Administration and other

Chapter 10
Indirect Departaments Activities
190
 Chapter 10

Administration and Other Indirect Department

Activities

Index
Item Description

10.1 Outline
10.2. Focused Improvement Activities
10.3. TPM in the Supply Chain
10.4. Development of “out of make” Work Improvement
10.5. Autonomous Maintenance
10.6. Case examples
10.7 Results and Future Plans

223
192
10.1. Outline

10.1.1. Excellence Award

Key activities developed - During Phase I, 5S activities were developed in 5 (five) administrative
areas and also in 12 ( twelve ) Kaizen themes. This work significantly contributed to a cost reduction
of about US$ 1,0 million.

Action Plan – Year 2000

Input Time Area Losses

01 02

Autonomous Maintenance

Indicators

Stock

ND

Year Year

225
 10.1.2. Consistency Award

In 2000, Unilever strategy ( Path to Growth) was defined through the clusters shown below.
TPM Office pillars were built in order to help this strategy by acting on the following clusters:
Simplify and World Class Supply Chain.

TPM Office Pillar - Simplify the

operation
TPM Office Pillar
Material cost reduction
•Improvement of fixed asset utilisation
•Lead time reduction
•Improve Supplier Service Level

During Phase II, the TPM Office pillar developed a detailed three-year Master Plan based on
the 2001 Supply Chain Assessment to help in the implementation of Unilever’s Strategy. The
Master Plan considered both reactive and proactive approaches. Each activity is related to
pillar indicators.
Phase I Phase II

Indicators
CTP (Conformance to Plan)
G
O
O
D

Goal 02
100 Goal 01 96
99 96
98 97 97
97 96
96 95
95
%

94
93 92
92
ND
91 Raw Material Stocks G
O
91 O
90 Goal 01 Goal 02 D

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 6 3,8 3,8

until 4,8 4,5
5 4,3 4,1
June 4,1 3,1 3,8
4
Weeks

Year
3
2
Pack Material Stocks G
1
O 0
Goal 01 Goal 02 O
1997 1998 1999 2000 2001 2002 until 2003
7 2,8 2,8
D
5,6 June
6
5 4,4 Year
Weeks

4 3,5 3,3 3,4

2,9 2,8
3
2
1
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 until 2003
June
Year

226
10.1.3. Special Award

The TPM Office pillar is currently being applied as an important tool in the implementation of
Unilever’s new strategy “Vitality”, focusing on the “Cash for Growth” cluster.

TPM Office
Material & Information Main Flows Out Of Make Losses LOSS
ORIGIN LOSS TYPE
H TYPE
CLASS DESCRIPTION
A B C D E F G
A Financial Losses
Supply Chain X
FINANCIAL
A Stored Material / VIP's
LOSSES
X Give Away & In Process Material Losses

B Material Losses
MATERIAL
X B Write-Offs
LOSSES

Pre-Weighting

Brand
Brand Development
Development X C (PI10) Falta de Matéria Prima no PI por Estoque Errado
C Line Stoppages due to
Channel
Channel &&
X
X
(PI20) Falta de Matéria Prima no PI por Material Parado no Setor de Entradas
(PI30) Falta de Matéria Prima no PI por Saldo Zero.

E Customer X
administrative losses
(PI40) Matéria Prima utilizada no PI está bloqueada.
Customer X (PI50) Matéria Prima utilizada no PI está vencida.

Development X (PI60) Falta de Ordem no PI.

PRODUCTION STOPPAGE DUE TO ADMINISTRATIVE LOSSES

Development
H X (PI70) Reprogramação no PI fora do Prazo Acordado.

Consumers X (PR80) Tanque de Estocagem Parado por Falta de Material na Linha.

Plan Consumers Manufacturing

D Service Level losses
Suppliers
Suppliers &
& X
X (PR10) Flata de Matéria Prima no Processo por Estoque Errado
(PR20) Falta de Matéria Prima no Processo por Material Parado no Setor de Entradas.

D E Customers
Customers X
X
(PR30) Falta de Matéria Prima no Processo por Saldo Zero.
(PR40) Falta de Ordem no Processo
X (PR50) Material Utilizado no Processo está Bloqueado.
X (PR60) Material Utilizado no Processo está Vencido.
X (PR70) Atraso na Pesagem da Carga pelo PI.

Source Make Deliver

X (PR90) Falta de Matéria Prima na Buffer
X (PR100) Tanque Parado por Falta de Material de Embalagem na Linha.
X (PR120) Falta de Amostra Padrão
X (PR130) Programação do SAP Diferente do Auto Controle.

A B C F G X (PR140) Erro Operacional.

Packing
Losses Reduction benefits:
X (AC10) Falta de Material na Buffer.
X (AC20) Falta de Material na Linha PI por Estque Errado.
Information
Information
TPM Office Pillar
X (AC30) Falta de Matéria Prima no Processo por Material Parado no Setor de Entradas.
X (AC40) Falta de Matéria Prima no Processo por Saldo Zero.
X (AC50) Material de Embalagem Utilizado na Linha está Bloqueado.
Human
Human Resources
Resources X
X
X
(AC60) Falta de Especificação na Produção.
(AC70) Revisão de Especificação Errada.
(AC80) Falta de Massa na Linha.
Cash for Growth
Finance
Finance X (AC100) Versão de Produção Errada, Não Permitindo Abrir a Linha
X (AC110) Tempo de Teste Maior Que o Programado.

• Stock level reduction

X
Technology
(AC120) Programação do Auto Controle diferente do SAP.
Technology X (AC130) Erro Operacional.
X (AC140) Falta de Material na Linha por Perda Física na Produção.

• Inbound lead time

X X X X X O. R. - OUTPUT REALIABILITY (Produção Abaixo do Planejado)
SERVICE
X X X X X LEVEL D Sourcing Unit Service Level

reduction
• Factory cost reduction
SHARPEN BRAND PERFORMANCE • Material losses and
write off reduction
sharpen brand BRILLANT CONSUMER MARKET
performance

brilliant
engage with
communities consumer WIN WITH CONSUMERS
and environment marketing

enterprise
for growth
win with
customers
CASH FOR GROWTH

ENTREPRISE FOR GROWTH

cash
for growth ENGAGE WITH COMMUNITY & ENVIROMENT
2010

Vision and Mission – Office TPM

To aggressively search for improvement of work processes,

Vision

and to become a model of TPM Office in efficiency, support to production,

cost control, and quality of life of our employees.

To control and reduce costs per product without interfering in the quality and
trust given to/by our customers to our products and services.

To optimise all processes, thus generating services with excellence in quality,

Mission

organisation, reliability, safety and speed.

Innovate by breaking paradigms, boosting the group’s morale, identifying

opportunities and making operational ideas.

Search for improvement in the Quality of life of our employees,

taking care and providing a pleasant workplace.

1 227
 10.1.4. Objectives

The Office Pillar purpose is to optimize administrative processes in the Vinhedo site by
eliminating material, financial and administrative losses in order to impact on cost reduction
and service level maximization, thus contributing for the dissemination of TPM culture in all
supporting areas, as well as customers and suppliers, ensuring quality and trust in our
services and products.

228 1
10.2 Focused Improvement Activities (Kaisen)

10.2.1. Methodology for Stock Management

Based on the need of stock level and inbound materials flow optimization, a material segmentation
strategy was developed.
Material Segmentation: Life or Death & Just in Time
This classification takes into account the material’s importance and impact on line stoppages in
case of lack - (in case of out of stock).
Life or Death: Material essential for producing a group of products. Ex: Deodorant Roll-on balls
are essential for producing all deodorant variants. If balls are out of stock, deodorants production
stops.
Just in Time: Material that is essential for producing a specific variant or few variants. Ex:
Shampoo Front Label of one SKU. If label is out of stock, one variant cannot be produced,
however production can be shifted to other variants.
Stock levels for each classification is calculated based on the following methodology:
LIFE OR DEATH JUST IN TIME
Stock
Variation in
supply
MS
Total stock
Replenishme
nt time

Consumptio
n variation Time
Entrance
SS time, quality
Sa fety stock
and time to
due to high er
consumption Sa fety stock du e to get to line
variation in
Scheduled
supply Material Material Scheduled
Production
receiving receiving Production
Tim e Day 1 Day 15
MS = SS + 1 minimum delivery batch

MS = SS + 1 minimum delivery batch

Safety Stock Calculation Replenishment Stock Calculation
SS = k × σ × LT 1
RS = RLT ×
Table
E (k ) =
(1 − MPV )× Q σ
σ LT
SNC
Based on JIT stock policies
(shown above) and on
• e4US - ePartnership for Unilever Suppliers planned consumption and
stock level, shown via e4US to
Supplier-accessed internet material replenishment tool suppliers (below), supplier
plans deliveries accordingly.

Stocks Weekly consumption

229
 10.2.2. Methodology for Obsolete Materials

Obsolete Materials include any material that cannot be used in the production process because of one of
the following reasons:
• It belongs to a discontinued product line;
• Materials have been internally damaged (handling, etc);
• It is part of the stock of a promotion that has already been concluded;
• It is beyond its expiration date;
• Replaced material (VIP)
Obsolete materials shall be minimized by correctly planning supplies, therefore avoiding high value of
leftover materials. They shall be effectively controlled in order to ensure that these materials will be reduced
quickly, thus freeing physical space, eliminating inherent costs and allowing this capital to be productively
invested.

Obsolete Materials - Flowchart

Control Template

Template of Proposal to Write-off

In-Stock Material

230 1
10.2.3. Administrative Losses Methodology

The Administrative Losses Methodology is based on the “5 Why” methodology implemented in the
mechanical and electrical areas into the factory. The main principle of this analysis is to determine
the root cause of the problem through a deep study of it. Each problem is considered on itself and
quickly solved .

Different from the “Break Down Analysis”, the Administrative Losses Methodology takes into
consideration a three losses registration form in order to capture an initial idea of the problem. The
three losses registration form was made based on the main causes that originated the losses.

Main activities for the Administrative Losses Methodology

When a line stoppage occurs , a registration form is opened taken into consideration the
Administrative Three Losses. (Figure 1.1)

Every Administrative Loss that cause a line stoppage

is analyzed and, since this may have different roots,
the analyze is made with a “multifunctional” team.

Once a root cause is identified, different actions are

addressed in order to eliminate main problems.

Whenever it is necessary a deep analyze for a longer

period, i.e a two-months period or more is made.

Ocorrência da
Perda Administrativa 1 2 3 4 5
Time Multifuncional Toda segunda-feira, o Toda terça-feira, na
Operadores preenchem Auxiliar de Produção
analisa diariamente as time de Perdas reunião de OEE, são
manualmente o formulário checa os dados do
perdas registradas (com Administrativas se apresentadas as perdas
do Registro de Perdas “Registro de Perdas”
parada de linha no reúne para fazer o administrativas ocorridas
(PI, Processo e e transcreve dados
Acondicionamento), follow up das ações na semana anterior bem
Acondicionamento) para planilha comum
completando o arquivo pendentes, análise como o plano de ação
no drive: O: Groups
no drive:O, com análise dos KPI’s e sugere gerado.
/Perdas
dos 5W´s e plano de ação novos Cases de
Administrativas
R egistro d e Perd as A dm in istrativa s N .º:
.º :
gerado (com Melhoria.
responsáveis e prazos).
Pr o cesso
( PR 10 ) F a lt a de M a tér ia Pr im a n o Pr o cess o p o r est oq ue e r ra do ( m at er ial nã o existe f is ica m en te , ma s t em sa ldo n o SA P) - I M PR IM IR T E L A !
( PR 20 ) F a lt a de M a tér ia Pr im a n o Pr o cess o p o r ma te r ia l p ar a do n o set or d e En tr ad a s .
( PR 30 ) F a lt a de M a tér ia Pr im a n o Pr o cess o p o r sald o 0 (ze r o) - IM P R IM IR T E L A!
( PR 40 ) F a lt a de o rd e m no P ro ce sso.
( PR 50 ) M at er ial utilizad o n o P r oce sso e stá b lo qu e ad o - IM PR I MI R T EL A !
( PR 60 ) M at er ial utilizad o n o P r oce sso e stá ve ncid o - IM PR IM IR T EL A !
( PR 70 ) A tr aso n a pe sa ge m da ca r ga p elo P I.
( PR 90 ) F a lt a de m a tér ia pr im a na B uff er - I MP R IM IR T E L A !
( PR 10 0 ) T an qu e p ar ad o p or fa lta d e ma te r ia l d e e m ba lag e m na linh a .
( PR 12 0 ) F alta d e am o str a pa d rã o.

Aco n dicion a me n to
( AC 1 0) F a lta d e Ma te ria l n a B u ffe r - IM PR IM I R T EL A !
( AC 2 0) F a lta d e Ma te ria l n a lin ha p or e sto q ue e rr a do ( m ate r ial n ão e xiste fisica me n te , m a s te m sa ld o n o S AP ) - IM P R IM IR T E L A!
( AC 3 0) F a lta d e Ma te ria l n a lin ha p or m a te ria l pa r ad o no se to r de E nt ra d as - IM PR I MI R T EL A !
( AC 4 0) F a lta d e Ma te ria l n a lin ha p or e sto q ue 0 ( zer o ) - IM PR IM IR T EL A !
( AC 5 0) M a te ria l d e E m ba lag em utilizad o n a lin ha e stá b lo q ue ad o - IM PR I MI R T EL A !
( AC 6 0) F a lta d e Esp ecifica çã o na P ro du çã o.
( AC 7 0) R e visã o d a Esp e cificaçã o e rr ad a .
( AC 8 0) F a lta d e ma ssa n a lin ha .
( AC 9 0) F a lta d e am o str a p a dr ã o n a linh a.
( AC 1 00 ) V er sã o d e p ro du çã o er r ad a, n ão p er m itind o ab r ir a linh a .
( AC 11 0) T e m po d e te ste m aio r qu e o pr o gr am a do .

O CO
C OR
RRÊ
RÊ NC
N CIA
IA L inh a ___ _____ Pr oce sso

D a ta: __ _ _/_ _ __ /__ _ __ _ _ I nício d a P a rada da Linh a_ __ _ : _ _ __ h P arou a linha?

Sim N ão
T urno : 1º 2º 3º R eto rno d a L inha __ __ : __ _ _ h

N ú cleo de P ro duçã o:_ _ __ __ _ __ _ __ T an q ue fi cou b loq u ea do? S im Não

O pera do r: _ _ __ __ _ __ _ __ __ R E :__ _ __ _ __ A l in h a volt ou com a m es m a vari an te? S im Não

Q ua l? _______ ______

C
CAAT
TEE G O RIA
H AIR D EO O R AL S KIN

Q UA
U ANT
NT IDA
ID ADE
DE Q
QUUE
E FA
F AL
LTTA
A PAR
PA RA
A CU
C UM
MPPRIR
RIR O P
PRRO
OGG RA
R AM
MAA:: _ __ __ _ __ __ _ __ __ _ __ __ _ __ _ Cx Un Kg

O bs erv açõe s ( mas sa foi env asad a à gr anel, r etira da em co nta ine r, e tc.)

V isto d o C o or den ado r:_ __ _ __ _ __ _ __ _ __ __ _ __ _ __ _ _ Data: _ __ _ _/_ __ __ /__ _ __ _ __

O :/G ro u ps /P ro du ção /N o vo Re gis tr o de P e rd a A D M

1 231
10.3 TPM in the Supply Chain

Gross Sales Value - GSV

Local Taxes
Taxes
- ICMS / IPI / PIS / COFINS

Net Sales Value - NSV

Temporary Price Reduction - TPR

- Temporary Allowances TPR
- Listing Fees

Net Proceeds of Sales - NPS

Product Costs Supply Costs

- Materials Cost -Distribution

- Production Cost
- Bought in Products
Level 1
-Buying & Planning
SCC
-Supply Support & other costs
-Inflation on Working Capital (IWC)
Level 2

Gross Profit - GP

Marketing Development Costs - MDC

- Advertising- Promotional Expenses - Research and Development MDC
- Market Research

Profit Before Overheads - PBO

Overheads
- Marketing- Sales
- General- Corporate Man. Services Overheads
- Other&Exceptional Items

Trading Results - TR

- Income tax Statistical Tax

Financial
- Working Capital - Fixed Assets Charge

Trading Contribution - TC

10.3.1. Supply Chain Cost Stratification

V in h e d o

100%

80%
5 5 ,0 %
6 6 ,1 %
60% Pack
M a t e r ia l C o s t
1 0 0 ,0 %
40% SCC V IP
6 ,9 %
1 7 ,1 % 4 5 ,0 %
20%
M ET S u p p ly C o s t
ROH
-- 9 ,9 % -
P rod. Cos t
0%
NPS SCC M a t e r ia l C o s t s

232 1
10.5 Autonomous Maintenance

10.5.1. Transference of “Life or Death” Materials Management to the Inbound Area

After implementing the material segmentation methodology (Life or Death and JIT), the “Life or
Death” materials management was passed on from the supply planning to the inbound area. By
utilizing the calculation formulas to determine safety stocks and the range of stock fluctuation
(minimum and maximum control points), both the Inbound area and the suppliers agreed on the
replenishment strategy.

BEFORE AFTER
Roll-on Ball Stock (daily measure)
Stock Control Parameters
2000
2 50
C a se “ S H S e d a ”
1700
2 00 192
168
SALES
1400

Units
1 50

Thousands Units
SUPPLY PLANNING 1100
Range

Thousand
UNILEVER 1 00
800
120
96
50
Material Request 500

FILLING 200
-
.0 1 A b r .0 8 A b r .1 5 A b r .2 2 A b r .2 9 A b r .0 6 M a i .1 3 Ma i .2 0 Ma i .2 7 Ma i

LINES AAbprril
i -M- aM
io a/ y
2 0/0
0 55
M á x. E s to q u e M ín .
MAX MIN STOCK

SUPPLIER

INBOUND - PLANT
WAREHOUSE

Material FILLING
Material Line Feeding Material Request
Delivery LINES

Material
Material Delivery
Line Feeding
SUPPLIER

INBOUND - PLANT
WAREHOUSE

Control Method

Currently, the Inbound area sends the stock levels to the suppliers daily. By knowing the stock
parameters control, suppliers plan the delivery taking into account the minimum production lot,
safety stocks, and minimum and maximum stock levels as exemplified below:
250
Case “SH Seda”
200 192
168

150
Thousands Units

100 120
96

50

-
.01 Abr .08 Abr .15 Abr .22 Abr .29 Abr .06 Mai .13 Mai .20 Mai .27 Mai
April
Abri - May/05
- Maio / 2005
Máx. Estoque Mín.

1 237
 10.6. Case Examples

10.6.1. Reduction of Material Stocks

The Vinhedo site reduced stock levels of a specific group of materials by using the material
segmentation methodology (Life or Death and Just-in-Time) without affecting the filling lines
operations.

Objective: Reduce working capital by lowering material stock level

Tool used: Cap Do

C Before A TOTAL PERFEIÇÃO DA MANUFATURA

5W1H
R

A P JIPM
CAP - DO C D

MOVEMENT PRINCIPLE
R

im&c
CICLO DE MELHORIA DATA: 28/06/2004 Nº
Área: PLANEJAMENTO

Cash generation by MASTER

Linha:

Equipamento:
GRUPO: ALINE / LUCIANE / TATIANA / JUVENAL / J. CAVALARO / LUIZ

Problema: FALTA DE METODOLOGIA PARA CALCULAR A QTDE / VALOR DE ESTOQUE OTIMO PARA OS

lowering stocks aligned WEEK 2

MATERIAIS.
PRODUCTION WEEK 1 WEEK 3 Detalhe do fenômeno

O que (What): FALTA DE METODOLOGIA

PLAN DELIVERY
with Cash for Growth cluster Deodorants Roll-on Packaging Material Stocks (per month) 2a 3a 4a 5a 6a Sab
CONSUMPTION CONSUMPTION Quando (When): NA DEFINIÇÃO DOS PARAMETROS DE COBERTURA DE ESTOQUES

8
of UL strategy
Onde (Where): NO MODULO DE MRP DE MATERIAIS - MFG / SAP

5 W' s 1 H
2a 3a 4a 5a 6a Sab 2a 3a 4a 5a 6a Sab Quem (Who): DEPENDE DA HABILIDADE DOS ENVOLVIDOS

7 Qual (Wich): DE FORMA CONSTANTE

3 TO 17 DAYS Como (How): DESCONHECENDO A DIFERENCA (GAP) ENTRE OS PARAMETROS ATUAIS E O OTIMO

6 PILOT MRP Quantos ( How Many): TODOS OS MATERIAIS EM ESTOQUE NO SITE VINHEDO
MATERIAL MATERIALS
WORKING CAPITAL 5 START
Falta de metodologia para calcular a qtde / valor de estoque otimo de materiais, identificado

DE S E
PARAMETERS * REQUIREMENT

RY
Resumo do fenômeno
(Fazer LPP)
na definição dos parametros de cobertura de estoques, no modulo de MRP de materiais,

OR CHA
R
PLAN CONSUMPTION PERIOD

VE
dependendo da habilidade dos envolvidos, de forma constante.
R$ Million

LI
R

DE
PU
3 5WS
* LEAD TIME
* MINIMUM LOT
MATERIAL
MATERIAL 2 * SAFETY STOCK STOCKS TOTAL PERFEIÇÃO DA MANUFATURA
A P JIPM R

CAP - DO
STOCKS
C D

DEBITORS im&c R

1 CICLO DE MELHORIA DATA: 28/06/2004 Nº

5 W (5 por que) Por que ? (Encontro do Fator Resposta

0 Por que 1
Por que não existe uma metodologia para calcular
a qtde / valor de estoque otimo no site vinhedo? Porque o valor de otimo não está definido.

ROOT CAUSE
ju 03

ju /04
ab /03

ju 3
ag 3

ab /04

04
fe 03

se 03
ou 03

fe 04
m /03

no /03

m 04
de /03
ja 03
m 03

m 04

Porque a sistematica atual classifica os materiais apenas

l/0
0

Por que 2 Por que o otimo não esta definido ? conforme parametros externos a fábrica.
/
n/

n/

o/
t/

n/

n/
r/
v/

z/

v/
ai

ai
ar

ar
r

t
v
ja

FINISHED THERE IS NOT FULL INTEGRATION Por que 3

Porque a sistematica atual classifica os materiais
apenas conforme parametros externos a fabrica?
Porque não havia uma integração total entre a estratégia de
reposição de materiais e a criticidade de utilização nas linhas
de produção.

GOODS CREDITORS BETWEEN THE MATERIALS Por que 4

STOCKS REPLENISHMENT STRATEGY AND THE

MATERIALS UTILISATION CRITICITY Por que 5

P Do MATERIAL SEGMENTATION

Roll-out action plan - Material Segmentation STOCK POLICY

PLANEJAMENTO PARA ROLL OUT - VIDA OU MORTE
NON BULK
Prazo Call E
S
T
Ação Responsável Status
Off
O
Out/04 Nov/04 Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Q

BULK
U
E
Cálculos dos estoques Planejador de P
TEMPO
de Segurança/Máximo Materiais
R
Reunião com Weekly
Fornecedores e Planejador de P
Just
Utilization
E
apresentação da nova Materiais S
R
sistemática de
In T
O
Passar itens a serem
Planejador de P Monthly Q
U
controlados por
Materiais Time E
Inbound
Incluir no e4US itens
R
Utilization TEMPO

Planejador de P
não controlados por
Materiais R
BEFORE
CAP--Do
CAP
Inbound

Monitoramewnto e Planejador de P

Weekly Utilization
análise dos resultados Materiais / In bound
R
Selecionar itens para Planejador de P
fase 2 Materiais
R

Week 1 Week 2 Week 3 Week 4

Delivery Delivery Delivery

Results PACKAGING MATERIAL STOCKS

DEODORANTS CATEGORY - PILOT
3,5
Utilization Utilization Utilization
3,0
50%
2,5 Stock BOM
AFTER
Reduction D aily U tilization
2,0
R$ Million

W ee k 1 W ee k 2 W e ek 3 W ee k 4
1,5

D elivery D elivery D elivery D elivery

1,0
2a 3 a 4a 5a 6 a S ab 2a 3a 4a 5a 6a S ab 2a 3a 4 a 5a 6a S a b 2a 3a 4a 5a 6a S ab

0,5

0,0 2a 3 a 4a 5a 6 a S ab 2a 3a 4a 5a 6a S ab 2a 3a 4 a 5a 6a S a b 2a 3a 4a 5a 6a S ab

jan/03 f ev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 U tiliza tion U tiliz ation U tilization U tiliz ation

Esf era Quantidade 2,4 2,7 2,3 2,4 3,2 3,2 3 3 3,3 2,5 2,4 1,8 1,3 1,3 1,3 1,4 1,5 1,2

ABC Curve of Vinhedo Material Stocks

After the pilot Stocks of Phase 1 - 50 itens 25%
100%
results, the case
is planned to be
90% 1 3 0 ,0 Reduction 2,5 %
Material Participation

26 ,5 2 6 ,8
80% 2 6 ,2 2 5,8

rolled-out to
2 5 ,6

Phase 3 - +130 itens 75% stocks (Jul-Dec/05) 2 5 ,0

2,0 %
70% 22 ,5

most of the 2 0 ,0
21 ,1
19 ,8 1 9,6

materials in 3 60% 18,0

R$ Million

1 8 ,5 18 ,2
1 8,0 18 ,0 1,5 %

Phase 2 - +120 itens 60% stocks (Jan-Jun/05)

16 ,2

phases. Phase 1 50% 1 6 ,0

1 5 ,0
1 4 ,4
14 ,0

has already 40%

1 0 ,0
1,0 %

being rolled-out 30%

Phase 1 - 50 itens 32% stocks ( till Dez/04) 0,5 %

and results are 20% 5 ,0

shown on the 10% - -

Meta Meta
0,0 %

right
jul/04 ago/04 s et/04 out/04 nov /04 dez /04 jan/05 f ev /05 mar /0 5 abr /05 mai/0 5 jun/05 jul/05 ag o/05 s et/05 out/05 nov /05 dez /05
200 5 2006

0% Pac k Mater ial

Raw Mater ial
13 ,5
13 ,0
14,1
11,6
1 4,8
1 2,0
13,5
12,8
14 ,6
11 ,2
12,8
9,6
12,0
9,1
12,4
7,3
11,9
7,7
11,6
6,8
10,9
7,3
10 ,3
6,0
11,2
6 ,7
8,7
5,7
8 ,4
5 ,6
-
- 18,0 15 ,9

1 101 201 301 401 501 601 701 2000 % NPS 2,1%
26 ,5
2 ,1%
25,6
2,0%
2 6,8
2 ,0%
26,2
2,0%
25 ,8
1,9%
22,5
1,5%
21,1
1,6 %
19,8
1,4%
19,6
1,5 %
18,5
1,4%
18,2
1,3%
16 ,2
1,5%
18,0
1,2%
1 4,4
0 ,9%
14,0 -
1,7%
18,0
1,5%
16 ,0
Tota l Mater ial

Number of Materials in Stock 2004

238 1
10.6.2. Elimination of Loss due to Obsolescence

Definition: Obsolete materials are those that will no longer be used and that will be disposed because of
disruptions that occur in the write-off process.
WHAT IS WRITE-OFF? It is the process through which all suppliers will be informed of the “fixed” plan of
volume to be delivered by the last production date.

Objective: Reduce leftover materials of the Mercury Project - Relaunch of the Seda / Sedal line

Tool used: Cap-Do

C MERCURY - July ´05 Write-off

A
Equipe: Cristina Sofiatti, Tatiana Pavanello, Luciane Maciel , Jefferson Zorzi, Tiago Ravagnani e Régis Nieto
Linha:
Data da análise:

20 countries involved
Complexity
Descrição do Fenômeno: Alto valor de Write Off nos materiais obsoletos (MP e ME), em relançamentos/ mudança de MP e ME, no estoque de materiais(físico e contábil) do armazém, dependendo da habilidade dos envolvidos, aleatoriamente

89 SKU’S
Hair Portfolio
Sequência 1º Round 2º Round 3º Round

Por que ?

Por que ?

Por que ?

Por que ?
354 materials involved Por que o Alto Valor de Write Off? Por que os materiais não foram consumidos?
Por que foi comprado uma quantidade maior do que a
necessidade final de produção?

Resposta

Resposta

Resposta
Porque foi comprado uma quantidade maior do que a Porque o plano de produção foi cortdao após a compra dos
Porque os materiais não foram consumidos
necessidade final de produção materiais

Por que ?

Por que ?

Por que ?

Por que ?
Non Core Brands
Por que foi comprado uma quantidade maior do que a
2% necessidade final de produção?

Tranporte Terrestre TOTAL PERFEIÇÃO DA MANUFATURA B

Resposta

Resposta

Resposta
R
A P JIPM
C D R Porque o lote mínimo do material era maior que a necessidade
im&c de consumo
Dove CICLO DE MELHORIA DATA: 23/09/2005 Nº
9%

Por que ?
Por que ?

Por que ?

Por que ?
Área: PLANEJAMENTO GRUPO: Cristina Sofiatti / Tatiana Pavanello / Luciane Maciel / Jefferson Zorzi / Juvenal

Linha: Barbosa / Tiago Ravagnani / Carolina Veludo / Isis Vannucci Por que foi comprado uma quantidade maior do que a
necessidade final de produção?
Equipamento: Problema: ALTO VALOR (R$) DE SOBRA DE MATERIAIS
Det al he do fenômeno
C

Resposta

Resposta

Resposta
O que (What): Nos itens de embalagem de Seda / Sedal
Porque não existia a informação de mudança de MP e ME até o
Quando (When) : No Projeto Mercury (relançamento de Seda/Sedal) momento da compra do material, sendo assim, o balanceamento
não foi realizado

Onde (Where): No estoque de materiais do Armazém e dos Fornecedores

Sedal

Por que ?

Por que ?

Por que ?

Por que ?
5 W' s 1 H Quem (Who): Depende da habilidade dos envolvidos
70%
Suave
19% Seda Qual (Wich): De forma aleatória
Por que foi comprado uma quantidade maior do que a
necessidade final de produção?

70% Como (How) : Com sobra de materiais obsoletos

D

Resposta

Resposta

Resposta
Quantos ( How Many): Com um valor que poderia atingir R$ 550.000,00. Porque no momento do cálculo da compra o estoque físico
estava divergente do contábil, gerando uma necessidade errada
de consumo
Alto valor de sobra de materiais, nos itens de embalagem de Seda / Sedal, no Projeto Mercury,
Re sumo do fenômeno (Fazer
LPP) no estoque de materiais do armaz ém e dos fornecedores, dependendo da habilidade dos
envolvidos, de forma aleatória, com sobra de materiais obsoletos, com um valo

Por que ?

Por que ?

Por que ?

Por que ?
Por que foi comprado uma quantidade maior do que a
necessidade final de produção?

P Improvement
Plano de Ação - CAP Do Write Off de Materiais - Balanceamentos
Do Before
There were no clear rules nor a flowchart
Prazo
Ação Responsável Status
Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05
Formalizar com DP, time de Inovação e categoria que as
compras de materiais só serão efetuadas com o Launch
Planejador de
Inovação +
P After
Write Off - Flow
Local Aprovado e com as estimativas no Sumi e no
Planejamento R
Manugistics

Formalizar com DP, time de Inovação e categoria que para Planejador de P

um item ser descontinuado o balanceamento de estoques Inovação +
deve iniciar no MÍNIMO 4 meses antes da última produção Planejamento R

Formalizar com DP, time de Inovação e categoria que a Planejador de P

estimativa de venda dos PA em balanceamento não pode Inovação +
mudar - Estimativa Inicial = Estimativa Final Planejamento R

Os planejadores de materiais devem nas reuniões de P

Vértice informar a todos fornecedores que em casos de Planejador de
balanceamentos os Lotes Minimos deverão ser flexivieis Materiais
atendendo a necessidade do balanceamento R

CAP--Do
CAP
Formalizar com planejadores de materiais que na P
comunicação de balanceamento deverá ser solicitado aos Time do CAP
fornecedores qual o lote mínimo de produção/entrega de Do
cada material. (LPP) R

Acordar com planejadores de materiais a necessidade de P

revisão de lotes mínimos no SAP e com planejador de Time do CAP
inovação que os novos itens sejam criados com lotes Do
mínimos corretos (LPP). R

Ao ser informado do balanceamento de determinado item, o P

planejador de materiais deverá solicitar ao
Time do CAP
Inbound/Manufatura o inventário do material e a Qualidade a
Do
informação de possível estoque bloqueado . Também
R
deverá solicitar que qualquer seja informado

Ao consolidar balanceamento, planejador de materiais deve P

ajustar pedidos no SAP de acordo com volume balanceado, Time do CAP
inserir item no planilha de "Itens em Balanceamento" no "O" Do
e monitorar as entregas. (LPP) R

Ao consolidar o balanceamento, o planejador de materiais P

Time do CAP
deverá retirar o item da base do e4us e formalizar com

Results

R$2.000.000,00

R$1.800.000,00

R$1.600.000,00

4 times
47%
R$1.400.000,00

R$1.200.000,00
smaller
Write Off

R$1.000.000,00 Reduction
R$800.000,00

R$600.000,00

R$400.000,00

R$200.000,00

R$0,00
Le apfrog Real Me rcury Estim Mercury Real

1 239
 10.6.3. Reduction of Administrative Losses

With the objective to reduce the occurrence of administrative losses, a methodology was
developed. Detecting, reporting, classifying and analyzing are part of finding out and
attacking the losses’ root causes.

1 Work Group 5 Analyze

Luciane Maciel - Plan
Tatiana Pavanello - Plan
Luiz Carvalho - TPM
J. Cavalaro - TPM
Sheila - Materials Entering
Marcelo Cabral - TPM
Maurício - Inbound
Roberto Eira - Make
Carina - Make

2 Detect 6 Action Plan and Recurrence Matrix

Pre-Weighting

Administrative losses
Filling Lines
are classified according
to the following areas:

• Pre-Weighting Area
• Product Processing
• Packing Lines
Indicators
7
Line Stoppages due to Administrative Losses per Month

Report: Standard Report Sheet

3
Number of Line Stops

Registro de Perdas Administrativas N.º:

ANÁLISE DE PERDA ADMINISTRATIVA

NÚMER O : TOTAL PERFEIÇÃO DA MANUFATURA
Prazo par a retorno da análise:

Encaminhado para o Setor responsável no dia:_____/_____/_______

IMP RIMIR E ANEXAR NESTE REGISTRO A TRANSAÇÃO MMBE DO SAP.

Responsável pela análise: __________________________________ Será encaminhada para ou tr a ár ea? Line Stoppages due to Administrative Losses per Month
Sim Não
P roc esso
Sim Será anal isada? Sim
(PR10) F alta de M atéria Prim a no Proc ess o por est oque errado (m aterial não ex iste fis ic ament e, mas t em sal do no SA P) - I MP RIM IR T ELA ! PERDA PROCEDE?
(PR20) F alta de M atéria Prim a no Proc ess o por mat eri al parado no s etor de Ent radas .
(PR30) F alta de M atéria Prim a no Proc ess o por sal do 0 (z ero) - I MP RIMI R T ELA ! Não 2004 2005
Não
(PR40) F alta de ordem no Process o.
(PR50) M aterial uti liz ado no Proc ess o es t á bloqueado - I MP RI MI R TE LA! 100
(PR60) M aterial uti liz ado no Proc ess o es t á v enci do - I MP RIM IR T EL A! OCORRÊNC IA
(PR70) A t raso na pesagem da carga pelo PI . GOOD
(PR 80) A traso na pes agem da carga pel o P I, por f alt a de mat éria prima.
(PR90) F alta de m atéria pri ma na B uff er - I MP RI MI R TE LA!
(PR100) T anque par ado por falt a de mat erial de embalagem na linha.
(PR110) A t ras o na pes agem de c arga pelo PI por reprogr amaç ão ines perada.
(PR120) F alta de am ost ra padrão.
A condic ionam ento
(AC10) Falt a de Mat erial na Buf fer - IM PR I MIR TE LA!
80
(AC20) Falt a de Mat erial na linha por est oque errado (m aterial não ex iste fisic ament e, mas t em sal do no SA P) - I MP R IM IR T ELA!
(AC30) Falt a de Mat erial na linha por mat eri al parado no s etor de Ent r adas - IM PRIM IR TE LA!
A ÇÕES REPAR ADORAS : BM/04 61
(AC40) Falt a de Mat erial na linha por est oque 0 (zero) - IMP RIM IR TEL A ! 57
(AC50) Mat eri al de Em balagem util izado na l inha es tá bloqueado - IM PRI MI R TE LA!
(AC60) Falt a de Es pec ificaç ão na Produç ão.
Nº Registros

(AC70) Revis ão da E spec if icaç ão errada. 50

(AC80) Falt a de mas sa na l inha.
(AC90) Falt a de amos tr a padrão na li nha. POR QUE 1
60 55
(AC100) Vers ão de produç ão errada, não perm iti ndo abrir a linha.

OCORRÊNCIA Processo POR QUE 2

Linha ____ ____
Parou a linha?
POR QUE 3
Data: __ __ /____/___ __ __ Início da P ar ada da Lin ha_ ___ : ___ _ h Sim Não
40
Turno : 1º 2º 3º Re torno da Linha __ __ : ____ h POR QUE 4 28
26
Núc leo de P roduçã o:______ __ ____ Tanque ficou bloqueado? Si m Não 24 23
POR QUE 5
O pera dor: ______ __ ______ RE :________ A linha voltou com a mesma vari ante? Si m Não ( CAUSA RAI Z )

Qua l? _____________ 18
ME LHO RIA PA RA EVIT AR REOCORRÊ NCIA :
20 12
CATEGORIA 11
HAIR DEO ORAL SKIN

Código (mat erial de embalagem/ matéria-pri ma/ massa/ EG e batch) _____________________

Descrição (do materi al que gerou a perda)_______________________________________________
0
BM/04 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Meta/05

QUANTIDADE QUE FALTA PARA CUMPRIR O PROGRAMA: ________________________ Cx Un Kg

55 57 61 50 24 28 18 26 12 11 23
IMPLANTAÇÃO DA MELHORIA Total Registros abertos
Sem ana Respo nsá ve l Já C onc lui do ?
Sim Não Pequenos Ingredientes 9 9 14 12 1 8 4 1 1 0 5
Observações (massa foi envasada à granel, retirada em container, etc.) TRA NSMISSÃO DOCONHE CIMENTO

Processo 8 4 5 1 3 0 0 2 0 1 3

Acondicionamento 38 44 42 37 20 20 14 23 11 10 15

Visto do Coordenador:_________________________ Data: _____/_____/________

O: /Grou ps/Pro dução /No vo Regist ro de Perda ADM
O: /Grou ps/Pro dução /No vo Regist ro de Perda AD M

Classify Administrative Loss Analysis Flowchart

4 PACKING
LINES
Impact of each event

Ocorrência da
Perda Administrativa 1 2 3 4 5
Time Multifuncional Toda segunda-feira, o Toda terça-feira, na
Operadores preenchem Auxiliar de Produção
analisa diariamente as time de Perdas reunião de OEE, são
manualmente o formulário checa os dados do
perdas registradas (com Administrativas se

Focus on this
do Registro de Perdas “Registro de Perdas” apresentadas as perdas
parada de linha no reúne para fazer o administrativas ocorridas
(PI, Processo e e transcreve dados
Acondicionamento), follow up das ações na semana anterior bem
Acondicionamento) para planilha comum
completando o arquivo pendentes, análise como o plano de ação
no drive: O: Groups

Activity
no drive:O, com análise dos KPI’s e sugere gerado.
/Perdas
dos 5W´s e plano de ação novos Cases de
Administrativas
gerado (com Melhoria.

PROCESS
Re gistro de P erd as A dm in istrat ivas N .º:

responsáveis e prazos).
P roc es so
(P R 10) Fal ta de M atér a i P ri m a no Pr oc ess o por es toque errado ( m ateri al não ex s i te fi s i c am ente, m as tem s al do no SA P) - IM PR IM IR TELA !
(P R 20) Fal ta de M atér a i P ri m a no Pr oc ess o por m ateri al parado no s etor d e Entradas .
(P R 30) Fal ta de M atér a i P ri m a no Pr oc ess o por s ald o 0 (z ero) - IM P RIM IR TE LA !
(P R 40) Fal ta de orde m no Proc es s o.
(P R 50) M ateri al uti l z
i ado no P roc es s o es tá bl oqueado - IM P RIM IR TE LA !
(P R 60) M ateri al uti l z
i ado no P roc es s o es tá v enci do - IM PR IM IR T ELA !
(P R 70) Atr aso n a pes agem da c arga pel o PI .
(P R 90) Fal ta de m atér a i pr m
i a na Buffer - IM PR IM IR TELA !
(P R 100) Tanque pa rado por fal ta de m ater a i l de e m bala g em na l n
i ha.
(P R 120) Fal ta de am os tra p adrão.

A c ondi ci onam ento

(A C 10) Fal ta de M ater ai l na B uffer - IM PR IM IR T ELA !
(A C 20) Fal ta de M ater ai l na l i nha por esto que errado (m ateri al não ex si te fi s i c am ente, m as tem s al do no SA P) - IM PR IM IR T ELA !
(A C 30) Fal ta de M ater ai l na l i nha por m ateri al parado no s etor de E ntradas - IM PR IM IR T ELA !
(A C 40) Fal ta de M ater ai l na l i nha por esto que 0 (z ero) - IM PR IM IR T ELA !
(A C 50) M ateri al de E m bal agem uti il z ado na l i nha es tá bl oqueado - IM PR IM IR T ELA !
(A C 60) Fal ta de E s pec fi i c aç ão na P roduç ão.
(A C 70) R ev si ão da E s pec fi i c aç ão erra da.
(A C 80) Fal ta de m as s a na l i nha.
(A C 90) Fal ta de am os tra padrão na l i nha.
(A C 100) V ers ão de produç ão err ada, não perm i ti ndo abri r a il nha.
(A C 110) Tem po de tes te m ai or que o progr am ado.

OC ORR
OCO RR Ê NCI A L in ha __ ____ __ P roces s o

D at a: _ __ _/ __ __ /__ __ __ _ In í cio d a P ara d a d a Li nh a __ __ : __ __ h

P a rou a l i nha ?
Sim Nã o
Tu rn o : 1 º 2º 3º R et or n o d a Li nh a __ __ : __ __ h

PRE-
N úc leo d e Pr od u ção :_ __ __ __ __ __ _ Ta nque f ic ou blo que ado ? Si m N ão

O p era do r: __ __ __ __ __ __ __ RE: __ __ __ __ A l inha v o lt o u c om a me sma v a ri ant e ? Si m N ão

Qua l ? _ _____ ______ _

CA TE
CAT EGGO
ORRI
IAA
H AI R DE O O RAL S K IN

Q UAN T ID
I DADE
ADE Q
QUE
UE FFA
ALLT
T A P AR
ARAA CU MP RI R O P RO
ROGGRA
RA MA: ______________ __________ Cx Un Kg

Ob s er vaç õe s ( ma ss a fo i e nv as a da à g r an el, r etir a da em co n tain er , etc.)

WEIGHTING
V is to d o C o o rd e na d o r: _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Dat a : _ _ _ _ _ /_ _ _ _ _ / _ _ _ _ _ _ _ _
O: / Gr ou ps / Pro d uç ão /N ov o Re gi s t ro d e P erd a ADM

Number of Events

240 1
10.6.4. Long Waiting Time in Material Receiving

With the growth of number of trucks delivering materials in the plant over the last years, the
number of hours to unload the vehicles increased considerably generating unwanted costs and
line stoppages. In addition, most of the trucks arrived in the plant at the same time for unloading.

Objective: Reduce unload time for materials receiving

Tool used: Cap-Do

C LEADTIME
TruckReceiving andUnloadingProcess(per delivery)
A
Princípio movimento: RECEBIMENTO e DESCARGA DE VEÍCULOS
Number of stoppages due to truck waiting
Trucksite exit
10 3 4 5
TOTAL PERFEIÇÃO DA MANUFATURA
7
8 1 2 R

A P JIPM
Truck unloading
7
30 @ CAP - DO CD
im&c
R

6 6
6
Truckmovement to warehouse PLAN informa necessidade produção para Fornecedor envia VEÍCULO chega Portaria da Fábrica
CICLO DE MELHORIA DATA: Nº
5 19 FORNECEDOR Material para Fábrica no Pátio Externo da Fábrica recebe NF e confere.
6 5 W (5 por que) Por que ? (Encontro do Fator Resposta
5
Internal patiotruck waiting 6 7 8 9 Alto tempo de espera dos veículos de Fornecedores na fila dos
300 Por que 1 pátios externo e interno, dependendo da habilidade dos porque vários veículos chegam juntos num mesmo horário;
Number of Stoppages

5 envolvidos, totalizando 423 minutos

4
Truck movement tointernal patio
20
4 Por que 2 porque vários veículos chegam juntos num mesmo horário; porque querem garantir o menor tempo de espera possível;

3 External patiotruck waiting Portaria registra Veículo espera S. Entradas NF, Portaria Libera
123 chegada do veículo PÁTIO EXTERNO confere e emite AR. entrada do Veículo
porque não há um PROCEDIMENTO que garanta um tempo
3 Por que 3 porque querem garantir o menor tempo de espera possível;
mínimo possível de espera para todos os recebimentos;

2
Comercial Invoicesystementry
70 11
2 10 12 13 Por que 4

Truckentrance registration
1 10
1 Por que 5

0 0 50 100 150 200 250 300 350 Veículo espera

0 no Pátio INTERNO
Armazém Armazém Armazém
DESCARREGA Veículo estoca material libera saída Veículo
jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 Meta 2004

P Improvement DO antes
Do PLAN FORNECEDOR
Enviava nos
horários de
sua
conveniência

PILARINBOUNDLOGISTCS PLANODEAÇÃO
data: / 07 / 2004 Before
OQUE? QUEM? QUANDO ?(SEMANA) ARMAZÉM
ITEM (altotempo para recebimento edescarga) RESPONS JÀ 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 1 2 3 4
1 Acompanhar operação dedescarregamento eguarda dos materiaisnoArmazém. Dias
P Shipment arrived on the
R
2 Estratificar recebimentopor Fornecedores(Curva ABC) Dias P scheduled date, but at a
R
P time that was convenient to
3 Coletar dados dos temposdedescargadosmateriais. Dias
R
P the supplier ENTRADAS PORTARIA
4 Coletar dados dos temposdeguardadosmaterias. Time
R
5 Elaborar GradecomosFornecedores selecionados(Piloto). Time P P P P
R R R R
6 Elaborar procedimento (Fluxo), pararecebimentoagendado. Time P
R PLAN
P DO depois FORNECEDOR
7 Reunir comosFornecedoresselecionados(Piloto). Time
R
8 Implementar pilotoGrade 50%dos Fornecedores. Time P
R
9 Monitorar/acompanhar resultados tempodeesperanospátios externo einterno. Time P P P P P
R R R

CAP--Do
CAP
10 Implementar Grade para demaisFornecedores. Time P P P GRADE DE RECEBIMENTO E DESCARGA DE VEÍCULOS NO ARMAZÉM
GRADE A

ENT REGA N.F .PORT ARIA

DESCARREGA
ARMAZ EM
DOM SEG T ER QUA QUIN SEX SAB
Envia nos
DAS 4:3 0 ÁS 5:3 0HS

DAS 5:0 0 ÀS 6:0 0HS

DAS 5:4 5 ÀS 6:1 5HS

6 :00

7 :00

8 :00
SI N I MP LA S T

A L PL A

KL A B NI
S I NI MP L AS T

AL P LA

K LA B I N
SI N I MPL A ST

A LP L A

K L A B NI
S NI I MP LA S T

AL P LA

K LA B I N
S INM
I PL A ST

A LP L A

K L A BI N
SIN IMPLAST

AL PLA

ORSA
horários da
11
DAS 6:4 5 ÀS 7:1 5HS

DAS 7:4 5 ÀS 8:1 5HS

9 :00

10 0: 0
P U L MÃ O

SI N I MP LA S T
P UL MÃ O

S I NI MP L AS T
P U LM ÃO

SI N I MPL A ST
P UL MÃ O

S NI I MP LA S T
P U LM ÃO

S INM
I PL A ST
PUL MÃO

GRADE
11 0: 0 AL MO Ç O A L MO Ç O AL MO Ç O A LM O ÇO A L MO Ç O ALMOÇO

DAS 9 4: 5 ÀS 1 0:15 HS 12 0: 0 C OGN IS C O G N SI C OGN IS C O G NI S C OGN IS COGNIS

DAS 1 0:4 5 ÀS 11 :15 HS 13 0: 0 O R SA OR S A O R SA OR S A O RS A AL PLA

GRADE
DAS 1 1:4 5 ÀS 12 :15 HS 14 0: 0 S EA Q U I ST S E A Q UI S T SE A Q U I ST S E AQ U I S T SE A Q U SI T ORSA

After
12 :45 a s 13 1: 5h ve r *CH EG AR DA S 12:15 ÀS
15 0: 0 P U L MÃ O P UL MÃ O P U LM ÃO P UL MÃ O P U LM ÃO *SINIMPL AST
c olu na sab 13 :1 5h
13:4 5 ÀS 1 4:15 h ve r *CH EG AR DA S 12:30 ÀS

12
16 0: 0 EU R O MA T CI E U R O MA TI C EU R O MA T CI E U RO M AT I C E U R O MA TI C *EUROMATIC
c olu na sab 13:30HS

DAS 1 4:4 5 ÀS 15 :15 HS 17 0: 0 SI N I MP LA S T S I NI MP L AS T SI N I MPL A ST S NI I MP LA S T S INM

I PL A ST PUL MÃO

DAS 1 5:4 5 ÀS 16 :15 HS 18 0: 0 KL A B NI K LA B I N K L A B NI K LA B I N K L A BI N

DAS 1 6:4 5 ÀS 17 :15 HS 19 0: 0 J AN T A R JA N TA R J AN T A R JA N TA R JA N T AR J ANTAR

DAS 1 7:4 5 ÀS 18 :15 HS 20 0: 0 C OGN IS C O G N SI C OGN IS C O G NI S C OGN IS

DAS 1 8:4 5 ÀS 19 :15 HS 21 0: 0 S EA Q U I ST S E A Q UI S T SE A Q U I ST S E AQ U I S T SE A Q U SI T

DAS 1 9:4 5 ÀS 20 :15 HS 22 0: 0 A L PL A OR S A A LP L A OR S A O RS A

Now supplier shipments

DAS 2 0:4 5 ÀS 21 :15 HS 23 0: 0 O R SA OR S A O R SA OR S A O RS A

13
DAS 2 0:3 0 ÀS 21 :30 HS 0 :00 SI N I MP LA S T S I NI MP L AS T SINIMPL AST SIN IMPLAST S INM
I PL A ST

1 :00 CE IA C EI A CE IA C EI A C E AI

2 :00

3 :00

4 :00

5 :00

14
are sent on the scheduled
15 delivery time that was ARMAZÉM PORTARIA
315
planejado
established on the grid
SETOR ENTRADAS Pare
DE NOTAIS FISCAIS

Results
Truck waiting time for unloading (per delivery)

Number of stoppages due to truck waiting

450

70 %
400

6 6
350

Reduction
6

5
Zero Stoppages
300
5
5

since Nov’04
minutes

250
Number of Stoppages

4
200 4

150
3

100

2
50

0
jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 META 2004 META 2005 1
INTERNAL PATIO 300 103 65 40 0
EXTERNAL PATIO 123 0 0 0 0 0 0 0
META 423 359 295 232 175 130 80 40 0 0
jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 Meta 2004

241
 10.7. Results and Future Plans

10.7.1. Results
TOTAL PERFEIÇÃO DA MANUFATURA

Total Administrative Losses

Factory
2004 2005
100

GOOD
80
BM/04 61
57
Nº Registros

50
60 55

40
28
26
24 23
18
20 12 11

0
BM/04 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Meta/05

Total Registros abertos 55 57 61 50 24 28 18 26 12 11 23

Pequenos Ingredientes 9 9 14 12 1 8 4 1 1 0 5

Processo 8 4 5 1 3 0 0 2 0 1 3

Acondicionamento 38 44 42 37 20 20 14 23 11 10 15

Conformance to Plan D
FACTORY
(%)

MEASUREMENT 99,0
99
CHANGE GOOD
98,0 98,0 98,0 98,0 98,0
97,5
97,0 97,0 97,0 97,0
97
96,0 96,0 96,0 96,0

95,0
95

93,0
93
%

92,0

91,0
91
90,0
7 PP
89 INCREASE

87

85
ay
BM

n
r

l
98

99

00

01

02

03

04

p
ar

05

06

07
ju

oc
ap

no

de
/0

ju

au
fe

se
m

m
19

19

20

20

20

20

20

ec

ec

ec
n
97

ja

td

td

td
19

e
rg

rg

rg
Ta

Ta

Ta

242 1
 Value Improvement Programme - VIP C
Savings Generation (Cumulative)

12000

10746

10132 GOOD
GOOD
10000 9631
9087
8795 8776

8114
8000 7715

6984
6679
R$ '000

6191
6000

4000

2000
1091

0
2003 2004 jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05 Meta
Dez/2005

Material Stocks C
Factory
(% of Net Product Selling)

4,5

4,0
4,0 GOOD
3,6 3,6
3,5 3,5
3,5
3,2

3,0
2,8

2,5
%

2,0 1,9
1,7
1,6
1,5 1,5 1,5 1,5
1,5 48% 1,4 1,4
1,3
1,4
1,2
REDUCTION
1,0 0,9

0,5

0,0
98

99

00

01

02

03

04
BM

ay

v
05

c
ar

05

06

7
ju

oc
ap

no

de
fe

ju

au

se

c0
m

m
n/
19

19

20

20

20

20

20

Ta dec

Ta dec
97

de
ja
19

et

et

et
rg

rg

rg
Ta

1 243
 10.7.2. Future Plans

Continue on the following activities:

1) Automation stock management and 2) Administrative losses analysis
information by suppliers

3) Materials inbound time reduction 4) Material write-off & losses reduction

Princípio movimento: RECEBIMENTO e DESCARGA DE VEÍCULOS

2 3 4 5
1

@
PLAN informa necessidade produção para Fornecedor envia VEÍCULO chega Portaria da Fábrica
FORNECEDOR Material para Fábrica no Pátio Externo da Fábrica recebe NF e confere.

6 7 8 9

Portaria registra Veículo espera S. Entradas NF, Portaria Libera

chegada do veículo PÁTIO EXTERNO confere e emite AR. entrada do Veículo

10 11 12 13

Veículo espera
Armazém Armazém Armazém
no Pátio INTERNO
DESCARREGA Veículo estoca material libera saída Veículo

5) Processes mapping 6) Stock accuracy management

30,0 2,5%

26,5 26,8
26,2 25,8
25,6
25,0
2,0%
22,5
21,1

20,0 19,8 19,6

18,5 18,2
18,0 18,0 1,5%
16,2
16,0
15,0
14,4
14,0

1,0%

10,0

0,5%
5,0

- - Meta Meta
0,0%
jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/05 f ev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05
2005 2006

Pack Material 13,5 14,1 14,8 13,5 14,6 12,8 12,0 12,4 11,9 11,6 10,9 10,3 11,2 8,7 8,4 -
Raw Material 13,0 11,6 12,0 12,8 11,2 9,6 9,1 7,3 7,7 6,8 7,3 6,0 6,7 5,7 5,6 - 18,0 15,9
% NPS 2,1% 2,1% 2,0% 2,0% 2,0% 1,9% 1,5% 1,6% 1,4% 1,5% 1,4% 1,3% 1,5% 1,2% 0,9% 1,7% 1,5%
Total Material 26,5 25,6 26,8 26,2 25,8 22,5 21,1 19,8 19,6 18,5 18,2 16,2 18,0 14,4 14,0 - 18,0 16,0

7) Reinforce TPM concepts in new areas “out-of-make”

 Activities to be developed:
1) Establish optimal production cost without cost oscillation;

2) Establish a procedure for Losses & Gains, including Third Party;

3) Review run strategy;

5) Transfer control to operators (Ethos Project).

244
1 Pages 245 and 246 Suppressed