UNIVERSITATEA „SPIRU HARET”

FACULTATEA DE CONTABILITATE ŞI FINANłE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

DISCIPLINA: MANAGEMENT GENERAL

• Scopul şi obiectivele disciplinei

Cursul îşi propune ca obiective principale:
- prezentarea fondului principal de cunoştinŃe ce constituie conŃinutul managementului modern;
- refiefarea principalelor elemente teoretico-metodologice aplicabile cu prioritate în
managementul firmei în condiŃiile economiei de piaŃă;
- punerea la dispoziŃia studenŃilor a unui set de studii de caz referitoare la componente majore ale
managementului;
- facilitatrea formării unei concepŃii manageriale moderne
-declanşarea formării de comportamente manageriale raŃionale.

I. Introducere în management
Managementul este profesia care constă în a conduce, într-un anumit context, un
grup de exponenŃi, având drept scop realizarea în comun a obiectivelor potrivite finalităŃilor
organizaŃiei căreia îi aparŃin. Totodată, managementul este o meserie, o activitate, o practică ce
presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi şi un sistem de relaŃii; nu este nici doar un proces
abstract, nici doar o teorie.
Managementul este o ocupaŃie care se exercită într-un anumit context-cadru, adică:
- mediul economic, politic, social – caracterizat prin restricŃii şi oportunităŃi;
- mediul cultural, mentalităŃi, tradiŃii, etc.
Există două mari obiective ale managementului:
- reformarea continuă a organizaŃiilor, aşezarea lor pe principii de eficienŃă;
- restructurarea permanentă a mentalităŃii şi adaptarea la cerinŃele şi condiŃiile
economiei de piaŃă.
Realizarea acestor obiective reclamă identificarea incompatibilităŃilor între diferite
segmente ale mecanismelor interne de funcŃionare ale organizaŃiilor şi exigenŃele mediului
extern, prin stabilirea unui diagnostic al stării de sănătate al organizaŃiei, pe baza analizei
punctelor tari, a punctelor slabe, a riscurilor şi oportunităŃilor.

Geneza şi evoluŃia managementului

În evoluŃia managementului, ca ştiinŃă, se pot distinge mai mute etape:
- etapa conducerii empirice, unde intuiŃia şi experienŃa conducătorului deŃin locul
principal;
- etapa consolidării conceptelor teoretice generale ale managementului ca ştiinŃă;
- etapa contemporană a dezvoltării ştiinŃei managementului.
În literatura de specialitate sunt reŃinute pentru abordări principale care au contribuit
semnificativ la consolidarea managementului, ca ştiinŃă:
a. Abordarea scolastică, care tratează managementul din patru perspective distincte:
- managementul ştiinŃific;
- managementul administrativ;
- relaŃiile şi comportamentul uman;
 - ştiinŃa managementului ( şcoala cantitativă).
b. Abordarea procesuală tratează managementul ca o mulŃime de funcŃii care se
intercondiŃionează;
c. Abordarea sistematică, care accentuează imaginea de sistem a organizaŃiei şi a
managementului acesteia;
d. Abordarea de contingenŃă, care evidenŃiază faptul că armonizarea diferitelor
metode manageriale este dependentă de influenŃa factorilor mediului ambiant.
Procesele şi relaŃiile manageriale
EsenŃa managementului este exprimată prin două componente:
a. Procesele de management, care se concretizează printr-o paletă largă de decizii şi acŃiuni
pentru determinarea obiectivelor firmei, resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. În cadrul
procesului de management echipa de conducere a firmei acŃionează, folosind metode şi tehnici
de conducere specifice, asupra personalului din subordine pentru realizarea obiectivelor propuse
în condiŃii de eficienŃă.
Procesul de management are un caracter ciclic; el se derulează, în general, în mai
multe faze şi anume:
- faza previzională
- faza de operaŃionalizare
- faza finală
b. RelaŃiile de management complexe – impuse de realizarea procesului de management -
se stabilesc între membrii echipei de conducere, pe de o parte, între aceştia şi toŃi ceilalŃi angajaŃi
ai firmei, pe de altă parte, precum şi între membrii Staff-ului altor firme, organisme financiare
etc.
Principiile şi sistemul de management
Principiile generale ale managementului sunt:
1. Principiul asigurării concordanŃei dintre parametrii sistemului de management al
firmei şi caracteristicile sale esenŃiale şi ale mediului ambiant – funcŃionalitatea şi
competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, adaptare şi perfecŃionare a sistemului de
management la situaŃia efectiv existentă în cadrul său, la cultura organizaŃională şi la contextul
socio-economic în care îşi desfăşoară activităŃile;
2. Principiul managementului participativ – exercitarea celor mai importante şi
complexe procese şi relaŃii de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe
implicarea de manageri, specialişti şi reprezentanŃi ai proprietarilor apelând la leadership şi
realizând un nou tip de cultură organizaŃională;
3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaŃi, a stakeholderilor în activităŃile
firmei – motivarea exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi
sancŃiunilor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire
armonioasă a intereselor tuturor părŃilor implicate, a stakeholderilor organizaŃiei, generatoare de
performanŃe superioare ale organizaŃiei;
4. Principiul eficacităŃii şi eficienŃei – dimensionarea, structurarea şi combinarea
tuturor proceselor şi relaŃiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor
economico-sociale cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării avantajului
competitiv.

II. Firma
Firma este – ca orice altă organizaŃie – un sistem deschis spre macrosistemul căruia îi
aparŃine (mediu economic şi social), pentru că:

este o componentă a macrosistemului economic şi social, unde intră în relaŃii cu
organizaŃii din alte domenii de activitate (telecomunicaŃii, construcŃii, industrie,
organizaŃii guvernamentale, bănci etc.);

îşi asigură toate inputurile (materiale, financiare, oameni… ş.a.) şi oferă produse, servicii,
informaŃii diverşilor consumatori sau utilizatori din mediul economic cu care se află în
schimb permanent de substanŃă, energie, informaŃie.
Deci, firma, abordată ca sistem, se caracterizează prin:

frontiera care o separă de mediul său;

elementele care o compun şi care formează structura sa;

relaŃiile existente între elemente şi care asigură interdependenŃa lor;

obiectivele de realizat.
Întreprinderile pot fi grupate după un sistem complex de criterii, şi anume:
1. După forma de proprietate:
- întreprindere proprietate particulară, individuală, personală sau familială;
- întreprindere proprietate particulară în asociaŃii (în cooperative, în comandită
şi în societăŃi pe acŃiuni etc.);
- întreprindere proprietate publică (de stat):
• a administraŃiei centrale;
• a administraŃiei locale;
- întreprindere proprietate mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).
UnităŃile economice – proprietate publică – se organizează şi funcŃionează, sub formă de
regii autonome şi societăŃi comerciale.
2. În raport cu domeniile de activitate se disting:
- întreprinderi agricole;
- întreprinderi industriale;
- întreprinderi comerciale;
- întreprinderi prestatoare de servicii;
- întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.
3. În raport cu apartenenŃa la una dintre ramurile industriale de activitate, întreprinderile
se pot clasifica:
• După caracterul materiei prime:
- întreprinderi extractive;
- întreprinderi prelucrătoare;
• După continuitatea procesului tehnologic:
- întreprinderi cu procese tehnologice continue;
- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
4. În raport cu timpul de lucru, în cadrul anului calendaristic se deosebesc:
- întreprinderi ce funcŃionează tot timpul anului, continuu sau discontinuu;
- întreprinderi sezoniere.
5. În raport cu nivelul de specializare se deosebesc:
- întreprinderi specializate ;
- întreprinderi universale;
- întreprinderi mixte.
6. În raport cu tipul de producŃie se deosebesc:
- întreprinderi cu producŃie de unicate;
- întreprinderi cu producŃie de serie (mică, mijlocie, mare);
- întreprinderi cu producŃie de masă.
7. În raport cu metodele de organizare a producŃiei se deosebesc:
- întreprinderi cu producŃia organizată în flux;
 - întreprinderi cu producŃia organizată după metode specifice producŃiei de serie
şi unicate.
8. În funcŃie de apartenenŃa naŃională, pot fi:
- întreprinderi naŃionale, în care patrimoniul se află integral în proprietatea unei
persoane fizice sau juridice din Ńara respectivă.
- întreprinderi multinaŃionale, ale căror filiale componente îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe Ńări; aceste întreprinderi sunt, de regulă,
proprietatea unui grup economic privat sau cu caracter internaŃional;
- întreprinderi mixte sau întreprinderi conjuncte internaŃionale (joint-venture),
care se caracterizează prin participarea cu capital în proporŃii diferite a unor
persoane fizice sau juridice din mai multe Ńări. Veniturile obŃinute sunt
distribuite în funcŃie de contribuŃia fiecărei firme la constituirea capitalului
social.
9. În funcŃie de amploarea factorilor de producŃie utilizaŃi, de mărimea rezultatelor
economico-financiare etc., întreprinderile pot fi diferenŃiate după gradul de mărime
(dimensiune) în mici, mari, grupuri şi conglomerate de întreprinderi.
Dimensiunea firmei reprezintă un concept care conjugă un ansamblu eterogen de elemente
microeconomice şi organizatorice ce pot fi abordate din unghiuri diferite.
ConfiguraŃia structurală şi dimensiunea organizatorică a unei firme pot fi influenŃate de
următoarele dimensiuni primare:
a. specializarea, respectiv diviziunea muncii în cadrul organizaŃiei;
b. standardizarea, care se referă la procedurile formalizate ale organizaŃiei;
c. formalizarea, respectiv gradul de extindere a procedurilor, regulilor şi comunicaŃiilor
scrise;
d. configuraŃia, adică organizarea generală a întreprinderii;
e. tradiŃionalismul, adică ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise.
Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii organizatorice conduce la
dimensiunile fundamentale ale întreprinderii, care pot fi:
- structura activităŃilor;
- concentrarea autorităŃii;
- controlul fluxului muncii;
- dimensionarea relativă a activităŃilor auxiliare şi funcŃionale din cadrul întreprinderii.
Dimensiunile diferite ale firmei - mari (corporaŃii, concerne, trusturi etc.), mijlocii şi mici -
antrenează raporturi de dominaŃie sau de dependenŃă între firme, eficienŃa concurenŃei firmelor
de dimensiuni foarte diferite pe piaŃă, raporturile între decidenŃi şi subordonaŃi etc.
Într-o concepŃie generală, întreprinderile mici şi mijlocii pot fi considerate entităŃi
economice în care criteriul de bază de definire şi clasificare este cel al numărului de salaria/i de
la 1 la 50 sau de la 1 la 100 pentru întreprinderile mici şi de la 101 la 500 pentru întreprinderile
mijlocii.
Având la bază reglementările Uniunii Europene în domeniu, în România definirea
întreprinderilor mici şi mijlocii cu activitate în sfera producŃiei materiale şi serviciilor se face
astfel8:
a. microîntreprinderi - până la 9 salariaŃi;
b. întreprinderi mici - între 10 şi 49 de salariaŃi;
c. întreprinderi mijlocii - între 50 şi 249 de salariaŃi.
Acestui criteriu, al numărului de salariaŃi, i se asociază criterii suplimentare, cum sunt:
- cifra de afaceri;
- mărimea capitalului investit; - mărimea profitului;
- mărimea activelor.
 Criteriile de apreciere, în demersul pentru înfiinŃarea întreprinderilor mici şi mijlocii, pot
fi următoarele:
- criteriul economic - criteriul determinant;
- criteriul tehnic-tehnologic - criteriul de condiŃionare; - criteriul teritorial (zonal) -
criteriul favorizant;
- criteriul utilităŃilor - criteriul de funcŃionalitate; - criteriul social - criteriul de impact.
În contextul de afaceri din România, în general, procesul de constituire şi dare în
funcŃiune a unei firme (întreprinderi) presupune mai multe etape:
a. Întocmirea formalităŃilor de înfiinŃare a firmei, de natură juridică, socială, fiscală
AchiziŃionarea şi instalarea echipamentului tehnic, recrutarea şi angajarea personalului,
aprovizionarea cu resurse materiale şi energetice etc.
b. Organizarea internă a firmei, prin care se proiectează structura organizatorică a firmei, se
elaborează regulamentul de organizare şi funcŃionare, organizarea contabilităŃii etc.

III. Sistemul organizatoric al firmei

Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziŃii
manageriale interne şi cuprinde:

organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea
funcŃiunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate şi componentele
structural-organizatorice ale firmei;

organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea diferitelor subdiviziuni
organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă etc.) într-o anumită
configuraŃie, adecvată realizării obiectivelor firmei.
Ca expresie a organizării formale, respectiv a organizării structurale, structura
organizatorică a unei întreprinderi se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi
documente oficiale.
Structura organizatorică – componentă a structurii generale a firmei – reflectă „anatomia
întreprinderii“. Modul de concepere, detaliere şi implementare a acesteia influenŃează nemijlocit
asupra activităŃilor impuse de realizarea obiectivelor firmei.
Structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor şi al relaŃiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale
firmei.
Structura organizatorică creează cadrul pentru:

stabilirea şi distribuirea sarcinilor şi/sau activităŃilor;

planificarea activităŃilor la toate nivelurile organizaŃionale;

monitorizarea rezultatelor.
Componentele primare ale structurii organizatorice sunt:
a. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, fiind definit,
prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenŃele, responsabilităŃile asociate, care
revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Obiectivele individuale ale postului de muncă justifică raŃiunea înfiinŃării şi funcŃionării
lui. Pentru realizarea lor, titularului postului îi sunt conferite sarcini şi responsabilităŃi
adecvate.
b. FuncŃia reprezintă ansamblul atribuŃiilor şi sarcinilor, omogene din punct de vedere al
naturii şi complexităŃii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al firmei.
FuncŃia unei persoane este definită prin:
- atribuŃiile si sarcinile de îndeplinit;
- responsabilităŃile şi sarcinile de îndeplinit;
- competenŃele şi relaŃiile pe care salariul trebuie să le manifeste.
 Una dintre caracteristicile funcŃionării unei firme o reprezintă marea complexitate a
activităŃilor economico-sociale ocazionate de realizarea proceselor de producŃie specifice, pentru
asigurarea competitivităŃii şi adaptabilităŃii la cerinŃele pieŃei interne şi externe, pentru folosirea
eficientă a factorilor de producŃie atraşi. Pentru realizarea acestor obiective, procesul de
management ocazionează exercitarea – în majoritatea cazurilor – a unui ansamblu de funcŃii
(atribute) manageriale.
Prin funcŃii (atribute) manageriale se înŃeleg anumite grupe omogene activităŃi, ce trebuie
efectuate de manageri, în scopul realizării funcŃiunilor de bază specifice fiecărei firme.
Conducerea unei firme presupune exercitarea următoarelor funcŃii: prevederea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
FuncŃia de previziune este prioritară într-un ciclu managerial, deoarece cuprinde
totalitatea deciziilor şi activităŃilor prin care se stabilesc condiŃiile viitoare de acŃiune, se
fixează obiectivele ce trebuie urmărite, se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale,
financiare Şi umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate.
FuncŃia de organizare cuprinde activităŃile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului
organizatoric optim în vederea obŃinerii eficienŃei economico-sociale maxime.
În prezent, se consideră că organizarea, ca funcŃie managerială, cuprinde:
- organizarea managerială;
- organizarea producŃiei;
- organizarea muncii.
FuncŃia de coordonare cuprinde totalitatea procedeelor şi activităŃilor, prin care
conducerea unei firme declanşează acŃiunile diferitelor verigi funcŃionale, de producŃie şi
concepŃie în vederea îndeplinirii la timp şi în condiŃii optime a obiectivelor stabilite.
FuncŃia de comandă (Decizie - antrenare) include totalitatea deciziilor, dispoziŃiilor,
hotărârilor, precum şi a altor măsuri luate de manageri în vederea îndeplinirii de către
subordonaŃi a atribuŃiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor asumate.
FuncŃia de control – evaluare - reglare presupune verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară diferitele activităŃi în raport cu programele fixate, evidenŃierea
abaterilor ce apar şi luarea unor măsuri corective.
În funcŃie de momentul exercitării, acŃiunile de control-reglare pot fi:
preventive,operative, postoperative.
În funcŃie de natura şi modul de manifestare a competenŃelor şi responsabilităŃilor se
disting mai multe tipuri de relaŃii, respectiv:
A. RelaŃii de autoritate, instituite prin reglementări oficiale, a căror manifestare este deci
obligatorie. În această categorie se includ:
- relaŃiile ierarhice, care exprimă raportul intre titularul postului de conducere şi cei ce
deŃin posturi de execuŃie;
- relaŃiile funcŃionale, care reprezintă o expresie a exercitării autorităŃii funcŃionale de
către compartimente specializate care pot emite o serie de indicaŃii metodologice,
recomandări, studii etc.;
- relaŃiile de stat major pot lua naştere ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilităŃii şi
competenŃelor de către conducere anumitor persoane înalt calificate în vederea
soluŃionării unor probleme complexe.
B. RelaŃii de cooperare care se stabilesc între titularul unui post situat pe
acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparŃinând unui compartiment diferit, în
scopul realizării în comun a anumitor obiective.
C. RelaŃii de control.
D. RelaŃii de reprezentare. Acestea reprezintă legăturile dintre reprezentanŃii
împuterniciŃi ai firmei (manageri) şi reprezentanŃii diferitelor organizaŃii
 profesionale, sindicale din interiorul firmei sau persoane fizice sau juridice din afara
acesteia.
E. Ordinea componentelor organizatorice este exprimată prin:
· Nivelul (treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanŃă
de conducerea superioară a firmei.
· Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere), reprezentată de numărul de
persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. Numărul persoanelor ce pot fi
coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat în funcŃie de o serie de factori,
ca: natura şi gradul de complexitate a activităŃilor; volumul de informaŃii, metodele obŃinerii,
prelucrării şi transmiterii lor; dispersia teritorială a unităŃilor conduse; capacitatea
organizatorică şi motivarea conducătorului şi executanŃilor etc.

Tipuri de structuri organizatorice

a. Tipul de structură ierarhică (liniară) este una dintre cele mai simple structuri
organizaŃionale, fiind utilizată frecvent.
Această structură reprezintă linia de comandă care defineşte direcŃia în care autoritatea şi
deciziile pornesc de sus în jos, iar raportările urmează aceleaşi trasee, dar de jos în sus.
b. Tipul de structură funcŃională
Termenul de "funcŃională" face legătura cu funcŃiunile exercitate într-o firmă. Acestea sunt
integrate de conducerea strategică, iar autoritatea de specialitate este delegată specialiştilor.
c. Tipul de structură liniar (ierarhic) - funcŃională
Îmbină cele două tipuri prezentate anterior, astfel încât activităŃile executive sunt grupate
într-un mod similar cu structurile liniare, iar funcŃiunile sunt grupate ca în structura funcŃională.
d. Tipul de structură divizională
În cazul organizaŃiilor mari, activităŃile se grupează în structuri de autoritate şi decizie mai
mici (divizii), pentru a putea fi mai uşor de condus. Gruparea în divizii are în vedere diferite
criterii:
· familia de produse;
· tipurile de clienŃi;
· procesele şi tipurile de echipamente utilizate;
· zona geografică etc.
e.Tipul de structură matriceală este reprezentată de o reŃea de relaŃii cu autoritate
intersectată, similar intersecŃiei coloanelor cu liniile unei matrice. În această structură coloanele
reprezintă liniile de autoritate din structura formală, iar liniile cele din structura informală. Acest
tip de structură a fost conceput pentru managementul prin proiecte.
f.Tipul de "structură pe 5 niveluri" propus de H. Mintzberg este un model mai dinamic al
structurii organizaŃionale. Acest model este capabil să explice tensiunile şi interacŃiunile dintre
diferite grupuri de interes ale unei organizaŃii, care au scopuri şi activităŃi diferite.
IV. Sistemul decizional al firmei
În general, decizia este definită ca fiind rezultatul unui proces conştient de alegere a unei
linii de acŃiune din mai multe variante posibile pentru realizarea, în condiŃii optime, a scopului
propus.
Decizia managerială este un produs al managementului firmei şi reprezintă o linie de
acŃiune, aleasă în mod conştient, dintr-un număr de alternative posibile, în scopul realizării
anumitor obiective în condiŃii de eficienŃă maximă. Aceasta influenŃează acŃiunile şi
comportamentul a cel puŃin unei alte persoane decât decidentul.
Deci, în definirea unei decizii manageriale se are în vedere:
a) existenŃa mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmărite;
 b) orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate;
c) decizia influenŃează acŃiunile unor alte persoane decât decidentul.
Se poate spune că decizia managerială este o relaŃie socioumană cu doi parametri:
- forul de decizie;
- instanŃa de execuŃie.
Pentru a asigura maximizarea eficienŃei economice, decizia trebuie să răspundă la
următoarele cerinŃe:
• să fie fundamentată ştiinŃific, ceea ce presupune:
- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinŃifice;
- să se ia în considerare acŃiunea legilor economice;
- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei;
- înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaŃiei în adoptarea deciziei.
• să fie adoptată de organul de conducere care are împuternicirea legală;
• să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înŃelegerii corecte a deciziei
de către cel ce o execută;
• să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepŃionată corect;
• să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun;
• să se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevăd a fi adoptate;
• să fie luată operativ, astfel încât să permită valorificarea tuturor posibilităŃilor
firmei - umane, materiale, financiare -, să preîntâmpine şi să rezolve la timp
eventualele contradicŃii ce pot apărea în desfăşurarea proceselor economice;
• să asigure maximum de eficienŃă.
Având în vedere marea diversitate a deciziilor, se impune o anumită grupare a lor după o
serie de criterii:
a) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident:
· decizii în condiŃii de certitudine - când se cunosc posibilităŃile de realizare a obiectivului
propus. În acest caz, variabilele cu care se operează pot fi controlate, existând posibilitatea
anticipării evoluŃiei lor.
· decizii în condiŃii de risc - se caracterizează prin existenŃa mai multor stări ale condiŃiilor
obiective, dar pentru care nu se cunosc decât probabilităŃile de apariŃie a lor.

b) după orizontul de timp şi implicaŃiile asupra activităŃii firmei pot fi:

· decizii strategice, care vizează o mare perioadă de timp, influenŃând activitatea de
ansamblu a firmei (de exemplu: decizii de restructurare a activităŃii, decizii de investiŃii, decizii
de retehnologizare)
· decizii tactice, care vizează o perioadă mai mică decât cea a deciziilor strategice şi
influenŃează numai o parte a activităŃii firmei.
· decizii curente, care vizează o perioadă de timp redusă, se adoptă la niveluri medii şi
inferioare de conducere, de regulă în condiŃii de certitudine.
c) în funcŃie de frecvenŃa elaborării lor sunt:
· decizii unice;
· decizii repetitive: - periodice (care se emit la intervale de timp regulate)
- aleatorii (se repetă în mod regulat, emiterea lor fiind impusă, de
regulă, de factori necontrolabili).
d) după amploarea competenŃei decizionale:
· decizii integrale, emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru
consecinŃele acestora;
 · decizii avizate, a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel ierarhic
superior.
e) în funcŃie de numărul de criterii folosite în fundamentarea deciziei pot fi:
· decizii unicriteriale;
· decizii multicriteriale.
f) după gradul de cuprindere al decidentului:
· decizii unipersonale;
·decizii de grup.
Adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comportă
mai multe etape, şi anume:
1. Identificarea şi definirea problemei (a obiectivului) în legătură cu care se va lua
decizia.
În această etapă se precizează: obiectivul de realizat; persoanele sau compartimentele
implicate în realizarea obiectivului; se precizează gradul de noutate a problemei puse în
discuŃie.
2. Culegerea informaŃiilor necesare pentru:
- relevarea laturii juridice a problemei de rezolvat;
- studierea informaŃiei cu caracter normativ;
- culegerea şi studierea informaŃiei actuale din ştiinŃă şi tehnică;
- studierea performanŃelor, a realizărilor de vârf din domeniul respectiv;
- culegerea şi prelucrarea informaŃiei curente;
- culegerea şi studierea modificărilor referitoare la volumul şi calitatea resurselor
necesare realizării deciziei.
3. Stabilirea criteriilor de evaluare a rezultatelor firmei:
- criteriul COST;
- criteriul PRODUCTIVITATE;
- criteriul PROFTT;
- criteriul VÂNZĂRI PE PIEłE EXTERNE (EXPORT).
4. Selectarea şi prelucrarea informaŃiilor.
5. Elaborarea alternativelor de acŃiune posibile, respectiv a metodelor de realizare a
obiectivelor.
În această etapă, importantă este evaluarea corectă a fiecărei alternative decizionale
propuse cu sublinierea avantajelor şi dezavantajelor potenŃiale ale fiecăreia.
6. Alegerea variantei optime de decizie, în funcŃie de criteriile recomandate şi evaluările
efectuate.
7. Transmiterea şi punerea în aplicare a variantei optime a deciziei.
Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenŃie în sensul asigurării unui climat
psihosocial adecvat, mai ales în cazul deciziilor care generează schimbări radicale în cadrul
firmei.
8. Evaluarea rezultatelor obŃinute prin aplicarea deciziilor, respectiv:
- se determină măsura în care obiectivele propuse au fost realizate. Sunt semnalate cauzele;
- se formulează proiectul de perfecŃionări metodologice necesar activităŃi viitoare;
- pentru eliminarea unor abateri se pot formula decizii conexe vizând înlăturarea unor
abateri semnalate deja.
V. Sistemul informaŃional al firmei
Sistemul informaŃional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaŃionale
organizate într-o concepŃie unitară, utilizând metode, proceduri, resurse materiale şi umane
pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi informaŃiilor.
Prin intermediul acestora se asigură interconexiunile informaŃionale dintre subsistemul
decizional şi cel operaŃional cu scopul realizării obiectivelor propuse.
Componentele sistemului informaŃional sunt:data, informaŃia, fluxul informaŃional, proceduri
informaŃionale şi mijloacele de tratare a informaŃiilor.
Subsistemul informaŃional prezintă o mare importanŃă în cadrul firmei, importanŃă
determinată de funcŃiile acestuia: decizională, operaŃională şi documentară.
În proiectarea informaŃional-decizională de ansamblu se manifestă mai multe orientări:
l) O primă orientare presupune proiectarea suporŃilor fizici ai majorităŃii activităŃilor
informaŃionale (documentaŃia) şi stabilirea circuitelor acestora cu ajutorul unei simbolistici
adecvate. În acest caz nu se are în vedere prelucrarea electronică a informaŃiei.
2) O altă orientare presupune folosirea tehnicilor de prelucrare electronică a informaŃiei şi
de reproiectare a fluxurilor informaŃionale.
3). Altă serie de orientări propune analiza atât a proceselor informaŃionale, cât şi
decizionale, în cadrul mai general de perfecŃionare a managementului firmei. În acest caz, locul
central al analizei este ocupat de procesul decizional în corelaŃie directă cu numeroasele influenŃe
exercitate asupra sa de către subsistemul informaŃional.
4) O orientare nouă în metodologiile de proiectare informaŃional-decizională este de
inspiraŃie pur cibernetică şi are ca punct de plecare obiectivele sale. Proiectarea va începe de la
obiectivele subsistemului, care vor fi detaliate dacă este cazul, până la nivelul obiectivelor
derivate.
Subsistemul informaŃional proiectat şi folosit trebuie să răspundă obiectivelor firmei şi să
ajute efectiv la fundamentarea deciziilor manageriale. De aceea la îmbunătăŃirea subsistemului
informaŃional trebuie avute în vedere o serie de principii:
- subsistemul informaŃional să fie conceput şi să funcŃioneze în concordanŃă cu obiectivele
asumate de managementul firmei;
- să se asigure corelarea subsistemului informaŃional cu subsistemul decizional, Ńinând seama de
particularităŃile organizării structurale a firmei;
- tratarea informaŃiilor să fie făcută unitar din punct de vedere metodologic;
- subsistemul informaŃional să fie concentrat asupra abaterilor care pot influenŃa calitatea
deciziilor;
- asigurarea timpului necesar pentru reacŃia celorlalte componente ale subsistemului
informaŃional;
- asigurarea unor informaŃii cât mai complete prin prelucrarea celor primare;
- asigurarea flexibilităŃii şi eficienŃei subsistemului informaŃional.

VI. Sisteme, metode şi tehnici de management

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărui faze şi componente sunt
precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcŃional ce facilitează exercitarea unor
componenteale procesului managerial cu implicaŃii asupra conŃinutului şi eficacităŃii muncii
unuia sau mai multor manageri.
Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente-principii, regului, metode,
proceduri decizionale, organizatorice, informaŃionale-prin intermediul cărora se asigură
modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităŃii sau a celei mai mari părŃi a
funcŃiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele
componente în vederea profitabilităŃii economice.
Tehnicile de management privesc realizarea unor atribuŃii sau sarcini manageriale care
revin unuia sau mai multor manageri.
Managementul prin obiective – un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă
a obiectivelor până la nivelul executanŃilor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a
sancŃiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin proiecte – un sistem de management cu o durată de acŃiune limitată,
cel mai adesea câŃiva ani, conceput în vederea soluŃionării unor probleme complexe, dar definite
precis, cu un puternic caracter inovaŃional, care implică aportul unei largi game de specialişti, din
subdiviziuni organizatorice diferite, integraŃi temporar într-o reŃea organizatorică autonomă.
În funcŃie de caracteristicile organizaŃionale principale, acesta se poate diviza în trei
categorii:
-managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală
- managementul pe bază de proiecte cu stat major
- managementul pe bază de proiecte mixt.
Managementul pe produs - un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenŃe şi responsabilităŃi de conducere, privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă
în producŃia întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea
deciziilor şi operaŃionalizarea acŃiunilor pentru menŃinerea şi creşterea competitivităŃii sale.
Managementul prin bugete - un sistem de management ce asigură previziunea, controlul şi
evaluarea activităŃilor firmei şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale, cu
ajutorul bugetelor.
Etape de implementare ale managementului prin bugete:
-delimitarea şi gestionarea centrelor de gestiune
-elaborarea şi fundamentarea bugetelor
-lansarea bugetelor pe centre de gestiune
-decontarea producŃiei şi analiza postoperativă a abaterilor
-evaluarea activităŃilor centrelor de gestiune
Managementul prin excepŃii – un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea
ascendentă selectivă a informaŃiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranŃă stabilite şi pe
concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaŃionale cheie
pentru competitivitatea firmei.
Etapele de concepere şi aplicare a managementului prin excepŃii:
-previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor celorlalte elemente ce concură
la desfăşurarea activităŃilor firmei
-se precizează toleranŃele pentru care se admit variaŃiile de la valorile previzionate, precum
şi nivelul abaterilor la care informaŃiile declanşează luarea de decizii sau transmiterea lor la
organul ierarhic superior
-aplicarea propriuzisă a managementului prin excepŃii implică compararea realizărilor cu
nivelurile previzionate
-luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor
Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin
implicarea unui grup de proprietari şi/sau manageri şi executanŃi, utilizând o gamă variată de
modalităŃi, între care organismele participative instituŃionalizate ocupă o poziŃie centrală.
Metode şi tehnici specifice de management
 Diagnosticarea – acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, din manageri şi executanŃi, al cărei conŃinut principal constă în identificarea
punctelor forte şi slabe ale domeniului analizat, cu evidenŃierea cauzelor ce le generează.
ŞedinŃa – constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
cordonarea unui manager, în vederea soluŃionării în comun a unor sarcini cu caracter informativ
sau decizional.
Delegarea – constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, însoŃită şi de competenŃa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Tabloul de bord – reprezintă un ansamblu de informaŃii curente, referitoare la principalele
rezultate ale activităŃii firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiŃionează
derularea lor eficace şi eficientă.

VII. Managerii
Managerii sunt persoanele care efectiv deŃin posturi manageriale, adică cărora le sunt
nemijlocit subordonaŃi alŃi componenŃi ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care
influenŃează în mod direct acŃiunile şi comportamentul altor persoane.
Tipuri de manageri şi stiluri manageriale
Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt:
-tipul sistemului managerial al firmei
-personalitatea managerilor
-amploarea competenŃelor acordate acestora
-potenŃialul şi personalitatea subalternilor
-natura proceselor de muncă
-cultura firmei
-intensitatea şi conŃinutul organizaŃiei sindicale
Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calităŃile, cunoştinŃele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere.
În societăŃile comerciale şi regiile de stat româneşti deosebim trei tipuri de manageri:
-participativi
-participativi-autoritari
-autoritari
Managerii de tip participativ se caracterizează printr-o solidă pregătire atât în domeniul
managementului, cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus.
Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaŃiilor
ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaŃilor
Tipul de manager participativ-autoritar constă într-o combinare în proporŃii relativ egale a
caracteristicilor proprii tipurilor precedente.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă manifestarea
calităŃilor, cunoştinŃelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaŃiile cu subordonaŃii, şefii
şi colegii.
Trecerea la economia de piaŃă este condiŃionată decisiv de implementarea în toate
componentele economiei a managementului performant realizat de către manageri profesionişti.
În ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului
prezentând o influenŃă majoră, decisivă asupra performanŃelor organizaŃiilor.
Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcŃie pentru una
sau mai multe persoane şi îi determină să acŃioneze împreună cu competenŃă în vederea realizării
lor.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiin starea ce reflectă dorinŃa
oamenilor de a gândi, simŃi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă este rezultatul a patru procese:
 -construirea încrederii între persoanele implicate
-stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele
-derularea de procese decizionale participative
-motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea targeturilor
comune.
În mod firesc stilurile de leadership sunt legate de stilurile manageriale cu care se
suprapun, dar faŃă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice.
Avem patru stiluri de leadership:
-autocratic – caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaŃilor de către şef;
fluxurile informaŃionale sunt direcŃionate preponderent de sus în jos; insuflarea de teamă
subordonaŃilor.
-birocratic – în care comunicarea se realizează într-o măsură în scris, ce pune accent pe
documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităŃilor; descurajează
iniŃiativa şi inovarea şi afectează moralul angajaŃilor.
-“laissez-faire” – prin care, în cadrul unor direcŃii generale de acŃiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acŃiune foarte mare subordonaŃilor, controlul fiind
aproape nul.
-democratic – are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
comunicaŃiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spiritul de deschdere şi atmosfera
prietenească în cadrul firmei.

VIII. Managementul resurselor umane

În competiŃia tot mai strânsă, atât la nivel local, dar mai ales în mediul internaŃional,
succese evidente au înregistrat însă nu atât firmele care au reuşit să Ńină pasul cu tehnologia, cât
cele preocupate deopotrivă şi de valorizarea capitalului uman. Rezultatele din ultimii ani
demonstrează că managerii care au descoperit, prin reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor
umane, cum să ridice nivelul de competenŃă a salariaŃilor, în ce fel să mobilizeze oamenii sau
cum să utilizeze dinamismul echipelor au reuşit să facă faŃă mai uşor provocărilor sau crizelor
economice.
Recrutarea şi selecŃia resurselor umane
Un loc aparte în managementul resurselor umane, datorită influenŃei pe care o
exercită asupra întregii organizaŃii, îl deŃin activităŃile de recrutare, orientare şi selecŃie a
personalului. Calitatea forŃei de muncă poate asigura succesul sau poate determina mari pierderi
la nivelul organizaŃiei. EficienŃa unei companii este direct proporŃională cu eficienŃa oamenilor
care o compun. Competitivitatea unei organizaŃii va fi întotdeauna în strânsă legătură cu
utilizarea eficientă a resurselor, şi, în special a resurselor umane.
Principii, etape şi instrumente de recrutare
O politică de recrutare trebuie să includă următoarele principii:
- anunŃarea în interiorul companiei a posturilor libere;
- răspunderea cu minim de întârziere la toate cererile de angajare;
- informarea potenŃialilor angajaŃi cu privire la condiŃiile şi cerinŃele de angajare pe
posturile libere;
- prelucrarea eficientă şi echidistantă a tuturor cererilor de angajare primite;
- căutarea candidaŃilor potriviŃi pentru ocuparea postului liber pornind de la
calificarea lor;
- acordarea atenŃiei în mod echitabil fiecărei persoane solicitate pentru interviu;
- evitarea pe cât posibil a discriminărilor privitoare la sex, rasă, vârstă, handicap fizic
etc.
În cadrul procesului de recrutare se parcurg în general următoarele etape:
- stabilirea politicii de recrutare;
 - stabilirea recrutorilor;
- prospectarea internă a posibilităŃilor de angajare;
- prospectarea externă a posibilităŃilor de angajare.
Procesul de selecŃie a personalului constă în alegerea, conform anumitor criterii, a
celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.
Principalele etape ale procesului de selecŃie sunt:
- trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor;
- întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaŃii;
- invitarea acestor candidaŃi la interviu;
- desfăşurarea interviurilor şi a testărilor auxiliare, când este cazul;
- elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
- anunŃarea în scris a candidaŃilor respinşi;
- informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.
Pregătirea şi perfecŃionarea personalului
Pregătirea şi perfecŃionarea forŃei de muncă sunt două componente ale procesului de
formare şi de funcŃionare eficientă a resurselor de muncă în producŃia socială.
Ambele laturi ale acestui proces sunt indispensabile atât pentru muncile fizice (meserii),
cât şi pentru muncile cu conŃinut intelectual (profesii).
Pregătirea şi perfecŃionarea forŃei de muncă includ, fiecare în parte, două laturi: pe de o
parte pregătirea teoretică şi perfecŃionarea teoretică, iar pe de altă parte pregătirea practică şi
perfecŃionarea practică.
Fiind un proces dirijat în concordanŃă cu obiectivele şi nevoile organizaŃiei, pregătirea
profesională parcurge o metodologie specifică, ale cărei etape sunt:
A. Identificarea nevoii de pregătire.
În practică această acŃiune se poate suprapune evaluării performanŃelor salariaŃilor;
diferenŃele dintre nivelul de performanŃă necesar şi cel real pot indica o nevoie de pregătire
profesională.
Cel mai frecvent, identificarea nevoilor de pregătire se fundamenteză pe analiza fiecărui
post. În identificarea nevoilor de pregătire profesională a angajaŃilor, managerii trebuie să ia în
considerare şi modificările din structura postului, care ar necesita pregătire suplimentară, chiar
dacă acum ocupantul postului are un nivel de pregătire corespunzător.
Pentru a determina cerinŃele individuale şi colective de pregătire se pot folosi câteva
mijloace şi metode:
- analiza activităŃii angajatului, a comportamentului său, a capacităŃii sale de a
rezolva diferite probleme complexe;
- interviul;
- ancheta efectuată pentru un grup de muncă;
- lista de control, care cuprinde tematica detaliată a unor programe de formare şi
perfecŃionare ce se intenŃionează a se organiza;
- folosirea consultanŃilor externi (specialişti în probleme de formare şi
perfecŃionare);
- fişele de apreciere anuală.

B. Elaborarea planului şi programelor de formare şi perfecŃionare a personalului.

Planul elaborat pe ansamblul organizaŃiei constituie sinteza programelor individuale de
formare şi perfecŃionare a angajaŃilor.
C. Derularea programelor de pregătire.
Programele de pregătire prin care un angajat al organizaŃiei poate trece succesiv sunt:
- program de formare pe postul ocupat;
- program de perfecŃionare pe postul ocupat;
 -program de perfecŃionare în vederea promovării într-un post superior.
D. Controlul programelor de pregătire.
Constă în măsurarea abaterilor (de la obiectivele stabilite) înregistrate pe parcursul
derulării programelor de pregătire şi, pe această bază, evaluarea eficacităŃii programelor
respective.
Controlul se desfăşoară continuu, în trei perioade:
- pe parcursul derulării programului, având un caracter corectiv;
- la sfârşitul programului, când are un caracter constatativ, urmărind să evidenŃieze nivelul
de cunoştinŃe dobândit de participanŃi;
- în perioada ulterioară încheierii programului, când are ca obiect evaluarea modificărilor
de competenŃă, a aptitudinilor participanŃilor la program.
E. Evaluarea programelor de pregătire profesională
Evaluarea este deseori dificilă, întrucât este greu de stabilit obiective măsurabile şi de cules
informaŃii relevante privind rezultatele înregistrate. În mod frecvent, pentru aprecierea
programelor de pregătire profesională se recurge la: investigarea impresiilor participanŃilor la
pregătire; testarea nivelului de pregătire al cursanŃilor; evaluarea eficienŃei activităŃii de pregătire
prin compararea costurilor cu efectele obŃinute.
Metodele şi tehnicile de formare şi perfecŃionare utilizate în programele de pregătire
profesională sunt numeroase; alegerea unei anumite metode depinde de obiectivele urmărite, de
mărimea şi componenŃa grupului ce va urma pregătirea şi de rezultatele financiare disponibile
pentru această activitate.
În funcŃie de locul unde se desfăşoară, pregătirea profesională poate fi:
a. Pregătire în afara organizaŃiei.
b. Pregătirea în cadrul organizaŃiei.
În funcŃie de locul de desfăşurare, perfecŃionarea profesională a personalului poate fi:
a. PerfecŃionare la locul de muncă, care include:

DemonstraŃia

Îndrumarea

RotaŃia pe posturi

Coaching-ul

Mentoringul

Participarea la şedinŃe
b. PerfecŃionarea în afara locului de muncă se poate realiza prin

Cursuri de pregătire organizate de instituŃiile de învăŃământ superior

Prelegeri

Simpozioanele

Metoda studiilor de caz

Metoda de „învăŃare din acŃiune” (action-learning)

Metoda jocului de roluri
Motivarea şi recompensarea personalului
Managerii pot obŃine succese în activitatea lor dacă reuşesc să înŃeleagă bine rolul pe care
îl joacă motivaŃia în activitatea subordonaŃilor. Majoritatea managerilor înŃeleg comportamentul
membrilor organizaŃiei, ei sunt preocupaŃi pentru identificarea modului în care ar putea influenŃa
comportamentul lor pentru a stimula obŃinerea performanŃei şi realizarea obiectivelor
organizaŃiei.
MotivaŃia este o stare interioară a unui individ ce iniŃiază şi dirijează comportamentul spre
un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităŃi.
În literatura de specialitate se menŃioneaza patru teorii de conŃinut ale motivaŃiei ca fiind
cele mai importante şi anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui
Mc Clelland şi teoria bifactorială a lui Herzberg.
Teoriile de proces ale motivaŃiei
Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali
interacŃionează şi influenŃează comportamentul. Două dintre cele mai cunoscute teorii de proces
sunt: teoria năzuinŃelor şi teoria echităŃii.
Teoria năzuinŃelor
Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi se bazează pe premisa că percepŃia
nevoilor determină comportamentul uman, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care
individul doreşte să adopte un anumit comportament. Această dorinŃă poate să crească sau să
descrească. Rezultă că intensitatea motivării fluctuează.
La baza acestei teorii stau patru ipoteze despre cauzele ce determină comportamentul
membrilor unei organizaŃii:
1. o combinaŃie de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) şi de mediu sau
organizaŃionali (controlul, reglementările, sistemul de recompense) determină comportamentul
unei persoane.
2. Membrii organizaŃiei decid propiul lor comportament în organizaŃie.
3. Persoane diferite au nevoi si obiective diferite.
4. Membrii organizaŃiei aleg individual din mai multe variante posibile, bazându-se pe
percepŃia lor, dacă un comportament dat va conduce la rezultatul dorit.
Teoria echităŃii
1. Teoria echităŃii a motivaŃiei este o explicaŃie a motivaŃiei bazându-se pe obiectivitatea
percepută de individ din poziŃia lui de angajat. PercepŃia inechităŃii poate afecta cu certitudine
comportamentul lui.
Teoria echităŃii si năzuinŃelor subliniază diferite aspecte ale motivaŃiei. Teoria năzuinŃelor
presupune ca angajaŃii sunt raŃionali şi evaluează modul cum vor fi recompensaŃi înainte de a
îndeplini sarcinile aferente posturilor de muncă pe care le ocupă. În ce măsură vor îndeplini
sarcinile va depinde, în parte, de ceea ce se crede că se aşteaptă de la ei. Odată ce managerii le
comunică ce se doreşte, atunci, îşi vor estima şansele ca în urma eforturilor pe care le vor depune
să obŃină rezultatele de prim nivel dorite. Aceste rezultate sunt legate de valoarea recompenselor
pe care ei doresc să le obŃină. Rolul managerului este de a face ca recompensele dorite să poată fi
obŃinute de angajaŃi prin clarificarea legăturilor între recompense şi performanŃe.
In contrast cu teoria nazuintelor, unde angajatii fac o analiza interna privind valoarea
recompenselor, teoria echitatii presupune ca ceea ce este echitabil este determinat de angajati
prin comparatie cu ceilalti colegi de munca din aceeasi organizatie sau din organizatii similare.
În acord cu teoria echităŃii, oamenii sunt motivaŃi de evitarea situaŃiilor de inechitate şi
sunt atraşi pentru a-şi păstra posturile şi a fi performanŃi în situaŃiile de echitate.
Recompensarea personalului
Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le primeşte un
angajat.
Recompensarea personalului dintr-o organizaŃie este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane deoarece:
- sistemul de recompensare al unei organizaŃii are o contribuŃie majoră asupra recrutării,
motivării, eficienŃei şi satisfacerii personalului
- salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizatie.
Proiectarea unui sistem de recompensare al personalului trebuie să se realizeze
Ńinând cont de următoarele aspecte:
- satisfacerea nevoilor angajaŃilor, inclusiv a dorinŃelor de securitate şi consideraŃie;
- motivarea angajaŃilor pentru a realiza nivelurile de performanŃă dorite;
- dimensionarea sistemului de recompensare în funcŃie de posibilităŃile angajaŃilor;
- sa fie competitivă în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaŃii care îi
furnizează bunuri sau servicii similare, pentru a atrage şi menŃine personalul;
 - respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă şi a reglementărilor legale;
- sa fie corect şi consecvent aplicat în toată organizaŃia;
- sa fie înŃeles şi acceptat de angajaŃi.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaŃii pentru prestaŃia lor
sau – şi a rezultatelor obŃinute.
Salariul este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare directă. Prin
salariu se înŃelege suma primită de un angajat pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele
obŃinute într-o unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an).
Sporurile salariale joacă un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestaŃia
angajaŃiilor în anumite condiŃii de mediu de muncă(mediu toxic, radiaŃii, izolare), efort deosebit,
vechime, activităŃi în afara programului normal.
Stimulentele realizează o corelaŃie pozitivă între recompensă şi productivitate şi au rolul de
a impulsiona creşterea performanŃelor. Sistemul de stimulare al angajaŃilor este al doilea ca
importanŃă după sistemul de salarizare şi este structurat pe trei niveluri: stimulare individuală,
stimulare de grup şi stimularea la nivel de organizaŃie.
Stimulentele individuale asigură o legătură directă între performanŃele fiecărui angajat şi
recompensele ce le obŃine. Se cunosc mai multe forme de stimulare şi anume: premiile,
comisionele şi prticiparea la profit.
Premiile se acordă angajaŃilor pentru activităŃi şi rezultate deosebite ce se reflectă în
profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Comisionul reprezintă venitul unui angajat rezultat ca procent din vânzări. Există două
forme de aplicare a acestui stimulent, astfel: 1. comisionul direct – salariul angajatului reprezintă
un anumit procent din vânzări; 2. Salariul plus comisionul – în acest caz comisionul are un
caracter de premiere fiind o suplimentare a salariului de bază.
Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul comun pentru obŃinerea anumitor
rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. În acest caz,
managerul trebuie să fie atent să nu creeze tensiuni în grup şi să asigure armonia grupului ca
întreg.
Stimularea la nivelul organizaŃiei vizează toŃi angajaŃii şi se caracterizează prin prticiparea
la profit a angajaŃilor, obŃinerea de acŃiuni preferenŃiale, repartiŃii de venituri anuale.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obŃinute de către angajaŃi, ca procente din
profit, în funcŃie de contribuŃia la rezultatele organizaŃiei.
Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat pe perioada angajarii
cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat sau de fost angajat.
FacilităŃile reprezintă acele avantaje de care un angajat poate beneficia şi se pot concretiza
în: produse şi servicii din profilul organizaŃiei acordate gratuit sau la un preŃ redus
Programele de protecŃie socială a angajaŃilor vizează asistenŃă medicală gratuită, plata
concediului medical, acordarea de mese gratuite angajaŃilor, subvenŃionarea mesei la cantină,
echipament de protecŃie gratuit sau la un preŃ redus, alimentaŃie de protecŃie pentru o anumită
categorie de angajaŃi. Pentru foştii angajaŃi se pot iniŃia o serie de prime de recompensare ca
ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sănătate, protecŃia pensionarilor.
PlăŃile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajaŃilor pentru refacerea
capacităŃii de muncă şi se regăsesc sub diverse forme: plăŃi aferente programelor reduse de
muncă (datorită unor condiŃii deosebite de muncă angajaŃii prestează un număr redus de ore şi
sunt plătiŃi ca şi cum ar respecta programul normal de muncă), plăŃi pentru sărbătorile legale,
plăŃi aferente concediului de odihnă.
IX. Managementul resurselor materiale

FuncŃiunea comercială, la nivelul firmei, are ca obiect conectarea acesteia pe planul

asigurării resurselor materiale şi a vânzărilor. În mod practic, ea grupează activităŃi din
domeniul aprovizionării materiale şi cel al desfacerii {vânzării).
În domeniul aprovizionării materiale, firma îşi stabileşte necesarul de materii prime,
materiale, combustibili, energie etc. din Ńară şi din import, cu termene de livrare şi stabileşte
stocurile de producŃie, încheie contracte economice cu diverşi furnizori, efectuează recepŃia
bunurilor aprovizionate şi depozitarea acestora.
În domeniul desfacerii (vânzării), firma încheie contracte cu diverşi beneficiari pentru
produsele din domeniul său de activitate, urmăreşte şi livrează mărfurile la termenele stabilite,
prospectează piaŃa şi negociază vânzarea produselor sale.
Organizarea conducerii activităŃii de aprovizionare presupune mai multe momente:
a) formularea scopului şi a funcŃiilor compartimentului de aprovizionare. În acest sens,
agenŃii de aprovizionare participă la:
-formularea politicii firmei în domeniul aprovizionării;
-investigarea pentru descoperirea unor materiale noi, care pot contribui la reducerea
costului, la îmbunătăŃirea calităŃii produselor fabricate.
b) elaborarea politicii de aprovizionare practicată de firmă în ceea ce priveşte cantitatea
de aprovizionat, preŃurile, modul de alegere a furnizorilor şi a formelor de aprovizionare, care
pot fi de tipul:
-aprovizionare, pe măsura apariŃiei nevoilor de consum; aprovizionarea pe o perioadă
determinată;
-aprovizionarea anticipată, în funcŃie de conjunctura pieŃei;
-aprovizionarea frecventă cu cantităŃi miei (în perioadele de mare instabilitate a
preŃurilor);
-aprovizionarea speculativă;
-aprovizionarea cu materii prime (ex.: petrol, cupru, cositor, bumbac, cafea, zahăr etc.)
pentru care există burse de mărfuri.
c) organizarea. propriu-zisă a compartimentului de aprovizionare, stabilirea statutului
acestuia, respectiv a poziŃiei ocupate de acesta în structura organizatorică a firmei;
d) stabilirea formelor şi metodelor concrete pentru întocmirea documentaŃiei specifice, a
metodelor de achiziŃionare a materialelor necesare producŃiei, a metodelor de alegere a
furnizorilor, de lansare a comenzilor, de urmărire a livrărilor şi de evidenŃă a acestora.
În practică, pentru îndeplinirea acestor cerinŃe ce stau în faŃa compartimentului de
aprovizionare (programarea aprovizionării, aprovizionarea propriu-zisă şi depozitarea resurselor
materiale), conducerea firmei poate adopta organizarea aprovizionării tehnico-materiale după
unul dintre următoarele sisteme:
l ) sistemul funcŃional;
2) sistemul de organizare pe grupe de materiale;3) sistemul de organizare în funcŃie de
destinaŃia de consum a resurselor materiale;
4) sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare.
Conform sistemului funcŃional de organizare a compartimentului de aprovizionare,
activităŃile sunt grupate funcŃional pe următoarele sectoare:
- sectorul de programare;
- sectorul de materiale;
- sectorul depozite de materiale.
În cadrul sistemului de organizare a compartimentului de aprovizionare pe, grupe de
materiale se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grupă principală de
materiale (de exemplu: grupa materialelor chimice, grupa materialelor textile, grupa materialelor
lemnoase etc.).
Sistemul de organizare în funcŃie de destinaŃia de consum a resurselor materiale se
aplică în situaŃia în care materialele ce se consumă diferă de la o secŃie la alta, în acest scop
organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor pentru
fiecare secŃie în parte. Avantajul principal al acestui sistem constă în faptul că realizează o
legătură mai strânsă între activitatea de aprovizionare-depozitare propriu-zisă şi activitatea
secŃiilor de producŃie.
Sistemul mixt de organizare a aprovizionării tehnico-materiale presupune ca, pentru unele
resurse materiale, în special pentru materialele auxiliare, să se constituie sectoare speciale de
aprovizionare-depozitare, aferente grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales
cele principale, să se organizeze sectoare care să se ocupe cu aprovizionarea şi depozitarea
pentru fiecare secŃie în parte.
Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială
În activitatea de elaborare a programului de aprovizionare tehnico-materială se parcurg
două etape:
1) etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare;
2) etapa de elaborare propriu-zisă a programului.
Programul de aprovizionare tehnico-materială cuprinde două părŃi:
I. Necesarul de resurse materiale;
II. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
În partea de necesar de resurse materiale trebuie să se fundamenteze următorii indicatori:
a) necesarul propriu-zis pentru fabricarea producŃiei programate;
b) stocul de la sfârşitul perioadei programate;
c) necesarul total de resurse materiale.
În partea de surse pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se cuprind următorii
indicatori:
a) stocul de la începutul perioadei programate;
b) resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului;
c) necesarul de aprovizionat. t În consecinŃă, elaborarea programului presupune
fundamentarea fiecărui indicator în parte.

X. Strategia şi politica firmei

Fundamentarea strategiei firmei presupune în principal:

- Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinŃifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma.
- Realizarea unor studii complexe de diagnosticare, prin intermediul cărora se evidenŃiază
cauzal puncte forte şi slabe ale activităŃilor firmei şi/sau ale mediului în care aceasta acŃionează
şi se elaborează recomandări strategico-tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi
politicii sale.
- Efectuarea de studii de marketing aprofundate
Etape în elaborarea strategiei
A. Formularea misiunii firmei
Rolul formulării misiunii unei firme este:
- să asigure consensul în cadrul organizaŃiei asupra scopurilor urmărite;
- să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;
- să dezvolte o concepŃie pentru alocarea resurselor firmei;
- să stabilească un climat, o armonie generală în organizaŃie;
 - să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcŃiile de acŃiune
ale firmei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
- să faciliteze Ńelurile generale ale organizaŃiei şi să faciliteze translatarea lor în obiective
referitoare la costuri şi rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.

B. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)

Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:
-- să fie realiste, în sensul luării in considerare a capacităŃilor şi posibilităŃilor efective de
realizare de care dispune firma, în condiŃiile de mediu actuale şi viitoare;
-- să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaŃii firmei:
- să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să permită
înŃelegerea conŃinutului lor atât de către manageri, cât şi de executanŃi;
- să fie stimulatoare.
Obiectivele strategice ale firmei pot fi de:
- redresare - se axează pe eliminarea deficienŃelor înregistrate în trecutul apropiat;
- dezvoltare - sunt obiective superioare cantitativ şi calitativ celor din perioada precedentă,
care se bazează pe o situaŃie economică solidă, susŃinută de un apreciabil potenŃial tehnic
şi comercial.
După tipul şi natura abordărilor, obiectivele pot fi de:
a) privatizare
b) restructurare
c) manageriale
d) joint-venture (societate mixtă)
- e) inovaŃionale
- f) ofensive
g) specializare
h) diversificare
i) organizatorice
j) informaŃionale
C. ModalităŃi de realizare a obiectivelor
Printre modalităŃile strategice se numără: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea producŃiei, asimilarea d noi produse, pătrunderea pe
noi pieŃe, formarea unei societăŃi mixte cu un partener străin, specializarea în producŃie,
combinarea producŃiei, modernizarea producŃiei informatizarea activităŃilor. Cel mai frecvent
utilizate dintre acestea sunt opŃiuni de natură economică.
D. Resurse
Sunt prevăzute în strategii, de regulă, global, sub forma fondurilor de investiŃii, eventual
cu precizarea părŃii ce revine resurselor materiale şi umane. Totodată, se indică şi provenienŃa
surselor - proprii, împrumutate, atrase etc.
E. Termene
Încorporate în strategiile firmelor, se referă la data declanşării aplicării strategiei, termenele
intermediare ce marchează evoluŃii semnificative în realizarea obiectivelor strategice, precum şi
termenul final când se prevede încheierea implementării strategiei respective.
Planul de afaceri
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzatorilor ce construiesc
o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituŃii de
finantare, instituŃiilor ce gestionează fonduri pentru proiectele de investiŃii, gestionarilor de
proiecte in cadrul asa-numitelor “incubatoare de afaceri” etc. El reflectă proiecte de investitii din
toate domeniile de activitate. Astăzi aceste proiecte tind să devină din ce in ce mai importante şi
complexe, de multe ori fiind de talie internaŃională.
In forma sa scrisa, planul de afaceri este un document de reflectare a activităŃii
companiei pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând in calcul si perioada următoare
(2 pana la 5 ani). PuŃine companii planifica activitatea pentru mai mult de cinci ani datorită
nesiguranŃei ce caracterizează aceste previziuni.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaŃa-Ńintă,
avantajele pe care le va avea asupra competitorilor, precum si resursele si aptitudinile de care
dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar sa se analizeze cu atenŃie
produsele/serviciile oferite, competiŃia resursele financiare necesare si alte detalii operaŃionale.
Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce îl folosim pentru a începe si
derula o afacere care necesita resurse materiale, financiare si umane. Prin intermediul sau este
valorificata experienŃa si realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai
adecvate metode de estimare şi aproximare. In literatura de specialitate se încearcă o definire a
planului de afaceri după cum urmează:
Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic, aflat intr-o permanentă
îmbunătăŃire, unele potenŃiale surse de finanŃare dorind sa vadă îmbunătăŃiri ale planului, idei noi
sau cifre de ultima ora – in cazul in care firma face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune
o anumita succesiune de operaŃiuni. Pentru întocmirea sa este necesară parcurgerea următoarelor
3 etape:
1 – culegerea informaŃiilor necesare (preturi concurenŃi, furnizori, date tehnice, juridice etc );

2 – planificarea efectiva a activităŃii respective, alegerea strategiei potrivite si găsirea căilor

de atingere a obiectivelor stabilite;

3 – redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar)

Planul de afaceri are patru funcŃii:
a) de cristalizare si dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusa afacerea;
b) de realizare a unei evaluări retrospective a performantelor reale ale unei afaceri de-a
lungul timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;
d) de a obŃine finanŃare;

BIBLIOGRAFIE:
Grecu I., Grecu Gh., Management general. Concepte şi elemente fundamentale, Ed. ExPonto,
ConstanŃa, 2005;

Titular de disciplină,
Conf.univ. dr. Grecu Iulia