ht ht

tp tp
:// ://
w w
w w
w w
.S .S
m m
ar ar
tP tP
D D
FC FC
re re
at ht at
or tp or
.c :// .c
om w om
w
w
.S
m
ar

1
tP

2010
D

Cluj- Napoca
FC
re
ht at ht
tp or tp
.c
DIAGNOSTIC

:// ://
w om w
w w
w w
.S .S
m m
ar ar
tP tP
ECONOMICO-FINANCIAR

D MONICA VIOLETA ACHIM D

FC FC
LECT DR

re re
at at
or or
.c .c
om om
 om

om
.c

.c
or

or
CUPRINS

at

at
re

re
Partea I

FC

FC
Bazele teoretico-metodologice ale diagnosticului economico-financiar

D
tP

tP
CAPITOLUL 1 Aspecte teoretice privind diagnosticul economico-financiar
1.1 Abordări conceptuale privind diagnosticul economico-financiar
ar

ar
1.2. Repere terminologice privind conceptele de: diagnostic/ analiza/controlul/auditul
m

m
1.3. Tipologia diagnosticului úi obiective specifice
.S

.S
1.4. Sistemul informaĠional± bază de date pentru desfăúurarea diagnosticului economico-financiar
w

w
1.4.1.Tipologia informaĠiilor úi rolul lor în diagnostic
w

w
1.4.2. Sistemul informaĠional contabil ± sursa principală pentru diagnosticul economico- financiar
w

w
1.5 Sistemul diagnosticului economico-financiar
://

://
1.6. Utilizatorii diagnosticului economico-financiar
tp

tp
ht

ht
CAPITOLUL 2 Metodologia diagnosticului economico-financiar
2.1. Metodologia diagnosticului economico-financiar versus metodologia analizei economico-financiare
2.2. Metode specifice diagnosticului economico-financiar
2.2. Metode specifice diagnosticului economico-financiar
2.2.1. Metoda S.W.O.T.
2.2.2.Metoda grilelor de evaluare
2.2.3.Metoda bazată pe benchmarking;(vezi bibliografie)

om
2.2.4.Metoda profilelor; ;(vezi bibliografie)
2.2.5. Metode combinate

.c
2.3 Etapele elaborării unui studiu de analiza-diagnostic

or
at
Partea a II-a Diagnosticul mediului concurenĠial
re
FC

CAPITOLUL 3 Diagnosticul contextului concurential

D

CAPITOLUL 4 Modele de poziĠionare concurenĠială

tP

CAPITOLUL 5 Sinteza diagnosticului mediului concurenĠial

ar

Partea a III-a Diagnosticul stării economice a entităĠii

m
.S
w

CAPITOLUL 6 Diagnosticul managementului úi resurselor umane

w

6.1. Diagnosticul managementului

w

6.2. Diagnosticul resurselor umane

://

6.2.1. Diagnosticul asigurării cu resurse umane

tp

6.2.2. Diagnosticul stabilităĠii personalului

6.2.3 Diagnosticul utilizării extensive a resurselor umane
ht

6.2.4 Diagnosticul utilizării intensive a resurselor umane

6.2.4.1 Diagnosticul productivităĠii muncii
6.2.4.2. Diagnosticul profitului ce revine pe un salariat
6.2.5. Sinteza diagnosticului managementului úi a resurselor umane

CAPITOLUL 7 Diagnosticul resurselor tehnice

om

om
7.2. Diagnosticul utilizării extensive a resurselor tehnice
7.3. Diagnosticul utilizării intensive a resurselor tehnice
.c

.c

7.3.1. Diagnosticul randamentului utilajelor

or

or
at

at
re

re

2
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
7.3.1. Diagnosticul performanĠelor ce revin la o unitate valorică de imobilizări corporale
7.4.Sinteza diagnosticului resurselor tehnice

at

at
re

re
CAPITOLUL 8 Diagnosticul resurselor materiale

FC

FC
8.1. Diagnosticul pieĠei de aprovizionare

D
8.2. Diagnosticul realizării programului de aprovizionare

tP

tP
8.3.Diagnosticul stocurilor de materiale
8.4. Diagnosticul eficienĠei utilizării resurselor materiale
ar

ar
8.5. Sinteza diagnosticului resurselor materiale
m

m
.S

.S
CAPITOLUL 9 Sinteza diagnosticului stării economice
w

w
w

w
Partea a IV-a Diagnosticul stării financiare a entităĠii
w

w
://

://
CAPITOLUL 10 Diagnosticul poziĠiei financiare a entităĠii
tp

tp
10.1.Diagnosticul de ansamblu al poziĠiei financiare
ht

ht
10.1.1. Diagnosticul evoluĠiei (dinamicii) poziĠiei financiare
10.1.1.1. Diagnosticul dinamicii activelor
10.1.1.2. Diagnosticul dinamicii datoriilor
10.1.1.3. Diagnosticul dinamicii capitalurilor proprii
10.1.2. Diagnosticul structurii poziĠiei financiare
10.1.2.1. Diagnosticul structurii activelor
10.1.2.2. Analiza structurii pasivelor (datoriilor/capitalurilor proprii)

om
10.2. Diagnosticul echilibrului poziĠiei financiare
10.2.1. Diagnosticul lichidităĠii úi solvabilităĠii entităĠii

.c
10.2.1.1. Diagnosticul lichidităĠii financiare

or
10.2.1.2. Diagnosticul solvabilităĠii financiare
10.2.2 Diagnosticul capitalului de lucru at
re
10.2.3 Diagnosticul gestiunii resurselor controlate
FC

10.3. Sinteza diagnosticului poziĠiei financiare

D

CAPITOLUL 11 Diagnosticul performanĠelor financiare

tP

11.1. Diagnosticul de ansamblu a performanĠelor financiare

ar

11.1.1 Diagnosticul evoluĠiei performanĠelor financiare

m

11.2. Diagnosticul ratelor de profitabilitate

.S

11.2.1. Diagnosticul ratelor profitabilităĠii comerciale

w

11.2.2. Diagnosticul ratelor de rentabilitate

w

11.2.2.1 Diagnosticul ratelor rentabilităĠii financiare

w

11.2.2.2 Analiza ratelor rentabilităĠii economice

://

11.2.3.Diagnosticul ratelor bursiere

tp

11.3. Sinteza diagnosticului performanĠelor financiare

ht

CAPITOLUL 12 Diagnosticul fluxurilor de trezorerie

CAPITOLUL 13 Diagnosticul riscurilor

13.1. Diagnosticul riscului economic (de exploatare)
13.2. Diagnosticul riscului financiar
13.3 Sinteza diagnosticului riscului economic úi financiar
om

om

CAPITOLUL 14 Sinteza diagnosticului stării financiare

.c

.c
or

or
at

at
re

re

3
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
Partea a V-a Sinteza diagnosticului economico-financiar

re

re
FC

FC
CAPITOLUL 15 Elaborarea diagnosticului economico-financiar general
CAPITOLUL 16 Modele consacrate de diagnostic economico-financiar general

D
16.1 Modele statistice

tP

tP
ar16.2. Modele bancare

ar
16.3 Modelul CEMMAT
m

m
16.4 Modelul A.G. (Alexandru Georghiu)
.S

.S
16.5 Modelul MEFAT
w

w
w

w
BIBLIOGRAFIE
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
om
.c
or
at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

4
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
Partea I

FC

FC
D

D
Bazele teoretico-metodologice ale diagnosticului
tP

tP
ar economico-financiar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
CAPITOLUL 1
w

w
Aspecte teoretice privind diagnosticul economico-financiar
://

://
tp

tp
ht

ht
1.1Abordări conceptuale privind diagnosticul economico-
financiar

om
Cuvantul ³diagnostic´ este de origine greaca si inseamna ³apt de a

.c
discerne´. Preluat din medicina umana in management, diagnosticul sugereaza

or
necesitatea consultarii periodice a organizatiei pentru a-i identifica starea de
at
sanatate, vigoarea si capacitatea de a se adapta unor schimbari previzibile ale
re
mediului. Spre deosebire insa de diagnosticul medical, diagnosticul
FC

managerial nu se limiteaza doar la cercetarea simptomelor manifestate de

D

pacient si a cauzelor care le genereaza, ci, prescrie si tratamentul adecvat.

tP

Premisele diagnosticului sunt urmatoarele:

ar
m

- orice organizatie este un organism economico-social viu care parcurge

.S

toate etapele existentei: nasterea, cresterea, maturitatea si moartea;

w

- in oricare din etapele parcurse, organizatia se poate confrunta cu

w

disfunctionalitati cauzate de factori interni si/sau externi;

w
://

- pentru cresterea longevitatii si bunastarii organizatiei este necesara

tp

supravegherea starii de sanatate si prevenirea aparitiei unor anomalii

ht

functionale.
Diagnosticarea poate fi definita ca o cercetare complexa a aspectelor
economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza
activitatea unei organizatii prin care se identifica punctele forte si slabe,
cauzele care le-au generat si se formuleaza recomandari de eliminare sau
om

om
diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

5
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Diagnosticul economico-financiar este un instrument la îndemâna

at

at
managerilor care permite formularea unor judecăĠi de valoare calitative úi

re

re
/sau cantitative privind starea, dinamica úi perspectivele unei entităĠi.

FC

FC
D

D
tP

tP
1.2. Repere terminologice privind conceptele de: diagnostic/
ar

ar
analiza/controlul/auditul
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
În vorbirea curentă apare deseori confuzia între termenii de diagnostic,
://

://
analiză úi mai nou audit. ÄDiagnosticul nu poate fi confundat cu analiza chiar
tp

tp
dacă demersul său se bazează pe aceasta.´ (B. Colasse, 1994:5).
ht

ht
Pentru a putea argumenta diferenĠele între cele trei procese vom trece la
o abordare terminologica a lor.

om
Termenul de Äanaliză´ provine din limba franceză úi are un dublu înĠeles1:

.c
• Pe de-o parte, prin verbul Äa analiza´ se înĠelege a cerceta un fenomen

or
sau un întreg parcurgând fiecare element în parte;
• at
Pe de altă parte, prin substantivul Äanaliză´ se înĠelege o metodă
re
útiinĠifică de cercetare care se bazează pe studiul sistematic al fiecărui
FC

element în parte respectiv examinare amănunĠită a unei probleme.

D
tP

Analiza, ca metodă generală de cercetare, presupune descompunerea

ar

sau desfăúurarea unui obiect sau fenomen în părĠile sale componente, în

m

elemente mai simple. Cu ajutorul metodelor specifice domeniului se

.S

cercetează fiecare componentă, se stabilesc relaĠiile de cauzalitate, factorii

w

care le generează, se formulează concluziile úi se conturează cadrul activităĠii

w
w

viitoare.
://

Analiza economico-financiară studiază mecanismul de formare úi de

tp

modificare a fenomenelor economice prin descompunerea lor în elemente

ht

componente, factori úi cauze ale fenomenului studiat printr-o analiză structurală,

trecând de la factorii cu acĠiune indirectă la cei cu acĠiune directă până la
descoperirea cauzelor finale (primare). Analiza realizează trecerea de la
aparenĠă la esenĠă, de la general la particular, de la complex la simplu în
om

om
1
DicĠionar explicativ al limbii române, Copyright (C) 2004-2008 DEX online în
.c

.c

www.dexonline.ro
or

or
at

at
re

re

6
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
scopul de a explica o anumită stare de fapt, un anumit nivel sau o anumită

at

at
evoluĠie a unui fenomen

re

re
Elementele reprezintă părĠi componente ale fenomenului (rezultatului)

FC

FC
analizat.

D
Factorii reprezintă forĠele motrice care provoacă apariĠia unui fenomen.

tP

tP
ar Cauzele reprezintă împrejurări care în anumite condiĠii, explică apariĠia

ar
unui fenomen (rezultat). Cauza reprezintă un factor care nu mai poate fi
m

m
descompus, reprezentând esenĠa finală a fenomenului.
.S

.S
w

w
w

w
Schema desfăúurării procesului de analiză economico-financiară este
w

w
prezentată în figura de mai jos:
://

://
tp

tp
ht

ht
om
.c
or
at
re
FC
D
tP
ar
m
.S

Fig. nr. 1 Schema desfăúurării procesului de

w
w

analiză economico-financiară
w
://

Ca atare fenomenul X poate fi abordat ca o rezultantă a acĠiunii ansamblului de

tp

factori úi cauze sintetizate mai sus.

ht

B. Termenul de Ädiagnostic´ este de origine greacă úi înseamnă ³apt de a

discerne´.
Spre deosebire de procesul de analiză în general, procesul de analiză
diagnostic presupune, într-o exprimare sintetică, reperarea simptomelor,
om

om
disfuncĠionalităĠilor, stabilirea stării economico-financiare a entităĠii,
.c

.c
or

or
at

at
re

re

7
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
prescrierea Äterapiei´ pentru redresarea unei situaĠii existente la un moment

at

at
dat.

re

re
Se poate constata că spre deosebire de analiza unui fenomen prin

FC

FC
descompunerea sa, diagnosticul presupune încadrarea aspectelor analizate în

D
anumite tipare, prin raportarea la anumite referinĠe, cu alte cuvinte formularea

tP

tP
unor judecăĠi de valoare privind fenomenul analizat. Scopul final al
ar

ar
diagnosticului este acela de a prescrie Äterapii´ de redresare úi urmărirea
m

m
modului în care sunt duse la îndeplinire.
.S

.S
w

w
În scopul formulării unui diagnostic este impetuos necesar a te raporta la
w

w
anumite referinĠe. În sprijinul apelării la comparaĠii spaĠiale ale diferiĠilor
w

w
indicatori economico-financiari se poate recurge la informaĠiile furnizate de
://

://
tp

tp
organisme guvernamentale, bănci, firme de consultanĠă societăĠi de rating, etc.
ht

ht
C. Termenul de Äaudit´ provine din limba latină de la cuvântul audit-
auditare, care are semnificaĠia Äa asculta´.
Despre audit se vorbeúte de pe vremea asirienilor, egiptenilor, din timpul
domniei lui Carol cel Mare sau al lui Eduard I al Angliei. ActivităĠi de audit

om
s-au realizat în decursul timpului úi în România, dar purtau alte denumiri.
Utilizarea termenului de audit în accepĠiunea folosită în prezent este însă

.c
relativ recentă úi se plasează în perioada crizei economice din 1929 din Statele

or
at
Unite ale Americii, când întreprinderile erau afectate de recesiune economică
re
úi trebuiau să plătească sume importante pentru auditorii externi care efectuau
FC

certificarea conturilor tuturor întreprinderilor cotate la bursă.

D

Marile întreprinderi americane foloseau deja serviciile oferite de Cabinete

tP

de Audit Extern, organisme independente care aveau misiunea de a verifica

ar

conturile úi bilanĠurile contabile úi a certifica situaĠiile financiare finale.

m

Auditul tinde a se generaliza la numeroase domenii care nu au raporturi

.S

directe cu situaĠiile financiare ale întreprinderii (social,de calitate ,de mediu,

w
w

etc...); în acest caz, el desemnează diagnosticul de organizare si de gestiune si

w

în mod deosebit controlul procedurilor si maniera în care organismul

://
tp

(întreprinderea) actionează în raport cu atribuĠiile si obiectivele acesteia.

ht

Clasificarea auditurilor se face în funcĠie de obiectivele urmărite si în

funcĠie de specialiútii care le realizează,astfel:

Obiective urmărite Specialiúti utilizaĠi Denumirea auditului

Verificarea úi certificarea Profesioniúti contabili independenti -audit statutar
situaĠiilor financiare alesi sau numiĠi ,de regulă de actionari
om

om
Diagnostic sectorial Experti independenĠi numiĠi de -audit fiscal
conducerea entităĠii -audit social
.c

.c

-audit juridic
or

or
at

at
re

re

8
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
-audit al calitatii, et

at

at
Diagnostic asupra Compartimente specializate -audit intern
conturilor úi diagnostic independente de alte servicii ale

re

re
sectorial intreprinderii(de regula intreprinderi

FC

FC
mari, grupuri,holdinguri,etc«)

D
Sursa: Curs de audit. Financiar CECCAR

tP

tP
Deúi acest termen a fost generalizat ulterior úi în alte domenii, utilizarea
ar

ar
corectă a sa presupune în mod necesar raportarea la anumite referinĠe impuse
m

m
de norme, legi, reglementări ca de exemplu: audit fiscal, audit social, audit
.S

.S
juridic, , auditul calităĠii.
w

w
w

w
w

w
4. Termenul de Äcontrol´ provine din limba franceză de la cuvântul
://

://
Äcontrolҿ´ care înseamnă conform DEX, Äsupravegheerea, analiza úi
tp

tp
verificarea permanentă sau periodică a unei activităĠi sau a unei situaĠii
ht

ht
pentru a urmări mersul ei úi pentru a lua măsuri de stăpânire a eventualelor
riscuri úi de îmbunătăĠire.´ 2

Dat fiind sistemul de referinĠe necesar pentru a finaliza concluziile

diagnosticului, a apărut de asemenea o confuzie între termenul de diagnostic úi

om
termenul de audit.

.c
or
În figura de mai jos realizăm o poziĠionare a analizei în raport cu
conceptele: diagnostic/auditcontrol at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c

2
DicĠionar explicativ al limbii române, Ed a II-a, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureúti 1998,
or

or
at

at
re

re

9
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
CONTROL AUDIT

FC

FC
Supravegherea, Control de
analiza úi ANALIZĂ conformitate

D
Descompunere
tP

tP
verificarea în raport cu un
Abateri Abateri
ar permanentă ComparaĠii sistem

ar
ReacĠii Identificarea de referinĠă
sau periodică a
m

m
unei activităĠi
Reglare InteracĠiuni responsabilităĠilor
.S

.S
w

w
w

w
w

w
OportunităĠi
://

://
VulnerabilităĠi
tp

tp
ForĠe
ht

ht
Slăbiciuni

DIAGNOSTIC
Măsuri de remediere
a dezechilibrelor
Identificarea

om
avantajelor

.c
concurenĠiale

or
at
re
FC

Fig. nr 2 PoziĠionarea analizei prin raportarea la conceptele:audit,

D

diagnostic, control
tP

Sursa: adaptare după M. Niculescu, 2003: 30

ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

10
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
1.3. Tipologia diagnosticului úi obiective specifice

FC

FC
D

D
Analiza diagnostic a entităĠii poate fi clasificată in mai multe categorii
tP

tP
sau tipuri, in functie de anumite criterii astfel:
ar

ar
m

m
.S

.S
I.După sfera de cuprindere a cercetării, diagnosticul poate fi :
w

w
a) Diagnostic general ± in care obiectivul investigatiei il reprezinta organizatia
w

w
in ansamblul ei. De regula, acest tip de diagnostic, solicita o echipa complexa,
w

w
://

://
cheltuieli ridicate si un timp mai indelungatde analiza (dar nu mai mare de o
tp

tp
luna).Oportunitatea acestui tip de diagnostic apare atunci cand organizatia se
ht

ht
confrunta cu modificari majore ale structurii concurentilor pe piata, cu situatii
de exceptie (fuziuni, sciziuni), etc.
b) Diagnostic partial ± presupune investigarea unei activitati sau a unei
functiuni, fie ca urmare a disfunctionalitatilor repetate cu care se confrunta, fie
datorita necesitatii de a valorifica anumite oportunitati.

om
c) Diagnosticul specializat ± are ca obiect al investigarii un aspect al activitatii
de ansamblu a organizatiei ( calitatea, productivitatea, costurile, climatul de

.c
or
munca, etc ). Necesitatea acestui tip de diagnostic deriva fie din neajunsurile
at
semnalate, in interiorul sau in afara organizatiei, fie din interesul de a
re
transforma aspectul respectiv intr-un atribut al competitivitatii.
FC
D

II. Din punct de vedere al obiectivelor urmărite, se remarca urmatoarele

tP

tipuri:
ar

a) Diagnostic de sanatate sau de rezultate ± are ca obiectiv identificarea

m
.S

puterii globale interne a firmei, avind in vedere rezultatele obtinute in anii

w

anteriori.
w

b) Diagnostic de vitalitate sau de perspectiva ± urmareste evaluarea capacitatii

w
://

firmei de a face fata unei situatii viitoare, total deosebite, generata de

tp

patrunderea pe noi piete, fuziuni, modificari majore ale mediului ambiant

ht

(economice, tehnologice, etc).

c) Diagnosticul de climat sau de ambianta ± se apreciaza climatul de munca,
starea relatiilor inter-umane din cadrul organizatiei, relatiile cu clientii si alte
organizatii din mediu, imaginea firmei pe piata.
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

11
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
III. Dupa structura echipei de diagnosticare, tipurile cele mai frecvente sunt:

at

at
a) Diagnosticul intern ± realizat de o echipa alcatuita in intregime din

re

re
specialistii organizatiei. Desi are o serie de avantaje (cunoasterea aprofundata

FC

FC
a problemelor, costuri reduse, timp scurt de elaborare ), acest diagnostic este,

D
de regula, mai putin obiectiv.

tP

tP
b) Diagnosticul extern ± numit si diagnostic propriu-zis, este realizat de
ar

ar
consultanti externi organizatiei. Costurile mai ridicate in comparatie cu
m

m
diagnosticul intern si perioada mai mare de desfasurare sunt compensate de
.S

.S
w

w
obiectivitatea radiografiei si de valoarea solutiilor care poarta girul
w

w
competentei si experientei.
w

w
c) Diagnosticul mixt ± este sustinut de o echipa alcatuita din specialisti interni
://

://
tp

tp
si externi organizatiei. Acest tip de diagnostic incearca sa elimine
ht

ht
dezavantajele tipurilor precedente, maximizand avantajele.

V. După natura diagnosticului, reĠinem clasificarea acestuia în :

a) diagnostic juridic;
b) diagnostic comercial;

om
c) diagnostic tehnic;

.c
d) diagnostic resursei umane;

or
e) diagnostic financiar;.
at
re
FC

VI. Tot după natura diagnosticului, reĠinem atenĠiei o altă clasificarea

acestuia în următoarele categorii :
D
tP

a) Diagnosticul mediului concurenĠial are în vedere stabilirea punctelor forte

ar

úi a punctelor slabe ale entităĠii în raport cu competitorii săi în vederea

m

asigurării unui suport strategic obiectiv; orice diagnostic economico-financiar

.S

trebuie să includă o poziĠionare concurenĠială a entităĠii pe piaĠă.

w

b) Diagnosticul economic are în vedere stabilirea punctelor forte úi a punctelor

w
w

slabe în ceea ce priveúte modul de asigurare úi eficienĠa utilizării resurselor

://

entităĠii precum úi modul de combinare úi substituĠie a acestora în cadrul

tp

costurilor de producĠie.
ht

c) Diagnosticul financiar trebuie să pună în evidenĠă punctele forte úi punctele

slabe sesizate în starea de sănătate financiară a entităĠii reflectată prin
performanĠele úi riscurile la care este expusă aceasta.

În ultimii 15- 20 ani diagnosticul financiar împreună cu cel al mediului

om

om
concurenĠial au avut un dinamism mai accentuat, având la origini nevoile de
.c

.c

satisfacere a cerinĠelor informaĠionale de către bănci, ca principali finanĠatori

or

or
at

at
re

re

12
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
ai activităĠii economice. Mai apoi, în condiĠiile trecerii de la o economie

at

at
finanĠată preponderent de pe piaĠa bancară la o economie finanĠată

re

re
preponderent de pe piaĠa de capital, nevoile analizei financiare s-au acutizat úi

FC

FC
s-au adaptat în mod corespunzător acestei categorii de utilizatori.

D
tP

tP
ar Analiza diagnostic poate fi delimitata in functie de derularea in timp si

ar
conexiunile cu alte analize diagnostic, în diagnosticare directa si ³in cascada´.
m

m
Analiza diagnostic este efectuata independent, fara o relatie
.S

.S
w

w
nemijlocita cu precedentele sau urmatoarele diagnosticari si se deruleaza intr-
w

w
o singura etapa.
w

w
Analiza diagnostic ³in cascada´ este alcatuita, de fapt, din mai multe
://

://
tp

tp
diagnostice partiale ce deriva unul din altul in functie de conexiunile cauzale
ht

ht
identificate.
Acest tip de diagnostic tinde sa fie utilizat din ce in ce mai frecvent in
firmele contemporane, datorita cresterii complexitatii activitatii lor si a
intensificarii dependentei eficientei de luarea in considerare a relatiilor cauza-
efect.

om
.c
1.4. Sistemul informaĠional± bază de date pentru desfăúurarea

or
diagnosticului economico-financiarat
re
FC
D

1.4.1.Tipologia informaĠiilor úi rolul lor în diagnostic

tP
ar
m
.S

Prin informaĠie în general Äse înĠeleg acele date care aduc

w
w

beneficiarului un spor de cunoaútere privind direct sau indirect întreprinderea

w

(firma) respectivă, care îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea

://

necesităĠilor firmei în cauză´. (I. Lazăr úi colab., 2002:178).

tp

Sistemul informaĠional în general reprezintă Ätotalitatea metodelor,

ht

procedeelor, tehnicilor úi mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se

asigură înregistrarea, transmiterea (circulaĠia), prelucrarea, valorificarea úi
stocarea informaĠiilor menite să ajute la planificarea úi îndeplinirea obiectivelor
organizaĠiei´. (I. Lazăr I. úi colaboratori, 2002:89).
Întrucât Äeconomistul american Hybe aprecia că într-o unitate
om

om

economică din totalul informaĠiilor, 80 % sunt informaĠii economice´ (Boldea

.c

.c
or

or
at

at
re

re

13
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
I., 2002:120), în continuare vom vorbi despre componenta de bază a

at

at
sistemului informaĠional úi anume sistemul informaĠional economic.

re

re
Sistemul informaĠional economic reprezintă după părerea noastră, un

FC

FC
ansamblu organizat úi integrat al principiilor, metodelor, mijloacelor úi

D
procedeelor utilizate într-o entitate pentru culegerea, înregistrarea, prelucrarea,

tP

tP
stocarea úi/sau transmiterea, analiza úi valorificarea informaĠiilor economice
ar

ar
necesare sistemului de guvernanĠă corporativă pentru a-úi fundamenta deciziile
m

m
în realizarea obiectivelor entităĠii.
.S

.S
w

w
InformaĠiile care circulă la nivelul unei entităĠi sunt diverse úi din
w

w
aceste motive se impune o clasificare a lor astfel:
w

w
://

://
tp

tp
1.După natura lor, informaĠiile pot fi:
ht

ht
a) InformaĠii útiinĠifice, tehnologice, tehnice;
b) InformaĠii economico-financiare;
c) InformaĠii socio-politice;
d) InformaĠii comerciale;
e) InformaĠii de marketing;

om
f) InformaĠii juridice;

.c
2.După modul de provenienĠă, informaĠiile pot fi:

or
a) InformaĠii orale;
at
re
b) InformaĠii scrise;
FC

c) InformaĠii audio-vizuale.
D
tP

3. După mediul de unde provin, informaĠiile pot fi:

ar

a) InformaĠii interne;
m

b) InformaĠii externe.
.S
w
w

4.După conĠinutul lor informaĠiile economice pot fi:

w

a) InformaĠiile de planificare;
://
tp

b) InformaĠiile efective;
ht

c) InformaĠiile de control ;

5. După etaloanele informaĠionale deosebim:

a) InformaĠiile cantitative;
b) InformaĠiile valorice;
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

14
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
6. După scopul pentru care sunt folosite deosebim:

at

at
a) InformaĠiile de conducere;

re

re
b) InformaĠiile de raportare;

FC

FC
c) InformaĠiile de reglare;

D
tP

tP
7. În funcĠie de reflectarea în timp a fenomenelor úi proceselor economice
ar

ar
deosebim:
m

m
a) InformaĠiile active;
.S

.S
w

w
b) InformaĠiile pasive;
w

w
c) InformaĠiile previzionale;
w

w
://

://
tp

tp
8. După sfera de cuprindere informaĠiile economice pot fi:
ht

ht
a) InformaĠiile sintetice;
b) InformaĠiile analitice;

om
1.4.2. Sistemul informaĠional contabil ± sursa principală
pentru diagnosticul economico- financiar

.c
or
at
Potrivit opiniei specialiútilor (Matiú D., 2003:20) Äcele mai
re
reprezentative surse de date úi informaĠii economice sunt:
FC

a) planificarea economică, care furnizează circa 28 % din informaĠiile

D

economice care circulă într-o unitate economică;

tP

b) evidenĠa economică, care furnizează circa 70 % din informaĠiile

ar
m

economice vehiculate într-o unitate economică, distribuite astfel:

.S

• 46 ± 50 % sunt furnizate de contabilitate;

w

• 9 ± 13 % sunt furnizate de statistică;

w
w

• 11 % sunt furnizate de evidenĠa operativă.

://

c) alte surse, cum ar fi de exemplu legislaĠia economico-financiară care

tp

furnizează circa 2 % din informaĠiile vehiculate într-o entitate.´

ht

Aúa cum reiese din structura prezentată anterior, contabilitatea reprezintă

principala sursă de date úi informaĠii a sistemului informaĠional economic, ea
producând circa 30 ± 35 % din informaĠiile economice vehiculate într-o
entitate economică.
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

15
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
Potrivit reglementărilor legale în vigoare3 contabilitatea, ca activitate

or

or
at

at
specializată în măsurarea, evaluarea, cunoaúterea, gestiunea úi controlul

re

re
activelor, datoriilor úi capitalurilor proprii, precum úi a rezultatelor obĠinute

FC

FC
(...) trebuie să asigure înregistrarea cronologică úi sistematică, prelucrarea,

D
publicarea úi păstrarea informaĠiilor cu privire la poziĠia financiară,

tP

tP
performanĠa financiară úi fluxurile de trezorerie, atât pentru cerinĠele interne
ar

ar
(...), cât úi în relaĠiile cu investitorii prezenĠi úi potenĠiali, creditorii financiari
m

m
úi comerciali, clienĠii, instituĠiile guvernamentale úi alĠi utilizatori´.
.S

.S
w

w
w

w
În opinia noastră, sistemul informaĠional contabil reprezintă cea mai
w

w
reprezentativă sursă informaĠională pentru entitate úi în special pentru nevoile
://

://
tp

tp
analizei economico-financiare, cel puĠin datorită următoarelor caracteristici:
ht

ht
a) Se exprimă în unităĠi monetare, ceea ce permite o raportare omogenă,
comparabilă, a tuturor fenomenelor úi proceselor economice desfăúurate
într-o entitate.
b) Realizează legătura între toate celelalte sisteme informaĠionale
importante ale entităĠii, cum sunt cele aferente marketingului,

om
personalului, producĠiei, de cercetare ± dezvoltare etc. putând concura în
final la realizarea obiectivelor generale ale entităĠii.

.c
c) Permite utilizatori interni úi externi de informaĠii contabile furnizarea

or
at
unei imagini de ansamblu asupra întregii activităĠi.
re
FC
D

1.5 Sistemul diagnosticului economico-financiar

tP
ar
m

Diagnosticul economico-financiar general al unei entităĠi se

.S

structurează în trei mari componente:

w

• Componenta diagnosticului mediului concurenĠial;

w
w

• Componenta diagnosticului economic (de gestiune);

://

• Componenta diagnosticului financiar.

tp
ht

În timp ce diagnosticul mediului concurenĠial se referă la factorii externi

entităĠii, respectiv la ÄoportunităĠile´ úi ÄameninĠările´ (riscurile) la care este
expusă entitatea, diagnosticul economic úi cel financiar vizează stabilirea
punctelor forte úi a punctelor slabe din interiorul entităĠii.
om

om
3
Legea contabilităĠii nr. 82/1991, republicată în 2008 în M.O., Partea I, nr. 454 din
.c

.c

18/06/2008, Art 2, pct (1).

or

or
at

at
re

re

16
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
Între cele trei componente există relaĠii de intercondiĠionare úi influenĠă ceea

re

re
ce face ca ele să acĠioneze împreună în cadrul unui sistem pe care îl putem

FC

FC
numi sistemul general de diagnostic economic financiar al unei entităĠi.

D
tP

tP
A. Diagnosticul mediului concurenĠial
ar

ar
m

m
Diagnosticul mediului concurenĠial are drept rol stabilirea poziĠiei
.S

.S
w

w
concurenĠiale a entităĠii pe piaĠă pregătind astfel răspunsurile strategice ale
w

w
firmei în faĠa constrângerilor mediului său extern. Un astfel de diagnostic al
w

w
mediului în care activează entitatea va Ġine seama de ÄoportunităĠile´ úi
://

://
tp

tp
Äriscurile´ implicate de piaĠă, prefigurând astfel eforturile necesare adaptării
ht

ht
sale la modificările structurale de mediu, precum úi eforturile de poziĠionare
adecvată în raport cu concurenĠa.
Întreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care intretine
doua categorii de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmele concurente,
consumatorii finali ) si in afara pietei (cu puterea publica, organizatii

om
financiare, grupuri sociale ).
Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, este

.c
indicata disocierea diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza:

or
at
natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ,
re
ecologic,etc.
FC

Pentru aprecierea fortelor concurentilor úi a sectorului de activitate se

D

apeleaza la informatii externe; anuare statistice, situaĠiile financiare ale

tP

firmelor concurente.
ar

In aceasta viziune, diagnosticul are ca scop sa aprecieze gradul de

m

compatibilitate intre capacitatile si resursele firmei, oportunitatile si pericolele

.S

ce provin din mediu, sistemul de valori si aspiratii al celor ce o conduc.

w
w

Orice întreprindere ce actioneaza in mediul concurential trebuie sa-l

w

cunoasca pentru a-si evalua pozitia si perspectivele, competentele sale

://
tp

distinctive in sistemul productiei si investitiei

ht

Diagnosticul mediului concurenĠial are în vedere diagnosticarea celor cinci

forĠe concurenĠiale ale lui M. Porter astfel:
a) Diagnosticul rivalitatăĠii concurenĠiale;
b) Diagnosticul ameninĠării noilor concurenĠi intraĠi îîn indistrie;
c) Diagnosticul ameninĠării produselor de substituĠie;
d) Diagnosticul puterii de negociere a clienĠilor;
om

om

e) Diagnosticul puterii de negociere a furnizorilor.

.c

.c
or

or
at

at
re

re

17
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
Diagnosticul mediului

FC

FC
concurenĠial

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
Diagnosticul Diagnosticul
Diagnosticul
w

w
rivalitatăĠii ameninĠării noilor
w

w
concurenĠi ameninĠării produselor de
w

w
concurenĠiale substituĠie
intraĠi îîn indistrie
://

://
tp

tp
Diagnosticul puterii
ht

ht
Diagnosticul puterii de negociere a
de negociere a furnizorilor
clienĠilor

om
Fig.nr 3
Diagnosticul mediului concurenĠial

.c
or
at
re
B. Diagnosticul economic (de gestiune)
FC

Diagnosticul economic (de gestiune) sau diagnosticul stării

D
tP

economice cercetează activitatea unei entităĠi din punct de vedere economic,

ar

realizând o corelaĠie între eforturile implicate (resursele) úi efectele activităĠii

m

(rezultatele) în cadrul realizării întregului ciclu de activitate al entităĠii având

.S

ca scop reperarea punctelor forte úi a punctelor slabe úi stabilirea terapiei de

w
w

redresare din activitatea economică a entităĠii.

w

Diagnosticul economic vizează următoarele componente:

://

a)Diagnosticul potenĠialului intern al entităĠii care vizează modul de asigurare

tp

cu resurse úi eficienĠei utilizării acestora, referindu-ne aici la:

ht

- resursele umane.;
- resurse tehnice;
- resurse materiale
b) Diagnosticul costurilor de producĠie vizează cu precădere combinarea úi
substituĠia tehnică úi economică a factorilor de producĠie.
om

om

c) Diagnosticul activităĠii de producĠie úi comercializare care vizează aspecte

.c

.c

privind volumul de producĠie obĠinute úi/sau vândute exprimat în unităĠi fizice

or

or
at

at
re

re

18
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
sau valorice, calitatea, structura producĠiei, numărul de puncte de

at

at
producĠie/desfacere etc.

re

re
FC

FC
Fluxuri de

D
tP

tP
ar numerar

ar
m

m
.S

.S
w

w
Aprovizionare
w

w
ProducĠie Desfacere
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
Diagnosticul Diagnosticul Diagnosticul

om
asigurării úi costurilor activităĠii de
eficienĠei utilizării producĠie úi

.c
resurselor comercializare

or
at
re
FC
D
tP
ar

Diagnosticul
m

economic
.S
w
w

Fig. nr 4
w

Diagnosticul economic
://
tp
ht

Diagnosticul economic vine să răspundă în cea mai mare măsură

nevoilor interne decizionale ale sistemului de guvernanĠă corporativă al
entităĠii, în speĠă ale managerilor, ca utilizatori interni principali ai analizei
microeconomice.
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

19
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
C. Diagnosticul financiar

at

at
re

re
Diagnosticul financiar sau al stării financiare, spre deosebire de cel

FC

FC
economic vine să cerceteze întreaga activitate a entităĠii din punct de vedere
financiar. Cu alte cuvinte toate rezultatele economice (cercetate în cadrul

D
tP

tP
analizei economice) sunt abordate de această dată în expresie monetară.
ar

ar
Sfera utilizatorilor analizei financiare este mult mai largă ea cuprinzând
m

m
practic toĠi utilizatorii analizei microeconomice, atât interni cât mai ales
.S

.S
externi. Într-o exprimare sintetică, diagnosticul financiar reprezintă, reperarea
w

w
w

w
simptomelor, disfuncĠionalităĠilor, stabilirea stării financiare a entităĠii,
w

w
prescrierea Äterapiei´ pentru redresarea unei situaĠii existente la un moment
://

://
dat.
tp

tp
Diagnosticul financiar reprezintă un ansamblu de concepte, metode,
ht

ht
instrumente, ce permit tratarea situaĠiilor financiare úi a altor informaĠii interne
sau externe avute la dispoziĠie, în scopul formulării unei aprecieri privind
starea postfaptică úi viitoare a poziĠiei financiare, a performanĠelor entităĠii, a
fluxurilor de trezorerie úi a riscurilor la care este expusă entitatea precum úi a
stabilirii direcĠiilor viitoare strategice de acĠiune. În acest sens, diagnosticul

om
financiar privit ca sistem se structurează în următoarele componente:

.c
• Diagnosticul poziĠiei financiare pe baza BilanĠului Contabil;

or
• Diagnosticul performanĠelor pe baza Contului de Profit úi Pierdere;
at
re
• Diagnosticul fluxurilor de trezorerie;
FC

• Diagnosticul riscurilor;
D

• Diagnosticul previzional (determinat pe baza terapiei de redresare

tP

aplicate).
ar
m

Diagnosticul financiar
.S
w
w
w
://
tp
ht

Diagnosticul Diagnosticul Diagnosticul

poziĠiei performanĠelor fluxurilor de Diagnosticul Diagnosticul
financiare financiare trezorerie riscurilor previzional

Fig. nr 5
om

om

Diagnosticul financiar
.c

.c
or

or
at

at
re

re

20
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
Având în vedere cele prezentate mai sus componentele

re

re
diagnosticului economico-financiar se intergrează răsp unsurilor la

FC

FC
problemele abordate anterior sub forma sistemului diagnosticului economicp-

D
financiar prezentat mai jos:

tP

tP
ar

ar
m

m
Sistemul diagnosticului
.S

.S
economico-financiar
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
Diagnosticul Diagnosticul Diagnosticul
mediului economic financiar
concurenĠial

om
Rol Rol Rol

.c
or
Evaluarea poziĠiei de piaĠă în Evaluarea potenĠialului economic Evaluarea potenĠialului financiar
sectorul său de activitate úi în
at
(asigurarea cu resurse, eficienĠa (structura financiară, capacitatea de
re
mediul bancar úi bursier utilizării resurselor) rambursare, capacitatea de îndatorare,
FC

profitabilitatea etc.)
D
tP
ar

Estimarea pentru ofiecare opĠiune

m

strategică, a performanĠelor viitoare úi

.S

compararea resurselor mobilizabile cu

w

cele necesare
w
w

Fig. nr.6
://

Sistemul diagnosticului economico-financiar

tp

Sursa: prelucrările autorului

ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

21
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
1.6. Utilizatorii diagnosticului economico-financiar

re

re
FC

FC
Diagnosticul economico-financiar trebuie să satisfacă necesităĠile

D
informaĠionale ale următorului complex de utilizatori:
tP

tP
1. GuvernanĠa corporativă de la nivelul entităĠii;
ar

ar
m

m
2. Investitorii prezenĠi úi potenĠiali ± principalii utilizatori de informaĠii contabile;
.S

.S
3.Personalul angajat;
w

w
4.Creditorii financiari;
w

w
5.Furnizorii úi alĠi creditori comerciali;
w

w
://

://
6.ClienĠii;
tp

tp
7.Guvernul úi instituĠiile sale;
ht

ht
8.InstanĠele judecătoreúti
9.Publicul.
O sinteză a direcĠiilor de valorificare a informaĠiilor contabile
conĠinute în situaĠiile financiare de către fiecare categorie de utilizator s-ar
prezenta astfel:

om
Tabel nr. Utilizatorii diagnosticului economico-financiar úi nevoile lor

.c
or
decizionale

at
re
Categorie de Deciziile economice elaborate de fiecare utilizator pe baza
FC

utilizatori situaĠiilor financiare

D
tP

GuvernanĠa • Stabilirea politicii de investiĠii úi de finanĠare;

ar

corporativă - Creúterea gradului de solvabilitate úi autonomie financiară;

m

- Strategia rambursării datoriilor úi a recuperării creanĠelor;

.S

- Asigurarea echilibrului financiar pe termen scurt úi lung

w

• Stabilirea politicii salariale;

w

Strategii de personal:calificare, reprofilare, disponibilizare,

w
://

angajare;
tp

• Stabilirea politicii comerciale;

ht

- Strategii de alegere a partenerilor comerciali optimi;

- Strategia recuperării creanĠelor
- Ameliorarea imaginii firmei prin:
- Creúterea calităĠii produselor/lucrărilor/serviciilor;
- Respectarea riguroasă a clauzelor contractuale încheiate cu
partenerii comerciali;
om

om
- Reclamă úi publicitate;
.c

.c
or

or
at

at
re

re

22
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
- Creúterea fondului comercial.

at

at
• Identificarea modalităĠilor de îmbunătăĠire a activităĠii,

re

re
corectarea abaterilor de la parametri obiectivi;

FC

FC
• Stabilirea strategiilor pe termen scurt úi lung;

D
• Cunoaúterea úi evitarea riscului de faliment.
tP

tP
ar

ar
Investitorii • ReĠinere, prudenĠă sau refuz în investirea capitalului;
m

m
potenĠiali • Decizia de investire a capitalului în condiĠiile unui mediu
.S

.S
prielnic afacerilor.
w

w
w

w
w

w
În alegerea unei variante de investiĠie, factorul care determină
://

://
decizia investitorilor depinde de orizontul de interes urmărit în
tp

tp
compania respectivă. Astfel:
ht

ht
X Dacă se urmăreúte perspectiva de dezvoltare a companiei,
respectiv orizontul îndepărtat, potenĠialii investitori (sau acĠionarii
majoritari, în cazul investitorilor existenĠi) vor fi interesaĠi de
nivelul rezultatului exerciĠiului care va genera o creútere a valorii
acĠiunilor în viitor.
X Dacă se urmăreúte câútigul imediat rezultat într-un orizont de

om
timp sub 12 luni, adică un câútig de natura dividendelor distribuite

.c
úi a câútigurilor din diferenĠele de curs,investitorii potenĠiali (sau

or
acĠionarii minoritari, în cazul investitorilor existenĠi) vor fi
at
preocupaĠi de nivelul acestui tip de câútig.
re
Investitorii • MenĠinerea, majorarea sau reducerea capitalului investit;
FC

Actuali • Retragerea totală a capitalului investit;

D

• Controlul rezultatelor obĠinute al profitului úi al dividendelor care

tP

pot fi distribuite.
ar
m

AngajaĠii • Stabilitatea locurilor de muncă;

.S

(Sindicatele) • ExistenĠa unui nivel rezonabil de remunerare corelat cu

w

rentabilitatea entităĠi;
w

• ExistenĠa unui sistem de asigurări úi protecĠie socială adecvat;

w
://

• Acordarea unor forme de stimulare úi cointeresare materială,

tp

inclusiv a unor oportunităĠi profesionale.

ht

În Nota 8 la situaĠiile se referă la ÄInformaĠii privind salariaĠii,

administratorii úi directorii´ se cuprind toate aceste informaĠii. În
FranĠa, la unităĠile cu peste 300 de salariaĠi se întocmeúte chiar un
ÄbilanĠ social´ care vine să servească interesele angajaĠilor. Acesta
cuprinde informaĠii privitoare la:
• angajarea úi oferta de locuri de muncă;
om

om
• remunerarea, participarea la profit úi cheltuielile de protecĠie
.c

.c

socială;
or

or
at

at
re

re

23
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
• condiĠiile de igienă úi de securitate;

at

at
- alte condiĠii de muncă;

re

re
- formarea profesională;

FC

FC
- relaĠiile profesionale;

D
- condiĠiile de viaĠă ale salariaĠilor úi familiilor lor în măsura în care

tP

tP
ar acestea depind de întreprindere. (N.Feleagă, I. Ionaúcu, 1998: 52 ±

ar
53).
m

m
Creditorii • Acordarea, restricĠionarea sau sistarea creditării în funcĠie de
.S

.S
financiari bonitatea clientului;
w

w
(Bănci úi alte • Aplicarea sancĠiunilor în cazul nerambursării la scadenĠă a
w

w
instituĠii de
w

w
datoriilor (rate de credit plus dobândă);
://

://
credit) • Solicitarea declanúării procedurii de insolvenĠă, în cazul depăúirii
tp

tp
a unei anumite perioade prevăzute de lege, a termenului de plată
ht

ht
a datoriilor (în prezent 30 zile).
Furnizorii úi • Bonitatea firmei client (cumpărător) adică solvabilitatea
alĠi creditori acesteia úi gradul de lichiditate a acestei, în funcĠie de care îúi
comerciali pot proiecta politica faĠă de client;
• Solicitarea plăĠilor în avans, acreditive etc.;

om
• Continuitatea activităĠii clientului;
• MenĠinerea majorarea sau sistarea livrărilor;

.c
• Rezilierea contractelor deja încheiate.

or
Creditorii comerciali sunt în general interesaĠi de o entitate pe o
at
re
perioadă mai scurtă decât creditorii financiari, numai dacă nu sunt
FC

dependenĠi de continuitatea activităĠii entităĠii ca principal client.

ClienĠii • PerformanĠele economico-financiare ale firmei furnizoare prin
D
tP

care se testează capacitatea firmei furnizoare de a asigura

ar

necesităĠile de aprovizionare ale firmei client cu volumul, calitatea

m

úi structura necesară de bunuri úi servicii;

.S

• Continuitatea activităĠii furnizorului, pentru a avea garanĠia

w

asigurării cu sursele de bunuri úi servicii pe termen lung; acest

w

interes se manifestă în special când au o colaborare pe termen lung

w
://

cu entitatea respectivă sau sunt dependenĠi de ea.

tp

• Negocierea privind perfectarea contractelor de cumpărare;

ht

• MenĠinerea, suplimentarea (majorarea) sau rezilierea

contractelor cu firma furnizoare.
Guvernul úi • Elaborarea strategiilor úi politicilor fiscale; Datele din
instituĠiile contabilitatea societăĠilor comerciale sunt folosite de organele
sale fiscale pentru stabilirea bazei de impozitare, pentru determinarea
unor impozite úi taxe: impozitul pe profit, taxa pe valoarea
om

om
adăugată, impozitul pe dividende, impozitul pe salarii etc. Pe baza
.c

.c

acestora statul îúi calculează venitul naĠional, produsul intern brut,

or

or
at

at
re

re

24
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
conturile naĠionale úi poate elabora previziuni macroeconomice.

at

at
• Controlul fiscalităĠii; în Ġările în care contabilitatea este conectată

re

re
la fiscalitate, informaĠiile din contabilitate sunt folosite în

FC

FC
activitatea de control a organelor fiscale.

D
• Stabilirea sancĠiunilor pentru neplata datoriilor fiscale;

tP

tP
ar • Alocarea sau sistarea resurselor financiare în politica

ar
investiĠiilor de stat;
m

m
• Fundamentarea unor indicatori economico-financiari la nivel
.S

.S
macroeconomic.
w

w
InstanĠele • Efectuarea de expertize contabile judiciare, pe baza situaĠiilor
w

w
w

w
judecătoreúti financiare în cazul unor litigii între participanĠii la activitatea
://

://
úi nevoia de economico-socială. Prin intermediul contabilităĠii se urmăreúte
tp

tp
probă în stabilirea adevărului úi o soluĠionare corectă a cauzei, pornind de la
ht

ht
justiĠie cercetarea documentelor justificative úi a registrelor contabile.
Datorită faptului că informaĠiile din contabilitate au la bază
documente justificative, contabilitatea reprezintă un mijloc de probă
în viaĠa afacerilor.
Sursa: Prelucrările autorului

om
Sintetic nevoile de informaĠii de analiză economico-financiară sunt

.c
satisfăcute prin calcularea úi interpretarea următoarelor categorii de indicatori,

or
puse în evidenĠă de analiza financiară:
at
re
FC

Tabel nr. Principalele aútepări ale diagnosticului ec-financiar pe grupuri de

interesaĠi
D
tP

Utilizatori Principalele aúteptări

ar

interesaĠi
m

GuvernanĠa corporativă CompetenĠe cât mai mari

.S

AcĠionari Sporirea puterii de decizie

w

Creditori SiguranĠă úi control

w

Furnizori RelaĠii stabile, Capacitate de

w

plată
://

ClienĠi Ameliorarea calităĠii

tp

SalariaĠi Reuúită profesională

ht

Statul Creúterea calităĠii vieĠii

ComunităĠi Asigurarea protecĠiei
consumatorilor úi a mediului
Sursa: Prelucrările autorului
Adaptare după: N. ğăran, Managementul inovaĠiei, Amarcord, Timiúăoara, 1995
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

25
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
CAPITOLUL 2

at

at
Metodologia diagnosticului economico-financiar

re

re
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
2.1. Metodologia diagnosticului economico-financiar versus
m

m
metodologia etur no economico-financiare
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
Metodologia reprezintă o metodă de cunoaútere cu maximum de
tp

tp
generalitate care constă în totalitatea metodelor de cercetare folosite de o
ht

ht
útiinĠă.
Metodologia analizei economico-financiare cuprinde două grupe de
metode:
- metode ale analizei calitative;
- metode ale analizei cantitative.

om
Metodologia analizei calitative are ca scop determinarea structurii
unui fenomen, a cauzelor de intercondiĠionare úi a relaĠiilor de cauzalitate

.c
or
dintre factori úi fenomene.
at
Metodologia analizei cantitative are rolul de a comensura acĠiunea
re
diverúilor factori, de a pune în evidenĠă rezervele interne din economia
FC

entităĠii, pentru fundamentarea deciziilor diferitelor categorii de utilizatori.

D

Metodologia diagnosticului economico-financiar în special,

tP

cuprinde un ansamblu de metode, tehnici úi procedee cu ajutorul cărora se

ar

stabilesc punctele tari úi punctele slabe ale gestiunii financiare în vederea

m

fundamentării unei noi strategii de menĠinere úi dezvoltare într-un mediu

.S
w

concurenĠial.
w

InteracĠionarea metodologiei diagnosticului economico-financiar cu

w

metodologia analizei economico-financiare se face potrivit relaĠiei de

://
tp

incluziune reflectate mai jos:

ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

26
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
Metodologia

FC

FC
Metodologia
ANALIZEI DIAGNOSTICULUI

D
tP

tP
ececonomico- financiare economico-financiar
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
Fig nr:
tp

tp
Metodologia analizei ec-fin versus metodologia diagnosticului ec-fin
ht

ht
Într-o exprimare sintetică metodologia analizei economico-financiare
se prezintă astfel:

om
.c
or
at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

27
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Comparatia

at

at
C

re

re
A Stabilirea sistemului factorial cauzal al explicarii

FC

FC
L fenomenului
I

D
T Modelarea fenomenelor economice

tP

tP
A
ar T Interpretarea rezultatelor

ar
I
m

m
V Generalizarea sau evaluarea rezultatelor
.S

.S
A
w

w
w

w
METODE Indicatori economico-financiari
w

w
SI TEHNICI
DE ANALIZĂ
://

://
Indicii pentru exprimarea in dinamica
ECONOMICO-
tp

tp
FINANCIARĂ
C
ht

ht
CoeficienĠi de structura
A
N
Ratele(ratio,rating)
T
I
T Tehnicile scorurilor(scoring)
A
Metoda substituirilor in lant(metoda iterarii)
T

om
I
V Metoda calculului matricial

.c
A
Metodele cercetarii

or
operationale(programare,simulare )

at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

28
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
2.2. Metode specifice diagnosticului economico-financiar

at

at
re

re
FC

FC
Metodologia diagnosticului economico-financiar preia o parte din
metodele úi procedeele specifice analizei economico financiare însă ea deĠine

D
tP

tP
în mod suplimentar metode úi procedee de lucru proprii. Printre aceste
ar

ar
metode specifice analizei- diagnostic amintim:
m

m
1. Metoda SWOT (strenght, weakness, opportunities, and threats);
.S

.S
2. Metoda grilelor de evaluare;
w

w
3. Metoda bazată pe benchmarking;
w

w
w

w
4. Metoda profilelor;
://

://
5. Metode combinate.
tp

tp
ht

ht
2.2.1. Metoda S.W.O.T.

Metoda S.W.O.T. este cea mai utilizată metodă de diagnosticare a unei

om
organizaĠii la nivel mondial, motiv pentru care îi vom acorda o atenĠie

.c
specială.

or
Denumirea S.W.O.T. reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeúti
at
re
ÄStrengthts´ (Forte, Puncte forte), ÄWeaknesses´ (Slăbiciuni, Puncte slabe),
FC

ÄOpportunities´ (Oportunitati, Sanse) si ÄThreats´ (Amenintări). Primele

doua privesc firma si reflecta situaĠia acesteia, iar următoarele două privesc
D
tP

mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activităĠii firmei.

ar

Analiza-diagnostic de tip SWOT prezintă deci două dimensiuni:

m

¾ Analiza factorilor interni (a potenĠialului intern) adică a punctelor forte

.S

(strenghts) úi a punctelor slabe (weaknesses);

w
w

¾ Analiza factorilor externi (ai mediului ambiant) adică a oportunităĠilor

w

(opportunities) úi ameninĠărilor (threats) cu care se confruntă entitatea.

://
tp

X Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe

ht

care aceasta le poseda la un nivel superior in comparaĠie cu alte firme,

îndeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel
prezentat, punctele forte, reprezintă activităĠi pe care firma le realizează mai
bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depăúesc
pe cele ale altor firme.
om

om

Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza situaĠiilor

.c

.c

financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:

or

or
at

at
re

re

29
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
‡ Ce avantaje deĠine firma analizată?

at

at
‡ Ce merge bine în firma analizată?

re

re
‡ La ce resurse importante are acces firma analizat?

FC

FC
‡ Ce puncte forte văd ceilalĠi la firma analizată?

D
tP

tP
ar XPunctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii

ar
determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.
m

m
Punctele slabe reprezintă activităĠi pe care firma nu le realizează la nivelul
.S

.S
w

w
propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
w

w
posedă.
w

w
Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaĠia de
://

://
tp

tp
elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acĠionează
ht

ht
întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităĠi cheie.
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate úi în
special a vulnerabilităĠilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au
generat úi a acĠiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea
lor reprezintă una dintre cernitele de bază ale evaluării potenĠialului firmei.
Neglijarea acestora poate afecta grav evoluĠia în viitor a firmei úi situaĠia sa

om
economico-financiară.

.c
Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza úi întrebările:

or
• Ce merge foarte prost în firma analizată?
• at
Ce elemente poate să le îmbunătăĠească firma analizată?
re
FC

• Ce etur n să evite firma etur non ?

D
tP

X OportunităĠile (ocaziile) mediului reprezintă factori de mediu externi

ar

pozitivi pentru firma, altfel spus úanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si
m

stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul

.S

exploatării profitabile a oportunităĠilor apărute.

w

OportunităĠile pot veni din schimbări în tehnologie úi pieĠe, la nivel

w
w

micro úi macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează

://

domeniul de activitate al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale,

tp

profilurilor populaĠiei, ale felului de viaĠă etc., evenimente locale.

ht

Ocaziile pot apărea în diferite domenii economice, sociale, politice,

tehnologice, etc. ale mediului larg úi ale celui de competiĠie. Un loc important
în sfera ocaziilor mediului concurenĠial îl deĠin oportunităĠile de piaĠă care,
atunci când firma urmăreúte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea
unor strategii de extindere a pieĠelor existente sau de pătrundere pe noi pieĠe
om

om
caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele
.c

.c

curente.
or

or
at

at
re

re

30
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
OportunităĠi există pentru fiecare firmă úi trebuie identificate pentru a se

at

at
stabili la timp strategia necesara fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe

re

re
baza unor rezultate spectaculoase ale activităĠilor de cercetare-dezvoltare,

FC

FC
adică a unor inovări de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau

D
domenii adiĠionale pentru producĠia si comercializarea de bunuri si servicii.

tP

tP
Pentru identificarea oportunităĠilor se pot pune următoarele întrebări:
ar

ar
‡ Care sunt tendinĠele interesante pe care le identificaĠi?
m

m
‡ Unde există oportunităĠi ce pot avantaja firma analizată?
.S

.S
w

w
w

w
X AmeninĠările mediului sunt factori de mediu externi negativi pentru
w

w
firmă, cu alte cuvinte situaĠii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în
://

://
tp

tp
măsura semnificativă, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele
ht

ht
stabilite, determinând reducerea performantelor ei economico-financiare.
O ameninĠare include o situaĠie nefavorabilă, tendinĠă sau schimbare
iminenta în mediul unei organizaĠii care prejudiciază sau poate prejudicia ori
ameninĠa abilitatea organizaĠiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrângere
care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizaĠiei.
Ca úi in cazul oportunităĠilor, ameninĠări de diverse naturi úi cauze

om
pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiĠând

.c
firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel încât sa le evite sau sa le

or
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninĠare iminentă este
at
sesizată la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.
re
FC

Pentru identificarea ameninĠărilor se poate recurge la următoarele

întrebări:
D
tP

• Care sunt tipurile de obstacole ce care se confruntă firma analizată ?

ar

• Cum acĠionează principalii săi competitori ?

m

• Care sunt specificaĠiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se

.S

schimbe ?
w

• Schimbările tehnologice îi afectează poziĠia ?

w
w

• Are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar ?

://

• Vreunul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în mod serios afacerea ?
tp
ht

Deúi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit,
general, ca fiind pionierul analizei SWOT.
În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat
formal conceptul de concordanĠă strategică între resursele úi potenĠialul unei firme úi
mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o abordare sănătoasă
om

om
pentru a determina o strategie-niúă, modul cel mai bun pentru o firma de a-úi folosi
punctele sale forte pentru a exploata oportunităĠile, dar úi cea mai eficientă pentru a-úi
.c

.c
or

or
at

at
re

re

31
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
apăra de diverse ameninĠări externe propriile puncte slabe, dar úi forte.

at

at
re

re
Etapele de aplicare a analizei SWOT constau în următoarele:

FC

FC
¾ Evaluarea potenĠialului entităĠii (analiza punctelor forte, punctelor

D
slabe)

tP

tP
¾ Evaluarea mediului concurenĠial (oportunităĠilor úi a riscurilor)
ar

ar
¾ Formularea alternativelor strategice (situaĠii de acĠiune)
m

m
.S

.S
w

w
A.Evaluarea potenĠialului entităĠii (analiza punctelor forte, punctelor
w

w
slabe)
w

w
://

://
tp

tp
Aplicarea analizei SWOT este facilitată daca se foloseúte o listă de
ht

ht
probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei úi ale căror răspunsuri sunt
relevante pentru evaluarea situaĠiei de fapt a mediului si a firmei. Este
recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveúte punctele forte,
punctele slabe, oportunităĠile úi ameninĠările să aibă o anvergură necesară
pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu planurile

om
strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozităĠii
acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

.c
O parte din principalele probleme de urmărit in cadrul analizei SWOT

or
sunt prezentate in continuare, ele pot fi folosite drept referinĠă pentru
at
re
efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte
FC

probleme specifice firmei in cauza.

D
tP

Probleme de urmarit la analiza potenĠialului entităĠii

ar

XCu privire la ÄPunctele forte´ se vor urmări:

m

- suficienta resurselor financiare disponibile;

.S

- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din

w
w

planurile:
w

Ž managerial;
://

Ž organizatoric;
tp
ht

Ž cercetare-dezvoltare;
Ž calităĠii produselor si/sau serviciilor;
Ž pregătirii personalului,
Ž costurilor;
Ž comercial, etc.
- posedarea unor brevete de invenĠii de produse si /sau tehnologii care
om

om

conferă firmei avantaj competitiv;

.c

.c
or

or
at

at
re

re

32
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
- posedarea unor abilităĠi deosebite in materie de inovare a produselor

at

at
si/sau tehnologiilor;

re

re
- deĠinerea poziĠiei de lider sau de vârf de piaĠă;

FC

FC
- posedarea unor abilităĠi comerciale deosebite;

D
- existenta unei imagini favorabile despre firma;

tP

tP
ar - posibilitatea de a practica economia de scara;

ar
- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare
m

m
strategica;
.S

.S
w

w
- viteza de reacĠie decizionala la modificările produse în mediul intern
w

w
sau extern,
w

w
- calitatea culturii de întreprindere.
://

://
tp

tp
ht

ht
XCu privire la ÄPunctele slabe´ se vor urmări:
- inexistenta unei directii strategice clare;
- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;
- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competentei manageriale;

om
- deteriorarea continua a pozitiei competitive;
- erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese;

.c
- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

or
- reducerea ponderii pe piata;
at
re
- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri
FC

ridicate);
D

- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii

tP

(prea larg sau prea ingust);

ar

- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul

m

celor de perspectiva.
.S
w
w

B. Evaluarea mediului concurenĠial (oportunităĠilor úi a riscurilor)

w
://
tp

Probleme de urmărit la analiza mediului:

ht

XCu privire la ÄOportunităĠi´ potenĠiale se vor urmări:

- creúterea rapidă a pieĠei;
- posibilităĠi de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pieĠele existente sau
pe pieĠe noi;
- existenta cererii pe noi pieĠe a produselor si/sau serviciilor existente;
om

om

- posibilităĠi de integrare verticala;

.c

.c
or

or
at

at
re

re

33
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
- manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

at

at
- posibilităĠi de încheiere a unor alianĠe, acorduri etc. avantajoase;

re

re
- posibilităĠi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring,

FC

FC
franchising.

D
tP

tP
XCu privire la ÄAmenintări´ potenĠiale:
ar

ar
- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu
m

m
impact nefavorabil;
.S

.S
w

w
- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau
w

w
international;
w

w
- schimbări demografice nefavorabile;
://

://
tp

tp
- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinĠelor clienĠilor;
ht

ht
- creútere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pieĠei;
- intrarea unor noi competitori pe piaĠă;
- cererea crescânda pentru produse de substituĠie;
- presiunea crescânda a concurentei;
- puterea crescânda de negociere a furnizorilor si/sau a clienĠilor;

om
- vulnerabilitate la fluctuaĠiile mediului de afaceri4.

.c
Analiza SWOT se poate desfăúura la scara ansamblului firmei sau,

or
at
pentru adâncirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea
re
a domeniilor functionale din cadrul firmei: marketing, vânzari si distributie,
FC

cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal ± relatii de munca.

D
tP

C. Formularea alternativelor strategice (situaĠii de acĠiune)

ar

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă se

m

propune folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării

.S

potenĠialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscută sub denumirea de matrice
w
w

SWOT.
w

În esenĠă, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică

://

SWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a

tp

oportunităĠilor úi ameninĠărilor mediului, în condiĠiile folosirii punctelor forte úi

ht

punctelor slabe identificate la nivelul potenĠialului întreprinderii.

După încheierea analizei mediului extern úi a resurselor interne, este
posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităĠi/ameninĠări úi puncte
forte/slabe. Integrarea analizelor internă úi externă (compararea analizelor) le permite
managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă
om

om
.c

.c

4
Corneliu Russu.´Management strategic´ Editura All Beck, Bucureúti, 1999, p. 79-80
or

or
at

at
re

re

34
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
între performanĠele anticipate úi obiectivele organizaĠionale apar nepotriviri,

at

at
conducerea organizaĠiei va înĠelege mai bine gradul în care trebuie introdusă

re

re
schimbarea strategică.

FC

FC
D

D
Matricea SWOT

tP

tP
ar

ar
Matricea SWOT Factori interni
m

m
.S

.S
Puncte forte Puncte slabe
w

w
F1 S1
w

w
F2 S2
w

w
F3 S3
://

://
« «
tp

tp
ht

ht
Factori OportunităĠi CombinaĠia puncte forte ale CombinaĠia puncte slabe ale
externi ale mediului potenĠialului firmei analizate potenĠialului firmei analizate úi
O1 în oportunităĠi ale mediului oportunităĠi ale mediului în care
O2 în care operează firma. operează firma.
O3 Strategie activă, concretizată în
« Strategie activă pe toate măsuri de perfecĠionare a
planurile. laturilor negative úi eliminarea

om
slăbiciunilor.

.c
SITUAğIE EXCELENTĂ SITUAğIE RESTRICTIVĂ

or
AmeninĠări CombinaĠia puncte forte ale CombinaĠia puncte slabe ale
ale potenĠialului firmei analizate
at potenĠialului firmei analizate ñ
re
mediului cu ameninĠări ale mediului în ameninĠări ale mediului în care
FC

A1 care operează firma. operează firma.

A2 Strategie pasivă, de ocolire a Strategie pasivă, bazată pe o
D

A3 pericolelor cu care se dezvoltare internă a activităĠii

tP

« confruntă firmei în scopul îmbunătăĠirii

ar

în cadrul mediului, bazată pe o diferitelor laturi ale acesteia.

m

stabilitate a posibilităĠilor sale

.S

interne.
w
w

SITUAğIE VULNERABILĂ SITUAğIE CRITICĂ

w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

35
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Avantajele úi limitele analizei SWOT

at

at
re

re
Printre principalele avantaje ale analizei SWOT amintim:

FC

FC
™ Analiza tradiĠionala SWOT este cea mai cunoscută úi cea mai utilizată

D
dintre analizele de situaĠie. În decursul timpului a obĠinut un statut

tP

tP
ar aproape universal úi a contribuit la obĠinerea avantajului competiĠional

ar
nu numai în ceea ce priveúte organizaĠia, dar úi la nivel personal úi al
m

m
performanĠei echipei.
.S

.S
w

w
™ Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă.
w

w
Poate fi folosită pentru analizarea unei varietăĠi de unităĠiĠi, inclusiv, dar
w

w
nu limitată la directorii individuali sau la cei care iau deciziile ± echipe,
://

://
tp

tp
proiecte, produse/servicii, departamente funcĠionale ale organizaĠiei
ht

ht
(adică marketing, contabilitate, producĠie úi vânzări), unităĠi de afaceri,
corporaĠii, conglomerate úi pieĠe de produs. FuncĠionează la fel de bine
pentru organizaĠii profit sau non-profit.
™ Datorită simplităĠii sale (aparente) analiza SWOT este o metoda
excelentă pentru ordonarea rapidă a gândirii organizaĠionale referitor la

om
factorii-cheie care stau la baza adecvării organizaĠiei la mediul său
extern.

.c
™ Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul úi

or
at
poate fi realizată úi rapid úi eficient până la un anumit punct, fără a fi
re
nevoie de multe informaĠii.
FC
D
tP

Printre principalele limite ale analizei SWOT amintim:

ar

™ Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă

m

analistului recomandări strategice explicite. Analiza SWOT nu va da

.S
w

răspunsuri precise celui care ia deciziile.

w

™ Analiza SWOT are un pronunĠat caracter calitativ, permiĠând

w

formularea unui diagnostic asupra condiĠiei trecute úi actuale a firmei

://
tp

sau a domeniilor ei funcĠionale, pe baza răspunsurilor la problemele

ht

menĠionate anterior, conturându-se perspectivele de evoluĠie pe termen

lung ale firmei si ale domeniilor respective.
™ Este un mod de a organiza informaĠia úi de a emite probabilităĠi ale
evenimentelor potenĠiale ± atât bune cât úi rele ± ca bază pentru
strategia de dezvoltare a afacerii úi pentru planurile operaĠionale. În
om

om
general sunt oferite însă numai recomandări foarte generale úi
evidente de genul: îndepărtaĠi compania din calea ameninĠărilor;
.c

.c
or

or
at

at
re

re

36
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
adecvaĠi punctele tari ale companiei cu oportunităĠile sau apăraĠi-o

at

at
împotriva punctelor slabe prin retragere sau susĠinere.

re

re
FC

FC
Totuúi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă úi nu trebuie să

D
fie utilizată ca singurul instrument de analiză úi planificare.

tP

tP
ar Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o

ar
cercetare complexa a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si
m

m
manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica
.S

.S
w

w
punctele forte, punctele slabe, oportunităĠile, ameninĠările si cauzele care le
w

w
generează si/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau
w

w
diminuare a aspectelor negative si /sau de valorificare a celor pozitive.
://

://
tp

tp
ht

ht
2.2.2.Metoda grilelor de evaluare

Se foloseúte frecvent în diagnosticarea globală a entităĠii, în

diagnosticul mediului concurenĠial, al potenĠialului intern entităĠii precum úi la

om
poziĠionarea entităĠii într-un mediu dat.
Are avantajul că asigură o abordare cantitativă, măsurabilă a aspectelor

.c
or
analizate. Se utilizează adesea în combinaĠie cu metoda SWOT venind astfel
at
să asigure atât o abordare calitativă cât úi una cantitativă a aspectelor
re
analizate.
FC

În stabilirea diagnosticului unui anumit aspect urmărit privind o

D

societate, utilizând metoda grilelor de evaluare, se vor parcurge următoarele

tP

etape:
ar

1. Se selectează nivelele de analiză specifice domeniului supus

m
.S

diagnosticării;
w

2. Se selectază criteriile de apreciere pentru fiecare nivel de analiză;

w

3. Se stabilesc nivelele de comparaĠie ale criteriilor de apreciere

w
://

(indicatorilor) acolo unde acestea se cunosc;

tp

4. Se stabileúte úi se parametrizează grila de evaluare a criteriilor după

ht

nivelul úi tendinĠa indicatorilor. În practică este foarte des utilizată

stabiliea unei scale de evaluare formate din cinci nivele de evaluare,
notate cu note de la 1-5, aúa cum se prezintă în tabelul de mai jos:
Nota (N) 1 2 3 4 5
Stare Critică Slabă Medie Bună Forte
om

om
TendinĠă Deteriorare Deteriorare MenĠinere ÎmbunătăĠire ÎmbunătăĠire5.
bruscă lentă Lentă bruscă 6.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

37
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
5.Se încadrează indicatorii într-o stare.

at

at
- Pentru indicatorii la care se apreciază doar nivelul sau tendinĠa, încadrarea

re

re
se va face în funcĠie de grila de evaluare din etapa anterioară;

FC

FC
- Pentru indicatorii la care se apreciază simultan atât nivelul cât úi tendinĠa,

D
încadrarea se va face pe baza matricei de mai jos:

tP

tP
ar

ar
TendinĠă/Stare Critică Slabă Medie Bună Forte
m

m
ÎmbunătăĠire bruscă 3 3.5 4 4.5 5
.S

.S
ÎmbunătăĠire lentă 2.5 3 3.5 4 4.5
w

w
MenĠinere 2 2.5 3 3.5 4
w

w
Deteriorare lentă 1.5 2 2.5 3 3.5
w

w
Deteriorare bruscă 1 1.5 2 2.5 3
://

://
tp

tp
6.Acordarea de punctaje de importanĠă (pi) fiecărui indicator Äi´cu
ht

ht
n
respectarea relaĠiei ∑ pi = 1 (100 %) ;
i =1
7. Calculul notei medii obĠinute prin agregarea indicatorilor aferenĠi
fiecărui aspect supus diagnosticării, după relaĠia:
*

om
n
N = ∑ pixNi , unde

.c
i =1

or
- pi reprezintă ponderile de importanĠă acordate fiecărui indicator;
at
- Ni reprezintă nota acordată fiecărui indicator.
re
FC
D
tP
ar

2.2.3.Metoda bazată pe benchmarking;(vezi bibliografie)

m
.S

2.2.4.Metoda profilelor; ;(vezi bibliografie)

w
w
w

2.2.5. Metode combinate

://
tp
ht

În practica economică se utilizează adesea un model combinat de analiză

diagnostic al acestor metode.
Cel mai uzuală metodă este cea bazată pe combinarea analizei de tip
SWOT bazată pe identificarea punctelor slabe, a punctelor slabe, a
oportunităĠilor cu evaluarea acestor aspecte constatae în cadrul aúa numitor
om

om
metode sau modele MEFE &MEFI adică matricea de evaluare a factorilor
interni în corelaĠie cu matricea de evaluare a factorilor externi.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

38
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
Tabel nr. Grila diagnosticului mediului extern (concurenĠial)

re

re
FC

FC
Starea indicatorului Nota medie Clasificare SWOT
Forte 5

D
tP

tP
Foarte bun 4.5 OPORTUNITATE MAXIMĂ
Bun
ar 4

ar
Satisfăcător 3.5 OPORTUNITATE
m

m
Mediu-acceptabil 3 INCERTITUDINE
.S

.S
Nesatisfăcător 2.5
w

w
Slab 2 AMENINğARE
w

w
Foarte slab 1.5
w

w
Critic 1 AMENINğARE MAXIMĂ
://

://
tp

tp
ht

ht
Tabel nr. Grila diagnosticului mediului intern (economico/financiar)

Starea indicatorului Nota medie Clasificare SWOT

Forte 5
Foarte bun 4.5 PUNCT FORTE
Bun 4
Satisfăcător 3.5 PUNCT TARE

om
Mediu-acceptabil 3 PUNCT INCERT

.c
Nesatisfăcător 2.5

or
Slab 2 PUNCT SLAB

at
Foarte slab 1.5
PUNCT CRITIC
re
Critic 1
FC

În final se va calcula un punctaj global al puterii globale a entităĠii bazat

D
tP

putearea globală internă corelată cu puterea globală externă a societăĠii,

ar

determinat ca o medie aritmetică ponderată a celor două punctaje.

m

Un astfel de model combinat al diagnosticului pe cele două mari medii in

.S

care activează societatea (extern úi intern ) vom dezvolta în continuare în

w

cadrul lucrării, cu detalierea mediului intern pe cele două substări:starea

w
w

ecopnomică úi respectiv starea fonanciară.

://
tp

2.3 Etapele elaborării unui studiu de analiza-diagnostic

ht

Folosirea metodei diagnosticării, ca a oricărei metode de management

de complexitate medie sau ridicata, implică, de regula, o etapa preliminara,
pregătitoare numită etapă de PREDIAGNOSTIC. In cadrul acesteia se
definitivează premisele necesare trecerii la utilizarea eficace a diagnosticării.
om

om

Dintre acestea amintim:

.c

.c
or

or
at

at
re

re

39
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
1. Planificarea analizei-diagnostic care cuprinde: stabilirea obiectivelor

re

re
concrete urmarite, desemnarea componentilor echipei de investigare, inclusiv

FC

FC
a responsabilului acesteia; Fixarea tipului de diagnostic ce va fi realizat, a

D
perioadei de desfasurare si finalizare a utilizarii metodei; Elaborarea planului

tP

tP
de munca ce cuprinde sarcini si termene precise pentru fiecare membru al
ar

ar
echipei de diagnosticare;
m

m
.S

.S
w

w
2. Culegerea úi selectarea informaĠiilor necesare analizei care presupune
w

w
stabilirea bazei informaĠionale utilizate în diagnosticul economico-fiscop
w

w
nanciar. În acest se pot utiliza ca bază informaĠională atât informaĠii interne
://

://
tp

tp
cât úi informaĠii externe entităĠii astfel:
ht

ht
- Principalele surse informaĠionale ale analizei sunt reprezentate de sursele
interne reflectate prin: contabilitate, control úi audit intern, informaĠii
statistice, informaĠii culese de la departamentele organizatorice aferente
realizării circuitului economic general de activitate (aprovizionare-producĠie-
desfacere) etc.

om
- Vin să întregească valoarea informativă a surselor informaĠionale interne,
sursele externe ale entităĠii cum ar fi cele referitoare la: opinia auditorului

.c
financiar care transmite încrederea sa în informaĠiile cuprinse în situaĠiile

or
at
financiare întocmite de entitatea în cauză, Centrala Riscurilor de PlăĠi care
re
Äcentralizează´ lista clienĠilor bancari rău platnici, constatările directe de pe
FC

teren, materiale de profil economic, norme legale elaborate de Ministerul de

D

FinanĠe sau norme profesionale elaborate de organisme profesionale (de

tP

exemplu, normele elaborate de Camera Auditorilor Financiari din România

ar

referitoare la efectuarea auditului financiar), sesizări ale clienĠilor.

m

Analistul economico-financiar va trebui să selecteze cele mai

.S

reprezentative surse de date úi să le grupeze úi selecteze în mod corespunzător

w
w

scopului urmărit.
w
://
tp

3.Verificarea informaĠiilor culese are menirea de a asigura baza

ht

informaĠională în concordanĠă cu realitatea din economia entităĠii. La finalul

acestei etape analistul financiar poate să stabilească pe ce surse de informaĠii
Äse poate baza´ în analizele ce urmează a le efectua úi ce informaĠii trebuie
eliminate, pe motiv că încorporează elemente eronate sau au un prag de
semnificaĠie scăzut. În acest sens două tipuri generale de verificări trebuie
avute în vedere úi anume:
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

40
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
- Verificarea formei de prezentare a purtătorilor de informaĠie (documente

at

at
contabile, dări de seamă statistice, plan de aprovizionare/producĠie/desfacere)

re

re
vizează ca acestea să fie întocmite conform reglementărilor legale în vigoare,

FC

FC
la termenele stabilite, să conĠină toate semnăturile úi útampilele necesare.

D
- Verificările de fond se referă la controlul realităĠii úi veridicităĠii

tP

tP
operaĠiunilor consemnate de documentele contabile sau cuprinse în alte surse
ar

ar
informaĠionale, la evaluarea corectă a unor indicatori financiari, la asigurarea
m

m
comparabilităĠii informaĠiilor cuprinse în situaĠiile financiare pe mai multe
.S

.S
w

w
exerciĠii financiare.
w

w
În cazul cel mai des întâlnit în elaborarea unui diagnostic economic
w

w
financiar úi anume atunci când la baza analizei efectuate stau situaĠiile
://

://
tp

tp
financiare, o asigurare rezonabilă asupra modului în care situaĠiile financiare
ht

ht
reflectă în mod fidel realitatea economică desfăúurată în interiorul entităĠii este
dată de opinia exprimată de auditorul financiar.

4. Analiza-diagnostic propriu zisă care presupune prelucrarea informaĠiilor

economice aplicând metodologia specifică analizei diagnostic.

om
5.Întocmirea raportului de diagnostic presupune sintetizarea rezultatelor

.c
analizei-diagnostic corespunzătoare obiectivelor urmărite, stabilirea punctelor

or
at
forte úi a punctelor slabe analizei, stabilirea abaterilor, elaborarea măsurilor,
re
recomandărilor de către diferite categorii decizionale implicate în respectiva
FC

analiză-diagnostic (guvernanĠa corporativă a entităĠii, bănci, investitori,

D

parteneri de afaceri, stat etc.). Orice diagnostic nu trebuie privit ca un scop în

tP

sine ci ca un mijloc de acĠiune, de ameliorare a rezultatelor prin elaborare de

ar

propuneri în vederea elaborării terapiei de redresare.

m
.S

Raportul de diagnostic economico-financiar global al unei entităĠi va trebui

w
w

să parcurgă úi să explice sintagma C.P.S. adică

w

ConcurenĠă/PotenĠial/Strategie, în modul următor:

://
tp
ht

Æ
A.ConcurenĠa?
Care este poziĠia entităĠii analizate în raport cu competitorii săi ? Care este
om

om
contextul concurenĠial ? Care sunt sursele de avantaj concurenĠial pe care le-ar
.c

.c
or

or
at

at
re

re

41
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
putea utiliza entitatea ? În acest context care sunt oportunităĠile oferite de piaĠă

at

at
úi care sunt ameninĠările care ar putea afecta activitatea entităĠii ?

re

re
FC

FC
XÎn acest sens se identifică oportunităĠile úi ameninĠările implicate de mediul

D
economic în care acĠionează entitatea, adică acele simptomele semnificative
tP

tP
constând în situatii care reprezinta diferente importante fata de situatiile
ar

ar
similare din alte societati comerciale si care se considera ca ofera indicii
m

m
.S

.S
importante asupra continutului si eficacitatii domenilui diagnosticat.
w

w
Rezultatele acestei etape se inscriu intr-un tabel sintetizator, prezentat
w

w
in continuare:
w

w
://

://
tp

tp
Tabelul nr.
ht

ht
Nr.crt. OportunităĠi AmeninĠări Observatii
(Simptome pozitive) (Simptome negative)
0. 1 2 3

om
B.PotenĠial ?

.c
Care este potenĠialul entităĠii concretizat în potenĠialul economic úi cel

or
financiar ? Cu alte cuvinte care sunt punctele forte úi punctele slabe sesizate în
activitatea economico-financiară a entităĠii ? at
re
În acest scop se identifică punctele forte úi punctele slabe precum úi cauzele
FC

care le generează:
D
tP

X Evidentierea punctelor ³slabe´ si a cauzelor care le-au generat

ar
m

Aceasta etapa are la baza ipoteza potrivit careia simptomul negativ nu

.S

este altceva decit manifestarea exterioara a unei cauze mai profunde. Punctele
w

negative pot fi determinate de o serie de cauze interne dar si externe

w

organizatiei. Pentru identificarea cauzelor finale care genereaza punctele forte

w
://

si slabe este recomandabila efectuarea unei analize de tip cauza-efect, ceea ce

tp

reprezinta, in esenta, metoda diagnosticării.

ht

Rezultatele analizei deficientelor se inscriu intr-un tabel cu urmatoarea

structura:

Nr. Deficiente/ Termenul de Cauze Efecte Observatii

crt. Puncte slabe comparaĠie Principale
om

om
0 1 2 3 4 5
.c

.c
or

or
at

at
re

re

42
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
XEvidentierea punctelor ³forte´ si a cauzelor care le-au generat

re

re
Stabilirea atat a punctelor ³forte´ cat si a cauzelor care le-au generat

FC

FC
sunt asemanatoare cu etapa precedenta, singura diferenta este ca, de aceasta

D
data, elementele sunt pozitive.

tP

tP
ar În tabelul urmator se prezinta modul in care se sintetizeaza rezultatele

ar
acestei etape:
m

m
.S

.S
w

w
Tabelul nr.
w

w
w

w
Nr. Puncte Termenul de Cauze Efecte Observatii
://

://
crt. forte comparatie principale
tp

tp
0 1 2 3 4 5
ht

ht
Æ
C.Strategii / recomandări/?

om
Care sunt recomandările respectiv opĠiunile strategice de acĠiune în

.c
contextul analizei celor trei domenii importante de activitate: concurenĠial,

or
economic úi financiar ?
at
re
Aceasta problemă la care trebuie să răspundă analiza diagnostic se
FC

concretizeaza in propunerile echipei de diagnosticare prin care se urmareste:

D

eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe si implicit, a simptomelor

tP

negative; amplificarea cauzelor generatoare de puncte forte si, respectiv, a

ar

simptomelor pozitive; valorificarea oportunitatilor, diminuarea pericolelor,

m

cresterea puterii globale interne, cresterea capacitatii de raspuns a firmei la

.S

provocarile mediului.
w
w

Recomandarile trebuie insotite de evaluarea eforturilor necesare aplicarii lor

w

ca si efectele economice si functionale preconizate.

://

Pentru a cuprinde toate elementele necesare valorificarii

tp
ht

recomandarilor, acestea se centralizeaza ca in tabelul urmator:

Tabelul nr.
Nr. Cauza Resursele Efecte Observatii
crt. Recomandare avuta in suplimentare principale
vedere necesare
om

om
0 1 2 3 4 5
.c

.c
or

or
at

at
re

re

43
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
Resursele suplimentare necesare (coloana 3) se completeaza doar

re

re
atunci cand operationalizarea recomandarii din prima coloana este

FC

FC
conditionata de alocarea unor fonduri speciale, de achizitionarea de noi utilaje

D
sau tehnologii, angajarea de personal.

tP

tP
ar

ar
6. Postdiagnosticul
m

m
În această etapă se întreprind următoarele acĠiuni mai importante:
.S

.S
w

w
-difuzarea studiului elaborat către organele conducerii participative, către
w

w
conducerea de vârf individuală úi compartimentele vizate în studiu de analiza
w

w
diagnostic;
://

://
tp

tp
-discutarea úi definitivarea studiului;
ht

ht
-stabilirea priorităĠilor în aplicarea diferitelor măsuri etur non ;
-întocmirea programului de etur non a măsurilor etur non , cu
precizarea termenelor úi a responsabilităĠilor;
-aprobarea studiului definitivat úi a programului de implementare a acestuia de
către organul investit cu competenĠa decizională.

om
.c
or
at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

44
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
Partea a II-a Diagnosticul mediului concurenĠial

FC

FC
D

D
O companie îúi poate depăúi în
tP

tP
ar performanĠe rivalele doar dacă îúi stabileúte

ar
m

m
o diferenĠă pe care o poate menĠine
.S

.S
(Michael Porter)
w

w
w

w
CAPITOLUL 3
w

w
://

://
Diagnosticul contextului concurential
tp

tp
ht

ht
Se presupune că noĠiunile de concurenĠă úi strategie sunt legate: « pe
de-o parte în lipsa concurenĠei nu este indispensabilă existenĠa unei strategii,
iar pe de altă parte pertinenĠa strategiei este întotdeauna validată în raport cu
acĠiunile determinanĠilor concurenĠei din sector ». Explorând posibilităĠile de

om
interacĠiune între firmă úi mediul său concurenĠial, M. Porter propune în 1980

.c
un model de analiză a contextului concurenĠial, care constituie úi astăzi o

or
referinĠă.
at
Modelul ia în considerare cinci forĠe care guvernează prin acĠiunea lor
re
concertată, definind contextul concurenĠial, astfel:
FC
D

Potentiali
tP

Noi
ar

concurenti
m
.S
w
w
w

Sectorul Puterea de
://

Puterea de de Negociere a
Negociere a
tp

activitate clientilor
furnizorilor
ht

Produse de
substitutie
om

om
Fig.
.c

.c

Schema de analiza a mediului concurenĠial elaborata de catre M. Porter

or

or
at

at
re

re

45
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
Premisa modelului lui Porter în demersul celor cinci forĠe este acela

re

re
conform căruia orice organizaĠie are drept obiectiv principal căutarea úi

FC

FC
menĠinerea avantajului concurenĠial, în vederea îndeplinirii Ġintei

D
fundamentale, respectiv obĠinerea de profit. De aici, se desprinde necesitatea

tP

tP
extinderii noĠiunii de concurent; acesta va fi considerat ca fiind orice entitate
ar

ar
capabilă de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-úi constitui úi
m

m
conserva avantajele concurenĠiale, într-un cuvânt susceptibil de a-i limita
.S

.S
w

w
dezvoltarea strategică.
w

w
Porter identifică cinci astfel de determinanĠi ai contextului
w

w
concurenĠial, care prin acĠiunile lor strategice pot afecta profiturile firmei úi,
://

://
tp

tp
global, echilibrul sectorului în propriul avantaj úi anume:
ht

ht
A. Gradul de rivalitate existent între firmele deja implantate în sector
determină intensitatea concurenĠială din sector, dată de lupta concurenĠilor
existenĠi pentru mărirea propriilor cote de piaĠă, unii în detrimentul celorlalĠi..
B. AmeninĠarea reprezentată de concurenĠii nou-intraĠi în sector, a căror
decizie de penetrare poate genera proporĠional cu forĠa acestora, destabilizări

om
în sector.
C. Pericolul reprezentat de fabricanĠii de produse de substituĠie, adică ceea

.c
ce în sens clasic denumim concurenĠi ai firmei.

or
at
D. Puterea de negociere a clienĠilor úi distribuitorilor, care pot fi consideraĠi
re
la rândul lor concurenĠi ai firmei, în sensul în care prin acĠiunile lor încearcă
FC

să obĠină maximul de bunuri úi servicii, la un preĠ minim, ceea ce reduce

D

inevitabil marjele de profit ale partenerilor.

tP

E. Puterea de negociere a furnizorilor, de curge din dorinĠa acestora de a se

ar

poziĠiona cât mai favorabil posibil în lanĠul profitabilităĠii, prin creúterea

m

preĠurilor de vânzare sau prin menĠinerea acestora la acelaúi nivel, in condiĠiile

.S

scăderii calităĠii produselor livrate.

w
w
w

A. Diagnosticul rivalităĠii concurenĠiale

://
tp
ht

Rivalitatea între firme se poate manifesta în principal la nivelul preĠului,

publicităĠii, calităĠii, lansării de produse noi, ameliorării serviciilor acordate
clienĠilor. Rivalitatea există deoarece la un moment dat unul sau mai mulĠi
clienĠi doresc să-úi amelioreze poziĠia úi statutul pe piaĠă sau întrevăd
posibilitatea de a realiza acest dezderat. Acest tip de comportament va antrena
în mod obligatoriu represalii din partea celorlalĠi concurenĠi afectaĠi de
om

om

acĠiunea semnalată.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

46
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Intensitatea rivalităĠii iîntre firme rezultă din interacĠiunea următorilor

at

at
factori structurali:

re

re
• Gradul de concentrare al concurenĠei

FC

FC
Dacă pe piaĠă există mulĠi concurenĠi sau aceútia sunt echilibraĠi ca forĠă,

D
dimensiune úi concentrat sau dominat de câteva firme puternice, acestea vor

tP

tP
impune o disciplină a concurenĠei, jucând rol de coordonatori ai sectorului.
ar

ar
• Ritmul de creútere al sectorului
m

m
.S

.S
Dacă sectorul cunoaúte o creútere lentă, concurenĠa se transformă într-un joc
w

w
de împărĠire úi reîmpărĠire continuă a pieĠei pentru firmele dornice de
w

w
expansiune. Un ritm de creútere garantează însă acestor firme ameliorarea pe
w

w
://

://
parcurs a rezultatelor, atât timp cât reuúesc să menĠină úi la nivelul lor ritmul
tp

tp
mediu al pieĠei.
ht

ht
• Gradul de diferenĠiere al produselor pe piaĠă
Lipsa de diferenĠiere a produselor favorizează o concurenĠă intensă, bazată pe
strategii de preĠ úi calitate, adică pe forme concurenĠiale explozive. Pe de altă
parte, diferenĠierea produselor creează anumite straturi protectoare contra
războiului concurenĠial, deoarece consumatorii vor alege ce produse să

om
cumpere bazându-se în principal pe preferinĠa pentru anumiĠi distribuitori
cărora le sunt fideli.

.c
or
• Dimensiunea costurilor de stocare úi a costurilor fixe
at
Dacă un produs este dificil sau costisitor de stocat, firma producătoare va fi
re
tentată să-i reducă preĠurile pentru a asigura vânzarea rapidă. Acest lucru
FC

determină o presiune la nivelul preĠurilor pe piaĠă, ceea ce va menĠine

D

profiturile la un nivel redus. Aceeaúi reacĠie vor avea úi firmele care lucrează
tP

cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc să-úi utilizeze la maximum

ar

capacităĠile de producĠie, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de

m
.S

preĠuri atunci când se confruntă cu capacităĠi excedentare.

w

• Modificările de capacitate
w

Creúterea bruscă úi semnificativă a capacităĠii unuia dintre concurenĠi poate

w
://

determina ruperi periodice ale echilibrului între cerere úi ofertă în sector,

tp

acestea generând în consecinĠă perioade recurente de suprasaturare a

ht

capacităĠilor úi scăderi ale preĠurilor.

• Diversitatea concurenĠilor
PiaĠa pe care evoluează concurenĠi ale căror strategii, origini úi personalităĠi
sunt diferite, care au obiective diferite úi maniere diferite de a le îndeplini, este
o piaĠă încărcată, marcată de disensiuni úi neînĠelegeri, căci concurenĠii se vor
om

om
pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenĠial, deciziile corecte
din punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alĠii.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

47
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Diversitatea unui sector este mărită de prezenĠa firmelor străine, faĠă de care

at

at
diferenĠele pot îmbrăca multe forme, rămânând însă evidente.

re

re
• Barierele de ieúire

FC

FC
În condiĠiile în care obstacolele la ieúirea de pe o piaĠă (evidenĠiate anterior)

D
sunt importante, chiar firmele care au pierdut bătălia concurenĠială nu părăsesc

tP

tP
sectorul, nu abandonează, preferând să se mulĠumească un timp cu
ar

ar
randamente minime sau negative, decât să suporte costurile evadării.
m

m
.S

.S
Cramponarea de o activitate nerentabilă este măsura proprie lor slăbiciuni,
w

w
însă afectează în general performanĠele întregului sector, ceea ce duce în final
w

w
la intensificarea rivalităĠii între concurenĠi.
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
B. Diagnosticul ameninĠării noilor concurenĠi potenĠiali în sector

PotenĠialii noi concurenĠi aduc, odată cu noile capacităĠi de producĠie úi

dorinĠa de a se impune, de a-úi cuceri o poziĠie cât mai bună pe piaĠă úi, adesea
deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot

om
determina fie o scădere de preĠuri, fie o creútere a costurilor concurenĠilor
existenĠi, ambele având ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a

.c
or
rentabilităĠii în sector.
at
Mărimea pericolului reprezentat de nou-intraĠii pe o piaĠă este direct
re
proporĠională cu importanĠa, natura barierelor de intrare úi cu reacĠia
FC

concurenĠilor deja instalaĠi, la apariĠia úi manifestarea unor potenĠiali

D

competitori.
tP

Tipologia barierelor la intrarea pe o piaĠă este vastă, drept pentru care

ar

discutarea lor se rezumă la prezentarea următoarelor:

m

 costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la

.S
w

unul sau mai multe produse, în situaĠia în care noul venit este un furnizor la
w

rândul său;
w

 producĠia de masă, care se caracterizează prin tendinĠa de scădere a

://
tp

costului unitar al unui produs fabricat, odată cu creúterea volumului producĠiei

ht

într-o anumită perioadă de timp.

 fidelitatea clientului, manifestă pentru produsele unei firme care úi-a creat
deja în sector o imagine de marcă.
 volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea în sector poate fi un
obstacol de intrare prin înseúi dimensiunile sale, adesea importante, cu atât
om

om
mai mult cu cât la costurile estimate iniĠial se pot adăuga unele mai puĠin
.c

.c
or

or
at

at
re

re

48
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
evidente legate de stocuri, de clientelă, de publicitate sau de acoperirea mai

at

at
sus amintitelor pierderi de demaraj al activităĠii.

re

re
 accesul la reĠelele de distribuĠie consacrate în sector va fi limitat pentru

FC

FC
noii veniĠi, constituind astfel o barieră la intrarea pe piaĠă, căci aspirantul va

D
trebui să propună remize, cote-părĠi la publicitatea comună, reduceri úi alte

tP

tP
avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuĠie.
ar

ar
 efectul de experienĠă poate constitui de asemenea un serios obstacol la
m

m
intrarea pe piaĠă, în măsura în care acesta antrenează o diminuare a costurilor
.S

.S
w

w
în sector, diminuare de care beneficiază concurenĠii existenĠi, úi în măsura în
w

w
care firmele vechi au capacitatea de a conserva ³proprietatea´ experienĠei lor
w

w
cât mai mult timp.
://

://
tp

tp
ht

ht
Dintre barierele pe care firma trebuie să le treacă la ieúirea dintr-un
sector amintim pe cele mai importante:
Ž politica guvernamentală este cunoscută ca o barieră ce poate fi
prezentă atât la intrarea cât úi la ieúirea dintr-un sector.
Ž complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a vrea să iasă

om
de pe piaĠă cu activitatea unor parteneri din sector sau din alte sectoare poate
constitui o barieră de ordin strategic care să ridice costurile părăsirii

.c
sectorului.

or
at
Ž cel mai important obstacol de ieúire este acela de ordin economic
re
reprezentat de gradul de specializare al echipamentelor, utilajelor, maúinilor,
FC

de mărimea costurilor de ieúire úi de gradul de lichiditate al activelor firmei.

D

Ž obstacole de ordin psihologic: se constată că este întotdeauna dificil

tP

pentru un manager sau patron să abandoneze un sector de activitate, mai ales

ar

după o carieră îndelungată, această situaĠia fiind percepută de acesta ca un

m

eúec personal.
.S
w
w

C. Diagnosticul ameninĠării produselor de substituĠie

w
://
tp

Prin definiĠie, pentru identificarea acelor produse care constituie

ht

substituenĠi pentru produsele unei firme, aceasta trebuie să utilizeze criteriul

funcĠiei produsului, úi anume faptul că produsul de substituĠie poate îndeplini
aceleaúi funcĠii ca úi cel fabricat de firma în cauză.
Cele două categorii de produse de substituĠie care prezintă pericole pentru
produsele firmei úi care trebuie luate în consideraĠie sunt:
om

om
• cele care tind să-úi amelioreze raportul calitate-preĠ faĠă de cel al produselor
din sectorul analizat;
.c

.c
or

or
at

at
re

re

49
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
• cele care sunt fabricate în sectoare ce asigură rate medii de profit ridicate;

at

at
Analiza acestor două tendinĠe este importantă úi poate constitui baza

re

re
adoptării unei strategii de eliminare a produsului de substituĠie sau unui plan

FC

FC
strategic în care existenĠa produsului în cauză este privită ca un factor obiectiv

D
úi inevitabil. În cele mai multe cazuri, al doilea tip de strategie va fi util de pus

tP

tP
în practică, deoarece eliminarea pe toată linia a produselor de substituĠie se
ar

ar
dovedeúte adesea un obiectiv imposibil de atins.
m

m
.S

.S
w

w
Analiza diagnostic a gradului de amenintare a noilor concurenĠi pe piaĠă
w

w
precum úi a produselor de substituĠie este strâns legată de eforturile societăĠii
w

w
://

://
de îmbunătăĠire continuă a calităĠii acestuia. Pentru realizarea acestui
tp

tp
deziderat va trebui mai intâi sa se cunoască úi dacă este posibil să se cuantifice
ht

ht
calitatea produselor. În acest sens un rol important revine următorilor
indicatori:
a) Dinamica refuzurilor din partea beneficiarilor prin determinarea
ponderii produselor refuzate in totalul productiei livrate;
b) Dinamica reclamatiilor din partea beneficiarilor prin

om
determinarea numarului de reclamatii sau valoarea produselor
reclamate intr-o perioada de timp;

.c
c) Dinamica cheltuielilor cu remedierile in termenul de garantie

or
exprimata ca suma absoluta sau ca nivel ce revine la 1 milion (1 miliard)
lei productie; at
re
FC

d) Indicatorii tehnico-economici specifici fiecarei ramuri

(ex: randamentul instalatiilor, consumul de combustibil,
D

durabilitatea, gradul de finisare etc.);

tP
ar
m

În domeniile în care produsele fabricate se clasifică in clase de calitate,

.S

se vor calcula úi cuantifica indicatori specifici care să reflecte acest aspect.

w
w

D. Diagnosticul puterii de negociere a clienĠilor

w
://
tp

ClienĠii luptă permanent pentru a obĠine de la vânzători în principal

ht

reduceri de preĠ, dar úi servicii post-vânzare mai consistente úi îndelungate,

sau îmbunătăĠirea calităĠii, negociind úi presând asupra relaĠiilor oncurenĠiale
prin compararea úi opunerea continuă a unui concurent faĠă de altul.
Puterea de negociere a clienĠilor se sprijină pe capacitatea lor de a
opta; această putere depinde însă de anumite caracteristici referitoare la
om

om
situaĠia clientului pe piaĠă úi la volumul relativ de afaceri tranzacĠionat cu
furnizorii săi.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

50
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
(Prezentarea clienĠilor

re

re
Analiza-diagnostic a clientului va evidenĠia în principal următoarele

FC

FC
aspecte:

D
9 numărul clienĠilor;

tP

tP
ar 9 repartiĠia clienĠilor;

ar
9 fragilitatea relaĠiilor cu clienĠii;
m

m
9ponderea clienĠilor interni faĠă de cei externi úi dinamica acesteia pe
.S

.S
w

w
o perioadă de 3-5 ani;
w

w
9 fidelitatea úi soliditatea financiară a principalilor clienĠi.
w

w
://

://
tp

tp
( Organizarea distribuĠiei
ht

ht
Analiza-diagnostic are ca scop, în acest caz, identificarea reĠelelor de
distribuĠie, eficienĠa serviciilor de vânzare úi performanĠele serviciilor după
vânzare. Aceste date se reîntregesc cu o serie de informaĠii referitoare la:
9 acĠiuni promoĠionale;
9acordarea de servicii postvânzare

om
9 acordarea de discounturi clientelei fidele;
9forma juridică a distribuitorului (exclusiv concesionar);

.c
9 obiective pentru reĠeaua de distribuire;

or
at
9 obligaĠiile reĠelei de distribuire úi modul de respectare a acestora
re
(constituirea de stocuri, angajări de vânzători etc.);
FC

9 obligaĠiile societăĠii faĠă de reĠeaua de distribuire;

D

9 situaĠia conflictuală úi natura litigiilor cu distribuitorii.

tP
ar

( PoziĠia entităĠii pe piaĠă

m

Puterea de negociere a clienĠilor menĠine în final există unei anumite

.S

poziĠii pe piaĠă a societăĠii.

w
w

PoziĠia firmei pe piaĠă se poate calcula ca un raport procentual între

w

cifra de afaceri netă a acesteia (CAN) úi cifra de afaceri netă a liderului

://
tp

(CANL) pieĠei, adică:

ht

CAN
PF = .100
CAN L

Dacă indicatorul tinde spre 100 înseamnă că poziĠia firmei pe piaĠă se

om

om
întăreúte din punctul de vedere al competiĠiei.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

51
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
E. Diagnosticul puterii de negociere a furnizorilor

at

at
re

re
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienĠii

FC

FC
lor, fiind în postura fie a-úi creúte preĠurile de vânzare, fie de a diminua

D
calitatea produselor úi serviciilor oferite. Astfel, ei pot acĠiona asupra

tP

tP
rentabilităĠii unui sector, comprimând-o în măsura în care clienĠii nu au
ar

ar
posibilitatea de a reflecta în preĠurile lor creúterile de cost determinare de
m

m
modificările din amonte.
.S

.S
w

w
În consecinĠă, un furnizor este puternic atunci când:
w

w
” clientela sa este dispersată, respectiv repartizată relativ uniform în curba
w

w
Pareto. Furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienĠilor au în
://

://
tp

tp
general posibilitatea de a influenĠa preĠurile, calitatea úi condiĠiile de vânzare.
ht

ht
” pe piaĠă nu are de luptat contra produselor de substituĠie. În schimb,
dacă pe piaĠă există astfel de produse úi în plus firmele care le produc sunt de
talie mare, puterea de negociere a furnizorului va scădea proporĠional cu
multitudinea, calitatea úi preĠul produselor de substituĠie, precum úi cu poziĠia
firmelor care le oferă.

om
” costurile de transfer ale clienĠilor săi de la un furnizor la altul sunt
ridicate.

.c
” produsul furnizat reprezintă un factor de producĠie important în

or
at
activitatea clientului. În acest caz, furnizorul se află într-o poziĠie foarte bună
re
de negociere, mai ales dacă produsul în acuză nu este stocabil, ceea ce elimină
FC

posibilităĠile clientului de a-úi constitui eventuale stocuri de rezervă.

D

” are capacitatea de a se integra în aval sau este deja parĠial integrat în

tP

sectorul clientului său.

ar
m
.S

(Prezentarea furnizorilor
w

Analiza-diagnostic a furnizorilor va evidenĠia în principal următoarele

w
w

aspecte:
://

9 numărul furnizorilor
tp
ht

9 structura furnizorilor;
9 criteriile care au stat la baza selectării furnizorilor (distanĠă, relaĠii
tradiĠionale, preĠ, calitate, facilităĠi de plată, facilităĠi de
transport,garanĠii acordate)
9 raportul de dependenĠă faĠă de anumiĠi furnizori
om

om
9 calitatea serviciilor în termenele de garanĠie etc.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

52
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
EvoluĠia pieĠelor în contextul economic actual, cu implicaĠii majore

re

re
asupra poziĠiei strategice a firmei în mediul pieĠei are o tendinĠă de

FC

FC
globalizare, care face ca disputa concurenĠială să câútige teren local, regional

D
úi naĠional pentru a căpăta, în final, o dimensiune internaĠională.
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
om
.c
or
at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

53
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
CAPITOLUL 4

re

re
Modele de poziĠionare concurenĠială

FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
Cele mai frecvent utilizate modele sunt următoarele: LCAG, BCG,
.S

.S
A.D. Little, Mc Kinsey úi PIMS.
w

w
w

w
w

w
A. Modelul LCAG, primul dintre modelele de acest tip, apărut în
://

://
Statele Unite în anii ¶60 este cel al unor profesori de la Harvard Business
tp

tp
School, după iniĠialele cărora s-a numit LCAG (Learned, Christensen,
ht

ht
Andrews úi Guth). Deúi astăzi modelul în cauză pare simplist, trebuie amintit
că a constituit baza de plecare a gândirii strategice moderne în úcoala amintită.
Modelul (fig. 3.1) confruntă firma cu mediul său extern, evaluând gradul de
adaptare al competenĠelor úi resurselor proprii la constrângerile acestui mediu.

om
.c
or
at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht

Fig.
Modelul LDAG

Luând în calcul punctele forte (strengths) úi punctele slabe

(weakenesses) ale firmei, desprinse din diagnosticul potenĠialului intern pe de-
om

om
o parte úi oportunităĠile (opportunuties) úi ameninĠările (threats) pe de altă
.c

.c
or

or
at

at
re

re

54
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
parte prezente în mediul extern, modelul de mai sus este cunoscut mai ales sub

at

at
numele de SWOT.

re

re
Din combinaĠia celor patru poziĠii amintite, emblematice pentru

FC

FC
analiza internă úi externă, rezultă următoarele comportamente strategice

D
posibile:

tP

tP
ar

ar
1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninĠări) este situaĠia cea mai
m

m
nefavorabilă pentru
.S

.S
w

w
firmă; este necesară atât reducerea elementelor de slăbiciune internă a firmei,
w

w
cât úi
w

w
evitarea pericolelor din mediul său concurenĠial.
://

://
tp

tp
Orientările strategice nu se pot referi decât la abandonul acelor activităĠi sau la
ht

ht
manevre de salvgardare prin cesiune sau restrângerea activităĠii.
2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportunităĠi) apare practic atunci când firma
percepe
anumite ocazii de dezvoltare în mediul său ambiental, dar îi lipseúte
capacitatea de a le

om
valorifica în interes propriu. SoluĠia cea mai la îndemână a acestei situaĠii este
abandonarea oportunităĠilor detectate în favoarea concurenĠilor, iar reacĠia

.c
corectă este încorporarea potenĠialului necesar pentru exploatarea lor, fie prin

or
at
fuziuni (achiziĠii), fie prin alianĠe strategice cu alte firme.
re
3. Strategia PF/A (puncte forte / ameninĠări) constă în utilizarea punctelor
FC

forte interne
D

pentru eliminarea sau evitarea ameninĠărilor din mediul extern al firmei.

tP

4. Strategia PF/O (puncte forte / oportunităĠi) este cea mai avantajoasă dintre
ar

toate
m

poziĠiile de pe grila de analiză úi constă în utilizarea cât mai coerentă a

.S

punctelor tari de potenĠial intern pentru detectarea úi exploatarea

w
w

oportunităĠilor de mediu.
w
://
tp

2. Matricea BCG (Boston Consultino Group), denumită úi matricea

ht

creútere-cotă de piaĠă úi elaborată de Boston Consulting Group se articulează

în jurul celor două variabile strategice amintite:
• Rata de creútere a segmentului de activitate analizat.
• Cota de piaĠă relativă a firmei pe segmentul respectiv. Ea constituie în
opinia autorilor modelului indicatorul de poziĠie concurenĠială instantanee
om

om
a firmei în materie de costuri, deci situaĠia sa concurenĠială.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

55
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Matricea de la baza modelului se construieúte astfel:

at

at
- pe ordonată se poziĠionează rata de creútere a sectorului, pe o scară de la

re

re
0 úi 20 % (valoarea medianei este de 10 %)

FC

FC
- pe abscisă se poziĠionează cota parte de piaĠă lider, pe o scară cuprinsă

D
între 0 úi 10 (mediana cotei părĠi de piaĠă lider este egală cu 1 úi corespunde

tP

tP
unei părĠi din sector egală cu a liderului)
ar

ar
m

m
Logica acestui model se bazează pe dinamica ciclului de viaĠă al
.S

.S
w

w
produsului, exprimată prin rata de creútere a segmentului úi pe efectul curbei
w

w
de experienĠă, exprimat.
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
om
.c
or
at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w

Fig. nr.
w

Modelul BCG
w

PoziĠionarea strategică a entităĠii pe piaĠă se poate afla la un moment

://
tp

dat în una din cele patru poziĠii (cadrane) ale matricei BCG úi anume:
ht

1. PoziĠia STEA (STARS) caracterizată sintetic prin :

- Creúterea sectorului este de peste 10 % úi poziĠia concurenĠială este peste 1;
- PoziĠie concurenĠială dominantă caracterizată prin costuri scăzute úi
rentabilitate maximă;
om

om
- Încadrarea pe curba ciclului de viaĠă în faza de ³DEZVOLTARE´.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

56
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
2. PoziĠia VACĂ CU LAPTE (CASH COWS) caracterizată sintetic prin :

at

at
- Creúterea sectorului este sub 10 % úi poziĠia concurenĠială este peste 1;

re

re
- PoziĠie concurenĠială forte ă caracterizată prin costuri scăzute úi rentabilitate

FC

FC
bună;

D
- Încadrarea pe curba ciclului de viaĠă în faza de ³MATURITATE´.

tP

tP
ar

ar
3. PoziĠia DILEMĂ (QUESTION MARK) caracterizată sintetic prin :
m

m
- Creúterea sectorului este peste 10 % úi poziĠia concurenĠială este de sub 1;
.S

.S
w

w
- PoziĠie concurenĠială scăzută caracterizată prin costuri ridicate úi
w

w
rentabilitate scăzută;
w

w
- Încadrarea pe curba ciclului de viaĠă în faza de ³LANSARE´.
://

://
tp

tp
ht

ht
4. PoziĠia PIATRĂ DE MOARĂ (DOGS) caracterizată sintetic prin :
- creúterea sectorului este sub 10 % úi poziĠia concurenĠială este sub 1;
- PoziĠie concurenĠială scăzută caracterizată prin costuri ridicate úi
rentabilitate minimă;
- Încadrarea pe curba ciclului de viaĠă în faza de ³DECLIN´.

om
.c
10 1

or
0
at
re
COTĂ DE PIAğĂ RELATIVĂ ( MARKET SHARE)
FC

20 % VEDETĂ (STARS) DILEMĂ (QUESTIONS MARK)

D

- RENTABILITATE MAXIMĂ - RENTABILITATE SCĂZUTĂ

tP

- INVESTIğII MARI -INVESTIğII RIDICATE

ar

- ECHILIBRU DE LICHIDITĂğI -NEVOI DE LICHIDITĂğI

m
.S

10 % -VÂNZĂRI ÎN CREùTERE -VÂNZĂRI ÎN CREùTERE LENTĂ

NEVOI DE FINANğARE
RATE DE CREùTERE

-COSTURI MINIME - COSTURI MARI

w
w

VACĂ DE MULS (COW) POVARĂ (DOGS)

://

- RENTABILITATE MARE - RENTABILITATE MINIMĂ

tp

-INVESTIğII SCĂZUTE - DEZINVESTIRE

ht

- SURPLUS DE LICHIDITĂğI -DEFICIT DE LICHIDITĂğI

0% -VÂNZĂRI RELATIV CONSTANTE -VÂNZĂRI ÎN DECLIN
- COSTURI SCĂZUTE - COSTURI MAXIME
om

om
Fig.
.c

.c

Interpretarea financiară a matricei BCG

or

or
at

at
re

re

57
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
3. Un alt model este matricea ADL, care îúi structurează demersul

re

re
pornind de la două noi variabile:

FC

FC
• poziĠia concurenĠială a firmei, estimată în funcĠie de principalii factori-

D
cheie ai succesului în sector. PoziĠia comportă cinci poziĠii de

tP

tP
arsemnificaĠie: dominantă, puternică, favorabilă, mediocră úi marginală.

ar
ForĠa competitivă a firmei este invers proporĠională cu riscul concurenĠial
m

m
.S

.S
asumat de aceasta; cu cât poziĠia este mai puternică, cu atât riscul
w

w
concurenĠial este mai mic, úi invers.
w

w
• maturitatea activităĠii, exprimată în funcĠie de cele patru faze ale ciclului
w

w
://

://
de viaĠă. Având integrată rata implicită de creútere a activităĠii,
tp

tp
corespunzător fiecărei faze, acest criteriu măsoară, ca úi la modelul BCG,
ht

ht
nevoile de finanĠare aferente fiecărui stadiu de dezvoltare, precum úi
gradul de risc sectorial (probabilitatea apariĠiei unor noi reglementări, a
manifestării unor inovaĠii tehnologice úi a altor factori perturbatori ai
activităĠii).
Matricea rezultantă are forma următoare:

om
.c
or
at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht

Fig.
Matrice A.D. Little

Urmărind caracteristicile fiecărui cadran, constatăm că pentru o

om

om

activitate aflată în
.c

.c
or

or
at

at
re

re

58
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
faza de demaraj sau de creútere (exponenĠială sau de palier), investiĠiile

at

at
necesare sunt importante, ca úi riscul de activitate úi de aceea numai o firmă cu

re

re
poziĠie dominantă sau puternică le poate finanĠa. Cu cât poziĠia este mai

FC

FC
aproape de mediocră/marginală, cu atât cresc deficitul de lichidităĠi úi riscul de

D
activitate.

tP

tP
ar În schimb, activităĠile mature sau în declin sunt mai puĠin exigente în

ar
termeni de nevoi financiare, ceea ce nu poate fi decât benefic atât timp cât
m

m
poziĠia concurenĠială este dominantă sau puternică. Dacă însă aceasta este
.S

.S
w

w
marginală, rentabilitatea scade
w

w
proporĠional, capacitatea de autofinanĠare se reduce úi ea, iar riscul de
w

w
activitate creúte.
://

://
tp

tp
Orientările strategice ale modelului sunt mai puĠin stricte decât cele ale
ht

ht
matricei BCG, având contururi vagi, care variază în chiar abordările autorului.
Ele lasă o mare
libertate de miúcare decidentului, indicând numai direcĠia de urmat pe trei
cordonate strategice: dezvoltare naturală, dezvoltare selectivă úi abandon.
Dezvoltarea naturală presupune orientarea tuturor resurselor către

om
activităĠile în care firma se găseúte în poziĠie concurenĠială solidă, integrând
toate segmentele de

.c
perspectivă aflate în faza de demaraj.

or
at
Dezvoltarea selectivă presupune orientarea investiĠiilor de manieră
re
selectivă către anumite niúe de piaĠă, pentru a se ameliora poziĠia competitivă
FC

mediocră a firmei úi a se obĠine o creútere de rentabilitate.

D

Abandonul este de preferat pentru activităĠile aflate în poziĠie

tP

competitivă marginală úi/sau care comportă riscuri concurenĠiale ridicate.

ar
m

Interes úi limite de utilizare a modelului ADL

.S
w
w

Prin opoziĠie cu modelul BCG, matricea ADL evaluează poziĠia

w

concurenĠială a
://
tp

Domeniilor de Activitate Strategică (DAS) a firmei în mod calitativ,

ht

considerând că gradul de competitivitate nu depinde numai de costurile firmei

úi de preĠurile practicate, ci úi de forĠa relativă a firmei în raport cu concurenĠii
săi.
Integrând deci în model o paletă mai largă de situaĠii concurenĠiale,
acesta capătă un plus de realism úi de funcĠionalitate ca instrument de analiză
strategică. De asemenea, prin introducerea ciclului de viaĠă ca măsură a valorii
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

59
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
sectorului de analiză, se reuúeúte în opinia noastră punctarea unui aspect

at

at
esenĠial al gestiunii portofoliului de activităĠi: reînnoirea acestora.

re

re
Această variabilă este considerată mai fiabilă decât rata de creútere a

FC

FC
sectorului, care poate fi uúor influenĠată de factori conjuncturali. În schimb,

D
decelarea corectă a

tP

tP
fazelor ciclului de viaĠă (care nu este întotdeauna conform cu modelul clasic)
ar

ar
se poate dovedi un element dificil, care umbreúte aspectele pozitive ale
m

m
utilizării modelului.
.S

.S
w

w
Totuúi, principala critică adusă matricei în cauză decurge tocmai din
w

w
punctul său forte: demersul de tip calitativ. Astfel, aprecierea poziĠiei
w

w
concurenĠiale pe baza unor factori cheie apreciaĠi úi ponderaĠi de analist în
://

://
tp

tp
mod subiectiv conferă demersurilor bazate pe acest model o doză de empirism
ht

ht
adesea reproúată de specialiúti.
În contrapartidă, datorită supleĠei úi versatilităĠii sale în utilizare,
modelul ADL rămâne un instrument foarte apreciat de analiză a portofoliului
de activităĠi în special pentru firmele cu un grad mare de diversificare a
acestora.

om
4. Un alt model de tip calitativ este matricea General Electric &

.c
McKinsey. Ca toate modelele matriciale, acesta se bazează pe două variabile,

or
at
evaluate multicriterial, ca úi la matricea ADL. Cele două dimensiuni
re
matriciale sunt:
FC

• valoarea sau gradul de atracĠie a segmentului de activitate;

D

• poziĠia concurenĠială sau atu-urile firmei sau DAS-ului pe segmentul

tP

respectiv.
ar

Evaluarea celor două dimensiuni se realizează prin metoda grilelor de

m

evaluare, utilizânduse anumiĠi factori-cheie ai succesului, precum: partea de

.S
w

piaĠă, calitatea produselor, imaginea de marcă sau efectul de experienĠă ±

w

pentru poziĠia concurenĠială, respectiv: mărimea sectorului, amploarea

w

riscurilor previzionale de activitate, rata de creútere, maturitatea, gradul de

://
tp

sensibilitate la factorii conjuncturali, vocaĠia internaĠională, mărimea

ht

barierelor la intrare sau securitatea aprovizionării úi desfacerii ± pentru

măsurarea atracĠiei sectorului.
Cuantificarea celor două variabile pe baza unor coeficienĠi de
ponderare permite identificarea a trei grade de semnificaĠie pentru fiecare
variabilă: puternic, mediu úi slab.
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

60
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Este evident că importanĠa relativă a celor două dimensiuni, ca úi

at

at
criteriile de evaluare utilizate diferă de la un sector la altul úi chiar de la o

re

re
firmă analizată la alta.

FC

FC
D

D
Variabile cheie Grile de evaluare

tP

tP
Redusă Medie Ridicată
ar

ar
Cota de piaĠă relativ la < faĠă de lider > 1/3 faĠă de lider Lider
m

m
lider
> concurentul direct = concurentul direct < concurentul direct
.S

.S
Costuri
CalităĠi distinctive Produs imitativ Produs puĠin diferenĠiat Produs unic
w

w
Nivel tehnic úi tehnologic Dificil de stăpânit Uúor de stăpânit Perfect stăpânit
w

w
Capacitatea de producĠie Redusă Medie Ridicată
w

w
Resurse financiare Redusă Medie Ridicată
://

://
Calitatea personalului Redusă Medie Ridicată
tp

tp
CompetenĠa managerială Redusă Medie Ridicată
ht

ht
Intermediari Intermediari necontrolabili Intermediari controlabili Vânzare directă
Notorietate Redusă Medie Ridicată
Imagine Inexistentă Imagine confuză Imagine favorabilă

Fig.
Apreciere variabile cheie în Matricea General Electric & McKimsey

om
.c
or
5. Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy), se situează în
at
linia de formalizare a deciziilor strategice pe baza observării statistice a unui
re
eúantion semnificativ de companii aflate în domenii diverse de activitate úi a
FC

desprinderii unor principii generale.

D

Premisa este faptul că experimentarea unui număr mare de strategii pe

tP

firme aflate în poziĠii concurenĠiale asemănătoare permite acumularea unei

ar
m

experienĠe valoroase, care conturează opĠiunile strategice cu cele mai mari

.S

úanse de reuúită.
w

Astfel, s-a constituit o bază de date privind circa 500 de companii nord-
w

americane úi europene, din domenii extrem de diverse úi având peste 3000 de

w
://

unităĠi strategice de activitate.

tp

Această unitate de analiză este definită ca o celulă operaĠională care

ht

regrupează un ansamblu de produse úi servicii, destinate unui grup de clienĠi,

confruntată cu un ansamblu de concurenĠi specifici úi pentru care este posibil
de elaborat o strategie specifică, conceptul fiind asemănător cu cel de DAS.
InformaĠiile reunite în baza de date se referă atât la structura internă a firmei,
cât úi la mediul său concurenĠial úi sunt obĠinute pe baza unor chestionare
om

om
standardizate completate de firmele participante, sub acoperirea unui cod úi
respectând confidenĠialitatea datelor.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

61
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Analiza acestor date a permis iniĠiatorilor identificarea unui număr de

at

at
treizeci de actori, grupaĠi în trei categorii distincte úi care sunt responsabili de

re

re
65% -70% din variaĠia profitabilităĠii activităĠii la nivelul eúantionului. Cele

FC

FC
trei categorii de factori se referă la:

D
• caracteristicile sectorului (rată de creútere, atractivitate, clientelă, cerere
tP

tP
ar solvabilă, climat legislativ, investiĠional etc.)

ar
• poziĠia concurenĠială a activităĠii analizate (parte de piaĠă relativă, calitatea
m

m
.S

.S
produselor firmei în raport cu cele de substituĠie ale concurenĠei)
w

w
• caracteristicile firmei în ceea ce priveúte potenĠialul intern (tehnologic,
w

w
financiar, uman, material, investiĠional)
w

w
://

://
tp

tp
Modelul PIMS a fost Ġinta multor critici plecând de la variabilele luate
ht

ht
în calcul, modul de adunare úi tratare a informaĠiilor úi până la exactitatea
concluziilor. Aceste critici sunt într-o oarecare măsură justificate, aúa cum
argumentam úi anterior, însă modelul în ansamblu este util ca sursă alternativă
de inspiraĠie strategică34, el oferind răspunsuri interesante în ceea ce priveúte
influenĠa structurii sectorului, a poziĠiei

om
concurenĠiale a firmei, a structurii costurilor sale, precum úi a strategiilor pe
care le adoptă în raport cu concurenĠa, asupra profitabilităĠii sale.

.c
or
at
re
FC

CAPITOLUL 5
D

Sinteza diagnosticului mediului concurenĠial

tP
ar
m

Având în vedere cele prezentate mai sus stabilirea diagnosticului

.S

mediului concurenĠial se face parcurgând următoarele etape:

w
w
w

1. Selectarea unui eúantion de indicatori (criterii) reprezentativi pentru

://

reflectarea poziĠiei concurenĠiale;

tp

2. Stabilirea punctelor forte úi a punctelor slabe ale activităĠii concurenĠilor

ht

constatate la nivelul criteriilor selectate precum úi a efectelor acestora

asupra societăĠii analizate sub forma ameninĠărilor úi oportunităĠilor induse
acesteia;
om

om
În mod sintetic acestea pot fi prezentate astfel:
.c

.c
or

or
at

at
re

re

62
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Punctele forte ale activităĠii societăĠii pot fi următoarele:

at

at
• Resursele societăĠii pe piaĠă;

re

re
• Entitatea deĠine o bună poziĠie pe piaĠă la majoritatea produselor úi

FC

FC
serviciilor prestate;

D
• ClienĠii tradiĠionali deĠin o pondere de peste 50 % în totalul clientelei
tP

tP
ar firmei;

ar
m

m
• Nu există restricĠii cantitative în aprovizionarea cu materii prime úi
.S

.S
materiale;
w

w
• DistribuĠia este organizată prin reĠele proprii;
w

w
w

w
• Calitate foarte bună a produselor;
://

://
tp

tp
• Există relaĠii tradiĠionale cu beneficiarii;
ht

ht
• ClienĠii tradiĠionali deĠin o pondere de peste 50 % în totalul clientelei
firmei;
• Societatea acĠionează într-un mediu concurenĠial semnificativ dar
prin produsele sale devine competitivă úi are perspectivă pentru
valorificarea în continuare a produselor;

om
• Societatea este unic producător úi (sau) distribuitor.

.c
or
Punctele slabe pot fi sintetizate prin: at
re
• Lipsa resurselor financiare care pot întrerupe aprovizionarea unităĠii;
FC

• CapacităĠile actuale de producĠie úi nivelul tehnic al acesteia

D

limitează penetrarea pe alte segmente de piaĠă;

tP
ar

• Scăderea (în termeni reali) a veniturilor realizate din activităĠile

m

importante;
.S

• DistribuĠia este organizată prin intermediari;

w

• Calitate slabă a produselor

w
w

• Desfăúurarea unor activităĠi comecriale nerentabile sau cu

://

rentabilitate scăzută.
tp
ht

OportunităĠile ar putea consta în următoarele:

• creúterea rapidă a pieĠei;
• posibilităĠi de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;
• existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pieĠele existente sau
om

om

pe pieĠe noi;
.c

.c
or

or
at

at
re

re

63
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
• existenta cererii pe noi pieĠe a produselor si/sau serviciilor existente;

at

at
• posibilităĠi de integrare verticala;

re

re
• manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

FC

FC
• posibilităĠi de încheiere a unor alianĠe, acorduri etc. avantajoase;

D
• posibilităĠi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring,
tP

tP
ar franchising;

ar
m

m
• Sporirea posibilităĠilor de export
.S

.S
• Diversificarea produselor
w

w
• Folosirea unor noi reĠele de distribuĠie
w

w
w

w
://

://
Amenintările potenĠiale:
tp

tp
• adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu
ht

ht
impact nefavorabil;
• intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau
international;
• schimbări demografice nefavorabile;
• schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinĠelor clienĠilor;

om
• creútere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pieĠei;

.c
• intrarea unor noi competitori pe piaĠă;

or
• cererea crescânda pentru produse de substituĠie;
at
re
• presiunea crescânda a concurentei;
FC

• puterea crescânda de negociere a furnizorilor si/sau a clienĠilor;

D

• scăderea puterii de cumpărare

tP

• pericolul unor produse de substituĠie

ar

• apariĠia unor noi competitori

m
.S

• activitatea promoĠională a firmelor concurente

w

• scăderea preĠurilor de vânzare

w
w
://

3. Acordarea de punctaje de la 1 la 5 pentru aspectele de mediu concurenĠial

tp

reprezentative abordate astfel:

ht

- dacă se apreciază doar starea sau tendinĠa de evoluĠie a acestora se va utiliza

grila de evaluare în formă simplă:

Nota (N) 1 2 3 4 5
Stare Critică Slabă Medie Bună Forte
om

om
TendinĠă Deteriorare Deteriorare MenĠinere ÎmbunătăĠire ÎmbunătăĠire
bruscă lentă Lentă bruscă
.c

.c
or

or
at

at
re

re

64
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
- dacă se apreciază simultan atât nivelul cât úi tendinĠa se va utiliza grila de

at

at
notare complexă sub formă de matrice astfel:

re

re
FC

FC
TendinĠă/Stare Critică Slabă Medie Bună Forte

D
ÎmbunătăĠire 3 3.5 4 4.5 5

tP

tP
bruscă
ar

ar
ÎmbunătăĠire lentă 2.5 3 3.5 4 4.5
MenĠinere 2 2.5 3 3.5 4
m

m
Deteriorare lentă 1.5 2 2.5 3 3.5
.S

.S
Deteriorare bruscă 1 1.5 2 2.5 3
w

w
w

w
w

w
4. Acordarea de punctaje de importanĠă fiecărui indicator în funcĠie de poziĠia
://

://
ocupată în grila de evaluare, Ġinând seama úi de specificul sectorului de
tp

tp
activitate.
ht

ht
5. Calculul notei medii úi ierarhizarea firmelor pe piaĠă punând astfel în
evidenĠă avantajul concurenĠial al fiecărei firme. Nota medie sa va
determina după relaĠia:
* n
N = ∑ pixNi , unde

om
i =1
- pi reprezintă ponderile de importanĠă acordate fiecărui indicator;

.c
- Ni reprezintă nota acordată fiecărui indicator

or
at
re
6. Elaborarea interpretărilor, recomandărilor, strategiilor de acĠiune viitoare
FC

în vederea administrării Äterapiei´.

D
tP

Presupunând că analizăm mediul concurenĠial al societăĠii F úi că în domeniul

ar

de activitate respectiv există doar două firme concurente, demersul realizării

m

acestui obiectiv în mod exemplificativ s-ar prezenta astfel:

.S
w
w

Tabel nr. Analiza punctelor forte úi a punctelor slabe ale concurenĠilor úi a

w

impactului acestora asupra societăĠii analizate

://

Puncte forte ObservaĠii Puncte slabe ObservaĠii

tp

F1 « Ce ameninĠări ar « Ce oportunităĠi ar
ht

produce punctele forte induce punctele

F2 « ale concurenĠei asupra « slabe ale
firmei analizate F ? concurenĠei asupra
firmei analizate F ?
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

65
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Ca úi indicatori reprezentativi pentru diagnosticarea mediului concurenĠial

at

at
se mai pot lua în considerare, în funcĠie de specificul de actvitate al sectorului,

re

re
de exemplu:

FC

FC
- PoziĠia de piaĠă

D
- TendinĠa de creútere

tP

tP
ar - Structura concurenĠei

ar
- PiaĠa de desfacere
m

m
- Caracteristicle clienĠilor
.S

.S
- Fidelizarea clienĠilor
w

w
- Gradul de diferenĠiere a produselor/gamă diversificată
w

w
w

w
- Fidelizarea clienĠilor
://

://
- Raportul preĠ/calitate
tp

tp
- Amplasament/ Organizare distribuĠiei
ht

ht
- Imaginea de marcă
- ProtecĠia mediului;
- Image-ul entităĠii;
- Eficacitatea forĠei de vânzare;
- ExperienĠa;
- Servicii post vânzare;

om
- Adaptabilitate la cerinĠele clienĠilor;

.c
- PotenĠial de cercetare dezvoltare;

or
- Calitatea distribuĠiei etc.
at
re
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

66
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
În vederea încadrării aspecteleor de mediu extern analizate în cadrul unei

at

at
scale calitative úi cantitative adecvate, vom utiliza următoarea grilă de

re

re
apreciere:

FC

FC
D

D
Tabel Grila diagnosticului mediului extern (concurenĠial)

tP

tP
Stare generală a indicatorului
ar Nota medie Clasificare SWOT factori externi

ar
Forte 5
m

m
Foarte bun 4.5 OPORTUNITATE MAXIMĂ
.S

.S
Bun 4
w

w
Satisfăcător 3.5 OPORTUNITATE
w

w
Mediu-acceptabil 3 INCERTITUDINE
w

w
Nesatisfăcător 2.5
://

://
Slab 2 AMENINğARE
tp

tp
ht

ht
Foarte slab 1.5
AMENINğARE MAXIMĂ
Critic

În opinia noastră, în elaborarea diagnosticului mediului concurenĠial,

om
am luat în considerare zece variabile de mediu reprezentative úi acordând

.c
ponderi de importanĠă corepunzătoare aúa cum apar acestea în tabelele de mai

or
jos. De asemenea, Ġinând seama de performanĠele concurenĠiale obĠinute de
at
firmele concurente din sector, diagnosticul mediului concurenĠial se poate
re
prezenta astfel:
FC
D
tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

67
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
Tabel nr Diagnosticul mediului concurenĠial
w

w
Nr. ObservaĠii Diagnostic Punctaj Pondere de Punctaj Măsuri
Criterii
w

w
crt. SWOT importanĠă* agregat necesare
w

w
PoziĠia de piaĠă Societatea deĠine o bună Stare úi N1 P1=18 % N1xP1 «..
://

://
(măsurată prin cota de poziĠie pe piaĠă la tendinĠă
tp

tp
piaĠă) majoritatea produselor úi
ht

ht
1.
serviciilor prestate în

om
special pentru bunurile de
larg consum.

.c
TendinĠe de creútere - veniturile firmei în Stare úi N2xP2 «..

or
N2 P2=16 %
uúoară creútere tendinĠă

at
2.
- cererea este în creútere

re
- sectorul este în creútere

FC
Structura concurenĠei - nivel concurenĠial ridicat Stare úi N3 P3=14 % N3xP3 «..
- nu creează probleme pe tendinĠă

D
3. piaĠa internă

tP
- au apărut multe firme

ar
particulare flexibile

m
- Există relaĠii tradiĠionale Stare úi N4 P4=15 % N4xP4 «..

.S
PiaĠa de desfacere cu beneficiarii. tendinĠă
4. - ClienĠii tradiĠionali sunt w
w
semnificativi ?
w

- cresc veniturile la export

://

Caracteristicile clienĠilor - RelaĠii stabile cu clienĠii Stare úi N5 P5=7 % N5xP5 «..

tp

- Creúterea numărului de tendinĠă

ht

clienĠi;
om

om
- Preocupări pentru m
5.
modificarea structurii
.c

.c
clientelei în direcĠia
or

or
acoperirii unei palete mai
largi de clientelă
at

at
Fidelizarea clienĠilor - Servicii postvânzare Stare úi N6xP6 «..
re

re
6. N6 P6=9 %
- Se acordă discounturi tendinĠă
FC

FC
68
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
- AcĠiuni promoĠionale

.S

.S
Gradul de diferenĠiere a - complementaritate Stare úi N7 P7=5 % N7xP7 «..
w

w
7. produselor/- gamă tendinĠă
w

w
diversificată
w

w
PreĠ /Calitate - accesibilitate ca preĠ Stare úi N8xP8 «..
://

://
N8 P8=12 %
- integrarea în standardele tendinĠă
tp

tp
8.
de calitate cerute
ht

ht
pentru produsele sale.

om
Amplasament/ Organizare -direct din depozite Stare úi N9 P9=3 % N9xP9 «..
9. distribuĠiei +reĠea proprie de tendinĠă

.c
distribuĠie

or
Imaginea de marcă Este semnificativă ? Stare úi N10 p10=1 % N10xP10 «..

at
10.
tendinĠă

re
Diagnosticul general al
OPORTUNITATE ± AMENINğARE 100 % N = ∑ NiPi

FC
A. mediului concurenĠial-
punctaj total

D
d) Aprecieri ale autorului

tP
ar
m
.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
FC

FC
69
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
Nr. Indicatori
w

w
crt. Pct Firma analizată Firma competitoare 1 Firma competitoare 2
w

w
de imp. F F1 F2
w

w
pi Obs. Pct. Pct. Obs. Pct. Pct. Obs. Pct. Pct.
://

://
agregat agregat agregat
tp

tp
1. PoziĠia de piaĠă
ht

ht
(măsurată prin cota de
piaĠă)

om
2. TendinĠa de creútere

.c
3. Strucura concurenĠei

or
4. Gradul de diferenĠiere/

at
Varietatea serviciilor
5. PreĠ / Calitate

re
6. Fidelizarea clienĠilor

FC
7. Organizarea distribuĠiei

D
8. Amplasamentul

tP
9. Calitatea sistemului

ar
logistic

m
10. Imaginea de marcă etc.

.S
Diagnostic mediu
concurenĠial w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
FC

FC
70
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
 om

om
.c

.c
or

or
Partea a III-a

at

at
Diagnosticul stării economice a entităĠii

re

re
FC

FC
D

D
tP

tP
ar Capitolul 6

ar
Diagnosticul managementului úi resurselor umane
m

m
.S

.S
w

w
w

w
Factorul uman reprezintă forĠa motrice, factorul cheie care pune în
w

w
://

://
miúcare úi mobilizează toate celelalte resurse de la nivelul entităĠii. De modul
tp

tp
de gestionare a factorului muncă depind astfel în mare măsură performanĠele
ht

ht
generale realizate de orice entitate.
În stabilirea unui diagnostic corect în ceea ce priveúte asigurarea
activităĠii cu personal de calitate, a performanĠelor realizate de acesta în
contextul exigenĠelor actuale impuse de competitivitatea crescută a produselor
se impune dezvoltarea unei metodologii de analiză atât cantitativ dar úi

om
calitative, acestea din urmă referindu-se la aspecte mai greu de comensurat dar
cu impact direct asupra activităĠii economice a societăĠii.

.c
or
at
Sursele informaĠionale privind diagnosticarea aspectelor legate de
re
resursele umane ale entităĠii sunt reprezentate de:
FC

¾ BalanĠa de plan a utilizării timpului de lucru (exprimat în ore-om);

D

¾ Rapoarte statistice privind utilizarea timpului de lucru a salariaĠilor;

tP

¾ Fiúa postului;
ar

¾ Statele de salarii;
m

¾ InformaĠiile din situaĠiile financiare în speĠă informaĠiile cuprinse în

.S
w

Nota 1 ÄActive imobilizate´.Conform reglementărilor româneúti în

w

vigoare (O.M.F.P. 1752/2005 cu modificările ulterioare) în situaĠiile

w
://

financiare, mai exact în Nota 8 ÄInformaĠii privind salariaĠii,

tp

administratorii úi directorii´, entităĠile vor face menĠiuni cu privire la:

ht

9 îndemnizaĠiile acordate membrilor organelor de administraĠie,

conducere úi de supraveghere;
9 obligaĠiile contractuale cu privire la plata pensiilor către foútii membri
ai organelor de administraĠie, conducere úi supraveghere, indicându-
se valoarea totală a angajamentelor pentru fiecare categorie.
om

om
9 valoarea avansurilor úi a creditelor acordate membrilor organelor de
administraĠie, conducere úi de supraveghere în timpul exerciĠiului: rata
.c

.c
or

or
at

at
re

re

71
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
dobânzii; principalele clauze ale creditului; suma rambursată până la

at

at
acea dată; obligaĠii viitoare de genul garanĠiilor asumate de entitate în

re

re
numele acestora;

FC

FC
9 salariaĠi: număr mediu, cu defalcarea pe fiecare categorie; salarii

D
plătite sau de plătit, aferente exerciĠiului; cheltuieli cu asigurările

tP

tP
ar sociale; alte cheltuieli cu contribuĠiile pentru pensii.

ar
m

m
.S

.S
6.1. Diagnosticul managementului
w

w
w

w
w

w
://

://
În cadrul acestui segment se au în vedere următoarele aspecte:
tp

tp
¾ nivelul úi utilizarea potenĠialului managerial caracterizat prin:
ht

ht
9 structură managerială;
9 calitatea echipei manageriale;
9 structură organizatorică;
9 sistemul informaĠional;
9 rezultatele financiare înregistrate de societatea comercială;

om
¾ organigrama de conducere a societăĠii comerciale formată din:
9 adunarea generală a acĠionarilor;

.c
or
9 consiliul de administraĠie (condus de un manager sau de
directorul general); at
re
9 conducerea executivă;
FC

9 comisia de cenzori sau auditorii financiari.

D

¾ atribuĠii úi competenĠe, instrucĠiuni de funcĠionare emise

tP

¾ cine stabileúte remunerarea lor? sunt cointeresaĠi? au depus garanĠiile

ar

legale?
m
.S

¾ caracterizare: vârstă, formare, experienĠă, specializare úi domenii de decizie

w

¾ stilul de conducere: colegial sau autoritar, centralizat sau descentralizat,

w

¾ relaĠiile lor: dependenĠă faĠă de un grup sau de acĠionarii majoritari, de

w
://

bănci, de mediul economico-social

tp

¾ stabilitatea într-un anumit post; ce efecte ar avea schimbarea conducerii

ht

asupra activităĠii

Pentru fiecare membru care face parte din conducerea executivă,

din A.G.A. úi din comisia de cenzori sau din echipa de auditori financiari,
trebuie prezentat curriculum vitae-ul.
om

om
Se va evidenĠia capacitatea organizatorică a echipei manageriale, cu vechime
.c

.c

úi experienĠă în domeniul de activitate, care a obĠinut rezultate pozitive.

or

or
at

at
re

re

72
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
6.2. Diagnosticul resurselor umane

FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
Diagnosticul resurselor umane vizează în principal analiza úi
m

m
diagnosticarea următoarelor aspecte:
.S

.S
- cercetarea gradului de asigurare cu personal, ca dimensiune, structură úi
w

w
calificare
w

w
w

w
- circulaĠia, fluctuaĠia úi gradul de stabilitate al personalului;
://

://
- eficienĠa utilizării personalului atât din punct de vedere al utilizării
tp

tp
timpului de lucru (analiza utilizării extensive a personalului) cât úi din
ht

ht
punct de vedere al măsurării nivelului productivităĠii muncii (analiza
utilizării intensive a personalului).

1. Diagnosticul asigurării cu resurse umane

om
.c
or
at
2. Diagnosticul stabilităĠii personalului
re
FC
D

Diagnosticul
tP

resurselor
ar

3. Diagnosticul utilizării extensive a resurselor

umane
m

umane
.S
w
w
w
://

4. Diagnosticul utilizării intensive a resurselor umane

tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

73
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
6.2.1. Diagnosticul asigurării cu resurse umane

FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
Acest tip de diagnostic vizează atât aspecte cantitative cât úi calitative
m

m
în ceea ce priveúte asigurarea societăĠii cu forĠa de muncă necesară
.S

.S
desfăúurării activităĠii, investigând aspecte legate de număr de salariaĠi,
w

w
structura acestora după diverse criterii cât úi calificarea acestora.
w

w
w

w
://

://
a) Analiza asigurării cu personal ca număr;
tp

tp
Pentru reflectarea asigurării cu personal din punct de vedere al
ht

ht
dimensiunii sale se utilizează următorii indicatori:
- numărul scriptic de salariaĠi ce cuprinde totalitatea salariaĠilor existenĠi în
evidenĠa societăĠii în baza unui contract de muncă;
- numărul scriptic de personal ce cuprinde totalitatea salariaĠilor existenĠi în
evidenĠa societăĠii în baza unui contract de muncă sau a unui contract de

om
convenĠie civilă;

.c
- efectivul de salariaĠi/personal scriptic prezent la lucru la un moment dat,

or
adică prezenĠa în unitate a personalului la un moment dat indiferent de
timpul de lucru lucrat efectiv ; at
re
- numărul maxim de salariaĠi/personal adică limita maximă de personal pe
FC

care activitatea societăĠii ar putea-o absorbi în funcĠie de volumul de

D

activitate úi productivitatea muncii;

tP

- numărul mediu de salariaĠi/ personal (lunar, trimestrial, anual) ce

ar
m

caracterizează prezenĠa în unitate în raport cu durata calendaristică luată în

.S

calcul.
w
w

Analiza cantitativă a asigurării cu personal se face distinct pe cele două

w
://

categorii: personal direct productiv (muncitorii) úi personal indirect productiv

tp

(personal de administraĠie úi conducere).

ht

Dinamica numărului de salariaĠi trebuie apreciată în corelaĠie cu dinamica

producĠiei vândute sau cu dinamica cifrei de afaceri úi cu dinamica
productivităĠii muncii. În acest sens se porneúte de la relaĠia:
CAN = N x W unde,
om

om
- CAN reprezintă cifra de afaceri netă;
.c

.c

- N reprezintă numărul mediu de personal muncitor;

or

or
at

at
re

re

74
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
- W reprezintă productivitatea medie a muncii.

at

at
re

re
În baza relaĠiei de mai sus putem aprecia starea de asigurare cu salariaĠi ca

FC

FC
număr pe baza următoarelor corelaĠii:

D
a) I CAN > 100 , I N < 100 , I W > 100
tP

tP
ar

ar
SituaĠia reflectă faptul că societatea deúi nu este asigurată cu personal la
m

m
nivelul necesităĠilor, ea úi-a realizat contractele prin creúterea productivităĠii
.S

.S
muncii;
w

w
b) I CAN > 100 , I N > 100 , I W > 100 úi I W > I N
w

w
w

w
SituaĠia reflectă faptul că societatea a realizat sporul de creútere a cifrei de
://

://
afaceri pe seama ambilor indicatori dar mai ales pe seama creúterii
tp

tp
ht

ht
productivităĠii muncii.

Se va supune atenĠiei corelaĠia între dinamica personalului muncitor úi

dinamica productivităĠii muncii prin calculul economiei relative de personal
sau abaterea relativă de personal ( ∇N ) determinată după relaĠia:

om
∇N = N1 − N0 unde ,
- N1 reprezintă numărul de personal muncitor efectiv utilizat;

.c
or
- N0 reprezintă numărul de personal muncitor programat sau admisibil.
at
re
Pe baza relaĠiei de mai sus pot rezulta următoarele corelaĠii:
FC

a) ∇N > 0 , adică există o economie relativă de personal cu consecinĠe

D

favorabile asupra cheltuielilor salariale, a costurilor, a profitabilităĠii úi

tP

rentabilităĠii activităĠii.
ar

b) ∇N < 0 , adică există depăúiri relative de personal cu toate consecinĠele

m
.S

nefavorabile asupra aspectelor menĠionate mai sus.

w
w

b) Analiza asigurării personalului ca structură;

w
://

În ceea ce priveúte nivelul de asigurare cu personal ca structură, acesta

tp

depinde de domeniul de activitate, de structura ofertei de produse úi servicii

ht

prestate. Structura personalului poate fi privită după mai multe criterii,

exemple de structuri de personal ar putea fi:
- structura personalului în muncitori, personal tehnic productiv, personal
de conducere úi administraĠie;
- structura personalului pe calificări: absolvenĠi ai úcolilor profesionale,
om

om
ucenici la locul de munca; absolvenĠi ai liceelor de specialitate;
.c

.c
or

or
at

at
re

re

75
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
absolvenĠi ai învăĠământului superior; absolvenĠi ai unor cursuri de

at

at
specializare

re

re
- structura personalului după vechime;

FC

FC
- structura personalului după sex;

D
- structura personalului după domiciliu etc.

tP

tP
ar

ar
c) Analiza asigurării personalului ca úi calificare;
m

m
Calificarea personalului unei entităĠi este determinată de nivelul tehnic
.S

.S
w

w
al produselor, de pretenĠiile consumatorilor care sunt din ce în ce mai mari pe
w

w
măsura accentuării progresului omenirii.
w

w
Măsurarea nivelului calificării personalului este pe cât de importantă,
://

://
tp

tp
pe atât de dificilă. Printre cei mai utilizaĠi indicatori reprezentativi pentru
ht

ht
măsurarea gradului de calificare a personalului se numără:

a) Coeficientul calificării medii al personalului Kf :

Kf = ∑ KixNi

om
unde
∑ Ni

.c
or
- Ni reprezintă numărul de personal pe categorii de încadrare ³i´;
at
re
- Ki reprezintă categoria de încadrare;
FC

- ∑ Ni reprezintă numărul total de personal.

D
tP

b) Coeficientul calificării medii stabilit cu ajutorul tarifului mediu K :

ar

Kf = ∑
m

KixTi
.S

unde,
∑ Ti
w
w
w
://

- Ti reprezintă numărul de ore-om lucrate de personalul muncitor pe

tp

categoria de încadrare Äi´;

ht

- Ki reprezintă categoria de încadrare;

- ∑ Ti reprezintă numărul total de ore-om lucrate de personalul
muncitor.

c) Coeficientul mediu de concordanĠă Kc exprimă concordanĠa între

om

om

nivelul mediu de calificare al personalului úi nivelul mediu de calificare

.c

.c

solicitate de o anumită lucrare:

or

or
at

at
re

re

76
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Kl
Kc = , unde

at

at
Kf

re

re
FC

FC
- Kl reprezintă categoria medie de calificare solicitată de lucrări:

D
tP

tP
- Kf reprezintă calificarea medie a personalului.
ar

ar
m

m
Interpretarea indicatorului se realizează astfel:
.S

.S
w

w
w

w
- Dacă Kc > 1 , entitatea nu este asigurată cu personal calificat, deoarece
w

w
categoria medie de calificare a lucrărilor executate este peste nivelul
://

://
calificării medii a personalului;
tp

tp
ht

ht
- Kc = 1 există concordanĠă între necesităĠile de calificare impuse de
executarea lucrărilor úi calificarea personalului. SituaĠia este una
dezirabilă deoarece implică o calitate superioară a producĠie în condiĠiile
unei optimizări a costurilor salariale;
- Kc < 1 , entitatea este asigurată cu personal prea calificat, deoarece

om
necesarul de calificare impus de executarea lucrărilor este sub nivelul
calificării medii a personalului.

.c
or
at
Pentru analiza calificării personalului se mai pot folosi:
re
d) Durata medie de úcolarizare, numărul de clase absolvite;
FC

e) Ponderea personalului cu pregătire superioară în total personal;

D

f )Vechimea în muncă în aceiaúi unitate sau stagiul la acelaúi loc de muncă;

tP
ar

În stabilirea unui diagnostic al nivelului de calificare al personalului se

m

vor avea în vedere de asemenea úi preocupările societăĠii pentru formarea

.S
w

profesională continuă a salariaĠilor săi, care se poate pune în evidenĠă cu

w

următorii indicatori:
w

a) Cheltuielile pentru formare continuă (úcolarizarea personalului );

://
tp

b) Ponderea cheltuielilor pentru formarea continuă în total cheltuieli

ht

salariale;
c) Ponderea timpului pentru formarea continuă în timpul total de muncă
(exprimat în ore-om)
d) Numărul de salariaĠi (în total sau în procente din total) care au beneficiat
de cursuri de specializare.
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

77
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
În stabilirea Äterapiei´ de urmat pentru ameliorarea gradului de

at

at
calificare al personalului este de mare importanĠă a cunoaúte implicaĠiile

re

re
nivelului de calificare al personalului asupra productivităĠii muncii úi implicit

FC

FC
asupra cifrei de afaceri úi implicit asupra indicatorilor de profitabilitate úi

D
rentabilitate viitori.

tP

tP
ar În acest sens se porneúte de la relaĠia:

ar
m

m
.S

.S
CAN
W=
w

w
N
w

w
w

w
://

://
În urma prelucrărilor adecvate se obĠine
tp

tp
ht

ht
CAN CAN Fs CAN
W= = x = x S unde,
N N Fs Fs

- W reprezintă productivitatea muncii;

- CAN reprezintă cifra de afaceri netă reflectată în situaĠiile financiare;

om
- Fs reprezintă fondul de salarii anual;

.c
- S reprezintă salariu mediu pe angajat care include nivelul de calificare al

or
acestuia.
at
re
FC

Se poate constata că productivitatea muncii este în relaĠie directă cu

nivelul de calificare al personalului reflectat prin salariul mediu pe angajat.
D
tP

Aplicând procedeul analizei statistice regresionale se poate stabili o corelaĠie

ar

între cei doi indicatori, utilă pentru previziunile financiare ale entităĠii.
m
.S

6.2.2. Diagnosticul stabilităĠii personalului

w
w
w

Dinamica vânzărilor unei societăĠi este condiĠionată de dinamica

://
tp

cererii. Aceste fluctuaĠii ale nivelului de activitate ale entităĠilor implică de

ht

asemenea miúcări ale personalului societăĠii.

În funcĠie de cauzele care stau la baza mobilităĠii personalului (a
miúcărilor de personal) dintr-o unitate distingem două concepte:
a) CirculaĠia forĠei de muncă care reprezintă totalitatea intrărilor úi ieúirilor
dintr-o entitate din cauze obiective.
om

om
b) FluctuaĠia forĠei de muncă care reprezintă ieúirilor dintr-o entitate din
cauze subiective.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

78
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
Printre cauzele obiective determinante pentru miúcarea de personal ar fi :

re

re
- ieúiri pe caz de boală, prin decese, pentru satisfacerea stagiului militar,

FC

FC
prin transferuri;

D
- ieúiri sau intrări determinate de volumul de activitate, de modificarea

tP

tP
gradului de înzestrare tehnică a muncii.
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
Printre cauzele subiective se numără:
w

w
- concedieri de personal din cauza nerespectării disciplinei în muncă;
://

://
tp

tp
- demisia sau plecarea neanunĠată a personalului din unitate.
ht

ht
Miúcarea personalului din cadrul unei unităĠi în cursul unei perioade de
timp se poate măsura cu ajutorul următorilor indicatori:

a) Coeficientul mobilităĠii personalului (KM):

om
I+E

.c
KM = , unde

or
N
- at
I reprezintă intrările de personal din cursul perioadei;
re
- E reprezintă ieúirile totale de personal din cursul perioadei (din cauze
FC

obiective sau subiective)

D

- N reprezintă numărul mediu de salariaĠi din cursul perioadei.

tP
ar
m

b) Coeficientul intrărilor de personal (KI):

.S

I
KI =
w

N
w
w
://

c) Coeficientul ieúirilor de personal (KE):

tp

E
ht

KE =
N

d) Coeficientul fluctuaĠiei ide personal (KF):

F
KF = unde,
om

om
N
.c

.c
or

or
at

at
re

re

79
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
- F reprezintă fluctuaĠiile de personal mai exact ieúirile de personal

at

at
din cauze subiective.

re

re
FC

FC
Mobilitatea personalului din cadrul unei unităĠi influenĠează în mod

D
direct úi nefavorabil productivitatea muncii úi calitatea produselor úi

tP

tP
serviciilor ofertate. În vederea stabilirii unei Äterapii´ de ameliorare a gradului
ar

ar
de mobilitate a personalului din cadrul unităĠii va trebui astfel să se Ġină
m

m
seama de efectele acesteia în planul productivităĠii muncii, prin măsurarea
.S

.S
w

w
acestora cu ajutorul procedeelor adecvate ale analizei economico-financiare.
w

w
w

w
://

://
tp

tp
6.2.3 Diagnosticul utilizării extensive a resurselor umane
ht

ht
Utilizarea extensivă a resurselor de muncă se referă la modul în care
este utilizat timpul de muncă de către salariaĠii din societate.
În acest sens se vor utiliza informaĠii prezentate în BalanĠa de plan a
folosirii timpului de lucru, Rapoarte statistice privind utilizarea timpului de

om
lucru etc.

.c
or
Pentru analiza utilizării fondului de timp de muncă se folosesc o serie
de indicatori cum ar fi: at
re
FC

a) Fondul de timp calendaristic (Fc):

D
tP

Fc = N x Tc unde,
ar
m

- N reprezintă numărul mediu de personal;

.S

- Tc reprezintă timpul calendaristic pe o persoană-

w
w
w

b) Fondul de timp maxim disponibil (Fmax) :

://
tp

Fmax = Fc − P unde :
ht

- Fc reprezintă fondul de timp calendaristic ;

- P reprezintă numărul de zile de pauză impuse de sărbători
legale, zile de repaus legal úi concedii legale.
om

om
c) Fondul de timp efectiv lucrat (Te);
.c

.c
or

or
at

at
re

re

80
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Pe baza indicatorilor de mai sus, se poate pune gradul de utilizare a

at

at
timpului de lucru astfel.

re

re
FC

FC
d) Gradul de utilizare a fondului de timp calendaristic ( G Fc ):

D
Te
tP

tP
ar G Fc = x100 unde,

ar
Fc
m

m
.S

.S
- Te reprezintă timpul efectiv lucrat exprimat în ore-om ;
w

w
- Fc reprezintă fondul de timp calendaristic exprimat în ore-om.
w

w
w

w
://

://
tp

tp
b) Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil ( G Fmax ):
ht

ht
Te
G Fmax = x100 unde,
Fmax

- Te reprezintă timpul efectiv lucrat exprimat în ore-om ;

om
- Tmax reprezintă fondul de timp maxim disponibil, exprimat în
ore-om ;

.c
or
at
c) Numărul total de greve (din care spontane,de avertisment úi
re
generale)
FC

d) Număr total de zile de grevă din cursul anului (TG);

D

e) Procentul timpului de grevă în total fond de timp maxim disponibil

tP

( PT G ):
ar
m

TG
PT G = unde:
.S

Tmax
w

- TG reprezintă timpul de grevă (exprimat în ore²om sau după caz

w
w

în zile) ;
://

- Tmax reprezintă fondul de timp maxim disponibil (exprimat în

tp

ore²om sau după caz în zile) ;

ht

f) Procentul de greviúti în numărul mediu de salariaĠi (PNG):

NG
PN G =
N
om

om

- NG reprezintă numărul de greviúti din cursul perioadei;

.c

.c
or

or
at

at
re

re

81
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
- N reprezintă numărul mediu de personal;

at

at
re

re
g) Număr mediu de ore de grevă pe un salariat( TG ):

FC

FC
TG

D
TG = unde:

tP

tP
ar N

ar
- -TG reprezintă timpul de grevă (exprimat în ore²om sau
m

m
după caz în zile) ;
.S

.S
- - N reprezintă numărul mediu de personal;
w

w
w

w
w

w
://

://
În scopul unui diagnostic corect úi complet aplicat asupra modului de
tp

tp
ht

ht
utilizare a forĠei de muncă se impune cunoaúterea efectelor pe care le are
nefolosirea completă úi productivă a timpului de lucru asupra indicatori
economico-financiari.
În acest sens redăm câteva influenĠe asupra modului de utilizare a
timpului de lucru al salariaĠilor asupra unor indicatori financiari semnificativi:

om
a) InfluenĠa asupra cifrei de afaceri nete (CAN):

.c
or
at
CAN = N x Th x Wh ⇒ ǻCAN( Th) = N1 x ( Th1 - Th0) x Wh0
re
unde:
FC

- ǻCAN(T) reprezintă variaĠia cifrei de afaceri nete datorate modificării

D

timpului de lucru efectiv lucrat la nivelul unui muncitor;

tP
ar

- Th 1 reprezintă timpul de muncă efectiv lucrat ce revine pe un muncitor

m

(ore-om);
.S

- Th 0 reprezintă timpul de muncă programat a fi utilizat de un muncitor

w
w

pe an care se determină pe baza timpului de muncă maxim disponibil

w

ajustat la condiĠiile concrete din unitate;

://
tp

- Wh0 reprezintă productivitatea orară a muncii programate.

ht

b) InfluenĠa asupra rezultatului brut aferent cifrei de afaceri nete ( RBCAN ):

RB CAN = CAN − C CAN = N x Th x Wh − C CAN ⇒ ǻRB CAN ( Th) = N1 x ( Th1 - Th0) x Wh0
unde:
- CCAN reprezintă costul bunurilor úi serviciilor prestate;
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

82
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
c) InfluenĠa asupra cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri ( C1000 CAN ):

at

at
C C

re

re
C1000 CAN = x1000 = x1000

FC

FC
CAN N x Th x Wh

D
CAN C0 C0
⇒ ǻC1000 (T) = x1000 − x1000
tP

tP
ar N1 x Th1 x Wh0 N1 x Th0 x Wh0

ar
m

m
.S

.S
w

w
Prin intermediul indicatorilor de mai sus, influenĠa modului de
w

w
utilizare a timpului de lucru se mai poate extinde úi asupra altor indicatori cum
w

w
://

://
ar fi:
tp

tp
- indicatori din sfera profitabilităĠii comerciale (marja brută a profitului,
ht

ht
marja netă a profitului etc);
- ratele de rentabilitate (economică úi financiară);
- vitezele de rotaĠie ale elementelor poziĠiei financiare.

om
6.2.4 Diagnosticul utilizării intensive a resurselor umane

.c
or
Utilizarea intensivă a resurselor de muncă este reflectată sub două
forme generale: at
re
A. Sub forma productivităĠii muncii.
FC

B. Sub forma profitului ce revine la un salariat.

D
tP
ar
m

6.2.4.1 Diagnosticul productivităĠii muncii

.S
w

Productivitatea muncii reflectă eficienĠa muncii productive úi se

w
w

încadrează în sfera generală a indicatorilor care reflectă eficienĠa economică

://

(adică au la bază raportul general efect/efort.)

tp
ht

A. Modele de analiză a productivităĠii muncii ( W ) :

i) În funcĠie de natura indicatorilor cuprinúi în model, avem:

a) Ca raport intre cifra de afaceri netă (CAN) úi timpul de lucru efectuat (T)
caz în care exprimă cantitatea de produse obĠinută pe o anumită unitate de
om

om

timp.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

83
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
CAN
W=

re

re
T

FC

FC
D

D
b) Ca raport intre timpul de lucru efectuat (T) úi cifra de afaceri netă (CAN)
tP

tP
caz în care exprimă cât timp este alocat (cheltuit) pentru obĠinerea unei unităĠi
ar

ar
m

m
de cifră de afaceri netă:
.S

.S
T
W=
w

w
CAN
w

w
w

w
://

://
c) Ca raport intre cifra de afaceri netă (CAN) úi numărul de salariaĠi (N) caz
tp

tp
în care exprimă cantitatea de produse obĠinută în medie de un salariat pe o
ht

ht
perioadă de timp:

CAN
W=
N

om
ii) În funcĠie de perioada luată în calcul la consumurile de muncă,

.c
avem:

or
a) Productivitatea anuală când indicatorii luaĠi în calcul se determină la nivel
anual: at
re
FC
D
tP

CAN T
Wa = ; Wa = ;
ar

T CAN
m
.S

b) Productivitatea zilnică, când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin

w
w

consumul de timp om-zile.

w
://
tp

CAN T (om - zile)

Wz = ; Wz = ;
ht

T (om - zile) CAN

c) Productivitatea orară, când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin

consumul de timp în om-ore
CAN T (om - ore)
Wh = ; Wh =
om

om
T (om - ore) CAN
.c

.c
or

or
at

at
re

re

84
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
iii) În funcĠie de productivitatea muncii exprimată prin valorile

at

at
înregistrate de aceasta la diferite nivele de timp avem:

re

re
a) Productivitatea anuală:

FC

FC
Wa = Tl x Tz x Th x Wh

D
tP

tP
b) Productivitate lunară:
ar

ar
m

m
Wl = Tz x Th x Wh
.S

.S
c) Productivitate zilnică:
w

w
w

w
Wz = Tz x Th x Wh
w

w
c) Productivitate orară:
://

://
CAN
tp

tp
Wh = unde,
ht

ht
T
- Wa reprezintă productivitatea anuală;
- Wl reprezintă productivitatea lunară;
- Wz reprezintă productivitatea zilnică;
- Wh reprezintă productivitatea orară;

om
- Tl reprezintă numărul mediu de luni lucrate de muncitori într-un an;

.c
- Tz reprezintă numărul mediu de zile lucrate de muncitori pe lună:

or
- at
Th reprezintă numărul mediu de ore lucrate de muncitori pe zi;
re
FC
D

iv) În funcĠie de alĠi indicatori ce influenĠează în mod direct

tP

productivitatea muncii, avem:

ar

CAN Ic CAN
m

a) W= = x
.S

N N Ic
w

CAN Nm Ic CAN
w

b) W= = x x
w

N N Nm Ic
://
tp

CAN Ic Ic , CAN
ht

c) W= = x x unde:
N N Ic Ic ,

CA
- reprezintă productivitatea anuala calculată pe baza cifrei de afaceri
N
om

om
(CAN) în numărul mediu de salariaĠi(N)
.c

.c
or

or
at

at
re

re

85
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Ic
- reprezintă gradul de înzestrare tehnică calculate pe baza valorii medii

at

at
N

re

re
anuale a imobilizărilor corporale

FC

FC
D

D
Nm
tP

tP
ar - reprezintă structura personalului în functie de numărul mediu de

ar
N
m

m
muncitori (Nm) si totalul personalului
.S

.S
Ic
w

w
- reprezintă gradul de înzestrare tehnică a muncitorilor;
w

w
N
w

w
Ic ,
://

://
- reprezintă gradul de utilizare a imobilizărilor corporale (calculat între
tp

tp
Ic
ht

ht
valoarea imobilizărilor corporale efectiv utilizate în producĠie Ic , úi valoarea
imobilizărilor corporale aflate în patrimoniul societăĠii Ic );
CAN
- reprezintă randamentul imobilizărilor corporale active (sau viteza de
Ic ,
rotaĠie a imobilizărilor corporale active).

om
.c
or
B. Analiza efectelor at
economico-financiare ale modificării
re
productivităĠii muncii
FC
D
tP

Modificarea productivitatii muncii se reflectă cel puĠin asupra

ar

următorilor indicatori, astfel:

m

a) InfluenĠa asupra cifrei de afaceri nete (CAN):

.S
w

CAN = N x W ⇒ ǻCAN( W ) = N1 x ( Wh1 - Wh0)

w
w
://
tp

b) InfluenĠa asupra rezultatului brut aferent cifrei de afaceri nete ( RBCAN ):

ht

RB CAN = CAN − C CAN = N x W − C CAN ⇒ ǻRB CAN ( W ) = N1 x ( W1 - W0)

unde:
- CCAN reprezintă costul bunurilor úi serviciilor prestate;
om

om
c) InfluenĠa asupra cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri ( C1000 CAN ):
.c

.c
or

or
at

at
re

re

86
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
C C
C1000 CAN = x1000 = x1000

at

at
CAN NxW

re

re
C0 C0

FC

FC
CAN
⇒ ǻC1000 ( W ) = x1000 − x1000
N1 x W1 N1 x W 0

D
tP

tP
ar

ar
m

m
d) Cheltuielile cu personalul la 1000 lei cifră de afaceri netă ( Chp1000 CAN )
.S

.S
w

w
w

w
w

w
Chp Chp S
Chp1000 CAN = x100 = x 1000 = x1000 ⇒
://

://
CAN NxW W
tp

tp
ht

ht
CAN S0 S0
⇒ ǻChp1000 ( W) = x1000 − x1000
W1 W0

om
e) Cheltuielile fixe la 1000 lei cifra de afaceri netă ( CF1000 CAN )

.c
or
CF CF
CF1000 CAN =
CAN
x100 = x 1000 ⇒
at
re
NxW
FC

CF0 CF0
D

CAN
⇒ ǻCF1000 (W) = x1000 − x1000
tP

N1x W1 N1x W0
ar
m
.S

C. Analiza rezervelor de sporire a productivităĠii muncii

w
w
w

Rezervele privind creúterea productivităĠii muncii sunt diverse putând face o

://

sinteza a lor astfel:

tp
ht

a) Rezerve legate de promovarea progresului tehnic (prin mecanizare,

automatizare, introducerea de noi procedee tehnologice, tipizarea produselor,
promovarea formelor moderne de vânzare etc);
b) Rezerve privind managementul organizaĠional úi de personal (vizează
îmbunătăĠirea normelor de servire a utilajelor, creúterea calificării
om

om

personalului, perfecĠionarea formelor de cointeresare, normarea muncii).

.c

.c
or

or
at

at
re

re

87
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
c) Rezerve legate de acĠiunea factorilor bio-psiho-sociologici (legate de

at

at
factori biologici cum ar fi: vârsta, sex, starea de sănătate; legate de factori

re

re
psihologici cum ar fi: aptitudini, voinĠă în muncă, atitudine faĠă de muncă;

FC

FC
legate de factori sociali cum ar fi: crearea condiĠiilor pentru desfăúurarea

D
activităĠilor sociale, politice, spirituale).

tP

tP
ar

ar
m

m
6.2.4.2. Diagnosticul profitului ce revine pe un salariat
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
Analiza profitului ce revine pe salariat este o altă modalitate de caracterizare a
tp

tp
eficienĠei utilizării resurselor umane. În acest scop se raportează profitul
ht

ht
obĠinut într-o perioadă determinată de timp (P) la numărul de salariaĠi (N)
astfel:

P CAN P
= x
N N CAN

om
Indicatorul exprima corelaĠia dintre:

.c
CAN

or
- productivitatea muncii ( ) úi
N
at
re
P
- rata rentabilităĠii comerciale ( )
FC

CAN
D
tP

P Ic Ic , CAN P
ar

= x x x
m

,
N N Ic Ic CAN
.S
w

Indicatorul exprima corelaĠia dintre:

w

Ic
w

- gradul de înzestrare tehnică a muncii ( );

://

N
tp

Ic ,
ht

- reprezintă gradul de utilizare a imobilizărilor corporale ( )

Ic
CAN
- randamentul imobilizărilor corporale active ( )
Ic ,
om

om
P
- rata rentabilităĠii comerciale ( )
.c

.c

CAN
or

or
at

at
re

re

88
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
6.2.5. Sinteza diagnosticului managementului úi a resurselor

at

at
umane

re

re
FC

FC
D

D
Având în vedere cele prezentate mai sus stabilirea diagnosticului
tP

tP
managementului úi resurselor umane se face parcurgând următoarele etape:
ar

ar
m

m
.S

.S
1. Selectarea unui eúantion de indicatori (criterii) reprezentativi pentru
w

w
reflectarea stării úi evoluĠiei managementului úi a resurselor umane;
w

w
w

2. Stabilirea punctelor forte úi a punctelor slabe ale stării úi evoluĠiei

w
://

://
managementului úi a resurselor umane;
tp

tp
În domeniul managementului úi a resurselor umane am putea prezenta
ht

ht
cu titlu de exemplu următoarele puncte forte úi puncte slabe posibil de întâlnit
în activitatea unei entităĠi:

a) În domeniul managementului

om
Puncte forte

.c
or
• pregătirea, competenĠa úi experienĠa bună a echipei manageriale;
• at
prestigiul úi reputaĠia în relaĠia cu furnizorii úi beneficiarii;
re
• promovarea la toate nivelurile, se face pe bază de competenĠă;
FC

• se îmbină eficient munca colectivă cu responsabilitatea individuală;

D

• abordarea unui stil de conducere democrat;

tP
ar

• productivitatea muncii este în creútere;

m

• capacitatea de adaptare la modificările structurale ale producĠiei.

.S
w

Puncte slabe
w
w

• sistemul informaĠional are disfuncĠionalităĠi úi este insuficient adoptat

://

unei conduceri operative moderne;

tp

• insuficienta preocupare pentru stimularea salariaĠilor;

ht

• colectiv de conducere pasiv;

• abordarea unui stil de conducere autoritar sau prea permisiv;
• în cadrul colectivului fiecare manager este specializat într-un domeniu
úi nu colaborează cu ceilalĠi manageri;
• director financiar slabi pregătiĠi profesional;
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

89
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
• dependenĠă de un singur om, lipsă de strategie, experienĠă limitată în

at

at
domeniul de activitate al firmei

re

re
FC

FC
b) În domeniul resurselor umane

D
tP

tP
ar Puncte forte

ar
• personalul firmei este calificat, capabil să se adapteze la reînnoire;
m

m
.S

.S
• pondere ridicată a personalului tânăr (sub 35 ani);
w

w
• nu există probleme în asigurarea personalului având în vedere
w

w
specificul activităĠii care nu implică o calificare deosebit de complexă;
w

w
://

://
• relativă stabilitate a personalului datorită managementului performant;
tp

tp
• protecĠia muncii este corespunzătoare, fiind marcată prin reducerea în
ht

ht
ultimii ani a accidentelor de muncă.

Puncte slabe
• utilizarea necorespunzătoare a timpului de lucru, ca urmare a
pierderilor de timp de muncă exprimate în zile, ore, precum úi

om
evidenĠierea unui coeficient de schimburi necorespunzător;

.c
• insuficienta preocupare pentru stimularea creativităĠii salariaĠilor;

or
• circulaĠia intensă a personalului, marcată de o creútere a frecvenĠei
at
intrărilor úi ieúirilor din motive obiective, precum úi fluctuaĠiei;
re
• diminuarea continuă a stabilităĠii personalului în unitate;
FC

• condiĠii grele de muncă pentru o parte a personalului;

D
tP

• nivelul salarizării se situează sub media ramurii sau sub nivelul

ar

salariului mediu pe economie.

m
.S

3. Acordarea de punctaje (Note) de la 1 la 5 utilizând metoda grilelor de

w
w

evaluare simplă úi/sau sub formă de matrice

w

4. Acordarea de punctaje de importanĠă fiecărui indicator, Ġinând seama úi

://

de specificul activităĠii.
tp

5. Calculul notei medii ce revine stării managementului úi resurselor

ht

umane
6. Elaborarea interpretărilor, recomandărilor, strategiilor de acĠiune
viitoare în vederea administrării Äterapiei´ de redresare a stării
managementului úi a resurselor umane.
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

90
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
Sub formă tabelară, diagnosticul managementului úi resurselor umane s-ar putea prezenta după părerea noastră

.S

.S
astfel:
w

w
w

w
Tabel nr. Diagnosticul general al managementului úi resurselor umane
w

w
://

://
Nr. ObservaĠii Diagnostic Punctaj Pondere de Punctaj Măsuri
tp

tp
Criterii
crt. SWOT importanĠă* agregat necesare
ht

ht
Structura managerială - pregătire úi competenĠă Stare úi N1 P1=20 % N1xP1 «.

om
1. - experienĠă în activitatea tendinĠă
de conducere

.c
Calitatea echipei manageriale - coeziune Stare úi N2 N2xP2 «.

or
P2=16 %
- colaborare tendinĠă

at
- viziune de perspectivă
2.

re
- îmbinare corectă a

FC
responsabilităĠilor pe
domenii

D
Structura organizatorică - adoptată specificul Stare úi N3 N3xP3 «.

tP
P3=6 %
- flexibilă tendinĠă

ar
3. - delimitarea atribuĠiilor,

m
competenĠelor pe niveluri

.S
organizatorice
Sistemul informaĠional - dotare cu echipamente de w
Stare úi N4 P4=4 % N4xP4 «.
w
calcul tendinĠă
w

- asigurare personalului
://

4. de specialitate în
tp

informatică
ht

- extins la toate nivelele

ierarhice
om

om
- asigurat integral Stare úi N5 P5=4 % N5xP5 «.
5. Asigurare cu personal ca număr
.c

.c
- corelat cu productivitatea tendinĠă
or

or
- vârstaa personalului úi în Stare úi N6 P6=4 % N6xP6 «.
6. Structura personalului special a personalului tendinĠă
at

at
muncitor
re

re
FC

FC
91
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
- pregătire úcolară Stare úi N7 P7=18 % N7xP7 «.

.S
- calificare medie

.S
7. Calificarea personalului tendinĠă
- personal specializat
w

w
- circulaĠie redusă Stare úi N8 N8xP8 «.
w

w
P8=8 %
- fluctuaĠie scăzută
w

w
8. Stabilitatea personalului tendinĠă
://

://
- stabilitate în creútere
- nivelul utilizării timpului N9 N9xP9
tp

tp
Stare úi P9=4 % «.
9. Utilizarea timpului de lucru de lucru tendinĠă
ht

ht
- tendinĠa de evoluĠie;

om
- mare úi în creútere în Stare úi N10 P10=16 % N10xP10 «.
creútere tendinĠă

.c
10. Productivitatea muncii
- corelare productivitate-

or
salarizare

at
Diagnosticul general al PUNCT SLAB ± PUNCT FORTE 100 % N = ∑ NiPi

re
B. managementului úi resurselor

FC
umane-punctaj total
*Aprecieri ale autorului

D
tP
n
CoeficienĠii de importanĠă Äpi´ sunt acordaĠi astfel încât să se respecte condiĠia ∑ pi = 1 (100 %) .

ar
m
i =1

.S
w
w
w
://
tp
ht
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
FC

FC
92
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
 om

om
.c

.c
or

or
CAPITOLUL 7

at

at
Diagnosticul resurselor tehnice

re

re
FC

FC
În cadrul acestui segment se au în vedere următoarele aspecte:

D
tP

tP
ar 9 amplasamentul societăĠii comerciale úi al eventualelor sucursale

ar
sau filiale;
m

m
9 utilizarea suprafeĠelor productive;
.S

.S
w

w
9 clădirile, caracteristicile clădirilor, posibilităĠile de extindere a
w

w
clădirilor, evaluarea tehnică a acestora;
w

w
://

://
9 căile (mijloacele) de acces;
tp

tp
9 echipamentele de producĠie úi de transport;
ht

ht
9 energia úi utilităĠile folosite de societate.

Alte aspecte ale analizei-diagnostic a dotării tehnice se referă la

evidenĠierea:

om
9 proprietăĠii asupra imobilizărilor corporale de natura mijloacelor

.c
fixe;

or
9 valorii úi structurii imobilizărilor corporale de natura mijloacelor
fixe at
re
FC

9 stării imobilizărilor corporale cu ajutorul unor indicatori specifici

D

între care amintim:

tP

- coeficientul uzurii;
ar
m

- coeficientul reînnoirii parcului de maúini, utilaje úi instalaĠii de

.S

lucru;
w

9 utilizării imobilizărilor corporale pe baza unui sistem de indicatori

w
w

specifici între care amintim:

://

- indicele eficienĠei utilizării imobilizări corporale;

tp
ht

- cifra de afaceri netă la 1000 lei imobilizări corporale;

- profit net la 1000 lei imobilizări corporale, etc.

În mod sintetic diagnosticul resurselor tehnice se prezintă astfel:

om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

93
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re
Diagnosticul asigurării cu resurse tehnie

FC

FC
Diagnosticul

D
tP

tP
ar resurselor

ar
Diagnosticul utilizarii extensive a resurselor tehnice
tehnice
m

m
.S

.S
w

w
w

w
Diagnosticul utilizarii intensive a resurselor tehnic e
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
7.1. Diagnosticul asigurării cu resurse tehnice

om
Diagnosticul asigurării cu resurselor tehnice vizează următoarele aspecte
o Dinamica úi mărimea capacităĠilor de producĠie;

.c
or
o Starea capacităĠilor de producĠie;
at
o Structura capacităĠilor de producĠie;
re
FC
D

Sursele informaĠionale privind diagnosticarea aspectelor legate de

tP

resursele tehnice ale entităĠii sunt reprezentate de:

ar

o programul tehnic al firmei;

m
.S

o balanĠa timpului de lucru al utilajelor exprimate în pre-utilaje;

w

o dările de seamă statistice;

w

o evidenĠa contabilă; în cadrul evidenĠei contabile, un rol

w
://

important îl au:
tp

- fiúa fiecărei imobilizări corporale;

ht

- informaĠiile din situaĠiile financiare în speĠă informaĠiile

cuprinse în Nota 1 ÄActive imobilizate´.

A. Diagnosticul asigurării cu resurse tehnice din punct de vedere al

mărimii úi dinamicii acestora
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

94
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
Mărimea, nivelul de resurse tehnice de care dispune o societate la un

at

at
moment dat este dată de valoarea netă contabilă a imobilizărilor corporale

re

re
care potrivit legii este valoarea de intrare în patrimoniu.

FC

FC
Dinamica imobilizărilor corporale se bazează pe analiza ur

D
a) Modificarea absolută a imobilizărilor corporale:UIc = Ic1-Ic0

tP

tP
ar ǻIc

ar
b) Modificarea relativă a imobilizărilor corporale: ∇Ic = x100
m

m
Ic0
.S

.S
I
c) Coeficientul intrărilor de imobilizări corporale: K I = x100
w

w
Ic
w

w
w

w
d) Coeficientul următorilor indicatori: ieúirilor de imobilizări
://

://
E
tp

tp
corporale: K I = x100
ht

ht
Ic
e) Coeficientul miúcării globale a imobilizări corporale:
I+E
KI = x100
Ic

om
B. Diagnosticul asigurării cu resurse tehnice din punct de vedere al stării
acestora

.c
or
Starea imobilizărilor corporale este evidenĠiată cu ajutorul a doi
indicatori: at
re
a)Coeficientul uzurii imobilizărilor corporale (ku ), care se calculează
FC

ca un raport procentual între uzura imobilizărilor reflectată prin amortizare

D

(A) úi valoarea acestora de la sfârúitul perioadei (Ic):

tP
ar

A
ku = 100
m

Ic
.S
w
w

În general o reducere a coeficientului uzurii în două exerciĠii financiare

w

consecutive semnifică o consolidare a infrastructurii firmei, pe baza căreia are

://
tp

loc sporirea capacităĠii de producĠie a firmei.

ht

b) Coeficientul reînnoirii parcului de echipamente, maúini, utilaje úi

instalaĠii (ki ), care se determină ca un raport procentual între valoarea
intrărilor de echipamente prin investiĠii (Iinv) úi valoarea totală a
imobilizărilor la sfârúitul perioadei (Ic):
om

om
.c

.c
or

or
at

at
re

re

95
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
I inv
kr = 100

at

at
Ic

re

re
FC

FC
O sporire a coeficientului reînnoirii parcului de utilaje úi echipamente,

D
tP

tP
semnifică modernizarea tehnologiei existente ceea ce va spori competitivitatea
ar

ar
produselor.
m

m
O valoare redusă a indicatorului reflectă faptul că societatea utilizează
.S

.S
capacităĠile productive disponibile existând riscul îmbătrânirii capacităĠilor
w

w
disponibile.
w

w
w

w
://

://
tp

tp
C. Diagnosticul asigurării cu resurse tehnice din punct de vedere al
ht

ht
structurii acestora
Din punct de vedere al structurii mobilizărilor corporale, acestea pot fi
urmărite după următoarele criterii de structură:

i) Din punct de vedere al prezentării în situaĠiile financiare (conform

om
reglementărilor contabile în vigoare -O.M.F.P. 1752/2005, paragraful 88)

.c
structura imobilizărilor corporale este urmărită pe următoarele categorii:

or
a) terenuri úi construcĠii;
b) instalaĠii tehnice úi maúini; at
re
c) alte instalaĠii, utilaje úi mobilier;
FC

d) avansuri úi imobilizări corporale în curs de execuĠie.

D
tP
ar

ii) Din punct de vedere al clasificaĠiei abordate de reglementările legale

m

în vigoare, imobilizările corporale sunt clasificate pe grupe, subgrupe, clase úi

.S

subclase, iar pentru unele în familii. Astfel , imobilizările corporale

w

amortizabile sunt structurate după funcĠia lor în úase grupe principale astfel:
w
w

a) Grupa 1 ÄConstrucĠii´
://

b) Grupa 2 Echipamente tehnologice (maúini úi utilaje de control úi

tp

reglare´)
ht

c) Grupa 3 ÄAparate úi instalaĠii de măsurare, control úi reglare´

d) Grupa 4 Ä Mijloace de transport´
e) Grupa 5 Ä Animale úi plantaĠii´
f) Grupa 6 Ä Mobilier, aparatură birotică, echipamente de
protecĠie a valorilor umane úi materiale úi alte active
om

om
corporale´.
.c

.c
or

or
at

at
re

re

96
FC

FC
D

D
tP

tP
ar

ar
m

m
.S

.S
w

w
w

w
w

w
://

://
tp

tp
ht

ht
 om

om
.c

.c
or

or
iii) Din punct de vedere al repartizării imobilizărilor pe funcĠii ale

at

at
societăĠii, se evidenĠiază imobilizări corporale afectate pentru :

re

re
a) Aprovizionare;

FC

FC
b) ProducĠie;

D
c) DistribuĠie;

tP

tP
ar d) Cercetare-dezvoltare;

ar
e) T.E.S.A.
m

m
.S

.S
w

w
iv) După forma de proprietate se pot evidenĠia:
w

w
a) imobilizări corporale deĠinute cu acte de proprietate;
w

w
b) imobilizări corporale deĠinute în regim de leasing financiar.
://

://
tp

tp
ht

ht
v) Din punct de vedere al utilizării lor efectiv pentru activitatea de
exploatare distingem:
a) imobilizări corporale active sau de exploatare adică cele care
concură în mod direct la realizarea în bune condiĠii a procesului de
exploatare: maúini úi utilaje, construcĠii speciale, mijloace de

om
transport, aparate de măsură, control úi reglare.
b) imobilizări corporale nonactive sau în afara exploatării adică

.c
acele imobilizări corporale care nu participă direct la procesul

or
at
productiv: clădiri de birou, mijloace de transport puse la dispoziĠia
re
managerilor úi personalului angajat pentru deplasare.
FC
D
tP

7.2. Diagnosticul utilizării extensive a resurselor tehnice

ar
m
.S

Analiza folosirii extensive a resurselor tehnice se referă la gradul de

w

utilizare a parcului de maúini úi utilaje úi de folosire a timpului de lucru.

w

ÎmbunătăĠirea folosirii extensive a imobilizărilor corporale presupune

w
://

folosirea integrală a parcului de maúini úi utilaje aflate în dotarea societăĠilor

tp

precum creúterea timpului de funcĠionare a acestora.

ht

În acest scop se utilizează următoarele tipuri de indicatori:

A. Indicatori bazaĠi pe numărul de utilaje:

a) Coeficientul de folosire a parcului total (Kpt) se calculează ca

om

om
raport între numărul total de utilaje instalate (Nt), indiferent dacă acestea
.c

.c
or

or