CUPRINS

Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT.........................................3 1.1. Scurt istoric...........................................................................................................................3 1.2. Definirea managementului comparat....................................................................................5 Cap. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT...............................................................7 2.1. Cultura în contextul globalizării...........................................................................................8 2.2. Conceptul de cultură...........................................................................................................10 2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management..............................................................12 CAP. III ASPECTE METODOLOGICE ....................................................................................23 ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........................................................................................23 3.1. Necesitatea managementului comparat..............................................................................23 3.2. Principalele şcoli în managementul comparat....................................................................24 3.3. Modele / teorii în managementul comparat........................................................................27 Tabelul nr.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă........................................................................32 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................32 Tabelul nr.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. ..........34 II. politică şi idei............................................................................................................................34 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................34 Tabelul nr.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. I: regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă........................................................35 Colectivist..................................................................................................................................35 Tabelul nr.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.....................36 Colectivist..................................................................................................................................36 Feminin......................................................................................................................................37 Feminin......................................................................................................................................38 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................40 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................41 Orientarea pe termen scurt.........................................................................................................43 CAP. IV STATELE UNITE ALE AMERICII..............................................................................48 4.1. Scurt istoric.........................................................................................................................48 4.2. Piaţa, clienţii şi competiţia..................................................................................................53 4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană...................................................54 4.4. Structuri organizatorice în companiile americane..............................................................56 4.5. Managementul resurselor umane........................................................................................62 4.6. Sindicatele în economia americană.....................................................................................63 4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA........................................................................64 CAP. V JAPONIA.........................................................................................................................66 5.1. Scurt istoric.........................................................................................................................66 5.2. Originile culturale ale managementului japonez................................................................68 5.3. Organizaţiile de afaceri.......................................................................................................72 5.4. Tehnologia şi calitatea în Japonia.......................................................................................74 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede...............................77 5.6. Managementul întreprinderilor japoneze............................................................................78 5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze......................................................................90 Modele de management al resurselor umane.............................................................................91 5.8. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze........................................................96

5.9. Pregătirea managerilor japonezi.......................................................................................106 CAP. VI EUROPA.....................................................................................................................112 6.1. Evoluţia Uniunii Europene...............................................................................................112 6.2. Instituţiile şi organismele uniunii Europene.....................................................................116 Principalele instituţii şi organisme...........................................................................................116 Consiliul European..................................................................................................................117 Consiliul de Miniştri................................................................................................................118 Parlamentul European (PE).....................................................................................................122 Comisia Europeană..................................................................................................................127 6.2.6. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene..........................................................134 6.2.7. Despre dreptul comunitar...............................................................................................135 6.3. Aspecte din managementul unor ţări membre UE............................................................137 6.4. Despre Euromanagement şi Euromanageri.......................................................................141 Cultura europeană........................................................................................................................143 Cultura asiatică............................................................................................................................143 Mod de gândire............................................................................................................................143 Cauzal, funcţional....................................................................................................................143 Reţea, viziunea întregului........................................................................................................143 Liniar, absolutist......................................................................................................................143 Orizontal..................................................................................................................................143 Adoptarea deciziilor.....................................................................................................................143 Corelată cu rezultatele controlului...........................................................................................143 Individuală, liberă de restricţii.................................................................................................143 Pe baza majorităţii...................................................................................................................143 Comportament.............................................................................................................................143 Corespunzător principiilor.......................................................................................................143 Bazat pe normele de drept.......................................................................................................143 Dinamic, înfruntând conflictele...............................................................................................143 Deschis, direct, încrezător în sine............................................................................................143 Extrovertit................................................................................................................................143 6.5. România şi Uniunea Europeană.......................................................................................146 Declanşarea negocierilor de aderare a României.....................................................................151 *...............................................................................................................................................154

2

PARTEA I – INTRODUCERE
Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi managementul comparat. Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60, economia americană era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiştii economici şi specialiştii în management mondial: “Cum se explică succesul economic obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong?”2 Această întrebare, într-o formulare sau alta, va polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3

Perioada 1965 – 1972, considerată a fi primul “boom” al managementului comparat

în care: s-au publicat peste 11 000 de studii şi articole de management comparat; marile universităţi din Europa, SUA şi Japonia introduc această disciplină în planul de învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.;
1 2 3

Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.48; Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management

comparat, Editura Economică, 1998; Richard FARMER – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984;

3

de concluziile şi/sau orientările formulate de teoreticieni. Beverly Hills CA: Sage Publications. Geert Hofstede – Cultures and Organizations.• Perioada 1972 – 1980. Software of the mind. ♦ Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură. Perioada 1990 – 2002. rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit. deşi se publică noi studii/analize. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. • Perioada 1980 – 1990. Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim: ♦ ♦ ♦ Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia – este doar într-o mică Tehnicile/metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii măsură înţeles şi explicat. în care se constată un trend ascendent în evoluţia managementului comparat. dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări. pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. contabilitate comparată etc. Raghu NATH – Comparative Management. Geert HOFSTEDE4. London. În această perioadă se constată un interes crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio – economice (drept comparat. 4 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. 4 . Related Values. 1991. naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică. creşterea economică şi funcţia socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta). nu putem discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme. se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză. altfel spus. totuşi scade interesul pentru acest domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). în care se manifestă un nou “boom” în managementul comparat: se multiplică studiile de management comparat + management internaţional. Vol. ele se îndepărtează frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat.). este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia managementului comparat. între astfel de lucrări amintim: • Richard FARMER – Advances in International Comparative Management. I-iI.

• Profesorul Ovidiu NICOLESCU. adică importul de cunoştinţe de management. între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii: • În anii ’80.5 Agreăm această interpretare. el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională. William NEWMAN considera că “managementul comparat îşi propune să În anii ’90. Astfel. tehnologice. totuşi. pe baza acestui import firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia globală. psihologice etc. respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management. el consideră că studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”.2.♦ Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni diferite pe ţări sau “şcoli” de management. opinie la care subscriem. • “managementul comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”. Edwin MILLER propune o definiţie mai largă asupra managementului comparat. consideră că managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite. Idem – pag. inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte:6 a)analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management.30-31 5 . considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice. Raghu NATH extinde concepţia anterioară. c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri. această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how. Editura Economică. 1998. 5 6 Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. b)specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională. Definirea managementului comparat Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului.30. pag. • Mai recent (1984). adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări. 1. sociale. economice.. se vizează a explica succesul în competiţia economică globală.

Eugen BURDUŞ – Management comparat. Editura Economică. internaţional. este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii. managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale.8 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii. pag. oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. discutăm de o strânsă interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional. Bucureşti. 6 . capital şi informaţii/cunoştinţe. pag. Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate. 1998. 1998. Conform lui FARMER. el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural. el vizează a asigura accesul la fonduri. 1998. avem şi multiple diferenţe de fond:9 sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale. adică un posibil import de cunoştinţă de management care să fie apoi aplicată de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni).31. a unor ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor de management din firmele multinaţionale. pag.7 În sfârşit. • Richard FARMER consideră că managementul comparat reprezintă studiul managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. dar suprapunerea este numai parţială. Bucureşti. Invers. Este adevărat că studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Conform definiţiei formulate de Edwin MILLER.d)managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial. studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM. managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări.45. mai amintim că se impune a distinge clar între: managementul comparat.44. managementului comparat. 7 8 9 Eugen BURDUŞ – Management comparat. Pe de altă parte. Prin urmare. Editura Economică. managementul internaţional. Editura Economică.

- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din majoritatea ţărilor lumii. Cap. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT 7 . pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în competiţia globală.

care implică tehnologie. obiceiuri şi instituţii. idealuri. afaceri. punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie.2. religie. autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează. Conform cu Huntington. reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII.e. factori materiali etc. cultură. Idem9. conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice. precum Coreea şi Vietnam. religie etc. modelează tendinţele de coeziune. Cultura în contextul globalizării Fie că acceptăm. cultură.10 În lucrarea invocată. mai puţin Germania. se discută de existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:16 • SINICĂ: 1500 î. economice şi de alt tip din economia mondială de după Războiul Rece. deşi opiniile unor istorici divergente. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor. iar identitatea culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor.. include China şi parte din SE Asiei. limbă.. JAPONEZĂ: 100-400 e. popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime. dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece. Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale. urmaşă a civilizaţiei chineze. include parţial budismul + confucianism.n.1. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală. comunităţile religioase şi naţiunile. calităţi intelectuale. sunt identităţi ale civilizaţiei. Într-o lucrare devenită celebră. 8 .15 În epoca contemporană. la nivelul cel mai răspândit.11 Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care. mecanică. artistice şi morale ale societăţii. Simon Schumpter. 16 Idem14.. unde se face distincţie între:13 civilizaţie. valori. 13 Idem11. istorie. fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în politică. • 10 11 12 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. 15 Idem13.”12 În limbaj uzual. “The Clash of Civilizations” el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele + civilizaţiile aflate într-o competiţie globală. care implică valori. 14 Idem12. 1997. economie. anume Samuel Huntington. o componentă majoră este confucianismul şi budismul.14 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice. Idem 10 .n.

Africa Centrală şi subcontinent. Idem16. persană. diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice. vechimea..18 La momentul actual. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”. dar în perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuţiile clasice. include Rusia. religia. tradiţiile. relaţiile politice. după 1500 e.n. America de Nord.n. Australia. valorile şi obiceiurile. Noţiunea de Occident şi civilizaţii asociată distinct de numele unei naţiuni/popor – • • • • • identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e. include parţial budismul. vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică: 17 18 19 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order. dreptul roman.. include culturile arabă. America de Nord şi Parţial America Latină.n.19 Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional: adică. 1997. Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă. moşteneşte filozofia greacă. apoi extinsă înspre Asia.. 9 . alte zone în care civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică. spune acelaşi Huntington. este esenţa civilizaţiei indiene. AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană. HINDUSĂ: începând din 1500 î.n. În esenţă.• OCCIDENTALĂ: 700-800 e. ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală.. turcă. comerciale şi de altă natură etc. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria.) Europa. relaţiile de sânge.. ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. ISLAMICĂ: 600-700 e. Simon Schumpter. aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.17 În lumea posterioară Războiului Rece. cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte. Idem17.. LATINO-AMERICANĂ: America Latină. spune Huntington. deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. include Europa. limba.e. politice sau ideologice. România etc.n. malaieziană etc.

adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici noii probleme P’. ajungem din nou la a soluţiona o problemă oarecare.1 Atitudini faţă de natură + Alte componente Atitudine faţă de timp CIVILIZAŢIE Relaţii interumane 2.ELEMENTE CULTURALE CHEIE vechime istorie religie limbă tradiţii obiceiuri valori sânge politică Mentalităţi + comportamentul organizaţiilor Fig. W. notată P. că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. respectiv. notată WS? Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale întro altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’).) au asociate diferenţe de metode WS de soluţionare a problemelor P de management. Taylor şi H.2. mentalităţi. diferenţele culturale între indivizi (educaţie. concepţii etc. mari gânditori precum F. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri? Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”. o astfel de problemă admite o singură soluţie. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”. valori. atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct. Dacă generalizăm. 10 . Altfel spus. Conceptul de cultură La începutul secolului XX.

moda. pag. funcţie de gradul de vizibilitate. 11 . este nevoie să analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizaţie. produse Valori şi norme Concepţii de bază despre viaţă Fig. Conform cu profesorul Burdoş. 2. Astfel. • anume atitudine a individului faţă de natură. stratul de mijloc.Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Sursa:E. instituţiile. Burduş – Management comparat • • Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba. piaţa. autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:20 culturale:21 stratul exterior. pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură. Idem19. condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici. determină eficienţa alocării resurselor d care dispune grupul/colectivitatea. Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană. 14 – 15. stratul interior. Burduş – Management comparat. conduce la o social. Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi Simboluri. 20 21 E.

ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună. 25 F. Schein – Organisational Culture and Leadership. San Francisco. că cele trei aspecte sunt probleme universale la care F. exprimate simbolistic. ea generează singură cinci dimensiuni culturale: Universalism. particularism Individualism. colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut câştigat / Statut atribuit Relaţiile interumane La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă: 22 23 24 a şasea – atitudinea faţă de timp. E. Understanding cultural diversity in business. perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinea faţă de viaţă. London. atitudinea faţă de timp. Burduş – Management comparat. 1980. director al centrului olandez de studii internaţionale în afaceri.”22 E. Trompenaars consideră grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:25 relaţiile interumane.3.24 Conform cu F. Trompenaars – Riding the waves of culture. a şaptea – atitudinea faţă de natură. 1980. Reflectarea diferenţelor culturale în management O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii. G. Hofstede – Culture’s Comequences London. E. prin care oamenii comunică.Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim: • G. pag. Trompenaars. 16. 1993.”23 Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric. • • 2. 12 . Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P problema universală cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane. atitudinea faţă de natură.

2.1. 17. pag.28 26 27 28 E. Universalism / particularism Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei persoane.3. când avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii. E. Este greu de formulat o concluzie general valabilă. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul.1. cât şi-n deosebi. E. • cunoaştem şi suntem apropiaţi. obligaţia de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice. există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau particularism. Burduş – Management comparat. alternative ce se localizează la două extreme: • obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură. conform sintezei din Tabel nr. O analiză pe ţări arată că:27 a) Canada SUA Elveţia Germania Anglia predomină universalismul b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia (România) predomină particularismul Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor atât când este vorba de manageri dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (X).26 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi. Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat. 13 . Astfel. dar pe baza unor cercetări se consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate economic. particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rirale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare.

E. Burduş – Management comparat. dimpotrivă. PARTICULARISM accentul se pune pe relaţii şi nu pe reguli. .accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe relaţii. . o persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt. .avem încredere în persoane ce-şi respectă cuvântul şi contractul.întotdeauna există un singur adevăr.Tabel nr. Colectivismul presupune ”orientarea către obiective comune”.2. Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:30 • O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi individuale şi oportunităţi. .o afacere încheiată trebuie respectată. grija faţă de grup sporeşte calitatea vieţii individuale. Sursa: E.contractul este un cadru de acţiune. există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism: 29 30 E. • Conform unor cercetări.29 Individualismul presupune „orientarea către sine”. deci predomină „eul”. Burduş – Management comparat 2. . deci plasează interesul de grup înaintea propriului interes/dorinţe. Individualism / colectivism Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare dintre noi. Burduş – Management comparat.1 UNIVERSALISM . contractul poate fi uşor modificat. funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea.în afaceri / reuşită primează relaţiile. atunci nivelul de trai va fi mai bun.avem încredere în persoane ce-şi onorează înţelegerile mutuale. 14 . chiar dacă se îngrădeşte libertatea individuală. ca individ.3. . O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că. şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte (firma).

20. Sursa: E. E.deciziile funcţie de interesul de grup.recursul frecvent la termenul EU. 15 . procedurile de motivare a salariaţilor.asumarea unor obligaţii de grup. . adică trecerea treptată de la colectivism spre individualism. exemplul clasic în acest sens este Japonia:31 Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în practica managementului internaţional îndeosebi:32 procesul de luare a deciziilor.recursul frecvent la noţiunea NOI.vacanţe petrecute în grup. . Burduş – Management comparat. COLECTIVISM .3 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală. organizarea structurală a firmei. . nr. Burduş – Management comparat. . Burduş – Management comparat. Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în tabelul nr. .luarea deciziilor prin reprezentanţi.2:33 Tabel nr.indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile. E. .2 INDIVIDUALISM .a) SUA Canada Spania Australia predomină individualismul INDIVIDUALISM COLECTIVISM b) Franţa până la Grecia 1950 Egipt Kuweit Coreea de Sud Tailanda 2003 JAPONIA predomină colectivismul peste medie Fig. pag. Burduş – Management comparat Managerilor ce aparţin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism): 31 32 33 E.vacanţe petrecute individual/doi.

Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi. E. însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică parcursă. aproape plictisitoare.se pot menţiona succesele proprii pentru a impune respectul interlocutorilor. persoana are o poziţie importantă în companie dacă este însoţit de diverşi consilieri.4): Tabel nr. . Burduş – Management comparat.3 INDIVIDUALISM . simţăminte. ei aparţin de cultura afectivă. . . Burduş – Management comparat. AFECTIVĂ .emoţiile se reflectă doar ocazional. Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare.încercaţi să faceţi o afacere rapidă.Comunicarea este declamativă şi dramatică Sursa: E.3. . fundamentală este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională. zâmbete etc. 16 . Burduş – Management comparat 2. COLECTIVISM timp pentru consultări şi obţinerea unor acorduri. Sursa: E. .comunicarea este monotonă. încercaţi să stabiliţi unele relaţii.pregătirea pentru decizii rapide. ei aparţin de cultura neutră.Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândirile (verbul şi nonverbul).oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc.3. Afectiv / neutru Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza unei alte dimensiuni culturale:34 pentru unii. pentru alţii.35 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr.Tabel nr.Emoţiile se arată normal.4 NEUTRĂ . fără rezerve sau autocontrol. . Burduş – Management comparat 34 35 E. preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin ….).

spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. nr. 4 Cultura de tip U specific (cu relaţii specifice). persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina. acest tip de cultură este specific îndeosebi americanilor.4. casa etc. numită şi cultură de tip U. numită şi cultura de tip G.3. 4. difuz În noastră mental gradul întâlnim: • Specific / Calculator Maşină Privat Casă Public de “ceilalţi” noastră cultură atitudinea şi de a funcţie la cu de contactul fizic sau admisibilitate celuilalt în viaţa O personală. faţă de persoana din cultura tip U.). • O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze).2. persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat sever (în nici un caz. în acest caz. în acest caz. De exemplu. reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. reprezentarea grafică este redată în figura nr. dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă • că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul privat. Conform psihologului Kurt Lewin. cultura de tip G este specifică îndeosebi germanilor. Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin. 17 . de tip Fig.5.

nr. etc. nr. Burduş – Management comparat. dar şi la magazin.7 Relaţiile difuze în cultura de tip G Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă şi-n viaţa cotidiană:36 în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic.6. fără a ţine în Germania: titlul de doctor se foloseşte şi la universitate..Public PRIVAT Public privat Fig. pag. pe stradă seama de titluri. Cultura de tip G Public Public PRIVAT privat Fig. 36 E. 27 18 . funcţii etc. 5 Relaţiile specifice în cultura U Public PRIVAT Fig. nr.

Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm strategia de abordare a unei relaţii interpersonale. Astfel. nr. deci întâi se construiesc relaţii generale.8: a) Abordarea într-o cultură specifică: general Particular general Particular b) Abordarea într-o cultură difuză: Fig. 8 Astfel într-o cultură specifică (SUA. într-o cultură difuză (Japonia.) afacerea se abordează de la general la particular. fie ea de afaceri sau de altă natură. Franţa etc. adică preţul.) se abordează întâi partea esenţială a afacerii.. de încredere reciprocă. pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr. într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general. Sintetic. cantitatea etc. apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se convină relaţia de durată. putem spune că: SUA Anglia Olanda Australia Elveţia a) cultură specifică (tip U) b) Japonia China Indonezia Singapore Tailanda Egipt Franţa Mexic cultură difuză (tip G) 19 . Olanda etc.

. hinduşi.fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona. Statut câştigat / statut atribuit În diverse zone/ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut social unei persoane: • în unele culturi. titluri se prezintă în tabelul nr.5. statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale.lasă lucrurile să decurgă de la sine. . se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni (specific/difuz): Tabel nr. respectiv.nu faceţi apel la titluri.respectă titlul persoanei şi vârsta. acordare a statutului: la catolici.studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu care faci afaceri. .structurează întâlnirea pe intervale. putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală: a) SUA Canada Norvegia Japonia Austria Coreea de Sud statut câştigat b) statut atribuit Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi. . statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale.. . la obiect.5 CULTURĂ SPECIFICĂ . Burduş – Management comparat 2. • educaţie. la protestanţi statutul se câştigă.6 STATUT CÂŞTIGAT 20 STATUT ATRIBUIT . CULTURĂ DIFUZĂ .6: Tabel nr.În fine.3. în alte culturi. eficient. Sursa: E. budişti statutul se atribuie. În sinteză.studiază principiile din organizaţia cu care faci afaceri. .fii rapid. Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT. discutăm de un STATUT ATRIBUIT. vârstă etc.

Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului. stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor. cultura orientată spre prezent. într-o succesiune de zile. . specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul.se foloseşte titlul numai când reflectă competenţa. Pentru alţii: timpul curge sincron în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod Astfel.3. stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor. cultura orientată spre viitor. sex. . 21 . . Atitudinea faţă de timp Această dimensiune culturală îşi propune să reflecte modul în care diverse persoane percep scurgerea timpului: • Pentru unii: timpul curge secvenţial. se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr. • inevitabil “ceva” din trecut. .Managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă şi de pregătire generală.Respectul superiorului se bazează pe poziţia deţinută. ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.top managerul este non-omogen ca vârstă. Burduş – Management comparat. Sursa: E.7): 37 E. producţie şi marketing.. Burduş – Management comparat 2.Se foloseşte titlul pentru a indica statutul în organizaţie. Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se va influenţa: organizarea compartimentelor de planificare. acestei dimensiuni:37 cultura orientată spre trecut. . luni şi ani.6.respectul superiorului se bazează pe performanţa lui.

se aplică principiul “unii câştigă. . . pierd”.38 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură: • • în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura. prezentul şi viitorul pentru prosperitatea firmei un obiectiv.Motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea relaţiilor cu superiorii. . alţii Armonie cu natura .încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor obiective. Burduş – Management comparat. .7.se porneşte de la premisa că linia dreaptă este drumul cel mai scurt pentru a atinge Perceperea sincronă a timpului . 22 .3. clienţii. Burduş – Management comparat 38 E. dimpotrivă.8): Tabel nr. implicit. Sursa: E. urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.Se discută cu angajaţii obiectivele.7 Perceperea secvenţială a timpului . .Tabel nr.8 Controlul asupra naturii . se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce naturii şi să evolueze în armonie cu ea.urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile. Burduş – Management comparat 2.motivarea este legată de gradul de participare în realizarea obiectivelor. . Atitudinea faţă de natură Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi. Sursa: E.se elaborează planuri pentru dezvoltarea carierei angajaţilor.se caută căile prin care câştigă ambele părţi. în alte culturi: se consideră că.trebuie conectat trecutul. a similarităţii şi diferenţelor între culturi. s-o domine. omul trebuie să se încadreze în legile De asemenea.

abordarea / analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligaţie. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii. – inclusiv management. 23 . PIB-ul mondial era de circa 20. pentru a tinde către modelul optim de firmă trebuie să cunoaştem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”. Regional View. impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importante” şi folosite anterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum. din care 40% provenea din operaţiuni internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale). de exemplu.CAP. drept. Pentru a explica succesul altor companii sau ţări. necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:39 a) în contextul globalizării afacerilor. aceasta conduce la analize comparative. a obţine succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult. Necesitatea managementului comparat Conform cu Raghu Nath. finanţe etc.1.Comparative Management – A. a procedat Japonia în relaţiile cu SUA): b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ. orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. la nivelul anilor 2000 procentul este de circa 50%. Bolinger Publishing Co. 39 Raghu Nath . Prin urmare. vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din pieţele / zonele ţintă. III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 3. 1988.000 miliarde USD. contabilitate. La nivelul anilor 1990.

2) şcoala mediului. prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului. religie. În sensul invocat.Comparative Management – A.2. Bolinger Publishing Co. Principalele şcoli în managementul comparat Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. Într-o altă clasificare.2. 5) şcoala influenţei culturii în management. 3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse ţări. Regional View. Şcoala dezvoltării economice Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50.1. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în 40 41 Hans Scholhammer Raghu Nath . fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. limbă etc. 1988. curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de analişti. 2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional. 3) şcoala COMPORTAMENTALĂ. În anul 1970. 24 .) diferite. Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:41 1) şcoala dezvoltării economice. Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru şcoli:40 1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei.c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componenţă culturală. fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea “Education Manpower and Economic Growth”. astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor istorii (cultură. 3. 3. 4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă. 4) şcoala sistemelor deschise.

creşterea economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo de ţări sau culturi diferite. 3.2.2. Şcoala mediului originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării “Comparative Management and Economic Progress” restrictivi / favorizanţi pentru organizaţie:42 factori politici; factori economici; factori juridici; factori sociali; factori culturali. scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman. În concepţia acestor autori mediul extrem firmei include un număr de factori

Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de mediu.

3.2.3. Şcoala comportamentală Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

42

Richard Farmer – Comparative Management and Economic ..., Homewood, Irwin, 1965;

25

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socioeconomic deschis a cărui funcţionare presupune feedback-ul: Intrări Proces de transformare Ieşiri

Feedback Fig. nr.9 Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman. Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child. Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune / naţiune de membrii altui grup / naţiune.43 De asemenea, Hofstede a reanalizat una din cele mai complexe şi analitice cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse reeditări.44 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

43 44

Geert Hofstede Geert Hofstede -

26

3.3. Modele / teorii în managementul comparat 3.3.1. Modelul Farmer – Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 45 La baza acestui model se află patru concepţii aşa cum rezultă din fig. nr.10:

Mediu juridic politic economic

Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

Fig. nr.10

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori, administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.46 În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.11: Filozofia managementului + Mediul extern şi intern Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

45 46

R. Farmer, B. Richman A. Negandhi, S. Prasad -

Fig. nr.11 27

reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări). autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală: • 47 48 Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management. având o largă recunoaştere şi reputaţie internaţională. relaţiile între compartimente / direcţii ale firmei. 28 . Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 50 de ţări.12 Eficienţă necuantificată (socială) 3. Ulterior. nr. conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. feminitate / masculinitate. nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii.47 În esenţă. Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:48 • • • • distanţe faţă de putere: mare / mică. abordarea pe termen scurt /lung.3.3.3.). pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale derulate în perioada 1967-1973. individualism / colectivism. Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor.4. Beverly Hills CA: Sage Publications. 12: Mediu extern + Variabile intraorganizaţionale Climatul organizaţional Eficienţă cuantificată (economică) Motivarea salariaţilor Fig.3. Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. Related Values. influenţa din exterior etc. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat.

Abordată drept programare mentală / colectivă a gândirii. În concepţia sa.4. simţi şi a acţiona pentru indivizi. adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup. 1991. cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi.Cultures and Organizations. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. deci.50Sugestiv.1. Prin urmare. Intercultural . 29 . Published Software of theHill Book CompanyResearch London.Totuşi. on Intercultural Cooperation (IRIC). nr. faţă de însăşi noţiunea de cultură.13: Fig. se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate. Software of the mind. . care se moşteneşte prin informaţia genetică.13 Specifică persoanei PERSONALITATE Moştenită şi învăţată Specifică grupului CULTURĂ Învăţată Universală 49 NATURA UMANĂ Moştenită Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Cultura în concepţia lui Hofstede Aşa cum aminteam şi-n capitolul II al lucrării. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare şi contrare ale unui “tot unitar”. cultura provine din mediul social al persoanei şi nu din genele sale. trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană. cât şi faţă de personalitatea individului. by McGraw – mind. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). organizaţii şi ţări. Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă. reprezentarea grafică este redată în figura nr.Cultures and Organizations. Institute for Research on 50 Geert HofstedeCooperation (IRIC). prin programre mentală umană / colectivă. 1991.49 3. autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în are. această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional). Institute for Europe. London. Sursa: Geert Hofstede . London. programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenţii altui grup. diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip). care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare.3. autorul admite explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă. 1991. Software of the mind.

nr. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Published by McGraw – Hill Book Company Europe. 51 Idem 50 30 . diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru nivele de profunzime. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI Sura: Geert Hofstede . eroi.. Software of the mind. London. Hofstede înţelege să includă: • SIMBOLURILE: sunt cuvintele. fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:51 simboluri.14. 1991.În concepţia lui Hofstede. EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament moda.Cultures and Organizations. • pentru alţii. valori. obiectele semnificative. steagurile etc. îmbrăcămintea. Prin cele 4 noţiuni invocate.14): Fig. gesturile. Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr. ritualuri.

):52 un nivel naţional. London. O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. un canadian ce a locuit în extremul orient. Geert Hofstede . Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”.. cum ar VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o răul în raport cu binele. ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii. fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale (funcţie de relaţia individ şi grup. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede. un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic. funcţie de educaţie. 1991. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 50 de ţări. modul de tratare a incertitudinii etc.• RITUALURILE: sunt activităţi colective. iraţionalul în raport cu raţionalul. esenţiale din punct de vedere social. nefirescul în raport cu naturalul. ceremoniile sociale. un nivel de generaţie. evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. Software of the mind. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. un nivel de gen. urâtul în raport cu frumosul. un nivel organizaţional. se distribuie grafic pe o dreaptă.Cultures and Organizations. A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond. ocupaţie etc. un nivel de clasă socială. au fost în fapt indicate de INKELES şi LEVINSON printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală. Rezultă un model: 52 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D). reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distanţe faţă de putere (de la mic la mare) .. • parte pozitivă şi una negativă: Dintr-un alt unghi de vedere. corespunzător ţării de care aparţine persoana. ceremoniile religioase etc. care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa. colectivism faţă de individualism. funcţie de sex. murdarul în raport cu curatul. feminitate faţă de masculinitate. el a identificat: orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. uzual pentru cei care sunt salariaţi. individ şi autorităţi. fi: modul de salutare. 31 .

în cadrul organizaţional. loc de muncă. I. sintezele se fac din două unghiuri distincte: I: normă generală. distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.1. puterea este centralizată.4. relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate. II: politică şi evoluţia ideilor. . în cadrul organizaţional. managerii se consideră superiori executanţilor. .Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor. . el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D. generaţie şi clasă socială.- 5 dimensiuni: model …………. elevul vorbeşte doar când este invitat. profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal. iar salariile variază moderat etc. sex. sunt educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede. sunt diferenţe foarte mari între salarii etc. În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali. şcoală.9: Tabelul nr. şcoală şi loc de muncă Distanţă mică faţă de putere .1. autorul ia în calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune. Astfel.Trebuie să existe şi chiar există într-o oarecare măsură o interdependenţă între oamenii mai puternici şi cei cu putere mică. al diferenţelor culturale (5D). Oamenii cu putere mai mică trebuie să depindă de cei mai puternici. pretinde supunere absolută.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. Părinţii îi educă pe copii să fie docili. Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior).Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor. elevul adresează întrebări şi critică profesorul. familie. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede. În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului. 32 Distanţă mare faţă de putere Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. respectă totdeauna profesorul. 3. normă generală. religie. familie. şeful aplică un management participativ. .3.Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate. în realitatea oamenii mai slabi sunt polarizaţi între dependenţă şi independenţă. Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se prezintă sintetic în tabelul nr. organigrama are un număr redus de nivel.

în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă. şi nivelul inferior al organizaţiei. - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect.Diferenţe mici de salarii între nivelul superior - Sursa: Geert Hofstede . dar trebuie minimizată prin mijloace politice. În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial. În sinteză. Elevii îi tratează cu respect pe profesori. Atât persoanele instruite. . . Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă elevilor învăţătura personală. se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii. Veniturile sunt distribuite foarte inegal. cât şi distanţa faţă de putere şi idei..În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea elevilor. London.Cultures and Organizations. din unghiul de abordare „politică şi idei”. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Persoanele mai instruite deţin valori mai - .Profesorii sunt experţii care transferă elevilor adevăruri impersonale.Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi. extremele intervalului „mic – mare” de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr.Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor. Centralizarea este caracteristică. că toţi indivizii sunt egali în faţa legii. că inegalitatea este inevitabilă. iar sistemul de impozite protejează averile.10: 33 . sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc. . . guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc. Astfel.Privilegiile şi simbolurile de status nu sunt bine privite. Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială dintre cei de sus şi cei de jos. . fie că este sau nu legitimă. Hofstede analizează distanţa faţă de putere şi statut. . Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Descentralizarea este caracteristică. Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă.Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri stabilită în modul convenţional. Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată bun. . că ea este supusă judecăţii majorităţii. 1991. . cât şi cele mai puţin instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare. În bună măsură similar. Privilegiile şi simbolurile de status pentru manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute. sistemul de taxe redistribuie veniturile. puţin autoritare decât persoanele mai puţin instruite. se preferă guvernele pluraliste. Software of the mind.Şeful ideal este un democrat plin de resurse. În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să provină de la profesori. Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi nivelul inferior al organizaţiei.

Teoriile de management native se concentrează asupra rolului managerilor.Calificările. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Conflictele de politică internă conduc în mod frecvent la violenţă. . dacă i se permite să se manifeste. prezintă un centru slab şi aripi puternice. Ideologiile politice predominate subliniază şi folosesc lupta pentru putere. Spectrul politic. .Ideologiile politice predominante subliniază şi folosesc divizarea puterii: . . 1991.Diferenţieri mici în venituri în societate. Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni.Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este supusă criteriului de bine şi rău.Clasa de mijloc este mare.Spectrul politic prezintă un centru puternic şi aripi de stânga şi de dreapta slabe.Teoriile de management native se concentrează asupra rolului salariaţilor.Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază egalitatea. Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază ierarhia şi diferenţierea. Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării oamenilor de la conducere (revoluţia). .10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. Software of the mind. puterea şi statusul trebuie să meargă împreună. .Tabelul nr. 34 .Puterea se bazează pe poziţia formală. politică şi idei Distanţă mică faţă de putere . Distanţă mare faţă de putere Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine putere este drept şi bun. . Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare. . London. reduse şi de sistemul de taxe. .Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării legilor (evoluţia). Clasa de mijloc este mică. Cei de la putere au avantaje. pe calitatea de expert şi pe abilitatea de a da recompense. Calificările. . Sursa: Geert Hofstede . pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). .Cultures and Organizations. veniturile puterea şi statusul nu este necesar să meargă împreună.Utilizarea violenţei în politica internă este rară.Toţi trebuie să aibă drepturi egale. . veniturile. II.Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi decât sunt în realitate. Diferenţieri mari în venituri în societate mărite şi de sistemul de taxe.Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor. Oamenii puternici încearcă să fie cât mai impresionanţi posibil. .

adică se vizează A ÎNVĂA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu). membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”.Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se evite conflictele directe. Scopul educaţiei este de a învăţa cum să .3. de familie. . În culturile colectiviste.Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”. loialitatea faţă de grup este un element esenţial. Comunicarea în interiorul grupului este redusă.3. se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa. familia finanţează studiile universitare ale tânărului.1. la şcoală şi la locul de muncă Colectivist . căruia cineva îi aparţine. care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale. familie. educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social. colectivismul. şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr. cuvântul „nu” se foloseşte extrem de rar. uzual: a spune adevărul este o virtute.Identitatea este influenţată de mediul social Individualist Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de propria familie (familia nucleu). Colectivism faţă de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt haotice.Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri de interese comune care continuă să-i protejeze în schimbul loialităţii. .4. se preferă confruntarea de idei / opinii. A vorbi deschis este o caracteristică a unei persoane cinstite. dimpotrivă. nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului. . copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii. educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou. tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă. Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă. Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”. 35 .11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste.Comunicarea în interiorul grupului este intensă. aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice. este încurajat să caute o slujbă „part-time” pentru a-şi câştiga banii de buzunar. uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute. I: regulă generală.2. Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectabilităţii. un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică). membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”. În culturile individualiste.11: Tabelul nr.

Legile şi drepturile sun t diferite de la un grup la altul.Relaţia este mai importantă decât sarcina grupul de interese al înveţi. . cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autorităţile. Sursa: Geert Hofstede . . Sarcina este mai importantă decât relaţia. diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se prezintă în tabelul nr.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Produsul naţional brut pe cap de locuitor scăzut. politica şi ideile Colectivist colective predomină Individualist Interesele individuale predomină asupra intereselor colective. Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie. Cu cât este mai individualistă o societate. .Viaţa particulară este dominată de grup (grupuri). . Produsul naţional brut pe cap de locuitor ridicat. În sinteză. 1991. . II. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali. .Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior. 36 Rolul restrâns al statului în sistemul ..Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei pentru sine şi pentru grup. Relaţia patron-salariat este un contract care se presupune că se bazează pe avantaj reciproc. Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară.Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa de grup.12: Tabelul nr. .Cultures and Organizations. . din acest al doilea unghi de abordare.Interesele asupra - intereselor individuale.Managementul este participativ. . Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli: Managementul este autocrat. - . iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. conform lui Hofstede. London. Diploma măreşte venitul economic şi respectabilitatea individului. ca o legătură de familie. Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi. În ceea ce priveşte raportul faţă de stat + idei a societăţilor.Deciziile de angajare şi de promovare iau în considerare funcţionarului. . Software of the mind.

14: Tabelul nr. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea. Economie bazată pe interese individuale.13 Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine. Ideologiile individuală predomină asupra ideologiilor de egalitate. economic. din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr.Armonia şi consensul în societate sunt scopurile fundamentale. Teorii economice de proprii. 37 Masculin dominante în Valorile societate sunt succesul material şi prosperitatea.. . Sursa: Geert Hofstede . .4.Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor de libertate individuală. London.Rolul dominant al statului în sistemul economic. şcoală şi loc de muncă Feminin . I: standard general.Putere politică exercitată prin grupuri de interese. . Se presupune că femeile sunt sensibile şi se .Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi perseverenţa.3. .Cultures and Organizations. Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială. Feminitate faţă de masculinitate Conform lui Hofstede. Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta. . ambiţioşi şi duri.1. familie. . Putere politică exercitată de alegători. .Se presupune că toţi sunt modeşti. în mare măsură - 3. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). 1991. .3.Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii. Libertatea presei. salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi.Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale. - . Sun importanţi banii şi lucrurile. libertate bazate pe urmărirea intereselor proprii ale individului. în timp de în familie + şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată.13 şi tabelul nr. Software of the mind.Teorii economice importante.Economie bazată pe interese colective. irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese de grup şi persoane.Presa controlată de stat. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. dar uzual bărbaţii domină în politică. aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile din eşantionul studiat (50 ţări. comunitate şi la locul de muncă.

Eşecul la şcoală este un dezastru.Guvernul cheltuieşte o proporţie estul de mare din buget pentru înarmare.Studentul mediu este standardul. folosesc preocupă de relaţii. . .Ce este mic şi lent este frumos.Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă. Sursa: Geert Hofstede . Simpatie pentru puternic. . solidaritate şi calitatea condiţiilor de muncă. Guvernul cheltuieşte o proporţie destul de mică din buget pentru asistenţă. London.Simpatie pentru slab.Eşecul la şcoală este un accident minor. - . Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor. II: politică şi idei Feminin . Accent pe echitate.Protejarea mediului înconjurător trebuie să - .Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin negociere şi compromis. . Societate corectivă.Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi. 1991. . . băieţii trebuie să se lupte atunci când sunt atacaţi. . .Idealul bunăstării societăţii. Tabelul nr. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. dar niciodată să se lupte.A munci pentru a trăi. Software of the mind. Ce este mare şi rapid este frumos. . dar băieţii nu. iar mamele de sentimente.În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi de sentimente.Societate îngăduitoare. . . Cei puternici trebuie să fie susţinuţi. În familie taţii se preocupă de fapte. aibă cea mai mare prioritate. fetele nu trebuie să se lupte. Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin demonstraţie de forţă sau prin luptă.Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. Băieţii şi fetele studiază domenii diferite. . . Studentul cel bun este standardul.14 Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. competiţie între colegi şi performanţă.Un număr relativ mare de femei în poziţii 38 Masculin Idealul performanţei societăţii.Este apreciată atitudinea prietenoasă a intuiţia şi caută profesorilor.Cultures and Organizations.. Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai mare prioritate.Accent pe egalitate. . Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). A trăi pentru a munci. Fetele plâng. . .Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii.Managerii consensul.

se acceptă dezacordul elev – profesor. care are un obiect precis). există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc. acea persoană este adesea pregătită să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla). Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi.politice alese. Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1 (bine . astfel că o persoană care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea.Cultures and Organizations. şcoală. la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. 1991.4. familie. diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr. - femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul de muncă. Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare între bine şi rău. . 3. elevii preferă explicaţiile simple. . Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de putere.rău). ca stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului.3. spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns. Software of the mind. loc de muncă): 39 . Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor..1.15 (după regulă. regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv. (diferă de frică.4.Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi - Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese.Religiile dominante susţin complementaritatea sexelor. altfel spus. Sursa: Geert Hofstede . În sinteză. salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i necesar etc. elevii aşteaptă ca profesorul să aibă răspuns la orice întrebare. abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o ameninţare sau ceva rău. În conexiune s-a studiat şi anxietatea. London. murdar şi curat etc. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).

. Precizia şi punctualitatea apar de la sine. Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă. familie. London. apartenenţă. .Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi sunt preocupaţi de discuţii de calitate. I: normă generală. chiar dacă acestea nu vor acţiona niciodată.Motivaţie prin realizare şi respect sau este murdar şi tabu. Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri corecte.Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe. .15 Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi puternică. Nevoie emoţională de a fi ocupat. 40 . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Ce este diferit este curios.Profesorii pot spune „nu ştiu”. Ce este diferit este periculos.Sentiment de confort când eşti leneş. . Sursa: Geert Hofstede . Software of the mind.Cultures and Organizations. 1991. Timpul înseamnă bani. . . . munca susţinută numai la nevoie. Nevoie emoţională de reguli. Suprimarea ideilor şi comportamentului care deviază. şcoală şi loc de muncă .Timpul este un mijloc de orientare. Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice întrebare. rezistă la nou. .Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar.Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază sau sunt inovatoare.Tabelul nr. dorinţă interioară de a munci susţinut.

În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să participe la luarea deciziilor politice. să fie schimbate. Naţionalism. Hofstede arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere.Toleranţă. .Legi şi reguli puţine şi generale.Regionalism. întâlnim ideologii intolerante.Încredere în generalităţi şi bun simţ. Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii.Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie 41 . În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi. puţine asistente medicale. . Există un singur Adevăr pe care îl xenofobie.16: Tabelul nr. puţini doctori. un număr redus de cetăţeni sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor. sunt gata să protesteze faţă de o decizie guvernamentală. După unghiul de analiză “politică şi idei”. religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc. internaţionalism. cetăţeanului în raport cu Evitare a incertitudinii intensă Legi şi reguli multe şi precise. extremism.Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de - . religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie criticat pentru credinţa sa etc. . Protestul cetăţeanului trebuie reprimat. Încredere în experţi şi specializare. lege şi ordine.Acceptarea protestului cetăţeanului. instituţii. integrare a minorităţilor.Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie - .16 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă. încercări de - . Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile. Mulţi doctori. Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi trebuie să fim pedepsiţi. . Conservatorism. reprimare a - . sinteza diferenţelor culturale asociate evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr. funcţionarii superiori de stat au studii de drept comparat.Multe asistente medicale.Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de procesul politic. . Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili faţă de procesul politic.Competenţa autorităţile. minorităţilor. Atitudine negativă faţă de tineri. moderaţie. II: politică şi idei Evitare a incertitudinii redusă . . întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului. ci la diferenţe în competenţă între stat / autorităţi şi cetăţeni.Atitudine pozitivă faţă de tineri. . se înclină spre un conservatorism mai pronunţat.Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat.

5. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune. Fundamentalism religios.4. Coreea de Sud şi Singapore). îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va devei o supraputere economică mondială. s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de Bond “dinamism confucianist”. neavând nici un conţinut religios. 1991.3. diferenţele majore între culturile orientale pe termen scurt şi cele orientale pe termen lung se prezintă în tabelul nr. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Hong Kong. China are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali). Sursa: Geert Hofstede . . Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. 1979)s-a ajuns la concluzia surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată de “cei cinci dragoni” (Japonia. .Cultures and Organizations. învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi. politic.n. ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Taiwan. Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni.impus altui grup. tendinţă spre teorii fundamentale. Software of the mind. London.În filozofie şi ştiinţă.e. 3. ideologic şi intoleranţă. - stăpânim.1.17: 42 . Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î.Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni. În filozofie şi ştiinţă.Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat pentru credinţa sa. acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din 23 ţări. tendinţa spre relativism şi empirism. În acest fel. . În sinteză. între care şi China.

Published by McGraw – Hill Book Company Europe.1. Cotă mare de economisire. de la o ţară / regiune la alta în egală măsură. - . modul în care conducem şi suntem conduşi.De aşteptat rezultate rapide. ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987.Cultures and Organizations. indiferent de preţ.Cotă mică de economisire. modul de viaţă. Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite limite. . Software of the mind. fonduri disponibile pentru investiţii. ea influenţează practicile noastre zilnice. . nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii.Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială. Orientare pe termen lung Adaptarea tradiţiilor la un context modern. Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui scop. Cultura organizaţională la Hofstede Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM. modul în care suntem crescuţi. întotdeauna se pun două întrebări esenţiale: • • “Cine are puterea de a decide?” “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta.Respect pentru tradiţii.Tabelul nr. Chibzuiala în cheltuirea resurselor.6. bani puţini pentru investiţii. modul în care murim şi teoriile pe care suntem 43 . London.Preocuparea pentru posesia Adevărului. sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). . . Sursa: Geert Hofstede . Conform cu Hofstede. Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi. de afaceri (firmă) sau alt tip.3.17 Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt . Într-o structură organizată. 1991.Preocuparea pentru “obraz”.Respect pentru obligaţii sociale şi status - 3. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii.4. diferă succesul în afaceri obţinut de compania şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. .

Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite.53 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional. între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general. HARPER and ROW. Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale:56 53 Geert Hofstede . 56 care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi. în fiecare organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională a fost inventată în SUA. Software of the mind. noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.54 Prin cultură de organizaţie / corporaţie. al unei firme sau instituţii unde lucrează el. are un fundament social. adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei.. Hofstede înţelege următoarele şase aspecte: • cultura organizaţiei este holistică. • • • organizaţie).Cultures and Organizations.capabili să le dezvoltăm. 1991. Institute for Research on Intercultural Thomas Peters. în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori de deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală. 1982. în anii ’70 şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert Waterman publicată în 1982. Software of the mind. dar concluziile la Cooperation (IRIC). Hofstede consideră că noţiunea de cultură organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din cultura organizaţională este uşoară. una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System). New York. London. are conexiune cu aspecte studiate de antropologi. Geert Hofstede . eşantionul a inclus 140 de persoane. câte 9 persoane din fiecare unitate.Cultures and Organizations. 54 55 Cooperation (IRIC). • este greu”. pe bază de tradiţii. Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC. deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat. În timp. adică include “tot” ce este mai mult decât suma ea este determinată istoric. London. 5 din Olanda şi 5 din Danemarca. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. părţilor. dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman. Robert Waterman – In Search of Excellence. 44 . Published by McGraw – Hill Book Company Europe. cum ar fi ritualurile şi simbolurile. • prin analogie cu definiţia generală dată. 1991.55 Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond. proceduri aplicate etc. Institute for Research on Intercultural Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare. mod specific de a acţiona.

În mod concret. • Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă. unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice. În tabelul nr. • organizaţiei la client / piaţă. adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”: depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia.18 Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională 45 . caz în care structurează aproximativ un pol “RĂU” şi un pol ”BUN”. • control slab / solid asupra costurilor. punctualitate etc. iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi nu mai puţin pe proceduri. aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări: Tabelul nr. se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman. • Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei. face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă de reocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru. Conform cu Hofstede. faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie. disciplină. adică un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior. adică un Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic / practic: reflectă modul de raportare a organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi.• Orientarea proces faţă de orientarea spre rezultate. prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat).18 se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce ţine seama de influenţa culturii. cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” . • Limitat / mărginit în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal.. cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de urmat. adică este preferabilă orientarea spre rezultate.

Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane. strategia poate fi adaptată? Dacă nu. ce modificare culturală este necesară? Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depăşi costurile? Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări? Dacă sunt îndoieli. London. Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei. Sursa: Geert Hofstede . Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodică a rotaţiei posturilor. Deplasare individuală sau în grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificărilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control. cât şi expertiză.Cultures and Organizations. mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt 46 . perseverentă. Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale: Atenţie susţinută. În fine. Software of the mind. este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite? Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei: Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile. Necesită opţiuni strategice: Cultura actuală se potriveşte cu strategia? Dacă nu. ceilalţi le vor urma exemplul. Cere o diagnoză culturală. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).MANAGEMENTUL (CU AJUTROUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată. Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea. Cere atât putere. Repetarea periodică a diagnozei culturale. Oponenţii pot fi evitaţi? Proiectarea modificărilor structurale adecvate: Departamente de iniţiere şi de finalizare. nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi. Automatizarea sau dimpotrivă. 1991. Reconsiderarea criteriilor de promovare.

integrarea. sau. Mărimea scalei e timp din fig. emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. este aceea prin care vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii.1 este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult. luna de miere. iar timpul pe axa orizontală. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b). în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural. de câţiva ani. de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp. Faza 2 este perioada de şoc cultura. aşa cum s-a descris mai sus. până la trei luni. şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval. vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”.). a adoptat unele din valorile culturale locale. cei stabiliţi de mult timp. şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie. Faza 4 este starea stabilă a minţii.14.trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare. 3 Integrare 4 Stare stabilă 47 . obţinută mai târziu. Faza 3. Ea poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a). înainte de a se integra. În ultimul caz. sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală. ea pate fi chiar mai bună (4c). au raportat euforia. atunci când viaţa reală începe în noul mediu. Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de integrare ca aceea din Fig. la o filială a corporaţiei. la o nouă societate creată în străinătate etc. Pozitiv + c Sentimente b a Pozitiv Faza 1 2 Euforie Şoc cultural Timp În această diagramă.

dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile. economia americană înregistrează evoluţii spectaculare: . Dacă luăm în calcul PNB / cap locuitor se observă că în 1980 după SUA urma Canada. pieţele de capital. Conform unor analişti precum Mortimer Zuckerman. mediul de afaceri. locurile de muncă. Franţa şi Suedia etc. mai ales că ţări precum Japonia sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA. IV STATELE UNITE ALE AMERICII 4. XXI.CAP. la momentul actual. într-un cuvânt. exporturile. şomajul etc. 57 Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB. volum important de resurse naturale.. se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări. investiţiile. În fapt. este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. ca fiind extrem de performantă. însemnând cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA. competenţe ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc.). Scurt istoric Economia americană este considerată. la momentul actual (2000). dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 280 milioane locuitori. inflaţia.Companiile cotate la New york Stock Exchange + NASDAQ au atras pe piaţa de capital circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani. . 48 . un centru financiar mondial. după SUA urmează Japonia.1.57 Tabel 19 PNB pe cap de locuitor raportat la SUA Ţara SUA Canada Franţa Germania Italia Japonia Suedia UK Sursa: 1980 (%) 100 84 79 69 71 67 78 67 1990 (%) 100 79 77 76 73 84 69 70 2000 (%) Obs.Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani. Canada etc. secolul XX a fost un secol de supremaţie economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel mondial. dacă per ansamblul sec. XX SUA a dominat economic lumea. adică după 1996..

Maryland.În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii + alte instituţii explică acest progres permanent? . 49 .1776).Pentru a răspunde la întrebări de tipul celor invocate. Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Centrală şi parte din America de nord (Mexic).perioada reunificării (1860 . Editura Economică.. standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent. totuşi.Care sunt factorii ce explică 7 au permis creşterea standardului de viaţă în SUA? . În mod automat.perioada colonială (1607 .Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă şi cine pierde din tranzacţii internaţionale? .perioada formării statului federal (1776 .59 În această perioadă.1946). Bucureşti.1. XX. . Cu unele excepţii . Bucureşti. 2000. ulterior (după 1660) statele New York.1.perioada modernă (1946 . Georgia. Costea – Interferenţe economice româno – americane. I. îndeosebi pe parcursul sec.1914). Perioada colonială (1607 . Această prezentare are loc perioade de constituire şi consolidare a statului federal american:58 . I.Sunt mai bine / prost organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze + europene? . vom recurge la o succintă prezentare a evoluţiei economiei americane. Editura Economică. Rhode Island şi Conneticut. New Jersey. Pennsylvania.1860). 2000.perioada conflagraţiilor mondiale (1914 .Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie? .1776) Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499).Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi tehnologice.de pildă. sector ce contribuia decisiv la PNB. Carolina de Nord şi Sud. În 1756 pe teritoriul Canadei se aflau circa 2 milioane colonişti englezi faţă de 60000 colonişti francezi. 58 59 pe diverse M. Aproximativ pentru un secol. Massachusetts. asociat acestui trend. Ulterior. 4. ocupaţia de bază a rămas agricultura. iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de Nord: Virginia. M.2003). . . se impun unele întrebări: . relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică). Costea – Interferenţe economice româno – americane. Franţa a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada). .

dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii Supreme. pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri. petrol etc. A. afaceri bazate pe lege şi contract. .valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat. Notă: Idem 57. dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport.…….65 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”. altfel spus. o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal: .) au drept echivalent: individualism. mobilitate a forţei de muncă.66 60 61 62 63 64 65 Idem 57. spirit întreprinzător. asiatică.64 În perioada colonială a SUA nr.au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei. 50 . canale de navigaţie. inclusiv de revoluţia industrială declanşată în această ţară.Structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză. . parte rezultat în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă.63 . Idem 57.61 Totuşi. ceea ce înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani. totuşi.Constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul check and balance. cale ferată etc. Taylor. venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state şi pe categorii sociale. pag. Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane. tradiţii şi legi.62 .standardul de viaţă din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia.20. 66 Adam Smith . africană etc. dar inclusiv producţia naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia. iar în timp.suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane. zăcăminte.60 Direct sau indirect.. Conform cu G. între 1710-1775. populaţiei a crescut rapid. media de creştere economică anuală a fost de circa 1%. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private. pragmatism. franceză. Idem 57. moştenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă. capacitate de inovare. .suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn.). a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 280 milioane locuitori).

Napoleon vinde SUA statul Louisiana.Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA. în Sud persistă sclavia. Costea – Interferenţe economice româno – americane. 51 . chiar fără acordul Angliei. Perioada reunificării (1860 .4. I. Nordul s-a industrializat rapid. I.2. Sclavia a fost principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA. Bucureşti. .3. SUA au devenit a doua putere industrială a lumii. 2000.După Războiul Civil.1914) În 1860. derulată în interiorul graniţelor naţionale (620 000 victime). maşina de filat cu forţă hidraulică etc.Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815). . războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA. . aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele: . după Anglia. frontierele s-au extins permanent reţeaua de căi ferate etc. Abraham Lincon ajunge preşedinte.1789: Constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale. independenţă.1. 4.1860) Evenimentele din cadrul acestei perioade (război. acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare din istoria SUA. pe baza voturilor din Nord şi vest. iar statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. au continuat valurile de emigranţi către SUA. adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi. Editura Economică. În sinteză.SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe bază hidraulică. pentru a-şi finanţa campania.1. 2000. Notă: M. dar el a reflectat şi divergenţele dintre Nordul industrializat şi Sudul agrar.).68 În anul 1860. Bucureşti. legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece. s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi. 67 68 69 M.Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi.67 . SUA rămân unite şi vor profita sub raport economic. Editura Economică. războiul dintre Anglia şi Franţa. Perioada formării statului federal (1776 .69 Elemente principale ale perioadei: .. Costea – Interferenţe economice româno – americane. iar creşterea economică per ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt. transportul era principala componentă a costului pentru bunurile manufacturate.

.).cresc cheltuielile federale în PIB la 15%.reformă financiară profundă. Perioada modernă (1946 . economia americană s-a restructurat profund.4. Federaţia includea 100 milioane locuitori.1946) Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale: . a câştigat clar Războiul Rece.participarea SUA la cele două războaie şi faptul că după fiecare conflagraţie. de amploare.La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917).2003) În perioada postbelică.1. Taylor şi N. mecanisme noi de control al bursei etc. În perioada. cheltuielile federale ajungând la 22% din PNB. . şomajul atinge 25%. erau 48 de state. 4.. depăşind Germania sau Anglia (în 1911 F. se impune asigurarea depozitelor bancare.depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (producţia a scăzut la 40%. SUA a câştigat enorm sub aspect economic şi politic.. 52 . de investiţii masive în căile ferate.Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată. statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare (5-6% din PNB. .Pentru a depăşi Marea Criză. Fayo). foamea + falimentul + frica se instituie în societatea americană etc. intervenţia guvernamentală în economie. se renunţă la standardul în aur pe plan mondial etc. noi legi în Congres. cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită. totuşi SUA şi marile corporaţii americane au început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa). . au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: . ea şi-a păstrat capitalul intern şi întărit poziţia mondială.În jurul anului 1900 SUA devine ce mai mare putere industrială a lumii. aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt. .1. s-a menţinut intervenţia guvernului federal în viaţa economică. guvernul începe să se implice accentuat în economie.5. ideea “New Deal” etc. rolul guvernului federal în economie a continuat să crească. W. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . se elimină frontierele dintre state. 4.

apoi serviciile. în procente populaţia ocupată: agricultură 3%. se raportează la piaţă şi competiţie. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu. agricultura. clienţii şi competiţia Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe firma / întreprinderea privată. Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB. financiar. cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD.Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaştere. United Aircraft) deţin cele mai avansate tehnologii din lume.guvernele statelor. deci. industria prelucrătoare: 15-18%. Industria aeronautică din SUA (Boeing. profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri. SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist de la WTC. Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele domenii şi. obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaţa şi clienţii.11” şi după “9. Teoretic.11. fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de profit. 4.2.). Mai ales după 1950. Douglas. top managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. cel mai mare număr de invenţii + inovaţii anual. măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi industriale ale cetăţenilor. Apare o dublă ipostază a implicării statului în economie / afaceri: 53 .”. asigurări şi protecţia socială. chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile. S-au efectuat reforme ample în domeniul bancar. majoritatea analizelor economice. la momentul actual. Mac D. . statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generală de competiţie între indivizi / firme. totuşi. industria + construcţii. Lockhead.companii şi sector privat (fundaţii).. Piaţa. o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată. SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare: . servicii 55% etc. aceste reforme continuă şi în prezent.guvernul federal. atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc. sociale şi politice se fac până la “9. . ajungând în anii 90 la 250 miliarde USD. statul – fie el cel federal.

. întreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: • Întreprinderea proprietate personală (proprietarship): este forma cea mai simplă de organizare a unei afaceri.în calitate de decident în unele activităţi economice: . teren. .. transport public etc. . Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. • Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari. cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu pot concentra capitaluri importante. clădiri. Editura Economică. toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv cu averea personală).guvernul federal: în industria apărării. Editura Economică. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte sub care regăsim proprietatea organizată pentru afaceri. 4.de asemenea.3. sănătate. 1999.70 Acest tip de firmă / întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură. funcţie de proporţia de capital adus la înfiinţare. producţia de energie etc. protecţia consumatorilor. exploatarea spaţiului cosmic. . Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. 1999. el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat. statul / administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de protecţia mediului ambiant. partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual. o singură persoană este proprietarul afacerii / firmei. mica distribuţie cu amănuntul. respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. sănătatea publică etc. fiecare partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani. iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce înseamnă profituri mici anual.administraţia locală: energie.în calitate de consumator. servicii.71 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui coproprietar. utilităţi. însă răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi mijlocii din care: • 70 71 80% sunt de tip proprietarship + partnership. altfel spus.. utilaje etc. 54 ..guvernul statelor din federaţie: învăţământ. apă.

73 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp.Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”. . Idem …. ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea statului. Comitetul Director se compune: .5 – 13. iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp. o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii: . . 1999. Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaţii.Polaroid.72 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc.• 20% corporaţii de dimensiune medie.Estman Kodak.5 milioane USD. Editura Economică. . mai precis consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun prezenţa lor zilnică în cadrul companiei. afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din forţa de muncă angajată.5 – 17 milioane USD. . Totuşi. 55 . Anual. datorită acestei distincţii. Multe dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri: . acest comitet va conduce şi controla compania. adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri profesionişti. .pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3. corporaţia poate poseda. Pentru a se include în categoria IMM. distinctă de persoana proprietarilor.pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi.McDonald′ s. urmare a vânzării – cumpărării de acţiuni.pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9. . cumpăra sau vinde propietăţi pe o bază contractuală. 72 73 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată. . iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea acţiunilor subscrise. . Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă.Apple Computer.Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie.pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi. întregul capital este divizat în acţiuni. deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB.Microsoft. unii dintre vicepreşedinţi şi preşedintele.

dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. nr.4. regăsite de regulă sub forma juridică de proprietarship + partnership. . construcţii. misiunea şi obiectivele uzate de firme. şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100 000 USD sau mai mult). predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii. un service auto.Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să aibă un caracter mai puţin formalizat. În cazul afacerilor mici şi mijlocii. 15 Organigramă familială cu un nivel ierarhic . Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice: Proprietari = Decident Manager executiv Sector A Activităţi B 56 Activităţi C Fig. un magazin etc. un hotel. .). el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei. transporturi etc. proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”. Foarte frecvent însă.Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor companiilor din industria auto. Structuri organizatorice în companiile americane Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de mai muţi factori: .. chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant. ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. strategiile aplicate etc. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor „business school” având şi o diplomă de MBA.4.Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul american. existând unul sau două nivele ierarhice. Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organismele pe grupuri de companii în managementul american este dimensiunea companiei.

– toate aspectele de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. 16 Organigramă familială cu două nivele ierarhice În cazul companiilor mari şi unele companii medii. divizie etc. relaţii ierarhice. compartimente de tipul servicii.Proprietari = Decident Manager executiv Şef sector A Şef sector B Şef sector C Producţie Marketing Fig. anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane. sfera de autoritate. nr. direcţie. constituirea organismelor. regăsite de regulă sub forma juridică de corporations (uneori partnership). între astfel de tipuri amintim: 57 . a posturilor din structură. Totuşi.

17 principal al acestui tip de structură rapidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. marketing. resurse umane şi financiar-contabile). producţie. direcţiile sau serviciile se organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare.b. juridic) Vicepreşedinte R&D (Research & Developement) Cercetare Vicepreşedinte Producţie Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Resurse Umane Vicepreşedinte Financiar Cercetare aplicată Planificare Planificare Planificare Planificare Cercetare produse noi Proiectare industrială Studii de piaţă Recrutare bugete Tehnologii noi CTC Lansare fabricaţie Publicitate Centre training contabilitate Relaţii externe Vânzări Salarii Calculaţie costuri Prototipuri Relaţii clienţi Dezvoltare carieră Bilanţuri Producţie Engineering Fig. Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în cadrul companiilor de fabrică un produs / grupă de produse. nr. nr.17: 58 . avantajul Comitet Director Preşedinte (Chef Executive Officer) Compartimente de sprijin pentru preşedinte (consilieri.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile.1.

reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr. datorită dimensiunilor pieţei interne. 18 b. Orientativ. întâlnim acest tip de organizare: 59 .3.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice în care ea operează.2. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA. nr.).b. fiecare fabrică se concepe / conduce ca un centru de profit distinct.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte. în acest caz.18: Comitetul Director Chef Executive Officer Servicii sprijin Resurse umane Finanţe Fabrică produs A Fabrică produs B Fabrică produs C Fig. resurse umane etc. dar descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici. firmele americane păstrează la nivel central anumite servicii esenţiale (finanţe.

19 prezentăm o schiţă grafică a unei structuri organizatorice teritoriale: Comitet Director Chef Executive Office Marketing Finanţe Resurse umane Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud Research and Developement Personal Engineering Producţie Vânzări Fig. În figura nr. Cel mai frecvent. bunuri de larg consum etc. sudul SUA. zona estică.4. în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie (automobile. piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice. nordul SUA.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate 60 . zona vestică. şi anume: zona centrală. 19 b.).  în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul. nr.

uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide. în vârf aflându-se şeful executiv (CEO). iar la bază situându-se muncitorii / executanţii: Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 · · · · Nivel ierarhic n Executanţii Fig. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”. Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez.) .(geografic şi funcţional. de ex. structura organizatorică tip reţea etc. structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei persoane. adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (5-7 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii). nr. adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice). atunci comparaţia între organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe de fond. 20 Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor americane este mai “alungită”. Astfel. 21 61 Organigramă tip pentru companiile multinaţionale japoneze . nr. grafic situaţia comparativă este: Organigramă tip pentru companiile multinaţionale americane Fig.

adică concedierea din motive economice sau de alt . Angajarea personalului Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Schimbarea locului de muncă survine:  tip. uzual se aplică metode diferite de selecţie şi angajare: 62 atât din iniţiativa companiei. marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:  top managerul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei. unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi. promovare. până în anii '80 acest domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului. executant sau manager.  cât şi din iniţiativa salariatului. atunci când primeşte o ofertă mai bună de angajare. recrutare. Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane.  şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare. dacă noua ofertă primită este tentantă. inclusiv urmare a succeselor obţinute de firmele japoneze. training. începând cu supraveghetorii. Managementul resurselor umane Abia după publicarea lucrării “In Search of Excellence” (1982).4. salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi schimbe frecvent locul de muncă.5. atât companiile cât şi universităţile americane consideră că problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul. Până la acest moment. companiile americane au reconsiderat rolul şi importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management. discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari.  alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei. De asemenea. cât şi datorită unei anumite mentalităţi constituite în timp. investeau relativ puţin în trainigul şi perfecţionare salariaţilor. corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior. atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul. subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat. motivare etc. Datorită acestui fapt. La momentul actual. În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane.).

63 . Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală. Sindicatele în economia americană Există mai multe legi ce reglementează relaţia de muncă în SUA. astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor.  Promovarea în cadrul companiilor americane:  Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit. pentru salariaţii pe posturi de execuţie. De regulă. managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile. fie ei executanţi sau manageri. De regulă. prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate. dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. 4. De exemplu. managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare.  Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat.  Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universităţi. companiile mari şi medii şiau constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor salariaţi. Training-ul salariaţilor executanţi: În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaţilor. ce presupune mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară. Pentru executanţi.6. Începând cu 1932.  pentru salariaţii pe posturi de manageri. Totuşi. principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:  Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi / activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat. În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri / sectoare economice şi pe profesii şi nu pe companii. indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile Workers.

salariile.). Structura veniturilor managerilor americani include:74 . Salariile. . sisteme automate de producţie. Fortune. pe măsură ce veniturile au crescut.5 milioane USD.). Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari şi medii. atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial. 64 . S. pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile.Walt Disney: 34. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor / managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. avion. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. 4. . . pag.7.2 milioane USD. Dacă ţinem seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul performant. Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. premiile şi dividendele se prevăd / acordă anual. Nicolescu – Management comparat. 6/1990.alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină. iar multe munci de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi. iar acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile.dividende. O.pachete de acţiuni distribuite gratuit.diverse categorii de premii. oricare ar fi domeniul în care activează. . Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii în care mai companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei (CEO):76 . . . Nicolescu – Management comparat.Pe parcursul ultimului deceniu. s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia americană.Reebok International: 14. 74 75 76 G.A and P: 28.75 Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune. fonduri de protocol etc. 266. reducerea numărului „gulerelor albastre” etc. .diverse categorii de bonusuri. După O.6 milioane USD.

Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea” preţului acţiunilor.H. .alţi indicatori.câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă. I. există 5 factori principali funcţie de care sunt plătiţi managerii americani:78 Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi alte categorii de venituri (mărimea: volumul vânzărilor. .evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor. S. Fortune.prime: 40-45% din total venituri.: 13.Natural Medical Ent.acţiuni: 40-45% din total venituri. Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor realizate pe o perioadă dată. salariul deţine doar o pondere modestă în total venituri:77 . Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile: . G. 6/1990.salarii: ≈ 10% din total venituri. Heinz: 10. . Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei. .Paramont: 17. .evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei. .creşterea activelor pe ultimii 5 ani. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. . În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD.2 milioane USD. 65 . 77 78 Idem 74..Coca Cola: 10. . total active fixe). Conform studiului efectuat de Greef Crystal. . numărul de persoane.1 milioane USD.3 milioane USD. .9 milioane USD.creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani.

În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină. numai 11% din suprafaţă se pretează pentru agricultură. Ken Coates . depăşeşte 40 000 USD. USD. ţara a fost reconstruită rapid. apoi urmează al II-lea Război Mondial. perioada cunoscută ca "revoluţia MEIJI" şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa. începe. din 40 de ramuri economice aflate în eşantion. firmele japoneze deţineau 47% din valoarea vânzărilor (circa 3000 mld. USD şi importă anual circa 300 mld. Japonia include 4 insule mari (HOKKAIDO. cele mai mari şi dezvoltate oraşe fiind TOKYO şi OSAKA. Portland. Scurt istoric Populaţia Japoniei numără în prezent aproape 130 milioane locuitori.CAP.W 2000 80 66 . HONSHU. cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100 mld. după 1900 economia japoneză trece de la o economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare. Holroyd. SHIKOKU şi KYUSHU) şi circa 3000 de insule mai mici. iar între 1600-1850 izolarea a fost parţială. Japonia a fost complet izolată de restul lumii. USD? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai mare 79 C.79 La momentul actual. rata şomajului mai mică de 30%. După 1850. USD. având un sold excedentar de circa 100-140 mld.80 Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime + tehnologie +cunoştinţe). etc.1. se dezvoltă sistemul naţional de educaţie. ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China. Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi. speranţa de viaţă este de peste 80 ani. foarte rapid însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini. apoi la computere. exportă anual circa 420-450 mld. între primele 1000 companii din lume clasificate de Business Week în 1989. în 20 de ramuri regăsim firmele japoneze pe primul loc. suprafaţa totală însumează circa 378 000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa României). PMB/loc. B. apoi la produse electronice. populaţia este majoritar (84%) de religie BUDISTĂ sau SHINTO. iar sintagma "Made în Japan" echivala cu u produs ieftin."Success secrets la maximize businness în Japan" Times Media Private Std. V JAPONIA 5. USD). Până în anii 1600.

ele nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris. având caracter nonguvernamental. 2) Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care. Conform acestei explicaţii.Management comparat.Management comparat. "miracolul japonez" a determinat interesul pentru managementul japonez.112 67 . care au influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice. pag. Editura Economică. mulţumindu-se cu venituri mici.economice. altor instituţii /organizaţii social . 3) Al treilea punct de vedere şi cel mai pertinent constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic şi nou în felul său. pag. Economică. producţia de oţel şi în construcţii navale. În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. Burduş . Japonia este unică. Schematizat. Ed. din acest moment. cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management. există trei puncte de vedere mai cunoscut. o creativitate mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf81. Burduş . Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine: organizaţiilor de afaceri din toate domeniile.decât în România). iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio. fiecare prezentând argumente pertinente82: 1) Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul. 111 E. cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri. Aceasta şi pentru că "modelul american" dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute . statului. cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone? La începutul anilor '70 Japonia începea să deţină primul loc în lume în producţia electronică. creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. influenţa statului + alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă: 81 82 E.

83 C. Organizaţii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc. naţiune. etc. Originile culturale ale managementului japonez Conform cu CARIN HOLROYD şi KEN COATES. K. pentru a înţelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume întregi. companie.CONSILIER PRIM MINISTRU DIETA PARTIDE (Parlament) + MINISTERE: MITI Finanţe Agricultură etc. pentru o descriere ade4cvată.Business in Japan 68 . prin istoria + credinţa + cultura proprie. c) Japonezii . (situaţia este diferită în SUA sau Europa). 5. unele dintre elementele cheie sunt:83 a) Omogenitatea socială a Japoniei. în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi. ZAIKAI Societatea civilă Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de KAIDANREN şi ZAIKAI este totdeauna luat în considerare de Parlament şi Executiv. COATES . HOLROYD. se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / naţiune (se consideră a fi un fel de "supraoameni").) numai GAIJIN sunt considerate persoane "din afară".2. se poate spune că ZAIKAI deţine un real dar non oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice. b) Scopul oricărui japonez este de a fi "în interiorul grupului" şi nu în afara lui (familie.

113 69 . Editura Economică. Pentru descrierea organizaţiei japoneze şi a relaţiilor dintre membrii unui grup se face apel la mai mulţi termeni cheie specifici culturii nipone IE şi MURA:84 1) IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat. leader politic etc. când un membru încalcă regulile comunităţii. la universităţi examenele sunt considerate "un veritabil iad". În societatea contemporană japoneză IE semnifică o familie o casă.Management comparat. dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii. el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului.Management comparat. Dar în alte cazuri. Editura Economică. MURA este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună86. Editura Economică. el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalţi membrii. Editura Economică.Management comparat.Burduş . ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluţie. Burduş . Un conducător într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată şi carismă88. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA. IE este frecvent utilizat pentru a explica relaţia dintre parte şi întreg. Nicolescu . de familii între care se stabilesc relaţii economice care semnifică mai mult decât 84 85 86 87 88 E. o modalitate specifică prin care cineva (preşedinte de companie.112 Idem O. persoana care asigură WA (armonia) este suficientă87. rolul de bază al persoanei din fruntea MURA este de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. organizaţii sau societate. pag. Tradiţional un membru MURA care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii acesta va fi protejat de grup. pag.) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite obiective. Practic. În absenţa unui pericol din afară. Conceptul MURA semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială85.111 E.Management comparat. Comportamentul organizaţional în cadrul culturii japoneze îşi are originile în perioada YAYOI cu două mii de ani în urmă. ca un ansamblu de gospodării. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă MURA.d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare. e) Limba japoneză care constituie un obstacol pentru companiile străine. f) Ierarhia şi statutul social: în familie. 1998 E. El sugerează o comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează. 3) Strâns legat de IE şi ca o extensie a acestuia este conceptul DOZOKU. g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului. grupul nu are nevoie de puterea unui leader. Burduş . 2) MURA sau comunitatea sătească este un alt concept care se utilizează când este vorba de familie sau firmă. În anumite cazuri acest comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni. pag.

5) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile OYABUN . 4) Un alt concept specific contextului cultural japonez este IEMOTO care semnifică mai mult decât un club de membrii reuniţi voluntar. patron . Editura Economică. întărind normele şi obligaţiile în relaţiile verticale între supraveghetor şi subordonat. Economică.113 70 . Originile DOZOKU se află în comunităţile agricole de orez în care există o împărţire a rolurilor. precum şi a grupului şi a membrilor.copil. El poate avea mai mulţi KOBUNI cărora le acordă prietenie în mod egal. Tehnica lui de a divide orice în elementele componente este strâns legată de ideea că suma părţilor este egală cu întregul. cu o vechime mai mare şi cu o activitate mai îndelungată în organizaţie93. în Japonia percepţia este că "întregul este mai mult decât suma părţilor". Modul de gândire japonez comun poate orientalilor constă în aceea că esenţa unui lucru nu stă în 89 90 91 92 93 94 Idem E.Management comparat. 6) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente ne ajută să înţelegem mai bine conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie.Management comparat. este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol. Ideal KOBUNII acceptă prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de OYABUN94. Burduş . În acest sens. Conceptul modern DOZOKU se regăseşte la nivelul structurii marilor firme japoneze în care se stabilesc legături între furnizori şi subantreprenori şi în care conducerea executivă îşi asumă obligaţii pentru întreaga organizaţie90. Spre deosebire de acestea. pag. OYABUN-ul se situează la un nivel ierarhic superior.client şi semnifică dinamica responsabilităţilor sociale şi a obligaţiilor în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 92. Ed. Pornind de la axioma matematică specifică occidentalilor. F. W. este de obicei o persoană mai în vârstă.Management comparat. exprimate în termeni de disciplină şi autoritate91. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice porneşte de la axioma matematică potrivit căreia "întregul este egal cu suma tuturor părţilor componente". Burduş . evaluând fiecare element în mod obiectiv şi calculând astfel avantajele şi dezavantajele oricărui curs de acţiune. disecând orice problemă de management.KOBUN care sunt relaţii de natură părinte . Editura Economică. Taylor şi-a dezvoltat ideile "managementului ştiinţific". astfel nu va mai fi recunoscut de OYABUN.un clan sau o comunitate89.113 Idem O Nicolescu . pag. 1998 Idem E. există o mare diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor. Americanii folosesc acelaşi model.

Halroyd. spiritul de compromis etc. Editura Economică. stăpânirea egoismului. pag. întrucât în bogatul limbaj japonez nu exista un cuvânt pentru a exprima conceptul de drept. Toate aceste particularităţi culturale fac din contextul nipon un unicat. Coates . când japonezii s-au lansat în importul de tehnologii occidentale. standardizate. marea cauză pentru care supravieţuirea şi prosperitatea membrilor grupului sunt sacrificate100. Mai târziu.Business in Japan E. ci în întreg95. prin morală tindem să înţelegem "o listă de tabuuri arbitrare. prin intermediul regulilor. în sensul că occidentalii. pag. japonezii gândesc global (companie. insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social". prin morală ar trebui să înţelegem "arta de a trăi în grup.Management comparat. fondate pe experienţă şi adevăr. C. Sasacki . Întregul devine mai repede o valoarea decât părţile99. impuse din exterior". avantajele sociale. problema s-a pus invers. 7) Noţiunea de morală La începutul erei MEIJI.Management and Industrial Structure in Japan.detalii. acţiunilor şi valorilor comune. New York. în general. prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung. Pentru a înţelege sensul în contextul nipon. experţii lor străduindu-se să transpună Codul civil francez s-au lovit de o problemă de semantică. punându-şi amprenta pe toate laturile managementului101. Interesul individului este relativ mai puţin important. sunt datorii ale salariaţilor. perfecţionarea neîntreruptă. Întreaga societate niponă fiind construită pe bază de morală a fost necesar să inventeze termenul KEURI. În societatea japoneză. Chiar scrisul şi cuvintele sunt expresii simbolice. Aceasta pentru că. Burduş .118 Idem C. În teorie şi practică. impuse doar de stima celor din jur.102 95 96 97 98 99 E.119 Idem Idem Idem N. Burduş . naţiune) mai degrabă decât analitic98. filosofie şi în viaţa cotidiană. În ştiinţă. au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept. 1981 100 101 102 71 . decizia luată prin consens etc. Această abordare holistică provine din natura societăţii japoneze ca o mare MURA în care membrii comunităţii sunt strâns legaţi între ei97. în timp ce devotamentul faţă de muncă. şi nu numai ei. sunt datorii ale întreprinderilor. japonezii resimt o aversiune la ideea descompunerii unui lucru în componente pentru a fi evaluat96.Management comparat. IE este suprem. angajarea pe viaţă. Editura Economică.

Editura Economică.3.Management comparat. Japonia are o economie mixtă cu aspecte contrastante datorită. Aceste două ministere se bucură de o mare reputaţie pentru calitatea personalului şi pentru rolul lor în succesul înregistrat de Japonia după cel de-al doilea război mondial. În ciuda acestor diferenţe. ei au răspuns "germanii şi suedezii". Ministerul de finanţe este însă mai puţin protecţionist decât MITI. Organizaţiile de afaceri Începând de la revoluţia MEIJI din 1868. Burduş . le practicau. Nu le-au trebuit însă mai mult de 20 de ani pentru a înţelege eficacitatea mediocră realizată. fondului cultural care admite supremaţia statului. el este la originea şi capătul timpului.Management comparat. aşa cum este societatea japoneză. se remarcă şi prin faptul că:103 • • pentru noi.. cele două ministere se aseamănă în privinţa obiectivelor privind construcţia unei economii puternice. după care au trecut la dezvoltarea pe baza proprietăţii private104. în religiile occidentale sunt purtătoare ale unor dogme. în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări occidentale. pag. prin Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei (MITI) în probleme industriale şi Ministerul de Finanţe în probleme financiare şi bancare. Editura Economică. 5. guvernul japonez. Editura Economică. pe cei care timp ce pentru ei EL este însăşi natura.A. DUMNEZEU a creat natura. iar pe de altă parte. care i-au incitat. Burduş . pe de o pare.U. pag.114 E.115 72 . 103 104 105 106 E. pag.114 Idem E. În virtutea punerii la baza societăţii a moralei. la folosirea constrângerii pentru a le impune.Diferenţele între societatea creştină accidentală şi o societate profund influenţată de învăţătura budistă sau a lui Confucius. Burduş . pentru ei religia nu are un credo de impus. De astfel. japonezii au încercat să realizeze industrializarea prin întreprinderi de stat.Management comparat. ceea ce a condus la opoziţie. ea este folosită pentru a parcurge un drum. are un rol mult mai mare în economia niponă106. spre deosebire de S. care intervine mai mult în economie. pentru a realiza o experienţă de viaţă. Ceea ce este aproape unanim acceptat este că. cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania. grefei culturii americane prin care se impune iniţiativa întreprinderii într-o economie concurenţială105. japonezii întrebaţi "Care sunt occidentalii cu care se înţeleg cel mai bine ?".

Federaţia japoneză de oţel şi fier. care făcea presiuni privind drepturile salariale. În Japonia sunt patru astfel de grupuri ZAIKAI şi anume109: • Keidanren înfiinţată în 1946.Management comparat.115 73 . de asigurări etc. spre exemplu. Asociaţia industriei chimice japoneze etc. Editura Economică. Nicolescu . care ar putea fi tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Membrii acestei federaţii sunt şi bănci. Se acţionează atât pentru stimularea sectoarelor prioritare. guvernul. Această organizaţie a emis principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul 107 108 109 Idem O. cercurile academice. între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze. care au fondat cele mai importante două partide politice.În ultimele decenii. Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerţ (SOHYO). pag. întreprinderi comerciale. precum şi a unor pa piaţa externă. este o federaţie a peste 110 asociaţii industriale. obiectivul prioritar l-a constituit "punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă". Keizei Doyukai sau Comitetul pentru dezvoltare economică a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. Dar rolul cel mai important al acestei organizaţii a fost îndeplinit în domeniul educaţiei prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru companiile membre şi asociaţiile industriale. • Fondată în 1946. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI. cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi între care:107 • • • formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii. Din punct de vedere istoric ZAIKAI au fost asociate celor două grupuri ZAIBATSU. programe de reprofilare a personalului. companiile în proces de dezvoltare. Munca în această organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii. alte grupuri economice şi.Management comparat. • Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor patronale. În anii’50 şi’60. adică grupurile MITSUI şi MITSUBISHI108. Burduş . înfiinţată în 1948. a avut ca prim obiectiv să servească drept putere a patronilor în relaţia management –sindicate. ca leader al organizaţiilor economice. 1998 E. Editura Economică.

În 1972.. pag.116 74 . În 1968 P. importul de tehnologii + importul de "cunoştinţe" poate asigura un decalaj al economiei. Economică. Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta întreprinderile mici. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia a importat la început tehnologie din S.Hill. Chiar şi astăzi. OHMAE . Niigato şi Takamatsku. În Japonia. Fukuoka. Burduş – Management comparat. finanţarea micilor afaceri şi.Management comparat. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie la nivelul oraşelor.U.A. Tehnologia şi calitatea în Japonia Pentru o ţară în curs de dezvoltare. Inc 1982.Managing for Results.112 Imediat după război productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S. McGraw . în câteva decenii situaţia s-a inversat. Osaka.U. finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. Aceasta este condusă de un Consiliu executiv reprezentând nouă blocuri regionale. pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest113.110 • A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI). Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident. MITI a creat instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation. există patru categorii de diferenţe ale contextului japonez al afacerilor faţă de cel occidental:111 1. Pentru oamenii de afaceri japonezi. când Japonia inovează 110 111 112 113 O Nicolescu .The Mind of Srategist. Sendai. pag. ca urmare. Ed. 2. Sapporo. firma este echivalentă cu personalul firmei. dacă nu mai importantă”. care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation. 1968 E. 3. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a "câmpului de bătălie" 5.4. muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să reprezinte cele trei părţi.(stakeholders). 1998 K. Editura Economică. 4. Drucker .A. 192 P. London. guvernul acţionează întotdeauna în calitate de "antrenor" şi nu de căpitan al echipei.Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi. Nagoya. Conform lui KENICHI OHMAE.

117 E. Recunoaşterea dată tehnologiei şi ştiinţei în general. universităţi. ea înregistrând în acest domeniu un deficit. Economică. Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele şi întreprinderile constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic.tehnologii în diferite domenii. Politicile aplicate în domeniul tehnologiilor pot fi considerate ca un punct central în înţelegerea creşterii exportului Japoniei către alte pieţe115. Editura Economică. Ed. Numeroase studii au relevat capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din 114 115 116 117 118 119 120 Idem O. Tehnologia este considerată ca un element central al modelului general japonez. Editura Economică. de import. firme de export. JCCI. managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate114. Japonia se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile. s-a concretizat prin crearea la nivel guvernamental a unor organisme cum este “Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie”. Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei. Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii118. etc. Burduş . Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu. Dar.).Management comparat. Burduş . economic şi ingineresc120. iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mult mai repede şi mult mai bine decât companiile din ţările occidentale119. chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice117. agenţii. economice acreditate în străinătate etc.Management comparat. a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale.Management comparat. 1998 E. Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia: prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI. Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. producătoare. etc. pag. model denumit “intensificarea cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor’80116. Totuşi Japonia rămâne importatorul principal de tehnologii din străinătate. pag. misiunile la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii a nivelul unor institute ştiinţifice.120 Idem Idem Idem 75 . Nicolescu .

dezvoltă prin 1961 sistemul "cercurilor de calitate".124 În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: • În perioada anilor 1946-1948.Juran introduce în Japonia "Gestiunea calităţii". Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. În anul 1952. McGregor etc). care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze. tehnologie vestică”121.Management comparat. acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone.E. J. oţelului.domeniul textilelor. această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză. armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate. Burduş . care au fost preluate şi în învăţământul nipon. construcţiilor de nave.Deming. care au avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în 121 122 123 124 Idem Idem E. Editura Economică. ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo şi Osaka.123 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez. pe lângă activitatea de bază. • În anul 1954. mai concret în majoritatea ţărilor occidentale. crearea Premiului DEMING pentru calitate. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA).120 Idem 76 . O dată cu războiul Coreii (1948).122 Toate acestea sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele în domeniul tehnologiilor. ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate în domeniul calităţii reprezintă un alt moment care a favorizat ridicarea nivelului calitativ al produselor în contextul japonez. care constituie punct de plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului "TOTAL QUALITY CONTROL" prin care se antrenează toate funcţiunile întreprinderii în efortul pentru calitate.M. realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate şi fac afaceri. • Inspirându-se din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane (Maslow. • Un alt moment important este marcat de profesorul W. similar Premiului NOBEL. reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo. pag. Hertzberg. care prin 1950 introduce cu succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii.

întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 1979 în Japonia existau peste 700 000 de salariaţi care făceau parte din peste 80 000 de cercuri de calitate. 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, apoi conceptul ON ca expresie a obligaţiilor şi îndatoririlor care derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific cultural nipon. În ultima perioadă însă, sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele elemente de individualism.125 Grafic această "deplasare" a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezintă: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Explicaţia acestei "translaţii" pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală, etc. Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul faţă de superiori, relaţiile OYABUN-KOBUN etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre obiectivele organizaţiei, proliferarea iniţiativei de jos în sus etc.).126 Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung, folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc.127
125 126 127

2003

2020

Individualism

O. Nicolescu - Management comparat, editura Economică, 1998, pag. 210 Idem E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

77

În ceea ce priveşte dimensiunea "masculinitate / feminitate, aceasta prezintă un coeficient mediu deoarece anumite aspecte ale contextului japonez explică masculinitatea (angajarea pe viaţă numai a bărbaţilor, preferinţa pentru bărbaţi în posturile de conducere), iar altele justifică feminitatea (importanţa acordată armoniei din organizaţie, paternalismul, fenomenul AMAE etc.).

5.6. Managementul întreprinderilor japoneze În cadrul economiei japoneze coexistă marile grupuri economice de tip ZAIBATSU între care sunt cunoscute grupurile MITSUI, MITSUBISHI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI SCHI KONGYA coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii care deţin de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor japoneze.128 Conform legislaţiei nipone , companiile cu mai puţin de 100 salariaţi intră în categoria IMM: la nivelul anilor '90 existau în Japonia circa 6,5 mil. firme mici şi mijlocii, în care lucrau 40 mil. de salariaţi (80% din forţa de muncă ocupată) asigurând circa 50% din PNB-ul nipon.129 Structura marilor grupuri economice japoneze Înainte de război, existau în Japonia ZAIBATSU ca mari conglomerate de origine familială dirijate de către o societate "holding" care deţinea toată puterea după modelul Clienţi occidental (fig. 5.1). După război un vast program de reforme a condus la dizolvarea acestor diverşi ZAIBATSU de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente din punct de vedere financiar.130 CONDUCEREA CENTRALĂ Bancă Companie GRUP asigurări Fig. 5.1. Schiţa organizatorică anterioară a ZAIBATSU HOLDING (perioada interbelică)

Companie producţie
128 129 130

Companie transport

Distribuţie internă

Import Export

Idem O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 208

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

Firme asociate

78

Subantreprenori

Un exemplu în acest sens a fost grupul SUMITOMO care a fost format din următoarele componente:131 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme "mamă", din care 15 erau cotate la

bursă, având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii, inclusiv în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o mare putere economică;  Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi având în acesta un ajutor în caz de dificultate;  Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia se evită integrarea organică favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de clientul lor principal;  Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.

131

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.121-122

79

Economică.Management comparat. implicându-se uneori şi în conducerea acestuia. Burduş . etică. 123 80 . Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen lung. se poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente.2. marcă. 5. Ed. Editura Economică. Structura unui grup economic japonez Asigurări pe viaţă Asigurări marine Chimice Electricitate Chimice Mine Industria grea CLUBUL preşedinţilor Sticlă Ciment HârtiePe trol Depozite Petrol Hârtie Petrol Textile Banca principală Trust bancar Supermarket Compania Comercială Generală Construcţii Transporturi Proprietăţi Sursa: E Burduş . a-iI-a. La momentul actual. Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului. ce necesită fonduri importante şi deci credite mari. Pag. ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. 1998. structura unui ZAIBATSU poate fi redată ca în figura 5. existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:132   unitatea de nume.  Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele întreprinderilor componente ale grupului Referitor la conducerea marilor grupuri. istoric.Management comparat. pag. dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. Ed. În plus. Fig. situaţie mai rar întâlnită în alte ţări. deci după scindarea lor în firme mai mici.2. 123 132 E. spirit de familie şi ajutor reciproc. banca exercită un control mai mare asupra activităţilor grupului.

Într-un prim stadiu. că între întreprinderi există o concurenţă virulentă. este mai frecvent decât crearea de noi întreprinderi pe baza iniţiativei individuale. dar este greu de judecat adevărul. dar japonezii afirmă că aceasta este o calomnie. Editura Economică 81 . pag.134 Procesul de apariţie de noi unităţi (de înmugurire). Editura Economică." ♦ În urmă cu câţiva ani "Sumito Heavy Industries" se afla în dificultăţi serioase.Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi. întemeiate pe acumularea de fapte şi opinii competente s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi societăţi în domeniul nuclear. preşedinţii companiilor japoneze sunt persoane în vârstă.136 Străinii văd în această conlucrare dintre întreprinderile grupului ca o înţelegere împotriva importului.Management comparat.Management comparat.135 Toate aceste legături între întreprinderile grupului nu trebuie să conducă la ideea că nu există concurenţă. iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului SUMITOMO. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat În Japonia există un "cult" faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţi de gestiune. de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului. al creditelor şi al transferului de personal la alte societăţi ce aveau o situaţie bună. dacă la noi sau în Franţa se foloseşte "a lua o decizie".Management comparat. care de obicei nu abordează problemele de detaliu. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial. aceasta semnificând faptul că şeful are puterea. Nicolescu . în urma unor reflecţii aprofundate. Apoi.123 Idem Idem E. caracteristic contextului nipon.138 Spre exemplu. concentrându-se asupra problemelor majore. că este 133 134 135 136 137 138 E.137 Adoptarea deciziilor de consens Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice.133 ♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în domeniul nuclear. Burduş . planul de redresare presupunea importante reduceri de personal.124 Idem O. Editura Economică. preşedinţii au simulat cooperarea între cele două societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare corespunzătoare. Burduş . pag. Aşa a apărut "Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd.

cu semnificaţia că decizia "se fabrică".124 O. aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul japonez. pag 124 E. schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus.3.3. deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional. pag. 1998 82 . care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative.Management comparat. Editura Economică. Editura Economică.Management comparat. de la accentul pe perspectiva globală. Nicolescu .Management comparat. Fig. 5.singurul care poartă responsabilitatea. Etapele decizionale în sistemul RINGI Adoptare Top management Informal Suport Consultări.141 Schematic. se pregăteşte. sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 5. Burduş . la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. în Japonia conceptul de decizie este mult mai bine redat de expresia în engleză "to make a decision". are înglobează toate virtuţile managementului nipon.139 Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizaţiilor. cunoscut sub denumirea de RINGI.140 Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens. Editura Economică. Burduş . management mediu Aplicare rapidă Consultări şefi secţie Propunere decizională IDEE 139 140 141 E. dezbateri.

Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament organizaţional impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important. Sasaki .. pag. într-o secţie s-a emis ideea pentru creşterea vânzărilor companiei. Ed. el îşi va anunţa şeful direct.125 Idem E. acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departament şi se analizează în grup. şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel. dacă se avizează şi /sau necesită alte informaţii se încearcă a obţine sprijinul managementului de mijloc. informal se va implica şi membrii din top management. dar spiritul acestui mod de a proceda s. Şeful de secţie organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care componenţii secţiei analizează problema ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei.În contextul procesului decizional ti RINGI există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă decizia: dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P. Economică. în mod similar. pag. 126 N. Burduş –Management comparat.a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific . New Zork.Management comparat. Burduş . el reprezentând simbolul consensului grupului (SHO are semnificaţia de document). 142 143 144 145 E.NEMAWASHI. Editura Economică. dacă se avizează propunerea se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se "transmite" propunerea în sus.143 După 1970 acest sistem. odată adoptată. decizia se aplică însă foarte rapid. a fost abandonat în multe întreprinderi.Management and Industrial Structure in Japan. mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document. 1981 83 .144 NEMAWASHI reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare. procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei. 142 Aplicarea acestui sistem presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul de luare a deciziilor îşi pun semnătura sau sigiliul. În 1990 Sasaki descria un caz tipic de NEMAWASHI dintr-o întreprindere japoneză145: • Astfel.

5. în opinia lui P. 5. implicit. Toţi managerii implicaţi vor semna înţelegerea.5. Fig. 5. declanşează obţinerea consensului. la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii. documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală. Drucker. cât şi perioada de implementare. profit. că în ansamblu el este mai 84 . ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi. considerând că ideea este bună. Decizia este luată practic în NEMAWASHI. ceea ce conduce la concluzia. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată. • În final. Cu toate acestea. Pentru aceasta el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua. aplicarea lor durează mult mai puţin. numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece.• Şeful de secţie comunică şefului de departament care. • Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident Proces decizional Firmele japoneze Adoptare Aplicare Proces decizional Firmele occidentale Adoptare Aplicare Procesul decizional include atât perioada de adoptare a deciziei. informală. NEMAWASHI nu funcţionează după reguli stricte. ci de o manieră suplă. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali. RINGI-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. dintr-un studiu întreprins de către P. conform fig.

Oamenii.Relaţia om-maşină . pag. Ed. Editura Economică. a-iI-a. luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc. armonia.Evitarea riscului .scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale. pag.130 E Burduş – Management comparat. creşterea şi dezvoltarea rapidă a produselor şi serviciilor. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ În general. 130 85 .Management comparat. Burduş . aceste exigenţe pot fi îndeplinite printr146 147 148 149 p.1. logistică etc.Optimizarea sarcinilor de grup .Management for Results Heinemaren.Numai scopurile organizaţiei .Maximizarea sarcinilor individuale . Economică. realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cu prinse în strategia firmei. pag. VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME .Autocontrol (autoreglare) . adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.Oamenii generează cheltuieli . 1986 E Burduş – Management comparat. ca principală resursă . Tabelul 5.Oamenii.Management comparat.Colaborare .Piramidă ierarhică aplatisată .Scopurile organizaţiei şi salariaţilor . Spre deosebire de aceasta. strategie. cooperarea.Înţelegere . organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în organizarea militară de unde derivă şi terminologia utilizată. tactică.147 În plus. Ed.Piramidă ierarhică alungită . Editura Economică. Editura Economică. care prezintă numeroase exigenţe privind creşterea valorii adăugate.Control extern (supraveghetori) . Drucker . egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza organizării structurale şi. cum valorile lui dominante cum sunt consensul. pag. 130 E.Importanţa tehnologiei .1. Burduş . 130 Valorile societăţii japoneze privind consensul.Aliniere . modelul de organizare a firmelor nipone este satul. disciplina şi nevoia de pregătire. ca o extindere a maşinii .Eficienţa optimizării .146 Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul întreprinderii. divizii.Inovaţie Sursa: E. în general. unităţi de afaceri.Competiţie . a sistemelor de management. care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă.149 Modelul de organizare a întreprinderilor nipone trebuie văzut în contextul larg al societăţii postindustriale.)148 Mulţi specialişti văd aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală ca diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei care sunt prezentate în tabelul 5.

maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii.U.151 Din punct de vedere formal. 1998 86 . în Japonia "Întreprinderea este considerată ca fiind angajaţii" în timp ce în S. încurajarea iniţiativei la nivelurile "de jos" ale piramidei. relaţiilor interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în funcţionarea organigramei. Prin comparaţie cu specificul occidental de organizare. Ed. cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele japoneze sunt: structurile organizatorice funcţionale. delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de aplicare.U.A: "Întreprinderea este reprezentată de acţionari". • nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor. se prezintă: 150 151 Idem O. organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii. etc. care dispun de aptitudinile abilităţile necesare acestor noi exigenţe. Nicolescu . 150 Specificul japonez în organizarea structurală şi în folosirea astfel eficientă a personalului rezultă şi din primatul pe care îl acordă acestuia spre deosebire de alte ţări şi în primul rând de S.Management comparat.o adaptare permanentă a structurilor organizatorice şi prin mobilizarea celor mai calificaţi lucrători. Economică. în cadrul firmelor japoneze regăsim anumite aspecte specifice: • • există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar numărul de nivele ierarhice este mai redus. Schematizat. Astfel. structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit). ca centre independente de profit. eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală.A.

extinzându-şi autoritatea asupra întregii sale vieţi. Evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de întreprinderile japoneze este redată mai jos: 1950 1960 1970 predominant Holding: structurii . Matsushita a introdus structura multidivizională înainte de 1933.funcţional mixte. Mitsubishi cu Westinghouse.în reţea 152multidivizionale + N. acestea fiind emoţional implicată în cadrul acestei asociaţii pe care o reprezintă compania". organizarea structurală a firmelor a fost influenţată de principiile de organizare americane: în electrotehnică a fost în strânsă legătură cu General Electric. Nippon Electric cu Westem Electric.152 În Japonia. dar primele preocupări de dezvoltare a unor forme proprii multidivizionale le-a avut Mitsubishi mult înainte ca să devină un Zaibatsu. minier.Management and Industrial Structure in Japan. Se poate spune că în paralel cu pioneratul lui Alfred Sloan la General Motors privind introducerea structurii divizionate. comercial şi din alte domenii. "în cele mai multe cazuri compania asigură existenţa persoanei.Comitetul Director Preşedinte Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia C Aşa cum sublinia Nakane. matriciale etc. În 1895 Mitsubishi s-a reorganizat prin includerea în rândul afacerilor proprii şi a unei bănci alături de cele din domeniul construcţiilor navale. Astfel.geografic 2000 . Sasacki .Se tinde spre structuri New York. 87 . firma Mitsubishi proceda la fel. Dar firmele japoneze au avut şi propriile preocupări privind organizarea structurală.. 1981 structuri funcţionale .

Management comparat E.153 Organizarea structurală în întreprinderile nipone prezintă mai multe elemente de natură informală.Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare structurală din managementul american.156 Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho).Buduş . 5. pag. comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor. Editura Economică. Economică. de disciplină. având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi cele de grup.Ouchi.155 Încadrarea personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a întreprinderii are la bază vechimea. Aceste particularităţi nu se întâlnesc însă numai la nivelul întreprinderilor industriale.157 Fig. Relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului ocupat se poate vedea din organigrama redată în figura 5.133 Supraveghetor Supraveghetor 23 49 88 . aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez.G. Ouchi . 154 După cum aprecia W.9. G. pag. marketing) fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important. directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma). Burduş – Managementul comparat. Ed. directorii de pe nivelurile inferioare (şefii de divizii sau şefii departamentelor funcţionale precum: contabilitate.132 Idem W. Editura Economică. ea fiind strâns legată de structura familială de la sate.Management comparat. această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune. pag. Burduş – Managementul comparat. ci şi în cadrul altor grupuri. 132 E.9. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze Vârstă medie 69 (Comitet directori) (Preşedinte) Salariu (mii yeni) 50 Manager departament 126 45 Adjunct şef departament Şef secţie Adjunct şef departament Şef secţie 90 40 83 77 35 153 154 155 156 157 E.

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, ed. a-iI-a, pag. 133 Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic la acre se situează postul respectiv; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mult mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.158 Spre exemplu, proiectarea în construcţii de maşini este puternic integrată cu activitatea de prelucrări şi cu marketingul. Inginerii în întreprinderile japoneze sunt consideraţi ca făcând parte din aşazisele “gulere albastre” chiar dacă sunt foarte bine plătiţi; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj.159 Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme majore cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele din ţările din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei ,în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari. 160În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors din Detroit a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.161 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.162Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor.163
158 159

E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag 134 Idem 160 O. Nicolescu - Management comparat, Ed, economică, 1998 161 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.134 162 M. IMAI - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986 163 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

89

În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea individului în colectivitate.164 În opinia unor specialişti această filosofie nu este specifică numai japonezilor, ea regăsindu-se şi în cadrul bisericii catolice. 165Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de calitate, despre care se vorbeşte atât în ţările din Vest reprezintă în realitate o vastă reţea organizaţională de colectare a propunerilor şi ideilor de la personalul întreprinderilor166 Aceste cercuri de calitate vizează numeroase obiective dar caracteristica lor principală constă în aceea că mobilizează grupurile şi întăreşte coeziunea în muncă. Funcţionarea acestor cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu prezintă o trăsătură specific culturală.

5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.167 • Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, este necesar să se răspundă la întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei pregătirea personalului?”, întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta. Motivaţia pentru a face investiţii în pregătirea personalului rezidă în folosirea acestuia o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul întreprinderilor japoneze angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului, care însă în întreprinderile japoneze este redusă. • Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii personalului) sau externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
164 165 166 167

A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO şi Ciclul Af) E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

Idem

90

-

Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi experienţa. Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul

resurselor umane, ale căror particularităţi sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Modele de management al resurselor umane Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire Pregătire specializată Evaluarea formalizată Accentul pe angajarea din afară Folosirea pe termen scurt Cariere specializate Descrierea explicită a Pregătirea de generalişti Evaluarea informală Accentul pe pregătirea personalului din interior Folosirea pe termen lung Generalişti Îmbogăţirea postului

Factorii economici Factorii instituţionali Factorii educaţionali

postului Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare Sarcini în grup Munca în grup Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-iI-a Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul

întreprinderilor japoneze:168 1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă în funcţie de nivelul de pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile care cer o calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă autohtonă este ocupată cu activităţi care presupun o pregătire mai redusă. Ponderea de aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură, faţă de numai 7% în Canada şi 3% ÎN S.U.A. este o dovadă în acest sens. 2) Angajarea pe viaţă, care a influenţat şi influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex.
168

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135

91

2000 E. Editura Economică. iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat. adică persoanele de obicei cu o înaltă calificare (25 . De asemenea. pag.Business in Japan Times Media. 4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul resurselor îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor. de aceea investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung. acesta fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.169 În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii.137 C. În concepţia japonezilor utilizarea unor tehnologii care conduc la creşterea productivităţii muncii asigură o creştere a numărului locurilor de muncă şi nu o diminuare a acestora.40 % din total nr. K. din acestea făcând parte personalul angajat permanent. Sindicatele în întreprinderile nipone Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie. femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă. la care sindicatele pot să adere şi anume:170 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze). Burduş – Management comparat. Obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite. în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%. Burduş . 171 169 170 171 E. care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. HOLROYD. COATES . în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor. Domei (Conferinţa Japoneză a Muncii). aceea care reprezintă elita societăţii. relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. de salariaţi). 3) În întreprinderile japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă. Editura Economică. pag.137 92 . angajarea pe viaţă este practicată doar de către întreprinderile de dimensiuni mari. Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu (Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale).Spre exemplu.Management comparat. utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite şi o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%. Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi. implicit.

173 Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă.Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele. Burduş . practicată numai în întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. 1998 93 . HOLROYD.176 Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă. Aşa se explică şi lipsa de reticenţă a muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne.178 172 173 174 175 176 177 178 Idem Idem C. K. surplus de capacitate etc.Management comparat. întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi. Economică. în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi.174 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă cu dificultăţi. 138 Idem Idem O. Editura Economică..175 În concluzie se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. folosirea unor tehnologii învechite. Aceasta se utilizează numai pentru a atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate. 177 Dar această practică are şi dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire. că în situaţiile de restrângere a activităţii. COATES . Ed. sindicatele abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora. 2000 E. pag. iar acestea sunt mai mult aşa zise “greve de zel”. Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe.Management comparat. ele concretizându-se în ultimă instanţă în greve. Nicolescu .172 În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii.Business in Japan Times Media. care nu este considerată ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii. salariile cu personalul reprezintă un element care grevează costurile de producţie. înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor.

dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă.vizeazăe predominant t) p dar va i a elita companiei. etc. cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi. întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii.4 0 % e s t e " ea l i t ( gr aa e nj a dt specifice de i o na Metode /tehnicitl integrare a noilor angajati + c pii o ae m n salariati existenti: . precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă. amintim următoarele: 1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie. pentru integrarea noilor angajaţi.)   Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg japonezii. unele tehnici se extind şi la alte categorii .tim e. 94 .Schematizat.  eventual and urm  a fi ang ajati v iata  pe  m uncitori porari tem   (part. structura organizatorică.vizează o forma viitorii manageri pentru a urma o carieră în organizaţie selectati erim ent  exp al. ziua/ cu  saptam ana. structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate reda astfel: TOTAL SALARIAŢI 2 5 .

Hitachi sau Kawasaki Steel prelungesc aceste perioade de pregătire la una sau chiar şase luni. fabricaţie: 4 ani. (arte marţiale). au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor. un cadru tehnic dintr-o firmă de producţie va evalua succesiv:179 asamblare: 1. 6) Pentru cei recenţi angajaţi. prin aceasta se sugerează că nu există munci "bune" şi "mai puţin bune". vânzări: 2 ani Această tehnică / procedură este aplicată pentru "elita" firmei de la angajare şi până la pensionare. Editura Economică.5 ani. Anumite întreprinderi organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării. control calitate : 2 ani. rezistenţa fizică şi munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri. Ed. 1998.2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc cuvântări. De exemplu. Burduş . între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce au o viziune completă asupra firmei. activităţi sociale sau sportive.138 O. manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite departamente conferenţiază asupra diferitelor probleme specifice întreprinderii. se prezintă o serie de exigenţe privind programul de pregătire. Unele firme mari cum sunt spre exemplu Sony. 179 180 E. se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc. această procedură are o ciclicitate anuală şi începe în luna aprilie a fiecărui an. pag. unele firme japoneze recurg la metode inedite integrare într-o echipă:180 sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci fizice + sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit. 5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. 223 95 . 4) Pregătirea la locul de muncă: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de locul de muncă al angajatului. şlefuire: 3 ani. firmele japoneze recurg uzual la rotaţia periodică de posturi. pag. Economică. 3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau două săptămâni. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul. Nicolescu + Management comparat.Management comparat.

ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanţelor. care vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei lor.181 9) În întreprinderile japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi regulile impuse. înregistreze întreaga lor pregătire. ceea ce înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe. Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc. dar care nu poate fi concediată. De asemenea. Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consideră modele de comportament. partea variabilă a veniturilor salariaţilor este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le înregistrează. angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să 8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia OYABUN KOBUN). în întreprinderile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku).8. se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania.Management comparat E. pag.140 96 . O descriere semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori a fost făcută de către D. Aceste succese obţinute de 181 182 D. Editura Economică. să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a tinerilor. Această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100% din salariul de bază. îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii. Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime.- sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi.Levinson (9) care arăta că “El trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor angajaţi. Levinson . În astfel de situaţii. Mentorul trebuie să-şi folosească influenţa sa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei. nivelul salariului variind direct proporţional cu vechimea în muncă astfel încât la pensionare salariul este de câteva ori mai mare decât la angajare. Burduş – Management comparat. - 7) În aproape toate companiile japoneze. sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse.182 5. rezultă muncă + distracţie în grup.

în domeniul producţiei. pag. Economică.184 Sistemul KANBAN Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării produselor care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie.185 Originile acestui sistem trebuie căutate în condiţiile penuriei de materii prime.U. în vederea reducerii costurilor cu stocarea acestor componente şi realizării la timp a produselor.Management comparat. În general.W. Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile japoneze sunt sistemul KANBAN şi robotizarea.Ohno. care erau egale sau superioare tehnicilor străine. Ed. piese de schimb şi a problemelor de asigurare a acestora. construcţiile de nave sau producţia de bunuri de consum electronice datează mai ales de după cel de-al doilea război mondial.Management comparat. mai mult decât în marketing. Ed. factorii istorici au jucat un rol important.Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producţiei.183 Totuşi. Japonia. Puternica influenţă a cercetărilor lui F. în unele domenii. Economică. nevoia adaptării la condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producţiei. chiar înainte de război japonezii au abordat o serie de domenii noi în domeniul construcţiilor de nave sau producţiei de avioane. în industria textilă de bumbac un întreprinzător Sakichi Toyoda a inventat un război de ţesut care rivaliza cu cele mai bune din Europa sfârşitului de secol. Astfel.industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii ca producţia de motoare. avea un anumit avans tehnologic faţă de S. tehnicile de tratare a metalelor au fost dezvoltate în Japonia înaintea celor din Europa.186 Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T.. datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producţie. sau de Europa: în fier sau oţel. din punct de vedere istoric. 141 97 . vicepreşedinte la Toyota. costul ridicat al materiilor prime din import. Burduş . 141 E. Concepţia 183 184 185 186 Idem Idem E. care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. existente încă înainte de război. Burduş .A. pag.

Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie aşa cum reiese din figura 5.W. discipolul lui F. în continuare.asupra producţiei a lui T. În sistemul Kanban. necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat.142 98 . Economică. Editura Economică.Gannt. pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare. cât şi al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.188 Fig. 142 Acest sistem promovat de firma Toyota îşi are originile în managementul ştiinţific dacă ne gândim că H. pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ.Taylor. Ohno şi grupul de manageri de la Toyota. pag.187 Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat Producţie Unităţi pe lună St oc Consum Timp Timp Sursa: E. Burduş – Management comparat.10. deci. Ed. cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie.Management comparat. pag. Burduş . astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale. a creat graficul care-i poartă numele. 5. În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. care este extrem de complexă. Conducerea unui supermarket a impresionat pe T. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului american. care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în producţia de autoturisme. aceasta se “trage”. cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite. care se 187 188 Idem E.

sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de 189 190 191 192 193 194 195 H.143 Idem Idem O. Economică 99 . iar în a doua etapă se realizează o actualizare a planului de producţie pentru a obţine un plan operaţional. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde a fost oprită.142 Idem E. există două bucăţi de plastic Kanban care funcţionează ca un sistem informaţional în timp real.193d În trecut KANBAN funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota.dovedeşte şi azi un instrument eficace de stabilire a momentelor în care sunt necesare componente ale unui produs complex. azi sistemul a fost extins şi la numeroşi furnizori ai firmei. Gannt . Dacă în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acestuia nu se face decât în cazuri extreme. pag.191 Aceste informaţii sunt transmise pentru ca aceştia să-şi stabilească necesarul de fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model. folosirea stocului de componente şi folosirea forţei de muncă. Burduş . acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka.190. Editura Economică. Burduş – Management comparat.Management comparat E. Prima etapă constă în estimarea producţiei pentru fiecare tip şi model de produs. care furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancţionat.194 Stabilirea producţiei la fiecare stadiu de fabricaţie şi diminuarea timpului de asigurare a componentelor necesare în fiecare stadiu de la ore la minune.Management comparat. Ed. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic. în cadrul firmei Toyota s-a diminuat foarte mult nivelul mediu al stocurilor.Management comparat. aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii. Toată această activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator foarte sofisticate. care indică nivelul capacităţii de producţie.189 Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmăreşte în două etape. pag. care pun la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate. 192 În realitate. Nicolescu . Editura Economică. care iniţial era o bucată de hârtie.195 Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale. aşa încât se poate vorbi de un “conveior invizibil” care uneşte liniile de producţie ale tuturor furnizorilor realizând o integrare şi o sincronizare a producţiei întreprinderilor care concură la fabricarea produselor. care conduc la creşterea costurilor de producţie.

pag.201 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului stocurilor şi de programare a producţiei. semifabricate sau descoperirea unor defecte. Editura Economică E.197 Tabelul 5. Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor care fac obiectul de bază al acestor întreprinderi.198 O astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S. Editura Economică. dar se vor înregistra mai puţine defecte. Ed. Burduş .3.203 196 197 198 199 200 201 202 203 E. Burduş .Management comparat. Editura Economică. Burduş – Management comparat. între care robotizarea. Nicolescu .199 Acest sistem presupune stabilirea chiar în domeniul planificării a unor legături între firmă şi furnizorii ei mai mari sau mai mici. dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu în schimbare ale mediului.196 Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienţe.200 Aceste relaţii din domeniul planificării se bazează pe o serie de legături personale.Management Comparat. mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor necesare funcţionării.A. Construcţie Seria de fabricate Stocurile Sensul planificării Costurile informării Fixarea termenilor Controlul KANBAN Inflexibilă Loturi mici Văzute ca o risipă Începând cu ultima fază Reduse Frecventă Descentralizat CONVENŢIONAL Flexibilă Loturi mari Favorizează flexibilitatea Începând cu prima fază Ridicate Rară Centralizat operaţional Sursa: E. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 5. pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum şi în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate. pag 143 Sistemul KANBAN este o linie de fabricaţie aproape total inflexibilă.montaj pe diferite motive. pag. dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente.. Editura Economică. Economică.144 Idem O. comitete consultative şi schimburi de informaţii.202 Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producţiei. a pieţei interne şi externe.3. pag.Management comparat. Burduş – Management comparat.U.144 Idem Idem 100 .143 Idem E.

145 Idem Idem Idem J.). Chiar dacă ponderea cea mai mare a roboţilor se întâlneşte în industria prelucrătoare (98%).U. valoare 2 mld. Burduş . anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei). ci din întreaga lume.A. Basic Book. (valoare 10 miliarde yeni).204 Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawazaki Heavy Industries Ltd. Philips sau Siemens înregistrau anual 200 ..KAICHA.600 Brevete E. controlul şi împachetarea ouălor.205 Proiectanţii iniţial în S. robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă.207 Conform cu James Abegglen.Robotizarea În contextul japonez roboţii se întâlnesc în cele mai neaşteptate locuri cum sunt construcţiile. The Japanese Corporation. b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări europene: • 204 205 206 207 208 209 1960: firme ca GE. 1985 Idem. anii 90: 50 000 buc. Sub o licenţă din S. după care inginerii japonezi în urma studierii lor I-au adaptat la îndeplinirea unor activităţi din producţia internă. anii 75: 5000 buc.206 După aproximativ zece ani de studiu. japonezii sunt convinşi de utilitatea folosirii acestora în toate domeniile. USD (100 mld. reglarea traficului auto. Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze. (valoare 2 miliarde yeni). Termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine în transformarea liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate. în spitale (unde îndeplinesc sarcinile unei infirmiere) etc.U. producţia de roboţi în Japonia a început în 1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:208 anii 70: 1000 buc.Management comparat.A. tăierea copacilor în păduri. testări şi aplicaţii. Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de 150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi industriali în folosinţă. faţă de 3-6% pentru firmele occidentale). Abegglen . pag. IBM. strategic iniţiată încă din anii '70:209 a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (în medie de la 5-10%. primii roboţi au fost importaţi într-un număr mai mic. Între timp. pag 108 -109 101 . Editura Economică. împrăştierea insecticidelor.

A. Unul dintre aceştia a fost reprezentat de tendinţa.500 brevete / an. 850 în Germania. 600 în Suedia şi 500 în Italia.216 210 211 212 213 214 215 216 E.211 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi. Economică. roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare. periculoase şi monotone.Management comparat.A. înregistrau anual 10-30 brevete. • 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an : firmele japoneze au ajuns 300 .210 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi. întrucât roboţii creează posibilitatea egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi.214 În domeniul prelucrărilor. mai puţin de zece ani. printre utilizatori de roboţi din Japonia se numără industria de automobile. în viziunea cea mai largă dată noţiunii de robot secvenţă maşinistă . pag.215 Într-o perioadă relativ scurtă. În contextul japonez sunt numeroşi factori care au favorizat utilizarea pe scară largă a roboţilor. Nicolescu . industria japoneză apreciată de Asociaţia Japoneză de Roboţi Industriali la sfârşitul anilor 1980 avea 14 000 de roboţi comparativ cu 3255 în S.212 În revista Business Week se susţinea că Japonia are mai mulţi roboţi în funcţiune decât toate ţările vestice împreună. cât şi în micile întreprinderi.: firmele japoneze.Management comparat. HITACHI sau Toshiba. Firmele Toyota şi Nissan au introdus deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor. Burduş . Apoi. Editura Economică.U. Japonia dintr-un importator de roboţi a devenit principalul utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi. Idem 102 .145 Idem Idem Idem E. urmează apoi industria de maşini electrice. de materiale plastice şi de prelucrare a metalelor.Japonia avea de opt ori mai mulţi roboţi decât Germania şi de 14 ori numărul de roboţi din S. sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze a diminuat teama angajaţilor că vor fi concediaţi în urma introducerii roboţilor care se desfăşoare diferite activităţi.Management comparat. pag. Editura Economică. Burduş .U. În întreprinderile mari. mai ales din partea tinerilor.213 Se considera că. astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale aceluiaşi model de automobil.145 O.. care nu aduceau nici o satisfacţie în procesul muncii. Ed. acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern. de a desfăşura mai mult activităţi intelectuale şi renunţarea la unele sarcini murdare.

montajul automobilelor. care influenţează şi managementul acestor întreprinderi prin toate componentele sale. în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo. se poate aprecia că robotizarea în cadrul firmelor japoneze reprezintă una dintre particularităţile activităţilor desfăşurate.147 Idem E.148 103 . Spre exemplu. Shosha –“companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către guvern. Burduş – Management comparat.219 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic. Marketingul în întreprinderile japoneze În opinia unor specialişti. comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck. Burduş – Managementul comparat. Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză. cât şi la particularităţile 217 218 219 220 E. pag. juridic.. una dintre particularităţile managementului nipon constă în separarea mai mare a responsabilităţilor pentru producţie şi pentru marketing. spre exemplu. Drucker. Strategiile de marketing japoneze au fost influenţate şi de opţiunea întreprinderilor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin comercianţii cu amănuntul. 147 E.U. printre care se numără şi P.A. Editura Economică.Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum este. aproape inexistentă în altă parte. pag. să “simtă”.218 Din punct de vedere istoric. Astfel de roboţi sunt utilizaţi în întreprinderile japoneze producătoare de echipamente electronice. care aveau legături tradiţionale cu producători din S. Dezvoltându-şi astfel de canale de distribuţie. există practic mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”(8). care poartă denumirea de Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. organizaţional şi cultural. Editura Economică.220 Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice. pag. au ajuns să vândă produse japoneze. concretizată în crearea unor firme comerciale specializate.217 Firma Matshushita dispune de un robot capabil să recunoască diferite componente colorate dintr-un container. Burduş – Management comparat. izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –“totul în jurul”. În schimb. sau să “audă”. producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre consumatorii locali. Editura Economică. Cei mai avansaţi roboţi sunt cei prevăzuţi cu anumiţi senzori care-i fac capabili să “vadă”. În concluzie.

148 4/2 7. 931 21 644 167 1628 17.Management comparat.149 Idem Idem 104 . Marubeni Corp. Sumitomo Corp.223 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale. reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri. denumit Sogoshosha. personalul implantat în străinătate de către firme importante japoneze cum sunt Mitsui.4 5. care se află în ţară. personalul din cadrul acestor birouri amplasate în diferite ţări dispune de aptitudini deosebite pentru comerţul internaţional.4.4 Alte zone 1302 23 937 124 2248 9. pag.A. Mitsui & Co.5 6.4.224 Din punct de vedere structural aceste companii sunt relativ simple.. Burduş – Management comparat. Editura Economică. Burduş . Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka din mai mult de 100 de ţări. este reprezentat de cele mai mari nouă companii (Mitsubishi Corp.2 Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12.4 Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele diplomatice ale multor ţări. Burduş – Management comparat. fiecare răspunzând unor nevoi diferite.221 Tabelul 5. Japonezi în afară Străini în % % Japonia Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi 0 1 2 3 4 3/1 S. principalele legături realizate între personalul din fruntea organizaţiei.222 Astfel.3 9. C.5 Sursa: E. cu birouri deschise în toată lumea în care se lucrează un număr mult mai mare de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din japonia. 148 Idem E.pieţelor din întreaga lume Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale. Editura Economică.U.. Economică. şi administratorii pregătiţi cu multă atenţie în teritoriu. pag. primind zilnic 20 000 de mesaje. Ed. aşa cum reiese din tabelul 5.226 • Primul tip şi cel mai cunoscut. pag.9 Europa 597 13 223 97 852 16. Încă din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea conectate prin telex. 221 222 223 224 225 226 Idem E. Itoh & Co. ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul.225 În Japonia există trei tipuri de companii comerciale.

Management comparat. Sogoshosha realizează importante investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii. Burduş – Management comparat.149 Idem O.) care domină importul şi exportul Japoniei. Cu toate că există o mare varietate de companii comerciale în Japonia. pag. • Al doilea tip de companii comerciale japoneze sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. alături de barierele tarifare şi tehnice. Editura Economică. atuul lor principal constituindu-l impresionantul lor sistem informaţional. sau altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din Africa francofonă. Necesitatea dezvoltării unor astfel de firme derivă din nevoia producătorului de a stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de service şi pentru aşi crea o anumită imagine favorabilă. Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co. Burduş – Management comparat. ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei.230 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez face parte. producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele 227 228 229 230 E. echipamente de birou şi maşini de precizie. automobile. cu cea mai rapidă creştere. Spre exemplu.228 Totodată.149 105 . Toyo Menka. sunt cele ale întreprinderilor producătoare din electronică. o mică firmă comercială satisface numai utilizatorii de pe pieţele din Asia. din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piaţa japoneză. Editura Economică E. • Al treilea tip de companii comerciale în Japonia.229 Rolul acestor companii comerciale cere se dovedesc atât de competitive pe plan extern este de a influenţa favorabil modernizarea sistemului de distribuţie japonez care în interiorul Japoniei se dovedeşte ineficient. numai Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale. ele sunt foarte competitive poate şi prin faptul că strategiile firmelor producătoare se bazează pe informaţiile furnizate de acestea. care în realitate sunt formate din intermediari şi vânzători care au legături strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională.227 Apoi. ci şi importatoare. aceste companii sunt nu numai exportatoare. În realitate. Nicolescu . de reglementările guvernamentale şi de psihologia japonezilor. Spre exemplu. stabilesc “joint-ventures” în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări. competitivitatea lor se explică şi prin calitatea managementului practicat în cadrul acestor firme comerciale. Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi o cincime din comerţul intern. Editura Economică. ci servesc şi ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi. pag.Nissho –Iwai. Activităţile acestora nu se reduc numai la cumpărări şi vânzări de produse şi servicii.

pag. 2000 E. pag. ocupaţia americană a condus la transformări profunde şi în domeniul sistemului educaţional. În această direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox.149 Idem E. care are o serie de implicaţii asupra preţurilor practicate.235 Se apreciază că la toate nivelurile concurenţa este mare datorită nivelului ridicat de motivare atât a elevilor.232 Dintre presiunile externe pentru schimbare.9.149 C.234 După al doilea război mondial. iar mai târziu de necesitatea dezvoltării industriale a Japoniei astfel înainte de război acest sistem avea un caracter dual. Pregătirea managerilor japonezi Pentru a prezenta particularităţi ale managerilor în contextul japonez este necesară o succintă încadrare în sistemul de educaţie generală. Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa societăţii spre o societate de consum.233 5. intermediară şi superioară. una spre un învăţământ de elită şi alta spre o educaţie populară. datorită numeroşilor intermediari. care ar putea fi caracterizat prin concepţia “totul sau nimic”.Busniss in Japan Times Media.151 Idem 106 . cu doi sau patru ani de universitate. 231 232 233 234 235 236 E. Editura Economică. Editura Economică. Acest sistem a fost influenţat de filosofia lui Confucius. realizându-se o uniformizare a acestuia într-o singură filieră cu trei niveluri de pregătire: elementară. Editura Economică.236 acest sistem. pag. Burduş – Management comparat. cât şi a profesorilor care se bucură de un statut elevat. HOLROYD. cu două orientări. COATES . Burduş – Management comparat. face ca aceia care încep mai târziu pregătirea să nu aibă mari şanse de reuşită într-o carieră.culturale care explică sistemul de distribuţie japonez. Burduş – Management comparat. spiritul de competiţie (Shiken Shigoku) determinând un “infern al examenelor”. element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă. unele provin din creşterea importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum şi al unei mari disponibilităţi de venituri.231 În Japonia există însă numeroase presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior. dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental. cât şi din exterior.

Pentru admiterea în învăţământul superior se cere un bun nivel de cunoştinţe de cultură generală.238 În primii doi ani de facultate se asigură o pregătire generală. se pune un accent tot mai mare pe pregătirea în domeniul economic. cercetarea aplicativă este mult mai dezvoltată decât cercetarea fundamentală. aceasta şi pentru faptul că firmele acordă o tot mai mare importanţă acestui tip de diplome. învăţământul universitar din Japonia are un caracter mult mai teoretic. japoneza sau o limbă străină fiind obligatorii.239 Aceste institute şi-au dezvoltat departamente şi facultăţi unde se realizează un învăţământ specializat în afaceri. specializarea începând cu anul al treilea. Managementul superior Managementul mediu Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho 237 238 239 Conducători Cadre medii Director de departament Şef de secţie Şef de serviciu Şef de birou Maistru Idem Idem Idem 107 . în acelaşi context. se prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate. în ciuda faptului că. roluri şi funcţii pe care şi le atribuie japonezii. poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană. cu unele mici excepţii. mai ales în situaţiile de învăţământ private. discipline ca matematica.5. în Japonia sunt puţin dezvoltate institutele de învăţământ de tip Harvard.237 În comparaţie cu ţările occidentale. Aşa se face că managerii din întreprinderile japoneze dispun de o forţă de muncă pregătită o perioadă mult mai îndelungată decât în alte ţări dezvoltate. Tabelul 5. Particularităţi ale managerului japonez Pentru cineva din afara contextului nipon este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri. Cu toate acestea. prin care se certifică o pregătire aprofundată în domeniul economic. în care se pregătesc tinerii până la vârsta de 18 ani.În Japonia cea mai mare parte a fondurilor destinate învăţământului este alocată nivelurilor primar şi secundar (93%).5. În ultima perioadă. În tabelul 5.

pag. În general.8% erau femei. între principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numără următoarele:241  în special în marile întreprinderi care dispun de o piaţă a forţei de muncă majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă promovarea managerilor se face din interior. pag. Editura Economică. 35. Gow . cât de apartenenţa la întreprinderea respectivă.Management comparat 108 .A. dar această caracteristică nu trebuie absolutizată. Editura Economică.  ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de diplome de care dispune o persoană.  potrivit datelor publicate în 1988 de către Biroul de Politică Industrială din cadrul Ministerului Industriei şi Comerţului Internaţional (MITI).. Burduş – Management comparat. managerii din întreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme. în Japonia nu este dezvoltat un învăţământ de lungă durată pentru pregătirea managerilor. Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în învăţământul superior din lume.152 Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea acesteia. După S.240 Potrivit unui studiu întreprins de către I. după cum este dificil de apreciat numărul total de manageri care sunt angajaţi pe astfel de posturi. Gow.Hancho Şef de grupă Unhasekininsha Şef de atelier Sursa: E. în timp ce fără o astfel de diplomă intervalul se măreşte între 15 şi 35 de ani.U. din care 0.  până la nivelul de şef de secţie. există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă. cei care posedă o diplomă universitară pot ajunge la nivelurile superioare într-un interval de 5 până la 15 ani. Potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management.1% din populaţia activă. Burduş – Management comparat.  universitară. Totuşi în ultima perioadă. care de altfel le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei. Astfel. cu excepţia unor cazuri de lipsă.152 I. în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8. 240 241 E.2% dintre managerii de nivel mediu nu aveau subordonaţi. un număr din ce în ce mai mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate.

pag.152 O. promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora. şi a managerilor. candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările occidentale. Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat. a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem. E. Pregătirea la locul de muncă este aproape de neconceput fără rotaţia posturilor.154 109 . Firmelor japoneze acordă mare atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă ce au la bază principiul potrivit căruia "cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie". creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii.Management comparat.245 a) Pregătirea la locul de muncă (OJT) Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu. Editura Economică E. chiar dacă întreprinderile japoneze acordă mare atenţie recrutării . Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate. Nicolescu .244Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului. sau Asociaţia Niponă de Management Administrativ (NOMA). Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că în întreprinderile japoneze se practică pregătirea la locul de muncă (OJT) pentru toate nivelurile ierarhice. angajaţii firmelor nipone în mod sistematic urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor. pag. Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea. sau un participant la cursurile organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA).152 Idem E. Editura Economică. astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi. Editura Economică. pag.precum şi prin faptul că la intrarea în întreprindere personalul dispune de o pregătire generală .ele acordă mare atenţie pregătirii în continuare în interior. Editura Economică. Burduş – Management comparat.242 Competiţia de a ocupa posturi de conducere în marile întreprinderi este foarte acerbă pentru candidaţi. în ciuda faptului că la început salariul pe care-l vor primi nu este mult prea mare decât într-o altă funcţie pe care o ocupă. nu atât de specialitate. ci unul care. achiziţionarea de competenţe multiple. care vizează următoarele obiective:246    242 243 244 245 246 pregătirea de generalişti competenţi.243Această atenţie se explică şi prin sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze .

pag. 247 248 249 250 Comportamentul personalului în străinătate.JIT) Chiar dacă pregătirea la locul de muncă şi rotaţia posturilor sunt specifice întreprinderilor japoneze. teste de aptitudini. această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere. firmele îşi trimit managerii în institute specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:250 1. Burduş – Management comparat. care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime.154 110 . contrar manierei lente de promovare a personalului.248 În urma unei anchete realizate în 1982 de către Centrul Nipon de Recrutare. stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective.    dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă. Editura Economică. aprecierea colegilor din diferite compartimente.154 Idem E. acestea acordă din ce în ce mai multă atenţie pregătirii în afara locului de muncă şi chiar în afara întreprinderii (Off . a fost evidenţiată preocuparea pentru o depistare "precoce" a vocaţiei de manager. asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii. Rotaţia posturilor este adesea utilizată şi în procesul de promovare rapidă în anumite condiţii speciale. Burduş – Management comparat. Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat.JIT). 2. managementul întreprinderii. al patrulea ca importanţă după cursurile urmate în exteriorul întreprinderii. depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.249 Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu are la bază în principal două metode:  încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare. rotaţia posturilor etc. autoevaluarea. Editura Economică.  Pentru pregătirea în afara întreprinderii. Multe întreprinderi aprobă această formă de recrutare dar puţine sunt cele care o aplică. Idem E. Strategie.247 b) Pregătirea în afara locului de muncă (Off . prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă. planificare. în urma unei anchete întreprinse de MITI. Pentru aceasta se folosesc diferite metode între care: observarea şi recomandarea superiorilor. pag.

În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard. Creativitate. care în doi ani. se poate remarca lipsa unor departamente de management în cadrul universităţilor naţionale şi regionale. Noile tehnologii. Stabilirea relaţiilor industriale. Manchester etc. În general. 5. 7. în afara universităţilor particulare care oferă diplomă MBA. Identificarea şi soluţionarea problemelor. 14. MIT. cât şi de Ministerul Educaţiei. 10. a organizaţiei. 11. la un preţ avantajos. 4. Gestiunea personalului. Birotică şi informatică. Gestiunea vânzărilor. 15. Londra.3. 13. Gestiunea contabilă. dezvoltare. 9. Imaginea întreprinderii. permite studenţilor care rămân în Japonia să obţină o astfel de diplomă. 12. 8. Aptitudinea de a comunica. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe. dar pentru un număr redus de studenţi.251 Printre instituţiile care oferă un MBA pot fi menţionate Centrul de Management din Nomura şi Şcoala de Conducere Matsushita recunoscute atât de către MITI. 251 Idem 111 . 6. Antrenarea şi formarea subordonaţilor. De asemenea. cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard. Iniţiativa de jos în sus. Singura şcoală care acordă un MBA este şcoala Superioară de Comerţ Keio.

urmează a adera ca membrii cu drepturi depline ale UE un număr de 10 state: Cehia. La momentul actual. inclusiv România. din acest moment UE va funcţiona în formula “celor 27”. Polonia. în primul rând ţările foste comuniste din Europa Centrală şi de Est. 112 . • anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE. Ulterior. analiştii avansează ca fiind cel mai probabilă extinderea UE în două etape: • în prima etapă (2004). Slovacia. Germania de Vest. Slovenia.1. succesiv şi benevol o parte dintre competenţele. esenţa acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintrei “cei 6” şi adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe. CEE şi-a extins. procesul integraţionist din Europa s-a accentuat: • prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE. Evoluţia Uniunii Europene Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957. ţările membre au transmis treptat. Ţinând seama de ritmul în care au decurs negocierile până în prezent (2004). Lituania. Finlanda şi Austria devin membru ale UE. • prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii comunitare. consolidat permanent poziţia de grup integraţionist: • anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii. • în a doua etapă (ianuarie 2007) urmează să adere la UE România şi Bulgaria. va fi formula “celor 25”. UE funcţionează în formula “celor 15”.CAP. în perioada 2004-2007. când prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia. Luxemburg. Letonia. Ungaria. sub denumirea de Piaţă Comună. Franţa şi Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală. Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui proces. ceea ce înseamnă o piaţă comunitară internă de circa 400 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic. atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”. VI EUROPA 6. Olanda. Irlanda şi Danemarca. Estonia. Cipru şi Malta. • anul 1994: Suedia. • anul 1981: Grecia aderă la CE. Sunt începute negocierile de aderare la UE cu alte 12 state europene.

educaţie şi cunoaştere din toată istoria umanităţii. plus Cipru şi Malta. De altfel. înseamnă şi o piaţă internă de circa 100 milioane populaţie. • În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe. În sinteză. Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează cel mai mare potenţial economic. Prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea trepatată a instituţiilor comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a CE. la momentul funcţionării UE “în formula celor 27” acest bloc economic integraţionist va include o piaţă comunitară de circa 500 milioane locuitori. circulaţia serviciilor. politic externă. subiect care a rămas şi-n prezent destul de disputat. în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi. militare: libertăţile individuale. În anul 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare. politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial. – şi multe dintre domenii preponderent sociale. adică cea de uniune vamală. principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist din cadrul UE au fost: • În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile comerciale reciproce. cultural. Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. ştiinţifică bazată pe cunoaştere cu SUA şi Japonia. Mai mult. justiţia. s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială. devenind o contrapondere evidentă la asecensiunea economico-politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial. politice. sub efectul constiturii/consolidării instituţiilor UE se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile economice cunoscute: circulaţia mărfurilor. moneda europeană. agricultură. structură/ mecanism ce va asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare. ştiinţific. • În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European. afacerile interne. infrastructură etc.Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est. securitate etc. 113 . Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice. Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui stat federativ european ar putea câştiga competiţia economică. sa aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. militar. s-a introdus TVA. circulaţia capitalurilor. analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE – SUA. circulaţia forţei de muncă.

Automatizarea.libera circulaţie a persoanelor. educaţia. • În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre est şi includerii “celor 12” (şi România). Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada. Totuşi. permite acesteia să devină un “actor global” în competiţia mondială.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare. . – constituie fiecare în parte un factor favorizant al procesul integraţionist. În plus. Tratatul de la Mastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în 1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO. transportul modern. există şi o anume motivaţie politică în accentuarea integrării economice din UE. economia bazată pe cunoaştere. corporaţiile turismului internaţional.libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor. va juca în viitor rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN.libera circulaţie a capitalurilor. ea presupune eliminarea completă a barierelor fizice. • În 1992 se adoptă Tratatul de la Mastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică. . • În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt. etc. reţelele de computere. tehnice şi fiscale între “cei 15” asigurând: . noile tehnologii. Într-o formă schematizată concentrat. criza de materii prime. ştiinţa. cercetarea de vârf. ca bază pentru Piaţa Internă a UE. evoluţia UE din 1957 şi până la momentul actual poate fi redată astfel: 114 . în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită. pieţele financiare. .libera circulaţie a serviciilor. robotica. Mexic. unele crize internaţionale (Războiul din Golf.• În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare a mărfurilor/ bunuri capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. • În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Mastricht şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE. Japonia şi alte ţări din Asia). cultura europeană etc. În 1986 – Actul Unic European.

Irlanda Danemarca 1986 Aderă încă trei state 1994 Formula “celor 15” 2004 Aderă “cei 10” 2007 Aderă .Bulgaria 115 .Grad integrare UNIUNE POLITICĂ UNIUNE MONETARĂ (EURO) UNIUNE ECONOMICĂ UNIUNE VAMALĂ 1957 2007 1973 2050 1986 1994 2004 1957 Formula “celor 6” - 1973 Aderă U.K.România .

