P. 1
Management Comparat Curs

Management Comparat Curs

|Views: 3,370|Likes:
Published by Ruscan Adriana

More info:

Published by: Ruscan Adriana on Oct 05, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/07/2013

pdf

text

original

CUPRINS

Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT.........................................3 1.1. Scurt istoric...........................................................................................................................3 1.2. Definirea managementului comparat....................................................................................5 Cap. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT...............................................................7 2.1. Cultura în contextul globalizării...........................................................................................8 2.2. Conceptul de cultură...........................................................................................................10 2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management..............................................................12 CAP. III ASPECTE METODOLOGICE ....................................................................................23 ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........................................................................................23 3.1. Necesitatea managementului comparat..............................................................................23 3.2. Principalele şcoli în managementul comparat....................................................................24 3.3. Modele / teorii în managementul comparat........................................................................27 Tabelul nr.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă........................................................................32 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................32 Tabelul nr.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. ..........34 II. politică şi idei............................................................................................................................34 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................34 Tabelul nr.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. I: regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă........................................................35 Colectivist..................................................................................................................................35 Tabelul nr.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.....................36 Colectivist..................................................................................................................................36 Feminin......................................................................................................................................37 Feminin......................................................................................................................................38 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................40 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................41 Orientarea pe termen scurt.........................................................................................................43 CAP. IV STATELE UNITE ALE AMERICII..............................................................................48 4.1. Scurt istoric.........................................................................................................................48 4.2. Piaţa, clienţii şi competiţia..................................................................................................53 4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană...................................................54 4.4. Structuri organizatorice în companiile americane..............................................................56 4.5. Managementul resurselor umane........................................................................................62 4.6. Sindicatele în economia americană.....................................................................................63 4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA........................................................................64 CAP. V JAPONIA.........................................................................................................................66 5.1. Scurt istoric.........................................................................................................................66 5.2. Originile culturale ale managementului japonez................................................................68 5.3. Organizaţiile de afaceri.......................................................................................................72 5.4. Tehnologia şi calitatea în Japonia.......................................................................................74 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede...............................77 5.6. Managementul întreprinderilor japoneze............................................................................78 5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze......................................................................90 Modele de management al resurselor umane.............................................................................91 5.8. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze........................................................96

5.9. Pregătirea managerilor japonezi.......................................................................................106 CAP. VI EUROPA.....................................................................................................................112 6.1. Evoluţia Uniunii Europene...............................................................................................112 6.2. Instituţiile şi organismele uniunii Europene.....................................................................116 Principalele instituţii şi organisme...........................................................................................116 Consiliul European..................................................................................................................117 Consiliul de Miniştri................................................................................................................118 Parlamentul European (PE).....................................................................................................122 Comisia Europeană..................................................................................................................127 6.2.6. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene..........................................................134 6.2.7. Despre dreptul comunitar...............................................................................................135 6.3. Aspecte din managementul unor ţări membre UE............................................................137 6.4. Despre Euromanagement şi Euromanageri.......................................................................141 Cultura europeană........................................................................................................................143 Cultura asiatică............................................................................................................................143 Mod de gândire............................................................................................................................143 Cauzal, funcţional....................................................................................................................143 Reţea, viziunea întregului........................................................................................................143 Liniar, absolutist......................................................................................................................143 Orizontal..................................................................................................................................143 Adoptarea deciziilor.....................................................................................................................143 Corelată cu rezultatele controlului...........................................................................................143 Individuală, liberă de restricţii.................................................................................................143 Pe baza majorităţii...................................................................................................................143 Comportament.............................................................................................................................143 Corespunzător principiilor.......................................................................................................143 Bazat pe normele de drept.......................................................................................................143 Dinamic, înfruntând conflictele...............................................................................................143 Deschis, direct, încrezător în sine............................................................................................143 Extrovertit................................................................................................................................143 6.5. România şi Uniunea Europeană.......................................................................................146 Declanşarea negocierilor de aderare a României.....................................................................151 *...............................................................................................................................................154

2

PARTEA I – INTRODUCERE
Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi managementul comparat. Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60, economia americană era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiştii economici şi specialiştii în management mondial: “Cum se explică succesul economic obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong?”2 Această întrebare, într-o formulare sau alta, va polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3

Perioada 1965 – 1972, considerată a fi primul “boom” al managementului comparat

în care: s-au publicat peste 11 000 de studii şi articole de management comparat; marile universităţi din Europa, SUA şi Japonia introduc această disciplină în planul de învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.;
1 2 3

Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.48; Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management

comparat, Editura Economică, 1998; Richard FARMER – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984;

3

ele se îndepărtează frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat. creşterea economică şi funcţia socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta). în care se manifestă un nou “boom” în managementul comparat: se multiplică studiile de management comparat + management internaţional. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). altfel spus. deşi se publică noi studii/analize. Software of the mind. naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică. este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia managementului comparat. rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit. Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim: ♦ ♦ ♦ Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia – este doar într-o mică Tehnicile/metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii măsură înţeles şi explicat. 4 . Vol. ♦ Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură.• Perioada 1972 – 1980. Perioada 1990 – 2002. În această perioadă se constată un interes crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio – economice (drept comparat. nu putem discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme. I-iI. Geert HOFSTEDE4. 4 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. între astfel de lucrări amintim: • Richard FARMER – Advances in International Comparative Management. contabilitate comparată etc. pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. în care se constată un trend ascendent în evoluţia managementului comparat. Raghu NATH – Comparative Management. Related Values. dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări. totuşi scade interesul pentru acest domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare. 1991. London. de concluziile şi/sau orientările formulate de teoreticieni. • Perioada 1980 – 1990.). Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Beverly Hills CA: Sage Publications. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză.

c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri. pe baza acestui import firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia globală. opinie la care subscriem. respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management.30. Editura Economică. între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii: • În anii ’80. inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte:6 a)analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management. această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how. adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări. se vizează a explica succesul în competiţia economică globală. sociale.5 Agreăm această interpretare. el consideră că studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”. psihologice etc. 1998. b)specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională. considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice.2. Raghu NATH extinde concepţia anterioară. totuşi. William NEWMAN considera că “managementul comparat îşi propune să În anii ’90. Edwin MILLER propune o definiţie mai largă asupra managementului comparat. pag. Astfel. consideră că managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite. 5 6 Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. economice. el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională.. • Profesorul Ovidiu NICOLESCU.30-31 5 . Idem – pag. • Mai recent (1984). • “managementul comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”. tehnologice. Definirea managementului comparat Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. adică importul de cunoştinţe de management.♦ Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni diferite pe ţări sau “şcoli” de management. 1.

avem şi multiple diferenţe de fond:9 sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale. Bucureşti. managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări. adică un posibil import de cunoştinţă de management care să fie apoi aplicată de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni). Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii. pag. Eugen BURDUŞ – Management comparat. Conform lui FARMER.31. este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială. oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice.7 În sfârşit. Prin urmare. el vizează a asigura accesul la fonduri. Editura Economică. Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. managementului comparat. Pe de altă parte. • Richard FARMER consideră că managementul comparat reprezintă studiul managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. managementul internaţional. Bucureşti. discutăm de o strânsă interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional. a unor ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor de management din firmele multinaţionale. 1998.44. Conform definiţiei formulate de Edwin MILLER. studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM. dar suprapunerea este numai parţială. unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate. el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural. pag.8 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii. managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale. Invers. 1998. pag. mai amintim că se impune a distinge clar între: managementul comparat.45. internaţional. Editura Economică. 6 . Este adevărat că studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. 1998. capital şi informaţii/cunoştinţe. 7 8 9 Eugen BURDUŞ – Management comparat.d)managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial. Editura Economică.

- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din majoritatea ţărilor lumii. pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în competiţia globală. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT 7 . Cap.

Idem9.. o componentă majoră este confucianismul şi budismul.. precum Coreea şi Vietnam. economie.10 În lucrarea invocată. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală. popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime.11 Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care. obiceiuri şi instituţii.15 În epoca contemporană. include China şi parte din SE Asiei.. care implică tehnologie. punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie. care implică valori. fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în politică. modelează tendinţele de coeziune. limbă.14 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice. include parţial budismul + confucianism. Cultura în contextul globalizării Fie că acceptăm. la nivelul cel mai răspândit. autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează.n. “The Clash of Civilizations” el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele + civilizaţiile aflate într-o competiţie globală. • 10 11 12 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice. JAPONEZĂ: 100-400 e. cultură. se discută de existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:16 • SINICĂ: 1500 î. Simon Schumpter. unde se face distincţie între:13 civilizaţie. artistice şi morale ale societăţii. iar identitatea culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor. religie etc. 13 Idem11. religie. 1997. calităţi intelectuale. comunităţile religioase şi naţiunile. dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece. deşi opiniile unor istorici divergente. Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale. 15 Idem13. sunt identităţi ale civilizaţiei. Într-o lucrare devenită celebră. istorie. urmaşă a civilizaţiei chineze. Conform cu Huntington. idealuri. cultură. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor. mai puţin Germania. reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII.n. afaceri. mecanică. Idem 10 . economice şi de alt tip din economia mondială de după Războiul Rece. valori. 8 .1.2. 14 Idem12. anume Samuel Huntington.e. 16 Idem14. factori materiali etc.”12 În limbaj uzual.

HINDUSĂ: începând din 1500 î.e. vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică: 17 18 19 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order. valorile şi obiceiurile.. după 1500 e.. moşteneşte filozofia greacă.17 În lumea posterioară Războiului Rece..n. Australia.n. Simon Schumpter. spune acelaşi Huntington. ISLAMICĂ: 600-700 e. vechimea.n. spune Huntington. dreptul roman. AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană. America de Nord şi Parţial America Latină. religia. persană. turcă. ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. apoi extinsă înspre Asia. alte zone în care civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică.n. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”. Idem17. România etc. Noţiunea de Occident şi civilizaţii asociată distinct de numele unei naţiuni/popor – • • • • • identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e. aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.. include culturile arabă. diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice. În esenţă. 1997. LATINO-AMERICANĂ: America Latină. relaţiile de sânge.. malaieziană etc.18 La momentul actual. comerciale şi de altă natură etc. America de Nord. este esenţa civilizaţiei indiene. 9 .) Europa. Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă.n. cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte. limba. include parţial budismul.• OCCIDENTALĂ: 700-800 e. Africa Centrală şi subcontinent. deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. relaţiile politice. ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală. tradiţiile. include Europa. include Rusia. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria.. dar în perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuţiile clasice. politice sau ideologice. Idem16.19 Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional: adică.

o astfel de problemă admite o singură soluţie. notată WS? Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale întro altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’).1 Atitudini faţă de natură + Alte componente Atitudine faţă de timp CIVILIZAŢIE Relaţii interumane 2.ELEMENTE CULTURALE CHEIE vechime istorie religie limbă tradiţii obiceiuri valori sânge politică Mentalităţi + comportamentul organizaţiilor Fig. Conceptul de cultură La începutul secolului XX. W.) au asociate diferenţe de metode WS de soluţionare a problemelor P de management. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”. valori. diferenţele culturale între indivizi (educaţie. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri? Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. respectiv. aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”. Taylor şi H.2. Dacă generalizăm. mari gânditori precum F. adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici noii probleme P’. mentalităţi. Altfel spus. concepţii etc. că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct. 10 . ajungem din nou la a soluţiona o problemă oarecare. notată P.

Idem19. Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi Simboluri. stratul de mijloc. 2.Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. moda. condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici. 14 – 15. conduce la o social. Conform cu profesorul Burdoş. funcţie de gradul de vizibilitate. Burduş – Management comparat • • Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba. Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană. Sursa:E. piaţa. 20 21 E. determină eficienţa alocării resurselor d care dispune grupul/colectivitatea. pag. 11 . • anume atitudine a individului faţă de natură. produse Valori şi norme Concepţii de bază despre viaţă Fig. autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:20 culturale:21 stratul exterior. Burduş – Management comparat. Astfel. stratul interior. este nevoie să analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizaţie. pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură. instituţiile.

G.3. pag. ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte. 25 F. colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut câştigat / Statut atribuit Relaţiile interumane La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă: 22 23 24 a şasea – atitudinea faţă de timp. atitudinea faţă de natură. 1993. diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:25 relaţiile interumane.24 Conform cu F. 12 . Understanding cultural diversity in business. E. a şaptea – atitudinea faţă de natură. Reflectarea diferenţelor culturale în management O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii.”22 E. Trompenaars consideră grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent.Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim: • G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună.”23 Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric. Schein – Organisational Culture and Leadership. perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinea faţă de viaţă. E. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P problema universală cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane. atitudinea faţă de timp. 1980. London. San Francisco. exprimate simbolistic. prin care oamenii comunică. Burduş – Management comparat. Hofstede – Culture’s Comequences London. director al centrului olandez de studii internaţionale în afaceri. Trompenaars. particularism Individualism. ea generează singură cinci dimensiuni culturale: Universalism. 1980. că cele trei aspecte sunt probleme universale la care F. • • 2. 16. Trompenaars – Riding the waves of culture.

există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau particularism. Este greu de formulat o concluzie general valabilă. O analiză pe ţări arată că:27 a) Canada SUA Elveţia Germania Anglia predomină universalismul b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia (România) predomină particularismul Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor atât când este vorba de manageri dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (X).1. Astfel.28 26 27 28 E. cât şi-n deosebi. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul. dar pe baza unor cercetări se consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate economic. 13 . o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii.1. Burduş – Management comparat. alternative ce se localizează la două extreme: • obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură. Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat. 17. când avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rirale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. • cunoaştem şi suntem apropiaţi. obligaţia de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice. Universalism / particularism Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei persoane. pag. E. conform sintezei din Tabel nr. E.2.26 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi.3.

grija faţă de grup sporeşte calitatea vieţii individuale.în afaceri / reuşită primează relaţiile. dimpotrivă. . Burduş – Management comparat 2. deci plasează interesul de grup înaintea propriului interes/dorinţe.2. Sursa: E. contractul poate fi uşor modificat.3.1 UNIVERSALISM . atunci nivelul de trai va fi mai bun. şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte (firma). .29 Individualismul presupune „orientarea către sine”. o persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt. PARTICULARISM accentul se pune pe relaţii şi nu pe reguli. chiar dacă se îngrădeşte libertatea individuală. Burduş – Management comparat. . . 14 . Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:30 • O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi individuale şi oportunităţi. funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea. E. . Burduş – Management comparat. Colectivismul presupune ”orientarea către obiective comune”.avem încredere în persoane ce-şi respectă cuvântul şi contractul.avem încredere în persoane ce-şi onorează înţelegerile mutuale.întotdeauna există un singur adevăr. Individualism / colectivism Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare dintre noi. • Conform unor cercetări. există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism: 29 30 E.accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe relaţii. ca individ. . O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că. deci predomină „eul”.o afacere încheiată trebuie respectată.Tabel nr.contractul este un cadru de acţiune.

adică trecerea treptată de la colectivism spre individualism. E. organizarea structurală a firmei.luarea deciziilor prin reprezentanţi. Burduş – Management comparat.recursul frecvent la noţiunea NOI.recursul frecvent la termenul EU. .deciziile funcţie de interesul de grup.vacanţe petrecute individual/doi.indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile. .2 INDIVIDUALISM .a) SUA Canada Spania Australia predomină individualismul INDIVIDUALISM COLECTIVISM b) Franţa până la Grecia 1950 Egipt Kuweit Coreea de Sud Tailanda 2003 JAPONIA predomină colectivismul peste medie Fig. .vacanţe petrecute în grup. Burduş – Management comparat. . Burduş – Management comparat Managerilor ce aparţin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism): 31 32 33 E. Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în tabelul nr.3 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală.asumarea unor obligaţii de grup. 15 . procedurile de motivare a salariaţilor. . nr. E. COLECTIVISM . Sursa: E.2:33 Tabel nr. exemplul clasic în acest sens este Japonia:31 Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în practica managementului internaţional îndeosebi:32 procesul de luare a deciziilor. Burduş – Management comparat. pag. .20.

).4): Tabel nr. Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat 34 35 E.comunicarea este monotonă. 16 . . E.încercaţi să faceţi o afacere rapidă. . . însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică parcursă. fără rezerve sau autocontrol. Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi. Burduş – Management comparat 2. fundamentală este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională. încercaţi să stabiliţi unele relaţii.se pot menţiona succesele proprii pentru a impune respectul interlocutorilor. Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare. pentru alţii. preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin ….Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândirile (verbul şi nonverbul). AFECTIVĂ .35 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr.Tabel nr.3 INDIVIDUALISM .oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc. persoana are o poziţie importantă în companie dacă este însoţit de diverşi consilieri. Burduş – Management comparat. . zâmbete etc.Comunicarea este declamativă şi dramatică Sursa: E. .pregătirea pentru decizii rapide.3.3. Afectiv / neutru Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza unei alte dimensiuni culturale:34 pentru unii.4 NEUTRĂ . Sursa: E. aproape plictisitoare.Emoţiile se arată normal. ei aparţin de cultura afectivă. COLECTIVISM timp pentru consultări şi obţinerea unor acorduri. ei aparţin de cultura neutră. simţăminte.emoţiile se reflectă doar ocazional. .

difuz În noastră mental gradul întâlnim: • Specific / Calculator Maşină Privat Casă Public de “ceilalţi” noastră cultură atitudinea şi de a funcţie la cu de contactul fizic sau admisibilitate celuilalt în viaţa O personală. de tip Fig. în acest caz. casa etc. De exemplu.). nr. 4 Cultura de tip U specific (cu relaţii specifice). în acest caz.2. spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. 4.4. dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă • că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul privat. reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin. persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat sever (în nici un caz. persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina. numită şi cultură de tip U. Conform psihologului Kurt Lewin. cultura de tip G este specifică îndeosebi germanilor. acest tip de cultură este specific îndeosebi americanilor. faţă de persoana din cultura tip U. numită şi cultura de tip G. reprezentarea grafică este redată în figura nr.3. 17 . • O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze).5.

funcţii etc. fără a ţine în Germania: titlul de doctor se foloseşte şi la universitate. Burduş – Management comparat. nr. etc. 5 Relaţiile specifice în cultura U Public PRIVAT Fig. pag. nr. 36 E.7 Relaţiile difuze în cultura de tip G Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă şi-n viaţa cotidiană:36 în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic. 27 18 ..Public PRIVAT Public privat Fig. pe stradă seama de titluri. Cultura de tip G Public Public PRIVAT privat Fig. nr. dar şi la magazin.6.

Olanda etc. pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular.Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm strategia de abordare a unei relaţii interpersonale.) se abordează întâi partea esenţială a afacerii. cantitatea etc. adică preţul.8: a) Abordarea într-o cultură specifică: general Particular general Particular b) Abordarea într-o cultură difuză: Fig. Franţa etc.) afacerea se abordează de la general la particular. deci întâi se construiesc relaţii generale. de încredere reciprocă. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr. într-o cultură difuză (Japonia. fie ea de afaceri sau de altă natură. putem spune că: SUA Anglia Olanda Australia Elveţia a) cultură specifică (tip U) b) Japonia China Indonezia Singapore Tailanda Egipt Franţa Mexic cultură difuză (tip G) 19 . 8 Astfel într-o cultură specifică (SUA. nr. apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se convină relaţia de durată. într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general.. Sintetic. Astfel.

la protestanţi statutul se câştigă. budişti statutul se atribuie. . în alte culturi.studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu care faci afaceri. statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale. Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT. Statut câştigat / statut atribuit În diverse zone/ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut social unei persoane: • în unele culturi. .În fine.. .5 CULTURĂ SPECIFICĂ . • educaţie.respectă titlul persoanei şi vârsta. titluri se prezintă în tabelul nr.fii rapid. CULTURĂ DIFUZĂ . putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală: a) SUA Canada Norvegia Japonia Austria Coreea de Sud statut câştigat b) statut atribuit Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi. discutăm de un STATUT ATRIBUIT. respectiv.3. În sinteză.studiază principiile din organizaţia cu care faci afaceri. hinduşi. la obiect. . vârstă etc.lasă lucrurile să decurgă de la sine. eficient. se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni (specific/difuz): Tabel nr.5.6 STATUT CÂŞTIGAT 20 STATUT ATRIBUIT . . Sursa: E.6: Tabel nr.nu faceţi apel la titluri. statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale. .fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona. acordare a statutului: la catolici.structurează întâlnirea pe intervale. Burduş – Management comparat 2.

top managerul este non-omogen ca vârstă. • inevitabil “ceva” din trecut. . stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor.. cultura orientată spre prezent. luni şi ani. . ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul. Pentru alţii: timpul curge sincron în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod Astfel.respectul superiorului se bazează pe performanţa lui. se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr.7): 37 E. specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul. Atitudinea faţă de timp Această dimensiune culturală îşi propune să reflecte modul în care diverse persoane percep scurgerea timpului: • Pentru unii: timpul curge secvenţial. 21 . Burduş – Management comparat 2. .Respectul superiorului se bazează pe poziţia deţinută.3. Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se va influenţa: organizarea compartimentelor de planificare. sex. cultura orientată spre viitor.Managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă şi de pregătire generală. acestei dimensiuni:37 cultura orientată spre trecut. producţie şi marketing. stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor.Se foloseşte titlul pentru a indica statutul în organizaţie. Sursa: E. Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului. . .se foloseşte titlul numai când reflectă competenţa.6. într-o succesiune de zile. Burduş – Management comparat.

dimpotrivă. Sursa: E. în alte culturi: se consideră că.3.Tabel nr. 22 .se elaborează planuri pentru dezvoltarea carierei angajaţilor. .38 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură: • • în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura. Sursa: E.se porneşte de la premisa că linia dreaptă este drumul cel mai scurt pentru a atinge Perceperea sincronă a timpului . Atitudinea faţă de natură Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi. s-o domine.7 Perceperea secvenţială a timpului . alţii Armonie cu natura .Se discută cu angajaţii obiectivele.motivarea este legată de gradul de participare în realizarea obiectivelor. Burduş – Management comparat 2. Burduş – Management comparat.8 Controlul asupra naturii .se caută căile prin care câştigă ambele părţi. se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce naturii şi să evolueze în armonie cu ea. pierd”. . clienţii. implicit.se aplică principiul “unii câştigă. Burduş – Management comparat 38 E. .încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor obiective.Motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea relaţiilor cu superiorii.urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile. . urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.trebuie conectat trecutul. . prezentul şi viitorul pentru prosperitatea firmei un obiectiv.8): Tabel nr.7. . omul trebuie să se încadreze în legile De asemenea. a similarităţii şi diferenţelor între culturi.

orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. PIB-ul mondial era de circa 20.Comparative Management – A.000 miliarde USD. necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:39 a) în contextul globalizării afacerilor. Necesitatea managementului comparat Conform cu Raghu Nath. Pentru a explica succesul altor companii sau ţări. 1988. 39 Raghu Nath . aceasta conduce la analize comparative.1. Prin urmare. pentru a tinde către modelul optim de firmă trebuie să cunoaştem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”. Bolinger Publishing Co. de exemplu. – inclusiv management. contabilitate. La nivelul anilor 1990. la nivelul anilor 2000 procentul este de circa 50%. drept. finanţe etc.CAP. a procedat Japonia în relaţiile cu SUA): b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ. din care 40% provenea din operaţiuni internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale). impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importante” şi folosite anterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii. 23 . a obţine succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult. Regional View. abordarea / analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligaţie. III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 3. vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din pieţele / zonele ţintă.

fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. Într-o altă clasificare. religie. 4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă.c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componenţă culturală. prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului. 3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse ţări. limbă etc. Şcoala dezvoltării economice Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50. 2) şcoala mediului. 24 . 4) şcoala sistemelor deschise. 3) şcoala COMPORTAMENTALĂ. Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru şcoli:40 1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei. Bolinger Publishing Co. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în 40 41 Hans Scholhammer Raghu Nath . 1988.2. fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea “Education Manpower and Economic Growth”. 3. astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor istorii (cultură. 5) şcoala influenţei culturii în management.) diferite. Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:41 1) şcoala dezvoltării economice. În anul 1970. 3.1.Comparative Management – A. Regional View.2. Principalele şcoli în managementul comparat Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de analişti. În sensul invocat. 2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional.

creşterea economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo de ţări sau culturi diferite. 3.2.2. Şcoala mediului originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării “Comparative Management and Economic Progress” restrictivi / favorizanţi pentru organizaţie:42 factori politici; factori economici; factori juridici; factori sociali; factori culturali. scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman. În concepţia acestor autori mediul extrem firmei include un număr de factori

Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de mediu.

3.2.3. Şcoala comportamentală Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

42

Richard Farmer – Comparative Management and Economic ..., Homewood, Irwin, 1965;

25

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socioeconomic deschis a cărui funcţionare presupune feedback-ul: Intrări Proces de transformare Ieşiri

Feedback Fig. nr.9 Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman. Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child. Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune / naţiune de membrii altui grup / naţiune.43 De asemenea, Hofstede a reanalizat una din cele mai complexe şi analitice cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse reeditări.44 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

43 44

Geert Hofstede Geert Hofstede -

26

3.3. Modele / teorii în managementul comparat 3.3.1. Modelul Farmer – Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 45 La baza acestui model se află patru concepţii aşa cum rezultă din fig. nr.10:

Mediu juridic politic economic

Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

Fig. nr.10

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori, administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.46 În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.11: Filozofia managementului + Mediul extern şi intern Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

45 46

R. Farmer, B. Richman A. Negandhi, S. Prasad -

Fig. nr.11 27

conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. abordarea pe termen scurt /lung. nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii. Ulterior.3.3.3. pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale. Beverly Hills CA: Sage Publications.47 În esenţă. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat. relaţiile între compartimente / direcţii ale firmei. nr. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale derulate în perioada 1967-1973. 28 .3. Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 50 de ţări. 12: Mediu extern + Variabile intraorganizaţionale Climatul organizaţional Eficienţă cuantificată (economică) Motivarea salariaţilor Fig.4. Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor. individualism / colectivism. Related Values.12 Eficienţă necuantificată (socială) 3. Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:48 • • • • distanţe faţă de putere: mare / mică. feminitate / masculinitate.). autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală: • 47 48 Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management. având o largă recunoaştere şi reputaţie internaţională. influenţa din exterior etc. reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări).

trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană. on Intercultural Cooperation (IRIC). Sursa: Geert Hofstede . cultura provine din mediul social al persoanei şi nu din genele sale. London. Published Software of theHill Book CompanyResearch London. .3.13: Fig. cât şi faţă de personalitatea individului. simţi şi a acţiona pentru indivizi. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Institute for Europe. Software of the mind.Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare şi contrare ale unui “tot unitar”. 29 .Cultures and Organizations. faţă de însăşi noţiunea de cultură. diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip). deci. cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi. prin programre mentală umană / colectivă. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Software of the mind. organizaţii şi ţări.13 Specifică persoanei PERSONALITATE Moştenită şi învăţată Specifică grupului CULTURĂ Învăţată Universală 49 NATURA UMANĂ Moştenită Geert Hofstede – Cultures and Organizations.Totuşi. 1991. această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional). care se moşteneşte prin informaţia genetică. Prin urmare. autorul admite explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă. care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare. Cultura în concepţia lui Hofstede Aşa cum aminteam şi-n capitolul II al lucrării. Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă. În concepţia sa. 1991.Cultures and Organizations. autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în are. se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate. Abordată drept programare mentală / colectivă a gândirii.1. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Institute for Research on 50 Geert HofstedeCooperation (IRIC). 1991. Intercultural . reprezentarea grafică este redată în figura nr.49 3. nr. London. adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup. programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenţii altui grup.4.50Sugestiv. by McGraw – mind.

Hofstede înţelege să includă: • SIMBOLURILE: sunt cuvintele. valori.14. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. nr. ritualuri.14): Fig. 1991. obiectele semnificative. îmbrăcămintea. 51 Idem 50 30 . diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru nivele de profunzime. Software of the mind. EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament moda. steagurile etc. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI Sura: Geert Hofstede . gesturile.În concepţia lui Hofstede. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). London. Prin cele 4 noţiuni invocate.Cultures and Organizations. • pentru alţii. nr.. eroi. fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:51 simboluri. Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig.

modul de tratare a incertitudinii etc. ocupaţie etc. funcţie de sex. funcţie de educaţie. 31 . un nivel de clasă socială. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 50 de ţări. Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”. un nivel de generaţie. evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. individ şi autorităţi. colectivism faţă de individualism. Geert Hofstede . London. iraţionalul în raport cu raţionalul. esenţiale din punct de vedere social. au fost în fapt indicate de INKELES şi LEVINSON printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior. uzual pentru cei care sunt salariaţi.. ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii. Software of the mind. un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic. ceremoniile religioase etc. el a identificat: orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. • parte pozitivă şi una negativă: Dintr-un alt unghi de vedere. feminitate faţă de masculinitate. uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală. care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa. un nivel organizaţional. Rezultă un model: 52 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D). fi: modul de salutare. 1991. cum ar VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o răul în raport cu binele. murdarul în raport cu curatul. nefirescul în raport cu naturalul. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). un canadian ce a locuit în extremul orient.):52 un nivel naţional. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. corespunzător ţării de care aparţine persoana. A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond. se distribuie grafic pe o dreaptă. urâtul în raport cu frumosul.. reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distanţe faţă de putere (de la mic la mare) .Cultures and Organizations.• RITUALURILE: sunt activităţi colective. O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede. un nivel de gen. fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale (funcţie de relaţia individ şi grup. ceremoniile sociale.

profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal. II: politică şi evoluţia ideilor. în realitatea oamenii mai slabi sunt polarizaţi între dependenţă şi independenţă.9: Tabelul nr.- 5 dimensiuni: model …………. normă generală. 32 Distanţă mare faţă de putere Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. puterea este centralizată.4. Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se prezintă sintetic în tabelul nr. religie. el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D. 3. generaţie şi clasă socială.1. .9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. respectă totdeauna profesorul. organigrama are un număr redus de nivel. Părinţii îi educă pe copii să fie docili. sunt educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede. în cadrul organizaţional. şeful aplică un management participativ.1. autorul ia în calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune. . . în cadrul organizaţional. loc de muncă. sintezele se fac din două unghiuri distincte: I: normă generală. . sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate. managerii se consideră superiori executanţilor. al diferenţelor culturale (5D). Distanţa faţă de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede. Astfel. familie. iar salariile variază moderat etc. şcoală. Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior).Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor. În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului. elevul adresează întrebări şi critică profesorul. distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. şcoală şi loc de muncă Distanţă mică faţă de putere . Oamenii cu putere mai mică trebuie să depindă de cei mai puternici. pretinde supunere absolută. relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate. familie. sex. În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali.Trebuie să existe şi chiar există într-o oarecare măsură o interdependenţă între oamenii mai puternici şi cei cu putere mică. elevul vorbeşte doar când este invitat.Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor. I.3.

Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri stabilită în modul convenţional. . Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată bun. Software of the mind.Descentralizarea este caracteristică.Şeful ideal este un democrat plin de resurse. Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă. că ea este supusă judecăţii majorităţii. - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect. . extremele intervalului „mic – mare” de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. Hofstede analizează distanţa faţă de putere şi statut. sistemul de taxe redistribuie veniturile. că toţi indivizii sunt egali în faţa legii.Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi. dar trebuie minimizată prin mijloace politice. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Veniturile sunt distribuite foarte inegal. În sinteză. London.. că inegalitatea este inevitabilă. În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial.În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea elevilor. Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă elevilor învăţătura personală. şi nivelul inferior al organizaţiei. din unghiul de abordare „politică şi idei”.10: 33 . În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să provină de la profesori. fie că este sau nu legitimă. .Cultures and Organizations. sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.Diferenţe mici de salarii între nivelul superior - Sursa: Geert Hofstede . Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială dintre cei de sus şi cei de jos.Persoanele mai instruite deţin valori mai - .Profesorii sunt experţii care transferă elevilor adevăruri impersonale. . Centralizarea este caracteristică. . Atât persoanele instruite. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). 1991. în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă. cât şi distanţa faţă de putere şi idei. se preferă guvernele pluraliste. Elevii îi tratează cu respect pe profesori. Privilegiile şi simbolurile de status pentru manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute.Privilegiile şi simbolurile de status nu sunt bine privite. În bună măsură similar. . iar sistemul de impozite protejează averile. puţin autoritare decât persoanele mai puţin instruite. se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii.Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor. Astfel. guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc. Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi nivelul inferior al organizaţiei. . . cât şi cele mai puţin instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare.

Toţi trebuie să aibă drepturi egale. 1991. pe calitatea de expert şi pe abilitatea de a da recompense. dacă i se permite să se manifeste. Oamenii puternici încearcă să fie cât mai impresionanţi posibil. . politică şi idei Distanţă mică faţă de putere . veniturile puterea şi statusul nu este necesar să meargă împreună.Utilizarea violenţei în politica internă este rară.Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază egalitatea. Cei de la putere au avantaje. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Puterea se bazează pe poziţia formală. . .Clasa de mijloc este mare. Spectrul politic. Diferenţieri mari în venituri în societate mărite şi de sistemul de taxe. reduse şi de sistemul de taxe. II.Calificările.Teoriile de management native se concentrează asupra rolului salariaţilor. Software of the mind. Distanţă mare faţă de putere Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine putere este drept şi bun. Teoriile de management native se concentrează asupra rolului managerilor. .Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este supusă criteriului de bine şi rău. . . London.Cultures and Organizations. Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării oamenilor de la conducere (revoluţia).Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi decât sunt în realitate. Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare. prezintă un centru slab şi aripi puternice. puterea şi statusul trebuie să meargă împreună. Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază ierarhia şi diferenţierea. Ideologiile politice predominate subliniază şi folosesc lupta pentru putere. . veniturile. .Tabelul nr. Clasa de mijloc este mică. Calificările. Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. Conflictele de politică internă conduc în mod frecvent la violenţă. Sursa: Geert Hofstede .Spectrul politic prezintă un centru puternic şi aripi de stânga şi de dreapta slabe. . . 34 .Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării legilor (evoluţia). pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa.Ideologiile politice predominante subliniază şi folosesc divizarea puterii: .Diferenţieri mici în venituri în societate. .Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor. . Published by McGraw – Hill Book Company Europe.

Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se evite conflictele directe. uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute. Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectabilităţii.2. cuvântul „nu” se foloseşte extrem de rar. aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice. Scopul educaţiei este de a învăţa cum să .3.Identitatea este influenţată de mediul social Individualist Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de propria familie (familia nucleu). la şcoală şi la locul de muncă Colectivist . educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social. şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr. căruia cineva îi aparţine. un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică).Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”. adică se vizează A ÎNVĂA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu).11: Tabelul nr. În culturile colectiviste.3. nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului. A vorbi deschis este o caracteristică a unei persoane cinstite.Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri de interese comune care continuă să-i protejeze în schimbul loialităţii. copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii. În culturile individualiste. . se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa. familia finanţează studiile universitare ale tânărului. uzual: a spune adevărul este o virtute. care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale. membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”. membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”. se preferă confruntarea de idei / opinii. Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă. de familie. Colectivism faţă de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt haotice.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou.Comunicarea în interiorul grupului este intensă. familie. I: regulă generală.4. . este încurajat să caute o slujbă „part-time” pentru a-şi câştiga banii de buzunar. tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă. colectivismul. 35 . dimpotrivă. loialitatea faţă de grup este un element esenţial. Comunicarea în interiorul grupului este redusă.1. . Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”.

Software of the mind. iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Cultures and Organizations.Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei pentru sine şi pentru grup. Produsul naţional brut pe cap de locuitor ridicat. Sarcina este mai importantă decât relaţia. În ceea ce priveşte raportul faţă de stat + idei a societăţilor. Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli: Managementul este autocrat..Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior. Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie. . . Relaţia patron-salariat este un contract care se presupune că se bazează pe avantaj reciproc.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă. . 1991. Diploma măreşte venitul economic şi respectabilitatea individului.Managementul este participativ. . Cu cât este mai individualistă o societate.Relaţia este mai importantă decât sarcina grupul de interese al înveţi. Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi.Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa de grup.Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali. din acest al doilea unghi de abordare. diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se prezintă în tabelul nr. II.Deciziile de angajare şi de promovare iau în considerare funcţionarului.Viaţa particulară este dominată de grup (grupuri).Legile şi drepturile sun t diferite de la un grup la altul. În sinteză. . 36 Rolul restrâns al statului în sistemul . Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară. conform lui Hofstede. cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autorităţile. . - . ca o legătură de familie.Produsul naţional brut pe cap de locuitor scăzut. . . . Sursa: Geert Hofstede . . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. London.Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi.12: Tabelul nr. politica şi ideile Colectivist colective predomină Individualist Interesele individuale predomină asupra intereselor colective.Interesele asupra - intereselor individuale.

Economie bazată pe interese individuale.Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale. economic.Armonia şi consensul în societate sunt scopurile fundamentale.Teorii economice importante.4.14: Tabelul nr. Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta. Se presupune că femeile sunt sensibile şi se . dar uzual bărbaţii domină în politică. Software of the mind. Sursa: Geert Hofstede . familie. London.Se presupune că toţi sunt modeşti. 37 Masculin dominante în Valorile societate sunt succesul material şi prosperitatea. I: standard general. . . Libertatea presei. . Feminitate faţă de masculinitate Conform lui Hofstede. Sun importanţi banii şi lucrurile.3. .13 Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine. salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Teorii economice de proprii..3. din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. libertate bazate pe urmărirea intereselor proprii ale individului. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi perseverenţa. . ambiţioşi şi duri. irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese de grup şi persoane.13 şi tabelul nr. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea. aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile din eşantionul studiat (50 ţări. şcoală şi loc de muncă Feminin .Presa controlată de stat.Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii. 1991. . Ideologiile individuală predomină asupra ideologiilor de egalitate. Putere politică exercitată de alegători. Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi. în mare măsură - 3.Economie bazată pe interese colective. . - .Cultures and Organizations.Rolul dominant al statului în sistemul economic. în timp de în familie + şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată.1. Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială. comunitate şi la locul de muncă.Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor de libertate individuală.Putere politică exercitată prin grupuri de interese.

. London.Ce este mic şi lent este frumos. dar băieţii nu.Societate îngăduitoare.Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii. Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin demonstraţie de forţă sau prin luptă. .Studentul mediu este standardul. dar niciodată să se lupte.Managerii consensul. Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai mare prioritate.Simpatie pentru slab. Studentul cel bun este standardul.Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin negociere şi compromis. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Ce este mare şi rapid este frumos. . Societate corectivă. Software of the mind.În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi de sentimente. - .. . . Cei puternici trebuie să fie susţinuţi.Eşecul la şcoală este un accident minor. . Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi. . . băieţii trebuie să se lupte atunci când sunt atacaţi. folosesc preocupă de relaţii.Accent pe egalitate.Cultures and Organizations. A trăi pentru a munci. Băieţii şi fetele studiază domenii diferite. .14 Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. Simpatie pentru puternic.Idealul bunăstării societăţii. II: politică şi idei Feminin . aibă cea mai mare prioritate. În familie taţii se preocupă de fapte.Guvernul cheltuieşte o proporţie estul de mare din buget pentru înarmare. Accent pe echitate. . .Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere.A munci pentru a trăi. iar mamele de sentimente.Este apreciată atitudinea prietenoasă a intuiţia şi caută profesorilor.Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi.Protejarea mediului înconjurător trebuie să - . . . . competiţie între colegi şi performanţă. solidaritate şi calitatea condiţiilor de muncă. fetele nu trebuie să se lupte. 1991. Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor. . Tabelul nr. Fetele plâng.Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă. Eşecul la şcoală este un dezastru.Un număr relativ mare de femei în poziţii 38 Masculin Idealul performanţei societăţii. Sursa: Geert Hofstede . Guvernul cheltuieşte o proporţie destul de mică din buget pentru asistenţă. .

regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv. astfel că o persoană care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea. Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1 (bine . elevii preferă explicaţiile simple. familie.rău). Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de putere.Cultures and Organizations. Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor.4. acea persoană este adesea pregătită să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla).15 (după regulă. există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. altfel spus. Software of the mind.. spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns.1.Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi - Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese. loc de muncă): 39 . murdar şi curat etc. la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. În sinteză.3. 3. abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o ameninţare sau ceva rău. diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr. care are un obiect precis).Religiile dominante susţin complementaritatea sexelor. 1991. ca stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. şcoală. În conexiune s-a studiat şi anxietatea. - femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul de muncă.politice alese. .4. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). se acceptă dezacordul elev – profesor. Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare între bine şi rău. salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i necesar etc. London. Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi. Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului. (diferă de frică. . elevii aşteaptă ca profesorul să aibă răspuns la orice întrebare. Sursa: Geert Hofstede .

Cultures and Organizations. London. . I: normă generală. şcoală şi loc de muncă . Timpul înseamnă bani. Nevoie emoţională de reguli.Ce este diferit este curios.Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază sau sunt inovatoare. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. chiar dacă acestea nu vor acţiona niciodată. familie.Tabelul nr. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). .Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe. Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri corecte. .Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar. Software of the mind. 40 . 1991.15 Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi puternică. . Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice întrebare.Profesorii pot spune „nu ştiu”. Ce este diferit este periculos. rezistă la nou. Sursa: Geert Hofstede . . Nevoie emoţională de a fi ocupat. dorinţă interioară de a munci susţinut.Timpul este un mijloc de orientare.Sentiment de confort când eşti leneş. Precizia şi punctualitatea apar de la sine. .Motivaţie prin realizare şi respect sau este murdar şi tabu.Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi sunt preocupaţi de discuţii de calitate. . Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă. . apartenenţă. munca susţinută numai la nevoie. Suprimarea ideilor şi comportamentului care deviază.

16: Tabelul nr. reprimare a - . Protestul cetăţeanului trebuie reprimat. religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.Toleranţă. . un număr redus de cetăţeni sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor.Multe asistente medicale. internaţionalism.Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie - .Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de - . Există un singur Adevăr pe care îl xenofobie. cetăţeanului în raport cu Evitare a incertitudinii intensă Legi şi reguli multe şi precise. moderaţie.Atitudine pozitivă faţă de tineri. Conservatorism. puţini doctori. Atitudine negativă faţă de tineri. Hofstede arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere. sunt gata să protesteze faţă de o decizie guvernamentală. Naţionalism. ci la diferenţe în competenţă între stat / autorităţi şi cetăţeni. întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului. integrare a minorităţilor. sinteza diferenţelor culturale asociate evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr.Regionalism.Competenţa autorităţile.Acceptarea protestului cetăţeanului.Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat. Mulţi doctori. II: politică şi idei Evitare a incertitudinii redusă . să fie schimbate.Încredere în generalităţi şi bun simţ. Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile. În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi. . .Legi şi reguli puţine şi generale. . . Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili faţă de procesul politic. minorităţilor. încercări de - . Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi trebuie să fim pedepsiţi. În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să participe la luarea deciziilor politice. Încredere în experţi şi specializare. întâlnim ideologii intolerante. religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie criticat pentru credinţa sa etc.Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de procesul politic. Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii. se înclină spre un conservatorism mai pronunţat. funcţionarii superiori de stat au studii de drept comparat. instituţii. extremism. .16 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă.Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie 41 . lege şi ordine. După unghiul de analiză “politică şi idei”. puţine asistente medicale. .

ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. neavând nici un conţinut religios.În filozofie şi ştiinţă. .Cultures and Organizations. învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi.impus altui grup. 1991. - stăpânim. . politic. Taiwan. În sinteză. Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni.5. tendinţă spre teorii fundamentale. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. . Fundamentalism religios. tendinţa spre relativism şi empirism.Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat pentru credinţa sa. În acest fel. Sursa: Geert Hofstede .17: 42 . Hong Kong. 1979)s-a ajuns la concluzia surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată de “cei cinci dragoni” (Japonia.1. China are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA.e. acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din 23 ţări. îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va devei o supraputere economică mondială. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î. s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de Bond “dinamism confucianist”. Software of the mind. ideologic şi intoleranţă. 3. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune. Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). London.Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali). Coreea de Sud şi Singapore).4. între care şi China. diferenţele majore între culturile orientale pe termen scurt şi cele orientale pe termen lung se prezintă în tabelul nr. În filozofie şi ştiinţă.n. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM.3.

întotdeauna se pun două întrebări esenţiale: • • “Cine are puterea de a decide?” “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta. Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii. sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). Cultura organizaţională la Hofstede Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM. modul în care murim şi teoriile pe care suntem 43 . - . modul în care conducem şi suntem conduşi. nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii. London.Tabelul nr. Chibzuiala în cheltuirea resurselor. .Preocuparea pentru “obraz”.17 Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt . modul de viaţă. diferă succesul în afaceri obţinut de compania şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. fonduri disponibile pentru investiţii. Software of the mind. Orientare pe termen lung Adaptarea tradiţiilor la un context modern. .Cotă mică de economisire. de la o ţară / regiune la alta în egală măsură. 1991.Respect pentru obligaţii sociale şi status - 3. de afaceri (firmă) sau alt tip. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).De aşteptat rezultate rapide. . Cotă mare de economisire. Sursa: Geert Hofstede .Preocuparea pentru posesia Adevărului. .3. Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite limite. Într-o structură organizată.Respect pentru tradiţii. indiferent de preţ. Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui scop. .6. bani puţini pentru investiţii. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.1. Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi.Cultures and Organizations. ea influenţează practicile noastre zilnice. Conform cu Hofstede.4.Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială. ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987. modul în care suntem crescuţi.

dar concluziile la Cooperation (IRIC). Hofstede consideră că noţiunea de cultură organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. 44 . adică include “tot” ce este mai mult decât suma ea este determinată istoric.54 Prin cultură de organizaţie / corporaţie. 5 din Olanda şi 5 din Danemarca. părţilor. London.. London. • este greu”. în fiecare organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională a fost inventată în SUA. în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din cultura organizaţională este uşoară. eşantionul a inclus 140 de persoane.Cultures and Organizations.capabili să le dezvoltăm.53 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional. în anii ’70 şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert Waterman publicată în 1982. noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile. Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC. Hofstede înţelege următoarele şase aspecte: • cultura organizaţiei este holistică. • • • organizaţie). Institute for Research on Intercultural Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare. în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori de deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală. are un fundament social. dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Institute for Research on Intercultural Thomas Peters. mod specific de a acţiona. În timp.Cultures and Organizations. 1982. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman. 1991. între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general. una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System). are conexiune cu aspecte studiate de antropologi. Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale:56 53 Geert Hofstede . deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat. pe bază de tradiţii. HARPER and ROW. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. 54 55 Cooperation (IRIC). adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. 1991. câte 9 persoane din fiecare unitate. cum ar fi ritualurile şi simbolurile. proceduri aplicate etc. Software of the mind. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite. al unei firme sau instituţii unde lucrează el. mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi. Robert Waterman – In Search of Excellence.55 Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond. • prin analogie cu definiţia generală dată. Geert Hofstede . 56 care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. New York. Software of the mind.

adică un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior. prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat). unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice. adică este preferabilă orientarea spre rezultate. disciplină.• Orientarea proces faţă de orientarea spre rezultate. • control slab / solid asupra costurilor.18 se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce ţine seama de influenţa culturii. cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” . • organizaţiei la client / piaţă. În tabelul nr. Conform cu Hofstede. face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă de reocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru. • Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei. iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi nu mai puţin pe proceduri. caz în care structurează aproximativ un pol “RĂU” şi un pol ”BUN”. faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie.18 Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională 45 . cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de urmat. aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări: Tabelul nr. • Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă. adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”: depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia.. se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman. adică un Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic / practic: reflectă modul de raportare a organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi. În mod concret. punctualitate etc. • Limitat / mărginit în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal.

Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodică a rotaţiei posturilor.MANAGEMENTUL (CU AJUTROUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată. Software of the mind. Cere o diagnoză culturală. Sursa: Geert Hofstede . nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi. este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite? Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei: Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile. Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. perseverentă. Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt 46 . London. Necesită opţiuni strategice: Cultura actuală se potriveşte cu strategia? Dacă nu. Deplasare individuală sau în grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificărilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control. 1991. Oponenţii pot fi evitaţi? Proiectarea modificărilor structurale adecvate: Departamente de iniţiere şi de finalizare. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane. Repetarea periodică a diagnozei culturale. Automatizarea sau dimpotrivă. ce modificare culturală este necesară? Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depăşi costurile? Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări? Dacă sunt îndoieli.Cultures and Organizations. ceilalţi le vor urma exemplul. cât şi expertiză. Reconsiderarea criteriilor de promovare. strategia poate fi adaptată? Dacă nu. Cere atât putere. În fine. Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale: Atenţie susţinută. Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.

Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de integrare ca aceea din Fig. şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval. 3 Integrare 4 Stare stabilă 47 . înainte de a se integra. aşa cum s-a descris mai sus. la o filială a corporaţiei. în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural. la o nouă societate creată în străinătate etc. a adoptat unele din valorile culturale locale. au raportat euforia. atunci când viaţa reală începe în noul mediu.trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare. sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală. Faza 2 este perioada de şoc cultura. iar timpul pe axa orizontală. luna de miere. integrarea. până la trei luni. emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi.). de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. În ultimul caz. Faza 4 este starea stabilă a minţii. şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. Mărimea scalei e timp din fig. au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult. Ea poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a). Faza 3. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b). sau. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp. este aceea prin care vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii.14. ea pate fi chiar mai bună (4c). vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”. cei stabiliţi de mult timp. obţinută mai târziu. Pozitiv + c Sentimente b a Pozitiv Faza 1 2 Euforie Şoc cultural Timp În această diagramă. de câţiva ani.1 este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie.

locurile de muncă. XXI. dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 280 milioane locuitori. Franţa şi Suedia etc.. exporturile.1. mediul de afaceri.57 Tabel 19 PNB pe cap de locuitor raportat la SUA Ţara SUA Canada Franţa Germania Italia Japonia Suedia UK Sursa: 1980 (%) 100 84 79 69 71 67 78 67 1990 (%) 100 79 77 76 73 84 69 70 2000 (%) Obs. IV STATELE UNITE ALE AMERICII 4. competenţe ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc.Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani.).Companiile cotate la New york Stock Exchange + NASDAQ au atras pe piaţa de capital circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani. . 57 Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB. În fapt. volum important de resurse naturale. dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile. investiţiile. într-un cuvânt.CAP. Dacă luăm în calcul PNB / cap locuitor se observă că în 1980 după SUA urma Canada. şomajul etc. Scurt istoric Economia americană este considerată. după SUA urmează Japonia. un centru financiar mondial. mai ales că ţări precum Japonia sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA. se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări. dacă per ansamblul sec. Conform unor analişti precum Mortimer Zuckerman. la momentul actual (2000).. inflaţia. adică după 1996. XX SUA a dominat economic lumea. ca fiind extrem de performantă. Canada etc. este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. pieţele de capital. economia americană înregistrează evoluţii spectaculare: . însemnând cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA. 48 . la momentul actual. secolul XX a fost un secol de supremaţie economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel mondial.

perioada modernă (1946 .1. vom recurge la o succintă prezentare a evoluţiei economiei americane. iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de Nord: Virginia. 2000. 58 59 pe diverse M. relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică). Carolina de Nord şi Sud.1. asociat acestui trend. Massachusetts. În 1756 pe teritoriul Canadei se aflau circa 2 milioane colonişti englezi faţă de 60000 colonişti francezi. Costea – Interferenţe economice româno – americane. sector ce contribuia decisiv la PNB.Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie? . Cu unele excepţii . I.de pildă.1860).1946). Franţa a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada).2003). 2000. Bucureşti. . se impun unele întrebări: .1776) Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499).În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii + alte instituţii explică acest progres permanent? . ulterior (după 1660) statele New York. Pennsylvania. 49 .Care sunt factorii ce explică 7 au permis creşterea standardului de viaţă în SUA? .59 În această perioadă. Această prezentare are loc perioade de constituire şi consolidare a statului federal american:58 . 4. Georgia. Editura Economică. Bucureşti. ocupaţia de bază a rămas agricultura. . Ulterior. Aproximativ pentru un secol. I.Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi tehnologice.1776).Sunt mai bine / prost organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze + europene? . New Jersey. . îndeosebi pe parcursul sec. Maryland. M. Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent.Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă şi cine pierde din tranzacţii internaţionale? .perioada colonială (1607 .perioada conflagraţiilor mondiale (1914 .perioada formării statului federal (1776 . Editura Economică..Pentru a răspunde la întrebări de tipul celor invocate.perioada reunificării (1860 .1914). Rhode Island şi Conneticut. În mod automat. . Perioada colonială (1607 . XX. totuşi. Costea – Interferenţe economice româno – americane.

între 1710-1775. 66 Adam Smith .) au drept echivalent: individualism. asiatică. mobilitate a forţei de muncă. petrol etc. iar în timp.suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn.62 .61 Totuşi. .……. pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri.63 .Structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză. Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane. franceză.. a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 280 milioane locuitori).65 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”. Idem 57. tradiţii şi legi. dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii Supreme.66 60 61 62 63 64 65 Idem 57. . pragmatism. africană etc. venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state şi pe categorii sociale. afaceri bazate pe lege şi contract.standardul de viaţă din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia. zăcăminte. o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal: . cale ferată etc. Conform cu G.). populaţiei a crescut rapid. media de creştere economică anuală a fost de circa 1%. pag. Idem 57.suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane. Notă: Idem 57. A. altfel spus.20. . parte rezultat în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă. canale de navigaţie. spirit întreprinzător. inclusiv de revoluţia industrială declanşată în această ţară.64 În perioada colonială a SUA nr. 50 . moştenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă. Taylor.au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private.60 Direct sau indirect. dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport. ceea ce înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani. dar inclusiv producţia naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia. totuşi.valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat. capacitate de inovare.Constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul check and balance.

Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA. 4. În sinteză.2.SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe bază hidraulică. frontierele s-au extins permanent reţeaua de căi ferate etc. SUA rămân unite şi vor profita sub raport economic.Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi. 51 . .După Războiul Civil. Napoleon vinde SUA statul Louisiana. Abraham Lincon ajunge preşedinte. transportul era principala componentă a costului pentru bunurile manufacturate. s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi. Bucureşti. Editura Economică.1. au continuat valurile de emigranţi către SUA. iar statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. Bucureşti.). derulată în interiorul graniţelor naţionale (620 000 victime).1. Notă: M. iar creşterea economică per ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt. aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele: .1914) În 1860. . Sclavia a fost principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA. chiar fără acordul Angliei. . adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi. 2000. pentru a-şi finanţa campania. Costea – Interferenţe economice româno – americane. SUA au devenit a doua putere industrială a lumii. războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA. în Sud persistă sclavia. după Anglia. Costea – Interferenţe economice româno – americane.68 În anul 1860.3. Editura Economică. I. 67 68 69 M.4.69 Elemente principale ale perioadei: . maşina de filat cu forţă hidraulică etc. dar el a reflectat şi divergenţele dintre Nordul industrializat şi Sudul agrar. Perioada reunificării (1860 . Perioada formării statului federal (1776 . independenţă. pe baza voturilor din Nord şi vest.1789: Constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale.. acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare din istoria SUA.67 . legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece. 2000.Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815). I. Nordul s-a industrializat rapid. războiul dintre Anglia şi Franţa.1860) Evenimentele din cadrul acestei perioade (război.

depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (producţia a scăzut la 40%.2003) În perioada postbelică. se impune asigurarea depozitelor bancare. În perioada. Perioada modernă (1946 . . cheltuielile federale ajungând la 22% din PNB.4.reformă financiară profundă. guvernul începe să se implice accentuat în economie. se elimină frontierele dintre state. economia americană s-a restructurat profund. a câştigat clar Războiul Rece.1. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . Fayo). . noi legi în Congres.Pentru a depăşi Marea Criză.1.participarea SUA la cele două războaie şi faptul că după fiecare conflagraţie. ideea “New Deal” etc. Federaţia includea 100 milioane locuitori. foamea + falimentul + frica se instituie în societatea americană etc. de investiţii masive în căile ferate. erau 48 de state. se renunţă la standardul în aur pe plan mondial etc. depăşind Germania sau Anglia (în 1911 F. SUA a câştigat enorm sub aspect economic şi politic. . 4. ea şi-a păstrat capitalul intern şi întărit poziţia mondială.La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917). şomajul atinge 25%.. statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare (5-6% din PNB. W.În jurul anului 1900 SUA devine ce mai mare putere industrială a lumii. . mecanisme noi de control al bursei etc. intervenţia guvernamentală în economie. de amploare.5. au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: . . s-a menţinut intervenţia guvernului federal în viaţa economică. Taylor şi N. 52 . totuşi SUA şi marile corporaţii americane au început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa). rolul guvernului federal în economie a continuat să crească. aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt.1946) Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale: . cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită..). 4.cresc cheltuielile federale în PIB la 15%.Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată.

deci. statul – fie el cel federal. industria prelucrătoare: 15-18%. ajungând în anii 90 la 250 miliarde USD.Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaştere.11” şi după “9. Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele domenii şi. servicii 55% etc. clienţii şi competiţia Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe firma / întreprinderea privată.guvernul federal.. chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile. financiar. industria + construcţii. totuşi.guvernele statelor.). Mac D. Teoretic. în procente populaţia ocupată: agricultură 3%. Mai ales după 1950.11. Lockhead. fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de profit. atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc.2. la momentul actual. cel mai mare număr de invenţii + inovaţii anual.”. agricultura. Industria aeronautică din SUA (Boeing. SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist de la WTC. apoi serviciile. asigurări şi protecţia socială. se raportează la piaţă şi competiţie. majoritatea analizelor economice. măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi industriale ale cetăţenilor. SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare: . Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB. Piaţa. S-au efectuat reforme ample în domeniul bancar. 4. profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri. statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generală de competiţie între indivizi / firme. o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată. top managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. Apare o dublă ipostază a implicării statului în economie / afaceri: 53 . United Aircraft) deţin cele mai avansate tehnologii din lume. aceste reforme continuă şi în prezent. cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu.companii şi sector privat (fundaţii). sociale şi politice se fac până la “9. Douglas. . . obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaţa şi clienţii.

. fiecare partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani. funcţie de proporţia de capital adus la înfiinţare. 1999. altfel spus. . Formele juridice ale proprietăţii în economia americană În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte sub care regăsim proprietatea organizată pentru afaceri.guvernul federal: în industria apărării. respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate.. statul / administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de protecţia mediului ambiant. exploatarea spaţiului cosmic.. 4.în calitate de consumator. 1999. . întreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: • Întreprinderea proprietate personală (proprietarship): este forma cea mai simplă de organizare a unei afaceri. Editura Economică. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. clădiri. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor.guvernul statelor din federaţie: învăţământ. servicii. teren. transport public etc. însă răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. .3. sănătate. mica distribuţie cu amănuntul. Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi mijlocii din care: • 70 71 80% sunt de tip proprietarship + partnership.de asemenea. sănătatea publică etc. utilaje etc. protecţia consumatorilor. o singură persoană este proprietarul afacerii / firmei.administraţia locală: energie. • Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari. el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat. cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu pot concentra capitaluri importante.. Editura Economică.71 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui coproprietar. utilităţi. iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce înseamnă profituri mici anual.în calitate de decident în unele activităţi economice: . toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv cu averea personală).70 Acest tip de firmă / întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură. 54 . producţia de energie etc. partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual. apă.

Pentru a se include în categoria IMM. . iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea acţiunilor subscrise. 1999. Anual. .pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi. corporaţia poate poseda. 72 73 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată.Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”.pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă.72 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc. distinctă de persoana proprietarilor.pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9. mai precis consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun prezenţa lor zilnică în cadrul companiei. cumpăra sau vinde propietăţi pe o bază contractuală. .5 milioane USD. iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp.5 – 13. unii dintre vicepreşedinţi şi preşedintele. Idem …. .McDonald′ s. datorită acestei distincţii. acest comitet va conduce şi controla compania.• 20% corporaţii de dimensiune medie. Editura Economică. Comitetul Director se compune: . adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri profesionişti. .Polaroid.Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie. deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB. Multe dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri: . o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii: . 55 .Microsoft.Apple Computer.73 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp.Estman Kodak. . întregul capital este divizat în acţiuni. . Totuşi. Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaţii. ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea statului.pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3. urmare a vânzării – cumpărării de acţiuni.5 – 17 milioane USD. . afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din forţa de muncă angajată.

Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul american. strategiile aplicate etc. 15 Organigramă familială cu un nivel ierarhic . . ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii. În cazul afacerilor mici şi mijlocii. şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100 000 USD sau mai mult). el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei. Structuri organizatorice în companiile americane Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de mai muţi factori: . Foarte frecvent însă. construcţii. nr. proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”. un service auto. existând unul sau două nivele ierarhice.Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să aibă un caracter mai puţin formalizat. un magazin etc. Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice: Proprietari = Decident Manager executiv Sector A Activităţi B 56 Activităţi C Fig. dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. un hotel.). Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor „business school” având şi o diplomă de MBA. . misiunea şi obiectivele uzate de firme. regăsite de regulă sub forma juridică de proprietarship + partnership.4. transporturi etc. Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organismele pe grupuri de companii în managementul american este dimensiunea companiei.Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor companiilor din industria auto.4.. chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant.

divizie etc. – toate aspectele de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. direcţie. între astfel de tipuri amintim: 57 . Totuşi. 16 Organigramă familială cu două nivele ierarhice În cazul companiilor mari şi unele companii medii. anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane. a posturilor din structură.Proprietari = Decident Manager executiv Şef sector A Şef sector B Şef sector C Producţie Marketing Fig. regăsite de regulă sub forma juridică de corporations (uneori partnership). nr. sfera de autoritate. constituirea organismelor. relaţii ierarhice. compartimente de tipul servicii.

nr.1. resurse umane şi financiar-contabile).17: 58 . nr. Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile.b. juridic) Vicepreşedinte R&D (Research & Developement) Cercetare Vicepreşedinte Producţie Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Resurse Umane Vicepreşedinte Financiar Cercetare aplicată Planificare Planificare Planificare Planificare Cercetare produse noi Proiectare industrială Studii de piaţă Recrutare bugete Tehnologii noi CTC Lansare fabricaţie Publicitate Centre training contabilitate Relaţii externe Vânzări Salarii Calculaţie costuri Prototipuri Relaţii clienţi Dezvoltare carieră Bilanţuri Producţie Engineering Fig. 17 principal al acestui tip de structură rapidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. marketing. direcţiile sau serviciile se organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare. producţie. Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în cadrul companiilor de fabrică un produs / grupă de produse. avantajul Comitet Director Preşedinte (Chef Executive Officer) Compartimente de sprijin pentru preşedinte (consilieri.

18: Comitetul Director Chef Executive Officer Servicii sprijin Resurse umane Finanţe Fabrică produs A Fabrică produs B Fabrică produs C Fig. în acest caz. reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr. Orientativ. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA. firmele americane păstrează la nivel central anumite servicii esenţiale (finanţe.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte. datorită dimensiunilor pieţei interne.). resurse umane etc. nr. fiecare fabrică se concepe / conduce ca un centru de profit distinct.2. întâlnim acest tip de organizare: 59 .) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice în care ea operează.3. 18 b. dar descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici.b.

În figura nr.19 prezentăm o schiţă grafică a unei structuri organizatorice teritoriale: Comitet Director Chef Executive Office Marketing Finanţe Resurse umane Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud Research and Developement Personal Engineering Producţie Vânzări Fig. bunuri de larg consum etc. nordul SUA.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate 60 . şi anume: zona centrală. 19 b. piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice. nr.4.). zona vestică.  în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul. zona estică. în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie (automobile. Cel mai frecvent. sudul SUA.

grafic situaţia comparativă este: Organigramă tip pentru companiile multinaţionale americane Fig. Astfel. uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide. nr. 20 Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor americane este mai “alungită”. iar la bază situându-se muncitorii / executanţii: Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 · · · · Nivel ierarhic n Executanţii Fig. în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”. în vârf aflându-se şeful executiv (CEO). Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (5-7 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii). 21 61 Organigramă tip pentru companiile multinaţionale japoneze .) . structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei persoane. adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice). Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez. nr. atunci comparaţia între organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe de fond.(geografic şi funcţional. de ex. structura organizatorică tip reţea etc.

Schimbarea locului de muncă survine:  tip. investeau relativ puţin în trainigul şi perfecţionare salariaţilor. corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior. promovare. executant sau manager.  cât şi din iniţiativa salariatului. Managementul resurselor umane Abia după publicarea lucrării “In Search of Excellence” (1982). Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane.4. adică concedierea din motive economice sau de alt . începând cu supraveghetorii. atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul. discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. uzual se aplică metode diferite de selecţie şi angajare: 62 atât din iniţiativa companiei. inclusiv urmare a succeselor obţinute de firmele japoneze. training.  alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei. recrutare. cât şi datorită unei anumite mentalităţi constituite în timp. salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi schimbe frecvent locul de muncă.5. La momentul actual. În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane. atât companiile cât şi universităţile americane consideră că problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul. companiile americane au reconsiderat rolul şi importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management. atunci când primeşte o ofertă mai bună de angajare. marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:  top managerul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei. Până la acest moment. motivare etc. dacă noua ofertă primită este tentantă. Angajarea personalului Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui.). până în anii '80 acest domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului. De asemenea. subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat. unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi. Datorită acestui fapt.  şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare.

prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate. ce presupune mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară.  pentru salariaţii pe posturi de manageri. astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare. pentru salariaţii pe posturi de execuţie. principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:  Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi / activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat. Totuşi. De regulă.  Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universităţi.6. managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile. De regulă. Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală. Sindicatele în economia americană Există mai multe legi ce reglementează relaţia de muncă în SUA. În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri / sectoare economice şi pe profesii şi nu pe companii.  Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat. dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. companiile mari şi medii şiau constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor salariaţi. 4. 63 . salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile Workers. Începând cu 1932. fie ei executanţi sau manageri. De exemplu. Training-ul salariaţilor executanţi: În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaţilor. indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. Pentru executanţi.  Promovarea în cadrul companiilor americane:  Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit.

Nicolescu – Management comparat.2 milioane USD.6 milioane USD. După O.).5 milioane USD. fonduri de protocol etc. iar multe munci de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi. sisteme automate de producţie. 266. 64 .dividende. Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. premiile şi dividendele se prevăd / acordă anual. O.). Nicolescu – Management comparat.Walt Disney: 34. oricare ar fi domeniul în care activează. 74 75 76 G. pe măsură ce veniturile au crescut.diverse categorii de premii. Salariile. s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia americană.75 Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune.Pe parcursul ultimului deceniu. . Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari şi medii. pag. 4. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor / managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume.diverse categorii de bonusuri. .alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină. Fortune.pachete de acţiuni distribuite gratuit. 6/1990. Dacă ţinem seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul performant.Reebok International: 14. reducerea numărului „gulerelor albastre” etc.salariile. . . atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial. Structura veniturilor managerilor americani include:74 . . avion. .7. iar acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile. . S. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii în care mai companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei (CEO):76 .A and P: 28. pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile.

salarii: ≈ 10% din total venituri. total active fixe).Paramont: 17. 6/1990. .: 13. În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD. 65 . Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile: . Heinz: 10.1 milioane USD. există 5 factori principali funcţie de care sunt plătiţi managerii americani:78 Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi alte categorii de venituri (mărimea: volumul vânzărilor. . Fortune.prime: 40-45% din total venituri. S. G.câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă.H. Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor realizate pe o perioadă dată. . .creşterea activelor pe ultimii 5 ani.creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani. . . I. . numărul de persoane.3 milioane USD. 77 78 Idem 74. Conform studiului efectuat de Greef Crystal.acţiuni: 40-45% din total venituri. salariul deţine doar o pondere modestă în total venituri:77 . Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea” preţului acţiunilor.9 milioane USD.2 milioane USD.Coca Cola: 10. Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei..alţi indicatori.evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei.evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor. . .Natural Medical Ent. .

1. Scurt istoric Populaţia Japoniei numără în prezent aproape 130 milioane locuitori. Până în anii 1600. foarte rapid însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini. etc. apoi la computere. rata şomajului mai mică de 30%. V JAPONIA 5. numai 11% din suprafaţă se pretează pentru agricultură. USD? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai mare 79 C. ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China. depăşeşte 40 000 USD. HONSHU. între primele 1000 companii din lume clasificate de Business Week în 1989."Success secrets la maximize businness în Japan" Times Media Private Std. suprafaţa totală însumează circa 378 000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa României). apoi la produse electronice. ţara a fost reconstruită rapid. după 1900 economia japoneză trece de la o economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare. având un sold excedentar de circa 100-140 mld. cele mai mari şi dezvoltate oraşe fiind TOKYO şi OSAKA. Portland. firmele japoneze deţineau 47% din valoarea vânzărilor (circa 3000 mld.CAP. PMB/loc. USD şi importă anual circa 300 mld. Japonia a fost complet izolată de restul lumii. din 40 de ramuri economice aflate în eşantion.W 2000 80 66 . USD. iar sintagma "Made în Japan" echivala cu u produs ieftin. speranţa de viaţă este de peste 80 ani. După 1850. Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi. în 20 de ramuri regăsim firmele japoneze pe primul loc. B. se dezvoltă sistemul naţional de educaţie. În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină.79 La momentul actual. Holroyd. începe. cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100 mld. USD. apoi urmează al II-lea Război Mondial. Ken Coates .80 Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime + tehnologie +cunoştinţe). USD). perioada cunoscută ca "revoluţia MEIJI" şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa. Japonia include 4 insule mari (HOKKAIDO. exportă anual circa 420-450 mld. SHIKOKU şi KYUSHU) şi circa 3000 de insule mai mici. populaţia este majoritar (84%) de religie BUDISTĂ sau SHINTO. iar între 1600-1850 izolarea a fost parţială.

2) Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care. Burduş . producţia de oţel şi în construcţii navale. cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone? La începutul anilor '70 Japonia începea să deţină primul loc în lume în producţia electronică.112 67 . cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management. creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri. Conform acestei explicaţii. Editura Economică. influenţa statului + alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă: 81 82 E. Ed. o creativitate mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf81. Economică. Burduş . Schematizat. mulţumindu-se cu venituri mici.decât în România). 3) Al treilea punct de vedere şi cel mai pertinent constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic şi nou în felul său. există trei puncte de vedere mai cunoscut. iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio. care au influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice. având caracter nonguvernamental. "miracolul japonez" a determinat interesul pentru managementul japonez. pag. din acest moment. altor instituţii /organizaţii social . În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. statului.Management comparat.Management comparat. Aceasta şi pentru că "modelul american" dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute . Japonia este unică. 111 E. ele nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris. pag. fiecare prezentând argumente pertinente82: 1) Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul.economice. Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine: organizaţiilor de afaceri din toate domeniile.

HOLROYD. K. c) Japonezii . ZAIKAI Societatea civilă Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de KAIDANREN şi ZAIKAI este totdeauna luat în considerare de Parlament şi Executiv. COATES . Originile culturale ale managementului japonez Conform cu CARIN HOLROYD şi KEN COATES.CONSILIER PRIM MINISTRU DIETA PARTIDE (Parlament) + MINISTERE: MITI Finanţe Agricultură etc. se poate spune că ZAIKAI deţine un real dar non oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice. b) Scopul oricărui japonez este de a fi "în interiorul grupului" şi nu în afara lui (familie. în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi.2. se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / naţiune (se consideră a fi un fel de "supraoameni"). prin istoria + credinţa + cultura proprie. unele dintre elementele cheie sunt:83 a) Omogenitatea socială a Japoniei. (situaţia este diferită în SUA sau Europa).) numai GAIJIN sunt considerate persoane "din afară". 83 C. pentru a înţelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume întregi. pentru o descriere ade4cvată. companie. naţiune. Organizaţii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc.Business in Japan 68 . 5. etc.

ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluţie. de familii între care se stabilesc relaţii economice care semnifică mai mult decât 84 85 86 87 88 E. Nicolescu .Management comparat. 1998 E. dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii. În anumite cazuri acest comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni. o modalitate specifică prin care cineva (preşedinte de companie. f) Ierarhia şi statutul social: în familie.d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare. e) Limba japoneză care constituie un obstacol pentru companiile străine. el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalţi membrii. pag. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA. În absenţa unui pericol din afară. Comportamentul organizaţional în cadrul culturii japoneze îşi are originile în perioada YAYOI cu două mii de ani în urmă.) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite obiective. Un conducător într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată şi carismă88. el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului.112 Idem O. rolul de bază al persoanei din fruntea MURA este de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. IE este frecvent utilizat pentru a explica relaţia dintre parte şi întreg. Tradiţional un membru MURA care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii acesta va fi protejat de grup.Management comparat. ca un ansamblu de gospodării. Editura Economică. Conceptul MURA semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială85. Burduş . pag. Pentru descrierea organizaţiei japoneze şi a relaţiilor dintre membrii unui grup se face apel la mai mulţi termeni cheie specifici culturii nipone IE şi MURA:84 1) IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat. la universităţi examenele sunt considerate "un veritabil iad". Practic.113 69 . Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă MURA. pag. când un membru încalcă regulile comunităţii.Management comparat. Editura Economică. În societatea contemporană japoneză IE semnifică o familie o casă.Management comparat. Editura Economică. El sugerează o comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează. 2) MURA sau comunitatea sătească este un alt concept care se utilizează când este vorba de familie sau firmă. Editura Economică. Burduş . grupul nu are nevoie de puterea unui leader.111 E. leader politic etc.Burduş . organizaţii sau societate. Dar în alte cazuri. 3) Strâns legat de IE şi ca o extensie a acestuia este conceptul DOZOKU. MURA este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună86. persoana care asigură WA (armonia) este suficientă87.

este de obicei o persoană mai în vârstă.Management comparat.KOBUN care sunt relaţii de natură părinte . este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice porneşte de la axioma matematică potrivit căreia "întregul este egal cu suma tuturor părţilor componente". Americanii folosesc acelaşi model. W. evaluând fiecare element în mod obiectiv şi calculând astfel avantajele şi dezavantajele oricărui curs de acţiune. disecând orice problemă de management. Pornind de la axioma matematică specifică occidentalilor.copil. cu o vechime mai mare şi cu o activitate mai îndelungată în organizaţie93. F. astfel nu va mai fi recunoscut de OYABUN. exprimate în termeni de disciplină şi autoritate91. Conceptul modern DOZOKU se regăseşte la nivelul structurii marilor firme japoneze în care se stabilesc legături între furnizori şi subantreprenori şi în care conducerea executivă îşi asumă obligaţii pentru întreaga organizaţie90. Editura Economică. Ideal KOBUNII acceptă prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de OYABUN94. în Japonia percepţia este că "întregul este mai mult decât suma părţilor".client şi semnifică dinamica responsabilităţilor sociale şi a obligaţiilor în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 92. 5) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile OYABUN .113 70 . Modul de gândire japonez comun poate orientalilor constă în aceea că esenţa unui lucru nu stă în 89 90 91 92 93 94 Idem E. 6) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente ne ajută să înţelegem mai bine conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. există o mare diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor. Burduş . pag. Spre deosebire de acestea. precum şi a grupului şi a membrilor. OYABUN-ul se situează la un nivel ierarhic superior. Burduş . Ed. patron . Editura Economică.Management comparat.113 Idem O Nicolescu .un clan sau o comunitate89. pag. Taylor şi-a dezvoltat ideile "managementului ştiinţific". întărind normele şi obligaţiile în relaţiile verticale între supraveghetor şi subordonat. Tehnica lui de a divide orice în elementele componente este strâns legată de ideea că suma părţilor este egală cu întregul. 1998 Idem E. Economică.Management comparat. El poate avea mai mulţi KOBUNI cărora le acordă prietenie în mod egal. În acest sens. Originile DOZOKU se află în comunităţile agricole de orez în care există o împărţire a rolurilor. 4) Un alt concept specific contextului cultural japonez este IEMOTO care semnifică mai mult decât un club de membrii reuniţi voluntar.

în sensul că occidentalii.detalii. experţii lor străduindu-se să transpună Codul civil francez s-au lovit de o problemă de semantică.118 Idem C. Toate aceste particularităţi culturale fac din contextul nipon un unicat. spiritul de compromis etc. în timp ce devotamentul faţă de muncă. punându-şi amprenta pe toate laturile managementului101. impuse doar de stima celor din jur. şi nu numai ei.Management and Industrial Structure in Japan. Întreaga societate niponă fiind construită pe bază de morală a fost necesar să inventeze termenul KEURI. Interesul individului este relativ mai puţin important. întrucât în bogatul limbaj japonez nu exista un cuvânt pentru a exprima conceptul de drept. în general. fondate pe experienţă şi adevăr. au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept.119 Idem Idem Idem N.Management comparat. Burduş . Halroyd. stăpânirea egoismului. insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social". marea cauză pentru care supravieţuirea şi prosperitatea membrilor grupului sunt sacrificate100. C. prin morală ar trebui să înţelegem "arta de a trăi în grup. În societatea japoneză. New York. pag. Aceasta pentru că. Coates . prin intermediul regulilor.Management comparat. Pentru a înţelege sensul în contextul nipon. În teorie şi practică.Business in Japan E. Burduş . decizia luată prin consens etc. problema s-a pus invers. pag. impuse din exterior". Această abordare holistică provine din natura societăţii japoneze ca o mare MURA în care membrii comunităţii sunt strâns legaţi între ei97.102 95 96 97 98 99 E. japonezii gândesc global (companie. 7) Noţiunea de morală La începutul erei MEIJI. filosofie şi în viaţa cotidiană. Mai târziu. sunt datorii ale salariaţilor. Editura Economică. standardizate. prin morală tindem să înţelegem "o listă de tabuuri arbitrare. perfecţionarea neîntreruptă. sunt datorii ale întreprinderilor. IE este suprem. Sasacki . Editura Economică. ci în întreg95. naţiune) mai degrabă decât analitic98. prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung. acţiunilor şi valorilor comune. avantajele sociale. când japonezii s-au lansat în importul de tehnologii occidentale. Întregul devine mai repede o valoarea decât părţile99. Chiar scrisul şi cuvintele sunt expresii simbolice. angajarea pe viaţă. japonezii resimt o aversiune la ideea descompunerii unui lucru în componente pentru a fi evaluat96. 1981 100 101 102 71 . În ştiinţă.

pag. cele două ministere se aseamănă în privinţa obiectivelor privind construcţia unei economii puternice. Japonia are o economie mixtă cu aspecte contrastante datorită. Burduş .A. Editura Economică. 103 104 105 106 E. 5. guvernul japonez. în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări occidentale.. prin Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei (MITI) în probleme industriale şi Ministerul de Finanţe în probleme financiare şi bancare. Aceste două ministere se bucură de o mare reputaţie pentru calitatea personalului şi pentru rolul lor în succesul înregistrat de Japonia după cel de-al doilea război mondial. aşa cum este societatea japoneză. În ciuda acestor diferenţe. grefei culturii americane prin care se impune iniţiativa întreprinderii într-o economie concurenţială105. are un rol mult mai mare în economia niponă106.Management comparat. pentru a realiza o experienţă de viaţă. care intervine mai mult în economie. DUMNEZEU a creat natura. japonezii întrebaţi "Care sunt occidentalii cu care se înţeleg cel mai bine ?". după care au trecut la dezvoltarea pe baza proprietăţii private104. Burduş . în religiile occidentale sunt purtătoare ale unor dogme. pe de o pare. Organizaţiile de afaceri Începând de la revoluţia MEIJI din 1868. el este la originea şi capătul timpului. Ministerul de finanţe este însă mai puţin protecţionist decât MITI. Editura Economică.Management comparat. ceea ce a condus la opoziţie. Nu le-au trebuit însă mai mult de 20 de ani pentru a înţelege eficacitatea mediocră realizată.114 E. ea este folosită pentru a parcurge un drum. japonezii au încercat să realizeze industrializarea prin întreprinderi de stat. pag. care i-au incitat. spre deosebire de S. le practicau. Ceea ce este aproape unanim acceptat este că. pentru ei religia nu are un credo de impus. fondului cultural care admite supremaţia statului.U. În virtutea punerii la baza societăţii a moralei. la folosirea constrângerii pentru a le impune. De astfel. Burduş .114 Idem E. pag. cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania.Management comparat. pe cei care timp ce pentru ei EL este însăşi natura.115 72 .3. Editura Economică. ei au răspuns "germanii şi suedezii".Diferenţele între societatea creştină accidentală şi o societate profund influenţată de învăţătura budistă sau a lui Confucius. se remarcă şi prin faptul că:103 • • pentru noi. iar pe de altă parte.

ca leader al organizaţiilor economice. pag. întreprinderi comerciale. • Fondată în 1946. Asociaţia industriei chimice japoneze etc.Management comparat. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI. Federaţia japoneză de oţel şi fier. alte grupuri economice şi. spre exemplu. • Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor patronale. Editura Economică. În anii’50 şi’60. Această organizaţie a emis principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul 107 108 109 Idem O.115 73 . Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerţ (SOHYO). adică grupurile MITSUI şi MITSUBISHI108. companiile în proces de dezvoltare. Se acţionează atât pentru stimularea sectoarelor prioritare. care făcea presiuni privind drepturile salariale.Management comparat.În ultimele decenii. Editura Economică. În Japonia sunt patru astfel de grupuri ZAIKAI şi anume109: • Keidanren înfiinţată în 1946. care au fondat cele mai importante două partide politice. înfiinţată în 1948. Dar rolul cel mai important al acestei organizaţii a fost îndeplinit în domeniul educaţiei prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru companiile membre şi asociaţiile industriale. programe de reprofilare a personalului. Keizei Doyukai sau Comitetul pentru dezvoltare economică a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. Membrii acestei federaţii sunt şi bănci. a avut ca prim obiectiv să servească drept putere a patronilor în relaţia management –sindicate. Din punct de vedere istoric ZAIKAI au fost asociate celor două grupuri ZAIBATSU. cercurile academice. precum şi a unor pa piaţa externă. de asigurări etc. cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi între care:107 • • • formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii. între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze. Munca în această organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii. obiectivul prioritar l-a constituit "punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă". este o federaţie a peste 110 asociaţii industriale. guvernul. care ar putea fi tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Nicolescu . 1998 E. Burduş .

(stakeholders). 2. Sapporo. Editura Economică.U. pag. există patru categorii de diferenţe ale contextului japonez al afacerilor faţă de cel occidental:111 1. The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation. Chiar şi astăzi.. MITI a creat instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation. Economică. În 1972. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a "câmpului de bătălie" 5. pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest113. În Japonia. Tehnologia şi calitatea în Japonia Pentru o ţară în curs de dezvoltare. finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. 3. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident. Sendai. Inc 1982. dacă nu mai importantă”. firma este echivalentă cu personalul firmei. importul de tehnologii + importul de "cunoştinţe" poate asigura un decalaj al economiei. care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi.110 • A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI). Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia a importat la început tehnologie din S. în câteva decenii situaţia s-a inversat. 192 P. OHMAE . În 1968 P. Osaka.A. guvernul acţionează întotdeauna în calitate de "antrenor" şi nu de căpitan al echipei. Fukuoka. 1968 E.The Mind of Srategist.Managing for Results. Pentru oamenii de afaceri japonezi. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie la nivelul oraşelor. Nagoya. Ed.112 Imediat după război productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S. Conform lui KENICHI OHMAE.U. 4. London. ca urmare. când Japonia inovează 110 111 112 113 O Nicolescu . Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta întreprinderile mici. Drucker . McGraw . Burduş – Management comparat.A. finanţarea micilor afaceri şi. 1998 K. muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să reprezinte cele trei părţi. Aceasta este condusă de un Consiliu executiv reprezentând nouă blocuri regionale. pag.4. Niigato şi Takamatsku.116 74 .Hill.Management comparat.Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi.

agenţii. Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii118.).Management comparat. Burduş . Numeroase studii au relevat capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din 114 115 116 117 118 119 120 Idem O. etc. pag. Japonia se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile.120 Idem Idem Idem 75 . firme de export. Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei. s-a concretizat prin crearea la nivel guvernamental a unor organisme cum este “Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie”. economice acreditate în străinătate etc.Management comparat. Nicolescu . etc. Tehnologia este considerată ca un element central al modelului general japonez. producătoare. model denumit “intensificarea cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor’80116. Ed. Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia: prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI. JCCI. Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele şi întreprinderile constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic.tehnologii în diferite domenii. Editura Economică. Recunoaşterea dată tehnologiei şi ştiinţei în general. iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mult mai repede şi mult mai bine decât companiile din ţările occidentale119. de import. Editura Economică. ea înregistrând în acest domeniu un deficit. Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu. Totuşi Japonia rămâne importatorul principal de tehnologii din străinătate. pag. a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. Burduş . economic şi ingineresc120. Politicile aplicate în domeniul tehnologiilor pot fi considerate ca un punct central în înţelegerea creşterii exportului Japoniei către alte pieţe115. chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice117. misiunile la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii a nivelul unor institute ştiinţifice.Management comparat.117 E. 1998 E. Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate114. universităţi. Dar. Economică.

care au avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză. care au fost preluate şi în învăţământul nipon. care constituie punct de plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului "TOTAL QUALITY CONTROL" prin care se antrenează toate funcţiunile întreprinderii în efortul pentru calitate.domeniul textilelor. În anul 1952. tehnologie vestică”121. acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone. construcţiilor de nave.Deming.124 În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: • În perioada anilor 1946-1948. J. pe lângă activitatea de bază. dezvoltă prin 1961 sistemul "cercurilor de calitate".122 Toate acestea sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele în domeniul tehnologiilor. O dată cu războiul Coreii (1948).Juran introduce în Japonia "Gestiunea calităţii". • Un alt moment important este marcat de profesorul W. reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo. • Inspirându-se din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane (Maslow. Editura Economică. crearea Premiului DEMING pentru calitate. pag.123 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez. ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo şi Osaka. care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze. mai concret în majoritatea ţărilor occidentale. McGregor etc). oţelului.Management comparat. ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate în domeniul calităţii reprezintă un alt moment care a favorizat ridicarea nivelului calitativ al produselor în contextul japonez. care prin 1950 introduce cu succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii.M. această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză. Hertzberg. armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în 121 122 123 124 Idem Idem E.E. • În anul 1954. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA).120 Idem 76 . Burduş . similar Premiului NOBEL. realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate şi fac afaceri. Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ.

întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 1979 în Japonia existau peste 700 000 de salariaţi care făceau parte din peste 80 000 de cercuri de calitate. 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, apoi conceptul ON ca expresie a obligaţiilor şi îndatoririlor care derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific cultural nipon. În ultima perioadă însă, sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele elemente de individualism.125 Grafic această "deplasare" a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezintă: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Explicaţia acestei "translaţii" pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală, etc. Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul faţă de superiori, relaţiile OYABUN-KOBUN etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre obiectivele organizaţiei, proliferarea iniţiativei de jos în sus etc.).126 Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung, folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc.127
125 126 127

2003

2020

Individualism

O. Nicolescu - Management comparat, editura Economică, 1998, pag. 210 Idem E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

77

În ceea ce priveşte dimensiunea "masculinitate / feminitate, aceasta prezintă un coeficient mediu deoarece anumite aspecte ale contextului japonez explică masculinitatea (angajarea pe viaţă numai a bărbaţilor, preferinţa pentru bărbaţi în posturile de conducere), iar altele justifică feminitatea (importanţa acordată armoniei din organizaţie, paternalismul, fenomenul AMAE etc.).

5.6. Managementul întreprinderilor japoneze În cadrul economiei japoneze coexistă marile grupuri economice de tip ZAIBATSU între care sunt cunoscute grupurile MITSUI, MITSUBISHI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI SCHI KONGYA coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii care deţin de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor japoneze.128 Conform legislaţiei nipone , companiile cu mai puţin de 100 salariaţi intră în categoria IMM: la nivelul anilor '90 existau în Japonia circa 6,5 mil. firme mici şi mijlocii, în care lucrau 40 mil. de salariaţi (80% din forţa de muncă ocupată) asigurând circa 50% din PNB-ul nipon.129 Structura marilor grupuri economice japoneze Înainte de război, existau în Japonia ZAIBATSU ca mari conglomerate de origine familială dirijate de către o societate "holding" care deţinea toată puterea după modelul Clienţi occidental (fig. 5.1). După război un vast program de reforme a condus la dizolvarea acestor diverşi ZAIBATSU de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente din punct de vedere financiar.130 CONDUCEREA CENTRALĂ Bancă Companie GRUP asigurări Fig. 5.1. Schiţa organizatorică anterioară a ZAIBATSU HOLDING (perioada interbelică)

Companie producţie
128 129 130

Companie transport

Distribuţie internă

Import Export

Idem O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 208

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

Firme asociate

78

Subantreprenori

Un exemplu în acest sens a fost grupul SUMITOMO care a fost format din următoarele componente:131 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme "mamă", din care 15 erau cotate la

bursă, având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii, inclusiv în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o mare putere economică;  Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi având în acesta un ajutor în caz de dificultate;  Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia se evită integrarea organică favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de clientul lor principal;  Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.

131

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.121-122

79

ce necesită fonduri importante şi deci credite mari. Burduş . banca exercită un control mai mare asupra activităţilor grupului. Economică. existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:132   unitatea de nume.2. Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului. ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. În plus. se poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente. Ed. situaţie mai rar întâlnită în alte ţări. Fig.  Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele întreprinderilor componente ale grupului Referitor la conducerea marilor grupuri.Management comparat. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen lung. La momentul actual. Ed. pag. 123 80 . 5. structura unui ZAIBATSU poate fi redată ca în figura 5. deci după scindarea lor în firme mai mici. Editura Economică. 1998. implicându-se uneori şi în conducerea acestuia. Structura unui grup economic japonez Asigurări pe viaţă Asigurări marine Chimice Electricitate Chimice Mine Industria grea CLUBUL preşedinţilor Sticlă Ciment HârtiePe trol Depozite Petrol Hârtie Petrol Textile Banca principală Trust bancar Supermarket Compania Comercială Generală Construcţii Transporturi Proprietăţi Sursa: E Burduş . dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. istoric. marcă. Pag. 123 132 E.Management comparat. a-iI-a. spirit de familie şi ajutor reciproc.2. etică.

Aşa a apărut "Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd. este mai frecvent decât crearea de noi întreprinderi pe baza iniţiativei individuale. întemeiate pe acumularea de fapte şi opinii competente s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi societăţi în domeniul nuclear. Apoi." ♦ În urmă cu câţiva ani "Sumito Heavy Industries" se afla în dificultăţi serioase.Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi. dacă la noi sau în Franţa se foloseşte "a lua o decizie". de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului.123 Idem Idem E. care de obicei nu abordează problemele de detaliu.136 Străinii văd în această conlucrare dintre întreprinderile grupului ca o înţelegere împotriva importului.134 Procesul de apariţie de noi unităţi (de înmugurire). pag. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial. Editura Economică.Management comparat. pag. Într-un prim stadiu. concentrându-se asupra problemelor majore. Editura Economică 81 . că între întreprinderi există o concurenţă virulentă. preşedinţii au simulat cooperarea între cele două societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare corespunzătoare. că este 133 134 135 136 137 138 E.137 Adoptarea deciziilor de consens Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice.133 ♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în domeniul nuclear. iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului SUMITOMO. dar japonezii afirmă că aceasta este o calomnie. Burduş . Burduş . al creditelor şi al transferului de personal la alte societăţi ce aveau o situaţie bună. Editura Economică. aceasta semnificând faptul că şeful are puterea.Management comparat.Management comparat. planul de redresare presupunea importante reduceri de personal.138 Spre exemplu. dar este greu de judecat adevărul.135 Toate aceste legături între întreprinderile grupului nu trebuie să conducă la ideea că nu există concurenţă.124 Idem O. în urma unor reflecţii aprofundate. preşedinţii companiilor japoneze sunt persoane în vârstă. Nicolescu . O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat În Japonia există un "cult" faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţi de gestiune. caracteristic contextului nipon.

