CUPRINS

Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT.........................................3 1.1. Scurt istoric...........................................................................................................................3 1.2. Definirea managementului comparat....................................................................................5 Cap. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT...............................................................7 2.1. Cultura în contextul globalizării...........................................................................................8 2.2. Conceptul de cultură...........................................................................................................10 2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management..............................................................12 CAP. III ASPECTE METODOLOGICE ....................................................................................23 ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........................................................................................23 3.1. Necesitatea managementului comparat..............................................................................23 3.2. Principalele şcoli în managementul comparat....................................................................24 3.3. Modele / teorii în managementul comparat........................................................................27 Tabelul nr.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă........................................................................32 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................32 Tabelul nr.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. ..........34 II. politică şi idei............................................................................................................................34 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................34 Tabelul nr.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. I: regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă........................................................35 Colectivist..................................................................................................................................35 Tabelul nr.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.....................36 Colectivist..................................................................................................................................36 Feminin......................................................................................................................................37 Feminin......................................................................................................................................38 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................40 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................41 Orientarea pe termen scurt.........................................................................................................43 CAP. IV STATELE UNITE ALE AMERICII..............................................................................48 4.1. Scurt istoric.........................................................................................................................48 4.2. Piaţa, clienţii şi competiţia..................................................................................................53 4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană...................................................54 4.4. Structuri organizatorice în companiile americane..............................................................56 4.5. Managementul resurselor umane........................................................................................62 4.6. Sindicatele în economia americană.....................................................................................63 4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA........................................................................64 CAP. V JAPONIA.........................................................................................................................66 5.1. Scurt istoric.........................................................................................................................66 5.2. Originile culturale ale managementului japonez................................................................68 5.3. Organizaţiile de afaceri.......................................................................................................72 5.4. Tehnologia şi calitatea în Japonia.......................................................................................74 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede...............................77 5.6. Managementul întreprinderilor japoneze............................................................................78 5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze......................................................................90 Modele de management al resurselor umane.............................................................................91 5.8. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze........................................................96

5.9. Pregătirea managerilor japonezi.......................................................................................106 CAP. VI EUROPA.....................................................................................................................112 6.1. Evoluţia Uniunii Europene...............................................................................................112 6.2. Instituţiile şi organismele uniunii Europene.....................................................................116 Principalele instituţii şi organisme...........................................................................................116 Consiliul European..................................................................................................................117 Consiliul de Miniştri................................................................................................................118 Parlamentul European (PE).....................................................................................................122 Comisia Europeană..................................................................................................................127 6.2.6. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene..........................................................134 6.2.7. Despre dreptul comunitar...............................................................................................135 6.3. Aspecte din managementul unor ţări membre UE............................................................137 6.4. Despre Euromanagement şi Euromanageri.......................................................................141 Cultura europeană........................................................................................................................143 Cultura asiatică............................................................................................................................143 Mod de gândire............................................................................................................................143 Cauzal, funcţional....................................................................................................................143 Reţea, viziunea întregului........................................................................................................143 Liniar, absolutist......................................................................................................................143 Orizontal..................................................................................................................................143 Adoptarea deciziilor.....................................................................................................................143 Corelată cu rezultatele controlului...........................................................................................143 Individuală, liberă de restricţii.................................................................................................143 Pe baza majorităţii...................................................................................................................143 Comportament.............................................................................................................................143 Corespunzător principiilor.......................................................................................................143 Bazat pe normele de drept.......................................................................................................143 Dinamic, înfruntând conflictele...............................................................................................143 Deschis, direct, încrezător în sine............................................................................................143 Extrovertit................................................................................................................................143 6.5. România şi Uniunea Europeană.......................................................................................146 Declanşarea negocierilor de aderare a României.....................................................................151 *...............................................................................................................................................154

2

PARTEA I – INTRODUCERE
Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi managementul comparat. Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60, economia americană era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiştii economici şi specialiştii în management mondial: “Cum se explică succesul economic obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong?”2 Această întrebare, într-o formulare sau alta, va polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3

Perioada 1965 – 1972, considerată a fi primul “boom” al managementului comparat

în care: s-au publicat peste 11 000 de studii şi articole de management comparat; marile universităţi din Europa, SUA şi Japonia introduc această disciplină în planul de învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.;
1 2 3

Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.48; Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management

comparat, Editura Economică, 1998; Richard FARMER – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984;

3

dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări. naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică. pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. Related Values. I-iI. este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia managementului comparat. contabilitate comparată etc. deşi se publică noi studii/analize. Beverly Hills CA: Sage Publications. nu putem discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme. între astfel de lucrări amintim: • Richard FARMER – Advances in International Comparative Management. 4 . • Perioada 1980 – 1990. ele se îndepărtează frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat. London. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Vol. în care se constată un trend ascendent în evoluţia managementului comparat. Geert HOFSTEDE4. 1991. Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim: ♦ ♦ ♦ Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia – este doar într-o mică Tehnicile/metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii măsură înţeles şi explicat. Perioada 1990 – 2002. creşterea economică şi funcţia socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta). totuşi scade interesul pentru acest domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare. în care se manifestă un nou “boom” în managementul comparat: se multiplică studiile de management comparat + management internaţional. Raghu NATH – Comparative Management. Software of the mind. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). ♦ Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură. În această perioadă se constată un interes crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio – economice (drept comparat. rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit.• Perioada 1972 – 1980. Geert Hofstede – Cultures and Organizations. se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză.). altfel spus. de concluziile şi/sau orientările formulate de teoreticieni. 4 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work.

Raghu NATH extinde concepţia anterioară. Definirea managementului comparat Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii: • În anii ’80.2. 5 6 Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. Idem – pag. tehnologice. psihologice etc. opinie la care subscriem.5 Agreăm această interpretare.♦ Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni diferite pe ţări sau “şcoli” de management. inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte:6 a)analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management. • “managementul comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”. această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how. c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri. 1. se vizează a explica succesul în competiţia economică globală. William NEWMAN considera că “managementul comparat îşi propune să În anii ’90. el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională. el consideră că studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”. Edwin MILLER propune o definiţie mai largă asupra managementului comparat.. Editura Economică.30-31 5 . 1998. respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management. pag. totuşi. adică importul de cunoştinţe de management. adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări. pe baza acestui import firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia globală. • Profesorul Ovidiu NICOLESCU. • Mai recent (1984). consideră că managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite.30. Astfel. b)specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională. considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice. economice. sociale.

Invers. 1998. Editura Economică. el vizează a asigura accesul la fonduri. el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural. unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate.44. dar suprapunerea este numai parţială. internaţional. 6 . managementului comparat. Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. discutăm de o strânsă interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional. studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM. Editura Economică. Eugen BURDUŞ – Management comparat. Bucureşti.45. managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale.7 În sfârşit. managementul internaţional. 1998.8 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii. • Richard FARMER consideră că managementul comparat reprezintă studiul managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. a unor ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor de management din firmele multinaţionale. Conform lui FARMER. Bucureşti. capital şi informaţii/cunoştinţe. managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări. 7 8 9 Eugen BURDUŞ – Management comparat. avem şi multiple diferenţe de fond:9 sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale. Prin urmare. 1998. pag.31. pag. Conform definiţiei formulate de Edwin MILLER. pag. Este adevărat că studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. adică un posibil import de cunoştinţă de management care să fie apoi aplicată de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni). Editura Economică. mai amintim că se impune a distinge clar între: managementul comparat. este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială.d)managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial. oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Pe de altă parte.

- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din majoritatea ţărilor lumii. pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în competiţia globală. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT 7 . Cap.

idealuri. punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie. afaceri. factori materiali etc. popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime.. mai puţin Germania. artistice şi morale ale societăţii. religie.10 În lucrarea invocată. reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII. limbă.e. cultură. 13 Idem11. Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale. economice şi de alt tip din economia mondială de după Războiul Rece. Idem9. Într-o lucrare devenită celebră. Conform cu Huntington. calităţi intelectuale. dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece.11 Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care. Simon Schumpter. 8 . Cultura în contextul globalizării Fie că acceptăm. fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în politică.. religie etc. conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice. include parţial budismul + confucianism.”12 În limbaj uzual. anume Samuel Huntington. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor. la nivelul cel mai răspândit. • 10 11 12 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. precum Coreea şi Vietnam.. include China şi parte din SE Asiei. 16 Idem14. obiceiuri şi instituţii. unde se face distincţie între:13 civilizaţie.2. modelează tendinţele de coeziune. istorie. 1997. autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează. JAPONEZĂ: 100-400 e. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală.15 În epoca contemporană. deşi opiniile unor istorici divergente.n. sunt identităţi ale civilizaţiei. “The Clash of Civilizations” el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele + civilizaţiile aflate într-o competiţie globală. 15 Idem13. care implică tehnologie. valori. iar identitatea culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor.14 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice. cultură. Idem 10 . economie. comunităţile religioase şi naţiunile. 14 Idem12.1. o componentă majoră este confucianismul şi budismul. care implică valori. urmaşă a civilizaţiei chineze. se discută de existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:16 • SINICĂ: 1500 î. mecanică.n.

Noţiunea de Occident şi civilizaţii asociată distinct de numele unei naţiuni/popor – • • • • • identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e. include Europa.• OCCIDENTALĂ: 700-800 e. România etc. alte zone în care civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică. cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte. moşteneşte filozofia greacă. este esenţa civilizaţiei indiene. AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană. include culturile arabă. aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală. În esenţă. Idem16. comerciale şi de altă natură etc.) Europa.. include parţial budismul.n. ISLAMICĂ: 600-700 e.. valorile şi obiceiurile. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”. dar în perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuţiile clasice.. America de Nord şi Parţial America Latină. relaţiile de sânge. ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală. ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. HINDUSĂ: începând din 1500 î. spune Huntington. Africa Centrală şi subcontinent.17 În lumea posterioară Războiului Rece. după 1500 e. spune acelaşi Huntington. religia. Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă. vechimea.. LATINO-AMERICANĂ: America Latină. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria. Idem17. apoi extinsă înspre Asia.19 Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional: adică.18 La momentul actual... Simon Schumpter. vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică: 17 18 19 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order. relaţiile politice. turcă.e.n. tradiţiile.n. 1997. diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice.n. politice sau ideologice.n. deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. malaieziană etc. persană. 9 . America de Nord. dreptul roman. Australia. limba. include Rusia.

2. W. diferenţele culturale între indivizi (educaţie. respectiv. mentalităţi. aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”. Altfel spus. Taylor şi H. concepţii etc. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”. ajungem din nou la a soluţiona o problemă oarecare. Dacă generalizăm. mari gânditori precum F. notată WS? Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale întro altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’). adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici noii probleme P’. o astfel de problemă admite o singură soluţie.) au asociate diferenţe de metode WS de soluţionare a problemelor P de management. notată P. Conceptul de cultură La începutul secolului XX. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri? Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. valori. atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct.1 Atitudini faţă de natură + Alte componente Atitudine faţă de timp CIVILIZAŢIE Relaţii interumane 2. că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. 10 .ELEMENTE CULTURALE CHEIE vechime istorie religie limbă tradiţii obiceiuri valori sânge politică Mentalităţi + comportamentul organizaţiilor Fig.

funcţie de gradul de vizibilitate. conduce la o social.Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:20 culturale:21 stratul exterior. 11 . pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură. Astfel. Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi Simboluri. determină eficienţa alocării resurselor d care dispune grupul/colectivitatea. Burduş – Management comparat • • Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba. stratul de mijloc. pag. • anume atitudine a individului faţă de natură. 2. Sursa:E. Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană. stratul interior. moda. este nevoie să analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizaţie. piaţa. 20 21 E. Idem19. Conform cu profesorul Burdoş. produse Valori şi norme Concepţii de bază despre viaţă Fig. instituţiile. Burduş – Management comparat. 14 – 15. condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici.

Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P problema universală cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane. 1980. Burduş – Management comparat.Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim: • G. 16. pag. E. London. Trompenaars consideră grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. San Francisco.3. director al centrului olandez de studii internaţionale în afaceri. 1980. 12 . a şaptea – atitudinea faţă de natură. particularism Individualism. atitudinea faţă de natură. că cele trei aspecte sunt probleme universale la care F. 25 F.”22 E. Trompenaars – Riding the waves of culture. atitudinea faţă de timp. diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:25 relaţiile interumane. Reflectarea diferenţelor culturale în management O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii. exprimate simbolistic. Hofstede – Culture’s Comequences London. prin care oamenii comunică.24 Conform cu F. ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte. Schein – Organisational Culture and Leadership.”23 Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric. ea generează singură cinci dimensiuni culturale: Universalism. perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinea faţă de viaţă. • • 2. 1993. G. colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut câştigat / Statut atribuit Relaţiile interumane La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă: 22 23 24 a şasea – atitudinea faţă de timp. E. Understanding cultural diversity in business. Trompenaars. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent.

cât şi-n deosebi. 17. există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau particularism. obligaţia de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice. Universalism / particularism Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei persoane. conform sintezei din Tabel nr. Burduş – Management comparat. când avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. • cunoaştem şi suntem apropiaţi. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul. E.2. O analiză pe ţări arată că:27 a) Canada SUA Elveţia Germania Anglia predomină universalismul b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia (România) predomină particularismul Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor atât când este vorba de manageri dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (X). alternative ce se localizează la două extreme: • obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură.1. E. Astfel. pag. particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rirale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. 13 .28 26 27 28 E. dar pe baza unor cercetări se consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate economic.3. Burduş – Management comparat.1. Burduş – Management comparat.26 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi. Este greu de formulat o concluzie general valabilă. o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii.

o persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt. există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism: 29 30 E. O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că. şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte (firma). . atunci nivelul de trai va fi mai bun. • Conform unor cercetări. deci predomină „eul”. PARTICULARISM accentul se pune pe relaţii şi nu pe reguli. Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:30 • O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi individuale şi oportunităţi.3. Individualism / colectivism Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare dintre noi. chiar dacă se îngrădeşte libertatea individuală. . Sursa: E. 14 . funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea. Colectivismul presupune ”orientarea către obiective comune”. Burduş – Management comparat.29 Individualismul presupune „orientarea către sine”. Burduş – Management comparat 2.contractul este un cadru de acţiune.accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe relaţii. contractul poate fi uşor modificat. Burduş – Management comparat.în afaceri / reuşită primează relaţiile. ca individ. deci plasează interesul de grup înaintea propriului interes/dorinţe.1 UNIVERSALISM . . .o afacere încheiată trebuie respectată. dimpotrivă.2. . .avem încredere în persoane ce-şi respectă cuvântul şi contractul.întotdeauna există un singur adevăr. E.avem încredere în persoane ce-şi onorează înţelegerile mutuale.Tabel nr. grija faţă de grup sporeşte calitatea vieţii individuale.

a) SUA Canada Spania Australia predomină individualismul INDIVIDUALISM COLECTIVISM b) Franţa până la Grecia 1950 Egipt Kuweit Coreea de Sud Tailanda 2003 JAPONIA predomină colectivismul peste medie Fig. organizarea structurală a firmei. .2 INDIVIDUALISM .recursul frecvent la noţiunea NOI. adică trecerea treptată de la colectivism spre individualism.3 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală.2:33 Tabel nr.asumarea unor obligaţii de grup. E.deciziile funcţie de interesul de grup. Burduş – Management comparat.luarea deciziilor prin reprezentanţi. pag. nr. . COLECTIVISM . Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în tabelul nr. .vacanţe petrecute în grup. procedurile de motivare a salariaţilor.indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile. Burduş – Management comparat. E. 15 .20. exemplul clasic în acest sens este Japonia:31 Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în practica managementului internaţional îndeosebi:32 procesul de luare a deciziilor. Burduş – Management comparat Managerilor ce aparţin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism): 31 32 33 E. Sursa: E. Burduş – Management comparat. .vacanţe petrecute individual/doi.recursul frecvent la termenul EU. . .

pentru alţii. COLECTIVISM timp pentru consultări şi obţinerea unor acorduri. simţăminte. Burduş – Management comparat.35 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi. Afectiv / neutru Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza unei alte dimensiuni culturale:34 pentru unii. Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare.3. Burduş – Management comparat 34 35 E. fundamentală este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională. fără rezerve sau autocontrol.pregătirea pentru decizii rapide. E. încercaţi să stabiliţi unele relaţii. .Tabel nr. . . . preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin ….încercaţi să faceţi o afacere rapidă. Burduş – Management comparat 2. AFECTIVĂ .4): Tabel nr.3. Burduş – Management comparat.oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc. însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică parcursă. . 16 .3 INDIVIDUALISM . Sursa: E. ei aparţin de cultura afectivă.comunicarea este monotonă.Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândirile (verbul şi nonverbul).4 NEUTRĂ . persoana are o poziţie importantă în companie dacă este însoţit de diverşi consilieri. ei aparţin de cultura neutră.emoţiile se reflectă doar ocazional.se pot menţiona succesele proprii pentru a impune respectul interlocutorilor.). aproape plictisitoare. zâmbete etc.Emoţiile se arată normal. .Comunicarea este declamativă şi dramatică Sursa: E.

casa etc. Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin. de tip Fig. nr. • O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze).3.4. 4 Cultura de tip U specific (cu relaţii specifice). dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă • că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul privat.5. 17 .). 4. reprezentarea grafică este redată în figura nr. persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina. spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. numită şi cultura de tip G. Conform psihologului Kurt Lewin.2. în acest caz. reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. faţă de persoana din cultura tip U. De exemplu. în acest caz. persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat sever (în nici un caz. difuz În noastră mental gradul întâlnim: • Specific / Calculator Maşină Privat Casă Public de “ceilalţi” noastră cultură atitudinea şi de a funcţie la cu de contactul fizic sau admisibilitate celuilalt în viaţa O personală. acest tip de cultură este specific îndeosebi americanilor. numită şi cultură de tip U. cultura de tip G este specifică îndeosebi germanilor.

pe stradă seama de titluri. nr. Cultura de tip G Public Public PRIVAT privat Fig.6. 27 18 . nr. fără a ţine în Germania: titlul de doctor se foloseşte şi la universitate. nr.7 Relaţiile difuze în cultura de tip G Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă şi-n viaţa cotidiană:36 în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic.. 36 E. etc. funcţii etc. 5 Relaţiile specifice în cultura U Public PRIVAT Fig. Burduş – Management comparat. dar şi la magazin. pag.Public PRIVAT Public privat Fig.

Olanda etc. Astfel. Sintetic. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr..) se abordează întâi partea esenţială a afacerii. adică preţul. 8 Astfel într-o cultură specifică (SUA.8: a) Abordarea într-o cultură specifică: general Particular general Particular b) Abordarea într-o cultură difuză: Fig. deci întâi se construiesc relaţii generale. fie ea de afaceri sau de altă natură. într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general. cantitatea etc. putem spune că: SUA Anglia Olanda Australia Elveţia a) cultură specifică (tip U) b) Japonia China Indonezia Singapore Tailanda Egipt Franţa Mexic cultură difuză (tip G) 19 . pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. nr. Franţa etc. apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se convină relaţia de durată. într-o cultură difuză (Japonia.Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm strategia de abordare a unei relaţii interpersonale. de încredere reciprocă.) afacerea se abordează de la general la particular.

. CULTURĂ DIFUZĂ . la protestanţi statutul se câştigă. Statut câştigat / statut atribuit În diverse zone/ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut social unei persoane: • în unele culturi. • educaţie. Sursa: E.6: Tabel nr. în alte culturi. putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală: a) SUA Canada Norvegia Japonia Austria Coreea de Sud statut câştigat b) statut atribuit Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi.3. . . eficient. Burduş – Management comparat 2.respectă titlul persoanei şi vârsta. budişti statutul se atribuie.fii rapid. hinduşi.fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona.5.În fine.structurează întâlnirea pe intervale. . se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni (specific/difuz): Tabel nr. discutăm de un STATUT ATRIBUIT.lasă lucrurile să decurgă de la sine.studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu care faci afaceri.studiază principiile din organizaţia cu care faci afaceri. În sinteză.nu faceţi apel la titluri..6 STATUT CÂŞTIGAT 20 STATUT ATRIBUIT . respectiv. acordare a statutului: la catolici.5 CULTURĂ SPECIFICĂ . Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT. la obiect. vârstă etc. . statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale. . statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale. titluri se prezintă în tabelul nr.

7): 37 E.Managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă şi de pregătire generală. sex. . specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul..6. se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr.Respectul superiorului se bazează pe poziţia deţinută. . Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se va influenţa: organizarea compartimentelor de planificare. cultura orientată spre prezent. într-o succesiune de zile.respectul superiorului se bazează pe performanţa lui.se foloseşte titlul numai când reflectă competenţa. stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor. • inevitabil “ceva” din trecut. 21 . Burduş – Management comparat 2. . Burduş – Management comparat. Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului. ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul. acestei dimensiuni:37 cultura orientată spre trecut.Se foloseşte titlul pentru a indica statutul în organizaţie. producţie şi marketing.top managerul este non-omogen ca vârstă. . luni şi ani. Sursa: E. Pentru alţii: timpul curge sincron în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod Astfel. stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor. Atitudinea faţă de timp Această dimensiune culturală îşi propune să reflecte modul în care diverse persoane percep scurgerea timpului: • Pentru unii: timpul curge secvenţial. . cultura orientată spre viitor.3.

se elaborează planuri pentru dezvoltarea carierei angajaţilor. alţii Armonie cu natura .trebuie conectat trecutul. Sursa: E. pierd”. 22 . clienţii.Motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea relaţiilor cu superiorii. Burduş – Management comparat 2. omul trebuie să se încadreze în legile De asemenea.se porneşte de la premisa că linia dreaptă este drumul cel mai scurt pentru a atinge Perceperea sincronă a timpului .38 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură: • • în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura.8 Controlul asupra naturii . Atitudinea faţă de natură Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi.urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile. . implicit. .7 Perceperea secvenţială a timpului .se aplică principiul “unii câştigă. . . se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce naturii şi să evolueze în armonie cu ea. în alte culturi: se consideră că. .se caută căile prin care câştigă ambele părţi.motivarea este legată de gradul de participare în realizarea obiectivelor. Sursa: E. a similarităţii şi diferenţelor între culturi.7.3. urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr. Burduş – Management comparat. prezentul şi viitorul pentru prosperitatea firmei un obiectiv.Tabel nr. Burduş – Management comparat 38 E. dimpotrivă.încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor obiective.Se discută cu angajaţii obiectivele. . s-o domine.8): Tabel nr.

Pentru a explica succesul altor companii sau ţări. vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din pieţele / zonele ţintă. aceasta conduce la analize comparative. din care 40% provenea din operaţiuni internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale). 23 . PIB-ul mondial era de circa 20. 39 Raghu Nath . pentru a tinde către modelul optim de firmă trebuie să cunoaştem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”.Comparative Management – A. finanţe etc. impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importante” şi folosite anterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum. de exemplu. 1988. Regional View.000 miliarde USD. III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 3. orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. Necesitatea managementului comparat Conform cu Raghu Nath. contabilitate. La nivelul anilor 1990. abordarea / analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligaţie. a procedat Japonia în relaţiile cu SUA): b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii.1. necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:39 a) în contextul globalizării afacerilor. Prin urmare. la nivelul anilor 2000 procentul este de circa 50%. – inclusiv management. Bolinger Publishing Co.CAP. a obţine succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult. drept.

fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea “Education Manpower and Economic Growth”. Într-o altă clasificare. Regional View. 4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă. Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:41 1) şcoala dezvoltării economice. 3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse ţări. 4) şcoala sistemelor deschise.1.2. 2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional. 3. 2) şcoala mediului. 1988. În anul 1970. În sensul invocat. Şcoala dezvoltării economice Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50. astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor istorii (cultură. 5) şcoala influenţei culturii în management. fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. 24 . Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în 40 41 Hans Scholhammer Raghu Nath . limbă etc.c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componenţă culturală. curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de analişti. 3) şcoala COMPORTAMENTALĂ.Comparative Management – A. Bolinger Publishing Co. prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului. Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru şcoli:40 1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei. Principalele şcoli în managementul comparat Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială.2.) diferite. 3. religie.

creşterea economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo de ţări sau culturi diferite. 3.2.2. Şcoala mediului originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării “Comparative Management and Economic Progress” restrictivi / favorizanţi pentru organizaţie:42 factori politici; factori economici; factori juridici; factori sociali; factori culturali. scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman. În concepţia acestor autori mediul extrem firmei include un număr de factori

Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de mediu.

3.2.3. Şcoala comportamentală Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

42

Richard Farmer – Comparative Management and Economic ..., Homewood, Irwin, 1965;

25

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socioeconomic deschis a cărui funcţionare presupune feedback-ul: Intrări Proces de transformare Ieşiri

Feedback Fig. nr.9 Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman. Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child. Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune / naţiune de membrii altui grup / naţiune.43 De asemenea, Hofstede a reanalizat una din cele mai complexe şi analitice cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse reeditări.44 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

43 44

Geert Hofstede Geert Hofstede -

26

3.3. Modele / teorii în managementul comparat 3.3.1. Modelul Farmer – Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 45 La baza acestui model se află patru concepţii aşa cum rezultă din fig. nr.10:

Mediu juridic politic economic

Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

Fig. nr.10

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori, administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.46 În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.11: Filozofia managementului + Mediul extern şi intern Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

45 46

R. Farmer, B. Richman A. Negandhi, S. Prasad -

Fig. nr.11 27

conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii. individualism / colectivism. Related Values. relaţiile între compartimente / direcţii ale firmei. pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale. Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:48 • • • • distanţe faţă de putere: mare / mică. Ulterior. reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări).12 Eficienţă necuantificată (socială) 3.3. feminitate / masculinitate.47 În esenţă. Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat.3. având o largă recunoaştere şi reputaţie internaţională.3. nr. Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. 28 . 12: Mediu extern + Variabile intraorganizaţionale Climatul organizaţional Eficienţă cuantificată (economică) Motivarea salariaţilor Fig. Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 50 de ţări. Beverly Hills CA: Sage Publications. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale derulate în perioada 1967-1973. abordarea pe termen scurt /lung. influenţa din exterior etc. autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală: • 47 48 Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management.3.).4.

această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional). care se moşteneşte prin informaţia genetică. by McGraw – mind. London. Intercultural . 1991. Sursa: Geert Hofstede .1. adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup. care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare.13 Specifică persoanei PERSONALITATE Moştenită şi învăţată Specifică grupului CULTURĂ Învăţată Universală 49 NATURA UMANĂ Moştenită Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă. 1991.Cultures and Organizations. autorul admite explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă. 1991.50Sugestiv. 29 . London. faţă de însăşi noţiunea de cultură. organizaţii şi ţări. .3. cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi. autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în are. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare şi contrare ale unui “tot unitar”. diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip). Abordată drept programare mentală / colectivă a gândirii. În concepţia sa. Prin urmare. simţi şi a acţiona pentru indivizi. Institute for Europe. reprezentarea grafică este redată în figura nr. Cultura în concepţia lui Hofstede Aşa cum aminteam şi-n capitolul II al lucrării.13: Fig.49 3.Totuşi. deci. Institute for Research on 50 Geert HofstedeCooperation (IRIC). cultura provine din mediul social al persoanei şi nu din genele sale. Software of the mind.4. se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate. prin programre mentală umană / colectivă. trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană.Cultures and Organizations. on Intercultural Cooperation (IRIC). nr. Software of the mind. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenţii altui grup. Published Software of theHill Book CompanyResearch London. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. cât şi faţă de personalitatea individului.

eroi. Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. • pentru alţii. diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru nivele de profunzime. nr. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI Sura: Geert Hofstede . valori. Software of the mind.14.În concepţia lui Hofstede. îmbrăcămintea. fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:51 simboluri. 1991. Hofstede înţelege să includă: • SIMBOLURILE: sunt cuvintele.14): Fig. EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament moda. London. obiectele semnificative. nr. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. steagurile etc. Prin cele 4 noţiuni invocate.Cultures and Organizations.. 51 Idem 50 30 . gesturile. ritualuri.

individ şi autorităţi. uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală. Geert Hofstede . Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede. au fost în fapt indicate de INKELES şi LEVINSON printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior. reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distanţe faţă de putere (de la mic la mare) . el a identificat: orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. un canadian ce a locuit în extremul orient.. O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. nefirescul în raport cu naturalul. un nivel organizaţional. un nivel de clasă socială. murdarul în raport cu curatul. colectivism faţă de individualism. ceremoniile sociale. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. modul de tratare a incertitudinii etc.• RITUALURILE: sunt activităţi colective. corespunzător ţării de care aparţine persoana. esenţiale din punct de vedere social. A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond.):52 un nivel naţional. uzual pentru cei care sunt salariaţi. 31 . funcţie de sex. London. fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale (funcţie de relaţia individ şi grup. ocupaţie etc. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). 1991. feminitate faţă de masculinitate. funcţie de educaţie. • parte pozitivă şi una negativă: Dintr-un alt unghi de vedere. care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa. fi: modul de salutare. un nivel de gen. Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”.Cultures and Organizations. ceremoniile religioase etc. ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii.. iraţionalul în raport cu raţionalul. evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. cum ar VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o răul în raport cu binele. se distribuie grafic pe o dreaptă. urâtul în raport cu frumosul. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 50 de ţări. un nivel de generaţie. un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic. Software of the mind. Rezultă un model: 52 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D).

elevul adresează întrebări şi critică profesorul. profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal.Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor. puterea este centralizată. iar salariile variază moderat etc. sintezele se fac din două unghiuri distincte: I: normă generală. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede. În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului. autorul ia în calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune.Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate. . al diferenţelor culturale (5D). şcoală şi loc de muncă Distanţă mică faţă de putere . Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior). sunt educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede.4. managerii se consideră superiori executanţilor. Oamenii cu putere mai mică trebuie să depindă de cei mai puternici. sunt diferenţe foarte mari între salarii etc. sex. .9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. respectă totdeauna profesorul. .1. în cadrul organizaţional. şeful aplică un management participativ. el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D. în realitatea oamenii mai slabi sunt polarizaţi între dependenţă şi independenţă. 32 Distanţă mare faţă de putere Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. şcoală. familie. .Trebuie să existe şi chiar există într-o oarecare măsură o interdependenţă între oamenii mai puternici şi cei cu putere mică.- 5 dimensiuni: model …………. în cadrul organizaţional. I.Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor. În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali.3. generaţie şi clasă socială. pretinde supunere absolută.9: Tabelul nr. religie.1. normă generală. familie. Astfel. Părinţii îi educă pe copii să fie docili. elevul vorbeşte doar când este invitat. distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate. organigrama are un număr redus de nivel. 3. II: politică şi evoluţia ideilor. loc de muncă. Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se prezintă sintetic în tabelul nr.

În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea elevilor. Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă. dar trebuie minimizată prin mijloace politice. Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată bun.Descentralizarea este caracteristică. .Persoanele mai instruite deţin valori mai - . fie că este sau nu legitimă.Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi. În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să provină de la profesori. Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă elevilor învăţătura personală. . Astfel. Atât persoanele instruite. în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă. Privilegiile şi simbolurile de status pentru manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute. În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial.Diferenţe mici de salarii între nivelul superior - Sursa: Geert Hofstede . cât şi cele mai puţin instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare. Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi nivelul inferior al organizaţiei. Software of the mind. - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect. Hofstede analizează distanţa faţă de putere şi statut. . În sinteză.Privilegiile şi simbolurile de status nu sunt bine privite.10: 33 .Cultures and Organizations. . puţin autoritare decât persoanele mai puţin instruite. se preferă guvernele pluraliste. din unghiul de abordare „politică şi idei”. şi nivelul inferior al organizaţiei. . Veniturile sunt distribuite foarte inegal. guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc. că toţi indivizii sunt egali în faţa legii.Şeful ideal este un democrat plin de resurse. sistemul de taxe redistribuie veniturile.Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri stabilită în modul convenţional. Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială dintre cei de sus şi cei de jos.Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor. Centralizarea este caracteristică. cât şi distanţa faţă de putere şi idei. extremele intervalului „mic – mare” de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). 1991. În bună măsură similar. Elevii îi tratează cu respect pe profesori.. . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.Profesorii sunt experţii care transferă elevilor adevăruri impersonale. . că ea este supusă judecăţii majorităţii. London. . că inegalitatea este inevitabilă. iar sistemul de impozite protejează averile. se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii.

veniturile puterea şi statusul nu este necesar să meargă împreună. . 1991. . Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării oamenilor de la conducere (revoluţia). 34 . . . puterea şi statusul trebuie să meargă împreună.Tabelul nr. Teoriile de management native se concentrează asupra rolului managerilor. Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază ierarhia şi diferenţierea.Clasa de mijloc este mare. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). . Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni.Diferenţieri mici în venituri în societate. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. veniturile.Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază egalitatea. . . Clasa de mijloc este mică. Calificările. .Cultures and Organizations.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere.Spectrul politic prezintă un centru puternic şi aripi de stânga şi de dreapta slabe. Spectrul politic. Sursa: Geert Hofstede .Utilizarea violenţei în politica internă este rară. pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa. reduse şi de sistemul de taxe.Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării legilor (evoluţia). II. Distanţă mare faţă de putere Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine putere este drept şi bun.Calificările. Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare. Cei de la putere au avantaje. Ideologiile politice predominate subliniază şi folosesc lupta pentru putere. pe calitatea de expert şi pe abilitatea de a da recompense. prezintă un centru slab şi aripi puternice.Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi decât sunt în realitate. . Conflictele de politică internă conduc în mod frecvent la violenţă. politică şi idei Distanţă mică faţă de putere . Oamenii puternici încearcă să fie cât mai impresionanţi posibil.Teoriile de management native se concentrează asupra rolului salariaţilor.Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor. . London. Diferenţieri mari în venituri în societate mărite şi de sistemul de taxe. . dacă i se permite să se manifeste. Software of the mind.Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este supusă criteriului de bine şi rău. .Puterea se bazează pe poziţia formală.Toţi trebuie să aibă drepturi egale.Ideologiile politice predominante subliniază şi folosesc divizarea puterii: .

. familia finanţează studiile universitare ale tânărului. familie. membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. se preferă confruntarea de idei / opinii.Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri de interese comune care continuă să-i protejeze în schimbul loialităţii. şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr. uzual: a spune adevărul este o virtute.Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”. de familie. educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.11: Tabelul nr. În culturile individualiste. membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”. loialitatea faţă de grup este un element esenţial. este încurajat să caute o slujbă „part-time” pentru a-şi câştiga banii de buzunar. care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale. un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică). copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii.2.Identitatea este influenţată de mediul social Individualist Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de propria familie (familia nucleu). la şcoală şi la locul de muncă Colectivist .3. A vorbi deschis este o caracteristică a unei persoane cinstite. Colectivism faţă de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt haotice. căruia cineva îi aparţine. nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului. adică se vizează A ÎNVĂA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu). educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou. I: regulă generală. Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”.4.Comunicarea în interiorul grupului este intensă. dimpotrivă. se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa. Comunicarea în interiorul grupului este redusă. 35 . . .Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se evite conflictele directe. aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice.3. uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute. cuvântul „nu” se foloseşte extrem de rar. colectivismul.1. Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectabilităţii. tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă. În culturile colectiviste. Scopul educaţiei este de a învăţa cum să . Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă.

ca o legătură de familie. Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară..Deciziile de angajare şi de promovare iau în considerare funcţionarului. Relaţia patron-salariat este un contract care se presupune că se bazează pe avantaj reciproc. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). conform lui Hofstede.Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa de grup.Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi. 1991. - . .12: Tabelul nr. Sursa: Geert Hofstede . politica şi ideile Colectivist colective predomină Individualist Interesele individuale predomină asupra intereselor colective.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. În ceea ce priveşte raportul faţă de stat + idei a societăţilor. .Managementul este participativ. London.Viaţa particulară este dominată de grup (grupuri). Cu cât este mai individualistă o societate. Sarcina este mai importantă decât relaţia. Produsul naţional brut pe cap de locuitor ridicat. Diploma măreşte venitul economic şi respectabilitatea individului. II. .Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior. . cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autorităţile. . În sinteză. 36 Rolul restrâns al statului în sistemul . Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie. Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi.Produsul naţional brut pe cap de locuitor scăzut. .Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei pentru sine şi pentru grup. . din acest al doilea unghi de abordare. Software of the mind. .Relaţia este mai importantă decât sarcina grupul de interese al înveţi. iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup.Interesele asupra - intereselor individuale. diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se prezintă în tabelul nr. . .Cultures and Organizations.Legile şi drepturile sun t diferite de la un grup la altul.Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali. Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli: Managementul este autocrat.

Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială. salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.13 şi tabelul nr.Cultures and Organizations. 37 Masculin dominante în Valorile societate sunt succesul material şi prosperitatea. Libertatea presei.Economie bazată pe interese colective. aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile din eşantionul studiat (50 ţări. . Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). .Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor de libertate individuală.14: Tabelul nr. irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese de grup şi persoane. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. .Rolul dominant al statului în sistemul economic. în timp de în familie + şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea. Software of the mind. Feminitate faţă de masculinitate Conform lui Hofstede. I: standard general.Se presupune că toţi sunt modeşti. economic.Presa controlată de stat. .3. Teorii economice de proprii. .Putere politică exercitată prin grupuri de interese. . comunitate şi la locul de muncă. 1991. Economie bazată pe interese individuale. Putere politică exercitată de alegători..3.4. din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr.Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii. Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi. şcoală şi loc de muncă Feminin . London.Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi perseverenţa.Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale. Sursa: Geert Hofstede . libertate bazate pe urmărirea intereselor proprii ale individului. familie. .1. dar uzual bărbaţii domină în politică. ambiţioşi şi duri.Armonia şi consensul în societate sunt scopurile fundamentale. Se presupune că femeile sunt sensibile şi se . - . în mare măsură - 3. Ideologiile individuală predomină asupra ideologiilor de egalitate.13 Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine.Teorii economice importante. . Sun importanţi banii şi lucrurile.

. Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin demonstraţie de forţă sau prin luptă.Protejarea mediului înconjurător trebuie să - . Fetele plâng.Accent pe egalitate. Accent pe echitate. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Idealul bunăstării societăţii. folosesc preocupă de relaţii. . . Studentul cel bun este standardul.În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi de sentimente. Guvernul cheltuieşte o proporţie destul de mică din buget pentru asistenţă. solidaritate şi calitatea condiţiilor de muncă. A trăi pentru a munci. Software of the mind. dar băieţii nu. . .Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii.. . . Tabelul nr.Ce este mic şi lent este frumos.14 Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. băieţii trebuie să se lupte atunci când sunt atacaţi. Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai mare prioritate. London. . În familie taţii se preocupă de fapte.Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. aibă cea mai mare prioritate.A munci pentru a trăi. . .Eşecul la şcoală este un accident minor. .Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin negociere şi compromis. Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi. .Guvernul cheltuieşte o proporţie estul de mare din buget pentru înarmare. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. fetele nu trebuie să se lupte. 1991. Societate corectivă.Studentul mediu este standardul.Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă. iar mamele de sentimente.Managerii consensul. Simpatie pentru puternic. dar niciodată să se lupte. Sursa: Geert Hofstede . . Băieţii şi fetele studiază domenii diferite. Eşecul la şcoală este un dezastru. - .Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi.Un număr relativ mare de femei în poziţii 38 Masculin Idealul performanţei societăţii. Cei puternici trebuie să fie susţinuţi. . competiţie între colegi şi performanţă.Este apreciată atitudinea prietenoasă a intuiţia şi caută profesorilor. II: politică şi idei Feminin .Cultures and Organizations. . Ce este mare şi rapid este frumos.Simpatie pentru slab.Societate îngăduitoare. . Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.

care are un obiect precis).Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi - Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese. Sursa: Geert Hofstede . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns. Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor. elevii aşteaptă ca profesorul să aibă răspuns la orice întrebare.4. murdar şi curat etc.15 (după regulă. ca stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla.1. În sinteză. London. astfel că o persoană care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea. elevii preferă explicaţiile simple. se acceptă dezacordul elev – profesor.rău). familie. există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc. . Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi. 1991. Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1 (bine . În conexiune s-a studiat şi anxietatea.Religiile dominante susţin complementaritatea sexelor.3.politice alese. Software of the mind.Cultures and Organizations. salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i necesar etc. şcoală. diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr. (diferă de frică.. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de putere. 3.4. la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o ameninţare sau ceva rău. loc de muncă): 39 . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. . - femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul de muncă. altfel spus. acea persoană este adesea pregătită să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla). regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv. Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului. Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare între bine şi rău.

1991.Timpul este un mijloc de orientare. dorinţă interioară de a munci susţinut. Precizia şi punctualitatea apar de la sine. . Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice întrebare. . munca susţinută numai la nevoie. London. . familie.Sentiment de confort când eşti leneş. I: normă generală. apartenenţă.Profesorii pot spune „nu ştiu”. Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă.15 Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi puternică. Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri corecte.Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar. şcoală şi loc de muncă .Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază sau sunt inovatoare.Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe.Motivaţie prin realizare şi respect sau este murdar şi tabu. Ce este diferit este periculos. Nevoie emoţională de reguli.Tabelul nr. rezistă la nou. .Cultures and Organizations. Nevoie emoţională de a fi ocupat. . .Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi sunt preocupaţi de discuţii de calitate.Ce este diferit este curios. . . Sursa: Geert Hofstede . Software of the mind. 40 . Timpul înseamnă bani. Suprimarea ideilor şi comportamentului care deviază. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). chiar dacă acestea nu vor acţiona niciodată.

În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să participe la luarea deciziilor politice. Mulţi doctori. cetăţeanului în raport cu Evitare a incertitudinii intensă Legi şi reguli multe şi precise. funcţionarii superiori de stat au studii de drept comparat.Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de procesul politic. .Acceptarea protestului cetăţeanului.Toleranţă. sinteza diferenţelor culturale asociate evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr. .Competenţa autorităţile. moderaţie. Atitudine negativă faţă de tineri. .Atitudine pozitivă faţă de tineri. Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile. După unghiul de analiză “politică şi idei”.Multe asistente medicale. . Hofstede arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere. Protestul cetăţeanului trebuie reprimat. Încredere în experţi şi specializare. instituţii. reprimare a - . . Naţionalism. . sunt gata să protesteze faţă de o decizie guvernamentală. extremism. un număr redus de cetăţeni sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor. încercări de - . integrare a minorităţilor. Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi trebuie să fim pedepsiţi.Regionalism.Încredere în generalităţi şi bun simţ. ci la diferenţe în competenţă între stat / autorităţi şi cetăţeni. Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili faţă de procesul politic. . În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi.Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie 41 . puţine asistente medicale.Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie - . religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc. lege şi ordine.Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat.16: Tabelul nr. întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului. Există un singur Adevăr pe care îl xenofobie.Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de - . religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie criticat pentru credinţa sa etc. întâlnim ideologii intolerante. puţini doctori. internaţionalism. II: politică şi idei Evitare a incertitudinii redusă .Legi şi reguli puţine şi generale. să fie schimbate. se înclină spre un conservatorism mai pronunţat. Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii. minorităţilor. Conservatorism.16 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă.

Coreea de Sud şi Singapore). Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali). neavând nici un conţinut religios. . Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn.17: 42 . între care şi China.3. ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune. acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din 23 ţări.Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni. În acest fel. tendinţa spre relativism şi empirism. Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni. London. Hong Kong. Taiwan. îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va devei o supraputere economică mondială. politic. China are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA. 1991. În sinteză. - stăpânim. Fundamentalism religios. tendinţă spre teorii fundamentale.n.1. ideologic şi intoleranţă.Cultures and Organizations. diferenţele majore între culturile orientale pe termen scurt şi cele orientale pe termen lung se prezintă în tabelul nr.e.Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat pentru credinţa sa. s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de Bond “dinamism confucianist”. În filozofie şi ştiinţă. învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi.impus altui grup. .4. 3. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. Software of the mind. 1979)s-a ajuns la concluzia surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată de “cei cinci dragoni” (Japonia. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î.5.În filozofie şi ştiinţă. Sursa: Geert Hofstede . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).

Respect pentru tradiţii.Preocuparea pentru “obraz”.Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială.6. Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi. modul în care murim şi teoriile pe care suntem 43 . Conform cu Hofstede. Cultura organizaţională la Hofstede Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM. Orientare pe termen lung Adaptarea tradiţiilor la un context modern. nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii. indiferent de preţ. London. Software of the mind.3. . întotdeauna se pun două întrebări esenţiale: • • “Cine are puterea de a decide?” “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta.De aşteptat rezultate rapide.17 Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt . . - . Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii. Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite limite. Cotă mare de economisire. . Într-o structură organizată. bani puţini pentru investiţii. ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987.4.Respect pentru obligaţii sociale şi status - 3. sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). Sursa: Geert Hofstede .Preocuparea pentru posesia Adevărului. Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui scop. . diferă succesul în afaceri obţinut de compania şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. de la o ţară / regiune la alta în egală măsură.Cultures and Organizations.Cotă mică de economisire. de afaceri (firmă) sau alt tip. modul în care conducem şi suntem conduşi. modul de viaţă.Tabelul nr. modul în care suntem crescuţi.1. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. ea influenţează practicile noastre zilnice. . Chibzuiala în cheltuirea resurselor. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). 1991. fonduri disponibile pentru investiţii.

Institute for Research on Intercultural Thomas Peters. în anii ’70 şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert Waterman publicată în 1982. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori de deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Geert Hofstede . Hofstede consideră că noţiunea de cultură organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. HARPER and ROW. London. proceduri aplicate etc.Cultures and Organizations. 1991. mod specific de a acţiona. pe bază de tradiţii. Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale:56 53 Geert Hofstede . câte 9 persoane din fiecare unitate.Cultures and Organizations. 44 . între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general. adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei. are conexiune cu aspecte studiate de antropologi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman. Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC. În timp. mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi. dar concluziile la Cooperation (IRIC).55 Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond. deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat. Robert Waterman – In Search of Excellence. London. Hofstede înţelege următoarele şase aspecte: • cultura organizaţiei este holistică. dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. adică include “tot” ce este mai mult decât suma ea este determinată istoric. al unei firme sau instituţii unde lucrează el. în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din cultura organizaţională este uşoară. 1982. cum ar fi ritualurile şi simbolurile. • • • organizaţie). • prin analogie cu definiţia generală dată. 56 care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System). părţilor. în fiecare organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională a fost inventată în SUA.capabili să le dezvoltăm. Software of the mind.53 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional. 1991. New York. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite. noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile. Institute for Research on Intercultural Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare. 5 din Olanda şi 5 din Danemarca. Software of the mind. • este greu”.. eşantionul a inclus 140 de persoane.54 Prin cultură de organizaţie / corporaţie. 54 55 Cooperation (IRIC). are un fundament social.

iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi nu mai puţin pe proceduri.• Orientarea proces faţă de orientarea spre rezultate. • Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei. • Limitat / mărginit în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal. • Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă. faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie. adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”: depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia. adică un Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic / practic: reflectă modul de raportare a organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi. punctualitate etc. aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări: Tabelul nr. face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă de reocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru. unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice. prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat). disciplină. adică este preferabilă orientarea spre rezultate. În tabelul nr.18 Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională 45 . • organizaţiei la client / piaţă. caz în care structurează aproximativ un pol “RĂU” şi un pol ”BUN”. cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de urmat.18 se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce ţine seama de influenţa culturii. se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman. • control slab / solid asupra costurilor.. cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” . adică un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior. În mod concret. Conform cu Hofstede.

ce modificare culturală este necesară? Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depăşi costurile? Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări? Dacă sunt îndoieli. Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Repetarea periodică a diagnozei culturale. Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.Cultures and Organizations. În fine. Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei. Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale: Atenţie susţinută. strategia poate fi adaptată? Dacă nu. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane. mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt 46 . Automatizarea sau dimpotrivă. perseverentă. nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi. Cere atât putere. Deplasare individuală sau în grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificărilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control. Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. Cere o diagnoză culturală. este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite? Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei: Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile. ceilalţi le vor urma exemplul. Reconsiderarea criteriilor de promovare. Oponenţii pot fi evitaţi? Proiectarea modificărilor structurale adecvate: Departamente de iniţiere şi de finalizare. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodică a rotaţiei posturilor. cât şi expertiză. Necesită opţiuni strategice: Cultura actuală se potriveşte cu strategia? Dacă nu. Software of the mind.MANAGEMENTUL (CU AJUTROUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată. London. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). 1991. Sursa: Geert Hofstede .

obţinută mai târziu. Mărimea scalei e timp din fig. au raportat euforia. iar timpul pe axa orizontală. Pozitiv + c Sentimente b a Pozitiv Faza 1 2 Euforie Şoc cultural Timp În această diagramă. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie.14. sau. 3 Integrare 4 Stare stabilă 47 .). sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală. Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de integrare ca aceea din Fig. integrarea. au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult. de câţiva ani. cei stabiliţi de mult timp. de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. Faza 4 este starea stabilă a minţii. Ea poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a). Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp. ea pate fi chiar mai bună (4c). a adoptat unele din valorile culturale locale. luna de miere. şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval. emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural. la o nouă societate creată în străinătate etc. este aceea prin care vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b).1 este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. înainte de a se integra. aşa cum s-a descris mai sus. Faza 2 este perioada de şoc cultura. şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”. În ultimul caz. atunci când viaţa reală începe în noul mediu. până la trei luni. Faza 3. la o filială a corporaţiei.trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare.

la momentul actual. dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile. la momentul actual (2000). investiţiile. dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 280 milioane locuitori. într-un cuvânt. IV STATELE UNITE ALE AMERICII 4. Scurt istoric Economia americană este considerată. 48 . ca fiind extrem de performantă.CAP. XX SUA a dominat economic lumea. inflaţia. Conform unor analişti precum Mortimer Zuckerman.Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani. adică după 1996. se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări. şomajul etc. Franţa şi Suedia etc. exporturile. 57 Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB. competenţe ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc. XXI. economia americană înregistrează evoluţii spectaculare: . secolul XX a fost un secol de supremaţie economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel mondial. mai ales că ţări precum Japonia sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA. însemnând cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA. Canada etc. dacă per ansamblul sec. Dacă luăm în calcul PNB / cap locuitor se observă că în 1980 după SUA urma Canada. În fapt.). pieţele de capital. volum important de resurse naturale. este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec..1.Companiile cotate la New york Stock Exchange + NASDAQ au atras pe piaţa de capital circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani. mediul de afaceri. după SUA urmează Japonia. locurile de muncă. .57 Tabel 19 PNB pe cap de locuitor raportat la SUA Ţara SUA Canada Franţa Germania Italia Japonia Suedia UK Sursa: 1980 (%) 100 84 79 69 71 67 78 67 1990 (%) 100 79 77 76 73 84 69 70 2000 (%) Obs.. un centru financiar mondial.

perioada conflagraţiilor mondiale (1914 .1. Această prezentare are loc perioade de constituire şi consolidare a statului federal american:58 . Aproximativ pentru un secol. Franţa a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada). Carolina de Nord şi Sud. .2003). iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de Nord: Virginia. vom recurge la o succintă prezentare a evoluţiei economiei americane.1776) Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499). Pennsylvania. Maryland.1946).Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi tehnologice.perioada modernă (1946 . sector ce contribuia decisiv la PNB.Pentru a răspunde la întrebări de tipul celor invocate.1. Perioada colonială (1607 . Cu unele excepţii .1776).1860). I. 58 59 pe diverse M. Costea – Interferenţe economice româno – americane. Massachusetts. . Editura Economică. Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). ulterior (după 1660) statele New York. Ulterior.de pildă. 2000. Bucureşti. se impun unele întrebări: . . În 1756 pe teritoriul Canadei se aflau circa 2 milioane colonişti englezi faţă de 60000 colonişti francezi. 4. . În mod automat. 2000. standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent.Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă şi cine pierde din tranzacţii internaţionale? .1914).Sunt mai bine / prost organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze + europene? . Costea – Interferenţe economice româno – americane. relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică).În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii + alte instituţii explică acest progres permanent? .perioada colonială (1607 .Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie? .. îndeosebi pe parcursul sec.perioada reunificării (1860 . 49 . I. Editura Economică. M. Georgia. Bucureşti.Care sunt factorii ce explică 7 au permis creşterea standardului de viaţă în SUA? .59 În această perioadă.perioada formării statului federal (1776 . XX. totuşi. ocupaţia de bază a rămas agricultura. Rhode Island şi Conneticut. New Jersey. asociat acestui trend.

franceză.suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn. africană etc. venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state şi pe categorii sociale. Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane. Idem 57. pag.61 Totuşi.Structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză. moştenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă. pragmatism. tradiţii şi legi.65 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”. iar în timp. afaceri bazate pe lege şi contract. zăcăminte.standardul de viaţă din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia.Constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul check and balance. între 1710-1775. dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii Supreme.. cale ferată etc.valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat. Idem 57.au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei. inclusiv de revoluţia industrială declanşată în această ţară. 66 Adam Smith . dar inclusiv producţia naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia. asiatică. pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri. 50 .20. Notă: Idem 57. petrol etc.66 60 61 62 63 64 65 Idem 57. mobilitate a forţei de muncă. canale de navigaţie. capacitate de inovare. spirit întreprinzător. parte rezultat în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private. ceea ce înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani.64 În perioada colonială a SUA nr.62 . o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal: .). A. Conform cu G. . totuşi.) au drept echivalent: individualism. a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 280 milioane locuitori). media de creştere economică anuală a fost de circa 1%.…….60 Direct sau indirect.suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane. . . populaţiei a crescut rapid. altfel spus.63 . Taylor. dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport.

adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi. Costea – Interferenţe economice româno – americane. derulată în interiorul graniţelor naţionale (620 000 victime). SUA au devenit a doua putere industrială a lumii. pe baza voturilor din Nord şi vest. 67 68 69 M. Sclavia a fost principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA. iar statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie.69 Elemente principale ale perioadei: .1914) În 1860.Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi. dar el a reflectat şi divergenţele dintre Nordul industrializat şi Sudul agrar.4. Bucureşti. Abraham Lincon ajunge preşedinte. SUA rămân unite şi vor profita sub raport economic. Costea – Interferenţe economice româno – americane. 2000.1. frontierele s-au extins permanent reţeaua de căi ferate etc. s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi. pentru a-şi finanţa campania. au continuat valurile de emigranţi către SUA. I.Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815). iar creşterea economică per ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt. Nordul s-a industrializat rapid. Perioada reunificării (1860 . aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele: . Napoleon vinde SUA statul Louisiana.1860) Evenimentele din cadrul acestei perioade (război..Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA. acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare din istoria SUA.2. Editura Economică. 51 . în Sud persistă sclavia. maşina de filat cu forţă hidraulică etc. independenţă.1.68 În anul 1860. .3. după Anglia. chiar fără acordul Angliei. războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA. I.SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe bază hidraulică.După Războiul Civil. războiul dintre Anglia şi Franţa. Perioada formării statului federal (1776 . 4. Notă: M.1789: Constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale. .). Bucureşti. Editura Economică. legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece. transportul era principala componentă a costului pentru bunurile manufacturate.67 . 2000. . În sinteză.

noi legi în Congres. ..5. şomajul atinge 25%. se impune asigurarea depozitelor bancare. . cheltuielile federale ajungând la 22% din PNB. se elimină frontierele dintre state. rolul guvernului federal în economie a continuat să crească. de investiţii masive în căile ferate.Pentru a depăşi Marea Criză.La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917). Fayo).1. depăşind Germania sau Anglia (în 1911 F. a câştigat clar Războiul Rece. În perioada.4. ea şi-a păstrat capitalul intern şi întărit poziţia mondială. mecanisme noi de control al bursei etc. 52 . totuşi SUA şi marile corporaţii americane au început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa). aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt. intervenţia guvernamentală în economie. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . W. foamea + falimentul + frica se instituie în societatea americană etc. Perioada modernă (1946 . de amploare.depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (producţia a scăzut la 40%. se renunţă la standardul în aur pe plan mondial etc. 4.Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată. Federaţia includea 100 milioane locuitori. .. cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită. economia americană s-a restructurat profund.cresc cheltuielile federale în PIB la 15%. s-a menţinut intervenţia guvernului federal în viaţa economică.participarea SUA la cele două războaie şi faptul că după fiecare conflagraţie. SUA a câştigat enorm sub aspect economic şi politic. 4. erau 48 de state. .).1. au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: . ideea “New Deal” etc. guvernul începe să se implice accentuat în economie.În jurul anului 1900 SUA devine ce mai mare putere industrială a lumii. statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare (5-6% din PNB. Taylor şi N.2003) În perioada postbelică.1946) Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale: .reformă financiară profundă. .

”. financiar. ajungând în anii 90 la 250 miliarde USD. industria prelucrătoare: 15-18%. industria + construcţii.).11” şi după “9. majoritatea analizelor economice. top managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi industriale ale cetăţenilor. în procente populaţia ocupată: agricultură 3%. Teoretic. agricultura. cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD. obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaţa şi clienţii. asigurări şi protecţia socială. 4. atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc. Apare o dublă ipostază a implicării statului în economie / afaceri: 53 .companii şi sector privat (fundaţii). . chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile. apoi serviciile. Industria aeronautică din SUA (Boeing. Douglas. Mai ales după 1950. la momentul actual. statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generală de competiţie între indivizi / firme. .2.guvernul federal. profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri. o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată.11. Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele domenii şi. totuşi. S-au efectuat reforme ample în domeniul bancar. Mac D. statul – fie el cel federal.guvernele statelor. United Aircraft) deţin cele mai avansate tehnologii din lume. SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare: . aceste reforme continuă şi în prezent. clienţii şi competiţia Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe firma / întreprinderea privată. sociale şi politice se fac până la “9. se raportează la piaţă şi competiţie. cel mai mare număr de invenţii + inovaţii anual.Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaştere. Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB. deci. SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist de la WTC. Piaţa. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu. servicii 55% etc.. Lockhead. fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de profit.

1999. • Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari.. el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat. mica distribuţie cu amănuntul. 1999. o singură persoană este proprietarul afacerii / firmei. exploatarea spaţiului cosmic. Editura Economică. protecţia consumatorilor. . 4. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte sub care regăsim proprietatea organizată pentru afaceri. apă. toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv cu averea personală). utilaje etc. cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu pot concentra capitaluri importante. partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual. fiecare partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani. 54 . Editura Economică. funcţie de proporţia de capital adus la înfiinţare.. .guvernul statelor din federaţie: învăţământ. altfel spus.3.administraţia locală: energie. . servicii. sănătate. sănătatea publică etc. .de asemenea. însă răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă.70 Acest tip de firmă / întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură. transport public etc. întreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: • Întreprinderea proprietate personală (proprietarship): este forma cea mai simplă de organizare a unei afaceri. teren.. statul / administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de protecţia mediului ambiant. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. clădiri. producţia de energie etc. iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce înseamnă profituri mici anual.în calitate de consumator. utilităţi. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor.71 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui coproprietar. respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate.în calitate de decident în unele activităţi economice: . Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi mijlocii din care: • 70 71 80% sunt de tip proprietarship + partnership.guvernul federal: în industria apărării.

deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB.5 milioane USD.Estman Kodak.pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3.72 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc. Pentru a se include în categoria IMM. adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri profesionişti.pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9. 1999. Editura Economică. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă. Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaţii.Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”. Anual.Microsoft. cumpăra sau vinde propietăţi pe o bază contractuală. ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea statului. urmare a vânzării – cumpărării de acţiuni. . o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii: . Multe dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri: .Polaroid. . . întregul capital este divizat în acţiuni. Comitetul Director se compune: . . unii dintre vicepreşedinţi şi preşedintele. 55 .Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie. iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp.McDonald′ s.• 20% corporaţii de dimensiune medie. corporaţia poate poseda. datorită acestei distincţii. Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată. . mai precis consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun prezenţa lor zilnică în cadrul companiei. acest comitet va conduce şi controla compania. .5 – 17 milioane USD.73 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp. Totuşi. Idem …. iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea acţiunilor subscrise. 72 73 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor.Apple Computer. distinctă de persoana proprietarilor.5 – 13. .pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi. afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din forţa de muncă angajată. .pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi.

Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organismele pe grupuri de companii în managementul american este dimensiunea companiei. un service auto. transporturi etc..). Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor „business school” având şi o diplomă de MBA. nr. regăsite de regulă sub forma juridică de proprietarship + partnership. Foarte frecvent însă. dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii.Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să aibă un caracter mai puţin formalizat. existând unul sau două nivele ierarhice. un magazin etc.4. Structuri organizatorice în companiile americane Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de mai muţi factori: . În cazul afacerilor mici şi mijlocii. el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei. Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice: Proprietari = Decident Manager executiv Sector A Activităţi B 56 Activităţi C Fig. strategiile aplicate etc. şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100 000 USD sau mai mult). ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. misiunea şi obiectivele uzate de firme.Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul american. chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant. . un hotel. proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”.4. predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii. 15 Organigramă familială cu un nivel ierarhic . .Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor companiilor din industria auto. construcţii.

direcţie. relaţii ierarhice. 16 Organigramă familială cu două nivele ierarhice În cazul companiilor mari şi unele companii medii. – toate aspectele de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane. a posturilor din structură. sfera de autoritate. între astfel de tipuri amintim: 57 . regăsite de regulă sub forma juridică de corporations (uneori partnership). compartimente de tipul servicii. nr.Proprietari = Decident Manager executiv Şef sector A Şef sector B Şef sector C Producţie Marketing Fig. constituirea organismelor. divizie etc. Totuşi.

juridic) Vicepreşedinte R&D (Research & Developement) Cercetare Vicepreşedinte Producţie Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Resurse Umane Vicepreşedinte Financiar Cercetare aplicată Planificare Planificare Planificare Planificare Cercetare produse noi Proiectare industrială Studii de piaţă Recrutare bugete Tehnologii noi CTC Lansare fabricaţie Publicitate Centre training contabilitate Relaţii externe Vânzări Salarii Calculaţie costuri Prototipuri Relaţii clienţi Dezvoltare carieră Bilanţuri Producţie Engineering Fig. producţie. nr. 17 principal al acestui tip de structură rapidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii.b. avantajul Comitet Director Preşedinte (Chef Executive Officer) Compartimente de sprijin pentru preşedinte (consilieri. marketing. Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în cadrul companiilor de fabrică un produs / grupă de produse.17: 58 . Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. nr.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile. direcţiile sau serviciile se organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare. resurse umane şi financiar-contabile).1.

). datorită dimensiunilor pieţei interne.3. în acest caz. firmele americane păstrează la nivel central anumite servicii esenţiale (finanţe. Orientativ. fiecare fabrică se concepe / conduce ca un centru de profit distinct.2. resurse umane etc. reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr. dar descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici. întâlnim acest tip de organizare: 59 . 18 b. nr.18: Comitetul Director Chef Executive Officer Servicii sprijin Resurse umane Finanţe Fabrică produs A Fabrică produs B Fabrică produs C Fig.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice în care ea operează.b. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA.

şi anume: zona centrală. În figura nr.19 prezentăm o schiţă grafică a unei structuri organizatorice teritoriale: Comitet Director Chef Executive Office Marketing Finanţe Resurse umane Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud Research and Developement Personal Engineering Producţie Vânzări Fig. nordul SUA. bunuri de larg consum etc. nr.4. sudul SUA. 19 b.). Cel mai frecvent.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate 60 . piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice. zona estică. în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie (automobile. zona vestică.  în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul.

adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice). nr. Astfel. atunci comparaţia între organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe de fond.(geografic şi funcţional. structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei persoane. de ex. Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez. 20 Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor americane este mai “alungită”. în vârf aflându-se şeful executiv (CEO). nr. iar la bază situându-se muncitorii / executanţii: Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 · · · · Nivel ierarhic n Executanţii Fig. uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide.) . 21 61 Organigramă tip pentru companiile multinaţionale japoneze . adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (5-7 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii). Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. grafic situaţia comparativă este: Organigramă tip pentru companiile multinaţionale americane Fig. în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”. structura organizatorică tip reţea etc.

 cât şi din iniţiativa salariatului. adică concedierea din motive economice sau de alt . Până la acest moment. Schimbarea locului de muncă survine:  tip. unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi. recrutare.  alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei. La momentul actual. executant sau manager. salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi schimbe frecvent locul de muncă. uzual se aplică metode diferite de selecţie şi angajare: 62 atât din iniţiativa companiei. dacă noua ofertă primită este tentantă. Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane. marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:  top managerul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei. investeau relativ puţin în trainigul şi perfecţionare salariaţilor.). companiile americane au reconsiderat rolul şi importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management. training. inclusiv urmare a succeselor obţinute de firmele japoneze. Managementul resurselor umane Abia după publicarea lucrării “In Search of Excellence” (1982).4. motivare etc. atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul. începând cu supraveghetorii. De asemenea.5.  şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare. discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat. cât şi datorită unei anumite mentalităţi constituite în timp. În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane. corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior. până în anii '80 acest domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului. atât companiile cât şi universităţile americane consideră că problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul. Angajarea personalului Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt. promovare. atunci când primeşte o ofertă mai bună de angajare.

De exemplu. fie ei executanţi sau manageri. Începând cu 1932. În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri / sectoare economice şi pe profesii şi nu pe companii. Pentru executanţi. astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. De regulă. pentru salariaţii pe posturi de execuţie.  pentru salariaţii pe posturi de manageri.6. ce presupune mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară. indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Training-ul salariaţilor executanţi: În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaţilor. prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate. managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile.  Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat. Sindicatele în economia americană Există mai multe legi ce reglementează relaţia de muncă în SUA.  Promovarea în cadrul companiilor americane:  Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit. companiile mari şi medii şiau constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor salariaţi. 63 . De regulă. salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile Workers. managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare. 4. principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:  Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi / activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat. Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală.  Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universităţi. Totuşi.

premiile şi dividendele se prevăd / acordă anual.salariile. iar multe munci de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi. S.5 milioane USD. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes.pachete de acţiuni distribuite gratuit.dividende. Fortune.7. Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Nicolescu – Management comparat. . . O. 266. pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile. pe măsură ce veniturile au crescut. .A and P: 28.diverse categorii de bonusuri. .75 Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune. 74 75 76 G.Pe parcursul ultimului deceniu. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii în care mai companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei (CEO):76 .6 milioane USD. pag. atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial. După O. s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia americană. avion. 6/1990. Salariile.).diverse categorii de premii. Dacă ţinem seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul performant. . . Veniturile ridicate ale managerilor în SUA Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor / managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. reducerea numărului „gulerelor albastre” etc.alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină.Walt Disney: 34. Structura veniturilor managerilor americani include:74 . 64 . 4. oricare ar fi domeniul în care activează. fonduri de protocol etc. Nicolescu – Management comparat.Reebok International: 14. . iar acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile.2 milioane USD. sisteme automate de producţie.). Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari şi medii.

În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD. 77 78 Idem 74. . . G. I. . Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. .evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei. 6/1990. numărul de persoane. Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei. total active fixe).salarii: ≈ 10% din total venituri.alţi indicatori.9 milioane USD. . .Natural Medical Ent.prime: 40-45% din total venituri.2 milioane USD.Coca Cola: 10.. Heinz: 10. . Conform studiului efectuat de Greef Crystal. există 5 factori principali funcţie de care sunt plătiţi managerii americani:78 Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi alte categorii de venituri (mărimea: volumul vânzărilor. Fortune.acţiuni: 40-45% din total venituri.creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani.Paramont: 17. .H.1 milioane USD.: 13. salariul deţine doar o pondere modestă în total venituri:77 . S. Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile: .3 milioane USD. Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor realizate pe o perioadă dată.evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor. 65 . .câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă.creşterea activelor pe ultimii 5 ani. . Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea” preţului acţiunilor.

HONSHU. din 40 de ramuri economice aflate în eşantion."Success secrets la maximize businness în Japan" Times Media Private Std. suprafaţa totală însumează circa 378 000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa României). iar între 1600-1850 izolarea a fost parţială. Portland. numai 11% din suprafaţă se pretează pentru agricultură. exportă anual circa 420-450 mld. USD. USD. USD? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai mare 79 C. ţara a fost reconstruită rapid. având un sold excedentar de circa 100-140 mld. se dezvoltă sistemul naţional de educaţie. etc. Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi. USD).1. foarte rapid însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini. Japonia include 4 insule mari (HOKKAIDO. ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China.CAP. perioada cunoscută ca "revoluţia MEIJI" şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa. USD şi importă anual circa 300 mld. PMB/loc. speranţa de viaţă este de peste 80 ani. rata şomajului mai mică de 30%. În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină. apoi urmează al II-lea Război Mondial. începe. Ken Coates . cele mai mari şi dezvoltate oraşe fiind TOKYO şi OSAKA. depăşeşte 40 000 USD. Până în anii 1600. firmele japoneze deţineau 47% din valoarea vânzărilor (circa 3000 mld. cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100 mld. B. în 20 de ramuri regăsim firmele japoneze pe primul loc.80 Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime + tehnologie +cunoştinţe).W 2000 80 66 . apoi la produse electronice. apoi la computere. Holroyd. V JAPONIA 5. populaţia este majoritar (84%) de religie BUDISTĂ sau SHINTO. iar sintagma "Made în Japan" echivala cu u produs ieftin. Japonia a fost complet izolată de restul lumii. după 1900 economia japoneză trece de la o economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare. între primele 1000 companii din lume clasificate de Business Week în 1989. SHIKOKU şi KYUSHU) şi circa 3000 de insule mai mici.79 La momentul actual. După 1850. Scurt istoric Populaţia Japoniei numără în prezent aproape 130 milioane locuitori.

având caracter nonguvernamental. pag. ele nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris. Schematizat.decât în România). fiecare prezentând argumente pertinente82: 1) Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul. există trei puncte de vedere mai cunoscut. Burduş . "miracolul japonez" a determinat interesul pentru managementul japonez. influenţa statului + alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă: 81 82 E.112 67 . pag. o creativitate mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf81.Management comparat. altor instituţii /organizaţii social . statului.Management comparat. producţia de oţel şi în construcţii navale. iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio.economice. Burduş . Ed. cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri. Japonia este unică. 111 E. Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine: organizaţiilor de afaceri din toate domeniile. Conform acestei explicaţii. În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone? La începutul anilor '70 Japonia începea să deţină primul loc în lume în producţia electronică. 2) Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care. din acest moment. 3) Al treilea punct de vedere şi cel mai pertinent constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic şi nou în felul său. mulţumindu-se cu venituri mici. Aceasta şi pentru că "modelul american" dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute . Editura Economică. cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management. care au influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice. Economică.

2. (situaţia este diferită în SUA sau Europa). pentru a înţelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume întregi. 83 C.CONSILIER PRIM MINISTRU DIETA PARTIDE (Parlament) + MINISTERE: MITI Finanţe Agricultură etc. c) Japonezii . K.) numai GAIJIN sunt considerate persoane "din afară". ZAIKAI Societatea civilă Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de KAIDANREN şi ZAIKAI este totdeauna luat în considerare de Parlament şi Executiv. HOLROYD. în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi. se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / naţiune (se consideră a fi un fel de "supraoameni"). prin istoria + credinţa + cultura proprie. naţiune. Originile culturale ale managementului japonez Conform cu CARIN HOLROYD şi KEN COATES. COATES .Business in Japan 68 . pentru o descriere ade4cvată. unele dintre elementele cheie sunt:83 a) Omogenitatea socială a Japoniei. b) Scopul oricărui japonez este de a fi "în interiorul grupului" şi nu în afara lui (familie. 5. Organizaţii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc. se poate spune că ZAIKAI deţine un real dar non oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice. companie. etc.

) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite obiective.Management comparat. Dar în alte cazuri. Practic. de familii între care se stabilesc relaţii economice care semnifică mai mult decât 84 85 86 87 88 E.113 69 . În absenţa unui pericol din afară. ca un ansamblu de gospodării. ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluţie. În societatea contemporană japoneză IE semnifică o familie o casă. el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. El sugerează o comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează. Burduş . persoana care asigură WA (armonia) este suficientă87. Editura Economică.111 E. o modalitate specifică prin care cineva (preşedinte de companie. Tradiţional un membru MURA care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii acesta va fi protejat de grup. IE este frecvent utilizat pentru a explica relaţia dintre parte şi întreg. Editura Economică. e) Limba japoneză care constituie un obstacol pentru companiile străine. f) Ierarhia şi statutul social: în familie. Editura Economică. dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii.112 Idem O.Burduş . pag. Editura Economică.Management comparat.Management comparat. MURA este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună86. rolul de bază al persoanei din fruntea MURA este de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. Burduş . pag. 2) MURA sau comunitatea sătească este un alt concept care se utilizează când este vorba de familie sau firmă. Un conducător într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată şi carismă88. g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului.d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare. Comportamentul organizaţional în cadrul culturii japoneze îşi are originile în perioada YAYOI cu două mii de ani în urmă. 3) Strâns legat de IE şi ca o extensie a acestuia este conceptul DOZOKU. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă MURA. când un membru încalcă regulile comunităţii. organizaţii sau societate. grupul nu are nevoie de puterea unui leader. În anumite cazuri acest comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni. Conceptul MURA semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială85. el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalţi membrii. 1998 E. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA. la universităţi examenele sunt considerate "un veritabil iad". leader politic etc. pag.Management comparat. Pentru descrierea organizaţiei japoneze şi a relaţiilor dintre membrii unui grup se face apel la mai mulţi termeni cheie specifici culturii nipone IE şi MURA:84 1) IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat. Nicolescu .

precum şi a grupului şi a membrilor. în Japonia percepţia este că "întregul este mai mult decât suma părţilor".un clan sau o comunitate89. Burduş . Taylor şi-a dezvoltat ideile "managementului ştiinţific". Ideal KOBUNII acceptă prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de OYABUN94. există o mare diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor. este de obicei o persoană mai în vârstă. Tehnica lui de a divide orice în elementele componente este strâns legată de ideea că suma părţilor este egală cu întregul. este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol. F. Originile DOZOKU se află în comunităţile agricole de orez în care există o împărţire a rolurilor. evaluând fiecare element în mod obiectiv şi calculând astfel avantajele şi dezavantajele oricărui curs de acţiune. 6) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente ne ajută să înţelegem mai bine conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. Conceptul modern DOZOKU se regăseşte la nivelul structurii marilor firme japoneze în care se stabilesc legături între furnizori şi subantreprenori şi în care conducerea executivă îşi asumă obligaţii pentru întreaga organizaţie90. OYABUN-ul se situează la un nivel ierarhic superior. cu o vechime mai mare şi cu o activitate mai îndelungată în organizaţie93. Pornind de la axioma matematică specifică occidentalilor. pag.copil. astfel nu va mai fi recunoscut de OYABUN.KOBUN care sunt relaţii de natură părinte . El poate avea mai mulţi KOBUNI cărora le acordă prietenie în mod egal. pag. disecând orice problemă de management. Editura Economică. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice porneşte de la axioma matematică potrivit căreia "întregul este egal cu suma tuturor părţilor componente". În acest sens.client şi semnifică dinamica responsabilităţilor sociale şi a obligaţiilor în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 92. Editura Economică. Burduş .113 Idem O Nicolescu .113 70 . întărind normele şi obligaţiile în relaţiile verticale între supraveghetor şi subordonat. 5) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile OYABUN . Economică. 4) Un alt concept specific contextului cultural japonez este IEMOTO care semnifică mai mult decât un club de membrii reuniţi voluntar.Management comparat. 1998 Idem E.Management comparat. exprimate în termeni de disciplină şi autoritate91.Management comparat. W. Spre deosebire de acestea. Modul de gândire japonez comun poate orientalilor constă în aceea că esenţa unui lucru nu stă în 89 90 91 92 93 94 Idem E. Americanii folosesc acelaşi model. Ed. patron .

Burduş . Întregul devine mai repede o valoarea decât părţile99. prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung. Coates . prin morală tindem să înţelegem "o listă de tabuuri arbitrare. problema s-a pus invers. stăpânirea egoismului. când japonezii s-au lansat în importul de tehnologii occidentale. În societatea japoneză. experţii lor străduindu-se să transpună Codul civil francez s-au lovit de o problemă de semantică. Mai târziu. au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept. perfecţionarea neîntreruptă. sunt datorii ale salariaţilor. standardizate.Management comparat. japonezii resimt o aversiune la ideea descompunerii unui lucru în componente pentru a fi evaluat96. acţiunilor şi valorilor comune. japonezii gândesc global (companie. punându-şi amprenta pe toate laturile managementului101. Pentru a înţelege sensul în contextul nipon. pag. spiritul de compromis etc. Aceasta pentru că. în general. Această abordare holistică provine din natura societăţii japoneze ca o mare MURA în care membrii comunităţii sunt strâns legaţi între ei97. În ştiinţă.102 95 96 97 98 99 E. marea cauză pentru care supravieţuirea şi prosperitatea membrilor grupului sunt sacrificate100. întrucât în bogatul limbaj japonez nu exista un cuvânt pentru a exprima conceptul de drept. New York. prin intermediul regulilor.Business in Japan E. fondate pe experienţă şi adevăr. şi nu numai ei. 7) Noţiunea de morală La începutul erei MEIJI. IE este suprem. În teorie şi practică. Sasacki . Editura Economică. impuse din exterior". impuse doar de stima celor din jur. C.Management and Industrial Structure in Japan. avantajele sociale. Editura Economică. Interesul individului este relativ mai puţin important.118 Idem C. ci în întreg95. Întreaga societate niponă fiind construită pe bază de morală a fost necesar să inventeze termenul KEURI. în timp ce devotamentul faţă de muncă. angajarea pe viaţă.detalii. Chiar scrisul şi cuvintele sunt expresii simbolice. sunt datorii ale întreprinderilor. în sensul că occidentalii.119 Idem Idem Idem N. pag. Halroyd. filosofie şi în viaţa cotidiană. decizia luată prin consens etc. 1981 100 101 102 71 . Toate aceste particularităţi culturale fac din contextul nipon un unicat. naţiune) mai degrabă decât analitic98. Burduş . prin morală ar trebui să înţelegem "arta de a trăi în grup.Management comparat. insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social".

cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania. le practicau. Editura Economică. care i-au incitat. pentru ei religia nu are un credo de impus. Nu le-au trebuit însă mai mult de 20 de ani pentru a înţelege eficacitatea mediocră realizată. pe cei care timp ce pentru ei EL este însăşi natura.3. după care au trecut la dezvoltarea pe baza proprietăţii private104.Management comparat. guvernul japonez. Ministerul de finanţe este însă mai puţin protecţionist decât MITI. ei au răspuns "germanii şi suedezii".Management comparat. el este la originea şi capătul timpului.U. iar pe de altă parte. Editura Economică. Burduş . în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări occidentale.Diferenţele între societatea creştină accidentală şi o societate profund influenţată de învăţătura budistă sau a lui Confucius. DUMNEZEU a creat natura. fondului cultural care admite supremaţia statului. în religiile occidentale sunt purtătoare ale unor dogme. Burduş . ceea ce a condus la opoziţie. Organizaţiile de afaceri Începând de la revoluţia MEIJI din 1868.Management comparat. spre deosebire de S. Burduş . 103 104 105 106 E. Aceste două ministere se bucură de o mare reputaţie pentru calitatea personalului şi pentru rolul lor în succesul înregistrat de Japonia după cel de-al doilea război mondial. pag.. Ceea ce este aproape unanim acceptat este că. În ciuda acestor diferenţe. pentru a realiza o experienţă de viaţă. ea este folosită pentru a parcurge un drum. pag. prin Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei (MITI) în probleme industriale şi Ministerul de Finanţe în probleme financiare şi bancare.A. grefei culturii americane prin care se impune iniţiativa întreprinderii într-o economie concurenţială105. Editura Economică. japonezii întrebaţi "Care sunt occidentalii cu care se înţeleg cel mai bine ?". cele două ministere se aseamănă în privinţa obiectivelor privind construcţia unei economii puternice. japonezii au încercat să realizeze industrializarea prin întreprinderi de stat. are un rol mult mai mare în economia niponă106.114 Idem E. De astfel. 5. care intervine mai mult în economie. pag. aşa cum este societatea japoneză. se remarcă şi prin faptul că:103 • • pentru noi.115 72 .114 E. la folosirea constrângerii pentru a le impune. În virtutea punerii la baza societăţii a moralei. pe de o pare. Japonia are o economie mixtă cu aspecte contrastante datorită.

care făcea presiuni privind drepturile salariale. Asociaţia industriei chimice japoneze etc. Dar rolul cel mai important al acestei organizaţii a fost îndeplinit în domeniul educaţiei prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru companiile membre şi asociaţiile industriale. spre exemplu. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI.În ultimele decenii. 1998 E. Burduş . cercurile academice. companiile în proces de dezvoltare. • Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor patronale. În Japonia sunt patru astfel de grupuri ZAIKAI şi anume109: • Keidanren înfiinţată în 1946. Nicolescu . Din punct de vedere istoric ZAIKAI au fost asociate celor două grupuri ZAIBATSU. adică grupurile MITSUI şi MITSUBISHI108. Editura Economică. Se acţionează atât pentru stimularea sectoarelor prioritare. Membrii acestei federaţii sunt şi bănci.Management comparat. • Fondată în 1946. guvernul. obiectivul prioritar l-a constituit "punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă". care ar putea fi tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. de asigurări etc. între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze.115 73 . Keizei Doyukai sau Comitetul pentru dezvoltare economică a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. pag. precum şi a unor pa piaţa externă. este o federaţie a peste 110 asociaţii industriale. Editura Economică. Această organizaţie a emis principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul 107 108 109 Idem O. Federaţia japoneză de oţel şi fier. În anii’50 şi’60. a avut ca prim obiectiv să servească drept putere a patronilor în relaţia management –sindicate. întreprinderi comerciale. Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerţ (SOHYO). care au fondat cele mai importante două partide politice.Management comparat. ca leader al organizaţiilor economice. cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi între care:107 • • • formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii. înfiinţată în 1948. alte grupuri economice şi. Munca în această organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii. programe de reprofilare a personalului.

3. Inc 1982.U. 4. finanţarea micilor afaceri şi. finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. guvernul acţionează întotdeauna în calitate de "antrenor" şi nu de căpitan al echipei. Editura Economică. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia a importat la început tehnologie din S.Managing for Results. Economică. Ed. 1968 E. Tehnologia şi calitatea în Japonia Pentru o ţară în curs de dezvoltare.A. Sapporo. importul de tehnologii + importul de "cunoştinţe" poate asigura un decalaj al economiei. London. 192 P.A. Nagoya.Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi. Sendai. Osaka. 1998 K. Fukuoka. Aceasta este condusă de un Consiliu executiv reprezentând nouă blocuri regionale.U. pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest113. Conform lui KENICHI OHMAE. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie la nivelul oraşelor.(stakeholders).110 • A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI).4. pag. în câteva decenii situaţia s-a inversat.112 Imediat după război productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S. În 1968 P.Hill.. 2. Niigato şi Takamatsku. când Japonia inovează 110 111 112 113 O Nicolescu .Management comparat.116 74 . Pentru oamenii de afaceri japonezi. The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation.The Mind of Srategist. Chiar şi astăzi. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a "câmpului de bătălie" 5. dacă nu mai importantă”. firma este echivalentă cu personalul firmei. există patru categorii de diferenţe ale contextului japonez al afacerilor faţă de cel occidental:111 1. MITI a creat instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation. OHMAE . ca urmare. care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. McGraw . pag. Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta întreprinderile mici. În Japonia. Drucker . Burduş – Management comparat. muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să reprezinte cele trei părţi. În 1972.

pag. Japonia se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile. Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei.tehnologii în diferite domenii. misiunile la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii a nivelul unor institute ştiinţifice. pag. Tehnologia este considerată ca un element central al modelului general japonez. Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele şi întreprinderile constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic. iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mult mai repede şi mult mai bine decât companiile din ţările occidentale119. JCCI. Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu. Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. universităţi. Ed. managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate114. s-a concretizat prin crearea la nivel guvernamental a unor organisme cum este “Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie”. de import. firme de export.). Politicile aplicate în domeniul tehnologiilor pot fi considerate ca un punct central în înţelegerea creşterii exportului Japoniei către alte pieţe115.Management comparat.120 Idem Idem Idem 75 .Management comparat. etc. Recunoaşterea dată tehnologiei şi ştiinţei în general. Economică. 1998 E. Editura Economică. Nicolescu . a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. agenţii. etc. Dar. economice acreditate în străinătate etc. Numeroase studii au relevat capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din 114 115 116 117 118 119 120 Idem O. Editura Economică. Burduş . model denumit “intensificarea cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor’80116. Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia: prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI. Totuşi Japonia rămâne importatorul principal de tehnologii din străinătate. economic şi ingineresc120. Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii118. Burduş . ea înregistrând în acest domeniu un deficit.117 E. chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice117. producătoare.Management comparat.

care constituie punct de plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului "TOTAL QUALITY CONTROL" prin care se antrenează toate funcţiunile întreprinderii în efortul pentru calitate.domeniul textilelor. pe lângă activitatea de bază. oţelului. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA). acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone. care prin 1950 introduce cu succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în 121 122 123 124 Idem Idem E. mai concret în majoritatea ţărilor occidentale. McGregor etc). reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate în domeniul calităţii reprezintă un alt moment care a favorizat ridicarea nivelului calitativ al produselor în contextul japonez.Juran introduce în Japonia "Gestiunea calităţii". realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate şi fac afaceri. Hertzberg. • Inspirându-se din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane (Maslow. care au fost preluate şi în învăţământul nipon. ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo şi Osaka. dezvoltă prin 1961 sistemul "cercurilor de calitate". • Un alt moment important este marcat de profesorul W. similar Premiului NOBEL. Editura Economică. care au avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză. crearea Premiului DEMING pentru calitate. Burduş . tehnologie vestică”121. armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate.Deming.M. pag. această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză. În anul 1952.124 În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: • În perioada anilor 1946-1948.120 Idem 76 . • În anul 1954. O dată cu războiul Coreii (1948). construcţiilor de nave.Management comparat. J. care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze. Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ.123 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez.122 Toate acestea sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele în domeniul tehnologiilor. profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo.E.

întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 1979 în Japonia existau peste 700 000 de salariaţi care făceau parte din peste 80 000 de cercuri de calitate. 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, apoi conceptul ON ca expresie a obligaţiilor şi îndatoririlor care derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific cultural nipon. În ultima perioadă însă, sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele elemente de individualism.125 Grafic această "deplasare" a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezintă: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Explicaţia acestei "translaţii" pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală, etc. Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul faţă de superiori, relaţiile OYABUN-KOBUN etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre obiectivele organizaţiei, proliferarea iniţiativei de jos în sus etc.).126 Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung, folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc.127
125 126 127

2003

2020

Individualism

O. Nicolescu - Management comparat, editura Economică, 1998, pag. 210 Idem E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

77

În ceea ce priveşte dimensiunea "masculinitate / feminitate, aceasta prezintă un coeficient mediu deoarece anumite aspecte ale contextului japonez explică masculinitatea (angajarea pe viaţă numai a bărbaţilor, preferinţa pentru bărbaţi în posturile de conducere), iar altele justifică feminitatea (importanţa acordată armoniei din organizaţie, paternalismul, fenomenul AMAE etc.).

5.6. Managementul întreprinderilor japoneze În cadrul economiei japoneze coexistă marile grupuri economice de tip ZAIBATSU între care sunt cunoscute grupurile MITSUI, MITSUBISHI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI SCHI KONGYA coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii care deţin de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor japoneze.128 Conform legislaţiei nipone , companiile cu mai puţin de 100 salariaţi intră în categoria IMM: la nivelul anilor '90 existau în Japonia circa 6,5 mil. firme mici şi mijlocii, în care lucrau 40 mil. de salariaţi (80% din forţa de muncă ocupată) asigurând circa 50% din PNB-ul nipon.129 Structura marilor grupuri economice japoneze Înainte de război, existau în Japonia ZAIBATSU ca mari conglomerate de origine familială dirijate de către o societate "holding" care deţinea toată puterea după modelul Clienţi occidental (fig. 5.1). După război un vast program de reforme a condus la dizolvarea acestor diverşi ZAIBATSU de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente din punct de vedere financiar.130 CONDUCEREA CENTRALĂ Bancă Companie GRUP asigurări Fig. 5.1. Schiţa organizatorică anterioară a ZAIBATSU HOLDING (perioada interbelică)

Companie producţie
128 129 130

Companie transport

Distribuţie internă

Import Export

Idem O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 208

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

Firme asociate

78

Subantreprenori

Un exemplu în acest sens a fost grupul SUMITOMO care a fost format din următoarele componente:131 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme "mamă", din care 15 erau cotate la

bursă, având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii, inclusiv în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o mare putere economică;  Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi având în acesta un ajutor în caz de dificultate;  Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia se evită integrarea organică favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de clientul lor principal;  Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.

131

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.121-122

79

a-iI-a. existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:132   unitatea de nume. spirit de familie şi ajutor reciproc. pag. Structura unui grup economic japonez Asigurări pe viaţă Asigurări marine Chimice Electricitate Chimice Mine Industria grea CLUBUL preşedinţilor Sticlă Ciment HârtiePe trol Depozite Petrol Hârtie Petrol Textile Banca principală Trust bancar Supermarket Compania Comercială Generală Construcţii Transporturi Proprietăţi Sursa: E Burduş .Management comparat. Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului. ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. deci după scindarea lor în firme mai mici. La momentul actual. implicându-se uneori şi în conducerea acestuia. Burduş . marcă. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen lung. ce necesită fonduri importante şi deci credite mari.  Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele întreprinderilor componente ale grupului Referitor la conducerea marilor grupuri. structura unui ZAIBATSU poate fi redată ca în figura 5. Ed. 5. Pag. Fig. În plus. 1998. 123 80 .2. etică. se poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente. dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. istoric. Editura Economică. 123 132 E.Management comparat. banca exercită un control mai mare asupra activităţilor grupului. Ed. Economică. situaţie mai rar întâlnită în alte ţări.2.

Management comparat. al creditelor şi al transferului de personal la alte societăţi ce aveau o situaţie bună. că între întreprinderi există o concurenţă virulentă. dacă la noi sau în Franţa se foloseşte "a lua o decizie".124 Idem O. Aşa a apărut "Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd. Editura Economică.138 Spre exemplu. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial. preşedinţii companiilor japoneze sunt persoane în vârstă. Într-un prim stadiu.136 Străinii văd în această conlucrare dintre întreprinderile grupului ca o înţelegere împotriva importului.133 ♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în domeniul nuclear.135 Toate aceste legături între întreprinderile grupului nu trebuie să conducă la ideea că nu există concurenţă. dar japonezii afirmă că aceasta este o calomnie. Editura Economică. Editura Economică 81 .123 Idem Idem E. preşedinţii au simulat cooperarea între cele două societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare corespunzătoare.Management comparat.134 Procesul de apariţie de noi unităţi (de înmugurire).Management comparat. Burduş . că este 133 134 135 136 137 138 E. Apoi. întemeiate pe acumularea de fapte şi opinii competente s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi societăţi în domeniul nuclear. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat În Japonia există un "cult" faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţi de gestiune. este mai frecvent decât crearea de noi întreprinderi pe baza iniţiativei individuale.137 Adoptarea deciziilor de consens Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. Burduş . în urma unor reflecţii aprofundate. aceasta semnificând faptul că şeful are puterea. pag. de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului. caracteristic contextului nipon. iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului SUMITOMO. concentrându-se asupra problemelor majore.Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi. pag. planul de redresare presupunea importante reduceri de personal." ♦ În urmă cu câţiva ani "Sumito Heavy Industries" se afla în dificultăţi serioase. dar este greu de judecat adevărul. Nicolescu . care de obicei nu abordează problemele de detaliu.

se pregăteşte. Burduş . care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative.singurul care poartă responsabilitatea.140 Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens.Management comparat. dezbateri. sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 5.139 Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizaţiilor.Management comparat. pag. pag 124 E. Etapele decizionale în sistemul RINGI Adoptare Top management Informal Suport Consultări. aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul japonez. în Japonia conceptul de decizie este mult mai bine redat de expresia în engleză "to make a decision". management mediu Aplicare rapidă Consultări şefi secţie Propunere decizională IDEE 139 140 141 E. cunoscut sub denumirea de RINGI.141 Schematic. 1998 82 .Management comparat. Editura Economică. de la accentul pe perspectiva globală. cu semnificaţia că decizia "se fabrică". Burduş . Nicolescu . Editura Economică. 5.3. Editura Economică.3.124 O. deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional. schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus. la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. are înglobează toate virtuţile managementului nipon. Fig.

dacă se avizează şi /sau necesită alte informaţii se încearcă a obţine sprijinul managementului de mijloc. Sasaki .125 Idem E. decizia se aplică însă foarte rapid. şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel. Ed. New Zork. Burduş .Management and Industrial Structure in Japan.143 După 1970 acest sistem. pag. În 1990 Sasaki descria un caz tipic de NEMAWASHI dintr-o întreprindere japoneză145: • Astfel. Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important.NEMAWASHI.Management comparat. dacă se avizează propunerea se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se "transmite" propunerea în sus. odată adoptată. 1981 83 . el îşi va anunţa şeful direct. acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departament şi se analizează în grup. Şeful de secţie organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care componenţii secţiei analizează problema ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei. dar spiritul acestui mod de a proceda s.144 NEMAWASHI reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei.În contextul procesului decizional ti RINGI există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă decizia: dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P. pag. a fost abandonat în multe întreprinderi. în mod similar.. într-o secţie s-a emis ideea pentru creşterea vânzărilor companiei. 126 N. Burduş –Management comparat. Editura Economică.a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific . 142 Aplicarea acestui sistem presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul de luare a deciziilor îşi pun semnătura sau sigiliul. abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare. mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document. 142 143 144 145 E. el reprezentând simbolul consensului grupului (SHO are semnificaţia de document). Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament organizaţional impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. informal se va implica şi membrii din top management. Economică.

declanşează obţinerea consensului. • Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere. profit. în opinia lui P. la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii. Drucker. implicit. ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi. ci de o manieră suplă.5. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali. că în ansamblu el este mai 84 . Decizia este luată practic în NEMAWASHI. RINGI-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. Cu toate acestea. conform fig. considerând că ideea este bună. ceea ce conduce la concluzia. Toţi managerii implicaţi vor semna înţelegerea. informală. numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece. aplicarea lor durează mult mai puţin. Fig. 5. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident Proces decizional Firmele japoneze Adoptare Aplicare Proces decizional Firmele occidentale Adoptare Aplicare Procesul decizional include atât perioada de adoptare a deciziei. dintr-un studiu întreprins de către P.• Şeful de secţie comunică şefului de departament care. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată. 5. Pentru aceasta el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua. documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală. cât şi perioada de implementare.5. NEMAWASHI nu funcţionează după reguli stricte. • În final.

)148 Mulţi specialişti văd aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală ca diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei care sunt prezentate în tabelul 5. egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza organizării structurale şi.Autocontrol (autoreglare) . Burduş .Colaborare . care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă. Editura Economică. disciplina şi nevoia de pregătire. cum valorile lui dominante cum sunt consensul. în general. a sistemelor de management. Tabelul 5. 130 85 . Economică. strategie. logistică etc. a-iI-a.130 E Burduş – Management comparat. cooperarea.Maximizarea sarcinilor individuale .scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale. armonia. 130 Valorile societăţii japoneze privind consensul. 1986 E Burduş – Management comparat. modelul de organizare a firmelor nipone este satul. Ed. ca o extindere a maşinii .Numai scopurile organizaţiei . Editura Economică.Evitarea riscului . 130 E.Relaţia om-maşină .Eficienţa optimizării . luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ În general.Oamenii. care prezintă numeroase exigenţe privind creşterea valorii adăugate. realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cu prinse în strategia firmei. divizii.1.Optimizarea sarcinilor de grup . tactică.Piramidă ierarhică aplatisată . pag. ca principală resursă .1.Piramidă ierarhică alungită . pag. Drucker .Management for Results Heinemaren. organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în organizarea militară de unde derivă şi terminologia utilizată.Înţelegere .Oamenii.149 Modelul de organizare a întreprinderilor nipone trebuie văzut în contextul larg al societăţii postindustriale.146 Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul întreprinderii.147 În plus.Aliniere . Editura Economică.Scopurile organizaţiei şi salariaţilor . adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.Control extern (supraveghetori) . Ed.Management comparat.Competiţie . creşterea şi dezvoltarea rapidă a produselor şi serviciilor.Oamenii generează cheltuieli . unităţi de afaceri. pag. Burduş .Inovaţie Sursa: E. aceste exigenţe pot fi îndeplinite printr146 147 148 149 p. Spre deosebire de aceasta.Management comparat. pag. VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME .Importanţa tehnologiei .

Astfel.A: "Întreprinderea este reprezentată de acţionari". care dispun de aptitudinile abilităţile necesare acestor noi exigenţe. eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală. Ed. ca centre independente de profit. Nicolescu . încurajarea iniţiativei la nivelurile "de jos" ale piramidei. Schematizat. Prin comparaţie cu specificul occidental de organizare.A. • nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor. structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit). organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii. cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele japoneze sunt: structurile organizatorice funcţionale.U. relaţiilor interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în funcţionarea organigramei. etc. delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de aplicare. în cadrul firmelor japoneze regăsim anumite aspecte specifice: • • există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar numărul de nivele ierarhice este mai redus. se prezintă: 150 151 Idem O.Management comparat. Economică. 150 Specificul japonez în organizarea structurală şi în folosirea astfel eficientă a personalului rezultă şi din primatul pe care îl acordă acestuia spre deosebire de alte ţări şi în primul rând de S.o adaptare permanentă a structurilor organizatorice şi prin mobilizarea celor mai calificaţi lucrători. 1998 86 .U.151 Din punct de vedere formal. în Japonia "Întreprinderea este considerată ca fiind angajaţii" în timp ce în S. maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii.

Se poate spune că în paralel cu pioneratul lui Alfred Sloan la General Motors privind introducerea structurii divizionate. organizarea structurală a firmelor a fost influenţată de principiile de organizare americane: în electrotehnică a fost în strânsă legătură cu General Electric. 1981 structuri funcţionale . matriciale etc.152 În Japonia. "în cele mai multe cazuri compania asigură existenţa persoanei. Mitsubishi cu Westinghouse. În 1895 Mitsubishi s-a reorganizat prin includerea în rândul afacerilor proprii şi a unei bănci alături de cele din domeniul construcţiilor navale. minier.în reţea 152multidivizionale + N. comercial şi din alte domenii.Se tinde spre structuri New York.Management and Industrial Structure in Japan.. Nippon Electric cu Westem Electric.Comitetul Director Preşedinte Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia C Aşa cum sublinia Nakane. Astfel. acestea fiind emoţional implicată în cadrul acestei asociaţii pe care o reprezintă compania". 87 . Sasacki .funcţional mixte. firma Mitsubishi proceda la fel. Matsushita a introdus structura multidivizională înainte de 1933. extinzându-şi autoritatea asupra întregii sale vieţi. Dar firmele japoneze au avut şi propriile preocupări privind organizarea structurală.geografic 2000 . dar primele preocupări de dezvoltare a unor forme proprii multidivizionale le-a avut Mitsubishi mult înainte ca să devină un Zaibatsu. Evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de întreprinderile japoneze este redată mai jos: 1950 1960 1970 predominant Holding: structurii .

Buduş . 132 E. pag.Management comparat E. Editura Economică. ea fiind strâns legată de structura familială de la sate. având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi cele de grup. G. directorii de pe nivelurile inferioare (şefii de divizii sau şefii departamentelor funcţionale precum: contabilitate. marketing) fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important. Economică. Burduş – Managementul comparat. de disciplină. 5.132 Idem W. 154 După cum aprecia W. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze Vârstă medie 69 (Comitet directori) (Preşedinte) Salariu (mii yeni) 50 Manager departament 126 45 Adjunct şef departament Şef secţie Adjunct şef departament Şef secţie 90 40 83 77 35 153 154 155 156 157 E.G. această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune. Editura Economică. aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez.155 Încadrarea personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a întreprinderii are la bază vechimea. ci şi în cadrul altor grupuri. Ed. pag.133 Supraveghetor Supraveghetor 23 49 88 .9.Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare structurală din managementul american.153 Organizarea structurală în întreprinderile nipone prezintă mai multe elemente de natură informală.156 Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho).157 Fig.Ouchi. directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma).9. Aceste particularităţi nu se întâlnesc însă numai la nivelul întreprinderilor industriale. Relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului ocupat se poate vedea din organigrama redată în figura 5. pag.Management comparat. Burduş – Managementul comparat. Ouchi . comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor.

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, ed. a-iI-a, pag. 133 Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic la acre se situează postul respectiv; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mult mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.158 Spre exemplu, proiectarea în construcţii de maşini este puternic integrată cu activitatea de prelucrări şi cu marketingul. Inginerii în întreprinderile japoneze sunt consideraţi ca făcând parte din aşazisele “gulere albastre” chiar dacă sunt foarte bine plătiţi; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj.159 Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme majore cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele din ţările din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei ,în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari. 160În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors din Detroit a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.161 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.162Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor.163
158 159

E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag 134 Idem 160 O. Nicolescu - Management comparat, Ed, economică, 1998 161 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.134 162 M. IMAI - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986 163 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

89

În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea individului în colectivitate.164 În opinia unor specialişti această filosofie nu este specifică numai japonezilor, ea regăsindu-se şi în cadrul bisericii catolice. 165Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de calitate, despre care se vorbeşte atât în ţările din Vest reprezintă în realitate o vastă reţea organizaţională de colectare a propunerilor şi ideilor de la personalul întreprinderilor166 Aceste cercuri de calitate vizează numeroase obiective dar caracteristica lor principală constă în aceea că mobilizează grupurile şi întăreşte coeziunea în muncă. Funcţionarea acestor cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu prezintă o trăsătură specific culturală.

5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.167 • Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, este necesar să se răspundă la întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei pregătirea personalului?”, întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta. Motivaţia pentru a face investiţii în pregătirea personalului rezidă în folosirea acestuia o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul întreprinderilor japoneze angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului, care însă în întreprinderile japoneze este redusă. • Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii personalului) sau externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
164 165 166 167

A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO şi Ciclul Af) E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

Idem

90

-

Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi experienţa. Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul

resurselor umane, ale căror particularităţi sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Modele de management al resurselor umane Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire Pregătire specializată Evaluarea formalizată Accentul pe angajarea din afară Folosirea pe termen scurt Cariere specializate Descrierea explicită a Pregătirea de generalişti Evaluarea informală Accentul pe pregătirea personalului din interior Folosirea pe termen lung Generalişti Îmbogăţirea postului

Factorii economici Factorii instituţionali Factorii educaţionali

postului Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare Sarcini în grup Munca în grup Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-iI-a Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul

întreprinderilor japoneze:168 1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă în funcţie de nivelul de pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile care cer o calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă autohtonă este ocupată cu activităţi care presupun o pregătire mai redusă. Ponderea de aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură, faţă de numai 7% în Canada şi 3% ÎN S.U.A. este o dovadă în acest sens. 2) Angajarea pe viaţă, care a influenţat şi influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex.
168

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135

91

în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor.Spre exemplu. 2000 E. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane. de aceea investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung. pag. HOLROYD. 3) În întreprinderile japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă. utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite şi o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă.137 C. aceea care reprezintă elita societăţii. Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%.Business in Japan Times Media. În concepţia japonezilor utilizarea unor tehnologii care conduc la creşterea productivităţii muncii asigură o creştere a numărului locurilor de muncă şi nu o diminuare a acestora. Burduş . implicit. Burduş – Management comparat. COATES . adică persoanele de obicei cu o înaltă calificare (25 . care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. K. la care sindicatele pot să adere şi anume:170 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze). Obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite. 4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul resurselor îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor. Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu (Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). pag. Domei (Conferinţa Japoneză a Muncii).137 92 . De asemenea. Sindicatele în întreprinderile nipone Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie. Editura Economică. femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă.40 % din total nr. din acestea făcând parte personalul angajat permanent. acesta fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină. iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat. 171 169 170 171 E.169 În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii. în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%.Management comparat. angajarea pe viaţă este practicată doar de către întreprinderile de dimensiuni mari. Editura Economică. relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. de salariaţi).

172 În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii. 1998 93 . HOLROYD. ele concretizându-se în ultimă instanţă în greve.Management comparat. Economică. salariile cu personalul reprezintă un element care grevează costurile de producţie. 177 Dar această practică are şi dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire.178 172 173 174 175 176 177 178 Idem Idem C. în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi.174 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă cu dificultăţi.173 Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă. pag. care nu este considerată ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii. iar acestea sunt mai mult aşa zise “greve de zel”.Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele.. practicată numai în întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. surplus de capacitate etc.176 Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă. Nicolescu .Management comparat. Ed. 138 Idem Idem O. Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. Aşa se explică şi lipsa de reticenţă a muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne. Aceasta se utilizează numai pentru a atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate. Editura Economică. Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe. Burduş . sindicatele abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora.Business in Japan Times Media. 2000 E. COATES .175 În concluzie se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi sindicate în întreprinderile japoneze. K. înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor. că în situaţiile de restrângere a activităţii. întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi. folosirea unor tehnologii învechite.

dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. amintim următoarele: 1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie.)   Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg japonezii. 94 . unele tehnici se extind şi la alte categorii . Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi. etc.Schematizat.  eventual and urm  a fi ang ajati v iata  pe  m uncitori porari tem   (part.4 0 % e s t e " ea l i t ( gr aa e nj a dt specifice de i o na Metode /tehnicitl integrare a noilor angajati + c pii o ae m n salariati existenti: . cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi. precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă. ziua/ cu  saptam ana. structura organizatorică.tim e.vizeazăe predominant t) p dar va i a elita companiei. structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate reda astfel: TOTAL SALARIAŢI 2 5 . întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii. pentru integrarea noilor angajaţi.vizează o forma viitorii manageri pentru a urma o carieră în organizaţie selectati erim ent  exp al.

Management comparat. De exemplu. un cadru tehnic dintr-o firmă de producţie va evalua succesiv:179 asamblare: 1. 5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. control calitate : 2 ani. Economică. şlefuire: 3 ani. Anumite întreprinderi organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării. prin aceasta se sugerează că nu există munci "bune" şi "mai puţin bune". Burduş .2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc cuvântări. 223 95 .138 O. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul. această procedură are o ciclicitate anuală şi începe în luna aprilie a fiecărui an. Unele firme mari cum sunt spre exemplu Sony. au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor. Nicolescu + Management comparat. activităţi sociale sau sportive. firmele japoneze recurg uzual la rotaţia periodică de posturi. se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc. Editura Economică. pag. (arte marţiale).5 ani. între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce au o viziune completă asupra firmei. unele firme japoneze recurg la metode inedite integrare într-o echipă:180 sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci fizice + sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit. se prezintă o serie de exigenţe privind programul de pregătire. 3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau două săptămâni. Hitachi sau Kawasaki Steel prelungesc aceste perioade de pregătire la una sau chiar şase luni. 179 180 E. vânzări: 2 ani Această tehnică / procedură este aplicată pentru "elita" firmei de la angajare şi până la pensionare. 6) Pentru cei recenţi angajaţi. pag. 1998. Ed. 4) Pregătirea la locul de muncă: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de locul de muncă al angajatului. manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite departamente conferenţiază asupra diferitelor probleme specifice întreprinderii. rezistenţa fizică şi munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri. fabricaţie: 4 ani.

în întreprinderile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku).Management comparat E. dar care nu poate fi concediată. nivelul salariului variind direct proporţional cu vechimea în muncă astfel încât la pensionare salariul este de câteva ori mai mare decât la angajare. îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii. Levinson . se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania. Mentorul trebuie să-şi folosească influenţa sa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse. înregistreze întreaga lor pregătire. Editura Economică. - 7) În aproape toate companiile japoneze. De asemenea. să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a tinerilor. angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să 8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia OYABUN KOBUN). Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime.182 5. care vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei lor. pag. sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup. ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanţelor. O descriere semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori a fost făcută de către D.140 96 . Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100% din salariul de bază.- sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi.Levinson (9) care arăta că “El trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor angajaţi.181 9) În întreprinderile japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi regulile impuse.8. ceea ce înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe. Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consideră modele de comportament. Aceste succese obţinute de 181 182 D. regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc. În astfel de situaţii. rezultă muncă + distracţie în grup. partea variabilă a veniturilor salariaţilor este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le înregistrează. Burduş – Management comparat.

184 Sistemul KANBAN Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării produselor care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie. sau de Europa: în fier sau oţel. în unele domenii. chiar înainte de război japonezii au abordat o serie de domenii noi în domeniul construcţiilor de nave sau producţiei de avioane. care erau egale sau superioare tehnicilor străine. în industria textilă de bumbac un întreprinzător Sakichi Toyoda a inventat un război de ţesut care rivaliza cu cele mai bune din Europa sfârşitului de secol. construcţiile de nave sau producţia de bunuri de consum electronice datează mai ales de după cel de-al doilea război mondial. în vederea reducerii costurilor cu stocarea acestor componente şi realizării la timp a produselor. 141 97 . În general.Management comparat. pag.. avea un anumit avans tehnologic faţă de S.Ohno. Japonia. Concepţia 183 184 185 186 Idem Idem E. costul ridicat al materiilor prime din import. datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producţie. factorii istorici au jucat un rol important.industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii ca producţia de motoare. tehnicile de tratare a metalelor au fost dezvoltate în Japonia înaintea celor din Europa.U. Burduş . nevoia adaptării la condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producţiei. pag. în domeniul producţiei. Economică.W.186 Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T. Ed.185 Originile acestui sistem trebuie căutate în condiţiile penuriei de materii prime. mai mult decât în marketing. Ed. din punct de vedere istoric. 141 E.A. Astfel. care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. Puternica influenţă a cercetărilor lui F. Burduş .Management comparat. Economică. existente încă înainte de război. piese de schimb şi a problemelor de asigurare a acestora. vicepreşedinte la Toyota.Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producţiei.183 Totuşi. Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile japoneze sunt sistemul KANBAN şi robotizarea.

Management comparat. Ohno şi grupul de manageri de la Toyota. discipolul lui F. pag.Gannt.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat Producţie Unităţi pe lună St oc Consum Timp Timp Sursa: E. deci. Economică. aceasta se “trage”. care este extrem de complexă. În sistemul Kanban. Ed.10. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului american.187 Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei.188 Fig. Editura Economică. cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie. În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. 142 Acest sistem promovat de firma Toyota îşi are originile în managementul ştiinţific dacă ne gândim că H. cât şi al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie. astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale. pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie aşa cum reiese din figura 5.W.142 98 . a creat graficul care-i poartă numele. pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ.asupra producţiei a lui T. în continuare. Conducerea unui supermarket a impresionat pe T. pag. Burduş – Management comparat. 5.Taylor. Burduş . care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în producţia de autoturisme. cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite. care se 187 188 Idem E. necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat.

194 Stabilirea producţiei la fiecare stadiu de fabricaţie şi diminuarea timpului de asigurare a componentelor necesare în fiecare stadiu de la ore la minune. Gannt . În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde a fost oprită. folosirea stocului de componente şi folosirea forţei de muncă. există două bucăţi de plastic Kanban care funcţionează ca un sistem informaţional în timp real. sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de 189 190 191 192 193 194 195 H. Nicolescu .193d În trecut KANBAN funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota. Editura Economică.142 Idem E. Burduş .189 Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmăreşte în două etape. care indică nivelul capacităţii de producţie. Economică 99 . care furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. Editura Economică. iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancţionat.Management comparat. azi sistemul a fost extins şi la numeroşi furnizori ai firmei.191 Aceste informaţii sunt transmise pentru ca aceştia să-şi stabilească necesarul de fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model. iar în a doua etapă se realizează o actualizare a planului de producţie pentru a obţine un plan operaţional. Dacă în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acestuia nu se face decât în cazuri extreme.Management comparat E. care pun la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate.143 Idem Idem O. 192 În realitate.195 Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale. pag.Management comparat. Ed. Toată această activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator foarte sofisticate.190. care conduc la creşterea costurilor de producţie. pag. Burduş – Management comparat. care iniţial era o bucată de hârtie.dovedeşte şi azi un instrument eficace de stabilire a momentelor în care sunt necesare componente ale unui produs complex. Prima etapă constă în estimarea producţiei pentru fiecare tip şi model de produs. acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic. aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii. aşa încât se poate vorbi de un “conveior invizibil” care uneşte liniile de producţie ale tuturor furnizorilor realizând o integrare şi o sincronizare a producţiei întreprinderilor care concură la fabricarea produselor. în cadrul firmei Toyota s-a diminuat foarte mult nivelul mediu al stocurilor.

3. Editura Economică E. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 5. a pieţei interne şi externe. dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu în schimbare ale mediului.198 O astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S. Editura Economică. Burduş .197 Tabelul 5. pag 143 Sistemul KANBAN este o linie de fabricaţie aproape total inflexibilă. mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor necesare funcţionării. semifabricate sau descoperirea unor defecte. Construcţie Seria de fabricate Stocurile Sensul planificării Costurile informării Fixarea termenilor Controlul KANBAN Inflexibilă Loturi mici Văzute ca o risipă Începând cu ultima fază Reduse Frecventă Descentralizat CONVENŢIONAL Flexibilă Loturi mari Favorizează flexibilitatea Începând cu prima fază Ridicate Rară Centralizat operaţional Sursa: E. pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum şi în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate.201 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului stocurilor şi de programare a producţiei.144 Idem O.143 Idem E.196 Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienţe. Editura Economică. comitete consultative şi schimburi de informaţii. dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente. Ed. pag.Management Comparat.U.199 Acest sistem presupune stabilirea chiar în domeniul planificării a unor legături între firmă şi furnizorii ei mai mari sau mai mici. între care robotizarea. pag.200 Aceste relaţii din domeniul planificării se bazează pe o serie de legături personale.A.Management comparat. Burduş – Management comparat. Nicolescu .203 196 197 198 199 200 201 202 203 E.montaj pe diferite motive. Burduş – Management comparat. dar se vor înregistra mai puţine defecte. Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor care fac obiectul de bază al acestor întreprinderi. pag.144 Idem Idem 100 .202 Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producţiei.Management comparat.. Economică. Editura Economică. Burduş .3.

anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei). împrăştierea insecticidelor. valoare 2 mld.145 Idem Idem Idem J. Burduş .205 Proiectanţii iniţial în S. IBM. primii roboţi au fost importaţi într-un număr mai mic. USD (100 mld.A. japonezii sunt convinşi de utilitatea folosirii acestora în toate domeniile. anii 90: 50 000 buc.. testări şi aplicaţii. Basic Book.206 După aproximativ zece ani de studiu.600 Brevete E. The Japanese Corporation. Abegglen .KAICHA. b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări europene: • 204 205 206 207 208 209 1960: firme ca GE.U.U. anii 75: 5000 buc. Termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine în transformarea liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate. Sub o licenţă din S. robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă. pag.Robotizarea În contextul japonez roboţii se întâlnesc în cele mai neaşteptate locuri cum sunt construcţiile. reglarea traficului auto.). Philips sau Siemens înregistrau anual 200 . (valoare 10 miliarde yeni). după care inginerii japonezi în urma studierii lor I-au adaptat la îndeplinirea unor activităţi din producţia internă. Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de 150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi industriali în folosinţă. ci din întreaga lume. strategic iniţiată încă din anii '70:209 a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (în medie de la 5-10%. Chiar dacă ponderea cea mai mare a roboţilor se întâlneşte în industria prelucrătoare (98%).207 Conform cu James Abegglen. faţă de 3-6% pentru firmele occidentale). Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze. Între timp. în spitale (unde îndeplinesc sarcinile unei infirmiere) etc. pag 108 -109 101 .Management comparat. tăierea copacilor în păduri.A. (valoare 2 miliarde yeni). producţia de roboţi în Japonia a început în 1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:208 anii 70: 1000 buc. Editura Economică.204 Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawazaki Heavy Industries Ltd. controlul şi împachetarea ouălor. 1985 Idem.

145 Idem Idem Idem E.Management comparat.216 210 211 212 213 214 215 216 E. Economică.. Firmele Toyota şi Nissan au introdus deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor.215 Într-o perioadă relativ scurtă.A. Apoi. Unul dintre aceştia a fost reprezentat de tendinţa. Burduş . Editura Economică. Idem 102 . mai ales din partea tinerilor. roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare. în viziunea cea mai largă dată noţiunii de robot secvenţă maşinistă . de materiale plastice şi de prelucrare a metalelor. cât şi în micile întreprinderi. întrucât roboţii creează posibilitatea egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi. 600 în Suedia şi 500 în Italia. mai puţin de zece ani. Ed. pag.A.213 Se considera că. industria japoneză apreciată de Asociaţia Japoneză de Roboţi Industriali la sfârşitul anilor 1980 avea 14 000 de roboţi comparativ cu 3255 în S. înregistrau anual 10-30 brevete. Japonia dintr-un importator de roboţi a devenit principalul utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi. Nicolescu .212 În revista Business Week se susţinea că Japonia are mai mulţi roboţi în funcţiune decât toate ţările vestice împreună.U. care nu aduceau nici o satisfacţie în procesul muncii.Management comparat.: firmele japoneze.Japonia avea de opt ori mai mulţi roboţi decât Germania şi de 14 ori numărul de roboţi din S. sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze a diminuat teama angajaţilor că vor fi concediaţi în urma introducerii roboţilor care se desfăşoare diferite activităţi. pag.214 În domeniul prelucrărilor.U.210 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi. astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale aceluiaşi model de automobil. În întreprinderile mari. Burduş . urmează apoi industria de maşini electrice. HITACHI sau Toshiba.211 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi. 850 în Germania. În contextul japonez sunt numeroşi factori care au favorizat utilizarea pe scară largă a roboţilor. printre utilizatori de roboţi din Japonia se numără industria de automobile.145 O. • 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an : firmele japoneze au ajuns 300 .500 brevete / an. de a desfăşura mai mult activităţi intelectuale şi renunţarea la unele sarcini murdare. periculoase şi monotone.Management comparat. acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern. Editura Economică.

printre care se numără şi P. sau să “audă”.. Spre exemplu. pag. aproape inexistentă în altă parte.148 103 . Astfel de roboţi sunt utilizaţi în întreprinderile japoneze producătoare de echipamente electronice. pag. Editura Economică. izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –“totul în jurul”.147 Idem E. Drucker. se poate aprecia că robotizarea în cadrul firmelor japoneze reprezintă una dintre particularităţile activităţilor desfăşurate. Editura Economică.220 Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice. în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo. concretizată în crearea unor firme comerciale specializate. juridic.U.Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum este. Strategiile de marketing japoneze au fost influenţate şi de opţiunea întreprinderilor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin comercianţii cu amănuntul. care influenţează şi managementul acestor întreprinderi prin toate componentele sale.218 Din punct de vedere istoric. Burduş – Managementul comparat. Burduş – Management comparat.219 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic. Marketingul în întreprinderile japoneze În opinia unor specialişti. care aveau legături tradiţionale cu producători din S. producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre consumatorii locali. au ajuns să vândă produse japoneze. să “simtă”. pag. spre exemplu. În concluzie. una dintre particularităţile managementului nipon constă în separarea mai mare a responsabilităţilor pentru producţie şi pentru marketing. Cei mai avansaţi roboţi sunt cei prevăzuţi cu anumiţi senzori care-i fac capabili să “vadă”. Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză. care poartă denumirea de Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. montajul automobilelor. organizaţional şi cultural. În schimb.A. există practic mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”(8). Dezvoltându-şi astfel de canale de distribuţie. Shosha –“companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către guvern. Editura Economică. Burduş – Management comparat. cât şi la particularităţile 217 218 219 220 E. 147 E.217 Firma Matshushita dispune de un robot capabil să recunoască diferite componente colorate dintr-un container. comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck.

. cu birouri deschise în toată lumea în care se lucrează un număr mult mai mare de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din japonia. este reprezentat de cele mai mari nouă companii (Mitsubishi Corp. pag. pag.. Japonezi în afară Străini în % % Japonia Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi 0 1 2 3 4 3/1 S. Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka din mai mult de 100 de ţări.U.223 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale.4.222 Astfel. 931 21 644 167 1628 17. Mitsui & Co.4 Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele diplomatice ale multor ţări.2 Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12.4 Alte zone 1302 23 937 124 2248 9. primind zilnic 20 000 de mesaje.pieţelor din întreaga lume Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale. Sumitomo Corp.9 Europa 597 13 223 97 852 16. Editura Economică. Încă din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea conectate prin telex.Management comparat. aşa cum reiese din tabelul 5.221 Tabelul 5.148 4/2 7.5 Sursa: E. personalul implantat în străinătate de către firme importante japoneze cum sunt Mitsui.5 6.224 Din punct de vedere structural aceste companii sunt relativ simple. C. care se află în ţară. reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri. denumit Sogoshosha. Economică.226 • Primul tip şi cel mai cunoscut. Ed. şi administratorii pregătiţi cu multă atenţie în teritoriu.149 Idem Idem 104 . 221 222 223 224 225 226 Idem E.3 9. principalele legături realizate între personalul din fruntea organizaţiei. Itoh & Co.4. Burduş – Management comparat.A.4 5. 148 Idem E. personalul din cadrul acestor birouri amplasate în diferite ţări dispune de aptitudini deosebite pentru comerţul internaţional. Burduş – Management comparat. pag. ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul.225 În Japonia există trei tipuri de companii comerciale. Editura Economică. Burduş . Marubeni Corp. fiecare răspunzând unor nevoi diferite.

Nicolescu . Burduş – Management comparat. o mică firmă comercială satisface numai utilizatorii de pe pieţele din Asia. Activităţile acestora nu se reduc numai la cumpărări şi vânzări de produse şi servicii. ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei. producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele 227 228 229 230 E. echipamente de birou şi maşini de precizie.230 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez face parte.228 Totodată. care în realitate sunt formate din intermediari şi vânzători care au legături strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională.149 Idem O. ele sunt foarte competitive poate şi prin faptul că strategiile firmelor producătoare se bazează pe informaţiile furnizate de acestea. pag. • Al treilea tip de companii comerciale în Japonia. numai Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale. Editura Economică. ci servesc şi ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi. ci şi importatoare. stabilesc “joint-ventures” în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări. Necesitatea dezvoltării unor astfel de firme derivă din nevoia producătorului de a stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de service şi pentru aşi crea o anumită imagine favorabilă. din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piaţa japoneză. În realitate. sunt cele ale întreprinderilor producătoare din electronică. Cu toate că există o mare varietate de companii comerciale în Japonia.Nissho –Iwai. aceste companii sunt nu numai exportatoare. Burduş – Management comparat.227 Apoi. de reglementările guvernamentale şi de psihologia japonezilor. • Al doilea tip de companii comerciale japoneze sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei.) care domină importul şi exportul Japoniei. Toyo Menka. Editura Economică E. Editura Economică. pag. automobile. Spre exemplu. sau altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din Africa francofonă.229 Rolul acestor companii comerciale cere se dovedesc atât de competitive pe plan extern este de a influenţa favorabil modernizarea sistemului de distribuţie japonez care în interiorul Japoniei se dovedeşte ineficient. Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co. cu cea mai rapidă creştere. competitivitatea lor se explică şi prin calitatea managementului practicat în cadrul acestor firme comerciale.149 105 . atuul lor principal constituindu-l impresionantul lor sistem informaţional. Spre exemplu. Sogoshosha realizează importante investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii. alături de barierele tarifare şi tehnice.Management comparat. Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi o cincime din comerţul intern.

149 Idem E. cu doi sau patru ani de universitate.232 Dintre presiunile externe pentru schimbare.culturale care explică sistemul de distribuţie japonez. 231 232 233 234 235 236 E.9. datorită numeroşilor intermediari.236 acest sistem. Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa societăţii spre o societate de consum. cât şi din exterior. COATES .151 Idem 106 . Pregătirea managerilor japonezi Pentru a prezenta particularităţi ale managerilor în contextul japonez este necesară o succintă încadrare în sistemul de educaţie generală. În această direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox. Burduş – Management comparat. dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental.149 C. Acest sistem a fost influenţat de filosofia lui Confucius. element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă. unele provin din creşterea importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum şi al unei mari disponibilităţi de venituri. Editura Economică.Busniss in Japan Times Media. intermediară şi superioară.235 Se apreciază că la toate nivelurile concurenţa este mare datorită nivelului ridicat de motivare atât a elevilor. face ca aceia care încep mai târziu pregătirea să nu aibă mari şanse de reuşită într-o carieră. pag. 2000 E. pag. Editura Economică. realizându-se o uniformizare a acestuia într-o singură filieră cu trei niveluri de pregătire: elementară. iar mai târziu de necesitatea dezvoltării industriale a Japoniei astfel înainte de război acest sistem avea un caracter dual. pag. spiritul de competiţie (Shiken Shigoku) determinând un “infern al examenelor”.231 În Japonia există însă numeroase presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior. HOLROYD. care ar putea fi caracterizat prin concepţia “totul sau nimic”. Editura Economică. cu două orientări. ocupaţia americană a condus la transformări profunde şi în domeniul sistemului educaţional. Burduş – Management comparat. cât şi a profesorilor care se bucură de un statut elevat. care are o serie de implicaţii asupra preţurilor practicate.234 După al doilea război mondial. Burduş – Management comparat.233 5. una spre un învăţământ de elită şi alta spre o educaţie populară.

cercetarea aplicativă este mult mai dezvoltată decât cercetarea fundamentală. poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană. discipline ca matematica. Particularităţi ale managerului japonez Pentru cineva din afara contextului nipon este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri.5. Tabelul 5. se pune un accent tot mai mare pe pregătirea în domeniul economic. specializarea începând cu anul al treilea. în acelaşi context. Pentru admiterea în învăţământul superior se cere un bun nivel de cunoştinţe de cultură generală. Aşa se face că managerii din întreprinderile japoneze dispun de o forţă de muncă pregătită o perioadă mult mai îndelungată decât în alte ţări dezvoltate.239 Aceste institute şi-au dezvoltat departamente şi facultăţi unde se realizează un învăţământ specializat în afaceri. cu unele mici excepţii.5. în Japonia sunt puţin dezvoltate institutele de învăţământ de tip Harvard. prin care se certifică o pregătire aprofundată în domeniul economic. învăţământul universitar din Japonia are un caracter mult mai teoretic. japoneza sau o limbă străină fiind obligatorii. aceasta şi pentru faptul că firmele acordă o tot mai mare importanţă acestui tip de diplome. În tabelul 5. roluri şi funcţii pe care şi le atribuie japonezii.În Japonia cea mai mare parte a fondurilor destinate învăţământului este alocată nivelurilor primar şi secundar (93%). Managementul superior Managementul mediu Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho 237 238 239 Conducători Cadre medii Director de departament Şef de secţie Şef de serviciu Şef de birou Maistru Idem Idem Idem 107 . se prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate.237 În comparaţie cu ţările occidentale. În ultima perioadă. mai ales în situaţiile de învăţământ private.238 În primii doi ani de facultate se asigură o pregătire generală. Cu toate acestea. în ciuda faptului că. în care se pregătesc tinerii până la vârsta de 18 ani.

un număr din ce în ce mai mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate.240 Potrivit unui studiu întreprins de către I. din care 0. în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8. Potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management. Editura Economică.. între principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numără următoarele:241  în special în marile întreprinderi care dispun de o piaţă a forţei de muncă majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă promovarea managerilor se face din interior. După S.A.U.  potrivit datelor publicate în 1988 de către Biroul de Politică Industrială din cadrul Ministerului Industriei şi Comerţului Internaţional (MITI). în Japonia nu este dezvoltat un învăţământ de lungă durată pentru pregătirea managerilor. Gow. în timp ce fără o astfel de diplomă intervalul se măreşte între 15 şi 35 de ani. Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în învăţământul superior din lume. cât de apartenenţa la întreprinderea respectivă.1% din populaţia activă. Burduş – Management comparat.152 I.Hancho Şef de grupă Unhasekininsha Şef de atelier Sursa: E. există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă. Burduş – Management comparat. pag. cei care posedă o diplomă universitară pot ajunge la nivelurile superioare într-un interval de 5 până la 15 ani.Management comparat 108 .  universitară. managerii din întreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme. după cum este dificil de apreciat numărul total de manageri care sunt angajaţi pe astfel de posturi.8% erau femei. Gow . pag. În general. dar această caracteristică nu trebuie absolutizată. cu excepţia unor cazuri de lipsă.  ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de diplome de care dispune o persoană. care de altfel le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei. Totuşi în ultima perioadă. 35.152 Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea acesteia. 240 241 E.  până la nivelul de şef de secţie. Astfel.2% dintre managerii de nivel mediu nu aveau subordonaţi. Editura Economică.

152 Idem E. Editura Economică. a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem. pag. Editura Economică.242 Competiţia de a ocupa posturi de conducere în marile întreprinderi este foarte acerbă pentru candidaţi. şi a managerilor.244Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului. Firmelor japoneze acordă mare atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă ce au la bază principiul potrivit căruia "cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie". nu atât de specialitate. Burduş – Management comparat. candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările occidentale. Burduş – Management comparat.precum şi prin faptul că la intrarea în întreprindere personalul dispune de o pregătire generală . care vizează următoarele obiective:246    242 243 244 245 246 pregătirea de generalişti competenţi.Management comparat. pag. Burduş – Management comparat. chiar dacă întreprinderile japoneze acordă mare atenţie recrutării . sau un participant la cursurile organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA). ci unul care. Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea. E. Editura Economică.243Această atenţie se explică şi prin sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze . promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora. achiziţionarea de competenţe multiple. Nicolescu . angajaţii firmelor nipone în mod sistematic urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor. în ciuda faptului că la început salariul pe care-l vor primi nu este mult prea mare decât într-o altă funcţie pe care o ocupă. pag.154 109 . Pregătirea la locul de muncă este aproape de neconceput fără rotaţia posturilor. Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că în întreprinderile japoneze se practică pregătirea la locul de muncă (OJT) pentru toate nivelurile ierarhice. sau Asociaţia Niponă de Management Administrativ (NOMA).152 O. Editura Economică E.ele acordă mare atenţie pregătirii în continuare în interior. creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii.245 a) Pregătirea la locul de muncă (OJT) Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu. astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi.

asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii. a fost evidenţiată preocuparea pentru o depistare "precoce" a vocaţiei de manager. autoevaluarea. Editura Economică. 247 248 249 250 Comportamentul personalului în străinătate.154 110 . în urma unei anchete întreprinse de MITI. Pentru aceasta se folosesc diferite metode între care: observarea şi recomandarea superiorilor.JIT) Chiar dacă pregătirea la locul de muncă şi rotaţia posturilor sunt specifice întreprinderilor japoneze. 2. Burduş – Management comparat. contrar manierei lente de promovare a personalului. al patrulea ca importanţă după cursurile urmate în exteriorul întreprinderii.154 Idem E. Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat. Multe întreprinderi aprobă această formă de recrutare dar puţine sunt cele care o aplică. Editura Economică. stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective. care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime. acestea acordă din ce în ce mai multă atenţie pregătirii în afara locului de muncă şi chiar în afara întreprinderii (Off .249 Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu are la bază în principal două metode:  încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare. Strategie.248 În urma unei anchete realizate în 1982 de către Centrul Nipon de Recrutare. Idem E. teste de aptitudini. planificare. managementul întreprinderii. prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă. firmele îşi trimit managerii în institute specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:250 1. rotaţia posturilor etc. Burduş – Management comparat.  Pentru pregătirea în afara întreprinderii.247 b) Pregătirea în afara locului de muncă (Off . Rotaţia posturilor este adesea utilizată şi în procesul de promovare rapidă în anumite condiţii speciale.JIT). pag. această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere. aprecierea colegilor din diferite compartimente. pag. depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.    dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă.

Manchester etc. Noile tehnologii. Stabilirea relaţiilor industriale. 7. se poate remarca lipsa unor departamente de management în cadrul universităţilor naţionale şi regionale. a organizaţiei. 4. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe. 9. Gestiunea vânzărilor. 12. 8. Londra. Singura şcoală care acordă un MBA este şcoala Superioară de Comerţ Keio. De asemenea. Imaginea întreprinderii.3. Gestiunea contabilă. 251 Idem 111 . 10. dar pentru un număr redus de studenţi. permite studenţilor care rămân în Japonia să obţină o astfel de diplomă. Aptitudinea de a comunica. dezvoltare. Identificarea şi soluţionarea problemelor. 11. În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard. Creativitate. Birotică şi informatică. 6. 14. care în doi ani. MIT.251 Printre instituţiile care oferă un MBA pot fi menţionate Centrul de Management din Nomura şi Şcoala de Conducere Matsushita recunoscute atât de către MITI. Iniţiativa de jos în sus. În general. 13. cât şi de Ministerul Educaţiei. în afara universităţilor particulare care oferă diplomă MBA. Antrenarea şi formarea subordonaţilor. 5. Gestiunea personalului. 15. la un preţ avantajos. cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard.

sub denumirea de Piaţă Comună. inclusiv România. în primul rând ţările foste comuniste din Europa Centrală şi de Est. Slovenia. atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”. La momentul actual. ceea ce înseamnă o piaţă comunitară internă de circa 400 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic. procesul integraţionist din Europa s-a accentuat: • prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE. Finlanda şi Austria devin membru ale UE. Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui proces. CEE şi-a extins. din acest moment UE va funcţiona în formula “celor 27”. Evoluţia Uniunii Europene Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957. • prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii comunitare. consolidat permanent poziţia de grup integraţionist: • anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii. în perioada 2004-2007. VI EUROPA 6. analiştii avansează ca fiind cel mai probabilă extinderea UE în două etape: • în prima etapă (2004). Sunt începute negocierile de aderare la UE cu alte 12 state europene. • anul 1981: Grecia aderă la CE. Letonia. Olanda. • în a doua etapă (ianuarie 2007) urmează să adere la UE România şi Bulgaria. Ulterior. Polonia. esenţa acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintrei “cei 6” şi adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Germania de Vest. 112 . Ungaria. când prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia. Irlanda şi Danemarca. Estonia. Cipru şi Malta. • anul 1994: Suedia. urmează a adera ca membrii cu drepturi depline ale UE un număr de 10 state: Cehia. Franţa şi Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală. Luxemburg. • anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE. Slovacia.1. ţările membre au transmis treptat. Lituania. Ţinând seama de ritmul în care au decurs negocierile până în prezent (2004).CAP. va fi formula “celor 25”. succesiv şi benevol o parte dintre competenţele. UE funcţionează în formula “celor 15”.

militare: libertăţile individuale. cultural. circulaţia capitalurilor. De altfel. Prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea trepatată a instituţiilor comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a CE. s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială. afacerile interne. ştiinţific. infrastructură etc. s-a introdus TVA. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice. adică cea de uniune vamală. devenind o contrapondere evidentă la asecensiunea economico-politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial. în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi. securitate etc. Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. plus Cipru şi Malta. În sinteză. Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui stat federativ european ar putea câştiga competiţia economică. Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează cel mai mare potenţial economic. 113 . la momentul funcţionării UE “în formula celor 27” acest bloc economic integraţionist va include o piaţă comunitară de circa 500 milioane locuitori. sa aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. Mai mult. înseamnă şi o piaţă internă de circa 100 milioane populaţie. În anul 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare. • În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European. sub efectul constiturii/consolidării instituţiilor UE se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile economice cunoscute: circulaţia mărfurilor. circulaţia forţei de muncă. structură/ mecanism ce va asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare. analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE – SUA. politice. politic externă. ştiinţifică bazată pe cunoaştere cu SUA şi Japonia. moneda europeană.Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est. circulaţia serviciilor. agricultură. educaţie şi cunoaştere din toată istoria umanităţii. politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial. militar. – şi multe dintre domenii preponderent sociale. principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist din cadrul UE au fost: • În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile comerciale reciproce. subiect care a rămas şi-n prezent destul de disputat. justiţia. • În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe.

ştiinţa. În 1986 – Actul Unic European. În plus. etc. Automatizarea. unele crize internaţionale (Războiul din Golf. pieţele financiare. Într-o formă schematizată concentrat. • În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre est şi includerii “celor 12” (şi România). corporaţiile turismului internaţional.libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare. Japonia şi alte ţări din Asia). transportul modern. ea presupune eliminarea completă a barierelor fizice.libera circulaţie a capitalurilor. noile tehnologii. economia bazată pe cunoaştere. Totuşi.• În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare a mărfurilor/ bunuri capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. . există şi o anume motivaţie politică în accentuarea integrării economice din UE.libera circulaţie a persoanelor. Mexic. • În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt. criza de materii prime. permite acesteia să devină un “actor global” în competiţia mondială. cultura europeană etc. Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada. ca bază pentru Piaţa Internă a UE. – constituie fiecare în parte un factor favorizant al procesul integraţionist. evoluţia UE din 1957 şi până la momentul actual poate fi redată astfel: 114 . educaţia.libera circulaţie a serviciilor. Tratatul de la Mastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în 1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO. în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită. robotica. reţelele de computere. • În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Mastricht şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE. • În 1992 se adoptă Tratatul de la Mastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică. tehnice şi fiscale între “cei 15” asigurând: . cercetarea de vârf. . . va juca în viitor rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN.

România .K. Irlanda Danemarca 1986 Aderă încă trei state 1994 Formula “celor 15” 2004 Aderă “cei 10” 2007 Aderă .Grad integrare UNIUNE POLITICĂ UNIUNE MONETARĂ (EURO) UNIUNE ECONOMICĂ UNIUNE VAMALĂ 1957 2007 1973 2050 1986 1994 2004 1957 Formula “celor 6” - 1973 Aderă U.Bulgaria 115 .

etc.2. Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre. pot fi deja schiţate “puterile” viitorului stat federativ. Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt: • • • • Consiliul European – defineşte orientările politice generale. anume: CONSTITUŢIA EUROPEANĂ PARLAMENTUL ALES INSTITUŢIA PREZIDENŢIALĂ EXECUTIV = COMISIA EUROPEANĂ BANCA CENTRALĂ JUSTIŢIE STATELE MEMBRE 6. ea are un cadru instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor.În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020. Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii. Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele. Din acest punct de vedere. Instituţiile şi organismele uniunii Europene Principalele instituţii şi organisme În conformitate cu art. Aceasta înseamnă că toate instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE). 116 . 2050.). este optim să remarcăm faptul că explicit sau nu – UE tinde spre constituirea unui “Stat Federativ European după modelul SUA”. JAI – Justiţia şi Afaceri Interne). 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene. cât şi în formele care privesc cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună.

întreprinderi şi fundaţii). • Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga). • Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino). 117 . • Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg). există o serie de organisme Alături de instituţii. modele. Consiliul European Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt. desene) –Alicante. • Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona). oficii. Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei. Comitetul Economic şi Financiar. • Oficiul european de poliţie (EUROPOL). în cadrul unor instituţii comunitare. dotate şi acestea cu personalitate juridică: • Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic). • Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao).. însărcinată cu gestionarea programului de radionavigaţie prin satelit. • Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra). În sfârşit. Banca Centrală Europeană (BCE). Curtea de conturi – apără chestiunile financiare. • Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin). a şefilor de stat sau de guvern din ţările membre ale UE. Comitetul Regiunilor. • Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor. • Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci. există un număr de organisme centralizate: descentralizate (agenţii. • Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena). • Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO. Banca Europeană de Investiţii. Comitetul Economic şi Social.• • • • • • • • Curtea de justiţie – reprezintă legalitatea comunitară.

când Uniunea va avea un preşedinte. la partea finală a reuniunii Consiliului European sunt invitaţi şi şefii de stat/ guvern din ţările candidate la aderare (şi România). Lucrările Consiliului se finalizează prin concluzii. se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an. fie al cooperării inter-guvernamentale. . Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional. în care se prevăd orientările politice şi deciziile luate. aceştia au hotărât instituţionalizarea acestor contacte. Domeniul său de competenţe nu este limitat. miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole. consacrat prin Actul Unic European din 1986. în cazuri excepţionale. numiţi în guvern pe anumite domenii abilitaţi să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii Europene”. Consiliul European constituie instanţa supremă a Uniunii Europene. 118 . deci poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul comunitar. Consiliul se poare reuni şi în sesiuni extraordinare. din decembrie 1974. Din 1995.Afaceri generale. iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile. Este compus din miniştri competenţi ai statelor membre. Consiliul European este organul politic al Uniunii. În principiu. Subiectul reuniunilor. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de exemplu. apoi. după intrarea în vigoare a Acordurilor Europene de Asociere. miniştrii economiei şi finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară. etc.Cu prilejul întâlnirii de la Paris. însărcinat să fixeze marile linii principale ale construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie. Consiliul European a fost. preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern care asigură. pentru 6 luni prin rotaţie. poate fi: . preşedinţia Consiliului (semestrul I 2004: Irlanda). Consiliul European reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. care sunt de regulă lunare.Politica externă şi securitate comună. Consiliul de Miniştri Consiliul de miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine principala forţă decizională. acelaşi tratat introduce sintagma UE.

. 119 . preşedinţia Consiliului este asigurată prin rotaţie.Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii. fixează ordinea de zi provizorie. 2006: Finlanda Preşedintele Consiliului organizează şi conduce lucrările Consiliului. semnează actele adoptate de Consiliu.Competitivitate (piaţă internă. . Consiliul este asistat. politici sociale. . Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. 2003: Italia 1 iulie – 30 dec. de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER). pentru o perioadă de 6 luni*: 1 ian. Aşadar.Justiţie şi afaceri interne.30 iunie 2003: Grecia 1 ian. Consiliul are un Secretariat general cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000 funcţionari.Agricultură şi pescuit. . Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. sănătate şi consumatori.Transporturi. notifică Directivele.Mediu. secretarul general al Consiliului este în acelaşi timp şi Înalt Reprezentant pentru PESC. In Press La momentul adoptării Tratatului Constituţional. etc. . COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi execută mandatele pe care acesta i le încredinţează. telecomunicaţii şi energie. stabileşte datele pentru sesiunile acestuia.. ca şi procesele verbale ale şedinţelor.Afaceri economice şi financiare. . . ea fiind exercitată pe rând de fiecare din cele 15 ţări membre. tineret şi cultură. se va allege un Preşedinte al Consiliului de Miniştri. industrie). Ed. încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu Parlamentul – puterea bugetară. – 30 iunie 2004: Irlanda 1 ian. * * G. apoi.* Consiliul de Miniştri este organul decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii. care este compus din ambasadori ai statelor membre. curent. Potrivit Tratatului de la Amsterdam.Educaţie. adică a Constituţiei UE. – 30 iunie 2006: Austria 1 iulie – 30 dec. 2005: Marea Britanie 1 iulie – 30 dec. 2004. – 30 iunie 2005: Luxemburg 1 ian. . coordonarea politicilor economice ale statelor membre. El convoacă Consiliul..Muncă. Asigură. Consiliul deţine (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări şi directive. Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare. 2004: Olanda 1 iulie – 30 dec. .

Deciziile şi Recomandările Consiliului, primeşte corespondenţa adresată Consiliului, poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. În cadrul politicii externe şi de securitate comună, Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii, are în răspundere punerea în aplicare a acţiunilor comune, exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale. Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe şi pe lângă organizaţiile internaţionale. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii Comisiei şi Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu introducerea procedurii de codecizie, rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de conciliere.** Între 1966 şi 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul a lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale. În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniştri sa iau, în funcţie de caz, cu majoritate simplă, majoritate calificată sau unanimitate. Exemple în care este necesară unanimitatea:* • Examinarea unei cereri de admitere în UE; • Procedura de alegere pentru Parlamentul European; • Decizii în materie de vize, imigraţie; • Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.; • Protecţia socială a muncitorilor; • Recomandări în materie de cultură; • Stabilirea obiectivelor prioritare pentru fondurile structurale; • Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară; • Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii: Conducerea BCE; secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului; preşedintele şi membrii Comisiei Europene; judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie, membrii Curţii de Conturi etc. Pentru votul cu majoritate calificată, fiecare stat membru dispune de un număr de voturi în funcţie de importanţa şi mărimea acestuia. În prezent: membrii UE dispun de 87 voturi,
** *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

120

pentru obţinerea majorităţii calificate fiind necesare 62 voturi, iar minoritatea de blocaj este de 26 voturi. Cele 5 ţări mari (Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Spania) dispun de 48 voturi, astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune. Aşadar, nici ţările mari nici cele mici nu-şi pot impune voinţa, fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţia de compromis.* De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea decizională la discreţia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi, statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot, care va intra în vigoare la 1 ianuarie 2005:** • A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat; • S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 258 din 345; • Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii. Ponderea voturilor în prezent Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia 4 5 3 3 10 10 5 3 10 2 10 5 5 8 4 87 + Tratatul de la Nisa 10 12 7 7 29 29 12 7 29 4 29 13 12 27 10 237

*

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

121

Bulgaria Cehia Cipru Estonia Letonia Lituania Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria

10 12 4 4 4 7 3 27 14 7 4 12 108

În probleme ce privesc politica externă, justiţie şi afaceri interne, Consiliul de Miniştri decide, de regulă, pe bază de unanimitate. În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de Miniştri vor deveni, totuşi, o excepţie. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiţia, imigraţia, cultura, problemele sociale. După summit-ul UE de la Nisa România este în rândul ţărilor importante din punct de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către viitorul Consiliu de Miniştri al unei Uniuni Europene extinse la 27 de membri*. Faptul că ţara noastră este plasată într-un grup important de ţări candidate la aderare se datorează locul pe care îl ocupă pe continent prin numărul de locuitori, potenţialului, precum şi poziţiei geografice, fiind, după Polonia, a doua ca mărime între statele Central şi Est Europene. Semnificativă este şi schimbarea favorabilă a numărului de voturi acordate României de la 13, cum fusese anunţat, la 14 – aşa cum se precizează în Tratatul de la Nisa.** Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie şi octombrie se ţin la Luxemburg.

Parlamentul European (PE) Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene.

* *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

122

la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE). Puterea bugetară. Prin urmare. PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct. programelor culturale şi * 123 . una din cele două componente ale autorităţii bugetare. Competenţele sale sunt evidente trei domenii:* a. În perspectivă. încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări. protecţia consumatorului. Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative.5 % din bugetul Uniunii). alături de Consiliu. marcând transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naţionale. cercetarea şi dezvoltarea tehnologică. Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru sporirea competenţelor. Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea de noi membri. crearea fondului de coeziune. Conform acestei proceduri. În luna iunie 1979. dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare. combaterii şomajului. bugetare şi legislative. dreptul de stabilire. Domenii în care se aplică procedura ca decizii: libertatea de circulaţie a forţei de muncă. legile comunitare includ un număr important de propuneri/amendamente parlamentare. buget ce nu intră în vigoare atunci când este semnat de Preşedintele PE. Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la acelaşi nivel cu Consiliul. toate textele de lege trebuie să întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE. fiind format. în special cele privind Banca Centrală.A fost creat în 1958. cele alocate dezvoltării regiunilor (cca. Puterea legislativă. Parlamentul European constituie. Parlamentul Europei va juca rolul puterii legislative dintr-un stat de drept. mediul. În 1979 şi 1985. constituirea de fonduri structurale. acordurile internaţionale cu implicaţii instituţionale. educaţia şi cultura. într-o UE din 27 membri. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii. Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative. 27. Parlamentul European a respins bugetul Uniunii. b. stabilitatea pieţei interne. sănătatea.

Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei cheltuielilor. Consiliului. după audierea candidaţilor la postul de Comisar. PE controlează modul de gestionare a creditelor. îi obligă pe membrii Comisiei să demisioneze. depistării şi combaterii fraudelor. energeticii şi cercetării.Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului. acţionează în vederea prevenirii. componenţa acesteia. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul agricol). după două lecturi ale proiectului de buget. dar decizia finală aparţine Consiliului. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii.Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC. În general. . evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar. PE are dreptul de a respinge întreg bugetul şi procedura trebuie reluată. Totodată. Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei. securitate şi politici de apărare cu privire la evoluţia PESC. Prin intermediul comisiei sale de control bugetar.educative. drepturile omului. Influenţa Parlamentului European aupra PESC se concretizează în: .Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe. deputaţii pot adresa întrebări scrise şi orale.Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC. c. . PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care. Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă.Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie. . controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. Puterea de control democratic. organelor de cooperare politică). Componenţa Parlamentului Europei: 124 . PE poate propune modificări. odată adoptată. Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit influenţa sa asupra Consiliului. . prin vot.

ş. În prezent.Nu există procedură electorală uniformă. 2004. Austria. conducător al unei companii de stat.). Spania.a. Deputaţii europeni nu pot exercita. Belgia). fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania). simultan. anumite profesii şi nu pot ocupa anumite funcţii (magistrat. Ei sunt remuneraţi la fel ca membrii parlamentului naţional din ţara respectivă. Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”. În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută. ceea ce presupune o nouă repartiţie a locurilor începând cu 2004. In Press 125 . la solicitarea Parlamentului European. fie la nivel naţional (Franţa. fie la nivel regional (Italia. Europarlamentarii sunt aleşi. împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice naţionale. pe bază de scrutin proporţional. care-şi păstrează numărul actual de deputaţi:* Numărul actual 21 25 16 16 87 99 25 15 87 6 87 31 25 64 22 + După aderarea noilor membri 17 22 13 13 72 99 22 12 72 6 72 25 22 50 18 17 20 6 Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia Bulgaria Cehia Cipru * G. Marea Britanie. Ed. Luxemburg). fixează numărul maxim de europarlamentari – inclusiv ai noilor state membre – la 732. Danemarca. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii. ministru. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului. în scopul corectării disparităţilor dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite. precum şi deputaţi „neafiliaţi”). remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat membru. la fiecare cinci ani. PE are 626 de membri. Tratatul de la Nisa din 26 februarie 2001. fiecare stat îşi determină liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor. Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate.

tineret. comerţ exterior. .Drepturile femeilor şi oportunităţi egale. mass-media şi sport.Cultură.Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale. la Bruxelles. . Reuniunile comisiilor au loc.Drepturile şi libertăţile cetăţenilor. . în fiecare lună. afaceri interne.Afaceri externe. drepturile omului. la Strasbourg. sănătate publică şi politica consumatorului. .Afaceri constituţionale. transport şi turism. . pe parcursul a două săptămâni. 126 . Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare.Dezvoltare şi cooperare. se adaugă sub-comisii.Buget.Estonia Letonia Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria Mod de lucru al Parlamentului Europei. de obicei. . . .Pescuit. Comisii permanente: . . la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului).Agricultură şi dezvoltare rurală.Mediu. 6 8 5 50 33 13 7 20 Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară.Industrie. comisii temporare şi comisii de anchetă.Probleme economice şi monetare.Politica regională. cercetare şi energie. . . În cadrul PE funcţionează 17 comisii permanente. . .Petiţii. unde se află sediul Parlamentului European.Control bancar. politică externă şi de securitate comună. justiţie. pe durata unei săptămâni. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice. . educaţie. .

* Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. La origini. comisarii sunt independenţi. îndeosebi după aderarea la UE (2007). Italia. Din punct de vedere politic. Numărul comisarilor va creşte odată cu lărgirea Uniunii în 2004. respectiv Germania. avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al UE. * G. Ed. Second Edition. Palgrave. într-o comunitate de 6 state. provenind din ţările comunitare: cele 5 ţări mari. Executivul său şi are misiunea de a reprezenta şi apăra interesul comunitar. La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:* . 2004. acestea neputând demite un membru al Comisiei.In Press. Conform Constituţiei actuale a României. atât faţă de guvernele ţărilor de unde provin. Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi dezbateri sunt publice. ea este responsabilă doar în faţa Parlamentului European. Marea Britanie şi Spania. Discuţiile.reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene. Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în materie de afaceri. 2002 127 . Franţa. Guvernul Uniunii. Din 1995 Comisia are 20 de comisari naţionali. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. unde sunt amendate şi votate.O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen. câte unul. în fapt. Pentru că reprezintă interesul general. Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după admiterea Greciei. Comisia Europeană este. care durează cinci ani. au câte doi comisari. În timpul mandatului. Comisia este independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. * John McCormick – Understanding the European Union. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de afaceri pentru toate firmele româneşti. iar ceilalţi 10. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. numărul comisarilor a crescut de la 9 la 13 când Danemarca. există o astfel de comisie şi-n relaţia Parlamentul Europei şi Parlamentul României. legislaţia adoptată de Parlamentul Europei. cât şi faţă de Consiliul UE. Portugaliei şi Spaniei. Comisia Europeană. Comisia avea 9 membri.

Independenţa Comisiei decurge şi din principiul colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor.formulează propuneri. Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană. 2004. consultat pentru desemnarea celorlalţi membri ai Comisiei. s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre. caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul înlocuirii sale efective.In Press 128 .reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii).* Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea preşedintelui Comisiei (în locul simplei consultări). Ed. numărul final urmând să fie decis ulterior „în unanimitate” de statele membre. el fiind la rândul său. la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul actualei Comisii. Comisia este numită pe cinci ani. recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă). De exemplu. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia în bloc a Comisiei. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Astfel. Până în 1983. acestea sunt imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. ulterior întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare în Parlament. fost prim-ministru al Franţei) a fost acuzat de corupţie. fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independenţa Comisiei. în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam: . Atunci când un comisar european.* Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă.este gardian al Tratatului UE . de origine franceză (dna Edith Cresson. Tot printr-un vot. se va schimba şi structura Comisiei Europene.. ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al doilea comisar până în 2005. Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. Summit-ul de la Nisa a decis că. pe baza Avizului. * * G. întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa Parlamentului – decizie care a fost acceptată. Prin Tratatul de la Maastricht. s-a stabilit ca preşedintele Comisiei să fie desemnat în urma consultării Parlamentului. în urmă cu câţiva ani.

Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională. care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale. deci o armată de funcţionari de circa 20. . Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. . . asigură aplicarea clauzelor de salvgardare. în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este necesar) în formula colegială. În privinţa organizării Comisiei. statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre.. . se impun câteva observaţii:* . care conţine 3 coduri de conduită: primul.îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii.procedura scrisă. Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”.participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie). întrucât Consiliul nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. sinonimă cu neutralitatea. mai există încă două modalităţi de luare a deciziei: . Pe lângă procedura orală în şedinţa plenară. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.In Press 129 . Ed. în principiu. 2004. Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul Uniunii Europene.In Press G. cu care ocazie se adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor. Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să evite formarea unor „celule naţionale”.exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de gestiune).dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare (funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii economici. face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare ale comunităţii. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Ed.un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice.procedura de abilitare a unui comisar. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Comisia se reuneşte. * * G. 2004. Comisia are peste 15000 funcţionari permanenţi.000 persoane. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri. . fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar. Fostul preşedinte al Comisiei. Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să respingă textul Comisiei după o a treia lectură. Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European.* Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea.avem de-a face cu o structură piramidală.

2004. dar trebuie să-l informeze pe preşedintele Comisiei. cu titlu gratuit. inclusiv în instituţii de învăţământ. este util să reflectăm cu atenţie asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE. • Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente. Ed. • Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni. La preluarea mandatului ei fac. îndeosebi asupra componentelor decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles. • Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei. împreună cu soţiile (soţii) şi copii o declaraţie de avere. Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita orice conflict de interese. Din perspectiva disciplină de management comparat. şi al treilea.In Press 130 . • Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor organisme. comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuţii pentru intervenţiile lor. codifică regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră. Prin Tratatul de la Nisa. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. al doilea. premiu sau distincţie onorifică primită. de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă. Este de prezumat că la momentul aderării României la UE (2007) un număr important de firme româneşti nu vor ** G. Dacă depăşesc această sumă. Predarea. remunerată sau nu. companii. reglementează relaţiile dintre comisari şi serviciile subordonate.stabileşte regulile de conduită pentru comisari şi cabinetele acestora. • Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată activitate profesională şi nu poate fi plătită. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de interese. Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est. bănci. cote-părţi în diverse afaceri. • Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO. • Comisarii trebuie să-l informeze pe preşedinte cu privire la orice decoraţie. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei.** În legătură cu conduita comisarilor: • Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională.

cultura. Explicit sau nu. dar existenţă ca proiect). .presa şi massmedia. . Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri. în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar.domeniul social. Un rol esenţial în procesul de adâncire a acestui trend a revenit monedei unice. În forma embrionară.domeniul politic (deocamdată parţial). cu excepţia Constituţiei Europene (neadoptată.economia cunoaşterii. .alte domenii/subdomenii. pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE). funcţionarea în viitor eficient: a SFE se poate schematiza grafic: 131 . practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja. asistăm la o uniformizare/apreciere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate firmele/participanţii din spaţiul comunitar european. . inclusiv ale statului de drept. . Euro. .domeniul economic. .rezista competiţiei directe cu firmele occidentale.cercetarea şi tehnologiile de vârf.Alte tipuri de „decizii”.Reglementări. şi constituirii Băncii Centrale Europene. intră treptat sub incidenţa acestor legi europene: . . Parlamentul Europei şi Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene: . pe seama unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofsfede). Aşa cum percepem noi.Directive. . .societatea civilă. Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne.

Consiliul de Miniştri La momentul actual însă.Executiv . Ţările membre 27: .Constituţia Europeană Societate civilă PE Presa Alte instituţii UE Preşedinte Executiv Putere Judecătorească .... etc.. Cadrul juridic + cutumele în afaceri + legislaţie naţională devin factor esenţial de uniformizare şi consolidare a EUROMANAGEMENTULUI.Putere judecătorească Companii + Corporaţii.... schematizarea grafică a chestiunilor invocate anterior se prezintă astfel: Consiliul Europei Directive Se constituie treptat cadrul juridic al SFE. Parlamentul Europei Reglementări 132 Alte instituţii ..Parlament . ONG. Instituţii guvernamentale..

. cercetarea Circa 600 Universităţi ştiinţifică etc. Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE. adică ceea ce numim euromanagement. + Cooperarea între guverne şi instituţii ale „celor 27”: .nivel Master (2 ani). Se reflectă Mii de instituţii administrative + ONG 133 . Cadrul juridic UE privind Se reflectă Schematizat grafic. . este vorba de faptul că 2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregătirea în comun (Joint Deegres): .nivel Colegiu (3 ani). .Justiţie. . .nivel doctoral (3 ani sau mai mult). . În esenţă.Mai mult.serviciile.mărfurile. culturală şi impunerea celor mai bune practici de afaceri. . libertatea de alegere a TINERILOR.Standard de minime pentru salariaţi. + Libera circulaţie a forţei de muncă.Protecţia consumatorului. Se reflectă Milioane de comapanii + alte instituţii Apărarea.Europol. Adăugăm: . aspectele enunţate se prezintă astfel: educaţia. apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe spaţiul UE revine – alături de firme/companii din spaţiul comunitar.capitalurile. instituţiile publice prin procedurile de lucru instituite – şi universităţilor din spaţiul UE. atunci se poate spera într-o apropiere culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri.

ea este compusă din 15 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE. avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia. devin relevante studiile de management comparat. Cei 15 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. Schematizat. Palgrave. În plus. 6. fiind compusă din 15 judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE pentru o perioadă de 6 ani. pentru 6 ani.2. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene.6. dar fără a fi din punct de vedere strict juridic o instituţie comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993). pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curţii de Justiţie. nici judecătorii şi nici avocaţii generali nu pot solicita sau primi instrucţiuni. Fiind independenţi. 2002 134 .* CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene. arată nivelul de trai a cetăţenilor UE. după consultarea Parlamentului European. Există şi un Tribunal de primă Instanţă însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă. se deduce imediat că studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai concret. în primul rând – ceea ce ar conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE.Urmare a celor inovocate. * John McCormick – Understanding the European Union. această sugestie se prezintă astfel: EUROMANAGEMENTUL + EUROMANAGERII Impunerea SFE în competiţia mondială. CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977. Second Edition.

politica socială. Comitetul va avea maximum 350 de membri. să exercite un control asupra băncilor centrale naţionale şi să constituie rezerve de schimb. vicepreşedinte şi 4 membri. la folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele. educaţie şi formarea profesională. . Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile.7. Are misiunea de a defini şi pune în aplicare. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război.* Uniunea Europeană este o comunitate de drept. Palgrave. reţelele transeuropene. Comunitatea nu se putea deschide decât spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi de practici guvernamentale conforme modelului democratic occidental. coeziunea economică şi socială. 1998 135 . * Renaud Dehousse – The European Court of Justice. După lărgirea UE. Aşadar trebuie să fie aleşi sau membri ai unui executiv local.Comitetul Director(preşedinte. munca. BCE are 3 organe de lucru: . mediul. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru. Despre dreptul comunitar.Rolul Curţii de Conturi este acela de a controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul. Basingstoke.2. BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în EURO. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local.Consiliul General. BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt din 1998. cu atribuţii consultative. ori să fie responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. împreună cu băncile centrale naţionale din ţările membre ale UE.Consiliul Guvernatorilor. sănătatea publică. 6. . cultura. politica monetară a Comunităţii. COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale sau locale. ceea ce înseamnă că legitimitatea şi funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă dreptului şi justiţiei reprezentative. Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară.

de un termen în care trebuie pusă în aplicare. . „reglementarea” este de natură legislativă. Între acestea sunt Tratatele de la Roma. Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere. Este adoptată de Consiliu sau. dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice. jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în aplicarea dreptului comunitar.  Decizia este obligatorie. pentru destinatarul pe desemnează. Statele se conformează logicii suveranităţii delegate. în toate elementele sale. În primul rând. Maastricht. Şi aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „succesiunii” în UE. aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. de Comisie în aplicarea unei dispoziţii a unui tratat. a.  Recomandările.„aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător naţional de o directivă comunitară. care are o importanţă generală. uneori. Curtea a elaborat câteva principii: . Contrar denumirii. c. 136 care-l .Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. b.  Directiva este o lege – cadru care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un anumit domeniu. În cadrul acestora menţionăm:  Reglementarea.„prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional.„imediatitatea” dreptului comunitar. textele constitutive. Actul Unic European (semnat în 1986. dar intrat în vigoare în 1987). Amsterdam şi Nisa. adică tratatele semnate de statele membre şi supuse ratificării parlamentare. în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate. Este însoţită. În al treilea rând. este obligatorie în toate elementele sale şi este direct aplicabilă în orice stat membru. de regulă. . dar exprimă o anumită voinţă politică a instituţiei. Şi aceasta pentru că statele membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative. În al doilea rând. precum şi Tratatele de aderare la UE. ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional.

1. .E. ceea ce implică o dublă responsabilitate. . În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane: .6. model ce se sprijină pe anumite principii: . nu întâmplător sediul B. În perioada postbelică. . a fost convenit pentru Frankfurt.pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management.planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate. ca o sumă de principii/reguli de organizare socială extrem de riguroasă. administrare federală.cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni. acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”.principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă.3.principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii. însă el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv. ce implică asigurarea unui standard ridicat de viaţă pentru toţi membrii.obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul + piaţa) şi doar în plan secundar este vizat profitul. .000 km2. analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor. 26. motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare etc. Aspecte din managementul unor ţări membre UE 6. locuitori. având în acelaşi timp o economie extrem de performantă.relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic. în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a organizaţiilor. Germania a devenit cel mai mare stat european (82 mil.).principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate organizaţie. economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de piaţă. 357. .au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor. . La baza managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială şi structurile organizatorice.principiul respectării demnităţii umane.C. susţinerea inovării şi cercetării fundamentale.3. . Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit pe calitate. . Germania După reunificare.000 USD/loc etc. 137 .

3.accesul la companii pe posturi modest salarizate.dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd. la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.). relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri. în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în germană/engleză. Alături de SUA. suprafaţa 245. la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat. firme mari şi medii) directorii aveau un doctorat în proporţie de 37%.absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată. Conform unor studii întreprinse: . După 1999. • în cadrul managerilor superiori. Anglia etc. companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni. • după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă: . Consiliul de Administraţie etc.000 Km. Există şi un organism colectiv de co-gestiune al firmei (GESHAFTSFUHRER) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor.din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual. muncitor calificat. 6. Anglia se muncă printre ţările mari europene.000 USD/loc.În managementul curent. sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale economiei. amintim: • există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic. maistru) şi managementul de mijloc. Cu privire la pregătirea managerilor în Germania.2. .accesul la universităţi. Anglia Având o populaţie de circa 60 milioane.absolvenţi doctorat. În Germania. . până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA. titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau institute politehnice (4 ani). . cu o economie dezvoltată. Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim: . cerinţele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”. 24. Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii. afacerile zilnice 138 . Din punctual de vedere al firmei juridice. deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme colective: Consiliul Director.

judecând după tipul şi provenienţa diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge). tradiţii. Totuşi.managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare. .există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding: Schematizat. mare de acţionari care adoptă mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei. şi o viziune mai modestă asupra viitorului.sunt relativ conservatori. dar nu neglijează alte funcţiuni. .000 lire/an) .obţin venituri mai mici decât managerii americani (30. . . după unele estimări. . cel puţin comparativ cu Germania.000 – 100. organigrama unui holding britanic se prezintă: 139 . .majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor HOLDING-uri.fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de lucru.optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte ţări. SUA şi Japonia. Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim: .sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de acţiuni. cutume etc.sunt relativ mai slab pregătiţi profesional. această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui nr. ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile.În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice: . ceea ce prezumă o orientare spre trecut. inclusiv SUA – Japonia. 50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii.

Consiliul de Administrare PREŞEDINTE FINANCIAR JURIDIC FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV Consiliul de Administrare Director General 140 .

b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică. sistemele democratice sunt caracteristici comune.** Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Hungtinton şi Hofosede. nivele superioare ale organizaţiilor etc. prin o lucrare scrisă în anii ’90.1. ortodoxă etc. se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”. Despre Euromanagement şi Euromanageri 6. majoritatea specialiştilor acceptă ideea că. Nicolescu – Management Comparat. naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele. c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie. cultură. La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale. ţările nordice. expansiunea economică. prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”.* Totuşi. Editura Economică. d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice. Basisik Publisher.) relată informale afective între grupuri ale organizaţiei. Oxford 1991 O. pot fi rezumate astfel: a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moşteniri culturale comune. şanse egale de promovare în muncă. Astfel. principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE. dacă ţinem cont de opiniile invocate. Cultura europeană Este.6.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă. atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc. apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde predomină cultura latină): * S. educaţie. venituri ridicate şi siguranţa locului de muncă etc. ţările de sorginte latină etc. sub raport cultural. ** 141 . se optează pentru oportunităţi egale de dezvoltare a carierei. Makridakis – Simple Market Europe. Totuşi.) influenţa religiei asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată.4. inclusiv în eventualitatea funcţionării ei în formula celor 27 (deci şi România).4. Conform lui Makridakis. la prima vedere. revoluţia industrială.

. Italia. Nicolescu – Management Comparat. indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue. de norme juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică. se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:*** • Asistăm. inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip „Joint Degres”). • Pe fondul tendinţei invocate anterior. obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri. după două războaie mondiale. care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu cultura din Asia. precum Franţa. educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat). Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează.Z. într-adevăr. Chung. • Într-o Europă Comunitară. munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională. rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos: *** O. schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc. şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc. astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii. la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. predomină individualismul şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă. Editura Economică. Austria etc. Deci. 142 . predomină colectivismul şi există structuri ierarhice puternic birocratice. • După confruntări şi dispute repetate.în alte ţări precum Anglia. . calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă. Olanda. Sintetic. Spania.. protecţia mediului ambiant. carieră sau slujba.în unele ţări. pacea. per ansamblul europei. Germania. familie şi societate. fireşte. concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă. Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T. lupta contra sărăciei etc. asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de automotivare. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi valori social-politice democratice.). tind a fi noţiuni sacre. europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale. pe fondul diversităţii culturilor naionale implicate.

relativist Vertical. in European Management Journal.) un proces de europenizare. societate etc. feminină sau YIN. ele fiind complementare. Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and europe. conservator 10.4. indirect. Chung. Dinamic. nr. înfruntând conflictele Armonios. potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice. Cultura europeană (Yang) 1. funcţional Liniar. 6.Z.9. De aici necesitatea conlucrării. Deschis. bazat pe autoprotejare 11. 5. 0 1.Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr. liberă de restricţii Pe baza majorităţii Cultura asiatică (Yin) 2. Cauzal. Mod de gândire Reţea.4. • YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos. vol. a învăţării reciproce. de tip YANG. Una nu poate supravieţui fără alta. familie. direct. 2. Adoptarea deciziilor Bazată pe încredere Ţinând cont de solidaritatea grupului Realizând consensul Comportament 7. Acest din urmă proces constituie baza/funadmentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. 143 . Crt. absolutist Orizontal Corelată cu rezultatele controlului Individuală. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie 8. Euromanagementul şi Euromanagerii Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă. viziunea întregului Neliniar. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii 9. 1991 Concluziile degajate de autor sunt două: • Cultura europeană este masculină. a complementării lor. mai ales în situaţiile de criză. iar cea din Asia.2. 6. Extrovertit Introvertit Adoptat după T. încrezător în sine Reţinut. 4. 3.

pe viitor se poate predicţiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă. mai mult. şcoli şi universităţi. . Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie: • Toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi calificată.nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi.etc.Comparativ cu SUA şi Japonia.).are ceva specific. dispun de resurse financiare. . structuri. distinctiv de managementul nipon sau nord american. • dimensiunea mare a pieţii interne (400 – 500 mil. . motivarea salariaţilor. Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare. .atunci când o companie se implică în abordări manageriale de dimensiune europeană. ea aplică practic elemente de euromanagement. învăţarea continuă este deja o componentă acceptată: . . . cel puţin ca trend manifestat. fundamentarea deciziilor.expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituţii UE. mecanisme etc. locuitori) în care consumatorii sunt elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare.acceptată benovol de salariaţi pentru autorealizare profesională. întrucât operează în spaţiul european: EUROPA + + ALTE INFLUENŢE AMERICA + ASIA +……. control etc. .are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii. strategii.oferită/asigurată de companii. chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale.este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării ţărilor UE. • asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE. 144 EUROMANAGEMENT .. Despre euromanagement putem afirma: . anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al Europei Federale (instituţii.însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE.) Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze. coordonare. practici ce şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie.

145 . in European Management Journal. politice şi economice. crea şi conduce noi forme de activitate (reţele . În mod firesc. 1990. Japonia etc. Potrivit lui Van Dijck* acestea se rezumă la următoarele cinci. ce derivă din activitatea sa. în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei. care depăşesc graniţele şi conectează culturile. Van Dijck. • capacitatea de a imagina. * J. euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri.J.) pe o piaţă globală. decembrie. nr.4. realizând o carieră europeană. vol. unităţi coordonatoare). sociale. • abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională.Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA.comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini”. conectată la contextul european transnaţional: • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale. • capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor“ naţionali. • abilitatea de a genera concentrarea personalului. Transnational Management in a Evolving European Context. indiferent de valorile sale culturale. 8.

la sfârşitul anilor ’80. între timp. Acordul European de asociere a României la CEE Odată cu prăbuşirea. de aderare la CEE. Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1 februarie 1995. am asistat la câteva fenomene: . De aceea. prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din ţările membre. care urmau să se desfăşoare prin:* * G. exprimându-şi opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi. România a semnat „Acordul instituind o asociere între România. prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE. De aceea.în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul. In Press 146 .2. ulterior la 9 ani) de reducere progresivă. la 1 februarie 1993. Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită. Cehoslovacia. 6. Ed.1. în perspectivă. . România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale. România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP). după care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale.fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria. de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea nr. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. până la desfiinţare. România a precedat în 1980 la recunoaşterea de facto a Comunităţii Economice Europene. se apreciază că Acordul a instituit o competiţie între protecţionism şi piaţa liberă.6. încă din anii ’70. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. 2004. a regimurilor comunist din Europa Centrală şi de Est. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus. România şi Uniunea Europeană 6. Polonia.20/1993). Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE) România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale. Uniunea Europeană). forţând economia românească să se adapteze la mecanismele pieţei. să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii. pe de o parte şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European).5. Din 1974.5. Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune. a taxelor vamale la o serie de produse din şi spre Uniunea Europeană. De asemenea.5.

care se reuneşte o dată pe an. transporturi. In Press 147 . la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre. compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai Parlamentului European. . precum şi ai societăţii civile. aşadar. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. . Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura voia întâmplării. serviciilor. educaţie. se poate aprecia că principiile generale ale Acordului şi obiectivele procesului de asociere sunt următoarele:** . Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. semnată de preşedintele României. partidelor politice parlamentare. Strategia naţională a fost adoptată de Guvern pe 21 iunie 1995. ** G. care se reuneşte de 2 ori pe an. . Academiei Române şi mediilor universitare.crearea cadrului pentru dezvoltarea cooperării în diverse domenii de activitate. fiind formată din reprezentanţi ai Guvernului. o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de acad.Declaraţia politică. la nivelul înalţilor funcţionari. asocierea României la Uniunea Europeană. primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare. etc). Bulgaria.• Consiliul de Asociere. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. Ed. Slovacia şi Ungaria. era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. 2004. Tudorel Postolache. Comitetul are un număr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultură. mediu. Comisia care a lucrat pe parcursul a câteva luni la Snagov. .crearea cadrului instituţional pentru realizarea unui permanent dialog politic. Consiliul European de la Essen (Germania) din decembrie 1994 a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial – candidate la aderare. Pe această bază. stabilind formele dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi. • Comitetul Parlamentar Mixt.Cehă. sănătate. R.Strategia naţională de pregătire a aderării. Sintetizând. se reuneşte de 2 ori pe an. şi-a încheiat activitatea în iunie 1995 prin adoptarea a două documente : .sprijinirea eforturilor pentru consolidarea democraţiei economiei de piaţă. Polonia. capitalului şi persoanelor din perspectiva unei viitoare integrări în Piaţa Internă a Uniunii. preşedinţii celor 2 Camere ale Parlamentului.liberalizarea circulaţiei mărfurilor. Acordul a consacrat. • Comitetul de Asociere.

la Paris. o delegaţie condusă de ministrul afacerilor externe a transmis. Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti. Preşedintele Comitetului era primul ministru. iar preşedintele executiv – şeful Departamentului de integrare. Aceasta înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă efecte pozitive. 6. 148 . Ţinea reuniuni trimestriale şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană. în favoarea dezvoltării moderne. Preşedinţiei Uniunii Europene. servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării. rezultă că aproape 80% din populaţia ţării se declară în favoarea aderării României la UE.este România adepta unei dezvoltări autarhice. Avantajele şi costurile integrării pentru România Evaluarea avantajelor şi constrângerilor sau costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să ţină seama de câteva considerente: . prin Hotărâre de Guvern. ţinând seama de nivelul scăzut de dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separă de actualii membrii ai UE ? . Prin aceeaşi hotărâre. Odată cu transmiterea cererii de aderare. ţinând seama de uriaşa forţă economică a companiilor transnaţionale ? . În cursul anului 1995 a fost creat. asigurată la acea dată de Franţa. a obţinerii de performanţe. dimpotrivă. va aduce avantaje în raport cu costurile aderării.La 22 iunie 1995.5. cererea oficială de aderare a României la Uniune.care ar fi consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce şanse de supravieţuire ar avea economia românească. de bunăstare. Comitetul Interministerial pentru Integrare Europeană. ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau este. Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene. de securitate socială sporită şi de stabilitate ? Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României. Avea în componenţa sa reprezentanţi ai principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării.3. România s-a angajat ireversibil pe drumul integrării.care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană. fiind considerat ca obiectiv strategic. la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii (birouri. Data de 22 iunie 1995 reprezintă un moment istoric în evoluţia post-decembristă a României.

• Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital. • Sporirea volumului de investiţii străine directe. Se poate spune că. In Press 149 . stimularea concurenţei (care duce la scăderea preţurilor). . . • Protecţia sporită a consumatorilor. • Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE. 2004. dezvoltarea infrastructurii. Aderarea la Uniunea Europeană presupune şi costuri. costurile aderării coincid cu costurile reformei pentru trecerea la democraţie şi la o economie de piaţă funcţională. . retehnologizarea industriei.îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor comerciale. • Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei. ceea ce reprezintă cca 2% din PIB. care se ridică în prezent la cca 700 milioane Euro anual. micşorarea fiscalităţii prin politici de impozitare mai relaxate. Ed. munci.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole. • Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României.stimularea dezvoltării exploataţiilor mijlocii (50ha) şi mari (peste 100ha).Principalele avantaje ale aderării:* • Creştere economică durabilă. • Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării. . care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor UE şi cu piaţă de desfacere asigurată. • Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători. integrarea va conduce la : . crearea unor noi capacităţi de producţie. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii populaţiei din zonele rurale.creşterea productivităţii agricole. îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii performante. Între constrângerile aderării menţionăm: * G. • În domeniul agriculturii. a se stabili şi de a participa la alegeri în orice stat membru. • Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. modernizarea agriculturii şi transporturilor. fiind monitorizaţi – ca viitor stat membru – de Agenţia Europeană pentru Siguranţa Alimentară.

. Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European. s-a renunţat la acest principiu. .eliminarea fărâmiţării şi creşterea exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei agriculturi moderne. respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea. Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European.au fost progrese dar încă nu poate fi apreciată ca având o „economie de piaţă funcţională” ceea ce înseamnă că nu va putea face faţă concurenţei din Piaţa Internă a Uniunii. numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 şi. toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România: . din decembrie 1996.asigurarea de la buget sau din fondurile comunităţilor locale. modernizare şi retehnologizare.în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia Europeană. 150 . . compus din 170 pagini de întrebări. transmis Comisiei în iulie 1996. eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea „economiei gri” (subterane). Aceasta înseamnă privatizare. Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri: . la Copenhaga. reducerea subvenţiilor de la stat şi eliminarea „găurilor negre” din economie. exploatarea şi comercializarea produselor etc. prin co-finanţare. a proiectelor derulate cu sprijinul financiar al UE. care acoperea toate domeniile activităţii economice şi social-culturale. . . a cerut Comisiei să elaboreze rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de aderare stabilite în 1993. scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei naţionale.nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor concurenţiale din economia mondială şi mai ales din Piaţa internă a Uniunii. la 13. a însemnat un document de 5000 de pagini.Consiliul European de la Madrid.5. ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I. Răspunsul Guvernului României la acest chestionar.. 6. de înalt randament. format din grupul de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki. creşterea productivităţii muncii. pentru toate statele candidate.îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare.4. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan.disciplină financiară şi bugetară strictă. apoi. Întrucât.

3. Justiţia şi afaceri interne 25. Politica regională 22. Protecţia mediului înconjurător 23. respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar” Declanşarea negocierilor de aderare a României. Impozitarea 11. Capitolele de negociere sunt următoarele: 1. Statistică 13. urmând să fie negociate 31 de capitole. din decembrie 1999. 8.. 5. Acestea au debutat la 15 februarie 2000. Întreprinderi mici şi mijlocii 17.se desfăşoară în condiţii bune procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia Comunitară. a decis ca România să înceapă negocierile de aderare în anul următor. 7. Ştiinţă şi cercetare 18. Cultură şi audio-vizual 21. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor 20. Politici industriale 16. Uniunea Economică şi Monetară 12. Energia 15. Uniunea Vamală 26. Libera circulaţie a mărfurilor Libera circulaţie a persoanelor Libera circulaţie a serviciilor Libera circulaţie a capitalului Dreptul societăţilor comerciale (Company Law) Concurenţa Agricultura Pescuitul Transporturi 10. Consiliul European de la Helsinki. Protecţia consumatorilor 24. 6. Educaţie şi formare profesională 19. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă 14. 2. 9. Relaţii externe 151 . 4.

între care: • Socrates II (2000 – 2006) • Leonardo da Vinci II (2000 – 2006) • Tineret (2000 – 2006) • Viaţă (2000 – 2004) • Cultura 2000 (2000 – 2004 • Egalitatea şanselor (2001 – 2005) • Combaterea discriminării (2001 – 2006) Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) reprezintă un sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport. România a participat la programele comunitare din 1998 în domenii ca: educaţia şi pregătirea profesională a tineretului. Instituţii 31. În cadrul acestui program. Negociatorul şef al României are rang de ministru-delegat pe lângă primul ministru. 1. copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. În prezent. formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de negociere. Controlul financiar 29. protecţia mediului. sănătate. Până în vara anului 2003 au fost deschise negocierile asupra tuturor capitolelor şi au fost închise provizoriu 19. România beneficiază în perioada 2000 – 2006 de o asistenţă financiară nerambursabilă din partea UE de cca. fiind membru al Guvernului.27. Delegaţiile sectoriale sunt formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în transpunerea şi implementarea „acquisului” din domeniul respectiv. politici sociale. ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000. ISPA şi SAPARD. 152 . Diverse Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea aderării României la UE”. Această participare s-a intensificat după anul 2000. cercetare şi dezvoltare tehnologică. România participă la 16 programe comunitare. Prevederi financiare şi bugetare 30. Politica externă şi de securitate comună 28.5 miliarde EURO. cultură. Există trei instrumente de pre-aderare care finanţează programe ale Uniunii Europene pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare. Acestea sunt: PHARE.

. Alba Iulia şi Bucureşti. În ţara noastră. La 30 iulie 2002.Dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural. . Din această cauză. b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale.Consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general. Responsabilă pentru implementarea tehnică şi financiară a programului este Agenţia SAPARD – instituţie cu personalitate juridică. Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA. Contribuţia financiară anuală a UE alocată României. economic şi uman de care acestea dispun.În gestionarea Programului ISPA un rol important revine autorităţilor responsabile cu implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii. managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală. Este instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală. inclusiv României. Craiova. 153 .Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră. Agenţia are în subordine 8 birouri regionale de implementare a Programului SAPARD. derularea Programului SAPARD presupune existenţa unui sistem instituţional specific şi descentralizat. precum şi gestionarea fondurilor revin în totalitate ţărilor candidate.Asigurarea securităţii alimentare a populaţiei. aflată în subordinea Ministerului Agriculturii. în cadrul acestui program. Alimentaţiei. Satu Mare. se ridică la 155 milioane EURO. în România structurile instituţionale responsabile cu managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. Târgovişte. Pădurilor şi Mediului. Agenţia SAPARD din România a fost acreditată de către Comisia Europeană. Programul SAPARD contribuie la: . contractează şi efectuează plăţile.Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de căi ferate. fiind stabilite pentru început două domenii prioritare: a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole. care are ca obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale. asigură realizarea tehnică a proiectelor: . precum şi legislaţia necesară sunt deplin funcţionale. În prezent. Timişoara. în sectoarele public şi privat. Programul SAPARD se derulează pe bază de proiecte. .Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu. situate în oraşele Iaşi. . Constanţa.

Consiliul European de la Laeken. Consiliul a elaborat pentru România o „Foaie de parcurs” (Road Map) cu o serie de măsuri pe care România trebuie să le îndeplinească.Îndeplinirea criteriului de economie de piaţă funcţională.Pentru a cunoaşte condiţiile de acces la acest program. . a reţinut anul 2007 ca ţintă a aderării României şi Bulgariei la Uniunii Europeană.Reforma justiţiei şi a administraţiei publice. din decembrie 2002. solicitanţii au la dispoziţie un „Ghid al solicitantului”.Combaterea corupţiei. În aceste condiţii. . Această situaţie de nedorit ar împinge aderarea noastră spre 2010. În cazul în care negocierile nu vor fi încheiate la sfârşitul anului 2004. * * * România şi-a propus să încheie negocierile de aderare la sfârşitul anului 2004 cu actuala Comisie Europeană care îşi încheie mandatul în octombrie 2004 Aceasta ar permite semnarea Tratatului de aderare în prima parte a anului 2005. Între acestea amintim: . mai ales că şi alte ţări precum Turcia şi Croaţia ar dori să se alăture României şi Bulgariei. există riscul ca noua Comisie Europeană şi cele 10 ţări care vor adera la 1 mai 2004 să solicite o reluare a negocierilor. aderarea efectivă a României la UE ar putea avea loc începând cu 1 ianuarie 2007. Pentru aceasta. după care ar urma ratificarea acestuia pe parcursul unui an şi jumătate. 154 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful