le atribuie japonezii, poate şi datorită terminologiei care nu
întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană. În tabelul 5.5. se
prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate.

Tabelul 5.5.
Managementul Keiei Conducători
superior
Managementul mediu Kannsha Cadre medii
Bucho Director de departament
Kacho Şef de secţie
Managementul inferior Kakaricho Şef de serviciu
(Junior management) Daichisen kantokusha Şef de birou
Shokucho Maistru

237
Idem
238
Idem
239
Idem

107
Hancho Şef de grupă
Unhasekininsha Şef de atelier
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152

Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de


mărimea acesteia. În general, în Japonia nu este dezvoltat un învăţământ de lungă durată pentru
pregătirea managerilor, după cum este dificil de apreciat numărul total de manageri care sunt
angajaţi pe astfel de posturi. Potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în
Management, în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8,1% din populaţia activă, din
care 0,8% erau femei.240
Potrivit unui studiu întreprins de către I. Gow, între principalele caracteristici ale
managerilor japonezi se numără următoarele:241
 în special în marile întreprinderi care dispun de o piaţă a forţei de muncă
promovarea managerilor se face din interior, cu excepţia unor cazuri de lipsă;
 majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă
universitară, care de altfel le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei; dar această
caracteristică nu trebuie absolutizată, există şi manageri care nu posedă o astfel de
diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă. Astfel, cei care posedă o diplomă
universitară pot ajunge la nivelurile superioare într-un interval de 5 până la 15 ani, în
timp ce fără o astfel de diplomă intervalul se măreşte între 15 şi 35 de ani. După S.U.A.,
Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în învăţământul superior din lume;
 ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de
numărul de diplome de care dispune o persoană, cât de apartenenţa la întreprinderea
respectivă. Totuşi în ultima perioadă, un număr din ce în ce mai mare de japonezi
urmăresc să obţină un MBA în străinătate;
 potrivit datelor publicate în 1988 de către Biroul de Politică Industrială din cadrul
Ministerului Industriei şi Comerţului Internaţional (MITI), 35,2% dintre managerii de
nivel mediu nu aveau subordonaţi;
 până la nivelul de şef de secţie, managerii din întreprinderile japoneze fac parte
din sindicatul de la nivelul respectivei firme;

240
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152
241
I. Gow - Management comparat

108
 promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de
vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora, astfel ca fiecare superior
ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi.
Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate,
candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de
aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările
occidentale.242
Competiţia de a ocupa posturi de conducere în marile întreprinderi este foarte
acerbă pentru candidaţi, în ciuda faptului că la început salariul pe care-l vor primi nu este mult
prea mare decât într-o altă funcţie pe care o ocupă; chiar dacă întreprinderile japoneze acordă
mare atenţie recrutării ,ele acordă mare atenţie pregătirii în continuare în interior.243Această
atenţie se explică şi prin sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze ,precum
şi prin faptul că la intrarea în întreprindere personalul dispune de o pregătire generală , nu atât de
specialitate.244Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de
pregătire a personalului, şi a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este
destul de dificil de stabilit datorită faptului că în întreprinderile japoneze se practică pregătirea la
locul de muncă (OJT) pentru toate nivelurile ierarhice.245

a) Pregătirea la locul de muncă (OJT)


Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu, angajaţii firmelor nipone în
mod sistematic urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor. Firmelor
japoneze acordă mare atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă ce au
la bază principiul potrivit căruia "cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie".
Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează
pregătirea, ci unul care, a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem, sau un participant la cursurile
organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA), sau Asociaţia Niponă de
Management Administrativ (NOMA). Pregătirea la locul de muncă este aproape de
neconceput fără rotaţia posturilor, care vizează următoarele obiective:246
 pregătirea de generalişti competenţi;
 creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;
 achiziţionarea de competenţe multiple;
242
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152
243
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică
244
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152
245
Idem
246
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.154

109
 dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;
 depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate;
 aprecierea colegilor din diferite compartimente;
 asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii.
Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat, în urma unei
anchete întreprinse de MITI, al patrulea ca importanţă după cursurile urmate în exteriorul
întreprinderii, stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin
obiective. Rotaţia posturilor este adesea utilizată şi în procesul de promovare rapidă în anumite
condiţii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime.247

b) Pregătirea în afara locului de muncă (Off - JIT)


Chiar dacă pregătirea la locul de muncă şi rotaţia posturilor sunt specifice întreprinderilor
japoneze, acestea acordă din ce în ce mai multă atenţie pregătirii în afara locului de muncă şi
chiar în afara întreprinderii (Off - JIT); această modalitate de pregătire are la bază preocuparea
unui individ de a dobândi cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de
către întreprindere.248
În urma unei anchete realizate în 1982 de către Centrul Nipon de Recrutare, contrar
manierei lente de promovare a personalului, a fost evidenţiată preocuparea pentru o depistare
"precoce" a vocaţiei de manager. Pentru aceasta se folosesc diferite metode între care: observarea
şi recomandarea superiorilor, teste de aptitudini, autoevaluarea, rotaţia posturilor etc. Multe
întreprinderi aprobă această formă de recrutare dar puţine sunt cele care o aplică.249
Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu are la bază în principal două
metode:
 încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri
prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă;
 managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare.
Pentru pregătirea în afara întreprinderii, firmele îşi trimit managerii în institute
specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din
punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:250
1. Comportamentul personalului în străinătate;
2. Strategie, planificare, managementul întreprinderii;

247
Idem
248
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.154
249
Idem
250
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.154

110
3. Gestiunea personalului, a organizaţiei;
4. Stabilirea relaţiilor industriale;
5. Iniţiativa de jos în sus;
6. Antrenarea şi formarea subordonaţilor;
7. Identificarea şi soluţionarea problemelor;
8. Aptitudinea de a comunica;
9. Creativitate, dezvoltare;
10. Noile tehnologii;
11. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe;
12. Gestiunea vânzărilor;
13. Gestiunea contabilă;
14. Birotică şi informatică;
15. Imaginea întreprinderii.
În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard. Singura şcoală
care acordă un MBA este şcoala Superioară de Comerţ Keio, care în doi ani, la un preţ avantajos,
permite studenţilor care rămân în Japonia să obţină o astfel de diplomă. De asemenea, se poate
remarca lipsa unor departamente de management în cadrul universităţilor naţionale şi regionale,
în afara universităţilor particulare care oferă diplomă MBA, dar pentru un număr redus de
studenţi.251 Printre instituţiile care oferă un MBA pot fi menţionate Centrul de Management din
Nomura şi Şcoala de Conducere Matsushita recunoscute atât de către MITI, cât şi de Ministerul
Educaţiei. În general, cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o universitate din
străinătate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.

251
Idem

111
CAP. VI EUROPA

6.1. Evoluţia Uniunii Europene

Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957, când prin Tratatul de la Roma 6
state occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Franţa şi Italia) pun bazele
unui acord de uniune vamală, sub denumirea de Piaţă Comună; esenţa acordului a constat la
acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintrei “cei 6” şi adoptarea unei
politici comerciale comune faţă de ţările terţe.
Ulterior, procesul integraţionist din Europa s-a accentuat:
• prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE;
• prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii
comunitare; ţările membre au transmis treptat, succesiv şi benevol o parte dintre
competenţele, atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”.

Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de


negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui
proces, CEE şi-a extins, consolidat permanent poziţia de grup integraţionist:
• anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii, Irlanda şi Danemarca;
• anul 1981: Grecia aderă la CE;
• anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE;
• anul 1994: Suedia, Finlanda şi Austria devin membru ale UE.

La momentul actual, UE funcţionează în formula “celor 15”, ceea ce înseamnă o piaţă


comunitară internă de circa 400 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic.
Sunt începute negocierile de aderare la UE cu alte 12 state europene, în primul rând ţările
foste comuniste din Europa Centrală şi de Est, inclusiv România. Ţinând seama de ritmul în care
au decurs negocierile până în prezent (2004), analiştii avansează ca fiind cel mai probabilă
extinderea UE în două etape:
• în prima etapă (2004), urmează a adera ca membrii cu drepturi depline ale UE un
număr de 10 state: Cehia, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia, Slovenia,
Ungaria, Cipru şi Malta; în perioada 2004-2007, va fi formula “celor 25”;
• în a doua etapă (ianuarie 2007) urmează să adere la UE România şi Bulgaria; din acest
moment UE va funcţiona în formula “celor 27”.

112
Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est, plus Cipru şi Malta, înseamnă şi o
piaţă internă de circa 100 milioane populaţie; la momentul funcţionării UE “în formula celor 27”
acest bloc economic integraţionist va include o piaţă comunitară de circa 500 milioane locuitori,
devenind o contrapondere evidentă la asecensiunea economico-politică a SUA şi a Japoniei pe
plan mondial.
De altfel, analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE –
SUA, Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează
cel mai mare potenţial economic, militar, ştiinţific, cultural, educaţie şi cunoaştere din toată
istoria umanităţii.
Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice, politice şi
militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial.
Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de
EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui stat federativ european ar putea
câştiga competiţia economică, ştiinţifică bazată pe cunoaştere cu SUA şi Japonia.
Prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea trepatată a instituţiilor
comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE –
forma iniţială a CE, adică cea de uniune vamală, sa aprofundat permanent şi continuă să se
aprofundeze devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE.
Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. Mai
mult, sub efectul constiturii/consolidării instituţiilor UE se regăsesc la momentul actual – alături
de domeniile economice cunoscute: circulaţia mărfurilor, circulaţia serviciilor, circulaţia forţei
de muncă, circulaţia capitalurilor, moneda europeană, agricultură, infrastructură etc. – şi multe
dintre domenii preponderent sociale, politice, militare: libertăţile individuale, justiţia, afacerile
interne, politic externă, securitate etc.
În sinteză, principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist
din cadrul UE au fost:
• În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile
comerciale reciproce, în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi. În anul 1962 s-au
convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rămas şi-n prezent destul de
disputat.
• În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe, s-a introdus
TVA, s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială.
• În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structură/ mecanism ce va
asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare.

113
• În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare
a mărfurilor/ bunuri capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. În 1986 – Actul
Unic European, ca bază pentru Piaţa Internă a UE, permite acesteia să devină un “actor global”
în competiţia mondială; ea presupune eliminarea completă a barierelor fizice, tehnice şi fiscale
între “cei 15” asigurând:
- libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor;
- libera circulaţie a persoanelor;
- libera circulaţie a serviciilor;
- libera circulaţie a capitalurilor.
• În 1992 se adoptă Tratatul de la Mastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică. Tratatul
de la Mastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în
1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO; în ianuarie 2002 bancnotele şi
monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită.
• În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt; va juca în viitor rolul
de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN.
• În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Mastricht şi
accentuează libertăţile FUNDAMENTALE.
• În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre
est şi includerii “celor 12” (şi România). Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din
UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada, Mexic;
Japonia şi alte ţări din Asia).
Automatizarea, robotica, ştiinţa, educaţia, cercetarea de vârf, noile tehnologii, reţelele de
computere, pieţele financiare, transportul modern, economia bazată pe cunoaştere, corporaţiile
turismului internaţional, cultura europeană etc. – constituie fiecare în parte un factor favorizant al
procesul integraţionist. În plus, există şi o anume motivaţie politică în accentuarea integrării
economice din UE. Totuşi, unele crize internaţionale (Războiul din Golf, criza de materii prime,
etc.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre –
ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire temporară de bogăţie
către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare.
Într-o formă schematizată concentrat, evoluţia UE din 1957 şi până la momentul actual
poate fi redată astfel:

114
Grad
integrare
UNIUNE POLITICĂ

UNIUNE
MONETARĂ
(EURO)

UNIUNE
ECONOMICĂ

UNIUNE
VAMALĂ

1957 1973 1986 1994 2004


2007 2050

1957 1973 1986 1994 2004 2007


Formula Aderă Aderă Formula Aderă Aderă
“celor 6” - U.K. încă trei state “celor 15” “cei 10” - România
- Irlanda - Bulgaria

- Danemarca

115
În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul
2020, 2050, etc.), este optim să remarcăm faptul că explicit sau nu – UE tinde spre constituirea
unui “Stat Federativ European după modelul SUA”. Din acest punct de vedere, pot fi deja
schiţate “puterile” viitorului stat federativ, anume:

CONSTITUŢIA
EUROPEANĂ

PARLAMENTUL INSTITUŢIA
EXECUTIV = COMISIA
ALES PREZIDENŢIALĂ EUROPEANĂ

BANCA CENTRALĂ JUSTIŢIE

STATELE MEMBRE

6.2. Instituţiile şi organismele uniunii Europene

Principalele instituţii şi organisme

În conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene, ea are un cadru


instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor. Aceasta înseamnă că toate
instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE), cât şi în formele care privesc
cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună; JAI – Justiţia
şi Afaceri Interne).
Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt:
• Consiliul European – defineşte orientările politice generale;
• Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele;
• Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii;
• Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre;

116
• Curtea de justiţie – reprezintă legalitatea comunitară;
• Curtea de conturi – apără chestiunile financiare.
Alături de instituţii, există un număr de organisme centralizate:
• Comitetul Economic şi Social;
• Comitetul Regiunilor;
• Banca Centrală Europeană (BCE);
• Comitetul Economic şi Financiar;
• Banca Europeană de Investiţii;
• Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei.
În sfârşit, în cadrul unor instituţii comunitare, există o serie de organisme
descentralizate (agenţii, oficii, întreprinderi şi fundaţii), dotate şi acestea cu personalitate
juridică:
• Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic);
• Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin);
• Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga);
• Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino);
• Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona);
• Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra);
• Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci, modele, desene) –Alicante;
• Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao);
• Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg);
• Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena);
• Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor;
• Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO, însărcinată cu gestionarea
programului de radionavigaţie prin satelit;
• Oficiul european de poliţie (EUROPOL);.

Consiliul European

Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt, a şefilor de stat sau
de guvern din ţările membre ale UE.

117
Cu prilejul întâlnirii de la Paris, din decembrie 1974, aceştia au hotărât instituţionalizarea
acestor contacte. Consiliul European a fost, apoi, consacrat prin Actul Unic European din 1986,
iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile.
Consiliul European reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele
Comisiei. În principiu, se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an; în cazuri excepţionale,
Consiliul se poare reuni şi în sesiuni extraordinare. Până la intrarea în vigoare a Tratatului
Constituţional, când Uniunea va avea un preşedinte, preşedinţia Consiliului European este
asigurată de şeful de stat sau de guvern care asigură, pentru 6 luni prin rotaţie, preşedinţia
Consiliului (semestrul I 2004: Irlanda).
Lucrările Consiliului se finalizează prin concluzii, în care se prevăd orientările politice şi
deciziile luate.
Consiliul European constituie instanţa supremă a Uniunii Europene. Domeniul său de
competenţe nu este limitat, deci poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul
comunitar, fie al cooperării inter-guvernamentale.
Consiliul European este organul politic al Uniunii, însărcinat să fixeze marile linii
principale ale construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie. Din 1995, după
intrarea în vigoare a Acordurilor Europene de Asociere, la partea finală a reuniunii Consiliului
European sunt invitaţi şi şefii de stat/ guvern din ţările candidate la aderare (şi România).

Consiliul de Miniştri

Consiliul de miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine
principala forţă decizională. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii
Europene”; acelaşi tratat introduce sintagma UE.
Este compus din miniştri competenţi ai statelor membre, numiţi în guvern pe anumite
domenii abilitaţi să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv.
Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de
exemplu, miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole, miniştrii economiei şi finanţelor –
pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară, etc.
Subiectul reuniunilor, care sunt de regulă lunare, poate fi:
- Afaceri generale;
- Politica externă şi securitate comună;

118
- Afaceri economice şi financiare;
- Justiţie şi afaceri interne;
- Muncă, politici sociale, sănătate şi consumatori;
- Competitivitate (piaţă internă, industrie);
- Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii;
- Transporturi, telecomunicaţii şi energie;
- Agricultură şi pescuit;
- Mediu;
- Educaţie, tineret şi cultură.
Consiliul are un Secretariat general cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000
funcţionari.
Potrivit Tratatului de la Amsterdam, secretarul general al Consiliului este în acelaşi timp
şi Înalt Reprezentant pentru PESC.
Consiliul este asistat, curent, de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi
(COREPER), care este compus din ambasadori ai statelor membre; COREPER asigură
pregătirea lucrărilor Consiliului şi execută mandatele pe care acesta i le încredinţează.*
Consiliul de Miniştri este organul decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în
puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii.
Aşadar, Consiliul deţine (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a
adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări şi directive. Asigură, apoi,
coordonarea politicilor economice ale statelor membre, încheie acorduri internaţionale în numele
Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu Parlamentul – puterea bugetară.
Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare, preşedinţia Consiliului este asigurată prin
rotaţie, ea fiind exercitată pe rând de fiecare din cele 15 ţări membre, pentru o perioadă de 6
luni*:

1 ian. - 30 iunie 2003: Grecia 1 iulie – 30 dec. 2003: Italia


1 ian. – 30 iunie 2004: Irlanda 1 iulie – 30 dec. 2004: Olanda
1 ian. – 30 iunie 2005: Luxemburg 1 iulie – 30 dec. 2005: Marea Britanie
1 ian. – 30 iunie 2006: Austria 1 iulie – 30 dec. 2006: Finlanda

Preşedintele Consiliului organizează şi conduce lucrările Consiliului. El convoacă


Consiliul, stabileşte datele pentru sesiunile acestuia, fixează ordinea de zi provizorie, etc.,
semnează actele adoptate de Consiliu, ca şi procesele verbale ale şedinţelor, notifică Directivele,
*
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
*
La momentul adoptării Tratatului Constituţional, adică a Constituţiei UE, se va allege un Preşedinte al
Consiliului de Miniştri.

119
Deciziile şi Recomandările Consiliului, primeşte corespondenţa adresată Consiliului, poate
reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European.
În cadrul politicii externe şi de securitate comună, Preşedinţia asigură reprezentarea
externă a Uniunii, are în răspundere punerea în aplicare a acţiunilor comune, exprimă poziţia UE
în organizaţiile şi conferinţele internaţionale.
Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în
ţările terţe şi pe lângă organizaţiile internaţionale.
Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii Comisiei şi Parlamentului
European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu introducerea procedurii de co-
decizie, rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă
cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de
conciliere.**
Între 1966 şi 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul a lucrat pe bază
de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale. În 1986 s-a
reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi prin Tratatele
de la Maastricht şi Amsterdam.
În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniştri sa iau, în funcţie de caz, cu majoritate
simplă, majoritate calificată sau unanimitate.
Exemple în care este necesară unanimitatea:*
• Examinarea unei cereri de admitere în UE;
• Procedura de alegere pentru Parlamentul European;
• Decizii în materie de vize, imigraţie;
• Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.;
• Protecţia socială a muncitorilor;
• Recomandări în materie de cultură;
• Stabilirea obiectivelor prioritare pentru fondurile structurale;
• Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară;
• Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii:
Conducerea BCE; secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului;
preşedintele şi membrii Comisiei Europene; judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie,
membrii Curţii de Conturi etc.
Pentru votul cu majoritate calificată, fiecare stat membru dispune de un număr de voturi
în funcţie de importanţa şi mărimea acestuia. În prezent: membrii UE dispun de 87 voturi,
**
John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002
*
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

120
pentru obţinerea majorităţii calificate fiind necesare 62 voturi, iar minoritatea de blocaj este de
26 voturi.
Cele 5 ţări mari (Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Spania) dispun de 48 voturi,
astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune. Aşadar, nici
ţările mari nici cele mici nu-şi pot impune voinţa, fiind obligate să lucreze împreună pentru
soluţia de compromis.*
De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la
Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea
decizională la discreţia statelor mari.
Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi, statele mici au fost oarecum
apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a
14 state din 27.
Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot, care va intra în
vigoare la 1 ianuarie 2005:**
• A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat;
• S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 258 din 345;
• Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii.

Ponderea voturilor în prezent Tratatul de la Nisa

Austria 4 10
Belgia 5 12
Danemarca 3 7
Finlanda 3 7
Franţa 10 29
Germania 10 29
Grecia 5 12
Irlanda 3 7
Italia 10 29
Luxemburg 2 4
Marea Britanie 10 29
Olanda 5 13
Portugalia 5 12
Spania 8 27
Suedia 4 10
87 237
+

*
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
**
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

121
Bulgaria 10
Cehia 12
Cipru 4
Estonia 4
Letonia 4
Lituania 7
Malta 3
Polonia 27
România 14
Slovacia 7
Slovenia 4
Ungaria 12
108

În probleme ce privesc politica externă, justiţie şi afaceri interne, Consiliul de Miniştri


decide, de regulă, pe bază de unanimitate.
În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de Miniştri vor deveni, totuşi, o excepţie. La
Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată.
Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau parţial pe unele subiecte
sensibile: fiscalitatea, justiţia, imigraţia, cultura, problemele sociale.
După summit-ul UE de la Nisa România este în rândul ţărilor importante din punct
de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către
viitorul Consiliu de Miniştri al unei Uniuni Europene extinse la 27 de membri*. Faptul că
ţara noastră este plasată într-un grup important de ţări candidate la aderare se datorează locul pe
care îl ocupă pe continent prin numărul de locuitori, potenţialului, precum şi poziţiei geografice,
fiind, după Polonia, a doua ca mărime între statele Central şi Est Europene. Semnificativă este şi
schimbarea favorabilă a numărului de voturi acordate României de la 13, cum fusese anunţat, la
14 – aşa cum se precizează în Tratatul de la Nisa.**
Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie şi octombrie se
ţin la Luxemburg.

Parlamentul European (PE)

Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene.

*
John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002
*
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
**
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

122
A fost creat în 1958, fiind format, la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând
cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE).
În luna iunie 1979, PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct.
Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru
sporirea competenţelor. Competenţele sale sunt evidente trei domenii:*

a. Puterea legislativă.
Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului
European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative, marcând transformarea lui dintr-o
adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale
parlamentelor naţionale.
Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la
acelaşi nivel cu Consiliul. Prin urmare, legile comunitare includ un număr important de
propuneri/amendamente parlamentare. Conform acestei proceduri, toate textele de lege trebuie să
întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE.
Domenii în care se aplică procedura ca decizii: libertatea de circulaţie a forţei de
muncă; stabilitatea pieţei interne; cercetarea şi dezvoltarea tehnologică; mediul; protecţia
consumatorului; dreptul de stabilire; educaţia şi cultura, sănătatea.
Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea
de noi membri, încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări, acordurile internaţionale cu
implicaţii instituţionale, bugetare şi legislative, constituirea de fonduri structurale, crearea
fondului de coeziune, dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare, în special
cele privind Banca Centrală.
În perspectivă, într-o UE din 27 membri, Parlamentul Europei va juca rolul puterii
legislative dintr-un stat de drept.

b. Puterea bugetară.
Parlamentul European constituie, alături de Consiliu, una din cele două componente ale
autorităţii bugetare. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii, buget ce nu
intră în vigoare atunci când este semnat de Preşedintele PE.
În 1979 şi 1985, Parlamentul European a respins bugetul Uniunii.
Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative, cele alocate dezvoltării
regiunilor (cca. 27,5 % din bugetul Uniunii), combaterii şomajului, programelor culturale şi

123
educative, energeticii şi cercetării. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul
agricol), PE poate propune modificări, dar decizia finală aparţine Consiliului.
Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei
cheltuielilor, după două lecturi ale proiectului de buget, PE are dreptul de a respinge întreg
bugetul şi procedura trebuie reluată.
Prin intermediul comisiei sale de control bugetar, PE controlează modul de gestionare a
creditelor, acţionează în vederea prevenirii, depistării şi combaterii fraudelor, evaluează efectele
finanţărilor operate din bugetul comunitar.

c. Puterea de control democratic.


Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor
comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei, Consiliului, organelor de cooperare politică).
Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă,
prin vot, componenţa acesteia, după audierea candidaţilor la postul de Comisar. PE are dreptul
de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care, odată adoptată, îi obligă pe
membrii Comisiei să demisioneze.
În general, controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte
lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. Totodată, deputaţii pot adresa întrebări
scrise şi orale.
Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit influenţa sa
asupra Consiliului. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o repartizare echilibrată
a puterii legislative între cele două instituţii.
Influenţa Parlamentului European aupra PESC se concretizează în:
- Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie;
- Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe, drepturile omului, securitate şi
politici de apărare cu privire la evoluţia PESC;
- Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC;
- Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului;
- Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC.

Componenţa Parlamentului Europei:

124
Nu există procedură electorală uniformă, fiecare stat îşi determină liber regimul electoral
pentru alegerea europarlamentarilor.
Europarlamentarii sunt aleşi, la fiecare cinci ani, pe bază de scrutin proporţional, fie la
nivel regional (Italia, Marea Britanie, Belgia), fie la nivel naţional (Franţa, Spania, Austria,
Danemarca, Luxemburg), fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania).
Deputaţii europeni nu pot exercita, simultan, anumite profesii şi nu pot ocupa anumite
funcţii (magistrat, ministru, conducător al unei companii de stat,ş.a.).
Ei sunt remuneraţi la fel ca membrii parlamentului naţional din ţara respectivă,
remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat membru.
În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută, la solicitarea Parlamentului European,
adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii, în scopul corectării
disparităţilor dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite.
Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. În prezent, PE
are 626 de membri, împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice
naţionale, precum şi deputaţi „neafiliaţi”).
Tratatul de la Nisa din 26 februarie 2001, fixează numărul maxim de europarlamentari –
inclusiv ai noilor state membre – la 732, ceea ce presupune o nouă repartiţie a locurilor începând
cu 2004. Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”, cu excepţia
Germaniei şi Luxemburgului, care-şi păstrează numărul actual de deputaţi:*

Numărul actual După aderarea noilor membri


Austria 21 17
Belgia 25 22
Danemarca 16 13
Finlanda 16 13
Franţa 87 72
Germania 99 99
Grecia 25 22
Irlanda 15 12
Italia 87 72
Luxemburg 6 6
Marea Britanie 87 72
Olanda 31 25
Portugalia 25 22
Spania 64 50
Suedia 22 18
+
Bulgaria 17
Cehia 20
Cipru 6
*
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

125
Estonia 6
Letonia 8
Malta 5
Polonia 50
România 33
Slovacia 13
Slovenia 7
Ungaria 20

Mod de lucru al Parlamentului Europei.

Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară, pe durata unei săptămâni, la


Strasbourg, unde se află sediul Parlamentului European. Pot fi organizate sesiuni plenare
suplimentare, la Bruxelles. Reuniunile comisiilor au loc, de obicei, la Bruxelles (pentru
facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului), pe parcursul a două săptămâni, în
fiecare lună. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice.
În cadrul PE funcţionează 17 comisii permanente; se adaugă sub-comisii, comisii
temporare şi comisii de anchetă.
Comisii permanente:
- Afaceri externe, drepturile omului, politică externă şi de securitate comună;
- Buget;
- Control bancar;
- Drepturile şi libertăţile cetăţenilor, justiţie, afaceri interne;
- Probleme economice şi monetare;
- Industrie, comerţ exterior, cercetare şi energie;
- Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale;
- Mediu, sănătate publică şi politica consumatorului;
- Agricultură şi dezvoltare rurală;
- Pescuit;
- Politica regională, transport şi turism;
- Cultură, tineret, educaţie, mass-media şi sport;
- Dezvoltare şi cooperare;
- Afaceri constituţionale;
- Drepturile femeilor şi oportunităţi egale;
- Petiţii.

126
O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care
gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE.*
Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe
marginea temelor primite din partea Comisiei. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi
apoi în plen, unde sunt amendate şi votate. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în
cauză.
Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi
dezbateri sunt publice. Discuţiile, avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul
Oficial al UE. Conform Constituţiei actuale a României, îndeosebi după aderarea la UE (2007),
legislaţia adoptată de Parlamentul Europei, Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este
prioritară faţă de legislaţia română în materie de afaceri. Acest aspect va impune treptat un nou
tip de management şi practici de afaceri pentru toate firmele româneşti.

Comisia Europeană.

Comisia Europeană este, în fapt, Guvernul Uniunii, Executivul său şi are misiunea de a
reprezenta şi apăra interesul comunitar.
Pentru că reprezintă interesul general, Comisia este independentă faţă de ţările membre
ale Uniunii. Din punct de vedere politic, ea este responsabilă doar în faţa Parlamentului
European.
La origini, într-o comunitate de 6 state, Comisia avea 9 membri; numărul comisarilor a
crescut de la 9 la 13 când Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după
admiterea Greciei, Portugaliei şi Spaniei.
Din 1995 Comisia are 20 de comisari naţionali, provenind din ţările comunitare: cele 5
ţări mari, respectiv Germania, Franţa, Italia, Marea Britanie şi Spania, au câte doi comisari, iar
ceilalţi 10, câte unul. Numărul comisarilor va creşte odată cu lărgirea Uniunii în 2004. În timpul
mandatului, care durează cinci ani, comisarii sunt independenţi, atât faţă de guvernele ţărilor de
unde provin, cât şi faţă de Consiliul UE, acestea neputând demite un membru al Comisiei.
La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:*
- reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al
Uniunii Europene;

*
G. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004,In Press; există o astfel
de comisie şi-n relaţia Parlamentul Europei şi Parlamentul României.

*
John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002

127
- reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre
componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii).

Summit-ul de la Nisa a decis că, în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri, se va
schimba şi structura Comisiei Europene. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al
doilea comisar până în 2005, pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. Astfel,
s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în
momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre, numărul final urmând să fie decis ulterior
„în unanimitate” de statele membre.
Până în 1983, fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum
independenţa Comisiei. Prin Tratatul de la Maastricht, s-a stabilit ca preşedintele Comisiei să fie
desemnat în urma consultării Parlamentului, el fiind la rândul său, consultat pentru desemnarea
celorlalţi membri ai Comisiei; ulterior întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare
în Parlament. Tot printr-un vot, Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia
în bloc a Comisiei, caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul
înlocuirii sale efective.*
Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei:
Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea preşedintelui Comisiei (în locul simplei
consultări), ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. Comisia este
numită pe cinci ani, la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul actualei Comisii.
Independenţa Comisiei decurge şi din principiul colegialităţii în adoptarea deciziilor
şi răspunderea pentru îndeplinirea lor; acestea sunt imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar
luat individual.*
Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să
fie colectivă. Atunci când un comisar european, de origine franceză (dna Edith Cresson, fost
prim-ministru al Franţei) a fost acuzat de corupţie, în urmă cu câţiva ani, întreaga Comisie şi-a
prezentat demisia în faţa Parlamentului – decizie care a fost acceptată.
Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în
Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam:
- este gardian al Tratatului UE
- formulează propuneri, recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă). De exemplu, pe baza
Avizului, Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la
Uniunea Europeană;

*
G. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004,In Press
*

128
- exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de
gestiune);
- participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie);
- dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare
(funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii
economici; face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare
ale comunităţii; statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre; asigură aplicarea
clauzelor de salvgardare;
- îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii.
Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul
Uniunii Europene, întrucât Consiliul nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa
comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. Acest monopol a fost contestat de
Parlamentul European, care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale.
Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să
respingă textul Comisiei după o a treia lectură.
În privinţa organizării Comisiei, se impun câteva observaţii:*
- avem de-a face cu o structură piramidală;
- un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice.
Comisia se reuneşte, în principiu, în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este
necesar) în formula colegială. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri, cu care ocazie se
adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor.
Pe lângă procedura orală în şedinţa plenară, mai există încă două modalităţi de luare a
deciziei:
- procedura de abilitare a unui comisar;
- procedura scrisă.
Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională, sinonimă cu neutralitatea.
Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să
evite formarea unor „celule naţionale”.*
Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. Comisia are
peste 15000 funcţionari permanenţi, fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar; deci o armată
de funcţionari de circa 20.000 persoane.
Fostul preşedinte al Comisiei, Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o
cultură politică şi administrativă Europeană”, care conţine 3 coduri de conduită: primul,

*
G. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004,In Press
*
G. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004,In Press

129
stabileşte regulile de conduită pentru comisari şi cabinetele acestora; al doilea, reglementează
relaţiile dintre comisari şi serviciile subordonate, şi al treilea, codifică regulile de conduită pentru
funcţionarii de carieră.**

În legătură cu conduita comisarilor:


• Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională,
remunerată sau nu. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată
activitate profesională şi nu poate fi plătită. Predarea, cu titlu gratuit, de cursuri în interesul
construcţiei europene este permisă;
• Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente, dar trebuie să-l
informeze pe preşedintele Comisiei;
• Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs, comisarii nu pot accepta nici un fel
de retribuţii pentru intervenţiile lor;
• Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor
organisme, inclusiv în instituţii de învăţământ. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de
interese;
• Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni, cote-părţi în diverse afaceri, companii, bănci. La
preluarea mandatului ei fac, împreună cu soţiile (soţii) şi copii o declaraţie de avere.
Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita
orice conflict de interese;
• Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei;
• Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO. Dacă depăşesc această
sumă, ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei;
• Comisarii trebuie să-l informeze pe preşedinte cu privire la orice decoraţie, premiu sau
distincţie onorifică primită.
Prin Tratatul de la Nisa, Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură
să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est.
Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles.
Din perspectiva disciplină de management comparat, este util să reflectăm cu atenţie
asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE, îndeosebi asupra componentelor
decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. Este de prezumat că la
momentul aderării României la UE (2007) un număr important de firme româneşti nu vor

**
G. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004,In Press
130
rezista competiţiei directe cu firmele occidentale, în esenţă datorită managementului deficitar
aplicat şi lipsei unei strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar.
Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri, Parlamentul Europei şi
Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene:
- Reglementări;
- Directive;
- Alte tipuri de „decizii”.
Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne, inclusiv ale statului de drept, intră
treptat sub incidenţa acestor legi europene:
- domeniul politic (deocamdată parţial);
- domeniul economic;
- domeniul social;
- cultura;
- cercetarea şi tehnologiile de vârf;
- economia cunoaşterii;
- presa şi massmedia;
- societatea civilă;
- alte domenii/subdomenii.
Explicit sau nu, pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE), pe seama
unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofsfede), asistăm la o
uniformizare/apreciere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate
firmele/participanţii din spaţiul comunitar european. Un rol esenţial în procesul de adâncire a
acestui trend a revenit monedei unice, Euro, şi constituirii Băncii Centrale Europene. În forma
embrionară, practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja, cu excepţia
Constituţiei Europene (neadoptată, dar existenţă ca proiect).
Aşa cum percepem noi, funcţionarea în viitor eficient: a SFE se poate schematiza grafic:

131
Constituţia
Europeană

Societate
civilă

PE Preşedinte Executiv Putere


Judecătorească

Presa
Alte instituţii UE

..........

Ţările membre 27: - Parlament


- Executiv
- Putere judecătorească

Companii + Corporaţii; Instituţii guvernamentale, ONG, etc.

Consiliul de Miniştri
La momentul actual însă, schematizarea grafică a chestiunilor invocate anterior se
prezintă astfel: Directive
Se constituie treptat cadrul
Consiliul Europei
juridic al SFE. Cadrul juridic +
cutumele în afaceri + legislaţie
naţională devin factor esenţial
Parlamentul Europei de uniformizare şi consolidare a
Reglementări
132 EUROMANAGEMENTULUI.

Alte instituţii
Mai mult, apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe
spaţiul UE revine – alături de firme/companii din spaţiul comunitar, instituţiile publice prin
procedurile de lucru instituite – şi universităţilor din spaţiul UE. În esenţă, este vorba de faptul că
2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru
pregătirea în comun (Joint Deegres):
- nivel Colegiu (3 ani);
- nivel Master (2 ani);
- nivel doctoral (3 ani sau mai mult).
Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu
influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea
dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE, atunci se poate spera într-o apropiere
culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri, adică ceea ce numim
euromanagement.
Cadrul juridic UE privind
Se reflectă
Schematizat grafic, aspectele enunţate se prezintă astfel:
educaţia, cercetarea
Circa 600 Universităţi
ştiinţifică etc; libertatea de
alegere a TINERILOR.

+
Apărarea,
Libera circulaţie a forţei culturală şi
de muncă; Adăugăm: Se reflectă Milioane de comapanii + impunerea
- mărfurile; alte instituţii celor mai bune
- serviciile; practici de
- capitalurile. afaceri.

+
Cooperarea între guverne şi
instituţii ale „celor 27”: Se reflectă Mii de instituţii
- Europol;
administrative + ONG
- Justiţie;
- Protecţia consumatorului;
- Standard de minime pentru 133
salariaţi.
Urmare a celor inovocate, avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se
va impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia, în primul rând – ceea ce
ar conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE. În plus, se deduce imediat că
studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai
concret. Schematizat, această sugestie se prezintă astfel:

EUROMANAGEMENTUL
Impunerea SFE în competiţia
+ mondială; arată nivelul de trai a
cetăţenilor UE; devin relevante
EUROMANAGERII studiile de management comparat.

6.2.6. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene.*

CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene, fiind compusă din 15
judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE
pentru o perioadă de 6 ani. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Cei 15
judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. Există şi un Tribunal de primă Instanţă însărcinat
cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă, pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea
Curţii de Justiţie. Fiind independenţi, nici judecătorii şi nici avocaţii generali nu pot solicita sau
primi instrucţiuni.
CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977, dar fără a fi din punct de vedere
strict juridic o instituţie comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii
Europene (1 noiembrie 1993); ea este compusă din 15 membri aprobaţi prin decizia unanimă a
Consiliului UE, după consultarea Parlamentului European, pentru 6 ani.

*
John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002

134
Rolul Curţii de Conturi este acela de a controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul
comunitar au fost legal obţinute şi utilizate şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene
a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul.
Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul
European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară.
COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor
regionale sau locale. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local, ori
să fie responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. Aşadar trebuie să fie
aleşi sau membri ai unui executiv local.
Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de
fiecare stat membru. După lărgirea UE, Comitetul va avea maximum 350 de membri.
Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile, munca,
politica socială, educaţie şi formarea profesională, cultura, sănătatea publică, reţelele trans-
europene, coeziunea economică şi socială, mediul.
BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt din 1998. Are
misiunea de a defini şi pune în aplicare, împreună cu băncile centrale naţionale din ţările membre
ale UE, politica monetară a Comunităţii.
BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în
EURO, să exercite un control asupra băncilor centrale naţionale şi să constituie rezerve de
schimb.
BCE are 3 organe de lucru:
- Comitetul Director(preşedinte, vicepreşedinte şi 4 membri;
- Consiliul Guvernatorilor;
- Consiliul General, cu atribuţii consultative.

6.2.7. Despre dreptul comunitar.*

Uniunea Europeană este o comunitate de drept, ceea ce înseamnă că legitimitatea şi


funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă
dreptului şi justiţiei reprezentative. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război, la
folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele, Comunitatea nu se putea deschide decât
spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi de practici guvernamentale conforme modelului
democratic occidental.

*
Renaud Dehousse – The European Court of Justice, Palgrave, Basingstoke, 1998

135
Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot exercita puteri
coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. Şi aceasta pentru că statele membre pun la
dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative. Statele se conformează
logicii suveranităţii delegate.
Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau
ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în aplicarea dreptului comunitar, aceasta s-ar
situa „de facto” în afara Uniunii. Şi aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza
excluderii” şi nici cea a „succesiunii” în UE.

a. În primul rând, textele constitutive, adică tratatele semnate de statele membre şi


supuse ratificării parlamentare, în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate.
Între acestea sunt Tratatele de la Roma, Maastricht, Amsterdam şi Nisa, Actul Unic
European (semnat în 1986, dar intrat în vigoare în 1987), precum şi Tratatele de aderare la UE.
- În al doilea rând, dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au
legitimitatea de a elabora norme juridice.
b. În cadrul acestora menţionăm:
 Reglementarea, care are o importanţă generală, este obligatorie în toate elementele sale şi
este direct aplicabilă în orice stat membru. Contrar denumirii, „reglementarea” este de
natură legislativă. Este adoptată de Consiliu sau, uneori, de Comisie în aplicarea unei
dispoziţii a unui tratat;
 Directiva este o lege – cadru care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un
anumit domeniu. Este însoţită, de regulă, de un termen în care trebuie pusă în aplicare;
 Decizia este obligatorie, în toate elementele sale, pentru destinatarul pe care-l
desemnează;
 Recomandările, Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere, dar exprimă o
anumită voinţă politică a instituţiei.
c. În al treilea rând, jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul
european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.

Curtea a elaborat câteva principii:


- „imediatitatea” dreptului comunitar, ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme
comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional;
- „aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător
naţional de o directivă comunitară;
- „prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional.
136
6.3. Aspecte din managementul unor ţări membre UE

6.3.1. Germania

După reunificare, Germania a devenit cel mai mare stat european (82 mil. locuitori,
357.000 km2, administrare federală, 26.000 USD/loc etc.), având în acelaşi timp o economie
extrem de performantă; nu întâmplător sediul B.C.E. a fost convenit pentru Frankfurt. La baza
managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa
socială şi structurile organizatorice; acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”, însă
el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv, ca o sumă de principii/reguli de organizare
socială extrem de riguroasă, în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a
organizaţiilor.
În perioada postbelică, economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii
sociale de piaţă, model ce se sprijină pe anumite principii:
- principiul respectării demnităţii umane, ce implică asigurarea unui standard ridicat de
viaţă pentru toţi membrii;
- principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate
organizaţie, ceea ce implică o dublă responsabilitate;
- principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii;
- obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul + piaţa) şi
doar în plan secundar este vizat profitul;
- principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă.

Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit


pe calitate, analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor, susţinerea inovării şi
cercetării fundamentale, motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare
etc.
În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane:
- cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni;
- au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor;
- pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management;
- relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic;
- planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate.

137
În managementul curent, deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme
colective: Consiliul Director, Consiliul de Administraţie etc. Există şi un organism colectiv de
co-gestiune al firmei (GESHAFTSFUHRER) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor.
Din punctual de vedere al firmei juridice, companiile germane sunt constituite cel mai
frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni.
În Germania, sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale
economiei; relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri.
Cu privire la pregătirea managerilor în Germania, amintim:
• există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori
(ucenic, muncitor calificat, maistru) şi managementul de mijloc; cerinţele pentru astfel de
posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”;
• după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă:
- accesul la universităţi;
- accesul la companii pe posturi modest salarizate;
• în cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau
institute politehnice (4 ani); Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim:
- absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată;
- absolvenţi doctorat.

După 1999, în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în


germană/engleză; până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA,
Anglia etc.).
Conform unor studii întreprinse:
- din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual, firme mari şi medii) directorii aveau
un doctorat în proporţie de 37%;
- dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii
superioare aveau un Phd; la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat; la
Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.

6.3.2. Anglia

Având o populaţie de circa 60 milioane, suprafaţa 245.000 Km, 24.000 USD/loc, Anglia
se muncă printre ţările mari europene, cu o economie dezvoltată.
Alături de SUA, Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit
treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii, afacerile zilnice

138
sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de
acţiuni; această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui nr. mare de acţionari care adoptă
mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei. Totuşi, după unele estimări,
50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii.
Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim:
- sunt relativ conservatori, ceea ce prezumă o orientare spre trecut, tradiţii, cutume etc. şi
o viziune mai modestă asupra viitorului.
- sunt relativ mai slab pregătiţi profesional, judecând după tipul şi provenienţa diplomelor
de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge), cel puţin comparativ cu
Germania, SUA şi Japonia;
- managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijează alte
funcţiuni;
- obţin venituri mai mici decât managerii americani (30.000 – 100.000 lire/an)
- optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale
ale firmelor britanice din alte ţări, inclusiv SUA – Japonia;

- În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice:


- majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor HOLDING-uri, ceea ce permite
aplicarea de strategii alternative flexibile;
- fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de
lucru;
- există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding:

Schematizat, organigrama unui holding britanic se prezintă:

139
Consiliul de Administrare

PREŞEDINTE

FINANCIAR JURIDIC

FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV

Consiliul de
Administrare

Director
General

140
6.4. Despre Euromanagement şi Euromanageri

6.4.1. Cultura europeană

Este, la prima vedere, prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”.


Totuşi, apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede
pentru firmele româneşti în viitorul apropiat.
Conform lui Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii ’90, se poate afirma că spaţiul
european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”.*
Totuşi, majoritatea specialiştilor acceptă ideea că, sub raport cultural, naţiunile ce
compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.**
Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de
Hungtinton şi Hofosede. Astfel, dacă ţinem cont de opiniile invocate, principalele elemente
culturale comune ale naţiunilor UE, inclusiv în eventualitatea funcţionării ei în formula celor 27
(deci şi România), pot fi rezumate astfel:
a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe
anumite moşteniri culturale comune; revoluţia industrială, expansiunea economică,
sistemele democratice sunt caracteristici comune;
b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică, ortodoxă etc.) influenţa religiei asupra
vieţii social-economice fiind destul de pronunţată.
c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie, se optează pentru oportunităţi
egale de dezvoltare a carierei, şanse egale de promovare în muncă, venituri ridicate şi
siguranţa locului de muncă etc.
d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice, ţările
nordice, ţările de sorginte latină etc.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura
ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă, cultură, educaţie, nivele
superioare ale organizaţiilor etc.) relată informale afective între grupuri ale organizaţiei,
atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc.

La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale,


îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde
predomină cultura latină):

*
S. Makridakis – Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford 1991
**
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică.

141
- în unele ţări, precum Franţa, Italia, Spania, predomină colectivismul şi există structuri
ierarhice puternic birocratice;
- în alte ţări precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc., predomină individualismul şi
se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă.
Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează, inclusiv urmare a unor strategii
explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu:
fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip
„Joint Degres”), se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se
raportează indivizii în viaţă şi muncă:***
• Asistăm, per ansamblul europei, la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a
obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi
valori social-politice democratice, obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai
mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri, de norme juridice (şi morale)
confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică.
• Într-o Europă Comunitară, munca devine treptat o valoare culturală apropiată de
plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională; carieră sau slujba, tind a
fi noţiuni sacre; educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată
doar unui grup limitat), indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue, schimbarea
impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc.
• Pe fondul tendinţei invocate anterior, asistăm în Europa la orientarea către realizarea de
sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de
automotivare, şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul
etc.
• După confruntări şi dispute repetate, după două războaie mondiale, europenii tind majoritar
către spre valori comunitare (libertăţile individuale, pacea, protecţia mediului ambiant,
lupta contra sărăciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine
nouă a calităţii vieţii; într-adevăr, calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o
nouă religie predominantă în muncă, familie şi societate.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip
european care se manifestă, fireşte, pe fondul diversităţii culturilor naionale implicate. Un
argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea
T.Z. Chung, care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu cultura din Asia. Sintetic,
rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos:

***
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică.

142
Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică

Nr. Cultura europeană Cultura asiatică


Crt. (Yang) (Yin)
0 1. 2.
Mod de gândire
1. Cauzal, funcţional Reţea, viziunea întregului
2. Liniar, absolutist Neliniar, relativist
3. Orizontal Vertical.
Adoptarea deciziilor
4. Corelată cu rezultatele Bazată pe încredere
controlului
5. Individuală, liberă de restricţii
Ţinând cont de solidaritatea grupului
6. Pe baza majorităţii Realizând consensul
Comportament
7. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie
8. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii
9. Dinamic, înfruntând conflictele Armonios, conservator
10. Deschis, direct, încrezător în sine Reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11. Extrovertit Introvertit
Adoptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian –
Pacific Area and europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991

Concluziile degajate de autor sunt două:


• Cultura europeană este masculină, de tip YANG, potrivit concepţiei şi terminologiei
asiatice, iar cea din Asia, feminină sau YIN.
• YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos, ele fiind complementare. Una
nu poate supravieţui fără alta, mai ales în situaţiile de criză. De aici necesitatea conlucrării,
a învăţării reciproce, a complementării lor.

6.4.2. Euromanagementul şi Euromanagerii

Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social
(muncă, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urmă proces constituie
baza/funadmentul apariţiei şi consolidării euromanagementului.

143
Comparativ cu SUA şi Japonia, Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje
competitive de excepţie:
• Toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi
calificată; mai mult, învăţarea continuă este deja o componentă acceptată:
- acceptată benovol de salariaţi pentru autorealizare profesională;
- oferită/asigurată de companii, şcoli şi universităţi.
• dimensiunea mare a pieţii interne (400 – 500 mil. locuitori) în care consumatorii sunt
elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare, dispun de resurse financiare;
• asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE, cel puţin ca trend
manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al
Europei Federale (instituţii, structuri, mecanisme etc.).

Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi


firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare, strategii,
fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariaţilor, control etc.)
Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii
americane/japoneze, chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale.
Despre euromanagement putem afirma:
- nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi;
- este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării
ţărilor UE;
- atunci când o companie se implică în abordări manageriale de dimensiune europeană, ea
aplică practic elemente de euromanagement;
- are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american;
- însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE, practici ce şi-au
demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie; pe viitor se poate predicţiona aplicarea
celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă.
- expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de
diverse instituţii UE;
- are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii, întrucât operează în
spaţiul european:

EUROPA + AMERICA + ASIA +……..etc.


+

ALTE
INFLUENŢE 144

EUROMANAGEMENT
Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri:
decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii
din lume (SUA, Japonia etc.) pe o piaţă globală.
În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin
care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck* acestea se rezumă
la următoarele cinci, ce derivă din activitatea sa, conectată la contextul european transnaţional:
• abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale,
sociale, politice şi economice;
• capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (reţele - comandouri
centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi
conectează culturile;
• abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, în
vederea realizării misiunii şi identităţii firmei;
• capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din
partea “stakeholderilor“ naţionali;
• abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră
europeană.

*
J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr.4, decembrie, 1990.

145
6.5. România şi Uniunea Europeană

6.5.1. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE)

România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat
demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale, încă din anii ’70. Din 1974,
România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP), după care a semnat mai multe
acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale.
România a precedat în 1980 la recunoaşterea de facto a Comunităţii Economice
Europene, prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE.

6.5.2. Acordul European de asociere a României la CEE

Odată cu prăbuşirea, la sfârşitul anilor ’80, a regimurilor comunist din Europa Centrală şi
de Est, am asistat la câteva fenomene:
- în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul, prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din
ţările membre;
- fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria, Cehoslovacia,
Polonia, România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale, exprimându-şi
opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi, în perspectivă, de aderare la CEE;
De aceea, la 1 februarie 1993, România a semnat „Acordul instituind o asociere între
România, pe de o parte şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul
European). Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită, între
timp, Uniunea Europeană), de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea
nr.20/1993).
Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1
februarie 1995.
Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus,
ulterior la 9 ani) de reducere progresivă, până la desfiinţare, a taxelor vamale la o serie de
produse din şi spre Uniunea Europeană. De aceea, se apreciază că Acordul a instituit o
competiţie între protecţionism şi piaţa liberă, forţând economia românească să se adapteze la
mecanismele pieţei, să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii.
De asemenea, Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune, care
urmau să se desfăşoare prin:*

*
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

146
• Consiliul de Asociere, la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre, care
se reuneşte o dată pe an;
• Comitetul de Asociere, la nivelul înalţilor funcţionari, care se reuneşte de 2 ori pe an,
alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. Comitetul are un număr de sub-comitete pe probleme
specifice (agricultură, mediu, transporturi, sănătate, educaţie, etc).
• Comitetul Parlamentar Mixt, compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai
Parlamentului European; se reuneşte de 2 ori pe an, alternativ la Bucureşti şi Bruxelles.
Acordul a consacrat, aşadar, asocierea României la Uniunea Europeană, stabilind formele
dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi. Sintetizând, se poate aprecia că
principiile generale ale Acordului şi obiectivele procesului de asociere sunt următoarele:**
- crearea cadrului instituţional pentru realizarea unui permanent dialog politic;
- sprijinirea eforturilor pentru consolidarea democraţiei economiei de piaţă;
- liberalizarea circulaţiei mărfurilor, serviciilor, capitalului şi persoanelor din perspectiva
unei viitoare integrări în Piaţa Internă a Uniunii;
- crearea cadrului pentru dezvoltarea cooperării în diverse domenii de activitate.

Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale


profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura voia întâmplării, Consiliul European de la
Essen (Germania) din decembrie 1994 a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial –
candidate la aderare; era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România, Bulgaria, R.Cehă,
Polonia, Slovacia şi Ungaria.
Pe această bază, o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de acad.
Tudorel Postolache, fiind formată din reprezentanţi ai Guvernului, partidelor politice
parlamentare, Academiei Române şi mediilor universitare, precum şi ai societăţii civile.
Comisia care a lucrat pe parcursul a câteva luni la Snagov, şi-a încheiat activitatea în
iunie 1995 prin adoptarea a două documente :
- Strategia naţională de pregătire a aderării;
- Declaraţia politică, semnată de preşedintele României, preşedinţii celor 2 Camere ale
Parlamentului, primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare.
Strategia naţională a fost adoptată de Guvern pe 21 iunie 1995.

**
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

147
La 22 iunie 1995, o delegaţie condusă de ministrul afacerilor externe a transmis, la Paris,
Preşedinţiei Uniunii Europene, asigurată la acea dată de Franţa, cererea oficială de aderare a
României la Uniune.
Data de 22 iunie 1995 reprezintă un moment istoric în evoluţia post-decembristă a
României. Odată cu transmiterea cererii de aderare, România s-a angajat ireversibil pe drumul
integrării.
Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe
româneşti, fiind considerat ca obiectiv strategic.

În cursul anului 1995 a fost creat, prin Hotărâre de Guvern, Comitetul Interministerial
pentru Integrare Europeană. Preşedintele Comitetului era primul ministru, iar preşedintele
executiv – şeful Departamentului de integrare. Avea în componenţa sa reprezentanţi ai
principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării. Ţinea reuniuni trimestriale
şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană.
Prin aceeaşi hotărâre, la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii
(birouri, servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării.

6.5.3. Avantajele şi costurile integrării pentru România

Evaluarea avantajelor şi constrângerilor sau costurilor integrării României în Uniunea


Europeană trebuie să ţină seama de câteva considerente:
- care ar fi consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce
şanse de supravieţuire ar avea economia românească, ţinând seama de uriaşa forţă
economică a companiilor transnaţionale ?
- care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană, ţinând seama de nivelul scăzut de
dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor
care o separă de actualii membrii ai UE ?
- este România adepta unei dezvoltări autarhice, ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau
este, dimpotrivă, în favoarea dezvoltării moderne, a obţinerii de performanţe, de bunăstare,
de securitate socială sporită şi de stabilitate ?
Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României.
Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene, rezultă că
aproape 80% din populaţia ţării se declară în favoarea aderării României la UE. Aceasta
înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă
efecte pozitive, va aduce avantaje în raport cu costurile aderării.

148
Principalele avantaje ale aderării:*
• Creştere economică durabilă; retehnologizarea industriei, modernizarea agriculturii şi
transporturilor, dezvoltarea infrastructurii;
• Sporirea volumului de investiţii străine directe, crearea unor noi capacităţi de producţie,
care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor
UE şi cu piaţă de desfacere asigurată;
• Protecţia sporită a consumatorilor, fiind monitorizaţi – ca viitor stat membru – de Agenţia
Europeană pentru Siguranţa Alimentară;
• Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei, micşorarea fiscalităţii prin politici de
impozitare mai relaxate;
• Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital;
• Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat, stimularea concurenţei (care duce la scăderea
preţurilor);
• În domeniul agriculturii, integrarea va conduce la :
- creşterea productivităţii agricole, îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii
performante;
- stimularea dezvoltării exploataţiilor mijlocii (50ha) şi mari (peste 100ha);
- îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor
comerciale;
- încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii
populaţiei din zonele rurale;
- îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de
infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole.
• Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României, care se ridică în prezent la cca
700 milioane Euro anual, ceea ce reprezintă cca 2% din PIB;
• Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE;
• Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării.
• Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători, munci, a se stabili şi de a participa la
alegeri în orice stat membru.
Aderarea la Uniunea Europeană presupune şi costuri. Se poate spune că, costurile aderării
coincid cu costurile reformei pentru trecerea la democraţie şi la o economie de piaţă funcţională.
Între constrângerile aderării menţionăm:

*
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

149
- nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor
concurenţiale din economia mondială şi mai ales din Piaţa internă a Uniunii. Aceasta
înseamnă privatizare, modernizare şi retehnologizare, creşterea productivităţii muncii,
reducerea subvenţiilor de la stat şi eliminarea „găurilor negre” din economie;
- eliminarea fărâmiţării şi creşterea exploataţiilor agricole în măsură să asigure
practicarea unei agriculturi moderne, de înalt randament; respectarea strictă a normelor
sanitar-veterinare în producerea, exploatarea şi comercializarea produselor etc.
- disciplină financiară şi bugetară strictă, eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea
„economiei gri” (subterane), scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei
naţionale;
- asigurarea de la buget sau din fondurile comunităţilor locale, prin co-finanţare, a
proiectelor derulate cu sprijinul financiar al UE.

6.5.4. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene

Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan, pentru toate statele candidate.
Întrucât, numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 şi, apoi, la 13, s-a renunţat la
acest principiu, ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I, format din grupul
de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki.
Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri:
- în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia
Europeană, compus din 170 pagini de întrebări. Răspunsul Guvernului României la
acest chestionar, transmis Comisiei în iulie 1996, a însemnat un document de 5000 de
pagini, care acoperea toate domeniile activităţii economice şi social-culturale;
- Consiliul European de la Madrid, din decembrie 1996, a cerut Comisiei să elaboreze
rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de
aderare stabilite în 1993, la Copenhaga.
Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European.
Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului
European; toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că
România:
- îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare;
- au fost progrese dar încă nu poate fi apreciată ca având o „economie de piaţă funcţională”
ceea ce înseamnă că nu va putea face faţă concurenţei din Piaţa Internă a Uniunii;

150
- se desfăşoară în condiţii bune procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia
Comunitară, respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar”

Declanşarea negocierilor de aderare a României.

Consiliul European de la Helsinki, din decembrie 1999, a decis ca România să înceapă


negocierile de aderare în anul următor. Acestea au debutat la 15 februarie 2000, urmând să fie
negociate 31 de capitole.
Capitolele de negociere sunt următoarele:
1. Libera circulaţie a mărfurilor
2. Libera circulaţie a persoanelor
3. Libera circulaţie a serviciilor
4. Libera circulaţie a capitalului
5. Dreptul societăţilor comerciale (Company Law)
6. Concurenţa
7. Agricultura
8. Pescuitul
9. Transporturi
10. Impozitarea
11. Uniunea Economică şi Monetară
12. Statistică
13. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă
14. Energia
15. Politici industriale
16. Întreprinderi mici şi mijlocii
17. Ştiinţă şi cercetare
18. Educaţie şi formare profesională
19. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor
20. Cultură şi audio-vizual
21. Politica regională
22. Protecţia mediului înconjurător
23. Protecţia consumatorilor
24. Justiţia şi afaceri interne
25. Uniunea Vamală
26. Relaţii externe

151
27. Politica externă şi de securitate comună
28. Controlul financiar
29. Prevederi financiare şi bugetare
30. Instituţii
31. Diverse
Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea
aderării României la UE”, formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de
negociere, copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale.
Negociatorul şef al României are rang de ministru-delegat pe lângă primul ministru, fiind
membru al Guvernului.
Delegaţiile sectoriale sunt formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii
ale administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în transpunerea şi implementarea „acquis-
ului” din domeniul respectiv. Până în vara anului 2003 au fost deschise negocierile asupra tuturor
capitolelor şi au fost închise provizoriu 19.

Există trei instrumente de pre-aderare care finanţează programe ale Uniunii Europene
pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare. Acestea sunt: PHARE, ISPA şi
SAPARD, ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul
2000.
România a participat la programele comunitare din 1998 în domenii ca: educaţia şi
pregătirea profesională a tineretului, cultură, sănătate, politici sociale, protecţia mediului,
cercetare şi dezvoltare tehnologică. Această participare s-a intensificat după anul 2000. În
prezent, România participă la 16 programe comunitare, între care:
• Socrates II (2000 – 2006)
• Leonardo da Vinci II (2000 – 2006)
• Tineret (2000 – 2006)
• Viaţă (2000 – 2004)
• Cultura 2000 (2000 – 2004
• Egalitatea şanselor (2001 – 2005)
• Combaterea discriminării (2001 – 2006)
Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) reprezintă un sprijin
financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport.
În cadrul acestui program, România beneficiază în perioada 2000 – 2006 de o asistenţă
financiară nerambursabilă din partea UE de cca. 1,5 miliarde EURO.

152
În gestionarea Programului ISPA un rol important revine autorităţilor responsabile cu
implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii, contractează şi efectuează plăţile,
asigură realizarea tehnică a proiectelor:
- Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu;
- Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră;
- Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de
căi ferate.
Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală.
Este instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală, care are ca obiectiv
esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi consolidarea cadrului
necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale.
Programul SAPARD contribuie la:
- Dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural, economic şi uman
de care acestea dispun;
- Asigurarea securităţii alimentare a populaţiei;
- Consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general;
Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA, managementul tehnic şi financiar al
Programului SAPARD, precum şi gestionarea fondurilor revin în totalitate ţărilor candidate,
inclusiv României. Din această cauză, derularea Programului SAPARD presupune existenţa unui
sistem instituţional specific şi descentralizat.
În prezent, în România structurile instituţionale responsabile cu managementul tehnic şi
financiar al Programului SAPARD, precum şi legislaţia necesară sunt deplin funcţionale.
Contribuţia financiară anuală a UE alocată României, în cadrul acestui program, se ridică
la 155 milioane EURO.
În ţara noastră, Programul SAPARD se derulează pe bază de proiecte, în sectoarele
public şi privat, fiind stabilite pentru început două domenii prioritare:
a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole;
b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale.
Responsabilă pentru implementarea tehnică şi financiară a programului este Agenţia
SAPARD – instituţie cu personalitate juridică, aflată în subordinea Ministerului Agriculturii,
Alimentaţiei, Pădurilor şi Mediului. Agenţia are în subordine 8 birouri regionale de
implementare a Programului SAPARD, situate în oraşele Iaşi, Constanţa, Târgovişte, Craiova,
Timişoara, Satu Mare, Alba Iulia şi Bucureşti.
La 30 iulie 2002, Agenţia SAPARD din România a fost acreditată de către Comisia
Europeană.

153
Pentru a cunoaşte condiţiile de acces la acest program, solicitanţii au la dispoziţie un
„Ghid al solicitantului”.

*
* *

România şi-a propus să încheie negocierile de aderare la sfârşitul anului 2004 cu actuala
Comisie Europeană care îşi încheie mandatul în octombrie 2004 Aceasta ar permite semnarea
Tratatului de aderare în prima parte a anului 2005, după care ar urma ratificarea acestuia pe
parcursul unui an şi jumătate.
În aceste condiţii, aderarea efectivă a României la UE ar putea avea loc începând cu 1
ianuarie 2007.
În cazul în care negocierile nu vor fi încheiate la sfârşitul anului 2004, există riscul ca
noua Comisie Europeană şi cele 10 ţări care vor adera la 1 mai 2004 să solicite o reluare a
negocierilor. Această situaţie de nedorit ar împinge aderarea noastră spre 2010, mai ales că şi alte
ţări precum Turcia şi Croaţia ar dori să se alăture României şi Bulgariei.
Consiliul European de la Laeken, din decembrie 2002, a reţinut anul 2007 ca ţintă a
aderării României şi Bulgariei la Uniunii Europeană. Pentru aceasta, Consiliul a elaborat pentru
România o „Foaie de parcurs” (Road Map) cu o serie de măsuri pe care România trebuie să le
îndeplinească. Între acestea amintim:
- Îndeplinirea criteriului de economie de piaţă funcţională;
- Reforma justiţiei şi a administraţiei publice;
- Combaterea corupţiei.

154