Sunteți pe pagina 1din 31

CAPITOLUL 8

8.1 Autoritatea managerilor

8.2 Responsabilitatea managerilor

8.3 Calităţi şi exigenţe faţă de managerii din unităţile economice

8.4 Stiluri de management şi tipuri de manageri

8.4.1 Criterii de clasificare a stilurilor de management

8.4.2 Tipologia managerilor din unităţile economice

8.4.3 Evaluarea stilului de management

Obiective: Explicarea importanţei factorului uman în procesul de management; Înţelegerea conţinutului
Obiective:
Explicarea
importanţei
factorului
uman
în
procesul
de
management;
Înţelegerea
conţinutului
noţiunilor
de
„autoritate”
şi
„responsabilitate”;
Identificarea calităţilor şi exigenţelor faţă de managerii din
unităţile economice;
Identificarea şi explicarea stilurilor de management şi
tipurilor de manageri.

Factorul uman în procesul de management

Factorul uman în procesul de management FACTORUL UMAN ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT În folosirea complet ă

FACTORUL UMAN ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT

În folosirea completă a resurselor materiale de care dispune o unitate economică şi în relansarea sa, factorul uman are un rol aparte, atât în ceea ce priveşte elaborarea coordonatelor de dezvoltare, cât şi în activitatea de operaţionalizare a acesteia. Aceasta înseamnă că personalul din unitate trebuie să posede cunoştinţe solide de specialitate şi o pregătire generală corespunzătoare. Asigurarea manifestării depline a funcţiilor managementului se înfăptuieşte numai prin activitatea umană, iar funcţionalitatea unităţii depinde în cea mai mare măsură de însuşirea şi practicarea artei de a comunica cu întregul personal din unitate. Practicarea unui management ştiinţific în unităţile economice presupune o permanentă considerare a particularităţilor proceselor economice ale ramurii de producţie din care face parte unitatea economică. Existenţa unui proces de producţie continuu ridică mai puţine probleme referitoare la factorul uman decât atunci când este vorba de activităţi sezoniere sau influenţa factorilor naturali este puternică. Managementul resurselor umane este un proces complex cu efecte propagate pe termen mediu şi lung asupra performanţelor economice ale unităţii. Managerii care au o viziune clară asupra importanţei factorului uman în procesele economice din unitate, adoptă decizii menite să asigure utilizarea cât mai completă a performanţelor personalului din perioada curentă, având drept instrumente, pârghiile motivaţionale de care dispune unitatea, la care se adaugă metodele şi tehnicile oferite de ştiinţa managementului. Pentru a asigura o dezvoltare corespunzătoare, în viitor a unităţii, este necesar să existe preocupări intense privind pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane disponibile.

Fundamentele managementului

Existenţa unor preocupări ale managerilor numai la folosirea personalului la performanţele curente şi neglijarea dezvoltării lor profesionale, înseamnă privarea unităţii, în etapele următoare de dezvoltare, de a dispune de un personal competent, cu implicaţii semnificative asupra productivităţii muncii şi, desigur, eficienţa economică a produselor sau a serviciilor pe care le livrează unitatea. Intensificarea activităţilor de pregătire şi dezvoltarea resurselor umane din unitatea economică se resimte cu multă acuitate în etapa actuală, când are loc un proces de recalificare şi angajare de personal cu un real potenţial uman, dar care a profesat meseria de bază în alte ramuri ale economiei naţionale sau angajează tineri fără o pregătire practică, în prealabil, dar cu o pregătire teoretică solidă.

8.1 Autoritatea managerilor

Autoritatea reprezintă o trăsătură esenţială a unui manager prin care i

se conferă dreptul de a da dispoziţii, de a influenţa activitatea subordonaţilor

în concordanţă cu conţinutul deciziilor adoptate, reprezentând practic latura

oficială prin care se instituie sistemul de relaţii organizatorice necesar

îndeplinirii atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului.

În general, autoritatea este determinată de acţiunea a două grupe de

factori. Prima grupă se referă la conţinutul actelor normative cu caracter

general, la care se adaugă dispoziţiile sau deciziile cu caracter organizatoric

intern în care se precizează autoritatea sau competenţa formală a

ocupantului unui post din sistemul de management al unităţii economice.

Cea de-a doua grupă cuprinde factorii ce privesc: pregătirea profesională,

vechimea în unitate, experienţa în activitatea de management, calităţile sale

psihologice, care de fapt definesc autoritatea profesională.

Între autoritatea formală şi cea profesională trebuie să existe o

concordanţă deplină, orice dezechilibru conduce la prejudicii semnificative

în procesul de management pentru unitate, prin folosirea neraţională a

Factorul uman în procesul de management

factorului uman în acest domeniu. Implicaţiile negative cele mai semnificative apar atunci când autoritatea formală capătă dimensiuni superioare autorităţii profesionale, concretizate în:

nerealizarea atribuţiilor circumscrise postului;

determină practicarea unui stil sau a unor metode de management nepotrivite etapei de dezvoltare a unităţii;

pune în pericol realizarea obiectivelor generale ale unităţii;

se

pot

institui

cu

uşurinţă

relaţii

organizatorice

şi

interumane

nefavorabile

generatoare

de

"tensiuni"

dăunătoare

activităţii

de

producţie.

Autoritatea profesională are rolul de a da valoare psihologică deciziilor adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executanţilor asigurând o cooperare corespunzătoare între subordonaţi, care acceptă cu mai multă încredere acţiunile iniţiate şi depun eforturi pentru realizarea obiectivelor unităţii. Modul de exercitare a autorităţii depinde de o serie de factori, dintre care amintim: colaboratori, în măsura în care realizarea atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului fac necesară colaborarea ei; subordonaţii, în măsura în care "acceptă" sau "refuză" autoritatea; în practică de cele mai multe ori refuzul este nedeclarat, ceea ce îi imprimă autorităţii un caracter formal; unitatea însăşi, care are, adesea, anumite reguli sau practici de care depinde exercitarea autorităţii, etc. Gradul de autoritate cu care este investită o persoană se specifică în fişa postului. În funcţie de sistemul de relaţii organizatorice instituite într-o unitate economică (prezentate în capitolul "Organizare structurală"), autoritatea poate fi: ierarhică şi funcţională.

Fundamentele managementului

Prin conţinutul său, autoritatea ierarhică este completă pentru a se extinde asupra întregii activităţi, din sfera sa de cuprindere, în sensul că ea cuprinde atât acţiunea, cât şi metodele folosite în acest scop. În formă completă autoritatea se manifestă la eşalonul superior de management, iar cel mediu sau inferior vizează, în general, acţiunea pentru că nu întotdeauna ocupanţii acestor posturi au autoritatea deplină pentru a decide asupra metodelor şi tehnicilor ce trebuie folosite şi care sunt recomandate de cercetarea de specialitate. Autoritatea funcţională este atribuită persoanelor specializate într-un anumit domeniu, care în mod obişnuit vizează metodologii şi proceduri de lucru pentru alte sectoare de activitate.

8.2 Responsabilitatea managerilor

Multitudinea responsabilităţilor se referă la faptul că fiecare ocupant a unui post din sistemul de management a unităţii economice are anumite responsabilităţi în raport cu nivelul ierarhic unde se află amplasat postul. Principalele grupe de responsabilităţi sunt: profesionale, juridice şi

morale.

a 1 ) Responsabilităţile profesionale obligă pe ocupantul oricărui post, din sistemul de management să-ţi utilizeze întregul volum de cunoştinţe şi experienţă pentru realizarea atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului. Responsabilităţile profesionale pot fi grupate după anumite criterii, dar cele mai semnificative se referă la formele şi conţinutul manifestării funcţiilor managementului. Din acest punct de vedere, pot fi amintite următoarele:

a) Responsabilităţile privind programarea activităţilor curente şi elaborarea strategiilor de dezvoltare pe anumite perioade. Indiferent de nivelul ierarhic la care se află, fiecare manager are răspunderea realizării,

Factorul uman în procesul de management

cantitativ şi calitativ, a obiectivelor generale sau derivate care se circumscriu sferei sale de activităţi şi să formuleze propuneri menite să îmbunătăţească activitatea din sectorul său de activitate. Responsabilitatea elaborării strategiilor de dezvoltare revine, în principal, eşalonului superior al managementului, dar nu poate fi neglijată manifestarea acestor activităţi la nivelul subdiviziunilor organizatorice operaţionale, dimpotrivă, orice strategie fundamentată ştiinţific porneşte de la acest nivel, asigurând orientarea şi dezvoltarea acestora, urmând ca nivelul unităţii economice să se coordoneze şi să se armonizeze ansamblul activităţilor.

b) Responsabilităţi privind manifestarea funcţiei de organizare, concretizate, în principal, în răspunderea fiecărui manager faţă de modul cum a fost conceput cadrul organizaţional şi cel de funcţionare a fiecărei componente a sistemului „unitate economică”. Răspunderea fiecărui condu- cător constă în organizarea raţională a muncii şi a producţiei astfel încât să se asigure menţinerea unui climat corespunzător în colectivele de execuţie.

c) Responsabilităţi privind coordonarea care se referă, în special, la transmiterea către subordonaţi a deciziilor, metodologiilor sau informaţiilor necesare armonizării şi sincronizării eforturilor tuturor componenţilor unităţii. În condiţiile actuale, când un număr tot mai mare de factori de producţie furnizaţi au un caracter restrictiv, responsabilitatea repartizării lor pe sectoare de activitate capătă noi dimensiuni, pentru că realizarea sau nerealizarea sarcinilor de producţie într-un sector, nu numai că pune în pericol realizarea obiectivelor unităţii, dar poate avea implicaţii sociale negative. d) Responsabilităţi în domeniul antrenării şi motivării subordonaţilor, care se manifestă la nivelul fiecărui post din sistemul de management al unităţii. Cunoaşterea profundă a necesităţii fiecărei decizii şi acţiuni, a modalităţii de înfăptuire a lor, de către fiecare executant, cât şi avantajele de care aceştia beneficiază, reprezintă o şansă importantă pentru realizarea lor.

Fundamentele managementului

e) Responsabilităţi în domeniul controlului, care sunt instituite pentru toţi managerii din unitate. Conţinutul şi formele de exercitare sunt diferite, în funcţie de nivelul ierarhic la care se află fiecare dintre ei. Pe lângă responsabilităţile care decurg din exercitarea funcţiilor managementului se află şi cele referitoare la elaborarea, fundamentarea şi transmiterea deciziilor. Pentru elaborarea fiecărei decizii managerii au responsabilitatea atât a cantităţii şi calităţii informaţiilor utilizate, cât şi a metodelor de tratare a acestora, evaluarea variantelor şi a optării pentru cea care oferă avantajul maxim. În cazul managerilor care fac parte dintr-un organism al managementului participativ, se manifestă o dublă responsabilitate:

individuală şi colectivă. Responsabilitatea individuală rezultă din cele prezente mai sus, iar cea colectivă decurge din consecinţele deciziilor sau acţiunilor iniţiate de acest organism, dar şi din modul de transpunere în practică a acestora. Desigur, trebuie amintită şi răspunderea managerilor din eşalonul superior de a executa anumite dispoziţii imperative transmise de organisme sau instituţii abilitatea în acest domeniu.

b 1 ) Responsabilităţile juridice derivă din obligaţia fiecărui manager de a respecta prevederile legilor statului şi a conţinutului oricărui act normativ ce priveşte activitatea din unitatea economică. În etapa actuală, când activitatea unităţii se bazează pe conţinutul unor acte organizatorice (de ex. contracte) cu efecte legislative, responsabilitatea în acest domeniu capătă noi dimensiuni. Aceasta priveşte atât etapa de contractare a cantităţii şi calităţii factorilor de producţie, cooperarea cu alte unităţi, cât şi în relaţiile cu beneficiarii produselor sau serviciilor prestate de unităţile economice. Ignorarea sau minimalizarea acestor obligaţii generează efecte negative concretizate în sacţiunile primite sau restrângerea substanţială a relaţiilor

Factorul uman în procesul de management

contractuale până la izolarea unităţii şi imposibilitatea de a se aproviziona sau de a-şi desface producţia. c 1 ) Responsabilităţile morale impun oricărui manager un comportament demn în relaţiile cu colaboratorii, cu subordonaţii săi cât şi în relaţiile din societate şi familie. Dacă colaboratorii şi subordonaţii răspund doar de propria activitate, managerului îi revin obligaţii atât pentru ceea ce face personal, cât şi pentru ceea ce fac oamenii din subordinea lui, având un rol hotărâtor în asigurarea unui climat fără tensiuni, de încredere în forţele proprii ale fiecărui subordonat, premisă importantă pentru realizarea integrală şi de calitate a atribuţiilor şi sarcinilor primite de către subordonaţi. Comportamentul demn în societate şi familie îi asigură un plus de respect şi încredere, fiindu-i de folos oricărui conducător din sistemul de management al unităţilor economice.

8.3 Calităţi şi exigenţe faţă de managerii din unităţile economice

Activitatea desfăşurată de manageri îi implică într-un sistem complex de relaţii interumane şi de responsabilităţi care le solicită anumite calităţi. Ei trebuie să posede cunoştinţe solide în domeniul ştiinţei managementului şi să le aplice în mod creator, ţinând seama de specificul fiecărei unităţi economice şi în raport de modul de manifestare a factorilor aleatori în procese economice. În elaborarea strategiilor de dezvoltare şi realizarea obiectivelor curente, managerii deţin rolul esenţial, pentru acest motiv, pe lângă pregătirea profesională, ei trebuie să dovedească reale calităţi organizatorice şi să utilizeze cu măiestrie metodele şi tehnicile oferite de ansamblul ştiinţelor pe care se bazează managementul ştiinţific. Literatura de specialitate oferă referiri la trăsăturile, calităţile şi însuşirile pe care trebuie să le întrunească un manager şi la exigenţele cărora

Fundamentele managementului

trebuie să le răspundă pentru a desfăşura o activitate eficientă, ele fiind clasificate după anumite criterii. Desigur, unele sunt comune oricărei profesii, dar pentru un manager au o importanţă aparte, altele sunt specifice şi se detaşează prin efectele pe care le propagă asupra rezultatelor activităţii acestuia. Cele mai importante sunt următoarele: inteligenţa, gândirea, memoria, temperamentul, aptitudinile şi comportamentul. Inteligenţa este definită prin capacitatea de a rezolva problemele, de a găsi soluţiile cele mai potrivite pentru situaţii noi, de diferite tipuri, în care pregătirea profesională şi experienţa dobândită nu sunt în măsură să furnizeze precedente pe care să se bazeze managerul. Inteligenţa îi permite managerului să lămurească o idee prin altă idee, să-şi concentreze atenţia asupra evenimentelor sau problemelor pe care le selecţionează şi le ierarhizează în rezolvare, după importanţa şi implicaţiile pe care le estimează că le vor avea asupra proceselor economice şi sociale din unitate. Ea exprimă latura creatoare a activităţii umane, îi oferă posibilitatea de a adapta în mod conştient la situaţiile variate impuse de exrcitarea funcţiilor managementului. Un manager inteligent sesizează rapid şi rezolvă în condiţii optime problemele concrete specifice sferei de activitate pe care o coordonează. În cazul în care persoana face parte dintr-un organism al managementului participativ, inteligenţa acestuia, ca importanţă, capătă noi dimensiuni pentru ca o fundamentare ştiinţifică a deciziilor strategice reprezintă principala garanţie a realizării de către unitatea economică a unor performanţe tehnice şi economice superioare. Performanţele intelectuale sunt un produs al inteligenţei, al experienţei, al bagajului de cunoştinţe şi a altor factori psihologici. Gândirea se sprijină pe logică şi îi permite managerului să adopte metode şi tehnici de lucru adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a putea obţine performanţe corespunzătoare. Ea se dezvoltă în procesul

Factorul uman în procesul de management

cunoaşterii şi acţiunii, se se structurează şi se îmbogăţeşte pe măsura informării şi experimentării în practică a fenomenelor economice specifice din unitatea economică. Componenta esenţială a cunoşterii, gândirea, îi poate permite unui manager să evalueze activitatea fiecărui subordonat, propriile sale disponibilităţi fizice şi intelectuale şi să acţioneze în direcţia descoperirii de noi trăsături care-i sunt proprii, în vederea folosirii acestora în activitatea viitoare. Gândirea în procesul cunoaşterii se manifestă în principal, prin analiză şi sinteză. În acest context, analiza poate fi dimensionată prin capacitatea managerului de a disocia un fenomen sau un proces economic în componentele cele mai simple sau finale, de a stabili raporturi şi conexiuni care există între ele, ca pe această bază, să poată cuantifica aportul fiecărui element component. Sinteza reprezintă fenomenul invers analizei. Pe baza concluziilor desprinse din analiza unui proces sau fenomen economic, managerul formulează direcţiile de acţiune menite să asigure performanţe superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficientă, cele două componente esenţiale ale gândirii - analiza şi sinteza - trebuie să se îmbine armonios, având drept rezultantă creşterea gradului de cunoaştere a proceselor economice studiate. Memoria se bazează pe puterea de a păstra şi a reproduce diferite noţiuni sau fapte. După forma de manifestare, memoria poate fi mecanică - când noţiunile sau faptele sunt redate fără a le pătrunde sensul şi logică - care presupune şi înţelegerea acestora. Un manager trebuie să posede o memorie logică. Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post din sistemul de management al unităţii economice, determină robusteţea psihică şi rezistenţa fizică. În activitatea de management s-a constatat că cea mai potrivită vârstă ar fi cuprinsă în intervalul de 35-45 ani,

Fundamentele managementului

când ocupanţii acestor posturi posedă maximum de resurse fizice şi psihice şi experienţă suficientă. În acest interval de vârstă se realizează un echilibru optim între energie, entuziasm şi prudenţă. Temperamentul este o însuşire a personalităţii ce caracterizează evoluţia dinamică a proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaşterea temperamentului este necesară, întrucât de el depinde rezultatele, direcţiile de acţiune, atitudinea, etc. În acest context, pentru ca un manager să desfăşoare o activitate eficientă trebuie să dovedească rapiditatea perceptivă şi decizională, capacitatea de a fi întreprinzător, activ împotriva rutinei, adaptabilitatea rapidă la noile situaţii, generate de influenţa factorilor aleatori asupra proceselor economice din unităţile respective. Aptitudinea 1 se defineşte ca un complex de însuşiri psihice şi fizice care îi permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate fizică sau intelectuală. După formele de manifestare, aptitudinile pot fi generale, adică cele care îi asigură succesul unei persoane în mai multe forme de activitate, şi speciale privite ca trăsături psihice şi fizice care condiţionează succesul numai în unele domenii de activitate. În literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la aptitudinile pe care trebuie să le posede un manager 2 ele sunt definite prin complexul de calităţi şi însuşiri ale unei persoane prin care aceasta asigură organizarea şi desfăşurarea procesului de management la un anumit nivel al parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciază această activitate. Aptitudinile specifice activităţii de management, împreună cu componentele psihice şi profesionale, alcătuiesc capacitatea unui manager de a-şi exercita competenţele conferite postului pe care-l ocupă.

1 Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, pag. 343 2 Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, pag. 45

Factorul uman în procesul de management

Aptitudinile specifice activităţii de management au o mare importanţă pentru asigurarea manifestării funcţiilor managementului. În acest sens, este necesar să amintim că pentru realizarea conţinutului funcţiei de previziune, managerul trebuie să posede: capacitate de a scruta viitorul, gândire cu cele două componente ale sale - analiza şi sinteza - cu ajutorul cărora poate aprecia şi stabili cele mai potrivite căi şi mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea de a înţelege şi interpreta rezultatele obţinute şi de a evalua tendinţele fenomenelor şi proceselor economice cât şi consecinţele acestora. Realizarea în practică a componentelor funcţiilor de organizare şi de coordonare presupune: acurateţe în gândire şi acţiune, consecvenţă în ceea ce întreprinde, disciplină etc. Asigurarea manifestării funcţiei de antrenare solicită unui manager capacitatea de a înţelege natura umană cu toate nevoile şi aspiraţiile sale şi să aibă o mare putere de convingere. Pentru exercitarea competentă a funcţiei de control sunt necesare: capacitate de percepere selectivă a evenimentelor din unitate, un spirit de observaţie dezvoltat, dorinţă şi capacitate de autoperfecţionare. Dacă avem în vedere faptul că cea mai mare parte a activităţii unui manager se concretizează în acţiuni şi decizii, se poate sublinia importanţa pe care o au realismul şi luciditatea în aprecierea variantelor decizionale, fermitatea şi consecvenţa atât în desfăşurarea procesului decizional, cât şi în urmărirea consecinţelor deciziilor adoptate. Aptitudinile se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele şi deprinderile, însă au un grad mai mare de stabilitate şi pot fi apreciate pentru diferite profesiuni, deci şi pentru cea de manager, prin: calitatea muncii şi ritmul ei; capacitatea omului de a-şi desfăşura munca în timpul destinat acesteia, în mod constant; existenţa a cât mai multe elemente creatoare în activitatea sa, reprezentând latura cea mai importantă a acesteia.

Fundamentele managementului

Atitudinea poate fi definită prin tendinţa de selectare din mulţimea evenimentelor ce se produc în mediul înconjurător numai a celor cu

o anumită semnificaţie pentru acţiunile ce urmează a fi iniţiate de un

manager. Între atitudine şi aptitudine există o strânsă interdependenţă. Aptitudinea pentru o anumită activitate poate provoca o atitudine favorabilă în acelaşi domeniu sau în domenii conexe şi să orienteze, deci, comportamentul unei persoane spre realizarea unor aspiraţii majore, a unei

idei etc. La rândul său, atitudinea influenţează aptitudinea, canalizând energia persoanei spre o anumită direcţie fundamentală, impulsionând dezvoltarea aptitudinilor sau inhibându-le, în funcţie de modul de manifestare a acestora. Pentru un manager, atât atitudinea cât şi aptitudinea, prezintă interes pentru

că ambele îl ajută să efectueze o activitate cu randament sporit.

În mod curent, noţiunea de atitudine exprimă un gest, o reacţie, o anumită poziţie faţă de ceva, etc. Din punct de vedere psihologic 3 , prin atitudine se înţelege o modalitate relativ constantă de raportare a individului

sau a grupului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria persoană. Cunoaşterea atitudinii unui manager prezintă un interes aparte, pentru că prin ea se conturează comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun manager, când se află în faţa unei probleme dificile, trebuie să o simplifice până ajunge la esenţa sa. Încercarea unor manageri de a rezolva problemele

ce nu se află în sfera lor de atribuţii, amplificarea şi complicarea rezolvării celor proprii sunt doar câţiva factori de influenţă negativă în activitatea acestora. Comportamentul constă în ansamblul modalităţilor de reacţie a unei persoane la factorii de influenţă din mediul înconjurător. Comportamentul unui manager faţă de colaboratori şi subordonaţi este determinat de profilul său psihic, social şi profesional, de obiectivele şi

3 Petrescu, I., Domokoş, E., Management general, pag. 254

Factorul uman în procesul de management

sarcinile de realizat, de sensul influenţei factorilor aleatori asupra activităţii sale, de modul concret în care se desfăşoară activitatea. Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul său managerial adoptat şi rezolvarea atribuţiilor circumscrise postului pe care-l ocupă. Acest comportament influenţează pozitiv sau negativ raporturile de muncă din colectivul său, cu toate implicaţiile care decurg pentru realizarea obiectivelor propuse. Din punct de vedere al modului de manifestare a comportamentului se cunosc, în principal, două forme care se plasează oarecum la extreme, a căror combinare în proporţii diferite dau naştere la diversitatea acestuia, cunoscută în practica de management. Prima formă de manifestare a comportamentului constă în faptul că managerul dă dispoziţii şi sarcini cu caracter imperativ, fără a estima dimensiunile reale ale fenomenului şi ale mijloacelor necesare realizării acestuia dar, apreciază în mod deosebit obiligativitatea formală a îndeplinirii sarcinilor, păstrând o ţinută fermă. Cea de a doua formă de manifestare a comportamentului unui manager constă în faptul că el nu apare în toate împrejurările într-o ţinută oficială, ci una prietenească, având, majoritatea cazurilor, un efect sporit în antrenarea subordonaţilor la realizarea sarcinilor transmise, ştie să aprecieze realist eforturile şi mijloacele necesare realizării unei sarcini, evaluează contribuţia fiecărui component al colectivului pe care-l coordonează, asigurând un climat de muncă favorabil. În etapa actuală, când actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicită în plus o serie de capacităţi sistematizate astfel: 4 a) Capacităţi tehnice, care presupune: însuşirea de metode, tehnici şi instrumente manageriale, cunoaşterea tehnicilor cantitative de lucru în managementul unităţii, utilizarea unui limbaj adecvat, competenţă dublată de spirit de observaţie, analiză şi sinteză, profesionalism, bazat pe cunoştinţe

4 Petrescu, I., Domokoş, E., op. cit., pag. 294

Fundamentele managementului

manageriale, de marketing din domeniul profesiunii şi completată de experienţă, viziune managerială;

b) Capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei

manageriale, completată de arta de a comunica eficace cu aceştia; spiritul participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru în echipa managerială; priceperea de atragere a subordonaţilor, însoţită de aptitudinea de a-i conduce pe aceştia; capacitatea de a impune disciplină în echipa managerială şi în grupul de lucru pe care îl conduce; puterea exemplului personal; predispoziţia către tratarea sistemică; dorinţa de a învăţa şi aplica managementul; viteza sporită de reacţie la apariţia unor probleme noi; răbdare în activitatea de management;

c) Capacităţi conceptuale, capacitatea de examinare critică a

problemelor întreprinderii; spirit de economicitate, oglindit în eficienţa managementului societăţii comerciale; optimism; voinţă; realism şi putere de judecată; capacitatea de interpretare a informaţiilor; adaptabilitatea la schimbările ce apar în viaţa unităţii; spirit inovator şi creativitate;

d) Capacităţi personale, spirit organizatoric, simţul datoriei; loialitate şi ataşament faţă de unitate, energie şi tenacitate în munca managerială, în general, şi în cea de echipă, în mod speical, capacitatea de a aplica cele învăţate, fermitate în procesul decizional şi, îndeosebi, în transmiterea măsurilor şi urmărirea realizării acestora, simţul umorului, încrederea în sine şi stăpânire emoţională, seriozitate, curaj, rezistenţă la stres, inteligenţă, integritate, tendinţă de autodepăşire, flexibilitate mentală, viziune strategică, capacitatea şi preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient, materializat în concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raţională a timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trăsătura de a fi adept al polivalenţei şi interdisciplinarităţii, capacitatea de a trata cu autoritate şi competenţă problemele din toate domeniile întreprinderii.

Factorul uman în procesul de management

8.4 Stiluri de management şi tipuri de manageri

Stilul practicat de către un manager influenţează pozitiv sau negativ comportamentul colaboratorilor şi subordonaţilor în realizarea sarcinilor circumscrise posturilor pe care aceştia le ocupă. Influenţa pozitivă sau negativă se amplifică dacă managerul în cauuză este componenta unui organism din sistemul de management practicat în unitatea economică, pentru că la acest nivel se adoptă cele mai importante decizii. În practica curentă se apreciază ca fiind bun acel stil de management care a fost practicat de managerii care au obţinut rezultatele aşteptate. Acest mod de abordare a stilului de management poate avea implicaţii negative atât pe plan teoretic, cât şi, mai ales, asupra rezultatelor economice ale unităţii economice. În acest context, în stil necorespunzător situaţiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, având drept efect nerealizarea obiectivelor propuse de unitate. Pentru acest motiv este necesară cunoaşterea şi evaluarea stilului de management şi adaptarea lui, astfel încât să fie posibilă anticiparea comportamentului şi a rezultatelor obţinute în diferite situaţii posibile de acţionat. În general, stilul de management reprezintă o rezultantă care se manifestă în urma interacţiunilor, a tendinţelor dominante ale compor- tamentului şi ale atitudinii manifestate în anumite situaţii. Aceasta însemnând că nu se poate descrie un stil optim, "unic" pentru orice situaţie în care acţionează un manager. Este necesar să se analizeze fiecare post din sistemul de management al unităţii, pentru a obţine o imagine clară asupra autorităţii şi responsabilităţii cu care acesta este investit, precizarea raporturilor ierarhice, funcţionale şi de cooperare, intensitatea interacţiunilor dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea postului respectiv.

Fundamentele managementului

Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor managementului, natura comportamentului său. Fiecare manager are stilul său personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la alta, atât în funcţie de o angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi prin aceasta, de propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particu- larităţilor caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a se comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în activitatea subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând metode şi tehnici potrivite. Determinarea stilului de management implică luarea în considerare a unui ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi modul specific de acţiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat în unitate; personalitatea şi modul de a acţiona al managerului, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.

8.4.1 Criterii de clasificare a stilurilor de management

Cunoaşterea stilurilor de management nu este o problemă aparţinând numai domeniului teoretic, ea are implicaţii deosebite în activitatea practică, manifestându-se sub două aspecte: cel al cunoaşterii colaboratorilor şi subordonaţilor şi cel al autocunoaşterii. Primul aspect prezintă interes pentru manager în nuanţarea compor- tartamentului său faţă de atitudinea şi stilul de muncă adoptat de subordonaţi, cu privire la primirea sarcinilor şi la transmiterea realizării acestora.

Factorul uman în procesul de management

Cel de-al doilea aspect vizează, în principal, capacitatea managerului de a-şi evalua singur capacitatea de acţiune şi necesitatea de autoperfecţionare continuă. Realităţile practice au dovedit că fiecare manager practică un stil propriu care se găseşte încadrat între limitele extreme stabilite după anumite criterii.

În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se referă la faptul că, între limitele extreme existente potrivit fiecărui criteriu se regăsesc o mulţime de stiluri. Cele mai eficiente se află în zonă centrală, unde se realizează un echilibru între trăsăturile stilurilor extreme. Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de conducere, unii autori apreciază că cele mai des întâlnite sunt următoarele şase criterii 5 : atitudinea faţă de responsabilităţi, autoritatea exercitată de către conducător; iniţierea de structură şi consideraţie; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru producţie; preocupare pentru oameni şi eficienţă; tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării; modul de adoptare a deciziilor şi alte dimensiuni. Analizând modul de a concepe şi a realiza procesele şi relaţiile manageriale literatura de specialitate, precizează principalii factori care influenţează tipul şi stilul managerial sunt următorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenţelor acordate acestora, potenţialul şi personalitatea subordonaţilor, natura proceselor de muncă implicate, cultura firmei, intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale s.a 6 .

5 Ursu, E. şi colab., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, pag. 140 6 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Ed. a III-a, Bucureşti, 1999, pag. 509

Fundamentele managementului

În continuare, se prezintă trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem mai semnificative. 7 În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de mana- gement sunt grupate în trei categorii: repulsiv, dominant şi indiferent. Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente. Stilul dominant încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise postului. Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse. Stilul indiferent se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate,

7 Ursu, E., op. cit., pag. 140-159

Factorul uman în procesul de management

promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă. După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele stiluri de management: autoritar, democrat şi permisiv. Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte păarticiparea subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitarea funcţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor acest stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi. Stilul democrat caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.

Fundamentele managementului

Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordo- naţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raţionale exerci-

tarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de

a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi

autoperfecţionării. Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan. Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate. După tipul de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se împarte în patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, participativ - consultativ şi extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii, relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul afectat controlului. Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a

acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate

de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă

tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu

Factorul uman în procesul de management

nu reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât accidental propriile aspiraţii. Stilul participativ - consultativ, se referă la managerii care au tendinţa de a discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează

căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de management, se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor. Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonală

a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând ca,

ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea

se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substanţială a rezistenţei neexprimată a subordonaţilor, în lipsa managerului din unitate, activitatea se desfăşoară aproape de parametrii obişnuiţi; subordonaţii au încredere în manageri; se creează un sistem de raporturi interumane favorabil. Din prezentarea şi compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezultă asemănarea dintre ele, se confirmă existenţa celor două extreme - stilul autoritar şi stilul democrat- fiecare din ele având caracteristici specifice. Diversitatea stilurilor manageriale este dată de proporţiile diferite de caracteristici specifice stilurilor extreme (de bază), ceea ce permite formularea uni număr mare de criterii de clasificare cărora le corespunde un număr variat de stiluri manageriale.

Fundamentele managementului

Aprecierea eficienţei stilului de management este o problemă complexă, ea trebuie să aibă în vedere caracteristicile specifice fiecărui manager şi complexul de factori care influenţează activitatea acestuia.

8.4.2 Tipologia managerilor din unităţile economice

Tipul de manager se defineşte prin ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, aptitudinile şi temperamentul proprii unei categorii de oameni, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale procesului de management şi ale comportamentului, deosebit de ale altor manageri. În procesul de management, omul şi stilul adoptat nu pot fi separate, influenţându-se reciproc, managerii cu trăsături esenţiale asemănătoare adoptând acelaşi stil de management. În majoritatea lucrărilor din literatura de specialitate stilul de management şi tipologia managerilor sunt tratate în mod unilateral. Tratarea separată a celor două probleme are drept scop dorinţa de a uşura înţelegerea lor. Încadrarea unui manager într-o anumită grupă tipologică se realizează după însuşiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Dacă avem în vedere numai această însuşire (temperamentul) tipurile de manageri sunt: 8 coleric, sanguinic, flegmatic şi melancolic. Tipul coleric, se caracterizează prin dezechilibru, se stăpâneşte greu în fapte şi acţiuni, dispune de o forţă de acţiune şi entuziasm mari, adesea, are un comportament energic şi hotărât, dispune de rezerve însemnate privind analiza şi sinteza fenomenelor cu care se confruntă, este sociabil. Scopurile de mare însemnătate îl stimulează în activitatea de management.

8 Petrescu, I., Domokos, E., Managementul general, pag. 252

Factorul uman în procesul de management

Tipul sanguinic, se adaptează uşor unor noi situaţii, este energic şi activ, poate crea discuţii între subordonaţi şi să echilibreze uşor sistemul de relaţii interumane şi nu se avântă în mod riscant. Leagă prietenii uşor, dar la fel de uşor renunţă la ele, nu este ambiţios, dar nu rămâne pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea. Tipul flegmatic, se caracterizează prin calmitate absolută, este echilibrat în acţiuni. Este meticulos şi perseverent până la obţinerea rezultatului propus, poate ajunge la performanţe remarcabile. Ca aspecte negative pot fi reţinute: reactivitate redusă, procese afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditate, etc. Tipul melancolic ale cărui caracteristici semnificative se referă la:

răbdare, simţ de analiză detaliată, conştinciozitate, autoexigenţă, etc. se integrează mai greu în contextul social, nu suportă raporturi dure şi relaţii interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt puţin rezistenţi din punct de vedere nervos, fiind predispuşi la stări melancolice, îndeosebi, în timpul situaţiilor conflictuale. În legătură cu aprecierea propriei persoane manifestă neîncredere, pesimism, nesiguranţă, tristeţe, sentimentul de inferioritate. În alte lucrări, citându-se autori străini, se prezintă şi alte criterii după care se poate efectua o grupare a managerilor 9 . Astfel după intensitatea muncii şi gradul de organizare al lucrărilor efectuate de subordonaţi, pot fi: manageri, care se străduiesc să facă singuri toate lucrările; manageri, care aproape că nu fac nimic personal şi manageri care efectuează activităţi exact atât cât se cuvine. După modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau decizii singuri (exclusivişti), manageri care îşi consultă în, prealabil, colaboratorii şi subordonaţii şi apoi decid, managerii care decid şi, apoi, solicită colaboratorilor şi subordonaţilor observaţii şi propuneri.

9 Constantin, M., Conducerea unităţilor agricole, pag. 271-272

Fundamentele managementului

După modul de manifestare a voinţei, sunt: manageri cu voinţă puternică şi generoşi, manageri cu voinţă aparent slabă care se dovedesc eficienţi, manageri fără voinţă. După atitudine şi comportament (criteriile cele mai răspândite în literatura noastră), se disting următoarele tipurile de manageri: participativ, participativ - autoritar şi autoritar. Tipul de manager participativ se caracterizează printr-o temeinică pregătire profesională şi în domeniul managementului, ceea ce-i permite abordarea complexă a tuturor problemelor în comun cu colaboratorii şi subordonaţii săi. Având cunoştinţe solide din ştiinţa managementului şi din domeniul profesional, pe baza autorităţii profesionale, îşi poate impune punctul de vedere. În planul relaţiilor interumane, asigură un climat fără tensiuni, favorabil desfăşurării activităţii, prin evaluarea corectă a contribuţiei fiecărui subordonat. Dispun de posibilităţi mari de autocunoştere, pe baza căreia desfăşoară o activitate continuă de autoperfecţionare. Acest tip de manager se străduieşte să-şi realizeze cât mai bine atribuţiile sale, practică metoda delegării ori de câte ori este nevoie pentru realizarea unor acţiuni de anvergură, se preocupă de remarcarea persoanei sale, îşi asumă responsabilităţile ce i se cuvin în cazul unui eşec. Tipul autoritar apreciază totul prin prisma poziţiei sale, funcţia ocupată în sistemul de management al unităţii reprezintă un prilej de a se impune prin autoritatea formală conferită. Din teama de pretendenţi la post, practică pe scară redusă „managementul prin delegare”, iar pe plan relaţional, creează tensiuni în colectivul pe care-l coordonează, subordonaţii au rezerve în ceea ce priveşte iniţierea de noi metode de muncă pentru realizarea propriilor atribuţii, pune accent deosebit pe îndrumare şi control. Tipul participativ - autoritar combină, în proporţii relativ egale, caracteristicile esenţiale ale tipului participativ şi autoritar. În plan relaţional

Factorul uman în procesul de management

acesta consultă subordonaţii şi practică metoda dereglării dar adesea cu o

nuanţă de autoritate.

Pe baza criteriilor precizate mai sus, au fost stabilite şi tipuri de

manageri nedorite, astfel: manageri veşnic nemulţumiţi, certăreţi, care

subapreciază munca depusă şi rezultatele obţinute de subordonaţi; arogant,

care se crede autoştiutor şi inspiră teamă în rândul subordonaţilor; explozivi,

care reacţionează violent la orice întrebare a subordonaţilor, iar aceştia îl

evită cât mai mult posibil; manageri infideli, care nu se ataşează de nimeni

şi pe care nu se poate conta.

8.4.3 Evaluarea stilului de management

Aprecierea unui stil de management reprezintă o problemă destul de importantă şi tot atât de complexă. Complexitatea problemei derivă atât din multitudinea factorilor ce influenţează procesul managerial, cât şi din implicaţiile directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor economice ale unităţii economice. Precizarea corectă a stilului de management, gruparea managerilor după anumite criterii, reprezintă puncte de plecare pentru orice analiză sau elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen. Este cunoscut faptul că practicarea unui anumit stil de management, pe lângă rezultatele economice pe care le generează îşi pune amprenta şi asupra comportamentului colaboratorilor şi a subordonaţilor, fenomen ce se menţine o anumită perioadă de timp după înlocuirea sa. Pentru evaluarea rezultatelor obţinute prin implementarea noului stil de management este necesară parcurgerea unei perioade de timp, determinată de amplitudinea caracteristicilor definitorii existente între stilul practicat şi cel care urmează a fi implementat. Cu cât amplitudinea este mai mare, cu atât perioada de timp necesară obţinerii rezultatelor caracteristice este mai îndelungată. Ignorarea acestui decalaj şi evaluarea stilului de management după rezultatele imediate poate conduce la concluzii eronate, pentru că fiecărui stil îi sunt proprii anumite tendinţe şi rezultatele imediate sunt influenţate în

Fundamentele managementului

mod substanţial de cel aplicat anterior. Or, tocmai această perioadă de transformări în comportament este necesară să se deruleze, ca apoi să apară rezultatele caracteristice stilului implementat. În activitatea de evaluare a stilului de management trebuie avut în vedere faptul că managerii se încadrează în anumite zone, mai mult sau mai puţin omogene, având drept caracteristică delimitativă, stilul practicat. În această situaţie, problema esenţială constă în găsirea şi practicarea celui mai potrivit stil de management astfel încât managerul să-şi realizeze cu competenţă sarcinile şi atribuţiile ce-i revin. Abordarea şi analiza acestei probleme trebuie efectuată în contextul influenţei factorilor de mediu, care determină o anumită complexitate a procesului managerial, în sensul că pentru fiecare situaţie dată şi mai cu seamă pentru cele extreme, se recomandă practicarea unui anumit stil de management. Practicarea unui alt stil de management decât cel impus de situaţia dată ar putea genera dificultăţi semnificative în procesul de management. În unităţile economice, procesul de management se desfăşoară sub imperativul a două situaţii distincte: a) evenimentele se derulează în limita parametrilor normali şi b) în situaţii de stres sau caracteristici de urgenţă. Practicarea unui stil de management “autoritar” când evenimentele se desfăşoară în condiţii normale, nu se dovedeşte eficient pentru că determină o sensibilă scădere a calităţii deciziilor prin reducerea participării colaboratorilor şi subordonaţilor la fundamentarea lor; generează un climat de muncă căruia îi corespund stările conflictuale; rezistenţa neexprimată a subordonaţilor etc. Într-o situaţie de incertitudine sau de urgenţă, practicarea acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivită, datorită perseverenţei cu care acţionează persoana care-l practică pentru atingerea scopurilor propuse, având drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influenţa negativă a acestor evenimente. Practicarea unui stil de management “democrat” când evenimentele se desfăşoară în condiţii normale, fără stres sau situaţii de urgenţă, oferă o serie de avantaje cum ar fi: permite evaluarea problemelor decizionale cu mai mult discernământ; asigură o participare efectivă a subordonaţilor la procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de management în cazul apariţiei unor evenimente neprevăzute, ce impun un maxim de urgenţă, ar

Factorul uman în procesul de management

determina adoptarea deciziilor cu întârziere, extinderea timpului de desfăşurare a acţiunilor, având drept consecinţe sporirea pagubelor, imposibilitatea de a obţine în timp util o imagine clară asupra evoluţiei evenimentelor. Din cele prezentate rezultă faptul că, nerespectarea stilului de lucru al managementului corespunzător unei situaţii date, va determina o reducere semnificativă a eficienţei activităţii de management. Cu cât diferenţa dintre stilul practicat de un manager şi cel cerut de o situaţie dată este mai mare, cu atât modificarea sistemului de management este mai profundă şi mai dificilă. Schimbarea stilului de management nu este un lucru uşor, dar cunoaşterea necesităţii de a acţiona într-un anumit fel, în raport cu situaţiile impuse, va contribui la înţelegerea de către manager a necesităţii modificării propriului comportament şi a stilului său, astfel încât să fie în concordanţă cu desfăşurarea evenimentelor. Rezultă, deci, gradul ridicat de dificultate întâmpinat în elaborarea unei metodologii care să permită evaluarea fiecărui stil de management, ca pe această bază să se formuleze recomandări privind comportamentul şi modalitatea de acţiune cele mai potrivite ale managerilor. Cu toate acestea, în literatura de specialitate este abordată problematica amintită. Metodologia de evaluare a stilului de management trebuie să permită evidenţierea a două grupe de probleme: prima se referă la surprinderea diferenţelor dintre subiecţi, iar cea de-a doua se referă la legă- turile ce există între stilul practicat şi rezultatele obţinute de către unitatea economică sau compartimentul pe care-l coordonează managerul în cauză. Esenţa problemei constă în definirea modalităţilor de conturare a relaţiilor variabilei - stil de management - cu variabilele operative ale unităţii. Metodologia de evaluare a variabilei - stil de management -, propusă în literatura de specialitate, cuprinde următoarele faze 10 : definirea variabilei; inventarierea caracteristicilor; proiectarea instrumentului de măsurare (chestionar); precizarea regulilor de efectuare a calculelor. Stilul de management poate fi apreciat prin anumite instrumente de analiză diagnostic ale chestionarelor care permit managerului să fie încadrat

10 Ursu, I. şi colab., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti

Fundamentele managementului

în anumite norme şi criterii verificabile în activitatea de management a unităţii economice. În efectuarea cuantificărilor ale stilului de management se recomandă considerarea unor trăsături specifice cum ar fi: variabilele care formează obiectivul cuantifică