). JAI – Justiţia şi Afaceri Interne). Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre. cât şi în formele care privesc cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună. Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele. Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii. Aceasta înseamnă că toate instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE). este optim să remarcăm faptul că explicit sau nu – UE tinde spre constituirea unui “Stat Federativ European după modelul SUA”. ea are un cadru instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor.2. anume: CONSTITUŢIA EUROPEANĂ PARLAMENTUL ALES INSTITUŢIA PREZIDENŢIALĂ EXECUTIV = COMISIA EUROPEANĂ BANCA CENTRALĂ JUSTIŢIE STATELE MEMBRE 6. etc. Din acest punct de vedere. 2050. Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt: • • • • Consiliul European – defineşte orientările politice generale. 116 . pot fi deja schiţate “puterile” viitorului stat federativ. Instituţiile şi organismele uniunii Europene Principalele instituţii şi organisme În conformitate cu art. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene.În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020.

• • • • • • • • Curtea de justiţie – reprezintă legalitatea comunitară. • Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra). Banca Centrală Europeană (BCE). Comitetul Economic şi Financiar. întreprinderi şi fundaţii). însărcinată cu gestionarea programului de radionavigaţie prin satelit. desene) –Alicante. • Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin). • Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona). modele. Consiliul European Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt. • Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor. • Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg).. oficii. a şefilor de stat sau de guvern din ţările membre ale UE. • Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino). Comitetul Regiunilor. • Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena). Curtea de conturi – apără chestiunile financiare. În sfârşit. există o serie de organisme Alături de instituţii. • Oficiul european de poliţie (EUROPOL). 117 . în cadrul unor instituţii comunitare. Banca Europeană de Investiţii. • Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga). Comitetul Economic şi Social. • Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao). există un număr de organisme centralizate: descentralizate (agenţii. • Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci. dotate şi acestea cu personalitate juridică: • Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic). Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei. • Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO.

Consiliul se poare reuni şi în sesiuni extraordinare. deci poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul comunitar. apoi.Politica externă şi securitate comună. preşedinţia Consiliului (semestrul I 2004: Irlanda). când Uniunea va avea un preşedinte. iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile. Este compus din miniştri competenţi ai statelor membre. în care se prevăd orientările politice şi deciziile luate. numiţi în guvern pe anumite domenii abilitaţi să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv. Consiliul European constituie instanţa supremă a Uniunii Europene.Afaceri generale. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de exemplu. Consiliul European reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. . poate fi: . fie al cooperării inter-guvernamentale. în cazuri excepţionale. consacrat prin Actul Unic European din 1986. miniştrii economiei şi finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară. după intrarea în vigoare a Acordurilor Europene de Asociere. Consiliul European a fost. din decembrie 1974. pentru 6 luni prin rotaţie. Domeniul său de competenţe nu este limitat. se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an. În principiu. Consiliul European este organul politic al Uniunii. la partea finală a reuniunii Consiliului European sunt invitaţi şi şefii de stat/ guvern din ţările candidate la aderare (şi România). Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii Europene”. Subiectul reuniunilor. preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern care asigură. Consiliul de Miniştri Consiliul de miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine principala forţă decizională. Din 1995. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional. aceştia au hotărât instituţionalizarea acestor contacte. etc.Cu prilejul întâlnirii de la Paris. însărcinat să fixeze marile linii principale ale construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie. care sunt de regulă lunare. miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole. acelaşi tratat introduce sintagma UE. Lucrările Consiliului se finalizează prin concluzii. 118 .

curent. Ed. – 30 iunie 2006: Austria 1 iulie – 30 dec.Justiţie şi afaceri interne.Competitivitate (piaţă internă.Afaceri economice şi financiare. 2006: Finlanda Preşedintele Consiliului organizează şi conduce lucrările Consiliului. fixează ordinea de zi provizorie. preşedinţia Consiliului este asigurată prin rotaţie. . Aşadar. Consiliul deţine (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări şi directive. . Potrivit Tratatului de la Amsterdam. adică a Constituţiei UE. ea fiind exercitată pe rând de fiecare din cele 15 ţări membre. . 2004: Olanda 1 iulie – 30 dec. 2003: Italia 1 iulie – 30 dec.Educaţie.Transporturi. de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER). * * G. . . notifică Directivele.Mediu. stabileşte datele pentru sesiunile acestuia. semnează actele adoptate de Consiliu.Agricultură şi pescuit. 2004. . Consiliul este asistat.30 iunie 2003: Grecia 1 ian. încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu Parlamentul – puterea bugetară. El convoacă Consiliul. coordonarea politicilor economice ale statelor membre. Consiliul are un Secretariat general cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000 funcţionari. . Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. 119 . se va allege un Preşedinte al Consiliului de Miniştri.Muncă. pentru o perioadă de 6 luni*: 1 ian. politici sociale. – 30 iunie 2005: Luxemburg 1 ian. – 30 iunie 2004: Irlanda 1 ian. .Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii. .. industrie). Asigură. care este compus din ambasadori ai statelor membre. sănătate şi consumatori. Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare. secretarul general al Consiliului este în acelaşi timp şi Înalt Reprezentant pentru PESC. tineret şi cultură. etc. 2005: Marea Britanie 1 iulie – 30 dec.. In Press La momentul adoptării Tratatului Constituţional.* Consiliul de Miniştri este organul decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii. apoi. telecomunicaţii şi energie. COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi execută mandatele pe care acesta i le încredinţează. ca şi procesele verbale ale şedinţelor.

Deciziile şi Recomandările Consiliului, primeşte corespondenţa adresată Consiliului, poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. În cadrul politicii externe şi de securitate comună, Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii, are în răspundere punerea în aplicare a acţiunilor comune, exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale. Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe şi pe lângă organizaţiile internaţionale. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii Comisiei şi Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu introducerea procedurii de codecizie, rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de conciliere.** Între 1966 şi 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul a lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale. În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniştri sa iau, în funcţie de caz, cu majoritate simplă, majoritate calificată sau unanimitate. Exemple în care este necesară unanimitatea:* • Examinarea unei cereri de admitere în UE; • Procedura de alegere pentru Parlamentul European; • Decizii în materie de vize, imigraţie; • Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.; • Protecţia socială a muncitorilor; • Recomandări în materie de cultură; • Stabilirea obiectivelor prioritare pentru fondurile structurale; • Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară; • Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii: Conducerea BCE; secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului; preşedintele şi membrii Comisiei Europene; judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie, membrii Curţii de Conturi etc. Pentru votul cu majoritate calificată, fiecare stat membru dispune de un număr de voturi în funcţie de importanţa şi mărimea acestuia. În prezent: membrii UE dispun de 87 voturi,
** *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

120

pentru obţinerea majorităţii calificate fiind necesare 62 voturi, iar minoritatea de blocaj este de 26 voturi. Cele 5 ţări mari (Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Spania) dispun de 48 voturi, astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune. Aşadar, nici ţările mari nici cele mici nu-şi pot impune voinţa, fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţia de compromis.* De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea decizională la discreţia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi, statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot, care va intra în vigoare la 1 ianuarie 2005:** • A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat; • S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 258 din 345; • Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii. Ponderea voturilor în prezent Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia 4 5 3 3 10 10 5 3 10 2 10 5 5 8 4 87 + Tratatul de la Nisa 10 12 7 7 29 29 12 7 29 4 29 13 12 27 10 237

*

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

121

Bulgaria Cehia Cipru Estonia Letonia Lituania Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria

10 12 4 4 4 7 3 27 14 7 4 12 108

În probleme ce privesc politica externă, justiţie şi afaceri interne, Consiliul de Miniştri decide, de regulă, pe bază de unanimitate. În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de Miniştri vor deveni, totuşi, o excepţie. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiţia, imigraţia, cultura, problemele sociale. După summit-ul UE de la Nisa România este în rândul ţărilor importante din punct de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către viitorul Consiliu de Miniştri al unei Uniuni Europene extinse la 27 de membri*. Faptul că ţara noastră este plasată într-un grup important de ţări candidate la aderare se datorează locul pe care îl ocupă pe continent prin numărul de locuitori, potenţialului, precum şi poziţiei geografice, fiind, după Polonia, a doua ca mărime între statele Central şi Est Europene. Semnificativă este şi schimbarea favorabilă a numărului de voturi acordate României de la 13, cum fusese anunţat, la 14 – aşa cum se precizează în Tratatul de la Nisa.** Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie şi octombrie se ţin la Luxemburg.

Parlamentul European (PE) Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene.

* *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

122

mediul. Parlamentul European constituie. Prin urmare. protecţia consumatorului. cele alocate dezvoltării regiunilor (cca.5 % din bugetul Uniunii). programelor culturale şi * 123 . Puterea bugetară. în special cele privind Banca Centrală. stabilitatea pieţei interne. În perspectivă. 27. educaţia şi cultura. sănătatea. legile comunitare includ un număr important de propuneri/amendamente parlamentare. b. dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare. marcând transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naţionale. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii. Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru sporirea competenţelor. Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la acelaşi nivel cu Consiliul. dreptul de stabilire. Parlamentul Europei va juca rolul puterii legislative dintr-un stat de drept. buget ce nu intră în vigoare atunci când este semnat de Preşedintele PE. fiind format. combaterii şomajului. încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări. una din cele două componente ale autorităţii bugetare. În 1979 şi 1985. constituirea de fonduri structurale. Conform acestei proceduri. alături de Consiliu. acordurile internaţionale cu implicaţii instituţionale. într-o UE din 27 membri. Parlamentul European a respins bugetul Uniunii. la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE).A fost creat în 1958. Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative. Competenţele sale sunt evidente trei domenii:* a. bugetare şi legislative. Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative. PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct. Puterea legislativă. Domenii în care se aplică procedura ca decizii: libertatea de circulaţie a forţei de muncă. Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea de noi membri. cercetarea şi dezvoltarea tehnologică. În luna iunie 1979. crearea fondului de coeziune. toate textele de lege trebuie să întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE.

depistării şi combaterii fraudelor. Prin intermediul comisiei sale de control bugetar. evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar. drepturile omului.Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC. PE poate propune modificări. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei cheltuielilor. . odată adoptată. deputaţii pot adresa întrebări scrise şi orale. îi obligă pe membrii Comisiei să demisioneze. Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei. În general.Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie. . energeticii şi cercetării. Consiliului. . Totodată. . dar decizia finală aparţine Consiliului. PE are dreptul de a respinge întreg bugetul şi procedura trebuie reluată. Puterea de control democratic. Componenţa Parlamentului Europei: 124 . după două lecturi ale proiectului de buget. PE controlează modul de gestionare a creditelor.Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe. securitate şi politici de apărare cu privire la evoluţia PESC. acţionează în vederea prevenirii. Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă. Influenţa Parlamentului European aupra PESC se concretizează în: .Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului. PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care. prin vot. după audierea candidaţilor la postul de Comisar. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul agricol). Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit influenţa sa asupra Consiliului. organelor de cooperare politică). controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte.educative. c. componenţa acesteia.Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC.

fiecare stat îşi determină liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor. Marea Britanie. Belgia). fixează numărul maxim de europarlamentari – inclusiv ai noilor state membre – la 732. Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. conducător al unei companii de stat. Austria.a. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. la fiecare cinci ani. care-şi păstrează numărul actual de deputaţi:* Numărul actual 21 25 16 16 87 99 25 15 87 6 87 31 25 64 22 + După aderarea noilor membri 17 22 13 13 72 99 22 12 72 6 72 25 22 50 18 17 20 6 Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia Bulgaria Cehia Cipru * G. împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice naţionale.).ş. Deputaţii europeni nu pot exercita. remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat membru. fie la nivel regional (Italia. Tratatul de la Nisa din 26 februarie 2001. fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania). Danemarca. În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută. la solicitarea Parlamentului European. precum şi deputaţi „neafiliaţi”).Nu există procedură electorală uniformă. Spania. În prezent. Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”. ceea ce presupune o nouă repartiţie a locurilor începând cu 2004. ministru. Luxemburg). Ed. simultan. pe bază de scrutin proporţional. 2004. Europarlamentarii sunt aleşi. In Press 125 . PE are 626 de membri. anumite profesii şi nu pot ocupa anumite funcţii (magistrat. în scopul corectării disparităţilor dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite. Ei sunt remuneraţi la fel ca membrii parlamentului naţional din ţara respectivă. adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii. fie la nivel naţional (Franţa.

. sănătate publică şi politica consumatorului. . Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice.Petiţii. pe durata unei săptămâni. afaceri interne.Cultură. 6 8 5 50 33 13 7 20 Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară. cercetare şi energie.Drepturile şi libertăţile cetăţenilor. pe parcursul a două săptămâni.Afaceri constituţionale. . .Dezvoltare şi cooperare. unde se află sediul Parlamentului European.Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale. la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului). În cadrul PE funcţionează 17 comisii permanente. mass-media şi sport. comerţ exterior.Politica regională. .Buget. 126 .Mediu. transport şi turism. politică externă şi de securitate comună.Probleme economice şi monetare. drepturile omului. . . .Agricultură şi dezvoltare rurală. . . . în fiecare lună. se adaugă sub-comisii.Control bancar.Estonia Letonia Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria Mod de lucru al Parlamentului Europei.Drepturile femeilor şi oportunităţi egale. . tineret. . educaţie. . justiţie. la Bruxelles. . Comisii permanente: . la Strasbourg. Reuniunile comisiilor au loc.Industrie. de obicei. Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare. comisii temporare şi comisii de anchetă.Afaceri externe.Pescuit.

O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE. cât şi faţă de Consiliul UE. Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după admiterea Greciei. avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al UE. La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:* . câte unul. Din 1995 Comisia are 20 de comisari naţionali. iar ceilalţi 10. Franţa. Comisia este independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. Comisia Europeană este. există o astfel de comisie şi-n relaţia Parlamentul Europei şi Parlamentul României. Comisia avea 9 membri.* Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. comisarii sunt independenţi. Conform Constituţiei actuale a României. * John McCormick – Understanding the European Union. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. În timpul mandatului. Ed. 2002 127 . Italia. Din punct de vedere politic. atât faţă de guvernele ţărilor de unde provin. Second Edition. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen. numărul comisarilor a crescut de la 9 la 13 când Danemarca. respectiv Germania. Numărul comisarilor va creşte odată cu lărgirea Uniunii în 2004. Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi dezbateri sunt publice. Discuţiile. Portugaliei şi Spaniei. Executivul său şi are misiunea de a reprezenta şi apăra interesul comunitar. Comisia Europeană. legislaţia adoptată de Parlamentul Europei.In Press. 2004. Palgrave. La origini. * G. Guvernul Uniunii. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de afaceri pentru toate firmele româneşti. care durează cinci ani. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză. au câte doi comisari. acestea neputând demite un membru al Comisiei. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE.reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene. îndeosebi după aderarea la UE (2007). Pentru că reprezintă interesul general. provenind din ţările comunitare: cele 5 ţări mari. în fapt. Marea Britanie şi Spania. Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în materie de afaceri. într-o comunitate de 6 state. unde sunt amendate şi votate. ea este responsabilă doar în faţa Parlamentului European.

este gardian al Tratatului UE . la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul actualei Comisii. ulterior întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare în Parlament. ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al doilea comisar până în 2005. 2004. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam: . s-a stabilit ca preşedintele Comisiei să fie desemnat în urma consultării Parlamentului. Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. în urmă cu câţiva ani. Până în 1983. s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre. De exemplu. fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independenţa Comisiei. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor. Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia în bloc a Comisiei.reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii).In Press 128 . el fiind la rândul său. Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană. * * G. fost prim-ministru al Franţei) a fost acuzat de corupţie. Astfel. Tot printr-un vot. acestea sunt imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. Ed. întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa Parlamentului – decizie care a fost acceptată. Prin Tratatul de la Maastricht.formulează propuneri.. numărul final urmând să fie decis ulterior „în unanimitate” de statele membre. Comisia este numită pe cinci ani.* Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea preşedintelui Comisiei (în locul simplei consultări). pe baza Avizului. în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri. Summit-ul de la Nisa a decis că. consultat pentru desemnarea celorlalţi membri ai Comisiei. recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă).* Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. Atunci când un comisar european. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. de origine franceză (dna Edith Cresson. caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul înlocuirii sale efective. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. se va schimba şi structura Comisiei Europene.

asigură aplicarea clauzelor de salvgardare. .procedura de abilitare a unui comisar.000 persoane. Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să evite formarea unor „celule naţionale”. 2004. Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European. se impun câteva observaţii:* . Ed. sinonimă cu neutralitatea. deci o armată de funcţionari de circa 20.. care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri. . în principiu. statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre. face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare ale comunităţii. Comisia are peste 15000 funcţionari permanenţi. .exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de gestiune). Comisia se reuneşte.In Press G. în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este necesar) în formula colegială. care conţine 3 coduri de conduită: primul. . Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. cu care ocazie se adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor. Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să respingă textul Comisiei după o a treia lectură.* Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea.dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare (funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii economici.participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie). .procedura scrisă.avem de-a face cu o structură piramidală. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii. Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”.In Press 129 . * * G. mai există încă două modalităţi de luare a deciziei: . Fostul preşedinte al Comisiei. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar. În privinţa organizării Comisiei. Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională. Ed. Pe lângă procedura orală în şedinţa plenară. 2004. întrucât Consiliul nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei.un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul Uniunii Europene.

** În legătură cu conduita comisarilor: • Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională. Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita orice conflict de interese. Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est. dar trebuie să-l informeze pe preşedintele Comisiei. cu titlu gratuit.In Press 130 . • Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs. • Comisarii trebuie să-l informeze pe preşedinte cu privire la orice decoraţie. şi al treilea. Predarea. premiu sau distincţie onorifică primită.stabileşte regulile de conduită pentru comisari şi cabinetele acestora. bănci. • Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor organisme. 2004. Prin Tratatul de la Nisa. Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles. remunerată sau nu. inclusiv în instituţii de învăţământ. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de interese. de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă. Este de prezumat că la momentul aderării României la UE (2007) un număr important de firme româneşti nu vor ** G. ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată activitate profesională şi nu poate fi plătită. • Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO. • Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei. • Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente. codifică regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră. îndeosebi asupra componentelor decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. împreună cu soţiile (soţii) şi copii o declaraţie de avere. companii. reglementează relaţiile dintre comisari şi serviciile subordonate. comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuţii pentru intervenţiile lor. al doilea. cote-părţi în diverse afaceri. este util să reflectăm cu atenţie asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE. La preluarea mandatului ei fac. Din perspectiva disciplină de management comparat. Dacă depăşesc această sumă. • Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni.

inclusiv ale statului de drept.economia cunoaşterii.domeniul social.alte domenii/subdomenii.rezista competiţiei directe cu firmele occidentale.domeniul politic (deocamdată parţial).Alte tipuri de „decizii”. Explicit sau nu. pe seama unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofsfede). . practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja. în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar. funcţionarea în viitor eficient: a SFE se poate schematiza grafic: 131 .Reglementări. .cercetarea şi tehnologiile de vârf. . Parlamentul Europei şi Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene: . . .domeniul economic. cu excepţia Constituţiei Europene (neadoptată. . .cultura.societatea civilă. şi constituirii Băncii Centrale Europene. . Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne. Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri. intră treptat sub incidenţa acestor legi europene: .Directive.presa şi massmedia. . Aşa cum percepem noi. pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE). În forma embrionară. . Un rol esenţial în procesul de adâncire a acestui trend a revenit monedei unice. dar existenţă ca proiect). asistăm la o uniformizare/apreciere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate firmele/participanţii din spaţiul comunitar european. Euro.

ONG.. schematizarea grafică a chestiunilor invocate anterior se prezintă astfel: Consiliul Europei Directive Se constituie treptat cadrul juridic al SFE..Parlament .. Instituţii guvernamentale.Executiv ..... Parlamentul Europei Reglementări 132 Alte instituţii .Putere judecătorească Companii + Corporaţii. etc. Cadrul juridic + cutumele în afaceri + legislaţie naţională devin factor esenţial de uniformizare şi consolidare a EUROMANAGEMENTULUI... Consiliul de Miniştri La momentul actual însă. Ţările membre 27: .Constituţia Europeană Societate civilă PE Presa Alte instituţii UE Preşedinte Executiv Putere Judecătorească .

libertatea de alegere a TINERILOR. . . Cadrul juridic UE privind Se reflectă Schematizat grafic. Se reflectă Mii de instituţii administrative + ONG 133 . + Libera circulaţie a forţei de muncă. este vorba de faptul că 2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregătirea în comun (Joint Deegres): . atunci se poate spera într-o apropiere culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri. .mărfurile.nivel doctoral (3 ani sau mai mult). Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE. instituţiile publice prin procedurile de lucru instituite – şi universităţilor din spaţiul UE.Europol. Adăugăm: .nivel Colegiu (3 ani). . În esenţă. cercetarea Circa 600 Universităţi ştiinţifică etc.Standard de minime pentru salariaţi. . . Se reflectă Milioane de comapanii + alte instituţii Apărarea.Mai mult. adică ceea ce numim euromanagement. .capitalurile. apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe spaţiul UE revine – alături de firme/companii din spaţiul comunitar. culturală şi impunerea celor mai bune practici de afaceri. + Cooperarea între guverne şi instituţii ale „celor 27”: . aspectele enunţate se prezintă astfel: educaţia.nivel Master (2 ani).serviciile.Protecţia consumatorului.Justiţie.

6. 6. Cei 15 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. în primul rând – ceea ce ar conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE.* CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene. Second Edition. CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977. Schematizat. În plus. nici judecătorii şi nici avocaţii generali nu pot solicita sau primi instrucţiuni. devin relevante studiile de management comparat. dar fără a fi din punct de vedere strict juridic o instituţie comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993). după consultarea Parlamentului European. * John McCormick – Understanding the European Union. ea este compusă din 15 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE. fiind compusă din 15 judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE pentru o perioadă de 6 ani. 2002 134 . se deduce imediat că studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai concret. Fiind independenţi. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. această sugestie se prezintă astfel: EUROMANAGEMENTUL + EUROMANAGERII Impunerea SFE în competiţia mondială.Urmare a celor inovocate. Palgrave. pentru 6 ani. pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curţii de Justiţie. arată nivelul de trai a cetăţenilor UE.2. Există şi un Tribunal de primă Instanţă însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă. avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia.

Consiliul General.Comitetul Director(preşedinte. vicepreşedinte şi 4 membri. Basingstoke.* Uniunea Europeană este o comunitate de drept. munca. BCE are 3 organe de lucru: . Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local. * Renaud Dehousse – The European Court of Justice. BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în EURO. Aşadar trebuie să fie aleşi sau membri ai unui executiv local. BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt din 1998. reţelele transeuropene. Palgrave. cu atribuţii consultative. 1998 135 . educaţie şi formarea profesională. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război. Comitetul va avea maximum 350 de membri. ori să fie responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese.Rolul Curţii de Conturi este acela de a controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul. coeziunea economică şi socială. la folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele. sănătatea publică.2. Despre dreptul comunitar. politica monetară a Comunităţii. . mediul. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru. Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară. Are misiunea de a defini şi pune în aplicare. 6. . Comunitatea nu se putea deschide decât spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi de practici guvernamentale conforme modelului democratic occidental.7. cultura.Consiliul Guvernatorilor. Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile. politica socială. împreună cu băncile centrale naţionale din ţările membre ale UE. ceea ce înseamnă că legitimitatea şi funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă dreptului şi justiţiei reprezentative. COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale sau locale. După lărgirea UE. să exercite un control asupra băncilor centrale naţionale şi să constituie rezerve de schimb.

Maastricht. dar exprimă o anumită voinţă politică a instituţiei.  Directiva este o lege – cadru care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un anumit domeniu. în toate elementele sale. Amsterdam şi Nisa. În cadrul acestora menţionăm:  Reglementarea. precum şi Tratatele de aderare la UE. de Comisie în aplicarea unei dispoziţii a unui tratat. Curtea a elaborat câteva principii: .„aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător naţional de o directivă comunitară.„prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional. Statele se conformează logicii suveranităţii delegate. aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. b. este obligatorie în toate elementele sale şi este direct aplicabilă în orice stat membru. 136 care-l . Actul Unic European (semnat în 1986. „reglementarea” este de natură legislativă. În primul rând. adică tratatele semnate de statele membre şi supuse ratificării parlamentare. dar intrat în vigoare în 1987). jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor. Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere.  Decizia este obligatorie. Şi aceasta pentru că statele membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative. c. de un termen în care trebuie pusă în aplicare.„imediatitatea” dreptului comunitar. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în aplicarea dreptului comunitar. Este însoţită. În al treilea rând. Este adoptată de Consiliu sau. Şi aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „succesiunii” în UE.  Recomandările. . În al doilea rând. uneori. Între acestea sunt Tratatele de la Roma. . de regulă. textele constitutive. Contrar denumirii.Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional. care are o importanţă generală. pentru destinatarul pe desemnează. în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate. dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice. a.

planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate.3.relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic. . .cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni.000 USD/loc etc. .principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii. În perioada postbelică. În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane: . a fost convenit pentru Frankfurt. administrare federală. ca o sumă de principii/reguli de organizare socială extrem de riguroasă. în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a organizaţiilor. Germania a devenit cel mai mare stat european (82 mil.000 km2. motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare etc.6.E. .principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă. acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”. La baza managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială şi structurile organizatorice.1. 357. ce implică asigurarea unui standard ridicat de viaţă pentru toţi membrii.au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor.pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management. analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor. 26.principiul respectării demnităţii umane. . susţinerea inovării şi cercetării fundamentale. Aspecte din managementul unor ţări membre UE 6. Germania După reunificare.3. 137 . economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de piaţă.C.). model ce se sprijină pe anumite principii: . nu întâmplător sediul B. .obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul + piaţa) şi doar în plan secundar este vizat profitul. locuitori.principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate organizaţie. . însă el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv. ceea ce implică o dublă responsabilitate. având în acelaşi timp o economie extrem de performantă. Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit pe calitate. .

După 1999. • în cadrul managerilor superiori. cerinţele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”.2. Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii. suprafaţa 245. 6.).absolvenţi doctorat.accesul la universităţi. la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat. .absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată. . relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri. firme mari şi medii) directorii aveau un doctorat în proporţie de 37%. sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale economiei. maistru) şi managementul de mijloc. Anglia Având o populaţie de circa 60 milioane. 24. În Germania. în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în germană/engleză. până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA. Anglia etc. muncitor calificat. Consiliul de Administraţie etc.000 Km.000 USD/loc.3. Cu privire la pregătirea managerilor în Germania.dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd. titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau institute politehnice (4 ani). deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme colective: Consiliul Director. Există şi un organism colectiv de co-gestiune al firmei (GESHAFTSFUHRER) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor. cu o economie dezvoltată. la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat. Alături de SUA.accesul la companii pe posturi modest salarizate. companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni. . • după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă: . Anglia se muncă printre ţările mari europene.din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual. Din punctual de vedere al firmei juridice. afacerile zilnice 138 . Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim: .În managementul curent. amintim: • există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic. Conform unor studii întreprinse: .

Totuşi.obţin venituri mai mici decât managerii americani (30. cutume etc.există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding: Schematizat. şi o viziune mai modestă asupra viitorului.sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de acţiuni. judecând după tipul şi provenienţa diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge).000 lire/an) . Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim: . ceea ce prezumă o orientare spre trecut.managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare. dar nu neglijează alte funcţiuni.În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice: . . . . .sunt relativ mai slab pregătiţi profesional.optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte ţări. mare de acţionari care adoptă mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei.sunt relativ conservatori.000 – 100. cel puţin comparativ cu Germania. această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui nr. inclusiv SUA – Japonia. după unele estimări. organigrama unui holding britanic se prezintă: 139 . . 50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii.fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de lucru. tradiţii. . ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile.majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor HOLDING-uri. SUA şi Japonia.

Consiliul de Administrare PREŞEDINTE FINANCIAR JURIDIC FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV Consiliul de Administrare Director General 140 .

educaţie.4. Totuşi. nivele superioare ale organizaţiilor etc. Conform lui Makridakis. ortodoxă etc. Oxford 1991 O. se optează pentru oportunităţi egale de dezvoltare a carierei. la prima vedere.) relată informale afective între grupuri ale organizaţiei.) influenţa religiei asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată. apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. ţările de sorginte latină etc. venituri ridicate şi siguranţa locului de muncă etc. revoluţia industrială. se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”. Basisik Publisher. principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE. Editura Economică. majoritatea specialiştilor acceptă ideea că. La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale. ţările nordice.4. b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică. ** 141 . atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc. şanse egale de promovare în muncă. îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde predomină cultura latină): * S. inclusiv în eventualitatea funcţionării ei în formula celor 27 (deci şi România). Cultura europeană Este. expansiunea economică. sub raport cultural. pot fi rezumate astfel: a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moşteniri culturale comune. prin o lucrare scrisă în anii ’90.** Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Hungtinton şi Hofosede. sistemele democratice sunt caracteristici comune. dacă ţinem cont de opiniile invocate.1.* Totuşi. Despre Euromanagement şi Euromanageri 6. Nicolescu – Management Comparat. naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.6. prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”. d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice. cultură.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă. c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie. Astfel. Makridakis – Simple Market Europe.

într-adevăr. Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează. predomină individualismul şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă. fireşte.în alte ţări precum Anglia. inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip „Joint Degres”). predomină colectivismul şi există structuri ierarhice puternic birocratice. europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale. obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri.. • Într-o Europă Comunitară. pe fondul diversităţii culturilor naionale implicate. educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat). 142 . Nicolescu – Management Comparat. . după două războaie mondiale. protecţia mediului ambiant. schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc. Spania.). tind a fi noţiuni sacre. la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu cultura din Asia. se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:*** • Asistăm. şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc. familie şi societate. lupta contra sărăciei etc. carieră sau slujba. Austria etc. asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de automotivare. Sintetic. astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii. Olanda. calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă. munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională. • După confruntări şi dispute repetate. rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos: *** O.. pacea. concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă. per ansamblul europei. Editura Economică. • Pe fondul tendinţei invocate anterior.Z. precum Franţa. Deci. Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T. de norme juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică. indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue. Italia.în unele ţări. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi valori social-politice democratice. Chung. Germania.

in European Management Journal.4. 5. absolutist Orizontal Corelată cu rezultatele controlului Individuală. Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and europe. 0 1. Cauzal. liberă de restricţii Pe baza majorităţii Cultura asiatică (Yin) 2. bazat pe autoprotejare 11. 6.9. conservator 10. Adoptarea deciziilor Bazată pe încredere Ţinând cont de solidaritatea grupului Realizând consensul Comportament 7.2. 2.Z. Mod de gândire Reţea. Una nu poate supravieţui fără alta. Cultura europeană (Yang) 1. încrezător în sine Reţinut. Deschis. mai ales în situaţiile de criză. a complementării lor. Acest din urmă proces constituie baza/funadmentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. 143 . 4. vol.Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr. Extrovertit Introvertit Adoptat după T. iar cea din Asia. ele fiind complementare. viziunea întregului Neliniar. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii 9. Crt. societate etc. potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice. 3. de tip YANG. Euromanagementul şi Euromanagerii Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă. Chung. De aici necesitatea conlucrării.4. relativist Vertical. indirect. feminină sau YIN. a învăţării reciproce. funcţional Liniar. • YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos. nr. familie. Dinamic. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie 8. înfruntând conflictele Armonios. 1991 Concluziile degajate de autor sunt două: • Cultura europeană este masculină. direct. 6.) un proces de europenizare.

144 EUROMANAGEMENT .).atunci când o companie se implică în abordări manageriale de dimensiune europeană. Despre euromanagement putem afirma: . Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare.este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării ţărilor UE. control etc.însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE. . . . fundamentarea deciziilor. chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. cel puţin ca trend manifestat. strategii.expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituţii UE. • asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE. coordonare. dispun de resurse financiare.are ceva specific. învăţarea continuă este deja o componentă acceptată: . .acceptată benovol de salariaţi pentru autorealizare profesională.are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii. locuitori) în care consumatorii sunt elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare. structuri. Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie: • Toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi calificată.nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi. practici ce şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie. . . mai mult. pe viitor se poate predicţiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă. întrucât operează în spaţiul european: EUROPA + + ALTE INFLUENŢE AMERICA + ASIA +……..oferită/asigurată de companii. mecanisme etc. ea aplică practic elemente de euromanagement. • dimensiunea mare a pieţii interne (400 – 500 mil.Comparativ cu SUA şi Japonia. anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al Europei Federale (instituţii.etc.) Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze. distinctiv de managementul nipon sau nord american. motivarea salariaţilor. . şcoli şi universităţi.

indiferent de valorile sale culturale.J. Transnational Management in a Evolving European Context. unităţi coordonatoare). În mod firesc. sociale. 145 . • abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională. • abilitatea de a genera concentrarea personalului. • capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor“ naţionali.comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini”. 1990. Van Dijck. politice şi economice. conectată la contextul european transnaţional: • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale. 8.) pe o piaţă globală. * J.Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA. decembrie. care depăşesc graniţele şi conectează culturile. ce derivă din activitatea sa.4. in European Management Journal. Japonia etc. nr. realizând o carieră europeană. Potrivit lui Van Dijck* acestea se rezumă la următoarele cinci. crea şi conduce noi forme de activitate (reţele . euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. • capacitatea de a imagina. în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei. vol.

la 1 februarie 1993. între timp. ulterior la 9 ani) de reducere progresivă.1.20/1993). De aceea. la sfârşitul anilor ’80. Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE) România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale. de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea nr. prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din ţările membre. Acordul European de asociere a României la CEE Odată cu prăbuşirea. România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP). a regimurilor comunist din Europa Centrală şi de Est. care urmau să se desfăşoare prin:* * G. exprimându-şi opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi. 6. Polonia. se apreciază că Acordul a instituit o competiţie între protecţionism şi piaţa liberă. după care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale.fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria. 2004.în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul.6.2. De aceea. să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii. România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale. Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1 februarie 1995. Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită. In Press 146 . de aderare la CEE. . România a semnat „Acordul instituind o asociere între România.5. Din 1974. forţând economia românească să se adapteze la mecanismele pieţei. încă din anii ’70. Cehoslovacia. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.5. România şi Uniunea Europeană 6. pe de o parte şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European). am asistat la câteva fenomene: . a taxelor vamale la o serie de produse din şi spre Uniunea Europeană. România a precedat în 1980 la recunoaşterea de facto a Comunităţii Economice Europene. Uniunea Europeană). până la desfiinţare. Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune.5. De asemenea. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus. în perspectivă. prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE.

era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România. In Press 147 . compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai Parlamentului European. care se reuneşte o dată pe an. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. . Consiliul European de la Essen (Germania) din decembrie 1994 a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial – candidate la aderare. aşadar. • Comitetul Parlamentar Mixt. se poate aprecia că principiile generale ale Acordului şi obiectivele procesului de asociere sunt următoarele:** . Tudorel Postolache. semnată de preşedintele României. partidelor politice parlamentare. Comitetul are un număr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultură. la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre. . Polonia. fiind formată din reprezentanţi ai Guvernului. . primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare. R. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. serviciilor. asocierea României la Uniunea Europeană. Pe această bază.crearea cadrului pentru dezvoltarea cooperării în diverse domenii de activitate. care se reuneşte de 2 ori pe an. Strategia naţională a fost adoptată de Guvern pe 21 iunie 1995. Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura voia întâmplării. Bulgaria. Slovacia şi Ungaria.sprijinirea eforturilor pentru consolidarea democraţiei economiei de piaţă. precum şi ai societăţii civile. etc). • Comitetul de Asociere. şi-a încheiat activitatea în iunie 1995 prin adoptarea a două documente : . .• Consiliul de Asociere. se reuneşte de 2 ori pe an. la nivelul înalţilor funcţionari. preşedinţii celor 2 Camere ale Parlamentului.Strategia naţională de pregătire a aderării. stabilind formele dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi.Cehă. Academiei Române şi mediilor universitare. transporturi. Comisia care a lucrat pe parcursul a câteva luni la Snagov. 2004. capitalului şi persoanelor din perspectiva unei viitoare integrări în Piaţa Internă a Uniunii.Declaraţia politică. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. Sintetizând. sănătate.crearea cadrului instituţional pentru realizarea unui permanent dialog politic. Ed. mediu. Acordul a consacrat.liberalizarea circulaţiei mărfurilor. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. educaţie. ** G. o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de acad.

fiind considerat ca obiectiv strategic. la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii (birouri. Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene. Aceasta înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă efecte pozitive. Avea în componenţa sa reprezentanţi ai principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării.este România adepta unei dezvoltări autarhice. Data de 22 iunie 1995 reprezintă un moment istoric în evoluţia post-decembristă a României. prin Hotărâre de Guvern. Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti. iar preşedintele executiv – şeful Departamentului de integrare.La 22 iunie 1995.care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană. cererea oficială de aderare a României la Uniune. va aduce avantaje în raport cu costurile aderării. Ţinea reuniuni trimestriale şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană. ţinând seama de uriaşa forţă economică a companiilor transnaţionale ? . Odată cu transmiterea cererii de aderare. ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau este. de securitate socială sporită şi de stabilitate ? Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României.5.3. Preşedintele Comitetului era primul ministru.care ar fi consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce şanse de supravieţuire ar avea economia românească. la Paris. în favoarea dezvoltării moderne. ţinând seama de nivelul scăzut de dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separă de actualii membrii ai UE ? . Comitetul Interministerial pentru Integrare Europeană. Avantajele şi costurile integrării pentru România Evaluarea avantajelor şi constrângerilor sau costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să ţină seama de câteva considerente: . dimpotrivă. Prin aceeaşi hotărâre. 148 . asigurată la acea dată de Franţa. rezultă că aproape 80% din populaţia ţării se declară în favoarea aderării României la UE. o delegaţie condusă de ministrul afacerilor externe a transmis. Preşedinţiei Uniunii Europene. a obţinerii de performanţe. 6. de bunăstare. servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării. România s-a angajat ireversibil pe drumul integrării. În cursul anului 1995 a fost creat.

îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii performante.stimularea dezvoltării exploataţiilor mijlocii (50ha) şi mari (peste 100ha). .încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii populaţiei din zonele rurale. crearea unor noi capacităţi de producţie. • Sporirea volumului de investiţii străine directe. • Protecţia sporită a consumatorilor. dezvoltarea infrastructurii. Ed. . . • Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE. munci. • În domeniul agriculturii. • Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. integrarea va conduce la : . • Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole. care se ridică în prezent la cca 700 milioane Euro anual. retehnologizarea industriei. stimularea concurenţei (care duce la scăderea preţurilor). Se poate spune că.îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor comerciale. fiind monitorizaţi – ca viitor stat membru – de Agenţia Europeană pentru Siguranţa Alimentară.Principalele avantaje ale aderării:* • Creştere economică durabilă. • Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României. care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor UE şi cu piaţă de desfacere asigurată. modernizarea agriculturii şi transporturilor. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.creşterea productivităţii agricole. • Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători. . • Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei. • Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat. Între constrângerile aderării menţionăm: * G. a se stabili şi de a participa la alegeri în orice stat membru. micşorarea fiscalităţii prin politici de impozitare mai relaxate. In Press 149 . 2004. ceea ce reprezintă cca 2% din PIB. Aderarea la Uniunea Europeană presupune şi costuri. costurile aderării coincid cu costurile reformei pentru trecerea la democraţie şi la o economie de piaţă funcţională.

eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea „economiei gri” (subterane). format din grupul de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki. 150 . pentru toate statele candidate. Aceasta înseamnă privatizare.disciplină financiară şi bugetară strictă.au fost progrese dar încă nu poate fi apreciată ca având o „economie de piaţă funcţională” ceea ce înseamnă că nu va putea face faţă concurenţei din Piaţa Internă a Uniunii. a însemnat un document de 5000 de pagini. .5. din decembrie 1996. care acoperea toate domeniile activităţii economice şi social-culturale.în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia Europeană. Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri: . .asigurarea de la buget sau din fondurile comunităţilor locale. compus din 170 pagini de întrebări. creşterea productivităţii muncii. reducerea subvenţiilor de la stat şi eliminarea „găurilor negre” din economie. a proiectelor derulate cu sprijinul financiar al UE. la 13. Întrucât. prin co-finanţare. ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I.nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor concurenţiale din economia mondială şi mai ales din Piaţa internă a Uniunii. la Copenhaga. respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea..îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare. exploatarea şi comercializarea produselor etc. de înalt randament. modernizare şi retehnologizare.Consiliul European de la Madrid. s-a renunţat la acest principiu. a cerut Comisiei să elaboreze rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de aderare stabilite în 1993. 6. Răspunsul Guvernului României la acest chestionar. transmis Comisiei în iulie 1996.eliminarea fărâmiţării şi creşterea exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei agriculturi moderne. . Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European. . Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European. numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 şi. toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România: . . scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei naţionale.4. apoi. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan.

Uniunea Vamală 26. 2. 7. 4.. Politica regională 22. 6. 3. 5. Protecţia consumatorilor 24. Politici industriale 16. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor 20. urmând să fie negociate 31 de capitole. respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar” Declanşarea negocierilor de aderare a României. Justiţia şi afaceri interne 25. Protecţia mediului înconjurător 23. Uniunea Economică şi Monetară 12. Statistică 13. 8. Acestea au debutat la 15 februarie 2000.se desfăşoară în condiţii bune procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia Comunitară. Relaţii externe 151 . a decis ca România să înceapă negocierile de aderare în anul următor. Impozitarea 11. Ştiinţă şi cercetare 18. Capitolele de negociere sunt următoarele: 1. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă 14. Întreprinderi mici şi mijlocii 17. Cultură şi audio-vizual 21. Energia 15. din decembrie 1999. Consiliul European de la Helsinki. Libera circulaţie a mărfurilor Libera circulaţie a persoanelor Libera circulaţie a serviciilor Libera circulaţie a capitalului Dreptul societăţilor comerciale (Company Law) Concurenţa Agricultura Pescuitul Transporturi 10. Educaţie şi formare profesională 19. 9.

Acestea sunt: PHARE. cercetare şi dezvoltare tehnologică. ISPA şi SAPARD. sănătate. România beneficiază în perioada 2000 – 2006 de o asistenţă financiară nerambursabilă din partea UE de cca. 152 . Până în vara anului 2003 au fost deschise negocierile asupra tuturor capitolelor şi au fost închise provizoriu 19. formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de negociere. România a participat la programele comunitare din 1998 în domenii ca: educaţia şi pregătirea profesională a tineretului. copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. între care: • Socrates II (2000 – 2006) • Leonardo da Vinci II (2000 – 2006) • Tineret (2000 – 2006) • Viaţă (2000 – 2004) • Cultura 2000 (2000 – 2004 • Egalitatea şanselor (2001 – 2005) • Combaterea discriminării (2001 – 2006) Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) reprezintă un sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport. Prevederi financiare şi bugetare 30. România participă la 16 programe comunitare. politici sociale.5 miliarde EURO.27. protecţia mediului. Instituţii 31. ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000. cultură. fiind membru al Guvernului. În prezent. Există trei instrumente de pre-aderare care finanţează programe ale Uniunii Europene pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare. Această participare s-a intensificat după anul 2000. Delegaţiile sectoriale sunt formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în transpunerea şi implementarea „acquisului” din domeniul respectiv. Controlul financiar 29. 1. Negociatorul şef al României are rang de ministru-delegat pe lângă primul ministru. În cadrul acestui program. Politica externă şi de securitate comună 28. Diverse Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea aderării României la UE”.

. în cadrul acestui program. derularea Programului SAPARD presupune existenţa unui sistem instituţional specific şi descentralizat. economic şi uman de care acestea dispun. În ţara noastră. precum şi legislaţia necesară sunt deplin funcţionale. Programul SAPARD contribuie la: . contractează şi efectuează plăţile. . care are ca obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale. Agenţia are în subordine 8 birouri regionale de implementare a Programului SAPARD. Pădurilor şi Mediului. Este instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală.Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră. b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale. Alimentaţiei. La 30 iulie 2002. Responsabilă pentru implementarea tehnică şi financiară a programului este Agenţia SAPARD – instituţie cu personalitate juridică. Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală. se ridică la 155 milioane EURO. Din această cauză.Asigurarea securităţii alimentare a populaţiei. asigură realizarea tehnică a proiectelor: . . . Constanţa. Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA. Agenţia SAPARD din România a fost acreditată de către Comisia Europeană. fiind stabilite pentru început două domenii prioritare: a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole.Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu. Târgovişte. În prezent.Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de căi ferate. precum şi gestionarea fondurilor revin în totalitate ţărilor candidate.În gestionarea Programului ISPA un rol important revine autorităţilor responsabile cu implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii. 153 . Contribuţia financiară anuală a UE alocată României.Consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general. în sectoarele public şi privat. situate în oraşele Iaşi. aflată în subordinea Ministerului Agriculturii. Satu Mare. Programul SAPARD se derulează pe bază de proiecte. în România structurile instituţionale responsabile cu managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. Alba Iulia şi Bucureşti. inclusiv României.Dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural. Craiova. Timişoara. managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD.

aderarea efectivă a României la UE ar putea avea loc începând cu 1 ianuarie 2007. Consiliul European de la Laeken. În cazul în care negocierile nu vor fi încheiate la sfârşitul anului 2004. Consiliul a elaborat pentru România o „Foaie de parcurs” (Road Map) cu o serie de măsuri pe care România trebuie să le îndeplinească.Reforma justiţiei şi a administraţiei publice.Îndeplinirea criteriului de economie de piaţă funcţională. . În aceste condiţii. solicitanţii au la dispoziţie un „Ghid al solicitantului”. mai ales că şi alte ţări precum Turcia şi Croaţia ar dori să se alăture României şi Bulgariei. din decembrie 2002. Această situaţie de nedorit ar împinge aderarea noastră spre 2010. Pentru aceasta.Combaterea corupţiei.Pentru a cunoaşte condiţiile de acces la acest program. 154 . . a reţinut anul 2007 ca ţintă a aderării României şi Bulgariei la Uniunii Europeană. * * * România şi-a propus să încheie negocierile de aderare la sfârşitul anului 2004 cu actuala Comisie Europeană care îşi încheie mandatul în octombrie 2004 Aceasta ar permite semnarea Tratatului de aderare în prima parte a anului 2005. Între acestea amintim: . după care ar urma ratificarea acestuia pe parcursul unui an şi jumătate. există riscul ca noua Comisie Europeană şi cele 10 ţări care vor adera la 1 mai 2004 să solicite o reluare a negocierilor.