Sunteți pe pagina 1din 31

CAPITOLUL 8

8.1 Autoritatea managerilor

8.2 Responsabilitatea managerilor

8.3 Calităţi şi exigenţe faţă de managerii din unităţile economice

8.4 Stiluri de management şi tipuri de manageri

8.4.1 Criterii de clasificare a stilurilor de management

8.4.2 Tipologia managerilor din unităţile economice

8.4.3 Evaluarea stilului de management

Obiective:

¾ Explicarea importanţei factorului uman în procesul de

management;

¾ Înţelegerea conţinutului noţiunilor de „autoritate” şi


„responsabilitate”;

¾ Identificarea calităţilor şi exigenţelor faţă de managerii din


unităţile economice;

¾ Identificarea şi explicarea stilurilor de management şi


tipurilor de manageri.
Factorul uman în procesul de management

FACTORUL UMAN
ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT

În folosirea completă a resurselor materiale de care dispune o unitate


economică şi în relansarea sa, factorul uman are un rol aparte, atât în ceea ce
priveşte elaborarea coordonatelor de dezvoltare, cât şi în activitatea de
operaţionalizare a acesteia. Aceasta înseamnă că personalul din unitate
trebuie să posede cunoştinţe solide de specialitate şi o pregătire generală
corespunzătoare.
Asigurarea manifestării depline a funcţiilor managementului se
înfăptuieşte numai prin activitatea umană, iar funcţionalitatea unităţii
depinde în cea mai mare măsură de însuşirea şi practicarea artei de a
comunica cu întregul personal din unitate.
Practicarea unui management ştiinţific în unităţile economice
presupune o permanentă considerare a particularităţilor proceselor
economice ale ramurii de producţie din care face parte unitatea economică.
Existenţa unui proces de producţie continuu ridică mai puţine probleme
referitoare la factorul uman decât atunci când este vorba de activităţi
sezoniere sau influenţa factorilor naturali este puternică.
Managementul resurselor umane este un proces complex cu efecte
propagate pe termen mediu şi lung asupra performanţelor economice ale
unităţii.
Managerii care au o viziune clară asupra importanţei factorului uman
în procesele economice din unitate, adoptă decizii menite să asigure
utilizarea cât mai completă a performanţelor personalului din perioada
curentă, având drept instrumente, pârghiile motivaţionale de care dispune
unitatea, la care se adaugă metodele şi tehnicile oferite de ştiinţa
managementului. Pentru a asigura o dezvoltare corespunzătoare, în viitor a
unităţii, este necesar să existe preocupări intense privind pregătirea şi
dezvoltarea resurselor umane disponibile.
Fundamentele managementului

Existenţa unor preocupări ale managerilor numai la folosirea


personalului la performanţele curente şi neglijarea dezvoltării lor
profesionale, înseamnă privarea unităţii, în etapele următoare de dezvoltare,
de a dispune de un personal competent, cu implicaţii semnificative asupra
productivităţii muncii şi, desigur, eficienţa economică a produselor sau a
serviciilor pe care le livrează unitatea. Intensificarea activităţilor de
pregătire şi dezvoltarea resurselor umane din unitatea economică se resimte
cu multă acuitate în etapa actuală, când are loc un proces de recalificare şi
angajare de personal cu un real potenţial uman, dar care a profesat meseria
de bază în alte ramuri ale economiei naţionale sau angajează tineri fără o
pregătire practică, în prealabil, dar cu o pregătire teoretică solidă.

8.1 Autoritatea managerilor

Autoritatea reprezintă o trăsătură esenţială a unui manager prin care i


se conferă dreptul de a da dispoziţii, de a influenţa activitatea subordonaţilor
în concordanţă cu conţinutul deciziilor adoptate, reprezentând practic latura
oficială prin care se instituie sistemul de relaţii organizatorice necesar
îndeplinirii atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului.
În general, autoritatea este determinată de acţiunea a două grupe de
factori. Prima grupă se referă la conţinutul actelor normative cu caracter
general, la care se adaugă dispoziţiile sau deciziile cu caracter organizatoric
intern în care se precizează autoritatea sau competenţa formală a
ocupantului unui post din sistemul de management al unităţii economice.
Cea de-a doua grupă cuprinde factorii ce privesc: pregătirea profesională,
vechimea în unitate, experienţa în activitatea de management, calităţile sale
psihologice, care de fapt definesc autoritatea profesională.
Între autoritatea formală şi cea profesională trebuie să existe o
concordanţă deplină, orice dezechilibru conduce la prejudicii semnificative
în procesul de management pentru unitate, prin folosirea neraţională a
Factorul uman în procesul de management

factorului uman în acest domeniu. Implicaţiile negative cele mai


semnificative apar atunci când autoritatea formală capătă dimensiuni
superioare autorităţii profesionale, concretizate în:

¾ nerealizarea atribuţiilor circumscrise postului;

¾ determină practicarea unui stil sau a unor metode de management


nepotrivite etapei de dezvoltare a unităţii;

¾ pune în pericol realizarea obiectivelor generale ale unităţii;

¾ se pot institui cu uşurinţă relaţii organizatorice şi interumane


nefavorabile generatoare de "tensiuni" dăunătoare activităţii de
producţie.

Autoritatea profesională are rolul de a da valoare psihologică


deciziilor adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executanţilor
asigurând o cooperare corespunzătoare între subordonaţi, care acceptă cu
mai multă încredere acţiunile iniţiate şi depun eforturi pentru realizarea
obiectivelor unităţii.
Modul de exercitare a autorităţii depinde de o serie de factori, dintre
care amintim: colaboratori, în măsura în care realizarea atribuţiilor şi
sarcinilor circumscrise postului fac necesară colaborarea ei; subordonaţii, în
măsura în care "acceptă" sau "refuză" autoritatea; în practică de cele mai
multe ori refuzul este nedeclarat, ceea ce îi imprimă autorităţii un caracter
formal; unitatea însăşi, care are, adesea, anumite reguli sau practici de care
depinde exercitarea autorităţii, etc.
Gradul de autoritate cu care este investită o persoană se specifică în
fişa postului.
În funcţie de sistemul de relaţii organizatorice instituite într-o unitate
economică (prezentate în capitolul "Organizare structurală"), autoritatea
poate fi: ierarhică şi funcţională.
Fundamentele managementului

Prin conţinutul său, autoritatea ierarhică este completă pentru a se


extinde asupra întregii activităţi, din sfera sa de cuprindere, în sensul că ea
cuprinde atât acţiunea, cât şi metodele folosite în acest scop. În formă
completă autoritatea se manifestă la eşalonul superior de management, iar
cel mediu sau inferior vizează, în general, acţiunea pentru că nu întotdeauna
ocupanţii acestor posturi au autoritatea deplină pentru a decide asupra
metodelor şi tehnicilor ce trebuie folosite şi care sunt recomandate de
cercetarea de specialitate.
Autoritatea funcţională este atribuită persoanelor specializate
într-un anumit domeniu, care în mod obişnuit vizează metodologii şi
proceduri de lucru pentru alte sectoare de activitate.

8.2 Responsabilitatea managerilor

Multitudinea responsabilităţilor se referă la faptul că fiecare ocupant


a unui post din sistemul de management a unităţii economice are anumite
responsabilităţi în raport cu nivelul ierarhic unde se află amplasat postul.
Principalele grupe de responsabilităţi sunt: profesionale, juridice şi
morale.

a1) Responsabilităţile profesionale obligă pe ocupantul oricărui post, din


sistemul de management să-ţi utilizeze întregul volum de cunoştinţe şi
experienţă pentru realizarea atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului.
Responsabilităţile profesionale pot fi grupate după anumite criterii, dar cele
mai semnificative se referă la formele şi conţinutul manifestării funcţiilor
managementului. Din acest punct de vedere, pot fi amintite următoarele:

a) Responsabilităţile privind programarea activităţilor curente şi


elaborarea strategiilor de dezvoltare pe anumite perioade. Indiferent de
nivelul ierarhic la care se află, fiecare manager are răspunderea realizării,
Factorul uman în procesul de management

cantitativ şi calitativ, a obiectivelor generale sau derivate care se


circumscriu sferei sale de activităţi şi să formuleze propuneri menite să
îmbunătăţească activitatea din sectorul său de activitate. Responsabilitatea
elaborării strategiilor de dezvoltare revine, în principal, eşalonului superior
al managementului, dar nu poate fi neglijată manifestarea acestor activităţi
la nivelul subdiviziunilor organizatorice operaţionale, dimpotrivă, orice
strategie fundamentată ştiinţific porneşte de la acest nivel, asigurând
orientarea şi dezvoltarea acestora, urmând ca nivelul unităţii economice să
se coordoneze şi să se armonizeze ansamblul activităţilor.
b) Responsabilităţi privind manifestarea funcţiei de organizare,
concretizate, în principal, în răspunderea fiecărui manager faţă de modul
cum a fost conceput cadrul organizaţional şi cel de funcţionare a fiecărei
componente a sistemului „unitate economică”. Răspunderea fiecărui condu-
cător constă în organizarea raţională a muncii şi a producţiei astfel încât să
se asigure menţinerea unui climat corespunzător în colectivele de execuţie.
c) Responsabilităţi privind coordonarea care se referă, în special, la
transmiterea către subordonaţi a deciziilor, metodologiilor sau informaţiilor
necesare armonizării şi sincronizării eforturilor tuturor componenţilor
unităţii. În condiţiile actuale, când un număr tot mai mare de factori de
producţie furnizaţi au un caracter restrictiv, responsabilitatea repartizării lor
pe sectoare de activitate capătă noi dimensiuni, pentru că realizarea sau
nerealizarea sarcinilor de producţie într-un sector, nu numai că pune în
pericol realizarea obiectivelor unităţii, dar poate avea implicaţii sociale negative.
d) Responsabilităţi în domeniul antrenării şi motivării subordonaţilor,
care se manifestă la nivelul fiecărui post din sistemul de management al
unităţii. Cunoaşterea profundă a necesităţii fiecărei decizii şi acţiuni, a
modalităţii de înfăptuire a lor, de către fiecare executant, cât şi avantajele de
care aceştia beneficiază, reprezintă o şansă importantă pentru realizarea lor.
Fundamentele managementului

e) Responsabilităţi în domeniul controlului, care sunt instituite pentru


toţi managerii din unitate. Conţinutul şi formele de exercitare sunt diferite,
în funcţie de nivelul ierarhic la care se află fiecare dintre ei.
Pe lângă responsabilităţile care decurg din exercitarea funcţiilor
managementului se află şi cele referitoare la elaborarea, fundamentarea şi
transmiterea deciziilor. Pentru elaborarea fiecărei decizii managerii au
responsabilitatea atât a cantităţii şi calităţii informaţiilor utilizate, cât şi a
metodelor de tratare a acestora, evaluarea variantelor şi a optării pentru cea
care oferă avantajul maxim.
În cazul managerilor care fac parte dintr-un organism al
managementului participativ, se manifestă o dublă responsabilitate:
individuală şi colectivă.
Responsabilitatea individuală rezultă din cele prezente mai sus, iar
cea colectivă decurge din consecinţele deciziilor sau acţiunilor iniţiate de
acest organism, dar şi din modul de transpunere în practică a acestora.
Desigur, trebuie amintită şi răspunderea managerilor din eşalonul superior
de a executa anumite dispoziţii imperative transmise de organisme sau
instituţii abilitatea în acest domeniu.

b1) Responsabilităţile juridice derivă din obligaţia fiecărui manager de a


respecta prevederile legilor statului şi a conţinutului oricărui act normativ ce
priveşte activitatea din unitatea economică. În etapa actuală, când activitatea
unităţii se bazează pe conţinutul unor acte organizatorice (de ex. contracte)
cu efecte legislative, responsabilitatea în acest domeniu capătă noi
dimensiuni. Aceasta priveşte atât etapa de contractare a cantităţii şi calităţii
factorilor de producţie, cooperarea cu alte unităţi, cât şi în relaţiile cu
beneficiarii produselor sau serviciilor prestate de unităţile economice.
Ignorarea sau minimalizarea acestor obligaţii generează efecte negative
concretizate în sacţiunile primite sau restrângerea substanţială a relaţiilor
Factorul uman în procesul de management

contractuale până la izolarea unităţii şi imposibilitatea de a se aproviziona


sau de a-şi desface producţia.
c1) Responsabilităţile morale impun oricărui manager un comportament
demn în relaţiile cu colaboratorii, cu subordonaţii săi cât şi în relaţiile din
societate şi familie. Dacă colaboratorii şi subordonaţii răspund doar de
propria activitate, managerului îi revin obligaţii atât pentru ceea ce face
personal, cât şi pentru ceea ce fac oamenii din subordinea lui, având un rol
hotărâtor în asigurarea unui climat fără tensiuni, de încredere în forţele
proprii ale fiecărui subordonat, premisă importantă pentru realizarea
integrală şi de calitate a atribuţiilor şi sarcinilor primite de către subordonaţi.
Comportamentul demn în societate şi familie îi asigură un plus de respect şi
încredere, fiindu-i de folos oricărui conducător din sistemul de management
al unităţilor economice.

8.3 Calităţi şi exigenţe faţă de managerii din unităţile economice

Activitatea desfăşurată de manageri îi implică într-un sistem


complex de relaţii interumane şi de responsabilităţi care le solicită anumite
calităţi. Ei trebuie să posede cunoştinţe solide în domeniul ştiinţei
managementului şi să le aplice în mod creator, ţinând seama de specificul
fiecărei unităţi economice şi în raport de modul de manifestare a factorilor
aleatori în procese economice.
În elaborarea strategiilor de dezvoltare şi realizarea obiectivelor
curente, managerii deţin rolul esenţial, pentru acest motiv, pe lângă
pregătirea profesională, ei trebuie să dovedească reale calităţi organizatorice
şi să utilizeze cu măiestrie metodele şi tehnicile oferite de ansamblul
ştiinţelor pe care se bazează managementul ştiinţific.
Literatura de specialitate oferă referiri la trăsăturile, calităţile şi
însuşirile pe care trebuie să le întrunească un manager şi la exigenţele cărora
Fundamentele managementului

trebuie să le răspundă pentru a desfăşura o activitate eficientă, ele fiind


clasificate după anumite criterii. Desigur, unele sunt comune oricărei
profesii, dar pentru un manager au o importanţă aparte, altele sunt specifice
şi se detaşează prin efectele pe care le propagă asupra rezultatelor activităţii
acestuia. Cele mai importante sunt următoarele: inteligenţa, gândirea,
memoria, temperamentul, aptitudinile şi comportamentul.
Inteligenţa este definită prin capacitatea de a rezolva problemele, de
a găsi soluţiile cele mai potrivite pentru situaţii noi, de diferite tipuri, în care
pregătirea profesională şi experienţa dobândită nu sunt în măsură să
furnizeze precedente pe care să se bazeze managerul. Inteligenţa îi permite
managerului să lămurească o idee prin altă idee, să-şi concentreze atenţia
asupra evenimentelor sau problemelor pe care le selecţionează şi le
ierarhizează în rezolvare, după importanţa şi implicaţiile pe care le
estimează că le vor avea asupra proceselor economice şi sociale din unitate.
Ea exprimă latura creatoare a activităţii umane, îi oferă posibilitatea de a
adapta în mod conştient la situaţiile variate impuse de exrcitarea funcţiilor
managementului. Un manager inteligent sesizează rapid şi rezolvă în
condiţii optime problemele concrete specifice sferei de activitate pe care o
coordonează. În cazul în care persoana face parte dintr-un organism al
managementului participativ, inteligenţa acestuia, ca importanţă, capătă noi
dimensiuni pentru ca o fundamentare ştiinţifică a deciziilor strategice
reprezintă principala garanţie a realizării de către unitatea economică a unor
performanţe tehnice şi economice superioare. Performanţele intelectuale
sunt un produs al inteligenţei, al experienţei, al bagajului de cunoştinţe şi a
altor factori psihologici.
Gândirea se sprijină pe logică şi îi permite managerului să adopte
metode şi tehnici de lucru adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a
putea obţine performanţe corespunzătoare. Ea se dezvoltă în procesul
Factorul uman în procesul de management

cunoaşterii şi acţiunii, se se structurează şi se îmbogăţeşte pe măsura


informării şi experimentării în practică a fenomenelor economice specifice
din unitatea economică.
Componenta esenţială a cunoşterii, gândirea, îi poate permite unui
manager să evalueze activitatea fiecărui subordonat, propriile sale
disponibilităţi fizice şi intelectuale şi să acţioneze în direcţia descoperirii de
noi trăsături care-i sunt proprii, în vederea folosirii acestora în activitatea
viitoare. Gândirea în procesul cunoaşterii se manifestă în principal, prin
analiză şi sinteză. În acest context, analiza poate fi dimensionată prin
capacitatea managerului de a disocia un fenomen sau un proces economic în
componentele cele mai simple sau finale, de a stabili raporturi şi conexiuni
care există între ele, ca pe această bază, să poată cuantifica aportul fiecărui
element component. Sinteza reprezintă fenomenul invers analizei. Pe baza
concluziilor desprinse din analiza unui proces sau fenomen economic,
managerul formulează direcţiile de acţiune menite să asigure performanţe
superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficientă, cele două
componente esenţiale ale gândirii - analiza şi sinteza - trebuie să se îmbine
armonios, având drept rezultantă creşterea gradului de cunoaştere a
proceselor economice studiate.
Memoria se bazează pe puterea de a păstra şi a reproduce diferite
noţiuni sau fapte. După forma de manifestare, memoria poate fi mecanică -
când noţiunile sau faptele sunt redate fără a le pătrunde sensul şi logică -
care presupune şi înţelegerea acestora. Un manager trebuie să posede o
memorie logică.
Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea
unui post din sistemul de management al unităţii economice, determină
robusteţea psihică şi rezistenţa fizică. În activitatea de management s-a
constatat că cea mai potrivită vârstă ar fi cuprinsă în intervalul de 35-45 ani,
Fundamentele managementului

când ocupanţii acestor posturi posedă maximum de resurse fizice şi psihice


şi experienţă suficientă. În acest interval de vârstă se realizează un echilibru
optim între energie, entuziasm şi prudenţă.
Temperamentul este o însuşire a personalităţii ce caracterizează
evoluţia dinamică a proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaşterea
temperamentului este necesară, întrucât de el depinde rezultatele, direcţiile
de acţiune, atitudinea, etc. În acest context, pentru ca un manager să
desfăşoare o activitate eficientă trebuie să dovedească rapiditatea perceptivă
şi decizională, capacitatea de a fi întreprinzător, activ împotriva rutinei,
adaptabilitatea rapidă la noile situaţii, generate de influenţa factorilor
aleatori asupra proceselor economice din unităţile respective.
Aptitudinea1 se defineşte ca un complex de însuşiri psihice şi fizice
care îi permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de
activitate fizică sau intelectuală. După formele de manifestare, aptitudinile
pot fi generale, adică cele care îi asigură succesul unei persoane în mai
multe forme de activitate, şi speciale privite ca trăsături psihice şi fizice care
condiţionează succesul numai în unele domenii de activitate.
În literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la
aptitudinile pe care trebuie să le posede un manager2ele sunt definite prin
complexul de calităţi şi însuşiri ale unei persoane prin care aceasta asigură
organizarea şi desfăşurarea procesului de management la un anumit nivel al
parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciază această
activitate. Aptitudinile specifice activităţii de management, împreună cu
componentele psihice şi profesionale, alcătuiesc capacitatea unui manager
de a-şi exercita competenţele conferite postului pe care-l ocupă.

1
Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981, pag. 343
2
Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, pag. 45
Factorul uman în procesul de management

Aptitudinile specifice activităţii de management au o mare


importanţă pentru asigurarea manifestării funcţiilor managementului. În
acest sens, este necesar să amintim că pentru realizarea conţinutului funcţiei
de previziune, managerul trebuie să posede: capacitate de a scruta viitorul,
gândire cu cele două componente ale sale - analiza şi sinteza - cu ajutorul
cărora poate aprecia şi stabili cele mai potrivite căi şi mijloace de realizare a
obiectivelor stabilite, capacitatea de a înţelege şi interpreta rezultatele
obţinute şi de a evalua tendinţele fenomenelor şi proceselor economice cât şi
consecinţele acestora. Realizarea în practică a componentelor funcţiilor de
organizare şi de coordonare presupune: acurateţe în gândire şi acţiune,
consecvenţă în ceea ce întreprinde, disciplină etc. Asigurarea manifestării
funcţiei de antrenare solicită unui manager capacitatea de a înţelege natura
umană cu toate nevoile şi aspiraţiile sale şi să aibă o mare putere de
convingere. Pentru exercitarea competentă a funcţiei de control sunt
necesare: capacitate de percepere selectivă a evenimentelor din unitate, un
spirit de observaţie dezvoltat, dorinţă şi capacitate de autoperfecţionare.
Dacă avem în vedere faptul că cea mai mare parte a activităţii unui manager
se concretizează în acţiuni şi decizii, se poate sublinia importanţa pe care o
au realismul şi luciditatea în aprecierea variantelor decizionale, fermitatea şi
consecvenţa atât în desfăşurarea procesului decizional, cât şi în urmărirea
consecinţelor deciziilor adoptate.
Aptitudinile se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele
şi deprinderile, însă au un grad mai mare de stabilitate şi pot fi apreciate
pentru diferite profesiuni, deci şi pentru cea de manager, prin: calitatea
muncii şi ritmul ei; capacitatea omului de a-şi desfăşura munca în timpul
destinat acesteia, în mod constant; existenţa a cât mai multe elemente
creatoare în activitatea sa, reprezentând latura cea mai importantă a acesteia.
Fundamentele managementului

Atitudinea poate fi definită prin tendinţa de selectare din mulţimea


evenimentelor ce se produc în mediul înconjurător numai a celor cu
o anumită semnificaţie pentru acţiunile ce urmează a fi iniţiate de un
manager. Între atitudine şi aptitudine există o strânsă interdependenţă.
Aptitudinea pentru o anumită activitate poate provoca o atitudine
favorabilă în acelaşi domeniu sau în domenii conexe şi să orienteze, deci,
comportamentul unei persoane spre realizarea unor aspiraţii majore, a unei
idei etc.
La rândul său, atitudinea influenţează aptitudinea, canalizând energia
persoanei spre o anumită direcţie fundamentală, impulsionând dezvoltarea
aptitudinilor sau inhibându-le, în funcţie de modul de manifestare a acestora.
Pentru un manager, atât atitudinea cât şi aptitudinea, prezintă interes pentru
că ambele îl ajută să efectueze o activitate cu randament sporit.
În mod curent, noţiunea de atitudine exprimă un gest, o reacţie, o
anumită poziţie faţă de ceva, etc. Din punct de vedere psihologic3, prin
atitudine se înţelege o modalitate relativ constantă de raportare a individului
sau a grupului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria
persoană. Cunoaşterea atitudinii unui manager prezintă un interes aparte,
pentru că prin ea se conturează comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun
manager, când se află în faţa unei probleme dificile, trebuie să o simplifice
până ajunge la esenţa sa. Încercarea unor manageri de a rezolva problemele
ce nu se află în sfera lor de atribuţii, amplificarea şi complicarea rezolvării
celor proprii sunt doar câţiva factori de influenţă negativă în activitatea
acestora.
Comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie a
unei persoane la factorii de influenţă din mediul înconjurător.
Comportamentul unui manager faţă de colaboratori şi subordonaţi este
determinat de profilul său psihic, social şi profesional, de obiectivele şi

3
Petrescu, I., Domokoş, E., Management general, pag. 254
Factorul uman în procesul de management

sarcinile de realizat, de sensul influenţei factorilor aleatori asupra activităţii


sale, de modul concret în care se desfăşoară activitatea.
Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul său
managerial adoptat şi rezolvarea atribuţiilor circumscrise postului pe care-l
ocupă. Acest comportament influenţează pozitiv sau negativ raporturile de
muncă din colectivul său, cu toate implicaţiile care decurg pentru realizarea
obiectivelor propuse. Din punct de vedere al modului de manifestare a
comportamentului se cunosc, în principal, două forme care se plasează
oarecum la extreme, a căror combinare în proporţii diferite dau naştere la
diversitatea acestuia, cunoscută în practica de management.
Prima formă de manifestare a comportamentului constă în faptul că
managerul dă dispoziţii şi sarcini cu caracter imperativ, fără a estima
dimensiunile reale ale fenomenului şi ale mijloacelor necesare realizării
acestuia dar, apreciază în mod deosebit obiligativitatea formală a îndeplinirii
sarcinilor, păstrând o ţinută fermă.
Cea de a doua formă de manifestare a comportamentului unui
manager constă în faptul că el nu apare în toate împrejurările într-o ţinută
oficială, ci una prietenească, având, majoritatea cazurilor, un efect sporit în
antrenarea subordonaţilor la realizarea sarcinilor transmise, ştie să aprecieze
realist eforturile şi mijloacele necesare realizării unei sarcini, evaluează
contribuţia fiecărui component al colectivului pe care-l coordonează,
asigurând un climat de muncă favorabil.
În etapa actuală, când actul managerial devine tot mai complex,
managerului i se solicită în plus o serie de capacităţi sistematizate astfel:4
a) Capacităţi tehnice, care presupune: însuşirea de metode, tehnici şi
instrumente manageriale, cunoaşterea tehnicilor cantitative de lucru în
managementul unităţii, utilizarea unui limbaj adecvat, competenţă dublată
de spirit de observaţie, analiză şi sinteză, profesionalism, bazat pe cunoştinţe

4
Petrescu, I., Domokoş, E., op. cit., pag. 294
Fundamentele managementului

manageriale, de marketing din domeniul profesiunii şi completată de


experienţă, viziune managerială;
b) Capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei
manageriale, completată de arta de a comunica eficace cu aceştia; spiritul
participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru în echipa
managerială; priceperea de atragere a subordonaţilor, însoţită de aptitudinea
de a-i conduce pe aceştia; capacitatea de a impune disciplină în echipa
managerială şi în grupul de lucru pe care îl conduce; puterea exemplului
personal; predispoziţia către tratarea sistemică; dorinţa de a învăţa şi aplica
managementul; viteza sporită de reacţie la apariţia unor probleme noi;
răbdare în activitatea de management;
c) Capacităţi conceptuale, capacitatea de examinare critică a
problemelor întreprinderii; spirit de economicitate, oglindit în eficienţa
managementului societăţii comerciale; optimism; voinţă; realism şi putere
de judecată; capacitatea de interpretare a informaţiilor; adaptabilitatea la
schimbările ce apar în viaţa unităţii; spirit inovator şi creativitate;
d) Capacităţi personale, spirit organizatoric, simţul datoriei; loialitate
şi ataşament faţă de unitate, energie şi tenacitate în munca managerială, în
general, şi în cea de echipă, în mod speical, capacitatea de a aplica cele
învăţate, fermitate în procesul decizional şi, îndeosebi, în transmiterea
măsurilor şi urmărirea realizării acestora, simţul umorului, încrederea în sine
şi stăpânire emoţională, seriozitate, curaj, rezistenţă la stres, inteligenţă,
integritate, tendinţă de autodepăşire, flexibilitate mentală, viziune strategică,
capacitatea şi preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient,
materializat în concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raţională a
timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trăsătura de a fi adept al
polivalenţei şi interdisciplinarităţii, capacitatea de a trata cu autoritate şi
competenţă problemele din toate domeniile întreprinderii.
Factorul uman în procesul de management

8.4 Stiluri de management şi tipuri de manageri

Stilul practicat de către un manager influenţează pozitiv sau negativ


comportamentul colaboratorilor şi subordonaţilor în realizarea sarcinilor
circumscrise posturilor pe care aceştia le ocupă. Influenţa pozitivă sau
negativă se amplifică dacă managerul în cauuză este componenta unui
organism din sistemul de management practicat în unitatea economică,
pentru că la acest nivel se adoptă cele mai importante decizii.
În practica curentă se apreciază ca fiind bun acel stil de management
care a fost practicat de managerii care au obţinut rezultatele aşteptate. Acest
mod de abordare a stilului de management poate avea implicaţii negative
atât pe plan teoretic, cât şi, mai ales, asupra rezultatelor economice ale
unităţii economice. În acest context, în stil necorespunzător situaţiilor date
nu poate fi corectat pe parcurs, având drept efect nerealizarea obiectivelor
propuse de unitate. Pentru acest motiv este necesară cunoaşterea şi
evaluarea stilului de management şi adaptarea lui, astfel încât să fie posibilă
anticiparea comportamentului şi a rezultatelor obţinute în diferite situaţii
posibile de acţionat.
În general, stilul de management reprezintă o rezultantă care se
manifestă în urma interacţiunilor, a tendinţelor dominante ale compor-
tamentului şi ale atitudinii manifestate în anumite situaţii. Aceasta
însemnând că nu se poate descrie un stil optim, "unic" pentru orice situaţie
în care acţionează un manager. Este necesar să se analizeze fiecare post din
sistemul de management al unităţii, pentru a obţine o imagine clară asupra
autorităţii şi responsabilităţii cu care acesta este investit, precizarea
raporturilor ierarhice, funcţionale şi de cooperare, intensitatea interacţiunilor
dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea
postului respectiv.
Fundamentele managementului

Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi


exercită atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării
funcţiilor managementului, natura comportamentului său. Fiecare manager
are stilul său personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la o
perioadă la alta, atât în funcţie de o angajare personală faţă de rezultatele
unităţii şi prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu
componenţii grupului pe care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor
interumane.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particu-
larităţilor caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a
gândi, de a se comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în activitatea
subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând
metode şi tehnici potrivite.
Determinarea stilului de management implică luarea în considerare a
unui ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi
modul specific de acţiune, dintre care amintim: sistemul de management
practicat în unitate; personalitatea şi modul de a acţiona al managerului,
potenţialul şi personalitatea subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat
în unitate, etc.

8.4.1 Criterii de clasificare a stilurilor de management

Cunoaşterea stilurilor de management nu este o problemă aparţinând


numai domeniului teoretic, ea are implicaţii deosebite în activitatea practică,
manifestându-se sub două aspecte: cel al cunoaşterii colaboratorilor şi
subordonaţilor şi cel al autocunoaşterii.
Primul aspect prezintă interes pentru manager în nuanţarea compor-
tartamentului său faţă de atitudinea şi stilul de muncă adoptat de
subordonaţi, cu privire la primirea sarcinilor şi la transmiterea realizării
acestora.
Factorul uman în procesul de management

Cel de-al doilea aspect vizează, în principal, capacitatea managerului


de a-şi evalua singur capacitatea de acţiune şi necesitatea de
autoperfecţionare continuă.
Realităţile practice au dovedit că fiecare manager practică un stil
propriu care se găseşte încadrat între limitele extreme stabilite după anumite
criterii.
În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a
stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se
referă la faptul că, între limitele extreme existente potrivit fiecărui criteriu se
regăsesc o mulţime de stiluri. Cele mai eficiente se află în zonă centrală,
unde se realizează un echilibru între trăsăturile stilurilor extreme.
Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de muncă ale
cadrelor de conducere, unii autori apreciază că cele mai des întâlnite sunt
următoarele şase criterii5: atitudinea faţă de responsabilităţi, autoritatea
exercitată de către conducător; iniţierea de structură şi consideraţie;
preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producţie; preocupare pentru
oameni şi eficienţă; tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura
cooperării; modul de adoptare a deciziilor şi alte dimensiuni.
Analizând modul de a concepe şi a realiza procesele şi relaţiile
manageriale literatura de specialitate, precizează principalii factori care
influenţează tipul şi stilul managerial sunt următorii: tipul sistemului
managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenţelor
acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor, natura
proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea şi conţinutul
influenţei organizaţiei sindicale s.a 6.

5
Ursu, E. şi colab., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, pag. 140
6
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Ed. a III-a, Bucureşti,
1999, pag. 509
Fundamentele managementului

În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului


managerial pe care le apreciem mai semnificative.7
În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de mana-
gement sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în
sistemul de management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în
eşalonul superior, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa
celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel
de atitudine faţă de responsabilitate ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post
în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente.
Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un
comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior
al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt
dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între
subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea
fermă că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori
să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise postului. Tendinţa dominantă a
acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor.
În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând
întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste
persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine
preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive
ale practicării unui astfel de stil de management se referă la rezultatele mai
bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în
dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei
faţă de propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea
economică. Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate,

7
Ursu, E., op. cit., pag. 140-159
Factorul uman în procesul de management

promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să


desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează
prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor
managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când
ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de
autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele
activităţii sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa
în planul relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă
favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă.
După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc
următoarele stiluri de management: autoritar, democrat şi permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte
păarticiparea subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea
funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele
unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor
organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul
consecinţelor acest stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a
subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru
realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din
această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a
subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină
reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate
din teama de a nu greşi.
Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea
colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând
un astfel de mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o
imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii
desfăşurată de fiecare subordonat.
Fundamentele managementului

Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o


reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordo-
naţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini
semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor
executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raţionale exerci-
tarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de
a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi
autoperfecţionării.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în
coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de
management este reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea
subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan.
Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un
moral mai scăzut subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi
suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.
După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura
cooperării, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor
manageriale se împarte în patru categorii : foarte autoritar, autoritar -
binevoitor, participativ - consultativ şi extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri
obiectivele unităţii, relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi
sunt predispuşi să exagereze timpul afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixează
unilateral obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a
acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate
de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă
tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei
de antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu
Factorul uman în procesul de management

nu reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât


accidental propriile aspiraţii.
Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au
tendinţa de a discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea
proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează
căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a
subordonaţilor în procesul de management, se reduce mult rezistenţa
neexprimată a executanţilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga
antrenare a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea
funcţiei de antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor
referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora.
Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonală
a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând ca,
ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea
se impun.
Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială
a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate,
activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au
încredere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane
favorabil.
Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a
stilurilor manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa
celor două extreme - stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare din ele având
caracteristici specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de
caracteristici specifice stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite
formularea uni număr mare de criterii de clasificare cărora le corespunde un
număr variat de stiluri manageriale.
Fundamentele managementului

Aprecierea eficienţei stilului de management este o problemă


complexă, ea trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice fiecărui
manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia.

8.4.2 Tipologia managerilor din unităţile economice

Tipul de manager se defineşte prin ansamblul de caracteristici


principale referitoare la calităţile, aptitudinile şi temperamentul proprii unei
categorii de oameni, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce
priveşte aspectele de bază ale procesului de management şi ale
comportamentului, deosebit de ale altor manageri. În procesul de
management, omul şi stilul adoptat nu pot fi separate, influenţându-se
reciproc, managerii cu trăsături esenţiale asemănătoare adoptând acelaşi stil
de management. În majoritatea lucrărilor din literatura de specialitate stilul
de management şi tipologia managerilor sunt tratate în mod unilateral.
Tratarea separată a celor două probleme are drept scop dorinţa de a uşura
înţelegerea lor.
Încadrarea unui manager într-o anumită grupă tipologică se
realizează după însuşiri, dintre care un rol important revine
temperamentului. Dacă avem în vedere numai această însuşire
(temperamentul) tipurile de manageri sunt:8coleric, sanguinic, flegmatic şi
melancolic.
Tipul coleric, se caracterizează prin dezechilibru, se stăpâneşte greu
în fapte şi acţiuni, dispune de o forţă de acţiune şi entuziasm mari, adesea,
are un comportament energic şi hotărât, dispune de rezerve însemnate
privind analiza şi sinteza fenomenelor cu care se confruntă, este sociabil.
Scopurile de mare însemnătate îl stimulează în activitatea de management.

8
Petrescu, I., Domokos, E., Managementul general, pag. 252
Factorul uman în procesul de management

Tipul sanguinic, se adaptează uşor unor noi situaţii, este energic şi


activ, poate crea discuţii între subordonaţi şi să echilibreze uşor sistemul de
relaţii interumane şi nu se avântă în mod riscant. Leagă prietenii uşor, dar la
fel de uşor renunţă la ele, nu este ambiţios, dar nu rămâne pasiv sau
indiferent la impulsurile mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea.
Tipul flegmatic, se caracterizează prin calmitate absolută, este
echilibrat în acţiuni. Este meticulos şi perseverent până la obţinerea
rezultatului propus, poate ajunge la performanţe remarcabile. Ca aspecte
negative pot fi reţinute: reactivitate redusă, procese afective mai slabe, lipsa
unor pasiuni, comoditate, etc.
Tipul melancolic ale cărui caracteristici semnificative se referă la:
răbdare, simţ de analiză detaliată, conştinciozitate, autoexigenţă, etc. se
integrează mai greu în contextul social, nu suportă raporturi dure şi relaţii
interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt puţin
rezistenţi din punct de vedere nervos, fiind predispuşi la stări melancolice,
îndeosebi, în timpul situaţiilor conflictuale. În legătură cu aprecierea
propriei persoane manifestă neîncredere, pesimism, nesiguranţă, tristeţe,
sentimentul de inferioritate.
În alte lucrări, citându-se autori străini, se prezintă şi alte criterii
după care se poate efectua o grupare a managerilor9.
Astfel după intensitatea muncii şi gradul de organizare al
lucrărilor efectuate de subordonaţi, pot fi: manageri, care se străduiesc să
facă singuri toate lucrările; manageri, care aproape că nu fac nimic personal
şi manageri care efectuează activităţi exact atât cât se cuvine.
După modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau
decizii singuri (exclusivişti), manageri care îşi consultă în, prealabil,
colaboratorii şi subordonaţii şi apoi decid, managerii care decid şi, apoi,
solicită colaboratorilor şi subordonaţilor observaţii şi propuneri.

9
Constantin, M., Conducerea unităţilor agricole, pag. 271-272
Fundamentele managementului

După modul de manifestare a voinţei, sunt: manageri cu voinţă


puternică şi generoşi, manageri cu voinţă aparent slabă care se dovedesc
eficienţi, manageri fără voinţă.
După atitudine şi comportament (criteriile cele mai răspândite în
literatura noastră), se disting următoarele tipurile de manageri: participativ,
participativ - autoritar şi autoritar.
Tipul de manager participativ se caracterizează printr-o temeinică
pregătire profesională şi în domeniul managementului, ceea ce-i permite
abordarea complexă a tuturor problemelor în comun cu colaboratorii şi
subordonaţii săi. Având cunoştinţe solide din ştiinţa managementului şi din
domeniul profesional, pe baza autorităţii profesionale, îşi poate impune
punctul de vedere. În planul relaţiilor interumane, asigură un climat fără
tensiuni, favorabil desfăşurării activităţii, prin evaluarea corectă a
contribuţiei fiecărui subordonat. Dispun de posibilităţi mari de
autocunoştere, pe baza căreia desfăşoară o activitate continuă de
autoperfecţionare. Acest tip de manager se străduieşte să-şi realizeze cât mai
bine atribuţiile sale, practică metoda delegării ori de câte ori este nevoie
pentru realizarea unor acţiuni de anvergură, se preocupă de remarcarea
persoanei sale, îşi asumă responsabilităţile ce i se cuvin în cazul unui eşec.
Tipul autoritar apreciază totul prin prisma poziţiei sale, funcţia
ocupată în sistemul de management al unităţii reprezintă un prilej de a se
impune prin autoritatea formală conferită. Din teama de pretendenţi la post,
practică pe scară redusă „managementul prin delegare”, iar pe plan
relaţional, creează tensiuni în colectivul pe care-l coordonează, subordonaţii
au rezerve în ceea ce priveşte iniţierea de noi metode de muncă pentru
realizarea propriilor atribuţii, pune accent deosebit pe îndrumare şi control.
Tipul participativ - autoritar combină, în proporţii relativ egale,
caracteristicile esenţiale ale tipului participativ şi autoritar. În plan relaţional
Factorul uman în procesul de management

acesta consultă subordonaţii şi practică metoda dereglării dar adesea cu o


nuanţă de autoritate.
Pe baza criteriilor precizate mai sus, au fost stabilite şi tipuri de
manageri nedorite, astfel: manageri veşnic nemulţumiţi, certăreţi, care
subapreciază munca depusă şi rezultatele obţinute de subordonaţi; arogant,
care se crede autoştiutor şi inspiră teamă în rândul subordonaţilor; explozivi,
care reacţionează violent la orice întrebare a subordonaţilor, iar aceştia îl
evită cât mai mult posibil; manageri infideli, care nu se ataşează de nimeni
şi pe care nu se poate conta.

8.4.3 Evaluarea stilului de management

Aprecierea unui stil de management reprezintă o problemă destul de


importantă şi tot atât de complexă. Complexitatea problemei derivă atât din
multitudinea factorilor ce influenţează procesul managerial, cât şi din
implicaţiile directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor economice
ale unităţii economice.
Precizarea corectă a stilului de management, gruparea managerilor
după anumite criterii, reprezintă puncte de plecare pentru orice analiză sau
elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen.
Este cunoscut faptul că practicarea unui anumit stil de management,
pe lângă rezultatele economice pe care le generează îşi pune amprenta şi
asupra comportamentului colaboratorilor şi a subordonaţilor, fenomen ce se
menţine o anumită perioadă de timp după înlocuirea sa. Pentru evaluarea
rezultatelor obţinute prin implementarea noului stil de management este
necesară parcurgerea unei perioade de timp, determinată de amplitudinea
caracteristicilor definitorii existente între stilul practicat şi cel care urmează
a fi implementat. Cu cât amplitudinea este mai mare, cu atât perioada de
timp necesară obţinerii rezultatelor caracteristice este mai îndelungată.
Ignorarea acestui decalaj şi evaluarea stilului de management după
rezultatele imediate poate conduce la concluzii eronate, pentru că fiecărui
stil îi sunt proprii anumite tendinţe şi rezultatele imediate sunt influenţate în
Fundamentele managementului

mod substanţial de cel aplicat anterior. Or, tocmai această perioadă de


transformări în comportament este necesară să se deruleze, ca apoi să apară
rezultatele caracteristice stilului implementat.
În activitatea de evaluare a stilului de management trebuie avut în
vedere faptul că managerii se încadrează în anumite zone, mai mult sau mai
puţin omogene, având drept caracteristică delimitativă, stilul practicat. În
această situaţie, problema esenţială constă în găsirea şi practicarea celui mai
potrivit stil de management astfel încât managerul să-şi realizeze cu
competenţă sarcinile şi atribuţiile ce-i revin. Abordarea şi analiza acestei
probleme trebuie efectuată în contextul influenţei factorilor de mediu, care
determină o anumită complexitate a procesului managerial, în sensul că
pentru fiecare situaţie dată şi mai cu seamă pentru cele extreme, se
recomandă practicarea unui anumit stil de management. Practicarea unui alt
stil de management decât cel impus de situaţia dată ar putea genera
dificultăţi semnificative în procesul de management.
În unităţile economice, procesul de management se desfăşoară sub
imperativul a două situaţii distincte: a) evenimentele se derulează în limita
parametrilor normali şi b) în situaţii de stres sau caracteristici de urgenţă.
Practicarea unui stil de management “autoritar” când evenimentele
se desfăşoară în condiţii normale, nu se dovedeşte eficient pentru că
determină o sensibilă scădere a calităţii deciziilor prin reducerea participării
colaboratorilor şi subordonaţilor la fundamentarea lor; generează un climat
de muncă căruia îi corespund stările conflictuale; rezistenţa neexprimată a
subordonaţilor etc. Într-o situaţie de incertitudine sau de urgenţă, practicarea
acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivită, datorită perseverenţei cu care
acţionează persoana care-l practică pentru atingerea scopurilor propuse,
având drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influenţa negativă a
acestor evenimente.
Practicarea unui stil de management “democrat” când evenimentele
se desfăşoară în condiţii normale, fără stres sau situaţii de urgenţă, oferă o
serie de avantaje cum ar fi: permite evaluarea problemelor decizionale cu
mai mult discernământ; asigură o participare efectivă a subordonaţilor la
procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de management în cazul
apariţiei unor evenimente neprevăzute, ce impun un maxim de urgenţă, ar
Factorul uman în procesul de management

determina adoptarea deciziilor cu întârziere, extinderea timpului de


desfăşurare a acţiunilor, având drept consecinţe sporirea pagubelor,
imposibilitatea de a obţine în timp util o imagine clară asupra evoluţiei
evenimentelor.
Din cele prezentate rezultă faptul că, nerespectarea stilului de lucru
al managementului corespunzător unei situaţii date, va determina o reducere
semnificativă a eficienţei activităţii de management. Cu cât diferenţa dintre
stilul practicat de un manager şi cel cerut de o situaţie dată este mai mare, cu
atât modificarea sistemului de management este mai profundă şi mai
dificilă. Schimbarea stilului de management nu este un lucru uşor, dar
cunoaşterea necesităţii de a acţiona într-un anumit fel, în raport cu situaţiile
impuse, va contribui la înţelegerea de către manager a necesităţii modificării
propriului comportament şi a stilului său, astfel încât să fie în concordanţă
cu desfăşurarea evenimentelor. Rezultă, deci, gradul ridicat de dificultate
întâmpinat în elaborarea unei metodologii care să permită evaluarea fiecărui
stil de management, ca pe această bază să se formuleze recomandări privind
comportamentul şi modalitatea de acţiune cele mai potrivite ale managerilor.
Cu toate acestea, în literatura de specialitate este abordată problematica
amintită. Metodologia de evaluare a stilului de management trebuie să
permită evidenţierea a două grupe de probleme: prima se referă la
surprinderea diferenţelor dintre subiecţi, iar cea de-a doua se referă la legă-
turile ce există între stilul practicat şi rezultatele obţinute de către unitatea
economică sau compartimentul pe care-l coordonează managerul în cauză.
Esenţa problemei constă în definirea modalităţilor de conturare a
relaţiilor variabilei - stil de management - cu variabilele operative ale unităţii.
Metodologia de evaluare a variabilei - stil de management -, propusă
în literatura de specialitate, cuprinde următoarele faze10: definirea variabilei;
inventarierea caracteristicilor; proiectarea instrumentului de măsurare
(chestionar); precizarea regulilor de efectuare a calculelor.
Stilul de management poate fi apreciat prin anumite instrumente de
analiză diagnostic ale chestionarelor care permit managerului să fie încadrat

10
Ursu, I. şi colab., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti
Fundamentele managementului

în anumite norme şi criterii verificabile în activitatea de management a


unităţii economice.
În efectuarea cuantificărilor ale stilului de management se
recomandă considerarea unor trăsături specifice cum ar fi: variabilele care
formează obiectivul cuantificării nu au un caracter concret, ele sunt de
natură complexă şi măsurarea lor implică practicarea unor instrumente
specifice; precizarea conţinutului variabilelor trebuie făcută în mod
diferenţiat; variabilele caracteristice managerului trebuie analizate în strânsă
legătură cu variabilele unităţii economice pentru a putea asigura utilitatea
concluziilor ce urmează a fi formulate este necesar să se lucreze cu
eşantioane reprezentative.
Având în vedere conţinutul acestor trăsături se pot elabora
instrumentele de lucru care, în principal, se referă la chestionar şi teste.
Chestionarele proiectate în acest scop, trebuie să ofere posibilitatea
măsurării numerice a tendinţelor de bază, de comportament şi atitudine, în
concordanţă cu sensul ipotezelor de lucru. În acest mod devine posibilă
măsurarea tendinţelor democratice şi autoritare. În continuare, este
important să se delimiteze clar caracteristicile urmărite, cum ar fi, spre
exemplu, cele referitoare la comportament şi cele referitoare la atitudinile
subiecţilor chestionaţi. Chestionarul cuprinde două părţi: într-una în care
sunt formulate întrebări referitoare la caracteristicile comportamentului, iar
în cealaltă cele care au în vedere caracteristicile de atitudine.
Metodologia permite folosirea de chestionare diverse în funcţie de
ponderea diferitelor sectoare de activitate în care se organizează cercetarea.
Comparabilitatea rezultatelor este asigurată numai dacă se utilizează acelaşi
criteriu de clasificare pentru stilurile de management.

Cuvinte şi noţiuni cheie:


• factorul uman;
• manager;
• autoritatea managerilor;
• responsabilitatea managerilor;
Factorul uman în procesul de management

• relaţii interumane;
• calităţi şi exigenţe ale managerilor;
• stil de management;
• tip de manager.

Întrebări de verificare:
1. Definiţi autoritatea. Câte tipuri de autoritate cunoaşteţi?
2. Care este diferenţa dintre autoritatea formală şi cea
profesională?
3. Care sunt principalele grupe de responsabilităţi?
4. Care sunt stilurile de management în funcţie de
atitudinea faţă de responsabilitate?
5. Dar după autoritatea exercitată de către manager?
6. În funcţie de temperament, care sunt tipurile de
manageri?

Teste de autoevaluare:
1. Una din cele mai importante calităţi pe care trbuie să o aibă
un manager este:
a. prestanţa;
b. educaţia;
c. inteligenţa;
d. calmul;
e. sociabilitatea.

2. În etapa actuală, când actul managerial devine tot mai


complex, managerului i se solicită o serie de capacităţi:
1. tehnice;
2. profesionale;
Fundamentele managementului

3. fizice;
4. umane;
5. conceptuale;
6. ierarhice;
7. funcţionale;
8. personale.
a) 1,2,4 ; b) 5,6,7 ; c) 6,7,8 ; d) 1,3,4 ; e) 4,5,8.

3. În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilul de


management poate fi:
a. repulsiv;
b. autoritar;
c. permisiv;
d. extrem de participativ;
e. foarte autoritar.

4. După atitudine şi comportament, se distinge următorul


tip de manager:
a. flegmatic;
b. fără voinţă;
c. participativ;
d. melancolic;
e. coleric.