CUPRINS

Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT.........................................3 1.1. Scurt istoric...........................................................................................................................3 1.2. Definirea managementului comparat....................................................................................5 Cap. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT...............................................................7 2.1. Cultura în contextul globalizării...........................................................................................8 2.2. Conceptul de cultură...........................................................................................................10 2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management..............................................................12 CAP. III ASPECTE METODOLOGICE ....................................................................................23 ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........................................................................................23 3.1. Necesitatea managementului comparat..............................................................................23 3.2. Principalele şcoli în managementul comparat....................................................................24 3.3. Modele / teorii în managementul comparat........................................................................27 Tabelul nr.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă........................................................................32 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................32 Tabelul nr.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. ..........34 II. politică şi idei............................................................................................................................34 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................34 Tabelul nr.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. I: regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă........................................................35 Colectivist..................................................................................................................................35 Tabelul nr.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.....................36 Colectivist..................................................................................................................................36 Feminin......................................................................................................................................37 Feminin......................................................................................................................................38 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................40 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................41 Orientarea pe termen scurt.........................................................................................................43 CAP. IV STATELE UNITE ALE AMERICII..............................................................................48 4.1. Scurt istoric.........................................................................................................................48 4.2. Piaţa, clienţii şi competiţia..................................................................................................53 4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană...................................................54 4.4. Structuri organizatorice în companiile americane..............................................................56 4.5. Managementul resurselor umane........................................................................................62 4.6. Sindicatele în economia americană.....................................................................................63 4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA........................................................................64 CAP. V JAPONIA.........................................................................................................................66 5.1. Scurt istoric.........................................................................................................................66 5.2. Originile culturale ale managementului japonez................................................................68 5.3. Organizaţiile de afaceri.......................................................................................................72 5.4. Tehnologia şi calitatea în Japonia.......................................................................................74 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede...............................77 5.6. Managementul întreprinderilor japoneze............................................................................78 5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze......................................................................90 Modele de management al resurselor umane.............................................................................91 5.8. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze........................................................96

5.9. Pregătirea managerilor japonezi.......................................................................................106 CAP. VI EUROPA.....................................................................................................................112 6.1. Evoluţia Uniunii Europene...............................................................................................112 6.2. Instituţiile şi organismele uniunii Europene.....................................................................116 Principalele instituţii şi organisme...........................................................................................116 Consiliul European..................................................................................................................117 Consiliul de Miniştri................................................................................................................118 Parlamentul European (PE).....................................................................................................122 Comisia Europeană..................................................................................................................127 6.2.6. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene..........................................................134 6.2.7. Despre dreptul comunitar...............................................................................................135 6.3. Aspecte din managementul unor ţări membre UE............................................................137 6.4. Despre Euromanagement şi Euromanageri.......................................................................141 Cultura europeană........................................................................................................................143 Cultura asiatică............................................................................................................................143 Mod de gândire............................................................................................................................143 Cauzal, funcţional....................................................................................................................143 Reţea, viziunea întregului........................................................................................................143 Liniar, absolutist......................................................................................................................143 Orizontal..................................................................................................................................143 Adoptarea deciziilor.....................................................................................................................143 Corelată cu rezultatele controlului...........................................................................................143 Individuală, liberă de restricţii.................................................................................................143 Pe baza majorităţii...................................................................................................................143 Comportament.............................................................................................................................143 Corespunzător principiilor.......................................................................................................143 Bazat pe normele de drept.......................................................................................................143 Dinamic, înfruntând conflictele...............................................................................................143 Deschis, direct, încrezător în sine............................................................................................143 Extrovertit................................................................................................................................143 6.5. România şi Uniunea Europeană.......................................................................................146 Declanşarea negocierilor de aderare a României.....................................................................151 *...............................................................................................................................................154

2

PARTEA I – INTRODUCERE
Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi managementul comparat. Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60, economia americană era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiştii economici şi specialiştii în management mondial: “Cum se explică succesul economic obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong?”2 Această întrebare, într-o formulare sau alta, va polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3

Perioada 1965 – 1972, considerată a fi primul “boom” al managementului comparat

în care: s-au publicat peste 11 000 de studii şi articole de management comparat; marile universităţi din Europa, SUA şi Japonia introduc această disciplină în planul de învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.;
1 2 3

Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.48; Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management

comparat, Editura Economică, 1998; Richard FARMER – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984;

3

ele se îndepărtează frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Perioada 1990 – 2002.). contabilitate comparată etc. Raghu NATH – Comparative Management. în care se manifestă un nou “boom” în managementul comparat: se multiplică studiile de management comparat + management internaţional. nu putem discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme. Related Values. altfel spus. I-iI. Geert Hofstede – Cultures and Organizations. pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. 4 . în care se constată un trend ascendent în evoluţia managementului comparat. rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit. de concluziile şi/sau orientările formulate de teoreticieni. deşi se publică noi studii/analize. ♦ Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură. dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări. 1991. 4 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim: ♦ ♦ ♦ Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia – este doar într-o mică Tehnicile/metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii măsură înţeles şi explicat. London. naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică. între astfel de lucrări amintim: • Richard FARMER – Advances in International Comparative Management. Beverly Hills CA: Sage Publications. Software of the mind. Vol.• Perioada 1972 – 1980. • Perioada 1980 – 1990. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). totuşi scade interesul pentru acest domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare. este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia managementului comparat. se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză. Geert HOFSTEDE4. În această perioadă se constată un interes crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio – economice (drept comparat. creşterea economică şi funcţia socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta).

1998. între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii: • În anii ’80. Idem – pag. inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte:6 a)analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management. adică importul de cunoştinţe de management. • Profesorul Ovidiu NICOLESCU. psihologice etc. Edwin MILLER propune o definiţie mai largă asupra managementului comparat. această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how. sociale. Definirea managementului comparat Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului.2. respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management. c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri. adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări. William NEWMAN considera că “managementul comparat îşi propune să În anii ’90. el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională. tehnologice. 1.5 Agreăm această interpretare. Astfel. se vizează a explica succesul în competiţia economică globală. b)specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională.30. opinie la care subscriem. • Mai recent (1984). Editura Economică. Raghu NATH extinde concepţia anterioară. consideră că managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite.. pe baza acestui import firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia globală. 5 6 Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. economice. pag. totuşi. el consideră că studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”. • “managementul comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”. considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice.♦ Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni diferite pe ţări sau “şcoli” de management.30-31 5 .

1998. managementului comparat. Este adevărat că studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Invers. a unor ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor de management din firmele multinaţionale. discutăm de o strânsă interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional. el vizează a asigura accesul la fonduri. unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate. Eugen BURDUŞ – Management comparat.31. Editura Economică. pag. adică un posibil import de cunoştinţă de management care să fie apoi aplicată de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni). managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale. 6 . avem şi multiple diferenţe de fond:9 sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale. Editura Economică. Pe de altă parte.7 În sfârşit. dar suprapunerea este numai parţială.45. 1998. pag. Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural. Bucureşti. Editura Economică. • Richard FARMER consideră că managementul comparat reprezintă studiul managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii.44.8 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii. studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM. Conform definiţiei formulate de Edwin MILLER. managementul internaţional. Bucureşti. Conform lui FARMER. Prin urmare. este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială. mai amintim că se impune a distinge clar între: managementul comparat. pag.d)managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial. 1998. capital şi informaţii/cunoştinţe. managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări. internaţional. 7 8 9 Eugen BURDUŞ – Management comparat. oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice.

II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT 7 . Cap.- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din majoritatea ţărilor lumii. pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în competiţia globală.

include China şi parte din SE Asiei. economie. calităţi intelectuale. religie. modelează tendinţele de coeziune. JAPONEZĂ: 100-400 e.15 În epoca contemporană. afaceri. conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice. care implică valori. deşi opiniile unor istorici divergente. Conform cu Huntington.. care implică tehnologie. Simon Schumpter. cultură. reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII. factori materiali etc. unde se face distincţie între:13 civilizaţie. “The Clash of Civilizations” el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele + civilizaţiile aflate într-o competiţie globală. punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie.10 În lucrarea invocată.2. religie etc. limbă. popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime. 15 Idem13. valori. 14 Idem12. la nivelul cel mai răspândit. precum Coreea şi Vietnam.. 13 Idem11. 16 Idem14. • 10 11 12 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează. Idem9. 8 . o componentă majoră este confucianismul şi budismul. sunt identităţi ale civilizaţiei. economice şi de alt tip din economia mondială de după Războiul Rece. mecanică. se discută de existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:16 • SINICĂ: 1500 î. idealuri. 1997. fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în politică. include parţial budismul + confucianism. artistice şi morale ale societăţii.. Idem 10 . urmaşă a civilizaţiei chineze.14 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice.11 Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care. Într-o lucrare devenită celebră. obiceiuri şi instituţii. iar identitatea culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor.”12 În limbaj uzual. dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece. anume Samuel Huntington.1. Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor. cultură. Cultura în contextul globalizării Fie că acceptăm.n.n. istorie. comunităţile religioase şi naţiunile.e. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală. mai puţin Germania.

n. este esenţa civilizaţiei indiene. Noţiunea de Occident şi civilizaţii asociată distinct de numele unei naţiuni/popor – • • • • • identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e. Idem16. America de Nord. comerciale şi de altă natură etc. include Europa. AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană.• OCCIDENTALĂ: 700-800 e.n. relaţiile politice. spune acelaşi Huntington.. Simon Schumpter. apoi extinsă înspre Asia. Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă..19 Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional: adică.. religia.. ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală.n. dreptul roman. cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte. persană. spune Huntington. Africa Centrală şi subcontinent. America de Nord şi Parţial America Latină. tradiţiile. Idem17. turcă. alte zone în care civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică. include parţial budismul. valorile şi obiceiurile.) Europa. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria. România etc. include culturile arabă.. În esenţă.e. după 1500 e. vechimea. relaţiile de sânge. Australia. politice sau ideologice. deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. ISLAMICĂ: 600-700 e.n.18 La momentul actual. malaieziană etc.17 În lumea posterioară Războiului Rece. limba. aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală. include Rusia..n. HINDUSĂ: începând din 1500 î. 9 . ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”. dar în perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuţiile clasice. vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică: 17 18 19 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order. 1997. moşteneşte filozofia greacă. LATINO-AMERICANĂ: America Latină. diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice.

W. Dacă generalizăm. diferenţele culturale între indivizi (educaţie. 10 . respectiv. notată WS? Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale întro altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’).1 Atitudini faţă de natură + Alte componente Atitudine faţă de timp CIVILIZAŢIE Relaţii interumane 2. Altfel spus. atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct. valori. că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. notată P. aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”.) au asociate diferenţe de metode WS de soluţionare a problemelor P de management.ELEMENTE CULTURALE CHEIE vechime istorie religie limbă tradiţii obiceiuri valori sânge politică Mentalităţi + comportamentul organizaţiilor Fig. Conceptul de cultură La începutul secolului XX. adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici noii probleme P’. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri? Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. mari gânditori precum F. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”. concepţii etc.2. mentalităţi. ajungem din nou la a soluţiona o problemă oarecare. o astfel de problemă admite o singură soluţie. Taylor şi H.

stratul interior. 20 21 E. stratul de mijloc. Sursa:E. Astfel. autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:20 culturale:21 stratul exterior. pag. 2. Burduş – Management comparat • • Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba. Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi Simboluri. 14 – 15. determină eficienţa alocării resurselor d care dispune grupul/colectivitatea. produse Valori şi norme Concepţii de bază despre viaţă Fig. Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană. 11 . funcţie de gradul de vizibilitate. condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici. Conform cu profesorul Burdoş. conduce la o social. Idem19. • anume atitudine a individului faţă de natură. piaţa. instituţiile. este nevoie să analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizaţie. moda. pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură.Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Burduş – Management comparat.

• • 2. diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:25 relaţiile interumane. E. G. 1980. Trompenaars – Riding the waves of culture. Trompenaars consideră grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Schein – Organisational Culture and Leadership. 12 . atitudinea faţă de natură.”22 E. pag. Trompenaars. San Francisco. Reflectarea diferenţelor culturale în management O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii.”23 Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric. 1980. E. că cele trei aspecte sunt probleme universale la care F. colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut câştigat / Statut atribuit Relaţiile interumane La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă: 22 23 24 a şasea – atitudinea faţă de timp. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună. 16. Hofstede – Culture’s Comequences London. a şaptea – atitudinea faţă de natură. director al centrului olandez de studii internaţionale în afaceri. 25 F. 1993. Understanding cultural diversity in business.Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim: • G.3.24 Conform cu F. ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P problema universală cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane. atitudinea faţă de timp. exprimate simbolistic. ea generează singură cinci dimensiuni culturale: Universalism. particularism Individualism. London. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent. Burduş – Management comparat. prin care oamenii comunică. perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinea faţă de viaţă.

o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii. Burduş – Management comparat. particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rirale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. • cunoaştem şi suntem apropiaţi. Universalism / particularism Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei persoane. dar pe baza unor cercetări se consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate economic. obligaţia de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice. când avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite.3. Burduş – Management comparat.1. cât şi-n deosebi. O analiză pe ţări arată că:27 a) Canada SUA Elveţia Germania Anglia predomină universalismul b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia (România) predomină particularismul Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor atât când este vorba de manageri dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (X).2. 17. 13 . E. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul.28 26 27 28 E.1. E. Astfel. alternative ce se localizează la două extreme: • obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură. Este greu de formulat o concluzie general valabilă.26 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi. există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau particularism. Burduş – Management comparat. conform sintezei din Tabel nr. pag.

14 .29 Individualismul presupune „orientarea către sine”. . . Burduş – Management comparat 2.2. grija faţă de grup sporeşte calitatea vieţii individuale. PARTICULARISM accentul se pune pe relaţii şi nu pe reguli.3. . dimpotrivă.în afaceri / reuşită primează relaţiile.Tabel nr. contractul poate fi uşor modificat. Colectivismul presupune ”orientarea către obiective comune”. E. Individualism / colectivism Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare dintre noi. chiar dacă se îngrădeşte libertatea individuală. . funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea. Burduş – Management comparat. • Conform unor cercetări. . deci predomină „eul”. şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte (firma).avem încredere în persoane ce-şi respectă cuvântul şi contractul. ca individ.întotdeauna există un singur adevăr. Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:30 • O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi individuale şi oportunităţi. o persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt. există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism: 29 30 E.accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe relaţii. O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că. atunci nivelul de trai va fi mai bun. . deci plasează interesul de grup înaintea propriului interes/dorinţe.o afacere încheiată trebuie respectată.1 UNIVERSALISM . Sursa: E.avem încredere în persoane ce-şi onorează înţelegerile mutuale.contractul este un cadru de acţiune. Burduş – Management comparat.

Burduş – Management comparat Managerilor ce aparţin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism): 31 32 33 E.recursul frecvent la termenul EU. . 15 . organizarea structurală a firmei.vacanţe petrecute în grup.a) SUA Canada Spania Australia predomină individualismul INDIVIDUALISM COLECTIVISM b) Franţa până la Grecia 1950 Egipt Kuweit Coreea de Sud Tailanda 2003 JAPONIA predomină colectivismul peste medie Fig.3 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală. .luarea deciziilor prin reprezentanţi. pag. Burduş – Management comparat. . Burduş – Management comparat.recursul frecvent la noţiunea NOI.2:33 Tabel nr. E. Burduş – Management comparat.indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile. . COLECTIVISM .20. Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în tabelul nr.asumarea unor obligaţii de grup. exemplul clasic în acest sens este Japonia:31 Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în practica managementului internaţional îndeosebi:32 procesul de luare a deciziilor.2 INDIVIDUALISM .deciziile funcţie de interesul de grup. .vacanţe petrecute individual/doi. Sursa: E. adică trecerea treptată de la colectivism spre individualism. nr. E. . procedurile de motivare a salariaţilor.

oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc. Burduş – Management comparat 2.3. Burduş – Management comparat. E.Comunicarea este declamativă şi dramatică Sursa: E. . aproape plictisitoare.3. ei aparţin de cultura afectivă. .comunicarea este monotonă. ei aparţin de cultura neutră. . 16 . preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin ….emoţiile se reflectă doar ocazional. . simţăminte. Burduş – Management comparat.Tabel nr.Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândirile (verbul şi nonverbul). fără rezerve sau autocontrol. Sursa: E.4 NEUTRĂ . COLECTIVISM timp pentru consultări şi obţinerea unor acorduri.4): Tabel nr.Emoţiile se arată normal. Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare.se pot menţiona succesele proprii pentru a impune respectul interlocutorilor. fundamentală este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională.3 INDIVIDUALISM . . Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi. zâmbete etc. însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică parcursă.încercaţi să faceţi o afacere rapidă.pregătirea pentru decizii rapide. . Afectiv / neutru Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza unei alte dimensiuni culturale:34 pentru unii. pentru alţii. încercaţi să stabiliţi unele relaţii. Burduş – Management comparat 34 35 E.35 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. AFECTIVĂ .). persoana are o poziţie importantă în companie dacă este însoţit de diverşi consilieri.

acest tip de cultură este specific îndeosebi americanilor. în acest caz. cultura de tip G este specifică îndeosebi germanilor.). reprezentarea grafică este redată în figura nr. reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. de tip Fig. 4.3.2. Conform psihologului Kurt Lewin. • O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze). difuz În noastră mental gradul întâlnim: • Specific / Calculator Maşină Privat Casă Public de “ceilalţi” noastră cultură atitudinea şi de a funcţie la cu de contactul fizic sau admisibilitate celuilalt în viaţa O personală. 17 . spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina. nr. în acest caz.5. persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat sever (în nici un caz. faţă de persoana din cultura tip U. casa etc. 4 Cultura de tip U specific (cu relaţii specifice). Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin. De exemplu. dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă • că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul privat. numită şi cultura de tip G. numită şi cultură de tip U.4.

pe stradă seama de titluri. fără a ţine în Germania: titlul de doctor se foloseşte şi la universitate.6. pag. etc. nr.Public PRIVAT Public privat Fig. nr. 27 18 . 36 E. Cultura de tip G Public Public PRIVAT privat Fig. nr. dar şi la magazin. Burduş – Management comparat.. 5 Relaţiile specifice în cultura U Public PRIVAT Fig. funcţii etc.7 Relaţiile difuze în cultura de tip G Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă şi-n viaţa cotidiană:36 în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic.

8: a) Abordarea într-o cultură specifică: general Particular general Particular b) Abordarea într-o cultură difuză: Fig. apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se convină relaţia de durată. de încredere reciprocă. cantitatea etc. Franţa etc.) afacerea se abordează de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr. 8 Astfel într-o cultură specifică (SUA.) se abordează întâi partea esenţială a afacerii. adică preţul. nr. deci întâi se construiesc relaţii generale. într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general. Astfel. Olanda etc. putem spune că: SUA Anglia Olanda Australia Elveţia a) cultură specifică (tip U) b) Japonia China Indonezia Singapore Tailanda Egipt Franţa Mexic cultură difuză (tip G) 19 .. Sintetic. pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular.Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm strategia de abordare a unei relaţii interpersonale. într-o cultură difuză (Japonia. fie ea de afaceri sau de altă natură.

fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona. budişti statutul se atribuie.5 CULTURĂ SPECIFICĂ . hinduşi..studiază principiile din organizaţia cu care faci afaceri. statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale. În sinteză.nu faceţi apel la titluri.structurează întâlnirea pe intervale. • educaţie.respectă titlul persoanei şi vârsta. la obiect. titluri se prezintă în tabelul nr. statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale. Statut câştigat / statut atribuit În diverse zone/ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut social unei persoane: • în unele culturi. Sursa: E. . Burduş – Management comparat 2.fii rapid. în alte culturi. . . Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT. .În fine. CULTURĂ DIFUZĂ . la protestanţi statutul se câştigă.5. acordare a statutului: la catolici. respectiv. se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni (specific/difuz): Tabel nr.lasă lucrurile să decurgă de la sine.6: Tabel nr. . .3.6 STATUT CÂŞTIGAT 20 STATUT ATRIBUIT . eficient. discutăm de un STATUT ATRIBUIT. putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală: a) SUA Canada Norvegia Japonia Austria Coreea de Sud statut câştigat b) statut atribuit Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi.studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu care faci afaceri. vârstă etc.

luni şi ani. . Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului. . cultura orientată spre prezent. Atitudinea faţă de timp Această dimensiune culturală îşi propune să reflecte modul în care diverse persoane percep scurgerea timpului: • Pentru unii: timpul curge secvenţial. 21 .Respectul superiorului se bazează pe poziţia deţinută.Se foloseşte titlul pentru a indica statutul în organizaţie. Pentru alţii: timpul curge sincron în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod Astfel. Burduş – Management comparat. stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor. se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr. . Burduş – Management comparat 2.top managerul este non-omogen ca vârstă. Sursa: E. . • inevitabil “ceva” din trecut.3. producţie şi marketing..Managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă şi de pregătire generală.se foloseşte titlul numai când reflectă competenţa.6.7): 37 E. acestei dimensiuni:37 cultura orientată spre trecut. Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se va influenţa: organizarea compartimentelor de planificare. sex. ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul. într-o succesiune de zile. stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor. cultura orientată spre viitor. . specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul.respectul superiorului se bazează pe performanţa lui.

Burduş – Management comparat. implicit.8 Controlul asupra naturii . .3.38 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură: • • în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura. . .se porneşte de la premisa că linia dreaptă este drumul cel mai scurt pentru a atinge Perceperea sincronă a timpului .se aplică principiul “unii câştigă.Motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea relaţiilor cu superiorii. dimpotrivă. alţii Armonie cu natura . clienţii.7. urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr. pierd”. Burduş – Management comparat 38 E. 22 . Sursa: E. a similarităţii şi diferenţelor între culturi. s-o domine. . prezentul şi viitorul pentru prosperitatea firmei un obiectiv.trebuie conectat trecutul. omul trebuie să se încadreze în legile De asemenea. .Se discută cu angajaţii obiectivele.încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor obiective. se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce naturii şi să evolueze în armonie cu ea. în alte culturi: se consideră că. .7 Perceperea secvenţială a timpului .motivarea este legată de gradul de participare în realizarea obiectivelor. Burduş – Management comparat 2.urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile.se caută căile prin care câştigă ambele părţi. Atitudinea faţă de natură Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi.8): Tabel nr. Sursa: E.se elaborează planuri pentru dezvoltarea carierei angajaţilor.Tabel nr.

finanţe etc. orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. contabilitate. de exemplu. Prin urmare.1. a obţine succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult. PIB-ul mondial era de circa 20. 1988. drept. din care 40% provenea din operaţiuni internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale). Necesitatea managementului comparat Conform cu Raghu Nath.000 miliarde USD. Regional View.CAP. necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:39 a) în contextul globalizării afacerilor. 23 . abordarea / analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligaţie. – inclusiv management. III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 3. Pentru a explica succesul altor companii sau ţări. Bolinger Publishing Co. aceasta conduce la analize comparative. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii.Comparative Management – A. la nivelul anilor 2000 procentul este de circa 50%. 39 Raghu Nath . impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importante” şi folosite anterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum. pentru a tinde către modelul optim de firmă trebuie să cunoaştem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”. a procedat Japonia în relaţiile cu SUA): b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ. vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din pieţele / zonele ţintă. La nivelul anilor 1990.

c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componenţă culturală. limbă etc. Bolinger Publishing Co. 3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse ţări. astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor istorii (cultură. prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului. fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea “Education Manpower and Economic Growth”. 2) şcoala mediului. curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de analişti. 3. 5) şcoala influenţei culturii în management. Şcoala dezvoltării economice Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50.2. Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:41 1) şcoala dezvoltării economice.2. Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru şcoli:40 1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei. fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în 40 41 Hans Scholhammer Raghu Nath . În anul 1970. 2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional. 1988. 4) şcoala sistemelor deschise.1. religie. Principalele şcoli în managementul comparat Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. 3) şcoala COMPORTAMENTALĂ.) diferite.Comparative Management – A. Într-o altă clasificare. 4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă. 3. Regional View. În sensul invocat. 24 .

creşterea economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo de ţări sau culturi diferite. 3.2.2. Şcoala mediului originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării “Comparative Management and Economic Progress” restrictivi / favorizanţi pentru organizaţie:42 factori politici; factori economici; factori juridici; factori sociali; factori culturali. scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman. În concepţia acestor autori mediul extrem firmei include un număr de factori

Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de mediu.

3.2.3. Şcoala comportamentală Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

42

Richard Farmer – Comparative Management and Economic ..., Homewood, Irwin, 1965;

25

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socioeconomic deschis a cărui funcţionare presupune feedback-ul: Intrări Proces de transformare Ieşiri

Feedback Fig. nr.9 Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman. Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child. Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune / naţiune de membrii altui grup / naţiune.43 De asemenea, Hofstede a reanalizat una din cele mai complexe şi analitice cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse reeditări.44 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

43 44

Geert Hofstede Geert Hofstede -

26

3.3. Modele / teorii în managementul comparat 3.3.1. Modelul Farmer – Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 45 La baza acestui model se află patru concepţii aşa cum rezultă din fig. nr.10:

Mediu juridic politic economic

Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

Fig. nr.10

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori, administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.46 În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.11: Filozofia managementului + Mediul extern şi intern Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

45 46

R. Farmer, B. Richman A. Negandhi, S. Prasad -

Fig. nr.11 27

12: Mediu extern + Variabile intraorganizaţionale Climatul organizaţional Eficienţă cuantificată (economică) Motivarea salariaţilor Fig. individualism / colectivism.3. nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii. Related Values. conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr.3. nr. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat. feminitate / masculinitate.47 În esenţă. relaţiile între compartimente / direcţii ale firmei. Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:48 • • • • distanţe faţă de putere: mare / mică. reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări).4. pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale. Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 50 de ţări.3. influenţa din exterior etc.). autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală: • 47 48 Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management. Ulterior. Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale derulate în perioada 1967-1973. abordarea pe termen scurt /lung.12 Eficienţă necuantificată (socială) 3. Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. Beverly Hills CA: Sage Publications. 28 .3. având o largă recunoaştere şi reputaţie internaţională.

London. care se moşteneşte prin informaţia genetică. Prin urmare. programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenţii altui grup. London. by McGraw – mind. această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional).49 3. nr. Sursa: Geert Hofstede . Institute for Europe. .Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare şi contrare ale unui “tot unitar”. 1991. Cultura în concepţia lui Hofstede Aşa cum aminteam şi-n capitolul II al lucrării. diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip).4.Totuşi.50Sugestiv. trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană. cultura provine din mediul social al persoanei şi nu din genele sale. 29 . 1991. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.1. reprezentarea grafică este redată în figura nr. on Intercultural Cooperation (IRIC). autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în are. prin programre mentală umană / colectivă. simţi şi a acţiona pentru indivizi. Intercultural . Software of the mind. faţă de însăşi noţiunea de cultură.Cultures and Organizations. cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi. Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă. 1991. Abordată drept programare mentală / colectivă a gândirii. Institute for Research on 50 Geert HofstedeCooperation (IRIC). Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). În concepţia sa. organizaţii şi ţări. Published Software of theHill Book CompanyResearch London.3. cât şi faţă de personalitatea individului. care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare.13 Specifică persoanei PERSONALITATE Moştenită şi învăţată Specifică grupului CULTURĂ Învăţată Universală 49 NATURA UMANĂ Moştenită Geert Hofstede – Cultures and Organizations. se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate. deci.Cultures and Organizations.13: Fig. autorul admite explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă. Software of the mind. adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup.

Hofstede înţelege să includă: • SIMBOLURILE: sunt cuvintele. London. gesturile. 51 Idem 50 30 . îmbrăcămintea. nr. 1991. valori.. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI Sura: Geert Hofstede . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Prin cele 4 noţiuni invocate. • pentru alţii.14. eroi. Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. obiectele semnificative. nr. EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament moda. steagurile etc.Cultures and Organizations.În concepţia lui Hofstede.14): Fig. ritualuri. fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:51 simboluri. diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru nivele de profunzime. Software of the mind.

fi: modul de salutare. un nivel de gen. un nivel de generaţie. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 50 de ţări. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede. murdarul în raport cu curatul. 31 . se distribuie grafic pe o dreaptă. O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale (funcţie de relaţia individ şi grup. un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic. el a identificat: orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa.• RITUALURILE: sunt activităţi colective. feminitate faţă de masculinitate. individ şi autorităţi. Rezultă un model: 52 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D). ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii. ceremoniile religioase etc.. urâtul în raport cu frumosul. • parte pozitivă şi una negativă: Dintr-un alt unghi de vedere. uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. ocupaţie etc. au fost în fapt indicate de INKELES şi LEVINSON printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior. cum ar VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o răul în raport cu binele. colectivism faţă de individualism. London. ceremoniile sociale. Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”. funcţie de sex. modul de tratare a incertitudinii etc. 1991.):52 un nivel naţional. evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. nefirescul în raport cu naturalul. un nivel organizaţional. corespunzător ţării de care aparţine persoana. reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distanţe faţă de putere (de la mic la mare) . un canadian ce a locuit în extremul orient. iraţionalul în raport cu raţionalul. funcţie de educaţie. esenţiale din punct de vedere social. Software of the mind. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). uzual pentru cei care sunt salariaţi. A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond. Geert Hofstede .Cultures and Organizations.. un nivel de clasă socială.

familie. religie. În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului.9: Tabelul nr. I. Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se prezintă sintetic în tabelul nr. elevul adresează întrebări şi critică profesorul. pretinde supunere absolută. puterea este centralizată.Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere.1.- 5 dimensiuni: model …………. relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate. .Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor. . managerii se consideră superiori executanţilor.3. în cadrul organizaţional. şcoală. . 32 Distanţă mare faţă de putere Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. Oamenii cu putere mai mică trebuie să depindă de cei mai puternici. loc de muncă. organigrama are un număr redus de nivel. În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali. Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior). profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal. . şeful aplică un management participativ. în realitatea oamenii mai slabi sunt polarizaţi între dependenţă şi independenţă.Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede. el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D. sex.4. II: politică şi evoluţia ideilor. Părinţii îi educă pe copii să fie docili.Trebuie să existe şi chiar există într-o oarecare măsură o interdependenţă între oamenii mai puternici şi cei cu putere mică. iar salariile variază moderat etc. familie. normă generală. respectă totdeauna profesorul. elevul vorbeşte doar când este invitat. sunt educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede. Astfel. sunt diferenţe foarte mari între salarii etc. autorul ia în calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune. 3. al diferenţelor culturale (5D). şcoală şi loc de muncă Distanţă mică faţă de putere . sintezele se fac din două unghiuri distincte: I: normă generală. distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. în cadrul organizaţional. generaţie şi clasă socială.

. . că inegalitatea este inevitabilă. Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi nivelul inferior al organizaţiei. Centralizarea este caracteristică. dar trebuie minimizată prin mijloace politice. din unghiul de abordare „politică şi idei”. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). . sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc. - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect. . în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă. Astfel.Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi. Software of the mind.Descentralizarea este caracteristică. Veniturile sunt distribuite foarte inegal. extremele intervalului „mic – mare” de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. fie că este sau nu legitimă. În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial. cât şi cele mai puţin instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare. Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă.Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor.Diferenţe mici de salarii între nivelul superior - Sursa: Geert Hofstede . cât şi distanţa faţă de putere şi idei. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. În bună măsură similar.Privilegiile şi simbolurile de status nu sunt bine privite. În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să provină de la profesori. 1991. Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată bun. că toţi indivizii sunt egali în faţa legii. Hofstede analizează distanţa faţă de putere şi statut. Atât persoanele instruite.Persoanele mai instruite deţin valori mai - . Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă elevilor învăţătura personală. Privilegiile şi simbolurile de status pentru manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute. Elevii îi tratează cu respect pe profesori. . London. se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii. puţin autoritare decât persoanele mai puţin instruite. şi nivelul inferior al organizaţiei.Cultures and Organizations. sistemul de taxe redistribuie veniturile.Profesorii sunt experţii care transferă elevilor adevăruri impersonale.Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri stabilită în modul convenţional. iar sistemul de impozite protejează averile. guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.10: 33 .Şeful ideal este un democrat plin de resurse. În sinteză. se preferă guvernele pluraliste. . că ea este supusă judecăţii majorităţii. . . Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială dintre cei de sus şi cei de jos..În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea elevilor.

Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază egalitatea. . Diferenţieri mari în venituri în societate mărite şi de sistemul de taxe. Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare. .Cultures and Organizations. Conflictele de politică internă conduc în mod frecvent la violenţă.Diferenţieri mici în venituri în societate. . Ideologiile politice predominate subliniază şi folosesc lupta pentru putere. Cei de la putere au avantaje. . II.Spectrul politic prezintă un centru puternic şi aripi de stânga şi de dreapta slabe. reduse şi de sistemul de taxe. . 34 . politică şi idei Distanţă mică faţă de putere . veniturile.Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării legilor (evoluţia). . .Toţi trebuie să aibă drepturi egale.Teoriile de management native se concentrează asupra rolului salariaţilor. Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni.Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi decât sunt în realitate. Sursa: Geert Hofstede .Ideologiile politice predominante subliniază şi folosesc divizarea puterii: .Puterea se bazează pe poziţia formală.Calificările. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. . Distanţă mare faţă de putere Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine putere este drept şi bun. 1991. dacă i se permite să se manifeste.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere.Clasa de mijloc este mare. Spectrul politic.Tabelul nr. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază ierarhia şi diferenţierea.Utilizarea violenţei în politica internă este rară. prezintă un centru slab şi aripi puternice. Teoriile de management native se concentrează asupra rolului managerilor. Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării oamenilor de la conducere (revoluţia). Clasa de mijloc este mică.Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este supusă criteriului de bine şi rău. London. . Oamenii puternici încearcă să fie cât mai impresionanţi posibil. pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa. veniturile puterea şi statusul nu este necesar să meargă împreună.Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor. . Software of the mind. Calificările. . . puterea şi statusul trebuie să meargă împreună. pe calitatea de expert şi pe abilitatea de a da recompense.

Identitatea este influenţată de mediul social Individualist Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de propria familie (familia nucleu).11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. În culturile colectiviste. se preferă confruntarea de idei / opinii. şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr. familie.11: Tabelul nr. dimpotrivă. Scopul educaţiei este de a învăţa cum să . este încurajat să caute o slujbă „part-time” pentru a-şi câştiga banii de buzunar. . nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului. loialitatea faţă de grup este un element esenţial.3. A vorbi deschis este o caracteristică a unei persoane cinstite. familia finanţează studiile universitare ale tânărului. uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute. cuvântul „nu” se foloseşte extrem de rar. . uzual: a spune adevărul este o virtute. colectivismul. I: regulă generală. copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii. membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”. care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale.1. . Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă. Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectabilităţii. membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”.3.Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”.Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se evite conflictele directe. În culturile individualiste.2. 35 .Comunicarea în interiorul grupului este intensă.Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri de interese comune care continuă să-i protejeze în schimbul loialităţii.4. căruia cineva îi aparţine. un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică). la şcoală şi la locul de muncă Colectivist . Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”. tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă. de familie. aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice. se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa. educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou. educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social. Comunicarea în interiorul grupului este redusă. adică se vizează A ÎNVĂA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu). Colectivism faţă de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt haotice.

. 36 Rolul restrâns al statului în sistemul . Sursa: Geert Hofstede .Managementul este participativ. Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli: Managementul este autocrat. iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. 1991. . . . Cu cât este mai individualistă o societate. .12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă. Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară. . Software of the mind. II. ca o legătură de familie. Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi.Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa de grup.Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi. Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie. diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se prezintă în tabelul nr. conform lui Hofstede.12: Tabelul nr..Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei pentru sine şi pentru grup.Deciziile de angajare şi de promovare iau în considerare funcţionarului. Produsul naţional brut pe cap de locuitor ridicat. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. din acest al doilea unghi de abordare.Relaţia este mai importantă decât sarcina grupul de interese al înveţi. . În sinteză.Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior. Diploma măreşte venitul economic şi respectabilitatea individului.Produsul naţional brut pe cap de locuitor scăzut. Sarcina este mai importantă decât relaţia. cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autorităţile.Legile şi drepturile sun t diferite de la un grup la altul. politica şi ideile Colectivist colective predomină Individualist Interesele individuale predomină asupra intereselor colective. . În ceea ce priveşte raportul faţă de stat + idei a societăţilor. .Cultures and Organizations.Viaţa particulară este dominată de grup (grupuri). - . . London.Interesele asupra - intereselor individuale. Relaţia patron-salariat este un contract care se presupune că se bazează pe avantaj reciproc.

şcoală şi loc de muncă Feminin . Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi.1. Se presupune că femeile sunt sensibile şi se .Economie bazată pe interese colective. Software of the mind.3.13 şi tabelul nr. Ideologiile individuală predomină asupra ideologiilor de egalitate. aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile din eşantionul studiat (50 ţări. salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. comunitate şi la locul de muncă.Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii. Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială. Sursa: Geert Hofstede . Feminitate faţă de masculinitate Conform lui Hofstede. London. Putere politică exercitată de alegători. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta.Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor de libertate individuală.Armonia şi consensul în societate sunt scopurile fundamentale. 1991.Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi perseverenţa. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea.Presa controlată de stat. 37 Masculin dominante în Valorile societate sunt succesul material şi prosperitatea.Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale.4. . irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese de grup şi persoane.14: Tabelul nr. dar uzual bărbaţii domină în politică. I: standard general.13 Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine. Sun importanţi banii şi lucrurile..Putere politică exercitată prin grupuri de interese. economic. . libertate bazate pe urmărirea intereselor proprii ale individului. .Teorii economice importante. . familie.Rolul dominant al statului în sistemul economic. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Economie bazată pe interese individuale. ambiţioşi şi duri. Libertatea presei.Cultures and Organizations. . .Se presupune că toţi sunt modeşti. în mare măsură - 3. din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. în timp de în familie + şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată. . - . .3. Teorii economice de proprii.

Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). . solidaritate şi calitatea condiţiilor de muncă. Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai mare prioritate. .Cultures and Organizations. .Eşecul la şcoală este un accident minor. Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi.Idealul bunăstării societăţii. aibă cea mai mare prioritate. .Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin negociere şi compromis. . A trăi pentru a munci.Ce este mic şi lent este frumos. .14 Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. folosesc preocupă de relaţii. Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin demonstraţie de forţă sau prin luptă.Simpatie pentru slab.Accent pe egalitate. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Societate îngăduitoare. Simpatie pentru puternic. .Protejarea mediului înconjurător trebuie să - . Eşecul la şcoală este un dezastru. . Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor. . - . 1991.Un număr relativ mare de femei în poziţii 38 Masculin Idealul performanţei societăţii. fetele nu trebuie să se lupte. . Tabelul nr.Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă. Societate corectivă. Accent pe echitate. Sursa: Geert Hofstede . .Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi. . . băieţii trebuie să se lupte atunci când sunt atacaţi. London. dar niciodată să se lupte.A munci pentru a trăi. iar mamele de sentimente.Este apreciată atitudinea prietenoasă a intuiţia şi caută profesorilor. Băieţii şi fetele studiază domenii diferite.. Guvernul cheltuieşte o proporţie destul de mică din buget pentru asistenţă.Guvernul cheltuieşte o proporţie estul de mare din buget pentru înarmare. dar băieţii nu. II: politică şi idei Feminin . Studentul cel bun este standardul. .Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii. competiţie între colegi şi performanţă. .În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi de sentimente. Cei puternici trebuie să fie susţinuţi.Studentul mediu este standardul. . În familie taţii se preocupă de fapte. Software of the mind.Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. Ce este mare şi rapid este frumos. Fetele plâng.Managerii consensul.

care are un obiect precis). se acceptă dezacordul elev – profesor. există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.4. spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns. abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o ameninţare sau ceva rău. 3.1. Software of the mind. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare între bine şi rău.. astfel că o persoană care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea. Sursa: Geert Hofstede . . la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. familie. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv. salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i necesar etc. Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1 (bine .Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi - Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese. Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi.15 (după regulă. În sinteză. şcoală.politice alese.3.4. 1991. În conexiune s-a studiat şi anxietatea. loc de muncă): 39 . (diferă de frică. altfel spus. Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului. ca stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. - femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul de muncă. murdar şi curat etc. Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor.Religiile dominante susţin complementaritatea sexelor.Cultures and Organizations. . diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr. acea persoană este adesea pregătită să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla). elevii aşteaptă ca profesorul să aibă răspuns la orice întrebare. London. elevii preferă explicaţiile simple. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de putere.rău).

Tabelul nr.Sentiment de confort când eşti leneş. Sursa: Geert Hofstede . şcoală şi loc de muncă .Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe. 40 . familie. Precizia şi punctualitatea apar de la sine.Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar.Timpul este un mijloc de orientare. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Profesorii pot spune „nu ştiu”.Ce este diferit este curios. Software of the mind. apartenenţă. Nevoie emoţională de a fi ocupat. . 1991.Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi sunt preocupaţi de discuţii de calitate. rezistă la nou. dorinţă interioară de a munci susţinut. Ce este diferit este periculos.15 Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi puternică. .Cultures and Organizations. . I: normă generală. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Suprimarea ideilor şi comportamentului care deviază. . . Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri corecte. Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice întrebare. . Nevoie emoţională de reguli. London. chiar dacă acestea nu vor acţiona niciodată. Timpul înseamnă bani.Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază sau sunt inovatoare. munca susţinută numai la nevoie. Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă. .Motivaţie prin realizare şi respect sau este murdar şi tabu.

internaţionalism. Mulţi doctori. sinteza diferenţelor culturale asociate evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr. să fie schimbate. . lege şi ordine.Legi şi reguli puţine şi generale. În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi.Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie 41 . un număr redus de cetăţeni sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor.Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie - . cetăţeanului în raport cu Evitare a incertitudinii intensă Legi şi reguli multe şi precise. Există un singur Adevăr pe care îl xenofobie.Încredere în generalităţi şi bun simţ. integrare a minorităţilor. . întâlnim ideologii intolerante. Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi trebuie să fim pedepsiţi.Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de - . puţini doctori. instituţii.Acceptarea protestului cetăţeanului. Conservatorism.Regionalism.Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat. ci la diferenţe în competenţă între stat / autorităţi şi cetăţeni.Competenţa autorităţile. religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc. . funcţionarii superiori de stat au studii de drept comparat.Atitudine pozitivă faţă de tineri. .16: Tabelul nr. . După unghiul de analiză “politică şi idei”. În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să participe la luarea deciziilor politice. încercări de - . moderaţie. Hofstede arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere. Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii. sunt gata să protesteze faţă de o decizie guvernamentală. . II: politică şi idei Evitare a incertitudinii redusă . Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile. religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie criticat pentru credinţa sa etc. Atitudine negativă faţă de tineri. Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili faţă de procesul politic.Multe asistente medicale.16 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă. Naţionalism. se înclină spre un conservatorism mai pronunţat. Protestul cetăţeanului trebuie reprimat. întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului.Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de procesul politic.Toleranţă. Încredere în experţi şi specializare. minorităţilor. . reprimare a - . puţine asistente medicale. extremism.

3. neavând nici un conţinut religios. îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va devei o supraputere economică mondială. .În filozofie şi ştiinţă.Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat pentru credinţa sa.1. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali). ideologic şi intoleranţă. Hong Kong. 1991.4. Software of the mind. Coreea de Sud şi Singapore).17: 42 .e. Taiwan. tendinţă spre teorii fundamentale. London. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).impus altui grup. China are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA. În sinteză. politic. ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. Fundamentalism religios. . s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de Bond “dinamism confucianist”. .Cultures and Organizations. În filozofie şi ştiinţă. Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn. tendinţa spre relativism şi empirism.Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni. Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni. - stăpânim. 3. diferenţele majore între culturile orientale pe termen scurt şi cele orientale pe termen lung se prezintă în tabelul nr.n. În acest fel. învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi. Sursa: Geert Hofstede . acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din 23 ţări. 1979)s-a ajuns la concluzia surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată de “cei cinci dragoni” (Japonia. între care şi China. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM.5.

modul în care murim şi teoriile pe care suntem 43 .Respect pentru tradiţii. Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui scop. fonduri disponibile pentru investiţii. - . London. Cultura organizaţională la Hofstede Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM. de la o ţară / regiune la alta în egală măsură. . modul în care conducem şi suntem conduşi. întotdeauna se pun două întrebări esenţiale: • • “Cine are puterea de a decide?” “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta. modul în care suntem crescuţi.Preocuparea pentru “obraz”.6.17 Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt .4. Software of the mind.De aşteptat rezultate rapide. 1991. nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii. . ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987. . sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). .Respect pentru obligaţii sociale şi status - 3. bani puţini pentru investiţii. Orientare pe termen lung Adaptarea tradiţiilor la un context modern. ea influenţează practicile noastre zilnice.Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Cotă mare de economisire. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii. modul de viaţă. Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi. Conform cu Hofstede.Cotă mică de economisire. Sursa: Geert Hofstede . Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite limite. indiferent de preţ.Tabelul nr. diferă succesul în afaceri obţinut de compania şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. .3. Chibzuiala în cheltuirea resurselor.Cultures and Organizations. de afaceri (firmă) sau alt tip.Preocuparea pentru posesia Adevărului.1. Într-o structură organizată.

adică include “tot” ce este mai mult decât suma ea este determinată istoric. eşantionul a inclus 140 de persoane. Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale:56 53 Geert Hofstede . Software of the mind. proceduri aplicate etc. Institute for Research on Intercultural Thomas Peters. New York. • • • organizaţie). 1991.Cultures and Organizations. 1982. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System). London. Hofstede înţelege următoarele şase aspecte: • cultura organizaţiei este holistică. pe bază de tradiţii. noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.. în anii ’70 şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert Waterman publicată în 1982. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman. 54 55 Cooperation (IRIC). în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din cultura organizaţională este uşoară. câte 9 persoane din fiecare unitate.55 Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. 5 din Olanda şi 5 din Danemarca. Institute for Research on Intercultural Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare. dar concluziile la Cooperation (IRIC). în fiecare organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională a fost inventată în SUA. dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Hofstede consideră că noţiunea de cultură organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. HARPER and ROW. Software of the mind. părţilor. al unei firme sau instituţii unde lucrează el. • este greu”. cum ar fi ritualurile şi simbolurile. 1991. • prin analogie cu definiţia generală dată. între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general. deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat. Robert Waterman – In Search of Excellence. în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori de deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite. În timp. Geert Hofstede . 56 care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări.54 Prin cultură de organizaţie / corporaţie. adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei. are conexiune cu aspecte studiate de antropologi. 44 . mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi. mod specific de a acţiona. London. Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC. are un fundament social.Cultures and Organizations.capabili să le dezvoltăm.53 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional.

. cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de urmat. adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”: depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia.• Orientarea proces faţă de orientarea spre rezultate. Conform cu Hofstede.18 se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce ţine seama de influenţa culturii.18 Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională 45 . adică un Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic / practic: reflectă modul de raportare a organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi. caz în care structurează aproximativ un pol “RĂU” şi un pol ”BUN”. În tabelul nr. prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat). În mod concret. adică un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior. • Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă. faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie. punctualitate etc. • control slab / solid asupra costurilor. • organizaţiei la client / piaţă. se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman. cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” . unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice. disciplină. • Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei. iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi nu mai puţin pe proceduri. face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă de reocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru. aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări: Tabelul nr. adică este preferabilă orientarea spre rezultate. • Limitat / mărginit în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal.

Necesită opţiuni strategice: Cultura actuală se potriveşte cu strategia? Dacă nu. Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei. strategia poate fi adaptată? Dacă nu. Repetarea periodică a diagnozei culturale. Cere o diagnoză culturală. În fine. Cere atât putere. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodică a rotaţiei posturilor. Software of the mind.Cultures and Organizations. Automatizarea sau dimpotrivă. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane.MANAGEMENTUL (CU AJUTROUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată. ceilalţi le vor urma exemplul. Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. Sursa: Geert Hofstede . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Oponenţii pot fi evitaţi? Proiectarea modificărilor structurale adecvate: Departamente de iniţiere şi de finalizare. nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi. 1991. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. Reconsiderarea criteriilor de promovare. Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). perseverentă. Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale: Atenţie susţinută. este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite? Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei: Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile. Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie. ce modificare culturală este necesară? Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depăşi costurile? Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări? Dacă sunt îndoieli. cât şi expertiză. mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt 46 . Deplasare individuală sau în grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificărilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control. London.

cei stabiliţi de mult timp. au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult. Faza 3.trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare. Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de integrare ca aceea din Fig. integrarea. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie. şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval. iar timpul pe axa orizontală.1 este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”. de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. au raportat euforia. sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală.14. obţinută mai târziu. este aceea prin care vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii. În ultimul caz.). a adoptat unele din valorile culturale locale. Faza 4 este starea stabilă a minţii. atunci când viaţa reală începe în noul mediu. şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. Mărimea scalei e timp din fig. luna de miere. înainte de a se integra. în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural. aşa cum s-a descris mai sus. Pozitiv + c Sentimente b a Pozitiv Faza 1 2 Euforie Şoc cultural Timp În această diagramă. ea pate fi chiar mai bună (4c). de câţiva ani. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b). la o filială a corporaţiei. 3 Integrare 4 Stare stabilă 47 . până la trei luni. sau. la o nouă societate creată în străinătate etc. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp. Faza 2 este perioada de şoc cultura. emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. Ea poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a).

. inflaţia.. Scurt istoric Economia americană este considerată. Dacă luăm în calcul PNB / cap locuitor se observă că în 1980 după SUA urma Canada. economia americană înregistrează evoluţii spectaculare: . Conform unor analişti precum Mortimer Zuckerman.1. dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile. investiţiile. Franţa şi Suedia etc. XX SUA a dominat economic lumea. dacă per ansamblul sec. 48 . Canada etc. într-un cuvânt. În fapt.Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani. XXI.Companiile cotate la New york Stock Exchange + NASDAQ au atras pe piaţa de capital circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani.CAP. la momentul actual. însemnând cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA. locurile de muncă. dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 280 milioane locuitori. adică după 1996. mai ales că ţări precum Japonia sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA. competenţe ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc. ca fiind extrem de performantă.).57 Tabel 19 PNB pe cap de locuitor raportat la SUA Ţara SUA Canada Franţa Germania Italia Japonia Suedia UK Sursa: 1980 (%) 100 84 79 69 71 67 78 67 1990 (%) 100 79 77 76 73 84 69 70 2000 (%) Obs. secolul XX a fost un secol de supremaţie economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel mondial. pieţele de capital. la momentul actual (2000). şomajul etc. este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. după SUA urmează Japonia. exporturile. volum important de resurse naturale. 57 Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB. se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări. un centru financiar mondial.. mediul de afaceri. IV STATELE UNITE ALE AMERICII 4.

I. Ulterior. sector ce contribuia decisiv la PNB.Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie? .perioada colonială (1607 . 49 .59 În această perioadă. vom recurge la o succintă prezentare a evoluţiei economiei americane.Care sunt factorii ce explică 7 au permis creşterea standardului de viaţă în SUA? .perioada modernă (1946 . ocupaţia de bază a rămas agricultura. Carolina de Nord şi Sud. Franţa a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada). ulterior (după 1660) statele New York.Sunt mai bine / prost organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze + europene? . Bucureşti.Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi tehnologice. Cu unele excepţii . . Această prezentare are loc perioade de constituire şi consolidare a statului federal american:58 . I. 2000..1776) Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499). M.perioada conflagraţiilor mondiale (1914 .1946).perioada formării statului federal (1776 .2003). standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent. . . Georgia. asociat acestui trend. Aproximativ pentru un secol. Costea – Interferenţe economice româno – americane. 2000. 4. relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică). Rhode Island şi Conneticut. Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). XX.În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii + alte instituţii explică acest progres permanent? .1914). se impun unele întrebări: . 58 59 pe diverse M. Editura Economică. totuşi.1. Bucureşti. Perioada colonială (1607 .de pildă. Costea – Interferenţe economice româno – americane. Maryland.1. Pennsylvania.1860). În 1756 pe teritoriul Canadei se aflau circa 2 milioane colonişti englezi faţă de 60000 colonişti francezi. Massachusetts.1776). New Jersey. . iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de Nord: Virginia.Pentru a răspunde la întrebări de tipul celor invocate. În mod automat. Editura Economică. îndeosebi pe parcursul sec.Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă şi cine pierde din tranzacţii internaţionale? .perioada reunificării (1860 .

Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private.au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei.……. africană etc. dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii Supreme.Constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul check and balance. totuşi. afaceri bazate pe lege şi contract. 66 Adam Smith . venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state şi pe categorii sociale. mobilitate a forţei de muncă.Structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză. . cale ferată etc. Conform cu G. canale de navigaţie.63 .) au drept echivalent: individualism.). asiatică. pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri.. ceea ce înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani. altfel spus.61 Totuşi. iar în timp.60 Direct sau indirect.65 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”. Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane. Taylor. a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 280 milioane locuitori). media de creştere economică anuală a fost de circa 1%. spirit întreprinzător. o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal: . franceză. inclusiv de revoluţia industrială declanşată în această ţară. Idem 57. tradiţii şi legi.valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat.64 În perioada colonială a SUA nr. .66 60 61 62 63 64 65 Idem 57.62 . . pragmatism. pag.20. petrol etc.standardul de viaţă din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia. A. dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport. moştenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă. Notă: Idem 57. zăcăminte. capacitate de inovare. dar inclusiv producţia naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia. între 1710-1775.suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane. 50 .suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn. Idem 57. parte rezultat în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă. populaţiei a crescut rapid.

51 . Bucureşti. aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele: .SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe bază hidraulică.). 67 68 69 M. . 2000.1. războiul dintre Anglia şi Franţa.Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA. s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi. chiar fără acordul Angliei. transportul era principala componentă a costului pentru bunurile manufacturate. SUA au devenit a doua putere industrială a lumii. Editura Economică. 2000. Nordul s-a industrializat rapid. acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare din istoria SUA. . Abraham Lincon ajunge preşedinte. I.1914) În 1860. În sinteză. Napoleon vinde SUA statul Louisiana. după Anglia. 4. legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece.1860) Evenimentele din cadrul acestei perioade (război.1. au continuat valurile de emigranţi către SUA.2. în Sud persistă sclavia. pe baza voturilor din Nord şi vest.3. Costea – Interferenţe economice româno – americane.Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi. frontierele s-au extins permanent reţeaua de căi ferate etc..68 În anul 1860. derulată în interiorul graniţelor naţionale (620 000 victime).69 Elemente principale ale perioadei: . maşina de filat cu forţă hidraulică etc. iar creşterea economică per ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt. Sclavia a fost principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA. războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA. dar el a reflectat şi divergenţele dintre Nordul industrializat şi Sudul agrar. Notă: M. SUA rămân unite şi vor profita sub raport economic. independenţă.67 . Editura Economică. I.4. Perioada reunificării (1860 . Costea – Interferenţe economice româno – americane. .După Războiul Civil. adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi. Perioada formării statului federal (1776 . Bucureşti.1789: Constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale.Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815). iar statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. pentru a-şi finanţa campania.

Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită. se elimină frontierele dintre state..4. ideea “New Deal” etc. . economia americană s-a restructurat profund. . 4.participarea SUA la cele două războaie şi faptul că după fiecare conflagraţie. Perioada modernă (1946 . . intervenţia guvernamentală în economie.1. guvernul începe să se implice accentuat în economie. foamea + falimentul + frica se instituie în societatea americană etc.. depăşind Germania sau Anglia (în 1911 F. W. Federaţia includea 100 milioane locuitori.2003) În perioada postbelică.1946) Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale: . rolul guvernului federal în economie a continuat să crească.).Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată. .depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (producţia a scăzut la 40%. se renunţă la standardul în aur pe plan mondial etc.1. . erau 48 de state. se impune asigurarea depozitelor bancare. 4. s-a menţinut intervenţia guvernului federal în viaţa economică. aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt.La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917). statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare (5-6% din PNB. de investiţii masive în căile ferate.cresc cheltuielile federale în PIB la 15%.Pentru a depăşi Marea Criză. mecanisme noi de control al bursei etc. a câştigat clar Războiul Rece.În jurul anului 1900 SUA devine ce mai mare putere industrială a lumii. ea şi-a păstrat capitalul intern şi întărit poziţia mondială.reformă financiară profundă. 52 . Taylor şi N. SUA a câştigat enorm sub aspect economic şi politic. de amploare. În perioada.5. au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: . noi legi în Congres. şomajul atinge 25%. totuşi SUA şi marile corporaţii americane au început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa). Fayo). cheltuielile federale ajungând la 22% din PNB.

SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist de la WTC. agricultura. statul – fie el cel federal.. clienţii şi competiţia Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe firma / întreprinderea privată.guvernele statelor. Mai ales după 1950. United Aircraft) deţin cele mai avansate tehnologii din lume. servicii 55% etc. Mac D. Industria aeronautică din SUA (Boeing.11” şi după “9. fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de profit. profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri. 4. Lockhead. la momentul actual. majoritatea analizelor economice. ajungând în anii 90 la 250 miliarde USD. sociale şi politice se fac până la “9. Apare o dublă ipostază a implicării statului în economie / afaceri: 53 . măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi industriale ale cetăţenilor.companii şi sector privat (fundaţii). cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD.guvernul federal. statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generală de competiţie între indivizi / firme. deci. Teoretic. industria + construcţii. Douglas.11.2. atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc.). apoi serviciile. Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele domenii şi. aceste reforme continuă şi în prezent. cel mai mare număr de invenţii + inovaţii anual. totuşi. o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată.”. asigurări şi protecţia socială. industria prelucrătoare: 15-18%. .Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaştere. S-au efectuat reforme ample în domeniul bancar. . în procente populaţia ocupată: agricultură 3%. top managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB. obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaţa şi clienţii. chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile. Piaţa. SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare: . SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu. financiar. se raportează la piaţă şi competiţie.

.3. iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce înseamnă profituri mici anual. utilaje etc. statul / administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de protecţia mediului ambiant. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. Editura Economică. apă.. producţia de energie etc.în calitate de consumator.71 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui coproprietar.guvernul federal: în industria apărării. Editura Economică. fiecare partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani. • Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari.administraţia locală: energie. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor.de asemenea. sănătate.70 Acest tip de firmă / întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură. funcţie de proporţia de capital adus la înfiinţare. însă răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv cu averea personală).guvernul statelor din federaţie: învăţământ. . partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual. sănătatea publică etc. Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi mijlocii din care: • 70 71 80% sunt de tip proprietarship + partnership. clădiri. teren. .. 4. 1999. . mica distribuţie cu amănuntul.în calitate de decident în unele activităţi economice: . exploatarea spaţiului cosmic. el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat. întreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: • Întreprinderea proprietate personală (proprietarship): este forma cea mai simplă de organizare a unei afaceri. transport public etc. altfel spus. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte sub care regăsim proprietatea organizată pentru afaceri. utilităţi. cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu pot concentra capitaluri importante. 1999. o singură persoană este proprietarul afacerii / firmei. protecţia consumatorilor. servicii. . 54 . respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate.

. Pentru a se include în categoria IMM.73 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp. . Editura Economică. afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din forţa de muncă angajată.5 – 13. . Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată. Multe dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri: . unii dintre vicepreşedinţi şi preşedintele. urmare a vânzării – cumpărării de acţiuni.72 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc.Apple Computer. iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea acţiunilor subscrise. acest comitet va conduce şi controla compania. Comitetul Director se compune: .pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9. .pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi. întregul capital este divizat în acţiuni.McDonald′ s. Totuşi. . . distinctă de persoana proprietarilor. .Microsoft. Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaţii.pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă.5 milioane USD. deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB.• 20% corporaţii de dimensiune medie. datorită acestei distincţii.pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3. mai precis consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun prezenţa lor zilnică în cadrul companiei. 72 73 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. 1999.5 – 17 milioane USD. adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri profesionişti.Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”.Estman Kodak.Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie. Idem …. Anual.Polaroid. o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii: . . 55 . corporaţia poate poseda. iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp. cumpăra sau vinde propietăţi pe o bază contractuală. ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea statului.

15 Organigramă familială cu un nivel ierarhic . Structuri organizatorice în companiile americane Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de mai muţi factori: . Foarte frecvent însă. În cazul afacerilor mici şi mijlocii. . chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant. un magazin etc. dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organismele pe grupuri de companii în managementul american este dimensiunea companiei. Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice: Proprietari = Decident Manager executiv Sector A Activităţi B 56 Activităţi C Fig.4.. regăsite de regulă sub forma juridică de proprietarship + partnership. un service auto. proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”.Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să aibă un caracter mai puţin formalizat. şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100 000 USD sau mai mult).). Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor „business school” având şi o diplomă de MBA. nr. misiunea şi obiectivele uzate de firme. strategiile aplicate etc. el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei. construcţii. un hotel.Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor companiilor din industria auto.4. predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii. ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. . transporturi etc.Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul american. existând unul sau două nivele ierarhice.

sfera de autoritate. constituirea organismelor. anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane. nr. compartimente de tipul servicii. – toate aspectele de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. divizie etc. direcţie.Proprietari = Decident Manager executiv Şef sector A Şef sector B Şef sector C Producţie Marketing Fig. Totuşi. relaţii ierarhice. regăsite de regulă sub forma juridică de corporations (uneori partnership). 16 Organigramă familială cu două nivele ierarhice În cazul companiilor mari şi unele companii medii. între astfel de tipuri amintim: 57 . a posturilor din structură.

) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile. juridic) Vicepreşedinte R&D (Research & Developement) Cercetare Vicepreşedinte Producţie Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Resurse Umane Vicepreşedinte Financiar Cercetare aplicată Planificare Planificare Planificare Planificare Cercetare produse noi Proiectare industrială Studii de piaţă Recrutare bugete Tehnologii noi CTC Lansare fabricaţie Publicitate Centre training contabilitate Relaţii externe Vânzări Salarii Calculaţie costuri Prototipuri Relaţii clienţi Dezvoltare carieră Bilanţuri Producţie Engineering Fig. avantajul Comitet Director Preşedinte (Chef Executive Officer) Compartimente de sprijin pentru preşedinte (consilieri. nr. Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. nr. 17 principal al acestui tip de structură rapidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. marketing. Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în cadrul companiilor de fabrică un produs / grupă de produse. direcţiile sau serviciile se organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare.1.b. producţie. resurse umane şi financiar-contabile).17: 58 .

întâlnim acest tip de organizare: 59 . firmele americane păstrează la nivel central anumite servicii esenţiale (finanţe.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice în care ea operează. nr.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte.b.). datorită dimensiunilor pieţei interne.3. în acest caz.2. dar descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici.18: Comitetul Director Chef Executive Officer Servicii sprijin Resurse umane Finanţe Fabrică produs A Fabrică produs B Fabrică produs C Fig. 18 b. resurse umane etc. Orientativ. fiecare fabrică se concepe / conduce ca un centru de profit distinct. reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA.

sudul SUA.  în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul. bunuri de larg consum etc.19 prezentăm o schiţă grafică a unei structuri organizatorice teritoriale: Comitet Director Chef Executive Office Marketing Finanţe Resurse umane Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud Research and Developement Personal Engineering Producţie Vânzări Fig. zona vestică. zona estică. În figura nr. 19 b. piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice. în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie (automobile. şi anume: zona centrală.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate 60 .4. nordul SUA. Cel mai frecvent.). nr.

adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (5-7 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii). 20 Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor americane este mai “alungită”. Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez. adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice). în vârf aflându-se şeful executiv (CEO). nr. în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări.(geografic şi funcţional. nr. structura organizatorică tip reţea etc. de ex.) . 21 61 Organigramă tip pentru companiile multinaţionale japoneze . Astfel. iar la bază situându-se muncitorii / executanţii: Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 · · · · Nivel ierarhic n Executanţii Fig. atunci comparaţia între organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe de fond. grafic situaţia comparativă este: Organigramă tip pentru companiile multinaţionale americane Fig. structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei persoane. uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide.

până în anii '80 acest domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului. training. uzual se aplică metode diferite de selecţie şi angajare: 62 atât din iniţiativa companiei. Angajarea personalului Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul.  şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare. dacă noua ofertă primită este tentantă. companiile americane au reconsiderat rolul şi importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management. începând cu supraveghetorii. În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane.  alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei. Datorită acestui fapt. Schimbarea locului de muncă survine:  tip. corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior. Până la acest moment.5. unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi. subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat. investeau relativ puţin în trainigul şi perfecţionare salariaţilor. motivare etc. Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane.  cât şi din iniţiativa salariatului. cât şi datorită unei anumite mentalităţi constituite în timp.4. discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. Managementul resurselor umane Abia după publicarea lucrării “In Search of Excellence” (1982). executant sau manager. atunci când primeşte o ofertă mai bună de angajare. promovare. La momentul actual. marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:  top managerul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei. recrutare. salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi schimbe frecvent locul de muncă. inclusiv urmare a succeselor obţinute de firmele japoneze. adică concedierea din motive economice sau de alt .). De asemenea. atât companiile cât şi universităţile americane consideră că problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul.

Sindicatele în economia americană Există mai multe legi ce reglementează relaţia de muncă în SUA. De exemplu. fie ei executanţi sau manageri.6. Totuşi. ce presupune mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară. De regulă. De regulă. indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută.  pentru salariaţii pe posturi de manageri.  Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat. principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:  Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi / activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat. Începând cu 1932. companiile mari şi medii şiau constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor salariaţi. Training-ul salariaţilor executanţi: În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaţilor. În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri / sectoare economice şi pe profesii şi nu pe companii. 4. salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile Workers. 63 . managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile. dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Pentru executanţi. managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare.  Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universităţi. prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate. astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală. pentru salariaţii pe posturi de execuţie.  Promovarea în cadrul companiilor americane:  Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit.

diverse categorii de bonusuri. Dacă ţinem seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul performant. . avion.). După O. .pachete de acţiuni distribuite gratuit.75 Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune. pe măsură ce veniturile au crescut.).2 milioane USD. Fortune. 4. iar multe munci de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi.6 milioane USD. .Pe parcursul ultimului deceniu. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor / managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume.Walt Disney: 34.alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină. S. atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial. Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari şi medii. s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia americană. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii în care mai companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei (CEO):76 . fonduri de protocol etc. 64 . Salariile. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. . pag.Reebok International: 14. oricare ar fi domeniul în care activează.diverse categorii de premii. Nicolescu – Management comparat.dividende. Structura veniturilor managerilor americani include:74 . 6/1990.salariile. pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile. premiile şi dividendele se prevăd / acordă anual. . Nicolescu – Management comparat. 266. Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. iar acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile.A and P: 28. sisteme automate de producţie. 74 75 76 G. .5 milioane USD. reducerea numărului „gulerelor albastre” etc. .7. O.

alţi indicatori. Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor realizate pe o perioadă dată. Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile: .: 13. .2 milioane USD. există 5 factori principali funcţie de care sunt plătiţi managerii americani:78 Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi alte categorii de venituri (mărimea: volumul vânzărilor. Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea” preţului acţiunilor. . salariul deţine doar o pondere modestă în total venituri:77 . total active fixe).9 milioane USD.creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani. G. .prime: 40-45% din total venituri. . .acţiuni: 40-45% din total venituri.Paramont: 17.Natural Medical Ent.3 milioane USD. I. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. . . Heinz: 10. 6/1990.creşterea activelor pe ultimii 5 ani. Fortune. Conform studiului efectuat de Greef Crystal. Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei.H.câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă. . În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD.1 milioane USD.evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei..salarii: ≈ 10% din total venituri. S. numărul de persoane. 77 78 Idem 74.Coca Cola: 10. . 65 .evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor. .

firmele japoneze deţineau 47% din valoarea vânzărilor (circa 3000 mld. HONSHU. rata şomajului mai mică de 30%. Japonia a fost complet izolată de restul lumii. speranţa de viaţă este de peste 80 ani. apoi la produse electronice. USD şi importă anual circa 300 mld. având un sold excedentar de circa 100-140 mld. SHIKOKU şi KYUSHU) şi circa 3000 de insule mai mici. din 40 de ramuri economice aflate în eşantion.80 Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime + tehnologie +cunoştinţe). începe. apoi urmează al II-lea Război Mondial. Holroyd. USD).1. USD. perioada cunoscută ca "revoluţia MEIJI" şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa. Japonia include 4 insule mari (HOKKAIDO. depăşeşte 40 000 USD. numai 11% din suprafaţă se pretează pentru agricultură. populaţia este majoritar (84%) de religie BUDISTĂ sau SHINTO. USD. apoi la computere. foarte rapid însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini. ţara a fost reconstruită rapid. B. etc.79 La momentul actual.W 2000 80 66 . PMB/loc. V JAPONIA 5. Portland. USD? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai mare 79 C. cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100 mld. Ken Coates . Până în anii 1600. ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China."Success secrets la maximize businness în Japan" Times Media Private Std. După 1850.CAP. în 20 de ramuri regăsim firmele japoneze pe primul loc. se dezvoltă sistemul naţional de educaţie. iar sintagma "Made în Japan" echivala cu u produs ieftin. după 1900 economia japoneză trece de la o economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare. Scurt istoric Populaţia Japoniei numără în prezent aproape 130 milioane locuitori. În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină. iar între 1600-1850 izolarea a fost parţială. Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi. exportă anual circa 420-450 mld. cele mai mari şi dezvoltate oraşe fiind TOKYO şi OSAKA. suprafaţa totală însumează circa 378 000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa României). între primele 1000 companii din lume clasificate de Business Week în 1989.

cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management. Ed. Schematizat. Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine: organizaţiilor de afaceri din toate domeniile. Editura Economică. influenţa statului + alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă: 81 82 E. producţia de oţel şi în construcţii navale. În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. statului. pag. Burduş . "miracolul japonez" a determinat interesul pentru managementul japonez. altor instituţii /organizaţii social . Burduş . există trei puncte de vedere mai cunoscut.112 67 . pag. 111 E. Japonia este unică.decât în România). mulţumindu-se cu venituri mici. creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. din acest moment. 2) Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care. iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio. fiecare prezentând argumente pertinente82: 1) Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul. Conform acestei explicaţii. cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri. cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone? La începutul anilor '70 Japonia începea să deţină primul loc în lume în producţia electronică. care au influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice. ele nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris. Aceasta şi pentru că "modelul american" dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute .economice.Management comparat.Management comparat. având caracter nonguvernamental. 3) Al treilea punct de vedere şi cel mai pertinent constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic şi nou în felul său. o creativitate mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf81. Economică.

se poate spune că ZAIKAI deţine un real dar non oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice. 5. COATES . se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / naţiune (se consideră a fi un fel de "supraoameni"). HOLROYD. K.Business in Japan 68 . c) Japonezii . naţiune. companie. ZAIKAI Societatea civilă Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de KAIDANREN şi ZAIKAI este totdeauna luat în considerare de Parlament şi Executiv. (situaţia este diferită în SUA sau Europa). pentru o descriere ade4cvată. unele dintre elementele cheie sunt:83 a) Omogenitatea socială a Japoniei. Organizaţii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc. b) Scopul oricărui japonez este de a fi "în interiorul grupului" şi nu în afara lui (familie. prin istoria + credinţa + cultura proprie. 83 C. pentru a înţelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume întregi.2.CONSILIER PRIM MINISTRU DIETA PARTIDE (Parlament) + MINISTERE: MITI Finanţe Agricultură etc. Originile culturale ale managementului japonez Conform cu CARIN HOLROYD şi KEN COATES. în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi. etc.) numai GAIJIN sunt considerate persoane "din afară".

Burduş . pag. Editura Economică.112 Idem O. Conceptul MURA semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială85. o modalitate specifică prin care cineva (preşedinte de companie. În absenţa unui pericol din afară. Pentru descrierea organizaţiei japoneze şi a relaţiilor dintre membrii unui grup se face apel la mai mulţi termeni cheie specifici culturii nipone IE şi MURA:84 1) IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat.Burduş . În societatea contemporană japoneză IE semnifică o familie o casă. Editura Economică. Editura Economică. leader politic etc. IE este frecvent utilizat pentru a explica relaţia dintre parte şi întreg.Management comparat. f) Ierarhia şi statutul social: în familie. Tradiţional un membru MURA care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii acesta va fi protejat de grup. ca un ansamblu de gospodării. Comportamentul organizaţional în cadrul culturii japoneze îşi are originile în perioada YAYOI cu două mii de ani în urmă. El sugerează o comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează. pag.Management comparat. Editura Economică. organizaţii sau societate. 3) Strâns legat de IE şi ca o extensie a acestuia este conceptul DOZOKU. Practic.d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare. g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului.113 69 . Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă MURA. rolul de bază al persoanei din fruntea MURA este de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii. MURA este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună86. grupul nu are nevoie de puterea unui leader. ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluţie. Un conducător într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată şi carismă88.) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite obiective. el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalţi membrii. 1998 E. el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului.Management comparat.111 E. la universităţi examenele sunt considerate "un veritabil iad".Management comparat. Nicolescu . 2) MURA sau comunitatea sătească este un alt concept care se utilizează când este vorba de familie sau firmă. de familii între care se stabilesc relaţii economice care semnifică mai mult decât 84 85 86 87 88 E. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA. persoana care asigură WA (armonia) este suficientă87. Burduş . când un membru încalcă regulile comunităţii. În anumite cazuri acest comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni. Dar în alte cazuri. e) Limba japoneză care constituie un obstacol pentru companiile străine. pag.

Management comparat. Tehnica lui de a divide orice în elementele componente este strâns legată de ideea că suma părţilor este egală cu întregul. Economică. El poate avea mai mulţi KOBUNI cărora le acordă prietenie în mod egal. 5) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile OYABUN . există o mare diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor. întărind normele şi obligaţiile în relaţiile verticale între supraveghetor şi subordonat.KOBUN care sunt relaţii de natură părinte .copil.client şi semnifică dinamica responsabilităţilor sociale şi a obligaţiilor în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 92. exprimate în termeni de disciplină şi autoritate91. F. 6) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente ne ajută să înţelegem mai bine conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. pag. Pornind de la axioma matematică specifică occidentalilor. disecând orice problemă de management. patron . cu o vechime mai mare şi cu o activitate mai îndelungată în organizaţie93. Spre deosebire de acestea. este de obicei o persoană mai în vârstă. 4) Un alt concept specific contextului cultural japonez este IEMOTO care semnifică mai mult decât un club de membrii reuniţi voluntar. Ideal KOBUNII acceptă prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de OYABUN94. în Japonia percepţia este că "întregul este mai mult decât suma părţilor". precum şi a grupului şi a membrilor. evaluând fiecare element în mod obiectiv şi calculând astfel avantajele şi dezavantajele oricărui curs de acţiune. Editura Economică. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice porneşte de la axioma matematică potrivit căreia "întregul este egal cu suma tuturor părţilor componente".Management comparat. Editura Economică.113 70 . este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol.Management comparat.un clan sau o comunitate89. Conceptul modern DOZOKU se regăseşte la nivelul structurii marilor firme japoneze în care se stabilesc legături între furnizori şi subantreprenori şi în care conducerea executivă îşi asumă obligaţii pentru întreaga organizaţie90. Americanii folosesc acelaşi model. Ed. OYABUN-ul se situează la un nivel ierarhic superior. W. Burduş . Modul de gândire japonez comun poate orientalilor constă în aceea că esenţa unui lucru nu stă în 89 90 91 92 93 94 Idem E. Originile DOZOKU se află în comunităţile agricole de orez în care există o împărţire a rolurilor. astfel nu va mai fi recunoscut de OYABUN. Burduş . 1998 Idem E.113 Idem O Nicolescu . pag. Taylor şi-a dezvoltat ideile "managementului ştiinţific". În acest sens.

119 Idem Idem Idem N. Chiar scrisul şi cuvintele sunt expresii simbolice. naţiune) mai degrabă decât analitic98. IE este suprem. angajarea pe viaţă. impuse din exterior". Mai târziu. prin intermediul regulilor. Pentru a înţelege sensul în contextul nipon. 7) Noţiunea de morală La începutul erei MEIJI.Business in Japan E. prin morală ar trebui să înţelegem "arta de a trăi în grup. standardizate.Management comparat. C. avantajele sociale.detalii. sunt datorii ale salariaţilor. Interesul individului este relativ mai puţin important. întrucât în bogatul limbaj japonez nu exista un cuvânt pentru a exprima conceptul de drept. Editura Economică.Management and Industrial Structure in Japan. spiritul de compromis etc. 1981 100 101 102 71 . în sensul că occidentalii. stăpânirea egoismului. Întreaga societate niponă fiind construită pe bază de morală a fost necesar să inventeze termenul KEURI. Sasacki . fondate pe experienţă şi adevăr. Editura Economică. în general. În teorie şi practică. ci în întreg95. decizia luată prin consens etc. şi nu numai ei. au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept. pag. Această abordare holistică provine din natura societăţii japoneze ca o mare MURA în care membrii comunităţii sunt strâns legaţi între ei97. Întregul devine mai repede o valoarea decât părţile99. În societatea japoneză.118 Idem C.102 95 96 97 98 99 E. problema s-a pus invers. Burduş . prin morală tindem să înţelegem "o listă de tabuuri arbitrare. impuse doar de stima celor din jur. punându-şi amprenta pe toate laturile managementului101. Halroyd. insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social". pag. filosofie şi în viaţa cotidiană.Management comparat. marea cauză pentru care supravieţuirea şi prosperitatea membrilor grupului sunt sacrificate100. Aceasta pentru că. în timp ce devotamentul faţă de muncă. japonezii gândesc global (companie. sunt datorii ale întreprinderilor. Toate aceste particularităţi culturale fac din contextul nipon un unicat. New York. japonezii resimt o aversiune la ideea descompunerii unui lucru în componente pentru a fi evaluat96. Coates . când japonezii s-au lansat în importul de tehnologii occidentale. În ştiinţă. prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung. Burduş . perfecţionarea neîntreruptă. experţii lor străduindu-se să transpună Codul civil francez s-au lovit de o problemă de semantică. acţiunilor şi valorilor comune.

guvernul japonez.114 E. Ceea ce este aproape unanim acceptat este că. ceea ce a condus la opoziţie. Burduş . cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania.Management comparat. japonezii au încercat să realizeze industrializarea prin întreprinderi de stat. se remarcă şi prin faptul că:103 • • pentru noi. are un rol mult mai mare în economia niponă106. Editura Economică. care intervine mai mult în economie. în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări occidentale. În virtutea punerii la baza societăţii a moralei. fondului cultural care admite supremaţia statului.114 Idem E. spre deosebire de S. în religiile occidentale sunt purtătoare ale unor dogme.Diferenţele între societatea creştină accidentală şi o societate profund influenţată de învăţătura budistă sau a lui Confucius. În ciuda acestor diferenţe. Burduş . Editura Economică. Nu le-au trebuit însă mai mult de 20 de ani pentru a înţelege eficacitatea mediocră realizată. Ministerul de finanţe este însă mai puţin protecţionist decât MITI. Editura Economică. 5. la folosirea constrângerii pentru a le impune.. pe de o pare. el este la originea şi capătul timpului. DUMNEZEU a creat natura. pentru ei religia nu are un credo de impus.115 72 . care i-au incitat. ea este folosită pentru a parcurge un drum. pag. prin Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei (MITI) în probleme industriale şi Ministerul de Finanţe în probleme financiare şi bancare. De astfel. japonezii întrebaţi "Care sunt occidentalii cu care se înţeleg cel mai bine ?".U. cele două ministere se aseamănă în privinţa obiectivelor privind construcţia unei economii puternice. le practicau.Management comparat.3. 103 104 105 106 E. Aceste două ministere se bucură de o mare reputaţie pentru calitatea personalului şi pentru rolul lor în succesul înregistrat de Japonia după cel de-al doilea război mondial. ei au răspuns "germanii şi suedezii". grefei culturii americane prin care se impune iniţiativa întreprinderii într-o economie concurenţială105. aşa cum este societatea japoneză. Organizaţiile de afaceri Începând de la revoluţia MEIJI din 1868. pag. Burduş . pentru a realiza o experienţă de viaţă. pe cei care timp ce pentru ei EL este însăşi natura. Japonia are o economie mixtă cu aspecte contrastante datorită. iar pe de altă parte.Management comparat. după care au trecut la dezvoltarea pe baza proprietăţii private104.A. pag.

Din punct de vedere istoric ZAIKAI au fost asociate celor două grupuri ZAIBATSU. înfiinţată în 1948. întreprinderi comerciale. de asigurări etc. Această organizaţie a emis principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul 107 108 109 Idem O. cercurile academice. 1998 E. programe de reprofilare a personalului. cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi între care:107 • • • formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii.Management comparat. Se acţionează atât pentru stimularea sectoarelor prioritare. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI. alte grupuri economice şi.Management comparat. Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerţ (SOHYO). spre exemplu. În anii’50 şi’60. Editura Economică. între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze.În ultimele decenii. adică grupurile MITSUI şi MITSUBISHI108. guvernul. care ar putea fi tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Asociaţia industriei chimice japoneze etc. • Fondată în 1946. • Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor patronale. obiectivul prioritar l-a constituit "punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă". Dar rolul cel mai important al acestei organizaţii a fost îndeplinit în domeniul educaţiei prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru companiile membre şi asociaţiile industriale. Nicolescu . Membrii acestei federaţii sunt şi bănci. precum şi a unor pa piaţa externă. care au fondat cele mai importante două partide politice. Editura Economică. companiile în proces de dezvoltare. Keizei Doyukai sau Comitetul pentru dezvoltare economică a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. pag. Federaţia japoneză de oţel şi fier. ca leader al organizaţiilor economice. a avut ca prim obiectiv să servească drept putere a patronilor în relaţia management –sindicate. În Japonia sunt patru astfel de grupuri ZAIKAI şi anume109: • Keidanren înfiinţată în 1946. care făcea presiuni privind drepturile salariale. Munca în această organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii. Burduş .115 73 . este o federaţie a peste 110 asociaţii industriale.

pag.A. finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să reprezinte cele trei părţi. Burduş – Management comparat. În Japonia.The Mind of Srategist.Managing for Results. Inc 1982. pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest113.Management comparat.Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi. Ed. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia a importat la început tehnologie din S. În 1972. 4.112 Imediat după război productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S.A.Hill.116 74 . care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. Aceasta este condusă de un Consiliu executiv reprezentând nouă blocuri regionale. Fukuoka. Pentru oamenii de afaceri japonezi. Chiar şi astăzi. Conform lui KENICHI OHMAE. importul de tehnologii + importul de "cunoştinţe" poate asigura un decalaj al economiei.4. firma este echivalentă cu personalul firmei. MITI a creat instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation. dacă nu mai importantă”. în câteva decenii situaţia s-a inversat. Nagoya. finanţarea micilor afaceri şi. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a "câmpului de bătălie" 5.110 • A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI). Economică. când Japonia inovează 110 111 112 113 O Nicolescu . În 1968 P. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie la nivelul oraşelor. pag. Niigato şi Takamatsku. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident. 192 P. 3. există patru categorii de diferenţe ale contextului japonez al afacerilor faţă de cel occidental:111 1. Editura Economică. Osaka. 2. Tehnologia şi calitatea în Japonia Pentru o ţară în curs de dezvoltare.U.U. Drucker . London. guvernul acţionează întotdeauna în calitate de "antrenor" şi nu de căpitan al echipei.(stakeholders). OHMAE . McGraw . The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation. Sapporo. Sendai.. Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta întreprinderile mici. 1998 K. ca urmare. 1968 E.

Editura Economică. economice acreditate în străinătate etc. Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. producătoare. firme de export. Ed. 1998 E. de import. Politicile aplicate în domeniul tehnologiilor pot fi considerate ca un punct central în înţelegerea creşterii exportului Japoniei către alte pieţe115. Numeroase studii au relevat capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din 114 115 116 117 118 119 120 Idem O. Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei.117 E. Totuşi Japonia rămâne importatorul principal de tehnologii din străinătate. Recunoaşterea dată tehnologiei şi ştiinţei în general.Management comparat.). Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii118. Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu. Burduş . Tehnologia este considerată ca un element central al modelului general japonez. iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mult mai repede şi mult mai bine decât companiile din ţările occidentale119. Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia: prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI. Dar. etc. etc. model denumit “intensificarea cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor’80116. chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice117. Editura Economică.120 Idem Idem Idem 75 . Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele şi întreprinderile constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic. JCCI.tehnologii în diferite domenii. a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. Burduş . Nicolescu . misiunile la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii a nivelul unor institute ştiinţifice. ea înregistrând în acest domeniu un deficit. s-a concretizat prin crearea la nivel guvernamental a unor organisme cum este “Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie”.Management comparat. universităţi. pag. managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate114. pag. agenţii. economic şi ingineresc120. Japonia se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile. Economică.Management comparat.

această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză. McGregor etc).Deming. Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone.domeniul textilelor. Burduş .M. ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo şi Osaka. care constituie punct de plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului "TOTAL QUALITY CONTROL" prin care se antrenează toate funcţiunile întreprinderii în efortul pentru calitate.120 Idem 76 .124 În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: • În perioada anilor 1946-1948.123 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez. dezvoltă prin 1961 sistemul "cercurilor de calitate". Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA). În anul 1952. O dată cu războiul Coreii (1948). • În anul 1954. pag. crearea Premiului DEMING pentru calitate. Editura Economică. care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze. ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate în domeniul calităţii reprezintă un alt moment care a favorizat ridicarea nivelului calitativ al produselor în contextul japonez. J. care prin 1950 introduce cu succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii. • Inspirându-se din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane (Maslow. armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate.Management comparat. pe lângă activitatea de bază. mai concret în majoritatea ţărilor occidentale. construcţiilor de nave. similar Premiului NOBEL. reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate şi fac afaceri.122 Toate acestea sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele în domeniul tehnologiilor.Juran introduce în Japonia "Gestiunea calităţii". tehnologie vestică”121. • Un alt moment important este marcat de profesorul W. care au avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză. oţelului. profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo.E. care au fost preluate şi în învăţământul nipon. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în 121 122 123 124 Idem Idem E. Hertzberg.

întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 1979 în Japonia existau peste 700 000 de salariaţi care făceau parte din peste 80 000 de cercuri de calitate. 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, apoi conceptul ON ca expresie a obligaţiilor şi îndatoririlor care derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific cultural nipon. În ultima perioadă însă, sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele elemente de individualism.125 Grafic această "deplasare" a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezintă: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Explicaţia acestei "translaţii" pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală, etc. Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul faţă de superiori, relaţiile OYABUN-KOBUN etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre obiectivele organizaţiei, proliferarea iniţiativei de jos în sus etc.).126 Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung, folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc.127
125 126 127

2003

2020

Individualism

O. Nicolescu - Management comparat, editura Economică, 1998, pag. 210 Idem E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

77

În ceea ce priveşte dimensiunea "masculinitate / feminitate, aceasta prezintă un coeficient mediu deoarece anumite aspecte ale contextului japonez explică masculinitatea (angajarea pe viaţă numai a bărbaţilor, preferinţa pentru bărbaţi în posturile de conducere), iar altele justifică feminitatea (importanţa acordată armoniei din organizaţie, paternalismul, fenomenul AMAE etc.).

5.6. Managementul întreprinderilor japoneze În cadrul economiei japoneze coexistă marile grupuri economice de tip ZAIBATSU între care sunt cunoscute grupurile MITSUI, MITSUBISHI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI SCHI KONGYA coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii care deţin de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor japoneze.128 Conform legislaţiei nipone , companiile cu mai puţin de 100 salariaţi intră în categoria IMM: la nivelul anilor '90 existau în Japonia circa 6,5 mil. firme mici şi mijlocii, în care lucrau 40 mil. de salariaţi (80% din forţa de muncă ocupată) asigurând circa 50% din PNB-ul nipon.129 Structura marilor grupuri economice japoneze Înainte de război, existau în Japonia ZAIBATSU ca mari conglomerate de origine familială dirijate de către o societate "holding" care deţinea toată puterea după modelul Clienţi occidental (fig. 5.1). După război un vast program de reforme a condus la dizolvarea acestor diverşi ZAIBATSU de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente din punct de vedere financiar.130 CONDUCEREA CENTRALĂ Bancă Companie GRUP asigurări Fig. 5.1. Schiţa organizatorică anterioară a ZAIBATSU HOLDING (perioada interbelică)

Companie producţie
128 129 130

Companie transport

Distribuţie internă

Import Export

Idem O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 208

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

Firme asociate

78

Subantreprenori

Un exemplu în acest sens a fost grupul SUMITOMO care a fost format din următoarele componente:131 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme "mamă", din care 15 erau cotate la

bursă, având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii, inclusiv în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o mare putere economică;  Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi având în acesta un ajutor în caz de dificultate;  Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia se evită integrarea organică favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de clientul lor principal;  Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.

131

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.121-122

79

banca exercită un control mai mare asupra activităţilor grupului. 5.2.Management comparat.  Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele întreprinderilor componente ale grupului Referitor la conducerea marilor grupuri. 123 132 E. Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului. Burduş . 1998. Ed.Management comparat. La momentul actual. spirit de familie şi ajutor reciproc. În plus. 123 80 . se poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente. etică. situaţie mai rar întâlnită în alte ţări. pag. implicându-se uneori şi în conducerea acestuia. dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen lung. Editura Economică. a-iI-a. Fig. deci după scindarea lor în firme mai mici. ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. Pag.2. istoric. Structura unui grup economic japonez Asigurări pe viaţă Asigurări marine Chimice Electricitate Chimice Mine Industria grea CLUBUL preşedinţilor Sticlă Ciment HârtiePe trol Depozite Petrol Hârtie Petrol Textile Banca principală Trust bancar Supermarket Compania Comercială Generală Construcţii Transporturi Proprietăţi Sursa: E Burduş . existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:132   unitatea de nume. marcă. ce necesită fonduri importante şi deci credite mari. Economică. Ed. structura unui ZAIBATSU poate fi redată ca în figura 5.

135 Toate aceste legături între întreprinderile grupului nu trebuie să conducă la ideea că nu există concurenţă. de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului. aceasta semnificând faptul că şeful are puterea. preşedinţii au simulat cooperarea între cele două societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare corespunzătoare. pag. pag. caracteristic contextului nipon. al creditelor şi al transferului de personal la alte societăţi ce aveau o situaţie bună.123 Idem Idem E.138 Spre exemplu. Nicolescu . Consfătuirea preşedinţilor a favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial.Management comparat.133 ♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în domeniul nuclear.136 Străinii văd în această conlucrare dintre întreprinderile grupului ca o înţelegere împotriva importului. este mai frecvent decât crearea de noi întreprinderi pe baza iniţiativei individuale. iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului SUMITOMO." ♦ În urmă cu câţiva ani "Sumito Heavy Industries" se afla în dificultăţi serioase. Burduş . dar este greu de judecat adevărul. întemeiate pe acumularea de fapte şi opinii competente s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi societăţi în domeniul nuclear.Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi. dacă la noi sau în Franţa se foloseşte "a lua o decizie".Management comparat. care de obicei nu abordează problemele de detaliu. dar japonezii afirmă că aceasta este o calomnie. Editura Economică. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat În Japonia există un "cult" faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţi de gestiune. Editura Economică 81 . că între întreprinderi există o concurenţă virulentă. în urma unor reflecţii aprofundate. Burduş .Management comparat. că este 133 134 135 136 137 138 E.134 Procesul de apariţie de noi unităţi (de înmugurire). concentrându-se asupra problemelor majore. preşedinţii companiilor japoneze sunt persoane în vârstă. planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. Editura Economică. Aşa a apărut "Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd. Apoi. Într-un prim stadiu.137 Adoptarea deciziilor de consens Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice.124 Idem O.

în Japonia conceptul de decizie este mult mai bine redat de expresia în engleză "to make a decision". aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul japonez. Editura Economică. Nicolescu . 1998 82 .139 Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizaţiilor.Management comparat.141 Schematic. cu semnificaţia că decizia "se fabrică". schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus. de la accentul pe perspectiva globală. Etapele decizionale în sistemul RINGI Adoptare Top management Informal Suport Consultări. pag. Burduş . cunoscut sub denumirea de RINGI.singurul care poartă responsabilitatea. Burduş . se pregăteşte. pag 124 E. care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative. la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale.3. deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.3. Editura Economică. are înglobează toate virtuţile managementului nipon.Management comparat.124 O. Fig.Management comparat.140 Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens. management mediu Aplicare rapidă Consultări şefi secţie Propunere decizională IDEE 139 140 141 E. 5. dezbateri. sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 5. Editura Economică.

143 După 1970 acest sistem. Sasaki . Şeful de secţie organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care componenţii secţiei analizează problema ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei. pag.144 NEMAWASHI reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. el reprezentând simbolul consensului grupului (SHO are semnificaţia de document). şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel. dacă se avizează şi /sau necesită alte informaţii se încearcă a obţine sprijinul managementului de mijloc. în mod similar. informal se va implica şi membrii din top management. pag.NEMAWASHI. Editura Economică.a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific . decizia se aplică însă foarte rapid. 142 143 144 145 E. într-o secţie s-a emis ideea pentru creşterea vânzărilor companiei. 142 Aplicarea acestui sistem presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul de luare a deciziilor îşi pun semnătura sau sigiliul. procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei. În 1990 Sasaki descria un caz tipic de NEMAWASHI dintr-o întreprindere japoneză145: • Astfel.În contextul procesului decizional ti RINGI există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă decizia: dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P.. Burduş –Management comparat. 1981 83 . Burduş .Management comparat. abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare. 126 N. Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important.Management and Industrial Structure in Japan. Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament organizaţional impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. New Zork. dacă se avizează propunerea se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se "transmite" propunerea în sus. mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document. dar spiritul acestui mod de a proceda s.125 Idem E. Economică. a fost abandonat în multe întreprinderi. odată adoptată. acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departament şi se analizează în grup. el îşi va anunţa şeful direct. Ed.

5. profit. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident Proces decizional Firmele japoneze Adoptare Aplicare Proces decizional Firmele occidentale Adoptare Aplicare Procesul decizional include atât perioada de adoptare a deciziei. cât şi perioada de implementare. NEMAWASHI nu funcţionează după reguli stricte. conform fig. Drucker. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată. ceea ce conduce la concluzia. Fig. la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii. declanşează obţinerea consensului. Decizia este luată practic în NEMAWASHI. numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece. • Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere. • În final. considerând că ideea este bună. RINGI-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. implicit. Cu toate acestea. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali. 5. în opinia lui P. Toţi managerii implicaţi vor semna înţelegerea. Pentru aceasta el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua. documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală. ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi.5. aplicarea lor durează mult mai puţin. informală. că în ansamblu el este mai 84 . dintr-un studiu întreprins de către P.• Şeful de secţie comunică şefului de departament care.5. ci de o manieră suplă.

care prezintă numeroase exigenţe privind creşterea valorii adăugate.Înţelegere . creşterea şi dezvoltarea rapidă a produselor şi serviciilor. Ed.Eficienţa optimizării .Colaborare .Aliniere . tactică.147 În plus.149 Modelul de organizare a întreprinderilor nipone trebuie văzut în contextul larg al societăţii postindustriale.Piramidă ierarhică alungită . luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc. organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în organizarea militară de unde derivă şi terminologia utilizată. Economică.1.Competiţie . cum valorile lui dominante cum sunt consensul. a-iI-a. adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii. 130 E. Ed.Management comparat.Oamenii. 130 85 . VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME .Oamenii generează cheltuieli .Piramidă ierarhică aplatisată . modelul de organizare a firmelor nipone este satul. Drucker .Management for Results Heinemaren.Oamenii.Numai scopurile organizaţiei . Editura Economică.Inovaţie Sursa: E.130 E Burduş – Management comparat. pag. ca o extindere a maşinii . Tabelul 5. pag.Autocontrol (autoreglare) .Control extern (supraveghetori) . în general.Management comparat. Burduş . cooperarea. 1986 E Burduş – Management comparat. egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza organizării structurale şi. care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă. a sistemelor de management.Evitarea riscului . logistică etc. divizii.1.scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale. Spre deosebire de aceasta.)148 Mulţi specialişti văd aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală ca diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei care sunt prezentate în tabelul 5.Maximizarea sarcinilor individuale . armonia. aceste exigenţe pot fi îndeplinite printr146 147 148 149 p.146 Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul întreprinderii. Burduş . disciplina şi nevoia de pregătire. ca principală resursă . 130 Valorile societăţii japoneze privind consensul. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ În general. pag. unităţi de afaceri. Editura Economică.Importanţa tehnologiei . realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cu prinse în strategia firmei.Scopurile organizaţiei şi salariaţilor . strategie. Editura Economică. pag.Relaţia om-maşină .Optimizarea sarcinilor de grup .

U.U. Economică.Management comparat. Schematizat. • nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor.151 Din punct de vedere formal. delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de aplicare. 1998 86 . organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii. structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit).A: "Întreprinderea este reprezentată de acţionari".o adaptare permanentă a structurilor organizatorice şi prin mobilizarea celor mai calificaţi lucrători. Prin comparaţie cu specificul occidental de organizare. în Japonia "Întreprinderea este considerată ca fiind angajaţii" în timp ce în S. Ed. în cadrul firmelor japoneze regăsim anumite aspecte specifice: • • există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar numărul de nivele ierarhice este mai redus. etc. Nicolescu . se prezintă: 150 151 Idem O. ca centre independente de profit. maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii. care dispun de aptitudinile abilităţile necesare acestor noi exigenţe. relaţiilor interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în funcţionarea organigramei.A. 150 Specificul japonez în organizarea structurală şi în folosirea astfel eficientă a personalului rezultă şi din primatul pe care îl acordă acestuia spre deosebire de alte ţări şi în primul rând de S. cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele japoneze sunt: structurile organizatorice funcţionale. Astfel. încurajarea iniţiativei la nivelurile "de jos" ale piramidei. eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală.

organizarea structurală a firmelor a fost influenţată de principiile de organizare americane: în electrotehnică a fost în strânsă legătură cu General Electric. "în cele mai multe cazuri compania asigură existenţa persoanei. Mitsubishi cu Westinghouse.. firma Mitsubishi proceda la fel.Management and Industrial Structure in Japan. minier.geografic 2000 . 87 .funcţional mixte. Astfel. În 1895 Mitsubishi s-a reorganizat prin includerea în rândul afacerilor proprii şi a unei bănci alături de cele din domeniul construcţiilor navale. Se poate spune că în paralel cu pioneratul lui Alfred Sloan la General Motors privind introducerea structurii divizionate.Se tinde spre structuri New York. Matsushita a introdus structura multidivizională înainte de 1933. Sasacki .152 În Japonia.în reţea 152multidivizionale + N. Nippon Electric cu Westem Electric.Comitetul Director Preşedinte Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia C Aşa cum sublinia Nakane. matriciale etc. extinzându-şi autoritatea asupra întregii sale vieţi. dar primele preocupări de dezvoltare a unor forme proprii multidivizionale le-a avut Mitsubishi mult înainte ca să devină un Zaibatsu. comercial şi din alte domenii. Dar firmele japoneze au avut şi propriile preocupări privind organizarea structurală. Evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de întreprinderile japoneze este redată mai jos: 1950 1960 1970 predominant Holding: structurii . 1981 structuri funcţionale . acestea fiind emoţional implicată în cadrul acestei asociaţii pe care o reprezintă compania".

Management comparat. aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez.Ouchi. marketing) fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important. Burduş – Managementul comparat. pag. ea fiind strâns legată de structura familială de la sate. Aceste particularităţi nu se întâlnesc însă numai la nivelul întreprinderilor industriale. pag. Editura Economică.9.133 Supraveghetor Supraveghetor 23 49 88 .9.Management comparat E. 132 E. Ouchi .155 Încadrarea personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a întreprinderii are la bază vechimea.132 Idem W. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze Vârstă medie 69 (Comitet directori) (Preşedinte) Salariu (mii yeni) 50 Manager departament 126 45 Adjunct şef departament Şef secţie Adjunct şef departament Şef secţie 90 40 83 77 35 153 154 155 156 157 E. Ed. comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor. directorii de pe nivelurile inferioare (şefii de divizii sau şefii departamentelor funcţionale precum: contabilitate.Buduş . de disciplină. ci şi în cadrul altor grupuri. această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune. Economică. pag. G. având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi cele de grup. Editura Economică. Relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului ocupat se poate vedea din organigrama redată în figura 5. 154 După cum aprecia W.Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare structurală din managementul american. 5.157 Fig.156 Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho). directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma).153 Organizarea structurală în întreprinderile nipone prezintă mai multe elemente de natură informală.G. Burduş – Managementul comparat.

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, ed. a-iI-a, pag. 133 Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic la acre se situează postul respectiv; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mult mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.158 Spre exemplu, proiectarea în construcţii de maşini este puternic integrată cu activitatea de prelucrări şi cu marketingul. Inginerii în întreprinderile japoneze sunt consideraţi ca făcând parte din aşazisele “gulere albastre” chiar dacă sunt foarte bine plătiţi; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj.159 Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme majore cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele din ţările din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei ,în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari. 160În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors din Detroit a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.161 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.162Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor.163
158 159

E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag 134 Idem 160 O. Nicolescu - Management comparat, Ed, economică, 1998 161 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.134 162 M. IMAI - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986 163 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

89

În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea individului în colectivitate.164 În opinia unor specialişti această filosofie nu este specifică numai japonezilor, ea regăsindu-se şi în cadrul bisericii catolice. 165Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de calitate, despre care se vorbeşte atât în ţările din Vest reprezintă în realitate o vastă reţea organizaţională de colectare a propunerilor şi ideilor de la personalul întreprinderilor166 Aceste cercuri de calitate vizează numeroase obiective dar caracteristica lor principală constă în aceea că mobilizează grupurile şi întăreşte coeziunea în muncă. Funcţionarea acestor cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu prezintă o trăsătură specific culturală.

5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.167 • Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, este necesar să se răspundă la întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei pregătirea personalului?”, întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta. Motivaţia pentru a face investiţii în pregătirea personalului rezidă în folosirea acestuia o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul întreprinderilor japoneze angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului, care însă în întreprinderile japoneze este redusă. • Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii personalului) sau externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
164 165 166 167

A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO şi Ciclul Af) E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

Idem

90

-

Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi experienţa. Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul

resurselor umane, ale căror particularităţi sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Modele de management al resurselor umane Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire Pregătire specializată Evaluarea formalizată Accentul pe angajarea din afară Folosirea pe termen scurt Cariere specializate Descrierea explicită a Pregătirea de generalişti Evaluarea informală Accentul pe pregătirea personalului din interior Folosirea pe termen lung Generalişti Îmbogăţirea postului

Factorii economici Factorii instituţionali Factorii educaţionali

postului Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare Sarcini în grup Munca în grup Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-iI-a Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul

întreprinderilor japoneze:168 1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă în funcţie de nivelul de pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile care cer o calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă autohtonă este ocupată cu activităţi care presupun o pregătire mai redusă. Ponderea de aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură, faţă de numai 7% în Canada şi 3% ÎN S.U.A. este o dovadă în acest sens. 2) Angajarea pe viaţă, care a influenţat şi influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex.
168

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135

91

din acestea făcând parte personalul angajat permanent.Spre exemplu. utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite şi o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă. Sindicatele în întreprinderile nipone Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie. 4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul resurselor îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor.40 % din total nr. Editura Economică. Domei (Conferinţa Japoneză a Muncii). angajarea pe viaţă este practicată doar de către întreprinderile de dimensiuni mari. pag.137 92 . iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat. Editura Economică. femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă. Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi. 171 169 170 171 E.169 În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii. Obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite. Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu (Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). acesta fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină. aceea care reprezintă elita societăţii.Management comparat. relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. De asemenea. COATES . În concepţia japonezilor utilizarea unor tehnologii care conduc la creşterea productivităţii muncii asigură o creştere a numărului locurilor de muncă şi nu o diminuare a acestora. K.137 C.Business in Japan Times Media. 3) În întreprinderile japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă. la care sindicatele pot să adere şi anume:170 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze). care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. HOLROYD. Burduş . de salariaţi). pag. adică persoanele de obicei cu o înaltă calificare (25 . Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane. implicit. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%. în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor. 2000 E. în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%. Burduş – Management comparat. de aceea investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung.

Nicolescu .176 Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă. 138 Idem Idem O.Management comparat. pag. Economică. în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi. Editura Economică.Management comparat. Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe. întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi. folosirea unor tehnologii învechite. ele concretizându-se în ultimă instanţă în greve. HOLROYD.172 În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii.175 În concluzie se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi sindicate în întreprinderile japoneze. COATES . K. Burduş . Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. surplus de capacitate etc.Business in Japan Times Media.174 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă cu dificultăţi. Aşa se explică şi lipsa de reticenţă a muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne.178 172 173 174 175 176 177 178 Idem Idem C. Aceasta se utilizează numai pentru a atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate.173 Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă. iar acestea sunt mai mult aşa zise “greve de zel”. salariile cu personalul reprezintă un element care grevează costurile de producţie. care nu este considerată ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii. 177 Dar această practică are şi dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire. sindicatele abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora. înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor.. că în situaţiile de restrângere a activităţii. 1998 93 . practicată numai în întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. Ed.Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele. 2000 E.

4 0 % e s t e " ea l i t ( gr aa e nj a dt specifice de i o na Metode /tehnicitl integrare a noilor angajati + c pii o ae m n salariati existenti: . ziua/ cu  saptam ana. amintim următoarele: 1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie. dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă.vizează o forma viitorii manageri pentru a urma o carieră în organizaţie selectati erim ent  exp al. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi. etc.tim e. întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii.  eventual and urm  a fi ang ajati v iata  pe  m uncitori porari tem   (part. cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi.)   Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg japonezii. pentru integrarea noilor angajaţi. precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă.Schematizat. unele tehnici se extind şi la alte categorii . structura organizatorică.vizeazăe predominant t) p dar va i a elita companiei. 94 . structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate reda astfel: TOTAL SALARIAŢI 2 5 .

prin aceasta se sugerează că nu există munci "bune" şi "mai puţin bune". În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul. manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite departamente conferenţiază asupra diferitelor probleme specifice întreprinderii.2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc cuvântări.5 ani. 179 180 E. unele firme japoneze recurg la metode inedite integrare într-o echipă:180 sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci fizice + sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit. Anumite întreprinderi organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării. 6) Pentru cei recenţi angajaţi. se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc. De exemplu. Hitachi sau Kawasaki Steel prelungesc aceste perioade de pregătire la una sau chiar şase luni. Ed. fabricaţie: 4 ani. Economică. firmele japoneze recurg uzual la rotaţia periodică de posturi.138 O. (arte marţiale). 4) Pregătirea la locul de muncă: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de locul de muncă al angajatului. un cadru tehnic dintr-o firmă de producţie va evalua succesiv:179 asamblare: 1. 3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau două săptămâni. între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce au o viziune completă asupra firmei. pag. activităţi sociale sau sportive. această procedură are o ciclicitate anuală şi începe în luna aprilie a fiecărui an. rezistenţa fizică şi munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri. 5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. Burduş . control calitate : 2 ani. pag. Nicolescu + Management comparat.Management comparat. se prezintă o serie de exigenţe privind programul de pregătire. vânzări: 2 ani Această tehnică / procedură este aplicată pentru "elita" firmei de la angajare şi până la pensionare. au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor. Unele firme mari cum sunt spre exemplu Sony. Editura Economică. 1998. 223 95 . şlefuire: 3 ani.

să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a tinerilor.182 5. sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup. pag. înregistreze întreaga lor pregătire. care vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei lor.8. Mentorul trebuie să-şi folosească influenţa sa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse. partea variabilă a veniturilor salariaţilor este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le înregistrează. Această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100% din salariul de bază. se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania. ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanţelor.181 9) În întreprinderile japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi regulile impuse. regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc. Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest.140 96 . ceea ce înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe. În astfel de situaţii. nivelul salariului variind direct proporţional cu vechimea în muncă astfel încât la pensionare salariul este de câteva ori mai mare decât la angajare. O descriere semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori a fost făcută de către D. în întreprinderile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku). De asemenea. rezultă muncă + distracţie în grup. dar care nu poate fi concediată. Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime. Aceste succese obţinute de 181 182 D. angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să 8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia OYABUN KOBUN). Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consideră modele de comportament. Editura Economică.- sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi. îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii. - 7) În aproape toate companiile japoneze. Burduş – Management comparat.Levinson (9) care arăta că “El trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor angajaţi. Levinson .Management comparat E.

nevoia adaptării la condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producţiei. vicepreşedinte la Toyota. Burduş . Burduş . Concepţia 183 184 185 186 Idem Idem E.Management comparat. din punct de vedere istoric. În general.Management comparat.183 Totuşi. tehnicile de tratare a metalelor au fost dezvoltate în Japonia înaintea celor din Europa.Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producţiei.185 Originile acestui sistem trebuie căutate în condiţiile penuriei de materii prime.W. Astfel. Economică. costul ridicat al materiilor prime din import.industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii ca producţia de motoare. mai mult decât în marketing. 141 E. existente încă înainte de război. piese de schimb şi a problemelor de asigurare a acestora. care erau egale sau superioare tehnicilor străine. avea un anumit avans tehnologic faţă de S. în industria textilă de bumbac un întreprinzător Sakichi Toyoda a inventat un război de ţesut care rivaliza cu cele mai bune din Europa sfârşitului de secol. Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile japoneze sunt sistemul KANBAN şi robotizarea. care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică.U.Ohno. Japonia. Puternica influenţă a cercetărilor lui F.A. 141 97 . în domeniul producţiei.184 Sistemul KANBAN Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării produselor care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie. Ed.. factorii istorici au jucat un rol important. datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producţie. pag. în unele domenii. în vederea reducerii costurilor cu stocarea acestor componente şi realizării la timp a produselor. chiar înainte de război japonezii au abordat o serie de domenii noi în domeniul construcţiilor de nave sau producţiei de avioane. Ed. pag. construcţiile de nave sau producţia de bunuri de consum electronice datează mai ales de după cel de-al doilea război mondial. Economică. sau de Europa: în fier sau oţel.186 Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T.

care este extrem de complexă. Economică. În sistemul Kanban. cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie.188 Fig. 5. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie aşa cum reiese din figura 5. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului american. care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în producţia de autoturisme.142 98 . aceasta se “trage”. Conducerea unui supermarket a impresionat pe T. Editura Economică. Burduş – Management comparat.Gannt. discipolul lui F.10. a creat graficul care-i poartă numele. cât şi al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.W.asupra producţiei a lui T. în continuare. pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare. Burduş .187 Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ. necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat.Management comparat. 142 Acest sistem promovat de firma Toyota îşi are originile în managementul ştiinţific dacă ne gândim că H. astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale. În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. deci. care se 187 188 Idem E. pag.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat Producţie Unităţi pe lună St oc Consum Timp Timp Sursa: E. pag.Taylor. Ed. cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite. Ohno şi grupul de manageri de la Toyota.

Editura Economică. Dacă în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acestuia nu se face decât în cazuri extreme. Gannt . care furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. pag.Management comparat. Ed. acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. Economică 99 .143 Idem Idem O. aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii.142 Idem E.Management comparat. există două bucăţi de plastic Kanban care funcţionează ca un sistem informaţional în timp real. folosirea stocului de componente şi folosirea forţei de muncă. care pun la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate. care indică nivelul capacităţii de producţie. Burduş – Management comparat. 192 În realitate. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde a fost oprită. azi sistemul a fost extins şi la numeroşi furnizori ai firmei. în cadrul firmei Toyota s-a diminuat foarte mult nivelul mediu al stocurilor. Nicolescu .189 Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmăreşte în două etape. care iniţial era o bucată de hârtie. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic.dovedeşte şi azi un instrument eficace de stabilire a momentelor în care sunt necesare componente ale unui produs complex.190.195 Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale. iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancţionat. pag. sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de 189 190 191 192 193 194 195 H. Toată această activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator foarte sofisticate. Prima etapă constă în estimarea producţiei pentru fiecare tip şi model de produs. care conduc la creşterea costurilor de producţie.Management comparat E. iar în a doua etapă se realizează o actualizare a planului de producţie pentru a obţine un plan operaţional.191 Aceste informaţii sunt transmise pentru ca aceştia să-şi stabilească necesarul de fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model. Editura Economică. aşa încât se poate vorbi de un “conveior invizibil” care uneşte liniile de producţie ale tuturor furnizorilor realizând o integrare şi o sincronizare a producţiei întreprinderilor care concură la fabricarea produselor. Burduş .193d În trecut KANBAN funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota.194 Stabilirea producţiei la fiecare stadiu de fabricaţie şi diminuarea timpului de asigurare a componentelor necesare în fiecare stadiu de la ore la minune.

dar se vor înregistra mai puţine defecte. dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente. pag 143 Sistemul KANBAN este o linie de fabricaţie aproape total inflexibilă. semifabricate sau descoperirea unor defecte. Ed. Economică. Burduş – Management comparat. Burduş .montaj pe diferite motive. Burduş – Management comparat. mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor necesare funcţionării. Burduş .202 Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producţiei. dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu în schimbare ale mediului. pag. pag. între care robotizarea.. Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor care fac obiectul de bază al acestor întreprinderi. Construcţie Seria de fabricate Stocurile Sensul planificării Costurile informării Fixarea termenilor Controlul KANBAN Inflexibilă Loturi mici Văzute ca o risipă Începând cu ultima fază Reduse Frecventă Descentralizat CONVENŢIONAL Flexibilă Loturi mari Favorizează flexibilitatea Începând cu prima fază Ridicate Rară Centralizat operaţional Sursa: E. pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum şi în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate.144 Idem O.U. comitete consultative şi schimburi de informaţii. Editura Economică.196 Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienţe.3. Editura Economică E. Nicolescu . Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 5.A.143 Idem E.199 Acest sistem presupune stabilirea chiar în domeniul planificării a unor legături între firmă şi furnizorii ei mai mari sau mai mici. Editura Economică.Management Comparat. a pieţei interne şi externe.Management comparat.200 Aceste relaţii din domeniul planificării se bazează pe o serie de legături personale. pag.198 O astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S.144 Idem Idem 100 .197 Tabelul 5.201 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului stocurilor şi de programare a producţiei.3.203 196 197 198 199 200 201 202 203 E.Management comparat. Editura Economică.

A. (valoare 2 miliarde yeni). Editura Economică. producţia de roboţi în Japonia a început în 1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:208 anii 70: 1000 buc. robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă.U. pag 108 -109 101 . Abegglen . Termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine în transformarea liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate.205 Proiectanţii iniţial în S.). (valoare 10 miliarde yeni). 1985 Idem.145 Idem Idem Idem J. Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze. testări şi aplicaţii.204 Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawazaki Heavy Industries Ltd. japonezii sunt convinşi de utilitatea folosirii acestora în toate domeniile. ci din întreaga lume.207 Conform cu James Abegglen.. anii 90: 50 000 buc. faţă de 3-6% pentru firmele occidentale). după care inginerii japonezi în urma studierii lor I-au adaptat la îndeplinirea unor activităţi din producţia internă. Între timp. împrăştierea insecticidelor. pag.206 După aproximativ zece ani de studiu. anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei). primii roboţi au fost importaţi într-un număr mai mic.KAICHA. Burduş . anii 75: 5000 buc.600 Brevete E. tăierea copacilor în păduri.U. în spitale (unde îndeplinesc sarcinile unei infirmiere) etc. controlul şi împachetarea ouălor. valoare 2 mld. Philips sau Siemens înregistrau anual 200 . Chiar dacă ponderea cea mai mare a roboţilor se întâlneşte în industria prelucrătoare (98%).Management comparat. Basic Book. IBM. USD (100 mld.Robotizarea În contextul japonez roboţii se întâlnesc în cele mai neaşteptate locuri cum sunt construcţiile. b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări europene: • 204 205 206 207 208 209 1960: firme ca GE. strategic iniţiată încă din anii '70:209 a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (în medie de la 5-10%. Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de 150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi industriali în folosinţă. reglarea traficului auto. Sub o licenţă din S.A. The Japanese Corporation.

industria japoneză apreciată de Asociaţia Japoneză de Roboţi Industriali la sfârşitul anilor 1980 avea 14 000 de roboţi comparativ cu 3255 în S. pag. roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare.213 Se considera că.A.U.212 În revista Business Week se susţinea că Japonia are mai mulţi roboţi în funcţiune decât toate ţările vestice împreună. Burduş .145 Idem Idem Idem E. În întreprinderile mari.210 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi. Apoi.211 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi. 600 în Suedia şi 500 în Italia. urmează apoi industria de maşini electrice. periculoase şi monotone. Firmele Toyota şi Nissan au introdus deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor.U. Ed.: firmele japoneze.500 brevete / an. Economică.Management comparat. mai ales din partea tinerilor.. Editura Economică. care nu aduceau nici o satisfacţie în procesul muncii. întrucât roboţii creează posibilitatea egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi. • 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an : firmele japoneze au ajuns 300 . astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale aceluiaşi model de automobil. cât şi în micile întreprinderi. În contextul japonez sunt numeroşi factori care au favorizat utilizarea pe scară largă a roboţilor. Nicolescu . sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze a diminuat teama angajaţilor că vor fi concediaţi în urma introducerii roboţilor care se desfăşoare diferite activităţi. înregistrau anual 10-30 brevete.Japonia avea de opt ori mai mulţi roboţi decât Germania şi de 14 ori numărul de roboţi din S.214 În domeniul prelucrărilor.A.Management comparat.216 210 211 212 213 214 215 216 E. Unul dintre aceştia a fost reprezentat de tendinţa. Burduş . printre utilizatori de roboţi din Japonia se numără industria de automobile. Editura Economică. de materiale plastice şi de prelucrare a metalelor. Japonia dintr-un importator de roboţi a devenit principalul utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi. Idem 102 .Management comparat. 850 în Germania. în viziunea cea mai largă dată noţiunii de robot secvenţă maşinistă . mai puţin de zece ani. de a desfăşura mai mult activităţi intelectuale şi renunţarea la unele sarcini murdare. HITACHI sau Toshiba.145 O.215 Într-o perioadă relativ scurtă. pag. acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern.

comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck.220 Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice.218 Din punct de vedere istoric. Cei mai avansaţi roboţi sunt cei prevăzuţi cu anumiţi senzori care-i fac capabili să “vadă”. Dezvoltându-şi astfel de canale de distribuţie. Editura Economică.Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum este. printre care se numără şi P.U. Shosha –“companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către guvern. În schimb. Marketingul în întreprinderile japoneze În opinia unor specialişti.217 Firma Matshushita dispune de un robot capabil să recunoască diferite componente colorate dintr-un container. sau să “audă”. să “simtă”. pag. una dintre particularităţile managementului nipon constă în separarea mai mare a responsabilităţilor pentru producţie şi pentru marketing. Burduş – Managementul comparat. izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –“totul în jurul”. există practic mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”(8). Editura Economică.. montajul automobilelor. juridic. concretizată în crearea unor firme comerciale specializate. Burduş – Management comparat. cât şi la particularităţile 217 218 219 220 E. se poate aprecia că robotizarea în cadrul firmelor japoneze reprezintă una dintre particularităţile activităţilor desfăşurate. 147 E. Strategiile de marketing japoneze au fost influenţate şi de opţiunea întreprinderilor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin comercianţii cu amănuntul. în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo. au ajuns să vândă produse japoneze. pag. spre exemplu. organizaţional şi cultural.219 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic. Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză. În concluzie. Astfel de roboţi sunt utilizaţi în întreprinderile japoneze producătoare de echipamente electronice. pag.148 103 . care poartă denumirea de Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. Editura Economică. Spre exemplu. aproape inexistentă în altă parte.A. care influenţează şi managementul acestor întreprinderi prin toate componentele sale.147 Idem E. care aveau legături tradiţionale cu producători din S. producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre consumatorii locali. Burduş – Management comparat. Drucker.

Mitsui & Co. Marubeni Corp.4 5.9 Europa 597 13 223 97 852 16.222 Astfel.pieţelor din întreaga lume Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale. ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul. 221 222 223 224 225 226 Idem E. pag..148 4/2 7. fiecare răspunzând unor nevoi diferite. Burduş – Management comparat..5 Sursa: E. Editura Economică. primind zilnic 20 000 de mesaje.225 În Japonia există trei tipuri de companii comerciale. 148 Idem E. reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri.2 Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12. pag. Sumitomo Corp. Japonezi în afară Străini în % % Japonia Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi 0 1 2 3 4 3/1 S.Management comparat. Burduş .221 Tabelul 5. este reprezentat de cele mai mari nouă companii (Mitsubishi Corp.149 Idem Idem 104 . C.224 Din punct de vedere structural aceste companii sunt relativ simple.5 6.4. pag.226 • Primul tip şi cel mai cunoscut. şi administratorii pregătiţi cu multă atenţie în teritoriu.U. cu birouri deschise în toată lumea în care se lucrează un număr mult mai mare de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din japonia. personalul implantat în străinătate de către firme importante japoneze cum sunt Mitsui.A. Economică. Editura Economică. 931 21 644 167 1628 17.4 Alte zone 1302 23 937 124 2248 9. principalele legături realizate între personalul din fruntea organizaţiei. denumit Sogoshosha. Încă din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea conectate prin telex.223 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale. Itoh & Co. Burduş – Management comparat. Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka din mai mult de 100 de ţări.3 9. care se află în ţară.4 Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele diplomatice ale multor ţări. aşa cum reiese din tabelul 5.4. personalul din cadrul acestor birouri amplasate în diferite ţări dispune de aptitudini deosebite pentru comerţul internaţional. Ed.

Sogoshosha realizează importante investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii. producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele 227 228 229 230 E.227 Apoi. pag. Necesitatea dezvoltării unor astfel de firme derivă din nevoia producătorului de a stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de service şi pentru aşi crea o anumită imagine favorabilă. cu cea mai rapidă creştere.) care domină importul şi exportul Japoniei.Nissho –Iwai. Editura Economică. echipamente de birou şi maşini de precizie. Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co. Spre exemplu.228 Totodată. ci servesc şi ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi. din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piaţa japoneză. Toyo Menka. ci şi importatoare. În realitate. ele sunt foarte competitive poate şi prin faptul că strategiile firmelor producătoare se bazează pe informaţiile furnizate de acestea. Editura Economică. Burduş – Management comparat. stabilesc “joint-ventures” în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări.149 Idem O. ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei. de reglementările guvernamentale şi de psihologia japonezilor.Management comparat. Cu toate că există o mare varietate de companii comerciale în Japonia. Nicolescu . Spre exemplu. aceste companii sunt nu numai exportatoare. numai Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale. alături de barierele tarifare şi tehnice. pag. sunt cele ale întreprinderilor producătoare din electronică. • Al doilea tip de companii comerciale japoneze sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi o cincime din comerţul intern. automobile. Editura Economică E. competitivitatea lor se explică şi prin calitatea managementului practicat în cadrul acestor firme comerciale. Activităţile acestora nu se reduc numai la cumpărări şi vânzări de produse şi servicii. sau altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din Africa francofonă. o mică firmă comercială satisface numai utilizatorii de pe pieţele din Asia. care în realitate sunt formate din intermediari şi vânzători care au legături strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională. atuul lor principal constituindu-l impresionantul lor sistem informaţional. • Al treilea tip de companii comerciale în Japonia.230 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez face parte.229 Rolul acestor companii comerciale cere se dovedesc atât de competitive pe plan extern este de a influenţa favorabil modernizarea sistemului de distribuţie japonez care în interiorul Japoniei se dovedeşte ineficient. Burduş – Management comparat.149 105 .

realizându-se o uniformizare a acestuia într-o singură filieră cu trei niveluri de pregătire: elementară. ocupaţia americană a condus la transformări profunde şi în domeniul sistemului educaţional. Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat.236 acest sistem. element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă. Editura Economică. Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa societăţii spre o societate de consum. face ca aceia care încep mai târziu pregătirea să nu aibă mari şanse de reuşită într-o carieră. care are o serie de implicaţii asupra preţurilor practicate. datorită numeroşilor intermediari.9. care ar putea fi caracterizat prin concepţia “totul sau nimic”. dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental.233 5. cu doi sau patru ani de universitate. În această direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox. Editura Economică.149 C. Editura Economică. unele provin din creşterea importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum şi al unei mari disponibilităţi de venituri. Acest sistem a fost influenţat de filosofia lui Confucius. Pregătirea managerilor japonezi Pentru a prezenta particularităţi ale managerilor în contextul japonez este necesară o succintă încadrare în sistemul de educaţie generală. COATES . cât şi din exterior. pag.culturale care explică sistemul de distribuţie japonez. pag.231 În Japonia există însă numeroase presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior. pag.149 Idem E. spiritul de competiţie (Shiken Shigoku) determinând un “infern al examenelor”. 231 232 233 234 235 236 E.151 Idem 106 . una spre un învăţământ de elită şi alta spre o educaţie populară. intermediară şi superioară. HOLROYD.232 Dintre presiunile externe pentru schimbare.Busniss in Japan Times Media. 2000 E. cu două orientări.235 Se apreciază că la toate nivelurile concurenţa este mare datorită nivelului ridicat de motivare atât a elevilor.234 După al doilea război mondial. iar mai târziu de necesitatea dezvoltării industriale a Japoniei astfel înainte de război acest sistem avea un caracter dual. Burduş – Management comparat. cât şi a profesorilor care se bucură de un statut elevat.

discipline ca matematica. se pune un accent tot mai mare pe pregătirea în domeniul economic.5.239 Aceste institute şi-au dezvoltat departamente şi facultăţi unde se realizează un învăţământ specializat în afaceri. în Japonia sunt puţin dezvoltate institutele de învăţământ de tip Harvard. Particularităţi ale managerului japonez Pentru cineva din afara contextului nipon este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri. Pentru admiterea în învăţământul superior se cere un bun nivel de cunoştinţe de cultură generală.237 În comparaţie cu ţările occidentale. Cu toate acestea.5. învăţământul universitar din Japonia are un caracter mult mai teoretic. mai ales în situaţiile de învăţământ private. Aşa se face că managerii din întreprinderile japoneze dispun de o forţă de muncă pregătită o perioadă mult mai îndelungată decât în alte ţări dezvoltate. în acelaşi context. prin care se certifică o pregătire aprofundată în domeniul economic. se prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate. roluri şi funcţii pe care şi le atribuie japonezii. În tabelul 5. poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană.238 În primii doi ani de facultate se asigură o pregătire generală. Tabelul 5. aceasta şi pentru faptul că firmele acordă o tot mai mare importanţă acestui tip de diplome. japoneza sau o limbă străină fiind obligatorii. În ultima perioadă. în ciuda faptului că.În Japonia cea mai mare parte a fondurilor destinate învăţământului este alocată nivelurilor primar şi secundar (93%). Managementul superior Managementul mediu Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho 237 238 239 Conducători Cadre medii Director de departament Şef de secţie Şef de serviciu Şef de birou Maistru Idem Idem Idem 107 . în care se pregătesc tinerii până la vârsta de 18 ani. cu unele mici excepţii. specializarea începând cu anul al treilea. cercetarea aplicativă este mult mai dezvoltată decât cercetarea fundamentală.

care de altfel le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei.1% din populaţia activă. între principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numără următoarele:241  în special în marile întreprinderi care dispun de o piaţă a forţei de muncă majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă promovarea managerilor se face din interior. Editura Economică.Management comparat 108 .152 Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea acesteia.U. cât de apartenenţa la întreprinderea respectivă. un număr din ce în ce mai mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate. Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în învăţământul superior din lume.  universitară. dar această caracteristică nu trebuie absolutizată. cu excepţia unor cazuri de lipsă.Hancho Şef de grupă Unhasekininsha Şef de atelier Sursa: E. Gow. Astfel. Potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management. există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă.2% dintre managerii de nivel mediu nu aveau subordonaţi. Totuşi în ultima perioadă. 240 241 E. În general.A. După S. 35. cei care posedă o diplomă universitară pot ajunge la nivelurile superioare într-un interval de 5 până la 15 ani.8% erau femei.240 Potrivit unui studiu întreprins de către I. în timp ce fără o astfel de diplomă intervalul se măreşte între 15 şi 35 de ani. din care 0. în Japonia nu este dezvoltat un învăţământ de lungă durată pentru pregătirea managerilor. pag. după cum este dificil de apreciat numărul total de manageri care sunt angajaţi pe astfel de posturi.152 I.  ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de diplome de care dispune o persoană. pag.  potrivit datelor publicate în 1988 de către Biroul de Politică Industrială din cadrul Ministerului Industriei şi Comerţului Internaţional (MITI).  până la nivelul de şef de secţie.. Editura Economică. managerii din întreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme. în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8. Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat. Gow .

ci unul care. angajaţii firmelor nipone în mod sistematic urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor. şi a managerilor. sau un participant la cursurile organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA). achiziţionarea de competenţe multiple. pag. Editura Economică E. Pregătirea la locul de muncă este aproape de neconceput fără rotaţia posturilor. a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem. chiar dacă întreprinderile japoneze acordă mare atenţie recrutării . Firmelor japoneze acordă mare atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă ce au la bază principiul potrivit căruia "cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie". E. nu atât de specialitate.154 109 . Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat. Nicolescu .ele acordă mare atenţie pregătirii în continuare în interior. Editura Economică. în ciuda faptului că la început salariul pe care-l vor primi nu este mult prea mare decât într-o altă funcţie pe care o ocupă. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că în întreprinderile japoneze se practică pregătirea la locul de muncă (OJT) pentru toate nivelurile ierarhice. creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii.precum şi prin faptul că la intrarea în întreprindere personalul dispune de o pregătire generală .242 Competiţia de a ocupa posturi de conducere în marile întreprinderi este foarte acerbă pentru candidaţi.245 a) Pregătirea la locul de muncă (OJT) Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu. Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea. Burduş – Management comparat.152 O.Management comparat. Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate. Editura Economică.152 Idem E. candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările occidentale. Editura Economică. pag. promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora. pag.244Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului. sau Asociaţia Niponă de Management Administrativ (NOMA).243Această atenţie se explică şi prin sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze . care vizează următoarele obiective:246    242 243 244 245 246 pregătirea de generalişti competenţi. astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi.

154 Idem E. Rotaţia posturilor este adesea utilizată şi în procesul de promovare rapidă în anumite condiţii speciale. planificare. teste de aptitudini. Strategie. stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective. Pentru aceasta se folosesc diferite metode între care: observarea şi recomandarea superiorilor. Idem E. rotaţia posturilor etc.248 În urma unei anchete realizate în 1982 de către Centrul Nipon de Recrutare.JIT) Chiar dacă pregătirea la locul de muncă şi rotaţia posturilor sunt specifice întreprinderilor japoneze.JIT). asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii. care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime. prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă. a fost evidenţiată preocuparea pentru o depistare "precoce" a vocaţiei de manager. firmele îşi trimit managerii în institute specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:250 1.  Pentru pregătirea în afara întreprinderii. Burduş – Management comparat. contrar manierei lente de promovare a personalului. managementul întreprinderii. Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat. autoevaluarea. Burduş – Management comparat.154 110 . al patrulea ca importanţă după cursurile urmate în exteriorul întreprinderii. pag. 2. aprecierea colegilor din diferite compartimente. Editura Economică.249 Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu are la bază în principal două metode:  încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare. acestea acordă din ce în ce mai multă atenţie pregătirii în afara locului de muncă şi chiar în afara întreprinderii (Off . pag. în urma unei anchete întreprinse de MITI. această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere.247 b) Pregătirea în afara locului de muncă (Off . 247 248 249 250 Comportamentul personalului în străinătate. depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate. Multe întreprinderi aprobă această formă de recrutare dar puţine sunt cele care o aplică.    dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă. Editura Economică.

cât şi de Ministerul Educaţiei. Gestiunea personalului. Antrenarea şi formarea subordonaţilor. 6. Noile tehnologii. Stabilirea relaţiilor industriale. 5. cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard. Iniţiativa de jos în sus. Londra. Identificarea şi soluţionarea problemelor. Manchester etc. 13. 251 Idem 111 . Creativitate. 9. 15. care în doi ani. permite studenţilor care rămân în Japonia să obţină o astfel de diplomă. 8. 14. 12.3. MIT. 11. în afara universităţilor particulare care oferă diplomă MBA. 10. În general. De asemenea. Gestiunea contabilă. la un preţ avantajos. Imaginea întreprinderii. Singura şcoală care acordă un MBA este şcoala Superioară de Comerţ Keio. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe. dezvoltare. se poate remarca lipsa unor departamente de management în cadrul universităţilor naţionale şi regionale. dar pentru un număr redus de studenţi. a organizaţiei. În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard. Aptitudinea de a comunica. 4.251 Printre instituţiile care oferă un MBA pot fi menţionate Centrul de Management din Nomura şi Şcoala de Conducere Matsushita recunoscute atât de către MITI. 7. Gestiunea vânzărilor. Birotică şi informatică.

Polonia. Finlanda şi Austria devin membru ale UE. inclusiv România. Olanda. va fi formula “celor 25”. UE funcţionează în formula “celor 15”. urmează a adera ca membrii cu drepturi depline ale UE un număr de 10 state: Cehia. în primul rând ţările foste comuniste din Europa Centrală şi de Est. • prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii comunitare. • anul 1981: Grecia aderă la CE. Estonia. când prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia. Letonia. în perioada 2004-2007. Slovenia. Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui proces. Cipru şi Malta. CEE şi-a extins. ceea ce înseamnă o piaţă comunitară internă de circa 400 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic. VI EUROPA 6. • în a doua etapă (ianuarie 2007) urmează să adere la UE România şi Bulgaria. Ulterior. consolidat permanent poziţia de grup integraţionist: • anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii. procesul integraţionist din Europa s-a accentuat: • prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE. esenţa acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintrei “cei 6” şi adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Luxemburg. La momentul actual. Germania de Vest. Irlanda şi Danemarca. atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”. • anul 1994: Suedia. Sunt începute negocierile de aderare la UE cu alte 12 state europene. Franţa şi Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală.1. • anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE. sub denumirea de Piaţă Comună. 112 . din acest moment UE va funcţiona în formula “celor 27”. Ungaria. succesiv şi benevol o parte dintre competenţele. Slovacia. analiştii avansează ca fiind cel mai probabilă extinderea UE în două etape: • în prima etapă (2004). Ţinând seama de ritmul în care au decurs negocierile până în prezent (2004). Evoluţia Uniunii Europene Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957.CAP. Lituania. ţările membre au transmis treptat.

justiţia. Mai mult. politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial. circulaţia forţei de muncă. în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi. infrastructură etc. principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist din cadrul UE au fost: • În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile comerciale reciproce. înseamnă şi o piaţă internă de circa 100 milioane populaţie. educaţie şi cunoaştere din toată istoria umanităţii. În anul 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare. Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. Prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea trepatată a instituţiilor comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a CE. – şi multe dintre domenii preponderent sociale. agricultură.Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice. s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială. • În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European. la momentul funcţionării UE “în formula celor 27” acest bloc economic integraţionist va include o piaţă comunitară de circa 500 milioane locuitori. adică cea de uniune vamală. analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE – SUA. 113 . circulaţia serviciilor. politice. militare: libertăţile individuale. militar. În sinteză. • În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe. subiect care a rămas şi-n prezent destul de disputat. structură/ mecanism ce va asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare. De altfel. ştiinţifică bazată pe cunoaştere cu SUA şi Japonia. circulaţia capitalurilor. ştiinţific. cultural. sa aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. plus Cipru şi Malta. securitate etc. politic externă. sub efectul constiturii/consolidării instituţiilor UE se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile economice cunoscute: circulaţia mărfurilor. Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează cel mai mare potenţial economic. devenind o contrapondere evidentă la asecensiunea economico-politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial. afacerile interne. moneda europeană. s-a introdus TVA. Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui stat federativ european ar putea câştiga competiţia economică.

Japonia şi alte ţări din Asia). pieţele financiare. În 1986 – Actul Unic European. Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada. . evoluţia UE din 1957 şi până la momentul actual poate fi redată astfel: 114 . Într-o formă schematizată concentrat. • În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt. transportul modern. • În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Mastricht şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE. Automatizarea. – constituie fiecare în parte un factor favorizant al procesul integraţionist. Mexic. economia bazată pe cunoaştere. educaţia.• În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare a mărfurilor/ bunuri capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. unele crize internaţionale (Războiul din Golf.libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor. • În 1992 se adoptă Tratatul de la Mastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică. În plus. • În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre est şi includerii “celor 12” (şi România). cultura europeană etc. . în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare. etc. noile tehnologii. ştiinţa. există şi o anume motivaţie politică în accentuarea integrării economice din UE. ea presupune eliminarea completă a barierelor fizice. robotica. corporaţiile turismului internaţional.libera circulaţie a serviciilor.libera circulaţie a persoanelor. permite acesteia să devină un “actor global” în competiţia mondială. cercetarea de vârf.libera circulaţie a capitalurilor. Totuşi. criza de materii prime. . Tratatul de la Mastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în 1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO. reţelele de computere. ca bază pentru Piaţa Internă a UE. va juca în viitor rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN. tehnice şi fiscale între “cei 15” asigurând: .

Grad integrare UNIUNE POLITICĂ UNIUNE MONETARĂ (EURO) UNIUNE ECONOMICĂ UNIUNE VAMALĂ 1957 2007 1973 2050 1986 1994 2004 1957 Formula “celor 6” - 1973 Aderă U.Bulgaria 115 .România .K. Irlanda Danemarca 1986 Aderă încă trei state 1994 Formula “celor 15” 2004 Aderă “cei 10” 2007 Aderă .

pot fi deja schiţate “puterile” viitorului stat federativ.În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020. anume: CONSTITUŢIA EUROPEANĂ PARLAMENTUL ALES INSTITUŢIA PREZIDENŢIALĂ EXECUTIV = COMISIA EUROPEANĂ BANCA CENTRALĂ JUSTIŢIE STATELE MEMBRE 6. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene. etc. ea are un cadru instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor. 2050.). Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele. JAI – Justiţia şi Afaceri Interne). Aceasta înseamnă că toate instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE). Din acest punct de vedere. Instituţiile şi organismele uniunii Europene Principalele instituţii şi organisme În conformitate cu art. Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii. este optim să remarcăm faptul că explicit sau nu – UE tinde spre constituirea unui “Stat Federativ European după modelul SUA”. Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt: • • • • Consiliul European – defineşte orientările politice generale. cât şi în formele care privesc cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună. 116 .2. Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre.

modele. Banca Centrală Europeană (BCE). • Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg). • Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona).• • • • • • • • Curtea de justiţie – reprezintă legalitatea comunitară. • Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena). • Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO. • Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino). Banca Europeană de Investiţii. în cadrul unor instituţii comunitare. însărcinată cu gestionarea programului de radionavigaţie prin satelit. Consiliul European Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt. există un număr de organisme centralizate: descentralizate (agenţii. oficii. 117 . Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei. • Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor. există o serie de organisme Alături de instituţii.. • Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci. Curtea de conturi – apără chestiunile financiare. întreprinderi şi fundaţii). • Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga). a şefilor de stat sau de guvern din ţările membre ale UE. În sfârşit. Comitetul Economic şi Financiar. • Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao). dotate şi acestea cu personalitate juridică: • Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic). • Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra). Comitetul Economic şi Social. • Oficiul european de poliţie (EUROPOL). Comitetul Regiunilor. • Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin). desene) –Alicante.

Din 1995. miniştrii economiei şi finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară.Afaceri generale. poate fi: . apoi. la partea finală a reuniunii Consiliului European sunt invitaţi şi şefii de stat/ guvern din ţările candidate la aderare (şi România). . Domeniul său de competenţe nu este limitat. însărcinat să fixeze marile linii principale ale construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie. pentru 6 luni prin rotaţie. preşedinţia Consiliului (semestrul I 2004: Irlanda). Consiliul se poare reuni şi în sesiuni extraordinare. Consiliul European a fost. consacrat prin Actul Unic European din 1986. Consiliul European este organul politic al Uniunii. miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii Europene”. iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile. preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern care asigură. aceştia au hotărât instituţionalizarea acestor contacte. fie al cooperării inter-guvernamentale. Consiliul de Miniştri Consiliul de miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine principala forţă decizională. după intrarea în vigoare a Acordurilor Europene de Asociere. Subiectul reuniunilor. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional. din decembrie 1974. numiţi în guvern pe anumite domenii abilitaţi să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv. Consiliul European constituie instanţa supremă a Uniunii Europene. se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an. Consiliul European reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. care sunt de regulă lunare. acelaşi tratat introduce sintagma UE. Este compus din miniştri competenţi ai statelor membre.Politica externă şi securitate comună. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de exemplu. în care se prevăd orientările politice şi deciziile luate. 118 . În principiu. deci poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul comunitar. când Uniunea va avea un preşedinte. Lucrările Consiliului se finalizează prin concluzii.Cu prilejul întâlnirii de la Paris. în cazuri excepţionale. etc.

. . apoi. secretarul general al Consiliului este în acelaşi timp şi Înalt Reprezentant pentru PESC. 2003: Italia 1 iulie – 30 dec.Justiţie şi afaceri interne. .Afaceri economice şi financiare.Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii. ea fiind exercitată pe rând de fiecare din cele 15 ţări membre.Muncă. Ed. semnează actele adoptate de Consiliu. – 30 iunie 2005: Luxemburg 1 ian. El convoacă Consiliul. Asigură. încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu Parlamentul – puterea bugetară.* Consiliul de Miniştri este organul decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. politici sociale. COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi execută mandatele pe care acesta i le încredinţează. care este compus din ambasadori ai statelor membre. notifică Directivele. . telecomunicaţii şi energie. preşedinţia Consiliului este asigurată prin rotaţie. curent. Consiliul deţine (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări şi directive. Potrivit Tratatului de la Amsterdam. – 30 iunie 2004: Irlanda 1 ian. . industrie). 119 . Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare. .Mediu. sănătate şi consumatori. 2005: Marea Britanie 1 iulie – 30 dec. 2006: Finlanda Preşedintele Consiliului organizează şi conduce lucrările Consiliului.30 iunie 2003: Grecia 1 ian. tineret şi cultură.. coordonarea politicilor economice ale statelor membre.Educaţie. Consiliul are un Secretariat general cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000 funcţionari. ca şi procesele verbale ale şedinţelor. de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER). stabileşte datele pentru sesiunile acestuia. * * G. . pentru o perioadă de 6 luni*: 1 ian. etc. . se va allege un Preşedinte al Consiliului de Miniştri. adică a Constituţiei UE.Agricultură şi pescuit. Consiliul este asistat. In Press La momentul adoptării Tratatului Constituţional. fixează ordinea de zi provizorie.Transporturi.Competitivitate (piaţă internă. Aşadar. . 2004. 2004: Olanda 1 iulie – 30 dec. – 30 iunie 2006: Austria 1 iulie – 30 dec.. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.

Deciziile şi Recomandările Consiliului, primeşte corespondenţa adresată Consiliului, poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. În cadrul politicii externe şi de securitate comună, Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii, are în răspundere punerea în aplicare a acţiunilor comune, exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale. Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe şi pe lângă organizaţiile internaţionale. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii Comisiei şi Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu introducerea procedurii de codecizie, rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de conciliere.** Între 1966 şi 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul a lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale. În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniştri sa iau, în funcţie de caz, cu majoritate simplă, majoritate calificată sau unanimitate. Exemple în care este necesară unanimitatea:* • Examinarea unei cereri de admitere în UE; • Procedura de alegere pentru Parlamentul European; • Decizii în materie de vize, imigraţie; • Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.; • Protecţia socială a muncitorilor; • Recomandări în materie de cultură; • Stabilirea obiectivelor prioritare pentru fondurile structurale; • Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară; • Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii: Conducerea BCE; secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului; preşedintele şi membrii Comisiei Europene; judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie, membrii Curţii de Conturi etc. Pentru votul cu majoritate calificată, fiecare stat membru dispune de un număr de voturi în funcţie de importanţa şi mărimea acestuia. În prezent: membrii UE dispun de 87 voturi,
** *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

120

pentru obţinerea majorităţii calificate fiind necesare 62 voturi, iar minoritatea de blocaj este de 26 voturi. Cele 5 ţări mari (Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Spania) dispun de 48 voturi, astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune. Aşadar, nici ţările mari nici cele mici nu-şi pot impune voinţa, fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţia de compromis.* De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea decizională la discreţia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi, statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot, care va intra în vigoare la 1 ianuarie 2005:** • A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat; • S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 258 din 345; • Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii. Ponderea voturilor în prezent Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia 4 5 3 3 10 10 5 3 10 2 10 5 5 8 4 87 + Tratatul de la Nisa 10 12 7 7 29 29 12 7 29 4 29 13 12 27 10 237

*

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

121

Bulgaria Cehia Cipru Estonia Letonia Lituania Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria

10 12 4 4 4 7 3 27 14 7 4 12 108

În probleme ce privesc politica externă, justiţie şi afaceri interne, Consiliul de Miniştri decide, de regulă, pe bază de unanimitate. În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de Miniştri vor deveni, totuşi, o excepţie. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiţia, imigraţia, cultura, problemele sociale. După summit-ul UE de la Nisa România este în rândul ţărilor importante din punct de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către viitorul Consiliu de Miniştri al unei Uniuni Europene extinse la 27 de membri*. Faptul că ţara noastră este plasată într-un grup important de ţări candidate la aderare se datorează locul pe care îl ocupă pe continent prin numărul de locuitori, potenţialului, precum şi poziţiei geografice, fiind, după Polonia, a doua ca mărime între statele Central şi Est Europene. Semnificativă este şi schimbarea favorabilă a numărului de voturi acordate României de la 13, cum fusese anunţat, la 14 – aşa cum se precizează în Tratatul de la Nisa.** Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie şi octombrie se ţin la Luxemburg.

Parlamentul European (PE) Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene.

* *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

122

În 1979 şi 1985. Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative. cele alocate dezvoltării regiunilor (cca. încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări.A fost creat în 1958. cercetarea şi dezvoltarea tehnologică. la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE). programelor culturale şi * 123 . În perspectivă. alături de Consiliu. protecţia consumatorului. crearea fondului de coeziune. Parlamentul European a respins bugetul Uniunii. În luna iunie 1979. PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct. b. legile comunitare includ un număr important de propuneri/amendamente parlamentare. Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative. constituirea de fonduri structurale. Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru sporirea competenţelor. Prin urmare. Parlamentul Europei va juca rolul puterii legislative dintr-un stat de drept. Conform acestei proceduri.5 % din bugetul Uniunii). într-o UE din 27 membri. Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la acelaşi nivel cu Consiliul. buget ce nu intră în vigoare atunci când este semnat de Preşedintele PE. acordurile internaţionale cu implicaţii instituţionale. Puterea legislativă. stabilitatea pieţei interne. mediul. Competenţele sale sunt evidente trei domenii:* a. combaterii şomajului. Parlamentul European constituie. 27. educaţia şi cultura. fiind format. marcând transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naţionale. sănătatea. bugetare şi legislative. dreptul de stabilire. Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea de noi membri. Puterea bugetară. Domenii în care se aplică procedura ca decizii: libertatea de circulaţie a forţei de muncă. dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare. în special cele privind Banca Centrală. toate textele de lege trebuie să întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii. una din cele două componente ale autorităţii bugetare.

controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. odată adoptată. Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei cheltuielilor. c. componenţa acesteia. energeticii şi cercetării. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. securitate şi politici de apărare cu privire la evoluţia PESC. deputaţii pot adresa întrebări scrise şi orale. Prin intermediul comisiei sale de control bugetar.Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC. după două lecturi ale proiectului de buget. PE poate propune modificări. PE controlează modul de gestionare a creditelor. Puterea de control democratic. În general. Consiliului. după audierea candidaţilor la postul de Comisar.Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului. prin vot. . acţionează în vederea prevenirii.Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC. Totodată. Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei. Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit influenţa sa asupra Consiliului. . îi obligă pe membrii Comisiei să demisioneze. Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul agricol). depistării şi combaterii fraudelor.educative. . dar decizia finală aparţine Consiliului. drepturile omului. organelor de cooperare politică). PE are dreptul de a respinge întreg bugetul şi procedura trebuie reluată.Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie. . Influenţa Parlamentului European aupra PESC se concretizează în: . evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar. Componenţa Parlamentului Europei: 124 .Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe. PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care.

fie la nivel regional (Italia. Luxemburg). PE are 626 de membri. simultan.a. 2004. pe bază de scrutin proporţional. Ei sunt remuneraţi la fel ca membrii parlamentului naţional din ţara respectivă. remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat membru. conducător al unei companii de stat. În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută. În prezent. Tratatul de la Nisa din 26 februarie 2001. Deputaţii europeni nu pot exercita. cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului. Austria. Ed.). la fiecare cinci ani. Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”. care-şi păstrează numărul actual de deputaţi:* Numărul actual 21 25 16 16 87 99 25 15 87 6 87 31 25 64 22 + După aderarea noilor membri 17 22 13 13 72 99 22 12 72 6 72 25 22 50 18 17 20 6 Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia Bulgaria Cehia Cipru * G. fiecare stat îşi determină liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor. Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. în scopul corectării disparităţilor dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite. Danemarca. precum şi deputaţi „neafiliaţi”). Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. In Press 125 . ministru. anumite profesii şi nu pot ocupa anumite funcţii (magistrat. Spania. fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania). ceea ce presupune o nouă repartiţie a locurilor începând cu 2004. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. la solicitarea Parlamentului European. Belgia). fie la nivel naţional (Franţa. Marea Britanie.ş. adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii.Nu există procedură electorală uniformă. împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice naţionale. fixează numărul maxim de europarlamentari – inclusiv ai noilor state membre – la 732. Europarlamentarii sunt aleşi.

la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului). .Estonia Letonia Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria Mod de lucru al Parlamentului Europei. educaţie.Probleme economice şi monetare. Reuniunile comisiilor au loc.Mediu.Industrie.Politica regională. Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare.Cultură. la Strasbourg. comisii temporare şi comisii de anchetă. în fiecare lună. drepturile omului. . . . cercetare şi energie. pe parcursul a două săptămâni.Buget. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice. se adaugă sub-comisii.Petiţii. politică externă şi de securitate comună.Drepturile şi libertăţile cetăţenilor. . .Agricultură şi dezvoltare rurală. afaceri interne. de obicei.Pescuit. . . .Drepturile femeilor şi oportunităţi egale. 126 . transport şi turism. .Control bancar.Afaceri externe. pe durata unei săptămâni. Comisii permanente: . În cadrul PE funcţionează 17 comisii permanente.Dezvoltare şi cooperare. unde se află sediul Parlamentului European. tineret.Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale. . 6 8 5 50 33 13 7 20 Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară. la Bruxelles.Afaceri constituţionale. . comerţ exterior. mass-media şi sport. . sănătate publică şi politica consumatorului. . . justiţie.

Guvernul Uniunii. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Comisia Europeană. respectiv Germania. numărul comisarilor a crescut de la 9 la 13 când Danemarca. Marea Britanie şi Spania. * G. Comisia avea 9 membri. Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în materie de afaceri. Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după admiterea Greciei. Second Edition. au câte doi comisari. Executivul său şi are misiunea de a reprezenta şi apăra interesul comunitar. există o astfel de comisie şi-n relaţia Parlamentul Europei şi Parlamentul României.O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE. în fapt. cât şi faţă de Consiliul UE. într-o comunitate de 6 state. Ed. comisarii sunt independenţi. unde sunt amendate şi votate. Franţa. Comisia Europeană este. atât faţă de guvernele ţărilor de unde provin.In Press. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de afaceri pentru toate firmele româneşti. Conform Constituţiei actuale a României. îndeosebi după aderarea la UE (2007). Italia.* Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. Din punct de vedere politic. ea este responsabilă doar în faţa Parlamentului European. Comisia este independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. care durează cinci ani. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen. Discuţiile. Palgrave. provenind din ţările comunitare: cele 5 ţări mari. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză. legislaţia adoptată de Parlamentul Europei. La origini. 2004. iar ceilalţi 10. avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al UE. * John McCormick – Understanding the European Union. câte unul. Pentru că reprezintă interesul general. acestea neputând demite un membru al Comisiei. 2002 127 . Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Numărul comisarilor va creşte odată cu lărgirea Uniunii în 2004. Din 1995 Comisia are 20 de comisari naţionali. Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi dezbateri sunt publice. În timpul mandatului. Portugaliei şi Spaniei. La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:* .reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene.

caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul înlocuirii sale efective. în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri. * * G. pe baza Avizului. Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. de origine franceză (dna Edith Cresson. Comisia este numită pe cinci ani. consultat pentru desemnarea celorlalţi membri ai Comisiei.* Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independenţa Comisiei. De exemplu. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al doilea comisar până în 2005. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.In Press 128 . se va schimba şi structura Comisiei Europene. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam: . acestea sunt imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. s-a stabilit ca preşedintele Comisiei să fie desemnat în urma consultării Parlamentului. ulterior întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare în Parlament. Tot printr-un vot.* Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea preşedintelui Comisiei (în locul simplei consultări). recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă). 2004. Până în 1983. s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre. Ed.formulează propuneri. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană.. Astfel.reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii). întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa Parlamentului – decizie care a fost acceptată. pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia în bloc a Comisiei. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor. în urmă cu câţiva ani. el fiind la rândul său. la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul actualei Comisii.este gardian al Tratatului UE . Summit-ul de la Nisa a decis că. numărul final urmând să fie decis ulterior „în unanimitate” de statele membre. Atunci când un comisar european. fost prim-ministru al Franţei) a fost acuzat de corupţie. Prin Tratatul de la Maastricht.

2004. În privinţa organizării Comisiei. mai există încă două modalităţi de luare a deciziei: . Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. asigură aplicarea clauzelor de salvgardare. Comisia are peste 15000 funcţionari permanenţi. cu care ocazie se adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor. în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este necesar) în formula colegială.îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii. Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să evite formarea unor „celule naţionale”. Pe lângă procedura orală în şedinţa plenară. .000 persoane. deci o armată de funcţionari de circa 20. Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. * * G. . Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European. 2004. face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare ale comunităţii. .In Press G. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri. Ed. Comisia se reuneşte. Ed. statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre. care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale.* Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. sinonimă cu neutralitatea. care conţine 3 coduri de conduită: primul. fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar. Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională. întrucât Consiliul nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei..avem de-a face cu o structură piramidală.un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice. Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul Uniunii Europene. Fostul preşedinte al Comisiei. se impun câteva observaţii:* .procedura scrisă.procedura de abilitare a unui comisar.In Press 129 .dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare (funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii economici. în principiu. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie). . .exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de gestiune). Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să respingă textul Comisiei după o a treia lectură.

dar trebuie să-l informeze pe preşedintele Comisiei. cote-părţi în diverse afaceri. cu titlu gratuit. • Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente. codifică regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră. La preluarea mandatului ei fac.In Press 130 . de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă. inclusiv în instituţii de învăţământ. este util să reflectăm cu atenţie asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE. Din perspectiva disciplină de management comparat. bănci. Este de prezumat că la momentul aderării României la UE (2007) un număr important de firme româneşti nu vor ** G.stabileşte regulile de conduită pentru comisari şi cabinetele acestora. • Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de interese. Predarea. • Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor organisme. îndeosebi asupra componentelor decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. împreună cu soţiile (soţii) şi copii o declaraţie de avere. Prin Tratatul de la Nisa. premiu sau distincţie onorifică primită. Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles. comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuţii pentru intervenţiile lor.** În legătură cu conduita comisarilor: • Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională. Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est. companii. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată activitate profesională şi nu poate fi plătită. • Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei. Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita orice conflict de interese. al doilea. remunerată sau nu. Dacă depăşesc această sumă. • Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni. ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei. • Comisarii trebuie să-l informeze pe preşedinte cu privire la orice decoraţie. reglementează relaţiile dintre comisari şi serviciile subordonate. Ed. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. şi al treilea. • Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. 2004.

cultura. .rezista competiţiei directe cu firmele occidentale. Euro. Parlamentul Europei şi Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene: . . în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar. pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE).societatea civilă. .domeniul social.alte domenii/subdomenii. . .Directive.Alte tipuri de „decizii”. intră treptat sub incidenţa acestor legi europene: . Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne. funcţionarea în viitor eficient: a SFE se poate schematiza grafic: 131 . Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri. asistăm la o uniformizare/apreciere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate firmele/participanţii din spaţiul comunitar european. . .domeniul economic.cercetarea şi tehnologiile de vârf. În forma embrionară. inclusiv ale statului de drept. . Un rol esenţial în procesul de adâncire a acestui trend a revenit monedei unice.economia cunoaşterii. . şi constituirii Băncii Centrale Europene. cu excepţia Constituţiei Europene (neadoptată.presa şi massmedia. dar existenţă ca proiect). pe seama unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofsfede). Aşa cum percepem noi. .domeniul politic (deocamdată parţial). Explicit sau nu.Reglementări. practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja.

. schematizarea grafică a chestiunilor invocate anterior se prezintă astfel: Consiliul Europei Directive Se constituie treptat cadrul juridic al SFE.Parlament ... Instituţii guvernamentale... Parlamentul Europei Reglementări 132 Alte instituţii .Executiv . etc.Putere judecătorească Companii + Corporaţii. Cadrul juridic + cutumele în afaceri + legislaţie naţională devin factor esenţial de uniformizare şi consolidare a EUROMANAGEMENTULUI. ONG.Constituţia Europeană Societate civilă PE Presa Alte instituţii UE Preşedinte Executiv Putere Judecătorească .... Consiliul de Miniştri La momentul actual însă. Ţările membre 27: ..

.Protecţia consumatorului.Standard de minime pentru salariaţi. Se reflectă Mii de instituţii administrative + ONG 133 . libertatea de alegere a TINERILOR. . culturală şi impunerea celor mai bune practici de afaceri.mărfurile. instituţiile publice prin procedurile de lucru instituite – şi universităţilor din spaţiul UE. .Mai mult. adică ceea ce numim euromanagement. Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE. cercetarea Circa 600 Universităţi ştiinţifică etc. + Libera circulaţie a forţei de muncă.Justiţie. aspectele enunţate se prezintă astfel: educaţia.nivel Colegiu (3 ani). este vorba de faptul că 2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregătirea în comun (Joint Deegres): . . apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe spaţiul UE revine – alături de firme/companii din spaţiul comunitar. + Cooperarea între guverne şi instituţii ale „celor 27”: . . Adăugăm: .Europol.capitalurile. atunci se poate spera într-o apropiere culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri. În esenţă. . Se reflectă Milioane de comapanii + alte instituţii Apărarea.serviciile. Cadrul juridic UE privind Se reflectă Schematizat grafic. .nivel Master (2 ani).nivel doctoral (3 ani sau mai mult).

Există şi un Tribunal de primă Instanţă însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă. se deduce imediat că studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai concret. Cei 15 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977. fiind compusă din 15 judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE pentru o perioadă de 6 ani. devin relevante studiile de management comparat. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. nici judecătorii şi nici avocaţii generali nu pot solicita sau primi instrucţiuni. în primul rând – ceea ce ar conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE. Schematizat. Fiind independenţi. această sugestie se prezintă astfel: EUROMANAGEMENTUL + EUROMANAGERII Impunerea SFE în competiţia mondială.Urmare a celor inovocate. * John McCormick – Understanding the European Union.2. după consultarea Parlamentului European. Second Edition. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene. pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curţii de Justiţie.6. dar fără a fi din punct de vedere strict juridic o instituţie comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993). avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia. arată nivelul de trai a cetăţenilor UE. În plus. ea este compusă din 15 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE.* CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene. 6. pentru 6 ani. 2002 134 . Palgrave.

. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru. educaţie şi formarea profesională. BCE are 3 organe de lucru: . la folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele. ceea ce înseamnă că legitimitatea şi funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă dreptului şi justiţiei reprezentative. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local. să exercite un control asupra băncilor centrale naţionale şi să constituie rezerve de schimb. mediul. BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt din 1998.* Uniunea Europeană este o comunitate de drept.2. împreună cu băncile centrale naţionale din ţările membre ale UE.Comitetul Director(preşedinte.Consiliul Guvernatorilor. Despre dreptul comunitar. Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară. cultura.Consiliul General. Comitetul va avea maximum 350 de membri. politica monetară a Comunităţii. Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile.Rolul Curţii de Conturi este acela de a controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul. Basingstoke. Palgrave. Are misiunea de a defini şi pune în aplicare. ori să fie responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. 1998 135 .7. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război. COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale sau locale. vicepreşedinte şi 4 membri. politica socială. cu atribuţii consultative. * Renaud Dehousse – The European Court of Justice. Aşadar trebuie să fie aleşi sau membri ai unui executiv local. 6. coeziunea economică şi socială. . munca. reţelele transeuropene. După lărgirea UE. Comunitatea nu se putea deschide decât spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi de practici guvernamentale conforme modelului democratic occidental. sănătatea publică. BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în EURO.

Şi aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „succesiunii” în UE. Statele se conformează logicii suveranităţii delegate. Actul Unic European (semnat în 1986. adică tratatele semnate de statele membre şi supuse ratificării parlamentare. în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate. pentru destinatarul pe desemnează. . „reglementarea” este de natură legislativă. În al treilea rând. În al doilea rând. 136 care-l . b.„imediatitatea” dreptului comunitar. Contrar denumirii.„aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător naţional de o directivă comunitară. în toate elementele sale. de un termen în care trebuie pusă în aplicare. jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în aplicarea dreptului comunitar. Este adoptată de Consiliu sau. Amsterdam şi Nisa. dar exprimă o anumită voinţă politică a instituţiei. de regulă. este obligatorie în toate elementele sale şi este direct aplicabilă în orice stat membru. care are o importanţă generală.  Decizia este obligatorie. c. dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice. În primul rând.„prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional. Între acestea sunt Tratatele de la Roma. În cadrul acestora menţionăm:  Reglementarea. Este însoţită. de Comisie în aplicarea unei dispoziţii a unui tratat. textele constitutive. aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional.  Recomandările. . Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere. Maastricht.Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. a. dar intrat în vigoare în 1987). uneori.  Directiva este o lege – cadru care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un anumit domeniu. precum şi Tratatele de aderare la UE. Şi aceasta pentru că statele membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative. Curtea a elaborat câteva principii: .

cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni. 357.obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul + piaţa) şi doar în plan secundar este vizat profitul.planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate.E. În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane: . În perioada postbelică. . 137 . . nu întâmplător sediul B. . susţinerea inovării şi cercetării fundamentale.pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management. Germania După reunificare. ca o sumă de principii/reguli de organizare socială extrem de riguroasă.000 USD/loc etc. .principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă.principiul respectării demnităţii umane.1. Aspecte din managementul unor ţări membre UE 6. motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare etc.6. administrare federală.principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii. La baza managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială şi structurile organizatorice. . locuitori. model ce se sprijină pe anumite principii: . având în acelaşi timp o economie extrem de performantă. ceea ce implică o dublă responsabilitate. Germania a devenit cel mai mare stat european (82 mil. ce implică asigurarea unui standard ridicat de viaţă pentru toţi membrii.000 km2.). a fost convenit pentru Frankfurt. acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”.principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate organizaţie.3. 26. în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a organizaţiilor. .au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor. analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor.C. Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit pe calitate. însă el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv. economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de piaţă. .relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic.3. .

Cu privire la pregătirea managerilor în Germania. 6. Anglia se muncă printre ţările mari europene. titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau institute politehnice (4 ani). Alături de SUA.000 USD/loc.000 Km. În Germania. . cu o economie dezvoltată. Există şi un organism colectiv de co-gestiune al firmei (GESHAFTSFUHRER) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor.din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual. maistru) şi managementul de mijloc. cerinţele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”. la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat. muncitor calificat. . Anglia etc. • în cadrul managerilor superiori. în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în germană/engleză. deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme colective: Consiliul Director.dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd. • după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă: .accesul la universităţi. relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri. Conform unor studii întreprinse: . amintim: • există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic. la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.3. Anglia Având o populaţie de circa 60 milioane.absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată. firme mari şi medii) directorii aveau un doctorat în proporţie de 37%. După 1999. companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni.2. Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii. până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA. afacerile zilnice 138 . sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale economiei.accesul la companii pe posturi modest salarizate.absolvenţi doctorat. Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim: . .În managementul curent. suprafaţa 245. 24. Din punctual de vedere al firmei juridice.). Consiliul de Administraţie etc.

managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare. această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui nr. .În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice: . .sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de acţiuni. judecând după tipul şi provenienţa diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge).000 – 100.obţin venituri mai mici decât managerii americani (30.sunt relativ mai slab pregătiţi profesional. ceea ce prezumă o orientare spre trecut. SUA şi Japonia.sunt relativ conservatori. şi o viziune mai modestă asupra viitorului.optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte ţări. tradiţii. Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim: . cel puţin comparativ cu Germania. organigrama unui holding britanic se prezintă: 139 . . cutume etc. dar nu neglijează alte funcţiuni. . . .fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de lucru.000 lire/an) . mare de acţionari care adoptă mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei. Totuşi. după unele estimări. 50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii. inclusiv SUA – Japonia.există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding: Schematizat.majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor HOLDING-uri. ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile.

Consiliul de Administrare PREŞEDINTE FINANCIAR JURIDIC FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV Consiliul de Administrare Director General 140 .

sub raport cultural. Astfel. Cultura europeană Este. se optează pentru oportunităţi egale de dezvoltare a carierei. Basisik Publisher. d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice.4. prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”. Nicolescu – Management Comparat. La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale. Editura Economică. ** 141 .) relată informale afective între grupuri ale organizaţiei. ţările de sorginte latină etc. principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE. ţările nordice. nivele superioare ale organizaţiilor etc. îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde predomină cultura latină): * S.6.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă. se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”. ortodoxă etc. revoluţia industrială. apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. educaţie. dacă ţinem cont de opiniile invocate. cultură. Makridakis – Simple Market Europe. Oxford 1991 O. majoritatea specialiştilor acceptă ideea că. Conform lui Makridakis.) influenţa religiei asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată. b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică. pot fi rezumate astfel: a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moşteniri culturale comune.4. inclusiv în eventualitatea funcţionării ei în formula celor 27 (deci şi România).** Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Hungtinton şi Hofosede. prin o lucrare scrisă în anii ’90. c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie.* Totuşi. Totuşi. sistemele democratice sunt caracteristici comune.1. venituri ridicate şi siguranţa locului de muncă etc. şanse egale de promovare în muncă. naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele. la prima vedere. Despre Euromanagement şi Euromanageri 6. atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc. expansiunea economică.

pacea. şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc. concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă. Germania. fireşte. care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu cultura din Asia. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi valori social-politice democratice. 142 . rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos: *** O. per ansamblul europei. asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de automotivare. indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue. calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă. familie şi societate.. de norme juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică.în alte ţări precum Anglia.. pe fondul diversităţii culturilor naionale implicate. după două războaie mondiale. tind a fi noţiuni sacre. predomină individualismul şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă. lupta contra sărăciei etc. Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează. se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:*** • Asistăm. Editura Economică. inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip „Joint Degres”).). • Într-o Europă Comunitară. Deci.în unele ţări. precum Franţa. Chung. • După confruntări şi dispute repetate. Austria etc. educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat). Sintetic. protecţia mediului ambiant. • Pe fondul tendinţei invocate anterior. Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T. predomină colectivismul şi există structuri ierarhice puternic birocratice. europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale.Z. astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii. Spania. . Olanda. munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională. într-adevăr. obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri. la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. carieră sau slujba. Italia. Nicolescu – Management Comparat. schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc.

6.2.Z. bazat pe autoprotejare 11. Acest din urmă proces constituie baza/funadmentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. încrezător în sine Reţinut. 3. 0 1. Cauzal. a complementării lor. a învăţării reciproce. 143 . Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and europe.9. • YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos. Dinamic. Una nu poate supravieţui fără alta. absolutist Orizontal Corelată cu rezultatele controlului Individuală. nr.Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr. Adoptarea deciziilor Bazată pe încredere Ţinând cont de solidaritatea grupului Realizând consensul Comportament 7. viziunea întregului Neliniar. mai ales în situaţiile de criză. Cultura europeană (Yang) 1. 6.4. 4. ele fiind complementare. indirect. 5. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie 8. Chung.4. liberă de restricţii Pe baza majorităţii Cultura asiatică (Yin) 2. funcţional Liniar. iar cea din Asia. Crt. Deschis. vol. Extrovertit Introvertit Adoptat după T. in European Management Journal. De aici necesitatea conlucrării. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii 9. 2. feminină sau YIN. conservator 10. potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice. de tip YANG. relativist Vertical. 1991 Concluziile degajate de autor sunt două: • Cultura europeană este masculină. direct. Mod de gândire Reţea. Euromanagementul şi Euromanagerii Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă.) un proces de europenizare. societate etc. înfruntând conflictele Armonios. familie.

locuitori) în care consumatorii sunt elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare. . pe viitor se poate predicţiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă.oferită/asigurată de companii. motivarea salariaţilor. Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie: • Toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi calificată. fundamentarea deciziilor. coordonare.are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii..atunci când o companie se implică în abordări manageriale de dimensiune europeană.Comparativ cu SUA şi Japonia. .este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării ţărilor UE.nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi. control etc. • asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE. . • dimensiunea mare a pieţii interne (400 – 500 mil. Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare. . ea aplică practic elemente de euromanagement. mecanisme etc. structuri. dispun de resurse financiare. . învăţarea continuă este deja o componentă acceptată: . distinctiv de managementul nipon sau nord american. Despre euromanagement putem afirma: . mai mult.însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE.are ceva specific. . .).expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituţii UE.) Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze.etc. şcoli şi universităţi. strategii. întrucât operează în spaţiul european: EUROPA + + ALTE INFLUENŢE AMERICA + ASIA +……. cel puţin ca trend manifestat. practici ce şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie. anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al Europei Federale (instituţii. 144 EUROMANAGEMENT .acceptată benovol de salariaţi pentru autorealizare profesională. chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale.

conectată la contextul european transnaţional: • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale. in European Management Journal. Japonia etc. nr. ce derivă din activitatea sa. Transnational Management in a Evolving European Context. care depăşesc graniţele şi conectează culturile. politice şi economice. sociale. Potrivit lui Van Dijck* acestea se rezumă la următoarele cinci. Van Dijck. 145 . • abilitatea de a genera concentrarea personalului. 1990. euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. crea şi conduce noi forme de activitate (reţele .J. decembrie. indiferent de valorile sale culturale.Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA.4. * J. 8. • capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor“ naţionali. • capacitatea de a imagina.comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini”.) pe o piaţă globală. în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei. realizând o carieră europeană. vol. unităţi coordonatoare). În mod firesc. • abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională.

Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE) România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale. De aceea. de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea nr. în perspectivă.1. după care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. până la desfiinţare. ulterior la 9 ani) de reducere progresivă. forţând economia românească să se adapteze la mecanismele pieţei. In Press 146 . se apreciază că Acordul a instituit o competiţie între protecţionism şi piaţa liberă. încă din anii ’70. a regimurilor comunist din Europa Centrală şi de Est. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus. să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii. România a semnat „Acordul instituind o asociere între România. Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită. am asistat la câteva fenomene: .5. a taxelor vamale la o serie de produse din şi spre Uniunea Europeană. România a precedat în 1980 la recunoaşterea de facto a Comunităţii Economice Europene. la 1 februarie 1993. între timp. Cehoslovacia. Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune. De aceea. Acordul European de asociere a României la CEE Odată cu prăbuşirea. Uniunea Europeană). 2004. . prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE. Din 1974. România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP). care urmau să se desfăşoare prin:* * G. România şi Uniunea Europeană 6.fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria. 6. la sfârşitul anilor ’80. prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din ţările membre. de aderare la CEE.6.2.5. pe de o parte şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European).5. România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale.în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul. De asemenea.20/1993). Ed. exprimându-şi opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi. Polonia. Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1 februarie 1995.

partidelor politice parlamentare. asocierea României la Uniunea Europeană.crearea cadrului instituţional pentru realizarea unui permanent dialog politic.Cehă.crearea cadrului pentru dezvoltarea cooperării în diverse domenii de activitate.• Consiliul de Asociere. transporturi. capitalului şi persoanelor din perspectiva unei viitoare integrări în Piaţa Internă a Uniunii. la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre. ** G. Comisia care a lucrat pe parcursul a câteva luni la Snagov. .sprijinirea eforturilor pentru consolidarea democraţiei economiei de piaţă. precum şi ai societăţii civile. • Comitetul Parlamentar Mixt. Comitetul are un număr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultură. Slovacia şi Ungaria. Strategia naţională a fost adoptată de Guvern pe 21 iunie 1995. Ed. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. educaţie. compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai Parlamentului European. Acordul a consacrat. etc). . sănătate. • Comitetul de Asociere. Consiliul European de la Essen (Germania) din decembrie 1994 a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial – candidate la aderare. se poate aprecia că principiile generale ale Acordului şi obiectivele procesului de asociere sunt următoarele:** . 2004. preşedinţii celor 2 Camere ale Parlamentului.Declaraţia politică. Tudorel Postolache. semnată de preşedintele României. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare. fiind formată din reprezentanţi ai Guvernului. care se reuneşte de 2 ori pe an. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.Strategia naţională de pregătire a aderării. R. . Sintetizând. Polonia. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. Pe această bază. era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România. Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura voia întâmplării. care se reuneşte o dată pe an. mediu.liberalizarea circulaţiei mărfurilor. şi-a încheiat activitatea în iunie 1995 prin adoptarea a două documente : . stabilind formele dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi. aşadar. serviciilor. Bulgaria. . In Press 147 . Academiei Române şi mediilor universitare. se reuneşte de 2 ori pe an. o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de acad. la nivelul înalţilor funcţionari.

3. Aceasta înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă efecte pozitive. servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării. prin Hotărâre de Guvern.La 22 iunie 1995. România s-a angajat ireversibil pe drumul integrării. iar preşedintele executiv – şeful Departamentului de integrare. dimpotrivă. Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti. rezultă că aproape 80% din populaţia ţării se declară în favoarea aderării României la UE. a obţinerii de performanţe. În cursul anului 1995 a fost creat. ţinând seama de nivelul scăzut de dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separă de actualii membrii ai UE ? . de bunăstare. asigurată la acea dată de Franţa. la Paris.care ar fi consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce şanse de supravieţuire ar avea economia românească. ţinând seama de uriaşa forţă economică a companiilor transnaţionale ? . Preşedinţiei Uniunii Europene. 6. Odată cu transmiterea cererii de aderare. o delegaţie condusă de ministrul afacerilor externe a transmis.care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană. Avea în componenţa sa reprezentanţi ai principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării.5. Ţinea reuniuni trimestriale şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană. Avantajele şi costurile integrării pentru România Evaluarea avantajelor şi constrângerilor sau costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să ţină seama de câteva considerente: . de securitate socială sporită şi de stabilitate ? Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României. Comitetul Interministerial pentru Integrare Europeană. Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene. Preşedintele Comitetului era primul ministru. fiind considerat ca obiectiv strategic. Data de 22 iunie 1995 reprezintă un moment istoric în evoluţia post-decembristă a României. în favoarea dezvoltării moderne. ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau este. Prin aceeaşi hotărâre. cererea oficială de aderare a României la Uniune. 148 . la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii (birouri.este România adepta unei dezvoltări autarhice. va aduce avantaje în raport cu costurile aderării.

îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. crearea unor noi capacităţi de producţie. micşorarea fiscalităţii prin politici de impozitare mai relaxate. Aderarea la Uniunea Europeană presupune şi costuri. care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor UE şi cu piaţă de desfacere asigurată. • Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării.îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor comerciale. . Între constrângerile aderării menţionăm: * G. stimularea concurenţei (care duce la scăderea preţurilor). • Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat.stimularea dezvoltării exploataţiilor mijlocii (50ha) şi mari (peste 100ha). • În domeniul agriculturii. • Protecţia sporită a consumatorilor. modernizarea agriculturii şi transporturilor. ceea ce reprezintă cca 2% din PIB. . Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. costurile aderării coincid cu costurile reformei pentru trecerea la democraţie şi la o economie de piaţă funcţională. îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii performante.Principalele avantaje ale aderării:* • Creştere economică durabilă.creşterea productivităţii agricole. . • Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei. • Sporirea volumului de investiţii străine directe. • Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital. • Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE. dezvoltarea infrastructurii. In Press 149 . integrarea va conduce la : . Ed. Se poate spune că.încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii populaţiei din zonele rurale. • Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României. • Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători. fiind monitorizaţi – ca viitor stat membru – de Agenţia Europeană pentru Siguranţa Alimentară. . munci. retehnologizarea industriei. care se ridică în prezent la cca 700 milioane Euro anual. a se stabili şi de a participa la alegeri în orice stat membru. 2004.

reducerea subvenţiilor de la stat şi eliminarea „găurilor negre” din economie. Răspunsul Guvernului României la acest chestionar. a cerut Comisiei să elaboreze rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de aderare stabilite în 1993. scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei naţionale.. compus din 170 pagini de întrebări. . . numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 şi. Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri: . Întrucât. exploatarea şi comercializarea produselor etc. Aceasta înseamnă privatizare. modernizare şi retehnologizare. s-a renunţat la acest principiu. din decembrie 1996. de înalt randament. la Copenhaga. Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European. 6. transmis Comisiei în iulie 1996. a proiectelor derulate cu sprijinul financiar al UE. creşterea productivităţii muncii. 150 .nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor concurenţiale din economia mondială şi mai ales din Piaţa internă a Uniunii. la 13. prin co-finanţare. .disciplină financiară şi bugetară strictă.eliminarea fărâmiţării şi creşterea exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei agriculturi moderne.îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare. apoi. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan. .4.Consiliul European de la Madrid. a însemnat un document de 5000 de pagini. eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea „economiei gri” (subterane). care acoperea toate domeniile activităţii economice şi social-culturale. format din grupul de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki. ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I.asigurarea de la buget sau din fondurile comunităţilor locale.au fost progrese dar încă nu poate fi apreciată ca având o „economie de piaţă funcţională” ceea ce înseamnă că nu va putea face faţă concurenţei din Piaţa Internă a Uniunii.5. toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România: .în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia Europeană. pentru toate statele candidate. . Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European. respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea.

Politici industriale 16. Protecţia mediului înconjurător 23. 5. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă 14. Relaţii externe 151 . 7. 3. 6. Acestea au debutat la 15 februarie 2000. Libera circulaţie a mărfurilor Libera circulaţie a persoanelor Libera circulaţie a serviciilor Libera circulaţie a capitalului Dreptul societăţilor comerciale (Company Law) Concurenţa Agricultura Pescuitul Transporturi 10. Ştiinţă şi cercetare 18. Cultură şi audio-vizual 21. 2.se desfăşoară în condiţii bune procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia Comunitară. Justiţia şi afaceri interne 25. urmând să fie negociate 31 de capitole. a decis ca România să înceapă negocierile de aderare în anul următor. din decembrie 1999.. respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar” Declanşarea negocierilor de aderare a României. Statistică 13. Întreprinderi mici şi mijlocii 17. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor 20. Protecţia consumatorilor 24. Politica regională 22. 8. Educaţie şi formare profesională 19. Uniunea Economică şi Monetară 12. Impozitarea 11. Capitolele de negociere sunt următoarele: 1. Energia 15. Consiliul European de la Helsinki. 4. Uniunea Vamală 26. 9.

sănătate. România a participat la programele comunitare din 1998 în domenii ca: educaţia şi pregătirea profesională a tineretului. 1. Această participare s-a intensificat după anul 2000. ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000. Politica externă şi de securitate comună 28. cultură. ISPA şi SAPARD. Delegaţiile sectoriale sunt formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în transpunerea şi implementarea „acquisului” din domeniul respectiv. Instituţii 31. Există trei instrumente de pre-aderare care finanţează programe ale Uniunii Europene pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare. copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. România participă la 16 programe comunitare. 152 . Diverse Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea aderării României la UE”. Negociatorul şef al României are rang de ministru-delegat pe lângă primul ministru. între care: • Socrates II (2000 – 2006) • Leonardo da Vinci II (2000 – 2006) • Tineret (2000 – 2006) • Viaţă (2000 – 2004) • Cultura 2000 (2000 – 2004 • Egalitatea şanselor (2001 – 2005) • Combaterea discriminării (2001 – 2006) Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) reprezintă un sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport.5 miliarde EURO. protecţia mediului. Până în vara anului 2003 au fost deschise negocierile asupra tuturor capitolelor şi au fost închise provizoriu 19. cercetare şi dezvoltare tehnologică. În cadrul acestui program. Controlul financiar 29. În prezent. fiind membru al Guvernului. politici sociale. Acestea sunt: PHARE. România beneficiază în perioada 2000 – 2006 de o asistenţă financiară nerambursabilă din partea UE de cca.27. formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de negociere. Prevederi financiare şi bugetare 30.

Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de căi ferate. contractează şi efectuează plăţile. b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale.Asigurarea securităţii alimentare a populaţiei. managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. precum şi legislaţia necesară sunt deplin funcţionale. derularea Programului SAPARD presupune existenţa unui sistem instituţional specific şi descentralizat. Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală. Contribuţia financiară anuală a UE alocată României. Pădurilor şi Mediului. în sectoarele public şi privat. Alimentaţiei.Consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general. precum şi gestionarea fondurilor revin în totalitate ţărilor candidate. Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA. La 30 iulie 2002. Agenţia SAPARD din România a fost acreditată de către Comisia Europeană. . economic şi uman de care acestea dispun. Satu Mare. aflată în subordinea Ministerului Agriculturii.În gestionarea Programului ISPA un rol important revine autorităţilor responsabile cu implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii. Târgovişte. situate în oraşele Iaşi. Timişoara. 153 . În ţara noastră. în cadrul acestui program. Alba Iulia şi Bucureşti. se ridică la 155 milioane EURO. În prezent. Programul SAPARD contribuie la: . Este instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală. Programul SAPARD se derulează pe bază de proiecte. care are ca obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale. inclusiv României. . Agenţia are în subordine 8 birouri regionale de implementare a Programului SAPARD. asigură realizarea tehnică a proiectelor: . în România structurile instituţionale responsabile cu managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD.Dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural. fiind stabilite pentru început două domenii prioritare: a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole.Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră. Din această cauză. Craiova.Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu. Responsabilă pentru implementarea tehnică şi financiară a programului este Agenţia SAPARD – instituţie cu personalitate juridică. . . Constanţa.

În aceste condiţii. . din decembrie 2002. aderarea efectivă a României la UE ar putea avea loc începând cu 1 ianuarie 2007. după care ar urma ratificarea acestuia pe parcursul unui an şi jumătate. Consiliul a elaborat pentru România o „Foaie de parcurs” (Road Map) cu o serie de măsuri pe care România trebuie să le îndeplinească. . mai ales că şi alte ţări precum Turcia şi Croaţia ar dori să se alăture României şi Bulgariei. Această situaţie de nedorit ar împinge aderarea noastră spre 2010. există riscul ca noua Comisie Europeană şi cele 10 ţări care vor adera la 1 mai 2004 să solicite o reluare a negocierilor. * * * România şi-a propus să încheie negocierile de aderare la sfârşitul anului 2004 cu actuala Comisie Europeană care îşi încheie mandatul în octombrie 2004 Aceasta ar permite semnarea Tratatului de aderare în prima parte a anului 2005. Pentru aceasta. solicitanţii au la dispoziţie un „Ghid al solicitantului”.Pentru a cunoaşte condiţiile de acces la acest program. a reţinut anul 2007 ca ţintă a aderării României şi Bulgariei la Uniunii Europeană.Combaterea corupţiei. În cazul în care negocierile nu vor fi încheiate la sfârşitul anului 2004.Reforma justiţiei şi a administraţiei publice.Îndeplinirea criteriului de economie de piaţă funcţională. Între acestea amintim: . 154 . Consiliul European de la Laeken.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful