CUPRINS

Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT.........................................3 1.1. Scurt istoric...........................................................................................................................3 1.2. Definirea managementului comparat....................................................................................5 Cap. II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT...............................................................7 2.1. Cultura în contextul globalizării...........................................................................................8 2.2. Conceptul de cultură...........................................................................................................10 2.3. Reflectarea diferenţelor culturale în management..............................................................12 CAP. III ASPECTE METODOLOGICE ....................................................................................23 ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT.........................................................................................23 3.1. Necesitatea managementului comparat..............................................................................23 3.2. Principalele şcoli în managementul comparat....................................................................24 3.3. Modele / teorii în managementul comparat........................................................................27 Tabelul nr.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă........................................................................32 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................32 Tabelul nr.10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. ..........34 II. politică şi idei............................................................................................................................34 Distanţă mică faţă de putere.......................................................................................................34 Tabelul nr.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste. I: regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă........................................................35 Colectivist..................................................................................................................................35 Tabelul nr.12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.....................36 Colectivist..................................................................................................................................36 Feminin......................................................................................................................................37 Feminin......................................................................................................................................38 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................40 Evitare a incertitudinii redusă....................................................................................................41 Orientarea pe termen scurt.........................................................................................................43 CAP. IV STATELE UNITE ALE AMERICII..............................................................................48 4.1. Scurt istoric.........................................................................................................................48 4.2. Piaţa, clienţii şi competiţia..................................................................................................53 4.3. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană...................................................54 4.4. Structuri organizatorice în companiile americane..............................................................56 4.5. Managementul resurselor umane........................................................................................62 4.6. Sindicatele în economia americană.....................................................................................63 4.7. Veniturile ridicate ale managerilor în SUA........................................................................64 CAP. V JAPONIA.........................................................................................................................66 5.1. Scurt istoric.........................................................................................................................66 5.2. Originile culturale ale managementului japonez................................................................68 5.3. Organizaţiile de afaceri.......................................................................................................72 5.4. Tehnologia şi calitatea în Japonia.......................................................................................74 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede...............................77 5.6. Managementul întreprinderilor japoneze............................................................................78 5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze......................................................................90 Modele de management al resurselor umane.............................................................................91 5.8. Managementul producţiei în întreprinderile japoneze........................................................96

5.9. Pregătirea managerilor japonezi.......................................................................................106 CAP. VI EUROPA.....................................................................................................................112 6.1. Evoluţia Uniunii Europene...............................................................................................112 6.2. Instituţiile şi organismele uniunii Europene.....................................................................116 Principalele instituţii şi organisme...........................................................................................116 Consiliul European..................................................................................................................117 Consiliul de Miniştri................................................................................................................118 Parlamentul European (PE).....................................................................................................122 Comisia Europeană..................................................................................................................127 6.2.6. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene..........................................................134 6.2.7. Despre dreptul comunitar...............................................................................................135 6.3. Aspecte din managementul unor ţări membre UE............................................................137 6.4. Despre Euromanagement şi Euromanageri.......................................................................141 Cultura europeană........................................................................................................................143 Cultura asiatică............................................................................................................................143 Mod de gândire............................................................................................................................143 Cauzal, funcţional....................................................................................................................143 Reţea, viziunea întregului........................................................................................................143 Liniar, absolutist......................................................................................................................143 Orizontal..................................................................................................................................143 Adoptarea deciziilor.....................................................................................................................143 Corelată cu rezultatele controlului...........................................................................................143 Individuală, liberă de restricţii.................................................................................................143 Pe baza majorităţii...................................................................................................................143 Comportament.............................................................................................................................143 Corespunzător principiilor.......................................................................................................143 Bazat pe normele de drept.......................................................................................................143 Dinamic, înfruntând conflictele...............................................................................................143 Deschis, direct, încrezător în sine............................................................................................143 Extrovertit................................................................................................................................143 6.5. România şi Uniunea Europeană.......................................................................................146 Declanşarea negocierilor de aderare a României.....................................................................151 *...............................................................................................................................................154

2

PARTEA I – INTRODUCERE
Cap. I INDIVIDUALIZAREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Scurt istoric Pe fondul expansiunii instituţiei managementului, pe măsură ce această instituţie devine indispensabilă la nivelul tuturor organizaţiilor, în paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi “ştiinţa managementului” se desprind sau individualizează diverse “ramuri” sau domenii distincte. Între astfel de domenii – alături de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaţional etc. – se numără în prezent şi managementul comparat. Primele studii teoretice şi aplicaţii empirice ce pot fi incluse în sfera managementului comparat au avut loc în SUA, după anul 1950.1 Astfel, la nivelul anilor ’60, economia americană era deja relativ internaţionalizată, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai multe ţări/companii. În mare măsură, astfel de studii de management comparat au fost făcute de profesori universitari şi specialişti în management din cadrul unor corporaţii americane multinaţionale, care aveau importante interese de afaceri în alte zone/ţări ale lumii. Aproximativ în aceeaşi perioadă, o întrebare standard este formulată tot mai des de analiştii economici şi specialiştii în management mondial: “Cum se explică succesul economic obţinut de ţări precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong?”2 Această întrebare, într-o formulare sau alta, va polariza interesul către studii/aplicaţii de management comparat şi evoluţia acestui domeniu. În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3

Perioada 1965 – 1972, considerată a fi primul “boom” al managementului comparat

în care: s-au publicat peste 11 000 de studii şi articole de management comparat; marile universităţi din Europa, SUA şi Japonia introduc această disciplină în planul de învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.;
1 2 3

Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.48; Ovidiu NICOLESCU – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen BURDUŞ – Management

comparat, Editura Economică, 1998; Richard FARMER – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984;

3

dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări. altfel spus. Software of the mind. ele se îndepărtează frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat. Beverly Hills CA: Sage Publications. London. totuşi scade interesul pentru acest domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Perioada 1990 – 2002. 1991. deşi se publică noi studii/analize. în care se constată un trend ascendent în evoluţia managementului comparat. de concluziile şi/sau orientările formulate de teoreticieni. 4 . între astfel de lucrări amintim: • Richard FARMER – Advances in International Comparative Management. I-iI. nu putem discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme. Related Values.). naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică. Geert HOFSTEDE4. Vol. ♦ Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).• Perioada 1972 – 1980. este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia managementului comparat. creşterea economică şi funcţia socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta). Raghu NATH – Comparative Management. în care se manifestă un nou “boom” în managementul comparat: se multiplică studiile de management comparat + management internaţional. Geert Hofstede – Cultures and Organizations. contabilitate comparată etc. se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări de sinteză. pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim: ♦ ♦ ♦ Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia – este doar într-o mică Tehnicile/metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii măsură înţeles şi explicat. În această perioadă se constată un interes crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio – economice (drept comparat. 4 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work. rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit. • Perioada 1980 – 1990.

1998. adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări. pag. Raghu NATH extinde concepţia anterioară.2. între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii: • În anii ’80. b)specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională.. el consideră că studieze similarităţile şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”.30. • Profesorul Ovidiu NICOLESCU. totuşi. considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice. Definirea managementului comparat Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. William NEWMAN considera că “managementul comparat îşi propune să În anii ’90. opinie la care subscriem. economice. pe baza acestui import firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia globală.30-31 5 . • “managementul comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”. Idem – pag. inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte:6 a)analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management. se vizează a explica succesul în competiţia economică globală. 1. el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională. sociale. Edwin MILLER propune o definiţie mai largă asupra managementului comparat. consideră că managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite. • Mai recent (1984). Editura Economică. această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how. tehnologice. c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri. psihologice etc. Astfel. respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management.5 Agreăm această interpretare. 5 6 Ovidiu NICOLESCU – Management comparat.♦ Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni diferite pe ţări sau “şcoli” de management. adică importul de cunoştinţe de management.

pag. managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale. Editura Economică. 1998. Conform definiţiei formulate de Edwin MILLER. 6 . 7 8 9 Eugen BURDUŞ – Management comparat. a unor ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor de management din firmele multinaţionale. studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM. discutăm de o strânsă interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional.d)managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial. managementul internaţional. managementului comparat. Pe de altă parte. este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială. Editura Economică. pag.8 Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii. Prin urmare.7 În sfârşit. Este adevărat că studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. capital şi informaţii/cunoştinţe. el vizează a asigura accesul la fonduri. el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural. 1998. adică un posibil import de cunoştinţă de management care să fie apoi aplicată de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni). 1998. Eugen BURDUŞ – Management comparat. managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări. Bucureşti. pag. Editura Economică. avem şi multiple diferenţe de fond:9 sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale. internaţional.44.45. oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Bucureşti. Ovidiu NICOLESCU – Management comparat. Invers. mai amintim că se impune a distinge clar între: managementul comparat.31. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii. dar suprapunerea este numai parţială. • Richard FARMER consideră că managementul comparat reprezintă studiul managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. Conform lui FARMER. unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate.

II INFLUENŢA CULTURII ÎN MANAGEMENT 7 . Cap. pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în competiţia globală.- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din majoritatea ţărilor lumii.

conturează o “hartă” surprinzătoare a realităţilor politice. autorul consideră că în lumea posterioară Războiului Rece ceea ce numim “cultură” contează. Idem 10 . 1997. 16 Idem14. fie că respingem procesul de globalizare a societăţii – cu reflectarea în politică.n. religie etc. cultură.. deşi opiniile unor istorici divergente. obiceiuri şi instituţii. calităţi intelectuale. comunităţile religioase şi naţiunile. “The Clash of Civilizations” el încearcă să identifice şi să anticipeze direcţiile majore în care se îndreaptă statele + civilizaţiile aflate într-o competiţie globală. 15 Idem13.n. sunt identităţi ale civilizaţiei. Idem9. precum Coreea şi Vietnam. include parţial budismul + confucianism. limbă. economie.”12 În limbaj uzual. punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie.14 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice. include China şi parte din SE Asiei. anume Samuel Huntington. dezintegrare şi conflict de după Războiul Rece. Un reputat analist în teoria relaţiilor internaţionale. JAPONEZĂ: 100-400 e. mecanică. reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de CIVILIZAŢII. afaceri. istorie. o componentă majoră este confucianismul şi budismul.1. Într-o lucrare devenită celebră. economice şi de alt tip din economia mondială de după Războiul Rece. cultură. se discută de existenţa a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:16 • SINICĂ: 1500 î. la nivelul cel mai răspândit. popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime.. Simon Schumpter. religie.15 În epoca contemporană. Conform cu Huntington. • 10 11 12 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order. unde se face distincţie între:13 civilizaţie. modelează tendinţele de coeziune. valori. 14 Idem12. factori materiali etc. – este indiscutabil că acest proces/fenomen se manifestă în viaţa de zi cu zi a indivizilor.. artistice şi morale ale societăţii.10 În lucrarea invocată.2. iar identitatea culturală constituie noţiunea cea mai încărcată de semnificaţii pentru majoritatea oamenilor. mai puţin Germania. Cultura în contextul globalizării Fie că acceptăm.11 Tema centrală a cărţii – spune Huntington – o constituie faptul că “identitatea culturală şi cultura care. urmaşă a civilizaţiei chineze. Se acceptă ca regulă că o civilizaţie este o entitate culturală. care implică tehnologie. 8 . care implică valori. 13 Idem11.e. idealuri.

Simon Schumpter. America de Nord şi Parţial America Latină. relaţiile de sânge.. include Europa. relaţiile politice.• OCCIDENTALĂ: 700-800 e. aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală. turcă. este esenţa civilizaţiei indiene. Noţiunea de Occident şi civilizaţii asociată distinct de numele unei naţiuni/popor – • • • • • identificat cu o suprafaţă Europa – include astăzi (după 1500 e. comerciale şi de altă natură etc. Africa Centrală şi subcontinent. Australia. 1997. deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de afaceri unde lucrează. dreptul roman.. LATINO-AMERICANĂ: America Latină. Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria.) Europa. persană.18 La momentul actual. după 1500 e.n. Idem17.17 În lumea posterioară Războiului Rece.. malaieziană etc.. America de Nord.. vechimea. Idem16. spune acelaşi Huntington. politice sau ideologice. cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte.n. include Rusia.19 Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional: adică. vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea schemă grafică: 17 18 19 Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”.n. alte zone în care civilizaţia a evoluat distinct de cea islamică. diferenţele esenţiale sunt culturale şi nu economice.n. religia. moşteneşte filozofia greacă. include culturile arabă. AFRICANĂ (posibil): Etiopia şi Africa de Sud sau subsahariană.n. limba.e. dar în perioada contemporană statul pierde din puterea / atribuţiile clasice. 9 . În esenţă. apoi extinsă înspre Asia. ISLAMICĂ: 600-700 e. Noua Zeelandă şi alte ţări din zonă. valorile şi obiceiurile.. tradiţiile. România etc. spune Huntington. HINDUSĂ: începând din 1500 î. ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală. include parţial budismul.

aceasta mai ales dacă aplicarea metodei/soluţiei s-a făcut “ad literam”. Taylor şi H. adică fără a se adapta la conjunctura şi factorii specifici noii probleme P’.) au asociate diferenţe de metode WS de soluţionare a problemelor P de management. Fayol lasă impresia că există o “singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”. notată WS? Realitatea arată că o metodă/soluţie ce a dat rezultate spectaculoase într-o anume situaţie (o problemă P cu care s-a confruntat o firmă/companie C1) a condus la rezultate catastrofale întro altă situaţie similară (compania C2 şi o problemă P’). Altfel spus. Conceptul de cultură La începutul secolului XX.ELEMENTE CULTURALE CHEIE vechime istorie religie limbă tradiţii obiceiuri valori sânge politică Mentalităţi + comportamentul organizaţiilor Fig. că această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă. notată P. atunci când începe a se individualiza managementul ca domeniu distinct. 10 . respectiv. concepţii etc. ajungem din nou la a soluţiona o problemă oarecare. mari gânditori precum F. Cum explicăm acest lucru? Există o singură metodă/soluţie de rezolvare corectă a diverselor probleme din managementul zilnic al organizaţiilor de afaceri? Suntem de părere că există uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori specifici. diferenţele culturale între indivizi (educaţie. valori. Dacă generalizăm.1 Atitudini faţă de natură + Alte componente Atitudine faţă de timp CIVILIZAŢIE Relaţii interumane 2.2. o astfel de problemă admite o singură soluţie. W. mentalităţi.

Astfel. condiţionează distribuţia între BINE şi RĂU pentru diferite caracteristici. produse Valori şi norme Concepţii de bază despre viaţă Fig. pentru a înţelege cum percep indivizii conceptul de cultură. Sursa:E. conduce la o social. Burduş – Management comparat. determină eficienţa alocării resurselor d care dispune grupul/colectivitatea. stratul interior. Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi Simboluri. 11 . • anume atitudine a individului faţă de natură. Conform cu profesorul Burdoş. 20 21 E. Burduş – Management comparat • • Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba. funcţie de gradul de vizibilitate. Idem19. este nevoie să analizăm distinct diversele straturi culturale în care se localizează în timp acele componente culturale ce definesc o civilizaţie. moda. piaţa. 14 – 15. instituţiile. 2. Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup Stratul interior: include concepţii de bază despre existenţa umană.Noţiunea de cultură are semnificaţii diferite de la un individ la altul şi îndeosebi de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. stratul de mijloc. pag. autorul invocat prezintă trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi:20 culturale:21 stratul exterior.

colectivism Neutru / afectiv Specific / difuz Statut câştigat / Statut atribuit Relaţiile interumane La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă: 22 23 24 a şasea – atitudinea faţă de timp. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent. perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinea faţă de viaţă. diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:25 relaţiile interumane. 1980. 25 F. Trompenaars. 1980. Schein – Organisational Culture and Leadership. atitudinea faţă de timp. Hofstede – Culture’s Comequences London. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P problema universală cea mai complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane. atitudinea faţă de natură. că cele trei aspecte sunt probleme universale la care F. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună. Reflectarea diferenţelor culturale în management O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii. 12 . exprimate simbolistic. a şaptea – atitudinea faţă de natură.24 Conform cu F.Între diverse definiţii date noţiunii de cultură amintim: • G. Trompenaars – Riding the waves of culture. G. ea generează singură cinci dimensiuni culturale: Universalism. E. Trompenaars consideră grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. London. Understanding cultural diversity in business. prin care oamenii comunică.”23 Clifford Geertz consideră cultura drept un sistem de concepţie moştenite istoric. particularism Individualism. E. ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte.”22 E. director al centrului olandez de studii internaţionale în afaceri.3. • • 2. Burduş – Management comparat. pag. 16. San Francisco. 1993.

2. Burduş – Management comparat. E. Prin prisma acestei dimensiuni: o persoană universalistă va spune despre un particularist (din altă cultură) că în ei nu poţi avea încredere deoarece nu sunt obiectivi şi-şi ajută necondiţionat prietenul. Burduş – Management comparat.3. Este greu de formulat o concluzie general valabilă. există diverse aspecte specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau particularism.26 Survin două alternative “pure” de a judeca pe ceilalţi. o persoană particularistă (dintr-o cultură) va spune despre un universalist că el de fapt nu este de încredere deoarece nu-şi ajută nici măcar prietenii. dar pe baza unor cercetări se consideră că universalismul este trăsătura unor societăţi/grupuri mai complexe şi dezvoltate economic. alternative ce se localizează la două extreme: • obligaţia de a adera la setul de valori universale admise în acea cultură. conform sintezei din Tabel nr. când avem de soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite.1.28 26 27 28 E.1. Burduş – Management comparat. obligaţia de a adera la principiile/opiniile unor persoane pe care le adică la un set de principii şi reguli ce arată/reflectă valorile ei specifice. Universalism / particularism Această dimensiune culturală arată modul/maniera în care judecăm comportamentul altei persoane. • cunoaştem şi suntem apropiaţi. E. O analiză pe ţări arată că:27 a) Canada SUA Elveţia Germania Anglia predomină universalismul b) Venezuela Coreea de Sud Indonezia Rusia (România) predomină particularismul Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor atât când este vorba de manageri dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (X). 13 . pag. cât şi-n deosebi. 17. particularismul caracterizează mai bine/frecvent micile comunităţi rirale mai puţin dezvoltate economic şi unde fiecare cunoaşte pe fiecare. Astfel.

avem încredere în persoane ce-şi onorează înţelegerile mutuale. contractul poate fi uşor modificat. Burduş – Management comparat. 14 . Colectivismul presupune ”orientarea către obiective comune”. Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:30 • O persoană cu mentalitate INDIVIDUALISTĂ consideră că dacă există libertăţi individuale şi oportunităţi.29 Individualismul presupune „orientarea către sine”. Sursa: E. funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea. Burduş – Management comparat 2. şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte (firma). . deci plasează interesul de grup înaintea propriului interes/dorinţe.o afacere încheiată trebuie respectată. O persoană cu mentalitate COLECTIVISTĂ consideră că.2.în afaceri / reuşită primează relaţiile. . o persoană din această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte celălalt. dimpotrivă. chiar dacă se îngrădeşte libertatea individuală. atunci nivelul de trai va fi mai bun. există o preferinţă/predominare pentru colectivism sau individualism: 29 30 E. . • Conform unor cercetări. . Individualism / colectivism Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare dintre noi. E.Tabel nr.contractul este un cadru de acţiune. Burduş – Management comparat.1 UNIVERSALISM . ca individ. grija faţă de grup sporeşte calitatea vieţii individuale.întotdeauna există un singur adevăr.accentul se pune mai mult pe reguli şi nu pe relaţii.avem încredere în persoane ce-şi respectă cuvântul şi contractul. . . deci predomină „eul”. PARTICULARISM accentul se pune pe relaţii şi nu pe reguli.3.

Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat.asumarea unor obligaţii de grup. Anumite particularităţi ce diferenţiază culturile individualiste şi colectiviste se prezintă în tabelul nr.deciziile funcţie de interesul de grup.2:33 Tabel nr.vacanţe petrecute în grup. . Burduş – Management comparat Managerilor ce aparţin unei culturi (exemplu colectivism) pot fi interesaţi de anumite recomandări pentru a face afaceri cu persoane dintr-o altă cultură (individualism): 31 32 33 E. organizarea structurală a firmei. .2 INDIVIDUALISM . E. E.20.luarea deciziilor prin reprezentanţi. Burduş – Management comparat.recursul frecvent la noţiunea NOI.indivizii îşi asumă şi îndeplinesc obligaţiile. . . . pag. COLECTIVISM . procedurile de motivare a salariaţilor. exemplul clasic în acest sens este Japonia:31 Preferinţele indivizilor pentru colectivism sau individualism pe diverse ţări se reflectă în practica managementului internaţional îndeosebi:32 procesul de luare a deciziilor. .3 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală.a) SUA Canada Spania Australia predomină individualismul INDIVIDUALISM COLECTIVISM b) Franţa până la Grecia 1950 Egipt Kuweit Coreea de Sud Tailanda 2003 JAPONIA predomină colectivismul peste medie Fig.recursul frecvent la termenul EU. adică trecerea treptată de la colectivism spre individualism. 15 .vacanţe petrecute individual/doi. nr. Sursa: E.

încercaţi să faceţi o afacere rapidă. Burduş – Management comparat. Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de comunicare inter-indivizi.comunicarea este monotonă.4 NEUTRĂ . . însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică parcursă. preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin …. .Indivizii îşi exteriorizează sentimentele şi gândirile (verbul şi nonverbul). Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare.4): Tabel nr. fundamentală este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională. aproape plictisitoare.3 INDIVIDUALISM .pregătirea pentru decizii rapide. persoana are o poziţie importantă în companie dacă este însoţit de diverşi consilieri. E. .Tabel nr. .se pot menţiona succesele proprii pentru a impune respectul interlocutorilor. ei aparţin de cultura neutră. zâmbete etc. ei aparţin de cultura afectivă.35 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. fără rezerve sau autocontrol. . Burduş – Management comparat.emoţiile se reflectă doar ocazional. Burduş – Management comparat 2.Comunicarea este declamativă şi dramatică Sursa: E. Afectiv / neutru Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza unei alte dimensiuni culturale:34 pentru unii. COLECTIVISM timp pentru consultări şi obţinerea unor acorduri. . AFECTIVĂ .).3.Emoţiile se arată normal. încercaţi să stabiliţi unele relaţii. pentru alţii. simţăminte.3. Burduş – Management comparat 34 35 E. 16 . Sursa: E.oamenii nu arată ceea ce sunt şi gândesc.

spaţiul strict privat este foarte redus faţă de spaţiul public asociat persoanei. Conform aceluiaşi psiholog Kurt Lewin. în acest caz. dacă “eu” am folosit calculatorul sau maşina sau casa de vacanţă a acelei persoane acest fapt nu înseamnă • că-i sunt prieten apropiat sau că i-am încălcat spaţiul privat. 17 . Conform psihologului Kurt Lewin.2.3. • O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze). 4.5. numită şi cultura de tip G. casa etc. reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. numită şi cultură de tip U. difuz În noastră mental gradul întâlnim: • Specific / Calculator Maşină Privat Casă Public de “ceilalţi” noastră cultură atitudinea şi de a funcţie la cu de contactul fizic sau admisibilitate celuilalt în viaţa O personală. nr. în acest caz. persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina. 4 Cultura de tip U specific (cu relaţii specifice).4. persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat sever (în nici un caz. cultura de tip G este specifică îndeosebi germanilor. de tip Fig. De exemplu. reprezentarea grafică este redată în figura nr.). faţă de persoana din cultura tip U. acest tip de cultură este specific îndeosebi americanilor.

etc. 27 18 .Public PRIVAT Public privat Fig. Cultura de tip G Public Public PRIVAT privat Fig. nr. fără a ţine în Germania: titlul de doctor se foloseşte şi la universitate. pag. dar şi la magazin.7 Relaţiile difuze în cultura de tip G Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă şi-n viaţa cotidiană:36 în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic. Burduş – Management comparat.6. 5 Relaţiile specifice în cultura U Public PRIVAT Fig. funcţii etc. pe stradă seama de titluri.. 36 E. nr. nr.

pe când într-o cultură difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. Olanda etc.) afacerea se abordează de la general la particular. de încredere reciprocă.) se abordează întâi partea esenţială a afacerii. deci întâi se construiesc relaţii generale. Astfel. într-o cultură difuză (Japonia. 8 Astfel într-o cultură specifică (SUA. fie ea de afaceri sau de altă natură. putem spune că: SUA Anglia Olanda Australia Elveţia a) cultură specifică (tip U) b) Japonia China Indonezia Singapore Tailanda Egipt Franţa Mexic cultură difuză (tip G) 19 . într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general. Franţa etc. Acest lucru poate fi prezentat grafic precum în figura nr. nr. cantitatea etc.Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm strategia de abordare a unei relaţii interpersonale.. apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se convină relaţia de durată. Sintetic.8: a) Abordarea într-o cultură specifică: general Particular general Particular b) Abordarea într-o cultură difuză: Fig. adică preţul.

Sursa: E.5 CULTURĂ SPECIFICĂ . se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce dezvoltă afaceri într-o altă cultură diferită prin aceste dimensiuni (specific/difuz): Tabel nr.structurează întâlnirea pe intervale.3. ..studiază istoria şi contextul organizaţiilor cu care faci afaceri. titluri se prezintă în tabelul nr. respectiv. vârstă etc.nu faceţi apel la titluri. eficient. Burduş – Management comparat 2. Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de discutăm de un STATUT CÂŞTIGAT. statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale. la obiect. budişti statutul se atribuie. putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală: a) SUA Canada Norvegia Japonia Austria Coreea de Sud statut câştigat b) statut atribuit Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi.lasă lucrurile să decurgă de la sine. Statut câştigat / statut atribuit În diverse zone/ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut social unei persoane: • în unele culturi. CULTURĂ DIFUZĂ . statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale. discutăm de un STATUT ATRIBUIT.6 STATUT CÂŞTIGAT 20 STATUT ATRIBUIT . .respectă titlul persoanei şi vârsta. . acordare a statutului: la catolici. . În sinteză. în alte culturi.studiază principiile din organizaţia cu care faci afaceri.fii rapid. hinduşi.5. la protestanţi statutul se câştigă.fii răbdător şi caută căi diverse de a acţiona. . .În fine. • educaţie.6: Tabel nr.

. .6. producţie şi marketing.respectul superiorului se bazează pe performanţa lui. cultura orientată spre viitor. .Respectul superiorului se bazează pe poziţia deţinută. stabilirea strategiilor pentru a face faţă concurenţilor. • inevitabil “ceva” din trecut.. luni şi ani. Pentru alţii: timpul curge sincron în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod Astfel. Burduş – Management comparat 2. într-o succesiune de zile. Funcţie de cum se parcurge scurgerea timpului de către managerii diverselor companii se va influenţa: organizarea compartimentelor de planificare. stabilirea obiectivelor şi motivarea salariaţilor. acestei dimensiuni:37 cultura orientată spre trecut.Se foloseşte titlul pentru a indica statutul în organizaţie.top managerul este non-omogen ca vârstă.7): 37 E. sex.3. ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul. cultura orientată spre prezent.se foloseşte titlul numai când reflectă competenţa. Sursa: E. .Managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în vârstă şi de pregătire generală. specialiştii în domeniul intercultural discută de trei tipuri de culturi asociate evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul. Pentru managerii ce lucrează în culturi diferite funcţie de perceperea timpului. 21 . Burduş – Management comparat. . Atitudinea faţă de timp Această dimensiune culturală îşi propune să reflecte modul în care diverse persoane percep scurgerea timpului: • Pentru unii: timpul curge secvenţial. se pot formula o serie de recomandări (tabelul nr.

