Sunteți pe pagina 1din 20

Capitolul 11

Antrenarea-motivarea,
atribut modern
al managementului

În Evul Mediu, un senior, parcurgând şantierul


unei catedrale, a întrebat trei muncitori despre munca lor.
Primul răspunse: "cioplim pietre",
al doilea: "ne câştigăm pâinea",
al treilea: "construim o catedrală".
(după Paul Valery)

A
ceastă „întâmplare” relevă elocvent scopul şi nivelul de preocupare al
fiecărui muncitor, faţă de munca sa: primul munceşte fără un scop precis,
al doilea munceşte pentru a-şi asigura subzistenţa, iar al treilea are
conştiinţa participării la un proiect colectiv, măreţ.
Motivarea este, fără îndoială, o chestiune de temperament: întotdeauna vor
fi indivizi mai pasionaţi decât alţii, care pun mai mult suflet în munca pe care o fac
decât colegii lor. Pe de altă parte, în mod sigur există metode susceptibile de a
contribui la schimbări de atitudine faţă de muncă, decisive atât pentru reuşita
indivizilor în organizaţii, cât şi a organizaţiei pe piaţă.
Ce este motivarea, de unde vine, cum evoluează, cum dispare…?
Iată câteva aspecte pe care trebuie să le ia în considerare un bun manager,
alături de întrebarea: "cum îmi pot motiva colaboratorii?".
Când adepţii psihologiei comportamentului organizaţional, în mod deosebit
Denis Organ şi Thomas Bateman, discută despre motivaţie, sunt preocupaţi:
în primul rând, de ceea ce insuflă energie comportamentului uman;
în al doilea rând, de ceea ce direcţionează comportamentul şi
în al treilea rând, cum poate fi el menţinut, dacă corespunde strategiei
organizaţiei, sau schimbat, atunci când este în contradicţie cu aceasta.
Fiecare dintre aceste trei componente reprezintă un factor important în
înţelegerea comportamentului uman în muncă. Mai întâi, se observă că o forţă
energizantă din interiorul fiecărui individ îl determină să se comporte într-un
Fundamentele managementului firmei

anumit fel. În al doilea rând, o orientare ţintă direcţionează comportamentul lor


către un obiectiv ţintă. În al treilea rând, forţe atât interioare, cât şi din mediul
înconjurător măresc intensitatea impulsului şi îi direcţionează energia sau îl
descurajează în urmarea cursului de acţiune ales şi îi redirecţionează eforturile.
Cum s-a spus mai sus, unul dintre lucrurile pe care managerii trebuie să le
înţeleagă despre motivaţiile subordonaţilor lor este ce anume insuflă energie
comportamentului uman.
Antrenarea-motivarea, influenţarea, este singurul atribut al conducerii
care are în vedere numai resursele umane ale organizaţiei, se ocupă numai de
oameni, analizează modalităţile în care managerii trebuie să abordeze oamenii1.
Influenţarea este procesul de îndrumare a activităţii membrilor
organizaţiei în direcţiile potrivite. Direcţiile potrivite sunt, desigur, acele direcţii
care duc la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Influenţarea
presupune focalizarea pe membrii organizaţiei în calitate de oameni şi abordarea
unor probleme de tipul moralului, al arbitrării conflictelor şi al dezvoltării unor
relaţii bune de muncă. Presupune îndeplinirea a patru activităţi de management,
redate, sugestiv, în fig.11.1: (1) conducerea (leadership); (2) motivare; (3) luarea în
considerare a grupurilor şi (4) comunicare.

Procesul de antrenare-motivare-influenţare

Leadership

Comunicare

Grupuri Motivare

Fig. 11.1 Procesul de antrenare-motivare-influenţare2

1
Samuel C.Certo face o prezentare a modului modern de abordare a atributului „Antrenare –
motivare”, numindu-l Influenţare în „Managementul modern”, Bucureşti, Editura Teora, 2002,
pag.9, iar în partea a IV-a INFLUENŢAREA, pag. 397-554 o prezentare pe larg a atributului care,
în concepţia autorului, înglobează elemente de „Comportament organizaţional”, cum ar fi:grupurile,
echipele, atitudinile, percepţiile şi învăţarea, leadership etc.
2
după Samuel C. Certo, op.citat, pag.401.
Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

În procesul muncii, diferenţa esenţială dintre un robot şi un om este aceea


că omul, pentru a avea randamentul aşteptat, scontat, planificat, în munca sa,
trebuie să fie motivat.
Motivarea este, de fapt, un proces în care oamenii aleg între forme
alternative de comportament, în scopul de a-şi atinge ţelurile personale. Este o
alegere individuală, şi nu un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este
însă un proces exclusiv raţional, emoţiile şi valorile morale ale individului jucând
un rol deosebit de important.
Managerii caută să stabilească legături durabile între motivaţia şi
performanţele efective ale unui individ; sunt preocupaţi să creeze astfel de condiţii
încât ţelurile personale ale tuturor angajaţilor şi cele ale organizaţiei să poată fi
armonizate.

11.1 Implicaţiile înlocuirii „comenzii” cu „antrenarea-motivarea”


în munca managerilor

Astăzi, conducerile întreprinderilor trebuie să se adapteze noilor condiţii şi,


în mod deosebit, schimbărilor profunde pe care le-au suferit oamenii, comparativ
cu anii '20, de la începuturile ştiinţei conducerii.
Sistemele clasice de organizare a întreprinderilor (preconizate de Frederick
Taylor şi Henry Fayol, la începutul secolului al XX-lea)3 au fost formate într-o
epocă în care salariaţii, foarte puţin educaţi, erau condiţionaţi de respectarea
regulilor sociale şi de autoritatea familiei, a şcolii şi/sau a armatei.
Astăzi, salariatul a suferit transformări radicale, datorită unor evoluţii
reflectate, mai ales, de indicatori de nivel, cum sunt:
venitul său real, care în unele ţări s-a triplat;
educaţia sa şi capacitatea de exprimare;
informarea sa, datorită, în primul rând, mijloacelor mass-media;
atitudinea sa critică, graţie unor societăţi mai permisive;
nivelul său de protecţie, prin lege (în materie de şomaj şi concedieri,
îndeosebi) şi prin sindicate (care îi apără de măsurile arbitrare ale
managementului).
Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesară în
organizaţiile contemporane, au trebuit să fie corectate erori referitoare la:
centralismul care îi priva de iniţiativă pe angajaţii întreprinderilor;
absenţa comunicării cu personalul angajat, ce frâna posibilităţile de
exprimare a opiniilor;
utilizarea excesivă a dialogului sindical, un fel de joc în doi în care
salariaţii adesea nu erau prezenţi.
3
pentru aprofundarea teoriilor motivaţionale, vezi R. Emilian (coordonator), „Managementul
resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti, 2004,
Fundamentele managementului firmei

Noile condiţii de concurenţă, pe de o parte, şi, pe de altă parte, nevoile de


autonomie personală şi de profesionalism în organizaţii au condus la o schimbare
progresivă a relaţiilor salariat-întreprindere, determinând o diferenţă greu de
anticipat între relaţiile de la începuturile ştiinţei conducerii şi cele de astăzi.
În organizaţiile tayloriene, salariatul era o piesă din angrenajul
întreprindere-maşină, de cele mai multe ori pasiv, dependent, docil, adesea
supunându-se fără nici o opoziţie.
În prezent, salariatul este informat, educat, protejat, consultat, are o
anumită autonomie etc.; este tratat de conducere ca un client. Potenţial, în acest fel,
îi putem obţine cooperarea pe calea creşterii satisfacţiei în muncă, ceea ce
reprezintă „marele” progres în conducerea organizaţiilor, a oamenilor.
Inovaţia în acest domeniu, impusă acum de concurenţa internaţională, este
de modernizare a muncii oamenilor astfel încât, pentru a supravieţui competiţiei,
trebuie să avem aportul tuturor, ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale,
transformând, astfel, salariatul în actor şi partener, ceea ce înseamnă că nu mai
este suficient să-l determinăm să nu se opună (vezi salariatul „taylorist”); acum
trebuie să obţinem contribuţia sa activă la adaptare şi progres.
Pentru succesul unei organizaţii, astăzi, doar o bună strategie economică nu
mai este suficientă, trebuie să i se adauge un management deschis, modern şi o
strategie capabilă să facă din fiecare salariat, aşa cum am văzut, actor şi partener.
Antrenarea-motivarea este tocmai această nouă viziune şi presupune
abilitate de a influenţa comportamentul de muncă al angajatului în direcţia
obţinerii unor performanţe înalte.
Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acţiunilor desfăşurate
de cadrele de conducere sau în numele lor, prin care angajaţii sunt
determinaţi să-şi utilizeze integral disponibilităţile (fizice, intelectuale etc) în
vederea atingerii performanţelor stabilite pentru fiecare compartiment sau
angajat în parte.
Angajatul, sau muncitorul, în sistemele clasice nu putea face decât ceea ce
i se spunea. Astăzi, dezvoltarea competenţelor profesionale a adus mai multă
autonomie în muncă la toate nivelurile, de la analistul-programator la vânzător şi
contabil.
Întreprinderile au nevoie de specialişti diverşi, cu o relativă autonomie. În
aceste condiţii, specialiştii în formare profesională au un rol deosebit în
perfecţionarea profesională de care au nevoie angajaţii şi, mai ales, organizaţia.
Competenţa, însă, nu este suficientă; alături de ea este nevoie şi de
schimbarea comportamentelor şi atitudinilor.
După un lung trecut de salariat pasiv, este dificil a-l transforma într-un
actor şi partener activ. Pot fi găsite numeroase exemple de echipe conduse după
modul taylorian sau birocratic, prin care le-a fost compromis progresul profesional,
eficacitatea întreprinderii şi climatul uman. Există şi cazuri în care presiunea
Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

sindicală a menţinut vechea schemă după care subordonaţii nu trebuiau să participe


la luarea deciziei, rolul lor fiind acela de a primi ordine şi de a revendica, la cerere.
Or, noua situaţie cere trecerea de la supunere (în cazul COMENZII, ca
atribut al conducerii) la responsabilitate (în prezent, când ANTRENAREA –
MOTIVAREA a luat locul comenzii).
Comparaţie între comandă şi antrenare-motivare
Tabelul 11.1
Comandă Antrenare-motivare
ƒ supunere ƒ responsabilitate, iniţiative
ƒ sarcini asumate ƒ scopuri comune
ƒ tăcere ƒ comunicare laterală şi ascendentă
ƒ execuţie ƒ propuneri de respectare a regulilor
ƒ rutină repetitiv㠃 adaptare, progres, schimbare, urgenţe
ƒ distanţă ierarhic㠃 proximitate pentru găsirea unor soluţii
ƒ acomodare ƒ formare, profesionalism
ƒ interese opuse ƒ parteneriat, interesare
ƒ alternanţa: ƒ motivare pozitivă, eliberarea energiilor
promisiune-ameninţare
* după Francois Giraud, preşedintele Institutului Întreprinderilor din Franţa

Este cunoscut faptul că o schimbare culturală presupune îndelungi eforturi,


iar pentru schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atât cu schimbări de
poziţie, cât şi cu schimbări de conţinut4.
Politicile de motivare îşi schimbă poziţia: motivaţia este motorul acţiunii în
două sensuri.
În sens obiectiv, motivaţia este o tensiune care apasă, este sursa acţiunii.
Setea, de exemplu, determină acţiunea de căutare a unei băuturi. În acest sens,
sursa de bază a motivaţiei oamenilor este dorinţa lor fundamentală (nevoia).
În sens subiectiv, poate impropriu spus, înţelegem motivaţia declanşată, de
exemplu, de şeful de atelier, prin diverse metode, pentru a-i determina să fie activi,
să-şi folosească întreaga energie, să realizeze integral nivelurile de performanţă
stabilite.
În acest al doilea sens, politicile de recompensare a muncii trebuie să se
schimbe radical, astfel:
În trecut, oamenii munceau pentru satisfacţiile suplimentare5 pe care le
puteau obţine dacă respectau indicaţiile, realizau întocmai sarcinile primite.
Toate se aflau în aval de rezultatul considerat în mod normal bun, ca o
împărţire între salariaţi a aportului lor. De fapt, se ofereau satisfacţii în
4
Michel Leygues, Les motivations des hommes dans le management, Chotard et Associes, Paris,
1976
5
acestea puteau fi: prime de randament, creşteri de salarii (având, de fapt, semnificaţia creşterii
puterii de cumpărare, pentru angajat), reducerea orarelor negociate, ameliorări ale condiţiilor de
muncă, drepturi sindicale, protecţii acordate angajatului etc.
Fundamentele managementului firmei

speranţa că subordonaţii lor docili vor respecta regulile stabilite de


conducere în procesul de producţie.
Astăzi, măsurile motivante, de recompensare, situate în aval de rezultate nu
mai sunt suficiente. În condiţiile unei concurenţe acerbe manifestate nu doar
la nivel naţional, ci, aşa cum am văzut, globalizată, salariaţii trebuie mai
întâi motivaţi pentru a deveni activi (spre deosebire de salariatul docil atât de
necesar în trecut); doar în acest fel progresul poate avea loc, întreprinderea
va supravieţui şi progresa. Astfel, motivaţia îşi schimbă poziţia – ea devine o
condiţie de reuşită şi de supravieţuire (pentru întreprindere şi pentru angajat)
care trebuie realizată înaintea derulării activităţii economice, pentru
menţinerea situaţiei anterioare, atunci când a fost favorabilă organizaţiei, sau
schimbarea ei, în situaţii nefavorabile.

Politicile de motivare îşi schimbă conţinutul.


Trebuie evitat orice ne aşteptăm să se sfârşească prost; natura umană
rămâne ceea ce este şi dorinţele rămân resorturile ei fundamentale. Ceea ce se
schimbă este tipul de acţiune pe care întreprinderea îl aşteaptă de la personalul său
şi măsurile pe care le poate lua pentru a-l motiva.
Anchetele de atitudini efectuate în numeroase întreprinderi au evidenţiat
posibilitatea de a grupa atitudinile sociale faţă de motivaţia în muncă în:
componenta satisfacţie-insatisfacţie;
componenta reactivitate-pasivitate.
Acestea permit clasificarea salariaţilor în patru mari categorii de atitudini
(fig. 11.2):
satisfăcuţi reactivi implicaţi – IMPLICAŢI
satisfăcuţi pasivi (plată bună-efort mic) – ABSENŢI
nemulţumiţi pasivi – VICTIME
nemulţumiţi activi (candidaţi la plecare sau ..în sindicate) –
SINDICALIŞTI.

REACTIVITATE IMPLICAŢI
SINDICALIŞTI
SATISFACŢIE

INSATISFACŢIE
ABSENŢI
VICTIME PASIVITATE

Fig. 11.2 Atitudini ale angajaţilor


Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

Analiza nu este nouă, interesul este de a o racorda direct la evoluţia


contextului social şi preocupărilor de management.
După 1945 nivelul de viaţă s-a triplat, protecţia socială a evoluat, protecţia
contra arbitrarului patronal a devenit o componentă majoră a legislaţiei, sistemul
sindical s-a schimbat radical, durata muncii s-a redus, vacanţele s-au mărit, pensia
a devenit decentă, asigurările de sănătate omniprezente…şi, totuşi, insatisfacţia
muncii a cunoscut un veritabil salt, devenind o prezenţă constantă în raporturile
management-angajat.
Unii pot fi mai satisfăcuţi decât altădată, dar adesea pot fi mai puţin
motivaţi pentru muncă, şi acesta, în condiţiile în care astăzi, aşa cum am văzut,
motivaţia a devenit o condiţie a competitivităţii.
Reactivitatea, un nou factor motivator. După 1960 s-au luat o serie de
măsuri de diminuare a insatisfacţiei şi, implicit, de creştere a satisfacţiei, printre
care şi stimularea reactivităţii tuturor colaboratorilor.
Reactivitatea este înţeleasă ca o reacţie rapidă şi pozitivă la stimuli
externi şi interni (ai întreprinderii) din dorinţa de a ameliora şi de a
determina evoluţia lucrurilor, de mobilizare a eforturilor, dar şi de asumare a
riscurilor.
Artistul, savantul, omul politic, mama, profesorul, managerul sau
salariatul, nici unul nu va aştepta să fie fericit fără o reacţie promptă, fără efort din
partea lui. Această observaţie de bun simţ ne permite să afirmăm că reactivitatea nu
înseamnă confort, ci iniţiativă şi efort, ambele ducând la reuşită.
Zona de reactivitate din figura prezentată (fig. 11.2) este zona în care:
cadrele de conducere vor să-şi aducă salariaţii pentru ca aceştia să fie creativi
şi, implicit, organizaţia să fie competitivă;
salariaţii (cu excepţia celor mai puţin favorizaţi) vor primi o bună protecţie,
necesară echilibrului lor personal, pentru angajarea în efort cu posibilităţi reale
de reuşită.
Eforturile necesare şi legitime ce trebuie depuse pentru a supravieţui,
pentru a fi competitiv şi pentru a creşte pot fi considerate de salariaţi astăzi ca un
factor de motivare în condiţiile în care munca însăşi se situează într-un context
motivant şi îşi are partea sa de libertate de acţiune.
Motivarea salariaţilor este esenţială azi pentru stimularea iniţiativei, a
efortului şi a reuşitei (prin avantaje materiale, participări diverse şi avantaje
sociale).
Pentru a discerne mai bine cum putem motiva, trebuie analizate atât
nevoile oamenilor, cât şi atitudinile lor în muncă şi faţă de recompense.
Fundamentele managementului firmei

11.2 Nevoile angajaţilor – reper esenţial în munca managerului

În modelul de mai jos, stimulul este un impuls (endogen sau exogen) de


orice fel; de cele mai multe ori, însă, este o nevoie (impuls endogen).

STIMUL ACŢIUNE
Modelul de bază al motivării este: ŢEL
(sau comportament potrivit) (dorinţă realizată)

Dat fiind faptul că prin intermediul proceselor antrenării se urmăreşte, aşa


cum am văzut, implicarea fără rezerve a angajaţilor în realizarea obiectivelor
organizaţiei (economice şi de altă natură), o condiţie sine qua non a reuşitei
acţiunilor pe care le implică atributul analizat o reprezintă corelarea funcţională a
satisfacerii necesităţilor şi intereselor individuale şi de grup (prin luarea în
consideraţie a factorilor care îi motivează) cu gradul de realizare a obiectivelor ce
le-au revenit.
Omul ca fiinţă raţională reacţionează într-un fel sau altul pentru că are un
anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie
să vedem la ce motive ar reacţiona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea
motiva mai puternic).
Factorul cheie al motivării este de a determina punctul până la care
individul doreşte să-şi pună la dispoziţia celorlalţi cunoştinţele şi îndemânarea
personală, ignorând obstacolele şi dificultăţile ce pot interveni.
Oamenii, atât de diferiţi, au şi nevoi (motive) la fel de diferite, ceea ce
determină modalităţi de satisfacere, la rândul lor, diferite.
Henry A. Murray a identificat, în 1938, pe o populaţie de oameni normali
din punct de vedere psihologic, o listă de nevoi valabilă şi astăzi; dintre acestea,
menţionăm: realizarea, afilierea, agresiunea, autonomia, contra-acţiunea,
dominaţia, exhibiţia, evitarea durerii, evitarea umilirii, ordinea, jocul, respingerea,
sensibilitatea sexuală, ajutorul, înţelegerea ş.a.m.d.
Fiecare individ poate fi motivat într-o manieră singulară. Oamenii au
într-adevăr nevoi fundamentale similare (foame, sete, protecţie contra intemperiilor
naturale etc.), numai că modul concret de satisfacere a acestora depinde de învăţare
şi de transformările care au loc în procesul de interacţiune continuă între individ şi
mediul în care el funcţionează, de personalitatea fiecărui individ.
Nevoile diferă de la un individ la altul, mai ales din punct de vedere al
locului pe care îl ocupă fiecare nevoie în ierarhia individuală, dar şi în timp, la
acelaşi individ. Nevoile evoluează odată cu maturizarea din punct de vedere
cognitiv a omului, odată cu vârsta, cu nivelul de experienţă, cu dezvoltarea socio-
afectivă, cu construirea unui sistem de valori şi sensuri morale. Sistemul
Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

motivaţional este strict legat de nivelul cunoaşterii, depinde de imaginea de sine şi


de oscilaţiile sale.
Sintetizând, putem spune că nevoile sunt diferite în funcţie de:
vârstă şi sex;
condiţii familiale;
nivelul educaţiei şi al experienţei;
apartenenţa la un grup, la o întreprindere (cultură);
nivelurile ierarhice, tipul activităţii, tipul postului;
mărimea venitului etc.
Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are o relevanţă considerabilă
asupra etapelor succesive ale vieţii şi carierei adulţilor (Hall & Naugaim, 1968);
astfel, s-a demonstrat, în urma unui studiu efectuat asupra a 49 de manageri, că

preocupările carierei se schimbă după un model care poate fi sintetizat astfel:


La început, preocupările pentru securitate şi câştigarea acceptării într-o
organizaţie sunt predominante.
În etapele de mijloc ale unei cariere, preocupările se deplasează de la
securitate şi acceptare către identitate profesională, realizare şi autonomie.
În ultimele etape ale carierei managerii sunt preocupaţi mai mult de ceea ce
lasă în urmă şi cui lasă; de menţionat că aceasta este o nevoie ce nu se
încadrează în ierarhia nevoilor elaborată de Maslow şi atât de unanim
acceptată.
Indiferent la care dintre teoriile nevoilor aderăm, un lucru este sigur:
majoritatea orelor noastre active (fie manager, fie simplu angajat) sunt petrecute
pentru a ne satisface nevoile personale şi/sau ale familiei.
Tot ce cunoaştem despre viaţa dintr-o economie de piaţă ne arată că este o
existenţă fără odihnă, o luptă continuă pentru ceva. O nevoie poate fi satisfăcută,
dar întotdeauna o alta îi ia locul. Uneori acest ciclul se repetă până când o nevoie
imposibil de îndeplinit, "un vis imposibil", îl opreşte.
Structura motivaţiei trebuie să fie şi ea dinamică, datorită acestui joc al
dorinţelor continuu reînnoite.
Teoriile motivaţionale6
Când ne punem întrebări în ceea ce priveşte factorii motivanţi, ne servim
de teorii aşa-zise de conţinut, dintre care cele mai cunoscute sunt:
Teoria lui Maslow (nevoi fiziologice, de securitate, de apartenenţă, de stimă şi
autorealizare);
Teoria lui Alderfer (nevoi de subzistenţă, relaţionale, de progres);
Teoria lui McClleland (nevoi de realizare, de afiliere şi de putere);

6
vezi Radu EMILIAN (coordonator), „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti,
2004.
Fundamentele managementului firmei

Teoria lui Herzberg (factori motivanţi intrinseci şi factori de igienă a vieţii –


extrinseci).
Aceste teorii sunt o modalitate de a arăta varietatea surselor de motivaţie.
Dar ele sunt parţiale, abstracte şi pseudouniversale. Ele neagă sau neglijează multe
dintre aspectele puse în evidenţă de cercetările psihologice; abordează omul la
modul conservator, după scheme reductoare, fără să ţină cont de particularităţile
individuale (ale subiecţilor ce decid) şi de realităţile organizaţionale (obiectele
motivante). Unii indivizi simt o mare dorinţă să-şi îndeplinească dorinţele de ordin
superior înainte ca cele de nivel inferior să fie satisfăcute. La alţii nevoia de stimă
poate fi mai importantă decât cea afectivă etc.
Şi împărţirea nevoilor după teoria X şi Y (a lui McGregor) este, de
asemenea, rigidă, existând adesea persoane la care se manifestă succesiv nevoia de
a munci, determinată de constrângere, şi plăcerea muncii.
Dacă cineva doreşte să respecte teoriile asupra motivaţiei, trebuie să ţină
cont de complexitatea lor, de contingenţa şi flexibilitatea lor temporală. Este dificil
de căutat reţete sau modele operaţionale pentru a le universaliza.
O anume nevoie satisfăcută poate determina ea însăşi alte nevoi (ex:
nevoia de a avea o maşină va determina, după obţinerea ei, nevoia de benzină,
atelier de reparaţii, garaj etc.), aşa cum nevoia de afiliere va determina, după
apartenenţa la un grup, nevoia de a gândi şi reacţiona ca ei, de a aparţine unor
asociaţii etc.
Nesatisfacerea nevoilor la un anumit loc de muncă poate determina
modificarea comportamentului (volumul de muncă va fi pe măsura gradului de
motivare), diverse abateri (furturi, înşelăciuni), dar şi schimbarea locului de muncă
cu unul mai atrăgător, mai motivant. Pot apărea, de asemenea, reacţii negative ce
pot lua diverse forme, cum ar fi:
agresiunea - atacul verbal sau fizic asupra unei persoane sau obiect;
regresia - revenirea la un comportament copilăresc (lacrimi, îmbufnare);
resemnarea - detaşarea, apatia, întârzieri la serviciu şi/sau în luarea deciziilor;
fixaţia - perseverenţa într-un comportament necorespunzător.
O persoană poate dori să-şi satisfacă două nevoi, dar descoperă că ele se
exclud reciproc; dacă una este satisfăcută, cealaltă nu poate fi. Acesta este aşa-
numitul conflict de nevoi.
Uneori, dorind autodepăşire, se renunţă sau se intră în conflict cu nevoia de
stimă sau afiliere, alteori, datorită unei nevoi de afiliere mari, se renunţă la o parte
din nevoile fiziologice şi cele de securitate.
Poate apărea, de asemenea, un conflict între nevoile omului în diversele
roluri pe care acesta le joacă (angajat, părinte, soţ/soţie, fiu/fiică, membru al unor
grupuri). În fiecare dintre aceste roluri jucate de om de-a lungul vieţii sale, uneori
concomitent, el poate avea nevoi diferite ce pot intra în conflict unele cu altele, mai
ales în ceea ce priveşte timpul alocat fiecăreia din ele (de exemplu, dacă o femeie
Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

nu este suficient de motivată de postul pe care îl ocupă, ea va opta pentru un


concediu de maternitate de 2 ani, şi nu de 6 luni sau 1 an).
De asemenea, conducerea trebuie să evite împingerea angajaţilor în situaţii
unde conflictul poate apărea (de exemplu: angajaţii nu trebuie avansaţi până nu e
sigur că aceştia primesc cu bucurie promovarea).
Modalităţile extrem de diverse în ceea ce priveşte modul concret în care
oamenii îşi satisfac nevoile, nici pe departe atât de diversificate, decurg din
diferenţe:
a) culturale – maniera în care, de exemplu, foamea şi sexul sunt satisfăcute este
condiţionată de multe bariere şi legi;
b) de percepţie – în general, oamenii percep lumea în funcţie de nevoile deja
satisfăcute. Percepţiile lor tind să recunoască realizările care îi vor ajuta să îşi
satisfacă nevoile lor. O persoană flămândă va percepe un măr ca o sursă de
mâncare, şi nu ca pe o atractivă trăsătură a provinciei sale;
c) individuale – oamenii au capabilităţi şi aptitudini diferite atât psihice, cât şi
intelectuale: ei au, de asemenea, personalităţi diferite. Acestea sunt reflectate în
modurile individuale în care sunt satisfăcute nevoile: o persoană poate
îndeplini autoactualizarea din informaţii, altă persoană, din presa sportivă etc.

Munca şi nevoia
Munca este o activitate îndreptată către producerea de bunuri şi servicii.
Pe de o parte, munca este o obligaţie penibilă, şi foarte mulţi muncitori se
plâng adesea de acest lucru, iar pe de altă parte, a fi privat de muncă înseamnă
izolare şi exilare.
Se descrie adesea mizeria unui om fără muncă, nu neapărat o mizerie
materială (alocaţiile din şomaj asigurând, în multe ţări, un trai decent), ci o mizerie
morală, consecinţa faptului că a fi privat de muncă constituie, în bună măsură, o
supunere la alienare.
Munca, în societatea noastră, a devenit mai degrabă o necesitate, un mijloc
de a trăi, o cale a realizării de sine, de rezolvare a unor interese.
Noua viziune asupra muncii are două dimensiuni:
dimensiunea tradiţională, reîntărită în epoca noastră, cea a unui "savoire-
faire" profesional, ca un capital profesional ce asigură: găsirea unui nou loc de
muncă în cazul pierderii celui deţinut, pentru posturile dinamice, perspective în
carieră, posibilitatea de a alege din multitudinea de anunţuri de recrutare,
libertatea personală şi autonomia în alegerea cursului vieţii.
dimensiunea modernă a muncii, ca teren al unor relaţii interpersonale şi al
lucrului şi înţelegerii în echipă (nevoia de exprimare a unor persoane într-o
muncă colectivă), aceasta fiind latura socială a realizării de sine.
Se spune adesea că cei mai fericiţi sunt cei activi, dar nu orice muncă
aduce fericire. Dincolo de cele două faţete ale muncii (munca drept constrângere şi
munca drept obligaţie de integrare), există şi munca de dăruire, munca artiştilor
Fundamentele managementului firmei

ghidaţi de inspiraţie şi comunicare, fără motivarea externă a unui şef – sentimentul


de a face munca utilă este cel care îi motivează.
Pe de altă parte, munca are o latură obiectivă şi una subiectivă, astfel:
latura obiectivă a muncii, cea a economiştilor care măsoară prestaţia realizată,
obiectele produse şi salariul ce le corespunde – salariu la care se pot adăuga
alte avantaje economice şi care constituie o motivaţie puternică, bine
cunoscută.
latura subiectivă a aceleaşi munci este cea a umaniştilor, care apreciază că cel
ce efectuează munca se îmbogăţeşte personal nematerial prin: formarea unei
meserii, promovarea într-o profesie, ocazia de a învăţa pentru a-şi îmbogăţi
cariera, ocazia de a dezvolta relaţii profesionale şi personale constructive, de
aprofundare a experienţei lucrurilor şi oamenilor şi a o transmite familiei, de
învăţare a depăşirii pozitive a dificultăţilor şi conflictelor, de a progresa în
capacitatea de a se autoperfecţiona şi a ajuta pe alţii ş.a.md.
La nivelul laturii obiective a muncii, a-i motiva pe oameni astăzi înseamnă
a le acorda o remunerare proporţională cu contribuţia lor.
Aplicarea principiului egalitarismului, ca de altfel şi distribuţia inegală a
veniturilor au un efect demotivant; doar diferenţierea remunerării în funcţie de
eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie (şi a constituit dintotdeauna) un
puternic instrument de motivare în muncă.
Putem cita câteva componente posibile ale apariţiei diferenţelor în
remunerare:
calificarea pentru locul de muncă (o remunerare rezonabilă încurajează
personalul în formarea sa, a savoire-faire-ului atât de util);
eficacitatea pe post (diverse formule de prime şi gratificaţii individuale sau de
echipă, la diferite niveluri, de la muncitori la conducere, sunt practicate de
majoritatea întreprinderilor);
prosperitatea sau eficacitatea globală a întreprinderii (interesele colective în
obţinerea de rezultate, bonusuri etc.)
potenţialul persoanei, apreciat nu prin diplomele sale, ci prin proiectele şi
realizările sale (planuri de rotaţie a cadrelor, formare, pormovare, cariere);
contribuţii excepţionale ale indivizilor sau echipelor mici:
¾ antreprenori, care au fondat sau dezvoltat întreprinderea (creşterea
valorii acţiunii lor);
¾ intraprenori ce au iniţiat sau dezvoltat un sector de activitate (prime
substanţiale sau posibilitatea cumpărării de acţiuni);
¾ inovatori performanţi (recompense similare, dar şi posibilitatea
obţinerii unor procente din rezultatele invenţiei lor).
Întreprinderile trebuie să caute soluţii constructive, în cadrul legal existent,
dar este vital să se ofere personalului său un sistem de remunerare dinamizant, dar
şi să dezvolte motivaţiile nemateriale, adică valoarea subiectivă a muncii.
Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

Dezvoltarea valorii subiective a muncii


Numeroase studii realizate de-a lungul anilor au propus mijloace pentru o
mai bună motivare a salariaţilor. Unul din cele mai importante studii7 enunţă şapte
nevoi psihologice ale omului în munca sa, respectiv, nevoia:
1. de a face o muncă solicitând mai mult decât prezenţa fizică şi care să
prezinte o oarecare varietate;
2. de a cunoaşte natura muncii de efectuat şi maniera în care o poate face;
3. de a învăţa permanent în munca sa;
4. de a avea o anumită marjă de decizie şi iniţiativă;
5. unui contact social pozitiv, de a fi recunoscut personal în sânul
întreprinderii;
6. de a-şi putea situa activităţile sale în raport cu obiectivele întreprinderii
şi de a-şi putea încadra viaţa în colectivitate;
7. speranţei într-un viitor dorit care nu implică automat o promovare.
În raport cu studiile clasice, astăzi trebuie pus mai mult accent pe
satisfacţiile de tip "confort" şi se dezvoltă considerabil valoarea subiectivă a
muncii.

11.3 Exigenţele antrenării angajaţilor

Edward Lawler apreciază că:

Performanţa = f (abilitate, motivaţie)

abilitatea – este suma aptitudinilor, a experienţei, a trainingului etc.

Edward Lawler ajunge la concluzia, corectă, că o motivaţie


nesatisfăcătoare poate determina scăderea performanţei unui individ, chiar dacă
acesta are aptitudinile, experienţa sau trainingul care i-ar permite obţinerea unei
performanţe superioare.
Managerii trebuie să depisteze rapid şi individualizat dezechilibrul intern al
fiecărui colaborator (nevoi, aspiraţii, aşteptări), iar dacă nu se reechilibrează
balanţa prin comportamente specifice (răspunzând la nevoi, aspiraţii), performanţa
individuală şi, implicit, satisfacţia personală a membrilor grupului vor fi reduse.
Încercăm să ne plasăm în poziţia conducătorului care vrea să-şi motiveze
personalul în munca sa.
Constatăm că mijloacele pe care le-am avea la dispoziţie fac parte din două
mari categorii: tradiţionale şi moderne.

7
Emery şi Thorsrud, Form and Content of Industrial Democracy, Londra, 1969
Fundamentele managementului firmei

Mijloacele tradiţionale (băneşti şi materiale), la rândul lor, sunt:


1. Retribuţia dinamică, împărţirea reuşitei. Întreprinderea trebuie să obţină profit
şi oamenii să-şi câştige existenţa, şi nu numai. Pentru a-şi îndeplini
performanţele, ei trebuie motivaţi, printre altele, acordându-li-se o parte din
reuşita organizaţiei. Este, de fapt, aplicarea principiuluui judecăţii prin prisma
rezultatelor, care se concretizează în:
remunerare, prime şi avantaje diverse, promovare, totul prin
intermediul evaluărilor periodice;
participarea la beneficii, opţiunea de a cumpăra acţiuni, acţionariatul
salariaţilor.
În sectorul terţiar, de exemplu, gama mijloacelor materiale care concură
la evitarea insatisfacţiei este compusă, în principal, din:
remuneraţii;
prime;
gratificaţii;
avantaje sociale etc.
Limita de manevră a managerului este mult redusă în sectorul public şi în
alte administraţii care nu sunt, decât într-o foarte mică măsură, comparabile cu
sectorul terţiar.
2. Condiţii fizice de muncă şi orare. Munca nu este o pedeapsă. Se susţine, adesea,
necesitatea disciplinei şi a constrângerilor pentru a fi eficienţi, dar trebuie
evitate măsurile penibile, acordându-se prioritate unor facilităţi utile şi
agreabile, uşor acceptate de colaboratori.
Concret, întreprinderea trebuie să studieze condiţiile de muncă, aşa cum
studiază designul unui produs, pentru a-i aduce îmbunătăţiri (adesea
numeroase), chiar dacă aceasta influenţează sensibil costurile; ameliorările cele
mai dificile, dar şi cele mai eficiente ţin de restructurarea echipamentelor şi de
reducerea orarelor.
Condiţiile de muncă sunt un câmp de exprimare a salariaţilor şi trebuie
studiate pentru a se găsi soluţii. Putem, totuşi, să facem mediul de muncă mai
agreabil fără a face ceva care să implice cheltuieli suplimentare. Există
alternativele de a utiliza mobila gri sau verde, de a lumina cu surse reci (neon)
sau calde, de a pune rezemătoare negre etc., anumite administraţii
experimentându-le cu succes. Un şef de serviciu nu poate rămâne indiferent în
faţa unor localuri deteriorate, a unui iluminat insuficient, a penelor repetate de
căldură în timpul iernii. Lui îi aparţine iniţiativa unor intervenţii ferme pentru a
obţine un mediu de lucru decent. Îmbunătăţirea condiţiilor materiale evită – noi
subliniem aceasta – divergenţele, dar, în general, lucrătorii estimează această
situaţie ca fiind normală. Riscurile insatisfacţiei şi tensiunile sunt astfel reduse,
dar aceasta nu este suficient pentru a suscita o motivaţie reală.
Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

Motivarea numai prin bani întâlneşte două obstacole:


1) costurile salariale cresc mai repede decât productivitatea şi, în consecinţă,
productivitatea va fi în scădere;
2) banii obţinuţi uşor, orarele scurte şi securitatea obţinută nu incită
întotdeauna la performanţe înalte. Într-adevăr, creşterile salariale
individuale au adesea efect de creştere (făcând abstracţie de inflaţie) a
nivelului de trai, dar economiştii şi sociologii au arătat că nu există nici o
legătură între nivelul salariilor uniform asigurate şi "pofta" de muncă.
Există două cazuri în care salariaţii îşi restrâng productivitatea (datorită
salariilor mulţumitoare a căror creştere nu mai este un factor motivator sau
datorită fricii de a încălca normele grupului sau a nu fi concediaţi ca o
consecinţă a unei prea mari productivităţi). Întreprinderile care au vrut să
joace pe cartea dinamicii inflaţioniste a salariilor au intrat adesea în impas.
Motivarea numai prin intermediul banilor duce, deci, la un dublu impas:
de a nu mai putea plăti sau de a plăti uniform, ceea ce nu e stimulativ. Această
formă de motivare este specifică unui management neadaptat. Datorită
concurenţei mondiale implacabile, întreprinderea nu poate da (în remunerare)
mai mult decât primeşte (în eficacitate). Conducătorii nu numai că trebuie să
înţeleagă acest lucru, dar trebuie să-i facă să înţeleagă aceasta şi pe salariaţi.
Salariaţii japonezi au înţeles şi salariile lor reale au crescut în ultimii 30 de ani
de 10 ori. Salariaţii argentinieni n-au vrut să înţeleagă şi, în consecinţă, salariile
lor reale s-au înjumătăţit în aceeaşi perioadă de 30 de ani.

Există întreprinderi competitive în care salariaţii sunt foarte motivaţi şi


reactivi. Cum fac ele? Se ajută, bineînţeles, de factorii pecuniari şi materiali
(diferenţiaţi după contribuţii) şi de factorii nepecuniari de motivare, care sunt
consecinţa unui bun management.

Mijloace moderne de motivare (nebăneşti) considerate a fi acelea ce


dezvoltă valoarea subiectivă a muncii (conform cu nevoile psihologice ale omului,
menţionate anterior). Dintre acestea, enumerăm:
1) Crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de muncă oferă
angajatului condiţiile în care el să-şi dezvolte dinamismul autonom şi în acord
cu interesul său. Acest cadru al automotivării este necesar la toate nivelurile
ierarhice şi explică destinul sistemelor de motivare tayloriene şi manipulatoare
în favoarea celor ce sunt deschise iniţiativelor şi recunoaşterii distincte a
contribuţiilor. Reuşita nu se poate realiza dacă între salariaţi nu există o
comunicare într-un cadru deschis şi bazată pe încredere. De asemenea, valorile
etice specifice întreprinderii trebuie să includă dreptatea, respectul persoanelor
şi respectul clienţilor.
2) Obiective ambiţioase, conducere competentă, informare asupra desfăşurării
acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă personalului oportunităţi şi
Fundamentele managementului firmei

contribuie la motivarea lui. Angajaţii se pot ambiţiona în a fi primii în profesia


lor sau în a lupta pentru supravieţuirea organizaţiei, printr-o redresare
spectaculoasă, în faţa unor concurenţi puternici, redutabili. Aceasta presupune
o conducere competentă care:
poate elabora planuri strategice şi de bugete adaptate situaţiilor extrem
de "fluide", care să fie comunicate împreună cu fundamentele acestora
şi cu modul de aplicare a strategiilor;
poate fundamenta, de asemenea, un proiect la nivelul întreprinderii, care
să fie împărţit pe sarcini clar repartizate tuturor compartimentelor
implicate.
3) O bună formare şi instrumentele necesare, o bună înţelegere a muncii ce
trebuie efectuată, precum şi mijloacele adecvate pentru a o face. Oamenilor le
place să se bată cu arme de bună calitate, cel puţin la fel de bune ca ale
concurenţei (pregătire profesională, tehnică, programe etc.)
4) Autonomie, marjă de decizie, putere. Contradicţiile care nu sunt necesare sunt
demotivante şi fiecare are nevoie de o anumită putere proprie.
Responsabilitatea şi motivaţia sunt stimulate prin autonomia în muncă şi
aceasta se bazează pe dinamica încrederii în capacităţile fiecăruia. Organizarea
posturilor de muncă (de excepţie sau conducere), se poate realiza prin lărgirea
sau îmbogăţirea sarcinilor posturilor astfel încât să se elimine contradicţiile
inutile şi să fie rearanjate sarcinile în aşa fel încât să fie stimulat autonomia
individuală şi de grup.
5) Contribuţia la progres, iniţiativa. În întreprinderea de azi, fiecare trebuie să-şi
aducă contribuţia, nu numai prin rutină, la progres. La fiecare nivel trebuie
incitate metodic iniţiativele şi propunerile. Se creează, astfel, un cadru util şi
motivant, concretizat în grupuri de progres, cercuri de calitate, mărturie a unui
management modern, bazat pe conducerea prin obiective, delegare şi control.
Astăzi, toate deciziile şi acţiunile de schimbare ce sunt luate în manieră
neparticipativă a celor direct interesaţi declaşează o reacţie de respingere şi
este sortită eşecului (Alain Devaquet).
6) Legăuri sociale, munca în echipă. Pentru a răspunde nevoilor de îmbunătăţire
a legăturilor sociale, organizarea întreprinderilor încurajează "legăturile
informale", le dă un rol de informare şi, în cazul echipelor autoconduse, chiar
un rol oficial de gestiune. Adesea, organizarea muncii poate fi restructurată
pentru a forma echipe coerente sau a crea locuri de muncă pentru a favoriza
întâlnirile (restaurante ale întreprinderilor, servicii sociale, terenuri de
sport etc.)
7) Comunicarea în muncă, unirea eforturilor. Două aspecte sunt esenţiale: o
comunicare largă şi deschisă asupra muncii şi semnificaţiei sale, care permite
multiplicarea soluţionării creative a problemelor prin iniţiative şi prin unirea
eforturilor şi crearea unei valori a culturii organizaţiei prin arta "de a
comunica", fondată pe respectul celorlalţi şi evitând conflictele deschise, pe un
Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

rând dintr-un spirit de interes comun bine înţeles. Pentru climatul de


creativitate şi bună dispoziţie în muncă, este foarte important ca întreprinderea
să dezvolte în interiorul său o cultură proprie bazată pe o veritabilă artă de a
comunica. Acţiunile personale ale conducătorilor sunt exemple ce pot fi, în
acest plan, decisive.
8) Dreptul la cuvânt şi libertate personală. Punctul precedent include dreptul de
exprimare în muncă. Întreprinderea modernă trebuie să meargă mult mai
departe în sensul libertăţii personale. Multe întreprinderi mari au oferit oficial
salariaţilor dreptul la cuvânt asupra problemelor personale sau etice, o
libertate personală ce corespunde motivaţiilor epocii. Fiecare întreprindere, în
maniera sa, poate oferi salariaţilor deschideri pentru ca aceştia să nu aibă
impresia că fac parte dintr-un mare sistem în care sunt prinşi ca într-o capcană,
ci dimpotrivă, să aibă sentimentul că li se acordă încredere.
9) Însuşirea de cunoştinţe şi de "savoire-faire". Cunoştinţele şi "savoire-faire-ul"
constituie azi capitalul cel mai important; dacă ele sunt bine orientate, sunt şi
cele mai productive. Favorizând acumulările în rândul salariaţilor,
întreprinderea îşi serveşte propriile sale interese (mai puţin în cazul
plecărilor). Astfel:
promovarea acestora înseamnă programe de formare continuă, bazate pe
dezvoltarea tehnicilor şi a carierelor;
înseamnă, de asemenea, o organizare a muncii care face din întreprindere
un mediu educativ (prin punctele 3, 4, 5 şi 7 de mai sus).
10) Viitor profesional acceptabil. Bineînţeles că unii se interesează de viitor la fel
ca şi de prezent. Problema nu se pune pentru conducători, care au în mod
normal accesul la progres în carieră şi o mobilitate remarcabilă atât în plan
intern, cât şi extern. Este dificil în mod deosebit pentru angajaţii care, adesea,
au o carieră statică atât din punct de vedere al calificării, cât şi al mobilităţii.
Întreprinderea trebuie să acorde interes posibilităţilor de a depăşi aceste
situaţii, prin soluţii cum ar fi:
evitarea declinului şi a descalificării, formându-şi angajaţii pentru a folosi
noile tehnici şi noua aparatură;
explorarea căilor posibile pentru a merge mai departe, creând filiere de
progres şi cariere constructive.
La această listă putem adăuga o listă simetrică a principalelor căi de
demotivare. Este suficient să reluăm fiecare din cele 12 mijloace şi să înlocuim cu
inversul lor şi vom obţine uşor căile de demotivare.
Ar putea fi, însă, precizate aici şi câteva cauze specifice ale demotivării,
care sunt prea importante pentru a nu fi menţionate:
1. Lipsa consideraţiei, dreptăţii, respectului persoanelor, punct fundamental,
resimţit puternic de fiecare salariat, la toate nivelurile;
2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor. Este un defect birocratic. Nu este atât
de resimţit, cât dezagreabil, dar taie componenta reactivitate a motivării;
Fundamentele managementului firmei

3. Schimbări "arbitrare", nelegitime, fără o informare prealabilă. Schimbarea


adaptativă are o valoare de eficacitate şi reuşită, dar poate avea aspecte
penibile. Astăzi nu este acceptată fără o informare prealabilă care-i dă un sens
credibil;
4. Concedieri seci (fără nici o compensare socială). Este schimbarea maximă şi
cea mai puţin acceptată (în afară de anumite medii în care precaritatea
angajaţilor e considerată normală). O concediere are influenţă majoră asupra
motivaţiei personalului, dar nu e ireparabilă dacă este legitimă.

Iată o recapitulare a principalelor mijloace de care dispune conducerea


pentru a-şi motiva salariaţii:

Mijloace băneşti:
1. Retribuţia dinamică, diferenţierea ca urmare a contribuţiilor;
2. Condiţii fizice de muncă şi orare.

Mijloace nebăneşti:
1. Crearea cadrului necesar;
2. Stabilirea unor obiective ambiţioase, conducerea competentă,
informarea asupra acţiunilor;
3. O bună informare şi instrumentele necesare;
4. Autonomie, marjă de decizie, putere;
5. Contribuţia la progres, iniţiativă, conducerea participativă;
6. Legături sociale, muncă în echipă;
7. Comunicare asupra muncii, fără multe conflicte sau reţineri; unirea
eforturilor;
8. Dreptul la cuvânt şi libertate personală, libertate sindicală;
9. Însuşirea de cunoştinţe şi de "savoir-faire";
10. Viitor profesional acceptabil.

Cauze specifice ale demotivării (altele decât inversul factorilor


precedenţi):
1. Lipsa consideraţiei, a dreptăţii şi a respectului persoanelor;
2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, descalificare;
3. Schimbări arbitrare, nelegitime, fără o informare prealabilă,
insecuritate;
4. Concedieri seci (fără nici o recompensă socială).

Nota 1: Mijloacele 3 şi 9 (din rândul mijloacelor nebăneşti) sunt nepecuniare, dar


au o valoare economică: ele cresc componentele şi sunt importante în
bilanţul individului.
Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului

Nota 2: Există mijloace de motivare prin indulgenţă: ore scurtate, cadenţă redusă,
competenţe supraplătite, furtul unor mici lucruri etc., nemenţionate
pentru că sunt incompatibile cu o supravieţuire competitivă.

Un important principiu de motivare este acela al diferenţelor individuale.


Fiecare persoană are anumite calităţi într-o configuraţie diferită faţă de o altă
persoană. Dintre aceste calităţi, unele pot fi caracteristici fizice, intelectuale,
abilităţi manuale, de conducere, de decizie şi ambiţie.
Aceste calităţi şi altele se combină şi descriu fiecare persoană în parte.
Dificultăţile pe care le poate întâlni un manager în încercarea sa de a cunoaşte
aceste diferenţe individuale sunt evidente, cu atât mai mult cu cât motivaţia nu
poate fi măsurată, ci numai dedusă din observarea comportamentului, singurele
instrumente în acest sens fiind observaţiile empirice şi chestionarele (există studii
despre modul în care trebuie realizate aceste chestionare).
Ceea ce poate realiza, însă, conducerea pentru a face posibilă aplicarea
mijloacelor discutate anterior ar fi:
Să gestioneze corect resursele umane ale organizaţiei (gestiunea
previzională, recrutarea şi selecţia, gestiunea carierelor etc);
Să elaboreze criterii de evaluare a performanţelor în muncă;
Să aplice sisteme eficiente de salarizare şi promovare;
Să menţină o corelaţie între preţ, productivitate şi fondul de salarii;
Să gândească corect în vederea motivării (vezi anexa).
Motivarea depinde, deci, nu numai de nevoi, de persoană, post şi atitudinea
conducerii, dar şi de cultura organizaţiei în materie de motivaţie, îndeosebi.
Managerul, prin motivare, are ca obiectiv armonizarea scopurilor
indivizilor cu scopurile organizaţiilor. Motivaţia deplină, prin identificarea cu
întreprinderea căreia îi este fidel, o poate obţine un conducător comunicând o
viziune clară asupra scopurilor generale, asupra condiţiilor care le justifică şi
asupra contribuţiilor aşteptate de la fiecare echipă, împreună cu informarea în ceea
ce priveşte urmările, obstacolele întâlnite, incertitudinile şi reuşita (Carlzon).
Când nu se poate motiva ceva, trebuie să existe un motiv pentru aceasta; în
final, condiţiile de motivare trebuie să existe – este responsabilitatea managerului.

Iată, în sinteză, cum trebuie să gândească un manager pentru a-şi motiva cu


succes colaboratorii, având în vedere că motivaţia presupune un schimb în sens
dublu:
1. Sunt suficient de receptiv pentru a face vizibilă la nivel înalt munca
colaboratorilor mei?
2. Eu sunt cel ce le prezint munca sau le dau şi lor ocazia să şi-o prezinte?
3. Invit, oare, un colaborator sau altul pentru a participa alături de mine la
reuniunile conducerii superioare?
Fundamentele managementului firmei

4. Le dau ocazia să participe la reuniuni transversale de studii sau de


decizii?
5. Deleg la maximum, în măsura în care ei solicită şi acceptă această
delegare?
6. Le dau oare ocazia să-şi schimbe postul în cadrul unui compartiment
când văd că interesele lor o cer?
7. Ţin cont de sugestiile lor când mi le fac?