CUPRINS

Capitolul 1 INTRODUCERE...............................................................................................................................7 1.1. Definirea psihologiei organizaţionale- ca ştiinţă..........................................................7 1.2. Scurt istoric al evoluţiei psihologiei organizaţionale....................................................8 1.2.1. Problematica abordată de psihologia organizaţională 8 1.2.2. Reprezentanţi ai psihologiei organizaţionale..............8 1.2.3. Evoluţia psihologiei organizaţionale în România......10 1.2.4. Obiectul psihologiei organizaţionale.........................10 1.3. Definirea organizaţiilor..............................................................................................11 1.3.1. Organizaţia ca structură...........................................11 1.3.2. Organizaţia ca sistem...............................................11 1.3.3. Organizaţia ca grup..................................................11 1.3.4. Organizaţia ca politică..............................................12 1.3.5. Organizaţia ca agent................................................12 1.3.6. Organizaţia ca şi cultură...........................................12 Bibliografie ..............................................................................................................12 Capitolul 2 COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAŢIONAL.....................................................14 2.1. Statutul în cadrul organizaţiei ..................................................................................14 2.2. Rolurile în organizaţie ..............................................................................................15 2.3. Probleme legate de roluri.........................................................................................16 2.3.1. Ambiguitatea rolului..................................................17 2.3.2. Conflictul de roluri....................................................17 2.3.3. Supraîncărcarea cu roluri.........................................17 2.3.4. Subîncărcarea postului.............................................17 2.3.5. Strategii de rezolvare a problemelor de rol...............18 2.4 Normele de grup.......................................................................................................19 2.5. Conformarea la norme.............................................................................................20 2.5.1. Dependenţa informaţională şi de efect.....................20 2.5.2. Motivele conformării sociale.....................................22 2.5.3. Experimentele influenţei sociale...............................22 2.5.4. Groupthink – pericol al conformităţii.........................24 Bibliografie...............................................................................................................25 Capitolul 3 COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ............................................................................................26 3.1. Importanţa comunicării organizaţionale....................................................................26 3.2. Tipuri de comunicare................................................................................................28 3.3. Bariere în comunicarea organizaţională...................................................................29 3.4. Modalităţi de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale.........................................32 3.4.1. Principii ale unei comunicări eficiente.......................32 3.4.2. Fereastra lui Johari..................................................33 3.4.3. Sondajele de opinie printre angajaţi şi feed-beck-ul. 35 3.4.4. Sistemul de propuneri şi de adresare a întrebărilor pentru salariaţi...............................35 3.4.5. Instruirea echipei manageriale.................................36 Bibliografie ..............................................................................................................36 Chestionar............................................................................................................38 Bibliografie...............................................................................................................43 Capitolul 4 CONFLICTUL.................................................................................................................................45 4.1. Conflictul - bun sau rău pentru organizaţii................................................................45 4.2. Cauzele conflictului organizaţional...........................................................................45 4.2.1. Competiţia................................................................45

3

4.2.2. Dificultăţi în comunicare...........................................46 4.2.3. Resurse insuficiente.................................................46 4.2.4. Scopuri şi ideologii...................................................46 4.2.5. Teritoriul...................................................................47 4.2.6. Alte cauze ale conflictului în organizaţii....................48 4.3. Tipuri de conflict.......................................................................................................48 4.4. Tehnici de prevenire/ rezolvare/ control a conflictului organizaţional........................49 4.4.1. Tehnici de prevenire a conflictului............................49 4.4.2. Tehnici de rezolvare a conflictului............................50 4.4.3. Tehnici de control al conflictului................................51 Bibliografie...............................................................................................................54 Nevoile...............................................................................56 Temeri................................................................................56 Harta conflictului..............................................................................................................57 1. Şefa.............................................................................................................................57 Nevoi: ..................................................................................................................57 Asigurarea serviciului la recepţie.....................................................................................58 Temeri..................................................................................................................58 Bibliografie...............................................................................................................58 1. Pregătirea negocierii...................................................................................................59 2. Elaborarea unei strategii.............................................................................................60 3. Începerea negocierii....................................................................................................60 4. Clarificarea poziţiilor celor două părţi..........................................................................61 5. Negocierea..................................................................................................................62 6. Încheierea negocierii...................................................................................................63 Bibliografie...............................................................................................................64 Capitolul 5 STRESUL OCUPAŢIONAL............................................................................................................65 5.1. Definiţia stresului şi teoriile acestuia.........................................................................65 5.1.1. Definiţia stresului......................................................65 5.1.2. Teorii ale stresului ocupaţional..............................................................................65 5.1.2.1. Modelul stresului ocupaţional a lui Mc. Grath 1976...........................................................65 5.1.2.2. Modelul stresului de muncă al lui Hodapp.............66 5.1.2.3. Modelul Davidson-Cooper a stresului profesional. 67 5.1.2.4. Modelul O.S.I........................................................68 5.2. Cauzele stresului ocupaţional...................................................................................69 5.2.1. Stresori legaţi de cadrul organizaţional şi natura muncii...............................................69 5.2.1.1. Factorii intrinseci ai muncii....................................69 5.2.1.2. Stresorii care ţin de organizarea muncii................72 5.3. Consecinţele stresului ocupaţional...........................................................................73 5.3.1. Consecinţele stresului ocupaţional asupra individului73 5.3.2. Consecinţele stresului ocupaţional asupra organizaţiei74 5. 4. Metode eficiente de prevenirea şi reducerea stresului...........................................75 5.4.1. Metoda NEW START...............................................75 5.4.2. Politica de personal "family-friendly"........................75 5.4.3. Programe de management a stresului.....................75 5.4.4. Programe de fitness.................................................75 5.5. Bournout...................................................................................................................75 5.5.1. Simptomatologia bournoutului..................................75 5.5.2. Surse organizaţionale de coping..............................77 5.5.3. Strategii organizaţionale de coping........................................................................78 5.5.3.1. Măsuri de evitare/prevenire...................................78 5.5.3.2. Măsuri de reducere...............................................78

4

Bibliografie...............................................................................................................78 Bibliogarafie.............................................................................................................88 Capitolul 6 CONDUCEREA ORGANIZAŢIONALĂ...........................................................................................90 6.1. Problematica conducerii...........................................................................................90 6.2. Tipuri de manageri şi stiluri de management............................................................90 6.2.1. Abordarea tridimensională a lui W. Reddin..............91 6.2.2. Abordarea tridimensională a B.Blake şi Jane S. Monton.................................................92 6.2.3. Tipologia prezentată de Lewin, Lippitt şi White........94 6.2.4. Liderul transformaţional şi carisma...........................94 6.3. Profilul psihologic al managerului.............................................................................95 6.4. Teste pentru selecţia unui manager eficient.............................................................97 Bibliografie...............................................................................................................98

5

6

Capitolul 1 INTRODUCERE
1.1. Definirea psihologiei organizaţionale- ca ştiinţă
Psihologia organizaţională a apărut în cadrul altor discipline psihologice, ca o completare sau o prelungire firească a lor. Psihologia organizaţională a existat o bună bucată de vreme ca o prelungire a psihologiei sociale, acest fapt fiind datorat extinderii cercetărilor din cadrul îngust şi artificial al laboratorului în lumea muncii, a grupurilor de muncă. Acest fapt a fost demonstrat printre altele de titlurile cărţilor: - Brown, J.A.C. - „The Social Psychology of Industry”, 1954; - Katz, D., Robert, Kahn L. - „The Social Psychology of Organizations”, 1966; - Taunebaum, A.S. -Social -„Social Psychology of the Work Organization”, 1966. - Roşca, Al. -„Psihologia muncii industriale” 1967-care conţine 445 pagini ce expun probleme ale muncii industriale şi 100 pagini ce expun probleme psiho-sociale industriale; - Herseni, T. - Psihologia organizării întreprinderilor industriale- 1969; - Psihologia socială industrială a continuat şi-n domeniul grupurilor de muncă individuale, ca de exemplu: - T. Herseni- Psihologia colectivelor de muncă în intreprinderile industriale 1973; - Pierre de Visscher, Neculau, A. - Dinamica grupurilor-2001 Cercetând mai atent conţinutul acestor lucrări ne convingem că problemele abordate depăşesc cu mult sfera propriu zisă a psihologiei sociale, fiind practic teme clasice în psihologia organizaţională (exemplu: individul şi grupul în organizaţie, structura organizaţiilor formale şi informale, leadership, decizii de participare organizaţională, motivarea comportamentului organizaţional, relaţia între satisfacţie profesională şi performanţă...) Reprezentanţii psihologiei muncii au conştientizat că centrarea excesivă pe individ şi pe ambianţa naturală a muncii este total insuficientă pentru a explica diversitatea comportamentului în cadrul activităţii de muncă şi de aceea s-au centrat spre grup şi spre ambianţa socială a muncii. Treptat manualele de psihologie a muncii încep să includă adevărate capitole de psihologie organizaţională. În manualul de psihologie industrială –„Industrial Psychology” 1958 elaborat de J. Tijiu şi de E. J. Cormick, capitolul XII „Personalitatea şi Organizaţia” tratează un spectru larg de probleme organizaţionale. Unii psihologi ajung la concluzia că psihologia organizaţională nu este decât o aplicare a psihologiei sociale sau a muncii în domeniul organizaţiilor. Alain Lancry (1994) consideră că psihologia organizaţională este o „disciplină încadrată în psihologia muncii, care îşi propune să studieze interacţiunea socială sub influenţa organizaţională” Cu timpul psihologia organizaţională a devenit o ştiinţă de sine stătătoare, autonomă posedând propriile sale metode şi modele ( Claude Lévy-Leboyer 1974). Psihologia organizaţională ocupă un loc distinct în perimetrul ştiinţelor psihologice. În S.U.A. psihologia organizaţională este denumită prin cel puţin patru termeni: psihologie organizaţională, comportament organizaţional, psihologia afacerilor, psihologie industrialăorganizaţională în Marea Britanie poartă numele de psihologie ocupaţională; în majoritatea ţărilor europene ea apare cu denumirea de psihologie organizaţională a muncii şi în ţările sud- africane continuă să fie numită psihologie industrială (Muchinsky 2000). Astăzi, psihologia organizaţională a devenit un domeniu extrem de popular, atractiv, generator de eficienţă, foloase şi satisfacţii atât pentru indivizi, cât si pentru organizaţii. La ultimul Congres Internaţional de Psihologie, cel de-al XXVIII-lea Stockholm, Suedia 23-28 iulie 2000, nu mai puţin de 15 secţiuni au fost dedicate psihologiei organizaţionale.

7

1.2. Scurt istoric al evoluţiei psihologiei organizaţionale
1.2.1. Problematica abordată de psihologia organizaţională Problematica psihologiei organizaţională abordată de-a lungul evoluţiei sale a fost:  în primul deceniu- şi-a centrat atenţia asupra diviziunii muncii şi importanţa maşinilor pentru facilitarea muncii;  în al 2-lea deceniu apar teoriile clasice asupra organizării managementului ştiinţific (principiile managementului industrial şi administrativ, funcţiile conducerii);  în al 3-lea deceniu se pune accent pe atitudinile, sentimentele muncitorilor, a rolurilor informale, care influenţează performanţele, domină teoriile relaţiilor umane;  în al 4-lea deceniu se revine la teoriile clasice, care sunt aplicate organizării şi organizaţiilor, iar în al 5-lea deceniu se urmăresc două direcţii: una numită birocraţie- centrată pe structura formală, ordine şi alta dinamica grupurilor- care încurajează participarea indivizilor la luarea deciziilor; tot atunci apar cercetări făcute asupra leadership-ului, activităţii de conducere;  în anii ’60, se pune problema dezvoltării organizaţiei , ca formă de intervenţie în creşterea eficienţei organizaţionale;  anii ’70, reprezintă un salt în interpretarea organizaţiilor, care încep să fie descrise ca sisteme deschise;  în anii ’80, se conştientizează importanţa culturii organizaţionale (Hofstede, 1984) şi apare teoria contingenţei axate pe stabilirea concordanţei şi concomitenţei dintre procesul de organizare şi caracteristicile situaţiei  în anii ’90 se impune înţelegerea noului context al muncii şi al forţei de muncă în vederea adaptării la solicitările complexe şi variate ale epocii contemporane. Organizaţiile anilor‚ ’90 sunt cunoscute sub numele „ organizaţiilor care învaţă” (Senge 1990) 1.2.2. Reprezentanţi ai psihologiei organizaţionale Frederik Winslow Taylor este un nume important pentru psihologia organizaţională, fiind cunoscut ca părinte al cercetării ştiinţifice. În 1885 scrie „ A. Piece Rate” (Sistemul acordului individual), iar în 1903 „Shop Management” (Managementul Atelierului), surprinzând idei cu privire la organizarea şi conducerea activităţii atelierelor. Din aceste două lucrări au fost realizate în 1911 „Principiile Managementului ştiinţific”, având ca problematică ineficienţa organizării. În vederea transpunerii în practică a principiilor sale, el propune utilizarea anumitor metode; analiza ocupaţiei muncitorilor şi managerilor, selecţia muncitorilor ce au capacitatea de a transpune în practică instrucţiunile formate şi mai ales a celor ce au performanţe înalte, retribuirea convenabilă a muncitorilor, prin oferirea de prime de randament. Toate acestea au condus cu timpul la dezvoltarea psihologiei industriale, a problematicii raţionalizării muncii, selecţiei profesionale, motivării comportamentului organizaţional. F. W. Taylor este printre primii autori, care a contribuit la lansarea teoriilor clasice asupra organizaţiilor. Hugö Munsterberg este fondatorul psihologiei muncii, scriind în 1913 despre psihologie şi eficienţa industriei. El critică organizarea ştiinţifică a muncii prezentate de Taylor (părintele benzii rulante), având în vedere satisfacţia şi motivarea angajaţilor, în muncă, adică umanizarea muncii. El pune un accent deosebit de personal, psihotehnicii şi proiectării muncii şi umanizarea acesteia. Cartea fundamentală a lui Henry Fayol este „Administration industrielle et generalPrevoyance, Organization Commandement, Godination, Centrale” în 1916, ce apare şi-n versiunea engleză în 1949 „General and Industrial Management” iar în versiunea română în 1947 „Administrarea industrială şi generală” tradusă de Nicolae Constantinescu. Contribuţiile majore ale lui Fayol la fundamentarea psihologiei organizaţionale sunt: - stabilirea funcţiilor întreprinderilor industriale; - definirea managementului, împreună cu componentele sale; - elaborarea unui sistem de principii generale ale managementului.

8

Principiile generale elaborate de Fayol pot fi cu uşurinţă asociate cu diferite probleme abordate de psihologia organizaţională (exemplu: structura organizatorică, exercitarea conducerii, comportamentul organizaţional, participarea şi motivarea organizaţională...). Fayol deţine prioritate în analiza teoretică şi practică a managementului, propunând un ansamblu de concepte valide şi coerente alături de numeroase modalităţi concret achiziţionate de aplicare a lor. Conceptul lui constituie punctul de pornire al managementului modern. Max Weber rămâne unul dintre numele de referinţă al psihologiei organizaţionale, contribuind la fundamentarea unui anumit tip de organizare formală, organizarea birocratică. Birocraţia este considerată de M. Weber fiind cea mai eficientă formă de organizare. Caracteristicile esenţiale ale birocraţiei, ca formă ideală de organizare sunt: specializarea şi diviziunea muncii, precizarea poziţiei în sistemul ierarhic, un sistem abstract de reguli, relaţii umane impersonale... Superioritatea acestui tip de organizare provine din principiile care o fundamentează ( principiul diviziunii, principiul ierarhiei autorităţii, principiul impersonalităţii şi imparţialităţii, principiul promovării şi eficienţei). În 1930, 1947 au fost traduse în engleză două dintre lucrările sale: „The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism”, „The Theory of Social and Economic Organization”, iar în 1948 „Essays în Sociology”, unde prezintă cele trei tipuri de autoritate: charismatic bazat pe credinţa în puterile supraomeneşti; tradiţional- bazat pe tradiţii, obiceiuri, datini şi raţional- legal, bazat pe valoarea legilor, normelor. Primul pas în direcţia unei noi evoluţii îl constituie „teoria organizării neoclasice” şi se referă la primele consecinţe ale luării în considerarea factorului uman. Fred Luthans analizează pe larg istoria acestui curent, fiind profetul dispariţiei birocraţiei. În unul din studiile sale intitulat chiar „Beyond Bureaucrasy” (Dincolo de birocraţie 1969) prezintă chiar cauzele acestei dispariţii: faptul că nu permite dezvoltarea adecvată a personalităţii, stimulează conformismul, ignoră organizarea informală, nu dispune de metode necesare pentru a rezolva conflictele dintre ranguri, grupuri; comunicarea fiind distorsionată. Acest gen de birocraţie modifică chiar structura personalităţii. Teoria organizării birocraţiei este prea rigidă pentru a se adapta eficient naturii dinamice şi scopurilor organizaţiilor contemporane. Deci, Fred Luthaus dă o mare importanţă factorului uman şi-l implică mai adânc în structura organizaţională. El remarcă faptul că: sistemele informaţionale computerizate pot şterge avantajele umane, stimulate de descentralizare. Decentralizarea este, în fond, un efort de a încorpora caracteristici diferenţiale ale comportamentului uman în structura organizaţională. E. Wight Bakke încearcă o viziune „medie” mai echilibrată între individ şi organizarea formală. Organizaţia, potrivit opiniei sale, determină într-o anumită măsură, individul, iar aceasta la rândul său, determină organizaţia, în acest fel se produce fuziunea dintre individ şi organizaţie („The Fusion Process”-1969). Concepţia lui Bakke este dusă mai departe de Cris Argyris în „Personality and Organisation” 1948. El se referă la faptul că adaptarea umană la structura formală nu se produce automat, şi-n locul procesului de fuziune dintre personalitate şi organizaţie, poate avea unul exact opus, de incongruenţă şi distanţare. Cartea „L’homme en situation industrielle, Manuel de psychologie industrielle” scrisă în 1968 de către Philipp Muller, Paul Silberer cuprinde două capitole, ce dezbat probleme ce intră în sfera de interes a psihologiei organizaţionale (ca de exemplu: organizarea întreprinderilor, conducerea, selecţia, formarea conducătorilor, conflict, participarea organizaţională). Cartea „Introduction à la psychologie des organization” a lui Francois Petit, Michel Dubois surprinde caracteristicile organizaţiilor, fenomenul comunicării, rolul puterii şi cooperării, relaţiile umane şi dezvoltarea organizaţiilor. Paul M. Muchinsky în „Psychology Applied to Work”, 2000, dezbate probleme importante ale psihologiei organizaţionale; dimensiunile muncii, probleme psihologice transculturale, atitudinea faţă de muncă, implicarea în muncă, devotamentul organizaţional, leadership.

9

1.2.3. Evoluţia psihologiei organizaţionale în România În 1992 se instaurează şi la noi şi se înfiinţează şi la Cluj primul institut experimental de către Ştefănescu Goangă. În 1925 apare primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie din Bucureşti. În 1927 se fac primele teste de selecţie la centrul de aviaţie din Pipera, Bucureşti. În 1935 apar laboratoare de psihologie industrială şi-n Reşiţa, Braşov. În 1937 apar reviste în acest domeniu: Revista Psihotehnica, Revista de psihologie teoretică şi Aplicată, Revista din Cluj. În 1943 apar publicaţii ca Analiza statistică şi diferenţiată a lui Mărgineanu, Monografii profesionale a lui Al. Roşca. Între 1949-1954 psihologia industrial organizaţională, trece printr-o perioadă de stagnare, decădere, iar în 1955 îşi revine; încep să apară reviste, laboratoare în domeniul său. Existau laboratoare de domeniul militar, dar nu se ştia de ele. Începe să se simtă o înviorare a psihologiei industriale şi apar şi multe cărţi bune. 1973 - Individ şi organizaţie- Adrian Neculau. 1974 - Psihosociologia organizării şi conducerii- C. Zamfir. 1983 - Sinteze de psihologie contemporană- Al. Roşca. 1983 - Managementul resurselor umane- H. Pitariu. 1986 - Psihologia industrială- H. Pitariu. Anii ’70 sunt foarte importanţi, pentru că psihologia organizaţională apare şi se afirmă ca ştiinţă şi ca domeniu de învăţământ distinct, de sine stătător. În anul 1971-1972 s-a introdus pentru prima dată în învăţământul superior românesc un curs de psihologie organizaţională şi-n momentul de faţă există acest curs în Bucureşti. În anii următori s-a introdus şi-n planurile de învăţământ ale altor două universităţi cu secţii de psihologie (Universitatea Al. I. Cuza din Iaşi şi Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj). După 1989, psihologia organizaţională românească şi-a intrat în drept, s-au înfiinţat masteratele în psihologia organizaţională, se dau doctorate în acest domeniu, se publică lucrări originale pe tematica psihologiei organizaţionale, s-a deschis o piaţă a muncii care absoarbe absolvenţi ai facultăţii de psihologie. Amintim câteva lucrări importante în psihologia organizaţională: - Vlăsceanu, Mihaela 1993 - Psihologia organizării şi conducerii; 1999 - Vlăsceanu, Mihaela - Organizaţiile şi cultura organizării; - Pitariu, H. 1994, 2000 - Managementul resurselor umane, Evaluarea performanţelor profesionale; - Chirică, Sofia 1996 - Psihologia organizaţională, Modele de diagnoză şi intervenţie; - Tabachiu, A., Morar, I. 1997 - Tratat de psihologie managerială; - Melhuish, A. 1998 - Perfect sănătos în afaceri; - Bogathy, Z. 1999 - Negocierea în organizaţii; - Verboncu, I. 1999- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri; Tellier, Y. şi Frumuşani, Daniela Roventa, 1999 - Resurse umane şi dezvoltarea organizaţională; Pierre De Visscher şi Neculau, A. 2001- Dinamica grupurilor. Iar lista poate continua, dar ce este foarte important de amintit este apariţia în 2001 a Revistei de Psihologie organizaţionale coordonată de profesor universitar Mielu Zlate de la Facultatea de Psihologie din Bucureşti. 1.2.4. Obiectul psihologiei organizaţionale Amintind importantele lucrări ale psihologiei organizaţionale şi menţionând problematica tratată de ele este foarte uşor să înţelegem ce studiază psihologia organizaţională. Deci, psihologia organizaţională este după Guion 1965: „studiul ştiinţific al relaţiei dintre om şi lumea muncii studiul potrivirii oamenilor la locurile de muncă pentru care au optat, cu oamenii care îi întâlnesc acolo şi cu bunurile pe care le produc”.

10

După Moraru şi Iosif (1976), „psihologia organizaţională ca ştiinţă constituie un corp de cunoştinţe unitar şi sistematic despre comportamentul omului în muncă” Pitariu (1978) concluzionează:"psihologia organizaţională studiază optimizarea interacţiunii om-maşină-mediul muncii, în scopul creşterii productivităţii şi calităţii muncii, fiabilităţii sistemelor socio-tehnică, eficienţei şi confortului în muncă".

1.3. Definirea organizaţiilor
O organizaţie este eficientă când este capabilă să-şi restructureze nevoile şi să-şi redefinească serviciile în faţa unui mediu în schimbare. În general, organizaţiile creează o lume de comportamente (sau o cultură), care inhibă descoperirea nevoii de schimbare, mai ales când schimbarea implică modificarea normelor şi politicilor şi obiectivelor lor de bază. Capacitatea de a-şi investiga propria experienţă şi a o integra într-un set coerent de idei, care să întemeieze „managementul schimbării” nu este o abilitate înnăscută, ci o aptitudine învăţată, pentru dobândirea căreia organizaţiile au, adesea, nevoie de asistenţă psihologică. Consultanţa psihologică, făcută de pe poziţiile psihologiei ajută organizaţia să-şi investigheze propria experienţă, să-şi conştientizeze problemele, permiţându-i astfel, să reuşească prin ea însăşi. Pentru optimizarea proceselor organizaţionale (de conducere, comunicare, decizie, design şi dezvoltare, pentru realizarea unei culturi organizaţionale eficiente economic şi compatibile culturii naţionale) avem nevoie de informaţii privind diagnoza şi intervenţia organizaţională făcute de pe poziţiile ştiinţelor sociale, în general, ale psihologiei, în special. Cunoaşterea modalităţilor de descriere a organizaţiilor este foarte importantă, pentru că fiecărui mod de descriere a organizaţiei (ca structură, grup, politică, agent, cultură, sistem) îi corespunde un anumit mod de a concepe intervenţia organizaţională. 1.3.1. Organizaţia ca structură Abordarea organizaţiei ca structură este o abordare sociologică fiind centrată pe două noţiuni cheie: structură si funcţie. Punctele cheie studiate din perspectiva acestei abordări sunt: 1. Identificarea funcţiilor latente şi manifeste ale organizaţiilor; 2. Analiza determinanţilor structurii; 3. Interacţiunea dinamică a structurii şi funcţiei. Din punctul de vedere al acestei abordări, intervenţia organizaţională este definită ca asistenţa procesului de adaptare la schimbare. Asumpţia de bază a acestei abordări este că schimbările structurii vor antrena schimbări în calitatea funcţionării organizaţiei. 1.3.2. Organizaţia ca sistem Organizaţia ca sistem deschis este definiţia de care beneficiază studiul integrării organizaţiei în mediul său relevant (Harrison 1990). Organizaţia ca sistem este cunoscută ca teorie a sistemelor sociotehnice, centrată pe interacţiunile dintre componenta umană cu componenta tehnică. A privi organizaţiile ca sisteme înseamnă, în primul rând a le considera entităţi cu autoreglare, entităţi care îşi menţin constante anumite caracteristici de bază, prin intermediul unor cicluri de acţiune, în care erorile sunt detectate şi corectate natural. 1.3.3. Organizaţia ca grup Această abordare a organizaţiei ca grup de persoane care interacţionează în baza unor reguli sau norme şi care au o identitate colectivă vine din perspectiva psihologiei sociale. Eficienţa grupurilor este apreciată în lumina conceptelor de influenţa socială, comportamentul de lider, conformitate, coeziune, climat. Tipologia comportamentului grupurilor ori strategiile de management al comportamentului grupurilor sunt tratate din perspectiva intervenţiei organizaţionale.

11

1.3.4. Organizaţia ca politică Când relaţiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizaţia se relevă ca politică. Grupurile se confruntă pentru a obţine controlul resurselor, teritoriilor, informaţiei, canalelor de comunicare... Intervenţia organizaţională din perspectiva dinamicii grupurilor „politice” este centrată pe procesul convertirii politicii organizaţionale în cercetare organizaţională (investigarea, prin cooperare a problemelor organizaţiei). 1.3.5. Organizaţia ca agent Din această perspectivă organizaţia este percepută ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Studiile se antrenează pe dobândirea şi aplicarea de cunoştinţe utile realizării eficiente a sarcinilor organizaţionale (comunicarea şi luarea deciziilor) Intervenţia organizaţională este înţeleasă ca o instruire a managerului în „raţionalitate instrumentală” şi inginerie. Dintr-o perspectivă a intervenţiei organizaţionale, teorii raţionale ale managementului evoluează spre o teorie organizaţională a acţiunii ce poate fi studiată prin mijloacele psihologiei (Argyris şi Schön 1978). 1.3.6. Organizaţia ca şi cultură Într-o abordare antropologică şi fenomenologică organizaţiile pot fi descrise ca mici societăţi umane, în care oamenii creează pentru ei înşişi şi împărtăşesc semnificaţii, simboluri, ritualuri şi scheme cognitive. Din această perspectivă temele predilecte abordate erau: - cultura organizaţională, concepută ca un artefact colectiv, marcat de două tendinţe opuse: păstrarea identităţii şi transformarea ca răspuns la cerinţele mediului; - modalităţile în care membrii societăţilor organizaţionale îşi reprezintă realitatea, percepţiile organizaţionale a liderului, structurii organizaţionale, a politicilor organizaţionale...; - modele de construire şi schimbare organizaţionale. Intervenţia organizaţională este de fapt procesul de învăţare organizaţională, adică procesul prin care membrii unei organizaţii ajung să cunoască realitatea socială pe care au construit-o împreună, supun rezultatul cunoaşterii lor unei reflecţii critice şi caută, deliberat, să-l transforme (Argyris şi Schön,1978). Modelele de intervenţie organizaţionale descrise din cele şase perspective de abordare a organizaţiilor nu sunt exclusive, ci mai degrabă complementare. Astfel, schimbările structurii pot antrena schimbări în calitatea funcţionării organizaţiei (1.3.1.); în sistemul organizaţional părţile componente impun constrângeri reciproce care pot lua forma unui proces de detectare şi corectare a erorilor (1.3.2.); grupurile organizaţionale pot evolua spre munca în echipă şi cooperare sau spre luptă şi dominare supunere (1.3.3. şi 1.3.4.); instruirea managerului în „raţionalitate instrumentală şi inginerie”, poate spori calitatea procesului de luare a deciziilor şi de realizare a scopurilor ca agent (1.3.5.) şi în sfârşit, organizaţiile îşi pot restructura orientările, dacă devin conştiente de realizarea socială pe care membrii lor o constituiesc şi o împărtăşesc.(1.3.6.)

Bibliografie
Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională- Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de editură şi consultanţă, Studiul organizării, Cluj Napoca, pag. 15-43. Pitariu, H. (1994), Psihologia muncii şi organizaţională, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca, pag. 1-7; Radu, N, Furtună, Carmen, Calenic, Monica, Ionescu, Angela, Marica, Simona (1998),- Psihologie socială, Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, pag. 79-109, 109-227;

12

Zlate, M. (coord) (2001), Revistă de Psihologie organizaţională, vol. 1 nr.1, Editura Polirom, pag. 13- 27.

13

Capitolul 2 COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAŢIONAL
2.1. Statutul în cadrul organizaţiei
Organizaţia poate fi privită şi ca un proces, iar rezultatul acestui proces este o structură formală care reprezintă paternul fix de funcţii sau roluri formale şi relaţiile dintre ele. Când cineva este angajat în organizaţie dobândeşte un statut. Statutul corespunde poziţiei sau funcţiei din structura organizaţională, dobândirea lui fiind condiţionată de competenţele individului (gradul de pregătire profesională, instruire, experienţă, aptitudini...etc). Statutul este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor organizaţiei. Toate organizaţiile folosesc atât sisteme formale cât informale pentru marcarea statutului profesional. Sistemul formal reprezintă încercarea managementului de a identifica acei oameni, care au un statut mai mare decât alţii. Sistemul formal este vizibil prin aplicarea simbolurilor de stat. Simbolurile de stat sunt indicatori materiali ai statutului şi pot include; titluri, pachetul salarial, programul de lucru, mediu fizic de lucru, relaţiile de lucru speciale... Exemplu: La firma Westen Electric s-a pus accent pe diferenţierea indivizilor în funcţie de statutul ocupat apelându-se la sistemul formal de statut. Simbolurile de statut constau în alocarea de telefoane în funcţie de statutul ocupat. Pe măsură ce angajatul avansează în carieră, el v-a primi un telefon mai performant. Astfel la angajare primeşte un telefon cu taste, apoi pe măsură ce urcă pe scara ierarhică primeşte: telefon colorat cu taste, telefon cu taste şi dispozitiv „mâini libere”, videotelefon. Sistemului informal de statut nu i se face atâta publicitate şi nu trebuie neapărat să aibă simboluri de stat evidenţiatoare. Unele criterii ale sistemului informal sunt activitatea legată de muncă, de rasă, sex. Unele diferenţe de statut pot fi motivatori puternici, dar altele pot avea efecte negative atât pentru angajaţi cât şi pentru organizaţie. Dacă diferenţele de statut sunt mari comunicarea de jos în sus se poate inhiba. Angajaţii preferă comunicarea cu cei de acelaşi statut sau cu cei de statut inferior. Angajaţii cu statut înalt vorbesc mai mult şi au mai multă influenţă, dar nu există garanţii pentru faptul că persoana cu statutul cel mai înalt are şi cele mai bune cunoştinţe sau soluţia eficientă pentru problema în discuţie. Exemplu: În cazul unei inspecţii în cadrul organizaţiei, echipa care face turul fabricii este alcătuită din: managerul fabricii, managerul de producţie şi supraveghetorul secţiei. Se pune în discuţie problema tehnologizării. Cine credeţi că va vorbi cel mai mult? Cine credeţi că este cel mai avizat în această problemă? Organizaţia acordă o atenţie deosebită reducerii efectelor negative determinate de diferenţele de statut. Acţiunile întreprinse de organizaţie ce au ca scop reducerea barierelor de statut, urmăresc formarea unei culturi organizaţionale de lucru în echipă şi de cooperare deasupra rangurilor. Câteva din astfel de acţiuni care reduc barierele de statut sunt: - vinerea degajată- organizaţia stabileşte că în ziua de vineri se pot îmbrăca cu ce vreau; - şeful poartă salopetă ca muncitorii; - birourile au aceeaşi mărime; - locurile de parcare nu sunt rezervate în funcţie de rangul obţinut în firmă... În conformitate cu statutul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în organizaţie.

14

2.2. Rolurile în organizaţie
În evoluţia organizaţiei înspre atingerea scopului comun există un anumit număr de sarcini precise de îndeplinit. Membrii organizaţiei trebuie să-şi împartă aceste sarcini, în funcţie de abilităţile pe care le au, de caracteristicile personalităţii lor şi mai ales de nevoile organizaţiei. Breman 1975 afirmă că organizaţia îi învaţă pe membri să-şi joace rolurile, aceasta însemnând că fiecare membru va face diverse tentative într-o direcţie sau alta şi după cum acestea vor fi sau nu acceptate de către organizaţie, ele vor fi repetate sau nu. Dacă organizaţia refuză sistematic tentativele unui membru de a se afirma ca leader, e sigur că acest membru nu va putea fi leaderul organizaţiei. Deci rolul poate fi definit ca expectanţele altora privind comportamentul corespunzător pentru poziţia socială ocupată-n organizaţie. Rolurile sunt un set de comportamente aşteptate, ele reprezentând un pachet de norme, care se aplică membrilor grupului. Rolurile alocate sunt roluri prescrise formal de către organizaţie ca metode de diviziune a sarcinii şi a responsabilităţilor. Bemme şi Sheats 1948 dau naştere unui întreg inventar de roluri: - în zona afectivă: - numite şi roluri socio-emoţionale: mediatorul, protectorul, eliberatorul de tensiuni, bufonul, pacifistul, cenzorul, ţapul ispăşitor (ţinta ostilităţii grupului); demoralizatorul; bârfitoare; - în zona puterii: leaderul, asistentul, supusul necondiţionat, autoritarul, dependentul; - în zona sarcinii: specialistul, expertul, incoordonatul, bătrânul, profesionistul (cel ce-i ajută pe noii angajaţi să asimileze sarcinile organizaţiei),cel ce accelerează, cel ce frânează, cel ce critică; - relativ la nevoile individului: agresivul, manipulatorul, deviantul, inflexibilul, extremistul Unele roluri sunt utile şi necesare organizaţiei, altele mai puţin sau deloc. Belbin (1981) analizează oamenii ce fac echipe de succes şi stabileşte opt roluri importante pentru echipă. Aceste roluri sunt: 1. Creatorul este cel ce asigură sursa de idei originale echipei. Cel care deţine acest rol este creativ, imaginativ, şi rezolvă problemele dificile ale organizaţiei. El lansează idei şi strategii noi progresiste cu focalizare pe probleme majore, urmărind breşe în abordarea problemelor cu care se confruntă grupul. Adesea produc o răsturnare originală a unei teme sau idei familiare. „Adesea sădesc seminţele unor idei, care sunt excelent exploatate de alţii”. Aspectele negative întâlnite la acest rol sunt faptul că ignoră detaliile şi este prea ocupat să comunice efectiv. 2. Comunicatorul este un negociator extern şi dezvoltă ideile existente în grup. Comunicatorul este extrovert, entuziast, comunicativ, este cel ce explorează oportunităţi şi dezvoltă contracte. El adună firmiturile de idei de la alţii şi le dezvoltă, de asemenea el este adeptul resurselor din afara grupului. Ca puncte slabe ale persoanei ce ocupă acest rol amintim: el este super optimist şi îşi pierde interesul odată cu trecerea entuziasmului iniţial. Comunicatorul nu se inhibă în a afla ceea ce vrea să ştie, prin utilizarea celorlalţi şi conduce conversaţia spre scopuri creatoare. Comunicatorul are îndemnare în a face afaceri şi în a porni noi activităţi (se învârte, întâlneşte oameni, pune întrebări bine gândite, identifică oportunităţile) şi este un bun organizator al timpului. „Îi place să le învârtă pe toate, poate fi inima şi sufletul unui grup”. 3. Coordonatorul clarifică obiectivele organizaţiei, fiind un bun preşedinte. El nu este deosebit de ceilalţi membrii ai echipei, dar iese în evidenţă câştigând respectul celorlalţi. El nu permite niciodată ca o şedinţă să fie scăpată de sub control iar în timpul dezbaterilor comunică direcţiile şi obiectivele şedinţei. El este matur, încrezător, calm în faţa controverselor, practic şi realist în perspectivă, auto-disciplinat, entuziast. Poate fi acuzat că este manipulator şi că dezleagă sarcini personale. Este devotat scopului şi obiectivelor echipei şi este aprobator cu persoanele care îndeplinesc obiectivele şi cu persoanele entuziaste şi cu sclipiri. Democrat ca stil, el încurajează contribuţia individuală. 4. Omul cu biciul este liderul neoficial, cel care direcţionează grupul spre rezultate şi împliniri. El este un om provocator, dinamic şi nu ezită în a-şi atinge scopurile pe căi ilicite. Deviza sa este: „Scopul scuză adesea mijloacele” el având o dorinţă nestăvilită de a realiza ceva. „A

15

câştiga” este numele jocului, iar al doilea obiectiv este a învăţa. „Biciuitorii” în comparaţie cu „Coordonatorii” sunt buni pentru obiective pe termen scurt şi sunt abili în a negocia sub presiune (au o mare putere de muncă). Aspectele negative ale omului cu biciul sunt faptul că el este suspicios, înclinat spre frustrare, nerăbdător, devine repede nemulţumit de neîmpliniri, oportunist mai degrabă decât conştiincios, încăpăţânat, emoţional, dar fără timiditate, extrovert, neliniştit, excesiv (fie că se descurcă bine sau rău, întotdeauna vor face zarvă), înclinat să supra-reacţioneze la dezamăgiri sau necazuri. 5. Evaluatorul este persoana care analizează problemele şi evaluează ideile. El este un bun strategic, cu discernământ şi vede toate posibilităţile şi judecă cu precizie. Pasiv uneori poate fi cunoscut pentru exprimarea de opinii subtile, cu un ochi la standarde şi finalitate. Caracteristicile evaluatorului sunt: - o gândire subtilă, critică în special la argumente contradictorii,- neemoţional; - o minte serioasă, o persoană prudentă , cu o auto-educată imunitate la entuziasm; - încet în a se hotărî, întotdeauna prefera să se mai gândească odată; - mândru de evitarea erorilor, dar nu pretinde originalitate sau imaginaţie; - Poate fi uneori anost, plictisitor şi oarecum critic. Evaluatorul este oponentul conducerii, iar domeniul său este un număr relativ mic de decizii la limită, dar cu consecinţe importante. 6. Colaboratorul este promotorul unităţii, al armoniei şi are o influenţă calmantă. El este un bun negociator în grup, fiind tolerant şi încurajator. Colaboratorul ascultă, construieşte, calmează fricţiunile şi furtunile. El manifestă un interes pozitiv faţă de spiritul de echipă punând obiectivele grupului deasupra interesului personal. Este văzut ca fiind sociabil, susţine moralul oamenilor, cooperează mai bine, reduce conflictele cu persoanele neîndemânatice, poate conduce un grup în situaţia unor condiţii favorabile. Caracteristicile negative ale colaboratorului sunt: indecis în situaţii dure şi poate fi uşor de influenţat. 7. Pragmaticul este de obicei un bun organizator, transformă ideile în acţiuni practice. „Primind o sarcină, îi place să o pună în practică”. Calităţile sale personale sunt: loial, harnic, disciplinat, de încredere, conservator, respectă condiţiile stabilite, eficient, practic încrezător, tolerant faţă de alţii, încăpăţânat (oarecum inflexibil) şi încet a răspunde noilor posibilităţi. Abordează în mod sistematic acele sarcini care trebuie făcute în cadrul managementului, chiar dacă acestea sunt departe de a fi în mod intrinsec interesante şi plăcute. 8. Perfecţionistul lucrează la un înalt standard, fiind un adevărat tiran pentru el însuşi şi pentru alţii. El are abilitatea de a finaliza orice, ce este deja început şi de a o face cu meticulozitate. El este dispus să ţină lucrurile în loc până când toate testele, verificările şi măsurile de precauţie au fost terminate. El este înclinat spre nelinişte şi teamă, prezintă un nivel ridicat de auto-control şi auto-disciplină, introvert uneori văzut de colegi calm şi netulburat, sârguincios, conştiincios. Timpul nu este irosit de un manager perfecţionist şi el este preocupat cu finalizarea grupului şi a lui însuşi. Slăbiciunile acceptate ale perfecţionismului sunt: rezistent în a delega, poate fi cârcotaş înclinat spre îngrijorări nejustificate. „Are un simţ al urgenţei, dar va fi reticent în a o lua pe scurtături, adesea un adevărat perfecţionist”

2.3. Probleme legate de roluri
Când se studiază rolurile şi puterea acestora trebuie avute în vedere patru concepte importante: ambiguitatea rolului, rolul conflictual, supraîncărcarea rolului şi subîncărcarea rolului. Problemele legate de roluri apar datorită diferenţelor între percepţia individuală a rolului (cum îmi văd eu rolul), percepţia celorlalţi a rolului (cum îl văd alţii) şi percepţia îndeplinirii rolului (cum este îndeplinit în mod real).

16

2.3.1. Ambiguitatea rolului Ambiguitatea rolului apare atunci când persoana nu ştie ce se aşteaptă de la ea şi de cele mai multe ori încrederea în sine scade. Deci ambiguitatea rolului apare atunci când imaginea privind rolul său este neclară sau diferită de a celorlalţi. Ambiguitatea rolului este caracterizată de confuzia asupra modului în care evaluată activitatea, modului de realizare a unei bune performanţe sau a limitelor în ceea ce priveşte autoritatea şi responsabilitatea cuiva. Consecinţele ambiguităţii rolului sunt stresul, insatisfacţia, scade angajamentul faţă de organizaţie, apare tendinţa de a pleca. Absenţa clarităţii în definirea rolului creează şi la ceilalţi insecuritate, neîncredere, iritare sau, chiar mânie. 2.3.2. Conflictul de roluri Este o altă problemă legată de rol care poate avea efecte negative asupra organizaţiei şi angajaţilor acesteia (scăderea performanţei, stres, insatisfacţii, tensiune, iritare, mânie). Conflictul de roluri are două variante: conflictul persoană-rol şi conflictul între două roluri. a. Conflictul persoană - rol, apare atunci când aşteptările organizaţiei (standardele organizaţiei) sunt incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celui care ocupă postul (standardele personale ale individului). Conflictul persoană-rol diferă de ambiguitatea rolului prin faptul că în acest caz expectanţele sunt clare şi sunt cunoscute, dar sunt incompatibile, nu se potrivesc cu ocupantul postului. Exemplu: Din cauza conflictului persoană-rol în cadrul organizaţiei apar aşa zişi „trădători”. „Trădătorii” sunt indivizi care dezvăluie practicile ilegale ale companiei. Organizaţia le-au cerut un anumit comportament legat de rol, pe care persoanele respective îl consideră lipsit de etică. b. Conflictul între roluri, apare atunci când o persoană trebuie să îndeplinească mai multe roluri în aceeaşi situaţie (poate fi vorba de mai multe roluri îndeplinite în cadrul organizaţiei sau mai multe roluri atât în interiorul organizaţiei cât şi-n afara ei). Expectanţele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile înseşi pot fi în conflict. Exemplu 1. Între multiplele roluri ale managerului pot apare astfel de conflicte, într-o situaţie managerul trebuie să reprezinte interesele grupului său şi să fie, în acelaşi timp ţapul ispăşitor pentru rezultatele acestuia, care contravin expectanţelor superiorilor. Exemplul 2. Conflictul între roluri poate apărea şi când este vorba de mai multe roluri în interiorul şi exteriorul organizaţiei. O persoană care este un subordonat într-o organizaţie, dar în acelaşi timp este într-o funcţie de conducere la o organizaţie nonguvernamentală şi părinte totodată. Fiecare rol este cât se poate de clar, dar este viu în conflict, având consecinţe negative asupra sa. 2.3.3. Supraîncărcarea cu roluri Este nu doar o supraîncărcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil când persoana este promovată din calitatea de executant în aceea de manager. Adăugarea rolului de manager poate fi trăită ca o supraîncărcare, încât să conducă la o abordare a strategiei de abordare a muncii. 2.3.4. Subîncărcarea postului Apare atunci când o persoană simte că definirea rolului său într-o organizaţie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea îndeplini. Sentimentul este mai frecvent trăit de tinerii absolvenţi ai unei facultăţi, în care au fost pregătiţi pentru sarcini complexe, ca apoi, în prima perioadă a angajării lor la o firmă, să fie după părerea lor, subsolicitaţi. Există, de asemenea, roluri, ca de exemplu controlor de calitate sau controlor financiar, în care, dacă lucrurile merg bine sunt prea puţine lucruri de făcut şi în acest caz, ei pot trăi experienţa subîncărcării rolului. Managerii pot interveni pentru a preveni problemele legate de rol, folosind strategii diferite după natura problemei.

17

2.3.5. Strategii de rezolvare a problemelor de rol Pentru rezolvarea ambiguităţii rolului individul fie va încerca, unilateral să adere la expectanţele altora, de regulă persoane mai influente, sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de rol asupra altora, fie va cere clasificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinţa diferenţelor de percepţie (tehnica analiza rolului). Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Ishar Dayal & John M. Thomas au dezvoltat o tehnică pentru clarificarea rolurilor managementului de vârf în India. Această tehnică poate fi aplicată în particular construirii echipelor noi, dar este utilă şi-n echipele în care există confuzie sau ambiguitatea rolurilor. Ishar Dayol şi John Thomas au numit-o tehnica analizei rolului. Această intervenţie se bazează pe faptul că determinarea consensuală a cerinţelor rolului pentru membrii echipei va conduce la o satisfacţie mutuală şi la un comportament productiv. Această tehnică de intervenţie este proiectată pentru a clarifica expectanţele legate de rol, precum şi obligaţiile membrilor echipei pentru a creşte eficacitatea echipei. În organizaţie indivizii îndeplinesc roluri diferite, roluri specializate în care prezintă diferite comportamente. Această diviziune a muncii şi a funcţiilor facilitează realizările organizaţiei. Adesea, cel care îndeplineşte rolul nu are o idee clară despre comportamentele aşteptate din partea lui de către alţii şi de asemenea nu înţelege ce pot face ceilalţi pentru a-l ajuta să-şi îndeplinească rolul, pe cel ce îl deţine. Deţinătorii rolurilor în acord cu membrii echipei definesc şi delimitează cerinţele rolurilor. Rolul asupra căruia ne centrăm analiza se numeşte rol focalizat. În noile organizaţii este de dorit să fie realizată o analiză pentru fiecare din rolurile majore. Tehnica analizei rolului se realizează urmărind o suită de paşi: 1. Primul pas constă într-o analiză a rolului focalizat realizată de individul care îndeplineşte acest rol. Rolul său, locul lui în organizaţie şi locul lui în atingerea scopurilor organizaţiei şi locul lui atingerea scopurilor organizaţiei sunt examinate în raport cu sarcinile specifice acelui post. Sarcinile specifice şi comportamentale sunt listate pe o tablă şi discutate de întreaga echipă. Comportamentele sunt adăugate/şterse, până ce grupul şi deţinătorul rolului consideră că au definit complet rolul. 2. Al doilea pas constă în examinarea expectanţelor celui care deţine rolul asupra comportamentelor celorlalţi, rolurile celorlalţi din grup, care ar putea influenţa rolul focalizat. Cel ce deţine rolul listează expectanţele lui cu referire la rolurile celorlalţi din grup, roluri care afectează cel mai puternic performanţa în propriul rol şi aceste expectanţe sunt discutate, modificate, se adaugă unele observaţii şi apoi sunt aprobate de întregul grup. 3. Al treilea pas constă în explicarea expectanţelor celorlalţi, adică membrii grupului descriu ce anume aşteaptă şi doresc ei de la cel ce deţine rolul focalizat. Aceste expectanţe ale altora sunt discutate, modificate şi aprobate de întreg grupul şi de persoana care deţine rolul. În urma concluziilor de la pasul trei, deţinătorul rolului focalizat îşi asumă responsabilitatea de a face o scurtă descriere în scris a rolului aşa cum a fost definit. Această descriere se numeşte profilul rolului şi este rezultatul celor trei paşi. I. Dayal şi J. Thomas spun că: „profilul rolului constă din un set de activităţi clasificate după elementele prescrise şi discriminative ale rolului, obligaţiile legate de fiecare rol, expectanţele acestui rol din partea celorlalţi. Văzute ca un tot acestea furnizează o înţelegere comprehensivă a spaţiului rolului fiecărui individ”. Acest profil al rolului este văzut la întâlnirea ulterioară, înainte ca un alt rol să fie analizat. Profilul rolului acceptat constituie activităţile rolului pentru deţinătorul postului. Analiza colectivă a rolurilor şi definiţia lor de către întregul grup nu numai că clasifică fiecare ce face, dar asigură angajarea în rol odată ce acesta a fost definit. Exemplu: În cadrul unei organizaţii apare confuzia cu privire la datoriile pe care le are un board - (consiliul de directori). Problema organizaţională privind ambiguitatea rolului de board se poate rezolva printr-un work-shop, la care participă boardul, preşedintele şi subordonaţii cheie. Paşii urmăriţi sunt: 1. În faţa boardului care ascultă, preşedintele împreună cu subordonaţii-cheie discută întrebarea: ”Dacă boardul ar apărea într-un mod eficient optim, ce ar face practic?”. 2. În timpul discuţiei, răspunsurile sunt notate pe tablă atât acordurile cât şi dezacordurile.

18

3. După 45 minute, lista este modificată pe baza consensului întregului grup, adică participând toţi membrii boardului. 4. Procedura este repetată, dar de această dată preşedintele ascultă, în timp ce subordonaţii cheie şi membrii boardului discută întrebarea: "Dacă preşedintele ar opera într-un mod eficient, ce ar face (practic)? Din nou răspunsurile sunt afişate pe tablă. Preşedintele răspunde, iar apoi se discută pentru a se stabili un consens. Această procedură ajută la clarificarea expectanţelor şi obligaţiilor legate de rol şi conduce frecvent la unele modificări semnificative în întreaga reţea de activităţi de management. În exemplu prezentat se stabilesc următoarele modificări: - îndepărtarea acţiunilor de zi cu zi disfuncţionale; - delegări ale operaţiunilor ale preşedintelui şi subordonaţilor-cheie. Conflictul de rol poate fi redus: a. Prin minimalizarea importanţei unora dintre concurenţe, ce trebuie îndeplinite sau a performanţelor în aceste roluri sau; b. Printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii printr-o ierarhizare a priorităţilor în funcţie de natura situaţiei sau în funcţie de timp. Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată asemănător conflictului de rol prin minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la performanţa ridicată în aceste roluri, în acelaşi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau, printr-o redistribuire consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilor (delegare). Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri, care îi vor spori importanţa în organizaţie, dar vor îngrădi libertatea altora (Handy 1993).

2.4 Normele de grup
În timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunzător pentru postul respectiv, normele definesc comportamentul acceptabil al grupului. Normele de grup sunt aşteptările colective pe care membrii organizaţiei le au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Normele prescriu comportamentul oricărui membru al grupului (cât să producă, cum să se poarte, cum să se îmbrace). Normele sunt de fapt coduri de conduită, care specifică ceea ce indivizii ar trebui sau nu să facă, sau standarde faţă de care să putem evalua cât de potrivit este comportamentul. Norma apare într-o situaţie ambiguă şi care ajută pe individ să fie constant şi-n acord cu el însuşi. Cea mai mare parte a influenţei normative este inconştientă şi suntem adeseori conştienţi de o astfel de influenţă doar în condiţii speciale, cum ar fi atunci când îi surprindem pe copii străduindu-se să stăpânească normele adulţilor, sau pe străini care se luptă cu normele noastre culturale. Exemplu: Atunci când vin la un nou loc de muncă muncitorii caută adeseori indicii referitoare la ceea ce se consideră o comportare potrivită (pot să-mi personalizez locul de muncă, pot să-mi iau pauză oricând, pot să-i spun şefului pe nume, pot să mă îmbrac cu ce vreau). Normele asigură comportamentul regularitate şi predictibilitate, ceea ce asigură o importantă securitate psihologică şi ne permite să ne desfăşurăm activitatea zilnică cu cât mai puţine întreruperi. Totuşi este foarte important de ştiut că normele se referă doar la comportamentele considerate de grup importante. Grupul nu controlează orice acţiune a fiecărui membru, ci el dezvoltă frecvent norme care corespund scopurilor grupului şi care le ajută în atingerea acestora. Normele pot fi direcţionate şi spre un singur individ. Exemplu: aşteptările împărtăşite de toţi membrii cu privire la modul în care ar trebui să se comporte şeful lor. Normele contribuie adesea la economia de timp şi previn confuzia socială. Indivizii se supun normelor, chiar dacă sunt împotriva propriilor atitudini şi opinii. Exemplu: subiectul urăşte cravatele, dar la serviciu le poartă. Supunerea faţă de dorinţele grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudine şi convingerile private ale membrilor grupului.

19

Există câteva norme, care apar la toate organizaţiile numite norme tipice şi care influenţează comportamentele membrilor ei. Acestea sunt norme de loialitate, norme privind ţinuta şi norme privind alocarea recompenselor. Exemple: a. Norme de loialitate: în domeniul militar, aceste norme sunt formalizate împreună cu sancţiunile specifice, ce trebuie aplicate trădătorilor, dezertorilor. Normele de loialitate tind să fie informale de exemplu: să muncească până târziu, să accepte transferarea în alte oraşe, să accepte deplasări în alte judeţe la sucursale firmei. b. Normele privind ţinuta Normele sociale dictează frecvent tipul de haine, pe care oamenii trebuie să le poarte la lucru. Normele sociale dictează frecvent tipul de haine, pe care oamenii trebuie să le poarte la lucru. Angajaţii se preocupă foarte mult de ceea ce îmbracă la serviciu, deoarece cunosc puterea normelor sociale. Exemplu: în armată hainele trebuie să fie bine călcate, cizmele lustruite... Angajaţii se preocupă foarte mult de ceea ce îmbracă la serviciu, deoarece cunosc puterea normelor sociale. c. Norme privind alocarea recompenselor sunt: 1. echitatea- recompensează în concordanţă cu intrările, cum ar fi efortul, performanţa, vechimea; 2. egalitatea- recompensează pe toată lumea egal; 3. reciprocitatea- recompensează oamenii în acelaşi fel, în care ei te recompensează pe tine; 4. responsabilitatea socială- recompensează pe cei care au nevoie mai mare de asta. Majoritate tind să accentueze alocarea în concordanţă cu o anumită combinaţie de norme de echitate şi egalitate, dându-le angajaţilor ceea ce merită, fără favoruri. Normele privind alocarea recompenselor bazate pe responsabilitate socială se aplică atunci când se acordă o atenţie deosebită unuia din angajaţi aflaţi într-o jenă financiară. Iar aplicarea normelor de recompensare pe bază de reciprocitate este întâlnită mai frecvent printre manageri: cei care au crescut în rang pot simţi că datorează favoruri speciale celor care leau sponsorizat progresul. O altă categorie importantă de norme este categoria normelor de performanţă. Grupul asigură membrilor săi indici puternici asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performanţă. Noii angajaţi sunt atenţi la aceşti indicii: Este în regulă să fac asta acum? Nu este târziu dacă predau lucrarea mâine? E în regulă să iau o mică pauză acum? În ce circumstanţe aş putea lipsi de la lucru fără să fiu pedepsit? Normele sunt de fapt instrumente elaborate de grup cu scopul de a maximiza şansele de succes a grupului, de a facilita performanţa sa şi a înlătura obstacolele în atingerea scopurilor şi de a ridica moralul grupului. Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în situaţii complexe, stabilite pe criteriul intereselor grupului. Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că, anumite comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Feldman şi Arnold susţin că normele se formează din transferul expectanţelor dobândite de individ în situaţiile de grup anterioare, crearea unui precedent, în cazul noilor incidente critice, formulări explicite (angajaţi), investigarea în domeniul normelor (se pun în discuţie eficienţa normelor). Grupul are o mare gamă de recompense şi pedepse, care sunt disponibile pentru a obţine conformarea la norme.

2.5. Conformarea la norme
2.5.1. Dependenţa informaţională şi de efect Grupul exercită influenţă asupra atitudinilor şi comportamentelor membrilor ei. În multe situaţii sociale, în mod deosebit în cadrul grupului, oamenii sunt dependenţi în mare măsură de ceilalţi. Această dependenţă stabileşte cadrul în care va apare influenţa.

20

a. Influenţa informaţională se naşte din incertitudinea subiectului cu privire la răspunsul corect şi din nevoia lor de a avea opinii exacte. Influenţa informaţională are la bază încrederea în opinia grupului şi apare din nevoia indivizilor de a avea opinii corecte din punct de vedere social. Această dependenţă de informaţii le dă celorlalţi posibilitatea de a ne influenţa gândurile, sentimentele şi acţiunile prin intermediul semnalelor pe care ni le oferă. Indivizii sunt motivaţi adeseori să-si compare propriile gânduri, sentimente şi acţiuni cu cele ale altora, ca un mijloc de a culege informaţii referitoare la gradul lor de adecvare. Efectele influenţei sociale pot fi foarte puternice putând exercita adeseori la fel de multă influenţă decât realitatea obiectivă. Exemplu: Teoria comparării sociale a lui Festinger 1954. Prima tentativă de a explica maniera în care indivizii adună garanţii de corectitudine pentru opiniile lor. Un om simplu este invitat la Casa Albă să servească ceaiul cu preşedintele. Acesta emoţionat, pentru a avea un comportament adecvat în ceea ce priveşte servirea ceaiului s-a hotărât să facă exact ceea ce face preşedintele, în ceea ce priveşte gesturile sale. Deci, îşi pune lapte, îşi pune zahărul la fel cum face şi preşedintele, apoi acesta varsă ceai în farfurie, invitatul lui face la fel pentru a nu face notă discordantă, chiar dacă i se părea ciudat să verse ceai în farfurioară, preşedintele dă farfuria câinelui... Deci dacă nu suntem siguri cum să ne purtăm într-o anume situaţie, sau ce anume să credem, facem apel la comportamentul celorlalţi. b. influenţa normativă sau dependenţa de efect se referă la influenţa cauzată de pedepsele sau recompensele controlate de grup, indivizii fiind dependenţi de efectele comportamentelor lor. Această influenţă se referă la puterea grupului, la capacitatea acestuia de a respinge şi de a pedepsi. Acceptarea influenţei altor membrii ai grupului, de teama pierderii statutului în grup, această influenţă pare mai aproape de definirea conformismului decât de a se încrede în alţii în situaţii ambigue. Influenţa normativă derivă din dorinţa de a fi acceptat de grup şi din nevoia de aprobare. Exemplu: Studiul lui Asch (1951-1956) este un experiment asupra percepţiei vizuale. Solomon Asch le cere subiecţilor să indice, care dintre cele trei linii din zona de comparaţie este egală în lungime cu linia standard.

r

a

b

c

r – reper a, b, c, - variante de comparaţie. Deşi comparaţia era evidentă s-a observat cum o treime din cazuri s-au conformat normei false. Aliaţii experimentatorului au comunicat de mai multe ori o normă falsă, de aceea s-a obţinut aceste rezultate. Atunci când s-a pus întrebarea: „De ce s-au supus părerii generale?” subiecţii au răspuns: „ştiam că răspunsul era greşit, dar totuşi am zis ca ei”. Ei erau în stare de dependenţă de efect, anticipând respingerea sau o altă pedeapsă, în cazul în care nu erau de acord. Un alt experiment a lui Asch a arătat că conformarea la norme scade, dacă subiecţilor li se permite să-şi exprime părerea despre lungimea liniilor în secret, în scris. De asemenea, e mai puţin probabil ca subiecţii să se conformeze normei false atunci când se confruntă cu una sau două păreri diferite, decât atunci când este vorba de şapte sau opt (deoarece o opoziţie mai mare conţine mai multe surse de informaţii şi mai multe surse de recompense şi sancţiuni). Deci membrii grupului sunt sensibili la recepţionarea informaţiilor furnizate de grup, dar în aceeaşi măsură sau poate chiar mai mult sunt sensibili la recompense/pedepse. Ei sunt interesaţi de modul în care gândesc şi achiziţionează membrii săi, deoarece astfel de aspecte pot afecta

21

atingerea scopurilor grupurilor. Fiecare membru al grupului doreşte frecvent să aibă aprobarea grupului. Superiorii au la dispoziţie o gamă destul de largă de recompense şi pedepse cuprinzând: promovări, creşteri salariale, distribuirea unor sarcini mai mult sau mai puţin favorabile, sancţionări. De asemenea colegii de muncă pot recompensa comportamentul cooperant cu laude, prietenie, o mână de ajutor pentru realizarea sarcinilor, iar pe de altă parte, lipsa de cooperare poate duce la cicălire, hărţuire, insultare şi izolare socială. Una dintre cele mai evidente consecinţe ale dependenţei de informare sau ale dependenţei de efect pentru membrii grupului este conformarea la normele sociale stabilite de către grup. Termenul de conformare apare în literatura psihologică în 1969, Ch. Kiesler stabilind trei sensuri distincte: 1. ca trăsătura de personalitate (expresia, conformist/ nonconformist); 2. ca schimbare cognitivă sau atitudinală; 3. ca respectare a normelor de grup. Punctele 2 şi 3 se referă la nivele diferite de influenţare: nivel manifest sau latent. Există situaţii în care subiecţii preiau norma grupului numai în aparenţă, păstrându-şi vechile atitudini neschimbate (Festinger - termenul de complezenţă). Conformismul este acceptarea de către indivizi a normei de grup. Conformismul este procesul prin care grupul exercită presiuni asupra membrilor, pentru ca să respecte normele de grup. Conformismul se pune în funcţionare în situaţiile în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni, ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul. Conformismul apare din dorinţa de a fi în mod manifest de acord cu grupul, pentru că dacă nu, poate pierde statutul, sau poate fi identificat anormal sau poate avea consecinţe pentru recepţionarea recompenselor sau pedepselor. Subiecţii se conformează mult mai mult, când nu se simt deplin acceptaţi de grup, sau când sunt atraşi de grup, sau când nu se consideră competenţi în sarcină. 2.5.2. Motivele conformării sociale 1. Acceptarea este cel mai simplu şi direct motiv de conformare la normele grupului. Individul care acceptă norma, îşi ajustează comportamentul în concordanţă cu acesta, el nu subscrie la credinţele, valorile şi atitudinile care stau la baza normei. Exemplu: condamnaţii se conformează normelor formale din închisoare numai din motive de acceptare. 2. Identificarea ca motiv de conformare este dezvăluită ca un proces de imitare, în care membrii stabiliţi, servesc drept model pentru comportamentul celorlalţi. Anumiţi indivizi se conformează deoarece îi găsesc atractivi pe sprijinitorii normei, în principiu sunt similari cu ei, se identifică cu ei. Exemplu: cineva nou promovat, se îmbracă, vorbeşte cu şefa ei plină de succes, pe care o admiră. 3. Interanalizarea este conformarea la o normă socială, care este determinată de acceptarea sinceră şi-n întregime a credinţelor, valorilor şi atitudinilor, care stau la baza normei. Exemplu: ofiţerul de carieră ar putea să se conformeze să suporte disciplinei stricte din armată, deoarece i se pare corectă şi potrivită şi nu pentru că este suportată de colegi. 2.5.3. Experimentele influenţei sociale Experimentele cele mai cunoscute făcute asupra influenţei sociale, a conformismului sunt: 1. experimentul Asch (tratat anterior); 2. studiul Sherif; 3. studiul Milgram şi 4. studiul lui Haney şi Zimbardo. 2. Studiul Sherif (1935) Muzafer Sherif a făcut un experiment de percepţie vizuală, cerând subiecţilor să estimeze cât de mult s-a deplasat un punct luminos într-o cameră întunecată. Lumina era de fapt staţionară, dar deoarece într-un mediu complet întunecos nu există un sistem de referinţă, indivizii fac de obicei evaluări foarte diferite ale distanţei parcurse de lumină. Sherif a testat mai întâi individual pentru a vedea lipsa influenţei sociale, apoi a testat câte 2,3 subiecţi simultan. După o serie de încercări membrii grupului aveau tendinţa să conveargă.

22

Sherif a susţinut că această convergenţă a reprezentat dezvoltarea unei norme faţă de care membrii grupului s-au conformat. Acest experiment este diferit de cel realizat de Asch, deoarece aici a apărut identificarea şi frecvent norma a fost internalizată. Majoritatea influenţărilor pentru conformităţii sunt de genul acestor experimente. Exemplul 1: un proces de negociere: trei membrii ai grupului sunt de aceeaşi părere, iar al 4lea membru are o părere contrară celorlalţi, dar până la urmă cel de-al 4-lea acceptă părerea celorlalţi trei (dependenţa de efect- experimentul Asch. Exemplul 2: trei parteneri de afaceri discută despre extinderea afacerii: un partener este pentru extindere, al doilea nu este pentru extindere, iar al treilea se decide de partea cui este (situaţia Sherif- identificarea, internaţionalizarea normei) 3. Studiul Milgram făcut în 1965, la Universitatea din Yale a avut ca scop testarea conformării la o normă: de a vedea câtă durere poate o persoană provoca alteia, pentru simplul motiv că i s-a ordonat să facă acest lucru, de către cineva aflat într-o poziţie de autoritate. În fiecare experiment participau perechi de subiecţi; unul juca rolul elevului, iar celălalt rolul profesorului şi li se preciza că participă la un studiu ce urmăreşte "efectele pedepsei asupra învăţării. „Elevul” era aşezat pe scaun şi i se fixau nişte electrozi la încheieturi şi i se cerea să citească o listă cu perechi de cuvinte şi să le memoreze, astfel încât la testarea ulterioară să poată spune al doilea cuvânt când îl aude pe primul, iar „profesorului” i se cerea să administreze un şoc electric de intensitate din ce în ce mai mare la fiecare răspuns greşit. El putea să administreze un stimul etichetat ca slab, moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul era complice al experimentatorului şi nu primea nici un fel de şoc ci doar simula primirea şocului prin proteste uşoare, proteste vehemente, vise emoţionale, gemete agonizate, linişte. Scopul experimentului a fost de a vedea câtă durere îi va pricinui „profesorul” victimei care protestează. Milgram înainte de a face experimentul a solicitat părerea unor psihiatri privind rezultatele studiului. Predicţiile psihiatrilor au fost că majoritatea subiecţilor nu vor trece de şocul moderat şi că doar 4% din subiecţi vor administra şocuri foarte puternice şi doar 1‰ vor administra şocul periculos. Rezultatele experimentului au contrazis predicţiile psihiatrilor şi au arătat că 2/3 din subiecţi şi-au pedepsit victima cu cel mai puternic şoc, ceea ce au arătat puterea conformării. 4. Un alt experiment realizat în 1973, de către Haney şi Zibardo, la închisoarea din Stanford a avut aceleaşi rezultate neaşteptate, arătând din nou efectele conformării. În studiu s-au folosit 20 de studenţi de la Stanford, care din nou au fost testaţi anterior şi diagnosticaţi ca sănătoşi psihologic. Unii din studenţi jucau rolul gardienilor şi alţii de deţinuţi. În foarte scurt timp, „gardienii” au început să manifeste o plăcere sadică în chinuirea şi înjosirea deţinuţilor, iar deţinuţii au devenit total controlaţi, au devenit supuşi, au acceptat atitudinea negativă a „gardienilor” şi au răspuns la ea. Experimentul a fost întrerupt după şase zile, deşi era planificat pentru două săptămâni. După Feldman şi Arnold 1983 aceste două experimente relevă trei aspecte importante ale presiunii spre conformitate: 1. renunţarea la responsabilitate – avem înclinaţia de a pune în grija organizaţiei sau a liderilor desemnaţi îndoiala că ceea ce ni se cere să facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica comportamentul; 2. confundarea cu rolul – rolul pe care-l deţinem poate înăbuşi complet alte aspecte ale identităţii noastre; 3 generalizarea conformităţii – mai neliniştitor însă este că aceste studii arată că, acest comportament rău, imoral nu este apanajul personalităţii patologice. Subiecţii care au aplicat şocuri puternice sau au umilit „deţinuţii” erau oameni obişnuiţi, ce nu aveau tendinţe agresive şi se găseau în afara oricărei obligaţii. Există totuşi 1/3 din subiecţii lui Milgram care refuză să administreze şocul. Există diferenţe individuale în felul în care oamenii reacţionează la presiunile grupului. Unii oameni se conformează celei mai neînsemnate presiuni, alţii rămân total independenţi. Unii adoptă poziţia grupului numai în public. Ei se supun doar. Alţii adoptă poziţia grupului chir în absenţa celorlalţi, ei identificându-se cu grupul, sau interiorizează normele şi valorile acesteia.