8 Controlul asupra naturii . pierd”. .7. Sursa: E. Sursa: E.Se discută cu angajaţii obiectivele.urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile. se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce naturii şi să evolueze în armonie cu ea. a similarităţii şi diferenţelor între culturi. prezentul şi viitorul pentru prosperitatea firmei un obiectiv.se caută căile prin care câştigă ambele părţi. omul trebuie să se încadreze în legile De asemenea. Atitudinea faţă de natură Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi. . în alte culturi: se consideră că.trebuie conectat trecutul. .38 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură: • • în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura.Motivarea se realizează şi prin îmbunătăţirea relaţiilor cu superiorii.motivarea este legată de gradul de participare în realizarea obiectivelor.3. . alţii Armonie cu natura .încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor obiective. urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr. implicit.8): Tabel nr.se elaborează planuri pentru dezvoltarea carierei angajaţilor. dimpotrivă. . s-o domine.se porneşte de la premisa că linia dreaptă este drumul cel mai scurt pentru a atinge Perceperea sincronă a timpului . 22 . Burduş – Management comparat. Burduş – Management comparat 38 E. clienţii. .7 Perceperea secvenţială a timpului .Tabel nr.se aplică principiul “unii câştigă. Burduş – Management comparat 2.

a obţine succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult. 23 . finanţe etc. Necesitatea managementului comparat Conform cu Raghu Nath.000 miliarde USD.CAP. aceasta conduce la analize comparative. orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv.Comparative Management – A. contabilitate. la nivelul anilor 2000 procentul este de circa 50%. Bolinger Publishing Co. pentru a tinde către modelul optim de firmă trebuie să cunoaştem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”. drept. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii. din care 40% provenea din operaţiuni internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale). PIB-ul mondial era de circa 20. Prin urmare. La nivelul anilor 1990. a procedat Japonia în relaţiile cu SUA): b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ.1. III ASPECTE METODOLOGICE ÎN MANAGEMENTUL COMPARAT 3. 1988. Pentru a explica succesul altor companii sau ţări. vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din pieţele / zonele ţintă. 39 Raghu Nath . necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:39 a) în contextul globalizării afacerilor. de exemplu. abordarea / analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligaţie. impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importante” şi folosite anterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum. Regional View. – inclusiv management.

Într-o altă clasificare. limbă etc. 3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse ţări. prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului. Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru şcoli:40 1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei.2.Comparative Management – A. 24 . Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:41 1) şcoala dezvoltării economice. 4) şcoala sistemelor deschise. 3) şcoala COMPORTAMENTALĂ. fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. 1988.) diferite. 5) şcoala influenţei culturii în management. 4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă. Principalele şcoli în managementul comparat Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. religie.c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componenţă culturală. 2) şcoala mediului. 3. În anul 1970. 3. 2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional. Bolinger Publishing Co. curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de analişti. În sensul invocat. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în 40 41 Hans Scholhammer Raghu Nath . Regional View. Şcoala dezvoltării economice Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50. fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea “Education Manpower and Economic Growth”.2. astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor istorii (cultură.1.

creşterea economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo de ţări sau culturi diferite. 3.2.2. Şcoala mediului originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării “Comparative Management and Economic Progress” restrictivi / favorizanţi pentru organizaţie:42 factori politici; factori economici; factori juridici; factori sociali; factori culturali. scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman. În concepţia acestor autori mediul extrem firmei include un număr de factori

Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de mediu.

3.2.3. Şcoala comportamentală Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.

3.2.4. Şcoala sistemelor deschise

42

Richard Farmer – Comparative Management and Economic ..., Homewood, Irwin, 1965;

25

Dezvoltarea teoriei sistemelor în economie a influenţat conturarea acestei şcoli în managementul comparat. În cadrul teoriei sistemelor, firma este considerată a fi un sistem socioeconomic deschis a cărui funcţionare presupune feedback-ul: Intrări Proces de transformare Ieşiri

Feedback Fig. nr.9 Între reprezentanţii acestei şcoli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer şi Barry Richman. Ideea de bază a acestei şcoli este de a trata firma, managementul aplicat şi mediul în viziune sistemică şi pe o bază comparatistă.

3.2.5. Şcoala bazată pe influenţa culturii în management Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child. Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune / naţiune de membrii altui grup / naţiune.43 De asemenea, Hofstede a reanalizat una din cele mai complexe şi analitice cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse reeditări.44 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat.

43 44

Geert Hofstede Geert Hofstede -

26

3.3. Modele / teorii în managementul comparat 3.3.1. Modelul Farmer – Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 45 La baza acestui model se află patru concepţii aşa cum rezultă din fig. nr.10:

Mediu juridic politic economic

Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

Fig. nr.10

3.3.2. Modelul Negandhi – Prasad Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaţie conceptul de filozofie a managementului (se reflectă atitudinea top decidentului faţă de salariaţi, clienţi, furnizori, administraţie etc.). Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că rolul esenţial, activ în a atinge o eficienţă ridicată a organizaţiei de afaceri revine managementului.46 În esenţă, conceptele de bază ale acestui model se prezintă în figura nr.11: Filozofia managementului + Mediul extern şi intern Management aplicat planificare organizare coordonare control Eficienţa managementului Eficienţa firmei

45 46

R. Farmer, B. Richman A. Negandhi, S. Prasad -

Fig. nr.11 27

autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală: • 47 48 Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale derulate în perioada 1967-1973. influenţa din exterior etc.3.4. Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:48 • • • • distanţe faţă de putere: mare / mică.). Hofstede compară patru dimensiuni culturale pentru un număr de 50 de ţări. nr. pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale. Related Values.12 Eficienţă necuantificată (socială) 3. abordarea pe termen scurt /lung. feminitate / masculinitate. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat. Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work.3. nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii. conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. relaţiile între compartimente / direcţii ale firmei. Ulterior.3. individualism / colectivism. având o largă recunoaştere şi reputaţie internaţională. 12: Mediu extern + Variabile intraorganizaţionale Climatul organizaţional Eficienţă cuantificată (economică) Motivarea salariaţilor Fig.47 În esenţă. Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor. reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări).3. Beverly Hills CA: Sage Publications. 28 .

În concepţia sa.Cultures and Organizations. Institute for Europe.Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare şi contrare ale unui “tot unitar”. Published Software of theHill Book CompanyResearch London. organizaţii şi ţări. 1991. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). . Abordată drept programare mentală / colectivă a gândirii. Intercultural . diferenţele în practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip). această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat de o persoană în cadrul organizaţional). Sursa: Geert Hofstede . programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenţii altui grup. trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană. Prin urmare. Software of the mind.Cultures and Organizations. reprezentarea grafică este redată în figura nr. se formează în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii din grup sau societate. cultura individuală /de grup se află la baza modului de a gândi. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. autorul propune “o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în are. Software of the mind. simţi şi a acţiona pentru indivizi. Hofstede este primul specialist consacrat ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă. 1991.1. Institute for Research on 50 Geert HofstedeCooperation (IRIC). deci.13 Specifică persoanei PERSONALITATE Moştenită şi învăţată Specifică grupului CULTURĂ Învăţată Universală 49 NATURA UMANĂ Moştenită Geert Hofstede – Cultures and Organizations. on Intercultural Cooperation (IRIC). Cultura în concepţia lui Hofstede Aşa cum aminteam şi-n capitolul II al lucrării. autorul admite explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă. London. prin programre mentală umană / colectivă. by McGraw – mind.49 3. 29 .4.50Sugestiv.13: Fig.Totuşi. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare. nr. adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor şi acţiunilor individuale / de grup. cât şi faţă de personalitatea individului. faţă de însăşi noţiunea de cultură.3. care se moşteneşte prin informaţia genetică. 1991. London. cultura provine din mediul social al persoanei şi nu din genele sale.

London. EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament moda. Hofstede înţelege să includă: • SIMBOLURILE: sunt cuvintele. fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:51 simboluri.14): Fig.Cultures and Organizations. • pentru alţii. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. valori. obiectele semnificative..14. steagurile etc. nr. Prin cele 4 noţiuni invocate. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). gesturile. nr. ritualuri. diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru nivele de profunzime. Software of the mind. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI Sura: Geert Hofstede . îmbrăcămintea.În concepţia lui Hofstede. Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. 51 Idem 50 30 . eroi. 1991.

murdarul în raport cu curatul.):52 un nivel naţional. ocupaţie etc. feminitate faţă de masculinitate. un canadian ce a locuit în extremul orient. uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune culturală. • parte pozitivă şi una negativă: Dintr-un alt unghi de vedere. un nivel organizaţional. cum ar VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o răul în raport cu binele. urâtul în raport cu frumosul. Rezultă un model: 52 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D). reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distanţe faţă de putere (de la mic la mare) . un nivel de generaţie. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede. London. individ şi autorităţi.. funcţie de sex. Geert Hofstede .. fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale (funcţie de relaţia individ şi grup.• RITUALURILE: sunt activităţi colective. un nivel de clasă socială. uzual pentru cei care sunt salariaţi. Software of the mind. se distribuie grafic pe o dreaptă. evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. ceremoniile religioase etc. corespunzător ţării de care aparţine persoana. Hofstede discută de “straturi de programare mentală corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”. au fost în fapt indicate de INKELES şi LEVINSON printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior. fi: modul de salutare. funcţie de educaţie. modul de tratare a incertitudinii etc. un nivel de gen.Cultures and Organizations. esenţiale din punct de vedere social. el a identificat: orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt. nefirescul în raport cu naturalul. iraţionalul în raport cu raţionalul. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa. 1991. ceremoniile sociale. 31 . un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 50 de ţări. colectivism faţă de individualism. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii. O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond.

Astfel. II: politică şi evoluţia ideilor. organigrama are un număr redus de nivel. autorul ia în calcul fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune. al diferenţelor culturale (5D). sintezele se fac din două unghiuri distincte: I: normă generală.Trebuie să existe şi chiar există într-o oarecare măsură o interdependenţă între oamenii mai puternici şi cei cu putere mică.1. loc de muncă. iar salariile variază moderat etc. generaţie şi clasă socială.Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor. religie. sunt educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede. . .9: Tabelul nr. şcoală.4. În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali. . profesorul tratează elevul ca fiindu-i egal. În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului. în realitatea oamenii mai slabi sunt polarizaţi între dependenţă şi independenţă. Părinţii îi educă pe copii să fie docili.Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor. el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D. Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se prezintă sintetic în tabelul nr. şcoală şi loc de muncă Distanţă mică faţă de putere . Distanţa faţă de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede.9 Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de putere. 32 Distanţă mare faţă de putere Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. familie. normă generală. 3. relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate. Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior). puterea este centralizată. în cadrul organizaţional. elevul vorbeşte doar când este invitat. managerii se consideră superiori executanţilor. .3. sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate. respectă totdeauna profesorul. familie.- 5 dimensiuni: model ………….1. pretinde supunere absolută. distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. sex. în cadrul organizaţional. I. Oamenii cu putere mai mică trebuie să depindă de cei mai puternici. şeful aplică un management participativ. elevul adresează întrebări şi critică profesorul.

că inegalitatea este inevitabilă. Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă. sistemul de taxe redistribuie veniturile.. . Software of the mind. - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect. puţin autoritare decât persoanele mai puţin instruite. şi nivelul inferior al organizaţiei.Cultures and Organizations. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). . în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea trebuie să fie legitimă.10: 33 . sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc. se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii. . Centralizarea este caracteristică. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. din unghiul de abordare „politică şi idei”. Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un tată bun. În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să provină de la profesori. .Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri stabilită în modul convenţional.Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor. Astfel.Descentralizarea este caracteristică. că ea este supusă judecăţii majorităţii.Privilegiile şi simbolurile de status nu sunt bine privite.Persoanele mai instruite deţin valori mai - . Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă elevilor învăţătura personală. fie că este sau nu legitimă. cât şi cele mai puţin instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare. În sinteză. În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial. London.În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea elevilor.Şeful ideal este un democrat plin de resurse. Elevii îi tratează cu respect pe profesori. În bună măsură similar. . iar sistemul de impozite protejează averile. Hofstede analizează distanţa faţă de putere şi statut. cât şi distanţa faţă de putere şi idei.Profesorii sunt experţii care transferă elevilor adevăruri impersonale. Atât persoanele instruite. Privilegiile şi simbolurile de status pentru manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute. dar trebuie minimizată prin mijloace politice. guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc. 1991. Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială dintre cei de sus şi cei de jos. Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi nivelul inferior al organizaţiei. . se preferă guvernele pluraliste. Veniturile sunt distribuite foarte inegal. extremele intervalului „mic – mare” de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. că toţi indivizii sunt egali în faţa legii. . .Diferenţe mici de salarii între nivelul superior - Sursa: Geert Hofstede .Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi.

Clasa de mijloc este mică. Software of the mind. dacă i se permite să se manifeste. .10 Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere. Spectrul politic. . veniturile puterea şi statusul nu este necesar să meargă împreună. . Cei de la putere au avantaje. . . Oamenii puternici încearcă să fie cât mai impresionanţi posibil. 1991. .Tabelul nr. puterea şi statusul trebuie să meargă împreună. Distanţă mare faţă de putere Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine putere este drept şi bun.Teoriile de management native se concentrează asupra rolului salariaţilor.Clasa de mijloc este mare. .Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor. .Toţi trebuie să aibă drepturi egale. II.Diferenţieri mici în venituri în societate.Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază egalitatea. Religiile predominante şi sistemele filozofice subliniază ierarhia şi diferenţierea.Spectrul politic prezintă un centru puternic şi aripi de stânga şi de dreapta slabe. 34 . Diferenţieri mari în venituri în societate mărite şi de sistemul de taxe. . veniturile. Sursa: Geert Hofstede .Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi decât sunt în realitate. Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare. Calificările. prezintă un centru slab şi aripi puternice. Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni.Calificările. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Puterea se bazează pe poziţia formală. London.Utilizarea violenţei în politica internă este rară. . politică şi idei Distanţă mică faţă de putere . Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării oamenilor de la conducere (revoluţia).Ideologiile politice predominante subliniază şi folosesc divizarea puterii: .Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării legilor (evoluţia). . reduse şi de sistemul de taxe. pe calitatea de expert şi pe abilitatea de a da recompense. Teoriile de management native se concentrează asupra rolului managerilor. . Conflictele de politică internă conduc în mod frecvent la violenţă.Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este supusă criteriului de bine şi rău.Cultures and Organizations. pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Ideologiile politice predominate subliniază şi folosesc lupta pentru putere.

membrii societăţii preferă noţiunea de „vină”. Comunicarea în interiorul grupului este redusă. şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr. loialitatea faţă de grup este un element esenţial. uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute. la şcoală şi la locul de muncă Colectivist . educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou. Scopul educaţiei este de a învăţa cum să . . A vorbi deschis este o caracteristică a unei persoane cinstite. În culturile individualiste.3. colectivismul. este încurajat să caute o slujbă „part-time” pentru a-şi câştiga banii de buzunar.Identitatea este influenţată de mediul social Individualist Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de propria familie (familia nucleu).11: Tabelul nr. Colectivism faţă de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt haotice. Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă. nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului. . tânărul trebuie să-şi finanţeze studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă. familie. aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice.Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se evite conflictele directe. se preferă confruntarea de idei / opinii. un concept aparte este cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică).2. cuvântul „nu” se foloseşte extrem de rar. de familie. În culturile colectiviste.1. familia finanţează studiile universitare ale tânărului. se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa.3. 35 . . copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii. uzual: a spune adevărul este o virtute.Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri de interese comune care continuă să-i protejeze în schimbul loialităţii. Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”.Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”. care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi mutuale.11 Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste.4. adică se vizează A ÎNVĂA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă mereu).Comunicarea în interiorul grupului este intensă. dimpotrivă. I: regulă generală. căruia cineva îi aparţine. educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social. membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”. Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectabilităţii.

Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior. 36 Rolul restrâns al statului în sistemul . Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru toţi. . Sarcina este mai importantă decât relaţia. II. politica şi ideile Colectivist colective predomină Individualist Interesele individuale predomină asupra intereselor colective. cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autorităţile. .12: Tabelul nr.Cultures and Organizations.Deciziile de angajare şi de promovare iau în considerare funcţionarului. iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup.Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali. . conform lui Hofstede. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. ca o legătură de familie. Sursa: Geert Hofstede .Legile şi drepturile sun t diferite de la un grup la altul. diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se prezintă în tabelul nr. Cu cât este mai individualistă o societate. În ceea ce priveşte raportul faţă de stat + idei a societăţilor.Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei pentru sine şi pentru grup. . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Interesele asupra - intereselor individuale..12 Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă. Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară. . În sinteză. Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli: Managementul este autocrat. .Produsul naţional brut pe cap de locuitor scăzut. . 1991. Relaţia patron-salariat este un contract care se presupune că se bazează pe avantaj reciproc. - .Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi. . . . din acest al doilea unghi de abordare. Produsul naţional brut pe cap de locuitor ridicat. Diploma măreşte venitul economic şi respectabilitatea individului.Relaţia este mai importantă decât sarcina grupul de interese al înveţi.Viaţa particulară este dominată de grup (grupuri).Managementul este participativ.Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa de grup. Software of the mind. London. Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie.

.Rolul dominant al statului în sistemul economic. aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile din eşantionul studiat (50 ţări. Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi. ambiţioşi şi duri. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. economic. Sursa: Geert Hofstede . Feminitate faţă de masculinitate Conform lui Hofstede. Sun importanţi banii şi lucrurile. 1991. .14: Tabelul nr.3. I: standard general.Se presupune că toţi sunt modeşti. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea. . 37 Masculin dominante în Valorile societate sunt succesul material şi prosperitatea. London.13 Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine.Teorii economice importante. . Libertatea presei. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).4. irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese de grup şi persoane. Putere politică exercitată de alegători.Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor de libertate individuală. Se presupune că femeile sunt sensibile şi se .Cultures and Organizations. libertate bazate pe urmărirea intereselor proprii ale individului.3. .Economie bazată pe interese colective. salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale. Teorii economice de proprii. din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. . . . - .13 şi tabelul nr.Putere politică exercitată prin grupuri de interese. Economie bazată pe interese individuale. . Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială. Software of the mind. familie. în mare măsură - 3.Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi perseverenţa.Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili şi să fie preocupaţi de relaţii. Ideologiile individuală predomină asupra ideologiilor de egalitate.Presa controlată de stat. în timp de în familie + şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată. şcoală şi loc de muncă Feminin . Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta.1.Armonia şi consensul în societate sunt scopurile fundamentale. comunitate şi la locul de muncă. dar uzual bărbaţii domină în politică.

dar băieţii nu.Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă.14 Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. aibă cea mai mare prioritate. Cei puternici trebuie să fie susţinuţi. II: politică şi idei Feminin .Simpatie pentru slab.Cultures and Organizations.Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere.Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin negociere şi compromis. Guvernul cheltuieşte o proporţie destul de mică din buget pentru asistenţă. Societate corectivă.Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii. . Software of the mind. Fetele plâng.Accent pe egalitate. Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor. solidaritate şi calitatea condiţiilor de muncă. Băieţii şi fetele studiază domenii diferite.Protejarea mediului înconjurător trebuie să - .. competiţie între colegi şi performanţă. Simpatie pentru puternic.Este apreciată atitudinea prietenoasă a intuiţia şi caută profesorilor. Tabelul nr. . .Societate îngăduitoare. 1991. . . Sursa: Geert Hofstede . Accent pe echitate. În familie taţii se preocupă de fapte. .În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi de sentimente. fetele nu trebuie să se lupte. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).Ce este mic şi lent este frumos.Managerii consensul. . . folosesc preocupă de relaţii. London. Ce este mare şi rapid este frumos. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.Studentul mediu este standardul. iar mamele de sentimente. - . A trăi pentru a munci. . Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi. .A munci pentru a trăi. . . băieţii trebuie să se lupte atunci când sunt atacaţi. Studentul cel bun este standardul. . dar niciodată să se lupte. Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai mare prioritate. . .Guvernul cheltuieşte o proporţie estul de mare din buget pentru înarmare.Idealul bunăstării societăţii. Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin demonstraţie de forţă sau prin luptă. . Eşecul la şcoală este un dezastru.Eşecul la şcoală este un accident minor.Un număr relativ mare de femei în poziţii 38 Masculin Idealul performanţei societăţii.Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi.

care are un obiect precis). Sursa: Geert Hofstede . elevii aşteaptă ca profesorul să aibă răspuns la orice întrebare..15 (după regulă. la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. ca stare difuză a unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. salariaţii sunt puţin dispuşi să lucreze din greu dacă-i necesar etc. Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului.4.Religiile dominante susţin complementaritatea sexelor.rău). altfel spus. spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns. Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi. şcoală. loc de muncă): 39 . În sinteză.1.4.politice alese. Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1 (bine . Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare între bine şi rău. astfel că o persoană care evită incertitudinea reduce implicit ambiguitatea. elevii preferă explicaţiile simple. se acceptă dezacordul elev – profesor. există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc. . London. abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat o ameninţare sau ceva rău. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de putere. 3.Cultures and Organizations. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Software of the mind. (diferă de frică.3. murdar şi curat etc. regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv. diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr. 1991. . În conexiune s-a studiat şi anxietatea. - femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul de muncă. acea persoană este adesea pregătită să se angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să vadă ce se poate întâmpla).Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi - Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese. familie. Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor.

Sentiment de confort când eşti leneş. .Motivaţie prin realizare şi respect sau este murdar şi tabu. London. dorinţă interioară de a munci susţinut.Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe. . familie.Tabelul nr.Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar. I: normă generală. .Profesorii pot spune „nu ştiu”.Ce este diferit este curios. Ce este diferit este periculos. .Cultures and Organizations. Suprimarea ideilor şi comportamentului care deviază. . . Nevoie emoţională de a fi ocupat. 1991. Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri corecte. Timpul înseamnă bani. Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Nevoie emoţională de reguli. rezistă la nou. şcoală şi loc de muncă . munca susţinută numai la nevoie.Timpul este un mijloc de orientare. . Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice întrebare.Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi sunt preocupaţi de discuţii de calitate. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. . Sursa: Geert Hofstede . apartenenţă. Precizia şi punctualitatea apar de la sine.Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază sau sunt inovatoare. 40 . chiar dacă acestea nu vor acţiona niciodată. Software of the mind.15 Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi puternică.

puţini doctori.Competenţa autorităţile. Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili faţă de procesul politic. se înclină spre un conservatorism mai pronunţat.Toleranţă. . lege şi ordine. Protestul cetăţeanului trebuie reprimat. integrare a minorităţilor. Naţionalism. religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie 41 . un număr redus de cetăţeni sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor. instituţii. Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile.Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat. Există un singur Adevăr pe care îl xenofobie. . puţine asistente medicale.Legi şi reguli puţine şi generale. După unghiul de analiză “politică şi idei”. Hofstede arată că evitarea incertitudinii nu se referă la putere.Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de procesul politic.Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de - .Regionalism.Atitudine pozitivă faţă de tineri. Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi trebuie să fim pedepsiţi.Multe asistente medicale. sunt gata să protesteze faţă de o decizie guvernamentală. . încercări de - . internaţionalism. extremism. să fie schimbate. minorităţilor.Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie - . funcţionarii superiori de stat au studii de drept comparat. Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii. .Încredere în generalităţi şi bun simţ. reprimare a - . religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie criticat pentru credinţa sa etc. cetăţeanului în raport cu Evitare a incertitudinii intensă Legi şi reguli multe şi precise. Atitudine negativă faţă de tineri.16 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă. întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului.16: Tabelul nr. . Mulţi doctori. . ci la diferenţe în competenţă între stat / autorităţi şi cetăţeni. întâlnim ideologii intolerante. Încredere în experţi şi specializare. II: politică şi idei Evitare a incertitudinii redusă . În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi.Acceptarea protestului cetăţeanului. sinteza diferenţelor culturale asociate evitării incertitudinii se prezintă în tabelul nr. . Conservatorism. În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să participe la luarea deciziilor politice. moderaţie.

n. ideologic şi intoleranţă. Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni. Software of the mind. În acest fel. 1979)s-a ajuns la concluzia surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată de “cei cinci dragoni” (Japonia.3. Taiwan. China are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA. îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va devei o supraputere economică mondială. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). politic. 1991. s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de Bond “dinamism confucianist”.În filozofie şi ştiinţă. tendinţă spre teorii fundamentale. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile culturale din gândirea cercetătorilor occidentali). care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune. Fundamentalism religios. diferenţele majore între culturile orientale pe termen scurt şi cele orientale pe termen lung se prezintă în tabelul nr. acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din 23 ţări. Coreea de Sud şi Singapore). În sinteză. învăţătura sa însumând o serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi. . . neavând nici un conţinut religios.1. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM.Cultures and Organizations. London. între care şi China.Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat pentru credinţa sa. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î.4. 3. ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni. .17: 42 . Sursa: Geert Hofstede .5. Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn. tendinţa spre relativism şi empirism. Hong Kong. În filozofie şi ştiinţă. - stăpânim.e.impus altui grup. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.

modul în care murim şi teoriile pe care suntem 43 . 1991. Chibzuiala în cheltuirea resurselor. . Cotă mare de economisire.De aşteptat rezultate rapide. modul de viaţă. ea influenţează practicile noastre zilnice.Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea” chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială. Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi.Preocuparea pentru “obraz”. modul în care suntem crescuţi. sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). . Conform cu Hofstede. modul în care conducem şi suntem conduşi. Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii. fonduri disponibile pentru investiţii.17 Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt .Cultures and Organizations.3. indiferent de preţ. diferă succesul în afaceri obţinut de compania şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. Published by McGraw – Hill Book Company Europe.1. întotdeauna se pun două întrebări esenţiale: • • “Cine are puterea de a decide?” “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?” Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta. de la o ţară / regiune la alta în egală măsură.4. Orientare pe termen lung Adaptarea tradiţiilor la un context modern. bani puţini pentru investiţii. . Software of the mind. London. Sursa: Geert Hofstede . . . de afaceri (firmă) sau alt tip.Preocuparea pentru posesia Adevărului. Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite limite.Respect pentru obligaţii sociale şi status - 3. Într-o structură organizată. Cultura organizaţională la Hofstede Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM.Respect pentru tradiţii. - .Cotă mică de economisire. ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987. nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC).6.Tabelul nr. Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui scop.

44 . • este greu”. proceduri aplicate etc. Institute for Research on Intercultural Thomas Peters. London. în anii ’70 şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert Waterman publicată în 1982. Institute for Research on Intercultural Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare.Cultures and Organizations. adică include “tot” ce este mai mult decât suma ea este determinată istoric. mod specific de a acţiona. al unei firme sau instituţii unde lucrează el. deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat. adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei. 5 din Olanda şi 5 din Danemarca. are conexiune cu aspecte studiate de antropologi. În timp. noi credem că – fiind vorba de eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile. una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS (Scandinavian Airlines System). are un fundament social. Robert Waterman – In Search of Excellence. HARPER and ROW. 56 care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. 1991. în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din cultura organizaţională este uşoară. în fiecare organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională a fost inventată în SUA. 54 55 Cooperation (IRIC). Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman. pe bază de tradiţii. Software of the mind. Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC.54 Prin cultură de organizaţie / corporaţie. 1982. părţilor. Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii organizaţionale:56 53 Geert Hofstede . Hofstede consideră că noţiunea de cultură organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10 corporaţii diferite. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. eşantionul a inclus 140 de persoane. Geert Hofstede . cum ar fi ritualurile şi simbolurile. dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. în sensul că pentru a doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu valori de deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală.53 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional. dar concluziile la Cooperation (IRIC).Cultures and Organizations. • prin analogie cu definiţia generală dată. Hofstede înţelege următoarele şase aspecte: • cultura organizaţiei este holistică. câte 9 persoane din fiecare unitate..55 Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond. 1991. New York. Software of the mind. între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general. mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi. London. • • • organizaţie).capabili să le dezvoltăm.

punctualitate etc. adică este preferabilă orientarea spre rezultate. caz în care structurează aproximativ un pol “RĂU” şi un pol ”BUN”. se confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman. aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări: Tabelul nr. În mod concret. adică un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior. În tabelul nr.18 se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce ţine seama de influenţa culturii. cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” . Conform cu Hofstede. adică un Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic / practic: reflectă modul de raportare a organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi. • Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei. iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi nu mai puţin pe proceduri.• Orientarea proces faţă de orientarea spre rezultate. unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice.. prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat). cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de urmat. • organizaţiei la client / piaţă.18 Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională 45 . faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere proprie. • Limitat / mărginit în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de viitorul lor personal. disciplină. • Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă. face distincţie între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă de reocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru. adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”: depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia. • control slab / solid asupra costurilor.

