LECTOR DR.

NECULIŢĂ MIHAELA

MEDIUL EUROPEAN DE
AFACERI

2007
 CUPRINS

Capitolul 1. Mediul european de afaceri………………………………...5

1.1. Transformări recente ale Europei……………………………...5
1.2. Formularea strategiei de afaceri……………………………….7
1.3. Modelul lui Michael Porter………………………………………9
1.4. Tehnica PESTLE……………………………………………….11

Capitolul 2. Euro – marketing……………………………………………20

2.1. Piaţa Unică Europeană şi implicaţiile asupra mediului de
afaceri………………………………………………………………...20
2.2. Euromarketing………………………………………………….24
2.3. Cercetarea pieţei……………………………………………….25
2.4. Cunoaşterea clienţilor şi a concurenţei………………………29
2.5. Poziţionarea…………………………………………………….33
2.6. Dezvoltarea europrodusului…………………………………..35
2.7. Politica de preţ………………………………………………….37
2.8. Politica de vânzare şi de distribuţie…………………………..38
2.9. Politica de promovare………………………………………….40

Capitolul 3. Finanţarea afacerilor……………………………………….46

Capitolul 4. Modele alternative de organizare a afacerilor…………50

Capitolul 5. Intrarea pe pieţele europene……………………………...55

Capitolul 6 The green european business…………………………….59

3
 CAPITOLUL I
MEDIUL EUROPEAN DE AFACERI

1.1. Transformări recente ale Europei

Harta Europei a suferit mai multe mutaţii la începutul anilor ’90
decât în orice alt moment al perioadei postbelice, mai ales datorită
căderii comunismului în ţările central şi est europene, dezmembrării
Iugoslaviei şi Cehoslovaciei etc.

1988:
- Uniunea Europeană avea 12 membri;
- URSS şi ţările din Europa Centrală şi de Răsărit (inclusiv ţările baltice
aparţineau URSS) formau blocul socialist;
- Cehoslovacia şi Iugoslavia
- Existau cele două Germanii (RDG şi RFG)

1998:
- Uniunea Europeană avea 15 membri UE (ulterior 25)
- URSS a fost dezmembrată – o parte dintre statele sovietice au format
CSI, altele au devenit state independente şi suverane
- Dezmembrarea Cehoslovaciei (Cehia şi Slovacia) şi a Iugoslaviei
(Slovenia, Croaţia, Serbia, Muntenegru, Bosnia-Herţegovina,
Macedonia)
- Unificarea Germaniei

Trecerea la economia de piaţă a ţărilor din centrul şi estul

Europei a creat probleme suplimentare pentru Europa de Vest, dar a
oferit şi noi oportunităţi de afaceri. Totodată, s-a modificat şi centrul
politic şi economic al Europei, acesta deplasându-se către Est. Iniţial,
axa Berlin-Paris avea un rol esenţial. Mutarea capitalei Germaniei la
Berlin şi dezvoltarea economiilor de piaţă din Estul şi Centrul Europei,
aderarea celor 10 state la UE şi perspectiva de integrare a României şi
Bulgariei au deplasat centrul de greutate al Europei către Est.

5
 Cel mai important aspect este reunificarea economică, politică şi
militară a Europei după divizarea din 1945, fapt favorizat de:
- căderea comunismului
- desfiinţarea CAER şi a Pactului de la Varşovia
- exprimarea dorinţei statelor din Centrul şi Estul Europei de a adera la
NATO şi la UE

Principalele grupări economice din Europa

1. Uniunea Europeană
2. Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (AELS) – fondată în 1960
– acum este formată doar din Islanda, Liechtenstein, Norvegia şi Elveţia
(o parte din ţările membre au aderat ulterior la Uniunea Europeană)
- promovează doar comerţul liber pentru ţări care nu au dorit o
integrare mai profundă de la început;
- birocraţie redusă (nu există organisme la nivelul organizaţiei cu
competenţe supranaţionale)
- a reprezentat o antecameră pentru UE (de exem5plu: Irlanda, Marea
Britanie, Portugalia etc.)
3. Spaţiul Economic European – octombrie 1991 s-a semnat un acord
între UE 12 şi AELS 7. Elveţia a votat împotrivă la referendum şi s-a
retras, rămânând doar 18 membri.
- scopul era crearea celei mai mari pieţe unice din lume (ca populaţie şi
putere economică);
- promovarea celor patru libertăţi fundamentale;
- reducerea barierelor în calea comerţului;
- simplificarea şi chiar desfiinţarea controlului la graniţe;
- cooperare în ceea ce priveşte fuziunile, ajutoarele de stat, legile
corporative, protecţia consumatorilor, mediu şi politici sociale;
- acordul a intrat în vigoare la 1 ian. 1994 şi se desfăşoară un dialog
bilateral pe temele menţionate.
4. Comunitatea Statelor Independente (CSI)
- a fost înfiinţată după dizolvarea URSS în 1991, puciul din august 1991,
căderea lui M. Gorbaciov;
- factori care au favorizat: interdependenţele dintre ţările membre nu
putea fi înlăturate peste noapte, prezenţa trupelor sovietice şi a
populaţiei ruseşti în toate ţările, dependenţa uneia faţă de celelalte din

6
punct de vedere al pieţelor de export şi al surselor de import, folosirea
rublei;
- unele au încercat să se dezvolte independent, au introdus moneda
proprie, dar şi-au dat seama că nu pot face faţă;
- Rusia vrea să domine în continuare spaţiul ex-sovietic;
- Ucraina – a doua putere din CSI – este văzută des ca o
contrapondere pentru Rusia – are un avans şi pe calea democratizării
şi trecerii la economia de piaţă.

1.2. Formularea strategiei de afaceri

Strategia de afaceri de definire a obiectivelor pe termen mediu şi
lung pe care firma vrea să le obţină, precum şi modul de realizare a
acestora. Pentru a reuşi, fiecare firmă trebuie să răspundă la patru
întrebări: ce doreşte să obţină, de ce urmăreşte aceste obiective, cum
crede că le poate realiza şi cînd le va îndeplini. Deşi nu există o
perioadă prestabilită, o strategie se va referi, de obicei, la un termen
cuprins între 1 şi 5 ani. A merge mai departe de 5 ani este foarte dificil,
datorită dificultăţilor de previzionare, anticipare a evoluţiei economie
(unii consideră chiar că acurateţea anticipărilor se pierde
dacă elaborăm o strategie pentru o perioadă mai mare de 2 ani).

Probleme strategice:

- natura industriei, a pieţei pe care firma operează (poate fi vorba de o

piaţă de oligopol, pot exista diferite bariere de intrare, se poate ca în
domeniul respectiv să conteze foarte m,ult diferenţierea produselor etc.);
- natura firmei (mărimea – capitalizare, cotă de piaţă, număr de
angajaţi etc. ; structura, acţionariatul etc.);
- situaţia prezentă a firmei (se referă în special la faza ciclului de
afaceri în care se află firma);
- tipul economiei (ştiut fiind faptul că Europa este caracterizată printr-o
mare diversitate în ceea ce priveşte ponderea sectorului public, a
sectorului privat, nivelul de intervenţie a statului etc.).

7
 MEDIUL EUROPEAN AL AFACERILOR
Afacerile europene se referă la o varietate de activităţi agricole,
industriale sau din domeniul serviciilor şi care implică agenţi economici
de pe tot cuprinsul Europei.

Exemple pot fi:

- companiile de telecomunicaţii privatizate ca Deutsche Telekom din
Germania sau Telecom Italia din Italia;- o fermă din Estul Angliei,
puternic mecanizată;
- o firmă transnaţională cum este Volkswagen, cu fabrici în Germania
(VW şi Audi), Spania (Seat), Cehia (Skoda) şi Marea Britanie (Bentley);
- bănci japoneze sau americane care desfăşoară activităţi în centrul
financiar (City) al Londrei sau în Frankfurt, operând 24 ore pe zi;
- pieţele bursiere din Praga, Moscova sau Bruxelles;
- o familie care locuieşte în Creta, cultivă măsline şi viţă de vie şi are o
barcă de pescuit;
- marii producători de bere cum e Carlsberg din Danemarca, sau
producătorii de haine ca Benetton din Italia;
- un club de fotbal ca Manchester United, cotat la bursă din 1991, şi
care are acum o valoare de piaţă/capitalizare bursieră de 625 mil. lire;
- consorţiul Airbus deţinut de firme din Marea Britanie, Germania, Franţa
şi Spania şi care urmează să fie cotat la bursă.

O afacere europeană poate fi condusă de o singură persoană,

poate fi o firmă mică sau mijlocie, sau poate fi o organizaţie care implică
mii de persoane, cu un patrimoniu de sute de milioane de euro, cu baze
de producţie, distribuţie etc în mai multe ţări. Nu este neapărat ca firma
să fie deţinută de cineva din Europa (de exemplu IBM – International
Business Machines este americană).

Poate fi o companie cotată pe o bursă europeană (ABN-Amro din

Olanda, BASF – produse chimice din Germania), poate fi o firmă privată
închisă (necotată), poate fi încă în proprietatea statului (cum sunt multe
firme încă neprivatizate din Europa Centrală şi de Răsărit) – Gazprom
sau firme mari din Europa Occidentală – Credit Lyonnais şi Air France
din Franţa sau compania aeriană Iberia din Spania.

8
 Aceste firme sunt considerate a fi creatoare de bogăţie şi de
locuri de muncă. Odată ce scopul principal, acela de maximizare a
profitului, este îndeplinit, şi celelalte obiective (minimizarea costurilor,
folosirea mai eficientă a resurselor) sunt realizate automat.
Comportamentul firmelor nu are însă ca obiectiv doar maximizarea
profitului. El este adaptat circumstanţelor macroeconomice şi fazelor
ciclului economic prin care trec economiile europene. De exemplu, în
fazele de recesiune ele vor căuta să-şi asigure supravieţuirea pe piaţă,
în dauna profitabilităţii. De asemenea, uneori tentaţia maximizării
profitului este înlăturată prin practicarea unei rate de profit considerată
adecvată. Firmele care primesc subvenţii de la stat nu sunt interesate
neapărat de creşterea eficienţei, supravieţuirea fiind asigurată prin
sprijinul financiar al autorităţilor (acesta este un argument pentru
privatizare).

1.3. Modelul lui Michael Porter

Analiza mediului de afaceri începe de obicei cu investigarea
acelor factori sau influenţe care au o mai mare sau mai mică influenţă
asupra capacităţii organizaţiei de a se poziţiona pe piaţă. Scopul este de
a oferi o imagine clară asupra mediului pentru o dezvoltare strategică şi
de a sintetiza informaţiile diverse (important este şi modul în care ele
sunt prelucrate şi interpretate).

O modalitate de analizare a mediul concurenţial este folosirea

modelului celor cinci forţe dezvoltat de M. Porter (1980). Acest model,
cu aplicabilitate largă în numeroase situaţii şi ramuri economice,
reuşeşte să surprindă cele mai importante elemente din dinamica unei
industrii. Aceşti factori sunt semnificativi pentru evoluţia ulterioară a
firmei. Forţa şi importanţa fiecăruia va varia de la piaţă la piaţă, dar toţi
sunt relevanţi când analizăm condiţiile în care evoluează o firmă. Aceşti
factori sunt:

- capacitatea de negociere a cumpărătorilor

- capacitatea de negociere a furnizorilor
- produsele sau serviciile care pot substitui oferta firmei
- potenţialii noi intraţi pe piaţă
- competitorii deja instalaţi pe piaţă

9
 După Porter, comportamentul firmei, costurile de producţie,
investiţiile necesare etc. sunt determinate de aceşti factori. Acest model
poate fi utilizat atât la scară locală, regională, dar şi naţională sau
internaţională, în funcţie de scopul propus. De asemenea, el poate fi
folosit fie doar pentru un scop descriptiv, acela de a prezenta situaţia
dintr-o anumită ramură la un moment dat, sau practic pentru a
determina poziţia unei firme în cadrul raurii şi lucrurile asupra cărora ar
trebui să îşi îndrepte atenţia.

În plus, reprezintă o modalitate de analiză a mediului concurenţial

cu care o firmă trebuie să se confrunte atunci când vrea să intre pe o
piaţă nouă (zonă geografică nouă). Comparând evoluţia acestor forţe cu
cele de la nivel local, strategii firmei pot aprecia care sunt elementele
care ar putea să se transforme în ameninţări la adresa firmei pe noul
teatru de operaţiuni.

Componentele mediului de afaceri

Mediul de afaceri se referă la condiţiile în care firmele europene
operează, implicând un mare număr de forţe care creionează acest
mediu, şi pe baza cărora companiile îşi fundamentează strategia,
tacticile şi activităţile de zi cu zi.

Aceşti factori pot include aspecte politice, economice, culturale,

religioase şi lingvistice.

Mediul extern:
- mediul politic;
- mediul cultural şi social;
- legislaţia naţională şi comunitară;
- impactul globalizării;
- fazele ciclului economic în ţara respectivă, respectiv UE;
- structura pieţei;
- modificarea tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii;
- uniunea economică şi monetară.

Mediul intern:
- patronatul;

10
- sursele de finanţare;
- mărimea firmei;
- structura organizatorică;
- managementul;
- politica de resurse umane.

Forţa fiecărei componente şi modul în care interacţionează unele

cu altele variază de la ţară la ţară. Astfel, şi comportamentul firmelor va
trebui să se adapteze condiţiilor specifice. Caracteristicile individuale ale
fiecărei afaceri, cum ar fi patronatul, abilitatea managementului, politica
de resurse umane etc., va particulariza şi succesul fiecărei firme.

1.4. Tehnica PESTLE

În evaluarea mediului de afaceri este folosită aşa numita tehnică
PESTLE:
- Factorii politici care influenţează mediul de afaceri
- Factorii economici
- Factorii sociologici
- Influenţele tehnologice
- Factorii legali
- Chestiuni legate de mediul înconjurător, etica în afaceri etc.

1. Factorii politici
Credinţele politice ale guvernelor şi politicile prin care ele şi le
pun în aplicare au un impact major asupra mediului european al
afacerilor. Ele se reflectă mai ales în politicile economice, mai ales cele
care vizează creşterea economică. Dar şi alte politici au efecte majore
asupra climatului economic. De exemplu, poate fi menţionat cazul
extrem al blocului sovietic, care, prin planificarea de la nivel central, a
influenţat major forma de proprietate, structura organizaţională, lipsa de
profitabilitate şi eficienţă a activităţilor economice. Similar, guvernul
Thatcher în anii ’80 a dus o politică cu efecte stimulatoare asupra
mediului de afaceri, exemplu luat şi de alte ţări europene.

Un alt aspect se referă la faptul că, în situaţii de şomaj ridicat sau

în contextul altor probleme sociale grave, europenii caută vinovaţi.
Uneori se consideră că politica din domeniul imigrării pe care o practică

11
acel stat este la baza acestor probleme (au devenit ţinte pentru mişcări
de protest sau chiar acte de violenţă - minoritatea turcă în Germania,
imigranţii din Africa de Nord în Franţa etc.).

De exemplu, în Vitrolles (sudul Franţei) puterea a fost câştigată

printr-un program care prevedea lege şi ordine, reducerea taxelor şi o
politică activă de luptă împotriva imigranţilor. Forţele de poliţie s-au
dublat şi s-au îmbrăcat în ţinute care aminteau de regimul fascist, se
dădea un premiu (800 franci) pentru fiecare copil născut care era
francez sau cetăţean european. Tribunalul a considerat acest lucru ca
ilegal.

Totuşi, sprijinul pentru Frontul Naţional (Jean-Marie le Pen) a

crescut în ultimul timp în rândul membrilor mai tineri din clasa de mijloc
care sunt concuraţi de imigranţii din Africa de Nord. În afară de
aspectele morale ale discriminării rasiale şi religioase, o astfel de
politică împiedică funcţionarea pieţei unice care promovează libera
circulaţie a forţei de muncă şi a capitalului şi oportunităţi egale pentru
toţi. Sudul Franţei, ca şi alte zone, este dependent de agricultură şi
turism, astfel că potenţialii investitori pot evita aceste zone, având temeri
legate de problemele care pot apărea în cazul unor activităţi în aceste
zone.

Alt exemplu este Liga Nordului, la alegerile din 1996, când

Umberto Bossi a propus separarea nordului Italiei şi înfiinţarea unui nou
stat, Padania (Lombardia, Toscania şi Piemont – regiuni in care erau
concentrate cele mai importante industrii, exista cel mai bun teren
pentru agricultură, era dezvoltat sectorul financiar, şi cuprind oraşe
importante ca Veneţia, Torino, Milano, Bologna). El a speculat
resentimentele nord-italienilor asupra faptului că Roma este capitala
Italiei, şi asupra criminalităţii, a sărăciei şi predominanţei agriculturii din
Sud.

2. Factorii economici
Politicile economice pe care le promovează guvernele au o
influenţă evidentă asupra mediului în care activează firmele. De la
semnarea Tratatului de la Maastricht, politica economică a UE s-a

12
concentrat pe adoptarea monedei unice. În acest sens s-a încercat
îndeplinirea criteriilor de convergenţă – deficitul bugetar (nu mai mult de
3% din PIB) şi datoria publică (nu mai mult de 60% din PIB). Este de
menţionat, în acest sens, controlul ratei inflaţiei prin politicile Băncilor
centrale şi controlul ratei dobânzii pentru eliminarea riscului de a apărea
diferenţe între ţări, factori destabilizatori pentru
politica monetară comună.

Un alt aspect se referă la capacitatea ţărilor de a sincroniza

fazele ciclului economic (mai ales, de a-l face convergent cu cel al
economiei germane – economie de referinţă). Se poate observa,
analizând variaţia diferenţei dintre PIB real şi cel potenţial că în perioada
1985-1999, a crescut convergenţa dintre ciclul economic francez şi
german, iar cel britanic a fost divergent.

Odată cu instaurarea Uniunii Economice şi Monetare, cu o Bancă

Centrală Europeană independentă politic, politica monetară a devenit
atributul exclusiv al acesteia, având posibilitatea să manevreze rata
dobânzii şi oferta de monedă pentru a atinge anumite obiective, cum ar
fi stabilitatea monetară. Datorită decalajelor dintre zone, efectele unei
variaţii ale ratei dobânzii ar trebui contrabalansate de o flexibilitate a
pieţei forţei de muncă care, deşi statuată prin tratatele comunitare, în
realitate este destul de limitată (datorită intervenţiei statelor, a unor
restricţii, dar şi a unor diferenţe culturale şi lingvistice).

3. Factorii sociologici

Factorii culturali
Prin cultură se poate înţelege ansamblul valorilor, atitudinilor,
convenţiilor sociale etc. ale unei naţiuni. Ele sunt transmise din
generaţie în generaţie, mai ales prin intermediul familiei. Din ce în ce
mai mult, ea este modificată de către sistemul de educaţie, de media, de
anturaj etc. Fără îndoială că diferenţele culturale contribuie la
diversitatea oamenilor care locuiesc în Europa, ceea ce înseamnă o mai
mare complexitate, dar şi avantajul unei experienţe tot mai bogate.

13
 Totuşi, diferenţele culturale înseamnă şi crearea unor bariere, cu
implicaţii deosebite asupra afacerilor europene, care, dacă vor sa
reuşească în afara pieţei interne, trebuie să ţină cont de ele.

Exemple de diferenţe culturale:

- Organizarea firmelor: Germania – firmele sunt mai rigide, orice
trebuie realizat pe căile birocratice stabilite, cu detalii tehnice riguroase
etc; Marea Britanie – firmele sunt mai flexibile, răspund mai uşor
nevoilor pieţei. Este importantă existenţa unui spirit de apartenenţă la
clasă, ceea ce afectează relaţiile dintre angajaţi, climatul de muncă.
Există şi diferenţe privind modul în care sunt făcute publice informaţiile:
Germania – azi anunţi, azi scoţi un nou produs; Spania şi Grecia –
termenul e mai lejer, mai flexibil.
- Înfăţişarea şi comportamentul: Franţa – oamenii de afaceri pun
accent pe modul în care arată şi aşteaptă ca şi partenerii să facă la fel;
spaniolii consideră că este important să fii îmbrăcat elegant dar
conservator, şi să arăţi că ştii bucătărie, vinuri etc. Patronii americani din
firmele europene încurajează personalul să treacă de la ţinuta rigidă
(costum pentru bărbaţi, cămaşă albă, fustă neagră pentru femei) la o
ţinută mai lejeră, cu scopul de a crea un climat cât mai relaxat şi mai
eficient, deşi jeans-ii şi tricourile încă nu sunt acceptate de către toată
lumea.

Există şi alte aspecte care fac diferenţa dintre atitudinile şi

comportamentele din diferite ţări:
1. spaţiul personal (nordicii îl apreciază mai mult decât cei din sud – de
aceea, ei vor face un pas în spate dacă cineva se apropie prea mult.
2. a te uita la ceas este acceptat în Germania sau Marea Britanie, dar
nu în Grecia sau Spania – pare că insulţi partenerii dorind să scapi de
ei.
3. folosirea titulaturilor în organizarea afacerii (titulaturile sunt
importante la suedezi şi germani, mai puţin în cazul francezilor şi deloc
britanicilor).
4. modul de a pune problema – unii (finlandezii, dar şi toate ţările
scandinave, ţările protestante etc.) sunt foarte direcţi, preferă să meargă
drept la chestiune, fără a pierde vremea cu mici discuţii, aşa cum
preferă latinii.

14
 5. relaţia cu sexul opus – în Franţa este totdeauna acceptabil să
flirtezi cu persoanele de sex opus pentru a face viaţa interesantă; în
Marea Britanie (dar mai ales în SUA) acest lucru ar fi privit ca incorect
sau chiar hărţuire sexuală.

- Programele de pregătire culturală: unele firme atunci când fac

angajări ţin cont nu numai de cunoaşterea unei limbi străine, ci şi
de cunoştinţele legate de cultura acelei ţări. Unele firme oferă
cursuri speciale pentru a reuşi o mai bună integrare în mediul
respectiv. Firmele trebuie să ţină cont de diferenţele culturale în
relaţiile publice, publicitate şi în activitatea curentă.
- Limba
În UE–15 existau 13 limbi oficiale şi alte 35 de limbi locale. Situaţia
este şi mai complexă în contextul celor 25 de ţări membre. Limba
defineşte un grup de persoane şi îl face distinct faţă de altele, implicând
totodată cultura, cunoştinţele moştenite, credinţele, termeni de referinţă
şi un mod specific de a gândi.
• Flamanzii şi valonii – Belgia;
• Bascii, catalanii şi galiţienii – Spania;
• Elveţia – zone distincte în funcţie de limba vorbită (germană, franceză,
italiană etc);
• Marea Britanie – afirmarea limbii naţionale în Scoţia, Ţara Galilor;
• Destrămarea Cehoslovaciei;
• Opoziţia Greciei – Fosta Republică Yugoslavă a Macedoniei.

Diferenţele sunt parţial lingvistice, parţial culturale.

Capacitatea unei persoane de a vorbi două sau mai multe limbi
este importantă deoarece:
- dă posibilitatea să negociezi cu un partener în limba lui – ceea ce
creează o impresie bună;
- evită discuţiile în secret între partenerii de negocieri pe parcursul
acestora;
- există un avantaj competitiv faţă de cei care nu cunosc această limbă.

Un element generat de comunicarea la nivel global este folosirea

limbii engleze şi introducerea de termeni din aceasta în diferite limbi
datorită: internetului, folosirii computerului, a filmelor americane, a

15
programelor prin satelit. Unii au devenit îngrijoraţi de pericol: Franţa,
Germania, Spania şi Rusia, şi au şi luat măsuri în consecinţă.

Este importantă şi percepţia pe care o naţiune o are despre

ceilalţi:
- Francezii şi britanicii sunt două popoare diferite şi cu obiceiuri diferite;
deşi similari din punct de vedere al mărimii şi structurii pe vârste a
populaţiei, britanicii muncesc mai mult decât francezii – 45,8 ore/sapt.
faţă de 40,6 – şi muncesc şi în week-end; de asemenea, britanicii sunt
mai puţin dispuşi la grevă, locuiesc mai rar în locuinţe oferite de
comunitate şi primesc ajutoare sociale mai puţin consistente; britanicii
au făcut 6,3 milioane de vizite în Franţa, în timp ce francezii au făcut
doar 1,7 milioane de vizite (cheltuind şi de cinci ori mai puţin).

- Mai mult de 50% dintre cetăţenii Franţei au o părere foarte favorabilă

asupra britanicilor, în timp ce doar 35% dintre aceştia au o părere
identică faţă de francezi, în timp ce 20% îi consideră chiar antipatici.
Peste 33% dintre britanici îi consideră pe francezi ca fiind aroganţi, 25%
ca fiind rece şi distanţi, iar 10% lacomi şi ipocriţi. Mai puţin de 8% dintre
britanici îi văd pe francezi ca fiind amuzanţi sau curajoşi. Englezii
consideră că cel mai bun lucru legat de francezi este modul de a
petrece, de a te distra, în timp ce francezii apreciază monarhia, pub-urile
şi ceaiul de după-amiaza.

- Germanii îi văd pe britanici ca fiind politicoşi, conservatori şi haotici, în

timp ce aceştia îi consideră pe germani agresivi şi fără simţul umorului.

Strângerea mâinii este un salut normal în Germania, dar

excepţional în Marea Britanie; de asemenea, stilul de îmbrăcăminte este
de cele mai multe ori strict în Regatul Unit.

Religia
În ţările tradiţional catolice din Europa (Irlanda, Italia, Polonia şi
Spania), impactul structurilor bisericeşti asupra societăţii şi asupra
afacerilor este foarte important (de exemplu, controlul asupra vânzării
anticoncepţionalelor în Irlanda). În Polonia, biserica catolică are un rol
vital chiar şi pe scena politică, toate partidele aderând la valorile

16
creştine. În Italia de Sud, biserica a fost, tradiţional, o forţă de luptă
împotriva mafiei, stimulând reforma economică a unei zone
preponderent agrare, primirea de
fonduri prin FEOGA etc.). Şi în Spania, biserica catolică are un rol
enorm în cultură şi societate.

Deşi în ţările nordice biserica protestantă nu are, în general,

aceeaşi influenţă şi tradiţie ca cea catolică în sudul Europei, există totuşi
o oarecare influenţă asupra modului de a face afaceri. Trebuie ţinut cont
de aceste aspecte pentru că necunoaşterea lor poate crea probleme.
Firmele trebuie să fie conştiente că extinderea Uniunii înseamnă o piaţă
cu cetăţeni care aparţin tot mai multor religii. Creşte semnificativ şi
numărul celor care aparţin altor religii, care trebuie luaţi în considerare.

4. Tehnologia
Evident că tehnologia are un impact major asupra mediului de
afaceri, mai ales tehnologia informaţională. Este greu să ne imaginăm
viaţa de zi cu zi fără tehnologiile informaţionale: de la pilotul automat
până la sistemele automate de control al traficului în oraşele mari, de la
roboţii industriali până la liniile automate de asamblare, pieţele
financiare, valutare şi bursiere, comerţul electronic, e-banking-ul, e-mail-
ul etc. Conceptul poate fi luat în calcul nu numai ca produs final –
output, ci şi ca input. Bill Gates considera că Internetul va acţiona ca un
market-maker, aducând la un loc cumpărătorii şi vânzătorii, cu minimum
de fricţiuni, nu numai pentru bunuri şi servicii, ci şi pentru forţa de
muncă. De fapt, ne apropiem tot mai mult de piaţa cu concurenţă
perfectă (transparenţă, atomicitate a cererii şi ofertei, omogenitatea
produselor etc.).

- În 1994, UE a formulat prima strategie în domeniul societăţii

informaţionale, care propunea crearea de reţele la nivel european,
utilizarea tehnologiilor informaţionale, creşterea gradului de
conştientizare a importanţei acestui domeniu.
- În decembrie 1997, Comisia a publicat Cartea Verde a convergenţei
telecomunicaţiilor, a sectorului media şi tehnologiei informaţiei. A fost
întărită protecţia proprietăţii intelectuale, mai ales în ceea ce priveşte
serviciile on-line, internetul, CD-ROM-urile etc.

17
 5. Factorii legali
Sistemele legale pot varia semnificativ de la ţară la ţară, atât în
ceea ce priveşte conţinutul, cât şi modul în care legile sunt interpretate.

La o extremă, pot fi menţionate ţările din fostul bloc comunist,

care, din 1990, au dezvoltat un sistem legal care să fundamenteze
proprietatea privată, existenţa firmelor cu capital de stat sau privat,
capacitatea lor de a angaja şi concedia forţa de muncă, de a se angaja
în contracte comerciale, de a cumpăra, deţine şi vinde bunuri etc.

La cealaltă extremă, în UE, legislaţia comunitară se aplică la

toate ţările membre şi stabileşte elementele unui cadru legal comun,
deşi, la nivel naţional, fiecare ţară are propriile legi (Tratatul de la Roma
– 1957, Actul Unic European – 1987, Maastricht – 1993, Amsterdam –
1998, regulamentele, directivele, avizele, hotărârile Curţii de Justiţie
etc.). Odată cu desăvârşirea uniunii politice, adoptarea Constituţiei
Europene, diferenţele dintre sistemele legale naţionale tind să se
diminueze. Sistemul legal al UE se bazează pe dreptul civil, cu reguli şi
reglementări detaliate care sunt strict interpretate.

Principalele influenţe ale sistemului legal asupra afacerilor se

referă la impactul asupra mixului de marketing (produs, preţ, promovare,
distribuţie) şi la legile care reglementează concurenţa.

Guvernele naţionale urmăresc prin legislaţie să împiedice crearea

de monopoluri sau carteluri private care să împiedice intrarea altor firme
pe piaţă. Acest lucru nu le împiedică, însă, să lase să funcţioneze
monopoluri publice pe care să le subvenţioneze masiv (Franţa – Credit
Lyonnais).

6. Mediul înconjurător şi etica în afaceri

Trebuie menţionată conştientizarea, la nivel comunitar, a
pericolului generat de procesul de încălzire globală, care duce fie la
modificarea comportamentului clienţilor, fie la măsuri legislative ale UE
(de exemplu, UE a susţinut includerea în preţurile bunurilor şi serviciilor
a costurilor implicate de poluare, mai ales în cazul anumitor industrii ).

18
Totuşi, Comisia insistă ca acestea să nu reprezinte o formă de barieră
neoficială în calea comerţului – alterează piaţa unică.

Etica nu reprezintă în că un subiect de importanţă majoră pe

agenda UE. Totuşi, discuţii legate de salarizarea managerilor, de
avantajele unor salariaţi etc. sunt privite cu interes şi tind să ocupe un
loc din ce în ce mai important.

ÎNTREBĂRI

1. Enunţaţi ţările membre ale Uniunii Europene.

2. Care sunt principalele grupări economice din Europa?
3. Enunţaţi problemele strategice.
4. Ce reprezintă tehnica PESTLE?
5. Explicaţi factorii sociologici din tehnica PESTLE.
6. Care sunt factorii utilizaţi prin tehnica PESTLE în evaluarea
mediului de afaceri?

19
 CAPITOLUL II
EURO – MARKETING

2.1. Piaţa Unică Europeană şi implicaţiile asupra

mediului de afaceri

Mulţi antreprenori nu îşi stabilesc obiective pe termen lung, de

exemplu unde doresc să ajungă peste 5 ani cu afacerea lor. Nici măcar
nu au un plan de afaceri credibil şi actualizat. Unii nu cunosc sectorul
afacerii pe care o deţin, concentrându-se mai mult pe produsele pe care
le furnizează (produs sau serviciu) decât pe nevoile care stau la baza
achiziţionării acestor produse.

Antreprenorii ar trebui să poată să răspundă cu uşurinţă la următoarele

trei întrebări:
1) Care este afacerea mea?
2) Cum va arăta afacerea mea peste 5 ani?
3) Scopurile mele coincid cu planul de afaceri?

Obiectivele Pieţei Unice, din punct de vedere al afacerii, se

referă la mişcarea liberă a bunurilor, serviciilor, oamenilor şi capitalului,
eliminând barierele existente în comerţ, între statele membre. Această
politică intenţionează să fie baza eforturilor de menţinere a liberei
concurenţe în industria europeană, de creare a locurilor de muncă şi
de stimulare a creşterii economice. Crearea Pieţei Europene Unice şi
efectele semnificative ale integrării europene au avut deja o influenţă
profundă asupra politicilor de marketing. Câteva companii europene,
anticipând schimbarea, au modificat deja aspecte legate de politica
comercială; pentru ele nu mai există pieţe „străine” în Europa, ci doar o
singură piaţă europeană pe care o aprovizionează.

20
 Doar companiile care vor dezvolta planuri de marketing care să ia
în considerare extinderea afacerilor pe această piaţă extinsă vor
beneficia în totalitate de avantajele oferite de Piaţa Unică Europeană.

Avantaje:
- acces fizic mai facil la pieţele străine;
- costuri mai mici datorate eliminării controalelor frontierei, simplificării
procedurilor administrative;
- costuri mai mici datorate îmbunătăţirii economiei de scară;
- o oportunitate mai mare de a exploata avantajele competitive;
- inovaţie şi dinamism ca rezutat al liberalizării.

Rezultă că este nevoie de o singură strategie de marketing

pentru piaţa europeană unică.

Piaţa ţintă
Firmele care dezvoltă o strategie de marketing europeană nu
trebuie să ignore diferenţele culturale, tradiţiile, obiceiurile, atitudinile
distincte care caracterizează popoarele europene. În prezent,
schimbările din Europa, cauzate de turism, impactul media, de legislaţie,
fac posibilă vânzarea pe baza unei politici unice în UE. Un start reuşit
este dat de cunoaşterea clienţilor şi a consumatorilor potenţiali. O
soluţie este segmentarea lor pe baza caracteristicilor similare, acordând
prioritate acelor pieţe pe care numărul celor care formează piaţa ţintă
este mai mare. Mai apoi, e necesară atragerea atenţiei asupra
produselor firmei, câştigarea loialităţii pe termen lung. Tendinţele
actuale în comportamentul consumatorilor fac posibilă identificarea de
atitudini, idei, gusturi similare în toată Europa. Piaţa este segmentată pe
grupuri de consumatori şi firma se va adresa acelor grupuri cărora le
poate satisface cel mai bine nevoile prin produsele pe care le vinde.
Pentru a elabora o strategie de marketing corectă trebuie cunoscute
nevoile clienţilor din piaţa ţintă. Sunt aplicabile aceleaşi teorii folosite în
vânzările produselor pe piaţa naţională a firmei şi pe pieţele străine sau
trebuie modificate? De exemplu, pe piaţa locală piaţa ţintă este formată
din segmentul de mijloc, însă, în ţările cu o economie mai puţin
dezvoltată, această piaţă poate fi formată dintr-un public mult mai select.

21
 O singură politică de marketing
Datorită costurilor mari, multe firme nu-şi pot permite să vândă pe
noi pieţe şi pe piaţa locală în acelaşi timp. Chiar dacă o firmă exportă
pentru prima dată, trebuie să ştie problemele care pot să apară datorită
diferenţelor de cultură şi limbă: pentru acelaşi produs, ambalajul şi
eticheta pot să difere. Pot să apară complicaţii legate de preţ datorate
fluctuaţiilor pe piaţa valutară. Piaţa Unică schimbă această situaţie,
pregătind terenul pentru dezvoltarea unei singure politici de marketing
pentru Europa.

De ce politici de EuroMarketing standardizate?

Companiile mari şi mici doresc să se standardizeze deoarece:
E cea mai eficientă cale de a se adresa consumatorilor europeni cu
gusturi sau cerinţe similare; discrepanţele în ceea ce priveşte preţul şi
promovarea pot provoca probleme;
Raţionalizează procesul de marketing – se pot reduce costurile de
producţie a materialelor promoţionale, training de vânzări, costurile
serviciilor;
Creează cadrul construirii pe baza experienţei acumulate.

Tendinţe în marketingul european

Primele companii care şi-au modificat strategiile de marketing, în
scopul integrării europene, au fost multinaţionalele străine. Cele mai
mari companii şi-au revizuit deja strategiile de marketing încă înainte de
formarea Pieţei Unice. Măsurile luate de acestea în ceea ce priveşte
politicile de produs, de preţ, de distribuţie şi promovare pot fi exemple
eficiente şi pentru firmele mici.

Mixul de marketing

Produsele
Înlăturarea progresivă a barierelor tehnice şi de altă natură, fie
prin recunoaştere mutuală a produselor, fie prin armonizarea diferitelor
standarde, deschide calea spre lansarea mai multor „Euro-produse”
standardizate. Este vorba despre mărcile vândute în mai multe ţări, dar
care au o strategie de marketing comună, un design al ambalajului
identic în orice ţară, cu diferenţe în etichetarea lor, din motive legale.

22
Produsele vândute în Europa cu specificaţii complet standardizate sunt
încă în minoritate. Vor apărea însă în număr mare produse parţial
standardizate, fiecare căutând să exploateze o serie de nişe de piaţă pe
baza unei strategii de poziţionare comune. Acest lucru va spori
presiunea concurenţială pentru produsele din aceeaşi ramură, stimulând
în acelaşi timp producătorii să sporească eforturile de promovare a
produselor de bază în limita costurilor care se alocă în medie în ramura
respectivă. Dacă firma are o gamă de produse, e important să
stabilească care din ele vor fi comercializate în statele UE prin utilizarea
aceloraşi politici de preţ şi de produs. Schimbarea strategiei de produs
va influenţa şi piaţa existentă în ţara de origine a firmei.

Preţul
Preţurile curente pentru acelaşi produs pot să difere semnificativ
de cele practicate în ţările Uniunii Europene. Variaţiile de preţ sunt
datorate strategiilor diferite de poziţionare a produsului şi de distribuţie,
dar şi diferenţelor privind notorietatea consumatorilor şi nivelelor
concurenţiale. Utilizarea de strategii de preţ diferite în ţări diferite este o
practică ce va dispărea în timp. Poziţionarea produsului similar pe toate
pieţele necesită timp şi eforturi promoţionale considerabile. Preţurile pot
să fie mai mari pe celelalte pieţe, comparativ cu nivelul lor pe piaţa
locală. Ele pot fi reduse mai târziu, când se extinde piaţa şi apar
concurenţii. E mai greu să creşti preţul mai târziu, în cazul în care
vânzările nu acoperă cheltuielile.

Distribuţia
Distribuitorii specializaţi vor continua să răspundă necesităţilor
segmentelor similare de consumatori din Europa cu produse ce
înglobează o formulă de marketing comună. În acelaşi timp, retailerii,
brokerii care operează doar pe o piaţă, formează alianţe strategice
pentru a-şi consolida puterea de cumpărare. Aceasta poate necesita
schimbări majore în cadrul metodelor curente de distribuţie, prin
căutarea de furnizori care să le îndeplinească cerinţele. Mulţi
producători mici vor căuta să îşi vândă produsele standard, în afara
pieţei lor naţionale. Ca rezultat, se va accentua considerabil concurenţa
prin calitate şi preţ. De asemenea, va creşte şi francizarea pan-
europeană, ca şi consecinţă a înlăturării barierelor comerciale.

23
Eliminarea restricţiilor e posibil să declanşeze dezvoltarea direct-mail-
ului, marketingului prin telefon sau altor canale de distribuţie ne-
tradiţionale.
Promovarea
Se estimează că se va înregistra o creştere a cheltuielilor pentru
reclamă în media Pan-Europeană, că firmele ce comercializează
produsele şi serviciile în Europa vor cheltui 25-50% din bugetul de
promovare în media pan-europeană. Este importantă utilizarea aceluiaşi
concept de comunicare. În cazul produselor adresate consumatorilor
finali există şi variaţii ale politicii promoţionale, pentru a respecta
cerinţele vânzătorilor. De exemplu, într-un supermarket, unii proprietari
vor permite plasarea materialelor promoţionale la locul de vânzare, alţii
vor folosi doar propriul sistem de merchandising. În cercetarea pieţei
trebuie identificate aceste diferenţe care pot afecta aplicarea unei politici
promoţionale integrate.

2.2. EuroMarketing

Conceptul de EuroMarketing
Cel mai eficient mod de a înţelege acest concept este de a
analiza un exemplu concret: Illy caffe, Espresso pentru Europa. Illycaffe
este o companie din Italia care produce cafea Espresso de calitate
ridicată. Scopul firmei era să devină una din cele mai de succes
companii producătoare de espresso din Europa. În 1990, directorul de
marketing al firmei avea o idee clară asupra misiunii companiei: o piaţă
europeană mai unificată, oferind o oportunitate excelentă de lansare a
unei mărci cu o imagine puternică şi standardizată, cu o calitate care să
cucerească consumatorii europeni. Astfel, s-a decis implementarea
strategiei europene ILLY.

Paşi spre EuroMarketing

Prima etapă în implementarea programului pan-european de
marketing era crearea unei echipe unice care să controleze întreaga
structură. Firma a angajat distribuitori pe fiecare piaţă majoră, ceea ce a
însemnat o investiţie considerabilă dar şi control asupra vânzărilor, deci
facilitarea implementării aceluiaşi program de marketing în toată
Europa. A doua etapă a fost găsirea unei variante standardizate de

24
produs care să fie vândut în toată Europa. Asta însemna reducerea
costurilor de producţie, simplificarea logisticii, crearea unei imagini
unice. În urma acestor schimbări, vânzările au crescut semnificativ, iar
în 1992 compania era pregătită să-şi facă reclamă pentru a-şi promova
imaginea ca aceea producătorului celui mai bun Espresso italian din
Europa. Înainte, reclama era sarcina distribuitorilor şi se făcea distinct,
în fiecare ţară, însă în cadrul implementării programului european, firma
a decis să lucreze cu o singură agenţie, să urmeze o temă comună. Au
ales o agenţie cu experienţă în reclama paneuropeană şi i-au dat o
sarcină grea: să realizeze o temă valabilă în toate ţările, pentru toate
segmentele de clienţi, pentru toate produsele companiei. Agenţia a
realizat un concept de succes, adaptabil diferitelor tipuri de limbi şi
media, diferitelor gusturi şi simboluri naţionale. S-a coordonat şi o
campanie de relaţii publice în Europa, realizată, din nou, de o singură
agenţie de RP (un singur logo, producţia de căni, umbrele şi alte
materiale promoţionale, toate cu aceeaşi imagine). Experienţa firmei Illy
arată importanţa:
♦ Menţinerii controlului întregii operaţiuni de marketing;
♦ Dezvoltării unei imagini unice;
♦ Realizării reclamei eficiente şi a altor mijloace promoţionale comune
pentru toate pieţele.

2.3. Cercetarea pieţei

Cercetarea de marketing reprezintă procesul de culegere, filtrare,
prelucrare, analiză, interpretare, exploatare şi difuzare de informaţii care
descriu o situaţie de marketing, în scopul fundamentării unei decizii.

Pentru a dezvoltare strategia EuroMarketing, este important să se

ţină cont de faptul că, chiar şi atunci când o cercetare elaborată indică
condiţii de piaţă favorabile, aplicarea aceleiaşi strategii de marketing în
toate ţările UE devine fezabilă dacă şi când legislaţia naţională şi
procedurile administrative nu creează obstacole de nedepăşit.
Îndepărtarea acestor restricţii este unul din obiectivele clare ale
programului Pieţei Unice, dar această procedură nu este finalizată încă.

Agenţii economici trebuie să fie informaţi, să fie la curent cu

schimbările la nivel naţional şi european care afectează posibilitatea de

25
a vinde în alte ţări acelaşi produs sau serviciu care a fost conceput
pentru o piaţă locală, de a aplica aceeaşi strategie de preţ, de a utiliza
canale de distruţie similare, de a susţine vânzările prin tehnici
promoţionale similare.

Strategia de produs
Pentru a dezvolta o strategie de produs eficientă, este important să
se ţină cont de următoarele aspecte:
- Poate fi vandut legal produsul actual cu specificaţiile lui actuale, în alte
ţări UE fără a necesita nici o schimbare?
- Dacă nu, ce schimbări sunt necesare?
- De la ce dată nu vor mai fi necesare aceste adaptări?
- Informaţiile trebuie organizate pe ficare categorie de produs vândut de
o firmă?

Trebuie acordată o mare atenţie aspectelor precum: standarde

europene, ambalare, etichetare, legalitatea produsului. Se recomandă şi
elaborarea unei liste cu obstacole legale şi administrative în calea
implementării unei strategii de marketing similare în UE.

Strategia de preţ
Stabilirea politicii de preţ este una din deciziile vitale. Un preţ
prea mare limitează mult piaţa ţintă şi face firma vulnerabilă faţă de
concurenţă. Odată stabilită, e greu de modificat politica de preţ. E
indicat să fie analizate nivelurile de preţ actuale ale produselor similare
în alte state membre. Pentru a face comparaţie între piaţa existentă şi
piaţa ţintă e importantă evaluarea impactului relativ al factorilor precum:
taxe, TVA, consumatori, preţul distribuitorului, structura discount-urilor,
valoarea comisionului în vânzări, costul vânzărilor directe, costul total de
distribuţie.

Strategia de distribuţie
- Poate fi distribuit produsul în alte ţări UE prin canalele de distribuţie
similare?
- Dacă nu, ce canale sunt necesare?
- Există posibilitatea ca această situaţie să se modifice în viitorul
imediat?

26
 Trebuie să se facă distincţie între distribuţie şi livrarea fizică a
bunurilor. Costurile distribuţiei fizice sunt semnificative şi sunt deseori
neglijate. Cercetarea trebuie să găsească metodele cele mai eficiente –
din punct de vedere al costului – de distribuţie fizică folosite pe o piaţă.
Abordarea finală va fi dependentă de metodele de vânzare actuale, fiind
importantă analiza celor utilizate de firmele similare ca mărime din
sectorul de activitate respectiv. Dacă vânzarea directă nu e posibilă,
trebuie aleasă altă alternativă: stabilirea unui birou de vânzări, căutarea
unui distribuitor, utilizarea agenţilor de vânzări.
Trebuie acordată atenţie aspectelor precum: reguli concurenţiale
UE, legi contractuale, protecţia consumatorului, vânzarea la distanţă,
siguranţa generală a produselor, drepturi de proprietate, trade mark.

Strategii de promovare
- Poate fi promovat produsul/ serviciul în alte ţări UE fără a modifica
strategia de promovare?
- Dacă nu, ce schimbări sunt necesare în prezent?
Unele ţări au câteva restricţii în privinţa promovării anumitor produse, de
aceea e importantă analiza detaliilor. Problema de bază este în ce mod
cultura şi tradiţia statelor membre creează bariere în implementarea
unei strategii de marketing unice.

Domenii de cercetare:
- Măsurarea pieţei: mărime, potenţial, previziune a vânzărilor de
produse în anumite ţări;
- Concurenţă: comportamentul general al concurenţilor de pe diferite
pieţe;
- Mediu: economic, cultural, politic, legal;
- Eficienţă: alocarea corespunzătoare a bugetelor pentru a acoperi
diferite studii de marketing privind elasticitatea preţurilor, eficienţa
canalelor de distribuţie şi a reclamei.

Etapele procesului de cercetare

1. Definirea problemei – inclusiv stabilirea obiectivelor şi ipotezelor.
În definirea problemei trebuie avută în vedere două elemente
importante: structura pieţei (mărimea pieţei, stadiul ei de dezvoltare,
numărul de competitori, cotele de piaţă) şi conceptul de produs (un

27
produs poate fi văzut în mod diferenţiat în variate culture – de exemplu,
produsele din lapte în Anglia sunt consumate pentru proprietăţile lor
relaxante, liniştitoare, în timp ce în Thailanda ele sunt consumate în
drum spre serviciu şi adeseori departe de casă, fiind considerate
energizante, stimulative).

2. Elaborarea planului cercetării

Presupune alegerea surselor de informare (date secundare şi primare),
a metodelor şi instrumentelor ce vor fi utilizate pentru respectiva
cercetare. Datele secundare pot fi obţinute din surse ca: guverne,
organizaţii internaţionale, Camere de Comerţ, Organizaţii comerciale de
afaceri de afaceri şi servicii precum bănci comerciale şi de investiţii,
agenţii de reclamă internaţională, firme de cercetare orientate spre studii
externe, agenţii de transport. Datele primare pot fi obţinute din
următoarele surse: reprezentanţi ai asociaţiilor comerciale, experţii
guvernamentali, personalul de conducere sau publicul cumpărător.

3. Culegerea datelor
Dacă datele sunt disponibile, adică dacă ele au fost colectate,
cercetătorul trebuie să consulte aceste surse secundare de date. Dacă
datele necesare nu sunt disponibile, e necesară culegerea datelor
primare, prin interviu, anchetă, etc. Cea mai generală barieră apărută în
obţinerea de date primare o constituie limba. Varietatea dialectelor şi
dificultatea traducerii corecte creează probleme în obţinerea informaţiilor
dorite şi interpretarea răspunsurilor.

4. Analiza datelor
Atitudinea consumatorilor faţă de un produs, atitudinea intervievatului,
semnificaţia cuvintelor pot distorsiona cercetarea. Cercetătorul trebuie
să aibă un grad înalt de înţelegere culturală a pieţei cercetate, să dea
dovadă de creativitate pentru adaptarea informaţiilor, să fie obiectiv în
controlul datelor.

5. Prezentarea rezultatelor în raportul de cercetare

Raportul de cercetare trebuie să fie complet, faptic, obiectiv.

28
 Lista de verificare utilă în cercetare:
Caracteristicile produselor/ serviciilor:
- Care sunt beneficiile cheie ale consumatorilor?
- Cum defineşte clientul valoarea?
- Care sunt dificultăţile în vânzări?
- Care sunt cerinţele de service ale consumatorilor?
Caracteristicile canalelor de distribuţie
- Care este structura preţurilor şi discounturile folosite?
- Care sunt cerinţele de service şi asistenţă tehnică?
Cerinţe promoţionale
- Care sunt activităţile promoţionale impuse de canalele de distribuţie?
(strategia PUSH)
- Ce activităţi promoţionale adresate direct consumatorului se impun?
(strategia PULL)
Preţ
- Elaboraţi un grafic cu preţurile concurenţilor direcţi şi al produselor
substituente. Pentru fiecare produs scrieţi:
Preţul vânzătorului
Preţul de distribuţie sau discount-ul
Costul forţei de vânzare
Costul canalelor directe
Costul total
Clienţi
- Comportamentul de cumpărare
- Preferinţe de cumpărare
Concurenţa
- Cum vinde concurenţa?
- Avantaje competitive ale concurenţei
- Avantajele cheie ale produselor concurente
- Avantajele/ dezavantajele firmei în cauză
- Ce formă de promovare utilizează firma

2.4. Cunoaşterea clienţilor şi a concurenţei

În orice situaţie de marketing este importantă înţelegerea
cumpărătorilor potenţiali şi procesul pe care obişnuiesc să îl folosească
pentru alegerea unui produs. Cele mai multe elemente ale programului

29
de marketing sunt proiectate pentru a influenţa cumpărătorul să aleagă
un produs al firmei şi nu al concurenţei.

Procesul de analiză a cumpărătorului internaţional

♦ Identificarea cumpărătorilor potenţiali
♦ Estimarea mărimii totale a pieţei potenţiale
♦ Identificarea membrilor grupului de cumpărare Decidenţi Influenţe
♦ Determinarea şi evaluarea criteriilor de selecţie folosite
♦ Identificarea şi evaluarea surselor de informaţii

Întrebări cheie:
Cât de bine îţi cunoşti clienţii?
- Cine sunt clienţii?
- Cum se obţin informaţii despre clienţi?
- Comunici cu clienţii? La ce ocazii?
Cât de bine îţi cunoşti concurenţa?
- Cine sunt concurenţii firmei?
- Care sunt viitorii concurenţi?
- Care sunt avantajele oferite de produsele/ serviciile firmei faţă de cele
ale concurenţilor?
- Cum afli informaţii despre concurenţi?
Ce cercetări ai efectuat până în prezent?
Vizite la târguri comerciale
♦ Identificarea membrilor grupului de cumpărare
♦ Decidenţi
♦ Influenţe
♦ Determinarea şi evaluarea criteriilor de selecţie folosite
♦ Identificarea şi evaluarea surselor de informaţii
♦ Identificarea cumpărătorilor potenţiali
♦ Estimarea mărimii totale a pieţei potenţiale
Vizite la concurenţă
♦ Colectare de informaţii de la companii
♦ Consultarea revistelor de comerţ
♦ Utilizarea statisticilor comerciale
♦ Colectarea datelor de marketing
♦ Studiul rapoartelor de cercetare
- Care au fost rezultatele?

30
 - Ce schimbări s-au efectuat pe baza rezultatelor cercetării?
- Care a fost metoda de cercetare cea mai eficientă?
- Cercetarea a ajutat la îmbunătăţirea vânzări

Este nevoie de rezumarea punctelor tari şi punctelor slabe ale

strategiei existente pentru a cunoaşte mai bine clienţii şi concurenţii. Au
trecut vremurile în care economiile locale şi regionale erau parţial imune
la influenţele externe şi la tendinţele pieţei. Companiile colectează
mereu informaţii despre:
- mărimea, capacitatea pieţei;
- structura pieţei;
- concurenţă;
- evoluţiile pieţei;
- preţ şi discount;
- strategii de marketing utilizate de concurenţă.
Piaţa europeană este formată din toţi clienţii posibili pentru
produsele/serviciile unei firme. E dificil să câştigi toate pieţele în acelaşi
timp, de aceea trebuie să se decidă asupra unui grup ţintă. Cercetarea
va releva cea mai atractivă nişă EuroMarketing de succes:
- identifică piaţa ţintă;
- identifică grupul de consumatori, dacă e cazul, pe alte pieţe regionale/
naţionale;
- identifică ce aşteptări au clienţii de la produsele/serviciile respective în
termeni de nevoie (actuală sau percepută, utilitară sau hedonică).

Atunci când vinzi în ţara de origine, cunoşti destul de bine clienţii

şi concurenţii. Ei vorbesc aceeaşi limbă, au aceleaşi obiceiuri. Pe de
altă parte, hotărârea de a vinde în alte ţări poate însemna un succes
existent pe piaţa naţională a companiei. Ceea ce este automat acceptat
în ţara ta poate fi complet neacceptabil pe alte pieţe, cu alte obiceiuri şi
cultură de afaceri, cu preferinţe de cumpărare diferite. Cunoaşterea
nevoilor clienţilor va fi cheia succesului. La fel şi cunoaşterea
concurenţilor (cum vând produsele, cum le promovează?). Companiile
care s-au impus pe pieţele străine cu succes au declarat că vizitele
personale au o reală contribuţie în dezvoltarea mixului de marketing
pentru produse, servicii sau companie. Întrebările corect adresate

31
persoanelor potrivite pot să ofere informaţiile necesare îmbunătăţirii
operaţiunilor existente, explorării de noi pieţe.

Un scop important al cercetării este analiza îmbunătăţirilor care

trebuie aduse produsului înainte de a putea fi vândut pe pieţe noi. Ce
aşteaptă consumatorii de la acest produs? Produsul are vreo
caracteristică unică? E nevoie de un buget considerabil de promovare?
Chiar dacă consumatorii nu sunt pregătiţi să accepte marca respectivă,
există oportunităţi pe piaţă? Aceste vizite sunt prea importante pentru a
putea fi lăsate pe seama unui tehnician. Ele reprezintă un instrument
foarte eficient pentru învăţarea pieţei dar şi o formă de relaţii publice. În
urma acestor cercetări se obţin informaţii despre:
- comportamentul de cumpărare pe piaţa respectivă;
- nevoile consumatorilor;
- maniera în care lucrează distribuitorii în ţara respectivă;
- acţiuni ale concurenţei;

Trebuie să se stabilească o listă cu surse de informare necesare

despre concurenţă sau clienţi posibili pe acele pieţe pe care se doreşte
lansarea produsului/serviciului. Se poate solicita ajutor de la :
• Centrul de Informare Europeană
• Agenţia Naţională de Sprijinire a Exportului
• Asociaţii de Comerţ
• Persoane de Contact
• Expoziţii şi târguri
• Reviste de specialitate

Comportamentul consumatorului este un proces complex în

orice cultură.
Factorii care influenţează un consumator în procesul de
cumpărare:
- Cultura: normele sau modelele de comportament larg împărtăşite în
cadrul unui grup mare de oameni; aceste norme pot influenţa în mod
direct cumpărarea şi utilizarea produsului
- Clasa socială: gruparea de consumatori bazată pe venit, educaţie sau
ocupaţie; consumatorii din aceeaşi clasă socială tind să aibă modele de
cumpărare similare.

32
- Grupurile: grupurile de referinţă, familia, religia au un puternic impact
asupra procesului de cumpărare.

2.5. Poziţionarea
Poziţionare = modul în care produsele sunt percepute şi
diferenţiate de cele ale concurenţei, în mintea consumatorului.
Trebuie cunoscută percepţia consumatorilor asupra produselor
firmei în raport cu cele ale concurenţei, pe piaţa naţională sau regională
iniţială:
- Cine sunt clienţii?
- De ce cumpără aceştia produsele/serviciile firmei?
- Cum utilizează produsele cumpărate?
- Care sunt diferenţele între produs/serviciu şi cele ale concurenţilor ?

După ce s-a identificat scopul în care sunt poziţionate

produsele/serviciile firmei în ţara de origine şi se decide intrarea pe alte
pieţe internaţionale, trebuie să se analizeze:
- Cine sunt clienţii potenţiali?
- De ce ar cumpăra produsele sau serviciile?
- Cum ar utiliza aceştia produsele/ serviciile?
- Care este diferenţa dintre produsele/serviciile firmei şi cele ale
concurenţilor posibili pe noile pieţe?
- Care sunt avantajele/dezavantajele firmei? (Cum pot fi exploatate
avantajele, cum pot fi eliminate dezavantajele?)
Planurile de EuroMarketing de succes încearcă să definească
identitatea produselor firmei, elementele prin care se disting de alte
produse similare. Multe firme apelează la consultanţi externi pentru a
le ajuta să dezvolte strategii de poziţionare.

Capcane care trebuie evitate:

1. produsul poate fi poziţionat greşit datorită unei cercetări de piaţă
incorecte sau nerecunoaşterii potenţialului pieţei;
2. folosirea unor criterii fără relevanţă pentru consumatori în realizarea
poziţionării produsului.

Cheia pentru o abordare standardizată, integrată şi eficientă de

EuroMarketing este o singură strategie de poziţionare.

33
 O ultimă etapă a poziţionării este testarea care poate necesita
interviuri cu clienţii sau consumatorii finali din care se doreşte a se afla
informaţii despre:
- imaginea mărcii produsului (puncte slabe comparativ cu concurenţa);
- motivaţii de cumparare;
- atitudinea şi profilul consumatorului.

Poziţionarea şi mix-ul de marketing

Rezultatele poziţionării trebuie să se reflecte în produs (ambalaj,
preţ, distribuţie, promovare). Pentru aceasta:
1. Comunică cu alte persoane angrenate în afaceri de acelaşi gen, cu
cumpărători europeni care vizitează ţara respectivă, cu participanţi la
târguri şi expoziţii.
2. Culege informaţii despre concurenţă prin observare, din mass media,
de la târguri şi expoziţii.
3. Cunoaşte cel mai profitabil grup de clienţi pentru produs şi motivele
pentru care aceştia ar cumpăra.

Pentru a evita cheltuielile excesive (timp, efort, bani) e nevoie

de:
1. Elaborarea unui plan de cercetare (cine influenţează cercetarea, cât
va dura, cât va costa?).
2. Definirea clară a obiectivelor de cercetare.
3. Siguranţa că criteriile de poziţionare sunt relevante pentru
consumator, chiar înainte de testare.
4. Selectarea unei agenţii de cercetare care să cunoască sectorul de
activităţi al firmei, să aibă capacitatea tehnică şi experienţa necesară.
5. Atenţie in cazul în care se foloseşte o limbă străină. Pot apărea
neînţelegeri dacă nu sunteţi expert în această problemă.
În concluzie, elementele care stau la baza unei strategii de
poziţionare sunt:
- piaţa ţintă;
- avantajele produsului (beneficii directe pentru consumator);
- livrare (beneficii adiţionale pentru consumatori, emoţionale, raţionale);
- origine (de unde provin produsele);
- maniera de caracterizare a identităţii produsului firmei.

34
 Politica de produs
După ce determinăm strategia de poziţionare pentru
produse/servicii, e necesară analiza adaptărilor cerute de piaţă. Mai
întâi trebuie analizate separat fiecare produs sau serviciu care se
doreşte a fi lansat într-o altă ţară europeană pentru a identifica pentru
fiecare motivele care fac standardizarea imposibilă sau ineficientă:
- aşteptări diferite ale consumatorilor;
- standarde tehnice naţionale impuse;
- cerinţe speciale ale clienţilor, distribuitorilor (ex.: ambalaj);
- restricţii legale;
- cerinţe logistice (frecvenţa şi rapiditatea livrării, „just in time”, cantităţi
solicitate, etc.);
- poziţionarea diferită a produselor;
- cerinţe legate de limba ţării pe care se doreşte lansarea.

2.6. Dezvoltarea EuroProdusului

Cercetarea cerinţelor clienţilor
Chiar şi în cazul produselor cu înalt proces tehnologic e nevoie
de o cunoaştere detaliată a clienţilor. Companiile de succes încearcă să
anticipeze cerinţele clienţilor, pentru a îmbunătăţi produsele existente,
pentru a dezvolta noi produse pentru clienţi cu alte obiceiuri, gusturi,
cultură.

Înainte de a analiza inovarea produselor, trebuie să fie

cunoscute:
- produse/servicii similare deja existente în pieţele europene,
- ce aşteptări au cumpărătorii finali de la produsele/serviciile firmei
(nivelul calităţii, service).

Unele firme extind liniile de producţie pentru a diversifica oferta şi

a răspunde nevoilor unui grup cât mai mare de clienţi. Componentele cu
cel mai mare succes în Euromarketing se bazează însă pe specializarea
produsului (reducerea tipurilor de produse pentru a accentua punctele
tari şi a diminua punctele slabe).

35
 Calitatea produsului
Este important sa alegi deja nivelul potrivit al calităţii. Uneori doar
„cel mai bine” e nivelul suficient, alteori, cerinţele sunt „un nivel
satisfăcător şi constant”. Cercetarea de piaţă va indica alegerea
variantei optime.
Este foarte important să demonstrezi clienţilor că oferi produse
de calitate.
• Produsul oferă o calitate ridicată/ medie/ scăzută?
• Care este opinia managerilor?
• Problema calităţii este dezbătută la şedinţele firmei?
• Cum defineşte calitatea în relaţie cu produsul?
• Cunoşti cerinţele clienţilor în ceea ce priveşte calitatea?
• Cum definesc clienţii calitatea?
• Oferi garanţie a produselor/ serviciilor? Dacă nu, ar oferi acest lucru un
avantaj adiţional şi cuantificabil de marketing la un cost acceptabil?
• Cunoşti standardele legate de calitate?
• Aplici conceptul de Management al Calităţii Totale (TQM)?

Standarde europene tehnice ale produselor

Diferenţele privind standardele tehnice ale UE reprezintă una din
cele mai semnificative bariere comerciale pentru Piaţa Unică:
- standardele naţionale pe care firma le respectă în prezent sunt
acceptate pe noile pieţe pe care se doreşte lansarea?
- firma cunoaşte standardele europene pe care trebuie să le respecte?

Este nevoie de informare, de documentare asupra acestor

standarde, asupra certificatelor de calitate necesare, asupra legislaţiei
UE. Uneori nu e nevoie de schimbări radicale pentru dezvoltarea unui
EuroProdus. Trebuie să se verifice dacă clienţii europeni utilizează
produsele în acelaşi mod, ce similitudini se găsesc în cerinţele clienţilor,
dacă există diferenţe tehnice care trebuie reglate. Trebuie să se
folosească toată experienţa anterioară a firmei (în cazul în care a mai
vândut pe alte pieţe străine).

Având în vedere faptul că Piaţa Unică este încă la început, este

posibil să fie nevoie ca firmele să facă compromisuri, împărţind piaţa
Europei în 2-3 regiuni, alegând să atace întâi acele ţări care au

36
suficiente trăsături comune pentru a permite aceleaşi produse standard.
Rezultatul e o afacere eficientă, în termeni de focalizare şi costuri.
Schimbările pe care firma intenţionează să le aducă produsului trebuie
atent analizate şi testate pe consumatori, înainte de a înainta acţiuni
irevocabile.

2.7. Politica de preţ

Stabilirea preţului corect reprezintă una dintre cele mai dificile
sarcini de marketing. Trebuie să se ţină cont de factori tehnici şi de
rata de recuperare a investiţiei. Mix-ul de marketing al fiecărei
companii este diferit, însă firmele de succes solicită preţuri premium
pentru produse de înaltă calitate. De exemplu, politica de preţ a firmei
Illycaffe de care am amintit in capitolul anterior se bazează pe calitate şi
servicii oferite clienţilor, pe relaţiile personale cu vânzătorii, pe
capacitatea de aprovizionare cu produse colaterale (echipamente
expresso, căni), pe garantarea profitului. În timp ce mulţi concurenţi se
canalizează pe discount-uri, Illy se bazează pe relaţii şi profit, dar nu
încearcă să crească profitul prin reducerea costurilor, ci prin creşterea
consumului. Relaţia dintre preţul premium şi calitate e un factor cheie
pentru EuroMarketing. Există motive întemeiate pentru a utiliza o politică
unică de preţ pe pieţele europene. Există un grad mai mare de
susceptibilitate când se negociază termeni contractuali distincţi cu diferiţi
clienţi, mai ales când diferenţele de preţ sunt bănuite. Pe de altă parte,
fiecare distribuitor local se poate folosi de puterea de negociere pentru a
obţine un preţ cât mai bun, ceea ce afectează strategia de poziţionare a
produsului pe acea piaţă.

Pentru produsele uşor de transportat în Europa mai apare o

problemă a preţului diferit: pericolul de a stimula importuri paralele.
Trebuie să fie convinşi şi cei care distribuie produsul pe alte pieţe (doar
dacă nu sunt sub controlul firmei) de importanţa menţinerii preţului şi
discount-urilor. Aceasta nu trebuie să se facă, de preferinţă, cu
ameninţări şi sancţiuni, ci prin oferirea de pachete atractive, pentru a
convinge distribuitorii că este în interesul lor să respecte structura
stabilită de producător pentru preţuri şi discount-uri.
- Ce politică de preţ este reprezentativă în conformitate cu strategia de
poziţionare şi marjele de vânzări necesare?

37
- Acest preţ poate fi aplicat în UE?
- Fluctuaţiile monetare pot reprezenta o problemă pentru strategia
preţului unitar?
- Care va fi politica de preţ a firmei în Europa, luând în considerare toţi
factorii necesari?
- Care sunt preţurile concurenţei comparativ cu cele practicate de firmă?

2.8. Politica de vânzare şi de distribuţie

Stabilirea unor aranjamente satisfăcătoare pentru vânzări şi
distribuţie pe o altă piaţă e un lucru dificil pentru firmele mici, mai ales
atunci când produsele sau serviciile acesteia sunt complet necunoscute
iar resursele sunt limitate. Pe pieţele unde nu vor fi niciodată mai mult
decât un număr mic de achizitori direcţi iar reclama şi alte activităţi de
promovare nu sunt solicitate, e fezabilă varianta controlului direct. Nu
este o soluţie satisfăcătoare în toate cazurile, mai ales când nu este
implicat nici un element de service post-vânzare. Pe de altă parte, e
greu să te adaptezi la schimbările pieţei de la distanţă. Poate fi luată în
considerare varianta înfiinţării unei filiale, sucursale, dar supravegherea
şi controlul acesteia reprezintă o povară suplimentară pentru
managementul existent. În cazul în care firma nu dispune de timpul
necesar, această alegere poate fi o greşeală fatală. Oricum, filiala
trebuie condusă de o persoană cu experienţă (un angajat al firmei sau o
persoană recrutată din ţara unde se doreşte lansarea). Nu trebuie
neglijat aspectul legal; există consecinţe legale care pot fi necunoscute
încă firmei. Soluţii alternative sunt angajarea unui agent exclusiv sau a
unui distribuitor care vinde şi distribuie fizic produsele. Problema este
alegerea unui distribuitor sau agent potrivit, ţinând cont de legislaţia UE
privitoare la drepturile agenţilor de vânzări. Rezilierea contractului de
muncă înseamnă pentru firmă plata unor sume considerabile în
compensare. Dar chiar şi cei mai competenţi agenţi/distribuitori pot să
se concentreze doar asupra produselor unui număr limitat de şefi.
Problema e cum le propui o ofertă cât mai atractivă pentru a se implica
total în această activitate pe tot parcursul ei, nu doar în faza de lansare
a produsului. Pe de altă parte, distribuitorii nu-şi mai asumă costurile de
reclamă şi promovare iar acesta este un aspect important atunci când
se stabileşte structura preţului. Producătorul contribuie concret la
eforturile de vânzare (inclusiv trainingul echipei de distribuţie), ceea ce

38
reprezintă un factor cheie de succes. O decizie dificilă e aceea a sumei
de bani care poate fi investită înainte de a cunoaşte volumul vânzărilor.

Metode de căutare a agenţilor exclusivi/distribuitori:

- folosind serviciile organizaţiei naţionale de export;
- utilizând orice legătură, contact, pe care le are Camera de Comerţ cu
piaţa respectivă;
- căutând un partener prin Centrul European de Informare;
- participând la târgurile şi expoziţiile organizate;
- participând la misiunile comerciale organizate;
- consultând clienţii potenţiali pentru recomandări (în cadrul cercetării de
piaţă). Doar dacă numele aceluiaşi distribuitor apare de mai multe ori,
poate fi luat în considerare.

Probleme de analizat
pentru fiecare piaţă identificată, care par să fie cele mai potrivite
canale de distribuţie:
- vânzare şi livrare directă;
- înfiinţarea unei filiale;
- înfiinţarea unei sucursale;
- o agenţie de vânzări (firma angajatoare facturează şi livrează);
- o organizaţie de vânzare şi distribuţie;
- o altă companie în acelaşi domeniu, pe baza vânzărilor reciproce.
Metode de căutare a partenerilor potriviţi.
Cum afli dacă organizaţia aleasă este eficientă?
Se pot face pachete de ofertă atractive pentru distribuitori sau agenţi
exclusivi pentru ca aceştia să lucreze eficient şi performant?

Firma şi oricare din potenţialii distribuitori trebuie să ajungă la un

acord în ceea ce priveşte:
- maniera cea mai potrivită de livrare a bunurilor/serviciilor,
- targetul de vânzări,
- standarde de service,
- cerinţe privind calitatea,
- durata acordului,
- programul promoţional.

39
Se poate elabora un document în care să se sintetizeze aşteptările
privind distribuitorii. Strategia de distribuţie trebuie planificată şi
comunicată tuturor persoanelor şi organizaţiilor implicate în reţeaua de
distribuţie.

Întrebări elementare pentru elaborarea Documentului de

Distribuţie:
- Care sunt paşii necesari pentru a asigura o distribuţie eficientă a
produselor?
- Care este responsabil de aceste operaţiuni?
- Trebuie asigurat service prin intermediul canalelor de distribuţie?
- Cine e responsabil de promovare si merchandising?
- Cine este responsabil de serice-ul post-vânzare?

Aspecte care pot fi incluse în Documentul de Distribuţie:

- obiectivele firmei referitoare la acoperirea teritorială, acţiuni ce ar trebui
întreprinse, timp, persoane responsabile;
- o scurtă analiză a situaţiei curente pe piaţă;
- o definire a nevoilor clienţilor în ţările selectate – împărţirea pe tipologii;
- identificarea principalilor actori ai procesului de distribuţie;
- principalele reţele de distribuţie disponibile, puncte tari, puncte slabe;
- analiza concurenţei, anticiparea modului în care aceasta va reacţiona
la intrarea unei noi firme pe piaţă;
- puncte tari/puncte slabe ale firmei în comparaţie cu concurenţa;
- volumul de vânzări sperat.

2.9. Politica de promovare

Probleme de analizat:

Materiale promoţionale curente:

- materiale pentru conturarea identităţii corporative
- literatura de specialitate
- ambalaj şi alt design
- reclamă în media
- materiale de direct mail
- relaţii publice
- promovarea vânzărilor

40
 Întrebări pe care trebuie să şi le adreseze firma:
- Compania menţine relaţiile cu presa?
- Compania desfăşoară activităţi de promovare a vânzărilor?
- Firma este mulţumită de activitatea curentă de promovare?
- Firma a mai avut activităţi promoţionale pe o altă piaţă europeană?
Dacă da,pentru o noua lansare pe o altă piaţă se procedează la fel sau
se fac modificări?
Activitatea promoţională a concurenţei poate fi o sursă utilă de
informaţii dar şi un ghid de organizare a activităţilor. Clienţii firmei pot să
ofere informaţii importante în timpul cercetării în privinţa mix-ului
promoţional. Firma trebuie să stabilească targetul de vânzări, marjele
promoţionale, bugetul pentru promovare (împărţirea bugetului între
reclamă, activităţi below-the-line, relaţii publice). Aceste decizii se iau pe
baza propriei experienţe, a observării activităţii concurenţei, a
rezultatelor cercetării de piaţă.

Alegerea agenţiei de publicitate

Este utilă alegerea unei agenţii care să fie capabilă să realizeze
şi să implementeze un program de cercetare a pieţei europene sau o
companie de reclamă standardizată, însă marile agenţii multinaţionale
nu agreează colaborarea cu firmele mici.

Listă de verificare pentru alegerea consultanţilor:

- realizarea unui brief specific cu cerinţe clare ale firmei;
- informarea din sursele posibile asupra numelor organizaţiilor care pot
îndeplini aceste cerinţe;
- alegerea măcar a trei organizaţii care să fie evaluate în conformitate cu
următoarele criterii: experienţa în realizarea de campanii europene
(exemple), istoricul firmei, recomandări de la clienţii anteriori, locaţii şi
birouri în Europa.
Se verifică dacă propunerea de proiect cuprinde:
• un răspuns complet la brief-ul firmei (înţelegerea şi formularea
obiectivelor şi strategiilor firmei);
• detalii ale programului specific de lucru;
• detalii asupra echipei care va lucra la proiect, experienţa şi abilităţile
acesteia;
• termeni şi condiţii ale afacerii.

41
 Mesajul de promovare
Fiecare companie are o identitate şi o personalitate. Toate
formele de comunicare transmit o imagine asupra produselor şi
companiei. Doar atunci când identitatea şi caracteristicile unui produs
sunt bine definite, instrumentele de promovare pot fi exploatate eficient.
Pentru a dezvolta o strategie europeană de marcă, se impune o
viziune clară asupra persoanelor cărora li se adresează respectivul
brand, asupra personalităţii acestuia, asupra gestionării mărcii.

O marcă reprezintă un nume, un termen, un simbol, design sau o

combinaţie a acestora care identifică produsul şi îl deosebeşte de cele
concurente. Utilizarea aceluiaşi nume de marcă şi a ambalajelor similare
în toată Europa – chiar dacă s-au realizat adaptări ale produselor – e o
tehnică din ce în ce mai utilizată în afaceri. Însă a utiliza acelaşi nume
de marcă în toată Europa şi a avea o strategie europeană de marcă nu
este acelaşi lucru. Pentru a promova produsul în Europa e nevoie de a
proiecta şi aceeaşi viziune.

Design
EuroMarketing-ul solicită utilizarea simbolurilor vizuale, pentru a
diminua barierele culturale şi lingvistice. Elementele cheie ale unui
proiect de design reuşit sunt:
- stabilirea clară a obiectivelor,
- dezvoltarea unui brief semnificativ,
- gestionarea proiectului de design şi evaluarea rezultatului.
Etape:
1. cercetare
2. conceptul de design
3. implementare
Se recomandă o cercetare înainte de lansarea de exemplu a unui nou
design de ambalaj.

Relaţii publice
Promovarea unei companii sau a unui produs devine foarte importantă.
Companiile care se bazau pe bunul lor renume pentru a-şi menţine
poziţia pe piaţă trebuie să înţeleagă că acest lucru devine insuficient.
Crearea notorietăţii companiei şi produselor, construirea reputaţiei şi

42
imaginii necesit un efort promoţional considerabil. Campaniile de
promovare trebuie să fie corelate cu obiectivele şi targetul de vânzări ale
firmei. O singură politică de comunicare va permite integrarea
activităţilor promoţionale.

Materiale promoţionale
Indiferent dacă e vorba de o afacere Business-to-Business sau
Busines-to- Consumer, firma trebuie să aibă materiale de prezentare a
acesteia sau a produselor pe care le vinde. Materialele deja existente
trebuie traduse în limba vorbită pe piaţa ţintă, indiferent de costuri. Ele
trebuie să promoveze imaginea firmei într-un mod eficient, de impact,
pentru a atrage consumatorii şi a-i determina în mod inconştient să
reţină numele şi produsele acesteia.

Expoziţii şi târguri
Pentru vânzările Business-to-Business, în Europa se organizează
numeroase târguri şi expoziţii, oportunităţi excelente de promovare a
produselor companiilor. Pregătirea pentru participarea la aceste
evenimente începe cu câteva luni înainte. Există aspecte care trebuie
tratate atent, cum ar fi faptul că design-ul standului şi impresia pe care o
lasă acesta trebuie să reflecte imaginea pe care firma doreşte să o
promoveze. Dacă există o bază de date cu clienţi, trebuie să li se trimită
acestora materiale informative despre produsele pe care firma le va
prezenta la târg. Organizatorii expoziţiei trebuie contactaţi pentru a
identifica potenţialii clienţi ai firmei care vor expune sau doar vor vizita
târgul. Şi acestora din urmă trebuie să le fie trimise mail-uri şi materiale
de înştiinţare a participării firmei şa târg şi invitaţii la standul acesteia.

Publicaţii comerciale
Acestea preced târgurile şi expoziţiile importante, dar solicită
informaţii în avans.
Comunicatele de presă trebuie traduse corect, trimise cu 2-3
luni înainte de data începerii evenimentului.
Video
Prezentările vizuale sunt foarte eficiente în a atrage vizitatori la standul
unei firme expozante. Realizarea acestora implică resurse importante
care, utilizate corespunzător, aduc beneficii nu doar în cazul participării

43
la târguri şi expoziţii ci şi în alte ocazii (training, şedinţe, prezentări
pentru un client important).

Sponsorizarea
Sponsorizarea este o oportunitate pentru o firmă expozantă la un
târg. Zilnic, pe toată durata evenimentului, se editează un newsletter cu
ştiri curente. Firma poate sponsoriza redactarea acestuia sau doar a
unei secţiuni. E valabil şi pentru cataloagele sau publicaţiile care apar
înainte de începerea manifestării. Alte oportunităţi de sponsorizări:
evenimente culturale şi sportive.

Promovarea vânzărilor
Spre deosebire de reclamă, PV reprezintă acte de impulsionare a
vânzărilor pe termen scurt. Are un rol strategic în construirea unei mărci,
în comunicarea mesajului publicitar. Pentru ca politica de PV să fie
eficientă în mediul pan-european, este esenţial să se dezvolte o ofertă
promoţională puternică, să se asigure că se menţine pe fiecare piaţă un
mesaj corect, unitar.

Reclama
Oportunităţile de advertising pan-european se dezvoltă progresiv.
Zilnic apar noi reclame care sunt utilizate în mai multe ţări fără a fi
modificate, ci doar traduse. Reclama trebuie avută în vedere la lansarea
pe noi pieţe, pentru a susţine eforturile de vânzare, chiar dacă nu era
utilizată pe piaţa autohtonă.

Direct mail
Este o modalitate eficientă, ieftină şi rapidă de a câştiga noi
clienţi care sunt dispersaţi geografic şi de a menţine contactul
permanent cu clienţii fideli (newsletter). Această tehnică trebuie
implementată cu ajutorul specialiştilor care pot dubla sau chiar tripla
şansele de succes ale unei campanii de direct mail.

Concluzii
Între marketingul regional sau naţional pe piaţa autohtonă şi
marketingul pe Piaţa Unică cu 370 milioane de consumatori există
diferenţe considerabile. Dacă pe piaţa naţională cercetarea e restrânsă,

44
bazată pe instincte personale şi pe experienţă, piaţa unică extinsă
necesită o cercetare sistematică asupra poziţiei pe care o ocupă firma, a
nevoilor consumatorilor, a activităţii concurenţei. Dacă pe piaţa naţională
există uneori şanse de succes şi fără implementarea unui plan de
marketing, factorul cheie de succes pentru EuroMarketing este
planificarea strategiei.

Factorii cheie de succes:

- cercetare eficientă;
- planificare strategică;
- implementarea strictă a strategiei de marketing;
- monitorizarea şi evaluarea constantă a proiectelor de marketing şi a
rezultatelor;
- reevaluări periodice ale strategiei de marketing în contextul evoluţiei
pieţelor.

O sarcină esenţială este pregătirea şi implementarea unui plan

de EuroMarketing. Pe de altă parte, oportunităţile şi avantajele create
prin Piaţa Unică sunt foarte semnificative. În pofida schimbărilor
constante cu care se confruntă toate afacerile în prezent, este sigur că
Statele Membre vor continua să manifeste diferenţe de gusturi,
diversitate culturală. În aceste circumstanţe, Europa va profita de
asocierea dintre o economie în creştere şi un nivel de trai mai ridicat.

ÎNTREBĂRI

1. Care sunt obiectivele Pieţei Unice?

2. În ce constă mixul de marketing ?
3. Ce reprezintă Euromarketing?
4. Enunţaţi şi explicaţi etapele procesului de cercetare.
5. Care sunt factorii care influenţează un consumator în procesul
de cumpărare?
6. Ce reprezintă termenul de poziţionare?
7. Explicaţi în ce constă politica de promovare.

45
 CAPITOLUL III
FINANTAREA AFACERILOR

Se presupune că, de obicei, obiectivul firmelor este acela de a

maximiza profitul. Se aplică mai ales în cazul sistemului privat, profitul
fiind, în cazul nedistribuirii lui către acţionari, o sursă de creştere a
capitalurilor proprii.

Totuşi, există şi situaţii în care motivaţia o constituie:

- maximizarea vânzărilor – aprecierea succesului managerial se
bazează mai ales pe nivelul cifrei de afaceri, ceea ce determină salariile,
bonusurile şi celelalte avantaje ale managerilor; atâta timp cât firma
obţine profit suficient cât să îşi mulţumească acţionarii, managerii se vor
concentra pe creşterea volumului vânzărilor;
- management discretion – porneşte de la ideea că, în majoritatea
organizaţiilor, există o separare între acţionariat şi executiv
(management); asigurându-le acţionarilor un profit mulţumitor, managerii
pot acţiona în interesul propriu, în sensul creşterii salariilor, a siguranţei,
statutului şi prestigiului;
- maximizarea creşterii – prin creşterea cotei de piaţă, diversificarea
pieţelor, prin fuziuni sau preluări;
- oferirea de locuri de muncă – se aplică în cazul organizaţiilor din
sectorul public; scopul este totodată reducerea cheltuielilor cu
indemnizaţiile de şomaj, firmele concentrându-se pe minimizarea
pierderilor;

Fluxurile de numerar şi valorificarea activelor: nevoia de

lichiditate
Companiile sunt puse în situaţia de a achiziţiona materii prime,
materiale, subansamble, de a întreţine procesul de producţie, cu mult
înainte de a încasa contravaloarea producţiei vândute. De aceea, firma
este pusă în situaţia de a avea nevoie de un fond de rulment constant,
pentru a face faţă plăţilor necesare. Dimensiunea fluxului de lichidităţi

46
necesar unei bune funcţionări depinde de nivelul cheltuielilor pe termen
scurt pe care trebuie să le suporte firma. Astfel, pot fi identificaţi o serie
de factori care îl influenţează:
- dimensiunea afacerii;
- durata de timp dintre efectuarea plăţilor şi încasarea contravalorii
producţiei;
- fluctuaţiile încasărilor;
- tendinţa de creştere sau de scădere a activităţii firmei;
- necesitatea achiziţionării de capital fix;
- constrângerile impuse de instituţiile bancare sau de credit.

Surse de finanţare
Acestea pot fi grupate în două categorii:
- surse interne (profituri nedistribuite acţionarilor – sursa cea mai
importantă pentru investiţii);
- surse externe (în principal de pe piaţa de capital).

Surse de finanţare pe termen scurt:

- împrumuturi bancare (folosite mai ales în cazul în care nevoia de
lichidităţi depăşeşte temporar nevoile firmei);
- credite comerciale (de exemplu, un furnizor de materii prime acceptă
să încaseze contravaloarea produselor livrate la o dată ulterioară,
creditând astfel producătorul);
- factoring-ul.

Surse de finanţare pe termen mediu:

- împrumuturi bancare (folosite de obicei pentru achiziţionarea de
mijloace fixe, de bunuri de capital, costurile legate de creditare
depinzând de durata împrumutului, de nivelul riscului, de suma cerută şi
de reputaţia creditatului);
- leasing-ul (oferă posibilitatea obţinerii de utilaje, echipamente, maşini,
instalaţii etc. fără a fi nevoie de plata integrală a contravalorii acestora;
prin leasing, acestea sunt puse la dispoziţia beneficiarului de către o
firmă specializată în schimbul unor plăţii unor rate timp de 3-5 ani);
- cumpărarea în rate (elimină problema finanţării integrale a achiziţionării
echipamentelor; diferenţa faţă de leasing este că la sfârşitul perioadei,

47
bunurile rămân automat în proprietatea celui care le-a folosit, dacă au
fost achitate toate ratele convenite);
- apelul la pieţele europene de capital;
- fondurile de investiţii.

Surse de finanţare pe termen lung:

- leasing-ul;
- ipoteca (în cazul în care firma are nevoie de sume foarte mari pentru a
finanţa achiziţia de teren, construirea de clădiri, de depozite, fabrici etc.,
este posibilă, dacă nu există bunuri de valoare suficient de mare ca să
fie folosite ca garanţie, ipotecarea obiectivului, de care beneficiarul nu
va putea dispune până la achitarea integrală a împrumutului);
- emisiune de obligaţiuni;
- emisiunea de euroobligaţiuni (obligaţiuni emise într-o monedă diferită
de cea a statului din care provine firma);
- acţiuni privilegiate;
- dividende.

Strategii de preţ: preţurile de transfer şi multinaţionalele

Preţurile de transfer se referă la preţurile practicate de către
filialele unei firme multinaţionale în relaţiile comerciale cu celelalte filiale
ale aceleiaşi companii-mamă. Pot fi delimitate mai multe tipuri de preţuri
de transfer:
- preţuri de transfer induse de sistemul fiscal (multinaţionala urmăreşte
să minimizeze expunerea fiscală, transferând o parte din profituri într-o
altă ţară, cu o fiscalitate mai mică);
- preţuri de transfer induse de faptul că firma doreşte să obţină profit la
nivelul fiecărui profit pe care îl aduce pe piaţă;
- preţuri de transfer determinate de preţul pieţei;
- preţuri de transfer impuse prin strategia globală a firmei multinaţionale.

Piaţa unică în domeniul serviciilor financiare

Serviciile financiare îşi pun serios amprenta asupra modului de a
face afaceri în Europa. De exemplu, bunuri vândute din Danemarca în
Suedia, vor trebui plătite prin reţeaua internaţională interbancară, se
poate obţine un credit de trei luni pentru finanţarea tranzacţiei, mărfurile

48
vor trebui asigurate pentru evitarea riscului de pierdere sau distrugere
(probabil de firma Lloyds din Londra) etc.
Sistemul bancar european a simţit după 1987, o mare nevoie de
schimbare, mai ales datorită:
- creşterii rapide a sectorului bancar şi a serviciilor financiare conexe;
- creşterea ca importanţă a băncilor universale, cu o ofertă foarte variată
de servicii;
- dereglementarea din ce în ce mai mare;
- concurenţa din partea băncilor extra-comunitare;
- creşterea responsabilităţii şi a percepţiei nevoilor pieţei.

Introducerea euro a costat sistemul bancar mondial (după unele

estimări) circa 7 miliarde $ anual, datorită pierderii posibilităţii de a face
profit din diferenţele de curs valutar. De asemenea, perioada de
funcţionare paralelă a monedelor naţionale cu euro a însemnat costuri
suplimentare de operare. Investiţiile în sisteme noi şi în tehnologie
acoperă echivalentul economiilor de cost realizate de introducerea
monedei unice în circa 6 ani.

ÎNTREBĂRI

1. Ce reprezintă termenul de management discretion?

2. Explicaţi sursele de finanţare pe termen lung.
3. Explicaţi sursele de finanţare pe termen scurt.
4. Explicaţi sursele de finanţare pe termen mediu.
5. Ce reprezintă preţurile de transfer?

49
 CAPITOLUL IV
MODELE ALTERNATIVE DE ORGANIZARE A
AFACERILOR

Începând cu anii ’70, în condiţiile dezvoltării telecomunicaţiilor, a

tehnologiilor informaţionale, a automatizării, firmele europene, ca şi cele
americane, au fost nevoite să îşi reevalueze procesele de producţie.
Situaţia era cu atât mai urgentă, cu cât ele începeau să prezinte o
scădere a competitivităţii în raport cu produsele japoneze.

Organizaţiile europene de afaceri: nevoia de schimbare

Firmele europene trebuie să-şi ia în considerare punctele tari şi
punctele slabe, pentru a ajunge la un model de producţie specific,
ajustat la nevoile cerute de piaţă. Astfel, poate fi menţionat cazul
Japoniei, care, după anii ’70 şi-a orientat producţia către domeniul
automobilelor şi electronicelor, cu costuri de producţie mult mai scăzute
decât în UE, şi cu o calitate a produselor spre excepţional. Ca urmare,
afacerile europene au fost obligate să-şi revizuiască producţia, metodele
de management sau chiar să adopte unele dintre metodele japoneze
pentru a fi competitive pe piaţa mondială.

Eşecul modelului de afaceri tradiţional european

Deşi marea majoritate a organizaţiilor din UE sunt firme mici şi
mijlocii (cu mai puţin de 500 de angajaţi), unele chiar afaceri de familie,
această secţiune se referă la cazul întreprinderilor mari. În trecut,
industria europeană se caracteriza prin:
- o linie de producţie specifică fiecărui produs;
- calitatea nu era cea importantă în procesul de producţie, atâta timp cât
produsele cu defecte puteau fi reparate, sau chiar distruse;
- campaniile de marketing de amploare nu avut succes totdeauna şi au
apărut costuri uriaşe;

50
- apariţia de stocuri de produse finite, care nu corespundeau cerinţelor şi
nevoilor pieţei;
- schimbarea destinaţiei liniei de producţie presupunea pierdere de timp
şi costuri considerabile.

Principalele motive care au adus la eşecul acestui model se

referă la deficienţele legate de procesul de producţie (apariţia aşa-
numitelor extracosturi) şi deficienţe de calitate (ceea ce a dus la
scăderea vânzărilor).

Modelul de producţie japonez

Acest model presupune:
- adoptarea unui sistem flexibil de management (specializarea
flexibilă);
Operează cu un model multi-produs (o linie de producţie este
destinată realizării unui anumit număr de bunuri, trecerea de la unul la
altul făcându-se cu o relativă uşurinţă). Pentru o astfel de specializare
flexibilă este necesară o creştere a eficienţei muncii, forţa de muncă
trebuie să fie suficient de calificată, departamentul de marketing trebuie
să fie capabil să identifice corect condiţiile pieţei şi să anticipeze
schimbările survenite în cerere. De asemenea, echipamentele de capital
fix trebuie să fie astfel create încât să poată fi folosite pentrua produce
diferite bunuri.
- utilizarea sistemului de producţie JIT (Just-In-Time);
Acest sistem de producţie a apărut în Statele Unite şi a fost
adoptat eficient de către japonezi în anii ’50. Scopul este de a realiza un
control foarte riguros la nivelul tuturor stadiilor procesului de producţie şi
de a asigura că se produce doar de cât este nevoie la un moment dat
(just-in-time – opus modelului european just-in-case).
Introducerea acestui sistem presupune apariţia a o serie de probleme la
nivelul firmei respective: costuri crescânde, timp îndelungat până la
adoptarea unui asemenea proces, schimbarea întregii filosofii şi culturi a
afacerilor.
- adoptarea unui management total al calităţii;
Acest tip de managementul vizează nevoia pentru un optim al
calităţii la nivelul firmelor prin urmărirea continuă a fiecărui aspect al
activităţilor întreprinse de acestea prin forţa de muncă. Asigurarea

51
acestei calităţi, deşi implică costuri semnificative, duce la creşterea
competitivităţii şi la consolidarea poziţiei firmei pe piaţă.
- circuite ale calităţii;
Deşi folosite cu succes în Japonia, în Europa nu au fost
implementate cu succes. Un circuit al calităţii presupune activităţi care
să ducă la creşterea calităţii pe ansamblu. De exemplu, pot fi evocate
întâlniri regulate între muncitori/angajaţi cu scopul discutării tuturor
aspectelor legate de procesul de producţie respectiv, pentru
identificarea şi constatarea deficienţelor cu scopul îmbunătăţirii
activităţii.

Revoluţia anilor ’80 în industria europeană

Această perioadă, caracterizată prin superioritatea Japoniei în
ceea ce priveşte performanţa şi flexibilitatea pe piaţă, a dus la
adoptarea modelului japonez şi de către firmele europene. Apar, astfel,
primele sisteme computerizate de control:
- Materials Requirement Planning (MRP) – sistem care înregistrează
toate componentele şi materialele necesare procesului de producţie.
Este folosit pentru a planifica şi calcula momentul în care avem nevoie
de materii prime şi de materiale în proces şi care este cantitatea minimă
necesară în decursul unei perioade (ca bază se consideră o
săptămână).
- Materials Requirement Planning II (MRP II) – este versiunea extinsă
a MRP; este un sistem computerizat şi perfect integrat în vederea
planificării şi monitorizării tuturor operaţiuniloe de afaceri, incluzând
performanţele financiare, achiziţii, marketing, stocuri existente în fiecare
stadiu al procesului de producţie.

Teoriile de management ale anilor ‘90

1. Business Process Re-engineering (BPR) – apărută în SUA, a fost
formulată de Michael Hammer şi James Champy; în esenţă, se
concentrează pe procesul de prelucrare a inputurilor, pe rearanjarea
activităţilor, reevaluarea lor, eliminarea barierelor dintre diferite
departamente, constatându-se că birocraţia, prin costuri şi prin timpul
consumat afectează eficienţa activităţii.
2. Benchmarking – procesul prin care firma îşi măsoară în mod
continuu toate aspectele activităţii sale şi le compară cu cele ale

52
principalilor competitori (include atât producţia propriu-zisă, cât şi
calitatea produselor, service-ul post-vânzare, marketingul etc.). Deşi a
fost introdus încă din anii’80, benchmarking-ul a dobândit o importanţă
deosebită abia în ultimii ani, odată cu implementarea managementului
calităţii totale (prima firmă care l-a aplicat a fost Xerox din Statele Unite).
Ultimii ani se caracterizează şi prin apariţia şi dezvoltarea a noi forme de
ocupare a forţei de muncă, datorită schimbărilor recente de pe piaţa
muncii, apariţiei noilor tehnologii informaţionale, îmbătrânirii populaţiei,
migraţiei forţei de muncă etc.

Astfel, putem vorbi de:

- flexitime – dă posibilitatea angajatului de a-şi realiza numărul de ore de
muncă impus pe săptămână după un orar agreat de el, observându-se
astfel o creştere a productivităţii, eliminarea pierderilor datorate
problemelor personale etc.
- job sharing – permite ca două persoane să împartă un loc de muncă,
fiecare primind jumătate din salariul corespunzător postului; este
importantă, însă, coordonarea între cei doi angajaţi, pentru ca fiecare să
ştie ce face celălalt.
- Crearea unui mediu propice muncii prin eliminarea barierelor
convenţionale dintre birouri, desfiinţarea birourilor personale, pornind de
la ideea că în comun, prin comunicare, fiecare angajat îşi va pune mai
bine în valoare ideile proprii şi potenţialul productiv.
- Munca la domiciliu – avantajul important pentru firmă este costul
scăzut al forţei de muncă, scăderea costurilor de amenajare a spaţiilor
de lucru, a costurilor de operare (încălzire, iluminat, întreţinere etc.);
comunitatea câştigă prin faptul că persoanele angajate la domiciliu nu
aglomerează mijloacele de transport în comun, străzile, nu poluează
mediul înconjurător conducând maşini etc.
- teleworking – influenţată de revoluţia telecomunicaţiilor;
- posibilitatea de a organiza întâlniri prin teleconferinţă şi
videoconferinţă.

Impactul noilor tehnologii

- Folosirea sistemelor computerizate în activitatea de producţie şi de
proiectare; pot fi realizate simulări, se pot realiza operaţiuni imposibil de

53
testat în realitate; va influenţa substanţial în următorii ani ocuparea forţei
de muncă pe termen lung.
- Serviciile găsesc utilizări din ce în ce mai diverse pentru noile
tehnologii (mai ales cele financiar-bancare): reţeaua ATM,
telebankingul, internet bankingul, folosirea cardului pentru plăţi etc.
- Vânzările cu amănuntul sunt influenţate de apariţia mijloacelor
electronice de plată, fără folosirea numerarului, de posibilitatea evidenţei
computerizate a stocurilor, cumpărarea pe Internet etc; de asemenea,
tot mai multe persoane recepţionează posturi TV prin antene satelit sau
prin reţeaua de cablu.
- Schimbări profunde pe piaţa forţei de muncă – unele posturi vor
dispărea (munca umană fiind înlocuită de sistemele automatizate), alte
calificări cresc ca pondere.

ÎNTREBĂRI

1. În ce constă modelul de producţie japonez?

2. Ce reprezintă sistemului de producţie JIT?
3. Ce reprezintă Materials Requirement Planning (MRP) ?
4. Explicaţi teoriile de management ale anilor ’90.
5. Explicaţi noţiunea de job sharing.

54
 CAPITOLUL V
INTRAREA PE PIEŢELE EUROPENE

Firmele europene au cunoscut în ultimii ani tot mai multe

oportunităţi în ceea ce priveşte cucerirea de noi pieţe. Actul Unic
European a completat procesul de eliminare totală a barierelor în calea
circulaţiei bunurilor şi serviciilor, crearea Spaţiului Unic European,
intrarea în Uniunea Europeană a Austriei, Finlandei şi Suediei în 1995 şi
a celorlalte 10 ţări central şi est europene în 2004. De asemenea,
tranziţia celorlalte ţări foste comuniste la economia de piaţă a sporit
considerabil şansele internaţionalizării cu succes. Decizia
internaţionalizării poate fi luată din mai multe motive, dintre care cele
mai importante sunt: piaţa internă nu mai poate susţine creşterea firmei,
concurenţa acerbă de pe piaţa internă, reducerea ratei profitului, dorinţa
de a înregistra economii de scară prin creşterea volumului producţiei,
diversificarea, împărţirea riscului pe mai multe domenii de activitate şi
pe mai multe pieţe etc. Intrarea pe o nouă piaţă se poate face fie doar
prin export (direct sau indirect), fie printr-o investiţie străină directă, chiar
şi în colaborare cu o firmă locală.

Bariere la intrarea pe piaţă

Succesul pătrunderii pe o piaţă depinde de numeroşi factori,
dintre care se detaşează structura pieţei luată în discuţie. În primul rând
trebuie luate în calcul barierele care există la intrarea, respectiv, la
ieşirea din acea ramură de activitate:
- costul capitalului;
- necesitatea unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare;
- economiile de scară;
- numărul competitorilor;
- politicile de preţ ale concurenţilor;
- diferenţierea produselor;
- costul accesului la canalele de distribuţie;
- accesul la materiile prime strategice (petrol, uraniu etc.);

55
- tehnologiile folosite;
- existenţa unui sector public.

De asemenea, o firmă se confruntă şi cu bariere care ţin de

intrarea pe o piaţă străină:
- limba;
- cultura;
- reglementările de politică comercială (controlul importurilor);
- variaţia cursului de schimb;
- legislaţia care poate impune, de exemplu, ca o firmă străină să nu
poată intra pe o piaţă decât în asociere cu o firmă locală (sub forma unui
joint venture);
- diferenţele tehnologice (de exemplu, automobilele produse pentru
Marea Britanie şi Irlanda au volanul pe partea stângă);
- riscul.

Strategii de pătrundere pe pieţele europene

Exportul
- exportul direct – proces care presupune că firma produce şi vinde
bunurile direct pe piaţa străină respectivă; este practicat mai ales firmele
mici şi de cele nou intrate pe piaţa internaţională. Oferă avantajul
controlului direct asupra derulării tranzacţiilor, elimină nevoia de
intermediari, reduce riscul şi dă posibilitatea unei creşteri graduale.
Dezavantajul este că, în ciuda contactului pe care producătorul îl are cu
piaţa, cunoaşterea ei este mai redusă decât în cazul în care firma ar
lucra cu agenţi locali, sau chiar ar construi acolo capacităţi de producţie.
- exportul indirect – implică folosirea unei firme specializate pentru
vânzarea produselor pe piaţa respectivă. Agentul poate lucra doar
pentru producătorul în cauză (dacă volumul de marfă justifică acest
lucru) sau poate vinde produsele mai multor fabricanţi. Nu există nici un
control asupra modului în care agentul se implică în vânzarea
produselor pe piaţă, existând însă avantajul unui contact permanent cu
piaţa ţintă (agentul este o firmă cu prezenţă locală). Exportul indirect se
poate derula sub forma unui contract cu un distribuitor sau cu o casă de
export.

56
 Investiţia străină directă (ISD)
Migraţia capitalului de la o ţară la alta se poate face sub două
forme:
- investiţia străină directă – reprezintă înfiinţarea unei filiale în altă ţară,
prin construirea de fabrici, birouri, facilităţi de depozitare, vânzare etc.
Sau prin achiziţionarea unora deja existente;
- investiţia străină de portofoliu – reprezintă achiziţionarea de acţiuni,
obligaţiuni etc, prin intermediul unor bănci sau a unor fonduri de
investiţii.
Forme de investiţie străină directă:
- înfiinţarea unei filiale – deşi presupune un cost suplimentar faţă de
folosirea unui distribuitor, efectul va fi pozitiv pe termen mediu prin
cunoaşterea mai profundă a pieţei şi a nevoilor acesteia;
- achiziţionarea/preluarea unei afaceri – implică costuri foarte mari;
- joint ventures – o firmă care doreşte să intre pe o piaţă cumpără o
parte semnificativă din acţiunile unei firme care deja activează în acea
ţară. Ea va beneficia de experienţa firmei locale, economisirea de bani
(nu este obligatoriu să cumpere 100% din acţiuni pentru a avea
controlul), profituri mai mari, un control ridicat asupra activităţilor de
producţie, comercializare etc.
- licenţierea – prin care o firmă cedează licenţiatului dreptul de a folosi
în interes propriu una sau mai multe activităţi. Include producerea de
bunuri sub acelaşi nume de marcă, sub un nume de marcă diferit,
fabricarea unor componente şi subansamble etc. Cel care oferă licenţa
îşi asigură unele venituri constante, prin redevenţa plătită de către
licenţiat, reduce riscul intrării pe o piaţă total necunoscută, elimină
nevoia de capital pentru investiţii. Totuşi, există riscul ca licenţiatul să
renunţe la un moment dat la licenţă şi să continue ulterior în nume
propriu, şi impune totodată un control strict asupra respectării
caracteristicilor şi calităţii produselor de către licenţiat.
- franciza – este similară cu licenţierea, însă reprezintă o înţelegere pe
un termen mai lung. Francizatul nu achiziţionează doar un nume de
marcă, ci îşi asumă şi obligaţia de a respecta anumite obligaţii. De
obicei, fac obiectul francizei chiar sisteme integrate sau formate de
afaceri.

57
ÎNTREBĂRI

1. Care sunt barierele la intrarea pe piaţă a unei firme?

2. Enumeraţi şi explicaţi strategiile de pătrundere pe pieţele
europene.
3. Ce reprezintă exportul direct?
4. Care sunt formele de investiţie străină directă?
5. Explicaţi în ce constă franciza.

58
 CAPITOLUL VI
THE GREEN EUROPEAN BUSINESS

Acest capitol studiază doua probleme de o deosebita importanta

asupra mediului de afaceri European. De-a lungul timpului, atenţia ne-a
fost îndreptată din ce in ce mai mult asupra mediului înconjurător, ce a
ridicat numeroase divergenţe la nivel european. Astfel, în viitor, tot mai
mulţi afacerişti ar trebui să-şi structureze strategii de dezvoltare a
mediului, considerate tot mai mult ca şi condiţii obligatorii pentru o
dezvoltare durabilă, impuse de Uniunea Europeană, consumatori şi
numeroase asociaţii pentru protecţia mediului. Inevitabil, aceste noi
condiţii vor forţa mediul afacerilor să analizeze activităţile, începând cu
faza procesului de producţie, să-şi formeze un comportament etic şi să
nu urmărească doar vechiul obiectiv – acela de maximizare a profitului.

1. Mediul înconjurător reflectat în mediul afacerilor europene:

„Supravieţuirea noastră este doar o chestiune de timp de douăzeci şi
cinci, cincizeci sau o sută de ani – spunea Jacques Cousteau”. Este
absurd şi periculos, în acelaşi timp, să ne gândim că economia
mondială formează un ciclu de viaţă şi că bogăţiile ei circulă mereu.
Dimpotrivă, de-a lungul timpului sunt irosite resurse preţioase pe care
nu le vom putea recupera niciodată pe căi directe.
Noile tehnologii pe care se bazează, din ce în ce mai mult orice
organizaţie au drept obiectiv reducerea costurilor şi creşterea calităţii.
Nimeni nu se gândeşte însă că noile procese de management nu iau în
calcul şi efectele secundare ale producţiei, cum ar fi poluarea. Astfel,
efectele de reducere a costurilor unei întreprinderi sunt secundate de
creşterea costurilor societăţii.

Efectele creşterii economice se exprimă şi prin:

• Poluare: Aceasta este dovedită de o creştere tot mai mare a bolilor
respiratorii (astm), şi situaţia numeroaselor oraşe care au o calitate a
aerului inferioară limitelor recomandate de Uniunea Europeană şi

59
Organizaţia Mondială a Sănătăţii. Cea mai mare contribuţie adusă
poluării şi deteriorării stratului de ozon o au transporturile, în special prin
folosirea automobilelor. Acestea se răsfrâng asupra maximizării
costurilor spitalelor, pierderea unor zile de muncă, dar şi creşterea
frecvenţei cancerului. Drept strategie pe termen mediu şi lung, Uniunea
Europeană, în parteneriat cu guvernul fiecărei ţări, va încerca să
încurajeze folosirea transportului în comun, în detrimentul folosirii
automobilelor personale.

• Deteriorarea stratului de ozon: Numeroşi oameni de ştiinţă au

demonstrat cauza efectului de încălzire a pământului prin emisia unor
substanţe poluante (ca dioxidul de carbon, dioxidul de nitriu, dioxidul de
sulf). Acest efect este justificat de numeroasele boli de cancer ale pielii,
atât în Europa cât şi în întreaga lume. Aceste efecte vor avea o influenţă
negativă pe termen lung asupra regiunilor mediteraneene, care-şi
dezvoltă turismul bazându-se în special pe sezonul cald (soare şi mare).

• Schimbări ale anotimpurilor (diferenţele de temperatură): Efectul

de încălzire globală, ce influenţează aceste schimbări ale anotimpurilor,
determină topirea calotei glaciare (proces care este deja observat).
Toate acestea au profunde implicaţii asupra regiunilor coastei europene
care, pe termen lung, ar putea fi abandonate din cauza creşterii nivelului
mării. S-a emis o ipoteză conform căreia, dacă ambele calote glaciare s-
ar topi, nivelul mării ar creşte cu 50 de metri. Această instabilitate
climatică creşte riscul calamităţilor naturale ca: uragane, inundaţii,
secetă, ceea ce maximizează totodată costurile cetăţenilor, sau după
caz ale societăţilor de asigurări (dacă vor mai fi în branşă după toate
acestea). Totodată se resimt efecte negative şi în agricultură, dispare
(se modifică) flora şi fauna (in prezent, trei specii de floră şi faună dispar
în fiecare oră datorită distrugerii mediului).

• Problema deşeurilor: Uniunea Europeană este un continuu generator

de deşeuri. La nivel european colectarea deşeurilor este un subiect ce a
ridicat şi ridică numeroase controverse.

2. Reglementări ale mediului la nivel european:

Anii ’70-80:

60
- primele activităţi reglementate ştiinţific în privinţa mediului au fost
realizate în anul 1973 şi continuate în 1977. Aceste activităţi se refereau
la rezolvarea unor probleme deja existente.
- un al treilea program de activităţi europene, implementat în 1983,
prevedea găsirea unor soluţii de prevenire a unor evenimente înainte de
a se produce.
- acest program a fost extins prin adoptarea în 1987 a Actului Unic
European.
Anii ’90:
Reformele introduse prin Actul unic european au fost întărite prin
Tratatul de la Maastricht, care susţinea uniformizarea politicilor
europene referitoare la mediul înconjurător. Spre deosebire de anii ’70 –
’80, când problemele legate de prevenirea poluării şi controlul
problemelor de aer, apă şi sol erau analizate distinct, anii 1993-2000 au
constat în integrarea acestor componente. În 1992, în urma unui summit
care a avut loc în Rio de Janeiro, s-a adoptat cel deal cincilea EAP
(Environmental Action Programme) prin care s-a încercat canalizarea
eforturilor asupra prevenirii poluării, precum şi redresarea problemelor
deja existente. S-a pus accent pe:
Dezvoltarea durabilă a mediului economic şi social, prin
intermediul unor procese de producţie mai eficiente, şi cu efecte mai
puţin dăunătoare mediului. Aceste procese sunt cunoscute sub numele
de Best Available Techniques (BAT), care includ şi ideea de continuă
educare a consumatorilor.
Stabilirea unor standarde referitoare la protecţia mediului. Acestea
se referă la:
- influenţarea producătorilor în achiziţia unor tehnologii care permit
obţinerea unei producţii eficiente, ţinând cont, în acelaşi timp, şi de
riscurile asupra mediului;
- folosirea de resurse non-poluante ca: energia electrică, energia solară
şi energia eoliană ;
- sunt analizate strategii de reducere a dioxidului de carbon emis de
autoturisme;
- reducerea efectelor nocive datorate folosirii de fertilizatori chimici şi
pesticide asupra agriculturii, mediului înconjurător şi cetăţenilor
europeni;

61
- concentrarea atenţiei asupra unor metode de îngrijire a oraşelor în
special, ţinând cont că acestea sunt cele mai mari consumatoare de
resurse, dar şi marii poluanţi;
- utilizarea unor metode de management al deşeurilor.
Crearea unui parteneriat între Uniunea Europeană, guvernele
naţionale şi consumatori în vedere creşterii sustenabile.
Al doilea summit a avut loc în 1997, la New York, şi a avut ca
obiectiv evaluarea progresului înregistrat în ultimii cinci ani. S-a
concluzionat că naţiunile puternic industrializate ale lumii au eşuat în
respectarea standardelor adoptate la Rio de Janeiro (prin aşa numita
„Agenda 21”). Nu au reuşit să realizeze următoarele obiective:
- creşterea ajutorului pentru combaterea sărăciei în ţările mai puţin
dezvoltate;
- combaterea despăduririlor şi a deşertificării;
- reducerea nivelului de dioxid de carbon.
Drept rezultate ale acestui summit au fost reluate o parte din
obiectivele stabilite la Rio, în timp ce, ulterior, prin Conferinţa de la
Kyoto, Statele Unite s-au arătat interesate, de asemenea, şi de
minimizarea aşa zisului „efect de seră”. În urma Conferinţei de la Kyoto
(1997, Japonia) s-au introdus totodată anumite standarde pentru a limita
emisia gazelor de seră. Şi, în aceeaşi măsură, s-au făcut propuneri
pentru plantarea unor arbuşti, cunoscuţi prin calităţile acestora în
absorbţia dioxidului de carbon din atmosferă.
Alte iniţiative europene:
Pe lângă cele de mai sus, Uniunea Europeană a realizat:
- Prevederi pentru protecţia pădurilor împotriva poluării şi a incendiilor,
UE protejând sănătatea pădurii din 1987;
- Aşa zisul „program II de viaţă” realizat încă din 1997 pentru protecţia
mediului în co-finanţare de Comisia Europeană. Acesta include
prevederi împotriva deşeurilor şi a apei pentru industrie, conservarea
habitatului natural pentru flora şi fauna sălbatică şi stabilirea unor reţele
moderne pentru protecţia „zonei Europei”;
- O directivă de impozitare a patru tipuri de mari poluanţi ai aerului (ce
avea ca bază legală reglementări ale Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii);
- Un act emis în 1997 de Comisie împotriva unui număr de 13 state care
nu au respectat programul de management a deşeurilor şi împotriva

62
altor 10 state membre UE care nu au îndeplinit obiectivul propus, de a
analiza şi înfăptui liste cu spaţii ce ar trebui protejate de mediu;
- O directivă pentru specificarea etichetării produselor modificate
genetic.

Cum să stabilim politici de mediu prietenoase?

Iniţiative: Prin acestea vor fi răsplătiţi acei consumatori şi

întreprinzători ce analizează şi adoptă practici de mediu inventive.
Astfel se acordă:
- concesii de taxe la produsele eco;
- suport financiar pentru promovarea cercetării şi dezvoltării problemelor
de mediu;
- campanii de promovare publică a efectelor nocive provocate de
încălzirea globală;
- acordarea de fonduri pentru folosirea în gospodării a utilajelor ce
folosesc energia solară;
- din 1993 se acreditează persoanele ce vor să folosească eticheta eco
pentru produsele respective. Acestea au fost aplicate iniţial în spălătorii
auto şi pentru maşinile da spălat vase, ulterior spectrul s-a lărgit şi
eticheta eco s-a folosit şi pentru anumite picturi, hârtie igienică,
detergent. În viitor se aşteaptă folosirea acestora le fabricarea
frigiderelor.

Uniunea Europeană a adoptat apoi principiul conform căruia

poluatorul plăteşte – cu alte cuvinte, cine poluează sub orice formă
mediul înconjurător va trebui să suporte consecinţele şi să plătească
daune societăţii. Acestea sunt valabile atât pentru producătorii de bunuri
şi servicii, cât şi pentru consumatori pentru folosirea maşinilor (de
exemplu).

3. Solidaritatea Mediului de afaceri european cu problemele de

mediu:
Atât în ţările membre UE, cât şi în cele semnatare a convenţiilor
OECD, se observă presiuni constante asupra mediului de afaceri în
adoptarea unor strategii de protecţie a mediului înconjurător.
Analiza SWOT pentru adoptarea unei strategii de protecţie a mediului:

63
 Oportunităţi:
- posibilitatea de a adopta noi metode de producţie mult mai eficiente;
- posibilitatea de a produce noi bunuri şi servicii eco;
- şansa de a îmbunătăţi imaginea firmei şi a produselor sale;
Ameninţări:
- competiţia între cei ce au implementat deja politici de mediu;
- implementarea neaşteptată a unor noi reglementări guvernamentale
anti-poluare;
- costurile implementării continue de noi schimbări.
Avantaje:
- o echipă de management al mediului profund implicată şi mereu
dispusă să adopte noi schimbări;
- dorinţa de a reduce costurile şi a spori productivitatea face politicile de
mediu mult mai atractive;
- existenţa unui sistem TQM (Total Quality Management) care poate fi
folosit în realizarea unui management al mediului eficient;
Dezavantaje:
- structura organizaţională a întreprinderilor face dificilă adoptarea
politicilor mereu schimbătoare în domeniul mediului;
- cheltuieli de resurse şi timp pentru educarea forţei de muncă;
- nu ne sunt cunoscute realizări mari în domeniul cercetării şi dezvoltării,
de aceea vor trebui gândite şi regândite noi aspecte.

S-au realizat numeroase progrese în privinţa creşterii

sustenabile, însă mai este un drum lung de parcurs până la soluţionarea
tuturor problemelor existente. În ţări ca Spania, Portugalia şi Grecia nu
s-au înregistrat progrese deosebite precum în Marea Britanie sau
Franţa, care au avut succese mai mari în implementarea politicilor de
mediu. Cele mai mari realizări au venit, însă din partea ţărilor dezvoltate
ale Europei, ca Germania şi ţările scandinave.

ÎNTREBĂRI

1. Care sunt efectele creşterii economice?

2. Care sunt standardele referitoare al protecţia mediului?
3. În ce constă analiza SWOT?

64