Control de gestiune 2

Meseria de control de gestiune

 funcţie tehnică tradiţională:

conceperea, interpretarea instrumentele de gestiune (în
mare parte financiare), şi evaluarea performanţelor
centrelor de responsabilitate şi a responsabililor lor

funcţiuni de consultanţă şi comunicare

 1. Rolul controlorului de gestiune.
Atribuţii clasice ale controlorului de
gestiune

 stabilirea unui diagnostic cu privire la nevoile controlului de

gestiune şi crearea instrumentelor şi procedurilor cu
privire la aceste nevoi.

 supervizarea funcţionării tehnice a instrumentelor

previzionale (de ex. bugetul) analizând coerenţa cifrelor
transmise şi să supravegheze respectarea directivelor
primite de către responsabilii centrelor de gestiune.

 explicarea formării rezultatului analizând în retrospectivă

costurile, rezultatele şi performanţele întreprinderi (compară
previziunile cu realizările, în scopul determinării abaterilor
semnificative şi justifică metodele de calculaţie utilizate).

 În final, el întocmeşte raportul de gestiune (reporting-ul)

în care se vor transmite conducerii informaţii de natură
financiar-contabilă.
 2. Rolul controlorului de gestiune.
Rolul novator al controlorului de gestiune

Alături de funcţiile sale tehnice, vin să se adauge şi funcţiile de

consultanţă şi ajutor în luarea deciziei (cu privire la proiectele
strategice):

a) pe lângă responsabilii operaţionali (cu privire la problemele lor de

gestiune curentă)

 → la conceperea de indicatori non-financiari, mai pertinenţi:

- indicatori de calitate;
- indicatori de securitate;
- indicatori de satisfacere a clientelei;
- indicatori comerciali.

b) pe lângă conducerea de top → reflexie de ameliorare a obiectivelor.

Validarea externă a obiectivelor = Practica de <<benchmarking>>

(compararea cu cei mai buni).
Rolul novator al controlorului de gestiune

 procesul de comunicare şi formare a

responsabiliilor operaţionali în ceea ce priveşte
procesul şi instrumentele de gestiune.

(pentru a-i determina să accepte diversele

schimbări şi noile instrumente de lucru).
 Poziţia controlorului de gestiune
în organigrama întreprinderii

Direcţia Generală
Controlor de
gestiune

Aprovizionare Producţie Desfacere Administraţie

Gestiune Stocajul Atelier Atelier Depart. Vânzări

Furnizori aprovizionărilor 1 2
Marketing
Controlul de gestiune presupune:
 cunoştiinţe din mai multe domenii de
activitate cum ar fi:
- contabilitatea financiară;
- contabilitatea de gestiune;
- gestiune financiară;
- management strategic;
- management general;
- statistică economică;
- previziune economică.
Instrumentele principale ale
controlului de gestiune

LA NIVELUL Balanced scorecard = tablou de bord cu

CONDUCERII factorii generatori de performanţă şi cu
indicatorii de diverse naturi, pe linie strategică
GENERALE

Obiective:
-estimarea gradului de realizare a strategiei; Reportingul = agreghează informaţiile
colectate de pe toate nivelurile ierarhice
-evaluarea rezultatelor diferitelor
Bugetele consolidate si analiza abaterilor
sectoare/departamente;
-gestionarea politicii de investiţii

Procedura de planificare si realizare a

investitiilor = alegerea variantei optime
 Instrumentele principale ale
controlului de gestiune
LA NIVELUL
UNEI ENTITĂŢI Calculul şi analiza costurilor
- previziune, măsurare si control a
performanţei
Autocontrol permanent -previzionale, efective; complete, parţiale
- înţelegerea dimensiunii financiare a performanţei
şi costurilor; Sistemul de bugete = afectare previzională
-elaborarea planurilor de acţiune şi a bugetelor cuantificată, a obiectivelor si resurselor pe centre,
-asigurarea urmăririi factorilor nonfinanciari ai pe termen scurt
- instrumente de coeziune si coordonare între
performanţei (Tablou de Bord)
centre de responsab.
- permite gestiunea descentralizării (angajament
dir gen - responsab centru)
- controlul bugetar = evaluează performanţele

Taboul de Bord = instrument de pilotaj

pe TS
- conţine indicatori financiari, cantitativi,
calitativi clari, pertinenţi, obţinuţi rapid;
- traduce factorii de competitivitate a
entităţii
Capitolul 2.

Planificarea afacerilor şi controlul

de gestiune. Bugetul şi costul
standard
 Demersul previzional

 are ca obiect: pregătirea întreprinderii

pentru valorificarea tuturor atuurile pentru
înfruntarea tuturor dificultăţilor pe care le va
întâlni în viitor.
 presupune: definirea obiectivelor de atins şi
alegerea mijloacelor de pus în practică.
Previziunea economică:
- pe termen lung (planuri strategice);
- pe termen mediu (planuri operaţionale);
- pe termen scurt (bugetele).
 Utilitatea demersului previzional

 A. Pilotajul performanţei în timp

 B. Coordonarea planurilor de acţiune

în timp
 A. Pilotajul performanţei în timp

IMPUNE:
 Planificarea obiectivelor derivate din
strategie.
 Confruntarea cu rezultatele obţinute
la intervale regulate de timp.
Variante de PLANUL DE În raport
de
planuri de ACŢIUNE Obţinerea de Constrângeri
acţiune Se reţine rezultate particulare, de
satisfăcătoare natura financiară
B. Coordonarea planurilor de
acţiune în timp
Orizonturi de planificare:
 - planificarea strategică (5 ani): modalităţile de
dezvoltare, implantare industrială sau comercială,
gama de produse etc.

 - planificarea operaţională (3 ani) – cuantificare

financiară: valoarea investiţiilor, orientarea politii de
resurse umane etc.

 - bugetele = planurile de acţiune pe termen scurt (1

an) exprimare în termeni financiari.
Planificarea la nivelul directiei generale si
operationale

 A. La nivelul direcţiei generale

Elaborarea strategiei şi planificarea punerii ei în
operă.

Elaborarea strategiei:
alegerea domeniului de activitate în care
organizaţia doreşte să funcţioneze, şi alocarea
resurselor de aşa manieră încât să permită
menţinerea şi dezvoltarea.
Analiza strategică

Strategia este ansamblul de decizii ce permit întreprinderii

de a atinge si de a menţine obiectivele sale pe termen
lung.
Exemplu: Obiectivele pot fi rentabilitatea, creşterea
economică.
Mijloacele de atingere a acestor obiective pot fi:
 Diversificarea
 Specializarea
 Expansiunea
 Diferenţierea
 Alianţa
 Integrarea
 Specializarea funcţională
Analiza strategică

Segmentarea strategică
Analiza strategica presupune un decupaj (o
segmentare) a activităţilor organizaţiei in domenii de
activitate strategica (DAS).

Un DAS = o grupare de cupluri produse-piaţa la care se

aplică o strategie unică (o identitate de tehnologie si,
sau de clienţi si, sau de concurenţi).
Exemplu:
 în industria informatica: marile sisteme, micro-
ordinatoare, telecomunicaţii.
 în edituri: presa, cărţi, discuri, mesagerie, puncte de
vânzare a presei si a librăriilor.
 în promovarea imobiliarelor: case individuale, birouri,
hoteluri
Criterii de analiză DAS:

 Atracţia domeniului.

 Concurenta.

 Potenţialul intern.
Atracţia domeniului

 se bazează pe o rentabilitate a capitalului

investit care trebuie să fie ridicată şi
durabilă.

 factorii acestei rentabilităţi:

- rata creşterii şi caracterul previzibil al vânzărilor;
- stabilitatea tehnologiei;
- puterea de negociere, atât cu clienţii cât şi cu
furnizorii.
Poziţia concurenţială

 este evaluată prin comparaţie cu factorii cheie de succes

(FCS) atât de întreprindere cât şi de concurenta.

 Un Factor-Cheie-Succes este un atu care este esenţial de a-l

stăpâni pentru a reuşi intr-un domeniu de activitate.

 Exemple:
 o parte importantă din piaţă permite economii de scară şi o
competitivitate prin costuri.
 o implantare în apropierea clientelei permite o economie la
transport şi o adaptare rapida la nevoile clienţilor.
 o capacitate bună de R-D (cercetare-dezvoltare).
 Un sistem de distribuţie eficace.
 existenta barierelor la intrare, atât ca necesitate de investiţi
importante protejează împotriva concurentei.
 o nişă tehnologică sau comercială care nu interesează
potenţialii concurenţi.
Analiza concurenţială → + punerea în evidenţă
a factorilor de risc strategic (FRS).

 Exemple:
 ameninţarea intrării pe piaţa a noilor
concurenţi;
 ameninţarea produselor de substituţie (cutii
de aluminiu substituie sticlele; suportul
audio-video substituie imprimante; telefonul
mobil substituie telefonul fix).
 Factorii cheie-succes (FCS) şi factorii de
risc strategic (FRS) evoluează în cursul
ciclului de viaţă al produselor.

Poziţia concurenţilor şi a diferitelor

produse şi consecinţe financiare pe
termen mediu Matricea
portofoliului de activităţi (BCG - Boston
Consulting Group ).
 Mare Stelele Dilema
Rentabilitate ridicata Rentabilitate slaba
Investiţii mari Investiţii ridicate
Autofinanţare Necesar de trezorerie
Rata de creştere a
domeniului de Slaba Vaci cu lapte Puncte moarte
activitate strategic Rentabilitate ridicata Rentabilitate slaba
Investiţii puţine Investiţii puţine
Excedent de trezorerie Autofinanţare
Mare Slaba

Raport intre cota de piata a intreprinderii si cea a concurentului cel mai bine plasat

Matricea B.C.G. (Boston Consulting Group)

Analiza internă

 priveşte câmpul (canalul) tehnologic (analiza

procesului de producţie pana la produsul finit)
şi câmpul (canalul) logistic (poziţia cu privire
la furnizori şi analiza sistemului de distribuţie).

 studiază adaptarea mijloacelor întreprinderii

(în termen de resurse umane, tehnologice şi
financiare) la factorii cheie-succes (FCS) în
cadrul domeniului de activitate.
Tipologia strategiilor

Strategia de dominare prin costuri

Strategia diferenţierii (sau unicităţii)

Strategia de dominare prin costuri
 vizează a avea costuri inferioare faţă de concurenţi.

 vizează o cota de piaţă importantă şi un volum de

producţie ridicat în scopul de a beneficia de “efectul
experienţă” şi al economiei de scară.

 reducerea costurilor:
- degaja o marja mai mare decât a
concurenţilor ceea ce permite finanţarea investiţiilor viitoare
în tehnologie, cercetare, pe care concurenţii nu le mai poate
să le susţină.

- practicarea de preţuri inferioare faţă de

concurenţi şi care în final duce la eliminarea acestora din
urma.
Strategia diferenţierii

 vizează oferirea unui produs pe care clienţii îl

considera ca fiind unic.
 valoarea acestui produs este percepută de clienţi prin:
- performanţa produsului şi prin
- economia utilizării acestuia (slabe costuri la
întreţinere şi reparaţii) şi al serviciului garanţii,
întreţinerea tehnologică.

 Preţul poate fi ridicat.

 Aceasta politica este dublată de o publicitate şi o
politică de marcă agresivă.
2. Planul Strategic
 defineşte opţiunile fundamentale pe termen lung.

 Caracteristici:
- este expresia confruntării între diagnosticul mediului înconjurător
(concurenţial, social, instituţional) şi analiza interna a punctelor forte şi
punctelor slabe;

- este stabilit pentru un orizont de circa 5 ani de către direcţia generala, în

concordanta, eventual cu responsabilii diviziunilor sau filialelor.

 Planul Strategic comportă:

- Formularea de obiective confruntând FCS şi FRS cu potenţialul

întreprinderii.

- Determinarea unei marje strategice (diferenţa dintre performanta dorită şi

performanţa care ar rezulta de la simpla optimizare a activităţii existente).

- Selecţia activităţilor noi care vor permite diminuarea marjei strategice.

- Selecţia de acţiuni (asupra produselor, pieţelor, resurselor) vizând

întărirea FCS.
B. La nivelul direcţiilor operaţionale
 Planul operaţional

= pune în practică orientările planului strategic la nivelul

diviziunilor funcţionale ale întreprinderii.
= este stabilit pentru o durata de aproximativ 3 ani.
= cuantifică, pentru fiecare diviziune obiectivele de atins
şi mijloacele necesare pentru atingerea lor.
= defineşte responsabilităţi.
= comportă un calendar de acţiuni de întreprins.
= este negociat între responsabilii diviziunilor şi ai
direcţiei.
= se subîmparte intr-un modul comercial şi un modul de
producţie, un modul de investiţii şi de finanţare, un modul de
resurse umane.

O sinteza stabilita la nivelul întreprinderii asigura coordonarea

modulelor funcţionale.
 PROCEDURA BUGETARĂ

 Noţiunea de buget

= o afectare previzionala cuantificata, de obiective, de mijloace pentru o

perioada scurta de timp la nivelul centrelor de responsabilitate.

 Bugetele sunt adaptări pe termen scurt de obiective pe termen mediu

(din planul operaţional).

 Ansamblul bugetelor se întinde intr-un mod exhaustiv la toate

funcţiunile si diviziunile întreprinderii. Bugetele sunt coordonate.

 Decupajul diferitelor bugete coincide cu repartizarea autorităţii intre

responsabili.

 Bugetele sunt cuantificate in valori, atât obiectivele cât şi mijloacele.

 Unitatea monetara este in fapt singura unitate care sa fie comuna la

toate acţiunile care asigura coerenta ansamblului. Acestea nu exclud ca
valorile sa fie completate si de o cuantificare in volum de fiecare data
când natura unui buget o permite.
 Orizontul de timp pentru bugete este anul calendaristic insa le putem
decupa si pe perioade mai scurte, luni pentru a permite precizarea
calendarului in cursul anului.
Rolul bugetelor

 COORDONARE, PREVIZIUNE ŞI SIMULARE

 GESTIUNEA ECHILIBRELOR FINANCIARE

 DELEGARE, MOTIVAŢIE ŞI EVALUARE

Metodologia construcţiei bugetelor
 1. Reconsiderarea informaţiilor
privind trecutul sau reexaminarea
sistematică a situaţiei actuale
 BBZ
Bugetarea Bază Zero (BBZ)

 este o procedura care exclude prin principiu reconstructiei

unui buget de la un exercitiu la altul.
Fiecare post al bugetului anual trebuie sa fie justificat,
independent de ceea ce se facea inainte.

 BBZ-ul convine, in particular, centrelor de responsabilitate

administrative ale caror bugete (de cheltuieli
discretionare) sunt independente de nivelul vanzarilor.
Etapele BBZ
1.Decupajul centrelor de decizie in
module
2. Stabilirea propunerilor bugetare
3. Alocarea resurselor
Un modul se caracterizeaza prin unicitatea responsabililor si
unicitatea activitatilor. Modulul corespunde unui serviciu
sau unei subdiviziuni a serviciului.
Fiecare responsabil al modului defineste mai multe proiecte de
activitate.
Fiecare proiect cuprinde obiectivele, mijloacele necesare si o
analiza costuri-avantaje.
Se disting:
► proiectele alternative (exemplu realizat in intreprindere sau
la terti; alegerea de tehnici diferite);
► proiectele complementare (proiectele de baza de nivel 1 cu
mijloace minimale, proiecte complementare de nivel 2 si
proiecte complementare de nivel 3).
Suma globala a resurselor alocate de catre directia generala este
repartizata intre proiecte si tinand cont de nivelul lor de
clasament.
 Sistemul de bugete

Bugete
Bugetele vânzărilor
investiţiilor

Bugetul de
productie
Bugete
cheltuieli
desfacere

Bugetele
aprovizionarilor
Bugetul de
trezorerie

Rezultat
previzional Bugete de
cheltuieli
discretionare

Bilant
previzional
ETAPELE PROCEDURII BUGETARE

 Procedura bugetara asociaza directia

generala la toate centrele de
responsabilitate.

 Ea cuprinde mai multe etape care se intind

pe 3-4 luni .

 Procedura de elaborare a anului bugetar N

incepe cel mai tarziu posibil in cursul anului
N-1 de maniera ca se poate dispune de
maximum de informatii cu privire la
realizarile lui N-1.
1.Prima etapa

Directia transmite responsabililor centrelor :

 obiectivele de vanzare si de productie cu privire la centrul

lor(extrase din planul operational al intreprinderii);

 parametrii si directivele de respectat, cum ar fi pretul de

vanzare, marja, rata de actualizare a fluxurilor financiare;
nivelul efectivelor practic al stocajelor.

 previziunile cu privire la mediul economic (evolutia ratei

inflatiei, ratei de schimb, ratei dobanzii, nivelul salariilor).

Exemplu de obiective fixate la directia generala:

 cresterea cu 5% a cifrei de afaceri pe total intreprindere;
 cresterea cu 10% a contributiei brute la beneficiu a
produsului X;
 diminuarea cu 5% a cheltuielilor de publicitate, etc.
2.Etapa a doua

Fiecare responsabil de centru intocmeste un proiect de

buget (prebuget) ţinând cont de:

 instructiunile comunicate de directie;

 constrangerile proprii centrului de responsabilitate.

3.Etapa a treia

Diferitele proiecte de bugete sunt consolidate şi poate fi

stabilit un proiect al situaţiei financiare.
→ incoerentele si incompatibilitatile intre nivele de
activitate prevazute pentru fiecare centru.

 Proiectele situatiilor financiare pot releva probleme de

terzorerie si de dificultati de finantare.
4. Etapele următoare

 Directia generala cere tuturor centrelor sa-si modifice

proiectele.

Urmeaza deci o naveta- bugetara (un “du-te-vino”) si alte

negocieri intre directie si centre, pana cand directia
generala considera convenabil ansamblul bugetar.

Acesta va fi decupat in transe lunare, tinand cont de

variatiile sezoniere.

Ele devin definitive in acest moment.

5.Actualizarea ulterioară

 Bugetul anului N este periodic actualizat în cursul anului

pentru a tine cont de realizări şi de evoluţia mediului.