3.139 Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizaţiilor.141 Schematic. schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus. 5. are înglobează toate virtuţile managementului nipon. Nicolescu . 1998 82 . cu semnificaţia că decizia "se fabrică". Burduş .Management comparat.Management comparat.singurul care poartă responsabilitatea. sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 5.124 O. dezbateri. care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative. Editura Economică. aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul japonez. pag. cunoscut sub denumirea de RINGI.Management comparat. Etapele decizionale în sistemul RINGI Adoptare Top management Informal Suport Consultări. deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional. management mediu Aplicare rapidă Consultări şefi secţie Propunere decizională IDEE 139 140 141 E.140 Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens. se pregăteşte. Burduş . Editura Economică. de la accentul pe perspectiva globală. la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale.3. în Japonia conceptul de decizie este mult mai bine redat de expresia în engleză "to make a decision". Editura Economică. Fig. pag 124 E.

Sasaki . pag. mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document. Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important. procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei. într-o secţie s-a emis ideea pentru creşterea vânzărilor companiei. Burduş . 142 Aplicarea acestui sistem presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul de luare a deciziilor îşi pun semnătura sau sigiliul.143 După 1970 acest sistem. informal se va implica şi membrii din top management. Economică.a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific . el îşi va anunţa şeful direct.Management comparat. 142 143 144 145 E. Şeful de secţie organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care componenţii secţiei analizează problema ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei. dar spiritul acestui mod de a proceda s. el reprezentând simbolul consensului grupului (SHO are semnificaţia de document). În 1990 Sasaki descria un caz tipic de NEMAWASHI dintr-o întreprindere japoneză145: • Astfel.În contextul procesului decizional ti RINGI există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă decizia: dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P.NEMAWASHI. acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departament şi se analizează în grup. Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament organizaţional impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. decizia se aplică însă foarte rapid. în mod similar. pag. odată adoptată. şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel. Burduş –Management comparat. a fost abandonat în multe întreprinderi. Editura Economică.144 NEMAWASHI reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. dacă se avizează propunerea se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se "transmite" propunerea în sus. 1981 83 .125 Idem E.Management and Industrial Structure in Japan. Ed. abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare. 126 N. dacă se avizează şi /sau necesită alte informaţii se încearcă a obţine sprijinul managementului de mijloc.. New Zork.

numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece. implicit. • În final. că în ansamblu el este mai 84 . dintr-un studiu întreprins de către P. Cu toate acestea. ci de o manieră suplă. NEMAWASHI nu funcţionează după reguli stricte. Fig. ceea ce conduce la concluzia. declanşează obţinerea consensului. în opinia lui P. aplicarea lor durează mult mai puţin. conform fig. Toţi managerii implicaţi vor semna înţelegerea. considerând că ideea este bună. 5.5. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident Proces decizional Firmele japoneze Adoptare Aplicare Proces decizional Firmele occidentale Adoptare Aplicare Procesul decizional include atât perioada de adoptare a deciziei. Decizia este luată practic în NEMAWASHI. Drucker. RINGI-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi. la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii. 5.5. documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală. profit. informală.• Şeful de secţie comunică şefului de departament care. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată. • Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere. Pentru aceasta el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua. cât şi perioada de implementare.

Inovaţie Sursa: E. VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME .Maximizarea sarcinilor individuale .Eficienţa optimizării . armonia. organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în organizarea militară de unde derivă şi terminologia utilizată. care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă. 130 85 .Oamenii. în general. creşterea şi dezvoltarea rapidă a produselor şi serviciilor.)148 Mulţi specialişti văd aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală ca diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei care sunt prezentate în tabelul 5. strategie. ca o extindere a maşinii . Drucker . Burduş . logistică etc. 130 Valorile societăţii japoneze privind consensul. disciplina şi nevoia de pregătire. tactică.Numai scopurile organizaţiei . cum valorile lui dominante cum sunt consensul.1.Relaţia om-maşină . 130 E. Editura Economică. Tabelul 5. Economică.147 În plus. modelul de organizare a firmelor nipone este satul.Scopurile organizaţiei şi salariaţilor .Oamenii generează cheltuieli .Piramidă ierarhică alungită .146 Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul întreprinderii. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ În general. adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.Oamenii.Evitarea riscului . pag.Management comparat. divizii. Editura Economică.Management comparat.Management for Results Heinemaren.130 E Burduş – Management comparat. pag.Importanţa tehnologiei . unităţi de afaceri. care prezintă numeroase exigenţe privind creşterea valorii adăugate.1.Înţelegere . pag. Editura Economică.Competiţie . Ed.Autocontrol (autoreglare) .Control extern (supraveghetori) .scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.Optimizarea sarcinilor de grup .Aliniere . a sistemelor de management. pag. luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc.Piramidă ierarhică aplatisată .149 Modelul de organizare a întreprinderilor nipone trebuie văzut în contextul larg al societăţii postindustriale. egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza organizării structurale şi. Spre deosebire de aceasta. Burduş . cooperarea. 1986 E Burduş – Management comparat.Colaborare . Ed. a-iI-a. aceste exigenţe pot fi îndeplinite printr146 147 148 149 p. ca principală resursă . realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cu prinse în strategia firmei.

etc. în cadrul firmelor japoneze regăsim anumite aspecte specifice: • • există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar numărul de nivele ierarhice este mai redus.U. Economică. se prezintă: 150 151 Idem O.Management comparat. 1998 86 . încurajarea iniţiativei la nivelurile "de jos" ale piramidei. în Japonia "Întreprinderea este considerată ca fiind angajaţii" în timp ce în S.151 Din punct de vedere formal.A. Astfel.o adaptare permanentă a structurilor organizatorice şi prin mobilizarea celor mai calificaţi lucrători. Prin comparaţie cu specificul occidental de organizare. cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele japoneze sunt: structurile organizatorice funcţionale. eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală. Schematizat. care dispun de aptitudinile abilităţile necesare acestor noi exigenţe. structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit). organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii. delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de aplicare. ca centre independente de profit. 150 Specificul japonez în organizarea structurală şi în folosirea astfel eficientă a personalului rezultă şi din primatul pe care îl acordă acestuia spre deosebire de alte ţări şi în primul rând de S.A: "Întreprinderea este reprezentată de acţionari". Nicolescu . Ed.U. maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii. • nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor. relaţiilor interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în funcţionarea organigramei.

87 . 1981 structuri funcţionale . extinzându-şi autoritatea asupra întregii sale vieţi. "în cele mai multe cazuri compania asigură existenţa persoanei. Mitsubishi cu Westinghouse. minier. firma Mitsubishi proceda la fel. acestea fiind emoţional implicată în cadrul acestei asociaţii pe care o reprezintă compania". În 1895 Mitsubishi s-a reorganizat prin includerea în rândul afacerilor proprii şi a unei bănci alături de cele din domeniul construcţiilor navale. matriciale etc. Astfel. dar primele preocupări de dezvoltare a unor forme proprii multidivizionale le-a avut Mitsubishi mult înainte ca să devină un Zaibatsu. Matsushita a introdus structura multidivizională înainte de 1933..în reţea 152multidivizionale + N.Management and Industrial Structure in Japan. Evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de întreprinderile japoneze este redată mai jos: 1950 1960 1970 predominant Holding: structurii .geografic 2000 . Sasacki . Nippon Electric cu Westem Electric.funcţional mixte.Se tinde spre structuri New York. Se poate spune că în paralel cu pioneratul lui Alfred Sloan la General Motors privind introducerea structurii divizionate.152 În Japonia. comercial şi din alte domenii.Comitetul Director Preşedinte Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia C Aşa cum sublinia Nakane. Dar firmele japoneze au avut şi propriile preocupări privind organizarea structurală. organizarea structurală a firmelor a fost influenţată de principiile de organizare americane: în electrotehnică a fost în strânsă legătură cu General Electric.

Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare structurală din managementul american. de disciplină. Editura Economică. Editura Economică. această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune.9.9.Buduş . ea fiind strâns legată de structura familială de la sate.G. 132 E.Management comparat. directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma).Management comparat E.153 Organizarea structurală în întreprinderile nipone prezintă mai multe elemente de natură informală. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze Vârstă medie 69 (Comitet directori) (Preşedinte) Salariu (mii yeni) 50 Manager departament 126 45 Adjunct şef departament Şef secţie Adjunct şef departament Şef secţie 90 40 83 77 35 153 154 155 156 157 E. Economică. comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor. pag.155 Încadrarea personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a întreprinderii are la bază vechimea. marketing) fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important.156 Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho). Aceste particularităţi nu se întâlnesc însă numai la nivelul întreprinderilor industriale. ci şi în cadrul altor grupuri.157 Fig.Ouchi. pag. G. Ouchi . Burduş – Managementul comparat. aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez.133 Supraveghetor Supraveghetor 23 49 88 . pag.132 Idem W. Relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului ocupat se poate vedea din organigrama redată în figura 5. Ed. Burduş – Managementul comparat. având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi cele de grup. 5. 154 După cum aprecia W. directorii de pe nivelurile inferioare (şefii de divizii sau şefii departamentelor funcţionale precum: contabilitate.

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, ed. a-iI-a, pag. 133 Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic la acre se situează postul respectiv; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mult mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.158 Spre exemplu, proiectarea în construcţii de maşini este puternic integrată cu activitatea de prelucrări şi cu marketingul. Inginerii în întreprinderile japoneze sunt consideraţi ca făcând parte din aşazisele “gulere albastre” chiar dacă sunt foarte bine plătiţi; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj.159 Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme majore cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele din ţările din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei ,în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari. 160În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors din Detroit a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.161 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.162Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor.163
158 159

E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag 134 Idem 160 O. Nicolescu - Management comparat, Ed, economică, 1998 161 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.134 162 M. IMAI - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986 163 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

89

În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea individului în colectivitate.164 În opinia unor specialişti această filosofie nu este specifică numai japonezilor, ea regăsindu-se şi în cadrul bisericii catolice. 165Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de calitate, despre care se vorbeşte atât în ţările din Vest reprezintă în realitate o vastă reţea organizaţională de colectare a propunerilor şi ideilor de la personalul întreprinderilor166 Aceste cercuri de calitate vizează numeroase obiective dar caracteristica lor principală constă în aceea că mobilizează grupurile şi întăreşte coeziunea în muncă. Funcţionarea acestor cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu prezintă o trăsătură specific culturală.

5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.167 • Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, este necesar să se răspundă la întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei pregătirea personalului?”, întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta. Motivaţia pentru a face investiţii în pregătirea personalului rezidă în folosirea acestuia o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul întreprinderilor japoneze angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului, care însă în întreprinderile japoneze este redusă. • Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii personalului) sau externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
164 165 166 167

A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO şi Ciclul Af) E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

Idem

90

-

Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi experienţa. Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul

resurselor umane, ale căror particularităţi sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Modele de management al resurselor umane Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire Pregătire specializată Evaluarea formalizată Accentul pe angajarea din afară Folosirea pe termen scurt Cariere specializate Descrierea explicită a Pregătirea de generalişti Evaluarea informală Accentul pe pregătirea personalului din interior Folosirea pe termen lung Generalişti Îmbogăţirea postului

Factorii economici Factorii instituţionali Factorii educaţionali

postului Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare Sarcini în grup Munca în grup Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-iI-a Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul

întreprinderilor japoneze:168 1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă în funcţie de nivelul de pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile care cer o calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă autohtonă este ocupată cu activităţi care presupun o pregătire mai redusă. Ponderea de aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură, faţă de numai 7% în Canada şi 3% ÎN S.U.A. este o dovadă în acest sens. 2) Angajarea pe viaţă, care a influenţat şi influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex.
168

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135

91

137 92 . de aceea investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung. relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. Editura Economică. 3) În întreprinderile japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă. 171 169 170 171 E. Obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite.40 % din total nr. În concepţia japonezilor utilizarea unor tehnologii care conduc la creşterea productivităţii muncii asigură o creştere a numărului locurilor de muncă şi nu o diminuare a acestora. utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite şi o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă.169 În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii. Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu (Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). De asemenea.Business in Japan Times Media. Burduş . pag. Editura Economică. care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. HOLROYD.Management comparat. de salariaţi). în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor. angajarea pe viaţă este practicată doar de către întreprinderile de dimensiuni mari. în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%. la care sindicatele pot să adere şi anume:170 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze). Sindicatele în întreprinderile nipone Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie. adică persoanele de obicei cu o înaltă calificare (25 . iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat. din acestea făcând parte personalul angajat permanent. femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă. implicit. pag. K. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%. COATES . Domei (Conferinţa Japoneză a Muncii). 2000 E.Spre exemplu. aceea care reprezintă elita societăţii. Burduş – Management comparat. Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi. acesta fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină. 4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul resurselor îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor.137 C. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.

Management comparat.178 172 173 174 175 176 177 178 Idem Idem C.. HOLROYD. 138 Idem Idem O.176 Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă. practicată numai în întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei.175 În concluzie se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta se utilizează numai pentru a atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate.Management comparat. în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi. folosirea unor tehnologii învechite. ele concretizându-se în ultimă instanţă în greve.172 În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii. COATES . Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe. 2000 E.Business in Japan Times Media. surplus de capacitate etc.Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele. iar acestea sunt mai mult aşa zise “greve de zel”. Editura Economică.173 Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă. Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. că în situaţiile de restrângere a activităţii. 177 Dar această practică are şi dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire. Nicolescu . care nu este considerată ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii. 1998 93 . salariile cu personalul reprezintă un element care grevează costurile de producţie. sindicatele abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora. întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi. pag. K. Ed. înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor. Burduş .174 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă cu dificultăţi. Aşa se explică şi lipsa de reticenţă a muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne. Economică.

Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi. 94 . cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi. pentru integrarea noilor angajaţi.vizează o forma viitorii manageri pentru a urma o carieră în organizaţie selectati erim ent  exp al. structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate reda astfel: TOTAL SALARIAŢI 2 5 . structura organizatorică. dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă.Schematizat.)   Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg japonezii. ziua/ cu  saptam ana.  eventual and urm  a fi ang ajati v iata  pe  m uncitori porari tem   (part. unele tehnici se extind şi la alte categorii .4 0 % e s t e " ea l i t ( gr aa e nj a dt specifice de i o na Metode /tehnicitl integrare a noilor angajati + c pii o ae m n salariati existenti: . etc. amintim următoarele: 1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie.vizeazăe predominant t) p dar va i a elita companiei. întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii.tim e. precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă.

control calitate : 2 ani. 3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau două săptămâni. între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce au o viziune completă asupra firmei.5 ani. manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite departamente conferenţiază asupra diferitelor probleme specifice întreprinderii. firmele japoneze recurg uzual la rotaţia periodică de posturi. Burduş . Unele firme mari cum sunt spre exemplu Sony. prin aceasta se sugerează că nu există munci "bune" şi "mai puţin bune". 4) Pregătirea la locul de muncă: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de locul de muncă al angajatului.Management comparat. Nicolescu + Management comparat. 179 180 E. Hitachi sau Kawasaki Steel prelungesc aceste perioade de pregătire la una sau chiar şase luni. unele firme japoneze recurg la metode inedite integrare într-o echipă:180 sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci fizice + sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit. şlefuire: 3 ani. (arte marţiale). 6) Pentru cei recenţi angajaţi.2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc cuvântări. pag. De exemplu. 223 95 . vânzări: 2 ani Această tehnică / procedură este aplicată pentru "elita" firmei de la angajare şi până la pensionare. Ed. Economică. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul. au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor. se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc. se prezintă o serie de exigenţe privind programul de pregătire. un cadru tehnic dintr-o firmă de producţie va evalua succesiv:179 asamblare: 1. Editura Economică. rezistenţa fizică şi munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri. această procedură are o ciclicitate anuală şi începe în luna aprilie a fiecărui an.138 O. pag. Anumite întreprinderi organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării. activităţi sociale sau sportive. fabricaţie: 4 ani. 1998. 5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie.

în întreprinderile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku). îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii. partea variabilă a veniturilor salariaţilor este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le înregistrează. Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consideră modele de comportament. Editura Economică.140 96 . Burduş – Management comparat. ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanţelor.Levinson (9) care arăta că “El trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor angajaţi.- sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi. regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc. pag. se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania. să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a tinerilor. rezultă muncă + distracţie în grup. ceea ce înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse. Levinson .Management comparat E.181 9) În întreprinderile japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi regulile impuse. nivelul salariului variind direct proporţional cu vechimea în muncă astfel încât la pensionare salariul este de câteva ori mai mare decât la angajare. O descriere semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori a fost făcută de către D. Aceste succese obţinute de 181 182 D. sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup. Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. În astfel de situaţii. De asemenea.182 5. dar care nu poate fi concediată. Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime. care vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei lor. Această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100% din salariul de bază. Mentorul trebuie să-şi folosească influenţa sa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei.8. angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să 8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia OYABUN KOBUN). - 7) În aproape toate companiile japoneze. înregistreze întreaga lor pregătire.

W. în domeniul producţiei. avea un anumit avans tehnologic faţă de S. Burduş .183 Totuşi. Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile japoneze sunt sistemul KANBAN şi robotizarea.industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii ca producţia de motoare.Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producţiei. care erau egale sau superioare tehnicilor străine.U. construcţiile de nave sau producţia de bunuri de consum electronice datează mai ales de după cel de-al doilea război mondial. existente încă înainte de război.Ohno. 141 E.Management comparat. datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producţie. chiar înainte de război japonezii au abordat o serie de domenii noi în domeniul construcţiilor de nave sau producţiei de avioane. Ed.185 Originile acestui sistem trebuie căutate în condiţiile penuriei de materii prime.A.184 Sistemul KANBAN Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării produselor care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie. Burduş . costul ridicat al materiilor prime din import. vicepreşedinte la Toyota.186 Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T. În general.. Concepţia 183 184 185 186 Idem Idem E. pag. în vederea reducerii costurilor cu stocarea acestor componente şi realizării la timp a produselor. nevoia adaptării la condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producţiei. sau de Europa: în fier sau oţel. factorii istorici au jucat un rol important. din punct de vedere istoric. Economică. Economică. Astfel. în unele domenii. piese de schimb şi a problemelor de asigurare a acestora. tehnicile de tratare a metalelor au fost dezvoltate în Japonia înaintea celor din Europa. 141 97 . Ed. Japonia. care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. mai mult decât în marketing. pag.Management comparat. în industria textilă de bumbac un întreprinzător Sakichi Toyoda a inventat un război de ţesut care rivaliza cu cele mai bune din Europa sfârşitului de secol. Puternica influenţă a cercetărilor lui F.

discipolul lui F. cât şi al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie. cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie aşa cum reiese din figura 5. Conducerea unui supermarket a impresionat pe T. pag. Burduş – Management comparat. care se 187 188 Idem E. aceasta se “trage”. Ohno şi grupul de manageri de la Toyota.188 Fig.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat Producţie Unităţi pe lună St oc Consum Timp Timp Sursa: E.Gannt. 5. cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie. pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare. necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat. care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în producţia de autoturisme. Ed. în continuare. Burduş . În sistemul Kanban. 142 Acest sistem promovat de firma Toyota îşi are originile în managementul ştiinţific dacă ne gândim că H. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului american. Economică.10. pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ. care este extrem de complexă. pag. În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie.Taylor. a creat graficul care-i poartă numele. Editura Economică. deci.187 Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei.asupra producţiei a lui T. astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale.W.142 98 .Management comparat.

iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancţionat. iar în a doua etapă se realizează o actualizare a planului de producţie pentru a obţine un plan operaţional.Management comparat. Economică 99 .194 Stabilirea producţiei la fiecare stadiu de fabricaţie şi diminuarea timpului de asigurare a componentelor necesare în fiecare stadiu de la ore la minune. aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii.Management comparat. sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de 189 190 191 192 193 194 195 H. care indică nivelul capacităţii de producţie. 192 În realitate. Burduş .189 Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmăreşte în două etape.Management comparat E. există două bucăţi de plastic Kanban care funcţionează ca un sistem informaţional în timp real.190. care pun la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate. Editura Economică.191 Aceste informaţii sunt transmise pentru ca aceştia să-şi stabilească necesarul de fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde a fost oprită. Toată această activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator foarte sofisticate. folosirea stocului de componente şi folosirea forţei de muncă. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic. Nicolescu . care furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. Editura Economică.dovedeşte şi azi un instrument eficace de stabilire a momentelor în care sunt necesare componente ale unui produs complex. acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. aşa încât se poate vorbi de un “conveior invizibil” care uneşte liniile de producţie ale tuturor furnizorilor realizând o integrare şi o sincronizare a producţiei întreprinderilor care concură la fabricarea produselor. Gannt . care iniţial era o bucată de hârtie. pag.143 Idem Idem O. Dacă în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acestuia nu se face decât în cazuri extreme. azi sistemul a fost extins şi la numeroşi furnizori ai firmei.142 Idem E. Prima etapă constă în estimarea producţiei pentru fiecare tip şi model de produs. în cadrul firmei Toyota s-a diminuat foarte mult nivelul mediu al stocurilor. care conduc la creşterea costurilor de producţie. pag.195 Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale. Ed. Burduş – Management comparat.193d În trecut KANBAN funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota.

Burduş – Management comparat.198 O astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S. Ed.3.3. dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente.144 Idem Idem 100 .197 Tabelul 5. a pieţei interne şi externe. Editura Economică. Nicolescu . Burduş – Management comparat. Construcţie Seria de fabricate Stocurile Sensul planificării Costurile informării Fixarea termenilor Controlul KANBAN Inflexibilă Loturi mici Văzute ca o risipă Începând cu ultima fază Reduse Frecventă Descentralizat CONVENŢIONAL Flexibilă Loturi mari Favorizează flexibilitatea Începând cu prima fază Ridicate Rară Centralizat operaţional Sursa: E. semifabricate sau descoperirea unor defecte. Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor care fac obiectul de bază al acestor întreprinderi. Editura Economică. dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu în schimbare ale mediului. Editura Economică. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 5.U. Burduş . comitete consultative şi schimburi de informaţii. mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor necesare funcţionării.199 Acest sistem presupune stabilirea chiar în domeniul planificării a unor legături între firmă şi furnizorii ei mai mari sau mai mici.Management comparat. pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum şi în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate. Economică.A..143 Idem E.196 Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienţe. pag.203 196 197 198 199 200 201 202 203 E.Management comparat.201 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului stocurilor şi de programare a producţiei. pag 143 Sistemul KANBAN este o linie de fabricaţie aproape total inflexibilă.202 Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producţiei. între care robotizarea. pag.144 Idem O. Burduş .Management Comparat.montaj pe diferite motive. Editura Economică E. dar se vor înregistra mai puţine defecte. pag.200 Aceste relaţii din domeniul planificării se bazează pe o serie de legături personale.

b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări europene: • 204 205 206 207 208 209 1960: firme ca GE.Robotizarea În contextul japonez roboţii se întâlnesc în cele mai neaşteptate locuri cum sunt construcţiile. robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă.Management comparat. strategic iniţiată încă din anii '70:209 a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (în medie de la 5-10%. The Japanese Corporation. USD (100 mld. Abegglen . Termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine în transformarea liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate.). Editura Economică.204 Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawazaki Heavy Industries Ltd. anii 90: 50 000 buc. Burduş . (valoare 10 miliarde yeni). IBM. Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de 150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi industriali în folosinţă.206 După aproximativ zece ani de studiu. controlul şi împachetarea ouălor. japonezii sunt convinşi de utilitatea folosirii acestora în toate domeniile. 1985 Idem. Între timp. în spitale (unde îndeplinesc sarcinile unei infirmiere) etc.KAICHA.A. Philips sau Siemens înregistrau anual 200 . reglarea traficului auto. ci din întreaga lume. Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze. pag.. împrăştierea insecticidelor. Basic Book. anii 75: 5000 buc. anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei).A. pag 108 -109 101 . testări şi aplicaţii.U. primii roboţi au fost importaţi într-un număr mai mic. Chiar dacă ponderea cea mai mare a roboţilor se întâlneşte în industria prelucrătoare (98%). Sub o licenţă din S. după care inginerii japonezi în urma studierii lor I-au adaptat la îndeplinirea unor activităţi din producţia internă. faţă de 3-6% pentru firmele occidentale).600 Brevete E. valoare 2 mld.207 Conform cu James Abegglen.205 Proiectanţii iniţial în S. (valoare 2 miliarde yeni).U.145 Idem Idem Idem J. tăierea copacilor în păduri. producţia de roboţi în Japonia a început în 1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:208 anii 70: 1000 buc.

pag.Management comparat. pag.A.A. mai ales din partea tinerilor. Editura Economică.Management comparat. sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze a diminuat teama angajaţilor că vor fi concediaţi în urma introducerii roboţilor care se desfăşoare diferite activităţi. cât şi în micile întreprinderi. HITACHI sau Toshiba. industria japoneză apreciată de Asociaţia Japoneză de Roboţi Industriali la sfârşitul anilor 1980 avea 14 000 de roboţi comparativ cu 3255 în S. Unul dintre aceştia a fost reprezentat de tendinţa. În întreprinderile mari. urmează apoi industria de maşini electrice.Japonia avea de opt ori mai mulţi roboţi decât Germania şi de 14 ori numărul de roboţi din S. Economică. Nicolescu .213 Se considera că.211 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi.145 Idem Idem Idem E. Idem 102 .216 210 211 212 213 214 215 216 E. acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern. de materiale plastice şi de prelucrare a metalelor. care nu aduceau nici o satisfacţie în procesul muncii.215 Într-o perioadă relativ scurtă. Apoi. mai puţin de zece ani.212 În revista Business Week se susţinea că Japonia are mai mulţi roboţi în funcţiune decât toate ţările vestice împreună.214 În domeniul prelucrărilor. Ed. astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale aceluiaşi model de automobil.145 O. înregistrau anual 10-30 brevete. 850 în Germania. • 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an : firmele japoneze au ajuns 300 . Burduş .Management comparat. de a desfăşura mai mult activităţi intelectuale şi renunţarea la unele sarcini murdare.210 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi. în viziunea cea mai largă dată noţiunii de robot secvenţă maşinistă . printre utilizatori de roboţi din Japonia se numără industria de automobile. Japonia dintr-un importator de roboţi a devenit principalul utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi. Editura Economică. Firmele Toyota şi Nissan au introdus deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor. periculoase şi monotone. Burduş . roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare.: firmele japoneze. În contextul japonez sunt numeroşi factori care au favorizat utilizarea pe scară largă a roboţilor.U. întrucât roboţii creează posibilitatea egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi.U. 600 în Suedia şi 500 în Italia..500 brevete / an.

Marketingul în întreprinderile japoneze În opinia unor specialişti. Drucker. concretizată în crearea unor firme comerciale specializate. spre exemplu. pag. Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză. Cei mai avansaţi roboţi sunt cei prevăzuţi cu anumiţi senzori care-i fac capabili să “vadă”. sau să “audă”. Editura Economică. Dezvoltându-şi astfel de canale de distribuţie. aproape inexistentă în altă parte. producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre consumatorii locali.217 Firma Matshushita dispune de un robot capabil să recunoască diferite componente colorate dintr-un container.147 Idem E. care influenţează şi managementul acestor întreprinderi prin toate componentele sale. în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo.. Burduş – Management comparat. să “simtă”. există practic mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”(8). comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck. 147 E. Editura Economică. Burduş – Managementul comparat. Spre exemplu. Editura Economică. Burduş – Management comparat. care poartă denumirea de Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. montajul automobilelor. cât şi la particularităţile 217 218 219 220 E. izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –“totul în jurul”. organizaţional şi cultural. Shosha –“companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către guvern.U.148 103 .218 Din punct de vedere istoric. Astfel de roboţi sunt utilizaţi în întreprinderile japoneze producătoare de echipamente electronice.Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum este.A. pag. printre care se numără şi P. care aveau legături tradiţionale cu producători din S. pag.220 Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice. una dintre particularităţile managementului nipon constă în separarea mai mare a responsabilităţilor pentru producţie şi pentru marketing. se poate aprecia că robotizarea în cadrul firmelor japoneze reprezintă una dintre particularităţile activităţilor desfăşurate. În concluzie. Strategiile de marketing japoneze au fost influenţate şi de opţiunea întreprinderilor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin comercianţii cu amănuntul. au ajuns să vândă produse japoneze.219 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic. juridic. În schimb.

226 • Primul tip şi cel mai cunoscut.225 În Japonia există trei tipuri de companii comerciale.4.5 Sursa: E.222 Astfel. pag. este reprezentat de cele mai mari nouă companii (Mitsubishi Corp.2 Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12. 931 21 644 167 1628 17. 148 Idem E.4 Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele diplomatice ale multor ţări. Economică.224 Din punct de vedere structural aceste companii sunt relativ simple.4 Alte zone 1302 23 937 124 2248 9. pag. Sumitomo Corp.5 6.U. 221 222 223 224 225 226 Idem E. Itoh & Co. Burduş – Management comparat. personalul din cadrul acestor birouri amplasate în diferite ţări dispune de aptitudini deosebite pentru comerţul internaţional. Editura Economică.Management comparat. Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka din mai mult de 100 de ţări. ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul. Încă din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea conectate prin telex. Burduş .A. principalele legături realizate între personalul din fruntea organizaţiei. cu birouri deschise în toată lumea în care se lucrează un număr mult mai mare de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din japonia. personalul implantat în străinătate de către firme importante japoneze cum sunt Mitsui.4 5.3 9. fiecare răspunzând unor nevoi diferite. pag. Ed. şi administratorii pregătiţi cu multă atenţie în teritoriu.223 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale. C.4. Marubeni Corp. Mitsui & Co.221 Tabelul 5. Burduş – Management comparat. aşa cum reiese din tabelul 5.. Editura Economică.pieţelor din întreaga lume Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale. denumit Sogoshosha. reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri.9 Europa 597 13 223 97 852 16.. Japonezi în afară Străini în % % Japonia Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi 0 1 2 3 4 3/1 S. care se află în ţară.149 Idem Idem 104 .148 4/2 7. primind zilnic 20 000 de mesaje.

Burduş – Management comparat. Toyo Menka. pag. Editura Economică. Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co. Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi o cincime din comerţul intern.) care domină importul şi exportul Japoniei. din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piaţa japoneză. • Al doilea tip de companii comerciale japoneze sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. echipamente de birou şi maşini de precizie. sau altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din Africa francofonă. sunt cele ale întreprinderilor producătoare din electronică. Activităţile acestora nu se reduc numai la cumpărări şi vânzări de produse şi servicii.230 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez face parte. cu cea mai rapidă creştere. Burduş – Management comparat. alături de barierele tarifare şi tehnice.227 Apoi.228 Totodată. numai Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale. stabilesc “joint-ventures” în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări. o mică firmă comercială satisface numai utilizatorii de pe pieţele din Asia. Editura Economică E. ci servesc şi ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi. aceste companii sunt nu numai exportatoare.149 Idem O. producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele 227 228 229 230 E. Cu toate că există o mare varietate de companii comerciale în Japonia. Nicolescu . pag. competitivitatea lor se explică şi prin calitatea managementului practicat în cadrul acestor firme comerciale. care în realitate sunt formate din intermediari şi vânzători care au legături strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională.149 105 . de reglementările guvernamentale şi de psihologia japonezilor.229 Rolul acestor companii comerciale cere se dovedesc atât de competitive pe plan extern este de a influenţa favorabil modernizarea sistemului de distribuţie japonez care în interiorul Japoniei se dovedeşte ineficient. Sogoshosha realizează importante investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii. ele sunt foarte competitive poate şi prin faptul că strategiile firmelor producătoare se bazează pe informaţiile furnizate de acestea. Spre exemplu. Spre exemplu. Necesitatea dezvoltării unor astfel de firme derivă din nevoia producătorului de a stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de service şi pentru aşi crea o anumită imagine favorabilă. ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei. ci şi importatoare.Nissho –Iwai.Management comparat. atuul lor principal constituindu-l impresionantul lor sistem informaţional. Editura Economică. • Al treilea tip de companii comerciale în Japonia. În realitate. automobile.

HOLROYD.Busniss in Japan Times Media. care are o serie de implicaţii asupra preţurilor practicate. ocupaţia americană a condus la transformări profunde şi în domeniul sistemului educaţional.233 5. Burduş – Management comparat.151 Idem 106 . realizându-se o uniformizare a acestuia într-o singură filieră cu trei niveluri de pregătire: elementară.culturale care explică sistemul de distribuţie japonez. element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă. Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa societăţii spre o societate de consum. spiritul de competiţie (Shiken Shigoku) determinând un “infern al examenelor”. Editura Economică. cu doi sau patru ani de universitate.234 După al doilea război mondial. cât şi din exterior.232 Dintre presiunile externe pentru schimbare. COATES . cu două orientări. Burduş – Management comparat.236 acest sistem.231 În Japonia există însă numeroase presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior. unele provin din creşterea importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum şi al unei mari disponibilităţi de venituri. pag. Burduş – Management comparat.149 C.235 Se apreciază că la toate nivelurile concurenţa este mare datorită nivelului ridicat de motivare atât a elevilor. În această direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox.149 Idem E. face ca aceia care încep mai târziu pregătirea să nu aibă mari şanse de reuşită într-o carieră. dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental. Editura Economică. care ar putea fi caracterizat prin concepţia “totul sau nimic”. pag. iar mai târziu de necesitatea dezvoltării industriale a Japoniei astfel înainte de război acest sistem avea un caracter dual. cât şi a profesorilor care se bucură de un statut elevat. pag. Pregătirea managerilor japonezi Pentru a prezenta particularităţi ale managerilor în contextul japonez este necesară o succintă încadrare în sistemul de educaţie generală. intermediară şi superioară. datorită numeroşilor intermediari. 231 232 233 234 235 236 E. una spre un învăţământ de elită şi alta spre o educaţie populară. Editura Economică. Acest sistem a fost influenţat de filosofia lui Confucius. 2000 E.9.

Managementul superior Managementul mediu Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho 237 238 239 Conducători Cadre medii Director de departament Şef de secţie Şef de serviciu Şef de birou Maistru Idem Idem Idem 107 .În Japonia cea mai mare parte a fondurilor destinate învăţământului este alocată nivelurilor primar şi secundar (93%). aceasta şi pentru faptul că firmele acordă o tot mai mare importanţă acestui tip de diplome. Pentru admiterea în învăţământul superior se cere un bun nivel de cunoştinţe de cultură generală. specializarea începând cu anul al treilea.237 În comparaţie cu ţările occidentale.5. Cu toate acestea. poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană. În tabelul 5. discipline ca matematica. În ultima perioadă. cercetarea aplicativă este mult mai dezvoltată decât cercetarea fundamentală. japoneza sau o limbă străină fiind obligatorii. Particularităţi ale managerului japonez Pentru cineva din afara contextului nipon este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri. învăţământul universitar din Japonia are un caracter mult mai teoretic. în ciuda faptului că. mai ales în situaţiile de învăţământ private.5. prin care se certifică o pregătire aprofundată în domeniul economic.238 În primii doi ani de facultate se asigură o pregătire generală. se pune un accent tot mai mare pe pregătirea în domeniul economic.239 Aceste institute şi-au dezvoltat departamente şi facultăţi unde se realizează un învăţământ specializat în afaceri. Aşa se face că managerii din întreprinderile japoneze dispun de o forţă de muncă pregătită o perioadă mult mai îndelungată decât în alte ţări dezvoltate. Tabelul 5. în acelaşi context. roluri şi funcţii pe care şi le atribuie japonezii. cu unele mici excepţii. în Japonia sunt puţin dezvoltate institutele de învăţământ de tip Harvard. se prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate. în care se pregătesc tinerii până la vârsta de 18 ani.

dar această caracteristică nu trebuie absolutizată.  universitară. cu excepţia unor cazuri de lipsă.  ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de diplome de care dispune o persoană. managerii din întreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme.  potrivit datelor publicate în 1988 de către Biroul de Politică Industrială din cadrul Ministerului Industriei şi Comerţului Internaţional (MITI).240 Potrivit unui studiu întreprins de către I.U. Totuşi în ultima perioadă. Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în învăţământul superior din lume.152 I. în timp ce fără o astfel de diplomă intervalul se măreşte între 15 şi 35 de ani. 35. Potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management.1% din populaţia activă.Management comparat 108 . pag.  până la nivelul de şef de secţie. Gow . în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8. în Japonia nu este dezvoltat un învăţământ de lungă durată pentru pregătirea managerilor.A. cei care posedă o diplomă universitară pot ajunge la nivelurile superioare într-un interval de 5 până la 15 ani. există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă. Editura Economică.8% erau femei.2% dintre managerii de nivel mediu nu aveau subordonaţi. după cum este dificil de apreciat numărul total de manageri care sunt angajaţi pe astfel de posturi. între principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numără următoarele:241  în special în marile întreprinderi care dispun de o piaţă a forţei de muncă majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă promovarea managerilor se face din interior. Astfel. Editura Economică.Hancho Şef de grupă Unhasekininsha Şef de atelier Sursa: E. cât de apartenenţa la întreprinderea respectivă. din care 0.152 Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea acesteia. Burduş – Management comparat.. Gow. un număr din ce în ce mai mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate. 240 241 E. care de altfel le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei. Burduş – Management comparat. După S. În general. pag.

a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem. Burduş – Management comparat. pag. Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea. pag. chiar dacă întreprinderile japoneze acordă mare atenţie recrutării . nu atât de specialitate. Burduş – Management comparat. achiziţionarea de competenţe multiple. astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi.152 Idem E.ele acordă mare atenţie pregătirii în continuare în interior.243Această atenţie se explică şi prin sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze . angajaţii firmelor nipone în mod sistematic urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că în întreprinderile japoneze se practică pregătirea la locul de muncă (OJT) pentru toate nivelurile ierarhice.244Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului. sau un participant la cursurile organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA). în ciuda faptului că la început salariul pe care-l vor primi nu este mult prea mare decât într-o altă funcţie pe care o ocupă. Pregătirea la locul de muncă este aproape de neconceput fără rotaţia posturilor. promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora. Editura Economică. care vizează următoarele obiective:246    242 243 244 245 246 pregătirea de generalişti competenţi. Editura Economică. creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii. pag. ci unul care. şi a managerilor. sau Asociaţia Niponă de Management Administrativ (NOMA).precum şi prin faptul că la intrarea în întreprindere personalul dispune de o pregătire generală . Burduş – Management comparat.242 Competiţia de a ocupa posturi de conducere în marile întreprinderi este foarte acerbă pentru candidaţi.Management comparat.245 a) Pregătirea la locul de muncă (OJT) Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu. E.152 O. Editura Economică. Editura Economică E. candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările occidentale.154 109 . Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate. Nicolescu . Firmelor japoneze acordă mare atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă ce au la bază principiul potrivit căruia "cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie".

stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective. Pentru aceasta se folosesc diferite metode între care: observarea şi recomandarea superiorilor. pag. Burduş – Management comparat. Idem E.247 b) Pregătirea în afara locului de muncă (Off . a fost evidenţiată preocuparea pentru o depistare "precoce" a vocaţiei de manager. teste de aptitudini.JIT) Chiar dacă pregătirea la locul de muncă şi rotaţia posturilor sunt specifice întreprinderilor japoneze.248 În urma unei anchete realizate în 1982 de către Centrul Nipon de Recrutare. Strategie. firmele îşi trimit managerii în institute specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:250 1. care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime. Multe întreprinderi aprobă această formă de recrutare dar puţine sunt cele care o aplică. Editura Economică. 2. aprecierea colegilor din diferite compartimente. această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere. Rotaţia posturilor este adesea utilizată şi în procesul de promovare rapidă în anumite condiţii speciale. pag. Burduş – Management comparat. rotaţia posturilor etc. Editura Economică. planificare.249 Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu are la bază în principal două metode:  încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare. Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat.JIT). 247 248 249 250 Comportamentul personalului în străinătate. asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii. contrar manierei lente de promovare a personalului.154 Idem E. depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate. managementul întreprinderii.  Pentru pregătirea în afara întreprinderii. prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă. acestea acordă din ce în ce mai multă atenţie pregătirii în afara locului de muncă şi chiar în afara întreprinderii (Off .    dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă. în urma unei anchete întreprinse de MITI.154 110 . al patrulea ca importanţă după cursurile urmate în exteriorul întreprinderii. autoevaluarea.

dar pentru un număr redus de studenţi. MIT. Aptitudinea de a comunica. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe. Iniţiativa de jos în sus. În general. Manchester etc. 7. Gestiunea personalului. cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard. permite studenţilor care rămân în Japonia să obţină o astfel de diplomă. Gestiunea contabilă. 13. Birotică şi informatică. în afara universităţilor particulare care oferă diplomă MBA. Antrenarea şi formarea subordonaţilor. 5.3. Gestiunea vânzărilor. Singura şcoală care acordă un MBA este şcoala Superioară de Comerţ Keio. la un preţ avantajos. Noile tehnologii. 10. 15. Creativitate. 11. 8.251 Printre instituţiile care oferă un MBA pot fi menţionate Centrul de Management din Nomura şi Şcoala de Conducere Matsushita recunoscute atât de către MITI. 4. Identificarea şi soluţionarea problemelor. Stabilirea relaţiilor industriale. a organizaţiei. se poate remarca lipsa unor departamente de management în cadrul universităţilor naţionale şi regionale. În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard. De asemenea. cât şi de Ministerul Educaţiei. Imaginea întreprinderii. 14. 6. 12. care în doi ani. Londra. dezvoltare. 251 Idem 111 . 9.

ceea ce înseamnă o piaţă comunitară internă de circa 400 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic. UE funcţionează în formula “celor 15”. Ţinând seama de ritmul în care au decurs negocierile până în prezent (2004). Slovacia. Olanda. urmează a adera ca membrii cu drepturi depline ale UE un număr de 10 state: Cehia. Cipru şi Malta. în perioada 2004-2007. Luxemburg. consolidat permanent poziţia de grup integraţionist: • anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii. din acest moment UE va funcţiona în formula “celor 27”.CAP. sub denumirea de Piaţă Comună. 112 . ţările membre au transmis treptat. Irlanda şi Danemarca. Evoluţia Uniunii Europene Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957. La momentul actual. • anul 1981: Grecia aderă la CE. Finlanda şi Austria devin membru ale UE. • anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE. Ungaria. analiştii avansează ca fiind cel mai probabilă extinderea UE în două etape: • în prima etapă (2004). procesul integraţionist din Europa s-a accentuat: • prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE. Franţa şi Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală. atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”. • prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii comunitare. Letonia. Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui proces. Estonia. va fi formula “celor 25”. când prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia. Polonia. • în a doua etapă (ianuarie 2007) urmează să adere la UE România şi Bulgaria. VI EUROPA 6. în primul rând ţările foste comuniste din Europa Centrală şi de Est. CEE şi-a extins. Lituania. Ulterior. Slovenia. succesiv şi benevol o parte dintre competenţele. Germania de Vest. Sunt începute negocierile de aderare la UE cu alte 12 state europene. • anul 1994: Suedia. inclusiv România. esenţa acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintrei “cei 6” şi adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe.1.

s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială. • În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe. circulaţia serviciilor. politic externă. moneda europeană. Prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea trepatată a instituţiilor comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a CE. militare: libertăţile individuale.Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est. ştiinţific. circulaţia capitalurilor. sub efectul constiturii/consolidării instituţiilor UE se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile economice cunoscute: circulaţia mărfurilor. adică cea de uniune vamală. infrastructură etc. • În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European. s-a introdus TVA. De altfel. subiect care a rămas şi-n prezent destul de disputat. ştiinţifică bazată pe cunoaştere cu SUA şi Japonia. Mai mult. politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial. înseamnă şi o piaţă internă de circa 100 milioane populaţie. circulaţia forţei de muncă. 113 . securitate etc. justiţia. în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi. politice. la momentul funcţionării UE “în formula celor 27” acest bloc economic integraţionist va include o piaţă comunitară de circa 500 milioane locuitori. Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează cel mai mare potenţial economic. devenind o contrapondere evidentă la asecensiunea economico-politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial. sa aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. – şi multe dintre domenii preponderent sociale. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice. Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. militar. analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE – SUA. principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist din cadrul UE au fost: • În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile comerciale reciproce. Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui stat federativ european ar putea câştiga competiţia economică. agricultură. educaţie şi cunoaştere din toată istoria umanităţii. cultural. În anul 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare. afacerile interne. structură/ mecanism ce va asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare. plus Cipru şi Malta. În sinteză.

Tratatul de la Mastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în 1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO. Totuşi. în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită. tehnice şi fiscale între “cei 15” asigurând: . Japonia şi alte ţări din Asia). • În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt. ştiinţa. În plus. criza de materii prime. noile tehnologii. ea presupune eliminarea completă a barierelor fizice. etc.libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor. Automatizarea. • În 1992 se adoptă Tratatul de la Mastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică. – constituie fiecare în parte un factor favorizant al procesul integraţionist. • În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre est şi includerii “celor 12” (şi România). • În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Mastricht şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE. În 1986 – Actul Unic European. unele crize internaţionale (Războiul din Golf. cultura europeană etc. ca bază pentru Piaţa Internă a UE. corporaţiile turismului internaţional.libera circulaţie a capitalurilor.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare.libera circulaţie a serviciilor. cercetarea de vârf. pieţele financiare. evoluţia UE din 1957 şi până la momentul actual poate fi redată astfel: 114 . Într-o formă schematizată concentrat. va juca în viitor rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN. robotica.• În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare a mărfurilor/ bunuri capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. permite acesteia să devină un “actor global” în competiţia mondială. reţelele de computere. . transportul modern.libera circulaţie a persoanelor. Mexic. economia bazată pe cunoaştere. Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada. educaţia. . există şi o anume motivaţie politică în accentuarea integrării economice din UE. .

Bulgaria 115 . Irlanda Danemarca 1986 Aderă încă trei state 1994 Formula “celor 15” 2004 Aderă “cei 10” 2007 Aderă .Grad integrare UNIUNE POLITICĂ UNIUNE MONETARĂ (EURO) UNIUNE ECONOMICĂ UNIUNE VAMALĂ 1957 2007 1973 2050 1986 1994 2004 1957 Formula “celor 6” - 1973 Aderă U.K.România .

Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre. Din acest punct de vedere. Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii. Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt: • • • • Consiliul European – defineşte orientările politice generale. ea are un cadru instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor. 116 . 2050.). anume: CONSTITUŢIA EUROPEANĂ PARLAMENTUL ALES INSTITUŢIA PREZIDENŢIALĂ EXECUTIV = COMISIA EUROPEANĂ BANCA CENTRALĂ JUSTIŢIE STATELE MEMBRE 6.2.În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020. JAI – Justiţia şi Afaceri Interne). cât şi în formele care privesc cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene. pot fi deja schiţate “puterile” viitorului stat federativ. etc. este optim să remarcăm faptul că explicit sau nu – UE tinde spre constituirea unui “Stat Federativ European după modelul SUA”. Instituţiile şi organismele uniunii Europene Principalele instituţii şi organisme În conformitate cu art. Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele. Aceasta înseamnă că toate instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE).

• Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin). • Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena). • Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor. există o serie de organisme Alături de instituţii. Curtea de conturi – apără chestiunile financiare. Comitetul Economic şi Social. există un număr de organisme centralizate: descentralizate (agenţii. întreprinderi şi fundaţii). Consiliul European Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt. Banca Centrală Europeană (BCE). • Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga). 117 . • Oficiul european de poliţie (EUROPOL). Comitetul Regiunilor. Banca Europeană de Investiţii. • Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao).• • • • • • • • Curtea de justiţie – reprezintă legalitatea comunitară. În sfârşit. în cadrul unor instituţii comunitare. • Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci. dotate şi acestea cu personalitate juridică: • Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic). modele. Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei. • Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg). oficii. • Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra). • Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino). Comitetul Economic şi Financiar.. însărcinată cu gestionarea programului de radionavigaţie prin satelit. a şefilor de stat sau de guvern din ţările membre ale UE. desene) –Alicante. • Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona). • Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO.

Consiliul se poare reuni şi în sesiuni extraordinare. apoi. Lucrările Consiliului se finalizează prin concluzii. la partea finală a reuniunii Consiliului European sunt invitaţi şi şefii de stat/ guvern din ţările candidate la aderare (şi România). În principiu. în care se prevăd orientările politice şi deciziile luate. Consiliul de Miniştri Consiliul de miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine principala forţă decizională. Consiliul European reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. 118 . însărcinat să fixeze marile linii principale ale construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie. Domeniul său de competenţe nu este limitat. poate fi: . preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern care asigură. miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole. Consiliul European a fost. se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an. când Uniunea va avea un preşedinte. aceştia au hotărât instituţionalizarea acestor contacte. Consiliul European constituie instanţa supremă a Uniunii Europene. Este compus din miniştri competenţi ai statelor membre. preşedinţia Consiliului (semestrul I 2004: Irlanda). Din 1995. miniştrii economiei şi finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii Europene”. acelaşi tratat introduce sintagma UE. Subiectul reuniunilor. din decembrie 1974. numiţi în guvern pe anumite domenii abilitaţi să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional. Consiliul European este organul politic al Uniunii. după intrarea în vigoare a Acordurilor Europene de Asociere. .Afaceri generale. pentru 6 luni prin rotaţie. care sunt de regulă lunare. deci poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul comunitar. iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile. în cazuri excepţionale. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de exemplu.Politica externă şi securitate comună.Cu prilejul întâlnirii de la Paris. etc. consacrat prin Actul Unic European din 1986. fie al cooperării inter-guvernamentale.

Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii. apoi.Competitivitate (piaţă internă. Consiliul deţine (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări şi directive. fixează ordinea de zi provizorie. . .* Consiliul de Miniştri este organul decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii. . 2005: Marea Britanie 1 iulie – 30 dec. 2003: Italia 1 iulie – 30 dec. de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER). El convoacă Consiliul. industrie). sănătate şi consumatori. Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare. In Press La momentul adoptării Tratatului Constituţional.Muncă. adică a Constituţiei UE. Consiliul este asistat. curent. 119 . notifică Directivele.. stabileşte datele pentru sesiunile acestuia. politici sociale. preşedinţia Consiliului este asigurată prin rotaţie. ca şi procesele verbale ale şedinţelor. . – 30 iunie 2006: Austria 1 iulie – 30 dec. – 30 iunie 2004: Irlanda 1 ian. Aşadar. . 2004: Olanda 1 iulie – 30 dec. ea fiind exercitată pe rând de fiecare din cele 15 ţări membre. COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi execută mandatele pe care acesta i le încredinţează. Asigură. telecomunicaţii şi energie. tineret şi cultură. 2004.Agricultură şi pescuit.. – 30 iunie 2005: Luxemburg 1 ian. * * G. încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu Parlamentul – puterea bugetară. care este compus din ambasadori ai statelor membre. Potrivit Tratatului de la Amsterdam. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. pentru o perioadă de 6 luni*: 1 ian. . 2006: Finlanda Preşedintele Consiliului organizează şi conduce lucrările Consiliului.Educaţie. coordonarea politicilor economice ale statelor membre.30 iunie 2003: Grecia 1 ian. Consiliul are un Secretariat general cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000 funcţionari.Mediu. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. secretarul general al Consiliului este în acelaşi timp şi Înalt Reprezentant pentru PESC. semnează actele adoptate de Consiliu. etc.Afaceri economice şi financiare.Justiţie şi afaceri interne. Ed. . se va allege un Preşedinte al Consiliului de Miniştri. .Transporturi. .

Deciziile şi Recomandările Consiliului, primeşte corespondenţa adresată Consiliului, poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. În cadrul politicii externe şi de securitate comună, Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii, are în răspundere punerea în aplicare a acţiunilor comune, exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale. Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe şi pe lângă organizaţiile internaţionale. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii Comisiei şi Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu introducerea procedurii de codecizie, rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de conciliere.** Între 1966 şi 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul a lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale. În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniştri sa iau, în funcţie de caz, cu majoritate simplă, majoritate calificată sau unanimitate. Exemple în care este necesară unanimitatea:* • Examinarea unei cereri de admitere în UE; • Procedura de alegere pentru Parlamentul European; • Decizii în materie de vize, imigraţie; • Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.; • Protecţia socială a muncitorilor; • Recomandări în materie de cultură; • Stabilirea obiectivelor prioritare pentru fondurile structurale; • Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară; • Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii: Conducerea BCE; secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului; preşedintele şi membrii Comisiei Europene; judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie, membrii Curţii de Conturi etc. Pentru votul cu majoritate calificată, fiecare stat membru dispune de un număr de voturi în funcţie de importanţa şi mărimea acestuia. În prezent: membrii UE dispun de 87 voturi,
** *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

120

pentru obţinerea majorităţii calificate fiind necesare 62 voturi, iar minoritatea de blocaj este de 26 voturi. Cele 5 ţări mari (Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Spania) dispun de 48 voturi, astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune. Aşadar, nici ţările mari nici cele mici nu-şi pot impune voinţa, fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţia de compromis.* De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea decizională la discreţia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi, statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot, care va intra în vigoare la 1 ianuarie 2005:** • A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat; • S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 258 din 345; • Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii. Ponderea voturilor în prezent Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia 4 5 3 3 10 10 5 3 10 2 10 5 5 8 4 87 + Tratatul de la Nisa 10 12 7 7 29 29 12 7 29 4 29 13 12 27 10 237

*

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

121

Bulgaria Cehia Cipru Estonia Letonia Lituania Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria

10 12 4 4 4 7 3 27 14 7 4 12 108

În probleme ce privesc politica externă, justiţie şi afaceri interne, Consiliul de Miniştri decide, de regulă, pe bază de unanimitate. În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de Miniştri vor deveni, totuşi, o excepţie. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiţia, imigraţia, cultura, problemele sociale. După summit-ul UE de la Nisa România este în rândul ţărilor importante din punct de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către viitorul Consiliu de Miniştri al unei Uniuni Europene extinse la 27 de membri*. Faptul că ţara noastră este plasată într-un grup important de ţări candidate la aderare se datorează locul pe care îl ocupă pe continent prin numărul de locuitori, potenţialului, precum şi poziţiei geografice, fiind, după Polonia, a doua ca mărime între statele Central şi Est Europene. Semnificativă este şi schimbarea favorabilă a numărului de voturi acordate României de la 13, cum fusese anunţat, la 14 – aşa cum se precizează în Tratatul de la Nisa.** Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie şi octombrie se ţin la Luxemburg.

Parlamentul European (PE) Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene.

* *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

122

Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea de noi membri. crearea fondului de coeziune. la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE). marcând transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naţionale. Parlamentul Europei va juca rolul puterii legislative dintr-un stat de drept. Parlamentul European a respins bugetul Uniunii. una din cele două componente ale autorităţii bugetare. Competenţele sale sunt evidente trei domenii:* a. În 1979 şi 1985. legile comunitare includ un număr important de propuneri/amendamente parlamentare. programelor culturale şi * 123 . Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative. b. mediul. Puterea bugetară. cele alocate dezvoltării regiunilor (cca. combaterii şomajului. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii. bugetare şi legislative. Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la acelaşi nivel cu Consiliul. încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări. alături de Consiliu. într-o UE din 27 membri. Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru sporirea competenţelor. PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct. dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare. toate textele de lege trebuie să întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE. constituirea de fonduri structurale. Prin urmare. educaţia şi cultura. stabilitatea pieţei interne. fiind format. buget ce nu intră în vigoare atunci când este semnat de Preşedintele PE. 27. acordurile internaţionale cu implicaţii instituţionale. Domenii în care se aplică procedura ca decizii: libertatea de circulaţie a forţei de muncă. Parlamentul European constituie. Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative.5 % din bugetul Uniunii). protecţia consumatorului. În perspectivă. În luna iunie 1979. sănătatea. Conform acestei proceduri. în special cele privind Banca Centrală. dreptul de stabilire. cercetarea şi dezvoltarea tehnologică.A fost creat în 1958. Puterea legislativă.

acţionează în vederea prevenirii. prin vot. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul agricol). . îi obligă pe membrii Comisiei să demisioneze. organelor de cooperare politică). În general. PE are dreptul de a respinge întreg bugetul şi procedura trebuie reluată. Influenţa Parlamentului European aupra PESC se concretizează în: . Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei. . drepturile omului. . energeticii şi cercetării.Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC. evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar. componenţa acesteia. c. Componenţa Parlamentului Europei: 124 . deputaţii pot adresa întrebări scrise şi orale. după două lecturi ale proiectului de buget. depistării şi combaterii fraudelor. PE controlează modul de gestionare a creditelor. după audierea candidaţilor la postul de Comisar. .Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului. Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei cheltuielilor. Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă.Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC. odată adoptată.educative. PE poate propune modificări. Consiliului. securitate şi politici de apărare cu privire la evoluţia PESC. Totodată. controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit influenţa sa asupra Consiliului. PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care. Prin intermediul comisiei sale de control bugetar.Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. dar decizia finală aparţine Consiliului.Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe. Puterea de control democratic.

precum şi deputaţi „neafiliaţi”). In Press 125 . adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii. remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat membru. Danemarca. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. 2004. care-şi păstrează numărul actual de deputaţi:* Numărul actual 21 25 16 16 87 99 25 15 87 6 87 31 25 64 22 + După aderarea noilor membri 17 22 13 13 72 99 22 12 72 6 72 25 22 50 18 17 20 6 Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia Bulgaria Cehia Cipru * G. Luxemburg). Belgia).ş. În prezent. fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania). în scopul corectării disparităţilor dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. fiecare stat îşi determină liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor.). la fiecare cinci ani. conducător al unei companii de stat. cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului.Nu există procedură electorală uniformă. În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută. Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. ceea ce presupune o nouă repartiţie a locurilor începând cu 2004. Austria. pe bază de scrutin proporţional. fie la nivel regional (Italia. Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”. Europarlamentarii sunt aleşi. fie la nivel naţional (Franţa. Tratatul de la Nisa din 26 februarie 2001. Spania. Ed. anumite profesii şi nu pot ocupa anumite funcţii (magistrat.a. Ei sunt remuneraţi la fel ca membrii parlamentului naţional din ţara respectivă. PE are 626 de membri. ministru. la solicitarea Parlamentului European. Marea Britanie. împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice naţionale. simultan. Deputaţii europeni nu pot exercita. fixează numărul maxim de europarlamentari – inclusiv ai noilor state membre – la 732.

. afaceri interne. pe durata unei săptămâni.Drepturile şi libertăţile cetăţenilor. la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului). în fiecare lună.Politica regională. . sănătate publică şi politica consumatorului. de obicei. unde se află sediul Parlamentului European.Industrie.Buget. cercetare şi energie. 126 . la Strasbourg. se adaugă sub-comisii. drepturile omului. politică externă şi de securitate comună.Agricultură şi dezvoltare rurală. educaţie.Afaceri externe. . .Afaceri constituţionale. . Reuniunile comisiilor au loc. . la Bruxelles. . Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice. tineret. Comisii permanente: .Pescuit. comerţ exterior. . . .Estonia Letonia Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria Mod de lucru al Parlamentului Europei. comisii temporare şi comisii de anchetă.Control bancar. Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare. . . În cadrul PE funcţionează 17 comisii permanente. mass-media şi sport. pe parcursul a două săptămâni.Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale. . 6 8 5 50 33 13 7 20 Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară. transport şi turism.Cultură.Drepturile femeilor şi oportunităţi egale.Dezvoltare şi cooperare. .Mediu.Petiţii.Probleme economice şi monetare. . justiţie.

Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză. Pentru că reprezintă interesul general. La origini. câte unul. au câte doi comisari. Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi dezbateri sunt publice. Executivul său şi are misiunea de a reprezenta şi apăra interesul comunitar. Din 1995 Comisia are 20 de comisari naţionali. atât faţă de guvernele ţărilor de unde provin. legislaţia adoptată de Parlamentul Europei. Comisia Europeană este. Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în materie de afaceri. provenind din ţările comunitare: cele 5 ţări mari. Portugaliei şi Spaniei. iar ceilalţi 10. 2002 127 . numărul comisarilor a crescut de la 9 la 13 când Danemarca. La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:* . În timpul mandatului. ea este responsabilă doar în faţa Parlamentului European. Din punct de vedere politic. * G. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. respectiv Germania.O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE. avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al UE. comisarii sunt independenţi.reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene. într-o comunitate de 6 state. Ed. în fapt. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Discuţiile. Franţa. există o astfel de comisie şi-n relaţia Parlamentul Europei şi Parlamentul României. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de afaceri pentru toate firmele româneşti. îndeosebi după aderarea la UE (2007). * John McCormick – Understanding the European Union. Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după admiterea Greciei. Conform Constituţiei actuale a României. acestea neputând demite un membru al Comisiei.* Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. Comisia avea 9 membri. unde sunt amendate şi votate. Comisia Europeană. cât şi faţă de Consiliul UE. 2004.In Press. Second Edition. care durează cinci ani. Marea Britanie şi Spania. Numărul comisarilor va creşte odată cu lărgirea Uniunii în 2004. Palgrave. Guvernul Uniunii. Comisia este independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. Italia.

Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. el fiind la rândul său. Tot printr-un vot. fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independenţa Comisiei. s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre.In Press 128 .este gardian al Tratatului UE . * * G. Astfel. în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri. întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa Parlamentului – decizie care a fost acceptată. caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul înlocuirii sale efective. s-a stabilit ca preşedintele Comisiei să fie desemnat în urma consultării Parlamentului. de origine franceză (dna Edith Cresson. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Atunci când un comisar european. Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia în bloc a Comisiei. în urmă cu câţiva ani.* Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea preşedintelui Comisiei (în locul simplei consultări). Comisia este numită pe cinci ani. fost prim-ministru al Franţei) a fost acuzat de corupţie. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al doilea comisar până în 2005. Până în 1983. ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. acestea sunt imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. Ed. Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană. pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor. se va schimba şi structura Comisiei Europene. consultat pentru desemnarea celorlalţi membri ai Comisiei.formulează propuneri.* Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. Summit-ul de la Nisa a decis că. pe baza Avizului. ulterior întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare în Parlament. Prin Tratatul de la Maastricht. 2004. De exemplu.. recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă). Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. numărul final urmând să fie decis ulterior „în unanimitate” de statele membre.reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii). la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul actualei Comisii. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam: .

. statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre.procedura de abilitare a unui comisar. cu care ocazie se adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor. Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European. Fostul preşedinte al Comisiei.îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii.dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare (funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii economici. Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul Uniunii Europene. 2004.avem de-a face cu o structură piramidală. .un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice. . fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar.In Press G..exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de gestiune). Ed. face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare ale comunităţii. care conţine 3 coduri de conduită: primul.procedura scrisă. deci o armată de funcţionari de circa 20. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri. Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să respingă textul Comisiei după o a treia lectură. sinonimă cu neutralitatea.In Press 129 . Comisia se reuneşte. mai există încă două modalităţi de luare a deciziei: . .participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie). se impun câteva observaţii:* . Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să evite formarea unor „celule naţionale”.000 persoane. asigură aplicarea clauzelor de salvgardare. în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este necesar) în formula colegială. În privinţa organizării Comisiei. Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Ed. . * * G. Pe lângă procedura orală în şedinţa plenară. care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale.* Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. 2004. întrucât Consiliul nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. în principiu. Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”. Comisia are peste 15000 funcţionari permanenţi. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE.

La preluarea mandatului ei fac. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. codifică regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de interese. cu titlu gratuit.In Press 130 . bănci. Predarea. Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est. • Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei. dar trebuie să-l informeze pe preşedintele Comisiei. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată activitate profesională şi nu poate fi plătită. îndeosebi asupra componentelor decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. Este de prezumat că la momentul aderării României la UE (2007) un număr important de firme româneşti nu vor ** G. • Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO. • Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs. şi al treilea. Prin Tratatul de la Nisa. ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei. este util să reflectăm cu atenţie asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE. cote-părţi în diverse afaceri. comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuţii pentru intervenţiile lor.stabileşte regulile de conduită pentru comisari şi cabinetele acestora. Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles. Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita orice conflict de interese. împreună cu soţiile (soţii) şi copii o declaraţie de avere. companii. • Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni. al doilea. inclusiv în instituţii de învăţământ. • Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente. 2004.** În legătură cu conduita comisarilor: • Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională. reglementează relaţiile dintre comisari şi serviciile subordonate. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Dacă depăşesc această sumă. remunerată sau nu. Din perspectiva disciplină de management comparat. Ed. de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă. • Comisarii trebuie să-l informeze pe preşedinte cu privire la orice decoraţie. • Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor organisme. premiu sau distincţie onorifică primită.

şi constituirii Băncii Centrale Europene. funcţionarea în viitor eficient: a SFE se poate schematiza grafic: 131 .domeniul social.economia cunoaşterii. dar existenţă ca proiect). Parlamentul Europei şi Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene: .domeniul economic. practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja. .Alte tipuri de „decizii”. . .cercetarea şi tehnologiile de vârf. .Directive. pe seama unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofsfede). . Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri. . .Reglementări. pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE). Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne. Explicit sau nu.domeniul politic (deocamdată parţial).presa şi massmedia.alte domenii/subdomenii. . intră treptat sub incidenţa acestor legi europene: . . în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar. asistăm la o uniformizare/apreciere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate firmele/participanţii din spaţiul comunitar european. Euro.societatea civilă. . În forma embrionară.rezista competiţiei directe cu firmele occidentale. Aşa cum percepem noi. inclusiv ale statului de drept.cultura. Un rol esenţial în procesul de adâncire a acestui trend a revenit monedei unice. cu excepţia Constituţiei Europene (neadoptată.

Executiv . etc. Consiliul de Miniştri La momentul actual însă....Putere judecătorească Companii + Corporaţii. ONG.. schematizarea grafică a chestiunilor invocate anterior se prezintă astfel: Consiliul Europei Directive Se constituie treptat cadrul juridic al SFE... Cadrul juridic + cutumele în afaceri + legislaţie naţională devin factor esenţial de uniformizare şi consolidare a EUROMANAGEMENTULUI. Instituţii guvernamentale.Parlament .. Ţările membre 27: .. Parlamentul Europei Reglementări 132 Alte instituţii ..Constituţia Europeană Societate civilă PE Presa Alte instituţii UE Preşedinte Executiv Putere Judecătorească .

instituţiile publice prin procedurile de lucru instituite – şi universităţilor din spaţiul UE. . Cadrul juridic UE privind Se reflectă Schematizat grafic.serviciile. Adăugăm: . aspectele enunţate se prezintă astfel: educaţia. cercetarea Circa 600 Universităţi ştiinţifică etc. .Justiţie.capitalurile.Mai mult.Europol.Protecţia consumatorului. Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE.nivel Colegiu (3 ani). . + Libera circulaţie a forţei de muncă. libertatea de alegere a TINERILOR. În esenţă. apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe spaţiul UE revine – alături de firme/companii din spaţiul comunitar.nivel doctoral (3 ani sau mai mult). . Se reflectă Milioane de comapanii + alte instituţii Apărarea.nivel Master (2 ani). . . este vorba de faptul că 2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregătirea în comun (Joint Deegres): .mărfurile.Standard de minime pentru salariaţi. atunci se poate spera într-o apropiere culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri. Se reflectă Mii de instituţii administrative + ONG 133 . . + Cooperarea între guverne şi instituţii ale „celor 27”: . adică ceea ce numim euromanagement. culturală şi impunerea celor mai bune practici de afaceri.

Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene. CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977. 6. fiind compusă din 15 judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE pentru o perioadă de 6 ani. 2002 134 . devin relevante studiile de management comparat. avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia. în primul rând – ceea ce ar conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE.* CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene. pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curţii de Justiţie. Second Edition.2. ea este compusă din 15 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE. după consultarea Parlamentului European. Fiind independenţi. se deduce imediat că studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai concret. Palgrave.6. * John McCormick – Understanding the European Union. Cei 15 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. dar fără a fi din punct de vedere strict juridic o instituţie comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993). pentru 6 ani. nici judecătorii şi nici avocaţii generali nu pot solicita sau primi instrucţiuni. Schematizat.Urmare a celor inovocate. În plus. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Există şi un Tribunal de primă Instanţă însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă. arată nivelul de trai a cetăţenilor UE. această sugestie se prezintă astfel: EUROMANAGEMENTUL + EUROMANAGERII Impunerea SFE în competiţia mondială.

BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în EURO. vicepreşedinte şi 4 membri. munca. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război.7.Rolul Curţii de Conturi este acela de a controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul. cultura. Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile. Comunitatea nu se putea deschide decât spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi de practici guvernamentale conforme modelului democratic occidental.Consiliul Guvernatorilor. politica monetară a Comunităţii. educaţie şi formarea profesională. BCE are 3 organe de lucru: . ori să fie responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. Comitetul va avea maximum 350 de membri.Comitetul Director(preşedinte. 6. sănătatea publică. BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt din 1998. ceea ce înseamnă că legitimitatea şi funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă dreptului şi justiţiei reprezentative. împreună cu băncile centrale naţionale din ţările membre ale UE. Despre dreptul comunitar. 1998 135 .* Uniunea Europeană este o comunitate de drept. Are misiunea de a defini şi pune în aplicare. . coeziunea economică şi socială. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local. Palgrave. Aşadar trebuie să fie aleşi sau membri ai unui executiv local. la folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele. Basingstoke. reţelele transeuropene. cu atribuţii consultative.2. mediul. COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale sau locale. . Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară. * Renaud Dehousse – The European Court of Justice. politica socială. După lărgirea UE. să exercite un control asupra băncilor centrale naţionale şi să constituie rezerve de schimb.Consiliul General.

b. „reglementarea” este de natură legislativă. dar exprimă o anumită voinţă politică a instituţiei. În al treilea rând. Actul Unic European (semnat în 1986. Statele se conformează logicii suveranităţii delegate. în toate elementele sale. dar intrat în vigoare în 1987). Este adoptată de Consiliu sau. În al doilea rând. aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. În primul rând. Contrar denumirii.Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. Între acestea sunt Tratatele de la Roma. Amsterdam şi Nisa. a. precum şi Tratatele de aderare la UE. pentru destinatarul pe desemnează.  Recomandările.„aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător naţional de o directivă comunitară. de Comisie în aplicarea unei dispoziţii a unui tratat. Şi aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „succesiunii” în UE. . este obligatorie în toate elementele sale şi este direct aplicabilă în orice stat membru. 136 care-l . adică tratatele semnate de statele membre şi supuse ratificării parlamentare.„prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional. de regulă. uneori. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în aplicarea dreptului comunitar. de un termen în care trebuie pusă în aplicare. Este însoţită. c. . Maastricht. În cadrul acestora menţionăm:  Reglementarea. Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere.  Directiva este o lege – cadru care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un anumit domeniu. jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor. în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate. ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional. care are o importanţă generală. Curtea a elaborat câteva principii: . textele constitutive.  Decizia este obligatorie.„imediatitatea” dreptului comunitar. Şi aceasta pentru că statele membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative. dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice.

model ce se sprijină pe anumite principii: . Germania a devenit cel mai mare stat european (82 mil. ceea ce implică o dublă responsabilitate.E.C.principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii. Aspecte din managementul unor ţări membre UE 6.3. analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor. 26. Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit pe calitate. . .relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic.000 USD/loc etc. În perioada postbelică. Germania După reunificare.obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul + piaţa) şi doar în plan secundar este vizat profitul. ca o sumă de principii/reguli de organizare socială extrem de riguroasă. însă el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv. acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”. în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a organizaţiilor.pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management. locuitori. La baza managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială şi structurile organizatorice. . . motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare etc.principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă.3. .principiul respectării demnităţii umane. nu întâmplător sediul B. având în acelaşi timp o economie extrem de performantă. . a fost convenit pentru Frankfurt. administrare federală. 357.cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni.000 km2.principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate organizaţie.6. 137 . . susţinerea inovării şi cercetării fundamentale. În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane: .planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate. economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de piaţă.). .au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor.1. ce implică asigurarea unui standard ridicat de viaţă pentru toţi membrii.

. cerinţele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”. Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii. amintim: • există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic. .000 Km.2. . Consiliul de Administraţie etc. Alături de SUA. relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri.accesul la companii pe posturi modest salarizate. muncitor calificat. firme mari şi medii) directorii aveau un doctorat în proporţie de 37%. sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale economiei.absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată. companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni.000 USD/loc.În managementul curent. titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau institute politehnice (4 ani). Există şi un organism colectiv de co-gestiune al firmei (GESHAFTSFUHRER) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor. 24.absolvenţi doctorat. afacerile zilnice 138 . 6. deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme colective: Consiliul Director. Cu privire la pregătirea managerilor în Germania. Anglia etc.). Anglia se muncă printre ţările mari europene.dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd. până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA. În Germania. După 1999. Din punctual de vedere al firmei juridice. • în cadrul managerilor superiori. maistru) şi managementul de mijloc. cu o economie dezvoltată. Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim: .accesul la universităţi.3. suprafaţa 245. • după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă: . în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în germană/engleză.din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual. la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat. Anglia Având o populaţie de circa 60 milioane. Conform unor studii întreprinse: . la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat.

dar nu neglijează alte funcţiuni.000 lire/an) .sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de acţiuni.există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding: Schematizat. Totuşi.fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de lucru. .optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte ţări. şi o viziune mai modestă asupra viitorului.sunt relativ conservatori.sunt relativ mai slab pregătiţi profesional.majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor HOLDING-uri. cutume etc. inclusiv SUA – Japonia.În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice: . după unele estimări.obţin venituri mai mici decât managerii americani (30. . ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile. organigrama unui holding britanic se prezintă: 139 . . această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui nr.000 – 100. mare de acţionari care adoptă mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei.managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare. cel puţin comparativ cu Germania. Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim: . . . . tradiţii. ceea ce prezumă o orientare spre trecut. 50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii. judecând după tipul şi provenienţa diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge). SUA şi Japonia.

Consiliul de Administrare PREŞEDINTE FINANCIAR JURIDIC FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV Consiliul de Administrare Director General 140 .

Makridakis – Simple Market Europe. sistemele democratice sunt caracteristici comune. b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică. Cultura europeană Este. atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc. la prima vedere. apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. ţările de sorginte latină etc. d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice.) relată informale afective între grupuri ale organizaţiei.4. La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale. majoritatea specialiştilor acceptă ideea că. ţările nordice. nivele superioare ale organizaţiilor etc. principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE. şanse egale de promovare în muncă. ortodoxă etc.1. educaţie. c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie. Despre Euromanagement şi Euromanageri 6.* Totuşi. sub raport cultural. prin o lucrare scrisă în anii ’90. inclusiv în eventualitatea funcţionării ei în formula celor 27 (deci şi România). îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde predomină cultura latină): * S.) influenţa religiei asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată. prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”. naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele. dacă ţinem cont de opiniile invocate. Nicolescu – Management Comparat.4.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă. Astfel. Editura Economică. Oxford 1991 O. cultură. revoluţia industrială. expansiunea economică. Totuşi. pot fi rezumate astfel: a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moşteniri culturale comune. se optează pentru oportunităţi egale de dezvoltare a carierei. Conform lui Makridakis. Basisik Publisher. venituri ridicate şi siguranţa locului de muncă etc.6. ** 141 .** Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Hungtinton şi Hofosede. se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”.

Sintetic.Z. Editura Economică. Austria etc. într-adevăr. indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue. la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. Spania. asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de automotivare. Italia. familie şi societate. tind a fi noţiuni sacre. lupta contra sărăciei etc. care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu cultura din Asia. • Într-o Europă Comunitară. schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc. • După confruntări şi dispute repetate. pacea. de norme juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică. educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat)... per ansamblul europei. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi valori social-politice democratice.în alte ţări precum Anglia. şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc.în unele ţări. Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează. rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos: *** O. protecţia mediului ambiant. predomină colectivismul şi există structuri ierarhice puternic birocratice. munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională. 142 . obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri. se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:*** • Asistăm. . astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii. Germania. după două războaie mondiale. • Pe fondul tendinţei invocate anterior. Chung. Olanda. calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă. fireşte. pe fondul diversităţii culturilor naionale implicate. carieră sau slujba. concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă.). europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale. Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T. predomină individualismul şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă. Deci. precum Franţa. inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip „Joint Degres”). Nicolescu – Management Comparat.

feminină sau YIN. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii 9.Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie 8.) un proces de europenizare. societate etc. 143 . Dinamic. indirect. 6. Euromanagementul şi Euromanagerii Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă.Z. mai ales în situaţiile de criză. direct. potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice. 3.4.9. Deschis. Extrovertit Introvertit Adoptat după T. Crt. 4. Una nu poate supravieţui fără alta. bazat pe autoprotejare 11. Cauzal. ele fiind complementare. 6. a complementării lor. Acest din urmă proces constituie baza/funadmentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. vol. de tip YANG. viziunea întregului Neliniar. Mod de gândire Reţea. De aici necesitatea conlucrării. 5. conservator 10. 2. Chung. 1991 Concluziile degajate de autor sunt două: • Cultura europeană este masculină. • YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos. nr. iar cea din Asia. Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and europe. încrezător în sine Reţinut. a învăţării reciproce. relativist Vertical. liberă de restricţii Pe baza majorităţii Cultura asiatică (Yin) 2. in European Management Journal. Adoptarea deciziilor Bazată pe încredere Ţinând cont de solidaritatea grupului Realizând consensul Comportament 7.4. funcţional Liniar. înfruntând conflictele Armonios.2. familie. 0 1. Cultura europeană (Yang) 1. absolutist Orizontal Corelată cu rezultatele controlului Individuală.

Comparativ cu SUA şi Japonia. pe viitor se poate predicţiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă. control etc. .însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE. ..atunci când o companie se implică în abordări manageriale de dimensiune europeană. strategii. . motivarea salariaţilor.acceptată benovol de salariaţi pentru autorealizare profesională. dispun de resurse financiare. învăţarea continuă este deja o componentă acceptată: . structuri. practici ce şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie. şcoli şi universităţi. . .nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi.).expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituţii UE. mecanisme etc. coordonare. Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare. întrucât operează în spaţiul european: EUROPA + + ALTE INFLUENŢE AMERICA + ASIA +……. fundamentarea deciziilor. ea aplică practic elemente de euromanagement.) Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze. . locuitori) în care consumatorii sunt elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare. Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie: • Toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi calificată. Despre euromanagement putem afirma: . distinctiv de managementul nipon sau nord american.etc. • asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE. cel puţin ca trend manifestat.este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării ţărilor UE. mai mult. chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. • dimensiunea mare a pieţii interne (400 – 500 mil. .are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii. 144 EUROMANAGEMENT . anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al Europei Federale (instituţii.are ceva specific.oferită/asigurată de companii.

comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini”. vol. in European Management Journal. euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck* acestea se rezumă la următoarele cinci. în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei. Van Dijck. crea şi conduce noi forme de activitate (reţele . indiferent de valorile sale culturale.J.4. * J. 145 . politice şi economice. Transnational Management in a Evolving European Context. realizând o carieră europeană.Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA. conectată la contextul european transnaţional: • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale. În mod firesc.) pe o piaţă globală. care depăşesc graniţele şi conectează culturile. sociale. ce derivă din activitatea sa. 1990. • abilitatea de a genera concentrarea personalului. 8. • capacitatea de a imagina. unităţi coordonatoare). decembrie. • abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională. nr. Japonia etc. • capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor“ naţionali.

20/1993).2.fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria. De asemenea. Din 1974. Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1 februarie 1995. Ed. în perspectivă. România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale. să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii. România a semnat „Acordul instituind o asociere între România. se apreciază că Acordul a instituit o competiţie între protecţionism şi piaţa liberă. pe de o parte şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European).5. In Press 146 . care urmau să se desfăşoare prin:* * G. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus. la 1 februarie 1993. România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP). România a precedat în 1980 la recunoaşterea de facto a Comunităţii Economice Europene. încă din anii ’70. a regimurilor comunist din Europa Centrală şi de Est. Polonia. Cehoslovacia.1. 6. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE) România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale. România şi Uniunea Europeană 6. Uniunea Europeană). Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. la sfârşitul anilor ’80. de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea nr. forţând economia românească să se adapteze la mecanismele pieţei. prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din ţările membre. între timp. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.5. 2004. exprimându-şi opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi. prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE. de aderare la CEE. a taxelor vamale la o serie de produse din şi spre Uniunea Europeană. ulterior la 9 ani) de reducere progresivă. Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită. .6.5. până la desfiinţare. Acordul European de asociere a României la CEE Odată cu prăbuşirea. De aceea. am asistat la câteva fenomene: . De aceea.în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul. după care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale.

era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România. partidelor politice parlamentare. . alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. Slovacia şi Ungaria. • Comitetul Parlamentar Mixt. aşadar.Strategia naţională de pregătire a aderării. transporturi. . şi-a încheiat activitatea în iunie 1995 prin adoptarea a două documente : .crearea cadrului instituţional pentru realizarea unui permanent dialog politic. Polonia. In Press 147 . stabilind formele dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi.• Consiliul de Asociere. . Sintetizând. capitalului şi persoanelor din perspectiva unei viitoare integrări în Piaţa Internă a Uniunii. o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de acad. Comitetul are un număr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultură. precum şi ai societăţii civile.crearea cadrului pentru dezvoltarea cooperării în diverse domenii de activitate. R. Ed. se poate aprecia că principiile generale ale Acordului şi obiectivele procesului de asociere sunt următoarele:** . Comisia care a lucrat pe parcursul a câteva luni la Snagov. sănătate.liberalizarea circulaţiei mărfurilor. fiind formată din reprezentanţi ai Guvernului. compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai Parlamentului European.Declaraţia politică. preşedinţii celor 2 Camere ale Parlamentului. semnată de preşedintele României. ** G. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Consiliul European de la Essen (Germania) din decembrie 1994 a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial – candidate la aderare. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. care se reuneşte de 2 ori pe an. Bulgaria. mediu. Tudorel Postolache. la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre. • Comitetul de Asociere. asocierea României la Uniunea Europeană. Strategia naţională a fost adoptată de Guvern pe 21 iunie 1995. . alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare. educaţie.sprijinirea eforturilor pentru consolidarea democraţiei economiei de piaţă. Pe această bază. 2004. se reuneşte de 2 ori pe an. Acordul a consacrat.Cehă. etc). Academiei Române şi mediilor universitare. Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura voia întâmplării. care se reuneşte o dată pe an. serviciilor. la nivelul înalţilor funcţionari.

servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării. la Paris. asigurată la acea dată de Franţa.3. rezultă că aproape 80% din populaţia ţării se declară în favoarea aderării României la UE. Preşedinţiei Uniunii Europene. o delegaţie condusă de ministrul afacerilor externe a transmis. România s-a angajat ireversibil pe drumul integrării. ţinând seama de uriaşa forţă economică a companiilor transnaţionale ? . ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau este. Data de 22 iunie 1995 reprezintă un moment istoric în evoluţia post-decembristă a României.care ar fi consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce şanse de supravieţuire ar avea economia românească. prin Hotărâre de Guvern. În cursul anului 1995 a fost creat. iar preşedintele executiv – şeful Departamentului de integrare.este România adepta unei dezvoltări autarhice. Odată cu transmiterea cererii de aderare. Ţinea reuniuni trimestriale şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană. 148 .La 22 iunie 1995. 6. Prin aceeaşi hotărâre. Aceasta înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă efecte pozitive. în favoarea dezvoltării moderne. de bunăstare. va aduce avantaje în raport cu costurile aderării. cererea oficială de aderare a României la Uniune. dimpotrivă.5. Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti. la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii (birouri. Avantajele şi costurile integrării pentru România Evaluarea avantajelor şi constrângerilor sau costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să ţină seama de câteva considerente: . Preşedintele Comitetului era primul ministru. a obţinerii de performanţe. Avea în componenţa sa reprezentanţi ai principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării.care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană. fiind considerat ca obiectiv strategic. Comitetul Interministerial pentru Integrare Europeană. ţinând seama de nivelul scăzut de dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separă de actualii membrii ai UE ? . de securitate socială sporită şi de stabilitate ? Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României. Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene.

• Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE. . In Press 149 . • Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital. costurile aderării coincid cu costurile reformei pentru trecerea la democraţie şi la o economie de piaţă funcţională. • Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României. care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor UE şi cu piaţă de desfacere asigurată. . Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.creşterea productivităţii agricole. • Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat. crearea unor noi capacităţi de producţie.stimularea dezvoltării exploataţiilor mijlocii (50ha) şi mari (peste 100ha).încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii populaţiei din zonele rurale. • Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole. modernizarea agriculturii şi transporturilor. • Protecţia sporită a consumatorilor. retehnologizarea industriei. • Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei. Se poate spune că. Aderarea la Uniunea Europeană presupune şi costuri. ceea ce reprezintă cca 2% din PIB. Ed. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. 2004. • Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători. integrarea va conduce la : . • În domeniul agriculturii. care se ridică în prezent la cca 700 milioane Euro anual. micşorarea fiscalităţii prin politici de impozitare mai relaxate.îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor comerciale. a se stabili şi de a participa la alegeri în orice stat membru. . dezvoltarea infrastructurii. munci. stimularea concurenţei (care duce la scăderea preţurilor). • Sporirea volumului de investiţii străine directe.Principalele avantaje ale aderării:* • Creştere economică durabilă. fiind monitorizaţi – ca viitor stat membru – de Agenţia Europeană pentru Siguranţa Alimentară. . îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii performante. Între constrângerile aderării menţionăm: * G.

Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European. creşterea productivităţii muncii. transmis Comisiei în iulie 1996. Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European. exploatarea şi comercializarea produselor etc. s-a renunţat la acest principiu.Consiliul European de la Madrid. respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan.5. Aceasta înseamnă privatizare.nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor concurenţiale din economia mondială şi mai ales din Piaţa internă a Uniunii. . din decembrie 1996. a proiectelor derulate cu sprijinul financiar al UE.disciplină financiară şi bugetară strictă. . . scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei naţionale. reducerea subvenţiilor de la stat şi eliminarea „găurilor negre” din economie. apoi.îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare. pentru toate statele candidate. toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România: .. . Întrucât.în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia Europeană. a însemnat un document de 5000 de pagini. numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 şi. a cerut Comisiei să elaboreze rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de aderare stabilite în 1993. eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea „economiei gri” (subterane). ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I.eliminarea fărâmiţării şi creşterea exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei agriculturi moderne. format din grupul de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki. care acoperea toate domeniile activităţii economice şi social-culturale. la Copenhaga. Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri: . modernizare şi retehnologizare. prin co-finanţare. compus din 170 pagini de întrebări. 150 . 6. Răspunsul Guvernului României la acest chestionar.asigurarea de la buget sau din fondurile comunităţilor locale. la 13. de înalt randament.4. .au fost progrese dar încă nu poate fi apreciată ca având o „economie de piaţă funcţională” ceea ce înseamnă că nu va putea face faţă concurenţei din Piaţa Internă a Uniunii.

7. Acestea au debutat la 15 februarie 2000. din decembrie 1999. Politici industriale 16. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă 14. Protecţia mediului înconjurător 23. Întreprinderi mici şi mijlocii 17. 9. Statistică 13. Protecţia consumatorilor 24. Uniunea Vamală 26. respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar” Declanşarea negocierilor de aderare a României. a decis ca România să înceapă negocierile de aderare în anul următor. Energia 15. 3. Libera circulaţie a mărfurilor Libera circulaţie a persoanelor Libera circulaţie a serviciilor Libera circulaţie a capitalului Dreptul societăţilor comerciale (Company Law) Concurenţa Agricultura Pescuitul Transporturi 10. Ştiinţă şi cercetare 18. 4.se desfăşoară în condiţii bune procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia Comunitară. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor 20. 5. 8. Justiţia şi afaceri interne 25. Uniunea Economică şi Monetară 12. Impozitarea 11. 2. urmând să fie negociate 31 de capitole. Cultură şi audio-vizual 21. 6. Capitolele de negociere sunt următoarele: 1. Educaţie şi formare profesională 19. Consiliul European de la Helsinki. Relaţii externe 151 . Politica regională 22..

Controlul financiar 29. Politica externă şi de securitate comună 28.27. politici sociale. România a participat la programele comunitare din 1998 în domenii ca: educaţia şi pregătirea profesională a tineretului. formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de negociere.5 miliarde EURO. fiind membru al Guvernului. În prezent. Această participare s-a intensificat după anul 2000. În cadrul acestui program. Acestea sunt: PHARE. ISPA şi SAPARD. Instituţii 31. Negociatorul şef al României are rang de ministru-delegat pe lângă primul ministru. copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. Până în vara anului 2003 au fost deschise negocierile asupra tuturor capitolelor şi au fost închise provizoriu 19. România participă la 16 programe comunitare. Delegaţiile sectoriale sunt formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în transpunerea şi implementarea „acquisului” din domeniul respectiv. între care: • Socrates II (2000 – 2006) • Leonardo da Vinci II (2000 – 2006) • Tineret (2000 – 2006) • Viaţă (2000 – 2004) • Cultura 2000 (2000 – 2004 • Egalitatea şanselor (2001 – 2005) • Combaterea discriminării (2001 – 2006) Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) reprezintă un sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport. România beneficiază în perioada 2000 – 2006 de o asistenţă financiară nerambursabilă din partea UE de cca. ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000. cercetare şi dezvoltare tehnologică. 152 . Diverse Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea aderării României la UE”. protecţia mediului. sănătate. 1. Prevederi financiare şi bugetare 30. cultură. Există trei instrumente de pre-aderare care finanţează programe ale Uniunii Europene pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare.

asigură realizarea tehnică a proiectelor: . Contribuţia financiară anuală a UE alocată României. .Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de căi ferate. Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA. economic şi uman de care acestea dispun. precum şi gestionarea fondurilor revin în totalitate ţărilor candidate.Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu. în sectoarele public şi privat. managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. precum şi legislaţia necesară sunt deplin funcţionale. La 30 iulie 2002. Programul SAPARD contribuie la: . Din această cauză. Programul SAPARD se derulează pe bază de proiecte. .Dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural. . derularea Programului SAPARD presupune existenţa unui sistem instituţional specific şi descentralizat. Alba Iulia şi Bucureşti. Este instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală. se ridică la 155 milioane EURO. inclusiv României. b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale. Alimentaţiei. Târgovişte. . Satu Mare. Pădurilor şi Mediului. în cadrul acestui program. care are ca obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale. contractează şi efectuează plăţile. 153 . Responsabilă pentru implementarea tehnică şi financiară a programului este Agenţia SAPARD – instituţie cu personalitate juridică. În ţara noastră. Agenţia SAPARD din România a fost acreditată de către Comisia Europeană.Asigurarea securităţii alimentare a populaţiei. În prezent. situate în oraşele Iaşi.Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră. Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală. în România structurile instituţionale responsabile cu managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. Craiova. aflată în subordinea Ministerului Agriculturii. fiind stabilite pentru început două domenii prioritare: a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole. Constanţa.Consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general. Timişoara.În gestionarea Programului ISPA un rol important revine autorităţilor responsabile cu implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii. Agenţia are în subordine 8 birouri regionale de implementare a Programului SAPARD.

Între acestea amintim: . . solicitanţii au la dispoziţie un „Ghid al solicitantului”. după care ar urma ratificarea acestuia pe parcursul unui an şi jumătate. din decembrie 2002. 154 . Această situaţie de nedorit ar împinge aderarea noastră spre 2010. mai ales că şi alte ţări precum Turcia şi Croaţia ar dori să se alăture României şi Bulgariei. a reţinut anul 2007 ca ţintă a aderării României şi Bulgariei la Uniunii Europeană. . Consiliul a elaborat pentru România o „Foaie de parcurs” (Road Map) cu o serie de măsuri pe care România trebuie să le îndeplinească.Îndeplinirea criteriului de economie de piaţă funcţională. * * * România şi-a propus să încheie negocierile de aderare la sfârşitul anului 2004 cu actuala Comisie Europeană care îşi încheie mandatul în octombrie 2004 Aceasta ar permite semnarea Tratatului de aderare în prima parte a anului 2005. În cazul în care negocierile nu vor fi încheiate la sfârşitul anului 2004.Combaterea corupţiei. Pentru aceasta.Reforma justiţiei şi a administraţiei publice. există riscul ca noua Comisie Europeană şi cele 10 ţări care vor adera la 1 mai 2004 să solicite o reluare a negocierilor. aderarea efectivă a României la UE ar putea avea loc începând cu 1 ianuarie 2007.Pentru a cunoaşte condiţiile de acces la acest program. În aceste condiţii. Consiliul European de la Laeken.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->