RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:

O recrutamento e seleção embora constituam um processo contínuo são conceitos diferentes

com fronteiras entre si. De um modo geral, o recrutamento consiste na procura e atração de
candidatos para uma determinada função, enquanto seleção consiste na escolha e tomada de
decisão do candidato que ocupará o cargo disponível.

Trechos extraídos de artigos do link: http://www.artigonal.com/gestao-artigos/recrutamento-

e-selecao-por-competencia-1185165.html

Apresentamos algumas dicas que podem auxiliar/agilizar o processo de recrutamento:

1- Antes de sair procurando, identifique claramente qual é o perfil de profissional

que melhor vai atender as necessidades de sua empresa;
2- Verifique, analise em que mercado você poderá encontrar esse profissional;
3- Pesquise/analise/defina qual será o melhor veículo para abordá-lo?;
4- Defina/analise em quais tópicos do CV ou Resumo Profissional recebido você
vai obter as informações que lhe possibilitarão analisar/avaliar, numa primeira instância,
as necessidades e requisitos exigidos para o profissional que está procurando;
5- Defina métodos eficientes e eficazes de como validar as informações/ referências
recebidas;
6- Tenha em mente que muitos profissionais muitas vezes não sabem elaborar o
seu Currículo e, debaixo daquele resumo profissional “feio” e pequeno, podemos
encontrar grandes talentos.
7- Concluindo, recomendamos cuidado e maturidade para que não se cometa nesta
busca o velho e ainda tão habitual erro de procurar um profissional com características
de leão para trabalhar dentro de uma jaula de macaco. O pior ainda é quando essa
busca é feita dentro de uma padaria, utilizando-se a Internet como veículo de acesso.

De acordo com Roberto Pierre Rigaud, as organizações devem dar oportunidade de trabalho
a todos visando unicamente os resultados que esperam para que seus objetivos sejam
alcançados sem invadir a privacidade de ninguém. Para este autor, durante o processo de
seleção não se deve fazer consultas ao SPC ou SERASA, também não se deve investigar a
vida do candidato em relação às possíveis condenações (já cumpridas) (antecedentes
criminais). O recrutamento e seleção de candidato a empregado deverá conduzir a seleção, o
que poderá ser através de entrevistas e/ou testes, nos requisitos do cargo, ou seja, nas
competências que o cargo requer de seu ocupante, postura comportamental que irá dar
contribuição para que os resultados sejam alcançados para que a organização atinja seus
objetivos.
A empresa deverá buscar do candidato comportamentos passados para analisar
comportamentos futuros em relação às competências do cargo. Nesse momento não estará em
jogo o caráter do candidato a empregado. Se a seleção passar a analisar o caráter do candidato
a empregado, a seleção passa expor o candidato a situação vexatória abrindo margem para
futura ação indenizatória.
Recrutar candidatos é arte, é praticar o bom relacionamento, é inteligência, NÃO invadir a
privacidade é Prudência.
 Para o Psicólogo Organizacional. Luciano Amato, não podemos também utilizar ferramentas
como orkut, faceboock, dentre outros para fins de avaliação pessoal de candidatos. O ser
humano é muito mais complexo e subjetivo, não dá para colocá-lo em uma caixa. Acho muito
vago, em se tratando do ser humano, acreditar que se uma pessoa tem uma comunidade com
uma definição "estranha" – do ponto de vista do empregador - que represente necessariamente
o que ele pensa. Conforme citação de Freud "Às vezes um charuto é só um charuto". Há que se
tomar cuidado para não rotular.

Para Sousa, profissional na área de Gestão de Pessoas, O profissional de recursos humanos

deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais
pragmático.

Estes cuidados passam por:

1- Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;

2- Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;
3- Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;
4- Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;
5- Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como
da equipe da vaga em aberto;
6- Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa
para não contratar "um estranho no ninho"; e Buscar sempre a participação do solicitante da
vaga.

A maior contribuição que um profissional de recursos humanos pode dar a sua

organização é selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrário, isto pode acarretar
um desgaste e um prejuízo incalculáveis à organização, bem como desperdícios inimagináveis.
Tais como:

1- Retrabalho. Já que a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo;

2- Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada;
3- Tempo dos Supervisores orientando o recém-contratado;
4- O processo da tarefa sofrerá de falta de fluidez, visto que o novo colaborador não tem o perfil
necessário ao correto desempenho. Isto gerará, na equipe de trabalho como um todo, baixa
produtividade;
5- Possíveis problemas no atendimento ao cliente externo.

A seleção por competências é nada mais nada menos que as organizações ter em seus
quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determinada atividade com
eficácia, em qualquer situação. Assim, para finalizar, devemos entender que: A tarefa de
recrutar e selecionar profissionais, é estratégica.

O QUE É SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS?

FONTE: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Roteiro/5272/o-que-e-selecao-por-
competencias.html

O que é?
 Metodologia de seleção de pessoas que tem por base a elaboração de um perfil de
competências exigidas para o cargo. De posse desse perfil, o selecionador realiza sua
entrevista buscando no candidato os comportamentos mais importantes para a melhor
execução das suas funções. Dessa forma, entende-se que o processo poderá ser mais
objetivo e com isso assegurar os melhores resultados para empresa.

Objetivo

1. Fornecer aos gestores e aos profissionais de Recursos Humanos ferramentas

que permitam mapear o perfil de competências.
2. Gerar recursos personalizados que identificam, entre os candidatos, aquele que
possui o perfil mais compatível com a vaga.

Pré-requisitos

1. Fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante.

2. Ter todas as informações a respeito da vaga.
3. Identificar os Indicadores (Perfil) de Competências.
4. Extrair os comportamentos exigidos pelo cargo a partir dos indicadores.

Dificuldades

1. Traduzir adequadamente o Perfil de Competências em comportamentos

concretos e observáveis a serem averiguados durante a entrevista.
2. Relacionar uma enorme quantidade de competências, pois pode levá-los a
serem redundantes.
3. Manter-se com foco nos comportamentos observáveis, em vez de aspirações,
divagações ou casos hipotéticos.

Benefícios

1. A observação dos comportamentos específicos dá consistência, foco e

objetividade, tendo como conseqüência resultados mais eficazes.
2. Melhora os resultados do RH e equipes em geral, com diminuição da rotatividade
e da necessidade de treinamento.
3. Oferece segurança para realização de processo seletivo.
4. Aumenta a probabilidade de conhecer os comportamentos do entrevistado.
5. Reduz a possibilidade do candidato simular, mentir, vender uma imagem não
verdadeira.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA PRÁTICA:

FONTE: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Informe_Publicitario/3722/gestao-por-
competencias-na-pratica.html

Quando uma empresa escolhe adotar um programa de Gestão por Competências

significa dizer que a Gestão de RH está sendo vista sob uma ótica mais ampliada e sistêmica.
Os benefícios trazidos por essa prática são vários: maior produtividade, ambiente participativo e
motivado, comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes fortalecidas, foco em
resultados, aumento de competitividade e diferencial de mercado. Por outro lado, algumas
empresas ainda não despertaram para o potencial da Gestão por Competências ou chegam até
a reconhecer o seu valor, mas passam a encarar o processo com sendo de difícil implantação e
não adeqüado às suas necessidades e realidades.
No entanto, há empresas que preferem apostar nesse processo com otimismo. Esse é
o caso da Berlanda - uma empresa que atua no segmento de varejo de móveis e de
eletrodomésticos, sediada em Curitibanos/SC. "O nosso programa de Gestão por Competências
ainda está em fase de implantação, há dois meses. A empresa escolheu esse processo, porque
estamos buscando a excelência na gestão de pessoas, podendo sair um pouco da
subjetividade, para uma visão mais objetiva e mensurável. Desejamos tornar o gerenciamento
mais imparcial, para podermos acompanhar as necessidades e o desenvolvimento dos nossos
colaboradores", explica o diretor de RH da Berlanda, Augusto Dotti.
Segundo ele, o objetivo desse programa é determinar quais as competências que a
organização necessita e identificar aquelas que já existem, tornando-as mensuráveis. A partir
disso, complementa Dotti, será possível fazer uso dessas informações para desenvolver e
capacitar o capital humano da Berlanda, permitindo ainda a identificação dos talentos, para que
a empresa possa posicioná-los em cargos compatíveis com as exigências da organização, bem
como a real potencialidade de cada profissional.
"Esse programa iniciou-se através da construção de um inventário comportamental,
baseado na missão, nos valores e na visão da empresa", menciona o diretor de RH. Na prática,
o inventário funcionou da seguinte forma: foi solicitado às pessoas-chaves da empresa que
transferissem para o papel todos os comportamentos e habilidades que considerassem eficazes
para o bom desempenho do seu respectivo setor, bem como os comportamentos que não
desejariam mais em suas áreas.

"Todo esse trabalho reunido e filtrado revelou os comportamentos reais e desejáveis da

empresa numa visão global. Para cada comportamento ou habilidade relacionamos a
competência a qual se refere, gerando assim o quadro de competências da empresa", destaca
Dotti. O próximo passo dado pela Berlanda, foi extrair desse rol de comportamentos aqueles
mais adequados para cada cargo. Depois, a empresa passou a conhecer quais as
competências necessárias para o melhor desempenho de cada função e qual o grau de
exigência de cada uma, em relação ao mesmo cargo.

"De posse desses dados, podemos traçar as perguntas que definirão a entrevista
comportamental. Essa entrevista será usada no processo de seleção, pois queremos observar,
no candidato, se os comportamentos por ele praticados no passado encaixam-se com os quais
pré-selecionamos e achamos necessários para a vaga a ser preenchida, ou seja, estamos
observando as competências do candidato e cruzando dados com as competências que
buscamos para o cargo. Esse é um dos diferenciais desse método", enfatiza Dotti.
A Berlanda pretende observar os comportamentos dos seus colaboradores através da
aplicação de ferramentas como dinâmicas, jogos e também pela utilização da avaliação 360
graus. "Novamente, de posse desses dados, teremos um instrumento de alerta para a adoção
de treinamentos específicos e focalizados nas deficiências, bem como a demonstração dos que
estão além das nossas expectativas, ou seja, os talentos", destaca o diretor de RH.
Todos os colaboradores e possíveis candidatos a um cargo da Berlanda fazem parte do
público-alvo do programa de Gestão por Competências. No momento, a empresa irá trabalhar
cerca de 450 pessoas, sendo 350 funcionários diretos e 100 terceirizados. De acordo com
Augusto Dotti, o processo de sensibilização do processo junto aos colaboradores foi gradativo,
através da realização de reuniões na matriz da Berlanda, visando a estrutura administrativa,
passando pelos supervisores, gerentes de loja até chegarem aos vendedores.
Quando questionado se a Berlanda recorreu à contratação de alguma consultoria
especializada para implantar o programa, Dotti destaca que o setor de RH foi encarregado do
planejamento e da execução do projeto, juntamente com a ajuda de outros setores da
organização. "Como sou diretor de RH e minha formação é em psicologia clínica e
organizacional, de certa forma, esse fato facilita a leitura da subjetividade da empresa, trazendo
para um patamar mais objetivo e mensurável", ressalta.
Sobre o custo de implantar o programa, Augusto Dotti comenta que considerar ou não a
Gestão por Competências como sendo um investimento caro, é relativo. Ele lembra que
algumas variáveis devem ser consideradas como: ramo de atividade, filiais, número de
colaboradores, grande diversidade de funções etc. Outro fator importante, acrescenta ele, é
considerar quem vai implantar o programa, se o processo ocorrerá através de recursos internos
ou externos.

Ferramenta auxiliar - "Durante algum tempo, estávamos amadurecendo a idéia de implantar o

programa de Gestão por Competências, mas não tínhamos encontrado a ferramenta necessária
para o gerenciamento desses dados. Foi então, que passamos a pesquisar no mercado e
encontramos o software da AncoraRh Informática, que culminou numa parceria perfeita para
atender nossas necessidades", comenta o diretor de RH da Berlanda.
Augusto Dotti diz que a empresa adquiriu o GCA-R&S, GCA-T&D, juntamente com o de
avaliação 360 graus. Essa ferramenta, explica ele, porporcionou agilidade, segurança e
principalmente uma maneira mais eficaz de gerenciar e monitorar todos os dados colhidos,
oferecendo ainda a vantagem de eliminar papéis nos processos, visto que todos os documentos
são digitalizados. Dotti revela que também recebeu todo o apoio técnico, com profissionalismo e
eficiência para que o software fosse usado pela Berlanda.

Segundo ele, a ferramenta oferecida pela AncoraRh também veio com um diferencial: o
software acompanha uma metodologia para o mapeamento das competências. "Sem dúvida,
esse foi um dos fatores que nos fez optar por esse software, pois segue uma lógica em sua
seqüência, na qual facilita o mapeamento das competências, gerando maior facilidade", finaliza.

A seguir, trechos extraídos do link:

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=qj5vp6bbl

Conhecimento e experiência

Em geral, os processos de seleção são realizados tomando-se por base dois fatores:
conhecimento e experiência, frisa o presidente da Elancers. E é por esse motivo, acredita, que
muitas pessoas, independentemente da formação profissional, consideram-se aptas a realizar a
atividade de recrutar e selecionar pessoas. “Isso ocorre porque o conhecimento pode ser
medido razoavelmente por meio de testes específicos e a experiência pode ser avaliada pela
trajetória profissional, análise do currículo e checagem de referências”, destaca Tegon.

O que é perfil comportamental?

É uma metodologia voltada à avaliação do comportamento de uma pessoa ou o comportamento
desejado para uma função, ou seja, tem por objetivo medi-lo e descrevê-lo. Uma das finalidades
é ajudar a empresa a atingir suas metas com e por meio das pessoas, identificando o que cada
uma delas pode dar de melhor dentro de sua aptidão. Os frutos desse trabalho são
principalmente:

• Proporcionar uma avaliação objetiva de candidatos à vaga, promoção, treinamento e

desenvolvimento.
• Coordenar planos estratégicos e inventários para o desenvolvimento de pessoas, para
enfrentar os planos de crescimento e mudanças da empresa.
• Reconhecer a importância das pessoas no desenvolvimento e na execução de planos
estratégicos.

• Fornecer aos dirigentes conhecimentos específicos e relevantes, bem como critérios de

comportamento e potencial das pessoas que trabalham sob sua responsabilidade.
• Identificar e promover as pessoas mais qualificadas para o trabalho em todos os níveis da
empresa.
• Fornecer informações objetivas e específicas como base para um planejamento racional de
pessoas.
• Analisar os efeitos do moral e das atitudes do ambiente de trabalho e auxiliar na definição das
necessidades de ação.

PASSOS PARA O PERFIL COMPORTAMENTAL:

1. Dominância (Despretensioso/Não egoísta ou Pró-ativo/Assertivo)

2. Comunicação (Reservado/Introspectivo ou Extrovertido/Sociável)
3. Sentido de urgência (Rápido/Intenso ou Paciente/Relaxado - Calmo)
4. Formalidade (Informalidade/Independente ou Formal/Segue regras)

Obs.: Em alguns métodos esses nomes sofrem variação, mas medem em geral o mesmo
impulso.

LIVRO ELETRÔNICO 59,00:

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL:

http://www.guiatrabalhista.com.br/obras/recrutamento.htm#sumario da obra 2

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO
FONTE: http://www.slideshare.net/profissionalizando/tcnicas-de-recrutamento

Existem vários meios de recrutamento:

o Recrutamento Interno: que acontece dentro da própria empresa, onde os

empregados aptos serão remanejados.
o Recrutamento Externo: são os funcionários que virão de fora da empresa.
Pessoas que foram atraídos pelas técnicas de recrutamento. Pode ser até funcionários de outras
empresas que se envolveram com as propostas apresentadas.
o Recrutamento misto: é o que aborda tanto fontes internas como externas de
recursos humanos, podendo ser adotados em três alternativas, sendo elas, recrutamento externo
seguido de recrutamento interno; recrutamento interno seguido de recrutamento externo;
recrutamento interno e recrutamento externo, concomitantemente.

De acordo com Chiavenato (1999), o processo de seleção pode ser constituído por três
processos:

o Modelo de colocação: ocorre quando existe apenas um candidato para uma

vaga, sendo necessário efetiva-lo sem qualquer descarte;
o 2) Modelo de seleção: existem vários candidatos para uma mesma vaga.
Assim, analisa-se o candidato fazendo um paralelo entre seu perfil e o perfil exigido pelo cargo
para, a partir dessa análise, decidir qual o melhor candidato a ser escolhido;
o 3) Modelo de classificação: existem vários candidatos para cada vaga e
várias vagas para cada candidato.

Nesse sentido, existem fases que visam a eliminação dos candidatos não adequados,
filtrando-os aos poucos:

o Entrevista preliminar: também chamada de triagem inicial. É realizada por

profissionais da área de recursos humanos e verificam-se dados pessoais e profissionais do
candidato. De acordo com o resultado obtido nessa etapa o candidato é aceito ou rejeitado.
o 2) Entrevista técnica: se aceito, nessa fase são verificados os
conhecimentos técnicos e aptidões pessoais do candidato, para que se avalie seu perfil em
relação ao do cargo disponível.
o 3) Teste de seleção: passando pela fase da entrevista técnica o candidato
será avaliado por meio de testes específicos para que sejam analisadas suas capacidades
lógicas, seu grau de argumentação e verbalização bem como suas condições emocionais.
o 4) Técnicas de simulação: podem-se incluir no processo as técnicas de
simulação para que sejam avaliados aspectos comportamentais e de relacionamento das pessoas
umas para com as outras.

ALGUNS TESTES PARA SELEÇÃO

FONTE: http://www.doceshop.com.br/blog/index.php/gestao-de-pessoas-comeca-no-
recrutamento-e-selecao/

Teste de integridade. A pessoa íntegra é a que diz e vive a verdade, conhece e cumpre as
regras, possui ética e moral exemplares. O diálogo franco e aberto, sobre a experiência passada
do candidato e sua visão a respeito de temas ligados a honestidade pode ajudar na identificação
dessas características. O sentimento do empreendedor também deve ser levado em
consideração e em alguns casos até a intuição pode ser útil nesse processo.

Teste de inteligência. Não é apenas a formação acadêmica que importa. Identifique

um candidato que tem perfil pesquisador e curioso, sempre querendo descobrir novos assuntos,
e então você terá encontrado um bom colaborador. Atualmente um bom funcionário precisa sem
dúvida de especialização, mas também precisa ter cultura geral sobre outros assuntos variados.
Esse profissional costuma ter uma visão ampliada do futuro da empresa.

Teste de maturidade. A pessoa madura nem sempre é a mais velha e vice-versa. Profissionais
maduros costumam ser pessoas mais responsáveis, compartilham do sucesso ao fracasso. Além
de possuírem um bom nível de humildade, respeitam os sentimentos dos colegas e são muito
confiantes, mas sem serem arrogantes. Não há uma ferramenta para facilitar a identificação. Será
preciso que o empreendedor recorra novamente a sua própria experiência. Puxe assunto em
direção a uma conversa franca e aberta usando o bom senso, instinto e novamente a intuição.

MODELO DE FICHA DE DESCRIÇÃO DE CARGO:

• Nome do cargo:
• Nível do cargo:
• Setor de atuação:
• Subordinação direta a:
• Faixa salarial:
• Descrição resumida do cargo:
• Formação acadêmica requerida:
• Idiomas:
• Conhecimento de informática em:
• Experiência profissional requerida:
• Interesses em:
• Dificuldades do cargo:
• Atitudes esperadas:
• Conhecimentos administrativos em:
• Competências em comunicação:
• Estilo de liderança:
• Outras características:
• Data da última atualização da ficha:
• Responsável pela atualização da ficha:
 MODELO DE PLANILHA PARA ANÁLISE DE CADA CANDIDATO:

Habilidades Notas Observações

Conhecimento do produto 8
Conhecimento técnico 7
Apresentação pessoal 9 ATENÇÃO: Você pode e
deve adaptar as habilidades
Atendimento 6
requeridas para cada cargo.
Experiência profissional anterior 8 Use a criatividade para criar
Idiomas 10 testes que possibilite a
Organização 9 análise e avaliação das
Liderança 6 habilidades necessárias ao
Integridade 7 cargo.
Inteligência 10
Maturidade 9
Jogo de cintura (boa improvisação) 7
Carisma (contrário de apatia) 8
Pronúncia e ortografia 9
Pontualidade 5
6
6
6
6
6
6
6
7,27

GRÁFICO PARA ESTE PERFIL:

 Conhecimento do produto
10
Conhecimento técnico
8
Pontualidade Apresentação pessoal
6

Pronúncia e ortografia 4 Atendimento

Carisma (contrário de apatia) 0 Experiência profissional anterior

J ogo de cintura (boa improvisação) Idiomas

Maturidade Organização

Inteligência Liderança
Integridade

PARA RECRUTAR É PRECISO DISPONIBILIZAR INICIALMENTE UMA FICHA DE

RECRUTAMENTO

MODELOS: http://www.groundforce.pt/content/index.php?action=detailFo&rec=1185

http://imsi.home.sapo.pt/lili_ficheiros/page0032.htm