Deplasare individuală sau în grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificărilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control. ce modificare culturală este necesară? Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depăşi costurile? Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări? Dacă sunt îndoieli. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. Repetarea periodică a diagnozei culturale. Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea. Sursa: Geert Hofstede . Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). London. Cere atât putere. Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie. nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane. este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite? Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei: Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.Cultures and Organizations. În fine. cât şi expertiză. Automatizarea sau dimpotrivă. Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale: Atenţie susţinută. 1991. Software of the mind. strategia poate fi adaptată? Dacă nu. Cere o diagnoză culturală. mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea integrării culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt 46 . ceilalţi le vor urma exemplul. Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. perseverentă. Necesită opţiuni strategice: Cultura actuală se potriveşte cu strategia? Dacă nu. Oponenţii pot fi evitaţi? Proiectarea modificărilor structurale adecvate: Departamente de iniţiere şi de finalizare. Reconsiderarea criteriilor de promovare. Published by McGraw – Hill Book Company Europe. Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.MANAGEMENTUL (CU AJUTROUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodică a rotaţiei posturilor.

). Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie. 3 Integrare 4 Stare stabilă 47 . Faza 3. În ultimul caz.trimişi să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte (4b). în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural. Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp. este aceea prin care vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii. înainte de a se integra. sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală. cei stabiliţi de mult timp. integrarea. iar timpul pe axa orizontală. Faza 2 este perioada de şoc cultura. atunci când viaţa reală începe în noul mediu. a adoptat unele din valorile culturale locale. de exemplu dacă vizitatorul continuă să se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. până la trei luni. de câţiva ani. obţinută mai târziu.1 este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere. aşa cum s-a descris mai sus. la o filială a corporaţiei. au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult. la o nouă societate creată în străinătate etc. sau. Mărimea scalei e timp din fig. luna de miere. ea pate fi chiar mai bună (4c). vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”.14. Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de integrare ca aceea din Fig. şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit integrat într-o reţea socială nouă. Faza 4 este starea stabilă a minţii. Pozitiv + c Sentimente b a Pozitiv Faza 1 2 Euforie Şoc cultural Timp În această diagramă. Ea poate să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a). au raportat euforia. emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval.

Conform unor analişti precum Mortimer Zuckerman. economia americană înregistrează evoluţii spectaculare: .CAP. Dacă luăm în calcul PNB / cap locuitor se observă că în 1980 după SUA urma Canada. Scurt istoric Economia americană este considerată. secolul XX a fost un secol de supremaţie economică americană şi toate datele arată că secolul XXI va păstra acelaşi statut al SUA la nivel mondial. volum important de resurse naturale. însemnând cea mai mare acumulare de resurse financiare din istoria SUA.. mai ales că ţări precum Japonia sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA. după SUA urmează Japonia. 48 .1.Companiile cotate la New york Stock Exchange + NASDAQ au atras pe piaţa de capital circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani. IV STATELE UNITE ALE AMERICII 4. dispunând de un potenţial competitiv impresionant (o piaţă internă de 280 milioane locuitori. XXI. se poate afirma că economia americană constituie un model socio-economic demn de urmat de alte ţări. locurile de muncă. dacă per ansamblul sec. investiţiile. În fapt. este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. mediul de afaceri. la momentul actual. într-un cuvânt. Canada etc. inflaţia. şomajul etc. ca fiind extrem de performantă. la momentul actual (2000).Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani. . adică după 1996. Franţa şi Suedia etc.). competenţe ştiinţifice şi tehnice de primă valoare etc.. pieţele de capital.57 Tabel 19 PNB pe cap de locuitor raportat la SUA Ţara SUA Canada Franţa Germania Italia Japonia Suedia UK Sursa: 1980 (%) 100 84 79 69 71 67 78 67 1990 (%) 100 79 77 76 73 84 69 70 2000 (%) Obs. exporturile. dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile. XX SUA a dominat economic lumea. un centru financiar mondial. 57 Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB.

perioada modernă (1946 .1776). 58 59 pe diverse M.2003).Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi tehnologice. Maryland. relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică). 49 . ulterior (după 1660) statele New York. Rhode Island şi Conneticut.Sunt mai bine / prost organizate şi conduse firmele americane faţă de cele japoneze + europene? . standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent. În 1756 pe teritoriul Canadei se aflau circa 2 milioane colonişti englezi faţă de 60000 colonişti francezi. . Cu unele excepţii . vom recurge la o succintă prezentare a evoluţiei economiei americane.perioada formării statului federal (1776 .Care sunt factorii ce explică 7 au permis creşterea standardului de viaţă în SUA? . 2000.perioada reunificării (1860 . Editura Economică. Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). Franţa a colonizat parte din nordul Americii (zona Quebec din Canada). Perioada colonială (1607 .59 În această perioadă. Georgia.1776) Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 1499). 2000. Pennsylvania. I.1860).În ce măsură / proporţie managementul aplicat de companii + alte instituţii explică acest progres permanent? . XX. M. se impun unele întrebări: . .1. Carolina de Nord şi Sud. iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de Nord: Virginia. totuşi. Această prezentare are loc perioade de constituire şi consolidare a statului federal american:58 .Pentru a răspunde la întrebări de tipul celor invocate. Bucureşti. New Jersey.Care au fost / sunt formele prin care guvernul s-a implicat în economie? . Aproximativ pentru un secol.perioada colonială (1607 . . Costea – Interferenţe economice româno – americane. ocupaţia de bază a rămas agricultura. 4. I. În mod automat. Massachusetts.1946).1914). Costea – Interferenţe economice româno – americane.. asociat acestui trend.Este oportun pentru toate ţările să participe la un comerţ internaţional liber? Cine câştigă şi cine pierde din tranzacţii internaţionale? . îndeosebi pe parcursul sec.1.de pildă. Ulterior. Editura Economică. sector ce contribuia decisiv la PNB. Bucureşti. .perioada conflagraţiilor mondiale (1914 .

) au drept echivalent: individualism. a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 280 milioane locuitori). dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii Supreme. . franceză. populaţiei a crescut rapid. parte rezultat în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă.63 . dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport. dar inclusiv producţia naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia. iar în timp.20..Structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză.au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei. Idem 57. Idem 57.). media de creştere economică anuală a fost de circa 1%. pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri. altfel spus.60 Direct sau indirect. cale ferată etc. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private. pag. Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane. Conform cu G. capacitate de inovare. inclusiv de revoluţia industrială declanşată în această ţară. 66 Adam Smith .suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn. tradiţii şi legi.valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat.62 . spirit întreprinzător. între 1710-1775.65 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”.Constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul check and balance. o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate / modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal: . mobilitate a forţei de muncă. Taylor.66 60 61 62 63 64 65 Idem 57. ceea ce înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani. africană etc. afaceri bazate pe lege şi contract. . totuşi. Notă: Idem 57. 50 . venitul era inechitabil distribuit pe regiuni / state şi pe categorii sociale.61 Totuşi.standardul de viaţă din colonii era printre cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia.suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane. zăcăminte. canale de navigaţie. moştenirea americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă. petrol etc.……. pragmatism. . A.64 În perioada colonială a SUA nr. asiatică.

1789: Constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale. Bucureşti. dar el a reflectat şi divergenţele dintre Nordul industrializat şi Sudul agrar.1860) Evenimentele din cadrul acestei perioade (război. Sclavia a fost principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA.SUA a recurs la transfer masiv de tehnologii din Europa (maşina de cardare a lânii pe bază hidraulică. independenţă. 67 68 69 M.67 .). . chiar fără acordul Angliei.Descoperirile în domeniul transportului dintre 1800-1860 vor revoluţiona transportul pe piaţa internă a SUA şi vor necesita noi valuri de emigranţi. după Anglia. Notă: M. 4. frontierele s-au extins permanent reţeaua de căi ferate etc. 2000.Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815). au continuat valurile de emigranţi către SUA. pentru a-şi finanţa campania. Editura Economică. SUA rămân unite şi vor profita sub raport economic. Perioada reunificării (1860 . derulată în interiorul graniţelor naţionale (620 000 victime). 2000.Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA.2. În sinteză.4. Nordul s-a industrializat rapid. s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi. maşina de filat cu forţă hidraulică etc.. Abraham Lincon ajunge preşedinte. SUA au devenit a doua putere industrială a lumii. transportul era principala componentă a costului pentru bunurile manufacturate.După Războiul Civil.3. Costea – Interferenţe economice româno – americane. I.1. . războiul dintre Anglia şi Franţa. Editura Economică. în Sud persistă sclavia. legi ce vor prefigura interzicerea exportului de tehnologie de vârf către URSS pe parcursul Războiului Rece. Bucureşti. I. . Perioada formării statului federal (1776 . iar statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. adoptă legi ce interzic exportul de echipamente industriale noi. aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele: . 51 .68 În anul 1860.1. pe baza voturilor din Nord şi vest.1914) În 1860. Costea – Interferenţe economice româno – americane.69 Elemente principale ale perioadei: . Napoleon vinde SUA statul Louisiana. acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare din istoria SUA. iar creşterea economică per ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt. războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA.

depăşirea Marii Crize economice dintre 1929 – 1933 (producţia a scăzut la 40%.2003) În perioada postbelică. cetăţenii americani au acceptat ideea că statul este util în situaţii limită.participarea SUA la cele două războaie şi faptul că după fiecare conflagraţie. . rolul guvernului federal în economie a continuat să crească. guvernul începe să se implice accentuat în economie. totuşi SUA şi marile corporaţii americane au început să piardă din poziţia net dominantă în competiţia economică cu Japonia şi Europa). au acceptat noi reforme şi instituţii ce influenţează afacerile şi-n prezent: . cheltuielile federale ajungând la 22% din PNB. 4. Taylor şi N. foamea + falimentul + frica se instituie în societatea americană etc.Expansiunea industrială a SUA a fost favorizată de oferta de muncă calificată. de amploare. . . Fayo). depăşind Germania sau Anglia (în 1911 F. Perioada conflagraţiilor mondiale (1914 . 4. statul a făcut cheltuieli masive pentru înarmare (5-6% din PNB. . a câştigat clar Războiul Rece. mecanisme noi de control al bursei etc. Federaţia includea 100 milioane locuitori. aplicarea “celor 100 zile” ale lui Franklin Roosvelt. SUA a câştigat enorm sub aspect economic şi politic.cresc cheltuielile federale în PIB la 15%.reformă financiară profundă.. W. se renunţă la standardul în aur pe plan mondial etc. intervenţia guvernamentală în economie. 52 . de investiţii masive în căile ferate. ea şi-a păstrat capitalul intern şi întărit poziţia mondială. se elimină frontierele dintre state.În jurul anului 1900 SUA devine ce mai mare putere industrială a lumii.Pentru a depăşi Marea Criză. s-a menţinut intervenţia guvernului federal în viaţa economică. . erau 48 de state.1. În perioada.La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917).5. şomajul atinge 25%.4. ideea “New Deal” etc.1.. economia americană s-a restructurat profund. Perioada modernă (1946 .).1946) Această perioadă este marcată de două aspecte fundamentale: . se impune asigurarea depozitelor bancare. noi legi în Congres.

majoritatea analizelor economice.2.11. totuşi. Douglas. în procente populaţia ocupată: agricultură 3%.”. Teoretic.11” şi după “9. SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist de la WTC. atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse domenii etc. financiar. . aceste reforme continuă şi în prezent. clienţii şi competiţia Economia americană a fost şi a rămas prin definiţie o economie bazată pe firma / întreprinderea privată.guvernele statelor. Mai ales după 1950. o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată. cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD. măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi industriale ale cetăţenilor. 4. chiar atunci când intervine şi influenţează afacerile. Industria aeronautică din SUA (Boeing. deci. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu. Mac D. Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB.companii şi sector privat (fundaţii).. apoi serviciile.guvernul federal. la momentul actual. S-au efectuat reforme ample în domeniul bancar. statal sau local – respectă cu sfinţenie proprietatea privată şi prosperitatea generală de competiţie între indivizi / firme. servicii 55% etc. .Structura actuală a economiei include pe primul loc economia bazată pe cunoaştere. sociale şi politice se fac până la “9. industria prelucrătoare: 15-18%.). asigurări şi protecţia socială. cel mai mare număr de invenţii + inovaţii anual. United Aircraft) deţin cele mai avansate tehnologii din lume. top managementul firmelor americane este pragmatic şi priveşte profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. Piaţa. agricultura. Lockhead. fiecare organizaţie este motivată sau are drept obiectiv fundamental vizat obţinerea de profit. statul – fie el cel federal. se raportează la piaţă şi competiţie. SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare: . obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaţa şi clienţii. ajungând în anii 90 la 250 miliarde USD. Apare o dublă ipostază a implicării statului în economie / afaceri: 53 . profitul fiind privit ca o consecinţă a rămânerii în afaceri. Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele domenii şi. industria + construcţii.

apă. mica distribuţie cu amănuntul. însă răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. producţia de energie etc. el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat. teren. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu pot concentra capitaluri importante.de asemenea. Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. statul / administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de protecţia mediului ambiant. transport public etc. exploatarea spaţiului cosmic.în calitate de decident în unele activităţi economice: .. întreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: • Întreprinderea proprietate personală (proprietarship): este forma cea mai simplă de organizare a unei afaceri. . iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce înseamnă profituri mici anual. Editura Economică. servicii.. 1999. .administraţia locală: energie. clădiri. Formele juridice ale proprietăţii în economia americană În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte sub care regăsim proprietatea organizată pentru afaceri..în calitate de consumator. 4. toţi coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv cu averea personală). Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi mijlocii din care: • 70 71 80% sunt de tip proprietarship + partnership. Editura Economică. utilaje etc. o singură persoană este proprietarul afacerii / firmei. . altfel spus. sănătatea publică etc. 1999.70 Acest tip de firmă / întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură. fiecare partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani. . funcţie de proporţia de capital adus la înfiinţare.guvernul statelor din federaţie: învăţământ. 54 . sănătate. protecţia consumatorilor. • Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari. partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual. utilităţi.3.guvernul federal: în industria apărării.71 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui coproprietar.

Comitetul Director se compune: .pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3. acest comitet va conduce şi controla compania. iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp.Apple Computer. corporaţia poate poseda. 72 73 Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor. afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din forţa de muncă angajată. Idem ….72 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca trăsături cu SA din dreptul românesc. .pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi. mai precis consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun prezenţa lor zilnică în cadrul companiei. adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri profesionişti. Multe dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri: . . întregul capital este divizat în acţiuni. Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată. iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea acţiunilor subscrise.pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9.Polaroid. . Anual. .5 milioane USD. datorită acestei distincţii.• 20% corporaţii de dimensiune medie.Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă.73 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp. o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii: .Microsoft.McDonald′ s.Estman Kodak.5 – 13. .pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi. deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB. distinctă de persoana proprietarilor. Totuşi. 55 . unii dintre vicepreşedinţi şi preşedintele. urmare a vânzării – cumpărării de acţiuni. Editura Economică. . Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaţii. ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea statului.5 – 17 milioane USD. 1999. . Pentru a se include în categoria IMM. cumpăra sau vinde propietăţi pe o bază contractuală.Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie. .

4. predomină organigrame de tip familial în care patronul este managerul general al întreprinderii. chiar în cazul unor mici afaceri (însemnând: un mic restaurant. existând unul sau două nivele ierarhice.4.Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizează contextul american. misiunea şi obiectivele uzate de firme. un service auto. Pentru astfel de posturi de „manageri executivi” sunt preferaţi absolvenţii unor „business school” având şi o diplomă de MBA. transporturi etc. şi salarizarea / motivarea este pe măsură (100 000 USD sau mai mult). dar deţine puterea de decizie şi control absolut asupra mersului afacerii. Foarte frecvent însă. el poate să participe sau nu la operaţiunile zilnice ale firmei.. . 15 Organigramă familială cu un nivel ierarhic . Apreciem că cel mai semnificativ criteriu ce diferenţiază organismele pe grupuri de companii în managementul american este dimensiunea companiei. Structuri organizatorice în companiile americane Proiectarea structurilor organizatorice în companiile americane rămâne dependentă de mai muţi factori: .Domeniul de activitate al firmei: există diferenţe mari între conţinutul organigramelor companiilor din industria auto. construcţii. proprietarul sau proprietarii angajează un manager profesionist drept „manager executiv”. un hotel.Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca în cazul micilor afaceri organigrama să aibă un caracter mai puţin formalizat. strategiile aplicate etc. un magazin etc. ei acordă acestuia drepturile necesare conducerii şi administrării afacerii pe principii profesioniste impuse de piaţă şi competiţie. nr. În cazul afacerilor mici şi mijlocii.). regăsite de regulă sub forma juridică de proprietarship + partnership. . Orientativ arătăm că organigrama unor astfel de IMM din economia americană includ cel mai adesea unul sau două nivele ierarhice: Proprietari = Decident Manager executiv Sector A Activităţi B 56 Activităţi C Fig.

nr. compartimente de tipul servicii. anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane. a posturilor din structură. 16 Organigramă familială cu două nivele ierarhice În cazul companiilor mari şi unele companii medii. direcţie. regăsite de regulă sub forma juridică de corporations (uneori partnership). între astfel de tipuri amintim: 57 .Proprietari = Decident Manager executiv Şef sector A Şef sector B Şef sector C Producţie Marketing Fig. constituirea organismelor. – toate aspectele de acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. sfera de autoritate. divizie etc. relaţii ierarhice. Totuşi.

17 principal al acestui tip de structură rapidă în partajarea clară a responsabilităţilor între divizii / direcţii. producţie. resurse umane şi financiar-contabile).17: 58 . Reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice funcţionale este redată în fig. avantajul Comitet Director Preşedinte (Chef Executive Officer) Compartimente de sprijin pentru preşedinte (consilieri. Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în cadrul companiilor de fabrică un produs / grupă de produse. direcţiile sau serviciile se organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare. marketing. nr.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile.b. nr.1. juridic) Vicepreşedinte R&D (Research & Developement) Cercetare Vicepreşedinte Producţie Vicepreşedinte Marketing Vicepreşedinte Resurse Umane Vicepreşedinte Financiar Cercetare aplicată Planificare Planificare Planificare Planificare Cercetare produse noi Proiectare industrială Studii de piaţă Recrutare bugete Tehnologii noi CTC Lansare fabricaţie Publicitate Centre training contabilitate Relaţii externe Vânzări Salarii Calculaţie costuri Prototipuri Relaţii clienţi Dezvoltare carieră Bilanţuri Producţie Engineering Fig.

). în acest caz. reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în figura nr. resurse umane etc. nr. 18 b.) Structura organizatorică teritorială presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice în care ea operează.2.b. Orientativ.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care fabrică produse (familii de produse) distincte. Îndeosebi în cazul unui stat federal precum SUA.3. dar descentralizează total competenţele pe divizii de producţie sau fabrici. firmele americane păstrează la nivel central anumite servicii esenţiale (finanţe. întâlnim acest tip de organizare: 59 . datorită dimensiunilor pieţei interne.18: Comitetul Director Chef Executive Officer Servicii sprijin Resurse umane Finanţe Fabrică produs A Fabrică produs B Fabrică produs C Fig. fiecare fabrică se concepe / conduce ca un centru de profit distinct.

zona estică. piaţa internă a SUA se divide în 5 zone geografice. În figura nr. nordul SUA. bunuri de larg consum etc. şi anume: zona centrală. nr.19 prezentăm o schiţă grafică a unei structuri organizatorice teritoriale: Comitet Director Chef Executive Office Marketing Finanţe Resurse umane Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud Research and Developement Personal Engineering Producţie Vânzări Fig. zona vestică.). Cel mai frecvent. în cazul întreprinderilor producătoare care dispun de propria lor reţea de distribuţie (automobile.  în cazul unor firme de distribuţie cu ridicata sau amănuntul.) Alte tipuri de structuri organizatorice întâlnite în companiile americane: funcţie de dimensiune şi obiective vizate vom întâlni şi organigrame structurate pe criterii combinate 60 . 19 b. sudul SUA.4.

nr.(geografic şi funcţional. în vârf aflându-se şeful executiv (CEO). Astfel. iar la bază situându-se muncitorii / executanţii: Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 · · · · Nivel ierarhic n Executanţii Fig. 20 Din comparaţia invocată rezultă că foarte adesea “piramida” organizaţională a firmelor americane este mai “alungită”. Această comparaţie este valabilă pentru marile corporaţii din cele două ţări.) . 21 61 Organigramă tip pentru companiile multinaţionale japoneze . structuri organizatorice bazate pe dublă subordonare a unei persoane. Dacă vom anticipa unele elemente din managementul japonez. uzual organigrama unei firme se prezintă sub forma unei piramide. în timp ce “piramida” organizaţională a firmelor japoneze este mai “aplatizată”. nr. structura organizatorică tip reţea etc. adică include un număr mai redus de nivele ierarhice (5-7 nivele ierarhice în cazul marilor corporaţii). atunci comparaţia între organigrama companiile americane şi organigrama companiilor japoneze reflectă unele diferenţe de fond. grafic situaţia comparativă este: Organigramă tip pentru companiile multinaţionale americane Fig. adică include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice). de ex.

Schimbarea locului de muncă survine:  tip. discutau rar despre loialitatea angajaţilor şi tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. Managementul resurselor umane Abia după publicarea lucrării “In Search of Excellence” (1982). Angajarea personalului Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. La momentul actual.  şeful direcţiei / compartimentului de resurse umane (planificare. până în anii '80 acest domeniu a fost considerat şi tratat ca o “rudă săracă” a managementului.4. Până la acest moment. inclusiv urmare a succeselor obţinute de firmele japoneze. atunci când primeşte o ofertă mai bună de angajare. marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate şi decizie:  top managerul şi mai ales preşedintele (CEO) companiei. cât şi datorită unei anumite mentalităţi constituite în timp.5.). recrutare. executant sau manager. training. unele studii demografice efectuate în SUA în anii '80 au arătat că înspre orizontul 2000-2010 populaţia activă se va diminua în termeni relativi. De asemenea. investeau relativ puţin în trainigul şi perfecţionare salariaţilor. promovare. dacă noua ofertă primită este tentantă. atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul. uzual se aplică metode diferite de selecţie şi angajare: 62 atât din iniţiativa companiei. subiectul asigurării de specialişti calificaţi pe diverse domenii a fost reconsiderat.  alţi manageri / decidenţi din cadrul companiei. În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane. începând cu supraveghetorii. salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi schimbe frecvent locul de muncă. Pentru îndeplinirea funcţiunii de resurse umane. companiile americane au reconsiderat rolul şi importanţa resurselor umane în ansamblul procesului de management. corporaţiile americane considerau că anumite competenţe necesare firmei la un moment dat puteau fi “achiziţionate” din exterior. motivare etc. atât companiile cât şi universităţile americane consideră că problema resurselor umane este cel puţin la fel de importantă ca finanţele sau marketingul. adică concedierea din motive economice sau de alt .  cât şi din iniţiativa salariatului. Datorită acestui fapt.

principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt:  Ucenicia se foloseşte pentru acele posturi / activităţi ce necesită perioade lungi de pregătire sub îndrumarea directă a unui muncitor înalt calificat. ce presupune mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară. Începând cu 1932. astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor.  Pregătirea în afara companiei când salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universităţi. Totuşi.  Promovarea în cadrul companiilor americane:  Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit. fie ei executanţi sau manageri. 4. indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. managementul / administraţia preferă să promoveze tinerii în posturi superioare atunci când se apreciază că ei dispun de calificarea şi priceperea necesare.  pentru salariaţii pe posturi de manageri. prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate. dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. managementul ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3 ani de zile. 63 . Sindicatele în economia americană Există mai multe legi ce reglementează relaţia de muncă în SUA. De exemplu. salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile Workers. De regulă. companiile mari şi medii şiau constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor salariaţi.  Pregătirea la locul de muncă când salariatul este îndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat. Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală. pentru salariaţii pe posturi de execuţie.6. În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri / sectoare economice şi pe profesii şi nu pe companii. Training-ul salariaţilor executanţi: În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri pentru pregătirea salariaţilor. Pentru executanţi. De regulă.

După O. fonduri de protocol etc. 74 75 76 G. premiile şi dividendele se prevăd / acordă anual. pe măsură ce veniturile au crescut.A and P: 28.Walt Disney: 34.6 milioane USD.).dividende. Salariile.diverse categorii de bonusuri.75 Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune. S.7.2 milioane USD. . Structura veniturilor managerilor americani include:74 . .pachete de acţiuni distribuite gratuit. sisteme automate de producţie. 6/1990. Fortune.salariile. Nicolescu – Management comparat.alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină.Pe parcursul ultimului deceniu. . 64 . s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia americană. Dacă ţinem seama de faptul că un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare în managementul performant. pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile. Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari şi medii. . Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii în care mai companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei (CEO):76 . Veniturile ridicate ale managerilor în SUA Analiştii în management sunt de acord asupra faptului că veniturile directorilor / managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume.5 milioane USD. Nicolescu – Management comparat. 4.Reebok International: 14. iar acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile. . . avion. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes.). 266. iar multe munci de execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi. oricare ar fi domeniul în care activează. atunci avem una din explicaţiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial. O.diverse categorii de premii. pag. reducerea numărului „gulerelor albastre” etc. .

G. .acţiuni: 40-45% din total venituri. În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD. Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor realizate pe o perioadă dată. Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei. numărul de persoane. Conform studiului efectuat de Greef Crystal.evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor.prime: 40-45% din total venituri. Heinz: 10. Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea” preţului acţiunilor..câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă.creşterea activelor pe ultimii 5 ani. S. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes.Paramont: 17.alţi indicatori. Fortune.Coca Cola: 10. Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de zile: .creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani.salarii: ≈ 10% din total venituri. . există 5 factori principali funcţie de care sunt plătiţi managerii americani:78 Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi alte categorii de venituri (mărimea: volumul vânzărilor. . 6/1990. 77 78 Idem 74. I. 65 .H.1 milioane USD. .9 milioane USD. salariul deţine doar o pondere modestă în total venituri:77 . total active fixe).3 milioane USD. .Natural Medical Ent.evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei.2 milioane USD. .: 13. . . . .

USD. După 1850. perioada cunoscută ca "revoluţia MEIJI" şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa. populaţia este majoritar (84%) de religie BUDISTĂ sau SHINTO. Holroyd. după 1900 economia japoneză trece de la o economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare. iar sintagma "Made în Japan" echivala cu u produs ieftin. rata şomajului mai mică de 30%. B. exportă anual circa 420-450 mld. depăşeşte 40 000 USD. Japonia a fost complet izolată de restul lumii. apoi la produse electronice.W 2000 80 66 . începe. USD.CAP. apoi la computere. iar între 1600-1850 izolarea a fost parţială. Portland. suprafaţa totală însumează circa 378 000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa României). ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China. Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi."Success secrets la maximize businness în Japan" Times Media Private Std. se dezvoltă sistemul naţional de educaţie. numai 11% din suprafaţă se pretează pentru agricultură. în 20 de ramuri regăsim firmele japoneze pe primul loc. cele mai mari şi dezvoltate oraşe fiind TOKYO şi OSAKA. USD şi importă anual circa 300 mld. speranţa de viaţă este de peste 80 ani. HONSHU. ţara a fost reconstruită rapid. USD). firmele japoneze deţineau 47% din valoarea vânzărilor (circa 3000 mld. apoi urmează al II-lea Război Mondial. Scurt istoric Populaţia Japoniei numără în prezent aproape 130 milioane locuitori. din 40 de ramuri economice aflate în eşantion. Japonia include 4 insule mari (HOKKAIDO.1. între primele 1000 companii din lume clasificate de Business Week în 1989. USD? Deşi Japonia rămâne suprapopulată (densitatea populaţiei este de 6-7 ori mai mare 79 C. etc. V JAPONIA 5. având un sold excedentar de circa 100-140 mld. cum reuşeşte să-şi păstreze în fiecare an un sold excedentar peste 100 mld.80 Cum a reuşit Japonia pe parcursul a numai o jumătate de secol să obţină succese economice fenomenale? Deşi este permanent dependentă de importuri (materii prime + tehnologie +cunoştinţe). foarte rapid însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini. În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină. Până în anii 1600.79 La momentul actual. Ken Coates . PMB/loc. SHIKOKU şi KYUSHU) şi circa 3000 de insule mai mici.

Burduş . care au influenţat şi sprijinit strategiile macroeconomice. Aceasta şi pentru că "modelul american" dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute . cu diversele sale instituţii şi mecanisme de influenţă ale organizaţiilor de afaceri. există trei puncte de vedere mai cunoscut. Conform acestei explicaţii. din acest moment.Management comparat. În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei.112 67 . Editura Economică. pag. influenţa statului + alte organizaţii în viaţa economică a Japoniei se prezintă: 81 82 E. o creativitate mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf81. producţia de oţel şi în construcţii navale. altor instituţii /organizaţii social . Ed.economice. cum a reuşit să asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor şi o speranţă de viaţă de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone? La începutul anilor '70 Japonia începea să deţină primul loc în lume în producţia electronică. statului. "miracolul japonez" a determinat interesul pentru managementul japonez. iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio.Management comparat. 2) Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care. Economică. cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management. 3) Al treilea punct de vedere şi cel mai pertinent constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic şi nou în felul său. ele nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris. Japonia este unică. creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun. Un rol semnificativ în dezvoltarea Japoniei după 1950 revine: organizaţiilor de afaceri din toate domeniile. având caracter nonguvernamental.decât în România). pag. 111 E. Burduş . Schematizat. fiecare prezentând argumente pertinente82: 1) Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul. mulţumindu-se cu venituri mici.

Organizaţii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc. unele dintre elementele cheie sunt:83 a) Omogenitatea socială a Japoniei. (situaţia este diferită în SUA sau Europa). K. naţiune. prin istoria + credinţa + cultura proprie.) numai GAIJIN sunt considerate persoane "din afară".Business in Japan 68 . se poate spune că ZAIKAI deţine un real dar non oficial drept de veto asupra oricăror chestiuni economice. ZAIKAI Societatea civilă Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de KAIDANREN şi ZAIKAI este totdeauna luat în considerare de Parlament şi Executiv. companie. 83 C. se consideră a fi distinctivi de oricare alt grup / naţiune (se consideră a fi un fel de "supraoameni").CONSILIER PRIM MINISTRU DIETA PARTIDE (Parlament) + MINISTERE: MITI Finanţe Agricultură etc. pentru o descriere ade4cvată. HOLROYD.2. etc. în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi. 5. c) Japonezii . COATES . Originile culturale ale managementului japonez Conform cu CARIN HOLROYD şi KEN COATES. b) Scopul oricărui japonez este de a fi "în interiorul grupului" şi nu în afara lui (familie. pentru a înţelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume întregi.

ca un ansamblu de gospodării. el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalţi membrii. Nicolescu . MURA este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună86. ierarhia a rămas strictă peste milenii de evoluţie. g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului. În anumite cazuri acest comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni. El sugerează o comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează. rolul de bază al persoanei din fruntea MURA este de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. 3) Strâns legat de IE şi ca o extensie a acestuia este conceptul DOZOKU. la universităţi examenele sunt considerate "un veritabil iad". organizaţii sau societate. pag. În absenţa unui pericol din afară. Editura Economică. Conceptul MURA semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială85. grupul nu are nevoie de puterea unui leader. Tradiţional un membru MURA care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii acesta va fi protejat de grup. Editura Economică. e) Limba japoneză care constituie un obstacol pentru companiile străine. Editura Economică. o modalitate specifică prin care cineva (preşedinte de companie.d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă MURA. Un conducător într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată şi carismă88. 2) MURA sau comunitatea sătească este un alt concept care se utilizează când este vorba de familie sau firmă. când un membru încalcă regulile comunităţii.Management comparat.111 E. pag. f) Ierarhia şi statutul social: în familie. persoana care asigură WA (armonia) este suficientă87. Dar în alte cazuri. pag. Comportamentul organizaţional în cadrul culturii japoneze îşi are originile în perioada YAYOI cu două mii de ani în urmă.Burduş . leader politic etc.Management comparat. el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. Practic.Management comparat. Burduş .Management comparat.113 69 . IE este frecvent utilizat pentru a explica relaţia dintre parte şi întreg. Editura Economică. În societatea contemporană japoneză IE semnifică o familie o casă. de familii între care se stabilesc relaţii economice care semnifică mai mult decât 84 85 86 87 88 E. dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii. Burduş . Pentru descrierea organizaţiei japoneze şi a relaţiilor dintre membrii unui grup se face apel la mai mulţi termeni cheie specifici culturii nipone IE şi MURA:84 1) IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat.112 Idem O.) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite obiective. 1998 E. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA.

Modul de gândire japonez comun poate orientalilor constă în aceea că esenţa unui lucru nu stă în 89 90 91 92 93 94 Idem E. întărind normele şi obligaţiile în relaţiile verticale între supraveghetor şi subordonat.113 Idem O Nicolescu . 4) Un alt concept specific contextului cultural japonez este IEMOTO care semnifică mai mult decât un club de membrii reuniţi voluntar. este de obicei o persoană mai în vârstă. Pornind de la axioma matematică specifică occidentalilor. evaluând fiecare element în mod obiectiv şi calculând astfel avantajele şi dezavantajele oricărui curs de acţiune. pag. OYABUN-ul se situează la un nivel ierarhic superior. El poate avea mai mulţi KOBUNI cărora le acordă prietenie în mod egal. în Japonia percepţia este că "întregul este mai mult decât suma părţilor". 1998 Idem E. 5) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile OYABUN . astfel nu va mai fi recunoscut de OYABUN. Conceptul modern DOZOKU se regăseşte la nivelul structurii marilor firme japoneze în care se stabilesc legături între furnizori şi subantreprenori şi în care conducerea executivă îşi asumă obligaţii pentru întreaga organizaţie90. Taylor şi-a dezvoltat ideile "managementului ştiinţific". precum şi a grupului şi a membrilor.KOBUN care sunt relaţii de natură părinte . Editura Economică. Ideal KOBUNII acceptă prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de OYABUN94.copil. W. Economică. Burduş . Spre deosebire de acestea. patron . În acest sens. pag. exprimate în termeni de disciplină şi autoritate91.Management comparat. există o mare diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor. Tehnica lui de a divide orice în elementele componente este strâns legată de ideea că suma părţilor este egală cu întregul. cu o vechime mai mare şi cu o activitate mai îndelungată în organizaţie93. Americanii folosesc acelaşi model. Editura Economică. F.113 70 . Ed. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice porneşte de la axioma matematică potrivit căreia "întregul este egal cu suma tuturor părţilor componente". 6) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente ne ajută să înţelegem mai bine conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. Burduş .Management comparat.client şi semnifică dinamica responsabilităţilor sociale şi a obligaţiilor în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 92. disecând orice problemă de management. este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol.Management comparat.un clan sau o comunitate89. Originile DOZOKU se află în comunităţile agricole de orez în care există o împărţire a rolurilor.

prin intermediul regulilor. Burduş . Interesul individului este relativ mai puţin important. perfecţionarea neîntreruptă. naţiune) mai degrabă decât analitic98. În societatea japoneză. Chiar scrisul şi cuvintele sunt expresii simbolice. Mai târziu. Aceasta pentru că. prin morală tindem să înţelegem "o listă de tabuuri arbitrare. insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social". IE este suprem. problema s-a pus invers. sunt datorii ale salariaţilor. filosofie şi în viaţa cotidiană.Business in Japan E. pag. Întreaga societate niponă fiind construită pe bază de morală a fost necesar să inventeze termenul KEURI. şi nu numai ei. punându-şi amprenta pe toate laturile managementului101. au avut dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate mai mult pe bază de morală decât de drept. Întregul devine mai repede o valoarea decât părţile99. 1981 100 101 102 71 . Pentru a înţelege sensul în contextul nipon. în sensul că occidentalii. Burduş . standardizate.Management and Industrial Structure in Japan. acţiunilor şi valorilor comune.detalii. New York. în general. impuse doar de stima celor din jur. stăpânirea egoismului. Această abordare holistică provine din natura societăţii japoneze ca o mare MURA în care membrii comunităţii sunt strâns legaţi între ei97. în timp ce devotamentul faţă de muncă. 7) Noţiunea de morală La începutul erei MEIJI.Management comparat. Editura Economică.Management comparat. C. marea cauză pentru care supravieţuirea şi prosperitatea membrilor grupului sunt sacrificate100. impuse din exterior". pag. În teorie şi practică.102 95 96 97 98 99 E. când japonezii s-au lansat în importul de tehnologii occidentale. întrucât în bogatul limbaj japonez nu exista un cuvânt pentru a exprima conceptul de drept. Editura Economică. angajarea pe viaţă. japonezii gândesc global (companie. fondate pe experienţă şi adevăr.119 Idem Idem Idem N. ci în întreg95. spiritul de compromis etc. În ştiinţă. Halroyd. prin morală ar trebui să înţelegem "arta de a trăi în grup. decizia luată prin consens etc. prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termenul lung. japonezii resimt o aversiune la ideea descompunerii unui lucru în componente pentru a fi evaluat96.118 Idem C. avantajele sociale. Toate aceste particularităţi culturale fac din contextul nipon un unicat. experţii lor străduindu-se să transpună Codul civil francez s-au lovit de o problemă de semantică. sunt datorii ale întreprinderilor. Coates . Sasacki .

după care au trecut la dezvoltarea pe baza proprietăţii private104. japonezii întrebaţi "Care sunt occidentalii cu care se înţeleg cel mai bine ?". 5. spre deosebire de S.115 72 . Editura Economică. ei au răspuns "germanii şi suedezii". Nu le-au trebuit însă mai mult de 20 de ani pentru a înţelege eficacitatea mediocră realizată. Organizaţiile de afaceri Începând de la revoluţia MEIJI din 1868. pag.114 Idem E.Diferenţele între societatea creştină accidentală şi o societate profund influenţată de învăţătura budistă sau a lui Confucius. care intervine mai mult în economie. aşa cum este societatea japoneză.A. Japonia are o economie mixtă cu aspecte contrastante datorită. În ciuda acestor diferenţe.114 E. De astfel.Management comparat. Burduş . fondului cultural care admite supremaţia statului. japonezii au încercat să realizeze industrializarea prin întreprinderi de stat.Management comparat. în religiile occidentale sunt purtătoare ale unor dogme. cele două ministere se aseamănă în privinţa obiectivelor privind construcţia unei economii puternice. guvernul japonez.. cu excepţia unora cum sunt Suedia sau Germania.U. el este la originea şi capătul timpului. iar pe de altă parte. ea este folosită pentru a parcurge un drum. Editura Economică. pag. În virtutea punerii la baza societăţii a moralei. le practicau. Burduş . pentru ei religia nu are un credo de impus. 103 104 105 106 E. Ceea ce este aproape unanim acceptat este că.Management comparat. Editura Economică. care i-au incitat. Aceste două ministere se bucură de o mare reputaţie pentru calitatea personalului şi pentru rolul lor în succesul înregistrat de Japonia după cel de-al doilea război mondial. pe cei care timp ce pentru ei EL este însăşi natura. grefei culturii americane prin care se impune iniţiativa întreprinderii într-o economie concurenţială105. pentru a realiza o experienţă de viaţă. în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât în alte ţări occidentale.3. DUMNEZEU a creat natura. prin Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei (MITI) în probleme industriale şi Ministerul de Finanţe în probleme financiare şi bancare. ceea ce a condus la opoziţie. se remarcă şi prin faptul că:103 • • pentru noi. pe de o pare. are un rol mult mai mare în economia niponă106. la folosirea constrângerii pentru a le impune. Ministerul de finanţe este însă mai puţin protecţionist decât MITI. pag. Burduş .

adică grupurile MITSUI şi MITSUBISHI108.Management comparat. Nicolescu . alte grupuri economice şi. care au fondat cele mai importante două partide politice. este o federaţie a peste 110 asociaţii industriale. care ar putea fi tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Editura Economică. Asociaţia industriei chimice japoneze etc. Această organizaţie a emis principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul 107 108 109 Idem O. programe de reprofilare a personalului.115 73 . Keizei Doyukai sau Comitetul pentru dezvoltare economică a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. pag. În anii’50 şi’60. Munca în această organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii. între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze. a avut ca prim obiectiv să servească drept putere a patronilor în relaţia management –sindicate. cât şi pentru protejarea industriilor şi corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi între care:107 • • • formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii. de asigurări etc. 1998 E. Burduş . În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI. Din punct de vedere istoric ZAIKAI au fost asociate celor două grupuri ZAIBATSU. Federaţia japoneză de oţel şi fier.În ultimele decenii. Editura Economică. spre exemplu. care făcea presiuni privind drepturile salariale. întreprinderi comerciale. precum şi a unor pa piaţa externă.Management comparat. Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comerţ (SOHYO). guvernul. ca leader al organizaţiilor economice. Membrii acestei federaţii sunt şi bănci. înfiinţată în 1948. • Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor patronale. obiectivul prioritar l-a constituit "punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă". Se acţionează atât pentru stimularea sectoarelor prioritare. În Japonia sunt patru astfel de grupuri ZAIKAI şi anume109: • Keidanren înfiinţată în 1946. companiile în proces de dezvoltare. • Fondată în 1946. Dar rolul cel mai important al acestei organizaţii a fost îndeplinit în domeniul educaţiei prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru companiile membre şi asociaţiile industriale. cercurile academice.

importul de tehnologii + importul de "cunoştinţe" poate asigura un decalaj al economiei. Tehnologia şi calitatea în Japonia Pentru o ţară în curs de dezvoltare. când Japonia inovează 110 111 112 113 O Nicolescu . În Japonia. finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. Chiar şi astăzi.U.112 Imediat după război productivitatea în firmele nipone era foarte redusă în comparaţie cu cea din S. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie la nivelul oraşelor. dacă nu mai importantă”. Nagoya. 192 P. Sendai. finanţarea micilor afaceri şi. Editura Economică. Aceasta este condusă de un Consiliu executiv reprezentând nouă blocuri regionale.4. în câteva decenii situaţia s-a inversat. Burduş – Management comparat. există patru categorii de diferenţe ale contextului japonez al afacerilor faţă de cel occidental:111 1. Ed. OHMAE . Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta întreprinderile mici. MITI a creat instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation. pag. Conform lui KENICHI OHMAE. Inc 1982. Pentru oamenii de afaceri japonezi. Elementul de bază al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a "câmpului de bătălie" 5. 2. 1968 E.A. Fukuoka.. Sapporo. McGraw .The Mind of Srategist.A. 4. 3. În 1972. 1998 K.(stakeholders).Drucker atrăgea atenţia asupra faptului că “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi.U. care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un consiliu care să reprezinte cele trei părţi. pag. Osaka. Niigato şi Takamatsku.116 74 . London. Drucker . firma este echivalentă cu personalul firmei.Managing for Results.Hill. pentru a reduce decalajul faţă de ţările de Vest113. Economică. The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation. Această creştere spectaculoasă a productivităţii muncii s-a datorat şi faptului că Japonia a importat la început tehnologie din S. guvernul acţionează întotdeauna în calitate de "antrenor" şi nu de căpitan al echipei.110 • A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI). Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident. În 1968 P.Management comparat. ca urmare.

120 Idem Idem Idem 75 . Economică. Nicolescu . 1998 E.).tehnologii în diferite domenii. agenţii.Management comparat.Management comparat. producătoare. etc. a căror orientare este înspre creşterea competitivităţii internaţionale. JCCI. Japonia se remarcă şi printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile. Ed. Managerii şi salariaţii japonezi sunt printre cei mai educaţi din lume. de import. iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mult mai repede şi mult mai bine decât companiile din ţările occidentale119. Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelaţie cu cele din domeniul ştiinţei. managerii niponi situează pe o poziţie centrală transferul de tehnologii din ţările vestice dezvoltate114. Burduş .Management comparat. Numeroase studii au relevat capacitatea de a învăţa de la companiile din Vest din 114 115 116 117 118 119 120 Idem O. economic şi ingineresc120. s-a concretizat prin crearea la nivel guvernamental a unor organisme cum este “Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie”. economice acreditate în străinătate etc. Dar. Există diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii şi cunoştinţe în Japonia: prin intermediul diferitelor instituţii guvernamentale (MITI. Tehnologia este considerată ca un element central al modelului general japonez. pag. misiunile la nivelul tuturor companiilor implicate în operaţiuni externe: companii a nivelul unor institute ştiinţifice. model denumit “intensificarea cunoaşterii structurii industriale” şi care formează baza managementului strategic al anilor’80116. Una dintre explicaţiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele şi întreprinderile constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaştere în domeniul matematic. Totuşi Japonia rămâne importatorul principal de tehnologii din străinătate.117 E. Politicile aplicate în domeniul tehnologiilor pot fi considerate ca un punct central în înţelegerea creşterii exportului Japoniei către alte pieţe115. chiar dacă şi exportă în principal în ţările asiatice117. Burduş . Japonia este cunoscută ca fiind ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât a crea noi tehnologii118. Editura Economică. pag. etc. Recunoaşterea dată tehnologiei şi ştiinţei în general. Editura Economică. Oamenii de ştiinţă recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior s-a clădit pe un înalt nivel al tehnologiilor autohtone şi pe o bună informare în acest domeniu. ea înregistrând în acest domeniu un deficit. universităţi. firme de export.

care constituie punct de plecare pentru conturarea mai târziu a sistemului "TOTAL QUALITY CONTROL" prin care se antrenează toate funcţiunile întreprinderii în efortul pentru calitate.Deming. care au fost preluate şi în învăţământul nipon. acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmei nipone. pe lângă activitatea de bază. care au avut ca efect o îmbunătăţire a calităţii în întreaga industrie japoneză.E. J.Juran introduce în Japonia "Gestiunea calităţii". profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo. construcţiilor de nave. pag. tehnologie vestică”121. În anul 1952.domeniul textilelor. Editura Economică.120 Idem 76 . ca recompensă pentru întreprinderile care obţineau cele mai bune rezultate în domeniul calităţii reprezintă un alt moment care a favorizat ridicarea nivelului calitativ al produselor în contextul japonez. ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo şi Osaka.M. care prin 1950 introduce cu succes în Japonia metodele de control statistic al calităţii. mai concret în majoritatea ţărilor occidentale. • În anul 1954. Hertzberg. oţelului. reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. similar Premiului NOBEL. crearea Premiului DEMING pentru calitate. • Un alt moment important este marcat de profesorul W.123 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez. această dorinţă de învăţare şi-a găsit concretizarea în expresia “esenţă japoneză. armata americană prezentă în zonă măreşte comenzile pentru industria japoneză impunând acesteia propriile procedee şi norme de calitate.122 Toate acestea sunt în măsură să descrie pieţele străine şi tendinţele în domeniul tehnologiilor. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA). Aceste cercuri de calitate au cunoscut o largă răspândire în 121 122 123 124 Idem Idem E.124 În domeniul calităţii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: • În perioada anilor 1946-1948. McGregor etc).Management comparat. Japonia era cunoscută în contextul comerţului internaţional prin slaba performanţă a produselor din punct de vedere calitativ. O dată cu războiul Coreii (1948). realizează şi o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul în care sunt implantate şi fac afaceri. Burduş . dezvoltă prin 1961 sistemul "cercurilor de calitate". • Inspirându-se din teoriile unor specialişti în domeniul relaţiilor umane (Maslow. care vor fi completate de studiile întreprinse de companiile japoneze.

întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 1979 în Japonia existau peste 700 000 de salariaţi care făceau parte din peste 80 000 de cercuri de calitate. 5.5. Încadrarea contextului japonez prin prisma abordării lui G. Hofstede Multă vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularităţi culturale din care rezultă că japonezii situează interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient să amintim conceptele IE sau MURA, apoi conceptul ON ca expresie a obligaţiilor şi îndatoririlor care derivă din schimburile sociale voluntare, precum şi alte elemente de specific cultural nipon. În ultima perioadă însă, sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele elemente de individualism.125 Grafic această "deplasare" a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezintă: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Explicaţia acestei "translaţii" pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală, etc. Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul faţă de superiori, relaţiile OYABUN-KOBUN etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre obiectivele organizaţiei, proliferarea iniţiativei de jos în sus etc.).126 Contextul japonez se caracterizează printr-un control intens al incertitudinii. Dovadă în acest sens o reprezintă atenţia acordată de către japonezi strategiilor, investiţiilor pe termen lung, folosirea angajării pe viaţă, numirea în posturile de manageri a persoanelor în vârstă etc.127
125 126 127

2003

2020

Individualism

O. Nicolescu - Management comparat, editura Economică, 1998, pag. 210 Idem E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

77

În ceea ce priveşte dimensiunea "masculinitate / feminitate, aceasta prezintă un coeficient mediu deoarece anumite aspecte ale contextului japonez explică masculinitatea (angajarea pe viaţă numai a bărbaţilor, preferinţa pentru bărbaţi în posturile de conducere), iar altele justifică feminitatea (importanţa acordată armoniei din organizaţie, paternalismul, fenomenul AMAE etc.).

5.6. Managementul întreprinderilor japoneze În cadrul economiei japoneze coexistă marile grupuri economice de tip ZAIBATSU între care sunt cunoscute grupurile MITSUI, MITSUBISHI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI SCHI KONGYA coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii care deţin de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor japoneze.128 Conform legislaţiei nipone , companiile cu mai puţin de 100 salariaţi intră în categoria IMM: la nivelul anilor '90 existau în Japonia circa 6,5 mil. firme mici şi mijlocii, în care lucrau 40 mil. de salariaţi (80% din forţa de muncă ocupată) asigurând circa 50% din PNB-ul nipon.129 Structura marilor grupuri economice japoneze Înainte de război, existau în Japonia ZAIBATSU ca mari conglomerate de origine familială dirijate de către o societate "holding" care deţinea toată puterea după modelul Clienţi occidental (fig. 5.1). După război un vast program de reforme a condus la dizolvarea acestor diverşi ZAIBATSU de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente din punct de vedere financiar.130 CONDUCEREA CENTRALĂ Bancă Companie GRUP asigurări Fig. 5.1. Schiţa organizatorică anterioară a ZAIBATSU HOLDING (perioada interbelică)

Companie producţie
128 129 130

Companie transport

Distribuţie internă

Import Export

Idem O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 208

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.120

Firme asociate

78

Subantreprenori

Un exemplu în acest sens a fost grupul SUMITOMO care a fost format din următoarele componente:131 Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme "mamă", din care 15 erau cotate la

bursă, având doar participaţii minore; aceste firme sunt specializate în diferite domenii, inclusiv în cel bancar, al asigurărilor şi al comerţului internaţional; acestea deţineau o mare putere economică;  Firmele asociate grupului având o legătură redusă în ceea ce priveşte participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rămâneau autonome din punct de vedere juridic şi financiar; ele stabileau o legătură cu grupul, preferându-l la preţ egal şi având în acesta un ajutor în caz de dificultate;  Subantreprenorii grupului reprezintă o categorie de firme despre care s-a vorbit mult în Japonia; aceştia au fost creaţi la iniţiativa grupului care are nevoie de ei; în Japonia se evită integrarea organică favorizându-se celulele autonome, care sunt însă strâns legate de clientul lor principal;  Firmele cliente ale băncii grupului, care nu fac parte din grup, însă întrucât banca grupului este banca lor principală, ele au o legătură de tip special cu respectivul grup.

131

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag.121-122

79

spirit de familie şi ajutor reciproc. dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente. Editura Economică. implicându-se uneori şi în conducerea acestuia. pag. Burduş . ce necesită fonduri importante şi deci credite mari. deci după scindarea lor în firme mai mici. Banca grupului îndeplineşte funcţia clasică de asigurare a resurselor financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului. istoric. structura unui ZAIBATSU poate fi redată ca în figura 5. În plus.2. La momentul actual. Economică. situaţie mai rar întâlnită în alte ţări. 123 132 E. Ed. Fig. 1998. 5. banca exercită un control mai mare asupra activităţilor grupului. Ed. Ca urmare a tendinţei întreprinderilor japoneze de a face investiţii pe termen lung. ea îndeplineşte şi o funcţie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.Management comparat. marcă. etică. 123 80 .Management comparat. se poate spune că din punct de vedere juridic nu există nici un organism care să conducă ansamblul firmelor componente. Structura unui grup economic japonez Asigurări pe viaţă Asigurări marine Chimice Electricitate Chimice Mine Industria grea CLUBUL preşedinţilor Sticlă Ciment HârtiePe trol Depozite Petrol Hârtie Petrol Textile Banca principală Trust bancar Supermarket Compania Comercială Generală Construcţii Transporturi Proprietăţi Sursa: E Burduş .2. a-iI-a.  Compania comercială generală prin intermediul căreia se vinde o mare parte din produsele întreprinderilor componente ale grupului Referitor la conducerea marilor grupuri. Pag. existenţa grupului se limitează la două aspecte şi anume:132   unitatea de nume.

" ♦ În urmă cu câţiva ani "Sumito Heavy Industries" se afla în dificultăţi serioase. planul de redresare presupunea importante reduceri de personal.133 ♦ Două dintre firmele grupului (de electricitate şi de mecanică) au început să colaboreze în domeniul nuclear. iată două situaţii de abordare a problemelor de către preşedinţii grupului SUMITOMO.137 Adoptarea deciziilor de consens Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse multe elemente ale unei culturi specifice. întemeiate pe acumularea de fapte şi opinii competente s-a realizat consensul între preşedinţi cu privire la constituirea unei noi societăţi în domeniul nuclear. dar este greu de judecat adevărul. Burduş .Dejunurile lunare ale preşedinţilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizează coordonarea acestor întreprinderi.123 Idem Idem E. preşedinţii companiilor japoneze sunt persoane în vârstă. Editura Economică. Burduş . preşedinţii au simulat cooperarea între cele două societăţi şi între acestea şi o firmă din domeniul chimiei pentru a reuşi o aprovizionare corespunzătoare. dacă la noi sau în Franţa se foloseşte "a lua o decizie". O parte dintre cei transferaţi au revenit la locurile de muncă iniţiale după ce societatea respectivă s-a redresat În Japonia există un "cult" faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţi de gestiune. pag. Aşa a apărut "Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd. Apoi. Editura Economică 81 .136 Străinii văd în această conlucrare dintre întreprinderile grupului ca o înţelegere împotriva importului. aceasta semnificând faptul că şeful are puterea. dar japonezii afirmă că aceasta este o calomnie. al creditelor şi al transferului de personal la alte societăţi ce aveau o situaţie bună. Consfătuirea preşedinţilor a favorizat o întrajutorare activă în domeniul comercial. că între întreprinderi există o concurenţă virulentă.135 Toate aceste legături între întreprinderile grupului nu trebuie să conducă la ideea că nu există concurenţă. Într-un prim stadiu. că este 133 134 135 136 137 138 E. de care depinde viitorul companiilor şi inclusiv al grupului.Management comparat. concentrându-se asupra problemelor majore. pag.Management comparat. Editura Economică.124 Idem O. este mai frecvent decât crearea de noi întreprinderi pe baza iniţiativei individuale.138 Spre exemplu. care de obicei nu abordează problemele de detaliu. Nicolescu .Management comparat. caracteristic contextului nipon. în urma unor reflecţii aprofundate.134 Procesul de apariţie de noi unităţi (de înmugurire).

Burduş . sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 5.3. cu semnificaţia că decizia "se fabrică". cunoscut sub denumirea de RINGI. deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional. care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative. în Japonia conceptul de decizie este mult mai bine redat de expresia în engleză "to make a decision".140 Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens. se pregăteşte.Management comparat. schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus. management mediu Aplicare rapidă Consultări şefi secţie Propunere decizională IDEE 139 140 141 E.singurul care poartă responsabilitatea. pag 124 E. 1998 82 . 5.124 O. Etapele decizionale în sistemul RINGI Adoptare Top management Informal Suport Consultări. Nicolescu . are înglobează toate virtuţile managementului nipon.139 Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizaţiilor. Editura Economică. aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul japonez.3.141 Schematic. dezbateri. de la accentul pe perspectiva globală.Management comparat. Burduş . Editura Economică.Management comparat. Editura Economică. Fig. la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. pag.

144 NEMAWASHI reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. dar spiritul acestui mod de a proceda s. 142 143 144 145 E. 142 Aplicarea acestui sistem presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaţi în procesul de luare a deciziilor îşi pun semnătura sau sigiliul. el reprezentând simbolul consensului grupului (SHO are semnificaţia de document). Editura Economică. dacă se avizează şi /sau necesită alte informaţii se încearcă a obţine sprijinul managementului de mijloc.În contextul procesului decizional ti RINGI există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă decizia: dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P. 1981 83 . Burduş . New Zork. în mod similar. şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel. mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document. într-o secţie s-a emis ideea pentru creşterea vânzărilor companiei.. Ed. pag. Economică. 126 N. În 1990 Sasaki descria un caz tipic de NEMAWASHI dintr-o întreprindere japoneză145: • Astfel. dacă se avizează propunerea se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se "transmite" propunerea în sus.a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific . pag. Şeful de secţie organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care componenţii secţiei analizează problema ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei. abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare.125 Idem E.Management and Industrial Structure in Japan.NEMAWASHI. Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de NEMAWASHI pentru realizarea consensului presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important. a fost abandonat în multe întreprinderi. odată adoptată. procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei. Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament organizaţional impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Burduş –Management comparat. decizia se aplică însă foarte rapid. el îşi va anunţa şeful direct.143 După 1970 acest sistem. Sasaki .Management comparat. informal se va implica şi membrii din top management. acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departament şi se analizează în grup.

5. că în ansamblu el este mai 84 .5.5. declanşează obţinerea consensului. conform fig. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată. Decizia este luată practic în NEMAWASHI. Cu toate acestea. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali. Fig. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident Proces decizional Firmele japoneze Adoptare Aplicare Proces decizional Firmele occidentale Adoptare Aplicare Procesul decizional include atât perioada de adoptare a deciziei. Toţi managerii implicaţi vor semna înţelegerea. implicit. ci de o manieră suplă. în opinia lui P. • În final. • Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere.• Şeful de secţie comunică şefului de departament care. documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală. la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii. cât şi perioada de implementare. considerând că ideea este bună. ceea ce conduce la concluzia. ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi. informală. NEMAWASHI nu funcţionează după reguli stricte. profit. 5. numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece. RINGI-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. aplicarea lor durează mult mai puţin. Pentru aceasta el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua. dintr-un studiu întreprins de către P. Drucker.

Editura Economică.146 Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în multe cazuri viitorul întreprinderii. divizii. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ În general. unităţi de afaceri.1. strategie. 130 Valorile societăţii japoneze privind consensul.Piramidă ierarhică aplatisată .Oamenii.Control extern (supraveghetori) .Inovaţie Sursa: E.Colaborare . Ed.Management for Results Heinemaren. care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă. pag. luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc. creşterea şi dezvoltarea rapidă a produselor şi serviciilor. Drucker . 1986 E Burduş – Management comparat.130 E Burduş – Management comparat.Eficienţa optimizării .Evitarea riscului . disciplina şi nevoia de pregătire. adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.Management comparat.Relaţia om-maşină .Aliniere .Competiţie . 130 85 . armonia. VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME .Maximizarea sarcinilor individuale . ca principală resursă .Oamenii. organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea în organizarea militară de unde derivă şi terminologia utilizată. Economică. ca o extindere a maşinii . tactică. a-iI-a.1. Spre deosebire de aceasta.Optimizarea sarcinilor de grup . Burduş .Oamenii generează cheltuieli .)148 Mulţi specialişti văd aceste diferenţe conceptuale în organizarea structurală ca diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei care sunt prezentate în tabelul 5. egalitatea şi curiozitatea încurajează adoptarea noilor paradigme care să stea la baza organizării structurale şi. Tabelul 5. Burduş . Editura Economică. care prezintă numeroase exigenţe privind creşterea valorii adăugate.149 Modelul de organizare a întreprinderilor nipone trebuie văzut în contextul larg al societăţii postindustriale.Scopurile organizaţiei şi salariaţilor . cum valorile lui dominante cum sunt consensul.scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale. a sistemelor de management.Importanţa tehnologiei . logistică etc.147 În plus. 130 E. pag. cooperarea. în general. realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cu prinse în strategia firmei.Autocontrol (autoreglare) .Înţelegere . pag.Management comparat. aceste exigenţe pot fi îndeplinite printr146 147 148 149 p. Ed.Piramidă ierarhică alungită . pag. modelul de organizare a firmelor nipone este satul.Numai scopurile organizaţiei . Editura Economică.

A. 1998 86 . Prin comparaţie cu specificul occidental de organizare.A: "Întreprinderea este reprezentată de acţionari". care dispun de aptitudinile abilităţile necesare acestor noi exigenţe. se prezintă: 150 151 Idem O.o adaptare permanentă a structurilor organizatorice şi prin mobilizarea celor mai calificaţi lucrători. Economică. Nicolescu . cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice întâlnite în firmele japoneze sunt: structurile organizatorice funcţionale. etc. încurajarea iniţiativei la nivelurile "de jos" ale piramidei. • nivelul mediu de management are un rol decisiv în echilibrarea tendinţei de centralizare a puterii în organizaţie cu nevoia de a implica toţi membrii în realizarea obiectivelor.U. delegarea de sarcini şi competenţe la nivelul de aplicare. 150 Specificul japonez în organizarea structurală şi în folosirea astfel eficientă a personalului rezultă şi din primatul pe care îl acordă acestuia spre deosebire de alte ţări şi în primul rând de S.Management comparat.151 Din punct de vedere formal. Astfel. relaţiilor interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenţial în funcţionarea organigramei. Schematizat. maximum 5-6 nivele în cazul marilor corporaţii. eficacitatea structurilor organizatorice derivă din: funcţionare pe bază informală.U. structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit). în Japonia "Întreprinderea este considerată ca fiind angajaţii" în timp ce în S. organigrama unei firme japoneze structurată pe divizii. în cadrul firmelor japoneze regăsim anumite aspecte specifice: • • există o legătură permanentă între top management şi baza piramidei organizaţionale iar numărul de nivele ierarhice este mai redus. ca centre independente de profit. Ed.

.Management and Industrial Structure in Japan. acestea fiind emoţional implicată în cadrul acestei asociaţii pe care o reprezintă compania". firma Mitsubishi proceda la fel. dar primele preocupări de dezvoltare a unor forme proprii multidivizionale le-a avut Mitsubishi mult înainte ca să devină un Zaibatsu. organizarea structurală a firmelor a fost influenţată de principiile de organizare americane: în electrotehnică a fost în strânsă legătură cu General Electric. Evoluţia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de întreprinderile japoneze este redată mai jos: 1950 1960 1970 predominant Holding: structurii . Se poate spune că în paralel cu pioneratul lui Alfred Sloan la General Motors privind introducerea structurii divizionate. 87 . Matsushita a introdus structura multidivizională înainte de 1933.în reţea 152multidivizionale + N. Nippon Electric cu Westem Electric. Mitsubishi cu Westinghouse. extinzându-şi autoritatea asupra întregii sale vieţi. comercial şi din alte domenii.Se tinde spre structuri New York.geografic 2000 .funcţional mixte.Comitetul Director Preşedinte Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia B Vicepreşedintele Divizia C Aşa cum sublinia Nakane. Astfel. În 1895 Mitsubishi s-a reorganizat prin includerea în rândul afacerilor proprii şi a unei bănci alături de cele din domeniul construcţiilor navale. matriciale etc. "în cele mai multe cazuri compania asigură existenţa persoanei. Sasacki . minier. Dar firmele japoneze au avut şi propriile preocupări privind organizarea structurală. 1981 structuri funcţionale .152 În Japonia.

9.155 Încadrarea personalului şi managerilor pe posturi în structura organizatorică a întreprinderii are la bază vechimea.Chiar dacă întreprinderile japoneze au împrumutat multe principii de organizare structurală din managementul american. pag. Economică. pag. 132 E.133 Supraveghetor Supraveghetor 23 49 88 .156 Cele mai înalte funcţii în conducerea unei firme după preşedinte le deţin vicepreşedinţii (Fucu Shocho). Secvenţă din organigrama unei întreprinderi japoneze Vârstă medie 69 (Comitet directori) (Preşedinte) Salariu (mii yeni) 50 Manager departament 126 45 Adjunct şef departament Şef secţie Adjunct şef departament Şef secţie 90 40 83 77 35 153 154 155 156 157 E. marketing) fac legătura între managementul de nivel superior şi cel de nivel mediu care în companiile japoneze au un rol foarte important. Editura Economică.9.153 Organizarea structurală în întreprinderile nipone prezintă mai multe elemente de natură informală.Buduş .Management comparat. 154 După cum aprecia W. G. directorii executivi (Sennu) şi directorii (Joma). Aceste particularităţi nu se întâlnesc însă numai la nivelul întreprinderilor industriale. Relaţia dintre vechime şi nivelul ierarhic al postului ocupat se poate vedea din organigrama redată în figura 5. Burduş – Managementul comparat.157 Fig. având menirea de a reduce diferenţele între obiectivele individuale şi cele de grup.132 Idem W. 5. Ouchi . Ed. comitetul de directori (Jomukai) reprezintă centrul de putere al organizaţiei care influenţează mult procesul de luare a deciziilor. directorii de pe nivelurile inferioare (şefii de divizii sau şefii departamentelor funcţionale precum: contabilitate. Editura Economică. de disciplină. pag. Burduş – Managementul comparat. ci şi în cadrul altor grupuri. această organizare structurală relevă un mai înalt grad de coeziune.G.Ouchi. aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez. ea fiind strâns legată de structura familială de la sate.Management comparat E.

Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, ed. a-iI-a, pag. 133 Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic la acre se situează postul respectiv; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mult mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.158 Spre exemplu, proiectarea în construcţii de maşini este puternic integrată cu activitatea de prelucrări şi cu marketingul. Inginerii în întreprinderile japoneze sunt consideraţi ca făcând parte din aşazisele “gulere albastre” chiar dacă sunt foarte bine plătiţi; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj.159 Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme majore cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele din ţările din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei ,în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari. 160În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors din Detroit a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.161 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.162Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor.163
158 159

E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag 134 Idem 160 O. Nicolescu - Management comparat, Ed, economică, 1998 161 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.134 162 M. IMAI - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986 163 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

89

În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea individului în colectivitate.164 În opinia unor specialişti această filosofie nu este specifică numai japonezilor, ea regăsindu-se şi în cadrul bisericii catolice. 165Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de calitate, despre care se vorbeşte atât în ţările din Vest reprezintă în realitate o vastă reţea organizaţională de colectare a propunerilor şi ideilor de la personalul întreprinderilor166 Aceste cercuri de calitate vizează numeroase obiective dar caracteristica lor principală constă în aceea că mobilizează grupurile şi întăreşte coeziunea în muncă. Funcţionarea acestor cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu prezintă o trăsătură specific culturală.

5.7. Resursele umane în întreprinderile japoneze Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.167 • Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, este necesar să se răspundă la întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei pregătirea personalului?”, întreprinderea care face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta. Motivaţia pentru a face investiţii în pregătirea personalului rezidă în folosirea acestuia o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizaţiei (în cazul întreprinderilor japoneze angajarea pe viaţă) şi avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului, care însă în întreprinderile japoneze este redusă. • Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii personalului) sau externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
164 165 166 167

A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO şi Ciclul Af) E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135 E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135

Idem

90

-

Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi experienţa. Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul

resurselor umane, ale căror particularităţi sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Modele de management al resurselor umane Tipul A: S.U.A. Tipul B: Japonia Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire Pregătire specializată Evaluarea formalizată Accentul pe angajarea din afară Folosirea pe termen scurt Cariere specializate Descrierea explicită a Pregătirea de generalişti Evaluarea informală Accentul pe pregătirea personalului din interior Folosirea pe termen lung Generalişti Îmbogăţirea postului

Factorii economici Factorii instituţionali Factorii educaţionali

postului Accentul pus pe contract Accentul pus pe integrare Sarcini în grup Munca în grup Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Ed a-iI-a Există anumite caracteristici privind managementul resurselor umane în cadrul

întreprinderilor japoneze:168 1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă în funcţie de nivelul de pregătire. Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile care cer o calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă autohtonă este ocupată cu activităţi care presupun o pregătire mai redusă. Ponderea de aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură, faţă de numai 7% în Canada şi 3% ÎN S.U.A. este o dovadă în acest sens. 2) Angajarea pe viaţă, care a influenţat şi influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex.
168

E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135

91

Domei (Conferinţa Japoneză a Muncii). din acestea făcând parte personalul angajat permanent. 171 169 170 171 E. acesta fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină. Ponderea salariaţilor membri de sindicat este în funcţie de mărimea întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcţionează: în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%.Management comparat. pag. de salariaţi).137 92 . angajarea pe viaţă este practicată doar de către întreprinderile de dimensiuni mari.137 C. Editura Economică. în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor. HOLROYD. Burduş – Management comparat. K. 4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul resurselor îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor. De asemenea. Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu (Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale).Spre exemplu. aceea care reprezintă elita societăţii.169 În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii. iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat. Sindicatele în întreprinderile nipone Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie. 2000 E. care au o putere economică suficient de mare pentru a putea susţine acest sistem. COATES . de aceea investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung. femeile nu sunt cuprinse în sistemul angajării pe viaţă.40 % din total nr. În concepţia japonezilor utilizarea unor tehnologii care conduc la creşterea productivităţii muncii asigură o creştere a numărului locurilor de muncă şi nu o diminuare a acestora. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane. în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi ponderea este de numai 9%. Obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite. adică persoanele de obicei cu o înaltă calificare (25 . implicit. utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite şi o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă. Editura Economică. relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. 3) În întreprinderile japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă.Business in Japan Times Media. pag. la care sindicatele pot să adere şi anume:170 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze). Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi. Burduş .

Ed. iar acestea sunt mai mult aşa zise “greve de zel”. Aceasta se utilizează numai pentru a atrage atenţia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate. Editura Economică.Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele. 138 Idem Idem O. surplus de capacitate etc.175 În concluzie se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi sindicate în întreprinderile japoneze.174 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă cu dificultăţi. HOLROYD.Management comparat.173 Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă. Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze. Nicolescu . Burduş . salariile cu personalul reprezintă un element care grevează costurile de producţie. Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe. înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor.. 177 Dar această practică are şi dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire.172 În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii.Business in Japan Times Media. COATES . sindicatele abordează împreună cu managementul soluţionarea acestora. 2000 E. că în situaţiile de restrângere a activităţii. în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanţelor acestor întreprinderi.Management comparat. Economică. folosirea unor tehnologii învechite.178 172 173 174 175 176 177 178 Idem Idem C. K. ele concretizându-se în ultimă instanţă în greve.176 Metode / tehnici nipone în domeniul managementului resurselor umane Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă. pag. practicată numai în întreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. Aşa se explică şi lipsa de reticenţă a muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne. care nu este considerată ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul întreprinderii. 1998 93 . întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi.

ziua/ cu  saptam ana.tim e.Schematizat. 94 . structura personalului (salariaţilor) unei companii japoneze se poate reda astfel: TOTAL SALARIAŢI 2 5 . unele tehnici se extind şi la alte categorii . pentru integrarea noilor angajaţi. amintim următoarele: 1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie.4 0 % e s t e " ea l i t ( gr aa e nj a dt specifice de i o na Metode /tehnicitl integrare a noilor angajati + c pii o ae m n salariati existenti: .  eventual and urm  a fi ang ajati v iata  pe  m uncitori porari tem   (part. cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi.)   Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg japonezii.vizeazăe predominant t) p dar va i a elita companiei. dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă.vizează o forma viitorii manageri pentru a urma o carieră în organizaţie selectati erim ent  exp al. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităţile folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi. întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii. structura organizatorică. etc.

şlefuire: 3 ani. rezistenţa fizică şi munca în comun sunt dezvoltate la viitorii manageri. firmele japoneze recurg uzual la rotaţia periodică de posturi. Economică. 223 95 . se dezvoltă relaţii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc. fabricaţie: 4 ani.138 O. Nicolescu + Management comparat. un cadru tehnic dintr-o firmă de producţie va evalua succesiv:179 asamblare: 1. Unele firme mari cum sunt spre exemplu Sony.2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc cuvântări. (arte marţiale). 4) Pregătirea la locul de muncă: reprezintă o practică folosită în mod curent în întreprinderile japoneze şi ea este orientată spre acumulare de cunoştinţe din domenii diferite care nu sunt legate de locul de muncă al angajatului. activităţi sociale sau sportive. 179 180 E. 5) Meditaţiile de tip ZEN reprezintă o altă modalitate specifică prin care se urmăreşte dezvoltarea la angajaţi a modului de viaţă în organizaţie. Burduş . Ed. această procedură are o ciclicitate anuală şi începe în luna aprilie a fiecărui an. Anumite întreprinderi organizează cluburi pentru pregătirea în domeniul autoapărării. vânzări: 2 ani Această tehnică / procedură este aplicată pentru "elita" firmei de la angajare şi până la pensionare. 1998. pag. se prezintă o serie de exigenţe privind programul de pregătire.Management comparat. manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice şi din diferite departamente conferenţiază asupra diferitelor probleme specifice întreprinderii. În cadrul acestei tehnici de acumulare de cunoştinţe din alte sectoare decât cel în care va lucra salariatul. prin aceasta se sugerează că nu există munci "bune" şi "mai puţin bune". unele firme japoneze recurg la metode inedite integrare într-o echipă:180 sunt trimişi în grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi puşi la munci fizice + sunt trimişi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit. Hitachi sau Kawasaki Steel prelungesc aceste perioade de pregătire la una sau chiar şase luni. Editura Economică. 3) Procesul de pregătire în cadrul întreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau două săptămâni. între multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce au o viziune completă asupra firmei.5 ani. au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor. 6) Pentru cei recenţi angajaţi. pag. De exemplu. control calitate : 2 ani.

Această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100% din salariul de bază. Mentorul trebuie să-şi folosească influenţa sa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei. Editura Economică. angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să 8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia OYABUN KOBUN).140 96 . nivelul salariului variind direct proporţional cu vechimea în muncă astfel încât la pensionare salariul este de câteva ori mai mare decât la angajare. ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performanţelor. să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a tinerilor. Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. care vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei lor. sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup. Levinson . Managementul producţiei în întreprinderile japoneze Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse. Burduş – Management comparat. în întreprinderile japoneze se practică separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku). se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania. Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se consideră modele de comportament. pag.Management comparat E. Aceste succese obţinute de 181 182 D. dar care nu poate fi concediată. - 7) În aproape toate companiile japoneze. ceea ce înseamnă un blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe. Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime.Levinson (9) care arăta că “El trebuie să acţioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor angajaţi. partea variabilă a veniturilor salariaţilor este suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le înregistrează. rezultă muncă + distracţie în grup.181 9) În întreprinderile japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi regulile impuse.8. O descriere semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori a fost făcută de către D. regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc.182 5.- sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi. În astfel de situaţii. înregistreze întreaga lor pregătire. De asemenea. îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii.

existente încă înainte de război. Burduş . 141 97 .183 Totuşi.A. în vederea reducerii costurilor cu stocarea acestor componente şi realizării la timp a produselor.185 Originile acestui sistem trebuie căutate în condiţiile penuriei de materii prime. Ed. 141 E. avea un anumit avans tehnologic faţă de S. Concepţia 183 184 185 186 Idem Idem E. Burduş . În general.Management comparat. tehnicile de tratare a metalelor au fost dezvoltate în Japonia înaintea celor din Europa. pag.industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii ca producţia de motoare. Economică. nevoia adaptării la condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producţiei. chiar înainte de război japonezii au abordat o serie de domenii noi în domeniul construcţiilor de nave sau producţiei de avioane. mai mult decât în marketing. Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul producţiei în întreprinderile japoneze sunt sistemul KANBAN şi robotizarea. pag. factorii istorici au jucat un rol important. piese de schimb şi a problemelor de asigurare a acestora. Astfel. Puternica influenţă a cercetărilor lui F. costul ridicat al materiilor prime din import. în domeniul producţiei.Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în domeniul producţiei.U.W. vicepreşedinte la Toyota. sau de Europa: în fier sau oţel. Economică. care erau egale sau superioare tehnicilor străine. construcţiile de nave sau producţia de bunuri de consum electronice datează mai ales de după cel de-al doilea război mondial..184 Sistemul KANBAN Sistemul Kanban reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării produselor care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a fluxurilor de fabricaţie. în unele domenii. din punct de vedere istoric. Japonia.186 Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T. datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producţie. Ed.Management comparat. în industria textilă de bumbac un întreprinzător Sakichi Toyoda a inventat un război de ţesut care rivaliza cu cele mai bune din Europa sfârşitului de secol. care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică.Ohno.

188 Fig.asupra producţiei a lui T. care este extrem de complexă.142 98 . Burduş .187 Caracteristica principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către cererea din stadiul final al fabricaţiei. pag. Ohno şi grupul de manageri de la Toyota. în continuare. Economică. cât şi al momentului în care trebuie să fie consumate în producţie. deci. cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de produse finite. 142 Acest sistem promovat de firma Toyota îşi are originile în managementul ştiinţific dacă ne gândim că H.W. În sistemul Kanban.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat Producţie Unităţi pe lună St oc Consum Timp Timp Sursa: E. Ed. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului american. În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. care se 187 188 Idem E.Management comparat. Editura Economică. astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale. care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în producţia de autoturisme. aceasta se “trage”. 5. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaţie aşa cum reiese din figura 5.10. a creat graficul care-i poartă numele. cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie.Gannt. pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ. discipolul lui F.Taylor. pag. necesitând asamblarea a mii de componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat. Conducerea unui supermarket a impresionat pe T. pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare. Burduş – Management comparat.

195 Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre întreprinderile occidentale. care iniţial era o bucată de hârtie. acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. Burduş – Management comparat.191 Aceste informaţii sunt transmise pentru ca aceştia să-şi stabilească necesarul de fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model.Management comparat. există două bucăţi de plastic Kanban care funcţionează ca un sistem informaţional în timp real. Burduş .142 Idem E. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic. aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii. 192 În realitate. Nicolescu .193d În trecut KANBAN funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota. în cadrul firmei Toyota s-a diminuat foarte mult nivelul mediu al stocurilor. Ed. Dacă în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acestuia nu se face decât în cazuri extreme.Management comparat E. Editura Economică. Editura Economică. iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancţionat. iar în a doua etapă se realizează o actualizare a planului de producţie pentru a obţine un plan operaţional. Toată această activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator foarte sofisticate.190.143 Idem Idem O.Management comparat. care indică nivelul capacităţii de producţie. Prima etapă constă în estimarea producţiei pentru fiecare tip şi model de produs. care pun la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate.dovedeşte şi azi un instrument eficace de stabilire a momentelor în care sunt necesare componente ale unui produs complex. Economică 99 . sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de 189 190 191 192 193 194 195 H. pag. aşa încât se poate vorbi de un “conveior invizibil” care uneşte liniile de producţie ale tuturor furnizorilor realizând o integrare şi o sincronizare a producţiei întreprinderilor care concură la fabricarea produselor. azi sistemul a fost extins şi la numeroşi furnizori ai firmei. folosirea stocului de componente şi folosirea forţei de muncă. care furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde a fost oprită.189 Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror realizare se urmăreşte în două etape.194 Stabilirea producţiei la fiecare stadiu de fabricaţie şi diminuarea timpului de asigurare a componentelor necesare în fiecare stadiu de la ore la minune. care conduc la creşterea costurilor de producţie. pag. Gannt .

Kanban asigură o înaltă competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrării la termen şi în condiţiile de calitate a produselor care fac obiectul de bază al acestor întreprinderi. dar se vor înregistra mai puţine defecte. Burduş .198 O astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S. Ed.196 Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfuncţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienţe. pag.3. Editura Economică E. dar el reprezintă şi un răspuns adecvat la cerinţele mereu în schimbare ale mediului. dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente.202 Împreună cu alte tehnici folosite în domeniul managementului producţiei. pag. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 5.144 Idem Idem 100 . Editura Economică.201 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului stocurilor şi de programare a producţiei.Management Comparat.199 Acest sistem presupune stabilirea chiar în domeniul planificării a unor legături între firmă şi furnizorii ei mai mari sau mai mici.144 Idem O.3. între care robotizarea. pag. mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor necesare funcţionării.montaj pe diferite motive. pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum şi în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru efectuarea controlului de calitate.Management comparat.U.203 196 197 198 199 200 201 202 203 E. pag 143 Sistemul KANBAN este o linie de fabricaţie aproape total inflexibilă. Economică. Editura Economică. Burduş – Management comparat.197 Tabelul 5. Construcţie Seria de fabricate Stocurile Sensul planificării Costurile informării Fixarea termenilor Controlul KANBAN Inflexibilă Loturi mici Văzute ca o risipă Începând cu ultima fază Reduse Frecventă Descentralizat CONVENŢIONAL Flexibilă Loturi mari Favorizează flexibilitatea Începând cu prima fază Ridicate Rară Centralizat operaţional Sursa: E.. a pieţei interne şi externe. comitete consultative şi schimburi de informaţii.200 Aceste relaţii din domeniul planificării se bazează pe o serie de legături personale.143 Idem E. Editura Economică. Burduş . Nicolescu .A. Burduş – Management comparat. semifabricate sau descoperirea unor defecte.Management comparat.

faţă de 3-6% pentru firmele occidentale). testări şi aplicaţii. valoare 2 mld. Burduş . Totuşi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerentă a firmelor japoneze.600 Brevete E. Basic Book. robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă. pag. Philips sau Siemens înregistrau anual 200 .205 Proiectanţii iniţial în S. Chiar dacă ponderea cea mai mare a roboţilor se întâlneşte în industria prelucrătoare (98%).U. 1985 Idem.A. Abegglen . Editura Economică.). b) numărul de brevete de invenţii a crescut în Japonia mai rapid decât în SUA sau alte ţări europene: • 204 205 206 207 208 209 1960: firme ca GE. anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei). primii roboţi au fost importaţi într-un număr mai mic.207 Conform cu James Abegglen. reglarea traficului auto.145 Idem Idem Idem J. japonezii sunt convinşi de utilitatea folosirii acestora în toate domeniile. (valoare 2 miliarde yeni).KAICHA. IBM. producţia de roboţi în Japonia a început în 1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:208 anii 70: 1000 buc. pag 108 -109 101 .A. The Japanese Corporation. controlul şi împachetarea ouălor.206 După aproximativ zece ani de studiu. (valoare 10 miliarde yeni). USD (100 mld. anii 90: 50 000 buc. după care inginerii japonezi în urma studierii lor I-au adaptat la îndeplinirea unor activităţi din producţia internă.Robotizarea În contextul japonez roboţii se întâlnesc în cele mai neaşteptate locuri cum sunt construcţiile. tăierea copacilor în păduri. împrăştierea insecticidelor.U.204 Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawazaki Heavy Industries Ltd. în spitale (unde îndeplinesc sarcinile unei infirmiere) etc. ci din întreaga lume. Între timp. strategic iniţiată încă din anii '70:209 a) firmele japoneze au alocat un procent tot mai însemnat din cifra de afaceri pentru cercetare dezvoltare (în medie de la 5-10%. Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de 150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi industriali în folosinţă. Termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine în transformarea liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate. anii 75: 5000 buc. Sub o licenţă din S.Management comparat..

Ed.145 O.. 850 în Germania. înregistrau anual 10-30 brevete.214 În domeniul prelucrărilor.U. periculoase şi monotone. Apoi.A.U. astfel încât pe aceeaşi linie de producţie pot fi obţinute mai multe variante ale aceluiaşi model de automobil. Economică. Firmele Toyota şi Nissan au introdus deja elemente ale programării cu ajutorul calculatoarelor şi tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor.216 210 211 212 213 214 215 216 E.Management comparat. • 1990: firmele occidentale au rămas aproximativ la aceleaşi număr de brevete / an : firmele japoneze au ajuns 300 . Nicolescu .: firmele japoneze. de a desfăşura mai mult activităţi intelectuale şi renunţarea la unele sarcini murdare. de materiale plastice şi de prelucrare a metalelor. Editura Economică. roboţii asigură flexibilitatea în programarea producţiei pentru diversele componente de pe aceeaşi linie de asamblare. pag.211 Aşa se explică dezvoltarea în Japonia a robotizării şi în micile întreprinderi. În întreprinderile mari. în viziunea cea mai largă dată noţiunii de robot secvenţă maşinistă . Unul dintre aceştia a fost reprezentat de tendinţa. pag.212 În revista Business Week se susţinea că Japonia are mai mulţi roboţi în funcţiune decât toate ţările vestice împreună. mai ales din partea tinerilor. sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze a diminuat teama angajaţilor că vor fi concediaţi în urma introducerii roboţilor care se desfăşoare diferite activităţi.Management comparat.210 Micile întreprinderi au oportunitatea pătrunderii pe anumite segmente de piaţă rezervate de către marile întreprinderi. întrucât roboţii creează posibilitatea egalizării costurilor de producţie înregistrate atât în marile întreprinderi. Japonia dintr-un importator de roboţi a devenit principalul utilizator şi unul dintre cei mai mari exportatori de roboţi. care nu aduceau nici o satisfacţie în procesul muncii. 600 în Suedia şi 500 în Italia. cât şi în micile întreprinderi. Editura Economică.215 Într-o perioadă relativ scurtă.213 Se considera că. Idem 102 .500 brevete / an.145 Idem Idem Idem E. mai puţin de zece ani. printre utilizatori de roboţi din Japonia se numără industria de automobile.Japonia avea de opt ori mai mulţi roboţi decât Germania şi de 14 ori numărul de roboţi din S. urmează apoi industria de maşini electrice. HITACHI sau Toshiba. industria japoneză apreciată de Asociaţia Japoneză de Roboţi Industriali la sfârşitul anilor 1980 avea 14 000 de roboţi comparativ cu 3255 în S. Burduş . Burduş . acţiune care de altfel este susţinută şi de către guvern.A.Management comparat. În contextul japonez sunt numeroşi factori care au favorizat utilizarea pe scară largă a roboţilor.

147 Idem E. Strategiile de marketing japoneze au fost influenţate şi de opţiunea întreprinderilor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin comercianţii cu amănuntul. izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –“totul în jurul”. Editura Economică. organizaţional şi cultural. concretizată în crearea unor firme comerciale specializate. comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck. Burduş – Management comparat.A. există practic mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după diferite criterii”(8). Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză.Roboţii au revoluţionat activitatea în diferite domenii cum este. spre exemplu. Spre exemplu. Burduş – Managementul comparat.U. producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre consumatorii locali. să “simtă”. care aveau legături tradiţionale cu producători din S. cât şi la particularităţile 217 218 219 220 E.219 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic.217 Firma Matshushita dispune de un robot capabil să recunoască diferite componente colorate dintr-un container. pag. Editura Economică.148 103 . Editura Economică. pag. Marketingul în întreprinderile japoneze În opinia unor specialişti. Shosha –“companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de către guvern.218 Din punct de vedere istoric. juridic. Drucker. printre care se numără şi P. Dezvoltându-şi astfel de canale de distribuţie. sau să “audă”. aproape inexistentă în altă parte.220 Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice. care influenţează şi managementul acestor întreprinderi prin toate componentele sale.. 147 E. În schimb. în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo. pag. Astfel de roboţi sunt utilizaţi în întreprinderile japoneze producătoare de echipamente electronice. care poartă denumirea de Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. au ajuns să vândă produse japoneze. Cei mai avansaţi roboţi sunt cei prevăzuţi cu anumiţi senzori care-i fac capabili să “vadă”. se poate aprecia că robotizarea în cadrul firmelor japoneze reprezintă una dintre particularităţile activităţilor desfăşurate. Burduş – Management comparat. una dintre particularităţile managementului nipon constă în separarea mai mare a responsabilităţilor pentru producţie şi pentru marketing. montajul automobilelor. În concluzie.

221 222 223 224 225 226 Idem E. pag. primind zilnic 20 000 de mesaje.. 931 21 644 167 1628 17. Editura Economică. personalul din cadrul acestor birouri amplasate în diferite ţări dispune de aptitudini deosebite pentru comerţul internaţional.Management comparat.149 Idem Idem 104 . Burduş – Management comparat.225 În Japonia există trei tipuri de companii comerciale. Itoh & Co.4.224 Din punct de vedere structural aceste companii sunt relativ simple.U.4 Aceste reţele informaţionale japoneze din domeniul comercial rivalizează cu reţelele diplomatice ale multor ţări. Mitsubishi şi Marubeni are legături directe cu birourile lor din Tokio şi Osaka din mai mult de 100 de ţări. şi administratorii pregătiţi cu multă atenţie în teritoriu. ceea ce a determinat aprecierea în anumite cercuri că Sogoshosha ar avea doar două rivale prin prisma informaţiilor: Pentagonul şi Vaticanul. denumit Sogoshosha. Ed. reţeaua ei de comunicaţii se întindea pe 400 000 de kilometri.pieţelor din întreaga lume Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale. 148 Idem E. pag.4 Alte zone 1302 23 937 124 2248 9. Mitsui & Co. Editura Economică. Sumitomo Corp..2 Asia de Sud-Est 1263 26 705 156 1423 12.223 Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicaţii internaţionale.222 Astfel. Japonezi în afară Străini în % % Japonia Birouri Angajaţi Birouri Angajaţi 0 1 2 3 4 3/1 S. principalele legături realizate între personalul din fruntea organizaţiei.221 Tabelul 5.4 5. personalul implantat în străinătate de către firme importante japoneze cum sunt Mitsui.5 Sursa: E.226 • Primul tip şi cel mai cunoscut. C. Încă din 1978 firma comercială Marubeni avea 130 de baze în toată lumea conectate prin telex. este reprezentat de cele mai mari nouă companii (Mitsubishi Corp. fiecare răspunzând unor nevoi diferite. Burduş – Management comparat.9 Europa 597 13 223 97 852 16. cu birouri deschise în toată lumea în care se lucrează un număr mult mai mare de persoane faţă de numărul de persoane angajate în birourile străine din japonia. pag.5 6. Marubeni Corp.3 9.148 4/2 7.4. Burduş . care se află în ţară.A. aşa cum reiese din tabelul 5. Economică.

producătorii din afara Japoniei nu ţin seama de diferenţele 227 228 229 230 E.227 Apoi. aceste companii sunt nu numai exportatoare.149 105 . care în realitate sunt formate din intermediari şi vânzători care au legături strânse cu producătorii şi cu consumatorii de pe piaţa internaţională.Management comparat. automobile. cu cea mai rapidă creştere. numai Matsushita avea 6000 de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale. Burduş – Management comparat. Toyo Menka. Kanematsu – Gosho şi Nichimen Co. sau altă firmă de dimensiune medie concentrează comercializarea motoarelor şi pompelor din Africa francofonă. de reglementările guvernamentale şi de psihologia japonezilor. competitivitatea lor se explică şi prin calitatea managementului practicat în cadrul acestor firme comerciale. din ansamblul de elemente care frânează pătrunderea produselor străine pe piaţa japoneză. stabilesc “joint-ventures” în străinătate sau servesc ca intermediari ai unor agenţii din alte ţări.229 Rolul acestor companii comerciale cere se dovedesc atât de competitive pe plan extern este de a influenţa favorabil modernizarea sistemului de distribuţie japonez care în interiorul Japoniei se dovedeşte ineficient. o mică firmă comercială satisface numai utilizatorii de pe pieţele din Asia. ale produselor farmaceutice fabricate în sudul Japoniei. • Al treilea tip de companii comerciale în Japonia. sunt cele ale întreprinderilor producătoare din electronică. echipamente de birou şi maşini de precizie. • Al doilea tip de companii comerciale japoneze sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse şi pieţe sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei. În realitate. Sogoshosha deţinând aproape jumătate din importul Japoniei şi o cincime din comerţul intern. Nicolescu . ci şi importatoare. Burduş – Management comparat. Spre exemplu. ele sunt foarte competitive poate şi prin faptul că strategiile firmelor producătoare se bazează pe informaţiile furnizate de acestea. Necesitatea dezvoltării unor astfel de firme derivă din nevoia producătorului de a stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de service şi pentru aşi crea o anumită imagine favorabilă. Activităţile acestora nu se reduc numai la cumpărări şi vânzări de produse şi servicii.230 Străinii au susţinut adesea că sistemul de distribuţie japonez face parte. pag. Cu toate că există o mare varietate de companii comerciale în Japonia.228 Totodată. Editura Economică E. Editura Economică. ci servesc şi ca “bănci” prin acordarea de împrumuturi. Spre exemplu.149 Idem O.Nissho –Iwai. Editura Economică. alături de barierele tarifare şi tehnice. Sogoshosha realizează importante investiţii în străinătate care împreună cu celelalte activităţi demonstrează o mare concentrare a puterii economice a acestor companii. atuul lor principal constituindu-l impresionantul lor sistem informaţional.) care domină importul şi exportul Japoniei. pag.

iar mai târziu de necesitatea dezvoltării industriale a Japoniei astfel înainte de război acest sistem avea un caracter dual. face ca aceia care încep mai târziu pregătirea să nu aibă mari şanse de reuşită într-o carieră.149 C. 2000 E. cu două orientări. Burduş – Management comparat.235 Se apreciază că la toate nivelurile concurenţa este mare datorită nivelului ridicat de motivare atât a elevilor. datorită numeroşilor intermediari.236 acest sistem.232 Dintre presiunile externe pentru schimbare.234 După al doilea război mondial. Burduş – Management comparat. Acest sistem a fost influenţat de filosofia lui Confucius. pag. cu doi sau patru ani de universitate. Editura Economică. HOLROYD. pag. Editura Economică. unele provin din creşterea importurilor ca rezultat al necesităţilor de consum şi al unei mari disponibilităţi de venituri. spiritul de competiţie (Shiken Shigoku) determinând un “infern al examenelor”. una spre un învăţământ de elită şi alta spre o educaţie populară. ocupaţia americană a condus la transformări profunde şi în domeniul sistemului educaţional. Pregătirea managerilor japonezi Pentru a prezenta particularităţi ale managerilor în contextul japonez este necesară o succintă încadrare în sistemul de educaţie generală. cât şi a profesorilor care se bucură de un statut elevat. Editura Economică. realizându-se o uniformizare a acestuia într-o singură filieră cu trei niveluri de pregătire: elementară. care are o serie de implicaţii asupra preţurilor practicate.151 Idem 106 .149 Idem E. pag. element de care trebuie să se ţină seama când se intenţionează să se pătrundă pe această piaţă.9.231 În Japonia există însă numeroase presiuni pentru modernizarea sistemului de distribuţie atât din interior. În această direcţie se impune crearea de noi căi de distribuţie pentru produsele unor importante firme străine care pătrund tot mai mult pe piaţa japoneză cum sunt IBM sau Xerox. 231 232 233 234 235 236 E. Burduş – Management comparat.Busniss in Japan Times Media. dar structura consumului unui japonez este diferită de cea a unui occidental. COATES . cât şi din exterior. care ar putea fi caracterizat prin concepţia “totul sau nimic”. Deschiderea pieţei japoneze pentru produsele din ţările occidentale este strâns legată şi de tendinţa societăţii spre o societate de consum.233 5.culturale care explică sistemul de distribuţie japonez. intermediară şi superioară.

Aşa se face că managerii din întreprinderile japoneze dispun de o forţă de muncă pregătită o perioadă mult mai îndelungată decât în alte ţări dezvoltate. În ultima perioadă.5. aceasta şi pentru faptul că firmele acordă o tot mai mare importanţă acestui tip de diplome. japoneza sau o limbă străină fiind obligatorii. prin care se certifică o pregătire aprofundată în domeniul economic. în ciuda faptului că.239 Aceste institute şi-au dezvoltat departamente şi facultăţi unde se realizează un învăţământ specializat în afaceri. Pentru admiterea în învăţământul superior se cere un bun nivel de cunoştinţe de cultură generală. în acelaşi context. În tabelul 5. cu unele mici excepţii. se pune un accent tot mai mare pe pregătirea în domeniul economic. în care se pregătesc tinerii până la vârsta de 18 ani. cercetarea aplicativă este mult mai dezvoltată decât cercetarea fundamentală. în Japonia sunt puţin dezvoltate institutele de învăţământ de tip Harvard. poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un echivalent în terminologia americană sau europeană. Cu toate acestea. specializarea începând cu anul al treilea. se prezintă pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate. mai ales în situaţiile de învăţământ private.238 În primii doi ani de facultate se asigură o pregătire generală. Particularităţi ale managerului japonez Pentru cineva din afara contextului nipon este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri.237 În comparaţie cu ţările occidentale. discipline ca matematica. învăţământul universitar din Japonia are un caracter mult mai teoretic. Managementul superior Managementul mediu Keiei Kannsha Bucho Managementul inferior (Junior management) Kacho Kakaricho Daichisen kantokusha Shokucho 237 238 239 Conducători Cadre medii Director de departament Şef de secţie Şef de serviciu Şef de birou Maistru Idem Idem Idem 107 .5.În Japonia cea mai mare parte a fondurilor destinate învăţământului este alocată nivelurilor primar şi secundar (93%). Tabelul 5. roluri şi funcţii pe care şi le atribuie japonezii.

Management comparat 108 . Burduş – Management comparat. 35. Gow .152 I.U.  potrivit datelor publicate în 1988 de către Biroul de Politică Industrială din cadrul Ministerului Industriei şi Comerţului Internaţional (MITI). cât de apartenenţa la întreprinderea respectivă. Gow.. managerii din întreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme. din care 0. Potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management. Japonia dispune de cel mai mare număr de studenţi în învăţământul superior din lume. pag.A.1% din populaţia activă. în timp ce fără o astfel de diplomă intervalul se măreşte între 15 şi 35 de ani. în Japonia nu este dezvoltat un învăţământ de lungă durată pentru pregătirea managerilor.  ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de numărul de diplome de care dispune o persoană.  universitară. între principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numără următoarele:241  în special în marile întreprinderi care dispun de o piaţă a forţei de muncă majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă promovarea managerilor se face din interior.Hancho Şef de grupă Unhasekininsha Şef de atelier Sursa: E. cei care posedă o diplomă universitară pot ajunge la nivelurile superioare într-un interval de 5 până la 15 ani.8% erau femei.2% dintre managerii de nivel mediu nu aveau subordonaţi.240 Potrivit unui studiu întreprins de către I.  până la nivelul de şef de secţie. în anul 1983 în categoria managerilor era inclusă 8. dar această caracteristică nu trebuie absolutizată. Editura Economică. există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror ascensiune este însă mai lentă. Totuşi în ultima perioadă. Astfel. Editura Economică. 240 241 E. În general. După S. care de altfel le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei.152 Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea acesteia. cu excepţia unor cazuri de lipsă. după cum este dificil de apreciat numărul total de manageri care sunt angajaţi pe astfel de posturi. pag. Burduş – Management comparat. un număr din ce în ce mai mare de japonezi urmăresc să obţină un MBA în străinătate.

sau Asociaţia Niponă de Management Administrativ (NOMA).152 O. Nicolescu . Burduş – Management comparat.152 Idem E.ele acordă mare atenţie pregătirii în continuare în interior.245 a) Pregătirea la locul de muncă (OJT) Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu. care vizează următoarele obiective:246    242 243 244 245 246 pregătirea de generalişti competenţi.243Această atenţie se explică şi prin sistemul angajării pe viaţă practicat în întreprinderile japoneze . angajaţii firmelor nipone în mod sistematic urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor. pag. astfel ca fiecare superior ajunge să aibă o vârstă mai mare decât subordonaţii săi. promovarea managerilor în întreprinderile japoneze se realizează pe bază de vechime şi a unei îndelungate evaluări a activităţii acestora. creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii. Pregătirea la locul de muncă este aproape de neconceput fără rotaţia posturilor. E.242 Competiţia de a ocupa posturi de conducere în marile întreprinderi este foarte acerbă pentru candidaţi. Burduş – Management comparat. pag. Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează pregătirea. Firmelor japoneze acordă mare atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă ce au la bază principiul potrivit căruia "cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie". nu atât de specialitate. candidaţii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificaţi pe baza onor teste de aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează în ţările occidentale.244Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a personalului.154 109 . Editura Economică. a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem. în ciuda faptului că la început salariul pe care-l vor primi nu este mult prea mare decât într-o altă funcţie pe care o ocupă. Ca urmare a considerării întreprinderii ca “persoană morală” ca o colectivitate. Editura Economică. achiziţionarea de competenţe multiple. pag. şi a managerilor. Burduş – Management comparat.Management comparat. ci unul care. Editura Economică. sau un participant la cursurile organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA).precum şi prin faptul că la intrarea în întreprindere personalul dispune de o pregătire generală . Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil de stabilit datorită faptului că în întreprinderile japoneze se practică pregătirea la locul de muncă (OJT) pentru toate nivelurile ierarhice. chiar dacă întreprinderile japoneze acordă mare atenţie recrutării . Editura Economică E.

247 b) Pregătirea în afara locului de muncă (Off .JIT). Strategie. Rotaţia posturilor este adesea utilizată şi în procesul de promovare rapidă în anumite condiţii speciale. Burduş – Management comparat. 2. pag. al patrulea ca importanţă după cursurile urmate în exteriorul întreprinderii. managementul întreprinderii. firmele îşi trimit managerii în institute specializate din ţară sau din străinătate pentru a dobândi cunoştinţe în diferite domenii care din punct de vedere al importanţei se ierarhizează astfel:250 1.154 110 . 247 248 249 250 Comportamentul personalului în străinătate. această modalitate de pregătire are la bază preocuparea unui individ de a dobândi cunoştinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat de către întreprindere. planificare. în urma unei anchete întreprinse de MITI. prin corespondenţă sau a unor STAGII organizate de către firmă. Idem E. Multe întreprinderi aprobă această formă de recrutare dar puţine sunt cele care o aplică. teste de aptitudini.154 Idem E. care impun accelerarea procesului normal de promovare pe bază de vechime. Editura Economică. Editura Economică. depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate. acestea acordă din ce în ce mai multă atenţie pregătirii în afara locului de muncă şi chiar în afara întreprinderii (Off . pag. rotaţia posturilor etc. autoevaluarea.    dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă.248 În urma unei anchete realizate în 1982 de către Centrul Nipon de Recrutare.249 Formarea şi promovarea managerilor de nivel mediu are la bază în principal două metode:  încurajarea urmării unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii a unor cursuri managementul prin obiective prin care se urmăreşte şi o autoevaluare. stagiile în întreprinderi şi evaluarea prin intermediul aplicării managementului prin obiective. Acest sistem de pregătire prin rotaţia posturilor este considerat. Pentru aceasta se folosesc diferite metode între care: observarea şi recomandarea superiorilor. contrar manierei lente de promovare a personalului. Burduş – Management comparat.JIT) Chiar dacă pregătirea la locul de muncă şi rotaţia posturilor sunt specifice întreprinderilor japoneze. aprecierea colegilor din diferite compartimente.  Pentru pregătirea în afara întreprinderii. a fost evidenţiată preocuparea pentru o depistare "precoce" a vocaţiei de manager. asigurarea armoniei în cadrul întreprinderii.

Creativitate. 11. 10. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe. 5. De asemenea. Noile tehnologii. 13. 12. cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o universitate din străinătate ca Harvard. 7. Antrenarea şi formarea subordonaţilor. Singura şcoală care acordă un MBA este şcoala Superioară de Comerţ Keio. Identificarea şi soluţionarea problemelor. dezvoltare. 6. la un preţ avantajos. Gestiunea vânzărilor. MIT. Imaginea întreprinderii. Aptitudinea de a comunica. Iniţiativa de jos în sus. se poate remarca lipsa unor departamente de management în cadrul universităţilor naţionale şi regionale. permite studenţilor care rămân în Japonia să obţină o astfel de diplomă. Gestiunea personalului. În general. în afara universităţilor particulare care oferă diplomă MBA.251 Printre instituţiile care oferă un MBA pot fi menţionate Centrul de Management din Nomura şi Şcoala de Conducere Matsushita recunoscute atât de către MITI. cât şi de Ministerul Educaţiei. Manchester etc. 14. 9. 4. Gestiunea contabilă. În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard. a organizaţiei. Londra. 8. care în doi ani. Stabilirea relaţiilor industriale. dar pentru un număr redus de studenţi. Birotică şi informatică. 251 Idem 111 .3. 15.

• anul 1986: Spania şi Portugalia devin membre UE. Evoluţia Uniunii Europene Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957. consolidat permanent poziţia de grup integraţionist: • anul 1973: prima extindere a CE prin aderarea Marii Britanii. Finlanda şi Austria devin membru ale UE. Olanda. • anul 1981: Grecia aderă la CE. ceea ce înseamnă o piaţă comunitară internă de circa 400 milioane de locuitori şi un mare potenţial economic. Estonia. • anul 1994: Suedia.1. 112 . urmează a adera ca membrii cu drepturi depline ale UE un număr de 10 state: Cehia. din acest moment UE va funcţiona în formula “celor 27”. Irlanda şi Danemarca. Letonia. CEE şi-a extins. sub denumirea de Piaţă Comună. Slovenia. succesiv şi benevol o parte dintre competenţele. UE funcţionează în formula “celor 15”. Slovacia. VI EUROPA 6. Cipru şi Malta. atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”. esenţa acordului a constat la acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintrei “cei 6” şi adoptarea unei politici comerciale comune faţă de ţările terţe. La momentul actual. analiştii avansează ca fiind cel mai probabilă extinderea UE în două etape: • în prima etapă (2004). în primul rând ţările foste comuniste din Europa Centrală şi de Est. Franţa şi Italia) pun bazele unui acord de uniune vamală. • în a doua etapă (ianuarie 2007) urmează să adere la UE România şi Bulgaria. Ungaria.CAP. ţările membre au transmis treptat. Lituania. Ţinând seama de ritmul în care au decurs negocierile până în prezent (2004). Ulterior. Sunt începute negocierile de aderare la UE cu alte 12 state europene. va fi formula “celor 25”. Polonia. când prin Tratatul de la Roma 6 state occidentale (Belgia. Luxemburg. Germania de Vest. în perioada 2004-2007. • prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii comunitare. Întrucât evoluţia economică postbelică a CEE a demonstrat explicit şi fără putinţă de negare faptul că avantajele integrării sunt cu mult mai substanţiale decât dezavantajele acestui proces. inclusiv România. procesul integraţionist din Europa s-a accentuat: • prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE.

militare: libertăţile individuale. • În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European. politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan mondial. politice. Prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea trepatată a instituţiilor comunitare – proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a CE.Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est. militar. Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează cel mai mare potenţial economic. infrastructură etc. afacerile interne. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice. politic externă. devenind o contrapondere evidentă la asecensiunea economico-politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial. De altfel. ştiinţific. Mai mult. justiţia. Practic este vorba de o dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. agricultură. • În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe. structură/ mecanism ce va asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare. educaţie şi cunoaştere din toată istoria umanităţii. În anul 1962 s-au convenit principiile politici agricole comunitare. s-a introdus TVA. subiect care a rămas şi-n prezent destul de disputat. analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE – SUA. cultural. circulaţia forţei de muncă. adică cea de uniune vamală. securitate etc. 113 . În sinteză. circulaţia capitalurilor. sub efectul constiturii/consolidării instituţiilor UE se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile economice cunoscute: circulaţia mărfurilor. – şi multe dintre domenii preponderent sociale. sa aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. circulaţia serviciilor. Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui stat federativ european ar putea câştiga competiţia economică. înseamnă şi o piaţă internă de circa 100 milioane populaţie. moneda europeană. plus Cipru şi Malta. principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist din cadrul UE au fost: • În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile comerciale reciproce. în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi. s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială. la momentul funcţionării UE “în formula celor 27” acest bloc economic integraţionist va include o piaţă comunitară de circa 500 milioane locuitori. ştiinţifică bazată pe cunoaştere cu SUA şi Japonia.

transportul modern. Totuşi. unele crize internaţionale (Războiul din Golf. . criza de materii prime. ea presupune eliminarea completă a barierelor fizice. – constituie fiecare în parte un factor favorizant al procesul integraţionist. • În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt. În 1986 – Actul Unic European. Mexic. reţelele de computere.libera circulaţie a persoanelor. ca bază pentru Piaţa Internă a UE.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de integrare. permite acesteia să devină un “actor global” în competiţia mondială.• În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare a mărfurilor/ bunuri capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. Automatizarea.libera circulaţie a serviciilor. pieţele financiare. există şi o anume motivaţie politică în accentuarea integrării economice din UE. tehnice şi fiscale între “cei 15” asigurând: . Japonia şi alte ţări din Asia). • În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Mastricht şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE. etc. noile tehnologii. • În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre est şi includerii “celor 12” (şi România). evoluţia UE din 1957 şi până la momentul actual poate fi redată astfel: 114 . Într-o formă schematizată concentrat. Tratatul de la Mastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în 1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO. În plus. .libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor. economia bazată pe cunoaştere. corporaţiile turismului internaţional. robotica. educaţia. va juca în viitor rolul de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN. cultura europeană etc.libera circulaţie a capitalurilor. cercetarea de vârf. Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada. ştiinţa. . în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea Economică şi Monetară este de facto înfăptuită. • În 1992 se adoptă Tratatul de la Mastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică.

K.Grad integrare UNIUNE POLITICĂ UNIUNE MONETARĂ (EURO) UNIUNE ECONOMICĂ UNIUNE VAMALĂ 1957 2007 1973 2050 1986 1994 2004 1957 Formula “celor 6” - 1973 Aderă U. Irlanda Danemarca 1986 Aderă încă trei state 1994 Formula “celor 15” 2004 Aderă “cei 10” 2007 Aderă .România .Bulgaria 115 .

3 al Tratatului asupra Uniunii Europene. JAI – Justiţia şi Afaceri Interne). Parlamentul European – reprezintă popoarele statelor membre. Principalele instituţii ale Uniunii Europene sunt: • • • • Consiliul European – defineşte orientările politice generale.2. este optim să remarcăm faptul că explicit sau nu – UE tinde spre constituirea unui “Stat Federativ European după modelul SUA”.). Instituţiile şi organismele uniunii Europene Principalele instituţii şi organisme În conformitate cu art. pot fi deja schiţate “puterile” viitorului stat federativ.În ipoteza în care discutăm despre o “uniune politică” la nivelul UE (fie ea pe orizontul 2020. Din acest punct de vedere. cât şi în formele care privesc cooperarea inter-guvernamentală (PESC – Politica Externă şi Securitate Comună. Comisia Europeană – reprezintă interesele Uniunii. Aceasta înseamnă că toate instituţiile Uniunii intervin atât în cadrul comunitar (CEE). 2050. Consiliul de Miniştri – reprezintă guvernele. etc. 116 . anume: CONSTITUŢIA EUROPEANĂ PARLAMENTUL ALES INSTITUŢIA PREZIDENŢIALĂ EXECUTIV = COMISIA EUROPEANĂ BANCA CENTRALĂ JUSTIŢIE STATELE MEMBRE 6. ea are un cadru instituţional unic care asigură coerenţa şi continuitatea acţiunilor.

• Agenţia europeană pentru evaluarea medicamentelor (Londra). • Centrul de traduceri al organismelor UE (Luxemburg). Banca Centrală Europeană (BCE). desene) –Alicante. 117 . • Oficiul european de poliţie (EUROPOL). există un număr de organisme centralizate: descentralizate (agenţii. • Agenţia europeană pentru securitatea şi sănătatea muncii (Bilbao). Banca Europeană de Investiţii. dotate şi acestea cu personalitate juridică: • Centrul european pentru dezvoltare şi formare profesională (Salonic). Oficiul European de Luptă împotriva Fraudei. Curtea de conturi – apără chestiunile financiare. • Fundaţia europeană pentru formare profesională (Torino). • Observatorul european al drogurilor şi toxicomaniei (Lisabona). Comitetul Economic şi Financiar. însărcinată cu gestionarea programului de radionavigaţie prin satelit. În sfârşit. Comitetul Economic şi Social. Consiliul European Consiliul European s-a născut din practica întâlnirilor la nivel înalt. oficii. • Oficiul pentru armonizarea pieţei interne (mărci. a şefilor de stat sau de guvern din ţările membre ale UE.. • Observatorul european al fenomenelor rasiste şi xenofobe (Viena). • Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă (Dublin). • Agenţia europeană pentru mediu (Copenhaga). modele. • Uniunea şi-a creat o întreprindere comună GALILEO. în cadrul unor instituţii comunitare. există o serie de organisme Alături de instituţii. întreprinderi şi fundaţii). Comitetul Regiunilor. • Autoritatea europeană pentru securitatea alimentelor.• • • • • • • • Curtea de justiţie – reprezintă legalitatea comunitară.

numiţi în guvern pe anumite domenii abilitaţi să angajeze propriile guverne pe domeniul respectiv. Consiliul European reuneşte şefii de stat/guvern din ţările membre ale UE şi preşedintele Comisiei. din decembrie 1974. Lucrările Consiliului se finalizează prin concluzii. miniştrii economiei şi finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară. Consiliul European a fost.Afaceri generale. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii Europene”. după intrarea în vigoare a Acordurilor Europene de Asociere. pentru 6 luni prin rotaţie. consacrat prin Actul Unic European din 1986. Consiliul se poare reuni şi în sesiuni extraordinare. Este compus din miniştri competenţi ai statelor membre. Consiliul European constituie instanţa supremă a Uniunii Europene. 118 . Subiectul reuniunilor. În principiu. care sunt de regulă lunare. apoi. când Uniunea va avea un preşedinte. aceştia au hotărât instituţionalizarea acestor contacte. iar Tratatul de la Maastricht (1992) i-a precizat funcţiile. etc. preşedinţia Consiliului (semestrul I 2004: Irlanda). poate fi: . la partea finală a reuniunii Consiliului European sunt invitaţi şi şefii de stat/ guvern din ţările candidate la aderare (şi România).Cu prilejul întâlnirii de la Paris. Consiliul de Miniştri Consiliul de miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine principala forţă decizională. în cazuri excepţionale. deci poate aborda orice problemă de interes comun: fie din cadrul comunitar. Până la intrarea în vigoare a Tratatului Constituţional.Politica externă şi securitate comună. Consiliul European este organul politic al Uniunii. în care se prevăd orientările politice şi deciziile luate. preşedinţia Consiliului European este asigurată de şeful de stat sau de guvern care asigură. însărcinat să fixeze marile linii principale ale construcţiei europene şi să rezolve problemele în suspensie. Domeniul său de competenţe nu este limitat. miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole. Din 1995. fie al cooperării inter-guvernamentale. se organizează 4 reuniuni ale Consiliului pe an. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se discută: de exemplu. acelaşi tratat introduce sintagma UE. .

30 iunie 2003: Grecia 1 ian. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. notifică Directivele. secretarul general al Consiliului este în acelaşi timp şi Înalt Reprezentant pentru PESC. încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu Parlamentul – puterea bugetară. etc. Consiliul are un Secretariat general cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000 funcţionari.Transporturi.Justiţie şi afaceri interne. . coordonarea politicilor economice ale statelor membre.Agricultură şi pescuit.Muncă. preşedinţia Consiliului este asigurată prin rotaţie. El convoacă Consiliul. ca şi procesele verbale ale şedinţelor. Aşadar. – 30 iunie 2005: Luxemburg 1 ian. 2004. * * G. Potrivit procedurilor actuale încă în vigoare. Potrivit Tratatului de la Amsterdam. tineret şi cultură. pentru o perioadă de 6 luni*: 1 ian. . 2004: Olanda 1 iulie – 30 dec. COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi execută mandatele pe care acesta i le încredinţează. semnează actele adoptate de Consiliu. . apoi. In Press La momentul adoptării Tratatului Constituţional. . care este compus din ambasadori ai statelor membre. Asigură. politici sociale. se va allege un Preşedinte al Consiliului de Miniştri. adică a Constituţiei UE.* Consiliul de Miniştri este organul decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât adoptă normele juridice ale Uniunii. industrie). curent. fixează ordinea de zi provizorie. 2006: Finlanda Preşedintele Consiliului organizează şi conduce lucrările Consiliului. Ed. telecomunicaţii şi energie. ea fiind exercitată pe rând de fiecare din cele 15 ţări membre. – 30 iunie 2004: Irlanda 1 ian. 119 .Competitivitate (piaţă internă. stabileşte datele pentru sesiunile acestuia...Educaţie. sănătate şi consumatori. 2003: Italia 1 iulie – 30 dec. .Afaceri economice şi financiare. – 30 iunie 2006: Austria 1 iulie – 30 dec. de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER).Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii. Consiliul este asistat. . . . 2005: Marea Britanie 1 iulie – 30 dec. Consiliul deţine (în unele cazuri împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii: reglementări şi directive. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. .Mediu.

Deciziile şi Recomandările Consiliului, primeşte corespondenţa adresată Consiliului, poate reprezenta Consiliul în faţa Parlamentului European. În cadrul politicii externe şi de securitate comună, Preşedinţia asigură reprezentarea externă a Uniunii, are în răspundere punerea în aplicare a acţiunilor comune, exprimă poziţia UE în organizaţiile şi conferinţele internaţionale. Preşedinţia prezidează toate reuniunile misiunilor diplomatice ale statelor membre în ţările terţe şi pe lângă organizaţiile internaţionale. Preşedinţia Consiliului se întâlneşte lunar cu preşedinţii Comisiei şi Parlamentului European, cu prilejul sesiunilor PE de la Bruxelles. Odată cu introducerea procedurii de codecizie, rolul Preşedinţiei a crescut substanţial prin contactele informale pe care trebuie să le aibă cu structurile Parlamentului European în vederea pregătirii reuniunilor comitetului de conciliere.** Între 1966 şi 1986, odată cu adoptarea Actului Unic European, Consiliul a lucrat pe bază de unanimitate ca urmare a refuzului Franţei de a accepta decizii supranaţionale. În 1986 s-a reintrodus pentru câteva domenii votul cu majoritate calificată, care s-a extins apoi prin Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam. În prezent, hotărârile în Consiliul de Miniştri sa iau, în funcţie de caz, cu majoritate simplă, majoritate calificată sau unanimitate. Exemple în care este necesară unanimitatea:* • Examinarea unei cereri de admitere în UE; • Procedura de alegere pentru Parlamentul European; • Decizii în materie de vize, imigraţie; • Reglementări ce ţin de discriminare bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie etc.; • Protecţia socială a muncitorilor; • Recomandări în materie de cultură; • Stabilirea obiectivelor prioritare pentru fondurile structurale; • Aspecte fundamentale privind Uniunea Economică şi Monetară; • Numiri şi demnităţi importante la nivelul instituţiilor şi organismelor Uniunii: Conducerea BCE; secretarul general şi secretarii generali adjuncţi ai Consiliului; preşedintele şi membrii Comisiei Europene; judecătorii şi avocaţii de la Curtea de Justiţie, membrii Curţii de Conturi etc. Pentru votul cu majoritate calificată, fiecare stat membru dispune de un număr de voturi în funcţie de importanţa şi mărimea acestuia. În prezent: membrii UE dispun de 87 voturi,
** *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

120

pentru obţinerea majorităţii calificate fiind necesare 62 voturi, iar minoritatea de blocaj este de 26 voturi. Cele 5 ţări mari (Germania, Franţa, Marea Britanie, Italia şi Spania) dispun de 48 voturi, astfel încât o coaliţie a statelor mici poate bloca o decizie, dar nu o poate impune. Aşadar, nici ţările mari nici cele mici nu-şi pot impune voinţa, fiind obligate să lucreze împreună pentru soluţia de compromis.* De aceea, subiectul repartizării voturilor a fost cel mai amplu disputat şi cel mai delicat la Consiliul European de la Nisa (decembrie 2000), deoarece statele mici n-au dorit să lase puterea decizională la discreţia statelor mari. Prin adoptarea unei scale de repartizare de la 3 la 29 voturi, statele mici au fost oarecum apropiate de cele mari. În plus, s-a convenit ca nici un acord să nu fie încheiat fără aprobarea a 14 state din 27. Prin Tratatul de la Nisa s-au operat unele modificări în sistemul de vot, care va intra în vigoare la 1 ianuarie 2005:** • A fost revăzut numărul voturilor acordate fiecărui stat; • S-a modificat pragul majorităţii: în cazul UE cu 27 membri, pragul va fi de 258 din 345; • Au fost atribuite voturi şi ţărilor candidate, din perspectiva lărgirii Uniunii. Ponderea voturilor în prezent Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia 4 5 3 3 10 10 5 3 10 2 10 5 5 8 4 87 + Tratatul de la Nisa 10 12 7 7 29 29 12 7 29 4 29 13 12 27 10 237

*

G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

121

Bulgaria Cehia Cipru Estonia Letonia Lituania Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria

10 12 4 4 4 7 3 27 14 7 4 12 108

În probleme ce privesc politica externă, justiţie şi afaceri interne, Consiliul de Miniştri decide, de regulă, pe bază de unanimitate. În viitor, voturile în unanimitate în Consiliul de Miniştri vor deveni, totuşi, o excepţie. La Nisa s-a hotărât ca în aproape 50 de domenii să se ia decizii cu majoritate calificată. Compromisul acceptat se referă la menţinerea vetoului complet sau parţial pe unele subiecte sensibile: fiscalitatea, justiţia, imigraţia, cultura, problemele sociale. După summit-ul UE de la Nisa România este în rândul ţărilor importante din punct de vedere demografic, având 14 voturi de care va dispune la luarea deciziilor de către viitorul Consiliu de Miniştri al unei Uniuni Europene extinse la 27 de membri*. Faptul că ţara noastră este plasată într-un grup important de ţări candidate la aderare se datorează locul pe care îl ocupă pe continent prin numărul de locuitori, potenţialului, precum şi poziţiei geografice, fiind, după Polonia, a doua ca mărime între statele Central şi Est Europene. Semnificativă este şi schimbarea favorabilă a numărului de voturi acordate României de la 13, cum fusese anunţat, la 14 – aşa cum se precizează în Tratatul de la Nisa.** Sediul Consiliului se află la Bruxelles, dar sesiunile din aprilie, iunie şi octombrie se ţin la Luxemburg.

Parlamentul European (PE) Această instituţie este organismul parlamentar al Uniunii Europene.

* *

John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002 G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press

**

122

marcând transformarea lui dintr-o adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale parlamentelor naţionale. educaţia şi cultura. Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative. programelor culturale şi * 123 . legile comunitare includ un număr important de propuneri/amendamente parlamentare. Puterea bugetară. Întreaga instituţie a Parlamentului European este marcată de o luptă permanentă pentru sporirea competenţelor. în special cele privind Banca Centrală. b. Conform acestei proceduri. Parlamentul European constituie.A fost creat în 1958. Puterea legislativă. încheierea de acorduri de asociere cu terţe ţări. una din cele două componente ale autorităţii bugetare. Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative. buget ce nu intră în vigoare atunci când este semnat de Preşedintele PE. toate textele de lege trebuie să întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE. fiind format.5 % din bugetul Uniunii). crearea fondului de coeziune. la acel moment din 142 de parlamentari reprezentând cele 6 ţări membre ale Comunităţilor Economice Europene (CEE). Parlamentul European a respins bugetul Uniunii. dispoziţii instituţionale în cadrul Uniunii economice şi monetare. Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la acelaşi nivel cu Consiliul. bugetare şi legislative. În luna iunie 1979. Parlamentul Europei va juca rolul puterii legislative dintr-un stat de drept. În perspectivă. acordurile internaţionale cu implicaţii instituţionale. alături de Consiliu. într-o UE din 27 membri. 27. În 1979 şi 1985. Prin urmare. combaterii şomajului. constituirea de fonduri structurale. Domenii în care se aplică procedura ca decizii: libertatea de circulaţie a forţei de muncă. mediul. Competenţele sale sunt evidente trei domenii:* a. stabilitatea pieţei interne. Parlamentul European îşi dă avizul cu majoritatea absolută în chestiuni privind aderarea de noi membri. PE a fost ales pentru prima dată prin vot universal direct. dreptul de stabilire. cercetarea şi dezvoltarea tehnologică. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii. sănătatea. protecţia consumatorului. cele alocate dezvoltării regiunilor (cca.

deputaţii pot adresa întrebări scrise şi orale. Componenţa Parlamentului Europei: 124 .Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie. dar decizia finală aparţine Consiliului. În general. energeticii şi cercetării. odată adoptată. Extinderea puterilor atribuite PE în materie bugetară şi legislativă a sporit influenţa sa asupra Consiliului. . PE poate propune modificări. PE are dreptul de a respinge întreg bugetul şi procedura trebuie reluată. PE controlează modul de gestionare a creditelor. securitate şi politici de apărare cu privire la evoluţia PESC. componenţa acesteia. Consiliului. după două lecturi ale proiectului de buget. . Puterea de control democratic. evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar. Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei cheltuielilor. Prin intermediul comisiei sale de control bugetar. . Influenţa Parlamentului European aupra PESC se concretizează în: . controlul PE se exercită prin intermediul unui mare număr de rapoarte lunare/anuale pe care Comisia este obligată să le prezinte. Procedura co-deciziei a contribuit în mod special la o repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. organelor de cooperare politică). Parlamentul European exercită un control democratic asupra ansamblului activităţilor comunitare (desfăşurate la nivelul Comisiei. depistării şi combaterii fraudelor. îi obligă pe membrii Comisiei să demisioneze. după audierea candidaţilor la postul de Comisar.Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului. . În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul agricol). PE are dreptul de a cenzura Comisia prin intermediul „moţiunii de cenzură” care. c. Totodată.Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC. drepturile omului. prin vot.educative.Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe.Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC. acţionează în vederea prevenirii. Parlamentul European participă la desemnarea preşedintelui Comisiei şi aprobă.

remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat membru. conducător al unei companii de stat. Deputaţii europeni nu pot exercita. simultan. 2004. împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice naţionale. cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului. Spania. Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. Ei sunt remuneraţi la fel ca membrii parlamentului naţional din ţara respectivă. care-şi păstrează numărul actual de deputaţi:* Numărul actual 21 25 16 16 87 99 25 15 87 6 87 31 25 64 22 + După aderarea noilor membri 17 22 13 13 72 99 22 12 72 6 72 25 22 50 18 17 20 6 Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia Bulgaria Cehia Cipru * G. fie la nivel regional (Italia. anumite profesii şi nu pot ocupa anumite funcţii (magistrat. ceea ce presupune o nouă repartiţie a locurilor începând cu 2004. la fiecare cinci ani. În prezent. fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania).Nu există procedură electorală uniformă.). PE are 626 de membri. pe bază de scrutin proporţional. în scopul corectării disparităţilor dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite. ministru. adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii. Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri pentru „cei 15”. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Ed. fiecare stat îşi determină liber regimul electoral pentru alegerea europarlamentarilor. Tratatul de la Nisa din 26 februarie 2001. Danemarca. Belgia). precum şi deputaţi „neafiliaţi”). Europarlamentarii sunt aleşi. Luxemburg). fixează numărul maxim de europarlamentari – inclusiv ai noilor state membre – la 732.a. În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută. la solicitarea Parlamentului European. Marea Britanie. Austria. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.ş. fie la nivel naţional (Franţa. In Press 125 .

politică externă şi de securitate comună.Afaceri externe. se adaugă sub-comisii. . Pot fi organizate sesiuni plenare suplimentare.Petiţii.Estonia Letonia Malta Polonia România Slovacia Slovenia Ungaria Mod de lucru al Parlamentului Europei.Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale. . tineret. de obicei. .Drepturile femeilor şi oportunităţi egale. .Probleme economice şi monetare. pe durata unei săptămâni. . drepturile omului. la Strasbourg. mass-media şi sport. educaţie. pe parcursul a două săptămâni. unde se află sediul Parlamentului European. 126 . . . .Dezvoltare şi cooperare.Control bancar. justiţie. . Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor politice. la Bruxelles.Industrie. . comisii temporare şi comisii de anchetă. . în fiecare lună. .Pescuit. 6 8 5 50 33 13 7 20 Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară.Afaceri constituţionale. Reuniunile comisiilor au loc.Politica regională. sănătate publică şi politica consumatorului.Mediu. . . la Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului).Cultură. În cadrul PE funcţionează 17 comisii permanente. transport şi turism. Comisii permanente: .Agricultură şi dezvoltare rurală. comerţ exterior. .Buget.Drepturile şi libertăţile cetăţenilor. cercetare şi energie. afaceri interne.

2004. Second Edition. Din 1995 Comisia are 20 de comisari naţionali. comisarii sunt independenţi. La origini. Pentru că reprezintă interesul general. * G. Conform Constituţiei actuale a României. îndeosebi după aderarea la UE (2007). care durează cinci ani. Italia. La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:* . Executivul său şi are misiunea de a reprezenta şi apăra interesul comunitar. Comisia Europeană. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză. provenind din ţările comunitare: cele 5 ţări mari. respectiv Germania. 2002 127 . Comisia avea 9 membri. Comisia Europeană este. atât faţă de guvernele ţărilor de unde provin. în fapt. În timpul mandatului. Palgrave. Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în materie de afaceri. Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi dezbateri sunt publice. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE.In Press.* Comisiile parlamentare de specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din partea Comisiei. Numărul comisarilor va creşte odată cu lărgirea Uniunii în 2004. există o astfel de comisie şi-n relaţia Parlamentul Europei şi Parlamentul României. Portugaliei şi Spaniei. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen. Marea Britanie şi Spania. unde sunt amendate şi votate. iar ceilalţi 10. Guvernul Uniunii. câte unul. Comisia este independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al UE. acestea neputând demite un membru al Comisiei. * John McCormick – Understanding the European Union. au câte doi comisari. numărul comisarilor a crescut de la 9 la 13 când Danemarca. Din punct de vedere politic. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de afaceri pentru toate firmele româneşti.O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE. Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după admiterea Greciei. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. cât şi faţă de Consiliul UE.reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene. Franţa. ea este responsabilă doar în faţa Parlamentului European. Ed. legislaţia adoptată de Parlamentul Europei. într-o comunitate de 6 state. Discuţiile.

formulează propuneri. acestea sunt imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa Parlamentului – decizie care a fost acceptată. caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul înlocuirii sale efective. * * G. Prin Tratatul de la Maastricht. Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană.. s-a stabilit ca preşedintele Comisiei să fie desemnat în urma consultării Parlamentului. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam: . Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia în bloc a Comisiei. Atunci când un comisar european. de origine franceză (dna Edith Cresson. Până în 1983. pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate.este gardian al Tratatului UE . se va schimba şi structura Comisiei Europene. s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre. Comisia este numită pe cinci ani. Ed. la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul actualei Comisii. numărul final urmând să fie decis ulterior „în unanimitate” de statele membre. pe baza Avizului. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. fost prim-ministru al Franţei) a fost acuzat de corupţie.* Colegialitatea presupune ca responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. Summit-ul de la Nisa a decis că. în urmă cu câţiva ani. în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri.In Press 128 . 2004. recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă). ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. consultat pentru desemnarea celorlalţi membri ai Comisiei. Tot printr-un vot. Astfel. fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum independenţa Comisiei.* Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei: Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea preşedintelui Comisiei (în locul simplei consultări). De exemplu. ulterior întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare în Parlament. Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al doilea comisar până în 2005.reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii). el fiind la rândul său. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor.

participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie). Comisia are peste 15000 funcţionari permanenţi. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava.procedura scrisă. în principiu. .un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice. Acest monopol a fost contestat de Parlamentul European. cu care ocazie se adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor. statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre. face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare ale comunităţii.procedura de abilitare a unui comisar. Fostul preşedinte al Comisiei. fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar. întrucât Consiliul nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este necesar) în formula colegială. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să respingă textul Comisiei după o a treia lectură.exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de gestiune).. Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul Uniunii Europene. se impun câteva observaţii:* . * * G. .îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii. deci o armată de funcţionari de circa 20.000 persoane. Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să evite formarea unor „celule naţionale”. . Comisia se reuneşte. Ed. care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale. Jacques Santer a lansat un document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE.dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare (funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii economici. 2004.In Press 129 .In Press G. .avem de-a face cu o structură piramidală. asigură aplicarea clauzelor de salvgardare. sinonimă cu neutralitatea. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri. Ed. În privinţa organizării Comisiei. mai există încă două modalităţi de luare a deciziei: .* Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. 2004. . Pe lângă procedura orală în şedinţa plenară. care conţine 3 coduri de conduită: primul.

ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de interese. • Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor organisme. Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est. • Comisarii trebuie să-l informeze pe preşedinte cu privire la orice decoraţie. La preluarea mandatului ei fac. • Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO. Ed. reglementează relaţiile dintre comisari şi serviciile subordonate. Prisăcaru – Istoria şievoluţia UE. împreună cu soţiile (soţii) şi copii o declaraţie de avere. Dacă depăşesc această sumă. • Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei. 2004. şi al treilea. inclusiv în instituţii de învăţământ. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. al doilea. bănci.stabileşte regulile de conduită pentru comisari şi cabinetele acestora.In Press 130 . comisarii nu pot accepta nici un fel de retribuţii pentru intervenţiile lor. companii. dar trebuie să-l informeze pe preşedintele Comisiei. remunerată sau nu. cote-părţi în diverse afaceri. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată activitate profesională şi nu poate fi plătită. codifică regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră. Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita orice conflict de interese. Prin Tratatul de la Nisa. cu titlu gratuit. de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă.** În legătură cu conduita comisarilor: • Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională. • Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs. • Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni. premiu sau distincţie onorifică primită. îndeosebi asupra componentelor decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles. Predarea. Este de prezumat că la momentul aderării României la UE (2007) un număr important de firme româneşti nu vor ** G. • Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente. Din perspectiva disciplină de management comparat. este util să reflectăm cu atenţie asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE.

Directive. . Parlamentul Europei şi Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene: .cercetarea şi tehnologiile de vârf. . . intră treptat sub incidenţa acestor legi europene: . pe măsură ce se tinde către Statul Federal European (SFE).societatea civilă.domeniul politic (deocamdată parţial).Alte tipuri de „decizii”. funcţionarea în viitor eficient: a SFE se poate schematiza grafic: 131 .domeniul social. Explicit sau nu.alte domenii/subdomenii.domeniul economic. Aşa cum percepem noi. Un rol esenţial în procesul de adâncire a acestui trend a revenit monedei unice.presa şi massmedia. . . asistăm la o uniformizare/apreciere a practicilor şi procedurilor în materie de afaceri pentru toate firmele/participanţii din spaţiul comunitar european. .Reglementări.economia cunoaşterii. . şi constituirii Băncii Centrale Europene. . . pe seama unor contexte culturale diferite şi apropiate simultan (Geert Hofsfede). Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri. În forma embrionară. practic toate instituţiile funcţionării eficiente a SFE există deja. cu excepţia Constituţiei Europene (neadoptată. dar existenţă ca proiect).rezista competiţiei directe cu firmele occidentale. în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar. Toate domeniile principale specifice unei societăţi moderne.cultura. inclusiv ale statului de drept. Euro. .

Cadrul juridic + cutumele în afaceri + legislaţie naţională devin factor esenţial de uniformizare şi consolidare a EUROMANAGEMENTULUI... ONG.Executiv .. schematizarea grafică a chestiunilor invocate anterior se prezintă astfel: Consiliul Europei Directive Se constituie treptat cadrul juridic al SFE.Putere judecătorească Companii + Corporaţii. Parlamentul Europei Reglementări 132 Alte instituţii . Consiliul de Miniştri La momentul actual însă.Constituţia Europeană Societate civilă PE Presa Alte instituţii UE Preşedinte Executiv Putere Judecătorească ... Ţările membre 27: . Instituţii guvernamentale. etc....Parlament ..

. . + Cooperarea între guverne şi instituţii ale „celor 27”: .Standard de minime pentru salariaţi.Mai mult. Cadrul juridic UE privind Se reflectă Schematizat grafic. Se reflectă Milioane de comapanii + alte instituţii Apărarea. Dacă ţinem seama şi de libera circulaţie a forţei de muncă pe spaţiul comunitar (cu influenţarea culturii organizaţionale din companii/alte instituţii din ţările membre) şi cooperarea dintre diverse instituţii guvernamentale ale ţărilor UE. adică ceea ce numim euromanagement. aspectele enunţate se prezintă astfel: educaţia.serviciile. apreciem că un rol decisiv (în viitor) în consolidarea euromanagemetului pe spaţiul UE revine – alături de firme/companii din spaţiul comunitar. + Libera circulaţie a forţei de muncă.Justiţie. atunci se poate spera într-o apropiere culturală şi impunerea treptată a celor mai bune practici de afaceri.Protecţia consumatorului. În esenţă. .nivel Master (2 ani). libertatea de alegere a TINERILOR.Europol. instituţiile publice prin procedurile de lucru instituite – şi universităţilor din spaţiul UE. . . cercetarea Circa 600 Universităţi ştiinţifică etc.capitalurile. Se reflectă Mii de instituţii administrative + ONG 133 . Adăugăm: . culturală şi impunerea celor mai bune practici de afaceri. .nivel doctoral (3 ani sau mai mult).mărfurile. este vorba de faptul că 2 sau mai multe universităţi din ţări membre diferite ale UE pot decide asocierea pentru pregătirea în comun (Joint Deegres): .nivel Colegiu (3 ani). .

* CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene. Schematizat. dar fără a fi din punct de vedere strict juridic o instituţie comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie 1993). CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977. devin relevante studiile de management comparat. se deduce imediat că studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai concret. ea este compusă din 15 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE. În plus. după consultarea Parlamentului European. Palgrave.6. Fiind independenţi. avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia. fiind compusă din 15 judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE pentru o perioadă de 6 ani. Alte instituţii şi organisme ale Uniunii Europene. în primul rând – ceea ce ar conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE. Există şi un Tribunal de primă Instanţă însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă. nici judecătorii şi nici avocaţii generali nu pot solicita sau primi instrucţiuni. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. arată nivelul de trai a cetăţenilor UE. * John McCormick – Understanding the European Union. pentru a nu se aglomera foarte mult activitatea Curţii de Justiţie. această sugestie se prezintă astfel: EUROMANAGEMENTUL + EUROMANAGERII Impunerea SFE în competiţia mondială.2. Second Edition. Cei 15 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. pentru 6 ani. 2002 134 .Urmare a celor inovocate. 6.

Comitetul Director(preşedinte. ori să fie responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. la folosirea forţei pentru rezolvarea conflictelor dintre ele. vicepreşedinte şi 4 membri. Comunitatea nu se putea deschide decât spre ţările dotate cu structuri constituţionale şi de practici guvernamentale conforme modelului democratic occidental. reţelele transeuropene. BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în EURO. Basingstoke. 1998 135 .Consiliul Guvernatorilor. să exercite un control asupra băncilor centrale naţionale şi să constituie rezerve de schimb. * Renaud Dehousse – The European Court of Justice. Despre dreptul comunitar. ceea ce înseamnă că legitimitatea şi funcţionarea sa sunt garantate de respectul pe care fiecare din statele sale membre îl acordă dreptului şi justiţiei reprezentative.Consiliul General. sănătatea publică. cu atribuţii consultative.7. împreună cu băncile centrale naţionale din ţările membre ale UE. COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale sau locale. educaţie şi formarea profesională. Aşadar trebuie să fie aleşi sau membri ai unui executiv local. Palgrave. mediul.* Uniunea Europeană este o comunitate de drept.Rolul Curţii de Conturi este acela de a controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la începutul anului pentru care se efectuează controlul. BCE are 3 organe de lucru: . . 6. . Are misiunea de a defini şi pune în aplicare. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local.2. Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile. BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt din 1998. munca. Rezultatul acestui control se concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei Europene descărcarea bugetară. coeziunea economică şi socială. Concepută ca mijloc de a face imposibil recursul la război. Comitetul va avea maximum 350 de membri. politica socială. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru. După lărgirea UE. cultura. politica monetară a Comunităţii.

dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea de a elabora norme juridice. În primul rând. în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate. în toate elementele sale. .  Directiva este o lege – cadru care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un anumit domeniu. În cadrul acestora menţionăm:  Reglementarea. c. este obligatorie în toate elementele sale şi este direct aplicabilă în orice stat membru. Maastricht. 136 care-l . care are o importanţă generală. Şi aceasta pentru că statele membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative. Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în aplicarea dreptului comunitar.  Recomandările.„aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător naţional de o directivă comunitară. Curtea a elaborat câteva principii: . pentru destinatarul pe desemnează. Şi aceasta pentru că tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „succesiunii” în UE. de un termen în care trebuie pusă în aplicare. dar exprimă o anumită voinţă politică a instituţiei. ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional. Actul Unic European (semnat în 1986. aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. a. Este adoptată de Consiliu sau. adică tratatele semnate de statele membre şi supuse ratificării parlamentare. b. Între acestea sunt Tratatele de la Roma. textele constitutive. Este însoţită. . de regulă. Contrar denumirii. Amsterdam şi Nisa. „reglementarea” este de natură legislativă. dar intrat în vigoare în 1987).Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. Statele se conformează logicii suveranităţii delegate. de Comisie în aplicarea unei dispoziţii a unui tratat. În al doilea rând.  Decizia este obligatorie. precum şi Tratatele de aderare la UE. jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.„prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional. În al treilea rând. uneori.„imediatitatea” dreptului comunitar.

planificarea şi controlul sunt relativ rigide şi centralizate.principiul respectării demnităţii umane. . model ce se sprijină pe anumite principii: .000 km2. susţinerea inovării şi cercetării fundamentale. La baza managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială şi structurile organizatorice. . în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a organizaţiilor.principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă. 26. a fost convenit pentru Frankfurt. . însă el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv. În ceea ce priveşte organigramele din companiile germane: .3. . nu întâmplător sediul B. având în acelaşi timp o economie extrem de performantă.au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor. acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”.6.principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii. analize succesive şi metode noi de reducere a costurilor. locuitori. Germania a devenit cel mai mare stat european (82 mil.C.cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funcţiuni. economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de piaţă.principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate organizaţie. administrare federală.obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul + piaţa) şi doar în plan secundar este vizat profitul.relaţiile informale şi comunicarea informală încep să predomine în managementul zilnic.000 USD/loc etc. În perioada postbelică.1. Companiile germane situează în centrul preocupărilor un set de valori: accent deosebit pe calitate. 357. 137 . Aspecte din managementul unor ţări membre UE 6. . Germania După reunificare. ce implică asigurarea unui standard ridicat de viaţă pentru toţi membrii. . .pondere redusă (30%) a funcţionarilor la nivel de top management. ca o sumă de principii/reguli de organizare socială extrem de riguroasă. ceea ce implică o dublă responsabilitate.E. motivarea salariaţilor prin autocontrol şi oportunităţi de autorealizare etc.3.). .

din totalul societăţilor pe acţiuni germane (uzual.absolvenţi doctorat. Tot în rândurile managerilor superiori întâlnim: . Alături de SUA. muncitor calificat. la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat. la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat. companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societăţi cu răspundere limitată sau societăţi pe acţiuni.). deciziile majore se adoptă prin negocieri în organisme colective: Consiliul Director. sindicatele şi asociaţiile patronale se organizează pe ramuri ale economiei. Consiliul de Administraţie etc. afacerile zilnice 138 . relaţiile sindicate-patroni au la bază legea şi contractele încheiate prin negocieri.000 Km. maistru) şi managementul de mijloc.2. 6. După 1999. • după terminarea liceului sau o şcoală tehnică echivalentă: . firme mari şi medii) directorii aveau un doctorat în proporţie de 37%. • în cadrul managerilor superiori. cerinţele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul „studii primare – studii liceu”.accesul la companii pe posturi modest salarizate. . Anglia se muncă printre ţările mari europene. . Din punctual de vedere al firmei juridice. amintim: • există mai multe niveluri de angajare şi promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic. Există şi un organism colectiv de co-gestiune al firmei (GESHAFTSFUHRER) ce include şi reprezentanţi ai salariaţilor. titularii sunt absolvenţi a unor universităţi (colegii) sau institute politehnice (4 ani). Conform unor studii întreprinse: .000 USD/loc. Cu privire la pregătirea managerilor în Germania.dintre cele mai mari 100 societăţi pe acţiuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd. Anglia Având o populaţie de circa 60 milioane. până la acest moment un master putea fi obţinut numai în străinătate (SUA. În Germania.3.În managementul curent. 24. cu o economie dezvoltată. în Germania au început a se organiza studii tip MBA cu predare în germană/engleză.accesul la universităţi.absolvenţi ai universităţilor pe domenii de lungă durată. . suprafaţa 245. Anglia este una dintre ţările în care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinctă în plan social: cel puţin în cazul marilor corporaţii. Anglia etc.

. cel puţin comparativ cu Germania. Între diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim: .managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare.000 – 100. . judecând după tipul şi provenienţa diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge). . organigrama unui holding britanic se prezintă: 139 . . 50-60% dintre managerii firmelor britanice deţin acţiuni la propria companie sau alte companii. inclusiv SUA – Japonia.obţin venituri mai mici decât managerii americani (30. SUA şi Japonia. .În ceea ce priveşte organizarea structurală a companiilor britanice: .există puţine schimburi şi relaţii de lucru/cooperare între filialele aceluiaşi holding: Schematizat. ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile.sunt administrate de manageri profesionişti care nu deţin sau deţin un procent nesemnificativ de acţiuni.fiecare filială a holdingului are o autonomie considerabilă în a-şi alege procedurile de lucru.majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor HOLDING-uri. Totuşi. această tendinţă s-a reflectat în cazul existenţei unui nr. tradiţii. cutume etc.sunt relativ conservatori. ceea ce prezumă o orientare spre trecut.000 lire/an) .optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale ale firmelor britanice din alte ţări. dar nu neglijează alte funcţiuni.sunt relativ mai slab pregătiţi profesional. mare de acţionari care adoptă mai greu o poziţie comună faţă de interesele curente ale companiei. . după unele estimări. şi o viziune mai modestă asupra viitorului.

Consiliul de Administrare PREŞEDINTE FINANCIAR JURIDIC FILIALA I FILIALA II FILIALA III FILIALA IV Consiliul de Administrare Director General 140 .

) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă. revoluţia industrială.1. expansiunea economică. naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele. inclusiv în eventualitatea funcţionării ei în formula celor 27 (deci şi România). c) Din punct de vedere al locului individului în organizaţie. nivele superioare ale organizaţiilor etc. Basisik Publisher.4. îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde predomină cultura latină): * S. educaţie. b) Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică. ortodoxă etc. se optează pentru oportunităţi egale de dezvoltare a carierei. ** 141 . La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale. sistemele democratice sunt caracteristici comune. cultură.** Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Hungtinton şi Hofosede. Editura Economică. ţările de sorginte latină etc. Nicolescu – Management Comparat. atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc.* Totuşi. d) Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice. dacă ţinem cont de opiniile invocate. prin o lucrare scrisă în anii ’90. Makridakis – Simple Market Europe. se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”.) relată informale afective între grupuri ale organizaţiei. Despre Euromanagement şi Euromanageri 6. majoritatea specialiştilor acceptă ideea că. Cultura europeană Este.) influenţa religiei asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată. pot fi rezumate astfel: a) Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moşteniri culturale comune. prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”. apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. venituri ridicate şi siguranţa locului de muncă etc.6. Conform lui Makridakis. la prima vedere. sub raport cultural.4. Astfel. Totuşi. şanse egale de promovare în muncă. ţările nordice. principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE. Oxford 1991 O.

Germania. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi valori social-politice democratice.). schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc. Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează. calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă. protecţia mediului ambiant. carieră sau slujba. fireşte.în alte ţări precum Anglia. Austria etc. Sintetic. pacea. într-adevăr. concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă.. inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip „Joint Degres”). lupta contra sărăciei etc. Olanda. rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos: *** O. după două războaie mondiale. • După confruntări şi dispute repetate. la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. • Pe fondul tendinţei invocate anterior. . per ansamblul europei. Chung. familie şi societate. tind a fi noţiuni sacre. se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:*** • Asistăm. munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională. Deci.în unele ţări. 142 . Italia. Nicolescu – Management Comparat. obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri. predomină colectivismul şi există structuri ierarhice puternic birocratice. asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de automotivare. astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii. precum Franţa. de norme juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică. europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale. Editura Economică.Z. educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat). pe fondul diversităţii culturilor naionale implicate. Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T.. predomină individualismul şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă. • Într-o Europă Comunitară. indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue. care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu cultura din Asia. Spania. şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc.

4. înfruntând conflictele Armonios. Una nu poate supravieţui fără alta. indirect. a învăţării reciproce. 0 1. încrezător în sine Reţinut. 1991 Concluziile degajate de autor sunt două: • Cultura europeană este masculină. absolutist Orizontal Corelată cu rezultatele controlului Individuală. 2. Adoptarea deciziilor Bazată pe încredere Ţinând cont de solidaritatea grupului Realizând consensul Comportament 7. familie. a complementării lor. liberă de restricţii Pe baza majorităţii Cultura asiatică (Yin) 2. Bazat pe normele de drept Corespunzător viziunii comunităţii 9. 6. potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice. nr. Corespunzător principiilor Ţinând cont de situaţie 8. viziunea întregului Neliniar. De aici necesitatea conlucrării. conservator 10. Dinamic. Cauzal. Cultura europeană (Yang) 1. de tip YANG. vol. 4. feminină sau YIN. bazat pe autoprotejare 11. Deschis. ele fiind complementare. Acest din urmă proces constituie baza/funadmentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. 5.Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică Nr.) un proces de europenizare. relativist Vertical. Chung. Extrovertit Introvertit Adoptat după T.9. 3. 143 . direct. 6.4. • YANG şi YIN reprezintă două faţete ale aceluiaşi cosmos. Crt. Euromanagementul şi Euromanagerii Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă. Mod de gândire Reţea. iar cea din Asia. Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and europe. societate etc.2. in European Management Journal. funcţional Liniar.Z. mai ales în situaţiile de criză.

nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi.. Despre euromanagement putem afirma: . . structuri. practici ce şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie.) Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze. . dispun de resurse financiare. cel puţin ca trend manifestat.are ceva specific.etc. . .oferită/asigurată de companii.însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE. chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. motivarea salariaţilor. Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare. întrucât operează în spaţiul european: EUROPA + + ALTE INFLUENŢE AMERICA + ASIA +……. . . şcoli şi universităţi. Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie: • Toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi calificată. control etc. fundamentarea deciziilor. . 144 EUROMANAGEMENT .Comparativ cu SUA şi Japonia. mai mult. ea aplică practic elemente de euromanagement. • dimensiunea mare a pieţii interne (400 – 500 mil.este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării ţărilor UE. distinctiv de managementul nipon sau nord american. locuitori) în care consumatorii sunt elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare. coordonare. strategii. pe viitor se poate predicţiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă.atunci când o companie se implică în abordări manageriale de dimensiune europeană.acceptată benovol de salariaţi pentru autorealizare profesională. învăţarea continuă este deja o componentă acceptată: . • asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE.are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii.expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituţii UE.). mecanisme etc. anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al Europei Federale (instituţii.

Japonia etc.comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini”. euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici specifice prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. ce derivă din activitatea sa.J. vol. nr. • abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională.) pe o piaţă globală. Transnational Management in a Evolving European Context. * J. în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei.4. politice şi economice. sociale. care depăşesc graniţele şi conectează culturile. unităţi coordonatoare). Potrivit lui Van Dijck* acestea se rezumă la următoarele cinci. • capacitatea de a imagina. crea şi conduce noi forme de activitate (reţele . 1990. conectată la contextul european transnaţional: • abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi specificul complexităţii sale culturale. 8. in European Management Journal. 145 . În mod firesc. indiferent de valorile sale culturale.Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA. • capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor“ naţionali. decembrie. realizând o carieră europeană. • abilitatea de a genera concentrarea personalului. Van Dijck.

România a semnat „Acordul instituind o asociere între România.5. In Press 146 . de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea nr. Primele contacte România – Comunitatea Economică Europeană (CEE) România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale. am asistat la câteva fenomene: . de aderare la CEE. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10 ani (redus.6. Polonia. în perspectivă. exprimându-şi opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi. Cehoslovacia. De aceea.fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria. România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale. 2004. .1. Din 1974. se apreciază că Acordul a instituit o competiţie între protecţionism şi piaţa liberă. Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare la 1 februarie 1995. De asemenea. De aceea. până la desfiinţare. 6. care urmau să se desfăşoare prin:* * G. România şi Uniunea Europeană 6.5.20/1993). a regimurilor comunist din Europa Centrală şi de Est. pe de o parte şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European).2. Ed. după care a semnat mai multe acorduri cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. forţând economia românească să se adapteze la mecanismele pieţei. să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii. Acordul European de asociere a României la CEE Odată cu prăbuşirea. România a precedat în 1980 la recunoaşterea de facto a Comunităţii Economice Europene. Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune. la sfârşitul anilor ’80.în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene. prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei mixte România – CEE. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. încă din anii ’70. prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din ţările membre. România a beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP). a taxelor vamale la o serie de produse din şi spre Uniunea Europeană. ulterior la 9 ani) de reducere progresivă. la 1 februarie 1993.5. Uniunea Europeană). între timp. Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită.

Tudorel Postolache. etc). Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.Declaraţia politică.crearea cadrului pentru dezvoltarea cooperării în diverse domenii de activitate. o strategie de preaderare a fost elaborată de o Comisie condusă de acad. Slovacia şi Ungaria. Ed. 2004. asocierea României la Uniunea Europeană. Academiei Române şi mediilor universitare. Bulgaria. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. . Acordul a consacrat. .Cehă. era vorba la acel moment doar de 6 ţări : România. precum şi ai societăţii civile. Comitetul are un număr de sub-comitete pe probleme specifice (agricultură. educaţie.liberalizarea circulaţiei mărfurilor. compus din reprezentanţi ai Parlamentului României şi ai Parlamentului European. mediu. la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre. care se reuneşte o dată pe an. preşedinţii celor 2 Camere ale Parlamentului. Strategia naţională a fost adoptată de Guvern pe 21 iunie 1995. ** G. care se reuneşte de 2 ori pe an. transporturi. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. serviciilor. şi-a încheiat activitatea în iunie 1995 prin adoptarea a două documente : .Strategia naţională de pregătire a aderării. sănătate. stabilind formele dialogului politic şi cooperării economice între cele două părţi. . se poate aprecia că principiile generale ale Acordului şi obiectivele procesului de asociere sunt următoarele:** . la nivelul înalţilor funcţionari. Consiliul European de la Essen (Germania) din decembrie 1994 a adoptat o Strategie de pre-aderare a ţărilor potenţial – candidate la aderare. alternativ la Bucureşti şi Bruxelles. aşadar. • Comitetul Parlamentar Mixt. Sintetizând. semnată de preşedintele României. . fiind formată din reprezentanţi ai Guvernului.• Consiliul de Asociere. capitalului şi persoanelor din perspectiva unei viitoare integrări în Piaţa Internă a Uniunii.sprijinirea eforturilor pentru consolidarea democraţiei economiei de piaţă. Comisia care a lucrat pe parcursul a câteva luni la Snagov. • Comitetul de Asociere. Pe această bază. Pornind de la ideea că aderarea la Uniune presupune adoptarea unor reforme structurale profunde şi că acest proces nu se poate desfăşura voia întâmplării. Polonia. In Press 147 . R.crearea cadrului instituţional pentru realizarea unui permanent dialog politic. se reuneşte de 2 ori pe an. partidelor politice parlamentare. primul ministru şi liderii partidelor politice parlamentare.

la Paris. Avea în componenţa sa reprezentanţi ai principalelor ministere cu atribuţii în procesul de pregătire a aderării. Potrivit sondajelor de opinie realizate de institute româneşti şi europene. Aceasta înseamnă că majoritatea populaţiei crede că integrarea României în UE va avea mai degrabă efecte pozitive. Preşedinţiei Uniunii Europene. Data de 22 iunie 1995 reprezintă un moment istoric în evoluţia post-decembristă a României. Comitetul Interministerial pentru Integrare Europeană. servicii) însărcinate cu problematica specifică a integrării. în favoarea dezvoltării moderne. ţinând seama de nivelul scăzut de dezvoltare a României şi de cheltuielile Uniunii pentru a asigura o reducere a decalajelor care o separă de actualii membrii ai UE ? . ruptă de legăturile cu lumea exterioară sau este. 148 . ţinând seama de uriaşa forţă economică a companiilor transnaţionale ? . Odată cu transmiterea cererii de aderare. iar preşedintele executiv – şeful Departamentului de integrare. Ţinea reuniuni trimestriale şi adopta măsuri obligatorii pentru structurile guvernamentale implicate în integrarea europeană. Prin aceeaşi hotărâre. a obţinerii de performanţe. va aduce avantaje în raport cu costurile aderării. prin Hotărâre de Guvern. Integrarea europeană a devenit unul din obiectivele prioritare ale politicii externe româneşti. de securitate socială sporită şi de stabilitate ? Din răspunsurile la aceste întrebări rezultă că aderarea este profitabilă mai ales României. rezultă că aproape 80% din populaţia ţării se declară în favoarea aderării României la UE. la nivelul ministerelor şi judeţelor au fost create structuri proprii (birouri. 6.La 22 iunie 1995. România s-a angajat ireversibil pe drumul integrării. cererea oficială de aderare a României la Uniune. de bunăstare. Preşedintele Comitetului era primul ministru.care ar fi consecinţele neintegrării României în condiţiile unei economii globalizate ? Ce şanse de supravieţuire ar avea economia românească. În cursul anului 1995 a fost creat. dimpotrivă. o delegaţie condusă de ministrul afacerilor externe a transmis. Avantajele şi costurile integrării pentru România Evaluarea avantajelor şi constrângerilor sau costurilor integrării României în Uniunea Europeană trebuie să ţină seama de câteva considerente: .5.care sunt costurile integrării pentru Uniunea Europeană.3.este România adepta unei dezvoltări autarhice. fiind considerat ca obiectiv strategic. asigurată la acea dată de Franţa.

Principalele avantaje ale aderării:* • Creştere economică durabilă. crearea unor noi capacităţi de producţie. dezvoltarea infrastructurii. . . stimularea concurenţei (care duce la scăderea preţurilor). a se stabili şi de a participa la alegeri în orice stat membru.stimularea dezvoltării exploataţiilor mijlocii (50ha) şi mari (peste 100ha). fiind monitorizaţi – ca viitor stat membru – de Agenţia Europeană pentru Siguranţa Alimentară. care se ridică în prezent la cca 700 milioane Euro anual. • Extinderea şi modernizarea pieţelor de capital. . • Protecţia sporită a consumatorilor. • Acces pe piaţa muncii din statele membre ale UE. munci.creşterea productivităţii agricole.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă în mediul rural prin dezvoltarea lucrărilor de infrastructură şi crearea unor unităţi de industrializare a produselor agricole. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene.îmbunătăţirea accesului produselor agricole pe piaţa UE şi dispariţia tuturor barierelor comerciale. Între constrângerile aderării menţionăm: * G. • Dezvoltarea afacerilor şi a sectorului privat. costurile aderării coincid cu costurile reformei pentru trecerea la democraţie şi la o economie de piaţă funcţională. modernizarea agriculturii şi transporturilor. . micşorarea fiscalităţii prin politici de impozitare mai relaxate. retehnologizarea industriei.încetinirea migrării forţei de muncă din agricultură spre centrele urbane şi a îmbătrânirii populaţiei din zonele rurale. • Sporirea volumului de investiţii străine directe. integrarea va conduce la : . Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava. • Cetăţenia europeană va oferi dreptul de a călători. • Îmbunătăţirea substanţială a nivelului de trai şi a calităţii vieţii întregii populaţii a ţării. In Press 149 . Se poate spune că. ceea ce reprezintă cca 2% din PIB. Aderarea la Uniunea Europeană presupune şi costuri. 2004. îndeosebi prin accesul la FEOGA şi la tehnologii performante. care să permită fabricarea unor produse finite de calitate superioară conform standardelor UE şi cu piaţă de desfacere asigurată. • Asistenţa financiară nerambursabilă acordată României. • Creşterea economiilor şi investiţiilor populaţiei. • În domeniul agriculturii. Ed.

a însemnat un document de 5000 de pagini.. la Copenhaga.au fost progrese dar încă nu poate fi apreciată ca având o „economie de piaţă funcţională” ceea ce înseamnă că nu va putea face faţă concurenţei din Piaţa Internă a Uniunii. care acoperea toate domeniile activităţii economice şi social-culturale. din decembrie 1996.asigurarea de la buget sau din fondurile comunităţilor locale. Aceasta înseamnă privatizare. Primul raport al Comisiei a fost elaborat în 1997 şi prezentat în faţa Parlamentului European. pentru toate statele candidate.în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia Europeană. .eliminarea fărâmiţării şi creşterea exploataţiilor agricole în măsură să asigure practicarea unei agriculturi moderne. . Rapoartele asemănătoare adoptă anual şi Parlamentul European. scăderea inflaţiei şi asigurarea stabilităţii monedei naţionale. 6. modernizare şi retehnologizare. 150 . transmis Comisiei în iulie 1996. . Pentru aprecierea stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri: . creşterea productivităţii muncii. ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I. eliminarea evaziunii fiscale şi reducerea „economiei gri” (subterane).Consiliul European de la Madrid. . format din grupul de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki.4. apoi. Răspunsul Guvernului României la acest chestionar. numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 şi. a cerut Comisiei să elaboreze rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de aderare stabilite în 1993. prin co-finanţare. toate rapoartele prezentate de Comisie din 1997 încoace au evidenţiat faptul că România: . compus din 170 pagini de întrebări. la 13.îndeplineşte criteriile politice şi legislative pentru aderare. de înalt randament. exploatarea şi comercializarea produselor etc. s-a renunţat la acest principiu. respectarea strictă a normelor sanitar-veterinare în producerea. a proiectelor derulate cu sprijinul financiar al UE. . Întrucât.nevoia de restructurare a economiei româneşti pentru a fi capabilă să reziste forţelor concurenţiale din economia mondială şi mai ales din Piaţa internă a Uniunii. Rapoartele anuale ale Comisiei Europene Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan.disciplină financiară şi bugetară strictă.5. reducerea subvenţiilor de la stat şi eliminarea „găurilor negre” din economie.

Protecţia mediului înconjurător 23. Relaţii externe 151 . 3. Statistică 13.. Justiţia şi afaceri interne 25. Libera circulaţie a mărfurilor Libera circulaţie a persoanelor Libera circulaţie a serviciilor Libera circulaţie a capitalului Dreptul societăţilor comerciale (Company Law) Concurenţa Agricultura Pescuitul Transporturi 10. Politici industriale 16. Protecţia consumatorilor 24. urmând să fie negociate 31 de capitole.se desfăşoară în condiţii bune procesul de armonizare a legislaţiei româneşti cu legislaţia Comunitară. din decembrie 1999. Consiliul European de la Helsinki. Capitolele de negociere sunt următoarele: 1. Politica socială şi ocuparea forţei de muncă 14. 6. Politica regională 22. Uniunea Economică şi Monetară 12. Întreprinderi mici şi mijlocii 17. Uniunea Vamală 26. respectiv de preluare a „acquis-ului comunitar” Declanşarea negocierilor de aderare a României. 9. 2. Cultură şi audio-vizual 21. Acestea au debutat la 15 februarie 2000. Educaţie şi formare profesională 19. a decis ca România să înceapă negocierile de aderare în anul următor. 7. 4. 8. Impozitarea 11. Telecomunicaţii şi Tehnologia informaţiilor 20. Energia 15. Ştiinţă şi cercetare 18. 5.

152 . între care: • Socrates II (2000 – 2006) • Leonardo da Vinci II (2000 – 2006) • Tineret (2000 – 2006) • Viaţă (2000 – 2004) • Cultura 2000 (2000 – 2004 • Egalitatea şanselor (2001 – 2005) • Combaterea discriminării (2001 – 2006) Programul ISPA (Instrument pentru Politici Structurale de Pre-aderare) reprezintă un sprijin financiar în vederea reabilitării şi modernizării infrastructurilor de mediu şi transport. România participă la 16 programe comunitare. Până în vara anului 2003 au fost deschise negocierile asupra tuturor capitolelor şi au fost închise provizoriu 19. ultimele două fiind promovate de UE în sprijinul ţărilor candidate începând cu anul 2000.5 miliarde EURO. ISPA şi SAPARD. Diverse Pentru conducerea negocierilor a fost constituită „Delegaţia naţională pentru negocierea aderării României la UE”. În prezent. Controlul financiar 29. politici sociale. Instituţii 31. România beneficiază în perioada 2000 – 2006 de o asistenţă financiară nerambursabilă din partea UE de cca. cercetare şi dezvoltare tehnologică. protecţia mediului. Negociatorul şef al României are rang de ministru-delegat pe lângă primul ministru. Există trei instrumente de pre-aderare care finanţează programe ale Uniunii Europene pentru a asista România în procesul de pregătire pentru aderare. 1. Acestea sunt: PHARE. În cadrul acestui program. fiind membru al Guvernului. România a participat la programele comunitare din 1998 în domenii ca: educaţia şi pregătirea profesională a tineretului. sănătate. Politica externă şi de securitate comună 28. Această participare s-a intensificat după anul 2000. Prevederi financiare şi bugetare 30. Delegaţiile sectoriale sunt formate din reprezentanţi ai ministerelor şi celorlalte instituţii ale administraţiei publice centrale cu responsabilităţi în transpunerea şi implementarea „acquisului” din domeniul respectiv.27. formată din delegaţiile sectoriale corespunzătoare fiecărui capitol de negociere. copreşedinţii acestora şi adjuncţii şefului delegaţiei naţionale. cultură.

Târgovişte.Asigurarea securităţii alimentare a populaţiei. Pădurilor şi Mediului. În ţara noastră. . Craiova. Spre deosebite de programele PHARE şi ISPA. care are ca obiectiv esenţial implementarea „acquis-ului comunitar” în domeniile respective şi consolidarea cadrului necesar dezvoltării durabile a sectorului agricol şi a zonelor rurale. Programul SAPARD se derulează pe bază de proiecte. Alba Iulia şi Bucureşti. inclusiv României. În prezent. Contribuţia financiară anuală a UE alocată României. aflată în subordinea Ministerului Agriculturii.Ministerul Finanţelor Publice pentru proiectele de mediu. Programul SAPARD (Programul Special de Pre-aderare pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală.În gestionarea Programului ISPA un rol important revine autorităţilor responsabile cu implementarea măsurilor ISPA care organizează licitaţii. . în sectoarele public şi privat. . situate în oraşele Iaşi. Alimentaţiei. Agenţia are în subordine 8 birouri regionale de implementare a Programului SAPARD. în România structurile instituţionale responsabile cu managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD.Consolidarea şi dezvoltarea durabilă a sectorului privat şi a mediului rural în general. asigură realizarea tehnică a proiectelor: . Este instrumentul financiar pentru agricultură şi dezvoltare rurală. Constanţa. b) Dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale. derularea Programului SAPARD presupune existenţa unui sistem instituţional specific şi descentralizat.Dezvoltarea zonelor rurale în scopul valorificării potenţialului natural. Satu Mare. Responsabilă pentru implementarea tehnică şi financiară a programului este Agenţia SAPARD – instituţie cu personalitate juridică. Agenţia SAPARD din România a fost acreditată de către Comisia Europeană. precum şi gestionarea fondurilor revin în totalitate ţărilor candidate. 153 . se ridică la 155 milioane EURO. Din această cauză. managementul tehnic şi financiar al Programului SAPARD. în cadrul acestui program. . economic şi uman de care acestea dispun. contractează şi efectuează plăţile. precum şi legislaţia necesară sunt deplin funcţionale. Timişoara. La 30 iulie 2002. Programul SAPARD contribuie la: . fiind stabilite pentru început două domenii prioritare: a) Dezvoltarea prelucrării şi marketingului produselor agricole şi piscicole.Administraţia Naţională a Drumurilor pentru infrastructura rutieră.Compania Naţională a Căilor Ferate Române pentru proiectele vizând infrastructura de căi ferate.

Combaterea corupţiei.Reforma justiţiei şi a administraţiei publice. În aceste condiţii. Consiliul a elaborat pentru România o „Foaie de parcurs” (Road Map) cu o serie de măsuri pe care România trebuie să le îndeplinească. Între acestea amintim: .Îndeplinirea criteriului de economie de piaţă funcţională. din decembrie 2002. 154 . În cazul în care negocierile nu vor fi încheiate la sfârşitul anului 2004. există riscul ca noua Comisie Europeană şi cele 10 ţări care vor adera la 1 mai 2004 să solicite o reluare a negocierilor. Pentru aceasta. . solicitanţii au la dispoziţie un „Ghid al solicitantului”.Pentru a cunoaşte condiţiile de acces la acest program. * * * România şi-a propus să încheie negocierile de aderare la sfârşitul anului 2004 cu actuala Comisie Europeană care îşi încheie mandatul în octombrie 2004 Aceasta ar permite semnarea Tratatului de aderare în prima parte a anului 2005. mai ales că şi alte ţări precum Turcia şi Croaţia ar dori să se alăture României şi Bulgariei. după care ar urma ratificarea acestuia pe parcursul unui an şi jumătate. Această situaţie de nedorit ar împinge aderarea noastră spre 2010. . Consiliul European de la Laeken. aderarea efectivă a României la UE ar putea avea loc începând cu 1 ianuarie 2007. a reţinut anul 2007 ca ţintă a aderării României şi Bulgariei la Uniunii Europeană.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful