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CONCEPT PAPERS

TERCERIZACIÓN

El “outsourcing” o tercerización de funciones es una estrategia que ha

ganado una aceptación mundial en los últimos tiempos, permitiendo a
las empresas focalizarse en su negocio principal. Los conocimientos
actuales así como la economía basada en servicios ofrece
innumerables oportunidades para buenas empresas a incrementar
sus utilidades a través de una estrategia de tercerización.

Antes de continuar, es esencial entender la diferencia entre eficiencia

y efectividad; conceptos a los cuales se refieren los párrafos a
continuación. La eficiencia está relacionada a la manera de hacer las
cosas, cuan bien se utilizan los recursos, etc. Por el otro lado, la
efectividad se refiere al tipo de resultados que se alcanzan, cuan
útiles son en relación con los objetivos planteados. En resumen, la
eficiencia se refiere a la forma de realizar las cosas, mientras que la
efectividad al resultado obtenido.

1. Introducción

¿Por qué una compañía debe tercerizar actividades que se pueden

realizar eficientemente dentro de la empresa? Y por qué la compañía
debe permitir a los proveedores acceder a un completo conocimiento
y control del negocio? He aquí algunas de las razones:

• Obtener mayor valor agregado, más flexibilidad, y mayores

servicios integrados de los que los recursos internos pueden
ofrecer.
• Mejorar la capacidad de la empresa a mantenerse actualizada e
innovar por medio de la interacción con recursos de conocimiento
de “clase mundial”
• Alcanzar coordinación entre divisiones y valor para los accionistas,
que la empresa – por razones internas, estructurales o políticas –
no puede alcanzar de otra manera.

La mayoría de los ejecutivos piensan en tercerización como una

forma de reducción de costos; y éste es el primer error. La
tercerización es una decisión estratégica, y debe considerarse por su
valor intelectual, no solamente por sus implicancias en los costos. La
tercerización como objetivo de reducción de costos corto placista no
rinde ni por asomo lo que una tercerización de largo plazo basada en
un sistema de conocimiento y/o beneficios estratégicos tales como
una mayor profundidad y acceso intelectual, la capacidad de
examinar oportunidades, la innovación, las soluciones con valor
agregado o el alcance mundial en los conceptos.

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De todas maneras, existen algunas preocupaciones con respecto a la

tercerización basada en el conocimiento. Por ejemplo, mientras que
típicamente el proveedor tiene mayor conocimiento que el comprador
(cliente) en aquellos temas específicos tercerizados, este último no
puede guiar al proveedor con órdenes directas. Más aún, le es
imposible especificarle los resultados deseados por adelantado, y los
costos son difíciles de estimar; también puede ser imposible medir
con precisión el impacto de la contribución del proveedor. Muchas
veces los compradores están preocupados en perder sus habilidades
en aquellas áreas que tercerizan, convirtiéndose demasiado
dependientes en el proveedor, sin alcanzar la responsabilidad que
ellos creen poder obtener de sus unidades internas, y perdiendo el
control sobre los tiempos y la calidad de los resultados. Pese a que
todas estas consideraciones son válidas, un conocimiento integrado
de los objetivos de la compañía así como una clara estrategia de
tercerización pueden mitigar estas preocupaciones.

2. Concentrarse en estrategias basadas en el conocimiento

De forma de alcanzar una exitosa estrategia basada en el

conocimiento, las empresas deben seguir estos principios:

♦ Concentrar los esfuerzos en aquellas pocas capacidades que los

clientes realmente aprecian,
♦ Constantemente innovar para asegurarse que la performance y el
valor agregado se mantienen por encima de los competidores,
♦ Concentrarse en desarrollar una conciencia flexible para tratar con
presiones por parte de los competidores y oportunidades
cambiantes,
♦ Apalancar los recursos de una manera significativa mediante el
uso de capacidades e inversiones de terceros.

La estrategia más efectiva es concentrarse en algunas (dos a cuatro

recomendadas) capacidades y proveer una plataforma flexible para
futuras innovaciones. Por lo menos una de estas competencias debe
estar conectada en el entendimiento de los clientes. Las
competencias principales no son solamente productos u “otras cosas
que hacemos relativamente bien”, sino una serie de habilidades y
sistemas donde la compañía se destaca.

Una vez que la compañía alcanza una verdadera competencia

principal con capacidad de “clase mundial” a creado un “bloque
estratégico”, que evita que su proveedor pase de largo atacando a su
mercado directamente. Adicionalmente, este “bloque estratégico”
eleva el poder de negociación y la seguridad de la compañía
compradora cuando negocia con sus proveedores.

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3. Tres oportunidades de tercerización de alto apalancamiento

Una vez que se ha desarrollado la estrategia basada en el

conocimiento, resulta claramente la necesidad de tercerización.
Según James Brian Quin de MIT, las tres oportunidades de
tercerización de alto apalancamiento son:

! Tercerizar especialidades funcionales; los componentes de las

actividades tradicionales realizadas internamente (ej.:
contabilidad, informática, sistema de beneficios al personal, etc).
Es relativamente común e igual puede ser muy productivo. Las
empresas muchas veces encuentran que los proveedores
funcionales pueden aportar mayor experiencia, innovación y
conocimiento detallado acerca de regulación y requerimientos, de
lo que lo hacen los recursos internos.

! Integración entre Divisiones; actividades complementarias,

integradas o duplicadas que necesitan coordinación dentro de la
compañía, pero que por lo general son dejadas en manos de
distintos grupos dentro de la empresa. Estas oportunidades
pueden ser las menos explotadas y con mayor valor para aplicar
una estrategia de tercerización. Si se realizan adecuadamente, una
tercerización integrada puede reducir costos y riesgos a la vez.
Claramente, el proveedor externo asume ciertas inversiones y
riesgos que la empresa elude; y si el proveedor comparte estos
riesgos e inversiones con múltiples clientes, puede reducir los
costos para todos sus clientes.

! Acumular experiencia rápidamente; otra razón por la tercerización

integrada es que la mayoría de las grandes corporaciones
encuentran casi imposible acumular experiencia altamente
diversificada de una manera rápida para proyectos específicos,
especialmente cuando estos recursos se encuentran separados en
distintas divisiones o áreas geográficas dentro de la compañía. Por
lo general, las empresas proveedoras cuentan con una estructura
mundial de forma de cumplir con este propósito específico.

4. Innovación incremental

Al utilizar tercerización sofisticada y nuevas formas de comunicación

electrónica, las empresas disminuyen sus ciclos y costos de
innovación, disminuyen los riesgos, e intensifican el valor de sus
innovaciones en importantes magnitudes.

Sin embargo, muchos proveedores comentan que la inflexibilidad y

los sistemas de medición tradicional que utilizan los clientes, son una
barrera importante a las nuevas soluciones. Los clientes están
acostumbrados a medir sus costos en base al tiempo tanto para sus

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unidades internas como para aquellas actividades tradicionalmente

tercerizadas, como ser auditorías, y frecuentemente se quejan o
directamente rechazan ofertas de tercerización basados en una
comparación de sus costos internos de horas-hombre con los precios
de los proveedores. Tales evaluaciones no le asignan ningún valor a
los conocimientos de carácter mundial, las inversiones tecnológicas, y
la experiencia y entrenamiento acumulada que el proveedor aporta a
la relación.

Pese a que generalmente los clientes quieren que sus proveedores

estén innovando continuamente y que mantengan sus operaciones a
un nivel de vanguardia, usualmente demandan irrealísticamente que
sus proveedores pasen tanto las ganancias por innovación a sus
compradores en el precio, así como que utilicen las prácticas
específicas del cliente para asegurar consistencia y calidad. Los
resultados pueden ser desastrosos. Otro error que cometen
usualmente ambas partes, es no estimular y premiar continuamente
a la innovación en ese nivel de interface.

5. Técnicas de management para mejor tercerización

Si los mercados de proveedores fueran totalmente confiables y

eficientes, las empresas racionales deberían tercerizar todo excepto
sus competencias principales. Lamentablemente, la mayoría de los
mercados de proveedores tienen algunos riesgos tanto para los
vendedores como para los compradores. La pregunta es cómo
evaluar y alcanzar el balance entre la independencia y los incentivos
de eficiencia necesarios, para estimular al proveedor y al comprador
de sus necesidades de control y seguridad.

Empresas que tercerizan exitosamente, desarrollan e implementan

ciertos controles cruciales de management, tales como:

" Asegurar objetivos y valores congruentes.

" Construir un grupo de management mucho más profesional y
altamente entrenado.
" Desarrollar un sistema de información de operaciones a niveles de
estrategia y operacional.
" Incluir todos los costos transaccionales internos y medir
activamente los beneficios obtenidos por la tercerización.
" Desarrollar sistemas de feedback de forma de apalancar y
compartir los conocimientos en ambas direcciones.
" Crear un sistema de contacto a tres niveles.

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6. Conclusiones

Todos los elementos mencionados anteriormente indican que la

tercerización debe convertirse en un tema de la alta gerencia, y no
puramente operacional. De hecho, los gerentes de nivel bajo a
intermedio en el escalafón organizacional, tienden a tomar actitudes
hostiles frente a la tercerización, por miedo a perder su trabajo,
prestigio, poder, etc. Es de vital importancia explicarles, de una
manera precisa, que significan estos cambios para ellos, cuales serán
las nuevas destrezas que incorporarán, y como el proveedor puede
crearles nuevas oportunidades y planes de carrera. Para alcanzar los
objetivos descritos anteriormente, un ejecutivo de un nivel más alto
que aquellos involucrados debe convertirse en el líder del proceso de
tercerización.

La tercerización mantendrá su tendencia creciente mientras que el

sistema competitivo en que vivimos continúe su globalización y
movimiento hacia servicios basados en el conocimiento. Para aquellos
que anticipen y manejen exitosamente estos cambios estratégicos,
las ganancias serán enormes. El manejo estratégico del conocimiento,
innovación y tercerización serán de las tareas más desafiantes y
premiadas de la nueva era.

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