CUPRINS

Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT.........................................3 1.1. Scurt istoric...........................................................................................................................3 1.2. Definirea managementului comparat....................................................................................5 Cap. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT...............................................................7 2.1. Cultura în contextul globalizării...........................................................................................8 2.2. Conceptul de cultură...........................................................................................................10 2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management..............................................................12 CAP. III ASPECTE METODOLOGICE ....................................................................................23 ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........................................................................................23 3.1. Necesitatea managementului comparat..............................................................................23 3.2. Principalele şcoli în managementul comparat....................................................................24 3.3. Modele / teorii în managementul comparat........................................................................27 Tabelul nr.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă........................................................................32 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................32 Tabelul nr.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. ..........34 II. politică şi idei............................................................................................................................34 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................34 Tabelul nr.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. I: regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă........................................................35 Colectivist..................................................................................................................................35 Tabelul nr.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.....................36 Colectivist..................................................................................................................................36 Feminin......................................................................................................................................37 Feminin......................................................................................................................................38 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................40 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................41 Orientarea pe termen scurt.........................................................................................................43 CAP. IV STATELE UNITE ALE AMERICII..............................................................................48 4.1. Scurt istoric.........................................................................................................................48 4.2. Piaţa, clienţii şi competiţia..................................................................................................53 4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană...................................................54 4.4. Structuri organizatorice în companiile americane..............................................................56 4.5. Managementul resurselor umane........................................................................................62 4.6. Sindicatele în economia americană.....................................................................................63 4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA........................................................................64 CAP. V JAPONIA.........................................................................................................................66 5.1. Scurt istoric.........................................................................................................................66 5.2. Originile culturale ale managementului japonez................................................................68 5.3. Organizaţiile de afaceri.......................................................................................................72 5.4. Tehnologia şi calitatea în Japonia.......................................................................................74 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede...............................77 5.6. Managementul întreprinderilor japoneze............................................................................78 5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze......................................................................90 Modele de management al resurselor umane.............................................................................91 5.8. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze........................................................96

5.9. Pregătirea managerilor japonezi.......................................................................................106 CAP. VI EUROPA.....................................................................................................................112 6.1. Evoluţia Uniunii Europene...............................................................................................112 6.2. Instituţiile şi organismele uniunii Europene.....................................................................116 Principalele instituţii şi organisme...........................................................................................116 Consiliul European..................................................................................................................117 Consiliul de Miniştri................................................................................................................118 Parlamentul European (PE).....................................................................................................122 Comisia Europeană..................................................................................................................127 6.2.6. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene..........................................................134 6.2.7. Despre dreptul comunitar...............................................................................................135 6.3. Aspecte din managementul unor ţări membre UE............................................................137 6.4. Despre Euromanagement şi Euromanageri.......................................................................141 Cultura europeană........................................................................................................................143 Cultura asiatică............................................................................................................................143 Mod de gândire............................................................................................................................143 Cauzal, funcţional....................................................................................................................143 Reţea, viziunea întregului........................................................................................................143 Liniar, absolutist......................................................................................................................143 Orizontal..................................................................................................................................143 Adoptarea deciziilor.....................................................................................................................143 Corelată cu rezultatele controlului...........................................................................................143 Individuală, liberă de restricţii.................................................................................................143 Pe baza majorităţii...................................................................................................................143 Comportament.............................................................................................................................143 Corespunzător principiilor.......................................................................................................143 Bazat pe normele de drept.......................................................................................................143 Dinamic, înfruntând conflictele...............................................................................................143 Deschis, direct, încrezător în sine............................................................................................143 Extrovertit................................................................................................................................143 6.5. România şi Uniunea Europeană.......................................................................................146 Declanşarea negocierilor de aderare a României.....................................................................151 *...............................................................................................................................................154

2

PARTEA I – INTRODUCERE
Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi managementul comparat. Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60, economia americană era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiştii economici şi specialiştii în management mondial: “Cum se explică succesul economic obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong?”2 Această întrebare, într-o formulare sau alta, va polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3

Perioada 1965 – 1972, considerată a fi primul “boom” al managementului comparat

în care: s-au publicat peste 11 000 de studii şi articole de management comparat; marile universităţi din Europa, SUA şi Japonia introduc această disciplină în planul de învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.;
1 2 3

Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.48; Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management

comparat, Editura Economică, 1998; Richard FARMER – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984;

3

se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză. Related Values. Software of the mind. Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Vol. 1991. • Perioada 1980 – 1990. totuşi scade interesul pentru acest domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare. Raghu NATH – Comparative Management. deşi se publică noi studii/analize. naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică. de concluziile şi/sau orientările formulate de teoreticieni. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Beverly Hills CA: Sage Publications. altfel spus. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). în care se manifestă un nou “boom” în managementul comparat: se multiplică studiile de management comparat + management internaţional. nu putem discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme. I-iI. Geert HOFSTEDE4. 4 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. ele se îndepărtează frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat. în care se constată un trend ascendent în evoluţia managementului comparat. rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit. este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia managementului comparat. Perioada 1990 – 2002. între astfel de lucrări amintim: • Richard FARMER – Advances in International Comparative Management.• Perioada 1972 – 1980. În această perioadă se constată un interes crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio – economice (drept comparat. 4 . contabilitate comparată etc. dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări. London. Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim: ♦ ♦ ♦ Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia – este doar într-o mică Tehnicile/metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii măsură înţeles şi explicat. pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. ♦ Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură. creşterea economică şi funcţia socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta).).

între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii: • În anii ’80. 5 6 Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. 1998. el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională. psihologice etc.♦ Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni diferite pe ţări sau “şcoli” de management. pe baza acestui import firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia globală. el consideră că studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”. tehnologice.5 Agreăm această interpretare. considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice. respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management. Raghu NATH extinde concepţia anterioară. William NEWMAN considera că “managementul comparat îşi propune să În anii ’90. Edwin MILLER propune o definiţie mai largă asupra managementului comparat. • Mai recent (1984). consideră că managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite. adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări. 1. b)specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională. Definirea managementului comparat Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului.. economice. opinie la care subscriem. Idem – pag. Astfel. această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how.30-31 5 . inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte:6 a)analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management.2. pag. totuşi. c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri.30. Editura Economică. adică importul de cunoştinţe de management. sociale. • Profesorul Ovidiu NICOLESCU. • “managementul comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”. se vizează a explica succesul în competiţia economică globală.

7 8 9 Eugen BURDUŞ – Management comparat. managementului comparat. 1998. el vizează a asigura accesul la fonduri. Prin urmare. Este adevărat că studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Editura Economică. a unor ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor de management din firmele multinaţionale. managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări. Editura Economică. adică un posibil import de cunoştinţă de management care să fie apoi aplicată de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni).7 În sfârşit. internaţional. Invers. unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate. oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM.45. 1998. 1998.d)managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial. pag. 6 . Conform definiţiei formulate de Edwin MILLER. Conform lui FARMER.44. Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. avem şi multiple diferenţe de fond:9 sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale. Bucureşti. managementul internaţional. mai amintim că se impune a distinge clar între: managementul comparat.31. • Richard FARMER consideră că managementul comparat reprezintă studiul managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. Eugen BURDUŞ – Management comparat. capital şi informaţii/cunoştinţe. pag. este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială. Bucureşti.8 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii. pag. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii. el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural. Pe de altă parte. dar suprapunerea este numai parţială. discutăm de o strânsă interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional. managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale. Editura Economică.

Cap. pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în competiţia globală. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT 7 .- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din majoritatea ţărilor lumii.

cultură. calităţi intelectuale. include parţial budismul + confucianism.n.. o componentă majoră este confucianismul şi budismul. anume Samuel Huntington.. Conform cu Huntington. Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale. autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează.10 În lucrarea invocată. religie etc. 13 Idem11. cultură.11 Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care..14 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice.2. factori materiali etc. care implică tehnologie. Idem 10 . la nivelul cel mai răspândit. istorie. 1997. afaceri. idealuri. Cultura în contextul globalizării Fie că acceptăm. economice şi de alt tip din economia mondială de după Războiul Rece. religie. mecanică. precum Coreea şi Vietnam. mai puţin Germania. se discută de existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:16 • SINICĂ: 1500 î.1. JAPONEZĂ: 100-400 e. valori. limbă. modelează tendinţele de coeziune.n. “The Clash of Civilizations” el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele + civilizaţiile aflate într-o competiţie globală. iar identitatea culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor. economie. 14 Idem12.e. urmaşă a civilizaţiei chineze. • 10 11 12 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. unde se face distincţie între:13 civilizaţie. reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII. sunt identităţi ale civilizaţiei. 15 Idem13. fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în politică. include China şi parte din SE Asiei. dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece. punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie. conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice. popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală.15 În epoca contemporană. 16 Idem14. comunităţile religioase şi naţiunile. care implică valori. deşi opiniile unor istorici divergente. 8 .”12 În limbaj uzual. Simon Schumpter. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor. Într-o lucrare devenită celebră. Idem9. obiceiuri şi instituţii. artistice şi morale ale societăţii.

relaţiile de sânge. ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală. HINDUSĂ: începând din 1500 î. cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte. America de Nord. Idem17. Africa Centrală şi subcontinent..n. Idem16. include Rusia. relaţiile politice. religia.n. după 1500 e. 9 . include parţial budismul. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”. Simon Schumpter. include culturile arabă. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria. include Europa. alte zone în care civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică. Noţiunea de Occident şi civilizaţii asociată distinct de numele unei naţiuni/popor – • • • • • identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e.17 În lumea posterioară Războiului Rece.n. limba. politice sau ideologice.. AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană. ISLAMICĂ: 600-700 e. America de Nord şi Parţial America Latină. România etc. vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică: 17 18 19 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order.. diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice. dar în perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuţiile clasice.n. vechimea.) Europa..• OCCIDENTALĂ: 700-800 e.. este esenţa civilizaţiei indiene. malaieziană etc. moşteneşte filozofia greacă. spune acelaşi Huntington. apoi extinsă înspre Asia. În esenţă. dreptul roman. LATINO-AMERICANĂ: America Latină.n. aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.19 Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional: adică. turcă.18 La momentul actual. valorile şi obiceiurile. Australia. spune Huntington. Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă. ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. tradiţiile.e. 1997. comerciale şi de altă natură etc. deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale.. persană.

mari gânditori precum F. respectiv. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri? Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. Conceptul de cultură La începutul secolului XX.2. 10 . notată WS? Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale întro altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’). concepţii etc. valori. aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”.ELEMENTE CULTURALE CHEIE vechime istorie religie limbă tradiţii obiceiuri valori sânge politică Mentalităţi + comportamentul organizaţiilor Fig. atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct.1 Atitudini faţă de natură + Alte componente Atitudine faţă de timp CIVILIZAŢIE Relaţii interumane 2. o astfel de problemă admite o singură soluţie. notată P. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”. Altfel spus. Taylor şi H.) au asociate diferenţe de metode WS de soluţionare a problemelor P de management. ajungem din nou la a soluţiona o problemă oarecare. adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici noii probleme P’. că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. W. Dacă generalizăm. mentalităţi. diferenţele culturale între indivizi (educaţie.

11 . moda. instituţiile. Conform cu profesorul Burdoş. produse Valori şi norme Concepţii de bază despre viaţă Fig. conduce la o social. Sursa:E. stratul de mijloc. pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură. Astfel. Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană. funcţie de gradul de vizibilitate.Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Idem19. Burduş – Management comparat • • Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba. condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici. 14 – 15. Burduş – Management comparat. autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:20 culturale:21 stratul exterior. Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi Simboluri. pag. • anume atitudine a individului faţă de natură. stratul interior. determină eficienţa alocării resurselor d care dispune grupul/colectivitatea. 20 21 E. este nevoie să analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizaţie. piaţa. 2.

12 . perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinea faţă de viaţă. Trompenaars consideră grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P problema universală cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane. prin care oamenii comunică. 1980. Hofstede – Culture’s Comequences London. 1993.Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim: • G. a şaptea – atitudinea faţă de natură. G. 1980. ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte. ea generează singură cinci dimensiuni culturale: Universalism. E. • • 2. colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut câştigat / Statut atribuit Relaţiile interumane La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă: 22 23 24 a şasea – atitudinea faţă de timp. atitudinea faţă de timp. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent. pag. Schein – Organisational Culture and Leadership.”22 E. E. director al centrului olandez de studii internaţionale în afaceri.3. atitudinea faţă de natură. Burduş – Management comparat. particularism Individualism.24 Conform cu F. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună. 25 F. Understanding cultural diversity in business. San Francisco. diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:25 relaţiile interumane. Trompenaars – Riding the waves of culture.”23 Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric. că cele trei aspecte sunt probleme universale la care F. London. Trompenaars. Reflectarea diferenţelor culturale în management O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii. exprimate simbolistic. 16.

3. Universalism / particularism Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei persoane. Este greu de formulat o concluzie general valabilă. pag. 13 . când avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. • cunoaştem şi suntem apropiaţi. particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rirale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. obligaţia de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice. dar pe baza unor cercetări se consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate economic. conform sintezei din Tabel nr. o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii. Burduş – Management comparat. 17. Burduş – Management comparat. alternative ce se localizează la două extreme: • obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură. E. E. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul. cât şi-n deosebi.28 26 27 28 E.1. O analiză pe ţări arată că:27 a) Canada SUA Elveţia Germania Anglia predomină universalismul b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia (România) predomină particularismul Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor atât când este vorba de manageri dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (X).2. Astfel. există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau particularism.26 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi.1. Burduş – Management comparat.

ca individ. Burduş – Management comparat.29 Individualismul presupune „orientarea către sine”. Individualism / colectivism Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare dintre noi. . contractul poate fi uşor modificat. PARTICULARISM accentul se pune pe relaţii şi nu pe reguli.avem încredere în persoane ce-şi respectă cuvântul şi contractul. funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea. . .1 UNIVERSALISM . E. Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:30 • O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi individuale şi oportunităţi. .întotdeauna există un singur adevăr. dimpotrivă. atunci nivelul de trai va fi mai bun. deci predomină „eul”. există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism: 29 30 E.în afaceri / reuşită primează relaţiile. .2. şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte (firma). 14 .contractul este un cadru de acţiune. o persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt.avem încredere în persoane ce-şi onorează înţelegerile mutuale. . Colectivismul presupune ”orientarea către obiective comune”. O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că. • Conform unor cercetări.Tabel nr. grija faţă de grup sporeşte calitatea vieţii individuale. Sursa: E.accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe relaţii. deci plasează interesul de grup înaintea propriului interes/dorinţe.o afacere încheiată trebuie respectată. Burduş – Management comparat 2.3. Burduş – Management comparat. chiar dacă se îngrădeşte libertatea individuală.

3 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală.a) SUA Canada Spania Australia predomină individualismul INDIVIDUALISM COLECTIVISM b) Franţa până la Grecia 1950 Egipt Kuweit Coreea de Sud Tailanda 2003 JAPONIA predomină colectivismul peste medie Fig. exemplul clasic în acest sens este Japonia:31 Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în practica managementului internaţional îndeosebi:32 procesul de luare a deciziilor.2 INDIVIDUALISM . nr.asumarea unor obligaţii de grup. Burduş – Management comparat. . Burduş – Management comparat.vacanţe petrecute în grup. pag.2:33 Tabel nr. . organizarea structurală a firmei. .20. Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în tabelul nr. Burduş – Management comparat.deciziile funcţie de interesul de grup.vacanţe petrecute individual/doi.indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile. . . adică trecerea treptată de la colectivism spre individualism. E. Burduş – Management comparat Managerilor ce aparţin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism): 31 32 33 E.recursul frecvent la noţiunea NOI.recursul frecvent la termenul EU. 15 . COLECTIVISM . .luarea deciziilor prin reprezentanţi. E. procedurile de motivare a salariaţilor. Sursa: E.

Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândirile (verbul şi nonverbul).emoţiile se reflectă doar ocazional. însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică parcursă. ei aparţin de cultura afectivă.Comunicarea este declamativă şi dramatică Sursa: E.3.3. fundamentală este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională. Sursa: E. ei aparţin de cultura neutră.pregătirea pentru decizii rapide. zâmbete etc. Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi. Burduş – Management comparat.încercaţi să faceţi o afacere rapidă. 16 .comunicarea este monotonă. Afectiv / neutru Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza unei alte dimensiuni culturale:34 pentru unii.Tabel nr. AFECTIVĂ . . . E. COLECTIVISM timp pentru consultări şi obţinerea unor acorduri. Burduş – Management comparat.).3 INDIVIDUALISM . . Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare.se pot menţiona succesele proprii pentru a impune respectul interlocutorilor. simţăminte.oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc. pentru alţii. . încercaţi să stabiliţi unele relaţii. persoana are o poziţie importantă în companie dacă este însoţit de diverşi consilieri. .4): Tabel nr. Burduş – Management comparat 2. preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin …. .4 NEUTRĂ . fără rezerve sau autocontrol.35 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. aproape plictisitoare.Emoţiile se arată normal. Burduş – Management comparat 34 35 E.

reprezentarea grafică este redată în figura nr. numită şi cultura de tip G. 4. persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina. Conform psihologului Kurt Lewin. dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă • că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul privat. difuz În noastră mental gradul întâlnim: • Specific / Calculator Maşină Privat Casă Public de “ceilalţi” noastră cultură atitudinea şi de a funcţie la cu de contactul fizic sau admisibilitate celuilalt în viaţa O personală. în acest caz. în acest caz. casa etc. 4 Cultura de tip U specific (cu relaţii specifice).2. spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. 17 . numită şi cultură de tip U.3. nr. persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat sever (în nici un caz. cultura de tip G este specifică îndeosebi germanilor. reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin. De exemplu. acest tip de cultură este specific îndeosebi americanilor.5.4.). • O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze). faţă de persoana din cultura tip U. de tip Fig.

fără a ţine în Germania: titlul de doctor se foloseşte şi la universitate. pag.6. Burduş – Management comparat. nr. nr. funcţii etc. etc. dar şi la magazin. 27 18 .Public PRIVAT Public privat Fig. pe stradă seama de titluri.7 Relaţiile difuze în cultura de tip G Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă şi-n viaţa cotidiană:36 în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic. 36 E.. Cultura de tip G Public Public PRIVAT privat Fig. nr. 5 Relaţiile specifice în cultura U Public PRIVAT Fig.

) se abordează întâi partea esenţială a afacerii.8: a) Abordarea într-o cultură specifică: general Particular general Particular b) Abordarea într-o cultură difuză: Fig.. 8 Astfel într-o cultură specifică (SUA. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr. Astfel.Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm strategia de abordare a unei relaţii interpersonale.) afacerea se abordează de la general la particular. deci întâi se construiesc relaţii generale. Sintetic. într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general. Franţa etc. Olanda etc. fie ea de afaceri sau de altă natură. nr. apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se convină relaţia de durată. adică preţul. într-o cultură difuză (Japonia. de încredere reciprocă. pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. cantitatea etc. putem spune că: SUA Anglia Olanda Australia Elveţia a) cultură specifică (tip U) b) Japonia China Indonezia Singapore Tailanda Egipt Franţa Mexic cultură difuză (tip G) 19 .

vârstă etc. • educaţie. Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT. .respectă titlul persoanei şi vârsta. În sinteză.5. .. Burduş – Management comparat 2. la obiect. .fii rapid. . Statut câştigat / statut atribuit În diverse zone/ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut social unei persoane: • în unele culturi. Sursa: E.În fine.nu faceţi apel la titluri. statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale.6 STATUT CÂŞTIGAT 20 STATUT ATRIBUIT .lasă lucrurile să decurgă de la sine.3. discutăm de un STATUT ATRIBUIT. se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni (specific/difuz): Tabel nr. putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală: a) SUA Canada Norvegia Japonia Austria Coreea de Sud statut câştigat b) statut atribuit Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi. budişti statutul se atribuie.fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona.structurează întâlnirea pe intervale. hinduşi.studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu care faci afaceri. în alte culturi.studiază principiile din organizaţia cu care faci afaceri. respectiv.6: Tabel nr. la protestanţi statutul se câştigă. titluri se prezintă în tabelul nr. CULTURĂ DIFUZĂ .5 CULTURĂ SPECIFICĂ . . statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale. eficient. . acordare a statutului: la catolici.

6. Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului. sex.7): 37 E. specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul. acestei dimensiuni:37 cultura orientată spre trecut. cultura orientată spre viitor.Respectul superiorului se bazează pe poziţia deţinută.top managerul este non-omogen ca vârstă. stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor. luni şi ani. . Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se va influenţa: organizarea compartimentelor de planificare.Managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă şi de pregătire generală. . stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor. Burduş – Management comparat. Atitudinea faţă de timp Această dimensiune culturală îşi propune să reflecte modul în care diverse persoane percep scurgerea timpului: • Pentru unii: timpul curge secvenţial. se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr.3. . cultura orientată spre prezent.se foloseşte titlul numai când reflectă competenţa.Se foloseşte titlul pentru a indica statutul în organizaţie. ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.. Pentru alţii: timpul curge sincron în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod Astfel. . Sursa: E. producţie şi marketing. într-o succesiune de zile. Burduş – Management comparat 2.respectul superiorului se bazează pe performanţa lui. 21 . • inevitabil “ceva” din trecut. .

.7. alţii Armonie cu natura . clienţii. a similarităţii şi diferenţelor între culturi. pierd”.Tabel nr.motivarea este legată de gradul de participare în realizarea obiectivelor.8): Tabel nr. . Atitudinea faţă de natură Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi. prezentul şi viitorul pentru prosperitatea firmei un obiectiv.se porneşte de la premisa că linia dreaptă este drumul cel mai scurt pentru a atinge Perceperea sincronă a timpului . implicit. urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr. omul trebuie să se încadreze în legile De asemenea.trebuie conectat trecutul.încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor obiective. . . dimpotrivă. Burduş – Management comparat. Sursa: E. Burduş – Management comparat 38 E. . Burduş – Management comparat 2.Motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea relaţiilor cu superiorii. s-o domine.3.se caută căile prin care câştigă ambele părţi. .Se discută cu angajaţii obiectivele.se elaborează planuri pentru dezvoltarea carierei angajaţilor.se aplică principiul “unii câştigă.7 Perceperea secvenţială a timpului .8 Controlul asupra naturii .38 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură: • • în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura.urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile. Sursa: E. 22 . în alte culturi: se consideră că. se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce naturii şi să evolueze în armonie cu ea.

PIB-ul mondial era de circa 20. aceasta conduce la analize comparative. 1988. pentru a tinde către modelul optim de firmă trebuie să cunoaştem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”. Regional View. orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 3. Necesitatea managementului comparat Conform cu Raghu Nath. – inclusiv management. 23 . Bolinger Publishing Co.000 miliarde USD. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii.1. contabilitate. la nivelul anilor 2000 procentul este de circa 50%. de exemplu. La nivelul anilor 1990. vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din pieţele / zonele ţintă.CAP. 39 Raghu Nath . din care 40% provenea din operaţiuni internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale). drept. Pentru a explica succesul altor companii sau ţări. a procedat Japonia în relaţiile cu SUA): b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ. abordarea / analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligaţie.Comparative Management – A. a obţine succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult. necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:39 a) în contextul globalizării afacerilor. impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importante” şi folosite anterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum. finanţe etc. Prin urmare.

Bolinger Publishing Co. În anul 1970. Principalele şcoli în managementul comparat Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în 40 41 Hans Scholhammer Raghu Nath . 4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă.2. Regional View.) diferite. fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. 24 .Comparative Management – A. limbă etc. 3. curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de analişti. 1988. Într-o altă clasificare. 5) şcoala influenţei culturii în management. fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea “Education Manpower and Economic Growth”. astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor istorii (cultură.c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componenţă culturală. religie. 3.1. prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului. În sensul invocat. 2) şcoala mediului. Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:41 1) şcoala dezvoltării economice. Şcoala dezvoltării economice Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50. Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru şcoli:40 1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei. 3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse ţări. 2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional.2. 3) şcoala COMPORTAMENTALĂ. 4) şcoala sistemelor deschise.

creşterea economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo de ţări sau culturi diferite. 3.2.2. Şcoala mediului originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării “Comparative Management and Economic Progress” restrictivi / favorizanţi pentru organizaţie:42 factori politici; factori economici; factori juridici; factori sociali; factori culturali. scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman. În concepţia acestor autori mediul extrem firmei include un număr de factori

Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de mediu.

3.2.3. Şcoala comportamentală Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

42

Richard Farmer – Comparative Management and Economic ..., Homewood, Irwin, 1965;

25

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socioeconomic deschis a cărui funcţionare presupune feedback-ul: Intrări Proces de transformare Ieşiri

Feedback Fig. nr.9 Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman. Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child. Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune / naţiune de membrii altui grup / naţiune.43 De asemenea, Hofstede a reanalizat una din cele mai complexe şi analitice cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse reeditări.44 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

43 44

Geert Hofstede Geert Hofstede -

26

3.3. Modele / teorii în managementul comparat 3.3.1. Modelul Farmer – Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 45 La baza acestui model se află patru concepţii aşa cum rezultă din fig. nr.10:

Mediu juridic politic economic

Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

Fig. nr.10

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori, administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.46 În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.11: Filozofia managementului + Mediul extern şi intern Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

45 46

R. Farmer, B. Richman A. Negandhi, S. Prasad -

Fig. nr.11 27

4. Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. influenţa din exterior etc.). feminitate / masculinitate. 12: Mediu extern + Variabile intraorganizaţionale Climatul organizaţional Eficienţă cuantificată (economică) Motivarea salariaţilor Fig. nr. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale derulate în perioada 1967-1973. autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală: • 47 48 Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management. conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări). Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor. individualism / colectivism. pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale.3.3. 28 .3. Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:48 • • • • distanţe faţă de putere: mare / mică.3.12 Eficienţă necuantificată (socială) 3. Related Values. având o largă recunoaştere şi reputaţie internaţională.47 În esenţă. Ulterior. abordarea pe termen scurt /lung. Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 50 de ţări. Beverly Hills CA: Sage Publications. nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii. relaţiile între compartimente / direcţii ale firmei.

1991. reprezentarea grafică este redată în figura nr. London.49 3. prin programre mentală umană / colectivă.3. Sursa: Geert Hofstede .Cultures and Organizations.4. . autorul admite explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă. organizaţii şi ţări. se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate. simţi şi a acţiona pentru indivizi. autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în are. Prin urmare. cultura provine din mediul social al persoanei şi nu din genele sale. În concepţia sa. 29 . Abordată drept programare mentală / colectivă a gândirii. adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup. Institute for Europe. cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi. by McGraw – mind. trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană. diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip). această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional). Software of the mind. cât şi faţă de personalitatea individului. Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă. London.1.Totuşi. nr. care se moşteneşte prin informaţia genetică. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenţii altui grup.13 Specifică persoanei PERSONALITATE Moştenită şi învăţată Specifică grupului CULTURĂ Învăţată Universală 49 NATURA UMANĂ Moştenită Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). 1991. faţă de însăşi noţiunea de cultură. 1991.Cultures and Organizations. Published Software of theHill Book CompanyResearch London. care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare. on Intercultural Cooperation (IRIC). Intercultural .50Sugestiv. Software of the mind. deci.13: Fig.Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare şi contrare ale unui “tot unitar”. Cultura în concepţia lui Hofstede Aşa cum aminteam şi-n capitolul II al lucrării. Institute for Research on 50 Geert HofstedeCooperation (IRIC). Published by McGraw – Hill Book Company Europe.

ritualuri. Software of the mind. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI Sura: Geert Hofstede . Hofstede înţelege să includă: • SIMBOLURILE: sunt cuvintele. Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr. eroi. 51 Idem 50 30 . îmbrăcămintea. valori. steagurile etc. obiectele semnificative.14. EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament moda. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).14): Fig.. 1991. London. nr. gesturile.Cultures and Organizations. • pentru alţii. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Prin cele 4 noţiuni invocate. fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:51 simboluri.În concepţia lui Hofstede. diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru nivele de profunzime.

care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa. feminitate faţă de masculinitate.. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distanţe faţă de putere (de la mic la mare) . Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 50 de ţări. modul de tratare a incertitudinii etc. esenţiale din punct de vedere social.):52 un nivel naţional. funcţie de sex. uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală. ceremoniile sociale. un nivel de clasă socială. un canadian ce a locuit în extremul orient. 1991. au fost în fapt indicate de INKELES şi LEVINSON printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior. iraţionalul în raport cu raţionalul. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede. Software of the mind. ceremoniile religioase etc. murdarul în raport cu curatul. corespunzător ţării de care aparţine persoana. un nivel de generaţie. funcţie de educaţie. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic. Geert Hofstede .. Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”. ocupaţie etc. London. se distribuie grafic pe o dreaptă. Rezultă un model: 52 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D). • parte pozitivă şi una negativă: Dintr-un alt unghi de vedere. cum ar VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o răul în raport cu binele. fi: modul de salutare. nefirescul în raport cu naturalul.Cultures and Organizations. urâtul în raport cu frumosul. 31 . evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. individ şi autorităţi. un nivel organizaţional. colectivism faţă de individualism.• RITUALURILE: sunt activităţi colective. uzual pentru cei care sunt salariaţi. fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale (funcţie de relaţia individ şi grup. A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond. un nivel de gen. ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii. O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. el a identificat: orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.

În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali. 32 Distanţă mare faţă de putere Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. sintezele se fac din două unghiuri distincte: I: normă generală. şcoală. distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. loc de muncă.3.1. elevul adresează întrebări şi critică profesorul.Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor. puterea este centralizată. în realitatea oamenii mai slabi sunt polarizaţi între dependenţă şi independenţă. respectă totdeauna profesorul. Oamenii cu putere mai mică trebuie să depindă de cei mai puternici. . . I. familie. 3.1. şcoală şi loc de muncă Distanţă mică faţă de putere . Astfel.9: Tabelul nr.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. pretinde supunere absolută. autorul ia în calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune. în cadrul organizaţional.Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate. în cadrul organizaţional. religie. În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului.Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor. sex. profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal. el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D. elevul vorbeşte doar când este invitat. al diferenţelor culturale (5D). şeful aplică un management participativ. familie. iar salariile variază moderat etc. relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate. II: politică şi evoluţia ideilor. managerii se consideră superiori executanţilor. Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior). sunt educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede. .Trebuie să existe şi chiar există într-o oarecare măsură o interdependenţă între oamenii mai puternici şi cei cu putere mică. normă generală.4. generaţie şi clasă socială. Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se prezintă sintetic în tabelul nr. organigrama are un număr redus de nivel. . Distanţa faţă de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede.- 5 dimensiuni: model …………. sunt diferenţe foarte mari între salarii etc. Părinţii îi educă pe copii să fie docili.

Hofstede analizează distanţa faţă de putere şi statut. Privilegiile şi simbolurile de status pentru manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute. puţin autoritare decât persoanele mai puţin instruite.Profesorii sunt experţii care transferă elevilor adevăruri impersonale. Veniturile sunt distribuite foarte inegal. Software of the mind.Descentralizarea este caracteristică.Privilegiile şi simbolurile de status nu sunt bine privite. În bună măsură similar. fie că este sau nu legitimă. . London. Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi nivelul inferior al organizaţiei. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată bun. extremele intervalului „mic – mare” de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. şi nivelul inferior al organizaţiei. cât şi distanţa faţă de putere şi idei. . iar sistemul de impozite protejează averile. Centralizarea este caracteristică. Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă elevilor învăţătura personală. .Persoanele mai instruite deţin valori mai - . Atât persoanele instruite.În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea elevilor.Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor.Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi. 1991. se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii. se preferă guvernele pluraliste. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial. . Astfel. - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect. Elevii îi tratează cu respect pe profesori. Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă.Şeful ideal este un democrat plin de resurse. sistemul de taxe redistribuie veniturile.Cultures and Organizations. .. . că inegalitatea este inevitabilă. În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să provină de la profesori. guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri stabilită în modul convenţional. că toţi indivizii sunt egali în faţa legii. că ea este supusă judecăţii majorităţii. cât şi cele mai puţin instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare.Diferenţe mici de salarii între nivelul superior - Sursa: Geert Hofstede . În sinteză.10: 33 . . dar trebuie minimizată prin mijloace politice. în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă. Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială dintre cei de sus şi cei de jos. . din unghiul de abordare „politică şi idei”. sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.

Ideologiile politice predominante subliniază şi folosesc divizarea puterii: . prezintă un centru slab şi aripi puternice. . Teoriile de management native se concentrează asupra rolului managerilor. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Oamenii puternici încearcă să fie cât mai impresionanţi posibil. 34 . Cei de la putere au avantaje.Toţi trebuie să aibă drepturi egale. Ideologiile politice predominate subliniază şi folosesc lupta pentru putere. Calificările. Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni. Sursa: Geert Hofstede . Distanţă mare faţă de putere Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine putere este drept şi bun. Software of the mind. . .Tabelul nr. Spectrul politic. Conflictele de politică internă conduc în mod frecvent la violenţă.Utilizarea violenţei în politica internă este rară. dacă i se permite să se manifeste. .Cultures and Organizations. . . pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa. London.Diferenţieri mici în venituri în societate. pe calitatea de expert şi pe abilitatea de a da recompense. 1991. .Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor. veniturile. . Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării oamenilor de la conducere (revoluţia).Calificările. puterea şi statusul trebuie să meargă împreună. II.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. politică şi idei Distanţă mică faţă de putere . reduse şi de sistemul de taxe.Spectrul politic prezintă un centru puternic şi aripi de stânga şi de dreapta slabe.Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază egalitatea. .Clasa de mijloc este mare.Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este supusă criteriului de bine şi rău.Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării legilor (evoluţia). Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi decât sunt în realitate. Clasa de mijloc este mică. . Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază ierarhia şi diferenţierea. Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare. .Puterea se bazează pe poziţia formală. Diferenţieri mari în venituri în societate mărite şi de sistemul de taxe. veniturile puterea şi statusul nu este necesar să meargă împreună. .Teoriile de management native se concentrează asupra rolului salariaţilor.

Identitatea este influenţată de mediul social Individualist Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de propria familie (familia nucleu). căruia cineva îi aparţine. familie.Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”. un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică). copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii. nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului. uzual: a spune adevărul este o virtute.Comunicarea în interiorul grupului este intensă. educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou. membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”. se preferă confruntarea de idei / opinii. la şcoală şi la locul de muncă Colectivist .Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se evite conflictele directe. şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr. I: regulă generală. A vorbi deschis este o caracteristică a unei persoane cinstite. tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă.Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri de interese comune care continuă să-i protejeze în schimbul loialităţii.3. se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa.1. educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.4.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. În culturile individualiste. colectivismul. membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”. Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectabilităţii. . adică se vizează A ÎNVĂA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu). este încurajat să caute o slujbă „part-time” pentru a-şi câştiga banii de buzunar. familia finanţează studiile universitare ale tânărului. 35 . de familie. Scopul educaţiei este de a învăţa cum să . În culturile colectiviste. Comunicarea în interiorul grupului este redusă. Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”. aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice.3. Colectivism faţă de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt haotice. cuvântul „nu” se foloseşte extrem de rar. loialitatea faţă de grup este un element esenţial. uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute. .11: Tabelul nr.2. Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă. dimpotrivă. . care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale.

. conform lui Hofstede.Deciziile de angajare şi de promovare iau în considerare funcţionarului. Produsul naţional brut pe cap de locuitor ridicat. În sinteză. Diploma măreşte venitul economic şi respectabilitatea individului. . diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se prezintă în tabelul nr. politica şi ideile Colectivist colective predomină Individualist Interesele individuale predomină asupra intereselor colective.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă. . Cu cât este mai individualistă o societate. . Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi. Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli: Managementul este autocrat. . Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară. ca o legătură de familie. Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie. Sarcina este mai importantă decât relaţia.Legile şi drepturile sun t diferite de la un grup la altul. cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autorităţile. . London. 36 Rolul restrâns al statului în sistemul .12: Tabelul nr. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). . II. Sursa: Geert Hofstede . - .Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior.Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi.Interesele asupra - intereselor individuale.. În ceea ce priveşte raportul faţă de stat + idei a societăţilor. Relaţia patron-salariat este un contract care se presupune că se bazează pe avantaj reciproc.Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa de grup.Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali. . iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup.Viaţa particulară este dominată de grup (grupuri). . din acest al doilea unghi de abordare. 1991.Managementul este participativ. Software of the mind.Produsul naţional brut pe cap de locuitor scăzut.Relaţia este mai importantă decât sarcina grupul de interese al înveţi. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei pentru sine şi pentru grup. .Cultures and Organizations.

London. aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile din eşantionul studiat (50 ţări.Teorii economice importante. Sun importanţi banii şi lucrurile. dar uzual bărbaţii domină în politică. .Rolul dominant al statului în sistemul economic. Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială. în mare măsură - 3. 37 Masculin dominante în Valorile societate sunt succesul material şi prosperitatea. I: standard general. irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese de grup şi persoane. comunitate şi la locul de muncă. economic. - . Economie bazată pe interese individuale.Economie bazată pe interese colective. . Teorii economice de proprii. ambiţioşi şi duri. libertate bazate pe urmărirea intereselor proprii ale individului. din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr.Armonia şi consensul în societate sunt scopurile fundamentale.Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii. salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi perseverenţa. Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta..14: Tabelul nr. Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi. .Se presupune că toţi sunt modeşti.4. .3. . Software of the mind. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea. şcoală şi loc de muncă Feminin . . .1.3.13 Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine.13 şi tabelul nr. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor de libertate individuală.Cultures and Organizations. Libertatea presei. 1991.Presa controlată de stat. Ideologiile individuală predomină asupra ideologiilor de egalitate. Putere politică exercitată de alegători. Se presupune că femeile sunt sensibile şi se .Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale.Putere politică exercitată prin grupuri de interese. Feminitate faţă de masculinitate Conform lui Hofstede. Sursa: Geert Hofstede . în timp de în familie + şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. familie.

. . Băieţii şi fetele studiază domenii diferite.Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin negociere şi compromis. iar mamele de sentimente. Guvernul cheltuieşte o proporţie destul de mică din buget pentru asistenţă. . II: politică şi idei Feminin ..Eşecul la şcoală este un accident minor. Cei puternici trebuie să fie susţinuţi. competiţie între colegi şi performanţă. fetele nu trebuie să se lupte.Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă.Societate îngăduitoare. dar niciodată să se lupte. . Simpatie pentru puternic. Studentul cel bun este standardul.În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi de sentimente. . .Este apreciată atitudinea prietenoasă a intuiţia şi caută profesorilor. Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin demonstraţie de forţă sau prin luptă.Accent pe egalitate.Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. A trăi pentru a munci. Ce este mare şi rapid este frumos.A munci pentru a trăi. Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi. aibă cea mai mare prioritate. . Eşecul la şcoală este un dezastru.Idealul bunăstării societăţii. solidaritate şi calitatea condiţiilor de muncă. În familie taţii se preocupă de fapte. folosesc preocupă de relaţii.Guvernul cheltuieşte o proporţie estul de mare din buget pentru înarmare. .Simpatie pentru slab. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. . . dar băieţii nu.Ce este mic şi lent este frumos.Un număr relativ mare de femei în poziţii 38 Masculin Idealul performanţei societăţii. Societate corectivă. - . Sursa: Geert Hofstede . Software of the mind. London.Protejarea mediului înconjurător trebuie să - .Cultures and Organizations. . . 1991. Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai mare prioritate. Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor. Tabelul nr. .Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii.Managerii consensul. Fetele plâng. băieţii trebuie să se lupte atunci când sunt atacaţi. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). .14 Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine.Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi.Studentul mediu este standardul. Accent pe echitate. .

Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului. (diferă de frică. . loc de muncă): 39 . Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi. acea persoană este adesea pregătită să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla). Software of the mind. abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o ameninţare sau ceva rău.1. London. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de putere. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. familie.Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi - Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese. Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1 (bine . regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv. În conexiune s-a studiat şi anxietatea. care are un obiect precis).Cultures and Organizations. elevii aşteaptă ca profesorul să aibă răspuns la orice întrebare. murdar şi curat etc. şcoală.15 (după regulă. Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare între bine şi rău. diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr. altfel spus. 1991. - femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul de muncă. se acceptă dezacordul elev – profesor. salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i necesar etc. elevii preferă explicaţiile simple.Religiile dominante susţin complementaritatea sexelor. astfel că o persoană care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea. .4.3. Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor. Sursa: Geert Hofstede . ca stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).rău). 3. În sinteză. la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”.politice alese.4.. există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.

I: normă generală.Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază sau sunt inovatoare. 40 . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). . rezistă la nou. apartenenţă. . dorinţă interioară de a munci susţinut. . . Ce este diferit este periculos. şcoală şi loc de muncă . Timpul înseamnă bani. Suprimarea ideilor şi comportamentului care deviază.Profesorii pot spune „nu ştiu”.Ce este diferit este curios.Motivaţie prin realizare şi respect sau este murdar şi tabu. munca susţinută numai la nevoie.15 Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi puternică.Cultures and Organizations. familie. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. . London.Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe. . Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice întrebare. Software of the mind. Precizia şi punctualitatea apar de la sine.Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar. .Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi sunt preocupaţi de discuţii de calitate. Nevoie emoţională de reguli. Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă. Sursa: Geert Hofstede . 1991.Timpul este un mijloc de orientare. Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri corecte.Sentiment de confort când eşti leneş.Tabelul nr. chiar dacă acestea nu vor acţiona niciodată. Nevoie emoţională de a fi ocupat. .

Acceptarea protestului cetăţeanului. funcţionarii superiori de stat au studii de drept comparat.Regionalism. cetăţeanului în raport cu Evitare a incertitudinii intensă Legi şi reguli multe şi precise. religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie criticat pentru credinţa sa etc.Competenţa autorităţile. integrare a minorităţilor. Conservatorism. puţine asistente medicale. întâlnim ideologii intolerante. În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să participe la luarea deciziilor politice. II: politică şi idei Evitare a incertitudinii redusă . . Hofstede arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere. să fie schimbate. . un număr redus de cetăţeni sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor. Mulţi doctori. Încredere în experţi şi specializare. lege şi ordine. Protestul cetăţeanului trebuie reprimat. moderaţie. ci la diferenţe în competenţă între stat / autorităţi şi cetăţeni.Multe asistente medicale. .Încredere în generalităţi şi bun simţ. internaţionalism. reprimare a - . .Atitudine pozitivă faţă de tineri. Există un singur Adevăr pe care îl xenofobie.Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie 41 . Naţionalism. .16: Tabelul nr. După unghiul de analiză “politică şi idei”.Legi şi reguli puţine şi generale. sinteza diferenţelor culturale asociate evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr.16 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă. Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii. sunt gata să protesteze faţă de o decizie guvernamentală.Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie - . . religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat.Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de procesul politic. întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului. minorităţilor.Toleranţă. extremism. încercări de - .Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de - . Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi trebuie să fim pedepsiţi. În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi. se înclină spre un conservatorism mai pronunţat. instituţii. Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile. Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili faţă de procesul politic. Atitudine negativă faţă de tineri. puţini doctori. .

ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). . Hong Kong. Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn. În sinteză. tendinţa spre relativism şi empirism. neavând nici un conţinut religios. Taiwan. învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi. între care şi China. Coreea de Sud şi Singapore). ideologic şi intoleranţă.Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. . Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni. . politic.1.5.e. Software of the mind. Fundamentalism religios.În filozofie şi ştiinţă.Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat pentru credinţa sa. London.4. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali). Sursa: Geert Hofstede . care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune. diferenţele majore între culturile orientale pe termen scurt şi cele orientale pe termen lung se prezintă în tabelul nr.impus altui grup. În filozofie şi ştiinţă. 1991.17: 42 . s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de Bond “dinamism confucianist”. În acest fel.n. China are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA. 3. - stăpânim. acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din 23 ţări. îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va devei o supraputere economică mondială. tendinţă spre teorii fundamentale.3. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Cultures and Organizations. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î. 1979)s-a ajuns la concluzia surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată de “cei cinci dragoni” (Japonia.

. . fonduri disponibile pentru investiţii. Orientare pe termen lung Adaptarea tradiţiilor la un context modern. Într-o structură organizată.Respect pentru tradiţii.Tabelul nr. Software of the mind. - .De aşteptat rezultate rapide. 1991. bani puţini pentru investiţii. ea influenţează practicile noastre zilnice.Preocuparea pentru posesia Adevărului.4. nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii. Cultura organizaţională la Hofstede Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM.17 Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt . modul de viaţă.3. modul în care conducem şi suntem conduşi. Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi. Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite limite. . de afaceri (firmă) sau alt tip. Chibzuiala în cheltuirea resurselor. Cotă mare de economisire. Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii. . indiferent de preţ.Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială.Cultures and Organizations. Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui scop.Cotă mică de economisire. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. modul în care murim şi teoriile pe care suntem 43 . de la o ţară / regiune la alta în egală măsură. Conform cu Hofstede. modul în care suntem crescuţi. întotdeauna se pun două întrebări esenţiale: • • “Cine are puterea de a decide?” “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta. sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).1. ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987.6.Preocuparea pentru “obraz”.Respect pentru obligaţii sociale şi status - 3. . Sursa: Geert Hofstede . diferă succesul în afaceri obţinut de compania şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. London. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).

în anii ’70 şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert Waterman publicată în 1982. • este greu”. are conexiune cu aspecte studiate de antropologi. eşantionul a inclus 140 de persoane. în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din cultura organizaţională este uşoară. mod specific de a acţiona. noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile. câte 9 persoane din fiecare unitate. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.53 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional. 56 care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. 54 55 Cooperation (IRIC). Software of the mind. cum ar fi ritualurile şi simbolurile. Robert Waterman – In Search of Excellence. Institute for Research on Intercultural Thomas Peters.54 Prin cultură de organizaţie / corporaţie. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman. 1991. pe bază de tradiţii. una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System). în fiecare organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională a fost inventată în SUA. Hofstede înţelege următoarele şase aspecte: • cultura organizaţiei este holistică. 5 din Olanda şi 5 din Danemarca.Cultures and Organizations. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite.55 Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond. Hofstede consideră că noţiunea de cultură organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. are un fundament social. deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat. Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC. New York. părţilor. al unei firme sau instituţii unde lucrează el. dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. proceduri aplicate etc. 1982. între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general. London.capabili să le dezvoltăm. 1991. dar concluziile la Cooperation (IRIC). Published by McGraw – Hill Book Company Europe. • • • organizaţie). Software of the mind.Cultures and Organizations. Institute for Research on Intercultural Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare. mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi. London. În timp. Geert Hofstede . în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori de deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală. 44 . HARPER and ROW. • prin analogie cu definiţia generală dată. Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale:56 53 Geert Hofstede .. adică include “tot” ce este mai mult decât suma ea este determinată istoric. adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei.

• control slab / solid asupra costurilor. iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi nu mai puţin pe proceduri.18 se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce ţine seama de influenţa culturii. unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice.• Orientarea proces faţă de orientarea spre rezultate. Conform cu Hofstede. aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări: Tabelul nr. • organizaţiei la client / piaţă. faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie. face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă de reocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru. În tabelul nr. cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de urmat. adică un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior. se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman. caz în care structurează aproximativ un pol “RĂU” şi un pol ”BUN”.18 Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională 45 . adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”: depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia. • Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei. adică un Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic / practic: reflectă modul de raportare a organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi. prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat). În mod concret. punctualitate etc. • Limitat / mărginit în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal. cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” . • Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă. adică este preferabilă orientarea spre rezultate. disciplină..

ce modificare culturală este necesară? Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depăşi costurile? Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări? Dacă sunt îndoieli. ceilalţi le vor urma exemplul. Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie. Oponenţii pot fi evitaţi? Proiectarea modificărilor structurale adecvate: Departamente de iniţiere şi de finalizare. În fine. perseverentă. Deplasare individuală sau în grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificărilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control. mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt 46 . Sursa: Geert Hofstede . Cere o diagnoză culturală. Repetarea periodică a diagnozei culturale. London.Cultures and Organizations. cât şi expertiză. Software of the mind. Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. strategia poate fi adaptată? Dacă nu. Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei. Reconsiderarea criteriilor de promovare. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane. Cere atât putere. Necesită opţiuni strategice: Cultura actuală se potriveşte cu strategia? Dacă nu.MANAGEMENTUL (CU AJUTROUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată. nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi. este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite? Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei: Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodică a rotaţiei posturilor. Automatizarea sau dimpotrivă. Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale: Atenţie susţinută. 1991. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).

în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural. Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de integrare ca aceea din Fig. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b). aşa cum s-a descris mai sus. sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală. ea pate fi chiar mai bună (4c). de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. cei stabiliţi de mult timp. luna de miere.1 este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere.). În ultimul caz. Faza 2 este perioada de şoc cultura. Mărimea scalei e timp din fig. este aceea prin care vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii. Pozitiv + c Sentimente b a Pozitiv Faza 1 2 Euforie Şoc cultural Timp În această diagramă. atunci când viaţa reală începe în noul mediu. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp. la o filială a corporaţiei.14. şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie. sau. înainte de a se integra. a adoptat unele din valorile culturale locale. obţinută mai târziu. Ea poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a). au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult. de câţiva ani. 3 Integrare 4 Stare stabilă 47 .trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare. integrarea. Faza 4 este starea stabilă a minţii. vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”. până la trei luni. iar timpul pe axa orizontală. au raportat euforia. Faza 3. la o nouă societate creată în străinătate etc. şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval.

Dacă luăm în calcul PNB / cap locuitor se observă că în 1980 după SUA urma Canada. pieţele de capital. însemnând cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA.. Canada etc.Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani. adică după 1996. 48 . şomajul etc. Franţa şi Suedia etc.). după SUA urmează Japonia. un centru financiar mondial. IV STATELE UNITE ALE AMERICII 4. ca fiind extrem de performantă.Companiile cotate la New york Stock Exchange + NASDAQ au atras pe piaţa de capital circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani. locurile de muncă.CAP. XX SUA a dominat economic lumea. este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. . dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile. dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 280 milioane locuitori. investiţiile.1. mai ales că ţări precum Japonia sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA. mediul de afaceri. secolul XX a fost un secol de supremaţie economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel mondial.. exporturile. Scurt istoric Economia americană este considerată. dacă per ansamblul sec. într-un cuvânt. inflaţia. se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări. la momentul actual. la momentul actual (2000). Conform unor analişti precum Mortimer Zuckerman. volum important de resurse naturale. economia americană înregistrează evoluţii spectaculare: . competenţe ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc. XXI. 57 Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB.57 Tabel 19 PNB pe cap de locuitor raportat la SUA Ţara SUA Canada Franţa Germania Italia Japonia Suedia UK Sursa: 1980 (%) 100 84 79 69 71 67 78 67 1990 (%) 100 79 77 76 73 84 69 70 2000 (%) Obs. În fapt.

4. Editura Economică.2003). ocupaţia de bază a rămas agricultura. Maryland. .1860). iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de Nord: Virginia. Bucureşti. XX. În mod automat.perioada colonială (1607 . Franţa a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada). Bucureşti.1914).În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii + alte instituţii explică acest progres permanent? . Această prezentare are loc perioade de constituire şi consolidare a statului federal american:58 . totuşi.Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă şi cine pierde din tranzacţii internaţionale? . standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent. . I.59 În această perioadă. Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). New Jersey. 2000.Pentru a răspunde la întrebări de tipul celor invocate.perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . sector ce contribuia decisiv la PNB. I. Perioada colonială (1607 .1. ulterior (după 1660) statele New York. Costea – Interferenţe economice româno – americane. Massachusetts. Aproximativ pentru un secol. îndeosebi pe parcursul sec. Editura Economică.Sunt mai bine / prost organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze + europene? .1776). . se impun unele întrebări: . vom recurge la o succintă prezentare a evoluţiei economiei americane. asociat acestui trend.de pildă.Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie? .Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi tehnologice. Carolina de Nord şi Sud. În 1756 pe teritoriul Canadei se aflau circa 2 milioane colonişti englezi faţă de 60000 colonişti francezi.Care sunt factorii ce explică 7 au permis creşterea standardului de viaţă în SUA? .perioada modernă (1946 .perioada formării statului federal (1776 .1. Cu unele excepţii .perioada reunificării (1860 . 58 59 pe diverse M. . Pennsylvania. Rhode Island şi Conneticut.. Costea – Interferenţe economice româno – americane. M. relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică). 2000.1776) Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499). 49 . Ulterior.1946). Georgia.

A. mobilitate a forţei de muncă. asiatică.suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn.Structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză.61 Totuşi. Idem 57. 66 Adam Smith . venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state şi pe categorii sociale. populaţiei a crescut rapid.) au drept echivalent: individualism. moştenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă. Idem 57. . Notă: Idem 57.60 Direct sau indirect. totuşi.valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat.suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane. capacitate de inovare. zăcăminte.62 .63 . Conform cu G. între 1710-1775. a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 280 milioane locuitori). spirit întreprinzător. pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri. Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane. dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii Supreme. altfel spus. o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal: .64 În perioada colonială a SUA nr.Constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul check and balance.standardul de viaţă din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia. canale de navigaţie. dar inclusiv producţia naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia. africană etc. ceea ce înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani.20.66 60 61 62 63 64 65 Idem 57. inclusiv de revoluţia industrială declanşată în această ţară.). 50 . dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport. pragmatism. pag. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private. afaceri bazate pe lege şi contract. petrol etc.au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei. media de creştere economică anuală a fost de circa 1%.. . . parte rezultat în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă. Taylor.65 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”. iar în timp. cale ferată etc.……. tradiţii şi legi. franceză.

În sinteză.1. derulată în interiorul graniţelor naţionale (620 000 victime). 67 68 69 M. Bucureşti. Perioada reunificării (1860 . . au continuat valurile de emigranţi către SUA.68 În anul 1860. 2000.Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA. Napoleon vinde SUA statul Louisiana. chiar fără acordul Angliei. iar creşterea economică per ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt.Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815).Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi.1. adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi. I.3. Bucureşti. SUA au devenit a doua putere industrială a lumii.4. independenţă.SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe bază hidraulică.După Războiul Civil.1789: Constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale. 51 . 2000. dar el a reflectat şi divergenţele dintre Nordul industrializat şi Sudul agrar.). aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele: . . . Costea – Interferenţe economice româno – americane. Sclavia a fost principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA. maşina de filat cu forţă hidraulică etc. după Anglia. războiul dintre Anglia şi Franţa. Editura Economică. s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi. I. iar statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece.2. pentru a-şi finanţa campania. Costea – Interferenţe economice româno – americane. SUA rămân unite şi vor profita sub raport economic. 4. Nordul s-a industrializat rapid. pe baza voturilor din Nord şi vest. acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare din istoria SUA. războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA. Editura Economică. Notă: M.69 Elemente principale ale perioadei: ..67 .1914) În 1860. frontierele s-au extins permanent reţeaua de căi ferate etc. transportul era principala componentă a costului pentru bunurile manufacturate. în Sud persistă sclavia. Abraham Lincon ajunge preşedinte. Perioada formării statului federal (1776 .1860) Evenimentele din cadrul acestei perioade (război.

Perioada modernă (1946 . rolul guvernului federal în economie a continuat să crească. W.Pentru a depăşi Marea Criză.2003) În perioada postbelică. . se impune asigurarea depozitelor bancare. În perioada.Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată. statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare (5-6% din PNB. Federaţia includea 100 milioane locuitori.La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917).1. cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită. economia americană s-a restructurat profund. mecanisme noi de control al bursei etc.depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (producţia a scăzut la 40%. şomajul atinge 25%. 4.1. au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: . intervenţia guvernamentală în economie. 4. cheltuielile federale ajungând la 22% din PNB. .. depăşind Germania sau Anglia (în 1911 F. . Taylor şi N.4. ea şi-a păstrat capitalul intern şi întărit poziţia mondială.În jurul anului 1900 SUA devine ce mai mare putere industrială a lumii. se elimină frontierele dintre state.cresc cheltuielile federale în PIB la 15%. totuşi SUA şi marile corporaţii americane au început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa).5. . ideea “New Deal” etc. foamea + falimentul + frica se instituie în societatea americană etc. de investiţii masive în căile ferate.. a câştigat clar Războiul Rece.reformă financiară profundă. noi legi în Congres. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 .). SUA a câştigat enorm sub aspect economic şi politic. s-a menţinut intervenţia guvernului federal în viaţa economică. guvernul începe să se implice accentuat în economie. aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt.1946) Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale: . Fayo). erau 48 de state.participarea SUA la cele două războaie şi faptul că după fiecare conflagraţie. 52 . de amploare. . se renunţă la standardul în aur pe plan mondial etc.

Piaţa. financiar. industria + construcţii.guvernele statelor. Mac D. 4. apoi serviciile. o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată. în procente populaţia ocupată: agricultură 3%. industria prelucrătoare: 15-18%. servicii 55% etc. deci. Lockhead. cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD. ajungând în anii 90 la 250 miliarde USD. . sociale şi politice se fac până la “9. totuşi. clienţii şi competiţia Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe firma / întreprinderea privată.Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaştere.). United Aircraft) deţin cele mai avansate tehnologii din lume. la momentul actual. Teoretic. atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc.guvernul federal. agricultura. Mai ales după 1950. profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri. obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaţa şi clienţii.11. majoritatea analizelor economice. Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB.. statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generală de competiţie între indivizi / firme. SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare: . SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist de la WTC.companii şi sector privat (fundaţii). S-au efectuat reforme ample în domeniul bancar. se raportează la piaţă şi competiţie.2. măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi industriale ale cetăţenilor. . Industria aeronautică din SUA (Boeing. fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de profit. chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile.11” şi după “9. asigurări şi protecţia socială. Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele domenii şi. Apare o dublă ipostază a implicării statului în economie / afaceri: 53 . statul – fie el cel federal. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu. top managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. cel mai mare număr de invenţii + inovaţii anual.”. aceste reforme continuă şi în prezent. Douglas.

.71 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui coproprietar.guvernul federal: în industria apărării. statul / administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de protecţia mediului ambiant. Editura Economică. cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu pot concentra capitaluri importante. 4. exploatarea spaţiului cosmic. altfel spus.administraţia locală: energie. funcţie de proporţia de capital adus la înfiinţare.în calitate de decident în unele activităţi economice: . însă răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. fiecare partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani. el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat. sănătate. clădiri. întreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: • Întreprinderea proprietate personală (proprietarship): este forma cea mai simplă de organizare a unei afaceri. utilităţi. 1999. iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce înseamnă profituri mici anual. toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv cu averea personală). teren.. o singură persoană este proprietarul afacerii / firmei.de asemenea. partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual.70 Acest tip de firmă / întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură.. protecţia consumatorilor. producţia de energie etc. utilaje etc. sănătatea publică etc.în calitate de consumator. servicii. Editura Economică. . apă. mica distribuţie cu amănuntul. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor.. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. 1999. • Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari. respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi mijlocii din care: • 70 71 80% sunt de tip proprietarship + partnership. .guvernul statelor din federaţie: învăţământ.3. . 54 . transport public etc. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte sub care regăsim proprietatea organizată pentru afaceri.

urmare a vânzării – cumpărării de acţiuni. 55 . unii dintre vicepreşedinţi şi preşedintele. iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp. Totuşi. . Anual. deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB. Idem ….pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi. Multe dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri: . . Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaţii. Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată. acest comitet va conduce şi controla compania.Microsoft. . mai precis consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun prezenţa lor zilnică în cadrul companiei. . cumpăra sau vinde propietăţi pe o bază contractuală. Comitetul Director se compune: .Estman Kodak.McDonald′ s. afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din forţa de muncă angajată. corporaţia poate poseda. .5 – 17 milioane USD. ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea statului. 72 73 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor.73 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp.Polaroid. 1999. Editura Economică.72 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc. întregul capital este divizat în acţiuni.5 – 13. datorită acestei distincţii.pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3.5 milioane USD. .pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi.Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie.pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9. . o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii: . adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri profesionişti. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă. distinctă de persoana proprietarilor.Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”. Pentru a se include în categoria IMM.• 20% corporaţii de dimensiune medie. . iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea acţiunilor subscrise.Apple Computer.

. dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. . strategiile aplicate etc.4. el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei. existând unul sau două nivele ierarhice. chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant. În cazul afacerilor mici şi mijlocii. proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”. 15 Organigramă familială cu un nivel ierarhic .4.Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor companiilor din industria auto. Structuri organizatorice în companiile americane Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de mai muţi factori: . transporturi etc. nr. un service auto. ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. un hotel. construcţii. Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organismele pe grupuri de companii în managementul american este dimensiunea companiei. şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100 000 USD sau mai mult).Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul american. Foarte frecvent însă. misiunea şi obiectivele uzate de firme. Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice: Proprietari = Decident Manager executiv Sector A Activităţi B 56 Activităţi C Fig.). un magazin etc. . predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor „business school” având şi o diplomă de MBA.Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să aibă un caracter mai puţin formalizat. regăsite de regulă sub forma juridică de proprietarship + partnership.

sfera de autoritate. divizie etc. – toate aspectele de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. regăsite de regulă sub forma juridică de corporations (uneori partnership). a posturilor din structură. între astfel de tipuri amintim: 57 . Totuşi. nr. anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane. compartimente de tipul servicii. constituirea organismelor.Proprietari = Decident Manager executiv Şef sector A Şef sector B Şef sector C Producţie Marketing Fig. 16 Organigramă familială cu două nivele ierarhice În cazul companiilor mari şi unele companii medii. direcţie. relaţii ierarhice.

avantajul Comitet Director Preşedinte (Chef Executive Officer) Compartimente de sprijin pentru preşedinte (consilieri. 17 principal al acestui tip de structură rapidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în cadrul companiilor de fabrică un produs / grupă de produse.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile. nr.17: 58 . nr. producţie. direcţiile sau serviciile se organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare.b. marketing.1. Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. juridic) Vicepreşedinte R&D (Research & Developement) Cercetare Vicepreşedinte Producţie Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Resurse Umane Vicepreşedinte Financiar Cercetare aplicată Planificare Planificare Planificare Planificare Cercetare produse noi Proiectare industrială Studii de piaţă Recrutare bugete Tehnologii noi CTC Lansare fabricaţie Publicitate Centre training contabilitate Relaţii externe Vânzări Salarii Calculaţie costuri Prototipuri Relaţii clienţi Dezvoltare carieră Bilanţuri Producţie Engineering Fig. resurse umane şi financiar-contabile).

fiecare fabrică se concepe / conduce ca un centru de profit distinct. nr.b. reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr. 18 b. dar descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici.3. resurse umane etc.18: Comitetul Director Chef Executive Officer Servicii sprijin Resurse umane Finanţe Fabrică produs A Fabrică produs B Fabrică produs C Fig. Orientativ. firmele americane păstrează la nivel central anumite servicii esenţiale (finanţe. datorită dimensiunilor pieţei interne.2.). Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA. în acest caz.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte. întâlnim acest tip de organizare: 59 .) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice în care ea operează.

 în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie (automobile. nordul SUA. 19 b.  în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate 60 . zona vestică. nr. bunuri de larg consum etc. În figura nr. zona estică.). şi anume: zona centrală. Cel mai frecvent.19 prezentăm o schiţă grafică a unei structuri organizatorice teritoriale: Comitet Director Chef Executive Office Marketing Finanţe Resurse umane Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud Research and Developement Personal Engineering Producţie Vânzări Fig.4. sudul SUA. piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice.

structura organizatorică tip reţea etc. nr. 21 61 Organigramă tip pentru companiile multinaţionale japoneze . în vârf aflându-se şeful executiv (CEO). în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”. structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei persoane. grafic situaţia comparativă este: Organigramă tip pentru companiile multinaţionale americane Fig.) .(geografic şi funcţional. 20 Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor americane este mai “alungită”. adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice). atunci comparaţia între organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe de fond. Astfel. nr. uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide. Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări. de ex. adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (5-7 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii). iar la bază situându-se muncitorii / executanţii: Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 · · · · Nivel ierarhic n Executanţii Fig.

Managementul resurselor umane Abia după publicarea lucrării “In Search of Excellence” (1982). unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi. Până la acest moment.). atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul. discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. inclusiv urmare a succeselor obţinute de firmele japoneze. cât şi datorită unei anumite mentalităţi constituite în timp. executant sau manager. adică concedierea din motive economice sau de alt . training. Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane. atunci când primeşte o ofertă mai bună de angajare. promovare. corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior. atât companiile cât şi universităţile americane consideră că problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul. uzual se aplică metode diferite de selecţie şi angajare: 62 atât din iniţiativa companiei. De asemenea.  şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare.4. subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat. În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane. marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:  top managerul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei. investeau relativ puţin în trainigul şi perfecţionare salariaţilor. Schimbarea locului de muncă survine:  tip. începând cu supraveghetorii. Angajarea personalului Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. companiile americane au reconsiderat rolul şi importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management.  alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei. motivare etc. La momentul actual. dacă noua ofertă primită este tentantă. Datorită acestui fapt.  cât şi din iniţiativa salariatului. până în anii '80 acest domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului.5. recrutare. salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi schimbe frecvent locul de muncă.

Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală. principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:  Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi / activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat.  Promovarea în cadrul companiilor americane:  Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit. Începând cu 1932. 63 . fie ei executanţi sau manageri. dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Sindicatele în economia americană Există mai multe legi ce reglementează relaţia de muncă în SUA. companiile mari şi medii şiau constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor salariaţi. De regulă. De exemplu. De regulă. 4.6. pentru salariaţii pe posturi de execuţie. Training-ul salariaţilor executanţi: În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaţilor. Pentru executanţi.  pentru salariaţii pe posturi de manageri. managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare.  Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universităţi. prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate. managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile. astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor.  Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat. ce presupune mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară. În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri / sectoare economice şi pe profesii şi nu pe companii. Totuşi. indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile Workers.

. . premiile şi dividendele se prevăd / acordă anual. 6/1990. pe măsură ce veniturile au crescut. iar multe munci de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor / managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. 64 . Nicolescu – Management comparat. avion. S.diverse categorii de bonusuri. pag.5 milioane USD.Walt Disney: 34. reducerea numărului „gulerelor albastre” etc. După O. .2 milioane USD. pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile.A and P: 28. atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial.6 milioane USD.alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină. 266. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii în care mai companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei (CEO):76 . Nicolescu – Management comparat.). Dacă ţinem seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul performant.pachete de acţiuni distribuite gratuit. Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. . . Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari şi medii.Pe parcursul ultimului deceniu. O. . sisteme automate de producţie.7.Reebok International: 14. oricare ar fi domeniul în care activează. 74 75 76 G.75 Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune.dividende. Structura veniturilor managerilor americani include:74 . Fortune.). 4.salariile. s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia americană. . iar acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile.diverse categorii de premii. fonduri de protocol etc. Salariile.

.Paramont: 17. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes. Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea” preţului acţiunilor. . 6/1990. G.evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei. I.. .salarii: ≈ 10% din total venituri. Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei. Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile: . există 5 factori principali funcţie de care sunt plătiţi managerii americani:78 Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi alte categorii de venituri (mărimea: volumul vânzărilor.9 milioane USD.1 milioane USD. . salariul deţine doar o pondere modestă în total venituri:77 . . În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD.prime: 40-45% din total venituri.H.3 milioane USD. Fortune.Natural Medical Ent.creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani. .2 milioane USD. . Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor realizate pe o perioadă dată. .acţiuni: 40-45% din total venituri. Conform studiului efectuat de Greef Crystal.: 13. Heinz: 10. .câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă.evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor. 65 .Coca Cola: 10. total active fixe). . S. 77 78 Idem 74.creşterea activelor pe ultimii 5 ani.alţi indicatori. numărul de persoane.

USD? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai mare 79 C. perioada cunoscută ca "revoluţia MEIJI" şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa.CAP. apoi la computere. B. PMB/loc. apoi urmează al II-lea Război Mondial. după 1900 economia japoneză trece de la o economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare. rata şomajului mai mică de 30%. HONSHU. Portland. speranţa de viaţă este de peste 80 ani. Ken Coates . După 1850. USD şi importă anual circa 300 mld. USD. depăşeşte 40 000 USD. iar sintagma "Made în Japan" echivala cu u produs ieftin.79 La momentul actual. din 40 de ramuri economice aflate în eşantion. foarte rapid însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini. cele mai mari şi dezvoltate oraşe fiind TOKYO şi OSAKA. în 20 de ramuri regăsim firmele japoneze pe primul loc.1. populaţia este majoritar (84%) de religie BUDISTĂ sau SHINTO. cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100 mld. având un sold excedentar de circa 100-140 mld. suprafaţa totală însumează circa 378 000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa României). numai 11% din suprafaţă se pretează pentru agricultură. începe."Success secrets la maximize businness în Japan" Times Media Private Std. ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China. apoi la produse electronice. Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi. Holroyd. iar între 1600-1850 izolarea a fost parţială. Până în anii 1600. etc. Japonia a fost complet izolată de restul lumii.W 2000 80 66 . se dezvoltă sistemul naţional de educaţie. Scurt istoric Populaţia Japoniei numără în prezent aproape 130 milioane locuitori. USD. V JAPONIA 5. între primele 1000 companii din lume clasificate de Business Week în 1989. firmele japoneze deţineau 47% din valoarea vânzărilor (circa 3000 mld.80 Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime + tehnologie +cunoştinţe). ţara a fost reconstruită rapid. SHIKOKU şi KYUSHU) şi circa 3000 de insule mai mici. exportă anual circa 420-450 mld. USD). Japonia include 4 insule mari (HOKKAIDO. În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină.

Editura Economică. fiecare prezentând argumente pertinente82: 1) Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul. din acest moment. Japonia este unică. cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management. 3) Al treilea punct de vedere şi cel mai pertinent constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic şi nou în felul său. mulţumindu-se cu venituri mici. Conform acestei explicaţii. care au influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice. pag. ele nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris. pag. În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. 2) Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care. Burduş . producţia de oţel şi în construcţii navale. statului. o creativitate mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf81.decât în România). având caracter nonguvernamental. Aceasta şi pentru că "modelul american" dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute . Schematizat. creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun.economice. iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio.Management comparat. Burduş .112 67 . Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine: organizaţiilor de afaceri din toate domeniile. influenţa statului + alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă: 81 82 E. cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone? La începutul anilor '70 Japonia începea să deţină primul loc în lume în producţia electronică. "miracolul japonez" a determinat interesul pentru managementul japonez. există trei puncte de vedere mai cunoscut. 111 E.Management comparat. altor instituţii /organizaţii social . cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri. Economică. Ed.

pentru a înţelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume întregi. HOLROYD.Business in Japan 68 . se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / naţiune (se consideră a fi un fel de "supraoameni"). etc. unele dintre elementele cheie sunt:83 a) Omogenitatea socială a Japoniei. c) Japonezii . COATES . pentru o descriere ade4cvată. b) Scopul oricărui japonez este de a fi "în interiorul grupului" şi nu în afara lui (familie. 83 C. Organizaţii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc.2. (situaţia este diferită în SUA sau Europa).) numai GAIJIN sunt considerate persoane "din afară". companie. în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi.CONSILIER PRIM MINISTRU DIETA PARTIDE (Parlament) + MINISTERE: MITI Finanţe Agricultură etc. Originile culturale ale managementului japonez Conform cu CARIN HOLROYD şi KEN COATES. naţiune. ZAIKAI Societatea civilă Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de KAIDANREN şi ZAIKAI este totdeauna luat în considerare de Parlament şi Executiv. K. se poate spune că ZAIKAI deţine un real dar non oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice. 5. prin istoria + credinţa + cultura proprie.

În anumite cazuri acest comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni. Burduş .Management comparat. Comportamentul organizaţional în cadrul culturii japoneze îşi are originile în perioada YAYOI cu două mii de ani în urmă.Management comparat. de familii între care se stabilesc relaţii economice care semnifică mai mult decât 84 85 86 87 88 E. Editura Economică. 3) Strâns legat de IE şi ca o extensie a acestuia este conceptul DOZOKU. 1998 E. leader politic etc. e) Limba japoneză care constituie un obstacol pentru companiile străine. ca un ansamblu de gospodării. În societatea contemporană japoneză IE semnifică o familie o casă.111 E. rolul de bază al persoanei din fruntea MURA este de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia.Management comparat. ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluţie. f) Ierarhia şi statutul social: în familie. persoana care asigură WA (armonia) este suficientă87. Dar în alte cazuri. IE este frecvent utilizat pentru a explica relaţia dintre parte şi întreg.Burduş . Editura Economică. o modalitate specifică prin care cineva (preşedinte de companie. Burduş . când un membru încalcă regulile comunităţii.113 69 . pag. Practic. el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalţi membrii. la universităţi examenele sunt considerate "un veritabil iad". Editura Economică.d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare. Conceptul MURA semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială85. Un conducător într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată şi carismă88. el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. Nicolescu . Tradiţional un membru MURA care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii acesta va fi protejat de grup. Pentru descrierea organizaţiei japoneze şi a relaţiilor dintre membrii unui grup se face apel la mai mulţi termeni cheie specifici culturii nipone IE şi MURA:84 1) IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA.) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite obiective.Management comparat. g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului. Editura Economică. organizaţii sau societate. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă MURA. pag. pag. dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii. El sugerează o comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează. 2) MURA sau comunitatea sătească este un alt concept care se utilizează când este vorba de familie sau firmă. MURA este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună86. grupul nu are nevoie de puterea unui leader.112 Idem O. În absenţa unui pericol din afară.

cu o vechime mai mare şi cu o activitate mai îndelungată în organizaţie93. Spre deosebire de acestea.un clan sau o comunitate89. F. Burduş .113 Idem O Nicolescu . pag. disecând orice problemă de management. întărind normele şi obligaţiile în relaţiile verticale între supraveghetor şi subordonat. există o mare diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor. Burduş . OYABUN-ul se situează la un nivel ierarhic superior.Management comparat. Editura Economică. este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol. Conceptul modern DOZOKU se regăseşte la nivelul structurii marilor firme japoneze în care se stabilesc legături între furnizori şi subantreprenori şi în care conducerea executivă îşi asumă obligaţii pentru întreaga organizaţie90. 6) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente ne ajută să înţelegem mai bine conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. Tehnica lui de a divide orice în elementele componente este strâns legată de ideea că suma părţilor este egală cu întregul.client şi semnifică dinamica responsabilităţilor sociale şi a obligaţiilor în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 92. precum şi a grupului şi a membrilor.113 70 .KOBUN care sunt relaţii de natură părinte . W.Management comparat. În acest sens. Originile DOZOKU se află în comunităţile agricole de orez în care există o împărţire a rolurilor. exprimate în termeni de disciplină şi autoritate91.copil. 4) Un alt concept specific contextului cultural japonez este IEMOTO care semnifică mai mult decât un club de membrii reuniţi voluntar. Modul de gândire japonez comun poate orientalilor constă în aceea că esenţa unui lucru nu stă în 89 90 91 92 93 94 Idem E. Pornind de la axioma matematică specifică occidentalilor. El poate avea mai mulţi KOBUNI cărora le acordă prietenie în mod egal. Ideal KOBUNII acceptă prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de OYABUN94. evaluând fiecare element în mod obiectiv şi calculând astfel avantajele şi dezavantajele oricărui curs de acţiune. Economică. astfel nu va mai fi recunoscut de OYABUN. 1998 Idem E. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice porneşte de la axioma matematică potrivit căreia "întregul este egal cu suma tuturor părţilor componente". pag. Americanii folosesc acelaşi model. Taylor şi-a dezvoltat ideile "managementului ştiinţific". Editura Economică. în Japonia percepţia este că "întregul este mai mult decât suma părţilor".Management comparat. patron . Ed. 5) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile OYABUN . este de obicei o persoană mai în vârstă.

Editura Economică. sunt datorii ale întreprinderilor. perfecţionarea neîntreruptă. acţiunilor şi valorilor comune. în timp ce devotamentul faţă de muncă. Coates .102 95 96 97 98 99 E. prin morală tindem să înţelegem "o listă de tabuuri arbitrare. În teorie şi practică.118 Idem C. avantajele sociale. Această abordare holistică provine din natura societăţii japoneze ca o mare MURA în care membrii comunităţii sunt strâns legaţi între ei97. Mai târziu.Management and Industrial Structure in Japan. New York. 7) Noţiunea de morală La începutul erei MEIJI. Sasacki . Chiar scrisul şi cuvintele sunt expresii simbolice. În ştiinţă. prin morală ar trebui să înţelegem "arta de a trăi în grup. pag. insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social". în sensul că occidentalii. IE este suprem. marea cauză pentru care supravieţuirea şi prosperitatea membrilor grupului sunt sacrificate100. sunt datorii ale salariaţilor. Pentru a înţelege sensul în contextul nipon. întrucât în bogatul limbaj japonez nu exista un cuvânt pentru a exprima conceptul de drept. punându-şi amprenta pe toate laturile managementului101. pag. ci în întreg95. Editura Economică. naţiune) mai degrabă decât analitic98. şi nu numai ei. au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept. problema s-a pus invers. Întregul devine mai repede o valoarea decât părţile99. În societatea japoneză. Halroyd. impuse doar de stima celor din jur. spiritul de compromis etc.119 Idem Idem Idem N. experţii lor străduindu-se să transpună Codul civil francez s-au lovit de o problemă de semantică. Aceasta pentru că.Management comparat. impuse din exterior". C. japonezii gândesc global (companie. angajarea pe viaţă. Burduş . 1981 100 101 102 71 . stăpânirea egoismului.Business in Japan E.detalii. japonezii resimt o aversiune la ideea descompunerii unui lucru în componente pentru a fi evaluat96. Interesul individului este relativ mai puţin important. standardizate. decizia luată prin consens etc. prin intermediul regulilor. Întreaga societate niponă fiind construită pe bază de morală a fost necesar să inventeze termenul KEURI. Toate aceste particularităţi culturale fac din contextul nipon un unicat. filosofie şi în viaţa cotidiană. în general.Management comparat. fondate pe experienţă şi adevăr. prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung. când japonezii s-au lansat în importul de tehnologii occidentale. Burduş .

Editura Economică.115 72 . Ministerul de finanţe este însă mai puţin protecţionist decât MITI. în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări occidentale. ceea ce a condus la opoziţie. Editura Economică. fondului cultural care admite supremaţia statului.Diferenţele între societatea creştină accidentală şi o societate profund influenţată de învăţătura budistă sau a lui Confucius. iar pe de altă parte. 103 104 105 106 E. Burduş . Burduş . Aceste două ministere se bucură de o mare reputaţie pentru calitatea personalului şi pentru rolul lor în succesul înregistrat de Japonia după cel de-al doilea război mondial.U. prin Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei (MITI) în probleme industriale şi Ministerul de Finanţe în probleme financiare şi bancare. În ciuda acestor diferenţe.A. pag. Organizaţiile de afaceri Începând de la revoluţia MEIJI din 1868. DUMNEZEU a creat natura.3. ei au răspuns "germanii şi suedezii".. pentru a realiza o experienţă de viaţă.Management comparat. guvernul japonez.Management comparat. după care au trecut la dezvoltarea pe baza proprietăţii private104. Editura Economică. ea este folosită pentru a parcurge un drum. spre deosebire de S. pe cei care timp ce pentru ei EL este însăşi natura. cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania. Japonia are o economie mixtă cu aspecte contrastante datorită.114 Idem E. japonezii întrebaţi "Care sunt occidentalii cu care se înţeleg cel mai bine ?". Burduş . pe de o pare. pentru ei religia nu are un credo de impus. în religiile occidentale sunt purtătoare ale unor dogme. el este la originea şi capătul timpului. Ceea ce este aproape unanim acceptat este că. În virtutea punerii la baza societăţii a moralei. De astfel.Management comparat. cele două ministere se aseamănă în privinţa obiectivelor privind construcţia unei economii puternice. le practicau. la folosirea constrângerii pentru a le impune. se remarcă şi prin faptul că:103 • • pentru noi. are un rol mult mai mare în economia niponă106. care i-au incitat. japonezii au încercat să realizeze industrializarea prin întreprinderi de stat. Nu le-au trebuit însă mai mult de 20 de ani pentru a înţelege eficacitatea mediocră realizată. aşa cum este societatea japoneză. pag. 5. grefei culturii americane prin care se impune iniţiativa întreprinderii într-o economie concurenţială105. care intervine mai mult în economie.114 E. pag.

Nicolescu . precum şi a unor pa piaţa externă. guvernul. • Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor patronale. Asociaţia industriei chimice japoneze etc.În ultimele decenii. companiile în proces de dezvoltare. În anii’50 şi’60. Keizei Doyukai sau Comitetul pentru dezvoltare economică a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. Dar rolul cel mai important al acestei organizaţii a fost îndeplinit în domeniul educaţiei prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru companiile membre şi asociaţiile industriale. cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi între care:107 • • • formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii.Management comparat. alte grupuri economice şi. Din punct de vedere istoric ZAIKAI au fost asociate celor două grupuri ZAIBATSU. programe de reprofilare a personalului. Editura Economică. a avut ca prim obiectiv să servească drept putere a patronilor în relaţia management –sindicate. spre exemplu. obiectivul prioritar l-a constituit "punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă". care ar putea fi tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. În Japonia sunt patru astfel de grupuri ZAIKAI şi anume109: • Keidanren înfiinţată în 1946. care făcea presiuni privind drepturile salariale. Se acţionează atât pentru stimularea sectoarelor prioritare. Munca în această organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii. Burduş . adică grupurile MITSUI şi MITSUBISHI108. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI. pag. Federaţia japoneză de oţel şi fier. Această organizaţie a emis principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul 107 108 109 Idem O. ca leader al organizaţiilor economice. Membrii acestei federaţii sunt şi bănci. întreprinderi comerciale. 1998 E. cercurile academice. este o federaţie a peste 110 asociaţii industriale. • Fondată în 1946. Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerţ (SOHYO). de asigurări etc.Management comparat. Editura Economică. care au fondat cele mai importante două partide politice.115 73 . între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze. înfiinţată în 1948.

Conform lui KENICHI OHMAE. Editura Economică. 3. În 1968 P. pag. ca urmare. care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. MITI a creat instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation.4.(stakeholders).112 Imediat după război productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S. Drucker . finanţarea micilor afaceri şi. importul de tehnologii + importul de "cunoştinţe" poate asigura un decalaj al economiei. În 1972. Pentru oamenii de afaceri japonezi. pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest113. Sendai. London. guvernul acţionează întotdeauna în calitate de "antrenor" şi nu de căpitan al echipei.Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi. 192 P.Management comparat. Osaka.U. OHMAE . când Japonia inovează 110 111 112 113 O Nicolescu . Sapporo.Managing for Results.116 74 .A. 1998 K. Economică. finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. Fukuoka.Hill.The Mind of Srategist. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a "câmpului de bătălie" 5. Nagoya.A. există patru categorii de diferenţe ale contextului japonez al afacerilor faţă de cel occidental:111 1.U. McGraw .. Niigato şi Takamatsku.110 • A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI). Tehnologia şi calitatea în Japonia Pentru o ţară în curs de dezvoltare. firma este echivalentă cu personalul firmei. Ed. în câteva decenii situaţia s-a inversat. pag. Chiar şi astăzi. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie la nivelul oraşelor. Burduş – Management comparat. The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation. În Japonia. Aceasta este condusă de un Consiliu executiv reprezentând nouă blocuri regionale. Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta întreprinderile mici. muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să reprezinte cele trei părţi. 4. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident. 1968 E. Inc 1982. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia a importat la început tehnologie din S. 2. dacă nu mai importantă”.

Burduş . Politicile aplicate în domeniul tehnologiilor pot fi considerate ca un punct central în înţelegerea creşterii exportului Japoniei către alte pieţe115. s-a concretizat prin crearea la nivel guvernamental a unor organisme cum este “Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie”. Dar. Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele şi întreprinderile constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic. ea înregistrând în acest domeniu un deficit. de import. Economică. Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei. Nicolescu . Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. Tehnologia este considerată ca un element central al modelului general japonez. producătoare. economice acreditate în străinătate etc. Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu.tehnologii în diferite domenii. Japonia se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile. Totuşi Japonia rămâne importatorul principal de tehnologii din străinătate. Burduş . Recunoaşterea dată tehnologiei şi ştiinţei în general. Ed. Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii118. Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia: prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI.120 Idem Idem Idem 75 . managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate114.117 E. universităţi.Management comparat.Management comparat.). pag. pag. Numeroase studii au relevat capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din 114 115 116 117 118 119 120 Idem O. etc. a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. 1998 E.Management comparat. chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice117. misiunile la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii a nivelul unor institute ştiinţifice. etc. agenţii. model denumit “intensificarea cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor’80116. Editura Economică. economic şi ingineresc120. Editura Economică. JCCI. iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mult mai repede şi mult mai bine decât companiile din ţările occidentale119. firme de export.

care au fost preluate şi în învăţământul nipon. J. dezvoltă prin 1961 sistemul "cercurilor de calitate". profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo.Juran introduce în Japonia "Gestiunea calităţii". similar Premiului NOBEL. O dată cu războiul Coreii (1948). • Inspirându-se din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane (Maslow. McGregor etc). această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în 121 122 123 124 Idem Idem E. care au avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză. Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. Editura Economică. • Un alt moment important este marcat de profesorul W. tehnologie vestică”121. realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate şi fac afaceri.Deming.M. construcţiilor de nave.122 Toate acestea sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele în domeniul tehnologiilor. pe lângă activitatea de bază. care constituie punct de plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului "TOTAL QUALITY CONTROL" prin care se antrenează toate funcţiunile întreprinderii în efortul pentru calitate.124 În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: • În perioada anilor 1946-1948. reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. În anul 1952. pag. acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone. crearea Premiului DEMING pentru calitate. care prin 1950 introduce cu succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii. armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate. care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze.120 Idem 76 .E. • În anul 1954. ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate în domeniul calităţii reprezintă un alt moment care a favorizat ridicarea nivelului calitativ al produselor în contextul japonez.domeniul textilelor.123 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA). oţelului. mai concret în majoritatea ţărilor occidentale. ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo şi Osaka.Management comparat. Hertzberg. Burduş .

întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 1979 în Japonia existau peste 700 000 de salariaţi care făceau parte din peste 80 000 de cercuri de calitate. 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, apoi conceptul ON ca expresie a obligaţiilor şi îndatoririlor care derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific cultural nipon. În ultima perioadă însă, sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele elemente de individualism.125 Grafic această "deplasare" a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezintă: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Explicaţia acestei "translaţii" pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală, etc. Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul faţă de superiori, relaţiile OYABUN-KOBUN etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre obiectivele organizaţiei, proliferarea iniţiativei de jos în sus etc.).126 Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung, folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc.127
125 126 127

2003

2020

Individualism

O. Nicolescu - Management comparat, editura Economică, 1998, pag. 210 Idem E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

77

În ceea ce priveşte dimensiunea "masculinitate / feminitate, aceasta prezintă un coeficient mediu deoarece anumite aspecte ale contextului japonez explică masculinitatea (angajarea pe viaţă numai a bărbaţilor, preferinţa pentru bărbaţi în posturile de conducere), iar altele justifică feminitatea (importanţa acordată armoniei din organizaţie, paternalismul, fenomenul AMAE etc.).

5.6. Managementul întreprinderilor japoneze În cadrul economiei japoneze coexistă marile grupuri economice de tip ZAIBATSU între care sunt cunoscute grupurile MITSUI, MITSUBISHI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI SCHI KONGYA coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii care deţin de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor japoneze.128 Conform legislaţiei nipone , companiile cu mai puţin de 100 salariaţi intră în categoria IMM: la nivelul anilor '90 existau în Japonia circa 6,5 mil. firme mici şi mijlocii, în care lucrau 40 mil. de salariaţi (80% din forţa de muncă ocupată) asigurând circa 50% din PNB-ul nipon.129 Structura marilor grupuri economice japoneze Înainte de război, existau în Japonia ZAIBATSU ca mari conglomerate de origine familială dirijate de către o societate "holding" care deţinea toată puterea după modelul Clienţi occidental (fig. 5.1). După război un vast program de reforme a condus la dizolvarea acestor diverşi ZAIBATSU de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente din punct de vedere financiar.130 CONDUCEREA CENTRALĂ Bancă Companie GRUP asigurări Fig. 5.1. Schiţa organizatorică anterioară a ZAIBATSU HOLDING (perioada interbelică)

Companie producţie
128 129 130

Companie transport

Distribuţie internă

Import Export

Idem O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 208

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

Firme asociate

78

Subantreprenori

Un exemplu în acest sens a fost grupul SUMITOMO care a fost format din următoarele componente:131 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme "mamă", din care 15 erau cotate la

bursă, având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii, inclusiv în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o mare putere economică;  Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi având în acesta un ajutor în caz de dificultate;  Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia se evită integrarea organică favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de clientul lor principal;  Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.

131

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.121-122

79

banca exercită un control mai mare asupra activităţilor grupului. Ed. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen lung. a-iI-a.2. dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. 5. spirit de familie şi ajutor reciproc. deci după scindarea lor în firme mai mici. Editura Economică. 123 132 E. situaţie mai rar întâlnită în alte ţări. etică. istoric. Economică. ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. structura unui ZAIBATSU poate fi redată ca în figura 5. existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:132   unitatea de nume. ce necesită fonduri importante şi deci credite mari. pag. se poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente. La momentul actual. Structura unui grup economic japonez Asigurări pe viaţă Asigurări marine Chimice Electricitate Chimice Mine Industria grea CLUBUL preşedinţilor Sticlă Ciment HârtiePe trol Depozite Petrol Hârtie Petrol Textile Banca principală Trust bancar Supermarket Compania Comercială Generală Construcţii Transporturi Proprietăţi Sursa: E Burduş . Burduş . implicându-se uneori şi în conducerea acestuia.2.  Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele întreprinderilor componente ale grupului Referitor la conducerea marilor grupuri. Fig. Ed. Pag.Management comparat. În plus. 1998. marcă.Management comparat. 123 80 . Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului.

iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului SUMITOMO. Apoi.137 Adoptarea deciziilor de consens Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. că este 133 134 135 136 137 138 E. pag. Aşa a apărut "Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd. de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului. Editura Economică.134 Procesul de apariţie de noi unităţi (de înmugurire). Nicolescu ." ♦ În urmă cu câţiva ani "Sumito Heavy Industries" se afla în dificultăţi serioase. dacă la noi sau în Franţa se foloseşte "a lua o decizie". că între întreprinderi există o concurenţă virulentă.133 ♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în domeniul nuclear. în urma unor reflecţii aprofundate.124 Idem O.135 Toate aceste legături între întreprinderile grupului nu trebuie să conducă la ideea că nu există concurenţă. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial. Editura Economică. caracteristic contextului nipon. preşedinţii companiilor japoneze sunt persoane în vârstă. Burduş . Burduş . Într-un prim stadiu. planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. al creditelor şi al transferului de personal la alte societăţi ce aveau o situaţie bună. concentrându-se asupra problemelor majore. este mai frecvent decât crearea de noi întreprinderi pe baza iniţiativei individuale. preşedinţii au simulat cooperarea între cele două societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare corespunzătoare.123 Idem Idem E. dar este greu de judecat adevărul.136 Străinii văd în această conlucrare dintre întreprinderile grupului ca o înţelegere împotriva importului. pag. O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat În Japonia există un "cult" faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţi de gestiune. Editura Economică 81 .Management comparat. aceasta semnificând faptul că şeful are puterea. întemeiate pe acumularea de fapte şi opinii competente s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi societăţi în domeniul nuclear.138 Spre exemplu. care de obicei nu abordează problemele de detaliu.Management comparat.Management comparat. dar japonezii afirmă că aceasta este o calomnie.Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi.

Management comparat. pag. pag 124 E. se pregăteşte. Burduş .139 Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizaţiilor. dezbateri. 1998 82 . cu semnificaţia că decizia "se fabrică". Editura Economică. deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.124 O. la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. Editura Economică. sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 5. are înglobează toate virtuţile managementului nipon. care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative. schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus.3. aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul japonez.3. Nicolescu . Burduş .Management comparat. management mediu Aplicare rapidă Consultări şefi secţie Propunere decizională IDEE 139 140 141 E. Etapele decizionale în sistemul RINGI Adoptare Top management Informal Suport Consultări. Fig.Management comparat. în Japonia conceptul de decizie este mult mai bine redat de expresia în engleză "to make a decision".140 Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens. de la accentul pe perspectiva globală. cunoscut sub denumirea de RINGI. 5.singurul care poartă responsabilitatea.141 Schematic. Editura Economică.

143 După 1970 acest sistem. Burduş –Management comparat.Management comparat. Economică. odată adoptată. el reprezentând simbolul consensului grupului (SHO are semnificaţia de document). el îşi va anunţa şeful direct. În 1990 Sasaki descria un caz tipic de NEMAWASHI dintr-o întreprindere japoneză145: • Astfel. 126 N. a fost abandonat în multe întreprinderi. 1981 83 . Ed. Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament organizaţional impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. pag. mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document.125 Idem E. Şeful de secţie organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care componenţii secţiei analizează problema ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei. decizia se aplică însă foarte rapid. procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei. pag. New Zork. 142 Aplicarea acestui sistem presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul de luare a deciziilor îşi pun semnătura sau sigiliul. 142 143 144 145 E. în mod similar.NEMAWASHI. dacă se avizează propunerea se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se "transmite" propunerea în sus. dar spiritul acestui mod de a proceda s.a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific . Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important. abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare.144 NEMAWASHI reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. dacă se avizează şi /sau necesită alte informaţii se încearcă a obţine sprijinul managementului de mijloc.. Burduş . Editura Economică.În contextul procesului decizional ti RINGI există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă decizia: dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P. Sasaki . informal se va implica şi membrii din top management.Management and Industrial Structure in Japan. acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departament şi se analizează în grup. într-o secţie s-a emis ideea pentru creşterea vânzărilor companiei. şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel.

ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi. Cu toate acestea.5. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată. • În final. numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece. documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală. la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii. ceea ce conduce la concluzia. considerând că ideea este bună. conform fig. Fig. 5. aplicarea lor durează mult mai puţin. Decizia este luată practic în NEMAWASHI. în opinia lui P. Pentru aceasta el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua.5. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali. Toţi managerii implicaţi vor semna înţelegerea. Drucker. • Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident Proces decizional Firmele japoneze Adoptare Aplicare Proces decizional Firmele occidentale Adoptare Aplicare Procesul decizional include atât perioada de adoptare a deciziei. profit. RINGI-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. dintr-un studiu întreprins de către P. implicit. că în ansamblu el este mai 84 . informală. NEMAWASHI nu funcţionează după reguli stricte.• Şeful de secţie comunică şefului de departament care. cât şi perioada de implementare. ci de o manieră suplă. 5. declanşează obţinerea consensului.

cooperarea. Ed. în general. Burduş . aceste exigenţe pot fi îndeplinite printr146 147 148 149 p. Editura Economică. cum valorile lui dominante cum sunt consensul. 130 E. tactică. Drucker . unităţi de afaceri. 130 85 . creşterea şi dezvoltarea rapidă a produselor şi serviciilor. realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cu prinse în strategia firmei.scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.Importanţa tehnologiei . strategie.Înţelegere . ca principală resursă . Ed.Control extern (supraveghetori) . Tabelul 5.149 Modelul de organizare a întreprinderilor nipone trebuie văzut în contextul larg al societăţii postindustriale.Eficienţa optimizării . adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii. Burduş . a sistemelor de management.Oamenii generează cheltuieli . 1986 E Burduş – Management comparat. care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă.Management comparat. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ În general.Piramidă ierarhică alungită .Competiţie .146 Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul întreprinderii.Oamenii. a-iI-a. logistică etc. pag.)148 Mulţi specialişti văd aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală ca diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei care sunt prezentate în tabelul 5.Management for Results Heinemaren. ca o extindere a maşinii .1.Inovaţie Sursa: E. egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza organizării structurale şi. luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc. Spre deosebire de aceasta.130 E Burduş – Management comparat.Evitarea riscului .147 În plus. pag.Oamenii. pag.Colaborare . divizii. VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME .Management comparat.1. Editura Economică.Maximizarea sarcinilor individuale . Editura Economică. Economică. care prezintă numeroase exigenţe privind creşterea valorii adăugate. organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în organizarea militară de unde derivă şi terminologia utilizată. pag. disciplina şi nevoia de pregătire.Optimizarea sarcinilor de grup . 130 Valorile societăţii japoneze privind consensul. modelul de organizare a firmelor nipone este satul.Autocontrol (autoreglare) . armonia.Scopurile organizaţiei şi salariaţilor .Piramidă ierarhică aplatisată .Aliniere .Numai scopurile organizaţiei .Relaţia om-maşină .

o adaptare permanentă a structurilor organizatorice şi prin mobilizarea celor mai calificaţi lucrători. ca centre independente de profit. în Japonia "Întreprinderea este considerată ca fiind angajaţii" în timp ce în S.A: "Întreprinderea este reprezentată de acţionari".A.U. care dispun de aptitudinile abilităţile necesare acestor noi exigenţe. structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit). Ed. eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală. maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii. 150 Specificul japonez în organizarea structurală şi în folosirea astfel eficientă a personalului rezultă şi din primatul pe care îl acordă acestuia spre deosebire de alte ţări şi în primul rând de S. • nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor. se prezintă: 150 151 Idem O. 1998 86 . Astfel. încurajarea iniţiativei la nivelurile "de jos" ale piramidei. relaţiilor interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în funcţionarea organigramei. etc. cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele japoneze sunt: structurile organizatorice funcţionale.Management comparat. organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii. Economică.U. Prin comparaţie cu specificul occidental de organizare.151 Din punct de vedere formal. în cadrul firmelor japoneze regăsim anumite aspecte specifice: • • există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar numărul de nivele ierarhice este mai redus. delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de aplicare. Nicolescu . Schematizat.

Mitsubishi cu Westinghouse. organizarea structurală a firmelor a fost influenţată de principiile de organizare americane: în electrotehnică a fost în strânsă legătură cu General Electric. acestea fiind emoţional implicată în cadrul acestei asociaţii pe care o reprezintă compania". Nippon Electric cu Westem Electric. "în cele mai multe cazuri compania asigură existenţa persoanei.Se tinde spre structuri New York. Se poate spune că în paralel cu pioneratul lui Alfred Sloan la General Motors privind introducerea structurii divizionate. 87 .geografic 2000 . dar primele preocupări de dezvoltare a unor forme proprii multidivizionale le-a avut Mitsubishi mult înainte ca să devină un Zaibatsu. Dar firmele japoneze au avut şi propriile preocupări privind organizarea structurală.în reţea 152multidivizionale + N.. extinzându-şi autoritatea asupra întregii sale vieţi. Matsushita a introdus structura multidivizională înainte de 1933.152 În Japonia. Sasacki . Astfel. 1981 structuri funcţionale . matriciale etc.funcţional mixte.Comitetul Director Preşedinte Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia C Aşa cum sublinia Nakane.Management and Industrial Structure in Japan. În 1895 Mitsubishi s-a reorganizat prin includerea în rândul afacerilor proprii şi a unei bănci alături de cele din domeniul construcţiilor navale. minier. firma Mitsubishi proceda la fel. comercial şi din alte domenii. Evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de întreprinderile japoneze este redată mai jos: 1950 1960 1970 predominant Holding: structurii .

ci şi în cadrul altor grupuri. Aceste particularităţi nu se întâlnesc însă numai la nivelul întreprinderilor industriale. Ouchi . de disciplină. directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma). Burduş – Managementul comparat. ea fiind strâns legată de structura familială de la sate. Economică. directorii de pe nivelurile inferioare (şefii de divizii sau şefii departamentelor funcţionale precum: contabilitate. Relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului ocupat se poate vedea din organigrama redată în figura 5. Editura Economică. Editura Economică.133 Supraveghetor Supraveghetor 23 49 88 . aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez.132 Idem W. 132 E. 5. pag.155 Încadrarea personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a întreprinderii are la bază vechimea.9.Management comparat. pag.Buduş . comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor.156 Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho). având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi cele de grup.9. G. pag.157 Fig. 154 După cum aprecia W.153 Organizarea structurală în întreprinderile nipone prezintă mai multe elemente de natură informală.Management comparat E. Burduş – Managementul comparat. Ed.Ouchi. marketing) fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important. această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune. Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze Vârstă medie 69 (Comitet directori) (Preşedinte) Salariu (mii yeni) 50 Manager departament 126 45 Adjunct şef departament Şef secţie Adjunct şef departament Şef secţie 90 40 83 77 35 153 154 155 156 157 E.G.Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare structurală din managementul american.

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, ed. a-iI-a, pag. 133 Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic la acre se situează postul respectiv; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mult mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.158 Spre exemplu, proiectarea în construcţii de maşini este puternic integrată cu activitatea de prelucrări şi cu marketingul. Inginerii în întreprinderile japoneze sunt consideraţi ca făcând parte din aşazisele “gulere albastre” chiar dacă sunt foarte bine plătiţi; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj.159 Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme majore cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele din ţările din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei ,în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari. 160În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors din Detroit a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.161 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.162Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor.163
158 159

E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag 134 Idem 160 O. Nicolescu - Management comparat, Ed, economică, 1998 161 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.134 162 M. IMAI - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986 163 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

89

În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea individului în colectivitate.164 În opinia unor specialişti această filosofie nu este specifică numai japonezilor, ea regăsindu-se şi în cadrul bisericii catolice. 165Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de calitate, despre care se vorbeşte atât în ţările din Vest reprezintă în realitate o vastă reţea organizaţională de colectare a propunerilor şi ideilor de la personalul întreprinderilor166 Aceste cercuri de calitate vizează numeroase obiective dar caracteristica lor principală constă în aceea că mobilizează grupurile şi întăreşte coeziunea în muncă. Funcţionarea acestor cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu prezintă o trăsătură specific culturală.

5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.167 • Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, este necesar să se răspundă la întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei pregătirea personalului?”, întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta. Motivaţia pentru a face investiţii în pregătirea personalului rezidă în folosirea acestuia o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul întreprinderilor japoneze angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului, care însă în întreprinderile japoneze este redusă. • Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii personalului) sau externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
164 165 166 167

A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO şi Ciclul Af) E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

Idem

90

-

Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi experienţa. Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul

resurselor umane, ale căror particularităţi sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Modele de management al resurselor umane Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire Pregătire specializată Evaluarea formalizată Accentul pe angajarea din afară Folosirea pe termen scurt Cariere specializate Descrierea explicită a Pregătirea de generalişti Evaluarea informală Accentul pe pregătirea personalului din interior Folosirea pe termen lung Generalişti Îmbogăţirea postului

Factorii economici Factorii instituţionali Factorii educaţionali

postului Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare Sarcini în grup Munca în grup Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-iI-a Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul

întreprinderilor japoneze:168 1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă în funcţie de nivelul de pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile care cer o calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă autohtonă este ocupată cu activităţi care presupun o pregătire mai redusă. Ponderea de aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură, faţă de numai 7% în Canada şi 3% ÎN S.U.A. este o dovadă în acest sens. 2) Angajarea pe viaţă, care a influenţat şi influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex.
168

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135

91

Business in Japan Times Media. utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite şi o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă. în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor. Burduş – Management comparat.Spre exemplu. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane. Burduş . adică persoanele de obicei cu o înaltă calificare (25 . iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat. 4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul resurselor îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor. Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu (Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale).137 92 .40 % din total nr. 2000 E. 171 169 170 171 E. implicit. K. pag. 3) În întreprinderile japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă. acesta fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină. De asemenea. din acestea făcând parte personalul angajat permanent. HOLROYD. aceea care reprezintă elita societăţii. Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi. Editura Economică. relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. de aceea investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung. Sindicatele în întreprinderile nipone Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%. COATES . În concepţia japonezilor utilizarea unor tehnologii care conduc la creşterea productivităţii muncii asigură o creştere a numărului locurilor de muncă şi nu o diminuare a acestora. în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%. la care sindicatele pot să adere şi anume:170 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze).137 C. Domei (Conferinţa Japoneză a Muncii). femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă.Management comparat. de salariaţi). pag. Editura Economică. care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. angajarea pe viaţă este practicată doar de către întreprinderile de dimensiuni mari. Obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite.169 În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii.

Aşa se explică şi lipsa de reticenţă a muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne. care nu este considerată ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii. Burduş . în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi. întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi. înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor. Ed.Management comparat. K. Aceasta se utilizează numai pentru a atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate. salariile cu personalul reprezintă un element care grevează costurile de producţie. că în situaţiile de restrângere a activităţii. ele concretizându-se în ultimă instanţă în greve. Editura Economică. sindicatele abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora. Economică.172 În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii.178 172 173 174 175 176 177 178 Idem Idem C. COATES . 177 Dar această practică are şi dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire. HOLROYD. practicată numai în întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. folosirea unor tehnologii învechite.Management comparat.176 Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă. iar acestea sunt mai mult aşa zise “greve de zel”. Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. 1998 93 . pag.173 Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă.Business in Japan Times Media.Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele. Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe.. 2000 E. surplus de capacitate etc. Nicolescu .175 În concluzie se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi sindicate în întreprinderile japoneze.174 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă cu dificultăţi. 138 Idem Idem O.

pentru integrarea noilor angajaţi. dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. etc. precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă. cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi.vizeazăe predominant t) p dar va i a elita companiei. structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate reda astfel: TOTAL SALARIAŢI 2 5 .Schematizat.vizează o forma viitorii manageri pentru a urma o carieră în organizaţie selectati erim ent  exp al. unele tehnici se extind şi la alte categorii . structura organizatorică.)   Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg japonezii.  eventual and urm  a fi ang ajati v iata  pe  m uncitori porari tem   (part.tim e. 94 .4 0 % e s t e " ea l i t ( gr aa e nj a dt specifice de i o na Metode /tehnicitl integrare a noilor angajati + c pii o ae m n salariati existenti: . întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii. ziua/ cu  saptam ana. amintim următoarele: 1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie.

şlefuire: 3 ani. prin aceasta se sugerează că nu există munci "bune" şi "mai puţin bune". se prezintă o serie de exigenţe privind programul de pregătire. rezistenţa fizică şi munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri. 3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau două săptămâni. pag. Unele firme mari cum sunt spre exemplu Sony. această procedură are o ciclicitate anuală şi începe în luna aprilie a fiecărui an. (arte marţiale). Burduş . Editura Economică. se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc. Ed. 223 95 . unele firme japoneze recurg la metode inedite integrare într-o echipă:180 sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci fizice + sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit.Management comparat. Nicolescu + Management comparat. 4) Pregătirea la locul de muncă: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de locul de muncă al angajatului. De exemplu. manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite departamente conferenţiază asupra diferitelor probleme specifice întreprinderii. control calitate : 2 ani. 5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. firmele japoneze recurg uzual la rotaţia periodică de posturi. activităţi sociale sau sportive. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul. vânzări: 2 ani Această tehnică / procedură este aplicată pentru "elita" firmei de la angajare şi până la pensionare. fabricaţie: 4 ani. Hitachi sau Kawasaki Steel prelungesc aceste perioade de pregătire la una sau chiar şase luni. pag.5 ani.138 O.2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc cuvântări. 1998. Anumite întreprinderi organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării. Economică. între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce au o viziune completă asupra firmei. un cadru tehnic dintr-o firmă de producţie va evalua succesiv:179 asamblare: 1. 6) Pentru cei recenţi angajaţi. 179 180 E. au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor.

Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest.Levinson (9) care arăta că “El trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor angajaţi. sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup. ceea ce înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe. Levinson . În astfel de situaţii. să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a tinerilor. regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc.Management comparat E. Editura Economică. De asemenea. Burduş – Management comparat. partea variabilă a veniturilor salariaţilor este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le înregistrează. în întreprinderile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku). care vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei lor. pag. se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania. nivelul salariului variind direct proporţional cu vechimea în muncă astfel încât la pensionare salariul este de câteva ori mai mare decât la angajare. Mentorul trebuie să-şi folosească influenţa sa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei. Această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100% din salariul de bază. rezultă muncă + distracţie în grup. îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii. - 7) În aproape toate companiile japoneze. Aceste succese obţinute de 181 182 D.140 96 . dar care nu poate fi concediată. angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să 8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia OYABUN KOBUN).182 5. O descriere semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori a fost făcută de către D. Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse. înregistreze întreaga lor pregătire.181 9) În întreprinderile japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi regulile impuse.- sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi. Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consideră modele de comportament. ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanţelor.8.

mai mult decât în marketing. în domeniul producţiei.Management comparat. Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile japoneze sunt sistemul KANBAN şi robotizarea. Astfel. în unele domenii.A. pag.Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producţiei. care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. chiar înainte de război japonezii au abordat o serie de domenii noi în domeniul construcţiilor de nave sau producţiei de avioane. construcţiile de nave sau producţia de bunuri de consum electronice datează mai ales de după cel de-al doilea război mondial. Ed. existente încă înainte de război.184 Sistemul KANBAN Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării produselor care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie.Management comparat. pag. 141 97 .Ohno. în vederea reducerii costurilor cu stocarea acestor componente şi realizării la timp a produselor. Burduş . Economică. avea un anumit avans tehnologic faţă de S. datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producţie.183 Totuşi. 141 E. factorii istorici au jucat un rol important. sau de Europa: în fier sau oţel. Economică.U.W. costul ridicat al materiilor prime din import. vicepreşedinte la Toyota. Ed..industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii ca producţia de motoare. tehnicile de tratare a metalelor au fost dezvoltate în Japonia înaintea celor din Europa. piese de schimb şi a problemelor de asigurare a acestora.185 Originile acestui sistem trebuie căutate în condiţiile penuriei de materii prime.186 Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T. din punct de vedere istoric. Japonia. Concepţia 183 184 185 186 Idem Idem E. care erau egale sau superioare tehnicilor străine. în industria textilă de bumbac un întreprinzător Sakichi Toyoda a inventat un război de ţesut care rivaliza cu cele mai bune din Europa sfârşitului de secol. Puternica influenţă a cercetărilor lui F. În general. nevoia adaptării la condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producţiei. Burduş .

142 Acest sistem promovat de firma Toyota îşi are originile în managementul ştiinţific dacă ne gândim că H.142 98 . care este extrem de complexă.10. aceasta se “trage”. Editura Economică. Burduş – Management comparat. pag. pag. care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în producţia de autoturisme. Conducerea unui supermarket a impresionat pe T. pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ. pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului american. Ohno şi grupul de manageri de la Toyota. necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat. deci.asupra producţiei a lui T. Economică.Management comparat. În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. cât şi al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat Producţie Unităţi pe lună St oc Consum Timp Timp Sursa: E.Taylor.W. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie aşa cum reiese din figura 5. Burduş . în continuare. care se 187 188 Idem E.188 Fig. cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite. discipolul lui F. a creat graficul care-i poartă numele. astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale.187 Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie. Ed. În sistemul Kanban. 5.Gannt.

dovedeşte şi azi un instrument eficace de stabilire a momentelor în care sunt necesare componente ale unui produs complex. Editura Economică.Management comparat.194 Stabilirea producţiei la fiecare stadiu de fabricaţie şi diminuarea timpului de asigurare a componentelor necesare în fiecare stadiu de la ore la minune. Toată această activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator foarte sofisticate. Nicolescu . există două bucăţi de plastic Kanban care funcţionează ca un sistem informaţional în timp real. Editura Economică.Management comparat. folosirea stocului de componente şi folosirea forţei de muncă. iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancţionat.190. Gannt . care indică nivelul capacităţii de producţie. Ed.193d În trecut KANBAN funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota. sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de 189 190 191 192 193 194 195 H. Burduş . Dacă în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acestuia nu se face decât în cazuri extreme. pag. pag. în cadrul firmei Toyota s-a diminuat foarte mult nivelul mediu al stocurilor.191 Aceste informaţii sunt transmise pentru ca aceştia să-şi stabilească necesarul de fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model. care conduc la creşterea costurilor de producţie. aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii. acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. care furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. Burduş – Management comparat. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic.143 Idem Idem O. aşa încât se poate vorbi de un “conveior invizibil” care uneşte liniile de producţie ale tuturor furnizorilor realizând o integrare şi o sincronizare a producţiei întreprinderilor care concură la fabricarea produselor. care iniţial era o bucată de hârtie. azi sistemul a fost extins şi la numeroşi furnizori ai firmei.189 Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmăreşte în două etape.195 Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale. care pun la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate.142 Idem E. Economică 99 . 192 În realitate. iar în a doua etapă se realizează o actualizare a planului de producţie pentru a obţine un plan operaţional.Management comparat E. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde a fost oprită. Prima etapă constă în estimarea producţiei pentru fiecare tip şi model de produs.

Ed. Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor care fac obiectul de bază al acestor întreprinderi. Editura Economică. pag.144 Idem Idem 100 .202 Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producţiei. Burduş – Management comparat.U. Editura Economică. Burduş . dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente.196 Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienţe.200 Aceste relaţii din domeniul planificării se bazează pe o serie de legături personale.203 196 197 198 199 200 201 202 203 E.144 Idem O. a pieţei interne şi externe.montaj pe diferite motive.143 Idem E. dar se vor înregistra mai puţine defecte. mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor necesare funcţionării. semifabricate sau descoperirea unor defecte. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 5. între care robotizarea.A.. pag.Management comparat. Editura Economică E. Editura Economică. Nicolescu .199 Acest sistem presupune stabilirea chiar în domeniul planificării a unor legături între firmă şi furnizorii ei mai mari sau mai mici. Burduş – Management comparat. Burduş .3.201 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului stocurilor şi de programare a producţiei.198 O astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S. pag 143 Sistemul KANBAN este o linie de fabricaţie aproape total inflexibilă. comitete consultative şi schimburi de informaţii.Management comparat.Management Comparat. dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu în schimbare ale mediului. pag.197 Tabelul 5. pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum şi în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate. Economică.3. Construcţie Seria de fabricate Stocurile Sensul planificării Costurile informării Fixarea termenilor Controlul KANBAN Inflexibilă Loturi mici Văzute ca o risipă Începând cu ultima fază Reduse Frecventă Descentralizat CONVENŢIONAL Flexibilă Loturi mari Favorizează flexibilitatea Începând cu prima fază Ridicate Rară Centralizat operaţional Sursa: E.

).600 Brevete E. producţia de roboţi în Japonia a început în 1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:208 anii 70: 1000 buc. strategic iniţiată încă din anii '70:209 a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (în medie de la 5-10%. împrăştierea insecticidelor. faţă de 3-6% pentru firmele occidentale). în spitale (unde îndeplinesc sarcinile unei infirmiere) etc. Basic Book. IBM.KAICHA.145 Idem Idem Idem J.U. b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări europene: • 204 205 206 207 208 209 1960: firme ca GE. Burduş . pag. USD (100 mld. ci din întreaga lume. The Japanese Corporation. Termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine în transformarea liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate. japonezii sunt convinşi de utilitatea folosirii acestora în toate domeniile. Philips sau Siemens înregistrau anual 200 . anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei).A. Sub o licenţă din S.204 Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawazaki Heavy Industries Ltd. Abegglen . anii 75: 5000 buc.207 Conform cu James Abegglen. valoare 2 mld.A. (valoare 10 miliarde yeni). Între timp.. (valoare 2 miliarde yeni). robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă. Editura Economică.206 După aproximativ zece ani de studiu.Management comparat. după care inginerii japonezi în urma studierii lor I-au adaptat la îndeplinirea unor activităţi din producţia internă. anii 90: 50 000 buc. Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze. 1985 Idem.Robotizarea În contextul japonez roboţii se întâlnesc în cele mai neaşteptate locuri cum sunt construcţiile. tăierea copacilor în păduri.205 Proiectanţii iniţial în S. Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de 150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi industriali în folosinţă. controlul şi împachetarea ouălor.U. pag 108 -109 101 . primii roboţi au fost importaţi într-un număr mai mic. testări şi aplicaţii. reglarea traficului auto. Chiar dacă ponderea cea mai mare a roboţilor se întâlneşte în industria prelucrătoare (98%).

pag. 600 în Suedia şi 500 în Italia.212 În revista Business Week se susţinea că Japonia are mai mulţi roboţi în funcţiune decât toate ţările vestice împreună.500 brevete / an. Burduş . Editura Economică. mai puţin de zece ani. astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale aceluiaşi model de automobil. Burduş . înregistrau anual 10-30 brevete.A.Management comparat.A.214 În domeniul prelucrărilor. Ed. În întreprinderile mari.U. Editura Economică. Firmele Toyota şi Nissan au introdus deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor. În contextul japonez sunt numeroşi factori care au favorizat utilizarea pe scară largă a roboţilor. 850 în Germania.215 Într-o perioadă relativ scurtă. industria japoneză apreciată de Asociaţia Japoneză de Roboţi Industriali la sfârşitul anilor 1980 avea 14 000 de roboţi comparativ cu 3255 în S. Nicolescu . roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare. acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern.Management comparat. Economică.211 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi.216 210 211 212 213 214 215 216 E. Idem 102 . HITACHI sau Toshiba. Apoi.210 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi. printre utilizatori de roboţi din Japonia se numără industria de automobile.Management comparat. în viziunea cea mai largă dată noţiunii de robot secvenţă maşinistă . periculoase şi monotone. care nu aduceau nici o satisfacţie în procesul muncii.213 Se considera că. Unul dintre aceştia a fost reprezentat de tendinţa. • 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an : firmele japoneze au ajuns 300 . urmează apoi industria de maşini electrice. mai ales din partea tinerilor.U.145 O. întrucât roboţii creează posibilitatea egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi. pag.: firmele japoneze. cât şi în micile întreprinderi.145 Idem Idem Idem E. de a desfăşura mai mult activităţi intelectuale şi renunţarea la unele sarcini murdare. Japonia dintr-un importator de roboţi a devenit principalul utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi. de materiale plastice şi de prelucrare a metalelor.. sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze a diminuat teama angajaţilor că vor fi concediaţi în urma introducerii roboţilor care se desfăşoare diferite activităţi.Japonia avea de opt ori mai mulţi roboţi decât Germania şi de 14 ori numărul de roboţi din S.

comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck. care aveau legături tradiţionale cu producători din S.148 103 . Cei mai avansaţi roboţi sunt cei prevăzuţi cu anumiţi senzori care-i fac capabili să “vadă”. În schimb. una dintre particularităţile managementului nipon constă în separarea mai mare a responsabilităţilor pentru producţie şi pentru marketing. în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo. Astfel de roboţi sunt utilizaţi în întreprinderile japoneze producătoare de echipamente electronice. care poartă denumirea de Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. au ajuns să vândă produse japoneze. Shosha –“companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către guvern. printre care se numără şi P. Dezvoltându-şi astfel de canale de distribuţie. Strategiile de marketing japoneze au fost influenţate şi de opţiunea întreprinderilor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin comercianţii cu amănuntul. Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză. concretizată în crearea unor firme comerciale specializate. să “simtă”. cât şi la particularităţile 217 218 219 220 E. aproape inexistentă în altă parte.219 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic. Spre exemplu. În concluzie. pag. sau să “audă”. izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –“totul în jurul”. producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre consumatorii locali. Burduş – Management comparat. Editura Economică. Marketingul în întreprinderile japoneze În opinia unor specialişti. există practic mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”(8). Burduş – Management comparat. Drucker. Editura Economică. 147 E. spre exemplu.. care influenţează şi managementul acestor întreprinderi prin toate componentele sale.U. Burduş – Managementul comparat. pag.147 Idem E. pag.220 Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice.Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum este.A. Editura Economică. montajul automobilelor.217 Firma Matshushita dispune de un robot capabil să recunoască diferite componente colorate dintr-un container. organizaţional şi cultural. se poate aprecia că robotizarea în cadrul firmelor japoneze reprezintă una dintre particularităţile activităţilor desfăşurate. juridic.218 Din punct de vedere istoric.

223 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale.9 Europa 597 13 223 97 852 16. 221 222 223 224 225 226 Idem E. personalul din cadrul acestor birouri amplasate în diferite ţări dispune de aptitudini deosebite pentru comerţul internaţional.4 Alte zone 1302 23 937 124 2248 9. pag. Încă din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea conectate prin telex.4.4.148 4/2 7.Management comparat. Burduş – Management comparat.4 5. 148 Idem E. personalul implantat în străinătate de către firme importante japoneze cum sunt Mitsui. care se află în ţară. pag. ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul.4 Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele diplomatice ale multor ţări. Editura Economică.226 • Primul tip şi cel mai cunoscut. şi administratorii pregătiţi cu multă atenţie în teritoriu.225 În Japonia există trei tipuri de companii comerciale. aşa cum reiese din tabelul 5.2 Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12.. Itoh & Co. principalele legături realizate între personalul din fruntea organizaţiei.pieţelor din întreaga lume Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale. C.5 6. Japonezi în afară Străini în % % Japonia Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi 0 1 2 3 4 3/1 S. pag. Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka din mai mult de 100 de ţări.221 Tabelul 5. Ed. reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri.A. primind zilnic 20 000 de mesaje.5 Sursa: E.222 Astfel.. Burduş . Marubeni Corp.U. Editura Economică. Mitsui & Co. Burduş – Management comparat. Sumitomo Corp. denumit Sogoshosha. 931 21 644 167 1628 17. cu birouri deschise în toată lumea în care se lucrează un număr mult mai mare de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din japonia. Economică.3 9. fiecare răspunzând unor nevoi diferite.224 Din punct de vedere structural aceste companii sunt relativ simple.149 Idem Idem 104 . este reprezentat de cele mai mari nouă companii (Mitsubishi Corp.

Management comparat. Editura Economică E. stabilesc “joint-ventures” în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări. producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele 227 228 229 230 E.149 Idem O. competitivitatea lor se explică şi prin calitatea managementului practicat în cadrul acestor firme comerciale. Editura Economică. care în realitate sunt formate din intermediari şi vânzători care au legături strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională. Spre exemplu. automobile. aceste companii sunt nu numai exportatoare.Nissho –Iwai. ele sunt foarte competitive poate şi prin faptul că strategiile firmelor producătoare se bazează pe informaţiile furnizate de acestea.) care domină importul şi exportul Japoniei.229 Rolul acestor companii comerciale cere se dovedesc atât de competitive pe plan extern este de a influenţa favorabil modernizarea sistemului de distribuţie japonez care în interiorul Japoniei se dovedeşte ineficient. pag. o mică firmă comercială satisface numai utilizatorii de pe pieţele din Asia. Toyo Menka. ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei. numai Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale. • Al treilea tip de companii comerciale în Japonia. • Al doilea tip de companii comerciale japoneze sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. Burduş – Management comparat. din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piaţa japoneză. Activităţile acestora nu se reduc numai la cumpărări şi vânzări de produse şi servicii.230 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez face parte. cu cea mai rapidă creştere. Nicolescu . Necesitatea dezvoltării unor astfel de firme derivă din nevoia producătorului de a stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de service şi pentru aşi crea o anumită imagine favorabilă. ci şi importatoare. atuul lor principal constituindu-l impresionantul lor sistem informaţional. Burduş – Management comparat. ci servesc şi ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi. Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co. Sogoshosha realizează importante investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii. echipamente de birou şi maşini de precizie. Cu toate că există o mare varietate de companii comerciale în Japonia. pag. Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi o cincime din comerţul intern. Editura Economică.228 Totodată. de reglementările guvernamentale şi de psihologia japonezilor.227 Apoi. alături de barierele tarifare şi tehnice. sau altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din Africa francofonă.149 105 . sunt cele ale întreprinderilor producătoare din electronică. Spre exemplu. În realitate.

care ar putea fi caracterizat prin concepţia “totul sau nimic”. Burduş – Management comparat.culturale care explică sistemul de distribuţie japonez.233 5. Burduş – Management comparat. Acest sistem a fost influenţat de filosofia lui Confucius.9.231 În Japonia există însă numeroase presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior.149 C.236 acest sistem. spiritul de competiţie (Shiken Shigoku) determinând un “infern al examenelor”.234 După al doilea război mondial. pag. care are o serie de implicaţii asupra preţurilor practicate. 2000 E. COATES . Burduş – Management comparat. dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental. cât şi din exterior. Pregătirea managerilor japonezi Pentru a prezenta particularităţi ale managerilor în contextul japonez este necesară o succintă încadrare în sistemul de educaţie generală. 231 232 233 234 235 236 E. iar mai târziu de necesitatea dezvoltării industriale a Japoniei astfel înainte de război acest sistem avea un caracter dual. ocupaţia americană a condus la transformări profunde şi în domeniul sistemului educaţional. Editura Economică. datorită numeroşilor intermediari. Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa societăţii spre o societate de consum. element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă. intermediară şi superioară. una spre un învăţământ de elită şi alta spre o educaţie populară. face ca aceia care încep mai târziu pregătirea să nu aibă mari şanse de reuşită într-o carieră. Editura Economică. Editura Economică. realizându-se o uniformizare a acestuia într-o singură filieră cu trei niveluri de pregătire: elementară. pag.149 Idem E. cât şi a profesorilor care se bucură de un statut elevat. cu doi sau patru ani de universitate.151 Idem 106 .Busniss in Japan Times Media.235 Se apreciază că la toate nivelurile concurenţa este mare datorită nivelului ridicat de motivare atât a elevilor. În această direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox. HOLROYD. pag. unele provin din creşterea importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum şi al unei mari disponibilităţi de venituri. cu două orientări.232 Dintre presiunile externe pentru schimbare.

În ultima perioadă.În Japonia cea mai mare parte a fondurilor destinate învăţământului este alocată nivelurilor primar şi secundar (93%). Aşa se face că managerii din întreprinderile japoneze dispun de o forţă de muncă pregătită o perioadă mult mai îndelungată decât în alte ţări dezvoltate. În tabelul 5. Managementul superior Managementul mediu Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho 237 238 239 Conducători Cadre medii Director de departament Şef de secţie Şef de serviciu Şef de birou Maistru Idem Idem Idem 107 . Cu toate acestea. învăţământul universitar din Japonia are un caracter mult mai teoretic. Particularităţi ale managerului japonez Pentru cineva din afara contextului nipon este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri. se prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate. aceasta şi pentru faptul că firmele acordă o tot mai mare importanţă acestui tip de diplome. prin care se certifică o pregătire aprofundată în domeniul economic. japoneza sau o limbă străină fiind obligatorii. roluri şi funcţii pe care şi le atribuie japonezii.238 În primii doi ani de facultate se asigură o pregătire generală. Tabelul 5.5.239 Aceste institute şi-au dezvoltat departamente şi facultăţi unde se realizează un învăţământ specializat în afaceri. specializarea începând cu anul al treilea. poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană. cu unele mici excepţii. cercetarea aplicativă este mult mai dezvoltată decât cercetarea fundamentală. în ciuda faptului că. se pune un accent tot mai mare pe pregătirea în domeniul economic.237 În comparaţie cu ţările occidentale. în care se pregătesc tinerii până la vârsta de 18 ani. în Japonia sunt puţin dezvoltate institutele de învăţământ de tip Harvard. în acelaşi context. Pentru admiterea în învăţământul superior se cere un bun nivel de cunoştinţe de cultură generală. discipline ca matematica.5. mai ales în situaţiile de învăţământ private.

 universitară.  până la nivelul de şef de secţie.Hancho Şef de grupă Unhasekininsha Şef de atelier Sursa: E. între principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numără următoarele:241  în special în marile întreprinderi care dispun de o piaţă a forţei de muncă majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă promovarea managerilor se face din interior. pag..U.152 Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea acesteia. cu excepţia unor cazuri de lipsă.240 Potrivit unui studiu întreprins de către I. în timp ce fără o astfel de diplomă intervalul se măreşte între 15 şi 35 de ani. cei care posedă o diplomă universitară pot ajunge la nivelurile superioare într-un interval de 5 până la 15 ani.8% erau femei. din care 0. după cum este dificil de apreciat numărul total de manageri care sunt angajaţi pe astfel de posturi. Gow.152 I. cât de apartenenţa la întreprinderea respectivă. în Japonia nu este dezvoltat un învăţământ de lungă durată pentru pregătirea managerilor.A.  potrivit datelor publicate în 1988 de către Biroul de Politică Industrială din cadrul Ministerului Industriei şi Comerţului Internaţional (MITI). Editura Economică. După S. Editura Economică. 35. un număr din ce în ce mai mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate. Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în învăţământul superior din lume. în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8. dar această caracteristică nu trebuie absolutizată. În general. care de altfel le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei. Burduş – Management comparat.  ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de diplome de care dispune o persoană. 240 241 E. Gow .Management comparat 108 . Burduş – Management comparat. pag.2% dintre managerii de nivel mediu nu aveau subordonaţi. Astfel. Totuşi în ultima perioadă.1% din populaţia activă. Potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management. managerii din întreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme. există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă.

243Această atenţie se explică şi prin sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze . Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că în întreprinderile japoneze se practică pregătirea la locul de muncă (OJT) pentru toate nivelurile ierarhice. Burduş – Management comparat. sau un participant la cursurile organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA). candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările occidentale. angajaţii firmelor nipone în mod sistematic urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor. Editura Economică. chiar dacă întreprinderile japoneze acordă mare atenţie recrutării . Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate. creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii. în ciuda faptului că la început salariul pe care-l vor primi nu este mult prea mare decât într-o altă funcţie pe care o ocupă.242 Competiţia de a ocupa posturi de conducere în marile întreprinderi este foarte acerbă pentru candidaţi.244Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului. Firmelor japoneze acordă mare atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă ce au la bază principiul potrivit căruia "cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie". a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem. nu atât de specialitate. Editura Economică. promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora.Management comparat.154 109 . Editura Economică. şi a managerilor. Burduş – Management comparat. Pregătirea la locul de muncă este aproape de neconceput fără rotaţia posturilor.245 a) Pregătirea la locul de muncă (OJT) Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu. achiziţionarea de competenţe multiple.precum şi prin faptul că la intrarea în întreprindere personalul dispune de o pregătire generală .152 Idem E. Editura Economică E. Nicolescu . pag. astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi. Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea. care vizează următoarele obiective:246    242 243 244 245 246 pregătirea de generalişti competenţi. pag.ele acordă mare atenţie pregătirii în continuare în interior. pag. Burduş – Management comparat. sau Asociaţia Niponă de Management Administrativ (NOMA). E.152 O. ci unul care.

Editura Economică.  Pentru pregătirea în afara întreprinderii. autoevaluarea. Pentru aceasta se folosesc diferite metode între care: observarea şi recomandarea superiorilor.JIT) Chiar dacă pregătirea la locul de muncă şi rotaţia posturilor sunt specifice întreprinderilor japoneze. care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime. în urma unei anchete întreprinse de MITI. prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă. a fost evidenţiată preocuparea pentru o depistare "precoce" a vocaţiei de manager. rotaţia posturilor etc. Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat. pag.247 b) Pregătirea în afara locului de muncă (Off . al patrulea ca importanţă după cursurile urmate în exteriorul întreprinderii. această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere. planificare. contrar manierei lente de promovare a personalului.    dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă.154 Idem E. firmele îşi trimit managerii în institute specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:250 1.JIT). Strategie. asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii. Idem E. managementul întreprinderii. Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat. acestea acordă din ce în ce mai multă atenţie pregătirii în afara locului de muncă şi chiar în afara întreprinderii (Off . stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective.248 În urma unei anchete realizate în 1982 de către Centrul Nipon de Recrutare. 2. 247 248 249 250 Comportamentul personalului în străinătate. Rotaţia posturilor este adesea utilizată şi în procesul de promovare rapidă în anumite condiţii speciale. aprecierea colegilor din diferite compartimente. Editura Economică. Multe întreprinderi aprobă această formă de recrutare dar puţine sunt cele care o aplică. pag.249 Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu are la bază în principal două metode:  încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare. depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate. teste de aptitudini.154 110 .

251 Printre instituţiile care oferă un MBA pot fi menţionate Centrul de Management din Nomura şi Şcoala de Conducere Matsushita recunoscute atât de către MITI. 9. Stabilirea relaţiilor industriale. Iniţiativa de jos în sus. Gestiunea vânzărilor. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe. În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard. 15. 10. 8. cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard. 12. De asemenea. 11. Manchester etc. 6. dar pentru un număr redus de studenţi. 7. În general. permite studenţilor care rămân în Japonia să obţină o astfel de diplomă. Antrenarea şi formarea subordonaţilor. 5. 14. care în doi ani. 251 Idem 111 . 4. Singura şcoală care acordă un MBA este şcoala Superioară de Comerţ Keio. cât şi de Ministerul Educaţiei. a organizaţiei. Identificarea şi soluţionarea problemelor. Birotică şi informatică.3. Noile tehnologii. Gestiunea contabilă. Creativitate. la un preţ avantajos. 13. Gestiunea personalului. Londra. se poate remarca lipsa unor departamente de management în cadrul universităţilor naţionale şi regionale. Imaginea întreprinderii. în afara universităţilor particulare care oferă diplomă MBA. dezvoltare. MIT. Aptitudinea de a comunica.

CAP. Ţinând seama de ritmul în care au decurs negocierile până în prezent (2004). Slovacia. ceea ce înseamnă o piaţă comunitară internă de circa 400 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic. Franţa şi Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală. în perioada 2004-2007. Polonia.1. • anul 1994: Suedia. UE funcţionează în formula “celor 15”. Sunt începute negocierile de aderare la UE cu alte 12 state europene. • anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE. va fi formula “celor 25”. CEE şi-a extins. • în a doua etapă (ianuarie 2007) urmează să adere la UE România şi Bulgaria. 112 . Lituania. Slovenia. esenţa acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintrei “cei 6” şi adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe. analiştii avansează ca fiind cel mai probabilă extinderea UE în două etape: • în prima etapă (2004). consolidat permanent poziţia de grup integraţionist: • anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii. procesul integraţionist din Europa s-a accentuat: • prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE. • prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii comunitare. din acest moment UE va funcţiona în formula “celor 27”. Finlanda şi Austria devin membru ale UE. Evoluţia Uniunii Europene Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957. Luxemburg. ţările membre au transmis treptat. Estonia. La momentul actual. Ungaria. când prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia. succesiv şi benevol o parte dintre competenţele. urmează a adera ca membrii cu drepturi depline ale UE un număr de 10 state: Cehia. • anul 1981: Grecia aderă la CE. sub denumirea de Piaţă Comună. atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”. inclusiv România. Germania de Vest. în primul rând ţările foste comuniste din Europa Centrală şi de Est. VI EUROPA 6. Ulterior. Cipru şi Malta. Irlanda şi Danemarca. Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui proces. Letonia. Olanda.

justiţia. înseamnă şi o piaţă internă de circa 100 milioane populaţie. politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial. s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială. • În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe. ştiinţifică bazată pe cunoaştere cu SUA şi Japonia. politic externă. ştiinţific. analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE – SUA. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice.Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est. s-a introdus TVA. devenind o contrapondere evidentă la asecensiunea economico-politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial. – şi multe dintre domenii preponderent sociale. în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi. circulaţia forţei de muncă. afacerile interne. sa aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. militar. politice. Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui stat federativ european ar putea câştiga competiţia economică. militare: libertăţile individuale. securitate etc. Mai mult. sub efectul constiturii/consolidării instituţiilor UE se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile economice cunoscute: circulaţia mărfurilor. educaţie şi cunoaştere din toată istoria umanităţii. Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează cel mai mare potenţial economic. • În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European. circulaţia capitalurilor. 113 . subiect care a rămas şi-n prezent destul de disputat. cultural. infrastructură etc. circulaţia serviciilor. Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. la momentul funcţionării UE “în formula celor 27” acest bloc economic integraţionist va include o piaţă comunitară de circa 500 milioane locuitori. structură/ mecanism ce va asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare. Prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea trepatată a instituţiilor comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a CE. adică cea de uniune vamală. În sinteză. moneda europeană. agricultură. De altfel. În anul 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare. plus Cipru şi Malta. principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist din cadrul UE au fost: • În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile comerciale reciproce.

• În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare a mărfurilor/ bunuri capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada. noile tehnologii. permite acesteia să devină un “actor global” în competiţia mondială. robotica. cercetarea de vârf. în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare. Japonia şi alte ţări din Asia). • În 1992 se adoptă Tratatul de la Mastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică. tehnice şi fiscale între “cei 15” asigurând: . Automatizarea. transportul modern. evoluţia UE din 1957 şi până la momentul actual poate fi redată astfel: 114 . . economia bazată pe cunoaştere. etc.libera circulaţie a persoanelor. În 1986 – Actul Unic European.libera circulaţie a capitalurilor. Mexic. Tratatul de la Mastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în 1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO. • În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Mastricht şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE. . Într-o formă schematizată concentrat.libera circulaţie a serviciilor. În plus. educaţia. – constituie fiecare în parte un factor favorizant al procesul integraţionist. ea presupune eliminarea completă a barierelor fizice. Totuşi. există şi o anume motivaţie politică în accentuarea integrării economice din UE. . ca bază pentru Piaţa Internă a UE. cultura europeană etc. • În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt. va juca în viitor rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN. reţelele de computere. criza de materii prime. pieţele financiare. • În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre est şi includerii “celor 12” (şi România). ştiinţa.libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor. unele crize internaţionale (Războiul din Golf. corporaţiile turismului internaţional.

România .K. Irlanda Danemarca 1986 Aderă încă trei state 1994 Formula “celor 15” 2004 Aderă “cei 10” 2007 Aderă .Bulgaria 115 .Grad integrare UNIUNE POLITICĂ UNIUNE MONETARĂ (EURO) UNIUNE ECONOMICĂ UNIUNE VAMALĂ 1957 2007 1973 2050 1986 1994 2004 1957 Formula “celor 6” - 1973 Aderă U.

anume: CONSTITUŢIA EUROPEANĂ PARLAMENTUL ALES INSTITUŢIA PREZIDENŢIALĂ EXECUTIV = COMISIA EUROPEANĂ BANCA CENTRALĂ JUSTIŢIE STATELE MEMBRE 6. este optim să remarcăm faptul că explicit sau nu – UE tinde spre constituirea unui “Stat Federativ European după modelul SUA”. 3 al Tratatului asupra Uniunii Europene. cât şi în formele care privesc cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună. Aceasta înseamnă că toate instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE). 116 . Instituţiile şi organismele uniunii Europene Principalele instituţii şi organisme În conformitate cu art. Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii. pot fi deja schiţate “puterile” viitorului stat federativ. etc. Din acest punct de vedere. Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele. Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt: • • • • Consiliul European – defineşte orientările politice generale. 2050. JAI – Justiţia şi Afaceri Interne). Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre.2.). ea are un cadru instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor.În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020.

• Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena). a şefilor de stat sau de guvern din ţările membre ale UE. Banca Centrală Europeană (BCE).. • Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor. • Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra). desene) –Alicante. • Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO. există o serie de organisme Alături de instituţii. oficii. • Oficiul european de poliţie (EUROPOL).• • • • • • • • Curtea de justiţie – reprezintă legalitatea comunitară. întreprinderi şi fundaţii). însărcinată cu gestionarea programului de radionavigaţie prin satelit. Comitetul Economic şi Social. • Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao). Comitetul Regiunilor. • Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci. Comitetul Economic şi Financiar. 117 . • Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg). în cadrul unor instituţii comunitare. există un număr de organisme centralizate: descentralizate (agenţii. În sfârşit. Curtea de conturi – apără chestiunile financiare. Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei. • Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin). • Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino). Banca Europeană de Investiţii. • Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga). modele. • Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona). dotate şi acestea cu personalitate juridică: • Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic). Consiliul European Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt.

Subiectul reuniunilor. Din 1995. din decembrie 1974. însărcinat să fixeze marile linii principale ale construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie. acelaşi tratat introduce sintagma UE. poate fi: . fie al cooperării inter-guvernamentale. iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile.Afaceri generale. miniştrii economiei şi finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară. în cazuri excepţionale. În principiu. în care se prevăd orientările politice şi deciziile luate. Consiliul se poare reuni şi în sesiuni extraordinare. Este compus din miniştri competenţi ai statelor membre. . Domeniul său de competenţe nu este limitat. miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole. când Uniunea va avea un preşedinte.Politica externă şi securitate comună. Consiliul European a fost. Consiliul de Miniştri Consiliul de miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine principala forţă decizională. consacrat prin Actul Unic European din 1986. Consiliul European reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional. preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern care asigură. pentru 6 luni prin rotaţie. Lucrările Consiliului se finalizează prin concluzii. deci poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul comunitar. aceştia au hotărât instituţionalizarea acestor contacte. care sunt de regulă lunare. etc. numiţi în guvern pe anumite domenii abilitaţi să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv. preşedinţia Consiliului (semestrul I 2004: Irlanda). Consiliul European este organul politic al Uniunii. după intrarea în vigoare a Acordurilor Europene de Asociere. se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an.Cu prilejul întâlnirii de la Paris. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de exemplu. 118 . Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii Europene”. apoi. la partea finală a reuniunii Consiliului European sunt invitaţi şi şefii de stat/ guvern din ţările candidate la aderare (şi România). Consiliul European constituie instanţa supremă a Uniunii Europene.

ea fiind exercitată pe rând de fiecare din cele 15 ţări membre.Mediu. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. Potrivit Tratatului de la Amsterdam. .Transporturi. Consiliul deţine (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări şi directive. curent.Competitivitate (piaţă internă. In Press La momentul adoptării Tratatului Constituţional. fixează ordinea de zi provizorie. Aşadar. 2005: Marea Britanie 1 iulie – 30 dec. – 30 iunie 2005: Luxemburg 1 ian. . coordonarea politicilor economice ale statelor membre. de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER). Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. El convoacă Consiliul. – 30 iunie 2004: Irlanda 1 ian. .Agricultură şi pescuit. * * G.Justiţie şi afaceri interne. 2004. stabileşte datele pentru sesiunile acestuia. Consiliul are un Secretariat general cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000 funcţionari. Asigură. tineret şi cultură. secretarul general al Consiliului este în acelaşi timp şi Înalt Reprezentant pentru PESC. încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu Parlamentul – puterea bugetară. 119 .* Consiliul de Miniştri este organul decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii. telecomunicaţii şi energie. se va allege un Preşedinte al Consiliului de Miniştri. Ed. Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare. Consiliul este asistat.Muncă. .30 iunie 2003: Grecia 1 ian. etc.Afaceri economice şi financiare. 2003: Italia 1 iulie – 30 dec. COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi execută mandatele pe care acesta i le încredinţează. . care este compus din ambasadori ai statelor membre. . politici sociale. apoi. 2006: Finlanda Preşedintele Consiliului organizează şi conduce lucrările Consiliului. 2004: Olanda 1 iulie – 30 dec. industrie). adică a Constituţiei UE. . preşedinţia Consiliului este asigurată prin rotaţie. semnează actele adoptate de Consiliu. . . notifică Directivele. – 30 iunie 2006: Austria 1 iulie – 30 dec. pentru o perioadă de 6 luni*: 1 ian. ca şi procesele verbale ale şedinţelor.Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii..Educaţie.. sănătate şi consumatori.

Deciziile şi Recomandările Consiliului, primeşte corespondenţa adresată Consiliului, poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. În cadrul politicii externe şi de securitate comună, Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii, are în răspundere punerea în aplicare a acţiunilor comune, exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale. Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe şi pe lângă organizaţiile internaţionale. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii Comisiei şi Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu introducerea procedurii de codecizie, rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de conciliere.** Între 1966 şi 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul a lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale. În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniştri sa iau, în funcţie de caz, cu majoritate simplă, majoritate calificată sau unanimitate. Exemple în care este necesară unanimitatea:* • Examinarea unei cereri de admitere în UE; • Procedura de alegere pentru Parlamentul European; • Decizii în materie de vize, imigraţie; • Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.; • Protecţia socială a muncitorilor; • Recomandări în materie de cultură; • Stabilirea obiectivelor prioritare pentru fondurile structurale; • Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară; • Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii: Conducerea BCE; secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului; preşedintele şi membrii Comisiei Europene; judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie, membrii Curţii de Conturi etc. Pentru votul cu majoritate calificată, fiecare stat membru dispune de un număr de voturi în funcţie de importanţa şi mărimea acestuia. În prezent: membrii UE dispun de 87 voturi,
** *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

120

pentru obţinerea majorităţii calificate fiind necesare 62 voturi, iar minoritatea de blocaj este de 26 voturi. Cele 5 ţări mari (Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Spania) dispun de 48 voturi, astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune. Aşadar, nici ţările mari nici cele mici nu-şi pot impune voinţa, fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţia de compromis.* De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea decizională la discreţia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi, statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot, care va intra în vigoare la 1 ianuarie 2005:** • A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat; • S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 258 din 345; • Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii. Ponderea voturilor în prezent Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia 4 5 3 3 10 10 5 3 10 2 10 5 5 8 4 87 + Tratatul de la Nisa 10 12 7 7 29 29 12 7 29 4 29 13 12 27 10 237

*

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

121

Bulgaria Cehia Cipru Estonia Letonia Lituania Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria

10 12 4 4 4 7 3 27 14 7 4 12 108

În probleme ce privesc politica externă, justiţie şi afaceri interne, Consiliul de Miniştri decide, de regulă, pe bază de unanimitate. În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de Miniştri vor deveni, totuşi, o excepţie. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiţia, imigraţia, cultura, problemele sociale. După summit-ul UE de la Nisa România este în rândul ţărilor importante din punct de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către viitorul Consiliu de Miniştri al unei Uniuni Europene extinse la 27 de membri*. Faptul că ţara noastră este plasată într-un grup important de ţări candidate la aderare se datorează locul pe care îl ocupă pe continent prin numărul de locuitori, potenţialului, precum şi poziţiei geografice, fiind, după Polonia, a doua ca mărime între statele Central şi Est Europene. Semnificativă este şi schimbarea favorabilă a numărului de voturi acordate României de la 13, cum fusese anunţat, la 14 – aşa cum se precizează în Tratatul de la Nisa.** Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie şi octombrie se ţin la Luxemburg.

Parlamentul European (PE) Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene.

* *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

122

Puterea legislativă. dreptul de stabilire. marcând transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naţionale. într-o UE din 27 membri. Parlamentul Europei va juca rolul puterii legislative dintr-un stat de drept. una din cele două componente ale autorităţii bugetare. acordurile internaţionale cu implicaţii instituţionale. programelor culturale şi * 123 . crearea fondului de coeziune. Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative. Conform acestei proceduri. Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la acelaşi nivel cu Consiliul. mediul. În 1979 şi 1985. legile comunitare includ un număr important de propuneri/amendamente parlamentare. buget ce nu intră în vigoare atunci când este semnat de Preşedintele PE.A fost creat în 1958. încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări. Puterea bugetară. Parlamentul European constituie. cele alocate dezvoltării regiunilor (cca. Prin urmare. constituirea de fonduri structurale. sănătatea. Parlamentul European a respins bugetul Uniunii. Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea de noi membri. b. bugetare şi legislative. În perspectivă. Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru sporirea competenţelor. Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii. Domenii în care se aplică procedura ca decizii: libertatea de circulaţie a forţei de muncă. cercetarea şi dezvoltarea tehnologică. dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare. PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct. 27. fiind format.5 % din bugetul Uniunii). toate textele de lege trebuie să întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE. la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE). Competenţele sale sunt evidente trei domenii:* a. protecţia consumatorului. educaţia şi cultura. În luna iunie 1979. combaterii şomajului. stabilitatea pieţei interne. în special cele privind Banca Centrală. alături de Consiliu.

Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC. . Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit influenţa sa asupra Consiliului.Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe.Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului.Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC. Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă. securitate şi politici de apărare cu privire la evoluţia PESC. Componenţa Parlamentului Europei: 124 . controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. organelor de cooperare politică). depistării şi combaterii fraudelor. PE controlează modul de gestionare a creditelor. Influenţa Parlamentului European aupra PESC se concretizează în: . c. Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei. Consiliului. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. după două lecturi ale proiectului de buget. PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care. Totodată.Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie. prin vot. energeticii şi cercetării. PE poate propune modificări. acţionează în vederea prevenirii. odată adoptată. după audierea candidaţilor la postul de Comisar. drepturile omului. deputaţii pot adresa întrebări scrise şi orale. Puterea de control democratic. . În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul agricol).educative. . evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar. . PE are dreptul de a respinge întreg bugetul şi procedura trebuie reluată. Prin intermediul comisiei sale de control bugetar. În general. îi obligă pe membrii Comisiei să demisioneze. dar decizia finală aparţine Consiliului. Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei cheltuielilor. componenţa acesteia.

ministru. la solicitarea Parlamentului European. pe bază de scrutin proporţional. fie la nivel regional (Italia. precum şi deputaţi „neafiliaţi”). Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. fiecare stat îşi determină liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor.). Belgia). 2004. Ei sunt remuneraţi la fel ca membrii parlamentului naţional din ţara respectivă. Tratatul de la Nisa din 26 februarie 2001. Spania. Marea Britanie. Luxemburg). În prezent. fixează numărul maxim de europarlamentari – inclusiv ai noilor state membre – la 732. adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii. la fiecare cinci ani. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Austria.ş. Ed. în scopul corectării disparităţilor dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite. În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută. remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat membru. care-şi păstrează numărul actual de deputaţi:* Numărul actual 21 25 16 16 87 99 25 15 87 6 87 31 25 64 22 + După aderarea noilor membri 17 22 13 13 72 99 22 12 72 6 72 25 22 50 18 17 20 6 Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia Bulgaria Cehia Cipru * G. Europarlamentarii sunt aleşi. ceea ce presupune o nouă repartiţie a locurilor începând cu 2004. PE are 626 de membri.a. In Press 125 . Deputaţii europeni nu pot exercita. conducător al unei companii de stat. Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”.Nu există procedură electorală uniformă. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. anumite profesii şi nu pot ocupa anumite funcţii (magistrat. Danemarca. cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului. fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania). împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice naţionale. simultan. fie la nivel naţional (Franţa.

. 6 8 5 50 33 13 7 20 Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară.Dezvoltare şi cooperare.Industrie. . drepturile omului. . la Strasbourg. afaceri interne. 126 .Estonia Letonia Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria Mod de lucru al Parlamentului Europei. politică externă şi de securitate comună.Mediu.Agricultură şi dezvoltare rurală. . . la Bruxelles. .Buget. Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare.Afaceri externe. Comisii permanente: . .Probleme economice şi monetare. . educaţie. la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului). comisii temporare şi comisii de anchetă.Control bancar.Politica regională. în fiecare lună.Afaceri constituţionale. sănătate publică şi politica consumatorului. pe parcursul a două săptămâni. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice. cercetare şi energie. . de obicei. . Reuniunile comisiilor au loc. . transport şi turism.Drepturile femeilor şi oportunităţi egale. unde se află sediul Parlamentului European. mass-media şi sport. . tineret. . justiţie.Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale. .Petiţii. pe durata unei săptămâni.Cultură. se adaugă sub-comisii.Pescuit. comerţ exterior. . În cadrul PE funcţionează 17 comisii permanente.Drepturile şi libertăţile cetăţenilor.

* John McCormick – Understanding the European Union. în fapt. Comisia avea 9 membri. există o astfel de comisie şi-n relaţia Parlamentul Europei şi Parlamentul României.reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene. La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:* . Comisia Europeană este. Franţa. unde sunt amendate şi votate. Marea Britanie şi Spania. respectiv Germania. într-o comunitate de 6 state. 2004.In Press. Discuţiile. Din 1995 Comisia are 20 de comisari naţionali. comisarii sunt independenţi. Portugaliei şi Spaniei. Comisia Europeană. În timpul mandatului. care durează cinci ani. Ed. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen. Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în materie de afaceri. Conform Constituţiei actuale a României. Italia. Pentru că reprezintă interesul general. au câte doi comisari. legislaţia adoptată de Parlamentul Europei. Guvernul Uniunii. cât şi faţă de Consiliul UE. Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după admiterea Greciei. îndeosebi după aderarea la UE (2007). câte unul. ea este responsabilă doar în faţa Parlamentului European. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de afaceri pentru toate firmele româneşti. Executivul său şi are misiunea de a reprezenta şi apăra interesul comunitar. iar ceilalţi 10. La origini. Palgrave.O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE. * G. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză. provenind din ţările comunitare: cele 5 ţări mari. Second Edition. Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi dezbateri sunt publice. atât faţă de guvernele ţărilor de unde provin. acestea neputând demite un membru al Comisiei. Din punct de vedere politic. Numărul comisarilor va creşte odată cu lărgirea Uniunii în 2004. numărul comisarilor a crescut de la 9 la 13 când Danemarca. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Comisia este independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE.* Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. 2002 127 . avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al UE.

pe baza Avizului. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. * * G. numărul final urmând să fie decis ulterior „în unanimitate” de statele membre.* Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea preşedintelui Comisiei (în locul simplei consultări).formulează propuneri. De exemplu. în urmă cu câţiva ani. ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. el fiind la rândul său. de origine franceză (dna Edith Cresson. Astfel. recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă). Atunci când un comisar european.In Press 128 . s-a stabilit ca preşedintele Comisiei să fie desemnat în urma consultării Parlamentului.* Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa Parlamentului – decizie care a fost acceptată. fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independenţa Comisiei. pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul actualei Comisii.este gardian al Tratatului UE . Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al doilea comisar până în 2005. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Până în 1983. s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre.reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii). Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. consultat pentru desemnarea celorlalţi membri ai Comisiei. se va schimba şi structura Comisiei Europene. ulterior întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare în Parlament. caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul înlocuirii sale efective. Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană. fost prim-ministru al Franţei) a fost acuzat de corupţie. 2004. în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor. Ed. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam: . acestea sunt imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual.. Prin Tratatul de la Maastricht. Summit-ul de la Nisa a decis că. Comisia este numită pe cinci ani. Tot printr-un vot. Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia în bloc a Comisiei.

în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este necesar) în formula colegială. . Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”.. se impun câteva observaţii:* .avem de-a face cu o structură piramidală. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. . Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să respingă textul Comisiei după o a treia lectură. Comisia se reuneşte. deci o armată de funcţionari de circa 20. mai există încă două modalităţi de luare a deciziei: . Comisia are peste 15000 funcţionari permanenţi. cu care ocazie se adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor.îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii.procedura de abilitare a unui comisar. Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să evite formarea unor „celule naţionale”.un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice. 2004. Ed. care conţine 3 coduri de conduită: primul. Ed. face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare ale comunităţii. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. . statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre. Pe lângă procedura orală în şedinţa plenară. Fostul preşedinte al Comisiei. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri.In Press 129 . . Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European.* Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. în principiu.dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare (funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii economici. Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională.000 persoane. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar.exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de gestiune). care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale.In Press G.participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie). sinonimă cu neutralitatea. În privinţa organizării Comisiei. . asigură aplicarea clauzelor de salvgardare.procedura scrisă. * * G. 2004. întrucât Consiliul nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul Uniunii Europene.

Predarea. al doilea. comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuţii pentru intervenţiile lor. companii. • Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată activitate profesională şi nu poate fi plătită. împreună cu soţiile (soţii) şi copii o declaraţie de avere. • Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei.In Press 130 . şi al treilea. dar trebuie să-l informeze pe preşedintele Comisiei. La preluarea mandatului ei fac. codifică regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră. Ed. premiu sau distincţie onorifică primită. inclusiv în instituţii de învăţământ. • Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente. • Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni. remunerată sau nu. • Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor organisme.stabileşte regulile de conduită pentru comisari şi cabinetele acestora. este util să reflectăm cu atenţie asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE. Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita orice conflict de interese.** În legătură cu conduita comisarilor: • Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de interese. reglementează relaţiile dintre comisari şi serviciile subordonate. Din perspectiva disciplină de management comparat. de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă. • Comisarii trebuie să-l informeze pe preşedinte cu privire la orice decoraţie. cote-părţi în diverse afaceri. 2004. cu titlu gratuit. Prin Tratatul de la Nisa. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei. bănci. Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est. îndeosebi asupra componentelor decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. Dacă depăşesc această sumă. Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles. Este de prezumat că la momentul aderării României la UE (2007) un număr important de firme româneşti nu vor ** G. • Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO.

cultura. . cu excepţia Constituţiei Europene (neadoptată.presa şi massmedia. . Explicit sau nu. intră treptat sub incidenţa acestor legi europene: . .rezista competiţiei directe cu firmele occidentale.cercetarea şi tehnologiile de vârf. Parlamentul Europei şi Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene: . în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar. şi constituirii Băncii Centrale Europene. . dar existenţă ca proiect). . . În forma embrionară.domeniul politic (deocamdată parţial). . pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE). practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja.economia cunoaşterii.Alte tipuri de „decizii”. . Euro.Reglementări. asistăm la o uniformizare/apreciere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate firmele/participanţii din spaţiul comunitar european. Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne. Un rol esenţial în procesul de adâncire a acestui trend a revenit monedei unice. Aşa cum percepem noi.domeniul social.domeniul economic. Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri.Directive. pe seama unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofsfede). inclusiv ale statului de drept.societatea civilă. .alte domenii/subdomenii. . funcţionarea în viitor eficient: a SFE se poate schematiza grafic: 131 .

Instituţii guvernamentale. etc.... Cadrul juridic + cutumele în afaceri + legislaţie naţională devin factor esenţial de uniformizare şi consolidare a EUROMANAGEMENTULUI. ONG.....Constituţia Europeană Societate civilă PE Presa Alte instituţii UE Preşedinte Executiv Putere Judecătorească . Ţările membre 27: .Parlament . Consiliul de Miniştri La momentul actual însă. schematizarea grafică a chestiunilor invocate anterior se prezintă astfel: Consiliul Europei Directive Se constituie treptat cadrul juridic al SFE.Executiv .. Parlamentul Europei Reglementări 132 Alte instituţii .Putere judecătorească Companii + Corporaţii..

aspectele enunţate se prezintă astfel: educaţia. . În esenţă. .Europol. libertatea de alegere a TINERILOR. Adăugăm: . Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE. . .nivel doctoral (3 ani sau mai mult).nivel Colegiu (3 ani). Se reflectă Milioane de comapanii + alte instituţii Apărarea.Standard de minime pentru salariaţi. cercetarea Circa 600 Universităţi ştiinţifică etc.mărfurile. instituţiile publice prin procedurile de lucru instituite – şi universităţilor din spaţiul UE.Protecţia consumatorului. + Libera circulaţie a forţei de muncă. este vorba de faptul că 2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregătirea în comun (Joint Deegres): .Mai mult.capitalurile. Se reflectă Mii de instituţii administrative + ONG 133 . atunci se poate spera într-o apropiere culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri. adică ceea ce numim euromanagement. culturală şi impunerea celor mai bune practici de afaceri.serviciile. + Cooperarea între guverne şi instituţii ale „celor 27”: . . apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe spaţiul UE revine – alături de firme/companii din spaţiul comunitar. . . Cadrul juridic UE privind Se reflectă Schematizat grafic.Justiţie.nivel Master (2 ani).

Schematizat.6. după consultarea Parlamentului European. ea este compusă din 15 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE.* CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene. nici judecătorii şi nici avocaţii generali nu pot solicita sau primi instrucţiuni. se deduce imediat că studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai concret. această sugestie se prezintă astfel: EUROMANAGEMENTUL + EUROMANAGERII Impunerea SFE în competiţia mondială. dar fără a fi din punct de vedere strict juridic o instituţie comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993). Fiind independenţi. * John McCormick – Understanding the European Union. pentru 6 ani. devin relevante studiile de management comparat. Second Edition. 2002 134 . Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Cei 15 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curţii de Justiţie. Palgrave. în primul rând – ceea ce ar conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE.2. arată nivelul de trai a cetăţenilor UE. În plus. avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia.Urmare a celor inovocate. CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977. 6. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene. Există şi un Tribunal de primă Instanţă însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă. fiind compusă din 15 judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE pentru o perioadă de 6 ani.

munca. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local. cu atribuţii consultative.Comitetul Director(preşedinte. educaţie şi formarea profesională. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război.Consiliul Guvernatorilor. . coeziunea economică şi socială. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru. . reţelele transeuropene. Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile. sănătatea publică. Comunitatea nu se putea deschide decât spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi de practici guvernamentale conforme modelului democratic occidental. să exercite un control asupra băncilor centrale naţionale şi să constituie rezerve de schimb. BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în EURO.Rolul Curţii de Conturi este acela de a controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul. ceea ce înseamnă că legitimitatea şi funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă dreptului şi justiţiei reprezentative.Consiliul General. Basingstoke.7. BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt din 1998. COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale sau locale. politica monetară a Comunităţii.2. BCE are 3 organe de lucru: . mediul. vicepreşedinte şi 4 membri. la folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele. Despre dreptul comunitar. * Renaud Dehousse – The European Court of Justice. Aşadar trebuie să fie aleşi sau membri ai unui executiv local. politica socială. 1998 135 . După lărgirea UE. Palgrave. ori să fie responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. 6. Are misiunea de a defini şi pune în aplicare. cultura. împreună cu băncile centrale naţionale din ţările membre ale UE. Comitetul va avea maximum 350 de membri.* Uniunea Europeană este o comunitate de drept. Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară.

În al doilea rând. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în aplicarea dreptului comunitar. Maastricht. pentru destinatarul pe desemnează. Statele se conformează logicii suveranităţii delegate. de un termen în care trebuie pusă în aplicare. Şi aceasta pentru că statele membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative. 136 care-l . În al treilea rând. Este însoţită. .Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti.„imediatitatea” dreptului comunitar. a. textele constitutive. aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. de Comisie în aplicarea unei dispoziţii a unui tratat. Între acestea sunt Tratatele de la Roma. care are o importanţă generală. în toate elementele sale. ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional. dar exprimă o anumită voinţă politică a instituţiei. precum şi Tratatele de aderare la UE. . În cadrul acestora menţionăm:  Reglementarea. Este adoptată de Consiliu sau. dar intrat în vigoare în 1987). adică tratatele semnate de statele membre şi supuse ratificării parlamentare. c. uneori. dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice. Curtea a elaborat câteva principii: .„aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător naţional de o directivă comunitară. În primul rând. Şi aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „succesiunii” în UE. Contrar denumirii. în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate. Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere. b.  Directiva este o lege – cadru care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un anumit domeniu. este obligatorie în toate elementele sale şi este direct aplicabilă în orice stat membru. Actul Unic European (semnat în 1986. jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.  Recomandările. Amsterdam şi Nisa.  Decizia este obligatorie.„prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional. de regulă. „reglementarea” este de natură legislativă.

motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare etc. acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”. Germania a devenit cel mai mare stat european (82 mil. În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane: . . nu întâmplător sediul B. ca o sumă de principii/reguli de organizare socială extrem de riguroasă.000 USD/loc etc.000 km2. analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor. La baza managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială şi structurile organizatorice. 26.principiul respectării demnităţii umane. model ce se sprijină pe anumite principii: . Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit pe calitate. 357.principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă. .C.E. În perioada postbelică. . 137 . . a fost convenit pentru Frankfurt.principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate organizaţie. . Aspecte din managementul unor ţări membre UE 6. .6. administrare federală.).obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul + piaţa) şi doar în plan secundar este vizat profitul. economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de piaţă. susţinerea inovării şi cercetării fundamentale.au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor. ce implică asigurarea unui standard ridicat de viaţă pentru toţi membrii.principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii.relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic. ceea ce implică o dublă responsabilitate. având în acelaşi timp o economie extrem de performantă.pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management. în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a organizaţiilor. .cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni.1. Germania După reunificare.3. . însă el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv. locuitori.planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate.3.

absolvenţi doctorat. În Germania. sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale economiei. 24. la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat. Anglia etc. muncitor calificat.000 Km.accesul la companii pe posturi modest salarizate. Alături de SUA.000 USD/loc. . Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii.În managementul curent. • după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă: . suprafaţa 245.2. maistru) şi managementul de mijloc.).din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual. cerinţele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”. . După 1999. cu o economie dezvoltată. Conform unor studii întreprinse: . Există şi un organism colectiv de co-gestiune al firmei (GESHAFTSFUHRER) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor. afacerile zilnice 138 .accesul la universităţi. . deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme colective: Consiliul Director. 6. • în cadrul managerilor superiori. titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau institute politehnice (4 ani).3. firme mari şi medii) directorii aveau un doctorat în proporţie de 37%. până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA. Anglia se muncă printre ţările mari europene. Din punctual de vedere al firmei juridice. relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri. la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată. Cu privire la pregătirea managerilor în Germania. Anglia Având o populaţie de circa 60 milioane.dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd. Consiliul de Administraţie etc. în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în germană/engleză. Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim: . companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni. amintim: • există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic.

cel puţin comparativ cu Germania.există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding: Schematizat. 50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii.sunt relativ mai slab pregătiţi profesional.000 – 100. judecând după tipul şi provenienţa diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge). dar nu neglijează alte funcţiuni. .fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de lucru.În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice: . .sunt relativ conservatori. cutume etc. mare de acţionari care adoptă mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei. această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui nr.optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte ţări. şi o viziune mai modestă asupra viitorului. după unele estimări. ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile. ceea ce prezumă o orientare spre trecut. organigrama unui holding britanic se prezintă: 139 . inclusiv SUA – Japonia. .obţin venituri mai mici decât managerii americani (30.managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare. Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim: .000 lire/an) . Totuşi. SUA şi Japonia. . . .sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de acţiuni.majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor HOLDING-uri. tradiţii.

Consiliul de Administrare PREŞEDINTE FINANCIAR JURIDIC FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV Consiliul de Administrare Director General 140 .

pot fi rezumate astfel: a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moşteniri culturale comune. cultură. Conform lui Makridakis. Nicolescu – Management Comparat. expansiunea economică. ţările de sorginte latină etc. apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc. b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică. inclusiv în eventualitatea funcţionării ei în formula celor 27 (deci şi România). Cultura europeană Este. revoluţia industrială. c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie. principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE.1. îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde predomină cultura latină): * S.** Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Hungtinton şi Hofosede. prin o lucrare scrisă în anii ’90. şanse egale de promovare în muncă. d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice. sub raport cultural. Astfel. ţările nordice.4. venituri ridicate şi siguranţa locului de muncă etc. la prima vedere. Despre Euromanagement şi Euromanageri 6. sistemele democratice sunt caracteristici comune. La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale. se optează pentru oportunităţi egale de dezvoltare a carierei. dacă ţinem cont de opiniile invocate. ortodoxă etc. prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”.6. Oxford 1991 O. naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.4. Makridakis – Simple Market Europe. Basisik Publisher.* Totuşi. Editura Economică.) relată informale afective între grupuri ale organizaţiei. majoritatea specialiştilor acceptă ideea că. Totuşi. se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”. ** 141 .) influenţa religiei asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă. nivele superioare ale organizaţiilor etc. educaţie.

munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională. Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează. Editura Economică. protecţia mediului ambiant. fireşte. rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos: *** O. Sintetic. Deci. lupta contra sărăciei etc. familie şi societate. care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu cultura din Asia. predomină colectivismul şi există structuri ierarhice puternic birocratice. • După confruntări şi dispute repetate. per ansamblul europei. calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă. şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc. astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii. Austria etc. Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T. • Pe fondul tendinţei invocate anterior. se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:*** • Asistăm. obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri. precum Franţa. • Într-o Europă Comunitară. Olanda.). predomină individualismul şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă.în unele ţări. carieră sau slujba. pe fondul diversităţii culturilor naionale implicate. schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc. europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale. Italia. Nicolescu – Management Comparat. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi valori social-politice democratice..Z. inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip „Joint Degres”). 142 . asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de automotivare. tind a fi noţiuni sacre.în alte ţări precum Anglia. . pacea. într-adevăr. de norme juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică. indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue. după două războaie mondiale. la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă. Germania.. Chung. Spania. educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat).

nr. conservator 10. 2. de tip YANG. • YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos. încrezător în sine Reţinut. Chung. societate etc.Z. Euromanagementul şi Euromanagerii Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă. iar cea din Asia. viziunea întregului Neliniar. Deschis. Cultura europeană (Yang) 1. 1991 Concluziile degajate de autor sunt două: • Cultura europeană este masculină. relativist Vertical.2. ele fiind complementare. feminină sau YIN. direct. 143 . indirect. Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and europe. De aici necesitatea conlucrării. 6. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie 8. in European Management Journal. Adoptarea deciziilor Bazată pe încredere Ţinând cont de solidaritatea grupului Realizând consensul Comportament 7. vol. absolutist Orizontal Corelată cu rezultatele controlului Individuală. a învăţării reciproce. bazat pe autoprotejare 11. mai ales în situaţiile de criză.4. familie. 5. 3. potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii 9. a complementării lor.Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr.9. 6. liberă de restricţii Pe baza majorităţii Cultura asiatică (Yin) 2. Acest din urmă proces constituie baza/funadmentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. 4. Crt.) un proces de europenizare. înfruntând conflictele Armonios. Extrovertit Introvertit Adoptat după T.4. Cauzal. Dinamic. Mod de gândire Reţea. 0 1. funcţional Liniar. Una nu poate supravieţui fără alta.

expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituţii UE. ea aplică practic elemente de euromanagement. fundamentarea deciziilor. pe viitor se poate predicţiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă. întrucât operează în spaţiul european: EUROPA + + ALTE INFLUENŢE AMERICA + ASIA +……. motivarea salariaţilor. . . .are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii. învăţarea continuă este deja o componentă acceptată: . strategii. .. şcoli şi universităţi. .) Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze. 144 EUROMANAGEMENT . chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. mecanisme etc.are ceva specific.este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării ţărilor UE. control etc.atunci când o companie se implică în abordări manageriale de dimensiune europeană.însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE. . cel puţin ca trend manifestat. mai mult. distinctiv de managementul nipon sau nord american. dispun de resurse financiare.etc. practici ce şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie. Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie: • Toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi calificată. • dimensiunea mare a pieţii interne (400 – 500 mil.acceptată benovol de salariaţi pentru autorealizare profesională. anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al Europei Federale (instituţii. structuri. Despre euromanagement putem afirma: .nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi. • asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE. locuitori) în care consumatorii sunt elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare.). Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare.oferită/asigurată de companii.Comparativ cu SUA şi Japonia. coordonare. .

• abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională. care depăşesc graniţele şi conectează culturile.Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA. Potrivit lui Van Dijck* acestea se rezumă la următoarele cinci. • abilitatea de a genera concentrarea personalului. În mod firesc. ce derivă din activitatea sa. Japonia etc. 1990. euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. politice şi economice. unităţi coordonatoare). 8. Transnational Management in a Evolving European Context. indiferent de valorile sale culturale. 145 . în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei.comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini”. in European Management Journal. realizând o carieră europeană. • capacitatea de a imagina. Van Dijck.J. vol. decembrie. * J. nr. • capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor“ naţionali. sociale. conectată la contextul european transnaţional: • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale.) pe o piaţă globală.4. crea şi conduce noi forme de activitate (reţele .

România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale. care urmau să se desfăşoare prin:* * G.20/1993). Ed. Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită. Din 1974. să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii.1. ulterior la 9 ani) de reducere progresivă. între timp. încă din anii ’70. a taxelor vamale la o serie de produse din şi spre Uniunea Europeană. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus.în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul. Uniunea Europeană).5. am asistat la câteva fenomene: .5. Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1 februarie 1995. după care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. De aceea. de aderare la CEE. Acordul European de asociere a României la CEE Odată cu prăbuşirea.5.2. România a precedat în 1980 la recunoaşterea de facto a Comunităţii Economice Europene. Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune. exprimându-şi opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi. prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE. forţând economia românească să se adapteze la mecanismele pieţei. până la desfiinţare. Cehoslovacia. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea nr. la 1 februarie 1993. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.6. .fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria. în perspectivă. pe de o parte şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European). România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP). la sfârşitul anilor ’80. De asemenea. 6. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE) România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale. 2004. prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din ţările membre. De aceea. România şi Uniunea Europeană 6. se apreciază că Acordul a instituit o competiţie între protecţionism şi piaţa liberă. In Press 146 . a regimurilor comunist din Europa Centrală şi de Est. Polonia. România a semnat „Acordul instituind o asociere între România.

2004. preşedinţii celor 2 Camere ale Parlamentului. se poate aprecia că principiile generale ale Acordului şi obiectivele procesului de asociere sunt următoarele:** .crearea cadrului instituţional pentru realizarea unui permanent dialog politic. care se reuneşte de 2 ori pe an. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. stabilind formele dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi. Sintetizând. . alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. Slovacia şi Ungaria. .Declaraţia politică. se reuneşte de 2 ori pe an. educaţie. . Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura voia întâmplării. etc). R. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. Acordul a consacrat.• Consiliul de Asociere. fiind formată din reprezentanţi ai Guvernului. Consiliul European de la Essen (Germania) din decembrie 1994 a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial – candidate la aderare. compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai Parlamentului European.Cehă. In Press 147 . şi-a încheiat activitatea în iunie 1995 prin adoptarea a două documente : . mediu. la nivelul înalţilor funcţionari. era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România.sprijinirea eforturilor pentru consolidarea democraţiei economiei de piaţă. Pe această bază. ** G. precum şi ai societăţii civile. care se reuneşte o dată pe an. • Comitetul Parlamentar Mixt. Comitetul are un număr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultură. asocierea României la Uniunea Europeană. Bulgaria. Comisia care a lucrat pe parcursul a câteva luni la Snagov.crearea cadrului pentru dezvoltarea cooperării în diverse domenii de activitate. Academiei Române şi mediilor universitare. la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre. sănătate. . semnată de preşedintele României. capitalului şi persoanelor din perspectiva unei viitoare integrări în Piaţa Internă a Uniunii. • Comitetul de Asociere. aşadar. Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.liberalizarea circulaţiei mărfurilor. Polonia. transporturi. Tudorel Postolache. primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare. o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de acad. partidelor politice parlamentare. serviciilor. Strategia naţională a fost adoptată de Guvern pe 21 iunie 1995.Strategia naţională de pregătire a aderării.

Preşedintele Comitetului era primul ministru.este România adepta unei dezvoltări autarhice. În cursul anului 1995 a fost creat. iar preşedintele executiv – şeful Departamentului de integrare. de securitate socială sporită şi de stabilitate ? Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României. Avantajele şi costurile integrării pentru România Evaluarea avantajelor şi constrângerilor sau costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să ţină seama de câteva considerente: . rezultă că aproape 80% din populaţia ţării se declară în favoarea aderării României la UE. Odată cu transmiterea cererii de aderare. Comitetul Interministerial pentru Integrare Europeană. ţinând seama de uriaşa forţă economică a companiilor transnaţionale ? . 148 . asigurată la acea dată de Franţa.3. prin Hotărâre de Guvern. cererea oficială de aderare a României la Uniune. a obţinerii de performanţe. Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti.care ar fi consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce şanse de supravieţuire ar avea economia românească. servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării.La 22 iunie 1995. va aduce avantaje în raport cu costurile aderării. 6.5. la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii (birouri. România s-a angajat ireversibil pe drumul integrării. ţinând seama de nivelul scăzut de dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separă de actualii membrii ai UE ? . dimpotrivă. Aceasta înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă efecte pozitive. ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau este. fiind considerat ca obiectiv strategic. la Paris. Ţinea reuniuni trimestriale şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană. Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene. Avea în componenţa sa reprezentanţi ai principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării. de bunăstare. Preşedinţiei Uniunii Europene. Prin aceeaşi hotărâre. o delegaţie condusă de ministrul afacerilor externe a transmis.care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană. Data de 22 iunie 1995 reprezintă un moment istoric în evoluţia post-decembristă a României. în favoarea dezvoltării moderne.

creşterea productivităţii agricole. 2004. integrarea va conduce la : .îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole. munci. crearea unor noi capacităţi de producţie. • Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE. dezvoltarea infrastructurii. • Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital. ceea ce reprezintă cca 2% din PIB. • Sporirea volumului de investiţii străine directe.încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii populaţiei din zonele rurale. . • Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători. care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor UE şi cu piaţă de desfacere asigurată. In Press 149 . retehnologizarea industriei. • Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României. costurile aderării coincid cu costurile reformei pentru trecerea la democraţie şi la o economie de piaţă funcţională. a se stabili şi de a participa la alegeri în orice stat membru.îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor comerciale. Aderarea la Uniunea Europeană presupune şi costuri. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. • Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat. . micşorarea fiscalităţii prin politici de impozitare mai relaxate.stimularea dezvoltării exploataţiilor mijlocii (50ha) şi mari (peste 100ha). fiind monitorizaţi – ca viitor stat membru – de Agenţia Europeană pentru Siguranţa Alimentară. modernizarea agriculturii şi transporturilor. Între constrângerile aderării menţionăm: * G. îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii performante.Principalele avantaje ale aderării:* • Creştere economică durabilă. Ed. Se poate spune că. • Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei. stimularea concurenţei (care duce la scăderea preţurilor). • Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării. . care se ridică în prezent la cca 700 milioane Euro anual. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. • În domeniul agriculturii. • Protecţia sporită a consumatorilor. .

Rapoartele anuale ale Comisiei Europene Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan.eliminarea fărâmiţării şi creşterea exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei agriculturi moderne. a însemnat un document de 5000 de pagini.asigurarea de la buget sau din fondurile comunităţilor locale. s-a renunţat la acest principiu. . la Copenhaga. format din grupul de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki.disciplină financiară şi bugetară strictă. transmis Comisiei în iulie 1996. eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea „economiei gri” (subterane). scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei naţionale.. a cerut Comisiei să elaboreze rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de aderare stabilite în 1993. Întrucât. modernizare şi retehnologizare.au fost progrese dar încă nu poate fi apreciată ca având o „economie de piaţă funcţională” ceea ce înseamnă că nu va putea face faţă concurenţei din Piaţa Internă a Uniunii. .4.5. . exploatarea şi comercializarea produselor etc. de înalt randament. numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 şi.îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare. Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European. Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri: .în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia Europeană. toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România: . . ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I. 150 . reducerea subvenţiilor de la stat şi eliminarea „găurilor negre” din economie. care acoperea toate domeniile activităţii economice şi social-culturale. respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea. prin co-finanţare. a proiectelor derulate cu sprijinul financiar al UE. Aceasta înseamnă privatizare.nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor concurenţiale din economia mondială şi mai ales din Piaţa internă a Uniunii.Consiliul European de la Madrid. pentru toate statele candidate. Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European. creşterea productivităţii muncii. apoi. Răspunsul Guvernului României la acest chestionar. 6. la 13. din decembrie 1996. compus din 170 pagini de întrebări. .

Uniunea Economică şi Monetară 12. Protecţia mediului înconjurător 23. Întreprinderi mici şi mijlocii 17. Capitolele de negociere sunt următoarele: 1. 7. Educaţie şi formare profesională 19. 3. Libera circulaţie a mărfurilor Libera circulaţie a persoanelor Libera circulaţie a serviciilor Libera circulaţie a capitalului Dreptul societăţilor comerciale (Company Law) Concurenţa Agricultura Pescuitul Transporturi 10.se desfăşoară în condiţii bune procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia Comunitară. respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar” Declanşarea negocierilor de aderare a României. Impozitarea 11. 5. 9. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă 14. Statistică 13. a decis ca România să înceapă negocierile de aderare în anul următor. 6. 4. Protecţia consumatorilor 24. Relaţii externe 151 . Ştiinţă şi cercetare 18. Justiţia şi afaceri interne 25. Politici industriale 16. 2. din decembrie 1999. Acestea au debutat la 15 februarie 2000. Politica regională 22. Cultură şi audio-vizual 21. Uniunea Vamală 26. 8. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor 20.. Energia 15. urmând să fie negociate 31 de capitole. Consiliul European de la Helsinki.

cultură. Există trei instrumente de pre-aderare care finanţează programe ale Uniunii Europene pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare. Diverse Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea aderării României la UE”.27. Până în vara anului 2003 au fost deschise negocierile asupra tuturor capitolelor şi au fost închise provizoriu 19. România a participat la programele comunitare din 1998 în domenii ca: educaţia şi pregătirea profesională a tineretului.5 miliarde EURO. protecţia mediului. copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. În prezent. politici sociale. formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de negociere. Această participare s-a intensificat după anul 2000. În cadrul acestui program. 1. 152 . Negociatorul şef al României are rang de ministru-delegat pe lângă primul ministru. cercetare şi dezvoltare tehnologică. fiind membru al Guvernului. între care: • Socrates II (2000 – 2006) • Leonardo da Vinci II (2000 – 2006) • Tineret (2000 – 2006) • Viaţă (2000 – 2004) • Cultura 2000 (2000 – 2004 • Egalitatea şanselor (2001 – 2005) • Combaterea discriminării (2001 – 2006) Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) reprezintă un sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport. Acestea sunt: PHARE. România beneficiază în perioada 2000 – 2006 de o asistenţă financiară nerambursabilă din partea UE de cca. ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000. Politica externă şi de securitate comună 28. sănătate. Delegaţiile sectoriale sunt formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în transpunerea şi implementarea „acquisului” din domeniul respectiv. Controlul financiar 29. Prevederi financiare şi bugetare 30. România participă la 16 programe comunitare. Instituţii 31. ISPA şi SAPARD.

Alba Iulia şi Bucureşti.Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră. în sectoarele public şi privat.Dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural. precum şi legislaţia necesară sunt deplin funcţionale. Alimentaţiei. Contribuţia financiară anuală a UE alocată României.Consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general. fiind stabilite pentru început două domenii prioritare: a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole. . Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA. Constanţa.În gestionarea Programului ISPA un rol important revine autorităţilor responsabile cu implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii. Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală. se ridică la 155 milioane EURO. Programul SAPARD contribuie la: . contractează şi efectuează plăţile. Din această cauză. inclusiv României. În prezent. aflată în subordinea Ministerului Agriculturii. Responsabilă pentru implementarea tehnică şi financiară a programului este Agenţia SAPARD – instituţie cu personalitate juridică. . Pădurilor şi Mediului.Asigurarea securităţii alimentare a populaţiei. Este instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală. Agenţia are în subordine 8 birouri regionale de implementare a Programului SAPARD. În ţara noastră. .Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de căi ferate. Programul SAPARD se derulează pe bază de proiecte. Timişoara. Târgovişte.Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu. asigură realizarea tehnică a proiectelor: . Craiova. economic şi uman de care acestea dispun. La 30 iulie 2002. Agenţia SAPARD din România a fost acreditată de către Comisia Europeană. derularea Programului SAPARD presupune existenţa unui sistem instituţional specific şi descentralizat. 153 . b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale. managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. precum şi gestionarea fondurilor revin în totalitate ţărilor candidate. Satu Mare. în cadrul acestui program. situate în oraşele Iaşi. în România structurile instituţionale responsabile cu managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. care are ca obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale. .

aderarea efectivă a României la UE ar putea avea loc începând cu 1 ianuarie 2007. 154 . * * * România şi-a propus să încheie negocierile de aderare la sfârşitul anului 2004 cu actuala Comisie Europeană care îşi încheie mandatul în octombrie 2004 Aceasta ar permite semnarea Tratatului de aderare în prima parte a anului 2005. mai ales că şi alte ţări precum Turcia şi Croaţia ar dori să se alăture României şi Bulgariei. . În aceste condiţii. Această situaţie de nedorit ar împinge aderarea noastră spre 2010. a reţinut anul 2007 ca ţintă a aderării României şi Bulgariei la Uniunii Europeană.Îndeplinirea criteriului de economie de piaţă funcţională. Consiliul a elaborat pentru România o „Foaie de parcurs” (Road Map) cu o serie de măsuri pe care România trebuie să le îndeplinească.Reforma justiţiei şi a administraţiei publice. Între acestea amintim: . solicitanţii au la dispoziţie un „Ghid al solicitantului”. . Pentru aceasta. În cazul în care negocierile nu vor fi încheiate la sfârşitul anului 2004.Combaterea corupţiei. după care ar urma ratificarea acestuia pe parcursul unui an şi jumătate. există riscul ca noua Comisie Europeană şi cele 10 ţări care vor adera la 1 mai 2004 să solicite o reluare a negocierilor. din decembrie 2002.Pentru a cunoaşte condiţiile de acces la acest program. Consiliul European de la Laeken.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful