Proiect finantat de

UNIUNEA EUROPEANA

Metodologia formarii managerilor

organizatiilor furnizoare de Formare Profesionala Continua

Vagn Særkjær
Carsten Hüttemeier
Aarhus Technical College
ATC International
Aprilie 2005
1 Introducere........................................................................................................................ 3
2 Partenerii sociali în pregatirea cursului......................................................................... 3
3 Scopul Cursului................................................................................................................. 3
4 Cele doua teme principale................................................................................................ 3
5 Constientizarea si instrumentele managementului general......................................... 4
Instrumentele de management............................................................................................ 5
6 Comunicarea ca instrument de management................................................................. 6
7 Managementul calitatii în cadrul formarii profesionale ............................................... 6
8 Managementul elaborarii activitatilor de formare ........................................................ 7
9 Evaluarea nevoilor de formare ........................................................................................ 8
10 Elaborarea profilului de competenta........................................................................... 8
11 Standardele ocupationale............................................................................................. 9
12 Elaborarea curiculei pe baza de competenta............................................................ 10
13 Fondul Social European ............................................................................................. 10
14 Parteneriatul si marketingul institutiilor FPC........................................................ 11
15 Metode educationale în formarea pentru management .......................................... 12
16 Bibliografie .................................................................................................................. 14
17 Anexa 1 ........................................................................................................................ 15
18 Anexa 2 ........................................................................................................................ 18

2
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
1 Introducere

Descrierea metodologiei pentru formarea managerilor organizatiilor furnizoare de formare profesiona-

la continua a fost elaborata ca o contributie la Proiectul Phare de înfratire institutionala RO02/IB-SO-
03 – Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua:

În cadrul acestui proiect, în luna aprilie 2005 au fost realizate patru sesiuni de formare manageriala cu
durata de o saptamâna pentru un numar total de 77 de manageri ai organizatiilor de formare profesio-
nala continua din România.

2 Partenerii sociali în pregatirea cursului

Continutul cursului a fost decis în urma recomandarilor elaborate la un seminar la care au partic ipat
reprezentanti ai institutiilor partenere în proiectul de înfratire mentionat mai înainte, la care au mai fost
invitati mai multi manageri si formatori de formare profesionala continua din România.

În zilele de 10-12 noiembrie 2004 a avut loc la Sibiu un atelier pregatitor, organizat ca un viitor semi-
nar. La acest atelier au participat reprezentanti ai organizatiilor partenere în acest proiect de înfratire,
plus un numar de manageri si formatori de formare profesionala continua din România.

Rezultatul acestui viitor atelier a fost lista de prioritati recomandate de participanti, care include sub-
iecte relevante ce urmeaza a fi incluse în cursul de management. Lista recomandarilor a fost respectata
în elaborarea anexelor de mai jos:

1) Descrierea Cursului de Formare pentru Managerii furnizorilor de formare profesionala continua din
România, si
2) Plan de lectie pentru Cursul de management de 5 zile pentru furnizorii de formare profesionala con-
tinua din România în anul 2005

3 Scopul Cursului

Scopul cursului este sa îmbunatateasca performanta managerilor de formare profesionala continua în

legatura cu proiectarea si implementarea activitatilor FPC.

De asemenea, pentru a se îmbunatati performanta managerilor, cursul se va concentra pe competenta

personala de management si pe competenta de a desfasura activitati de formare profesionala continua.

4 Cele doua teme principale

Cursul include doua grupuri principale de subiecte.

Unul se refera la gestionarea generala a cunostintelor si deprinderilor
Un altul se refera la cunostinte si deprinderi în managementul organizatiilor furnizoare de formare

Unul dintre motivele tinerii acestui curs a fost recomandarea atelierului factorilor interesati, tinut la
Sibiu. Un alt motiv este acela ca noi, ca urmare a anilor înde lungati de experienta în formarea manage-
rilor de la organizatiile educationale si furnizoare de formare, am constatat ca aceste doua grupuri de
subiecte sunt cele mai necesare pentru managementul organizatiilor în dezvoltare. Nu este suficient sa
fii un bun specialist în educatie/formare pentru a deveni un bun manager al unei organizatii furnizoare
de formare si nici nu este suficient sa fii competent în managementul general. Un bun manager de

3
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
formare, ca sa spunem asa, trebuie sa aiba doua profesii. Una ca manager si alta ca specialist în educa-
tie/formare.

5 Constientizarea si instrumentele managementului general

Grupul de subiecte de management general este subîmpartit în doua sub-grupe:

Un grup de subiecte cu scopul de a mari gradul de constientizare al participantilor si

Un grup de subiecte cu scopul de a furniza participantilor diferite instrumente de management general

Constiinta de sine:
Stim ca pentru un manager este important sa-si stapâneasca sentimentele sau cel putin reactiile si com-
portamentul atunci când este confruntat cu diferite forme de stres, conflict etc.

Elementul nostru de referinta este Fereastra Johari, numita astfel dupa numele inventatorilor sai,
Joseph Luft si Harry Ingham. Fereastra Johari este unul dintre cele mai folositoare modele care descriu
procesul interactiunii umane. Este vorba de o „fereastra” cu patru panouri, cum se vede mai jos, care
împarte constientizarea personala în patru tipuri diferite, reprezentate de cele patru dreptunghiuri:
deschisa, ascunsa, oarba si necunoscuta. Liniile care separa cele patru panouri sunt ca niste obloane de
le fereastra, care se pot misca pe masura ce interactiunea progreseaza.

Fereastra Johari
Cunoscut lui însusi Necunoscut lui însusi
Cunoscut altora 1 2
Zona deschisa Zona oarba

Necunoscut altora
Zona ascunsa Zona necunoscuta
3 4

În acest model, fiecare persoana este reprezentata de propria sa fereastra

1. Dreptunghiul „deschis” reprezinta lucruri pe care si eu le cunosc despre mine si tu le cunosti despre
mine.

2. Dreptunghiul „orb” reprezinta lucruri pe care tu le stii despre mine, dar de care eu nu sunt constient.

3. Dreptunghiul „ascuns” reprezinta lucruri pe care eu le stiu despre mine, dar pe care tu nu le stii.

4. Dreptunghiul „necunoscut” reprezinta lucruri pe care nici eu nu le stiu despre mine si nici tu nu le
stii despre mine.

Sarcina noastra în formarea pentru management este sa largim zona deschisa a participantilor, consti-
inta de sine, spre zona oarba si, speram noi, si spre zona ascunsa.
Ca instrumente pentru extinderea constiintei de sine folosim patru teste individuale diferite si prezen-
tam si teoriile legate de ele.

1. Atitudinile managerului fata de personalul din subordine.

Se aplica un test individual legat de teoria X si Y a lui McGregor. De exemplu, atitudinile managerului
fata de personalul sau.

2. Bazele de putere ale managerului

4
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
Test individual care dezvaluie diferitele surse de putere de care dispune managerul si masura în care
îsi foloseste sursele de putere. Testul se bazeaza pe teoria ca un manager bun poate sa foloseasca
acea sursa de putere care se potriveste cel mai bine cu situatia specifica. Testul îi face pe partic i-
panti constienti în mod explicit de faptul ca dispun de 7 surse diferite de putere.

3. Punctele forte si punctele slabe ale managerului

Test individual bazat pe teoria lui Adize, care ne spune ca exista patru stiluri diferite de management
care sunt complementare si de aceea acestea ar trebui luate în considerare atunci când avem în vedere
formarea de grupuri de lucru. Aceste teste vor arata punctele forte si punctele slabe ale participantilor
în privinta managementului. Definitiile comportamentale sunt urmatoarele: Producator, Administrator,
Întreprinzator si Integrator.

4. Stilurile de învatare
Stim ca oamenii învata vazând, ascultând si simtind/facând. Dar mai stim si ca oamenii au diferite
abordari ale învatarii. Unul poate fi entuziast, altul imaginativ, al treilea practic si al patrulea logic.
Un test individual îi va face pe participanti sa devina constienti de propria lor modalitate de abordare,
dar ei vor fi constienti si de faptul ca alti oameni învata în mod diferit. Aceste cunostinte sunt impor-
tante pentru un manager care trebuie sa-si instruiasca personalul.

Instrumentele de management.
În timpul cursului, managerii vor fi introdusi în metodologia managementului si li se va face cunostin-
ta cu instrumentele si tehnicile de management care sunt esentiale pentru o performanta reala în dome-
niul managementului. Ar fi fost poate relevant sa se faca si o introducere în metode si instrumente cum
ar fi gestionarea timpului sau gestionarea sistemelor de informatii dar nu a fost inclusa din cauza prio-
ritatilor stabilite la Sibiu si a timpului alocat pentru curs. Metodele si instrumentele de management
general incluse în curs sunt:

1 Definitia managementului

Managementul înseamna sa pui alti oamenii sa faca lucrurile sau sa faci lucrurile în coopera-
re cu alti oameni.

În ceea ce priveste definitia, introducem întelegerea necesitatii ca o organizatie în tranzitie sa-si stabi-
leasca o viziune asupra situatiei asa cum va fi ea dupa încheierea perioadei de tranzitie. Dupa ce am
stabilit viziunea, putem începe ca elaboram o strategie, sa ne gândim ce sa facem si cu cine sa colabo-
ram pentru ca organizatia sa se îndrepte spre acea viziune. Introducem o întelegere a managementului
conducerii si a managementului strategic, tactic si operational si a misiunilor legate de diferitele nive-
luri de management.

2 Stilurile de management legate de situatii diferite

Prezentam patru stiluri sau tehnici diferite de management: instruirea, îndrumarea, sprijinul si delega-
rea. Utilizarea celor patru stiluri este demonstrata în grup.

3 Gestionarea schimbarii în organizatii

Se prezinta un model de management pentru implementarea dezvoltarii sau a schimbarilor într-o orga-
nizatie. Modelul include elemente principale cum ar fi elaborarea unei viziuni, activizarea oamenilor,
sprijinul pentru oamenii care vor lucra cu schimbarea, implementarea schimbarii, supervizarea proce-
sului de schimbare, atentia acordata recompensarii oamenilor care lucreaza la realizarea schimbarii.

4 Managementul personalului
Prezentam cele patru elemente incluse în conceptul de management.

5
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
§ Angajarea personalului nou, incluzând descrierea profilului locului de munca, public area locului
vacant, alcatuirea comitetului de selectie, interviul si luarea deciziei cu privire la persoana care va fi
angajata.
În legatura cu angajarea personalului nou se foloseste teoria lui Adize ca baza de discutii cu privire la
alcatuirea unui grup functional optim.

§ Familiarizarea noului membru al personalului cu misiunea si viziunea organizatiei, cu structura si

procedurile organizatiei, obiceiurile care trebuie respectate, persoanele de referinta pe care este bine sa
le cunoasca un nou membru al personalului.

Dezvoltarea competentelor personalului, instruirea la locul de munca, participarea la cursuri externe,

noi provocari pentru misiunile sau performanta membrilor personalului. Se prezinta conversatia referi-
toare la dezvoltarea locului de munca – instrument pentru crearea unui contract psihologic între mana-
ger si fiecare membru al personalului. Este un contract referitor la dezvoltarea maturitatii si competen-
tei membrilor personalului.

§ Concedierea personalului. Motivele concedierii si procedurile de urmat vor fi discutate împreuna

cu posibilitatea de a se oferi asistenta celui concediat pentru a-si gasi un nou loc de munca.

5 Gestionarea conflictelor
Esenta conflictelor consta cel mai adesea în doua chestiuni:

§ Ce reguli se aplica în relatia dintre indivizi sau grupe?

§ Cine stabileste regulile?

Cu ajutorul unui joc pe roluri stabilim 3 – 4 situatii conflictuale în grupa. Apoi îi instruim pe mediatori
sa intervina si sa ajute partile aflate în conflict sa-si rezolve disputele. Mediatorul va lucra ca o per-
soana neutra, punând întrebari care pot sa schimbe atitudinea partilor aflate în conflict, deschizându-le
mintea spre posibilitati viitoare. Mediatorul ajuta partile aflate în conflict sa-si structureze discutiile, sa
stabileasca un cadru temporal pentru discutie, sa propuna o ordine de zi pentru întâlniri etc.

6 Comunicarea ca instrument de management

Sub acest titlu vom introduce subiecte teoretice cum ar fi filtrele (obstacolele) din transmiterea infor-
matiilor între emitator si receptor. Scopul este sa-i constientizam pe participanti cu privire la filtre cum
ar fi prejudecatile, zgomotul, referintele diferite, culturile diferite. Vom ilustra diferenta dintre capaci-
tatea participantilor de a memora informatiile furnizate într-un mod sistematic si informatiile furnizate
sub forma nestructurata. Facem acest lucru pentru ca participantii sa vada cât este de important sa-si
structureze si sa-si sistematizeze informatiile pentru a îmbunatati receptarea lor de catre partic ipanti.

În plus, un exercitiu de trio va fi utilizat pentru a-i obisnui pe participanti sa mearga la radacina pro-
blemei sau a misiunii prezentate de ceilalti participanti si sa-l ajute pe cel care ridica problema sa gân-
deasca în mod creator prin intermediul tehnicii formularii întrebarilor.

7 Managementul calitatii în cadrul formarii profesionale

Vom folosi urmatoarea definitie a calitatii:

Calitatea se obtine atunci când o organizatie furnizeaza bunurile sau serviciile pe care le -a
promis sau convenit cu clientul.

6
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
Aceasta înseamna ca managementul calitatii este o chestiune legata de modul în care se gestioneaza
procesul muncii astfel încât bunurile si serviciile sa fie furnizate asa cum au fost promise sau conveni-
te.

Pentru a fi siguri ca procesul muncii conduce la rezultatele promise sau convenite, stabilim proceduri
de lucru si instruim personalul sa munceasca în conformitate cu procedurile de lucru descrise. În legis-
latia daneza s-a decis ca toti furnizorii de învatamânt/formare care primesc bani de la stat sa aiba un
sistem de management al calitatii. Dar este la latitudinea furnizorului de învatamânt/formare sa-si ela-
boreze propriul sistem sau sa utilizeze sistemele existente de management al calitatii.
În timpul cursului introducem doua sisteme diferite de management al calitatii:

§ Un sistem de repere comparative

§ Sistemul de excelenta EFQM1

Ambele sisteme sunt sisteme de management general al calitatii si avem experienta cu adoptarea lor la
organizatiile furnizoare de învatamânt/formare.

8 Managementul elaborarii activitatilor de formare

Constientizarea urmatoarelor domenii de management al învatamântului:

§ Evaluarea nevoilor de formare

§ Elaborarea profilelor de competenta
§ Elaborarea standardelor de competenta
§ Elaborarea curiculei

Aceasta necesita luarea în considerare a grupului tinta si a cunostintelor deja dobândite în legatura cu
subiectele de mai sus.
În cele ce urmeaza vom prezenta metodologia de formare si consideratiile pedagogice legate de plani-
ficarea cursului.
Astfel, la cele de mai sus au mai fost adaugate alte doua subiecte:

§ Fondul Socia l European

§ Marketingul institutiilor FPC

Dupa parerea noastra, evaluarea nevoilor de formare, elaborarea profilurilor de competenta, elaborarea
standardelor de competenta, precum si elaborarea curiculelor bazate pe competenta reprezinta piatra de
temelie pentru conceptul de formare profesionala continua. Aceasta din urma necesita si întelegerea
recunoasterii învatarii anterioare. Cu toate acestea, pietrele de temelie ale acestui concept formeaza un
ciclu de elaborare a formarii, în care fiecare element, si anume: evaluarea nevoilor de formare, profilul
de competenta, standardele de competenta si elaborarea curiculei sunt componente necesare pentru in-
vestigatie, pentru a se dezvolta o formare de calitate în conformitate cu nevoile salariatilor. Întrucât
România este în curs de elaborare a strategiei de FPC, este important sa se clarifice aceste concepte.
Prezentarea se va concentra pe nevoia de a se crea legaturi si un parteneriat între partenerii sociali si
institutiile de FPC.

Fiecare tara si-a dezvoltat propriul model de evaluarea a nevoilor de formare, elaborând profilurile de
competenta, standardele de competenta si curiculele. Aceasta toate conduc la o situatie în care proble-
ma evaluarii competentelor si a certificarii se pune în mod diferit în diverse tari. În cadrul Uniunii Eu-
ropene, s-au facut multe încercari de a se compara si de a se recunoaste calificarile (Procesul Bologna,

1EFQM reprezinta acronimul Fundatiei Europene pentru Managementul Calitatii care a instituit
Premiul European al Calitatii pe baza schemei stabilite de standardele internationale în
doemniu.
7
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
Declaratia de la Copenhaga si altele). Cu toate acestea, este important sa subliniem ca nu exista un
model european uniform pentru abordarea acestor chestiuni si nici nu va fi elaborat în viitorul apropi-
at. De aceea, scopul este sa li se prezinte participantilor câteva tendinte, experiente si modele interna-
tionale care sa poata fi utilizate de catre participanti drept cadru pentru a reflecta la traditia si experie n-
ta româneasca cu privire la aceste teme.

9 Evaluarea nevoilor de formare

Obiectivul acestei teme este sa le dea participantilor o constientizare generala a conceptului de evalua-
re a nevoilor de formare. Participantii se vor familiariza cu necesitatea de a efectua o evaluare a nevoi-
lor de formare. Motivul este suficient de logic, deoarece conditiile pietei, atât cele comerciale, cât si
cele legate de formare se schimb rapid (referinta: „Material de formare”, slide-uri).

Subiectul ca atare va fi tratat printr-o prezentare cu accent special pe pasul urmator într-o procedura de
evaluare e nevoilor de formare cu urmatoarea activitate de grup:

Sa se efectueze a analiza a discrepantelor

Se va analiza performanta reala a unei organizatii si a oamenilor prin compararea cu standardele exis-
tente sau se vor stabili standarde noi.
Aici exista doua parti:

§ Situatia curenta: Participantii trebuie sa defineasca starea actuala a deprinderilor, cunostintelor

si capacitatilor angajatilor actuali. Aceasta analiza trebuie sa examineze si scopurile organizatiei, cli-
matul, constrângerile interne si externe.
§ Situatia dorita sau necesara: Participantii trebuie sa identifice conditiile dorite sau necesare
pentru succesul organizatiei si al persoanelor. Aceasta analiza se concentreaza pe sarcinile si standar-
dele necesare ale locului de munca, precum si pe deprinderile, cunostintele si capacitatile cerute pentru
ca acestea sa fie realizate cu succes. Este important ca participantii sa identifice sarcinile critice nece-
sare si nu numai sa observe practicile curente. Participantii trebuie sa fie, de asemenea, capabili sa faca
distinctie între nevoile reale si cele percepute ca atare. (Referinta: Robert H. Rouda & Mitchell E.
Kusy, Jr. TAPPI Journal 1995 – 1996)

Diferenta între cele doua situatii reprezinta evolutia necesara pe care trebuie s-o realizeze organizatiile
pentru a ramâne competitive. Ea poate fi atinsa prin cursuri de formare, dar si prin interventii de alt tip.
În consecinta, trebuie sa se faca o distinctie între concepte si sa se organizeze o discutie asupra lor.

Se anticipeaza ca cele de mai sus vor crea o dezbatere între participanti si facilitator, în functie de tim-
pul disponibil.

10 Elaborarea profilului de competenta

Se va acorda o atentie deosebita relatiilor puternice dintre evaluarea nevoilor de formare si crearea
unui profil de competenta pe baza rezultatelor unei proceduri a nevoilor de formare.
Întrucât profilul ocupational descrie sarcinile de lucru care trebuie efectuate în cadrul unei activitati
ocupationale specifice, precum si cunostintele, deprinderile si capacitatile legate de acestea, el este un
instrument important pentru evaluarea, precum si pentru elaborarea programelor de formare profesio-
nala.
Cu toate acestea, un profil de competenta profesionala ofera baza pentru o multitudine de activitati le-
gate de resursele umane (recrutare, selectie si formare). (Referinta: Institutul pentru studii referitoare la
ocupare, Programul European RESPECT, 2002 – 2004)

8
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
Tinând seama de cele de mai sus, este important ca participantii sa se familiarizeze cu diferentele din
profilurile ocupationale si profilul de competenta; de aceea, aceasta chestiune va fi tratata foarte teme-
inic.

Subiectul va fi tratat sub forma unei prezentari cu urmatoarea activitate de grup. Sarcina grupului de
lucru va fi ca, pe baza principiilor elaborarii profilului de competenta, sa elaboreze un profil de com-
petenta pentru un instructor de formare profesionala.

11 Standardele ocupationale

Se va explica în detaliu chestiunea cine trebuie sa elaboreze standardele si parerea unanim acceptata
referitoare la excluderea formatorilor de la elaborarea standardelor.
Tinând seama de punctul de plecare din evaluarea nevoilor de formare si elaborarea profilului de com-
petenta, participantii vor primi cunostinte cu privire la importanta a ceea ce trebuie sa stie lucratorii si
la ceea ce trebuie sa fie capabili sa faca pentru a face fata exigentelor locului de munca în prezent. În
plus, de unde stie industria ca lucratorii au performante bune? (Referinta: Centrul pentru conexiunile
învatarii, Statul Washington).

Prezentarea va fi sub forma unei introduceri a elementelor incluse în standarde, cu o scurta detaliere a
fiecarui element. În esenta, standardele nu difera ca structura, indiferent ca sunt elaborate în Statele
Unite, Canada, China sau Noua Zeelanda. În prezentare sunt incluse urmatoarele elemente:

Titlul unitatii
Descrierea unitatii, care este o prezentare a continutului unitatii si a relatiei ei cu alte ocupatii si uni-
tati
Elementele de competenta , care reprezinta o formulare clara a ceea ce trebuie sa fie capabil candidatul
sa faca; se va folosi un verb de actiune cu o notita speciala asupra faptului ca într-o unitate trebuie sa
existe mai multe elemente de competenta, în functie de complexitatea acesteia.
Criterii de performanta, care descriu la cel nivel trebuie sa fie capabil candidatul sa dovedeasca faptul
ca este competent.
Declaratia de accesorii, care este o descriere a echipamentului ce va fi disponibil pentru candidat, pre-
cum si o descriere a circumstantelor în care trebuie sa fie demonstrate elementele performantei.
Îndrumarea de evaluare, care ofera îndrumari referitoare la posibilitatile de evaluare, cu o atentie spe-
ciala fata de faptul ca, într-un sistem de formare bazat pe competenta, nu se recurge la notare, iar can-
didatul va fi considerat numai competent sau înca necompetent.

Cunostintele de baza si circumstantiale vor fi elaborate cu o atentie speciala pentru diferenta dintre ce-
le doua concepte. Mai mult chiar, se va sublinia ca standardele de competenta nu sunt documente de
formare, ci o modalitate de comparare a ceea ce trebuie sa fie capabili sa faca cursantii din punctul de
vedere al angajatorilor, asadar este putin probabil ca formatorii sa poata elabora standarde, ceea ce
uneori este înteles gresit. (Chris Lloyd & Amanda Cook, “Implementing standards of competence”,
1996). Aceasta va conduce probabil la comentarii si discutii, deoarece în cele mai multe tari formatorii
sunt folositi, de fapt, la ela borarea standardelor.

Întrucât standardele de competenta sunt construite pe baza a trei concepte fundamentale, care reprezin-
ta demonstrarea deprinderilor, a cunostintelor si a atitudinii, conceptul, atitudinea vor juca un rol im-
portant în prezentare, deoarece se considera ca este greu sa fie masurate în termenii unui proces de
evaluare.
Atitudinea înseamna tendinta predominanta a unui individ de a reactiona favorabil sau nefavorabil la
un obiect (persoana sau grup de oameni, institutii sau evenimente). Atitudinile pot fi pozitive (valori)
sau negative (prejudecati).Psihologii sociali fac distinctie si studiaza trei componente ale reactiilor: a)
9
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
componenta cognitiva, care reprezinta cunostintele despre un obiect al atitudinii, daca aceasta este co-
recta sau nu; b) componenta afectiva: sentimentele fata de obiect si c) componenta comportamentala ,
care este actiunea întreprinsa sau intentionata fata de obiect. (Susana de Souza Barros si Marcos F.
Elia Federal University of Rio de Janeiro, Brasil)
Se va acorda o atentie speciala faptului ca, pentru a schimba atitudinea unei persoane, nu este suficient
sa se furnizeze mai multe cunostinte prin concentrarea numai pe componenta cognitiva. Si componen-
ta afectiva si comportamentala trebuie sa fie avute în vedere. Se vor da exemple bune despre fumat si
aplicarea cunostintelor dobândite cu privire la sanatatea ocupationala.

12 Elaborarea curiculei pe baza de competenta

Asa cum am spus, elaborarea standardelor nu este sarcina instructorilor/formatori. Aici este vorba des-
pre o cooperare între management si angajatul de la o anumita organizatie sau specialistii din sector.
Cu toate acestea, aceasta nu înseamna ca instructorii/formatori nu trebuie sa fie în stare sa înteleaga
conceptul de elaborare a standardelor, daca se prevede ca ei sa actioneze ca facilitatori ai procesului.
Forta unui sistem competent de formare consta în transparenta standardelor, care sunt adaptate în mod
direct la curicula bazata pe competente, iar acest lucru va trebui explicat în mod special participantilor.
Din acest motiv, acest subiect va fi elaborat din punctul de vedere al elementelor de competenta care
trebuie sa fie transformate în rezultate ale învatarii în curicula.

Mai mult chiar, se va explica si trecerea de la predare la învatare, subliniin du-se faptul ca elementul
central este învatarea de catre cursanti. Aceasta schimbare de paradigma poate sa fie foarte dificila
pentru multi dintre participanti. De aceea, se va pune accentul pe organizarea unor situatii de învatare
si a unor activitati de învatare în care sa se încurajeze învatarea individuala sau în grupuri cu altii pen-
tru rezolvarea problemelor, ceea ce va duce la dezvoltarea competentelor planificate.

Astfel de probleme implica învatarea independenta si activa din partea cursantului, ceea ce presupune
ca acestia sa-si proiecteze singuri propriile activitati de învatare.
Învatarea are loc în contextul viitorului domeniu de aplicare, ceea ce implica un nou rol al formatoru-
lui, si anume acela de îndrumator; în unele cazuri, prelegerile vor fi înlocuite prin sesiuni în grupuri
mici si timp pentru studiul individual.(Competency based learning structure, Prof dr Joke Denekens &
Prof dr Herman van Rossum, Universidade do Porto, 2003)

Acest lucru va fi prezentat ca o prelegere cu posibilitatea ca participantii sa puna întrebari.

13 Fondul Social European

O data cu intrarea sa în Uniunea Europeana în anul 2007, România va avea deplin acces la Fondurile
Structurale si va putea face cerere pentru granturi din partea Fondului Social European. În momentul
de fata, România are acces la scheme de grant în cadrul Programelor Phare ca instrument pregatitor
pentru Fondul Social European.

În momentul de fata s-a lansat Sche ma de granturi Phare 2003 pentru Dezvoltarea Resurselor Umane
în cele 8 regiuni de dezvoltare si exista îndrumarile nationale pentru solicitantii de proiecte. Exista do-
ua domenii prioritare de interventie, si anume Masurile Active în cadrul pietei muncii si Promovarea
Capitalului Uman. Alte informatii se pot obtine de la ANOFM si de la Unitatile de Implementare ale
Programului Regional al ANOFM. Termenul limita pentru depunerea cererilor este 27 iunie 2005.

În consecinta, s-a considerat important sa se explice participantilor structura si conditiile pentru solic i-
tarea fondurilor din cadrul Fondurilor Sociale Europene.

De aceea se vor explica în detaliu structura si obiectivele accesarii fondului.

10
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
Prezentarea se bazeaza pe fapte si de aceea nu vor fi decât foarte putine posibilitati de discutii, deoare-
ce nu putem discuta Uniunea Europeana, cel putin nu din punctul de vedere al unui manager. În plus,
programul este supus unor constrângeri de timp si de aceea a fost necesar sa se limiteze discutia numai
la chestiunile absolut necesare.

Cu toate acestea, într-un exercitiu întitulat „Elaborarea noilor activitati de formare”, în cadrul subiectu-
lui „Gestionarea schimbarii în organizatii”, se va avea în vedere aceasta chestiune si li se va cere parti-
cipantilor sa retina liniile directoare si activitatile propuse pentru FSE atunci când vor crea noi activ i-
tati de formare.

Cu toate acestea, problemele cheie ale FSE, precum si pietrele de temelie indicate în Liniile Directoare
cu privire la Ocupare (însumate în titlurile Îmbunatatirea ocupabilitatii, Dezvoltarea spiritului antre-
prenorial, Adaptabilitatea si egalitatea de sanse) sunt elaborate în întregime, la fel ca si Planul National
de Actiune pentru Ocupare în România. Acestea pot fi obtinute de la ANOFM.

Mai mult chiar, se va acorda o atentie deosebite acelor domenii în care institutiile de FPC au posibili-
tatea sa depuna cereri. Acestea sunt în special ocupabilitatea si adaptabilitatea, unde activitatile propu-
se pentru FSE sunt definite dupa cum urmeaza:

1. Abordarea somajului de lunga durata si al tineretului

2. Facilitarea tranzitiei de la scoala la munca
3. Trecerea de la masuri pasive la masuri active
4. Elaborarea unei abordari de parteneriat pentru actiunile regionale si locale de ocupare
5. Contributia la dezvoltarea si competitivitatea întreprinderilor cu ajutorul activitatilor de dezvolta-
re a resurselor umane

Se va acorda, de asemenea, o atentie deosebita problemei co-finantarii nationale (în momentul de fata
se estimeaza o medie de 25% co-finantare nationala), în special ce co-finantare nationala se cere si
cum poate fi ea asigurata. Din cauza lipsei de linii directoare nationale, acest lucru va fi ilustrat cu
exemple din alte tari.

14 Parteneriatul si marketingul institutiilor FPC

Acest subiect va avea ca punct de plecare pentru marketing formarea pe baza de competente si FPC,
precum si problema managementului calitatii.
Se va sublinia nevoia de a se crea parteneriate locale între furnizorii de formare si între furnizorii de
formare si companii.

Parteneriatele locale cu companiile sunt importante pentru asigurarea unei calitati superioare în furni-
zarea formarii. Asa cum s-a subliniat mai înainte, aspectul calitatii este o chestiune de asigurare a sa-
tisfactiei clientului. Pentru un furnizor de formare, clientii sunt companiile si angajatii lor, precum si
alti cursanti posibili. Asteptarile lor trebuie satisfacute si acest lucru este posibil numai daca furnizorii
de formare au o legatura strânsa cu companiile locale si angajatii acestora. În consecinta, furnizorii de
formare trebuie sa-si asigure desfacerea produselor lor prin stabilirea unor contacte sistematice cu
companiile locale. Parteneriatele între furnizorii de formare sunt folositoare în sensul ca, desi furnizo-
rii se pot considera uneori unii pe altii drept concurenti, experienta internationala arata ca adesea un
astfel de parteneriat este perceput ca pozitiv în sensul ca furnizorii pot sa beneficieze, de fapt, si sa în-
vete unul de la altul. Ei pot cooperarea la asigurarea avantajelor lor competitive suplimentare si com-
plementare si sa creeze în felul acesta o situatie în care toata lumea are de câstigat. Acest lucru va fi
ilustrat cu exemple internationale.

11
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
Scurta introducere cu privire la modul în care furnizorii de formare îsi comercializeaza
produsele catre public. Poate fi urmat apoi de un exercitiu de grup, în care grupele vor
trebui sa elaboreze un plan de marketing pentru un anumit furnizor de formare.

15 Metode educationale în formarea pentru management

Atunci când noi, în calitate de consultanti straini, îi instruim pe participantii locali, suntem întotdeauna
confruntati cu parerea ca formarea noastra este prea departe de functiile de zi cu zi ale participantilor.
Si este adevarat ca acesti consultati externi nu pot da niciodata recomandari specifice pentru functiile
concrete de management din România. Dar ceea ce facem, în realitate, este sa prezentam abordarea
generala a managementului din Europa în domeniul formarii profesionale continue. În acest spatiu din-
tre experienta de zi cu zi din România si tendintele internationale si europene de dezvoltare, se creeaza
o oportunitate pentru participanti sa-si dezvolte propria activitate, orientata catre realitatea româneas-
ca.

Metoda pedagogica este destinata pentru adulti si se bazeaza pe o abordare participativa, care înseam-
na ca organizam o încapere de învatare în care participantii însisi îsi asuma raspunderea pentru propria
învatare. Pentru a crea acest spatiu de învatare, utilizam o combinatie de prelegeri, sarcini individuale
si de grup, urmate de rapoarte din partea grupurilor, inclusiv discutii, jocuri pe roluri si timp pentru
exercitii de reflectie individuala si feedback.

Pentru a stabili spatiul de învatare sau un mediu de învatare este nevoie sa se creeze activitati care dau
oamenilor posibilitatea de a avea un dialog serios si cinstit.
Trebuie sa cream o situatie în care oamenii deplaseaza discutia de la nivelul formal la nivelul unui an-
gajament real în care sunt implicate sentimentele si opiniile.
Pentru a facilita acest lucru, fiecare participant trebuie sa fie constient înca de la începutul programului
de pregatirea si intereselor colegilor de curs. Scopul este ca oamenii sa învete unii de la altii într-o at-
mosfera de încredere reciproca. Pentru a crea acest lucru, prima activitate din cadrul programului va fi
exercitiul de prezentare. Fiecare participant trebuie sa-l intervieveze pe altul si sa prezinte în fata gru-
pului persoana pe care a intervievat-o. Este vorba de o prezentare formala, care va cuprinde numele,
studiile absolvite, functia, organizatia.

Pasul urmator este organizarea participantilor în grupuri cu misiunea de a formula propuneri comune
cu privire la caracteristicile ideale pentru un bun manager. Aceasta misiune va facilita o prima întele-
gere din partea participantilor individuali a modului în care opinia lor se potriveste cu cea a celorlalti
participanti. Aceasta creeaza un sentiment de siguranta si încredere. Urmatorul pas este sa se formeze
noi grupuri si sa se permita fiecarui grup sa elaboreze un nou program de formare. În aceasta discutie
ei îsi vor aduce experienta proprie, iar participantii vor începe sa învete unii de la altii. În felul acesta
vor începe sa-si prezinte propriile atitudini si sa descopere ca s-ar putea ca si ceilalti membri ai grupu-
lui sa aiba experiente, opinii si atitudini utile.
În continuare vom recurge la un joc pe roluri pentru a demonstra situatii conflictuale din propria expe-
rienta profesionala a participantilor. Participantii joaca si se prefac ca sunt implicati într-un conflict pe
care îl cunosc de la locul lor de munca. Iar în timp ce joaca sunt deschisi si pentru experimente, în ve-
derea crearii de cunostinte noi. Sunt deschisi pentru a învata de la consultanti, precum si de la colegii
de grup.

În formarea adultilor este important sa se aduca experienta participantilor în cadrul grupului pentru a o
utiliza ca mijloc de învatare. Pentru aceasta exista mai multe misiuni furnizoare de formare. De exem-
plu, în misiunea de a se elabora o noua activitate de formare sau de a se crea o strategie de marketing,
participantii nu vor utiliza numai ceea ce au aflat din prezentarea consultantilor, din materialele de
curs, ci si ceea ce au aflat de la colegii care, într-un fel sau altul, au avut o anumita experienta cu acest
subiect.
12
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
Într-un grup de adulti pot fi întotdeauna participanti care stiu despre un anumit subiect mai mult decât
instructorul formator. Formatorul va trebui sa vada în acesti participanti o sursa de informare pentru
curs si nu o amenintare la adresa lui. Când apare o astfel de situatie, noi, ca formatori, vom da specia-
listilor timpul necesar pentru diseminarea cunostintelor lor. Pentru a fixa aceasta situatie, toate subie c-
tele prezentate grupului sunt urmate de un dialog de reflectie si clarificare în grup care da participanti-
lor posibilitatea de a pune întrebari, de a formula propuneri, de a exprima opinii si a relata experiente
legate de acest subiect în cadrul unui dialog.

Toate materialele cum ar fi articole, fise de lucru, slide-uri utilizate în timpul cursului sunt traduse în limba
româna si fiecare participant va avea toate materialele într-un biblioraft mare. În plus, pot obtine informatii de
pe o platforma mare de web, de unde pot descarca si versiunea completa în engleza sau româna. Toate materi-
alele sunt gratuite. Materialele pot fi accesate pe urmatoarea pagina: www.delod.net. (Când accesati pagina de
web trebuie sa respectati urmatoarea procedura E-mail: management_twinning@yahoo.co.uk Parola: Ro-
mania. NB. Nu trebuie sa se selecteze optiune pentru logare automata)

13
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
16 Bibliografie

Steven ten Have, Wouter ten Have, Frans Stevens and Marcek van der Elst: Key management models.
FT Prentice Hall

Samuel A. Malone: How to set up and manage a corporate learning centre. Gower publishing limited

Julie Starr: The Coaching manual. FT Prentice Hall

Roger Buckley and Jim Caple: Theory and practice of training. Kogan Page, London

Robert H Rouda, Mitchel E. Kusy: TAPPI Journal 1995 – 1996 WWW.TAPPI.ORG

Ellen Schryvers, Guy Van Gyes, Tom Vandenbrande: RESPECT for professional qualif ications and
expertise Institute for employment studies www.respectproject.org

Chris Lloyd, Amanda Cook: Implementing standards of competence Kogan Page, London

Arne Mortensen: Attitude, a matter of Behaviour Bagsvaerd Social Pedagogical College, Denmark

Gamini Bambaredenyia, Carsten Hüttemeier: National Qualification Framework System. TVEC, Co-
lombo, 2004

Blanchard si Hersey: Situational Management. FT Prentice Hall

Declaratii UE:
Copenhagen Declaration
http://europa.eu.int/comm/education/copenhagen/copenahagen_declaration_en.pdf

Procesul Bologna:
http://europa.eu.int/comm/education/policies/educ/bologna/bologna_en.html

14
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
17 Anexa 1

Proiect finantat de
UNIUNEA EUROPEANA

Descrierea cursului

1.Formare de management pentru furnizorii de Formare Profesionala

Continua din România

2. Scopul:
Scopul cursului este sa îmbunatateasca performanta managerilor organizatiilor de Formare Profesi-
onala Continua în legatura cu elaborarea si implementarea activitatilor de FPC.
Pentru a îmbunatati performanta managerilor, cursul se va concentra pe competenta personala de
management si pe competenta de elaborare a activitatilor de formare profesionala continua.

3. Rezultatele învatarii

Rezultatul învatarii dupa cinci zile de instruire:

• Cunoasterea conceptului de management si capacitatea de a face distinctie între sarcinile ma-
nagementului la nivel strategic si operational
• Capacitatea de a identifica diferite baze de resurse ale managementului personal si de a alege
stilul de management adaptat pentru o situatie specifica.
• Cunoasterea metodelor care trebuie utilizate în cele trei faze ale managementului personalului,
recrutarea noilor membri ai personalului, motivarea si dezvoltarea competentelor personalului,
concedierea personalului.
• Capacitatea de a prevedea aparitia unor conflicte. Constientizarea metodelor pentru evitarea
escaladarii conflictelor. Constientizarea si capacitatea de a media conflictele între parti.
• Constientizarea existentei obstacolelor din comunicare, avantajele ascultarii active
• Constientizarea colectarii, elaborarii si diseminarii informatiilor legate de activitatile de FPC
• Cunoasterea unui model de gestionare a schimbarii în propria organizatie
• Cunoasterea metodelor de evaluare a nevoilor si de elaborare a curiculei
• Cunoasterea unui model de management al calitatii si de auto-evaluare la nivelul furnizorului
de formare
• Cunoasterea unui model de marketing a activitatilor de FPC
• Constientizarea accesului la Fondul Social European
• Capacitatea de a participa la un dialog pe problemele managementului FPC prin folosirea ter-
minologiei comune de management.
15
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
 4. Cerinte preliminare
• Cel putin 2 ani de experienta în managementul Formarii Profesionale Continue
• Câtiva ani de experienta în formarea în domeniul predarii subiectelor profesionale
• Posibilitatea de a folosi informatiile, deprinderile si atitudinile dobândite la curs la întoarcerea
acasa
• Atitudine pozitiva pentru a participa activ la discutii, lucru de grup, misiuni individuale în
timpul cursului
• Cunoasterea limbii engleze este un avantaj

5. Sumarul continutului
Continutul axat pe competenta managementului personal, competente, stiluri, deprinderi si atitudini
cuprinde:
• Întelegerea conceptului de management
• Functia de management la nivel strategic si operational
• Cunoasterea propriei atitudini fata de managementul personalului
• Cunoasterea bazelor de putere ale managerului de personal si utilizarea stilurilor situationale
de management
• Managementul personalului, inclusiv recrutarea, dezvoltarea competentelor personalului, alc a-
tuirea grupelor pe sarcini, concedierea personalului
• Gestionarea conflictelor
• Teoria si practica comunicarii

Continutul axat pe competenta de a desfasura activitati de formare profesionala continua include:

• Un model pentru implementarea schimbarilor în organizatia de formare
• Metode de evaluare a nevoilor de formare din companii
• Metode de elaborare a formarii profesionale continue adaptate la nevoile companiilor
• Sistemele calitatii în formare, stabilirea indicatorilor de performanta, auto-evaluare
• Marketingul activitatii de FPC
• Accesul la Fondul Social European etc.
• Cooperarea între furnizorii de formare si companie si între furnizorii de formare

6. Activitatile de învatare
Activitatea de învatare va include:
• Lectiile si instructiunile
• Discutiile în clasa
• Sarcinile de grup
• Prezentarea misiunilor de grup în clasa
• Jocuri pe roluri
• Misiuni individuale

7. Evaluarea
a. Criteriile
Criteriile pentru cunostintele dobândite sunt ca participantii, lucrând în grup sau individual, sa fie
capabili sa discute si sa furnizeze solutii pentru sarcinile primite prin utilizarea unor modele, metode si
a unui vocabular relevant în prezentarea misiunii lor individuale sau de grup în fata clasei.
Criteriile de constientizare reprezinta capacitatea de a recunoaste subiectul si de a sti de unde se pot
obtine mai multe informatii.
16
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
 b. Metode
Metoda de evaluare va fi observarea în timpul discutiilor din clasa. Observarea si discutia atunci
când misiunile individuale si de grup sunt prezentate în fata cla sei.
Observarea contributiei active a participantilor la misiunile de grup si jocurile pe roluri este conti-
nua.

8. Durata
Cursul va avea o durata de 5 zile, în total 35.5 ore de formare.

9. Resurse si materiale necesare

• O sala de clasa cu suficient spatiu pentru a se aranja mesele în forma de U sau paralelipipedica
cu scaune pentru toate cele 20 de persoane în jurul mesei.
Spatiu si posibilitati de aranjare a meselor pentru lucrul de grup în patru grupuri a câte 5 parti-
cipanti la fiecare masa. Ar fi bine ca mesele si scaunele din sala sa poata fi mutate pentru
munca în grup. O alternativa ar fi sa existe cel putin înca o sala de clasa pentru munca în grup.

• Un interpret de româna-engleza, familiarizat cu materialel, care va fi prezent pe parcursul ore-

lor de formare.

• Un suport de flipchart
• 80 file de flipchart
• 15 markere colorate (15 culori stralucitoare diferite) pentru a se scrie pe hârtia de flipchart

• O tabla neagra sau alba (Creta pentru tabla neagra, markere speciale colorate pentru tabla alba
– burete pentru sters tabla)

• Retroproiector cu ecran alb

• 40 folii transparente si 5 seturi de 4 markere pentru scriere pe folii

• Acces la electricitate pentru computer si proiector

• Proiector si cablurile necesare pentru legatura la electricitate si la computer

• 2 role de scotch
• O foarfeca

• 40 foi hârtie A4
• Un perforator

• 20 bibliorafturi cu descrierea cursului, programul de formare si un set complet de fise de lucru.

Biblioraftul va cuprinde si 25 foi de hârtie alba pentru notite.

• 20 ecusoane cu numele

• Cafea, ceai si apa disponibile în timpul orelor de formare

• Acces la masa de prânz în timpul pauzei de prânz

17
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
18 Anexa 2

Program de înfratire Phare – Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua

Plan de lectii pentru un curs de 5 zile de Formare pentru managementul Furnizorilor e Formare Profesionala Conti-
nua din România 2005

Ziua Ora Continutul Activitatea Materiale

Luni 09.00 – 12.30 Bun venit, prezentarea programului si a
participantilor
Definitia managementului
Managementul strategic cu accent
pe elaborarea si furnizarea de formare
profesionala continua. Prezentarea stra-
tegiei nationale române cu privire la
dezvoltarea FPC.
Participantii vor fi activi si se vor pre-
zenta
Discutii si lucru în grup
Prelegere si exercitiu de grup în elabo-
rarea unei strategii pentru o unitate fur-
nizoare de FPC
Se va elabora lista participantilor cu
coordonatele acestora.
Descrierea cursului si planul de lectii
al cursului.
Folie transparenta – si versiunea sub
forma de fisa de lucru
Fise de lucru ilustrând un proces de
elaborare a strategiei la nivelul furni-
zorului de formare
Lucrare însumând strategia româ-
neasca pentru dezvoltarea de FPC

12.30 – 13.30 Pauza de prânz

13.30 – 16.30 Continuarea subiectului: Managementul Exercitiu de grup, prezentarea rezulta-
strategic telor în clasa. Un grup va fi numit sa
joace rolul de oponent în discutia din
clasa
Atitudini de management. Teoria X si Lectie introductiva urmata de test indi- Se va distribui o fisa cu Teoria X si Y
Y a lui McGregor vidual a lui McGregor
Test personal cu privire la teoria X si
Y

18
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
 Atitudini fata de schimbare în organiza- Introducere, discutie în clasa, misiuni Introducerea si numirea fac parte din
tie individuale documentul introductiv la teoria X si
Y

Ziua Ora Continut Activitate Mate riale

Marti 09.00 – 12.30 Feedback referitor la ziua precedenta Cinci minute de reflectie pentru a se
pregati feedbackul pentru ziua prece-
denta
Introducere cu privire la bazele puterii Prelegere si test individual referitor la Distribuire de materiale de lucru si
si stilurile de management bazele puterii si stilul de management teste individuale
Introducere în managementul sistematic Prelegere si discutii de grup cu privire Distribuirea unui text despre gestiona-
al schimbarii într-o organizatie la modul de gestionare a implementarii rea schimbarii
unei noi activitati de formare în organi- Folie transparenta si versiune scrisa
zatia proprie Distribuirea misiunii de grup

12.30 – 13.30 Pauza de prânz

13.30 – 16.30 Evaluarea nevoilor de formare în com-
panii si elaborarea curiculei
Introducere în metoda evaluarii nevoi- Distribuirea de material informativ
lor de formare Folie transparenta – versiunea sub
Interviul forma de fisa
Observarea performantei la locul de Distribuirea misiunilor de grup
munca
Test referitor la functiile locului de
munca

Munca în grup
Misiunea grupului va fi sa formuleze un
plan de actiune pentru o activitate de
evaluare a nevoilor în cadrul unei anu-
mite ramuri si a functiilor locului de
munca
si
Activitatea din curicula care va oferi
cursantilor calificarile cerute

19
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
 Ziua Ora Continut Activitate Materiale
Miercuri 09.00 – 12.30 Feedback referitor la ziua precedenta Cinci minute reflectie individuala pen-
tru pregatirea feedbackului referitor la
ziua precedenta
Introducere în managementul perso- Prezentarea conceptului de manage- Folie transparenta – si versiune fisa de
nalului ment al personalului lucru

- Cum selectam personal nou Prezentarea teoriei lui Adize referitoare Distribuirea lucrarii cu privire la teoria
la componenta personalului lui Adize

Test individual referitor la teoria lui Distribuirea testelor individuale

- Motivarea si dezvoltarea competen-
telor personalului la locul de munca
12.30 – 13.30 Pauza de prânz
13.30 – 16.30 - Cum sa procedam la concedierea
personalului
Sistemul/metoda calitatii în formare.
Auto-evaluarea si indicatorii de per-
formanta
Sistemul / metoda de evaluare
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
Adize
Exercitiu de grup pentru selectarea ce-
lei mai bune persoane în vederea anga-
jarii
Introducere si discutie de grup
Continuarea exercitiilor de dimineata
Prelegere si munca în grup pentru stabi-
lirea criteriilor de performanta
Prelegere si discutii despre posibilitatile
de elaborare a unui sistem/metoda de
evaluare pentru FPC
Distribuirea misiunilor pentru munca în
grup
Lucrare cu privire la principiile motiva-
rii personalului
Distribuirea misiunilor pentru munca în
grup
Distribuirea lucrarii despre manage-
ment în învatamânt
Distribuirea misiunii de grup pentru
stabilirea criteriilor de performanta
Distribuirea lucrarii despre sistemul si
metodele de evaluare
20
 Ziua Ora Continut Activitate Materiale
Joi 09.00 – 12.30 Feedback asupra zilei precedente Cinci minute de reflectie individuala
pentru a pregati feedbackul din ziua
precedenta
Gestionarea conflictelor Prelegere referitoare la gestionarea con- Distribuirea lucrarii despre gestionarea
- Definitia unui conflict flictelor, si conflictelor
- Sesizarea unui conflict pe cale sa se Prezentarea folosirii jocului pe roluri în
declanseze formare Folie transparenta – si versiune scrisa
- Evitarea unui conflict Participantii vor elabora si vor juca o
- Rezolvarea unui conflict mica sceneta pe tema medierii si a re-
zolvarii unui conflict între doua persoa-
ne
12.30 – 13.30 Pauza de prânz
13.30 – 16.30 Marketing în legatura cu Formarea Prezentarea cercetarii de piata si dise- Folii transparente – dar si versiune scri-
Profesionala Continua minarea informatiilor pe piata sa

Scurta introducere a conceptului
Accesul la Fondul Social European
Participantii vor face un exercitiu refe- Exemple de material informativ despre
ritor la planificarea unei analize de pia- FPC pentru a fi diseminat pe piata
ta si a pietei pentru FPC si un exercitiu
pentru a elabora material informativ
destinat unui grup tinta selectat
Prezentarea programelor europene rele- Distribuirea materialului informativ
vante pentru dezvoltarea activitatii de
FPC, mai ales Fondul Social si progra-
mul Leonardo da Vinci

21
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03
 Ziua Ora Continut Activitate Materiale
Vineri 09.00 – 12.30 Feedback asupra zilei precedente Cinci minute de reflectie individuala
pentru a pregati feedbackul din ziua
precedenta
Comunicarea – teorie si practica Prelegere referitoare la teoria comuni- Folii transparente – dar si versiune scri-
carii sa
- Obstacolele (filtrele) în calea co-
municarii Distribuirea lucrarii despre ascultarea
Comunicarea într-un sens si în activa
ambele sensuri
- Ascultarea activa Instructiuni pentru exercitiul trio în
comunicare
Exercitii referitoare la comunicarea
într-un sens si în ambele sensuri
Exercitiul trio în comunicare
Strângerea si diseminarea informatiilor Exercitii cum sa strângem informatiile
relevante pentru activitatea de FPC si sa
diseminam informatiile relevante în
rândul personalului
12.30 – 13.30 Pauza de prânz
13.30 – 14.30 Cooperarea între furnizorii de FPC si Prezentarea site-urilor web UE si ro- Lista website-urilor relevante pentru
companii mânesti relevante pentru FPC FPC

Cooperarea între furnizorii de FPC Discutie referitoare la dezvoltarea coo-

perarii între furnizorii de FPC si com-
panii si între diversii furnizori de for-
mare

Discutie referitoare la stabilirea unui

parteneriat între furnizorii de formare
prezenti la curs
Evaluarea cursului Misiune individuala – completarea Distribuirea formularelor de evaluare
formularelor de evaluare

22
Proiectul Phare de înfratire din România:
Sprijin pentru Formarea Profesionala Continua RO02/IB-SO-03