III CONTRIBUŢII PROPRII

CAPITOLUL 2
CONCEPTE FUNDAMENTALE ALE METODEI ANALIZEI VALORII

Motto:
„Înaintaşii nu sunt modele de copiat,
ci puncte de plecare pentru creaţia nouă”

Paul Zarifopol

Omul este înconjurat de bunuri materiale pe care le apreciază mai mult sau mai puţin şi
ierarhizează aceste bunuri în funcţie de valoarea pe care o atribuie fiecăreia dintre ele.
În limbaj popular, termenului de valoare adeseori i se dă o semnificaţie confundată cu cel de
preţ. Cu toate acestea, industriaşul, comerciantul, prestatorul de servicii nu le confundă, el ţine cont
de necesitatea economică, făcând o clară distincţie între aceste două noţiuni; preţul pierzând din ce în
ce mai mult independenţa, devine o consecinţa a valorii, astfel încât nu se mai poate vinde orice şi la
orice preţ.
Prin urmare, valoarea este „preţul care se atribuie” şi nu preţul pe care-l plătim. Cel mai
relevant exemplu din viaţa de toate zilele este dat de faptul că un copil lasă în dulap jucăria scumpă,
primită în dar şi se joacă cu o cutie de chibrituri; valoarea jucăriei, pentru el, este inferioară cutiei de
chibrituri.
Se impune astfel, să se precizeze şi să se definească noţiunile fundamentale cu care operează
metoda analizei valorii, în special cea care se referă la valoare, cunoscut fiind că de secole spiritele
cele mai active ale omenirii au pus problema valorii economice, fie din punct de vedere filozofic, fie
material, noţiunea de valoare a fost trecută şi analizată într-o succesiune de faze de-a lungul timpului.
Având în vedere că pentru produse, conceptul de valoare este foarte clar definit şi ţinând cont
de scopul prezentei lucrări, se caută să se contureze noţiunile fundamentale privind valoarea pentru
organizaţii, fără a neglija însă, definiţia filozofică a valorii, care „este o relaţie socială prin care se
exprimă preţuirea acordată unor obiecte, fapte, idei, în virtutea unei corespondenţe a însuşirilor lor
cu trebuinţele sociale, ale unei comunităţi umane şi cu idealuri acesteia” 46 , generatoare de funcţii
fundamentale ce ne arată ce face, sau ce trebuie să facă organizaţia.

2.1. Conceptul de valoare a organizaţiei

Pentru a defini valoarea unei organizaţii este necesar să se plece de la punctele de vedere ale
specialiştilor în domeniu şi care pun problema valorii organizaţiei pornind de la evaluarea acesteia.
În acest context vor fi redate aceste puncte de vedere, prezentate în „Evaluarea întreprinderii” 47 .
Astfel, standardul de evaluare SEV5, precizează: „Evaluarea întreprinderii este actul sau
procesul de a ajunge la o opinie sau la o estimare a valorii unei întreprinderi, unei afaceri sau a
unei participaţii la aceasta”, rezultând că evaluarea întreprinderii vizează stabilirea valorii afacerii la
un moment dat, măsurarea avuţiei (bogăţiei) reale şi a potenţialului acesteia de a-şi mări bogăţia în
perioada următoare. Operaţiunea de evaluare a întreprinderii are un caracter complex, determinat
de 48 :

46
O. Chetam, R. Sommer şi colaboratori – Dicţionar de filozofie, Ed. Politică, 1978, pag. 759
47
A.Isfănescu; C. Serban; A.C.Stănoiu: Evaluarea întreprinderii, Editura Universitară, pag. 7
48
A.Isfănescu; C. Serban; A.C.Stănoiu: Evaluarea întreprinderii, Editura Universitară, pag. 8

27
 - natura şi mărimea întreprinderii, în funcţie de domeniul în care activează, îşi pun
amprenta asupra modalităţii de evaluare, în sensul că anumite metode se utilizează pentru o
întreprindere productivă, altele pentru una prestatoare de servicii;
- patrimoniul întreprinderii şi posibilităţile de valorificare a lui. Întreprinderea
dispune de bunuri materiale achiziţionate în momente şi la preţuri diferite, care trebuie evaluate în
funcţie de valoarea lor de utilitate;
- reflectarea în contabilitatea întreprinderii a patrimoniului acesteia, adică
concordanţa dintre evidenţa contabilă şi situaţia faptică din teren, deoarece adeseori se constată
diferenţe importante dintre acestea, ceea ce implică efectuarea unor operaţiuni în vederea asigurării
concordanţei. Dar, în operaţiunea de evaluare, remarcă autorii acesteia, intervin şi:
o subiectul, cel care realizează evaluarea, respectiv specialistul evaluator;
o obiectul supus evaluării, reprezentat prin proprietăţi mobiliare sau imobiliare;
o beneficiarul evaluării, care poate fi proprietarul, cumpărătorul sau terţe persoane.
În literatura de specialitate, pe baza experienţei, se prezintă numeroase exemple prin care se
arată complexitatea, multitudinea de factori care determină valoarea şi care trebuie luaţi în
considerare la stabilirea valorii întreprinderii. Nimeni nu a putut găsi o soluţie imuabilă cu
ajutorul căreia să se decidă o singură valoare a întreprinderii 49 .
În opinia aceloraşi autori, se arată că în cazul evaluării unei întreprinderi, cumpărătorul,
respectiv cel care investeşte poate întâlni:
a. un patrimoniu imobiliar şi mobiliar, respectiv mijloace de producţie ce
încorporează un potenţial tehnic ridicat;
b. o activitate rentabilă, respectiv o sursă de câştig, rezultat care poate fi inclus cu
rezerve în limitele legale, reinvestit pentru dezvoltare sau distribuit sub formă de dividende;
c. o organizare foarte bună a activităţii, un personal calificat, metode perfecţionate de
organizare a muncii;
d. o clientelă fidelă, ce reprezintă baza pentru menţinerea performanţelor economico-
financiare în viitor.
Combinarea acestor elemente determină în ultimă instanţă, valoarea întreprinderii şi fiecare
grupă trebuie să fie avută în vedere de specialistul evaluator. Prin urmare, în opinia aceloraşi autori
„Valoarea reprezintă o calitate convenţională a unui bun, a unei proprietăţi sau afaceri, care îi
este atribuită în urma unor calcule sau a unei expertize şi are un evident caracter subiectiv,
deoarece reprezintă opinia evaluatorului în condiţiile specifice ale întreprinderii sau
proprietăţii evaluate” 50 . Evaluatorul, prin parcurgerea întregului proces de evaluare, stabileşte cel
mai adesea un evantai de valori care se vor constitui ca bază a negocierilor. În viziunea aceloraşi
autori, „valoarea nu este un fapt, ci o opinie” 51 .
Preţul este rezultatul negocierii dintre vânzător şi cumpărător, respectiv suma plătită (încasată)
pentru încheierea tranzacţiei şi are un caracter obiectiv, fiind un fapt real, verificabil. „Preţul sau
„expresia bănească a valorii” este forma cea mai cunoscută, valoarea ieşind în lume sub această
formă atât de prezentă în viaţa noastră socială, economică dar şi de familie” 52 .
Diferenţa dintre preţ şi valoare este dată de motivaţiile vânzătorului şi cumpărătorului, de
raportul de forţe existent pe piaţă, precum şi de unele criterii subiective.
Însă, valoarea unei organizaţii nu trebuie privită numai prin prisma elementelor financiar
contabile şi în nici un caz numai când se impun evaluări sau reevaluări. Valoarea organizaţiei, trebuie
să aibă în vedere şi factorii manageriali, care îi dau acesteia imaginea reală pe care o percep
consumatorii, care sunt sau nu satisfăcuţi de calitatea produselor şi a modului în care ei sunt serviţi.
Care sunt aceşti factori pe care-i percep, direct sau indirect consumatorii? În opinia prof. dr. O.
Nicolescu „valoarea unei organizaţii este reprezentată în principal de salariaţii săi bazaţi pe

49
A.Isfănescu; C.Şerban; A.C.Stănoiu: Evaluarea întreprinderii, Ed. Universitară, pag. 9
50
A.Isfănescu; C.Şerban; A.C.Stănoiu: Evaluarea întreprinderii, Ed. Universitară, pag. 12
51
A.Isfănescu; C.Şerban; A.C.Stănoiu: Evaluarea întreprinderii, Ed. Universitară, pag. 12
52
P.Bran: Economica valorii, Ed. Economică, 1995, pag. 95

28
cunoştinţele, pe ideile şi informaţiile posedate de aceştia şi pe organizaţie, care devin principalele
active ale acesteia, însă şi activele tangibile continuă să aibă valoarea lor, deoarece nici o economie
şi nici o organizaţie nu poate funcţiona fără ele” 53 .
Necesitatea definirii valorii organizaţiei este dată şi de modul de ierarhizare anuală a
organizaţiilor, care se face în prezent numai pe baza indicatorilor economici, mai mult sau mai puţin
corect dimensionaţi şi nu în totalitate relevanţi.
Se consideră că este, de asemenea, necesar ca valoarea organizaţiei să cuprindă şi dimensiunea
culturală a acesteia, dimensiune impusă de management, în special prin normele stabilite şi care, în
funcţie de gradul de pregătire al resursei umane, mai rapid sau mai încet, vor contribui la formarea
valorilor membrilor organizaţiei cu consecinţe directe asupra schimbării mentalităţilor acestora,
precum şi la conturarea unor concepţii noi privind munca, a formării unui sistem de idei pe baza
căruia vor înţelege şi interpreta fenomenele economice şi manageriale derulate în organizaţie. Ţinând
seama de cele punctate mai sus şi fără a avea pretenţia unei definiţii complete, autoarea propune
pentru valoarea organizaţiei, următorul conţinut:

„valoarea unei organizaţii are un caracter complex, ce cuprinde atât

sistemul de cunoştinţe posedat de lideri, manageri, salariaţi, cât şi
componentele şi tipul de cultură, precum şi activele tangibile fără de care
nici o organizaţie nu poate funcţiona”.

Cunoaşterea de către proprietari, manageri sau proiectanţi a valorii organizaţiei îi direcţionează

asupra analizării fiecărui factor şi a ponderii acestuia în stabilirea funcţionalităţii organizaţiei şi
implicit a nevoii sociale legate de existenţa sau nonexistenţa ei. Din punct de vedere managerial, este
necesar să se prezinte, pe scurt, în scopul susţinerii definiţiei, factorii specifici acestuia, şi care au o
contribuţie, dacă nu mai mare, cel puţin egală cu a factorilor tehnici, economici, etc., asupra
dimensiunii valorii organizaţiei. În contextul celor afirmate se înscriu:
- managerul este „o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni
prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane” 54 . Deci, trebuie
să fie competent atât din punct de vedere profesional cât şi managerial, pentru a contribui astfel la
creşterea performanţei organizaţiei şi implicit a valorii acesteia. Pentru a fi competent, managerul
trebuie să dispună atât de cunoştinţe, cât şi de calităţi şi aptitudini profesionale şi manageriale în
egală măsură;
- leaderul „este un conducător cu clarviziune, sigur de el, care este capabil să transforme
cultura organizaţiei pentru a o face mai competitivă” 55 , deci mai valoroasă. W.Bennis vede în leader
un „arhitect social”, un transformator al organizaţiei, prezentând în acest scop un aforism al lui
W.Churchill care afirmă despre leader că „împăratul viitorului va fi împăratul ideilor. Bennis pune
accentul pe capacitatea leaderilor de a provoca schimbări datorită unei motivaţii pozitive;” 56 ;
- salariaţii sunt „creatori de valoare de întrebuinţare, dar şi creatori sub aspect spiritual şi
ştiinţific”, contribuind la creşterea eficacităţii şi eficienţei utilizării resurselor financiare, materiale şi
informaţionale, cunoscut fiind din practica economică, că organizaţii, înzestrate la fel din punct de
vedere tehnico-financiar şi informaţional sau la niveluri foarte apropiate, obţin performanţe
economice sensibil diferite, deoarece resursa umană, prin nivelul său de pregătire, are un rol decisiv
în obţinerea performanţei şi eficienţei organizaţiei.

53
O. Nicolescu şi colaboratori – Abordări moderne în management şi economia organizaţiei, Vol I., Ed. Economică,
2004, pag 38
54
I.Verboncu: Manageri&management, Ed Economică, 2000, pag. 13
55
E.Burudş, G. Căprărescu: Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, 1999, pag. 101 “Leaderii”
56
E.Burduş, G. Căprărescu: Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, 1999, pag. 64

29
 „Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă
interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare
concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele” 57 ;
- cultura organizaţională cuprinde „ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi
conceptelor principale, a modurilor de gândire şi comportament acceptate general într-o
organizaţie ca bază comună de acţiune”. Personalitatea şi imaginea fiecărei organizaţii este creată, în
primul rând de oamenii care o compun. „Ajunşi în organizaţie cu propriile idei despre ei, despre alţii,
despre bunăstare şi fericire, despre şefi şi subordonaţi, ei vor propaga convingerile asimilând în
acelaşi timp obiceiurile, regulile, restricţiile existente în cadrul acesteia. Din acest amestec de
convingeri, percepte, idealuri, comportamente şi limbaje, eroi şi anti-eroi se naşte cultura fiecărei
organizaţii. Ca şi individul care se manifestă în societate punându-şi în valoare personalitatea, fiind
acceptat, respins sau ignorat, organizaţia prin cultura ei, se poate impune pieţei şi clienţilor fiind un
cap de afiş, poate exista în limitele mediocrului, ori a supravieţuirii, sau pur şi simplu este aruncată
la marginea interesului, destinată izolării şi dispariţiei” 58 . Prin toate acestea cultura contribuie la
conturarea valorii organizaţiei.
De asemenea, cultura organizaţională constituie înţelegerea funcţiilor şi importanţa acestora în
organizaţia contemporană, funcţii ce sunt prezentate mai jos 59 (considerate în analiza valorii funcţii
interne):
- integrare a salariaţilor în cadrul firmei;
- direcţionare a rolurilor şi comportamentelor organizaţionale;
- protecţie a comunităţii faţă de „ameninţările” mediului;
- păstrare şi transmitere a valorilor şi tradiţiilor organizaţionale;
- sursă culturală pentru avantaje competitive, strategice pe termen lung ale firmei
bazate pe capacitatea sa organizaţională.
Prin urmare, cultura organizaţională şi fireşte, în cadrul ei, în primul rând cultura managerială,
este necesar să favorizeze formarea şi menţinerea unei capacităţi organizaţionale ridicate în măsură
să determine feed-back-uri rapide, flexibile şi fundamentale la oportunităţile şi ameninţările exogene
şi endogene ale organizaţiei;
- gradul de automatizare unul din cei mai relevanţi factor al activelor tangibile ale
organizaţiei, tehnologia informaţională, promovarea informaticii, constituie căile principale de
înfăptuire a progresului omenirii ce determină transformări radicale la nivelul producţiei (procese şi
produse noi şi îmbunătăţite), al infrastructurii, al tuturor laturilor vieţii în general. Astfel,
informatizarea managementului organizaţiei implică utilizarea pe o scară largă a mijloacelor de
tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi relaţiilor de management, determinând o serie de
modificări majore în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea sensibilă
a eficacităţii organizaţiei şi implicit la valoarea ei. Astfel, procesele economice de producţie şi de
consum bazate pe tehnologie înaltă, robotizare, informatizare, asigură o calitate ridicată produselor şi
serviciilor, permiţând totodată o organizare socială şi economică stabilă şi favorabilă unui nivel de
trai civilizat. Deci, valoarea mare a fiecărei organizaţii contribuie la creşterea valorii societăţii în
ansamblul său. În acest mod se dă valorii nu numai un suport fizic viabil, dar şi un suport real ce se
manifestă atât în context economic cât şi social.
Trebuie avut în vedere că orice organizaţie se află permanent sub influenţa factorilor exogeni
ce acţionează şi îşi pun amprenta asupra valorii acesteia şi care se cer a fi cunoscuţi.
Dintre factorii exogeni trataţi în prezenta lucrare sunt cei pe care îi cuprinde ecocâmpul care
înconjoară organizaţia, şi a căror contribuţie este esenţială în ordonarea şi eficientizarea activităţilor
economice sau sociale ale organizaţiei.
Activitatea economică/socială, arată prof. dr. P. Bran 60 , este influenţată de următoarele linii de
forţe ale ecocâmpului şi anume:

57
O.Nicolescu, I.Verboncu: Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, 2001, pag. 225
58
E.Burduş, G. Căprărescu: Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, 1999, pag.183
59
O.Nicolescu, I.Verboncu: Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, 2001, pag. 306

30
 • forţa individuală a cetăţenilor;
• forţa structurilor economice de conducere microeconomice;
• forţa structurilor macroeconomice şi ale administraţiei de stat;
• forţa proprietăţii;
• forţa pieţei interne;
• forţa sistemului societăţii, în general şi a structurilor sale instituţionale
internaţionale, regionale, suprastatale;
• forţa mediului natural.
Toate aceste forţe coroborate cu forţele reliefate de Hommer şi Champy, clienţii, concurenţa,
schimbarea (CCS) 61 şi care nu sunt dezvoltate în prezenta lucrare, vor fi analizate şi integrate
factorilor exogeni în cadrul cărora organizaţia se constituie şi se dezvoltă, deoarece, „organizaţia în
general şi întreprinderea productivă în special, nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc prin care
se satisfac anumite nevoi ale societăţii, în primul rând ale pieţei interne şi externe” 62 . Astfel,
indiferenţa managementului/proiectantului şi „lipsa unui simţ al valorii adecvat fac ca potenţialul
economic al organizaţiei să nu se transforme în valoare” 63 , ceea ce conduce la scăderea
competitivităţii şi a diminuării eficienţei sale;
În accepţiunea analizei valorii, valoarea are următoarele sensuri:

2.1.1. Valoarea de schimb este unul din modul de exprimare a valorii. În viziunea
autorilor „Evaluarea întreprinderii”, este definită ca „valoarea unui bun ce se fondează pe noţiunea
de schimb, preţul fiind punctul de echilibru în care vânzătorul şi cumpărătorul acceptă tranzacţia.
Cât priveşte preţul efectiv al tranzacţiei, printre elementele fundamentale care îl determină, practica
arată că intervin şi anumite aspecte care vizează condiţiile în care se face transferul de proprietate”
64
. Un rol esenţial îl are obiectivul tranzacţiei „trebuie să vindem mult şi repede”, ceea ce înseamnă
că nu se poate „ţine la preţ” şi în consecinţă, va fi favorizat cumpărătorul, sau, există un cumpărător
cu interese „speciale”; atunci acesta va plăti o sumă mai mare decât ceilalţi cumpărători, pentru a fi
sigur de achiziţie.
Pentru valoarea de schimb a organizaţiei, autoarea propune următoarea definiţie:

„valoarea de schimb a organizaţiei apare în procesul tranzacţiei în condiţiile

licitării în vederea vânzării afacerii şi este dimensionată atât de dorinţa
cumpărătorului de a achiziţiona organizaţia (afacerea), cât şi de interesul
proprietarului/managerului de a vinde”
Valoarea de utilizare (întrebuinţare) şi valoarea de piaţă contribuie la valoarea de schimb.

2.1.2. Valoarea de utilizare, arată autorii „Evaluării întreprinderii”, se referă la

„valoarea cu care un activ contribuie la valoarea întreprinderii din care face parte, fără a avea în
vedere cea mai bună utilizare sau suma ce s-ar obţine prin vânzarea acesteia, încadrându-se în
această categorie atât activele cu caracter social sau cultural, cât şi proprietatea cu piaţă limitată,
care reprezintă acea proprietate sau afacere care din cauza condiţiilor pieţei, atrage relativ puţini
cumpărători potenţiali, iar la un moment dat vânzarea necesită durată de marketing mare. În
aceeaşi categorie se încadrează şi proprietăţile speciale, cu destinaţie specială sau proiectate
special, ce au o utilizare mai restrânsă şi sunt rareori vândute pe piaţa liberă, în afara cazului când

60
Paul Bran - Economica valorii, Ed. Economică, 1995, pag. 269
61
M. Hammer, J Champy – Reengineering-ul copmaniei, Ed tehnică, 1997, pag 42
62
E.Burduş, G.Căprărescu - Fundamentele managementului organizaţiei, ed. Economică,1999, pag. 144
63
P.Bran - Economica valorii, Ed Economică, 1995, pag. 215
64
A Işfănescu, C.Şerban, A.C.Stănoiu: Evaluarea întreprinderii, Ed. universitară, pag. 13-14

31
reprezintă parte dintr-o întreprindere şi vizează rafinăriile, centralele atomice, muzeele, utilităţile
publice, etc.” 65 .
Un alt punct de vedere privind valoare de utilizare arată că „valoarea pe care o anumită
proprietate o are în condiţiile unei utilizări date şi se referă la valoarea cu care proprietatea, bunul
sau serviciul contribuie la mersul unei afaceri (organizaţia din care face parte), fără a lua în
considerare cea mai bună utilizare sau suma de bani care ar putea fi realizată din vânzarea
acesteia” 66 .
În ceea ce priveşte valoarea de utilizare sau de întrebuinţare autoarea propune a fi definită
astfel:

„valoarea de utilizare sau de întrebuinţare a organizaţiei este dată de gradul

de satisfacere a nevoilor sociale, concretizate în fabricarea de produse, servicii,
construcţii sociale sau industriale, transporturi, etc. realmente necesare
societăţii în general şi consumatorilor, clienţilor în special”

2.1.3. Valoarea de piaţă (sau justă, după cum se menţionează în standardele de

contabilitate), „reprezintă suma estimată, pentru care o proprietate ar putea fi schimbată la data
evaluării, între un cumpărător hotărât şi un vânzător hotărât, într-o tranzacţie echilibrată, după un
marketing adecvat, în care fiecare parte acţionează în cunoştinţa de cauză, prudent şi fără
constrângere” 67 . Pentru înţelegerea clară a noţiunii, autorii „Evaluarea întreprinderii” consideră că
sunt necesare câteva precizări, legate de termenii utilizaţi şi anume:
• „suma estimată”, semnifică preţul cel mai probabil ce poate fi obţinut de vânzător şi
cel mai avantajos preţ obtenabil pentru cumpărător;
• „proprietatea ar putea fi schimbată”, subliniază ideea că valoarea este o sumă
estimată şi nu un preţ predeterminat;
• „la data evaluării” sugerează ideea că evaluarea are „un termen de garanţie”, în
sensul că schimbarea condiţiilor de piaţă modifică premisele evaluării şi deci rezultatele acesteia;
• „un vânzător hotărât”, adică vânzătorul nu este grăbit sau forţat să încheie tranzacţia
şi nici nu este dispus să aştepte până ce va obţine preţul pe care el îl consideră rezonabil;
• „într-o tranzacţie echilibrată”, evidenţiază situaţia în care cele două părţi nu au
interes sau relaţii speciale care ar putea influenţa nivelul preţului;
• „după un marketing adecvat” precizează că proprietatea ar fi „expusă” la vânzare
pe piaţă într-o manieră adecvată şi în cadrul unei perioade rezonabile care să permită obţinerea celui
mai bun preţ;
• „în care fiecare parte a acţionat în cunoştinţă de cauză, prudent” presupune că
cele două părţi sunt informate asupra condiţiilor de pe piaţă la data evaluării;
• „fără constrângeri” semnifică faptul că părţile nu sunt obligate de o anumită
conjunctură sau situaţie să încheie tranzacţia.
Având în vedere cele mai sus prezentate, pentru valoarea de piaţă autoarea propune
următoarea definiţie:

„valoarea de piaţă a organizaţiei este dată de raportul cerere/ofertă existent la

un moment dat, prin care se estimează preţul organizaţiei, iar părţile
interesate şi bine informate asupra naturii proprietăţii încheie tranzacţia în
cunoştinţa de cauză, nefiind constrânsă de o anumită conjunctură”

65
A.Işfănescu, C.Şerban, A.C.Stănoiu: Evaluarea întreprinderii, Ed. universitară, pag. 28
66
I. Inoiţă, C S. Bănacu, M. Stoica – Evaluarea organizaţiilor, Ed. Economică, 2004, pag. 22
67
A.Işfănescu, C.Şerban, A.C.Stănescu: Evaluarea întreprinderii, Ed. Universitară, pag. 27

32
 2.1.4. Valoarea de patrimoniu, din punct de vedere al autorilor „Evaluării
întreprinderii” se referă la „patrimoniul net care este dat de diferenţa dintre activele totale şi
datoriile totale” 68 .
În ceea ce priveşte definirea patrimoniului economic al organizaţiei, aceasta s-a axat pe
elementele evidenţiate în bilanţ şi se exprimă strict din punct de vedere contabil, îmbrăcând o formă
rigidă imprimată de Legea 82/91 a contabilităţii, încă în vigoare.
În analiza valorii aplicată organizaţiilor, importante sunt cheltuielile, ca element de
dimensionare a costurilor funcţiilor fundamentale şi principale.
Valoarea patrimoniului economic reflectată în bilanţ, este dată de valoarea bunurilor
mobiliare şi imobiliare, inclusiv solul, disponibilităţile băneşti, titlurile de valoare, drepturile şi
obligaţiile persoanelor, precum şi mişcările şi modificările intervenite în urma operaţiunilor
patrimoniale efectuate, cheltuielile, veniturile şi rezultatele obţinute de organizaţie.

2.2. Conceptul de funcţie, element fundamental al metodei analizei

valorii
Ceea ce a adus nou analiza valorii şi a revoluţionat gândirea specialiştilor a fost
renunţarea la modul de proiectare a structurii constructive a produsului şi abordarea acestuia
din punct de vedere al funcţionalităţii, abordare impusă de necesitatea socială, prin care
produsul trebuie să reprezinte totalitatea, multitudinea funcţiilor sale, care să confirme
valoarea de întrebuinţare a acestuia şi care să-l satisfacă din punct de vedere al aşteptărilor, pe
consumator. Pentru înţelegerea rolului şi locului funcţiei, cuvânt de origine latină, care exprimă
sensul de a îndeplini, sau a arăta la ce serveşte un lucru, se consideră necesar, să se dea un exemplu
edificator în acest sens şi anume cel al omului „care din timpurile cele mai vechi a dorit să zboare,
imitând păsările şi-a ataşat aripi pe care a încercat să le mişte, însă totul s-a soldat cu un eşec.
Numai uitând de păsări, dar concentrându-se asupra funcţiei pe care o efectuează, adică sustenaţia,
a obţinut primul zbor încununat de succes, al unui avion cu aripi fixe şi cu motor” 69 .
Abordând produsele prin prisma funcţiilor acestora, cei ce s-au ocupat de această metodă, au
formulat şi definiţia. Una din aceste definiţii, cu caracter general valabil, adică reprezentativă pentru
orice fel de sistem, este dată de Hougron: „Funcţiile unui sistem sunt răspunsurile acestuia la
nevoi şi insatisfacţii” 70 , sau propunerea autoarei că „exprimă relaţiile dintre sisteme şi mediu”.
La nivelul produselor, literatura de specialitate oferă şi o clasificare a acestor funcţii, în
principale şi secundare. Astfel, funcţiile principale sunt cele ce decurg din scopul pentru care a
fost creat produsul respectiv şi reflectă valoarea de întrebuinţare a acestuia.
Funcţiile secundare sunt acelea care conferă mai multe satisfacţii consumatorului şi depind
într-o mare măsură de preferinţele sale şi sunt strâns legate de valoarea de apreciere. Valoarea de
întrebuinţare şi valoarea de apreciere influenţează valoarea de schimb, care este dată, de fapt, de
totalitatea funcţiilor principale şi secundare, recunoscute explicit sau implicit de consumator.
Aplicarea metodei analizei valorii managementului organizaţiei implică însă abordarea
sistemică, integrală a acestuia, aducând în prim plan funcţia, ce constituie astfel punctul de plecare al
metodei.
Având în vedere complexitatea sistemului de management în ansamblul său, funcţiile sale,
precum şi cele ale sistemelor componente nu vor fi clasificate în principale şi secundare, ci în funcţii
fundamentale ale organizaţii; funcţii principale ale sistemelor manageriale şi după caz sau
necesităţi în funcţii interne sau elementare cum le defineşte Th. Hougron 71 , funcţii ce contribuie

68
A.Işfănescu, C.Şerban, A.C.Stănoiu: Evaluarea întreprinderii, Ed. Universitară, pag 76
69
S.L.W. Cum – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, 1976, pag. 54
70
Th. Hougron – L’analyse de la valeur, Les Edition d’Organization Erolles, Paris, 1975, pag. 40
71
Th. Hougron – L’analyse de la valeur, Les Edition d’Organization Erolles, Paris, 1975, pag. 44

33
direct la realizarea funcţiilor principale prin conturarea clară a activităţilor – valoare ale sistemului pe
care-l serveşte.
Funcţiile, de orice natură ar fi, fundamentale sau principale, strict necesare funcţionării
sistemului şi exprimă legăturile acestuia cu mediul, precum şi relaţiile interne dintre sisteme şi rămân
stabile, asigurând continuitate organizaţiei în sine, pe toată perioada cât factorii de mediu, ei însăşi în
schimbare, permit această stabilitate.
Schimbarea factorilor de mediu poate conduce la reliefarea unor funcţii care nu mai corespund
noii conjuncturi, devenind inutile, impunând astfel eliminarea lor, sau adaptarea la noile cerinţe, după
caz.

2.2.1. Funcţionalitatea sistemelor

S-a specificat mai sus, că toate sistemele au funcţii. În acest sens se vor face câteva
exemplificări, prin care nu se urmăreşte altceva decât argumentarea existenţei funcţionalităţii
sistemelor, indiferent de natura acestora.
Astfel, organismul uman, care este un sistem bine organizat şi echilibrat, ce se naşte, creşte,
îmbătrâneşte şi moare, funcţionează prin interacţiunea organelor şi sistemelor sale (ficat, stomac,
inimă, plămân, rinichi, văz, auz, etc.), interacţiune ce se realizează prin intermediul funcţiilor
exercitate de aceste organe.
Astfel, ficatul are funcţia de a asigura secreţia bilei, care, la rândul ei, activează enzimele
produse de pancreas şi glandele gastrice, stimulează mişcarea – frământarea – în intestine, asigură
emulsia şi absorbţia grăsimilor, stimulează secreţia pancreatică, contribuind în acest fel la realizarea
funcţiei stomacului de a amesteca şi propulsa hrana în intestine, alcătuind împreună procesul de
digestie.
De asemenea, organismul uman există şi acţionează într-o constantă interacţiune mutuală cu
mediul înconjurător şi se autoreglează sub presiunea reacţiilor variate şi schimbătoare ale acestuia.
Adaptarea la natură a organismului uman se manifestă prin funcţiile fiziologice ale acestuia, unele
prezentate mai sus, iar principala funcţie vitală, constă în transformarea materiei în energie,
metabolismul. Din desfăşurarea metabolismului decurge autoorganizarea şi autoreglarea, ce are
drept corolar creşterea.
Creşterea, dezvoltarea, reproducţia, nutriţia şi digestia, respiraţia, secreţia şi excreţia sunt
produse vitale ale activităţii organismului, însă şi mişcarea, reacţiile la mediul în schimbare, sunt
asociate metabolismului. Organismul funcţionează normal numai când mediul înconjurător îi oferă
cele necesare, iar când condiţiile de mediu se modifică, devin tulburătoare pentru organism, acesta
iniţiază, intensifică sau reduce activitatea organelor sale, care este inseparabilă de cantităţile şi
calităţile schimbărilor din metabolism şi schimbarea energetică. „Organismul viu consumă din
mediul înconjurător substanţe, energie şi informaţie” 72 .
În concluzie, cea care suportă şi reacţionează la modificările mediului, este funcţia vitală a
acestuia, metabolismul, modificări ce instalează starea de boală care include un complex
caracteristic de reacţii de răspuns ale organismului supus acţiunii agentului patologic. Această
trăsătură decurge în primul rând din modul de organizare funcţională a organismului; el răspunde la
orice solicitare din mediu, normală sau patologică, obişnuită sau neobişnuită, prin reacţii care având
în principiu un sens adaptiv, sunt produsul experienţei şi perfecţionării filogenetice a organismului.
Organismul utilizează aceleaşi mijloace funcţionale pentru a se adapta cerinţelor curente ale
vieţii, ca şi pentru a face faţă tendinţelor dereglante, patologice din mediu.
În cazul celor cuprinse în ultima categorie, particularitatea proceselor reactive constă în faptul
că ele implică de regulă o amplă mobilizare a disponibilului funcţional, cu utilizarea, uneori până la
limită, a rezervelor adaptive de care dispune organismul.

72
P.Bran – Economica valorii, Ed. Economică, pag. 49

34
 Starea funcţională a organismului, în cursul bolii, se caracterizează prin deficienţă, mai mult
sau mai puţin importantă, a mecanismelor de reglare neuronală a funcţiilor.
Ca şi organismul uman, organizaţia debutează, creşte şi intră în declin, desfăşurându-şi
activitatea în cadrul mediului care o înconjoară şi de care managerii trebuie să ţină seama. Însă, atât
în trecut şi din păcate şi în prezent, „cercetarea economică tradiţională, procesele economico-
sociale au fost privite doar ca fluxuri circulare înăuntrul frontierelor (producţie-consum), fără a
descrie şi sublinia legăturile strânse, reale şi sistematice cu procesele aflate dincolo de aceste
frontiere şi anume, legăturile cu mediul înconjurător” 73 .
Astăzi, se constată din ce în ce mai mult că evoluţiile înregistrate de organizaţii, amplifică tot
mai mult interdependenţele cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea, „expresia acestei evoluţii o
reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe
planul intrărilor – factori de producţie şi informaţii – cât şi al ieşirilor – bunuri materiale, informaţii
şi servicii – prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi internaţional şi care cunoaşte o
varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară” 74 .
Prin urmare, organizaţiile sunt sisteme deschise ce au legături cu mediul pentru a-şi procura
resursele şi informaţiile de care au nevoie pentru a funcţiona eficient, legături pe care le stabilesc prin
intermediul funcţiilor pe care acestea le au. Scopul aplicării metodei analizei valorii la reproiectarea
managementului organizaţiei îl constituie surprinderea comportamentului sistemelor manageriale, iar
căile de descriere a acestui comportament vizează găsirea expresiei funcţiilor acestuia şi a
interdependenţelor dintre ele, precum şi cu mediul înconjurător.
Când condiţiile de mediu se schimbă, în organizaţie apar disfuncţionalităţi reflectate la nivelul
funcţiilor respective – ex. o penurie de materii prime intervenită ca urmare a unor calamităţi va afecta
funcţia procesului comercial „asigurarea completă şi complexă a organizaţiei cu resurse materiale
şi tehnice corespunzătoare calitativ”, care va declanşa reacţii de răspuns din partea funcţiilor
proceselor tehnologice, ale sistemului informaţional şi decizional.
Funcţia procesului tehnologic care va reacţiona este cea legată de „transformarea materiilor
prime şi a materialelor în produse”, ceea ce va afecta obiectivele propuse a fi realizate. Din punct de
vedere tehnic procesul poate funcţiona.
Prin urmare, nu reacţionează procesul în sine ci o funcţie sau două ale acestuia, care l-a rândul
lor declanşează reacţii de răspuns ale funcţiilor cu care se află în interdependenţă şi care aparţin
sistemelor metodologic, decizional, informaţional. Această constatare ridică întrebarea firească –
cine creează organul, funcţia acestuia sau funcţia este creată de organ - ?. „La fonction creé
l’organ” 75 , funcţia creează organul! Această precizare confirmă faptul că funcţiile creează sistemele,
subsistemele, procesele, prefigurând implicit activităţile – valoare strict necesare materializării
acestor funcţii. Când perturbaţiile din mediu sunt mai acute şi de lungă durată, adesea, sunt necesare
analize diagnostic similar cu diagnosticul pus de medic organismului, sau mai precis funcţiilor
bolnave, pentru depistarea punctelor forte şi a punctelor slabe, a cauzelor care le-au generat, analiză
ce se efectuează împreună cu analiza funcţională a organizaţiei, condiţie impusă de metoda analizei
valorii, după care se trece la stabilirea soluţiilor reale ce vor declanşa acţiuni de „revitalizare” a
organizaţiei, acţiuni legate, în special, de reenginering, ce implică mobilizarea disponibilului de
resurse de care dispune organizaţia. Parafrazându-l pe prof. P.Bran, „se consideră că funcţiile
sistemului, organizaţiei, procesului, consumă informaţie (i) din mediul înconjurător, care prin
intermediul energiei fizice şi intelectuale (e) a resursei umane, o returnează acestui mediu prin
valorile de întrebuinţare, produsele şi serviciile (s) rezultate din procesele sale şi prin care trebuie
să se obţină o entropie joasă”.
Rolul important în această acţiune îl are managementul, care nu poate exista în afara
organizaţiei, aşa cum nici organizaţia nu funcţionează fără management.

73
N.Georgescu Roegen – Legea entropiei şi progresul economic, Ed. Politică, 1979, pag. 27
74
O.Nicolescu, I.Verboncu – Fundamentele managementului organizaţiei, pag. 50
75
J. Garnier - Dictionnaire encyclopédiqué – Direction de L’ouvraye Larousse, Paris, 2001, pag 636

35
 De asemenea, în literatura de specialitate, din ce în ce mai mult, se pune accentul pe
funcţionalitate, iar noţiunea de funcţie, aferentă sistemelor începe să fie recunoscută şi acceptată ca
utilă în analiza şi constituirea acestor sisteme.
Profesorul I. Radu împreună cu membrii colectivului său definesc sistemul „ca o mulţime de
elemente (subsisteme) e1, e2, .., en, între care există relaţii rij (ei, ej) cu i,j ∈ (1,2,…,n) şi i≠j.”
Astfel, sistemul economic este definit ca „ansamblul elementelor componente aflate în
interacţiune, fiecare dintre acestea formând o entitate distinctă”, iar funcţiile sale esenţiale sunt:
- asigurarea bunurilor materiale şi a serviciilor economice necesare satisfacerii
cerinţelor societăţii;
- asigurarea bunurilor necesare activităţilor sociale necreatoare de venit naţional;
- apariţia de activităţi corespunzătoare noilor nevoi sau diversificarea celor existente.
Ca un pas spre organizaţie, spre funcţiile acesteia, sunt redate şi funcţiile fundamentale ale
băncilor, şi ele organizaţii, dar cu un statut aparte, şi anume:
- mobilizarea capitalurilor băneşti şi distribuirea lor agenţilor economici;
- transformarea economiilor şi veniturilor de la populaţie în capital de împrumut;
- emiterea de instrumente de credit;
- efectuarea de operaţiuni specifice.
Într-o altă clasificare se arată că funcţiile clasice, tradiţionale ale băncilor sunt 76 :
- distribuirea de credite;
- colectarea de depozite;
- operaţiuni interbancare;
- gestionarea mijloacelor de plată.
iar funcţiile băncilor centrale sunt:
- funcţia de emisiune;
- funcţia de bancă a statului, a administraţiei şi a serviciilor publice;
- funcţia de bancă a băncilor;
- funcţia de centru valutar şi de gestionare a rezervei valutare;
- funcţia prudenţială şi de supraveghere;
- funcţii economice ocazionale.
„Indiferent de caracterul mai mult sau mai puţin centralizat al Băncilor Centrale, acestea
exercită funcţii generale şi uneori ocazionale, prin care se evidenţiază rolul în cadrul sistemelor
bancare şi al economiilor contemporane” 77 .

2.2.2 Funcţie vs. funcţiune

Fără a insista prea mult asupra faptului că funcţiile există în cadrul tuturor tipurilor de sisteme,
fiind cunoscute şi enunţate şi în managementul clasic, este nevoie însă să se facă unele precizări
privind aceste funcţii şi rolul lor în metoda analizei valorii. De ce această nevoie? Pentru că unii
autori şi specialişti în management, consideră că funcţiile organizaţiei sunt: comercial, cercetare-
dezvoltare, producţie, personal şi financiar-contabilitate, denumite şi funcţiuni, prin intermediul
cărora managementul îşi exercită, în proporţii şi la intervale diferite, funcţiile sale de: prevedere,
organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare/reglare.
În analiza valorii aceste funcţiuni nu sunt acceptate ca funcţii, deoarece ele reprezintă din punct
de vedere formal organizarea procesuală a organizaţiei. Sub aspectul ordinei şi poziţiei acestea sunt
modelate în structura organizatorică. Funcţiunea este definită ca „ansamblul activităţilor omogene
şi/sau complementare, desfăşurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici
specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I” 78 .
Deci, funcţiunea este compusă din activităţi care în analiza valorii, aşa cum s-a arătat sunt
expresia materializării funcţiilor prin care aceste domenii (funcţiuni), conştient sau nu le au. În
76
N.Dardac, T.Văşcu – Monedă – Credit, Vol. II, ASE, 2003, pag. 7
77
N.Dardac, T.Vâşcu – Monedă – Credit Vol. II, ASE, 2003, pag. 44
78
E.Burduş, G.Căprărescu - Fundamentele managementului organizaţiei, ed. Economică,1999, pag. 163

36
Fundamentele Managementului Organizaţiei, profesorii Ovidiu Nicolescu şi I. Verboncu, stabilesc
patru funcţii pentru sistemul organizatoric, care, prin conţinutul lor caracterizează organizarea
structurală şi nu pe cea procesuală, care este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor
circumscrise organizaţiei şi care, în analiza valorii, obiectivele derivate sunt expresia materializării
funcţiilor principale. Organizarea structurală este consecinţa analizei funcţiilor principale ale
organizării procesuale, care direcţionează pe proiectanţi spre soluţiile constructive ce trebuie să
răspundă cerinţelor acestor funcţii. Prin urmare, funcţiile (fundamentale şi principale), alături de
obiectivele stabilite (generale şi derivate) reprezintă axa principală de orientare în analiza valorii. Nu
organizaţia în sine, ci utilitatea pe care i-o conferă funcţiilor sale este importantă, atât pentru
societate cât şi pentru proprietar/manager.
Pentru a se înlătura, de la bun început, orice contradicţie sau orice dilemă privind utilizarea
acestor noţiuni, s-a apelat la o serie de dicţionare care le definesc.
Atât în DEX, cât şi în „Mic dicţionar al limbii române”, se dau aceleaşi explicaţii pentru
funcţie şi pentru funcţiune, menţinând însă ambiguitatea. Astfel, pentru definirea lor se dau
următoarele explicaţii:
− funcţie (funcţiune) – acţiune îndeplinită pentru a satisface cerinţele structurale ale
unui sistem dat. Această definiţie corespunde pe deplin funcţiei definită în analiza valorii de a
răspunde la nevoi, la cerinţe. Slujbă, serviciu, post, grad pe care îl are cineva într-un serviciu.
Aceste explicaţii vin să justifice definiţia dată de management funcţiunii şi care a fost prezentată
mai sus. În acelaşi scop, s-a apelat şi la Dictionnaire encyclopédiqué 79 , care defineşte funcţia, în
acelaşi mod ca dicţionarele citate mai sus şi anume:
− „role, utilitè d’un element dans une ensemble;”
− „activité proffessionnelle; exercise d’un charge, d’un emploi”

În ceea ce priveşte „Dicţionarul filozofic”, acesta este mult mai bogat în explicaţii, însă şi în
acest caz, vor fi prezentate numai cele ce, de asemenea, au o legătură explicită cu noţiunea de funcţie
din analiza valorii, şi anume:
- funcţie, consecinţă pe care un anumit element, o anumită activitate (comportament) o
are pentru un sistem dat, satisfăcând necesităţile sau cerinţele structurale. Funcţia unui element
dintr-un sistem dat este contribuţia sa specifică la realizarea (sau împiedicarea realizării)
finalităţilor sistemului din care face parte. Iată încă un argument pentru ca funcţia, din A.V., să
nu fie asimilată noţiunii de „funcţiune” utilizată în prezent în management.

Unii autori, conform acestui dicţionar, consideră conceptul de funcţie ca fiind un concept
fundamental, în vreme ce alţii propun să fie înlăturat. „Analiza funcţională ca metodă de cercetare
este validă din punct de vedere ştiinţific şi trebuie diferenţiată de suprastructura ce îi este adăugată
şi care îi impune nu o dată deformări”, specifică acelaşi dicţionar. Limba română este o limbă
bogată, de aceea se pot folosi cuvintele, expresiile corespunzătoare, adică cele ce exprimă clar sensul
noţiunilor „tehnice” folosite în lucrările de specialitate, prin urmare şi noţiunea de funcţiune se
justifică a fi utilizată în contextul prezentat, însă pentru evitarea oricărei confuzii, în lucrare se va
utiliza pentru: cercetare-dezvoltare, comercial, producţie, personal şi financiar-contabil, noţiunea de
domeniu care conform aceloraşi dicţionare înseamnă „sferă de activitate” şi care nu contravine
definiţiei dată funcţiunii în manualele de management.
De asemenea, în acelaşi scop, de a „întări”, de a „defini” fără echivoc noţiunea de funcţie, s-a
apelat, tot la dicţionarele de mai sus privind definirea noţiunii de funcţie matematică. Despre
această noţiune de funcţie, se arată că „exprimă corespondenţa între elementele a două mulţimi prin
care fiecărui element al unei mulţimi i se asociază un element al celeilalte”.
Dacă se ia mulţimea funcţiilor organizaţiei şi mulţimea domeniilor acesteia, se constată: că
fiecărei funcţii fundamentale a acesteia i se poate asocia, cel puţin o funcţie principală a unui

79
J. Garnier - Dictionnaire encyclopédiqué – Direction de L’ouvraye Larousse, Paris, 2001, pag 635

37
domeniu existent în organizaţie. Pentru exprimarea matematică s-a apelat la „Mica enciclopedie
matematică” 80 care, „referitor la funcţiile de mai multe variabile independente, se afirmă: fiind date
mulţimile M1, M2,....,Mn nevide, care pot fi diferite, se poate extrage câte un element x1 Є M1; x2 Є
M2, ......, etc., păstrându-se ordinea iniţială. Totalitatea acestor valori este denumită valoare vectorială
n-dimensională. Dacă fiecarei astfel de valori i se pune în corespondenţă o valoare a unui anumit
domeniu al valorilor, spunem că s-a definit o funcţie cu „n” variabile independente y=f(x1, x2, ....,
xn)”.
Preluând cele de mai sus şi transpunându-le în analiza valorii, prin similitudine, se consideră
că: M-reprezintă domeniile (sau funcţiunile) de: cercetare-dezvoltare, comercial, producţie, personal,
financiar-contabil, cărora li se pun în corespondenţă valorile ce caracterizează aceste domenii şi care,
în analiza valorii, nu sunt altceva decât funcţiile principale ale acestor domenii.
Astfel, cercetarea-dezvoltarea are un număr de funcţii care o caracterizează şi care arată ce
face, sau ce trebuie să facă acest domeniu şi nu ceea ce este, exprimat matematic astfel: F1, F2, F3,
..., Fn Є C-D. Aceste funcţii generează obiectivele derivate care se referă la rezultate şi sunt
cuantificate, nu exprimate la modul general. La modul general sunt exprimate funcţiile de orice
natură ar fi ele. La rândul lor, obiectivele derivate de gradul I, nu sunt altceva decât expresia
cuantificată a funcţiilor principale capabile să genereze activităţile-valoare, strict necesare realizării
obiectivelor derivate de gradul I şi II şi implicit a funcţiilor principale.
Cele exemplificate pentru domeniul cercetării-dezvoltării, sunt valabile şi pentru celelalte
domenii existente sau nu în cadrul unei organizaţii, deoarece, aşa cum se va arăta, funcţiile există şi
trebuie să le aibă sistemul, însă forma de operaţionalizare, de materializare constructivă, diferă de la
o organizaţie la alta, materializare ce are drept criteriu principal, costul, eficienţa.
De asemenea, organizaţia, prin funcţiile sale fundamentale, determină stabilirea cantitativă şi
valorică a obiectivelor sale generale, care corespund unei perioade, impunând dinamism şi
flexibilitate organizaţiei şi sistemului său managerial.
În acest sens se afirmă „fiecărei perioade de funcţionare a întreprinderii îi sunt caracteristice
anumite obiective fundamentale care pot fi evaluate din punct de vedere economic” 81 . Cuantificarea
obiectivelor generale este făcută, aşa cum se constată, pentru o anumită perioadă, corespunzătoare
cererii pieţii, nevoilor consumatorilor, urmând să fie redimensionate odată cu schimbările
economico-sociale care apar, din ce în ce mai des, pe când funcţiile fundamentale, odată stabilitate,
pot corespunde unui anumit ciclu de viaţă al organizaţiei, sau chiar pe toată durata sa de viaţă.
Se consideră, de asemenea, că cele aduse ca argumente referitor la utilizarea noţiunilor de
funcţie şi de funcţiune nu contravin nici principiilor lui H. Fayol stabilite cu un secol în urmă,
prezentate în studiul său „Administrarea industrială şi generală” şi care au avut la bază asigurarea
rentabilităţii maxime, atât pentru întreprindere, cât şi pentru salariat. H. Fayol punea bazele unui
minim de cunoştinţe ştiinţifice în management, arătând că funcţiile unei întreprinderi sunt: funcţia
administrativă, funcţia financiar contabilă, funcţia tehnică, funcţia comercială şi funcţia de asigurare
a securităţii, funcţii ce sunt caracteristice „structurii organizatorice funcţionale”, pe care nici H.
Fayol nu le-a impus ca fiind „tabu” pentru întreprinderi.
Acest lucru este dovedit şi din structurile funcţionale din diverse ţări, care şi-au construit aceste
structuri în funcţie de necesităţii. Astfel, nici Franţa, ţara de origine a lui H. Fayol nu i-a respectat
principiile, deşi în această ţară structurile organizatorice sunt predominant funcţionale (simple sau
complexe). În fig. nr. 6 este redată o astfel de structură a unei întreprinderi mijlocii din Franţa, din
care se desprinde clar tendinţa managementului francez, de adaptare a structurilor sale la cerinţele
actuale, prin apariţia compartimentului de „procese tehnologice”, amplasat în cadrul „Tehnic-ului”
şi a compartimentului de „sprijin”, specific lanţului de valori, ataşat funcţiunii Administrative,
precum şi a departamentului de Asigurare a calităţii prin care să răspundă cerinţelor impuse de
standardele ISO 9000 şi care este o componentă a organizării procesuale reflectată în structură, şi în
nici un caz o funcţie a organizaţiei. În acest sens se consideră necesar să se prezinte funcţiile

80
V. Postelnicu, S. Coatu . Mica enciclopedie matematică, Ed. Tehnică, 1980, pag 158
81
E.Burduş, G.Căprărescu - Fundamentele managementului organizaţiei, ed. Economică,1999, pag.161

38
 Director general

Tehnic Producţie Asigurarea calităţii Materiale

Cercetare-dezvoltare Fabricaţie Ingineria calităţii Sporirea

Laborator de subcontractanţilor sau
prelucrare furnizorilor
Controlul în timpul Controlul calităţii
Proces tehnologic fabricaţiei
Laborator de Aprovizionare
Întreţinerea instalaţiilor Auditul calităţii şi verificare
şi a echipamentelor prelucrarea informaţiilor
Depozitare
Ambalare, depozitare
Îmbunătăţirea calităţii

Administraţie Marketing Finanţe

Gospodărire Publicitate, reclamă

Perfecţionare resurselor Vânzări

Compartimente de sprijin Service

Figura nr. 5 Organigrama unei întreprinderi mijlocii din Franţa, preluată după Manualul calităţii, Ed. Tehnică, 1998, pag. 29

39
 managementului calităţii, ale procesului acestuia, definită de profesorul I. Ioniţă sunt:
• planificarea calităţii;
• organizarea activităţilor care asigură calitatea;
• coordonarea activităţilor prin care se asigură calitatea;
• antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii;
• ţinerea sub control a calităţii;
• asigurarea calităţii;
8280
• îmbunătăţirea calităţii.
Aceste funcţii personalizează procesul calităţii şi corespund, în parte, managementul general
(primele cinci), funcţii ce sunt materializate prin activităţile circumscrise compartimentelor
reprezentate în structura organizatorică. Dacă „asigurarea calităţii” este o funcţiune a organizaţiei,
atunci, indubitabil are funcţii principale menite să contribuie la dimensionarea funcţiei fundamentale
„practicarea unui management orientat către client”.
Tot în sprijinul celor afirmate se exemplifică şi apariţia de sine stătătoare a domeniului
„materiale”, ce iniţial aparţine comercialului şi care prin compartimentul său de „sporire a
subcontractanţilor sau furnizorilor” nu face altceva decât să răspundă unei necesităţi funcţionale
fundamentale şi anume „realizarea de mecanisme reciproc avantajoase cu stakeholderii”. În
concluzie, obiectul analizei valorii vizează stabilirea funcţiilor organizării procesuale în cadrul căreia
sunt cuprinse activităţile şi nu a organizării structurale.
Iată, deci, din punct de vedere constructiv, structurile se „mişcă” şi se adaptează mediului în
care acţionează prin intermediul funcţiilor sale fundamentale şi principale.
Această „mişcare” a dat şi continuă să dea structuri noi cum sunt: structurile matriceale,
structurile organice, reţea, etc..
Este necesar să se arate, că deşi nu există teoria legată de abordarea organizaţiilor prin prisma
funcţiilor acestora, H. Fayol nu a ignorat şi posibilitatea altor „abordări” având unele idei ce pot
constitui un fundament al viitoarei gândiri funcţionale.
Aceste idei ale lui H. Fayol sunt: „diviziunea şi disciplina muncii; responsabilitatea,
autoritatea şi unitatea de conducere; subordonarea intereselor particulare, interesului general;
remunerarea echitabilă a personalului în vederea stabilirii şi iniţiativei sale; centralizarea şi
ordonarea activităţilor”; 83 81 idei ce pot fi preluate şi transformate în funcţii fundamentale ale
organizaţiei, ca de exemplu cea referitoare la remunerarea salariaţilor, ce va constitui „funcţia de
motivare”, sau cea care se referă la subordonarea interesului particular celui general, care poate fi
încadrată în „funcţia de îmbunătăţire continuă a performanţelor globale ale organizaţiei”.
Un alt argument prin care se susţine că cele cinci funcţiuni nu pot fi considerate funcţii în
analiza valorii, este justificat şi de tendinţele manifestate astăzi în management. Una din aceste
tendinţe constă în externalizarea unor funcţiuni, cum ar fi: cercetarea-dezvoltarea, financiar-
contabilitatea. Ce se întâmplă în această situaţie, organizaţia va fi mai „săracă” în funcţii? În nici un
caz! Funcţiile fundamentale ale organizaţiei prin care aceasta îşi stabileşte legăturile cu mediul său
economico-social, există şi asigură prin ele, aşa cum s-a mai menţionat, stabilitate şi continuitate
organizaţiei, precum şi posibilitatea dimensionării obiectivelor cu care funcţiile fundamentale se află
într-o interdependenţă şi interacţiune ce nu poate fi evitată. Modul cum vor fi materializate unele
funcţii fundamentale, din punct de vedere constructiv, în special cele legate de funcţiile principale ale
domeniilor asupra cărora managementul trebuie să decidă, dacă unele domenii vor fi externalizate
sau nu, este o problemă legată de structura constructivă a organizaţiei şi care răspunde la întrebarea-
cum vor fi realizate obiectivele şi materializate funcţiile respective?-, pe când funcţia răspunde la
întrebarea-ce face, sau ce ar trebui să facă organizaţia. Funcţia nu poate fi externalizată deoarece
reprezintă relaţia cu mediul a organizaţiei. Insatisfacţiile managementului legate de costurile unei
funcţii îi determină pe aceştia să caute soluţii de materializare, fie printr-o reproiectare fundamentală

82
I. Ioniţă – Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, Ed. ASE, 2002, pag. 22,23
83
A. Carabulea, Gh. Rusitoru – Optimizarea conducerii sistemelor industriale, Ed. Didactică şi Pedagogică, 1976, pag. 8

40
fie prin externalizarea unor domenii sau activităţi. Ca exemplu, se dă funcţia fundamentală
„asigurarea resurselor materiale, financiare, umane şi informaţionale, necesare desfăşurării
proceselor de producţie”, arată obligativitatea managementului de a o susţine prin exercitarea
funcţiilor sale de prevedere, antrenare şi coordonare, prin care se asigură stabilirea resurselor
necesare, iar prin funcţia sa de organizare, se asigură atât combinarea acestor resurse, cât şi
desfăşurarea activităţilor de evidenţă şi control, în special a resursei financiare. Activităţile de
evidenţă şi control aparţin domeniului financiar contabil, iar dacă acest domeniu va fi externalizat
sau poziţionat în structura proprie, este o opţiune a managementului.
În acelaşi mod se pune şi problema funcţiei de „intensificare a caracterului creativ-inovativ”,
funcţie fundamentală fără de care, astăzi şi în viitor, nici o organizaţie nu-şi poate asigura
competitivitatea şi performanţa, în condiţiile în care concurenţa este atât de acerbă. Modul în care va
fi materializată această funcţie, prin poziţionarea în structura proprie a domeniului de CS-DT, sau
prin colaborare cu institute specializate, rămâne, de asemenea, o opţiune a managementului, care va
decide externalizarea sau nu. Pentru a puncta, o data în plus, deosebirea dintre funcţie în analiza
valorii şi funcţiune, se consideră util să se arate legătura dialectică dintre organizarea procesuală şi
cea structurală, componente ale sistemului organizatoric. “Organizarea procesuală constă, în esenţă,
în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de
obiective ale firmei.”84 Mai mult, organizarea procesuală este condiţionată de caracteristicile
obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt, iar realizarea acestor obiective iniţiază şi se integrează
într-un ansamblu de procese şi acţiuni. În această organizare, în opinia profesorilor şi specialiştilor în
management se încadrează funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. În analiza valorii
obiectivele generale sunt cele ce materializează funcţiile fundamentale, obiectivele derivate de gradul
I materializează funcţiile principale ale domeniilor, iar cele de ordinul II determină activităţile –
valoare. Prin urmare, domeniile (funcţiunile) au funcţii care trebuie să răspundă nevoilor sociale,
aşteptărilor consumatorilor. „Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor,
atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării
lor subdiviziunii organizatorice pe grupuri şi persoane”.85 Acestei forme de organizare nu i se aplică
analiza valorii, deoarece s-ar naşte confuzii şi în plus, organizarea structurală este consecinţa
variantelor de soluţii ce au la bază gândirea funcţională.
Pe clienţi, însă, nu-i interesează nici modul de organizare, nici dificultăţile întâmpinate de
organizaţii. Pentru necesităţile lor, pentru satisfacerea aşteptărilor pe care le au, clienţii solicită
produse şi servicii de calitate, funcţionale şi la preţuri competitive, produse şi servicii care sunt
fabricate în aceste organizaţii.
P. Drucker, o autoritate în domeniului managementului arată că „satisfacerea clientului
reprezintă misiunea oricărei afaceri…Ceea ce clientul gândeşte, crede şi doreşte în orice moment,
trebuie acceptat de către management ca un fapt obiectiv”.8682 Insensibilitatea unei organizaţii şi
implicit a managementului său faţă de nevoile clienţilor, consumatorilor, nu-i este favorabilă şi o
conduce spre pierderea poziţiei de piaţă, precum şi a imaginii sale, de cele mai multe ori, foarte greu
câştigată.
O altă autoritate, însă în ingineria valorii, L. W. Crum afirmă: „industria există numai pentru a
furniza clienţilor funcţiile pe care le solicită, iar tehnicile analizei valorii sunt deosebit de adecvate
pentru rezolvarea acestei probleme”. Iată că industria, organizaţiile, au funcţii menite să-l satisfacă
pe consumator, dar şi pe proprietar/manager.

2.2.3. Funcţii fundamentale, principale şi interne

Ceea ce este, de asemenea, necesar de menţionat, este legat de funcţiile fundamentale ale
organizaţiei, care, aşa cum precizează Th. Hougron că „toate sistemele au un ansamblu de

84
O. Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, 2001, pag 197
85
O. Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna Economică, 2001, pag 207
86
E.Burduş, G.Căprărescu: Fundamentele managementului organizaţiei, ed. Economică,1999, pag.247

41
funcţii”,87 83 şi trebuie să fie într-un număr suficient de mare pentru a stabili toate legăturile
organizaţiei cu mediul, pe de o parte, iar pe de altă parte, aceste funcţii, precum şi cele ale sistemelor,
în formularea lor, să surprindă mutaţiile şi tendinţele ce se manifestă la nivelul întregului sistem de
management.Comparată cu un produs industrial de mare complexitate (autoturism, strung, etc.),
organizaţia are funcţii similare cu acesta, prezentată în tabelul 2.1. (conform dicţionarelor
fundamental se explică prin “de bază, esenţial” şi de bază prin “fundamental, esenţial”).
Tabelul 2.1.
A.Funcţiile produsului de mare B. Funcţiile organizaţiei şi ale sistemului
complexitate8884 său managerial (propunere)
a)-funcţii de bază (exprimă nevoia a)-funcţii fundamentale (exprimă legătura
socială, valoarea de întrebuinţare) organizaţiei cu mediul)
b)-subfuncţii (ce aparţin b)-funcţii principale (ce aparţin sistemelor
subansamblurilor componente ale produsului) manageriale)
c)-funcţii elementare (aparţin reperelor) c)-funcţii interne (ce caracterizează cele
mai simple componente procesuale)
d)- ------------------------------------------- d)-funcţii sustenabile (funcţiile
managementului)

Th. Hougron arată că funcţiile elementare, purtătoare de costuri trebuie să fie riguros stabilite şi
reduse cât mai mult posibil, deoarece numărul lor prea mare, îngreunează analiza.
În abordarea funcţiilor elementare, de o foarte mare importanţă pentru proiectanţii de produse,
în faza de reconcepţie a acestora, când se stabilesc funcţiile pe care trebuie să le deţină produsele,
pentru a-i satisface pe consumator, o reprezintă şi determinarea limitelor maxime ale costurilor şi
minime ale preţurilor pentru a nu se afecta rentabilitatea acestora în procesul de negociere,
determinare ce implică şi cunoaşterea funcţiilor costurilor şi a preţurilor produselor/serviciilor.
Până în prezent în literatura economică nu sunt enunţate funcţiile costurilor şi ale preţurilor,
deşi se apelează la aceste funcţii la nivel teoretic ceea ce face necesară stabilirea şi cunoaşterea lor de
către proiectanţii de produse, pentru a se orienta spre acele soluţii capabile să maximizeze
performanţele produselor concomitent cu utilizarea eficientă a resurselor financiare, prim
minimizarea costurilor.
De ce această necesitate? Pentru că resursele financiare sunt limitate şi apelând la cunoştinţe şi
creativitate ele trebuie să asigure produse cu performanţe care să-i satisfacă pe consumatori.
a)- astfel, pentru costuri, autoarea propune funcţiile care vor sta în atenţia creatorilor şi a
celor din fabricaţie:
A- să reflecte eforturile reale de fabricare a produsului;
B- să fie dimensionate prin utilizarea celor mai noi norme şi normative, precum şi metode de
gestiune riguroase;
B)- pentru preţuri, funcţiile propuse de autoare şi care stau în atenţia comercialului, sunt:
A- să asigure competitivitatea produsului pe diverse pieţe;
B- să răspundă aşteptărilor şi puterii de cumpărare a consumatorilor;
C- să asigure profitul scontat;
D- să ofere posibilităţi de negociere.
Şi aceste funcţii propuse au rolul de a trezi interesul celor ce se ocupă în procesele de creaţie
sau negociere, dar mai ales a specialiştilor în costuri şi preţuri, de corectare şi enunţare a unor funcţii
noi.
Costurile, ca factor intern au o singură funcţie, sau două, dar preţurile care depăşesc graniţele
organizaţiei, în procesul de comercializare a produselor, au mai multe funcţii decât costurile, funcţii
care trebuie, prin preţul plătit pe produse, să-l satisfacă pe consumator. La nivelul unei organizaţii,
funcţiile interne ale costurilor producţiei trebuie astfel dimensionate, încât ele să reflecte cheltuielile

87
Th. Hougron – L’analyse de la valeur, Les Edition d’Organization Erolles, Paris, 1975, pag. 40
88
Th. Hougron – L’analyse de la valeur, Les Edition d’Organization Erolles, Paris, 1975, pag. 114-115

42
reale de organizare şi administrare, deoarece aceste cheltuieli influenţează competitivitatea
produselor şi implicit eficienţa organizaţiei..
Funcţiile interne, în reproiectarea/proiectarea managementului organizaţiilor vor fi stabilite de
membrii colectivului de analiză, fiind specifice proceselor ce se desfăşoară în organizaţia respectivă
şi trebuie să genereze, pe de o parte, activităţile-valoare strict necesare, iar pe de altă parte,
activităţile valoare să asigure materializarea funcţiilor principale ale sistemului căruia îi aparţin, încât
ele nu pot fi ignorate sub nici un aspect.
„Nu neglijaţi amănuntele, căci de amănunte depinde perfecţiunea şi ea nu este un amănunt”,
spunea la vremea sa Michelangelo Buonarroti. Prin urmare, cei ce vor practica metoda analizei
valorii nu trebuie să trateze cu indiferenţă funcţiile interne, generatoare de activităţi valoare şi de a
căror utilitate depinde funcţionarea organizaţiei.
Placa turnantă privind realizarea tuturor funcţiilor o constituie managementul cu funcţiile sale,
care trebuie să susţină realizarea tuturor funcţiilor şi implicit obţinerea eficienţei şi competitivităţii
organizaţiei.
Funcţiile managementului, specifice numai organizaţiilor, în metodologia analizei valorii vor fi
denumite funcţii sustenabile.
Ceea ce este de remarcat, este faptul că în mod conştient sau nu, clienţii percep în primul rând,
funcţiile organizaţiei cu care are legături de afaceri, îşi exprimă satisfacţiile sau insatisfacţiile de
modul în care sunt trataţi şi serviţi, remarcă gradul de creativitate şi implicare al personalului în
îndeplinirea cererilor lor, apreciază dotarea tehnică şi tehnologiile utilizate şi apoi îşi exprimă
părerile despre managementul acesteia.
Toate acestea contribuie la impunerea organizaţiei pe piaţă de către clienţi, situând-o în topul
organizaţiilor sau din contră, prin insatisfacţiile manifestate, o plasează la limita mediocrului sau
chiar la marginea interesului pentru ei, pentru societate, sortind-o falimentului.
Din cele prezentate reiese că toate sistemele au funcţii! Teatrul ca instituţie culturală, poate
avea funcţii fundamentale comune cu orice tip de organizaţie, însă funcţia care-l personalizează este
funcţia socială care are menirea de a schimba concepţiile, valorile, atitudinile celor ce-l
frecventează, cu efecte vizibile în cadrul familiilor şi al colectivităţilor de muncă din care fac parte,
contribuind la îmbunătăţirea climatului familial cât şi organizaţional, climat ce facilitează
materializarea funcţiilor culturii organizaţionale, prezentate în capitolul 2, subcapitolul 2.1. – cultura
organizaţională. 85 Şi familia are funcţiile sale, care conştientizate de membrii acesteia, împreună, vor
căuta modalităţile de realizare a nevoilor înscrise în „scara motivaţională” a lui Maslow, prin care
îşi vor obţine satisfacţiile şi aşteptările şi implicit un nivel de trai mai ridicat. Ceea ce este de
remarcat este că „familia însăşi, ca instituţie, şi-a pierdut mult din puterea socială, pe măsură ce
numeroase dintre funcţiile sale se transferau altor instituţii-educaţia, către şcoală, de exemplu” 86 87 .
Şi pădurea are funcţii! Principalele sale funcţii sunt: stabilizarea solului; purificarea aerului; habitatul
florei şi faunei; resurse economice. Necunoaşterea şi nerespectarea funcţiilor acesteia conduce la
dezastre naturale, aşa cum s-a constatat chiar în ţara noastră.
Şi Parlamentul are funcţii! Stabilirea funcţiilor celor două camere va reliefa suprapunerile de
funcţii, sau mai corect, dublarea lor, ceea ce va putea fi un argument solid pentru trecerea la un
Parlament Unicameral sau nu. Păstrarea celor două camere presupune însă o delimitare clară a
funcţiilor fiecărei camere. Şi cât de eficient ar fi, atât din punct de vedere al costurilor cât şi al
funcţionalităţii sale!
Dar o ţară poate avea funcţii? Privită ca un sistem macro-economic, o ţară are funcţii, iar
cunoaşterea şi ierarhizarea acestora de către guvernul său îi dau posibilitatea acestuia să elaboreze
strategii ale căror misiuni şi obiective, prin opţiunile stabilite să o situeze în rândul ţărilor dezvoltate,
în curs de dezvoltare sau subdezvoltate.

87
A. Toffler – Puterea în mişcare, Ed. Antet, 1995, pag. 19

43
 Gândirea funcţională îşi va dovedi utilitatea atât în proiectarea IMM-urilor şi a altor tipuri de
organizaţii, cât mai ales în noua formă de organizare “tip reţea” şi a celor ce se profilează în spectrul
economic, companiile virtuale, care vor impune un nomenclator specific de funcţii fundamentale ce
vor genera funcţiile principale ale site-urilor şi apoi funcţiile interne ale paginilor de web.

2.3. Costul funcţiilor

Cel de al doilea concept, de asemenea, constituind un element de noutate, introdus de această
metodă este costul funcţiei, ce reprezintă o parte a valorii şi care la nivelul organizaţiei, costul
funcţiei este dat de totalitatea cheltuielilor de regie, administraţie şi de comercializare a
producţiei.
Odată cu abordarea funcţională a produselor, L. Miles conştientizează pentru prima dată, că nu
sunt achiziţionate produsele, ci funcţiile acestora, transferate în valori de întrebuinţare menite dă
dea satisfacţii consumatorilor. Astfel, L. Miles arată că nu sunt plătite produsele, ci funcţiile acestora.
Spre deosebire de produse, unde costul funcţiei este dimensionat de cuantumul costurilor directe, în
reproiectarea sau proiectarea managementului organizaţiei, costurile funcţiilor principale ale
sistemelor sunt dimensionate pe baza cheltuielilor de regie, administraţie şi de comercializare, aşa
cum arată şi definiţia, cheltuieli care adesea scapă de sub control, având tendinţe prohibitive. În
procesul de vânzare cumpărare aceste costuri sunt foarte importante.
Apelând la metoda conducerii prin bugete, ce implică organizarea centrelor de gestiune, centre
ce în analiza valorii se recomandă să coincidă cu domeniile organizaţiei, iar în interiorul domeniilor
centrele să se dividă pe surse de finanţare, dau posibilitatea dimensionării economice, a funcţiilor
mult mai just. Abaterile costurilor funcţiilor faţă de costurile ideale îi orientează pe membrii
colectivului de analiza valorii spre variante de soluţii mult mai avantajoase, capabile să materializeze
funcţiile cu costuri proporţionale cu nivelul lor de importanţă, reducând ecartul abaterii. Trebuie însă
subliniat, că gestionarea riguroasă a cheltuielilor acestor centre, nu este posibilă fără utilizarea grupei
„9” din planul general de conturi. În raport cu contabilitatea financiară, conturile acestei grupe,
aparţin contabilităţii de gestiune şi au ca obiect înregistrarea şi analiza datelor contabilităţii interne,
în vederea furnizării informaţiilor necesare managementului organizaţiei pentru fundamentarea şi
adoptarea celor mai bune decizii.
Contabilitatea de gestiune este un instrument util în analiza valorii, deoarece pe baza
dimensionării economice a funcţiilor (costul lor), oferă membrilor colectivului posibilitatea de a
externaliza activităţile ce contribuie cu cheltuieli mari la formarea costurilor acestora, precum şi
optarea pentru activităţile-valoare ce pot alcătui un judicios lanţ al valorii, capabil să asigure eficienţa
şi performanţa managementului organizaţiei în ansamblul său.
Ca o concluzie ce se desprinde din conceptele cu care operează metoda analizei valorii în
reproiectarea managementului organizaţiei, autoarea îşi permite să definească organizaţia „ca un
ansamblu de funcţii fundamentale menite să-i asigure legătura nemijlocită cu mediul în cadrul
căruia acţionează, indiferent de variabilele care o influenţează, în vederea eficientizării şi
flexibilizării managementului acesteia, concomitent cu obţinerea performanţei şi a competitivităţii”.

44