23

2.5.4. Groupthink – pericol al conformităţii Janis 1972 numeşte groupthink fenomenul care alterează desfăşurarea procesului de decizie, împiedicând grupul să beneficieze de contribuţiile autonome a membrilor săi. Când grupurile devin prea coezive şi cer prea multă conformitate, ele dezvoltă paternuri de comportament care subminează luarea unei decizii corecte. Janis enumerează câteva simptome ale groupthink: 1. iluzia de invulnerabilitate, ca consecinţa asumării unor riscuri extreme; 2. o convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea grupului (ceea ce decide grupul este etic, moral şi este cea mai bună soluţie); 3. percepţia stereotipă a rivalilor şi inamicilor, consideraţi prea răi, pentru a justifica încercări de negociere şi prea slabi şi stupizi, ca să poată constitui un pericol; 4. presiunea directă împotriva oricărui membru care exprimă argumente contrarii stereotipilor grupului, care consideră acest comportament ca neloial; 5. autocenzurarea oricărei devieri de la consensul grupului; 6. existenţa unor persoane care protejează grupul de informaţia adversă-cenzori autonumiţi. Irving Ianis 1982 susţine ca semne clasice ale groupthink au fost prezente la preşedintele Nixon şi staful său, care au fost izolaţi şi defensivi. Aceste grupuri sunt destinate autodistrugerii, ele nu mai acceptă nimic din exterior, nimic nu este bun, dacă contravine ideilor grupului. Toţi trebuie să se conformeze ideilor grupului, dacă nu sunt văzuţi adversari sau neloiali. Toate părerile personale sunt cenzurate şi schimbate. Exemplu: o întreprindere în care fenomenul groupthink s-a dezvoltat, era într-o criză financiară. Întreprinderea a ajuns în această situaţie deoarece au lansat un nou produs, ce s-a dovedit neprofitabil. Persoanele, care au adus contraargumente pentru susţinerea în continuare a produsului (deşi aveau argumente solide, palpabile, sondajele de opinie realizate în cadrul clienţilor, dosarele cu vânzările realizate, cu profitul scăzut şi cheltuielile enorme) au fost excluşi din grup fiind văzuţi ca uzurpatori ai întreprinderii. Acele persoane în opinia grupului erau răuvoitoare, iar ei, grupul vor arăta că au dreptate şi perseverează în ideile lor "invincibile" Ei se consideră cei mai puternici, ei au dreptate deplină, iar rezultatele arătate de către "uzurpatori" sunt rezultate fireşti pentru că e început de sezon (găsesc tot felul de scuze care nu au nici o legătură, dar în care ei cred cu convingere şi nu văd falimentul la care se condamnă singuri). Aceste grupuri sunt sortite autodistrugerii, iar în cel mai bun caz izolării. Ele nu pot funcţiona, pentru că nu fac faţă schimbării, nu acceptă nici o opinie diferită, din exterior, fiind un sistem închis cu sentimente de invulnerabilitate. Chiar în faţa eşecului este puţin probabil să acorde atenţie altor alternative, preferând raţionalizarea eşecului şi persistenţa în vechile opţiuni. Irving Ianis şi Leon Mann 1977 prezintă legătura între condiţii şi simptomele groupthink-ului şi a deciziilor luate.
Simptome ale luării deciziilor 1. creşterea coeziunii o vedere incompletă a grupului alternativelor o vedere incompletă a 2. izolarea grupului obiectivelor Imposibilitatea de 3. lipsa procedurilor examinare a riscului, a metodice pentru cercetare alegerii preferate Slaba informare în 4. lider directiv cercetare 5. creşterea stresului şi - informaţii selective în grad scăzut în speranţa de - presiunea directă procesul de informare a găsi soluţii mai bune a dezacordurilor - căderea numai în decât cea favorită de lider - propriu cenzor afara planurilor şi de alte persoane - iluzia de imunitate contingente influente Antecedente condiţii Simptome ale groupthink iluzia invulnerabilităţii Raţionalizare colectivă Încredere în moralitatea grupului Stereotipuri ale grupului dinafară

24

Acest fenomen este un fenomen periculos pentru dezvoltarea oricărei organizaţii, de aceea psihologul organizaţional trebuie să-l recunoască din timp şi să lupte împotriva instalării sale în grup pentru a asigura eficienţa organizaţiilor.

Bibliografie
Boncu, S. (2001), Psihologie socială, Ed. Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi pag. 13-30 John, S.(1998), Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, pag. 261-277 Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de editură şi consultanţă, Studiul organizării, Cluj-Napoca, pag. 43-80 Ludlow, R., Panton, F. (1992), The Essence of Effective Comunication, Hall, New York, pag. 1-27 Napier, R.W., Grekensfield, M.K. (1993), Groups Theory and Experience, Haughton Mijjlin Company, New Jersy, pag. 113-181 Tellier ,Y., Frumuşani, Daniela, Roventa (1999), Resurse umane şi dezvoltarea organizaţională, Editura Cavallioti, Bucureşti, pag. 11-83 De Visscher, Pierre, Neculau, A. (2001), Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, pag. 303-317

25

Capitolul 3 COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
3.1. Importanţa comunicării organizaţionale
Comunicarea organizaţională efectivă asigură succesul organizaţiei. În cadrul organizaţional, comunicarea se defineşte ca procesul prin care are loc transferul de mesaje (informaţii, intrări comportamentale) în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor organizaţiei. Importanţa comunicării organizaţională este relevată prin durata mare pe care o ocupă din timpul efectiv de lucru (muncitorii productivi comunică 16-46 % din timpul de lucru, supraveghetorii direcţi ai posturilor din producţie comunică verbal şi scris 20-50 % din timpul de lucru iar managerii comunică faţă-n faţă şi la telefon 66-89% din timpul de lucru); şi prin multitudinea rolurilor îndeplinite. Principalele roluri ale comunicării sunt: - stabilirea obiectivelor, realizarea concordanţei cu structurile organizatorice şi informaţionale, eliminarea defecţiunilor, primirea şi transmiterea mesajelor; - stabilirea şi menţinerea celor mai bune relaţii între angajaţi, instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, între colegi, în interiorul şi exteriorul organizaţiei, (clienţi, furnizori, colegi, colaboratori); - oferirea informaţiei necesare orientării şi evaluării propriei munci; - relevarea posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei; - creşterea motivaţiei pentru performanţe mai bune, creşterea angajamentului faţă de organizaţie; - ajută pe oameni să înţeleagă nevoile de schimbare a organizaţiei (cum trebuie făcută, ce implică schimbarea, cum să reducă rezistenţa) şi să reuşească să se adapteze cerinţelor noi. Comunicarea organizaţională se referă la procesul de transmitere a informaţiilor de la transmiţător la receptor prin unul sau mai multe canale de comunicare. Comunicarea organizaţională foloseşte două canale de comunicare de bază: formale şi informale. Ambele sunt importante şi transmit mesaje uneori de întărire, alteori de conflict. Canalele formale sunt cele organizate de organizaţie. Mesajele transmise pe aceste canale urmăresc trei direcţii: de jos în sus, sus în jos şi pe acelaşi nivel. Mesajele de sus în jos constau în informaţia primară, care este necesară pentru orice persoană, oferindu-i date despre munca lor ca proceduri, ordine şi recompense, care sunt potrivite fiecărui nivel din ierarhie. Mesajele de jos în sus sunt raporturi, opinii, plângeri venite de la subordonaţi. Mesajele pe acelaşi nivel sunt transmise între diferite departamente, funcţii sau oamenii de acelaşi nivel din organizaţie. Organizaţia ţine seama de reguli stricte în folosirea acestor canale de formale. Pentru o comunicare eficientă toate cele trei canale trebuie să fie deschise şi neblocate în tot timpul. Canalul de jos în sus este cel mai uşor de blocat, iar când acest lucru se întâmplă acesta este un indicator al politicilor, procedurilor şi al relaţiilor între angajaţi, ce trebuie în mod obligatoriu revizuite. Canalele informale apar ca merit al intereselor comune între oamenii din organizaţie (aceste interese pot fi cauzate de munca prestată, relaţii sociale sau exterioare). Canalele informale sunt mai credibile şi mai rapide. Deseori, canalele informale devin singurele moduri de comunicare, când canalele formale sunt blocate sau distruse. Deci, dacă vrem să comunicăm efectiv trebuie să înţelegem ambele canale în reţeaua de comunicare (anexa 1). Alte canale foarte importante ale comunicării sunt canalele verbale şi nonverbale. Limbajul verbal folosit este foarte important să fie adecvat. Nu se recomandă folosirea unui jargon profesional (limbaj specializat folosit de deţinătorii unui anumit loc de muncă sau

26

membrii unei anumite organizaţii), poate constitui o barieră în comunicare mai ales pentru cei din afara organizaţiei, provocând multă confuzie şi intimidare. În afară de limbajul verbal propriu-zis, aspectele paralingvistice şi neverbale îmbogăţesc în informaţii mesajul transmis. Aceste aspecte întăresc mesajul verbal sau dimpotrivă aduc informaţii noi, cu totul diferite decât cele oferite de limbajul verbal. Aspectele paralingvistice se referă la tonalitatea mesajului verbal, intensitatea vocii, lungimea frazei, topica şi sunt determinate de conţinuturi inconştiente, cu care persoana este mai puţin în contact, de aceea sunt foarte importante. O mare parte din conduita nonverbală a unei persoane din timpul comunicării este determinată de ceea ce simte corporal (tensiune, destindere, căldură, răceală, greutate,) sau afectiv (emoţii, sentimente, resentimente, etc), acum şi aici, chiar dacă toate acestea sunt sau nu conştientizate. Comunicarea nonverbală se realizează permanent, acompaniind comunicarea verbală sau realizându-se independent de aceasta, atâta timp cât două sau mai multe persoane sunt în contact direct. Mijloacele prin care transmitem şi primim mesajele nonverbale şi feedback-urile din cadrul comunicării verbale sunt: 1. expresia feţei (mimica); 2. calitatea contactului vizual (direcţia, durata, mobilitatea); 3. gesturile; 4. poziţia şi orientarea în spaţiu a corpului (aşezat sau în picioare, cu faţa sau cu spatele); 5. distanţa faţă de interlocutor; 6. calitatea contactului corporal (durată, intensitate, frecvenţă); 7. pantomimică (mişcările corpului); 8. aspectul exterior (vestimentaţie, înfăţişare fizică); 9. aspectele paralingvistice, tonul vocii, înălţimea sunetelor, alegerea timpurilor şi a modurilor verbale... 10. Despre aceste aspecte s-au scris tratate întregi iar noi nu vom insista prea mult şi vom da doar câteva exemple: (1) zâmbetul este foarte important în discuţiile profesionale, dar zâmbetul poate semnifica mai multe lucruri, avem zâmbet aprobator, ironic, încurajator, dezaprobator amabil...; (2),(4),(5) când persoana este interesată de receptor: - atinge receptorul în timp cât interacţionează; - menţine contactul vizual cu acesta; - îşi îndreaptă corpul spre receptor; - distanţa dintre ei este mai mică. (3),(4) angajaţii cu statut mai înalt se comportă mai relaxat decât cei care se percep ca având statut inferior (poziţie rezemată de scaun, lipsa nervozităţii, menţinerea braţelor şi picioarelor în poziţii asimetrice, libere; (3) - gesturile la angajare sunt favorabile când nu sunt excesive, controlate - gesturile au semnificaţii diferite în culturi diferite, de aceea ca manager sau reprezentant al firmei aflat în deplasare de afaceri în străinătate este bine să se informeze mai întâi cu privire la cultura ţării respective şi la semnificaţiilor gesturilor şi regulilor de comunicare verbală/nonverbală pentru a-şi asigura succesul afacerilor (exemplu): ♦ semnul inelului în Anglia - O.K.; în Franţa zero, nici o valoare; ♦ semnul degetului mare - în S.U.A. - semn de aprobare, în Grecia - insultă (2) privirea directă: - la americani şi arabi, sunt în favoarea unei priviri susţinute; - în multe părţi ale Orientului evitarea contactului vizual este un mijloc de a exprima respectul; - în America -evitarea contactului vizual este lipsă de respect. (5) atingerea:

27

- în ţările arabe, latino-americane, sudul Europei este un lucru obişnuit: când se întâlnesc să se atingă să se îmbrăţişeze...; - Nord europenii şi nord-americanii, preferă să păstreze distanţa. (8) hainele: - John T. Molloy este convins că îmbrăcămintea membrilor organizaţiei trimite semnale clare despre: competenţă, seriozitate şi chiar promovabilitatea acestuia; - Important ţinuta, hainele să fie adecvate contextului, să fie călcată, bine croită (mai multe aspecte întâlniţi în anexa 2. în referatul "Pregătirea candidatului pentru interviu la angajare" a domnişoarei studente la psihologie anul IV, Suciu Elena Maria).

3.2. Tipuri de comunicare
În literatura de specialitate au fost vehiculate mai multe criterii, în funcţie de care s-a realizat o clasificare, teoretică, a tipurilor de comunicare. În mod real, aceste tipuri se îmbină, manifestându-se în mod specific în funcţie de o serie de factori: scopul comunicării, situaţia organizaţională (contextul), participanţii comunicării. Un prim criteriu este gradul de oficializare; în funcţie de care avem: comunicare formală, care include scrisori, instrucţiuni scrise, şedinţe şi comunicarea informală ce utilizează reţele de contacte personale pentru rezolvarea problemelor şi mai puţin căile oficiale se bazează pe favoruri mutuale. Forma de bază a comunicării informale este zvonul, dar mai sunt incluse şi gesturile sau semnalele secrete (exemplu: expresia "şase" prin care se atenţionează reciproc de prezenţa unui manager). Prin studiul organizaţiilor s-a putut observa că în situaţia în care sistemul formal de comunicare este ineficient, sistemul informal devine mai activ, (adică zvonurile înfloresc). Zvonurile sunt generate de o lipsă de informaţii, de prea multe informaţii sau de dezinformare. Tactica cea mai potrivită ar fi o informare deschisă, iar în condiţiile în care este solicitată păstrarea confidenţialităţii, trebuie prezentate motivele acesteia. Zvonul poate constitui o armă în mâna sindicaliştilor. În condiţiile în care conducerea păstrează tăcerea asupra anumitor probleme, zvonul îi poate face pe conducători să vorbească. Lansând zvonuri alarmiste, sindicatele încearcă de fapt să ghicească intenţiile conducerii. Zvonul oferă şi o cale de diagnoză a situaţiei organizaţionale. Analiza acesteia dezvăluie climatul social, aspiraţiile şi temerile colective. Analiza zvonurilor ar trebui să aibă în vedere: - care este sursa zvonului (un eveniment, un detaliu, imaginaţia pură); - care este momentul (contextul) apariţiei şi difuzării lui; - care sunt caracteristicile mediilor în care proliferează. Ceea ce este cunoscut este faptul că proliferarea zvonurilor este un indicator al lacunelor în comunicarea internă. Numărul şi conţinutul acestora constituie un excelent barometru. Un alt criteriu de clasificare este direcţia comunicării, identificându-se: - comunicare de sus în jos sau comunicare descendentă în care fluxul de informaţii circulă de la vârf spre baza organizaţiei, de la şef la subordonat; - comunicare de jos în sus sau ascendentă în care fluxul de informaţii circulă de la bază spre vârful organizaţiei de la subordonat la şef; - comunicare orizontală sau laterală în care fluxul de informaţii circulă la acelaşi nivel de ierarhie, informaţiile circulă între departamente sau unităţi funcţionale, de obicei ca mijloc de coordonare a eforturilor; - comunicare diagonală de exemplu în cazul managementului prin proiecte, când pentru a se economisi timp şi bani, se "sare" peste anumite trepte ale structurii organizaţionale. Un alt criteriu este nivelul la care se realizează comunicarea: - la nivel individual la acest nivel se studiază frecvenţa şi durata contractelor comunicării, reacţiile individuale la comunicare; - comunicare diodă între perechile de indivizi este considerată cea mai simplă formă de comunicări interpersonale; - comunicarea în grupuri mici se referă la interacţiunea faţă în faţă a membrilor;

28

- comunicarea la nivel organizaţional se referă la comunicare între grupuri, departamente, diviziuni şi alte subunităţi ale organizaţiei. După modul în care se realizează comunicarea avem mai multe tipuri: comunicare internăexternă, într-un singur sens - în dublu sens.

3.3. Bariere în comunicarea organizaţională
Datorită efectelor negative, pe care le are comunicarea deficitară asupra organizaţiei, psihologii organizaţionali au studiat îndelung problema barierelor în comunicare, căutând rezolvarea acestora. Astfel s-au realizat mai multe clasificări ale barierelor în comunicare, atingând diferite aspecte pe care noi vom încerca să le dezbatem în continuare. Ţinând cont de schema procesului de comunicare (figura 1), problemele de comunicare pot fi împărţite în: 1. probleme determinate de trimiterea mesajelor; 2. probleme determinate de perceperea mesajelor; 3. probleme de înţelegere; 4. probleme de acceptare folosirea feedback-ului. Figura 1 Procesul de comunicare
Transmiţător Trimite mesajul Codarea în simboluri Trimiterea simbolurilor Canalul de comunicare Receptarea simbolurilor Receptor Perceperea mesajului Decodarea simbolurilor

Receptarea feed-backului

Trimiterea feed-backului

-

1. Problemele determinate de trimiterea mesajului se referă la: - limbajul neadecvat auditoriului (important să fii atent cu cine comunici, să stabilească un limbaj comun); - durata comunicării prea lungă sau prea scurtă; - mesajul nu este concis, clar; - existenţa unor defecte de vorbire. Printre barierele de recepţie ale comunicării organizaţionale amintim: - stimuli din mediu, zgomot; - atitudinile şi valorile receptorului; - nevoile şi aşteptările receptorului Barierele de înţelegere în comunicare sunt: - limbajul, problemele semantice; - abilităţile receptorului de a asculta, recepta; - durata comunicării; - efectele de statut. Iar în ceea ce priveşte barierele de acceptare de cele mai multe ori întâlnim prejudecăţile receptorului sau existenţa unor conflicte interpersonale între receptor şi transmiţător. Referindu-se mai pe larg la aceste bariere de comunicare, psihologii organizaţionali au surprins aceste probleme în cadrul organizaţiei referindu-se la manageri şi la subordonaţi. Obstacolele în calea comunicării generate de manageri sunt: • dificultăţile în capacitatea de transmitere a informaţiilor: insuficienta documentare; supradimensionarea explicaţiilor introductive;

29

-

tendinţa de a transforma dialogul în monolog; stereotipiile în modalitatea de transmitere; utilizarea unui limbaj neadecvat auditoriului; • deficienţe în capacitatea de ascultare: - subestimarea interlocutorului; - capacitatea scăzută de concentrare asupra problemelor; - tendinţa de a interveni, a bloca iniţiativele subordonaţilor de a comunica; - rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi. • obstacolele generate de subordonaţi sunt: - temerea că exprimarea adevăratelor sentimente şi opinii faţă de organizaţie ar fi periculoasă; - percepţia că "dacă nu eşti de acord cu şeful, nu vei fi promovat"; - convingerea că managerii nu sunt interesaţi de problemele angajaţilor; - sentimentul că angajaţii nu sunt răsplătiţi pentru ideile bune; - lipsa accesibilităţii şi responsabilităţii superiorilor; - convingerea că managerii nu acţionează prompt la problemele angajaţilor; - nemulţumirea generată de modificări frecvente ale instrucţiunilor. După cum se poate observa multe obstacole se datorează percepţiei pe care subordonaţii o au despre activitatea de conducere, tocmai datorită convingerilor existente, de aceea pentru rezolvarea comunicării deficitare, psihologul organizaţional trebuie să intervină în schimbarea percepţiilor angajaţilor. De asemenea barierele de comunicare au fost clasificate după următoarea schemă (figura 2) Figura 2 Bariere în comunicare Efectele de statut apar ca o barieră în comunicare atunci când o persoană este considerată sus în ierarhie decât altul. (vezi cap.2. şeful întotdeauna vorbeşte mai mult şi are dreptate). Problemele semantice apar atunci când oamenii folosesc acelaşi cuvânt, dar le atribuie sensuri diferite sau diferite cuvinte pentru acelaşi sens. De exemplu: cuvântul "charge" în limba engleză are

Efectele de statut

Probleme semantice

Distorsiuni perceptive

Transmiţător

Fără feedback

Receptor

Diferenţe culturale

Alegerea slabă a canalelor de comunicare

Distrageri fizice

15 sensuri diferite. De asemenea problemele semantice apar atunci când angajaţii aşteaptă ca cei cu care vorbesc să aibă aceeaşi termeni în vocabular. Problemele semantice apar şi atunci când interlocutorii folosesc termeni de jargon (termeni profesionali specifici organizaţiei respective). Distorsiunile perceptive pot fi cauzate de o slabă percepere de sine sau de o proastă înţelegere a altora, existenţa unor prejudecăţi, stereotipuri. Diferenţele culturale afectează comunicarea între oameni de la departamente diferite în organizaţii. Diferenţele apar din diferenţele sociale, din medii religioase diferite, din zone diferite. Exemplu 1: aceeaşi invitaţie la cină pentru ora opt seară, determină un alt comportament pentru diferite ţări: - în Anglia vom vedea că cei mai mulţi ajung la 8,15;

30

- în Germania vor ajunge la 8.00. punctualitatea este lege; - în Grecia vor ajunge la 9-9.30, părându-li-se normal să ajungă atunci, iar în India chiar mai târziu. Exemplu 2. datul din cap, în cele mai multe ţări înseamnă "Da", dar în câteva ţări din India înseamnă negaţie. Comunicarea poate fi dificilă în aceste cazuri. De accea un negociator al organizaţiei trimis cu afaceri într-o altă ţară este interesat să afle cât mai multe detalii privind cultura acelei ţări şi în mod special acordă o atenţie deosebită acestor diferenţe culturale, care i-ar putea aduce succesul afacerii. Alegerea slabă a canalelor de comunicare de asemenea pot avea un efect negativ asupra comunicării. Se observă diferenţa dintr-o comunicare la telefon şi un raport scris, fiecare este eficient atunci când este adecvat contextului, scopului comunicării. Este important să alegem mijlocul de comunicare care poate transmite cu acurateţe amplitudinea informaţională (adică capacitatea potenţială de informare şi transfer a unui mijloc de comunicare). Daft R.L. (1984) consideră că în transmiterea faţă-n faţă amplitudinea informaţională este maximă şi că comunicarea "face to face" este foarte bine cotată, deoarece sunt folosite canalele auditive şi vizuale, funcţionând limbajul verbal, corporal, iar feed-back-ul primit este continuu. Conversarea telefonică are şi ea o amplitudine mare, dar se limitează la canalul auditiv şi nici nu permite observarea limbajului corporal. Comunicarea în scris, personală (scrisori, note) are amplitudinea informaţională moderată, iar comunicarea în scris formală (buletine, documente) are amplitudinea informaţională redusă. Comunicarea prin forme numerice (date de computer) este impersonală şi are amplitudinea informaţională cea mai redusă. Firmele folosesc tehnici de comunicare inovatoare pentru a încuraja etica. Unul dintre cele mai eficace instrumente pe care le folosesc specialiştii în etică (Labisch K 1992) este o linie fierbinte, prin care muncitorii pot înregistra plângeri sau pot întreba despre comportamente îndoielnice. Exemplu: la compania Raytheon se primesc 100/apeluri pe lună, 80% se referă la chestiuni minore, care pot fi rezolvate pe loc sau de diferite resurse umane, iar 10% din solicitări sunt în căutarea unui sfat, iar de 10 ori pe lună se raportează un lapsus etic. Tipul problemelor depistate sunt: posibile conflicte de interese, mici înşelători la cartele de serviciu, de la conturi... Distragerile fizice se referă la: camere neizolate fonic, lipsa de lumină, o persoană care bate la maşină alături, mişcarea frecventă a posturii corpului, mişcarea creionului în mână, posibilitatea de a fi întrerupţi oricând. Fără feed-back, comunicarea nu este de calitate pot exista lacune în înţelegerea mesajului peste care se trece rapid sau dimpotrivă se pierde mult timp, insistându-se asupra aspectelor arhicunoscute. Adriana Băban şi Dominica Petrovai (2001) prezintă o serie de bariere în comunicarea eficientă: 1. Recurgerea la ordine/comenzi are ca efect rezistenţă, reacţii defensive (pasive/agresive) şi încurajează comportamentul rebel. Această modalitate de comunicare ("trebuie să...", "să faci asta imediat ! De ce? Pentru că aşa spun eu." induce frica, scade stima de sine celuilalt şi invită la testare (să facă exact invers). 2. Folosirea avertismentelor, ameninţărilor de asemenea produc teamă şi produc resentimente, mânie, revoltă. Persoanele ameninţate cu privire la consecinţe negative, care vor apărea de cele mai multe ori tentativa de a testa consecinţele promise. Exemplu: "Dacă nu faci ... atunci mâine nu mai vii la lucru ..." "Ar fi bine să ... sau altfel ...". 3. Folosirea moralei, a predicii indică lipsa de încredere în capacitatea şi simţul de responsabilitate al persoanei căreia i se adresează. Formulări de genul: "Ar fi trebuit să..." "Este de datoria ta" creează sentimente de vinovăţie şi determină închiderea în sine şi atitudinea de apărare şi mai mare a poziţiei iniţiale. 4. Oferirea de soluţii/ sfaturi sugerează că persoana este incapabilă să-şi rezolve problema singură, încurajează persoana să adopte o atitudine pasivă de aşteptare a soluţiilor

31

oferite de alţii; cauzează dependenţa, neasumarea responsabilităţilor, sau rezistenţe. (Exemple: "Asta-i uşor de rezolvat! În primul rând...", "Uite ce aş face eu...", "Ar trebui să...", "Te-ai gândit să..."). 5. Lauda evaluativă (de exemplu: "Eşti un tip deştept...", "Eşti o fată bună") poate fi văzută ca o reacţie manipulatoare-spune asta pentru a obţine un anumit comportament al subiectului. Poate provoca anxietatea în momentul în care subiectul are o percepţie diferită asupra faptelor. 6. Critica şi blamarea opreşte comunicarea din teama persoanei de a fi analizat şi etichetat. Critica, blamarea sugerează incompetenţa, prostia. Exemplu: "Nu gândeşti bine", "Tu eşti de vină", "Eşti leneş" ... Persoana acceptă judecata ca fiind adevărată "Sunt prost" sau are o reacţie adversă "tu eşti prost". Persoana acceptă judecata ca fiind adevărată "Sunt prost" sau are o reacţie adversă "tu eşti prost" 7. Evitarea subiectului sugerează că problemele sale fie nu sunt interesante, fie sunt neimportante. Exemplu: "Nu te mai gândi la asta. Hai să vorbim despre altceva...") Evitarea subiectului descurajează individul să vorbească despre problemele lui şi îi sugerează că dificultăţile vieţii trebuie evitate şi nu luptate cu ele. 8. Folosirea excesivă sau nepotrivită a întrebărilor este o altă barieră a comunicării eficientă, des întâlnită din păcate în organizaţii. Cum de multe ori răspunsurile date unor întrebări generează critici sau oferirea de sfaturi, oamenii preferă să dea răspunsuri inconsistente, să evite adevărul, să dea răspunsuri parţiale sau chiar neadevărate. La bombardamentul întrebărilor: ("De ce?", "Când?", "Cum?", "Cine?", "Pentru ce?", persoane neştiind scopul tuturor întrebărilor a interogatoriului poate trăi anxietate. De asemenea întrebările incluse sunt de cele mai multe ori bariere de comunicare. 9. Ironia, ridiculizarea induce sentimentul de inadecvare, de jenă , şi opreşte comunicarea din teama de a nu fi răstălmăcit şi expus în public. Exemplu: "Hei, d-l Expert", "Măi papă lapte" 10. Etichetarea transformă tonul conversaţiei într-unul negativ, blocând comunicarea. Exemplu: (Eşti ca toţi ceilalţi, eşti...).

3.4. Modalităţi de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale
3.4.1. Principii ale unei comunicări eficiente a. Pentru o bună comunicare transmiţătorul trebuie să răspundă mai la câteva întrebări, adică să-ţi pregătească comunicarea: 1. Cui? - Cui îi trimitem mesajul? 2. De ce? - De ce comunicăm? Care sunt motivele? 3. Ce? - Să decidă ce comunică. A fi cât mai clar în ceea ce vrea să comunice. 4. Când? - Alegerea timpului cel mai potrivit pentru o recepţie optimă este foarte importantă. 5. Cum? - Trebuie să folosească limbajul receptorului pentru a fi înţeles şi ce este ambiguu să fie eliminat sau clarificat. 6. Unde? - De asemenea este foarte important să acordăm o atenţie deosebită locului în care are loc comunicarea, pentru a se realiza recepţia, înţelegerea şi acceptarea mesajului. în grup? la muncă? sau în afară? privat?... De asemenea este important ca transmiţătorul să respecte câteva principii de bază pentru a avea o comunicare eficientă: 1. să-şi găsească timp comunicarea bună ia timp, cele mai multe neînţelegeri apar din cauza realizării unei comunicări în grabă; 2. să fie înţelegător cu celălalt să-l accepte pe celălalt ca pe o individualitate, care are dreptul să aibă sentimente şi percepţii diferite de ale lui, adică să fie empatic;

32

3. să nu amestece persoana cu problema accentul trebuie pus pe ceea ce a făcut persoana, nu pe cine e ea. Important să fie descriptiv, nu evaluativ. Exemplu: concentraţi-vă pe ce a greşit subordonatul în relaţie cu clientul şi nu cât de rele sunt consecinţele; 4. să asculte activ (vezi exerciţiul de ascultare activă anexa 3) - cei ce ascultă activ sunt atenţi la anumite tipuri de comunicare verbală/nonverbală. Tehnicile de ascultare activă cele mai importante sunt: atenţia la limbajul corporal, parafrazarea, exprimarea empatiei, acceptarea pauzelor, clarificarea... O ascultare bună nu măreşte doar acurateţea recepţionării mesajului, dar dovedeşte acceptarea vorbitorului. 5. să ofere feed-back specific şi la timp, să fie cât mai expliciţi şi să ofere feed-back cât mai curând pentru a realiza o comunicare eficientă; 6. "când eşti la Roma, poartă-te ca român!", să ţină cont de diferenţele transculturale; 7. să fie atent la limbajul folosit; să vorbească clar, simplu, rar, să evite clişeele, jargonul, expresiile colocviale. Exemplu: "Sunt numai urechi", "te pup"... ce pot crea interpretări. Important ca transmiţătorul să nu folosească în comunicare ameninţări, etichetări, ironii, comenzi, critici, blamări, interogatoriu pentru că toate acestea blochează comunicarea. b. Pentru realizarea comunicării în bune condiţii receptorul trebuie să: - fie pe deplin atent la transmiţătorul său; - să asculte activ; - să ceară clarificări, repetări unde e nevoie; - să ofere feed-back-uri transmiţătorului şi să le verifice. c. Pentru ambii (transmiţător şi receptor) principiile comunicării eficiente sunt: - a asculta, a asculta, şi a asculta din nou; - testarea dacă mesajul a fost înţeles; - împărtăşirea opiniilor, sentimentelor şi percepţiilor generate de mesaj. În afară de aceste principii ale comunicării eficiente sunt şi câteva tehnici şi metode folosite de organizaţii pentru eficientizarea comunicării organizaţionale. 3.4.2. Fereastra lui Johari Fereastra Johari sau modelul cunoaşterii reciproce a fost creată de doi psihologi americani J. Luft şi H. Ingham (1969), fiind un instrument util în analiza diferenţelor de percepţie cu scopul diminuării acestora. De cele mai multe ori diferenţele de percepţie sunt cauza unor comunicări ineficiente. Modelul are la bază conceptul de "self-disclosure" (autodezvăluire) şi priveşte rolul acestuia în comunicarea interpersonală. Autorii modelului sugerează existenţa a 4 clase de auto-expunere, obţinându-se o matrice 2x2, figura 3. Figura 3 Fereastra Johari Ce ştiu eu Ce nu ştiu eu Zona despre mine despre mine deschisă Ştiu alţii despre Zona deschisă Zonă oarbă cuprinde ceea ce mine ştiu despre mine Nu ştiu alţii Zonă ascunsă Zonă închisă e ştiut şi de alţii; despre mine Zona oarbă alţii cunosc anumite lucruri despre mine, de care eu nu am idee, ei nu le spun; Zona ascunsă ascund anumite lucruri legate de mine din faţa celorlalţi; Zona închisă există lucruri legate de mine despre care nici eu nu ştiu.

33

Când două persoane comunică, singura zonă pe care o pot utiliza este zona deschisă a fiecăruia. Analizând fereastra Johari pot fi identificate 4 nivele de comunicare (figura 4). Figura 4 Nivele de comunicare
C A B

Zona ascunsăZona deschisăZona deschisăZona închisăZona oarbăZona oarbăZona închisă

ascunsăZona

D A - comunicare eficientă; B - comunicarea anumitor mesaje se realizează fără ca măcar cel în cauză să-şi dea seama; C - comunicarea la acest nivel, duce la lărgirea zonei deschise, dar doar temporar, în anumite contexte, în care ambii participanţi sunt de acord; D - comunicarea emoţională prin molipsire.

Fereastra Johari este frecvent utilizată în T-group, efectul acestui trainig fiind lărgirea zonei deschise (publice) şi reducerea zonelor: oarbă şi respectiv ascunsă (Cooper 1981). Într-un studiu de caz prezentat de Ward (1997) este subliniat faptul că fereastra Johari trebuie folosită între adulţii care au căzut de acord să o utilizeze la momentul potrivit. Tot aici se vorbeşte despre o "deschidere tactică" oamenii să fie atât de deschişi cât pot fi în mod responsabil, în legătură cu o anumită problemă. Fereastra Johari se foloseşte pentru reducerea falsei percepţii interpersonale. Prima impresie este deseori greşită. Pentru a obţine o comunicare eficientă trebuie să se lucreze la mărirea ariei deschise şi reducerea zonelor ascunse şi oarbe. Pentru acest lucru se folosesc două tipuri de activităţi: feedback-ul şi autodezvăluirea. Autodezvăluirea oferă informaţii despre sine celorlalţi şi reducerea ariei ascunse şi feedback-ul de la ceilalţi reduce aria oarbă. Când ambele activităţi sunt folosite se reduce aria necunoscută şi se scot la iveală adevăratele motive.

34

Exemplu de astfel de exerciţiu: Se folosesc în grup mic de 5-7 subiecţi, cu scopul reducerii barierelor personale şi primirea feed-beck-ului de la alţii, pentru a identifica mai acurat imaginea de sine şi diferenţele perceptive, împărtăşind informaţii cu alţii. Fiecare membru are un creion şi câteva foi: 1. Fiecare scrie sus numele unui membru din grup şi apoi scrie: 5 atribute personale sau 5 deprinderi de muncă/atitudini sau 5 puncte forte/slăbiciuni; 2. Apoi foile sunt distribuite fiecărui membru al grupului; 3. Fiecare membru citeşte pe rând percepţia celorlalţi despre el şi poate cere clarificări, dacă este nevoie: 4. Apoi apar discuţiile în grup cu privire la diferenţele în percepţie şi motivele acestuia. Unii pot să se simtă supăraţi sau antrenaţi de acest exerciţiu. Cel mai bine este să introducem şi să explicăm Fereastra Johari şi de asemenea iniţial, să se concentreze pe calităţi pozitive. Acest exerciţiu durează 35 de minute şi are ca scop creşterea zonei deschise şi reducerea zonelor: ascunse şi oarbă. 3.4.3. Sondajele de opinie printre angajaţi şi feed-beck-ul Sondajele de opinie printre angajaţi sunt efectuate pentru a afla atitudinile şi opiniile angajaţilor sincere despre organizaţie şi practicile acesteia (sondajele se realizează printr-un chestionar anonim. Sondajele efectuate pot fi un bun mijloc de comunicare organizaţională de jos în sus. Aceste sondaje sunt utile, dacă sunt administrate periodic, dând astfel posibilitatea de a detecta schimbările în ceea ce privesc opiniile/atitudinile angajaţilor, care necesită atenţie. Specialiştii trebuie să rezume codifice rezultatele sondajelor, astfel încât să fie uşor decodificate de manageri. Este de aşteptat ca fluxul de comunicare de jos în sus să se intensifice, când rezultatele sondajului sunt transmise înapoi salariaţilor, alături de reacţiile şi eventualele schimbări plănuite de către echipa managerială. Feedback-ul arată angajaţilor că managerii au auzit şi au luat în consideraţie comentariile lor. 3.4.4. Sistemul de propuneri şi de adresare a întrebărilor pentru salariaţi Sistemul de propuneri este un program destinat să intensifice comunicarea de jos în sus, prin solicitarea unor idei ale angajaţilor în legătură cu îmbunătăţirea muncii. Exemplu: Cutia pentru sugestii. Atunci când sugestiile se fac anonim nu este prea eficient pentru că nu se poate realiza o simulare eficientă. Dacă programul răsplăteşte salariatul pentru propunerile pe care le face, atunci este mai eficient. Pentru propuneri simple, se plăteşte o sumă mică, pentru propuneri complexe de natură tehnică, ce aduc economii substanţiale pentru organizaţie se oferă adesea un punctaj din economiile anticipate. Sistemul de adresare a întrebărilor oferă un mijloc organizat de răspuns la întrebările, pe care angajaţii le-ar putea avea în legătură cu organizaţia. Aceasta dezvoltă comunicarea în dublu sens prin liniile fierbinţi sau reţeaua de T.V. internă. a) Liniile fierbinţi cresc comunicarea eficientă, ele fiind un sistem de adresare a întrebările în care, salariaţii pot da telefon pentru a solicita răspunsuri la diferite probleme. Exemplu: - întrebări despre oportunităţile de angajare, promovare; - buletin de ştiri pentru a prezenta informaţii din partea firmei; ştirile pot fi "live" sau înregistrări, importante în momente de criză, cum ar fi grevele, furtunile..., (Taft W.F. 1985). b) Reţeaua de T.V. Internă este adesea folosită de organizaţii pentru a asigura o comunicare organizaţională eficientă, pentru a ţine sub control zvonurile, pentru a promova implicarea angajaţilor, pentru a ordona operaţiunile în cazuri urgente, pentru a economisi milioane de dolari în costuri de deplasare în legătură cu noile produse.... Exemplu: La Compania Motor Ford s-a introdus reţeaua de T.V internă 1989 cu un program pe lună, iar azi au un program zilnic, la ora 1000 şi repetat de-a lungul zilei.

35

Creşterea programelor de difuzare arată importanţa şi efectul benefic care le au acestea asupra comunicării organizaţionale şi al bunului mers al organizaţiei. Alte exemple de companii care folosesc acest sistem de adresare a întrebărilor- T.V. internă sunt I.B.M., Federal Expres, Chryster... Compania Chryster foloseşte reţeaua de T.V. internă pentru a-şi instrui mecanicii direct în punctele de desfacere sau service, unde se află aceştia. 3.4.5. Instruirea echipei manageriale Pentru eficientizarea comunicării organizaţionale este foarte important să îmbunătăţim abilităţile manageriale. Programe eficiente de instruire se realizează prin prezentări frecvente de înregistrări video ale unor modele care tratează corect/incorect o anume problemă de comunicare. Exemple: La General Electric - Acest gen de comunicare se adresează de obicei problemelor de comunicare cum ar fi discutarea unor obiceiuri indezirabile în muncă, evaluarea performanţelor, schimbarea salariului, abordarea unor discuţii iniţiale de subordonaţi (Bumaske. R. 1976).

Bibliografie
1. Băban, Adriana coordonator, (2001), Consiliere educaţională, Ghid metodologic pentru orele de dirigenţie şi consiliere, Imprimeria Ardealul, Cluj Napoca, pag. 83-105 2. Corneliu, A.D. (1997), Secretele succesului în viaţă, ghid practic, Editura Rentrop & Straton, Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri, pag. 33-61; 87-93 3. Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională, Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de Editură şi Consultanţă, Studiul organizării, Cluj Napoca, pag. 255-303 4. Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, pag. 325-357 5. Nedelcea, C., Dumitru, Paula (1999), Organizarea comportamentului profesional între educaţie şi psihoterapie, Editura Sper, Bucureşti, pag. 74-90 6. Laurence, P., Elliot, K. (1985), Introducing management, Penguin Books, London, pag. 79-92 7. Ludlow, R., Panton, F. 81992), The Essence of Effective Comunication, Editura Prentice Hall, New York 8. De Visscher, P., Neculau, A., (2001), Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, pag. 55-172.

36

Anexa 1 Instrumentele de investigare a comunicării organizaţionale depistarea canalelor formale/ informale folosite în comunicare). Exerciţiul 1. Care este reţeaua ta de comunicare la servici? Se lucrează în echipă, folosind creioane colorate, având la dispoziţie 1 oră pentru a răspunde la următoarele întrebări: 1. Trebuie să vă arătaţi pe voi în relaţie cu ceilalţi angajaţi la muncă, cum comunicaţi cu: şefi, colegi, personalul, clienţii, furnizori, etc; 2. Arătaţi direcţia comunicării, folosind linii, arătând şi volumul comunicărilor; 3. Ilustraţi modul de comunicare: M - întâlniri formale; - întâlniri informale, faţă-n faţă; - telefon; - scrisori, raporturi, memorii. 4. Reverifică, dacă nu ai lăsat pe cineva afară; 5. Marchează acei oameni cu care comunicarea îţi face plăcere. Se pun în discuţie cele marcate de subiect ca inconfortabile şi grele; 6. Care sunt convingerile şi slăbiciunile în fiecare mod de comunicare?; 7. Ce poţi îmbunătăţi la tine din punct de vedere al comunicării, Cum?; 8. Există persoane cu care comunicaţi în munca dvs. şi  Nu vă place (agreează) pe dvs.;  Şi nu credeţi că gândesc frumos despre dvs. Care sunt persoanele implicate: - în modul de a transmite/percepe mesajele de la ei? - pentru comunicarea de scurtă durată/lungă durată? 9. Vorbiţi despre aceste lucruri cu partenerul/prietenul dvs.?

37

Exerciţiul 2 Chestionar 1. Precizaţi care este impresia dvs. generală despre calitatea comunicării din timpul acestui exerciţiu, încercuind litera corespunzătoare: extrem de bine; foarte bine; destul de bună; nici bună, nici rea; destul de rea; foarte rea; extrem de rea; 2. Care sunt comportamentele participanţilor (cu excepţia dvs.), care consideraţi că au înlesnit comunicarea? Precizaţi-le!

a. b. c. d. e. f. g.

3. Care sunt comportamentele participanţilor (cu excepţia dvs.) care consideraţi că au împiedicat comunicarea? Precizaţi-le!

4. Citaţi câteva din propriile dvs. comportamente care consideraţi că: a. au înlesnit comunicarea; b. au împiedicat comunicarea; 5. Aveţi impresia că s-au creat canale de comunicare privilegiate, unele persoane vorbind mai des unora sau altora? Cine cu cine?

38

Anexa 2 Pregătirea candidatului pentru interviul de angajare Interviul este o negociere de tip “cerere şi ofertă”, astfel că acel candidat care obţine postul a ştiut să combine capacitatea de a-şi cunoaşte propriul potenţial cu abilitatea de a-l prezenta în acea manieră care să răspundă cerinţelor angajatorului. Iată că pe prim plan se situează nu deprinderile, experienţa sau pregătirea profesională, ci modul în care candidatul îşi “vinde” aceste achiziţii. Datorită acestui aspect este ideal ca un candidat să cunoască modul de gândire şi de comportament al grupului de intervievatori. Un prim pas in asigurarea reuşitei obţinerii postului este autoevaluarea – adică “examinarea critică, cu onestitate maximă” a calităţilor şi defectelor proprii. Această primă treaptă a selecţiei este necesară pentru a evita risipa de timp şi efort si a ne canaliza doar în direcţia posturilor la care şansele de reuşită sunt maxime, datorită faptului că acele posturi ne pun cel mai bine în valoare posibilităţile proprii, aducând satisfacţii ambelor părţi: angajat şi angajator. Deoarece o evaluare obiectivă a propriei persoane este dificil de realizat, specialiştii au elaborat unele chestionare ajutătoare, cu întrebări orientative, pentru diverse situaţii, ca de exemplu: - Evaluarea experienţei de muncă; - Întrebări de ordin general; - Întrebări pentru tinerii absolvenţi; - Întrebări pentru persoanele care revin în activitate; - Întrebări pentru cei care urmează o schimbare de evoluţie a carierei; - Întrebări pentru cei recalificaţi; - Întrebări privind motivaţia în muncă etc. Alegerea postului potrivit nu se rezumă doar la autoanaliză, ci şi o analiză atentă a postului la care aspirăm. Informaţiile pe care dorim să le obţinem despre un post vacant sunt cele legate de: motivele pentru care instituţia scoate postul la concurs; numărul de posturi vacante; elementele specifice postului; atitudinea instituţiei faţă de angajaţi; siguranţa şi durata postului; modalităţile de selecţie; situaţia generală a instituţiei etc. Odată aceste informaţi adunate, ne putem pregăti pentru un prim contact cu instituţia unde dorim să ne angajăm – de regulă un contact telefonic. Nu trebuie să neglijăm acest aspect deoarece de impresia pe care o producem interlocutorului ar putea depinde acceptarea candidatului. Se recomandă deci calm, siguranţă, politeţe, ambianţă potrivită şi mai ales alegerea întrebărilor adecvate ca număr şi conţinut. De regulă, urmează înaintarea unui dosar care cuprinde, în majoritatea cazurilor, o scrisoare de intenţie, un curriculum vitae (C.V.) şi, eventual, o cerere de candidatură. Se recomandă de asemenea atenţie în redactarea acestor documente, pe baza cărora se face o primă triere a candidaţilor. Scrisoarea de intenţie nu este un document tipizat, însă în redactarea sa trebuie să se ţină cont de câteva aspecte: - Să fie adresată nominal persoanei cu competenţă în angajarea solicitanţilor; - Să conţină sursa informaţiei asupra postului; - Să cuprindă motivele pentru care candidatul este interesat de post; - Să exprime dorinţa candidatului de a se prezenta pentru discuţii cu reprezentantul instituţiei; - Redactarea să fie adecvată ca aspect, stil şi exprimare gramaticală. Curriculum vitae oferă angajatorului posibilitatea de a cunoaşte date minime despre candidaţi. Redactarea C.V., indiferent de modalitatea de prezentare a datelor (cronologică sau funcţională, în funcţie de postul şi de biografia candidatului), trebuie să conţină: - Date de identificare; - Obiectivul urmărit; - Experienţa în muncă; - Continuitatea în muncă; - Potenţialul propriu, pentru absolvenţii fără experienţă anterioară;

39

- Pregătirea profesională, studii de specialitate absolvite; - Alte preocupări; - Trăsături personale; - Disponibilitatea de a călători, dacă specificul postului o necesită şi dacă este dispus candidatul la această cerinţă; - Reuşite deosebite pe plan profesional; - Afilieri la asociaţii profesionale; - Referinţe – se indică doar disponibilitatea de a le oferi, la cerere. Se recomandă onestitate în prezentarea informaţiilor, maximum două pagini redactate îngrijit, fără greşeli, dactilografiate. Este important a nu se menţiona pretenţii salariale. Un alt document care este necesar dosarului de angajare este o cerere de candidatură, un formular standardizat care trebuie completat, chiar dacă unele informaţii din cuprins sunt conţinute şi de C.V. Majoritatea acestor formulare conţin o rubrică în care se cere completarea salariului dorit; se recomandă ca această rubrică să nu se completeze, cel mult se poate menţiona că subiectul se va discuta pe larg în eventualitatea unui interviu. Toate aceste etape trecute cu bine echivalează cu o programare la interviu. Pentru a putea trece cu succes de un interviu de angajare, pe lângă cele enunţate anterior este necesar a cunoaşte comportamentul intervievatorului şi ceea ce el urmăreşte să afle în timpul interviului, fapt ce va permite o mai bună receptare a dorinţelor angajatorului în ceea ce priveşte mai ales natura ascunsă a întrebărilor. Intervievatorul reprezintă instituţia şi interesele acesteia, dar indiferent de caracteristicile sale personale va face oferta de angajare pe baza a trei tipuri de factori: 1. Experienţa, performanţele şi pregătirea candidatului, raportate la cerinţele postului şi specificul instituţiei; 2. Trăsăturile şi caracteristicile candidatului, în măsura în care acestea corespund stilului şi imaginii instituţiei; 3. Simpatia personală a celui care ia interviul. Candidatul trebuie să dea dovadă de perspicacitate în receptarea mesajului ascuns al întrebărilor, să reflecteze asupra răspunsurilor care necesită timp de gândire. Este de dorit a nu se insista asupra salariului, vacanţelor sau a altor avantaje. În finalul întrevederii solicitantul poate sublinia aspecte care nu au fost dezbătute, dar care l-ar putea avantaja faţă de alţi candidaţi. Ca şi reguli generale putem aminti: - Fiecare intervievator din grup este la fel de important. Se răspunde la toate întrebările, chiar dacă la unele dintre ele s-a mai răspuns; - Se mulţumeşte pentru timpul acordat celor cu care nu se va mai întâlni în alte etape; - Nu se subevaluează membrii comisiei. Pentru tinerii absolvenţi se ştie că singura garanţie a pregătirii lor profesionale sunt rezultatele obţinute în şcoală precum şi practica efectuată în această perioadă, cu eventuale recomandări din aceste părţi. Modul de comportare la interviu este şi trebuie să fie influenţat de nivelul postului pe care se concurează. Un aspect important pentru candidat este acela că interviul este cuprins în intervalul în care candidatul intră pe uşă până la despărţirea de intervievator. Ca o paranteză în acest sens, practica occidentală de a invita la masă un candidat ce prezintă un real interes pentru angajator nu echivalează cu oferta de angajare, ci este o etapă în plus a interviului, scopul acestui pas fiind de a se urmări comportamentul solicitantului şi în situaţii care par să nu aibă legătură cu contextul interviului. Prima impresie pe care şi-o formează intervievatorul este esenţială, pentru că poate fi influenţat de aceasta pe toată durata interviului, cu toată dorinţa sa de obiectivitate. Pentru a crea o impresie favorabilă de la început, candidatul trebuie să fie punctual, sa aibă un mers sigur, vioi, debordând încredere în sine, iar strângerea de mână să fie fermă. Deşi “nu haina face pe om” vestimentaţia are un cuvânt greu in aceste situaţii. În primul rând, trebuie să fie adecvată postului, să fie curată, bine croită, pe măsura celui ce o poartă, călcată. Înfăţişarea generală să fie una plăcută, atractivă, adecvată, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică şi originală”. Iată câteva recomandări pentru bărbaţi şi pentru femei:

40

- pentru posturile de conducere, bărbaţii vor purta costum bine croit, gri sau bleumarin, iar femeile taior în culori obişnuite; încălţămintea va fi asortată, de bună calitate de piele; - pentru posturile inferioare, bărbaţii se vor îmbrăca cu pantalon gri sau bej, cu bluză închisă la culoare, jachetă sport sau pulover, iar femeile vor îmbrăca o fustă bej sau gri, cu bluză închisă la culoare; - accesoriile permise femeilor sunt vesta sau eşarfă pastel, cercei mici, eventual un şirag de perle; pantofi cu toc mediu şi poşetă asortată, ciorapi culoarea pielii; lungimea fustei va fi una conservatoare; - coafurile extravagante, bijuteriile, machiajul strident, un parfum prea puternic nu creează o impresie favorabilă intervievatorului; - bărbaţilor li se recomandă cămăşi albe sau pastel, ciorapi închişi la culoare, tunsoare adecvată, inclusiv a bărbii dacă există şi nu sunt indicate nici un fel de bijuterii sau podoabe. Nu se recomandă încercările de a masca vârsta, portul ochelarilor cu lentile închise la culoare, mestecatul bomboanelor sau al gumei. Odată experienţa primului contact depăşită, are loc primul schimb de cuvinte. Un bun intervievator nu va “sări” pe candidat cu întrebări capcană ci va încerca, prin întrebări generale, să creeze o atmosferă relaxantă – “spune-mi ceva despre tine”. Candidatul trebuie să se aştepte la astfel de întrebări, în aparenţă nelegate direct de interviu şi să nu înşire imediat informaţiile cuprinse în C.V. Iată câteva întrebări la care intervievatorul caută răspuns: - Dacă este o persoană de încredere, pe care să te poţi baza în fiecare zi; - Cum anume se va adapta candidatul noului colectiv; - Dacă are sau nu probleme personale care l-ar putea împiedica să se concentreze, să dea randament la servici; - Dacă un proaspăt absolvent este realmente interesat de o carieră în domeniu sau doar caută un loc de muncă; - Cum poate şti proaspătul absolvent dacă postul este într-adevăr ceea ce el crede că este, iar dacă nu i se confirmă aşteptările, care va fi reacţia lui; - Dacă solicitantul intenţionează să ocupe acest post o perioadă mai îndelungată sau îl foloseşte doar ca o treaptă pentru a urca în ierarhie; - Cum poate determina intervievatorul dacă solicitantul va face faţă unui post caracterizat de un grad ridicat de stres şi solicitări suplimentare şi cum va face candidatul dovada acestui fapt; - Cum se poate adapta un candidat care a lucrat în alte condiţii noului stil, climat şi management; - Dacă un candidat mai în vârstă doreşte şi este capabil să se adapteze cerinţelor postului sau este în căutarea unui post din care să iasă la pensie; Specialiştii interesaţi de aceste aspecte au elaborat liste cu întrebări şi răspunsuri posibile, atât corecte cât şi greşite şi adaptate diverselor situaţii de ocupare a posturilor de muncă. Iată în continuare câteva exemple: Dacă doriţi un post cu alt profil, dar cu salariu mai mic: - nu spuneţi că aţi ales greşit prima dată şi că nu aveaţi perspective de promovare; - nu spuneţi că vă doriţi un post în “X” sau în “Y” departament, într-o companie mare; - nu emiteţi pretenţii salariale; - nu uitaţi de informaţiile care v-ar putea avantaja la angajare sau la stabilirea salariului, în faţa celorlalţi candidaţi; - scoateţi în evidenţă rezultatele obţinute la locul de muncă anterior, ca şi recompensele primite; - spuneţi că vă interesează profilul noului post şi aduceţi argumente care să dovedească o adaptare rapidă la noul domeniu; - puneţi accent pe satisfacţiile şi oportunităţile pe care le oferă postul; - exprimaţi-vă convingerea că prin muncă veţi obţine recompense; - nu manifestaţi veleităţi de conducere; - este acceptabil să întrebaţi ce modificări salariale ar putea surveni pe parcurs şi să solicitaţi ca experienţa anterioară să fie luată în considerare la stabilirea salariului.

41

Dacă concuraţi pentru un post cu acelaşi profil dar cu un salariu mai mare: - nu spuneţi că întreprinderea anterioară este mică; - nu spuneţi că sunteţi prea bun profesionist; - nu vă exprimaţi dorinţa unui salariu mai mare sau a unor perspective de avansare; - apreciaţi şansa pe care va oferit-o o întreprindere mai mică de a vă începe activitatea în domeniu; - exprimaţi-vă dorinţa de a lucra cu un grup mai mare de specialişti; - menţionaţi realizările din postul anterior şi dorinţa de a învăţa şi evolua; - amintiţi relaţiile bune avute cu colectivul anterior, inclusiv cu superiorul ierarhic; - dovediţi că aveţi intenţii pe termen lung în întreprindere. Nu folosiţi tactica intimidării, ca de exemplu: - nu spuneţi că munca peste program va determinat să schimbaţi locul de muncă; - nu vă oferiţi disponibil la efort suplimentar, doar cu condiţia remunerării corespunzătoare; - răspundeţi pozitiv activităţilor peste program; - exprimaţi-vă plăcerea de lucra în colectiv; - arătaţi că sunteţi conştient de necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a duce la îndeplinire anumite angajamente şi că sunteţi obişnuit cu un program încărcat. Dacă vi se propune începerea lucrului peste câteva zile: - este nerecomandabil a răspunde că puteţi începe lucrul imediat ce îl anunţaţi pe fostul dumneavoastră şef de plecare (nerespectarea termenului de preaviz – deficienţă de caracter); - arătaţi interes, dar solicitaţi termen pentru rezolvarea formalităţilor necesare înainte de angajare, pentru a nu solicita timp liber din primele zile; Problema salariului pusă de candidat: - nu se recomandă emiterea pretenţiilor salariale în cifre, fiind suficientă enunţarea salariului anterior; - este recomandabil a vă exprima speranţa că salariul va corespunde nivelului de responsabilităţi şi experienţei; - accentuaţi experienţa anterioară şi legătura acesteia cu postul solicitat; - manifestaţi interes pentru post, pentru o eventuală avansare şi pentru colectivul în care veţi lucra. Problema salariului pusă de manager: Dacă sunteţi femeie şi reveniţi în activitate după 10 sau 15 ani: - nu spuneţi că v-aţi plictisit stând acasă; - nu cereţi un post lipsit de responsabilităţi; - nu spuneţi că v-aţi dezadaptat, dar că veţi putea face faţă; - expuneţi-vă evoluţia anterioară şi menţionaţi că nu aţi fost complet inactivă, documentându-vă în tot acest timp cu ultimele noutăţi în domeniu; - faceţi dovada că aveţi cu cine să vă lăsaţi copii în grijă; - fiţi sinceră şi recunoaşteţi că aveţi şi nevoi financiare; - demonstraţi că vă cunoaşteţi potenţialul actual şi că sunteţi gata să vă asumaţi răspunderea pentru sarcini. Dacă sunteţi întrebat cât timp doriţi să ocupaţi postul: - nu spuneţi că obiectivul dumneavoastră este de a obţine postul şi apoi veţi hotărî pe parcurs; - nu încercaţi glume de tipul: “peste 5 ani aş dori să fiu în locul dumneavoastră”; - evitaţi orice răspuns care să denote neimplicarea pe termen lung; - interesaţi-vă de politica de promovare şi exprimaţi-vă dorinţa de a obţine o avansare în timp, prin dovada calităţilor personale; - consideraţi acest post ca pe o treaptă în desăvârşirea carierei şi exprimaţi-vă interesul real pentru postul scos la concurs. Dacă aţi avut mai multe locuri de muncă: - nu incriminaţi foştii superiori sau politica instituţiilor unde a-ţi lucrat; - dacă părăsirea postului s-a datorat unor neînţelegeri contextuale cu alte persoane, exprimaţivă regretul că nu a-ţi avut ocazia sau nu a-ţi ştiut să clarificaţi lucrurile la momentul potrivit.

42

- nu motivaţi plecările prin indisciplină sau neînţelegeri cu colectivul; - expuneţi realizările personale de la locurile de muncă anterioare, recompensele obţinute; - apreciaţi ca fiind pozitive experienţele de lucru anterioare, acestea contribuind la perfecţionarea dumneavoastră - subliniaţi-vă calităţile personale, relaţiile bune avute cu superiorii si colegii; - menţionaţi dacă au fost concedieri datorate restructurărilor, situaţiei financiare a firmei, dacă au existat şi alţi angajaţi concediaţi; “Ce impresie aveţi despre mine ca intervievator?” - este o întrebare capcană, deci faceţi complimente dacă este posibil însă nu exageraţi, demonstraţi calm şi sinceritate, puneţi accent pe aspectele pozitive ale interviului: “aţi reuşit să mă faceţi să mă simt în largul meu ”  “Aveţi întrebări să îmi puneţi?” - dacă răspundeţi că nu, înseamnă că nu vă interesează postul, dar nu formulaţi întrebări la care puteţi găsi singur răspunsul şi manifestaţi interes pentru aspecte generale legate de instituţie: cum este organizată, când a fost înfiinţată, ce personal are, care este politica generală a acesteia;  Nu uitaţi să mulţumiţi pentru răspunsurile la întrebări;  Întrebările de genul: “Care sunt pasiunile dumneavoastră?” sau “Spuneţi-mi o povestioară” sunt o oportunitate de a vă arăta preocupările; faceţi mai mult decât o simplă enumerare a unor aptitudinilor sau preocupări şi demonstraţi siguranţă şi fluenţă în comunicare – acest lucru se urmăreşte;  “Povestiţi-mi ceva despre acest post” - urmăreşte dacă a-ţi fost atent la conversaţie şi dacă a-ţi înţeles ce implică postul pe care îl solicitaţi, dacă sunteţi entuziasmat de perspectivă;  “Ce alte calificări aveţi?” - răspundeţi la întrebare cu ceea ce ei ştiu deja (C.V) şi adăugaţi ceva nou prin modul de prezentare;  Trebuie să fiţi pregătiţi pentru întrebări de genul: “Ce faceţi dacă vă confruntaţi cu o situaţie care nu intră în atribuţiile postului?”, “Cum a-ţi depăşit o situaţie dificilă în postul anterior?” ,“Explicaţi sau demonstraţi practic o procedură”, “Cum vă puteţi conforma cerinţelor deosebite ale postului (deplasări, condiţii fizice, schimburi, program suplimentar etc.)”?  Fiţi atenţi la exprimare (de exemplu: “cred că pot” – denotă îndoială, pe când “ştiu să fac” – exprimă siguranţă sau “aş dori să fac” – arată dorinţă, fără siguranţă, iar “am făcut” – siguranţă). Încheierea interviului este la fel de importantă ca întreg procesul. Părăsiţi deci încăperea în aceeaşi manieră pozitivă în care a-ţi intrat în încăpere. Dacă se anunţă posibilitatea unei alte întrevederi, este bine a se cere aproximarea unei date pentru a fi sigur că se va putea prezenta. Nu uitaţi să mulţumiţi tuturor pentru timpul acordat. Este bine să nu uitaţi: La fiecare întrebare, spuneţi-vă în sinea dumneavoastră: “Ce mult îmi doresc acest post!” şi străduiţi-vă să vă folosiţi de cele mai bune atuuri pe care le deţineţi.

Bibliografie
Burloiu, P. (1997), “Managementul Resurselor Umane”, Bucureşti, Editura Lumina Lex S.R.L. Anexa 3 Exerciţiu de ascultare activă Exerciţiul se realizează în trei, fiind joc de rol cu observator, şi el dezvoltă deprinderea de ascultare, reflectare, suport, sumarizare... S1, S2 - subiecţii ce realizează jocul de rol S3 - observatorul S1 - discută o problemă reală; S2 - ascultă şi consiliază S3 - observă, îl antrenează pe S2 şi le dă feedback la ambii. După 20 minute se inversează rolurile. Pentru a-şi forma deprinderile de ascultare, este foarte important ca subiecţii să:

43

S1 - să folosească o problemă reală, să trateze jocul de rol în serios şi să nu aştepte să i se dea soluţii. S2 - să se axeze pe cuvântul cheie; - să-l ghideze pe S1 spre clarificarea problemei; - să nu dea sfaturi; - să folosească terminologia lui S1; - să perceapă sentimentele şi nevoile lui S1; S3 - să-l îndrume în termeni practici, să-i dea exemple acolo unde comportamentul (S2) este mai precar (exemplu S2 - foloseşte propoziţii lungi, S3: încearcă să foloseşti propoziţii scurte, clare şii dă exemplul potrivit).

44

Capitolul 4 CONFLICTUL
4.1. Conflictul - bun sau rău pentru organizaţii
Cuvântul latinesc "conflictus" înseamnă interferare, violenţă, ce implică dezacord, discordie şi fricţiune în care cuvintele, emoţiile şi acţiunile concură la producerea unor efecte supărătoare. Conflictul este o stare, care intervine ori de câte ori interesele percepute ale unui individ, departament sau grup se ciocnesc cu cele ale altui individ/grup fiind resimţite puternice emoţii negative (frustrare, furie, revoltă, agresivitate), în timp ce compromisul nu este considerat o opţiune. Conflictul este bazat pe incompatibilitatea ţelurilor (fiecare vrea altceva şi frustrează pe celălalt în scopul propus) şi apare din comportamentul opozant (de cele mai multe ori apare situaţia în care un individ/grup/departament vrea ceva, iar celălalt vrea exact invers de ceea ce vrea primul). Cele mai multe studii realizate în organizaţii privind problematica conflictului au asociat conflictul cu situaţii/ stări negative: scăderea eficienţei, perturbarea procesului muncii, scăderea performanţelor, stres şi reacţiile la stres.... Este foarte important să ştim că o organizaţie nu înseamnă neapărat armonie, perfecţiune, eficienţă. Conflictele pot fi văzute şi din perspectivă pozitivă, atunci când le tratăm ca "mijloace de schimbare". Fără conflicte, organizaţia ar stagna, nu ar putea evolua, n-ar putea face faţă noilor solicitări, nu s-ar dezvolta ceea ce i-ar aduce insuccesul profesional. Conflictele previn stagnarea, stimulează interesul şi curiozitatea în plus, conflictele demarchează grupurile, determinând-le identitatea atât organizaţiei cât şi indivizilor. Grupul poate conştientiza şi elimina resursele de nemulţumire şi poate restabili unitatea, conflictul fiind văzut ca mecanism stabilizator. La nivelul personalităţii, conflictul poate contribui la descoperirea unor potenţe nevalorificate şi la căutarea valorilor pozitive, stimulând progresul individual. Conflictul realizează aceste funcţii benefice pentru viaţa grupului şi dezvoltarea personalităţii prin forţa sa de propulsare şi capacitatea lui de mobilizare.

4.2. Cauzele conflictului organizaţional
4.2.1. Competiţia Organizaţiile utilizează competiţia între grupuri şi persoane, ca o cale de obţinere a unei performanţe mai ridicate din partea fiecăruia. Competiţia stimulează şi canalizează energii. Când grupurile concurează, membrii se identifică mai mult cu grupul, coeziunea grupului creşte iar membrii grupului uită de diferenţele individuale şi acceptă scopul comun. Competiţia selecţionează pe cei neeficienţi. Cercetările au arătat totuşi că noncompetiţia duce la o productivitate mai mare a grupurilor. Grupurile care cooperează pot să coordoneze mai bine activităţile, să schimbe informaţii, idei. Competiţia între grupuri poate degenera în conflict, atunci când nu este însoţită de colaborare. Aceasta se întâmplă în formele închise ale competiţiei, în care cineva învinge în detrimentul altora. Teoria conflictul real susţine ideea potrivit căreia conflictul între grupuri este provocat de competiţia pentru resurse limitate. Această teorie arată că lucrurile, care au valoare pentru indivizi, incluzând hrana, teritoriul, puterea, sănătatea, resursele naturale şi energia sunt atât de limitate, întrucât dacă membrii unui grup reuşesc să acumuleze o oarecare bunăstare, membrii celuilalt grup nu o vor mai avea. În mod firesc, grupul preferă să fie "dintre cei care au", decât "dintre cei care n-au", aşa că face demersuri pentru a atinge 2 obiective: să obţină rezultatul dorit; să-l împiedice pe celălalt grup să-şi realizeze scopurile sale (Campbell/ 1965). Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru obţinerea resurselor. Competiţia pentru resurse poate degenera în conflict în întreprinderile, care se dezvoltă încet sau deloc. Conflictul, poate fi de aceea, un simptom al organizaţiilor prestabile.

45

Competiţia este percepută ca deschisă nu numai atunci când resursele sunt suficiente ci şi atunci când oricare din competitori ar putea, în final câştiga. Exemplu: - oricine care realizează planul de competiţie deschisă - cooperare/colaborare, va primi o primă substanţială; - primii 5 care vor realiza planul vor primi o primă substanţială - competiţie închisă/conflict. 4.2.2. Dificultăţi în comunicare Deficitele în comunicare sunt o sursă importantă de conflict. Dificultăţile de comunicare, ca premisă a conflictului sunt întâlnite în cazul existenţei: - diferenţelor de statut; - diferenţelor de cultură; - lipsa de abilităţi, de antrenament în sensul unei comunicări adecvate; - factori individuali (trăsături de personalitate, contextul...) a. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior. Însă conflictul apare atunci când apare o inversare a acestei dependenţe şi anume oamenii, care tehnic vorbind au un statut inferior, sunt în poziţia de a da ordine sau de a controla pe cei cu statut superior. Exemplu: - În multe restaurante chelnerii dau ordine şi lansează solicitări bucătarilor cu statut mai mare. Bucătarii ajung să se simtă jigniţi de inversarea direcţiei clasice de transmitere a influenţei. Secretarele care stăpâneau subtilităţile poştei electronice, se aflau în poziţia de a trebui să instruiască directorii în privinţa utilizării poştei electronice, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensivă în faţa acestei inversări. b. Diferenţa de cultură. Când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă într-o organizaţie, ciocnirea dintre valori, convingeri poate genera un conflict deschis. c. Lipsa de abilităţi, de antrenament în sensul comunicării. În capitolul 3 au fost dezbătute barierele de comunicare (de exemplu: folosirea ameninţărilor, ordinelor, comenzilor, ironia...) care au fost prezentate ca producătoare de tensiune, frustrare, anxietate, conflict. Modul în care se realizează comunicarea (abilităţi ale antrenamentului asertiv) asigură succesul activităţilor întreprinse, cooperarea opus conflictului. d. Factorii individuali care pot determina apariţia conflictului pot fi unele trăsături de personalitate (dominanţa, instabilitatea emoţională) şi anumite circumstanţe (stare de boală, oboseală, prezenţa unor probleme afective). Tot aici integrăm modul de reprezentare a lucrurilor în felul său, în funcţie de existenţa prejudecăţilor, stereotipiile sale faţă de celălalt grup, persoană. 4.2.3. Resurse insuficiente Insuficienţa resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente în conflicte deschise sau acute. Exemplu: O companie instalează un computer în scopuri administrative şi de cercetare. La început totul este în regulă, dar cu timpul când ambele departamente au nevoie să folosească din ce în ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupe conflictul. Alte exemple sunt bugetul limitat, sprijinul secretarei redus, accesul cu programare la computer, sistem de recompense limitat. 4.2.4. Scopuri şi ideologii Atunci când 2 sau mai multe grupuri care au scopuri, seturi de priorităţi sau standarde diferite, interacţionează, este probabil să se ajungă la conflicte. Cu cât mai mare este gradul de interdependenţă a unităţilor cu atât devine mai importantă relaţia dintre obiectivele şi ideologiile lor. Ideologia este un set de convingeri despre comportament, despre standarde şi valori. a. Obiectivele formale divergente Obiectivele formale diferă, în organizaţii, de la un departament la altul.

46

Exemplu: departamentul vânzare/producţie. Departamentul de vânzare se concentrează asupra ratei vânzărilor cantitatea livrărilor etc. Departamentul de producţie este preocupat de costuri etc. Vânzările se preocupă de satisfacţia consumatorilor. Producţia se preocupă de planificări optime. Satisfacerea cerinţelor consumatorilor poate impune cerinţe speciale de organizare, care bulversează planurile iniţiale, orientările neeconomice pe termen scurt. Cele două departamente opun fiecare rezistenţă la scopurile celuilalt. Conflictul între obiectivele formale divergente nu apare atunci când interacţiunea grupurilor permite următoarele condiţii: - acordul cu un obiectiv supraordonat (exemplu: profitul); - comunicarea asupra metodelor alternative de realizare a aceluiaşi obiectiv; - încrederea în celălalt grup; - probabilitatea unor beneficii de ambele părţi. b. Definiri divergente ale rolului pot conduce la obiective divergente, manifestându-se între diferitele departamente ale organizaţiei sau între un departament şi top-management. Exemplu: Funcţia departamentului este să promoveze idei noi, pe când top-managementul este interesat în menţinerea situaţiei existente. c. Simultaneitatea rolurilor. Un departament poate fi atât un departament de furnizare de servicii, cât şi un departament de coordonare. Celor ce fac parte din departament nu le va fi clar ce rol au de jucat, care este rolul curent. d. Relaţiile contractuale neclare şi sarcinile ambigue. Atunci când nu se ştie clar cine răspunde de îndeplinirea unei anume activităţi, grupurile devin ostile unul faţă de altul. Exemplu: conflictul ce poate să apară între departamentul de personal (însărcinat cu recrutarea şi selecţia angajaţilor) şi departamentul funcţional în care va lucra noul angajat, când nu se ştie cine va lua decizia finală privind selecţia şi angajarea. Blum subliniază faptul că conflictul poate să apară dacă nu sunt definite clar rolurile dând exemplul conflictului care apare între angajaţii unui mai birou când nu se ştie exact cine este responsabil de îndeplinirea unei sarcini (exemplu: pregătirea chitanţelor pentru expediere). Fiecare angajat aşteptând ca celălalt s-o facă. Alteori grupurile intră în conflict pentru că evită să-şi asume o sarcină. Cine răspunde de stabilirea cuantumului producţiei: departamentul de producţie sau departamentul de vânzări? Acesta se poate produce şi la nivel intrepersonal. Conflictul poate să apară din cauza unor schimbări rapide în interiorul organizaţiei sau în mediul acesteia, apar responsabilităţi şi sarcini noi, neprevăzute în structura formală, existentă a organizaţiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer, poate conduce grupurile la conflictul născut din diferenţele de expectanţă, legate de activitatea fiecăruia şi de atribuirea sarcinilor. Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre subordonaţi şi şefi. e. Obiective ascunse Dincolo de obiectivele formale, declarate, se pot ascunde alte obiective, mai profunde ca: participarea în mai mare măsură la împărţirea resurselor, la luarea deciziilor, încercarea de ridicare a statutului. 4.2.5. Teritoriul În context organizaţional teritoriul trebuie interpretat psihologic, mai curând decât fizic. Graniţele teritoriului pot fi fixate fizic - clădiri, birouri; procedural reguli care stabilesc calitatea de membru; sau social - grupuri informale. Teritoriile sunt proprietăţi de care ocupanţii lor sunt mândrii, care pot stârni gelozia. Teritoriile sunt păzite de ocupanţii lor, aceştia nu permit încălcarea lor. Subunităţile unei organizaţii adesea se acuză între ele de violarea teritoriului (felul în care un departament cere informaţia altui departament poate fi interpretată ca o violare a teritoriului). Teritoriul psihologic al unui grup este dorit cu atât mai mult de cei din afara grupului şi preţuit de cei dinăuntrul lui, cu cât este mai greu de obţinut calitatea de membru al lui. Cunoscut sub numele de "in-group" acest fenomen a fost explicat de teoriile congruenţei cognitive.

47

4.2.6. Alte cauze ale conflictului în organizaţii Controlul informaţiei, distorsiunea informaţiei, reguli şi reglementări suplimentare, relaţii informale, controlul recompenselor, denigrarea sunt adesea considerate în practica organizării şi conducerii drept cauze ale conflictului organizaţional, dar deşi ele pot fi puncte de declanşare a unor conflicte ulterioare, încercările de rezolvare dovedesc că ele au, de regulă, rădăcini într-un conflict mai profund (Handy,1993).

4.3. Tipuri de conflict
4.3.1. După Czwartosz (1995) sursele de conflict pot aparţine mai multor sfere, astfel clasificându-se în: Conflictul relaţiilor se exprimă prin atitudinea negativă a oamenilor, cu care ne-am aflat în situaţia de conflict. Acest conflict este însoţit de puternice emoţii negative, de neînţelegeri, de receptarea stereotipică a oamenilor cu care nu suntem de acord, de un comportament revanşard. Problemele relaţiilor cu ceilalţi pot să apară chiar atunci când, în mod obiectiv, nu există cauze care să dea naştere unui conflict. Ele pot constitui cauzele conflictului. Conflictul din sfera datelor: apare atunci când oamenii nu dispun de informaţii necesare, când le lipsesc anumite date, când sunt în posesia unor informaţii diferite sau le interpretează diferit. Pot conduce la declanşarea conflictului pentru că părţile se acuză de tăinuire a datelor, de manipulare sau inducere inconştientă în eroare. Conflictul în sfera valorilor poate fi generat de variatele valori ale oamenilor angajaţi în situaţia respectivă, de acceptarea şi aplicarea unor reguli de echitate, În cazul lipsei de toleranţă, al nerespectării valorilor recunoscute de ceilalţi, al neîncercării de a căuta soluţii acceptabile pentru toate părţile, indiferent de sistemul valoric al acestora se poate ajunge la antagonizarea oamenilor şi la blocarea oricărei colaborări. Conflictul structural decurge din natura situaţiilor în care se află protagoniştii. La baza lui se află resursele limitate pentru care concurează părţile, structurile organizatorice în care acţionează oamenii, funcţiile pe care aceştia le îndeplinesc. Exemplu: lucrător în producţie, apărător la tribunal. De asemenea conflictul structural poate fi generat de timpul restrâns în care o problemă poate fi soluţionată, de numărul mare de sarcini ce trebuie efectuate în acelaşi interval de timp, de spaţiul mic în care oamenii lucrează sau locuiesc, de distanţa prea mare sau de alte probleme tehnice legate de comunicarea cu persoanele care coordonează activitatea. Acest tip de conflict favorizează naşterea unor conflicte din sfera relaţiilor sau valorilor. Conflictul de interese este legat de blocarea procesului de realizare a cerinţelor ce decurg din interdependenţele existente între oameni. Cel mai adesea se naşte atunci când una dintre părţi doreşte să-şi satisfacă trebuinţele în dauna altei părţi. Conflictul de acest gen se poate referi atât la nevoile reale (bani, timp, etc.) la nevoile procedurale (modalitatea de rezolvare a conflictului), cât şi la nevoile psihologice (stima de sine, respect, încredere). Tipurile de conflicte reprezintă părţi constitutive ale situaţiei conflictuale. Pot fi reprezentate sub forma unui cerc al conflictelor. Evoluţia conflictului depinde în mare măsură de elementul său constitutiv care joacă rolul dominant. Conflictele nesoluţionate din sfera relaţiilor, valorilor sau datelor favorizează amplificarea ostilităţilor. Exemplu: interpretarea diferită a informaţiilor (conflict din sfera datelor) favorizează apariţia suspiciunii de manipulare, (conflict din sfera relaţiilor) sau de imoralitate (conflict din sfera valorilor). Ca urmare într-o astfel de situaţie oamenii se concentrează doar asupra acestor aspecte şi nu mai sunt în stare să reflecteze asupra structurii situaţiei date. Diagnoza problemelor din sfera relaţiilor, valorilor şi datelor face posibilă înţelegerea cauzelor şi controlului asupra evoluţiei conflictului, previne extinderea conflictului şi ajută la înţelegerea structurală a situaţiei, la concentrarea asupra conflictului de interese şi la căutarea de soluţii.

48

4.3.2. După localizarea conflictului la care apare în organizaţie avem: 1. conflict la nivel intrapersonal, adică conflictul de rol, dezbătut pe larg în capitolul 2.; 2. conflict la nivel interpersonal, numit conflict intragrupal, adică are loc între membrii din interiorul grupului; 3. la nivel intergrupal conflictul există între diferite grupuri din organizaţie, grupuri din cadrul aceluiaşi departament sau din departamente diferite; 4. la nivel organizaţional conflictul inter-departament, adică între departamentele organizaţiei. 4.3.3. M.Deusch identifică 5 tipuri de conflict luând drept criteriu relaţia dintre starea obiectivă a lucrurilor şi percepţia părţilor aflate în conflict ai acestei stări: 1. conflictul veridic este obiectiv, realizând dintr-o percepţie actuală a mediului, fără a avea o trăsătură alterabilă a mediului, şi de aceea este greu de rezolvat; 2. conflictul contingent rezultă dintr-o incapacitate a părţilor implicate în conflict de a identifica resurse alternative în rezolvarea problemei. De cele mai multe ori perspectiva îngustă, rigidă de abordare a problemei şi/sau tensiunea nejustificată emoţională blochează cadrul real de rezolvare a conflictului; 3. conflictul deplasat sau manifest este un conflict trăit pe fundalul unui alt conflict, cu substrat mai profund, neexprimat însă imediat. Conflictul deplasat reflectă simbolic tensiunea şi iritabilitatea părţilor, rezultată dintr-un conflict profund, nerezolvat. Conflictul manifest este generat de o nelinişte obsedantă şi poate fi rezolvat doar prin izolarea de fondul profund sau prin rezolvarea formelor evidente, recunoscute ca atare de părţi; 4. conflict latent se manifestă sub forma unei stări acute, adesea neconştientizate, de inconfort psihic, faţă de o anume problematică fără a fi atribuit expres unei situaţii concrete. Acest tip de conflict ar trebui să aibă loc, dar n-a avut loc pentru că n-a întrunit condiţiile de apariţie; însă când condiţiile devin acute, individul conştientizează noua situaţie şi conflictul poate deveni manifest. 5. falsul conflict rezultă dintr-o neînţelegere deformată a datelor. Falsul conflict este conflictul, care are loc fără să existe o bază obiectivă pentru a-l declanşa. Un conflict fals se poate însă alimenta pe parcurs cu motive şi atitudini, care să-l transforme într-un conflict adevărat, mai ales într-o atmosferă de competiţie şi suspiciune.

4.4. Tehnici de prevenire/ rezolvare/ control a conflictului organizaţional
4.4.1. Tehnici de prevenire a conflictului Pentru prevenirea conflictului organizaţional încă de la început de la formarea echipelor de lucru trebuie să se elimine ambiguitatea rolurilor care ar putea fi o sursă importantă de conflict. Pentru acest lucru, se acordă o atenţie deosebită construcţiei echipei de lucru folosindu-se tehnica analizei rolului dezvoltată de Dayal I. & Thomas J.M. (această tehnică a fost prezentată în capitolul 2.). Diagrama responsabilităţilor, este o altă tehnică foarte importantă în prevenirea conflictului. În echipele de lucru se iau decizii, se trasează sarcini şi indivizii sau grupuri de indivizi îndeplinesc aceste sarcini. Acest lucru este uşor de descris pe hârtie, dar în realitate a lua o decizie că cine face ceva, este întrucâtva mai complexă decât pare pentru că de fapt, în realizarea unei sarcini, chir simple sunt implicaţi mai mulţi indivizi: este persoana care face munca, una sau mai multe persoane care pot aproba sau respinge munca, şi persoane care pot contribui într-un anume fel la muncă, în timp ce nu sunt responsabili pentru ea. Problema este "Cine ce trebuie să facă cu ce implicare din partea celorlalţi?" O tehnică recent dezvoltată, numită diagrama responsabilităţilor ajută la a clarifica, "cine este responsabil, pentru ce", în cazul diferitelor decizii şi acţiuni. Diagrama responsabilităţilor dezvoltată de Richard Beckard & Renben Harris este o tehnică simplă, relevantă şi extrem de eficientă pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei.

49

Paşii tehnici sunt: 1. precizarea tipurilor de decizii şi clasele de acţiuni, care sunt necesare pentru a fi realizate în cadrul unei arii de muncă (vor fi listate în partea stângă a diagramei) şi indivizii, care ar putea juca un anumit rol în luarea deciziei (identificarea lor de realizează în partea de sus a diagramei); 2. se atribuie un comportament fiecărui individ înscris în diagramă în raport cu fiecare problemă (acţiune/activitate profesională). Există patru tipuri de comportamente: a. responsabilitate (Re), individul are responsabilitatea de a iniţia acţiuni, pentru a se asigura că, decizia va fi realizată. Exemplu: responsabilitatea şefului de departament de a iniţia bugetul departamentului; b. necesitatea unei aprobări sau dreptul de veto (A-V), aceste persoane revăd acţiunea propusă şi are opţiunea de a aproba, a vota; c. suportul (S) persoana oferă suportul logistic şi al resurselor pentru îndeplinirea unei acţiuni/decizii; d. informarea (I) persoana trebuie să fie informată în ceea ce priveşte problema dezbătută; e. neimplicarea (-) persoanele neimplicate în decizie. Diagrama responsabilităţilor este utilizată în contextul echipei de muncă. Fiecare decizie sau acţiune este discutată şi responsabilitatea stabilită, apoi sunt desemnate funcţiile de aprobarevotare, suport şi informare. Beckhard şi Harris oferă sugestii pentru a face tehnica mai eficientă: - atribuirea responsabilităţii unei acţiuni să fie făcute unei singure persoane: - să evite să fie prea mulţi oameni cu funcţii de aprobare/votare; - să nu fie o singură persoană cu dreptul de aprobare/votare, în majoritatea deciziilor; - funcţia suportului trebuie să fie specifică şi atribuită în mod clar. 4.4.2. Tehnici de rezolvare a conflictului. 1. Tehnica construirii echipei (descrisă în capitolul 2.); 2. Tehnica "oglindirii organizaţiei". Tehnica "oglindirii organizaţiei" este un set de activităţi în care un grup organizaţional particular, grupul gazdă, primeşte feed-back-ul de la reprezentanţii altor grupuri organizaţionale despre cum acesta este perceput şi privit. Această intervenţie este proiectată pentru a îmbunătăţi relaţie dintre grupuri şi de a creşte eficienţa muncii în grup. Ea este diferită de tehnica anterioară prin aceea că sunt implicate trei sau mai multe grupuri, participând reprezentanţii acestora şi nu toţi membrii, iar intervenţia se concentrează pe un singur grup (grupul-gazdă), care cere întâlnirea. Intervenţia are loc în felul următor: o unitate organizaţională, care experimentează dificultăţi cu unităţile, cu care trebuie să lucreze pentru a realiza sarcinile, poate să le ceară oamenilor din celelalte unităţi să vină la o întâlnire pentru a furniza un feedback despre cum văd ei unitatea gazdă. Adesea consultantul intervievează oamenii care vin la întâlnire înainte ca aceasta să aibă loc, pentru a-şi forma o idee despre problemele avute şi despre magnitudinea lor, pentru a pregăti participanţii, şi pentru a răspunde la orice întrebare a acestora. După cuvântul de deschidere rostit de managerul grupului gazdă, în care acesta stabileşte climatul relatând că grupul-gazdă vrea să audă cum este percepută unitatea, consultantul împărtăşeşte tuturor participanţilor informaţiile obţinute din interviu. Se constituie un "fish-bowl", care este o configuraţie de grup alcătuită din un cerc de scaune pe care stau cei care discută şi un alt cerc de scaune care îl înconjură pe primul şi pe care stau participanţii care doar ascultă şi observă ce se discută şi nu intervin. În prima fază cei din cercul interior sunt oaspeţii, participanţii din celelalte unităţi. Ei încep să discute şi să exploreze informaţiile prezentate de consultant. Fishbow-ul permite acestora să vorbească despre unitatea-gazdă într-un mod natural şi continuu, în timp ce membrii grupului-gazdă stau şi ascultă. Apoi se face un schimb de cercuri. Membrii grupului-gazdă trec în cercul din interior şi discută despre ceea ce au auzit. În acest punct s-ar

50

putea să fie o discuţie generală pentru a se asigura că fiecare a înţeles ce a fost spus, dar nu se începe acum a se discuta problemele ce au fost descoperite. Pentru a lucra pe probleme, se fac subgrupuri compuse din membrii grupului-gazdă şi participanţii invitaţi. Subgrupurilor li se cere să identifice care sunt cele mai importante modificări necesare pentru a îmbunătăţii eficienţa unităţii. După ce au fost identificate problemele-cheie, se adună din nou grupul mare şi construiesc o listă ce cuprinde planificarea acţiunilor necesare pentru a putea realiza schimbările, care au fost considerate ca necesare. Grupul mare ascultă un raport sumar al fiecărui subgrup. Se confirmă acţiunile, se desemnează oamenii care să le îndeplinească, se cade de acord asupra datelor limită pentru realizarea acţiunilor. Este indicată o întâlnire de tip follow-up pentru a evalua progresele şi a revedea paşii acţiunilor. În scurt timp o unitate organizaţională poate primi feedback-ul de care are nevoie pentru aşi îmbunătăţii relaţiile cu grupurile cu care interacţionează pentru a realiza sarcinile (work-related groups). Acest tip de intervenţie furnizează un feedback eficient. Este foarte important ca după întâlnire grupul-gazdă să implementeze planurile de acţiune dezvoltate în timpul întâlnirii. 4.4.3. Tehnici de control al conflictului Acţiunile pe care le întreprind oamenii în situaţii de conflict depind de importanţa conflictului, de forţa necesară acţiunii, precum şi de procedeele aplicate cu preferinţă în rezolvarea conflictelor. Când nu se poate organiza mediul competiţional astfel încât, să inducă relaţii de colaborare ale persoanelor şi grupurilor conflictul trebuie controlat prin anumite mijloace. Între strategiile de control a conflictului se includ: - medierea; - confruntare (ex. tehnica negocierii rolului); - negocierea; - minimalizarea; - arbitrarea (impunerea unei soluţii, acţiunea pe cale juridică); - separarea părţilor; - ignorarea conflictului. Medierea numită şi Hhird party pacemaking interventions, în situaţile de conflict are posibilitatea de a controla sau rezolva conflictul. Tehnica a fost dezvoltată de R.E.Walton şi este întrucâtva asemănătoare cu cea a intervenţiilor intergrup dar are aspecte caracteristice situaţiei conflictuale între 2 persoane. O caracteristică de bază a acestei intervenţii este confruntarea: cei 2 participanţi trebuie să fie dispuşi să se confrunte cu faptul că conflictul există şi că are consecinţe asupra celor 2 părţi implicate. Cea de-a treia parte trebuie să ştie cum, când şi unde să utilizeze tacticile de confruntare care scot la suprafaţă conflictul pentru examinare şi să fie capabilă să diagnosticheze situaţiile conflictuale, Walton prezintă un model de diagnostic al conflictului interpersonal, bazat pe 4 elemente de bază: - punctele care constituie bazele conflictului; - circumstanţele precipitatoare conflictului; - actele relevante pentru conflict ale părţilor; - consecinţele conflictului. În plus conflictul este un proces ciclic iar ciclurile pot fi bine intenţionate (benevolent), rău intenţionate (malevolent) sau se autoîntreţin. Pentru un diagnostic acurat este foarte important să se ştie sursa conflictului. Walton susţine că trebuie făcută o distincţie clară între conflictul emoţional şi cel substanţial. Problematica conflictului emoţional implică sentimente negative între părţi (ex. supărare, neîncredere, frică, rejecţie). Conflictul substanţial implică dezacord în ceea ce priveşte politicile sau practicile, competiţia pentru aceleaşi resurse şi diferite concepţii ale rolurilor. Această distincţie este importantă pentru cea de-a treia parte (consultantul) pentru că problematica conflictului substanţial reclamă comportamente de rezolvare, de probleme şi de

51

negociere între părţi, pe câtă vreme problematica conflictul emoţional reclamă restructurarea percepţiilor şi lucrul cu sentimentele negative. Tacticile intervenţiei constau în structurarea confruntării şi dialogul între părţi care se realizează (după Walton) prin: 1. motivaţie pozitivă mutuală (ambele părţi sunt dispuse să încerce să rezolve conflictul); 2. echilibru în puterea situaţională între cele două părţi (paritatea puterii); 3. sincronizarea eforturilor confruntării; 4. semne comunicative valide (să fie sigur că se înţeleg unul pe altul); 5. condiţii care favorizează deschiderea în dialog; 6. tensiune optimă în situaţie; 7. se ţine cont de fazele de diferenţiere şi integrare a dialogului (trebuie lăsat timp pentru a permite lucrul cu sentimentele negative şi pentru clarificarea sentimentelor ambivalente sau pozitive). În faza de diferenţiere a conflictului părţile clarifică diferenţele care îi împart şi sortează sentimentele negative pe care le au. În faza de integrare, părţile încearcă să găsească lucrurile pe care le au în comun, sentimentele pozitive sau ambivalente şi scopurile comune. Cea de-a treia parte intervine direct şi indirect în facilitarea dialogului între părţi. A treia parte trebuie să acorde o atenţie deosebită intervievării părţilor, înainte confruntare, stabilirii agendei, arbitrării interacţiunii, stabilirii limitelor de timp pentru interacţiune. Confruntarea este o altă tehnică de control a conflictului. Ea poate fi aplicată cu eficienţă în cazul în care problema este clar definită şi nu este un simptom al unor divergenţe mai profunde. Harrison (1972) dezvolta o variantă interesantă de confruntare, "negocierea rolului". Ea poate fi utilizată cu succes atunci când cauzele ineficienţei echipei se datorează comportamentelor oamenilor, comportamente pe care ei nu sunt dispuşi să le schimbe pentru că acestea ar însemna o pierdere a puterii sau a influenţei asupra individului. Tehnica este o structură pentru negociere, în care fiecare parte cade de acord în scris, să schimbe anumite comportamente, dacă ceilalţi îşi vor schimba, la rândul lor anumite comportamente. Comportamentele sunt relaţionate cu slujba. Concret, eu îţi cer ţie să-ţi schimbi anumite comportamente, pentru că eu să-mi pot îndeplini optim sarcinile; iar tu îmi ceri mie să îmi modific anumite comportamente pentru ca tu să-ţi poţi îndeplini optim sarcinile. De obicei tehnica necesită pentru aplicarea ei cel puţin o zi, dar cel mai indicat interval de timp este de 2 zile cu o întâlnire tip follow-up, după o lună. Intervenţia cuprinde mai mulţi paşi (după Harrison). Pasul 1. Settingul contractului. Aici consultantul stabileşte climatul şi stabileşte regulile de bază: - ne uităm la comportamente, nu la sentimente despre oameni; - fii clar în ceea ce vrei de la ceilalţi să facă mai mult sau mai bine, să facă mai puţin sau să nu mai facă, să menţină neschimbat); - toate expectanţele sau cererile trebuie scrise; un individ nu va fi de acord să schimbe un comportament dacă ceilalţi indivizi nu vor cădea de acord să schimbe şi ei un comportament; sesiunea va cuprinde indivizi care negociază unul cu altul pentru a ajunge la un contract scris referitor la ce comportamente vor fi schimbate la fiecare dintre ei. Pasul 2. Diagnoza problemei. În această etapă, 2 indivizi se gândesc cum anume propria lor eficienţă poate fi îmbunătăţită, dacă ceilalţi îţi modifică comportamentele lor de muncă. Apoi fiecare persoană completează. Un Formular De Diagnoză a Problemei pentru fiecare din celelalte persoane din grup. În acest formular individul stabileşte ce anume i-ar place ca ceilalţi să facă mai mult, să facă mai puţin, sau să menţină neschimbat. Aceste mesaje sunt apoi schimbate între toţi membrii grupului, şi mesajele recepţionate de către fiecare persoană sunt scrise pe o tablă pentru a fi văzute de toţi. Pasul 3. Perioada negocierii, În această etapă 2 indivizi discută cele mai importante modificări ale comportamentului pe care le doresc de la ceilalţi, precum şi cele care sunt dispuşi să le facă ei înşişi. Fiecare persoană trebuie să dea ceva pentru a primi, în schimb ceva. Adesea acest pas este demonstrat de 2

52

indivizi, în timp ce grupul se uită. Apoi grupul se desface în perechi de negociere. "Procesul de negociere constă din părţi care îşi fac oferte contingente de tipul "Dacă tu faci X, eu voi face Y". Negocierea se termină când toate părţile sunt satisfăcute că vor primi ceva rezonabil în schimbul a ceea ce au fost de acord să dea. Toate acordurile sunt scrise şi fiecare persoană va avea o copie. Acordurile la care s-a ajuns se pot afişa sau nu. Este bine să se facă o întâlnire de tip follow-up pentru a determina dacă contractele au fost onorate şi de a evalua efectele contractelor asupra eficienţei echipei. Tehnica de negociere a rolului a lui Harrison este un mod eficient de a aduce îmbunătăţiri într-o situaţie în care problemele legate de putere şi influenţă fac să fie menţinut un status quo nesatisfăcător. Tehnica s-a folosit cu succes, cu diferite grupuri şi s-a constatat că a dus la îmbunătăţirea funcţionării echipei. Tehnica se bazează pe faptul că în mod frecvent indivizii trebuie să-şi schimbe comportamentele de muncă pentru a deveni mai eficienţi. Negocierea Această strategie se foloseşte cu eficientă atunci când puterea părţilor este echivalentă şi când părţile sunt dispuse să caute alternative pentru ambele părţi aflate în conflict. Negocierea este un proces de comunicare reciprocă, folosit pentru a determina o bază de înţelegere pentru cele 2 părţi aflate în conflict. Prin discuţie, cele 2 părţi examinează aspectele specifice, îşi expun atitudinile şi fac oferte şi contraoferte până ajung la un acord mutual, adică la o soluţie de compromis. Mai multe detalii privind organizarea negocierii sunt redate în anexa 2. "Procesul de negociere" prezentat de studenta din anul IV, Psihologie, Rusu Elena Teodora. Minimalizarea este o tehnică care preîntâmpină extinderea conflictului, calmând temporar părţile încercând să tempereze sentimentele de ostilitate ale părţilor aflate în conflict. Această tehnică nu rezolvă conflictul ci permite doar o distanţare afectivă, favorabilă schimbărilor de poziţie şi creşterii flexibilităţii. Arbitrarea se foloseşte cu succes atunci când conflictul este evident, specific şi decizia trebuie luată rapid. Arbitrarea constă în impunerea unei soluţii, pe care părţile aflate în conflict sunt forţate s-o accepte. Ignorarea conflictului constă în evitarea conflictului cât mai mult posibil prin schimbarea definirii situaţiei, convingerii proprii şi a celorlalţi; "că nu s-a întâmplat nimic, că nu există nici un fel de contradicţii". Această tehnică se aplică atunci când obiectul conflictului este lipsit de importanţă sau este un simptom al altei cauze.

53

Bibliografie
1. Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de Editură şi Consultanţă, Studiul organizării, pag. 80-107 2. De Visscher, P., Neculau, A. (2001), Dinamica grupurilor Editura Polirom Iaşi, pag. 191-248 3. John, G. (1998), Comportamentul organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul munci. Editura Economică, Bucureşti pag. 419-440 4. Neculau, A. Psihologia socială Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iaşi, pag. 307-319 5. Nedelcea, C., Dumitru, Paula (1999), Optimizarea comportamentului profesional între educaţie şi psihoterapie, Editura Sper, Bucureşti, pag. 90-104. 6. Olszanka, J. (1993), Arta negocierii. Universitatea din Varşovia. pag. 17-54 7. Ron, Ludlow, Fergus, Panton, (1992), The Essence of Effective Comunication. Editura Prentice Hall, New-York. pag. 111-131 8. xxx Studii de psihologie (2000), Editura Dimitrie Cantemir. Tg. Mureş, pag. 63-77.

54

Anexa 1 Modalitate de rezolvare a conflictului studenta Demeter Ana Maria Întocmirea unei hărţi a conflictului Aceste hărţi îţi oferă o imagine clară şi îţi relevă modul în care interacţionează faptele şi aspectele pe care altminteri ai putea să nu le observi. Aceste harţi se pot întocmi de o persoană sau de mai multe persoane implicate în conflict. Marele lor avantaj constă în abordarea ordonată şi sistematică pe care o permit. Figura 1. Harta conflictului
1. Cine 2. Nevoi 3. Temeri

1. Cine 2. Nevoi 3. Temeri

Problema

1. Cine 2. Nevoi 3. Temeri

1. Cine 2. Nevoi 3. Temeri

Paşii urmăriţi în realizarea hărţilor de conflict: Pasul 1. Care este problema? Formulaţi problema în termeni largi. Deocamdată nu aveţi nevoie să vă focalizaţi atenţia sau să analizaţi natura problemei. Dacă problema ţine de faptul că cineva nu-şi face datoria la locul de muncă, puteţi consemna: “repartizarea atribuţiilor”. Acolo unde s-a deteriorat comunicarea datorită incompatibilităţii unor persoane puteţi nota “ comunicare”. Nu vă preocupaţi ca etichetarea să fie cea mai adecvată, ci concentraţi-vă asupra naturii subiectului sau problemei care ar trebui reprezentată într-o hartă. Nu definiţi situaţia problematică în termeni de alegere simplă: da/nu ori fie/fie. Păstraţi un caracter deschis definirii conflictului. Pasul 2. Cine este implicat în conflict ? Hotărâţi care sunt persoanele principale implicate în conflict; puteţi înscrie pe listă fiecare individ sau echipe întregi, secţii, grupuri ori organizaţii. Atâta vreme cât persoanele implicate au nevoi asemănătoare în ceea ce priveşte natura conflictului, ele pot fi grupate laolaltă. Un amestec de indivizi şi categorii de grupuri este de asemenea acceptabil. Pasul 3. Ce vor de fapt cei aflaţi in conflict? Pentru fiecare parte majoră implicată, listaţi nevoile şi temerile importante, care au semnificaţie pentru problema aflată în discuţie. Căutaţi să înţelegeţi motivaţiile subterane ale situaţiei problematice. Oamenii sunt motivaţi de ceea ce vor şi îi atrage sau, dimpotrivă, de ceea ce nu vor şi în consecinţă evită. Prin această schiţare a nevoilor şi preocupărilor deschidem perspectiva înţelegerii situaţiei problematice şi lărgim gama de posibilităţi rezolutive care vor putea fi utilizate în momentul când harta va fi definitivată.

55

Nevoile Acest termen poate desemna: dorinţele, valorile, interesele sau lucrurile la care ţii. Pe cei aflaţi în conflict întrebaţi-i direct: “ În problema cutare ..... care sunt nevoile tale/voastre majore?” Vă puteţi adresa această întrebare dumneavoastră înşivă, celorlalţi sau altei persane sau părţi implicate. Nevoile pot fi: o muncă plină de satisfacţii şi sigură; respect; recunoaştere şi înţelegere; un birou ordonat; a avea totul legal şi corect. Temeri Acestea pot fi preocupări, anxietăţi, griji. Nu trebuie să dezbateţi pe tema: este realistă o anumită teamă sau nu? Unul din avantajele hărţii constă tocmai în posibilitatea de a o formula în cuvinte şi de a conştientiza temerile iraţionale. Temerile pot fi, de exemplu: - eşecul şi compromiterea; - a face ce nu trebuie; - nesiguranţa pecuniară; - a fi respins, a nu fi iubit; - pierderea controlului; - a fi judecat sau criticat; - muncă neinteresantă; - a fi subordonat, a primi ordine. Cel mai important lucru care nu trebuie uitat este să vă concentraţi asupra nevoilor şi temerilor tuturor părţilor implicate în conflict înainte de a considera harta terminată. Hărţile se pot întocmi împreună cu alte persoane sau singur. Se iniţiază o întrunire la serviciu sau in orice activitate de grup. Este uşor să spuneţi: „Hai să clarificăm situaţia înainte de a merge mai departe. Hai să ascultăm nevoile şi grijile fiecăruia în legătură cu această problemă“. Hărţile pot fi utile în următoarele cazuri: - consolidarea relaţiilor interpersonale; - pregătirile pentru negocieri de afaceri; - negocierile care s-au dezintegrat; - echipele sau locurile de muncă unde comunicarea este dificilă sau există o persoană „problemă“; - grupurile care nu lucrează bine împreună; - planificarea întâlnirilor şi şedinţelor; -schimbarea iminentă (de exemplu: formarea sau implementarea strategiilor şi regulamentelor în cadrul organizaţiilor mari). Procesul de întocmire a hărţilor abordează viitorul. Facem hărţi pentru a găsi câteva opţiuni reale. Folosim hărţile pentru situaţiile de actualitate, nu pentru cele care există deja în curs de derulare o strategie de rezolvare. Deseori credem că, dacă există nevoi evident conflictuale (de exemplu doi colegi care aspiră să ocupe acelaşi post), este periculos să le dăm la iveală. În realitate de cele mai multe ori este mult mai riscant ca acest lucru să rămână mascat, decât dacă l-am face cunoscut. Relevarea problemei în termeni de nevoi şi griji ajută, de regulă, emergenţa noilor opţiuni.

Interpretarea hărţii • Căutaţi noi înţelesuri şi intuiţii, lucruri pe care nu le-aţi văzut sau pe care doar acum le percepeţi cu claritate. • Efectuarea hărţii vă ajută să vă simţiţi în pielea celuilalt. • Căutaţi “numitorul comun” – nevoi sau interese . • Căutaţi o viziune comună şi identificaţi valorile şi ideile sprijinite de toată lumea. • Faceţi o combinaţie de diferite valori şi perspective. Care sunt valorile şi ideile ce pot fi subsumate unei viziuni comune, ele fiind importante pentru unele părţi?

56

• Căutaţi eventualele intenţii ascunse ori de câte ori problema este rezolvată într-un anumit fel. • Construiţi avantaje. Identificaţi elementul care l-ar putea ajuta pe celălalt; mai ales concesiile pot fi acordate cu uşurinţă. • Căutaţi să înţelegeţi de ce ar fi nevoie pentru a-i face pe toţi cei implicaţi să dobândească avantaje. Procesul de întocmire a hărţii are următoarele avantaje: • Structurează dialogul şi deseori evită emoţiile negative excesive. Oamenii îşi pot pierde controlul oricând, dar au tendinţa de a fi mai temperaţi în timpul alcătuirii unei hărţi. • Creează un proces de grup în care problema poate fi ridicată în mod cooperant. • Oferă un cadru în care oamenii pot spune care le sunt nevoile. • Realizează empatia, bucurându-se de recunoaştere oameni care, poate, până atunci nu simţiseră că sunt înţeleşi • Te ajută să înţelegi mai limpede atât propriul punct de vedere cât şi pe al celorlalţi. • Organizează puncte de vedere ale tuturor participanţilor asupra problematicii în discuţie. • Relevă noi direcţii. Exemplu de hartă: O şefă de secţie era nemulţumită de faptul că o recepţioneră aflată în subordinea ei îşi lua foarte des timp liber încât celelalte colege erau nevoite să o înlocuiască. Recepţionera, necăsătorită, era deseori chemată pe neaşteptate pentru problemele pe care le avea cu copilul în vârstă de 3 ani. Şefa, o persoană timidă, era ezitantă, ceea ce le-a supărat pe colegele recepţionerei. După ce a întocmit o hartă a situaţiei problematice, şefa a căpătat încredere în posibilitatea de a o rezolva. Iată câteva dintre ideile apărute: • Să ţină o şedinţă de colectiv pentru alcătuirea unei hărţi a problemei. • Să ajute recepţionera să-şi ordoneze priorităţile. Doar ea putea decide dacă este indicat şi poate să-şi păstreze acest post. • Să ajute recepţionera să găsească alte variante, mai sigure, pentru creşterea copilului • Să transforme postul de recepţioner în două jumătăţi de normă • Să creeze un program special, cu angajaţii care să acopere absenţele. Harta conflictului 1. Şefa Nevoi: - ca munca să fie făcută; - să-şi facă datoria şi să facă rapoarte pentru şeful ei; - să aibă grijă de recepţioneră şi de viaţa ei personală; -să încurajeze realizarea profesională a celor aflaţi în subordinea ei; - colectivul ei să fie mulţumit şi productiv. Temeri: pierderea respectului şi a statusului faţă de colegi; să devină dură sau autocratică; pierderea controlului; alţii se vor asocia şi vor face o plângere împotriva ei; supărarea şi resentiment din partea altora; de a nu o supăra pe recepţioneră.

-

57

Asigurarea serviciului la recepţie 2. Recepţionera Nevoi - să aibă grijă de copil; - să aibă un venit; - sprijin în rolul de unic părinte; - să se descurce ca mamă şi să dovedească acest lucru; - respect; - acceptare în echipă; - stabilitate. Temeri - pierderea locului de muncă; - eşec în exercitarea atribuţiilor de muncă; - respingere; - luarea în discuţie a situaţiei ei şi teama că n-ar putea face faţă; - pierderea controlului; - stigmatizare ca “mamă fără soţ”; - a avea un copil considerat a fi neglijat de către mamă. 3. Alţi membri ai echipei Nevoi Temeri că problema nu se rezolvă sau chiar se poate agrava; de a nu fi manipulaţi; că nu au de ales, că nu pot spune “nu”; de a se simţi fără putere de decizie; de a fi solicitaţi în plus; de a nu fi sprijiniţi; de a fi consideraţi necorespunzători postului din cauză că n-au timp suficient. să-şi îndeplinească îndatoririle fără să fie deranjaţi; să fie respectaţi pentru competenţe şi funcţii; să arate grijă pentru recepţioneră, dar nu cu preţul muncii lor; o recepţioneră pe care se pot bizui.

Bibliografie
1. Mullins, Laurie, J. (1996), "Management and Organizaţional Behavior". 2. Cornelius, Helena, Shoshana Faire (1996), Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti. 3. Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională Modele de diagnoză şi intervenţie. Cluj.

58

Anexa 2 Procesul de negociere (Rusu Elena Teodora) Pentru o negociere este importantă respectarea următoarea succesiune de etape: 1. Pregătirea, etapa în care negociatorii identifică subiectele negocierii şi gama de obiective pentru fiecare subiect; 2. Elaborarea unei strategii, fiecare parte decide ce strategie şi ce stil anume să adopte; 3. Începerea negocierii, ambele părţi îşi prezintă solicitările iniţiale sau cazul în discuţie; 4. Clarificarea poziţiilor, negociatorii îşi justifică poziţiile şi încearcă să aprecieze poziţia oponentului; 5. Negocierea, fiecare parte încearcă să obţină concesii; 6. Închiderea, ajungerea la o înţelegere finală, sau încheierea negocierilor fără a se ajunge la un acord.

1. Pregătirea negocierii
Pregătirea serioasă este esenţială pentru negocieri. Există trei elemente de bază în orice pregătire: a. Stabilirea obiectivelor negocierii; b. Evaluarea cazului celeilalte părţi; c. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe. a. Stabilirea obiectivelor negocierii În negocieri este important să se înţeleagă că "dacă nu şti încotro mergi, este foarte probabil să ajungi într-un alt loc". În acest caz trebuie să te gândeşti cu grijă înaintea negocierii la ceea ce doreşti să abţii. Obiectivelor negocierii includ: - un obiectiv de prima linie, cel mai bun rezultat realizabil; - un obiectiv de ultima linie, cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca rezultat; - un obiectiv ţintă, ceea ce se doreşte să se realizeze efectiv. Negocierea are loc de obicei între obiectivele de prima linie identificate de cei doi negociatori, în timp ce acordul se stabileşte între obiectivele de ultima linie ale celor două părţi. Dacă obiectivele de ultima linie nu se suprapun într-o anumită măsură, atunci în mod normal nu se poate ajunge la un acord. Întrucât rezultatul cel mai probabil al oricărei negocieri este un compromis, acest lucru nu înseamnă că acordul final trebuie să se situeze la "mijlocul" obiectivelor ţintă ale celor doi negociatori. De fapt, o pregătire superioară, o negociere mai diplomatică sau o putere sporită înseamnă că una dintre părţi va încheia negocierea, situându-se mai aproape de obiectivul sau ţinta. b. Evaluarea cazului celeilalte părţi Pentru a planifica negocierea, trebuie să emitem ipoteze referitoare la reacţiile probabile ale celeilalte părţi la solicitările noastre. Ipotezele reprezintă cele mai bune presupuneri şi de aceea trebuie testate. Etape cheie sunt: - stabilirea pretenţiilor celeilalte părţi şi ceea ce încearcă acesta să realizeze; - testarea dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află de fapt probleme sau griji specifice; - schimbarea de date înaintea negocierii; - stabilirea faptelor sau argumentelor ce vor folosi cealaltă parte în sprijinirea pretenţiilor sale; - luarea în considerare a posibilei existenţe a unei agende anume. Se caută subiectele esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii, sau pot cauza întârzieri şi confuzie pe parcursul negocierii. c. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe

59

Punctele tari se traduc prin puterea sau influenţa pe care o putem exercita pe parcursul discuţiilor asupra celeilalte părţi. De exemplu: - deţinerea de cunoştinţe superioare despre subiectul aflat în discuţie; - resurse financiare superioare; - resurse superioare de timp pentru lămurirea cazului în discuţie; - tăria morală a cazului în discuţie; - hotărârea sau insistenţa negociatorului; - mai multă experienţă în negocieri. Poziţia de pe care se negociază poate fi uneori întărită prin identificarea şi menţionarea cu tact a sancţiunilor posibile în cazul eşuării negocierilor. Aceste sancţiuni pot fi: financiare, legale sau sentimentale, sau pot avea legătură cu efectul unui anumit rezultat asupra reputaţiei, imaginii sau autoaprecierii unei organizaţii sau unui anumit individ.

2. Elaborarea unei strategii
Punctele cheie în elaborarea unei strategii sunt:  Ce întrebări trebuie adresate în prima fază a discuţiilor?  Ce întrebări probabile vor adresa membrii celeilalte echipe?  Cum vor răspunde acestor întrebări?  Care va fi poziţia lor la începerea discuţiilor?  Aveţi suficiente date concrete şi informaţii pentru sprijinirea acestor condiţii?  Dacă nu, ce informaţii suplimentare pot fi disponibile? După Thomas şi Kilman (1974) există mai multe tipuri de negociere: a. Colaborare, indivizii nu acţionează numai în interes personal, ci şi în interesul părţii opuse. Recunoscând existenţa unui conflict, colaboratorul utilizează metode corespunzătoare de management pentru a rezolva situaţia. b. Compromis, negociatorul adoptă o poziţie care implică un câştig redus şi o pierdere limitată, atât din punct de vedere al relaţiilor interpersonale cât şi al obiectivelor celor două părţi. Obiectivul este găsirea unei soluţii reciproc avantajoase, care să satisfacă parţial ambele părţi. c. Conciliere. Menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice scop, fără a ţine cont prea mult de obiectivele personale ale părţilor implicate. Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite ca modalităţi de protejare a relaţiei dintre părţi. d. Autoritate. Parcurgerea etapelor necesare pentru obţinerea asigurării că obiectivele personale sunt atinse, indiferent de costul efectuării relaţiei dintre părţi. e. Evitare. Priveşte conflictul ca pe o situaţie ce trebuie evitată cu orice preţ. O temă centrală este evazivitatea, care conduce la un grad sporit de frustrare pentru părţile implicare. Obiectivele personale nu sunt realizate şi relaţiile interpersonale nu sunt menţinute. Este o poziţie de părăsire a negocierii.

3. Începerea negocierii
Începutul negocierii este probabil cel mai important moment, pentru că se va stabili tonul pentru tot ceea ce urmează. Există două elemente cheie pentru demararea negocierii: a. începerea negocierilor; b. stabilirea ordinii de zi. a. Începerea negocierilor Procesul unei negocieri este semnificativ influenţat de declaraţiile de început ale celor două părţi, din mai multe motive:  Transmit informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile şi percepţiile celeilalte părţi asupra subiectului în discuţie;  Au capacitatea de a modela climatul negocierii. Perioada tipică de formare a acestui efect este scurtă sau foarte scurtă: câteva secunde la începutul negocierilor, nu mai mult de câteva

60

minute. Se creează fie o atmosferă pozitivă şi constructivă, fie una ostilă, dură, distructivă, în care nu va fi loc de compromis;  Partea de început a negocierilor poate fi folosită de părţi pentru a explora atitudinea celeilalte părţi, înainte de a se decide asupra atitudinii proprii;  De asemenea, mai poate fi folosită de către părţi pentru a stabili limitele negocierii. • Cine va vorbi primul? Tocmai datorită motivelor enumerate mai sus, ar putea fi în avantajul nostru ca cealaltă parte să înceapă negocierile. Acest lucru va evita o serioasă greşeală de calcul, referitoare la stilul de abordare. • Unde vom plasa poziţia noastră de început? Convenţia este ca întotdeauna să solicităm mai mult decât putem obţine şi să oferim mai mult decât putem să oferim. De aceea, poziţia noastră de deschidere a negocierilor trebuie să fie plasată "destul de departe" de ceea ce speram să obţinem. Deschiderile de gen "destul de departe" nu oferă timp şi spaţiu pentru negocierea subiectului dorit. • Cum răspundem la poziţia de început a altora? Dacă face parte din convenţie să solicităm mai mult decât dorim, atunci trebuie să facă parte din convenţie şi posibilitatea de a respinge prima şi alte câteva oferte de început. b. Stabilirea ordinii de zi Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie să înţeleagă pa deplin ce trebuie discutat ţi de ce. De aceea, subiectul, scopul şi motivul trebuie să fie convenite înainte de începerea negocierii. Pentru negocierile formale, această definire a ordinii de zi trebuie făcută în scris, oferind celeilalte părţi timpul necesar pentru pregătirea unor argumente şi răspunsuri.

4. Clarificarea poziţiilor celor două părţi
Această fază a negocierilor are trei componente: a. Obţinerea informaţiilor; b. Testarea argumentelor şi poziţiilor; c. Folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor. a. Obţinerea informaţiilor În negocieri, informaţiile reprezintă adevărata putere. • Cum se obţin informaţii? Se recomandă folosirea întrebărilor Deschise, pentru a obţine informaţii generale referitoare la unele subiecte sau aspecte. Exemple "spuneţi-mi despre", "puteţi să ne descrieţi care sunt ideile dumneavoastră în legătură cu..."; Specifice , pentru a obţine mai multe informaţii despre un anumit subiect sau doleanţă. Exemplu "puteţi să-mi spuneţi mai multe despre...?", "ce aţi vrut să spuneţi prin...?"; Închise, pentru stabilirea unor aspecte şi primirea de răspunsuri simple de tipul da sau nu. Exemple "care este rata de schimb?", "aţi primit propunerea noastră ?" Ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolte ideile sau sentimentele referitoare la un anumit subiect. Exemple "cum se va schimba preţul dumneavoastră, dacă vom mări cu 10% comanda noastră"?. Pe lângă punerea unor întrebări, există şi alte tehnici de comunicare folositoare pentru determinarea celeilalte părţi să dezvăluie mai multe despre cazul lor cum ar fi: - Încurajarea, ("da", "continuaţi", "nu", "aha"), ce indică celeilalte părţi că este ascultată şi dorim să continue; - Clarificarea, (exemplu: "care sunt valorile relative ale acestei propuneri?"; - Repetarea sau parafrazarea spuselor celeilalte părţi pentru a verifica acurateţea înţelegerii dumneavoastră, sau pentru a cristaliza idei care nu au fost clar exprimate. Exemplu: "ce mi se pare că încercaţi să spuneţi este că...?";

61

- Sumarizarea, pentru a prezenta la un loc toate punctele importante la sfârşitul întâlnirii sau la finalul unei secţiuni de discuţii, înainte de trece la un alt subiect. Exemplu: "ce am discutat şi am decis până acum...". b. Testarea argumentelor şi poziţiilor Obţinând mai multe informaţii de la cealaltă parte, urmează să testăm cazul lor. Trebuie căutate distorsiuni sau nepotriviri în argumentele celuilalt negociator: - Erori concrete sau omisiuni; - Logica defectuoasă; - Folosirea selectivă a statisticilor; - Acţiuni ascunse; - Prezentarea eronată a priorităţilor. Este foarte important să permitem celeilalte părţi să facă o prezentare completă a cazului propriu înainte de a răspunde. Aceasta înseamnă că: - Nu întrerupem expunerea răspunsurilor celeilalte părţi la întrebările noastre; - Încheiem fiecare declaraţie cu o întrebare directă; - Spunem numai ce este necesar; - Facem un rezumat în legătură cu ceea ce a fost declarat; - Evităm să fim conduşi pe un drum fals. Mai presus de orice, nu oferim niciodată informaţii, dacă nu primim ceva în schimb. c. Folosirea intervalelor de timp şi a amânărilor O sesiune individuală nu trebuie să dureze mai mult de două ore, o prezentare formală 1520 minute, iar o contribuţie individuală 2-3 minute. Amânarea discuţiilor poate fi folosită ca un ajutor substanţial în cazul negocierii. Amânările pot fi folosite atunci când ne aflăm în următoarele situaţii: • Avem nevoie de câteva momente pentru a evalua impactul creat de noile informaţii asupra strategiei sau poziţiei noastre; • Recunoaştem o schimbare importantă în climatul sau stilul de negociere al celeilalte părţi; • Strategia urmată se doreşte a nu fi cea mai potrivită; • Avem nevoie de timp pentru a ne gândi la noile propuneri sau pretenţii înaintate de cealaltă parte; • Dorim ca cealaltă parte să acorde o atenţie corespunzătoare noii noastre propuneri/concesii; • Realizăm că se înregistrează o agravare a conflictului şi avem nevoie de o perioadă de calmare; • Avem nevoie de aprobare pentru decizie de la cei, pe care îi reprezentăm, sau avem nevoie de părerea lor; • Discuţiile durează de multă vreme nevoia de o pauză; • Simţim că ar fi potrivit să oferim posibilitatea pentru purtarea unor discuţii neprotocolare cu cealaltă parte, departe de masa de negociere. Nevoia de amânare a discuţiilor nu este negociabilă. Nu este nevoie să solicităm permisiunea cuiva pentru a întrerupe discuţiile. Trebuie însă să anunţăm întreruperea discuţiilor, deoarece avem nevoie de timp pentru o amânare şi să părăsim masa de negociere.

5. Negocierea
Această etapă poate fi împărţită în trei etape: a. Obţinerea concesiilor; b. Depăşirea impasurilor; c. Încercarea de a obţine un acord. a. Obţinerea concesiilor O concesie este o trecere în revistă a unei poziţii anterioare deţinute şi justificate public. Concesiile sunt întotdeauna aşteptate în negocieri, dar părţile implicate totuşi încearcă să se angajeze în acest sens cât mai puţin posibil.

62

b. Depăşirea impasurilor Se folosesc diferite mijloace pentru depăşirea impasurilor, cum ar fi: - Concilierea - în care un conciliator ajută cele două părţi să ajungă la un acord comun; - Medierea - ambele părţi sunt de acord să ţină cont de soluţia sugerată de a treia parte; - Arbitrajul - este cea mai puternică şi riscantă formă de intervenţie. Acest lucru are loc atunci când ambele părţi se obligă în avans să accepte soluţia unei terţe părţi. c. Încercarea de a obţine un acord Pot fi folosite unele tactici pentru a se ajunge la un acord, cum ar fi: - sfaturi şi sugestii: "dezavantajul acestei situaţii este..."; - promisiuni: "dacă ne oferiţi...atunci noi v-am putea ajuta"; - ameninţări: "dacă faceţi acest lucru, atunci vom fi forţaţi să..."; - rugăminţi: "apreciem francheţea dumneavoastră"; - critici: "vă rog să nu mai întrerupeţi"; - întrebări conducătoare: "nu credeţi că..."; - scuzele: "îmi pare foarte rău, nu mi-am dat seama"; - umorul - pentru reducerea tensiunilor; - propunerile- făcute ca sugestii ipotetice.

6. Încheierea negocierii
Etapa de încheiere a negocierilor cuprinde trei paşi: a. formularea unui acord; b. asigurarea aplicării lui; c. trecerea în revistă a experienţei de negociator. a. Formularea unui acord Oferta finală şi încheierea acordului trebuie să se realizeze în cadrul unei discuţii constructive, nu în timpul unei faze combative. Este important să se atragă credibilitatea pentru orice declaraţii referitoare la o ofertă finală- tonul şi stilul unei astfel de declaraţii pot fi la fel de importante ca şi esenţa ei. b. Asigurarea aplicării acordului Un acord nu poate fi pe deplin reuşit până nu este pe deplin aplicat. De aceea, deseori este de folos să se includă un program de aplicare ca parte a acordului de negociere. Un astfel de program va defini ceea ce trebuie să se facă, când şi de către cine. Punctele cheie pentru încheierea negocierii sunt:  clarificarea condiţiilor acordului;  se pune întrebarea: cine obţine, cât din ce anume şi când?;  se încearcă obţinerea acordului în scris;  dacă acordul este verbal, se trimite o notă scrisă celeilalte părţi, în care se cuprinde punctele asupra cărora s-a căzut de acord, punctele de dezacord, interpretările şi clarificările. c. Evaluarea experienţei de negociator După încheierea negocierilor, trebuie făcută o trecere în revistă a experienţei personale de negociator. Se pun câteva întrebări: • "cât de mulţumit sunt de rezultatele negocierii?"; • "cine a fost cel mai eficient negociator?"; • "ce acţiuni au împiedicat discuţia?"; • "cât de bine a fost folosit timpul?"; • "cât de atent s-au ascultat oamenii unii pe alţii?"; • "cine a vorbit mai mult?"; • "au fost sugerate soluţii creştine?" ,"ce s-a întâmplat cu ele?"; • "ce am învăţat din această negociere?", "ce voi face în mod diferit data viitoare?".

63

Bibliografie
1. Hiltrop, M. J., Udal, Sheila (1998), Arta negocierii Editura Teora, Bucureşti.

64

Capitolul 5 STRESUL OCUPAŢIONAL
5.1. Definiţia stresului şi teoriile acestuia
5.1.1. Definiţia stresului Termenul de "stres" este o adaptare în limba română a cuvântului englezesc "stress". Acest cuvânt a apărut în limba engleză medievală în formă de distress, care la rândul lui provenea din vechiul cuvânt franţuzesc "destresse" a fi sub apăsare sau o presiune. Vorbitorii limbii engleze, cu timpul au început să folosească cuvântul "stress", fără a pierde originalul "distress". Pentru ei, ambele sunt expresii curente în engleza modernă, prima expresie "stress" face referire la "tensiune" sau "presiune", uneori în sens negativ, alteori în sens pozitiv - şi a doua expresie "distress" exprimă o situaţie de durere psihică, suferinţă sau nelinişte, totdeauna în sens negativ. În limba noastră, termenul stres este folosit doar cu nuanţă negativă. Exemplu: "sunt atât de stresat" nu poate avea conotaţie pozitivă "sunt stresat că totul merge bine". În general acest termen este menţionat pentru a indica o stare emoţională, atât de intensivă, care împiedică realizarea sarcinilor. Stresul însoţeşte orice activitate, în care omul este implicat, aceasta ca rezultantă posibilă a unui conflict, ce poate fi generat de activitatea în sine şi cel care o prestează. Totuşi, există şi un tip de activitate trofică mobilizatoare, cu efect pozitiv, cu stresul, dar care a fost mai puţin studiat. Cele mai multe cercetări şi-au centrat atenţia asupra distresului, adică stres cu efecte negative asupra individului, organizaţiei. Ion Anghel defineşte stresul ocupaţional: "un fenomen multidimensional reflectat în răspunsurile psihofiziologice ale individului într-o anumită situaţie de muncă manifestată prin dezechilibru dintre solicitările impuse de muncă şi capacitatea obiectivă sau doar subiectivă a omului de a face faţă". Stresul ocupaţional este calitatea percepţiei negative, care are ca rezultat un coping inadecvat la sursele de stres şi are consecinţe negative mentale şi psihice ale sănătăţii individului.

5.1.2. Teorii ale stresului ocupaţional
5.1.2.1. Modelul stresului ocupaţional a lui Mc. Grath 1976 Mc. Grath defineşte stresul ca o inbalanţă între cereri şi capacitatea de răspuns, în condiţiile în care eşecul întâlnit cere să aibă consecinţe importante. Figura 1
A. Situaţia

Proces de ieşire

D. Comportament Proces de performanţă

Proces de evaluare cognitivă

B. Percepţia situaţiei

Proces de decizie

C. Selecţia răspunsului

65

5.1.2.2. Modelul stresului de muncă al lui Hodapp La condiţionarea stresului din cursul activităţii profesionale concură factori multipli: dependenţa fizică, particularităţile intrinseci ale muncii şi caracteristicile psihofiziologice ale individului. Acestea au fost introduse în forma modelului prezentat de Hodapp, în figura 2.

66

Figura 2 Modelul lui Hodapp

5.1.2.3. Modelul Davidson-Cooper a stresului profesional Davidson şi Cooper susţin interacţiunea strânsă dintre individ şi ansamblul reprezentat de compartimentul familial, social şi de muncă. Munca alături de factorii sociali extraprofesionali (ponderea pe care o are viaţa de familie, condiţiile de locuit, distanţa casă-locul de muncă) influenţează sănătatea muncitorului şi bunăstarea acestuia. Armonia conjugală şi rolul deconectat al mediului familia are influenţe benefice asupra rezistenţei la stresul profesional. (figura 3).

67

Figura 3 Modelul Davidson-Cooper

5.1.2.4. Modelul O.S.I. Modelul prezentat de Gary L. Cooper este cel mai complex surprinzând cauzele stresului ocupaţional, diferenţele individuale împreună cu strategiile individuale de coping la stres şi consecinţele stresului ocupaţional asupra individului şi asupra organizaţiei. (figura 4) O.S.I.

68

Figura 4 Modelul OSI

5.2. Cauzele stresului ocupaţional
5.2.1. Stresori legaţi de cadrul organizaţional şi natura muncii Sursele de stres ocupaţional, care pot face predicţii asupra insatisfacţiei în munca şi asupra stării de sănătate sunt factorii intrinseci ai muncii, ambiguitatea rolului, conflictul de rol, structura şi climatul inadecvat a organizaţiei şi problemele asociate interfeţei munca-familie. 5.2.1.1. Factorii intrinseci ai muncii Factorii intrinseci ai muncii cuprind condiţii de muncă necorespunzătoare, desfăşurarea activităţii în schimburi de muncă, supraîncărcarea postului, subîncărcarea postului şi pericolele fizice, condiţii de muncă necorespunzătoare. Recomandările Biroului internaţional al muncii din Geneva, ca şi concluziile conferinţelor de la Zurich 1959, Liege 1961, desfăşurate sub auspiciile ''Agenţiei europene de productivitate'' şi ale ''Asociaţiei franceze pentru sporirea productivităţii'' indică probleme legate de condiţiile de muncă

69

(iluminat, zgomot, atmosferă, presiune, umiditate, temperatură şi noxe) ca fiind teme majore în preocuparea de adaptare a condiţiilor de muncă la cerinţele umane. Experienţa prelungită în condiţii de muncă necorespunzătoare determină la angajaţi o atitudine negativă faţă de profesie, iritabilitate, oboseală precoce, anxietate, depresie, insatisfacţie profesională şi maladii profesionale. O atenţie deosebită s-a acordat zgomotului, constatându-se ca faţă de zgomotele de pe stradă, din locuinţe sau din vehiculele de transport, care sunt suportate puţin timp, zgomotul industrial suportat continuu în cursul orelor de muncă, are o acţiune mult mai puternică asupra organismului şi efectele lui pot provoca boli profesionale. Zgomotul industrial are atât consecinţe dăunătoare atât asupra sănătăţii muncitorului cât şi asupra organizaţiei (scăderea performanţei absentism, fluctuaţie). Consecinţele dăunătoare ale zgomotului sunt cu atât mai mari cu cât zgomotul e mai puternic şi cu cât acţiunea lui e de mai lungă durată. Dacă zgomotul depăşeşte un anumit nivel 70-80 dB poate conduce la cefalee, ameţeală, stări de enervare, tulburări cardiovasculare, digestive si nevrotice. În general zgomotele produc o oboseala nervoasă, care duce la o reducere a rapidităţii preciziei şi calităţii psihomotorii şi intelectuale, o creştere a erorilor şi a numărului şi gravidităţii accidentelor de muncă. Expunerea în cursul a câtorva ani, la un zgomot puternic, ca în atelierele de cazangerie, nituire sau încercare de motoare poate duce la pierderea totală sau parţială a auzului. În acelaşi timp, zgomotul industrial afectează moralul muncitorului. Pentru a suprima zgomotul la originea sa, trebuie introduse modificări în construcţia maşinilor. Vibraţiile generează de asemenea tulburări cardiovasculare şi efecte asupra coordonării senzorilor motorii. În condiţiile de iluminare deficitară, angajaţii acuză cefalee, ameţeala şi prezintă un risc crescut la accidente. Lipsa uniformităţii, datorită unor amplasări nejudicioase ale corpurilor de iluminat, contribuie la creşterea oboselii vizuale. Nici o excesivă uniformizare a luminii nu e iarăşi de dorit, din cauza efectului emoţional asupra muncitorului. O astfel de iluminare poate produce somnolenţă şi plictiseală. Pentru creşterea moralului muncitorului s-au folosit în cadrul întreprinderilor culorile funcţionale. În întreprinderile în care s-au introdus culorile funcţionale numărul accidentelor au scăzut, productivitatea a crescut cu 10-15% , iar rebuturile s-au redus la jumătate. Iluminarea adecvată are o importanţă deosebită atât pentru creşterea productivităţii şi micşorarea numărului de accidente cât şi pentru creşterea moralului muncitorului. Un alt factor de stres ocupaţional poate fi poziţia incomodă de lucru. Poziţia de lucru forţată, care nu permite variaţii, menţinută mai mult timp devine un factor nociv pentru sănătate. Munca desfăşurată ani în şir într-o poziţie neconfortabilă poate avea repercusiuni patologice asupra organismului, cauzând afecţiuni vasculare, deformări ale aparatului osteoarticular şi alte boli profesionale. Poziţiile incomode (poziţia ortostatică prelungită şi poziţia şezând îndelungată) provoacă anumite modificări în activitatea organelor şi aparatelor (respirator, circulator şi osteoarticular), cât şi o influenţă negativă asupra psihicului angajaţilor declanşând stări de agitaţie, nemulţumire sau apatie, care frânează bunul mers al muncii. Soluţionarea acestor probleme se realizează prin întreruperea muncii prin pauze speciale. În cazul muncii în poziţie ortostatică, pentru a asigura destinderea organismului în aceste pauze angajaţii trebuie să aibă la dispoziţie scaune sau şezlonguri confortabile. Odihna în poziţie schimbată poate asigura în relativ puţin timp destinderea organismului, pregătirea pentru reluarea muncii cu forţe reînnoite şi bună dispoziţie. Anumite condiţii ale locului de muncă ca: zgomotul de fond, monoton, de lungă durată, iluminatul slab, lipsa posibilităţii de mişcare în afara mişcărilor cerute de muncă întăresc efectele activităţii monotone. Unele din soluţiile propuse pentru combaterea efectelor activităţilor monotone: introducerea de pauze periodice suplimentare; exerciţii uşoare de gimnastică; pauze speciale pentru conversaţie; crearea unui climat social optim. Pauzele au mai ales un efect psihologic, făcând să crească interesul imediat premergător pauzei, căci scurtează durata aparentă a muncii. Desfăşurarea muncii în schimburi de muncă Una din problemele tot mai importante ale industriei moderne e cea a adaptării la munca în schimburi, formă frecventă utilizată din cauza extinderii procesului de producţie continuă. Sub raport fiziologic şi psihologic, munca în schimburi afectează ritmul nicteral, temperatura corporală, rata metabolismului, nivelul glucozei, motivaţia în muncă, eficienţă mintală, tulburări care în timp t

70

condiţionează apariţia unor boli legate de stres. Motivul principal care împiedică adaptarea la munca de noapte e incapacitatea unei odihne suficiente în timpul zilei. Modificările menţionate anterior sunt urmarea reducerii duratei de somn, ori somnul intervine în refacerea lentă a neuronilor de asociaţie şi a sinapselor solicitate în cursul activităţii umane. Privaţiunea de somn are nu numai un efect stresant direct ci şi unul sensibilizat la acţiunea stresurilor din mediu, accentuându-le efectul. Desfăşurarea activităţii în schimburi de muncă implică o activare artificială cu cost de energie. Seyle consideră că munca în schimburi devine mai puţin stresantă din punct de vedere fizic când indivizii se adaptează, însă Holt (1982) susţine că până la 20% dintre muncitorii solicitaţi să lucreze în schimburi alternante nu se pot adapta şi părăsesc acest gen de activitate. Sunt incriminate şi numeroase tulburări subiective în urma muncii de noapte, cum sunt reducerea confortului, insatisfacţia şi influenţele negative asupra vieţii de familie şi respectiv a activităţilor pe plan social. Există însă persoane ce suportă mai bine munca de noapte, tipul vesperal. Durata lungă a perioadei de adaptare la munca în schimburi a făcut ca numeroşi cercetători să susţină necesitatea rotaţiei schimburilor la perioade cât mai lungi sau chiar să se recomande schimburi fixe (cel mai răspândit mod de rotaţie este cel săptămânal). Codul muncii prevede pentru munca de noapte un regim mai redus de 7 ore. Supraîncărcarea sau subîncărcarea postului Supraîncărcarea postului determină diferite efecte negative asupra individului ca de exemplu: inabilitatea de coping la stres; conflicte între viaţa de familie şi muncă, consumul crescut de cafea, nemulţumiri legate de salarizare . Senzaţia de supraîncărcare apare atunci când munca se desfăşoară într-un ritm impropriu şi e în contradicţie cu bioritmul natural al angajatului. De aceea limita aceea ce e supraîncărcare nu e identică pentru toţi indivizii şi nici pentru acelaşi om în momente diferite. Se disting două tipuri de supraîncărcare: supraîncărcarea cantitativă (care apare în situaţiile în care li se cere oamenilor să muncească mai mult decât pot să presteze într-o perioadă de timp dată) şi supraîncărcarea calitativă (care apare atunci când angajaţii sunt convinşi că le lipsesc abilităţile cerute pentru a obţine performanţe în slujbele lor). Subîncărcarea postului apare atunci când angajaţii au prea puţine de făcut şi apare plictiseala (subîncărcarea cantitativă) sau când oamenii sunt solicitaţi sub posibilităţile lor mentale şi a pregătirii lor profesionale, ajungându-se la diferite rutine (subîncărcarea calitativă). Solicitarea suboptimală duce la plictiseală, rutină, la perceperea muncii ca nestimulativă (Smith, C. şi Stone, E. F. 1992). Aceste efecte reduc răspunsul optim în condiţiile de alarmă şi cresc riscul la accidentele de muncă. Pericolele de muncă Există anumite posturi care prezintă un grad mare de risc fizic, ca de exemplu: aviatori, pompieri, poliţişti, mineri, soldaţi. Stresul indus de condiţiile fizice periculoase este substanţial redus când operatorii sunt bine instruiţi. În privinţa cauzelor accidentelor de muncă persistă însă împărţirea în factori tehnici de producţie şi factori umani. a. Factorii tehnici de producţie care duc la producerea accidentelor sunt suprasolicitarea muncii, viteza producţiei, deficienţele în organizarea muncii şi deficienţele proceselor tehnologice. S-a constatat o creştere a frecvenţei accidentelor în condiţii necorespunzătoare de muncă (temperaturi prea scăzute sau prea înalte, iluminat deficitar al maşinilor de lucru, încărcarea aerului cu gaze toxice şi praf şi lipsa de organizare a locului de muncă). b. Reducerea pericolelor fizice se realizează prin existenţa unei bune instruiri a angajaţilor şi a unui echipament adecvat pentru a face faţă situaţiilor de urgenţă, dotarea maşinilor, utilajelor periculoase cu dispozitive şi ecrane de siguranţă, amenajarea condiţiilor de muncă. c. Cei mai importanţi factorii umani care pot duce la producerea accidentelor sunt starea generală de confort individual, oboseala şi unele trăsături de personalitate ca: emotivitatea. Oboseala influenţează producerea accidentelor. Oboseala produce un fenomen de regresiune, se anulează deprinderile cele mai recent câştigate şi pot apărea din nou metode de lucru greşite sau periculoase.

71

Emotivitatea este o condiţie favorabilă pentru producerea accidentelor în inter-relaţie cu factori situaţionali. Multe accidente sunt cauzate de oameni care lucrează în timp ce au băut, s-au drogat sau cu preocupări mentale. Consumul de alcool contribuie la provocarea accidentelor, deoarece are efect dezorganizator asupra activităţii motrice şi asupra atenţiei, prelungeşte timpul de reacţie şi creează o stare de încredere exagerată în forţele proprii care duce la imprudenţe. Drept cauze ale accidentelor apar uneori deficienţele de sănătate (senzoriale). 5.2.1.2. Stresorii care ţin de organizarea muncii Stresorii, care ţin de organizarea muncii sunt ambiguitatea rolului, conflictul de rol, structura şi climatul organizaţiei. Ambiguitatea rolului Ambiguitatea rolului apare atunci când oamenii sunt nesiguri în legătură cu anumite probleme legate de slujba lor, cu scopul responsabilităţilor lor, cu ceea ce aşteaptă alţii (supervizor, colegi, subordonaţi şi alţii, cu care vin în contact) de la ei şi la modul în care să-şi împartă timpul între îndatorii. Incertitudinea felului în care este evaluată munca, incertitudinea legată de expectanţele altora privind propria performanţă sporesc ambiguitatea rolului. Ambiguitatea se referă la lipsa de claritate şi mesajele date de membrii rolului. Pearce notează că ambiguitatea rolului se datorează informaţiei deficitară şi insuficientă. Absenţa clarităţii în definirea rolului creează atât individului cât şi celorlalţi insecuritate, neîncredere, sau chiar mânie. Ambiguitatea influenţează negativ satisfacţia muncii, motivaţia pentru muncă, reduce stima de sine, duce la apariţia intenţiei de a părăsi munca. Conflictul de rol Stresul este generat de cerinţe conflictuale. Oamenii îndeplinesc mai multe roluri în viaţa lor şi foarte frecvent cerinţele unuia din roluri sunt în conflict cu cerinţele altor roluri. Conflictul de rol apare atunci când persoana nu ştie căreia din expectanţe să răspundă mai bine (Fred Luthans 1981). Cel mai perturbator conflict este conflictul între cerinţele rolului de angajat şi cele de părinte. Astfel de conflicte de rol sunt o cauză majoră a stresului pentru mulţi indivizi şi în special pentru femei. Conflictul de rol determină insatisfacţie în dezvoltarea carierei, frica de inutilitate, neangajare şi pensionare timpurie. Conflictul de rol şi ambiguitatea rolului pot produce la fluctuaţie, stări depresive, anxietate şi acuze somatice. Structura şi climatul organizaţional Structura si climatul organizaţional, ca surse de stres se referă la împovărarea cu responsabilitatea pentru alţii, lipsa suportului social si lipsa participării la luarea deciziilor. a. Indivizii responsabili faţă de alţii (adică ei îi motivează, îi pedepsesc sau recompensează, comunică cu ei) trăiesc nivele crescute ale stresului. Responsabilitatea faţă de alţii duce la anxietate, tensiune, acuze somatice, hipertensiune şi creşterea consumului de cafea. b. Kaplan a găsit că existenţa unui suport social scăzut corelează cu efecte obiectivate prin nivelul tensiunii arteriale, al glicemiei, al numărului de ţigări fumate. Suportul social înseamnă pregătirea pentru confort, grijă, stimă şi ajutor din partea altor persoane sau grupuri sociale. Suportul social reprezintă potenţialitatea folosită în resursele de coping ce provine de la alţii. Când există suport şi prietenie abilitatea de a face faţă efectelor adverse ale stresului creşte, deoarece prietenii pot sugera adesea strategiile utile pentru atitudinea faţă de sursele stresului şi pot ajuta la reducerea sentimentelor negative, ce apar în urma expunerii la evenimente negative. Suportul social poate include de asemenea pe lângă contactele sociale suportive şi timp, bani şi muncă. c. Lipsa participării la luarea deciziilor Majoritatea oamenilor consideră că ei sunt cei care îşi cunosc cel mai bine munca. Atunci când angajaţii nu sunt consultaţi în luarea deciziilor, ei se simt îndepărtaţi şi incapabili să-şi controleze rezultatele proprii şi trăiesc un stres considerabil. Mangan 1983 afirmă că tocmai posibilităţile alegerilor minore pot reduce distresul psihic. Având paternuri cu informaţie

72

preparatorie sau cu posibilităţi de a alege modul de a realiza o anumită activitate, ei vor putea creşte sentimentul de control, motivaţia şi creşterea atenţiei. (Mathews 1982). Interfaţa munca/familie Din perspectiva interfeţei munca/familie se percepe presiunea muncii, conflictele, iar în general familia este un refugiu, în raport cu munca, prin confortul şi suportul pe care-l oferă. Negăsirea unui sprijin din partea familiei duce la creşterea tensiunilor acumulate la serviciu, la creşterea stresului. Relaţia muncă-familie poate fi o sursă de stres, ce poate duce la fluctuaţie de la locul de muncă, depresie şi consum de alcool. În dezvoltarea în carieră Cooper numeşte ca surse de stres ocupaţional: suprapromovarea, subpromovare, statut incongruent, lipsa securităţii, lipsa sprijinului în aspiraţii şi în special pentru femei, discriminarea pe sexe în promovare şi pregătirea deficitară în raport cu bărbaţii.

5.3. Consecinţele stresului ocupaţional
Consecinţele stresului ocupaţional se observă atât prin efectele asupra individului cât şi efectele asupra organizaţiei. Efectele stresului ocupaţional asupra individului sunt: acuze psihosomatice şi mentale; insatisfacţie în muncă (faţă de realizare-valoare, munca însăşi, structura organizaţională, relaţiile interpersonale din organizaţie, procese interne ale organizaţiei). Efectele asupra organizaţiei sunt interesul scăzut exprimat prin absentism; performanţe scăzute, ineficienţa, destabilizarea condiţiilor, dificultăţi în relaţiile de muncă şi chiar fluctuaţia braţelor de muncă. Ca şi consecinţe a acţionării stresului ocupaţional mai sunt accidentele de muncă şi comportamentele dezadaptative ca: fumatul excesiv, alcoolism, adiţia de droguri, abuzul de cafea, abuzul de alimente şi obiceiurile orale distructive (mestecarea gumei, aţe, scobitori). 5.3.1. Consecinţele stresului ocupaţional asupra individului Cele mai importante simptomele ale stresului ocupaţional reprezentate prin acuzele psihosomatice sunt: migrenele, ulcerele, durerile de gât şi de umăr, durerile de spate, tromboflebite, astm, atacurile de cord, iar cele reprezentate prin acuzele mentale sunt stările de nelinişte, stările de anxietate, depresie, anorexie nervoasă si obezitate. Migrenele sunt unele din acuzele cele mai frecvente ca urmare a acţionării a stresului ocupaţional. Cei mai mulţi dintre pacienţii durerilor de cap sunt femeile. Excesul de băuturi alcoolice şi ciocolată poate precipita apariţia migrenelor. Pentru prevenirea şi tratarea migrenelor se încearcă să se descopere situaţiile stresante; metode de relaxare, masaje şi medicamentaţie (important să nu devină dependent de ele). Deşi sunt si alţi factori implicaţi, ca ereditatea şi dieta, stresul este fără îndoială important în dezvoltarea ulcerelor. Experimentele pe şoareci au arătat ca au fost găsite mai multe ulcere în cazul stresorilor intermitenţi, decât continuu. O altă observaţie a fost că şocurile impredictibile cauzează mai multe ulcere decât cele predictibile. La oameni, ulcerele peptice se găsesc deseori la cei care suferă repetat stresori psihologici ca: vină, nemulţumire, ură, frustrare şi ostilitate. Ulcerele pot fi vindecate prin regim alimentar, chirurgical şi metode de relaxare. Dar cel mai bun sfat este reducerea stresului, evitarea disputelor, scăderea conflictelor, medicamentaţia şi autohipnoza. Durerile de gât şi de umăr sunt rezultatul stresorilor psihici cronici, manifestându-se prin contracţie parţială a muşchilor ce se poate întinde de la cap şi maxilare spre gât şi umeri, cauzând intense dureri. Tratamentul se face prin terapii de relaxare. Durerile de spate pot fi cauzate de poziţiile deficitare, dar deseori sunt introduse de stresori psihologici repetitivi. Mulţi indivizi care au dureri de spate tind să fie supăraţi, nemulţumiţi şi temători. Tratamentul se face prin terapii de relaxare, exerciţii, masaj şi tratament ortopedic. Tromboflebitele sunt inflamaţii ale venelor ce predispun spre cheaguri de sânge, deseori se găsesc la picioare. Stresul poate fi un factor în dezvoltarea tromboflebitelor. Formarea directă a cheagurilor poate fi indusă de catecolamine, ce sunt eliberate in timpul stresului. Tromboflebitele sunt mai frecvente la femei decât la bărbaţi. Pentru control se evită folosirea pe termen lung a

73

anticoncepţionalelor şi de asemenea situaţiile producătoare de anxietate şi se recomandă să nu se stea pe perioade lungi de timp în picioare, fără exerciţii pentru picioare. Astmul are o componenta genetică, dar sunt determinate prin expunerea la alergeni (praf, bacterii, mâncare). Stresul este bineînţeles un factor pentru reacţiile emoţionale ce aduc atacuri severe. Astmul este pus în evidenţă de adrenalină şi cortizon, substanţe care sunt produse în stres. Un factor determinant al bolilor de cord este stresul. Persoanele cu tip A de comportament sunt mult mai vulnerabili, predispuşi la bolile de inimă. Situaţiile stresante determină nelinişte şi creşterea stărilor de anxietate. Testarea anxietăţii se face prin aplicarea înainte de muncă şi după muncă a testelor de anxietate. Subiecţii anxioşi sunt cei care nu văd decât ce grea le este munca, sau că nu se pot trata de bolile pe care le au, sau văd doar sărăcia lor, disperarea lor. Unele motive ce pot determina depresia sunt datorate faptului că femeile căsătorite care lucrează au şi muncile casnice şi se simt vinovate că lasă copiii singuri acasă. Posibile moduri de a preveni şi trata depresia sunt: să ceară drepturi egale cu bărbaţii la angajare; având soţi, să le ceară ca o parte din muncile casnice şi sarcinile în familie să fie preluate de ei; să înceapă terapie cu terapeuţi feminini care pot empatiza cu problemele speciale; să nu devină dependente de metode de coping ca: fumatul, băutul, luarea de droguri, abuz de alimente; folosirea de metode de coping pozitive ca: medicamentaţia, alergatul şi luarea de vacanţe. Anorexia nervoasă este o tulburare indusă psihologic. Stresorii sociali care determină anorexia nervoasă sunt de obicei legaţi de familie: supraprotecţie; rigiditatea; inabilitatea de a negocia un conflict; frustrarea. Anorexia nervoasă este frecventă la femei. Tratamentul ei se face prin terapie. Obezitatea este o problema principală de sănătate. Obezitatea este determinată genetic, sau determinată de mecanismele din centrul reglator de apetit din hipotalamus şi determinată de stres. Atenuarea obezităţii se realizează prin exerciţii aerobice şi mâncare slabă, plus reducerea stresului. În schimb mâncând reduci stresul. Există şi alte forme negative de reducerea stresului: comportamente dezadaptative (rumegarea tabacului şi scobitorilor, femeile au preferinţa pentru agrafe; roaderea unghiilor). Aceste comportamente au aspecte negative pentru sănătate (stricarea dinţilor) şi pentru că este inestetic. Din cauza motivelor estetice femeile se limitează la mestecarea mâncării. 5.3.2. Consecinţele stresului ocupaţional asupra organizaţiei Stresul determină accidente de muncă care implică maşini. Multe accidente sunt cauzate de oameni care conduc în timp ce au băut, drogat sau cu probleme mentale. Mulţi oameni sub stres iau alcool, ţigări sau droguri. (Williamson 1988). Când oamenii beau, fumează sau iau droguri, îi face să se simtă mai bine în situaţiile stresante. Abuzul de substanţe nu rezolvă problema şi de obicei o face să fie mai rău. Adiţia de droguri se face pentru plăcere, pentru reducerea anxietăţii, depresiei, pentru reducerea stresului şi la femei este frecventă decât la bărbaţi. Reducerea stresului prin băutura, fumat este majoră, dar şi cea mai periculoasă (cancer, boli de inimă, la femeile gravide - efecte negative resimţite asupra copiilor). Pentru prevenirea acestor obiceiuri (fumat, adiţie de droguri, alcool) oamenii au nevoie de alte metode de coping care le dă posibilitatea să spună “nu’’. Aceste obiceiuri determină pentru timp scurt uşurare de stres. Astfel Baum (1984) prezintă programe de prevenţie a fumatului la tineri, copii, tehnici în egală măsură de constrângere şi refuz de oferire a ţigărilor. Tratarea alcoolismului şi a fumatului se face prin modificări comportamentale şi hipnoza. Alte efecte negative ale stresului ocupaţional asupra organizaţiei amintim pierderi materiale (scăderea productivităţii, creşterea numărului rebuturilor, scăderea eficienţei serviciilor, calităţii acestora, plătirea concediilor, spitalizării angajaţilor), dar şi pierderi umane (creşterea numărului de transferări, absenteism, demisii).

74

5. 4. Metode eficiente de prevenirea şi reducerea stresului
5.4.1. Metoda NEW START Metode eficiente de reducerea stresului sunt relaxarea, pauzele adecvate, concediile, controlul stilului de viaţă, (reducerea consumului abuziv de alcool, tutun, cafea şi droguri). Abordările diferitelor elemente ale stresului (în special psihic) converg spre elaborarea unei multitudini de conduite antistres, adesea subsumate a acelor boli în a căror etiologie stresul psihic joacă un rol important (nevrozele, bolile psihosomatice, psihozele reactive). Unul dintre recentele programe (o grupare de conduite vizând multiplele cauze de producere sau furnizare a stresului psihic) este cel elaborat de Institutul de sănătate Weimar din California şi intitulat după o formula mnemotehnică ingenioasă (cu valoare şi de simbol) NEW START. Iniţialele desemnează factorii adorabili de către subiecţii dornici să-şi controleze modul de viaţă într-o direcţie de pregătire a organismului capabil să permită o diminuare a stresurilor multiple zilnice. Astfel iniţiale însemnă: N - nutrition (alimentaţia), E -exercise (efortul fizic pentru “limpezirea minţii”), W - water (consumul zilnic de apă mai mult de 2 litri), S - sun (soare, expunere judicioasă la lumina solară), T - temperance (cumpătarea, inclusiv reglarea perioadelor de muncă şi relaxare), A - air (aer curat), R -rest (odihna, repausul, inclusiv somnul şi relaxarea la sfârşit de săptămână şi T - trust (suportul social, încredere în cineva). 5.4.2. Politica de personal "family-friendly" În domeniul suportului social, unele companii (de exemplu: Colgate Palmolive) distribuie broşuri "Munca şi viaţa de familie" care tratează probleme ale relaţiei serviciu-familie. O formă majoră a suportului material o constituie creşele de zi ale companiilor. Multe firme aplică politici flexibile ce includ programe flexibile - politici de învoiri pentru familie care acordă timp liber îngrijirii sugarilor, copiilor bolnavi, a vârstnicilor dependenţi. 5.4.3. Programe de management a stresului Unele organizaţii au programe concepute să-i ajute pe muncitorii sănătoşi fizic şi mental să prevină probleme datorate stresului şi să-i ajute "să se descurce" cu stresul legat de activitatea profesională. Aceste programe sunt atât de natură profilactică, cât şi de natură terapeutică. Tehnicile folosite în cadrul acestor programe sunt: - tehnici de relaxare; - controlul reacţiilor prin bio-feed-back; - instruire în managementul timpului; - formarea gândirii pozitive şi realiste în legătură cu sursele de stres. 5.4.4. Programe de fitness Mulţi susţin că exerciţiile fizice, mişcarea pot reduce stresul şi contracara câteva din efectele fiziologice adverse. Din aceste motive unele organizaţii dispun de adevărate cluburi de fitness pentru angajaţii lor. Studiile au arătat că antrenamentele de fitness se asociază cu o dispoziţie mai bună, o părere mai bună despre sine, absenteism redus şi raportarea unor performanţe profesionale mai bune. Unele din aceste îmbunătăţiri îşi au probabil originea în reducerea stresului.

5.5. Bournout
5.5.1. Simptomatologia bournoutului Termenul de bournout a fost introdus în literatura psihologică de Herbert J. Frendenberger în 1974 şi el a pus în evidenţă simptome ca: negativismul, cinismul, tendinţa de a fi inflexibili, de a

75

discuta în termeni intelectuali, aparţinând jargonului de specialitate menţinând prin aceasta o neimplicare emoţională, comunicare deficitară, retragere şi izolare (Pines 1981). Bournoutul este o stare fizică, mentală şi emoţională (profesiile predispuse bournout sunt cele care lucrează cu oamenii, asistentele medicale...). Tabloul simptomatologic al bournoutului este controlat cu cele mai relevante componente: lipsă de vitalitate, o slăbiciune fizică accentuată, frecvente dureri de cap, tensiuni musculare în umeri şi gât, dureri de spate, greaţă, schimbări în greutate, oboseală cronică, frecvente schimbări în greutate datorate schimbărilor în alimentaţie, oboseala cronică este adesea asociată cu tulburări de somn - insomnii, coşmaruri, se dezvoltă o atitudine negativă faţă de sine, faţă de muncă şi viaţă în general, sunt raportate: insatisfacţie profesională, sentimente de inferioritate, o atitudine negativă faţă de alţii, ajungându-se până la dezumanizarea relaţiilor interpersonale, sentimente de disperare, de neajutorare. Simptomele pot să difere în intensitate, durată şi frecvenţă. Declanşarea şi manifestarea lor depind de mediu şi pot ajunge să afecteze toate sferele vieţii individului. Pentru a te ajuta să înţelegi şi să cunoşti mai bine simptomele bournoutului fă-ţi exerciţiul 1anexă. Bournoutul poate fi testat prin Inventarul de Bournout Maslach realizat în 1981, care surprinde trei dimensiuni: depersonalizarea, realizarea personală, epuizarea emoţională. Depersonalizarea se referă la tendinţa de a-i vedea pe ceilalţi ca lucruri, obiecte impersonale şi de asemenea tendinţa de a păstra distanţa faţă de ei (exemplu de item: "Nu-mi prea pasă ce se întâmplă cu unii colegi de muncă", "Simt că-mi tratez colegii ca şi când ar fi nişte obiecte impersonale"). Realitatea personală se referă la tendinţa de a se vedea pe sine neperformant, lipsit de valoare şi ca având influenţă negativă asupra colegilor, clienţilor (exemplu de itemi: "Am întreprins multe lucruri utile în acest serviciu", "La serviciu tratez cu mult calm problemele emoţionale..." - dar atunci când răspunsul este negativ faptul că indivizii se văd pe ei înşişi funcţionând dincolo de limita confortabilului (exemplu de itemi: "Mă simt epuizat de munca mea", "Mă simt frustrat de serviciul meu"). Epuizarea emoţională se referă la ce înseamnă bournout? 1. Plictiseală este normal să ai zile în care preferi plimbarea în parc, serviciului. Este patologic însă când te simţi plictisit marea majoritate a timpului. 2. Suprasolicitarea. Aţi dori ca ziua să aibă 26 ore? Dacă da, aveţi grijă. Oamenii suprasolicitaţi suferă de oboseală şi stres ce pot duce eventual la bournout profesional. 3. Subsolicitarea - surprinzător, este un factor important ce duce la bournout profesional chiar mai repede decât suprasolicitarea. 4. Perceperea trecerii timpului. Vă surprindeţi privindu-vă ceasul de mai multe ori într-o oră? Vi se pare că timpul trece prea încet? Victimele bournout-ului profesional folosesc trecerea orelor pentru a-l ajuta să supravieţuiască zilei de lucru. Lor li se pare că timpul petrecut acasă trece mai repede, decât cel de la serviciu. 5. Dificultăţi de concentrare. Când vă place ceea ce faceţi este uşor să abordaţi serviciul cu entuziasm şi vigoare. Dacă vă "zgâiţi" la o foaie de hârtie timp de câteva ore sau recitiţi la nesfârşit un paragraf, dacă vă simţiţi în mod constant epuizat şi somnoros în timpul zilei puteţi să vă consideraţi un potenţial candidat al bournout-ului profesional. 6. Stima de sine scăzută. Conform eticii muncii americane poţi fi definit "ca cea ce faci". Victimele bournout-ului profesional cad într-un cerc vicios al autodegradării. Deoarece lipseşte satisfacţia muncii, serviciul li se pare o pierdere de timp, apoi se simt nefolositori deoarece ei cred că sunt rataţi din punct de vedere al carierei. 7. Introvertirea. Scăderea stimei de sine duce la introvertirea persoanelor ce suferă de bournout profesional. Ele nu comunică cu colegii de serviciu datorită complexului de inferioritate. Privindu-şi colegii de muncă ce par a fi satisfăcuţi de serviciul lor îşi spun: "Aceşti oameni sunt O.K. Aşadar eu sunt de vină şi nu compania sau meseria". 8. Imposibilitatea de a face faţă obligaţiilor zilnice Dacă existenţa cotidiană ţi se pare o luptă probabil eşti într-un stadiu avansat de bournout profesional, faptul că indivizii se văd pe ei

76

înşişi funcţionând dincolo de limita confortabilului. (Exemplu de itemi: "Mă simt frustrat de serviciul meu") 5.5.2. Surse organizaţionale de coping Exemple de factori Situaţia economică în special în industriile în declin sau aflate în proces de restructurare şi care implică schimbări rapide şi fundamentale; Situaţii competitive în care organizaţia este implicată, de exemplu: poziţia nesigură pe piaţă; Tehnologie nouă prin presiunea de achiziţionare de noi cunoştinţe şi abilităţi (adaptare rapidă la tehnologie nouă); Schimbările politice pot afecta în special organizaţiile care sunt vulnerabile la influenţele politicii: unităţi industriale energetice, etc.; 2. Factori Structura organizaţională prin consecinţele organizaţionali asupra diferitelor aspecte ale muncii: autonomie, sistemul de recompense, etc., Reţele de comunicare când acestea nu permit o comunicare eficientă între diferitele niveluri ierarhice, între compartimente, precum şi între membrii grupelor de muncă; Cultura şi climatul organizaţional existenţa unui nivel scăzut al valorilor împărtăşite, precum şi o mare încredere în putere şi reguli, existenţa unei culturi a "constrângerii" manifestată printr-o participare scăzută, o mare tensiune în muncă, coeziune scăzută a grupului, un suport supervizoral scăzut şi lipsa orientării spre sarcină; Stilul managerial în special când subordonaţilor le este dificil să se adapteze stilului managerilor sau când acesta are un stil rigid de conducere. 3. Caracteristici Condiţii fizice adverse; ale muncii Cerinţe intrinseci ale muncii (natura muncii) activităţii repetitive, monotone, prea simple sau prea complexe pentru individ; Ambiguitatea, conflictul, incompatibilitatea de rol, supraîncărcarea şi substimularea; Sistemul suportului social în cadrul organizaţiei inadecvat; 4. Situaţii Probleme grave în viaţa de familie, externe incompatibilităţi, conflicte între rolurile din familie organizaţiei şi cale organizaţionale; 5. Factori Percepţia rolului, personali Capacitatea de adaptare la schimbare a individului indivizii cu capacitate mare la schimbare sunt mai puţin predispuşi la stres decât cei care sunt inflexibili; Motivaţia persoanele cu o implicare mai mare în muncă vor găsi modalităţi de coping la situaţiile stresante, mai adecvate decât cei cu implicare Surse 1. Mediul extern

77

scăzută; Toleranţa la ambiguitate indivizii care pot tolera ambiguitatea (de exemplu, ambiguitatea sarcinii) sunt mai puţin predispuşi la stres.

5.5.3. Strategii organizaţionale de coping
5.5.3.1. Măsuri de evitare/prevenire 1. Caracteristicile muncii Designul muncii trebuie să permită utilizarea abilităţilor şi libertăţii angajatului, sarcini suficient de variate şi provocatoare pentru a menţine interesul acestora; asigurarea că sarcinile nu vin în contradicţie şi că ele asigură o desfăşurare coerentă a muncii; asigură furnizarea de feedback asupra performanţei, permite exercitarea responsabilităţii de către angajat şi oferă suficientă autoritate pentru ca angajatul să-ţi îndeplinească responsabilităţile într-un mod adecvat; permite individului să participe la deciziile care-i privesc propria muncă; permite învăţarea; asigură scopuri clare, care nu vin în contradicţie cu scopurile altora. 2. Relaţiile de muncă Superiorii pot adopta un stil flexibil de conducere; acesta permite concentrarea atât asupra nevoilor individuale, cât şi asupra realizării sarcinilor de către grup; asigurarea în cadrul grupului a unui spirit de cooperare. 3. Structura organizaţională Reducerea la minim a înălţimii structurii; proiectarea reţetelor de comunicare astfel încât să asigure comunicarea între departamente, precum şi între diferitele nivele ierarhice; ele permit proceduri rapide şi discrete în ceea ce privesc plângerile şi de asemenea permit comunicarea feed-back-ului, privind procesele de luare a deciziei, angajaţi de la fiecare nivel trebuie să aibă posibilitatea de a participa la deciziile care-i afectează propria muncă şi proiectele de viitor. 4. Cultura organizaţională Atitudinea faţă de angajaţi este pozitivă, chiar dacă există alte aspecte (de exemplu, clienţi, producţie) considerate ca priorităţi. Atenţia predominantă asupra calităţii produselor sau serviciilor reflectă în mod esenţial atenţia faţă de cunoştinţe şi abilităţile angajaţilor este încurajată asumarea riscului, iar greşelile sunt considerate ca oportunităţi pentru învăţare, mai degrabă decât ocazii pentru critici; atingerea scopurilor organizaţionale este văzută ca modalitate de satisfacere a intereselor angajaţilor; oportunităţile de dezvoltare personală sunt accesibile fiecărui individ. 5.5.3.2. Măsuri de reducere Măsurile de reducere a bournoutului constau în măsuri cu caracter general şi consultanţa profesională pentru angajaţi. Măsuri cu caracter general sunt: - reducerea activităţilor de muncă (a individului sau grupului de muncă) până la implementarea unui program de schimbare; - simplificarea procedurilor şi a sarcinilor secundare ale activităţilor; - oferirea posibilităţii exprimării sentimentelor faţă de starea neplăcută în care individul/grupul se află. Consultanţa profesională pusă la dispoziţia angajaţilor, inclusiv a membrilor echipei manageriale (consultant specialist sau manager antrenat în tehnici de consultanţă) are un efect deosebit în reducerea efectelor bournoutului. Existenţa unui nivel redus de stres într-o organizaţie depinde de eficacitatea implementării tuturor strategiilor/condiţiilor enumerate mai sus.

Bibliografie
1. Barry, Patricia D. (1986), “Mental health & Mental ilness”, J.B. Lippincott Company, Philadelphia, pag. 59- 68

78

2. 3.

Cooper, C. l., Payne, R. (1988), “Causes, coping and consequences of stress of work”, Ed. John Willey & Sons Ltd., pag. 209-228 Cooper, C. l., Sloan, S. J. (1988), “Occupational stress indicator managment guid and selection for employment a division of NFER NELSON ”, United Kingdom, Manchester. Cooper, J. (1995), "Beware of Professional Borunout", The Medical Reporter Cox, T. (1982), “Stress”, University Park Press, Baltimore, pag. 1-25 Deverenco, P., Anghel, I, Baban, Adriana (1992), “Stresul în sănătate şi boală”, Ed. Dacia, pag. 26 - 42, 124 -145 Floru, R. (1974), “Stresul psihic”, Enciclopedia de buzunar, Ed Enciclopedică, Bucureşti, pag. 25 - 37 Fontana, D. (1989), “Managing stress”, The British Psychological Society and Routlege, pag. 234 -246 Gray, J. Alan (1971), “The psichology of fear and stress”, Cambrige University Press, pag. 52 - 75 Golberger L, Breznitz, S. (1993), “Handbook of stress teoretical and clinical aspect”, The Free Press, New York, pag. 200 - 234, 342 - 368, 427 - 449. Gunter, B. F. (1996), “Biographical and climate predictors of job satisfaction and pride in organization”, The Journal of Psychology 130, No 2, pag. 193 - 208. Iamadescu, I.B. (1993), “Stresul psihic si bolile interne”, Ed. All, pag. 1-19 Johns, G. (1998), Comportamentul organizaţional - Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, Bucureşti, pag. 434-450 Landy, F. J. (1985), “Psychology of work behavior”, The Dorsey Press, Homewood, pag. 519 - 567 Miller, Suzanne, M., O’ Leary Anne (1993), “Cognition, stress and healty” in “Psychopathology and cognition”, edited by Dobson K., Kendall P. C., Academia Press, Inc London, pag. 159 - 182 Peterson, M. F., Smith, P. B. (1995), “Role conflict, ambiguity and overload a 21 nation study”, Academy of Managment Journal, vol 38, No 2, pag. 429 - 452 Wellsley, Kristin (2000), Are you suffering the Symptoms of Bournout?, L.A. Business Journal

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

16. 17.

79

Anexa 1 Analiza funcţională Exerciţiu 1 Este o metodă prin care: strângem informaţii referitoare la o problemă, încercăm să le clasificăm, vedem cum funcţionează ele. Obiectul constă în definirea precisă a problemei, scopurile urmărite şi felul în care urmează să se acţioneze. Etape: a. Întrebări prin care încercăm să punem individul în faţa problemei; b. Scala de evaluare a factorilor de stres; c. Scala de evaluare a reacţiei la stres; Pe baza celor mai de sus se delimitează situaţia care a declanşat starea emoţională. "Spargerea" cercului- tehnici folosite. A. Analiza stresului propriu (Întrebări prin care încercăm să punem individul în faţa problemei) 1. Care consideraţi că sunt principalii factori de stres la care sunteţi supuşi în această perioadă?; 2. Care sunt principalele reacţii emoţionale pe care le aveţi?; 3. Care sunt manifestările funcţionale principale?; 4. Există probleme organice?; 5. Care sunt metodele la care recurg pentru a face faţă?; În ce măsură consideri că sunt dăunătoare aceste comportamente? 1 2 3 4 5 Foarte Foarte puţin mult 6. La nivel comportamental am obişnuinţe dăunătoare? - fumez mai mult; - consum mai mult alcool; - consum mai multe droguri; - consum mai multă cafea; - consum mai multe dulciuri; - regim alimentar bogat în grăsimi; - regim alimentar prea sărac; - inactivitate fizică. 7. Obţin ceea ce-mi doresc?  Îmi ating obiectivele propuse?  Care sunt consecinţele asupra relaţiilor mele cu prietenii, familia, etc.?  Ce consecinţe are asupra timpului meu liber? 8. Suportul social pe care-l primesc, este eficient? 9. Au fost traumatisme în viaţa mea în ultima vreme? 10. Alegeţi din următoarele trei variante: am o natură mai degrabă:  emotivă;  anxioasă;  colerică. B. Evaluarea factorilor de stress 1 2 3 4 5 6 deloc slab puţin destul mult f. mult (aceste întrebări urmează după cele de la punctul A. care au menirea de a-l face să se focalizeze asupra problemei). ITEMI:

80

1. M-am confruntat de-a lungul vieţii mele cu evenimente traumatizante: deces, concedieri, decepţii amoroase; 2. Sunt pe cale de a trăi o situaţie traumatizantă: decese, concedieri, decepţii; 3. Suport o suprasarcină profesională permanent/frecvent şi/sau sunt dominat de sentimentul urgenţei şi/sau există o ambianţă puternic competitivă la locul meu de muncă; 4. Serviciul meu (şcoala) nu-mi convine, nu corespunde dorinţelor mele, este o sursă de insatisfacţii, îmi dă senzaţia că pierd timpul; 5. Am griji familiale importante, familia mea este mai degrabă o povară decât o binecuvântare; 6. Am datorii, câştig prea puţin în raport cu modul meu de viaţă; 7. Am multe activităţi extraprofesionale şi mă solicită foarte mult; 8. Sufăr de o boală care este gravă. Se cotează: - pentru fiecare item, subiectul acordă punctajul corespunzător de pe scală; - se trece în tabel, în locul corespunzător; - se face totalul pe coloane (se înmulţeşte numărul obţinut cu el însuşi); - se face totalul general. Exemplu: Scală/item 1 2 3 4 5 6 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 8 X Total: 4X4 0 0 3X3 1 0 Total gen. 16 + 0 + 0 + 9 + 1 ± 0 = 26 Interpretare:  Pentru un grup de 30 de persoane cu probleme de stres, media este 20,5;  Sub 20,5 avem un stres la nivel inferior;  Peste 20,5 este un stres puternic. C. Evaluarea reacţiei la stress (scala este aceeaşi ca la B.) ITEMI: 1. sunt emotiv, sensibil la criticile care mi se aduc; 2. devin rapid iritabil; 3. sunt perfecţionist, am tendinţa de a nu fi mulţumit de ceea ce am făcut; 4. inima îmi bate repede, transpir abundent, am spasme musculare; 5. mă simt tensionat, am senzaţia de crispare la nivelul maxilarelor, feţei şi corpului în general; 6. am probleme cu somnul (prea mult sau prea puţin dorm); 7. sunt anxios, îmi fac adesea griji; 8. am manifestări fizice ca: tulburări digestive, migrene frecvente, alergii; 9. mă simt obosit; 10. am probleme de sănătate mai grave: ulcer, boli de piele, colesterol ridicat, hipertensiune arterială, tulburări cardiovasculare;

81

11. fumez sau beau pentru a mă stimula sau pentru a mă calma. Se procedează la fel ca la prima scală: datele se trec într-un tabel asemănător, se face totalul pe coloane şi apoi totalul general (se calculează în acelaşi mod). Interpretarea datelor:  media (reactivitatea medie) =48,1  sub această medie, reactivitatea este nesemnificativă;  peste această medie, reactivitatea este crescută. - În etapa următoare se cere subiecţilor să genereze minimum 5 situaţii în care a simţit că nu a putut nici cum să depăşească problemele (având în vedere răspunsurile din prima parte: A). - Pe baza acestora, se deduce situaţia care a declanşat starea emoţională. - Se caută strategii de "spargere" a cercului (a situaţiei). Situaţia:

- un cerc vicios care trebuie "spart".

Componente: - cogniţii automate (ce gândeşti); - emoţii (ce simţi); - consecinţe:- concrete; de relaţionare. Metode:  Tehnici de relaxare;  Tehnici de gândire pozitivă;  Antrenament de întărire a eu-lui;  Organizarea timpului;  Gestionarea eficientă a resurselor;  Afirmarea de sine, etc. Fiecare tehnică se aplică în funcţie de natura situaţiei (a factorului de stress) Există cogniţii care favorizează acţiunea sau o inhibă. Ele trebuie analizate şi schimbate (tehnica TIC&TOC). Exemplu: - gânduri care inhibă acţiunea: "las' că fac mâine", "mai am timp"; - gânduri care favorizează acţiunea: "trebuie să fac", "n-o să mai am timp pentru". Ce este specific pentru fiecare: TIC - inhibă acţiunea; - declanşează emoţii negative; - întârzie acţiunea. TOC - încurajează acţiunea; - declanşează emoţii plăcute; - finalizează acţiunea. Transferarea gândurilor din TIC în TOC este blocată de acel "Da, dar...",gândul care inhibă acţiunea. Exemplu: TIC TOC Oricum n-are rost să "Da dar..." Mi-am făcut partea mă apuc de lucrare, teoretică, în câteva las pe sesiunea din săptămâni termin şi februarie proba practică

82

"Da, dar asta îmi cere prea mult efort, deci amân pe februarie". În acest caz forţăm TOC-ul şi dăm un impuls. În această tehnică se lucrează cu creion şi hârtie. Paşii: - se clarifică situaţia; - stabilim care sunt:  cogniţiile;  emoţiile;  consecinţele: concrete; de relaţionare; - observăm comportamentul per ansamblu; - stabilim cum rupem "lanţul"- restructurări cognitive TIC-TOC: (găsim gânduri care să faciliteze acţiunea); - atenţie la "Da, dar...". Exemplu: Studentă la psihologie PROBLEMA ESTE LEGATĂ DE LICENŢĂ  lucrarea de licenţă este într-o fază aproape 0;  mi-am schimbat tema se 2 ori;  timpul mă presează şi am prea multe responsabilităţi (aceste probleme le-am depistat cu chestionarul A) TOATE ACESTE PROBLEME MI-AU GENERAT UN STRES MARE (26- media fiind 20,5) ÎN SCHIMB REACTIVITATEA LA STRESS (scala C) ESTE MICĂ (31, media fiind 48,1) DISCREPANŢA ESTE FOARTE MARE →performanţe scăzute, anxietate, iritabilitate, etc.; TREBUIE "SPART" CERCUL PENTRU DIMINUAREA STRESS-ULUI:  Cogniţii: - îmi vine să renunţ; - îmi vine să plâng.  Emoţii: - mă simt nepuntinciosă, obosită, depăşită de probleme;  Consecinţe; - concrete (plâng, ridic tonul, sunt ineficientă) - raţionale (induc starea mea altora, tendinţe de izolare, stări conflictuale) S-a folosit tehnica TIC-TOC
Gânduri care inhibă - n-am timp - trebuie să fac totul foarte bine Gânduri care dezinhibă - eu pot să ies totdeauna din orice situaţie

Cercul a fost "rupt" la "îmi vine să renunţ". Cum arată situaţia: -cogniţii: întotdeauna pot să ies din orice situaţie; -emoţii: mă simt împlinită, eficientă, importantă; -consecinţe: pot să-mi fac lucrarea, îmi place să fiu în avantaj.

83

Anexa 2 Mobbing-terorişti în birouri (Psihoteror la locul de muncă)
"People are aware of it, but they never had a name for it"

Mobbing include conflicte sociale minore ca: izolarea, batjocura, bârfirea unei persoane, dar şi conflicte masive ca a retrage munca de la o persoană sau a da munca peste calităţile lui, ameninţarea cu locul de muncă şi cu violenţa fizică. Deci mobbing este un fenomen foarte vechi, care n-a fost descris şi investigat sistematic până în anii 1980, când Heinz Leymann a început un proiect de cercetare în Suedia. Termenul pentru prima dată a fost folosit de etologul Konrad Lorenz pentru descrierea unor comportamente în grupul animalelor. Mai târziu a fost folosit de un fizician suedez, Peter Paul Heinemann (1972) pentru descrierea unor conflicte şcolare. Heinz Leymann a publicat despre acest fenomen abia după 1984 în "The National Board of Ocupational Safety and Health" Stockholm Suedia deşi cercetările au început încă din 1982. A identificat şi studiat sindromul în Europa, Japonia şi Australia timp de două decenii. El a definit importanţa acestui fenomen, a studiat componentele economice, sociale, juridice, politice, culturale şi organizaţionale precum a efectuat şi examinări psihologice. Această problemă a adus împreună mulţi savanţi, cercetători din diferite ţări europene care au făcut cercetări în ultimii ani şi care aveau experienţa practică pe acest teritoriu. Cercetări efectuate sub această temă sunt:  Stockholm, Suedia (Leymann&Gustavson) 1984;  Norvegia(Einarsen&Raknes, 1991; Kihle, 1990; Matthiesen, Raknes& Rokum, 1989);  Finlanda (Bjorkqvist, 1994; Paanen& Vartia, 1991);  Ungaria (Kaucsek& Simon, 1995);  Australia (Mc Carthy, 1995; Toohey, 1991). Au început cercetări şi în Olanda, în Marea Britanie, Franţa şi în Italia. Câteva articole din Austria, Finlanda, Norvegia şi Suedia au scris despre rezultatele empirice şi căutau răspunsuri la întrebări ca: Cât de des apare mobbingul? Oricine poate fi afectat? Cine sunt cei care execută mobbingul? Cauzele mobbing-ului sunt organizaţionale? şi altele. O parte din articole scriau despre consecinţele medicale ale mobbing-ului, despre cazuri şi câteva descriau tratamente medicale pentru victimele mobing-ului, altele despre măsuri de prevenţie şi intervenţie care acum în unele ţări sunt practicate cu succes. Mobbing-ul este definit ca un efort concentrat faţă de un muncitor, subordonat sau superior pentru a da afară de la locul de muncă prin intimidare, izolare, discreditare, umilire. Este o hărţuire non sexuală şi non rasială. Are un efect devastator asupra oamenilor, organizaţiilor şi familiilor, în unele cazuri poate duce şi chiar la sinucidere (15% din sinuciderile din Suedia sunt atribuite mobbing-ului de la locul de muncă). Cei care fac mobbing-ul n-au nici cea mai vagă idee că acţiunile lor au un asemenea efect. În limbaj ştiinţific este o interacţiune socială asupra unui individ, aproape în fiecare zi şi pe o perioadă mai lungă, luni de zile, care duce persoana într-o situaţie neajutorată. Din cauza marii frecvenţe şi duratei lungi această chinuire (torturare) poate duce la daune mentale psihosomatice şi sociale considerabile. Definiţia pune accent asupra frecvenţei şi duratei, şi nu numai asupra a ce a făcut sau cum a făcut hărţuirea "mobberul" Aceasta subliniază faptul că cercetările au fost centrate pe stresul somatic şi mental, adică cât de intensă trebuie să fie hărţuirea ca să rezulte o boală mentală şi psihosomatică. Relaţia între stress şi mobbing Mobbing poate fi văzut ca un stres social periculos şi extensiv. Folosirea diferitelor termene este o problemă teoretică. Cercetările anglo saxone şi cele scandinave au dat mai multă importanţă caracterului biologic, cele din Germania au folosit diferite iteme pentru descrierea

84

stresului, iar un alt termen se poate observa în Australia unde termenul este influenţat de o folosire clinică, medicală. Mobbing-ul este un stresor social, care aduce reacţii de stres şi care pot deveni stresori sociali pentru alţi oameni. Relaţii între conflict şi mobbing Cum arătau cercetările din primii ani (1982) mobbing-ul poate fi văzut ca un conflict exagerat, dar există diferenţa semnificativă între cele două fenomene. Conflictul apare între persoane puternice egale, iar într-o situaţie de mobbing ostilitatea este orientată de una sau mai multe persoane puternice faţă de unul mai slab, care devine o jucărie. Această persoană devine slabă din cauza imenselor presiuni asupra lui şi care au şi o frecventă durată mai lungă. Situaţia în care apare mobbing-ul poate fi descrisă ca un conflict dar de foarte multe ori apare în urma unor conflicte, câteodată foarte repede, iar alte ori după săptămâni, luni de zile. Dacă nu apare în urma unui conflict atunci cauza ei este contextul social. După Herr Zucker mobing-ul are trei forme: - Din partea muncitorilor asupra unei colege; - Din partea muncitorilor asupra unui subordonat; - Din partea muncitorilor asupra unui superior. Acest fenomen parcurge trei etape: 1. În prima etapă agresorul deprivează victima de personalitatea ei. Începe să izoleze victima de alte persoane, după seducţie arată puterea ei, arată suspiciune faţă de victimă în rândul colegilor, începe s-o depriveze de la orice suport lăsând să devină o jucărie în mâinile lui. 2. În momentul al doilea agresorul domină victima prin controlarea expresiilor şi activităţilor, care sunt determinate de el. Încearcă să oblige pe victimă să reacţioneze, ca în urma sa poate discredita definitiv. 3. În faza a treia mobberul pune mâna pe victimă. Victima suferă o confuzie, nu mai poate gândi autonom, deja a intrat în capcana agresorului. Se simte frustrat, neapărat de nimeni, depresiv, singuratic, simte frica, nu are încredere în el, câteodată nu poate să vorbească, are gânduri despre sinucidere sau chiar încearcă gândul sinuciderii, totodată are dificultăţi de relaţionare. De ce apare mobbing-ul - Eventuale cauze 1. Organizarea muncii Analiza a aproape 800 de studii arată un model stereotipic, cauza fiind organizarea extrem de sărăcăcioasă a producţiei sau metodelor de muncă, neajutorate şi indiferenţă din partea managerilor. Acest fenomen apare mai mult în spitale, şcoli sau organizaţii religioase. 2. Managementul sărac al conflictelor Problema devine serioasă dacă managerul face parte din grupul agresor şi victima va trebui să aleagă, aceasta duce la conflict. Performanţa săracă a managerului trage după sine două comportamente: - este implicat în dinamica grupului în egală măsură şi acţionează în continuare (comportament frecvent întâlnit la managerii firmei); - neagă că există conflictul (comportament mai frecvent întâlnit la bărbaţi). Amândouă comportamente sunt periculoase şi împreună cu organizarea săracă a muncii sunt cauzele principale ale apariţiei mobing-ului la locurile de muncă. 1. Personalitatea victimei Cercetările nu au arătat că ar avea o importanţă particulară personalitatea victimei. Cauzele trebuie găsite în structura socială şi în structura puterii dominate în organizaţiile teritoriului muncii. Consecinţele mobingului Efecte asupra societăţii Societatea trebuie să plătească pentru persoana bolnavă diferite asigurări, dar totodată este distrus şi mediul psihosocial şi climatul psihologic infectând şi moralul altor persoane. Această problemă este frecventă în societate. Un singur caz reprezentativ este studiul făcut în Suedia,

85

unde 3,5% din forţa de muncă a găsit situaţie de mobing. În această ţară 20-40 % persoane se retrag devreme din cauza mediului psihosocial sărac şi aproape fiecare 3 din 5 din această grupă a suferit mobing. O propunere pentru rezolvarea problemei a fost plătirea reabilitaţiei. Efecte asupra organizaţiei Aproape în fiecare organizaţie stresul este endogen. Ca şi consecinţă, organizaţia pierde corectitudinea organizaţională, muncitorii sunt mai puţin capabili să aibă performanţe atât de bune cum au avut. Managerii, superiorii, forţa de muncă suferă frustrăriii, iar oamenii care sunt frustraţi tind să intre în conflict unul cu altul. Totodată a fost demonstrat (de Johanson, 1987) că o companie cheltuie mai puţin pentru reabilitarea profesională a muncitorilor, pentru reorganizarea mediului muncii decât în urma unui proces de mobing. Efecte asupra victimei În ceea ce priveşte tipologia activităţilor se pot distinge cinci efecte asupra victimei. (Rezultatele sunt din interviuri informale şi din analize euristice). 1. efect asupra posibilităţii de comunicare adecvată (exemplu: managerul nu dă posibilitatea de comunicare, ori este tăcut, ori a suferit o atacare verbală...); 2. efect asupra posibilităţii victimei de a ţine un contact social (exemplu: colegele nu vorbesc cu el de mult timp, el este chiar un străin pentru ei, este izolat într-o cameră de ceilalţi); 3. efect asupra posibilităţii de a ţine reputaţia personală (exemplu: ceilalţi fac glume din el, din modul cum vorbeşte, cum se mişcă...); 4. efect asupra situaţiei ocupaţionale (exemplu: nu primeşte nici o muncă, primeşte muncă ce depăşeşte calităţile lui): 5. efecte asupra stării de sănătate a victimei (exemplu: primeşte muncă periculoasă, este atacat fizic, sexual...) Pentru individ mobing-ul este foarte distructiv, poate fi afectată cariera lui, poate fi distrusă situaţia socială şi cea financiară împreună cu sănătatea lui. Noi întrebăm oare de ce nu părăseşte locul de muncă, organizaţia. Dar răspunsul este simplu, persoana respectivă nu are putere suficientă pentru schimbare sau este mai în vârstă, a trecut deja de 40 de ani şi posibilităţile de a găsi un loc de muncă sunt reduse, ceea ce înseamnă că el/ea este scos complet de pe piaţa muncii. Din această perspectivă aceste efecte negative trebuie înlăturate cât mai curând. Metode de înlăturare a victimei Diagnosticarea se face cu ajutorul unei anamneze social-ocupaţionale, care include o descriere cronologică a evenimentelor traumatice care au avut loc pe parcursul ultimilor ani. Diagnosticianul poate folosi următoarele teste, chestionare: 1. Brief Psychiatric Rating Scale (BPRS by Overnall & Garham); 2. Sleep and Alertness (The Caroline Institute Sleep Laboratory); 3. General Health Questionare (GHQ by Goldberg, 20 version); 4. Beck's Depression Inventory (BDI by Beck, 13 version); 5. Impact of Event Scale (IES by Horovitz, 15 version); 6. Post Traumatic Symptom Scale (PTSS, 10 by Malt); 7. Middlesex Hospital Questionnaire (MHQ, 40 version); 8. Original PTSD diagnoses according to DSM and ICD 10 sau un chestionar specific numit LIPT- Leymann Inventory of Psychological Terrorization împreună cu manualul LIPT alcătuit de către H. Leymann tocmai pentru investigarea acestor probleme. Poate folosi materiale pedagogice video, cărţi manuale dar trebuie să ştie în ce fază se află victima, pentru că trebuie să folosească diferite metode pentru prevenţie, oprire şi reabilitare. Un interviu poate să dureze aproximativ de la 4 până la 10 ore. Cum să prevenim mobbing-ul? De foarte multe ori este bine să întrerupi legătura cu mobberul, sau să provoci o criză încă din faza incipientă când capacităţile fizice sunt încă neatinse, pentru ca suportul psihologic este de neaşteptat în asemenea situaţii. Cea mai bună replică faţă de mober este umorul, indiferenţa şi

86

dacă este posibil să-ţi păstrezi calmul. Victima trebuie să dea cea mai bună faţă a ei, dar şi în relaţiile cu ceilalţi. În fazele mai avansate dacă cei de la departamentul resurselor umane nu dau ajutor, atunci cea mai bună soluţie este să se adreseze directorului. Când apare un proces de mobbing, obligaţia de a proteja indivizii de pericol revine superiorilor şi managerilor. Stigmatizarea pe un individ trebuie prevenită şi el/ea trebuie să fie capabil să ţină reputaţia şi abilităţile precedente. Persoane trebuie grăbită să-şi ia concediu de boală şi să aibă parte de reabilitare.

87

Bibliogarafie
1. Csepely, Magda (1994), Mobbing Munkahelyi pszichoterror a grafologia tukreben Magveto (Mobbing Pshioteror la locul de muncă în oglinda grafologiei); 2. www. Pesten.net; 3. www. Inovations - training. Com/articles. Html; 4. www. Law -office. Demon. Co. uk/mobbing html; 5. www. Leymann. Es/ English; 6. www. Psypress.com.

88

89

Capitolul 6 CONDUCEREA ORGANIZAŢIONALĂ
6.1. Problematica conducerii
Odată cu apariţia primelor locuri de muncă, în activitatea umană s-a simţit nevoia unei coordonări, nevoia unei coerenţe a eforturilor oamenilor în vederea realizării obiectivelor propuse. Şi odată cu apariţia fenomenului conducerii au fost necesare şi persoane care să se ocupe, în mod direct şi distinct, de conducerea cestor colective, persoanele care prin anumite calităţi individuale s-au evidenţiat, au reuşit să se detaşeze, să se impună şi să conducă grupul. O persoană conduce când îi poate influenţa pe alţii să facă ceva, "pentru că aşa vor", nu pentru că se tem de consecinţele nesupunerii, ori pentru că se supun automat cerinţelor oficiale. Conducerea, la începuturi nu era o condiţie empirică, iar mijloacele folosite pentru realizarea conducerii erau transmise de la o generaţie la alta. (exemplu: şeful de la trib îl iniţia în tainele conducerii pe cel care îi lua locul atunci când el nu va mai fi. Această învăţare se realiza oral, empiric). Abia în secolul nostru s-au centrat concepţii şi s-a cristalizat o anumită metodologie modernă de conducere, care se numeşte management. Înainte de apariţia managementului a existat psihologia acelui domeniu. De altfel primele mijloace de conducere au fost de natură psihologică (printre care, capacitatea de a influenţa pe alţii), de unde a apărut astăzi o nouă ramură aplicativă a psihologiei - psihologia muncii de conducere. Psihologia muncii de conducere este una dintre ramurile ştiinţei psihologice, care este cea mai apropiată de preocupări de management. Ea este considerată şi ca o subramură a psihologiei organizaţionale centrată pe munca conducătorului. Ca disciplină ştiinţifică studiază următoarele probleme: 1. studierea caracteristicilor fundamentale a procesului de conducere şi a implicaţiilor psihosociale ale acestora asupra cadrelor de conducere; 2. elucidarea calităţilor necesare în munca de conducere, elaborarea profilului psiho-socioprofesional al managerilor; 3. implicarea psihologiei şi a psihologului în activitate practică de cunoaştere, selecţie, instruire a managerilor.

6.2. Tipuri de manageri şi stiluri de management
Managerul se manifestă în dublă ipostază: de conducător şi de specialist într-un anumit domeniu, în ambele solicitându-se competenţă ridicată. Managerii trebuie să se manifeste creativ în cea mai mare parte a cazurilor pe care urmează a le rezolva, deoarece peste 70% din cazuri sunt probleme inedite puse pe subordonaţi, de funcţiile organizaţiei sau de mediul contextual. Managerul trebuie să fie un exemplu pentru subordonaţi în tot ceea ce face şi să fie capabil să-i pună să facă ceea ce trebuie. Competenţa managerială se referă la competenţa acordată (autoritatea) şi competenţa propriu-zisă. Competenţa propriu-zisă presupune posedarea de către manageri a unor cunoştinţe, calităţi şi aptitudini manageriale. Cunoştinţele de management se referă la cunoştinţe despre conţinuturile şi funcţiile procesului de management, adică cunoştinţe despre sistemul de management şi caracteristicile constructive şi funcţionale ale componenţelor acestora: metodologică, informală sau organizaţională. Aptitudinile unui manager eficient sunt: capacitatea de comunicare, capacitatea de a conduce, intuiţie, fler, spontaneitate, creativitate. Calităţile cele mai importante pentru un manager eficient sunt: sănătate, vigoare, îndemânare, stăpânire de sine, sinceritate, modestie, sociabilitate, fermitate, curaj, claritatea gândirii, memorie, imaginaţie.

90

Tipul de manager desemnează ansamblul, caracteristicile principale referitoare la cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile proprii unei categorii de manageri ce asigură o anumită abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale şi ale comportamentelor cvasipermanente diferite de ale altor manageri. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial. Stilul de management constituie maniera de operaţionalizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor managerilor în relaţie cu subordonaţii, colegii şi managerii aflaţi pe nivele ierarhice superioare. Stilul managerial este influenţat de acţiunea mai multor factori precum: autotarismul, gradul de conducere a puterii de către manager, directivitatea - atitudinea managerului în rezolvarea problemelor din punct de vedere al indicaţiilor şi sugestiilor date membrilor grupului condus relaţiile dintre manageri şi membrii grupului - relaţii informale, orientarea managerilor în raport de problemele subordonaţilor, instrumentul managerial utilizat. 6.2.1. Abordarea tridimensională a lui W. Reddin Reddin ia în considerare ponderea factorului determinat în exercitarea managementului autotarismului; definind cele trei tipuri şi stilul de management autoritar, participativ, participativautoritar. Cele trei criterii importante preocuparea pentru sarcini, pentru contacte umane şi pentru randament definesc astfel cele trei stiluri. Stilul autoritar este caracterizat prin: - relaţii de autoritate ierarhice, de subordonare sunt predominante; - utilizarea redusă a delegării şi consultării subordonaţilor; - aspectele umane sunt minimalizate; - competenţele managerilor mai reduse; - lipsa încrederii în potenţialul subordonaţilor; - control exercitat asupra subordonaţilor. Plăcerea de a exercita competenţele acordate, de a comanda, combinată cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaţilor se răsfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerva din partea subordonaţilor, prin exces de controale din partea şefului, ce diminuează iniţiativa şi creativitatea personalului. Se utilizează la scară redusă delegare, iar consultarea subordonaţilor este ocolită uneori şi pentru a masca unele lacune în pregătire la nivelul managerilor. În cadrul stilului autoritar de management accentul cade pe realizarea sarcinilor obiective, aspectele umane sunt pe o poziţie secundară. În întreprinderile mici şi mijlocii private domină tipul managerial autoritar. Întreprinzătorii se caracterizează printr-o puternică personalitate şi bazaţi pe puterea care le-o conferă poziţia de proprietar, tind să fie adesea chiar foarte autoritari. Tipul participativ se caracterizează prin: - relaţii organizatorice de cooperare; - competenţa managerială ridicată; - abordarea în comun a unor probleme majore a domeniului condus; - folosirea pe scară largă a delegării; - asigurarea unui climat de muncă destins, favorizant dezvoltării subordonaţilor. Managerii participativi pun accent pe relaţiile umane pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor. Nu are reticenţe în abordarea problemelor organizaţiei în comun cu subordonaţii, şefii, colegii. Ei de asemenea utilizează puterea, competenţa acordată cu precauţie, aceasta reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Deleagă pe scară largă, ori de câte ori e nevoie. Tipul participativ - autoritar este o îmbinare a caracteristicilor celorlalte două tipuri. Din cercetările efectuate, a rezultat că-n perioada de tranziţie la economia de piaţă în societatea comercială şi-n regiile de stat, acest tip de conducător este cel mai frecvent. Acesta promovează

91

destul de intens consultarea, delegarea şi-n general cooperarea în conducere, însă adesea cu tentă autoritară, apărând rareori situaţii conflictuale latente sau chiar deschise. 6.2.2. Abordarea tridimensională a B.Blake şi Jane S. Monton B. Blake şi Jane S. Monton (1969) delimitează cinci tipuri de manageri ţinând cont de două criterii importante şi anume: orientarea spre producţie, sarcini, şi orientarea spre relaţii umane, oameni. Tipurile prezentate de B. Blake şi Jane S. Monton sunt: - manager populist; - manager ideal; - manager conciliator; - manager anemic; - manager autoritar (vezi figura 1.). Figura 1 Reprezentarea grafică a grilei manageriale Blake & Monton.
Interes pentru relaţii umane

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1,9

9,9

5,5

1,1 1

2

3

4

5

6

7

8

9,1 9
Interes pentru producţie

1.9. Managerul populist sau managerul de tip club social are un interes foarte ridicat pentru oameni, dar redus pentru producţie. Acest manager evită conflictele şi promovează amiciţia, iar relaţiile de prietenie, înţelegere trec pe prim plan, înaintea producţiei. Prioritatea acordată în general este cea a rezolvării pretenţiilor salariale, de asemenea renunţă la structurare pentru a evita conflictele şi tergiversează disponibilizările de personal, chiar dacă situaţia concretă a firmei o impune, tot pentru a menţine armonia, buna înţelegere, a evita tensiunile. În cazul problemelor financiare a firmei apelează la împrumuturi mari pentru acordarea salariilor angajaţilor. 9.9. Managerul ideal este managerul care este centrat atât pe oameni cât şi pe sarcini, punând accent pe derularea procesului de muncă în condiţii eficiente, dar şi pe rezolvarea problemelor subordonaţilor. Managerul ideal foloseşte stilul de management participativ, considerând că munca în echipă este cea mai eficientă modalitate de muncă. Managerul ideal susţine că restructurarea poate fi făcută pe parcurs, cu asigurarea unui parteneriat al salariaţilor; aceştia fiind convinşi că ceea ce se întreprinde este în interesul lor. Strategiile pe care le foloseşte sunt clare, centrate pe sarcini, ceea ce duce la succesul activităţii firmei. Managerul ideal este un bun comunicator, are curaj în asumarea riscurilor, este flexibil în situaţii de criză, are spirit inovator, creativ şi ia măsuri de prevenire a situaţiilor conflictuale, a crizelor. 5.5. Managerul conciliator este managerul care este interesat atât de oameni cât şi de producţie, dar la un nivel mediu. Managerul conciliator este un compromis între cele două tendinţe: orientare spre relaţii umane ţi orientare spre sarcini.

92

Abordează un stil consultativ, el "împinge oamenii din spate pentru asigurarea producţiei", dar nu până la capăt, face concesii şi rezolvă situaţiile conflictuale, folosind strategii de supravieţuire, de rezolvare de pe o zi pe alta. 1.1. Managerul de tip anemic sau managerul incompetent prezintă un interes scăzut atât pentru oameni cât şi pentru producţie. Foloseşte un stil laxist şi consideră că nu poate obţine randament pentru că oamenii sunt leneşi, apatici, indiferenţi. Acest tip de manager este detaşat de probleme, este inconştient, nemulţumeşte pe toată lumea, nu are strategii realiste şi este lipsit de iniţiativă. De asemenea nu are curaj în asumarea unor riscuri, este uşor coruptibil şi neadaptat la schimbările din mediu ambiant. 9.1. Managerul autoritar este centrat pe sarcină şi foloseşte un stil de management autoritar. Managerul autoritar prezintă un interes crescut pentru producţie, acordând o atenţie deosebită restructurării. Are o bogată experienţă profesională, dă dovadă de corectitudine, severitate exagerată faţă de salariaţi, dezinteres faţă de problemele sociale, face uşor disponibilizări pentru şomaj, urmărind maximizarea profitului. În concepţia sa "oamenii sunt consideraţi maşini", iar dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial este dispus să-şi dea demisia.

93

6.2.3. Tipologia prezentată de Lewin, Lippitt şi White Lewin, Lippitt şi White (1939) au identificat trei stiluri de conducere urmărind comportamentul liderilor în situaţii decizionale. Stilul autoritarist se referă la faptul că liderul ia singur decizii şi comunică subordonaţilor ceea ce au de făcut în lumina acestor decizii. Stilul democratic se referă la liderul care implică subordonaţii în procesul luării deciziei, în rezolvarea problemelor organizaţionale. Stilul laisset-faire este aplicat de liderul care evită să ia decizii, de câte ori poate, lăsânduşi angajaţii să acţioneze, cum cred ei de cuviinţă. Rezultatele din punct de vedere cantitativ al producţiei sunt superioare la un stil autoritar, apoi mai scăzute la cel democratic şi cel mai scăzute la stilul laisset-faire. Stilul democratic de conducere este, însă superior din perspectiva satisfacţiei, moralului şi creativităţii subordonaţilor şi a relaţiilor cu superiorii. 6.2.4. Liderul transformaţional şi carisma Acest tip de lider se bazează pe un tip de management direct între el şi subordonaţi: subordonaţii se poartă bine, liderul îi recompensează (figura 2) Figura 2 Percepţiile conducerii şi percepţiile subordonaţilor, variabile intermediare
Comportamentul liderului Comportamentul subordonatului

Percepţia liderului privind subordonaţii

Percepţia subordonatului privind liderul

Modelul în care se percep unul pe altul determină comportamentul fiecăruia (este un cerc vicios). Liderul transformaţional foloseşte un stil participativ, încurajează creativitatea (subordonaţii vin cu idei bune). Liderul transformaţional se numeşte astfel pentru că liderul schimbă în mod decisiv convingerile şi atitudinile subordonaţilor pentru a corespunde noii viziuni organizaţionale. Acest tip de lider are un efect mult mai profund asupra subordonaţilor, dându-le o nouă viziune, care le-a insuflat o angajare profundă (reală) faţă de un proiect, un departament sau o organizaţie. Bernard Bass prezintă trei calităţi importante a liderului transformaţional: 1. stimularea intelectuală se referă la faptul că oamenii sunt stimulaţi să gândească la problemele organizaţionale şi să le rezolve într-un mod nou; 2. consideraţia individualizată implică tratarea subordonaţilor ca indivizi distincţi, arătând preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi servind ca mentor, atunci când este cazul; 3. carisma este abilitatea de a obţine o loialitate puternică şi devotament de la subordonaţi, astfel încât să exercite o influenţă puternică asupra lor. Subordonaţii ajung să se identifice cu liderul şi să internalizeze valorile şi obiectivele acestuia. Carisma asigură suportul emoţional acestui tip de management, fiind o funcţie complexă alcătuită din: încredere în sine, spirit dominator şi fervoarea convingerilor proprii. Aceşti lideri au aşteptări mari de la angajaţii lor dar în acelaşi timp au o mare încredere în capacitatea lor, ceea ce le consolidează stima acestora faţă de ei înşişi. Stadiile carismei sunt:

94

1. liderul studiază posibilităţile de schimbare, nevoile subordonaţilor şi constrângerile organizaţiei. El caută sau chiar provoacă deficienţe stării curente a lucrurilor. 2. liderul îşi formulează o viziune, care pune în discuţie situaţia curentă şi care corespunde întro oarecare măsură nevoilor şi aspiraţiilor subordonaţilor. 3. liderul îi face pe subordonaţi să realizeze noua viziune. Liderul va lucra foarte multe ore peste program în acest stadiu, va provoca pe acei angajaţi ai organizaţiei care-i ameninţă viziunea şi va sugera soluţii neobişnuite, dar favorabile. Partea întunecată a carismei se vede atunci când liderul abuzează de puterea sa din raţiuni pur personale. Astfel exploatează nevoile subordonaţilor pentru a urmării obiective nesăbuite (exemplu: abuz de carismă Adolf Hitler - abuz de putere).

6.3. Profilul psihologic al managerului
Pornind de la ideea că "nu există întreprinderi cu rezultate bune sau rele, ci întreprinderi bine conduse sau prost conduse" (Vasile Mercioiu 1998) înţelegem de ce managementul şi profilul managerial a fost întotdeauna pus în discuţie şi studiat, fiindcă în cea mai mare parte succesul întreprinderii a depins de el. De aceea o importanţă deosebită s-a acordat modului de selectare a solicitanţilor pe postul de manager. Pentru a putea îndeplini această sarcină cu succes, trebuie mai întâi să se răspundă la câteva întrebări: "Cum ar trebui să arate un manager eficient?, Ce abilităţi ar trebui să aibă pentru a avea succes în munca sa?, Care este profilul psihologic al managerului eficient?, Care sunt metodele, instrumentele de lucru cele mai adecvate prin care am putea depista acest profil?" Cercetările recente care au dus la constituirea profilului managerului eficient sunt: Brooke Sheldon (1996) a realizat un studiu pe 90 de persoane cu funcţii de conducere, folosind ca metodă de lucru interviul, în urma căruia a ajuns la concluzia că pentru a fi un manager eficient trebuie să ai următoarele calităţi: 1. atenţie prin anticipare adică capacitatea de a conceptualiza, de a avea o imagine de ansamblu a problemelor întreprinderii, capacitatea de a stabili priorităţi, capacitatea de concentrare asupra problemei - cu alte cuvinte capacităţile intelectuale, inteligenţa; 2. înţelegerea prin empatie capacitatea de a se face înţeles şi de a asculta, adică empatia, toleranţa; 3. încredere în funcţie capacitatea de a fi constant, adică să spună ce vreau să facă şi să facă ceea ce au spus, oamenii să poată conta pe el, să fie previzibil - adică să aibă responsabilitatea funcţiei; 4. autoestimarea capacitatea de a avea încredere în sine, de formare a punctelor forte şi de compensare a punctelor slabe - adică autoaprecierea. Peter F. Drucker (1974) prezintă şi el aptitudinile unui manager eficient: 1. aptitudinile de conceptualizare abilitatea de a percepe şi înţelege organizaţia ca întreg, de a diagnostica şi evalua problemele manageriale, capacităţile intelectuale, inteligenţa; 2. aptitudinile de comunicare capacitatea de a recepta şi de a transmite informaţii, empatia, toleranţa; 3. aptitudinile de iniţiere, dezvoltare şi finalizare a unor relaţii umane, aptitudini ce permit motivarea angajaţilor, aplanarea conflictelor şi coordonarea muncii în grup,- empatia, toleranţa; 4. aptitudinile tehnice, care sunt foarte specifice. Mathis R.L. (1997) prezintă cele mai importante caracteristici personale pentru un manager eficient: capacitatea de organizare şi utilizare a timpului, nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării, memoria, capacitatea de asumare a riscului, spiritul de iniţiativă, creativitate, dinamism, sociabilitate, încredere în forţele proprii... J.P.Kotter (1998) sintetizează caracteristicile personale necesare unui manager eficient şi originea acestora în următoarea figură:

95

Figura 3 Origine ale caracteristicilor necesare unui manager eficient
Caracteristici personale 1 .Motivaţia 2. Valori personale 3. Abilităţi şi calificări 4. Reputaţie 5 .Relaţii în cadrul firmei 6. Cunoştinţe despre firmă

Originea 1. Capacitatea înnăscută 2. Copilărie timpurie (pe/şi 1) 3. Educaţie formală (construită pe/şi 1,2) 4 Experienţă profesională (construită pe/şi 1,2,3)

Ion Stăncioiu, Gh. Militaru (1998) susţin că trăsăturile personale ale unui manager de succes sunt sistematizate în 6 categorii: 1. caracteristicile fizice vârsta, înălţimea, greutatea; 2. caracteristicile privind pregătirea educaţie, statut sau clasa socială, mobilitatea socială; 3. inteligenţa abilităţi, reacţie la stimuli; 4. personalitate influenţa, entuziasmul, independenţa, vigilenţa, autoritatea, agresivitatea, încrederea în sine, maturitate, stabilitate emoţională; 5. aracteristici sociale popularitate, prestigiu, tact, diplomaţie, cooperare; 6. caracteristici specifice locului de muncă responsabilitate, iniţiativă, perseverenţă, nevoie de succes. În selectarea managerilor de succes, pe baza unor asemenea trăsături se fac numeroase greşeli. Acestea constau mai ales în corelarea necorespunzătoare a caracteristicilor cu eficienţa conducerii. De exemplu, în organizaţiile militare sau sportive, caracteristicile fizice sunt absolut necesare pentru a realiza sarcinile în mod eficient, în schimb în mediile de afaceri şi de educaţie, înălţimea şi greutatea nu joacă un rol semnificativ în îndeplinirea sarcinilor şi nu sunt solicitate pentru ocuparea posturilor de conducere. Mulţi manageri de succes (Charles Coates 1997) au muncit din greu ca să-şi dezvolte până la perfecţiune însuşirile de lider. Calitatea de lider joacă rolul esenţial în potenţarea tuturor resurselor umane şi materiale. Rolul esenţial al calităţii de lider, Charles Coates 1997. Figura 4 Însuşirile de lider Mediu competitiv Strategie Cultură

Structură

Calitatea de lider

Procese

Aptitudini

Motivaţia Performanţă

Creativitate

96

Un principiu esenţial ce determină performanţa succesului managerial constă în nivelul de abilitate şi motivare al acestuia (Milkovich G. 1991). Acest principiu poate fi exprimat în formula: Performanţă= f (abilitate X motivare).

6.4. Teste pentru selecţia unui manager eficient
În selecţia managerilor se folosesc: 1. teste de personalitate, C P I - inventarul psihologic California de Harrison Hought; 16 P C - 16 factori de personalitate de Caltell, F P I - inventarul de personalitate Freinburg; teste proiective T A T a lui Murray, testul Holzman; 2. teste de inteligenţă - RAVEN-ul standard, Domino 48, Domino 70; WAIS a lui Weschler; 3. teste de atenţie, testul Toulouse - Pieron, testul Praga; 4. testul "in baschet" i se cere candidatului să rezolve într-un timp limitat cât mai multe sarcini care sunt scrise pe nişte bileţele. Când rezolvă o sarcină, subiectul pune biletul într-un coş. Evaluarea se realizează după numărul bileţelelor rezolvate, dar şi după importanţa acestora. Se urmăreşte să se observe capacitatea organizatorică, de decizie (este foarte importantă şi prioritatea rezolvării problemelor); 5. test de aptitudini organizatorice, subiectul trebuie să atingă 10 obiective, el plecând de acasă la 9 şi întoarcerea acasă să fie după 4 ore şi 1/2. Trebuie să atingă toate obiectivele, dar fiecare fiind accesibil doar într-un interval de timp (de exemplu casieria este deschisă doar până la 10, magazinul se deschide doar la 11...). În plus se impune îndeplinirea unor sarcini constând în transportul unor obiecte de forme şi greutăţi diferite. Se urmăreşte cum se realizează deplasarea: pe jos sau nu, cu opriri sau nu; traseul ales, fiecare obiect atins în funcţie de poziţia ocupată primeşte un punctaj.

97

Bibliografie
1. Catană, Doina (1994), Management general, Editura Tipomur, Tg. Mureş, pag. 10-31, 218-273 2. Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de editură şi Consultanţă, Studiul Organizării, pag. 141-201 3. Ciuca, Silvia (1993), Radiografii pentru succes, Editura Contact Internaţional, Iaşi, pag. 45-87 4. Coates, Ch. (1997), Managementul total, Editura Teora, Bucureşti, pag. 203-260 5. Corneliu, Al. (1997), Secretele succesului în viaţă, Editura Rentrop & Straton, Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, pag. 61-87 6. Johns, G. (1998), Comportamentul organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, pag. 357-384 7. Murphy, K, Davidshofer, Ch, O. (1998), Psychological Testing, Principles and Aplication, Prentice Hall, New Jersey, pagina 19-49, 254-272, 369-392 8. Nicolescu, O. (2001), Managementul modern al organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, pag. 271-327; 9. Ress, D.W. (1996), Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, pag. 78-97, 106-122 10. Rusu, C. (1993), Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos, Chişinău, pag. 449466 11. Tellier, J, Frumuşani, Daniela Roventa (1999), Resurse umane şi dezvoltare organizaţională, Editura Cavalioti, Bucureşti, pag. 126-174 12. Verboncu, I. (1999), Cum să conducem?, Ghid metodic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureşti, pag. 11-82

98

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful