Cele 18 greşeli care distrug startup-urile

Octombrie 2006, Paul Graham

Romanian Translation

(originally - The 18 Mistakes That Kill Startups)

În şedinţa de întrebări şi răspunsuri a unui discurs recent, cineva a întrebat ce cauzează startup-urile să
eşueze. După ce m-am gândit câteva secunde mi-am dat seama că e un fel de întrebare capcană. E
echivalent cu a întreba cum să faci un startup să reuşească-- dacă eviţi orice cauză a eşecului, vei reuşi--
iar tipul asta de întrebare e prea cuprinzător pentru a-i da un răspuns instantaneu.

Ulterior am realizat că ar putea ajuta să priveşti problema din această direcţie. Dacă ai o listă cu toate
lucrurile pe care nu ar trebui să le faci, poţi transforma asta într-o reţetă pentru a reuşi doar prin negare.
Şi această formă de listă s-ar putea să fie mai utilă în practică. E mai uşor să te prinzi făcând ceva care n-
ar trebui să faci decât să îţi aminteşti mereu să faci ceea ce trebuie. [1]

Într-un sens există o singură greşeală care omoară startup-urile: aceea de a nu face ceva ce utilizatorii îşi
doresc. Dacă faci ceva ce utilizatorii îşi doresc, probabil că te vei descurca, indiferent de ceea ce faci sau
ceea ce nu faci. Şi dacă nu faci ceva care utilizatorii să-şi dorească, atunci eşti mort, indiferent de ceea ce
faci sau ceea ce nu faci. Deci de fapt acest eseu e o listă cu 18 lucruri care determină start-up-urile să nu
facă ceea ce îşi doresc utilizatorii. Aproape toate eşecurile au la bază asta.

1. Un singur fondator

Ai remarcat vreodată cât de puţine startupuri de succes au fost fondate de către doar o persoană? Chiar
şi companii unde lumea crede că a fost un singur fondator, gen Oracle, se dovedesc a avea mai mulţi la o
cercetare amănunţită. Pare puţin probabil ca acest lucru să fie o coincidenţă.

Ce e greşit în a avea un singur fondator? Pentru început, acest lucru reprezintă un vot al lipsei de
încredere. Probabil înseamnă că fondatorul nu a putut convinge pe nici unul dintre prietenii lui să
înceapă o companie cu el. Acest lucru e destul de alarmant, deoarece prietenii lui sunt cei care îl cunosc
cel mai bine.
Dar chiar şi dacă prietenii fondatorului s-au înşelat cu toţii şi compania reprezintă un pariu sigur, el tot
este în dezavantaj. A începe o companie e un lucru prea dificil pentru a fi realizat de o singură persoană.
Chiar dacă ai putea face toată munca de unul singur, ai nevoie de colegi pentru a face cu ei şedinţe de
brainstorming, pentru a te răzgândi când vrei să iei decizii stupide, şi să te înveselească când lucrurile
merg prost.

Ultima s-ar putea să fie şi cea mai importantă. Momentele cele mai dificile într-un start-up sunt atât de
dificile încât puţini dintre noi ar fi în stare să le tolereze pe cont propriu. Când există fondatori multipli,
spiritul de echipă îi conectează într-un mod care pare să violeze orice lege de conservare. Fiecare
gândeşte "Nu pot să-mi dezamagesc prietenii." Aceasta e una dintre cele mai puternice forţe a naturii
umane, şi ea lipseşte când există un singur fondator.

2. Locaţie proastă

Startup-urile prosperă în anumite locuri ci nu în altele. Silicon Valley domină clasamentele, apoi Boston,
apoi Seattle, Austin, Denver, şi New York. După asta nu prea mai există alte locuri. Chiar şi în New York
numărul de startupuri pe cap de locuitor e probabil a douăzecea parte comparativ cu Silicon Valley. În
oraşe precum Houston şi Chicago şi Detroit, indicatorul devine prea mic pentru a fi măsurat.

De ce este aşa de bruscă căderea? Probabil pentru acelaşi motiv pentru care el se manifestă şi în alte
domenii. Care este cel de-al şaselea centru de modă în Statele Unite? Cel de-al şaselea centru pentru
ulei, finanţe, sau publicare? Oricare ar fi, ele sunt aşa de departe de vârf încât ar fi înşelător pur şi simplu
să ne referim la ele ca centre.

E o întrebare interesantă de ce oraşele devin huburi de startup, dar motivul pentru care startup-urile
prosperă în ele e probabil acelaşi ca şi pentru orice altă industrie: e locul în care sunt experţii.
Standardele sunt mai ridicate; oamenii sunt mai deschişi spre ceea ce vrei să faci; tipul de oameni pe
care ai vrea să îi angajezi locuiesc acolo; industriile care îţi suportă activitatea sunt acolo; oamenii cu
care te întâlneşti din întâmplare sunt în acelaşi domeniu de activitate. Indiferent care ar fi exact motivele
pentru care aceşti factori se combină pentru a ridica pe val startup-urile în Silicon Valley şi pentru a le
distruge în Detroit, e clar că aşa se întâmplă, uitându-ne la numărul de startup-uri pe cap de locuitor în
oraşele respective.
3. Nişă marginală

Majoritatea grupurilor care aplică la Y Combinator suferă de o problemă comună: alegerea unei nişe de
dimensiuni mici, obscure, cu speranţa evitării competiţiei.

Dacă ai observat copii mici jucând sport, ai observat poate că sub o anumită vârstă le e frică de minge.
Când mingea vine lângă ei, instinctual ei se feresc de ea. Nu am reuşit să prind multe pase când eram un
puşti de opt ani, deoarece de fiecare dată când o minge venea în direcţia mea, obişnuiam să închid ochii
şi să ţin mănuşa sus mai mult în scop de protecţie decât cu scopul de a o prinde.

Alegerea unui proiect marginal e echivalentul în lumea startupului a strategiei mele de opt ani pentru a
trata bilele zburătoare. Dacă faci ceva bun, vei avea competitori, deci mai bine recunoaşte acest lucru
încă de pe acum. Nu poţi evita competiţia decât dacă eviţi ideile bune.

Cred că această teamă faţă de problemele mari e mai mult la nivel subconştient. Nu e ca şi cum oamenii
s-ar gândi la idei mari dar ar alege unele mai mici deoarece par mai sigure. Subconştientul tău nici măcar
nu te va lăsa să te gândeşti la idei măreţe. O soluţie ar putea fi să te gândeşti la idei fără să te implici pe
tine. Care ar fi o idee bună pentru altcineva care ar dori un startup?

4. Idee derivată

Multe dintre cererile pe care le primim sunt imitaţii ale unei companii existente. E într-adevăr o sursă de
idei, dar nu cea mai bună. Dacă ne uităm la originile startupurilor de succes, puţine au pornit ca imitaţie
a unui alt startup. De unde şi-au luat ideile? De obicei dintr-o problemă specifică, nerezolvată, pe care
fondatorii au identificat-o.

Startup-ul nostru realiza software pentru realizarea magazinelor online. Când am început, competiţia nu
exista; puţinele site-uri de unde puteai comanda online erau făcute manual, cu o cheltuială uriaşă, de
către consultanţi web. Am ştiut că dacă cumpărăturile online se vor lansa vreodată, aceste site-uri vor
trebui să fie generate de un software, şi ne-am apucat să scriem unul. Abordarea noastră a fost destul de
directă.
Se pare că cele mai bune probleme de rezolvat sunt cele care te afectează pe tine personal. Apple s-a
întâmplat fiindcă Steve Wozniak şi-a dorit un calculator, Google deoarece Larry şi Sergey nu puteau găsi
lucruri online, Hotmail fiindcă Sabeer Bhatia şi Jack Smith nu puteau să interschimbe emailuri la lucru.

Deci în loc să faci o copie de Facebook, cu câteva variaţiuni pe care Facebook le-a ignorat cu bună
cuviinţă, încearcă să găseşti idei din cealaltă direcţie. În loc de a începe companii şi de a lucra în sens
invers la problemele care le rezolvă, caută mai întâi probleme şi pe urmă imaginează-ţi companii care să
le rezolve. [2] Despre ce se plâng oamenii? Ce îţi doreşti să fi existat?

5. Încăpăţânare

În anumite domenii calea de a reuşi este de a avea o viziune a ceea ce vrei să faci, şi să menţii această
viziune indiferent de ce dificultăţi întâlneşti. A lansa startup-uri nu e unul din aceste domenii. Abordarea
de a îţi păstra viziunea funcţionează pentru un scop de genul medaliei de aur la Olimpiadă, unde
problema e bine definită. Startup-urile sunt mai mult precum ştiinţa, unde trebuie să urmăreşti indiciile
în orice direcţie te conduc.

Deci nu deveni prea ataşat de planul tău original, deoarece este probabil greşit. Majoritatea companiilor
de succes sfârşesc prin a face ceva diferit de ceea ce au intenţionat iniţial-- de multe ori aşa de diferit
încât nici măcar nu pare că e vorba de aceeaşi companie. Trebuie să fii pregătit să vezi ideea mai bună în
momentul când ea soseşte. Şi partea cea mai dificilă a acestui proces e de multe ori să-ţi distrugi vechea
idee.

Dar deschiderea la idei noi trebuie să fie calibrată exact. A comuta la o idee nouă în fiecare săptămână ar
fi în aceeaşi măsură un lucru fatal. Există un tip de test extern pe care ai putea să-l foloseşti? O metodă
ar fi să te întrebi dacă noua idee conţine o formă sau alta de progres. Dacă în fiecare idee nouă vei fi în
stare să reutilizezi ceea ce ai construit în iteraţiile anterioare, atunci probabil că te afli în cadrul unui
proces care converge. Pe când dacă tot începi de la zero de fiecare dată, atunci acest lucru e un semn
negativ.

Din fericire există cineva pe care poţi să te bazezi pentru un sfat: utilizatorii tăi. Dacă te gândeşti să te
transformi într-o nouă direcţie şi utilizatorii tăi par interesaţi de acest lucru, e probabil un pariu bun.
6. Angajarea programatorilor nepotriviţi

Am uitat să includ acest item în versiunile mai incipiente ale listei, deoarece aproape toţi fondatorii pe
care îi ştiu sunt programatori. Acest lucru nu e o problemă serioasă pentru ei. S-ar putea să angajeze
accidental pe cineva nepotrivit, dar nu va omorî compania. La o adică ei pot să facă ceea ce se cere pe
cont propriu.

Dar când mă gândesc la ceea ce a omorât majoritatea startup-urilor în e-commerce la începutul anilor
'90, acest lucru a fost reprezentat de programatorii nepotriviţi. O mare parte din aceste companii au fost
lansate de oameni de afaceri care credeau că modul în care startup-urile funcţionează e dat de modelul
clasic în care ai o idee bună şi apoi angajezi programatori pentru a o implementa. De fapt e mult mai
dificil decât pare -- aproape imposibil de greu de fapt -- pentru că oamenii de afaceri nu pot să facă
diferenţa dintre programatorii buni şi cei răi. Nici măcar nu primesc şansa de a îi angaja pe cei buni,
fiindcă nici un programator bun nu va dori să aibă ca slujbă implementarea viziunii unui om de afaceri.

În practică ceea ce se întâmplă e că omul de afaceri alege oameni pe care îi crede buni programatori
(spune chiar aici în CV-ul său că e un Microsoft Certified Developer) dar care nu sunt. Apoi sunt
mistificaţi în a afla că startupul lor pică precum un bombardier din al doilea război mondial în timp ce
competitorii trec pe lângă ei precum un avion cu reacţie. Acest tip de startup e în aceeaşi poziţie ca şi o
companie mare, dar fără nici unul din avantajele ei specifice.

Deci cum alegi programatori buni dacă nu eşti un programator? Nu cred că există vreun răspuns.
Aproape aş fi zis că trebuie să găseşti un programator bun pentru a te ajuta să angajezi oameni. Dar dacă
nu poţi recunoaşte programatorii buni, cum o să fii în stare vreodată să faci asta?

7. Alegerea platformei greşite

O problemă asemănătoare (deoarece tinde să fie realizată de către programatorii răi) este alegerea
platformei greşite. De exemplu, cred că o grămadă de start-upuri din timpul exploziei .com s-au sinucis
prin decizia de a construi aplicaţii server în Windows. Hotmail a rulat pe FreeBSD timp de ani de zile
după ce Microsoft a cumpărat proiectul, probabil deoarece Windows nu putea suporta traficul intens.
Dacă fondatorii Hotmail ar fi trebuit să aleagă Windows, ei ar fi fost depăşiţi de concurenţă.
PayPal a trecut pe lângă acest glonţ foarte aproape. După ce s-au reunit cu X.com, noul CEO dorea să
facă tranziţia la Windows --chiar şi după ce cofondatorul PayPal Max Levchin a arătat că software-ul lor
se scala doar 1% pe Windows comparativ cu Unix. Din fericire pentru PayPal, au făcut tranziţia CEO-ului
în schimb.

Platforma este un cuvânt vag. Ar putea reprezenta un sistem de operare, sau un limbaj de programare,
sau un "framework" construit deasupra unui limbaj de programare. Implică ceva care atât suportă cât şi
limitează, precum fundaţia unei case.

Lucrul care şochează în legătură cu platformele e faptul că mereu există unele care par celor neavizaţi ca
fiind alegeri ok, responsabile, şi care totuşi, precum Windows în anii '90, te vor distruge dacă le alegi.
Appleţii Java au fost probabil exemplul cel mai spectacular. Tehnologia respectivă trebuia să reprezinte
noul mod de a trimite aplicaţii prin reţea. Probabil că a omorât aproape 100% din start-up-urile care au
crezut acest lucru.

Cum alegi platformele corecte? Metoda uzuală este de a angaja programatori buni şi a le da mână liberă
în a-şi alege platforma. Dar există un truc care ar putea fi folosit dacă nu eşti un programator: vizitează
un departament de computer science şi vezi ce se foloseşte în proiectele de cercetare.

8. Lansare lentă

Companii de toate mărimile au mari dificultăţi în realizarea software-ului. E un lucru intrinsec acţiunii de
a programa; software-ul e întotdeauna 85% gata. E necesar un efort de voinţă pentru a sparge această
barieră şi a release-ui ceva către utilizatori. [3]

Startup-urile inventează tot felul de scuze pentru a amâna lansarea. Majoritatea sunt echivalente cu cele
pe care oamenii le folosesc pentru a amâna lucrurile importante pe care le au de făcut în viaţa de zi cu
zi. Există mereu o scuză, care trebuie să se întâmple înainte. Posibil. Dar dacă software-ul ar fi 100%
terminat şi gata de lansare la apăsarea unui buton, s-ar mai aştepta ceva?

Un motiv pentru a lansa ceva rapid este acela că te forţează de fapt să termini o cantitate de muncă.
Nimic nu este terminat cu adevărat decât atunci când este lansat; poţi vedea asta prin graba şi munca
care sunt depuse de fiecare dată când se doreşte orice lansat, indiferent cât de finalizat se credea a fi
proiectul respectiv. Celălalt motiv pentru care trebuie să lansezi produsul e că doar interacţiunea dintre
ideea ta şi utilizatori te ajută să obţii o înţelegere completă.

Mai multe probleme distincte se manifestă ca întârzieri în lansare: o productivitate sau un randament
prea mic; neînţelegerea problemei cu adevărat; teama de a trebui să ai de a face cu utilizatorii; teama de
a fi judecat; munca simultană la prea multe lucruri diferite; perfecţionism excesiv. Din fericire toate se
pot combate prin simpla metodă de a te forţa să lansezi ceva destul de rapid.

9. Lansare prea rapidă

Lansarea prea lentă a omorât probabil de o sută de ori mai multe start-up-uri decât a făcut-o lansarea
prea rapida, dar e posibil să lansezi prea rapid. Pericolul aici constă în ruinarea reputaţiei. Lansezi ceva,
iar cei pasionaţi de noua tehnologie încearcă noul produs, şi dacă sunt dezamăgiţi s-ar putea să nu se
mai întoarcă niciodată.

Deci ce reprezintă minimum necesar pentru o lansare? Sugerăm ca startup-urile să se gândească despre
ce planifică să realizeze, să identifice un nucleu care e atât (a) util pe cont propriu cât şi (b) ceva care să
poată fi incremental expandat în întreg proiectul, iar apoi să realizeze acest nucleu cât mai rapid cu
putinţă.

Aceasta este modalitatea pe care eu (cât şi mulţi alţi programatori) o folosim pentru a scrie software.
Gândeşte-te la scopul general, după care începe prin a scrie cel mai mic subset care face ceva util. Dacă
e un subset, va trebui să-l scrii oricum, deci în cel mai rău caz nu-ţi vei pierde timpul. Dar mult mai
probabil vei descoperi că implementarea unui subset funcţional este bună pentru moral, şi în acelaşi
timp te ajută să vezi mai clar cum ar trebui să funcţioneze restul.

Pasionaţii de tehnologie pe care trebuie să îi impresionezi sunt destul de toleranţi. Nu se aşteaptă ca un

produs nou lansat să facă totul; el trebuie doar să facă ceva.

10. A nu avea un user specific în minte

Nu poţi construi lucruri care să fie plăcute de utilizatori fără să îi înţelegi. Am menţionat mai devreme că
cele mai de succes start-up-uri par să fi început prin încercarea de a rezolva o problemă de care s-au
lovit fondatorii ei. Probabil că există o regulă aici: probabil că vei crea valoare într-o proporţie care să
reflecte măsura în care înţelegi problema pe care încerci să o rezolvi, şi problemele pe care le înţelegi cel
mai bine sunt cele ale tale. [4]

Aceasta e doar o teorie. Ce nu e o teorie e reprezentat de afirmaţia opusă: dacă încerci să rezolvi
probleme pe care nu le înţelegi, eşti deja în bucluc.

Şi totuşi un număr surprinzător de fondatori par dispuşi să presupună că cineva, nu ştiu exact cine, vor
dori ceea ce ei construiesc. E dorit cumva de fondatori? Nu, ei nu reprezintă piaţa ţintă. Cine atunci?
Adolescenţii. Oamenii care sunt interesaţi de evenimente locale (acest scenariu fiind una din cele mai
dese capcane). Sau clienţii "corporatişti". Care clienţi corporatişti? Staţiile de benzină? Studiourile de
film? Industria armamentului?

Poţi desigur să construieşti ceva pentru useri când tu nu eşti unul dintre ei. Noi am făcut acest lucru. Dar
ar trebui să realizezi că te aventurezi într-un teritoriu periculos. Practic este un zbor pe baza
instrumentelor, deci ar trebui (a) să schimbi conştient vitezele, în loc de a te baza pe intuiţie cum ai face
în mod normal, şi (b) să te uiţi la instrumente.

În acest caz instrumentele sunt reprezentate de useri. Când faci design pentru alţi oameni trebuie să fii
empiric. Nu mai poţi ghici ce va funcţiona şi ce nu; trebuie să găseşti utilizatorii şi să măsori răspunsurile
lor. Deci dacă vei face ceva pentru adolescenţi sau clienţi "corporatişti" sau un alt grup care nu te
include, trebuie să fii în stare să convingi anumiţi utilizatori specifici în a-ţi folosi ceea ce faci tu. Dacă nu
poţi face acest lucru, eşti pe o cale greşită.

11. Colectarea unui capital prea redus

Majoritatea start-up-urilor de succes acceptă infuzii de capital la un anumit moment. La fel ca existenţa
a cel puţin doi fondatori, se pare că acest lucru e prielnic, statistic. Cât de mult ar trebui să primeşti,
totuşi?
Infuzia de capital se măsoară în timp. Fiecare startup care nu este profitabil (incluzându-le în faza lor
iniţială aproape pe toate) are un anumit interval de timp înainte ca banii să se termine şi să fie nevoie să
se oprească proiectul. Acest concept este uneori referit ca "pista de rulare", şi folosit în expresii precum
"Cât mai ai din pista de rulare?". E o metaforă bună, fiindcă îţi aduce aminte că atunci când banii se
termină, trebuie să fii ori zburând, ori mort.

Prea puţini bani înseamnă ceva insuficient pentru a putea zbura. Ce înseamnă a zbura depinde de la caz
la caz. De obicei înseamnă a avansa la un nivel vizibil superior: dacă tot ce ai este o idee, atunci un
prototip funcţional; dacă ai un prototip, atunci lansarea; dacă eşti lansat, atunci creştere semnificativă.
Depinde de investitori, deoarece cât timp nu eşti profitabil, pe ei trebuie să îi convingi.

Deci dacă accepţi bani de la investitori, trebuie să iei suficienţi pentru a te duce la nivelul următor,
indiferent care e acela. [5] Din fericire ai un anumit control asupra sumei pe care o cheltuieşti, precum şi
ce reprezintă următorul pas. Sfătuim start-up-urile să-şi propună în ambele cazuri ţinte moderate, iniţial:
cheltuie practic nimic, şi fă din scopul iniţial construirea unui prototip solid. Acest lucru dă flexibilitate
maximă.

12. Cheltuieli prea mari

E dificil în a deosebi cheltuielile prea mari faţă de colectarea unui capital redus. Dacă rămâi fără bani,
poţi zice că oricare dintre ele a fost cauza. Singura modalitate prin care poţi să-ţi dai seama care dintre
ele e aplicabilă e prin comparaţie cu alte start-up-uri. Dacă ai strâns cinci milioane şi ai rămas fără bani,
probabil că ai cheltuit prea mult.

A arde prea mulţi bani nu mai e ceva la fel de obişnuit precum obişnuia să fie în trecut. Se pare că
fondatorii au învăţat lecţia respectivă. În plus, devine din ce în ce mai ieftin să începi un startup. Deci în
momentul de faţă puţine startup-uri cheltuie prea mult. Nici una dintre cele pe care le-am fondat până
acum. (Şi nu fiindcă facem investiţia iniţială mică; multe dintre ele au continuat să atragă investiţii în
runde suplimentare.)

Metoda clasică prin care poţi arde banii e aceea de a angaja o mulţime de oameni. Acest lucru te muşcă
de două ori: pe lângă creşterea costurilor, te încetineşte --deci bani care sunt consumaţi mai rapid ar
trebui de fapt să dureze mai mult. Majoritatea hackerilor înţeleg de ce se întâmplă acest lucru; Fred
Brooks a explicat acest fenomen în cartea The Mythical Man-Month.
Avem trei sugestii generale despre angajare: (a) nu fă acest lucru dacă îl poţi evita, (b) plăteşte oamenii
preferabil cu acţiuni decât prin salariu, nu doar pentru a economisi bani, ci pentru că îţi doreşti acel tip
de oameni care sunt suficient de devotaţi încât să prefere acest lucru, şi (c) angajează doar oameni care
ori vor scrie cod, ori vor ieşi afară în piaţă şi vor aduce noi useri, deoarece acestea sunt singurele lucruri
de care ai nevoie în faza iniţială.

13. Colectarea unui capital prea mare

E evident cum te pot omorî prea puţini bani, dar există conceptul de a avea prea mulţi?

Da şi nu. Problema nu e aşa de dură în ceea ce priveşte banii propriu-zişi, ci mai mult cu sursa de unde
vin. Precum un investitor a spus la o conferinţă Y Combinator, "Odată ce primeşti câteva milioane de
dolari din banii mei, ceasul ticăie." Dacă investitorii investesc în tine, nu te vor lăsa să pui banii în bancă
şi să continui să operezi ca doi tipi trăind într-un mod simplu. Ei vor ca acei bani să muncească. [6] Cel
puţin te vei muta într-un office corespunzător, şi vei angaja mai mulţi oameni. Acest lucru va schimba
atmosfera, şi nu neapărat în mai bine. Acum majoritatea oamenilor vor fi angajaţi, comparativ cu
fondatori în scenariul anterior. Nu vor avea acelaşi nivel de devotament; va fi nevoie să li se spună ce să
facă; vor începe să se angreneze în jocurile politice ale office-ului.

Când strângi o sumă mare de bani, compania ta se mută în centrul oraşului şi are copii.

Poate chiar mai periculos, odată ce ai primit mulţi bani devine mai dificil să schimbi direcţia. Să
presupunem că planul tău iniţial era să vinzi ceva la companii. După ce primeşti bani de la investitori
angajezi o echipă de vânzări pentru a face acest lucru. Ce se întâmplă acum dacă îţi dai seama că ar
trebui să produci pentru consumatori în loc de companii? E un tip complet diferit de vânzări. Ceea ce se
întâmplă, în practică, e că nu realizezi acest lucru. Cu cât ai mai mulţi oameni, cu atât mai mult stai
orientat în aceeaşi direcţie.

Alt dezavantaj al investiţiilor mari este timpul pe care ele îl ocupă. Timpul necesar pentru a aduna bani
creşte odată cu suma. [7] Când suma se ridică la milioane de dolari, investitorii devin foarte precauţi.
Investitorii nu spun niciodată da sau nu; doar te angrenează într-o conversaţie aparent fără de sfârşit.
Adunarea de capital este aşadar foarte consumatoare de timp, şi aşadar reprezintă mai multă muncă
decât start-up-ul în sine, probabil. Şi nu vrei să îţi petreci tot timpul discutând cu investitorii în timp ce
competiţia şi-l petrece construind lucruri.

Sfătuim fondatorii care doresc să primească bani de la investitori să accepte prima ofertă rezonabilă pe
care o primesc. Dacă obţii o ofertă de la o firmă reputabilă, la o valoare de piaţă rezonabilă, fără nici un
fel de termeni care să te facă să ridici din sprâncene, accept-o pur şi simplu şi continuă cu construirea
companiei. [8] Cui îi pasă că poţi obţine ceva cu 30% mai bun în altă parte? Economic vorbind, start-up-
urile sunt un joc totul-sau-nimic. Negocierea cu investitorii este o pierdere de timp.

14. Management prost al investitorilor

Ca fondator, trebuie să îţi manage-uieşti investitorii. Nu ar trebui să îi ignori, deoarece s-ar putea să aibă
sfaturi interesante. Dar nici nu ar trebui să îi laşi să conducă compania. Acest lucru e treaba ta. Dacă
investitorii ar avea o viziune suficientă pentru a conduce companiile pe care le fondează, de ce nu au
făcut ei acest lucru pe cont propriu?

A enerva investitorii ignorându-i e probabil mai puţin periculos decât a le ceda în pretenţiile lor absurde.
În startupul nostru am preferat mai mult prima variantă. O mare parte din energia noastră s-a pierdut în
dispute cu investitori şi nu a fost focalizată în produs. Dar acest lucru a fost mai puţin costisitor decât ar
fi fost dacă le-am fi cedat, ceea ce probabil ar fi distrus compania. Dacă fondatorii ştiu ce fac, e mai bine
să ai jumătate din atenţia lor focalizată pe produs, decât alternativa --întreaga atenţie a investitorilor
(care nu ştiu ce fac).

Cât de mult trebuie să munceşti în relaţiile cu investitorii depinde de obicei de suma de bani pe care ai
acceptat-o de la ei. Când aduni sume importante, investitorii primesc o parte importantă din controlul
companiei. Dacă reuşesc să obţină o majoritate, ei devin efectiv şefii fondatorilor. În cazul mai des
întâlnit în care fondatorii şi investitorii sunt reprezentaţi în mod egal şi votul decizional e luat de
directori neutri externi, tot ceea ce trebuie să facă investitorii e să convingă directorii externi, şi e de
ajuns pentru a controla compania.

Dacă lucrurile merg bine, aceste aspecte nu ar trebui să conteze. Atât timp cât pari a avansa destul de
rapid, majoritatea investitorilor te vor lăsa în pace. Dar lucrurile nu merg întotdeauna bine în start-up-
uri. Investitorii au creat probleme chiar şi pentru companiile de succes. Unul dintre exemplele faimoase
este Apple, al cărui board de conducere a făcut o greşeală aproape fatală în a-l concedia pe Steve Jobs.
Aparent chiar şi Google a avut câteva necazuri, iniţial, cu proprii săi investitori.

15. Sacrificarea utilizatorilor pentru un profit (presupus)

Când am spus la început că dacă faci ceva care să fie plăcut de utilizatori, va fi ok, s-ar putea să fi
observat că nu am pomenit nimic despre a avea un model de business corespunzător. Asta nu fiindcă
realizarea banilor e neimportantă. Nu sugerez ca fondatorii să înceapă companii fără nici o şansă de a
face bani cu scopul de a se descotorosi de ele înainte de a se prăbusi. Motivul pentru care le spunem
fondatorilor să nu se îngrijoreze referitor la modelul de afaceri, cel puţin la început, e acela că a face
ceva care să fie plăcut de utilizatori e mult mai dificil.

Nu ştiu de ce este aşa de greu să faci ceva care să placă oamenilor. Se pare că ar trebui să fie ceva direct.
Dar ne putem da seama cât de dificil este uitându-ne la câte start-up-uri reuşesc acest lucru.

Deoarece a face ceva care să fie plăcut de utilizatori e mult mai dificil decât a face bani din asta, ar trebui
ca fondatorii să lase grija modelului de afacere pentru mai târziu, la fel cum ai lăsa o funcţionalitate
trivială dar buclucaşă pentru versiunea 2. În versiunea 1, rezolvă problema centrală. Şi problema
centrală într-un startup e modul în care să se creeze avere (= cât de mult îşi doresc oamenii ceva *
numărul acelora care vor aşa ceva), nu cum să converteşti averea în bani.

Companiile care câştigă sunt cele care pun utilizatorii primii. Google, de exemplu. Ei au reuşit să facă
căutarea să funcţioneze, şi de-abia apoi s-au îngrijorat cum să facă bani din asta. Şi totuşi anumiţi
fondatori de companii tot mai cred că e iresponsabil să nu pui accent pe modelul de afaceri încă de la
început. Sunt deseori încurajaţi în acest demers de către investitori a căror experienţă provine din
industrii mult mai puţin maleabile.

Este iresponsabil să nu te gândeşti la un model de afacere. Doar că e de zece ori mai iresponsabil să nu
te gândeşti la produs.

16. A nu dori să îţi murdăreşti mâinile

Aproape toţi programatorii şi-ar petrece timpul scriind cod, delegând altora sarcina nevoiaşă de a
extrage bani din asta. Şi nu doar cei leneşi. Larry şi Sergey au simţit aparent acelaşi lucru la început.
După ce şi-au dezvoltat noul lor algoritm de căutare, primul lucru pe care au încercat să-l facă a fost
acela de a convinge altă companie să-l cumpere.

A începe o companie? Yuck. Majoritatea hackerilor ar prefera mai degrabă doar să aibă idei. Dar precum
Larry şi Sergey au aflat, nu prea există o piaţă pentru idei. Nimeni nu are încredere într-o idee până când
nu o ambalezi într-un produs şi îl utilizezi pe acesta pentru a-l creşte într-o bază de utilizatori. Apoi
aceştia vor plăti enorm.

Poate că acest lucru se va schimba, dar mă îndoiesc că se va schimba foarte mult. Nu există nimic
precum utilizatorii pentru a convinge pe investitori. Nu e numai faptul că riscul e scăzut. Investitorii sunt
de asemenea oameni, şi le e dificil în a plăti unor tipi tineri milioane de dolari doar fiindcă sunt deştepţi.
Când ideea este ambalată într-o companie cu o grămadă de utilizatori, îşi pot spune că achiziţionează
utilizatori spre deosebire de inteligenţă, şi acest lucru e mai uşor pentru ei de suportat. [9]

Dacă vei atrage utilizatori, probabil va trebui să te ridici de la calculator şi să găseşti câţiva. E o muncă
neplăcută, dar dacă te poţi convinge să o faci vei avea o şansă mai mare de reuşită. În prima tură de
start-up-uri pe care le-am fondat, în vara lui 2005, majoritatea fondatorilor şi-au petrecut timpul
construindu-şi aplicaţiile. Dar a existat cineva care era plecat jumătate din timp vorbind cu executivi ai
companiilor de telefoane mobile, încercând să obţină înţelegeri de afaceri. Îţi poti imagina ceva mai
neplăcut pentru un hacker? [10] Dar a meritat, deoarece acest start-up pare să fie cel mai de succes
start-up al acelui grup, cu un ordin de magnitudine.

Dacă vrei să lansezi un startup, trebuie să te confrunţi cu realitatea că nu poţi doar coda. Cel puţin un
hacker va trebui să petreacă ceva timp realizând activităţi specifice lumii afacerilor.

17. Lupte între fondatori

Luptele între fondatori sunt surprinzător de obişnuite. În jur de 20% din start-up-urile pe care le-am
fondat au avut un fondator care a plecat. Se întâmplă aşa de des, încât ne-am schimbat atitudinea faţă
de transferul de proprietate al acţiunilor. Încă nu îl cerem, dar încurajăm fondatorii să îl facă tocmai
pentru a exista o modalitate ordonată în care oamenii să poată părăsi proiectul.

Totuşi un fondator care pleacă nu omoară neapărat start-up-ul. O grămadă de start-up-uri de succes au
trecut prin aşa ceva. [11] Din fericire este de obicei fondatorul cel mai puţin devotat care pleacă. Dacă
există trei fondatori şi unul dintre ei pleacă, nu este o mare tragedie. Dacă sunt doar doi şi unul pleacă,
sau un tip cu abilităţi tehnice critice părăşeşte proiectul, atunci acest lucru s-ar putea să se transforme
într-o problemă. Dar chiar şi cu acest lucru se poate supravieţui. Blogger a ajuns la o singură persoană, şi
a reuşit să revină.

Majoritatea disputelor pe care le-am văzut între fondatori ar fi putut fi evitate dacă ar fi fost mai atenţi
cu cine ar fi început o companie. Majoritatea disputelor nu sunt datorate situaţiilor ci oamenilor. Ceea
ce înseamnă că sunt inevitabile. Şi majoritatea fondatorilor care s-au ars cu asemenea dispute au avut
dubii, pe care şi le-au suprimat când au început compania. Nu suprima dubiile. E mult mai uşor să fixezi
problemele înainte ca compania să fie lansată, decât după. Deci nu include partenerul de viaţă în start-
up-ul tău fiindcă s-ar putea simţi lăsat pe dinafară altfel. Nu începe o companie cu cineva care nu-ţi
place, doar fiindcă deţine o abilitate tehnică de care ai nevoie şi te îngrijorezi că nu vei găsi pe altcineva.
Oamenii sunt cel mai important ingredient într-un startup, deci compromisuri la acest capitol nu trebuie
făcute.

18. Un efort pe jumătate

Start-up-urile eşuate despre care auzim majoritatea timpului sunt dintre cele mai spectaculare. Ele
reprezintă de fapt elita eşecurilor. Cel mai popular tip de eşec nu e cel care face greşeli spectaculare, ci
cel care nu face aproape nimic-- cel despre care nu auzim niciodată, deoarece era un proiect pe care
nişte tipi l-au pornit în timp ce lucrau în paralel la servici, însă nu au ajuns nicăieri cu el şi a fost gradual
abandonat.

Statistic, dacă vrei să eviţi eşecul, s-ar părea că cel mai important lucru pe care poţi să-l faci este să
renunţi la slujba ta din timpul zilei. Majoritatea fondatorilor start-up-urilor eşuate nu au renunţat la
slujbă, şi majoritatea celor reuşite au făcut acest lucru. Dacă eşecul unui start-up ar fi o boală,
comitetele medicale ar începe să emită avertismente referitor la slujbe.
Înseamnă acest lucru că ar trebui să renunţăm la slujbele din timpul zilei? Nu neapărat. Doar ghicesc,
însă cred că mulţi dintre aceşti indivizi care se văd fondatori nu ar avea tipul de determinare necesar
pentru a porni o companie, şi că în mintea lor, ei ştiu acest lucru. Motivul pentru care nu investesc mai
mult timp în start-up-ul lor e că ştiu că acest lucru ar fi o investiţie proastă. [12]

De asemenea ghicesc că ar fi un grup de oameni care ar fi reuşit dacă ar fi realizat saltul şi ar fi făcut
startup tot timpul, dar nu l-au realizat. Nu am nici o idee cât de larg este acest grup, dar dacă cazurile
[câştigător/caz de margine/fără speranţă] ar avea tipul de distribuţie la care te-ai aştepta, numărul de
oameni care ar fi reuşit (dacă ar fi renunţat la slujba din timpul zilei) e probabil cu un ordin de
magnitudine mai mare decât numărul celor care chiar au făcut-o. [13]

Dacă acest lucru e adevărat, majoritatea startup-urilor care ar putea reuşi eşuează fiindcă fondatorii nu
îşi devota întregul timp lor. Acest lucru e consistent cu ceea ce văd în jurul meu. Majoritatea start-up-
urilor eşuează fiindcă nu fac ceva care să placă utilizatorilor, şi motivul pentru care majoritatea nu fac
acest lucru e fiindcă nu încearcă suficient de mult.

Cu alte cuvinte, lansarea start-up-urilor e ca orice altă activitate. Cea mai mare greşeală pe care o poţi
face e să nu încerci suficient de tare. În măsura în care există un secret al succesului, acesta e să nu negi
această constatare.

Notiţe

[1] Aceasta nu este o listă completă a cauzelor eşecului, ci doar a celor care pot fi controlate. Există
câteva care nu pot fi, printre care inaptitudinea şi lipsa norocului.

[2] Ironic, una din variantele de Facebook care ar putea prinde la public e una dedicată exclusiv
studenţilor.

[3] Steve Jobs încercă să motiveze oamenii zicând "Artiştii adevăraţi finalizează arta." Aceasta e o frază
frumoasă, dar din fericire neadevărată. Multe opere de artă faimoase sunt neterminate. E un lucru
adevărat în medii care au deadline-uri presante, precum arhitectura sau realizarea de film, dar chiar şi
acolo oamenii tind să modeleze arta până când e în afara controlului lor.
[4] Există probabil şi un al doilea factor: fondatorii de startup tind să fie în extrema avansului tehnologic,
deci problemele pe care ei le întâlnesc sunt cu adevărat preţioase.

[5] Ar trebui sa iei mai mult decât crezi că vei avea nevoie, probabil cu 50% - 100% mai mult, deoarece
software-ul cere mai mult timp pentru a fi scris, şi timp mai îndelungat pentru a fi finalizat.

[6] Deoarece oamenii se referă deseori la noi ca investitori, ar trebui să specific că nu suntem.
Investitorii investesc sume mari din banii altor oameni. Noi investim cantităţi mici din proprii bani,
precum investitorii de tip înger ("angel" -eng).

[7] Desigur nu liniar, căci altfel ar lua o veşnicie să strângi cinci milioane de dolari. În practică doar pare
că ia o veşnicie.

Deşi dacă ai include cazurile în care investitorii nu ar investi, ar lua literar o veşnicie în cazul median. Şi
poate aşa ar trebui, fiindcă pericolul urmăririi investiţiilor largi nu e doar acela că ia mult timp. Acesta
este doar cel mai bun scenariu. Pericolul real e consumarea unei cantităţi enorme de timp, şi obţinerea a
nimic în schimb.

[8] Anumiţi investitori oferă o cotaţie scăzută artificial pentru a vedea dacă ai tupeul să ceri mai mult. E
trist că anumiţi investitori joacă astfel de trucuri, dar anumiţi o fac. Dacă ai de a face cu un astfel de
investitor ar trebui să ripostezi în ceea ce priveşte valoarea cotaţiei.

[9] Să presupunem că fondatorii YouTube s-ar fi dus la Google în 2005 şi le-ar fi spus "Google Video are
un design prost. Daţi-ne 10 milioane de dolari şi vă vom spune ce greşeli aţi făcut." Ar fi fost luaţi în râs.
Optsprezece luni mai târziu, Google a plătit 1.6 miliarde pentru aceeaşi lecţie, parţial pentru că şi-au
putut zice că cumpără un fenomen, sau o comunitate, sau un lucru vag precum acestea.

Nu vreau să fiu dur cu Google. Au făcut mai bine decât competitorii lor, care acum s-ar putea să fi
pierdut cu totul barca video-urilor pe net.
[10] De fapt, da: a avea de a face cu guvernul. Dar companiile de telefonie se ocupă deja cu asta.

[11] Mult mai multe decât realizează oamenii, deoarece companiile nu fac publicitate cu aceste lucruri.
Ştiai de exemplu că Apple a avut iniţial trei fondatori?

[12] Nu îi dispreţuiesc pe aceşti oameni. Nici eu nu am determinare. Am fost de două ori foarte aproape
în a lansa companii după episodul Viaweb, şi în ambele cazuri am renunţat deoarece am conştientizat că
fără motivaţia sărăciei nu eram pur şi simplu dispus să îndur stresul unui startup.

[13] Deci cum ştii dacă ar trebui să fii în categoria oamenilor care să renunţe la slujbă, sau în cea mai
largă a celor care nu ar trebui? Obişnuiam să zic că acest lucru e dificil de judecat pe cont propriu şi că ar
trebui să cauţi sfat din exterior, până când mi-am dat seama că asta facem noi. Noi ne gândim la noi
înşine ca investitori, dar din orice altă direcţie, Y Combinator e un serviciu care sfătuieşte oamenii dacă
ar trebui sau nu să renunţe la slujba lor. S-ar putea să ne înşelăm, şi fără dubiu deseori ne înşelăm, dar
cel puţin pariem banii noştri pe propriile concluzii.

Mulţumiri lui Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo, şi Robert Morris pentru că au lecturat
versiuni anterioare.