Managementul Proiectelor

CURS-<< MANAGEMENTUL PROIECTELOR>>
CURS:
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Surse: o parte a acestei prezentari au fost extrase din prezentarea PowerPoint folosita
in cursurile PCM destinate pesonalului Comisiei Europene (PCM Help Desk).
Drd. Ec. NANCU Dumitru

Universitatea "ANDREI ŞAGUNA" - Masterat
Drd. Ec. NANCU Dumitru 1

Managementul ciclului de proiect
“Prezentul material are ca sursa de informare un manual care a fost elaborat de

către o echipă a Comisiei Europene sub egida Unităţii de Evaluare şi cu
consultarea unor reprezentanţi din statele membre şi a unui grup de experţi
internaţionali.


INTRODUCERE
În 1992, Comisia Europeană a adoptat prima versiune a « Project Cycle Management

(MCP) » (Managementul Ciclului de Proiect – MCP), care reprezintă un set de instrumente
pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic
(matricea logică), metodă care era deja larg folosită de mulţi finanţatori din lume, inclusiv din
Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru
Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE).
Obiectivul MCP a fost şi rămâne îmbunătăţirea managementului acţiunilor externe de
cooperare - proiectelor/programelor de toate tipurile – prin mai atenta considerare a tuturor
aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în implementarea
proiectelor sau programelor:
1. Obiective clare şi realiste pentru proiecte sau programe:

→ crearea unei distincţii clare între obiective şi mijloacele de realizare a acestora;
→ o definiţie clară şi realistă a scopului proiectului, care trebuie să implice, întotdeauna,
beneficii durabile pentru grupul(urile) ţintă;
→ riscuri şi ipoteze: factorii externi majori ai proiectului care ar putea influenţa semnificativ
succesul acestuia.
2. “FACTORII CALITĂŢII” care sporesc beneficiile proiectului pe termen lung:

→ nevoia unui cadru politic stabil şi raţional în special pentru politicile sectoriale şi regionale,
aflat “în proprietatea” ţării beneficiare;
→ nevoia de a alege tehnologiile potrivite, utilizând, de exemplu, resurse locale regenerabile;
→ respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate;
→ capacitatea managerială a instituţiilor, fie publice sau private, care sunt chemate să
deruleze proiectele;
→ viabilitatea economică şi financiară a finanţării proiectelor şi durabilitatea beneficiilor
generate de acestea pe termen lung;
→ integrarea aspectelor de protecţie a mediului;
→ recunoaşterea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei, şi reducerea inegalităţilor dintre bărbaţi şi
femei, părţi integrante ale obiectivelor de politică generală.
3. Concordanţa şi contribuţia la, “realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii” prin proiecte

şi programe:
→ MCP este strîns legat de cadrul mai larg al acţiunilor de cooperare externă promovate de
CE, în rândul cărora reducerea sărăciei este obiectivul central, în timp ce domeniile strategice
care derivă din Tratatul de la Maastricht sunt următoarele : 1
• Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări echitabile a investiţiilor şi a

politicilor de ocupare a forţei de muncă, a dezvoltării sociale şi umane şi a protecţiei mediului;
• Integrarea în economia mondială, inclusiv prin sprijin acordat cooperării şi integrării
regionale;
• Lupta împotriva sărăciei;
_____________________________
1
Vezi COM (2000) 212, COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL AND THE EUROPEAN
PARLIAMENT: The European Community's Development Policy

• Democraţia, drepturile omului, statul de drept, şi, atunci cand este cazul, menţinerea păcii şi
prevenirea conflictelor.
→ MCP încearcă să abordeze aceste aspecte chiar de la începutul ciclului proiectului,
încercând să se asigure că proiectele şi programele sunt consecvente cu, şi contribuie la
îndeplinirea acestor “obiective generale ale politicii” de cooperare externă ale CE.
Utilizarea MCP s-a extins acoperind nu numai abordarea tradiţională a proiectului, ci şi programele
sectoriale, la care principiile lui sunt în egală măsură aplicabile.
La nivel operaţional, metodologia MCP caută să aducă îmbunătăţiri prin includerea unor studii
de fezabilitate/proiecte adecvate, prin monitorizare şi evaluare, şi luarea de decizii
documentate în stadiile cheie ale pregătirii si implementării proiectelor şi programelor.
MCP solicită participarea activă a factorilor interesaţi (grupuri ţintă, beneficiari, instituţii locale
şi factori de decizie) de-a lungul întregului ciclu de proiect sau program.
În sfârşit, MCP reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente, dezvoltate prin tehnici
relativ simple, incluzând:
→ conceptul de ciclu al proiectului
→ analiza factorilor interesaţi
→ instrumentul de planificare “Cadrul Logic” (“Matricea Logică” )
→ indicatori cheie ai calităţii
→ planuri de activităţi şi resurse
→ structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului.
In terminologia MCP, utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente
standardizate de-a lungul duratei de viaţă a unui proiect poartă numele de “abordare
integrată” a managementului ciclului unui proiect.
Ca toate celelalte concepte şi instrumente, eficacitatea MCP depinde în mare măsură de calitatea
informaţiilor disponibile (în special de la beneficiari şi grupurile ţintă) şi de utilizarea lor cât mai corectă.
2. CICLUL PROIECTULUI

Proiectele2 se planifică şi se realizează într-o succesiune etape, pornind de la un document

strategic de dezvoltare convenit din care se desprinde idea de proiect într-un anumit domeniu,
care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul de a îmbunătăţi strategia
şi acţiunile viitoare de dezvoltare.
2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect

Programarea:
Programarea constă în stabilirea liniilor directoare şi principiilor de cooperare a UE cu o
anumită ţară. Pe baza analizării problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării şi ţinând
cont în acelaşi timp de priorităţile locale şi ale UE, precum şi de acţiunile altor finanţatori, de
capacităţile financiare locale şi ale UE, se convine acordarea sprijinului tematic şi sectorial şi
se schiţează idei de proiecte şi programe. Rezultatul se regăseşte într-un Document Strategic
de ţară sau într-o Strategie de Ajutor pentru Ţară.(termini folosiţi ca sinonime).
Identificarea:
Conform cadrului stabilit de documentul strategic de ţară, se analizează problemele, nevoile şi
interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie
aprofundate.
Se pot efectua studii sectoriale, tematice sau de „pre-fezabilitate” pentru a ajuta la
identificarea, selectarea şi analizarea unor opţiuni specifice şi recomandarea studiilor
ulterioare necesare pentru formularea unui proiect sau unei acţiuni.
Rezultatul îl reprezintă decizia asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de
proiect aleasă.
Formularea 3
Se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de orientările

documentului strategic de ţară, de indicatorii cheie de calitate (a se vedea cap. 7) şi de opiniile
principalilor factori interesaţi. Beneficiarii direcţi ai proiectului şi alţi factori interesaţi în
realizarea acestuia trebuie să participe activ la detalierea ideii. Relevanţa problemelor şi
fezabilitatea sunt aspecte cheie. Se elaborează planuri detaliate de implementare a
activităţilor ce vor fi realizate în cadrul proiectului, incluzând cadrul logic (vezi cap. 3 ), cu
indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul proiectului (vezi cap. 5.1), precum şi planul
de resurse şi implementare (Cap. 10). Rezultatul final îl constituie decizia de a propune sau
nu proiectul pentru finanţare.
Finanţarea:
Propunerea de finanţare se completează şi se supune analizei unui comitet intern sau extern
competent, luându-se apoi o decizie privind finanţarea sau nu a proiectului.
Urmează apoi semnarea unui acord oficial cu guvernul partener şi altă entitate care va include
de ambele părţi aranjamente financiare de implementare esenţiale.
Implementarea
Resursele convenite pentru implementarea proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea
scopului propus (= grupurile ţintă primesc beneficiile planificate), contribuind astfel la
îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Acest lucru implică de regulă încheierea unor
contracte pentru studii, asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări.
Evoluţia activităţilor din proiect este urmărită (= monitorizare) pentru efectuarea unor
2În cuprinsul acestui manual termenul “proiect” reprezintă un grup de activităţi pentru realizarea unui scop într-un cadru de timp
stabilit, iar cel de “program” – o serie de proiecte ale căror obiective contribuie împreună la îndeplinirea unui obiectiv general
comun, la nivel de sector, ţară sau la nivel multi-naţional.
3
Uneori denumită concepţie (design), elaborare, pregătire

,
eventuale adaptări faţă de condiţiile în continuă schimbare. La sfârşitul perioadei de
implementare, se ia o decizie privind continuarea sau extinderea proiectului.
Evaluarea:
Evaluarea reprezintă “estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui proiect,
program sau politici în derulare sau finalizate, în fazele de concepţie şi implementare, precum
şi a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a determina relevanţa atingerii obiectivelor
propuse, a dezvoltării eficienţei, eficacităţii, determinării impactului şi durabilităţii proiectului. O
evaluare trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, permiţând incorporarea lecţiilor
învăţate în procesul luării deciziilor, atât din perspectiva beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor .4
Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare (“evaluare intermediară”), la sfârşit

(“evaluare finală”) sau după perioada de implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta
la o mai bună conducere a proiectului, fie pentru a trage învăţăminte utile pentru viitoare
proiecte/programe.
Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program,
iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare,
respectiv implementare, a unor proiecte similare viitoare.
Figura 2: Ciclul proiectului: Principalele documente şi
4
OCDE / DAC, 1991

2.2. Principiile cheie ale MCP

În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a MCP pot fi diferite, dar procesul de bază este
acelaşi pentru toate proiectele, indiferent de domeniul abordat. Principiile de bază ale MCP
sunt:
1. Folosirea abordării prin intermediul cadrului logic (matricii logice) înanalizarea problemelor
şi găsirea soluţiilor corespunzătoare, de ex. elaborarea proiectului;
2. Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un
proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat;
3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil;
4. Formularea clară şi focalizarea asupra scopului proiectului, în termeni de beneficii durabile
pentru grupul(rile) ţintă;
5. Incorporarea, încă din faza de proiectare, a aspectelor cheie privind calitatea.
MCP combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice şi le aplică în
cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect, pentru a se asigura că:
• Proiectele respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor generale ale politicii UE, cum sunt
respectul drepturilor omului şi reducerea sărăciei, precum şi la aspecte interconexe ca
egalitatea dintre bărbaţi şi femei şi respectul pentru mediu (relevanţa şi compatibilitatea cu
aceste aspecte în sens larg);
• Proiectele sunt relevante pentru strategia convenită şi pentru problemele reale ale grupurilor
ţintă/beneficiarilor finali;
• Proiectele sunt fezabile, adică obiectivele propuse sunt realiste (posibil de îndeplinit), având
în vedere constrângerile mediului de lucru şi capabilităţile agenţiilor de implementare;
• beneficiile generate de proiecte sunt durabile.
2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele

programului
“Formatul” de bază urmăreşte logica esenţială a cadrului logic (vezi cap. 3
):

Formatul de mai sus reflectă, în principal, sarcinile de îndeplinit pentru pregătirea proiectului,
însă pentru fazele de implementare (raportare asupra evoluţiei) sau evaluare acest format nu
suferă modificări semnificative.
2.4. Programe sectoriale

În ultimii ani s-au depus eforturi semnificative pentru ca proiectele să devină parte integrantă a
unor politici naţionale şi pentru a se îmbunătăţi coordonarea finanţatorilor.
Totuăi, o astfel de abordare nu s-a dovedit a fi suficientă, mai ales în cazul ţărilor care au o
bună capacitate de a elabora şi implementa politici naţionale şi de a coordona activităţile
donorilor. Aceasta a determinat comunitatea donorilor să se orienteze mai degrabă către
abordările sectoriale (programe sectoriale).
Abordarea sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de scopul imediat al
unui donor specific. Acest nou tip de abordare vizează furnizarea unui cadru general pentru
cheltuieli publice, atât din resurse locale, cât si externe, în sprijinul dezvoltării şi implementării
unor politici echitabile, bine echilibrate şi satisfăcătoare. Prin urmare, donorii au evoluat de la
sprijinul financiar acordat pentru activităţi specifice, la cofinanţarea, împreună cu ţara
parteneră şi alţi donori, a unor politici de dezvoltare. Aceste eforturi coordonate sunt bazate
pe obiectivele fixate de guvern în cadrul unui program sectorial coerent de cheltuieli publice.
In aceste condiţii, asistenţa externă oferită va fi tot mai mult armonizată cu planurile de
dezvoltare ale guvernului şi cu bugetul naţional.
Programele sectoriale au trei caracteristici principale:
1. Printr-un document politic sectorial sau un cadru strategic, guvernul preia responsibilitatea
de a stabili priorităţile şi standardele care se aplică întregii activităţi publice în sectorul vizat,
inclusiv pe cea finanţată de donori.

2. Toate finanţările semnificative pentru sectorul vizat sprijină o singură politică sectorială şi
un program de cheltuieli aflat sub coordonarea guvernului (bugetul pentru cheltuieli sectoriale
şi bugetul anual).
3. Partenerii adoptă poziţii comune în cadrul sectorului şi pentru subsectoare, şi tind să se
dezvolte, dacă condiţiile permit, cu scopul de a cofinanţa şi de a sprijini bugetul.
Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul proiectului, punctul de pornire fiind
Documentul Strategic de Ţară:
1. In cadrul fazei de Programare, Documentul Strategic de Ţară identifică sectoarele care să

fie sprijinite de CE. Intr-un proces de consultare între guvern, donori şi alţi factori interesaţi la
nivel naţional şi sectorial, sunt estimate situaţia macro-economică şi bugetară, calitatea
managementului finanţelor publice, politicile sectoriale, soliditatea obiectivelor la nivel sectorial
şi sunt analizate cadrul de cheltuieli sectoriale şi coerenţa planurilor de lucru cu bugetele
anuale. Rezultatul acestui proces este un acord privind sectoarele ce vor fi sprijinite.
2. In faza de Identificare are loc o estimare preliminară a programului sectorial. Guvernul şi

donorii stabilesc un acord cadru asupra politicii şi strategiei sectoriale (convenită în mod
normal şi de alţi donori). Rezultatul este decizia de a continua sau nu cooperarea pentru
elaborarea programului sectorial respectiv.
3. In faza de Formulare, accentul este pus pe elaborarea detaliată a programului sectorial şi

realizarea unui acord asupra principiilor care vor guverna implementarea programului.
Principiile se pot referi la alocarea echitabilă a resurselor între administraţia locală şi centrală,
transparenţa alocării bugetare şi a sistemului contabil, implementarea de reforme
administrative şi instituţionale, etc. Sunt stabilite priorităţile sectorului, reformele necesare şi
investiţiile ce vor trebui făcute prin program, având ca finanţatori guvernul şi ceilalţi donori.
Rezultatul constă în decizia de a propune sau nu, spre finanţare, programul sectorial. În ceea
ce priveşte elementul de condiţionalitate, numai un număr limitat de pre-condiţii puternice ar
trebui identificat în cadrul abordării sectoriale, în timp ce implementarea pe termen mediu ar
trebui să facă obiectul condiţionărilor stabilite pe bază de performanţe şi rezultate. Acest fapt
se va reflecta în sprijinul acordat în funcţie de nivelul îndeplinirii obiectivelor şi în cantitatea
de servicii furnizate beneficiarilor.
4. In faza de Finanţare se ia decizia privind finanţarea sau nu a programului.
5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial este însuşit de guvern ca parte

integrantă a programului de cheltuieli publice. Prin acorduri de finanţare,urmărirea cheltuielilor
nu se limitează doar la contribuţia CE, ci se extinde la întreaga finanţare a programului
sectorial, incluzând fondurile guvernului şi pe cele ale altor donori. Indicatorii de verificare ai
programelor sectoriale sunt adesea legaţi de obiective stabilite la nivel internaţional
(OECD/DAC International Development Goals).
6. Faza de Evaluare se concentrează pe concluziile şi recomandările cu privire la

rezultatele programului, precum şi asupra îmbunătăţirilor posibile ale programului
şi ale politicii sectoriale în viitor.

10
3. CADRUL LOGIC
3.1. Ce este cadrul logic?
Cadrul logic a fost creat în anii ’70 de către armata USA, ajungând să fie folosit în
prezent pe scară largă de un număr mare de organizaţii diferite.
Metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme, astfel încât să reiasă, într-o manieră
sistematică şi logică, obiectivele proiectului sau programului. Această abordare reflectă
relaţia cauză-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificând totodată modul în
care se verifică realizarea acestora şi stabilind situaţiile ipotetice aflate în afara sferei de
control a proiectului/programului şi care pot să influenţeze succesul acestuia.
Principalele rezultate ale analizei sunt sintetizate într-o matrice care prezintă cele
mai
importante aspecte ale unui proiect sau program (“matricea logică”).
Intre cadrul logic şi formatul documentului de bază există legături strânse, în special în
ceea ce priveşte titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau
programului, rezultate, activităţi, mijloace şi costuri, indicatori de verificare, supoziţii. O
analiză critică a factorilor de calitate5 permite adaptarea calităţii la cadrul logic.
Pe langă fazele de analiză şi formulare, cadrul logic este util, de asemenea, în faza de
implementare, precum şi la evaluarea proiectului/programului.
Cu alte cuvinte, joacă un rol în fiecare fază a PCM şi de aceea cadrul logic trebuie
elaborat încă din faza de pregătire (identificare), deşi nu poate fi completat integral în
acest stadiu. El va fi completat gradual în fazele următoare. Aşadar, cadrul logic
devine instrument pentru managementul fiecărei faze a ciclului de proiect şi un
instrument de bază pentru crearea altor
instrumente, cum ar fi planul de implementare şi monitorizare a activităţilor proiectului.

11
5 Adesea menţionaţi drept “factori ai durabilităţii”.
3.2. Limitele matricei logice

Cadrul logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează
proiecte,
fiind de mare ajutor pentru o mai bună structurare şi formulare a ideilor, într-un
mod clar,
coerent şi standardizat.
Dacă politica de abordare a proiectului este greşit concepută sau logica acestuia
este defectuoasă, cadrul logic evidenţiază contradicţiile, dar el singur nu poate să
creeze abordări mai bune.

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68
Anexa B
(la formularul cererii)
Cadrul logic al proiectului
4_LOGIGFRAMEMATRIX_KREZTULESCU_Rom.doc
August 2004 1
Cadrul logic
Logica intervenţiei Indicatorii realizărilor Surse şi metode de verificare Condiţii
Obiective
generale
Care sunt obiectivele generale, pe
scară largă, la atingerea cărora va
contribui activitatea respectivă?
Să contribuie la îmbunătăţirea
standardelor de viaţă, sociale şi
econmice, ale populaţiei prin
reabilitarea infrastructurii publice, a
parcului Kretzulescu, reabilitarea
centrului istoric al oraşului
Câmpulung, a facilităţilor recreative şi
creşterea tursimului local, naţional şi a
celui internaţional.
Care sunt indicatorii cheie
referitori la obiectivul general?
• Reabilitarea parcului,
şi redarea centrului
istoric al oraşului
circuitului pietonal;
• Succes în construirea
clădirii balneare, a
centrului de conferinţe
şi a altor facilităţi
pentru recreere;
• Creşterea potenţialului
turistic al municipiului
Câmpulung;
Care sunt sursele de informare
pentru aceşti indicatori?
• Surse de informare
publice şi private
privind finanţarea
proiectului;
• Date privind firmele din
domeniul turismului din
zonă;
• Sondaje privind
percepţia populaţiei.
August 2004 2
69
Scopul
proiectului
Ce obiective specifice va atinge
proiectul?
• Dezvoltarea atracţiei turistice
pentru vizitatorii locali şi străini;
• Dezvoltarea abilităţilor legate
de turism pentru firme;
• Îmbunătăţirea facilităţilor
recreaţionale locale pentru
populaţia oraşului
• Repoziţionarea municipiului
Câmpulung ca destinaţie
turistică;
• Creşterea activităţilor legate de
organizarea conferinţelor de
afaceri.
Care sunt indicatorii cantitativi
sau calitativi care arată dacă
şi în ce măsură sunt atinse
obiectivele specifice ale
proiectului?
• Numărul de noi locuri
de muncă şi creşterea
veniturilor generale în
zonă;
• Numărul locurilor de
muncă direct create;
• Numărul de cursuri şi
seminare pentru turism
• Numărul utilizatorilor
noilor facilităţi
recreative;
• Numărul de conferinţe
şi convenţii organizate
de firme;
• Numărul
evenimentelor
culturale, sociale,
economice din zonă.
existente sau care pot fi
strânse? Ce metode sunt
necesare pentru obţinerea
acestor informaţii?
• Date despre ocuparea
forţei de muncă şi
statistici economice;
• Date privind persoanele
şi firmele care au
participat la instruire
• Venitul şi utilizarea
noilor facilităţi

70
recreative;
• Date publice şi private
privind evenimentele de
toate genurile.
Care sunt factorii şi condiţiile care nu
sunt sub controlul direct al
proiectului, necesare pentru
atingerea obiectivelor stabilite? Ce
riscuri trebuie luate în considerare?
• Situaţia economică este
pozitivă în ţară, regiune,
Europa;
• Implicarea autorităţilor locale
şi a comunităţii de afaceri;
• Percepţia pozitivă a
localnicilor
August 2004 3
Rezultate
preconizate
Care sunt rezultatele concrete
preconizate pentru atingerea
obiectivelor specifice?
Care sunt efectele şi beneficiile
preconizate ale proiectului?
Ce îmbunătăţiri va face şi ce
schimbări va aduce proiectul?
• Crearea a peste 200 de locuri
de muncă directe şi indirecte în
primii doi ani;
• Dublarea numărului de
vizitatori după 4 ani;
• Conştientizarea crescută a
faptului că municipiul
Câmpulung este o destinaţie
turistică;
• Îmbunătăţirea abilităţilor şi
creşterea numărului de
salariaţi de calitate din turism;
• Câştigarea unui segment din
piaţa naţională ca destinaţie
pentru conferinţe de afaceri;
• Recâştigarea imaginii ca
destinaţie de calitate, peste
nivelul mediu, din punct de
vedere istoric şi cultural.
Care sunt indicatorii necesari
pentru a măsura dacă şi în ce
măsură proiectul atinge
rezultatele şi efectele
scontate?
• Numărul de locuri de
muncă create: directe,
71
indirecte, permanente,
sau temporare
• Numărul total de
vizitatori
• Numărul de
profesionişti în afaceri
înregistraţi
• Numărul activităţilor de
marketing şi bugetul de
marketing
• Numărul de persoane
instruite
pentru aceşti indicatori?
• Statistici privind
ocuparea forţei de
muncă
• Veniturile locale
verificate la
compartimentul de
contabilitate al
Primăriei.
• Dosare/informaţii
publice şi private;
• Date culese din media
sau din alte tipuri de
canale de
comercializare şi
cheltuieli
• Date/ informaţii din
surse publice şi private.
Ce factori şi condiţii externe trebuie
atinse pentru a obţine rezultatele şi
realizările preconizate din program?
• Îmbunătăţirea calităţii
serviciilor turistice;
• Optimizarea investiţiilor în
facilităţi recreative, a
balneare, în infrastructură şi
în marketing
• Preţuri competitive pentru
produse şi servicii
• Programe de comunicare cu
localnicii
• Management de calitate al
noilor facilităţi
August 2004 4
Activităţi Care sunt activităţile cheie ce trebuie
derulate şi în ce ordine, pentru a
obţine rezultatele aşteptate?
• Activitate pentru elaborarea

72
proiectului înainte de
contractarea acestuia.
• Activitate de evaluare şi
control.
• Activitate pentru pregătirea
terenului.
• Activitate pentru reabilitare şi
construcţii.
• Activitate pentru
comercializarea proiectului.
• Activitate pentru recepţia
corectă a investiţiei.
Care sunt mijloacele necesare
pentru a implementa aceste
activităţi (de exemplu
personal, echipament,
instruire, studii, materiale,
facilităţi operaţionale, etc.)
• Activitatea de
construire şi reabilitare
este activitate pentru
subcontractare.
• Solicitantul şi
partenerul răspund de
activitatea pentru
evaluare, promovare şi
recepţie făcută cu un
mare simţ de
răspundere pentru
sustenabilitatea
proiectului şi pentru
obţinerea rezultatelor
stabilite.
• Ei au personalul şi
resursele locale pentru
a face faţă răspunderii
ce le revine.
despre progresul înregistrat de
proiect?
• Surse de informare
pentru mass media.
• Echipa proiectului
• Autoritatea de
contractare.
Ce pre-condiţii sunt necesare înainte
de începerea proiectului(lor)?
Ce condiţii, în afara controlului direct
al proiectului, trebuie să existe
pentru implementarea activităţilor
planificate?
• Primirea fondurilor la timp şi
în mod corect;

73
• Înfiinţarea companiei cu noile

facilităţi operaţionale şi de
management
• Respectarea termenelor de
construcţie.
5_Kretzulescu_Park___short_description_Rom.doc
1
PHARE 2004 – 2006 PROGRAMUL DE COEZIUNE ECONOMICĂ ŞI SOCIALĂ
Proiecte mari de infrastructură regională
Numele solicitantului CONSILIUL LOCAL CÂMPULUNG - Judeţul Argeş
Titlu
DEZVOLTAREA INFRASTRUCTURII LEGATE DE TURISM ÎN MUNICIPIUL CÂMPULUNG
PRIN REABILITAREA ZONEI ISTORICE, BALNEARE ŞI DE PETRECERE A TIMPULUI
LIBER – PARCUL KRETZULESCU
Amplasament
ROMÂNIA, REGIUNEA 3 MUNTENIA SUD, ARGEŞ, CÂMPULUNG
Scopul proiectului: Proiectul este menit să scoată în evidenţă principalele trăsături şi
caracteristicile tehnico-economice ale obiectivelor care aparţin de zona istorică, balneară şi de
recreaţie - Parcul Kretzulescu, ca şi a infrastructurii de acces, pentru a asigura o exploatare
raţională şi eficientă a costurilor şi pentru a avea un răspuns satisfăcător solicitărilor
economice şi sociale, ca şi a celor din turism, legate de imagine şi de impact.
Proiectul respectă cerinţele prevederilor 2.6.1 sector Turism – Infrastructură corelată,
are ca scop atât reabilitarea centrului istoric al Municipiului Câmpulung cât şi redarea
moştenirii sale culturale turismului balnear internaţional, aşa cum a fost în intervalul dintre cele
două războaie mondiale.
Grupul ţintă:
• Populaţia din Municipiul Câmpulung
• Turiştii români
• Turiştii străini
• Întreprinzătorii locali (deţinători de întreprinderi mici şi mijlocii).
Beneficiari indirecţi: populaţia din zonele din jurul municipiului Câmpulung.
Activităţi principale:
• Regenerarea şi recuperarea Parcului Balnear Kretzulescu din Câmpulung.
• Reabilitarea zonei urbane istorice şi recreative din centrul oraşului.
• Reabilitarea şi îmbunătăţirea infrastructurii de acces spre parcul balnear şi de recreere
Kretzulescu.
Obiective
• Reabilitarea şi reincluderea Parcului Balnear Kretzulescu în circuitul economic şi turistic.
• Restaurarea şi reabilitarea Băilor Kretzulescu – monument istoric.
• Îmbunătăţirea şi reabilitarea infrastructurii de acces din DN 73 (Piteşti - Braşov) care duce
la Parcul Kretzulescu.
• Recuperarea/reabilitarea utilităţilor infrastructurii tehnice, pentru a realiza funcţionarea
eficientă a Parcului Balnear.
5_Kretzulescu_Park___short_description_Rom.doc
2
• Rearanjarea şi reorientarea drumului de acces spre parc, pentru îmbunătăţirea imaginii, în
zona urbană protejată a patrimoniului cultural (în centrul oraşului)
• Rezolvarea problemei legate de relieful drumului pentru a permite accesul uşor pentru
turiştii care merg pe jos spre parcul balnear şi zona recreativă.
Justificare
• Reabilitarea lor înseamnă restaurarea personalităţii istorice a municipiului Câmpulung.
• Acest proiect reprezintă o alternativă pentru a atrage mai multe venituri din activităţile
legate de turism.
• El rezolvă o problemă legată de sănătatea publică, deoarece populaţia are nevoie de o
74
zonă de relaxare şi de servicii de sănătate, pentru "o stare de bine."

• Proiectul va aduce o schimbare radicală a mentalităţii cetăţenilor
• El este un pas înainte spre dezvoltarea spiritului antreprenorial într-o direcţie bazată pe
resurse locale şi pe poziţia turistică a oraşului.
Analizele SWOT au evidenţiat:
• Dezvoltarea turismului ar fi cea mai optimă şi realistă soluţie, care depinde indirect de mai
multe iniţiative privind dezvoltarea;
• Din numărul mare de propuneri de dezvoltare a turismului care au fost analizate, hotărârea
finală a fost luată pentru proiectul respectiv.
Costurile eligibile ale Proiectului
Contributor Sumă [ € ] Observaţii
Phare 1715191.2 = 0.75 x (costuri eligibile minus
contribuţia locală)
Fond naţional 571730.4 = 0.25 x (costuri eligibile minus
contribuţia locală)
Contribuţie locală 254102,4 = Minimum 10% din costurile eligibile
TOTAL 2541024
Contribuţie locală – Costuri neeligibile : 150792 Euro
Activităţi posibile ce urmează a fi derulate:
Proiectul trebuie să aplice şi să arate care sunt rezultatele, activităţile, riscurile anticipate,
împreună cu estimările, indicatorii de performanţă, resursele materiale şi umane, programul,
echipa de management, monitorizarea şi evaluarea rezultatelor.
Annex B. Budget for the Action1
Expenses Unit # of units Unit # of units
1. Human Resources
1.1 Salaries (gross amounts, local staff)4
1.1.1 Technical Per month 0 Per month 0
1.1.2 Administrative/ support staff Per month 0 Per month 0
1.2 Salaries (gross amounts, expat/int. staff) Per month 0 Per month 0
1.3 Per diems for missions/travel5
1.3.1 Abroad (staff assigned to the Action) Per diem 0 Per diem 0
1.3.2 Local (staff assigned to the Action) Per diem 0 Per diem 0
1.3.3 Seminar/conference participants Per diem 0 Per diem 0
Subtotal Human Resources 0 0
2. Travel6
2.1. International travel Per flight 0 Per flight 0
2.2 Local transportation Per month 0 Per month 0
Subtotal Travel 0 0
3. Equipment and supplies7
3.1 Purchase or rent of vehicles Per vehicle 0 Per vehicle 0
3.2 Furniture, computer equipment 0 0
3.3 Spare parts/equipment for machines, tools 0 0
3.4 Other (please specify) 0 0
Subtotal Equipment and supplies 0 0
4. Local office/Action costs8
4.1 Vehicle costs Per month 0 Per month 0
4.2 Office rent Per month 0 Per month 0
4.3 Consumables - office supplies Per month 0 Per month 0
4.4 Other services (tel/fax, electricity/heating, maintenance) Per month 0 Per month 0
Subtotal Local office/Action costs 0 0
5. Other costs, services9
5.1 Publications10 0 0
5.2 Studies, research10 0 0
5.3 Auditing costs 0 0
5.4 Evaluation costs 0 0
5.5 Translation, interpreters 0 0
5.6 Financial services (bank guarantee costs etc.) 0 0
75
5.7 Costs of conferences/seminars10 0 0

5.8 Visibility actions
Subtotal Other costs, services 0 0
Costs (in
EUR)3
Unit rate (in
EUR)
All Years Year 12
Costs (in
EUR)
Unit rate
(in EUR)
Activităţi diagrama Gantt
Anul 1
TIMP Semestrul 1 Semestrul 2 Unitatea de
implementare
Activitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Exemplu
Exemplu Partener local 1
Executarea
activităţii 1
(nume)
Partener local 2
Pregătirea
activităţii 3
(nume)
Partener local 1
Etc.
Matricea punctajului
Punctaj
maxim
Secţiune
1. Capacitate financiară şi operaţională 20
1.1 Au solicitantul şi partenerii suficientă experienţă în domeniul
managementului proiectelor?
10
1.2 Au solicitantul şi partenerii suficientă experienţă
tehnică?(cunoştinţe semnificative privind chestiunile ce vor fi
abordate.)
5
1.3 Au solicitantul şi partenerii suficientă capacitate de
management?
(inclusiv personal, echipament şi abilitatea de a se descurca cu bugetul
alocat activităţii)?
5
Punctaj
maxim
Secţiune
2. Relevanţă 25
2.1 Cât de relevantă este propunerea pentru obiective şi pentru una sau
mai multe din priorităţile incluse în solicitările de propuneri?
76
5
2.2 Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile şi constrângerile
particulare ale ţării/ţărilor ţintă sau ale regiunii (lor)?
5
2.3 Cât de bine definite şi cât de strategic au fost aleşi cei implicaţi
(intermediari, beneficiari finali, grupuri ţintă)?
5
2.4 Au fost definite clar nevoile grupurilor ţintă propuse şi ale
beneficiarilor finali; propunerea le abordează în mod adecvat?
5
2.5 Propunerea conţine elemente specifice de valoare adăugată? 5
Secţiune Punctaj
maxim
Punctaj
maxim
3. Metodologie 30
3.1 Sunt activităţile propuse adecvate, practice şi conforme cu
obiectivele şi cu rezultatele anticipate?
5
3.2 Cât de coerent este planul general de acţiune? 5
3.3 Nivelul de implicare şi participare în acţiune al partenerilor este
satisfăcător?
5
3.4 Nivelul de implicare în activitate al grupurilor ţintă şi al
beneficiarilor finali este satisfăcător?
5
3.5 Planul de activitate este clar şi fezabil? 5
3.6 Propunerea conţine indicatori verificabili obiectiv pentru rezultatul
activităţii?
5
Punctaj
maxim
Secţiune
4. Sustenabilitate 15
4.1 Activitatea va avea un impact tangibil asupra grupurilor ţintă? 5
4.2 Propunerea poate avea efecte de multiplicare ? 5
3 Sunt rezultatele anticipate ale activităţii propuse sustenabile:
- financiar (cum vor fi finanţate activităţile când nu va mai fi finanţare
de la CE?)
- instituţional (structurile ce permit continuarea activităţilor vor fi
funcţionale în continuare când se termină programul? Va fi o
"proprietate" locală asupra rezultatelor acţiunii?)
5
Punctaj
maxim
Secţiune
5. Buget şi eficienţa costurilor 10
77
5.1 Este satisfăcător raportul dintre costurile estimate şi rezultatele

anticipate?
5
5.2 Sunt cheltuielile propuse necesare pentru implementarea
activităţii?
5
1
Scurtă descriere a Proiectului de integrare a minorităţii romilor, programe
de reinstruire şi antreprenoriat în Valea Jiului, judeţul Hunedoara, România
Obiectiv:
Obiectivul este să se elaboreze şi să se implementeze un plan pentru a ajuta populaţia de origine
romă să se integreze în activităţile sociale şi de afaceri din regiunea Văii Jiului, din judeţul
Hunedoara. Ideea este ca minoritatea romă să fie ajutată să se integreze, să identifice şi să
deruleze activităţi de reconversie profesională, pentru a dezvolta spiritul antreprenorial în rândul
membrilor comunităţii, astfel încât succesul lor să ajute şi el la îmbunătăţirea situaţiei economice
şi sociale din regiune.
Instituţii implicate. Posibili actori interesaţi:
Autorităţile locale ale oraşelor şi satelor din lungul Văii Jiului.
Agenţia de dezvoltare regională, Regiunea Sud Vest
ONG-urile locale
Ministerul Muncii
Populaţia Văii Jiului
2
Instituţiile locale ce vor conduce proiectul:
Municipalitatea Văii Jiului va fi solicitantul împrumutului nerambursabil (grantului) şi va răspunde
de executarea Proiectului, în coordonare cu toate instituţiile private şi publice. Timpul alocat
pentru acest proiect este de 18 luni.
Susţinere prin cofinanţare de la CE şi finanţare locală:
Bugetul estimat pentru acest proiect, de peste 18 luni, este de 500.000 €. Cererea de cofinanţare
de la UE este de 60% (300.000 €). Restul banilor va trebui să fie asigurat sau prin contribuţie
bănească şi/ sau prin contribuţia în natură a instituţiilor locale (personal, birouri, etc.). Este foarte
important ca susţinerea financiară să fie împărţită între diversele instituţii locale, regionale şi
naţionale.
Activităţi ce pot fi derulate:
Proiectul trebuie să aplice şi să arate care sunt rezultatele, activităţile, riscurile anticipate,
împreună cu estimările, indicatorii de performanţă, resursele materiale şi umane, programul,
echipa de management, monitorizarea şi evaluarea rezultatelor.
Logica intervenţiei Indicatori verificabili Sursa verificării Concluzii importante
Obiectiv general 1.Contribuie la întărirea structurii economice şi sociale a
Văii Jiului, prin întreprinderi mici, viabile şi autonome, şi la
reconversie profesională
1.Au început să deruleze cu succes afaceri
în Valea Jiului
2.numărul noilor locuri de muncă create
• Raport final
(Intern şi extern)
• Rapoarte de evaluare
• Statistici publice
Recunoaşterea
contribuţiei aduse de
întreprinderile mici la
economia locală
Obiectivele
programului
1.Întăreşte capacitatea antreprenorială în Valea Jiului
2. Construieşte capacitate pentru consultanţă de afaceri în
Valea Jiului
3.Îmbunătăţeşte accesul la capital de finanţare şi investiţii
pentru cei ce doresc să înceapă afaceri în Valea Jiului
4.Dezvoltă programe de iniţiere de afaceri pe tot cuprinsul
României împreună cu organizaţii partenere

78
1.Întreprinzători de succes & informaţi

2Răspuns eficient şi efectiv la nevoile
clienţilor şi ale partenerilor
3 Dezvoltarea puternică a întreprinderilor
mici (DIM), a organizaţiilor şi apariţia
consultanţi privaţi de afaceri
4 O gamă largă de instrumente financiare
accesibile clienţilor
• Baze de date
• Studii de caz client
• Raport final
• Rapoarte lunare
elaborate de biroul
local de coordonare
• Rapoarte de instruire
elaborate de
organizatorii externi
• Rapoarte de proiect
elaborate de parteneri
europeni
• Interesul şi dorinţa
grupului ţintă să
participe la program
• Dorinţa instituţiilor
financiare să coopereze
• Disponibilitatea
organizaţiilor care se
ocupă cu întreprinzătorii
migranţi
Logica intervenţiei Indicatori verificabili Sursa verificării Concluzii importante
Rezultate anticipate 1. Întreprinzători potenţiali şi întreprinzători noi, puternici, care
vor apare în Valea Jiului
3.Consultanţi de afaceri instruiţi pentru întreprinderile mici şi
organizaţii (DIM)
4.O cunoaştere mai bună a fondurilor disponibile şi a reţelei
extinse de instituţii financiare şi de finanţare
5.Metodologie de facilitare a iniţiativelor întreprinzătorilor
migranţi
Numărul de clienţi care participă la program • Baze de date
• Plan de marketing
pentru evaluare
periodică
• Evaluarea clienţilor
• Rapoarte de instruire
• Rapoarte lunare ale
biroului local de
coordonare
• Încrederea
grupului ţintă în
economia
locală
• Clienţii sunt
motivaţi să
dezvolte
planuri de
afaceri
• Băncile sunt
motivate să
coopereze
Activităţi
1.Crearea unui program de antreprenoriat pentru minoritatea
romă, care să includă facilităţi de incubare.
2. Crearea unor programe special adaptate pentru integrare:
cererea de locuri de muncă, afaceri
3. Înfiinţarea unui birou pentru consultanţă în afaceri
4.Facilitarea accesului la instituţiile de finanţare
Plan de resurse şi costuri • Baze de date
• Fişiere / Dosare cu
formulare de cereri
• Propuneri semnate
• Contracte cu
consultanţi de afaceri
• Planuri finale de
afaceri
• Contracte de garanţie

79
• Finanţarea
Proiectului a
fost primită la
timp
• Implicarea
actorilor
principali
Annex B. Budget for the Action1
Expenses Unit # of units Unit # of units
1. Human Resources
1.1 Salaries (gross amounts, local staff)4
1.1.1 Technical Per month 0 Per month 0
1.1.2 Administrative/ support staff Per month 0 Per month 0
1.2 Salaries (gross amounts, expat/int. staff) Per month 0 Per month 0
1.3 Per diems for missions/travel5
1.3.1 Abroad (staff assigned to the Action) Per diem 0 Per diem 0
1.3.2 Local (staff assigned to the Action) Per diem 0 Per diem 0
1.3.3 Seminar/conference participants Per diem 0 Per diem 0
Subtotal Human Resources 0 0
2. Travel6
2.1. International travel Per flight 0 Per flight 0
2.2 Local transportation Per month 0 Per month 0
Subtotal Travel 0 0
3. Equipment and supplies7
3.1 Purchase or rent of vehicles Per vehicle 0 Per vehicle 0
3.2 Furniture, computer equipment 0 0
3.3 Spare parts/equipment for machines, tools 0 0
3.4 Other (please specify) 0 0
Subtotal Equipment and supplies 0 0
4. Local office/Action costs8
4.1 Vehicle costs Per month 0 Per month 0
4.2 Office rent Per month 0 Per month 0
4.3 Consumables - office supplies Per month 0 Per month 0
4.4 Other services (tel/fax, electricity/heating, maintenance) Per month 0 Per month 0
Subtotal Local office/Action costs 0 0
5. Other costs, services9
5.1 Publications10 0 0
5.2 Studies, research10 0 0
5.3 Auditing costs 0 0
5.4 Evaluation costs 0 0
5.5 Translation, interpreters 0 0
5.6 Financial services (bank guarantee costs etc.) 0 0
5.7 Costs of conferences/seminars10 0 0
5.8 Visibility actions
Subtotal Other costs, services 0 0
Costs (in
EUR)3
Unit rate (in
EUR)
All Years Year 12
Costs (in
EUR)
Unit rate
(in EUR)
Activităţi diagrama Gantt
Anul 1
TIMP Semestrul 1 Semestrul 2 Unitatea de
implementare
Activitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Exemplu

80
Exemplu Partener local 1

Executarea
activităţii 1
(nume)
Partener local 2
Pregătirea
activităţii 3
(nume)
Partener local 1
Etc.
Matricea punctajului
Punctaj
maxim
Secţiune
1. Capacitate financiară şi operaţională 20
1.1 Au solicitantul şi partenerii suficientă experienţă în domeniul
managementului proiectelor?
10
1.2 Au solicitantul şi partenerii suficientă experienţă
tehnică?(cunoştinţe semnificative privind chestiunile ce vor fi
abordate.)
5
1.3 Au solicitantul şi partenerii suficientă capacitate de
management?
(inclusiv personal, echipament şi abilitatea de a se descurca cu bugetul
alocat activităţii)?
5
Punctaj
maxim
Secţiune
2. Relevanţă 25
2.1 Cât de relevantă este propunerea pentru obiective şi pentru una sau
mai multe din priorităţile incluse în solicitările de propuneri?
5
2.2 Cât de relevantă este propunerea pentru nevoile şi constrângerile
particulare ale ţării/ţărilor ţintă sau ale regiunii (lor)?
5
2.3 Cât de bine definite şi cât de strategic au fost aleşi cei implicaţi
(intermediari, beneficiari finali, grupuri ţintă)?
5
2.4 Au fost definite clar nevoile grupurilor ţintă propuse şi ale
beneficiarilor finali; propunerea le abordează în mod adecvat?
5
2.5 Propunerea conţine elemente specifice de valoare adăugată? 5
Secţiune Punctaj
maxim
Punctaj
81
maxim
3. Metodologie 30
3.1 Sunt activităţile propuse adecvate, practice şi conforme cu
obiectivele şi cu rezultatele anticipate?
5
3.2 Cât de coerent este planul general de acţiune? 5
3.3 Nivelul de implicare şi participare în acţiune al partenerilor este
satisfăcător?
5
3.4 Nivelul de implicare în activitate al grupurilor ţintă şi al
beneficiarilor finali este satisfăcător?
5
3.5 Planul de activitate este clar şi fezabil? 5
3.6 Propunerea conţine indicatori verificabili obiectiv pentru rezultatul
activităţii?
5
Punctaj
maxim
Secţiune
4. Sustenabilitate 15
4.1 Activitatea va avea un impact tangibil asupra grupurilor ţintă? 5
4.2 Propunerea poate avea efecte de multiplicare ? 5
3 Sunt rezultatele anticipate ale activităţii propuse sustenabile:
- financiar (cum vor fi finanţate activităţile când nu va mai fi finanţare
de la CE?)
- instituţional (structurile ce permit continuarea activităţilor vor fi
funcţionale în continuare când se termină programul? Va fi o
"proprietate" locală asupra rezultatelor acţiunii?)
5
Punctaj
maxim
Secţiune
5. Buget şi eficienţa costurilor 10
5.1 Este satisfăcător raportul dintre costurile estimate şi rezultatele
anticipate?
5
5.2 Sunt cheltuielile propuse necesare pentru implementarea
activităţii?
5
MATRICEA ANALIZEI PRINCIPALILOR ACTORI IMPLICAŢI

82

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURS-<< MANAGEMENTUL PROIECTELOR>>

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru 1

Managementul ciclului de proiect

“Prezentul material are ca sursa de informare un manual care a fost elaborat de

Drd. Ec. NANCU Dumitru 2

Drd. Ec. NANCU Dumitru 3

În 1992, Comisia Europeană a adoptat prima versiune a « Project Cycle Management

1. Obiective clare şi realiste pentru proiecte sau programe:

2. “FACTORII CALITĂŢII” care sporesc beneficiile proiectului pe termen lung:

3. Concordanţa şi contribuţia la, “realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii” prin proiecte

• Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări echitabile a investiţiilor şi a

Drd. Ec. NANCU Dumitru 4

Drd. Ec. NANCU Dumitru 5

Proiectele2 se planifică şi se realizează într-o succesiune etape, pornind de la un document

2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect

Se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de orientările

Drd. Ec. NANCU Dumitru 6

Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare (“evaluare intermediară”), la sfârşit

Figura 2: Ciclul proiectului: Principalele documente şi

Drd. Ec. NANCU Dumitru 7

2.2. Principiile cheie ale MCP

2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele

Drd. Ec. NANCU Dumitru 8

2.4. Programe sectoriale

Programele sectoriale au trei caracteristici principale:

Drd. Ec. NANCU Dumitru 9

1. In cadrul fazei de Programare, Documentul Strategic de Ţară identifică sectoarele care să

2. In faza de Identificare are loc o estimare preliminară a programului sectorial. Guvernul şi

3. In faza de Formulare, accentul este pus pe elaborarea detaliată a programului sectorial şi

4. In faza de Finanţare se ia decizia privind finanţarea sau nu a programului.

5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial este însuşit de guvern ca parte

6. Faza de Evaluare se concentrează pe concluziile şi recomandările cu privire la

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

5 Adesea menţionaţi drept “factori ai durabilităţii”.

3.2. Limitele matricei logice

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru

Drd. Ec. NANCU Dumitru